Revista Comprador 04

AÑO 2 - CUARTA EDICIÓN - WWW.CHANNELPLANET.COM

OCTUBRE/NOVIEMBRE 2012

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA: LECCIONES APRENDIDAS METODOLOGÍA PARA EL PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN: MARCANDO EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO PLANEANDO PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PROVEEDORES

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ÍNDICE

6 EDITORIAL EL PLAN ANUAL DE COMPRAS REQUIERE VISIÓN PROFESIONAL ESTRATÉGICA Revista COMPRADOR® Un producto editorial de ChannelPlanet® Creación y Desarrollo de Producto: ChannelPlanet SAS redaccion@channelplanet.com www.channelplanet.com Gerente General - Representante Legal: Juan Pablo Bárcenas M. barcenas@channelplanet.com Editora - Directora: Eliana Salgado A. salgado@channelplanet.com Equipo Editorial: Luisa Rodríguez luisa.rodriguez@channelplanet.com Claudia Ruano claudia.ruano@channelplanet.com Diseño y Diagramación: Adrián Díaz E. diseno@channelplanet.com Comercialización de Publicidad: PBX (+571) 746 4444 Exts. 130, 112 y 117 Servicio al Cliente: PBX (+571) 746 4444 Exts. 115, 116, 117 y 112 Cels. (+57) 317 635 2552 - 317 667 6734 Todas las imágenes con derechos de publicación adquiridos Bogotá, D.C. - Colombia

COMPRADOR® - OCTUBRE/NOVIEMBRE 2012

8 ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA: LECCIONES APRENDIDAS 18 SEMINARIOS PACC — PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN 22 TEMA CENTRAL METODOLOGÍA PARA EL PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN: MARCANDO EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 28 MEJORES PRÁCTICAS PLANEANDO PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PROVEEDORES

EDITORIAL EL PLAN ANUAL DE COMPRAS REQUIERE VISIÓN PROFESIONAL ESTRATÉGICA Eliana Salgado A.

Directora Revista COMPRADOR®

E

jecutivos con responsabilidades en Planeación y en Compras Empresariales de empresas privadas grandes y medianas de diferentes sectores productivos, así como entidades publicas, se reunieron con el fin de intercambiar su visión sobre el PACC - Plan Anual de Compras y Contratación-.

No bastó mucho tiempo para percibir dos tendencias. Una de ejecutivos muy comprometidos con los resultados de la empresa, con preocupación por mejorar, buscando trabajar en equipo con otras áreas de la organización, con la intención de estirar el presupuesto, sin perder calidad, a la que llamaré Tendencia A. La otra, la Tendencia B, identifica a ejecutivos un poco más conformes con su formato actual, que limitan el alcance de su rol y sus responsabilidades a que el trabajo se realice bien con el presupuesto disponible; parecen tener conocimiento limitado del futuro de sus empresas, y algo importante, les interesa que los procesos se cumplan y no haya lugar a errores para evitar que a su área le hagan algún llamado de atención.

Estas son opiniones, ideas y cuestionamientos de miembros de las dos Tendencias identificadas, al cuestionarlos sobre la eficacia de su proceso de PACC. ¿Cuáles cree que son comentarios de cada tendencia? ¿Y usted con cuáles puntos se identifica?

• Nosotros hicimos un equipo entre planeación, presupuesto, mercadeo, contratación

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y compras, revisamos nuestras prácticas, nuestros errores, procedimientos, cronogramas y hemos mejorado permanentemente nuestro proceso del Plan Anual de Compras y Contratación.

• Consolidamos las lecciones aprendidas del año en temas que no planteamos bien y nos ocasionaron problemas para el abastecimiento de la empresa. Socializamos estas prácticas y mejoramos. Mejoramos unos procedimientos, afinamos la comunicación, pedimos la inclusión de un par de módulos en el sistema de información e incluímos unos indicadores de control para minimizar errores. “Lo importante no es no equivocarse, sino aprender de los errores!

• Si hay algo estratégico en nuestra empresa ese es el Plan Anual de Compras, porque responde a la estrategia de la empresa. Sabemos qué productos y servicios debemos comprar porque sabemos cuáles son las expectativas de ventas y de crecimiento de la empresa. Conocemos el sector, el mercado y apoyamos a la empresa abasteciéndola a cabalidad de forma oportuna.

• Nosotros estábamos trabajando el proceso tal como la casa matriz lo tiene establecido, pero nos dimos cuenta que en Colombia hay puntos particulares en importaciones, normatividad y en los servicios logísticos, por lo cual hace unos años decidimos que debíamos basarnos en el proceso matriz, pero que teníamos

que localizar nuestro proceso a las condiciones del país, eso ha sido un gran acierto.

Comunidad ChannelPlanet® en las redes sociales

• La dirección de compras y abastecimiento tiene un cupo en la junta directiva para escuchar, conocer y proponer. Es increíble llegar a esta posición porque somos más escuchados, las ideas que proponemos las sustentamos y nos sentimos parte del cerebro de la empresa. Esto es una gran responsabilidad, pero bastante motivante porque podemos aportar.

• El plan de compras lo hace cada área de la empresa forma independiente. Nosotros sólo consolidamos y ejecutamos.

• Si un proceso de compra no cumple los requerimientos del usuario es su responsabilidad. Imagínense cómo podemos nosotros responsabilizarnos por compras tan diferentes como materias primas, uniformes, equipos de oficina, tecnología, publicidad, maquinaria y equipo, etc... Es imposible saber de todo. Ellos son los expertos.

• Ahora con la entrada de los TLC la dirección nos exige que busquemos proveedores internacionales. Esto es muy complicado porque ¿cómo sabe uno cuál es la trayectoria de esa empresa?, ¿son cumplidos?, ¿van a responder por las garantías?, ¿trabajan con calidad? Vemos eso como un gran problema.

• Nosotros somos compradores y negociadores, no somos asesores internos como a veces pretenden las áreas. O nos dedicamos a comprar o a enseñarles a todos los gerentes como hacer un plan de compras. Cada uno lo debe hacer con las instrucciones que hay en el sistema y listo. Realmente es muy sencillo, incluso ver los históricos es una gran ayuda para ellos.

Desde la Revista COMPRADOR no pretendo juzgar las tendencias identificadas pero se ve claramente que algunos compradores observan su rol con enfoque estratégico y otros lo ven bastante operativo. Lo ideal es que haya una combinación entre la visión estratégica con la dirección y la experiencia operativa, pero que no se polaricen.

