Temas Hospitalarios

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PÁGINA 6 • NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES PÚBLICOS Instalaciones de alta complejidad tecnológica

PAGINA 14 • NUEVO EDIFICIO PARA LA SALUD Rol de los responsables de las áreas técnicas - operativas internas

PAGINA 18 • DISEÑO INDUSTRIAL El impacto del diseño en los equipos médicos

PAGINA 22 • MANAGEMENT DE LA SALUD Gestión del conocimiento

PAGINA 24 • ETICA EMPRESARIA La CADIEM presentó sus Lineamientos Voluntarios de Ética empresarial

PAGINA 28 • GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Dirección por objetivos en los servicios de salud

PAGINA 31 • PRESENCIA EN EXPOMEDICAL TEMAS HOSPITALARIOS presente en el mayor evento del sector salud

PAGINA 32 • FARMACIA HOSPITALARIA ¿Una Farmacia Inteligente? ¿De qué se trata?

PAGINA 37 • SEGURIDAD DEL PACIENTE Responsabilidad profesional y seguridad en la atención médica

PAGINA 40 • PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES Solución para empresas del sector salud

PAGINA 42 • ESTUDIO EN CARDIOLOGÍA ¿Cuántos cardiólogos hay en la Argentina?

PAGINA 46 • CALIDAD EN ESTERILIZACIÓN Rumbo a la calidad total

PAGINA 50 • GESTIÓN EN ESTERILIZACIÓN Seguimiento y supervisión de la esterilización

PAGINA 54 • GESTIÓN DE LA INFORMÁTICA MÉDICA Modelo para la digitalización de la información

PAGINA 58 • GESTIÓN DE COSTOS Pasos para la definición e implementación del modelo de costos en una organización sanitaria

PAGINA 60 • EXPOMEDICAL 2009 Un gran evento para todo el Sector Salud

NOVIEMBRE 2009

PAGINAS 17, 26, 27, 33 • NUEVOS PRODUCTOS

TEMAS HOSPITALARIOS es una publicacion de MERCOFERIAS S R L - San Martín 709 5to B - Vicente López - Pcia de Buenos Aires Tel /Fax (54-11) 4791-8001 - Skype: temashospitalarios E-mail: info@temashospitalarios com ar / www temashospitalarios com ar Directores: Lic Francisco Labora - Maximiliano Labora Editor Periodístico: L Schiano Las opiniones editoriales o científicas que se reproducen no necesariamente reflejan la opinión del editor, siendo de exclusiva responsabilidad de sus autores El contenido de los avisos es responsabilidad de los anunciantes Por cuestiones de espacio no podemos publicar las correspondientes bibliografías En la página web de Temas Hospitalarios están disponibles Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización por escrito de MERCOFERIAS S R L

4 TEMAS HOSPITALARIOS

NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES PUBLICOS

Instalación de alta complejidad tecnológica las prácticas a pacientes que disponen de obra social y son atendidos en un hospital público, tal como cualquier servicio privado hubiera facturado, lo que de hecho redundará en una fluidez de recursos benéfica para el servicio.

El presente trabajo fue desarrollado durante 2001 con una situación social y económica de país diferente a la actual. Se tomó como base la experiencia de instalación y puesta en funcionamiento de un tomógrafo helicoidal computado. A tales fines se trabajó en una Comisión Interdisciplinaria que analizó diferentes aspectos para concretar el objetivo planteado y posibilitar las prácticas diagnósticas de este equipamiento de alta complejidad tecnológica.

En aquel momento, el Estado carecía de recursos suficientes para garantizar el funcionamiento de aparatología compleja y costosa, por lo que se

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planteaba la creación de una empresa de "carácter social", con un gerenciamiento que posibilitara el cobro a obras sociales de las prácticas realizadas a los afiliados de las mismas y que estos ingresos subvencionaran los costos de los exámenes practicados a pacientes carenciados.

En la actualidad, el Estado dispone de recursos propios para mantener en funcionamiento el servicio y la estructura que el mismo requiere. Sin perjuicio de ello, es saludable partir de un análisis integral de lo que un servicio de alta complejidad tecnológica significa, a fin de que en los casos que sea posible se recuperen los costos de

Conceptos generales La incorporación de Equipamiento de Alta Complejidad Tecnológica ha modificado la práctica, los procedimientos y los costos de la medicina moderna. Estas grandes inversiones se iniciaron en servicios médicos privados, pero hoy están incluidas en muchos servicios de hospitales públicos. En el primer caso, los servicios médicos privados tienen en su génesis una estructura empresarial que posibilita un mejor uso y aprovechamiento del equipamiento y que, por su alto costo, es utilizado y conservado con cuidado apropiado.

Por el contrario, las estructuras estatales en general no están adecuadas para el manejo y administración de este tipo de inversiones, por diversos motivos, lo que a veces redunda en un mal manejo de la tecnología y que, en algunos casos extremos incluso, no llega a la etapa de instalación del equipamiento.

En este caso, el concepto de mal manejo de la tecnología debe interpretarse como la subutilización de la misma, la no implementación de modelos de organigramas aptos para la gestión requerida, las malas políticas de mantenimiento que producen salidas de servicio prolongadas de los equipos, etc., entre otras.

Considerando los altos costos involucrados, lo singular del equipamiento a utilizar, la preparación y especialización requerida al personal que trabajará en el servicio, la calidad prestacional que se debe garantizar en cada estudio a encarar, la necesidad de mantener operativa la aparatología el mayor tiempo posible, etc., sería saludable que el Estado y el personal involucrado operaran el equipamiento siguiendo un modelo más cercano al de las empresas privadas, pero sin perder de vista que la esfera pública. Para ello algunas formas organizacionales pueden resultar más convenientes que otras.

En términos generales y tal como se ve en el

mapa conceptual de la Figura 1, durante todos los pasos que tienen que ver con la gestión de estas tecnologías hay involucrados costos importantes, fijos y variables, con respecto a la utilización del equipamiento. Ya sea que se trate de una empresa médica privada o de una institución pública la que tome la decisión de la adquisición y utilización de estas tecnologías, se requiere estructurar un sistema que posibilite cubrir los costos: es la única forma de mantener operativo el equipamiento bajo los estándares de calidad necesarios. En las empresas médicas privadas, además de cubrir los costos, la utilización de la aparatología debe generar el plus económico o lucro.

En cuanto a los estándares necesarios para permitir que el equipamiento pueda continuar operativo, en muchos casos son auditados por la misma firma proveedora (obligando mediante contrato a un servicio técnico oficial, proveyendo en forma exclusiva insumos y reactivos, etc.). También la garantía del cumplimiento normativo puede estar bajo la órbita de organismos (ANMAT, Radiofísica Sanitaria,Autoridad Regulatoria Nuclear, etc.).

Entre el equipamiento que se puede considerar incluido en el análisis aparecen: Tomógrafos, Resonadores Magnéticos, Aceleradores Lineales, Equipamiento Complejo Computarizado de Laboratorio que opera en ambientes controlados, etc. De aquí en más todo lo analizado es relativo a servicios del subsector público de salud.

Adquisición de equipamiento médico La decisión de adquirir un determinado equipamiento en el ámbito estatal debe responder a un análisis y una planificación profunda acerca de la conveniencia de estudiar o tratar determinadas patologías mediante recursos y estructuras propias. Esto es así porque desde el momento que se toma una decisión de estas características se deben considerar todos los factores que van a entrar en juego, entre los que pueden contarse: organismo o estructura que tendrá la responsabilidad de su uso, dependencia funcional del mismo, personal requerido por el servicio, infraestructura física donde se prestará el servicio, costo del equipamiento, costos de funcionamiento, plazos para la adquisición y/o instalación, etc.

En este punto se da por descontada la necesidad del Estado como responsable de la salud pública de realizar determinadas prácticas médicas terapéuticas o diagnósticas relativas a patologías sufridas por la población.

Algunos de estos aspectos serán considerados a lo largo de este análisis. Además, sobre la aparatología en sí aparecen otros problemas que deben ser resueltos de manera ade-

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“

Ya sea una empresa médica privada o

una institución pública la que adquiera y utilice estas tecnologías, se requerirá siempre

senta como consecuencia de la llegada de este equipamiento complejo, que nunca se había pensado disponer. De cualquier modo, la inversión para la adquisición de aparatología es grande y obliga a disponer de los fondos que demande la compra, o contar con un crédito.

estructurar un sistema que posibilite cubrir todos los costos: es la única forma de mantener operativo el equipamiento bajo los estándares de calidad necesarios.

”

cuada a fin de que se beneficie a la población.

Así se puede decir que la incorporación a Hospitales Públicos de Equipamiento Médico de Alta Complejidad Tecnológica en muchos casos tiene las características siguientes: • En general, por el tipo y costo, cada equipo es ejemplar único en el Hospital o en el Sistema de Salud. Dicho de otro modo, no hay “backup” y cuando sale de servicio se interrumpen las prestaciones.

• Es normal que el equipo esté sometido a una alta demanda prestacional.

• Hay dificultad para conformar el equipo de trabajo, ya que el Estado establece una ecuación que no tiene solución; para estos equipos solicita personal altamente capacitado pero remunerado al nivel de los salarios públicos.

• Hay que garantizar el correcto y permanente funcionamiento del equipo preservándolo de daños por impericia o dolo, sobre todo con la consideración de que son aparatos únicos en el Sistema Sanitario.

• El organismo que se estructure debe evitar que las responsabilidades sobre cada aparato se diluyan, ya que durante su uso a lo largo de la semana, son muchas las personas que lo operan, y determinar quién es el responsable de daño en el equipo puede no ser tan transparente.

• Una vez instalado el equipo e inaugurado el servicio, hay una fuerte presión poblacional para recibir las prestaciones, independientemente de que el servicio disponga de las soluciones para el funcionamiento del aparato o no.

• Tienen un alto costo operativo, debiéndose disponer de los recursos para costear insumos y materiales y se debe contar con un fondo que permita reemplazar oportunamente componentes de alto costo.

En muchos casos, la conducta es adquirir el equipamiento sin considerar todos los factores que van a aparecer con la llegada de esa tecnología. En otros, las jurisdicciones reciben aparatología adquirida por el Estado Nacional, y esta situación de pensar en cómo estructurar un servicio de estas características se pre-

Preinstalación del equipamiento En general, los equipos antes mencionados necesitan condiciones de preinstalación especiales que den satisfacción a requerimientos particulares del servicio, a condiciones de instalación propias del aparato y a normas técnicas y de seguridad. Esto normalmente obliga a realizar inversiones en el área pública de salud (sobre todo cuando es equipo nuevo y no reemplazo) que, en algunos casos, tiene costos elevados. Entre los más afectados por esta situación se encuentran todos los equipos que trabajan con radiaciones ionizantes, particularmente Tomógrafos y muy específicamente Aceleradores Lineales, con costos en obras de preinstalación muy importantes.

Normalmente los correspondientes proyectos para concretar la instalación y puesta en marcha de estos equipos requieren de Grupos Interdisciplinarios con participación de Médicos especialistas, Ingenieros Clínicos con formación específica y Arquitectos especializados en salud, como mínimo, a fin de considerar todos los aspectos técnicos y funcionales requeridos para la conformación de la planta física del servicio.

De hecho, el proyecto debe dar satisfacción a los Médicos Especialistas quienes en definitiva serán los usuarios del equipo instalado, por lo que su participación en la génesis del servicio es imprescindible aportando todo su conocimiento de la funcionalidad que requieren para brindar correctamente las prestaciones que el equipamiento posibilita.

La Ingeniería Clínica especializada es requerida a fin de proveer las soluciones tecnológicas requeridas por la aparatología a instalar, debiendo solucionar los problemas de alimentación energética, acondicionamiento ambiental y climatológico, controles y servicios particulares (lasers posicionales, circuitos de video, dispositivos de seguridad, automatizaciones, etc.), como así también resolver las posibilidades de desplazamientos de profesionales y pacientes adecuadamente con relación al equipo.

La Arquitectura Hospitalaria por otra parte deberá resolver la vinculación del servicio con el resto de la planta física hospitalaria, considerando las prestaciones que deben brindarse, a que tipos de pacientes, y adecuando la arquitectura resultante con la del resto del hospital. Para ello por ejemplo, si se tratara de un servicio de Tomografía, puede

EQU PAM ENTO DE ALTA COMPLEJ DAD TECNOLOG CA

Para su adquisición requiere

Avales importantes para créditos o liquidez de fondos (cash)

Soluciones complejas de ingeniería (desde el punto de vista tecnológico)

Que resulta en Costos importantes de preinstalación

Para su instalación necesita Arquitectura coherente al requerimiento tecnológico y funcional al entorno asistencial

Que resulta en

Una Dirección responsable legalmente que acredite posgrado y experiencia

Lo que implica Costo fijo importante en honorarios

Para su explotación demanda

Para su funcionamiento necesita

Una planta de personal altamente especializado

Que redunda en

Provisión de insumos en calidad y cantidad adecuados

Que conlleva a

Repuestos críticos “just in time”

Que obliga a

Mantenimiento correctivo adecuado a demanda

Que redunda en

Un mantenimiento Técnico preventivo adecuado

Que genera

Disponibilidad de fondos para cubrir costos variables

Costos fijos importantes Certificación obligatoria o aconsajable de organismo externo

ser criterioso ubicarlo en forma estratégica, vinculado directamente al Shock Room y a la guardia del Hospital, pero permitiendo igualmente un acceso fluido por parte del paciente ambulatorio o del internado en el hospital.

Esta etapa del diseño del servicio, está fuertemente intervenida por el fabricante del equipo a partir de los requerimientos que plantea para posibilitar una correcta instalación y puesta en marcha del mismo. De igual modo, durante la etapa constructiva del servicio, el fabricante participará auditando y observando el cumplimiento de las pautas establecidas. Aún cuando el proveedor no intervenga per se, es conveniente que los responsables del proyecto soliciten su participación y asesoría a fin de evitar construir instalaciones inadecuadas que ocasionen posteriormente un uso condicionado el aparato, o peor aún, deban ser rehechas con los costos que ello implica, porque no se adecuan a las necesidades del equipo.

Costos del funcionamiento Entre las decisiones que se deben tomar

acerca del servicio se encuentran las relativas al modo de funcionamiento previsto o requerido por la demanda que pueda haber del mismo en la zona de influencia. Es muy distinto pensar que la aparatología será usada exclusivamente de lunes a viernes en horario normal de la administración pública, que decidir una utilización plena las 24 hs. del día todos los días de la semana, como podría ser el caso de un tomógrafo afectado a guardias y emergencias. En principio esta debiera ser una decisión sustentada en estudios y una planificación de la demanda que generan otras áreas de salud hacia este servicio. En cada caso, la estructura que se plantee y su modo de funcionamiento redundarán en costos diferentes, tanto fijo como variables.

A modo de ejemplo, observe la hoja de cálculo (en la web) relativa a un Estudio de Costos tipo, particularizado para un Servicio de Tomografía.

Se supone su carácter público, ubicado en un hospital de emergencias y con la obligación de absorber la demanda de las emergencias y los estudios programados del resto de los hospita-

Que ocasiona

les estatales de la zona durante las 24 hs., todos los días de la semana. Se parte de un organigrama con una cabeza gerencial, médicos informantes, de consola, personal administrativo, personal auxiliar y paramédico, y estructura de mantenimiento. Los costos son estudiados clasificándolos en fijos y variables, estimándolos sobre la base de una producción mensual y desagregando lo más posible los diversos componentes de dicha estructura de costos.

La modelización mediante la Hoja de Cálculo establece los Parámetros de Sensibilidad y determina un costo estimativo por estudio sobre la base de los mismos. En todos los casos los valores establecidos promedio. De hecho habrá estudios que requieren mayor número de disparos que otros, por ejemplo, pero se considera para el prototipo analizado una media de 30 disparos por estudio. Es importante generar la Hoja adecuadamente, de este modo en los Parámetros de Sensibilidad se cambiará aquel valor que sea necesario adecuarlo al modelo real, y automáticamente (por haber establecido las fórmulas adecua-

TEMAS HOSPITALARIOS 9

das), todos los valores que dependan del parámetro que fue modificado cambiarán y afectarán el valor final del costo por estudio.

Del modelo puede establecerse cuáles son los costos fijos del Servicio. Por ejemplo la planta de personal, independientemente de que el equipo esté operativo, tiene que cobrar regularmente el sueldo. Desde este punto de vista, para disminuir la incidencia de los costos fijos en el costo por estudio, lo más conveniente es que el tomógrafo trabaje al máximo de sus posibilidades. De hecho que los costos variables (placas, descartables, medicamentos, etc.) aumentan en la medida que haya mayor producción, pero estos costos tienen un incidencia en cada estudio aproximadamente similar, ya sea que se trabaje al máximo o al mínimo previsto.

El modelo incluye en su análisis previsiones de costos técnicos, reposición de tubo radiógeno y amortización del equipo, como otros costos importantes a considerar. En el caso del tubo emisor, el fabricante garantiza un determinado número de disparos, luego de lo cual este componente puede agotarse debiendo ser reemplazado, por ello se debe incluir un porcentual por disparo para la reposición del mismo. En el caso del ejemplo, a 30 disparos promedio por estudio, 30 estudios por día, 30 días al mes, presuponen 27.000 disparos mensuales, por lo que el elemento emisor tendrá una durabilidad de entre tres meses y medio a cuatro meses.

Existiendo los recursos económicos a partir del fondo de reposición y existiendo una estructura técnica de mantenimiento y control, se pueden hacer las previsiones para disponer del tubo en la fecha de agotamiento estimada (just in time), a fin de que la salida de servicio del equipo sea lo más breve posible.

También es observable la necesidad del So-

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porte Técnico Especializado como sustento permanente del servicio, ya que de otro modo se producirán salidas de funcionamiento imprevistas y/o prolongadas, las cuales, además de afectar las posibilidades prestacionales hacia la población, redundarán en un encarecimiento del costo por estudio, lo que no es deseable desde ningún punto de vista. En caso de conseguir una buena aproximación del modelo real al modelo teórico, será posible al término del período de amortización que se haya establecido (en este caso 5 años), disponer de un fondo que permita adquirir un aparato completamente nuevo, y eventualmente, si el que está en funcionamiento ha sido correctamente tratado, sería posible su reinstalación en otro hospital de menor jerarquía y demanda, a los fines de contar con otro servicio de tomografía público que disminuya la carga prestacional que acusa el del Hospital Central.

Nuevos modelos organizacionales públicos A partir de lo analizado previamente se ve que no existe estudio o práctica médica gratis, todos tienen un costo real, y para que alguien se beneficie sin abonar, desde algún otro sector se debe estar aportando el recurso. El problema consiste en establecer de qué manera se puede garantizar el correcto funcionamiento del equipamiento, dando acceso gratuito al servicio a toda persona de bajos recursos y/o sin obra social que lo requiera, a pesar de los altos costos operativos (en el caso del ejemplo analizado se requieren mas de dos millones de pesos anuales para garantizar el funcionamiento del equipo).

A nivel de estructura pública ocurre que los costos unitarios por práctica pueden estar disimulados ya que el Estado dispone de una asignación presupuestaria para el funciona-

miento de esa tecnología, pero como ya fue dicho previamente, sería aconsejable transparentar costos a fin de que el personal involucrado actúe preservando el bien público y garantizando los servicios a la población de la mejor manera posible.También basado en estadísticas de prestaciones facturadas a obras sociales y prestaciones gratuitas (nunca se debe perder de vista que se está haciendo salud pública y que por lo tanto es para toda la población), sería razonable en este caso algún modo de incentivo al personal por el correcto uso de la tecnología y la generación de recursos propios. En principio, la ecuación que se debería tratar de establecer es por lo menos la de una práctica facturada por cada práctica gratuita, esto produciría un superávit de alrededor de un millón de pesos (siempre para el ejemplo considerado), el que podría descomprimir un poco el presupuesto oficial y por otro lado mejorar las remuneraciones del personal involucrado.

Otro aspecto importante a considerar en el momento de generar la estructura operativa, es que en muchos casos se requiere agilidad en la toma de decisiones y disponibilidad de recursos económicos con celeridad, lo que no se condice con el modelo de Estado tradicional.

