Libro evaluación de tareas y administración de remuneraciones by Charles Alexander Sablich Huamani

Primera parte

Evaluaci贸n de tareas

capítulo 1

La administración de personal

Administrar es, en su raíz etimológica, cuidar, ayudar a otros. Administrador es pues quien cuida de personas y las ayuda en cuanto las cuida o cuida cosas. Administración es la acción y efecto de cuidar de personas, de cuidar de bienes. O sea que administración de personal significa, en su raíz, la ayuda o cuidado de personas. Más exactamente del grupo de personas que se reúne para desarrollar una actividad determinada, en conjunto. La característica común de estas personas es su labor en relación de dependencia. Cuando un grupo de personas se reúne simplemente, para lograr un objetivo, podrán emplearse las técnicas de administración de personal, pero no se contará con esa ligazón primaria que es la necesidad de trabajar para vivir que une al grupo en relación de dependencia. A ese interés económico cabe agregar también el

EVALUACIÓN DE

TAREAS

interés vocacional, cuyo caso típico es el sacerdote, pero que se da asimismo en muchas otras actividades que soportan bajas remuneraciones o sacrificios en virtud de esa tendencia y fuerza interior que es la vocación. Administración de personal trata pues de las relaciones que se producen a raíz del trabajo en relación de dependencia. Con lo cual estamos cerca de una definición de administración de personal. Falta tan sólo definir si administración de personal es una ciencia, una técnica o simplemente una actividad. Dice el diccionario enciclopédico Espasa-Calpe: "Ciencia... Conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas. Cuerpo de doctrina metódicamente formado y ordenado que constituye un ramo particular del saber humano". De acuerdo con las acepciones dadas, administración de personal puede considerarse ciencia en cuanto constituye un área particular del saber humano; no ha sido aún desarrollado como un cuerpo metódico de doctrina: mas están dadas todas las condiciones para que s« produzca el tratado del tema. Y es ciencia también en cuanto tiende al conocimiento de las cosas por sus principios y causas. O sea que administración de personal tiene dadas todas las condiciones técnicas para ser considerada una ciencia en sus albores. Y cuenta por otra parte con un enorme campo, cada vez mayor, que necesita que esta ciencia se desarrolle en todas sus posibilidades. De donde habríase completado la definición: administración de personal es la ciencia que trata de las relaciones que se producen a raíz del trabajo en relación de dependencia. La administración de personal tiene su campo de aplicación, como ya se vio, en las empresas donde se enrola un conjunto de personal en relación de dependencia. O sea donde las personas aceptan realizar una tarea a cambio de una remuneración dentro de una determinada circunstancia. Este es el campo típico de la administración de personal que se desarrolla típicamente también en la industria y el comercio. Sin embargo los principios y las técnicas de administración de personal se aplican a sociedades donde no se dan plenamente las características de la empresa comercial. Son ellas las sociedades militares, las sacerdotales y las políticas, tomando este último concepto en sentido amplio (sociedades benéficas, partidos políticos, etc.). En las sociedades militares, la rigidez de sus principios disciplinarios hizo que no se aplicaran los de la administración de personal por mucho tiempo. Sin embargo, cada vez más las fuerzas armadas tien-

CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

den a utilizar técnicas de administración de personal, o aun sus principios, manteniendo índices disciplinarios más rígidos y más severos que los de una empresa comercial. En las sociedades sacerdotales la relación de dependencia existe de una manera muy particular. No cabe duda de que hay un elemento económico, y que en definitiva el sacerdote vive de los bienes de la sociedad sacerdotal a la que pertenece. Pero hay también una rigidez disciplinada, muy similar a la militar, donde la desobediencia no se paga con la vida física (salvo en periodos de fanatismo religioso), pero sí con la vida espiritual (a través de la excomunión). Finalmente los componentes de esa sociedad se aglutinan bajo el signo vocacional de su entrega a Dios. Todo esto compone un cuadro muy especial. Sin embargo los principios y técnicas de administración de personal son perfectamente útiles para el caso. Ya que en estas sociedades también hay que motivar, capacitar, planear carreras, etc. Y la sanción final es el despido; pero un despido muy especial y mucho más severo. Por último las sociedades políticas, que tienen como característica principal la falta de remuneración de sus componentes, son las que más alejadas están de la administración de personal. Porque cuando no hay interés económico o vocacional muy fuerte y donde no hay una clara pena a la desobediencia grave, hay lugar a la renuncia patriótica. Estas sociedades no tienen por ello una base sólida en la continuidad de sus componentes, quienes, centrados en otras actividades, se . ven impedidos muchas veces a seguir en ellas; y en otras ocasiones no están dispuestos a aceptar circunstancias que aceptarían si hubiere de por medio un elemento económico o una fuerte vocación.

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS

La administración de personal tiene relaciones con otras ciencias. Con la filosofía, como madre de todas las ciencias, de donde nacen los grandes enfoques de la vida. Se siente distinto cuando existe Dios o no; cuando los demás son una realidad o un sueño; cuando amar es una cualidad positiva o hay que odiar; cuando hay que contemplar o hay que hacer; cuando, en fin, hay que consumir o vivir frugalmente. Con la sociología, ciencia en la que se podría pensar en incluir la administración de personal. La sociología estudia los fenómenos socia-

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les y sus leyes; para la administración de personal ésta es una fuente importante. Pero ella profundiza más en el problema individual y enfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, históricos, antropológicos, psicológicos y otros muchos. La sociología permite evaluar en determinadas circunstancias las reacciones grupales, lo que resulta sin duda de utilidad para la administración de personal. Esta a su vez puede transmitirle experiencias que serán de utilidad a la sociología. La psicología, tanto a nivel personal cuanto social, resulta de gran utilidad para la administración de personal. Y cada vez más las empresas de nuestro país están utilizando el servicio de psicólogos que colaboran con el administrador de personal. De ahí ha aparecido un enfoque especial de la psicología, la psicología industrial. Esta relación está matizada en nuestro país por una falta de comprensión mutua. Por un lado el psicólogo se mantiene aún alejado de la realidad empresaria, un poco en su furris aeburnea, sin adentrarse en las peculiaridades de la empresa, tan distintas a las de la psicología aplicada en otros campos. Por el otro lado el empresario no se ha preocupado por relacionarse con el psicólogo mirando de soslayo sus esquemas teóricos. Sin embargo esta circunstancia tiende a mejorar. La medicina y la administración de personal mantienen estrechos vínculos a través de las enfermedades profesionales, la medicina preventiva, los accidentes del trabajo y en fin las distintas formas a través de las cuales la medicina se manifiesta en la administración de personal, como una ciencia auxiliar, que ha encontrado a su vez en la actividad empresaria un campo nuevo con nuevos problemas a solucionar. A través de la historia, la administración de personal, como las demás ciencias, encuentra soluciones a problemas que se le plantean. La antropología resulta de utilidad en general pero muy en particular cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de su lugar de origen con características grupales diferentes. La matemática es una ciencia de utilidad universal. Sin embargo no ha llegado a solucionar el planteo estadístico de la marcha de una administración de personal. Mientras las áreas de comercialización o producción cuentan con elementos matemáticos para contabilizar y demostrar su actividad, la administración de personal está huérfana de este apoyo. No se ha avanzado más allá de curvas de ausentismo, índices de rotación o histogramas de rol de personal. Es de esperar que

CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

algún día se pueda llegar a evaluar la marcha de administración de personal en las empresas a través de métodos más científicos que las explicaciones y suposiciones de los expertos en la materia.

EVOLUCIÓN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

La administración de personal nace intuitivamente con el hombre mismo. Los primeros clanes ya tenían necesidad de enseñar, de elegir miembros jerárquicos, de mantener principios de supervisión. Claro está que la manera era sumamente primaría y que no había noción de que esas actividades pudieran formar parte algún día de un todo. Pero la aparición de las nuevas máquinas, de las fábricas, inicia con características distintas una nueva etapa. Por ese tiempo el administrador de personal es el mismo patrón y aun cuando delega esta materia, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un látigo en la mano. Hacia fines del siglo pasado empiezan a aparecer algunos indicios de una formación nueva. Las experiencias en evaluación de tareas, la firma de los primeros convenios colectivos son jalones en esta transformación. Ya después de la primera gran guerra el administrador de personal o jefe de relaciones industriales, desarrolla nuevas técnicas y escruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluación de tareas en EE. UU.; se dan beneficios sociales; se firman acuerdos. Argentina no está en este camino y son pocas las empresas que tienen algo más que un jefe de personal atemorizador. La segunda guerra mundial desarrolla nuevas posibilidades. La revolución comunista, convirtiendo a Rusia en gran potencia, acelera el proceso. Los principios de gestión estadounidenses, evolucionando rápidamente, son aceptados en el mundo entero. Después de 1945 la administración de personal empieza a convertirse en algo más que una sombra. Se desarrolla velozmente en los países más adelantados. En Argentina se popularizan los acuerdos entre sindicatos y empresas. En 1947 se funda el Instituto Argentino de Dirigentes de Personal y sus asociados buscan intercambiar información, experiencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.

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El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador de personal, hombre éste que busca adaptar técnicas, encontrar nuevas soluciones. Y que, por sobre todas las cosas, cree en la dignidad del ser humano como tal, sin lo cual no puede llegar a cumplir realmente su cometido. La administración de personal no es una ciencia solamente del pensamiento sino también una ciencia de la acción. Y es una ciencia cada vez más importante en el mundo actual. Para ubicarnos en la dimensión de esta importancia, hay que empezar por ubicar a la empresa y su propia importancia en el mundo actual. La sociedad liberal y capitalista desarrolló lo que se llamó la "iniciativa privada", la acción individual de sus miembros en el comercío y en la industria. Esta actividad dio como resultado la aparición de un sinnúmero de empresas que se desarrollaron hasta lograr distintos tamaños. Algunas llegaron a tamaños tan enormes como los de Phillips, Shell o ITT. Pero al mismo tiempo que las empresas crecían y se consolidaban, perdían su carácter personal y luego familiar para convertirse en empresas anónimas, donde nadie era realmente su dueño, sino que su manejo se diluía a través de una asamblea de accionistas que quizá dominara a otra sociedad, también ella anónima. Desde otro punto de vista, estas sociedades fueron tomando áreas de actividad que en otros tiempos tenían individuos independientes, o pequeñas sociedades. Poco a poco fue desapareciendo así la posibilidad de realizar negocios como antes habían hecho quienes se convirtieron en importantes capitanes de industria. Y las nuevas generaciones tendieron a dejar de lado las ensoñaciones de progresos espectaculares a través de su "iniciativa privada" en los negocios o en la industria y se enrolaron en esas grandes compañías para volcar en ellas su iniciativa y lograr en ellas su progreso. Este fenómeno se ha producido ya en los EE. UU., donde enfrentando los mitos de la conquista del Oeste o de la revolución industrial, la juventud ingresa en las empresas ya en marcha. Y curiosamente, lo hace, de acuerdo con los estudios en la materia, a desgano. Es decir, preferiría desarrollar la antigua "iniciativa privada". Pero la realidad se le impone. Y entonces el joven opta por ingresar a una empresa. El resultado de esta evolución es la constitución de una sociedad de empleados. O sea que después de un tiempo en que la iniciativa privada se desarrolló a la sombra de nuevas técnicas, la sociedad mo-

CAP. 1. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personas que están empleadas, en su gran mayoría, en empresas que son anónimas o pertenecen a fuertes grupos familiares. Parecería que el recorrido final está en que las sociedades familiares desaparezcan convirtiéndose finalmente en anónimas. En el caso de nuestro país es evidente que no hemos llegado aún al punto en que la actividad comercial e industrial esté en manos de grandes empresas de una manera casi exclusiva. Sin embargo se debe admitir que la tendencia es claramente ésa y que en poco tiempo más llegaremos a ser una sociedad de empleados. Y si se tiene en cuenta que cada empresa se relaciona con sus empleados a través de administración de personal, se podrá ahora aquilatar la importancia que toma esta ciencia en las postrimerías del siglo xx. Del desarrollo de sus principios; de la concreción de sus estudios; de la amplitud con que sea conocida; de la realidad con que sea efectivizada; de la capacidad de quienes la pongan en marcha, dependen los miembros de la sociedad de empleados para que sus relaciones con sus fuentes de trabajo sean más significantes, más positivas, menos enajenantes. Y algo que ya he dicho en otra oportunidad: una sociedad que entrega personas desequilibradas a sus empresas, recibe empresas desequilibradas; empresas que entregan personas desequilibradas a su sociedad, reciben una sociedad desequilibrada. Este tema será desarrollado en una obra futura (Empleo y desarrollo de personal). Desde otro punto de vista, administración de personal hace una serie de aportes a esa sociedad constituida en mayor o menor medida por empleados. Estos aportes los hace la empresa, inspirada y dirigida por administración de personal y utilizando a veces ciencias o técnicas distintas a sí misma. Llenando las necesidades de capacitación de su personal, se empezaron a desarrollar técnicas de capacitación, y en este momento se está trabajando no solamente en el perfeccionamiento profesional del empleado sino también en su desenvolvimiento cultural. Y se está llegando a trabajar en la formación de los futuros técnicos de esas empresas a través de escuelas técnicas. Es una realidad que hoy en nuestro país se está ampliando rápidamente la influencia de las empresas en la educación de las nuevas

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generaciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayor influencia está dirigida en última instancia por administración de personal. Otro aporte de administración de personal se desarrolla a través de la medicina; sea a través de servicios dados directamente por la empresa o por la colaboración con el personal para su asistencia. Otro a través de la psicología, estudiando problemas grupales e individuales y tratando de solucionarlos. La sociedad recibe por estos y otros canales el aporte de la empresa; más concretamente, hombres reciben estos aportes. Generalmente los mismos hombres que se han acercado a esas mismas empresas para trabajar. Y para saber si estos hombres están satisfechos, para encontrar el camino de administración de personal, se debe buscar en su origen, en la pregunta: ¿qué buscan esas personas que ingresan a las empresas? Este tema ha sido objeto de distintos análisis y estudios. Cada encuesta ha dado un resultado diferente. Pero algunos elementos permanecen. Ellos son: — seguridad en el empleo; — buen trato y buenas condiciones; — remuneración equitativa; — posibilidad de desarrollo personal. No cabe duda que si el hombre trabaja es para subvenir a sus necesidades. Pero una vez logrado el medio para vivir, el hombre enfrenta lo que podríamos llamar su cuota de necesidades de nivel humano. No quiere ya tan sólo ganar dinero para poder vivir, sino que esta suma sea equitativa en relación a la responsabilidad que asume y en relación con los demás; necesita tener un margen de seguridad en su empleo para no vivir angustiado; requiere un lugar de trabajo que cubra las necesidades mínimas de confort dadas por la sociedad en la que vive; quiere ser bien tratado por sus superiores; necesita sentir que puede desarrollarse, crecer. El último punto merece algunas líneas, porque puede parecer una necesidad de intelectuales; o de jóvenes; o de ambiciosos. No hay tal.

CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

El hombre no es un algo estático, algo de lo cual se pueda decir "es" como "es" la piedra, como "es* el tigre. El hombre "es" en cuanto identidad, pero cada uno de nosotros cambia constantemente con los aportes que recibe y con sus propios desarrollos. Hoy no se es lo que ayer, ni mañana se será lo que hoy. Esta constante dinámica que es el ser humano hace que irremediablemente se produzcan en él determinados procesos que solamente pueden ser era dos sentidos. El ser humano o se está desarrollando o se está deteriorando: no hay posibilidad de equilibrio, porque esto sería estático y ello está en contra de la naturaleza misma del ser humano. Cuando se entra en el plano del trabajo el desarrollo puede darse por distintos caminos: la jerarquía; el dinero; la capacitación. Y aun se puede lograr a través de la espera en este desarrollo o de la simple esperanza. No llenar esta posibilidad es tanto como no tener a dónde ir, es tanto como morir. Y si bien esto no se manifiesta de una manera tan clara como aquí, se denota de distintas formas. Basta observar qué ocurre cuando a una persona se le dice en una empresa que ya no tiene más futuro, que ha llegado al tope de sus posibilidades: o se va o pide cambio a otras tareas (como forma de desarrollo), o declina rápidamente. O sea que, si bien se trabaja para vivir como necesidad primaria, se produce una cuota de necesidades de nivel humano que son las que en definitiva hacen que el hombre se sienta satisfecho, gratificado, que pueda lograr su equilibrio, su madurez en la empresa, en el ámbito de la empresa. O no. Esta es una tarea de administración de personal. También la integración (y la segregación como inevitable contrapartida) tiene algunos aspectos a los que deseo hacer referencia en particular. Una faceta de esta cuestión es la de la integración femenina a una actividad específicamente masculina. No sólo masculina en el hecho y en el tiempo, sino también en el espíritu. La mujer está superando en nuestro país la primera etapa de integración. La de secretaria o empleada de contaduría. Ha iniciado fe etapa de verdadera integración: trabaja en todos los niveles.

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TAREAS

La tradición occidental y la idoneidad latina siguen sin embargo molestando esta integración. Es una realidad que la mujer ha debido salir de su ámbito natura! para lograr o ayudar a su subsistencia. Como todas las primeras etapas de los procesos ésta fue también turbulenta. Pasadas las turbulencias iniciales la realidad actual en nuestro país se puede sintetizar en los siguientes puntos: 1)

una gran proporción de mujeres trabaja por necesidad y no por vocación, sea para estar activas, para subvenir a sus necesidades o para ayudar al núcleo familiar;

una minoría de mujeres trabaja porque realmente le gusta el trabajo por encima o en paridad con su vocación natural de conductoras del hogar y formadoras de personas (sus hijos);

los hombres siguen mirando a las mujeres más en función de su sexo que del trabajo que desempeñan;

las mujeres actúan aún más en función de un sexo que como simples individualidades laborantes.

Toda síntesis implica generalización y como tal debe tomarse. Un análisis más profundo llevaría a un libro como tema propio. Hecha esta aclaración genérica, se puede determinar respecto de los puntos 3 y 4 el alcance de la enunciación de lo sexual. No está tomado el término en sentido estricto. Es cierto que hay casos donde ambas partes juegan con los atributos físicos y con las fantasías sexuales. Y que mientras esto ocurra la mujer no podrá llegar a la segunda etapa de integración de una manera verdadera. Pero la diferencia entre sexos supone en nuestra civilización otros aspectos que los puramente sexuales, en donde la mujer busca la protección, el "pase Ud. primero" en la vida. Es decir, típicamente la relación es entre una parte "fuerte" y otra "débil". Este elemento cultural está profundamente arraigado en todos nosotros y él es el que básicamente distorsiona la relación hombre-mujer en el trabajo. La aparición de la mujer en la empresa a nivel secretaria o empleada, fue una primera revolución; su desarrollo a nivel jefe, asesor, es una segunda revolución tan profunda como la primera. Porque resulta que la mujer es inteligente y está en magníficas condiciones para demostrarlo; pero emocionalmente ni ella ni el hombre están aún en condiciones de aceptarlo profundamente y a nivel social, o sea por todo el mundo o una gran mayoría.

AP. I.

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivel de administración que hay que tomar en cuenta. Otra faceta es la segregación que se da a nivel religioso, político, racial, social. Y puede ser abierta o encubierta. La segregación abierta está desapareciendo rápidamente. Tenemos vergüenza de ser hijos del siglo xx y segregacionistas. Pero la segregación encubierta sigue funcionando con la misma actividad con que funcionó la abierta en otras épocas. Porque no hemos cambiado mucho más allá que el vestido, en relación con otras épocas. La segregación religiosa se sigue dando no solamente entre grandes religiones (o entre religión y ateísmo como en el caso de los países comunistas); se da también entre religiones de un mismo tronco. Y así en Irlanda la lucha llega a las calles en 1969; y en EE. UU. hay que ser presbiteriano o evangelista o católico, para poder acceder a determinados puestos, o para entrar a algunas empresas. La segregación racial existe no solamente en Sudáfrica y los EE. UU. sino en otras sociedades donde los hindúes son apartados; o los chinos no son aceptados. La segregación política ha sido común a lo largo de todo el siglo xx. Nazis y antinazis, fascistas y antifascistas, comunistas y anticomunistas son los ejemplos más notables, que se repiten a nivel nacional con los trujillistas, los peronistas, y una larga lista de "istas" que se podría enumerar. La segregación que se produce de una manera más sutil quizá es la social. Y es la única que sufre nuestro país. A pesar de ser un país altamente democrático en su espíritu, no puede evitar que haya gente que sea segregada, no por su mala educación, sino por una serie de detalles, que hacen que en algunas empresas se produzca esta segregación. Creo que ha desaparecido la tradición o nacionalidad como causa de segregación en la Argentina (anglo-argentino, germano-argentino, etc) pero se mantienen como causales en la medida que se hace referencia en el párrafo anterior, el acento, el tono o forma de hablar, el colegio o grupo de colegios, el lugar donde se vive y aun el cutis. Esto no quiere decir que quienes no reúnan una serie de condiciones sociales no serán aceptados a determinados niveles; pero sí que se elige en definitiva entre personas que no reúnan uno o más de esos puntos en contra".

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Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresas sino que dependen de la procedencia y formación de algunos gerentes. Así por ejemplo, el colegio que será bien visto en una empresa será mal visto en otra y sucesivamente en los demás casos. Cabe aclarar que este fenómeno no ocurre en todas las empresas ni con todos los gerentes.

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA

Otro aspecto a considerar es cómo se articula administración de personal en la empresa. Por de pronto es una función que debe depender del gerente general o, dicho de una manera más amplia, del ejecutivo principal de la empresa. Es la única manera en que las relaciones del administrador con las demás funciones se articulan ágilmente sobre la base de una paridad jerárquica que hace imposible, en caso contrario, tratar los problemas como deben ser tratados. Desde otro punto de vista, se da a la empresa con esta ubicación en el organigrama, la sensación de importancia que se le da a los asuntos que hacen al personal. Se la ha colocado pues en el organigrama. ¿Cómo se relaciona con las demás funciones? Se puede decir que administración de personal es una función staff. Y con ello se da por resuelto un problema, que recién empieza. O sea: es cierto que administración de personal es staff, porque en realidad el jefe de cada persona es quien debe actuar respecto de esa persona y no administración de personal. Pero el problema se inicia en ese momento. Porque, ¿cómo se establece esa relación? ¿sobre qué bases, con qué tendencias? Si partimos de la base de que el jefe de cada persona es quien, como line, debe actuar frente a ese empleado, habremos sentado una primera base razonable. Y debemos tener en cuenta que en una empresa hay varios jefes, muchos quizá. Cada uno con sus características personales. Y a ellos es a quien administración de personal, como staff (o sea en relación indirecta), le dice cuál es la política a seguir con el personal y le enseña cómo manejarlo.

CAP. 1- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Si eso no ocurre, cada sección de la empresa será una empresa distinta, con un modus vivendi diferente. Y faltará la cohesión en el trato al personal, que es lo que le da a una empresa la imagen frente a su gente y al exterior. Lo que la constituye como empresa en relación con su personal. Pero es el jefe el que decide sobre quién tiene o no potencial o quién ingresa a un puesto subordinado a él. Y él deberá recomendar la capacitación que su personal debe recibir. Porque estos problemas hacen directamente al desarrollo de su actividad como responsable por un sector. Hay otras tareas que hacen al conjunto. En materia de beneficios, en las técnicas a utilizar para administrar, en qué hacer en materia de seguridad: éstas son decisiones de administración de personal. Este esquema breve, debe ser elástico en cuanto, por de pronto, hay una serie de sugerencias que mutuamente line y staff se deben hacer, en temas que son de decisión de uno u otro. Es también elástico en cuanto a la forma definitiva que tome, de acuerdo con la organización de la empresa que, por ejemplo, puede estar físicamente concentrada en un lugar, o con uno ó más sectores ubicados en distintos lugares, lo que hace aparecer una nueva relación, la staff-staff, con un gerente de líneas en el medio. En este caso el gerente de línea tendría un doble staff: el central de la empresa y el propio de su sector. Este está en línea con él, lo que puede tentar a una excesiva independencia de acción. La solución está en que el administrador del sector descentralizado esté en permanente contacto con el administrador central y siga los lincamientos de éste. Es una dependencia staff, o sea indirecta, pero específica y directa en lo que hace a cómo tratar los problemas relativos al personal. Y de no ser así nuevamente perderá coherencia la empresa frente a su personal, con el consiguiente detrimento en la relación. Administración de personal se relaciona con la línea a través de las siguientes funciones: Selección de personal Remuneraciones: evaluación de tareas administración de remuneraciones

EVALUACIÓN DE TAREAS

CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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Beneficios Planeamiento de desarrollo Capacitación Comunicaciones Seguridad Psicología Medicina Relaciones laborales Organización Esta última materia no está siempre entre las responsabilidades del administrador de personal. Sin embargo es importante para él poder contar con este sector y la tendencia se muestra favorable en los últimos tiempos para agregarle esta responsabilidad. Organización (o métodos, procedimientos, etc.) es una actividad en el universo de la empresa, con mucho contacto en los asuntos que hacen al personal; es también quien hace los manuales y los organigramas. Tiene en fin una cantidad de actividades y controles que es el administrador de personal quien mejor puede aprovecharlas y quien mejor puede determinar los momentos, lugares y problemas a atacar en el campo de la organización, los métodos y los procedimientos. Administración de personal tiene también algunos viejos temas, como el control del ausentismo; o quizá todavía la liquidación de los sueldos (tarea ésta típica del área contable); y en algunos casos las relaciones públicas, como forma de coordinar la imagen externa con la imagen interna. Por supuesto tiene también la intendencia, con todo lo relativo a orden, limpieza y aun medios de comunicación. Todo este enjambre de cosas se arma de manera muy distinta de acuerdo, fásicamente, con dos indicadores: — locaciones físicas; — tamaño de la empresa. En segunda instancia según que se siga la tendencia de organización piramidal o "de rastrillo". En la primera pocas personas dependen de la cabeza, y pocos de ellos, hasta formar, en el organigrama una figura de tipo triangular o pirámide; en la segunda, muchas personas dependen de la cabeza, con campos de responsabilidad menores que los del caso anterior. Su forma en el organigrama aparece como un rastrillo. Se entiende que no más de siete sectores deberán depender del gerente en este tipo de organización.

CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

RAZÓN DE SU DENOMINACIÓN

Finalmente cabe considerar por qué se adopta la denominación Administración de personal. Las otras dos formas son Personal y Relaciones industriales. De la primera nace el gerente de personal. Queda así desnaturalizado el principio de que el jefe de personal es cada jefe, cada gerente: o sea la teoría de la administración de personal staff. Esa es razón suficiente para desechar la denominación. La otra forma es una castellanización de la norteamericana "industrial relations'"'. Se refiere a las relaciones en la industria y si bien semánticamente es clara, no resiste el análisis. En efecto, las relaciones en la empresa son numerosas, y no solamente respecto del personal; por otra parte esta denominación abarca también la relación entre empresas de una misma industria; se refiere a lo industrial pero no a lo comercial, y finalmente no toma en cuenta otras formas de relación de dependencia no industriales (militar, religiosa, política). Por eso se elige administración de personal, denominación europea que cada vez se difunde más y que define claramente su contenido, como se mostró al principio de este capítulo.

capítulo II

La empresa y las remuneraciones

Uno de los capítulos más importantes de la administración de personal es el de las remuneraciones. Se ha dicho que el ingreso de una persona a una empresa se produce por la necesidad de aquélla de subvenir a sus necesidades. Por otra parte, una vez que el empleado ha logrado resolver su primer y urgente problema, busca de inmediato la resolución de toda otra serie de problemas, algunos de los cuales se trataron en el capítulo anterior. Pero también se produce por la necesidad de la empresa de contar con una persona que tome a su cargo la resolución de un grupo de problemas, la realización de una serie de actividades que hacen a los objetivos que la empresa persigue. La empresa, en una primera instancia, está preocupada exclusivamente por lograr que quien ha ingresado a su organización cumpla

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con ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Pero también descubre inmediatamente de logrado ese primer objetivo que esa persona que está desempeñando un cargo en la empresa, es preciso que se sienta cómoda, que se sienta contenta, que no tenga preocupaciones que la perturben y sobre todo que no distraiga su tiempo en la empresa, por los conflictos que su relación con ella le produzcan. Ambas partes están pues preocupadas más o menos claramente, por lograr un mutuo acuerdo. Contra él atentan distintas circunstancias. La más importante de ellas es la remuneración y ello por distintas razones. Un empleado recién ingresado puede descubrir a poco de estar en la empresa, que su sueldo no guarda relación con el de otras personas realizando la misma tarea; y se sentirá justamente afectado. Un empleado a quien se le hace saber que se está contento con su labor no recibe aumentos, pero otro que trabaja cerca de él sí los recibe sin que haya ninguna otra circunstancia que haga razonable esa diferencia. Un empleado con nivel de supervisor puede estar cobrando menos dinero que su supervisado. Y podría seguirse esta lista casi infinitamente. En cada uno de los enunciados, o en todo otro similar, se habrá producido un conflicto entre el empleado y la empresa. Y no importa cuál sea la gravedad de ese conflicto: lo importante en todos ellos es que se habrá mellado la relación empresa-empleado para perjuicio de ambos. Para evitar que esto ocurra, la empresa debe arbitrar los medios para preservar la relación con su personal. A lo largo de este libro vamos a extendernos en la consideración de distintos métodos, técnicas y procesos que tienden a dar solución a este problema. Pero en su base, la solución está en un espíritu: equidad. Todo el tema de las remuneraciones tiene como único sustento final la equidad: o sea la igualdad de ánimo que se resume en dar a cada uno según le corresponde. Este espíritu debe albergarlo quien pone en marcha los elementos técnicos, es decir la empresa. Pero debe transmitirlo también a quienes van a ser sujetos de esas técnicas, es decir, el personal.

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta relación positiva se produzca naturalmente. Ello puede ocurrir cuando el personal se siente altamente escéptico con respecto a las intenciones de la empresa; cuando el sindicato no comparte los puntos de vista de la empresa en la materia; cuando el sistema se le presenta mal al personal, produciendo una actitud negativa. Pero cuando no hay circunstancias negativas en el inicio de un sistema de remuneraciones, y se comienza a trabajar para poner orden en la estructura de remuneraciones de una empresa que se ha manejado hasta el momento sin sistema alguno, la tendencia es que el personal se muestre satisfecho por las intenciones de la empresa y espere que con ello desaparezca la arbitrariedad que inevitablemente supone manejar las remuneraciones de una empresa sin otras pautas que las reuniones de directivos y la buena voluntad. Porque casi todo empleado cree, con o sin razón, que hay injusticias. Y esas injusticias se las imputa a sus superiores. Y eso en casi todos los niveles. Cuando de pronto se empieza a hablar de administrar sobre la base de técnicas, el personal advierte que esos responsables que cada uno tiene determinados, no podrán "cometer más injusticias" y que además el sistema lo colocará a él en el nivel en que "se merece". Punto éste sobre el cual hay que tratar de disminuir el nivel de esperanzas para no enfrentar después un alto grado de frustración cuando el empleado advierta que en definitiva el sistema entiende que merece lo mismo que ese supervisor arbitrario había estimado. Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivel de arbitrariedad de una administración sin técnicas específicas y como además fija pautas comunes a las distintas áreas, se puede fácilmente llegar a crear un ambiente de confianza hacia el sistema, al tiempo que se neutraliza la crítica al procedimiento anterior con su desaparición. Pero no cabe duda que cuando se pretende poner en marcha un sistema de remuneraciones en una empresa se corren riesgos que pueden inclusive desembocar en el fracaso del plan. Podría parecer entonces preferible no modificar una circunstancia para no dañar de una manera diferente las relaciones empleado-empresa. Quizá convenga analizar esas relaciones cuando no se utiliza un sistema para remunerar al personal. Ante todo el personal sabe que su remuneración depende por lo general exclusivamente de una persona que actúa sin base ni limi-

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tación sistemática ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejores relaciones de su supervisor con el gerente general, el gerente del área o el de personal, harán variar su sueldo en mayor o menor medida. Lo cual, en definitiva, lo excluye como ente determinante de su remuneración y deja el problema en manos de circunstancias que él no maneja y por las que no es imputable. Al no existir parámetros internos, las comparaciones son más agudas, ya que fácilmente se dice que el puesto de uno es más importante que el de otro, pero que este hecho no es reconocido por tal o cual supervisor; y no hay argumento alguno que neutralice esos razonamientos. Desde otro punto de vista, el tema se repite cuando se compara con las remuneraciones en otras empresas. Hay una cierta tendencia por parte del personal a suponer que en otras empresas se paga mejor. Esta afirmación siempre es cierta en alguna medida ya que siempre habrá alguna empresa que paga mejor. Lo importante es saber que se está pagando a un nivel razonable dentro del mercado. Cuando una empresa efectúa periódicamente encuestas de sueldos, tendrá la información que le permitirá conocer su posición en el mercado. Y el empleado de esa empresa conocerá la preocupación de la misma por la situación de ese mercado. E inclusive se la podrá hacer conocer hasta cierto nivel jerárquico. Todo lo cual traerá una mayor tranquilidad en este aspecto. Pero una encuesta de sueldos no se puede hacer razonablemente bien, si no se cuenta con un sistema coherente de remuneraciones. Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud que adopta el personal frente a su supervisor, a cualquier nivel, según que haya o no un sistema de remuneraciones en funcionamiento. Cuando no hay tal sistema la actitud es más activa, más insistente, ya que de cada relación parten las recomendaciones en primera instancia para los aumentos de sueldo. Pero si hubiere un sistema estructurado, esa actividad, esa insistencia producida por la sensación de que el aumento depende en primera instancia del supervisor, amengua o desaparece, ya que se sabe que como producto del sistema su caso ha sido estudiado como el de todos los empleados y se le han aplicado las normas que rigen la materia en la empresa. En el caso de reclamación ella no sería "quiero un aumento de sueldo", sino que la actitud estaría más bien dirigida a "por qué no he recibido aumento de sueldo". Pregunta ésta que

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

es mucho más fácil de responder, máxime con un sistema establecido: todo lo cual deriva en una mejor relación supervisor-supervisado. Desde el punto de vista de la empresa el problema no es tampoco simple, cuando no hay un sistema de remuneraciones establecido. El gerente que debe enfrentar la responsabilidad de hacer las recomendaciones de aumentos para su personal, reacciona en una primera instancia, invariablemente, sospechando del gerente de al lado: si el otro dará más, si la gente del otro está mejor paga que la propia, si su propuesta será rechazada o aceptada y si en aquel caso deberá negociar un aumento por otro, etc. Y es efectivamente cierto que en tales circunstancias los aumentos de sueldo, y las fijaciones de los sueldos de ingreso, deben determinarse sin base cierta ninguna, sin ningún respaldo técnico. Como se suele decir: a "ojímetro". Y en esa especie de mercado persa en que se convierten las discusiones de sueldo en tales circunstancias, la mejor tajada la saca en definitiva el gerente que mejor supo plantear el problema; o el más agresivo; o el que está en mejores relaciones con quien decide las cifras finales. Y en cualquier caso ello es siempre en detrimento de la empresa. Se puede señalar también que en caso de no haber un sistema, es imposible hacer un desarrollo razonable del sueldo del personal. O sea elevar la remuneración del empleado de acuerdo con sus posibilidades dentro de la empresa, de acuerdo con sus méritos. Y ello de una forma pareja para todos, o sea equitativa. La imposibilidad de ese desarrollo surge de la necesidad de coniar con una escala u otro sistema de estructura de remuneraciones, y ese sistema de estructura no se puede desarrollar si no se cuenta con un sistema de evaluación. Parecería pues razonable poner en práctica un sistema de remuneraciones. Sin embargo hay algunas resistencias a estos sistemas, que se desean enunciar por repetirse con bastante asiduidad. La primera de ellas es la que suelen oponer los sindicatos y que analizaremos en detalle más adelante. Otra resistencia que se puede encontrar es la de aquella o aquellas personas que tienen el poder de decisión sobre los sueldos y que sienten que la instauración del sistema supondrá una limitación a su

EVALUACIÓN

TAREAS

poder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es así por la dificultad que tiene el ser humano en autolimitarse. Otra resistencia, siempre a nivel gerencial, se encontrará por parte de quienes resisten las innovaciones, actitud que no por poco gerencial deja de existir; y actitud que por ser típicamente emocional es difícil de combatir. Finalmente podemos enumerar la resistencia de los gerentes que no admiten que el área de personal se "entrometa" en sus cosas y quieren mantener el gobierno total de su área. Esta es una sensación que es más fácil de aclarar ya que en definitiva la administración de las remuneraciones corresponderá más aún que antes al gerente, sobre bases políticas claras en vez de sobre la base del arbitrio de otra persona. Lo cual en definitiva le da mayor autonomía. Pero aun a pesar de todos los problemas que plantea la implantación de un sistema de remuneraciones, en la actualidad no debería haber ninguna empresa que no tuviera un sistema establecido. Hace muchos años que se trabaja en este campo y los resultados se han demostrado excelentes. Y sin embargo son pocas las empresas que en nuestro país tienen un tal sistema en práctica. Es cierto que hay falta de técnicos en esta materia; pero también es cierto que hay centros donde se imparte entrenamiento y que se puede contar con un asesor por un tiempo para apoyar la acción de la persona de la empresa en los primeros momentos. Dicho de otra manera: la empresa que no tiene hoy un sistema de remuneraciones en marcha es porque no sabe o no quiere. Es lamentable que hayan casos así aún, pero es una realidad. A lo largo de un libro se pueden diluir los esquemas generales. Para evitarlo se aclara a continuación cuál es la evolución cronológica necesaria en la implantación de un sistema de remuneraciones. Las etapas son las siguientes: 1) decisión de poner en práctica un sistema de remuneraciones; 2) designación de los responsables; 3) estudio del sistema a aplicar; 4) aprobación del sistema; 5) información; 6) descripción de las funciones; 7) evaluación de las funciones;

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

8) realización de una encuesta de remuneraciones; 9) estudio de la situación real frente a los resultados de la evaluación; 10) estudio de un sistema de estructura; 11) aprobación de las políticas; 12) aprobación del sistema de estructura; 13) estructuración de los procedimientos (formularios, pasos, etcétera ) ; 14) instauración del sistema; 15) establecimiento de los procedimientos necesarios para el mantenimiento del plan. Estos pasos pueden alterar su orden en el caso de los puntos 8 y 13. El punto 8 puede ser contemporáneo de los puntos 9 y 10 y aun del final del punto 7; el punto 13 puede ser contemporáneo de los puntos 8 a 12. Deseamos señalar, llegados a este punto, la necesidad de que la implantación de un sistema de remuneraciones sea hecha cuidadosamente. Es importante no fracasar en la instauración, pues la frustración sería enorme, y como en el caso de otras técnicas de administración de personal, es preferible no tener sistema alguno, a fracasar en la puesta en marcha de un sistema. Típicamente las empresas quedan en esos casos con una sensación de rechazo hacia esas técnicas que dificulta enormemente cualquier experiencia futura.

capítulo III

Evaluación de tareas

La evaluación de tareas es una técnica a través de la cual se ordenan los puestos de una empresa por su importancia. También se la define como un método sistemático para analizar las dificultades de un puesto con relación a otros. El objetivo de la evaluación de tareas es pues estructurar una comparación interna coherente como base para remunerar al personal. Desde antiguo se producen distinciones entre las tareas que se desempeñan en un grupo humano. Estas diferencias son básicamente en un principio de tipo jerárquico y sólo más adelante se empiezan a distinguir tareas claramente diferentes en una misma producción. La primera diferencia clara en el trabajo libre es quizá, en nuestra civilización, la que se produce en la Edad Media en los gremios o masonerías, donde se establece la categoría de aprendiz, que luego asciende

EVALUACIÓN DE TAREAS

a mozo (serviteur, garçon, compagnon) y trabaja como jornalero. Podía ser luego oficial o sea ayudante del maestro; y finalmente maestro. Esta primera diferenciación empieza con una nueva evolución y la aparición de la máquina. A través de ella empiezan a distinguirse distintas tareas y oficios. Especialidades según los tipos de máquinas. En el caso del obrero metalúrgico se empezó por distinguir claramente el fundidor del herrero y del mecánico, tres formas que se habían mantenido reunidas en ese oficio hasta ese momento. Se llega así a una gran diferenciación de tareas. Por otro lado se produce la reunión de una gran cantidad de personas trabajando en un mismo lugar llamado fábrica o compañía. La evaluación de estas tareas distintas que se ha ido produciendo se. inicia en 1871 cuando la Comisión de Servicios Civiles de los Estados Unidos intenta sus primeras experiencias. Sin embargo se considera como primer hito de esta técnica el trabajo que en 1881 realiza FREDEBICK W. TAYLOR en la Midvale Steel Co. TAYLOR hace básicamente un estudio de los pasos necesarios para cumplir cada tarea: determina así el tiempo de producción para cada tarea. Después de esta experiencia no se tienen noticias de actividades similares de importancia. Recién en 1909/10 se distingue la tarea llevada a cabo por GRIFFENHAGEN en Chicago para los servicios municipales de la ciudad. En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el interés del mundo empresario de la época por el tema. En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experiencia: la evaluación de puestos de la Commonwealth Edison Company. En 1914 HARRY A. H O P F evalúa los puestos de oficina de bancos y

compañías de seguros. Durante este periodo se presta mayor atención a la selección de personal, estudio de tiempos y movimientos, traslados o ascensos, que a la fijación de niveles de remuneración, objetivo que no resulta aún una necesidad para los empresarios. Sin embargo la primera gran guerra provoca esa necesidad al escasear la mano de obra. Y las empresas empiezan a buscar la manera de afiatar sus remuneraciones siguiendo el ejemplo de las que ya habían trabajado en ese terreno e ideando nuevas formas.

CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS

Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerarq u i z a d o s Pero ya en 1922 el BUREAU OF PERSONNEL RESEARCH del CARNEGIE INSTITUTE OF TECHNOLOGY idea el sistema de clasificación. Estos dos siguen siendo hoy los sistemas no analíticos más importantes. En 1924 MERRILL R. LOTT desarrolla un método de factores por puntos sobre la base de quince factores como un "plan científico de evaluación de tareas". Lo da a publicidad en mayo de 1925 e inmediatamente es aceptado por los especialistas. Con algunas reformas es el actual sistema de puntos. En 1926 EUGENE J. BENGE y otros idean el sistema de comparación por factores y lo pone en práctica en la Philadelphia Transit Company. Se sentaron así las bases de los dos sistemas analíticos que siguen usándose hoy con éxito. La evaluación de tareas empezó a hacerse popular en la década de 1930 como base de un sistema orgánico de remuneraciones. Durante la Segunda Guerra tomó un enorme impulso. Ello se debió a la WAR LABOR BOARD. Las empresas no podían otorgar aumentos sin el permiso de la WLB. A menos que se tratara de aumentos individuales producto de una estructura de remuneraciones basada en alguna forma de ordenamiento aceptada por la WLB. Aquellas empresas que tenían en vigencia sistemas de evaluación se encontraron en una posición privilegiada y fueron rápidamente imitadas por las demás. Como se comprenderá fácilmente este hecho dio un auge importante a los sistemas de evaluación. Y este auge siguió después de la conflagración mundial. En esos años la evaluación de tareas se da a conocer decididamente fuera de las fronteras de los Estados Unidos y es adoptada por las empresas cada vez en mayor medida. Nuestro país la recibe también en esta época, si bien los pocos convenios colectivos existentes anteriormente habían aplicado criterios de evaluación. A más de veinte años de esa época la evaluación de tareas no es utilizada sin embargo en la medida en que se debería. Sobre el tema no tengo conocimiento de que existan encuestas nacionales. Sin tener en cuenta las evaluaciones hechas a través de los convenios colectivos

EVALUACIÓN

TAREAS

que suelen adoptar un sistema de clasificación más o menos puro, resulta muy difícil estimar cuántas empresas tienen en Argentina un sistema de evaluación de tareas en funcionamiento. Puede afirmarse que son una minoría, representada particularmente por las filiales de sociedades extranjeras y por algunas empresas grandes y que no alcanzan al 5 % de las empresas del país.

INCONVENIENTES Y VENTAJAS

A la evaluación de tareas se le señalan una larga serie de inconvenientes y ventajas. Ellos serían: 1) es muy rígido como sistema ordenador frente a los acelerados cambios tecnológicos. Cualquier nueva técnica que se introduzca puede llegar a invalidar todo el programa; 2) hace difícil el reclutamiento de personal extranjero, que tiene distintos parámetros y debe dejar su país para trabajar. La comparación suele impedir el ingreso de ese personal; 3) no da una respuesta completa al problema de la remuneración, y asuntos tan importantes como la lealtad, la antigüedad y el mérito quedan sin respuesta; 4) no es un método científico; 5) no es objetivo totalmente; 6) es muy rígido frente a los movimientos de oferta y demanda de personal; 7) su manejo es casi imposible en un sistema de primas; 8) en ocasiones es muy largo el proceso para implantar un sistema tal; 9) a veces es muy caro; 10) puede ser utilizado por los trabajadores como forma de mantener estático un puesto o grupo de puestos (menciona F. J. KNIGHT que en los ferrocarriles se utilizaron descripciones de funciones de 50 años atrás, como forma de mantener el mismo nivel de exigencias que ese nivel tecnológico requería ) ; 11) los sindicatos suelen estar en contra de esta técnica. Al tema de los sindicatos y la remuneración se le dedica un capítulo especial donde se trata también este asunto;

CAP. HI. EVALUACIÓN DE TAREAS

12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empresas o países. Y sus defensores dicen que la evaluación de tareas tiene estas ventajas: 1) es un sistema racional y bastante objetivo de ordenar los puestos; 2) posibilita la rápida inclusión de otros puestos nuevos; 3) contribuye a la desaparición de las reclamaciones sobre sueldos, visto que el personal sabe que una remuneración base depende de una técnica y no de una empresa; 4) cuando se lo incluye en un convenio, contribuye a que desaparezcan las presiones de ambas partes para promover determinadas áreas o puestos por los que están especialmente interesados. De esta manera se facilitan las tratativas; 5) tiende a simplificar la administración de las remuneraciones; 6) los datos que se obtienen con la descripción de funciones necesarias para la evaluación, son de utilidad para lograr estándares de selección. —estándares para planeamiento de carrera; —estándares para capacitación; —estándares para evaluación del desempeño; —bases iniciales para estudios de métodos y procedimientos; —bases para fijar dotaciones, disminuirlas o ampliarlas. A poco que se analicen ventajas e inconvenientes se podrá advertir que, en la forma en que se han expuesto, no hay contradicción entre ellos, aunque pueda parecerlo. Así, los puntos 4 y 5 de los inconvenientes están en relación con el punto 1 de las ventajas. Es cierto que la evaluación de tareas tiene inconvenientes. Pero quizá con ella ocurrió lo que con tantas obras humanas. Después de un difícil primer periodo, quienes la defendían llegaron a afirmar en su entusiasmo que era un método rigurosamente científico. Y entonces se la "endiosó"; se le adjudicaron más virtudes de las que en realidad tenía. Los detractores se excedieron también en sus epítetos y llegaron a afirmar que no servía.

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TAREAS

La realidad es que la evaluación de tareas es una forma que permite llegar a un resultado con una razonable cuota de objetividad; que sirve eficientemente a ordenar en su base los sistemas de remuneraciones; que permite desarrollar sin inquietudes técnicas una administración de esas remuneraciones y es lo suficientemente elástica para permitir incluir, excluir o modificar puestos en la empresa, absorbiéndolos en el orden establecido. Quizá la pregunta definitiva para los detractores sería: ¿Qué es lo que Ud. propone en vez de la evaluación de tareas? Porque esta pregunta no ha tenido hasta ahora ninguna respuesta. Y cuando no hay base técnica la administración de las remuneraciones en una empresa se reciente notablemente, tema éste ya tratado en el capítulo II. En este punto quizá sea interesante recordar la Conferencia Internacional sobre Evaluación de Tareas, mantenida en Ginebra en mayo de 1950 1 . Esta reunión fue preparatoria. Participaron 67 especialistas representando a 13 países. En las cuestiones en las que los especialistas llegaron a acuerdo se afirma: " . . .su finalidad (la de la evaluación de las tareas) es establecer una escala de valores no monetarios de los empleos en una esfera determinada. El hecho de que los valores no sean expresados en unidades monetarias no significa que no sean valores económicos y que por consiguiente, sean valores relativos o subjetivos... Si se; aplica juiciosamente tiene también una finalidad social ya que al eliminar desigualdades de salarios ajenas a las capacidades del trabajo que dan origen a los conflictos pueden contribuir a la paz social... La evaluación de las tareas puede considerarse «científica» sólo en la medida en que trata sus problemas con «espíritu científico», es decir en una forma ordenada y sistemática. Al mismo tiempo el método de evaluación debe establecerse y aplicarse de una manera práctica y equilibrada. No debe intentarse que el método revista una mayor precisión que la que garanticen sus propios fundamentos y el discernimiento de los que lo apliquen. Debe procurar obtener una precisión razonable... utilizando cuando sea preciso medios científicos de medida, pero sin perder de vis(1) Comité National Belge de L'Organisation Scientifique 9eme Congress international de l'organisation scientifique. Vol. I. Rapports présentes aux sessions. Bruselas 1951.

CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS

ta que la clasificación de puestos resultante se basa finalmente sobre juicios de valor que son indefectiblemente subjetivos y relativos. Cualquier método de evaluación de tareas —agrega más adelante—, debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las características especiales del ámbito al que ha de aplicarse. La discusión ha demostrado que los métodos suficientemente perfeccionados satisfacen esta condición". El testimonio es importante y pienso que ecuánime. Alejándonos de los primeros tiempos, donde siempre las partes tienden a exagerar virtudes y defectos, hoy se puede afirmar que la evaluación de tareas es una técnica que puede dar excelentes resultados al ser aplicada a una empresa. Desde luego que algunas críticas subsisten. En el punto 3) de los inconvenientes se señaló que no da una respuesta completa al problema de la remuneración. Y es cierto. Pero sobre la base de la evaluación de la tarea se podrá desarrollar una buena administración que tome en cuenta el mérito, la lealtad, etc. En cambio, la falta de esa base hace que la administración sea difícil y altamente subjetiva. También es cierto que sobre la base de esos parámetros es difícil contratar personal extranjero. Se puede convenir en que en nuestro país se ha dejado de emplear a técnicos extranjeros, en la medida en que se hizo en las décadas del 40 y del 50. Sus puestos son hoy ocupados por técnicos y administradores nacionales. Lo que es más, nos hemos convertido en una nación exportadora de talento. Ello disminuye grandemente la objeción presentada. Pero aun existiendo, hay que distinguir entre la remuneración del puesto y las condiciones particulares que hay que pactar en la "importación" de técnicos extranjeros. No cabe duda que hay que pagar el esfuerzo que supone dejar el país de origen. Y aun en el caso en que fuere necesario acordar condiciones muy diferentes, el porcentaje de personas involucradas sobre el total de personal de la empresa, no justificaría dejar de utilizar una técnica útil como ésta. Otra objeción se refiere a los movimientos de la demanda de mano de obra. Sin duda que ello puede ocurrir. Cabe consignar sin embargo que el mercado nunca se mueve muy aceleradamente y que ello no ocurre además en todos los campos. A veces ocurre que una especialidad aumenta su influencia en las empresas. Este aumento de la demanda, se verá reflejada independientemente en la evaluación del nuevo puesto.

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TAREAS

Cuando la demanda aumenta por falta de técnicos en la especialidad, el administrador se verá en aprietos y deberá resignarse a perder personal o a establecer un plan temporario en vista del aumento de esa demanda. En todo caso estos aumentos tienden a ser temporarios y logran que nuevas personas se especialicen en el tema, volviendo el mercado a un nivel similar al anterior. La objeción del costo y del tiempo que insume es injustificado. Si bien es cierto que se requiere tiempo para poner en práctica el sistema y que evidentemente cuesta dinero en papeles y en horas-hombre, ni uno ni otro son en tal medida que resulten onerosos para la empresa. Por supuesto que hay distintos métodos y diferentes procedimientos y puede llegarse a sofisticaciones inútiles que sí lo hagan caro o largo. A grandes rasgos y con margen de tiempo, se puede decir que dos personas en 6 meses pueden armar todo el programa de remuneraciones en una empresa de 1.000 personas. Respecto de la objeción acerca de su rigidez para absorber nuevos cambios tecnológicos: algunas técnicas nuevas podrán evaluarse sin necesidad de variar el manual de evaluación. Las menos obligarán a tomar en cuenta las variantes producidas para incluirlas en el ma nual. Pero serán muy pocos los casos en que realmente haya que dejar de lado lo realizado hasta el momento y hacer un nuevo manual. De hecho, no he conocido ningún caso en que hubiere que recurrir a medidas tan drásticas y sí en cambio otros en los que el manual vigente absorbió las nuevas técnicas incorporadas. Cabe agregar que esa objeción no tiene validez en aquellos métodos en que no exista un manual de evaluación como lo son los no analíticos. Se ha dicho también que la evaluación imposibilita prácticamente el uso de incentivos. Y es cierto. Pero también es cierto que en materia de administración de remuneraciones se tiende a eliminar el incentivo, suplantándolo por los beneficios, el mérito, las gratificaciones, etc. Otra grave objeción es la de la falta de comparabilidad de evaluaciones hechas en distintas empresas. La Conferencia Internacional de Evaluación de Tareas de Ginebra de 1950 desarrolló un experimento que se presentó al año siguiente al Congreso Internacional de Organización Científica de Empresas en Bruselas en 1951. A través de este experimento se trató de establecer: a) la variación en la evaluación hecha por distintos grupos;

CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS

b) el grado de variación inherente a cada evaluación; c) la utilidad de hacer comparaciones internacionales. A doce grupos de siete países (Alemania Occidental, Bélgica, EE. UU., Finlandia, Inglaterra, Holanda y Francia) se les entregaron veinte definiciones de veinte posiciones comunes en la industria. Estos grupos actuaron independientemente y utilizaron distintos métodos. El resultado no fue definitivo pero fue ampliamente favorable: sólo dos grupos (dos de los cinco grupos franceses) evaluaron de manera no compatible con los resultados de los otros diez grupos; y solamente tres empleos de los elegidos sufrieron importantes variaciones en la evaluación de los grupos. Por otra parte son varios los manuales que han tenido amplia difusión o que se utilizan a nivel nacional con buenos resultados, como en los Países Bajos. Con ello se dio un mentís a esa objeción, aunque subsista la posibilidad de resultados distintos en algunos casos ( 16 % en el experimento hecho). Respecto de las objeciones sindicales, se volverá más adelante sobre ellas. Sustancialmente se dirigen a objetar las relaciones entre las partes a raíz de la evaluación, más que la evaluación misma. Desde el otro punto de vista ya se han enunciado las ventajas que la evaluación tiene para sus defensores. Por otra parte ésta es la única forma de ordenar las remuneraciones del personal. No se ha inventado otra forma mejor de sentar bases equitativas para el desarrollo de una administración de remuneraciones. Y cuando no existe una base suficientemente sólida, no hay administración que resista la crítica. Quizá esta razón pueda parecer negativa. En vez es activa. Porque en definitiva los detractores del sistema de evaluación no han podido aportar otra técnica que supere la evaluación. Esto de por sí habla suficientemente en favor de la utilidad y solidez de esta técnica. Ultimamente se ha dicho que la evaluación de tareas ya no es más necesaria. Que fue un aporte importante en un momento de la evolución de la administración de personal pero que ha dejado de ser útil.

