INSTITUTO ARAGONÉS DE EMPLEO
PROGRAMA DE PROFESIONALIZACIÓN DEL PEQUEÑO EMPRESARIO ARAGONÉS Informe de Resultados
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Índice 1. Resumen de resultados ....................................................................................................... 2 2. Introducción ............................................................................................................................ 6 2.1 Presentación del estudio .................................................................................................... 6 2.2 Objetivos del estudio .......................................................................................................... 7 2.3 Metodología de investigación ............................................................................................. 8 3. Análisis de la información y desarrollo del tema ............................................................ 15 3.2.1. Diseño del Programa ..................................................................................................... 27 3.2.2. Análisis de las entrevistas .............................................................................................. 31 3.2.3. Desajustes detectados .................................................................................................. 39 3.3.1 Programa de capacitación aptitudinal ...................................................................... 52 3.3.2 Programa de capacitación actitudinal ..................................................................... 105 4. Conclusiones ...................................................................................................................... 113 4.1 Resultados ....................................................................................................................... 113 4.2 Conclusiones finales ........................................................................................................ 115 5. Propuestas de mejora ....................................................................................................... 116 6. Glosario de siglas .............................................................................................................. 121 7. Bibliografía .......................................................................................................................... 122 8. Anexo I: Catálogo de Herramientas ............................................................................... 128 8.1 Introducción .................................................................................................................... 128 8.2 Modo de uso del catálogo .............................................................................................. 129 8.2.1 Estructura del Catálogo ........................................................................................... 129 8.2.2 Recomendaciones de uso ........................................................................................ 130 8.3 Catálogo de Herramientas de Profesionalización ........................................................... 133 8.3.1 Modelo de Profesionalización ................................................................................. 133 8.3.2 Curso de Capacitación Aptitudinal .......................................................................... 146 8.3.3 Programa de Capacitación Actitudinal .................................................................... 165 8.4 Oferta de planes formativos ........................................................................................... 170 9. Anexo II: Tablas de evaluación del coaching ................................................................ 183 10.
Anexo III: Fichas de estrategia entregadas ............................................................ 190
11.
Anexo IV: Tabla de aprovechamiento del curso .................................................... 232
12.
Anexo V: Tabla cuestionario Web (aptitudes) ........................................................ 234
13.
Anexo VI: Tabla cuestionario Web (actitudes) ....................................................... 257
1
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
1. Resumen de resultados Los principales resultados del desarrollo del “Programa de Profesionalización del Pequeño Empresario Aragonés” han sido los siguientes:
Modelo de Profesionalización El citado modelo de profesionalización persigue el objetivo de desarrollar un marco de referencia que favorezca que los pequeños empresarios del sector industrial aragonés puedan diseñar estrategias para mantener o mejorar la competitividad de sus empresas. En él se especifican las fases, tareas y subtareas (aptitudes) que conforman el proceso de planificación y desarrollo estratégico, así como aquellas otras tareas que promueven una actitud proactiva para la planificación estratégica.
La elaboración del mismo ha partido de un profuso estudio documental de la bibliografía
especializada
en
el
ámbito
de
la
profesionalización
del
empresario y que ha permitido detectar las capacidades más relevantes del empresario profesional. Dichas capacitaciones se orientaron hacia la elaboración de estrategias competitivas, sometiendo para ello dicho modelo a la valoración de expertos en el ámbito de la estrategia empresarial. Para facilitar la aplicación del mismo, las capacidades validadas por los expertos se agruparon, desde un punto de vista cronológico, en fases y tareas.
Programa de Capacitación Aptitudinal El Modelo de Profesionalización se ha utilizado como referencia para compararlo con la realidad de una muestra de 50 empresarios de pymes industriales aragonesas para observar las posibles desviaciones, respecto al modelo, en la gestión estratégica que realizan tales empresas. La evaluación realizada permitió detectar un ajuste insuficiente en la práctica de las empresas respecto al desempeño “exigido” en el modelo 2
Informe de Resultados para
construir
estrategias
AAII‐2011‐05
competitivas.
Además,
aunque
algunos
empresarios/directivos ejecuten con suficiencia algunas de las tareas requeridas, éstas no se realizan en el marco de un proceso integrado de gestión estratégica ni con la intencionalidad de diseñar estrategias. Para corregir dichos desajustes y, por tanto, asentar los conocimientos necesarios para la ejecución de las fases y tareas necesarias para la puesta en
práctica
del
modelo
propuesto
para
el
diseño
de
estrategias
competitivas, se elaboraron los contenidos de un curso de capacitación aptitudinal, desarrollado para su impartición on-line. Además, para facilitar la consecución de los objetivos expuestos, el curso proporciona al usuario diversas herramientas
de
gran
utilidad
para
la
aplicación
de
tales
conocimientos. La impartición de dicho curso en un grupo de 50 empresarios ha permitido comprobar
la
eficacia
del
mismo
para
corregir
dichos
desajustes,
especialmente en los casos en los que la impartición de dicho curso se ha acompañado con el entrenamiento/coaching de los mismos para instruirlos en la aplicación de las citadas herramientas. A modo de resumen, las principales conclusiones extraídas de dicha impartición en la citada muestra de empresarios/directivos, son las siguientes: •
El
grupo
de
empresarios
que
participaron
en
el
coaching,
correspondiente mayoritariamente a un tipo de perfil de empresario reactivo/pasivo, fue el que obtuvo mejores resultados de aprendizaje. •
A pesar de lo anterior, fue también el grupo de empresarios que participaron
en
el
coaching,
y
coherentemente
con
el
perfil
reactivo/pasivo de dichos empresarios, el que mostró una menor intencionalidad de aplicar los conocimientos adquiridos para diseñar estrategias competitivas en su empresa. •
La observación anterior evidencia la necesidad de complementar el programa de capacitación aptitudinal con otro orientado a la mejora actitudinal, especialmente en el caso de empresarios pasivos o reactivos.
3
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Propuesta formativa de capacitación actitudinal La actitud hace referencia, en nuestro contexto, a la forma de sentir y pensar del empresario y, en consecuencia, de su forma de actuar.
Por
tanto, dicha actitud puede resultar determinante en la planificación estratégica de las empresas. Para elaborar la propuesta formativa de capacitación actitudinal se han tenido en cuenta las aportaciones realizadas por los 50 empresarios entrevistados a través de las cuales se han podido detectar desajustes actitudinales respecto al modelo. Para paliar tales desajustes, se efectuó una amplia revisión y consulta de bibliografía
especializada
en
temáticas
centradas
en
habilidades
empresariales así como de temarios de entidades de prestigio propuestos para el desarrollo de tales habilidades. Como resultado de dicho estudio se pudo
proceder
a
elaborar una
propuesta
formativa
en
materia
de
capacitación actitudinal del empresario o directivo.
Catálogo de Herramientas de Profesionalización
El catálogo pretende promover y favorecer que los pequeños empresarios diseñen y pongan en marcha estrategias para mejorar la competitividad de sus empresas. Por tanto, el catálogo está dirigido a los responsables de las pequeñas empresas que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad de, a partir de la observación y análisis de los cambios en el entorno, identificar ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar estrategias para mejorar o mantener la competitividad de sus empresas. La utilización del catálogo de herramientas de profesionalización debe llevarse a cabo de una forma ordenada y coherente para lograr el máximo aprovechamiento del mismo. Para ello, después de que el empresario haya identificado su tipo de perfil (proactivo, reactivo o pasivo), desde un punto de vista cronológico, se aconseja los siguientes usos del mismo: ¾
Estudio detenido del modelo.
4
Informe de Resultados ¾
AAII‐2011‐05
Evaluación de desajustes en cuanto a las competencias aptitudinales y
actitudinales
actuales
del
empresario
para
la
planificación
estratégica y las exigidas en el modelo. ¾
Realización del curso de capacitación aptitudinal y puesta en práctica de los conocimientos adquiridos para diseñar/esbozar estrategias específicas de aplicación en la empresa del usuario, ayudados por las herramientas que se brindan en el mismo.
¾
Evaluación de la corrección de los desajustes aptitudinales.
¾
Selección de un curso para mejorar la actitud hacia la planificación estratégica que se ajuste al programa de contenidos propuesto.
5
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
2. Introducción
2.1 Presentación del estudio
El presente proyecto de investigación supone una continuación del “Estudio del sector industrial, actividades comprendidas entre las CNAE 24 y 33 y sus perspectivas de futuro”, promovido por la Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ), ejecutado en colaboración con la consultora ACEA y financiado por el Instituto Aragonés de Empleo (INAEM) dentro del marco de las acciones de apoyo y acompañamiento a la formación de 2010, en el ámbito territorial de la Comunidad Autónoma de Aragón. En dicho estudio se analizaron estrategias del sector que fueron definidas como “el patrón de comportamiento que representa la utilización de unos recursos de acuerdo a unas capacidades específicas, para alcanzar unos objetivos fundamentales, con los condicionantes de un entorno y una situación de rivalidad” (Bueno, Casani y Lizcano; 1999). Definición que se completó con la que estableció Porter (1995): “elaborar una estrategia competitiva es equivalente a desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”. El resultado del estudio fue la propuesta de una serie de estrategias de éxito del sector industrial (CNAEs 24 a 33) que fueron validadas por expertos y sometidas al criterio de “transferibilidad”. El objetivo de ello fue el de transferir estas prácticas de éxito al resto de empresas industriales aragonesas, de modo que éstas incrementasen su competitividad.
Tras la finalización de dicho estudio y la constatación de una crisis económica duradera, se ha entendido la necesidad de fomentar la proactividad de las pymes industriales para la planificación estratégica. Por tanto, este nuevo estudio propone un enfoque centrado en desarrollar y poner a disposición de los empresarios/directivos una serie de herramientas 6
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
para promover en el pequeño empresario industrial aragonés una actitud proclive a la planificación estratégica y facultarlo para desarrollar sus propias estrategias competitivas.
Para alcanzar los objetivos propuestos, la investigación ha contemplado diferentes fases conducentes a la obtención de dichas herramientas.
2.2 Objetivos del estudio El objetivo general del proyecto se ha centrado en aportar al pequeño empresario aragonés del sector industrial la capacitación y las herramientas necesarias para desarrollar una gestión estratégica proactiva y eficaz orientada a mantener y/o incrementar la competitividad de su empresa. El anterior objetivo general se concreta en los siguientes objetivos específicos: -
Diseñar un modelo de profesionalización en el que se explicitan cuáles son las aptitudes y actitudes que debe desplegar el empresario profesional para desarrollar una gestión estratégica proactiva en su empresa.
-
Evaluar
e
identificar
los
desajustes
de
capacitación,
tanto
aptitudinales como actitudinales, del pequeño empresario aragonés del sector industrial respecto al modelo de profesionalización. -
Elaborar los contenidos de un programa formativo para corregir los desajustes de capacitación aptitudinal observados y su puesta en práctica en una muestra de 50 empresas para evaluar la mejora ocasionada: teleformación + coaching
-
Diseñar un programa de contenidos para propiciar el desempeño de aquellas tareas que favorecen y desencadenan una actitud proclive a la planificación estratégica.
-
Confeccionar un catálogo de profesionalización que recoge las principales herramientas desarrolladas para fomentar la planificación estratégica: modelo de profesionalización, curso desarrollado y programa de capacitación actitudinal. 7
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
2.3 Metodología de investigación El proceso de desarrollo del “Programa de Profesionalización del Pequeño Empresario Aragonés” se inició con una fase de análisis multidisciplinar (FASE 0) que se concretó en la configuración de los equipos humanos del proyecto
y
en
la
determinación
de
los
mecanismos
de
control
y
seguimiento, los cuales se han hecho extensibles a todo el proyecto. Posteriormente, se ha desplegado la ejecución técnica, conformada por las cuatro fases (FASES 1-4) que han contribuido a alcanzar los objetivos especificados. La última fase del proyecto (FASE 5) se ha centrado en la elaboración de los informes finales y en la preparación de la Jornada de difusión de los resultados obtenidos. El esquema que se presenta a continuación sintetiza la integración de las técnicas
aplicadas
y
los
resultados
obtenidos
en
las
4
fases
correspondientes a la ejecución técnica del proyecto:
Figura 2.3.1: Esquema de ejecución del proyecto
Fuente: Elaboración propia
1. FASE 1: DISEÑO DEL MODELO DE PROFESIONALIZACIÓN
Análisis de fuentes secundarias El proyecto se inició con el estudio de fuentes secundarias al objeto de:
8
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
¾ Profundizar en el conocimiento del colectivo de estudio (evolución empresarial, laboral, etc.). ¾ Identificar las capacidades incluidas en la competencia “Iniciativa y espíritu de empresa” ¾ Profundizar en el concepto de gestión estratégica de la empresa, fundamentalmente en la metodología de Porter1. ¾ Identificar cuáles son las competencias, realizaciones profesionales y criterios de realización requeridos para el desempeño de la gestión estratégica. ¾ Detectar cuáles deben ser las actitudes para el desempeño de estas tareas. El resultado de este análisis se ha concretado en una propuesta de modelo de profesionalización que especifica, tanto las tareas que debe desarrollar un empresario profesional del sector industrial para desarrollar una gestión estratégica proactiva en su empresa como aquellas otras tareas que favorecen el desarrollo de una actitud empresarial proactiva y proclive a la planificación estratégica.
La información recogida en cada una de las fuentes consultadas se recogió en fichas de registro en Access, lo que ha hecho posible la sistematización de la búsqueda y análisis de la información. Cada ficha ha tenido un número de registro y su información ha estado clasificada según diferentes parámetros: identificación de la fuente, resumen, tema (contexto sectorial, gestión estratégica, aptitud, actitud) pertinencia de la información, etc.
Panel Delphi El modelo de profesionalización desarrollado, mediante la aplicación de la técnica de Panel Delphi, se sometió a la consideración de un grupo de empresarios
con
experiencia
en
gestión
estratégica
y
expertos
en
planificación estratégica conocedores de la realidad del colectivo objeto de
1
Economista estadounidense autor de las obras Competitive Strategy y From Competitive Advantage to Corporate Strategy entre otras
9
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
estudio. Estos expertos valoraron igualmente la aplicabilidad del modelo a la realidad de las pequeñas empresas del sector industrial aragonés.
Al respecto de la técnica, ésta es considerada idónea para la recogida de opiniones grupales, consensuadas y fidedignas. Para su desarrollo, en el guión inicial, se puso a disposición de cada experto el modelo desarrollado, solicitando la valoración de las diversas fases y tareas que lo integran. Igualmente, se ha ofrecido a cada experto las reflexiones de los demás, de manera que se ha dotado al desarrollo de la técnica de un dinamismo que ha permitido profundizar en las aportaciones iniciales. Las opiniones y valoraciones de los expertos se han recogido en dos cuestionarios elaborados para tal fin, cuyo análisis a través del valor de la media y la desviación típica de las valoraciones, han permitido determinar las fases, tareas y subtareas de consenso que conforman el modelo de profesionalización. Por otra parte se ha seguido un criterio de anonimato. Éste supone que ningún experto ha conocido la identidad de los demás participantes durante la elaboración del panel, evitando así posibles influencias no deseadas derivadas de aspectos distintos a los procedentes de las valoraciones vertidas por cada uno. La aplicación de la técnica descrita ofreció como resultado el Modelo de Profesionalización validado de aplicabilidad por el pequeño empresariado aragonés del sector industrial.
2. FASE 2: ELABORACIÓN, APLICACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION APTITUDINAL
Elaboración del programa Para la elaboración de dicho programa de capacitación se contrastó la adecuación de las aptitudes y actitudes de los empresarios/directivos de una muestra de 50 pequeñas empresas del sector industrial aragonés
10
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
respecto a las especificadas en el modelo. Para ello se aplicó la metodología estudio de casos. Denny (1978), define esta metodología de investigación como un “examen completo o intenso de una faceta, una cuestión o quizás los acontecimientos que tienen lugar en un marco geográfico a lo largo del tiempo”, siendo adecuada para analizar de manera profunda una persona, una organización, etc. De esta manera, se ha considerado apropiada para descubrir cuáles son las aptitudes y actitudes de los empresarios participantes en el proyecto piloto respecto a la gestión estratégica proactiva de la empresa. Aunque esta metodología puede integrar diversas técnicas, en este caso se ha aplicado la entrevista en profundidad a cada uno de los empresarios de participantes en la muestra que se ha tomado para ello, lo que se ha completado con la observación en el propio puesto de trabajo de dicho empresario. Además, la intención primordial de las entrevistas ha sido conocer, con las propias palabras del entrevistado, cómo llevaban a cabo el proceso de elaboración de estrategias o, en su defecto, determinar cuáles de las tareas recogidas en el modelo desarrollan, aunque sea de manera aislada, sin formar parte de dicho proceso. La aplicación de esta técnica ha permitido, además de determinar los desajustes respecto al modelo observados en la muestra de empresas profundizar en las causas de los mismos. Durante el desarrollo de la técnica se solicitó a los empresario/directivos que valorasen (de 1 a 10) cada uno de los diversos apartados de que consta el modelo, a fin de obtener una referencia sencilla del desajuste, y un análisis del contenido de las entrevistas que, previo consentimiento del entrevistado, se recogió en grabaciones de audio. La valoración de cada una de las variables ha tenido en cuenta si ésta se llevaba a cabo o no, así como si ésta formaba parte de un proceso de elaboración de estrategias. Obviamente, dado el carácter cualitativo de la técnica, no se ha pretendido realizar un estudio pormenorizado, con significatividad estadística, de los desajustes de capacitación para la planificación estratégica de los directivos
11
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
de las pequeñas empresas del sector industrial, sino únicamente contrastar los desajustes respecto al modelo de las empresas de la muestra. Para un análisis más detallado de los resultados obtenidos, se han agrupado las empresas y empresarios atendiendo a diversos criterios tales como el perfil proactivo/reactivo/pasivo del empresario respecto a la planificación estratégica, tamaño de la empresa, tipología de producción de la empresa, etc. Se realizaron 50 entrevistas y se procuró que los participantes procedan de empresas de los diversos subsectores y tamaños. La información recabada se analizó mediante la aplicación de la técnica del análisis de contenido, lo cual permitió identificar los desajustes existentes entre las aptitudes y actitudes de la muestra y las exigidas al empresario (modelo) para el desarrollo planificación estratégica profesional. La identificación de dichos desajustes constituyó el punto de partida para elaborar los contenidos del curso dirigido a la profesionalización del pequeño empresario aragonés del sector industrial, de manera que los cualifique para el desempeño de las tareas requeridas para identificar ventajas competitivas y diseñar estrategias para incrementar la competitividad de tales empresas. Cabe mencionar que, a pesar de que el curso versa sobre aptitudes, se especificaron también una serie de aspectos actitudinales que resultan clave para arraigar un “espíritu empresarial” proclive al diseño de estrategias.
Aplicación del programa: impartición curso y desarrollo coaching El curso de profesionalización, diseñado para su impartición on-line a partir de los citados desajustes, son los requeridos para aportar al empresario los conocimientos esenciales para que éste pueda diseñar, por sí mismo, las estrategias más adecuadas para mejorar o mantener la competitividad de su empresa. El otro componente del Programa de capacitación, el coaching empresarial 2.0, ha implicado la participación de 20 de los alumnos de las 50 empresas participantes en dicho curso, a los que se les ha prestado un asesoramiento tanto presencial como a través de medios telemáticos. Este asesoramiento 12
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
ha perseguido que los empresarios desencadenasen en su empresa la aplicación del modelo de elaboración de estrategias, dotándolos para ello de un repositorio de instrumentos que facilitan tal aplicación y guiándolos en el uso de los mismos, lo cual ha requerido un seguimiento activo de tal aplicación.
Evaluación de la corrección de desajustes Finalmente, una vez terminado el periodo de entrenamiento se procedió a evaluar el grado de superación de los desajustes detectados respecto al modelo, tanto en el caso de aquellas empresas que, además de realizar el curso han recibido el referido asesoramiento/entrenamiento, como a las que sólo han realizado el curso. Al mismo tiempo, se les invitó a participar en un foro de debate con varios temas de discusión para observar actitudes y propuestas
de
mejora
respecto
al
Programa
de
capacitación.
Esa
información acerca de las actitudes será clave para la realización de la siguiente fase del proyecto: la elaboración de un “Programa de capacitación actitudinal en la iniciativa y espíritu de empresa”.
3. FASE 3: PROGRAMA DE CAPACITACION ACTITUDINAL
El “Programa de profesionalización del pequeño empresario aragonés” ha tenido como objetivo capacitar al pequeño empresario tanto en aquellas competencias
aptitudinales
necesarias
para
diseñar
estrategias
empresariales exitosas, como en aquellas que promueven una actitud emprendedora proclive a la planificación estratégica. La “Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo” define la actitud emprendedora como la “habilidad de la persona para transformar las ideas en actos” y especifica además cuáles son las competencias/tareas que, para ello, desarrolla el empresario profesional. Es decir, existen una serie tareas que denotan formas de actuar de los emprendedores y, por tanto, revelan una forma de sentir y de pensar 13
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
(actitud) proclives tanto al emprendimiento como a la planificación estratégica. Por tanto, la propuesta formativa para el desarrollo de una actitud proclive a la gestión estratégica se centró en la capacitación del empresario para el desempeño de aquellas tareas cuyo que favorecen tal actitud.
4. FASE 4: CATÁLOGO DE HERRAMIENTAS
Los instrumentos desarrollados durante la ejecución del “Programa de profesionalización del pequeño empresario aragonés” se integraron en un Catálogo de Herramientas dirigido a los responsables de las pequeñas empresas que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad de, a partir de la observación y análisis de los cambios en el entorno, identificar ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar estrategias para mejorar o mantener la competitividad de sus empresas. Dicho
Catálogo
está
integrado,
por
tanto,
por
el
Modelo
de
Profesionalización desarrollado, el programa de capacitación aptitudinal (curso, herramientas de gestión estratégica y ficha evaluación desajustes aptitudinales) y el programa de capacitación actitudinal (propuesta de contenidos
y
ficha
evaluación
14
desajustes
actitudinales).
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
3. Análisis de la información y desarrollo del tema En este apartado se expone el análisis realizado de la información obtenida en cada una de las fases del proyecto y cuyo hilo conductor será la propia ejecución cronológica del mismo.
3.1 Diseño del Modelo de Profesionalización
Contexto económico El estudio documental realizado ha permitido constatar la situación de estancamiento en que se halla la economía global y, por consiguiente, la economía aragonesa, lo que obliga a actuar a las empresas en un entorno a menudo arriesgado e incierto.
Gráfico 3.1.1: Evolución trimestral del VAB. España. IT2011‐IT2010
Fuente: Contabilidad Nacional Trimestral de España
En el ejercicio 2001 el crecimiento de la economía en conjunto fue del 0,7% del PIB en términos constantes, ocho décimas más que en el periodo anterior y 4,5 puntos porcentuales más que en el ejercicio 2009, siendo
15
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
éste el año que peores resultados arrojó desde que se inició la crisis económica. En el caso del sector industrial, los datos trimestrales de evolución del VAB muestran una situación algo más favorable respecto al resto de sectores a lo largo de 2011, aunque ha presentado una pequeña caída en el último trimestre del ejercicio. Así, comenzó el primer trimestre de 2011 con un crecimiento
del
3%
del
VAB
(3,4%
en
el
caso
de
la
industria
manufacturera), que se mantuvo estable hasta el tercer trimestre, momento en que comenzó la caída que dio como resultado el pequeño decrecimiento ya mencionado (-0,4% el sector industrial y -0,1% el sector industrial manufacturero). De los sectores que componen la economía, tan sólo el de servicios y el agrícola muestran un ligero crecimiento en el último periodo del ejercicio (0,9%
y
0,3%,
respectivamente).
Estos
datos
reflejan
un
mejor
comportamiento de estos sectores que el sector industrial, si bien es cierto que durante los tres primeros trimestres de 2011 fue el sector industrial el que presentó mejores resultados de forma destacada, dando como resultado una mejor evolución global en el ejercicio. Finalmente, el sector de la construcción es el que ha presentado el peor resultado de todos, con una variación del -3,7% en el cuarto trimestre de 2011 (-5,4% en el primer trimestre de 2011). Respecto a la evolución del sector industrial en el periodo 2008-2010, la industria en España ha experimentado un retroceso, ya que en 2008 representaba el 17% del VAB total. La importancia relativa del sector retrocedió hasta el 15,7% en 2009, año en el que tomó los valores más bajos. En 2010 experimentó un ligero avance, con un 16,1% del peso total de la economía. En Aragón se ha seguido una tendencia similar, si bien es cierto que la representatividad del sector industrial en esta Comunidad es mayor, con un 22,3% en 2008, un 20,1% en 2009, y un 20,8% en 2010.
En cuanto al Índice de Producción Industrial, éste se sitúa en el 81,9 en el 2011, mientras que en 2010 fue de 83,4 y en 2009 de 82,6. 16
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Los datos de crecimiento económico tienen repercusión en el número de empresas. Sin embargo el ritmo de destrucción de empresas, lejos de mejorar, empeora. Así, según el Directorio Central de Empresas, durante 2011 hubo en España 94.181 empresas dentro de los CNAE consideradas (24 a 33), un 5,1% menos que el ejercicio 2010 y un 13,5% menos que en 2009. El caso aragonés, ha experimentado una tendencia similar, registrando en 2011 3.387 empresas en los CNAE consideradas, lo que supuso un 5,2% menos que en 2010 y un 13,1% menos que en 2009.
Los datos aportados no hacen sino justificar la urgencia de mejorar la profesionalización de los empresarios aragoneses, capacitándolos para analizar los cambios en su entorno y, a partir de dicho análisis, identificar ventajas competitivas sobre las que planificar estrategias empresariales que les permita alcanzar o mantener una posición relevante en el mercado y obtener así mejores resultados.
Elaboración del modelo La elaboración del modelo de profesionalización requería, en primer lugar, profundizar en las diferentes definiciones y conceptualizaciones acerca del empresario. Así, para la Real Academia Española de la Lengua, una acepción de empresario es la de “Titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa”. Esta definición puede ampliarse con la que realizó Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoque empresarial y autor de The Entrepreneurial Mind. Para Timmons “ser empresario significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Requiere una visión y la pasión y el compromiso para guiar a otros en la persecución de dicha visión”. Esta definición hace referencia tanto a una actitud (“búsqueda insistente de la oportunidad”) como a la capacidad de hacer para “construir valor”.
17
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En cualquier caso, y como el estudio ha contemplado las aptitudes y actitudes
necesarias
para
elaborar
estrategias
competitivas,
se
ha
entendido que el colectivo al que se dirige el modelo desarrollado es el de aquellas personas que dirigen la empresa (“gestores empresariales”) y en las que recae la responsabilidad de la elaboración de estrategias. Por ello, el perfil objetivo ha sido el de empresarios titulares, gerentes y directivos de pymes del sector industrial (CNAEs 24 a 33) en Aragón que dirigen la actividad de la empresa. Respecto a la forma de actuar de los mismos, existen autores que describen la actitud general del directivo/empresario ante un periodo cambiante como es una crisis. Así, según Mueller (2001), si los directivos perciben la crisis como un fenómeno coyuntural, éstos tenderán a hacer menos esfuerzos en innovación y en adaptarse a los cambios que si la crisis se percibe como estructural y puede suponer, por tanto, un cambio total de escenario. También parece influyente la percepción que se pueda tener sobre el control de la situación. Mone (1998) describe una actitud de pasividad por parte de los directivos ante cambios no controlables y tendente a la petición de ayudas. Esta actitud es contrapuesta a la actitud de adaptación y a la renovación que en este estudio se defienden como elementos endógenos de cada empresa. Ahora bien esa percepción, en cuanto tal, es subjetiva y depende de que una situación se perciba como controlable o no en función de, además de criterios objetivos, criterios actitudinales. En cualquier caso, dado que la actitud de las personas ante una misma situación determina las actuaciones que realiza, parece claro que no sólo las aptitudes o capacidades, sino también las actitudes, influyen muy considerablemente en la toma de decisiones del empresario. Decisiones de las que, en última instancia, dependerá el futuro de la empresa. Por tanto, las aptitudes o capacidades del empresario y sus actitudes deben considerarse
conjuntamente
para
definir
un
perfil
profesional
que
incremente las probabilidades de supervivencia y éxito del negocio, más aún en las pymes, donde los recursos escasean en relación con las grandes empresas. Podría incluso decirse que las aptitudes necesitan de actitudes y viceversa. Estos rasgos tienden a retroalimentarse en buena medida ya que, por ejemplo, una actitud proactiva orientada hacia el aprendizaje 18
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
puede llevar a incrementar las capacidades, que a su vez aumentarán los conocimientos sobre nuevas fuentes donde buscar información de cara al auto-aprendizaje. Las aptitudes o capacidades, que en este estudio se han identificado como aquellas
tareas
que
el
empresario
profesional
debe
llevar
a
cabo
necesariamente para mantenerse o prosperar en el mercado en el que actúa, han sido tomadas, en buena medida, de las ya identificadas en el estudio “Estudio del sector industrial, actividades comprendidas entre los CNAE 24 y 33 y sus perspectivas de futuro”, realizado en 2010 por FEMZCEPYME y financiado por el INAEM. Por lo que respecta a las actitudes del empresario profesional, para la identificación de aquellas que influyen decisivamente en la elaboración de estrategias, hemos partido de las señaladas en la “Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo” de 18 de diciembre de 2006 sobre las competencias clave para el aprendizaje permanente (2006/962/CE).En este estudio, se ha considerado como actitud básica e imprescindible para el colectivo estudiado la séptima de ellas, el sentido de la iniciativa y el espíritu empresarial. Esta recomendación hace referencia a una actitud en la que el emprendedor tiene una predisposición a la realización de un conjunto de acciones a través de las cuales “el empresario profesional desarrolla la habilidad de transformar las ideas en actos”. Está relacionada con la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así como con la habilidad para planificar y gestionar proyectos con el fin de alcanzar objetivos. Además, la actitud emprendedora se caracteriza por “la iniciativa, la proactividad, la independencia y la innovación tanto en la vida privada y social como en la profesional. También está relacionada con la motivación y la determinación a la hora de cumplir los objetivos, ya sean objetivos personales o metas fijadas en común con otros, incluido en el ámbito laboral.” Las capacidades aptitudinales más relevantes identificadas en el estudio de fuentes realizado, fueron:
19
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
1. Gestionar la información de la empresa: Supone la localizar y manejar información con el fin de conocer las tendencias y prever situaciones favorables/desfavorables para actuar en la dirección adecuada. 2. Aplicar las TICs a la gestión empresarial: Esta tarea se centra en la puesta al día de la empresa a nivel tecnológico. Para ello se deben conocer
las
posibilidades
que
las
TIC
ofrecen
al
empresario
(publicidad, comercialización, planificación, etc.), así como de una atención permanente a las novedades. 3. Crear una estandarización sistemática de procesos: Consiste en el establecimiento de unas pautas de actuación regladas por la empresa para evitar la improvisación en la toma de decisiones, las malas actuaciones, etc. 4. Realizar planificación estratégica de la empresa: Supone orientar las actuaciones de la empresa hacia unos objetivos definidos y concretos, implicando todas las áreas de la empresa y no sólo la productiva. 5. Realizar gestión comercial para pymes: Implica la planificación de la vertiente comercial de la pyme, conocer los clientes-proveedores potenciales y cómo hacer que creen valor a la empresa. 6. Orientación hacia el mercado: Implica introducir en los procesos de la empresa un sistema orientado hacia la adaptación a un mercado cambiante y a la detección de nuevas oportunidades para la empresa. 7. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa (branding): Conocer los mecanismos de creación de imagen de marca y de lealtad del cliente para que, de este modo, la empresa tenga una posición firme en el mercado. 8. Promover la excelencia para el servicio y la atención al cliente: Realizar tareas de atención al cliente que permitan su satisfacción, así como un canal de expresión del mismo hacia la empresa que permita a ésta aprovechar la información aportada.
20
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
9. Analizar el entorno general de la empresa: Implica un mecanismo de información que aporte datos acerca de todo aquello que rodea a la empresa para aprovechamiento de la misma: perfil de los clientes, las características del mercado, las estrategias de los competidores (benchmarking), etc. 10. Resolver problemas y tomar decisiones: Esta tarea consiste en gestionar adecuadamente la problemática de diferente índole con que se encuentre la empresa, así como la toma de decisiones adecuada a cada caso. 11. Realizar una prospección de mercados exteriores: Implica conocer y estar al día de las novedades y cambios en mercados externos que puedan afectar de un modo u otro a la empresa. 12. Procurar la innovación y creatividad en la empresa: Consiste en el conocimiento y desarrollo de planes de mejora en la empresa que suponga innovación en la misma y la creatividad necesaria para que se produzca. 13. Llevar a cabo estrategias para la reducción de costes: implica tratar de reducir costes para, así, mejorar la rentabilidad y funcionamiento de la empresa. 14. Incentivar la implicación-motivación-satisfacción (empowerment): Supone la considerar el capital humano de la empresa como un valor importante e implicado en todas las áreas de desarrollo de la empresa con el fin de incrementar la productividad y la calidad y, por lo tanto, la competitividad de la empresa. Esto implica un buen trato al trabajador a cambio de su lealtad y de su identificación con la empresa y, por consiguiente, de un conocimiento y evaluación de sus labores para establecer un sistema de acción-recompensa (material o inmaterial). 15. Disponer de herramientas para la gestión del conocimiento interno: Supone la adecuada transferencia del conocimiento y la experiencia existente entre los trabajadores, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la empresa. 21
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
16. Efectuar un correcto proceso de selección de clientes-proveedores: Consiste en la capacidad de creación de un proceso planificado de identificación de perfiles de clientes y proveedores adecuados para la empresa. 17. Buscar activamente alternativas de financiación: Tarea consistente en estar al día de las ayudas/subvenciones y posibilidades de préstamo/financiación a las que puede optar la empresa, con el fin de reiniciar
la
inversión
e
impulsar
la
implantación
de
medidas
innovadoras, etc. 18.Tejer una red de relaciones empresariales (networking): Supone la comunicación y el establecimiento de relaciones con otras empresas, de modo que éstas faciliten acuerdos estratégicos, alianzas, o contactos de cualquier clase a corto, medio o largo plazo. 19. Gestionar el tiempo: Esta habilidad requiere del conocimiento de técnicas de planificación, así como de una actitud ordenada y favorable a la disciplina. 20. Realizar aprendizaje autodidáctico: Es la habilidad para iniciar el aprendizaje y persistir en él, así como para organizar el propio aprendizaje y gestionar el tiempo y la información eficazmente, ya sea individualmente o en grupos. Implica también el conocimiento acerca de realizar búsquedas eficaces de información. 21. Aplicar técnicas de autocontrol y equilibrio: Implica el conocimiento y puesta en práctica de ejercicios que minoren en la medida de lo posible el estrés y los problemas propios de la dirección de una empresa.
En cuanto a las capacidades actitudinales más relevantes identificadas en el estudio de fuentes realizado, éstas fueron: 1. Planificar: Consiste en la predisposición mental hacia la ordenación de tareas y objetivos, con un seguimiento basado en la disciplina, puntualidad y el análisis de resultados. 22
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
2. Organizar: Tiene que ver con la capacidad para distribuir tareas, recursos, etc. de forma clara y efectiva. Por tanto, es imprescindible en esta actitud el orden y la comunicación. 3. Gestionar proyectos: Supone una mentalidad atenta a la actividad de la empresa, así como de los trabajadores, para realizar una correcta coordinación entre departamentos y personas. 4. Liderar: Es la actitud más identificativa del empresario y, también, la más compleja. Consiste en la actitud de movilizar a los demás a través de la motivación, la confianza, la claridad expositiva, la iniciativa, etc. Asimismo tiene que ver también con la capacidad de ganarse el respeto de los trabajadores y compañeros y de ser un referente dentro de la entidad. 5. Delegar: Supone dejar a otros las actividades que el empresario no puede realizar normalmente por una cuestión de tiempo. Para que se desarrolle correctamente esta actitud, se hace imprescindible la confianza en el trabajo de los demás, así como la armonía entre los colaboradores. 6. Analizar: Tiene que ver con la capacidad de reflexión sobre uno mismo (autocrítica) o sobre los demás. Una buena actitud analítica conlleva la mejora en el trabajo individual y colectivo, así como una mejora en los procesos que llevan a excelencia en la calidad. 7. Evaluar:
Esta
actitud
consiste
en
la
predisposición
a
valorar
cuestiones diversas como trabajo, inversiones, estrategias, etc. de cara a la toma de decisiones. Requiere un pensamiento metódico y estable que no permita la influencia en las evaluaciones de cuestiones tales como el estado de ánimo, etc. 8. Negociar: Supone una voluntad de llegar a acuerdos en la toma de decisiones o en contratos de todo tipo, de forma que las partes salgan satisfechas. También supone habilidad para sacar el máximo beneficio en ellos.
23
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
9. Trabajar en equipo: En este caso se trata de la empatía necesaria para conectar con personas a la hora de realizar una actividad conjunta. La capacidad de comunicación y de creación de sentimiento de grupo, así como de dirección del mismo son necesarias para ello.