Está comprobado que cada día las empresas requieren para la dirección de su proceso de Plan Anual de Compras y Contratación profesionales más completos de múltiples disciplinas como planeación, finanzas, negociación, compras, que además tengan competencias en trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, planificación y visión empresarial para asegurar calidad y éxito en el proceso clave de su abastecimiento. ¡La decisión profesional de ser parte de este equipo es suya! ¡Éxitos en su proceso de PACC y en su vida profesional!

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asada en las lecciones aprendidas por los consultores de Oliver Wight ayudando a compañías, grandes y pequeñas, a implementar procesos de administración de la demanda en los últimos 20 años, las claves del éxito pueden ser sumariadas como sigue: • Compromiso de la alta gerencia • Liderazgo de la administración de ventas y mercadeo • Un administrador de la demanda de tiempo completo • Tomar decisiones a tiempo • Efectiva comunicación con la organización de suministros

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA: LECCIONES APRENDIDAS ChannelPlanet® obtuvo el permiso explícito para la publicación de este artículo de Susan Hansen, vicepresidente de Operaciones y Mercadeo de Oliver Wight.

Por: Colleen Crum y George Palmatier Traducida al Español por: José M. Calderón

Una compañía de manufactura de teléfonos inalámbricos implementó exitosamente un proceso de administración de la demanda a través de su organización global en menos de un año. Una manufacturera farmacéutica obtuvo resultados mediocres implementando la administración de la demanda en un esfuerzo que duró más de dos años. Un productor de papel implementó un proceso de administración de la demanda en tres meses como parte de su proceso de planeación de ventas y operaciones. ¿Por qué algunas compañías tienen éxito y otras fallan en su esfuerzo de emplear, efectivamente, la administración de la demanda?

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COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA En el caso de la compañía de manufactura de teléfonos inalámbricos, un miembro del equipo de la alta gerencia de la compañía fue el líder de la implementación de los procesos de la planeación de ventas y operaciones y la administración de la demanda. Este individuo era bien respetado por la mesa directiva de la compañía, el presidente de la compañía y los gerentes generales de la división. Él era reconocido por su habilidad de manejar los detalles requeridos para implementar exitosamente la planeación de ventas y operaciones y la administración de la demanda. Él tiene una trayectoria probada en dirigir a la gente a través de los cambios.

El permaneció completamente involucrado en la implementación y no delegó la admi-

nistración de la implementación, particularmente, la interacción con la alta gerencia. Por su alta credibilidad, él no tuvo dificultad en ganar acceso a otros miembros de la alta gerencia cuando fue necesario para facilitar el progreso y resolver problemas.

El proyecto tenía objetivos bien definidos, hitos y resultados deseados. El equipo de la alta gerencia entendió su roles individuales asegurándose que los grupos que ellos lideraban participaran en la implementación, adoptaran los nuevos procesos y lograran los resultados deseados.

En menos de doce meses, esta compañía implementó globalmente la administración de la demanda y la planeación de ventas y operaciones en cada división.

La compañía se desempeñó a nivel de las mejores prácticas reconocidas de la industria, lo cual le permitió consistencia en los procesos en cada división.

La implementación exitosa se cita como un factor que contribuyó a permitir que la compañía regresara a una posición de ganancia después de operar varios trimestres en rojo.

La administración de mercadeo de la compañía abrazó abiertamente el proceso de la administración de la demanda. La gerencia de ventas estaba menos entusiasta, especialmente después de entender que ellos tendrían que comunicar sus planes de ventas mensualmente como parte del proceso.

El proceso de la administración de la demanda fue implementado durante una baja en el negocio. Se hizo una excusa común: culpar al Mercado y los clientes por la inhabilidad de predecir las ventas. De igual manera, cuando las ventas se materializaron, la organización de suministro era criticada por no tener el inventario o

“Para una planeación exitosa de las ventas, es necesario entender los roles individuales, involucrar a toda la organización y conducir al equipo hacia el cambio”.

LIDERAZGO DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y MERCADEO En el caso de la manufacturera farmacéutica, el equipo del proyecto de la compañía trabajó diligentemente para implementar la administración de la demanda. El proyecto era parte de un esfuerzo en toda la compañía para emplear la administración de la cadena de suministro e implementar un sistema nuevo de planeación de recursos de la empresa.

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la respuesta de manufactura para cumplir con las fechas de entregas requerida por los clientes.

Irónicamente con una participación mayor en el proceso de administración de la demanda por parte de la gerencia de venta y la fuerza de ventas, el proceso de ventas y operaciones hubiera asegurado que: a) Los productos estarían disponibles cuando estaba anticipado que los clientes esperaban la entrega, y/o b) El equipo de ventas hubiera sabido cuando había problemas de suministro y hubiera podido hacer unas promesas más realistas a sus clientes.

Fue observado que la gerencia de ventas y la gente de ventas gastaron más tiempo en modo de crisis, buscando órdenes dentro de la organización de suministro y aplacando a clientes, que lo que hubiera llevado comunicar su plan de ventas como parte del proceso de administración de la demanda.

El sistema de planeación de recursos de la empresa fue exitosamente implementado desde el punto de vista tecnológico, aunque la implementación excedió el tiempo original por más de un año.

Ahora bien, el proceso para operar óptimamente la planeación de recursos de la empresa, incluyendo la administración de la demanda, nunca fueron implementados completamente.

La compañía nunca alcanzó sus metas de ventas y ganancias.

El presidente y vice-presidente de ventas fueron eventualmente reemplazados. La compañía ha expresado recientemente interés 10

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en implementar el proceso requerido para apoyar la planeación de recursos de la empresa utilizando los estándares de mejores prácticas.

UN ADMINISTRADOR DE LA DEMANDA DE TIEMPO COMPLETO Para la compañía de papel, una de las claves para implementar la administración de la demanda y la planeación de ventas y operaciones en tres meses fue la asignación de un administrador de la demanda de tiempo completo.

La compañía reconoció que el esfuerzo de administración de la demanda requería una atención de tiempo completo. La compañía también reconoció que el administrador de la demanda tenía que estar enlazado con la organización de ventas, la cual se les llamaba grupos de desarrollo del negocio.