Por ejemplo, una salida de servicio imprevista, sobre todo cuando involucre algún componente crítico de alto costo y sin existencia en el país, puede ocasionar una salida de servicio prolongada, con las consecuencias ya analizadas de interrupción de las prestaciones a la población y costos no amortizados. Incluso la situación puede obligar al Estado a mayores costos (duplicarlos o mas), ya que ante la discontinuidad de las prácticas debe salir a contratarlas en un servicio privado. Hay que recordar que de acuerdo a las normativas legales que rigen a la Administración Pública, las compras por cifras importantes deben realizarse mediante el mecanismo de licitación pública, lo que redunda en una mora importante en la reposición del repuesto en cuestión, (a menos que se haya generado alguna normativa particular que habilite una vía directa).

Tampoco el Estado en general garantiza adecuadamente que un fondo que ingresa a sus cuentas sea preservado para un fin determinado. Es decir que en el caso del análisis de costos del ejemplo, el porcentual de los recursos generados con destino a la amortización del equipo (para posibilitar la adquisición de nueva tecnología), si no se maneja de un modo distinto al convencional, seguramente se perderá año a año como recursos de ejercicio vencido, frustrando las expectativas de poder renovar periódicamente la tecnología.

Los aspectos antes mencionados hacen que

“

Se considera como más virtuoso el gerenciamiento por el Estado de una estructura

que posibilite la instalación y funcionamiento de tecnología médica compleja (empresa mixta). En este caso es más fácil garantizar que el organismo funcione como un Polo de Desarrollo, posibilitando la formación de recursos humanos tanto en el área médica como en el área de la ingeniería clínica.

”

en muchos casos el Estado prefiera directamente contratar las prácticas que se llevan a cabo con este tipo de aparatología compleja tecnológicamente hablando, y evitar montar un servicio público que las posibilite, ante la incapacidad de gerenciar adecuadamente el servicio propio. Esta es la solución trivial, funciona mientras el Estado dispone de recursos, pero no le agrega nada al patrimonio estatal.

En este sentido hay que concebir al Estado también como un factor facilitador del acceso a la formación y especialización de los recursos humanos, quienes posteriormente dentro de la órbita estatal o fuera de ella, dinamizarán estas prácticas y posibilitarán nuevos emprendimientos tecnológicos en el área asistencial.

Como un modo de salvar esta incapacidad estatal, se recurre a veces a la figura de la Concesión. Por la misma se licita la explotación del servicio, que es del Estado, sobre la base de una serie de condiciones formalizadas en el pliego de llamado a licitación, y entre las que figura una cápita de prestaciones a pacientes provenientes de hospitales públicos.

En esta modalidad, que no es mala, la eficiencia de los resultados depende de la inteligencia en la elaboración del pliego licitatorio. En este sentido el mismo deberá garantizar en primer lugar la preservación del bien dado en concesión (el equipamiento y/o servicio de que se trate). Esto exige una solvente auditoría técnica y médica claramente establecida en sus alcances. En segundo lugar el pliego, sobre la base de estadísticas o de las proyecciones extrapoladas que disponga el estado, debe ser objetivo en la cantidad de prácticas liberadas que va a demandar al concesionario en el primer año, y su eventual progresión en años subsiguientes, a fin de garantizar el acceso a las mismas a aquellos pacientes que no dispongan de otra alternativa. En tercer término y con idéntico fin que en el punto anterior, se debe generar un mecanismo de selección mediante un comité médico hospitalario, quien decidirá la necesidad y razonalibilidad de la práctica, con intervención de asistentes sociales y personal entrenado en recupero de costos, que garanticen que cada paciente asistido, efectivamente lo necesitaba

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y no disponía de otros medios para acceder a esas prácticas. Por último, y no por ello menos importante, es establecer mecanismos legales expeditivos de recuperación del dominio del equipamiento o servicio ante incumplimientos formales del concesionario, evitando largos litigios que vicien en definitiva el objetivo final de disponer de un servicio tecnológico moderno aplicado correctamente a la mejora de la salud de la población.

Empresa mixta Como propuesta final y más arriesgada, se puede estructurar una empresa mixta, por ejemplo de Capital y Trabajo, o una SAPEM (Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria), esta última en general por sus costos gerenciales obliga a pensar en un conjunto de servicios más que en uno solo, como podría ser un Polo Tecnológico Médico. Estas soluciones devienen en estructurar un modelo de Empresa Social, con fines claros e intransigibles en cuanto a que el objetivo principal es el de mejorar la calidad de vida de la población a partir de prácticas medicas basadas en tecnología compleja. En este caso la conformación genera una estructura para estatal, que desprendida del Estado Madre, debe disponer de un gerenciamiento adecuado, manejar sus propios fondos y tomar decisiones acertadas en todos los casos que sea necesario, con la celeridad y eficiencia que las mismas demanden. Obviamente que el riesgo en este caso es grande, ya que la estructura gerencial deberá conformarla el Estado designando por mecanismos de transparencia y mérito a las jerarquías que conducirán la empresa, resignando las prácticas de designación a dedo.

Asimismo, quienes gerencien la empresa deberán estar sometidos a controles adecuados a fin de que no ocurra que el Estado genere una empresa donde los directivos y los socios privados, son socios en las ganancias, descontando que sus sueldos además serán diferentes a los de los médicos y personal del ámbito público, pero que por otra parte pierdan el objetivo de autosustentación y terminen solicitando subsidios al estado para atender a los pacientes provenientes de los hospitales públicos.

Conclusiones La incorporación de tecnología médica compleja en el ámbito de la salud pública es todo un desafío para cualquier Ministro de Salud que desee resolver patologías poblacionales que dependan de las mismas. Si no se han hecho análisis correctos y se ha planificado todo el desarrollo de la incorporación de la aparatología, el fracaso puede ser grande y terminar inclusive con la inutilización de equipos de alto costo por impericia o dolo, y en los casos extremos, puede ocurrir que nunca se concrete la instalación por no disponer de los recursos humanos aptos para llevar adelante el proyecto. Lo que es indiscutible es que en el ámbito de la salud la tecnología tiene una curva con permanente in crescendo, y que cada vez son más demandadas las prácticas diagnósticas y terapéuticas a partir de la misma. La dinámica de costos, no el simplemente concepto estático: alcanza para comprar, sino el concepto dinámico: alcanza para comprar y para garantizar funcionamiento, o en su defecto tener claridad en cuanto a que el costo dinámico deberá ser resuelto a partir de algún modelo organizacional que genere recursos propios como los aquí analizados, es fundamental al momento de tomar la decisión de impulsar un proyecto tecnológico médico.

Por último, cabe destacar que se considera como más virtuoso el gerenciamiento por el Estado de una estructura que posibilite la instalación y funcionamiento de tecnología médica compleja (empresa mixta). En este caso es más fácil garantizar que el organismo funcione como un Polo de Desarrollo, posibilitando la formación de recursos humanos tanto en el área médica como en el área de la ingeniería clínica. Así, a lo largo y ancho del país pueden capacitarse recursos humanos y fomentar la formación de empresas tecnológicas médicas (siempre análisis de costo de por medio), las que mediante un efecto multiplicador conlleven a un perfil más distribuido y no tan concentrado en los principales centros urbanos de los servicios médicos basados en equipamiento de alta complejidad tecnológica, acercando de este modo la tecnología y la salud a la población residente en la zona.

Ing. Julio Ariel Escalante Figueroa Subdirector de Mantenimiento Técnico Hospitalario (SIPROSA - Tucumán) / Profesor Asociado Media Dedicación - Facultad de Ciencias Exactas y Tecnología - Universidad Nacional de Tucumán

NUEVO EDIFICIO PARA LA SALUD

Rol de los responsables de las áreas técnicas-operativas internas

La planificación de las remodelaciones o de nuevos edificios de salud puede a ser caótica. Para ello, es necesario una nueva figura: el encargado técnico-operativo, una función que puede interpretar las necesidades técnicas reales de la institución y la visión de sus directivos

E

l diseño, ejecución y puesta en funcionamiento de un nuevo edificio requiere del involucramiento no solo de los directivos, los contratistas y profesionales vinculados directamente con la obra, sino que también de todos los que integran la institución. Es importante que, al tomar esta decisión institucional, se detecte tempranamente quién o quiénes desde el interior de la organización podrían liderar el proceso.

Es aquí donde surge la figura de los Gerentes de Operaciones, o Jefes Técnicos, Bioingenieros, Ingenieros Clínicos o como lo llamaremos

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aquí ETOP: Encargados Técnico-Operativos.

Un puesto de este tipo tiene el conocimiento adecuado para interpretar las necesidades técnicas reales de la institución y la visión de sus directivos. Incluso, tienen la capacidad para proponer, evaluar y/o ejecutar soluciones, sabiendo que lo debe hacer cumpliendo las normas y con la clara visión de como irán evolucionando los servicios que ofrece la institución en el futuro.

Los primeros pasos La incorporación del ETOP al proyecto puede

hacerse desde las primeras etapas de definiciones generales o posteriormente en la etapa de revisiones, pero siempre antes de que se comiencen cualquier tipo de trabajos de obra.

Desde la dirección institucional, se le debe asignar al ETOP tareas específicas como: • Interiorizarse de la “idea-objetivo” de los Directivos respecto al nuevo edificio, y sobre como están siendo plasmadas en el proyecto.

• Realizar una recopilación de anteproyectos, planos, presupuestos y contratos de obra.

• Realizar visitas al futuro emplazamiento, a otras instituciones de salud, consultas a referentes, proyectistas, director de obra, contratistas, médicos y personal del instituto.

• Realizar una minuciosa recopilación de normas específicas de salud que deberían aplicarse en la construcción y en las distintas instalaciones y sistemas.

• Estudiar cada aspecto de la operatividad del nuevo edificio teniendo como base la experiencia recogida en la propia institución: flujo de pacientes y documentación, puestos de trabajo, desarrollo de prácticas médicas, comodidad, confort deseado, etc.

A partir de este trabajo se van a detectar algunas falencias, olvidos o sugerencias al proyecto original. Es común que no sean consideradas en la elaboración inicial del proyecto, todas normas vigentes para edificios e instalaciones para la salud. Otra cuestión es que el diseño de nuevos espacios e instalaciones no siempre resulta de un estudio minucioso de la operatoria interna de la institución.

La participación activa Con la identificación de problemas realizada, lo aconsejable es pasar a la segunda etapa de involucramiento del ETOP: integrarlo a un grupo de trabajo que resuelva las cuestiones detectadas.

El grupo debe componerse además con el director de obra, un proyectista con experiencia, e incorporaciones puntales como médicos, técnicos, secretarias, administrativas, abogados, farmacéuticos, ingenieros en sistemas, especialistas en comunicación visual y los contratistas de obra.

En lo que respecta al ETOP como integrante,

debe cumplir con el rol de “referente interno o del cliente” asesorando en todo lo necesario.

Aunque, para lograr una participación activa, es aconsejable asignarle también funciones de coordinación de contratistas en instalaciones que sean exclusivas de edificios de salud: gases medicinales, acondicionamiento de aire en áreas limpias, esterilización, instalación eléctrica en áreas especiales; y otras que puedan resultar estratégicas: audio, video, telefonía, informática, control de acceso; etc.

Las normas: bases para un buen resultado En la Argentina, el pilar normativo para instituciones de salud es el Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Medica (PNGCAM) que contiene normas para la habilitación y categorización, procedimientos de los servicios y normas de atención médica.

Existen también otras entidades como PAMI, INCUCAI, los gobiernos, la Asociación Electrotécnica Argentina, etc. que dictaron normativa específica, la cual puede ser de cumplimiento obligatorio o no, pero que igualmente nos orientan en como se deben hacer las cosas.

Como ejemplo, se tomará la experiencia del Instituto Santa Lucía de Paraná (Entre Ríos), un centro ambulatorio recientemente inaugurado que cuenta con consultorios, salas de estudios, quirófanos, salas de recuperación, etc., en donde se desarrollan actividades relacionadas principalmente con oftalmología. En dicho proyecto se tuvieron en cuenta más de una decena de normas incluidas en el PNGCAM y otras normas sobre: Requisitos de planta física (PAMI), Requisitos para establecimientos donde se realicen trasplantes (INCUCAI), Residuos Biopatogénicos (Provincial), Instalaciones eléctricas para usos médicos (AEA Sec. 710),Accesibilidad y ascensores (CABA y Nacionales), Protección contra incendios (Nacionales), Cableado estructurado (Internacionales), Gases Medicinales (Internacionales), entre otras.

La solución a los problemas de operatividad Los problemas operativos que arrastra una institución pueden solucionarse con un diseño adecuado. Las dificultades que surgieron: • Aglomeraciones de pacientes en ciertos puntos. (recepción-admisión, turnos).

• Saturación de líneas telefónicas.

• Trayectos largos de pacientes con dificultades motoras.

• Mala disposición de áreas técnicas específicas.

• Dificultades en procesos como la preparación de pacientes para cirugías.

• Trayectos tortuosos de materiales y residuos.

• Poco aprovechamiento del espacio y de las instalaciones en general.

La aplicación de la normativa y las observacio-

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nes operativas se traducen en la modificación del proyecto civil y de las instalaciones en el cual el ETOP debe tener un rol fundamental.

Adecuación de espacios e instalaciones Con estas premisas, el grupo de trabajo es el encargado de realizar las modificaciones del proyecto civil.Volviendo al ejemplo, se debieron modificar: la central de esterilización, áreas de secretaría, salas de estudios, aperturas de puertas, se incorporaron espacios como archivos, sala de maquinas y oficina técnica, no previstos en el proyecto original.

Luego, se precedió a trabajar sobre las instalaciones. Se debieron revisar el sistema eléctrico, que al no haber sido diseñado acorde a la normativa AEA, significó una reelaboración completa del proyecto que incluyó tableros hospitalarios, sistemas de energía ininterrumpida UPS-Generador, etc.

Otras instalaciones que resultaron modificadas: • Gases Medicinales: para estar acordes a la normativa internacional y las necesidades institucionales.

• Acondicionamiento de aire: prestando especial atención en áreas como quirófanos que requieren excelente calidad en el aire y presión positiva en su interior.

• Instalaciones de muy baja tensión y sistemas asociados como: informática, telefonía, audio, video, control de acceso y alarmas de incendio y seguridad, centrando el esfuerzo en optimizar el tendido de cables y los elementos constituyentes: computadoras, sensores, parlantes, cámaras, switchs, etc.

Toda esta optimización permite ahorrar importantes sumas de dinero sin perder funcionalidad y mejora sustancialmente operatividad del nuevo edificio.

La mudanza institucional, un tema no menor Paralelamente a las últimas etapas de la obra, el ETOP debe liderar la mudanza institucional y puesta en funcionamiento del nuevo edificio, teniendo en cuenta que los procesos completos suelen durar unos 6 meses, por lo que se debe tener mucha paciencia.

Los primeros 3 meses son de preparación.

Por ejemplo se debe tener en cuenta que: • La ocasión es buen momento para adecuar la imagen institucional y realizar una fuerte campaña de publicidad.

• Se deben realizar múltiples pruebas de funcionamiento.

• Se debe realizar la limpieza de final de obra con un nivel que permita el desarrollo seguro de la práctica médica.

• El personal debe adaptarse a las nuevas instalaciones, nuevos puestos y funciones.

• Y que es posible que se deba prever el día exacto de mudanza con una anticipación de 40 o más días, para adecuar agendas de consultorios, cirugías y estudios.

La etapa de traslado e instalación del equipamiento y documentación es una actividad que en general se realiza en muy poco tiempo (3 días). En el Instituto, durante el día de la inauguración, se comenzó prestando servicio en el 60% de los consultorios y se fueron habilitando el resto de los servicios en un plazo de 9 días, siendo el último el servicio de cirugía.

Posteriormente, los próximos 3 meses son de ajustes en los sistemas, se corrigen vicios de obra, se realizan modificaciones menores por sugerencias de los usuarios, siempre haciéndolo sin perder calidad ni seguridad en la atención de los pacientes.

En conclusión Queda plasmado lo complejo que es diseñar, ejecutar y poner en funcionamiento un nuevo edificio para un centro de salud que cumpla con los requisitos normativos vigentes y cubra las necesidades operativas propias de la institución.

Así mismo ponemos de manifiesto el rol que podrían tomar referentes internos como el ETOP, resultando crucial hasta para encausar proyectos que tengan falencias y así obtener el tan anhelado resultado de contar con una nueva casa, acorde con los requerimientos institucionales y los propios de un edificio para la salud del siglo XXI.

José Luis Ciani Asesor técnico y en gestión de instituciones de salud Instituto Santa Lucia Paraná.

BREVES EXPOMEDICAL 2009

MONITOR MULTIPARAMETRICO DE FIORINO

SISTEMA DE ARCHIVO EFICIENTE JALEMA

La empresa Electrotecnia Fiorino presentó un nuevo y revolucionario Monitor Multiparamétrico modelo 1220 ex CPM-9000 mini Palmtop de la fábrica DJ-DONG JIANG. Este aparato posee un perfecto equilibrio técnico e imbatible precio, c/parámetros instantáneos y simultáneos, ECG, NIBP (presiones NO Invasivas), SPO2, Respiración, Temperatura, HR-(frecuencia cardíaca).

Aplicable para pacientes adultos, pediátricos y neonatales, tiene diseño agradable, tamaño compacto, fácil de operar, aplicación del procesador ARM9 RISC de 32 bits para una respuesta rápida y bajo consumo de energía.

Entre otras características: • Protección contra interferencia de cauterización quirúrgica, desfibrilador, artefactos en movimiento y baja perfusión, • Arritmia y análisis del segmento ST, Display TFT color 3,5" (640 x 480) de 6 interfases y display LED con dígitos, • Tendencias gráficas y tabulares de 72 horas de todos los parámetros, 1200 grupos de datos de NIBP, Función de red, Batería de litio incorporada (?12 horas), función ahorro de energía, Especialmente diseñado para el severo trato de monitoreo junto a la cabecera de la cama en el Hospital, p/traslado en Clínica, Ambulancias, o en Internación Domiciliaria (Home Care) • Dimensiones 195mm x 107mm x 49mm, Peso 0,8 kgs.

Fiorino fiorino@sion.com

ULTRASONIDO DOPPLER COLOR Chison Medical Imaging Co. Ltd. es uno de los fabricantes líderes de sistemas de ultrasonido y presenta en Argentina sus nuevos modelos. Uno de ellos es el modelo portátil Q8 de Chison, que representa el avance de la ingeniería y el diseño, al servicio de la salud.

Q8 es un diseño compacto y sofisticado de un sistema de ultrasonido Doppler color, el cual es multipropósito y ofrece todas las prestaciones cardiológicas y generales que se puedan necesitar en un equipo Doppler color.

Con 256 elementos por transductor, un sistema cardiológico completo que incluye TDI, sonda TEE, y todo lo demás que pueda esperar de la tecnología, para el mejor soporte diagnóstico en ultrasonido.

Ivis60 Expert, es un diseño institucional de un sistema de ultrasonido Doppler color, multipropósito y ofrece todas las prestaciones cardiológicas y generales que se puedan necesitar en un equipo Doppler color de carro. Con gran variedad de transductores multifrecuencia de banda ancha, sonda TEE, THI armónicas, M color, Imágenes Panorámicas, DICOM, y todo lo que un equipo fijo puede ofrecerle en diagnostico por ultrasonido.

Rayos Pimax

El sistema de archivo de documentación física (en papel) Jalema posee una eficacia comprobada tanto en los Estados Unidos como en Europa. Este sistema consiste en un archivo lateral colgante de un solo punto y tiene como objetivo la optimización en tres aspectos esenciales: ahorro de tiempo en el manejo de documentación (guardado, búsqueda, recuperación), ahorro de espacio de archivo (más información por metro cuadrado: comparado con los típicos ficheros metálicos, por ejemplo, este sistema gana un 200% más de espacio) y ahorro de costos (facilita la administración y reduce el personal necesario para el archivo).

Uno de los elementos importantes del sistema es la codificación según distintos criterios (nombre, fecha de nacimiento, legajo, médico de cabecera, etc.) a partir de un código de colores que reduce la búsqueda a segundos y evita el extravío de documentación. Jalema ofrece la posibilidad de adquirir etiquetas preimpresas y secuenciales o de diseñarlas especialmente contemplando las necesidades de cada institución.

