AÑO 2 - SEGUNDA EDICIÓN - WWW.CHANNELPLANET.COM
ABRIL/MAYO 2012
REVISTA COMPRADOR, EL MAPA DE RUTA EN COMPRAS EMPRESARIALES
BAVARIA: EL RECONOCIMIENTO, PRINCIPAL PREMIO A LOS PROVEEDORES
SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN EFICIENTE DE PROVEEDORES 2012
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EDITORIAL ¡LO ÚNICO QUE NO PUEDE HACER UN COMPRADOR ES DEJARSE COMPRAR! Eliana Salgado A.
Directora Revista COMPRADOR®
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poyando la necesidad social de rescatar los principios éticos ante tantas noticias de corrupción que nos afectan a todos, me atrevo a hacer un llamado a la reflexión para que los valores humanos primen en la gestión de compras. La ética, la honestidad y la responsabilidad deben ser los sellos más fuertes del Comprador, incluso por encima de las habilidades y competencias propias del cargo. Aunque los valores vienen de casa es importante reforzar los mensajes con normas de ética que no basta con tener en el reglamento interno de trabajo, en los contratos o en la misión de la empresa y que se quedan en el papel o en la intranet; se deben socializar a lo largo y ancho de la organización y trabajar para que cada uno las interiorice y respete. Las normas de ética y las reglas de negocios deben ser conocidas por los proveedores y por los clientes. Por los primeros para que no hagan ofertas que pongan a prueba la ética de quienes intervienen en los procesos de compras y contratación, y por los segundos para que fortalezcan su confianza y fidelidad en la empresa. Sé que este mensaje no aplica para la gran mayoría de Compradores caracterizados por su rectitud y comportamiento intachable, pero también sé que si podemos llevar un mensaje de reflexión que fortalezca la ética y el carácter nuestra sociedad progresará. Hacer negocios co-
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rrectamente debe ser la regla, no la excepción. ¡Lo único que no puede hacer un Comprador es dejarse comprar! Qué responsabilidad tan grande la que sentimos como equipo humano y como empresa ante el reto de ofrecer en cada edición información de vanguardia, testimonios, ejemplos y prácticas que apoyen a los Compradores en la adquisición y contratación de bienes y servicios empresariales. Con secciones útiles cuyo enfoque encontrará detallado en esta edición, además de un equipo editorial comprometido y el apoyo de expertos que desde columnas y artículos comparten su conocimiento, Revista COMPRADOR® cuenta con el respaldo de ChannelPlanet® y quiere consolidar temas relevantes para su gestión diaria. En esta edición presentamos temas constructivos como la experiencia de Bavaria con su Concurso Anual de Proveedores; las recomendaciones para la construcción de Requerimientos de Información —RFI—; la Revista COMPRADOR® como el Mapa de Ruta en Compras Empresariales; una interesante columna titulada “El Comprador ante la Globalización”; la información, temas y conferencistas del seminario Selección y Administración Eficiente de Proveedores 2012 y un artículo sobre cómo minimizar riesgos al comprar. ¡Seguiremos trabajando con compromiso para usted y su empresa!
ÍNDICE 6 TEMAS CLAVE REVISTA COMPRADOR, EL MAPA DE RUTA EN COMPRAS EMPRESARIALES
Revista COMPRADOR® Un producto editorial de ChannelPlanet® Creación y Desarrollo de Producto: ChannelPlanet SAS redaccion@channelplanet.com www.channelplanet.com Gerente General - Representante Legal: Juan Pablo Bárcenas M. barcenas@channelplanet.com Editora - Directora: Eliana Salgado A. salgado@channelplanet.com Redacción: Jóse Martin jose.martin@channelplanet.com Diseño y Diagramación: Adrián Díaz E. diseno@channelplanet.com Comercialización de Publicidad: PBX (+571) 615 4444 Exts. 130, 112 y 117 Servicio al Cliente: PBX (+571) 615 4444 Exts. 115, 116, 117 y 112 Cels. (+57) 317 635 2552 - 310 696 2036
9 OPINIÓN EL COMPRADOR ANTE LA GLOBALIZACIÓN 11 ETAPAS CONTRACTUALES RFI: UNA HERRAMIENTA PODEROSA 17 SEMINARIOS SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN EFICIENTE DE PROVEEDORES 2012 20 PROVEEDORES BAVARIA: EL RECONOCIMIENTO, PRINCIPAL PREMIO A LOS PROVEEDORES 25 RIESGOS ASEGÚRESE DE MINIMIZAR RIESGOS AL COMPRAR
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TEMAS CLAVE
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a Revista COMPRADOR® tiene como objetivo guiar a los responsables en compras para afrontar y superar estos retos y los que vaya dictando la evolución del mundo de los negocios, por eso se ha estructurado con secciones útiles que abordan temáticas de vanguardia, prácticas recomendadas y conceptos de expertos. Los profesionales exitosos son conscientes de que parte de su éxito se da por el empeño en mejorar constantemente, saben que en el mundo empresarial nadie tiene la verdad absoluta y por eso aprovechan las herramientas disponibles para actualizarse y escuchar las voces de la experiencia. A través de estas secciones se conforma el mapa de ruta vigente que apoyará el crecimiento diario para el Comprador y su organización:
REVISTA
COMPRADOR EL MAPA
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DE RUTA EN COMPRAS EMPRESARIALES
El amplio y complejo mundo de las compras empresariales le presenta cada día a sus responsables nuevos y exigentes retos: una creciente oferta multinacional de bienes y servicios, productos con un alto componente de desarrollo tecnológico, servicios cada vez más especializados, mayor velocidad en el proceso de toma de decisiones, cambios en la filosofía de relación con los proveedores, entendimiento y aplicación de nuevas normas internacionales, negociaciones con proveedores de cualquier parte del globo con quienes las diferencias culturales, idiomáticas y normativas pueden convertirse en barreras, entre otros. 6
