Revista Comprador01

JUNIO/JULIO 2011

AÑO I - EDICIÓN DE LANZAMIENTO - WWW.CHANNELPLANET.COM

ENTREVISTA A AMÉRICO MICKLY,

GERENTE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA EN ALSTOM COLOMBIA S.A.

ASOCIÁNDOSE PARA COMPRAR

POR: JOHN LOAIZA, COLUMNISTA INVITADO.

ENTENDIENDO LA RESPONSABILIDAD CONTRACTUAL Y EXTRACONTRACTUAL

PLAZOS DE PAGO

¿FORTALECEN O DEBILITAN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES?

EDITORIAL

¡El COMPRADOR ya tiene una nueva herramienta!

Eliana Salgado A. Directora Revista COMPRADOR®

A

unque el intercambio comercial ha existido desde siempre, comprar no es un proceso sencillo; de hecho, la función ha evolucionado para convertirse en una profesión muy exigente que demanda investigación y actualización permanente en tendencias, modelos, procesos, estrategias, tecnología y casos de estudio, entre otros puntos.

Es tan amplio el portafolio de productos y servicios que la especialización en nichos específicos ya es una característica valiosa en la dinámica profesional. Los compradores de productos tecnológicos, industriales, materias primas, terminados o los contratistas de servicios, terminan conociendo al detalle tantos elementos, dentro de su especialidad, que se convierten en funcionarios clave para la organización.

El reto de los compradores es atender la demanda de su organización con altos estándares de calidad, en el tiempo adecuado y optimizando el presupuesto, ya que su desempeño claramente puede impulsar o frenar a la empresa tanto en su operación como en su proceso competitivo.

Las posibilidades de comercio global, tanto tradicional como electrónico; las mejores prácticas para hacer más eficiente la cadena de abastecimiento; las variables y factores socio-políticos; el dinamismo de la economía y de los mercados, son elementos que obligan a que la práctica de compras se perfeccione con nuevas metodologías y herramientas que el profesional en este campo debe conocer.

Para apoyar a compradores, negociadores y líderes de la cadena de abastecimiento, en la actualización permanente del dinámico mundo informativo que impacta en su trabajo, ChannelPlanet lanza su nueva Revista COMPRADOR®, una herramienta que le dará información estratégica integral para su labor.

En COMPRADOR® encontrará metodologías y prácticas recomendadas, avances tecnológicos, casos de estudio, tendencias, información útil de productos y en general información clave, que apoyará su desarrollo profesional en forma de artículos, entrevistas, reportajes, diagramas, crónicas y en los formatos más apropiados para transmitir los conceptos y la opinión de expertos que con su formación profesional y amplia trayectoria transmitirán su experiencia a través de nuestras páginas.

Con nuestro equipo periodístico y nuestros expertos invitados estamos atentos y comprometidos en hacer de COMPRADOR® mucho más que una revista, una herramienta que le apoye cada día en la gran responsabilidad de abastecer a su organización.

Esperamos responder a sus expectativas y necesidades de información, así como apoyar su conocimiento en esta nueva y exigente era de negocios del siglo XXI. WWW.CHANNELPLANET.COM

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ÍNDICE 5 DESARROLLO PROFESIONAL ASÍ ES EL COMPRADOR DE HOY 8 OPINIÓN ASOCIÁNDOSE PARA COMPRAR: UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN EFICAZ

Revista COMPRADOR® Un producto Editorial de ChannelPlanet Editorial, Editor, Creación y Desarrollo de Producto ChannelPlanet SAS. Gerente General - Representante Legal Juan Pablo Bárcenas M. barcenas@channelplanet.com Editora - Directora: Eliana Salgado A. salgado@channelplanet.com Equipo Editorial: Diego Felipe Chacón diego.chacon@channelplanet.com Jóse Martin jose.martin@channelplanet.com Comercialización de Publicidad: Equipo Comercial ChannelPlanet PBX (57 1) 615 4444 Exts. 130, 112 y 117 Diseño y Diagramación: Adrián Díaz Publicación de fotografías con derechos de distribución adquiridos.

ChannelPlanet SAS. redaccion@channelplanet.com Servicio al Cliente: PBX (57 1) 615 4444 Exts.

115, 116, 117 y 112.

Cels. (57) 317 6352552 - 310 696 2036 Bogotá, D.C. - Colombia www.channelplanet.com

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COMPRADOR® - JUNIO/JULIO 2011

12 RESPONDEN LOS EXPERTOS PUNTOS CLAVE PARA EL COMPRADOR ESTRATÉGICO: ENTREVISTA A AMÉRICO MICKLY, GERENTE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA EN ALSTOM COLOMBIA S.A. 15 MEJORES PRÁCTICAS ¿CONOCE BIEN A SUS PROVEEDORES? 18 PRÁCTICAS DEL MERCADO PLAZOS DE PAGO: ¿FORTALECEN O DEBILITAN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES? 23 VISIÓN LEGAL ENTENDIENDO LA RESPONSABILIDAD CONTRACTUAL Y EXTRACONTRACTUAL

DESARROLLO PROFESIONAL

ASÍ ES EL

COMPRADOR DE HOY Las altas exigencias y responsabilidades de los departamentos de compras han generado un nuevo perfil en donde se exige al comprador múltiples cualidades y requisitos.

E

l área de compras es una de las de mayor desarrollo durante los últimos años al interior de las compañías; sus responsabilidades han aumentado, así como sus labores y su participación en la toma de decisiones estratégicas para la compañía.

Autores como Donald W. Dobler y David N. Burt identifican cuatro estados de los departamentos de compras. Un primer estado es el reactivo, en donde la compra estaba a cargo de personal poco capacitado que generaba repor-

tes de compra con nula participación de la tecnología; el segundo estado es el mecánico, en el que el personal es profesional (en diversas ramas) y centra su labor en los acuerdos, principalmente regateos con los proveedores; el tercer estado es el proactivo, en él la profesionalización y la capacitación es casi una condición, se generan relaciones a largo plazo con los proveedores y se desarrollan estrategias que den soporte a otras áreas de la empresa; el último estado es la ‘Administración Estratégica del Abastecimiento’ y exige la profesionalización y la capacitación constante, en el área de abastecimiento, para desarrollar estrategias de abastecimiento y de alianzas con proveedores que estén acordes con el core de la organización.