Los vice-presidentes de los grupos de desarrollo del negocio de la compañía tomaron el liderazgo en definir qué se esperaba de los procesos de planeación de ventas y operaciones y la administración de la demanda. A través de reuniones mensuales de revisión de la demanda, los vice-presidentes guiaron mejoramientos incrementales en el proceso de comunicación y los requerimientos de información. Ellos también se aseguraron que la reunión de revisión de demanda vieran los asuntos de ventas y mercadeo que fueran a mejorar el desempeño de los ingresos de ventas de la compañía.

El administrador de la demanda trabajo como administrador de planeación de producción antes de aceptar la posición de administrador de la demanda.

“El reto para el administrador de la demanda es hacer el cambio mental requerido para ser un defensor de la demanda en vez de un defensor del suministro”.

Su conocimiento de la organización de suministro fue usado en la sincronización diaria y semanal de demanda/suministro en dos unidades de producción.

El reto para el administrador de la demanda fue en hacer el cambio mental requerido para ser un defensor de la demanda en vez de un defensor de suministro. Esto se llevó a cabo con un trabajo cerrado de uno-con-uno con los gerentes de venta y los equipos de ventas en cada grupo de desarrollo de negocio. Trabajando bien de cerca para refinar el plan de demanda, el administrador de la demanda ganó un mayor entendimiento de los asuntos de los mercados y los clientes.

Así también los equipos de venta entendieron el valor de comunicar sus planes de venta y la inteligencia de Mercado.

La inversión en un administrador de la demanda de tiempo completo fue recompensada grandemente. La compañía implementó la planeación de ventas y operaciones en tres meses. El administrador de la demanda se hizo responsable de desarrollar el paquete

“La habilidad de tomar decisiones a tiempo empieza con un plan de demanda, apoyado por suposiciones y la identificación de riesgos, vulnerabilidades y oportunidades”.

de información para la reunión ejecutiva de la planeación de ventas y operaciones así como también la reunión para revisar la demanda.

Entendiendo mejor las condiciones de la demanda y del Mercado, la compañía identificó períodos de tiempo cuando no tendría suficiente capacidad para cumplir con la demanda de los clientes y otros períodos de tiempo cuando iba a tener exceso de capacidad.

Este conocimiento le sirvió a la compañía a cambiar la producción de ciertos productos a otras plantas y a re-programar paros para mantenimiento y asegurarse que la demanda y suministro se mantuvieran balanceadas.

El proceso también hizo que el exceso de inventario se hiciera visible, y la compañía implementó tácticas para disminuir el inventario. Esto mejoró más su posición de efectivo en dinero.

TOMAR DECISIONES A TIEMPO Un ejecutivo de la manufacturera de papel observó que los procesos de planeación de ven-

tas y operaciones y administración de la demanda permitió al equipo de la alta gerencia a tomar decisiones más temprano. En el pasado, la compañía esperó hasta que era muy tarde para responder efectivamente a asuntos como “exceso” o “falta” de capacidad.

La habilidad de tomar decisiones a tiempo empieza con un plan de demanda, apoyado por suposiciones y la identificación de riesgos, vulnerabilidades y oportunidades. Para la manufacturera de papel y la manufacturera de teléfonos inalámbricos, un elemento crítico del proceso de planear la demanda, fue revisar las suposiciones en las cuales el plan fue basado.

Esta revisión resultó en el desarrollo de planes alternativos para mitigar riesgos y vulnerabilidades así como también tomar ventaja de oportunidades que emergen.

Ambas de las compañías comprendieron que la documentación de las suposiciones y la identificación de riesgos, vulnerabilidades y oportunidades requieren la habilidad de llevar a cabo escenarios de Planeación: “Qué pasa

si”. Estos escenarios no se podían llevar a cabo con un planeador de demanda a tiempo parcial, un equipo de ventas no enlazado, o una alta gerencia que no apoyara el proceso. Información visible y confiable (ambas demanda así como suministro) mejoró la calidad de tomar decisiones para ambas compañías.

Un ejecutivo de la manufacturera de papel lamentó no haber tenido los procesos de planeación de ventas y operaciones y administración de la demanda funcionando un año antes. Él cree que la compañía no hubiera fallado en identificar una disminución del negocio en un Mercado crítico y pudiera haber prevenido un crecimiento no planeado de inventario que impactó la posición de efectivo y ganancias de la compañía.

EFECTIVA COMUNICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN DE SUMINISTROS Cuando se emplea un administrador de la demanda de tiempo completo, la comunicación con WWW.CHANNELPLANET.COM

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la organización de suministro se mejora. La organización de suministros tiene una persona a quien acudir en el área de demanda del negocio. Ellos pueden trabajar como un equipo para balancear DIA a DIA la demanda y el suministro, lo cual es una mejor práctica de programación maestra. El equipo de ventas también tiene una persona a quien acudir cuando la demanda no se materializa como se había planeado o cuando emerge una oportunidad no planeada.

Para ambos, la manufacturera de papel y el productor de teléfonos inalámbricos, las mejores comunicaciones entre las organizaciones de demanda y suministro aumentó la habilidad de la compañía de responder a cambios en el Mercado. También resultó en mejoras en el servicio al cliente y en reducción de inventario no planeado.

Para alcanzar este nivel de respuesta requiere tiempo y atención. También requiere que el administrador de la demanda tenga un entendimiento del área de suministros del negocio y vice-versa.

Esto nos regresa al compromiso de la alta gerencia.

En ambas organizaciones, la alta gerencia estaba dispuesta a invertir en los recursos (personal, tecnología y educación) para asegurarse que los procesos serían implementados y operados efectivamente. A largo plazo, ambas compañías pudieron incrementar las ventas y operar con más ganancias sin aumentar significantemente el número de empleados.

RESPONSABILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Definiendo los roles de la organización de ventas en el pro12

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ceso de la administración de la demanda hemos encontrado que las compañías más efectivas tiene las siguientes expectativas de su fuerza de ventas: • Ventas es responsable por el contacto directo con los clientes. El trabajo primario de la fuerza de ventas es encajar los productos de la compañía con las necesidades de los clientes y (vice-versa) y conseguir el negocio (venta).

• Ventas no es solo responsable de representar la compañía ante el cliente, sino también de representar al cliente ante la compañía.

• La fuerza de ventas son los ojos y los oídos de la compañía en el Mercado.

De esa manera, se espera que la fuerza de ventas comunique los problemas y oportunidades del Mercado. Esta comunicación sirve como una entrada clave para desarrollar las tácticas y estrategias de la compañía.

• Se espera que la fuerza de ventas provea un nivel de reporte de actividades como parte de sus responsabilidades administrativas.