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1. Desarrollo profesional: sección en la que se explora el importante mundo de las competencias profesionales que las organizaciones de hoy requieren para su equipo humano de compras. El perfil del Comprador ha cambiado, se ha fortalecido de forma estratégica y cada día, ante los nuevos retos empresariales y tecnológicos, el Comprador se debe preparar aún mejor, capitalizar su experiencia y consolidar sus conocimientos. 2. Opinión: cada rama del conocimiento tiene expertos y compras no es la excepción. La lista selecta de personajes con una experiencia valiosa y constructiva acompañada de un reconocimiento destacado, con el interés en compartir sus puntos de vis-
ta, se fortalece cada día. Por eso en Revista COMPRADOR® hay un espacio para compartir opiniones que agregan valor, orientan e invitan a la reflexión del Comprador. 3. Negociación: mezcla de arte, proceso, estrategia y competencia, vital para desarrollar en los ejecutivos de todas las áreas de la organización; es sin lugar a dudas de especial importancia y valor para el Comprador. La negociación es inherente a la labor de compras y sobre ella existen metodologías, casos de estudio, estrategias y tácticas que serán expuestas con el apoyo de grandes negociadores. 4. Informe Especial: en cada edición se presenta un trabajo editorial profundo sobre un tema de actualidad relevante para optimizar el proceso y la toma de decisiones de compras empresariales. Las sugerencias y consultas de los lectores orientan este pro-
yecto editorial que busca presentar la información más útil, actual y productiva. 5. Etapas Contractuales: cubriendo el proceso total desde lo precontractual, pasando por lo contractual y llegando a la fase poscontractual, así como sus múltiples procedimientos. La contratación tiene un espacio exclusivo en Revista COMPRADOR®, pues como mapa de ruta es una de las tareas vitales en compras. Si desde lo precontractual se acierta con una correcta planeación, un proceso claro y detallado y con la intervención multidisciplinaria necesaria, la parte contractual se desarrollará de forma transparente, organizada y ágil. El control, la retroalimentación sobre la ejecución de los contratos y los servicios propios de la etapa poscontractual, serán también temas desarrollados por el equipo editorial para apoyar la labor de los Compradores en todas sus fases.
6. Proveedores: son los socios de negocios vitales para las organizaciones, por eso los temas relacionados con su selección, desarrollo, administración y otros puntos clave, son objeto de un fuerte análisis. Las empresas no existen sin sus proveedores, quienes son tan importantes como sus clientes, haciendo posible que la organización cumpla su promesa de valor, misión y visión. 7. Abastecimiento: la administración de la cadena de abastecimiento o Supply Chain Management cubre tácticas, procesos y logística, involucrados desde la consecución de la materia prima hasta lograr el producto terminado que llega a manos de los clientes. En todo este proceso hay cientos de puntos vitales para la producción de bienes o la prestación de servicios, que tendrán toda la atención editorial con la finalidad de llevar información de vanguardia y opiniones de exper-
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TEMAS CLAVE
tos, que permitan incrementar los conocimientos y analizar con sensatez las condiciones a exigir como Compradores. 8. Compras de TIC: ¡indispensables! Las compras de productos, servicios y soluciones de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) cobran cada día mayor relevancia en el Plan de Compras y Contratación de las empresas. Las TIC cambiaron la forma en que se mueve el mundo dándole un dinamismo creciente a las actividades de negocios y convirtiéndose en un servicio indispensable para funcionar, crecer y competir en un ámbito globalizado donde la competencia traspasó las fronteras y está en cualquier rincón del mundo. Las áreas de compras y contratación no son ajenas a estas compras especializadas por lo cual deben involucrarse y aprender para apoyar de forma certera estos procesos estratégicos para la organización. 8
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9. Riesgos: los procesos de compras y contratación son inherentes a diversos riesgos pues el manejo de dinero, las relaciones de negocios, la calidad de los bienes y servicios necesarios para la operación y la innovación, los tiempos de entrega y el entendimiento entre las partes, entre otros, están sujetos a problemas diversos que en caso de presentarse impactan de forma negativa a su compañía. Revista COMPRADOR® está comprometida en apoyar a los Compradores con casos, normatividad y recomendaciones para minimizar dichos riesgos. 10. Consultorio Jurídico: los acuerdos contractuales relacionados con el suministro de bienes y servicios incluyen condiciones del objeto del contrato, duración, precio, condiciones de entrega, calidad, garantía, condiciones de servicio, entre otros, que en ocasiones una de las partes no cumple perjudicando a la
otra y llevando a disputas de índole legal. Con el ánimo de minimizar conflictos y aconsejar en caso de que estos conflictos ya existan, COMPRADOR® desarrolla esta sección. La dinámica del intercambio de información, los temas de mayor interés para los lectores, el perfeccionamiento de las prácticas empresariales, la evolución de las organizaciones —con su correspondiente ritmo frenético de actividades—, las novedades en normatividad y las tendencias en comercio local e internacional marcarán los pasos a seguir para que la Revista COMPRADOR® se convierta en el mapa de ruta que esta destacada y estratégica labor requiere en los ámbitos de planeación, compras, abastecimiento, contratación, negociación y operación.