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TAREAS

Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta técnica, se la está dejando de usar. Para quienes hace años que utilizamos las técnicas de administración de personal, es cierto que determinadas respuestas son automáticas. Están dadas. No escapa a ello la evaluación de las tareas. La utilización de un manual de evaluación durante un tiempo permite al analista estimar acertadamente cuál será el nivel que corresponderá a un puesto nuevo que se le somete a evaluación. La experiencia en general y la que surge del uso de un manual en especial facilita la tarea, pero no puede ser causa suficiente para dejar de lado una técnica. Mirando el asunto desde otro punto de vista, en los EE. UU. se siguen elaborando variantes sobre los sistemas clásicos, y se siguen utilizando esos métodos. Finalmente cabe agregar que no conviene adoptar decisiones a las que ha llegado una sociedad dada, a otra sociedad, de una manera automática. En el caso particular de nuestro país, son muchas las empresas que ignoran todavía lo que es administración de personal. Cuántas más las que no tienen ningún sistema de evaluación ni de administración coherentes. Creo que estamos muy lejos todavía de poder dejar de utilizar la evaluación de tareas, si es que alguna vez llegamos a ello. Lo que me animo a predecir como muy difícil. Los sistemas más generalmente aplicados de evaluación de tareas son: — sistema de jerarquización u ordenamiento; — sistema de grados o categorías; — sistema de comparación de factores; — sistema de puntuación por factores. Los dos primeros son denominados no analíticos y los dos últimos, analíticos. La diferencia entre ambos reside en la forma en que encaran el puesto para su evaluación. En el primer caso el sistema implica tomar el puesto de una forma global sin entrar a examinar en qué distinta manera contiene elementos especiales tales como cuota de responsabilidad, necesidad de ejercer supervisión, distinta responsabilidad por diferentes cosas o grado de instrucción que es preciso tener para ocuparlo.

CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS

En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar distintos elementos previamente elegidos, del tipo de los enunciados en el párrafo anterior. Una vez determinados esos elementos o factores uno de los sistemas los compara con los de otros puestos; en el segundo de los sistemas analíticos se otorgan puntos a cada uno de los factores elegidos. El sistema de jerarquización u ordenamiento consiste básicamente en colocar los puestos que se evalúan por orden de mayor a menor. En el sistema de grados o categorías se determinan grupos y se establece en qué grupo o categoría queda incluido cada puesto. El sistema de comparación de factores se inicia definiendo los factores que se tomarán en cuenta. Posteriormente se comparan los puestos sobre la base de los factores establecidos. Finalmente el sistema de puntuación por factores empieza, como el anterior, por la elección de los factores a utilizar. A cada factor se le determinan distintos grados o valores de relativa importancia. La evaluación se hace considerando en cada puesto el grado de cada factor que le corresponde y aplicándole los puntos que ese grado tiene asignado. Se llega así a una suma de puntos para cada puesto. Las sumas obtenidas por cada uno de los puestos sometidos a evaluación, configuran un cuadro de importancia relativa de esos puestos. En capítulos siguientes se analizarán cada uno de estos cuatro sistemas que son los básicos para evaluar los puestos. Aparte de ellos se han hecho algunas experiencias menores, tratando de solucionar algunos de los problemas que se producen al poner en práctica alguno de estos sistemas muy especialmente a nivel alto, donde estos sistemas presentan sus mayores dificultades.

capítulo IV

Procesos generales

Si bien cada uno de los sistemas de evaluación de tareas tiene su proceso en particular y distinto de los procesos que convienen a los demás, hay una serie de elementos comunes a cualquiera de ellos. Por razones de mejor orden se ha encontrado preferible tratar todos estos temas comunes en un capítulo especial y previo a la descripción y análisis de los métodos de evaluación de tareas.

PUESTA EN MARCHA

Un plan de evaluación de tareas, se inicia con la decisión de ponerlo en práctica. Esta es una verdad de Perogrullo que sin embargo es probable que no se dé en el sentido y con la formalidad que esta decisión supone.

EVALUACIÓN DE TAREAS

Tomar la decisión de llevar adelante un plan de evaluación de tareas, supone querer instaurar un sistema de remuneraciones en la empresa, dentro de determinados parámetros técnicos y que el resultado de este proceso, de haberse llevado adelante correctamente y sin tropiezos graves, será respetado por las partes involucradas como la base sobre la que se asentará la administración de las remuneraciones de la empresa. No puede hacerse una evaluación de tareas simplemente para que quede como una curiosidad técnica: no tiene objeto. Y sí, en cambio, producirá una cantidad de expectativas que se convertirán en frustraciones. Es necesario que la evaluación tenga un objeto: el suyo, natural, es ser base para un sistema de remuneraciones. Y si se va a poner en práctica un sistema de remuneraciones, lo natural es que se lo respete cuando se convierte en práctica diaria, en administración. Todo ello parece extremadamente lógico. ¿Por qué ocurre entonces que de alguna manera, en algún momento de este proceso, se rompa la ilación? Una empresa no es un mecanismo de relojería o un sistema de ecuaciones. Se dan entonces en ella una gran variedad de planteos humanos, tácticos, de factores de poder. Puede ocurrir que un gerente general acepte la idea del gerente de administración de personal sin pensar en que se llegue al final del proceso, o sin conciencia de qué significa exactamente lo que le propone el administrador de personal: porque éste no es suficientemente explícito o porque aquél está muy preocupado por otros problemas y da su acuerdo sin analizarlo con suficiente profundidad o se engaña a sí mismo sobre los verdaderos alcances de un plan semejante. Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno lo apruebe sin acuerdo total del otro; o que haya un presidente ejecutivo u otro cargo similar cuyo ocupante intervenga en algunas ocasiones, y no haya sido consultado en este caso, o lo haya aprobado por compromiso, o porque piensa que debe hacerse, pero después siente que no puede aceptarlo. Es posible también que un asesor haya sido llamado por otras razones y se admite que inicie un procedimiento semejante, pero al retirarse él se lo va dejando morir. O . . . porque las posibilidades son casi infinitas. Y en el mundo de una empresa pueden darse cualquiera de estas o de otras circunstancias, que serán tierra inhóspita para esta semilla.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

Es decir, que en el caso específico de la evaluación de tareas, debemos estar conscientes de cuáles son las circunstancias y de que, de la forma en que esté planteado el problema y el nivel de aprobación y convicción con que cuenta, dependerá su realización o su futilidad. Un elemento que es responsabilidad del administrador de personal destacar a la gerencia general es el costo posterior a la evaluación por aumento de la nómina o "pay-roll". Es importante que quede claro que la implantación de un sistema de evaluación de tareas con su consiguiente administración de remuneraciones produce un aumento en el "pay-roll" porque indefectiblemente se tenderá a corregir la remuneración de quien esté por debajo de lo que los nuevos niveles indican. La variación del "pay-roll" es imposible de determinar a priori. De acuerdo con encuestas realizadas oscila entre un 0,4 y un 1,5 % en el 35 % de los casos en que se ha implantado un método de evaluación de tareas; y entre, un 1,5 % y un 4 % en el 65 % restante de empresas. Queda así pues determinada la primera condición para un proceso de evaluación de tareas.

DESIGNACION DE RESPONSABLES

El segundo paso es la designación de la o las personas responsables para el desarrollo de un programa. Aquí se pueden dar básicamente dos posibilidades: recurrir a ayuda externa o hacerlo con personal de la empresa. La contratación de un asesor puede oscilar desde que tome la total responsabilidad y acción hasta que actúe como simple consejero del responsable interno. Esta es una materia en la que influye directamente la existencia en la empresa de una persona con experiencia en esta materia. De haberla, no cabe duda que conviene darle a ella la responsabilidad por el proyecto. De no contar la empresa con nadie que conozca el problema suficientemente como para tomar a su cargo el programa, de todas formas hay un punto en el que no caben divergencias: al fin del mismo debe contar con una o dos personas que estén en condiciones de mantenerlo al día. Para el caso de no haber comité deberán ser dos

EVALUACIÓN

TAREAS

las personas que estén en condiciones de manejar el programa para evitar que cualquier ausencia temporaria o definitiva de una de ellas ponga el sistema en estado de crisis. Por otra parte todo sistema de evaluación tiene en cada empresa una historia y unos parámetros particulares que configuran el elemento subjetivo del método. Si de pronto toma a su cargo el sistema una persona nueva, sin la guía de los antecedentes escritos y orales que lo rodean y sin el periodo de adecuación que el mismo requiere, se producirá una grave crisis al aplicar criterios diferentes a una estructura ya determinada. Y no depende esto solamente de la prudencia del nuevo responsable. Esta persona recibirá presiones de distintos sectores que, ante el cambio, tratarán de lograr variantes que alguna vez pretendieron. Ello pondrá al encargado de llevar el programa en la difícil posición de desconocer las razones por las que se negó la revaluación de un cargo; de enfrentar sin elementos suficientes a los gerentes que lo presionan; de desconocer, en fin, criterios que se han aplicado y que muchas veces no quedan por escrito. Este principio tendría una excepción en el caso de la empresa chica. Es probable que convenga que un asesor maneje no ya el programa, sino también la administración. Esta excepción al principio de administración interna es el resultado de un juego de costos. Una persona especializada "full-time" resultará seguramente cara para una empresa chica. Un asesor resultará más barato e igualmente eficiente. Si, pues, la empresa no contara con pio del programa, deberá contar con dos una vez que el método esté implantado. mité éste le da continuidad al método especialista para coordinarlo.

una persona apta al princiadministradores del mismo, Si el sistema fuera con coy bastará entonces con un

Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes: a)

contratar un asesor que le haga el estudio y la implantación del método, al tiempo que entrena a los futuros administradores;

contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige una persona que tiene experiencia en personal o aun en manejo de números si el sistema es el de puntos. Esta persona es entrenada en evaluación y trabaja al lado del asesor. Al llegar a la implantación los papeles se truecan y el elegido se hace responsable por el sistema, aconsejado por el asesor, quien desaparece al terminarse el periodo de implantación;

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

entrenar una persona de la empresa y darle la responsabilidad del programa. Esta persona podrá o no ser aconsejada por un asesor externo;

ingresar a un especialista, dándole el tiempo necesario para que conozca la empresa, siendo él quien ponga el programa en marcha, previo al estudio correspondiente.

Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa. Por de pronto hay un problema de costos que no hay que olvidar. Puede ser que el asesor convenga más en cuanto a la seguridad de éxito que pueda darle al programa. Pero también será seguramente más caro que entrenar a un hombre de la empresa, que tiene además la ventaja de que ya la conoce. Depende también del tamaño de la empresa. Una empresa chica o aun mediana se podrá manejar mejor quizás con el asesor, en cuanto le evita un gasto fijo y sea seguramente a ese nivel de tareas más barato. Es muy difícil aseverar cuál de las variantes enunciadas es la mejor. Depende en definitiva de las circunstancias. Sin embargo suponiendo una empresa que pueda mantener una estructura propia de administración de evaluación (la que suele unirse a la administración de remuneraciones), se puede afirmar que lo preferible es ingresar a un especialista y que él forme a su ayudante. Si no hubiere ningún especialista disponible lo más eficiente sería contratar a un asesor para que haga el estudio y entrene a dos personas de la empresa para que se hagan cargo del programa. Puede ser que esas personas, durante el tiempo que dura el estudio, sean capaces de prepararse en el tema, de tal forma que puedan tomar a su cargo la implantación con el consejo del asesor. La posibilidad descripta en el párrafo anterior hay que tenerla en cuenta pues por desgracia son pocas las personas que en nuestro país están realmente en condiciones de estudiar o implantar un programa de evaluación de tareas. Como son pocas las que están en condiciones de administrarlo. En todo este proceso no se ha mencionado la posibilidad de intervención del sindicato, elemento nuevo que obligaría a considerar la factibilidad de lo expuesto. Seguramente en ese caso se constituirá un comité conjunto. Pero en todo caso este tema se deja para su consideración en el capítulo dedicado a la actitud de los sindicatos frente al tema.

EVALUACIÓN

TAREAS

ESTUDIO DEL SISTEMA

En este periodo de estudio de un sistema de evaluación no es conveniente formar un comité. El comité, formado por personal de la empresa, normalmente a alto nivel, tiene la ventaja de que promueve la mejor aceptación de la evaluación y su reflejo en las remuneraciones. Pero la utilización del comité en la implantación del método será objeto de consideración al tratar cada uno de los sistemas. Y allí las soluciones pueden ser distintas. Cuando se trata de estudiar qué hacer, con qué y cómo hacerlo, no cabe duda de que conviene recurrir al experto para que nos diga el camino a seguir según aconsejen las técnicas en la especialidad. Y no a un comité. Una vez designada, la persona responsable deberá hacer el estudio para determinar: a)

características generales de la empresa (cantidad de personal; grado de concentración de ese personal; tipos de tareas de acuerdo con la variedad de actividades de la empresa; características de la realización física de la tarea; etc.);

ámbito a evaluar;

método o métodos a aplicar;

desarrollo de los factores y cuando correspondiese de sus grados y puntos;

plan del programa, lo que implica: — diseño de formularios; — plan de información; — plan de tiempos estimados para la implantación.

Una vez desarrollados estos cinco puntos, que suponen una importante actividad a desarrollar, se presenta el plan de evaluación completo a la gerencia general. Si alguna duda ha quedado respecto de cualquier elemento que pueda hacer fracasar el plan, éste es el momento ideal para plantearlo. Porque si bien es cierto que se ha gastado tiempo y dinero y que la presencia de una persona estudiando la empresa ha despertado esperanzas o ansiedades, esa persona públicamente ha estado estudiando la factibilidad de un plan de evaluación de tareas.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

Sin duda que no es lo ideal suspender el programa en este punto. Pero es todavía un momento en el desarrollo del mismo en que se lo puede dejar sin efecto para no causar el daño mayor de continuarlo sin finalmente aplicarlo. Y si finalmente este elemento o circunstancia determinan que el plan se suspenda, se hará saber al personal que del estudio realizado ha surgido que en las circunstancias actuales de la empresa no es factible un plan de evaluación por el momento. Y habrá que esperar una mejor coyuntura. Un aspecto importante a considerar en el estudio es el plazo de implantación del sistema. Este plazo depende de tres factores, supuesto que se cuente con el personal adecuado y que éste cuente a su vez con el apoyo adecuado: a)

cantidad de puestos a relevar;

método elegido;

dispersión geográfica.

Se puede estimar que un sistema de puntos para un universo de quinientos puestos con poca dispersión geográfica precisa seis meses para su implantación. En aquellos casos en que se deba recurrir a un comité, como en el sistema de jerarquización, el tiempo dependerá enormemente de la actividad del comité. Y tenderá a ser mayor que el que se requiere para una evaluación hecha por analistas. Otro punto del estudio previo a considerar es el del ámbito de aplicación. La primera división es lo que podría denominarse sentido horizontal. Y así se divide el sector de los operarios del de los administrativos y supervisores y del de la alta dirección. Este nivel suele estar fuera de la evaluación y se lo administra de manera distinta que al resto de la empresa. Abarca el primer nivel inmediato a la gerencia general salvo en los puestos de tipo asesor o especialista (relaciones públicas, etc.). Los niveles de operarios y de administrativos y supervisores se separan por dos razones: — los operarios tienden a estar más a menudo sindicalizados que los administrativos, lo que implica un procedimiento y política distintos; — los métodos de evaluación no pueden ser los mismos o cuando menos no pueden aplicarse universalmente a ambos. Esta

EVALUACIÓN

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norma podría tener su excepción solamente en empresas chicas con un universo demasiado limitado para desarrollar dos métodos. La división puede hacerse también verticalmente. Y así se puede dejar fuera de la evaluación algún sector de la empresa aunque esta posibilidad no es coherente. La evaluación de tareas tiene como uno de sus principales objetivos el de determinar medidas comunes a aplicarse en una empresa; y para que ello sea coherente debe hacerse con todos los puestos por lo menos en el sentido vertical. Los sistemas de evaluación son suficientemente elásticos como para poder abarcar puestos muy diferentes. Puede ocurrir que algunos trabajos se paguen a comisión. Esta forma de pago no se ajusta a los parámetros remunerativos de una escala. Podría decirse que la evaluación es inútil por cuanto no traerá como consecuencia la aplicación de una administración basada en ella. En este caso ciertamente la evaluación es bastante poco útil al menos en primera instancia. Su utilidad puede residir en medir la diferencia entre distintos puestos pagados a comisión (o cualquier otra forma de incentivo); o puede servir para determinar el valor relativo en la empresa de esos puestos de manera de estudiar sus comisiones en función de su valor relativo confrontándolos con los ingresos que corresponden a otros puestos; puede ser una base coherente para cambiar la forma de remuneración de los puestos. Resumiendo, se puede decir que la evaluación de un puesto pagado a comisión no encaja completamente dentro de un sistema por la dificultad de su administración posterior; pero es útil por las consecuencias que tiene la fijación de un valor relativo en el conjunto de la empresa. INFORMACIÓN

Durante todo el proceso de evaluación de tareas hay una necesidad de información. La información tiene como doble objetivo desvanecer resquemores y lograr adeptos. Y se aplica de manera distinta a dos niveles: gerencia y general. Cuando se decide hacer un estudio para poner en marcha un sistema de evaluación, es probable que los niveles más altos estén enterados del proyecto, pero puede ocurrir que no lo estén.

CAP. IV, PROCESOS GENERALES

Y realmente el nivel más alto de una empresa debe saber que se está estudiando en qué forma hacer una evaluación de las tareas. Esta información la hará el gerente general de la manera en que usualmente se comunique con sus gerentes. En esta información se les explicarán los objetivos que se busca alcanzar y conviene aclararles que el sistema no los sustituye para recomendar futuros aumentos, sino que tiende a ayudarles con nuevos elementos para que esas recomendaciones puedan tener una base más científica, más equitativa. Al margen de la existencia o no de un comité, la información tiene su segundo momento, cuando se ha decidido aplicar un determinado sistema. En ese momento se hará doblemente: a los gerentes se les informará sobre los detalles del sistema y la mecánica a seguir; aclarándose las dudas que pudieran surgir. Desde luego que no se les darán los puntos en un sistema de clasificación por puntos, de manera que los gerentes no pueden convertirse en evaluadores sustituyendo al órgano natural que se haya elegido. Si se les dan los elementos necesarios, las descripciones de las tareas llegarán irreparablemente distorsionadas. Con esto no se presume mala fe en el gerente: se sabe que una vez que los elementos de evaluación son conocidos, irremediablemente, de una manera quizá inconsciente, "guían" la descripción para más o para menos en aquellos puntos que no son claramente definidos en el puesto o que son importantes para la evaluación. Al personal en general se le hará una información que puede ser de distintos tenores. En ella básicamente se le hace saber que se va a llevar a cabo la evaluación de las tareas; que con ello no se los va a perjudicar; que se desea organizar mejor; que se desea ser más equitativo utilizando técnicas objetivas. Un ejemplo muy completo del tipo de información que se puede hacer es el que la empresa Stewart Warner hizo a su personal a través de su "house-organ" The Stewart Wamerite: "La nueva estructura de salarios que entró en vigor la semana pasada, como consecuencia del acuerdo sobre salarios firmado ayer, se basa en una investigación científica de valoración de tareas, en la que intervinieron cinco especialistas, estudiando y valorando a lo largo de todo un año las setecientas cincuenta tareas que ejecutan los trabajadores de la S. W. Este programa afecta directamente a todos los empleados de la S. W. A fin de facilitar la comprensión de la naturaleza y proceso

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de valoración de tareas, hemos reproducido el siguiente artículo de R. J. Muldon, jefe de la sección de valoración de tareas del departamento de personal, cuya primera edición tuvo lugar el 20 de marzo en el periódico de la empresa: La valoración de tareas no entraña ningún misterio o secreto. Consiste simplemente en un método sistemático de comparar los requisitos de una tarea con los de otra. La valoración de tareas representa una manera más de garantizar que nuestra política de salarios se aplica correctamente en toda la organización. No le corresponde fijar tarifas. Sólo se limita a asegurar que el valor de cada tarea es proporcionado al de los demás puestos de la compañía. No mide vuestra capacidad. Sólo trata de estimar cuánto exige la tarea del trabajador. Suponemos que os gustará saber cómo se determinó el valor de vuestro propio trabajo, y, por lo tanto, intentamos contestaros coa este artículo. Para determinar el valor de vuestro trabajo se tienen en cuenta ciertos factores comunes a todas las ocupaciones, como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores principales son tan amplios, que resulta prácticamente imposible estudiarlos a fondo. Por lo tanto, nos limitaremos a analizarlos y descomponerlos en sus elementos correspondientes, a saber: HABILIDAD:

1. Educación. Este elemento incluye la formación o aprendizaje que suele ser necesaria para aprender una tarea. 2. Experiencia. Este elemento atiende al tiempo necesario para que un individuo con la formación y adiestramiento requeridos llegue a ejecutar su tarea satisfactoriamente. 3. Iniciativa o inventiva. Estos elementos se refieren a la actividad independiente, al criterio, decisión o planificación que exige la tarea. ESFUERZO:

4. Exigencias físicas. Este elemento mide el esfuerzo físico requerido.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar este elemento se tienen en cuenta la agudeza, la concentración y la coordinación de la destreza manual con la atención mental. RESPONSABILIDAD :

6. Sobre el equipo. Este elemento aprecia la responsabilidad del individuo en cuanto se refiere a evitar que el equipo o el proceso resulten perjudicados por la ejecución de la tarea. 7. Sobre el material. Este elemento atiende a su responsabilidad en cuanto a evitar todo desperdicio o pérdida de materia prima o de productos semiacabados por descuido. 8. Sobre la seguridad de los otros. Este elemento estima el cuidado que se debe observar para no perjudicar a los demás. 9. Sobre el trabajo de los otros. Este elemento mide la responsabilidad inherente a la tarea de instruir o dirigir el trabajo de los demás. CONDICIONES DE TRABAJO:

10. Condiciones de trabajo. Este elemento se refiere a las circunstancias en que debe realizarse el trabajo y a la medida en que éstas pueden hacerlo agradable. Cada uno de estos elementos presenta a su vez cinco grados, cada uno con distinto número de puntos. En el factor Educación, por ejemplo, la tarea de mecánico requiere un aprendizaje de cuatro años y tiene una puntuación de 56, mientras que la de simple operario sólo exige saber leer y escribir y puntúa 14. Al valorar las tareas se intenta observar la mayor precisión e imparcialidad. El proceso, resumido, es el siguiente: dos hombres del grupo de valoración de tareas visitan el departamento acompañados por el jefe o capataz, y observan las distintas tareas que se ejecutan, el equipo utilizado, el esfuerzo necesario y las condiciones de trabajo. El jefe de departamento suministra información adicional acerca de la formación y experiencia que requiere el trabajo y de su responsabilidad respecto a materiales y equipo. Entonces, uno de los individuos elabora un informe escrito sobre la tarea, el otro lo comprueba, el grupo de valoración de tareas lo revisa y, por último, el jefe de grupo da su confirmación. Cuando surge algún problema respecto a la exactitud de la valoración de alguna tarea en particular, los demás miembros del grupo la estudian hasta determinar la puntuación correcta.

EVALUACIÓN DE TAREAS

Una vez que se hubo fijado un valor para cada tarea de acuerdo con el procedimiento anterior, todas las ocupaciones de la empresa quedaron divididas en distintos grupos o grados de trabajo, según su puntuación. A continuación se establecieron las tarifas máxima y mínima, basadas en los patrones vigentes para distintas tareas en la zona de Chicago según el Comité de Trabajo de Guerra, y se elaboraron tarifas progresivas para cada grado de trabajo, proporcionados a su puntuación que habían de permitir el ascenso a lo largo de la escala de trabajos. Este esquema demuestra que los planes de valoración de tareas proporcionan al trabajador la satisfacción de saber que su tarea entra dentro de la misma clasificación y de la misma escala de salarios que las demás de la empresa y que todas las tarifas son comparables a las pagadas por otras empresas". Casi todas estas publicaciones presentan un punto débil, fácilmente corregible, por otra parte, por cuanto no dedican suficiente extensión a la política de valoración de la gerencia. Otro tenor de información puede ser éste: "Nuestra empresa se ha desarrollado durante los últimos años, cambiando su organización para poder enfrentar y solucionar los nuevos problemas que se le planteaban. Se han aplicado así nuevas técnicas y diferentes procedimientos de los que se utilizaron en el pasado cuando las condiciones eran también distintas. Ha llegado el momento de que nos ocupemos de un punto importante: el de las remuneraciones. Hasta el día de hoy las remuneraciones se han fijado sobre la base de la buena voluntad y el sentido de justicia de la supervisión de la empresa. Pero sin duda las condiciones cambian entre una sección y otra; y es imposible para nuestros supervisores poder conocer toda la empresa. Es su preocupación la que ha hecho que se ponga en marcha el plan de evaluación de tareas. En los próximos días se les harán llegar formularios en los cuales deberán Uds. describir la tarea que realizan. Recibirán el asesoramiento del departamento de personal. Esta descripción de tareas servirá de base para desarrollar una técnica que se ha demostrado muy útil en muchas otras empresas: la evaluación de tareas.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

Vamos así a lograr establecer categorías para cada puesto, sobre bases objetivas. Uds. van a conocer más adelante estas categorías. Queremos dejar bien claro en Uds. que la intención de esta evaluación es que logremos ser más equitativos. Que tengamos puntos de referencia más claros para poder decir: «este puesto es más importante»; «este ocupante de este puesto tiene que ganar más». Nadie pues saldrá perjudicado por esta evaluación y esto deseamos que quede bien claro en Uds. Explicar aquí las características del plan de evaluación sería hacer mucho más largo este comunicado y correr el riesgo de no aclarar el tema suficientemente. Sus supervisores les harán conocer las características del plan y podrán aclarar sus dudas". Si la estructura y tipo de empresa lo permiten es conveniente hacer reuniones hasta por lo menos el primer nivel de supervisión para explicar el sistema y los objetivos que se buscan alcanzar. Con esto terminaría la información previa a la evaluación.

DESCRIPCIÓN DE TAREAS

El proceso de evaluación sigue con la descripción de la tarea y su evaluación. La descripción puede variar según el sistema pero tiene un problema en común: quién la hace. Una descripción puede ser hecha: a) por un equipo de especialistas; b) por el supervisor; c) por el ocupante del puesto. Es éste un problema que hay que dilucidar en cualquier sistema de evaluación que requiera una descripción de las tareas. Sin embargo las condiciones son diferentes según cuáles sean los requerimientos del formulario. En el método descripto en a ) , uno o más especialistas hacen la descripción sobre la base de sus observaciones, de su conversación con el o los ocupantes del puesto y con la entrevista al supervisor del puesto. En el caso del inciso b) el supervisor llena el formulario y le comunica su contenido al ocupante/s del puesto.

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TAREAS

En esta entrevista pueden resultar agregados o eliminaciones de tareas que el supervisor no tomó en cuenta o de otras que el ocupante del puesto no consideraba como propias y que, una vez tratado el tema, se decide eliminar. Este tipo de problemas son propios de la primera vez que se hacen las descripciones de las tareas en una empresa. Y son muy útiles para todas las partes involucradas y para la empresa como conjunto. Por eso se hizo referencia a la importancia de la descripción de tareas como elemento de comunicación. Finalmente la tercera posibilidad para hacer la descripción se desarrolla a la inversa que la anterior: se inicia por el ocupante del puesto, quien llena el formulario y se lo pasa al supervisor, con quien en definitiva mantendrá la entrevista para obtener su acuerdo. Si a estos procedimientos se les saca la entrevista, ni el resultado técnico obtenido ni el efecto general serán los mismos. Es factible que en cualquiera de estos dos procedimientos el pervisor envíe el formulario de descripción sin que el ocupante puesto la conozca en su versión final. También en el primero de procedimientos descriptos es posible que ello ocurra: basta que especialista no le muestre el resultado de su trabajo al ocupante puesto.

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En cualquier caso el resultado no alcanzará seguramente el nivel de exactitud que tiene cuando se da participación final a los involucrados. Pero además se habrá perdido la oportunidad de establecer una comunicación positiva entre supervisor y supervisado para delimitar y aclarar los distintos aspectos que hacen a la labor de este último. Se puede, desde luego, terminar la tarea sin participación del interesado directo y hacerle saber el resultado para que cumpla correctamente con su tarea. Pero de esta forma se habrá llevado a cabo un acto de imposición cuyo acatamiento (o no) será en última instancia un hecho en disciplina, pero no de comunidad de trabajo. Por todo ello creo que es fuertemente recomendable la intervención final de las dos partes involucradas: el supervisor y el supervisado. ¿Cuál de los tres procedimientos expuestos para hacer la descripción de tareas es el más indicado? El sistema de expertos es el más caro. No se justifica en los sistemas de evaluación más elementales. Pero pienso qué ni aún en e1

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

más complicado de los cuatro sistemas básicos: el sistema de puntos. Aun en este caso, una correcta instrucción a los participantes en la descripción hará que se obtenga un buen nivel de trabajo. Por otra parte permite instruir a los supervisores en este procedimiento, lo que asegura una gran fluidez para lo futuro. Los especialistas pueden ser necesarios en algún otro sistema de evaluación como sería el del "time-span", pero no se justifican en ninguno de los cuatro sistemas tradicionales. En ellos puede ser necesario un mayor apoyo del experto en la medida que se trate de un nivel de personal de menor cultura. O puede ser preciso que la línea preste su apoyo más directo a esas personas. Pero siempre resultará más eficaz la acción de los directamente involucrados, porque además, el especialista puesto a descriptor despierta una cantidad considerable de temores y suspicacias sobre las verdaderas intenciones que se tienen, lo que redunda en definitiva en contra del proyecto. Cualquiera de los otros dos procedimientos es viable; sin embargo se puede afirmar que el tercero es mejor. No cabe duda de que el supervisado conoce más profundamente los detalles que hacen a su puesto que el supervisor, en la mayoría de los casos. Ello permite que el primer borrador, que es el elemento sobre el que se va a trabajar en todo proceso posterior, se haga más rápidamente. Es evidente que es más complicado para un supervisor dejar su trabajo habitual y ponerse a pensar cuál es la tarea que hacen sus colaboradores que para cada uno de ellos detenerse a transcribir qué es lo que hacen. Porque de esta manera se divide la labor a realizar y porque cada uno habla de lo que hace todos los días. Mi experiencia me indica como más aconsejable que sea el supervisado el que prepare en primera instancia la descripción de tareas. El procedimiento en ambos casos continuará igual aunque inversamente: o sea que en un caso el supervisor llamará al supervisado para discutir la descripción que ha preparado y en el otro será el supervisado el que vaya a ver al supervisor para tratar el tema.

PUBLICACIÓN DE RESULTADOS

Una vez hecha la descripción y terminada la evaluación se plantea la cuestión de en qué medida deben darse a conocer sus resultados.

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La pregunta puede dividirse en dos partes. Una que hace referencia a los detalles del resultado: por ejemplo cuántos puntos ha alcanzado el puesto al ser evaluado. Otra que se centra en el resultado final, es decir la categoría o grupo en que ha quedado incluido el puesto. Creo que el primer aspecto de la pregunta es irrelevante informarlo y en todo caso puede ser causa de confusión o incomprensión. Respecto del segundo aspecto hay dos corrientes de opinión en el tema: una en pro y la otra en contra de hacerlo saber. La que está en favor arguye que de esta manera se mejora la relación de confianza con el empleado; que se le saca a la evaluación ese halo de misterio que en mayor o menor medida suele acompañarla, y que dar a conocer el grupo de evaluación no trae las consecuencias negativas que quienes están en contra le adjudican, tales como reclamaciones, descontentos, desprestigio del sistema o falta de maniobrabilidad futura. Si bien ambas posiciones tienen sus inconvenientes, parece mejor dar la información. No cabe duda de que vale la pena correr el riesgo de tener algunas reclamaciones; o de soportar quizá alguna campaña de desprestigio. Es muy positivo en cambio actuar dando sensación de confianza en el sistema, y en el personal hacer conocer a los interesados el valor relativo del puesto que ocupan. Por otra parte todo esto es un problema al inicio. Una vez que el sistema está en marcha es muy natural para todos saber que el puesto que ocupa es "mayor", "menor" o "igual" que otro. Y nadie se extraña ni escandaliza; en cambio cuando no se conocen los grupos de los puestos todos están ansiosos por saber cuál es el nivel de evaluación de su puesto y del de los demás. Y el sistema de remuneraciones es en definitiva un misterio manejado por los sacerdotes de un culto esotérico.

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA

Finalmente cabe señalar la necesidad de mantener el sistema para que no pierda actualidad. Ello implica estructurar el procedimiento que el sistema adoptado aconseje. Pero supone además que no se creen puestos nuevos sin que administración de personal determine el título que le corresponderá para evitar confusiones de nomenclatura. Supone también que los puestos que se creen sean invariablemente evaluados.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

Para ello bastará con implementar un formulario por el que le pide la creación de un puesto nuevo, que aprobará el gerente general, el gerente de administración de personal o el gerente del área respectiva de acuerdo con la organización de la empresa, pero que debe pasar por administración de personal para determinar el título del puesto y ser evaluado. También los puestos ya evaluados deben ser tomados en cuenta, pues la dinámica de una empresa implica su constante e imperceptible modificación. Estos cambios se podrán advertir con periódicas auditorías de las descripciones de funciones, donde aparecerán variaciones que podrán dar lugar a cambios en la evaluación. El periodo con que hacer estas auditorías dependerá del tipo de empresa y del sector dentro de la misma: algunas empresas o sectores son altamente dinámicos, otros muy poco. El administrador de personal será quien en definitiva estime estos tiempos con el gerente respectivo.

capítulo V

Sistema de jerarquización

El sistema de jerarquización o sistema de ordenamiento es un sistema de evaluación no analítico, por el cual el grupo de puestos bajo consideración queda escalonado por orden de su importancia de mayor a menor. Este sistema no profundiza en los detalles de cada puesto. Lo toma como un conjunto, como un todo, y lo coloca por encima de otro puesto y por debajo de un tercero. O sea que, dados los puestos A, B, C, D y E, una vez aplicado este sistema tendremos que B es el puesto superior, D el siguiente, A el tercero, E el cuarto y C el último. Es decir que el sistema de jerarquización habrá ordenado el uni-

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TAREAS

verso que se ha puesto bajo su aplicación en una especie de fila y A, B, C, D y E han quedado: B D A E C

Este sistema es desde luego el más simple de todos; es muy fácil de aplicar, como lógica consecuencia; es muy barato en su aplicación; es de muy fácil comprensión por los ocupantes de los puestos evaluados; es rápido en su resultado. Pero su inconveniente mayor es quizá su limitación. Este sistema no es aconsejable en universos superiores a los 30 puestos. A medida que el número de puestos aumenta las dificultades de evaluación se multiplican. Cabe aclarar que la referencia es a puestos iguales no a cantidad de personas. O sea que una empresa de cincuenta o cien personas puede estar en condiciones óptimas para la utilización de este método si tiene una alta proporción de puestos repetidos. Este sistema permite además su utilización entre puestos de niveles muy distintos. Y en un universo pequeño se pueden tomar en cuenta los puestos de operario, de administrativos y directivos, para evaluar conjuntamente. Llevados a cabo los procesos generales a que se hace referencia en el capítulo IV, la mecánica del sistema de jerarquización se inicia con la descripción de tareas. La descripción de las tareas es en este método por demás simple y su utilidad mayor reside en permitir a los evaluadores no perder de vista algún aspecto de la tarea que, de rao contar con la descripción, podría olvidarse en el momento de la evaluación. En la página siguiente se da un ejemplo de formulario de descripción de tareas. Una vez hecha la descripción de todos los puntos a evaluar, administración de personal la hará llegar a quien o quienes hayan sido designados para hacer la evaluación.

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN

EVALUACIÓN

TAREAS

COMITE DE EVALUACIÓN

En este sistema es altamente aconsejable la evaluación a través de un comité. Por tratarse de un sistema no analítico requiere que quienes evalúen conozcan todos los puestos de la empresa, lo cual es muy difícil de conseguir con la suficiente profundidad en una sola persona. Pero como además no hay elementos científicos, sino que se trata de usar exclusivamente el sentido común, conviene que sean varias las personas que intervengan para dar distintos puntos de vista sobre cada caso y que se equilibren las diferentes tendencias que tengan cada uno de los evaluadores. El comité de evaluación estará integrado por el administrador de personal que hará las veces de secretario y moderador. Los demás integrantes se pueden elegir según tres criterios principales: • los gerentes de la primera línea (producción, comercialización, finanzas, etc.); • un grupo de personas de reconocida solvencia moral con amplio conocimiento de la empresa; • representantes de la empresa y del sindicato. De los dos primeros criterios, parece más razonable el segundo, por cuanto pone la evaluación en manos de un grupo de personas que actuarán seguramente sin la presión propia de quien comanda una gerencia. El gerente naturalmente tenderá a defender a su gente frente a la de los demás gerentes: en mayor o menor medida todo gerente tiende a hacerlo. El otro tipo de personas que se busca, tendrá sus simpatías y sus antipatías, que sin duda influirán en alguna medida en sus opiniones pero serán más fácilmente anuladas por la acción de los demás integrantes del comité. Pero hay un elemento muy importante en favor del primero de los procedimientos mencionados. La evaluación es la base de la administración de remuneraciones. La administración de remuneraciones está fuertemente influenciada en cada área por el gerente respectivo. El gerente tiene que haber aceptado que el sistema empleado es útil y que el orden establecido es equitativo. Y si los que evalúan son los mismos gerentes estarán aceptando la evaluación en la medida en que ellos son en realidad quienes la están haciendo. Y este factor es muy importante para el éxito futuro del sistema. La elección de uno u otro sistema dependerá pues de en qué medida la empresa pueda llegar a aceptar una evaluación hecha por gente que conoce la empresa, si es que existen tales personas.

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION

El tercer criterio se aplicará cuando se evalúe personal sindicalizado. En estos casos convendrá que se designe por ambas partes un presidente del comité que sirva para desempatar las cuestiones en que no se llegue a acuerdo. Puede ocurrir que una empresa sin sindicato quiera hacer integrar en el comité a representantes de los empleados, como acto de comunicación y de consideración. Pero entonces los demás integrantes del comité, no importa cómo se los llame, se convertirán en representantes de la empresa, perdiéndose la natural fluencia que debe privar en el comité. Tal iniciativa, resultado de un espíritu de comunicación por parte de la dirección de la empresa, le dará a esa dirección más dificultades que provecho. Un comité formado con esta variante del tercer criterio enunciado anteriormente, tenderá a una sindicalización o agrupación del personal, lo que si no es malo en sí mismo, lo será en la aparición de líderes con necesidad de afirmarse. Dará lugar a una fuente inagotable de reclamaciones y no permitirá una expresión más espontánea como la que se produce en un grupo natural sin auditores. Y en fin, en definitiva, no compensará todos estos aspectos negativos con una aceptación mejor por parte del personal. Antes de terminar el tratamiento de este tema cabe consignar que el comité no conviene que exceda en ningún caso de seis personas.

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN

Una vez designado el comité, la mecánica o procedimiento de evaluación puede desarrollarse de tres maneras: a) por comité reunido; b) por comité no reunido; c) por comité y subcomités. El procedimiento del comité reunido, parece el más natural para el sistema de ordenamiento. Consiste en que las personas designadas para integrar el comité, sean citadas por el secretario del mismo para una primera reunión donde se les entregan las descripciones de tareas. De inmediato se inicia la discusión para determinar los valores a asignar a los puestos, tema sobre el que se volverá más adelante.

EVALUACIÓN

TAREAS

Sin embargo este procedimiento tiene el grave inconveniente de que en la reunión las personas presentes tienen sin duda distintos caracteres, y normalmente una o más de ellas se impondrán a los demás con lo cual se perjudicará la acción y el resultado buscado con la constitución del comité. Por esta razón se recomienda utilizar el procedimiento del comité no reunido. En este procedimiento se entrega a cada componente del comité, un juego completo de las descripciones de tareas, por separado. Cada integrante hace su juicio sin reunirse con los demás y se lo entrega al administrador de personal. Este juicio estará presentado de acuerdo con la técnica que se utilice y sobre lo que se trata más adelante. Una vez recibidos los juicios de cada integrante del comité, el administrador de personal saca el promedio y cita a reunión al comité. En esta reunión les hace conocer el promedio obtenido en la evaluación. Si hubiere algún comentario adverso al ordenamiento obtenido, se discute en el seno del comité la objeción presentada, hasta llegarse a la solución final. Por último puede utilizarse el procedimiento de comité y subcomités. Este proceso se adopta cuando el universo a evaluar es demasiado grande para ser conocido por un solo grupo de personas, con la profundidad necesaria. En este gerentes de supervisores cedores del

caso el comité estará compuesto preferiblemente por los primera línea. Los subcomités pueden constituirse por de segunda y tercera línea o eventualmente por conosector.

Cada subcomité evalúa por el procedimiento de comité reunido o de comité no reunido y envía los resultados al comité, quien hará el ordenamiento final, el que puede hacerse a su vez por cualquiera de los dos procedimientos de comité reunido o no. Este procedimiento tiene dos fallas básicas. La primera es que se utiliza para evaluar un universo que está por encima de las posibilidades del sistema de ordenamiento. Como se dijo anteriormente el sistema de ordenamiento funciona bien hasta un universo del orden de los treinta puestos. Y después de esta cantidad la complicación proveniente de la poca diferencia entre puestos y la confusión que empieza a embargar a los integrantes del comité que pierden la claridad de los motivos de diferenciación, hacen que este sistema sea realmente impracticable.

CAP.

SISTEMA

JERARQUIZACIÓN

La segunda falla del procedimiento del comité y subcomités es que a nivel de subcomités los puestos son conocidos y el sistema puede dar buenos resultados. Pero cuando se tienen que unir las varias series de jerarquización a que ellos llegaron, la tarea es hecha finalmente por personas que no conocen suficientemente los puestos de todas las series. Porque si así no fuera no sería además necesario utilizar este procedimiento.

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

Cualquiera sea el procedimiento que finalmente se elija, la evaluación puede hacerse utilizando distintas técnicas. Las técnicas aplicables son: a) global; b) comparación por pares; c) comparación de factores genéricos; d) comparación con puntos de diferencia. La técnica o método global es el más puro de los enunciados. Consiste en tomar el puesto en su totalidad. De ahí la denominación de global. Para el ordenamiento, OTIS ( * ) sugiere dividir el grupo a evaluar en mejores y peores. Después el primer grupo se divide en mejores de mejores y peores de mejores, y así sucesivamente hasta llegar a evaluar el montón de mejores. Continúa haciéndose la misma tarea con los peores y dividiéndolos en mejores de peores y peores de peores hasta llegar a una jerarquización. Este es un procedimiento aconsejable como forma de enfrentar el universo a evaluar. El método de comparación por pares es en rigor un derivado del método global. Es éste un método que se utiliza como método en sí mismo o como previo al global puro. En este método se toman los puestos a evaluar y se los compara de a dos a todos ellos. Si el universo a considerar está compuesto por (*) J. R. O T I S y R. LEUKART: Job evaluation. Prentice Hall, Nueva York, 1954, págs. 75 y 77.

EVALUACIÓN DE TAREAS

los puestos A, B, C, D y E, por ejemplo, se deberá comparar el puesto A con los puestos B C D E el puesto B con los puestos C D E el puesto C con los puestos D E y el puesto D con el puesto E. Para obtener un resultado claro se puede utilizar un cuadro como el que sigue:

Y fácilmente se concluye que el orden de acuerdo con la comparación realizada es: E B C A D Este sistema es muy útil ya que establece un chequeo de la tarea del evaluador, quien en un momento determinado puede advertir que tomando los puestos por separado ha avaluado a B como mejor que C: C como mejor que A y A como mejor que B, lo cual no es coherente. Este error puede producirse en puestos de valores similares, y utilizando el método global puro no se alcanza a hacer un análisis tan

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION

profundo y seguro como el que determina el procedimiento de comparación por pares. El procedimiento de comparación de factores consiste en tomar en cuenta algunos aspectos particulares como guías primarias comunes. Se determina así que se tomarán como factores la experiencia, la responsabilidad, el esfuerzo y la iniciativa. Cuando se evalúa cada puesto se determinan las diferencias de cada uno respecto del otro en cada factor. Este método se aproxima al sistema de evaluación de comparación por factores, de tal manera que es más conveniente poner en práctica este sistema como está desarrollado en vez de adoptar un procedimiento híbrido que no participa de las ventajas de ninguno de los dos: no tiene la simplicidad del sistema de jerarquización ya que la comparación de cada factor para cada puesto lo hace tan complicado como el sistema ya desarrollado, ni tiene la precisión del sistema de comparación por factores utilizado en toda su amplitud. Finalmente, el cuarto procedimiento de evaluación enunciado es el de comparación por puntos. Este procedimiento consiste en darle un nuevo ingrediente al sistema de jerarquización natural: el otorgamiento de puntos de diferencia entre puesto y puesto, de acuerdo con el criterio del evaluador. O sea que el evaluador al considerar cada puesto le otorga puntos en más o en menos. Así, por ejemplo al considerar los puestos A y B puede estimar que el puesto A vale 5 puntos más y le da 5 puntos al puesto A y 5 al puesto B. Los resultados se vuelcan en una planilla semejante a la que se vio para la comparación por pares natural donde finalmente se obtiene el resultado en la última columna. Dados los casos A, B, C, D y E, se da el siguiente ejemplo:

EVALUACIÓN

TAREAS

El resultado es el mismo que en el ejemplo del caso anterior. Recuérdese que el ordenamiento era: E B C A D La diferencia está dada en que ahora hemos estimado diferencias numéricas entre ellos. La observación que nos permitía hacer la comparación por pares natural se amplía ahora a diferencias de valor. O sea que si se estima que la relación E-D es favorable a aquél por 8 puntos, y la E-C a E por 4 puntos, la relación C-D debe estar en los 4 puntos de diferencia si hemos sido coherentes. Por otra parte podemos hacer divisiones en categorías sobre la base de las diferencias entre grupos de puestos. Por ejemplo en el caso dado se puede observar una mayor diferencia entre C y A, lo que da un indicio de dos categorías en el ordenamiento hecho: E, B y C en una y A y D en la otra. Desde luego que este procedimiento es muy subjetivo ya que se le aplica a la subjetiva evaluación por pares el nuevo elemento sujetivo de ponderar esa diferencia. Si se piensa dividir el ordenamiento en categorías, a efectos de la administración posterior de los sueldos este proceso es más completo que la sola evaluación global o por pares natural. Si no se piensa hacer categorías, utilizar este procedimiento es una complicación inútil que atenta contra la simplicidad del sistema de ordenamiento, una de sus mejores virtudes.

INTEGRACIÓN DE LAS OPINIONES En cualquiera de los procesos descriptos y todas las mecánicas tratadas, en algún momento se llega a la necesidad de integrar las opiniones de los componentes del comité. En el caso del comité reunido, la integración se produce a lo largo de las discusiones del grupo. En el caso de comité no reunido el secretario del comité recibe las opiniones de los componentes del mismo. Y debe entonces integrarlas. En la página siguiente se da un ejemplo de hoja de integración.

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION

EVALUACIÓN

TAREAS

Como se puede observar, el secretario vuelca el ordenamiento dado por cada evaluador en la columna que le corresponde. Y aplica después una fórmula muy simple: Puntos obtenidos Promedio = Cantidad de evaluadores Con lo que obtiene el promedio de ordenamiento del comité, el que somete a consideración del grupo que, si no lo cambia, lo convertirá en el ordenamiento definitivo. El promedio final que se obtenga con el ordenamiento al que se haya llegado conviene transcribirlo. Esta puede ser una forma de hoja de ordenamiento del promedio, donde queda constancia de la jerarquización final:

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION

MANTENIMIENTO

Finalmente faltaría aclarar cómo se mantiene este sistema. Es decir qué ocurre cuando aparece un puesto nuevo. Depende cuál haya sido el proceso y la mecánica elegidos: — si fuera por comité reunido simplemente se le hace considerar la nueva descripción en el universo dado, al comité; — si fuere por comité no reunido se le alcanza la descripción a cada evaluador para que dé su opinión y se hace una reunión posterior del comité para corroborar la opinión general recogida; — si fuera por proceso de ordenamiento global se comparará con todo el universo dado. Como esta manera resultará particularmente complicada, es más fácil en este caso el proceso de comparación por pares; — si fuere por proceso de comparación por pares, natural por comparación de factores o por comparación de puntos, se hará la confrontación hasta llegar a la zona en que el nuevo puesto resulte superior a un puesto e inferior al siguiente. Ese será su nivel. El mismo procedimiento correspondería en aquellos casos en que se revalúe un puesto que ha modificado su contenido en alguna medida.

capítulo VI

Sistema de clasificación

El sistema de evaluación de tareas por clasificación es una técnica por la cual se ordenan los puestos de una manera no analítica en categorías preestablecidas. En este sistema el primer paso es pues establecer las categorías que tendrá el universo que se toma en cuenta. Y después se colocan los puestos en la categoría que les corresponda. Este es el segundo sistema no analítico de mayor uso. Y, como en el caso del sistema de ordenamiento, el otro sistema no analítico para evaluar, se toma en cuenta el puesto en su totalidad. Sus principales ventajas son: • es poco costoso; • es fácil de aplicar;

EVALUACIÓN DE TAREAS

• es sencillo; • es fácil de comprender; • es más flexible que los métodos analíticos. Sus principales inconvenientes son: • es difícil justificar la evaluación; • es fácil que influya el actual nivel de remuneración del puesto; • es difícil encontrar evaluadores; • se complica en la medida en que aumentan los puestos a evaluar: • es difícil definir correctamente las categorías. Puede pues decirse que el sistema de clasificación es una forma ágil y flexible de evaluar con las dificultades que se señalan, pero con la gran ventaja con respecto del otro sistema no analítico, que establece categorías desde un principio, lo que contribuye grandemente a un buen ordenamiento. Este sistema funciona muy bien en universos pequeños. Podría decirse que hasta 50 puestos (en el sentido de posiciones diferentes), funciona muy bien. Pero esa misma flexibilidad de que se hablaba antes hace que se utilice para universos muchísimos mayores, con resultados aceptables. El hecho de no tener graves complicaciones técnicas, y de ser fácil de comprender, ha hecho de este sistema el más utilizado en los convenios colectivos. Y se analizan así universos de cientos y aun miles de puestos. Desde luego que no con la precisión de un sistema analítico, pero sí con un buen nivel de precisión y con la satisfacción y aceptación de las partes involucradas.

COMITE

El sistema de clasificación, también llamado sistema de grados, funciona sobre la base de un comité. Este comité es similar en todo al que corresponde al sistema de jerarquización, por lo que me remito a lo expuesto sobre el tema en el capítulo anterior. Cabe agregar como características de este sistema, que los comités que se forman para evaluar tienen en ocasiones representación tripar-

CAP. Vi. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

tita. Dado el intenso uso que se hace de este sistema para la evaluación en convenios o acuerdos colectivos, el gobierno se sienta como parte, en algunos países. DESCRIPCIÓN DE TAREAS

La descripción de la tarea, ha sido expuesta en los capítulos IV y V a los que me remito. La diferencia con el sistema de jerarquización en este tema, puede darse si se toman en cuenta determinados factores para la definición de las categorías, se interesa entonces tener datos concretos sobre ellos. Un ejemplo de cómo podría ser la segunda hoja de un formulario de descripción de tareas para esta variante de evaluación, se da en la página siguiente. La primera hoja podría ser como la que se ejemplificara para el sistema de jerarquización.

PROCEDIMIENTO

La mecánica de este sistema es sencilla. Se inicia con la elección del comité, tema al que ya se ha hecho referencia. Una vez elegido, el comité se reúne y determina la cantidad de categorías y define cada una de ellas. Hecho esto se procede a hacer la descripción de los puestos de que se trate. Una vez completadas las descripciones, el comité discutirá la ubiración de cada uno de los puestos en la categoría que estime le corresponde. Teóricamente podría seguirse un procedimiento de comité no reunido para evitar las influencias de las personas más agresivas o persuasivas, en el seno del comité. Este proceso sería útil. Sin embargo suele utilizarse como mecánica la del comité reunido. Esta costumbre se debe mayormente a que este sistema es muy utilizado para convenios colectivos y en ese tipo de tratativas se suele negociar en conjunto. Inclusive gremio y empresa habrán hecho sus estudios previos a la negociación y van a ella como dos bloques más que como un conjunto de evaluadores. Quizá por esta circunstancia histórica, se ha olvidado un poco la posibilidad de utilizar este sistema con un procedimiento de comité no reunido que es sin duda más conveniente.

EVALUACIÓN

TAREAS

CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

CANTIDAD DE CATEGORIAS Y SU DEFINICIÓN

La cantidad de categorías dependerá del universo a evaluar. Teóricamente se dice que hay una categoría superior, una inferior y otra intermedia. Esta base se amplía a variantes de las categorías externa e intermedia en la medida de las unidades del universo a evaluar. Quizá lo más conveniente sea dar algunos ejemplos que permitan ubicar al lector claramente en este punto que es realmente el aspecto distintivo del sistema de clasificación respecto de los demás. Para ello se han elegido dos casos que pueden considerarse entre los más elaborados en el tema. Un ejemplo interesante son las siete categorías en que dividió a su personal la Westinghouse Electric Corporation en los Estados Unidos. Las definiciones son las siguientes: CATEGORÍA

No cualificados.

Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exigen precisión y confianza, pero no gran experiencia. Meritorio, oficinistas de registros y archivos. CATEGORÍA

2. Cualificados.

Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exigen cierta experiencia manual o mental. El grupo comprende ocupaciones como taquígrafos, tenedores de libros, delineantes y, entre otras, ayudante de laboratorio, de mostrador, etc. CATEGORÍA

Interpretativas.

Los puestos de este grupo exigen habilidad para clasificar el trabajo y poner en práctica los procedimientos establecidos. Algunas tareas son de oficina, como correspondencia; otras, no, por ejemplo: jefe de taller, ayudante de laboratorio, proyectista. La mayor parte de los puestos carecen de mando, pero los superiores implican vigilancia y jefatura, junto con el ejercicio de un trabajo semejante al de las personas que quedan bajo su mandato inmediato. Jefe de oficina o de taller. CATEGORÍA

4. Creativas.

Los puestos de este grupo son de índole creadora, como los de ingeniero, vendedor mando medio, jefe de grupo o de sección dentro de determinado campo de actividad.

