Le modèle de compétences du cern by CERN HR

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Le Modèle de Compétences du CERN L’excellence par l’équilibre des compétences

cern.ch/competences

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Le CERN, selon sa Convention, a pour vocation de repousser les limites de la connaissance tout en favorisant la collaboration pacifique entre les nations. Noble mission, à laquelle l’Organisation est restée fidèle au fil du temps. La compétence de son personnel a été un facteur décisif de son succès. C’est là qu’entre en jeu le nouveau modèle de compétences. Ce modèle nous encourage tous à développer non seulement nos compétences techniques, mais également nos compétences comportementales : ce qui compte, ce n’est pas seulement ce que nous accomplissons, c’est aussi la manière dont nous l’accomplissons. Le modèle de compétences s’appuie sur les valeurs fondamentales du CERN et vise à favoriser l’excellence par un équilibre de compétences. Mais qu’entend-on par compétences comportementales ? Nous apprécions tous la compagnie des collègues qui comprennent et respectent notre travail, mais il y a bien d’autres aspects : le discernement et la capacité de prendre des décisions et de les communiquer font également partie des compétences comportementales. C’est en fait grâce à ces compétences que nos compétences techniques peuvent être réellement efficaces. Trouver le juste équilibre entre les deux types de compétences aidera le CERN à évoluer en tant qu’organisation, et permettra à chacun de nous de concrétiser l’esprit de notre convention, en faisant en sorte que prospèrent la connaissance et la compréhension mutuelle.

Rolf Heuer, Directeur général

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Rolf Heuer, Directeur général

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Les valeurs du CERN Intégrité

Engagement

L’Excellence

Les compétences du CERN

Professionnalisme

Créativité

Diversité

Intégrité Agir avec éthique, en toute honnêteté intellectuelle et en étant responsable de ses actes Engagement Faire preuve d’une grande motivation et d’un engagement fort envers l’Organisation Professionnalisme Produire des résultats de haut niveau dans le respect des contraintes de ressources et de temps et encourager la compréhension mutuelle Créativité Être à la pointe de son domaine professionnel, promouvoir l’innovation et le développement organisationnel Diversité Apprécier les différences, promouvoir l’égalité et favoriser la collaboration

ont été définies à partir des principaux domaines de compétence de notre Organisation. Chaque domaine est divisé en sous-domaines, chacun assorti d'une liste de compétences correspondantes.

ont été définies en fonction de la manière dont un travail est réalisé ; chaque compétence est illustrée par des indicateurs de comportement efficace ou inefficace. Les compétences comportementales identifiées pour notre Organisation consistent en dix compétences-clés applicables à tous les membres du personnel titulaires et cinq compétences de leadership applicables au personnel concerné. Pour plus de détails, consulter le site : cern.ch/competences

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Les valeurs du CERN Intégrité

Engagement

L’Excellence

Les compétences du CERN

Professionnalisme

Créativité

Diversité

ont été définies à partir des principaux domaines de compétence de notre Organisation. Chaque domaine est divisé en sous-domaines, chacun assorti d'une liste de compétences correspondantes.

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Le modèle de compétences du CERN

Diriger avec conviction et crédibilité Faire preuve de responsabilité

Génie Électro -mécanique

Génie Électrique

Contrôle et Acquisition de Données

S’autogérer

Génie Civil

Génie Électronique

Travailler dans l’intérêt de l’Organisation

Finance et Achats

Avoir une vision d’avenir et établir des partenariats stratégiques

Intégrité

Santé, Sécurité et Environnement

Faire preuve de flexibilité

Engagement

Ressources Humaines

Obtenir des résultats

L’Excellence

Technologies de l'Information

Optimiser les ressources

Professionnalisme

Communiquer efficacement Créativité

Langues

Résoudre les problèmes Diversité

Droit

Acquérir et partager des connaissances

Définir des orientations

Encadrement Science des Matériaux et Ingénierie des Surfaces

Services Génie Mécanique

Établir des relations

Physique

Technical competencies domains

Valeurs

Travailler en équipe

Permettre à chacun de donner le meilleur de soi-même

Compétences-clés

Compétences de leadership

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Le modèle de compétences du CERN

Diriger avec conviction et crédibilité Faire preuve de responsabilité

Génie Électro -mécanique

Génie Électrique

Contrôle et Acquisition de Données

S’autogérer

Génie Civil

Génie Électronique

Travailler dans l’intérêt de l’Organisation

Finance et Achats

Avoir une vision d’avenir et établir des partenariats stratégiques

Intégrité

Santé, Sécurité et Environnement

Faire preuve de flexibilité

Engagement

Ressources Humaines

Obtenir des résultats

L’Excellence

Technologies de l'Information

Optimiser les ressources

Professionnalisme

Communiquer efficacement Créativité

Langues

Résoudre les problèmes Diversité

Droit

Acquérir et partager des connaissances

Définir des orientations

Encadrement Science des Matériaux et Ingénierie des Surfaces

Services Génie Mécanique

Établir des relations

Physique

Technical competencies domains

Valeurs

Travailler en équipe

Permettre à chacun de donner le meilleur de soi-même

Compétences-clés

Compétences de leadership

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La mise en oeuvre du modèle de compétences est une mesure importante en vue d’harmoniser la gestion des carrières et de promouvoir la performance et le développement des membres du personnel titulaires. Il s’agit de donner aux membres du personnel titulaires les lignes directrices qui leur permettront de réaliser un travail particulier ou de remplir une fonction particulière, selon les normes requises, en utilisant un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir-être. En tant que membres du personnel titulaires, nous avons tous et toutes quelque chose à retirer du modèle de compétences : que ce soit pour avoir une meilleure idée du niveau de nos compétences actuelles ou pour déterminer des possibilités de développement. Parallèlement à l’harmonisation de nos procédures, une meilleure compréhension des compétences et le développement de ces compétences contribueront en définitive à accroître l'efficacité et la productivité de l'Organisation dans son ensemble.

Anne-Sylvie Catherin, Chef du Département des Ressources Humaines

• • • • • • • • •

Génie civil Contrôle et acquisition de données Génie électrique Génie électromécanique Génie électronique Finance et Achats Santé, sécurité et environnement Ressources humaines Technologies de l'information

• • • • • • •

Langues Droit Encadrement Science des matériaux et ingénierie des surfaces Génie mécanique Physique Services

Les domaines de compétences techniques

Le modèle de compétences du CERN est un document de référence dont le but essentiel est de favoriser l’uniformité et la cohérence des processus relatifs aux ressources humaines au sein de l’Organisation.

Les domaines de compétences techniques

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Anne-Sylvie Catherin, Chef du Département des Ressources Humaines

• • • • • • • • •

• • • • • • •

Langues Droit Encadrement Science des matériaux et ingénierie des surfaces Génie mécanique Physique Services

Les domaines de compétences techniques

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Faire preuve de responsabilité Intégrité Intégrité

• •

Fait preuve de sérieux et d’honnêteté. Assume la responsabilité de ses actes et en répond pleinement.

Comportement efficace La liste des compétences techniques a été élaborée en collaboration avec des représentants de chaque département et de l’Association du Personnel du CERN. Les compétences sont classées en Domaines et Sous-domaines. Cette liste étant mise à jour périodiquement selon les besoins des départements, elle peut être consultée sur le site cern.ch/compétences

• • • • • • •

Traite les autres de manière juste et égale. Travaille consciencieusement et sérieusement ; tient ses engagements.

• •

Utilise son pouvoir ou sa position dans

de ses décisions. Fait un bon usage des ressources de l’Organisation. Préserve la confidentialité. Fait preuve de franchise et d’honnêteté pour nouer avec les autres des relations constructives.

et objective. Annonce clairement ses intentions aux autres ; exerce son influence de manière constructive.

l’intérêt général. Assume la responsabilité de ses actes et

Présente l’information de manière précise

• • •

Reconnaît le mérite des autres s’il y a lieu. Défend ses opinions et décisions au moyen d’arguments solides. Admet facilement ses erreurs.

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Faire preuve de responsabilité Intégrité Intégrité

• •

Fait preuve de sérieux et d’honnêteté. Assume la responsabilité de ses actes et en répond pleinement.

• • • • • • •

Traite les autres de manière juste et égale. Travaille consciencieusement et sérieusement ; tient ses engagements.