OPINIÓN
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COMPRADOR
EL ANTE LA
GLOBALIZACIÓN Por: Ing. Jesús Campos Cortés*
El fenómeno de la globalización ha traído dos cambios importantes a la profesión de compras: el primero y más obvio, es el crecimiento de las fuentes de suministro y el segundo, que no resulta tan obvio para todos, es el reto de contribuir a que su organización enfrente con éxito la llegada de nuevos competidores.
on relación a las fuentes de suministro, en el pasado el Comprador se limitaba a la búsqueda de proveedores locales y a la oferta de productos y servicios que ésta ofrecía; en el presente, los Compradores deben extender su búsqueda de productos, servicios y proveedores a los mercados globales haciendo especial énfasis en aquellos países con los que su país tiene tratados comerciales que contribuyen a simplificar las operaciones y a reducir los costos asociados. Los criterios básicos para la búsqueda de proveedores internacionales son la calidad y el costo total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés), es decir, se adquieren productos fuera del país cuando estos son mejores y/o más económicos, ofreciendo en ambos casos una ventaja competitiva a la organización que justifique la nueva complejidad asociada a la adquisición de estos productos y que sobre todo sea una ventaja que nuestros mercados tradicionales valoren. Los Tratados de Libre Comercio representan entonces una oportunidad para que el Comprador mejore sus contribuciones de valor, por lo cual se debe tener un amplio conocimiento de ellos y de las características particulares de los países miembros del acuerdo. Debemos recordar que cada país presenta ventajas competitivas diferentes que tienen origen tanto en su riqueza natural, sus políticas de fomento a la exportación y su estructura logística. El Comprador estratégico conoce cuáles son los países que de forma natural presentan una ventaja para los productos y servicios que adquiere. WWW.CHANNELPLANET.COM
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OPINIÓN
Bajo un esquema de trabajo proactivo, el Comprador debe tener identificados proveedores potenciales aún antes de que los acuerdos queden firmados, con la finalidad de aprovechar al máximo posible los beneficios asociados con el mismo, evitando perder estos beneficios debido a una lenta respuesta ante la oportunidad y/o evitando que la competencia se adelante en el proceso. Sin lugar a dudas, este cambio impacta también en relación al perfil del nuevo Comprador que debe tener dominio de otros idiomas, principalmente el inglés, conocimiento de los fundamentos del comercio internacional, claro entendimiento de lo que significa un ‘total landed cost’ y el desarrollo de un sistema de inteligencia de mercado que les permita mantenerse al día sobre las oportunidades globales. En algunos casos, las oportunidades pueden provenir de proveedores actuales que también tienen operación en los países miembros de los tratados de libre comercio, en otras ocasiones implicará la búsqueda y desarrollo de una nueva fuente de suministro. Con relación al otro reto de la globalización, el Comprador debe trabajar cercanamente con sus áreas comerciales para identificar los competidores que, bajo el amparo del Tratado de Libre Comercio, estarán entrando a ofrecer sus productos/servicios en nuestros mercados tradicionales, ofreciendo características diferentes a las de su organización. Si no se anticipa la llegada de estos nuevos jugadores, se enfrenta la amenaza de perder rápidamente participación de mercado, es por eso que 10
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Los Tratados de Libre Comercio representan una oportunidad para que el Comprador mejore sus contribuciones de valor, por lo cual se debe tener un amplio conocimiento de ellos y de las características particulares de los países miembros del acuerdo.
compras debe ser parte del equipo que defina la nueva fórmula de valor que la organización presentará en su mercado tradicional. Este nuevo reto implica que el Comprador mejore sus competencias en análisis de costo, generación de valor, desarrollo de productos/proveedores y en general un mejor entendimiento del elemento diferenciador que su empresa ofrece en el mercado. Como podemos ver, en ambos casos la globalización implica oportunidades y amenazas, pero sobre todo representa un paso más en la evolución de la profesión de compras, de un modelo enfocado en precio y reactivo a un nuevo modelo enfocado en valor y proactividad. * Ing. Jesús Campos Cortés, CPIM, CIRM, CPM, CPAM, PMP, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS. Es reconocido como uno de los expertos en el área de Administración de Cadenas de Suministro en el mercado mexicano. Es Presidente del Consejo Consultivo de la Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, Aprocal, y Socio Director de Corporate Resources Management. Sus más de 24 años de experiencia profesional incluyen diversos cargos directivos en las áreas de materiales y logística de Condumex, NRG México y la Dirección de Cadena de Suministro de AT&TLucent Technologies. Es Ingeniero Industrial y Master en Administración, con más de 12 certificaciones profesionales y estudios de Postgrado en Estados Unidos y Japón. Es expositor internacional y ha publicado más de 40 artículos con énfasis en cadena de suministro.
ETAPAS CONTRACTUALES
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RFI:
UNA HERRAMIENTA
PODEROSA
Dentro de las múltiples herramientas que las empresas disponen para encontrar y acceder al mejor proveedor que supla sus necesidades, se encuentra el RFI (Request for Information, por sus siglas en inglés), como un proceso de negocios estándar que recopila información clave de los proveedores.
unque parezca muy sencillo hablar de una ‘solicitud de información’, en su estructura y en el tipo de necesidad de la empresa se encuentra la complejidad de este proceso. Del rigor con el que se diseñe, de su integridad y efectividad dependerá en sumo grado que se convierta o no en la base adecuada para una futura ‘relación de negocios’ con un socio estratégico llamado proveedor. Es claro que el RFI es la herramienta base para asegurar el éxito en la contratación. Su propósito fundamental no solo es identificar claramente las capacidades de los proveedores sino también las características del mercado. Así lo explica Andrés González, Asesor de la Dirección Corporativa de Compras en la Empresa de Energía de Bogotá y Conferencista de ChannelPlanet®: “las ineficiencias de los proveedores las arrastran los Compradores y es por esto que el principal aporte de un RFI es la posibilidad de detectar, de manera temprana, un panorama de fortalezas y debilidades de los proveedores y de oportunidades y amenazas del mercado”. Incluso, y de acuerdo con Alejandro Arango, Responsable de Compras, Redes y Servicios de Negocio de Gas Natural, “lo que el RFI permite es filtrar el abanico de proveedores para que se inviten al proceso solamente aquellos que en realidad tienen interés y en los cuales el contratante está interesado”. Aunque este tipo de documento no conlleva compromisos de negociación es necesario entenderlo más allá de un simple ‘levantamiento de información’. El formato correcto de un RFI, bien WWW.CHANNELPLANET.COM
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ETAPAS CONTRACTUALES
“El principal aporte del RFI es la posibilidad de detectar un panorama de fortalezas y debilidades de los proveedores y de oportunidades y amenazas del mercado”. Andrés González, Asesor de la Dirección Corporativa de Compras en la Empresa de Energía de Bogotá y Conferencista de ChannelPlanet®.