• La gerencia prefiere que su fuerza de ventas esté vendiendo en lugar de estar haciendo actividades de administración. Así que los procesos administrativos deben de estar bien diseñados para facilitar eficiencia.

• Planeación de ventas (la cual incluye la identificación del momento de la venta, administración del territorio y administración de la cuenta) mejora la productividad de ventas.

• Existe valor para la organización de ventas, y específicamente la administración de la venta, prove-

“Entendiendo mejor las condiciones de la demanda y del Mercado, la compañía identifica períodos de tiempo cuando no tenga suficiente capacidad para cumplir con la demanda de los clientes y otros períodos de tiempo cuando tendría exceso de capacidad”.

yendo entrada al proceso de planeación de la demanda.

Dado lo dicho anteriormente, los requerimientos de la organización de ventas en como ellos apoyan la planeación de la demanda varía por compañía, dependiendo del tipo y volumen de los productos que se venden. Seguidamente están los requerimientos más comunes: Compañías que sirven primariamente clientes que proveen negocio repetido: Se espera que la fuerza de ventas provea visibilidad de compras anticipadas que cada cliente individual se espera que haga. Esta visibilidad es acompañada usualmente de actualizaciones mensuales del pronóstico de cada cliente individual. A menudo el cliente puede ser persuadido a proveer esta información directamente sin actividades administrativas adicionales de parte de la persona de

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ventas. El nivel de detalle proveído por el cliente va a variar, dependiendo del tipo de producto que se vende, disponibilidad del producto y estrategia de entregas.

• Compañías con una gama grande de productos y un número grande de clientes: Se espera usualmente que la fuerza de ventas provea información todos los meses de la demanda anticipada de la familia o categoría de producto en cada territorio. Esta información incluye planes de ventas específicos y actividades que se espera influyan la demanda.

• Compañías que primariamente venden trabajo en proyecto: La primaria responsabilidad de la fuerza de ventas es comunicar las propuestas de proyectos y mantener la comunicación con la compañía del estado de las propuestas actualizadas. Esta comunicación se lleva a cabo asegurándose que todas las propuestas son copiadas a una función central de administración de demanda. En adición las comunicaciones de las propuestas están estructuradas para proveer internamente información importante. Por ejemplo: probabilidad que el proyecto se va a llevar a cabo, probabilidad que la compañía va a lograr el proyecto, la fecha que el contrato se va a realizar, y las fechas cuando los productos van a ser requeridos. Esta información junto con cambios de productos o alcance, típicamente se actualiza una vez al mes y más a menudo si es apropiado.

VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Muchas compañías tienen una combinación de las estruc14

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turas y requerimientos de ventas arriba mencionadas. Como resultado, el proceso de planeación de demanda debe de ser diseñado con cuidado para asegurarse que tiene valor para la organización de ventas y cumple con las necesidades de la cadena de suministros.

La información recolectada, comunicada y monitoreada por la fuerza de ventas debería ayudar a los gerentes de ventas a niveles individuales, de distrito, regionales y casa matriz a entender que está pasando en el Mercado con clientes específicos, personal específico de ventas y productos específicos.

Este entendimiento le permite a la gerencia de ventas tomar las acciones apropiadas y asegura que los objetivos de ventas se cumplan.

Mientras mayor y más temprana se reciba la información, mejor la oportunidad que la fuerza de ventas pueda cumplir sus metas y objetivos.

Para que la fuerza de ventas realice valor del proceso de administración de demanda, la cantidad de esfuerzo administrativo requerido para apoyar el proceso debe ser minimizado. El desarrollo del plan de ventas debe ser propiamente pensado e implementado cuidadosamente. Además, cuando se implementen las herramientas de automatización, las compañías deben considerar qué tan bien las herramientas comunican la información de ventas como parte del proceso de planeación de la demanda.

Para minimizar la cantidad de esfuerzo administrativo, las compañías han reconocido la necesidad de tener un administrador de la demanda de tiempo completo para esta función. La función de administración de la demanda

“El plan de demanda no es una suposición acerca de lo que los clientes van a comprar.

Es una requisición de productos que usted desea tener disponibles porque eso es lo que usted intenta vender”.

facilita el proceso de planeación de la misma y provee apoyo analítico a las funciones de ventas y mercadeo.

Diseñando un proceso de administración de la demanda, debe ser reconocido que las personas individuales de ventas y los gerentes de ventas de distritos individuales y regionales no pueden ver el cuadro total de la demanda. El rol primario de ellos es entender su parte individual de la demanda extremadamente bien.

Alguien debe tener la responsabilidad de compilar una visión comprensiva del cuadro de la demanda. Claramente, este es el trabajo del gerente ejecutivo de ventas. Ahora bien las actividades de DIA-a-DIA, frecuentemente nublan su habilidad de analizar la demanda desde la perspectiva total de la compañía. El rol del administrador de la demanda es

proveer la información y análisis requerido para que el gerente ejecutivo de ventas pueda determinar el estado total de la demanda y tomar las acciones que se necesiten.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Las compañías más efectivas que utilizan la administración de la demanda reconocen los siguientes principios fundamentales: • El plan de demanda no es una suposición acerca de lo que los clientes van a comprar. Es una requisición de productos que usted desea tener disponibles porque eso es lo que usted intenta vender.

• Requerimiento de producto no asegura que pueda ser proveído.

• Malas noticias temprano es mejor que malas noticias tarde. Así como también buenas noticias temprano es mejor que buenas noticias tarde.

• No debería de haber ninguna sorpresa. Las sorpresas deben todas ser descubiertas y comunicadas en el proceso de planeación de la demanda y la reunión de revisión de la demanda.

• Los números del plan de demanda no están equivocados. Usualmente son las suposiciones acerca del negocio (en las cuales se basan los números en el plan de demanda) las que están equivocadas.

• Mientras más exacto sea el plan de demanda, las menores tácticas que se necesitan para manejar las inexactitudes. Mientras más

inexacta, la mayor cantidad de tácticas que se necesitan para manejar las inexactitudes.

• Con tiempos de entrega de manufactura más cortos, la necesidad de proveer en detalle la exactitud del plan de demanda más afuera en el horizonte, se reduce.

• Si el horizonte de planeación no se extiende más allá de 12 meses (idealmente por lo menos 18 meses) la alta gerencia no tiene el tiempo para anticipar, desarrollar estrategias y tácticas, y ejecutar para asegurarse que el plan se puede cumplir.