La labor desarrollada y la importancia que esta tiene, ha llevado a que el área deje de ser un área operativa, tramitadora y aprobadora de órdenes de compra y se transforme en una estratégica que puede generar, entre otros, enormes ahorros para la compañía no sólo por los diversos acuerdos que puede alcanzar con los proveedores, sino también por la consecución de altos márgenes de calidad en la compra de los diferentes insumos requeridos para los diferentes procesos.

Según Oscar Javier Cárdenas, Líder de Abastecimiento de Ecopetrol y conferencista de Channel Planet, “hoy en día el comprador tiene una altísima responsabilidad, dado que tiene bajo su tutela la inversión de una gran parte del presupuesto de la organización, pero al mismo tiempo adquiere el compromiso de identificar nuevas fuentes de generación de ahorros e ingresos, participar a nivel directivo y manejar WWW.CHANNELPLANET.COM

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DESARROLLO PROFESIONAL

equipos multidisciplinarios. También debe encargarse del gerenciamiento del abastecimiento y las compras, desarrollar proveedores y socios estratégicos implementando nuevas prácticas, tendencias y productos”.

Un área con tan altas exigencias requiere también que las personas sobre las cuales recaen las responsabilidades reúnan una serie de competencias, conocimientos, habilidades y actitudes que les permita administrarla con éxito.

Según Carlos Mosquera, consultor independiente en selección y compensación de personal, el comprador de hoy debe tener tres niveles claves de competencias que lo conviertan en un gerente sobresaliente:

“Debe ser un excelente negociador, ecuánime, claro, creativo en posibilidades”.

1. Competencias de liderazgo: Manejar asertivamente con supervisión directa o remota a todo el equipo de logística a su cargo. Generar planes de carrera y desarrollar a su equipo de trabajo fundamentado en eficiencia en los procesos de compra.

2. Competencias de comportamiento: Debe estar orientado al servicio, la calidad y el trabajo en equipo por la naturaleza de las actividades que maneja y lidera, debe tener unas muy altas relaciones interpersonales y alta capacidad de negociación.

3. Competencias de conocimiento: Conocimiento en normatividad legal, en procesos de importaciones y exportaciones, matemáticas financieras y dominio de inglés, entre otras.

Dadas las actividades propias del área, el comprador de hoy debería tener preferiblemente una sólida prepa6

COMPRADOR® - JUNIO/JULIO 2011

“Debe ser una persona que entienda que su conocimiento debe estar en crecimiento constante”.

ración académica en administración y en finanzas que le permitan organizar, dirigir y responder por una serie de procesos y un grupo de trabajo.

Sin embargo, debe ser una persona que entienda que su conocimiento debe estar en crecimiento constante; debe ser un investigador permanente de las mejores prácticas del mercado para determinar con alto criterio cuáles pueden dar a su empresa

ventajas competitivas, así como en la diversidad y calidad de productos e insumos necesarios para su organización, como los de uso de su competencia. De la misma manera, debe preocuparse por conocer constantemente nuevos proveedores locales e internacionales para tener así una amplia gama de alternativas de innovación, precio, calidad y plazos.

Dada la globalidad del mundo actual, el comprador de hoy debe manejar, como mínimo, un segundo idioma que le permita estar en contacto con el resto del mundo y conocer las posibilidades que se presentan fuera de las fronteras. También, debe tener conocimiento acerca de las diferentes leyes, tratados y reglamentos, nacionales e internacionales, que le permitan tomar decisiones acertadas en un marco legal acorde al tipo de negociación que se esté realizando, ya que los parámetros pueden variar dependiendo de las políticas legales y comerciales de los países de origen de las empresas, de los acuerdos comerciales internacionales que las cobijen y del territorio donde se presten los servicios, entre otros puntos.

Debe tener conocimientos y destrezas en las nuevas tecnologías que agilicen y hagan más eficiente no sólo sus procesos sino que también le den la posibilidad de mantenerse informado de la actualidad del mundo y del mercado, así como de comunicarse en cualquier momento, sin importar la hora o el lugar.

El comprador de hoy debe desarrollar habilidades que le permitan realizar sus labores de una manera mucho más estratégica.

Tiene que fortalecer sus habilidades comunicativas, a nivel oral y

“El comprador de hoy debe desarrollar habilidades que le permitan realizar sus labores de una manera mucho más estratégica”.

escrito, que le den facilidad de contacto y un manejo adecuado de las relaciones interpersonales. Debe ser una persona supremamente organizada para gestionar adecuadamente la gran cantidad de información con la que debe enfrentarse a diario y que se convierte en uno de los elementos claves para la toma de decisiones trascendentales.

Debe ser un excelente negociador, ecuánime, claro, creativo en posibilidades, buen escucha, con capacidades para rebatir, analizar, exigir, comprender y decidir, incluso bajo presión.

Asimismo debe ser un estratega con actitud de liderazgo y negociación que pueda conocer y comprender las necesidades de sus clientes internos y de sus proveedores para solicitar y entregar propuestas claras e innovadoras que respondan a sus necesidades y las de la compañía.

Dada la transversalidad de su cargo, debe comprender profundamente su organización ya que tendrá que trabajar de manera muy cercana con diferentes equipos de trabajo y comprender sus necesidades y exigencias.

Y aunque suene obvio debe ser una persona con un alto sentido ético, que sienta un fuerte compromiso por su empresa, ya que tendrá que enfrentarse a una multiplicidad de tentaciones que pueden afectar los intereses corporativos, el buen nombre de la organización y el suyo.

El comprador que requieren las organizaciones de hoy en día debe entender la importancia que tiene su cargo, evaluar y mejorar continuamente su gestión pues el éxito de su labor estará supeditado a su capacidad de crecimiento personal y profesional.

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OPINIÓN

Por: John Loaiza Gómez*

condición, sumada al instinto humano de querer ganar, sitúa a la negociación como un proceso competitivo en sus etapas más elementales e incluso como un proceso individual en el que las alianzas eran inconcebibles.

Por fortuna, las teorías de negociación se han desarrollado y han evolucionado desde procesos como la “Negociación Distributiva o Juego Suma Cero” hasta “Negociaciones Integrativas” en las cuales la cooperación entre las partes es la clave del éxito. Sin embargo, en el mundo empresarial, la cooperación entre las partes habitualmente se da entre proveedor – comprador, pero ¿Qué pasaría si esta cooperación se viera complementada con un segundo o tercer comprador?

