Турнир по решению нефтегазовых кейсов «Газпром нефти»
Секция Downstream
Команда CaseCrackers
Agenda 1. Обоснование выбора актива для покупки 2. Условия сделки 3. Анализ рисков проекта 4. План интеграции НПЗ в структуру «Газпром нефти» 5. Стратегия развития актива
Выбор актива
Анализ рынков
Условия сделки
План интеграции
Риски
Стратегия развития
Приложения
Наилучший для приобретения актив – Thai Oil (Таиланд) ЕМКИЙ ВНУТРЕННИЙ РЫНОК
ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЭКСПОРТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ Bangchak
Petron
Thaioil
СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЦЕЛЯМ ГПН
Оценка относительной привлекательности актива
Caltex
12,35
14,86
9,17
Приложения 2-6: Анализ НПЗ по критериям, SWOT- и финансовый анализ альтернатив, матрица привлекательности активов
8,36
3
Выбор актива Анализ рынков
Условия Условия Выбор активасделки сделки Риски
План План интеграции Риски интеграции
Стратегия Стратегия развития развития
Приложения Приложения
Покупка блокирующего пакета акций (25%+1 голос) по цене 1,2 млрд $ Цена сделки, млн $
Доли владения акциями Thai Oil PPT Public Co Ltd.
1438
Максимальная цена
35% 49%
1155
Оптимальная цена
Минимальная цена
0
400
15%
Inst.Inv Free
762 800
1200
1600
25% + 1: ОАО «Газпромнефть» 24%: PTT Public Co Ltd.
Три сценария:
Оптимистичный
Базовый
Пессимистичный
(темп роста 2,4%)
(темп роста 1,2%)
(темп роста 0,0%)
Приложение 7: Расчет границ и оптимальных условий сделки
Сохранение достаточного объема государственного участия
4
Анализ рынков
Условия сделки
Выбор актива
Риски
План интеграции
Стратегия развития
Приложения
Ключевые сферы риска: политическая нестабильность, условия реализации сделки, изменения в отрасли
Возможности управления рисками ограничены ü Сотрудничество с государством ü Страхование ü Антикризисное управление
Страновые 5
5
4 3
Экологические
2
2
4 Связанные со сделкой
1
ü Увеличение квот по трубопроводу ВСТО ü Достижение договоренности с гос-вом о покупке: предложение сырья, бенчмаркинга, инвестициий в Upstream ü Увеличение доли до 50%+1
0
3 4 Финансовые
Отраслевые
ü Долгосрочное планирование товарных потоков, содержание резервов ü Гибкая система распределения товарных потоков ü Хеджирование ü Обеспечение присутствия в регионе: приобретение активов Приложение 8: Анализ рисков
5
Выбор актива
Условия сделки
Риски
План интеграции
Стратегия развития
Приложения
Для достижения ожидаемого синергетического эффекта (PV=1,5 млрд $) необходима грамотная интеграция НПЗ в цепочку создания ценности ГПН 65% неудачных сделок M&A вызваны проблемами интеграции
PV синергии, млн $
Стратегия интеграции
Стратегическая инвестиция: Thai Oil включается в цепочку создания стоимости ГПН
2674
Платформа для стратегического роста: новые региональные рынки
1540
Характер сделки
Корпоративная стратегия
Управление
Автономность
-31 Оптимистичный Базовый сценарий Пессимистичный сценарий сценарий
Операционный контроль отсутствует, проектная команда осуществляет бенчмаркинг
Самостоятельная БЕ: высокая степень децентрализации
Приложение 9: Детальный поэтапный план интеграции
6
Выбор актива
Условия сделки
Риски
План интеграции
Стратегия развития
Приложения
Глубина интеграции: автономность Thai Oil на операционном уровне при участии проектной команды в принятии стратегических решений Матрица глубины интеграции ФУНКЦИЯ Экономика, финансы и отчетность Организационные вопросы Инвестиции и развитие Юридические и корпоративные вопросы Связи с общественностью и коммуникации Материальнотехническое и сервисное обеспечение Управление имуществом и непрофильными активами
Локализация
ГЛУБИНА
Гармонизация процессов
Централизация
Организационная структура Контроль КПЭ Локальное управление Активное участие в принятии решений Контроль КПЭ