EVALUACIÓN

84 CATEGORÌA

TAREAS

5. De dirección.

Los puestos de este grupo corresponden al departamento de dirección, jefe de ventas local, superintendente, jefe general de taller y ayudante de dirección, y jefe de grandes departamentos. Sus funciones son las de dirección de departamento en sentido lato. CATEGORÌA

6. Administrativo.

Los puestos de este grupo implican grandes responsabilidades de dirección o de carácter general. En las organizaciones funcionales comprenden puestos de dirección de división, jefe de ventas del distrito, jefe de contabilidad, jefe o asesor de ingeniería, jefe de investigación, tesorero, jefe de compras y tráfico y jefe de producción. CATEGORÍA

7. Política de empresa.

Los puestos de este grupo corresponden a los de los encargados por elección de establecer la política de la empresa. Otro ejemplo clásico en la materia es el del Servicio Civil en los Estados Unidos, que, derogando una ley de 1923, se implanta a través del Acta de Clasificación de 1949. Este manual es el más importante construido con este sistema. Divide al personal civil del estado en 18 categorías. La categoría GS-1 se define como sigue: "comprende todos los puestos con poca o sin iniciativa cuyo desempeño se realice bajo control inmediato: 1) trabajos rutinarios más sencillos de tipo administrativo, comercial y contable; 2) tareas técnicas elementales y subalternas en materia profesional, científica o técnica". La categoría GS-2 aumenta su requerimiento a " . . . empleos cuyas tareas aunque rutinarias, ya no lo son en el grado más simple; el trabajo puede consistir en una actividad técnica subordinada de alcance limitado que exija cierta formación o experiencia". La categoría GS-3 exige algún entrenamiento o experiencia o la interpretación de claras políticas en el puesto de que se trate. La categoría GS-4 admite tareas de control inmediato o general, de cierta responsabilidad y algo difíciles, cierta iniciativa propia y una instrucción y experiencias determinadas. La categoría GS-5 determina que la tarea "se ejecuta bajo control inmediato, ofrece pocas oportunidades para aplicar iniciativas propias, es sencillo y elemental y requiere formación profesional cientí-

CAT. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

fica o técnica equivalente a la obtenida después de graduarse en colegios o en universidades de solvencia reconocida; la experiencia no es necesaria. La categoría GS-7 requiere un trabajo de considerable dificultad y responsabilidad que suponga bastante experiencia, conocimientos de un procedimiento, práctica o tema complejo y una considerable posibilidad de usar el propio juicio. La categoría GS-8 incluye puestos que, bajo supervisión general, suponen la realización de trabajos difíciles con responsabilidad dentro de determinados campos técnicos o de dirección en oficinas, negocios o administración fiscal. La categoría GS-9 sobre las bases de la anterior exige gran dificultad y responsabilidad, y una larga especialización, profundos conocimientos de un arte, profesión, práctica o ciencia y considerable posibilidad de usar el propio juicio. La categoría GS-10 requiere una más alta dificultad y responsabilidad sobre las mismas bases de conocimientos, experiencia y posibilidad de utilizar el propio juicio que en la categoría anterior. La siguiente incluye el concepto de supervisión general administrativa y exige que se vea acompañada por un profundo conocimiento del tema y una amplia experiencia y capacidad en actuación o decisión independiente. La categoría GS-12 parte de la base de la anterior e incluye casos de mayor posibilidad de ejercicio del propio juicio en un trabajo de muy alta dificultad y responsabilidad en una técnica, supervisión o tarea administrativa o fiscal. El grado GS-13 va un paso más allá y admite aquellos puestos que supongan una poca usual dificultad y responsabilidad sobre la base de lo supuesto en la categoría anterior. La categoría siguiente lleva el requerimiento a una extraordinaria dificultad y responsabilidad, manteniendo los demás requerimientos. La categoría GS-15 supone una muy amplia posibilidad de ejercicio independiente a nivel de dirección de proyectos de influencia nacional. La categoría GS-16 supone un uso del propio juicio de una amplitud poco usual a nivel de planificación y dirección de trabajos de proyección nacional. El grado GS-17 supone las cabezas de despacho que son más importantes que lo usual en vista de la profundidad, influencia, cono-

EVALUACIÓN DE TAREAS

cimientos y experiencias requeridos, dando así un paso más sobre la misma base de la categoría GS-16. Finalmente la categoría GS-18 comprende toda clase de ocupaciones cuyos deberes suponen: 1) actuar de jefe de un despacho de gran posición, debido a la categoría y alcance de la autoridad y responsabilidad que implica y cuyas actividades sobresalen por su complejidad, amplitud y dificultad respecto de las restantes ocupaciones del grupo de jefes de despacho; 2) planificar y dirigir o planificar y ejecutar programas de carácter técnico, profesional, científico, administrativo fiscal o de gran dificultad, responsabilidad o importancia nacional, cuyo desarrollo requiere la pericia y experiencia que ha demostrado la alta dirección en trabajos especializados de igual importancia, dificultad y responsabilidad y que requieren semejantes calificaciones. Este sería un ejemplo acabado de un programa amplio que demuestra hasta dónde se puede llegar con un sistema de clasificación bien estructurado. Desde luego que no escapará al lector la dificultad de clasificar un universo tan grande como el que suponen los funcionarios civiles del gobierno de los Estados Unidos, de cuyo manual se ha hecho el resumen que antecede.

CRITERIOS

Como se dijo anteriormente este sistema implica la consideración de determinados criterios para definir las categorías adoptadas. Estos criterios pueden convertirse fácilmente en factores que van constituyendo la definición. Los factores que se toman más en cuenta para configurar las definiciones son: — supervisión recibida; — supervisión ejercida; — responsabilidad; — esfuerzo; — instrucción; — experiencia; — complejidad.

CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

Eventualmente se pueden pedir referencias explícitas sobre dichos aspectos en particular, en la descripción de funciones, como se señalara anteriormente.

MANTENIMIENTO Una vez clasificados los puestos involucrados, el mantenimiento del sistema se hace a través de la presentación al comité de las descripciones de las nuevas tareas. Este sistema permite una revaluación muy ágil de tareas que ganen o pierdan valor o se vean influenciadas por la introducción de nuevas técnicas. En cada caso se discuten en el ámbito del comité los valores del puesto y se lo clasifica en la categoría que se considere le corresponda.

capitulo VII

Sistema de comparación por factores

El sistema de comparación por factores determina factores, y compara los puestos a través de los mismos ordenándolos de mayor a menor. Este sistema fue ideado por EUGENE BENGE, cuando advirtió que el sistema de puntos no le daba el resultado deseado, en vista del universo que debía evaluar en la Philadelphia Transit Company. Este es el primer análisis analítico que se va a tratar. Es decir que en él se desmenuza el puesto. No se lo estudia, como en los sistemas no analíticos, de una manera global, sino que se evalúa de acuerdo con la proporción en que contenga los factores que se usan, o sea que si el puesto contiene otros elementos no se toman en cuenta para la evaluación. Las ventajas del sistema de que se trata radican mayormente en ser analíticas. Como tal:

EVALUACIÓN DE TAREAS

• se evitan inexactitudes; • la comparación a través de los factores permite llegar a un resultado sobre parámetros realmente comparables; • una vez establecido es relativamente simple de manejar. Sin embargo tiene inconvenientes que son los que lo han relegado respecto de los sistemas no analíticos y del sistema de puntos: • • • •

es difícil de explicar a los empleados; la elección de factores es arbitraria y difícil; requiere tiempo; en el caso de que existan diferencias entre las remuneraciones de los puestos clave, esta situación se perpetúa; • cuando se evita el sistema original de traducción a escalas de tarifas y se adoptan escalas numéricas, las mismas resultan arbitrarias. O sea que este sistema participa de las ventajas e inconvenientes del sistema de puntos, pero acrecen estos últimos con una mayor imprecisión. Compensa esta mayor imprecisión con una cierta flexibilidad superior al otro sistema analítico, pero muy inferior a la de los sistemas no analíticos. Podría describirse como un útil punto intermedio en el camino entre el sistema de ordenamiento y el de puntos. Por otra parte BENGE desarrolló este sistema junto con EDWARD N. HAY, sobre la base de una traslación automática a tarifas. Esta unión produce algunos inconvenientes, tanto en la tarea cuanto en la fijación de remuneraciones, por lo cual el sistema original ha sido modificado por distintos especialistas tratando de evolucionar un sistema que se maneje sobre la base de escalas de puntos. Siguiendo con la división de etapas que se hiciera en el capítulo II. se considerarán en éste los siguientes aspectos particulares. FORMACIÓN DEL COMITE

Este sistema puede desarrollarse sin comité de evaluación, pero es usual y aconsejable que se ponga en práctica a través de un comité. Respecto de las características del mismo el tema ha sido ya tratado en el capítulo v. En este sistema se deben elegir factores sobre los cuales se hará la evaluación. Estos factores pueden ser elegidos por el comité de eva-

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

luación. Sin embargo el tipo de composición de este comité no hace aconsejable dejarlo en sus manos. Más bien convendrá poner esta tarea en manos de expertos que seleccionen los factores. Estos expertos podrán ser uno o más y reunirse o no formalmente como comité. Pero en todo caso hay que distinguir cuidadosamente este comité de expertos del comité de evaluación. Este último está dedicado a calificar los puestos de acuerdo con un sistema establecido previamente. El comité de expertos es el que establece ese sistema. En la realidad, salvo en el sistema de ordenamiento, una o más personas especialistas en evaluación determinarán los factores, sus puntos, el manual o en fin cualquiera de las bases técnicas que se requieren de acuerdo con el sistema que se haya decidido poner en práctica. Quizá no convenga llamarlas comité para no confundir. Pero sí conviene tener claro que previa a la tarea del comité de evaluación, uno o más expertos, reunidos o no en comité formal, serán los responsables de determinar las bases técnicas que servirán para que el comité de evaluación al que me refiriera en extenso en el capítulo v, haga su tarea.

ELECCIÓN DE FACTORES

Básicamente pueden seguirse tres tendencias distintas: elección de factores propios, reforma de otro sistema ya probado o adopción lisa y llana de otro sistema ya probado. La primera de las tendencias es quizá la más coherente, pero es también la más difícil y riesgosa. La última es la más simple y BENGE ha dejado armado un sistema formal sin duda muy interesante. La intermedia participa de los riesgos y dificultades de la primera sin mantener su coherencia. Pero tiene la ventaja de permitir partir de una base segura y sobre ella hacer las adaptaciones de tono menor que pueda requerir la empresa. Si se tienen los elementos necesarios para desarrollar un sistema propio ésa es sin duda la mejor solución. Pero si es difícil en general contar con buenos técnicos en la materia, el poco uso que tiene este sistema en la actualidad hace que sea más difícil aún contar con técnicos capacitados en este sistema. Por ello quizá la mejor solución sea la última: la adopción lisa y llana del sistema de BENGE como fuera planeado finalmente por él mismo.

EVALUACIÓN DE TAREAS

Para el caso de aquellas empresas que en vista del universo que abarcan cuentan con núcleos de puestos de características particulares, convendrá estudiar alguna reforma al sistema original o quizá la adopción de otro sistema de evaluación como solución más sana al problema. Los factores que más se utilizan son los que determinara finalmente BENGE: — exigencias mentales; — habilidad; — exigencias físicas; — responsabilidad; — condiciones de trabajo. BENGE, junto con S. BURT y E. HAY, en su obra Manual of Job evaluation hicieron el siguiente desarrollo del sistema que el primero de ellos había iniciado, desarrollo que ha quedado como clásico en la materia:

Presupone la posesión, así como la aplicación activa de las siguientes aptitudes:

EXIGENCIAS MENTALES:

a) inherentes: características mentales, como inteligencia, memoria, raciocinio, facilidad de expresión verbal, capacidad de trato, imaginación; b) adquiridas: instrucción general, como gramática y aritmética; e información general, sobre deportes, acontecimientos mundiales, cultura; c) adquiridas: conocimientos especializados, como química, geniería, contabilidad, publicidad. 2.

in-

HABILIDAD:

a) inherentes: facilidad de coordinación muscular, como en el manejo de máquinas, movimientos repetidos, coordinaciones cuidadosas, destreza, ensambles, desmontajes, etc.; b) adquiridas: conocimiento específico del trabajo necesario para la coordinación muscular, solamente adquirido por la ejecución del trabajo: no debe confundirse con la instrucción general o con el conocimiento especializado. Es, en gran parte, entrenamiento en la interpretación de impresiones sensoriales. Ejemplos: En el manejo de una máquina de sumar, el conocimiento de

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

sobre qué tecla ha de actuarse para obtener un subtotal, sería habilidad. En la reparación de automóviles, la capacidad de determinar el significado de un cierto golpeo del motor sería habilidad. ;v

EXIGENCIAS FÍSICAS:

a) esfuerzo físico, tal como trabajo sentado, de pie, andar, trepar, empujar, tirar, etc.; debe tenerse en cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad; b) condiciones físicas, como edad, altura, peso, sexo, fortaleza, agudeza y visual. 4.

RESPONSABILIDAD:

a) por materias primas, materiales en proceso, herramientas, equipo, propiedades: b) por dinero o bienes negociables; c) por beneficios o pérdidas, economías o mejoras de métodos; d) por contactos con el público; e) por registros, ficheros o archivos; f) por supervisión. Fundamentalmente, lo que aquí se quiere destacar es la complejidad de la supervisión ejercida sobre los subordinados; el número de subordinados es un aspecto secundario. Planeamiento, dirección, coordinación, instrucción, control y aprobación caracterizan a esta clase de supervisión. También el grado de supervisión recibida. Si los trabajos A y B no entrañan supervisión de subordinados, pero A recibe una supervisión inmediata más estrecha que B, entonces B tendría una clasificación más alta que A, en cuanto a este factor supervisión. Resumiendo, pueden considerarse cuatro grados de supervisión: Ejerce mucha — recibe poca Ejerce mucha — recibe mucha No ejerce

— recibe poca

No ejerce

— recibe mucha

EVALUACIÓN DE TAREAS

94 5.

CONDICIONES GENERALES:

a) influencias ambientales, como atmósfera, ventilación, iluminación, ruido, compañeros de trabajo, etc.; b) riesgos tanto procedentes del trabajo como del ambiente; c) horario. ELECCIÓN DE PUESTOS CLAVE

Una vez determinados los factores y sus definiciones se deberán elegir puestos clave que sirvan como base para la evaluación final. El comité de evaluación deberá elegir una cantidad de puestos que sea suficientemente representativa. Se estima que una cantidad entre 15 y 25 puestos es suficiente. Estas son cifras estimativas que dependen para más o para menos de la cantidad de puestos distintos que tenga la empresa. Estos puestos clave deben tener las siguientes características: 1) deben representar todos los niveles de remuneración en el universo a evaluar; 2) deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a evaluar; 3) sus salarios deben ser coherentes interna y externamente; 4) deben ser puestos bien conocidos y definibles, 5) deben ser puestos que haga tiempo que existen y no haya perspectivas de que desaparezcan. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CLAVE

Lo dicho anteriormente sobre la descripción de puestos es válido para este caso. Cabe agregar que a los ejemplos de formularios dados en los dos capítulos anteriores cabría agregar uno, nuevo, propio de los sistemas analíticos, donde se pide una mayor aclaración para cada uno de los factores elegidos. Este sistema de "descripción cerrada" sobre la que se volverá en el próximo capítulo, se ejemplifica en las páginas siguientes.

CAP.

VII.

SISTEMA

COMPARACIÓN

POR

Nombre del puesto

FACTORES Depto. o Sección

Nombre del puesto superior

Supervisa a

0/5 — 6/12 — 13/24 — 2 5 / 4 5

EXIGENCIAS

(-45

MENTALES Capacidad mental

Uso de matemáticas Suma

Resta. .

Analítica

....

Sintética . .

Mult

Divis.. .

Memoria

....

Creatividad

Concentración

....

Atención . .

Mat. sup

= O

Equipos que utiliza

Conocimientos especiales

Máquina de escribir Máquina de calcular simple .. Máquina de calcular compleja Fichero

Copiador.

Otros

HABILIDAD Experiencia

Instrucción Primaria: Comp. Incorri.

h. 3 m

3/9 m

Secundaria: Comp. Incom.

9/8 m

18m/3 a. . ..

Universit.: Comp. Incom.

3/5 a

5/7 a

7/9 a

más de 9 a.

Cualidades especiales Vista

Oído

Tacto

Olfato

Gusto

Cuidado . . . .

Paciencia . . .

Rapidez . . . .

Agilidad

. ..

Perseverancia

Buen trato . .

Presencia . ..

Adquirida en

EVALUACIÓN

96 EXIGENCIAS %

FÍSICAS Pesos: h. 5 kgs

sentado

de pie

andando

sub. escal

TAREAS

5/10 kgs

10/15 kgs

+ 1 5 kgs.

% tiempo h. 10 % . . . 1 1 / 2 0 % 21/30%

CONDICIONES DE

+ 30% .

TRABAJO

Lugar de trabajo

Ambiente

interior

exterior

claro

oscuro . .

ambos

recorr

agradable

húmedo

limpio

ruidoso .

desordenado

limpio

desagradable

sucio . ..

ealefacc.

refrigerac

silencioso

ordenado

RESPONSABILIDADES

por contactos

por equipo y materiales

atenc. reclamae.. en represent. . . . por dinero por confidencialidad custodia

administr

h. 100

100/500

500/1000

1000/5000

por proceso

. ..

por registro

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

COMPARACIÓN Y VALORIZACIÓN DE PUESTOS CLAVE

Una vez descriptos los puestos se entregan las descripciones obtenidas a cada uno de los miembros del comité. Previamente deberán haber discutido la interpretación de cada uno de los factores y sus posibilidades hasta ponerse de acuerdo, de manera que por problemas semánticos no valoricen los puestos de maneras distintas. La comparación se hará por el proceso de comité no reunido. Como se recordará, en ese procedimiento cada miembro del comité evaluaba por separado. Cada componente del comité evaluará los puestos en cada uno de los factores determinados. Para ello se sugiere que se evalúe primero cada factor en todos los puestos. Se tomaría por ejemplo el factor responsabilidad y se haría la comparación de todos los puestos involucrados tomando en cuenta solamente la responsabilidad que cada uno supone. Una vez hecho el ordenamiento de los puestos bajo la lupa de ese factor se repetirá el procedimiento tomando otro factor y así sucesivamente hasta comparar todos los puestos a través de todos los factores. Esta forma se aconseja porque uno de los principales defectos que se producen en estas evaluaciones es el llamado "efecto de aureola" a través del cual el evaluador supone más o menos conscientemente que un puesto con alta calificación en un factor debe también tener calificación importante en los demás factores y viceversa. Como eso no es necesariamente cierto, el resultado es que se puede producir fácilmente una deformación hacia arriba, hacia el medio o hacia abajo de acuerdo con el caso. Terminada la evaluación cada responsable enviará los resultados obtenidos al secretario o presidente del comité en un formulario similar al que se utiliza en el sistema de jerarquización descripto en el capítulo V. El utilizado por BENGE es el que se ejemplifica en la página siguiente. BENGE aconseja que quince días después de hecha la evaluación se repita el ejercicio en su totalidad. De esta manera se puede llegar a una conclusión más valedera sobre la firmeza y claridad de las opiniones de los evaluadores. Hecha esta segunda evaluación se plantean dos posibilidades: sacar los promedios sumando las dos evaluaciones o, lo que parece más razonable, discutir con el evaluador que se haya contradicho en la segunda evaluación cuál es en definitiva el ordenamiento que considera justo.

EVALUACIÓN

TAREAS

El secretano del comité, supuesto que se haya elegido el sistema de unificar una sola evaluación, reunirá los resultados obtenidos y los volcará en una hoja de promedio de calificación por factor y finalmente en una hoja de promedios de calificación por factores. La primera, que se ejemplifica en la página 95, reúne las calificaciones obtenidas por los puestos en cada factor (en el caso exigencias mentales). La segunda hoja, que se ejemplifica en esta página, reúne las calificaciones promedio, obtenidas por cada puesto clave en cada factor y el promedio final. De esta manera se termina otra etapa del sistema de evaluación de comparación por factores y se entra en la asignación de valores monetarios a los puestos.

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

DISTRIBUCIÓN DE VALORES MONETARIOS A LOS PUESTOS CLAVES

100

EVALUACIÓN DE

TAREAS

CAP. VII SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

101

Cada miembro del comité deberá hacer una ordenación con los salarios de los puestos clave. Tomando el promedio del salario que percibe cada uno de los puestos clave evaluados, se distribuye el monto total entre los factores elegidos. Cada factor deberá tener asignada una parte de la remuneración actual promedio, de acuerdo con el valor que el miembro del comité le asigne. Para ello se utiliza también con preferencia el sistema de comité no reunido. Y se repite la operación de valuación a los quince días de haber sido hecha. Como en el caso de la comparación de los factores, el secretario del comité hará notar a cada miembro las contradicciones en que haya incurrido entre las dos distribuciones de valores monetarios. El miembro del comité deberá decidirse en cada caso por una de las dos opiniones dadas. En la página siguiente se da un ejemplo de la hoja de distribución de valores monetarios que deberá llenar cada evaluador. El secretario del comité volcará las opiniones de los miembros del comité en una hoja de promedios de distribución de valores monetarios, de la que se da un ejemplo sucinto en la página 103. Una vez sacados los promedios, reúne la información del promedio de comparación de factores y la distribución de valores monetarios en una hoja de comparación de evaluaciones. En ella hace constar los ordenamientos obtenidos para cada puesto clave en cada factor en la comparación de los factores y en la distribución de la remuneración. De esta hoja se da un ejemplo en la página 99. En ella se pueden observar diferencias de ordenamiento entre la comparación y la distribución. El secretario lleva el problema al comité para que en su seno se discutan las divergencias producidas. Si los miembros del comité no logran ponerse de acuerdo sobre la concordancia entre la comparación por factores y la distribución

102

EVALUACIÓN

TAREAS

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

103

104

EVALUACIÓN

TAREAS

de valores monetarios en algún puesto, éste deberá ser eliminado de la lista de puesto clave. Y se logra finalmente la hoja de evaluación final de puestos clave, que demuestra el acuerdo logrado por el comité en la primera parte de su tarea de valuación. Este proceso de distribución de la remuneración de un puesto entre los factores es sin lugar a dudas muy difícil de realizar. Quizá sea la parte del sistema que presenta mayores dificultades. Para cualquier persona que no esté muy entrenada en este sistema, es muy complicado dividir la remuneración de una persona en distintas proporciones, de acuerdo con una lista de factores previa; y además que esta proporción mantenga el mismo orden por factor entre los distintos puestos, que la comparación directa entre puestos realizada anteriormente. Requiere sin duda una gran claridad de ideas por parte de todos los miembros del comité y un esfuerzo notable de cada uno de ellos. En el ejemplo dado en las páginas siguientes se puede observar que el promedio de las distribuciones hechas por los evaluadores plantea conflictos en exigencias mentales entre el ayudante de ingeniería y el enladrillador, quienes no tienen los mismos puestos de ordenamiento en la comparación por factores y en la distribución de valores monetarios; se plantea también una contradicción en el mismo enladrillador en habilidad; otra entre el ayudante de ingeniería y el operador de mezclado en exigencias físicas y finalmente otra contradicción en el enladrillador en condiciones de trabajo. Este ordenamiento lo ha hecho el secretario del comité de acuerdo con los promedios establecidos por los evaluadores. Y lleva estas contradicciones al seno del comité. Como puede notarse en la sucinta hoja de evaluación final de puestos clave, se decide eliminar el puesto de enladrillador en vista de las dificultades para su evaluación. Se soluciona la contradicción del ayudante de ingeniería en exigencias mentales, por encima del pintor, y en exigencias físicas la decisión fue por debajo de operador mezclado. Y con ello quedó ordenado el cuadro en sus dos aspectos: factores y dinero, llegándose al final de esta etapa en el cumplimiento del proceso de este sistema.

CAP. VU. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

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CAP.VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

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EVALUACIÓN DE LOS DEMÁS PUESTOS Terminada la tarea anterior se vuelca su resultado en una hoja de comparación por factores con valores monetarios como la que se ejemplifica en la página siguiente. Cada puesto clave tiene indicado el valor económico que su ocupante recibe de acuerdo con la importancia del factor. La inclusión de los demás puestos puede hacerse de dos maneras diferentes. Según una técnica más ortodoxa se procede a seleccionar una nueva cantidad de puestos clave en cantidad de 30 a 50, los que se comparan con los puestos clave ya evaluados hasta llegar a completar la hoja de comparación por factores con valores monetarios en todas sus posibilidades económicas. Este proceso se hace de manera idéntica al señalado para la primera evaluación de puestos clave. La segunda posibilidad consiste en pasar directamente a la evaluación de los puestos que faltan por considerar. En este caso la hoja mencionada se va completando a medida que se comparan nuevos casos. Esta manera no se ajusta a la técnica más depurada en la forma que fuera ideada por BENGE, pero tiende a agilizar el proceso, sin que en definitiva se cause daño al resultado. La evaluación de los puestos no clave, se hace por comparación de los mismos a través de cada factor con los puestos clave evaluados. Si el puesto compara igual en un factor, deberá tener la misma remuneración que el puesto clave con que se lo compara. Un puesto puede no comparar idénticamente con un puesto clave. Cuando no se ha completado la hoja en todas sus posibilidades se coloca el nuevo puesto entre los dos puestos clave que se consideran más próximos a él. Si se hubiera completado la hoja en la forma ortodoxa, esta posibilidad no se puede dar y todo puesto que se evalúe tendrá un puesto clave equivalente a él en cada factor. Cuando un puesto ha sido comparado en todos los factores, tiene asignada su remuneración. Ella será el resultado de la suma de los valores económicos en los que ha sido evaluado en cada factor.

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EVALUACIÓN

TAREAS

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES

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EVALUACIÓN DE TAREAS

110

Un puesto que compare con el pintor en exigencias mentales (S 16), con el peón en habilidad ($ 3), con el enladrillador en exigencias físicas ($ 31), con el ayudante de ingeniería en responsabilidad ($ 16) y entre el ayudante de ingeniería y el enladrillador en condiciones de trabajo (a $ 10), tendrá una remuneración de $ 16 + 3 + 31 + 16 + 10 = 76. Cabe hacer notar en este punto que para la confección de la hoja de comparación por factores con valores monetarios se deben redondear las cifras económicas del promedio obtenido en su momento, a las posibilidades de cambio de la moneda de que se trate. Esta tarea la deberá hacer el comité y como índice se puede dar el de redondeo a la unidad más próxima. Este es por supuesto un problema altamente circunstancial que deberá ser solucionado en cada caso en particular, de acuerdo con la situación que se enfrente.

MANTENIMIENTO DEI SISTEMA

El sistema se mantiene repitiendo la tarea de comparación por parte del comité sobre la hoja de comparación por factores con valores monetarios, cada vez que aparezca un nuevo puesto, o se modifique un puesto actual. EMPLEO DE PUNTOS

Vistas las dificultades que produce la operación de distribuir la remuneración del trabajador entre los factores se ha ideado una fórmula que agiliza la evaluación. Esta consiste en emplear puntos para cada factor. El proceso se sigue tal cual BENGE lo ideara hasta el momento de distribuir los valores monetarios. Ahí, se le da puntos al puesto por cada uno de los factores de evaluación. Y la suma de los puntos obtenidos en cada uno de los factores, da un resultado que lo ubica en un ordenamiento que comprende el universo evaluado. Los puntos que se asignan a cada factor son de una escala que se construye especialmente. En la página siguiente se da un ejemplo de escala que es clásico en la materia.

CAP.

VII.

SISTEMA

COMPARACIÓN

POR

FACTORES

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EVALUACIÓN

TAREAS

La construcción de la escala se hace sobre bases arbitrarias. Tomemos el caso dado. En primer término se determina el desarrollo de la escala. La progresión utilizada en el caso ejemplificado es el 14 %. El sistema de progresión porcentual tiende a valorar más los puestos más importantes. En este sistema, donde no hay otros parámetros, es una buena técnica. Más adelante se verá que puede no ser el modo más aconsejable para el sistema de clasificación por puntos, en vista de su mayor base técnica. Si se observa la escala se advertirá que el segundo rango de puntos suma 100. El segundo paso es pues disponer pesos distintos, establecer porcentaje en la influencia final que cada factor debe tener. En el caso se ha estimado un 22 % para las exigencias mentales, 29 % para la habilidad, 13 % para las exigencias físicas, 25 % para responsabilidad y 11 % para condiciones de trabajo. Esta estimación es arbitraria y depende de cuál es el peso que se desea dar a cada factor en la evaluación. La escala se continúa hasta un determinado punto. En el caso, condiciones de trabajo tiene 11 escalones: exigencias físicas, 12, habilidad, 18, exigencias mentales 20 y responsabilidad 21. Todos ellos tienen otorgado un escalón inicial suplementario por debajo del porcentaje unitario. Se puede observar que el criterio de mayor incidencia de algunos factores sobre otros continúa. Así responsabilidad tiene más escalones que condiciones de trabajo, con lo cual aquellos puestos que tengan mayor responsabilidad tendrán la posibilidad de recibir más puntos que aquellos que tengan más difíciles condiciones de trabajo. Y además se podrá hacer una evaluación más sutil en lo que a responsabilidad se refiera, pues se contará con mayor número de escalones para calificar ese factor. Sin embargo habilidad, que recibió un porcentaje mayor que responsabilidad, se decidió que no debía influir más allá que exigencias mentales. Se le sacó un escalón de calificación y se lo dejó, en su nivel máximo, en paridad con exigencias mentales, si bien con una mayor influencia a lo largo de la escala. Este ejemplo que se ha puesto, clásico en su tipo, demuestra el margen de arbitrariedad con que se maneja esta variante del sistema. Lo que no hace a su utilidad. Pues, efectivamente, permite una ágil conformación de una estructura de evaluación semejante a la que

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

113

se obtiene con el sistema de clasificación por puntos. El mínimo será de 87 puntos; el máximo 1.404. Entre estos parámetros se p u e d e n establecer categorías de la misma forma en q u e se trata el tema en el sistema de clasificación por puntos al cual me remito. La mecánica para llegar a este resultado, se ha dicho, consiste en seguir el sistema de B E N G E hasta obtener la comparación final de los puestos clave. En ese momento se determinan los valores por puntos. Por ejemplo, un puesto p u e d e obtener: 48 puntos

por

exigencias mentales;

93 puntos

por

habilidad;

29 puntos

por

exigencias físicas;

204 puntos

por

responsabilidad;

22 puntos

por

condiciones de trabajo;

con un total de 396 puntos, lo que lo ubicaría en una categoría determinada a efectos de su remuneración. La arbitrariedad de la escala p u e d e soslayarse en alguna medida disponiendo su evolución sobre la base de porcentajes. O sea q u e cada escala parte de 0 y alcanza como máximo 100. Si bien es esta una decisión arbitraría ofrece la seguridad de no cometer graves errores con una construcción equivocada de la escala. En esta valíante es importante elegir factores q u e se componen de tal forma que se obtenga una influencia de los aspectos q u e se deseen enfatizar. Sobre es la forma, HAGNER y WENG desarrollaron un sistema en Alemania Occidental. Para ello utilizaron los siguientes factores: — experiencia; — habilidad: — responsabilidad; — esfuerzo muscular; — esfuerzo nervioso y sensorial; — esfuerzo mental; — condiciones de trabajo.

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TAREAS

Otros especialistas han tratado también de evitar la distribución de valores monetarios, en este sistema. Cabe mencionar en este sentido a TURNER que ideó un sistema denominado método de percentiles; también a HAY y PURYES quienes desarrollaron el método del perfil. Ambos sistemas fueron publicados en la revista Personnel de la American Management Association. El primero en los números de mayo y setiembre de 1948; el segundo en los números de julio de 1954 y setiembre de 1951.

capítulo VIII

Sistema de clasificación por puntos

El cuarto sistema básico y segundo analítico es el de clasificación por puntos. Consiste en establecer un metro común con el que se evalúa el universo de que se trate. Este metro está compuesto por factores, divididos cada uno en distintos grados con un puntaje asignado para cada grado. El puesto se evalúa considerando para cada factor, en qué grado lo tiene incorporado. Y dándole los puntos que corresponden al grado que se elija. La suma de los puntos recibidos en los distintos grados en que se lo fue evaluando, lo ubica en un punto determinado de una estructura formada por los puestos evaluados. Este sistema es el más utilizado de los analíticos ya que es menos engorroso que el sistema de comparación por factores. Quienes critican este sistema le adjudican los siguientes inconvenientes principales:

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TAREAS

• no tiene flexibilidad; •

los factores son elegidos arbitrariamente;

• se requiere mucho tiempo y dinero; • se requieren analistas con experiencia. Es cierto que se precisan analistas con experiencia: pero se puede evitar el comité, que implica también personas puestas a disposición de una evaluación. Requiere tiempo y dinero, como lo requiere cualquier operación. Pero no es tanto tiempo ni tanto dinero. Desde luego que si se siguen los procesos más complejos este sistema puede resultar caro. Pero ya se dijo que la descripción es inclusive conveniente que la haga la línea y no el analista: y como en este caso pueden evitarse otros procesos del sistema, sin perjudicarlo, con sólo contar con un analista con experiencia suficiente. Respecto de la arbitrariedad en la elección de los factores cabe solamente remitirse a lo que se expone sobre lo que de científico tiene la evaluación de tareas (cap. III). Desde otro punto de vista se achaca a este sistema que cualquier cambio tecnológico y aun el solo transcurso del sistema con sus evoluciones naturales, convierte el sistema en obsoleto e inadecuado y que hay que cambiar todo el manual y empezar de nuevo. Esta es una crítica importante. Y pienso que como en las anteriores hay una caricaturización de la realidad. Es cierto que la simple comparación entre puestos es tan flexible que casi diría no tiene límites. Pero no analiza los componentes del puesto. Entrar en el análisis de los componentes de un puesto supone establecer parámetros. Puede ser que producida una revolución en la tecnología esos parámetros sean insuficientes. Y haya que cambiarlos. Pero la realidad es que un buen manual no es tan rígido como para hacerse obsoleto en plazo breve o mediano. Aunque el manual (conjunto de factores y sus grados) establece parámetros que nos permiten analizar el puesto, entrar a juzgar cómo está compuesto, es suficientemente amplio como para que nuevos elementos o técnicas puedan incorporarse sin causar daño al conjunto. De hecho las empresas mantienen sus manuales vigentes por largos años sin que pierdan la eficiencia del primer momento.

CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

1 17

Veamos cuáles son las principales ventajas de este sistema: • tiene más exactitud; • diferencia la evaluación de la remuneración; • permite la determinación de categorías; •

es más objetivo.

Si bien es cierto que este sistema es el más exacto de los sistemas clásicos, de la misma manera no debe exagerarse esa virtud llevándola a lo absoluto. Advertencia que vale tanto en cuanto se ha considerado que con este sistema se lograba la verdad científica. Es cierto y útil que con este sistema se pueden diferenciar totalmente la evaluación propiamente dicha de la remuneración de manera que no se influyan mutuamente. Permite además manejar la remuneración más libremente tomando en cuenta para determinar los niveles generales, tanto la situación de la empresa cuanto la del mercado, con una mayor fluidez. Este sistema es el que mejor permite la determinación de categorías. El cumplimiento de este objetivo ayuda grandemente no solamente para establecer una administración de remuneraciones elásticas, sino también como base para lograr un adecuado planeamiento de carrera v un desarrollo de personal estructurado. Este sistema de evaluación tiene sin duda un contenido importante de objetividad. Pero cuando fue anunciado en 1925 por M. LOTT fue proclamado como un método científico. Esto dio lugar a una larga discusión donde LOTT encontró apoyo pero también importantes disensiones. Sin duda su argumento no era suficientemente fuerte y sirvió para que los detractores de la evaluación en general y de este sistema en particular hicieran hincapié en la arbitrariedad y poca comparabilidad de los resultados de la evaluación de tareas. Hoy día hay acuerdo en que este sistema no es científico con la amplitud con que su autor lo pretendió. Quizá la mejor definición en el tema la dio la Conferencia Internacional de Evaluación de Tareas de Ginebra de 1950 cuando determinó que la evaluación de tareas "sólo puede considerarse un procedimiento científico en la medida en que estudia los problemas con espíritu científico, es decir de una manera ordenada y sistemática". Es interesante tomar en cuenta el experimento desarrollado pot iniciativa de esta conferencia a que se hace referencia en el cap. III.

TAREAS

Por otra parte hay muchos manuales que se utilizan con sultado en varias empresas, tales como el de los Países Bajos, Stevens, el de la Comisión Tripartita Belga, el de la industria tica en EE. UU., el de la industria mecánica sueca y en fin que sería muy larga enumerar.

buen reel Euleraeronáuuna lista

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EVALUACIÓN

El tema puede resumirse diciendo que, no siendo este sistema científico en un sentido riguroso, no puede considerárselo tampoco rigurosamente objetivo. Pero que sus elementos son tales como para disminuir la subjetividad a niveles no logrados con otros sistemas, manteniendo su plena utilidad, en la medida en que esté manejado por especialistas con buena formación en el tema.

NIVELES A EVALUAR

Quizá el tema se deba enfocar preguntándose qué tipos de tarea son evaluables por un mismo manual. En efecto, los niveles operarios tienen algunas características que los distinguen totalmente de los administrativos y técnicos, a tal punto que un manual desarrollado para evaluar puestos de operarios no podrá utilizarse eficientemente a otros niveles. A modo de ejemplo basta señalar que las condiciones de trabajo serán consideradas de manera más importante para los operarios mientras su incidencia en los administrativos será muy poca. Los niveles técnicos y administrativos pueden evaluarse con un mismo manual. Un manual para estos niveles considerará seguramente hasta los más altos niveles de dirección en la empresa. En estos puestos el sistema se puede considerar como indicativo y sus resultados no son incoherentes, pero pierden la exactitud que en los demás niveles. Este problema se empieza a notar de acuerdo con la estructura e importancia de la empresa a uno, dos o hasta tres niveles de la dirección. Otro tipo de puestos frente a los cuales los especialistas hesitan, son los de "creativos", entendiéndose por tales los artistas, periodistas y en general quienes tienen como función la creación de cosas a nivel intelectual. El temor parte de la aparente dificultad que tiene establecer parámetros comunes para administrativos y para creativos. Porque estos puestos parecería que están compuestos por ingredientes totalmente distintos que los demás.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

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Sin embargo el sistema es perfectamente utilizable y estos puestos pueden integrarse en un manual general de administrativos y técnicos con las modificaciones en la valoración que permita una evaluación correcta. He tenido oportunidad de aplicar el sistema a un universo donde había un número importante de "creativos" y el resultado fue coherente. El manual utilizado en el caso es el que se transcribe como ejemplo en el apéndice del presente tomo.

CONSTITUCIÓN DEL COMITE

En los tres sistemas que se han descripto se ha hecho hincapié en la necesidad de valorar por intermedio de un comité. En este sistema no parece conveniente la continuación de un comité. Los comités que trabajan sobre cualquiera de los sistemas des---ptos anteriormente o toman el puesto globalmente o, en el más complicado de los casos, deberán considerar una serie de factores que típicamente son cinco. En cambio el comité que tenga que desarrollar un sistema de clasificación por puntos deberá evaluar sobre la base de una cantidad de factores desde luego superior a seis, cada uno de los cuales le presentará además una cantidad de grados con lo cual la tarea de sus miembros será enorme. Como se vio, ésta era una de las razones por las que el sistema de comparación por factores es tan poco utilizado. Por otra parte el comité nunca se entera de los puntajes. Ni aun quienes propugnan la constitución de un comité para valorar por este sistema consideran oportuno hacerle saber los puntos que corresponden a cada grado, de manera de no influir sobre la evaluación. O sea que el comité simplemente elegiría el grado que, en cada factor, corresponde al puesto que se evalúa. Con ello se limita en gran medida la acción del comité. Pero además, siendo que hay acuerdo en que no se deben dar los puntajes al comité, tampoco entonces debe formarse un comité. Porque cualquiera de sus miembros, suficientemente hábil en el manejo de la matemática, deducirá a través de los resultados obtenidos con un grupo de puestos el valor de los factores y de sus grados. Personalmente he tenido esta experiencia con un ingeniero a quien se dio conocimiento parcial de un manual y a través de la observación

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de los casos que tenía en su fábrica dedujo muy aproximadamente los valores de todos los factores y sus grados. Todo ello hace que sea más conveniente dejar el manejo de este sistema en manos de los especialistas, quienes saben analizar los puestos a través del manual quedando lo emocional reducido al pequeño campo de la subjetividad que en alguna medida influye en el caso de! manual. Quizá éste sea el mayor aporte de LOTT a la evaluación de tareas: la invención de un sistema que permite un manejo profesional del problema en vez del típico manejo de interés propio de la negociación que implica el trabajo de todo comité.

MANUAL DE EVALUACIÓN

Como ya se dijo anteriormente, el sistema de clasificación por puntos trabaja sobre la base de un manual de evaluación. Este manual está compuesto por una cantidad de factores y sus definiciones; para cada factor, varios grados de importancia con una definición para cada grado; y un puntaje para cada factor que se desarrolla para cada uno de los grados del factor. El manual puede tomarse directamente de otra empresa o ser desarrollado especialmente para el caso. Como variante puede modificarse un manual tomado de otra empresa. Hay una cantidad de manuales que han sido ampliamente probados. Su utilización da la seguridad de contar con un elemento bien hecho; pero falta por determinar si es además apto para el universo que se pretenda evaluar. Construir un manual totalmente y sin ayuda alguna, parece ser hoy una tarea excesiva e incongruente. Hay una bibliografía sobre el tema y ejemplos suficientes, de manuales de distintos tipos, que pueden ayudar a quien debe desarrollar un manual. El punto importante en esta cuestión es saber distinguir entre lo bien hecho y lo mal hecho, entre lo conveniente o inconveniente para la empresa a evaluar. Y quizá algún manual nos sea útil sin modificaciones.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

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CANTIDAD DE FACTORES A UTILIZAR

Todos los manuales tienden a moverse en cuatro campos especiales, a saber: — habilidad; — esfuerzo; — responsabilidad; — condiciones de trabajo. Los factores que se toman, se adoptan para que considere cada uno de ellos una parte de alguno de estos cuatro campos. La cantidad de factores dependerá pues en primera instancia de: con qué sutileza se quieran cubrir los campos mencionados y con qué profundidad cada uno de ellos. Usualmente los manuales tienen entre 8 y 16 factores. Sin embargo el de la Comisión Técnica General Belga tiene 32. Se han hecho estudios demostrando que con 6 factores se cubría el 98 % de los requerimientos de los trabajos evaluados y que con los otros 12 factores se evaluaba el 2 % restante solamente. Pero aquí hubo una confusión semántica entre lo que llamamos campo y lo que llamamos factor. Los cuatro campos enumerados están incluidos prácticamente en todos los manuales, de una u otra forma, con la intensidad para cada uno que se le haya querido dar y como divisiones de ellos aparecen los factores que son siempre más de 8, y que si el manual está bien hecho todos miden partes importantes del universo. O sea que en un manual, esté presentado como sea, se deben comenzar por distinguir los cuatro campos señalados anteriormente. Y cuáles son los factores que los representan. Tomando como ejemplo un manual cualquiera véase lo dicho. El manual se plantea con cinco factores: 1) Aptitud general (incluyendo educación, aprendizaje, escolaridad, iniciativa y experiencia). 2) Responsabilidad por el trabajo de otros (responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad por la seguridad de otros).

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3) Características físicas de trabajo (exigencias físicas, condiciones de trabajo y condiciones del ambiente). 4) Riesgos del trabajo (riesgos del trabajo y riesgos inevitables). 5) Responsabilidad por el trabajo propio (responsabilidad por material y responsabilidad por equipo). Los factores son en realidad 14, siendo los enunciados como factores, los campos a que se ha hecho referencia antes. Se distingue el de habilidad en el llamado factor: 1) el campo de responsabilidad en los llamados factores 2) y 5), el campo de condiciones de trabajo en los 3) y 4), estando considerado el campo del esfuerzo en el llamado factor 3), factor exigencias físicas. O sea que un manual de aparentemente cinco factores es en última instancia un manual de 14 factores. Por ello puede decirse que los manuales tienden inevitablemente a tener una cierta cantidad de factores de manera de poder considerar aspectos que se repiten constantemente en los universos a evaluar. Por otra parte llegar a un manual de muy pocos factores implica una sutil construcción y una muy hábil administración. Y también hay que tener este aspecto en cuenta cuando se pretende que los manuales no alcancen a tener más de cinco o seis factores. Si se pudiera construir realmente un manual útil, con cinco o seis tactores solamente, pienso aun si no sería conveniente agregar algunos factores "compensatorios". Dicho de otra manera: sí se tienen cinco elementos para medir un puesto, cualquier error en uno de los elementos será de gran importancia; si los elementos son diez, cualquier error tendrá en principio la mitad de la influencia que en el caso anterior. Entonces, digo, si se pudiera hacer un manual con cinco factores solamente, teoría que por lo expuesto no comparto, convendría, aun a éste, agregarle algunos factores más que compensarán cualquier posible error en la medición. Aunque habría una repetición quizás innecesaria, manteniendo el equilibrio de influencia de los campos, convendrá, a largo plazo, dar la posibilidad de que ese manual no sea tan rígido y admita la posibilidad de que en cualquier caso un error tenga una importancia menor.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

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QUE FACTORES SE DEBEN UTILIZAR

Se ha señalado que hay cuatro campos a considerar. La primera pregunta a hacerse para definir qué factores se utilizaron es cuál es el grado de importancia que se desea dar a cada uno de esos campos en la evaluación. O sea que si se considera habilidad el campo más importante, además de darle posteriormente mayor peso proporcional, se le podrán adjudicar más factores de manera de hacer una análisis más exhaustivo de ese campo. Si en cambio se considera que las condiciones de trabajo son ideales podrá llegarse a no tomar en cuenta este campo, y en definitiva no se tomará ningún factor para analizarlo. Los factores que se elijan deben: a) referirse a características del trabajo y no de la persona; b) darse con intensidad distinta en los puestos a considerar; c) estar presente en un alto porcentaje de los puestos a evaluar o tratarse de un aspecto que se quiere enfatizar en vista de la importancia que se le adjudica. O sea que una vez elegidos los factores a utilizar, se puede hacer un estudio de las frecuencias con que estos factores se dan en los distintos sectores a evaluar. Para un proyecto para administrativos y técnicos, un análisis de Frecuencias sería el siguiente: Adm. de

Estudios Experiencia Iniciativa Resp. confidenc. Resp. contactos Resp. materiales Resp. dinero Esfuerzo mental Condic. trabajo

Personal

Producción

100 100 100 80 100 10 20 100 100

100 100 100 20 100 50 10 100 100

Comercial

100 100 100 50 100 10 30 100 100

Finanzas

100 100 100 20 100 30 80 100 100

Total

100 100 100 45 100 25 35 100 100

Parecería que las responsabilidades por confidencialidad, materiales y dinero por su bajo porcentaje de frecuencia en ese universo deberían eliminarse.

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TAREAS

Sin embargo se desea mantener especialmente la responsabilidad por dinero. Y si se analizan las frecuencias por sectores de estos tres factores, de izquierda a derecha suman 110 para administración de personal; 80 para producción, 90 para comercial y 130 para finanzas, donde la responsabilidad por materiales incide en el equipo de procesamiento de datos y no en el resto, siendo que los demás son los que manejan el dinero en su mayoría. Y entonces se podrían mantener los tres factores que si bien son de frecuencia baja en el conjunto lo son de una manera equilibrada y cubren asuntos que se consideran importantes para tomar en cuenta. Los siguientes son algunos factores en cada uno de los cuatro campos: RESPONSABILIDAD POR:

HABILIDAD:

instrucción experiencia iniciativa creatividad toma de decisiones tiempo de adaptación independencia conocimiento de métodos materiales CONDICIONES DE TRABAJO:

ambiente riesgos de accidentes de enfermedad fatiga visual fatiga

contactos confidencialidad materiales equipos dinero seguridad de otros trabajo de otros

ESFUERZO:

mental físico memoria actividad resistencia monotonía

Por supuesto pueden señalarse otros muchos que implican total o parcialmente los enunciados o consideran algunos otros aspectos no enumerados. DEFINICIÓN DE FACTORES Y GRADOS

Una vez determinados los factores que se utilizarán, debe definírselos. La definición debe ser clara, amplia y adecuada al universo a evaluar.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

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Si un factor no pudiera ser definido clara, amplia y adecuadamente, deberá eliminárselo. En el apéndice, donde se transcribe un manual seleccionado como ejemplo, puede verse cómo se han definido los factores tomados. Teniendo ya elegidos los factores y habiéndoselos definido adecuadamente hay que considerar el desarrollo de cada uno de esos factores. A cada factor se le otorgarán distintos puntos de importancia llamados grados. Dicho de una manera simple, el esfuerzo físico requerido puede ser poco, regular o mucho. Estos serían los grados del factor. Hay pues que determinar cuántos grados tendrá cada factor y hay que definir cada grado de manera que sea claro, y esté adecuadamente descripto respecto del universo a evaluar. La cantidad de grados por factor suele oscilar entre 4 y 6. Sin embargo son muchos los manuales que tienen más grados en uno o todos los factores. Como cada grado significa en definitiva una porción mayor (o menor) de importancia del factor, dividir el concepto de que se trate en muchos grados es difícil si se pretende que el resultado sea claro: o sea que los grados sean bien distintos entre sí. Por otra parte, típicamente se estiman los conceptos como "bueno" "regular" "malo"; o "mucho" "regular" "poco". Si a esta trilogía le intercalamos dos momentos nos queda una escala de cinco grados que se adapta inmediatamente a nuestra idiosincrasia y resulta fácil de manejar. La otra cara de la moneda es que estos grados se adapten al concepto que en el caso se defina. Los cinco grados típicos pueden no ser suficientes, o ser excesivos. Y quizá convenga graduar en más o menos. Pero la mayoría de los manuales coinciden en estar alrededor de los cinco grados por factor. Al mismo tiempo todos los factores deben tener la misma cantidad de grados. A menos que se desee que efectivamente el manual tenga un determinado tipo de desequilibrio. Este aspecto se verá con más detalle al hablar del puntaje de los factores y de los grados.

EVALUACIÓN DE

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TAREAS

La definición de los grados puede ser hecha de distintas maneras, según el tipo de factor de que se trate, y debe reunir algunas cualidades. Estas son las calidades y maneras más importantes: • la definición debe ser clara; o sea debe estar desarrollada con sencillez y simplicidad; • debe ser concisa; o sea debe estar expuesta en la menor cantidad de palabras posibles, en función del factor y del universo que se traten; • debe ser adecuada; lo que se refiere en alguna medida al primero de estos puntos, pero sobre lo que se desea hacer especial hincapié. La definición debe estar hecha con palabras que sean habituales en la región e industria que se deban evaluar y cuya comprensión sea semánticamente exacta: • debe ser lo menos adjetivada posible: términos tales como mucho, poco, grande, deben tratar de evitarse y en ningún caso deben ser toda la definición. Un factor no puede dividirse en grados definidos como poco, regular, normal, bastante y mucho, por ejemplo; • debe formar una cadena gradual con los grados inferior y superior a él: es decir que toda definición debe relacionarse con la del grado anterior y la del grado posterior, de manera que se logre una cadena de importancia distinta del factor; • conviene que la definición vaya seguida de algún ejemplo de un puesto que típicamente está incluido en ese grado; • puede definirse con cifras: — determinando máximos y mínimos que abarca el grado: "de 10 a 19 empleados", "de 2 a 3 años de experiencia anterior", etcétera; — fijando porcentajes para establecer el grado: "parado más del 50 % del tiempo"; — por cuadros de doble entrada: por ejemplo fijando el esfuerzo en kilos en la horizontal y el tiempo en que se desarrolla este esfuerzo en la vertical; — por cálculos previos de valores establecidos: dando distintos valores al tipo de supervisado y calculando los puntos corres-

CAP. VIU. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

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pondientes, por ejemplo: 10 operarios = 10 ps. + 2 capataces — 6 ps. + 1 ayudante = 2 ps. Total 18 ps. = grado de 15 a 29 puntos. Estas maneras y estas calidades pueden observarse ejemplificadas en el manual que se transcribe en el apéndice.

DETERMINACIÓN DEL PUNTAJE

La primera tarea a cumplir es la de establecer los porcentajes de incidencia que se desea dar a cada uno de los factores. Esta decisión es arbitraria y depende en definitiva de dónde se quiera poner el acento. Sin embargo, la experiencia desarrollada hasta el momento ha dado como fruto se oscile entre porcentuales que han demostrado los mejores resultados. Esta distribución ha dejado el campo de la habilidad en el orden del 40 %, después que llegara quizás en su punto más alto a superar el 50 % en el VII Congreso Internacional de Administración de Personal (EE. UU., 1938). El esfuerzo y la responsabilidad oscilan en alrededor del 25 % cada uno; y finalmente las condiciones de trabajo en un 10 % restante. Estos porcentuales varían para un manual administrativo-técnico, donde las condiciones de trabajo descenderán al 3-5 % ; el esfuerzo al 15-20 % y en cambio la responsabilidad podrá llegar al 40 % y la habilidad al 45 %. Resumiendo los distintos tipos de manuales, la oscilación porcentual está típicamente dada en los campos entre las siguientes cifras: — habilidad

40-45 %

— responsabilidad 25-40 % — esfuerzo

15-25 %

— condiciones de trabajo

3-10 %

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TAREAS

Una vez establecidos los porcentuales asignados a cada campo se determinará el porcentual de los factores en cada campo. Hecho esto se debe determinar qué tipo de desarrollo se hará de ese porcentual inicial. Dicho desarrollo puede ser: — aritmético: 2, 4, 6, 8, 10. — geométrico: 2, 4, 8, 16, 32 — proporcional: 2 al 14 % — a intervalos iguales: 2, 5, 8, 11, 14, 17 — a intervalos irregulares:

2, 3, 4, 6, 9, 14

La manera más acertada de desarrollar el porcentual de un factor es a intervalos irregulares: teóricamente ello se haría midiendo el valor exacto de cada uno de los grados de cada factor. Esto es obviamente imposible. Por otra parte, los sistemas regulares permiten un buen resultado con una correcta ponderación. Y entonces, frente al imposible de lo ideal se adopta la manera que mejor consulte los intereses en juego y haya dado mejores frutos eu los hechos. Los procedimientos de desarrollar a intervalos, sean ellos regulares o irregulares, son de resultados altamente aleatorios. Toda medición de estas escalas es altamente subjetiva y supone además que los grados respectivos están desarrollados con un criterio de importancia pareja con la puntuación, si se desea realmente dar valores distintivos a determinados grados. Porque si se mantiene una correlación de tipo aritmético en las definiciones de los grados y se puntúa por intervalos de distinto valor, no re guarda el equilibrio que debe tener un manual para que su resultado sea eficiente. O sea, frente a una puntuación, por ejemplo en kilos 2, 4, 6, 8, respondiendo a una realidad equivalente, la puntuación deberá seguir el mismo sentido. De lo contrario el efecto será una distorsión en los eslabones del manual, cuyo resultado ineficiente no siempre se advierte debidamente y puede alcanzar aun a la inutilidad del manual.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

129

Si se grafica el resultado sería por ejemplo éste:

En el primer caso se están puntuando las definiciones con un valor distinto del que tienen. En el segundo caso los puntos se han dado siguiendo la línea de valores de las definiciones. Las definiciones hechas sobre valores numéricos tienen un desarrollo claro; hay definiciones que no pueden valorarse matemáticamente, tales como instrucción, iniciativa o contactos. Sin embargo estos desarrollos son susceptibles de tener distintos pasos. En el caso de instrucción se ejemplifican dos desarrollos claramente distintos: 4P grado

Primaria completa

Secundaria completa

Estud. univ. secund. técnico

Universitaria completa

Especialización universitaria

Estos distintos desarrollos deben recibir puntuaciones equivalentes a la relación que guardan entre ellos. De la misma manera se pueden hacer evolucionar de distinta forma las definiciones de los demás factores.

130

EVALUACIÓN DE

TAREAS

Por todo eso se ha hecho habitual hacer el desarrollo de las puntuaciones en progresión aritmética, lo cual mantiene las proporciones inicialmente adjudicadas a los factores y evita el riesgo de puntuar libremente los grados. Esta forma ha dado excelentes resultados y puede afirmarse que es la mejor manera de desarrollar las proporciones iniciales.