SE DEBEN ROMPER PARADIGMAS

ASOCIÁNDOSE PARA COMPRAR:

ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN EFICAZ UNA

NEGOCIANDO SIN DARNOS CUENTA

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esde épocas remotas, el ser humano ha buscado la satisfacción de sus necesidades mediante la resolución de conflictos y esta condición se ha transformado en lo que hoy comúnmente conocemos como “Negociación”. A diario, muchos de nosotros nos enfrentamos a negociaciones cotidianas sin siquiera percibir que estamos haciéndolo. Negociamos la película que queremos ver en cine, el lugar de las vacaciones con nuestra familia y los permisos solicitados por nuestros colaboradores.

Esto nos lleva a pensar que la negociación sin duda alguna es inherente al ser humano y como tal es un proceso con un alto grado de subjetividad. Esta 8

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Esta pregunta la podríamos resolver basándonos en la “Ley de Oferta y Demanda”, en donde los compradores al sumar sus volúmenes proyectados de consumo, obtendrían un beneficio por economía de escala mayor al que lograrían de forma individual y el proveedor lograría incrementar sus ventas, tener tamaños de lote de producción mayores y como consecuencia de esto, diluir sus costos fijos en un número mayor de unidades, optimizar sus costos de producción y mejorar su rentabilidad.

“En grupo generamos ahorros por1.4 millones de dólares”.

Para poder llevar a cabo este tipo de alianzas comprador - comprador hay que romper muchos paradigmas y superar obstáculos como por ejemplo el no poder hacer alianzas con competidores del mercado y el no compartir beneficios exclusivos obtenidos en la negociación con el otro comprador, entre otros.

En mi experiencia profesional tengo un claro ejemplo de este tipo de alianzas, el cual ha funcionado de manera exitosa hasta la fecha y ha generado beneficios económicos, de servicio y mayor poder de negociación a las empresas involucradas. En los años de 1996 y 1997 la compra de vehículos en la compañía para la cual trabajo, constituía un rubro importante en el spend de compras con un aproximado de 3.5 millones de dólares por año. Gracias a este volumen logramos descuentos muy competitivos con relación a los obtenidos en una compra “One Shot” y algunos beneficios de servicio preferencial en los concesionarios.

Esta misma situación se presentaba en algunas empresas del sector farmacéutico como Bayer, Merck, Roche, Clariant, DSM Nutritional, Novartis, entre otras y cada una de ellas obtenía descuentos y beneficios acorde a su poder de negociación y habilidades del negociador responsable de estas compras. En alguna oportunidad, por iniciativa de algunos jefes de compras de estas empresas, decidimos reunirnos y evaluar en conjunto nuestros volúmenes por marca.

Los hallazgos de esta reunión fueron muy significativos y evidenciamos el poder que teníamos en conjunto y la sinergia que lograríamos en el mercado de compra de vehículos

“Evidenciamos el poder que teníamos en conjunto y la sinergia que lograríamos en el mercado de compra de vehículos nuevos.

Teniendo en cuenta ese potencial, nos aventuramos a dar inicio al ‘Pool Inter Laboratorios’; una iniciativa entusiasta y ambiciosa que marcaría la diferencia en la compra de vehículos en nuestras Compañías y nos asociaría para actuar en bloque”.

nuevos. Teniendo en cuenta el potencial que teníamos, nos aventuramos a dar inicio al ‘Pool Inter Laboratorios’; una iniciativa entusiasta y ambiciosa que marcaría la diferencia en la compra de vehículos en nuestras compañías y nos asociaría para actuar en bloque.

Al interior del Pool, establecimos mesas de trabajo por marcas de vehículos y responsables de la negociación de cada una de estas. En lo personal, participe en las mesas de Chevrolet y Renault y fui el negociador responsable por el volumen de aproximadamente 15 empresas ante

las flotillas de estas dos marcas de vehículos para el año 2008. Una vez tuvimos establecidas las mesas de trabajo, redactamos un ‘Request for Proposal’ y lo enviamos a todas las marcas e iniciamos un proceso de ‘licitación’ para el año 2008.

El volumen de compra demandado al mercado ascendía a los 35 millones de dólares. No obtuvimos ninguna negativa de los proveedores invitados y recibimos propuestas que sobrepasaron nuestras expectativas en temas como obsequio de accesorios para vehículos, traslado a ciudades y provincias que antes no estaban cubiertas, atención preferencial y lógicamente descuentos mayores a los que cada una de las empresas hubiera podido lograr. En algunos casos pasamos de descuentos que estaban en el orden del 3% al 7% e incluso el 13% para algunos de los vehículos de gama alta. Este ejercicio profesional es la prueba de las eficiencias que se pueden lograr por economía de escala y de los beneficios de la asociación para comprar.

En promedio el ahorro generado en este ejercicio fue de 1.4 millones de dólares para el año 2008.

PARA CONSIDERAR Este tipo de ejercicios se deben hacer de forma cuidadosa ya que de lo contrario los resultados pueden llegar a ser caóticos. A continuación algunos puntos de atención a considerar: • La asociación para comprar debe darse siempre en un ambiente colaborativo entre las empresas involucradas y bajo el principio de confianza y comunicación abierta.

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OPINIÓN

• Este tipo de compras por asociación funciona muy bien para productos estandarizados y para compras de MRO´s en los rubros de ferretería, mantenimiento y algunos servicios administrativos.

• Se debe establecer un líder de cada uno de los frentes y el alcance de cada uno de ellos. Este esquema, de cara a los proveedores, deberá estar acompañado por un ‘Protocolo de Comunicaciones’ y así evitar mensajes contradictorios que afecten la negociación y confundan al proveedor.

• Difícilmente estas asociaciones para comprar generan un ente jurídico nuevo. La mayoría de las empresas tienen restricciones legales para asociarse, por lo que los contratos que se establezcan con el proveedor los deberá hacer independientemente cada empresa, pero apalancando el contrato en los acuerdos de servicio marco.

• Elija cuidadosamente sus aliados. Verifique intereses en común y manifieste abiertamente los beneficios conjuntos que desea alcanzar en la negociación.

EN CONCLUSIÓN La asociación para comprar constituye una herramienta más para el abastecimiento estratégico. Genera beneficios tangibles e intangibles para todas las partes involucradas y es una herramienta de fácil implementación y con un potencial enorme por explotar.

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“Se debe establecer un líder de cada uno de los frentes y el alcance de cada uno de ellos.