Tras la identificación de las competencias aptitudinales y actitudinales requeridas para el desarrollo de la gestión empresarial, éstas fueron sometidas, mediante la aplicación de la técnica de grupo Delphi, a la consideración de expertos en planificación estratégica y empresarios con experiencia en gestión estratégica. La primera ronda de consultas se centraron en las competencias (aptitudes y actitudes) imprescindibles del empresario profesional de una Pyme para garantizar el éxito de su negocio, y por tanto no exclusivamente en las requeridas para diseñar estrategias. La segunda estuvo centrada en la evaluación las competencias propuestas respecto a la relevancia de las mismas en el ámbito de la gestión estratégica. Las aportaciones y valoraciones de los expertos permitieron finalmente proceder al diseño del modelo de profesionalización validado y adaptado a la realidad del pequeño empresario industrial aragonés. De este modo, el modelo está integrado por un conjunto de competencias generales desglosadas en diversas tareas específicas que detallan cuáles son las actuaciones que debe desempeñar el empresario profesional para identificar ventajas competitivas y desarrollar estrategias que les permita alcanzar una posición relevante en el mercado. Además, para cada una de las tareas, orienta acerca del modo en que las mismas deben ejecutarse. Por otra parte, el modelo recoge igualmente los aspectos actitudinales más relevantes que favorecen en el empresario una actitud proactiva al desarrollo de estrategias competitivas. A partir del citado modelo se determinó, en trabajo de gabinete, la secuencia cronológica de ejecución de las citadas competencias generales, obteniendo de esta manera el modelo cronológico que se detallará a continuación. Dicho modelo presenta las fases del proceso de elaboración
24
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
de estrategias, las competencias que lo integran según el modelo conceptual desarrollado y el orden en que se ejecutan tales competencias (pasos):
25
Informe de Resultados Figura 3.1.1: Modelo de Profesionalización
Fuente: Elaboración propia
26
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El Catálogo de Herramientas que se mostrará más adelante especifica detalladamente la manera en la que deben desarrollarse cada una de las tareas recogidas en el citado Modelo.
3.2 Programa de Capacitación Aptitudinal
El proyecto contemplaba el desarrollo de los contenidos de un curso que contribuyese a capacitar a los pequeños empresarios del sector industrial para desarrollar la gestión estratégica en sus empresas. Para ello era imprescindible aproximarnos a la realidad de tales empresarios al objeto identificar sus desajustes de cualificación respecto al modelo “ideal” desarrollado. En este sentido, la realización de entrevistas en profundidad a una muestra cualitativa de dicho tipo de empresarios se enmarcó en una fase de intervención para observar los desajustes de tales empresas respecto al citado modelo. Asimismo, las entrevistas realizadas constituyeron la fase inicial o previa de un proceso de entrenamiento/coaching en el que posteriormente participaron 20 de las 50 empresas entrevistadas que han aplicado los contenidos del Programa de Capacitación Aptitudinal de forma personalizada a sus necesidades específicas.
3.2.1. Diseño del Programa
Perfil de los entrevistados El perfil más representativo de los entrevistados se ha correspondido con el de un hombre de unos 42 años que o bien ha heredado la empresa de su padre o bien ha creado un pequeño negocio familiar. Igualmente
se
ha
observado
una
significativa
representación
de
empresarios o gerentes de más avanzada edad en cuya empresa trabajaban sus hijos, los cuales previsiblemente heredarán la empresa. Todos los entrevistados con más de 50 años han sido varones, lo que muestra claramente, aun no siendo una muestra estadísticamente representativa,
27
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
una línea de ruptura generacional que hace que el número de mujeres de más de 50 años en la dirección de las empresas sea muy poco significativo. Por otra parte, se han entrevistado a 5 mujeres con una edad de unos 40 años de media. En casi todos los casos han heredado la empresa de sus padres. 3.2.1.1: Gráficos de la distribución social de los entrevistados por sexo y edad Por sexo: Por edad:
Fuente: Elaboración propia
3.2.1.2: Gráfico de la distribución social de los entrevistados por localización geográfica
Listado de localidades:
Por provincia:
Huesca 2 Zaragoza y cercanías 30 San Mateo de Gállego 1 Tarazona 2 La Almunia de Doña Godina 1 Belchite 1 Zuera 1 Ejea de los Caballeros 2 El Burgo de Ebro 1 Villanueva de Gallego 1 Alagón 1 Tauste 1 Aniñón 1 Teruel 4 Sarrión 1
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al perfil empresarial del profesional entrevistado, se han detectado
tres tipos en función de
28
su cercanía/alejamiento
con la
Informe de Resultados producción:
“Gerente-directivo”,
AAII‐2011‐05
“Gerente-administrativo”
y
“Gerente-
trabajador”:
•
“Gerente-directivo”: empresario decisor, su trabajo consiste en tomar decisiones, asistir a reuniones, establecer objetivos, etc… y no en aplicar conocimientos técnicos de producción. Es un empresariodirectivo que pertenece normalmente a las empresas medianas de mayor tamaño. En comparación con los dos casos siguientes, utiliza con más frecuencia una jerga empresarial y conoce herramientas de gestión y metodologías de gerencia más avanzadas.
•
“Gerente-administrativo”: empresario decisor cuyo trabajo es tomar decisiones, pero con una gran cercanía y conocimientos técnicos. Se da normalmente en empresas medianas o en las pequeñas de mayor tamaño.
•
“Gerente-trabajador”:
empresario
trabajador,
con
mucho
conocimiento técnico puesto que es un trabajador más además de ser el decisor. Normalmente se da en empresas pequeñas.
3.2.1.3: Gráfico de la distribución social de los entrevistados según perfil cercanía/alejamiento con la producción
Fuente: Elaboración propia
Igualmente,
pueden
diferenciarse
tres
tipos
distintos
de
perfiles
empresariales según su actitud actual hacia la planificación estratégica en su propia empresa:
29
Informe de Resultados •
AAII‐2011‐05
“Proactivo”: empresario activo y motivado que trata de mejorar y lograr mantener o expandir su negocio (empresario activo). Elabora estrategias en mayor o menor medida.
•
“Reactivo”: Empresario con insuficiente motivación y/o iniciativa (empresario medio). Elabora estrategias de una forma muy poco definida o no elabora estrategias pero tiene ideas.
•
“Pasivo”: empresario desmotivado con muy baja iniciativa actual. Sólo actúa como lo ha hecho toda la vida o realiza aquellas actividades que le permite el mercado (empresario pasivo). No elabora estrategias competitivas.
3.2.1.4: Gráfico de la distribución social de los entrevistados según perfil proactividad
Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, se han entrevistado empresas de diverso tamaño, con una mayor incidencia en las de alrededor de 20 trabajadores. Estas empresas han experimentado recientemente una reducción notable en su número de trabajadores como consecuencia de la crisis económica. En cualquier caso, según el tamaño, las empresas se han clasificado en tres rangos distintos: -
Hasta 10 trabajadores (generalmente talleres pequeños)
-
De 11 a 30 trabajadores (empresas pequeñas)
-
De más de 30 trabajadores (empresas industrializadas y grandes, dentro de las pymes)
3.2.1.5: Gráfico de la distribución de los entrevistados según número trabajadores
30
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, atendiendo al tipo de producción de las empresas del sector industrial entrevistadas, éstas pueden clasificarse en: -
Las que tienen producto propio (y va al cliente final)
-
Aquellas que fabrican productos intermedios para otras empresas
-
Las que tienen como actividad algún tipo de servicio o reparación.
3.2.1.6: Gráfico de la distribución de los entrevistados según tipo de producción
Fuente: Elaboración propia
3.2.2. Análisis de las entrevistas Las entrevistas realizadas han permitido determinar que la mayoría de los empresarios no aplican un proceso sistemático para elaborar estrategias y, por tanto, o no ponen en juego las competencias especificadas en el modelo ideal, o no lo hacen con la intencionalidad de elaborar estrategias. Sin 31
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
embargo, en función del perfil del empresario, se observan claras diferencias.
Perfil reactivo Es el perfil de los empresarios que aplican algunas de las competencias señaladas en el modelo, pero sin la intencionalidad clara de elaborar de estrategias, corresponde mayoritariamente al de empresarios “reactivos”. Se han recogido muchas expresiones que reflejan esta cuestión. Por ejemplo en las empresas con fabricación propia, en lo relativo a la necesidad de adaptación del producto al cliente, parece que la mayoría de las mismas tienen claro que debe mejorarse dicha adaptación, sin embargo no tratan de adelantarse a sus necesidades: “nosotros vemos que las máquinas se van quedando obsoletas y, en función de lo que vemos, tratamos de ponerlas al día”; “las mejoras nos las dice el cliente en muchos casos”. Estas expresiones denotan un interés por satisfacer las necesidades del cliente, pero siempre de forma reactiva. Estas empresas toman decisiones e intentan adaptarse al mercado “empujados” por éste, en contraste tanto con las empresas proactivas que intentan adelantarse al mismo como con las empresas pasivas que no reaccionan, y simplemente “se dejan llevar”. Por otra parte, en las entrevistas realizadas a estos empresarios reactivos, se ha detectado que muchos de ellos tienen ideas sobre lo que deben hacer (exportar, reorientar su producción, etc.), sin embargo no han pasado de esa fase. En algunos casos se ha hecho un intento de actuación estratégica, pero sin mucha definición del mismo, con lo cual ha acabado fracasando o dando unos rendimientos escasos. En general, las empresas y empresarios clasificados como reactivos desarrollan diferentes competencias incluidas en el modelo (atención al cliente, gestión de la información…), aunque éstas no se encuentras ligadas a la elaboración de estrategias, sino como forma de organización y control de la empresa. Además, existe bastante diversidad entre las empresas, poniendo más énfasis en la sistematización de un proceso u otro, pero rara vez se atiende a todas las partes del modelo. 32
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Se observa especialmente esta falta de coherencia de las actuaciones de estas empresas en el apartado de formación de los trabajadores, ya que llevan a cabo cursos, pero sin una orientación clara (solamente de reciclaje, en función de las necesidades detectadas, etc.). En muchos casos no buscan activamente la formación, sino que llevan a cabo la que se les oferta. Además (esta cuestión es común con las empresas pasivas) no suelen disponer de un plan de formación específico, ni unas directrices al respecto, dependiendo la formación en gran parte de los casos de la voluntad del trabajador, los cuales, dicen, son “reacios”, puesto que la formación se lleva a cabo en su tiempo libre.
Perfil pasivo Los empresarios clasificados como “pasivos” no elaboran estrategias ni ponen en prácticas la mayor parte de las competencias del Modelo, ni si quiera de forma aislada. Algunas de las expresiones más significativas que reflejan este hecho son las relacionadas con innovación: "no somos inventores, está todo inventado”. Esta expresión encierra una cierta falta de iniciativa, pero también posiblemente desconfianza e inseguridad "ese mundo da muchos disgustos y luego cuando realmente te has lanzado, hay otro, el de al lado que es más listo que tú, te copia y te quita la patente". Por otra parte, puede verse un cierto clima de resignación en muchos de estos empresarios, cayendo en un cierto derrotismo respecto a esta cuestión: "la actividad de la empresa viene de la casualidad", "el mercado te empuja", "nosotros fuimos muy tontos, no supimos verlo desde el principio, pero claro, como nos fueron empujando, al final caímos". En bastantes ocasiones la falta de iniciativa es intencionada: “No somos ambiciosos, con ir como vamos nos vale”. Esta cuestión está directamente relacionada con la situación de crisis e incertidumbre actual en muchos casos, ya que no quieren arriesgarse con proyectos que podrían aumentar la capacidad productiva de la empresa pero que, al mismo tiempo, puedan comprometerla o poner en riesgo. Por otra parte, hay empresas pequeñas que no elaboran estrategias competitivas porque en su filosofía no quieren 33
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
cambiar o crecer. Generalmente estas empresas suelen ser talleres pequeños con una dirección familiar. Existen
bastantes
empresas
(pasivas
y
con
producción
para
otras
empresas) que suelen tener una clientela fija y no intentan aumentarla a no ser que se vean obligadas a ello. Esto es, en parte, por miedo a captar clientes con impagos en otras empresas. Para paliar esta situación, muchas empresas piden el pago por adelantado o un aval. Normalmente, las empresas que se dirigen al particular tienen una actitud más relajada en esta cuestión, puesto que, según ellos, el particular es buen pagador y los pedidos son de pequeña cuantía. Las empresas con pedidos de baja cuantía en general, se arriesgan más con nuevos clientes, puesto que las pérdidas son escasas. Este tipo de empresas parece tener una política pasiva de captación de clientes en la cual aceptan los pedidos que les vienen, aunque con una cierta cautela: “nunca hemos salido de comerciales”. De las empresas analizadas y clasificadas como “pasivas”, casi ninguna da importancia a Internet y, como mucho, basa su estrategia de marketing en la asistencia a ferias o en distribuidores (en el caso de muchas empresas con producto propio). Tampoco
se
ha
observado,
en
líneas
generales,
una
selección
de
proveedores en base a una estrategia, teniendo como criterio básico el precio y el servicio del proveedor "El proveedor se llama una peseta arriba o dos abajo".
Perfil proactivo Por último, las empresas que en mayor o menor medida elaboran estrategias competitivas suelen corresponderse con las pymes entrevistadas de mayor tamaño.
Estas empresas, tienen muy claro qué deben hacer y
qué pasos deben seguir. Habitualmente tienen claramente definido el perfil de su cliente y el negocio: "tenemos experiencias de que cuando abrimos el abanico o nos salimos de nuestro tipo de cliente, tenemos problemas", "somos los más caros, pero también los mejores en calidad". En cualquier caso este grupo de empresarios (proactivos) suelen dirigirse de forma 34
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
activa hacia el cliente y dan bastante importancia a las posibilidades que ofrece Internet. Sin embargo, no todas las empresas de este tipo presentan el mismo nivel de proactividad, ajustándose al modelo unas más que otras. En algunos casos, por ejemplo, no se contempla la formación como un factor que debe estar orientado a las estrategias competitivas, o se atiende a la formación de una forma casual y no pautada y orientada a un fin. En cualquier caso, si que se observa una serie de competencias muy generalizadas entre las empresas con dirigentes proactivos: la gestión de la información, la sistematización de los procesos, el contacto a través de Internet y la fijación de unos objetivos. En general los empresarios proactivos dotan a sus empresas de una sistematización, que suele coincidir con la ISO 9001 u otras. Gran parte de ellas dice que introducen “variaciones” a esos sistemas de gestión de la calidad y algunas aseguran que tienen la ISO “por tener el sello” de cara a mejorar la imagen de la empresa, pero que no la ven necesaria puesto que tienen una sistematización propia.
Otros aspectos, más generales, no relacionados directamente con la elaboración de estrategias, pero que pueden afectar a la actividad de las empresas y, por tanto, indirectamente a la elaboración de estrategias, son los que se mencionan a continuación.
Calidad versus precio Destaca la presencia en el discurso habitual de las empresas entrevistadas que su prioridad es “ajustar precios”, puesto que hay mucha competencia. Esta competencia en precios parece estar siendo un problema para muchas de las empresas, puesto que apuntan que ellos venden calidad pero que el cliente ya no busca eso. Así pues, aseguran que la situación de crisis y la falta de valoración por parte del cliente respecto a la calidad, está llevando a primar la producción de baja calidad a las que pueden hacerlo y está
35
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
generando problemas a aquellas empresas que vendían productos más caros y de gama alta. Escasa implantación de certificados de calidad Otro aspecto destacable que puede observarse de forma recurrente es que casi todos los entrevistados dicen vender “calidad”, aunque gran parte no tengan un proceso de gestión de la calidad instalado. Esto parece una contrariedad, puesto que, vendan o no calidad, no están ofreciendo al cliente un certificado que, de algún modo, asegure a éste que se cumplen con unos determinados requisitos. Escasa actividad publicitaria y comercial Son muy pocas las empresas que hacen publicidad al uso, siendo habitual (sobre todo en los talleres) que se den a conocer casi exclusivamente mediante el “boca a boca”. Es decir, la mayoría consigue clientes a través de las referencias de otros clientes, creándose así una especie de “certificado informal de calidad” basado en la reputación y en la proximidad. En cualquier caso, en muchas empresas entrevistadas se aseguraba que tendrían que empezar a “salir a buscar” clientes ante la falta de los mismos, cosa que no habían hecho hasta ahora y muestra a las claras una actitud reactiva (no proactiva). También hay muchas que conservan unos clientes leales y que, aunque tienen un negocio modesto, dicen que no quieren arriesgar y que no cogen a clientes desconocidos o potencialmente arriesgados. Parece que prefieren conservar lo que tienen y hacer frente de esta manera a la crisis. Falta de financiación Lo anterior está relacionado, a su vez, con otra de las cuestiones más repetidas: la falta de financiación. Varias empresas manifiestan que no pueden llevar a cabo actuaciones planificadas por falta de financiación. La mayoría se queja también, en general, de la falta de la misma, aunque no sea para poner en práctica estrategias. La situación financiera obliga a la mayoría de las empresas entrevistadas a tener mucha prudencia a la hora de seleccionar clientes. Cuando se les pregunta cuál es el perfil de sus clientes, simplemente dicen "no le hacemos 36
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
asco a nadie con tal de que paguen". Para ello, cuando los pedidos son de un cierto volumen (sobre todo a clientes nuevos) piden avales, pagos adelantados o consultan la solvencia financiera de los mismos con el banco (aunque algunos empresarios no se fían de la opinión de estos últimos) o con seguros. Prefieren perder una oportunidad de venta a la posibilidad de un impago. Una estrategia empleada por pequeñas empresas de servicios es la de no aceptar, en la medida de lo posible, trabajos grandes relacionados con la construcción. Consideran que es una apuesta arriesgada (han tenido ya algún “enganchón”) y prefieren dirigirse al cliente particular, que consideran menos arriesgado por ser pedidos de menor tamaño y mejores pagadores. Formación escasa, poco alineada a las necesidades de la empresa En cuanto a la política de formación, lo normal es que en las empresas más pequeñas no se haga (exceptuando cursos obligatorios) y, si se hace, es seleccionando los cursos bonificados en función de si al trabajador, individualmente, le interesa hacerlo o no. En empresas algo más grandes y profesionalizadas sí que se hace formación, llegando incluso algunas (las que tienen un mayor “cuidado” en la gestión de la calidad) a obligar a sus trabajadores a hacer un número mínimo de horas de formación al año, aunque en muchos casos, sin una orientación estratégica clara… También se ha detectado una cierta crítica hacia la formación ofertada, ya que comentan que “esos cursos son muy básicos para el que ya sabe y se quedan muy avanzados para el que no sabe”. Por tanto parece que ven un desajuste entre sus necesidades y lo que se les ofrece. En cualquier caso no es una crítica muy generalizada. Alianzas estratégicas Otro aspecto a destacar es el que hace referencia a la posibilidad de realizar alianzas estratégicas. En este sentido se observan varias situaciones. Por un lado, las empresas más grandes están abierta a acuerdos para, por ejemplo, introducirse en nuevos mercados, etc. Por otro, algunas empresas más pequeñas realizan pequeñas alianzas o acuerdos por el cual se asocian para realizar pedidos de insumos de mayor volumen y abaratar costes gracias a los descuentos que se producen con estas prácticas. 37
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En cualquier caso, gran parte de las pequeñas empresas no realizan alianzas, fundamentalmente por dos motivos: por un lado, tienen miedo de perder el control de la empresa (no hay que olvidar el efecto que puede tener el hecho de que la mayoría de empresas de este sector y tamaño son familiares de segunda o tercera generación): “he visto muchos casos en los que gana la empresa grande”. Por otro lado, en algunos sectores existe un cierto reparo a colaborar entre las distintas empresas que lo componen “Me encantaría hacer algún tipo de alianza, pero en este sector son muy reacios a hacer asociaciones”. Tampoco son habituales entre las empresas entrevistadas la realización de alianzas con empresas complementarias, proveedoras o clientes. A pesar de lo anterior sí que se ha detectado que, de forma general, las empresas pequeñas colaboran entre ellas de forma tácita. Esta situación se produce al subcontratar a otras empresas de la competencia cuando tienen un pedido que sobrepasa su capacidad productiva o cuando les llega un cliente con un trabajo que no entra dentro de su actividad productiva. Entonces “echan un capote” a empresas conocidas y reenvían a esos clientes hacia las mismas. Estilo de dirección Por último, hay que mencionar que en las empresas más pequeñas, aunque tampoco es infrecuente en las que tienen un tamaño medio o grande dentro de las pymes, suele ser común un modo de dirección informal, con trato directo con los trabajadores y un control de la producción que se basa en la observación directa. Son pocas las empresas que realizan controles sistematizados a los trabajadores o evalúan el impacto de la formación en los mismos. Generalmente estas cuestiones solamente las llevan a cabo (y no en todos los casos) las empresas más grandes con departamentos de recursos humanos. Atención al cliente Del mismo modo, la atención al cliente suele ser improvisada y sin una persona concreta que se haga cargo o un protocolo a seguir definido.
38
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
3.2.3. Desajustes detectados En primer lugar conviene señalar que el objetivo de las entrevistas realizadas ha sido evaluar la medida en que la gestión estratégica de las empresas que conforman la muestra se ajusta a las fases, tareas y criterios recogidos en el modelo ideal elaborado. Aunque se trata de un tipo de investigación cualitativo, dado el carácter numérico de la información recabada, se ha seguido un método de análisis cuantitativo adecuado para determinar si se ha alcanzado consenso sobre determinados aportes cualitativos de información, a partir de: - La media de las evaluaciones efectuadas en las entrevistas respecto al desempeño de cada una de las competencias recogidas en el modelo, la cual muestra, por tanto, el grado de aplicación de las mismas en las empresas. En este caso se considerará que se ha alcanzado un nivel de suficiencia en los casos que presenten una valoración de 5 o más, según la escala de valoración incluida en el guión de las entrevistas en profundidad - La desviación típica de la media de los resultados de la evaluación realizada en las 50 entrevistas en profundidad muestra la dispersión en el desempeño de las competencias según el modelo propuesto. Las entrevistas en profundidad se orientaron a valorar la medida en que, según una escala numérica de 0 a 10, las empresas entrevistadas desempeñan las tareas recogidas en el modelo según los criterios de realización indicados en el mismo. Cuanto más se acerca la valoración a 10, más se ajusta el desempeño de la tarea correspondiente a los dichos criterios de realización.
Análisis de los desajustes aptitudinales Los tablas siguientes recogen los desajustes observados en la ejecución de las tareas generales que conforman el Modelo de Profesionalización, donde los valores de las medias indicados expresan un mayor desajuste cuanto más bajos son éstos. 39
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
3.2.3.1: Tabla de desajustes aptitudinales generales
Valoración Desviación media típica
Aptitudes Realizar formación: capacitación del empresario y/o directivos en gestión estratégica y en la aplicación de las ya diseñadas.
4,31
2,23
Gestionar la información de la empresa: definición del sistema de registro documental de los cambios acontecidos en el entorno de manera que se facilite el posterior tratamiento y análisis de la información.
4,53
2,00
Aplicar las TICs a la gestión empresarial: utilización de programas informáticos en el proceso de elaboración de estrategias para documentar, compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, análisis de la información interna de la empresa e identificación de puntos fuertes y de mejora.
5,16
2,29
Realizar la gestión comercial para pymes: ligar la gestión comercial de la empresa al proceso de elaboración de estrategias utilizando dicha gestión para recabar información acerca de los clientes, tendencias de la demanda de los mismos e identificación de nuevos segmentos.
4,31
2,09
Procurar la innovación y creatividad en la empresa: organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación estratégica la gestión de la innovación.
4,11
2,50
Realizar una planificación estratégica de la empresa: especificar las líneas generales de actuación necesarias para lograr alcanzar una posición relevante en el mercado y detallar las tareas específicas para llevarlas a cabo, haciendo una previsión de los recursos necesarios.
4,93
1,86
Gestionar el tiempo: periodificación de las tareas a realizar que permita el seguimiento y control de las mismas.
4,53
1,85
Efectuar un correcto proceso de selección de clientes‐proveedores: segmentación de los clientes según las estrategias y selección de proveedores.
4,78
1,67
Tejer una red de relaciones empresariales: valorar la necesidad de buscar alianzas empresariales para desarrollar las estrategias.
4,68
2,20
Introducir la orientación hacia el mercado: Desarrollo, a partir de las ventajas competitivas identificadas, de nuevos procesos, productos o servicios o adaptación de los ya existentes para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia.
5,06
1,81
Disponer de herramientas para la gestión del conocimiento interno: capacitación del personal requerido para el desempeño de las tareas clave para la puesta en marcha y mantenimiento de las estrategias diseñadas.
5,09
2,20
Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa (branding): aprovechar las ventajas competitivas que aportan los nuevos productos/servicios para incluir en las actuaciones específicas englobadas en las estrategias diseñadas, acciones para que el cliente perciba tales ventajas y lograr así un mejor posicionamiento.
4,58
1,87
Promover la excelencia para el servicio y la atención al cliente: aprovechar las ventajas competitivas que ofrecen los nuevos productos/servicios para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes.
4,53
2,11
4,66
2,05
Media Fuente: elaboración propia
40
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El análisis de los desajustes estrictamente ligados a la aplicación del modelo para la elaboración de estrategias competitivas permite concluir, en primer lugar, que el número de empresarios cuya gestión se ajusta adecuadamente al Modelo es bajo, situándose en torno al 12%. Estas empresas suelen ser las de más trabajadores, con producto propio y gerente-directivo. El resto de las que se podrían considerar como “ajustadas parcialmente” (un 17% del total) son empresas que aplican algunas de las competencias del modelo aisladamente para la elaboración de estrategias competitivas. Por ejemplo, es muy habitual en este tipo de empresas la utilización de programas de gestión de recursos empresariales (ERP) u otros menos complejos para recabar información para elaborar estrategias (un 86%), además de su utilidad para el control interno de los recursos. No obstante, no es tan habitual que esas mismas empresas tengan una sistematización definida en la búsqueda de información externa, que complementaría a la interna (un 57%). La información se recaba, fundamentalmente, de manera informal y no se establecen unos tiempos para ello o unas personas concretas que desempeñen esa función. Asimismo, estas empresas suelen tener implantados protocolos de atención al cliente, gestión de las reclamaciones, etc. pero no es frecuente en todas ellas la realización de encuestas para recabar de forma activa sugerencias o críticas por parte de los clientes que les permitan mejorar sus productos y, de esta manera, hacer más sostenible la estrategia competitiva (un 50% de ellas). También es habitual que las empresas más proactivas se marquen objetivos para mejorar (79%), como un incremento en las ventas de un x por ciento,. No es tan habitual, sin embargo, que realicen benchmarking (36%). Generalmente sólo se estudia a la competencia para observar sus precios, calidad, etc. pero no se suele utilizar como referencia de mejora en los procesos internos y eficiencia en general. Del mismo modo, algunas empresas proactivas llevan a cabo la innovación de una forma poco sistematizada (57%), lo cual se explica en gran parte por la falta de recursos para crear departamentos específicos de I+D+i en
41
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
las empresas de este tipo más pequeñas. En cualquier caso, si que existe una orientación de la innovación hacia la elaboración de estrategias. Evidentemente, no todas las empresas proactivas desarrollan las mismas competencias de la misma manera. Esta cuestión se observa fácilmente en el desarrollo de la innovación. Así, las empresas con producto propio suelen desarrollar la I+D+i de una forma más organizada y constante que las empresas de servicios o reparación.
Las competencias aptitudinales del modelo que presentan valores por encima del de suficiencia (5), son las siguientes: ‐
Utilización de las TIC en la gestión empresarial: Todas las empresas tienen informatizada la oficina. Muchas llevan un control de inventario y utilizan herramientas para la gestión de los diferentes apartados de la empresa. Estas herramientas van desde una hoja de cálculos hasta ERPs propias.
‐
Gestión del conocimiento interno: La mayoría de las empresas aseguran hacer cursos de vez en cuando y reciclar/ampliar los conocimientos de sus trabajadores (82%). En cualquier caso, pocas tienen una sistematización del aprendizaje (25%). En no pocas ocasiones dicen echar en falta cursos específicos de su actividad.
‐
Introducir la orientación hacia el mercado: Muchas empresas hacen un análisis de sus posibilidades y tratan de reorientar su producción o ampliar la cartera de clientes en función de la estrategia planificada (60%).
Por otra parte, las competencias aptitudinales con un mayor desajuste respecto al modelo (menores valoraciones) han sido: ‐
Actuaciones llevadas a cabo en la empresa para impulsar la innovación y la creatividad y su adecuación a la estrategia general de la misma: No suele realizarse.
‐
Elaboración
de
planes
de
formación
específicos
en
gestión
empresarial estratégica: No suelen realizarse. ‐
Actuaciones que la empresa lleva a cabo de manera habitual para realizar la gestión comercial teniendo en cuenta las tareas para 42
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
recabar información acerca de los clientes, las tendencias de la demanda de los mismos y la identificación de nuevos segmento: Muchos empresarios aseguran que “no me importa lo que hace la competencia”. Si acaso se fijan en los precios.
El análisis de las desviación típica ha mostrado un grado de consenso similar en todas las variables, lo que puede interpretarse como que las empresas suelen aplicar de manera similar las capacidades que se definen en el modelo. Puede observarse cómo la desviación típica se sitúa entre el 1,67 de “Efectuar un correcto proceso de selección de clientes-proveedores: segmentación de
los
clientes según
las estrategias y
selección
de
proveedores” y el 2,50 de “Procurar la innovación y creatividad en la empresa: organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación estratégica la gestión de la innovación”.
El hecho de que la selección de clientes/proveedores a los que se dirigen las estrategias planificadas sea la que más consenso presenta se debe a que, en la actual situación de crisis, la mayoría de las empresas tienen mucho cuidado a la hora de seleccionar clientes y proveedores, especialmente en el caso de la selección de clientes (desviación de 1,51), ya que ahora los impagos son más frecuentes y son más vulnerables ante ellos. En este sentido, las empresas que se dirigen al particular tienen pequeños encargos, hacen un análisis menos riguroso (a veces ni siquiera hacen un análisis) de la solvencia de los clientes potenciales mientras que, como resulta lógico, las empresas con unos volúmenes de pedidos más grandes tienen un proceso más regularizado (consulta con bancos, seguros de crédito y caución, enfoque hacia determinado perfil de clientela, consulta a antiguas empresas proveedoras del cliente potencial…). La competencia con menos consenso es la referida a la innovación. Esto se debe a que la mayoría de las pymes entrevistadas no realizan en absoluto ninguna actividad innovadora. Sólo unas pocas tienen algún tipo de proceso
43
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
de innovación y las que tienen un protocolo bien definido y sistemático son una minoría (12%). Por otra parte, si se tienen en cuenta los diferentes perfiles de proactividad detectados se observa una clara diferenciación entre los mismos, lo que indica que dichos perfiles están bastante definidos.
Tabla 3.2.3.2: Desajustes detectados aptitudinales en las entrevistas. Resultado por perfiles de proactividad
Valoración media proactivos
Aptitudes Realizar formación: capacitación del empresario y/o directivos en gestión estratégica y en la aplicación de las ya diseñadas. Gestionar la información de la empresa: definición del sistema de registro documental de los cambios acontecidos en el entorno de manera que se facilite el posterior tratamiento y análisis de la información. Aplicar las TICs a la gestión empresarial: utilización de programas informáticos en el proceso de elaboración de estrategias para documentar, compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, análisis de la información interna de la empresa e identificación de puntos fuertes y de mejora. Realizar la gestión comercial para pymes: ligar la gestión comercial de la empresa al proceso de elaboración de estrategias utilizando dicha gestión para recabar información acerca de los clientes, tendencias de la demanda de los mismos e identificación de nuevos segmentos. Procurar la innovación y creatividad en la empresa: organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación estratégica la gestión de la innovación. Realizar una planificación estratégica de la empresa: especificar las líneas generales de actuación necesarias para lograr alcanzar una posición relevante en el mercado y detallar las tareas específicas para llevarlas a cabo, haciendo una previsión de los recursos necesarios. Gestionar el tiempo: periodificación de las tareas a realizar que permita el seguimiento y control de las mismas. Efectuar un correcto proceso de selección de clientes‐proveedores: segmentación de los clientes según las estrategias y selección de proveedores. Tejer una red de relaciones empresariales: valorar la necesidad de buscar alianzas empresariales para desarrollar las estrategias. Introducir la orientación hacia el mercado: Desarrollo, a partir de las ventajas competitivas identificadas, de nuevos procesos, productos o servicios o adaptación de los ya existentes para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia. Disponer de herramientas para la gestión del conocimiento interno: capacitación del personal requerido para el desempeño de las tareas clave para la puesta en marcha y mantenimiento de las estrategias diseñadas.
44
Valoración media reactivos
Valoración media pasivos
5,86
4,36
2,23
6,07
4,48
2,68
6,89
4,86
3,64
5,93
4,42
2,00
6,34
3,63
2,34
5,98
5,12
3,18
5,79
4,38
3,27
5,86
4,88
3,18
5,86
4,88
2,73
6,11
5,25
3,30
6,61
5,26
2,77
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05 Valoración media proactivos
Aptitudes Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa (branding): aprovechar las ventajas competitivas que aportan los nuevos productos/servicios para incluir en las actuaciones específicas englobadas en las estrategias diseñadas, acciones para que el cliente perciba tales ventajas y lograr así un mejor posicionamiento. Promover la excelencia para el servicio y la atención al cliente: aprovechar las ventajas competitivas que ofrecen los nuevos productos/servicios para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes.
Media
Valoración media reactivos
Valoración media pasivos
5,82
4,72
2,68
5,90
4,49
2,85
6,08
4,67
2,84
Fuente: elaboración propia
Atendiendo a la relación del empresario con la producción se observaron tres tipos de perfiles que ya se han descrito anteriormente: “gerentetrabajador” (16 empresas), “gerente-administrativo” (22 empresas) o “gerente-directivo” (12 empresas). Si se clasifican las empresas en función de esta variable, puede detectarse una clara diferenciación en las puntuaciones obtenidas en cada una de las competencias. Así, la tónica general es que los gerentes-directivos obtengan las mejores puntuaciones con una nota que ronda el 6 alto en cada variable. Los gerentesadministrativos presentan unas valoraciones más irregulares, con notas que se sitúan entre el 3 alto y el 4 alto. Por último, los gerentes-trabajadores muestran las notas más bajas, con notas que oscilan entre el 3 bajo y el 4 bajo. Como se desprende de lo anterior, son los gerentes-directivos los únicos que
tendrían
una
suficiencia
aceptable
en
el
desempeño
de
cada
competencia respecto a los criterios de realización recogidos en el modelo. Las valoraciones que arrojan los mismos destacan ostensiblemente sobre los otros dos perfiles, que muestran insuficiencia (más aguda en el caso de los
gerentes-trabajadores).
Estos
dos
perfiles
obtienen
valoraciones
similares, lo cual parece indicar una mayor semejanza entre las formas de gestión/planificación de los mismos.
En síntesis, del análisis de la información obtenida en las entrevistas se obtienen las siguientes conclusiones: 45
Informe de Resultados ‐
AAII‐2011‐05
En líneas generales, se observan mayores desajustes cuanto menor es la empresa.
‐
Sólo las empresas más grandes y con un empresario proactivo llevan a cabo las competencias señaladas (total o parcialmente) de forma ajustada al modelo y con la intencionalidad de elaborar estrategias.
‐
La incidencia en los desajustes son mayores en el caso de las empresas que dan un servicio a otras empresas o se dedican a reparación, y menores en las empresas con producto propio.
‐
Los gerentes-directivos suelen aplicar más las competencias del modelo,
seguido
de
los
gerentes-administrativos
y
gerentes-
trabajadores. Como puede observarse en las tablas anteriores, la tendencia es de un ajuste insuficiente de la práctica de las empresas respecto al desempeño “exigido” en el modelo para construir estrategias competitivas. A pesar de todo lo anterior, se observan abundantes coincidencias entre las empresas con mayor puntuación y las que obtienen una menor valoración, residiendo la diferencia, sobre todo, en la magnitud de las puntuaciones, y por tanto en el modo en que ejecutan las tareas más que en el hecho de que éstas sean o no realizadas. Es decir, existen los mismos tipos de desajustes, pero con diferente intensidad dependiendo del perfil del empresario y la empresa. Es muy limitado el número de empresas que se ajustan de una manera aceptable al modelo en su conjunto, observándose habitualmente que la mayoría de ellas siguen de forma suficiente (valoraciones ligeramente superiores a 5) algunas de las competencias del modelo, pero no todas. Este hecho puede estar revelando que, aunque se ejecuten con suficiencia algunas de dichas tareas, no se realizan dentro de un proceso integrado y con la intencionalidad de diseñar estrategias.
La información recogida señala que esta situación no es igual para todo tipo de empresas, ya que en unos casos se debe a falta de iniciativa o imaginación/conocimiento y en otros a la falta de una sistematización del proceso de elaboración de estrategias. 46
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Esto último se desprende igualmente de la observación de que, en buena parte de los casos, las competencias con bajas valoraciones se deben a que las empresas no desempeñan sistemáticamente, o con suficiente rigor y coherencia
las
correspondientes
competencias.
Por
ejemplo,
hay
empresarios que procuran una buena atención al cliente pero lo hacen de una manera informal (un 30% de los casos observados).
La conclusión principal que se puede extraer de las entrevistas realizadas es que los empresarios y empresas analizados de pymes del sector industrial aragonés tienen una actitud mayoritariamente reactiva ante los cambios acontecidos en su sector, aunque en la mayoría de los casos si desempeñan, con mayor o menor profundidad y rigor, un buen número de las tareas requeridas para planificar estrategias para mejorar o mantener una posición relevante en el mercado. El desempeño de tales tareas les permite disponer de las bases necesarias para que sean capaces de ejecutar un proceso de elaboración de estrategias ajustado al modelo propuesto que les confiera la iniciativa para adaptarse a un entorno tan cambiante como el actual.