CANTIDAD DE GRADOS Se había dicho que los grados de un factor oscilan entre los 4 y 6. Pero el planteo siguiente es si todos los factores deben tener la misma cantidad de grados o si cada factor desarrollará los grados que le sean útiles. Para decidir en el tema, conviene volver sobre el proceso de formación del manual. El manual se formó sobre la base de cuatro campos, cada uno descompuesto en factores. Cada campo tenía un porcentaje sobre el total, o sea que influía de una manera determinada en la evaluación: por ejemplo con un 25 % de la fuerza o peso total. Los factores tenían asignado cada uno una parte de esos porcentajes. Directamente influían en la determinación de los valores finales de los puestos. La intención era que, por ejemplo, instrucción pesara en un 22 % o que esfuerzo mental definiera el 15 % del manual. Si se deciden hacer cinco grados por factor y se define, por ejemplo, en progresión aritmética, la proporción inicial se mantendrá a lo largo de los distintos grados; o sea la puntuación de los grados 2 mantendrá las proporciones que inicialmente se quiso dar a los factores, y lo mismo ocurrirá con las sumas de los grados 3, 4 y 5. Y, siendo la progresión aritmética, resultará además que los pesos de distintos grados en diferentes factores seguirán manteniendo una relación equilibrada. Si al evaluar resultan el grado 2 en instrucción (en el ejemplo dado 4 ps.), y en el esfuerzo mental (en ese ejemplo 45 ps.), se sigue manteniendo la relación de equilibrio entre factores que inicialmente se quiso dar.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

131

Para una mejor visualización del asunto se transcriben los dos factores ejemplificados con sus cinco grados: Esfuerzo mental

15 ps

Instrucción

30 ps 15%

45 ps

20 ps. 40 ps.

20 %

60 ps.

80 ps.

75 ps.

100 ps.

Si se observan ambas escalas, se advertirá que el peso inicial mantiene la misma proporción a lo largo de ambas y que esa proporción sigue manteniéndose si evaluamos el grado 1 de esfuerzo mental con el 2 de instrucción, o el 2 y el 5 respectivamente; o el 4 y el 2. La relación inicial de 1,33 (20 y 15 puntos), se convierte en una relación 2,66 al dar un grado más a instrucción; y es 3,33 cuando la relación entre grados pasa de 1 sobre 2 a 2/5 que es igual a 1/2,5. Aquí el aumento respecto de la relación anterior ha sido en los grados de un 0,5 y en los puntos la evolución ha sido también del 0,5 que en esa progresión aritmética 0,5 = 0,66, aumenta la relación anterior de 2,66 a 3,33. O sea la progresión y la relación entre distintos grados entre factores es coherente. Y en el último ejemplo dado también se observa el mismo sultado. El grado 2 en instrucción y el 4 en esfuerzo mental están una relación de 0,5 (2:4); 0,5 en la progresión aritmética dada vio que era igual a 0,66. Los puntos del grado 2 = 40 divididos por grado 4 = 60, dan ese resultado: 0,66.

reen se los

O sea que en la progresión inversa también se demuestra la coherencia de la forma elegida. Ahora bien, ¿qué ocurre si a la escala de instrucción, se agregan dos grados? Estos grados tendrían valores 120 y 140. Pero esfuerzo mental (y los demás factores) habrían quedado limitados a la proporción que inicialmente se le quiso dar, 15 %, mientras instrucción realmente aumentaba su peso en el conjunto. No solamente porque gana dos grados de mucho peso (el de 140 ps. equivale casi a 10 veces el grado 1 de esfuerzo mental); tam-

132

EVALUACIÓN

TAREAS

bien se ha debido hacer un desarrollo distinto de los cinco primeros grados de instrucción, y valores que compararían coherentemente con sus similares de otros factores, ganan ahora posiciones y así por ejemplo, el requisito de instrucción primaria completa que hubo de estar en grado 1, pasará a grado 2 o grado 3. Obviamente habrá un nuevo equilibrio: si es que hay tal. La dificultad que se plantea es que los elementos de medición de tales desequilibrios son complicados. Sólo una gran experiencia y un buen equipo de analistas dan la posibilidad, a mi entender, para arriesgarse en el campo de los factores graduados distintamente, para poder estudiar debidamente los cambios de proporción y sus incidencias y analizar debidamente con puestos clave bien elegidos, el resultado de distintas proporciones. Y es probable que aun en tales circunstancias se llegue finalmente a un desarrollo aritmético con igual cantidad de grados por factor. Esta tendencia es desde luego flexible e implica en algunos casos el cercenamiento de algún grado, cuando el factor no puede tener un desarrollo adecuado en la cantidad de grados determinada. Puede ser que las condiciones de trabajo en un ámbito administrativo-técnico, no alcance a cinco o seis grados y se le dé un grado menos. Esta circunstancia habrá que tomarla en cuenta cuando se haga la distribución de porcentajes. En las páginas siguientes se dan algunos ejemplos de distribución de factores, grados y puntos para mayor claridad. Se debe tener en cuenta que los ejemplos puestos corresponden a manuales profundamente estudiados y largamente experimentados por equipos de expertos, los que han llegado a conclusiones después de arduos trabajos. El manual de la industria mecánica sueca, por ejemplo, llevó más de cinco años de trabajo, por dos comités, que finalmente llegaron a este segundo proyecto que resultó en definitiva satisfactorio para el universo a evaluar.

CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

133

PUNTUACIÓN SEGÚN EL METODO DE CLASIFICACIÓN DE LA N.E.M.A.

134

EVALUACIÓN

TAREAS

SUECIA: FACTORES Y PUNTUACIONES DEL METODO DE EVALUACIÓN DE LAS TAREAS DE LAS INDUSTRIAS MECÁNICAS

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

135

VALIDEZ DEL MANUAL Con lo expuesto se ha llegado al final de la construcción del manual. Pero no se tiene ninguna seguridad de que el manual sea útil. Este es un problema grave. Se corre el riesgo de que, puesto en marcha, el resultado sea el fracaso y toda la tarea realizada no sirva para nada. Esta dificultad se señaló como uno de los inconvenientes imputados a este sistema. Porque el problema radica en definitiva en la elección y puntuación de los factores y sus grados. Y esta elección que se ha mostrado aquí es arbitraria, está a la simple decisión y gusto de una o más personas. El problema no es sin embargo tan incontrolable. Si bien no se cuenta con una fórmula que permita decidir con pureza matemática la justeza de los factores, grados y puntuaciones elegidas, se han desarrollado algunas técnicas que permiten comprobar la certeza del manual. Por otra parte el tiempo transcurrido desde que LOTT ideara el sistema ha permitido experimentar largamente y lograr la decantación de un manual-tipo aproximado. Hoy no se le daría a condiciones de trabajo un peso del 30 %; o a responsabilidad un peso del 5 % o del 60 %. Como se vio hay parámetros generales que se han ido aceptando con el correr del tiempo y la experimentación que se hizo. Este es un primer índice y muy importante de la justeza del manual. Si el manual que se utiliza está dentro de los manuales-tipo, o sea está construido dentro de los parámetros experimentados, se tiene ya en principio la seguridad de que no se producirán graves aberraciones. De hecho, una gran cantidad de sistemas de clasificación por puntos se ponen en marcha sin profundizar más allá de lo expuesto hasta el momento. Y sus resultados son aplicables y aceptados. Esta parecería ser una posición poco cientifista, y poco profunda. Todo especialista en administración de personal debe tomar una cantidad de decisiones sobre asuntos diversos que hacen en gran medida a la conjunción de la teoría con la práctica. Como ya se adelantara, se expondrán las mejores técnicas para lograr una mayor seguridad en el resultado del manual. En ese camino, el especialista debe evaluar en qué momento las circunstancias hacen aconsejable no continuar una tarea que, por sus características, puede entorpecer el resultado final.

EVALUACIÓN DE

136

TAREAS

Un análisis excesivo de las posibilidades de un manual puede hacer pasar el momento psicológico; un estudio demasiado profundo puede parecer excesivamente caro. Pueden darse, en fin, situaciones que no hagan aconsejable estudiar y volver a analizar y otra vez chequear desde otro punto de vista la validez de un manual. Hay que ser muy cuidadoso en dónde está este límite. Quizá pueda decirse que está en relación directa con el tamaño del universo a evaluar y con su complejidad. Una avaluación de doscientos puestos, típicamente administrativos no ofrece las mismas dificultades que otra de doscientos puestos pero en la cual hay administrativos, técnicos, creativos y niveles directivos o de otra de cinco mil puestos en más de una empresa. Las posibilidades son casi infinitas como es evidente. Y corresponde al especialista en la materia evaluar hasta dónde debe llegar el purismo cientifista, para no perder la posibilidad de poner en marcha un sistema como éste. Quienes hemos transitado por la práctica de administración de personal sabemos que lo óptimo suele estar fuera de las posibilidades concretas. Y muchas veces dejamos una parte de lo que deseamos para poder poner en práctica lo esencial del asunto. Esta es una evaluación delicada, pues nunca puede llegarse a amputar lo esencial de manera de hacerlo fracasar. Pero sería injusto partir de la base de que la única manera de poner en práctica este sistema es a través de las manera más sofisticada, cuando la experiencia demuestra que extremos menos científicos pueden dar un buen resultado. Creo, sin embargo, que siempre que exista la posibilidad de hacer una buena valoración del manual debe hacerse, y aprovechar las técnicas que se han desarrollado para optimizar la operación y evitar la posibilidad de problemas posteriores. Un paso más en la valoración del manual es la elección de puestos clave. Estos puestos clave deben reunir las siguientes condiciones: a) ser puestos típicos en el universo de que se trate; b) estar claramente definidos; c) tener un salario considerado justo; d) representar los niveles más importantes a evaluar; e) no ser objeto de controversia ninguna.

CAT. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

137

La cantidad de estos puestos oscilará en el 10 % del universo a evaluar. Una vez elegidos estos puestos, se describen. Hecha la evaluación, una corriente de opinión tiende a someter su resultado a un comité, o grupo de personas que conozca el universo a evaluar, de manera de constatar si el manual ha logrado un resultado equilibrado. De esta manera, podremos evaluar si el manual no está constituido de tal manera de cometer gruesos errores. Pero si algún puesto está mal ubicado de acuerdo con los miembros del comité, o con las personas consultadas, puede ser ello porque estos puestos no tienen efectivamente el valor que la tradición les asigna, o porque el manual tiene un defecto que se marcará más fuertemente al evaluar el todo. O sea que con tal procedimiento se podrá llegar a un primer resultado que dará una cierta confianza respecto de los resultados del manual, pero no se podrá pasar de ahí en la apreciación. Habiendo sido hecha la mayor parte de la tarea de elegir los puestos clave y haberlos descripto, es conveniente adelantar en el análisis del manual, utilizando técnicas matemáticas. Esta tarea puede seguirse después con la ponderación del manual.

capítulo IX

Análisis y ponderación del manual

Hecha la descripción de los puestos clave se confecciona un gráfico similar al de la página siguiente, donde se reúnen los datos de la evaluación realizada. Sobre la base de este formulario se podrá sacar una cantidad de conclusiones. La primera y más fácil, que es muy útil, es la frecuencia.

140

EVALUACIÓN DE TAREAS

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

141

FRECUENCIA

Se entiende por frecuencia, la medida en que los grados de cada factor se repiten en un universo dado. Se busca graficar cómo se ha utilizado cada factor al evaluar y para ello se representa cuántas veces so ha utilizado cada uno de sus grados. Dadas las frecuencias en las ordenadas y los grados en las abscisas el gráfico sería, por ejemplo, el siguiente:

Esta es la distribución normal en las frecuencias siguiendo la curva de Gauss. Este tipo de distribución se suele dar en factores como condiciones de trabajo, y en algunos casos en esfuerzo, iniciativa o responsabilidad, por contactos. Estas distribuciones varían de acuerdo con: a) el desarrollo que se ha dado a cada factor a través de sus grados; b) el tipo de universo a evaluar; c) el tipo de factor. Por ello debe analizarse prudentemente el resultado que se obtenga.

142

EVALUACIÓN DE TAREAS

Otras distribuciones normales son las tres que se grafican a continuación :

En el primer caso son más los trabajos que no ejercen esa cualidad. Así ocurre con supervisión ejercida, por ejemplo, factor que tiende a disminuir cuando mayores exigencias requiere. Esta tendencia será mayor o menor en la medida en que la organización de la empresa sea más o menos aguda en su pirámide. El segundo caso es aquel donde el mayor grado del factor se da más a menudo, pero nuevamente marcando lo que podríamos llamar una línea de tendencia. Esta frecuencia es típica de aquellos factores que se dan con mayor fuerza en los niveles menores, tales como esfuerzo físico o supervisión recibida. La tendencia de esta línea será más o menos hacia la vertical según el tipo de organización en supervisión y el tipo de trabajos en esfuerzo físico. Finalmente el tercer caso es el de aquellos factores que se dan en grados similares en la empresa. De acuerdo con el tipo de universo a evaluar variará el factor cuya frecuencia se manifiesta de tal manera. Las responsabilidades por dinero, por contactos o por materiales pueden tener una frecuencia de este tipo.

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

143

Lo importante para el analista es que los cuatro tipos de frecuencia mostrados hasta el momento son normales y demuestran la existencia de un factor bien elegido y desarrollado. Las frecuencias que se pueden producir, aparte de las expuestas, sou casi infinitas. A grandes rasgos se puede distinguir una frecuencia con "picos" en dos o tres grados y otra frecuencia con "valles" en uno o dos grados, o sea donde uno o dos grados no han sido utilizados. Las figuras que pueden darse son como se dijo infinitas, pox lo que no van a ser ejemplificadas. Frente a este tipo de frecuencia el analista debe plantearse la utilidad que representa el factor y principalmente la posibilidad de reajustarlo. Puede ocurrir que un factor manifieste un "valle" en algún grado. Esto parecería indicar que el factor está mal desarrollado para el universo a evaluar. Y bastará modificar el desarrollo para conseguir seguramente una frecuencia normal. Puede también darse que el factor tenga los "picos" y allí nuevamente reajustando el desarrollo se podrá llegar seguramente a un gráfico normal. Pero cuando la frecuencia es muy irregular, lo mejor es desechar directamente el factor pues seguramente no sólo el desarrollo puede tener defectos, sino que es probable que además el universo de que se trate no admita ese factor. El reajuste a que se hace referencia se hará sobre la base de la lógica del analista para corregir los pasos de desarrollo del factor. Puede ayudarse analizando cada uno de los puestos clave en lo que a ese factor se refiere para estudiar cómo se presenta el mismo en el universo a evaluar. Y actuar en consecuencia. Una vez terminada la tarea, se habrá conseguido una mejor aproximación a un manual equitativo. Se habrá conseguido analizar las frecuencias de los factores y se habrá podido corregir los errores que hubieren aparecido. Pero puede seguirse en el análisis perfeccionando el manual. DESVIACIÓN TIPICA

Todo el mundo sabe lo que es la media aritmética, también llamada vulgarmente promedio. O sea 2 + 4 + 6 = 12 dan como prome12 dio 4 o sea . Pero 1 + 4 + 7 — 12 también da promedio 4, con una 3

144

EVALUACIÓN DE TAREAS

constitución distinta. Este ejemplo elemental sirve para ilustrar qué es lo que se busca con la determinación de la desviación típica de cada factor. O sea sabemos que el promedio está por ejemplo en 2, 45 habiendo cinco grados. Lo que no sabemos es cuán separados están esos casos, no de una manera visual, como nos lo da el gráfico de frecuencia, sino a través de una fórmula que haga matemáticamente comparables los casos de los distintos factores. Para llevar adelante esta tarea, conviene confeccionar un formulario donde podamos desarrollar las fórmulas necesarias para llegar a la determinación de la desviación típica del factor. Este formulario puede ser por ejemplo así:

Para llegar a la desviación típica, hay que sacar primero la media aritmética. La fórmula de la media aritmética es: fg MA = n o sea se multiplica el total de las frecuencias (f ) por el total de los grados ( g ) , y eso se divide por la cantidad de casos en estudio.

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

145

En el ejemplo el desarrollo sería:

En segunda instancia se necesita saber el cuadrado de la media aritmética, que en el caso es 3,2 = 10,24 Y así estamos en condiciones de calcular la desviación típica de ese tactor. La fórmula de la desviación típica es:

o sea, que se trabaja sobre la base del cuadrado, y la raíz cuadrada para sacar un resultado más depurado y para ello se han multiplicado las frecuencias por los cuadrados de los grados y se las ha dividido por la cantidad de puestos evaluados; al resultado se le resta el cuadrado de la media aritmética; a ese resultado se le saca la raíz cuadrada.

La desviación típica nos muestra, como se ha dicho, de una manera matemática, la distribución de la frecuencia alrededor del promedio. Para ello se deben conocer los parámetros que podemos definir como normales. Ellos son: desviación típica (o) ± 1 abarca el 68 % de los casos

±2

el 95 % de los casos

± 3

el 99 % de los casos

±3

el 99 % de los casos

146

EVALUACIÓN DE TAREAS

como indica él siguiente gráfico:

Para dar una idea más acabada de lo expuesto sobre el tema se dan los dos ejemplos que siguen. Ambos tienen la misma media aritmética. Sin embargo el primer caso tiene una desviación típica igual a 1,25 y el segundo igual a 1,50.

La conclusión de este análisis es que los factores con desviaciones típicas bajas deben ser analizados para su corrección. Si bien no es posible establecer límites rígidos en el tema puede decirse que para manuales con 5 ó 6 grados, una desviación típica inferior a 1 es baja.

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

147

CORRELACIÓN LINEAL

Este es quizás uno de los trabajos más interesantes y que rinde mejores frutos ya que se está estudiando el problema desde un punto de vista nuevo, que es muy difícil apreciar de otra manera. A través de la correlación se busca conocer en qué medida los factores empleados están superponiéndose, evaluando dos veces un mismo aspecto. La correlación puede ser positiva o negativa. Trasladando este concepto a un gráfico el caso A sería el caso ideal de correlación negativa y el caso B, de correlación positiva. Eso significa que si la correlación es negativa, los puestos que inciden más fuertemente en un factor son los que tienen el otro factor más débilmente. Un ejemplo típico sería entre estudios y esfuerzo físico. Si en cambio la correlación es positiva, los factores se dan fuertemente en los mismos puestos y débilmente en los otros. Un ejemplo sería el de estudios y esfuerzo mental.

Lo dicho queda como explicación teórica para una mejor comprensión del tema. El gráfico de cada relación se forma determinando las posiciones de un factor en la ordenada frente a las del otro en la abscisa. Por

148

EVALUACIÓN

TAREAS

ejemplo en el caso que se da a continuación se colocan evaluaciones de estudios y responsabilidad por contactos. Un puesto evaluado en el grado dos de estudios y en el 3 de contactos, va ubicado en la unión de las líneas ideales correspondientes a esos grados. Y así sucesivamente.

Este es un caso cualquiera, que nos permite observar que las líneas ideales, positiva y negativa, que se mostraron anteriormente, no se dan en la realidad. Lo que ocurre siempre es que los puntos se dispersan en el gráfico mostrando una tendencia negativa, positiva o neutra (cuando los puntos se nuclean alrededor del centro del gráfico), pero sin mostrar una línea clara como las de los ejemplos teóricos dados anteriormente. Lo importante no es el tipo de correlación que resulte (positiva o negativa), sino el nivel de esa correlación. El tipo de correlación nos muestra la forma en que actúan ambos factores como ya se dijo. El nivel de correlación nos indica la superposición de ambos. Para ello, véase la estimación de estos niveles: una correlación de hasta 0,40 es baja; de 0,40 a 0,70 es regular; más de 0,70 y hasta 1,00 es alta, por supuesto más alta cuanto más se acerca a la unidad. El coeficiente se obtiene a través de la siguiente fórmula:

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

149

o sea se multiplican los grados obtenidos por los factores en cada uno de los puestos se divide por la cantidad de puestos evaluados ( n ) por otro lado se multiplican las medias aritméticas de ambos factores

al primer resultado se le resta este otro todo el resultado del numerador se divide por: el resultado de multiplicar las desviaciones típicas de cada factor (of1 X of 2 ). Para llegar a este resultado, se necesitan algunos datos que ya se ha mostrado cómo conseguir. Faltaría exponer la forma en que fácilmente se puede conseguir la multiplicación de los grados de los factores involucrados. El siguiente formulario es un ejemplo de cómo recoger los datos de manera de poder llegar fácilmente al primero de los productos que se precisan para desarrollar la fórmula:

150

EVALUACIÓN DE TAREAS

O sea que en este caso el desarrollo de la fórmula sería el siguiente:

o sea una correlación regular.

PONDERACIÓN LINEAL

A través de las técnicas expuestas se puede pues hacer un análisis del manual con mayor profundidad que la expuesta en el capítulo anterior. A estas técnicas se suma a veces la ponderación lineal con la remuneración. El mecanismo es idéntico al de la ponderación lineal entre factores que ya se ha expuesto. La diferencia radica en que se sustituye uno de los factores por la remuneración del puesto de que se trate y se estudia la correlación entre ambos elementos. Este estudio, sin embargo, apunta a una forma poco aconsejable, ya que en el fondo se está valorando el manual sobre la base del orden existente. O sea que la conclusión final será que un factor tiene una buena correlación o una mala correlación con la remuneración que se le está pagando al puesto en el momento. Esta remuneración es en definitiva el resultado de una evaluación más o menos técnica que es la que ha determinado el actual ordenamiento de remuneraciones. Y que es el ordenamiento que se desea replantear a la luz de técnicas más depuradas. Por lo que en definitiva no conviene analizar esta correlación ya que su resultado no se debe tomar en cuenta por cuanto nos está atando a apreciaciones que entendemos pueden estar equivocadas. Porque de lo contrario no haríamos este trabajo de evaluación.

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

151

PONDERACIÓN DEL MANUAL

A lo largo del capítulo anterior se ha estudiado cómo hacer el desarrollo del manual. En uno de los pasos se ha debido determinar cuál sería el valor de cada uno de los factores, su peso en el manual. Esta es la tarea que se llama ponderación. La tarea de determinar valores a los factores se ha dicho que la realizan los analistas sobre la base de su experiencia y de la experiencia desarrollada por la aplicación del sistema a lo largo de más de cuarenta años. Esta ponderación puede hacerse también a través de un comité o a través de una encuesta hecha entre el personal. Estos dos procedimientos adolecen del defecto de dejar la ponderación en manos de personas sin experiencia en el planteo y solución de estos problemas y además permiten que se conozcan las ponderaciones hechas, particularmente en el procedimiento del comité. Este problema ya fue enunciado y se advirtió sobre la importancia de que nadie conozca estas ponderaciones ya que las descripciones se van a amoldar siempre en mayor o menor medida, a las ponderaciones establecidas. Definido pues que son los analistas los encargados de establecer la ponderación de los factores, cabe sí que estos analicen las particularidades que tenga la empresa de que se trate de manera de poder modificar la ponderación tradicional a la luz de estas peculiaridades. Hasta aquí lo expuesto al enunciar el desarrollo del manual. Pero también en el campo de la ponderación se puede profundizar sobre la base de la ayuda matemática. Lo enunciado como ponderación es la ponderación estimada. Cada factor tiene sin embargo una ponderación intrínseca, que es la diferente fuerza o influencia del factor por sí misino respecto de los demás factores. Esta fuerza o influencia está dada por el desarrollo de sus grados que determinan una escala de valores que se aplica al universo a evaluar. Esta escala de valores, al ser aplicada toca aspectos más o menos importantes y con fuerzas diferentes. Esta incidencia la determina matemáticamente la desviación típica. Dos factores, aplicados a un puesto, cuya evaluación sea para ambos, por ejemplo, el grado 2, dan un resultado técnico distinto si

EVALUACIÓN

152

TAREAS

se les aplican las desviaciones típicas respectivas. Supóngase que éstas son 1,10 y 1,25. El resultado sería: Grado

Desv. típica

Factor estudios

1,10

2,20

Factor iniciativa

1,25

2,50

O sea que el factor iniciativa tiene una ponderación intrínseca un 13 % superior a la de estudios. Para poder llegar a estas conclusiones es evidente que el manual tiene que estar ya hecho, para estar en condiciones de evaluar y poder así sacar las desviaciones típicas correspondientes. O sea que en este momento lo que se busca es corregir la ponderación hecha a la luz de la influencia de la ponderación intrínseca; o corregir la escala de grados, con lo cual se varía la ponderación intrínseca, ya que variará sin duda la distribución del empleo de los grados en los puestos clave y por lo tanto variarán la media aritmética y la desviación típica. El analista puede convertir estas ponderaciones intrínsecas en una tabla similar a la de las ponderaciones estimadas. Para ello se debe multiplicar la desviación típica de cada factor por 10, y se convierten luego los resultados en porcentajes por simple aplicación de regla de tres. La fórmula sería: Pond. intrín. x 100 Σ Pond. intríns. de todos los factores

De esta manera se obtendrá una escala porcentual de la ponderación intrínseca del factor que ayudará a analizar la fuerza final de este factor. Supóngase que ambas escalas han dado los siguientes resultados: Ponderación estimada Estudios

Ponderación intrínseca

15%

17%

Experiencia

15%

21 %

Iniciativa

10%

15%

12%

15%

Superv. ejerc. Esfuerzo etc.

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL

MANUAL

153

Evidentemente experiencia tendrá una fuerza mayor que estudios, con lo que el resultado que se deseaba obtener a través de la ponderación estimada, no se producirá; iniciativa superará a esfuerzo, siendo que este factor debía ser mucho más fuerte que aquél. Y así sucesivamente. El estudio final llevará al analista a concluir que debe hacer algo, si desea que la ponderación que se ha estimado actúe en la proporción deseada. La primera posibilidad sería modificar las escalas de los grados hasta lograr que las ponderaciones estimadas e intrínsecas coincidieran. Con ello se habría logrado que los factores tuvieran el mismo peso. O sea: Ponderación estimada

Ponderación intrínseca

Promedio

Estudios

Experiencia

Iniciativa

Aparentemente se habría logrado un equilibrio. Habría que tener en cuenta que los factores incidirían doblemente a lo propuesto. Es decir que estudios tendría una incidencia del 15 % estimado, con una fuerza intrínseca del 15 %. Si bien el promedio daría 15 %, la realidad es que estudios se alejaría de iniciativa con un porcentaje en ambos casos del 10 %. Pero el problema en realidad es que es poco menos que imposible llegar a una corrección de escalas tal que permita lograr un porcentaje intrínseco igual al estimado. Piénsese lo que sería reajustar casi todas las escalas hasta lograr el equilibrio deseado entre ellas. En cambio de esto lo que se ha hecho ha sido desarrollar una fórmula para una solución de compromiso. Como la ponderación intrínseca varía la fuerza estimada de los factores, y la ponderación estimada responde a necesidades de la empresa que aplica el sistema, la solución parecería estar en trabajar la ponderación estimada aplicándole la ponderación intrínseca. Es decir que como es poco menos que imposible lograr una ponderación idén-

154

EVALUACIÓN DE

TAREAS

tica en lo estimado y lo intrínseco, en vez de ello se le rebaja o aumenta a la ponderación estimada la ponderación intrínseca de forma de lograr un mayor equilibrio entre ambas. Para ello se comienza por optimizar las desviaciones típicas. Esto se logra aplicando a cada desviación típica la desviación típica mayor de los factores bajo consideración. O sea

Por ejemplo: dados los siguientes factores con sus desviaciones típicas Experiencia

2.00

Iniciativa

1.35

Respons. por materiales

1.10

Respons. por contactos

1.45

el peso óptimo de experiencia = 1.00

Una vez optimizadas las desviaciones típicas, se puede buscar la ponderación final. La fórmula para ello es: ponderación == peso óptimo X ponderación estimada final

Esta tarea se puede desarrollar en un formulario del tipo del que se ejemplifica en la página siguiente, donde se ha transcripto también un caso completo de estudio para llegar a la ponderación final.

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

155

De esta manera se puede rever la ponderación estimada efectuada en la forma que se delineara en el capítulo anterior, de manera de darle intervención a este elemento poco conocido del factor que es su valor intrínseco. Esta intervención no es quizá la que se pueda considerar como ideal, pero permite en este estadio de desarrollo de la evaluación contrapesar sanamente la ponderación estimada, dándole una mayor claridad matemática.

EVALUACIÓN

156

TAREAS

FACTOR ELEMENTAL

No deseo terminar este capítulo sin hacer referencia a otra forma de corrección del manual a través de una manera de ponderación uniforme. Es ella la denominada factor elemental. Para aplicarlo se determina que el factor elemental, tendrá, por ejemplo, el 20 % del peso total. Y al establecer los porcentuales de cada uno de los campos, se agrega a estos el factor elemental, como quinto campo. Por ejemplo: Habilidad

35 %

Responsabilidad

20 %

Esfuerzo

15 %

Condiciones de trabajo

10 %

Factor elemental

20 %

Cada campo se dividirá en sus factores y éstos en sus grados. Pero el factor elemental permanecerá en su valor. Y este valor se determinará sobre el máximo puntaje del manual. O sea que si el manual va de 100 a EOO puntos por ejemplo, como resultado de la aplicación de los puntajes mínimos y máximos respectivamente, el factor elemental no valdrá 20 puntos, sino 100 puntos, es decir el 20 % de 500. Cuando se pasa a la valoración de los puestos, si un puesto resulta evaluado en 150 puntos, su resultado será en realidad de 250 puntos, pues al puntaje inicial habrá que sumar los 100 puntos del factor elemental. El resultado de aplicar este factor es que los porcentajes de diferencia entre los puestos disminuye. Un puesto evaluado en 200 puntos y otro evaluado en 100 tendrían una diferencia del 50 %, si no se les aplicara el factor elemental que los lleva a 300 y 200 puntos; y entonces disminuye el porcentaje al 33 %. Este procedimiento se utiliza para no hacer tan grandes las diferencias de remuneración. En el simple caso del ejemplo, la diferencia de la remuneración habrá descendido entre los dos puestos del 50 % al 33 % y de esta

CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL

157

manera se habrá logrado el objetivo de no hacer tan duros los resultados de la evaluación. Como no habrá escapado al lector, este procedimiento se utiliza en aquellos casos en que se administra la remuneración sobre la base directa del puntaje obtenido en la evaluación. Es decir que a 100 puntos equivalen por ejemplo $200; a 105 puntos, 210 pesos; a 200 puntos 400 pesos, y así sucesivamente. Esta manera de administrar no es objeto del presente tomo, por lo que no se entra a analizarla. Pero sí, puede decirse que es un procedimiento que presenta muchas dificultades.

capítulo X

Descripción, valoración y escala en el sistema de puntos

En el capítulo IV se ha tratado el mejor procedimiento para hacer la descripción de las tareas de cada puesto. Falta considerar cuál es la forma en que esta descripción conviene sea hecha cuando se va a evaluar por el sistema de clasificación por puntos. De los sistemas tratados este es el que requiere una descripción más elaborada. Porque tiene que seccionar el puesto en más partes que ningún otro de los sistemas estudiados. Cada factor necesita recibir datos para poder determinar cuál de sus grados es el que corresponde. Por ello se han ideado distintas maneras de hacer esta descripción, mientras, como se vio en los casos anteriores, no había mayor dificultad para llegar a una descripción.

160

EVALUACIÓN DE TAREAS

CAP. X. DESC, VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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EVALUACIÓN DE

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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EVALUACIÓN

164

TAREAS

Los distintos tipos de formularios utilizados pueden sintetizarse en tres: — formulario abierto; — formulario semicerrado; — formulario cerrado. En el formulario que denominamos abierto se hacen preguntas genéricas que el que lo llene puede contestar de distintas maneras. Este formulario, del que se da un ejemplo completo en las páginas siguientes, pide una descripción detallada de las tareas de manera similar a la que se viera en otros sistemas. A ello agrega un pedido de explicación de determinados puntos que sirven para establecer los niveles de las tareas enunciadas, y son puntos de vista distintos de los mismos asuntos lo que permite detectar eventuales contradicciones. En el ejemplo dado, las decisiones que debe tomar el ocupante del puesto se relacionan con el tipo de problemas que enfrenta comúnmente y también con la clase de errores en que puede caer. Y todos estos puntos tienen que ver con la descripción general de las tareas que se ha hecho en la página anterior. Esta forma de descripción permite al evaluador tener un concepto más exacto del puesto que estudia. La forma de descripción semicerrada inquiere las circunstancias del puesto en relación directa con cada uno de los factores, pero permite que la descripción se haga libremente por quien describe. En las páginas siguientes se da un ejemplo de este formulario, al que le fue agregada una primera hoja de descripción general de las tareas. Esta es una sana política ya que permite tener una primera noción de la actividad del puesto. Sin embargo el formulario semicerrado se usa también en su forma más pura, o sea solamente con los casilleros correspondientes a cada factor, sin que se pueda dar o pedir otra información. El sistema de descripción por formulario cerrado es similar al anterior. Lo denomino cerrado porque no admite la libre expresión gramatical de quien lo llena, sino que el que describe debe marcar el

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

165

166

EVALUACIÓN

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

167

EVALUACIÓN DE

168

TAREAS

Clave Factor

RESPONSABILIDAD POR PROCESO

Indique a continuación el daño que puede ocasionar en el proceso, marcando con una X el espacio punteado que considere adecuado. DAÑO GRANDE. Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo. Que suponga una considerable disminución de las ventas o se adopten decisiones equivocadas que supongan trastornos económicos de gran consideración DAÑO MEDIANO. Que trastorne el ciclo de trabajo de todos o la mayor parte de los puestos de trabajo o puestos clave dentro de una misma sección o servicio. Que disminuyan las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia DAÑO ESCASO. Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros puestos clave de su sección. Que suponga una escasa disminución de ventas o adopción de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de la empresa Indique a continuación la posibilidad de causar daños, marcando con una X el espacio punteado que considere adecuado. POSIBILIDAD MUY GRANDE. El trabajo requiere una atención o cuidado extremado y constante. POSIBILIDAD GRANDE. El trabajo requiere una atención o cuidado considerable. POSIBILIDAD MEDIA. El trabajo requiere atención y cuidado. POSIBILIDAD PEQUEÑA. El trabajo requiere ligera atención o cuidado

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

169

Clave Factor

RESPONSABILIDAD POR EQUIPO

Indique a continuación el costo del equipo que maneja, marcando con una X el espacio punteado que corresponda. Menos de $

300.—

•

301.— a

1.001.— a

3.000.—

3.001.— a

8.000.—

•

8.001.— a 20.000.—

•

$ 20.001.— a 50.000.—

•

Más de

$ 50,000.—

•

1.000.—

• •

Indique a continuación la posibilidad de averiar el equipo marcando con una X el espacio punteado que corresponda. GRANDE. El equipo requiere un cuidado o atención extremada y constante MEDIA. El equipo requiere gran atención o cuidado.

....

PEQUEÑA. El equipo requiere ligera atención o cuidado.

....

170

EVALUACIÓN DE

TAREAS

cuadrado correspondiente de entre los que se le dan en opción. Un ejemplo de este tipo de formulario se da parcialmente en las páginas 168 y 167. De manera similar se desarrollan los demás factores. Los procedimientos cerrado y semicerrado son un tanto rígidos. Por un lado no permite describir o enunciar características particulares de un puesto que podrían hacer cambiar su evaluación. Sobre todo cuando se trata de puestos supervisores, pero aun en el caso de administrativos hay circunstancias que exceden la mera enunciación a través de los factores dados pero que hacen a su importancia. O sea estos dos procedimientos de evaluación, y en particular el cerrado, intentan llevar la evaluación de puestos a través de este sistema a un nivel ideal de matematicidad. Y entonces, establecidos los ingredientes claramente para cada porción del conjunto, su suma daría un resultado exacto. Por este camino se llegaría velozmente a la evaluación a través de computadoras. A lo largo de esta obra se ha tratado varias veces el nivel científico de la evaluación en general y de este sistema en particular. No vamos a volver sobre ello. Pero admitido el nivel científico de la evaluación en los términos en que se ha hecho, se necesita que el hombre sea el que evalúe, porque hay que poner algo más que los solos números. Por todo ello considero mejor utilizar el sistema de formulario abierto. Este formulario tiene sin embargo sus inconvenientes. Debe ser explicado, de la misma manera que los otros, a quienes deban describir. Pero en el formulario abierto la explicación deberá ser sin duda más amplia y más clara, ya que no hay que poner simplemente una cruz, o explicar brevemente algo, sino que hay que hacer una descripción de una situación que en ocasiones puede ser algo compleja. Es así como existe la posibilidad de que el evaluador deba pedir aclaraciones después al responsable de la descripción. Pero todo ello se compensa con la posibilidad de evaluar más ampliamente el puesto. Eventualmente y como ayuda memoria de las explicaciones que se hayan hecho sobre la manera de llenar el formulario, convendrá hacer instrucciones escritas para quienes deban describir los puestos.

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

171

VALORACIÓN

Una vez que los analistas reciben las descripciones deben evaluarlas y volcar estos datos en formularios para su registro. Si el procedimiento de descripción fuera el semicerrado podrá evaluarse en el mismo formulario. De hecho, en el ejemplo dado para ese formulario se puede notar que hay una columna para indicar los grados que corresponden a cada factor. Se puede agregar a ésta otra columna para registrar los puntos correspondientes al grado y se tendrán todos los datos anotados. Si no se hubiera seguido el procedimiento de formulario semicerrado se deberá utilizar otro para registrar los datos de evaluación. En la página siguiente se da un ejemplo de este tipo de formulario. La evaluación se puede hacer en dos sentidos: — horizontal; — vertical. Es horizontal la evaluación cuando se hace considerando cada factor para cada uno de los puestos de que se trate. Una vez evaluado un factor se sigue con el siguiente y así sucesivamente hasta terminar la evaluación. En la evaluación vertical se consideran los puestos evaluándose uno después del otro, cada uno en todos los factores. Normalmente se evalúa en sentido vertical pero al poner en marcha un sistema conviene evaluar también en sentido horizontal. De esta manera se pueden comparar las evaluaciones hechas en sentido vertical con una evaluación hecha con un punto de vista distinto, lo que puede permitir que se produzcan contradicciones que habrá que analizar. Se depura así la evaluación hecha en primera instancia. Este tipo de chequeo en sentido vertical se puede ordenar a través de una hoja de comparación vertical como se ejemplifica en la

172

EVALUACIÓN DE TAREAS HOJA DE EVALUACIÓN

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

173

página siguiente. A esta hoja se le pueden agregar también los puntajes correspondientes a cada grado pero este agregado dificulta después la lectura, por lo que parece más conveniente colocar solamente los grados en que se ha evaluado cada uno de los puestos. Terminada esta parte de la valoración, se puede dar un paso más en el chequeo de la misma, haciendo listas para cada factor, donde se colocan los nombres de los puestos en cada uno de los grados en que se han evaluado. Así se hará una lista, por ejemplo, con el factor responsabilidad por materiales, y en el grado 1 se encolumnarán los puestos que se han evaluado en ese grado, en el grado 2 los correspondientes a él, en el grado 3 los valorados en ese grado y así sucesivamente con los grados de ese factor y con los demás factores. En realidad esta comprobación es similar a la anterior, pero ahora se visualiza cómo se han agrupado los puestos por factor por sus nombres, y la comparación es más vivida. Al final de esta comparación o aun si ella no se hace, se harán gráficos, donde se marquen las valoraciones logradas por cada puesto, por sector y en el universo completo. Este gráfico señala los puntos en la vertical y en la horizontal al sector que corresponde. Esta visualización es importante hacerla para comparar las posiciones relativas finales de los puestos y poder analizar las de aquellos puestos que parezcan tener diferencias. Este gráfico, que se ejemplifica en la página 174, no debe mostrarse a la línea, sino que a los evaluados habrá que darles eventualmente el resultado por listado; en efecto, cuando se les presenta el gráfico, se producen dificultades ya que en ocasiones la supervisión entiende que efectivamente dos puestos deben estar en una misma categoría, pero que un puesto debe ser ligeramente superior a otro. Y se pierden largas horas en una tarea inútil a raíz de las observaciones que la supervisión pueda hacer en este sentido. Si existe la posibilidad de utilizar una máquina procesadora de datos para registrar los distintos aspectos de la valoración inicial, se podrán obtener muy fácilmente todos los tipos de comprobaciones que se deseen. Esta manera de trabajar es particularmente útil cuando se trata de evaluar un universo grande. Este procedimiento no parece aconsejable para universos inferiores a quinientos puestos; el costo de ingresar los datos a la máquina no compensará seguramente el manejo de esos datos manualmente ya que en definitiva no serán tantos (se pueden estimar en 6.000).

174

EVALUACIÓN DE

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

175

En cuanto a la valorización en sí misma cabe señalar que en ocasiones un puesto abarca varios grupos de tareas. Este fenómeno se da más claramente en los puestos de operarios pero puede darse también entre los administrativos. Un caso sería el de un albañil, pintor y soldador; otro el de un archivista que colaborara en la contaduría. Frente a un puesto semejante se puede llegar a cronometrar para estudiar cuál es el grupo de tareas que predomina. Pero si los tiempos que se advierten a través de los porcentajes de la descripción son aproximadamente equivalentes, es mejor tomar en cuenta el conjunto, con lo que el tipo de tarea de mayor importancia será la que predomine. De esta manera se evitan quejas y se ahorra mucho tiempo en cronometrajes. Por otra parte parece lo más equitativo. Sin embargo, si el puesto tuviera alguna tarea que exceda en mucho el nivel general, se deberá analizar y, una vez confirmado que efectivamente el puesto hace la tarea con la amplitud que se señala en la descripción, se deberá modificar para dejarla en su nivel. El caso sería el de un empleado común de administración que pudiera firmar cheques; o el de un negociador de convenios de nivel medio que pudiera firmar el acuerdo sin tener autorización ninguna de los niveles superiores. MANTENIMIENTO

El sistema de dosificación por puntos se mantiene a través de la descripción de los puestos que se crean, descripción que será evaluada. Teniendo en cuenta que las empresas evolucionan constantemente, convendrá además hacer periódicas comprobaciones de que los puestos mantienen el valor en que están evaluados. Estas comprobaciones se harán con la periodicidad que la dinámica de la empresa aconseje. Puede darse como parámetro el chequeo anual, pero esta cifra es muy arbitraria ya que la situación varía mucho entre empresas. FORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA

A través del estudio de este sistema se dijo en distintas ocasiones que los puestos una vez evaluados suman una cantidad de puntos que los ordena relativamente dentro del universo de que se trate. Y que

176

EVALUACIÓN DE

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

177

este sistema permitía entonces dividir ese universo en distintas partes formando categorías. Estas categorías se llaman también grupos o niveles. En el gráfico de la página anterior, donde se ubicaron los puestos para su visualización, pueden notarse líneas horizontales que lo dividen: ésas son los niveles. La división en niveles se puede hacer básicamente de tres maneras: — al tanteo; — por porcentajes; — por fórmula. En el primer procedimiento se hace la graficación de los puestos, con lo que se consigue un "mapa" de la evaluación. Los puestos tienden a agruparse alrededor de determinados niveles. Entonces la división se hace entre esos agrupamientos que se forman dejando para arriba y para abajo los puestos intermedios. La segunda manera es aplicando un porcentaje determinado, que suele estar en el orden del 10 %. Este porcentaje es arbitrario. El tercer procedimiento es a través de una fórmula. Esta es:

Donde n) es la cantidad de niveles que se haya decidido hacer. De esta forma se consigue un coeficiente que aplicado al puntaje mínimo de la escala da el máximo del primer nivel que es a su vez el mínimo del siguiente; a esa cifra se le aplica el coeficiente con lo que se consigue el máximo de ese nivel que es el mínimo del siguiente y así sucesivamente hasta completar la escala. Para trabajar mejor la fórmula conviene emplear logaritmos y la fórmula es entonces: log. punt. máx. - log. punt. mín. log. cant. niveles (n)

178

EVALUACIÓN DE TAREAS

Veamos el desarrollo de los dos últimos casos. Si se determina una evaluación porcentual gradual sobre la base del mínimo del orden del 10 % en un manual con un mínimo de 100 puntos y un máximo de 500 puntos, dará 16 categorías de la siguiente forma: nivel

mín.

100 111

122

135

150 166

máx.

110 121

134

149

165

nivel

mín.

365

402

442

máx.

401

442 486 = 500

184 203

183 202

224 247 273 300 331

223 246 272 299

330 364

Otro desarrollo porcentual es siguiendo una cifra fija, porcentaje determinado sobre el puntaje máximo del manual. Para un caso de 10 niveles, con un manual de entre 100 y 500 puntos, los niveles hechos sobre la base del 8 % del máximo darían este resultado: nivel

mín.

100 141

máx.

140

181 221 261 301 341 381 421 461

180 220 260

300

340 380 420

460 500

Véase a continuación cómo sería el desarrollo de los niveles tomando como tipo el mismo manual que en los casos anteriores, si se aplica la fórmula expuesta en tercer término. En el caso se desea tener 10 niveles. La fórmula es:

Y entonces, aplicando 1,17 a los sucesivos mínimos se obtiene el siguiente resultado: nivel

min.

100 118 139 164 193 227 265 311 365 428

máx.

117 138 163 192 226 264 310 364 427 500

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

179

Se podrá observar que de los tres ejemplos dados, con este último es con el que se consigue una curva más depurada con una evaluación más acorde. En los ejemplos se han elegido arbitrariamente escalas de 10 y 16 niveles. Sin embargo eso no significa que se considere ese tipo de escala como el ideal. La fijación de la cantidad de grupos o niveles de una escala es arbitraria. Pero al hacerla debe tenerse en cuenta: a) el tipo de universo: por la cantidad de jerarquías; por la especialización; b) la política de administración de remuneraciones, ya que la misma estará basada en definitiva en esos niveles. Para mostrar un solo aspecto de este tema que en realidad no forma parte de la materia de la presente obra, basta indicar que el tipo de administración variará según que se deseen estructurar 18 niveles con escalas de administración cortas, o 10 niveles con escalas de administración más amplias. El problema es desde luego mucho más complejo, pero este es sólo un índice de la importancia de tomar en cuenta los aspectos que hacen a la administración cuando se decida la cantidad de niveles a fijar. En un universo técnico-administrativo se utiliza con buenos resultados entre 10 y 13 niveles. Se abarca hasta los niveles más altos de la empresa. Cuando se trata de operarios los niveles oscilan entre & y 10. Lo que no significa que un universo que abarque ambos deba tener entre 18 y 23 niveles ya que los puestos superiores de operarios se mezclarán con los administrativo-técnicos eliminando algunos niveles por superposición. Sin embargo este caso difícilmente se dé, pues como ya se dijo, normalmente estos universos se evalúan por manuales distintos dadas sus muy distintas características. Por otra parte la mayor influencia de los sindicatos en el nivel operario determinan que la evaluación de esos niveles se haga en muy pocos casos por el sistema de puntos en nuestro país; y que la administración de la remuneración se haga a través de formas distintas que el simple criterio de antigüedad.

capítulo XI

Otros sistemas de evaluación

Los especialistas en evaluación de tareas han intentado en distintas ocasiones mejorar los sistemas tradicionales. Algunas de estas experiencias se han perdido; otras han tenido un éxito relativo; otras se están experimentando. Ninguna de ellas ha logrado suplantar a los sistemas básicos que se han analizado. En este capítulo se analizarán tres sistemas que por su novedad y originalidad los dos primeros y por su relativo éxito el tercero, son interesantes para ser estudiados.

GUIDELINE METHOD

Este método fue desarrollado por SMYTH, MURPHY ASSOCIATES. Con él se hace un enfoque distinto de la evaluación de tareas. Fun-

182

EVALUACIÓN DE

TAREAS

damentalmente la evaluación de tareas es una técnica dirigida a establecer un método de orden interno, una estructura de comparación entre los puestos que componen la empresa. Este orden, esta estructura, es la base para administrar las remuneraciones. En el GUIDELINE METHOD, en cambio, se dirige la atención a la comparación externa de remuneraciones. Lo que los sistemas de evaluación de tareas dejan como un paso posterior de la administración de remuneraciones para que a través de una encuesta de sueldos se establezcan parámetros con el exterior, el método que se trata lo hace directamente y como parte de la evaluación de tareas. Por supuesto que esto supone mezclar en pasos sucesivos la evaluación y la administración, como se podrá observar. Sobre este tema ya se ha tratado oportunamente por lo que no parecería necesario volver sobre él. Quizás el caso más extremo y que más problemas ha traído y trae a los administradores es el del personal de los servicios mecanizados de las empresas que, en todo el mundo, están en constante alza en el mercado, sin que muchas veces se refleje realmente esta alza con un aumento en sus responsabilidades. Pero a través de este método se tratan de evitar aquellos inconvenientes que producen los vaivenes del mercado. El

GUIDELINE METHOD

tiene las siguientes ventajas para sus adeptos:

a) es muy simple; grandes cantidades de puestos pueden ser evaluados en muy poco tiempo; b) es mucho más objetivo que los métodos usuales de evaluación ya que el juicio humano está muy disminuido en haras del nivel del mercado; c) es más barato que los sistemas usuales en cuanto elimina muchos procedimientos habituales en estos; d) unifica los sistemas de administración, que normalmente es más de uno, en una sola escala apta para todos los integrantes de la empresa. Como se dijo más arriba, el GUIDELINE METHOD mezcla constantemente la evaluación con la administración, por lo que tendremos que adentrarnos en el tema de la administración de las remuneraciones, haciendo una excepción a la línea seguida en el análisis de los demás sistemas de evaluación. Porque si no este sistema no es comprensible.

183

CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN

El método centra su mecánica en una escala de administración distinta de la habitual. Esta escala tiene una gran superposición y se desarrolla con diferencias entre grupos del orden del 5 %. El número de categorías es muy superior a cualquier otro sistema de evaluación. Un ejemplo de escala para este método sería el siguiente:

4.900

5.775

6.650

5.150

6.075

7.000

5.400

6.400

7.400

5.650

6.725

7.800

5.900

7.050

8.200

6.200

7.400

8.600

6.500

7.750

9.000

118.300

153.600

188.900

124.100

161.300

198.500

130.300

169.300

208.300'

136.800

177.800

218.800

143.700

186.700

229.700

150.000

196.000

241.100

158.500

205.800

253.100

Puede notarse que la escala tiene fluctuaciones tanto en su amplitud cuanto en su superposición y en su diferencia entre puntos medios. No puede afirmarse que sea una escala ortodoxa. Pero para este sistema lo importante es tener una gran cantidad de categorías con muy pocas diferencias entre sus valores. Por ello partiendo de un mínimo dado inicia la escala con una amplitud del orden del 30 % ( 4.900 a 6.650), y desarrolla la siguiente categoría a solo un 5 % del mínimo de la anterior (4.900 a 5.150). A medida que avanza la escala, la amplitud original del 30 % se va haciendo mayor. En el grado 7 ha alcanzado ya el 38 %, y en el 72, la amplitud es del 60 %. Ello se logra centrando el 5 % de diferencia entre categorías en el punto medio y balanceando las pequeñas diferencias en más en los mínimos y los máximos. Con ello se termina la construcción de la base del sistema.

184

EVALUACIÓN

TAREAS

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN

Para hacer la evaluación se comienza por elegir una cantidad de puestos que sean suficientemente típicos como para ser de fácil comparación en encuestas. Esta lista de puestos debe ser lo más amplia posible. Una vez hecha, se procede a realizar la encuesta de sueldos. Esta encuesta nos determina cuáles de los puestos elegidos están colocados en el mercado en el nivel que deseamos para nuestra empresa. Es decir que si se ha decidido estar en el promedio del mercado, la encuesta nos señalará que mientras algunos puestos entre los elegidos están en ese punto medio, otros están por encima o por debajo. Los puestos elegidos que estén en el valor de mercado deseado, son la base de la evaluación. Cada uno será categorizado en el grupo cuyo punto medio esté más cerca de su nivel de remuneración. Los demás puestos elegidos para la muestra serán incluidos en el grupo cuyo punto medio esté más cerca del monto de remuneración que corresponde al nivel de mercado elegido. O sea que en el primer caso, un puesto con una remuneración de $ 6.800 será grupo 4, grupo que tiene el punto medio en $ 6.725, en el ejemplo dado. Otro puesto cuya remuneración es de $ 7.300, pero cuyo nivel medio de mercado (supuesto que ése sea el nivel elegido) sea de $ 6.700, también será grupo 4 aunque por su propia remuneración debería estar en grupo 6. Esta distinción entre los dos tipos de puestos no es en vano. Si bien se podría categorizar directamente por el nivel de mercado elegido, sin preocuparse si el puesto está remunerado a ese nivel o no, se permite una cierta elasticidad en más o menos del sueldo real alrededor del nivel elegido; y esa elasticidad puede hacer que los grupos que correspondan sean distintos según que se tome la remuneración del puesto o el nivel de mercado elegido. Si se permite por ejemplo una elasticidad del 5 % y se elige como nivel de mercado el punto medio, el puesto dado como ejemplo anteriormente podría variar su categoría. En el caso el nivel de mercado eran $ 6.800 y el puesto estaba en ese nivel y por lo tanto en grupo 4. Pero si el puesto estuviera en $ 6.950, estaría dentro del nivel medio del mercado con una desviación del 2 %, y estaría evaluado en grupo 5, ya que estaría más próximo al punto medio de este grupo.

CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN

185

De esta manera pues se llega a evaluar una cantidad importante de puestos que llegan hasta el 50 % del total de la empresa. El cuadro que se presenta es similar al de evaluación por los sistemas de categorías o por comparación de factores. O sea, que se habrá logrado un cuadro donde cada categoría podrá tener uno o más puestos incluidos en ella, con quizás alguna sin llenar. Este cuadro puede ahora sufrir alguna variante por decisión arbitraria. Esta decisión la puede tomar un comité o en su defecto cada uno de los gerentes que correspondan. No se considera necesario que sea un comité el que maneje este sistema. Hechas que hayan sido las variantes sobre la muestra obtenida, se procede a evaluar los demás puestos de la empresa por comparación simple con los puestos base. Para ello se deberán tener descripciones de tareas que no deberán ser complicadas pues ello entorpecería el proceso de evaluación. Terminada la evaluación, el sistema se mantiene haciendo constantemente encuestas para reconocer cuál es la posición en el mercado. Cuando un puesto modifica su nivel de mercado es a su vez cambiado de grupo. Y esto se hace cuantas veces se considere conveniente. CONCLUSIONES

El GUIDELINE METHOD es aparentemente el más lógico enfoque dado a la evaluación de tareas. Si en definitiva lo que nos preocupa es pagar a nuestro personal a determinado nivel no nos compliquemos haciendo primero una evaluación, luego una estructura, una encuesta y una política de administración, sino más bien reunamos todo alrededor del punto original; cual es el valor del puesto en el mercado. El método adolece sin embargo de algunas fallas importantes: a) ante todo no es tan económico como se pretende en relación con el resultado obtenido ya que en definitiva las encuestas deben ser hechas tan constantemente que encarecen lo que en el fondo es un sistema de categorías agilizado; b) la evaluación de los puestos no incluidos en la muestra no puede dejarse en manos de los gerentes. Aunque el sistema preconiza este procedimiento es indudable que deben ser evaluados a través de un comité por todas las razones dadas al

EVALUACIÓN DE

TAREAS

tratar el tema. Es cierto que de esta manera el sistema pierde agilidad pero la agilidad perdida se gana con mayor seguridad y ecuanimidad; c) cada vez que un puesto varía su nivel en el mercado cambia su grupo. El puesto pasa a ser administrado de acuerdo con los nuevos parámetros. De esta manera cualquier oscilación temporaria en el mercado sería fatal. En nuestro mercado han habido distintas oscilaciones de este tipo; por ejemplo los analistas de métodos. Estos especialistas subieron su valor rápidamente en tiempos pasados y fueron volviendo a su nivel anterior lenta pero seguramente. Con el sistema de GUIDELINE la empresa lo hubiera promocionado rápidamente a través de varios grupos y después lo hubiera debido democionar hasta que seguramente el individuo habría sobrepasado el tope máximo de su antiguo grupo. Teniendo en cuenta que el mercado no es estático, sino que oscila en distintas especialidades, variantes pequeñas que toman su nivel anterior al poco tiempo, no se puede administrar remuneraciones sobre una base tan poco firme. En no más de cinco años el administrador de remuneraciones va a tener al personal ubicado en cualquier parte de cada escala por efecto de las fluctuaciones de mercado. Y lo peor es que estas pequeñas fluctuaciones del mercado no suelen hacer perder personal a las empresas o sea que ni siquiera existe el justificativo de que con este sistema se prevenga un mal ambiente o pérdida del personal. Este sistema de administración es útil quizás en el único caso del personal de procesamiento de datos que ha ido escalando constantemente posiciones en el mercado en todo el mundo; d) otro punto oscuro en este sistema es cómo varían en la escala aquellos puestos que no son comparables en el mercado. El puesto comparable varía, ya se ha visto, cuando cambia el mercado. Pero el puesto que no tiene otros semejantes afuera de la empresa no puede ser cambiado cuando lo es otro de la. misma categoría, pero tampoco puede mantenerse constantemente en la misma de acuerdo con el sistema. Esta pregunta no tiene respuesta en el sistema por lo que en definitiva se convierte en un elemento de manejo arbitrario, poco consistente y agravado aun por la falta de comité que el sistema preconiza.

CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN

187

TIME-SPAN MEASUREMENT ELLIOT JACQUES es quien ha desarrollado esta o evaluación de tareas. La forma del TIME-SPAN ha largos años de experiencias de JACQUES a través cier". La Glacier Metal Company es una empresa el creador de este sistema de evaluación empezó

forma de medición sido el resultado de del "Proyecto Glabritánica en la que a trabajar en 1952.

Al no encontrar una solución que lo satisfaciera en el marco de los sistemas tradicionales, comenzó a buscar otras formas que permitieran medir la responsabilidad laboral. En el primero de una serie de libros a través de los cuales ha desarrollado su teoría y explicado la metodología y los resultados obtenidos "medición de la responsabilidad laboral", nos cuenta los distintos intentos que hizo en esta búsqueda. Finalmente encontró el nuevo elemento que buscaba para medir la responsabilidad laboral. El fue el tiempo de discrecionalidad que el individuo tiene en su trabajo. Llegar a este resultado llevó mucho tiempo; y también encontrar la forma de medir estos tiempos de discrecionalidad. Aparentemente hay tareas en las que el empleado no pone nada de él, nunca puede decidir cómo hacer las cosas o qué hacer. Sin embargo un análisis más profundo lo llevó a la conclusión de que no existe ningún puesto que no tenga tiempos que están a la discrecionalidad del empleado. Pero esto no lo saben más que quien lo realiza y su supervisor inmediato. Por lo pronto JACQUES distingue dos grandes grupos de componentes del trabajo que le son prescriptos al empleado: — el resultado esperado, o sea qué hacer; — los límites fijados a los medios con los que puede cumplirse la tarea, o sea cómo hacerlo. Estos dos grandes componentes son los que demarcan una amplia área de cosa determinada en la que el empleado no puede sino hacer su tarea bien hecha. Pero no puede elegir una cosa en vez de otra. En el resto de la tarea, JACQUES concluye que el empleado elige el modo de ejecutarla. Lo que es más, se autoriza y se espera que así sea. JACQUES da estos ejemplos de contenido discrecional en el desempeño de la tarea: decidir los experimentos más apropiados y el modo de ejecutarlos; elegir las mejores formas de alimentación y las velocidades para cumplir una tarea improvisada; resolver si el acabado

188

EVALUACIÓN

TAREAS

de un trabajo satisfará a un cliente; planificar y organizar el propio trabajo para realizarlo dentro de un lapso determinado. Pero la dificultad con que se encuentra JACQUES es la identificación de estos tiempos, estas tareas discrecionales. Cuando un empleado toma un puesto nuevo, advierten él y su supervisor cuántos elementos que componen el puesto deben quedar bajo la decisión de quien lo ocupa. Con el tiempo el nuevo hombre ya se ha amoldado al puesto y lo desempeña de tal forma que no tiene conciencia real de en qué medida toma decisiones, elige maneras, actúa en fin discrecionalmente. Para detectar esta discrecionalidad, analiza las dos fuentes a través de las cuales un supervisor toma cuenta de lo que su supervisado realiza por propia cuenta: la revisión directa del trabajo y la revisión indirecta a través de los informes del trabajo cumplido. Los primeros son los propios de la supervisión o los de un inspector dentro de la línea de autoridad que revisa la tarea; los segundos, los que sacan el producto de la línea de autoridad sin revisación: por ejemplo al entregar el producto al cliente. Para llevar adelante el sistema el primer inconveniente grave es lograr que la gente distinga entre la descripción y la magnitud de! trabajo que hacen. Por otra parte no parece razonable dejar de lado los elementos académicos, de confidencialidad, de responsabilidad por dinero o por materiales, etc. Y éste es un problema en la puesta en marcha del TIME-SPAN ya que tanto los supervisores y supervisados cuanto los mismos especialistas que intervienen están largamente acostumbrados a enfocar la tarea a través de la descripción. Si bien esta, descripción al ser evaluada da datos sobre determinadas magnitudes, el sentido es diferente ya que en el sistema de que se trata la descripción no se toma en cuenta sino que analiza solamente cuál es la magnitud del puesto y esta magnitud se toma exclusivamente en función del tiempo de discrecionalidad que el hombre aplica a su trabajo. El cambio es muy grande y no es fácil de lograr. Así pues el sistema se desarrolla sobre la base de entrevistas que los especialistas efectúan con los supervisores y con los ocupantes de los puestos, tratando de aclarar los tiempos de discrecionalidad. Esta tarea es larga y difícil porque ellos mismos no tienen conciencia de en qué medida están aplicando discrecionalidad al hacer un trabajo por la misma costumbre de efectuarlo.

CAP.

XI.

OTROS

SISTEMAS

EVALUACIÓN

139

Para hacer este análisis se dividen las tareas en distintos tipos para poder llegar a alguna conclusión clara. Por de pronto toda tarea debe tener claramente establecidos calidad y tiempo de acción. Si no no puede tomarse como tarea sino simplemente como deseo o fantasía. Conseguir que los gerentes establezcan claramente el nivel de calidad que una tarea debe tener, o en qué tiempo debe estar terminada no es fácil. Contra lo que pudiera parecer a primera vista hay una gran proporción de trabajos que se asignan sin que quede perfectamente claro qué es lo que se desea y para cuándo debe estar hecho. El siguiente punto a aclarar es la diferencia entre tarea y responsabilidad generales. En el primer caso el supervisor expresa en un momento dado qué desea; en el otro hay una enunciación de política dada a través de la cual se maneja el empleado, pero que no supone que deba hacer algo en un tiempo dado. Estas responsabilidades generales o políticas pueden referirse a la conveniencia o no de contactar nuevos clientes; de tomar determinada calidad de empleados, etc. Pero ninguna de ellas da derecho al empleado a emprender un vasto proyecto que suponga gente y dinero, sino que normalmente deberá pedir la aprobación de este proyecto que se basa en las políticas y responsabilidades generales que le han asignado. Por ello se debe distinguir qué tareas pueden surgir naturalmente de estas responsabilidades generales y solamente a éstas, las que concretamente pueden producirse, se las debe tomar a los efectos de la evaluación. Otro punto difícil es a veces la determinación del principio de la tarea. JACQUES ejemplifica el caso de un periodista que tenía que escribir un artículo semanalmente. En apariencia no había problemas ya que su tiempo de discrecionalidad sería una semana. Sin embargo se pudo advertir que el periodista pasaba la mayor parte de la semana entrevistando gente, reuniendo material, visitando lugares y sólo en los últimos días escribía el artículo. Entonces utilizó el sistema de aproximación sucesiva y le preguntó al gerente si él autorizaría a ese periodista a empezar a trabajar en un artículo a publicarse dentro de diez años. Por supuesto el gerente dijo que no. Y así fue disminuyendo el tiempo hasta llegar a que el periodista podía estar preparando hoy artículos que le habían sido ordenados para dentro de un mes o dentro de seis meses. Este caso se repite con alguna insistencia en un proceso de evaluación como éste. Otra dificultad que presenta este método es la aclaración de las tareas y las subtareas. Este asunto se plantea típicamente en los proyectos, cuando por ejemplo se debe hacer la base para la ubicación de una máquina en un tiempo dado. Parecería que esta tarea es per-

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EVALUACIÓN

TAREAS

fectamente clara. Sin embargo se debe analizar cuál es la relación que el encargado de hacer esta base mantiene con el resto del proyecto; si su tiempo es efectivamente el que aparece en el conjunto de tiempos o si durante ese tiempo se deben hacer otras tareas que se cruzan o interfieren la construcción de la base; o si hay sucesivas entregas o períodos de cumplimiento parcial en la construcción de esa base. También se debe considerar cuándo una tarea se descompone en realidad en una serie. Típicamente se da el caso cuando un gerente ordena la realización de una serie de cosas en un orden dado, aunque estas tareas no tienen relación ninguna entre sí. En este caso se deben tomar las tareas no como una sola sino como varías ya que el gerente en cualquier momento puede interrumpir esta serie que parecería una unidad discrecional. Finalmente, en este análisis de las tareas se distingue entre el puesto de una sola tarea o el de múltiples tareas. El primero tiene a su cargo un solo trabajo por vez; o una serie de trabajos en un orden dado; o aun una responsabilidad general que implica hacer un trabajo en determinadas circunstancias. Tal sería el caso del cadete que debe atender el teléfono en ausencia circunstancial de la secretaria. En el caso del puesto de múltiples tareas el ocupante tiene varios trabajos a su cargo. Pueden ser continuados; pueden ser intermitentes; pueden estar dados por las responsabilidades generales del puesto. Pero es en definitiva una persona que debe establecer prioridades para la realización de su tarea contra el ocupante de un puesto de una sola tarea, quien recibe simplemente y realiza las tareas de a una y en la medida en que le son ordenadas. Una vez clarados estos aspectos, al analizar la tarea el especialista debe lograr la información completa de cada puesto. Esto le da una cantidad de tiempos discrecionales en que el empleado actúa por sí. El problema a dilucidar no es solamente cuál de esas tareas es la de mayor tiempo de discrecionalidad sino también cuál es el mayor tiempo en que el individuo se desenvuelve por sí solo. Un empleado puede tener asignadas tareas con distintos tiempos de discrecionalidad, la mayor de las cuales es de cuatro semanas. Parecería fácil establecer éste como el tiempo de discrecionalidad del puesto. Sin embargo puede ocurrir que el empleado no reporte por un tiempo mayor que el de su tarea de más largo tiempo de discrecionalidad y que transcurran varías tareas antes de que haya algún tipo de revisión. De esta manera quizás el tiempo original de cuatro semanas se vea aumentado. Si no el tiempo de discrecionalidad del puesto

CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN

191

será el de la tarea que implica un mayor tiempo de discrecionalidad entre las que componen el puesto. Otras dificultades a tener en cuenta por quien analiza el puesto son: a) el gerente que da información falsa o inexacta al analizar el puesto; b) el gerente que sin autorización delega tareas que debería realizar él mismo; c) el empleado que no está en condiciones de desarrollar el tiempo de discrecionalidad requerido por el trabajo; d) la paradoja que se produce cuando se aumenta el tiempo para la realización de una tarea y el resultado es que en vez de facilitarle el cumplimiento se le está dificultando el trabajo al empleado (por ejemplo si a un empleado eficiente que se maneja con un tiempo de tres meses, se le aumenta ese tiempo a seis meses, el aumento de tiempo hace que en la organización que debe hacer de su tarea en vez de facilitarle el cumplimiento se lo complique); e) el gerente o el empleado que reaccionan frente al análisis de la tarea, suponiendo que hay una crítica involucrada en la determinación de los tiempos según los tipos de tarea; f)

quienes sienten que la medición del tiempo de discrecionalidad deja de lado una serie de componentes más importantes;

g) la sensación de que la determinación por un gerente de los tiempos de discrecionalidad, que es un criterio subjetivo no puede convertirse en un elemento objetivo de medición. JACQUES propone la siguiente división en rangos o grupos para la categorización de los puestos y su futura remuneración: RANGO

TIME

SPAN

15 minutos 1 hora 2 horas medio día 1

1 día 2 días 3 días

192

EVALUACIÓN DE 1 2 4 2

TAREAS

semana semanas semanas meses

3 meses 6 meses 9 meses 12 15 18 21

meses meses meses meses

2 años 3 años 3 1/2 años 4 años

5 años 7 1/2 años

10 años 15 años

20 años o más

Cada rango tiene sus mínimos y máximos y cada categoría de tiempo de discrecionalidad tiene una remuneración determinada.

CONCLUSIONES

Este sistema es sin duda agudo. La determinación de un criterio como lo es el tiempo de discrecionalidad aplicada al puesto, es inteligente. No cabe duda que más allá de los elementos tradicionales que hemos analizado como formantes de sistemas de evaluación, la discrecionalidad que un individuo pone al servicio del puesto que ocupa es un excelente punto de partida. Este sistema parece haber dado buen resultado en la Glacier Metal Company. Pero no es un sistema experimentado. No se tienen las referencias suficientes como para poder juzgar si el inteligente principio aplicado por ELLIOT JACQUES da el resultado esperado.

CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN

193

Este sistema es largo y caro. Requiere un equipo de analistas experimentados y además entrenados en un punto de vista nuevo. Y esa creo que es la mayor dificultad del TIME-SPAN MEASUREMENT. El sistema ha funcionado guiado por JACQUES. Es un buen enfoque del problema. Pero es complicado. No cabe duda que la última de las dificultades señaladas por el mismo autor (punto g] supra) es de difícil contestación. Solamente la actuación de un analista inteligente, y con experiencia no solamente en los sistemas tradicionales sino también en éste puede superar esa dificultad. Ya que él será quien le deberá enmendar la plana al gerente en la determinación de tiempos de discrecionalidad aparentemente correctos, pero que tienen defectos en su calificación. Por ello creo que habrá que esperar hasta tanto este sistema tome o no mayor auge, sea más conocido y quizá simplificado para facilitar su puesta en práctica. Si bien simplificarlo no parecería factible sin que perdiera seguridad en la determinación correcta de los tiempos de discrecionalidad, lo que lo haría ineficiente.

THE PROFILE METHOD

Cuando se ha tratado el sistema de comparación por factores se ha hecho referencia al PROFILE METHOD O método de perfiles, como una manera simplificada del sistema original. No se lo puede considerar en realidad como un sistema diferente de los tradicionales, pero se lo incluye en este capítulo ya que es una forma interesante de evaluar los puestos, sobre todo a niveles gerenciales partiendo de la base de un sistema tradicional. EDWARD N. NAY y DALE PURVES, idean esta variante del sistema de factores para evaluar puestos de nivel gerencial y lo publican en la revista de la American Management Association en el año 1955. El sistema parte de la base de que es necesario utilizar factores distintos a los que normalmente se usan y que deben ser pocos de manera de permitir hacer un perfil del puesto en base a esos factores.

Los tres factores propuestos son los siguientes: 1. CONOCIMIENTOS (o saber cómo): conocimientos, habilidad y madurez necesarios, aunque sean adquiridos, en el campo técnico y profesional, en los negocios y en las relaciones humanas. Esta necesidad de "saber cómo" puede ser limitada en cuanto a su alcance de gran

194

EVALUACIÓN DE

TAREAS

profundidad (por ejemplo, en la investigación), o por exigir una formación prolongada aunque poco profunda (como en muchos cargos de dirección general). La suma total del "saber cómo" se define por la madurez en función de la profundidad. 2. ACTIVIDAD MENTAL (o trabajos de cabeza o resolución de proble mas) : espíritu creativo, original e independiente, análisis, capacidad para razonar, ponderar, enjuiciar y escoger entre dos alternativas. Las decisiones incluidas en una rutina normalizada no requieren "actividad mental". En cambio, las decisiones necesarias para implantar dicha rutina normalizada y cuestiones de procedimiento sí la exigen. En cuanto a la valoración en sí misma, hay que hacer notar que la actividad mental no puede sobrepasar nunca el valor concedido al "saber cómo". Esto es lógico, porque cuando se intenta emplear conocimientos superiores a los que verdaderamente se poseen, el razonamiento se convierte en mero trabajo de tanteo. 3. TOMA DE RESPONSABILIDAD: Consiste en la responsabilidad indepen-

diente de lo que sucede. Puesto que los resultados deben estimarse en último término en valores financieros, la responsabilidad adquiere tarde o temprano un carácter monetario (por ejemplo, la responsabilidad en el campo de las relaciones humanas se puede referir al costo de la rotación del personal, de la pérdida de ventas, etc.). El ejercicio de la capacidad de juzgar se denomina actividad mental, sus consecuencias constituyen la responsabilidad, como las de la aplicación de cualquier capacidad o talento. La responsabilidad se puede observar de una manera inmediata, como en la producción sobre pedido, o de una manera remota, como en la política a largo plazo. La evaluación se hace desde dos puntos de vista: el particular de la tarea y el general del universo a evaluar. En una primera instancia se procede a determinar para cada tarea cuál es el porcentaje que le corresponde en cada uno de los tres factores. Así se llega a trazar los perfiles de cada puesto involucrado lo que se expresa por la colocación de los porcentajes en el orden dado a los factores (conocimiento, actividad mental, responsabilidad) y los resultados dirán: 35-20-45; 40-35-25; 30-25-55; etc. Eso quiere decir que en el primer caso se considera que el puesto requiere un 35 % de conocimientos, un 20 % de actividad mental y un 45 % de responsabilidad; y así sucesivamente en los demás casos. En una segunda etapa se ordenan los puestos en cada uno de los tres factores, cada factor por separado y sin tomar en cuenta el per-

CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN

195

fil trazado cuando se consideró cada puesto independientemente de los otros. Este trabajo dará como resultado tres listas de comparación de puestos, uno por cada uno de los factores tomados. Entonces se procede a confrontar esta evaluación hecha en general del universo a evaluar, con la que se hiciera anteriormente de cada puesto en particular. Entre ambas habrá contradicciones que se deberán estudiar y sobre las que habrá que decidir para finalmente definir el perfil de cada puesto. Toda esta tarea se hace generalmente a través de un comité formado por el nivel más alto de la empresa, tema sobre el cual me remito a lo expuesto al tratar el tema. Este sistema no es absolutamente original, pero ha resultado ser un aporte interesante para la evaluación de los puestos gerenciales y tuvo una buena acogida en su momento.

capítulo XII

Evaluación de puestos gerenciales

Los puestos superiores de una empresa tienen características que los distinguen claramente de los demás. Si se toma el puesto de un operario o de un empleado administrativo se podrá observar que está claramente limitado; que forma parte de un proceso y que quien lo ocupa puede variarlo en muy pequeña medida. Es decir que se trata de un espacio limitado, claramente establecido y con pocas posibilidades de modificación. En la medida en que se comience a ascender en la escala de responsabilidades, se podrá notar que los puestos empiezan a no ser tan claramente limitados; que quienes los ocupan pueden modificarlos con mayor facilidad y que no siempre forman parte de un proceso operativo. En tanto en cuanto el puesto pierde firmeza, se vuelve más fluctuante, depende más de quien es el que lo ocupa, la evaluación se

198

EVALUACIÓN

TAREAS

complica. Por de pronto se debe revisar más a menudo que la evaluación de los puestos de menor importancia. Pero además es más difícil de evaluar. Si se piensa en un puesto de gerente de primera línea, se podrá advertir que el grado de discrecionalidad del puesto agregado a las circunstancias anotadas más arriba, lo hace poco menos que inevaluable por la mayoría de los sistemas estudiados hasta el momento. Un manual como el que se transcribe en el apéndice no podrá evaluar esos puestos con firmeza. Tampoco un sistema de comparación por factores; o un sistema de grados. Conviene aclarar un poco el concepto. El manual que se transcribe en el apéndice está estructurado como para evaluar los más altos puestos de la empresa. De esta manera se puede obtener una escala completa que permita una comparación interna en todos sus grados. Pero la experiencia enseña que el sistema de puntos, hecho con un manual para evaluar al personal en general, es inseguro al llegar a un determinado nivel. Aquel en el que la elasticidad del puesto, la posibilidad de que el ocupante lo modifique, la discrecionalidad y la gran variante de funciones a desempeñar, hacen que el enfoque dado al manual con los factores utilizados ya no permita evaluar el puesto sin que se escapen algunas circunstancias importantes del puesto. Lo mismo ocurre si se utiliza el sistema de comparación por factores, y el sistema de grados admitirá esos puestos solamente si se varía el enfoque dado al manual para los puestos de menor importancia. Finalmente la elasticidad del sistema de jerarquización admitirá cualquier nivel. Pero si se pretende establecer una estructura de categorías para los puestos gerenciales no puede ponerse en práctica el sistema de jerarquización. Por lo menos en primera instancia. Entre los sistemas no tradicionales quizás el que rinda mayores frutos futuros sea el de TIME-SPAN, si bien no se puede aún abrir juicio definitivo sobre el mismo vista la falta de experiencia que hay en su utilización.

DETERMINACIÓN DEL PUESTO GERENCIAL

Determinado que se evalúen los puestos gerenciales de alguna manera distinta, hay que determinar cuáles son esos puestos.

CAP. XII. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES

199

Esta distinción se puede hacer siguiendo básicamente uno de dos caminos: — determinarlos en la organización; — determinarlos en la evaluación. En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel jerárquico dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un caso típico es la decisión de no incluir en la evaluación de tareas la primera línea de gerencias. A través de esa determinación la empresa resuelve administrar esos puestos de una manera distinta al resto y los excluye del procedimiento común. Una decisión similar sería la que estableciera que las dos primeras líneas gerenciales a partir del gerente general fueran administradas a través de un sistema de evaluación distinto al utilizado para los demás puestos. En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser excluidos entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde luego que ésta es una afirmación altamente relativa ya que depende concretamente del tipo de empresa y del tipo de organización y en definitiva es un acto discrecional que se debe tomar. En el otro procedimiento señalado se recurre al sistema de evaluación que se tenga en uso en la empresa. Así por ejemplo se decide que los puestos que superen una determinada cantidad de puntos serán evaluados de acuerdo con otra mecánica; o los que estén por encima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerarquización hecha; o los que alcancen tal nivel. En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en él 30 % de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aquí del 30 % de los puestos evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos, los tres grupos superiores podrían tener alguna inconsistencia; para una escala de once a trece grupos, serían los cuatro niveles superiores; para una de catorce o dieciséis niveles, los cinco primeros grupos. Nótese que estando la mayoría de los puestos incluidos en la base de la pirámide, esos grupos superiores abarcarán alrededor de 2 a 5 % del total de los puestos de la empresa. O sea que en realidad no se está desmereciendo el sistema establecido sino que se atiende a un fenómeno estructural que se repite en todas las organizaciones. Con estos procedimientos que se han enunciado, se habrá determinado una mecánica para dividir los puestos gerenciales. Pero no se

200

EVALUACIÓN

TAREAS

ha llegado al fondo de la cuestión cual es cuándo un puesto es gerencial. Si se toma una organización empresarial cualquiera se puede investigar el asunto por aproximación eliminando desde ya los puestos de empleados comunes y de operarios e incorporando como puestos gerenciales la gerencia de primera línea superior. Entre ambos hay un amplío terreno a definir, donde además de los supervisores, hay especialistas de difícil ubicación. La característica más importante de la distinción se había dicho que era el distinto basamento del puesto gerencial, un enfoque diferente al puesto común. En este tipo de puestos se habla de planificación, de control, de formulación de política, de ganancias, etc. O sea que la responsabilidad primordial de ese tipo de puestos descansa más en el principio de hacer hacer que en el de hacer las cosas por sí mismo. La cuestión es que este cambio no se produce bruscamente. O sea que si siguiendo con el análisis de una organización imaginaria empezamos a ascender a partir del empleado sin rango notaremos que el supervisor de primera línea, que es ya nivel gerencial en cuanto su mayor responsabilidad no es hacer sino hacer hacer, puede ser perfectamente evaluado por el manual general, porque sigue siendo un puesto perfectamente claro, que encuadra y limita a quien lo ocupa; y sus posibilidades de creatividad, planificación o formulación de políticas son aún relativamente restringidas. En la medida en que se continúe el ascenso en la pirámide se podrá notar que la balanza se va moviendo en favor de las que se han señalado como características de un puesto gerencial. La gran dificultad reside en determinar en qué momento del ascenso la balanza se ha volcado en favor de esas características y el sistema de evaluación puede empezar a mostrar inconsistencias. Esto depende de cada empresa, de cada tipo de organización. Pero nunca se puede establecer claramente por el análisis. Por ello se considera que es más conveniente establecer una mecánica que resuelva este problema de acuerdo con lo que la experiencia ha señalado. Lo cual soluciona además otro problema como es el del especialista que se sale de la línea de supervisión general y puede hacer equivocar fácilmente a quien analice una empresa. La mecánica más útil es el segundo procedimiento de determinación señalado, o sea que serán gerenciales aquellos puestos que alcancen determinada categoría en la evaluación general.

CAP. Xll. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES

201

Una vez establecidos los puestos gerenciales se pueden seguir distintos criterios para su evaluación. Si la empresa utiliza un sistema de jerarquización no precisará en realidad hacer una distinción entre esos puestos y los demás ya que el mismo comité cuando evalúe estará tomando en cuenta otros elementos que los que ha sopesado cuando se le han propuesto puestos de menor importancia. Con lo cual el problema habrá quedado resuelto. Si la empresa utiliza un sistema de grados deberá poner especial cuidado en la definición de los grados superiores de manera de no seguir tomando en cuenta para ellos los elementos que ha considerado en los grados inferiores. Aunque ésta puede ser una solución definitiva, puede ocurrir que debido al tipo de empresa, a su tipo de organización o a la imperfección de las definiciones, se noten algunas inconsistencias. En este caso convendrá hacer un estudio adicional por alguno de los sistemas que se tratarán más adelante. En caso de que la empresa tenga un sistema de comparación por factores convendrá establecer un tope en el puntaje o remuneración, a partir de la cual los puestos que lo superen sean considerados por aparte. Lo mismo cabe decir respecto del sistema de clasificación por puntos. Los sistemas no tradicionales analizados pueden incluir los puestos gerenciales. Y el método del perfil cubre precisamente este nivel de puestos. El problema con ellos es que, al margen de las dificultades enunciadas en cada caso, todos tienen en común el problema de que son sistemas poco experimentados hasta el momento. Salvo el caso del tercero de los sistemas analizados. Las formas en que se consideren los puestos determinados como gerenciales son casi infinitas. Porque cada empresa le puede agregar algún detalle que hace a sus propias necesidades. Sin embargo básicamente se parte de dos supuestos, o se utiliza un sistema de puntos o se trabaja sobre la base de un comité que elabora una evaluación siguiendo en líneas muy generales el sistema de grados.

EVALUACIÓN DE

202

TAREAS

COMITE O ESPECIALISTA

Este tema fue ya tratado al considerar los sistemas de evaluación en general. Tiene sin embargo algunas características particulares en el terreno de la evaluación de puestos gerenciales. El puesto gerencial tiene tres rasgos que influyen directamente para que sean tratados de una manera distinta en este tema: a) están compuestos por elementos diferentes al resto de los puestos; b) se modifican constantemente; c) su ocupante los influye de una manera decisiva. Y entonces el puesto tiene que ser evaluado a menudo y bajo un lente distinto. Pero como las técnicas desarrolladas hasta el momento no son tan perfectas como para dejarnos tranquilos en la totalidad de los casos tratados, a menudo se busca la opinión del comité. Y mientras en el sistema general se evita el comité cuando el especialista puede utilizar una técnica completa, aquí se tiende al comité aun en caso de utilizar un sistema de clasificación por puntos: porque aún este sistema no tiene el grado de confiabilidad a este nivel que el que presenta a cualquier otro nivel en la empresa. Este comité de evaluación puede funcionar y estar constituido de muy distintas maneras. Algunas de ellas serían: a) formado por el gerente general y la línea inmediata de gerentes, funcionando como comité reunido o como comité no reunido; b) formado por el presidente, el gerente general y el administrador de personal, bien como comité o bien actuando aquéllos como confirmadores de la evaluación hecha por el administrador; c) formado por la primera línea de gerentes en cualquiera de las dos formas de comité (reunido o no). Cualquiera sea la forma en que se constituya, insisto nuevamente sobre la conveniencia de utilizar el procedimiento de comité no reunido, con mayor razón aún que antes, pues siendo el contacto más directo entre los evaluadores y los evaluados, también son más vivas

CAP. XII. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES

203

las simpatías y las antipatías las que se traslucirán gravemente en el resultado final si se permite que se discuta el tema en mesa redonda donde la agresividad y la dialéctica juegan a veces un papel decisivo.

SISTEMA A UTILIZAR

Los sistemas que más comúnmente se utilizan se dijo que son variante poco ortodoxa del sistema de categorías y el sistema de clasificación por puntos. En el primero de los sistemas, se suele formar un comité integrado por el gerente general y la primera línea de gerentes donde se trata de evaluar los puestos seleccionados como gerenciales en dos o más niveles. El sistema no es ortodoxo porque nunca se desarrolla dentro de los parámetros clásicos. Por lo general las definiciones de los grados no se elaboran como corresponde y en definitiva se hace una comparación de tipo sistema jerárquico aplicándole después grados o niveles a esas opiniones. O sea que a través de consultas o reuniones se elabora una evaluación que no está hecha por el sistema jerárquico, sino que trata de alcanzar un nivel más organizado, más depurado. Sin embargo este nivel no puede lograrse sin tener una definición de cada categoría. Porque al colocar cada puesto en una categoría que no tiene parámetros claramente enunciados, es normal que haya puestos mal categorizados. Ya que a la dificultad inherente a toda evaluación se agrega la absoluta imprecisión en la determinación de la categoría. Obviamente la tarea de los evaluadores se hace muy difícil. Para seguir esta línea se deben definir estas categorías. Por simple que sea la definición será más útil para lograr un buen resultado que la falta de toda definición. El siguiente es un ejemplo elemental de definiciones a este nivel: CATEGORÌA

1: Tiene la responsabilidad por el manejo de toda la

empresa; 2: Tiene la responsabilidad por una división de la empresa. Desarrolla sus propios presupuestos con autorización superior y los maneja independientemente. Tiene más de un departamento bajo su dependencia;

CATEGORÍA

CATEGORÍA 3: Tiene la responsabilidad por un departamento de la empresa o por una especialidad de alto nivel. Tiene una o más sec-

204

EVALUACIÓN

TAREAS

ciones bajo su dependencia en el primer caso y en el segundo se desempeña solo o con muy poca ayuda en una tarea de estudio o asesoramiento de mucha importancia. En la empresa del caso, se consideraba división a una unidad que realizara una actividad básica de la empresa. Departamento era una unidad que desarrollara una de las actividades principales de una división o una tarea independiente de toda división que no alcanzara nivel de actividad básica de la empresa. La referencia al presupuesto que se hacía en categoría 2 se debía a una circunstancia organizativa de la empresa. Este sencillo ejemplo aos remite en alguna medida al organigrama de la empresa, estableciendo algunas distinciones en ese esquemade manera de poner orden a los efectos de una evaluación.

SISTEMA DE PUNTOS

De entre los sistemas probados, el sistema de puntos sigue siendo el que mejor se adapta a las dificultades de la evaluación de tareas. Para ordenar los niveles gerenciales hay que cambiar los factores a utilizar en función del distinto enfoque que hay que darle a la evaluación de estos puestos. De entre los factores que pueden utilizarse para esta tarea cabe enunciar los siguientes: Factores comunes a un manual genérico

Factores específicos de puestos gerenciales

Instrucción Experiencia Responsabilidad por personas Conocimientos Métodos-aplicación Contactos Creatividad

Responsabilidad ejecutiva Coordinación y dirección Control funcional Técnicas gerenciales Métodos-implantación Implementación de políticas Responsabilidad por proyectos operaciones programas compras inversiones Desarrollo de personal Políticas-formulación interpretación Estándares-establecimiento control Planificación Organización

CAP. XII.

EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES

205

La elección de los factores y los pesos que se dé a cada uno de ellos es una tarea a desarrollar en cada caso por los especialistas. Sobre ello me remito a lo expuesto en el capítulo correspondiente. A título de ejemplo se transcriben dos tablas de factores con su pesos respectivos de dos importantes empresas.

CASO Nº 1 Factores

Puntos máximos

Educación Experiencia Conocimientos de procedimientos Relación con otros Exactitud Destreza manual Juicio Iniciativa Creatividad Uso de técnicas gerenciales

56 54 40 72 25 8 100 60 54 75

Responsabilidad por: Mantenimiento de bienes Compras y depósitos Utilización de fondos Imagen ante empleados y clientes Trabajo de terceros Seguridad de otros Control funcional Normas y políticas Condiciones de trabajo

40 50 48 70 66 32 64 30 6 TOTAL:

1000

CASO Nº 2 Factores

Conocimientos Juicio Planificación Exactitud Trabajo creativo Relaciones en la empresa

Puntos máximos

240 240 60 30 150 100

EVALUACIÓN

206 Relaciones fuera de la empresa Control de línea Control funcional Formulación de políticas Interpretación de políticas Inversión de capital Responsabilidad por bienes Confidencial Esfuerzo físico Riesgo Elementos que rodean el puesto

TAREAS

120 220 120 200 100 160 120 70 20 30 20 TOTAL:

2000

Los ejemplos dados tienen algunos puntos en común pero hacen enfoques bastante particulares al utilizar determinados factores. Así el caso 2 tiene ese factor tan curioso que son los elementos que rodean al puesto; se preocupa por la confidencialidad; por el esfuerzo físico y por el riesgo. En vez en el caso 1 se toma la destreza manual y las condiciones de trabajo. El juicio tiene un peso mayor en el caso 2 que en el 1 y en cambio en éste se hace más hincapié en la experiencia y conocimientos necesarios para el puesto. Con este breve análisis se quiere señalar que en la construcción del manual para puestos gerenciales, más aún que para la construcción del manual general, influyen los puntos de vista, las necesidades y las características de la empresa. nual con que y sí

El enfoque de los ejemplos dados es distinto que el de un mageneral para la empresa. Sin embargo dentro de esa diferencia el manual general, hay una marcada diferencia entre ellos. Porhay elementos que evidentemente no le interesan a una empresa a la otra y viceversa.

CAMBIOS EN LA EVALUACIÓN

Hasta un determinado nivel de la empresa, los resultados de la evaluación, si está bien hecha, no sufren graves lesiones. Una vez establecido que un puesto es grupo 3 difícilmente este puesto varíe su evaluación por un largo tiempo. Para que ello ocurra se precisa, en gran parte de los casos, que haya una reorganización del sector e introducción de técnicas nuevas.

CAP. XII.

EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES

207

Pero cuando se llega a un nivel alto en la empresa, los puestos cambian de nivel por otras razones también y las presiones que se ejercen sobre los especialistas son mucho mayores que en los demás casos. Si bien desde un punto de vista técnico y teórico, no cabe duda que hecha la evaluación no debe modificarse, también es cierto que en la práctica diaria se hacen a veces modificaciones a la técnica y se varía la evaluación de un puesto. En ocasiones este cambio se hace porque su ocupante es una persona recién ingresada o porque es ésta recién transferida a ese puesto; otras porque es un puesto en desarrollo. En todos los casos lo que se está cuestionando no es el valor del puesto, sino la remuneración que se le debe dar a quien lo está ocupando. El procedimiento que se suele utilizar en estos casos es el de modificar la evaluación del puesto con lo cual se logra el propósito inicial: cambiar la escala de remuneración del ocupante. Sin embargo este procedimiento es altamente perjudicial. No solamente redunda en descrédito para el sistema sino que al mismo especialista puede producirle finalmente una pérdida de parámetros ante el vaivén arbitrario de criterios que debe inventar para modificar la evaluación. En la dinámica de una empresa es cierto que se dan situaciones en que no se puede pagar lo que correspondería; o en que no se quiere hacerlo. Pero ello no debe incidir en la evaluación. El puesto sigue valiendo lo mismo aunque no se le pague circunstancialmente su valor a quien lo ocupa. La modificación se podrá hacer en la administración. Pero nunca en la evaluación. De esta manera no solamente se respeta la técnica que se aplica sino que al mismo tiempo se mantiene como constancia la diferencia que se está haciendo de manera de no llegar a que se institucionalice una situación que debió ser circunstancial. Estos casos son excepcionales y así debe ser. Y se debe tratar que sean lo más excepcionales posibles, no hay que olvidar que las malformaciones nacen a través de pequeños acostumbramientos. Y por ese camino se puede caer en el desprestigio total del sistema. En todo caso estas excepciones no deben sobrepasar en ningún caso el 3 % del personal bajo administración y siempre debe tratarse de situaciones circunstanciales que se corrigen en no más de un año.

cap

La evaluación de tareas y los sindicatos

Los representantes sindicales se muestran por lo general poco dispuestos a adoptar sistemas de evaluación de tareas. Respaldando esta posición se han enumerado varias razones. Vamos a enunciar y analizar esas razones más adelante. Pero todas ellas se pueden resumir diciendo que a los inconvenientes que ya se han señalado para cada sistema de evaluación se debe agregar una cuota de desconfianza y con ello se completará el cuadro. Los sindicalistas llegan a acuerdos sobre categorías con la parte empresaria. Estos convenios se firman y se refirman todos los años en todo el mundo. Sin embargo los representantes gremiales no admiten la evaluación de tareas. El caso no deja de ser paradójico ya que esas categorizaciones convencionales que habitualmente acuerdan empresarios y sindicatos son en realidad evaluaciones de las tareas que ocupan los trabajadores incluidos en ese convenio.

210

EVALUACIÓN

TAREAS

No parece muy coherente pues que los sindicalistas no admitan la evaluación de tareas y hagan evaluación de tareas no ortodoxa, continuamente. Desde luego que esa evaluación de tareas no ortodoxa, dista mucho de una hecha aplicando el sistema de clasificación por puntos; pero no tiene mucha diferencia con el método de categorías o grados. Por eso digo más arriba que hay en definitiva mucho de desconfianza en este asunto. El gremialista no quiere formalizar una mecánica más allá de lo que estrictamente le obliga la ley; y oscila entre la seguridad de que en cualquier momento se va a producir alguna trampa patronal, hasta una posición más confiada y dispuesta a llegar a acuerdos. Pero aun en esta situación el sindicalista mantiene en términos generales una posición poco estimulante en este tema. También en alguna medida influya el hecho de determinar una mecánica que haga desaparecer la posibilidad de movimientos en negociación general. Y el sindicalista prefiere tener más puntos con los que negociar: la evaluación de tareas elimina del campo de la negociación un área muy amplia. Esto es sin embargo un tanto aparente ya que un método de comité deja abierta en alguna medida la negociación. La situación es pues un tanto paradoja!. Tal tema puede analizarse en tres niveles: — sistemas informales utilizados usualmente en las discusiones de acuerdos sobre categorías; — sistemas formales no analíticos donde se siguen pautas determinadas por los métodos de evaluación, pero donde queda un amplio campo de negociación a través del comité; — sistemas formales analíticos donde la posibilidad de negociación desaparece o cuanto menos se reduce al mínimo. En el primer escalón no hay críticas sindicales aunque hay evaluación. Y se desarrolla de acuerdo con los procedimientos que la ley determina en cada país. En el segundo escalón comienza la oposición, pero no es tan grande ya que se mantiene en gran medida la elasticidad del procedimiento anterior. A través del análisis de las críticas en general se podrá advertir que la mayoría van dirigidas al tercer escalón, donde se utilizan otras técnicas.

CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

211

Veamos pues las principales críticas que se hacen a la evaluación de tareas por parte de los sindicalistas: 1) La evaluación no toma en cuenta la capacidad ni la antigüedad, conducta, lealtad y demás aspectos personales de los empleados u operarios. Esta crítica es cierta ya que esos asuntos no hacen a la evaluación y deben estructurarse posteriormente como parte de un plan de administración de las remuneraciones. 2) Dificulta el ascenso de los trabajadores al establecer las descripciones de los puestos. En realidad lo que ocurre es que aclaradas las responsabilidades de los puestos la estructura toma una forma más coherente y desaparece la posibilidad de que se creen puestos que interfieran abiertamente con otros o que con el aditamento de alguna tarea se decreten ascensos cuando en realidad no se ha modificado el puesto como para que cambie su categoría. 3)

Elimina las negociaciones periódicas sobre categorías. Lo cual es cierto y es en definitiva una de las ventajas de la evaluación de tareas. Esto favorece en realidad a ambas partes ya que elimina en gran parte las reclamaciones en el tema y permite que se traten otros asuntos que normalmente quedan delegados por las discusiones sobre categorías.

No toma en cuenta la oferta y la demanda.

Esta es una desventaja de la evaluación de tareas que ya se ha analizado. Se señaló en su momento que el movimiento de oferta y demanda no es tan amplio ni en general tan brusco como para invalidar un trabajo de evaluación; y que además en muchas ocasiones demuestran una mayor importancia de una especialidad, mayor importancia que se manifiesta en la estructura de la empresa y por lo tanto en la evaluación. En otros casos la crítica es válida y puede ocurrir que el movimiento de la oferta y la demanda afecte realmente alguna parte de la estructura de remuneraciones establecida sobre la base de la evaluación. Sin embargo esos casos no son tan continuos como para invalidar esta técnica. 5) Establece un tope para los salarios lo que es contrario a los objetivos sindicales. La crítica se dirige a los movimientos parciales y tiene mucha relación con la enunciada en el párrafo 2). Si bien los au-

212

EVALUACIÓN

TAREAS

mentos generales quedan abiertos a la discusión entre las partes, los aumentos parciales quedan bloqueados por la mecánica establecida en la evaluación. De esta manera no se pueden elevar puestos de categoría indiscriminadamente. Y este método ha servido muchas veces para cambiar un puesto como "punta de lanza" que arrastra posteriormente a otros. 6) No es comprendido por los empleados. En los sistemas no analíticos la crítica no es válida ya que el procedimiento es extraordinariamente simple. Tampoco lo es cuando el universo de que se trata es relativamente sofisticado. Cuando se traía de utilizar sistemas analíticos no cabe duda que el problema se complica. Pero hay que tener en cuenta también que cuando no hay sistema alguno, el afiliado se pone totalmente en manos de su representante quien con su arbitrio le acepta o no una reclamación y le admite o no una categoría. Este hombre tiene sin duda influencia sobre los demás: y ellos le tienen suficiente confianza. Este es un elemento muy importante para tener en cuenta ya que permitirá muchas veces el establecimiento de un sistema analítico. De todas maneras cualquier sistema habrá que explicarlo lo mejor posible a todos los involucrados. 7) Proporciona a las empresas un arma contra los trabajadores. Este argumento refirma lo que ya se dijera anteriormente: hay todo un halo de desconfianza alrededor de la evaluación. La realidad es que puede ser un arma para cualquiera de las partes involucradas y por lo tanto ambas deben tener establecido un buen sistema de controles en pro de la salud del sistema. 8) Requiere una capacitación especial de los sindicalistas y mantener una información constante sobre el tema a todos los niveles sindicales, lo que en definitiva atenta contra el sindicato, tanto económicamente, por la capacitación requerida, cuanto en tiempo, ya que sus miembros se ven absorbidos por este tema y se olvidan de otras importantes cuestiones. En un primer momento este argumento es cierto. Cuando se pone en marcha un sistema de evaluación especialmente si es analítico se debe capacitar personal y hacer una muy amplia información. Ambas partes, empresa y sindicato, se ven absorbidos en sus relaciones por el tema. Esta vorágine se diluye en poco tiempo. Y queda como resultado un orden establecido, una importante disminución en las reclamaciones en el tema y un grupo

CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

213

de sindicalistas mejor entrenados para solucionar con la parte empresaria las dificultades que haya en la categorización de los puestos. 9) Cristaliza la gama de remuneraciones y la mantiene en el nivel en que estaba al hacer la evaluación. El argumento es cierto. Para evitar el problema se debe determinar un mecanismo para reubicar económicamente los puestos que varíen su situación actual a raíz de la evaluación. Con ello se soluciona el desequilibrio interno. Respecto del desequilibrio externo, se deberá acordar un plan para colocarse en algún punto del mercado. Desde luego la evaluación se facilita cuando se hace en empresas que están a nivel de mercado, o por encima de el. Pero el sistema de administración debe permitir de todas maneras que se apliquen porcentajes a la estructura de remuneraciones de forma de elevarla al nivel que se acuerde. Lo que no tienen en cuenta quienes critican los acuerdos de evaluación entre sindicato y empresa, es que esta técnica permite lograr la casi desaparición de las reclamaciones sobre la base del establecimiento de una mecánica que goza de la confianza general en cuanto el resultado obtenido es equitativo. Pasada la primera época de la puesta en marcha del sistema, que sin duda es la más complicada, la evaluación permite mejorar el ambiente fabril y dedicar más tiempo a solucionar otros problemas. Esto es muy importante, ya que la mayoría de las reclamaciones y de los problemas tienen su raíz en las remuneraciones. Si se logra que este tema se reduzca a su mínima expresión será éste un alivio en las relaciones empresa-sindicato; que una de las influencias positivas que se le encontró a la evaluación a nivel internacional fue precisamente el colaborar a la paz social al disminuir grandemente las reclamaciones sobre las remuneraciones (OIT-Ginebra-1950). Por supuesto que no todos los sindicalistas son contrarios a la evaluación. Hay una gran proporción favorable a su utilización, cuanto menos desde un punto de vista exclusivamente técnico. El mayor problema parecería pues centrarse en las condiciones de seguridad que deberían rodear la evaluación, de manera que la posibilidad técnica se pudiera concretar en realidad. La lista de asociaciones partidarias de la evaluación de tareas es excesiva para ser transcripta. Cabe mencionar la Unione Italiana del Lavoro; la Confederación Italiana Sindicati Lavoratori; las federaciones metalúrgicas francesas; los sindicatos aeronáuticos del oeste de EE. UU. y en general toda una larga lista de federaciones y sindicatos involucrados en los acuerdos a que se hará referencia más adelante.

214

EVALUACIÓN DE TAREAS

El punto crucial en este tema es en realidad cuáles son las condiciones en las que se puede llevar a cabo un programa de evaluación de tareas. Para ello debe tenerse en cuenta que, al margen de las críticas enunciadas anteriormente, los sindicalistas forman parte de una organización que les crea particulares problemas o que está envuelta en circunstancias especiales. No se pueden establecer condiciones generales absolutas sino que en cada caso se deberá analizar cuál es la situación. Hay algunas circunstancias que pueden enunciarse que hacen a situaciones bastante generalizadas o que se ha repetido a lo largo de la experimentación con esta técnica. En aquellos sistemas que hay un comité, el sindicato debe formar parte del mismo, en número igual de representantes que la parte empresaria. Además, ambas de común acuerdo deben nombrar un presidente que dirija las reuniones y desempate las cuestiones en que no haya acuerdo. Cuando se trata de hacer un manual los especialistas deberán ser nombrados por ambas partes; o representar a ambas partes; o la parte sindical deberá aceptar el manual confeccionado por los especialistas contratados por la parte empresaria. Una vez llegados a un acuerdo sobre alguna valoración, ambas partes se deben comprometer a respetar ese resultado. Las descripciones de tareas deben ser vistas previamente por la parte sindical quien debería prestarle su acuerdo u objetar lo que entienda no se está realizando. De no ser así toda la evaluación podrá ser tildada de fraudulenta. Se debe acordar cómo se hará el manejo futuro del sistema, o sea lo que se ha llamado en cada caso el mantenimiento del método. El punto más álgido en este asunto es si la empresa puede variar libremente las descripciones de los puestos o si debe hacerlo solamente con el acuerdo del sindicato. Si lo hace por sí misma puede sentirse que con esa arma maniobra para modificar los valores relativos establecidos en un principio; si se debe dar intervención al sindicato parecería que se está coartando la libertad de organizarse por parte de la empresa. Este punto es muy delicado y debe solucionarse en cada caso. Porque la situación anterior a la evaluación es definitiva. Hay sindicatos que no intervienen en este punto ni les interesa y creen que la empresa no hará maniobras sino solamente los cambios que la organización requiera; en cambio hay otras situaciones en que la em-

CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

215

presa no modifica ninguna descripción sin el acuerdo previo del sindicato, con lo que no parecerá inconveniencia continuar con ese procedimiento al establecer un sistema de evaluación. Hay que tener en cuenta también cuál es la situación del sindicato frente a sus afiliados o a otros sindicatos. Si el sindicato es una asociación con años de vida, firmemente afianzado en la industria, no habrá problemas en este sentido. Pero si está pasando por una crisis interna, o luchando con otro sindicato, o es una asociación gremial nueva, será muy difícil intentar establecer una metodología de evaluación. Sus dirigentes estarán demasiado preocupados en solucionar la situación y para ello precisarán tener las manos libres para presionar donde más convenga en un determinado momento de forma de acrecentar su prestigio frente a la otra facción o al otro sindicato. Hay que tener en cuenta también que el dirigente se enfrenta a graves dudas cuando estudia la posibilidad de hacer una evaluación de tareas. Y esas dudas no se le pueden contestar sino una vez que la evaluación ya está hecha. Y entonces puede ser demasiado tarde. Por ejemplo: ¿el sistema será suficientemente ágil para atender reclamaciones futuras? Lo que aunque teóricamente se puede evaluar, sólo la práctica dirá si no es una fuente de querellas. O, ¿el cambio de estructura no será demasiado grave? Lo que no puede contestarse sino una vez hecha la evaluación. También puede ocurrir que el manual desdibuje puestos de menor carga científica pero con mucha carga física y que éstos sean precisamente la base del sindicato, o del grupo que sostiene a los actuales dirigentes. Otro problema es cuál será la reacción de los afiliados frente a esos cambios. Punto donde los riesgos son graves para cualquier dirigente gremial. En fin, que la situación del sindicalista no es tan fácil como puede parecer a primera vista. Deben pues tenerse en cuenta esas circunstancias para poder llegar a un acuerdo en la materia. El empresario por su parte enfrenta también problemas ya que puede ser que deba permitir al sindicato una mayor intervención en este asunto que la que tenía; tiene también la duda de cuál será el resultado final; puede temer avances sindicales a través del mecanismo establecido. O sea que de alguna manera se vuelve a lo dicho al principio: se requiere confianza y colaboración leal por ambas partes para lograr concretar un sistema de evaluación de tareas.

216

EVALUACIÓN

TAREAS

EL ASUNTO A NIVEL INTERNACIONAL

Ya se ha hecho referencia a la O.I.T. respecto del tema de la evaluación de tareas. Y en su seno también se trató el asunto con intervención de representantes sindicales. En distintas ocasiones ellos han dado su opinión sobre el asunto y han volcado las experiencias hechas en sus respectivos países. El tema fue tratado en la sexta reunión en Ginebra en 1957. En ella la posición de los sindicalistas fue la siguiente: "Habiendo examinado y discutido muy cuidadosamente el importante informe preparado por la oficina, y habiendo examinado además las diversas nociones sobre evaluación del trabajo en las industrias mecánicas, los miembros trabajadores han llegado a la conclusión de que la evaluación del trabajo no contribuiría a fomentar relaciones armoniosas en la industria. La pretensión de calificar como «científica» la evaluación del trabajo carece de fundamento, puesto que está basada sobre valoraciones que son en lo esencial subjetivas. No tiene tampoco plenamente en cuenta todos los factores importantes para la determinación de «tasas equitativas» para las diferentes funciones. Además, la complejidad de los sistemas de evaluación del trabajo es tal que en gran parte los hace incomprensibles para los trabajadores, creando así un estado de descontento y perturbando las relaciones entre los empleadores y los trabajadores. La evaluación del trabajo tiende esencialmente a limitar las negociaciones colectivas y a bloquear la estructura de los salarios. Tiende a sustituir por normas técnicas las fuerzas del mercado del trabajo, tal como ellas se reflejan en las negociaciones colectivas. Uno de los principales puntos débiles de la evaluación del trabajo es que sólo de manera insuficiente se adapta a los elementos dinámicos de la economía que influyen en el proceso de la determinación de los salarios. El problema de determinar las dificultades inherentes a las diferentes funciones y las categorías de salarios solamente puede ser resuelto por medio de contratos colectivos. Los miembros trabajadores mantienen por tanto la opinión de que las negociaciones colectivas constituyen el mejor instrumento para el mantenimiento de un equilibrio entre la dirección de las empresas y los trabajadores.

CAP.

XIII.

EVALUACIÓN

DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

217

Dada la naturaleza tan discutida de la evaluación del trabajo, ésta no constituye un tema apropiado para una recomendación de alcance internacional". El testimonio es suficientemente explícito por sí mismo como para dar nuevos argumentos.

EL ASUNTO A NIVEL NACIONAL

Distintos países tienen experiencias hechas de evaluaciones de tareas con intervención de los sindicatos abarcando industrias enteras. Entre ellos cabe mencionar el sistema para las industrias mecánicas que rige en Australia desde 1930: el sistema que rige en Bélgica, creado por una comisión tripartita en 1945, utilizando un método de clasificación por puntos El manual se construyó con los siguientes factores y proporciones, que por lo interesantes se transcriben: I. CONOCIMIENTOS Y FORMACIÓN PROFESIONALES:

Puntuación maxima

A. Conocimientos

formación

1. Instrucción escolar 2. Instrucción suplementaria B. Conocimientos y formación

teóricos: 500 500 prácticos:

3. Aprendizaje recibido 4. Aprendizaje libre II.

388 500

CUALIDADES FÍSICAS:

A. 5. & 7. 8. 9.

Sensoriales: Vista Tacto Oído Olfato Gusto

Motrices:

10. 11. l2. 13. 14.

Rapidez de movimientos Precisión de movimientos Coordinación de movimientos Velocidad de reacción Agilidad

.................................

100 100 100 100 100

150 150 153 150 100

218

EVALUACIÓN

Musculares:

15. Esfuerzo muscular 16. Posición III.

CUALIDADES INTELECTUALES

17. 18. 19. 20. 21. IV.

Puntuación Máxima

250 100 y

MENTALES:

Concentración Juicio Memoria Inventiva Sentido estético

CUALIDADES

TAREAS

300 200 200 200 200

CARÁCTER:

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Dotes de mando 150 Ascendencia moral 15X3 Presencia de ánimo 150 Orden y pulcritud 150 Presencia 150 Conciencia profesional con respecto a los demás 400 Conciencia profesional con respecto a la empresa (susceptible de medida) 400 29. Conciencia profesional con respecto a la empresa (no susceptible de medida) 400

CONDICIONES

DE TRABAJO:

30. Influencia del medio ambiente 31. Riesgo de accidentes 32. Riesgo de enfermedades

300 300 300

Otro caso importante es el método-tipo utilizado en los Países Bajos; también el de las industrias mecánicas de Suecia, cuyo desarrollo se dio al tratar el sistema de clasificación por puntos. Estos son algunos de los acuerdos relevantes en el tema. A nivel de empresa la enumeración sería muy ardua ya que aparte de importantes empresas como Westinghouse o Volkswagen son innúmeras las que tienen acuerdos gremiales a través de los cuales han establecido sistemas de evaluación. Por otra parte los convenios colectivos tienen determinadas categorías establecidas sobre bases más o menos científicas. Si bien no se pueden considerar como ejemplos de evaluación a nivel industrial o de empresa, sí es cierto que son en definitiva evaluaciones de los puestos que ocupan las personas involucradas en el acuerdo.

CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

219

EL ASUNTO EN NUESTRO PAIS

La Argentina se caracteriza por los acuerdos logrados a través de convenios colectivos. La mayoría de estos acuerdos utilizan el método de grados o categorías. Desde luego que el método no se utiliza en su forma más pura en la mayoría de los casos. Lo usual es que se hayan establecido categorías y en una primera tarea se hayan clasificado los puestos existentes. Estas categorías se rotulaban Auxiliar 1°, Auxiliar 2º, Auxiliar mayor, etc., en la parte administrativa y por letras o números en la parte de operarios. Por lo general no hay un comité permanente de clasificación y los casos nuevos se suelen solucionar a nivel de empresa o en la discusión de acuerdo de condiciones generales. Las revaluaciones se hacen por reclamación de la parte sindical y se negocian en cualquiera de los dos niveles: empresa o industria. El resultado de esta mecánica puede ser que puestos iguales estén ubicados en categorías diferentes en distintas empresas. Por otra parte con el tiempo se va produciendo una "traslación" en las categorías, producida por la presión sindical para lograr mejoras salariales, aunque también puede ser producida en alguna medida por aplicación de nuevas técnicas. Un caso típico es el de la industria petrolera. La clasificación inicial colocaba al peón en categoría A y seguía hasta la categoría K. Con el tiempo la categoría inicial fue dejando de usarse y los puestos que la componían fueron pasando a la B. En la otra punta de la escala, a la K sucedieron la L y luego la LL y la M, mientras el peón se clasificaba en C. El peón pasó luego a D y se formó la categoría D/E. Por razones de elasticidad laboral se unieron las categorías F y G y luego se creó la categoría N. Finalmente se numeraron las categorías para darles mejor orden. Este proceso duró más de veinte años y en él influyeron la aparición de técnicas de refinación más complicadas; la unificación de oficios; la negociación de distintos acuerdos de salarios; y el acuerdo de composición de equipo de trabajo o centros industriales que requerían agrupamiento de tareas. Esta evolución puede considerarse a grandes rasgos un ejemplo típico de la situación en nuestro país. Respecto del uso de otros sistemas para evaluar cabe mencionar el caso de la Cía. Italo Argentina de Electricidad. Esta empresa había estudiado o iniciado un sistema de clasificación por puntos. Cuando

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EVALUACIÓN

TAREAS

llegó a un acuerdo con la Asociación del Personal Superior de CIAE, se utilizó el manual que la empresa tenía en práctica, con alguna variante. La asociación interviene cuando se evalúa un puesto, dando su acuerdo o no a la evaluación. Este acuerdo es por demás excepcional en el país y si bien por su novedad no puede preverse su futuro, es de esperar que a éstese sumen otros que adopten sistemas de evaluación más ortodoxos que los utilizados en general basta el momento.

Apéndice MANUAL DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

I — RESPONSABILIDAD

Supervisión directa recibida Es la medida en que la supervisión inmediata ejerce controles sobre el puesto que se analiza. Tener en cuenta hasta dónde se le fijan métodos, se le establecen los resultados a obtener, se le controla la marcha del trabajo o se le corrigen los errores. 1 — Las tareas asignadas son realizadas bajo constante supervisión: se dan instrucciones específicas y detalladas, se controla en detalle la cantidad y calidad de trabajo realizado y no toma decisiones por sí. 2— Actúa de por sí en tareas de rutina, siguiendo instrucciones y/o prácticas establecidas de antemano. Recibe asesoramiento en los aspectos no comunes. 3 — Trabaja bajo supervisión general, no controlándose en detalle todas sus tareas pues asume la responsabilidad por la correcta ejecución de las mismas. Tiene suficiente autoridad como para resolver por sí problemas de relativa complejidad y acude al supervisor inmediato cuando lo considera necesario. 4 — La superioridad establece un objetivo determinado de trabajo y confiere autoridad para su ejecución, permitiéndole seleccionar o determinar prácticas y procedimientos a seguir para sí y para otros. 5 — Trabaja bajo directivas generales. Es responsable de la aplicación y el cumplimiento de normas, políticas y objetivos de la más alta trascendencia. Se le confiere autoridad como para determinar la estructura y funcionamiento de una dirección, gerencia o departamento, o colaborar directamente en este aspecto.

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EVALUACIÓN DE TAREAS

2. Responsabilidad por funciones (calidad y carácter de las decisiones) Mide el carácter de las decisiones que puede tomar el titular del puesto, según el mayor o menor grado en que afecten los negocios de la compañía. En este sentido, deben incluirse las posibles pérdidas por decisiones mal tomadas. 1 — Toma decisiones sobre aspectos específicamente determinados por alguna norma o manual de procedimiento o aceptados por la costumbre. Tienen poco o ningún efecto sobre la calidad o cantidad de producción o la administración o giro general de los negocios de la compañía. Poca o ninguna oportunidad para cometer errores. 2 — Toma decisiones sobre aspectos no específicamente determinados por alguna norma o manual de procedimientos, y que ,afectan moderadamente la calidad o cantidad de producción o la administración o giro general de los negocios de la compañía. Los errores cometidos se descubren al completarse el ciclo de trabajo y son de limitada trascendencia. 3 — Selecciona y determina procedimientos paria sí o para otros y que afectan directamente la calidad o cantidad de producción o la administración o giro general de los negocios de la compañía. La localización de los errores se descubre por etapas y puede insumir un tiempo considerable. Producen confusión. 4 — Planea, coordina, administra y/o dirige un programa o política, con efecto directo sobre la cantidad o calidad de producción o la administración o giro general de los negocios de la compañía. Los errores cometidos son difíciles de descubrir antes de ser incorporados a sucesivas operaciones. Pueden originar una gran confusión o pérdidas financieras pero no afectan las relaciones de la empresa con otras. 5— Con aprobación previa de la dirección o gerencia general establece e implanta programas o políticas comunes para toda la compañía, los que tienen un efecto

223

APÉNDICE

directo sobre la cantidad o calidad de producción, o la administración o giro general de los negocios. Los errores cometidos, además de gran confusión pueden originar considerables pérdidas financieras o de prestigio frente a las relaciones de la empresa con otras. 3. Alcance de las decisiones Mide el nivel en el cual se toman las decisiones y la amplitud e impactos que producen sobre el trabajo de otros, en función del organigrama de la empresa. 1 — Toma decisiones menores para su acción personal en el cumplimiento de tareas bien definidas. 2 — Establece procedimientos para el desarrollo de su propio trabajo. Puede tomar decisiones que cubren el desarrollo de tareas de rutina de un grupo pequeño de personas. 3— Toma decisiones y establece procedimientos para una sección o sector de trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas. Asiste o ayuda en la ejecución de funciones similares en un departamento, división o sección o sector de trabajo de mayor nivel que el propio. 4 — Toma decisiones y establece procedimientos para un departamento o división o para varias secciones o sectores de trabajo. Asiste o ayuda en la ejecución de funciones similares para un nivel gerencial. 5 — Toma decisiones y establece procedimientos a seguir en más de un departamento o división o en un campo altamente especializado. 4. Responsabilidad por personas Consiste en la supervisión del trabajo de otros (asignando tareas y prioridades, delimitando métodos, controlando cantidad y calidad, corrigiendo errores, manteniendo la disciplina) en forma regular y estable. La medida de esta supervisión estará en función del nivel y cantidad de supervisados, tanto en forma directa como indirecta. Para ello se contará:

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EVALUACIÓN

TAREAS

Obrero, empleado de orden, nivel grupo

1 punto

Subcapataz, capataz, encargado, empleado medio

2 puntos c / u

e/u

Jefe o subjefe sector o sección

3 puntos cía

Jefe departamental o nivel mayor

4 puntos c / u

1 — Carece de supervisados 2 — Hasta 10 puntos 3 — De 11 a 25 puntos 4 — De 26 a 45 puntos 5 — De 46 a 80 puntos 6 — Más de 80 puntos 5.

Asesoría funcional ejercida Asesoramiento que como profesional o experto en alguna disciplina (como legales, impuestos, racionalización, etc.) le es requerido por otros para sortear dificultades que surgen durante el cumplimiento de sus tareas o funciones. Puede o no tener ayudantes. 1 — No ejerce asesoría funcional, mas podría ocasionalmente mostrar a otros cómo realizar una tarea. 2 — Normalmente, el alcance de la asesoría no trasciende fuera del departamento en que revista. 3 — La asesoría es normalmente considerada por la gerencia o dirección ejecutiva en que revista. Ocasionalmente es consultado por otros sectores de la organización. 4 — Normalmente es consultado por los más altos niveles de ¡a organización. La temática es muy especializada.

43.

Responsabilidad por materiales y/o equipos (Incluye materiales, mercaderías, productos, máquinas o maquinarias, equipos, herramientas). Grado evitar ración vicios

de atención necesario para custodiar o prevenir y mermas, daños o desgastes. En la respectiva pondedeberá tenerse en cuenta también, la pérdida de sery/o los costos de reparación o reposición.

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APÉNDICE

1— Casi ninguna probabilidad de producir mermas, daños o desgastes. Los elementos utilizados son de escaso valor. Carece de responsabilidad por custodia. 2 — El trabajo requiere un mínimo de atención o cautela. Utiliza materiales y/o equipos no fácilmente deteriorables. La consecuencia de una falta de atención daría por resultado una regular pérdida de eficiencia o merma. Esporádica responsabilidad por custodia. 3 — El trabajo es de cuidado. Requiere cierta precaución para evitar daños de mediana importancia, traducidos en fácilmente notable pérdida de eficiencia o merma. Responsable del mantenimiento y reparación de artefactos mecánicos o eléctricos simples o de reparaciones técnicas de rutina o menores. Responsabilidad por custodia en forma regular y estable. 4 — Responsable por el uso de materiales y/o equipos que requieren una atención más que común para prevenir daños o mermas. Las consecuencias de un descuido pueden originar destrucción o merma total. Responsable del mantenimiento y reparación de artefactos mecánicos o eléctricos complejos o de reparaciones técnicas mayores. Responsable de la custodia de materiales y/o equipos en grandes concentraciones, como ser almacenes, depósitos, garajes, etc. 5. — Trabajo que requiere un control continuo e incesante para evitar daños sustanciales, con grandes pérdidas de tiempo de trabajo y elevados costos de reparación o reposición. Responsable de planes de mantenimiento general o programas de reparaciones. 7.

Responsabilidad por dinero en efectivo Mide la responsabilidad del puesto por la regular custodia o manejo de dinero en efectivo. Incluye también la responsabilidad propia de algunos puestos, que aún cuando no manejan dinero en efectivo, bajo ciertas circunstancias po-

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EVALUACIÓN

TAREAS

drían perjudicar los intereses de la empresa: v.g. compradores, inspectores de contratistas, etc. 1 — No tiene responsabilidad por dinero en efectivo pero ocasionalmente puede recibir un "anticipo a rendir cuenta" por viáticos, compras menores, etc. No se dan las circunstancias que puedan lesionar los intereses de la compañía. 2 — Responsabilidad limitada al manejo o custodia regular de sumas pequeñas con rendición de estado en forma regular y perentoria: v.g. Caja Chica. Pueden darse las circunstancias apuntadas pero en magnitud no significativa. 3 — Manejo o custodia de cifras medianamente significativas. Los intereses de la compañía pueden verse afectados en la proporción que surge por compras de valores equivalentes a máquinas de oficina simples (escribir, calcular de mesa) u otros artefactos electromecánicos, de similar valor, o por el contralor de obras y/o instalaciones sencillas, realizadas por terceros. 4 — Manejo, control o custodia de dinero en efectivo de un monto significativo. Intereses afectados en relación con la adquisición de máquinas, aparatos o accesorios de oficina altamente especializados, como ser de contabilidad, acondicionadores de aire o de otros artefactos electrónicos o electromecánicos complejos o por el contralor de obras y/o instalaciones más o menos complejas, ejecutadas por terceros. 5— Manejo, control o custodia de dinero en efectivo por un monto comparable al de una tesorería general. Las circunstancias que podrían lesionar los intereses de la empresa, están en relación con un nivel comparable a una jefatura de la oficina de compras o de otras que apruebe trabajos de alta magnitud realizados por terceros. 8.

Responsabilidad por asuntos confidenciales Solamente deben tenerse en cuenta los asuntos confidenciales usados o desarrollados en un puesto durante la ejecu-

227

APÉNDICE

ción de tareas asignadas. No debe interesar el acceso obtenido a tales informaciones mediante subterfugios o en forma accidental. 1 — No trabaja con informaciones reservadas. 2 — El puesto posibilita el acceso a informaciones confidenciales, pero comunes a un grupo de personas y limitada a un solo aspecto de las operaciones. Su falta puede causar algún daño a un sector de la empresa. 3 — Trabaja regularmente con informaciones reservadas, cuyo conocimiento está limitado a determinadas personas. La discreción es un requisito del puesto. Su falta puede causar daño regular a la empresa. 4 — Trabaja regularmente con informaciones reservadas cuyo conocimiento está limitado a determinadas personas. La discreción es un requisito del puesto. Su faifa puede causar gran daño a la empresa. 5 — El puesto pone a su ocupante en posesión de datos altamente confidenciales, relacionados con aspectos que hacen entre otros a procesos de fabricación o políticas en materia de administración de finanzas o de personal 9.

Responsabilidad por contactos Esta fase mide la importancia de los contactos con personas, organizaciones y público en general desde el punto de vista de la trascendencia que tales contactos pueden tener en el giro de los negocios de la empresa. 1 — Contactos primarios con otras personas de la empresa, para brindar u obtener informaciones referidas a quehaceres rutinarios. 2 — Contactos regulares con otras personas de la empresa, en la misión de brindar y obtener informaciones que requieren precisión para no afectar resultados o tacto para evitar malentendidos. 3— Contactos con funcionarios de la empresa (nivel equivalente a jefe de sección como mínimo), respecto de asuntos que requieren explicación o discusión. Contactos

EVALUACIÓN DE

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TAREAS

externos de naturaleza simple con vendedores, clientes, visitantes y público en general. 4 — Contactos externos de naturaleza compleja tales como venta de publicidad. Atención regular de reclamos que requieren tacto en su discusión. Responsable de mantener armoniosas relaciones. 5 — Contactos externos, frecuentes e importantes con altos funcionarios de otras empresas o de instituciones públicas o privadas. En todos los casos representa a la compañía. II — APTITUD

10.

Instrucción (Conocimientos esenciales) Es la medida de los conocimientos básicos teóricos necesarios para desempeñar satisfactoriamente las tareas asignadas. Aunque conveniente, dichos conocimientos pueden no ser el resultado de una educación formal. De ahí que los distintos tipos de enseñanza que se enuncian a continuación, no revisten necesariamente un carácter taxativo sino de orientación. 1 — Saber leer, escribir y realizar cálculos matemáticos elementales. Enseñanza primaria. 2 — Someros conocimientos generales de tareas de oficina o bien entrenado en una habilidad, método o proceso simple, regidos por procedimientos estandarizados. Enseñanza secundaria no especializada en aspectos técnicos ni idiomas o cuando fuere indistinta. 3 — Amplios conocimientos de las tareas que se realizan en su sector y su relación con otros o cuidadosamente entrenado en una habilidad, método o proceso complejo. Enseñanza secundaria de tipo técnico (industrial, comercial) o no técnica o indistinta pero con buenos conocimientos de algún idioma extranjero. Estudiante universitario. 4— Profundos conocimientos sobre materias específicas tales como auditoría, costos, estadísticas, programación de

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APÉNDICE

sistemas electrónicos o similares, prácticas comerciales (compras, ventas, marketing), etc. Enseñanza universitaria completa o en su defecto secundaria técnica con buenos conocimientos en algún campo o rama especiales, o con perfecto dominio de algún idioma extranjero. 5 — Profesional con conocimientos altamente especializados en un campo determinado. Con el rango de experto, interviene en electrónica, economía, finanzas, administración comercial, etc. Enseñanza universitaria con orientación especializada obtenida a través de cursos de posgraduados o una razonable experiencia. NOTA:

El dominio de idiomas extranjeros, en el caso de graduados universitarios, es considerado como parte integrante del título profesional.

11. Experiencia Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario para que un individuo medio, con los conocimientos esenciales adecuados, pueda realizar satisfactoriamente todas las tareas de su puesto. El concepto involucra tanto la experiencia general previa como el tiempo de adaptación al puesto y pueden adquirirse ya en el puesto mismo o en otro relacionado con él, en la compañía o fuera de ella. 1 — Hasta 6 meses de experiencia en estas tareas u otras similares. 2 — Más de 6 meses y hasta 2 años. 3— Más de 2 años y hasta 5 años. 4 — Más de 5 años y hasta 8 años. 5— Más de 8 años. 12. Iniciativa Mediante esta fase se mide el mayor o menor requerimiento de un puesto de contar con un titular hábil para sortear dificultades o para afrontar y encarar soluciones a problemas nuevos o poco usuales. La respectiva gradación se determina usualmente considerando el tipo y variedad de tareas que se ejecutan. 1 — El puesto no requiere iniciativa, se trata de asuntos de

EVALUACIÓN DE

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TAREAS

rutina, repetitivos. La monotonía es una constante del puesto. 2 — Si bien se requiere la observación de instrucciones orales o escritas, el empleado cumple tareas variadas de tipo rutinario, siguiendo su propia iniciativa. 3— Trabajo variado. Distribuye o asigna prioridades de trabajo para sí o para otros. Requiere iniciativa propia para solucionar problemas comunes. 4— Trabajo complicado, que requiere frecuentes decisiones "sobre la marcha". Reporta solamente en caso de problemas de trascendencia o gravedad. 5— La mayor parte del trabajo variado y complicado está confiado a la sola iniciativa del individuo. Controla actividades o es responsable por la elaboración o administración de normas o políticas comunes a varios sectores de la empresa. III — ESFUERZO

13.

Esfuerzo mental Mide el requerimiento de uso de las facultades mentales, con referencia a problemas del trabajo, redacción o creación de arte. La ponderación se basa en la naturaleza de las tareas realizadas y la cantidad y la calidad de atención, observación, estudio, reflexión y/o creatividad que son necesarias para su ejecución. 1 — Tareas de naturaleza rutinaria, repetitivas o no pero obvias en su ejecución. Poco —si alguno— esfuerzo mental. 2— Tareas de naturaleza variada pero estandarizada. Algún trabajo mental consistente en la elección y aplicación de procedimientos establecidos de antemano. Algún trabajo secundario de redacción o creación de arte. 3— Tareas de naturaleza dificultosa, dan margen a la determinación de soluciones o problemas que se presentan, mas cuando éstos salen de lo común consulta al supervisor. Habitualmente, tareas de redacción o creación de arte.

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APÉNDICE

4 — Tareas de naturaleza complicada, que involucran la aplicación de procedimientos y prácticas variadas y no siempre preestablecidas. Considerable necesidad de contracción y ocasionalmente investigación. Responsable de la solución de problemas poco comunes. Debe hacer uso de imaginación y capacidad creadora. Tareas complejas de redacción o creación de arte. 5 — Tareas de naturaleza especializada. Se requiere alta concentración mental, contracción, investigación y criterio analítico para resolver problemas que cubren el área total de una rama especializada o de una división del trabajo. La solución de los problemas no está establecida por resultados o fórmulas anteriores o por frecuentes repeticiones. Uso de mucha imaginación y capacidad creadora. Tareas de redacción o creación de arte de un alto nivel. Son asuntos muy importantes o delicados. 14. Presión de trabajo Consiste en el ritmo de trabajo que debe mantenerse con el objeto de cumplir en término y satisfactoriamente las tareas asignadas. Para ello, se debe tener en cuenta la frecuencia con que debe ser cambiada la atención de uno a otro detalle del trabajo como así las interrupciones o distracciones a que está sujeto. 1 — El flujo de las tareas es normal e intermitente. Requiere atención exclusiva en contadas ocasiones. 2 — El flujo de las tareas es irregular, con frecuencia "picos". El carácter de las tareas requiere una atención mental uniforme. 3 — Normalmente, el flujo de las tareas es alto. El tiempo es un factor a considerar. Existen interrupciones y distracciones que entorpecen la labor. 4 — La mayor parte de las tareas deben completarse en un período de tiempo limitado. La atención mental, que es constante, debe variar frecuentemente de uno a otro detalle del trabajo. Las interrupciones, distracciones u otras influencias, tienden a motivar confusión.

Segunda parte

Administraci贸n de remuneraciones

capítulo I

Historia de la remuneración

La historia de la remuneración del trabajo va ligada a la historia del trabajo misma, en cuanto se entiende por remuneración toda recompensa económica recibida a raíz del trabajo y no solamente la estrictamente pecuniaria. Pero el trabajo tiene muchas veces recompensa sin que haya dependencia entre el trabajador y quien remunera. Sería el caso de una compra de bienes producidos o de un simple servicio. En cambio, otras veces hay una relación distinta entre quien trabaja y quien remunera el trabajo. Porque aquél se coloca bajo la dependencia económica de éste y da su trabajo por una recompensa, de una manera permanente. En el primer caso el trabajador se pone en contacto con el interesado por su trabajo, le vende lo que ha hecho, le hace el servicio en el que es práctico y se va. Es una relación corta y que no une a las

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REMUNERACIONES

partes. En el otro en cambio se produce una relación más amplia, que con las características que hoy tiene se llama relación de dependencia y que en otras épocas acentúa aún más su característica de dependencia; y esta relación está definida por la dependencia económica de quien realiza el trabajo frente a quien remunera. Esta dependencia se inicia cuando un pobre pide cobijo a cambio de su trabajo y más seguramente empieza cuando el hombre resuelve que es más práctico esclavizar a los prisioneros de guerra que matarlos como era costumbre. Con lo cual comienza un largo periodo de esclavitudes en la historia de la humanidad. Tan largo que produce un estereotipo de acuerdo con el cual la esclavitud llena toda la antigüedad y continúa hasta el siglo pasado; y el trabajo libre se inicia con las corporaciones medievales y se desarrolla a través de la revolución industrial y de la comunista hasta nuestros días. Sin embargo este estereotipo no es real. Está distorsionado por siglos de "esclavitud normalizada" y por nuestro punto de vista occidental de la historia. Por ello conviene recorrer los caminos de la antigüedad, de oriente y aun los nuestros occidentales, para encontrar formas de trabajo sorprendentes, para su época y para nosotros. A lo largo de esta reseña se tancias bajo las cuales se paga comprender mejor la situación. más a una historia de lo social remuneración.

dará alguna descripción de las circunsla remuneración para que sea posible Aunque esta descripción pueda hacer que simplemente a una historia de la

ESCLAVITUD

Una vez que el hombre deja la caza y el nomadismo que ella le impone y se establece en un lugar para dedicarse a la agricultura, descubre que es más fructífero retener a los enemigos para que trabajen, que matarlos: así nace la esclavitud. Por siglos la esclavitud campea en el mundo. Y si bien toma formas distintas según las épocas y los lugares siempre supone la mutilación del ser humano en su libertad. La esclavitud fue una necesidad que aun para e inteligentes fue insuperable y sólo el invento de tuyó, como ya lo previera ARISTÓTELES. Fue una para quienes la vemos con mentalidad del siglo xx,

los más caritativos máquinas la sustiinstitución horrible pero es importante

CAP. I. HISTORIA VE LA REMUNERACIÓN

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advertir que solamente desaparece hace algo más de cien años en los países más adelantados. El cristianismo fue un factor importante en su desaparición, pero de no haberse producido la revolución industrial hoy habrían aún esclavos. A ella se hará referencia en cada parágrafo, y siempre se encontrará que el esclavo trabajaba por su casa y su comida y que en algunas sociedades podrá recibir alguna pequeña cantidad en efectivo, podrá llegar a liberarse, podrá hacer pequeñas tareas para terceros con carácter oneroso o en fin tendrá derecho a ser cuidado en la enfermedad y en la vejez. Aunque estas posibilidades no hayan sido las más comunes en la historia del ser humano.

INDIA En el Lejano Oriente, India, China y Japón son ejemplos de evolución y civilización. La India tiene organizadas corporaciones 500 años antes de J.C. cuando Occidente no existía todavía. Los indoarios organizan un sistema social que se mantendrá prácticamente sin variantes por dos mil quinientos años. Los brahamanes son la casta que mantendrá la unidad social por este tiempo; por debajo de ellos los "çreni" son castas gremiales dedicadas a las más variadas actividades. Hay gremios de carpinteros, metalúrgicos, peluqueros, cazadores, carteros, pintores . . . Estos gremios tienen sus artesanos y sus aprendices: fijan precios y remuneraciones que son por tiempo; determinan la calidad del producto; y su influencia se extiende a veces más allá del reino. Por debajo de los artesanos están los "sudras", la casta inferior, que está compuesta por hombres libres que trabajan por un salario por tiempo o por pieza. La India tiene una pequeña base de esclavos muy inferior a las proporciones a las que nos han acostumbrado Grecia y Roma. Esta organización es rígida y cada hombre nace y muere en su casta o gremio, quien le determina las condiciones de trabajo que va a tener en su vida; y tiene asegurado el aprendizaje y una parte del mercado. Las castas caen arrasadas por la revolución industrial a principios de este siglo. Las condiciones del cambio son similares a las de la Europa del siglo XIX.

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REMUNERACIONES

JAPON

Japón se mantiene marginado por su calidad isleña y recibe sucesivamente las influencias de Corea, China y Occidente. Entre el campesinado los salarios son directos y la mayoría de los campesinos son dueños de sus tierras. El artesanado gremial se mueve en cambio bajo condiciones más duras. Los salarios son directos pero muy bajos. Durante el shogunado de los TOKUGAWA (1603-1867) los salarios los fija el estado. El proceso de industrialización japonés se desenvuelve bajo las características comunes a la revolución industrial, con la particularidad de que los operarios tienen un gran respeto hacia los patrones por lo que el sindicalismo tiene poco desarrollo. CHINA

El proceso chino está caracterizado por la influencia decisiva de quien da a la China un tono conservador y pacífico por más de 2.000 años. Sin embargo este país tiene algunas variaciones revolucionarias que no tuvieron sus vecinos. CONFUCIO

La organización se establece sobre la base de un pequeño número de esclavos, por lo general trabajando en el servicio doméstico, quienes son bien tratados. A veces se trata de personas que se someten a este régimen por un tiempo. Sobre esa clase está el campesinado y el proletariado urbano. Este ya en el 300 a. J.C., está organizado en gremios. Los gremios tenían sus propias leyes y establecían sistemas de conciliación entre empleados y empleadores con lo que los conflictos fueron raros a lo largo de toda la historia china. Cada gremio, además de darse sus leyes, establecía los precios de los productos, las condiciones de trabajo y los salarios. Estos eran directos y oscilaron en su importancia de acuerdo con la evolución en lo social y en lo económico. La historia china tiene algunas muestras de iniciativas importantes. Trescientos años a. J.C., en tiempos de MENCIO, el más importante discípulo de CONFUCIO, HSU HSING, levanta la bandera de la dictadura proletaria, aunque con poco éxito.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN

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SBIH-HUANG-TI (221-211 a. J.C.) unifica la tierra y la reparte con lo que desaparecen gran cantidad de proletarios campesinos. Más tarde otro emperador, Wu-Ti ( 140-87 a. J.C. ), socializa la economía y grandes cantidades de personas pasan a ser empleados del estado pagadas a sueldo fijo en sumas determinadas por el mismo estado.

Pocos años después de iniciarse la era cristiana en Occidente, China es gobernada por un emperador reformista, WANG MANG (5-25)

abole la esclavitud, nacionaliza la tierra y la reparte y para evitar futuras fluctuaciones prohibe su compraventa. Esta revolución duró poco tiempo ya que la familia SIN lo derrocó y volvió la situación a las condiciones anteriores. El último gran reformador chino fue WANG-AN-SHIH quien fue primer ministro entre 1069 y 1076 de nuestra era. WANG-AN-SHIH cambió radicalmente las condiciones imperantes. Repartió la tierra y la dio a los desempleados junto con préstamos para que la explotaran: eliminó el régimen del trabajo forzoso, sistemas a través del cual los gobiernos chinos se alimentaron de mano de obra barata desde la más remota antigüedad; organizó juntas provinciales que se encargaban de fijar los salarios de cada trabajo en cada provincia; finalmente, en el campo laboral, otorgó pensiones a desempleados, ancianos y pobres. Este sistema duró poco tiempo y el emperador lo derrocó ante las presiones de los perjudicados por estas reformas y aun de los mismos beneficiados que ahora tenían que pagar impuestos. China continuó sobre la base de poca esclavitud, bajos salarios en el campo, y un gran proletariado urbano reunido en gremios artesanales, todos ellos recibiendo salarios fijos, con casa y comida en algunos casos, pero siempre en malas condiciones de vida. Finalmente, la institución del trabajo forzoso obligaba eventualmente a los asalariados (y también a los no asalariados) a dejar sus quehaceres habituales y a trabajar para el estado por la casa y la comida. Hacia principios de este siglo la revolución industrial llegó a China y se produjo más cruentamente aún que en Occidente. La reacción terminó en la constitución de un estado comunista en 1949. MEDIO ORIENTE

El Oriente Medio es una zona sumamente dinámica que sufre periódicas modificaciones al ritmo de los vaivenes del poderío de distintos pueblos. Cuando un pueblo sojuzgaba a otro, los sobrevivientes

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REMUNERACIONES

de las matanzas que normalmente se producían quedaban por lo general reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, simplemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como esclavos. El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos menores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los romanos los sojuzgaron por largos años. En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente: egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia, interna y exteriormente mantuvieron algunas características a lo largo de los siglos. Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, típicamente mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los gremios hindúes. Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos dedicados al servicio personal. Tenían instituido el trabaio forzoso ai estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI (1947-05) dicta su célebre código y entre sus normas está la fijación de salarios por el estado. Los asirios tienen también gran cantidad de esclavos. Tienen además siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obreros no especializados son hombres libres y éstos trabajan a salario. Sus artesanos están organizados en gremios que fijan las condiciones de trabajo y los salarios. Como en todos los demás casos, por encima de los artesanos están los patricios y con mayor o menor influencia los sacerdotes. O sea que desde la más remota antigüedad, el Medio Oriente se preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los montos a través de gremios o por decisión del estado. GRECIA

Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es una idea occidental sino que tiene vigencia desde la más lejana antigüedad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evolución que la relación laboral y por ende la fijación de la remuneración tiene en Occidente.

CAP.

HISTORIA

REMUNERACIÓN

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Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilización. Y de ella los atenienses merecen especial atención ya que más que Grecia, fue Atenas quien nos legó la herencia helénica. Los primitivos habitantes de la península, los aqueos, eran todos hombres libres y se reunían en familias, trabajando todos para el provecho común. Tenían algunos esclavos en el servicio doméstico, muy bien tratados. En Atenas, las minas y el campo se abastecían con esclavos. Si bien su cantidad osciló según los tiempos, la relación entre esclavos y hombres libres llegó a ser de 20 a 1. Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tiene no sólo su niñez y aprendizaje asegurados sino también su vejez y su enfermedad atendidas. Podría decirse que su condición es una de las mejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ella implicaba sufrir la mutilación de la libertad. Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la remuneración que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres, podían trabajar, así como también los esclavos que eran emancipados (libertos), pero ni éstos ni aquéllos se organizaron en gremios. Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de la libertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la época no alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habitaran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneración fueron buenas. ROMA

En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. En un principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandes conquistas se convierten en una enorme masa humana que produce la mayoría de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del siglo IV la situación vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo y de la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos en muchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato. En todas las épocas hubieron esclavos que fueron particularmente bien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio doméstico y en la administración de los bienes del amo. A muchos de ellos se les permitía prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-

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ceptor, etc.) sin perder su relación y recibiendo por ello alguna compensación económica ("merces"). Por encima de los esclavos estaban en la producción los plebeyos que se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello también una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como "mercenarii" sometiéndose a esclavitud temporal. Esto les permitía tener casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea. Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleaban personas a salario por día. Los tejedores eran los talleres que empleaban más gente. Finalmente los artesanos romanos se unieron también en gremios llamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran de carácter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que tenían primordialmente un carácter social reuniendo a los artesanos en fiestas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorros mutuos. Roma sigue pues la línea griega del trabajo no agremiado; mantiene claramente la tendencia de la remuneración por tiempo y como en la mayoría de las épocas los salarios son tan bajos que impulsan a veces a los hombres a rendir su libertad, aunque más no sea temporalmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el camino de la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su tendencia al buen trato. EDAD MEDIA

La Edad Media también tiene sus esclavos. Estos son no cristianos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio doméstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII no hay más esclavos en la Europa occidental. Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo en arrendamiento. La mayoría de ellos están bajo un señor que es quien les da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos forzosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagar impuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de señor si el anterior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede ser transferido solo a otro señor quien lo ubicará en otra parcela. El siervo tiene una vida dura pero básicamente libre y las instituciones tienden a humanizarse a lo largo de la Edad Media.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN

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En la campaña había artesanos que hacían distintos oficios dado que las comunidades eran muy pequeñas y la especialización poca. Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del señor con la entrega de un feudo que podían explotar y a cambio del cual se comprometían a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidad por un tiempo o de por vida. En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tienden a desaparecer manteniéndose solamente en Italia. Pero a partir del siglo XI comienzan a renacer con las mismas características sociales y de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarrollan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir del siglo XIII. Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales, abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuertes, de carácter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formas de producción y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglas que el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determinadas también por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar. El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas sociedades no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron ya que aquéllas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin de la Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que los gremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII. El gremio medieval es junto con el hindú el más amplio y completo de todos los gremios. El gremio es una cofradía con carácter religioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente; es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas, pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanal ya que determina los estándares de calidad que deben tener los productos; es ético, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y es gremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiere una ley económica o una norma de un gremio mercantil que se le impusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de las carreras. La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz en el taller de un maestro a los 10 ó 12 años y por un tiempo que oscilaba entre 2 y 12 años, el maestro le enseñaba, le daba casa y comida y le pagaba un pequeño salario. Cumplido el tiempo fijado por el gremio, el aprendiz se convertía en mozo y trabajaba con ese u otro maestro por un jornal. La remuneración era ya mayor y le permitía subvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo debía rendir

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una prueba de destreza técnica para poder convertirse en maestro y abrir su propio taller. Cuando el gremio empezó a constituirse en una sociedad de control para un pequeño grupo de maestros, se les exigía a los mozos la realización de una obra maestra, la que difícilmente terminaban por razones económicas. Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migración a las ciudades por razones industriales, formándose un proletariado que busca trabajar en las nuevas fábricas textiles. Esta irrupción capitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema medieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su aceptación de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanos que quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas miserables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneración es por pieza. Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talleres, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez la operaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzando lo que será una larga tradición en el campo laboral hasta la declaración de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia que sin embargo aún hoy se mantiene en alguna medida. La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, donde los individuos se reúnen con espíritu de comunidad para dar sus mejores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido esté dada por la libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a la calidad (una vez alcanzado el mínimo exigido) mientras el precio y la cantidad estaban predeterminados. El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua de intereses sino que va más allá, buscando y definiendo una forma de vida para el ser humano. LAS ULTIMAS ÉPOCAS A partir del siglo XVI empieza la declinación de los gremios mercantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talleres y fábricas cada vez más grandes. El proletariado urbano aumenta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos que fijan en su mayoría los gobiernos. Esta situación no se modifica radicalmente en el siglo siguiente y sólo en el siglo XVIII comienza la gran evolución de la revolución industrial.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN

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Inglaterra y los EE. UU. son los dos países que han sido líderes en este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en la metrópoli; el tráfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud en ultramar termina en 1833. La desaparición de la esclavitud es paralela al aumento del proletariado. Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migración a las ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000 en 1760 y a 517.C00 en 1891; y así ocurre en las demás ciudades industrializadas. La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 la situación es tal que un grupo de jueces de paz se reúne en Speenhamland y resuelve determinar una dieta mínima para la familia: quien no ganara lo suficiente tendría una subvención municipal. Con esta "ley de los pobres" los salarios bajaron aún más, y las casas para pobres que tuvieron su apogeo en la década de 1830 no hicieron sino agravar la situación del proletariado. El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindicatos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del siglo XVIII, y fueron legales desde 1824. Los salarios solían ser por tiempo (mes o quincena) y al principio de esta evolución se hacían contratos por 3 a 5 años. Sólo hacia fines del siglo XVIII empezó a pagarse por periodos menores y sin contrato por tiempo. En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre 17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida que aumentó su número recibieron peor trato. Existieron además los "indetured servants" (servidores dentados) que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 años) cuyos bordes se iban cortando a medida que transcurría el tiempo previsto en él. Al finalizar el contrato recibían maíz para un año, un traje y algún dinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servicio de sus amos aumentando el número de esclavos, muy aptos en los algodonales y tabacales del sur. En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud no se erradica definitivamente sino entre los años 1868 y 1870, época en que los estados del sur van dictando leyes en tal sentido. Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industrial a tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos. En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLOR hace su primera experiencia de evaluación de tareas en la MIDVALE

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Co. abriendo para las remuneraciones el campo de lo científico; y forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primera de las grandes confederaciones americanas que serán factor preponderante en la evolución laboral estadounidense. Este proceso se lleva a cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfia y Chicago tienen características trágicas. SAMUEL GOMBERS

Estados Unidos pasa de un régimen prácticamente esclavista a la cabeza del movimiento laboral en 80 años. Las remuneraciones se pagan por mes al personal de administración (white-collar) y en general por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un camino que será definitivamente importante para el estilo que regirá en la fijación de las remuneraciones durante el siglo xx. Los demás países hacen evoluciones similares aunque en distintas épocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados, reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sin embargo son de enfrentamiento con el patrón y no de reunión con el maestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremio medieval, hindú, asirio, chino, son asociaciones en que participan todos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienes participan en una producción o servicio. Esta es una característica nueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona la revolución industrial. En materia de remuneración, se hace habitual el pago por tiempo para el personal administrativo y con liquidación mensual, y para el personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por día, con liquidación quincenal o aun mensual y el pago por producción. Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas que se verán más adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha perdido prestigio y utilización tendiéndose al pago por tiempo (jornal diario). Aparece también como forma de remunerar, el pago en especie o en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago supone una expoliación para el empleado que se ve obligado a abastecerse a los precios y con los artículos que el empleador le suministra. A lo largo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago en las ciudades pero permanece en el campo y si bien ha caído realmente en desuso no puede afirmarse que sea institución abolida. El siglo xx produce asimismo dos grandes fenómenos en la materia. Por un lado se tiende cada vez más a sistematizar las maneras de remunerar, haciéndose estudios, ensayándose sistemas, aplicándose políticas coherentes, buscándose en fin la mejor manera de pagar al

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN

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hombre por su trabajo, utilizándose los elementos científicos que el siglo permite. Por otro lado la revolución comunista, que ha tenido una influencia más directa en el tema que su similar francesa de 1789. Por ser éste un fenómeno muy reciente es bien conocido por todos. En nuestro tema aplica el principio de fijación de la remuneración por el estado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue la misma evolución que el resto de Occidente. Este criterio de fijación de la remuneración por el estado se aplicará durante el siglo en distintos países sea a través de la determinación de aumentos universales o de la fijación lisa y llana del monto de pago. Sin embargo la revolución comunista concreta su sistema sobre la base de remuneraciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mucho más amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dado por el estado, todo lo cual en definitiva redunda también en desmedro de la libertad individual. Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de la segunda gran guerra llegándose en algunos casos a pagar más por remuneración indirecta que por remuneración directa.

CONCLUSION

El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores épocas la pobreza ha sido la definición del estado del hombre. Siempre hubo pocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nos imaginamos hoy en día. Por eso no es de extrañar que la remuneración fuera siempre poca y que la situación del hombre libre fuera tal que llegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vida con tal de tener casa y comida. Salvo en la cuna de nuestra civilización (Atenas, Roma) la inmensa mayoría de las organizaciones sociales se concretaron sobre la base de agremiaciones globales que reunían a todos los interesados en esa rama de la producción, para lograr sobrevivir a condiciones de vida muy duras. Todo esto que es realmente extraño para nuestra generación no se modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy gozamos de ventajas económicas que nunca soñaron nuestros antecesores. Pero el planteo es distinto. Los gremios están estructurados para defender una parte de los que se dedican a determinada producción o servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobre la calidad.

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Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructurado a un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudios para lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, tema desconocido en el pasado. La evolución de nuestro tiempo que, casi desaparecido en los hechos comunismo, se está tendiendo hacia posible aún definir pero que traerá formas actuales de remuneración.

es muy rápida. Y no cabe duda el viejo esquema de capitalismo y una forma intermedia que no es seguramente modificaciones a las

capítulo II

Teorías y conceptos de la remuneración

Desde los primeros momentos de la revolución industrial, los pensadores prestaron una creciente importancia a la ubicación y justificación de la remuneración en el contexto económico y social. Las siguientes son las principales teorías desarrolladas en la materia. TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA

Los teóricos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentaban con una sociedad en lenta evolución cuya eficiencia no había dado aún muestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admiraba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la época

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de las matanzas que normalmente se producían quedaban por lo general reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, simplemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como esclavos. El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos menores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los romanos los sojuzgaron por largos años. En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente: egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia, interna y exteriormente mantuvieron algunas características a lo largo de los siglos. Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, típicamente mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los gremios hindúes. Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos dedicados al servicio personal. Tenían instituido el trabaio forzoso al estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI (1947-05) dicta su célebre código y entre sus normas está la fijación de salarios por el estado. Los asirios tienen también gran cantidad de esclavos. Tienen además siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obreros no especializados son hombres libres y éstos trabajan a salario. Sus artesanos están organizados en gremios que fijan las condiciones de trabajo y los salarios. Como en todos los demás casos, por encima de los artesanos están los patricios y con mayor o menor influencia los sacerdotes. O sea que desde la más remota antigüedad, el Medio Oriente se preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los montos a través de gremios o por decisión del estado. GRECIA

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CONCLUSION

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es muy rápida. Y no cabe duda el viejo esquema de capitalismo y una forma intermedia que no es seguramente modificaciones a las

capítulo II

Teorías y conceptos de la remuneración

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REMUNERACIONES

no alcanzaban a modificar sustancialmente el orden económico. En este ámbito se desarrolla la teoría del salario de subsistencia. Su mejor exponente es RICARDO (1772-1823) quien enunció la conocida ley de bronce de los salarios. De acuerdo con ella un aumento en los salarios reales produciría junto con la mejoría económica un mayor aumento demográfico. La producción de bienes en general no podría aumentar en la misma proporción; de la misma manera que la falta de evolución industrial no sería suficientemente acelerada como para absorber el aumento de mano de obra que produciría el aumento demográfico señalado anteriormente. Habría pues un aumento en los precios por falta de bienes al tiempo que una baja en los salarios al abundar la mano de obra en relación con las posibilidades de ocupación. De esta manera se volvería a un nivel bajo en el salario real. O sea que nunca podría ocurrir que hubiera un aumento sólidamente fundamentado y permanente en los salarios reales. Cualquier aumento sólo podría ser temporal. La teoría era correcta para la época. Evidentemente de no aumentar la producción, un aumento de población debe producir caída en los salarios y aun desocupación. De hecho se producen situaciones semejantes en los países más atrasados de nuestro tiempo. Sin embargo los avances tecnológicos dejaron sin vigencia la teoría produciéndose la situación inversa. Durante el siglo xx la población mundial se ha multiplicado y sin embargo el estándar de vida del operario ha aumentado a niveles no soñados anteriormente.

TEORIA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA ADAM SMITH (1723-1790) es quizá la figura más caracterizada del

liberalismo del siglo XVIII. Como tal, entendía que la remuneración estaba sujeta a la ley de la oferta y la demanda. Por lo tanto cuanto más alto fuera el salario más candidatos habría para ocupar el puesto; cuanto más trabajadores estuvieran en condiciones de trabajar en alguna ocupación, más bajaría el nivel del salario. Estas fluctuaciones encontrarían equilibrio en determinados puntos incidiendo para ello básicamente cinco elementos: a) la habilidad requerida para el desempeño del puesto;

CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN

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b) el tiempo y costo del aprendizaje; c) los antecedentes del trabajador; d) las condiciones de trabajo ofrecidas; e) el tiempo de contrato y la seguridad del empleo. El análisis de ADAM SMITH era realmente excepcional para la época y estos elementos se han mantenido sin variaciones a través del tiempo, como puntos importantes para la fijación de la remuneración de un puesto. La teoría en su conjunto no es aplicable, ya que nunca se dan las condiciones óptimas de oferta y demanda. Para ello debería ser perfecta la movilidad de los trabajadores entre ciudades: no debería haber presiones sindicales; debería haber una fluida comunicación entre todas las partes involucradas para saber cuáles son las condiciones del mercado; no debería, en fin, intervenir el estado como regulador (y por lo tanto modificador). Por otro lado esta teoría, que se publicó ampliamente a través del tiempo, ha servido para corroborar la posición de que debía controlarse la ampliación del mercado de trabajadores. Y así han sido resistidos y aún lo son a veces, los cursos de aprendizaje, el aumento de la productividad y aun el nacimiento de nuevos trabajadores (MALTHUS).

TEORIA DEL FONDO DE SALARIOS

Esta teoría fue elaborada definitivamente por JOHN STUART MILL (1806-1873). Supone este autor, que hay en la sociedad un fondo fijo destinado al pago de los salarios, parte del capital acumulado por el ahorro. De la misma manera hay un fondo para la amortización y compra de bienes de producción. Al mismo tiempo supone que hay un conjunto determinado de personas trabajando a remuneración. Ello implica que cualquier aumento o disminución del fondo o del grupo de empleados se reflejará de inmediato en los salarios que se pagarán. También implica que si algunos de los trabajadores han conseguido mayores ventajas en alguna industria o fábrica, otros se estarán viendo perjudicados por este mayor beneficio.

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REMUNERACIONES

La teoria, si bien no está alejada de la realidad, es demasiado rígida. Es cierto que hay una cierta suma en una sociedad dada, aplicada al pago de los salarios. Pero esta suma no es fija, sino que fluctúa entre ciertos límites. Tampoco es cierto que el grupo de trabajadores disponible sea rígido e inintercambiable. Ni que el mayor beneficio de unos redunde en perjuicio para otros. La teoría del fondo de salarios hace un enfoque correcto del problema pero llevándolo a un nivel de absolutismo inexacto, que la invalida. TEORIA DEL PODER ADQUISITIVO

El más conocido mentor de esta teoría fue HENRY FORD (18631947). De acuerdo con ella solamente pagando salarios altos se logra una real evolución de la economía de una sociedad. FORD solía decir que él pagaba salarios altos para que sus empleados estuvieran en condiciones de comprar los coches que fabricaba. Si por el contrario los salarios descienden, se reducirá el poder adquisitivo de los trabajadores y por ende algunos bienes quedarán sin vender. El aumento de stocks, producirá desempleo y el resultado será un descenso en la producción y en el nivel económico general. La teoría es parcial y si bien correcta en su afirmación no tiene en cuenta la posibilidad de que este aumento, en una sociedad en depresión, en vez de solucionar la situación sea más perjudicial aún al no atacar las causas reales de la depresión. Por otra parte este aumento salarial debe surgir de un aumento en la productividad que permita contar con bienes adicionales para pagarlo. Si la productividad se mantuviera estática el sobrecargo estaría haciéndose en definitiva sobre el ahorro. Y de todas maneras llevaría razonablemente a una crisis. TEORIA DE LA REMUNERACIÓN EQUITATIVA

Esta teoría apunta más a lo social que a lo económico. Considera que la remuneración que perciba un empleado debe permitirle subvenir a sus necesidades y a las de su familia en un marco de nivelde vida digno.

CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN

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LEÓN XIII en su "RERUM NOVARUM" y Pío XI en su "QUADRAGESIMO ANNO" son los expositores más preclaros de esta posición. Sin

embargo la misma Iglesia a través de PAULO VI señala también la necesidad de desarrollo económico que tienen los pueblos para poder alcanzar las metas de niveles de vida dignos. Esta posición es además relativa al tiempo en que se enuncia, indudablemente el nivel de vida considerado digno o suficiente o humano a mediados del siglo pasado no era el mismo que se imaginaban quienes enunciaban estos principios a comienzos del siglo xx, ni es el mismo nivel a que nos referimos hoy día. Pero quizá lo más importante de esta teoría es su acento en el carácter de humanidad del trabajador. Es la única que se preocupa fundamentalmente de que quien trabaja es una persona y como tal, si bien le alcanzan las leyes de las ciencias económicas, es ante todo un ser humano. Los extremos siempre son perniciosos. LEÓN XIII y Pío X no desconocían la existencia de las leyes económicas y las dificultades que su posición implicaba, pero debían salir en defensa de una característica esencial del problema que todo el mundo parecía haber olvidado; la humanidad del trabajador. TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN

Otra teoría que trata de explicar el fenómeno de las remuneraciones es la de la negociación. De acuerdo con ella hay un espectro en el cual puede ser fijada la remuneración. Dentro de este espectro se determinará el sueldo de los empleados. El punto del mismo donde se fije en definitiva dependerá del poder de negociación de ambas partes. En el nivel inferior del espectro está la posibilidad de resistencia del grupo o individuo, su tenor de agresividad y la posibilidad de concretar esa agresividad de alguna manera para hacer subir ese límite mínimo. En el punto máximo del espectro el empleador dará finalmente la iónica de acuerdo con las posibilidades económicas de la empresa. Cuando se llega al punto de ruptura la empresa quiebra. Antes de este momento, la fijación del sueldo dependerá de su necesidad de personal para hacer marchar y mejorar la empresa, de la medida en que desee pagar buenas remuneraciones y de la posibilidad de resistencia frente a las reclamaciones.

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REMUNERACIONES

Esta teoría se reduce a una parte de la situación que es cierta. No toma en cuenta, sino de una manera indirecta y no considerada, la situación económica general y su incidencia en la fijación de las remuneraciones. Tampoco toma en cuenta la intervención del estado, quien en mayor o menor medida actúa en este campo. TEORIA DE LA PRODUCTIVÍDAD

Esta teoría se ha desarrollado vastamente y con distintas variantes menores. Básicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida no puede variar si la producción de que dispone una sociedad determinada no varía. Producido este aumento de bienes recién se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos que intervienen básicamente en la producción de una sociedad, la relación entre población activa y pasiva se mantiene entre índices similares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los últimos años; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya mayor cantidad de producción para la sociedad: o sea la cantidad de bienes producidos. Sin embargo esta teoría que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teoría pregona un aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cuál sea la política distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrán estar estructuradas de maneras diferentes que oscilarán en los extremos ideales desde que todo esté en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya idénticamente entre todos. Si bien estos extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre sí un amplio espectro de posibilidades distributivas distintas. CONCLUSION

Todas las teorías enunciadas son ciertas en alguna medida. El punto está, quizá, en que cada una enfoca el problema desde un ángulo diferente. Y así se puede afirmar que es cierto que una remuneración depende de la negociación que se haga para llegar a ella; que si mucha gente tiene dinero podrá comprar más, mejorará el nivel de vida;

CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN

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que si no hay aumento de producción no puede mejorar el nivel general de vida; y como contrapartida, que dada una sociedad sin poder de aumento fundamental en su producción, cualquier aumento en los salarios será artificial y traerá solamente una crisis a corto o mediano plazo; que la oferta y la demanda son muy importantes para la fijación de la remuneración; que la remuneración debe ser equitativa; que hay una cierta suma en cada sociedad aplicada al pago de remuneraciones. Pero ninguna de tales teorías explica todo el problema. Porque cada una de ellas obedece a una época o a una posición en un momento dado. Reacción muy saludable a veces frente a situaciones bastante desgraciadas, como es el caso de la teoría de la remuneración equitativa que enfrenta la deplorable situación de los trabajadores de la época. En nuestros días no cabe ya duda de que el aumento de producción es condición indispensable para que aumente el nivel de vida de una sociedad determinada; y que este aumento de producción no sea absorbido por un aumento de población. Establecida esta premisa, se puede afirmar que siendo igual la relación producción-población, se puede mejorar el nivel de vida de un grupo, pero ello será en desmedro de otro, salvo que la variación sea pequeña, todo lo cual dependerá de la política distributiva de esa sociedad. Sin embargo esta tendencia a la igualación que ha pretendido llegar a la equiparación universal no ha dado sus frutos cuando ha sido realizada por medios drásticos a través de la imposición de sistemas denominados en nuestros días "socialistas", o sea el viejo comunismo reformado. Este fracaso se produce porque los cambios se hacen con la pérdida del ahorro de un grupo, que se retira con todo o parte de sus bienes, siendo éste normalmente el grupo económicamente fuerte de la sociedad; y por la pérdida que se produce en el conjunto por una no determinada concentración de bienes en manos de los nuevos dirigentes, concentración ineludible ya que deben representar al país y su poderío, por lo que adoptan signos externos que suponen un costo adicional para la sociedad. Finalmente no resuelven el problema ya que la división (sólo teóricamente perfecta) de los bienes concentrados de un grupo menor entre un grupo mayor no alcanza a aumentar realmente el nivel de vida de ese grupo mayoritario. Y en definitiva la nivelación se hace drásticamente hacia abajo, sin beneficio real y directo apreciable. O sea que obedece más a causas emocionales que a causas económicas. Sin embargo los canales de distribución pueden modificarse de tal manera que un mayor producto vaya de alguna manera a los grupos más necesitados de la sociedad, sin pérdida de ahorro inevitables en un cambio brusco.

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La distribución se concreta con la intervención de distintos elementos. Por una parte el sentido de equidad que pongan quienes tengan la responsabilidad de concretar las cifras definitivas. Esta equidad hace no solamente al reconocimiento del empleado como ser humano sino también de una manera directa a la desaparición de las tensiones en tanto y en cuanto quienes trabajan entienden que están bien clasificados en el conjunto: que están pagados equitativamente. Otro elemento que interviene en la política distributiva es el del monto de la remuneración. Parecería que un monto mayor propendería a un mayor poder adquisitivo y por ende a un mayor consumo. Esta enunciación debe sin embargo enmarcarse en el conjunto económico de cada situación para que realmente pueda afirmarse como política y entonces este monto depende realmente de la circunstancia económica por que atraviesa el país. Finalmente el tercer elemento de política de distribución es la negociación. Se denomina aquí negociación a la fijación de la remuneración a que arriban las partes contratantes, de manera directa o a través de terceros. La teoría de la negociación suponía, como vimos, que la remuneración se fijaba a través de las organizaciones sindicales con las que trataba el empresario. Sin embargo la remuneración puede fijarse también libremente entre empresario y empleado o puede ser determinada por el estado. En todos estos casos hay negociación. En el último, donde parecería que la negociación desaparece, las partes directamente o a través de sus organizaciones, habrán presionado para que las decisiones finales que tome el estado sean en determinado sentido. O sea que siempre habrá alguna intervención de las partes y siempre habrá alguna medida de negociación. Las políticas distributivas tendrán muchos otros elementos que harán a la realización de obras públicas como forma de mantener el pleno empleo y el poder adquisitivo mínimo; la imposición de los ingresos a partir de determinados niveles; el mayor reconocimiento de la familia numerosa a través de subsidios; la imposición tributaria a determinados sectores, etc. Estos son elementos que van más allá del objetivo de este libro. Pero todos ellos son decisivos como concreciones de la política que se siga. Concretamente se señala la equitatividad como elemento fundamental en la distribución, la adquisitividad como objetivo que debe

CAP. 11. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN

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tratar de lograrse de acuerdo con las posibilidades de cada momento económico; y la negociación como forma de efectiva concreción de la distribución. Los demás son elementos coadyuvantes. O sea que en definitiva la remuneración se sostiene sobre dos puntos básicos: la producción y la distribución. Aquélla en su relación producción-población y ésta sobre la base de los tres elementos directos señalados (equitatividad, adquisitividad y negociación) y los elementos coadyuvantes a una mejor distribución.

capítulo !!!