• Thai Oil – дочернее предприятие • Сектор «Переработка» Стратегические решения • Проектная команда • Консультирование • Принятие решений
Локальное управление
Локальное управление
Контроль КПЭ
Операционная деятельность • Самостоятельное управление • При необходимости – бенчмаркинг Приложение 10: План гармонизации процессов
7
Выбор актива
Условия сделки
Риски
План интеграции
Стратегия развития
Приложения
Возможное увеличение текущих мощностей производства. Диверсификация поставок сырья Производство Мощность НПЗ, тыс. бар, в сутки
ü Текущая мощность высока : • покрытие 25% внутреннего спроса • крупнейший в стране завод ü Проведение технической оценки НПЗ
280
2014
X
ü Сырье: поставки сырья Газпром нефти, выход на месторождения Южно-Китайского моря
2024
8
Выбор актива
Условия сделки
Риски
План интеграции
Стратегия развития
Приложения
Оптимизация структуры производства исходя из рыночных потребностей Структура производства нефтепродуктов Текущая структура производства нефтепродуктов, 2014
11% 33%
рост транспорта - 7% в год Увеличение долей светлых н/п и средних дистиллятов
Направления оптимизации
рост в структуре потребления с 35% до 37% к 2025
56%
Тяжелые н/п Светлые н/п Средние дистилляты
Увеличение доли дизеля
удовлетворение min потребностей государства
Снижение доли темных нефтепродуктов
9
Выбор актива
Условия сделки
Риски
План интеграции
Стратегия развития
Приложения
Активное развитие экспорта и создание собственной розничной сети – ключевые пункты стратегии маркетинга Развитие сбыта и продвижение бренда • Экспортная ориентация на рынки Юго-Восточной Азии: КНР приоритетное направление Структура спроса и предложения на рынке нефтепродуктов, 2013 (тыс. бар.) 10 117
• Развитие бренда
на местном рынке
• Создание собственной розничной сети при сотрудничестве с PTT
6 866 5 657
584 Перерабатывающие мощности
532
1 005
Импорт н/п
Внутреннее потребление
Таиланд
Китай
• Анализ готовности азиатского рынка к появлению российского бренда «Газпром нефть» 10
Summary 1. Обоснование выбора актива
2. Условия сделки Покупка блокирующего пакета акций по цене 1,2 млрд $ 3. Анализ рисков Политическая нестабильность в стране, колебания цен на мировых рынках, угроза стихийных бедствий 4. План интеграции Грамотная интеграция НПЗ в цепочку создания ценности ГПН: § автономность на операционном уровне § участие проектной команды в стратегических вопросах 5. Стратегия развития Диверсификация поставок сырья. Увеличение текущих мощностей производства Оптимизация структуры производства исходя из потребностей рынка Развитие экспорта и создание собственной розничной сети 11
Спасибо за внимание!
11
Анализ рынков
Выбор актива
Условия сделки
Риски
План интеграции
ПРИЛОЖЕНИЯ
Стратегия развития
Приложения
Приложение 1
Страны Юго-Восточной Азии, Китай как ключевое направление для развития. Основные драйверы роста и миграции центров потребления нефти на юговосток: рост населения, автомобилизации, развитие отраслей-потребителей Рост населения, урбанизация =>рост спроса на жилье, инфраструктуру, автотранспорт, высокотехнологичные товары и, следовательно, энергоносители: 1) в период с 2010 по 2025 гг. мировое население увеличится более чем на 1,1 млрд чел., наибольший прирост населения – развивающиеся страны; 2) к 2025 г. доля класса потребителей в городах вырастет более чем на 1 млрд чел., основной прирост потребителей-горожан придется на развивающиеся азиатские страны; 3) прогнозный прирост потребления энергии в регионе с 2013 по 2018 гг. – 37,1%. Мировое потребление жидких УВ, по оценкам экспертов, будет расти со средним темпом 1,2% ежегодно и достигнет 105 млн барр./сут .к 2025 г. Увеличение потребления в первую очередь связано с развитием транспортного сектора развивающихся стран Азии (рост числа автомобилей, развитие морского, авиа- и ж/д транспорта).