A partir de las 2.000 carpetas en adelante, Jalema recomienda y provee gratuitamente un software de búsqueda digital de información archivada en papel.

Hay gran variedad de carpetas y sobres, lo que permite cubrir todas y cada necesidad ya que el sistema prevé almacenar desde CDs hasta radiografías (en sobres especiales) pasando por legajos, facturas, recetas, historias clínicas, etc.

Caepsa German.forti@jalema.com.ar

rayospimax@rayospimax.com.ar

CAMA PARA INTERNACIÓN DE ADULTOS Pettinari presentó una nueva cama de internación para adultos que es ultra resistente y de armonioso diseño que aumenta la resistencia, rigidez y duración, acorde al uso intensivo institucional. Características generales: • Base portante íntegramente de acero grado 1010 calibre 16.

• Armado por soldadura de alta frecuencia en ambiente de gas atal conformada por chasis inferior de perfiles tubulares de sección circular de 3'' montados sobre regatones.

• Marco perimetral superior de perfil tubular de sección rectangular de acero SAE 1010 de 70 X 30 X 1,2 mm.

• Lecho estratificado ignífugo apto para masajes cardíacos con ventilaciones simétricas paralelas.

Pettinari info@pettinari.com.ar

TEMAS HOSPITALARIOS 17

DISEÑO INDUSTRIAL

El impacto del Diseño en los Equipos Médicos Un producto tiene buen diseño cuando en su desarrollo se han considerado las necesidades de todos los actores intervinientes en su ciclo de vida. Un excelente producto será aquel que mejor se adecue a estas necesidades.

ante la posible actualización y adquisición de equipos nuevos. Un equipo "con buen diseño" impacta tanto en los usuarios como en la práctica médica.

E

l diseño industrial aporta al desarrollo de equipos médicos un enfoque multidisciplinario, que comprende disciplinas van desde la estética, los hábitos de uso, la adecuación con el escenario, la incorporación de nuevas tecnologías, materiales y procesos productivos, hasta las exigencias de los mercados globales. Este enfoque también considera las necesidades de usuarios directos e indirectos: entre los primeros se encuentran los pacientes, personal médico y asistencial, mientras que los segundos pueden ser técnicos, bioingenieros y aquellos relacionados con el proceso productivo. El diseñador es el vínculo entre estos actores y debe integrar sus necesidades en el proceso de diseño.

En la concepción de un producto desarrollado por Diseñadores Industriales, aparece un actor clave: el usuario. Paralelamente existe una cadena de personas involucradas alrededor del producto. Hoy en día los bioingenieros juegan un papel fundamental en la selección de equipos dentro de las instituciones de salud. Ellos son los que evalúan todos y cada uno de los aspectos donde impacta el diseño; desde el funcionamiento hasta el mantenimiento y pueden dar recomendaciones

18 TEMAS HOSPITALARIOS

En el proceso de desarrollo de equipamiento médico hay ciertos desafíos que los diseñadores deben resolver. Son los responsables de investigar el mercado en busca de soluciones existentes a problemas, interactuar con los usuarios y actores intervinientes para conocer sus necesidades, gestionar procesos productivos y seleccionar materiales para brindar la mejor solución al alcance de las tecnologías disponibles. En este proceso, el equipo de diseño opera como mediador entre fabricantes, tecnologías, tendencias, usuarios y necesidades, y debe generar soluciones que respondan eficientemente a todos ellos.

Diseñar equipos médicos bajo las normas nacionales e internacionales de producción es fundamental para asegurar la competitividad en el mercado actual. Por ejemplo, el personal del Servicio de Neonatología del Sanatorio Anchorena hace hincapié en la selección de equipamientos médicos de industria nacional si éstos cumplen con sus requisitos. En este ejemplo, la incorporación de diseño industrial en el desarrollo de equipos médicos empieza a verse como un factor diferencial que agrega valor a los productos diseñados y desarrollados en nuestro país.

La intervención del diseño industrial produce un impacto positivo en el desarrollo de equipamiento médico. No solo logra optimizar las condiciones de uso, sino que también permite mejorar la seguridad y eficiencia del trata-

miento, reducir costos y tiempos de internación y minimizar el mantenimiento. Hasta hace algunos años solo los equipos importados consideraban estos aspectos reflejados en toda la cadena involucrada alrededor del producto. Actualmente, sin embargo, la industria nacional ha comenzado a incorporar el diseño como una herramienta clave para el desarrollo de equipos médicos, lo cual marca una perspectiva muy favorable para nuestro mercado.

Otro aporte fundamental del diseño es aquel que se da en la práctica médica. Además del impacto cotidiano en el usuario, la conjugación de las variables funcionales y operativas resulta en equipos que optimizan las prestaciones de servicios en los centros de salud.

Por ejemplo, la portabilidad y fácil operatividad de una lámpara de fototerapia disminuye los tiempos de tratamiento, reduce los costos de inversión en equipos, mejora la seguridad y eficiencia en los procedimientos médicos y agiliza la implantación del producto en el espacio de trabajo (guardado, traslado, adaptación a diferentes situaciones de uso, etc.).

Analicemos ahora el caso de un ventilador de

última generación para cuidados intensivos.

Este brinda versatilidad de uso al permitir ser posicionado a ambos lados de la cama y facilitar su transporte asegurado a la cama y junto con el paciente. Minimiza riesgos al contemplar el guardado de cables y mangueras y poseer aislación entre la electrónica y el circuito de gases ante posibles pérdidas. La división modular trae beneficios en la logística de compra y mantenimiento con un fácil recambio de piezas descartables. Su diseño integral contempla usuarios diestros y zurdos al permitir adaptar componentes a ambos lados del equipo y promover la multifunción de partes generando zonas de agarre. Estas, además, protegen el equipo de golpes minimizando el mantenimiento y el riesgo de rotura en traslados de emergencia.

"La irrupción de equipos nacionales de calidad y buen diseño dan confianza y posibilitan a nuestro hospital brindar la mejor atención existente en al ámbito médico a la población, optimizando los recursos disponibles", dijo el Dr. Javier Meritano. especialista en neonatología infantil y médico de planta de Terapia Intensiva Neonatal. Hospital Materno Infantil “Ramón Sardá”.

Desde la perspectiva de los diferentes usuarios, existen ciertas deficiencias generales en los equipos actuales que no han sido consideradas en sus procesos de diseño. Algunos de los problemas radican en cuestiones ergonómicas. En Estados Unidos, la Food and Drug Administration (FDA) recopiló información relacionada con reclamos, demostrando que entre un 45 y 50% se debía a problemas de diseño ergonómico de los equipos 2, 3. La falta de flexibilidad para el transporte de equipos genera también grandes complicaciones.

20 TEMAS HOSPITALARIOS

generación y considera todo tipo de aspectos ergonómicos. (Percentiles adecuados para las tipologías de usuarios, posiciones de uso, visualización de interfaces, comunicación de información, accesibilidad a los comandos y componentes internos que requieren mantenimiento, distinción y ordenamiento de las zonas operativas, etc.)

“

Una estrategia de diseño integral de

equipamiento médico ayuda a disminuir los potenciales errores humanos, y por lo tanto los riesgos a los que pueda estar expuesto el paciente.

”

A su vez, la incorrecta selección de materiales, texturas y terminaciones superficiales pueden incurrir en problemas de higiene, mantenimiento y seguridad.

La incorporación de diseño en un producto no es cuantificable. Lo que debe considerarse al momento de obtener un nuevo equipo es la coherencia e integración con la mayor cantidad de necesidades de los usuarios, espacios y tratamientos con los que estará involucrado. El diseño se vuelve tangible cuando un producto resiste el uso intensivo sin comprometer la seguridad y eficiencia en el tratamiento. Un equipo con buen diseño integra aspectos operativos y funcionales a través de interfaces intuitivas, aprovecha las tecnologías, procesos productivos y materiales de última

Una estrategia de diseño integral de equipamiento médico ayuda a disminuir los potenciales errores humanos, y por lo tanto los riesgos a los que pueda estar expuesto el paciente. Los conceptos de modularidad y versatilidad contribuyen notablemente a las prestaciones de un equipo que está en uso permanente, permitiendo, por ejemplo, el reemplazo de componentes específicos sin que el equipo deje de funcionar. Un equipo adaptable a diferentes situaciones de uso responde eficientemente a un mayor espectro de necesidades, disminuyendo la cantidad de equipos y el espacio físico que ocupan. El diseño moderno debe involucrar y fomentar la interacción de los diseñadores con todos los actores involucrados en la vida útil de un equipo.

El continuo avance científico es disparador de nuevos equipos médicos que incorporen las últimas tecnologías. Dado que el proceso de diseño sirve no solo para generar productos médicos más adecuados, sino también como un espacio de comunicación e integración de los diferentes usuarios; nuestra disciplina tiene un potencial sin precedentes para jugar un rol fundamental en el avance de la medicina.

D.I. Martín Boschetti DIDIMO | Designing Solutions

MANAGEMENT DE LA SALUD

Gestión del conocimiento

A estos se suma el fuerte dinamismo tecnológico y la continua innovación que da paso a nuevas formas de competencia, a gastos crecientes en tecnología médica e informática y a ciclos de vida menores.

Los tiempos actuales exigen nuevos modelos y paradigmas que sustituyan o mejoren los existentes. Así, en el campo de la dirección estratégica, se ha ido destacando la importancia de los recursos y capacidades de las instituciones como base de la competitividad de las mismas.

L

a década de los noventa ha sido sin dudas una de las más vigorosas en proponer nuevos enfoques para el management. En el campo de la Salud, se han experimentado profundos cambios tanto en el ambiente en que se desarrolla la actividad de la sanitaria como en los enfoques que tratan de explicar la forma en que éstas deben actuar para adaptarse con éxito a la nueva realidad.

El conocimiento pasó a ocupar un lugar de honor en la gestión estratégica de un gran número de hospitales por su impacto en el desempeño productivo, económico y médico. Sean pequeñas o grandes instituciones de salud, todas necesitan desarrollar conocimientos bajo la premisa de hacer eficiente lo que aprendimos. Las instituciones que brindan cobertura

22 TEMAS HOSPITALARIOS

de salud, las redes que vinculan a los efectores y las instituciones hospitalarias, de diagnóstico y de tratamiento, producen conocimientos orientados a ganar en competitividad y al avance de la productividad.

La era del conocimiento potencia las tecnologías de integración de procesos, de desarrollo de registros médicos, de análisis de causas y de valoración de la experiencia. No todos los líderes actuales están dispuestos a escuchar lo que el conocimiento institucional dice de la manera en que se da servicio a los pacientes, de la apreciación del descubrimiento y del aprendizaje sobre el error superado.

La importancia de los activos intangibles como la tecnología y las marcas, los activos financieros y el capital son reconocidos en los balances institucionales pero poco dicen de la capacidad de generar valor agregado para los pacientes ya que están disociados del capital más dinámico de las organizaciones, que es el capital humano.

La revolución digital ha impulsado las posibilidades de comunicación y almacenamiento de información, así como la creación de redes entre empresas e intra empresas.

Estos cambios de la sociedad del conocimiento han promovido nuevas formas de coordinar intercambios y transiciones no físicas en un mundo donde lo virtual se superpone a lo real transformando la forma de brindar servicios de salud, de registrar información médica y de construir indicadores de efectividad o calidad.

Nuevos y exigentes tiempos Los nuevos tiempos exigen nuevos modelos y paradigmas que sustituyan o mejoren los existentes. Así, en el campo de la dirección estratégica, se ha ido destacando en los últimos años la importancia de los recursos y capacidades de las instituciones como base de la competitividad de las mismas, de tal modo que el análisis interno -capacidad de dar respuesta y adaptarse- de las organizaciones tiene tanta importancia si no más que el análisis externocondiciones del marco regulatorio y de los mercados- donde se compite en un momento dado. Dentro de los recursos y capacidades, aquellos de naturaleza intangible son determinantes en la creación de ventajas competitivas, sostenidas en la medida que sean fuentes de valor, escasas y difíciles de imitar.

Como consecuencia de todo lo antedicho, el interés por la forma en la que las instituciones de salud adquieren conocimientos, los generan, los almacenan y los despliegan para desarrollar nuevos productos o servicios ha pasado a ser prioritario, tanto desde una perspectiva de análisis como desde el punto de vista práctico. En este contexto, el concepto de aprendizaje organizativo, capital intelectual y gestión del conocimiento representan la tríada conceptual para comprender la importancia estratégica del conocimiento organizativo en el logro y sostenimiento de la ventaja competitiva.

Las organizaciones de salud líderes han percibido la necesidad de generar nuevos instrumentos para desarrollar la gestión y la valoración de los activos intangibles (conocimiento), tanto en el ámbito interno como en el externo. Dentro de este marco, las organizaciones sanitarias no deben limitarse a la gestión interna de sus intangibles (fortalezas y ventajas), sino que deben ser capaces de transmitir al exterior sus esfuerzos aplicados con el fin de que se les reconozca su capacidad innovadora.

Para avanzar en la consideración del conocimiento y de los procesos de aprendizaje en las instituciones sanitarias es necesario analizar las siguientes cuestiones, estrechamente relacionadas: 1) Analizar el sujeto o sujetos relevantes en el proceso de aprendizaje.

2) Diferenciar los tipos de conocimientos adecuados para el análisis de cada organización.

La primera cuestión se dirige al sujeto que aprende. El tema no es tan sencillo cuando hablamos de aprendizaje organizacional, ya que las organizaciones son algo más que suma de los individuos que la integran; entonces puede tener sentido diferenciar el conocimiento organizacional generado del aprendizaje de los problemas u oportunidades de mejora, del aprendizaje individual producido a través de la capacitación y retenido por las personas con diferente grado de adhesión.

Lo importante con relación al sujeto que aprende, no es discutir si tiene sentido hablar de conocimiento organizativo o conocimiento de los individuos, sino entender la forma en que las organizaciones acceden y utilizan el conocimiento que poseen sus miembros. No obstante

existe un consenso cada vez mas claro entre las organizaciones líderes sobre la necesidad de profundizar y entender el conocimiento sustentado y retenido en los procesos médicos y de gestión institucional, siendo este conocimiento diferente del conocimiento aplicado por los individuos. Se tienen 3 sujetos relevantes en el proceso de creación, almacenamiento y aplicación de conocimientos dentro de las instituciones sanitarias: Los individuos: cada uno de sus integrantes médicos o no médicos Los grupos: los servicios, los departamentos, las gerencias, el equipo directivo.

La organización como institución: su capacidad competitiva, innovadora y de adaptación a nuevos conocimientos.

Si consideramos el entorno de la organización como generador de conocimientos, entonces a la totalidad de los sujetos que aprenden debemos agregar el aprendizaje que surge como consecuencia de las relaciones interorganizativas. La segunda cuestión consiste en diferenciar los posibles tipos de conocimientos de forma que resulten útiles para entender y modelizar los procesos de aprendizaje. Una de las puntualizaciones más adecuadas para este propósito se debe a Polanyi, quien a partir de la observación de que los individuos parecen conocer mas de los que son capaces de explicar, introdujo la diferenciación entre conocimiento explícito y conocimiento tácito.

El conocimiento explícito o articulado, también llamado knowing about, se puede separar del individuo que conoce mediante una adecuada interpretación que conduce a diferentes formas de externalizar dicho conocimiento: la forma escrita, verbal o a través de

leguaje científico, etc. El conocimiento tácito o el knowing how, en cambio no puede ser separado de la persona que conoce, se adquiere a través de la experiencia, no puede interpretarse o codificarse fácilmente, dadas su complejidad y riqueza.

Los dos tipos de conocimiento, el explícito y el tácito, tienen implicaciones importantes para la organización, dado que difieren en su grado de transferibilidad y en los mecanismos para compartir y expandir su uso entre los miembros de la institución. Así, el conocimiento explicito es en cierto sentido asimilable a la información, lo que facilita su trasmisión y almacenamiento. En tanto que el conocimiento tácito, al no poderse codificar ni separar de la persona que conoce, sólo se observa mediante su aplicación y se adquiere mediante la experiencia adecuada y en consecuencia, su transferencia entre individuos resulta lenta y costosa. La clave para la creación de nuevos conocimientos reside en la dinámica de transformación continua entre conocimientos tácitos y explícitos, junto al proceso de transferencia desde los niveles inferiores hacia los superiores.

El desafío de la era del conocimiento para las instituciones de salud y de la seguridad social será el hacer explicito el conocimiento tácito positivo guardado en el saber hacer de las personas y los procesos internos y socializarlo para convertirlo en un valor menos individual y más organizacional.

La aptitud competitiva de las organizaciones se mide por la capacidad de aprender de sus errores, de capitalizar las técnicas de integración y de generar saber productivo.

Lic. Patricia D'Aste Msc en Recursos Humanos

TEMAS HOSPITALARIOS 23

DISERTACION EXCLUSIVA DEL DR. NELSON CASTRO

La CADIEM presentó sus Lineamientos Voluntarios de Ética empresarial

C

on motivo de la presentación de los Lineamientos Voluntarios de Ética empresarial, la CADIEM (Cámara Argentina de Insumos y Equipos Médicos) organizó una Conferencia con la participación exclusiva del neurólogo y periodista, Dr. Nelson Castro. El evento se llevó a cabo en la Sede de la Asociación Medica Argentina el pasado 21 de octubre y contó con la presencia de más de cien invitados entre los que se encontraban empresarios y médicos del sector.

La presentación estuvo a cargo, en primer lugar, del Dr. Horacio Dolcini, integrante del Tribunal de Ética para la Salud de la Asociación Médica Argentina. Dolcini se expresó "conforme" con la realización del evento y destacó "la trayectoria de la Asociación Médica en materia de ética empresarial."

Luego, el presidente de la CADIEM,Ángel Machado detalló algunos de los puntos del tra-

24 TEMAS HOSPITALARIOS

bajo realizado por la Comisión Directiva.

Según confirmó Machado estos "sugieren los principios de conducta empresarial apropiada y los mecanismos para hacer frente a las diversas situaciones y cuestiones que emergen en el comercio de bienes y servicios del Área de Salud, además de perfilar la responsabilidad individual y empresarial".

Algunos de los cimientos en los que se centra el lineamiento fueron resumidos por Machado: "La integridad empresarial forma parte de los cimientos de nuestra conducta. Entendemos que, manteniendo el máximo nivel de integridad corporativa a través de tratos abiertos, honrados y justos, obtendremos la confianza de aquéllos con quienes entramos en contacto, ya se trate de clientes, proveedores, competidores, colegas y pacientes" dijo.

CADIEM es una Cámara Empresaria que agrupa a empresas de la industria de tecnolo-

gía médica, congregando a PYMES y grandes empresas nacionales y extranjeras, dedicadas al avance de las ciencias médicas y al cuidado de los pacientes. "En particular, nuestros Asociados contribuyen a ello con el aporte de tecnologías de alta calidad y a costos compatibles con el Sistema de Salud", dijo Machado.

Además expresó que "los asociados a CADIEM reconocen como principio ético la realización de sus operaciones comerciales de acuerdo con altos niveles de conducta empresarial, y en cumplimiento de las leyes y normas vigentes en la República Argentina.

Este principio es fundamental en las interacciones de las empresas con instituciones, profesionales médicos, organismos gubernamentales y financiadores del sistema de salud".

Desde el 2 de septiembre pasado CADIEM ha adoptado los Lineamientos Voluntarios de Ética Empresarial, presentados en la conferencia. Al respecto el titular de la cámara destacó también que se adoptaron "las normas básicas que regulan la interacción entre las empresas proveedoras y aquellas personas, entidades o instituciones que compran, rentan o usan, recomiendan el uso en alquiler, o prescriben el uso de bienes y servicios de tecnología médica en Argentina.

Finalmente, y antes de dar paso al Dr. Nelson Castro, Machado destacó que "una conducta empresarial honrada y ética hace que nues-

“

Cuando nos encontramos con el pre-

cepto que dice que violar la ley es la forma de ser exitoso entramos en un salvajismo brutal. Y aparecen los males en la convivencia social.

”

tros asociados ganen la confianza y respeto de clientes, pacientes, proveedores, Organismos Gubernamentales y Agencias Regulatorias.