pensado y diseñado, permite comparar, comunicar y obtener información útil. Comparar capacidades y características de los diferentes proveedores, comunicar al proveedor lo que la empresa busca y cómo lo busca; y además, obtener información útil para nutrir el RFQ (Requerimiento de cotización) y el RFP (Requerimiento de propuesta). Andrés González, de la Empresa de Energía de Bogotá, identifica los factores claves para obtener lo que se busca de un RFI: “tener un formato que pueda ser usado para propósitos comparativos; enviarlo a una base muy amplia de potenciales oferentes y confeccionarlo de tal manera que permita preparar la mente de los proveedores, sugerir la estrategia y obtener no datos sino información útil”. Por su parte, Alejandro 12
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Arango de Gas Natural y Conferencista de ChannelPlanet®, resalta que el RFI debe solicitar información específica y contundente relacionada con el proceso a contratar ya que “la información recibida debe ser fácil de tabular y evaluar con el fin de tomar decisiones sin necesidad de análisis complejos”. Pero, ¿qué debe contener la estructura ideal de un RFI? Ya sea un documento extenso que detalla las necesidades del bien o servicio, o un documento concreto a manera de ‘presentación’, el RFI debe apuntar a desarrollar tres aspectos fundamentales. En primer lugar se encuentran las especificaciones del bien o servicio que conllevan a identificar la necesidad, el presupuesto y las áreas de la empresa involucradas; además de los efectos en procedimientos,
aplicativos, almacenamiento, distribución y efectos ecológicos. En segundo lugar el análisis de conveniencia y oportunidad permite conocer a los proveedores, las ofertas del mercado y los costospresupuesto, aspectos que se encuentran en la respuesta del RFI por parte del proveedor. Por último, los términos de referencia, que incluye naturalmente un RFI, se concentran en las condiciones y especificaciones técnicas de los bienes o servicios objeto del documento. Desglosando el RFI Aunque la naturaleza básica del RFI lo hace necesario para iniciar un proceso de compras en el que el paso obvio es conocer el mercado y los posibles proveedores, suele usarse con tipos
de adquisiciones relevantes y de alto impacto. Andrés González está de acuerdo con que “se trata de una buena práctica… y una buena práctica siempre será recomendada”. Luego, concluye que “en función del costo, del riesgo y del impacto de la compra o contratación, la sugerencia es que este esquema se trabaje para aquellas compras o contratos de alto riesgo y de alto impacto”. Pero además, Alejandro Arango exalta las facilidades de esta herramienta ya que el RFI ”puede ser usado en cualquier tipo de empresa sobre todo porque se trata de un procedimiento simple que puede ser realizado a través de correo electrónico y en poco tiempo”. Es menester enfatizar en la calidad, idoneidad e integridad del documento RFI. Aún siendo una herramienta que apoya la contratación y que no constituye, como se dijo antes, un compromiso de negociación, sí es relevante ya que termina siendo el soporte que permitirá disponer de los proveedores adecuados. Elementos como el lenguaje, la claridad en el mismo, la confidencialidad e incluso la seriedad y presentación del documento inciden así mismo en el compromiso y responsabilidad de la respuesta del proveedor. Arango sintetiza los elementos que debe llevar un RFI: “la información básica del proponente, información financiera, requisitos básicos para participar en el proceso de contratación, relación de experiencia e interés que puede tener en nuestra propuesta. No debe superar las 3 o 4 hojas, realizadas ojalá a modo de formulario”. Por otro lado, hay
Compradores que no se preocupan por la extensión del documento sino por el fin y el objetivo de la información que quiere recolectarse. En ese sentido, Yojhan Rosero, Líder de Negociaciones de ETB, considera que “en un RFI no es necesario la delimitación de su alcance; lo que sí es clave es indicar para qué voy a utilizar la información recolectada, o para qué requiero la información del bien o servicio que estoy consultando para mi negocio”.
Un punto sensible lo conforma la claridad de las especificaciones de los bienes y servicios que se van a contratar, y en general de la información contenida en el documento que motivará o no al proveedor. “No se puede confundir al RFI con la petición de información técnica tendiente a seleccionar de manera definitiva un proveedor a adjudicar ni con una invitación formal a participar en un proceso de contratación, porque se pueden presentar re-
“El RFI puede ser usado en cualquier tipo de empresa porque es un procedimiento simple que puede ser realizado a través de correo electrónico y en poco tiempo”. Alejandro Arango de Gas Natural y Conferencista de ChannelPlanet®.
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ETAPAS CONTRACTUALES
“En los casos en los que a través del RFI se da información sobre nuevas estrategias o negocios que la organización piensa implementar, es importante constituir un acuerdo de confidencialidad”. Yojhan Rosero, Líder de Negociaciones de ETB. clamaciones posteriores”, afirma Arango, identificando los principales problemas que pueden presentarse en la elaboración del RFI por parte de la empresa. El proveedor puede responder al RFI dependiendo de lo que el mismo documento le sugiera. Demasiada información puede generar un ‘interés’ del proveedor por lo detallado de la solicitud, pero al mismo tiempo poca información puede transmitir informalidad o poca seriedad. 14
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Lo fundamental, para el experto de Gas Natural, es que “el RFI debe saber ‘venderse’ a los proveedores para que tengan claridad sobre lo que significa y se espera”. Hay que tener en cuenta que tanto las empresas como los proveedores están compartiendo información en este tipo de solicitudes, además de que existe el riesgo de fuga de la información e incluso otros aspectos sensibles de la misma como su veracidad o vigencia. Al respecto Rose-
ro explica que “cuando voy a elaborar un presupuesto basado en las ofertas económicas de un RFI es clave solicitar un tiempo de validez de esta información. En los casos en los que a través del RFI puedo dar información sobre nuevas estrategias o nuevos negocios que la organización piensa implementar, es importante constituir un acuerdo de confidencialidad entre la empresa y los proveedores participantes del mismo”. La confidencialidad no solo hace parte del proceso propio de un RFI, sino también de la visión estratégica que debe tener la empresa en cuanto a su proveedor como ‘socio estratégico’, pues éste puede ser el inicio de esa relación futura. Por último, Arango resalta que se debe garantizar la confidencialidad de la información cruzada: “el RFI puede manejarse a través de correo electrónico o a través de un portal que permita mejorar la confidencialidad sobre la información recibida. No solamente en los RFI sino en todos los procesos que se manejen en un área de compras, la información debe manejarse de manera independiente a las demás áreas de la empresa”. No nos engañemos. Una ‘Solicitud de información’, por más sencilla que parezca, es una herramienta poderosa capaz de darnos una primera visión del futuro socio estratégico en que se constituirá nuestro proveedor. Saber aprovecharla de la mejor forma es una ganancia por donde se le mire, pero cuando no se hace de forma clara, idónea y estructurada puede terminar alterando el objetivo con el que se formuló.