Автомобилизация Азии: прирост автопарка за 2010-2025 гг. составит 670 млн ед.=>увеличение потребления топлива на 9 млн барр./сут. Развитие других отраслей-потребителей продуктов нефтепереработки в азиатском регионе: прогнозы Авиаперевозки: прирост 37,1% с 2013 по 2018 гг. Морские перевозки: прирост 31,6% с 2013 по 2018 гг. В целом, развитие транспортной отрасли оценивается в 37,7% (прирост с 2013 по 2018 гг.)
13
Приложение 2
Анализ отраслевых показателей стран расположения НПЗ и Китая как ключевого потребителя нефтепродуктов в регионе. Баланс внутреннего потребления и экспорта Отраслевые показатели в разрезе стран, 2013
Добыча нефти (тыс.барр./день) Внутреннее потребление (тыс.барр./день) Экспорт н/п (тыс.барр./день) Перерабатывающие мощности (тыс.барр./день) Доказанные запасы (млрд барр.)
Австралия
Таиланд
Филиппины
Китай
332
241
21
4 164
1 083
1 005
300
10 117
-637
-532
-273
-5 657
760
584
273
6 866
1,43
0,45
0,14
24
В сравнении с рынком Филиппин рыночные возможности Таиланда выше 1) в абсолютном выражении рынок Таиланда более емкий (более чем в 3 раза) 2) более высокие показатели объемов доказанных запасов (выше в 3 раза) 3) совокупные мощности Таиланда по переработке покрывают 50% внутреннего спроса, в Филиппинах - 90% (соотношение «refinery capacity/ consumption»)
Соотношение «выручка от экспорта/ выручка от реализации на внутр.рынке», 2013
13/87
15/85
42/58
14
Приложение 3
Анализ альтернативных НПЗ: критерии первого звена КРИТЕРИИ ПЕРВОГО ЗВЕНА
Близость к сырьевой базе
Близость к целевому рынку (ЮВА)
Транспортная инфраструктура
BangChak Petroleum (Таиланд)
Thai Oil (Таиланд)
Petron (Филиппины)
Caltex (Австралия)
Запасы сырой нефти Ближнего Востока, а также собственные ресурсы на шельфе
Запасы сырой нефти Ближнего Востока, а также собственные ресурсы на шельфе
Ресурс из стран Персидского залива и Азии, возможна разработка месторождений на территории страны
Проблемы с доступностью сырья Австралии и Азии, работа с поставщиками стран Западной Африки à рост затрат и времени ожидания (1 месяц)
Высокая, растущий спрос на внутреннем рынке, возможность транспортного сообщения (морского и трубопроводного со странами ЮВА)
Высокая, растущий спрос на внутреннем рынке, возможность транспортного сообщения(морского и трубопроводного со странами ЮВА)
Высокая, производится экспорт в Японию, Малайзию, Сингапур, Южную Корею, Таиланд, Пакистан и даже Арабские Эмираты.
Caltex экспортировал нефть в Азию, однако не выдержал конкуренции с азиатскими НПЗ и ушёл с рынка, перестроив ориентацию производства на импорт
Большая часть продукции поставляется напрямую через транспортные каналы, такие как Fuel Pipeline Transportation Co., Ltd, морские пути и железные дороги
Продукция реализуется в основном через порт Лаем Чабанг, а также Thai Petroleum Pipeline – мультипродуктовый трубопровод
Партнерство с ведущими морскими транспортными компаниями, 32 терминала по всей стране – единая сеть дистрибьюции для промышленных покупателей, автотранспорт (оборудованный по последним технологиям для сохранения качества продукта).