• •

Utilise son pouvoir ou sa position dans

et objective. Annonce clairement ses intentions aux autres ; exerce son influence de manière constructive.

l’intérêt général. Assume la responsabilité de ses actes et

Présente l’information de manière précise

• • •

Reconnaît le mérite des autres s’il y a lieu. Défend ses opinions et décisions au moyen d’arguments solides. Admet facilement ses erreurs.

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S’autogérer Intégrité

Comportement inefficace

•

Se comporte différemment selon la personne d’une façon qui nuit à la confiance mutuelle ; fait preuve de favoritisme envers certaines personnes.

• • •

Travaille de manière négligente ; ne tient pas ses engagements. Abuse de son pouvoir ou de sa position dans son intérêt personnel ou professionnel. N’assume pas la responsabilité de ses actes ou de ses décisions ; tente de se décharger de ses responsabilités.

• •

• • • • •

Fait un mauvais usage des ressources de l’Organisation.

Est direct(e) au point de déstabiliser. Déforme ou retient l’information dans son propre intérêt.

montre intrigant et manipulateur.

•

S’attribue le mérite du travail ou de la réussite des autres. Évite de prendre position sur les questions controversées ; cède facilement ou change

Trouve des excuses ou attribue aux autres la responsabilité de ses erreurs.

• • •

Traite les informations sensibles avec négligence ; ne respecte pas la confidentialité.

Fait preuve de volonté et d’initiative. A une confiance réaliste dans ses propres capacités. Est conscient(e) de ses émotions et de la manière dont elles influent sur son comportement. Résiste bien à la pression et gère efficacement les conflits.

Comportement efficace

Cache ses intentions aux autres ; se

d’avis lorsque celui-ci est contesté.

•

• • •

• •

Travaille bien de façon autonome ; entreprend des activités ou des tâches sans y être incité(e). Prend des initiatives en dehors des tâches courantes et les mène à bien. Utilise son temps de façon efficiente et efficace. Se montre réceptif(ve) aux remarques ; admet la critique et revoit son attitude en conséquence. Cherche activement à obtenir une appréciation sur sa propre performance et prend des mesures pour l’améliorer. Fait preuve d’assurance lorsqu’il/elle présente des idées, des propositions ou des opinions.

• • • • • •

Maîtrise ses émotions face à des questions conflictuelles. Fait part de son désaccord avec tact et considération. Garde une attitude positive même dans les situations difficiles ; se montre fort(e) et persévérant(e) face à l’échec et à l’adversité. Gère les situations incertaines et ambiguës avec calme et efficacité. Reste objectif(ve), concentré(e) et productif(ve) dans un environnement stressant ; se focalise sur les solutions et non pas sur les problèmes. Est sensible à l’humour ; apaise les tensions en cherchant à rester positif(ve) dans toutes les situations.

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S’autogérer Intégrité

Comportement inefficace

•

Se comporte différemment selon la personne d’une façon qui nuit à la confiance mutuelle ; fait preuve de favoritisme envers certaines personnes.

• • •

• •

• • • • •

Fait un mauvais usage des ressources de l’Organisation.

Est direct(e) au point de déstabiliser. Déforme ou retient l’information dans son propre intérêt.

montre intrigant et manipulateur.

•

S’attribue le mérite du travail ou de la réussite des autres. Évite de prendre position sur les questions controversées ; cède facilement ou change

Trouve des excuses ou attribue aux autres la responsabilité de ses erreurs.

• • •

Traite les informations sensibles avec négligence ; ne respecte pas la confidentialité.

Comportement efficace

Cache ses intentions aux autres ; se

d’avis lorsque celui-ci est contesté.

•

• • •

• •

• • • • • •

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Intégrité

Comportement inefficace

• • • • • • •

Consulte et sollicite les autres constamment ; n’entreprend pas de nouvelles activités ou tâches à moins d’y être incité(e). Attend systématiquement des consignes détaillées avant d’agir. Est désorganisé(e) et perd du temps. Se tient sur la défensive face aux remarques ; s’oppose à toute proposition d’amélioration. Surestime sa performance ; ne fait aucun effort pour s’interroger sur son efficacité ou sur la nécessité de s’améliorer. Fait preuve d’un manque d’assurance et cède systématiquement face aux critiques. Maîtrise mal ses émotions dans les situations difficiles.

• • • • •

Fait part de son désaccord sans ménagement ni tact ; provoque la confrontation sans discernement. Se décourage et abandonne dans les situations difficiles ; se laisse facilement vaincre par l’échec et l’adversité. Perd son calme et devient désorganisé(e) et inefficace dans les situations nouvelles. N’est plus productif(ve) sous la pression ; montre sa frustration de manière non constructive. Manque d’humour et est incapable de relativiser les choses ; se prend trop au sérieux.

• •

Dirige avec courage et en montrant l’exemple. Assure le fonctionnement efficace de l’équipe et en assume la responsabilité.

Diriger avec conviction et crédibilité • •

Est accessible et juste avec ses collaborateurs et veille à maintenir un équilibre de travail sain dans l’équipe. Prend les décisions et défend le travail de l’équipe.

Comportement efficace

• • • • • •

Transmet et insuffle de l’énergie, de l’enthousiasme et le sentiment d’être impliqué(e) dans les objectifs du CERN.

•

Sert de modèle et dirige en montrant l’exemple ; utilise son pouvoir et/ou sa position dans l’intérêt de tous. Est réceptif(ve) aux critiques et admet facilement qu’il/elle a besoin de revoir sa manière de diriger ; cherche activement des moyens de s’améliorer.

•

Gère ses émotions et son stress de façon à rendre les autres plus confiants et motivés, et à renforcer l'efficacité de l'équipe.

•

Fait preuve d’autorité et assume la responsabilité des actes, des décisions et du fonctionnement efficace de l'équipe.

•

Traite ses collaborateurs de façon juste et équitable ; se comporte de façon cohérente avec tous les membres de l’équipe ; tient les promesses faites à l’équipe.

• •

Fait des remarques honnêtes et constructives à ses collaborateurs, qui leur permettent de progresser ; est capable de prendre une position ferme et de signaler la performance ou le comportement qui ne répond pas aux attentes ; prend les mesures correctives qui s’imposent. Promeut et défend les intérêts de l’équipe et de ses membres ; choisit et mène les bons combats. Partage les succès avec l’équipe et assume sans hésiter la responsabilité finale des échecs de l’équipe. Prend des décisions en temps voulu en conciliant au mieux l’analyse systématique avec l’esprit de décision ; résout sans tarder les difficultés. Explique à ses collaborateurs ses décisions afin de les convaincre ; agit conformément aux décisions prises. Coordonne les activités et tâches de l’équipe de manière à permettre à ses collaborateurs de maintenir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée.

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Intégrité

Comportement inefficace

• • • • • • •

• • • • •

• •

Dirige avec courage et en montrant l’exemple. Assure le fonctionnement efficace de l’équipe et en assume la responsabilité.

Diriger avec conviction et crédibilité • •

Est accessible et juste avec ses collaborateurs et veille à maintenir un équilibre de travail sain dans l’équipe. Prend les décisions et défend le travail de l’équipe.

Comportement efficace

• • • • • •

Transmet et insuffle de l’énergie, de l’enthousiasme et le sentiment d’être impliqué(e) dans les objectifs du CERN.

•

Gère ses émotions et son stress de façon à rendre les autres plus confiants et motivés, et à renforcer l'efficacité de l'équipe.

•

Fait preuve d’autorité et assume la responsabilité des actes, des décisions et du fonctionnement efficace de l'équipe.

•

Traite ses collaborateurs de façon juste et équitable ; se comporte de façon cohérente avec tous les membres de l’équipe ; tient les promesses faites à l’équipe.

• •

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Travailler dans l’intérêt de l’Organisation Comportement inefficace

• • • • •

Fait peu d’efforts pour encourager le sentiment d’être impliqué(e) dans les objectifs du CERN et d’y adhérer. N'agit pas de façon conforme aux valeurs, aux politiques et aux procédures de l'Organisation ; abuse de son pouvoir et/ou de sa position dans son intérêt personnel ou professionnel. Est sur la défensive face aux critiques et ne voit pas la nécessité de revoir ou d'améliorer ses compétences en matière de leadership. Ne contrôle plus ses émotions ni son stress au détriment de l’efficacité et de la motivation de l’équipe. Manque d’autorité et n’a pas suffisamment le sens des responsabilités ; tient les autres pour responsables des problèmes de l’équipe. Ne se comporte pas de façon cohérente avec ses collaborateurs ; prend ses décisions en fonction de préférences personnelles et de critères subjectifs ; ne tient pas les promesses faites à l’équipe.