• Una vez que se está de acuerdo con el plan de demanda y es aprobado en la reunión ejecutiva del proceso de planeación de ventas y operaciones, el equipo gerencial y cada uno de los individuos de venWWW.CHANNELPLANET.COM

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“La función de administración de la demanda facilita el proceso de planeación de la misma y provee apoyo analítico a las funciones de ventas y mercadeo”.

tas y mercadeo están de acuerdo de hacer lo que el plan dice que van a hacer. ¿DÓNDE DEBE RESIDIR EL ADMINISTRADOR DE LA DEMANDA EN LA ORGANIZACIÓN? Nosotros frecuentemente encontramos que donde debe residir el administrador de la demanda en la organización es un tópico de debate. Aquí esta lo que hemos encontrado que trabaja mejor: • Cuando se empieza a desarrollar y operar el proceso de administración de la demanda, el administrador de la demanda debe residir en la organización que es responsable de ventas. Esto sirve dos pro16

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pósitos: 1) Posiciona al administrador de la demanda más cerca del cliente, lo cual va a aumentar la exactitud del plan de demanda, y 2) se asegura que la organización de ventas es responsable del plan de demanda. Cuando la organización de ventas no está activamente involucrada en desarrollar el plan de demanda, lo mejor que se puede esperar de la mayoría de los esfuerzos de administración de demanda, es que sean mediocres.

• Una vez que la participación de ventas en el proceso se hace institucional y la gerencia de ventas y mercadeo demuestra que ellos son responsables del proceso de administración de la demanda, importa menos en dónde reside la organización el administrador de la

demanda. No es fuera de lo común que las compañías evolucionen a una organización de administración de cadena de suministros donde residen ambos, el administrador de la demanda y el administrador de suministros (anteriormente programador maestro).

Ahora bien, para que el proceso de administración de la demanda se mantenga efectivo, las organizaciones de ventas y mercadeo deben continuar comunicando sus planes de ventas, planes de promoción, suposiciones e inteligencia de Mercado. La gerencia de ventas y de mercadeo, también deben continuar alcanzando un consenso en un plan de demanda y apoyar el proceso de planeación de ventas y operaciones.

RECURSOS ADICIONALES Para aprender más acerca de administración de la demanda, Oliver Wight ofrece dos libros como excelentes recursos: Enterprise Sales and Operations Planning and Demand Management Best Practices. Oliver Wight también ofrece consultaría, educación y servicios de evaluación para ayudar a mejorar los procesos de planeación de la demanda.

SEMINARIOS

SEMINARIO:

PACC

PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN

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a gran mayoría de organizaciones planea con la mayor precisión posible su estrategia de abastecimiento cada año, pues de esta depende que la empresa funcione correctamente, responda con la producción prevista y esté preparada para los ajustes y exigencias propias del mercado.

Se observa con preocupación que el Plan Anual de Compras y Contratación, más conocido como PACC, es visto por algunas empresas como una actividad operativa, que desde las mejores prácticas se considera como un grave error pues refleja que sólo están observando el producto definitivo como un listado de bienes, servicios, presupuestos y fechas, entre otros puntos. El PACC es la base del proceso de abastecimiento y, como tal, es un proceso estratégico pues la planeación de compras

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debe estar alineada a la estrategia de la organización.

El PACC no puede convertirse en un incremento porcentual de un listado histórico de compras, sino que debe responder a la dinámica de las organizaciones de hoy, las cuales se enfrentan a nuevos retos cada día, a oportunidades, imprevistos y a un mercado global que cambia esquemas constantemente.

Preguntas como ¿Qué necesita cada área de la organización para operar y satisfacer la demanda prevista? ¿Para cuándo requiere los bienes o servicios, en qué cantidades y con cuáles características técnicas? ¿Cuáles serán las compras técnicas que la organización requiere? ¿Cuáles ventajas tiene comprar en el mercado internacional?¿Cómo minimizar riesgos de incumplimiento de proveedores? ¿Cómo generar

ahorros en compras? Y muchas preguntas más se analizan en la construcción y/o actualización del PACC y sólo se satisfarán con un trabajo estratégico, juicioso y multidisciplinario de los responsables en la organización.

Para apoyar a los responsables de planeación y abastecimiento, ChannelPlanet® ha creado el seminario PACC —Plan Anual de Compras y Contratación— pues sabemos que de este proceso estratégico depende la continuidad de su operación. Expertos en abastecimiento presentarán conceptos, tendencias, metodologías sugeridas, lecciones aprendidas y experiencias. Será un encuentro constructivo y productivo.

Los cupos son limitados. ¡Reserve el suyo!

CONFERENCISTAS:

Freddy Wilson Olaya Ubaque

Subdirector Financiero del Departamento Nacional de Planeación ─DNP─

Jaime Humberto Mesa Buitrago

Director de Compras y Contratación en la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá

Gabriel Baldini

Director Comercial de Productores de Gran Consumo ─PGC─ en Carrefour

Carlos Mario Florez

Américo Mikly Florez

Gerente del Área de Productos de Libre Servicio y Productores de Gran Consumo PLS ─ PGC de Carrefour

Administrador de Contrato EPC - Ingeniería, Compras y Construcción - Bioenergy S.A. Empresa filial de Ecopetrol

Virgilio Ramón Martínez

Experto en Compras y Administración de Proveedores Director Ejecutivo de ASEM Solution

Iván Pinzón Amaya

Carlos Miguel Alvarez Vengoechea

Director de Compras del GRUPO ENERGÍA DE BOGOTÁ

Abogado Especializado en Derecho Comercial y Telecomunicaciones

Douglas Regueros Mora

Consultor Senior en Abastecimiento Business Partner en ACE - Asesoría y Consultoría Estratégica Ltda

Encuentre la ampliación de sus perfiles en el folleto del evento: http://bit.ly/R2SQHM WWW.CHANNELPLANET.COM

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SEMINARIOS

Agenda Hora 7:20 a.m. - 7:55 a.m.

8:00 a.m. - 8:10 a.m.

8:10 a.m. - 10:40 a.m.

10:40 a.m. - 11:00 a.m.

11:00 a.m. - 1:00 p.m.

1:00 p.m. - 2:00 p.m.

2:00 p.m. - 4:00 p.m.

4:00 p.m. - 4:15 p.m.

4:15 p.m. - 6:10 p.m Hora 8:00 a.m. - 10:00 a.m.

10:00 a.m. - 10:15 a.m.