Nelson Castro en la CADIEM El Dr. Nelson Castro es médico egresado de la Facultad de Ciencias Médicas de la UBA y durante varios años ejerció como tal, en la especialidad de neurología. Junto a la carrera de medicina cursó estudios en la Escuela Superior de Periodismo del Instituto Grafotécnico, vinculándose al periodismo deportivo radiofónico, área desde la que pasó al comentario y al reportaje político, relegando su vocación inicial. Obtuvo numerosos premios, entre ellos el Internacional Rey de España en 1994, el Konex de Platino en 1997 y el Premios Martín Fierro en categorías referidas a la labor periodística Integra la Asociación para la Defensa del Periodismo Independiente (Periodistas) de la República Argentina y es conductor del programa televisivo por cable "El juego limpio", que se emite por la señal Todo Noticias (TN) y columnista de opinión en los diarios La Nación y Perfil, además de conductor de "De Regreso" que se emite de lunes a viernes por Radio Mitre.

ÁNGEL MACHADO: "Éste es un puntapié inicial de un largo camino"

E

l presidente de CADIEM, Ángel Machado, se mostró "conforme" con el resultado de la conferencia y destacó además que "el motivo principal era hacer pública la adopción de los lineamientos voluntarios de conducta empresaria que adoptó CADIEM, que es nuestra cámara empresarial del sector de tecnología médica y a partir de ahí dar el puntapié inicial de todo un proceso que iniciaremos de divulgación y concientización."

Por otro lado recalcó que el proceso de trabajo les llevó "mucho tiempo, más de uno año elaborarlo y discutirlo internamente con los socios de la cámara y los miembros del Consejo Directivo".

Al referirse a lo dificultoso de plantear caminos a largo plazo, Machado dijo: "sabemos que esta propuesta no se agota con haber dictado una norma que puede quedar en vía muerta si uno no la concientiza hacia lo externo, principalmente a nuestros proveedores, a nuestros clientes tanto del sector público como el sector privado. Nuestra idea es iniciar este camino, que va a ser muy áspero y de muy largo plazo, y provocar discusiones, foros y reflexiones sobre este tema. Ése es el único camino que vemos posible para que algún fruto podamos conseguir."

Finalmente el titular de la CADIEM reflexionó sobre el principal obstáculo con que se encuentran: "Es nuestro entorno", dijo. "Vivimos en la Argentina, y a diario vemos en las noticias de todos los días cómo la ética y las normas son violadas de manera sistemática. Yo creo que por allí va estar nuestro principal obstáculo a la hora de realizar cambios consistentes y duraderos", finalizó.

Castro fue invitado por la CADIEM a participar en el evento por considerar que es “un médico con una trayectoria ética intachable”.

El neurólogo y periodista calificó al problema de la falta de ética como “de una enorme trascendencia en los momentos que nos tocan vivir”.

En su disertación detalló: "Mas allá de las definiciones técnicas de la ética, quiero meterme en el concepto social y su enorme trascen-

Dr. NELSON CASTRO: "Los cambios deben ser de abajo para arriba"

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l periodista y conductor radial y televisivo, Dr. Nelson Castro, se expresó "contento y entusiasmado porque en nuestro país se discutan temas relacionadas con la ética empresaria". "Es un buen punta de partida", agregó.

Por otra parte y al referirse a la importancia que tiene el tema lo calificó de "una enorme trascendencia en los momentos que nos tocan vivir".

El conductor de "El Juego Limpio" dijo al terminar la conferencia que le "encantó poder hablar de este problema tan grave que tiene nuestro país, que es la falta de ética y las violaciones constantes de las normas de convivencia. Sobre todo con un auditorio que vi que le interesó profundamente el tema. Me parece que este tema es algo profundo que tenemos que debatir. Sin ética no es posible desarrollar ninguna actividad de negocios, plena, amplia, importante, sanamente competitiva y expansiva."

Finalmente, y ante la requisitoria periodística, Castro reflexionó: "Los cambios definitivamente son de abajo a hacia arriba. Lo que hay arriba es reflejo de lo que hay abajo, siempre."

dencia para la sociedad. El problema más fuerte de la argentina es la corrupción y lo vemos a diario en nuestro país".

Al referirse a la problemática de la corrupción enquistada en todos los niveles de la sociedad argentina, el periodista destacó que "la corrupción está presente en nuestra forma de vida.

Lamentablemente la norma para muchos es algo a violar. La realidad es que en la Argentina esto es muy fuerte y está asociado con el éxito. Muchos que han violado normas han sido exitosos. Esto genera un problema enorme desde el punto de vista de valor ciudadano. Cuando violar una norma es más ventajoso que respetarla, la convivencia social se altera. Entonces los códigos de esa convivencia se rompen. Esto lo vemos todos los días, desde violar un semáforo en rojo, no respetar normas mínimas de convivencia, desde la forma de hacer negocios, de utilizar el poder”.

Para Castro la violación de la ley esta íntimamente relacionada con los premios y castigos.

“En definitiva cuando nos encontramos con el precepto que dice que violar la ley es la forma de ser exitoso entramos en un salvajismo brutal. Y aparecen los males en la convivencia social y esta es una sociedad de peor calidad de vida”, dijo.

En el cierre de la conferencia, Castro propuso responder preguntas del auditorio y compartir “inquietudes para comenzar a discutir una problemática que nos afecta a todos”.

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NOVEDADES DE EXPOMEDICAL 2009

NUEVA LINEA DE MONITORES PRECONFIGURADOS SureSigns VM

COMPRESORES SIN ACEITE

La nueva línea de Monitores Preconfigurados SureSigns VM de Philips provee la información esencial requerida en la cabecera del paciente así como durante el traslado del mismo. Los SureSigns VM son compactos, livianos, resistentes, fáciles de utilizar y a la vez versátiles, permitiendo su utilización en diferentes entornos hospitalarios. Los mismos poseen una interfaz gráfica amigable (Flat Menu Navigation Structure), la cual permite un fácil acceso a las principales funciones, y un display TFT-SVGA color de alto brillo que garantiza la correcta visualización de los parámetros vitales del paciente. Los mismos permiten la visualización de hasta 96 horas de tendencias y además poseen una batería de larga duración dándoles completa autonomía. A través del Servidor de Mediciones Multiparamétrico integrado y la Extensión CO2 Microstream, la serie VM permite la monitorización de ECG, presión no invasiva, respiración, FAST-SpO2, temperatura, presión invasiva y etCO2.

Agimed info@agimed.com.ar

OXIMETRO DE PULSO

El oxímetro de pulso Biotrend BPO 150 posee alarmas audibles y visuales para límites de nivel de SpO2, frecuencia cardíaca, pérdida de pulso, sensor desconectado, batería baja.

Volumen configurable y botón de silenciamiento. Entre otras ventajas: Facilidad de operación, Monitoreo de neonatos, infantes y adultos, Excelente rango de medición, Alarmas audibles y visuales, Alimentación externa o con batería interna.

Apexar info@apexar.com

UNIFORMES MEDICOS

La empresa argentina Airka presentó en Expomedical los compresores de aire sin aceite. Siguiendo la tendencia mundial, estos compresores de fabricación nacional no utilizan correa y tiene una velocidad de 1.450 vueltas mientras que los convencionales poseen 500 vueltas.

Además la necesidad de mantenimiento por no trabajar con aceite. Estos compresores se lubrican a través de un sistema de rulemanes blindados lo que permite al compresor realizar los movimientos. A diferencia de los convencionales que tienen una biela, este compresor posee dos por lo que puede generar tanta velocidad.

Es un compresor silencioso.

Airka Equipos:airkacompresores@yahoo.com.ar

LAMPARA DE TECHO Sirius SL La lámpara de techo Sirius SL, de la empresa Theus, trabaja con una fuente de luz basada en Led. En comparación con las lámparas halógenas y de descarga gaseosa habituales, esta luz "fría", sin componente IR del LED evita prácticamente un aumento de temperatura en el sector de la cabeza del profe-

La empresa 21 de Septiembre presentó su nueva línea de uniformes con colores y modelos nuevos. Confeccionados con telas nacionales, los modelos tienen una alta resistencia a los procesos de lavados, doble punto de costura en bolsillos y el interior de la prenda se encuentra reforzada para brinda una mayor durabilidad. Actualmente, la empresa comercializa sus productos en todo el país y exporta a Chile y Uruguay. Es empresa argentina con sede central en Córdoba presente en el mercado desde 1995.

Uniformes SRL

info@uniformessrl.com

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sional que está realizando una intervención. Esta tecnología al no generar rayos UV no genera calor.

Esta nueva lámpara concentra entre 60 y 70 LED en un campo de aplicación que cumple con los 100.000 lux, necesarios para realizar una cirugía.

Otras de las ventajas es su vida útil: 25.000 horas (vs. convencionales 4.000); y por su composición cromática el profesional ve los colores de una cavidad mucho más definidos que lo que observará con la luz de filamento.

Entre otras ventajas: • Baja temperatura • Intensidad estable.

• Luz sin sombra, ya que tiene un haz de luz directa.

• Fácil reposición de LED. • Adecuada para empleo en techos de flujo laminar.

Iluminación Theu's info@iluminaciontheus.com

NOVEDADES DE EXPOMEDICAL 2009

INFINITY® OMEGA SYSTEM

EQUIPO DE FOTOTERAPIA MODELO Masterlight

Para disponer de toda la información del paciente justo donde la necesita, Dräger ha desarrollado el Infinity® Omega System. Más que una pantalla táctil de 20 pulgadas con visualización de los signos vi-

La empresa Alison Argentina presentó un equipo de fototerapia

tales del paciente, permite acceder a datos de laboratorio, sistemas de gestión de datos del paciente e imágenes en formatos DICOM y HTML,

para tratamientos de hiperbilirrubilemia en neonatología y pedia-

mostrándolos en una misma pantalla junto al paciente. Además, incorpora una ficha clínica de paciente y permite la conexión a dispositivos periféricos de la misma o diferente marca, integrando

tría. Tiene una longitud de onda de radiación 454 nm y no

toda la información en una única interfase de fácil comprensión para una rápida toma de decisiones clínicas. Independientemente de las aplicaciones o imágenes que se estén observando, los signos vitales del paciente estarán siempre visibles. Más aún, toda la información permanecerá a su

genera emisiones de UV.Vida útil superior a cualquier lámpara con-

disposición durante el transporte del paciente logrando una perfecta continuidad en el registro.

Este innovador dispositivo ha sido pensado para su utilización en Quirófanos, salas de Cuidados Críticos y Emergencias.

vencional. Otras características: Cabezal de ABS y acrílico, 6 leds con sus respectivos lentes,Ventilador forzado, Brazo de aluminio, Sistema tipo jirafa con articulación para su cómodo posicionamiento, Soporte con pedestal rodante de 5 ruedas con fuente.

Alison info@alisonargentina.com.ar

Dräger info-argentina@draeger.com

CONVENIO METALMEDICA Y GIVAS

La empresa Metalmédica celebró un joint venture con la empresa italiana Givas, líder en el mercado europeo, en la fabricación de amoblamiento hospitalario. Este acuerdo implica que la empresa argentina integrará los componentes fabricado de manera local junto con los importados marca Givas, que por cuestiones de matricería, no pueden ser producidos en el país. Así las camas, mesa de luz, mesas para comer, camilla de parto, entre otros, serán fabricadas localmente y contarán con la garantía de calidad de la firma italiana. Este equipamiento es de alta gama y no hay productos de este nivel en el mercado nacional. Además, Metalmédica se ocupará de la exportación de estos productos en los países del Mercosur.

Metalmédica info@metalmedica.com.ar

ELECTROCARDIÓGRAFO FCP-7101 Casa Pi-ro presentó el electrocardiógrafo Fukuda FCP-7101, japonés, de 1-3 canales, manual y automático, pantalla de LCD, con batería recargable incorporada, impresión térmica, con autoanalizador. Con un peso de tan solo 1,2 kg y un tamaño inferior a un folio A4, pero con un rendimiento superior y posibilidad de elegir entre una amplia gama de aplicaciones. Características: • Función de interpretación / arritmia.

• Gran pantalla LCD integrada (320 x 240 puntos).

• Visualización de ECG de 3/6/12 derivaciones.

• 1/3 canales en papel de 50/63 mm.

• Memoria interna para almacenamiento de ECG. Casa Pi-ro info@casapiro.com.ar

ANALIZADOR DE OXIGENO La empresa Medix presentó en Expomedical el analizador de oxígeno MaxVenturi Air/O2 Mixer que utiliza un sensor de oxígeno de la serie MAX-250 y está diseñado para gozar de una larga vida, una fiabilidad máxima y un rendimiento estable. El MaxVenturi está previsto como una herramienta para ser utilizada por parte de personal calificado para diluir el oxígeno de la unidad terminal del suministro de oxígeno de un hospital y medir la concentración en el oxígeno diluido. Entre otras características: Batería larga duración (5.000 horas), Compatible con aplicaciones adicionales.

Medix ventas@medix.com.ar

TEMAS HOSPITALARIOS 27

GESTION EN LA ORGANIZACION

Dirección por objetivos en los servicios de salud La Dirección por Objetivos trata de dar una respuesta metodológica y organizada al establecimiento de salud, a partir de la definición de los objetivos, su medición y evaluación sistemática y oportuna.

E

n las organizaciones de salud, el recurso humano es lo más valioso. Debido al rol que juegan los profesionales en ellas, es de vital importancia.A través del conocimiento deciden ante cada paciente qué estudios de diagnóstico realizar, qué terapéutica aplicar, si hay que operar o no, etc., en definitiva, qué recursos se aplican, cómo se aplican y cuándo se aplican. Y esto es así porque ellos son los que poseen el conocimiento ya que han sido capacitados por la universidad, y entrenados durante la Residencia para ante cada caso: 1) Identificar qué problema de salud tiene cada paciente.

2) Aplicar el programa estándar que internalizaron a lo largo de los años de capacitación para solucionarlo.

Se trata de un tipo de organización en la que las decisiones inversamente a lo que ocurre en el resto de las organizaciones de servicios,

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se toman en la base de la organización y no en la cúpula. Además, como cada profesional sabe lo que el otro espera de él, trabaja en forma independiente de sus colegas aunque se relaciona estrechamente con el paciente.

Esto genera problemas de coordinación en la base de la organización.

En las organizaciones son los propios profesionales los que ejercen el control de su trabajo: lo que ellos quieren dejar pasar sin controlar ocurre y esto afecta directamente los resultados (el desempeño de la organización).

El staff de apoyo es la otra parte de la organización que está bien desarrollada y es la parte de organización que está centrada en atender las necesidades de los profesionales.

En general en estas organizaciones, el área asistencial y el área administrativa aparecen como jerarquías separadas, en la que cada uno tiene una manera diferente de ver las cosas, utilizando además lenguajes y códigos diferentes. Es importante que el profesional entienda que cuando hace una prescripción diagnóstica o terapéutica está decidiendo sobre la calidad de la atención y sobre el modo de administrar los recursos y que el gerente entienda que, cuando facilita o niega recursos para realizar las prestaciones, afecta la calidad de la atención.

Los encargados de dirigir estas organizaciones tienen que dar respuestas que satisfagan eficazmente las necesidades y expectativas de la población basadas en criterios clínicos y gerenciales, brindando servicios de calidad, seguros, y utilizando los recursos eficientemente.

Puntos de encuentro Para ello es clave que la organización tenga

una clara definición de lo que se produce, en qué condiciones de: calidad, seguridad, eficiencia y eficacia, y cuál es su impacto en la salud y bienestar de la población, y tenga además en claro cómo se produce lo que hay que producir (servicios de atención de la salud).

Es necesario también la creación de “puntos de encuentro” (áreas de interés común) entre médicos y gerentes que hagan converger eficacia clínica, calidad técnica y humana y seguridad del paciente con eficiencia administrativa y adecuada asignación de los recursos; así como convertir los objetivos individuales en aquellos aspectos institucionales que a todos les interesa desarrollar, como la satisfacción de los usuarios (calidad percibida), la relación costo/efectividad de nuevas tecnologías o intervenciones (eficiencia económica), la confianza y apoyo social (sustentabilidad política y financiera).

En los últimos 20 años, los países desarrollados han avanzado en este sentido incorporando la Dirección por Objetivos a efectos que las organizaciones diseñen sus Planes Estratégicos y Operativos en base a los cuales la Dirección de las mismas acuerda con los distintos servicios niveles de actividad y estándares de calidad, incorporando además el concepto de Gestión Clínica con el fin de a favorecer la obtención de los mejores resultados asistenciales con la aplicación de conocimientos sistematizados y con evidencias científicas.

La “Dirección o Administración por Objetivos” (DPO) trata de dar una respuesta metodológica y organizada al establecimiento; a partir de la definición de los objetivos, su medición y evaluación sistemática y oportuna.

De la misión de la organización surgen los objetivos pero estos siempre reflejan las opinio-

nes de quien los determina, es función de la Dirección reducir al máximo posible la dosis de subjetivismo. Además, la Dirección debe trabajar para encontrar puntos de concordancia y divergencia entre los objetivos institucionales, y los individuales, a fin de trabajar conscientemente en su correspondencia.

La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor participación de todos sus integrantes en la consecución de sus objetivos comunes. Para ello, tanto la dirección como los demás integrantes de la organización deberán estar verdaderamente motivados y esto va a ser posible, en la medida que los objetivos individuales se identifiquen con los institucionales.

La DPO trabaja con estrategias de desarrollo organizacional mediante la especificación de lo que se espera de cada cual, así como la medición y evaluación individual y colectiva, en términos de resultados realmente alcanzados.

La clara definición de los objetivos y metas pone al descubierto las acciones, cargos e individuos que no se enmarcan en el contexto de la misión de la organización, lo que permite a la dirección tomar las decisiones que requiere cada caso.

El desarrollo organizacional implica incremento de actividades y complejidad de funcionamiento de la organización, pero es esencial para cambiar actitudes y comportamientos de los recursos humanos que trabajan en ella.

Para resolver esta problemática la dirección debe recurrir a la descentralización de funciones, estableciendo nuevas áreas de responsabilidad, unidades de gestión clínica.

Para transformar la misión de la organización en objetivos institucionales hay que lograr la participación de todos los que, de alguna forma, van a contribuir a la consecución de esos obje-

tivos. La participación activa y total en la concepción de lo que ha de hacerse, cómo, quién, cuándo, dónde y con qué medios, crea un clima de motivación y comportamiento que no es sustituible con órdenes y orientaciones, por muy bien que se conciban y transmitan.

Una vez aprobados los objetivos estratégicos de la organización, estos se convierten en parámetros para la medición de la actuación de las unidades que la integran, sus directivos y de cada trabajador. No se trata aquí de la simple supervisión del trabajo, de las acciones que realiza cada cual, sino el por qué lo hace.

La esencia de la DPO como enfoque de dirección consiste, en primer lugar, en utilizar los objetivos estratégicos de la organización como criterio evaluativo fundamental de los resultados que alcanza cada uno de sus elementos y, en segundo término, como criterio para el diseño, mantenimiento y perfeccionamiento de la estructura interna de la misma.

Implementación de la DPO Las acciones para implantar la “Dirección por Objetivos” pueden agruparse en tres: 1) Preparación.

2) Elaboración de objetivos.

3) Puesta en marcha del Plan.

Los pasos 1 y 2 se materializan a través del Plan Estratégico (PE), el último paso se traduce en el Plan de Gestión o Plan Operativo de la organización (PO), y la articulación entre el PE y el PO da lugar a la Gestión o Dirección por Objetivos.

El Plan Estratégico (PE) es el documento en cual se expresa qué organización queremos tener en el mediano plazo y cómo pensamos conseguirlo. En el plan se establecen en qué grandes áreas de interés tenemos que trabajar (líneas u objetivos estratégicos) y me-

diante qué programas de acción concretos podemos acercarnos a lo que queremos.

Para su elaboración se deben tener en cuenta varios aspectos. En primer lugar hacia dónde tenemos que dirigirnos. Para ello tenemos que orientarnos mediante la misión de la organización que supone nuestra razón de ser y que refleja qué tenemos que hacer, para qué tenemos que hacerlo y para quién tenemos que hacerlo. Además contamos con la visión, que supone concretar en pocas frases cómo queremos que sea nuestra organización dentro de unos años. Por último los valores que tenemos establecidos nos ayudarán en el día a día a alcanzar esta visión.