Análisis de los desajustes actitudinales La realización de las entrevistas aportó información relevante para valorar la medida en que los empresarios/directivos entrevistados desarrollan las actividades y tareas del “empresario profesional” a las que se hace referencia la recomendación europea “sentido de la iniciativa y espíritu emprendedor”. Asimismo, la metodología abierta de la entrevista ha permitido profundizar en las pautas de actuación que matizan y explican los desajustes observados a la vez que ha permitido realizar una clasificación de los empresarios en función de su nivel de proactividad, para lo cual se han tenido en consideración aspectos relacionados con “el qué” (actuaciones de planificación puestas en práctica), “el cómo” (sistematización) y “el por qué” (importancia y motivación para el diseño de estrategias). La valoración global (incluyendo todos los perfiles considerados) de la actitud emprendedora a través de las tareas/capacidades recogidas en el 47
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
modelo arroja como resultado un nivel de desarrollo de la misma por debajo del considerado nivel de suficiencia (valoración de 5 sobre 10), sin que se observe además grandes diferencias entre las valoraciones de unas u otras tareas. Los resultados obtenidos se reflejan en la siguiente tabla: 3.2.3.3: Tabla de desajustes actitudinales generales
Actitudes ("sentido de la iniciativa y espíritu de empresa")
Valoración Desviación media típica
1: Actitud en el proceso de planificación de los proyectos.
4,69
1,39
2: Capacidad de liderazgo en el desarrollo de los proyectos de la empresa, logrando la implicación de los participantes y la movilización de sus capacidades.
4,73
1,55
3: Actitud del empresario para delegar, teniendo en cuenta qué tareas delega, en quién y el resultado obtenido.
4,89
1,69
4: Capacidad para organizar las actividades de un proyecto.
4,69
1,43
5: Capacidad para gestionar la ejecución de un proyecto.
4,69
1,55
6: Capacidad analítica del empresario.
4,57
1,49
7: Capacidad para trabajar en equipo.
4,75
1,50
4,71
1,51
Media Fuente: elaboración propia
Como
se
desprende
de
la
tabla
anterior,
cuando
se
consideran
agregadamente los tres perfiles de empresarios que se han determinado (proactivos, reactivos, pasivos), la “Actitud del empresario para delegar”, (4,89), seguido de “Capacidad para trabajar en equipo” (4,75) son las que presentan valores más cercanos al de suficiencia (5). La “Capacidad analítica del empresario” es la competencia empresarial que presenta un mayor desajuste respecto al modelo (4,57 sobre 10), seguida de las capacidades de planificación, gestión y organización de proyectos (4,69). Por otro lado, del análisis de las aportaciones de los entrevistados se desprende que, a pesar de que la delegación es la capacidad más ajustada al modelo, ésta presenta una cierta dificultad a la hora de llevarla a cabo. En realidad, se confunde la delegación de tareas empresariales con la relajación en el control de las tareas que realizan los trabajadores más veteranos y que gozan de una mayor confianza del empresario, ya que “como la plantilla es bastante antigua, cada trabajador sabe lo que tiene que hacer”. En las empresas cuyos trabajadores son eventuales o no tienen una gran veteranía en la empresa existe una cierta desconfianza a la hora de delegar. “No saber delegar es un defecto, pero dejarlo en manos de fulano es un 48
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
defecto peor”. Otra cosa distinta es que se intente mejorar la polivalencia del trabajador, procurando “que todos sepan de todo”. Dicha polivalencia depende del tipo de actividad de la empresa, ya que de ésta depende la complejidad y especialización de los puestos. Respecto a la actitud relacionada con la organización de tareas, el caso más llamativo es el de los empresarios de pequeños talleres y empresas de servicios, los cuales no suelen planificar cronológicamente las tareas de una forma estricta debido a la alta volatilidad de los plazos derivada de los constantes cambios en las necesidades de sus clientes y la complejidad de los trabajos y, por tanto, tratan de adaptarse día a día “si nos dan un planning lo admitimos sabiendo que de inicio es un error”, “aquí impera la ley de vamos a acabarlo cuanto antes”, “tratamos de corregir día a día los errores de planificación”. No obstante, sí que llevan una cuenta informal de lo que cuesta ejecutar cada tarea para calcular el rendimiento de los trabajadores y el tiempo previsto de las tareas que llevan a cabo “Miro siempre el tiempo que se ha tardado respecto al que suponíamos”.
Por último, respecto a la capacidad analítica del empresario, éste desarrolla una escasa autocrítica de sí mismo, ya que el directivo apenas “encuentra” sus propios fallos/aciertos así como una explicación razonable, objetiva y demostrable ante determinadas situaciones imprevistas. Los comentarios registrados en las entrevistas aportan información acerca de este desajuste, el cual puede explicarse porque los empresarios suelen estar/sentirse solos en la toma de decisiones (o las toman con un socio que es a la vez familiar): “lo consulto todo conmigo mismo y, como mucho, con mi mujer”. Sin embargo esto no suele ser así en las empresas más grandes y profesionalizadas que suelen contar con asesores externos o internos (asesorías de contabilidad, etc. en el caso de las empresas más pequeñas; responsables de departamento en las empresas más grandes). Además, se observa también un escaso interés en conocer la opinión de los trabajadores respecto a las decisiones tomadas, si bien es cierto que el trato es directo y fluido en la mayoría de las empresas debido a su tamaño: “nos vamos a 49
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
comer juntos de vez en cuando”, “conozco el nombre y los dos apellidos de cada uno de ellos”.
Si se desagregan los resultados en función de los perfiles analizados, se observan diferencias notables entre los mismos. En este sentido, los empresarios
proactivos
han
presentado
una
media
global
de
sus
capacidades actitudinales en torno a 5,84, superior a la de los empresarios reactivos (4,68) y a la de los empresarios pasivos (3,35).
Tabla 3.2.3.4: Desajustes detectados actitudinales en las entrevistas. Resultado por perfiles de proactividad
Actitudes ("sentido de la iniciativa y espíritu de empresa") 1: Actitud en el proceso de planificación de los proyectos. 2: Capacidad de liderazgo en el desarrollo de los proyectos de la empresa, logrando la implicación de los participantes y la movilización de sus capacidades.
Valoración Valoración Valoración media media media proactivos reactivos pasivos 5,83
4,56
3,48
6,02
4,57
3,42
3: Actitud del empresario para delegar, teniendo en cuenta qué tareas delega, en quién y el resultado obtenido.
5,96
4,94
3,41
4: Capacidad para organizar las actividades de un proyecto.
5,69
4,68
3,45
5: Capacidad para gestionar la ejecución de un proyecto.
5,89
4,66
3,23
6: Capacidad analítica del empresario.
5,64
4,60
3,14
7: Capacidad para trabajar en equipo.
5,83
4,77
3,30
5,84
4,68
3,35
Media total actitudes Fuente: Elaboración propia
Respecto a los distintos perfiles, destaca en primer lugar, el mayor grado de ajuste al modelo de las actitudes de los empresarios que responden a un perfil proactivo, los cuales presentan valores por encima del de suficiencia. Sin embargo, los empresarios reactivos, aunque con valores más altos que los de perfil pasivo, no alcanzan tal nivel. La explicación a estas observaciones está intrínsecamente relacionada con el propio perfil de los mismos ya que, los empresarios proactivos son justamente aquellos que están más sensibilizados hacia la observación continuada de los cambios en su entorno y la planificación estratégica, mientras que los reactivos, aunque con retraso, reaccionan a tales cambios 50
Informe de Resultados forzados
por
las
circunstancias.
Sin
embargo,
AAII‐2011‐05 los
empresarios
que
responden a un perfil pasivo, manifiestan un elevada resistencia a cambiar sus formas de hacer para adaptarse a tales cambios y, en consecuencia, hacia la gestión y planificación estratégica.
Las actitudes con una mayor valoración en el caso de los empresarios proactivos han sido “Capacidad de liderazgo” y “Actitud del empresario para delegar” (6,02 y 5,96 respectivamente), mientras que las que obtienen una peor valoración de este tipo de empresarios son la “Capacidad para organizar las actividades de un proyecto” y la “Capacidad analítica del empresario” (5,69 y 5,64, respectivamente). Por otro lado, en el caso de los empresarios reactivos, las dos capacidades actitudinales con una mayor valoración han sido “Actitud del empresario para delegar,” y la “Capacidad para organizar las actividades de un proyecto” (4,94 y 4,68 respectivamente). Las que obtienen peores valoraciones en este caso son la “Capacidad de liderazgo” y la “Actitud en el proceso de planificación de los proyectos” (4,57 y 4,56, respectivamente). Finalmente, las actitudes de los empresarios pasivos con mejor valoración han sido la “Actitud en el proceso de planificación de los proyectos” y la “Capacidad para organizar las actividades de un proyecto” (3,48 y 3,45, respectivamente) mientras que los peores valores corresponden a la “Capacidad para gestionar la ejecución de un proyecto” y la “Capacidad analítica del empresario” (3,23 y 3,14, respectivamente).
A modo de resumen de los análisis cualitativos y cuantitativos realizados, pueden apuntarse las siguientes conclusiones: •
Los empresarios de perfil reactivo y pasivo necesitan mejorar su capacitación para el desempeño de aquellas tareas/ capacidades que ponen de manifiesto una actitud emprendedora proclive a la planificación estratégica ya que, los resultados de la evaluación de los valores de tales capacidades se encuentran, en todos los casos, por debajo del valor de suficiencia. 51
Informe de Resultados •
AAII‐2011‐05
Los empresarios de perfil proactivo presentan valores ligeramente por encima de los de suficiencia, lo cual aconseja reforzar la capacitación de los mismos para el desempeño de tales tareas para, de esta manera
contribuir
sensiblemente
a
la
mejora
tanto
de
la
destreza/habilidad en dicho desempeño como de la actitud para el diseño y desarrollo de estrategias competitivas. •
Se considera necesario el diseño de un programa formativo orientado a la mejora de la capacitación para el desarrollo de las tareas (actuaciones) que pueden incidir, siguiendo a Gordon Allport2, en la manera de pensar y sentir y, por lo tanto, en la actitud favorable a la planificación estratégica empresarial.
3.3 Creación del programa de capacitación
El Programa de Capacitación que se expone a continuación se ha diseñado a partir de los desajustes observados anteriormente. Con el objetivo de corregir tales desajustes se ha elaborado una serie de herramientas que permitan al empresario adquirir los conocimientos esenciales para que éste pueda diseñar, por sí mismo, las estrategias más adecuadas para su empresa.
El Programa ha estado integrado por dos apartados: un Programa de Capacitación Aptitudinal, y un Programa de Capacitación Actitudinal.
3.3.1
Programa de capacitación aptitudinal
El Programa de Capacitación Aptitudinal ha estado integrado por:
2
Psicólogo estadounidense autor de Personality y The Nature of Prejudice en las cuales desarrolla su teoría de la personalidad.
52
Informe de Resultados ‐
AAII‐2011‐05
Los contenidos del curso de profesionalización, desarrollados para la modalidad de teleformación, de 10 horas de duración, que ha sido impartido a 50 empresarios de pymes industriales en Aragón.
‐
Entrenamiento o coaching a 20 de los empresarios anteriores.
Los contenidos elaborados para el curso on-line son los requeridos para aportar al empresario los conocimientos esenciales para que éste pueda corregir sus desajustes y llevar a cabo la gestión estratégica de su empresa.
El coaching empresarial 2.0 ha implicado la participación de 20 de los alumnos de las 50 empresas participantes en el curso, a los que se les ha prestado un asesoramiento tanto presencial como a través de medios telemáticos. Este servicio de asesoramiento y entrenamiento se ha centrado en la aplicación del proceso de elaboración de estrategias en las propias empresas, además se les ha dotado de un repositorio de instrumentos que facilitan tal aplicación. En la ejecución de la fase se ha realizado un seguimiento activo de los participantes para mejorar los resultados de este proceso.
Curso on-line de profesionalización del pequeño empresario o Metodología El citado curso se ha impartido en la modalidad de teleformación. Para ello, los contenidos del mismo han sido accesibles a través de un sistema de gestión de contenidos (LMS o plataforma) que ofrece a los alumnos abundantes
recursos
de
información
y
distintas
prestaciones
de
comunicación con el tutor y con el resto de alumnos. De la misma manera el LMS recoge las “trazas” que genera cada alumno y que permiten al tutor mantener un conocimiento riguroso y preciso de la situación de cada alumno en el curso: nº conexiones, nº visitas al foro, nº mensajes remitido por cada uno, % páginas visitadas en cada módulo, resultados en el test de evaluación, resultado final del curso (% medio de páginas visitadas, nota final), actividades prácticas realizadas por cada alumno, etc. 53
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Para facilitar el proceso de aprendizaje se puso a disposición de los alumnos una guía didáctica accesible desde el área de recursos de la plataforma y que responde al siguiente índice de contenidos: •
Objetivos de la acción formativa
•
Contenidos de la acción formativa
•
Proceso de formación
•
Funcionamiento de la Plataforma de Formación
De los puntos anteriores, el relativo al Proceso de Formación recoge recomendaciones para que el participante pueda administrar su tiempo y ritmo de aprendizaje según su disponibilidad, debiendo tener en cuenta únicamente la fecha en la que debía finalizar el curso según la propuesta de calendario correspondiente.
Por otra parte, con el fin de orientar a los participantes, entre los recursos de comunicación proporcionados, se incluía una planificación temporal en la que se indicaba de manera detallada el trabajo recomendado a realizar cada semana. En el punto de la Guía relativo al Funcionamiento de la Plataforma de Formación se informaba al alumno de que la plataforma estaba disponible las 24 horas del día y que el tutor le respondería a cualquier duda que se le plantease en un plazo no superior a 24 horas. Igualmente recoge el modo en que los usuarios podían utilizar los distintos recursos de los que dispone en la plataforma. Son los siguientes: •
Los contenidos teóricos (cómo acceder y cómo moverse por ellos a través de la barra de navegación).
•
Las cuestiones de comprensión (qué son y dónde están ubicadas).
•
Los cuestionarios de evaluación (cómo utilizarlos y dónde están ubicados).
•
Otros recursos como la guía didáctica, la propuesta de calendario, las FAQ, el área de descargas, el juego y el seguimiento de sus trazas (se explica para qué sirve cada uno de ellos). Los distintos medios de comunicación alumno-alumno y tutor-alumno de que dispone (foros de debate, avisos y novedades, consultas, 54
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
mensajería interna, área para enviar archivos, tutoría on-line, chat, blog y Wiki). Los contenidos del curso, de elaboración propia, se han desarrollado tomando como punto de partida la metodología de M. Porter sobre gestión estratégica, complementada con abundantes aportaciones tanto propias (ACEA) como de diversos autores. Las temáticas tratadas han versado principalmente acerca de la gestión de la información relativa a los principales cambios acontecidos que afectan a la empresa, la identificación de los más relevantes así como de las ventajas competitivas que pueden derivarse del análisis de los mismos, y de la construcción, a partir de tales ventajas, de estrategias a medida de cada empresa. Así mismo, los principales conceptos en los que han profundizado los contenidos del curso han sido: visión estratégica, proceso de planificación estratégica, análisis estratégico, análisis del entorno de la empresa y resolución de problemas.
La sucesión de contenidos ha seguido un orden pautado en módulos y lecciones que han dado coherencia al proceso de elaboración de estrategias y coincide con el orden cronológico
de aplicación del “Modelo
de
Profesionalización” propuesto. De esta forma se ha procurado que el alumno perciba la importancia del proceso así como la influencia que una fase tiene sobre la otra.
o Objetivos del curso La
realización
del
curso
on-line
ha
perseguido
que
los
directivos/empresarios que lo han realizado pudieran corregir los desajustes aptitudinales previamente identificados. De esta manera, el objetivo del mismo se ha centrado en capacitar al pequeño empresario para que, acorde al modelo de profesionalización propuesto y recogido en éste, desarrolle una gestión proactiva y eficaz de su propia empresa que le permita identificar ventajas competitivas y construir estrategias para mantener o mejorar su competitividad en un contexto cambiante.
55
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
o Programa Los contenidos del curso de capacitación se han adaptado, como ya se ha dicho anteriormente, a las necesidades específicas de los pequeños empresarios industriales en el ámbito de la gestión estratégica de la empresa. El Programa de dicho curso se muestra en el Catálogo de Herramientas de Profesionalización que se expone más adelante.
o Aprovechamiento del curso Para medir el grado de aprovechamiento del curso se han considerado los siguientes indicadores: -
Nivel de aceptación del curso
-
Porcentaje de contenidos visitados
-
Nivel de descarga de herramientas
-
Realización del supuesto práctico
-
Nivel de realización del test de aptitud
-
Resultados del test de aptitud
Nivel de aceptación del curso Este nivel de aceptación puede expresarse a través del porcentaje de alumnos, sobre el total a los que se les propuso, que aceptaron realizar dicho curso, ya que tal porcentaje es indicativo de la medida en que estos alumnos consideran que éste contribuye a paliar sus carencias formativas en materia de planificación estratégica, reconociendo así, de facto, la necesidad de mejorar tal capacitación. Gráfico 3.3.1.1: Porcentaje de grado de aceptación del curso (previo a su realización)
56
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Fuente: Elaboración propia
Tal cual recogía la memoria del proyecto, el curso ha sido impartido a 50 directivos/empresarios
de
pequeñas
empresas
del
aragonés.
fue
necesario
contactar
inicialmente
Para
ello
sector
industrial con
67
empresarios/directivos, de los cuales 17 no mostraron su disposición para realizarlo. Este resultado nos permite establecer el “nivel de aceptación” del curso en casi un 75% (ver gráfico 1). Por tanto, dada la definición del indicador aportada previamente, podemos considerar que dicho porcentaje viene a indicar que la mayoría de los empresarios son, en mayor o menor medida, conscientes de su necesidad de mejorar su capacitación para analizar el entorno y desarrollar estrategias para lograr alcanzar una posición destacada en el mercado. Además, a este respecto hay que considerar que, tal cual se ha indicado, el curso
se
desarrolló
en
fechas
(diciembre-enero)
en
las
que
los
empresarios/directivos suelen disponer de un tiempo menor al habitual.
Porcentaje de contenidos visitados El porcentaje de contenidos visitados puede medirse a través del número de páginas de contenidos a las que han accedido los alumnos. Este indicador, por tanto, viene a expresar el grado de implicación del empresario en el curso realizado.
57
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.2: Grado de realización del curso (%)
Fuente: Elaboración propia
Tras el análisis del gráfico pueden concluirse los siguientes resultados: ‐
Un 70% de los alumnos han seguido más del 70% de los contenidos del curso a través de la plataforma de teleformación que se ha puesto a su disposición.
‐
Un 26% de los empresarios que realizaron el curso completaron entre el 70% y el 90% de los contenidos impartidos.
‐
Un 18% siguieron entre el 50% y el 70% del curso.
‐
Tan sólo el 12% realizaron menos de la mitad de los contenidos del curso.
Por lo tanto cabe destacar que el porcentaje de alumnos que completaron más del 70% de los contenidos web es significativamente alto (70%) especialmente, si además de las dificultades ya señaladas relativas a las fechas en las que se ha realizado el curso, se tiene en cuenta que: •
Los alumnos/empresarios tenían la posibilidad de descargarse los contenidos del curso en pdf.
•
El curso pretende contemplar un amplio abanico de desajustes de cualificación que dificultan la elaboración de estrategias, sin embargo la evaluación previa realizada permitió determinar que muchos de los empresarios evaluados desarrollan ya una buena parte de las tareas 58
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
contempladas en el modelo. En consecuencia, dado el nivel inicial de éstos y la posibilidad de navegación libre en la aplicación formativa, muchos
de
tales
empresarios
habrán
centrado
sus
esfuerzos
fundamentalmente en aquellos módulos/lecciones que satisfacen sus necesidades formativas. La constatación de que hay empresarios que realizaron satisfactoriamente los test de evaluación de diversos módulos que “apenas habían visitado” parece confirmar este hecho.
Nivel de descarga de herramientas Durante el transcurso del curso se puso a disposición de los alumnos una serie de herramientas para el diseño y ejecución de estrategias competitivas (plantillas DAFO, base de datos con fuentes de interés, etc). Así pues, otro indicador del nivel de aprovechamiento del curso puede ser el nivel de descarga de herramientas ya que, como es de esperar, estas descargas muestran la intención de utilizar tales herramientas en la elaboración de estrategias. Gráfico 3.3.1.3: Porcentaje de alumnos que descargaron las herramientas para la elaboración de estrategias
Fuente: Elaboración propia
Como puede apreciarse, una amplia mayoría de empresarios que realizaron el curso (72%) aprovecharon la posibilidad de descargar las herramientas puestas a su disposición para el diseño e implementación de estrategias competitivas. 59
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Por otra parte, para profundizar en la evaluación de la predisposición del empresario a desarrollar la capacitación adquirida se analizó la descarga de herramientas en función de su participación o no en el proceso de coaching. Así, el 100% de los alumnos del curso hicieron el coaching, descargaron las herramientas; mientras que únicamente un 32% (16 alumnos) de los que no participaron en dicho proceso efectuó tales descargas. El análisis anterior viene a evidenciar que los alumnos que participaron en el proceso de asesoramiento personalizado mostraron una mayor actividad que los que no lo hicieron.
Realización del supuesto práctico: diseño de la estrategia competitiva de su empresa Durante la realización del curso se solicitó a todos los alumnos que, con carácter voluntario y como ejercicio práctico, aplicasen a su empresa los conocimientos
adquiridos
para
construir
una
estrategia
competitiva
adecuada para mejorar los resultados de la misma. Para ello se les proporcionó un documento que, a modo de guía, recogía un detallado ejemplo de diseño de una estrategia aplicada a la empresa descrita a lo largo del citado curso. Se han observado grandes diferencias en la actitud de incorporar la planificación estratégica a la empresa entre los alumnos que únicamente han realizado el curso y aquellos que además han participado en el proceso de asesoramiento personalizado (coaching) para el desarrollo de dichas estrategias. En concreto, únicamente 2 de los 30 alumnos que no participaron en el coaching elaboraron las estrategias solicitadas, mientras que de los 20 que sí participaron en el mismo, 13 realizaron el supuesto práctico, y 7 no entregaron las estrategias trabajadas por diferentes motivos.
Nivel de realización del test de evaluación de los conocimientos adquiridos
60
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El curso contenía en su apartado final un test de evaluación del mismo que, realizado como actividad voluntaria, ha servido para facilitar el aprendizaje de los contenidos ya expuestos a través de la evaluación. Este indicador también muestra la predisposición de los empresarios a reflexionar sobre los conocimientos adquiridos y medir su propia capacitación. Es necesario comentar que se priorizó como forma de evaluación la realización del ejercicio práctico en lugar del test entre aquellos empresarios que participaron en el coaching, por lo que este grupo ha presentado un porcentaje menor de realización de dicho test.
Resultados del test de aptitud Los resultados del test de aptitud mencionado en el epígrafe anterior son un buen indicador para medir el aprovechamiento del curso. Para ello se ha empleado como medida el número de alumnos que aprobaron este test voluntario. Gráfico 3.3.1.4: Evaluación examen final del curso
Fuente: Elaboración propia
Cabe destacar, que del total de alumnos que hicieron el test, solamente uno ha obtenido como resultado negativo; dato que confirma que el nivel de asimilación de contenidos por parte del alumnado activo ha sido el adecuado.
o Impacto en las capacidades aptitudinales de los participantes 61
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El objetivo último del curso ha sido el de contribuir a corregir aquellos desajustes detectados en la muestra de empresarios participantes respecto a la capacitación de los mismos para desempeñar las tareas especificadas en el modelo de elaboración de estrategias previamente elaborado. A tal respecto hay que hacer notar que la evaluación de desajustes realizada ha puesto de manifiesto que dichos empresarios mostraban un nivel insuficiente en el desempeño de la mayoría de las tareas recogidas en el citado modelo. Además, en las pocas tareas en las que se alcanzaba un nivel de suficiencia, éste era muy limitado, con valores, en una escala de 1 a 10, de poco más de 5. Por tanto, es de interés evaluar la incidencia del curso realizado en el desempeño de todas las tareas que conforman el citado modelo, y no sólo en las que mostraron un nivel insuficiente.
Dichas tareas, expresadas en el orden cronológico de ejecución en la aplicación del modelo, son las siguientes: 1. Capacitar al empresario y/o directivos en gestión estratégica 2. Definir el sistema de registro documental de los cambios acontecidos en el entorno de manera que se facilite el posterior tratamiento y análisis de la información. 3. Utilizar programas informáticos en el proceso de elaboración de estrategias para documentar, compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, análisis de la información interna de la empresa e identificación de puntos fuertes y de mejora 4. Ligar la gestión comercial de la empresa al proceso de elaboración de estrategias utilizando dicha gestión para recabar información acerca de los clientes, tendencias de la demanda de los mismos e identificación de nuevos segmentos 5. Organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación estratégica la gestión de la innovación.
62
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
6. Especificar las líneas generales de actuación necesarias para lograr alcanzar una posición relevante en el mercado y detallar las tareas específicas para llevarlas a cabo, haciendo una previsión de los recursos necesarios. 7. Periodificar
las
tareas
a
realizar
de
manera
que
permita
el
seguimiento y control de las mismas. 8. Realizar la segmentación de los clientes según las estrategias y efectuar la selección de proveedores. 9. Valorar
la
necesidad
de
buscar
alianzas
empresariales
para
desarrollar las estrategias. 10. Desarrollar nuevos procesos, productos o servicios o adaptación de los ya existentes para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que
la
competencia,
a
partir
de
las
ventajas
competitivas
identificadas. 11. Capacitar al personal requerido para el desempeño de las tareas clave para la puesta en marcha y mantenimiento de las estrategias diseñadas. 12. Aprovechar las ventajas competitivas que aportan los nuevos productos/servicios
para
incluir
en
las
actuaciones
específicas
englobadas en las estrategias diseñadas, acciones para que el cliente perciba tales ventajas y lograr así un mejor posicionamiento. 13. Aprovechar las ventajas competitivas que ofrecen los nuevos productos/servicios para satisfacer mejor las expectativas de los clientes.
Una vez concluido el curso, se realizó un cuestionario de evaluación para comprobar en qué medida el curso había servido para corregir los desajustes que se habían detectado en la planificación estratégica de los empresarios participantes. Para ello se plantearon tres preguntas o cuestiones de evaluación en las que se hacía referencia a: ‐
El nivel de capacidad actual (tras la realización del curso) para llevar a cabo cada tarea en cuestión.
‐
El nivel de capacidad previo a la realización del curso de implementar la tarea. 63
Informe de Resultados ‐
AAII‐2011‐05
Su intencionalidad de poner en práctica cada una de las tareas señaladas
Las dos primeras preguntas están directamente relacionadas con las aptitudes del empresario, y la tercera con sus actitudes. Por lo tanto en el presente epígrafe emplearemos las dos primeras cuestiones para medir la diferencia existente entre el nivel aptitudinal respecto a la planificación estratégica del empresario antes de hacer el curso y posteriormente a su realización. Ello nos permitió medir en qué medida se han corregido los desajustes detectados. Para realizar este análisis se tendrá en cuenta en primer lugar a todos los participantes del curso y, en segundo lugar, a aquéllos que no participaron en el coaching, debido a que los resultados de aquellos participantes que sí recibieron este entrenamiento serán tratados más adelante.
‐
RESULTADOS GENERALES
Para analizar los resultados generales hemos recogido las puntuaciones otorgadas por cada uno de los 28 empresarios que han evaluado su capacidad/destreza para llevar a cabo cada una de la tareas recogidas en el modelo, antes y después del curso, averiguando la diferencia porcentual entre una y otra calificación. Este indicador nos otorga un valor que nos permite cuantificar el nivel de corrección de los desajustes detectados tras la realización del curso de capacitación.
Tabla 3.3.1.1: Resultados totales del cuestionario web sobre superación de desajustes aptitudinales (nota media 1‐10) y diferencia porcentual antes‐después
5,05
Nota media aptitudes antes del curso Nota media aptitudes después del curso DIFERENCIA PORCENTUAL NOTA MEDIA ANTES‐DESPUÉS
Fuente: Elaboración propia
64
6,66 31,9%
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En términos generales se aprecia que la corrección global de los desajustes se sitúa en un +31,9%. Es decir, los alumnos son un 31,9% más capaces de llevar a cabo una planificación estratégica que les permita obtener ventajas competitivas en su negocio que antes de realizar el curso. No obstante estos datos se matizarán posteriormente desagregando entre aquellos alumnos que participaron en el coaching y los que no. A continuación atenderemos a cada una de las tareas por separado para analizar en cuáles de ellas se han producido las correcciones a los desajustes más relevantes.
65
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.5: Resultados del cuestionario web sobre superación de desajustes aptitudinales (diferencia porcentual antes‐después)
Fuente: Elaboración propia
66
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Tal y como podemos apreciar en el gráfico, las áreas en las que se ha producido una corrección mayor entre los desajustes detectados han sido: ‐
1. Diseñar con completa autonomía y solvencia estrategias adecuadas para mejorar los resultados (38,9%)
‐
2. Definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información (38,5%).
‐
7. Establecer un plan que especifique cronológica y detalladamente cuándo se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico elaborado periódicamente. (35,8%).
‐
5. Orientar eficaz y eficientemente la gestión de la innovación hacia el desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado (35,6%).
En cuanto a las áreas en las que la corrección del desajuste ha estado más limitada, podemos señalar las siguientes: ‐
8.2. Identificar los proveedores idóneos que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de las estrategias (27,6%).
‐
11. Usar herramientas de gestión, para determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico (27,7%).
‐
12. Determinar las acciones de marketing más eficaces para lograr que los segmentos objetivo de la empresa perciban de forma nítida los atributos que interesa destacar. (27,7%).
‐
8.1. Identificar de manera certera y precisa los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a valorar los productos/servicios de la empresa (28,9%).
Por lo tanto, se puede apreciar en primer lugar que no existen apenas diferencias significativas entre la corrección de los desajustes detectados en cada una de las áreas, ya que todas ellas se encuentran en torno al 3040%, nivel que podemos definir como óptimo.
67
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Por otra parte, los datos constatan que las correcciones más relevantes se encuentran en las áreas de detección de cambios en el entorno que permiten el diseño de estrategias para mejorar los resultados de la empresa a través de la definición de tareas concretas y la gestión de la innovación. Mientras que las áreas con una corrección de desajustes menor son aquellas que se encuentran directamente relacionadas con la identificación de proveedores
y
clientes
idóneos,
y
la
detección
de
necesidades
de
cualificación de los recursos humanos de la empresa.
‐
ALUMNOS QUE NO PARTICIPARON EN EL COACHING
A continuación, empleando los mismos indicadores vistos anteriormente, analizaremos la corrección de desajustes específica del alumnado que no participó en la actividad de coaching. Tabla 3.3.1.2: Resultados del cuestionario web de los alumnos que no participaron en el coaching sobre superación de desajustes aptitudinales y diferencia porcentual antes‐después
2,86
Nota media aptitudes antes del curso
3,52
Nota media aptitudes después del curso DIFERENCIA PORCENTUAL NOTA MEDIA ANTES‐DESPUÉS
23,1%
Fuente: Elaboración propia
Como podemos apreciar en la tabla, el valor general de la corrección de desajustes detectados es menor en aquellos empresarios que realizaron el curso pero no participaron en el coaching, situándose en un 23,1% frente al 31,9% del total de alumnos analizado en el punto anterior. Este dato nos permite deducir que la estrategia de coaching es una herramienta muy relevante a la hora de que la corrección de los desajustes sea más efectiva.
A continuación, por áreas podemos desagregar los siguientes resultados:
68
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.6: Resultados del cuestionario web de los alumnos que no participaron en el coaching sobre superación de desajustes aptitudinales (diferencia porcentual antes‐después)
Fuente: Elaboración propia
69
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Entre los alumnos que no participaron en el coaching puede apreciarse que las áreas en las que el índice de corrección de desajustes fue mayor fueron: ‐
2. Definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información (30,7%).
‐
1. Diseñar con completa autonomía y solvencia estrategias adecuadas para mejorar los resultados de la empresa (28,8%).
‐
5. Orientar eficaz y eficientemente la gestión de la innovación hacia el desarrollo
de
ventajas
competitivas
trasladables
al
mercado.
(28,6%). ‐
7. Establecer un plan que especifique cronológica y detalladamente cuándo se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico elaborado periódicamente (26,3%).
Por otra parte, las áreas con menor grado de corrección de desajustes fueron: ‐
8.1. Identificar de manera certera y precisa los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a valorar los productos/servicios de la empresa (17,1%).
‐
9. Valorar de forma rigurosa la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas (17,1).
‐
13. Identificar de forma fehaciente las expectativas de los clientes y conseguir que los productos y servicios ofrecidos consigan superarlas (19,8%).
‐
12. Determinar las acciones de marketing más eficaces para lograr que los segmentos objetivo de la empresa perciban de forma nítida los atributos que interesa destacar. (20,0%).
En definitiva, en el caso del análisis de los resultados del test de evaluación de los alumnos que no participaron en las estrategias de coaching, se puede concluir que las correcciones más relevantes coinciden con las detectadas en la media general analizada en el punto anterior, es decir, aquéllas relacionadas con la detección de cambios en el entorno que permiten el 70
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
diseño de estrategias para mejorar los resultados de la empresa a través de la definición de tareas concretas y la gestión de la innovación. En cuanto a las áreas en las que se ha producido un menor grado de corrección de desajustes se encuentran la identificación de los clientes idóneos, sus expectativas y cómo llegar a ellos a través de estrategias de marketing; y la valoración de las alianzas empresariales. o Impacto en las capacidades actitudinales de los participantes Tal como se anticipó, la tercera pregunta del cuestionario de evaluación relativa a cada desajuste trataba de averiguar la intencionalidad del empresario de poner en práctica las destrezas adquiridas para integrar en su empresa la planificación estratégica. Este indicador ha sido útil para mensurar sus capacidades actitudinales, ya que consideramos que dicha intencionalidad es muestra de proactividad.
RESULTADOS GENERALES (TODOS LOS PARTICIPANTES DEL CURSO) Tabla 3.3.1.3: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso (total alumnos). Valoración 1‐10 Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso
7,1
Fuente: Elaboración propia
En la valoración actitudinal del conjunto de alumnos que participaron en el programa, podemos apreciar que el valor general de su intencionalidad de aplicar los contenidos del curso en su empresa se sitúa en un 7,1, valor que podemos calificar como muy óptimo. En cuanto a la actitud frente a la aplicación de cada una de las tareas, resumimos las valoraciones de los alumnos en el siguiente gráfico:
71
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.7: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso. Valores del 1 al 10
Fuente: Elaboración propia
72
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Como puede apreciarse en el gráfico las tareas estratégicas en las que existe una intencionalidad de aplicación mayor, es decir, una actitud más proactiva, por parte de los empresarios, son: ‐
1.
Continuar
mejorando
la
capacitación
relacionada
con
la
planificación/gestión estratégica de la empresa (7,9) ‐
4. Intención de recabar información de los clientes para los fines descritos anteriormente (7,5)
Por otra parte, las que registran una menor capacidad actitudinal son: ‐
9. Intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para desarrollar las estrategias planificadas (6,6).
‐
3. Intención de utilizar habitualmente herramientas TIC para los fines descritos (6,8).
Por lo tanto, podemos concluir que la actitud del empresario de poner en práctica estrategias empresariales adquiridas en el curso es mayor en lo que se refiere a su propia planificación y al área de clientes, si bien le interesan menos las alianzas con otras empresas, como habíamos visto en el análisis de la capacitación, y el uso de las TIC. No obstante las valoraciones entre las distintas tareas no difieren apenas entre sí, situándose todas ellas en torno al 7.
‐
ALUMNOS QUE NO PARTICIPARON EN EL COACHING
Tabla 3.3.1.4: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso de los alumnos que no participaron en el coaching. Valores del 1 al 10 Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso
Fuente: Elaboración propia
73
7,5
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Sorprendentemente la media total de intencionalidad de aplicar los contenidos aprendidos en el curso a su propia empresa en un futuro inmediato es superior entre los alumnos que no participaron en el coaching que la media general de todo el alumnado (7,14), situándose en un 7,47. Este hecho podría deberse a la sobrerrepresentación de empresarios reactivos y pasivos entre los participantes del coaching.
74
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.8: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso de los alumnos que no participaron en el coaching. Valores del 1 al 10
Fuente: Elaboración propia
75
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En el caso de los alumnos del curso que no participaron en la actividad de coaching, como puede apreciarse en el gráfico, las tareas estratégicas en las que existe una intencionalidad de aplicación mayor son: ‐
1.
Continuar
mejorando
la
capacitación
relacionada
con
la
planificación/gestión estratégica de la empresa (8,5) ‐
4. Intención de recabar información de los clientes para los fines descritos anteriormente (8)
Por otra parte, las que registran una menor capacidad actitudinal son: ‐
9. Intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para desarrollar las estrategias planificadas (7).
‐
2. Intención de definir un sistema aplicable a la empresa como el descrito (7)
Tal y como puede constatarse en los datos aportados, las áreas de mayor intencionalidad coinciden con la media general analizada previamente, siendo las más destacadas aquéllas que tienen que ver con la mejora de la capacitación personal y con el área de clientes. El interés menor recae nuevamente en la búsqueda de alianzas empresariales, y en este caso a diferencia de la media general, en la intención de definir un sistema de planificación en la empresa a semejanza del aprendido en el curso. Nuevamente las diferencias que nos encontramos entre valores no son resaltables, encontrándose en torno al 7,5.
Análisis del foro de debate Por otra parte, además del análisis del cuestionario es revelador el contenido de los mensajes dejados en los foros de debate creados para que los participantes comentasen la experiencia.
Así, cuando se plantea un debate acerca de la aplicabilidad de los contenidos a su realidad de empresa, 6 de los 10 comentarios registrados 76
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
muestran en su discurso la idea de que los conceptos del curso son trasladables a sus empresas, 2 de los 10 comentarios matizan que son aplicables sólo algunos de los conceptos y, finalmente, los 2 restantes consideran que ningún concepto es aplicable a su caso particular.
Ante la pregunta “¿Consideráis que la planificación estratégica puede tener un considerable impacto en la competitividad de vuestras empresas?”, el foro de debate muestra un total de 6 respuestas, en las cuales se menciona expresamente que la planificación estratégica es esencial, aunque en una de las respuestas se comenta “pero hace falta poder aplicarla”, reflejando una actitud un tanto pesimista respecto a la elaboración de estrategias.