•

• • • • •

Ne signale pas la performance ou le comportement qui ne répond pas aux attentes ; laisse persister la sousperformance sans intervenir en temps voulu ; évite la confrontation au sujet de la performance afin de maintenir la paix au sein de l’équipe. Nuit aux intérêts de l’équipe pour servir ses intérêts personnels ; retire son soutien face aux difficultés ou se laisse distraire par des questions secondaires. S’attribue les succès de l’équipe et rend ouvertement celle-ci responsable des éventuels échecs. Est trop rapide ou trop hésitant(e) dans sa prise de décisions ; tarde à agir dans les situations difficiles ; laisse couver les problèmes ou laisse des questions cruciales irrésolues. Revient régulièrement sur ses décisions sans motif ; ne joint pas l'acte à la parole. Coordonne les activités et tâches de l’équipe sans prendre en considération la nécessité de maintenir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée.

Comprend les valeurs du CERN et cherche activement à les promouvoir. Collabore avec les autres conformément à ces valeurs.

• •

Est conscient(e) des priorités de l’ensemble de l’Organisation. Applique les règles et procédures de l’Organisation et promeut activement ses procédures de sécurité.

Comportement efficace

• • • • • •

Se comporte de façon conforme aux valeurs et aux objectifs du CERN. Défend l’Organisation et ses objectifs ; parle du CERN de manière positive. Est conscient(e) de la manière dont le CERN fonctionne. Donne le meilleur de lui-même/d’ellemême dans toutes ses activités. Manifeste de la motivation pour son travail ; est enthousiaste, impliqué(e) et dynamique dans l’accomplissement de ses tâches. Se fixe des objectifs ambitieux, motivants mais réalistes ; est prêt(e) à prendre des initiatives ainsi que des risques calculés dans l'intérêt du CERN.

• • • • • •

Porte son attention sur la situation d’ensemble ; est capable de faire abstraction de ses besoins personnels ou des besoins de l’équipe dans l’intérêt de l’Organisation. Prend fait et cause pour de nouvelles initiatives dans le cadre de son travail et au-delà. Favorise la synergie et la coopération entre les différentes branches de l’Organisation. Accepte et applique la stratégie et les directives données par ses supérieurs. Applique la réglementation et encourage les autres à faire de même. Promeut activement la sécurité et encourage les autres à faire de même ; respecte les règles et procédures de sécurité.

Engagement

•

• •

Engagement

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Travailler dans l’intérêt de l’Organisation Comportement inefficace

• • • • •

•

• • • • •

Comprend les valeurs du CERN et cherche activement à les promouvoir. Collabore avec les autres conformément à ces valeurs.

• •

Est conscient(e) des priorités de l’ensemble de l’Organisation. Applique les règles et procédures de l’Organisation et promeut activement ses procédures de sécurité.

Comportement efficace

• • • • • •

Engagement

•

• •

Engagement

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Faire preuve de flexibilité Engagement

Comportement inefficace

• • • • •

Adopte un comportement incompatible avec les valeurs et les objectifs du CERN. Parle de l’Organisation et de ses collègues de manière négative.

• •

Fournit la performance minimale acceptable. Se montre peu enthousiaste ou dynamique

• •

dans son travail ; se laisse facilement

Conteste systématiquement l’autorité ; ne tient pas compte de la hiérarchie. N’applique pas la réglementation ; invente ses propres méthodes de travail

Se fixe des objectifs limités ; ne cherche pas à aller au maximum de ses manque des occasions. Se montre peu engagé(e) dans la réussite globale de l’Organisation ; sert ses intérêts personnels ou ceux de l’équipe au détriment des objectifs de l'Organisation.

•

Porte peu d’intérêt à la sécurité des méthodes de travail : n’observe pas les règles et procédures de sécurité.

Est prêt(e) et apte à s’adapter à de nouveaux besoins et à de nouvelles conditions. Adapte facilement les projets et les priorités en fonction de l’évolution de la situation. Promeut de nouvelles théories et méthodes de travail.

Comportement efficace

l’Organisation ; ne cherche pas à établir

• • •

pratique recommandée.

possibilités ; ne prend pas de risques et

•

Se limite à son domaine dans

qui ne sont pas conformes à la

distraire de ses tâches.

•

choisit la sécurité avant le risque.

des contacts au-delà.

Ne sait pas comment le CERN fonctionne et ne s'y intéresse pas.

Défend rarement de nouvelles initiatives ;

• • •

Se montre réceptif(ve) aux nouvelles idées et situations. Est prêt(e) à changer d’opinion après avoir pris connaissance de nouvelles informations.

conditions ; encourage les initiatives en

S’adapte rapidement et efficacement à un changement de priorités ou de besoins. Accepte volontiers de nouvelles tâches ou de nouveaux travaux/projets. Assimile facilement de nouvelles techniques ou méthodes de travail ; propose des méthodes de travail nouvelles ou améliorées.

Est capable de gérer des situations ambiguës ou imprévisibles. Participe activement à la mise en œuvre de nouveaux procédés ou de nouvelles technologies.

Est disposé(e) à s’adapter à de nouvelles faveur du changement.

• • •

• • • • • •

Est capable de démontrer de la flexibilité tout en respectant les règles en vigueur. Est disposé(e) à travailler sur différents projets en même temps. Est disposé(e) à changer de projet/groupe/département. Encourage et promeut le changement dans l’intérêt du développement de l’Organisation.

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Faire preuve de flexibilité Engagement

Comportement inefficace

• • • • •

Adopte un comportement incompatible avec les valeurs et les objectifs du CERN. Parle de l’Organisation et de ses collègues de manière négative.

• •

Fournit la performance minimale acceptable. Se montre peu enthousiaste ou dynamique

• •

dans son travail ; se laisse facilement

Conteste systématiquement l’autorité ; ne tient pas compte de la hiérarchie. N’applique pas la réglementation ; invente ses propres méthodes de travail

•

Porte peu d’intérêt à la sécurité des méthodes de travail : n’observe pas les règles et procédures de sécurité.

Comportement efficace

l’Organisation ; ne cherche pas à établir

• • •

pratique recommandée.

possibilités ; ne prend pas de risques et

•

Se limite à son domaine dans

qui ne sont pas conformes à la

distraire de ses tâches.

•

choisit la sécurité avant le risque.

des contacts au-delà.

Ne sait pas comment le CERN fonctionne et ne s'y intéresse pas.

Défend rarement de nouvelles initiatives ;

• • •

Se montre réceptif(ve) aux nouvelles idées et situations. Est prêt(e) à changer d’opinion après avoir pris connaissance de nouvelles informations.

conditions ; encourage les initiatives en

Est capable de gérer des situations ambiguës ou imprévisibles. Participe activement à la mise en œuvre de nouveaux procédés ou de nouvelles technologies.

Est disposé(e) à s’adapter à de nouvelles faveur du changement.

• • •

• • • • • •

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Engagement

•

Comportement inefficace

• •

S’adapte difficilement aux nouvelles idées ou situations.

en dépit de nouvelles informations ou

au changement.

• • •

•

Est lent(e) à s’adapter à un changement de priorités ou de besoins.

• •

S’en tient aux méthodes de travail en vigueur ; n’envisage pas d’autres méthodes de travail ; est dépassé(e) par les progrès de la technique.

• •

A tendance à privilégier la flexibilité au détriment du respect des règles en vigueur. Travaille sur un projet à la fois et refuse d’assumer de nouvelles tâches

• •

Refuse de changer de projet/groupe/département.

Donne de façon convaincante et inspirée le sentiment d’un but à atteindre.

• •

Détermine les possibilités de relations avec les États membres, les partenaires universitaires et industriels et le public. Bâtit et entretient des réseaux efficaces.

Comportement efficace

Se montre critique à l’égard des nouveaux procédés et réagit négativement au

•

en parallèle.