El PE tiene unos indicadores que podremos seguir para saber en qué medida nos vamos acercando a cumplir los objetivos propuestos y, anualmente tiene su traducción en un Plan Operativo o de Gestión. Para que el PE sea útil debe ser realista y posible de conseguir, para ello es necesario que encontremos un equilibrio entre las necesidades y expectativas de los elementos del entorno que nos afectan y nuestras posibilidades.

La necesidad de aplicación de la DPO en la dirección de los servicios de salud se hace cada vez más evidente, dada la importancia y complejidad de los objetivos que los mismos pretenden alcanzar, y la necesidad de mejorar: los resultados que se obtienen, la comunicación, la coordinación e integración de dichos servicios y la asignación de los recursos

Lic. Amanda N. Rubilar Presidente del Comité de Economía de la Salud de la Asociación Médica Argentina Lic. María Teresa Rossi Sec. del Comité de Econ. de la Salud de la Asocia-

BOMBAS DE INFUSIÓN

TEMAS HOSPITALARIOS 29

PRESENCIA EN EXPOMEDICAL

TEMAS HOSPITALARIOS presente en el mayor evento del Sector Salud

T

emas HOSPITALARIOS participo por tercer año consecutivo en ExpoMEDICAL 2009, el mayor evento del Sector Salud de los países hispanoparlantes.

Realizada en 3 pabellones del Centro Costa Salguero a comienzos de Septiembre, el atractivo stand de Temas HOSPITALARIOS fue visitado por miles de asistentes de toda Argentina y Latinoamérica, quienes se acercaron en búsqueda del último número. Con más de 4.000 ejemplares repartidos en sus respectivas bolsas, se pudo comprobar el altísimo nivel de interés que despierta la revista entre el personal jerárquico de las instituciones médicas.

La presencia con el stand también fue de utilidad para tener un retorno de los lectores, comprender sus necesidades y gustos, para de esta forma continuar brindando un contenido útil para la permanente actualización profesional.

La gran novedad estuvo también en los anticipos para el 2010: junto con el número de Marzo se editará, y en forma independiente

“

Para el 2010, junto con el número de Marzo se editará el ANUARIO DE EM-

PRESAS PROVEEDORAS DEL SECTOR SALUD, que contará con un índice de más de 500 productos .

”

al cuerpo principal de la revista, el ANUARIO DE EMPRESAS PROVEEDORAS DEL SECTOR SALUD. Este anuario contará con un índice de más de 500 productos donde Jefes de Compra, Jefes de Servicio, Directivos y Administradores

Hospitalarios tendrán un rápido acceso al momento de buscar a sus proveedores habituales así como para conocer nuevos y comparar propuestas. www.temashospitalarios.com.ar

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NUEVOS PRODUCTOS EN EXPOMEDICAL 2009

IN TOUCH BED

ALIANZA NOEMALIFE Y GRIENSU

La firma Stryker ha presentado la cama de internación eléctrica InTouch Bed. Se trata de la primera cama para hospital que combina una tecnología avanzada, un manejo intuitivo y un sistema ergonómico para el beneficio de los pacientes y equipo médico. Dispone de una pantalla táctil situada a los pies del paciente con una revolucionaria interfaz que ofrece al equipo médico un seguimiento de la evolución del mismo ayudando a mejorar sus resultados. Con un solo botón se puede ver el peso del paciente o mostrar una gráfica evolutiva del mismo. Dispone de información a tiempo real de todas las camas InTouch del hospital y tiene la capacidad de mostrarse en 24 idiomas diferentes.

Características: • Freno eléctrico: funciona con un solo toque y evita movimientos innecesarios de inclinación y elongación como ocurre con los frenos tradicionales.

• Puede controlar directamente otros equipos de atención de pacientes.

Las compañías NoemaLife y Griensu consolidaron una alianza en Sistemas de Información para la Salud, y en Expomedical, presentaron sus soluciones: GALILEO - Historia Clínica Electrónica (EMR): provee información crítica del paciente en tiempo real, ayuda a tomar decisiones, a reducir los errores y a optimizar el desempeño de la institución.

SYNAPSE - Archivo y Distribución de Imágenes Médicas (PACS) y G-RIS - Sistema de Información para Radiología (RIS): ayudan a los médicos radiólogos y de todo el hospital a mejorar su flujo de trabajo minimizando costos de operación.

DNLAB - Sistema de Información para Laboratorio (LIS): permite la gestión completa del laboratorio de análisis clínicos, integra soluciones modulares y flexibles, reduce los costos operativos y de mantenimiento.

MERCURIO - Sistema de Información para Control de Infecciones Hospitalarias: provee información confiable de episodios de contagio y epidemia, ayuda en la planificación estratégica para reducir las infecciones.

EOS: la solución para la gestión del Laboratorio de Genética Médica.

Stryker Info.argentina@stryker.com

Griensu infogeneral@griensu.com

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ESPACIO DE PUBLICIDAD

¿Una Farmacia Inteligente? ¿De qué se trata?

E

El equipo SPH resuelve todos estos inconvenientes o al menos, los minimiza. Este equipamiento cuenta con 360 casilleros donde se puede almacenar tanto • Medicamentos en forma individual, • La dosis diaria para un paciente a la hora asignada.

• También funciona como farmacia de guardia o farmacia de quirófano o farmacia de piso.

n la Argentina, la empresa Tecnypharma desarrolló un producto que se equipara con los más avanzados del mundo: es un equipo refrigerado que almacena y expende automáticamente medicamentos. Para comprender mejor su funcionamiento, es preciso detallar algunos de los problemas comunes que suceden en una Farmacia hospitalaria.

1) Falta de personal.

2) Falta de espacio.

3) Falta de tiempo.

4) Los registros en el programa de stock no coinciden con las cifras reales.

5) La distribución de la dosis unitaria.

6) Los cambios de medicación en la dosis unitaria.

7) La registración sin errores de los medicamentos finalmente suministrados a los pacientes.

8) Los olvidos u errores en la facturación.

9) Conocimiento acelerado de la ubica-

ción de un medicamento en cualquier lugar del establecimiento.

10) Desconexión con el personal de enfermería. Falta de identificación del auxiliar que suministró un determinado medicamento.

El equipo identifica al personal que requiere el medicamento o la dosis, lo expende, lo aplica al paciente que se indique y lo descarga del programa de stock de la farmacia central para que realice la facturación. Si el equipo no está online, emite un ticket con los productos retirados y el nombre del auxiliar de enfermería o de farmacia.

La encargada de farmacia puede tener en su monitor la imagen de las SPH que le indicarán en todo momento los mínimos para la reposición como así también la información al instante de los productos almacenados.

El equipo se puede programar para enviar mensajes GPRS o SMS cuando se quieran retirar productos de cierto valor. El encargado dará o no la autorización. Conectado con un Server al programa informático del sanatorio, es una herramienta fundamental para el ahorro en la compra de insumos. Su amortización es muy rápida.

Para más información consultar ingresar en www.tecnypharma.com.ardonde en breve se podrá observar un video del equipo o llamar al (005411) 4732-1117

34 TEMAS HOSPITALARIOS

SEGURIDAD DEL PACIENTE

Responsabilidad profesional y seguridad en la atención médica Es tiempo de que la responsabilidad

profesional

médica se oriente al cuidado de la salud, minimizando

al

máximo

la

producción de daños evitables en pacientes y trabajadores, y no a un mero negocios lucrativo.

La responsabilidad de los profesionales de la salud en el ejercicio de sus tareas específicas es un tema que concierne a todos los actores que participan del proceso de asistencia, rehabilitación y prevención de problemas de salud.

En particular concierne, aunque con diferentes grados, a la sociedad en su conjunto.

Si bien la responsabilidad profesional está íntimamente vinculada a la seguridad de la comunidad, de los pacientes y profesionales, particularmente se ha transformado en un negocio, con el que se lucra, y mucho.

La responsabilidad profesional es una cuestión de salud pública que no puede ser ignorada por los que tienen a su cargo la elaboración de políticas sanitarias ya que se trata de un complejo cuadro de interrelaciones íntimas que supone la relación comunidad/paciente/profesional/institución.

Hoy, el tema de la responsabilidad de los profesionales e instituciones de la salud debe ser inseparable del tema del daño evitable en la asistencia médica. No es posible el análisis que propongo -de otra manera, caería en simpleza o ligereza- sin plantear características que hacen a la práctica actual de la medicina.

No cabe duda que es responsabilidad de los profesionales e instituciones poner conocimiento, empeño, medios y actitud para lograr los mejores niveles de atención de la población, pero son muchos los actores, variables e intereses que intervienen para el logro de tal objetivo. Sería insuficiente el abordaje del tema, si nos moviera sólo la “persecución” y “acoso” judicial que pesa sobre personas, instituciones y patrimonios.

A los profesionales de la salud nos vienen “enseñando” en cursos, seminarios, conferencias, etc., hasta el cansancio que la relación entre el paciente/profesional/institución es contractual; que la responsabilidad puede ser objetiva o subjetiva; que es una obligación de medios y no de resultados; que la carga de la prueba; que la carga probatoria dinámica; que la acción de la pretensión civil prescribe a los diez años; que el beneficio de litigar sin gastos; etc.Todo ello podrá tener importancia al momento del reclamo pero carece de ella en la práctica diaria de la medicina de aquellos actos capaces de generar responsabilidad.

Está bien, es suficiente. Conocer los detalles técnicos de cómo será analizada jurídica-

mente la responsabilidad por el ejercicio de la profesión ha demostrado ser de escasa practicidad y utilidad al momento de plantearse acciones tendientes a resguardar la seguridad de los pacientes y la responsabilidad de profesionales e instituciones.

Por el principio de “rompe paga” se pretende poner en cabeza de profesionales e instituciones sanitarias -como parece desprenderse de la legislación, doctrina, jurisprudencia y análisis sectoriales- toda la responsabilidad por las consecuencias derivadas de la atención de la salud. Ello excede los límites de la justicia y la razonabilidad e implica un mecanismo por el cual se evaden corresponsabilidades sociales, jurídicas y políticas que involucran a todos, dejando totalmente de lado idear y ejecutar acciones destinadas a prevenir el daño evitable que hace a la seguridad de pacientes y profesionales.

Del mismo modo carece de posibilidad de éxito, las recetas -muchas veces apoyadas con entusiasmo por profesionales e instituciones sanitarias- tendientes a limitar lo que se ha dado en llamar “litigiosidad indebida”. Sólo parches en una realidad agujereada.

TEMAS HOSPITALARIOS 37

dovenosas, errores por indicación); • Lesiones por incumplimiento del deber de cuidado (caídas de camas y camillas, escaras, quemaduras por instrumental); • Infecciones nosocomiales; • Falta de sistemáticas, guías, procedimientos, algoritmos y procesos de asistencia; • Errores de diagnóstico (anatomía patológica, laboratorio, HIV, imágenes); • Altas prematuras o sin debida constancia de las indicaciones ambulatorias; • Error en la identificación del paciente, de lado o de nivel quirúrgicos, oblitos.

Pretender que el grave problema que aqueja a profesionales e instituciones en la actual asimétrica e injusta atribución de responsabilidades se resolverá con maquillajes legislativos o “actualizaciones” procesales (tiempo de prescripción de la acción, litigar sin gastos, etc.), implica ingenuidad y parcialidad en el abordaje del tema.

No cabe la menor duda que sería bienvenido el fin de la “litigiosidad indebida” y más que saludables cambios en las causales capaces de inducirla o fomentarla. Pero, disminuir el tiempo de prescripción de la acción o limitar las posibilidades de litigar sin gastos, no permitirán mejorar la formación profesional de pre y postgrado, jerarquizar el trabajo médico, disminuir la precariedad laboral e institucional, entre otras cuestiones centrales, que ponen en riesgo -verdadero generador de responsabilidad- a profesionales y pacientes.

Seriedad intelectual ¿Se puede plantear, apelando a un mínimo de seriedad intelectual, que las soluciones propuestas contra la “litigiosidad indebida” pueden evitar situaciones tales situaciones como?: • Muerte, lesiones, complicaciones o secuelas catastróficas después de procedimientos de bajo riesgo (ej: amputaciones después de en-

38 TEMAS HOSPITALARIOS

¿Cómo se desarrolla la actividad asistencial en nuestro medio?

• Cambio constante de paradigmas sociales, jurídicos y éticos.

• Incremento de la conciencia social de que el daño debe ser reparado y compensado.

• Vertiginosos y continuos cambios técnicos, no siempre acompañados de las necesarias comprobaciones de eficacia, seguridad y análisis de costos/beneficio, que se “ofertan” entre idóneos y legos como la panacea para la resolución de las más variadas situaciones de salud.

• Desafíos éticos por la aplicación de los nuevos conocimientos, sobre todo relacionados con el comienzo y el final de la vida humana.

• Tal cambio tecnológico -que no siempre implica una sustantiva mejora de calidad prestacional- no está al alcance de vastos sectores sociales.

• Creciente sensación de supremacía de la técnica sobre la relación personal.

• Ineficacia de la interacción de los subsistemas, ausencia de adecuada planificación con evidente inequidad en la distribución de los recursos.

• Creciente demanda de autonomía de los pacientes en la toma de decisiones.

• Ausencia de estudios sistematizados sobre prevalencia, causas y prevención del error profesional.

• Falta de interés e inversión en la prevención de eventos dañosos evitables por instituciones asistenciales y de cobertura, públicas y privadas.

• Ausencia de instancias administrativas, no judiciales, que permitan el análisis del error, de la responsabilidad profesional y la reparación de daños.

• Surgimiento, en proceso de conformación y acomodamiento, de una nueva forma de relación paciente/profesional/institución, diferente a toda otra observada en el pasado.

En particular, el trabajo de los profesionales y de las instituciones de la salud se ve afectado por:

• Continua precarización del trabajo; • Multiempleo; • Insuficiente y deficiente capacitación de pre y postgrado; • Creciente judicialización de la asistencia médica; • Desprotección legislativa; • Rompimiento de la relación paciente/profesional, con violencia y desconfianza inusitadas y crecientes; • Hospitales y sanatorios colapsados; • Falta del tiempo necesario en la consulta médica; • Desvalorización de la actividad clínica frente a las especializaciones y la tecnología; • Prevalencia en las instituciones del lucro y la “productividad” sobre la calidad y la relación personal; • Incumplimiento de prestaciones a las que se obligan instituciones y financiadoras; derivaciones o falta de atención por razones "administrativas"; rechazos de internaciones, prácticas o de determinados insumos; • Falta de camas; • Intermediación exagerada en la relación paciente/profesional; • Protagonismo inapropiado de administradores, gerenciadores y financiadores; • Ausencia de libre elección (clientela cautiva); • Insuficientes controles del estado y de las instituciones del sector salud; • Indiscriminada difusión masiva de los conocimientos científicos, que permiten suponer, erróneamente, que la evidencia científica eliminó la incertidumbre asistencial; • Cuestionamiento social de la jerarquía, el poder y la concentración del conocimiento en las relaciones entre profesionales y entre éstos y los pacientes y su familia; • Inadecuada confección y conservación de registros y documentos de la asistencia. ¿Qué deberíamos evitar?

Algunas de las reacciones -frecuentes e inconducentes- de los profesionales, individualmente o en conjunto, y de las instituciones asistenciales o representativas del sector son: • Victimizarse sin propuestas; • Formular protestas y presentar propuestas coyunturales que no van al fondo del complejo problema; • Dejar las soluciones en manos de otros profesionales, que enfatizan aspectos jurídicos o económicos y no la necesaria prevención del daño evitable; • Inexplicable y preocupante silencio acerca de la situación y falta de propuestas de m u chas entidades científicas, académicas y gremiales médicas; • Negar u obstaculizar la revisión de la actua-

ción profesional; • Ausencia de propuestas eficientes frente a la realidad de la existencia del daño evitable; en este sentido es de destacar la actuación de la Academia Nacional de Medicina donde reconocidos especialistas trabajan en el tema "error y seguridad del paciente" (se trata de una excepción del mencionado silencio sobre el tema observable en otras instituciones vinculadas con la salud); • Ausencia de respuesta ante la persona víctima de un daño evitable y sus familiares.

Es tiempo de: • reconocer la situación actual de la asistencia sanitaria y del trabajo profesional y su relación con la responsabilidad; • divulgar y hacer conocer entre la población -nuestros pacientes- las verdaderas causas de esta situación; • proponer medidas concretas que superen la precariedad en la que se desarrolla la f o r mación y el trabajo profesionales; • estudiar y prevenir error y daño evitable que hace insegura la asistencia médica; • fortalecer el vínculo y la relación comunidad/familia/paciente/profesional/institución; • incrementar la seguridad en el ejercicio profesional para prevenir acciones judiciales

“

Es tiempo de reconocer la situación actual de la asistencia sanitaria y del trabajo

profesional y su relación con la responsabilidad; divulgar y hacer conocer entre la población -nuestros pacientes- las verdaderas causas de esta situación; proponer medidas concretas que superen la precariedad en la que se desarrolla la formación y el trabajo profesionales.

”

injustificadas; • concientizar a profesionales médicos, de ciencias sociales, políticos, jueces, legisladores, gobernantes, dirigentes e instituciones, en la necesidad de prevención del error y daño evitable en la practica medica; • invertir tiempo, trabajo y dinero en el tema; • proponer instancias no judiciales de análisis del error y resolución de conflictos; • fortalecer las organizaciones profesionales.

Aboguemos para que siempre el tratamiento de las cuestiones relacionadas con la responsabilidad profesional sea en conjunto con aquellas que hacen al objetivo primario de la actividad: el cuidado de la salud minimizando al máximo la producción de daños evitables en pacientes y trabajadores sanitarios.

Que así sea, de ahora en más, en todas las instituciones asistenciales públicas y privadas, en

todas las academias y sociedades científicas y gremiales, en toda actividad docente, en toda conferencia, jornada, simposio o congreso.

Este artículo fue publicado por primera vez en http://www errorenmedicina anm edu ar Mayo 2007 IIE Academia Nacional de Medicina, Buenos Aires

Dr. Juan Carlos Ferrería Médico legista y analista de riesgo de TPC Compañía de Seguros S.A. Dirección Asociada de Asuntos Jurídicos y Comité de Gestión de Riesgo.

Hospital de Pediatría SAMIC "Prof. Dr. Juan P. Garrahan".

TEMAS HOSPITALARIOS 39

PLANIFICACION DE RECURSOS EMPRESARIALES

Soluciones para Empresas del ámbito sanitario Aunque en la Argentina y Latinoamérica se encuentra en proceso de aplicación,

los

sistemas

de

planificación de recursos empresariales (ERP) ayudarían a integrar las funciones de los hospitales como la gestión de los recursos humanos y físicos, entre otros.

E

l sector de la salud muestra desde hace tiempo la evidente necesidad de una mayor sinergia entre sus áreas: la atención al paciente, los recursos humanos, las finanzas y la administración. Mientras que en Europa restringen sus gastos en materia de salud en general, los hospitales buscan conseguir la reducción de costos en todo el sistema y, al mismo tiempo, mantener la calidad de la atención de los pacientes y los servicios, en América Latina, los gobiernos desaceleraron las inversiones masivas en sus planes de salud para expandir la cobertura y ahora están mayormente enfocados en reorganizar las ineficiencias de los servicios en general.

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés Enterprise resource planning o ERP) ayudarían a integrar las funciones de los hospitales como la gestión de los recursos humanos y físicos, la agenda diaria de pacientes, la gestión de flujo de trabajo y la previsión de actividades.

La planificación de recursos empresariales (ERP) en el ámbito de la salud puede definirse

40 TEMAS HOSPITALARIOS

como un software que permite a los hospitales integrar las funciones, tales como finanzas, recursos humanos, operaciones y administración, en toda la organización. Estas aplicaciones están diseñadas para facilitar la integración de todo el sistema de procesos complejos y funciones a través de una organización grande constituida por muchas entidades internas y externas.

Las organizaciones de salud tienen costos muy centralizados y en los últimos años, debido a distintas epidemias, se volvió difícil hacer una acertada previsión de los gastos y los ingresos. Mientras tanto los procesos se han vuelto más complejos y sus resultados, impredecibles.

