Стратегии развития О компании: Группа компаний «Холидей» была основана в Новосибирске в 2000 году. В настоящий момент компания является одним из лидеров розничной торговли в Западно-Сибирском регионе. В состав группы компаний «Холидей» входят: ООО «Компания “Холидей”» ООО «КОРА-ТК» ООО«Фабрика кухня» ООО«Развитие» В компании работает более 1800 человек и функционирует 427 магазинов разных форматов и брендов. Кроме того, «Холидей» владеет собственными производствами и крупными складскими комплексами.
Стратегия экстенсивного роста Расширение на региональном уровне
Карта регионов
Расширение на международном уровне (путем заключения сделок слияния/поглощения)
Цели компании :
Стратегия интенсивного роста Оптимизация транспортных расходов Оптимизация управления рабочей силой Увеличение собственного производства в целях уменьшения закупочных затрат Проведение разносторонних маркетинговых программ
ü Увеличить число магазинов до 2000 ü Оптимизация логистических систем ü Повышение показателя EBITDA до 11%
SWOT-анализ
Внешняя среда
Объем выручки ГК «Холидей» Рыночная власть потребителей (4/5)
Угроза появления новых игроков (3/5)
1. 2. 3.
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности (O)
Угрозы (T)
4. 5. 6.
Рост потребления в обществе (номинальный и реальный) Сделки слияния/поглощения с другими компаниями Увеличение рекламы продукции собственного производства Наличие новых привлекательных географических рынков Возможность оптимизации работы сотрудников Свободная торговая зона между Россией и Казахстаном
1. 2. 3. 4. 5.
Ведения собственного производства товарной продукции Развитая торговая сеть Опыт Устойчивость спроса на продукты первой необходимости Узнаваемый бренд
1. 2. 3.
Развитие конкурирующих сетей и появление новых конкурентов Продукты-‐заменители для товаров собственного пр-‐ва Снижение лояльности клиентуры
Рыночная власть поставщиков (1/5)
Уровень конкурентной борьбы (2,5/5)
Угроза появления продуктов – заменителей (2/5)
Внутренняя среда
Преимущества (S)
Недостатки (W) 1. 2. 3.
Недостаточная оптимизация работы сотрудников Низкая известность собственной продукции Малое количество освоенных регионов
2
Расширение ГК «Холидей» в краткосрочном плане на 725 магазинов в ближайших регионах Основные положения экспансионного развития:
ГМ СМ МД Д 1.Свердловская обл. 1 60 40 40 2.Курганская обл. 1 10 5 25 3.Тюменская обл. 1 40 40 10 4.Омская обл. 2 30 30 15 5.Томская обл. 1 20 20 10 6.Новосибирская обл. 3 30 20 30 7.Алтайский край 2 10 5 35 8.Кемеровская обл. 0 25 15 30 9.Респ. Алтай 0 0 0 5 10.Респ. Хакасия 1 10 10 15 11.Красноярский край(юг)3 2 30 25 - расположение РЦ
ГМ- гипермаркет СМ- супермаркет МД- магазин у дома Д- дискаунтер
Направление улучшения
Инициативы
Эффект от внедрения сразу
Экспансия сети
Развитие в текущих регионах Развитие в новых регионах
с задержкой
Прирост выручки
на 90-95% на 110-120%
Зависимость выбора типа магазина от различных факторов:
Структурная оптимизация сети
Выбор типа магазинов обуславливался в первую очередь заработной платой в населенном пункте (НП). Чем ниже ЗП - тем больший процент дискаунтеров нужно открывать. Также, на выбор типа магазина влияло количество жителей в НП. В городах со средним и большим количеством населения предлагается открыть магазины типа «Супермаркеты» и «Гипермаркеты». С малым количеством населения - «Дискаунтеры» и «Магазины возле дома». Данный выбор объясняется тем, что цены в этих магазинах ниже и, соответственно, они больше подходят для людей с низкой покупательской способностью. Кроме того, на выбор типов магазинов влияла их пропускная способность: чем больше плотность населения города, тем больше должна быть пропускная способность магазина.