Поставка продуктов по сети трубопроводов, терминалов, складов и принадлежащему компании/арендованному флоту
15
Приложение 3
Анализ альтернативных НПЗ: критерии второго звена (1/2) КРИТЕРИИ ВТОРОГО ЗВЕНА
Возм-ть переработки сырья ГПН
Мощность НПЗ
Глубина переработки
Доля высокомарж. продукции
Конкурентная позиция
BangChak Petroleum Относительная близость к трубопроводу ВСТО, морские поставки с месторождений Сибири, а также Бадра в Ираке 120 000 баррелей в сутки (загрузка 83%)
Thai Oil Относительная близость к трубопроводу ВСТО, морские поставки с месторождений Сибири, а также Бадра в Ираке 280 000 баррелей в сутки (загрузка 102%)
Petron
Caltex
Относительная близость к трубопроводу ВСТО, морские поставки с месторождений Сибири, Ирак, Въетнам
Относительная дальность географического расположения от трубопровода ВСТО
180 000 баррелей в сутки
135 000 баррелей в сутки
83%
92%
82%
96%
В основном дизельное топливо и бензины, производство бензина «Евро 5»
В структуре производства преобладают авиатопливо, керосин (56%), светлые нефтепродукты (33%), 11% тяжелые, производство бензина «Евро 4»
Производство всего спектра нефтепродуктов как темных, так и светлых (их доля растет), учитывая факт наличия собственной широкой розничной сети, соглашений с крупными авиаперевозчиками, доля высока
Производство всего спектра нефтепродуктов как темных, так и светлых (учитывая факт наличия собственной широкой розничной сети, соглашений с крупными авиаперевозчиками, доля высока)
Доля НПЗ составляет 13% от общей нефтепереработки страны, входит в четверку самых крупных заводов Таиланда
Доля НПЗ составляет 21% от общей нефтепереработки страны и удовлетворяет 35% внутреннего спроса на нефтепродукты. НПЗ – крупнейшая интегрированная структура, партнерство с Японией
НПЗ – самый крупный на Филиппинах, доля составляет 40% общей нефтепереработки страны
Самый крупный завод Австралии, который обеспечивает треть (33%) внутреннего спроса, а доля рынка составляет 26%
16
Приложение 3
Анализ альтернативных НПЗ: критерии второго звена (2/2) КРИТЕРИИ ВТОРОГО ЗВЕНА
Развитая розничная сеть
Доступность актива
Степень износа оборудования и инновационность технологий
Экспорт
BangChak Petroleum
Thai Oil
Petron
Caltex
Собственная сеть автозаправок, прямые продажи крупным и потребителям среднего масштаба
Компания входит в крупнейший в Таиланде нефтяной холдинг и пользуется его логистическими, маркетинговыми, сбытовыми мощностями
Самая большая и развитая розничная сеть региона, состоящая из 1900 АЗС.
Крупная сеть в 1800 АЗС
27%- PTT PUBLIC COMPANY LIMITED; 10%- Министерство Финансов Таиланда; 19% - другие крупные инвесторы; 44% - свободное обращение
49%- PTT PUBLIC COMPANY LIMITED 16 % - институциональные инвесторы 35% - свободное обращение
70% - San Miguel 21% - свободное обращение 9% - the retirement fund
50% - Chevon 50% - свободное обращение
Технология гидрокрекинга, современная система производственной безопасности, установка по обработке остаточных газов, которая снизила выбросы серы в окружающую среду
В 2014 году завершена трехлетняя программа модернизации оборудования. Системы управления технологическими и бизнеспроцессами: единая БД по производственной инфе, система управления оповещениями, автоматизированные системы управления БП
Модернизация производства, увеличение доли светлых продуктов, оптимизация цепочки создания ценности
Страны ЮВА, выгодное расположение близко к морскому порту
Страны ЮВА, выгодное расположение близко к морскому порту