Este esquema, de cara a los proveedores, deberá estar acompañado por un ‘Protocolo de Comunicaciones’ y así evitar mensajes contradictorios que afecten la negociación y confundan al proveedor”. *John Loaiza es Ingeniero Financiero de la Universidad Piloto de Colombia con Especialización en Finanzas y Mercado de Capitales de la Universidad de la Sabana.

Posee seis años de experiencia en Supply Chain, en temas como búsqueda, selección y desarrollo de proveedores nacionales e internacionales, cumplimiento de contratos, planeación de materiales, reposición de inventarios, diseños de redes de abastecimiento, optimización de costos logísticos y negociaciones de superior cuantía, reportando directamente a Gerencia y Dirección Corporativa.

Actualmente es Jefe Senior Corporativo de Compras de PT. Se ha desempeñado como Jefe Senior Corporativo de Compras de Producto Terminado de Belcorp, Jefe Senior Corporativo de Compras y Planeación de Producto Terminado de Belcorp y Jefe de Compras y Comprador de Bienes Económicos de MRO´s.

Ha adelantado cursos de Certified Professional in Supply Management, Habilidades Gerenciales, Finanzas Corporativas, Negociación Electrónica de Divisas, Certified Purchasing Manager (CPM) y Técnicas de negociación, entre otros.

RESPONDEN LOS EXPERTOS

COMPRADOR®: ¿Cuáles deben ser las funciones administrativas de un gerente de compras?

PUNTOS CLAVE PARA EL

COMPRADOR

ESTRATÉGICO

ENTREVISTA A AMÉRICO MICKLY, GERENTE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA EN ALSTOM COLOMBIA S.A. COMPRADOR® conversó con Américo Mickly*, Gerente de Compras y Logística en Alstom Colombia S.A., sobre los puntos clave para el comprador que buscan hoy las organizaciones, un comprador estratégico.

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as amplias responsabilidades del comprador de hoy y el impacto que su labor tiene sobre el funcionamiento de la organización ya no es un tema nuevo. Son muchas las variables que debe tener en cuenta para cumplir con un desempeño destacado y dar respuesta a las necesidades de la organización. Su labor, hoy más que nunca, es una de las de mayor relevancia al interior de cada compañía.

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Américo Mickly: La gerencia de compras, como gerencia estratégica, tiene básicamente tres grandes funciones: administrar, dirigir y apoyar.

Administrar de forma tradicional sus funciones de planificación, organización, dirección, administración de personal, coordinación, control y gestión financiera; gestión de calidad y mercadotecnia.

Dirigir definiendo el rumbo a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo; tomar en cuenta los cambios de su entorno para establecer la mejor estrategia; integrar un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de trabajo y guiándolo a la consecución de los objetivos, monitoreando constantemente el proceso con el fin de corregir las desviaciones que se presenten.

Apoyar constantemente la actuación del personal operativo asignando los recursos con visión estratégica, involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso: adelantándose a las circunstancias e integrando el mejor equipo de trabajo.

COMPRADOR®: ¿Cuáles son los elementos esenciales de un buen proceso de compras y contratación?

A.M.: Debemos entender como elementos esenciales el cumplimiento estricto de todos los requisitos asociados a la actividad de compras y contratación. La planificación, el establecer condiciones (téc-

nico-comerciales y de servicio); el mercado; la evaluación y selección de ofertas y proveedores; la negociación, la contratación, el seguimiento y la recepción.

COMPRADOR®: ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan en un proceso de compras y contratación?

A.M.: Uno de los procesos más álgidos al interior de las empresas en cuanto a su aplicación, por la cantidad de intereses que entran en juego, es el de compras y contratación, razón por la cual requiere especial atención por parte de la dirección. Dentro de los principales problemas encontramos: la escasa o nula planificación, la falta de objetividad en la selección de proveedores, las especificaciones técnicas pobres e incompletas y esquemas de evaluación de proveedores ineficientes e inoperantes.

También podemos mencionar la falta de idoneidad de los compradores, la falta de controles durante el proceso, así como la falta de seguimiento a los compromisos y en especial a las entregas, y la corrupción.

COMPRADOR®: ¿Cuáles son los pasos a seguir para planear mejor las compras empresariales?

A.M.: Cada empresa en su sector económico puede planear sus compras de acuerdo con el modelo que más se adapte a sus necesidades reales; mi recomendación en este sentido es hacerlo aplicando la teoría del Justo a Tiempo (JAT), la cual no es otra cosa que aplicar la filosofía del sentido común, que consta de suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar y hacer negocios con los proveedores y los clientes, que conducen a una fabricación eficiente y productiva. Su esencia puede definirse utilizando dos expresiones que resumen los aspectos positivos del JAT: el ‘hábito de ir mejorando’ y la ‘eliminación de prácticas derrochadoras’.

El ‘hábito de ir mejorando’ o mejora continua, significa que continuamente hacemos mejor las cosas, el énfasis está en ‘hacer’ más que en ‘tratar de hacer’. La ‘eliminación de prácticas derrochadoras’ consiste en identificar y eliminar progresivamente las prácticas derrochadoras que hacen que se mantengan los inventarios. Hay dos aspectos en este esfuerzo. En primer lugar, significa reforzar lo que se hace en la actualidad, puesto que muchas operaciones se caracterizan por tener pronósticos optimistas, márgenes generosos de tiempo de reabastecimiento, tamaños inconsistentes de lotes, demoras en atender necesidades reales y procedimientos definidos vagamente.

Trabajar con JAT significa tener un control más estricto de éstas y otras áreas relacionadas; trabajar con JAT es repensar y cambiar la forma en que se hacen las cosas. Significa un nuevo ‘modus operandi’ para revelar verdaderos problemas, de manera tal que se haga algo al respecto. En este punto es donde se puede aprender del estudio del JAT, descubriendo los tipos de iniciativas que podrían funcionar para así definir ideas y decidir sobre un curso de acción, mejorando de esta manera la competitividad y la eficiencia de las empresas.

COMPRADOR®: ¿Cuáles estrategias se deben utilizar para reducir los costos innecesarios en el proceso de compras?

A.M.: Si de encontrar una manera eficaz y eficiente de reducir costos se trata, la mejor forma de lograrlo es implantando el sistema de mejora continua Kaizen.

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RESPONDEN LOS EXPERTOS

La Estrategia Kaizen es el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad del proceso de compras mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos, tanto productivos, como de apoyo y planificación.