SEMINARIOS
SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN EFICIENTE DE
PROVEEDORES
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¡La 5a versión de un seminario constructivo que apoya realmente la productividad empresarial!
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os procesos fundamentales en las áreas de abastecimiento son la selección y la administración de proveedores. Es todo un reto contar con proveedores que lleguen a ser nuestros socios de negocios, nuestros aliados, comprometidos con eficacia, con la mejor calidad y excelente servicio para apoyarnos en el cumplimiento de nuestras metas. En esta ocasión ChannelPlanet® propone nuevos parámetros, nuevas tendencias y puntos a tener en cuenta para lograr procesos óptimos, probados y efectivos. Con este seminario actualizaremos los conocimientos de las personas responsables de los procesos de selección y administración de proveedores en las áreas de compras, abastecimiento y en las demás áreas de la organización que manejen de forma autónoma estos procesos.
Este seminario estratégico está dirigido a responsables de procesos como compras, abastecimiento, gestión de proveedores y logística. También es muy útil para líderes de proyectos y responsables de contratación. Beneficios para los asistentes: • Actualizarse en temas clave para optimizar la cadena de abastecimiento. • Conocer ejemplos de buenas prácticas en los temas de estudio. • Escuchar puntos de vista y experiencias diversas por parte del grupo de conferencistas expertos. • Prepararse para argumentar mejor sus procesos de toma de decisiones.
• Conocer colegas con retos y preocupaciones similares a los suyos con quienes puede crear vínculos profesionales productivos. Beneficios para las empresas: • Capacitar a su equipo humano de áreas estratégicas como compras y cadena de abastecimiento. • Impulsar la implementación de iniciativas en mejores prácticas en los temas de estudio y así optimizar costos y procesos, apoyando la generación de una mejor rentabilidad. La cita será en el Centro de Convenciones COMPENSAR, los días Martes 24 y miércoles 25 de abril de 2012. Con la experiencia y calidad garantizada de ChannelPlanet®: 140 seminarios, más de 12.000 asistentes y de 1.400 conferencistas. WWW.CHANNELPLANET.COM
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SEMINARIOS
Contenido Temático PROCESO DE SELECCIÓN 360º. Tendencias. Comakership. EVALUANDO OFERTA DE CALIDAD. Costos de no calidad. Certificaciones. Procesos. Las normas ISO relevantes según la industria. Calidad en servicios (evaluando trayectoria, equipo humano, experiencia real, gestión del conocimiento). EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA: evaluando oferta de precios y estados financieros. RECOMENDACIONES basadas en la experiencia en Selección de Proveedores. EL PROVEEDOR ANTE CONTINGENCIAS. Evaluación, selección, seguimiento y control. PROCESO 360º DE ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES. CONTROL permanente, clave de la relación con el proveedor. Indicadores, seguimiento, correctivos y retroalimentación. Logrando procesos exitosos de AUDITORÍA e INTERVENTORÍA de contratos. CLARIDAD CONTRACTUAL. El contrato como base de los indicadores y la administración. Claridad en los procesos de reemplazo de proveedores. Ley 1480 de 2011 -Nuevo Estatuto del Consumidor-. Código de ÉTICA y FIDELIZACIÓN de Proveedores.
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CONFERENCISTAS:
Iván Pinzón Amaya
Director de Compras del GRUPO ENERGÍA DE BOGOTÁ
Douglas Regueros Mora
Consultor Senior en Abastecimiento Business Partner en ACE - Asesoría y Consultoría Estratégica Ltda.
Juan Camilo Castro Salcedo Asesor Legal en 3M
Hugo Alfonso Vargas Arévalo
Consultor Senior en Gestión Financiera y de Proyectos
Luz Mary Rodríguez Jiménez Directora de Gestión de Proveedores Vicepresidencia de Abastecimiento BAVARIA
Eduardo Gómez Saavedra
Consultor experto en calidad en compras
Andres Hernando Gonzalez Delgado Asesor, Dirección Corporativa de Compras en Grupo de Energía de Bogotá
Encuentre la ampliación de sus perfiles en el folleto del evento: http://bit.ly/Irur6I
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PROVEEDORES
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evista COMPRADOR® conversó con Luz Mary Rodríguez Jiménez, Directora de Gestión de Proveedores de la Vicepresidencia de Abastecimiento de Bavaria, sobre el apoyo que ha brindado este reconocimiento a la estrategia que adelanta la organización con sus proveedores. ¿Cuál es el objetivo del premio? Con los “Premios a Proveedores Bavaria”, buscamos reconocer la labor de los proveedores que han superado nuestras expectativas de forma destacada, excepcional y ejemplar para el suministro de bienes y/o servicios en los diferentes segmentos de compra, a través de la excelencia en el desempeño, cumplimiento y compromiso permanente en los programas y actividades que realizamos para nuestros proveedores. ¿Cuáles fueron sus orígenes?