Métodos para la fijación de la remuneración

Los métodos a través de los cuales se determina la remuneración pueden dividirse en cuatro grupos: a) por contrato individual; b) por convención colectiva; c) por decisión del estado; d) por decisión de terceros.

CONTRATO

INDIVIDUAL

La manera más directa y más simple es la del acuerdo individual. En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa cantidad.

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REMUNERACIONES

Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto y trata de conseguir quien se lo pague. Este mecanismo se repitió a lo largo de la revolución industrial con evidente desmedro para el trabajador. Esta forma de oferta y demanda hace que no bien el nivel de empleo descienda se rebajen las remuneraciones; mientras que es factible que el personal especializado consiga forzar los niveles que en principio pensaba pagar el empresario, quien puede temer perder este nivel de empleados. Evidentemente el sistema no funcionó ya que los trabajadores tendieron a reunirse en sindicatos para lograr mejores condiciones. Y fue la falta de visión de esos primeros empresarios lo que produjo la actual situación que por lo habitual nos parece normal: asociaciones hechas para el enfrentamiento ( sindicatos ) y una forma bien definida y estructurada de lucha de clases. Hoy la posibilidad de libre contratación individual es muy rara a nivel de operario ya que prácticamente todas las actividades están sindicalizadas; lo mismo ocurre con los empleados administrativos; y los niveles de supervisión están también tendiendo a lograr acuerdos con los más altos niveles de la empresa sobre sus remuneraciones. Si bien esta tendencia se ha mostrado en forma moderada en nuestro país, es común en otros, tanto del área latinoamericana cuanto de otras áreas del mundo.

CONVENCIÓN COLECTIVA

La convención colectiva es un acuerdo a través del cual se determinan condiciones generales de trabajo. Es un producto de la revolución industrial, algo nuevo en el mundo de los contratos. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy diversas como lo son también las mecánicas que las rijan o las partes que las acuerden. La forma de la convención colectiva puede ser desde un breve texto que determina algunos principios de la relación y fija remuneraciones mínimas hasta un voluminoso acuerdo que establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el desarrollo del trabajo. Respecto de la mecánica a seguir, las posibilidades están dadas por lo general por la reglamentación que el estado dicta. En algunos casos las partes tratan el problema y luego lo inscriben en un registro

CAP. III. MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN

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que el estado tiene a esos efectos; en otros, las partes son citadas por el estado quien puede tener o no activa participación en la negociación. El final de la negociación puede ser de distintas maneras. Puede ser que se exija el acuerdo de las partes, o que se admita que el estado o un tercero arbitre el caso. O que haya arbitraje obligatorio. También son distintos los convenios por su jurisdicción. Y así hay convenios nacionales, provinciales, regionales; convenios de empresa o de ramo o de industria. Hay convenios únicos o más de un convenio para una misma actividad por haber más de un sindicato autorizado. Las posibilidades, pues, son múltiples. No es la intención ni el lugar éste para analizar cada una de las distintas posibilidades que se dan en la materia. Se señalan como un índice de la variabilidad de circunstancias para un mismo fenómeno que es el convenio colectivo. Lo importante es que los dos grupos que conforman la moderna relación de trabajo se reúnen y dentro de algunas de las múltiples variantes señaladas establecen las bases del contrato individual. Estas son las condiciones mínimas que las empresas podrán mejorar si así lo deciden y siempre que el convenio se lo permita. Esto ha producido otro fenómeno peculiar y es que una empresa determinada y un determinado trabajador se encuentran muchas veces con que los términos de sus relaciones han sido ya establecidos a través de actos en que no han participado ni para los cuales han dado su opinión. Técnicamente han sido representados en la negociación y firma del acuerdo, pero realmente no han tenido participación alguna o al menos ésta ha sido realmente ínfima. Pero el convenio ha venido a subsanar la preocupación de los empleados que se sintieron en su momento explotados por las empresas. De este proceso que se concreta a fines del siglo pasado y principios del presente, nace la convención colectiva. Hoy en día la mayoría de los convenios colectivos establecen condiciones mínimas de remuneración y son pocos los que mantienen aún estructuras rígidas de sueldo fijo. De esta manera se consiguen los dos objetivos; por un lado el establecimiento de un ingreso que se considere suficiente y por el otro la libertad de remunerar en más de acuerdo con los méritos de cada uno. Esta posición ha sido combatida por aquellas organizaciones sindicales que querían mantener la fidelidad de sus miembros a través de la fijación de la remuneración anulando toda posibilidad de rela-

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ción entre empleador y empleado. O sea que la dependencia se atrofiaba y el empleado recibía la sensación de que su remuneración se la debía al sindicato quien en definitiva le había "sacado" al empresariado explotador un determinado nivel de remuneración. Esta imagen distorsionada para nuestros días se ha modificado, pero desgraciadamente para las relaciones en el trabajo no ha desaparecido. La tendencia actual de los convenios colectivos es a la fijación de remuneraciones básicas lo que es importante para el mejoramiento de las relaciones en el trabajo. DECISION DEL ESTADO

El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del personal en relación de dependencia. Sin embargo hay que distinguir entre el caso de sus propios empleados y el caso de los que trabajan para otras sociedades o personas. En el caso del personal dependiente del estado, éste puede determinar las remuneraciones a través de acuerdos con los sindicatos que los agrupan o directamente por resolución o decreto. Lo habitual es que el estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados. En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente decide y cuando actúa en este sentido puede hacerlo de las maneras siguientes: a) arbitraje voluntario; b) arbitraje obligatorio; c) aumentos generales; d) determinación de remuneraciones especiales. En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y fija los valores de remuneración o el aumento a que las partes deberán atenerse. Y podrá ser porque lo obliga la reglamentación vigente o a pedido de partes. Los aumentos generales suelen ser fijados a través de la determinación de un porcentual que las partes deberán respetar. En algunas ocasiones el aumento se determina en un monto fijo lo que tiende a distorsionar el mercado de remuneraciones.

CAP. III. MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN

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Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como el salario mínimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo extra o nocturno. Cuál deba ser la posición del estado es un tema sobre el que no hay acuerdo. Desde las posiciones más intervencionistas hasta las más liberales todas se han reproducido a lo largo de la revolución industrial. Hoy en día parecería haber una posición rígida en los llamados países socialistas, donde el estado se sustituye a las partes y otra más flexible en los demás países, que con múltiples variantes tienden en líneas generales a dejar que las partes resuelvan por sí el problema dentro del contexto de una reglamentación estrecha, bajo supervisión del estado y con su intervención subsidiaria en caso de desacuerdo o conflicto.

DECISION DE TERCEROS

La fijación de la remuneración por decisión de terceros es la menos usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las comisiones especiales. Algunos países tienen casi una tradición de acuerdo con la cual las partes al llegar al punto de conflicto, eligen de común acuerdo un árbitro que dilucide la cuestión. Sin embargo este método no es común. Y las partes negociadoras tienen una cierta aversión a poner la decisión de su problema en manos de un tercero. Otra posibilidad es la de las comisiones especiales que se forman con miembros de ambas partes, del estado o independientes y que por lo general atienden a la fijación de los salarios mínimos. Estas comisiones pueden también actuar como asesoras para la determinación de las políticas estatales en materia de remuneraciones. Un caso curioso es el de los tribunales australianos creados para intervenir en la solución de los conflictos y que se han convertido con los plácemes de ambas partes en entes determinadores del salario mínimo. En términos generales la decisión de terceros no está muy difundida en cualquiera de sus dos formas: elegidos por las partes o comisiones especiales creadas por la legislación o actuando en base a una tradición aceptada. Ha habido una buena cantidad de experimentos en la materia pero han sido pocos los que han permanecido tanto por la desconfianza de las partes en poner sus asuntos en manos de terceros, cuanto por la tendencia del estado a intervenir más activamente en los asuntos laborales cumpliendo un deber social o una conveniencia politica.

capítulo IV

Criterios y elementos de la remuneración

Hay dos sistemas fundamentales para la determinación de la remuneración: el criterio para fijar el salario mínimo y el criterio para fijar la remuneración en general. Estos criterios están condicionados por elementos. Del análisis de estos criterios y elementos tendremos que la medida en que ellos sean tenidos en cuenta dará la pauta de cuál será la determinación final de la remuneración.

SALARIO MINIMO

El criterio del salario mínimo obedece a la convicción de que se debe establecer un tope inferior en el espectro de las remuneraciones. Este tope inferior se ha hecho muchas veces obligatorio a través de disposiciones legales, impidiéndose así que nadie pueda percibir menos de ese monto.

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Los criterios de la época inicial de la revolución industrial tendían a que el trabajador pudiera solamente sobrevivir con lo que ganaba. La reunión de jueces de Speenhamland (Inglaterra) en 1794, se preocupa por determinar un régimen de alimentación básica para el trabajador. Ese régimen era el alimento mínimo que el empleado necesitaba para sobrevivir. Sacado el costo de ese alimento mínimo, determinaron que ése era el monto del salario mínimo. Este criterio no era una novedad y siguió empleándose. Frente a él surgió el criterio de que el salario mínimo no era solamente una suma para que el empleado sobreviviese, ya que el trabajador tenía otras necesidades que debían tomarse en cuenta para fijar este salario mínimo. Si bien era cierto que el salario mínimo era la suma inferior a abonar por un trabajo, ello no impedía que se tomaran en cuenta oíros elementos además del de la alimentación aunque fuera en pequeña proporción para que ese salario cumpliera realmente con su finalidad. Y sí bien el criterio de la sola alimentación pudo tener vigencia en otro momento, se pensó que tomar en consideración nuevas necesidades no perjudicaba a la industria y permitía una mejor atención de las necesidades del empleado. El nuevo criterio de salario mínimo se estructura sobre: 1) necesidades propias del empleado; 2) necesidades de su familia; 3) seguridades para el futuro inmediato; 4) prevención del agotamiento. O sea que ya no se señala solamente la necesidad de alimentación del empleado, sino también sus otras necesidades tanto en ropa cuanto en habitación o en la posibilidad de algún otro gasto menor. Pero además este núcleo de necesidad se amplía a la familia del trabajador. Y se hicieron salarios diferenciales para trabajadores con familia o sin familia. El resultado fue que los empleadores no tomaban a quien estaba casado o tenía familia numerosa. La solución se encontró a través de la creación de cajas que son quienes pagan el salario con aporte de los empresarios hecho sobre la base de la cantidad de personal o de los sueldos abonados, pero sin tomar en cuenta de ninguna manera el estado civil o la cantidad de hijos de los empleados. Este sistema funciona exitosamente en varios países y permite tomar en cuenta las necesidades familiares sin crear situaciones dife-

CAP. IV. CRITERIOS X ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

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renciales entre los trabajadores. Ha sido utilizado también como una manera de estimular el crecimiento de la población y como forma de distribuir proporcionalmente los aumentos de remuneración. Para ello se otorga un aumento general de monto menor y se acrecientan las sumas a abonar por cargas de familia. En algunos países, como Francia, el salario familiar tiene características realmente importantes para el ingreso de los trabajadores. El tercer punto del nuevo criterio era la seguridad para un futuro inmediato. El salario mínimo no alcanza a cubrir la posibilidad de inflación ni de desempleo. Por ello se consideraba que debía ser modificado de tal mañera que la inflación no lo hiciera estéril y para ello debía ser revisado su valor cuantas veces fuera necesario. El problema del desempleo no podía ser solucionado a través del salario mínimo. El salario en general y su nivel mínimo en particular rara vez tienen ahorros que les permitan vivir en caso de que se queden sin trabajo. Para ello pues había que encontrar otra solución. Y la solución llegó por vía legal o contractual en la forma de indemnizaciones y gratificaciones que permitan al desempleado sobrellevar por un tiempo su situación. Otros países avanzaron más y llegaron al seguro de desempleo por medio del cual se aseguró un ingreso mensual suficiente a quien perdiera su empleo. Finalmente se consideraba que el trabajo no debía estar planificado de tal manera que llevara al agotamiento del trabajador. Esta actitud era una reacción frente a los largos horarios que fueron habituales en la revolución industrial por muchos años y frente a la moda de los estudios de trabajo que exigían determinada producción mínima o que abonaban la tarea de acuerdo con el rendimiento, lo que tenía fama de producir agotamiento en el personal. La evolución del sistema industrial trajo una disminución en los horarios, siendo ahora habitual que el tiempo de trabajo sea de 8 horas (diarias o 48 semanales, con tendencia a que estos términos sean aun menores. Por otra parte los sistemas que implicaban un agotamiento en el trabajador han decaído en su uso debido en gran medida a la reacción que produjeron. Sobre este tema se volverá al tratar los sistemas de remuneración por rendimiento.

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REMUNERACIÓN EQUITATIVA

El criterio de la remuneración equitativa es el más desarrollado punto de vista para la determinación de la remuneración. No considera ya que el empleado deba ganar lo suficiente para alimentarse o simplemente para subsistir; ni cree tampoco que el salario mínimo sea para otra cosa que para determinar el tope inferior del espectro de las remuneraciones. Se basa en tres elementos fundamentales: a) la ampliación de los cuatro elementos del segundo criterio de salario mínimo; b) a igual trabajo corresponde igual remuneración; c) la remuneración debe mantener su equilibrio en la comparación interna (en la empresa) y en la comparación externa (en el mercado en general). Sobre el primer elemento ya se ha tratado. El segundo ha sufrido graves excepciones que lo han invalidado por mucho tiempo y que aún hoy no puede afirmarse sin reservas que se aplique. Las diferencias están dadas entre países que por sus distintas circunstancias remuneran de manera distinta a puestos iguales. Diferencia ésta que es quizá la más difícil de que algún día desaparezca. Pero también se produjeron y se producen diferencias entre regiones de un mismo país lo que si bien es razonable en función de valores absolutos no lo es sobre la base de valores relativos. O sea que es lógico que un puesto sea remunerado en más o en menos de acuerdo con los diferentes costos de vida que suelen coexistir en un mismo país. Lo que no parece tan razonable es que tampoco haya equivalencia en función de esos costos de vida distintos. Cabe mencionar que algunos convenios colectivos y leyes de nuestro país han establecido porcentajes diferenciales según que el puesto se desem peñe en distintas zonas, atendiendo el costo de vida de cada una de ellas. Otro caso es el de distinción entre grupos raciales. Algunas minorías han sido pagadas con remuneraciones menores a lo habitual, permitiendo tal ventaja su situación de debilidad. En nuestros días estimo que se puede afirmar que esta distinción ha desaparecido en función de la raza o comunidad a que pertenezca el empleado, aunque se siga produciendo por la ignorancia de esos grupos.

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

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Con lo que algunas comunidades podría parecer que están explotadas por ser tales, cuando en realidad lo son por su ignorancia, de manera tal que quien de entre ellos se eduque consigue automáticamente igualdad de trato con los demás trabajadores. Lo que sí se mantiene en cambio es la discriminación para alcanzar determinados niveles dentro de la empresa. La última difere acia sería la basada en el sexo del empleado. Típicamente desde el primer momento de la evolución industrial moderna en los talleres fabriles medievales, la mujer ha recibido remuneraciones menores por su trabajo. Este defecto ha tendido a corregirse a lo largo de nuestro siglo pero tampoco puede afirmarse que haya desaparecido. Sigue manteniéndose un cierto espíritu de que siendo una mujer la que ocupa el puesto "debe" ganar menos. El tercer elemento de este criterio es la ecuanimidad en la comparación interna a través de la aplicación de las técnicas de evaluación de tareas; la única manera de conseguirla en la comparación externa 'es a través de la encuesta de remuneraciones. En el primer caso el esfuerzo inicial de TAYLOR hace ya noventa años no ha recibido el apoyo que se merecía y, como se dijo antes, el uso de esa técnica no está difundida en la medida en que debería para bien de la relación de trabajo. Respecto de las encuestas cabe señalar que si bien han tenido mayor difusión en los últimos años, todavía su uso está restringido a un grupo muy pequeño de empresas en nuestro país y así ocurre también en la mayor parte de las naciones. Sobre este tema se volverá más adelante. El criterio de remuneración equitativa es un criterio importante. Depende, como el de salario mínimo, de algunos elementos que se analizarán a continuación, tales como la posibilidad de pago de las empresas, o la desprotección sistemática en que se ve envuelta la remuneración. Pero sus tres elementos configuran el cuadro para la consecución de lo que se podría definir como una remuneración ideal. ELEMENTOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN

En la fijación de la remuneración concurren algunos elementos que influyen en la determinación del monto final. Un primer elemento sería la evaluación de las tareas que cuando se utiliza influye definitivamente en el monto de la remuneración. Como esta técnica ya ha sido tratada no se va a volver sobre ella.

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Cabe mencionar además los siguientes elementos: a) capacidad de pago de la empresa; b) encuestas; c) comprensibilidad de la remuneración; d) desprotección de la remuneración; e) diferencias de remuneración.

CAPACIDAD DE PAGO DE LA EMPRESA

Cuando se trató la diferencia de remuneración por trabajos iguales, se hizo referencia a la capacidad de pago de la empresa. Ni los sindicatos fuertes ni los gobiernos pueden hacer que las empresas paguen remuneraciones más allá de su capacidad efectiva. de pago, sin que aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflación o el desempleo. Porque cada empresa y cada economía tiene que proveer a la renovación de su material, a su mantenimiento, a la compra de materia prima; como también tiene que dar beneficio a riesgo de que los accionistas pierdan interés en su inversión. Si el pago de las remuneraciones implica hipotecar el mantenimiento, abandonar la renovación, no pagar a los proveedores o no rendir beneficios, el futuro de esa empresa, de esa economía, será muy dudoso. Los economistas parecen estar de acuerdo en que la única maneia de proveer a un aumento real de los niveles de remuneración sólo puede conseguirse sobre la base de una mayor producción y que para que el fenómeno sea general es preciso desarrollar la economía del país. Así pues, cuando se analiza la diferencia de remuneraciones entre empresas o entre regiones o países, es preciso tomar muy en cuenta cuáles son las posibilidades reales de pago de esas economías y de cada una de las empresas que las componen. ENCUESTAS

Las encuestas utilizadas para la fijación de la remuneración son a) de presupuesto familiar; b) de costo de vida; c) de remuneración.

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

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La encuesta de presupuesto familiar trata de establecer las necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de remuneración que se desee determinar y en la sociedad de que se trate, para fijar el monto de esa remuneración. La dificultad de estas encuestas estriba tanto en la determinación de los componentes del presupuesto cuanto de sus cantidades y costo. La forma de realizarlas se ha ido perfeccionando con el tiempo y en nuestros días estos trabajos se hacen con gran despliegue de encuestadores que indagan personalmente en el universo a estudiar. La experiencia ha demostrado que la simple entrega de formularios para su llenado por los interesados no da resultados fidedignos. Sin embargo aun las encuestas hechas en forma personal no traducen muchas veces la realidad. Dentro de un mismo conjunto económico, las familias manejan sus dineros de maneras muy disímiles; hay tabúes o tendencias que hacen que los datos sean falsos en más o menos y existe en fin un cierto deseo de no publicar cómo o en qué gasta uno su dinero. El resultado final es que se deba aceptar que las encuestas de presupuestos familiares no son objetivas y que la determinación de las remuneraciones a través de tales elementos sean altamente cuestionables. Esta ha sido una fuerte crítica que ha debido soportar el salario mínimo cuando se ha pretendido que era algo más que un simple tope en el espectro de las remuneraciones de una sociedad. Las encuestas no han permitido obtener datos que, reflejados en un salario mínimo, fueran efectivamente la expresión del mínimo necesario para que una persona o una familia pudieran vivir con el nivel que los objetivos iniciales de la encuesta determinaban. Y así los salarios mínimos se han convertido en topes mínimos en el espectro de las remuneraciones de una sociedad, fijados en gran medida de una manera política en vez de técnica. Para la determinación de otros niveles de remuneración el sistema de encuesta de presupuesto familiar no se utiliza. Distinto es el caso de la encuesta de presupuesto familiar como forma de obtener un índice y una mecánica para estudiar las oscilaciones del costo de la vida. Las dificultades se repiten pero el resultado relativo que se logra, se traduce en un índice. Y entonces lo más importante es cómo se mueve ese índice. Cuando se trataba de determinar la remuneración de alguien a través de un estudio de presupuesto familiar, cualquier pequeño error producía una equivocación directa en el resultado. Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la vida, el encuestador

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tiene facilitada en algo su tarea, ya que el encuestado sabe que lo importante no es cuánto gasta para que se fije así una remuneración sino que se desea saber qué consume y en qué cantidad para tener una base de comparación futura. Esto ayuda a mejorar la encuesta tanto más si se trata de un país inflacionario donde la gente está familiarizada con ese problema. Pero además, si la encuesta ha logrado un nivel de exactitud razonable en la recolección de datos o sea si la base no tiene una grave distorsión, el índice, que es lo importante, marcará con un buen margen de realidad la oscilación del costo de la vida. Este resultado es además apreciable a simple vista comparando distintas encuestas hechas para un mismo lugar, tiempo y grupo. Los resultados nunca soa idénticos, pero siempre son similares. Lo que implica que las encuestas no son exactas. Pero sí que las desviaciones son mínimas. Y cualquier desviación apreciable implicará que la encuesta está distorsionada sea ello por razones técnicas o políticas, con lo que se habrá invalidado a sí misma. Desgraciadamente la mayoría de las encuestas que se hacen para estudiar el costo de vida toman como base niveles de operario o de operario especializado. Son pocas las que se hacen a niveles superiores. Y como esos presupuestos están estructurados de manera distinta también varían distintamente. Pero como no hay información suficiente es normal oír que en un país el costo de la vida ha aumentado en un año el 3 %, el 10 % o el 24 %. Y ello no es cierto. No solamente porque las encuestas de presupuesto familiar no son tan exactas como para poder afirmar tal cosa de una manera rotunda sino que aun aceptado que la relatividad de la encuesta no invalide la cifra, que si no es ésa es al menos similar, no es cierto que el costo de la vida haya aumentado igual para todos. Esa cifra responde en la mayoría de los casos a encuestas de nivel operario. Pero no se toma en cuenta a los mandos medios, ni a la alta gerencia, ni a los profesionales o a los comerciantes. Ni tampoco se trabaja en índices distintos para los distintos niveles de ingreso. Si así se hiciera se diría que el costo de vida ha aumentado entre un 3 y un 6 %; o entre un 8 y un 10 % o entre un 22 y un 29 %. Se sabría qué ha ocurrido con el nivel de vida de cada capa económica y se podrían arbitrar los medios para solucionar las distintas pérdidas de valor adquisitivo en vez de pretender que han sido iguales para todos. Tener distintas informaciones sobre la oscilación del costo de vida es importante para el administrador de personal. En la página siguiente se da a título de ejemplo una manera de graficar esa información.

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REMUNERACIONES

La tercera encuesta es la de remuneraciones. Es la base para poder ubicarse razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no es posible saber si se está pagando una remuneración equitativa, baja o exagerada. No se va a analizar aquí por cuanto se trata con amplitud más adelante.

COMPRENSIBILIDAD DE LA REMUNERACIÓN

La remuneración tiene que ser fácil de entender por quienes van a ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneración por tiempo; pero no se da tan fácilmente en la remuneración por rendimiento. En este tipo de retribución abundan las fórmulas, los porcentajes, los índices, y quienes tienen que trabajar regidos por ella suelen tener dificultades para comprender realmente cómo y por qué ganan su salario. Por otra parte esta remuneración debe ser fácil de calcular, lo que en última instancia es una consecuencia de su claridad. La dificultad de los métodos de remuneración por rendimiento para establecer una mecánica clara y comprensible ha conspirado contra la aplicación de estas técnicas.

DESPROTECCIÓN DE LA REMUNERACIÓN

La primera desprotección en materia de remuneraciones está dada por el conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien trabaje conozca claramente, antes de empezar, cuánto se le va a pagar; y que se le pague dentro de términos establecidos cerca del momento en que se realizó el trabajo. La salvedad parece elemental; pero en algunos tiempos no se ha dado así, y no se da aún hoy en regiones apartadas o por empresarios poco escrupulosos. Otra desprotección a que está sometida la remuneración son los descuentos por trabajo defectuoso. Esta circunstancia se da tanto en el trabajo remunerado a rendimiento cuanto en el por tiempo, ya que en éste se pueden cargar las roturas o trabajos que no pasan el control de calidad. Esta desprotección ha llegado en algunos casos a proporciones realmente alarmantes, lo que ha hecho que se establecieran límites a través de la legislación o de los convenios colectivos de manera de reducir los descuentos a cifras simbólicas. Por otra parte se

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

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ha establecido el principio generalmente aceptado de que un mal trabajador puede ser despedido sin recibir ninguna indemnización por su pérdida de trabajo. Esta solución es en definitiva más coherente que la de reducir las ganancias del empleado sistemáticamente. Una tercera desprotección es el pago en especie. La Organización Internacional del Trabajo ha prestado atención a este problema en distintas ocasiones. En el convenio 95 que entró en vigor en setiembre de 1954, se establece: "Art. 3°: Los salarios que deban pagarse en efectivo se pagan exclusivamente en moneda de curso legal y deberá prohibirse el pago con pagarés, vales, cupones o en cualquier otra forma que se considera representativa de la moneda de curso legal". Nuestro país ha ratificado este convenio y ha legislado en consecuencia. El pago en especie ha disminuido, pero sin duda no ha desaparecido y en algunas regiones del mundo se aplica con naturalidad a cobijo de tradiciones ancestrales. En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones disciplinarias. En nuestra legislación no puede suspenderse a un empleado por más de 30 días, poniendo así un tope al abuso. Si bien el problema puede considerarse superado, los países de más reciente formación aún lo sufren en algunos casos. Finalmente cabe mencionar la desprotección del trabajo remunerado según el rendimiento del empleado. En este caso puede ocurrir que la producción no alcance los mínimos necesarios, bien por lentitud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden ser ruptura de la máquina, paro de la máquina para mantenimiento o corte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave pérdida por ello. Para evitar este problema se estableció un mínimo para este tipo de trabajos que salvaguarda al trabajador de circunstancias ajenas. Ya que cuando la culpa es suya podrá ser transferido o despedido. La desprotección de la remuneración se da pues de distintas maneras como se ha visto y en otros casos se da simplemente por el tipo de trabajo de que se trata. En el trabajo de la construcción su dependencia de las condiciones meteorológicas ha llevado a la formación de fondos de desempleo o de salarios por presencia cuando la lluvia no permite trabajar; en el trabajo de temporada se ha establecido una relación de dependencia no ejercida pero válida entre los periodos de fuera de temporada; en otras industrias con oscilaciones fuertes anuales o periódicas se ha determinado un salario mínimo anual trabaje o no el empleado cuando no puede desempeñar su tarea por paro parcial o total de la empresa.

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REMUNERACIONES

DIFERENCIAS DE REMUNERACIÓN

En algunas ocasiones se ha dado que se abonaran remuneraciones menores a determinados grupos generalmente minoritarios de una sociedad. Estas diferencias estaban dadas en la mayoría de los casos por razones raciales aunque a veces lo han sido también por razones religiosas. Este tipo de diferenciación ha caído hoy en desuso y el problema suele ser que miembros de determinada raza o religión no pueden alcanzar los puestos más importantes de algunas empresas. Lo que mantiene hoy su plena vigencia en amplias regiones del planeta. La única diferencia del tipo de que se trata que se mantiene es la diferencia por sexo. Las mujeres no solamente no han alcanzado la posibilidad de desarrollarse hasta los niveles más altos de las empresas, sino que además todavía hoy hay una cierta distinción en la remuneración para el desempeño de puestos de igual valor. El problema de la mujer en la empresa es bastante complejo. Después de vencer el primer escollo para lograr trabajar en las empresas a niveles más allá de los de simples operarias, están empezando a asumir responsabilidades en puestos que superan los de recepcionistas, secretarias o empleadas de contaduría. Este segundo escollo les plantea problemas nuevos. Los puestos anteriores admitían, y casi reconocían, la necesidad de una cierta posición pasiva o dependiente Los nuevos puestos las enfrentan a condiciones distintas. Donde ser mujer es una ventaja y una desventaja al mismo tiempo. Porque el hombre no se olvida del antiguo rol de la mujer. Pero tampoco la mujer lo olvida. Hay actitudes, como la del "pase Ud. primero", que denotan la existencia de sentimientos tan antiguos cuanto inconvenientes para esta nueva posición a la que la mujer aspira. Y no queda fuera del asunto el juego sexual que más o menos abiertamente pueda protagonizar tanto la mujer cuanto el hombre involucrados en la nueva relación. Por otra parte la mujer lucha contra viejas tradiciones de acuerdo con las cuales algunos trabajos son "de hombres" y otros trabajos son "de mujeres". Lo que va mucho más allá y es más sutil que la burda diferencia de "la casa para la mujer y el trabajo para el hombre". Desde el trabajo del minero (que es considerado una tarea típicamente de hombre) hasta el de secretaria (que es hoy considerado típicamente un trabajo para mujeres), hay toda una gama imprecisa. Pero en esta gama más o menos decidida de acuerdo con las modalidades de cada sociedad, siempre existe la tendencia a pagar más

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

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al hombre. Cuando una empresa tiene que tomar un secretario, o no admite que sea tal y lo titula asistente con lo cual aparentemente el puesto es distinto, o lo llama secretario, pero le paga más porque "es padre de familia". Lo mismo ocurre entre una recepcionista y un ordenanza; o aun entre dos empleados de cualquier sección. Desde la Constitución Rusa de 1917 y la Constitución de la O.I.T. en 1919, distintos países han incluido en sus constituciones o en su legislación común el principio de la igualdad de remuneración entre hombre y mujer a igual trabajo; y la O.I.T. lo ha incluido en varios convenios (Nos. 100 de 1951 y 111 de 1958), ratificados por la mayoría de los países. Pero esto no ha terminado con el problema. En realidad los sentimientos que involucran la diferencia de sexo están influenciando directamente la cuestión. Y estos sentimientos no pueden canalizarse por nuevos cauces sino a través del paso de las generaciones, que permitan absorber los cambios sociales que se están produciendo demasiado rápidamente para que puedan ser aceptados a nivel de modificar actitudes inconscientes muy profundas. La manera de poner fin al problema es por de pronto utilizando la técnica. Si el valor del puesto se establece en primera instancia a través de la evaluación de tareas, cualquier diferencia posterior queda anulada. Y quien ingrese al puesto ganará la remuneración básica determinada para esa responsabilidad. Así se eliminaría no solamente la diferenciación por sexo, sino también las que puedan aún mantenerse por razones religiosas o raciales.

CONCLUSION

Se han visto los criterios para la fijación de los salarios mínimos y para la determinación de la remuneración en general. Se han recorrido los elementos básicos para alcanzar esos criterios. Evidentemente todo el que tenga la responsabilidad de establecer los montos de ingreso de los empleados, tendrá puntos de vista distintos sobre cada uno de los temas tratados. La suma de estas opiniones será, la que dará la tónica en la determinación final. Las opiniones a veces se explicitan y otras veces responden a intereses o actitudes que no se demuestran clara o fácilmente. Indagando en ellas se podrá colegir el criterio que se adopte para la determinación de las remuneraciones.

capítulo V

La remuneración a nivel nacional

La remuneración se plantea de manera distinta cuando se observa a nivel de cada país. El problema de la equidad parcial, o sea en cada empresa, se ve absorbido por el problema de la equidad a nivel de región, de industria, de sindicato. La única manera en que en definitiva se consigue aumentar las remuneraciones reales en un país es a través del desarrollo. Los periodos de desarrollo ficticio o político traen como consecuencia depresiones o inflaciones que en definitiva erosionan el ingreso real de los empleados en vez de mejorarlo. Cuando la sociedad consigue producir más como conjunto sobre bases sólidas, tiene más para repartir entre sus miembros. Esta enunciación aparentemente tan elemental se ha visto frecuentemente oscurecida por realidades políticas que la han deformado y por teorías que la han combatido. Hoy en día parecería que el mundo está de acuerdo sobre este punto.

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REMUNERACIONES

Sin embargo, los ingresos se reparten de manera distinta en cada sociedad. Este distinto reparto obedece a muchas causas en el conjunto social. En lo que se refiere a quienes trabajan en relación de dependencia se pueden enumerar los siguientes: a) tipo de industria y de empresario; b) tipo de sindicato; c) tipo de intervención estatal; d) costumbre; e) uso de técnicas; f) crecimiento demográfico. El tipo de industria influye en la remuneración por su rentabilidad y por su vulnerabilidad. Una industria próspera permitirá pagar mejores remuneraciones que otra en depresión. También influirá la actitud gubernamental frente a las importaciones de bienes similares a los que produce esa industria, o respecto de la materia prima que la industria necesita. Influye también el estado si le otorga franquicias o subsidios especiales. Por otra parte dependerá de cuál sea el mercado interno o internacional que deba enfrentar la industria y el grado de competencia determinará de alguna manera el nivel de la remuneración, tanto por los estrechos márgenes que puedan disponerse para el pago del personal cuanto en sentido contrario por la necesidad de contar con personal altamente capacitado para enfrentar las difíciles condiciones del mercado. La vulnerabilidad de la empresa estará dada por el grado de pérdida que implique para ella un conflicto gremial. Una empresa con fuerte influencia de temporada será muy vulnerable en el tiempo de esa temporada; la que tenga un proceso continuo de alto costo de detención o puesta en marcha se verá muy perjudicada por un paro; la que enfrente un mercado muy competitivo no tendrá mucho margen para perder producción o calidad. Las variantes son muchas, pero el factor que las aglutina es la vulnerabilidad. Si el sindicato que se relaciona con estas empresas decide sacar ventaja de este elemento puede sin duda lograr mejores remuneraciones e inclusive, si se excede, llevarlas a la quiebra. Las características de la industria se verán modificadas en alguna medida por el tipo de empresario que maneje las empresas. Si bien las condiciones dadas de vulnerabilidad o rentabilidad no pueden ser

CAP. V. LA REMUNERACIÓN A NIVEL NACIONAL

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modificadas no cabe duda que la acción del dirigente podrá hacerlas más vulnerables o más rentables. De ahí también las remuneraciones serán mayores o menores. El empresario no solamente condicionará con su reacción la actitud del sindicato cuando éste reclame, sino que con su política anterior puede haber creado las condiciones para que el reclamo se produjera. O puede haber actuado de tal manera que el reclamo nunca se producirá. Los sindicatos tienen sin duda personalidad propia, distinta en cada caso, formada por la influencia de factores tales como la clase de personas necesarias para llevar adelante la empresa, la ciudad o barrio de donde se recluta principalmente el personal de la empresa, la acción de otros sindicatos, la posición estatal, la influencia de la política. Pero uno de los factores más importantes es la actitud que el sindicato encuentra en el empresario. La posición de éste está también fuertemente influenciada por la actitud sindical. O sea que ambos se están condicionado. Y si bien es muy difícil normalmente señalar cómo empezó cada relación, sí es posible determinar acciones de cualquiera de los dos que fueron decisivas para ella, positiva o negativamente. Para la remuneración un sindicato disperso o poco hábil o agresivo será un factor de deterioro. Un sindicato hábil o agresivo, o formando parte de una federación o confederación fuerte, será sin duda un factor de acrecentamiento de los niveles de remuneración en esa empresa o industria. Y en la trilogía típica de las relaciones del trabajo el estado juega también su papel, que es muy importante. Importante tanto por ausencia cuanto por presencia, ya que no estando, deja en libertad a las partes sin balancear la situación en favor del más débil, sea éste la empresa o el sindicato. Cuando está presente, el estado puede actuar simplemente como moderador o puede llegar a planificar toda la actividad industrial como ocurre en los países llamados socialistas. En la U.R.S.S, por ejemplo, se planifica la producción y se asignan cuotas y presupuestos a cada empresa. Y dentro de ese presupuesto, el director de la empresa tiene la responsabilidad de asignar las remuneraciones. En países de economía menos centralizada el estado interviene muy activamente en las negociaciones colectivas, arbitra o establece porcentuales generales. Desde otro punto de vista el estado, que actúa en definitiva a través de sus gobiernos, adopta de pronto tendencias que favorecen

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REMUNERACIONES

a los empresarios, con lo que las remuneraciones tienden a descender y en otras ocasiones hace lo propio con los trabajadores y en tales casos las remuneraciones tienden a aumentar. El estado influye también como regulador económico, alentando o desalentando la actividad industrial, comercial o agropecuaria o alguno de sus sectores y a través de su política cambiaria, impositiva y de importación. Más allá de esta trilogía empresa-sindicato-estado, se pueden señalar otras tres causas generales en la determinación de las remuneraciones a nivel nacional. La primera sería la costumbre que ha sido la causa de que algunos grupos estuvieran distintamente remunerados, como ocurre con las tareas de campo, que desde siempre se han pagado menos, no solamente por la ausencia de sindicatos fuertes, sino también porque hay un cierto consenso general para ello. Otra causa es la influencia del uso de técnicas para lograr una mejora en la remuneración. El tema se entronca con el que enunciara al principio de este capítulo, ya que el uso de técnicas más eficientes hace que en definitiva se produzca más, lo que en el plano particular permite lograr una mayor rentabilidad y seguramente una mejora en la remuneración, y en el plazo nacional implica un aumento en el producto bruto y por ende mayores disponibilidades para sus habitantes. Finalmente hay que señalar una causa indirecta pero importante: el crecimiento demográfico. Como ya se señalara la producción es un elemento que actúa relativamente, en función de la población. Si el aumento del producto (uso de técnicas) no es superior al crecimiento demográfico, la resultante será el mantenimiento del nivel general o el empobrecimiento. Y las remuneraciones tenderán a mantener su poder adquisitivo o a disminuirlo.

capítulo VI

Remuneración por rendimiento

Es habitual en nuestro tiempo, que cuando se habla de remuneración se piense y se exprese en un monto periódico, quincenal, mensual o anual. Ello se debe a que la mayoría de las personas que trabajan en relación de dependencia, perciben por su tarea una remuneración por tiempo. Sea que se trate de un salario jornalizado o mensualizado, o de un sueldo. Sin embargo desde antiguo se aplica la remuneración por rendimiento y así se ha visto que era habitual en algunas sociedades el pago por pieza. Este tipo de remuneración tiende a lograr un aumento en la productividad del empleado a través de premios que se le establecen por su mayor producción.

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REMUNERACIONES

Las ventajas pues de este método serían: a)

mayor productividad;

mayores ganancias para el empleado y el empleador.

Por otro lado la remuneración por rendimiento en general ha sido considerada inconveniente porque: a)

sus fórmulas suelen ser difíciles de comprender;

su cálculo suele ser complicado y siempre es más engorroso para liquidar que el pago por tiempo;

no toma en cuenta el factor humano con lo que crea dificultades;

suele provocar la fatiga del empleado y su "surmenage";

los cálculos de tiempos provocan inquietud y resistencia y cualquier error en ellos causa trastornos económicos para el empleado o para el empleador;

arriesga la seguridad del empleado aumentándose la posibilidad de accidentes;

provoca malestar por las diferencias de remuneración entre el" grupo que gana por rendimiento y los demás; y también entre quienes ganan por rendimiento ya que sus distintas capacidades dan lugar a diferencias que pueden ser graves.

Siendo los inconvenientes enunciados los que en términos generales se aplican a la remuneración por rendimiento, se entiende preferible tratarlos en particular al analizar cada sistema, vistas las diferencias que hay entre ellos y en mérito a una mayor concreción.

PUESTA EN MARCHA

La puesta en marcha de un sistema de remuneración por rendimiento implica el cumplimiento de tres etapas; ellas son: a) comunicación; b) estudio; c) elección.

CAP. VI . REMUNERACIÓN

POR

RENDIMIENTO

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La comunicación ha de hacerse en doble sentido o sea que se debe hacer saber a los interesados cuál será el sistema de remuneración que se les aplicará y cómo funciona. Tema éste que ya se ha tratado al analizar la puesta en marcha de la evaluación de tareas y a ello nos remitimos. • Pero además la comunicación conviene que sea también de abajo hacia arriba. Cuando exista un sindicato se mantendrán reuniones con los delegados para estudiar la posibilidad de poner en práctica un sistema de remuneración por rendimiento. Seguramente se analizarán los sistemas aplicables y eventualmente se llegará a un acuerdo sobre la forma de remunerar al personal. Pretender imponer un sistema de remuneraciones por rendimiento sin acuerdo del personal puede ser causa de innumerables conflictos. Cuando vimos evaluación de tareas, llegamos a la conclusión de la necesidad de dar parte al sindicato, aun que se trataba de una forma de remuneración no directa. Obviamente será preciso que en el caso que se trata el sindicato intervenga siendo además que es una forma directa de remuneración. En el caso de empresas sin sindicato correspondiente, se considera asimismo conveniente consultar el problema con el personal. Siguiendo el paralelo con la evaluación de tareas, se aplica lo dicho en el párrafo anterior y el personal reaccionará desde ya con desconfianza y seguramente en contra de cualquier forma que se le imponga de remunerai su rendimiento. La consulta es muy complicada cuando se trata de un grupo grande de personas y siempre es un problema delicado. La mejor manera es hacer reuniones con el personal para explicar qué es lo que se desea hacer, qué objetivos se persiguen y cuál sería su ganancia en esa operación. Así surgirán fácilmente las preguntas y algunas objeciones. Otras objeciones no aparecerán hasta que no se ponga en marcha el sistema. Esto es inevitable y quienes traten el problema deberán esforzarse por intuir y averiguar qué reacciones contrarias está produciendo el proyecto antes de su puesta en marcha, de forma de poder subsanarlas. Estas consultas aportarán datos que quizá hagan necesario modificar el punto de vista inicial y su mayor efecto debe ser lograr la aceptación del cambio por parte del personal. Si se tratara de un grupo de personas de tal magnitud que no fuera posible hacer las reuniones necesarias para analizar el asunto y se diera la coincidencia de que este grupo estuviera sindicalizado, se puede ensayar el sistema de consulta escrita. Esta forma implica mantener reuniones con la supervisión de los empleados que serán consultados para aclarar debidamente todos los aspectos que puedan surgir. De esta forma se conseguirá que los empleados tengan una fuente de

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información rápida e inmediata. A continuación se enviará a cada empleado una nota del tenor de las que se vieron al tratar el proceso de información para la evaluación de tareas, explicando qué se desea hacer, qué objetivos se persiguen y cuál será su ganancia en el cambio, pidiendo a continuación que cualquier duda o argumento se presente a la supervisión y en segunda instancia a una oficina que se designará para tratar las cuestiones más complicadas o delicadas. Lo expuesto se podría resumir en el siguiente cuadro:

El proceso de información y consulta se mantiene vigente durante todo el proceso de estudio y elección final del sistema a aplicar. Se pueden determinar dos momentos claves en la comunicación: el primero al comienzo cuando se plantea el asunto al personal o al sindicato y el segundo cuando elegido el sistema y hecho el estudio, se le hace saber oficialmente al personal. Pero durante todo ese tiempo la comunicación será constante entre las partes involucradas. Por lo que definir la comunicación en solamente dos momentos parecería una manera un tanto excesiva de analizar el asunto. Es decir que la comunicación es un proceso constante con dos puntos álgidos, uno al principio y el otro al final. La elección del método a emplear se hará de acuerdo con las particularidades del grupo, la industria de que se trate y los objetivos que se desean conseguir. El grupo puede tener mucha cohesión y preferir un método de rendimiento sobre la base del conjunto; o un método individual. La industria influirá también para ello y por ejemplo permitirá o no un sistema de producción por pieza; finalmente el

CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

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objetivo a lograr será un mayor rendimiento, pero puede hacerse sin poner coto a las posibilidades de producción o aplicando un sistema que desanime a producir después de llegado a cierto punto. Y quizá una vez elegido el método haya que modificarlo o cambiarlo por otro en vista de la reacción del personal, o porque no se aplica en la realidad como parecía en la teoría. O sea que se debe estar dispuesto a modificar la elección hecha toda vez que las circunstancias lo aconsejen sin empeñarse en la aplicación de un método dado. Por último, el estudio del método a aplicar consta de dos grandes operaciones. La primera es el estudio de los métodos de trabajo que se dirigen a emplear mejor los elementos involucrados en la producción; la segunda es la medición del trabajo que se dirige a medir el rendimiento del trabajador. La primera de las dos operaciones es generalmente aceptada por los empleados, a menos que se haya creado un ambiente hostil alrededor de operaciones anteriores que produjeran como resultado despidos masivos o sistemáticos tras los estudios hechos. La segunda operación es la más resistida, ya que está dirigida directamente al hombre y éste cambia su actitud no bien sabe que es observado. Este cambio de actitud puede ser simplemente natural, y el analista deberá tenerlo en cuenta cualquiera haya sido la reacción del empleado frente al análisis a que está siendo sometido. Pero muy a menudo es provocado y el empleado modifica las circunstancias y las enreda de manera de dificultar la tarea del análisis y de no dar los tiempos que en realidad cumple habitualmente. Este es un elemento altamente perturbador que le complica el estudio al analista y es uno de los puntos en que se apoyan los críticos de la remuneración por rendimiento. El estudio del trabajo en sí mismo es una especialidad distinta a la administración de personal, aunque últimamente el departamento de organización y métodos se suele incluir en administración de personal, vista la comunidad de intereses que ambas actividades tienen: es decir lo cercanos que están el hombre y la organización. Este tipo de trabajo aportará modificaciones en las condiciones de trabajo, o sea en la limpieza, ruido, temperatura, color, ventilación

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REMUNERACIONES

y seguridad. Requerirá la creación del ambiente necesario para aplicar los métodos que se elijan según que se trate de un trabajo por pieza, en serie, de utilización de máquinas, etc. para lo cual el especialista será quien en definitiva elija el método de evaluación analítica, de síntesis, de estudio del tiempo, de estudio de las tasas de actividad o de estudio del tiempo-movimiento y tiempo-método. Y se servirá de cronómetro, película, tablero de observaciones, y todas aquellas formas que le permitan llegar al resultado deseado. Lo importante en este momento es que el especialista esté muy bien comunicado con el hombre de administración de personal, porque cada movimiento que haga el especialista en la empresa será susceptible de reacción por parte del personal, y será preciso que el problema se maneje con gran delicadeza si se desea llegar a un buen resultado sin crear fricciones o resquemores que pueden evitarse con una cercana comunicación entre la gente de métodos y la de administración de personal.

PRINCIPIOS DE FACTIBILIDAD

Para que un método de remuneración por rendimiento alcance su mejor resultado, se deben tener en cuenta algunos elementos que denomino principios de factibilidad en cuanto son los puntos que se deben tener en cuenta para estructurar la forma de pago de que se trata. Son ellos: 1)

BUENAS RELACIONES ANTERIORES

No cabe duda que un cambio tan radical como es el pasar a aplicar un método de remuneración por rendimiento, requiere la existencia de buenas relaciones entre la dirección de la empresa y sus empleados. Pero, además, este ambiente debe ser anterior al momento de la puesta en marcha del método. Iniciar el cambio sin este requisito es tanto como iniciar una larga serie de conflictos que seguramente terminarán en el fracaso del plan. Por otra parte no se puede pretender que a partir de un determinado día y hora en que la empresa inicia la puesta en marcha del método, las relaciones pasen a ser buenas y se olviden todos los problemas. La desconfianza y el encono echarán por tierra las mejores intenciones que la empresa pueda tener.

CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 2)

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ADECUADA PUESTA EN MARCHA

Para que el método sea realmente factible se debe poner atención en lograr una adecuada puesta en marcha. Para ello se deberá lograr: a) un sistema adecuado. Para que el sistema de pago sea adecuado se deberá tener en cuenta: — que sea ventajoso para los empleados así como para la empresa. Si uno de los dos no obtiene beneficios de la nueva forma de pago, el método será combatido hasta que se consiga eliminarlo; — que sea tal en su forma y presentación que no dé a los empleados la sensación de que la gran mayoría de las ventajas se vuelcan en favor de la empresa. No importa que esta sensación sea falsa; lo importante es que las cosas se planteen de manera de que sea claro cuál es la ganancia de cada uno de manera que los empleados no se sientan aprovechados por la empresa; — que sea claro y fácil de calcular, de manera tal que lo pueda entender todo el mundo y no dé lugar a suspicacias o malos entendidos; — que se adapte a las circunstancias, tanto de la industria cuanto de sus integrantes. Cada sistema se aplica mejor a determinados procesos y de acuerdo con ellos se deberá elegir el método mejor para esa explotación. También deben tenerse en cuenta las características de las personas involucradas, su mayor o menor deseo de progreso, su cohesión como grupo, sus antagonismos en el grupo o con otros sectores de la empresa, de forma de no aplicar un método colectivo a personas muy independientes que preferirían uno individual o viceversa; o aplicar un método sin decrecimiento a gente muy competitiva lo que puede producir pérdidas después por enfermedad o favorecer los accidentes; b) adecuada tramitación. La consulta y el acuerdo a que se ha hecho referencia al tratar la puesta en marcha deben ser cuidadosamente planeados y llevados a cabo con espíritu amplio, realmente dispuesto a la comunicación. Debe cuidarse todo tipo de fricciones que

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REMUNERACIONES

puedan surgir entre los empleados o entre éstos y la empresa. El objetivo es llegar a poner en marcha un método que satisfaga a los interesados, tanto por el lado de la empresa cuanto de los empleados. Si no se logra este ambiente favorable para el método, una vez aplicado dará lugar a sinnúmero de protestas y de nuevas fricciones; c) mayor. Mayor producción, mayor bienestar. Esta es quizá parte de la tramitación. Argumentos en favor del método. Se señalan por separado porque son distintos; hacen a la filosofía del asunto. Es interesante señalar a los empleados que el objetivo final de un sistema como éste es lograr que se produzca más, con beneficio mutuo, de manera de cooperar a un mayor bienestar general. 3) GARANTIAS

El tercer principio de factibilidad son las garantías que ambas partes deben tener. Porque la empresa también debe tener garantías respecto de un método de remuneración por rendimiento. Las garantías para la empresa deben ser: a)

que los empleados colaborarán en la puesta en marcha del método. Esto implica que seguirán produciendo sin interrumpir sus tareas por los estudios que se hagan; que no demorarán su trabajo cuando estén bajo estudio; que no enredarán las explicaciones cuando se les requieran;

que los empleados que no colaboren serán pasibles de ser amonestados o suspendidos;

que una vez puesto en marcha el método se mantendrá el nivel de calidad del producto, lo que generalmente no ocurre y la mayor producción se ve perjudicada con una caída en la calidad.

Son garantías para ambas partes: a)

que se fije claramente el momento a partir del cual se pagará de acuerdo con el nuevo método. Ya que cualquiera de los dos puede verse perjudicado por malos entendidos al respecto;

que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del trabajo. Esta no es solamente una garantía para los emplea-

CAP. VI.

REMUNERACION

POR RENDIMIENTO

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dos sino también para la empresa, pues será en definitiva el aval de que no han ocurrido hechos de que pueda ser imputada. Sin él pueden haber pequeños malentendidos o fricciones, o simplemente fantasías, que perturben el proceso. Todas estas garantías son difíciles de lograr cuando no hay sindicato en la empresa. Normalmente en esos casos las empresas corren el riesgo e intentan poner en marcha el método sin exigir tales resguardos que son poco menos que imposibles de conseguir de no haber sindicato. Los principios de factibilidad que hacen al personal son: a)

que los empleados que se tomen como base para determinar los tiempos sean los que resulten promedio o "normales" en el conjunto. Con lo que se evita el establecimiento de tiempos muy difíciles de lograr, con la consiguiente pérdida en la remuneración;

que no se rebajarán pagos por performances anteriores inferiores al mínimo. O sea que si un trabajador está por debajo del mínimo, y luego lo supera, que no se le impute esta ganancia a producciones anteriores, de manera que no cobrará premios hasta que no pague producciones menores hechas antes;

que habrá una remuneración mínima. Con lo que se quiere evitar el perjuicio, por acto propio o de terceros, de no recibir remuneración suficiente para el nivel de vida del empleado;

que en el estudio del trabajo se tomará en cuenta la fatiga natural que todo trabajo supone. Para lograr que los empleados tengan un día de trabajo completo que no exceda sus posibilidades de hacer;

que no se exijan esfuerzos que pongan en peligro la salud o integridad física de los empleados. Lo que es un paso adelante respecto del punto anterior. El nivel de exigencia producirá primero fatiga y en una segunda etapa podrá ser causa de accidentes o de enfermedad;

que se mantengan normas sobre seguridad y prevención de accidentes. Que es el principio lateral que permitirá cuidar la salud del personal;

que se tome en cuenta la necesidad de distracción que tiene quien trabaja. En algunos casos se han establecido dos des-

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REMUNERACIONES

cansos durante el horario diario, de quince minutos cada uno, para que el trabajador pueda interrumpir su tarea y distraerse por unos minutos; h)

que no se harán estudios secretos o por sorpresa. Lo que tiende a lograr que haya total claridad en el estudio de trabajo que se haga, y mantener buenas relaciones;

que no se cambien las tasas a pagar por un tiempo determinado que puede ser el de vigencia del convenio u otro. Esta garantía tiene sus riesgos para el empleador y éste puede cubrirse estableciendo un primer tiempo corto de experimentación para después recién dar la garantía total. Puede también establecerse que si los máximos exceden de una cantidad determinada se reverán los estudios. Por parte del empleado la garantía busca mantener el nuevo nivel de remuneración por un tiempo suficientemente prolongado dando estabilidad al método que se use para determinar los ingresos del empleado al tiempo que el estudio no se convierta en un ardid y que, una vez determinada la producción ideal, se cambie el método volviéndose al método y monto anteriores, pero exigiendo el nuevo nivel de producción;

que se estudie la relación entre el nuevo método y la escala de remuneración de los sectores que seguirán con el método anterior. Una diferencia grande entre los dos dará lugar a malestar y a fricciones, por lo que esta garantía también es favorable en alguna medida al empleador. Para determinar bien esta relación se suele acudir a la aplicación de la evaluación de tareas de manera que los parámetros que se fijen sean equitativos;

finalmente que la instauración del nuevo método no será una forma de prescindir de personal. Cuando el estudio se supone, o se busca, que dé como resultado la disminución de la mano de obra, es mejor plantearlo por separado y como política distinta. Si la aplicación de la remuneración por rendimiento da como resultado despido de personal, será combatido tanto si los despidos se hacen antes de ponerlo en marcha, cuanto si se hacen después. Seguramente el personal volverá a sus niveles de producción anteriores, para evitar despidos y en todo caso habrá conflictos. El perjudicado final será el método de pago por rendimiento.

Estas garantías al empleado, se suelen dar a través de acuerdo". con el sindicato y puede darlas la empresa a su personal aunque no

CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

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haya sindicato. La importancia de darlas es que despiertan la confianza del persona] que estará más dispuesto a adoptar el nuevo método. Todas las garantías enunciadas, tanto las presentadas como favorables a una parte cuanto las planteadas como necesarias para la otra parte son en definitiva positivas para ambas y en último término son la expresión de la buena fe con que empleador y empleado enfrentan la tarea de darse una forma de pago nueva que entienden que los beneficiará a ambos. El problema que se ha producido en el tratamiento de los métodos de pago por rendimiento ha sido que estas garantías no han sido cumplidas. Y a raíz de ello, las partes se mantienen generalmente refractarias a su uso. Por eso el primer principio de factibilidad que se enunció fue de las buenas relaciones. Este es un asunto desprestigiado entre muchos grupos como para tratar de ponerlo en práctica si no hay un previo ambiente de mutua confianza.