Уменьшен ие средних издержек
Открытие новых РЦ Расширение собственного производства
Общий эффект
+ 90 млрд. руб. выручки в год на 2-5% на 5-7%
снижение затрат на 7-12%
*
* Построив регрессию по выборке из 40 крупных городов России, мы определили зависимость оптимального количества магазинов от различных факторов, таких как численность населения города, его площадь и доходы населения. Построение было сделано из предположения, что на рынке ритейла устанавливается равновесие и общая ситуация с текущим количеством магазинов отражает оптимальную ситуацию на рынке (предпосылка из неоклассической экономической теории).
рост расходов (менее, чем в 3 раза)
Количество новых точек
Ø Открытие дополнительных 725 точек в ближайших регионах позволит увеличить выручку ГК «Холидей» более чем в 3 раза за счет экстенсивного роста и снижения средних издержек по транспортировке и производству продукции. Ø Значительная часть прироста выручки (43% от суммарного прироста) придется на охват новых перспективных регионов (Свердловская обл., Тюменская обл., Красноярский край). Ø Открытие новых РЦ и расширение собственного производства будет способствовать уменьшению средних издержек на 7-12 % Ø Расширение сети обойдется в сумму от 46 до 62 млрд. руб., помимо затрат на открытие новых РЦ.
рост выручки (в 3 раза)
Карта развития регионов
увеличение прибыли
Регрессия показала высокую значимость фактора численности населения (по критерию Фишера) и низкую значимость прочих факторов, вероятно, в силу высокой плотности расположения магазинов, ослабляющей значение таких факторов как площадь города и плотность населения.
Q
C
π
3
Возможности экспансии ГК «Холидей» на рынок Казахстана. Два альтернативных типа экспансий. Предпосылки экспансии:
Появление возможности экспансии в Казахстан обуславливается прежде
всего тем, что российские РЦ способны доставить продукцию в эти регионы. Города в Казахстане с численностью более 100 тыс.чел., которые могут быть обслужены российскими РЦ: Астана Семей (Семипалатинск) Костанай Кошкетау Караганда Усть-Каменогорск Петропавловск Экибастуз Павлодар Темиртау Рудный
Типы экспансий
Развитие собственной сети
Поглощение или слияние с местной ритейлинговой сетью
Построение собственной сети в Казахстане:
Для того, чтобы создать сеть в Казахстане, необходимо открыть юридическое лицо (филиал или дочернюю компанию) на его территории. Так как Казахстан входит в Таможенный Союз с Россией, при экспорте товаров применяется нулевая ставка НДС и (или) освобождение от уплаты (возмещение плаченой суммы) акцизов при условии документального подтверждения факта экспорта. Иностранные наблюдатели считают, что в Казахстане совсем не занята ниша формата сетевой торговли «магазин у дома». Сегодня в каждом квартале любого казахстанского города работают небольшие частные придомовые магазины, в которых скудный ассортимент.
Поглощение ритейловой сети Казахстана или слияние с ней:
Следует учесть: • Невысокая численность и плотность населения (6,2 чел./км²).
• Рынок раздроблен большим количеством традиционных торговых форматов, как базары и рынки. Но эксперты полагают, что «со временем цивилизованная торговля серьезно потеснит традиционные барахолки».
• Развивающая логистическая инфраструктура
Экспансия путем поглощения выглядит привлекательной – ввиду экономии времени и средств на создание и расширение филиальной сети. • Подготовка кадров и повышение уровня профессионализма участников розничной торговли.
Вывод: розничный рынок Казахстана перспективен, но, в то же время, ставит новые проблемы, описанные выше.
4
ГК «Холидей» может поднять показатель EBITDA в краткосрочном плане до 11% Основные меры по увеличению показателя EBITDA (%): Необходимо создать четкую ориентированность каждого РЦ на конкретные регионы и города.
Оптимизация расположения РЦ Снижение транспортных путем ориентации одного распределительного центра на одно издержек направление (1) Расширение автопарка путем заключения договоров лизинга (2) Снижение издержек труда
Расширение автопарка должно проводиться в соответствии с количеством подотчетных конкретному центру магазинов и количеству направлений каждого отдельно взятого РЦ.
Оптимизация расходов на труд при помощи увеличения переменной доли з/п (3)
Формирование з/п вариативным образом, во многом в зависимости от результатов конкретного магазина. (более подробно на
EBIDTA (%)
рост показателя EBITDA должен превышать рост выручки
след. слайде)
Снижение издержек за счет расширения Направления расширения линейки собственного собственного производства: пр-ва Продвижение товаров собственного • Молочные продукты производства на рынке (4) • Хлеб Расширение линейки собственного • Напитки собственного производства Повышение производства (5) • Торты торговых • Блюда национальной кухни наценок Повышение ТН на Повышать ТН можно в супермаркетах низкоэластичном сегменте рынка (6)
«Холидей-классик» и супермаркетах «у дома», на товары с устойчиво растущим реальным спросом, в зонах более низкой конкуренции и зонах с более высокими доходами населения.