ENTREVISTA
BAVARIA:
EL RECONOCIMIENTO, PRINCIPAL PREMIO A
LOS PROVEEDORES Bavaria, una de las principales empresas del país, no solo es reconocida por sus productos que marcan huella dentro y fuera del territorio nacional, sino que también es admirada por el trabajo que adelanta con sus proveedores para el mejoramiento de sus procesos y productos. 20
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Los premios surgen de la estrategia que hemos trabajado desde hace varios años con todos nuestros proveedores donde buscamos construir valor con ellos y hacer un trabajo de mutua cooperación. En 2007 nace el premio como un factor de reconocimiento a los proveedores y como siempre se quiso que fuera un proceso transparente, con fuertes principios éticos, diseñamos un referencial para ellos que fue certificado por ICONTEC. Tenemos 35.000 proveedores en nuestro gran maestro, a 8.000 de esos les compramos durante el año y con toda nuestra estrategia de gestión de proveedores tocamos más o menos unos 1.500 a través de varios programas.
¿Cómo funciona el premio? Las categorías que se premian son: proveedor del año, inversión y crecimiento, innovación y desarrollo, mejoramiento en calidad y desempeño, productividad y un único premio en abastecimiento responsable. En 2010 tuvimos 266 postulaciones entre 95 proveedores. El proveedor del año, en cada segmento, es aquel que reúne mayor puntaje en los diferentes ítems que evaluamos. También existe un premio especial, que en 2011 se entregó por tercera vez, para el tema de desarrollo sostenible. ¿Qué reciben los ganadores?
Imágenes cortesía de Bavaria©
Nosotros no damos dinero ni aseguramos el súper negocio, es un reconocimiento que hacemos a nuestros proveedores. Se entregan
cinco premios por segmento y un único premio para Abastecimiento Responsable. Los ganadores de las diferentes categorías reciben una estatuilla, un diploma, licencia para utilizar el logotipo del premio por un año; publicidad en nuestros medios; reconocimiento en medios de comunicación nacional y prioridad en la participación de programas y eventos de Bavaria. ¿Cómo se ven los proveedores que ganan este premio frente a firmas internacionales? Ya hay proveedores estratégicos, de los más grandes, que están de ‘tú a tú’ con firmas internacionales. Y tenemos unos proveedores medios que han empezado a desarrollarse de tal manera que ya estarían en condiciones de exportar a países como Perú y Ecuador. ¿Esta estrategia desarrollada con los premios ha impactado positivamente a la organización? Independiente del impacto económico se ha hecho una contribución importante en nuestros procesos. Nosotros vendemos el
líquido pero todo lo que hay detrás es de ellos: las botellas, las latas, las tapas, el material de publicidad, las camisetas, etc., y todo eso va en función de nuestras ventas, entonces vendemos juntos. Por esta razón promulgamos mucho que tenemos que ser una cadena de abastecimiento, pero una cadena de abastecimiento responsable. Esta visión nos ha permitido conocerlos, ir a practicar evaluaciones exhaustivas e indagar sobre el cumplimiento en nuestros ocho principios de abastecimiento responsable. ¿Cuáles son esos ocho principios de abastecimiento responsable? Nuestros ocho principios de abastecimiento responsable son tener ética en los negocios; no tener niños trabajando en ninguna de las instalaciones de los proveedores que trabajan con nosotros; respetar las horas extras, los salarios y los parafiscales; ser responsables en temas de seguridad y herramientas de protección para su gente; libertad de asociación y el respeto por la diversidad y el medio ambiente.
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PROVEEDORES
Para este último punto hemos hecho un seguimiento impresionante a la huella de carbono. El año pasado lanzamos un software con el que vamos a hacer toda la construcción de nuestra huella de carbono junto a todos ellos. ¿Qué otro tipo de acciones se realizan con los proveedores? Nosotros tenemos varios imperativos. El volumen de ventas, la organización, la competitividad, el nivel de servicio, la parte productiva y todo el tema de responsabilidad social. Ese es uno de los puntos que más nos interesan. Bavaria podría no realizar esta estrategia con los proveedores, pero realmente nos interesa el trabajo que está más allá del negocio. Tenemos una herramienta de evaluación de todos esos proveedores, para detectar cuáles son los pequeños, los medianos o los grandes, cuáles son las oportunidades en los diferentes segmentos que manejamos. Sabemos que nuestro poder de compra es grande, alrededor de dos billones de dólares anuales, que tocamos todas las industrias y que el 70% de nuestros proveedores son pequeños. Estamos muy ligados al tema de responsabilidad con ellos y lo que hacemos lo hacemos porque realmente los necesitamos. Un proveedor nos puede parar. ¿Qué tan rentable ha sido para Bavaria ese proceso de la premiación? Bavaria tiene una estructura de gestión de proveedo22
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“Tenemos diferentes foros donde escuchamos a los proveedores y un portal donde estamos comunicando permanentemente lo que está sucediendo. Uno ya siente a los proveedores como unos amigos”. Luz Mary Rodríguez Jiménez, Directora de Gestión de Proveedores de Bavaria. res que entre personas de la empresa y consultores externos hay unos veinte profesionales dedicados solamente a esta estrategia y un presupuesto promedio de entre 1.500 y 2.000 mil millones de pesos anuales. Hemos podido medir los costos de ‘no calidad’ para que cada vez el producto sea mejor y no haya devoluciones, o lo que llamamos CIPRES, que significa Construir Valor Integrando Proveedores Estratégicos, y en estos cinco años ya llevamos cerca de veinte mil millones ahorrados. ¿Se está modernizando el modelo de abastecimiento de Bavaria? El modelo ya cambió. Hace unos siete años nuestro modelo era absolutamente transaccional donde todo era una negociación bajo auditorías y controles internos que eran ‘policivos’. Hacer toda esta transformación de construcción conjunta, de abrir las puertas para ver los dos procesos, el de la
empresa y el del proveedor, es una nueva manera de ver las compras. En Bavaria todo proveedor debe firmar que conoció y se adhiere a nuestras pautas éticas. ¿Cómo se construyeron esas pautas éticas? Son producto de la experiencia en la que hemos aprendido ciertas cosas a las que se les debe dar continuidad y otras a las que no, y también de un buen benchmarking que trajo SABMiller. De las prácticas de SABMiller, de nuestras propias vivencias y de nuestra decisión de empatarnos con todo esto se construyó el modelo. Inclusive estamos ya en el proceso de hacer un ajuste en función de la experiencia de estos años. Después de implementar el modelo ¿cómo se ha dado la relación con los proveedores? Hemos hecho trabajos con proveedores en los que nos involucramos con su estructura de costos y miramos qué se puede mejorar en sus organizaciones, con sus materias primas, sus procesos, logística, etc; por medio de unos equipos interdisciplinarios entre el proveedor y Bavaria se trabaja para evitar desperdicios en esa cadena, sin tocar el margen del proveedor, que tiene derecho a seguir su rentabilidad pero construyendo valor. Tenemos diferentes foros donde los escuchamos, un portal de proveedores donde estamos comunicando permanentemente lo que está sucediendo. Uno ya siente a los proveedores como unos amigos.