Los sistemas de ERP para el mercado de la salud están diseñados para gestionar el personal y los procesos de atención y, al mismo tiempo, optimizar el retorno dentro de la organización. El complejo entorno de la industria de la salud ha puesto de manifiesto la necesidad de una mayor conectividad entre los hospitales, compañías de seguros, agencias

gubernamentales, médicos y pacientes. Además, en el último tiempo aumentó la adopción y estandarización de sistemas de información hospitalaria de toda Europa, EE.UU., Asia y Latinoamérica.

Beneficios Una de las principales ventajas de los sistemas ERP es la asistencia a los hospitales a reducir los costos gracias a la gestión eficaz de la cadena de suministro a través de la gestión de compra y de proveedores, así como funciones de gestión de inventario. El software de ERP podría integrar las funciones de compra, distribución y ordenamiento con los sistemas administrativos de los hospitales y esto daría como resultado una mejor gestión de los costos con respecto a los materiales del hospital.

Los sistemas ERP también podrían funcionar como un instrumento importante para la contratación de personal en tanto la industria de la salud tiene niveles de trabajo muy intensos. Sería posible hacer un seguimiento

de la educación de cada candidato, así como de sus habilidades, referencias, además de organizar la información completa de todos los empleados. Durante las décadas pasadas, la dotación de personal se ha organizado en hojas de Excel. Sin embargo, con el aumento del tamaño de las organizaciones y el personal creció la necesidad de automatizar las funciones de recursos humanos a fin de obtener una mayor eficiencia y un ahorro de costos.Al mismo tiempo, la industria de la salud se enfrenta a escasez de personal médico capacitado por lo que la automatización de las funciones de recursos humanos también ayudaría en la retención de empleados.

El manejo de la carga de trabajo es una de las principales áreas de preocupación en una organización de salud y los sistemas de ERP están diseñados para la previsión de estas cargas de trabajo de manera tal que sea más fácil acercarse a un equilibrio de recursos. Los sistemas son capaces de hacer el seguimiento de las visitas de cada paciente y así predecir el volumen de pacientes en las próximas semanas, y de manera similar esto puede aplicarse a otros departamentos de alta complejidad en con cierto nivel de planeamiento de visitas, (cirugía o neonatología), así como ayudar a la rápida adaptación en situa-

ciones de emergencia sanitaria. Tal es el caso de una la carga de trabajo con picos inesperados de demanda ya sea por una epidemia infecciosa o catástrofes naturales. Es dichos casos, los ERP son la herramienta ideal para adaptar un sistema de salud impredecible, evitando el colapso del mismo.

En cuanto al sector privado, los sistemas actúan como un instrumento eficaz no sólo en la programación de visitas de pacientes y la asignación de recursos de personal, sino también facilitan la gestión de pagos y la previsión eficiente de la duración de la estadía media de los pacientes, el costo más significativo para cualquier institución. Las aplicaciones ERP también podrían utilizarse para acelerar la recolección de datos necesarios para facturar, cobrar a los contribuyentes y a medir la productividad del sistema.

La correcta gestión del flujo de trabajo es la clave para garantizar que los recursos se utilicen eficazmente. Otro de los objetivos de los sistemas ERP es personalizar las necesidades clínicas de cada paciente, una clara tendencia a nivel mundial del sector salud. En el largo plazo esto ayudaría a gestionar una duración de la estadía del paciente más eficaz, a manejar mejor los procesos que involucran a pacientes externos; la reducción admisiones

innecesarias y costosos tratamientos que pueden suceder por la falta de comunicación entre las diversas entidades.

El mercado y sus desafíos Los sistemas ERP son una tecnología madura y cada vez mayor número de fabricantes y desarrolladores comenzaron a adaptarlo dentro sus productos para la industria de la salud.

Se estima que, en Europa, el mercado de los ERP representó alrededor de 150 millones de dólares en 2008 y se espera que sea aproximadamente de 240 millones para el año 2014.

En el caso de Latinoamérica, el mercado aún está en etapas incipientes, con menos de 150 instituciones en toda la región en etapa de prueba de dichos sistemas. Particularmente en la Argentina, el mercado aún está conociendo las ventajas, fallas, diferencias y conveniencias de cada uno de los distintos sistemas, llámense HIS, RIS, CIS, ERP y son pocos los afiliados a éste último. Se estima que al menos 15 instituciones ya comenzaron a implementar estos sistemas, aunque los resultados están aún en etapa de evaluación.

E. Sujith Analista Senior - Frost & Sullivan

TEMAS HOSPITALARIOS 41

ESTUDIO EN CARDIOLOGIA

¿Cuántos cardiólogos hay en la Argentina?

Para la planificación de los recursos humanos en cardiología argentina y adecuar la oferta de profesionales a la demanda de la población, se necesita conocer la cantidad y la distribución de los médicos cardiólogos en todo el país. En comparación con otros países, la Argentina cuenta con más cantidad de cardiólogos que los recomendados, pero a la vez están mal distribuidos.

A

unque casi no existen estudios locales que permitan conocer el número de especialistas que se desempeñan en la Argentina, las estimaciones indirectas parecen indicar que existe un exceso de cardiólogos en relación con el tamaño de la población. El solo hecho de contar con una exagerada dotación de médicos permite intuir una suerte similar para la especialidad cardiológica en la Argentina.

En vista de que las enfermedades cardiovasculares permanecen en el primer lugar entre los problemas de salud de los países desarrollados e incluso de muchos en vías de desarrollo, el balance entre la oferta y la demanda de cardiólogos es motivo de preocupación y análisis en todo el mundo. La reciente Conferencia Europea sobre el Futuro de la Cardiología anticipó una escasez de cardiólogos en la mayoría de los países de ese continente y de América del Norte, por lo que instaba a la reorganización de los sistemas de salud y a la formación de nuevos especialistas para el futuro. En este sentido, la situación de la Argentina podría ser muy diferente, habida cuenta de un probable exceso de cardiólogos que no sólo actúan como especialistas en consulta, sino también y mayoritariamente como médicos de atención primaria.

Los objetivos de este estudio fueron estimar el número de cardiólogos en actividad en la Argentina, relacionarlo con la cantidad de habitantes, comparar este índice con el de otros países y determinar una cantidad óptima recomendada de cardiólogos por millón de habitantes a fin de mejorar el equilibrio entre la oferta y la demanda de profesionales, así

42 TEMAS HOSPITALARIOS

como estimar la cantidad de cardiólogos en formación en los programas de residencias.

Durante 2007 se realizó una búsqueda en distintas fuentes para determinar el número de cardiólogos en actividad en el país. El número total y por provincia de cardiólogos se estimó a través de las siguientes fuentes: padrón de socios cardiólogos de la Sociedad Argentina de Cardiología, padrón de socios cardiólogos de la Federación Argentina de Cardiología y padrón de especialistas inscriptos en los distintos Colegios Médicos el país. Los datos sobre población por provincia y la distribución por grupos de edad se obtuvieron del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) y del Ministerio de Salud de la Nación. Para la estimación de la cantidad de cardiólogos en formación en las residencias se recurrió a los datos recolectados por la Comisión Nacional de Residentes de Cardiología (CONAREC) en el mismo período.

La cantidad total de cardiólogos en 2007 en la Argentina se estimó en 7.468 profesionales, lo que representó una relación para todo el país de 195 cardiólogos por millón de habitantes, 4,5 veces más que la relación óptima recomendada (43 cardiólogos por millón de habitantes). En la Figura 1 se muestra en forma comparativa el número de cardiólogos por millón de habitantes en Europa, en los Estados Unidos y en la Argentina. Como se destaca, la Argentina tiene la tasa más alta de especialistas por millón de habitantes, sólo superada por Grecia.

En cuanto a la distribución proporcional por

provincias se observa que el 51% de la población de cardiólogos se concentra en la ciudad de Buenos Aires y en la provincia de Buenos Aires. Por ejemplo, se observaron variaciones extremas en las provincias: 1,7 veces más cardiólogos en el Chaco hasta 24 veces más cardiólogos en la ciudad de Buenos Aires según el modelo de demanda empleado. El número absoluto de médicos en formación en residencias de cardiología de todo el país fue 792 (residentes desde 1ro. a 4to. Año), lo que corresponde a aproximadamente 21 cardiólogos en formación por millón de habitantes.

Este estudio se pudo estimar el número de cardiólogos en la Argentina y su relación con las necesidades de la población, de acuerdo con un modelo de demanda.Aunque el diseño de este trabajo podría presentar varias limitaciones, la cantidad de cardiólogos por millón de habitantes parece superar ampliamente los índices hallados y recomendados en Europa y en los Estados Unidos. La demanda actual y futura de cardiólogos depende de una serie de factores dinámicos relacionados con la población. En primer lugar se encuentra el envejecimiento de los habitantes, con el consiguiente aumento de las enfermedades cardíacas crónicas, como la insuficiencia cardíaca. En segundo, la epidemia de obesidad y de diabetes tipo 2, asociadas o no con el denominado síndrome metabólico, y la tercera, la población está mejor informada y demanda mayores cuidados médicos por los especialistas, además de la evidencia de que los resultados son mejores si el cuidado de estas enfermedades lo realiza un cardiólogo en

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Reino Unido

Fuentes: Eur Heart J 2000

Alemania

Eurostat 2002

España Estados Unidos Francia Argentina

195

Grecia 0

50

100

150

200

250

Número de Cardiólogos por millón de habitantes en Europa, EE UU y Argentina Las barras acumuladas corresponden a los datos extraídos de dos fuentes diferentes (refs 1 y 7) Para el caso de la Argentina se indica la estimación para 2007 de acuerdo con distintas fuentes

lugar de otro médico. El fracaso de la medicina gerenciada para frenar el acceso de los pacientes a los especialistas, la mayor difusión del screening de enfermedades y factores de riesgo y, en particular, la mayor conciencia que tienen las mujeres sobre el riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares más que cáncer podrían aumentar también la demanda de consultas cardiológicas. Por último, la subespecialización impulsada por la permanente evolución tecnológica y su rápida difusión a la práctica clínica fomenta la participación de los cardiólogos en las decisiones médicas diarias.

Desde otro punto de vista, el número apropiado de cardiólogos depende de cómo se defina la actividad que deben desempeñar y de las necesidades que tengan los servicios de cardiología para atender a la población, teniendo en cuenta la prevalencia de las enfermedades cardiovasculares y las prioridades estipuladas en las políticas de sanitarias. Por ejemplo, las recomendaciones de Canadá señalan que sería suficiente alrededor de 38 cardiólogos por millón de habitantes, pero en este país, los internistas y los médicos clínicos suelen cumplir tareas que en la Argentina habitualmente desempeñan los cardiólogos, como la atención en prevención primaria y secundaria. La planificación de los recursos humanos requiere considerar entonces estos aspectos de la práctica cardiológica.

Paradójicamente, algunos estudios parecen demostrar que la necesidad de cardiólogos tiende a aumentar a medida que el sistema de salud logra disminuir la mortalidad cardiovascular. Esto no sólo depende de que se requiere una cantidad mayor de cardiólogos en actividad, por ejemplo, para evitar la muerte por un infarto mediante una intervención rá-

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pida, sino también porque quien ha sufrido dicho infarto pasa a ser un paciente cardiológico por el resto de su vida.

Existe evidencia que sugiere que la cantidad de cardiólogos en una región o país está asociada con el mayor uso de procedimientos invasivos, como lo son el cateterismo y la angioplastia. Además, una dotación mayor de especialistas en cardiología podría mejorar los resultados de la atención, ya que se observaron una mortalidad hospitalaria menor del infarto y una supervivencia mayor a largo plazo cuando los pacientes eran atendidos por cardiólogos en lugar de otros médicos, así como mejores resultados con el infarto en los hospitales con servicios de cardiología frente a los que no contaban con él.

Los resultados del tratamiento de la insuficiencia cardíaca también son mejores cuando los pacientes son atendidos por cardiólogos, en particular debido a una adherencia mayor a las guías y recomendaciones de práctica clínica.

Las causas posibles del exceso de cardiólogos encontrado en la Argentina, en comparación con el resto de los países, podrían responder a diversos factores concurrentes. Por un lado, nuestro país cuenta con un excedente de médicos por millón de habitantes que lo coloca por delante de la mayoría de los demás países, por lo que la cantidad de cardiólogos podría ser proporcional a esta superpoblación de médicos. Por otro lado, la aparición y el crecimiento de las unidades coronarias pudieron haber desempeñado un papel importante en la demanda de cardiólogos en los últimos 25 años. Por último, podría destacarse que el prestigio de la escuela clínico-cardiológica argentina y las mejores remuneraciones obteni-

das en las distintas subespecialidades pudieron haber fomentado el crecimiento del número de cardiólogos en el país.

Determinar la cantidad de cardiólogos necesarios en una comunidad no es una tarea simple. El papel que le quepa desempeñar al cardiólogo dentro del espectro de atención de la salud, el envejecimiento de la población y la consecuente carga de enfermedades presentes en esta comunidad serán los principales determinantes de la demanda de profesionales. Por su parte, la dotación de médicos especializados en ciertos procedimientos diagnósticos y terapéuticos, como la ecocardiografía, la cardiología intervencionista y la electrofisiología, podría depender más claramente de la demanda que tiene el sistema de salud de estas técnicas.

Sin embargo, una cantidad excesiva de cardiólogos entrenados en estas subespecialidades podría generar una sobreoferta peligrosa capaz de fomentar la sobreprestación, la caída del ingreso y la insatisfacción con la profesión.

La estimación del número de cardiólogos presentada en este estudio es sólo una aproximación razonable. No existen datos oficiales gubernamentales que permitan hacer alguna comparación con esta información. La industria farmacéutica local suele considerar cifras similares cercanas a los 8.000 cardiólogos. Los datos obtenidos de los padrones de la Sociedad Argentina de Cardiología y de la Federación Argentina de Cardiología podrían subestimar la verdadera cantidad.

Lo mismo podría suceder con los datos aportados por los Colegios Médicos del país. De todas formas, este número podría servir como una primera aproximación al problema de conocer la oferta de cardiólogos.

Otra limitación es que este recuento no tuvo en cuenta las distintas subespecialidades que abarca la cardiología. Por su parte, la cantidad de médicos en formación no contempla el sistema de concurrencias hospitalarias ni los cursos que otorgan la especialidad, por lo que el número de futuros cardiólogos podría ser aún mayor. Una última limitación es el modelo de demanda elegido, el cual podría subestimar la necesidad de cardiólogos, habida cuenta del papel que desempeñan estos especialistas en la Argentina en la atención primaria de la salud.

Dr. Raúl Borracci y col.

Miembro Titular de la Soc. Argentina de Cardiología Resumen del artículo Estimación de la oferta y la demanda de cardiólogos en la Argentina Rev Argent Cardiol , ene /feb 2009, vol 77, no 1, p 21-26 ISSN 1850-3748

TEMAS HOSPITALARIOS 45

CALIDAD EN ESTERILIZACION

Rumbo a la calidad total

El servicio de esterilización del Hospital General de niños Dr. Pedro de Elizalde, en la ciudad de Buenos Aires, cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad certificable, alineado con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

E

l servicio de esterilización del Hospital Gral. de Niños Pedro de Elizalde fue renovado completamente en 2006 tanto en la planta física como en el equipamiento.

Estas modificaciones fueron de la mano con una renovación general del hospital. Con esta

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nueva central, el servicio contaba entonces con la posibilidad de mejorar los procesos.

"No es que antes trabajábamos mal sino que a partir del nuevo equipamiento e infraestructura, partimos desde otra realidad", comenta la farmacéutica Rosana Vaccaro, jefa de este-

rilización del Hospital.

La central de esterilización cumplía ahora con todas las normativas (secciones delimitadas, áreas cerradas, equipamiento nuevo) requeridas por el Ministerio de Salud porteño. En cuanto al equipamiento nuevo, el servicio cuenta hoy con un equipo de óxido de etileno Högner, instalado según las normas de seguridad (se encuentra apartado del resto de los equipos, puertas anti-incencio, ducha de seguridad, lavaojos, tiene un extractor con 20 renovaciones de aire por hora), dos autoclaves de vapor Högner, tres equipos de calor seco Faeta, una lavadora termodesinfectadora Getinge (importada), un equipo de plasma de peróxido de hidrógeno ASP Johnson & Johnson Medical, y Reprocesador automático de endoscopios ASP Johnson & Johnson.

"Con esta central nueva comenzamos con más y nuevos procesos, por lo que decidimos registrar por escrito todas las tareas para que se pueda trabajar con los mismos parámetros. Además, surgió la necesidad de afianzar este proceso de mejora y por ende contar con un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) certificable, alineado con los requisitos de la norma ISO 9001:2008, a fin de poder brindar confianza a los servicios y demás partes interesadas respecto a la calidad de sus procesos, productos y servicios", explica Vaccaro.

La ISO 9001 es una norma internacional de calidad y el objetivo es que el servicio esté preparado para una eventual certificación.

A partir de este objetivo, desde marzo de 2008, se comenzaron a desarrollar las siguientes acciones: 1) Documentación de los procesos para unificar criterios y requisitos mediante procedimientos e instructivos. Se estableció una Matriz de control documental con codificación de todos los documentos.

2) Realización del diagrama de procesos y de la matriz de interrelación.

3) Redacción de las hojas de seguridad de los productos tóxicos utilizados en el servicio y notificación al personal sobre las mismas: Cada equipo cuenta con una hoja de seguridad de la sustancia que utiliza (y sus efectos), con las explicaciones de los pasos a seguir en caso de accidentes. Previamente, esta hoja fue

firmada por el personal de la central.

4) Elaboración del manual de la calidad: fue redactado a medida que se fueron implementando las normas. El personal tiene las normas internalizadas, aunque se realizan cursos de capacitación de manera periódica.

5) Establecimiento de un sistema de evaluación del personal: La realiza la jefa del servicio e incluye ítems desde puntualidad y trabajo en equipo hasta los conocimientos de la tarea que realiza y la planificación de las mismas.

6) Realización de encuestas de satisfacción a los usuarios del servicio: Se realizó una encuesta de satisfacción a los 30 "clientes" del servicio en el que se pregunta sobre 10 criterios. En toda gestión de calidad se busca satisfacer las necesidades de los usuarios.

7) Implementación de un programa de mantenimiento preventivo de cada equipo necesario para prolongar su vida útil y registro del mantenimiento: El servicio cuenta con mantenimiento interno que realiza tareas periódicas (semanales, mensuales, trimestrales y semestrales); otra de mantenimiento preventivo y correctivo que ha sido tercerizado, hace tareas específicas, y es brindado por una empresa independiente. Ambos mantenimiento se rigen por las tareas que se realizan.

8) Gestión de las compras de los insumos llevando un detallado control de los productos existentes y los consumos: El gobierno de la Ciudad implementó el año pasado el sistema

de compras centralizadas (gasas en pieza, en pouch, envoltorios) pero otros insumos se compran a través del hospital (equipos de ropa, testigos).

9) Incorporación del tratamiento de las no

conformidades y las acciones correctivas y preventivas de las mismas.

10) Medición estadística y seguimiento de los indicadores de producción y de gestión de la calidad: 11) Desarrollo de un programa de capacitación del personal que impacten positivamente en su desempeño: se realizan dos tipos de capacitaciones: una interna para los integrantes del servicio (uso de antisépticos, bioseguridad, etc.) y otra para el resto de los profesionales de la salud, etc.

A partir del registro de datos y evaluación de la información que surge de los mismos, se han obtenido los siguientes resultados: • En la normalización mediante los procedimientos, se encontraron diferencias de criterio de llenado de los registros. Esto llevó a realizar una revisión y mejora unificando los mismos. Se realizó una evaluación de registros conformes, observándose una mejora del 72% al 84%. Se sigue trabajando hasta alcanzar el estándar de 98%.

• Las hojas de seguridad fueron de gran utilidad en dos situaciones relacionadas al mal funcionamiento del esterilizador por óxido de etileno, en los cuales se ha tenido que evacuar el área sin poner en riesgo al personal presente.

TEMAS HOSPITALARIOS 47

“

Con esta central nueva comenzamos con más y nuevos procesos, por lo que

decidimos registrar por escrito todas las tareas para que se pueda trabajar con los mismos parámetros.