Снижение транспортных издержек
1
Снижение издержек труда
3
Снижение издержек за счет расширения собственного пр-ва
4*
Повышение торговых наценок
Эффект от внедрения сразу с задержкой
Прирост выручки
Общий эффект
Q
C
до 2-4%
2
до 1-3% на 1%
5* 6
Уменьшение средних издержек
сокращение расходов (на 8-‐14%)
Инициативы
рост выручки (на 3-‐4%)
Направление улучшения
на 5-7% на 2-3%
* эффективные маркетинговые программы могут позволить сократить временной лаг
увеличение прибыли
π
Для более адекватного отражения работы компании нужно использовать совокупность различных показателей (экономическая прибыль, свободный денежный поток, возврат на капитал и т.д.). Экономическая прибыль объединяет в себя все важные источники прибыльности, включая маржу, текущие расходы и даже стоимость капитала. Свободный денежный поток - самый лучший финансовый показатель стоимости, создаваемой для акционеров на протяжении времени. Возврат на капитал (ROE) - лучший индикатор эффективности, с которой используется капитал (правильно ли инвестируют капитал компании с большим отрицательным денежным потоком).
5
Оптимизация маркетинговой стратегии с целью повышения конкурентоспособности ГК «Холидей» Краткосрочные маркетинговые планы Оптимизация работы персонала
Разработка новых рекламных решений
Повышение конкурентоспособности магазина
Разработка новых рекламных решений Разработка новых рекламных решений ориентирована на повышение продажи собственной продукции. в озле входа баннеров в ты со ук од Разработка пр ( » одукты дня магазин «Пр скидкой)
Необходимость оптимизации работы персонала Для того чтобы повысить показатель EBITDA, нужно не только грамотно расположить новые торговые точки, но и провести ряд мер, способствующих оптимизации работы внутри магазина, что в свою очередь снизит издержки.
Дополнительные меры:
Заработная плата Название выплаты
% от max ЗП
Постоянная часть: Оклад
с ожидаемыми Разработка журнала ениями выгодными предлож продукции
60 %
Переменная часть : Премия за выполнение плана
15 %
За личный вклад (отсутствие выговоров)
10 %
Кассир: За скорость обработки чеков (оптимальное время обработки одного товара -2.5 секунды )
15 %
Работник зала: Скорость разгрузки очереди (выдача/ взвешивание товара)
15 %
Распределение штата в зависимости от выполненного плана
Оптимизировать число сотрудников в магазине. Выявить минимальное число сотрудников, способных обеспечивать работоспособность магазина. Установить план продаж за месяц (учитывая издержки на содержание единицы штатного сотрудника). При перевыполнении плана предоставить возможность нанять дополнительную единицу штата. Возможность выбрать тип рабочего(кассир, уборщик, грузчик и т.д.) предоставляется управляющему магазина, который на момент запроса будет максимально информирован о нуждах магазина.
Стоит взять во внимание такие оптимизационные меры как: выявление графика максимального наплыва посетителей и составление графика расписания отдыха кассиров и рабочего персонала. Распределение в зависимости от выполненного плана позволит со временем подобрать оптимальное число штатных сотрудников, при этом стоит учитывать, что при открытии новых точек наплыв покупателей увеличивается, поэтому стоит расширять штат. Спустя некоторое время, наплыв покупателей уменьшается, и целесообразнее было бы не увольнять невостребованные единицы штата, а переводить их в другие открывающиеся магазины (т.к. эти сотрудники уже будут иметь опыт работы).