Собственная развитая логистика (морской транспорт), что позволяет им уже сейчас экспортировать в страны региона: Японию, Малайзию, Сингапур, Южную Корею, Таиланд, Пакистан и даже ОАЭ
2013 год: интеллектуальные электрические приводы для трубопроводной арматуры и двухпроводные цифровые системы управления были выбраны для обновления основных производственных фондов нефтеперерабатывающего завода Caltex Kurnell недалеко от Сиднея, Австралия. Прежде всего, модернизация коснётся резервуарного парка и хранилищ готовой продукции – бензина, дизельного топлива, авиационного керосина и мазута. Перестал экспортировать на рынки ЮВА, не выдержав конкуренции
17
Приложение 4
Анализ альтернативных НПЗ по финансовым показателям Ra-o
BangChak
ThaiOil 2013
2012
Petron
2013
2012
2011
ROA
9,39%
8,99%
11,7%
5,5%
7,6%
9,8%
1,6%
0,8%
-‐3,5%
1,6%
-‐3,2%
ROS
2,5%
2,6%
3,5%
2,5%
2,7%
3,3%
1,1%
0,4%
-‐1,9%
0,8%
-‐1,6%
ROE
13,3%
13,2%
18,7%
11,2%
14%
18,5%
5,4%
2,6%
-‐8,1%
4,1%
-‐8,1%
EPS
3,38
3,1
4,24
5,09
6,04
7,28
0,28
0,08
1,96
0,21
2,64
P/E
9,77
6,45
5,07
9,8
15
11
1,24
0,79
15,47
22,4
D/E
0,86
0,3
0,2
2,18
1,6
0,28
0,35
0,28
Сводные финансовые показатели НПЗ Ratio
BangChak
ThaiOil
Petron
2011
2013
Caltex (Refining)
2012
2013
2012
2011
Caltex: прибыль по БЕ Caltex (Refining)
ROA
10,1%
7,6%
0,8%
-1,7%
ROS
2,9%
2,8%
0,5%
-0,9%
ROE
15,1%
14,5%
2,6%
-4,0%
EPS
3,6
6,14
0,12
0,05
P/E
7,1
11,9
0,68
0,37
D/E
0,86
0,25
1,26
0,3
18
Приложение 5
SWOT-анализ НПЗ с позиции привлекательности для покупки Strengths -Высокая доля светлых н/п в структуре производства -Собственная широкая сеть АЗС -Высокая доля рынка -Развитая правовая и судебная системы
Opportunities -Рост спроса и перспектива увеличения доли рынка в сегменте высококачественных н/п на локальном рынке
Strengths
-Ориентация на рынок ЮВА -Высокая доля рынка -Развитая собственная сеть АЗС -Стабильность финансовых показателей
Opportunities
-Ускоренный рост отраслейпотребителей нефтепродуктов в регионе -Разработка месторождений Южно-Китайского моря -Возможное наращение экспорта в страны региона
Weaknesses
-Относительно низкая мощность НПЗ -Ориентация на локальный рынок -Убыточность НПЗ -Сырьевая зависимость от импорта
Threats -Растущая популярность альтернативных источников энергии -Удаленное расположение от Южно-Азиатского рынка
Weaknesses -Относительно невысокая мощность НПЗ -Низкая диверсификация источников поставки сырья
Threats -Политическая нестабильность, военные конфликты в стране -Угроза стихийных бедствий -Неразвитость правовой и судебной систем в стране
Strengths
-Близость к целевому рынку -Высокая доля рынка -Высокая доля светлых н/п в структуре производства -Собственная широкая сеть АЗС
Opportunities -Рост отраслей-потребителей нефтепродуктов в регионе -Доступ к сырью (реализация проектов в 2014-2018 гг. по разработке локальных месторождений)
Strengths -Высокая мощность НПЗ -Ориентация на рынок ЮВА -Лидер локального рынка -Близость к целевому рынку -Стабильность финансовых показателей
Opportunities -Ускоренный рост отраслейпотребителей нефтепродуктов в регионе -Разработка месторождений Южно-Китайского моря -Возможное наращение экспорта в страны региона
Weaknesses
-Низкая фин. эффективность -Высокая доля долга в структуре капитала -Сырьевая зависимость от импорта
Threats -Политическая нестабильность -Угроза стихийных бедствий -Неразвитость правовой и судебной систем в стране
Weaknesses
-Отсутствие собственной розничной сети -Недостаточная диверсификация источников сырья (85% Ближний Восток)