La mejor manera de reducir los costos en el proceso de compras es mediante la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos. Deben ejecutarse en forma simultánea siete actividades, de las cuales el mejoramiento de la calidad ocupa el lugar más importante, y las otras seis actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso: mejoramiento de la calidad, mejoramiento de la productividad, reducción de inventarios, reducción de los procesos de compras, reducción del tiempo ocioso, reducción del espacio utilizado y reducción del tiempo total del ciclo.

COMPRADOR®: ¿Cuál es su posición respecto de la ética en el ámbito de las compras?

A.M.: Siendo la ética una ciencia aplicada al arte de vivir, y la moral el conjunto de hechos sicológicos que dignifican la vida, nada se opone a que pensemos en aplicar conjuntamente la moral y la ética a la función de compras.

Todas las áreas de una empresa tienen que estar ajustadas a normas fundamentales tendientes a su perfeccionamiento moral. En esta virtud, el área de compras no escapa a estos lineamientos porque mientras mejor formación ética tienen sus ejecu14

COMPRADOR® - JUNIO/JULIO 2011

tores, habrá una mejor aplicación de las reglas que hacen un cumplimiento eficaz de los objetivos de la empresa.

Toda actividad que ejecute el comprador debe ajustarse armónicamente a las normas de moralidad, para darle prestigio, enaltecer la función y por consiguiente merecer la aceptación general en el ámbito donde es aplicada. *Américo Mickly es Ingeniero Industrial de la Universidad Autónoma, especialista en Alta Dirección en Negociación de la Universidad de los Andes y candidato a MBA de la Universidad

Externado. Cuenta con más de 20 años de experiencia como consultor y asesor empresarial. Actualmente se desempeña como Gerente de Compras y Logística en Alstom Colombia S.A. manejando un volumen de compras al año de aproximadamente 15 millones de dólares; anteriormente se desempeñaba como Gerente de Aprovisionamientos del Grupo Endesa (CODENSA, EMGESA, CAM, SYNAPSIS) en Colombia, manejando un volumen de compras y contratación al año de aproximadamente 40 millones de dólares con un stock de materiales de más de 5000 ítems.

MEJORES PRÁCTICAS

de evaluación estándar y nos apoyen a decidir si un proveedor es o no el indicado para trabajar con nosotros.

Las mejores prácticas de contratación hacen énfasis en conocer muy bien al proveedor, por lo cual presentamos algunos puntos clave en ese proceso de investigación que nos llevará a conocer mejor sus procesos y prácticas empresariales:

¿CONOCE BIEN A SUS

PROVEEDORES?

C

onocer a nuestros proveedores, y más precisamente a los estratégicos, es indispensable para construir una relación sólida a nivel de socios de negocios. La dinámica empresarial implica la constante relación comercial con proveedores diversos pero al evaluarlos para invitarlos a cotizar o en el proceso de selección, sólo vemos algunos puntos estándar1 que si bien son esenciales, pueden e incluso deben complementarse.

El papel e Internet aguantan todo. Podemos ver videos espectaculares, fotografías y textos motivantes, lo cual indica que el departamento de mercadeo hace un buen trabajo, pero cuando nos acercamos a la empresa es el momento de verdad en el cual verificamos, así sea parcialmente, la realidad de la promesa comercial y podemos recoger elementos que complementen los puntos

• Conocer sus instalaciones: La visita física a las instalaciones tanto administrativas como de producción de un proveedor nos da una idea de cómo organiza sus procesos, cómo es su estructura, de la calidad de los elementos laborales, de su gente, entre otros aspectos. Así tengan certificaciones de calidad, la visita suele ser indispensable. Un jefe de compras visitó de sorpresa a uno de sus proveedores de alimentos, con varias certificaciones de calidad a su haber, y se encontró con condiciones de higiene deficientes que incluso debió reportar al Invima. En ese mismo sector otro director encontró la planta de su proveedor en perfectas condiciones y cuando ya salía se le ocurrió ver los camiones donde se transportaban los alimentos y encontró sus sistemas de refrigeración dañados e incluso óxido en su interior. Todo el excelente trabajo de la planta corría riesgos gracias a su proveedor de transporte que si bien era quien tenía las falencias, la responsabilidad era del proveedor fabricante de alimentos que evidentemente fallaba en dicho control de calidad.

Otro caso es el de un director de tecnología que visitó a uno de sus proveedores de outsourcing de servicios informáticos y estuvo un rato en la recepción mientras lo atendían. En WWW.CHANNELPLANET.COM

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MEJORES PRÁCTICAS

Esto sucede, por ejemplo, en casos de experiencia en consultoría, en los que el proveedor pregona su experiencia en diversos proyectos pero en algunos de ellos los consultores profesionales y experimentados que participaron ya no trabajan con la empresa, lo cual no sería problema si el proyecto estuviera documentado, socializado con equipo humano pertinente y en general si el conocimiento de este trabajo se hubiera conservado en la organización, pero esta práctica no se da siempre y aquí la empresa consultora pierde su activo más valioso: el conocimiento dado por la experiencia.

El punto es que no basta con haber firmado un contrato, es indispensable que el conocimiento haya trascendido en la organización, que haya lecciones aprendidas y prácticas recomendadas generadas por cada proyecto. Si las cosas no son así esa experiencia citada en la propuesta no pasará de ser un referente de un negocio que no le ofrece garantías al cliente.

ese lapso presenció cómo un proveedor se quejaba en la ventanilla de tesorería por los retrasos de más de tres meses en un pago convenido a 30 días y escuchó la conversación de cuatro técnicos que se quejaban por la extensión intempestiva de los horarios laborales e incluso su trabajo los domingos que no había sido contemplado a la firma del contrato, al parecer los jóvenes no daban abasto. Esto revaluó su visión de la empresa que se promovía como una de las líderes en su sector por su solidez financiera y compromiso de su equipo humano.

No es pertinente opacar la imagen de un proveedor por casos aislados, es oportuno solicitar explicación y analizar la reacción del proveedor y la calidad de su respuesta. Por supuesto las malas experiencias son apenas algunas, pues las sorpresas positivas que exceden las expectativas son bastante frecuentes. Un cliente le decía a su proveedor permítame felicitarlo, nunca pensé que ustedes fueran ni siquiera el 50% de lo organizados que veo que son, eso nos da una confianza enorme en nuestra relación de negocios. Ojalá este sea el estándar y prime la calidad en todos los aspectos.