Además 2 de las 6 respuestas establecen que el curso ha proporcionado sentido a lo que se ha implementado en la empresa anteriormente. Es decir, se había realizado ya algún proceso de elaboración de estrategias pero sin una sistematización clara y los contenidos del curso han dado sentido y coherencia a todo el proceso realizado. También se dice que se va a mejorar esa forma de proceder pasada con los contenidos del curso.
Coaching empresarial 2.0
De manera general el coaching puede definirse como el acompañamiento a medida de una persona en un proceso de cambio al objeto de desarrollar un potencial latente en la misma. En este caso, se busca alcanzar un cambio duradero
en
determinadas
la
conducta
aptitudes
de para
los
empresarios/directivos
diseñar
y
desarrollar
mejorando estrategias
empresariales. La aplicación práctico-experimental del curso a través del coaching ha permitido testar el Programa de capacitación y recoger información de utilidad para mejorarlo, además de observar las actitudes que favorecen el proceso de aprendizaje y aplicación de los contenidos. 77
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
o Metodología El coaching es un mecanismo de estimulación-aprendizaje que en la actualidad goza de gran prestigio dentro del mundo empresarial, muy marcado por la necesidad de mejorar competitivamente, y que consta de tres fases claramente marcadas. En la primera, el coach ayuda a la persona entrenada a reflexionar y a hacerse las preguntas clave para lograr plantear el problema. En la segunda etapa, el entrenador observa el esquema de planteamiento-razonamiento del entrenado, a fin de detectar posibles imperfecciones en ese modelo explicativo. Por último, en una fase final, el coach tutela la elaboración de salidas a los problemas o soluciones por parte del entrenado.
Estas fases se basan en una teoría del aprendizaje según la cual se hace necesario identificar aquellos conceptos que crean el conflicto en el aprendizaje para intentar favorecer una nueva perspectiva de la realidad y modificar los esquemas de pensamiento del alumno. Es un aprendizaje semi-inconsciente,
que
tiene
un
enfoque
sistémico,
intuitivo,
y
de
interacción circular (George Bateson). Se trata en definitiva de aplicar la mayéutica socrática, en la que el alumno obtiene su propia respuesta, de una forma sistematizada y bien definida al ámbito de la gestión empresarial.
El proyecto ha contemplado la realización del coaching a través de medios telemáticos al menos a veinte de los cincuenta empresarios/directivos que anteriormente hubiesen realizado dicho curso. Entre los participantes seleccionados han tenido prioridad a los empresarios reactivos-pasivos debido al carácter experimental de la actividad y a que este perfil de empresario necesitaba una atención más personalizada de cara a despertar la proactividad en los mismos.
Las
entrevistas
previas
mantenidas
con
tales
empresarios/directivos
permitieron constatar que tales sesiones de coaching suponían un fuerte 78
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
factor motivacional si éste se efectuaba en la modalidad semi-presencial y de manera simultánea al curso (a partir de la realización de los módulos uno y dos), lo cual contribuía a estimular la participación en el citado curso.
Esta forma de aprendizaje responde a la metodología “aprender haciendo” (learning by doing) que se ha revelado adecuada en este caso en el que se trata de motivar y de aplicar unos contenidos de forma práctica para lograr que el alumno sea capaz de actuar autónomamente a partir de ese momento. En este sentido, Aristóteles ya nos enseñaba que “lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo”. Sin embargo es John Dewey, filósofo y educador norteamericano quién es considerado padre de esta metodología. Según Dewey el “aprender haciendo” debe ser un programa de enseñanza práctico, centrado en la experiencia de los estudiantes y que implique a la vez un hacer y una prueba, de manera que el alumno logre una visión clara de su experiencia, a la vez que un aumento de eficacia en el desempeño.
Según esta metodología, las personas aprenden: 1. Haciendo (learn by doing) 2. Equivocándose y reflexionando sobre cómo resolver los problemas, por lo general con la ayuda de alguien más experimentado (el coach).
o Objetivos del coaching El objetivo general de las actuaciones de coaching propuestas es propiciar el tránsito de conductas empresariales reactivas hacia las conductas proclives a la planificación estratégica que caracterizan al empresario profesional.
Este objetivo general puede desglosarse en el desarrollo de distintas actividades prácticas (objetivos específicos) imprescindibles para que los empresarios/directivos puedan diseñar estrategias:
79
Informe de Resultados •
AAII‐2011‐05
Introducir a los empresarios/directivos en el análisis de fuentes de información acerca de los cambios en su entorno.
•
Identificar fuentes de ventajas competitivas.
•
Identificar/desvelar ventajas competitivas.
•
Describir las estrategias y especificar las actuaciones que requieren.
No obstante, debido al carácter experimental del procedimiento y a su inclusión en un contexto de investigación más amplio, no se ha pretendido que los empresarios realicen una minuciosa descripción de las estrategias diseñadas, sino que perfilen tales estrategias y apunten los principales aspectos y actuaciones a considerar de las mismas. Sin embargo, este paso de perfilar las citadas estrategias representa un importante avance: cambiar de una actitud reactiva a una proactiva en la que la planificación estratégica constituye una herramienta fundamental de adaptación al entorno.
o Proceso El
proceso
de
acompañamiento
ha
contemplado
la
realización
de
actuaciones específicas. Éstas son las siguientes: •
Asesoramiento personalizado en la propia sede de cada empresa.
•
Seguimiento telemático personal y grupal.
•
Revisión y evaluación de las estrategias diseñadas.
Asesoramiento Puesto que el coaching se planteó como una experiencia voluntaria para los participantes en el curso, se propuso este asesoramiento presencial y personalizado a quienes se inscribiesen en el curso y mostrasen suficiente actividad en el mismo. Se procuró además que la muestra estuviese conformada mayoritariamente por empresarios de perfil reactivo/pasivo, ya que éstos son los que previsiblemente requerían más apoyo. Así, tras la realización de las entrevistas iniciales se volvió a contactar con los empresarios/directivos que cumplían tal requisito para concertar dicho
80
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
asesoramiento. De esta manera, se ha realizado
asesoramiento a los 20
empresarios/directivos en las que se ha procedido a: •
Solventar dudas respecto a los principales aspectos prácticos del curso.
•
Presentar las diferentes herramientas puestas a su disposición para la elaboración de estrategias (bases de datos, plantillas Grant, DAFO, Bowman, hoja de análisis de cambios, hoja resumen de estrategias).
•
Profundizar y reflexionar acerca de los principales cambios que, en consideración del entrevistado, más están afectando al sector y a la empresa.
•
Comprometer
a
los
empresarios/directivos
para
que
usen
las
herramientas descritas para que, al finalizar el curso que están realizando
en
paralelo
al
coaching,
cada
empresa
perfile
las
estrategias más adecuadas para afrontar los cambios identificados y mejoren su competitividad.
Seguimiento Los cambios que afectan en mayor medida al sector y a la organización apuntados por cada empresario se pusieron en común a través de la plataforma de teleformación y de la Red Empresarial, y se ha realizado una reflexión conjunta acerca de mismos. Por otro lado, al finalizar las sesiones presenciales de asesoramiento, el coach (entrenador) se puso a disposición de los empresarios facilitándoles el contacto directo con él para resolver cualquier tipo de dudas. Además, se ha realizado un control telemático de la actividad de los participantes y un apoyo permanente durante el período de asesoramiento mediante consultas telefónicas para ayudar en la elaboración de la estrategia competitiva.
Revisión y evaluación Al
finalizar
el
curso
y
tras
el
asesoramiento
recibido,
los
empresarios/directivos han remitido al coach un documento que resume los
81
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
puntos clave de las estrategias, lo cual ha permitido que el entrenador pueda evaluarlas.
Los principales resultados del proceso de coaching de cada empresa se han plasmado en un documento (Ficha-Guía de resumen/revisión de la estrategia, véase Catálogo de Herramientas) que ha recogido los resultados del análisis de los siguientes tipos de información: •
Principales cambios en el entorno percibidos por la empresa.
•
Incremento de la actividad en el curso motivado por el asesoramiento realizado.
•
Principales dudas relativas al modelo planteadas por cada empresa e iniciativa en su aplicación.
•
Evaluación estrategias.
o Caracterización de los participantes en el coaching
Los resultados del coaching expuestos a continuación tratan de reflejar el proceso en sí mismo y las evaluaciones de los participantes en lo que a esta cuestión se refiere. Cabe mencionar asimismo que las tablas que se muestran en los anexos no contienen los nombres de los participantes, ya que se ha tratado de salvaguardar su anonimato. La selección de participantes en el coaching se ha centrado, como se ha mencionado
anteriormente,
en
aquellos
empresarios
que,
habiendo
realizado los módulos uno y dos presentasen un perfil reactivo-pasivo. El procedimiento de selección se ha realizado mediante e-mail y llamadas telefónicas a todos los alumnos del curso. Finalmente, han participado 20 empresarios en este proceso de acompañamiento, lo cual ha supuesto el 40% del total de alumnos que realizaron el curso. Gráfico 3.3.1.9: Porcentaje de alumnos del curso que aceptaron la realización del coaching
82
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se aportan una serie de datos cuya principal utilidad es la de describir el perfil de los participantes en el proceso.
En primer lugar, respecto al sexo de los participantes, cabe destacar la poca representación femenina que ha existido, con tan sólo dos alumnas que han accedido a participar en el proceso (un 10%). En cualquier caso, la representación porcentual ha sido la misma que en la fase de realización de entrevistas. Por otra parte, la media de edad de los participantes en el coaching ha sido de unos 45 años, existiendo entre los participantes una horquilla de edad entre 28 y 60 años. Gráfico 3.3.1.10: Sexo de los participantes en el coaching
Fuente: Elaboración propia
83
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En cuanto a las localidades de los empresarios que aceptaron realizar el coaching, éstas se pueden observar en la siguiente tabla. De la misma se desprende que el 90% de las empresas participantes han estado radicadas en la provincia de Zaragoza, siendo de la capital y alrededores el 50% del total. Huesca capital ha tenido un peso del 10% y, en este caso, no ha habido participación de la provincia de Teruel. Tabla 3.3.1.5: Listado de localidades de las empresas que participaron en el coaching
Localidades de las empresas Nº Zaragoza y alrededores 10 Villamayor de Gállego 1 Villanueva de Gállego 1 Borja 1 Tarazona 1 Ejea de los Caballeros 2 La Almunia de Doña Godina 1 La Muela 1 Huesca 2 Fuente: Elaboración propia
Gráfico 3.3.1.11: Localidades de las empresas participantes en el coaching
Fuente: Elaboración propia
A la hora de analizar el perfil de los participantes, resulta imprescindible hacer referencia a sus conocimientos sobre elaboración de estrategias competitivas. Así, el 55% de los participantes (11 en total) no han utilizado 84
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
nunca herramientas de elaboración de estrategias (no conocen lo que es un DAFO u otros mecanismos similares) ni han recibido ningún tipo de formación al respecto. En cualquier caso, dentro de esta falta de cualificación existen varios (6 participantes, el 30% del total) que han hecho algún tipo de formación relacionada con gestión empresarial (contabilidad, facturación, etc.), aunque no esté relacionada directamente con la elaboración de estrategias.
Por otra parte, el 25% de los participantes (5 en total) han hecho cursos de mayor o menor duración y entidad relacionados directa o indirectamente con la elaboración de estrategias competitivas. Estos participantes conocían antes de la realización del curso algunas de las herramientas de elaboración de estrategias presentadas (básicamente el DAFO) y de los propios contenidos del curso.
Por último, 4 participantes en el coaching (un 20%) tienen estudios superiores relacionados directa o indirectamente con la elaboración de estrategias (carreras o máster relacionados con el mundo empresarial). Estos participantes son los que más conocían las herramientas y contenidos del
curso
y,
de
hecho,
algunos
ya
habían
elaborado
estrategias
anteriormente siguiendo un modelo similar.
Gráfico 3.3.1.12: Formación relacionada con la elaboración de estrategias de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes.
85
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Fuente: Elaboración propia
El nivel de proactividad de los participantes también resulta importante para perfilar las características de los mismos. Dicho nivel se definió como las “actitudes
generales
respecto
al
manejo
de
la
propia
empresa”,
diferenciando, teniendo en cuenta dicho nivel, tres tipos de empresarios distintos según su actitud: •
“Proactivo”: empresario activo y motivado que trata de mejorar y lograr mantener o expandir su negocio (empresario activo). Elabora estrategias en mayor o menor medida.
•
“Reactivo”: Empresario con insuficiente motivación y/o iniciativa (empresario medio). Elabora estrategias de una forma muy poco definida o no elabora estrategias pero tiene ideas.
•
“Pasivo”: empresario desmotivado con muy baja iniciativa actual. Sólo actúa como lo ha hecho toda la vida o realiza aquellas actividades que le permite el mercado (empresario pasivo). No elabora estrategias competitivas.
El perfil del participante del coaching ha sido predominantemente reactivopasivo,
como
ya
se
ha
mencionado
anteriormente.
El
número
de
empresarios “proactivos” ha sido de 5 (25% del total), mientras que el de “reactivos” ha sido de 7 (35%) y el de “pasivos” de 8 (40%). Por tanto, el 75% de los participantes seleccionados han sido empresarios en cuya falta 86
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
de motivación era visible y su estilo de elaboración de estrategias era poco definido, cuando no inexistente. Gráfico 3.3.1.13: Nivel de proactividad de los participantes en el coaching. % participantes
Fuente: Elaboración propia
Se ha reflejado también el perfil del empresario en función a la cercanía del mismo a la producción de la empresa, clasificándolos en tres categorías, “gerente-directivo”, “gerente-administrativo”, “gerente-trabajador”.
Según esta clasificación, cuya utilidad es la de completar la información sobre el perfil de los participantes, han realizado el proceso de coaching 3 “gerentes-directivos”
(15%),
7
“gerentes-administrativos”
finalmente, 10 “gerentes-trabajadores” (50%). Gráfico 3.3.1.14: Perfil como gerentes de los participantes en el coaching. % participantes
Fuente: Elaboración propia
87
(35%)
y,
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
o Ejecución del coaching Una vez descrito el perfil de los participantes del coaching, en el presente apartado se indican las diferentes características que éste ha presentado. Para ello, en primer lugar cabe recordar las principales actividades de asesoramiento que se llevaron a cabo: •
Solventar dudas respecto a los principales aspectos prácticos del curso.
•
Presentar las diferentes herramientas puestas a su disposición para la elaboración de estrategias (bases de datos, plantillas Grant, DAFO, Bowman, hoja de análisis de cambios, hoja resumen de estrategias).
•
Profundizar acerca de los principales cambios que, en consideración del entrevistado, más están afectando al sector y a la empresa.
•
Comprometer
a
los
empresarios/directivos
para
que
usen
las
herramientas descritas para que, al finalizar el curso que están realizando
en
paralelo
al
coaching,
cada
empresa
perfile
las
estrategias más adecuadas para afrontar los cambios identificados y mejoren su competitividad.
En cuanto a la motivación mostrada durante las entrevistas, entendidas éstas como la actitud del participante según sus aportaciones, atención, compromiso de realización de tareas propuestas, etc., se han diferenciado tres niveles: •
Alto: presenta iniciativa de manera suficientemente autónoma, realiza continuas aportaciones y se encuentra comprometido con el programa.
•
Medio: presenta cierta iniciativa si se le ofrecen planteamientos previos que centren su atención, colabora y aporta información, si se le estimula suficientemente se compromete con el programa.
•
Bajo: presenta una actitud pasiva que va a “remolque” del entrenador y un grado de compromiso bajo para llevar a cabo las tareas planificadas en el programa.
88
Informe de Resultados Según
la
anterior
clasificación,
los
AAII‐2011‐05 empresarios
más
motivados
corresponden, tal cual era de esperar, a los que presentaban un perfil proactivo. A continuación, el mayor nivel de motivación correspondía a los reactivos, siendo los pasivos los que han mostrado una motivación más escasa. Gráfico 3.3.1.15: Motivación mostrada durante las visitas por parte de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo, en relación a la realización de las actividades propuestas, de forma
paradójica,
se
ha
producido
un
resultado
contrario
al
que
esperábamos en un principio a la luz de los datos obtenidos hasta ahora: los empresarios proactivos han sido más reticentes, por lo general, a realizar tales actividades (alegando generalmente falta de tiempo).
Aunque puede resultar, a priori, extraño este resultado, hay que tener en cuenta que el perfil de los empresarios más proactivos coincide con el de aquéllos que presentan un mayor nivel de formación inicial en esta materia, por lo que su necesidad de realizar tareas para afianzar sus conocimientos es menor.
89
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En el lado opuesto, los empresarios pasivos han mostrado un mayor interés (eran más conscientes, a pesar de su actitud pasiva, de su mayor necesidad) por la realización de las actividades y no ha sido necesario efectuar muchos contactos de “vigilancia en su caso ha sido.
o Aprovechamiento del coaching Para la evaluación de los participantes en el coaching se ha dado prioridad a las fichas que han plasmado el proceso y las estrategias elaboradas por los alumnos. Por tanto, en este apartado se va a evaluar principalmente las variables recogidas a lo largo del proceso de coaching, así como los datos obtenidos en el cuestionario y en el foro de debate.
Porcentaje de contenidos visitados En primer lugar, se hace preciso observar el porcentaje de realización del curso por parte de los participantes en el coaching para comprobar si éste ha
servido
como
elemento
motivador.
Tal
como
se
ha
indicado
anteriormente, de media, los participantes han tenido un porcentaje ligeramente superior de realización del curso respecto al resto de los alumnos (79,2% frente al 78,1%). Por perfiles de proactividad se aprecia una pauta clara ya que, mientras que los empresarios pasivos han presentado una realización del curso del 82,5%, los reactivos han hecho el 77,91% y los proactivos el 75,68%, siendo los que menor porcentaje han mostrado. Así pues, parece existir una relación inversa entre el grado de proactividad y el grado de realización del curso.
Esta tendencia, podría explicarse por el menor conocimiento que estos empresarios tienen de la materia, como ya se ha señalado anteriormente, lo cual puede motivarles a estudiar conceptos nuevos que no conocen. En cualquier caso, hay que hacer notar que tan sólo los empresarios pasivos han superado el porcentaje general de realización del curso, con lo que es en ellos donde parece haber tenido una mayor incidencia motivadora el coaching. 90
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.16: Grado de realización del curso por parte de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
Realización del supuesto práctico: diseño de la estrategia competitiva de su empresa
Por otra parte, el porcentaje de alumnos que finalizaron adecuadamente el proceso de coaching con la entrega del ejercicio voluntario de elaboración de estrategias fue del 65% de los participantes (13 de los 20), frente al 35% que, a pesar de la insistencia en que diseñasen sus estrategias, no entregaron dicho ejercicio práctico (7 de los 20).
Gráfico 3.3.1.17: Porcentaje de participantes en el coaching que finalizaron el proceso con la entrega de la estrategia
91
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Fuente: elaboración propia
En cuanto a las estrategias entregadas, en el anexo II y III se exponen las evaluaciones de cada una de ellas. Hay que mencionar que los participantes que no entregaron la ficha de estrategias cumplimentadas no fueron evaluados, ya que las fuentes consultadas, cambios en el entorno detectados, etc. debían tener relación directa con la estrategia diseñada. Si ésta no se realizó o entrego no se pudo valorar, como consecuencia, los cambios en el entorno comentados durante la visita al no poder evaluar la incidencia de éstos sobre aquella.
92
5,0
Fuente: Elaboración propia
Nota: n.e. significa “estrategia no entregada”
Media (participantes que entregaron sus estrategias) 5,4
5,5
93
5,0
5,9
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos)
5,6
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada)
AAII‐2011‐05
Tabla 3.3.1.6: Evaluación de las estrategias entregadas Evaluación uso Evaluación Evaluación Evaluación sobre de fuentes para detección de definición definición de diseñar cambios ventajas puntos estrategia entorno competitivas fuetes/débiles de la plasmada en la mostrados en plasmadas en estrategia (1 a 4,9: ficha de la ficha de la ficha de poco definidos; 5 a estrategias (1 a estrategias (1 a estrategias (1 6,9: suficiente; 7 a 10) 10) a 10) 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos)
Informe de Resultados
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Respecto a los diversos componentes tenidos en cuenta para evaluar las estrategias entregadas, cabe destacar la suficiencia general mostrada en todos ellos, siendo la definición de tareas a realizar para poner en práctica la estrategia la que mejor valoración ha obtenido (5,9). A continuación le seguiría en valoración la definición de las ventajas competitivas de la empresa (5,5), la detección en los cambios en el entorno (5,4), la utilización de fuentes de información (5) y la detección de los puntos fuertes/débiles de la estrategia (5). Aunque las valoraciones son muy parecidas, resulta destacable que las variables con peor puntuación son aquellas en las que se precisa, especialmente, información externa a la empresa (fuentes de información, detección de cambios en el entorno, detección de puntos fuertes/débiles de la estrategia). El análisis de las estrategias entregadas muestra como sólo 4 de las estrategias han obtenido una calificación de insuficiencia (el 30% de las estrategias entregadas), mientras que 9 de las 13 estrategias entregadas (un 70%) han obtenido una calificación suficiente o mayor. El 31% de las estrategias entregadas estuvieron poco elaboradas (entre 1 y 4 de puntuación), misma cantidad y porcentajes de las que estuvieron suficientemente elaboradas y bastante elaboradas. Las estrategias que estuvieron muy elaboradas fueron un 7% (una en total). Gráfico 3.3.1.18: Calificación de las estrategias entregadas. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
o Sesiones de entrenamiento/coaching El proceso de coaching se ha orientado no sólo a introducir a los empresarios en un proceso de reflexión acerca de los cambios en su entorno y a destacar la relevancia de la planificación estratégica para mantener o mejorar la competitividad de su empresa, sino que además ha perseguido promover en tales empresarios el desarrollo de una serie de actividades de trabajo o entrenamiento para mejorar el “adiestramiento” de los mismos en el diseño de estrategias Dicho entrenamiento se ha concretado en una serie de sesiones de trabajo que persiguen el fin indicado y que se concretan en las siguientes: 1. Entrevista previa de diagnóstico: evaluación de desajustes que dificultan
el
diseño
de
estrategias
(trabajo
conjunto
coach/empresario). 2. Entrevista
inicial
de
reflexión:
planteamiento
del
problema
y
acercamiento a las herramientas de diseño de estrategias (trabajo conjunto coach/empresario). 3. Adiestramiento en el uso de las herramientas presentadas por el coach y desarrolladas en el curso (trabajo individual tutorizado). 4. Profundización en el análisis de los cambios en el entorno de la empresa (trabajo individual y grupal tutorizado). 5. Diseño de estrategias específicas de cada empresa mediante la puesta en práctica de las destrezas adquiridas (trabajo VOLUNTARIO3 individual). 6. Tutela telefónica para la resolución de problemas (trabajo compartido tutor/empresario). 7. Tutela
telemática
para
la
resolución
de
problemas
(trabajo
compartido tutor/empresario).
3
El carácter voluntario de este trabajo ha permitido evaluar en qué medida la mejora de la capacitación aptitudinal ha contribuido a promover una actitud proclive a la planificación estratégica en los empresarios de perfil pasivo/reactivo que han conformado la muestra sobre la que se ha desarrollado la experiencia, observándose una aproximación de la actitud de éstos a la de los empresarios proactivos.
95
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
o Impacto en las capacidades aptitudinales de los participantes en el coaching Siguiendo el esquema de análisis ya utilizado para el conjunto de alumnos del curso y para los alumnos del mismo que no participaron en el coaching, se ha procedido a estudiar los resultados de los alumnos que si recibieron el entrenamiento a fin de comparar los resultados y comprobar la incidencia del periodo de coaching. Los participantes en el proceso de entrenamiento recibieron un cuestionario que procuraba valorar la corrección de los desajustes tras el programa de capacitación. Éste era el mismo que se entregó, de manera simultánea, a los empresarios que solamente hicieron el curso, lo cual permite medir el grado de aprovechamiento y eficacia del Programa de Capacitación con y sin coaching. Hay que destacar que el cuestionario fue cumplimentado por 14 de los 20 empresarios que participaron en el coaching. El resultado general de los participantes en el coaching ha presentado una notable mejora respecto a la situación anterior al curso: Tabla 3.3.1.7: Resultados del cuestionario web de los alumnos que participaron en el coaching sobre superación de desajustes aptitudinales y diferencia porcentual antes‐después
4,37
Nota media aptitudes antes del curso Nota media aptitudes después del curso DIFERENCIA PORCENTUAL NOTA MEDIA ANTES‐DESPUÉS
6,28 43,6%
Fuente: Elaboración propia
El grado de corrección de los desajustes se ha establecido en un 43,6% en el caso de los participantes en el coaching. Si se tiene en cuenta cada una de las aptitudes consideradas, las que mejor resultado obtuvieron fueron las siguientes: ‐
Definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información (51,6%) 96
Informe de Resultados ‐
AAII‐2011‐05
Diseñar con completa autonomía y solvencia estrategias adecuadas para mejorar los resultados de la empresa (51,7%)
‐
Valorar de forma rigurosa la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas (51,7%)
‐
Establecer un plan que especifique cronológica y detalladamente cuándo se deben ejecutar las tareas (48,3%)
Por otra parte, las variables que presentaron una menor corrección de desajustes fueron: ‐
Identificar los proveedores idóneos que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de las estrategias (32,4%)
‐
Usar herramientas de gestión, para determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico (36,7%)
‐
Determinar las acciones de marketing más eficaces para lograr los segmentos objetivo (37,1%)
‐
Identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de forma precisa y rigurosa (41%)
De los datos obtenidos se desprende que el mayor aprovechamiento del curso y, por consiguiente, el incremento más pronunciado en las aptitudes de los participantes en el coaching han tenido que ver con la recogida de información y la planificación, además de la realización de alianzas. Por otra parte, las aptitudes menos incrementadas en estos participantes tras la realización del Programa han sido la de selección de clientes, gestión de la formación interna, marketing y detección de ventajas competitivas.
97
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.19: Resultados del cuestionario web sobre superación de desajustes aptitudinales de los participantes en el coaching (diferencia porcentual antes‐después)
Fuente: Elaboración propia
98
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Estos resultados pueden contrastarse con los desajustes detectados, dentro de los cuales destacan, como aptitudes a mejorar, especialmente las siguientes: ‐
Actuaciones llevadas a cabo en la empresa para impulsar la innovación y la creatividad y su adecuación a la estrategia general de la misma.
‐
Elaboración
de
planes
de
formación
específicos
en
gestión
empresarial estratégica. ‐
Actuaciones que la empresa lleva a cabo de manera habitual para realizar la gestión comercial teniendo en cuenta las tareas para recabar información acerca de los clientes, las tendencias de la demanda de los mismos y la identificación de nuevos segmento.
Respecto al primero de los desajustes detectados con anterioridad a la puesta en marcha del Programa de Capacitación, éste ha sido la quinta aptitud mejor valorada en cuanto a la mejora tras el programa por los alumnos que realizaron el coaching, con un aumento del 45,5%, lo que no es un aumento menor debido a la complejidad de dicha variable. Por otra parte, el segundo desajuste ha sido la segunda variable con un mayor incremento aptitudinal entre los participantes, con el aumento del 51,7% ya mencionado. Finalmente, el tercero de los desajustes en importancia ha sido el sexto en mejora tras el proceso de coaching (45,5% de aumento).
o Impacto en las capacidades actitudinales de los participantes en el coaching Además de analizar la incidencia que el Programa de Capacitación ha tenido sobre las variables aptitudinales de los participantes en el coaching, se hace preciso observar cómo ha influido sobre las actitudes de éstos. En líneas generales, la intencionalidad media de aplicación de los contenidos del Programa a la práctica de las empresas ha sido de 6,8 puntos sobre 10 para los participantes en el coaching. Esta puntuación implica un grado de motivación alto que debería transformarse en la puesta en práctica de gran
99
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
parte de los conceptos, si bien es cierto que no en todos se ha reflejado esa misma actitud, ya que la puesta en práctica o la aplicación al caso específico de cada empresa puede resultar más complicado en unas variables que en otras.
Tabla 3.3.1.8: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso (participantes en el coaching). Valoración 1‐10
6,8
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso Fuente: Elaboración propia
Los apartados que registraron una mayor intencionalidad de ser aplicados fueron: ‐
Continuar
mejorando
mi
capacitación
relacionada
con
la
planificación/gestión estratégica de la empresa (7,4). Esta variable fue la que arrojó la segunda mejor variación aptitudinal tras la realización del Programa de Capacitación. ‐
Intención de desarrollar las acciones de marketing necesarias para lograr el objetivo señalado (7,3)
Por otra parte, las que mostraron una menor intencionalidad han sido: ‐
Intención de utilizar habitualmente dichas herramientas TIC para los fines descritos (6,3)
‐
Intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para desarrollar las estrategias planificadas (6,1)
De lo anterior puede concluirse que la intencionalidad de aplicación de los contenidos adquiridos y el interés de los participantes en el coaching tienen que ver con la planificación, variable que han mejorado especialmente, y las acciones de marketing, variable mejorada pero menos que el resto. Asimismo, las aptitudes con menor intencionalidad de aplicación son las que tienen que ver con el uso de las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación y la búsqueda de alianzas estratégicas. 100
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Gráfico 3.3.1.20: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso por parte de los participantes en el coaching. Valores del 1 al 10
Fuente: Elaboración propia
101
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Como se ha observado, la diferencia en el grado de intencionalidad de aplicación de una u otra capacidad es muy pequeña (de 1,3 puntos entre la variable con menos probabilidad de ser aplicada y la que más). En cualquier caso, además de la actitud hay que tener presentes otra serie de factores, como el hecho de que no todas las capacidades se implementan con la misma facilidad ni con el mismo plazo de tiempo. Así el establecimiento de alianzas con otras empresas, variable con menor grado de intencionalidad de aplicación se corresponde con la tercera variable con mayor corrección de desajuste según los participantes, lo cual demuestra que, a pesar de que los participantes han considerado que se han mejorado sus aptitudes hacia la mejora de esta variable en sus empresas, existen razones que les impiden llevarla a cabo con la misma facilidad que otras variables. La razón principal de este hecho es que para llevar a cabo esta aptitud los emprendedores dependen de las actitudes de otros empresarios lo cual dificulta las posibilidades de aplicación. De todo lo anterior se deduce que la intencionalidad de aplicación de las variables en cuestión es buena, si bien es cierto que la implementación real de las mismas pasa por un reforzamiento de las actitudes para que los desajustes corregidos no se reproduzcan en el futuro como consecuencia de la inacción por parte de los empresarios.
Gráfico 3.3.1.21: Intencionalidad en la aplicación de los conceptos del curso por parte de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
102
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Finalmente, se hace preciso observar los principales resultados entre aquellos alumnos que participaron en el coaching y los que no. En primer lugar, atendiendo a la mejora aptitudinal tras la finalización del Programa de Capacitación, los datos recogidos muestran una mejora aptitudinal del 23,1% en los alumnos que no participaron en el coaching frente al 43,6% de los que si participaron. Estos datos apuntan a un mayor aprovechamiento del Programa si éste viene acompañado de un proceso de entrenamiento, en el cual existe un coach que vela por la correcta aplicación de los contenidos impartidos.
Por otra parte, llama la atención la diferencia en la intencionalidad de aplicación del modelo de profesionalización, con una valoración de 7,5 sobre 10 por parte de los alumnos que no hicieron el coaching frente a un 6,8 de los que si participaron en dicho proceso. Esta aparente paradoja puede deberse al hecho de que los empresarios reactivos y pasivos estaban sobrerrepresentados en el coaching y que, por dicho motivo, pese a que han mejorado más en sus aptitudes (lo cual es lógico puesto que partían de posiciones peores), no han acabado por equipararse en proactividad ante sus compañeros que si eran proactivos antes de comenzar el proceso.
Esta situación remarca la importancia que tiene un entrenamiento específico en actitudes además de un reforzamiento en las aptitudes.
Conclusiones del Programa de Capacitación Aptitudinal
El Programa de Capacitación ha permitido recoger una experiencia formativa muy útil para comprobar, no solamente la predisposición de los pequeños empresarios aragoneses del sector industrial a reaccionar y adelantarse a los cambios que afectan a sus actividades, sino también a observar la forma en la que se ha desarrollado una actividad formativa como el propio Programa. 103
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En primer lugar, los contenidos del curso se han ajustado en la medida de los posible a la realidad y necesidades de las empresas pequeñas del sector industrial, lo cual ha facilitado mucho al empresario el seguimiento del curso y le ha aportado un incentivo extra ya que no ha sido un curso “basado en la Coca-Cola o en la General Motors”, tal y como criticaba un empresario durante las entrevistas realizadas en la fase anterior con respecto a los cursos habituales de gestión estratégica. Por otra parte, parece evidente que el acompañamiento de los empresarios en su formación, estimulándoles mediante la realización de una aplicación práctica en sus propias empresas ha favorecido unos mejores resultados en la práctica. Este resultado es producto de adecuar el contenido teórico a cada
caso
particular,
estableciendo
de
ese
modo
un
vehículo
de
comprensión y motivación mucho mayores que el de una formación teórica al uso. No obstante, y como se ha señalado ya, resulta imprescindible un refuerzo en las actitudes del empresario, tarea más compleja pero de vital importancia, ya que de su actitud depende la aplicación de unos contenidos que pueden afectar en gran medida a sus resultados futuros. En este sentido y de lo observado en la realización de las entrevistas y de los comentarios del foro, el primer reto formativo en cuanto a la mejora de las actitudes es el de lograr que el empresario confíe en sus propias posibilidades de maniobra, sin caer en el idealismo. En este sentido, el curso y el coaching han tratado de combatir ese descreimiento y resignación (actitud pasiva) a través del ejemplo seguido en el curso de una empresa de características similares a las entrevistadas y a través del proceso de asesoramiento y entrenamiento personalizados. Así se han observado comentarios muy positivos en el foro de debate, en la línea de comprender la importancia de tener una actitud proactiva “Creo que el curso trata de poner énfasis precisamente en la necesidad de conocer las posibilidades de los medios que tenemos a nuestro alcance para explotarlos en nuestro beneficio”, “Me ha parecido un curso interesante, que te provoca realizar una reflexión inmediata y por supuesto necesaria para el pequeño empresario que en muchos de los casos nos vemos inmersos en el trabajo y resolver los problemas diarios, y perdemos muy poco tiempo en 104
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
pensar en el presente y en el futuro de nuestras empresas, encontrándonos en algunas ocasiones en situaciones que podrían haber sido más favorables de haber establecido una estrategia de actuación” . También se han registrado comentarios de actuales gerentes o directivos a los que el curso les ha ayudado a comprender el contexto y coherencia de estrategias elaboradas por su empresa en el pasado “En su día se realizo todo el plan estratégico, con la realización del curso entiendo muchas de las cosas que se hicieron”, “En nuestro caso, es cierto que no estábamos aplicando todas las Fases del Modelo de Planificación Estratégica, en una fecha anterior a la realización del curso, por puro desconocimiento de dicho modelo (..) Hace un tiempo nuestra empresa ya realizó un Plan Estratégico. No obstante, tal y como hemos aprendido en este curso, el modelo tiene un carácter circular”. Por todo lo anterior, parece concluyente que el Programa de Capacitación ha sido efectivo, si bien es cierto que se puede perfeccionar gracias a la experiencia que se ha acumulado durante esta fase y a los comentarios y sugerencias de los participantes.
3.3.2
Programa de capacitación actitudinal
o Introducción El desarrollo de habilidades aptitudinales en el pequeño empresario es clave para
mejorar
su
capacidad
de
elaboración
de
estrategias,
lo
cual
determinará en muchos casos la evolución de la empresa así como la supervivencia de la misma. No obstante, un empresario reactivo que disponga de los conocimientos adecuados, pero que no tenga la iniciativa o motivación suficientes para ponerlos en práctica de una forma profesional, difícilmente logrará el éxito. Es por tanto necesario un refuerzo formativo que trate de forma específica las actitudes del empresario y reoriente a los mismos hacia una forma de ser, pensar y actuar proclive a la gestión estratégica.
105
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
o Metodología El temario de capacitación actitudinal se ha encauzado, al igual que el curso on-line
de
capacitación
aptitudinal,
hacia
la
realidad
empresario industrial. Por tanto, se han considerado
del
pequeño
los diferentes
desempeños profesionales que un emprendedor de estas características debe realizar para atender con solvencia las diferentes problemáticas y situaciones a que se enfrenta en el día a día. Tal y como se expuso en el seminario “Habilidades directivas” (Gil, Barrasa, 2002) organizado por la Business School, ESADE, se pueden distinguir las diferentes funciones o desempeños del directivo: planificar, organizar, dirigir y controlar. Las dos primeras funciones corresponden a tareas de la alta dirección de la empresa y a los mandos intermedios, respectivamente, mientras que las dos segundas deben ser llevadas a cabo por el nivel directivo de supervisión. Tal y como se ha adelantado, en la elaboración de este temario se han considerado todos y cada una de las funciones directivas anteriores, ya que es frecuente que el pequeño empresario industrial tenga que asumir todas ellas. Por otra parte se pueden distinguir tres tipos de habilidades directivas: conceptuales, técnicas y humanas (Kartz, 1974). La primera de ellas está relacionada con el pensamiento estratégico, necesario para orientar la empresa hacia objetivos a través de estrategias. Las habilidades técnicas se componen de aquellas acciones específicas de las tareas relacionadas con la operativa, que deben estar presentes para la correcta ejecución de las estrategias planteadas, controlando el cumplimiento de las tareas de la manera más eficiente. Por último, la habilidad directiva “humana” está referida a las relaciones interpersonales. Esta habilidad es imprescindible para la consecución de una armonía en el equipo humano de la empresa que facilite la consecución de las metas establecidas por la dirección de la misma.