Threats
-Политическая нестабильность, военные конфликты в стране -Угроза стихийных бедствий -Неразвитость правовой и судебной систем в стране
19
Приложение 6
Анализ альтернативных НПЗ: матрица привлекательности активов Описание критериев оценки
*Шкала оценки: 1 – наименьшая привлекательность, 10 – наибольшая
20
Расчет границ и оптимальных условий сделки (1/3) PVa PVb
THAI OIL MAR CAP ( М THB) MAR CAP (М RUB) MAR CAP (M DLR) Кол-во акций
ГПН ThaiOil
Курсы валют 1 THB= RUB 1 THB= DLR 1RUB= DLR
1,24 0,03 0,02
ГПН MAR CAP (М RUB) MAR CAP ( M DLR)
99961 124415 3080 1340863756
687960 17028,4
Исторические темпы роста ГПН ариф g геом g Основные допущения (по историческим данным) Налог на прибыль Доля нефти в затратах Доля затрат в выручке Амортизация (в процентах от ВОА) РК в % выручки CAPEX в % выручки *Инфляция по данным Минэконом развития *Безрисковая ставка- ставка по долгосрочным облигациям ЦБ РФ
Приложение 7
WACC
0,12
Бета ГПН
0,89
Rrf
0,09
us
0,06
sdRTS
0,29
sdS&P
0,17
Re
0,18
Rd
0,04
0,154586371 0,103660855
18,8% 29,0% 84,1% 7,6% 13,4% 14,3%
21
Приложение 7
Расчет границ и оптимальных условий сделки (2/3) Средний сценарий
2014 53266 46529 6738 -150 6888 1295 5593 2518 8111 -1141 5980 2871 0,12 0,05
2015 53906 47087 6818 -106 6968 1310 5658 2521 8179 -1132 6049 2762 0,12 0,05
2016 54552 47652 6900 -133 7006 1317 5689 2523 8212 -1123 6119 2516 0,12 0,05
2017 55207 48224 6983 -135 7116 1338 5778 2525 8304 -1113 6190 2427 0,12 0,05
2018 55870 48803 7067 -136 7201 1354 5848 2528 8375 -1104 6212 2367 0,12 0,05
2019 56540 49388 7152 -138 7288 1370 5918 2530 8448 -403 6264 2187 0,12 0,05
2020 57218 49981 7237 -140 7375 1387 5989 2533 8521 -249 6338 1933 0,12 0,05
2021 57905 50581 7324 -141 7464 1403 6061 2535 8596 -121 6412 1705 0,12 0,04
2022 58600 51188 7412 -143 7553 1420 6133 2538 8671 -86 6487 1570 0,12 0,04
2023 59303 51802 7501 -145 7644 1437 6207 2540 8747 144 6543 1360 0,12 0,04
2024 60015 52424 7591 -146 7736 1454 6281 2543 8824 356 6590 1182 0,12 0,04
Коэффициент дисконтирования
0,18 1,18
0,18 1,39
0,18 1,65
0,18 1,94
0,18 2,29
0,18 2,71
0,18 3,19
0,17 3,47
0,17 4,05
0,17 4,73
0,17 5,53
0,12
DCF
2772
2341
1955
1662
1425
956
762
665
561
435
340 Pvab
10572 21648
Негативный сценарий
2014 52948 46261 6687 -148 6539 1229 5309 2518 7828 -1141 5935 2735 0,12 0,05
2015 53184 46480 6704 -102 6602 1241 5360 2521 7881 -1132 5946 2629 0,12 0,05
2016 53422 46701 6721 -127 6594 1240 5354 2523 7877 -1123 5958 2523 0,12 0,05
2017 53662 46924 6737 -126 6611 1243 5368 2525 7894 -1113 5969 2418 0,12 0,05
2018 53904 47149 6754 -126 6629 1246 5383 2528 7911 -1104 5931 2362 0,12 0,05
2019 54148 47376 6772 -125 6647 1250 5397 2530 7927 -1094 5922 2176 0,12 0,05
2020 54394 47605 6789 -124 6665 1253 5412 2533 7944 -1084 5934 1970 0,12 0,05
2021 54642 47836 6806 -123 6682 1256 5426 2535 7961 -1074 5945 1764 0,12 0,04
2022 54893 48069 6823 -123 6700 1260 5441 2538 7978 -1064 5957 1558 0,12 0,04
2023 55145 48305 6841 -122 6719 1263 5455 2540 7996 -1054 5948 1296 0,12 0,04
2024 55400 48542 6858 -121 6737 1267 5470 2543 8013 -1044 5930 967 0,12 0,04
inf
0,18 1,18 2486
0,18 1,39 2102
0,18 1,65 1777
0,18 1,94 1502
0,18 2,29 1292
0,18 2,71 1100
0,18 3,19 930
0,17 3,47 855
0,17 4,05 730
0,17 4,73 359
0,17 5,53 175 Pvab
Revenue Costs EBIT Finance costs EBT Taxes (18,8%) NI Depreciation Operating Cash Flow (∆ Net Working Capital) (Capital expenditures) Free Cash Flows Ставка дисконтирования Инфляция Ставка дисконтирования с учетом инфляции