“Nuestro proceso es exigente, por lo que cuando se trabaja con una organización que tiene 35.000 proveedores y que compra a 8.000 al año, ser elegido entre los 25 es absolutamente sobresaliente”. Luz Mary Rodríguez Jiménez, Directora de Gestión de Proveedores de Bavaria. ¿Qué han aprendido del proveedor colombiano? Lo primero que uno aprende es que hay mucha fuerza, muchas ganas de los proveedores, incluso de los más pequeños, y lo más bonito es que nosotros nos sentimos orgullosos porque ellos también se sienten muy orgullosos de trabajar con nosotros. Uno va a una visita o a una auditoría de las que hacemos con el equipo directivo y es sorprendente, el nombre ‘Bavaria’ no genera temor sino que la gente está organizada, presentan sus trabajos con orgullo y se les ven las ganas de trabajar con nosotros. ¿Cuál ha sido el aporte de Bavaria a sus proveedores? Hemos tenido proveedores a los que a raíz de todos los sistemas de evaluación que hemos im-
plementado les han llegado propuestas para exportar, teniendo en cuenta que hay multinacionales en las que el nivel de exigencia para exportar es distinto. Al principio nuestras evaluaciones son fuertes para ellos porque son muy extensas y profundas, preguntamos demasiadas cosas. En esas evaluaciones son ellos los que dicen qué tienen y qué no, es como hacer su propio assessment —evaluación—. Y eso Bavaria lo hace gratis. Uno de los aportes a los proveedores es que han hecho que crezcan… Sí, hemos visto empresas que han crecido tanto que compran una bodega aquí y luego una bodega allá y después terminan comprando una parte más grande para poder unificarse y poner un proceso más adecuado a los layout. Hay muchos proveedores
que han crecido con nosotros, volviéndose más competitivos y convirtiéndose en proveedores de buena calidad, por lo tanto se ganan los negocios, crecen y tienen la oportunidad de ir fortaleciéndose en sus organizaciones. ¿Cómo se inserta el elemento de ‘innovación’ en esta relación con los proveedores? Estamos haciendo unos ‘Innovation day’ con grupos de proveedores que desarrollan envases, latas, etiquetas, material de producción, empaques secundarios, entre otros. Nosotros somos una empresa que nos movemos mucho en la dinámica fuerte del mercado y no tenemos un departamento de diseño, los proveedores son los que llegan con sus ideas y en todas las categorías hay una premiación en innovación y desarrollo. WWW.CHANNELPLANET.COM
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RIESGOS
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ASEGÚRESE DE MINIMIZAR RIESGOS AL
COMPRAR
Las empresas negocian, compran y venden bienes y servicios todos los días que en ocasiones no cumplen con los requisitos idóneos con los que se adquirieron: resultan de mala calidad, sufren desperfectos o averías, su utilidad no se extiende en el tiempo establecido o cuando se intentan reparar ya no existen los repuestos para hacerlo. Este sinnúmero de situaciones, que comienza en la relación empresa-proveedor y que se pueden extender hasta el consumidor final, se conoce como ‘incumplimiento’ y constituye el riesgo al que se encuentra expuesto un Comprador al adquirir un bien o un servicio.