Refuse les nouvelles tâches ou les nouveaux travaux/projets.

constante dans des situations ambiguës

changement technologique.

N’est pas disposé(e) à s’adapter à de nouvelles conditions ; s’oppose

A du mal à maintenir une performance ou imprévisibles.

Reste attaché(e) à des opinions dépassées d’un nouvel environnement de travail.

•

Adopte une perspective à long terme et traduit la stratégie organisationnelle en buts et objectifs clairs.

Avoir une vision d’avenir et établir des partenariats stratégiques

•

Tient à maintenir la culture existante.

• • •

Développe une stratégie organisationnelle en anticipant sur les tendances à venir et en adoptant une vision à long terme des questions ayant une incidence sur le CERN et son environnement. Explore les possibilités futures pour le CERN, recherche constamment de nouvelles opportunités stratégiques pour l’Organisation et évalue leur faisabilité. Encourage les collaborateurs et les parties prenantes extérieures à prendre des responsabilités pour réaliser le potentiel du CERN. Promeut et communique une vision d’avenir convaincante ; inspire le sentiment d’avoir un but et de participer à une expérience exceptionnelle et innovante. Élabore des feuilles de route complètes pour traduire concrètement la vision d’avenir organisationnelle ; définit et fixe des orientations. Veille à la conformité à la stratégie globale au moment de réviser les objectifs et priorités du service en cas de circonstances nouvelles.

• • • • • •

Participe, en les encourageant et en les soutenant activement, aux activités et aux projets inter-fonctions et inter-départements. Reste conscient(e) de la nécessité d’une action de communication équilibrée à l’égard de tous les États membres et partenaires ; tient compte des préoccupations et intérêts des parties prenantes. Suscite des intérêts communs et promeut le dialogue et la collaboration avec les partenaires extérieurs essentiels. Fait preuve de respect, de diplomatie et de tact avec les partenaires extérieurs. Attache de l’importance à la compréhension par le grand public des objectifs du CERN et saisit chaque occasion de faire connaître sa mission. Reconnaît l’intérêt d’une collaboration avec des partenaires extérieurs, comprend leur fonctionnement et construit un réseau solide dans le secteur en question.

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Engagement

•

Comportement inefficace

• •

S’adapte difficilement aux nouvelles idées ou situations.

en dépit de nouvelles informations ou

au changement.

• • •

•

Est lent(e) à s’adapter à un changement de priorités ou de besoins.

• •

S’en tient aux méthodes de travail en vigueur ; n’envisage pas d’autres méthodes de travail ; est dépassé(e) par les progrès de la technique.

• •

A tendance à privilégier la flexibilité au détriment du respect des règles en vigueur. Travaille sur un projet à la fois et refuse d’assumer de nouvelles tâches

• •

Refuse de changer de projet/groupe/département.

Donne de façon convaincante et inspirée le sentiment d’un but à atteindre.

• •

Détermine les possibilités de relations avec les États membres, les partenaires universitaires et industriels et le public. Bâtit et entretient des réseaux efficaces.

Comportement efficace

Se montre critique à l’égard des nouveaux procédés et réagit négativement au

•

en parallèle.

Refuse les nouvelles tâches ou les nouveaux travaux/projets.

constante dans des situations ambiguës

changement technologique.

N’est pas disposé(e) à s’adapter à de nouvelles conditions ; s’oppose

A du mal à maintenir une performance ou imprévisibles.

Reste attaché(e) à des opinions dépassées d’un nouvel environnement de travail.

•

Adopte une perspective à long terme et traduit la stratégie organisationnelle en buts et objectifs clairs.

Avoir une vision d’avenir et établir des partenariats stratégiques

•

Tient à maintenir la culture existante.

• • •

• • • • • •

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Obtenir des résultats Professionnalisme

Comportement inefficace

•

• •

•

Manifeste peu d’imagination en ce qui concerne les possibilités futures pour le CERN ; ne mesure pas les opportunités et les risques stratégiques.

• • •

Estime que le développement de stratégies relève de la seule responsabilité de la haute direction.

•

Ne définit pas et ne communique pas clairement une vision d’avenir ; manifeste de l’impatience à l’égard de ceux qui ne partagent pas le sentiment d’avoir un but et de participer à une expérience exceptionnelle.

•

Ne traduit pas concrètement la vision d’avenir organisationnelle dans des objectifs opérationnels clairs ; planifie les objectifs du service sans référence à la stratégie.

• •

Ne tient pas compte de la stratégie globale au moment de réviser les objectifs et priorités du service en cas de circonstances nouvelles. Freine ou entrave les activités et projets inter-fonctions et inter-départements. Se centre sur les questions internes ; accorde un traitement préférentiel à certains États membres et partenaires ; ne tient pas compte des préoccupations et intérêts des parties prenantes. Sous-estime la nécessité d’une communication et d’une collaboration avec les partenaires extérieurs. Interagit de façon inappropriée avec les partenaires extérieurs, en montrant un manque de sensibilité pour leurs préoccupations et leurs centres d’intérêt. Sous-estime l’aptitude du grand public à comprendre la mission du CERN et ne fait aucun effort pour l’expliquer. Préfère tout réaliser en interne, ne voit pas l’intérêt d’une collaboration avec des partenaires extérieurs.

Assume la responsabilité d’obtenir des résultats de qualité. Travaille de façon organisée et efficace. Mène travaux et projets à bonne fin.

Comportement efficace

• • • • • • •

Effectue un travail de grande qualité, dans les délais, et répond aux attentes. Est rigoureux(se) et fournit des résultats de qualité dès la première tentative. Définit des objectifs, des échéances et des résultats à fournir clairs avant d’entreprendre des travaux/projets. Établit des plans détaillés pour des travaux/projets en tenant compte des ressources et des imprévus. Prévoit le temps nécessaire pour l’exécution des tâches. Divise les travaux/projets de grande ampleur en sous-tâches gérables en leur attribuant des échéances clairement définies. A une approche structurée et organisée du travail ; est capable de fixer des priorités et de planifier des tâches en ayant en vue les résultats.

• • • • •

Va au bout des idées et des solutions nouvelles ; les planifie et les met en œuvre. Évalue et contrôle objectivement son propre travail ; rend régulièrement compte de l’avancement du projet et signale une éventuelle modification du calendrier ou des priorités. Donne l’impulsion au travail/projet et reste concentré(e) jusqu’à son terme. Prend les mesures correctives qui s’imposent et adapte si nécessaire la planification du travail/projet. Fournit un service rapide et efficace en tenant compte des besoins des clients.

Professionnalisme

•

Concentre ses efforts sur des questions opérationnelles à court terme et perd de vue les perspectives stratégiques en ne prenant en compte qu’un nombre limité d’aspects. Manque de la discipline nécessaire pour mettre en place un plan stratégique.

• • •

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Obtenir des résultats Professionnalisme

Comportement inefficace

•

• •

•

Manifeste peu d’imagination en ce qui concerne les possibilités futures pour le CERN ; ne mesure pas les opportunités et les risques stratégiques.

• • •

Estime que le développement de stratégies relève de la seule responsabilité de la haute direction.

•

Ne traduit pas concrètement la vision d’avenir organisationnelle dans des objectifs opérationnels clairs ; planifie les objectifs du service sans référence à la stratégie.

• •

Assume la responsabilité d’obtenir des résultats de qualité. Travaille de façon organisée et efficace. Mène travaux et projets à bonne fin.

Comportement efficace

• • • • • • •

• • • • •

Professionnalisme

•

• • •

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Communiquer efficacement Professionnalisme

Comportement inefficace

• •

Ne respecte pas les délais et produit un travail de mauvaise qualité. Manque de rigueur et est négligent(e) ; a besoin de plusieurs tentatives pour faire

• •

correctement le travail.

•

clairement définis.

•

des imprévus.

• • •

Sous-estime ou surestime le temps nécessaire pour l’exécution des tâches. Ne vise que l’objectif final, sans définir d’étapes intermédiaires. Travaille de façon déstructurée ; traite les problèmes sans fixer de priorités.

Ne surveille pas l’avancement de son projet et n'en rend pas compte ; omet de signaler de priorités.

•

Se laisse porter par le travail/projet et se déconcentre avant la fin ; laisse une partie du travail non réalisée ou inachevée.

Entreprend des travaux/projets sans plan préalable, en ne tenant pas compte

idée à l’autre sans les mettre à exécution.