• La experiencia real en un área específica: Experiencia es uno de los requisitos obligados en muchos procesos de contratación pero a veces esa experiencia que promulga el proveedor no debiera tenerse en cuenta en el proceso de selección, pues si bien la empresa fue la responsable del contrato, de esa experiencia no queda conocimiento al interior de la organización que es lo que concretamente busca el cliente.

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COMPRADOR® - JUNIO/JULIO 2011

“No basta con haber firmado un contrato, es indispensable que el conocimiento haya trascendido en la organización”.

• El esquema de trabajo con sus respectivos proveedores: Si la empresa subcontrata parte de los servicios que ofrece es necesario analizar claramente su papel de integrador de servicios, su valor agregado y la calidad de la relación con sus respectivos proveedores: ¿Les apoya metodológicamente?, ¿les paga oportunamente?, ¿es clara en la asignación de responsabilidades? ¿Respeta los derechos de autor de sus proveedores?, ¿respeta sus acuerdos de no contratar su personal?, en fin, hay muchas preguntas que nos pueden dar referencias positivas o negativas.

La ética y seriedad en las negociaciones y relaciones comerciales de la empresa proveedora con sus proveedores nos dicen mucho de lo que podemos esperar de ella, así que indagar este aspecto nos puede apoyar bastante en la sustentación de una decisión de contratación.

• La estabilidad de sus empleados: Cuando contratamos servicios normalmente firmamos acuerdos de niveles de servicio (ANS) o Service Level Agreements (SLA) y el proveedor nos indica que su responsabilidad será cumplir dichos acuerdos y que para esto será indiferente la cantidad de personal que requiera y no es tan relevante si permanecen las mismas personas o si rotan, lo importante es que saben prestar el servicio en las condiciones pactadas, pero cuando vivimos el momento de verdad como clientes y sentimos el impacto de la rotación de personal vemos que esto sí afecta y mucho.

Un ejemplo es el caso de la contratación de servicios de call center. A este proveedor le confiamos el servicio a nuestros clientes, actividades comerciales o de seguimiento de operaciones, y en estas actividades más que en muchas otras se siente el impacto de la rotación de personal, pues aspectos como la falta de experiencia en la actividad o la falta de entrenamiento pueden ser evidentes, por ejemplo la inseguridad en la respuesta al cliente, las indicaciones incorrectas o alguna falla en el trato hacia él. Cualquiera de estos errores hace que la imagen de nuestra empresa se afecte de forma negativa y justamente algo que una empresa no puede permitir es afectar su imagen.

“Muchas compañías exigen que las condiciones laborales del equipo humano del proveedor sean iguales a las de su personal directo”.

La rotación constante de personal en el sector del ejemplo y en otros puede darse por mal desempeño del empleado, lo cual puede reflejar un mal proceso de selección, pero también ocurren casos donde estos están inconformes por falta de garantías laborales, por malos tratos de los superiores, por altos niveles de estrés en su labor, por cambios constantes de horarios, entre otros.

Revisar con el área de talento humano del proveedor las condiciones laborales del personal que trabajará en los proyectos a contratar es muy importante, incluso muchas compañías exigen

en el contrato que las condiciones de dicho equipo humano sean iguales a las que tiene el personal interno de su empresa que realiza labores similares. Si el contrato es intensivo en recursos humanos es importante consultar si el proveedor ha tenido demandas de tipo laboral, porqué y cuáles han sido los fallos.

SE RECOMIENDA TAMBIÉN • Hacer visitas en grupo: Una persona no podrá observar todos los diversos aspectos mencionados o muchos otros de interés del cliente. La visita la debe hacer un equipo multidisWWW.CHANNELPLANET.COM

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MEJORES PRÁCTICAS

ciplinario conformado por los expertos en el objeto del contrato, acompañados del director de compras y las demás personas cuya presencia se considere indispensable. Cada persona según su cargo, experiencia y expectativas, observará aspectos distintos y no le dará relevancia a otros que pueden ser claves para analizar al proveedor.

• Proveedores internacionales: La popular frase de que estamos en un mercado global es absolutamente cierta y cada vez con mayor frecuencia encontramos el proveedor indicado fuera de nuestro país, y curiosamente en lugar de darle mayor relevancia a la visita hay quienes optan por la confianza dado que suponen que trasladarse les quitará mucho tiempo.

Por supuesto depende de la magnitud del negocio tanto en cuanto a inversión

“Ojalá pueda visitar a sus proveedores estratégicos al menos una vez al año”.

como a la importancia estratégica del producto, insumo o servicio que estamos adquiriendo. Visitar a un proveedor internacional debiera ser absolutamente necesario, a no ser que esa tarea ya la haya realizado una asociación seria a la que pertenecemos o una de nuestras empresas filiales.

• Frecuencia: No se trata de hacer una visita una vez en la vida.

Ojalá pueda visitar a sus proveedores estratégicos locales al menos una vez al año. El día a día nos consume por completo y el tiempo pasa tan rápido que cuando nos damos cuenta hicimos un análisis minucioso hace siete años cuando empezamos la relación contractual y después sólo hemos solicitado actualización de documentos y hemos recibido las visitas del ejecutivo comercial que nos atiende.

• En empresas del sector público: Muchos compradores del sector público consideran que es mal visto visitar a los proveedores pues se puede deducir que por esta visita tendrán algún tipo de favorecimiento.

Esto no es cierto, se están perdiendo la oportunidad de aprender más del proveedor. Con los controles actuales y las exigencias contempladas en la ley de contratación podemos pensar que no es tan sencillo caer en conductas de corrupción pero es cierto que las denuncias por este aspecto son noticias de cada día y si falta la ética cualquier cosa es posible.

EN CONCLUSIÓN Las reuniones, las visitas y las conversaciones periódicas son necesarias independientemente del sector, se trata de conocer mejor a los proveedores y tener más claras las exigencias que se les pueden o deben hacer en cuanto al objeto del contrato; se trata de sentir de cerca la idoneidad del proveedor y de retroalimentarse, pues de este análisis pueden surgir elementos que enriquezcan los términos de referencia y que le permitan descubrir mayores posibilidades de trabajo en equipo con un proveedor que puede llegar a ser un verdadero socio estratégico de negocios. _______________________ NOTAS 1- Los puntos estándar son solidez financiera, capacidad de producción, certificaciones, experiencia, trayectoria, clientes de referencia, productos y servicios, precios, garantías, etc.