• La gestión de los insumos permite no solo mejorar la planificación anual, sino tomar medidas oportunas en caso de consumos imprevistos.

• Con respecto a las no conformidades se han diferenciado en: internas y externas. Dentro de las primeras se han tomado como acciones correctivas tanto la mejora de las actividades de capacitación del personal como la comunicación interna. En el caso de las no conformidades externas, se han elevado las notas correspondientes, para su notificación, intervención y resolución.

• La toma de decisiones basada en hechos ha permitido priorizar el trabajo y las acciones de la central y sustentar los reclamos para incorporar personal capacitado para mejorar la producción e incorporar nuevos servicios,

48 TEMAS HOSPITALARIOS

”

pero lamentablemente en la actualidad la cantidad de técnicos en esterilización es menor que en 2008, a pesar de las reiteradas solicitudes de la necesidad de incorporar personal y de profesionales farmacéuticos que deben supervisar los procesos de esterilización durante el horario en que funciona la central, aún no se ha logrado este objetivo. Hoy trabajan una auxiliar, 7 técnicos, dos farmacéuticas (40 y 24 horas semanales), pero se necesitan 10 técnicos para poder centralizar el lavado del instrumental.

• Las evaluaciones de desempeño favorecen la retroalimentación continua con el personal y mejoran la comunicación interna.

• Por último las encuestas de satisfacción cuyo resultado en 2008 fue 42% excelente, 21% muy satisfactorio, 25% satisfactorio, 8% poco satisfactorio y 4% insatisfactorio más el buzón de sugerencias han sido una muy buena experiencia de comunicación entre los sectores con los que la Central interacciona y se ha tratado de priorizar aquellos aspectos que no satisfacen a los usuarios como la limitación del horario de atención.

Conclusiones Gestionar por procesos con enfoque sistémico, controlarlos gracias al uso de los indicadores y basar las decisiones en el empleo de información fidedigna y confiable obtenida de los registros, permite realizar las activida-

des en condiciones controladas y validadas; mejorar la calidad y reducir los riesgos y los costos. Todo esto es sumamente importante en los procesos de esterilización dado que permite verificar su capacidad para cumplir con los objetivos previstos y lograr la mejora continua del servicio.

GESTION EN ESTERILIZACION

Seguimiento y supervisión de la esterilización El proceso de esterilización va de la mano de la seguridad del paciente y del trabajador de la salud. Por lo tanto, su eficacia no puede ser verificada solo mediante inspección o ensayos sino que debe ser validado y altamente controlado.

E

l Control del proceso de esterilización es vital para prevenir infecciones. La evaluación de la esterilización, del personal y de los materiales utilizados se debe realizar en forma continua.

"Para evitar las infecciones del sitio (SSI), sólo material estéril puede ser colocado en una cavidad, y entrar en contacto con un campo estéril, y sólo los miembros del equipo quirúrgico deben tocar y manejar los elementos estériles" (Frey, Price, Ross, 2008).

La infección del sitio operatorio suele provocar consecuencias clínicas devastadoras por sus implicancias en el uso de terapias antimicrobianas prolongadas, en la aplicación de aseos quirúrgicos frecuentes, en el retiro de material protésico infectado, en las secuelas temporales y definitivas que se generan en los pacientes. El aumento de los costos sobre los inicialmente programados y la necesidad de una estadía prolongada, son una realidad obligada en estas condiciones.

De esta manera, los costos de los pacientes infectados deben ser financiados por el hospital y por el paciente, con un enorme impacto físico, psicológico, social, financiero y legal para todos los actores involucrados en este problema que puede comprometer la vida misma del paciente.

Todos los esfuerzos destinados a evitar la infección se justifican ampliamente a la luz de los resultados. Por ello, es necesario generar programas de intervención destinados a neutralizar esos factores de riesgo.

Debido a la necesidad de cumplimiento con la calidad de la atención medica y la seguridad para el trabajador de la salud, la disponibilidad de los dispositivos correctamente esteri-

50 TEMAS HOSPITALARIOS

lizados es imprescindible. El proceso de esterilización deberá ser supervisado de manera cuidadosa y sistemática para aumentar el nivel de garantía de que los pasos críticos implicados han sido alcanzados. Sin dispositivos de desafío de proceso, nada de esto sería posible.

Seguridad del paciente La esterilización por vapor de agua ha adquirido un estatus especial como método de esterilización. A pesar de no recomendarse para los materiales termolábiles, este método es considerado todavía como una opción ideal debido, principalmente a la naturaleza no tóxica del vapor, su bajo costo, y su alta eficiencia.

Un control exitoso de la esterilización de los materiales y equipos utilizados en procedimientos quirúrgicos es de vital interés ya que unos pocos microorganismos vivos pueden causar infección al paciente. Un protocolo de

vigilancia será el que se asegure que todos los microorganismos presentes en los materiales sean aniquilados (control principal).

Pero como debido a razones prácticas este objetivo no puede ser alcanzado, se han desarrollado técnicas de vigilancia secundaria para justificar la eficacia del proceso.

En relación al nivel de garantía de esterilidad (SAL), es responsabilidad del personal de la central de esterilización utilizar todos los monitores disponibles para proporcionar la más alta probabilidad de que los instrumentos elaborados no darán lugar a una infección asociada al cuidado de la salud (HAIs). El uso del más completo programa se supervisión de la esterilización, junto a un completo set de monitores tiene el mejor final: la seguridad del paciente.

Es responsabilidad del centro de atención de salud desarrollar, aprobar y establecer políticas y procedimientos para el control de la esterilidad de acuerdo a protocolos

Control biológico colocado en el punto de mayor desafio para la remoción de aire

establecidos para la calidad de la atención médica. "Debemos entender la razón por la que supervisar el proceso de esterilización: identificar posibles fallas y aplicar así las medidas correctivas inmediatas.

A pesar de vivir en un país que constantemente sufre problemas económicos y de encontrarnos insertos en sistemas de emergencia sanitaria, tenemos disponibles una gama completa de monitores químicos y biológicos. "El reto para los profesionales es entender las capacidades y la limitaciones de los monitores disponibles en la actualidad".

Es importante aclarar que la correcta supervisión del proceso de esterilización significa realizar una inversión de dinero. Un sistema incompleto se convierte en un gran riesgo de entregar materiales no seguros, capaces de transmitir agentes infecciosos, además de un elevado costo. La única manera de trabajar con un alto aseguramiento es utilizando un completo sistema de monitoreo, invirtiendo en una alta y continua capacitación del personal, auditorías que aseguren el cumplimiento de las mejores prácticas, contando con tecnología acorde a los desafíos actuales y con el compromiso de la alta dirección de las Instituciones. Es obvio que las centrales de esterilización de Argentina necesitan más inversiones de las destinadas, si creemos realmente que los pacientes son "lo primero", debemos demostrarlo.

Se deben utilizar los monitores más precisos que haya en el mercado, que proporcionen los resultados rápidamente, no solo para alertarnos de una falla, sino para ayudarnos a prevenir las infecciones.

Un concepto histórico para supervisar un

Dispositivo de desafío de proceso

“

El Control del proceso de esterilización es vital para prevenir infecciones. La evaluación de la esterilización, del personal y de los materiales utilizados se debe realizar en forma continua.

”

proceso de esterilización afirmaba que si el esterilizador funcionaba según las especificaciones, todos sus insumos finalmente se obtenían estériles.

Debido a los constantes cambios en los instrumentos y al elevado desafío que presentan, este concepto es insuficiente. En la actualidad, debemos definir los requisitos de penetración de vapor de un dispositivo medico o de una carga teniendo en cuenta su diseño, su composición, si dificultad, su envoltorio, para establecer los parámetros del proceso. Debemos asegurarnos que la penetración de vapor sea suficiente para penetrar en todos los dispositivos médicos.

Y teniendo en cuenta que la esterilización solo puede medirse rompiendo esta condición, la mejor manera de hacerlo es analizando monitores colocados en el interior de un Dispositivo Desafío Proceso (PCD), que sea representativos de dispositivos médicos pero mas desafiante.

La Asociación para el Avance de la Instrumentación Médica (AAMI) en su informe de datos técnicos (TIR31) de 2003 define un dispositivo desafío proceso (PCD) como: "Artículo diseñado para simular un producto a ser esterilizado y que constituye un reto definido para el proceso de esterilización, y se utiliza para evaluar el desempeño eficaz del proceso."

Las cánulas flexibles de mayor longitud y mayor diámetro interior son más desafiantes para la esterilización por vapor y su complejo diseño obliga a utilizar PCD para la supervisión de estos procesos.

Un ejemplo fue preparar un dispositivo de desafío para monitorizar set de instrumental a préstamo de una ortopedia. Como primer paso se debe identificar la carga más desafiante teniendo en cuenta los materiales de construcción de cada elemento, su diseño, etc. etc.

De esta manera se determina que la caja que presenta mayor dificultad para su esterilización es un set para colocación de clavos endomedulares y que el lugar de más difícil acceso para el vapor, es el interior de un canulado de 500mm longitud. En ese punto se colocó un control biológico y también en distintos lugares de la caja aleatoriamente.

La misma se empaca con doble hoja de papel crepado establecido como envoltorio tipo para este material. Se la expone a un ciclo de

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“

Los profesionales de la central deben mirar sus procesos de manera activa determinar cuáles son los riesgos de algún tipo de falla y tomar las medidas necesarias para evitar el riesgo de fracaso. "Y si ocurre una Los elementos metálicos con lumenes largos presentan la mayor dificultad para la penetración del vapor

3 minutos a 134º con 2 pulsos de vacío vapor de -0.80 a 1.20 bar a cámara vacía. En estas condiciones todos controles biológicos resultan negativos y esta prueba se repite 2 veces más con los mismos resultados.

Partiendo de este valor se prepara el dispositivo de desafío con controles biológicos auto contenidos e integrador clase 5 y se lo regula hasta lograr que el integrador pase a aceptado y el biológico sea negativo exponiendo el dispositivo a un ciclo de 6 minutos a 134º con 2 pulsos de vacío vapor de -0.80 a 1.20 bar. Se repite la prueba utilizando la caja con indicadores biológicos y el DDP en un ciclo de 7 minutos a 134º con 2 pulsos de vacío vapor de -0.80 a 1.20 bar. Bajo estas condiciones todos los controles resultan aceptados y negativos.

Al repetir la prueba se provocó intencionalmente una falla de penetración de vapor permitiendo la entrada de aire a la cámara (falla de B&D) y en este caso los controles de la caja resultan aceptados (biológicos negativos) pero los del DDP NO, el integrador esta NO aceptado y el biológico es positivo.

Este ciclo con falla alcanza a negativisar los

52 TEMAS HOSPITALARIOS

controles biológicos pero no alcanza a cumplir un SAL. De esta manera cada vez que se envíe a esterilizar este set para colocación de clavo endomedular se incluirá el DDP con un control biológico y un integrador y en base a estos se podrá liberar este set de instrumental con un importante margen de seguridad sin ser determinante en que equipo se lo procese.

Conclusión Los profesionales de la central deben mirar sus procesos de manera activa determinar cuáles son los riesgos de algún tipo de falla y tomar las medidas necesarias para evitar el riesgo de fracaso. "Y si ocurre una falla, deben saber qué hacer al respecto. Creo que es importante contar con un componente de gestión de riesgo en todo lo que haces hoy".

El proceso de esterilización es único y su eficacia no puede ser verificada mediante inspección o ensayos. Por lo tanto, el proceso debe ser validado y altamente controlado. "El PCD BI debe proporcionar un reto para el proceso de esterilización que debe ser igual o mayor que el desafío planteado por el más di-

falla, deben saber qué hacer al respecto.

”

fícil insumo medico para ser procesado".

El PCD elegido deberá ser el más adecuado para el seguimiento de lúmenes que requieren más tiempo para la eliminación total del aire, así como los instrumentos ortopédicos que requieren más tiempo para calentarse debido a su importante masa. Estos, incluso, pueden requerir PCD diferentes para crear el adecuado desafío. La enorme criticidad que a diario enfrentan los profesionales de la central a la hora de esterilizar insumos médicos complejos, los obliga a extender los tiempos de esterilización, para asegurarse que estos son seguros para su uso. Pero también deben asegurarse que esos tiempos no afecten envoltorios, plásticos que conforman partes de esos insumos desafiantes, etc. Utilizar un PCD, es una herramienta que le ayudara a optimizar los procesos para estos insumos complejos y a no caer en programaciones extensas innecesarias.

Mercedes Acuña Gustavo Frare IR instrumental

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GESTION DE LA INFORMATICA MEDICA

Modelo para la digitalización de la información Pautas y conceptos para llevar adelante la digitalización de la información en una institució pública o privada. Experiencia en el Hospital Municipal de Olavarría.

D

urante las últimas décadas, el avance de las tecnologías informáticas ha sido escaso en la mayoría de las instituciones de salud debido posiblemente a bajos presupuestos y a carecer de conciencia real sobre los posibles beneficios de dichos desarrollos.

Sin embargo, la globalización, la integración de la información, las múltiples reformas de salud, el mismo avance de las tecnologías informáticas, la aparición de redes cada vez más poderosas e inalámbricas, junto con usuarios (médicos y pacientes) más informados han presionado el desarrollo de estos sistemas.

En los hospitales de nuestro país, los intentos por implementar sistemas informáticos normalmente se convierten en problemas de dimensiones crecientes ya que las expectativas iniciales se van diluyendo a medida que aparecen dificultades imprevisibles que constituyen el costo de la "modernidad" que se pretende dar a las instituciones. El reto fundamental al implementar sistemas informáticos consiste en articular el vasto continente de diferencias

54 TEMAS HOSPITALARIOS

y particularidades de los datos que se manejan, para construir un sistema de información hospitalario que: optimice los esfuerzos del personal de salud; provea información calificada para tomar decisiones; disminuya trámites y tiempos para el paciente; haga más eficiente la gestión de cada servicio del hospital; provea herramientas para una mejor calidad diagnóstica y terapéutica; y jerarquice a la institución.

Hoy en día hablar de salud digital no es sólo usar computadoras para el manejo de la información, sino que implica el uso de estándares para diagnóstico por imágenes (DICOM), almacenamiento e intercambio de imágenes médicas (PACS), para la gestión hospitalaria a diferentes niveles (LIS/RIS/HIS), para diálogo e intercambio semántico de la información entre programas y ordenadores (HL7), los pedidos y resultados clínicos (CEN, HL7, ASTM), trazo de EKG (CEN), procesamiento de reclamos (X12 y EDIFAC), vocabularios y códigos (SNOMED, Read Codes, The MED, LOINC), el uso de ontologías para

determinadas áreas de conocimiento en salud, y también la adopción de medidas para seguridad de la información generada e intercambiada mediante técnicas de redundancia, compresión y criptografía.

Si bien el término informática está vinculado fuertemente a la tecnología de la computación, en el ámbito de la salud le ha acercado la información al médico y le ha ofrecido herramientas para aprovecharla mejor, al permitir automatizar la recolección, el almacenamiento, el procesamiento, la recuperación y la difusión de datos para precisar los conocimientos, aportando una ayuda invaluable para la toma racional de decisiones.

Las necesidades actuales de información para la toma de decisiones, para el conocimiento de la situación de una institución de salud, el manejo de sus datos epidemiológicos, su administración, hacen que quienes se encuentran comprometidos con estos estamentos deban conocer, como mínimo, las nociones de lo que es un sistema, y tener una idea básica de lo que la informática puede hacer en estos ámbitos. Una institución de salud maneja un gran volumen de información, que muchas veces no está disponible para su interpretación en el momento necesario, dado que la metodología de recolección y procesamiento es muy variada.

Diversos modelos Existe una variedad de tendencias frente a la implantación de modelos informáticos. En algunos casos se apunta a lograr la despapelización completa, convirtiendo toda información en una forma digital. Por otro lado, hay muchas organizaciones intentando implementar sistemas de registro electrónico de pacientes, diseñados para eliminar las tradicionales carpetas atestadas de papeles. Sin embargo, debe considerarse que aun no es posible eliminar

estos papeles porque se carece de un marco legal adecuado para la historia clínica electrónica, y tampoco se ha resuelto el intercambio electrónico de datos para transacciones financieras en salud, por lo tanto el movimiento desde un mundo de papel a uno computacional tomará tiempo, y la transición parece que nunca será completa.

Así las cosas, es prudente estudiar, planificar e implementar el desarrollo digital de una institución en salud mediante el diseño de una estrategia adecuada a la luz de necesidades reales, estadísticas confiables, directrices claras, previsión de inversiones y fundamentalmente, de una política de salud cuyo proyecto trascienda a la gestión actual, para no incurrir en fracasos de implementación y garantizar la continuidad del cambio hacia el paradigma digital de información de salud.

La complejidad de la realidad sanitaria, que genera un enorme volumen de datos diariamente, obliga a contar con herramientas informáticas potentes que permitan seleccionar y manejar información de una forma ágil y segura. Esta valiosa utilidad de la informática es la que ya justifica el cambio de paradigma de papel a digital. El punto de partida de todo diseño es conocer la necesidad real de la institución: ¿para qué necesitamos un Sistema de Información? Las respuestas que se generen seguramente serán las primitivas de las directrices del proyecto, ya que abarcarán realidades y necesidades de las personas, de los servicios y de la institución en general.

Estas primitivas deberán ser tamizadas con un enfoque funcional global y siempre atendiendo a criterios biomédicos, para dar lugar finalmente a las directrices del proyecto. Al

NIVELES DE DIGITALIZACIÓN DE COMPLEJIDAD CRECIENTE

PACS

RIS

HIS

COMPLEJIDAD

plantearse un sistema de información hay que considerar tres escenarios diferentes: • Un sistema No Integrado: las herramientas informáticas se desarrollan como aplicaciones que responden a las necesidades de un departamento o servicio concreto, sin prever las relaciones con los sistemas existentes y mucho menos con los venideros.

• Un sistema Totalmente Integrado: que cubre todas las actividades desarrolladas y todos los datos que éstas precisan.

• Un sistema Parcialmente Integrado: que pretende lograr un grado realista de integración acorde a la dimensión institucional, cuyas ventajas son un consumo menor de recursos, una mayor facilidad de implementación, depuración y seguimiento, una inversión menor en recursos y además, más sólido ante fallos o carencias.

Costos y dificultades Para realizar cualquier desarrollo digital, es necesario conocer la realidad de nuestro hospital, ver qué distancia nos separa del hospital ideal, y tener en cuenta los costos que significan para una institución dar el paso inicial hacia la digitalización y el uso de sistemas informáticos, los cuales no son despreciables.

Estos costos en principio aparecen en el as-

pecto económico al adquirir el software y hardware de digitalización, sin obviar también que habrá necesidad de realizar una inversión importante en infraestructura de redes y computadoras. Pero en un plano no tan previsible aparece un costo relacionado con una profunda capacitación del personal, el cual puede tener una muy variada motivación frente al tema. Cambiar hábitos y rutinas en el personal, proponer una nueva metodología para hacer las cosas, normalmente acarrea inseguridad, resistencia al cambio, desprecio inicial por las nuevas tecnologías y requiere de un tiempo de aceptación variable. En este punto es vital la adopción de un programa de capacitación continua con usuarios clave (responsables, líderes de equipos o jefes de servicios) y usuarios avanzados, para que luego ellos hagan la transferencia hacia el resto del personal.

También la decisión de optar por uno u otro sistema ofertado en el mercado nos enfrenta con la situación de incertidumbre, ante la cual debemos tener claro qué es los que esperamos del sistema informático, si cumple con nuestras expectativas, y por último el tiempo que nos daremos de plazo para su implementación. Si conocemos de la vertiginosidad con la que se desarrolla y crece el campo de la in-

TEMAS HOSPITALARIOS 55

COMPARATIVA DE LOS NIVELES DE DIGITALIZACION NIVEL

BENEFICIOS

DESVENTAJAS

INVERSIÓN

PACS

Visualización de imágenes, reporte y consulta desde estación de trabajo, almacenamiento, comunicación e interfaces con modalidades y sistemas de información de la institución

Stand-alone, dificultades de conectividad con RIS, sin HCE, sin posibilidades de gestión ni minería sobre los datos, ingreso manual de datos con posibilidad de errores y pacientes duplicados.