• •

Reste fixé(e) au plan initial malgré les retards ou l’évolution de la situation et des besoins. Est lent(e) à répondre aux besoins des

les clients demandent le même service.

A une écoute attentive et encourage activement la compréhension mutuelle. Fait des présentations orales efficaces. Négocie de manière efficace.

Écoute activement les autres et les laisse parler.

•

A une approche proactive de la résolution des différends ; traite les conflits de

appréciation de manière honnête et constructive.

• •

S’assure que le message a été bien compris. Choisit le moyen et le cadre appropriés pour communiquer.

Tire parti des réseaux relationnels au sein de l’Organisation. Utilise des techniques de négociation efficaces pour obtenir des résultats à long terme satisfaisants pour toutes les parties concernées.

par des arguments convaincants.

Fait des compliments et donne son

structurées ; adapte le style et le contenu questions avec calme et assurance.

Arrive à faire changer d’avis ses interlocuteurs

Informe les autres en temps voulu.

Fait des présentations claires et au public concerné ; répond aux

avec conviction et de manière logique et

manière constructive.

• • •

•

Exprime ses opinions, idées et suggestions structurée ; ne s’écarte pas du sujet.

clients et fournit un service incomplet ou insatisfaisant ; part du principe que tous

Est apte à exprimer et expliquer des idées d’une manière convaincante.

Comportement efficace

d’éventuels délais ou changements

Entreprend des travaux/projets sans objectifs ni résultats à fournir

Ne va pas au bout des idées ; passe d'une

• • • •

•

S’assure que les informations, les procédures et les décisions sont convenablement documentées.

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Communiquer efficacement Professionnalisme

Comportement inefficace

• •

Ne respecte pas les délais et produit un travail de mauvaise qualité. Manque de rigueur et est négligent(e) ; a besoin de plusieurs tentatives pour faire

• •

correctement le travail.

•

clairement définis.

•

des imprévus.

• • •

Ne surveille pas l’avancement de son projet et n'en rend pas compte ; omet de signaler de priorités.

•

Se laisse porter par le travail/projet et se déconcentre avant la fin ; laisse une partie du travail non réalisée ou inachevée.

Entreprend des travaux/projets sans plan préalable, en ne tenant pas compte

idée à l’autre sans les mettre à exécution.

• •

Reste fixé(e) au plan initial malgré les retards ou l’évolution de la situation et des besoins. Est lent(e) à répondre aux besoins des

les clients demandent le même service.

A une écoute attentive et encourage activement la compréhension mutuelle. Fait des présentations orales efficaces. Négocie de manière efficace.

Écoute activement les autres et les laisse parler.

•

A une approche proactive de la résolution des différends ; traite les conflits de

appréciation de manière honnête et constructive.

• •

S’assure que le message a été bien compris. Choisit le moyen et le cadre appropriés pour communiquer.

par des arguments convaincants.

Fait des compliments et donne son

structurées ; adapte le style et le contenu questions avec calme et assurance.

Arrive à faire changer d’avis ses interlocuteurs

Informe les autres en temps voulu.

Fait des présentations claires et au public concerné ; répond aux

avec conviction et de manière logique et

manière constructive.

• • •

•

Exprime ses opinions, idées et suggestions structurée ; ne s’écarte pas du sujet.

clients et fournit un service incomplet ou insatisfaisant ; part du principe que tous

Est apte à exprimer et expliquer des idées d’une manière convaincante.

Comportement efficace

d’éventuels délais ou changements

Entreprend des travaux/projets sans objectifs ni résultats à fournir

Ne va pas au bout des idées ; passe d'une

• • • •

•

S’assure que les informations, les procédures et les décisions sont convenablement documentées.

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Optimiser les ressources Professionnalisme

•

Comportement inefficace

• • • • • • •

Interrompt ou chicane. Manque de conviction lorsqu’il/elle exprime des idées, s’écarte du sujet ; est hors de propos. Rejette ou ignore le point de vue des autres, provoque des conflits sans justification ; laisse les conflits s’aggraver sans agir. Utilise des arguments peu convaincants pour tenter de faire changer d’avis ses interlocuteurs. Ne tient pas compte des besoins en information des autres ; informe certains mieux que d’autres sans raison valable. Ne donne pas son appréciation ou critique les autres exagérément. Ne vérifie pas que le message a été compris.

• • • • •

Communique principalement dans un seul mode - écrit, oral ou électronique.

Comportement efficace

Fait des présentations sans structure claire ni conclusion ; évalue mal le niveau et/ou n’adapte pas son style au public cible ; montre de la nervosité et manque d’assurance en public.

•

N’établit pas de relations en dehors de l’environnement de travail immédiat.

•

Ne prend en compte que les avantages à court terme lors des négociations ; obtient des résultats qui ne sont satisfaisants que pour une seule partie.

•

Ne documente pas convenablement les informations, les procédures ou les décisions.

Gère efficacement les ressources humaines et financières en tenant compte de priorités évolutives afin d’obtenir à temps les résultats escomptés, dans les limites du budget et conformément aux normes de qualité.

• • •

Estime de façon réaliste les besoins en ressources humaines et financières, évalue les risques et planifie ces ressources en conséquence. Planifie les activités, structure le service et attribue les tâches et les responsabilités conformément aux objectifs du service. Définit des critères de qualité élevés pour les résultats de l'équipe et pour ses propres résultats ; recherche l’excellence et reste déterminé(e) et motivé(e) même face à des difficultés. Gère efficacement le budget ; optimise les ressources humaines et financières. Définit avec précision les activités essentielles ; prend les décisions qui s’imposent en matière d'internalisation et d'externalisation, et les applique en conséquence. Analyse les problèmes d’organisation, en les répartissant en sous-ensembles gérables afin d’obtenir des solutions réalisables.

• • • • • •

Crée des synergies au sein de l’équipe ; veille à ce que les ressources soient utilisées efficacement, à bon escient et en toute transparence. Est conscient(e) de la situation financière de l’Organisation ; analyse les conséquences financières avant de prendre des décisions. Identifie les éventuels obstacles à la réalisation des objectifs et établit des plans d’urgence ; adapte les ressources aux changements de priorités. Fait appel aux parties prenantes essentielles aux étapes cruciales afin d’assurer la disponibilité des ressources. S’assure que ses collaborateurs ont les connaissances et les compétences optimales pour relever les défis. Encourage la mobilité interne ; se place dans la perspective de l’Organisation pour le déploiement des personnes et des équipements.

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Optimiser les ressources Professionnalisme

•

Comportement inefficace

• • • • • • •

• • • • •

Communique principalement dans un seul mode - écrit, oral ou électronique.

Comportement efficace

Fait des présentations sans structure claire ni conclusion ; évalue mal le niveau et/ou n’adapte pas son style au public cible ; montre de la nervosité et manque d’assurance en public.

•

N’établit pas de relations en dehors de l’environnement de travail immédiat.

•

Ne prend en compte que les avantages à court terme lors des négociations ; obtient des résultats qui ne sont satisfaisants que pour une seule partie.

•

Ne documente pas convenablement les informations, les procédures ou les décisions.

• • •

• • • • • •

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Résoudre les problèmes Créativité

Comportement inefficace

• • • • •

Laisse le service se désorganiser et la confusion et l’insécurité s’installer parmi les collaborateurs. Ne définit pas de critères de qualité ; transige sur la qualité face à des difficultés ; tolère la médiocrité. Alloue le budget sur le court terme ; gaspille les ressources ou les utilise avec parcimonie, ce qui met une pression inutile sur les équipes. Ne définit pas les activités essentielles et prend des décisions inopportunes en matière d'internalisation et d'externalisation, compromettant les ressources et le savoir-faire de l’Organisation. Est dépassé(e) par la complexité des problèmes d’organisation ; n’est plus centré(e) sur son action et ne parvient pas à tirer des conclusions utiles.

• • • • • •

Répartit inéquitablement le travail et tolère une duplication des efforts sans tenir compte des besoins globaux de l'Organisation. Attache peu d’importance à la situation financière du CERN ; ne prend pas en compte les conséquences financières dans sa prise de décisions. N’anticipe pas les éventuels obstacles ; se montre incapable de faire face aux contraintes ou aux changements liés aux ressources. Fait rarement appel aux parties prenantes essentielles, quelle que soit l’étape de la planification. Laisse les connaissances de l'équipe devenir dépassées. S’oppose à la mobilité interne de ses collaborateurs ; ne considère que la perspective de son propre service pour le déploiement des ressources.