Revenue Costs EBIT Finance costs EBT Taxes (18,8%) NI Depreciation Operating Cash Flow (∆ Net Working Capital) (Capital expenditures) Free Cash Flows Ставка дисконтирования Инфляция Ставка дисконтирования с учетом инфляции Коэффициент дисконтирования DCF
inf
1182
967
0,11 8611 20077
22
Приложение 7
Расчет границ и оптимальных условий сделки (3/3) Позитивный сценарий Revenue Costs EBIT Finance costs EBT Taxes (18,8%) NI Depreciation Operating Cash Flow (∆ Net Working Capital) (Capital expenditures) Free Cash Flows Ставка дисконтирования Инфляция Ставка дисконтирования с учетом инфляции Коэффициент дисконтирования DCF
2014 53744 46931 6813 -130 6683 1256 5427 2518 7945 -1141 6048 2920 0,12 0,05
2015 54878 47905 6973 -135 6838 1286 5553 2521 8073 -1132 6188 2939 0,12 0,05
2016 56037 48901 7136 -139 6997 1315 5682 2523 8205 -1123 6332 2691 0,12 0,05
2017 57223 49919 7303 -143 7160 1346 5814 2525 8339 -1113 6478 2777 0,12 0,05
2018 58434 50960 7474 -148 7326 1377 5949 2528 8477 -1104 6578 2490 0,12 0,05
2019 59673 52024 7649 -153 7497 1409 6087 2530 8618 -1094 6712 2362 0,12 0,05
2020 60940 53111 7829 -157 7671 1442 6229 2533 8762 -1084 6870 2097 0,12 0,05
2021 62235 54223 8012 -162 7850 1476 6374 2535 8909 -1074 7031 1919 0,12 0,04
2022 63559 55359 8200 -168 8033 1510 6522 2538 9060 -1064 7196 2065 0,12 0,04
2023 64913 56521 8392 -173 8220 1545 6674 2540 9215 -1054 7345 1656 0,12 0,04
2024 66298 57708 8589 -178 8411 1581 6830 2543 9373 -1044 7488 1237 0,12 0,04
0,18 1,18 2474
0,18 1,39 2109
0,18 1,65 1636
0,18 1,94 1430
0,18 2,29 1086
0,18 2,71 873
0,18 3,19 657
0,17 3,47 553
0,17 4,05 510
0,17 4,73 350
0,17 5,53 224 Pvab
inf
1237
0,10 12334 22782
PV(a+b) = PVa + PVb + PVсинергии Макс. цена сделки Мин. цена сделки Оптим. цена сделки
PV синергии Позитивный сценарий Средний сценарий Негативный сценарий
PV синергии 2674 -31 1540
млн $ 2674 1540 -31
* На основе данных аналитического отчета Лукойл за 2013 год, данных отчета IEA WEO 2013 и отчета Energy Transition Advisors
PV(a+b) 22782 20077 21648
PVсинергии+PVb 5753 3049 4619
Цена сделки Макс. цена сделки Мин. цена сделки Оптим. цена сделки
Цена 25%+1голос 1438 762 1155
млн $ 1438 762 1155
23
Приложение 8
Анализ рисков Страновые особенности Таиланда
Меры по управлению
• Политическая нестабильность
• Возможности регулирования ограничены
• Неразвитость правовой и судебной систем
• Реализация программ антикризисного управления
• Высокий уровень коррупции • Влияние особенностей климата и географического положения: угроза стихийных бедствий
• Страхование
Риски Риски, связанные со сделкой • Ограниченный доступ к трубопроводу «Восточная СибирьТихий океан» (ВСТО) • Согласование с государством условий покупки • Угроза объединения и наращивания долей миноритариями Отраслевые • Изменение цен на сырье, услуги • Отраслевые Изменение цен на нефтепродукты • Ужесточение отраслевой конкуренции (борьба ведущих нефтегазовых компаний за рынки АТР) • Развитие альтернативной энергетики Финансовые • Финансовые Кредитный риск: невыполнение отдельными контрагентами обязательств • Изменение темпов инфляции и обменных курсов, процентных ставок Правовые/Экологические • Увеличение объема нормативных требований, ужесточение экологических стандартов • Риск нанесения ущерба окружающей среде или ее загрязнения
Меры по управлению •