< 250 K U$S

Gestión de pacientes Alta inversión, intery turnos del servicio fase con HCE y HIS, de radiodiagnóstico, necesidad de un adcontrol de duplicidad, ministrador del sisde insumos, de man- tema RIS/PACS, alto tenimiento de equinivel de capacitación pos, minería de datos, para el personal afecestadísticas y ayuda a tado, inversión imporla toma de decisiones. tante (1020%) en renovación del parque informático para adaptar el servicio.

< 750 K U$S

Integración de datos Alto esfuerzo en cade los demás servicios pacitación con comhospitalarios: los conpromiso total del sultorios, el quirófano, hospital, necesidad laboratorios, etc., de jerarquías de acControl total de la inceso, necesidad de formación en salud, un equipo de admiHCE, amplias herra- nistración del sistema mientas para una ad- informático de salud, ministración más robustez y confiabilieficiente, mejor gesdad de la solución, tión, estadísticas y so- alta inversión en reporte a la toma de novación del parque decisiones. informático para adaptarse a los requerimientos de la solución.

< 1 M U$S

RIS

HIS

formática no podemos esperar demasiado entre tomar la decisión, comenzar la implementación y alcanzar su funcionamiento total.

Por ejemplo, si demoramos más de un año entre el comienzo de la implementación y el alcance de una funcionalidad completa, es probable que aparezca la necesidad de hacer más modificaciones de las previstas pues la situación que genera la necesidad muy posiblemente se habrá modificado y la utilidad del sistema informático deberá ser nuevamente valorada. Durante ese tiempo la tecnología sobre la que se ha invertido el dinero puede haberse vuelto obsoleta, seguramente habrá cambiado la demanda de prestaciones, el volumen de pacientes de la institución habrá crecido y en el peor de los casos, probablemente también habrá cambiado la gestión.

La implementación de un sistema de información digital exige un fuerte apoyo institucional de las autoridades del hospital, un alto grado

56 TEMAS HOSPITALARIOS

tores puedan adaptarse sin complicaciones al cambio de paradigma, a un gran cambio en su forma de trabajar.

PACS: La incorporación de un PACS no es

sencilla a pesar de que constituye el primer nivel de complejidad en el proceso de digitalización. Hay que evaluar varias cosas para poder determinar con precisión el costo final de la solución a este nivel. Un PACS consta básicamente de cinco módulos: Módulo de digitalización de Imágenes Radiológicas; Módulo de Impresión; Módulo de Sistema de Almacenamiento y Comunicación de Imágenes (PACS); Módulo de distribución de Imágenes (Web) y Módulo de exportación de estudios (CD/DVD) RIS/PACS: La incorporación de un RIS

de entrenamiento y coordinación del personal, y el cumplimiento de algunos requerimientos técnicos y administrativos, que no suelen considerarse y que son tan importantes como el mismo desarrollo informático.

La planificación de la transición al plano digital debiera comenzar normalmente por el servicio de Diagnóstico por Imágenes (RX convencional,TAC, Mamografía, RMN), ya que es el servicio que más volumen de información genera (datos, estudios e imágenes médicas) y que presenta los mayores inconvenientes para su búsqueda y recuperación al no estar en un formato digital.

Ahora bien, esta transición no puede ser violenta sino que debe planificarse para una implementación escalonada y progresiva, conociendo a priori los niveles de digitalización de la información alcanzables, su complejidad y las posibilidades de inversión de la institución, para que todos los actores y fac-

apunta a la mejora de los procesos de gestión del servicio de imágenes diagnósticas. El RIS es el software para la gestión y control integral de turnos, información de pacientes y estudios que se realizan en el servicio de diagnóstico por imágenes. Un RIS presenta ventajas porque disminuye el error por introducción manual de datos, previene la realización de procedimientos incorrectos y detecta complicaciones, reduce los tiempos para el paciente, evita la identificación errónea de pacientes, mejora la productividad del servicio y aumenta la rentabilidad, reduce costos operacionales y tiempos de implementación, y permite planificar el mantenimiento preventivo de equipos y la compra de insumos.

HIS: El nivel de integración final, tercer esca-

lón del plan de digitalización, implica la implementación de un sistema de información hospitalaria o HIS. El sistema HIS es un software controlador de toda la información del hospital: maneja datos de pacientes, realiza la facturación, mantiene agendas, distribuye resultados y muchas otras funciones. El HIS debe poseer conectividad con los otros subsistemas informáticos del hospital, por ejemplo, con el RIS con quien intercambia información sobre pacientes, turnos, exámenes, insumos, facturación y otros.

Una de las ventajas más relevantes de un HIS es que elimina la digitación manual de los datos demográficos del paciente en cada modalidad o servicio, es decir, permite que los datos sigan al paciente y que no haya necesidad de reingresarlos manualmente en cada punto de la cadena de atención sanitaria por donde el paciente transita. Esta información demográfica debe poder sincronizarse con los demás subsistemas y verificarse para que llegue íntegra al PACS. No todo es ventaja en un HIS, tiene asociado

una muy alta inversión debido a su costo directo como solución informática y su proceso de instalación en todo el hospital, pero también tiene otros costos laterales para nada despreciables, como la compra, reforma y renovación del parque informático para dotarlo de la capacidad y velocidad suficiente para correr el HIS sin dificultades.

Resultados Se inició el diseño de la estrategia de digitalización estableciendo las necesidades particulares de nuestro hospital, examinando rutinas y procesos para determinar con precisión nuestras capacidades actuales y proyectar hacia el futuro a mediano plazo.

Para ello, la unidad de gestión del hospital decidió conformar un equipo de trabajo incluyendo nuevos actores de diversos ámbitos (bioingeniería, médica, logística, contabilidad, administración, facturación, etc.), con el fin de realizar una evaluación a conciencia de las reales posibilidades de migrar a una información sanitaria digitalizada, para jerarquizar a la institución y alinearla con las tendencias mundiales del manejo de la información en salud.

Así las cosas, este equipo se encargó de proveer direcciones estratégicas, observando el panorama actual del cuidado de la salud, las

tendencias de mercado, reconociendo las fuerzas políticas y socioeconómicas que pueden afectar a la provisión de servicios en salud. Se planificó el desarrollo y gerenciamiento de la digitalización de la información, asegurando una adecuada expansión en infraestructura y disponibilidad de expertos en sistemas dentro de la institución, así como el posicionamiento de la misma con un desarrollo tecnológico de avanzada en el campo de la salud pública.

Actualmente nos encontramos en el primer nivel de integración de la información digital, habiendo elegido para el servicio de radiodiagnóstico un lector CR de alta productividad con chasis varios y su respectiva Workstation, para la obtención de imágenes radiológicas digitales, que se procesarán luego en la estación diagnóstica donde el médico elabora su informe y se envía a un servidor de PACS, con un sistema de distribución de imágenes Web para su consulta en estaciones remotas ubicadas en la guardia, las terapias, y en pediatría. El servicio de mamografía será incluido más adelante en la red de digitalización.

A nivel informático, la inversión necesaria para la compra de equipos no es relevante ya que el mayor esfuerzo se concentra en el ten-

dido de la red digital que garantice alta velocidad para la transmisión de las imágenes entre servidor y estaciones.

Hemos visto necesaria la aparición de la figura de un administrador de PACS, cuyas responsabilidades incluyan el desarrollo de políticas y procedimientos; y la planificación estratégica de los recursos informáticos para mejorar la organización, la coordinación de la tecnología informática, las unidades y ambientes funcionales; la educación y el gerenciamiento, especialmente en la alta gerencia, sobre el uso de la tecnología de la información.

Finalmente, este trabajo sugiere realizar los cambios necesarios a nivel organizacional y de manejo de los posibles problemas culturales, trabajar en la mejora de comunicación entre los sistemas y su confidencialidad, actualizar el hardware y optimizar el uso de datos. En la actualidad se está optando por tener sistemas escalables, que cuenten con niveles de seguridad y accesibilidad diferentes, de acuerdo con el tipo de usuario.

Bioing. Pedro Pablo Escobar y col.

Fac de Ingeniería, Universidad Nacional del Centro Dirección de Tecnología Médica Hospital Muncipal Dr Hector Cura, Olavarría

TEMAS HOSPITALARIOS 57

GESTION DE COSTOS

Pasos para la definición e implantación del modelo de costos en una organización sanitaria Una vez que somos conscientes de la necesidad de tomar decisiones para controlar los costos y gestionar con eficiencia los recursos y de las diferentes alternativas de modelos de costos existentes, es momento para planificar la definición e implantación del modelo costos.

E

ste artículo no pretende ser un manual de implantación paso a paso de un modelo de costos, ya que el proceso a seguir y las metodologías a utilizar pueden ser diferentes en cada organización. Factores como el grado de desarrollo de la contabilidad analítica, el nivel de madurez organizativa, las competencias de los profesionales, la decisión de hacer un proyecto más o menos participativo, los recursos y el tiempo disponibles, la participación o no de expertos externos, el grado de desarrollo de los sistemas de información y la disponibilidad de información pueden condicionar el abordaje a seguir.

Por el contrario, sí que creemos necesario plasmar una serie de ideas y criterios a seguir que son fruto de nuestra experiencia personal.

Pasar de un modelo teórico o conceptual a disponer de información de costos fiable y útil para la toma de decisiones, requiere una planificación detallada de los pasos a realizar, así como establecer los recursos y sistemas necesarios para ello; además de un elevado esfuerzo e implicación por parte de la organización.

A lo largo del proceso de definición e implantación del modelo de costos, deberemos tener siempre presentes las siguientes premisas: • El modelo debe de estar alineado con los objetivos del hospital.

• Debe de ser creíble para los clínicos, y los conceptos deben ser comprendidos y aceptados por ellos.

• Los resultados deben ser fáciles de interpretar por todos los profesionales implicados.

• La información producida no debe ser un

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fin en sí misma, sino un medio que facilite la toma de decisiones, debiendo ser utilizada diariamente como herramienta para mejorar la gestión de las áreas, actividades y recursos.

• La implantación del modelo no debe rehacer el sistema de información del hospital.

• El modelo debe tener un costo razonable de “administración”.

El proceso completo de selección e implementación de un modelo de costos en un hospital debe realizarse en tres fases: una fase de diagnóstico, una fase de definición y descripción del modelo, y un plan de implantación detallado con acciones concretas. A continuación se detallan estas tres fases.

1) Diagnóstico

El objetivo principal del diagnóstico es conocer la situación actual de la contabilidad analítica del hospital y todo lo que envuelve el proceso de su elaboración. Eso permitirá determinar y direccionar el esfuerzo necesario para pasar de la situación actual a la deseada.

La metodología para la realización del diagnóstico situacional debe estar orientada a identificar y analizar: • La estructura actual de la contabilidad analítica: plan de cuentas, jerarquía de los centros analíticos y adecuación de esta estructura al organigrama funcional del hospital.

• Los volúmenes de costos existentes del hospital: distribución de costos por naturaleza personal, material de consumo clínico, servicios, amortizaciones-, por tipo de costo -directos, indirectos, fijos, variables, semifijos-, por línea de

producción o negocio -hospitalización, consultas externas, urgencias, cirugía, exámenes diagnósticos, investigación, por áreas, servicios o líneas. Con el mayor detalle posible.

• Los criterios de imputación actualmente en vigor, en caso de que existan: imputación primaria y secundaria.

• El proceso de elaboración de la contabilidad analítica y de los sistemas de información utilizados, es decir, cómo se recoge, circula y se procesa la información relativa a los costos que alimentan el sistema de contabilidad.

Para una correcta identificación, comprensión y análisis de todos estos datos e información, es necesario el contacto y la participación directa de los profesionales responsables de las áreas y departamentos implicados, un análisis cuantitativo y cualitativo profundo y detallado de los datos, y un análisis de los sistemas que alimentan la contabilidad analítica.

El análisis diagnóstico debe permitirnos conocer la calidad de la información de que disponemos y el grado de cobertura de nuestras necesidades de gestión de costos, recursos y actividades.

Por ejemplo, si la información disponible muestra que el 40% de los costos del hospital son indirectos y los imputamos en función de criterios no ligados a la actividad (metros cuadrados, personal) o ligados a la actividad pero de manera global u homogénea (nº de pruebas de radiodiagnóstico en lugar de discriminar por tipo de prueba); y/o si existe un porcentaje del 10% de costos no imputados a ningún centro analítico, podemos afirmar que la información actual no es precisa y nuestras decisiones pueden ser erróneas.

En este caso, si queremos conocer la contribución de cada servicio o línea de actividad al resultado de la organización y utilizarlo como elemento de negociación con los responsables de los servicios o líneas, o como criterio de selección en una decisión de inversión, tenemos un problema. Estos responsables no aceptarán los resultados que les

presentemos, y lo que es más grave, tendremos problemas de credibilidad en un futuro.

Una vez realizado el diagnóstico es importante compartirlo con los profesionales implicados para llegar a un consenso sobre la necesidad de actuar e implicarlos en la definición e implantación de un nuevo modelo.

2) Definición del modelo

Una vez realizado el diagnóstico, debemos centrarnos en la definición de modelo de costos.

Para ello, debemos responder de la manera más precisa posible a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los objetivos de la organización en relación con la contabilidad analítica?, o lo que es lo mismo, ¿qué información de costos necesitamos?, ¿Para qué la vamos a utilizar?

Merece la pena dedicar un tiempo a discutir estas cuestiones, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el nivel de detalle de las respuestas, más elementos y criterios tendremos a la hora de seleccionar el modelo.

A modo de ejemplo, si lo que queremos es controlar los costos, será suficiente disponer de un modelo tradicional. Por el contrario, si queremos conocer dónde y por qué se generan los costos, o el costo unitario de un producto o servicio, necesitamos un modelo ABC. En todo caso, el modelo de costos definido deberá basarse en alguno de estos dos modelos; o en los dos. La definición del modelo de costos no sólo se basa en la elección de un modelo u otro, además, consiste en la definición o redefinición, según el caso, de: • La estructura de centros analíticos que mejor refleje estructura organizativa y funcional, y la actividad realizada por la organización; de manera que los costos “sigan” a los ingresos.

• Los criterios de imputación (cost drivers)

de los costos a los centros analíticos, estableciendo una matriz de criterios y relaciones entre los diferentes centros. Estos criterios deben basarse en la medida de lo posible en la actividad, de manera a “convertir” los costos indirectos en directos.

En esta fase de definición del modelo de costos es necesaria la participación de profesionales con responsabilidades y conocimientos de la actividad realizada en los diferentes servicios y áreas del hospital, debiendo estar representados: la dirección, los servicios médicos, enfermería, los servicios centrales y los servicios generales.

3) Plan de implantación

En función del modelo definido y de la situación actual, deberemos planificar las acciones a realizar para modificar las estructuras y procedimientos de la contabilidad analítica y poner en funcionamiento el nuevo modelo.

En el caso de un modelo tradicional, las acciones a realizar suelen estar relacionadas con: la asignación correcta del personal a los centros analíticos, la modificación de los criterios de imputación, la actualización de la estructura de cuentas en los sistemas de información, la adecuación del proceso de registro y procesamiento de la información.

En el caso de un modelo ABC, las acciones a realizar suelen requerir mayor esfuerzo: será necesario definir de manera detallada los productos o servicios que prestamos, las actividades necesarias para realizar estos productos, los recursos que consumen las actividades, y los criterios de asignación entre recursos y actividades, y entre actividades y productos.

Además, si queremos corresponsabilizar a los profesionales en la gestión de recursos y acti-

CRITERIO

METODO TRADICIONAL

METODO ABC

Distribución de los costos

Distr bución en cascada hasta llegar a los Centros de Resultados Finales, utilizando criterios de reparto (cost drivers).

Asignación de los costos a los Centros de Actividad, sin redistribuirlos entre ellos.

En cada uno de los centros de actividad, reparto de los costos entre las actividades hasta llegar a las actividades finales, en función de los recursos utilizados (drivers de recursos).

Imputación de los costos a los productos/servicios

La imputación se realiza en función del volumen de actividad del Centro de Resultados Final.

La imputación del costo a los productos/servicios se realiza en función de las actividades necesarias para "producir" el producto/servicio (drivers de actividad).

Asignación de costos

vidades y, en definitiva, en la gestión de los costos, es importante crear cuentas de explotación por servicio o línea de actividad, establecer objetivos y crear un sistema de seguimiento.

Para cada una de las acciones previstas deberá realizarse un plan que contenga: • Los objetivos del plan de acción; • El listado y la descripción de las actividades a realizar, siguiendo una secuencia lógica; • El nombre del responsable de la acción; • El equipo de trabajo que ejecutara las actividades definidas en el plan; • Los indicadores de seguimiento; • El calendario.

Una de las acciones que se debe realizar de manera imperativa es el plan de comunicación. La implantación del modelo de costos tendrá implicaciones en muchas de las actividades de los profesionales, especialmente en modelos avanzados como el ABC, que implica el registro exhaustivo y riguroso de todos los actos clínicos y actividades realizadas en las diferentes áreas de la organización. La participación e implicación de los profesionales en el proceso de cambio es fundamental en este tipo de proyectos internos y transversales.

Factores críticos de éxito para la implantación de un nuevo modelo de costos en una organización sanitaria El éxito en la implantación del nuevo modelo depende en gran medida de: • La implicación de los profesionales, sobretodo clínicos, y su predisposición a participar en el proceso de cambio, pues la información no sólo será producida por ellos, sino que también será utilizada por ellos.

• La esponsorización de todo el proceso, que deberá ser asumida por los órganos de Dirección, dando ejemplo y revelando la importancia del proyecto.

• La creación de un equipo de proyecto polivalente y cualificado es un factor tremendamente importante, pues este equipo será el responsable del desarrollo del modelo y su implantación.

• Definir un calendario con las fases de la implantación y los hitos parciales, para cubrir las expectativas creadas y disponer de éxitos parciales que mantengan la motivación y el nivel de participación de los implicados y del resto de la organización.

Fuente: Antares Consulting Referencia bibliográfica Pedro Vasconcelos, Ladislao Honrubia, Pasos para la definición e implantación del modelo de costos en una organi-

Procesamiento de los costos Costo obtenido

Costos medios

zación sanitaria Barcelona: Antares Consulting, 2005

Costos unitarios

TEMAS HOSPITALARIOS 59

Feria Internacional de Productos, Equipos y Servicios para el Sector Salud

Un gran evento para todo el Sector Salud ExpoMEDICAL 2009 culminó con récord de visitantes superando las 15.000 personas relacionadas con el sector salud.

Expositores y visitantes elogiaron la excelente realización de esta muestra que ya con 7 ediciones en su haber, reafirmando su posición de referente y punto de encuentro para todo el equipo de la salud.

Con una masiva asistencia que se tradujo en pasillos y stands llenos, se notó una marcada predisposición hacia la actualización y la búsqueda de nueva tecnología. Los asistentes a ExpoMEDICAL provinieron de 15 países y coincidentemente expresaron su satisfacción por la gran cantidad de insumos, productos y

60 TEMAS HOSPITALARIOS

equipos innovadores que encontraron, así como también por la diversidad de procedencia de los mismos.

Con una fuerte puesta en escena en los stands y un amplio despliegue de promociones, los expositores lograron exhibir sus últimas novedades y hacer demostraciones in situ de sus productos ante un público ávido en actualizarse.

Jornadas de Capacitación Hospitalaria En sus 8 auditorios se realizaron más de 60 jornadas y conferencias organizadas por las entidades más prestigiosas del país: Enfermería, Cardiología, Radiología, Emergentología, Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria, Mana-

gement Hospitalario, Calidad, Informática en Salud, Medicina Interna, Rehabilitación, Diagnóstico Clínico, entre muchos otros temas, fueron tratados por disertantes de renombre, tanto argentinos como del exterior.

Ficha Técnica Lugar: Centro Costa Salguero, Buenos Aires Pabellones: 3, 4 y 5, y Auditorio Central Superficie Ocupada: 11.000 mt2 Expositores: 194 Expositores extranjeros: 46 Revista Oficial: Temas Hospitalarios Auditorios simultáneos: 8 Eventos Paralelos: 60 Próxima fecha: 13, 14 y 15 de Octubre de 2010

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