Para la elaboración del temario que se describe más adelante, tras analizar un considerable número de temarios de distintas entidades, centrados en las anteriores funciones y habilidades directivas, se han seleccionado los 106
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
programas formativos de entidades de gran prestigio en la materia: ESADE Business School; IESE Business School; IE Business School y CAI Escuela de negocios.
El contacto directo con los empresarios, así como el análisis de la información recabada a lo largo del presente proyecto y la consideración de los distintos temarios a los que hemos hecho referencia, ha permitido determinar que, además de las competencias actitudinales de tipo técnico que forman parte del modelo de elaboración de estrategias y que denotan una forma de pensar y sentir proclives a la planificación estratégica, existen también otra serie de competencias actitudinales transversales, de ámbito interpersonal, cuyo desempeño ponen igualmente de manifiesto tal actitud De esta manera, se ha considerado que el aprendizaje actitudinal para la elaboración de estrategias competitivas puede estructurarse en dos grandes apartados o bloques temáticos: 1. Actitudes
técnicas
para
la
elaboración
de
estrategias
competitivas (Gestión de proyectos. Módulos uno y dos). 2. Actitudes transversales que forman parte de la personalidad del empresario (Trabajo en grupo. Módulo tres).
El primero de estos apartados supone la predisposición mental hacia la realización de distintas tareas específicas en las diferentes fases del proceso de elaboración de estrategias recogidas en el modelo propuesto. Estas actitudes definen al empresario a dos niveles: • Como director (pensamiento estratégico): capacidad de identificar nuevas oportunidades y llevarlas a cabo en base a una mentalidad creativa y proactiva. • Como gestor (habilidad técnica y operativa): capacidad de gestionar y organizar los recursos materiales y humanos de una organización para cumplir con los objetivos de la misma.
107
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El segundo apartado del aprendizaje actitudinal está centrado en las actitudes generales que el empresario debe poseer en tanto que director de equipos humanos. Puesto que los recursos humanos de una empresa son fundamentales para el funcionamiento de la misma, este tipo de actitudes transversales puede desembocar en una mayor o menor implicación de las personas en el desarrollo de las estrategias diseñadas y, en consecuencia, en la “calidad” de la ejecución de las mismas. Estas actitudes están presentes en todo el proceso y definen al empresario a un nivel muy específico: • Como parte de un equipo (relaciones interpersonales): capacidad de comunicar y empatizar en una organización en la que la perfecta conexión entre los trabajadores resulta clave para el éxito de la empresa. Respecto a la metodología de impartición, dadas las temáticas tratadas y la importancia del diseño de estrategias en la competitividad de las empresas, se aboga por un desarrollado del temario en el que los alumnos tengan ocasión de poner en práctica sus conocimiento durante la impartición (teórico-práctico). Para ello, en el caso del primer bloque, se recomienda que la impartición siga la misma metodología que se ha aplicado para el del Programa de Capacitación Aptitudinal, con una parte práctica basada en la realización de supuestos prácticos planteados por el tutor. En el segundo bloque, dada la naturaleza de éste, se sugiere complementar los contenidos teóricos mediante una puesta en práctica de los mismos guiada por un experto (coaching empresarial).
o Temario del Programa de Capacitación Actitudinal
La actitud puede definirse como la forma habitual de la persona de pensar, sentir y actuar en consonancia con sus valores (Gordon Allport). 108
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
La definición anterior viene a evidenciar la estrecha relación entre lo que una persona piensa y siente y su forma de actuar y que, por tanto, “lo que una persona hace” no es sino la expresión de su forma de pensar y sentir, es decir, su actitud. Es por ello por lo que la “Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo” de 18 de diciembre de 2006
expresa la actitud del empresario
profesional a través de las competencias o formas de hacer (gestionar, liderar, etc.) de éste que denotan una actitud emprendedora.
La citada Recomendación define la actitud emprendedora como la “habilidad de la persona para transformar las ideas en actos” y especifica además cuáles son las competencias/tareas que, para ello, desarrolla el empresario profesional.
Obviamente, el diseño de estrategias empresariales competitivas requiere el despliegue de la mayoría de tales competencias para lograr transformar las ideas en actos, sin embargo, el análisis de la documentación a la que se ha hecho referencia anteriormente y la consideración de las tareas específicas en las que se concreta el modelo propuesto, nos ha obligado a matizar tales tareas aportando un mayor desglose de las mismas y arrojando, como resultado, la propuesta formativa para desarrollo de una actitud proclive a la gestión estratégica recogida en temario que se recoge en el Catálogo de Herramientas de Profesionalización.
El objetivo principal del Programa de Capacitación Actitudinal reside, como ha quedado reflejado en dicho temario, en el desarrollo por parte del pequeño
empresario
elaboración
e
industrial
implantación
de
de
las
capacidades
estrategias
que
competitivas.
impulsan El
la
refuerzo
aptitudinal, que ya marcó las pautas a seguir para dotar de mayor dinamismo y creatividad a la empresa, no puede lograr la profesionalización del empresario sin un programa formativo actitudinal equivalente, ya que sin dichas capacidades el diseño e implantación de estrategias podría
109
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
fracasar debido a la falta de motivación e iniciativa necesarios para adelantarse a los cambios o adaptarse a tiempo a los mismos.
Por otro lado, se ha puesto de manifiesto que los objetivos específicos de cada apartado están relacionados con el desempeño de las diferentes funciones empresariales referidas: director, gestor, parte de un equipo.
En primer lugar se han considerado las actitudes técnicas para la elaboración de estrategias competitivas. En este sentido se encuentran las capacidades en su función como director y en su función como gestor. En cuanto a las capacidades relacionadas con la dirección, el objetivo se encamina a desarrollar en el empresario aquellas capacidades orientadas a llevar el mando de la empresa de manera profesional, enfocando sus esfuerzos y los del personal de la empresa hacia la consecución de los objetivos de ésta, tanto a corto, como a medio y largo plazo. Las capacidades relacionadas con la función de gestor del empresario tienen como objetivo la consecución del éxito en el día a día de la empresa mediante una buena organización y gestión de los recursos, a prevenir disfuncionalidades, y prever mejoras con el desarrollo de una mentalidad analítica.
Por otra parte, el segundo apartado abarca las capacidades transversales del empresario. En él se encuentra la función del empresario como parte de un equipo y las actitudes asociadas a la misma. El objetivo de estas capacidades conlleva el crecimiento del empresario a nivel personal modificando
su
personalidad
y
enfocándola
hacia
una
idiosincrasia
profesional apropiada para un emprendedor que gestiona un equipo humano.
o Propuestas metodológicas para la impartición
110
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
La impartición del Programa de Capacitación Actitudinal debe responder a unos criterios realistas que se adapten a las necesidades y disponibilidades del colectivo al que se dirige, en este caso los pequeños empresarios industriales.
Dada la experiencia acumulada a lo largo de la ejecución del presente proyecto, especialmente en la aplicación experimental del Programa de Capacitación Aptitudinal, se ha recogido una metodología de impartición para dicho programa que se ha mostrad eficaz y que, en consecuencia, se recomienda para la impartición del programa de formación actitudinal.
En primer lugar se sugiere la impartición on-line del temario (estimado en, al menos, unas 20 horas) a través de una plataforma que permita la interactuación entre alumnos además de la consulta de dicho temario y de la posibilidad de plantear dudas al tutor las 24 horas del día. De esta forma se trata de facilitar el acceso al curso a un colectivo que tiene muy restringida su agenda debido a las responsabilidades de su ocupación. El plazo de impartición del curso podría extenderse a lo largo de aproximadamente dos meses.
Se propone igualmente que los contenidos teóricos del curso estén “salpicados” de contenidos prácticos con propuestas de trabajo que animen al
empresario
a
aplicar
los
conceptos
adquiridos.
El
tutor
debería
aprovechar la abundante información que proporciona la plataforma y los distintos tipos de interacción alumno-alumno/tutor/contenidos para llevar a cabo un tipo de tutorización proactiva, en el que es dicha figura quien toma la iniciativa para dirigirse a cada alumno.
Los contenidos del curso elaborados para esta modalidad de teleformación deberían contemplar, como elemento motivador y pedagógico, la inclusión de ejemplos cercanos a la experiencia de los empresarios, de modo que resulten inspiradores para la aplicación práctica de los mismos, tal y como 111
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
se recogió en las sugerencias efectuadas por los participantes tras la realización del Programa de Capacitación Aptitudinal.
Finalmente, se recomienda efectuar una aplicación práctica específica de los contenidos del segundo bloque (actitudes transversales del empresario como parte de un equipo). Esta aplicación práctica, mediante la técnica del coaching
empresarial,
permitiría
un
actitudes perseguidas.
112
amplio
desarrollo
las
diferentes
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
4. Conclusiones
4.1 Resultados Los resultados perseguidos y obtenidos son los que recordamos a continuación: -
Modelo de Profesionalización El Modelo de Profesionalización del pequeño empresario aragonés del sector industrial se expone en el Catálogo de Herramientas al que se alude posteriormente. Consta de las siguientes partes: ¾ Descripción
detallada
de
las
fases,
tareas
y
subtareas
(aptitudes) que conforman el proceso de planificación y desarrollo estratégico, así como aquellas que promueven una actitud proactiva para la planificación estratégica. ¾ Cuestionario de evaluación de desajustes aptitudinales. ¾ Cuestionario de evaluación de desajustes actitudinales.
-
Programa de Capacitación Aptitudinal El Catálogo de Herramientas al que se alude posteriormente recoge el citada Programa de Capacitación. Consta de las siguientes partes: ¾ El programa de contenidos del Curso de Profesionalización que permite ajustar la capacitación del empresario a la requerida para el diseño de estrategias competitivas adaptadas a la realidad de sus empresas. ¾ Conjunto de Herramientas que permite que las pequeñas empresas puedan sistematizar el desarrollo del proceso de planificación estratégica.
-
Propuesta formativa de capacitación actitudinal
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El Catálogo de Herramientas recoge un programa de contenidos adecuado para capacitar el empresario para el desempeño de aquellas tareas que promueven una actitud proclive a la planificación estratégica: dirección de proyectos, gestión de proyectos, trabajo en equipo.
-
Catálogo de Herramientas de Profesionalización
El catálogo está dirigido a los responsables de las pequeñas empresas que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad de, a partir de la observación y análisis de los cambios en el entorno, identificar ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar estrategias para mejorar o mantener la competitividad de sus empresas.
El objetivo perseguido es promover y favorecer que los pequeños empresarios diseñen y pongan en marcha estrategias para mejorar la competitividad de sus empresas. Esta herramienta aglutina los resultados anteriores, por lo que se expone en este documento como resultado último del Proyecto (Ver anexo I). La estructura del Catálogo es la siguiente: ¾ Modo de uso del Catálogo. ¾ Herramientas de Profesionalización - Modelo de profesionalización - Curso de capacitación aptitudinal - Programa de capacitación actitudinal ¾ Oferta planes de formación
114
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
4.2 Conclusiones finales
El proyecto “Programa de capacitación del pequeño empresario aragonés” ha
permitido
elaborar,
mediante
la
investigación,
análisis
y
experimentación, un marco de referencia para la capacitación del pequeño empresario industrial en la elaboración de estrategias competitivas para su empresa.
De este modo se contribuye a la mejora de la competitividad en las pymes industriales aragonesas a través de un proceso que el empresario puede aplicar autónomamente o guiado por una entidad especializada. Además, el Programa de Capacitación elaborado puede adaptarse a las necesidades específicas
de
cada
empresario,
al
mismo
tiempo
que
favorece
interacción con él en función de su grado de iniciativa o proactividad.
115
la
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
5. Propuestas de mejora
Programa de Capacitación Aptitudinal
Para mejorar la efectividad del Programa de Capacitación Aptitudinal, se plantean a continuación una serie de propuestas que, aunque no inciden en los contenidos elaborados, sí lo hacen en modo de ejecución de dicho programa.
En primer lugar, se considera importante mantener el formato on-line de impartición del curso, ya que se ha constatado tanto la escasa disponibilidad de tiempo de los participantes como la baja predisposición de éstos para el desarrollo de actividades distintas a la del propio trabajo. Y más si se tiene en cuenta que se ha detectado la necesidad de
aumentar a 25 horas la
duración inicialmente prevista del curso, ya que se aconseja introducir obligatoriamente la realización del ejercicio final, hasta ahora voluntario, de elaboración
de
estrategias
específicas
para
la
empresa
de
cada
empresario/alumno.
Por otra parte un comentario habitual a la hora de excusar la tardanza en la entrega de las actividades propuestas o, incluso, de rechazar inicialmente el curso, ha sido el plazo para la realización del mismo: “consideramos que el curso debería tener una duración superior a la establecida inicialmente”. Por tanto, se recomienda ampliar a dos meses el plazo para la realización de las 25 horas de dedicación del empresario al curso, que es el plazo que ha requerido el curso.
También ha habido bastantes sugerencias y críticas por parte de los alumnos respecto a las fechas concretas en las cuales se ha desarrollado el Programa de Capacitación: “las fechas no eran las más acertadas”, “como 116
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
sugerencia creo que se deberían cambiar las fechas de impartición, el periodo de Navidades y primeras semanas de enero, han dificultado nuestra disponibilidad debido a cierres e inventarios con Auditores, y coincidencia con viajes imprevistos”. Por ello, parece acertada la siguiente propuesta: “se podría mejorar la disponibilidad de los alumnos si se diera un plazo más flexible. Por ejemplo, el curso se podría hacer en treinta días desde el día que señale el alumno dentro de un periodo determinado. Así podría escoger el mes que le viniese mejor”. Dada la dificultad de organización que esto entraña (por ejemplo, disponibilidad continua del tutor, dificultades en los trámites de gestión si el curso es bonificado, etc.) se considera adecuado proponer diversas imparticiones del curso a lo largo del año (el alumno elige la más adecuada), en la modalidad de teleformación (el alumno elige dónde y cuándo) y con un plazo suficientemente amplio (2 meses).
Un aspecto que ha resultado de gran interés ha sido la petición por parte de los alumnos de más ejemplos concretos en la aplicación de los diferentes contenidos del curso: “para mi gusto se queda un poco escaso de ejemplos que nos ayudarían a captar ideas para aplicarlas en nuestra empresa”, “sería interesante una mayor profundización en las herramientas de las que se habla. Aportar más ideas concretas o ejemplos que motiven un poco más”, “yo trataría de ampliar los ejemplos y la parte práctica, para poder captar ideas, compararlas con nuestra empresa y poder aplicarlas desde nuestro enfoque personal”. La necesidad apuntada, que se enfoca directamente hacia la corrección de los problemas de actitud observados, puede solventarse durante el proceso de impartición del curso mediante la acción tutorial, de manera que el tutor proporcione ejemplos cercanos a la experiencia de los empresarios. De la misma forma, dicha acción tutorial debería promover el desarrollo de actividades que impliquen a los alumnos/empresarios, tanto en trabajos individuales como en grupo (redes sociales, foros, etc.). Obviamente, la necesidad apuntada también puede solventarse elaborando nuevos contenidos que recojan mayor cantidad de ejemplos y casos prácticos.
117
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Como mejora sustancial a tener en cuenta, dada la efectividad mostrada de la aplicación del proceso de coaching/entrenamiento, cabría considerar la extensión de dicho proceso de acompañamiento a todos los alumnos que realicen el curso de Profesionalización.
Igualmente se aconseja un estilo de tutorización activo en el que sea el tutor el que, a partir de la continua observación de la interacción de cada empresario en el curso (con los contenidos –ej resultados test-, con otros alumnos y con el propio tutor) tome la iniciativa para dirigirse al alumno en función de las necesidades de cada uno. De esta forma se motivará a los empresarios más reactivos y pasivos para la realización de las actividades prácticas que el Programa conlleva. A tal respecto hay que resaltar la importancia de la colaboración entre participantes, ya que son ellos, precisamente, quienes mejor comprenden las dificultades por las que pasan, mejor conocen los cambios en su entorno, la forma en que estos pueden afectarles, la manera en que alguien ha conseguido adaptarse, etc..
Programa de Capacitación Actitudinal
La impartición del Programa de Capacitación Actitudinal debe responder a unos criterios realistas que se adapten a las necesidades y disponibilidades del colectivo al que se dirige, en este caso los pequeños empresarios industriales.
Dada la experiencia acumulada a lo largo de la ejecución del presente proyecto, especialmente en la aplicación experimental del Programa de Capacitación Aptitudinal, se ha recogido una metodología de impartición para dicho programa que se ha mostrado eficaz y que, en consecuencia, se recomienda para la impartición del programa de formación actitudinal.
118
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En primer lugar se sugiere, si se disponen de los contenidos para su impartición on-line, la modalidad de teleformación, con una duración estimada de al menos 20 horas, a través de una plataforma que permita la interacción entre alumnos, además de la consulta de dicho temario y de la posibilidad de plantear dudas al tutor las 24 horas del día. De esta forma se trata de facilitar el acceso al curso a un colectivo que tiene muy restringida su agenda debido a las responsabilidades de su ocupación. El plazo de impartición del curso podría extenderse a lo largo de aproximadamente dos meses.
Se propone igualmente que los contenidos teóricos del curso estén “salpicados” de contenidos prácticos con propuestas de trabajo que animen al
empresario
a
aplicar
los
conceptos
adquiridos.
El
tutor
debería
aprovechar la abundante información que proporciona la plataforma y los distintos tipos de interacción alumno-alumno/tutor/contenidos para llevar a cabo un tipo de tutorización proactiva, en el que es dicha figura quien toma la iniciativa para dirigirse a cada alumno.
Los contenidos del curso elaborados para esta modalidad de teleformación deberían contemplar, como elemento motivador y pedagógico, la inclusión de ejemplos cercanos a la experiencia de los empresarios, de modo que resulten inspiradores para la aplicación práctica de los mismos, tal y como se recogió en las sugerencias efectuadas por los participantes tras la realización del Programa de Capacitación Aptitudinal.
Finalmente, se recomienda efectuar una aplicación práctica específica de los contenidos del segundo bloque (actitudes transversales del empresario como parte de un equipo). Esta aplicación práctica permitiría un amplio desarrollo las diferentes actitudes perseguidas.
119
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Propuesta general final Dada la actual situación de crisis económica, el impacto de la planificación estratégica en la mejora o mantenimiento de la competitividad de las empresas, especialmente pymes, la eficacia mostrada por el programa de profesionalización de los empresarios de pymes del sector industrial aragones, y la necesidad identificada de mejorar la actitud de tales empresarios hacia la gestión estratégica, SE PROPONE: •
Desarrollar
campañas
para
concienciar
a
los
pequeños
empresarios de la importancia de la planificación estratégica para mantener/mejorar la competitividad de sus empresas. •
Programar cursos de profesionalización regularmente, a lo largo del año, dirigidos al sector industrial aragonés.
•
Extender el programa de profesionalización a otros sectores con mayoría
de
pymes,
de
manera
que
se
impartan
cursos
regularmente y se considere el acompañamiento como parte del proceso de formación. •
Elaborar, para la modalidad de teleformación, los contenidos del curso propuesto para fomentar la mejora actitudinal.
120
Informe de Resultados
6. Glosario de siglas
CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
ERP: Enterprise Resource Planning
FAQ: Frequently Asked Questions
PIB: Producto Interior Bruto
Pyme: Pequeña y mediana empresa
VAB: Valor Añadido Bruto
121
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
7. Bibliografía 1. Aragón, J.A. (1998). ¿Cómo medir la estrategia de la empresa?: alternativas y consideraciones para la medición de la estrategia empresarial. Dirección y organización, 19, pp. 43-50. 2. Bueno, E. Casani, F. y Lizcano, JL. (1999). Formación de la estrategia empresarial: un análisis de las dinámicas del proceso estratégico. Revista Española de Financiación y Contabilidad, Vol. XXVIII, Núm. 100, pp. 195-217. 3. Bueno, E. (1996). Dirección estratégica de la Empresa. Ediciones Pirámide: Madrid. 4. DOUE (2006). Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo sobre las competencias clave para el aprendizaje permanente (2006/962/CE). 5. FEMZ-FORTEC. Guía de elaboración de planes formativos para empresas. Diagnóstico, elaboración y gestión de la formación para la pyme aragonesa. Zaragoza: INAEM (2005). 6. FEMZ-ACEA. Estudio del sector industrial, actividades comprendidas entre los CNAE (2009) 24 y 33 y sus perspectivas de futuro. INAEM (2010). 7. FEMZ-ACEA. Guía de supervivencia: Estudio del sector industrial, actividades comprendidas entre los CNAE (2009) 24 y 33 y sus perspectivas de futuro. INAEM (2010). 8. García, D. y Gallego, A.M. (2006). Influencia de la estrategia en el crecimiento y rentabilidad de la pyme industrial española. Revista Española de Financiación y Contabilidad, Vol. XXXV, 129, pp. 437455. 9. Hersey, P.; Blanchard, K.H. y Johnson, D.E. (2007). Management of organizational behavior: leading human resources. Prentice Hall; Huber, L. (s.f.). 10. Mintzberg, H; Brian, J. & Voyer, J. (1997). El proceso estratégico. Pearson. 11. Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review, 86, 1, pags. 58-77. 12. Porter, M. (1995). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. Ed. Free Press, New York, sp. 8. 122
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
13. Porter, M. (1998). ¿Qué es la estrategia? Folletos Gerenciales, 8, CCED, MES: La Habana, Cuba. 14. Avella-Camarero, L., Fernández-Barcala, M. Globalización y localización internacional. ¿Oportunidad o amenaza para la empresa industrial española? Economía Industrial, 370, pp. 217-232. 15. CEPYME, ACEA. El ocio como actividad con posibilidades de desarrollo en Aragón. INAEM (2008) 16. Sanz De Miguel, Pablo. Final Questionnaire for EIRO CAR on SMEs in the crisis: Employment, Industrial Relations and Local Partnership. Fundación CIREM. 17. FEMZ-FORTEC. Evaluación de la formación continua del sector metal. Ámbito nacional. INAEM (2005) 18. Rodríguez Rodríguez, Diego. Las empresas industriales en 2009. Fundación SEPI. 19. Aranda Ogayar, Manuel. Estrategias genéricas competitivas. 20. CEPYME Aragón. Guía para el diseño de planes formativos en la empresa a partir de la evaluación de competencias. INAEM (2010). 21. CEMCA-FORTEC. Estudio del sector comercio y sus perspectivas de futuro. INAEM (2010). 22. Informe estadístico de Aragón, España y la Unión Europea. Confederación Regional de Empresarios de Aragón (CREA), Cámaras Aragón. 23. Lite Cenzano, Patricia. La industria de la transformación del papel en Aragón. Informes económicos, Departamento de Economía, Hacienda y Empleo. Gobierno de Aragón. 24. Lite Cenzano, Patricia. La industria agroalimentaria en Aragón: una caracterización macroeconómica. Informes económicos, Departamento de Economía, Hacienda y Empleo. Gobierno de Aragón. 25. Davis, Stan; Meyer, Christopher. La velocidad de los cambios en la economía interconectada. Paidós Ibérica. 26. Santos Álvarez, Mª Valle y García Merino, Mª Teresa. La dirección estratégica de la empresa: un campo multidisciplinar en evolución. 27. Navas López, José Emilio; Guerras Martín, Luis Ángel. La dirección estratégica de la empresa. Thomson-Civitas, 2007. 28. Navas López, José Emilio; Guerras Martín, Luis Ángel. Casos de dirección estratégica de la empresa. Thomson-Civitas, 2008.
123
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
29. Ruiz Ortega, María José; Parra Requena Gloria; García Villaverde, Pedro Mª. Un modelo orgánico del proceso de dirección estratégica de la empresa familiar. Revista de Estudios Empresariales. Segunda época. 30. Mamaqui, X.; Meza, L. y Albisu, L.M. Factores que influyen en la competitividad y estrategias de las empresas agroindustriales en Aragón, España. Revista agroalimentaria. 31. ESI. Estudio del sector turístico en las distintas áreas geográficas de Aragón y sus perspectivas de futuro. INAEM (2010). 32. Linares Navarro, Esmeralda; Pla Barber, José; Puig Blanco, Francisco. Crisis, actitudes directivas y estrategia en los sectores manufactureros tradicionales: el sector textil español. Universia Business Review. 33. Rodríguez Gutiérrez, César. Efectos de la temporalidad sobre los beneficios de las empresas manufactureras españolas. Universidad de Oviedo. 34. Cuervo García, José Álvaro. La dirección estratégica de la empresa. Papeles de economía española. 35. Villarreal Larrinaga, Oskar. El crecimiento de un grupo empresarial a través de la internacionalización: el caso de Cie Automotive. Universidad, Sociedad y Mercados Globales. 36. Galindo Martín, Miguel Ángel. Las TIC y su papel en el crecimiento económico y en la nueva economía. Economía industrial. 37. Guerras Martín, Luis Ángel. Problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica. Universia Business Review. 38. Vargas Sánchez, Alfonso; Moreno Domínguez, Mª Jesús; García de Soto, Elena. La dirección estratégica en la economía del conocimiento: nuevas orientaciones. Universidad de Huelva. 39. Hiba, Juan Carlos. Capacitación empresarial para mejorar las condiciones y medio ambiente de trabajo de pequeñas y medianas empresas. Boletín Cinterfor. 40. Férriz, Rosario, Ramón-Soláns, Juan Carlos. El movimiento industrial en la comunidad aragonesa. Principales características. Universidad de Zaragoza. 41. María T. Maldonado Martin, Orquídea Urquiola Sánchez, Omar Sánchez Valladerez. Gestión estratégica y perfeccionamiento empresarial. Contribuciones a la economía, 2009. 42. AIC, AC Consultores. Nuevas actividades dentro de la empresa que generan un alto valor añadido en su gestión y análisis del impacto que producen en el mercado de trabajo. INAEM (2010). 124
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
43. Stephen R. Covey. Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Paidós. 44. CREA, Age. Estudio de las nuevas competencias transversales requeridas por los responsables de la gestión empresarial en las empresas. INAEM (2010). 45. CREA, Age. Guía para el desarrollo de competencias básicas de gestores empresariales. INAEM (2010). 46. UPTA-IFES. Estudio de la implantación de la formación continua en empresas de economía social y autónomos en Aragón. INAEM (2005) 47. Fundación Metal Asturias. Estudio de necesidades formativas en las pyme asturianas. Fundación Universidad de Oviedo. 48. Otaola Díaz, Aitor. Estudio sectorial de fabricación de estructuras metálicas metal y sus partes. SEAS, Empresarios alaveses. 49. BBVA Finanzia. Situación Consumo. 50. Gobierno de Aragón. Guía de Ayuda a la Empresa en Aragón 2010. 51. José Aixalá, Blanca Simón. La industria y el desarrollo tecnológico en la región aragonesa. Universidad de Zaragoza. 52. Amit, R. & Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, vol. 14 53. Grant, Robert (1995), Dirección estratégica. Conceptos, técnicas aplicaciones. Editorial Civitas. España. 54. David Faulkner y Cliff Bowman, The Essence of Competitive Strategy. (Prentice Hall Series, 1995) 55. Peter F. Drucker. La dirección por objetivos (1964) 56. Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning (1994) 57. Fundación Metal Asturias. Estudio de necesidades formativas en las pyme asturianas. Fundación Universidad de Oviedo.
58. Acosta, J. Dirigir: liderar, motivar, reuniones. Esic Editorial (2008).
comunicar,
delegar,
dirigir
59. Abadía, Valentín. Dimensiones de la función directiva. Universidad de Zaragoza (2000). 60. Ponti, F. Los caminos de la negociación. Personas, estrategias y técnicas. Granica. (2009) 125
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
61. Chinchilla, N. Distintos enfoques para la dirección de personas en las organizaciones, pp. 3-8 en Paradigmas de liderazgo: claves para la dirección de personas. McGraw-Hill (2001). 62. Cardona, P. En busca de las competencias directivas. IESE, Revista de Antiguos Alumnos (1999). 63. Costa, M. y López, E. Los secretos de la Dirección: liderar y fortalecer personas y Equipos. Ed. Pirámide (2009).
64. Cardona, P. y Rey, C. Dirección por misiones. Ediciones Deusto (2008). 65. Polo, L. y Llano, C. Antropología de la acción directiva. Unión Editorial, Madrid (1997). 66. Rodríguez, O. Ser Jefe: una guía práctica, desde la sistémica. Bubok Publishing (2010). 67. Aparicio, E. y Atherton, T. Cómo actuar mejor al delegar y adiestrar. Ed. CISS (2000). 68. Levi-Leboyer, C. Gestión de las competencias. Barcelona, Gestión 2000 (1997). 69. Jauli, I. y Reig, E. Personas que aprenden en las organizaciones. Ed. CECSA (2001).
70. Ghoshal, Sumantra. El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa: una innovadora y fundamental aportación al management del futuro. Ed. Paidós Empresa (1998). 71. Gil, Francisco; Barrasa, Barcelona, Enero, 2002.
Ángel.
Habilidades
directivas.
ESADE,
72. De Bono, E. El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. Paidos (1992). 73. Ballenato G. Comunicación eficaz: teoría y práctica de la comunicación humana. Alianza (2006). 74. Winter, R. Manual de Trabajo en Equipo. Ed. Diaz de Santos (2000). 75. El profesional flexible en la Sociedad del Conocimiento. ANECA. Madrid (2007) 76. Dugger, T. Escucha eficaz. La clave de la comunicación. Fundación Confemetal (2007).
126
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
77. Goleman, D., y Cherniss, C. Inteligencia emocional en el trabajo: cómo seleccionar y mejorar la inteligencia emocional en individuos, grupos y organizaciones. Kairós (2005). 78. Lencioni, P. Las cinco disfunciones de un equipo: un inteligente modelo para formar un equipo. Ed. Empresa activa (2003).
127
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
8. Anexo I: Catálogo de Herramientas
8.1 Introducción Este documento recoge las diferentes herramientas elaboradas durante el desarrollo del “Programa de profesionalización del pequeño empresario aragonés”, desarrollado por la Federación de Empresarios de Aragón (FEMZ), con la colaboración d la consultora Actividades Complementarias de Enseñanza de Aragón (ACEA). Dicho estudio se enmarca dentro de las acciones complementarias y de acompañamiento a la formación del Gobierno de Aragón, gestionadas a través del Instituto Aragonés de Empleo (INAEM). El contexto en el que se enmarca el proyecto y, por tanto, este catálogo, es el de una fuerte crisis económica, la cual agudiza la necesidad de los empresarios de planificar estrategias para alcanzar una posición relevante en un mercado continuamente cambiante, y en el que son precisamente los cambios acontecidos los que pueden brindarle las oportunidades necesarias para conseguir ventajas competitivas en las que basar el desarrollo de tales estrategias. En este sentido, el usuario de este catálogo podrá descubrir en él una serie de instrumentos básicos y sencillos, a la vez que eficaces, para elaborar estrategias competitivas. El presente catálogo está dirigido a los responsables de las pequeñas empresas que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad de, a partir de la observación y análisis de los cambios en el entorno, identificar ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar estrategias para mejorar o mantener la competitividad de sus empresas. Aunque en general nos referimos a tales responsables con el término de empresarios, con él hacemos referencia tanto a éstos como a gerentes, directivos, pequeños autónomos, etc., siempre que asuman la citada responsabilidad de planificación estratégica.
128
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
8.2 Modo de uso del catálogo
Para favorecer el uso del catálogo y de las herramientas que en él se presentan, se aportará a continuación una serie de orientaciones sobre su uso al objeto de dotar de autonomía al empresario que decida utilizarlas.
8.2.1 Estructura del Catálogo
El catálogo transcurre con una secuenciación que pretende favorecer la consecución del objetivo que persigue: promover y favorecer que los pequeños empresarios diseñen y pongan en marcha estrategias para mejorar la competitividad de sus empresas. Para ello el Catálogo de Profesionalización se ha estructurado conforme a los siguientes instrumentos: 1. MODELO DE PROFESIONALIZACIÓN -
Fases y tareas
-
Evaluación de desajustes aptitudinales
-
Evaluación de desajustes actitudinales
2. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN APTITUDINAL -
Contenidos del curso de profesionalización
-
Herramientas o Fuentes de información sectorial o Tabla de diseño de estrategias o Plantilla DAFO o Plantilla del Reloj Estratégico de Bowman o Ficha-Guía de resumen/revisión de la estrategia
-
Evaluación de desajustes aptitudinales
129
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
3. PROPUESTA PROGRAMA CURSO DE CAPACITACIÓN ACTITUDINAL -
Programa de contenidos
-
Evaluación de desajustes actitudinales
4. ANEXO: SELECCIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN SECTORIAL
En el modelo de profesionalización del pequeño empresario se detallan todas las fases y tareas que debe contemplar el proceso de elaboración de estrategias y que harán posible que el usuario pueda detectar, frente al citado modelo, sus carencias aptitudinales. Para ello, presente catálogo recoge un test de autoevaluación del “grado de proactividad” y otro de la “predisposición para elaborar estrategias”. De la misma manera, el catálogo incluye un Programa de Capacitación Aptitudinal que se concreta en un curso de profesionalización, cuyos contenidos se han desarrollado para la modalidad on-line de impartición, y en las herramientas de diseño y elaboración de estrategias competitivas que el empresario/directivo podrá aplicar al caso específico de su empresa. Además del Programa de Capacitación Aptitudinal, se incluye una propuesta de contenidos del programa de un curso de capacitación actitudinal que pretende servir de orientación para mejorar la predisposición del empresario hacia la elaboración de estrategias, profundizando en la promoción de aquella forma de actuar que, según Gordon Allport, puede contribuir al desarrollo de una forma de sentir y pensar proclive a la planificación estratégica.
8.2.2 Recomendaciones de uso
La utilización del catálogo de herramientas de profesionalización debe llevarse a cabo de una forma ordenada y coherente para lograr el máximo aprovechamiento del mismo. Identificación del perfil del usuario
130
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
En primer lugar es importante que cada usuario pueda identificarse, conforme a las definiciones que se aportan a continuación, con los distintos perfiles de usuario posibles a los que se dirige esta guía: empresarios proactivos, reactivos y pasivos: • Proactivo: aquel empresario motivado que toma la iniciativa para tratar de anticiparse y adaptarse continuamente a los cambios acontecidos en su entorno y al objeto de mejorar y lograr mantener o expandir su negocio. Este tipo de empresario, en mayor o menor medida, planifica estrategias. • Reactivo: aquel que presenta una insuficiente motivación y/o iniciativa para
adaptarse
a
dichos
cambios
y
mantener
o
mejorar
su
competitividad. Elabora estrategias de una forma muy poco definida o no elabora estrategias, pero genera ideas. Reacciona ante hechos consumados. No logra anticiparse a estos. • Pasivo: aquel con un alto grado de desmotivación y con muy baja iniciativa actual para anticiparse y adaptarse a los cambios. Actúa haciendo siempre “lo ha hecho toda la vida”. No elabora estrategias competitivas y ni siquiera cambia su forma de actuar para afrontar hechos consumados que pudieran perjudicarle.
Sugerencias En lo que respecta al uso de este catálogo, se aconseja a los tres perfiles señalados la revisión de los contenidos íntegros del mismo. No obstante, el empresario proactivo podrá ser más selectivo respecto a los instrumentos y contenidos del catálogo en función de que ya conozca o esté utilizando otros similares. Por otra parte se invita a los empresarios reactivos y pasivos a realizar un seguimiento estricto de las recomendaciones y usos recogidos en el catálogo, incorporando sistemáticamente a su gestión la realización de las tareas que recomienda el modelo y para las que faculta el curso de capacitación aptitudinal. De modo general y desde un punto de vista cronológico, se aconseja los siguientes usos: 131
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
•
Estudio detenido del modelo.
•
Evaluación de desajustes en cuanto a las competencias aptitudinales y
actitudinales
actuales
del
empresario
para
la
planificación
estratégica y las exigidas en el modelo. •
Realización del curso de capacitación aptitudinal y puesta en práctica de los conocimientos adquiridos para diseñar/esbozar estrategias específicas de aplicación en la empresa del usuario, ayudados por las herramientas que se brindan en el mismo.
•
Evaluación de la corrección de los desajustes aptitudinales.
•
Selección de un curso para mejorar la actitud hacia la planificación estratégica que se ajuste al programa de contenidos propuesto.
132
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
8.3 Catálogo de Herramientas de Profesionalización 8.3.1 Modelo de Profesionalización
Principales aportaciones El modelo de profesionalización del pequeño empresario industrial detalla todas las fases y tareas que debe contemplar el proceso de elaboración de estrategias,
por
lo
que
aquellos
usuarios
que
deseen
realizar
un
seguimiento profundo y completo del “programa de profesionalización del pequeño empresario” deberán comenzar el uso del catálogo por el estudio detenido y detallado de este modelo. Este estudio permitirá al empresario realizar una
valoración inicial de las
aptitudes y actitudes que posee en relación al ideal profesional plasmado en el modelo, permitiéndole comparar las tareas para planificar estrategias competitivas plasmadas en dicho modelo con las que habitualmente realiza.
Descripción del modelo El Modelo de profesionalización consta de las fases, pasos, tareas y subtareas que se describen a continuación siguiendo un criterio cronológico de ejecución de las mismas. De esta manera, cada fase podrá constar de uno o más pasos, pudiendo igualmente cada uno de estos requerir la ejecución de una o más tareas. Las subtareas que integran las dichas tareas vienen a concretar el modo en que éstas deben realizarse.
Tal cual podrá observarse, a partir de la fase IV, el desempeño de las tareas 8 y 9 se extiende transversalmente durante el desarrollo de la fase V de sostenimiento de las estrategias desarrolladas.