Conferencias 1º de Noviembre Registro Bienvenida ESTRUCTURANDO el PAAC, desde lo ESTRATÉGICO hacia lo OPERATIVO. Refrigerio Cómo lograr la PRECISIÓN de los requerimientos de las diferentes áreas.

Almuerzo Generando AHORROS para la Compañía desde el PACC. Refrigerio Planeando Compras INTERNACIONALES. Conferencias 2 de Noviembre El PRESUPUESTO del PACC. Presupuesto, flujo de pagos, seguros, riesgos.

Refrigerio Manejando las Compras SIN Plan Anual de Compras. Compras para Proyectos, servicios, contingencias.

Planeando Compras en EQUIPO con el PROVEEDOR. Almuerzo Este es NUESTRO PACC: CASO Refrigerio La Planeación del Proceso JURÍDICO en la contratación y Nuevas leyes a tener en cuenta.

Conclusiones, cierre y entrega de certificados de asistencia.

10:15 a.m. - 11:45 a.m.

11:50 a.m. - 1:10 p.m.

1:10 p.m. - 2:05 p.m.

2:10 p.m. - 4:00 p.m.

4:00 p.m. - 4:15 p.m.

4:15 p.m. - 6:00 p.m.

6:00 p.m. - 6:15 p.m.

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TEMA CENTRAL

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METODOLOGÍA PARA EL PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN: MARCANDO EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO Por: Iván Pinzón Amaya

Director de Compras del GRUPO ENERGÍA DE BOGOTÁ Revista COMPRADOR® quiso compartir con sus lectores una estructura del Plan Anual de Compras y Contratación por la importancia fundamental que tiene en el abastecimiento de las empresas. Por eso, invitó a Iván Pinzón Amaya, experto en liderar la cadena de suministros en diferentes multinacionales y consultor en Procurement Supply Chain Management, además de ser actualmente el Director de Compras del Grupo Energía de Bogotá.

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s frecuente que la función de compras se subvalore y se considere como una actividad transaccional. Una empresa manufacturera promedio, por ejemplo, gasta por lo menos el 50% del costo del producto vendido en la adquisición de materias primas, componentes, embalajes y suministros diversos. En mayor o menor intensidad, las empresas petroleras que han tomado la decisión de tercerizar el suministro de bienes y servicios enfrentan circunstancias como las que se describen a continuación: 70% del personal que trabaja en oficinas y campo no son empleados de la empresa, son empleados de los contratistas; el 80% del total del gasto de la empresa se compromete con contratistas y proveedores; 90% de los accidentes e incidentes en HSE -Salud Ocupacional, Seguridad Industrial y Medio Ambiente, por sus siglas en inglésles ocurren a individuos que son empleados de los contratistas.

La reflexión que debe hacerse un gerente o director de la función de compras es: ¿cómo manejar en términos costo-efectivos, una concentración tan importante del gasto que se coloca en manos de terceros?

CONFIGURACIÓN DE LA DEMANDA INTERNA Se impone la necesidad de contar con un modelo estratégico de abastecimiento cuya actividad primordial debe consistir en dimensionar la demanda interna de bienes y servicios -tangibles e intangibles- de la empresa.

Este dimensionamiento de la demanda interna, busca entender las necesidades inmediatas y futuras para la adquisición de bie-

“Se impone la necesidad de contar con un modelo estratégico de abastecimiento cuya actividad primordial debe consistir en dimensionar la demanda interna de bienes y servicios -tangibles e intangiblesde la empresa”. nes y servicios incluyendo justificación, alineamiento con el plan de negocios, criticidad, requerimientos de especificaciones y diseño, oportunidades de estandarización, agregación y planeación de la demanda, riesgos, etc.

Se trata de una planeación periódica del abastecimiento. De otra manera, la función de compras se dedica a ‘apagar incendios’ a lo largo del año en la medida en que las necesidades de los clientes internos surgen de manera aleatoria y, lo que es más delicado, obligan a contar con un contratista o tener disponible un suministro en plazos angustiosos o irreales. La falta de una temprana y oportuna identificación de necesidades impide o hace muy difícil agregar valor a la función de compras y contratación.

PACC: PLAN ANUAL DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN La mejor manera de conocer esa demanda interna en una empresa es poner en marcha el

PACC, herramienta que busca articular un plan estratégico de celebración de contratos y órdenes de compra, que se deben formalizar en un período específico. Su configuración es un ejercicio conjunto de la función de abastecimiento que lo lidera y de los clientes internos cuyo conocimiento de la necesidad debe reflejarse en información completa y oportuna.

El propósito del PACC • Asegurar un proceso periódico de planeación alineado con las metas y objetivos de la empresa.

• Facilitar la participación activa de los clientes y la revisión de los gerentes en la elaboración de los planes y estrategias de contratación.

• Establecer el marco de referencia para cuantificar los recursos requeridos en el área de compras y contratación para el desarrollo de los procesos de abastecimiento.

• Obtener anticipadamente endoso interno y de las instancias apropiadas para el desarrollo del Plan.

• Identificar aquellos contratos que la alta gerencia de la empresa quiere reservarse para evaluación más detallada.

• Configurar oportunidades de agregación de la demanda.

“El PACC, herramienta que busca articular un plan estratégico de celebración de contratos y órdenes de compra, que se deben formalizar en un período específico”. las siguientes etapas asociadas al desarrollo de esta herramienta: 1. Se recomienda seleccionar el último trimestre del año para iniciar la planeación del ejercicio siguiente.

2. Las fichas de cada necesidad de contratación o compras, son diligenciadas directamente por los clientes internos con el direccionamiento y respaldo de la función de compras; por supuesto, previa revisión y aprobación de cada gerencia o instancia según el tipo de empresa.

3. La función de compras procede a la consolidación de estas necesidades para tener una visión integral del horizonte de planeación, normalmente el año calendario siguiente.

La dinámica interna de un PACC

4. La función de compras presenta el PACC consolidado al comité en el cual regularmente en una empresa se someten a consideración las necesidades de compras y contratación.

Se puede describir como un proceso secuencial que abarca

Los detalles del proceso se advierten en la gráfica #1 (pag 12).

• Permitir un seguimiento periódico del desarrollo del plan.