Рост продажи собственной продукции
Повышение конкурентоспособности магазина
1) Повысить конкурентоспособность в новых регионах позволит открытие
дискаунтеров, при этом продукция должна быть преимущественно собственного производства. Это позволит навязать жесткую ценовую конкуренцию. 2) Необходимо создать журнал желаемой продукции, где покупатели смогут оставлять заявку на товары (актуально для корректировки товара в деревнях и маленьких городах ) 3) Корректировка ассортимента товара в деревнях и маленьких городах ( расширение непродовольственной линии) Направление улучшения
Эффект от внедрения сразу
с задержкой
Величина издержек связанных с решением
Общий эффект
1
Снижение лояльности у конкурентов
2
Снижение издержек по хранению невостребованных товаров
3
Снижение издержек по хранению невостребованных товаров
6
Итоговые предложения в краткосрочном и долгосрочном периоде Экспансивный рост
Краткосрочная перспектива
Меры Экспансия сети (+725 тч.) Оптимизация сети
Результаты суммарно: + 90 млрд. руб. выручки год Снижение средних затрат на 7-12%
Долгосрочная перспектива
Меры
Увеличение EBITDA
Бюджет
Таймлайн
46-62 млрд. руб. на открытие новых точек
2 года
Расходы на открытие новых РЦ (+10 РЦ)
Результаты
Меры
Оптимизация работы персонала
Снижение средних издержек до 5%
-
-
Увеличение ТН
Прирост выручка примерно на 2-3%
-
-
5 лет
Увеличение выручки до 200 млрд. руб. в год
до 150 млрд. руб. на открытие новых точек
Развитие на международных рынках (Казахстан)
+20-40 млрд. руб. в год
40 млрд. руб. (на поглощение или открытие собственной сети)
2 года
Снижение средних издержек примерно на 12%
Таймлайн
Экспансия сети (до 2000 тч.)
Таймлайн
(траспортные и трудовые)
Бюджет
Прирост выручки примерно на 4%
Бюджет Затраты на открытие новых пр-в и расширение автопарка незначительный
Снижение средних издержек
2 года
Результаты
Ø 4 года
Ø
Ø
Наличие предпосылок для достижения лидерства по Западной Сибири Возможности для расширения на международных рынках Возможности для 5кратного увеличения компании до 2019 года
7
Наша команда Лихачев Виталий
Экономический факультет НГУ, 2 курс
Шенбергер Виктория
Экономический факультет НГУ, 1 курс
Кузнецов Никита
Экономический факультет НГУ, 2 курс
Заксас Софья
Экономический факультет НГУ, 2 курс
Участие в клубе дебатов. Участие в Case Club NSU.
Организация мероприятий на вузовском уровне. Участие в Case Club NSU.
Участие в Case Club NSU. Спорт.
Участие в Case Club NSU. Спорт.
Опыт работы в крупной IT-компании: проходил стажировку в компании ЦФТ на должности аналитика в финансовом отделе. Занимался денежными переводами в аналитическом отделе платежной системы «Золотая Корона».
Опыт работы в бухгалтерском отделе строительной фирмы.
Опыт работы в координации проектов благотворительных фондах.
Опыт работы в статистического анализа для результатов химического исследования.
vit9877@yandex.ru +7-913-726-5000
v.shenberger@mail.ru +7-913-475-6769
nikita109402@yandex.ru +7-913-704-7599
szaksas@gmail.com +7-913-732-3282
8
Приложение 1 Реальные темпы роста повседневного потребления в различных доходных группах 2009-2013 годах (%) 1,20
1,15
1,16 1,15 1,11
1,11 1,10
1,09
1,09 1,07 1,06
1,05
1,05 1,04
1,02
1,06
Бедные Средний доход
1,01
Обеспеченные
1,00
1,00
0,95
0,94
0,90 2009
2010
2011
2012
2013
9
Приложение 2 Реальный объем выручки ГК «Холидей»
31,0
26,9 23,5
18,9
13,2
2008
13,0
2009
2010
2011
2012
2013
10
Приложение 3 Изменение числа магазинов по регионам
гипермаркет
холидей-‐классик
супермаркет "у дома"
дискаунтер
кол-‐во магазинов
Было
Стало
Было
Стало
Было
Стало
Было
Стало
Было
Стало
Новосибирская обл.
0
3
37
67
33
53
36
66
106
189
Омская обл.
0
2
25
55
75
105
34
49
134
211
Томская обл.
2
3
8
28
6
26
6
16
22
73
Кемеровская обл.
10
10
24
49
24
39
44
74
102
172
Алтайский край
1
3
19
29
7
12
36
71
63
115
11
Приложение 4
Доля новых магазинов
Новые магазины
Количество
Доля
По старым областям
333
46%
По новым областям
392
54%
Всего
725
100%
12