Identifie et analyse les questions essentielles dans les situations complexes. Anticipe les situations et recherche toutes les informations pertinentes possibles en vue de résoudre les problèmes ou de prendre les décisions.

• •

Adopte une démarche rigoureuse pour analyser les données et les situations. Produit diverses solutions innovantes et réalisables.

Comportement efficace

• • • • • • •

Identifie, définit et évalue les problèmes ; prend des mesures pour les résoudre. Sait reconnaître ce qui est essentiel ; distingue les informations essentielles des informations secondaires et a une vue d'ensemble de la question. Traite les problèmes complexes en les répartissant en sous-ensembles gérables. Effectue une analyse complète des risques avant d'entreprendre une activité/un projet. Trouve les informations nécessaires pour résoudre les problèmes ; formule des jugements objectifs sur la base de tous les éléments disponibles. Assimile une grande quantité d'informations, identifie les questions essentielles et formule des conclusions de manière claire et concise. Cherche à prendre en compte d’autres points de vue dans la résolution d’un problème ; consulte des spécialistes du domaine concerné et entreprend une analyse comparative.

• • • • •

Est ouvert(e) aux idées originales et aux solutions créatives pour résoudre des problèmes particuliers ; encourage sans cesse activement le changement en cherchant de nouveaux moyens d’améliorer les résultats. Anticipe les obstacles ; évalue des solutions de remplacement afin de disposer d’un plan de repli. Définit des solutions réalisables en temps voulu qui répondent aux attentes. Adopte une démarche pragmatique ; comprend l’intérêt d’adopter des solutions techniques génériques plutôt que des solutions inutilement “haut de gamme”. Évalue l’efficacité à long terme de solutions, en consultant tous les acteurs concernés, avant de les mettre en œuvre.

Créativité

•

Ne parvient pas à estimer correctement les besoins en ressources financières et à en établir un plan à long terme.

• •

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Résoudre les problèmes Créativité

Comportement inefficace

• • • • •

• • • • • •

• •

Adopte une démarche rigoureuse pour analyser les données et les situations. Produit diverses solutions innovantes et réalisables.

Comportement efficace

• • • • • • •

• • • • •

Créativité

•

Ne parvient pas à estimer correctement les besoins en ressources financières et à en établir un plan à long terme.

• •

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Acquérir et partager des connaissances Comportement inefficace

•

Nie, ignore ou minimise les problèmes ; ne traite pas les problèmes constatés ou

•

laisse les autres les résoudre à sa place.

•

A tendance à se concentrer sur les détails sans discernement ; n’a pas une vue

S’attaque aux problèmes de front sans avoir défini une stratégie adéquate.

•

activité/un projet.

•

informations disponibles ou s'appuie trop sur une seule source d'informations pour

•

incomplètes ou incorrectes.

•

un problème ; ne dispose pas d’un plan

•

• •

Prend trop de temps pour analyser les

•

dégager des conclusions cohérentes.

les méthodes et la performance.

Veille activement à son développement personnel et professionnel. Se tient au courant des dernières évolutions de son domaine de compétences et assimile

Prend des mesures pour élargir ses

Privilégie les solutions techniques

connaissances dans d’autres domaines

inutilement “haut de gamme” ; ne tient

de compétences que le sien.

N’évalue pas les solutions ou ne consulte

•

pas les autres avant de les mettre en œuvre.

• • • •

Partage facilement ses connaissances et compétences avec les autres ; forme les autres afin d’assurer un transfert

A du mal à assimiler les informations, à retenir les éléments pertinents et à

Formule des idées créatives et trouve des solutions innovantes pour améliorer

rapidement de nouvelles informations.

problèmes et ne propose pas de

pas compte des contraintes pratiques.

tenter de résoudre les problèmes ; formule des jugements sur la base d’informations

N’identifie qu’une seule solution pour

solutions réalistes.

Ne rassemble qu’une partie des

Partage ses connaissances avec les autres.

Comportement efficace

avant qu’elles soient entièrement

de repli.

•

Se tient au courant des évolutions dans son domaine de compétences et au-delà.

Rejette les idées et solutions innovantes formulées ; privilégie le statu quo.

Ne tient pas compte du facteur de risque ou le minimise avant d’entreprendre une

spécialistes ou d’autres sources d’information.

d’ensemble de la question.

• •

Prend des décisions sans consulter de

• • •

Créativité

Remet en question les méthodes et les principes traditionnels. Réfléchit sans a priori et propose des idées, théories et méthodes nouvelles.

partage de connaissances. Se montre réceptif(ve) aux idées des autres et les met à profit. Tire des enseignements de ses succès et de ses échecs. Crée ou utilise des forums pour échanger des expériences, comparer des techniques ou connaître le point de vue des autres.

•

de connaissances.

• •

Utilise des systèmes et des techniques de

Sollicite l’avis de ses collègues ou d’autres partenaires sur la manière d’améliorer sa compétence.

•

Propose des moyens d’améliorer ou de rationaliser les procédures, les processus ou les méthodologies en vigueur.

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Acquérir et partager des connaissances Comportement inefficace

•

Nie, ignore ou minimise les problèmes ; ne traite pas les problèmes constatés ou

•

laisse les autres les résoudre à sa place.

•

A tendance à se concentrer sur les détails sans discernement ; n’a pas une vue

S’attaque aux problèmes de front sans avoir défini une stratégie adéquate.

•

activité/un projet.

•

informations disponibles ou s'appuie trop sur une seule source d'informations pour

•

incomplètes ou incorrectes.

•

un problème ; ne dispose pas d’un plan

•

• •

Prend trop de temps pour analyser les

•

dégager des conclusions cohérentes.

les méthodes et la performance.

Veille activement à son développement personnel et professionnel. Se tient au courant des dernières évolutions de son domaine de compétences et assimile

Prend des mesures pour élargir ses

Privilégie les solutions techniques

connaissances dans d’autres domaines

inutilement “haut de gamme” ; ne tient

de compétences que le sien.

N’évalue pas les solutions ou ne consulte

•

pas les autres avant de les mettre en œuvre.

• • • •

Partage facilement ses connaissances et compétences avec les autres ; forme les autres afin d’assurer un transfert

A du mal à assimiler les informations, à retenir les éléments pertinents et à

Formule des idées créatives et trouve des solutions innovantes pour améliorer

rapidement de nouvelles informations.

problèmes et ne propose pas de

pas compte des contraintes pratiques.

tenter de résoudre les problèmes ; formule des jugements sur la base d’informations

N’identifie qu’une seule solution pour

solutions réalistes.

Ne rassemble qu’une partie des

Partage ses connaissances avec les autres.

Comportement efficace

avant qu’elles soient entièrement

de repli.

•

Se tient au courant des évolutions dans son domaine de compétences et au-delà.

Rejette les idées et solutions innovantes formulées ; privilégie le statu quo.

Ne tient pas compte du facteur de risque ou le minimise avant d’entreprendre une

spécialistes ou d’autres sources d’information.

d’ensemble de la question.

• •

Prend des décisions sans consulter de

• • •

Créativité

Remet en question les méthodes et les principes traditionnels. Réfléchit sans a priori et propose des idées, théories et méthodes nouvelles.

•

de connaissances.

• •

Utilise des systèmes et des techniques de

Sollicite l’avis de ses collègues ou d’autres partenaires sur la manière d’améliorer sa compétence.

•

Propose des moyens d’améliorer ou de rationaliser les procédures, les processus ou les méthodologies en vigueur.

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Définir des orientations Créativité

Comportement inefficace

• • • • • • •

Ne cherche pas à approfondir ses connaissances théoriques ou pratiques, ni ses compétences. Ne se tient pas au courant des dernières tendances ou évolutions dans son domaine professionnel, de sorte que ses connaissances deviennent dépassées. Reste dans son domaine de compétences sans s’intéresser à d’autres.