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TEMA CENTRAL

Gráfica #1 - Proceso PACC

Fichas PACC (a ser diligenciadas por el cliente interno) El diligenciamiento de las fichas PACC, suele causar roces con los clientes internos, quienes en los primeros ejercicios tienden a manifestar su inconformismo con la cantidad de información solicitada. No obstante cuando ganan confianza con la herramienta reconocen la importancia de consolidar en una fase temprana la mayor información posible sobre los procesos de abastecimiento.

La información y datos a consignar en las fichas tienen que ver, por ejemplo, con centro de costos; tipo de bien o servicio; tipo de contrato; modalidad de 24

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remuneración; si se trata de una inversión en ‘Opex’ o ‘Capex’; presupuesto estimado; duración; contratista actual; antecedentes; características de impacto y riesgo del suministro o servicio; potenciales oferentes, ideas de optimización y lecciones aprendidas del proceso anterior; entre otras.

Sistema de información En sus inicios, el PACC se monta en una base en Excel que permite, mediante tablas dinámicas, organizar los datos de acuerdo con las necesidades específicas de la función de compras o de los clientes internos; cuando se alcanza un nivel satis-

“Una recomendación importante en el ámbito corporativo es desarrollar el proceso de levantamiento del PACC, para el año siguiente de manera conjunta e integrada, con el proceso de presupuesto anual”.

Imagen #1 - PACC en ambiente SAP

factorio de la herramienta es posible y se recomienda asociarla con el ERP de la empresa.

Un pantallazo del PACC, en ambiente de SAP, se observa en la imagen #1 (pag 14).

Otras precisiones En algunas empresas se acostumbra a descentralizar y colocar en manos de los clientes internos la gestión de compras y contratos con base en un monto acordado de antemano. ¿Deben incluirse o no estas necesidades en el PACC? Es lo más indicado porque es posible agregar demanda en la compra de bienes y servicios para los cuales se recomienda minimizar tiempo y esfuerzo mediante actividades como procesos sencillos de adquisición, recepción, contabilidad y pagos; órdenes de compra/contratos marco abiertos, asignados a clientes internos una vez negociados; un solo provee-

dor; minimizar la administración y compras electrónicas.

Una recomendación importante en el ámbito corporativo es desarrollar el proceso de levantamiento del PACC para el año siguiente, de manera conjunta e integrada, con el proceso de presupuesto anual. Las instrucciones deben generarse mancomunadamente bajo las responsabilidades del área financiera y del área de abastecimiento. De esta manera los procesos no están dispersos y se sincronizan con evidentes ventajas, pues optimizan los esfuerzos de los clientes internos, además de alinearlos en el tiempo.

Se excluyen del PACC actividades tales como viáticos y gastos de viaje, capacitaciones (cursos individuales), suscripciones, servicios públicos, impuestos, tasas y multas, debido a que estos son costos y gastos ‘no gestionables’ desde la función de abastecimiento y no es posible agregarles valor.

LOS AHORROS COMO MECANISMO PARA MEDIR EL PACC ¿Cómo medir la efectividad del PACC? El indicador identificado hasta este momento es el de potencial de ahorros como un instrumento de medición de un abastecimiento costo-efectivo, asumiendo que los presupuestos consignados en el PACC están basados en pronósticos reales del mercado.

El PACC permite identificar potenciales reducciones de costos u ahorros, ubicarlos en la cadena de abastecimiento, cuantificar su impacto y calificar su tipo. Tempranamente es factible anticipar cómo es posible influenciar para buscar esos ahorros y definir planes de acción para lograrlos a través de actividades, responsables y plazos. Además, el PACC permite definir mecanismos de medida, seguimiento, control y acciones alternativas para mitigar riesgos en su consecución.

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TEMA CENTRAL

Gráfica #2 - Factores de éxito de un PACC

Los siguientes pueden ser criterios específicos para calificar las distintas modalidades de ahorros, por:

• Reducción de precios por prórroga de contratos u órdenes de servicios.

• Proceso competitivo.

El indicador corresponde al valor presupuestado, menos el valor final de adjudicación, dividido entre el valor presupuestado. El valor presupuestado es el valor estimado de la compra o servicio a contratar que planifica el cliente interno y el valor final de adjudicación es el valor total adjudicado de la compra o servicio a contratar.

• Adjudicación a un nuevo oferente, no considerado en procesos anteriores.

• Negociación en contratación directa.

• Agregación de demanda interna o externa.

• Reingeniería del alcance de los servicios o estandarización de especificaciones técnicas.

• Identificación de fuentes alternas.

• Materiales sustitutos.

• Mecanismo de subasta.

• Opción de contratos marco.

• Descuentos por volumen.

• Reducción por pagos anticipados.

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“El PACC permite identificar potenciales reducciones de costos u ahorros, ubicarlos en la cadena de abastecimiento, cuantificar su impacto y calificar su tipo”.

OTROS INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL PACC Cobertura del PACC Cuando se tiene en marcha un PACC, un indicador de desempeño representativo es aquel que indica la cobertura en términos de número de procesos y en valor que fueron considerados desde un principio, frente a los procesos que van apareciendo a lo largo del año.

Indicador de atención oportuna en la gestión de compras Mide la gestión oportuna en el trámite de las solicitudes de contratación. Resulta de dividir las solicitudes atendidas oportunamente en el periodo ‘n’ entre las solicitudes que debieron terminar en ese mismo periodo ‘n’.

El parámetro para determinar las solicitudes atendidas oportunamente, se establece con base en metas definidas de acuerdo con los montos de los procesos de contratación.

FACTORES DE ÉXITO Los factores de éxito de un PACC, se observan en la gráfica #2 (pag 16). ¿QUÉ SIGUE? El PACC suministra una detallada información de las necesidades periódicas de abastecimiento de una organización pero no permite evaluar la importancia relativa de cada uno de los diversos bienes y servicios que se compran.

Para lograrlo es necesario acudir a una metodología que permita determinar dicha importancia relativa. De las numerosas referencias académicas, vale la pena indicar dos: el modelo de Kraljic y, particularmente, el modelo de posición del suministro del Sistema Modular de Formación Internacional en Gestión de Compras y de la Cadena de Suministros, desarrollado por el Centro de Comercio Internacional de la Unctad/OMC. En la gráfica #3 (pag 17) se observa la expresión de los dos modelos.

El modelo de posición del suministro del CCI tiene en cuenta el nivel de gasto anual en un artículo sea bien o servicio, el impacto potencial en la empresa -si no se alcanzan los objetivos de suministro- y las oportunidades y riesgos de suministro. Además, permite priorizar tiempo y esfuerzo y desarrollar estrategias de aprovisionamiento. El análisis de estos factores permitirá ubicar las necesidades de bienes y servicios en el cuadrante correspondiente.