133
8.3.1.1
Fases y tareas
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
135
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
136
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
137
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
138
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
139
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados 8.3.1.2
AAII‐2011‐05
Evaluación de desajustes aptitudinales
¾ Relevancia Antes
del
comienzo
del
curso
de
“Profesionalización
del
pequeño
empresario” es necesario que éste realice una autoevaluación que permita poner de manifiesto el grado o nivel de destreza del usuario en el desempeño de cada una de las tareas que conforman las distintas fases del modelo de profesionalización. De esta manera podrán ponerse determinarse cuáles son las capacidades con mayor necesidad de refuerzo para, así, clarificar la orientación de sus esfuerzos formativos antes del inicio de éstos. Para ello, a continuación se presenta el cuestionario de autoanálisis propuesto para dicha evaluación. ¾ Descripción Modo de evaluación y valoración Cada usuario deberá responder a las cuestiones que se plantean en el citado cuestionario de autoanálisis que se presentará a continuación, expresando el grado de acuerdo o desacuerdo (de 1 a 10) respecto a las afirmaciones que en él se realizan. Veamos un EJEMPLO de valoración con la primera cuestión: 1. Soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La valoración dada, 7, significa que estamos bastante de acuerdo con la cuestión planteada, es decir, que consideramos que podemos diseñar, de forma bastante autónoma y eficiente, estrategias adecuadas para mejorar los resultados de la empresa.
Cuestionario de evaluación de desajustes aptitudinales Para favorecer la identificación de las capacidades susceptibles de un mayor esfuerzo formativo, junto a cada una de las cuestiones/tareas objeto de evaluación recogidas en el cuestionario, se especifica el módulo y lección del curso que se presentará más adelante que pueden contribuir a la mejora el desempeño de las mismas.
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Valore de 1 a 10 (1 totalmente en DESACUERDO, 10 totalmente de ACUERDO) su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: 1
Soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 4 del curso) 2
Estoy capacitado para definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 3 del curso) 3
Estoy capacitado para utilizar EFICAZMENTE Y EFICIENTEMENTE herramientas TIC para compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, analizar la información interna de la empresa e identificar puntos fuertes y de mejora.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 3 del curso)
4
Estoy capacitado para recabar de forma SISTEMÁTICA información procedente del trato con los clientes y utilizarla EFICAZMENTE para detectar cambios en la demanda e identificar nuevos segmentos de mercado.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 3 del curso) 5
Estoy capacitado para orientar EFICAZ Y EFICIENTEMENTE la gestión de la innovación hacia el desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 4 del curso)
6
Estoy capacitado para identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de forma PRECISA Y RIGUROSA tanto las líneas maestras como las tareas específicas concretas que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 4 del curso) 7
Estoy capacitado para establecer un plan que especifique CRONOLÓGICA Y DETALLADAMENTE cuando se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico que me propongo elaborar periódicamente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 4 y 5 del curso) 8
8.1. Estoy capacitado para identificar de manera CERTERA Y PRECISA los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones
141
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Informe de Resultados introducidas, más van a valorar nuestros productos/servicios. (Módulo 3, Lección 5 del curso)
AAII‐2011‐05 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8.2. Estoy capacitado para de manera CERTERA Y PRECISA identificar los proveedores IDÓNEOS que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de nuestras estrategias. (Módulo 3, Lección 5 del curso) 9
Estoy capacitado para valorar de forma RIGUROSA la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas y seleccionar los aliados más IDÓNEOS para ello.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 5 del curso) 10
Estoy capacitado para identificar los atributos más valorados por nuestro segmento de mercado e “introducir” estos atributos en nuestros productos o servicios para POSICIONARNOS MEJOR QUE LA COMPETENCIA EN LOS SEGMENTOS A LOS QUE NOS DIRIGIMOS.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 6 del curso) 11
Estoy capacitado para, MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 1 y 6 del curso) 12
Estoy capacitado para determinar las acciones de marketing MÁS EFICACES para lograr que nuestros segmentos objetivo perciban de forma NÍTIDA los atributos que nos interesa destacar.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 6 del curso) 13
Estoy capacitado para identificar de forma FEHACIENTE las expectativas de nuestros clientes y conseguir que nuestros productos y servicios consigan SUPERARLAS.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 3, Lección 6 del curso)
8.3.1.3
Evaluación de desajustes actitudinales
¾ Relevancia Los distintos perfiles de empresarios descritos (proactivo, reactivo, pasivo) desvelan diferentes actitudes de los mismos frente a la observación de los
142
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
cambios en el entorno, la identificación de ventajas competitivas y, en definitiva, el diseño de estrategias. Estos perfiles vienen a poner de manifiesto distintas actitudes frente a la planificación estratégica, es decir, distintas formas de sentir y pensar conducentes a maneras distintas de ACTUAR (gestionar, organizar, trabajar en equipo, etc.) ante el continuo torbellino de cambios a que se ven sometidos. Por ello, no es suficiente con que el empresario adquiera destreza en la ejecución de las tareas requeridas para el diseño de estrategias (mejora aptitudinal), sino que es necesario igualmente “entrenar las actitudes” ejercitando el desempeño de aquellas tareas cuyo desarrollo impacta favorablemente en la predisposición (sentir, pensar) del empresario para la planificación estratégica. Por tanto, convendrá, previo a la realización del curso, evaluar igualmente la capacitación del empresario en el ejercicio de las tareas que denotan una actitud proclive al diseño de estrategias. Para ello, a continuación se presenta el cuestionario de autoanálisis propuesto para dicha evaluación.
¾ Descripción Modo de evaluación y valoración Cada usuario deberá responder a las cuestiones que se plantean en el citado test, expresando el grado de acuerdo o desacuerdo (de 1 a 10) respecto a las afirmaciones que en él se realizan. Veamos un EJEMPLO de valoración con la primera cuestión:
1. El cumplimiento de los plazos ha sido acorde con lo estipulado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La valoración dada, 7, significa que estamos bastante de acuerdo con la cuestión planteada, es decir, que consideramos que generalmente el cumplimiento de los plazos se adecúa a lo estipulado.
143
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Para favorecer la identificación de las capacidades actitudinales susceptibles de un mayor esfuerzo formativo, junto a cada una de las cuestiones/tareas objeto de evaluación, se especifica el módulo y lección de la propuesta del programa de capacitación actitudinal que pueden contribuir a mejorar el desempeño de las mismas.
Cuestionario de evaluación de desajustes actitudinales Valore de 1 a 10 (1 totalmente en DESACUERDO, 10 totalmente de ACUERDO) su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: 1
Actitud para planificar: previo al desarrollo de cualquier proyecto se prevén los plazos de ejecución, su presupuesto, etc. -
El cumplimiento de los plazos ha sido acorde con lo estipulado.
-
Los resultados finales son los esperados.
-
La improvisación por parte de la empresa no ha estado presente en el desarrollo del proyecto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 1, Lección 1 del programa actitudinal) 2
Actitud para liderar: se expone el proyecto, se convence a los participantes de sus beneficios, se logra la implicación de los mismos, se movilizan las capacidades de los demás, etc.
-
El resultado del examen periódico de la actividad de los trabajadores da como resultado un cumplimiento exacto y puntual de las tareas, tal cual se les encomendó.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-
-
Existe una sensación de respeto y afecto por el directivo de parte de los trabajadores, a la vez que un cumplimiento correcto de las tareas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Las decisiones tomadas han dado los resultados esperados.
(Módulo 1, Lección 2 del programa actitudinal) 3
Actitud para delegar: el empresario confía en su equipo y delega en el personal adecuado, de forma que optimiza su tiempo mediante la encomienda de algunas tareas y decisiones del proyecto. -
El resultado de las diferentes tareas delegadas fue correcto.
-
Los trabajadores con tareas delegadas han sabido llevarlas a
144
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
cabo de forma autónoma tras un proceso de aprendizaje.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 1, Lección 3 del programa actitudinal) 4
Actitud para organizar: se analizan las tareas a realizar que requiere el proyecto y seleccionan a las personas idóneas para la ejecución de las mismas, etc. -
Las tareas se han desempeñado correctamente y no ha habido malentendidos con las órdenes.
-
Reparto adecuado de tareas, que se demuestra en un desarrollo armónico de las diferentes partes del proyecto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Los recursos no han escaseado ni han sobrado más allá de lo previsto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 2, Lección 1 del programa actitudinal) 5
Actitud para gestionar: se controla la ejecución del proyecto para que éste se desarrolle de acuerdo a lo establecido en tiempo y forma, etc.
-
Los proyectos se han desarrollado con normalidad y sin imprevistos y, si han existido, se ha readaptado la planificación adecuadamente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-
Los exámenes de comprobación de funcionamiento realizados a trabajadores y a la propia empresa no ha dado como resultado la existencia de disfunciones.
(Módulo 2, Lección 2 del programa actitudinal) 6
Actitud para analizar: mediante el pensamiento analítico, se observan los diferentes aspectos del proyecto para sacar conclusiones acerca de él y de otras cuestiones de importancia.
El directivo es capaz de encontrar sus propios fallos/aciertos y éstos coinciden en buena medida con los expresados por los trabajadores en un examen anónimo. Como alternativa, un agente externo a la empresa ha realizado una evaluación al directivo que ha tenido un buen resultado.
-
-
El directivo es capaz de encontrar una explicación razonable, objetiva y demostrable ante determinadas situaciones imprevistas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Módulo 2, Lección 3 del programa actitudinal) 7
Actitud para trabajar en equipo: se cuestionan, de manera asertiva, las ideas tanto propias como ajenas, se presentan en público productos, ideas o informes, se alcanzan consensos. -
Los resultados finales de la actividad en grupo ha sido
145
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
satisfactorios y el trabajo individual, el previsto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-
Ha existido una buena coordinación y armonía entre las personas que han formado parte del equipo.
-
Las diferencias, discusiones, ideas, sugerencias, etc. de los miembros del equipo han seguido un canal adecuado, basado en el respeto y en una buena comunicación.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (Módulo 3 del programa actitudinal)
8.3.2 Curso de Capacitación Aptitudinal
Principales aportaciones El curso de capacitación aptitudinal, desarrollado para su impartición online, persigue corregir los desajustes de capacitación competencial y, por tanto, asentar los conocimientos necesarios para la ejecución de las fases y tareas necesarias para la puesta en práctica del modelo propuesto para el diseño de estrategias competitivas. Para facilitar la consecución del citado objetivo, el curso proporciona al usuario diversas herramientas de gran utilidad para la aplicación de tales conocimientos y que se describen más adelante.
Objetivos generales del curso - Capacitar e incentivar al empresario de pyme industrial en la realización de estrategias competitivas que mantengan o mejoren su posición en el mercado. El fomento de una actitud proactiva y no pasiva que se adapte e, incluso, adelante al mercado se muestra imprescindible en un contexto de incertidumbre y cambio constante. - Conocer los diferentes enfoques teóricos propuestos de cara a la elaboración de estrategias competitivas. - Aplicar a la realidad de la empresa los conocimientos teóricos. - Identificar correctamente y en base a un procedimiento las ventajas competitivas. - Elaborar
estrategias
competitivas
herramientas propuestas. 146
reales
con
la
ayuda
de
las
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
- Realizar los diferentes apartados del modelo propuesto, incluyendo para crear un sistema cíclico de elaboración de estrategias.
8.3.2.1 Contenidos Curso Capacitación Aptitudinal del pequeño empresario aragonés •
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Lección 1: Diseño de estrategias y competitividad 1. Presentación 2. ¿Por qué es importante elaborar estrategias? (I) 3. ¿Por qué es importante elaborar estrategias? (II) 4. ¿Por qué este modelo?
•
MÓDULO 2: MODELO DE PROFESIONALIZACIÓN DEL PEQUEÑO EMPRESARIO ARAGONÉS Lección 1: Marco teórico 1. Referencias teóricas 2. Modelo de Grant 3. Modelo de Porter (I) 4. Modelo de Porter (II) 5. Modelo de Porter (III) 6. Modelo de Porter (IV) 7. Modelo de Porter (V) 8. Reloj estratégico de Bowman (I) 9. Reloj estratégico de Bowman (II) 10. Adaptación del marco teórico al objetivo del curso
Lección 2: Modelo de elaboración de estrategias competitivas 1. Presentación del modelo 2. Representación conceptual del modelo 3. Representación cronológica del modelo
Lección 3: Cómo aplicar el modelo 1. Diagnóstico 2. Implantación 3. Implantación del modelo en cada empresa 4. Uso de las herramientas para la aplicación del modelo
147
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
•
MÓDULO 3: PARTES DEL MODELO Lección 1: Consideraciones generales 1. Las partes del modelo (I) 2. Empresa ficticia (I) 3. Empresa ficticia (II)
Lección 2: Fase I. Formación 1. Formación 2. Formación para recabar e interpretar información pertinente 3. Identificar necesidades de formación 4. Satisfacción de las necesidades identificadas 5. Cualificación requerida para el diseño de estrategias
Lección 3: Fase II. Preparación (información) 1. Preparación 2. Sistema de registro propuesto 3. Información a analizar (I) 4. Información a analizar (II) 5. Necesidad de sistematización del proceso
Lección 4: Fase III. Diseño de las estrategias 1. Diseño de las estrategias 2. Realizar la gestión comercial para Pymes (I) 3.
Realizar
la
gestión
comercial
para
pymes:
análisis
de
la
gestión
comercial
para
pymes:
análisis
de
la
gestión
comercial
para
pymes:
análisis
de
la
competencia (I) 4.
Realizar
la
competencia (II) 5.
Realizar
la
competencia (III) 6. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de las propias posibilidades 7. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa (I) 8. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: plan de recogida de ideas (I) 9. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: plan de recogida de ideas (II) 10. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: gestión 11. Realizar una planificación estratégica de la empresa (I)
148
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
12. Herramientas para la planificación estratégica: Cuadro de Grant 13. Herramientas para la planificación estratégica: análisis de los cambios (I) 14. Herramientas para la planificación estratégica: análisis de cambios (II) 15. Herramientas para la planificación estratégica de la empresa: análisis de cambios (III) 16. Herramientas para la planificación estratégica: DAFO ampliado 17. Realizar una planificación estratégica: documentación de las estrategias 18. Realizar una planificación estratégica de la empresa: evaluación (I) 19. Realizar una planificación estratégica de la empresa: evaluación (II)
Lección 5: Fase IV. Desarrollo de las estrategias señaladas 1. Desarrollo de las estrategias 2. Gestionar el tiempo (I) 3. Gestionar el tiempo (II) 4. Efectuar un correcto proceso de elección clientes-proveedores 5. Efectuar un correcto proceso de elección de clientes (I) 6. Efectuar un correcto proceso de elección de clientes (II) 7. Efectuar un correcto proceso de elección clientes-proveedores 8. Documentar las relaciones de clientes-proveedores 9. Tejer una red de relaciones empresariales 10. Tipología de alianzas estratégicas (I) 11. Tipología de alianzas estratégicas (II) 12. Pasos para el establecimiento de alianzas estratégicas
Lección 6: Fase V. Sostenibilidad de las estrategias y renovación 1. Sostenibilidad de las estrategias 2. Introducir la orientación al mercado 3. Atención al cliente (I) 4. Atención al cliente (II) 5. Atención al cliente (III) 6. Evaluación de la satisfacción de las expectativas de los clientes 7. Aportación de valor añadido 8. Aportación continua de valor añadido 9. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa, branding (I)
149
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
10. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa, branding (II) 11. Mapa de posicionamiento (I) 12. Mapa de posicionamiento (II) 13. Mapa de posicionamiento (III) 14. Gestión del conocimiento interno 15. Identificación y análisis de necesidades formativas 16. Diseño y planificación de la formación 17. Formación
•
MÓDULO 4: ASPECTOS ACTITUDINALES Lección 1: Organización del empresario profesional 1. La predisposición en la elaboración de estrategias 2. Planificar 3. Liderar 4. Delegar 5. Organizar 6. Gestionar 7. Analizar 8. Trabajar en grupo
8.3.2.2
Herramientas del curso de capacitación aptitudinal
El curso proporciona una serie de instrumentos destinados a la aplicación práctica de los contenidos que se detallan en el mismo. Concretamente se incluye: 1) Ficha de registro y análisis de información sectorial; 2) Tabla diseño estrategias; 3) Plantilla análisis DAFO; 4) Plantilla del Reloj Estratégico de Bowman; 5) Ficha-Guía de resumen/revisión de la estrategia diseñada. A continuación profundizaremos en la descripción de cada uno de ellos.
Ficha de registro y análisis de información sectorial ¾ Relevancia
150
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El proceso de elaboración/diseño de estrategias se sustenta en el conocimiento que tenga el empresario acerca de los cambios que acontecen en su entorno en aquellos ámbitos que pueden afectar a su empresa: gubernamentales, tecnológicos, en la demanda, en los insumos/costes, y en nuevos segmentos de mercado. Los cambios en tales ámbitos constituyen las denominadas fuentes de ventajas competitivas. En consecuencia, es preciso que los empresarios dispongan de una amplia base de datos de fuentes de información a las que acudir regularmente para conocer la evolución de su entorno. En el anexo I se recogen una amplia muestra de referencias fuentes que ofrecen información actualizada acerca del sector industrial. Además, esta información debe de ser complementada con todas aquellas otras fuentes documentales (estudios sectoriales, publicaciones, etc.) que puedan aportar información relevante para el diseño de estrategias. Para facilitar y sistematizar el registro y análisis de la información que se recabe resultará imprescindible el uso de alguna herramienta que facilite la gestión de la información. En el curso se propone una herramienta que cumple tal propósito. ¾ Descripción Los principales campos que contempla la herramienta propuesta para el registro y análisis de información son los siguientes: •
Título: Identificación de la fuente
•
Asunto: Expresa, a modo de breve síntesis, el contenido de la fuente (máximo dos líneas).
•
Resumen: Recoge las principales ideas y conclusiones apuntadas en la fuente. Se trata de destacar la información esencial de la misma de manera que refleje clara y suficientemente la información objeto de análisis.
•
Calificación: Expresa, con una puntuación de 1 a 10, la valoración del empresario acerca de la relevancia/importancia de la fuente para desvelar ventajas competitivas sobre las que construir estrategias.
151
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Tabla de diseño de estrategias
¾ Relevancia
El agrupamiento de la información recabada y su clasificación en base a criterios que permitan determinar la influencia de los cambios analizados en el entorno en la empresa, permiten identificar de una forma eficaz las posibles actuaciones que la empresa podría llevar a cabo para aprovechar los dichos cambios. Para facilitar esta labor se facilita una tabla de diseño de estrategias. Ésta permite la agrupación de los cambios detectados y su clasificación según éstos supongan una amenaza o una oportunidad y según su incidencia en las fortalezas y debilidades de la empresa. De este modo se prepara el proceso de diseño de la estrategia para el análisis DAFO que se expondrá más adelante.
¾ Descripción
152
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
El formato de la herramienta permite el tratamiento de los cambios del entorno de una forma sencilla y ordenada, en función de si éstos se encuadran en el ámbito tecnológico, de demanda, de disposiciones gubernamentales, de nuevos segmentos de mercado o de insumos/costes. Una vez realizada esta clasificación y la identificación de cada cambio dentro de la nomenclatura DAFO, se deberá dar respuesta a las siguientes cuestiones: •
¿Qué cambios, dentro de cada ámbito, responden a una misma causa? (reagrupación de cambios).
•
¿Cómo afectan a la empresa?
•
¿Qué puede hacer la empresa al respecto? (teniendo en cuenta sus recursos y capacidades)
•
¿Qué actuaciones debe llevar a cabo la empresa?
El proceso lleva al empresario a plantear posibles estrategias competitivas a y a perfilar las actuaciones a realizar para implementarlas.
153
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Plantilla análisis DAFO
¾ Relevancia
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) resulta imprescindible a la hora de diseñar estrategias competitivas ya que permite considerar los factores internos y externos a la empresa en su conjunto. La utilización de esta herramienta es muy recomendable. Su principal aportación está en que sintetiza de una forma sencilla y efectiva los aspectos más relevantes de una estrategia y que pueden determinar su éxito o fracaso. Por otra parte, la versión ampliada del DAFO considera de manera explícita los “valores de los directivos y motivación y capacidades de los recursos humanos de la empresa” y las “expectativas sociales generales”, dada la importancia de los mismos en la planificación estratégica. Por tanto incide en ellos otorgándoles un papel protagonista en la implementación, desarrollo y sostenibilidad de la estrategia.
¾ Descripción
La versión ampliada del DAFO presenta una serie de campos que el empresario debe considerar para clarificar y analizar una estrategia competitiva. Dichos campos son los siguientes: •
Fuerzas y debilidades de la compañía: Factores internos de la empresa que supone una posición de ventaja o desventaja respecto a la competencia o que favorece/desfavorece la aplicación de una estrategia competitiva.
•
Oportunidades y riesgos de la industria: Factores externos a la empresa que indica una coyuntura positiva o una amenaza que afecta a la empresa y a la industria en la que ésta se enmarca.
Informe de Resultados •
AAII‐2011‐05
Valores de los directivos y motivación y capacidades de los recursos humanos de la empresa: Son aquellos aspectos internos de la empresa ligados a los recursos humanos y que inciden en la correcta aplicación de la estrategia de la empresa en base a factores psicológicos de los trabajadores y/o directivos.
•
Expectativas sociales generales: Supone un factor externo a la empresa ya que implica la necesidad de atender los deseos de la sociedad y tener en cuenta sus prejuicios, además de la imagen que la empresa da de sí misma ante la sociedad.
•
Estrategia competitiva: Son el resultado de combinar todos los campos anteriores teniendo en cuenta las necesidades y aspiraciones de la empresa.
157
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Plantilla del Reloj Estratégico de Bowman
¾ Relevancia
El reloj estratégico de Bowman es un método para evaluar la posición en el mercado de una empresa en base a la estrategia competitiva que está aplicando. Para ello, combina dos magnitudes que resultan determinantes en dicho posicionamiento: el valor añadido percibido por el mercado y el precio del producto. La utilidad principal del Reloj estratégico de Bowman reside en que se puede utilizar para determinar la posición de la empresa en el mercado y en cuál estaría al aplicar una u otra estrategia. Además permite observar dónde se sitúan los competidores de la empresa, con lo cual el empresario podrá observar si está siendo “desplazando en el reloj”. La posición en el reloj categoriza la estrategia competitiva y su viabilidad.
¾ Descripción
El
Reloj
estratégico
de
Bowman
distingue,
como
resultado
de
la
combinación de las citadas variables (valor añadido percibido y precio), ocho tipos distintos de estrategias, agrupadas en cuatro agrupaciones conceptuales: •
Estrategias orientadas a precios bajos.
•
Estrategias orientadas a diferenciación (amplia o segmentada).
•
Estrategias híbridas u orientadas a relación calidad-precio.
•
Estrategias destinadas al fracaso.
158
Informe de Resultados
159
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Ficha-Guía de resumen/revisión de la estrategia ¾ Relevancia
La aplicación práctica de los conocimientos adquiridos en el curso puede plasmarse en la ficha de elaboración de estrategias que se incluye en el catálogo. El uso de esta herramienta introduce al empresario en un proceso de reflexión en el que debe responder a las diferentes cuestiones que se le plantean acerca de la estrategia competitiva que propone. De esta manera el usuario se podrá hacer una buena idea acerca de cómo ha llevado a cabo el proceso de elaboración de estrategias (si se ha puesto énfasis en la búsqueda de fuentes, identificación de cambios, etc.) y acerca de si ha tenido en cuenta todas las variables que pueden afectar su éxito y puesta en práctica (¿por qué se considera que la estrategia es sostenible? ¿qué innovación presenta?, etc.). En conclusión, esta herramienta debe considerarse tanto informativa (permite almacenar en un documento breve una estrategia diseñada) como evaluativa (permite reflexionar sobre los diferentes aspectos de la misma antes de su aplicación).
¾ Descripción
Algunos de las acciones de reflexión más destacables que se solicitan al empresario en la Ficha-Guía son las siguientes:
•
Describir dicho/s cambio/s en el entorno: Descripción
detallada de
aquellos cambios en el entorno detectados (en los cinco ámbitos que se plantean). Se solicita un análisis sintético de los cambios observado pero expuesto con profundidad y rigor.
160
Informe de Resultados •
AAII‐2011‐05
Describir brevemente la innovación o ventaja competitiva sobre la que se construye cada estrategia: Exposición de las razones por las cuales se ha identificado la ventaja competitiva o innovación como tales.
•
Indicar por qué dicha innovación (ventaja) es perdurable en el tiempo: Pregunta auto-evaluativa que pretende fomentar la reflexión crítica acerca de la durabilidad de la propia innovación o ventaja identificadas. De esta forma se previene al empresario de un exceso de autoconfianza en una idea preconcebida como ventajosa o innovadora.
Denominación de la estrategia: Reorientar la actividad de la empresa hacia el mercado privado (hogares jóvenes). FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS (cambios acontecidos y previstos)
1.‐ Indicar el tipo de cambio en el entorno (FUENTE de ventaja competitiva) identificado sobre el que se basa la ventaja competitiva desarrollada: □ Cambios tecnológicos □ Cambios en la demanda □ Cambios en disposiciones gubernamentales □ Cambios en los costes o en la disponibilidad de los insumos □ Aparición de nuevos segmentos de mercado. 2.‐ Describir dicho/s cambio/s en el entorno (máximo 15 líneas) ‐ Demanda: Caída en la demanda de organismos públicos de relojes para fachadas debido a un cambio, como consecuencia de la crisis, en las prioridades de gastos de los mismos. A la vez que se observa un incremento de la demanda de relojes de mesilla en el hogar. Este incremento es observable fundamentalmente en determinados países europeos. ‐ Tecnológicos: Se mantiene desde hace más de 5 años una tendencia al alza de las ventas de relojes a través de Internet. 161
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
‐ Nuevos segmentos: El incremento de relojes de mesilla se debe fundamentalmente a la demanda en los mercados internacionales de los jóvenes de 25 a 35 años. Esta demanda se centra en productos “personalizados” o “customizados”, existiendo un gran potencial de consumidores dispuestos a “adquirir” exclusividad, y por lo tanto, a pagar por ella. 3.‐ Indicar el tipo o tipos de fuentes de información que le han permitido identificar dichos cambios: □ Prensa especializada: □ Estadísticas oficiales □ Fuentes aportadas en el curso □ Foro del curso con las aportaciones de todos los par cipantes en el coaching □ Otros En concreto se ha consultado: El Economista, 5 Días, estadísticas del INE de comercio electrónico y de exportaciones y, en temas de personalización, http://www.simbolocalidad.com/blog/customizacion. VENTAJAS COMPETITIVAS (Innovaciones trasladables al mercado)
4.‐ ¿Cuál es el tipo de innovación, trasladable al mercado y perdurable en el tiempo (ventaja competitiva) que va a desarrollar su empresa para construir su estrategia? □ Innovación en productos □ Innovación en los procesos □ Innovación en los enfoques de marketing □ Innovación en las formas de distribución □ Innovación en nuevos conceptos 5.‐ Describir brevemente dicha innovación o ventaja competitiva Por un lado, se apuesta por potenciar la línea de producción secundaria de la empresa (relojes de mesilla) introduciendo en estos productos, como elemento innovador, la modernización y 162
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
personalización de los mismos para orientarlos, como elemento decorativo (además de funcional) al mercado de los hogares jóvenes (innovación de producto). Por otro lado, la innovación en marketing se concretará en la publicidad, promoción y venta íntegramente on‐ line para lo cual la empresa tratará de aprovechar el empuje de las redes sociales. Finalmente, la innovación en distribución, consecuencia de la anterior innovación, permite acortar el canal de distribución (fabricante –La Hora Relojeros‐, tiendas especializadas, cliente final), eliminando de dicho canal a los citados intermediarios. 6.‐ Indique por qué dicha ventaja reportará a su empresa una posición relevante en el sector, es decir, ¿por qué le permitirá satisfacer las necesidades de los clientes mejor que su competencia? La empresa ha acumulado suficiente experiencia en la fabricación de relojes de mesilla y dispone actualmente de la tecnología necesaria para responder con rapidez a las demandas de personalización de cada cliente. 7.‐ Indique por qué dicha innovación (ventaja) es trasladable al mercado, es decir ¿responde a necesidades reales del mercado claramente identificadas? Las ventajas competitivas descritas satisfacen necesidades reales del mercado claramente identificadas: A.‐ Por un lado, atiende a la demanda de productos personalizados de los nuevos segmentos de mercado señalados, como se puede observar en el siguiente artículo: http://www.simbolocalidad.com/blog/customizacion B.‐ Por otro, responde a las nuevas necesidades y tendencias de compra de tales segmentos (compra a través de internet por falta de tiempo, comodidad, facilidad de comparación de precios, etc.), como se puede observar en el siguiente artículo: http://winred.com/marketing/la‐importancia‐del‐marketing‐en‐internet‐para‐los‐pequenos‐ negocios/gmx‐niv115‐con21805.htm 8.‐ Indique por qué dicha innovación (ventaja) es perdurable en el tiempo ‐ Se aporta un alto valor añadido al poder personalizar “en tiempo record” el producto a las demandas específicas de cada cliente. ‐ Se amplía el número de clientes potenciales a través del marketing on line y se accede a mercados menos afectados por la crisis que el nacional. ‐ Se reducen costes de distribución al eliminar intermediarios.
163
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
ESTRATEGIAS (Actuaciones para la mejora de los resultados empresariales)
9.‐ Enuncie y describa brevemente cuáles son las actuaciones (tareas generales) que, basadas en la/s anteriores ventaja/s competitiva/s, conforman la/s estrategia/s empresariales diseñada/s?. Descríbelas: ACTUACIÓN/ESTRATEGIA 1: ‐ Enunciar la estrategia general: Reorientar la actividad de la empresa hacia el mercado privado (hogares jóvenes) ‐ Especificar las tareas concretas clave para desarrollarla: A.‐ Crear un amplio catálogo que muestra el elevado número de personalizaciones posibles (antes del 31 de marzo). B.‐ Reconvertir a la nueva línea de producción el 30% de los RRHH dedicados a la producción de relojes de pared (antes del 30 de abril). C.‐ Cerrar el acuerdo de promoción y venta en Internet con alguna de las empresas especializadas en este medio con las que venimos hablando (antes del 30 de abril). D.‐ Analizar, al objeto de complementar las campañas on line con actuaciones presenciales, la conveniencia de cerrar acuerdos comerciales con socios de los países objetivo, con el fin de mejorar el conocimiento en dicho mercado y la penetración en el mismo, experimentando inicialmente para ello en Rusia (antes del 31 de octubre). ‐ Indicar las principales dificultades/obstáculos para su implantación A.‐ Reconvertir los RRHH hacia las nuevas líneas de producción. B.‐Inexperiencia de la empresa en ventas internacionales en temas relacionados con trámites y aduanas C.‐ Insuficiente presencia de la empresa en las Redes Sociales en los países de destino. ‐ Indicar las principales necesidades de cualificación de los RRHH requeridas A.‐ Mejora de la capacitación del gerente y responsables administrativos de la empresa en comercio exterior. Ejemplo: Curso Comercio Internacional de la Cámara de Comercio de Zaragoza B.‐ Mejora de la cualificación del Community Manager de la empresa para incrementar la presencia de la empresa en Redes Sociales al objeto de posicionarnos como expertos en la personalización de relojes de mesilla, “monitorizar” los continuos cambios en las preferencias de los nuevos clientes y las oportunidades de colaboración con otras empresas que pueden derivarse de la apertura a mercados exteriores. 164
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
8.3.2.3
Evaluación de la corrección de los desajustes aptitudinales
Al final el proceso de capacitación aptitudinal, el empresario podrá utilizar nuevamente el “Cuestionario de evaluación de desajustes aptitudinales”, para comprobar en qué medida se han corregido dichos desajustes. La descripción en el cuestionario de la posición (módulo/lección) en el curso de los contenidos que pueden contribuir a mejorar el desempeño de cada tarea pretende favorecer un hipotético segundo repaso
al temario,
focalizando éste en aquellas capacitaciones que requieran un refuerzo formativo extra.
8.3.3 Programa de Capacitación Actitudinal
Principales aportaciones
El Programa de Profesionalización del Pequeño Empresario debe recoger un bloque de contenidos relacionados con las actitudes del empresario para considerarse completo. En este sentido, la “Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo”, tal cual se ha expuesto en anteriores ocasiones, define la actitud emprendedora como la “habilidad de la persona para transformar las ideas en actos” y especifica además cuáles son las competencias/tareas que, para ello, desarrolla el empresario profesional. Es decir, existen una serie tareas que denotan formas de actuar de los emprendedores y, por tanto, revelan una forma de sentir y de pensar (actitud) proclives tanto al emprendimiento como a la planificación estratégica. Por tanto, la propuesta formativa para el desarrollo de una actitud proclive a la gestión estratégica se ha centrado en la capacitación del empresario
165
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
para el desempeño de aquellas tareas cuyo desempeño favorece tal actitud. Tal propuesta, se expondrá a continuación.
Objetivos generales del programa propuesto
- Desarrollar las habilidades para el desempeño de las tareas que favorecen una actitud empresarial proactiva. - Ejercer una dirección y orientación coherente en la empresa. - Gestionar proyectos para efectuar el correcto seguimiento de los mismos y una eficiente asignación de recursos. - Dirigir grupos de trabajo de forma eficaz y con una correcta gestión de los conflictos. - Utilizar herramientas adecuadas para trabajar bajo presión y moldear una idiosincrasia profesional en la empresa.
8.3.3.1 Contenidos Programa Capacitación actitudinal del pequeño empresario aragonés
•
MÓDULO 1: ACTITUDES PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Lección 1: La planificación en la empresa actual 1. La necesidad de planificar. 2. Retos que plantea el entorno a la dirección de empresas actual. 3. La Administración por Objetivos (APO). 4. Metodologías de planificación a medio y largo plazo.
Lección 2: El liderazgo como orientación para los trabajadores 1. Estilos de liderazgo. 2. Características básicas del líder. 3. La misión y la visión en la empresa. 4. La ausencia de liderazgo y sus consecuencias.
Lección 3: La delegación como organización eficiente del trabajo 1. La preparación del personal. 2. División de responsabilidades.
166
Informe de Resultados 3. El Empowerment. 4. El enfoque Stafford–Grant de la delegación.
•
MÓDULO 2: ACTITUDES PARA GESTIÓN DE PROYECTOS
Lección 1: La organización del proyecto 1. Definición y especificación de tareas. 2. Asignación de plazos y recursos. 3. La importancia del organigrama.
Lección 2: Gestión eficiente del proyecto 1. Instrumentos para el seguimiento y control del proyecto. 2. Dirección y gestión del aprovisionamiento. 3. Dirección y gestión de los recursos humanos. 4. La gestión de la calidad en el trabajo. 5. Gestión de conflictos y de cambios.
Lección 3: El análisis como base de mejora 1. La importancia de revisar las decisiones. 2. Técnicas para el análisis de decisiones. 3. Retroalimentación como clave de mejora.
•
MÓDULO 3: ACTITUDES PARA ELTRABAJO EN EQUIPO Lección 1: Trabajo en equipo, una introducción 1. Funciones y ventajas del trabajo en equipo. 2. ¿Cuándo se justifica el trabajo en equipo? 3. Roles en un equipo de trabajo. 4. Etapas del trabajo en equipo.
Lección 2: Negociación y empatía 1. La importancia de llegar a acuerdos. 2. Técnicas y etapas del proceso de persuasión. 3. Teoría de juegos en la negociación.
Lección 3: Comunicación 1. Herramientas para la comunicación en la empresa. 2. La importancia del contexto, el entorno y el momento. 3. El lenguaje verbal y no verbal. 4. La escucha activa. 5. El manejo del silencio.
167
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Lección 4: Autocontrol y equilibrio 1. Etapas para el entrenamiento del autocontrol. 2. La resiliencia. 3. Técnicas de relajación y manejo del estrés.
Lección 5: Autoconfianza 1. Valores y motivación del empresario. 2. Aprender a verse a uno mismo desde fuera. 3. El espejo social. 4. Técnicas para mejorar la autoconfianza.
Lección 6: Creatividad 1. Innovación y creatividad. 2. El pensamiento lateral. 3. Técnicas para el desarrollo de la creatividad en la empresa.
Lección 7: Aprendizaje de la experiencia 1. Identificación del aprendizaje. 2. Claves en el proceso de transferencia del conocimiento. 3. Desarrollo personal y profesional del aprendizaje: dirige tu propio destino.
Lección 8: Proactividad 1. La importancia de la proactividad en el mercado competitivo. 2. Apatía, negligencia y desinterés. 3. Tipos de incentivos al personal. 4. El método de los seis sombreros. 5. Técnicas de fomento de la proactividad. 6. Diagrama de Ishikawa.
8.3.3.2
Evaluación de la corrección de los desajustes actitudinales
Al final el proceso de capacitación actitudinal, el empresario podrá utilizar nuevamente el “Cuestionario de evaluación de desajustes actitudinales”, para comprobar en qué medida se han corregido dichos desajustes. Al igual que sucedía en el cuestionario aptitudinal, la descripción en este cuestionario de la posición (módulo/lección) en el curso de los contenidos que pueden contribuir a mejorar el desempeño de cada tarea pretende
168
Informe de Resultados favorecer un hipotético segundo repaso al temario,
AAII‐2011‐05 focalizando éste en
aquellas capacitaciones que requieran un refuerzo formativo extra.
169
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
8.4 Oferta de planes formativos Adicionalmente a las herramientas mostradas, se elaboró un listado de temarios relacionados con la capacitación para el desarrollo de estrategias al objeto de que el empresario interesado pudiera seguir profundizando en los conocimientos adquiridos.