Ведение переговоров с «Транснефтью» об увеличению квот на поставки нефти по трубопроводу • Ведение переговоров. Предложение ГПН: обеспечение сырьем, бенчмаркинг, возможные инвестиции в Upstream • Увеличение доли до 50%+1 для минимизации угроз со стороны других собственников
•
Долгосрочное планирование товарных потоков, содержание резервов для выполнения обязательств и покрытия операционных расходов • Гибкая система распределения товарных потоков • Хеджирование • Обеспечение присутствия в регионе: приобретение активов
• • •
Мониторинг изменений внутреннего кредитного рейтинга контрагентов Проведение сделок в иностранной валюте, заключение фьючерсных контрактов Гибкая структура кредитного портфеля
•
Обеспечение соответствия требованиям действующего экологического законодательства • Своевременная модернизация производства
24
Приложение 9
Поэтапный план интеграции Подготовительный период Дизайн интеграционной модели Формирование интеграционной команды из 10-15 человек для подготовки: ü детального анализа бизнес-процессов Thai Oil ü детальных планов интеграции на 100 дней и на год ü детального плана действий в День 1
Разработка стратегии интеграции ü Матрица глубины интеграции по функциям ü Разработка стратегических КПЭ по ожидаемым синергиям ü План управления рисками ü Определение размера финансирования на интеграционные процессы рекомендуемый размер: 14% от суммы сделки
День 1 Закрытие сделки Реализация плана инициации интегрирования ü Вступление в должность назначенных лиц ü Информирование аудитории и сотрудников ü Проведение встреч интегрированных команд
100 дней Интеграция и коррекция Внедрение запланированных изменений ü Гармонизация процедур и процессов ü Проведение бенчмаркинга для обмена лучшими практиками обеих компаний ü Система регулярного планирования и отчетности о ходе процесса интеграции ü Корректировка плана в соответствии со ситуацией Получение первых результатов от синергий
Момент достижения целей Стабилизация и контроль Реализация синергий Наблюдение за внедренными изменениями ü Регулярный контроль стратегически важных решений ü Управление рисками и их контроль ü Пересмотр и выявление новых возможностей получения синергетических эффектов
25
Приложение 10
План гармонизации процессов Организационная структура Thai Oil – дочернее предприятие Газпром нефти в секторе «Переработка» Стратегические решения Проектная команда консультирует и принимает активное участие в принятии решений Операционная деятельность Самостоятельное управление, при необходимости оптимизации – бенчмаркинг под руководством проектной команды Управление персоналом Внедрение проектной команды Газпром нефти в структуру ThaiOil без изменений существующей структуры управления компанией Логистика Транспортная система ВСТО, транспортные мощности Газпром нефти, налаженные Thai Oil каналы и транспортные мощности PPT Group Управление рисками Частичное присоединение Thai Oil к интегрированной системе управления рисками (ИСУР) Газпром нефти Трейдинг Сохранение системы трейдинга через PTT, в перспективе - организация собственной трейдинговой компании для снижения зависимости от PTT
26
Команда CaseCrackers 4 курс бакалавриата Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургский государственный университет Вильданова Дина
Кирьянова Екатерина
Богачева Юлия
Боскина Ольга
bogacheva.iuliia@gmail.ru
boskina.olga@gmail.com
dinavildanova@gmail.com
katyakiryanova@gmail.com
+7 981 792 15 81
+7 911 167 48 77
+7 981 880 51 71
+7 950 040 65 06
Финансы
Логистика
Маркетинг
Финансы
Ключевая компетенция команды: комплексный, разносторонний подход к решению бизнес-задач
27