• • •

Garde pour lui/elle ses compétences et son savoir. Est incapable de rompre avec la tradition ; tient absolument à continuer à appliquer les méthodes qui ont fait leurs preuves. A du mal à proposer de nouvelles idées ou méthodes ; propose des solutions similaires quel que soit le problème ; utilise des solutions anciennes pour de nouveaux problèmes. Ne tire pas parti des systèmes et des techniques disponibles de partage de connaissances.

• •

Décourage systématiquement les idées des autres visant à améliorer les choses ou à innover. Ne tire pas d’enseignements des expériences passées ; refait les mêmes erreurs. Participe rarement à des forums pour comparer des idées ou des techniques et en discuter ; n’exprime pas le souhait d’échanger des idées ou de connaître le point de vue des autres. Ne sollicite pas l’avis de ses collègues ou d’autres partenaires pour résoudre des problèmes de sa compétence. Dénigre les procédures, les processus ou les méthodologies sans faire de propositions d’amélioration constructives.

• • •

Donne les informations et les orientations nécessaires pour permettre aux collaborateurs de travailler efficacement. Coordonne, délègue et supervise les activités de groupe. Crée un environnement de travail favorable à la créativité et à l’apprentissage organisationnel.

Comportement efficace

• • • • • •

Fixe des objectifs clairs, stimulants et atteignables ; définit et communique des indicateurs de performance. Veille à ce que chaque collaborateur comprenne pleinement ses tâches, son rôle et ses responsabilités. Donne des informations et des instructions et établit des priorités par rapport à des objectifs fixés ; reconnaît les obstacles potentiels. Encourage la pensée innovante et la circulation des idées et des informations au sein de son équipe et entre départements. Explique et met en œuvre les changements de telle façon que les membres de l’équipe en voient les avantages pour eux-mêmes et pour le CERN. Coordonne les activités et centre l’équipe sur les buts et objectifs ; suit l’état d’avancement par rapport aux objectifs et prend des mesures correctives le cas échéant.

• • • • • •

Gère les conflits dans l’équipe et avec les parties prenantes de manière constructive. Délègue les tâches en laissant la responsabilité de définir le contenu et la méthodologie ; garde la responsabilité globale des résultats. Tient compte des connaissances, compétences et centres d’intérêt de chacun pour déléguer les tâches ou les projets ; fournit l’appui et les ressources nécessaires. Veille à l’équilibre du travail délégué afin que celui-ci ne comprenne pas uniquement des tâches fastidieuses et secondaires mais aussi des tâches stimulantes, intéressantes et importantes. Promeut activement une culture de créativité, de développement permanent et de transfert de connaissances. Planifie, soutient et facilite des actions d’apprentissage et de développement de carrière.

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Définir des orientations Créativité

Comportement inefficace

• • • • • • •

• • •

• •

• • •

Comportement efficace

• • • • • •

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Établir des relations Diversité

Comportement inefficace

• • • • • •

Fixe des objectifs ambigus, peu stimulants ou irréalistes ; ne communique pas les performances attendues. Attribue les tâches, les rôles et les responsabilités sans expliquer le contexte et le but recherché ; suppose sans vérifier que les attentes ont été comprises. Transmet peu d’informations, ou une information ambiguë, sur les objectifs fixés ; sous-estime les obstacles ou n’en tient pas compte. Freine les avancées de l’équipe en gardant pour elle les informations et les connaissances décisives ou en limitant l’innovation et la circulation des idées. Met en œuvre les changements sans expliquer les avantages pour les membres de l’équipe et pour l’Organisation.

• • • •

Délègue les tâches sans accorder de pouvoir ni d’autorité ; fait de la “microgestion” et ne fait pas confiance aux autres. Ne tient pas compte des connaissances, compétences et centres d’intérêt des collaborateurs pour déléguer les tâches ; n’accorde pas aux collaborateurs les ressources et l’appui suffisants. Se réserve les tâches les plus intéressantes ; ne délègue que les tâches secondaires ou peu gratifiantes. N’attache aucune importance au développement permanent ; freine la créativité et le transfert de connaissances. Fait passer systématiquement les besoins opérationnels à court terme avant la formation et le développement du personnel.

Traite les individus avec respect. Est réceptif(ve) aux opinions, préoccupations et besoins des autres. Attache de la valeur aux cultures, aux idées et aux points de vue différents.

Comportement efficace

• • • • • • •

Est conscient(e) de la valeur ajoutée que les différences entre les personnes apportent à l’Organisation ; encourage les complémentarités. Entretient de bonnes relations avec tous, sans distinction de race, de religion, de sexe ou d'orientation sexuelle. Entretient de bonnes relations avec tout le monde au sein de l’Organisation, indépendamment de la catégorie ou du niveau de la personne. Fait preuve de courtoisie et de considération dans ses rapports avec les autres.

• • • • •

Est capable de se mettre à la place des autres pour comprendre leurs besoins et leurs intérêts. Porte un grand intérêt aux idées et aux contributions des autres ; encourage les autres à exprimer leur point de vue, même si celui-ci prête à controverse. Accepte les autres sans les juger et tient compte de leur point de vue. Parle des autres en termes positifs ; défend les personnes en leur absence. Fait preuve d'un humour adapté aux circonstances.

Se soucie du bien-être des autres. S’intéresse sincèrement aux problèmes et aux points de vue des autres. Fait suffisamment confiance aux autres. Diversité

Ne fait rien pour centrer les efforts de l’équipe, perd les objectifs de vue ou change d’orientation systématiquement ; ne suit pas l’état d’avancement et ne prend pas les mesures correctives en temps voulu.

•

• • •

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Établir des relations Diversité

Comportement inefficace

• • • • • •

• • • •

Traite les individus avec respect. Est réceptif(ve) aux opinions, préoccupations et besoins des autres. Attache de la valeur aux cultures, aux idées et aux points de vue différents.

Comportement efficace

• • • • • • •

• • • • •

Se soucie du bien-être des autres. S’intéresse sincèrement aux problèmes et aux points de vue des autres. Fait suffisamment confiance aux autres. Diversité

•

• • •

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Travailler en équipe Diversité

Comportement inefficace

• • • • • • •

Ne tient pas compte de l’intérêt que représentent les différences entre les personnes ; favorise la formation de clans. Se montre peu sensible aux différences et se comporte de manière inadéquate. Traite avec les autres de façon sélective en montrant une préférence pour certaines catégories ou certains niveaux. Se montre insensible et agressif envers les autres. Se montre peu soucieux du bien-être des autres. Se désintéresse ou ne tient pas compte des problèmes des autres. Doute des autres et ne leur fait pas confiance ; se montre excessivement méfiant quant aux intentions des autres.

• • • • •

A du mal à envisager les problèmes autrement que d'un point de vue personnel. N’encourage pas l’expression de points de vue différents ; critique les autres ouvertement et impose ses propres idées sans justification. Porte souvent un jugement catégorique sur le caractère ou le comportement des autres. Se montre peu solidaire des autres ou les dénigre en leur absence. Utilise l’humour de façon inappropriée ou aux dépens des autres.

• • •

Favorise l’efficacité du travail en équipe et non pas son intérêt personnel. Encourage l’esprit d’équipe. Établit des échanges ouverts et constructifs.

Comportement efficace

• • • • • • •

Établit et entretient des relations de travail constructives et efficaces. Bénéficie de la confiance et de la collaboration des autres. Mène les discussions ouvertement et engage une confrontation d'idées constructive.

• • •

Valorise la contribution de ses collègues ; est conscient(e) de leurs limites et les aide à surmonter leurs difficultés. Travaille bien en groupe et s’adapte facilement à une équipe ; participe pleinement et activement aux activités de l’équipe. Sait quand il y a lieu de travailler en équipe pour obtenir les meilleurs résultats ; fait participer les autres en conséquence et partage l’information. Coopère de manière constructive avec les autres à la poursuite des objectifs de l’équipe ; concilie ses objectifs personnels avec ceux de l’équipe.

• •

Est prêt(e) à renoncer à son point de vue dans l’intérêt de l’équipe ; cherche à obtenir un consensus. Lorsqu’il/elle a terminé son travail, s’efforce d’aider d’autres membres de l’équipe ; soutient les autres. Contribue à favoriser une bonne ambiance au sein de l’équipe en adoptant une attitude positive et constructive ; traite les problèmes. Partage et laisse les autres participer à ses propres travaux/projets ; encourage le développement de l’équipe. Appuie les décisions de l’équipe et agit conformément à celles-ci ; reconnaît la responsabilité collective des succès ou des échecs de l'équipe.