8.4.1 Planes formativos aptitudinales Ejemplos: -
INAEM: http://plan.aragon.es/MapaRec.nsf/%28ID%29/7C4F2560E2E67EC6C12 57976002C2AEB?Opendocument
-
Campus Mentor Formación: http://www.emagister.com/direccion-estrategica-cursos-2739737.htm
-
CEF: http://www.cef.es/cursos/curso-superior-desarrollo-directivo.html
-
CEPYME: http://www.cepyme.es/formacion/MENSAJE11/PROGRAMA%20MARKETI NG%20ESTRATEGICO%20CEPYME.pdf
-
Edinburgh Business School: http://www.ebsglobal.net/es/programmes/competitive-strategy
-
ESERP Business School: http://www.solocursos.net/master_en_direccion_general_y_planificacio n_estrategica-slccurso2795684.htm
170
Informe de Resultados -
AAII‐2011‐05
ESIC Business School: http://www.esic.es/ficha_titulacion/68/e/PIDD/programa-integral-dedesarrollo-directivo
-
GNU Consultores: http://www.gnuconsultores.com/files/file/temario/PY-01-06.pdf
-
ITAM: http://www.extension.itam.mx/Temarios/temarios/Dadobe/PlaneacionE strategicaDiplomado.pdf
-
Vision y valor consulting: http://www.solocursos.net/segmentacion_estrategica_objetivos_estrate gicos_analisis_recursos-slccurso2768629.htm
8.4.2 Planes formativos actitudinales Ejemplos: -
INAEM: http://plan.aragon.es/MapaRec.nsf/%28ID%29/E370F24117C0A5C5C1 257976002C2AD8?Opendocument
-
ESADE Business School: http://www.doceos.com/curso-desarrollo_de_habilidades_directivasi2973.htm
-
GADE Business School: http://gadebs.es/masters/temario-master-liderazgo-y-habilidadesdirectivas.php
-
IESE Business School: http://iese.edu/es/ad/plgp/VIPLGP.asp
171
Informe de Resultados
-
AAII‐2011‐05
CEPYME Aragón: http://empleo.cepymearagon.es/detalleNotes.aspx?laUrl=http%3A//not es.cepymearagon.es/Formacion/FormacionWeb.nsf/busquedaxml%3Fop enagent%26TipoPagina%3DDETALLE%26idNotes%3DA7D2440773C98C 4EC12578D3002F2F8E&ID=7071
-
CAI Escuela de negocios: http://www.cai.es/obs/escueladenegocios/curso_detalle.asp?id=602&id nodo=1834
-
IE Business School: http://execed.ie.edu/files/agrupacion/3.pdf
-
Deusto Formación: http://www.deustoformacion.com/curso-de-habilidades-directivas.asp
-
ISECOM: http://www.isecom.es/cursos/phd.php
-
Escuela de Negocios y Dirección: http://www.escueladenegociosydireccion.com/habilidades-directivas
172
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
8.5 Anexo: Selección de Fuentes de Información Sectorial
Título:
Asociación Española de Fabricantes de Máquinas‐herramienta
Asunto:
Información del sector
Información a detectar
Contexto, cambios tecnológicos, en la demanda, etc.
Dirección URL
http://www.afm.es/noticias‐es
Título:
Cámara de Comercio de Zaragoza
Asunto:
Boletín de situación económica
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.camarazaragoza.com/productos/situacion‐y‐prevision‐ economica/
Título:
Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)
Asunto:
Información sobre innovación y su financiación
Información a detectar
Cambios tecnológicos, información empresarial, etc.
Dirección URL
http://www.cdti.es/
Título:
CEPYME Aragón
Asunto:
Revista Estrategia
Información a detectar
Contexto
173
Informe de Resultados
Dirección URL
AAII‐2011‐05
http://www.conectapyme.com/lectura.asp?id_nodo=2026&id_punto Dpto=6929
Título:
CEPYME Aragón
Asunto:
Asesorías on‐line, directorio, evaluaciones de empresa, etc.
Información a detectar
Servicios a empresas
Dirección URL
http://www.cepymearagon.es/
Título:
Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (Confemetal)
Asunto:
Publicaciones e información sobre la situación del sector
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://confemetal.es/index.php?mid=niv19
Título:
Confederación Regional de Empresarios de Aragón (CREA)
Asunto:
Información económica
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.crea.es/economia/index.htm
Título:
Consejo Económico y Social de Aragón (CESA)
Asunto:
Información de la economía aragonesa y estudios de la misma 174
Informe de Resultados
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.aragon.es/cesa
AAII‐2011‐05
Título:
Consejo Económico y Social (España)
Asunto:
Información de la economía española y estudios de la misma
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.ces.es/docIndex.jsp
Título:
Departamento de Economía y Empleo. Gobierno de Aragón
Asunto:
Informes y estadísticas sobre Aragón
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://w.aragon.es/DepartamentosOrganismosPublicos/Departament os/EconomiaEmpleo/AreasTematicas/EHYE_ServicioEstudiosEconomi cos?channelSelected=800aa4ef3173a210VgnVCM100000450a15acRC RD
Título:
Dialnet Unirioja
Asunto:
Publicaciones y estudios
Información a detectar
Contexto, cambios en la demanda, etc.
Dirección URL
http://dialnet.unirioja.es/
175
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Título:
Economía Aragonesa (Ibercaja)
Asunto:
Situación de la economía aragonesa
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.ibercaja.es/estudios/coyuntura/listado_graficas.php?id= a213529ee2bffcb24481f7e003f48645&sec=4
Título:
Encuentros del Mecanizado
Asunto:
Punto de encuentro de empresas del sector del mecanizado.
Información a detectar
Información empresarial
Dirección URL
http://www.encuentrosdelmecanizado.com/
Título:
Encuesta Sobre Estrategias Empresariales (SEPI)
Asunto:
estrategia empresarial
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.funep.es/esee/sp/sinfo_que_es.asp
Título:
Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas (INE)
Asunto:
Estadísticas sobre la Innovación en las empresas
Información a detectar
Contexto, Cambios tecnológicos
Dirección URL
http://www.ine.es/jaxi/menu.do?L=0&type=pcaxis&path=%2Ft14/p0 61&file=inebase
176
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Título:
Estadísticas del Banco de España
Asunto:
Boletín estadístico, indicadores económicos, etc.
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.bde.es/webbde/es/estadis/estadis.html
Título:
European Industrial Relations Observatory (EIRO)
Asunto:
Encuesta sobre empleo, relaciones industriales, etc. (en inglés)
Información a detectar
Información empresarial, contexto
Dirección URL
http://www.eurofound.europa.eu/eiro/
Título:
Federación de Asociaciones de Ingenieros Industriales de España
Asunto:
Información de ingeniería e industria
Información a detectar
Contexto, cambios tecnológicos
Dirección URL
http://www.ingenierosindustriales.es/federacion.php
Título:
Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Asunto:
Boletín informativo
Información a detectar
Contexto, cambios en disposiciones gubernamentales, etc.
Dirección URL
http://www.femz.es/listadoNotes.aspx?ID=404
177
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Título:
Fundación Economía Aragonesa (FUNDEAR)
Asunto:
Publicaciones y Estudios de índole económico, así como informes de coyuntura de la economía
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.fundear.es/
Título:
Gobierno de Aragón
Asunto:
Información empresas
Información a detectar
Servicios a empresas
Dirección URL
http://www.aragon.es/Temas/Empresas
Título:
Informe de percepción industrial de Aragón (IPIA), CEPYME Aragón
Asunto:
Información del sector
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://cepymearagon.blogspot.com/
Título:
Instituto Aragonés de Empleo (INAEM)
Asunto:
Información sobre emprendimiento
Información a
Información empresarial 178
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
detectar Dirección URL
http://www.aragon.es/DepartamentosOrganismosPublicos/Organism os/InstitutoAragonesEmpleo/AreasTematicas/Emprendedores?chann elSelected=264a977c5401b210VgnVCM100000450a15acRCRD
Título:
Instituto Aragonés de Estadística (IAEST)
Asunto:
Estadísticas económicas y sociales de Aragón
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://w.aragon.es/DepartamentosOrganismosPublicos/Organismos/I nstitutoAragonesEstadistica/AreasTematicas/Economia?channelSelec ted=dc7e2135fc5fa210VgnVCM100000450a15acRCRD
Título:
Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)
Asunto:
Contenido y servicios referentes a la exportación.
Información a detectar
Cambios en la demanda, nuevos segmentos de mercado, Contexto internacional
Dirección URL
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5 519005_6362763_0_0_‐1,00.html
Título:
Instituto Nacional de Estadística (INE)
Asunto:
Información estadística
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.ine.es/
Título:
Instituto Tecnológico Metalmecánico
179
Informe de Resultados
Asunto:
Información del sector
Información a detectar
Cambios tecnológicos
Dirección URL
http://www.aimme.es/informacion/
AAII‐2011‐05
Título:
Interempresas, metalmecánica
Asunto:
Novedades del sector mecánico‐metal y otros
Información a detectar
Cambios tecnológicos, de la demanda, etc.
Dirección URL
http://www.interempresas.net/MetalMecanica/Articulos/Noticias/
Título:
Observatorio Aragonés de la Sociedad de la Información (OASI)
Asunto:
Estadísticas y noticias sobre la sociedad de la información
Información a detectar
Cambios tecnológicos, en la demanda, nuevos segmentos de mercado
Dirección URL
http://www.observatorioaragones.org/tic/index.php
Título:
Observatorios Industriales (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio)
Asunto:
Información del sector
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.minetur.es/industria/Observatorios/Paginas/Index.aspx
180
Informe de Resultados
Título:
Papeles de economía española (Funcas)
Asunto:
Estudios sobre la economía española
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.funcas.es/Publicaciones/Index.aspx?Id=24
AAII‐2011‐05
Título:
Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad (GCG, Georgetown University y Universia)
Asunto:
Información sobre cambios en el panorama mundial y la competitividad
Información a detectar
Contexto, cambios en la demanda, tecnología, nuevos segmentos, etc.
Dirección URL
http://gcg.universia.net/
Título:
Revista Española de Financiación y Contabilidad
Asunto:
Información sobre mercado y estrategia empresarial
Información a detectar
Contexto, cambios en la demanda, nuevos segmentos, etc.
Dirección URL
http://www.aeca.es/pub/refc/refc.htm
Título:
Segunda Época. Revista de Estudios Empresariales
Asunto:
Información sobre asuntos económico‐empresariales
Información a detectar
Contexto
181
Informe de Resultados
Dirección URL
AAII‐2011‐05
http://revistaselectronicas.ujaen.es/index.php/REE
Título:
Sercobe, Asociación Española de Fabricantes de Bienes de Equipo
Asunto:
Noticias e información del sector
Información a detectar
Cambios tecnológicos, disposiciones gubernamentales, costes/insumos, etc.
Dirección URL
http://www.sercobe.es/?category_name=noticias&cat=6
Título:
Universia
Asunto:
Información sobre empresas
Información a detectar
Información empresarial
Dirección URL
http://guiaempresas.universia.es/
182
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
9. Anexo II: Tablas de evaluación del coaching Tabla A.II.1: Nivel de conocimientos sobre elaboración de estrategias previo al coaching Nombre participante Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 7 a 10 con titulación universitaria en la materia)
5 5 5 8 7 6 10 3 10 5
Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6 Participante 7 Participante 8 Participante 9 Participante 10
4 3 4 5 3 6 6 9 6 5
Participante 11 Participante 12 Participante 13 Participante 14 Participante 15 Participante 16 Participante 17 Participante 18 Participante 19 Participante 20
Media nivel de conocimientos previos
5,8
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.2: Nivel de proactividad de los participantes previo al coaching Identificación participante Nivel de proactividad de los participantes (1=proactivo, 2=reactivo, 3=pasivo) Participante 2
3 3
Participante 3
3
Participante 1
183
Informe de Resultados Identificación participante
AAII‐2011‐05 Nivel de proactividad de los participantes (1=proactivo, 2=reactivo, 3=pasivo)
2 3 2 1
Participante 4 Participante 5 Participante 6 Participante 7
3 1 2
Participante 8 Participante 9 Participante 10
3 2 1 2 1 1 2 2 3 3
Participante 11 Participante 12 Participante 13 Participante 14 Participante 15 Participante 16 Participante 17 Participante 18 Participante 19 Participante 20
Media nivel de proactividad
2,2
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.3: Perfil de los participantes según su cercanía a la producción Identificación Perfil de los participantes según participante cercanía a la producción (1=gerentedirectivo, 2=gerente-administrativo, 3=gerente-trabajador)
2 3
Participante 1 Participante 2
2 2 3 2 1 3 1 3
Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6 Participante 7 Participante 8 Participante 9 Participante 10
3 2
Participante 11 Participante 12
184
Informe de Resultados Identificación participante
AAII‐2011‐05
Perfil de los participantes según cercanía a la producción (1=gerentedirectivo, 2=gerente-administrativo, 3=gerente-trabajador)
3 3 3 2 1 3 2 3
Participante 13 Participante 14 Participante 15 Participante 16 Participante 17 Participante 18 Participante 19 Participante 20
Media perfil empresario
2,4
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.4: Sesiones de trabajo de coaching Identificación Sesiones realizadas (Se procuró adecuar el nº de participante sesiones a las necesidades y características de los participantes)
14 14
Participante 1 Participante 2
14 14 13 16 18 19 16 19
Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6 Participante 7 Participante 8 Participante 9 Participante 10
16 18 19 15 15 18 18 16 15 17
Participante 11 Participante 12 Participante 13 Participante 14 Participante 15 Participante 16 Participante 17 Participante 18 Participante 19 Participante 20
Media de sesiones
16,2
Fuente: Elaboración propia
185
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Tabla A.II.5: Motivación mostrada durante el coaching Identificación Motivación mostrada durante el participante coaching (1 a 5: baja; 5 a 7: media; 7 a 10 alta). Valoración según atención y aportaciones de forma activa.
8 7
Participante 1 Participante 2
7 10 6 5 10 5 7 6 8 5 8 7 6 6 10 6 6 5
Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6 Participante 7 Participante 8 Participante 9 Participante 10 Participante 11 Participante 12 Participante 13 Participante 14 Participante 15 Participante 16 Participante 17 Participante 18 Participante 19 Participante 20
Media motivación
6,9
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.6: Porcentaje de participación en el curso on‐line de las empresas que hicieron coaching Porcentaje Identificación participante realización del curso
Participante 1
100
Participante 2
92,13
Participante 3
68,75
Participante 4
67,2
Participante 5
82,38
Participante 6
79,02
Participante 7 Participante 8
74,17 77,4
186
Informe de Resultados Identificación participante
Porcentaje realización del curso
Participante 9
51,16
Participante 10
62,96
Participante 11
75,34
Participante 12
69,93
Participante 13
84,38
Participante 14
94,25
Participante 15
68,7
Participante 16
100
Participante 17
100
Participante 18
71,98
Participante 19
74,53
Participante 20
89,53
Media alumnos coaching
79,2
Media total alumnos en el curso
78,1
Fuente: Elaboración propia
187
AAII‐2011‐05
participante 1 participante 2 participante 3 participante 4 participante 5 participante 6 participante 7 participante 8 participante 9 participante 10 participante 11 participante 12 participante 13 participante 14 participante 15 participante 16 participante 17 participante 18 participante 19
8 4 5 n.e. n.e. n.e. 10 4 n.e. 2 n.e. 3 3 2 n.e. 3 8 9 n.e.
7 5 2 n.e. n.e. n.e. 10 4 n.e. 3 n.e. 4 7 4 n.e. 3 7 8 n.e.
7 7 3 n.e. n.e. n.e. 8 4 n.e. 3 n.e. 3 6 7 n.e. 4 5 7 n.e. 188
6 7 3 n.e. n.e. n.e. 7 2 n.e. 3 n.e. 2 7 3 n.e. 7 6 7 n.e.
8 9 3 n.e. n.e. n.e. 10 4 n.e. 2 n.e. 1 7 6 n.e. 7 7 8 n.e.
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos)
7 7 3 n.e. n.e. n.e. 9 4 n.e. 3 n.e. 3 6 6 n.e. 5 7 7 n.e.
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada)
AAII‐2011‐05
Tabla A.II.7: Evaluación de las estrategias entregadas Identificación Evaluación uso Evaluación Evaluación Evaluación sobre participante de fuentes para detección de definición definición de diseñar cambios ventajas puntos estrategia entorno competitivas fuetes/débiles de la plasmada en la mostrados en plasmadas en estrategia (1 a 4,9: ficha de la ficha de la ficha de poco definidos; 5 a estrategias (1 a estrategias (1 a estrategias (1 6,9: suficiente; 7 a 10) 10) a 10) 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos)
Informe de Resultados
5,4
5,0
Fuente: Elaboración propia
Nota: n.e. significa “estrategia no entregada”
6
4
participante 20 Media (participantes que entregaron sus estrategias) 5,5
7
189
5,0
5
5,9
5
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos)
5,6
6
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada)
AAII‐2011‐05
Evaluación Evaluación Evaluación sobre detección de definición definición de cambios ventajas puntos entorno competitivas fuetes/débiles de la mostrados en plasmadas en estrategia (1 a 4,9: la ficha de la ficha de poco definidos; 5 a estrategias (1 a estrategias (1 6,9: suficiente; 7 a 10) a 10) 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos)
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10)
Identificación participante
Informe de Resultados
Aparición de nuevos segmentos de mercado (aparición de un segmento con alto poder adquisitivo en la venta on‐line), cambios en la demanda (caída de ventas por crisis, compra de productos sustitutivos más baratos) y cambios tecnológicos (aumento de venta on‐line)
Cambios en el entorno detectados
190
14
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 100%
Datos del coaching
pasiva
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 5
Participante coaching 1 empresa 1 gerente‐administrativo
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
Número de ficha: 1
AAII‐2011‐05
Datos del participante
Anexo III: Fichas de estrategia entregadas
FICHA DE COACHING
10.
Informe de Resultados
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 6
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 7
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 7
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 8
La estrategia tiene una base razonable para ser construida pero creo que necesita de una mejor identificación del cliente objetivo. Además podría aumentar su conocimiento de venta a través de redes sociales planteándose un curso de venta on line (cosa que no figura en la estrategia). Por otra parte, creo que sus ventajas competitivas no son exprimidas al máximo ya que no consta cómo capitalizar esa experiencia en el sector de la que se habla en la estrategia.
Datos de la estrategia entregada
Compras a traves de redes sociales
AAII‐2011‐05
191
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 7
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 8
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
Dudas planteadas por el participante
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Porcentaje participación en el curso on‐line 92,13%
192
Datos del coaching
pasivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 5
Participante coaching 2 Empresa 2 gerente‐trabajador
Datos del participante
Número de ficha: 2
Esta persona ha seguido el proceso de una forma suficiente, pero no va más allá. Aunque el proceso básico de identificación de fuentes de ventaja (cambios en el entorno), ventajas competitivas y elaboración de estrategias ha sido realizado correctamente, se echa en falta algunos de los conceptos que se han plasmado en el curso, en concreto el posicionamiento respecto a la competencia y el planteamiento de diferentes escenarios para valorar el riesgo de la estrategia.
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Venta on‐line, sistemas de mejora de recogida de información
Dudas planteadas por el participante
193
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 7
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 9
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 7
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 5
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 4
La estrategia se basa en una innovación derivada de necesidades del cliente (que es la principal fuente de información). La estrategia está bien cuidada aunque adolece de una falta de visión de posibles amenazas y de una escasa recogida de información. Las tareas a realizar parecen bien estudiadas y organizadas, así como la importancia de la estrategia en el conjunto de la empresa.
Datos de la estrategia entregada
En disposiciones gubernamentales (nueva normativa europea en el sector), en costes de los insumos (nuevo diseño que permite abaratar costes de fabricación y mantenimiento)
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
14
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Porcentaje participación en el curso on‐line 68,75%
194
Datos del coaching
pasiva
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 5
Participante coaching 3 empresa 3 gerente‐administrativo
Datos del participante
Número de ficha: 3
Los procedimientos parten de unos cimientos no muy estables (escasas fuentes de información y detección de cambios en el entorno mejorables). Así pues parten de una convicción sobre las necesidades de sus clientes (que son su fuente de información). A partir de ahí, la estrategia sigue unos pasos muy bien marcados con una correcta planificación de las tareas a realizar.
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
No planteó dudas
Dudas planteadas por el participante
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 3
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 3
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 2
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 5
En mi opinión, los cambios en el entorno están bien definidos, pero ya son un poco obsoletos, con lo cual no se pueden considerar "cambios" en si mismos, si no que ya forman parte de la realidad. Basar una estrategia en estos cambios es un handicap importante, aunque no tiene que resultar necesariamente en fracaso.
195
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 3
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 3
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
Tecnológicos (detección de nuevos productos que satisfacen nuevas inquietudes en la demanda), en la demanda (cambio de inquietudes en la demanda hacia energías renovables y seguridad), en aparición de nuevos segmentos de mercado (aparición de un segmento concienciado con el medio ambiente y preocupado por la seguridad).
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
14
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Informe de Resultados
Observaciones
AAII‐2011‐05
196
Datos del coaching
reactivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 8
Participante coaching 4 Empresa 4 gerente‐administrativo
Datos del participante
Número de ficha: 4
El proceso seguido para elaborar esta estrategia se muestra ineficiente, ya que no se detallan bien las tareas a realizar. Además la detección de cambios en el entorno no es adecuada puesto que los cambios descritos ocurrieron hace ya mucho tiempo (no dejando de tener vigencia hoy en día, pero no como cambio). En mi opinión, no se ha elaborado la estrategia siguiendo el proceso descrito en el curso (tampoco se ve que se hayan estudiado las amenazas y puntos débiles), si no que se ha tratado de copiar una estrategia ya elaborada e implantada por otros hace tiempo.
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
NO ENTREGADA
Dudas planteadas por el participante
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
197
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada):
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10):
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10):
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
14
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 67,20%
Informe de Resultados
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 7
198
Datos del coaching
pasivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Datos del participante
Número de ficha: 5
AAII‐2011‐05
Observaciones
Participante coaching 5 Empresa 5 gerente‐trabajador
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
NO ENTREGADA
Dudas planteadas por el participante
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
199
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada):
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10):
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10):
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
13
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 83,38%
Informe de Resultados
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 6
200
Datos del coaching
reactivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Datos del participante
Número de ficha: 6
AAII‐2011‐05
Observaciones
Participante coaching 6 Empresa 6 gerente‐administrativo
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
NO ENTREGADA
Dudas planteadas por el participante
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
201
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada):
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10):
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10):
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
16
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 79,02%
Informe de Resultados
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 10
202
Datos del coaching
proactivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Datos del participante
Número de ficha: 7
AAII‐2011‐05
Observaciones
Participante coaching 7 Empresa 7 gerente‐directivo
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
No planteó dudas
Dudas planteadas por el participante
Valoraciones cuantitativa de las estrategias
203
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 9
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 10
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 8
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 10
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 10
La estrategia está muy bien detallada y parece estar estudiada con una gran precisión. La única pega que le veo es la detección de puntos débiles (podrían haberse estudiado un poco más) y que no parece haberse realizado un estudio la viabilidad de la estrategia en diversos escenarios a medio y largo plazo, lo cual es muy importante dada la incertidumbre actual acerca de la estructura económica del futuro.
Datos de la estrategia entregada
Tecnológicos (aparición de nuevas máquinas y obsolescencia de las propias), en la demanda (caida de la demanda de su sector, al mismo tiempo cambio en las necesidades de los clientes), en los costes o disponibilidad de insumos (aumento del precio de sus insumos principales, además de más escasez)
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
18
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 74,17%
Informe de Resultados
Observaciones
AAII‐2011‐05
204
Datos del coaching
pasivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 3
Participante coaching 8 Empresa 8 gerente‐trabajador
Datos del participante
Número de ficha: 8
La estrategia parece basarse en unos sólidos cimientos (buena consulta de fuentes, buena detección de cambios en el entorno…). Se ha seguido el proceso de una forma muy adecuada y se ha detallado con bastante precisión las actuaciones y tareas a realizar.
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
No se plantearon dudas
Dudas planteadas por el participante
205
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 4
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 4
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 2
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 4
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 4
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 4
La estrategia se basa en Internet y en el enfoque hacia un tipo de cliente específico. El mayor problema que he visto es que no se describe a ese cliente, además de que no acabo de ver la utilización de la venta on‐line integra en este tipo de producto (puertas metálicas).
Datos de la estrategia entregada
Aparición de nuevos segmentos de mercado (aparición de un segmento que demanda productos personalizados)
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
19
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 77,40%
Informe de Resultados
Observaciones
AAII‐2011‐05
206
Datos del coaching
proactivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 10
Participante coaching 9 Empresa 9 gerente‐directivo
Datos del participante
Número de ficha: 9
El procedimiento seguido es más o menos el correcto, pero con mucho déficit de información. Debería buscar más fuentes y replantear mejor el análisis de puntos débiles y amenazas, así como fortalezas y oportunidades.
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
NO ENTREGADA
Dudas planteadas por el participante
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
207
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada):
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10):
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10):
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
16
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 51,16%
Informe de Resultados
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 5
208
Datos del coaching
reactivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Datos del participante
Número de ficha: 10
AAII‐2011‐05
Observaciones
Participante coaching 10 Empresa 10 gerente‐trabajador
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
No planteó dudas
Dudas planteadas por el participante
209
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 2
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 3
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 3
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 3
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 2
Los cambios analizados no se ajustan a lo que el modelo requiere, confundiendo cambios en nuevos segmentos con cambios en la demanda, por ejemplo. Además no son cambios en el entorno, si no en el cliente objetivo específicamente. Las ventajas competitivas tampoco están muy bien definidas. Por otra parte, la estrategia tiene un alcance algo limitado (recuperar a un antigüo cliente) y no plantea nada nuevo respecto a lo que ha hecho esta empresa históricamente. Además deja muchas dudas en el aire que inciden de forma especial en el núcleo y base de la estrategia planteada.
Datos de la estrategia entregada
Tecnológicos (su cliente objetivo tiene problemas de obsolescencia), de Demanda (bajada de consumo y consecuentemente de pedidos por parte de los clientes), aparición de nuevos segmentos de mercado (oportunidad de negocio hacia un cliente debido a uncambio en su producción).
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
19
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 62,96%
Informe de Resultados
Participante coaching 11 Empresa 11 gerente‐trabajador pasivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
210
Datos del participante
Número de ficha: 11
El proceso seguido ha sido el correcto, pero con la peculiaridad de una gran debilidad en cada uno de ellos. En el caso de las fuentes, se basa únicamente en el diálogo con el cliente potencial, con las consecuencias negativas que tiene utilizar esa única fuente. Los cambios en el entorno no están bien planteados y las ventajas competitivas no están muy estudiadas, ya que a la vez plantea dudas muy serias sobre la viabilidad de la estrategia. Esta última cuestión hace pensar que se es consciente del riesgo de la estrategia, pero que se asume basándose en unas ventajas poco definidas y estudiadas. Por último las tareas están desordenadas, de modo que primero se plantea una readaptación de la maquinaria y luego el análisis para ver si pueden producir lo que les requiere el cliente. Lo lógico sería ver cuales son las carencias y necesidades y luego readaptar la maquinaria.
Observaciones
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 3
Informe de Resultados
Datos del coaching
AAII‐2011‐05
NO ENTREGADA
Dudas planteadas por el participante
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
211
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10):
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10):
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
16
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 75,34%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 4
Informe de Resultados
reactivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
212
Datos del participante Participante coaching 12 Empresa 12 gerente‐administrativo
Observaciones
Número de ficha: 12
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada):
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Informe de Resultados
Datos del coaching
AAII‐2011‐05
Aplicación de medios informáticos a la búsqueda de información
Dudas planteadas por el participante
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 3
La idea de la estrategia es reactiva y no está muy bien definida la sostenibilidad en el tiempo. Tampoco se ha visto una buena utilización de fuentes, detección de necesidades de los clientes ni desarrollo de actuaciones para llevar a cabo la estrategia. Además el logro de la actuación estratégica se basa en la colaboración con otros empresarios (alianzas), y como obstáculo a la estrategia cita expresamente la "mentalidad de los empresarios en este sector".
213
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 3
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 4
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
Cambios en disposiciones gubernamentales (nueva normativa en su sector)
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
18
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 69,93%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 3
Informe de Resultados
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
214
Datos del participante Participante coaching 13 Empresa 13 gerente‐trabajador
Número de ficha: 13
El proceso llevado a cabo es bastante deficiente puesto que no se ha desarrollado ningún punto del modelo de una manera mínima. Tan sólo he visto plasmada una idea que está pendiente de ser revisada y adaptada al modelo de elaboración de estrategias.
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 3
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 1
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 2
Informe de Resultados
proactivo
Datos del coaching
AAII‐2011‐05
Planteó dudas conceptuales sobre el curso y la elaboración de la estrategia
Dudas planteadas por el participante
215
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 6
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 7
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 3
La estrategia detalla un conjunto de actuaciones a realizar para mejorar el servicio al cliente. Pone mucho énfasis en el análisis DAFO, pero no define bien el perfil de cliente objetivo de los cuales se deberían basar sus fortalezas y debilidades. Quizás debería perfecionar más el análisis de la estrategia y su aplicabilidad una vez obtenido datos más allá de su experiencia
Datos de la estrategia entregada
Cambios tecnológicos (nuevos productos), Gubernamentales (nuevas leyes)
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
19
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 84,38%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 4
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Informe de Resultados
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
216
Datos del participante Participante coaching 14 Empresa 14 gerente‐trabajador
Número de ficha: 14
El proceso seguido es el correcto, si bien resulta escaso el apartado de fuentes y sostenibilidad. El apartado de detección de cambios y de diseño de la estrategia a través de las herramientas facilitadas en el curso (concretamente DAFO ampliado) se ha realizado con detalle.
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 6
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Informe de Resultados
reactivo
Datos del coaching
AAII‐2011‐05
No planteó dudas
Dudas planteadas por el participante
Valoraciones cuantitativa de las estrategias
217
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 4
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 2
La idea principal de la estrategia parece bien definida, así como las tareas a realizar, pero creo que necesita reforzar aspectos fundamentales como la identificación del público objetivo o la identificación de dificultades u obstáculos. Además falta una descripción de los competidores potenciales que tendrá en su estrategia de reorientación. Parece tener bastante clara la necesidad de refuerzos formativos para poner en marcha la estrategia.
Datos de la estrategia entregada
Aparición de nuevos segmentos de mercado (aumento de pedidos por parte de los particulares on line) y cambios en la demanda (caida en la demanda de una de las ramas de producción y aumento en la otra)
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
15
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 94,25%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 5
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Informe de Resultados
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
Participante coaching 15 Empresa 15 gerente‐trabajador
218
Datos del participante
Número de ficha: 15
El proceso seguido muestra un defecto en su origen, ya que no parece haber prestado una gran atención a fuentes de información para detectar de una forma más precisa los cambios en el entorno, de los cuales se derivan las ventajas competitivas y se elaboran las estrategias. También se aprecia cómo ha basado el diseño y planificación de la estrategia en los puntos fuertes y oportunidades obviando en gran medidad las debilidades y amenazas. Por tanto el procedimiento seguido necesita de un reforzamiento importante en la fase II del modelo (preparación de la información).
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 6
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 6
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 3
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 7
Informe de Resultados
proactivo
Datos del coaching
AAII‐2011‐05
NO ENTREGADA
Dudas planteadas por el participante
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
219
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10):
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10):
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
15
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 68,70%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 3
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Informe de Resultados
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
220
Datos del participante Participante coaching 16 Empresa 16 gerente‐administrativo
Observaciones
Número de ficha: 16
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada):
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Informe de Resultados
proactivo
Datos del coaching
AAII‐2011‐05
No planteó dudas
Dudas planteadas por el participante
221
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 4
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 3
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 3
La estrategia es bastante reactiva, puesto que trata de hacer lo mismo abaratando costes con proveedores de países emergentes. Tiene bien claro cómo llevar a cabo la estrategia, pero se basa en unos cimientos muy débiles (falta de fuentes y mejorable detección de cambios en el entorno). Las amenazas de la estrategia están bastante detalladas.
Datos de la estrategia entregada
Cambios en la demanda (necesidad de abaratar costes), cambios en insumos (aparición de proveedores más baratos en países emergentes)
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
18
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 100%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 6
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Informe de Resultados
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
222
Datos del participante Participante coaching 17 Empresa 17 gerente‐directivo
Número de ficha: 17
El proceso seguido es bueno a partir del apartado de planificación (estudio DAFO y desarrollo de la estrategia), siendo más débil el apartado de sostenibilidad de la estrategia. La parte menos cuidada (casi inexistente) es la consulta de fuentes y detección de cambios y ventajas competitivas. Esto se debe probablemente a que la estrategia enviada estaba ya decidida antes de iniciar el curso.
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 5
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Informe de Resultados
reactivo
Datos del coaching
AAII‐2011‐05
Planteo consultas sobre la aplicación del modelo
Dudas planteadas por el participante
223
La estrategia parece bien planteada, con una primera observación de las necesidades de los clientes y la corroboración de las mismas con una amplia gama de fuentes de información. Los cambios en el entorno parecen bien definidos y las tareas a realizar, también. Quizás le faltaría una mejor definición de las ventajas competitivas y de la sostenibilidad de la estrategia. El colectivo al que se dirigen está bastante perfilado. Quizás le falte un análisis de distintos escenarios a medio plazo para evaluar las posibilidades de éxito de la estrategia.
Datos de la estrategia entregada
Tecnológicos (nuevos productos con mayores posibilidades), en la demanda (nueva sensibilización medioambiental y de ahorro), en disposiciones gubernamentales (nuevas normativas), aparición de nuevos segmentos de mercado (aparición de clientes potenciales debido a modernización de sus hogares)
Cambios en el entorno detectados
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
18
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 100%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 6
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
224
Datos del participante
Número de ficha: 18
El procedimiento seguido es el adecuado, cuidándose bien todos los pasos del modelo. El único punto en el que la elaboración de estrategia parece haber sido menos cuidado es el de la definición de las ventajas competitivas. Este punto no es menor, por lo que se hace necesaria una mejora inmediata del mismo para completar el proceso correctamente y poder evaluar mejor sus posibilidades de éxito.
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 7
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 6
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 5
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 7
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 8
Informe de Resultados
Cambios en la demanda (competencia agresiva del producto chino), cambios en la aparición de nuevos segmentos de mercado (oportunidad en mercados emergentes) y cambios en insumos (aumento del coste de las materias primas) Formas de comercialización de sus productos on‐line. Venta por internet y marketing.
Cambios en el entorno detectados
Dudas planteadas por el participante
225
Datos de la estrategia entregada
16
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Porcentaje participación en el curso on‐line 71,98%
AAII‐2011‐05
Datos del coaching
reactivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 9
Participante coaching 18 Empresa 18 gerente‐trabajador
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
Informe de Resultados
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 7
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):7
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 8
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 9
La estrategia tiene una buena base de información, y está muy definida en términos generales. Identifica con bastante solvencia los cambios en el entorno y ve la necesidad de actuar a medio plazo. Además se define bien las tareas a realizar, así como los puntos débiles de la estrategia. Quizás haría falta perfilar mejor el público objetivo de la estrategia y describir con mayor profundidad los puntos fuertes de la estrategia. Por otra parte, la estrategia plantea bastantes cosas "a estudiar", por lo que se puede considerar una buena base para elaborar una estrategia en una fase más avanzada.
AAII‐2011‐05
226
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 7
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 8
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
Porcentaje participación en el curso on‐line 74,53%
227
Datos del coaching
pasivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 6
Participante coaching 19 Empresa 19 gerente‐administrativo
Datos del participante
Número de ficha: 19
Se ha seguido correctamente el proceso que se ha planteado en el curso, partiendo de una buena captación de información, identificando cambios en el entorno de una forma muy definida y planteando una estrategia. A partir de ahí, se sigue el proceso pero de forma menos nítida. En definitiva es una estrategia planteada bastante correctamente, pero que se sitúa en una fase muy embrionaria.
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
NO ENTREGADA
Dudas planteadas por el participante
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
228
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada):
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos):
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10):
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10):
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10):
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
15
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Informe de Resultados
Porcentaje participación en el curso on‐line 89,53%
Nivel previo de conocimientos sobre estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7 con cursos de gestión, 8 a 10 con titulación universitaria en la materia) 5
229
Datos del coaching
pasivo
Perfil de empresario según iniciativa antes del coaching
Número de ficha: 20
AAII‐2011‐05
Datos del participante Participante coaching 20 Empresa 20 gerente‐trabajador
Nombre del participante Empresa Tipo de empresario
FICHA DE COACHING
Observaciones generales del proceso
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
No planteó dudas
Dudas planteadas por el participante
Evaluación definición ventajas competitivas plasmadas en la ficha de estrategias(1 a 10): 7
Evaluación detección de cambios entorno mostrados en la ficha de estrategias (1 a 10): 6
Evaluación uso de fuentes para diseñar estrategia plasmada en la ficha de estrategias (1 a 10): 4
La estrategia está planteada en unos términos de especialización del negocio, pero sus fuentes son escasas y la detección de cambios en el entorno está algo sesgada hacia el entorno de la propia empresa. La idea en la que se basa la estrategia está planteada como una innovación dentro del sector, y una mayor oferta de valor añadido. Esto implica conocer bien las necesidades de su cliente objetivo, cosa que parece haber hecho. En cuanto a las tareas a realizar, están escasamente descritas pero bien planteadas.
230
Evaluación sobre definición de tareas a realizar para llevar a cabo la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 5
Valoraciones cuantitativa de las estrategias Evaluación sobre definición de puntos fuetes/débiles de la estrategia (1 a 4,9: poco definidos; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante definidos; 9 a 10 muy definidos): 5
Evaluación general estrategia entregada (observaciones)
Tecnológicos (con pequeños cambios se puede ofrecer un nuevo servicio respecto a los que venía ofreciendo la empresa), en la demanda (caida en la demanda, el cliente prefiere productos con mayor valor añadido), nuevos segmentos de mercado (han detectado que las empesas valoran el producto acabado, ya que les permite ahorrar en transporte, etc)
Cambios en el entorno detectados
Datos de la estrategia entregada
17
Nª sesiones adiestramiento diseño estrategias
¿Descargó las herramientas dispuestas en el curso y en la red social para la elaboración de estrategias competitivas?: SI
Informe de Resultados
Observaciones generales del proceso
AAII‐2011‐05
231
El proceso ha sido seguido adecuadamente, si bien es cierto que algunas partes del mismo podrían haberse hecho de una forma más completa y perfilada.