ctualmente las empresas tienen un abanico de posibilidades que les pueden ayudar a asegurar la calidad e idoneidad de los bienes y servicios que están adquiriendo y que son la ‘materia prima’ de su negocio. Por ejemplo, un primer mecanismo puede ser el de la ‘selección de proveedores’ o el ’estudio de idoneidad de proveedores’. El conocimiento integral del proveedor es el primer ‘seguro’ para que los productos que proporcione cumplan con los requisitos exigidos para el negocio; de la seriedad, situación financiera, solidez, reputación y compromiso que genera el ‘conocer’ al proveedor se hace una idea de la idoneidad y calidad de los bienes que comercializa. Por otro lado, con mecanismos como la ‘inspección de calidad’, se prevé y asegura que antes de que el producto ingrese a la cadena logística cumpla con las características de idoneidad pactadas en el negocio en el que se adquirió. Sin embargo, cuando estas ‘acciones preventivas’ no surten efecto y el proveedor incumple, ya sea en la entrega o en la calidad del producto, las empresas cuentan con herramientas legales para que los proveedores respondan o para que, en lo posible, se minimicen los riesgos que pueden llevar a un incumplimiento de la empresa con otros clientes o con el usuario final. El ‘seguro’ es un instrumento financiero que tiene como principal función económica la reducción del riesgo. A su vez, el ’riesgo’ se define como la incertidumbre que existe de que un suceso pueda ocurrir. Generalmente se refiere al suceso que ocasioWWW.CHANNELPLANET.COM
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RIESGOS
na una pérdida económica. “Este tipo de riesgos son transferibles a terceras personas mediante la contratación de un seguro de cumplimiento. Dado que el mayor contratante en Colombia es el Estado, este tipo de seguros han sido diseñados de acuerdo con las necesidades del mercado estatal colombiano”, explica Julián Roberto Ávila, abogado especializado en Derecho Contractual y Financiero. Así es que el Decreto 4828 de 2008, por el cual se expide el régimen de garantías en la Contratación de la Administración Pública, ha sido acogido por algunas empresas del sector privado para basar sus políticas de contratación. El Estatuto Orgánico del Sistema Financiero, la Circular Básica Jurídica, el Código de Comercio, el mercado y la propia doc-
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COMPRADOR® - ABRIL/MAYO 2012
trina existente en la materia son los elementos que constituyen la base sobre la cual las empresas en el sector privado rigen sus modelos y prácticas de contratación. Es preciso anotar que la forma en que se dan las garantías en la adquisición de bienes y servicios depende de factores como la política de garantías de la empresa, el tipo de negocio y experiencia, la relación con el proveedor y los riesgos propios de los productos y servicios que se van a adquirir. Así lo detalla el abogado Julián Ávila: “cuando el contratante o contratista es una persona particular la contratación del seguro y sus amparos serán regulados por la voluntad de las partes, no obstante la reclamación de una indemnización se encuentra regulada por el Código de Comercio”.
El ‘seguro’ es un instrumento financiero que tiene como principal función económica la reducción del riesgo.
La póliza de cumplimiento es un seguro mediante el cual una aseguradora garantiza al beneficiario el pago de los perjuicios derivados del incumplimiento de las obligaciones derivadas de una oferta, un contrato, una norma legal o con ocasión de una actuación procesal ante una autoridad judicial. En las diferentes etapas de un contrato —precontractual, contractual y poscontractual— se encuentran las pólizas que cubren las eventuales fallas que se generan alrededor de él. En la etapa precontractual, por ejemplo, se encuentra la póliza o amparo de seriedad de la oferta que protege al receptor de una propuesta contra el riesgo de incumplimiento por parte del proponente, de las obligaciones establecidas dentro de la licitación o concurso que da origen a la propuesta, especialmente la de celebrar el contrato. En la etapa contractual se encuentran amparos de la póliza como el cumplimiento del contrato; el buen manejo y correcta inversión del anticipo, con casos que saltan a la vista en Colombia; la calidad del servicio y el pago de salarios, prestaciones sociales e indemnizaciones. El amparo de cumplimiento del contrato tiene
como objeto proteger al contratante contra los perjuicios derivados del incumplimiento por parte del contratista, de las obligaciones que surgen del mismo. Las coberturas más comunes en el mercado asegurador colombiano suelen ser el cumplimiento del contrato, la estabilidad de la obra, la calidad de los bienes, la calidad del servicio y el correcto funcionamiento de los bienes. En la etapa poscontractual hay diferentes amparos que garantizan las obligaciones que se extienden fuera del ámbito del contrato por parte del contratista: el amparo de calidad del bien protege al contratante contra el incumplimiento de las especificaciones y requisitos mínimos fijados para el bien o servicio. Por otro lado, el amparo de correcto funcionamiento de los equipos protege al contratante contra el incorrecto funcionamiento de los equipos que suministre e instale el contratista, específicamente por la reparación o reemplazo de los equipos. Su vigencia está dada hasta 3 años después de la firma del acta de entrega.
Para proteger al contratante contra los perjuicios derivados del incumplimiento en el suministro de repuestos y accesorios en el tiempo establecido en el contrato, existe el amparo de provisión de repuestos y accesorios. Este tipo de póliza suele incluirse en los contratos cuando el Comprador no confía en la garantía mínima presunta que establece la Superintendencia de Industria y Comercio. Por su parte, también se da el mecanismo de la ‘Garantía extendida‘ que funciona como un seguro por daños después de los dos años de la garantía mínima presunta. Uno de los elementos que el Comprador debe tener en cuenta al comprar un seguro de cumplimiento es que no todas las coberturas ofrecidas amparan todos los tipos de negocios. “El Comprador también se encuentra sometido al riesgo de sobreasegurarse. Estos dos eventos implican el pago de una prima para adquirir una cobertura que no podrá hacerse efectiva al acaecimiento de un siniestro”,
concluye el abogado Ávila. Por lo tanto, el Comprador de un seguro debe asesorarse por un profesional, un intermediario o agente de seguros, para evitar adquirir coberturas inexigibles y sobreaseguramiento —comprar más de una cobertura para un mismo riesgo—. Otro aspecto importante es el de los riesgos y seguros en el transporte de mercancías. Los seguros de transporte cubren las mercancías contra los diferentes riesgos que pueden afectarlas en el traslado, en diferentes periodos y situaciones, como la carga y la descarga, que tienen que ver directamente con el transporte. Los amparos pueden ser de cobertura completa o por pérdida total y/o daños materiales, falta de entrega, avería particular, saqueo, guerra (sólo en el trayecto exterior), huelga, asonada, motín, conmoción civil o popular y actos terroristas y de movimientos subversivos y, en general, conmociones populares de cualquier clase; además del lucro cesante, que hace referencia a la pérdida de una ganancia como consecuencia del incumplimiento. La oferta de amparos es diversa y es tarea de Compradores y Proveedores conocerla en detalle y usarla con criterio para protegerse, pues las dos partes tienen mucho que perder en caso de tener diferencias irreconciliables en el tiempo de vida de sus negocios. Por supuesto que no todo requiere amparo a través de seguros, en muchos casos basta con la inclusión de cláusulas claras, específicas y detalladas en los contratos para establecer el alcance de la responsabilidad de las partes ante incumplimientos. WWW.CHANNELPLANET.COM
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