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Travailler en équipe Diversité

Comportement inefficace

• • • • • • •

• • • • •

• • •

Favorise l’efficacité du travail en équipe et non pas son intérêt personnel. Encourage l’esprit d’équipe. Établit des échanges ouverts et constructifs.

Comportement efficace

• • • • • • •

• • •

• •

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Diversité

Comportement inefficace

• •

A du mal à établir des relations de travail ; se montre peu accessible.

à dominer les autres ou à entrer en

Mène les discussions en coulisses et sème la discorde.

lorsqu’ils ont atteint leurs limites.

•

préfère travailler seul(e) sans partager ses

ses collègues ; se focalise sur ses propres

Se préoccupe avant tout de sa charge de travail et laisse les autres face à

•

Nuit à l’esprit d’équipe par une attitude négative et décourageante ; laisse les

•

Est possessif(ve) et n’accepte pas de laisser les autres participer à ses propres

passive et hostile à l’égard des activités

travaux/projets ; refuse de collaborer au travail de l’équipe.

les autres et refuse la participation de membres de l’équipe.

•

Donne de l’autonomie aux collaborateurs et s’efforce activement de favoriser leur développement. Crée une culture qui encourage l’esprit d’équipe et la collaboration entre les fonctions.

Comportement efficace

• •

problèmes s’aggraver.

de l’équipe. Se considère comme plus compétent que

Inspire et stimule les collaborateurs pour atteindre les buts organisationnels.

•

Reste campé(e) sur sa position et refuse d’aller dans le sens de la position majoritaire.

leurs responsabilités.

A du mal à s’intégrer à une équipe ; idées ou solutions ; adopte une attitude

•

• •

Minimise la contribution de ses collègues ; les laisse aux prises avec leurs difficultés

Ne fait aucun effort pour coopérer avec

Bâtit des équipes constituées d’individus divers et talentueux.

objectifs et non pas sur ceux de l’équipe.

Empêche la collaboration en cherchant concurrence avec eux.

• •

•

• •

Permettre à chacun de donner le meilleur de soi-même

Exploite les divisions au sein de l’équipe ;

• •

dénigre les autres membres de l’équipe et, lorsque les choses vont mal, leur en fait porter la responsabilité.

• •

Est accessible et disponible pour les membres de l’équipe ; défend les intérêts de l’équipe. Prend le temps d’écouter et de prendre en compte les idées, les opinions et les préoccupations des membres de l’équipe.

• •

Connaît les points forts des membres de l’équipe et a confiance dans leur capacité de réussir. Adapte le style de leadership au niveau de formation et aux références culturelles de chaque collaborateur afin d’atteindre un niveau élevé de motivation et de productivité. Encourage les idées et initiatives des autres ; favorise la collaboration et la cohésion de l’équipe. Encourage les différences individuelles pour bâtir des équipes efficaces.

• • • •

Donne la possibilité aux collaborateurs d’enrichir leurs connaissances et leurs compétences ; donne l’occasion d’appliquer dans un contexte de travail ce qui a été appris. A régulièrement des entretiens sur le développement professionnel avec les collaborateurs ; consacre du temps à aider et encadrer le personnel pour améliorer la performance et atteindre les objectifs. Reconnaît les contributions et les réalisations des membres de l’équipe ; reconnaît le mérite et salue les succès. Crée un état d’esprit collectif et encourage l’esprit d’équipe. Utilise les processus et procédures de gestion CERN pour encadrer les collaborateurs. Fait participer les membres de l’équipe aux processus de prise de décision lorsque cela est approprié.

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Diversité

Comportement inefficace

• •

A du mal à établir des relations de travail ; se montre peu accessible.

à dominer les autres ou à entrer en

Mène les discussions en coulisses et sème la discorde.

lorsqu’ils ont atteint leurs limites.

•

préfère travailler seul(e) sans partager ses

ses collègues ; se focalise sur ses propres

Se préoccupe avant tout de sa charge de travail et laisse les autres face à

•

Nuit à l’esprit d’équipe par une attitude négative et décourageante ; laisse les

•

Est possessif(ve) et n’accepte pas de laisser les autres participer à ses propres

passive et hostile à l’égard des activités

travaux/projets ; refuse de collaborer au travail de l’équipe.

les autres et refuse la participation de membres de l’équipe.

•

Donne de l’autonomie aux collaborateurs et s’efforce activement de favoriser leur développement. Crée une culture qui encourage l’esprit d’équipe et la collaboration entre les fonctions.

Comportement efficace

• •

problèmes s’aggraver.

de l’équipe. Se considère comme plus compétent que

Inspire et stimule les collaborateurs pour atteindre les buts organisationnels.

•

Reste campé(e) sur sa position et refuse d’aller dans le sens de la position majoritaire.

leurs responsabilités.

A du mal à s’intégrer à une équipe ; idées ou solutions ; adopte une attitude

•

• •

Minimise la contribution de ses collègues ; les laisse aux prises avec leurs difficultés

Ne fait aucun effort pour coopérer avec

Bâtit des équipes constituées d’individus divers et talentueux.

objectifs et non pas sur ceux de l’équipe.

Empêche la collaboration en cherchant concurrence avec eux.

• •

•

• •

Permettre à chacun de donner le meilleur de soi-même

Exploite les divisions au sein de l’équipe ;

• •

dénigre les autres membres de l’équipe et, lorsque les choses vont mal, leur en fait porter la responsabilité.

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Comportement inefficace

• •

Est distant(e) et peu disponible pour l’équipe en cas de besoin ; passe un hiérarchie au détriment de l’équipe.

objectifs au-dessus des besoins de et d’encadrer les collaborateurs.

idées, les opinions et les préoccupations

•

A une connaissance insuffisante des

•

S’en tient au style de leadership préféré

Impose ses propres idées unilatéralement ; cherche à diviser et encourage une concurrence malsaine entre les membres de l’équipe. Encourage l’homogénéité au détriment de l’efficacité. Ne donne pas l’occasion d’apprendre ni l’occasion d’appliquer dans un contexte de travail ce qui a été appris.

l’équipe et ne reconnaît pas les contributions

Promeut des individus au détriment de l’équipe ; laisse les individus travailler de façon isolée.

sans tenir compte du niveau de formation

• •

Le Modèle de Compétences du CERN L’excellence par l’équilibre des compétences

S’attribue le mérite des réalisations de de l’équipe au succès global.

compétences des membres de l’équipe

et des références culturelles du

• •

l’équipe ; ne prend pas le temps d’aider

Manifeste un manque d’intérêt pour les

collaborateur.

•

formation et du développement des collaborateurs ; place ses propres

et doute de leur capacité de réussir.

•

N’assume pas la responsabilité de la

temps considérable avec sa propre

des membres de l’équipe.

•

Encadre les collaborateurs sans se référer aux processus et procédures existants. Prend des décisions sans discussion ni explication ; ne veille pas à ce que l’équipe adhère aux décisions.

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Comportement inefficace

• •

Est distant(e) et peu disponible pour l’équipe en cas de besoin ; passe un hiérarchie au détriment de l’équipe.

objectifs au-dessus des besoins de et d’encadrer les collaborateurs.

idées, les opinions et les préoccupations

•

A une connaissance insuffisante des

•

S’en tient au style de leadership préféré

l’équipe et ne reconnaît pas les contributions

Promeut des individus au détriment de l’équipe ; laisse les individus travailler de façon isolée.

sans tenir compte du niveau de formation

• •

Le Modèle de Compétences du CERN L’excellence par l’équilibre des compétences

S’attribue le mérite des réalisations de de l’équipe au succès global.

compétences des membres de l’équipe

et des références culturelles du

• •

l’équipe ; ne prend pas le temps d’aider

Manifeste un manque d’intérêt pour les

collaborateur.

•

formation et du développement des collaborateurs ; place ses propres

et doute de leur capacité de réussir.

•

N’assume pas la responsabilité de la

temps considérable avec sa propre

des membres de l’équipe.

•

Encadre les collaborateurs sans se référer aux processus et procédures existants. Prend des décisions sans discussion ni explication ; ne veille pas à ce que l’équipe adhère aux décisions.

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Le Modèle de Compétences du CERN L’excellence par l’équilibre des compétences

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