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PRÁCTICAS DEL MERCADO

PLAZOS DE PAGO:

FORTALECEN

¿

O

DEBILITAN

?

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Las dinámicas actuales del mercado, la relevancia de los departamentos de compras y las relaciones cada vez más estrechas de las empresas con sus proveedores están dictando el norte en materia de plazos de pago.

L

a compleja relación empresa-proveedor depende de determinados factores que si se llevan a buen puerto puede ser beneficioso para ambos, mucho más cuando en el actual mundo empresarial se habla del proveedor como un ‘socio estratégico’ para la empresa, y de esas relaciones como estables y con proyección al futuro.

Las empresas cada vez más implementan lazos que las unen en relaciones de mutuo beneficio con sus proveedores. Si se beneficia el proveedor, 20

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se beneficia la cadena de suministro y por supuesto la empresa.

La importancia del proveedor es tal que las empresas estructuran completos manuales de proveedores con detalles de cómo debe ser su relación con ellos; los tienen como objetivo clave en sus estrategias de Responsabilidad Social Empresarial -RSE- e incluso hay innovadores que crearon la figura del Defensor del Proveedor.

Las condiciones de negociación que se establecen en un principio entre las partes definen la forma en que se realizarán las operaciones comerciales. Los plazos de pago dependen de esas condiciones y están sujetos a factores como: tipo de mercancía, tiempo y frecuencia de entrega, capacidad de almacenamiento, época en la que se realiza la negociación, necesidad que la empresa tiene del proveedor, poder de la empresa cliente y frecuencia de rotación de la mercancía, entre otros. Con relación a esta última, “a mayor rotación de inventarios, menor plazo y a menor rotación o mayor estacionalidad, mayor número de días de plazo”, recomienda el consultor experto en mercadeo y compras Alberto Montoya Palacio.

Otro tipo de factores que inciden en los plazos de pago están dados por las propias negociaciones.

La relación del comprador con el proveedor puede ser determinante por su antigüedad, su experiencia, su habilidad para negociar y en general por la dinámica en la que se desenvuelva la negociación.

GRANDES SUPERFICIES Y PYMES Las grandes superficies suelen contar con todo tipo de proveedo-

res pero un gran renglón de ellos lo conforman las pequeñas y medianas empresas. Una gran superficie como Carrefour, en Colombia, tiene más de 3 mil proveedores, de los cuales el 85% son pymes.

En el marco de la Responsabilidad Social Empresarial, Carrefour incentiva el desarrollo de proyectos en las líneas ambiental y desarrollo sostenible, que cumpliendo con ciertas normas de comercialización, calidad y precio se pueden convertir en proveedores. Este tipo especial de proveedores tiene preferencias en los pagos que les permiten rentabilizar sus operaciones. Para el resto de proveedores el área comercial del almacén negocia los plazos con cada uno de ellos, sin tener en cuenta factores generales sino atendiendo a las condiciones pactadas de cada negociación en particular.

Cuando las empresas establecen relaciones fuertes y duraderas

con sus proveedores incluso pueden ayudarles. Es el caso en el que el proveedor está en una época de crisis: la empresa puede flexibilizar sus políticas de pago y adelantar el pago de las facturas unos días. Es una forma de ayudarle al ‘socio estratégico’ para que se recupere y no deje de formar parte de los proveedores.

Una práctica muy habitual es que entre más grandes y poderosas son las empresas, independientemente del sector, más largos son sus plazos de pago. Para algunos, ésta es la forma de filtrar sus proveedores, manteniendo sólo aquellos que tienen una buena estructura de costos y estabilidad financiera. Mientras para otros clientes es la forma ideal de financiar su operación sin usar al sector financiero y por ende a mejores costos.

El afán de vender o incluso el buen nombre que les da ser proveedores

de un grande hace que muchos acepten estos largos plazos, con el gran riesgo de afectar su flujo de caja. Las empresas responsables saben que no deben abusar del proveedor poniéndolo contra la pared con sus plazos de pago, pues no se trata de acabar con él sino de apoyarlo para crecer y mejorar.

En contratos con el sector público, aunque también se ve en el privado, algunas pymes tienden a ‘amarrar’ contratos con condiciones de pago a largo plazo, pues así pongan en riesgo su rentabilidad, el dinero que reciben como anticipo alivia sus necesidades inmediatas de flujo de caja. Los clientes deben asegurarse que los anticipos se usen de forma debida, pues en muchas ocasiones esta mala práctica de financiarse con anticipos en lugar de usar el sector financiero, funciona para el proveedor mientras que el cliente empieza a sufrir incumplimientos que

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PRÁCTICAS DEL MERCADO

afectan la ejecución de los proyectos contratados.

Los proveedores que aceptan plazos largos muchas veces se apoyan en el factoring para adelantar la recolección de cartera, lo cual les funciona pero igual les puede costar en promedio un 2% mensual. Lo aconsejable es prever que se hará uso de factoring e incluir este servicio en la estructura de costos para que después no se convierta en pérdida de dinero.

Algunos procesos administrativos en grandes empresas hacen que los pagos se extiendan a causa de trabas y demoras en la radicación de las facturas. Los 30 o 60 días pactados terminan alargándose por esos obstáculos que son fruto de ineficiencia en los procesos o en ocasiones de políticas caprichosas que afectan al proveedor.

empresa del sector eléctrico, el combustible es prioritario y pese a que su política general establece que todo pago se hará en un plazo de 30 días a partir de la fecha de recibo de la factura o cuenta de cobro, hay excepción para el combustible en una central de generación de energía, pues es un producto clave que requiere una negociación especial.

Las bonificaciones constituyen otro renglón para las negociaciones especiales. Un proveedor entrega una cantidad de producto extra al comprador sin costo alguno como valor agregado por la compra de una cantidad superior del producto y un plazo especial en el pago.

Los proveedores tienen a su alcance una herramienta que les permite motivar al cliente para que can-

cele las facturas antes de los plazos pactados. Las empresas disponen libremente de esta opción y obtienen un descuento que se conoce como descuento financiero o pronto pago.

Estos descuentos pueden ser importantes en términos de utilidades en ciertos productos que trabajan con márgenes muy reducidos.

El papel del proveedor se entiende cada vez más como el de un socio estratégico. Algunos incluso lo consideran parte de la empresa.