Observaciones
Evaluación ficha de estrategia (1 a 4,9: poco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: bastante elaborada; 9 a 10 muy elaborada): 6
Informe de Resultados
Anexo IV: Tabla de aprovechamiento del curso
AAII‐2011‐05
232
* Criterios para la calificación como "Válido": haber realizado el 75% del curso y/o haber sacado una nota igual o superior a 50 de media de los distintos test del curso, ya que se considera que si el alumno ha sido capaz de sacar esa nota, éste ha visto los contenidos off line con los pdf facilitados MEDIA DEL CURSO Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación Test Calificación Cuestionario Cuestionario Cuestionario Cuestionario Alumno evaluación Calificación Final * Media del % Páginas Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 Final (sobre curso (sobre vistas (sobre 100) (sobre 100) (sobre 100) (sobre 100) 100) 100) Alumno 1 100 50 80 100 Válido 66 51.16% Alumno 2 Abandono 45% Alumno 3 100 75 80 100 Válido 71 92.13% Alumno 4 100 50 70 50 Válido 54 67.36% Alumno 5 100 100 40 100 Válido 68 50% Alumno 6 100 75 60 100 60 Válido 79 100% Alumno 7 100 50 60 50 Válido 52 100% Alumno 8 100 50 70 100 Válido 64 81.03% Alumno 9 100 75 50 50 Válido 55 67.2% Alumno 10 100 50 40 50 40 Válido 56 97.28% Alumno 11 100 100 60 100 Válido 72 92.94% Alumno 12 100 50 60 100 60 Válido 74 94.25% Alumno 13 100 75 70 50 100 Válido 79 100% Alumno 14 100 75 80 100 Válido 71 76.14% Alumno 15 100 75 50 100 Válido 65 93.75% Alumno 16 100 75 90 100 Válido 73 79.02% Alumno 17 100 100 70 0 Válido 54 82.38% Alumno 18 100 75 80 100 Válido 71 91.31% Alumno 19 100 50 60 100 Válido 62 90.55% Alumno 20 100 75 60 0 60 Válido 59 100% Alumno 21 100 100 100 50 100 Válido 90 100% Alumno 22 100 100 70 50 Válido 64 100% Alumno 23 100 75 80 100 80 Válido 87 100%
11.
Informe de Resultados
Alumno 24 Alumno 25 Alumno 26 Alumno 27 Alumno 28 Alumno 29 Alumno 30 Alumno 31 Alumno 32 Alumno 33 Alumno 34 Alumno 35 Alumno 36 Alumno 37 Alumno 38 Alumno 39 Alumno 40 Alumno 41 Alumno 42 Alumno 43 Alumno 44 Alumno 45 Alumno 46 Alumno 47 Alumno 48 Alumno 49 Alumno 50
Alumno
100 75 75 75 50 100 100 100 50 100 75 50
25 25 100
75 50 100 75
75 75 75 50 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100
100 100 100 100
100 100 100 100 100
Calificación Calificación Cuestionario Cuestionario Módulo 1 Módulo 2 (sobre 100) (sobre 100)
70 80 90 60 60
60 40 100 90
100 90 100
60 80 80 70 60 100 100 80 90 50 50 60
Calificación Cuestionario Módulo 3 (sobre 100)
Informe de Resultados
60
50 100
233
70 90
80
60
50 100
50 50 50 50
70 80 100
70 60
100 50 100 50 100 100 100
100 70
60
Calificación Test evaluación Final (sobre 100)
100 50 50 100 50 100 100
Calificación Cuestionario Módulo 4 (sobre 100)
MEDIA DEL CURSO Calificación Media del % Páginas curso (sobre vistas 100) 72 75.34% 61 48.53% 73 100% 69 85.37% 52 95.35% 100 100% 94 100% 56 97.31% 68 84.38% 60 75.22% 79 100% 64 78.33% 7.63% 79 100% 79 76.39% 100 87.79% 28% 57 82.78% 60 100% 70 77.4% 79 100% 30.56% 73 100% 89 100% 53 100% 64 100% 72 87.05% Válido Válido Válido Válido Válido Válido Válido Válido Válido Válido Válido Válido Abandono Válido Válido Válido Abandono Válido Válido Válido Válido Abandono Válido Válido Válido Válido Válido
Calificación Final *
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
12.
AAII‐2011‐05
Anexo V: Tabla cuestionario Web (aptitudes)
Tabla A.V.1: Resultados del cuestionario
Pregunta del cuestionario 1.1 Tras la realización del curso, ahora soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa.
6,5
1.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida era capaz de diseñar tal tipo de estrategias?
4,7
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
38,9%
2.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información.
6,4
2.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
4,6
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
39,5%
3.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para utilizar EFICAZMENTE Y EFICIENTEMENTE las herramientas TIC facilitadas en el curso (ficha Access de registro de cambios, hoja Excel de análisis, etc.) para compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, analizar la información interna de la empresa e identificar puntos fuertes y de mejora.
6,6
3.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,0
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
32,4%
4.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para recabar de forma SISTEMÁTICA información procedente del trato con los clientes y utilizarla EFICAZMENTE para detectar cambios en la demanda e identificar nuevos segmentos de mercado.
7,1
4.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,4
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 5.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para orientar EFICAZ Y EFICIENTEMENTE la gestión de la innovación hacia el desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado.
234
Media total
32,7%
6,4
Informe de Resultados
Pregunta del cuestionario 5.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
Media total
4,7 35,6%
6.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de forma PRECISA Y RIGUROSA tanto las líneas maestras como las tareas específicas concretas que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa.
6,7
6.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,1
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
31,7%
7.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para establecer un plan que especifique CRONOLÓGICA Y DETALLADAMENTE cuando se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico que me propongo elaborar periódicamente.
6,5
7.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
4,8
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
35,8%
8.1.a. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de manera CERTERA Y PRECISA los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a valorar nuestros productos/servicios.
6,5
8.1.b. Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,1
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
28,9%
8.2.a Tras la realización del curso, estoy capacitado para de manera CERTERA Y PRECISA identificar los proveedores IDÓNEOS que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de nuestras estrategias
6,9
8.2.b Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,5
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
25,5%
9.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para valorar de forma RIGUROSA la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas y seleccionar los aliados más IDÓNEOS para ello
6,6
9.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,0
235
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
Pregunta del cuestionario Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
Media total 32,0%
10.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar los atributos más valorados por nuestro segmento de mercado e “introducir” estos atributos en nuestros productos o servicios para POSICIONARNOS MEJOR QUE LA COMPETENCIA EN LOS SEGMENTOS A LOS QUE NOS DIRIGIMOS.
6,6
10.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
4,6
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
43,5%
11.1 . Tras la realización del curso, estoy capacitado para, MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, para determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico.
6,4
11.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,0
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
28,0%
12.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para determinar las acciones de marketing MÁS EFICACES para lograr que nuestros segmentos objetivo perciban de forma NÍTIDA los atributos que nos interesa destacar.
7,1
12.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,5
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
29,1%
13.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de forma FEHACIENTE las expectativas de nuestros clientes y conseguir que nuestros productos y servicios consigan SUPERARLAS.
6,7
13.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5,2
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching
28,8%
Nota media aptitudes antes del curso
5,1
Nota media aptitudes después del curso
6,7
Incremento medio estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching Fuente: Elaboración propia
236
AAII‐2011‐05
31,9%
1.1 Tras la realización del curso, ahora soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa. 1.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida era capaz de diseñar tal tipo de estrategias? Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso
Pregunta del cuestionario
7
7
0,0%
5
40,0%
respuest a 3
7
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
0,0%
5
5
respuest a 6
16,7%
6
7
respuest a 7
75,0%
4
7
respuest a 8
40,0%
5
7
respuest a 11
237
40,0%
5
7
66,7%
3
5
0,0%
7
7
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 16
50,0%
4
6
respuest a 19
33,3%
6
8
respuest a 23
0,0%
5
5
respuest a 25
60,0%
5
8
respuest a 26
AAII‐2011‐05
respuest a 13
Tabla A.V.2: Resultados del cuestionario de los empresarios que NO hicieron el coaching
Informe de Resultados
2,61
3,36
Medi a total
33,3% 28,8%
6
8
respuest a 28
2.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información. 2.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso
Pregunta del cuestionario
7
7
0,0%
5
40,0%
respuest a 3
7
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
0,0%
6
6
respuest a 6
16,7%
6
7
respuest a 7
Informe de Resultados
100,0%
4
8
respuest a 8
60,0%
5
8
respuest a 11
respuest a 16
238
40,0%
5
7
50,0%
4
6
0,0%
7
7
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
133,3%
3
7
respuest a 19
0,0%
7
7
respuest a 23
20,0%
5
6
respuest a 25
75,0%
4
7
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,68
3,50
Medi a total
14,3% 30,7%
7
8
respuest a 28
3.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para utilizar EFICAZMENTE Y EFICIENTEMENTE las herramientas TIC facilitadas en el curso (ficha Access de registro de cambios, hoja Excel de análisis, etc.) para compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, analizar la información interna de la empresa e identificar puntos fuertes y de mejora. 3.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la
Pregunta del cuestionario
5
5
6
respuest a 3
7
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
6
7
respuest a 6
6
7
respuest a 7
Informe de Resultados
5
7
respuest a 8
4
8
respuest a 11
respuest a 16
239
7
8
4
7
6
6
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
6
6
respuest a 19
5
6
respuest a 23
4
6
respuest a 25
6
9
respuest a 26
AAII‐2011‐05
9
9
respuest a 28
2,82
3,50
Medi a total
realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso 4.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para recabar de forma SISTEMÁTICA información procedente del trato con los clientes y utilizarla EFICAZMENTE para detectar cambios en la demanda e identificar nuevos segmentos de mercado. 4.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se
Pregunta del cuestionario
0,0%
8
8
9
6
respuest a 3
16,7%
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
5
6
16,7%
respuest a 6
7
8
16,7%
respuest a 7
Informe de Resultados
4
8
40,0%
respuest a 8
7
8
100,0%
respuest a 11
respuest a 16
240
7
7
14,3%
4
6
75,0%
6
6
0,0%
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
5
6
0,0%
respuest a 19
7
8
20,0%
respuest a 23
4
6
50,0%
respuest a 25
6
8
50,0%
respuest a 26
AAII‐2011‐05
Medi a total
8
9
3,00
3,68
0,0% 24,1%
respuest a 28
Incremento en las aptitudes del
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso 5.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para orientar EFICAZ Y EFICIENTEMENTE la gestión de la innovación hacia el desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado. 5.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
describe en el punto anterior?.
Pregunta del cuestionario
6
6
0,0%
6
8
33,3%
0,0%
respuest a 3
50,0%
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
20,0%
5
6
20,0%
respuest a 6
0,0%
7
7
14,3%
respuest a 7
Informe de Resultados
166,7%
3
8
100,0%
respuest a 8
60,0%
5
8
14,3%
respuest a 11
respuest a 16
241
20,0%
5
6
0,0%
50,0%
4
6
50,0%
0,0%
7
7
0,0%
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
20,0%
5
6
20,0%
respuest a 19
33,3%
6
8
14,3%
respuest a 23
20,0%
5
6
50,0%
respuest a 25
80,0%
5
9
33,3%
respuest a 26
AAII‐2011‐05
Medi a total
2,75
3,54
0,0% 28,6%
8
8
12,5% 22,6%
respuest a 28
Incremento en las aptitudes del
alumno tras la realización del curso 6.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de forma PRECISA Y RIGUROSA tanto las líneas maestras como las tareas específicas concretas que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa. 6.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Pregunta del cuestionario
0,0%
7
6
33,3%
7
respuest a 3
8
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
20,0%
5
6
respuest a 6
0,0%
7
7
respuest a 7
Informe de Resultados
100,0%
4
8
respuest a 8
60,0%
5
8
respuest a 11
respuest a 16
242
40,0%
5
7
50,0%
4
6
0,0%
6
6
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
16,7%
6
7
respuest a 19
16,7%
6
7
respuest a 23
20,0%
5
6
respuest a 25
42,9%
7
10
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,89
3,61
Medi a total
0,0% 24,7%
8
8
respuest a 28
alumno tras la realización del curso 7.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para establecer un plan que especifique CRONOLÓGICA Y DETALLADAMENTE cuando se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico que me propongo elaborar periódicamente. 7.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso
Pregunta del cuestionario
7
7
0,0%
6
16,7%
respuest a 3
7
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
20,0%
5
6
respuest a 6
14,3%
7
8
respuest a 7
Informe de Resultados
100,0%
4
8
respuest a 8
75,0%
4
7
respuest a 11
respuest a 16
243
20,0%
5
6
50,0%
4
6
0,0%
7
7
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
66,7%
3
5
respuest a 19
16,7%
6
7
respuest a 23
20,0%
5
6
respuest a 25
50,0%
6
9
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,71
3,43
Medi a total
0,0% 26,3%
7
7
respuest a 28
8.1.a. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de manera CERTERA Y PRECISA los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a valorar nuestros productos/servicios . 8.1.b. Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso
Pregunta del cuestionario
8
8
0,0%
6
33,3%
respuest a 3
8
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
20,0%
5
6
respuest a 6
16,7%
6
7
respuest a 7
Informe de Resultados
100,0%
4
8
respuest a 8
33,3%
6
8
respuest a 11
respuest a 16
244
0,0%
5
5
25,0%
4
5
0,0%
6
6
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
20,0%
5
6
respuest a 19
16,7%
6
7
respuest a 23
20,0%
5
6
respuest a 25
0,0%
8
8
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,93
3,43
Medi a total
0,0% 17,1%
8
8
respuest a 28
9.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para valorar de forma
8.2.a Tras la realización del curso, estoy capacitado para de manera CERTERA Y PRECISA identificar los proveedores IDÓNEOS que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de nuestras estrategias 8.2.b Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso
Pregunta del cuestionario
0,0%
12,5%
8
8
8
8
8
respuest a 3
9
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
5
80,0%
5
9
respuest a 6
8
0,0%
7
7
respuest a 7
Informe de Resultados
8
100,0%
4
8
respuest a 8
8
33,3%
6
8
respuest a 11
respuest a 16
245
5
0,0%
5
5
7
40,0%
5
7
7
16,7%
6
7
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
6
50,0%
4
6
respuest a 19
6
33,3%
6
8
respuest a 23
5
0,0%
5
5
respuest a 25
7
25,0%
8
10
respuest a 26
AAII‐2011‐05
3,00
3,71
Medi a total
8
3,43
0,0% 23,8%
7
7
respuest a 28
RIGUROSA la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas y seleccionar los aliados más IDÓNEOS para ello 9.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso 10.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar los atributos más valorados por nuestro segmento
Pregunta del cuestionario
8
0,0%
8
0,0%
8
respuest a 3
8
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
6
0,0%
5
respuest a 6
8
14,3%
7
respuest a 7
Informe de Resultados
8
166,7%
3
respuest a 8
8
60,0%
5
respuest a 11
respuest a 16
246
5
0,0%
5
6
40,0%
5
6
0,0%
7
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
7
20,0%
5
respuest a 19
8
0,0%
6
respuest a 23
5
0,0%
5
respuest a 25
8
40,0%
5
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,93
Medi a total
8
3,54
0,0% 17,1%
8
respuest a 28
de mercado e “introducir” estos atributos en nuestros productos o servicios para POSICIONARNOS MEJOR QUE LA COMPETENCIA EN LOS SEGMENTOS A LOS QUE NOS DIRIGIMOS. 10.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso 11.1 . Tras la realización del curso, estoy capacitado para, MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, para
Pregunta del cuestionario
8
0,0%
6
33,3%
8
respuest a 3
6
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
6
0,0%
6
respuest a 6
7
14,3%
7
respuest a 7
Informe de Resultados
8
166,7%
3
respuest a 8
7
33,3%
6
respuest a 11
respuest a 16
247
5
0,0%
5
7
20,0%
5
7
0,0%
6
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
7
40,0%
5
respuest a 19
7
33,3%
6
respuest a 23
6
0,0%
5
respuest a 25
9
33,3%
6
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,93
Medi a total
8
3,50
0,0% 20,7%
8
respuest a 28
determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico. 11.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso 12.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para determinar las acciones de marketing MÁS EFICACES para lograr que nuestros segmentos objetivo
Pregunta del cuestionario
6
0,0%
8
14,3%
8
respuest a 3
7
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
6
20,0%
5
respuest a 6
7
0,0%
7
respuest a 7
Informe de Resultados
8
100,0%
4
respuest a 8
8
75,0%
4
respuest a 11
respuest a 16
248
6
0,0%
5
7
40,0%
5
7
0,0%
7
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
7
16,7%
6
respuest a 19
7
16,7%
6
respuest a 23
5
20,0%
5
respuest a 25
10
28,6%
7
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,89
Medi a total
8
3,64
14,3% 21,0%
7
respuest a 28
12.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso 13.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de forma FEHACIENTE las expectativas de nuestros clientes y conseguir que nuestros productos y servicios consigan SUPERARLAS.
perciban de forma NÍTIDA los atributos que nos interesa destacar.
Pregunta del cuestionario
8
0,0%
7
33,3%
8
respuest a 3
6
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
6
0,0%
6
respuest a 6
7
0,0%
7
respuest a 7
Informe de Resultados
8
100,0%
4
respuest a 8
8
33,3%
6
respuest a 11
respuest a 16
249
6
20,0%
5
7
16,7%
6
7
0,0%
7
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
7
40,0%
5
respuest a 19
7
40,0%
5
respuest a 23
5
0,0%
5
respuest a 25
7
25,0%
8
respuest a 26
AAII‐2011‐05
3,04
Medi a total
7
3,46
14,3% 20,0%
7
respuest a 28
7
0,0%
7,1
7,1
0,0%
33,3%
6,2
7,9
26,4%
respuest a 3
6
Fuente: Elaboración propia
13.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso Nota media aptitudes antes del curso Nota media aptitudes después del curso Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso
Pregunta del cuestionario
Nª cuestionario respuest entregado >>> a 2
14,7%
6,1
5,4
0,0%
6
respuest a 6
8,5%
7,3
6,7
0,0%
7
respuest a 7
Informe de Resultados
103,7%
7,9
3,9
100,0%
4
respuest a 8
45,3%
7,8
5,4
14,3%
7
respuest a 11
respuest a 16
250
13,3%
6,1
5,4
0,0%
6
39,7%
6,3
4,5
16,7%
6
2,2%
6,6
6,5
16,7%
6
respuest a 18
valoraciones (1 a 10)
respuest a 13
36,9%
6,4
4,6
133,3%
3
respuest a 19
21,7%
7,2
5,9
40,0%
5
respuest a 23
14,7%
5,6
4,9
0,0%
5
respuest a 25
36,8%
8,5
6,2
16,7%
6
respuest a 26
AAII‐2011‐05
2,89
Medi a total
3,5
2,9
5,7% 23,1%
7,9
7,5
0,0% 19,8%
7
respuest a 28
5
8
5
2.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 1
4
4
7
40,0% 300,0% 75,0%
7
2.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
2
5 5
7 2
6 3
5
2
7
3
4
33,3% 250,0% 33,3%
6
8
resp. 15
5
6
0,0%
6
6
0,0% 20,0%
7
7
14,3%
7
8
40,0%
5
7
33,3%
6
8
resp. resp. 17 20
valoraciones (1 a 10)
resp. 14
40,0% 200,0% 66,7%
251
50,0%
4
6
50,0%
4
6
resp. 12
3
4
5
7
5
6
50,0% 20,0%
2
3
3
5
resp. 27
2
6
2,07
3,14
Media total
2
6
1,93
2,93
33,3% 200,0% 51,9%
3
4
66,7% 200,0% 51,7%
resp. resp. 22 24
33,3% 40,0%
resp. 21
AAII‐2011‐05
resp. resp. resp. 4 5 resp. 9 10
40,0% 150,0% 60,0%
5
1.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida era capaz de diseñar tal tipo de estrategias?
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
7
1.1 Tras la realización del curso, ahora soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa.
Pregunta del cuestionario
Nª cuestionario entregado >>> 1
resp.
Tabla A.V.3: Resultados del cuestionario de los empresarios que SI hicieron el coaching
Informe de Resultados
6
4.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para orientar EFICAZ Y EFICIENTEMENTE la gestión de la innovación hacia el desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado.
5
9
3
6
6
7
3
7
50,0%
4
6
7
5
7
5
6
5
6
4
9
4
5
14,3% 20,0%
7
8
resp. 15
3
7
50,0%
4
6
4
8
4
7
6
0,0%
6
6
0,0%
6
6
resp. 21
1
3
6
7
7
33,3%
6
8
6
7
3
6
33,3% 16,7%
6
8
5
6
resp. 27
1
6
2,14
3,07
Media total
4
33,3%
3
4
2,36
3,43
6
2,86
75,0% 45,5%
4
7
20,0% 500,0% 43,3%
resp. resp. 22 24
40,0% 200,0% 16,7%
5
7
resp. resp. 17 20
valoraciones (1 a 10)
resp. 14
16,7% 125,0% 25,0% 133,3%
6
7
20,0%
252
6
33,3% 100,0% 16,7% 133,3%
8
4.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para recabar de forma SISTEMÁTICA información procedente del trato con los clientes y utilizarla EFICAZMENTE para detectar cambios en la demanda e identificar nuevos segmentos de mercado.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
1
4
resp. 12
AAII‐2011‐05
resp. resp. resp. 4 5 resp. 9 10
20,0% 300,0% 80,0%
5
3.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
6
3.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para utilizar EFICAZMENTE Y EFICIENTEMENTE las herramientas TIC facilitadas en el curso (ficha Access de registro de cambios, hoja Excel de análisis, etc.) para compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, analizar la información interna de la empresa e identificar puntos fuertes y de mejora.
Pregunta del cuestionario
Nª cuestionario entregado >>> 1
resp.
Informe de Resultados
40,0%
5
7.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
7
7.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para establecer un plan que especifique CRONOLÓGICA Y DETALLADAMENTE cuando se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico que me propongo elaborar periódicamente.
60,0%
5
6.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
8
75,0%
4
6.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de forma PRECISA Y RIGUROSA tanto las líneas maestras como las tareas específicas concretas que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
5.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Pregunta del cuestionario
Nª cuestionario entregado >>> 1
resp.
Informe de Resultados
5
5
7
7
9
25,0% 28,6%
4
5
50,0% 40,0%
4
6
25,0% 40,0%
4
3
resp. 12
4
resp. 15
3
3
3
4
2
6
1
7
3
5
2
6
75,0% 33,3% 200,0%
4
7
20,0% 600,0% 66,7% 200,0%
5
6
33,3%
6
8
0,0%
6
6
0,0%
6
6
0,0%
6
33,3%
6
8
33,3%
6
8
40,0%
5
resp. resp. 17 20
valoraciones (1 a 10)
resp. 14
33,3% 100,0% 33,3% 133,3%
253
0,0%
5
5
0,0%
4
4
20,0%
5
resp. resp. resp. 4 5 resp. 9 10
2
5
6
7
33,3%
3
4
2
1,96
Media total
3
7
2,18
3,07
2
5
3
7
2,07
3,07
33,3% 133,3% 41,0%
3
4
0,0% 150,0% 133,3% 48,3%
6
6
0,0% 16,7%
4
4
4
resp. 27
0,0% 200,0% 45,5%
resp. resp. 22 24
50,0% 20,0%
resp. 21
AAII‐2011‐05
40,0%
5
9.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
7
9.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para valorar de forma RIGUROSA la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas y seleccionar los aliados más IDÓNEOS para ello
40,0%
5
8.2.b Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
7
8.2.a Tras la realización del curso, estoy capacitado para de manera CERTERA Y PRECISA identificar los proveedores IDÓNEOS que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de nuestras estrategias
60,0%
5
8.1.b. Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
8
8.1.a. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de manera CERTERA Y PRECISA los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a valorar nuestros productos/servicios.
Pregunta del cuestionario
Nª cuestionario entregado >>> 1
resp.
Informe de Resultados
6
7
6
8
5
7
3
6
50,0%
4
6
20,0%
5
6
5
7
resp. 12
1
7
resp. 15
4
6
2
7
1
6
4
5
2
7
1
9
4
5
1
5
20,0% 800,0% 25,0% 400,0%
5
6
14,3% 500,0% 25,0% 250,0%
7
8
0,0%
6
6
0,0%
6
6
0,0%
6
6
33,3%
6
8
14,3%
7
8
20,0%
5
6
resp. resp. 17 20
valoraciones (1 a 10)
resp. 14
40,0% 600,0% 50,0% 250,0%
254
40,0% 40,0% 100,0%
5
7
0,0% 33,3%
5
5
20,0% 16,7%
5
6
resp. resp. resp. 4 5 resp. 9 10
3
3
6
7
0,0%
7
7
0,0%
7
7
5
5
resp. 27
1
6
2,14
3,11
Media total
2,43
3,21
3
7
2,07
3,14
40,0% 32,4%
5
7
0,0% 133,3% 51,7%
4
4
0,0%
4
4
0,0% 500,0% 45,0%
resp. resp. 22 24
0,0% 16,7%
4
4
20,0%
5
6
0,0%
resp. 21
AAII‐2011‐05
7
5
12.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para determinar las acciones de marketing MÁS EFICACES para lograr que nuestros segmentos objetivo perciban de forma NÍTIDA los atributos que nos interesa destacar.
12.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
5
11.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 40,0%
7
11.1 . Tras la realización del curso, estoy capacitado para, MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, para determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
60,0%
5
10.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
8
10.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar los atributos más valorados por nuestro segmento de mercado e “introducir” estos atributos en nuestros productos o servicios para POSICIONARNOS MEJOR QUE LA COMPETENCIA EN LOS SEGMENTOS A LOS QUE NOS DIRIGIMOS.
Pregunta del cuestionario
Nª cuestionario entregado >>> 1
resp.
Informe de Resultados
5
9
3
6
4
6
6
7
6
7
20,0% 50,0%
5
6
6
7
resp. 12
3
8
7
9
33,3%
6
8
4
5
3
5
6
9
3
5
40,0% 66,7%
5
7
resp. 15
3
8
75,0%
4
7
75,0%
4
7
5
6
0,0%
6
6
0,0%
6
6
5
7
1
2
40,0%
resp. 21
6
7
0,0%
6
6
6
8
6
6
7
7
4
4
resp. 27
3
6
2,32
3,32
Media total
3
4
0,0%
2
2
2,14
2,93
3
7
2,50
3,43
75,0% 36,7%
4
7
0,0% 100,0% 43,1%
resp. resp. 22 24
40,0% 100,0% 16,7%
5
7
33,3%
6
8
resp. resp. 17 20
valoraciones (1 a 10)
resp. 14
16,7% 166,7% 25,0%
255
4
6
25,0%
4
5
20,0% 80,0% 100,0%
5
6
resp. resp. resp. 4 5 resp. 9 10
AAII‐2011‐05
Fuente: Elaboración propia
7,3
Nota media aptitudes después del curso Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching 45,7%
5,0
Nota media aptitudes antes del curso
60,0%
5
13.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
8
40,0%
13.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de forma FEHACIENTE las expectativas de nuestros clientes y conseguir que nuestros productos y servicios consigan SUPERARLAS.
Incremento en las aptitudes del alumno tras la realización del curso y el coaching
Pregunta del cuestionario
Nª cuestionario entregado >>> 1
resp.
Informe de Resultados
5
7
7,5
5,3
41,8% 41,9%
5,6
3,9
20,0% 40,0%
5
6
16,7% 16,7%
resp. 15
3
5
2
8
7,4
3,3 4,9
3,5 6,9
3,3
20,0% 66,7% 300,0%
5
6
2,4%
6,0
5,9
0,0%
6
6
30,9%
7,6
5,8
14,3%
7
8
33,3%
resp. resp. 17 20
valoraciones (1 a 10)
resp. 14
50,0% 66,7% 166,7% 20,0%
resp. 12
25,6% 126,1% 40,8% 108,7%
7,0
5,6
16,7%
6
7
28,6%
256
44,6%
5,8
4,0
50,0%
4
6
50,0%
resp. resp. resp. 4 5 resp. 9 10
6
7
0,0%
6,7
6,0
27,1% 11,9%
4,4
3,4
resp. 27
Media total
3
7
2,29
3,25
6,6
2,8
3,1
2,2
24,5% 135,9% 43,6%
4,4
3,5
50,0% 133,3% 42,2%
4
6
33,3% 133,3% 37,1%
resp. resp. 22 24
33,3% 16,7%
3
4
0,0%
resp. 21
AAII‐2011‐05
Informe de Resultados
13.
AAII‐2011‐05
Anexo VI: Tabla cuestionario Web (actitudes)
Tabla A.VI.1: Intencionalidad en la aplicación de los contenidos (general)
Pregunta del cuestionario 1.3 Estoy completamente decidido a continuar mejorando mi capacitación relacionada con la planificación/gestión estratégica de la empresa
7,9
2.3 Tengo la firme intención de definir un sistema aplicable a mi empresa como el descrito
7,0
3.3 Tengo la firme intención de utilizar habitualmente dichas herramientas TIC para los fines descritos.
6,8
4.3 Tengo la firme intención de recabar información de los clientes para los fines descritos anteriormente.
7,5
5.3 Tengo la firme intención de orientar la gestión de la innovación al desarrollo de ventajas competitivas
7,2
6.3 Tengo la firme intención de, periódicamente, elaborar planes estratégicos en los que se detallen las citadas líneas maestras y actuaciones específicas.
7,0
7.3 Tengo la firme intención de que el plan estratégico responda a las características señaladas anteriormente.
7,0
8.3 Tengo la firme intención de identificar los clientes y proveedores más adecuados para poner en marcha nuestras estrategias.
7,3
9.3 Tengo la firme intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para desarrollar las estrategias planificadas.
6,6
10.3 . Tengo la firme intención de desarrollar las acciones necesarias para adaptar nuestros productos o servicios de manera que incorporen los atributos más demandados por los clientes de los segmentos a los que nos dirigimos
7,3
11.3 . Tengo la firme intención de evaluar los desajustes de cualificación para ejecutar el plan estratégico
7,0
257
Media total
Informe de Resultados
Pregunta del cuestionario
Media total
12.3. Tengo la firme intención de desarrollar las acciones de marketing necesarias para lograr el objetivo señalado.
7,3
13.3 . Tengo la firme intención de realizar las acciones necesarias para lograr que nuestros productos o servicios superen las expectativas de los clientes.
7,0
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso
7,1
Fuente: Elaboración propia
258
AAII‐2011‐05
AAII‐2011‐05
6
10
3.3 Tengo la firme intención de utilizar habitualmente dichas herramientas TIC para los fines descritos.
4.3 Tengo la firme intención de recabar información de los clientes para los fines descritos anteriormente.
5.3 Tengo la firme intención de orientar la gestión de la innovación al desarrollo de ventajas competitivas 6.3 Tengo la firme intención de, periódicamente, elaborar planes estratégicos en los que se detallen las citadas líneas maestras y actuaciones específicas.
5
6
10
9
9
7
10
8
10
9
1.3 Estoy completamente decidido a continuar mejorando mi capacitación relacionada con la planificación/gestión estratégica de la empresa 2.3 Tengo la firme intención de definir un sistema aplicable a mi empresa como el descrito
Pregunta del cuestionario
9
9
9
9
9
9
7
7
9
7
7
8
7
8
8
8
5
7
8
8
8
8
9
9
6
5
7
7
5
8
5
6
7
5
6
7
9
9
6
7
7
10
7
7
8
7
9
9
valoraciones (1 a 10)
7
8
8
7
7
10
5
5
5
6
6
6
10
9
9
9
9
10
9
8
8
8
8
7
7,5
7,7
8,0
7,3
7,0
8,5
resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. Media Nª cuestionario entregado >>> 2 3 6 7 8 11 13 16 18 19 resp.23 resp.25 resp.26 resp.28 total
Tabla A.VI.2: Intencionalidad en la aplicación de los contenidos de los empresarios que NO hicieron coaching
Programa de Capacitación Actitudinal
AAII‐2011‐05
11.3 . Tengo la firme intención de evaluar los desajustes de cualificación para ejecutar el plan estratégico 12.3. Tengo la firme intención de desarrollar las acciones de marketing necesarias para lograr el objetivo señalado.
7.3 Tengo la firme intención de que el plan estratégico responda a las características señaladas anteriormente. 8.3 Tengo la firme intención de identificar los clientes y proveedores más adecuados para poner en marcha nuestras estrategias. 9.3 Tengo la firme intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para desarrollar las estrategias planificadas. 10.3 . Tengo la firme intención de desarrollar las acciones necesarias para adaptar nuestros productos o servicios de manera que incorporen los atributos más demandados por los clientes de los segmentos a los que nos dirigimos
Pregunta del cuestionario
10
10
8
7
10
7
6
10
8
7
9
8
9
9
9
9
6
9
7
7
8
6
7
8
260
7
7
7
7
7
8
8
7
8
6
8
7
5
5
5
5
5
5
5
7
5
6
6
5
9
9
9
9
9
9
8
7
8
8
7
6
valoraciones (1 a 10)
6
7
7
7
7
8
5
5
5
5
6
5
10
10
9
5
10
7
7
8
8
8
8
8
7,4
7,2
7,6
7,0
7,4
7,3
resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. Media Nª cuestionario entregado >>> 2 3 6 7 8 11 13 16 18 19 resp.23 resp.25 resp.26 resp.28 total
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
7,7
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso 8,9
9 8,8
9 7,4
8 7,2
7 7,8
8 5,6
5 5,8
6
7,6
8 7,3
6
5,3
5
8,8
8
7,8
7
7,5
7,2
9 7
7
1.3 Estoy completamente decidido a continuar mejorando mi capacitación relacionada con la planificación/gestión estratégica de la empresa
2.3 Tengo la firme intención de definir un sistema aplicable a mi empresa como el descrito
3.3 Tengo la firme intención de utilizar habitualmente dichas herramientas TIC para los fines descritos.
Pregunta del cuestionario
5
6
9
7
8
8
261
5
7
5
6
7
7
10
10
10
5
5
4
7
7
9
6
5
6
valoraciones (1 a 10)
8
8
8
5
7
6
7
7
8
8
8
8
2
5
6
6,3
6,9
7,4
resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. Media Nª cuestionario entregado >>> 1 4 5 9 10 12 14 15 17 20 21 22 24 27 total
8,4
7
valoraciones (1 a 10)
Tabla A.VI.3: Intencionalidad en la aplicación de los contenidos de los empresarios que SI hicieron coaching
Fuente: Elaboración propia
8
13.3 . Tengo la firme intención de realizar las acciones necesarias para lograr que nuestros productos o servicios superen las expectativas de los clientes.
Pregunta del cuestionario
resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. Media Nª cuestionario entregado >>> 2 3 6 7 8 11 13 16 18 19 resp.23 resp.25 resp.26 resp.28 total
Informe de Resultados
AAII‐2011‐05
7
7
7
6
7
7
7
4.3 Tengo la firme intención de recabar información de los clientes para los fines descritos anteriormente.
5.3 Tengo la firme intención de orientar la gestión de la innovación al desarrollo de ventajas competitivas
6.3 Tengo la firme intención de, periódicamente, elaborar planes estratégicos en los que se detallen las citadas líneas maestras y actuaciones específicas.
7.3 Tengo la firme intención de que el plan estratégico responda a las características señaladas anteriormente.
8.3 Tengo la firme intención de identificar los clientes y proveedores más adecuados para poner en marcha nuestras estrategias.
9.3 Tengo la firme intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para desarrollar las estrategias planificadas.
10.3 . Tengo la firme intención de desarrollar las acciones necesarias para adaptar nuestros productos o servicios de manera que incorporen los atributos más demandados por los clientes de los segmentos a los que nos dirigimos
Pregunta del cuestionario
8
5
5
5
6
6
5
7
7
8
9
7
8
7
262
7
6
6
5
4
7
6
6
6
9
7
6
4
8
10
10
10
10
9
10
10
4
4
6
4
4
4
5
8
5
8
8
8
8
8
6
6
6
6
6
6
6
valoraciones (1 a 10)
9
8
8
8
8
8
8
8
5
8
7
6
6
8
6
7
7
6
7
6
7
8
5
7
7
5
7
8
5
5
5
6
7
6
6
7,1
6,1
7,1
6,7
6,4
6,6
7,1
resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. Media Nª cuestionario entregado >>> 1 4 5 9 10 12 14 15 17 20 21 22 24 27 total
Informe de Resultados
7
13.3 . Tengo la firme intención de realizar las acciones necesarias para lograr que nuestros productos o servicios superen las expectativas de los clientes. 7,2
9
12.3. Tengo la firme intención de desarrollar las acciones de marketing necesarias para lograr el objetivo señalado.
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso
7
11.3 . Tengo la firme intención de evaluar los desajustes de cualificación para ejecutar el plan estratégico
Pregunta del cuestionario
Fuente: Elaboración propia
AAII‐2011‐05
5,9
6
6
5
7,4
6
6
8
263
5,7
6
4
6
6,8
8
9
6
9,9
10
10
10
4,5
6
4
4
7,8
9
9
8
5,9
6
6
6
9
9
8
8,2
valoraciones (1 a 10)
6,6
5
8
7
6,8
7
7
7
6,8
4
8
5
5,6
6
7
7
6,8
6,8
7,3
6,7
resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. resp. Media Nª cuestionario entregado >>> 1 4 5 9 10 12 14 15 17 20 21 22 24 27 total
Informe de Resultados
INSTITUTO ARAGONÉS DE EMPLEO
Realiza
Colabora
Financian