Cada cuadrante tendrá características particulares en términos de:

Gráfica #3 - Modelos de Kraljic y de Insumos y Servicios

• Número de proveedores a utilizar.

• Características ideales del proveedor.

• Tipo de relaciones con proveedores.

• Tipos de compradores a involucrar.

• Tipo de contrato a utilizar.

El desarrollo del modelo de posición del suministro va más allá del alcance de este artículo.

• Estrategias operativas generales.

• Estrategias operativas específicas.

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MEJORES PRÁCTICAS

L

PLANEANDO PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PROVEEDORES Por: Luisa Rodríguez

Una de las razones por las que las empresas logran crecer y desarrollar sus procesos productivos de manera competitiva es porque han logrado establecer relaciones de confianza con sus proveedores a través de diversas prácticas como la evaluación y retroalimentación constante sobre sus fortalezas y debilidades, la estandarización de procedimientos comerciales y la adecuada difusión de las políticas de contratación.

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as prácticas de fortalecimiento mancomunado entre una empresa y sus proveedores se enmarcan generalmente dentro de un Programa de Desarrollo de Proveedores o PDP, en el cual se comprenden y aplican principios que sirven como guía en los procedimientos de la cadena de abastecimiento, con el fin de simplificar procesos, minimizar costos y fortalecer las relaciones en la cadena de suministro.

El dilema está en cómo planear un Programa de Desarrollo de Proveedores que aporte de manera significativa al crecimiento empresarial. Se debe tener claro que aunque estos programas no logren resultados a corto plazo terminan siendo necesarios, pues encontrar y mantener un proveedor con las características que buscan las empresas líderes suele ser complejo y generar sobrecostos, en la medida en que se deben realizar nuevos procedimientos de búsqueda y evaluación para contrarrestar problemas de calidad o tiempo de entrega.

Es importante revisar varios aspectos relevantes para planear adecuadamente un Programa de Desarrollo de Proveedores: • Nivel de compatibilidad entre los planes estratégicos de la empresa compradora y la empresa proveedora.

• Disposición de recursos, tiempo y personal.

• Frecuencia del seguimiento a parámetros de calidad y cumplimiento de las relaciones con el proveedor.

• Nivel de satisfacción de la empresa con sus proveedores.

• Enfoque hacia la Responsabilidad Social Empresarial –RSE–.

Por otra parte, tener claras las metas y objetivos de un PDP define las acciones que se requieren para obtener mejoras. Generar valor en la cadena de suministro es sin duda una de las grandes metas, sin embargo, para llegar a ella es necesario enfocarse en temas puntuales que garanticen una relación en la que las empresas y sus proveedores puedan ganar experiencia, conocimientos, mejores procesos y rentabilidad.

En el camino hacia una cadena de suministro que genere valor es necesario ver a los proveedores como aliados, como socios que apoyan el fortalecimiento del negocio creciendo a la par de sus necesidades. Mientras las relaciones entre ambos sean lo suficientemente sólidas y la comunica-

ción sea constante, el crecimiento tendrá esta misma característica, de allí que sea necesario generar espacios propicios que motiven a los proveedores a mejorar sus prácticas productivas y a establecer pautas de cumplimiento sólidas.

La metodología aplicable para las empresas en sus Programas de Desarrollo de Proveedores, según especialistas y casos de reconocidas empresas en el mundo, están apoyadas por varias fases generales: 1. Fase de registro y selección de proveedores.

2. Fase de evaluación o diagnóstico (calidad del bien o servicio, garantías, cumplimiento de los acuerdos).

3. Fase de planeación (De acuerdo a los resultados del diagnóstico) 4. Fase de Desarrollo (Programas de capacitación sobre los vacíos

estructurales o logísticos de los proveedores).

5. Reconocimiento (A los proveedores que aplicaron mejor el aprendizaje obtenido en la fase de desarrollo) En la primera fase cabe destacar el Modelo de Posición de Suministro, necesario para establecer las competencias y la importancia de los proveedores dependiendo de los productos inmersos en la cadena de suministro por medio del análisis de los gastos, su impacto en el cumplimiento de los objetivos del suministro de la empresa, sus riesgos y oportunidades. Lo que amplía la visión sobre las necesidades de la empresa líder y permite ver los puntos débiles de los proveedores.

A través de estas fases y de las que la empresa requiera de acuerdo a su área de negocios, planear un PDP debe propender por una relación gana gana, en la

“El dilema está en cómo planear un Programa de Desarrollo de Proveedores que aporte de manera significativa al crecimiento empresarial, se debe tener claro que aunque estos programas no logren resultados a corto plazo terminan siendo necesarios”.

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MEJORES PRÁCTICAS

que la empresa esté generando un espacio de confianza y retroalimentación continua que traiga avances significativos en entender y fortalecer las necesidades de ambas empresas y así alinear procesos para avanzar de forma paralela.

Respecto las empresas proveedoras, es necesario el acompañamiento permanente en la aplicación adecuada de la alineación de procesos, así como dejarles ver que los beneficios que obtengan se pueden extender para seguir trabajando dentro de las cadenas de abastecimiento de las empresas y crecer con ellas, incrementando sus conocimientos y a la vez sus ventas.

La eficiencia en la producción, la formación de profesionales listos para responder a la demanda de sus empresas líderes, y a extenderse a través de un mejor conocimiento de las áreas de oportunidad entre otros muchos aspectos, se pueden ganar a través de los PDP, que mientras se ejecuten de

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“Una cadena de suministro generadora de valor tiene en cuenta a sus proveedores como aliados, como socios que apoyan el fortalecimiento del negocio, creciendo a la par de sus necesidades y haciéndose competitivos cada día”.

manera constante entregarán beneficios a nivel general para ambas empresas –Líder y proveedora– como lo es la sostenibilidad, una característica absolutamente indispensable para el funcionamiento equilibrado de los procesos productivos y de distribución.

En conclusión, planear adecuadamente un Programa de Desarrollo de Proveedores puede lograr; para las empresas líderes prácticas que optimizan procesos de Responsabilidad Social Empresarial, fortaleciendo las relaciones con sus empresas proveedoras y procesos más ágiles de abastecimiento; para las empresas proveedoras mejores sistemas de gestión que les permitirán crecer en productividad y ser competitivas en su mercado, siempre con la intención de mejorar juntos.