Lo cierto es que las políticas y plazos de pago que establecen las empresas deben encaminarse al beneficio mutuo de las partes, a la colaboración y el entendimiento, toda vez que la salud financiera del proveedor influirá, quiérase o no, en la propia de la empresa.

NEGOCIACIONES ESPECIALES Los plazos de pago también se negocian en situaciones especiales. Las compras en época ociosa, por ejemplo, permiten plazos de pago flexibles al aprovechar momentos de baja actividad para empresas que manejan temporadas definidas como la escolar o navidad. Esto permite la negociación de productos con movimiento permanente así como la obtención de bonificaciones y descuentos por volumen.

Otro ejemplo lo podemos encontrar en el acuerdo sobre productos particulares que por su naturaleza, despacho, transporte o manejo por un único proveedor, exigen la cancelación en un plazo diferente al que fija la política general. Para Gensa, 22

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“Las políticas y plazos de pago que establecen las empresas deben encaminarse al beneficio mutuo de las partes”.

VISIÓN LEGAL

ENTENDIENDO

LA RESPONSABILIDAD

CONTRACTUAL Y

EXTRACONTRACTUAL

E

l incumplimiento de una obligación nacida de un contrato es la definición más sencilla de lo que se llama Responsabilidad Contractual. A diario miles de negociaciones comerciales entre empresas y proveedores tienen lugar; a diario, algunas de esas negociaciones no llegan a concretarse y muchas de ellas, cuando terminan con la firma de las partes, pueden llegar a presentar incumplimientos.

“La buena fe contractual consiste en la celebración y ejecución de los contratos de una manera ética y acorde a las sanas costumbres comerciales”. De esta forma, el abogado Carlos Miguel Álvarez, especialista en derecho comercial y telecomunicaciones, explica cuál es la base sobre la que las partes deben establecer las relaciones jurídicas contractuales para que puedan prosperar.

Para que exista responsabilidad contractual es necesario que haya un contrato válido y que exista un daño causado por la inejecución, ejecución imperfecta o tardía del mismo.

Si usted como contratista, como proveedor de un servicio o producto, no lo entrega a tiempo y ese retardo causa al contratante o empresa la pérdida de un cliente con el que tenía una relación establecida, estaría incurriendo en un daño. Este ejemplo básico nos lleva a imaginar la diversidad de causas por las que tanto uno como otro, el contratista y el contratante, terminan por incumplir lo pactado en el contrato.

La responsabilidad contractual se establece entonces por el acuerdo entre las partes y en éste el contratista o proveedor accede voluntariamente a las peticiones del contratante. Pero otra es la historia cuando dado el perjuicio las partes no se ponen de acuerdo y terminan en pleito. En primer lugar se establecen los tipos de daño: el daño emergente, como el valor o precio de un bien o cosa que ha sufrido daño o perjuicio; el lucro cesante, que es el recurso económico que deja de percibirse por causa del daño, y los daños morales. Por otro lado, se pacta la responsabilidad, en la que caben las multas y las cláusulas penales.

Existen cláusulas penales en las que la pena consiste en una tasación anticipada de perjuicios, otras en las que se determina una medida de apremio y castigo, algunas en las que el pago de la pena sustituye el cumplimiento de la obligación principal, y otras en las que no.

En la relación empresa-proveedor pueden existir daños o perjuicios que no tienen su origen en la relaWWW.CHANNELPLANET.COM

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VISIÓN LEGAL

GARANTÍAS

“La buena fe contractual consiste en la celebración y ejecución de los contratos de una manera ética y acorde a las sanas costumbres comerciales”.

Carlos Miguel Álvarez, abogado especialista en derecho comercial y telecomunicaciones. ción contractual, sino que están por fuera de ella. Esto es lo que se llama la responsabilidad extracontractual, que incluye las responsabilidades precontractuales y postcontractuales que salen del ámbito del contrato.

El abogado Carlos Miguel Álvarez explica que “en las negociaciones contractuales, los daños y perjuicios causados por la negociación de mala fe pueden dar lugar a responsabilidad precontractual, que es un tipo de responsabilidad extracontractual, dado que todavía no hay un vínculo contractual”.

Veamos un ejemplo: dos empresas se encuentran en plena etapa de negociación y aunque el contrato está casi por concretarse y firmarse una de las partes desiste y el contrato finalmente no se celebra. Puede ser el caso en el que se iniciaron las negociacio24

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nes sin la intención seria de concluirlas.

Para una de ellas el que no se celebre el contrato le ha representado un daño precontractual -antes de finiquitar el contrato-, por lo que la empresa que no lo permitió tiene que responder de forma extracontractual.

La responsabilidad precontractual también incluye daños causados a pesar de la celebración del contrato: la situación en la que el proveedor miente o disimula la verdad acerca de la obligación que tiene de darle al cliente la información pertinente sobre lo que le está vendiendo.

En las negociaciones de productos y servicios tecnológicos esta obligación resulta de suma importancia. Los proveedores están en la obligación de informar a los compradores todo aspecto importante y relevante del producto o servicio.

Existe un abanico de garantías que busca salvaguardar los compromisos adquiridos en una relación contractual. Las pólizas son una de ellas, pero también se encuentran los depósitos, las hipotecas o prendas, los títulosvalores con avalista, la fianza de un tercero, las garantías bancarias, las cartas de crédito stand-by, entre otras.

“Las pólizas de seguro tienen como finalidad transferir el riesgo de incumplimiento de un proveedor o contratista a una compañía de seguros. Típicamente, estas pólizas cubren los incumplimientos de un contrato por parte del proveedor o contratista, siempre y cuando el incumplimiento deba ser probado en juicio”, explica Álvarez. Cabe aclarar que en las pólizas en las que el beneficiario es una empresa privada no se cubren las multas o sanciones -diferentes al incumplimiento contractual- que el contratante pueda imponer al contratista.

En el caso de la responsabilidad extracontractual la garantía se basa en la póliza de responsabilidad civil extracontractual -conocida como RCE-. Esta póliza cubre los daños y perjuicios que el asegurado -un proveedor- cause a terceros indeterminados -un consumidor-. Las pólizas son tomadas por el contratista para asegurar al contratante contra daños y perjuicios causados a terceros a raíz de una acción u omisión por parte del primero.

La primera obligación de las partes radica en la aplicación de los principios de la buena fe contractual.

De ella se desprende la responsabilidad que cada una deberá asumir en sus operaciones comerciales.