MÉTODOS DE REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO Los métodos posibles de remunerar por rendimiento son casi infinitos. Sobre la base de los más conocidos se han hecho y se hacen cada día nuevas reformas tratando de adaptarlos a distintas circunstancias o de evitar algunos problemas que se sabe han producido an-es. Por eso se van a tratar aquí solamente los más importantes. Hay diferentes maneras de clasificar los métodos de remuneración por rendimiento. De entre ellas se ha elegido la que atiende a la manera en que se desarrolla la remuneración en relación con el rendimiento. Los grupos serían pues: a) métodos en que remuneración y rendimiento varían en igual proporción; b) métodos en que la remuneración varía en proporción menor al rendimiento; c) métodos en que la remuneración varía en proporción mayor al rendimiento; d) métodos en que remuneración y rendimiento varían en forma diferente; e) otros métodos. Este párrafo agrupa una cantidad de maneras ideadas para remunerar el rendimiento que no tienen en co-

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

mún entre sí más que el hecho de pagar más por rendir más y que son distintos a los cuatro grupos clásicos enunciados en los incisos a) al d ) . a)

MÉTODOS EN QUE REMUNERACIÓN Y RENDIMIENTO VARÍAN EN PROPORCIÓN IGUAL Pago por pieza

Este es el método más simple y más antiguo de remuneración por rendimiento. Sus características principales son: — se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo aunque en este último caso presenta dificultades para determinar la tasa y la distribución entre el grupo; — se establece con un salario mínimo; — la tasa de ganancia tiene una relación directa con la producción; — no tiene límite teórico de ganancia; si la capacidad del empleado y la estructura de la empresa lo permiten siempre se — puede ganar más si se produce más. El método consiste en fijar una cantidad de producción mínima para un tiempo dado (hora, día). Toda la producción que exceda de ese mínimo recibirá un premio a tanto por unidad. Esta unidad varía con la industria y podrá ser una tonelada de carbón, un vestido, un metro de tela, etc. Pero en este método un 1 % de aumento en la producción dará como resultado un 1 % de aumento en la retribución La gratificación de lo dicho sería la siguiente:

CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

295

El método de pago por pieza es fácil de entender por parte de los empleados y es claro para aplicar y para liquidar, lo que lo ha hecho aceptable. A través de este método el empleado tiene la sensación clara de que su ingreso depende de su esfuerzo, como no la tiene con o:ros métodos. Esto hace que efectivamente el personal se esfuerce, pero como además el método no decae en el premio en ningún momento, hace que los empleados no se limiten y entonces se crea un riesgo grave de accidentes y en todo caso un exceso de fatiga con probables enfermedades. Este inconveniente es el que le ha dado a toda la remuneración por rendimiento este halo de ser desgastadora para el trabajador. Con lo que se ha generalizado un concepto que principalmente se debe a este método. Por ello la remuneración por rendimiento ha sido combatida. Y por eso también se han ideado otros métodos que impiden que el trabajador pueda seguir ganando más dinero indefinidamente, como se verá más adelante. Fago pe." diferencial horario

Este es otro método de pago por rendimiento en que éste y su remuneración varían en proporciones iguales. Sus principales características son: — se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo; — la tasa de ganancia tiene una relación directa con el tiempo de producción; — no tiene límite teórico de ganancia. Si el empleado puede hacer los trabajos en muy poco tiempo ganará siempre más. El método consiste en fijar una tasa de producción por hora. Cada trabajo tiene determinado el tiempo en que debe cumplirse. El empleado cobra cada trabajo a su tasa horaria multiplicada por el tiempo teórico de realización del trabajo. O sea que si un empleado hace un trabajo estimado en 10 horas, en 6 horas, cobrará su tasa horaria (p.ej. 30), por el tiempo teórico, es decir 10. Y entonces serán $ 30 x 10 = 300, lo que supone que está cobrando a una tasa horaria de $ 300 ÷ 6 horas = $ 50. Si el empleado se excediera en el tiempo el método admite dos posibilidades: que se le pague al tiempo teórico establecido (en el caso $ 30 x 10); que se le pague al tiempo real tíabajado (si tardó 12 horas cobrará 12 x 30 = 360).

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

Este método es tan simple casi como el trabajo por pieza y da una amplia participación al empleado en las ganancias. Por su claridad y simplicidad es bien aceptado. Por otra parte cuando se hace un método de pago por pieza, hay que establecer para cada caso un valor por pieza y el tiempo en que la pieza debe ser hecha; en cambio aquí se fija una tasa por hora y por separado se determinan estándares de producción. Esta independencia entre el tiempo y el dinero, en la remuneración por rendimiento horario permite modificar fácilmente la tasa horaria sin necesidad de hacer los estudios que exige el método por pieza para cada uno de sus casos. Es así que en caso de inflación, en este método basta cambiar la tasa horaria, en el método por piezas se debe rever cada operación. De igual manera al aplicar este método se puede tomar en cuenta el mérito individual del empleado o su potencial, para lo cual basta con asignarle una tasa horaria general algo superior. Con el método de remuneración por pieza esto es prácticamente imposible. El mayor inconveniente de este método es que exige un esfuerzo sin límite con los peligros para la salud ya señalados. Para terminar se puede decir que el método de remuneración por rendimiento por pago del diferencial horario, es uno de los mejores ideados, y de los más fáciles de poner en práctica y administrar.

capítulo VII

Remuneración por rendimiento (continuación)

MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN MENOR AL RENDIMIENTO

Método Vallee

M. VALLEE ideó una variante del método de diferencial horario al que se aplica lo dicho para ese caso. La utilidad de este nuevo método es el de premiar los trabajos cuyos tiempos de realización son difíciles de estimar. El caso más claro es el de los trabajos de mantenimiento. De acuerdo con este método se paga la tasa horaria por el tiempo trabajado y se suma como premio el 20 % del salario que correspondería si se hiciera en el tiempo teórico estimado. O sea que, como corresponde a cualquier trabajo, se paga la tasa horaria por el tiempo teórico estimado y se paga el 20 % del resultado obtenido cualquiera sea el tiempo en que se ha terminado realmente el trabajo,

ADMINISTRACIÓN

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REMUNERACIONES

tasa x tiempo teórico + )

(tasa x tiempo real)

5 En el ejemplo dado de un trabajo con tiempo teórico de 10 horas, realizado en 6 horas, con una tasa de $ 30, el resultado sería: tasa x tiempo teórico (Tasa x tiempo real) + (

30 x 10 ) = (30 x 6) + (

) = 5

= 180 + 60 = 240

Y si se dividen las 240 unidades monetarias obtenidas por las o horas reales trabajadas tendremos que la tasa horaria ha resultado ser 40. El método es interesante y fácil de aplicar y de entender. Las partes saben que se gana lo que corresponde a tasa horaria más una hora, dos horas, o lo que suponga ese 20 % (en el caso dado, 2 horas). El mejor uso de este método parecería estar en los trabajos de mantenimiento. Método Halsey

El método HALSEY es uno de los principales en el tema de la remuneración por rendimiento. En realidad el método es una mejora que F. A. HALSEY hizo en 1891 del que ideara H. H. TOWNE en 1885. Se popularizó con su nombre aunque algunos lo llaman aún método TOWNE-HALSEY.

Sus principales características son: —es típicamente para ser aplicado a la remuneración individual aunque se puede aplicar a un grupo, si bien con dificultades; —la tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado; —se aplica estableciendo un salario mínimo; —teóricamente no tiene límite de ganancia y depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo. Con este método se paga como premio un porcentaje de la tasa lloraría del tiempo ahorrado. Este porcentaje suele ser el 50 % o el 30 %. La fórmula sería:

CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

(Cont.)

299

tasa ( tiempo teór. - tiempo real ) (tasa x tiempo real + (

) o

Esta fórmula está enunciada para un porcentaje del 5 0 % . Si el porcentaje fuera distinto habría q u e cambiar el divisor. Para el ejemplo d a d o anteriormente (10 hs. tiempo teórico; 6 hs. tiempo real y $ 30 tasa h o r a r i a ) , el ahorro habrá sido 4 horas y el desarrollo sería el siguiente: 30 [10-6] (30 x 60) + (

30 x 4 ) = 180 +

= 180 + 60 = 240

Si la tarea se hubiera hecho en 8 horas el desarrollo seria el siguiente: 30 [10-8] (30 x 8) + (

) = 240 + 30 = 270 2

La tasa horaria en el p r i m e r caso fue de (240 ÷ 6) $ 40 y en el segundo de (270 ÷ 8) $ 33,75. Este método se p u e d e graficar así:

El método HALSEY tiene un primer inconveniente: q u e el empleado recibe la impresión de q u e se le está sacando u n a parte de su

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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

trabajo. La forma de enunciarlo es "de todo lo que disminuya el tiempo de producción tiene el 50 %". Cualquier otra manera es un eufemismo que es además muy difícil de comprender para el personal. Con lo que siempre queda la sensación de que la empresa se está quedando con una parte que, desde su punto de vista, no le corresponde. El argumento que se utiliza es que el estudio del trabajo en este método es muy detallado y exige una gran precisión, lo que implica una gran inversión por parte de la empresa. Esto es cierto y es una crítica que el mismo TAYLOR adelantara ya en su época. Por otra parte, al no poner límite a las posibilidades de ganancias atenta contra la seguridad y salud de los empleados. Método York

Este método es una derivación del anterior y su fórmula es casi idéntica. La única diferencia que lo distingue del método HALSEY es que en vez de anunciar que el premio es una parte de la tasa horaria, fija una tasa horaria distinta para el premio. En este método se paga una tasa horaria por el tiempo real trabajado y se da como premio otra tasa horaria por el tiempo ahorrado. La fórmula sería: (Tasa x tiempo real) + Tasa ' (tiempo teórico-tiempo real) En los ejemplos dados sería: (30 x 6) + (15 [10-6] = 180 + 60 = 240 (30 x 8) + (15 [10-8] = 240 + 30 = 270 Como se ve el resultado es el mismo. Pero no se le ha dicho al empleado que cobra el 50 % de lo que ahorre como premio. En vez de ello se le dice que tendrá dos tasas, una tasa horaria normal y otra tasa horaria para el tiempo que ahorre. De esta manera se soluciona en alguna medida la mayor objeción que mereció el sistema HALSEY, aunque no se solucionan las que hacen a la necesidad de hacer grandes estudios de tiempos, ni a la presión a que somete al empleado para lograr cada vez más producción. Método progresivo

Este es otro método derivado directamente del HALSEY. Tiende a establecer una fórmula que permita trabajar sin tiempos tan estrictamente elaborados. Para ello establece dos tiempos: uno el tiempo teórico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; otro el tiempo

CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Coni.)

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en que se cree que como mínimo es posible hacer el trabajo. El tiempo teórico deberá ser un tiempo de muy difícil alcance. El nuevo tipo de tiempo que aparece es una especie de acuerdo sobre la base de la costumbre y opinión de las partes. La fórmula sería: tiempo teór. - tiempo mín. estimado (tasa x tiempo mínimo estimado + tasa ( ) tiempo teórico x tiempo real trabajado Que abreviando los términos para una mejor visualización sería: (t. x t. m. e.) + t. (

t. t. - e. m. e.

) x t.r.t.

t.t. Suponiendo una tasa horaria de 30 unidades monetarias, un tiempo teórico de 10 horas y un tiempo mínimo de 6 horas y que el trabajo se haya hecho en 8 horas, el resultado sería: t. x t.m.e. + t. (

tt-tme

) t.r.t. = (30 x 6) + 30 (

10-6

) 8 = 180 +

30 x 0,4 x 8 — 180 + 98 = 276 El método no mejora la presión sobre el empleado para ahorrar tiempo; no manifiesta que le dé una parte de la ganancia; por sobre todo permite ponerlo en práctica sin necesidad de hacer un estudio profundo del trabajo. De todas maneras la determinación de los dos tiempos, el teórico y el mínimo estimado, no obedecen a razones claras sino que son siempre determinaciones relativas y siempre muy discutibles por las partes. Finalmente es poco claro y el personal sólo lo comprende bien después de un tiempo en que está en práctica, con el consiguiente malestar durante el periodo de adaptación y comprensión del método. Método Bedaux

Este es también otro método derivado del HALSEY. Las características son pues las mismas que las señaladas para éste. La variante en el método ideado por BEDAUX es que calcula los tiempos en puntos; cada punto vale un minuto. Y para la tasa horaria por el tiempo realmente trabajado más un premio por los minutos ahorrados a una tasa especial. Esta tasa la determinó su creador en el 75 % del valor de la tasa horaria normal.

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

La fórmula para este método sería: (tasa x tiempo real) + (tasa ' (tiempo teórico-tiempo real)

En el ejemplo dado antes con tasa de 30 unidades monetarias, tiempo real de 6 horas y tiempo teórico de 10 horas, el resultado sería: (30 x 6 ± 25,5 x [10-6] = 180 + 25,5 x 4 = 180 + 102 = 282

Como se puede notar, la prima ha sido calculada en el 75 % de la tasa horaria normal o sea, 25,5 unidades monetarias. El planteo en este método es que se paga una suma por el trabajo realizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desaparece Ja sensación de inequidad que daba el método de HALSEY. Sin embargo, como no tiene límite teórico, al igual que aquél, pone en peligro la salud e integridad física del trabajador y requiere un trabajo intenso de estudio del trabajo. Tiene la gran ventaja de permitir ». control de la producción claro y fácil usando esta unidad nueva que hace intervenir BEDAUX que es el punto. A través de su computación se puede llevar una contabilidad fluida de la producción individual y departamental. Método Rowan

Este es otro importante método de remuneración por rendimiento que sigue la línea de pagarlo en proporción menor a lo producido. Fue ideado por JAMES ROWAN en 1901. Sus características son:

— se aplica normalmente a la producción individual y es muy complicado de aplicar a grupos; — la tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo economizado; — se establece un salario mínimo; — tiene un límite de ganancia que no puede exceder el 200 % del ingreso habitual. El método ROWAN paga la tasa horaria por el tiempo real trabajado y establece como premio la tasa horaria multiplicada por el porcentaje que supone el tiempo ahorrado sobre el tiempo estimado para la tarea. La diferencia pues con el método HALSEY es que éste determina el premio directamente sobre el tiempo ahorrado en vez de

CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

(Cont.)

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calcularlo sobre el tiempo total. La fórmula del método ROWAN sería pues: tiempo teórico - tiempo real (tasa x tiempo real) + (tasa x tiempo real) (— ) tiempo teórico En el ejemplo dado anteriormente con 40 unidades monetarias como tasa, un tiempo real de 6 horas y uno teórico de 10 horas, el resultado sería: 10-6 (30 x 3) + (.30 x 6) (

) = 180 + (180 x 0.4) = 180 + 72 = 252 10

O sea que al tiempo real trabajado, pagado a la tasa horaria normal, se agrega el porcentaje ahorrado sobre el tiempo total (el 40 % en el caso) también a la tasa horaria normal. La graficación del método ROWAN sería la siguiente, comparando su evolución con el método de pago por piezas y con el HALSEY:

Enmarcado en líneas generales dentro de las ventajas e inconvenientes de este grupo de métodos de remuneración por rendimiento que se están analizando, el método ROWAN se diferencia de los demás por algunas características que lo distinguen. La más importante de ellas es que pone fin al problema de presión sobre el empleado. Lo que termina también con la antigua crítica de que la remunera-

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REMUNERACIONES

ción por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador. Por más que éste se esfuerce no puede superar el 200 % de su ganancia normal, lo que hace que condicione su ritmo a las posibilidades que el método le da. Por otra parte las mayores ganancias están dadas entre el 20 % y el 40 % de superación de la producción, que son los parámetros entre los que se suele mover la mejora cuando se instaura un método de pago por rendimiento. Esto hace que el empleado se sienta satisfecho con la forma de pago adoptada. Desde el punto de vista empresarial tiene una importante ventaja y es que este método previene contra estudios de trabajo mal hechos que, en los métodos analizados, da como resultado pérdidas por pago de enormes primas. Estos excesos en la remuneración se había ya notado que producían también malestar entre el personal, particularmente entre quienes no se beneficiaban con el cálculo mal hecho. Esta es otra ventaja del método ROWAN, ya que impide que las ganancias sean demasiado distintas. La presentación al empleado es fácil, ya que lo que se le propone es pagarle la tasa horaria que le corresponde más el 10 %, 20 % o 30 % del tiempo que ahorre. "Ahórreme el 15 % y le pagare un 15 % más". Lo que es también una forma de pago total sobre lo ganado en más, no produciéndose las suspicacias que el método HALSEY provoca con sus porcentajes de participación. El método ROWAN no exige que el estudio del trabajo sea tan minucioso y profundo como otros métodos, lo que lo hace relativamente barato para ser puesto en marcha. Finalmente admite que se califique al trabajador ya que basta con hacer una modificación en la tasa horaria para que ésta actúe como mérito dado al empleado, sin que todo el método se distorsione.

Método Earth

De entre los métodos más conocidos que remuneran el rendimiento por debajo de la ganancia, cabe finalmente mencionar el método de BARTH. Son sus características: — es de aplicación a la remuneración individual; — la tasa de ganancia se relaciona con el tiempo aunque de una forma poco evidente; — no establece salario mínimo;

CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Cont.)

305

— no puede llegar al infinito en las ganancias. El método paga la tasa horaria por la raíz cuadrada del tiempo teórico por el tiempo real. La fórmula sería pues: ,

El método no da el margen de ganancia que permite lograr el cuya tendencia sigue su línea si se la grafica.

ROWAN,

Sus dos graves inconvenientes, que han hecho que no tuviera gran difusión, son: en primer lugar la dificultad de su formulación y explicación al personal. No puede ser explicitado de una manera coloquial, como podían serlo los métodos analizados antes, y su fórmula es sin duda complicada. En segundo lugar está su falta de salario mínimo que presenta el peligro de bajos ingresos para el empleado. Y básicamente por estas dos razones el método BARTH es pocas veces utilizado. c)

MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN MAYOR AL RENDIMIENTO

Tasa elevada

El método de tasa elevada es una variante que se aplica al método de remuneración por pieza y al por diferencial horario. Todo lo dicho respecto de estos dos métodos se utiliza y es válido para el método de tasa elevada. La diferencia radica en que en vez de pagar al 100 % se paga a más del 100 %. O sea que se paga una parte del aliono que se logra a través de la remuneración por rendimiento en los gastos generales. Este plus se suele fijar en el 33 % de aumento de la tasa. Pero con este aumento se da también un mayor ajuste y exigencia en las normas mínimas de cumplimiento de las tareas. De esta manera se requiere un esfuerzo mayor que en los demás métodos. Los costos directos son también mayores y este aumento ha llegado a absorber las posibles ganancias por el aumento de rendimiento, con lo que las expectativas del empresario se han desvanecido. Todas éstas son causas suficientes para que esta variante de los métodos de pago por pieza o por diferencial horario sea apenas utilizada.

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REMUNERACIONES

MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN DISTINTA AL RENDIMIENTO Método Taylor

Este método fue ideado por F. W. TAYLOR en 1880. Consiste en establecer dos diferentes tasas según que se haya superado el mínimo exigido o no. Para lo cual parte de la base de un prolijo estudio de trabajo y de un fuerte aumento en el esfuerzo del operario. El límite mínimo de la tarea debe establecerse a un nivel alto que para ser alcanzado exija esfuerzo. Y la tasa superior debe fijarse en alrededor del 50 % en más de la tasa inferior. O sea que, dando el mismo ejemplo que TAYLOR cuenta, al estudiar un taller encuentra que en vez de cinco piezas por día se podrían hacer 10; establece entonces una ganancia de 25 ctvs. por pieza debajo del estándar y de 35 ctvs. por encima, cambiando la remuneración anterior que era de 50 ctvs. por pieza. Y fija el estándar en 10 piezas por día. Como decía el mismo TAYLOR este método servía para seleccionar automáticamente el personal y los menos capaces debían retirarse o agotarse. En el ejemplo dado el resultado económico sería el siguiente: 5 piezas a 50 ctvs. = 2,50

10 piezas a 35 ctvs. = 3,50

Pero si la producción era de 9 piezas el resultado era: 9 x 25 ctvs. = 2,25, con lo que el operario había producido 4 piezas más que antes y había perdido 25 ctvs., respecto de su ingreso anterior. El método TAYLOR era duro y hoy sería imposible de poner en práctica. Por otra parte era tan difícil de calcular el tiempo mínimo, cuanto de liquidar el jornal. Método Merrick

MERRICK ensaya una variante cerlo más flexible. Básicamente del 83 % del límite mínimo de 10 % en la tasa; y da otro 10 %

del método TAYLOR, tratando de haes el mismo método, pero a partir producción otorga un aumento del al alcanzar el límite. Por encima de

CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

(Cont.)

307

él la tasa es 50 % superior a la tasa mínima. Las dificultades de cálculo y de liquidación se mantienen y es más difícil de comprender que el método de TAYLOR, sin llegar a perder su dureza. Todo ello hace que no se use en nuestro tiempo. Método Gantt

GANTT fue discípulo de TAYLOR. SU método parte de la base del de su maestro y trata también de humanizarlo. GANTT establece una tasa horaria inferior y otra superior según que se haya alcanzado el estándar o no. Pero aunque no se haya alcanzado el estándar el operario tiene un mínimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superado tiene un aumento del orden del 30 al 40 %.

Si la tarea mínima fuera de 50 piezas, la tasa inferior de $ 30 y la superior de $ 40, los resultados serían: Producido: 45 piezas = 8 horas X $ 30 = 240 50 piezas = 8 horas X $ 40 = 320 60 piezas = 8 horas X $ 40 = 320

O sea que lo que interesa es alcanzar el mínimo de tarea establecida y por encima de ello no importa cuánto se produzca ya que en definitiva no habrá mayor ganancia. Este método pues es aplicable en aquellas industrias donde lo importante es que se produzca una cantidad determinada de piezas por día, como sería la automotriz. Por otra parte es claro, ya que en definitiva se pagan por día uno de dos precios según que se alcance un resultado o no. Lo que es fácil de comprender por el trabajador y también fácil de liquidar. Su mayor inconveniente es la minuciosidad con que se debe hacer el estudio del trabajo para determinar un límite equilibrado, ya que una falta o un exceso en su fijación será muy oneroso para el empresario o imposible para el trabajador, con todas las dificultades que ya se han señalado para casos similares. Método Emerson

Finalmente cabe mencionar el método ideado por EMERSON que se mantiene dentro de la misma línea que los anteriores. Sobre esa base EMERSON determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65 % del límite. Por encima de ese porcentaje la tasa se aumenta en alre-

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REMUNERACIONES

dedor de un 30 % y a partir del límite mínimo de producción se aumenta en la misma proporción el salario que la producción aunque, si no se quiere exigir tanto esfuerzo, se puede bajar la relación del salario pagado a un 75 % de un desarrollo similar al método BEDAUX.

CONCLUSION

Antes de entrar a considerar otros métodos de remuneración por rendimiento, bien vale resumir estos tres grupos analizados que tienen entre sí características muy similares y que son representativos de toda una época: la que se inicia en EE.UU. en las últimas décadas del siglo pasado y llega hasta la segunda guerra mundial, continuándose en menor medida aún hasta nuestros días. Los métodos analizados son básicamente individualistas; pueden usarse para grupos, pero aun aquellos que efectivamente pueden colectivizarse, presentan graves dificultades de cálculo y de reparto entre los trabajadores. Muchos de los métodos vistos exigen grandes esfuerzos a los empleados lo que ha causado resistencia y resentimiento por años, haciendo que hoy día sea difícil tratar el tema con los trabajadores. De todos los métodos analizados los más adaptables a las actuales condiciones sociales serían el de VALLEE, el de GANTT y el de ROWAN. Pero para la mayoría de ellos la dificultad final es la determinación de límites mínimos de producción que sean equilibrados. Y ésta es una grave dificultad. La época actual parecería que no se adapta a estas formas de remuneración y busca establecer otro tipo de relación entre la dirección y los empleados para lograr un resultado eficiente en el trabajo. e)

OTROS MÉTODOS

Métodos de pagos colectivos

Además de los empleados que están ocupados en la producción o en un tipo de producción que permite el uso de los métodos analizados, hay otros grupos de empleados que no actúan directamente en la producción o el tipo de producción que hacen no es aplicable al conjunto de métodos vistos. Para ellos se han desarrollado algunas ideas con la intención de premiarlos. Lo importante es que se establezcan los premios para to-

CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Coni.)

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dos los componentes de la empresa de manera que no haya grupos que se sientan marginados de un tipo de política que se presume como un acto de generosidad por parte de la empresa. Una manera de remunerar colectivamente es una aplicación de los métodos anteriormente analizados. O sea que cada tarea tiene un tiempo establecido y, sobre la base del tiempo ahorrado del premio por pieza, se determina el ahorro total. Este ahorro se divide entre todo el grupo, incluida la supervisión, en proporción a su remuneración normal. Sobre su conveniencia y los problemas que plantea, nos remitimos a lo expuesto al tratar la remuneración por rendimiento por pago por pieza o por diferencial horario. Cuando se quiere premiar solamente a la supervisión, se aplica la misma fórmula dividiendo la ganancia exclusivamente entre sus componentes. Otra manera de premiar colectivamente es la de pagar sumas predeterminadas de acuerdo con la calificación obtenida por cada empleado. O sea que cada año se hace la evaluación del desempeño de cada empleado y se decide que a cada calificación corresponderá un premio proporcional a su remuneración. Los montos se suelen establecer sobre la base de la remuneración mensual y dependerán de las posibilidades económicas de la empresa. Esta relación hay que hacérsela notar al empleado para que relacione su premio, no solamente con la actuación que le ha cabido en el último año, sino también con cuál ha sido el resultado que se ha obtenido merced al esfuerzo general. El procedimiento tiene dos dificultades principales: se objeta que siendo el premio a fin de año, el empleado pierde interés, en él durante la mayor parte del año y se preocupa recién cuando está acercándose el momento en que deberá ser calificado. Por otra parte se objeta que el resultado final de la explotación depende de muchos otros factores que el solo esfuerzo de sus empleados y que de pronto una decisión estatal o de la misma gerencia de la empresa, puede hacer variar fundamentalmente el beneficio o pérdida de ese año. Siendo que en ambos casos los empleados no han tenido posibilidad de influir la decisión o de tomarla. Ambas objeciones son reales. La primera no es tan grave, ya que la finalidad de interés en la empresa se consigue. Y el empleado medio se interesará por mejorar su tarea. La dificultad aparece más bien en cuanto se piensa que todos los empleados son malos, o cuando la

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REMUNERACIONES

supervisión no sabe manejar su grupo con la claridad necesaria. Pero esta circunstancia hace difícil cualquier solución que se quiera dar a cualquier problema en la empresa. La segunda objeción no sólo es cierta sino que debe hacerse hincapié sobre ella, ya que así como la empresa está al vaivén de circunstancias que no puede manejar ni siquiera influir sobre ellas, así le ocurre al empleado, que es parte de ella y que advierte mejor estas variaciones cuando se adopta un método como el que se analiza. Pero en definitiva su trabajo y su vida están siempre influenciados por estos problemas. Una grave decisión gerencial mal tomada; una devaluación de la moneda; la apertura o cierre de algunas exportaciones e importaciones, son razones suficientes para sumir en crisis a algunas empresas. Normalmente el empleado sólo lo advierte cuando llega el momento de los despidos pero es importante que tome noción de que toda empresa sufre constantemente el efecto de circunstancias que no maneja. Sobre esto se tratará más ampliamente al tratar la participación. Cabe agregar que pueden aparecer dificultades en función de la calificación ya que quienes no obtengan una buena posición seguramente se quejarán de que su premio dependía de la arbitrariedad de un supervisor. Si el sistema de evaluación ha sido cuidadosamente expuesto y la calificación la hacen dos niveles de supervisión (el jefe directo y su superior), se eliminarán prácticamente las quejas.

Remuneración de vendedores

La remuneración de los vendedores se hace muchas veces tomando en cuenta su rendimiento. Es un fenómeno curioso en nuestros métodos de pagar al personal, que tanta gente considere que para que un vendedor trabaje deba tener una recompensa especial, cuando esas mismas personas no opinan que haya que recompensar en más a cualquier otro empleado. Esta recompensa no es por otra parte una forma de premiar, sino que es una forma de exigir. Con lo que parecería que hubiera un cierto acuerdo en que a los vendedores si no se les exige, no venden. No cabe duda que hay vendedores que no venden; como hay empleados de contaduría que no trabajan. La dificultad es más bien la desconfianza en la delegación y la falta de poder supervisar físicamente al vendedor. Pero si se establecen controles suficientes, el vendedor puede ser supervisado casi con la misma exactitud que un empleado de oficina.

CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Coni.)

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Es cierto que la profesión de vendedor da lugar a que personas sin profesión determinada incursiones en ella desprestigiándola; que un vendedor puede contar bonitas historias sobre las dificultades de venta y demás argumentos aptos para encubrir su falta de trabajo o de eficacia; pero también es cierto que un buen supervisor sabe qué pasa en el mercado; y también lo es que el método de pago que se aplica a los vendedores hoy día es tan duro como el método TAYLOR. Básicamente los vendedores trabajan a un porciento de su venta. Este porciento suele ser sobre los montos económicos aunque puede ser también por unidades vendidas. Puede o no tener un sueldo mínimo asignado. Cuando tiene mínimo asignado se trata de un vendedor exclusivo de una empresa, quien debe cumplir con todas las normas de control, información o itinerario, que se le impongan. En el otro caso puede ser un vendedor independiente que trafica distintos artículos. Pero aun cuando tiene un sueldo mínimo, la relación entre el ingreso promedio y el mínimo suele ser tal que un solo mes en que las ventas no anden bien será suficiente para producir estragos en la economía del vendedor, con los problemas que de ello derivarán: malestar, angustia, búsqueda de alguna "extra" para capear el temporal... Puedo decir que he conocido excelentes vendedores que se manejaban sobre la base de su capacidad profesional y su conciencia, sin necesitar verse apretados entre circunstancias económicas inestables o difíciles, para producir. Y que en cambio he asistido a sinnúmeros problemas por la existencia de estas comisiones, desde la determinación de zona, cambio de esa zona, cambio de producto, modificación del mismo producto, variaciones en el precio o condiciones de venta, falta de ventas, pedidos de préstamo por dificultades económicas provenientes de un mercado difícil.. . Cualquier cosa es un problema cuando se paga así. El punto crucial en este asunto parecería ser conseguir formar un grupo de vendedores profesionales y aptos. Así la forma de pago podría hacerse más flexible y eliminar los conflictos actuales.

Premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción

Hay algunos premios económicos que no se relacionan con la producción ni con el tiempo y sí con otro tipo de circunstancias, que no suelen ser formas coherentes de remunerar sino que buscan premiar alSima situación o actividad aislada.

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REMUNERACIONES

Algunos de estos premios son: a)

por antigüedad: éste es un premio típico de los convenios colectivos que las empresas tienden a dejar de lado. Si bien es cierto que la estabilidad del personal es importante, no puede premiarse la simple circunstancia de permanecer en una empresa determinada, pues ello puede obedecer a muchas razones. La estabilidad se debe conseguir a través de una buena integración con la empresa, y premiar al personal por su empeño, por su actividad, pero no por el simple hecho de "estar";

por asistencia y por puntualidad: estos dos premios pueden darse conjuntamente o por separado. Si una empresa necesita que su personal esté exactamente a la misma hora por problemas de producción, pondrá un premio a la puntualidad. Pero tanto un premio como el otro tienen dificultades importantes para su reglamentación y en definitiva están premiando, como el anterior, el hecho de "estar". Lo que los hace poco aconsejables;

por responsabilidades especiales: el más común de estos premios es el que se les da a los cajeros por la responsabilidad que supone el manejo de dinero en efectivo. Tanto éste como cualquier otro premio basado en la responsabilidad del puesto, está considerado en un sistema de evaluación de tareas, por lo que repite elementos que ya se han tenido en cuenta para determinar la remuneración del puesto.

Los premios de los tipos descriptos son casi infinitos y se dan mayormente a través de convenios colectivos donde en última instancia lo que se busca es beneficiar a un grupo de empleados, sin que suelan ser coherentes con el conjunto.

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capítulo VIII

La participación del personal en los resultados

INTRODUCCIÓN

La participación en los resultados ( 1 ) es una forma de remunerar el trabajo que toma en cuenta fundamentalmente el desenvolvimiento económico de la empresa. Esta forma de remuneración difiere de todas las demás, en cuanto éstas establecen básicamente un reembolso fijo o móvil por la realización de una determinada tarea, o por el resultado de la tarea de cada individuo, mientras que la participación relaciona la remuneración con el resultado de la tarea de todos los individuos en conjunto, como grupo, desde la alta dirección hasta el (1 ) El resultado de la empresa puede medirse de diversas maneras : ganancia neta antes de impuestos, volumen de ventas o valor agregado (diferencia entre el volumen de ventas y el total de insumos adquiridos de terceros).

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más bajo escalón; es una especie de asociación del empleado a la suerte de la empresa; no en forma absoluta, ya que no es el dueño, pero sí de una manera muy cercana a ello. Cabe aclarar, ante todo, que participación en los beneficios no significa necesariamente accionariado, sino que éste es sólo uno de los distintos métodos de aplicar aquélla, quizás el más extremo, por decirlo así. Hay personas para quienes participación resulta sinónimo de accionariado, al que suelen concebir, además, como inseparable de la integración de representantes del personal en la alta gerencia o en el directorio. La participación en los resultados presenta muchas posibles variantes y escalones, como también los tiene la participación en las decisiones: no debe pues identificárselas con una de sus manifestaciones en particular. Muchas empresas han adoptado métodos de participación en los resultados, o de participación en las decisiones, sin distribuir acciones y sin mantener representantes del personal ni en la alta gerencia ni en el directorio. A través de este trabajo deseamos exponer, aunque debamos limitarnos a hacerlo muy someramente, en qué consiste la participación en los resultados y qué virtudes e inconvenientes se le atribuyen. El tema entronca con el de la participación en las decisiones, en cuanto ambos nacen del mismo anhelo de ser parte; y de la misma necesidad de que el personal esté más cerca de la empresa. Y ofrece una casi infinita variedad de posibilidades. No se trata de aplicar una fórmula de resultados conocidos y predictibles, sino de cambiar una actitud, de aplicar las posibilidades de esa actitud y hacerlo mezclando los ingredientes del modo más apropiado a cada situación. La participación de los resultados no es una panacea cuya aplicación pueda solucionar todos los problemas, pero quizás se estén subvaluando las posibilidades que ofrece. En algunos casos, como el de nuestro país, el estado tiene gran parte de responsabilidad en su poca difusión al dificultar la implantación de este instituto tanto la legislación laboral, cuanto la de previsión social y la fiscal en medida tal que llegan inclusive a impedirla. No es nuestro propósito adentrarnos en el análisis de las condiciones externas a la empresa que se requerirían para facilitar la aplicación de algunos de los procedimientos de participación en los resultados que se describen en las páginas siguientes. Aunque es indudable que mientras esas condiciones externas no sean propicias, principalmente las de carácter legal, la participación en los resultados difícilmente sea aplicable.

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LA RELACIÓN EMPRESA-EMPLEADO

La relación entre la empresa y el empleado en la nueva sociedad industrial se sintetiza en la lucha del empleado por mejorar sus condiciones de trabajo, que fueron evolucionando desde las muy precarias de principios del siglo pasado a las actuales. Cuando la empresa comenzó a advertir que la simple lucha no conducía a ningún buen resultado, empezaron las que se llamarían más adelante relaciones humanas. Por otra parte, la elevación del nivel cultural facilitó una toma de conciencia social e individual, por la que tanto el empleado como la empresa buscaron la manera de entenderse mejor. Entonces hizo su aparición, de una manera concreta, la administración de personal. El proceso ha evolucionado, tratando de mejorar las condiciones del empleado; pero básicamente la posición ha seguido siendo la misma. Y la enorme transformación que ha sufrido el mundo en estos últimos años ha hecho que quienes trabajan en relación de dependencia, cuyo número es cada vez mayor, se sientan extraños a la empresa, utilizados sus servicios por ella, pero al final marginados. Principalmente las clases de menores ingresos parecen sentir que pese a la nueva abundancia nunca saldrán de su situación, ni tendrán acceso a bienes y condiciones de vida que, pareciendo muy cercanos, están en realidad muy lejos. Para superar ese cerco no basta con que ganen algo más sobre la base de un mayor rendimiento: parecería que deben unirse a la empresa para tener la posibilidad de integrar el grupo económico superior. Por su parte, la dirección de las empresas sintió cada vez más que el personal no está interesado, ni comprometido con ellas. Las comunicaciones en todo sentido son más complicadas y se han estructurado teorías para tratar de mejorarlas. Porque se advirtió que sin ellas la empresa no funciona. Los esfuerzos por mejorar las relaciones adoptaron múltiples modalidades. Se implantaron beneficios sociales, clubes, elementos egotísticos, beneficios marginales; se trató de lograr satisfacción por parte del personal y sobre todo su realización. Pero la mayoría de estos elementos sólo funcionan a partir de algunos niveles. No alcanzan el resultado esperado a largo plazo en los niveles inferiores. Se logra cierto reconocimiento, por ejemplo, de quien se siente protegido con un adecuado servicio médico asistencial o un buen seguro de vida; pero quizás no importe demasiado disponer de un club, o se considere que la ropa de trabajo es parte de los elementos que se necesitan para traba-

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jar. A ello agreguemos que, en muchos casos, la legislación impuso esos beneficios como obligatorios, y no han sido siquiera una liberalidad de la empresa, sino una conquista social por la que la empresa no tiene mérito alguno. Pero el problema quizás no reside en que las empresas sean mezquinas, ni en que el personal sea insaciable, aunque ambas cosas ocurren; sino en que la relación ha seguido siendo en alguna medida una relación padre-hijo, a pesar de la tendencia a dejar atrás los esquemas paternalistas. Porque una parte actúa como superior a la otra, y no como dos partes interesadas en un objetivo común. El empleado llega, cumple y se va. Eso no lo satisface ni a él a la empresa. El empleado quiere saber más, quiere ser un factor más activo en la empresa; y la empresa a su vez necesita que sea así, que se integre más, que participe más. Como dijimos antes, desde el punto de vista de la remuneración, la diferencia entre la remuneración clásica (por hora, por rendimiento, con gratificaciones o con beneficios de cualquier tipo) y la participación, está dada por el grado de integración con la empresa: en la remuneración clásica me interesa cómo me va a mí, cuánto produzco, qué carrera puedo tener; en la participación, todo eso me interesa, pero además me interesa muy directamente cómo le va a la empresa, cómo le va hoy y qué futuro tiene, porque así como le vaya a ella me irá a mí. VENTAJAS DE LA PARTICIPACIÓN

Las ventajas que le atribuyen a la participación sus partidarios son las siguientes: LA PAZ SOCIAL

La primera finalidad a la que apunta la participación es lograr la paz social sobre una base permanente. Se espera que la verdadera comunidad de intereses produciría un cambio en la actitud de las partes, recientemente divididas en el proceso histórico, por una revolución industrial muy mal hecha a nivel humano. La intención de la participación es dar paso a una nueva empresa, a una comunidad nueva, donde los enfrentamientos que se generen se inspiren en un mismo interés: el común. Los que trabajan se sentirían parte comprometida en el conjunto, porque lo que hacen los otros influye también en su propia ganancia.

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MEJORAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES

Poner en práctica un método de participación implicaría comunicarse más: extender el método vigente, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. De esta manera se tendería a solucionar uno de los más graves problemas de las empresas, que adolecen sistemáticamente de faltas y errores en las comunicaciones. MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE

El hecho de que la empresa se convierta en un conjunto de personas con un interés común, haría que sus miembros actuaran en función de ese interés. Lo que importaría entonces es que se haga lo mejor. Cambiaría fundamentalmente la actitud de los empleados, dejando de ser antagónicos para ser partícipes. AUMENTO DE LA COLABORACIÓN

Este es un cambio que deriva del anterior. Se entiende que la nueva situación de los empleados los comprometería íntimamente a mejorar su actuación y a ayudar a que se modifiquen situaciones y procesos que desde antiguo saben que van mal, pero que nunca han comentado porque no les importaba. Estarían también más dispuestos a ayudar en los picos de trabajo o frente a dificultades imprevistas, y serían por otra parte los primeros en echar en cara a quienes no trabajen su falta de espíritu de colaboración para con el esfuerzo conjunto.

CONFORMA EL SENTIDO DE PROPIEDAD Y DE SER PARTE

O sea que quien hasta hoy no tiene, a través de su participación en la empresa siente que tiene; que la empresa en alguna proporción es suya, porque aunque no sea el dueño, recibe directamente el resultado de un mayor beneficio. Y en el caso del accionariado, es efectivamente propietario en alguna proporción. Esto haría que al mismo tiempo se sienta parte de la empresa. No solamente un dador de trabajo, sino como esos antiguos empleados de la década del treinta que se sentían parte de la empresa. Eran "de la casa". Y para el ser humano y para la actitud que adopte es muy importante sentirse parte de algo.

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LLEVA A LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL

En el proceso de destotalitarización, que ha seguido una parte importante de la civilización occidental, se han otorgado derechos tales como los del trabajo, o del voto. Se ha admitido la naturaleza humana del individuo y se la ha respetado a niveles desconocidos para la historia de la humanidad; se ha dado al miembro de cada sociedad el derecho y la responsabilidad conexa de participar en la política o sea en los asuntos de la polis, de la comunidad. Pero no puede participar de la misma manera de los asuntos de otra comunidad más reducida y de la que está más cerca, que es la de su trabajo. A través de la participación se tiende a que el hombre alcance la llamada democracia industrial, al tomar parte activa en su comunidad de trabajo.

INCONVENIENTES DE LA PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS

Los inconvenientes que se atribuyen a la participación en los resultados, o las más frecuentes críticas a que se la somete, son los que se exponen en los puntos siguientes. ES DIFÍCIL DE APLICAR

Sin discusión, así es. Decidir el método, llegar a un acuerdo, implementarlo, son tres tareas difíciles. Pero aquí no se trata de aplicar algún método más o menos hábil para lograr un objetivo de segundo orden. La finalidad de la participación en los resultados apunta a un verdadero cambio social, a un profundo cambio social. Y estas cosas siempre han sido difíciles. Este es uno de los inconvenientes que más pesan en el ánimo de los empresarios para oponerse a todo intento de participación. Y probablemente su importancia resulta exagerada por influencia de las leyes laborales que impiden el ensayo con posibilidades de volver atrás: si implantada alguna suerte de participación, la empresa se ve legalmente impedida de cambiar sus bases o de rectificarse, es evidente que no puede sentirse inclinada a acoger iniciativas nuevas y siempre difíciles. En este caso sería preciso estudiar las distintas alternativas posibles, adaptarlas al medio de cada empresa, e iniciar la implantación

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

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por etapas, de modo que puedan medirse los resultados obtenidos y eventualmente extender o ampliar la participación hasta donde resulte conveniente, incluso reemplazando salario por participación, para que ésta asuma la trascendencia necesaria para influir psicológicamente en forma positiva. La falta de libertad de las partes en la contratación conspira contra ello. ES UN METODO QUE YA HA FRACASADO

Lo cual es cierto, ya que algunas de sus aplicaciones han fracasado. Como se verá, hay muchos métodos para implantar la participación en los resultados. E históricamente hay un momento para cada cambio. La situación en 1850, en 1900 y en 1930 era radicalmente diferente a la actual. El nivel de cultura y la toma de conciencia del hombre de hoy son muy distintos que los de otros años aún cercanos. Y así como los intentos de revolución fracasan hasta que se da el momento, las innovaciones no funcionan hasta que se sienten realmente como una necesidad. A nuestro modo de ver, esta crítica debería transformarse en una enseñanza: la de que su implantación, o por mejor decir, la modalidad que se elija para ponerla en práctica, deben amoldarse al momento histórico. No olvidemos, por otro lado, que las condiciones externas (leyes de trabajo y de previsión, o sobre contratación colectiva; imposición de la participación por acto del poder público, o difusión por acto voluntario de las partes) pueden ser responsables del fracaso o éxito de la idea, con independencia de su bondad o debilidad intínsecas. NO TOMA EN CUENTA LAS PERDIDAS

O sea que si en vez de beneficio hay pérdida, el empleado no paga la pérdida. La crítica es un tanto pueril, y no totalmente exacta. El empleado sufre las pérdidas —en los casos de participación sobre los resultados— en medida quizás más grave para él que para la empresa, puesto que pierde toda participación. Además, nada impedirá que los quebrantos se compensen en años futuros, contra las ganancias, antes de efectuar el cálculo de la participación. Por otro lado, si bien el trabajo ejerce influencia sobre el monto de los beneficios, rara vez es responsable de las pérdidas, que son fruto más bien de la inhábil conducción empresaria.

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Visto desde otro punto de vista, puede decirse que en la empresa hay dos partes que se están arriesgando: el capital y el trabajo. Si la empresa quiebra ambos pierden. Pero el capital salvará parte de sus pérdidas antes o durante las negociaciones que siguen a las convocatorias y a las quiebras. En cambio, el hombre de trabajo se quedará sin medio de sustento. Por otra parte, este hombre se sustenta en su capacidad personal. Cuando la pierde, pierde todo su capital y no encuentra ya dónde trabajar, ni cómo ganarse la vida. En cambio el capital rara vez tiene que jugar todas sus posibilidades y normalmente alcanza a salvarse de la pérdida total. Parece pues razonable que el capital corra íntegramente el riesgo de pérdida, que rara vez es total, dando de su beneficio una participación a quienes se lo proporcionan; mientras el empleado corre su propio riesgo, que cuando ocurre le ocasiona una pérdida total. OPOSICIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES

Este es un aspecto con varias facetas distintas. Hay sindicatos que se muestran contrarios porque piensan que un método tal les privaría del dominio de sus asociados. Otros creen que de esta manera se iniciaría una forma distinta de expoliación. Otros, que es muy complicado y por lo tanto no sirve. Es evidente que la primera causa de oposición se derivaría de que los dirigentes sindicales estarían más preocupados por su propio interés que por el de los trabajadores cuya representación ejercen. Siendo así, ni siquiera podría solucionarse esta oposición permitiendo la intervención del sindicato. Pero, en realidad, la participación no impide la existencia del sindicato, aunque sí exige un cambio de actitud, pasando del enfrentamiento puro al enfrentamiento para la colaboración. Este cambio puede ser difícil de lograr; y es imposible, cuando la verdadera intención sindical tiene inspiración ideológica extraña al verdadero interés en juego; o responde a premisas políticas obsoletas, como por ejemplo, la de mantener vivo el enfrentamiento entre la dirección y el proletariado. Si la oposición del sindicato fuese sincera, y se basara en la creencia de que se trata de una nueva forma de expoliación, o de que es inaplicable técnicamente, la solución estaría en la comunicación. Una clara exposición de objetivos podría poner en evidencia que no se trata de perjudicar al empleado, sino todo lo contrario; y que aunque sea difícil, es factible. Este tipo de problemas han hecho pensar que la participación debe establecerse obligatoriamente, como se verá más adelante, con lo que se evitaría el enfrentamiento entre las partes.

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Pero la imposición por vía legal, basada en generalizaciones que difícilmente respondan a la realidad de cada empresa, ni admitan la posibilidad de una adaptación dinámica a esa realidad a medida que ella cambie; y que adoptaría el carácter de una conquista contra el empleador en lugar del de coincidencia con él, no parece ser un camino adecuado para el éxito de una modalidad nueva, sobre la cual existe en definitiva muy poca experiencia significativa. La acción del estado debe dirigirse a la creación de institutos que permitan que las partes puedan establecer formas de participación dentro de esos parámetros. ES TÉCNICAMENTE IMPOSIBLE

Se supone que el sistema económico social actual es muy complejo, lo cual haría que no fuera posible hacer participar a los empleados de los resultados. Sin embargo, dentro del sistema económico actual se han ideado métodos para que el estado pueda participar de los beneficios. Parecería que así como se ha logrado que dos de las las tres partes intervinientes, tengan su participación en los beneficios y en el volumen, debería poder lograrse que la tercera, el personal, también consiga tenerla y que debería poder idearse algún método que lo permita. Cabe aclarar que esta crítica está dirigida particularmente al método del accionariado obrero. OPOSICIÓN DE LOS EMPRESARIOS

Como en el caso de la oposición de los sindicatos, pueden distinguirse diversas causas de la oposición empresaria, algunas de las cuales están vinculadas con los inconvenientes que estamos enumerando. En otros casos, la oposición no es sino una forma del egoísmo, una negativa a ceder ganancias. Quienes se ubican en esta posición pierden de vista el hecho de que la participación también persigue la creación de mayores ganancias, como contrapartida de la cesión de una parte de ellas al trabajador. Por otra parte, este grupo se mantiene ciego al deber social de la empresa, en cuanto es una institución destinada a obtener beneficios, pero dando a cada factor productivo su justa parte. Si la situación social cambia, es obligación del empresario buscar nuevas formas que satisfagan las necesidades que aparecen. A tal punto es ello así, que la participación no es una idea sindical, sino que es una idea empresaria, tratando de dar más a quienes más hacen por la empresa.

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Por otra parte, la historia nos enseña repetidamente que quienes insisten en posiciones recalcitrantes terminan perdiéndolo todo, por no querer ceder una parte. Muchos empresarios se muestran contrarios a la participación debido a que según creen les quitaría poder. Cabe señalar ante todo que la empresa no es una institución para el poder, sino para el beneficio; y si bien es innegable que para el eficaz funcionamiento de la empresa es necesario que quienes la dirijan tengan poderes suficientes, lo que se necesita es poder para administrar, sin que ese poder sea un fin en sí mismo. El problema se relaciona en alguna medida con el de la participación en las decisiones. Si bien este tema no es parte del presente trabajo, cabe mencionarlo porque está muy generalizada la creencia de que la participación en las decisiones implica abdicar de los naturales derechos de dirección de la empresa, cuando en realidad existen muchas etapas y maneras de enfocar el problema. La participación en las decisiones tiende a lograr el mismo tipo de beneficio para las partes involucradas, que la participación en los resultados. Todo el mundo está conteste en la importancia de las comunicaciones; pues bien, la participación en las decisiones es la forma mayor de la teoría de las comunicaciones y pretende lograr una mejora en la producción, una mejora en la relación, el advenimiento de la democracia industrial, el reconocimiento integral de la calidad humana de quien trabaja. La participación empieza con el mero hecho de trabajar. Porque quien trabaja en una empresa está participando en ella, aunque sea de una manera muy elemental; tal participación crece en la medida que pueda sugerir, y que sus sugerencias sean habitualmente escuchadas; y más aún cuando se le consulta sobre alguna decisión a tomar. Todo lo cual puede ser a nivel individual o grupai, a través de representantes o directamente con el personal. En la cúspide de esta pirámide está la participación en las decisiones con representantes en el grupo directivo. O sea que, como puede verse a grandes rasgos, hay toda una gradación en la participación del personal en las decisiones. Por otra parte, según el ámbito que afecten, pueden distinguirse tres áreas de participación: lo económico financiero, lo técnico y lo que hace al personal mismo. Dentro del tema de la participación en las decisiones no existe una fórmula única En cada caso deberá buscarse la mejor manera de lograr un nivel de participación superior al que ha caracterizado la década de 1960, en que fue muy baja, y deberá hacerse de acuerdo con

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las circunstancias de cada caso. La dirección de la empresa no debe estar trabada pues eso sería la muerte de la empresa. Es preciso que las decisiones puedan tomarse con fluidez. Lo cual no significa que no pueda hacerse de una manera participacionista. El método se ha impuesto ampliamente en los países de economía planificada, especialmente en Yugoslavia y Polonia; pero ello no significa que gobiernos de otra orientación filosófica no se hayan preocupado por implementar normas al respecto. Pueden citarse los consejos de empresa de Francia, Alemania, Holanda y Bélgica; los jurados de empresa españoles; los comités de producción finlandeses, etc. Estas iniciativas de carácter legal han tenido distintos éxitos, y son un buen ejemplo de que no debemos guiarnos por rótulos o denominaciones en estos temas de participación que pueden haberse usado con sentido político, o haber sido tergiversados por razones que no es del caso analizar. El tema es vasto e importante para la empresa privada en economías basadas en la libre competencia, y no debe desecharse. En realidad es parte de los esfuerzos para lograr que sus empleados se sientan más parte de ellas, para lograr una comunidad mejor y más productiva.

DISTINTAS FORMAS DE LA PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS

La participación en los resultados puede concretarse de distintas maneras. Las más importantes de las que se conocen son: la participación individual o colectiva; inmediata o diferida; voluntaria u obligatoria. PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL O COLECTIVA

Al tratar la participación en las decisiones se anunció ya esta posibilidad que se repite en el caso de la participación en los resultados. Si bien la intervención será siempre de todos los miembros de la empresa, la forma final puede hacerse atendiendo a características individuales (antigüedad, sueldo, mérito, categoría) o tomando en cuenta la participación de los distintos sectores en distintas partes del resultado, el cual se reparte entre los miembros de cada sector, atendiendo a sus características individuales

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PARTICIPACIÓN INMEDIATA O DIFERIDA

La mayoría de las formas de participación pagan la ganancia en forma casi inmediata al tiempo en que se ha producido. En algunos casos se practican liquidaciones mensuales de estas ganancias; previa separación de una parte, como reserva para eventuales pérdidas futuras en el ejercicio, se paga el resto mensualmente a los interesados. Otra posición es pagar anualmente, casi siempre una vez cerrado el balance del ejercicio comercial. Algunas empresas han formado fondos especiales, con acciones de la propia empresa compradas en el mercado a nombre de cada empleado; dicho fondo es retenido por la empresa, y el empleado lo pierde si se retira o es despedido antes de un plazo dado, que puede ser al obtener su jubilación o al cabo de un número de años de permanencia en la empresa. Durante este plazo los intereses o los dividendos que reditúe el fondo se le abonan al empleado o se capitalizan, y en este caso se le entrega el total en su momento. Este procedimiento de retención de los beneficios no parece obedecer a la política general de la participación y está más bien dirigido a lograr la permanencia del empleado con el señuelo de la suma o las acciones acumuladas durante el transcurso del tiempo. Sin embargo, parece que los efectos de la participación se diluyen si ésta no es inmediata: quien trabaja debe tener la vivencia clara del resultado de su esfuerzo, y tener la posibilidad de gozarlo. PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA U OBLIGATORIA

La participación nació como una solución voluntaria. Y se desarrolló así durante los primeros experimentos del siglo pasado. Durante e! siglo xx empezaron a aparecer las formas obligatorias, a menudo en esquemas políticos totalitarios: ello puso una marca al participacionismo, que de ahí en adelante se identifica y confunde con totalitarismo. La participación obligatoria se extendió a otros países bajo formas más atenuadas, buscando básicamente una participación en las ganancias de las empresas y planteada como un merecido reconocimiento del derecho del empleado a tal participación. Como ya lo hemos señalado antes, planteada la participación como un derecho de una de las partes, pierde su más valioso atributo: el del consenso por conveniencia mutua. E impuesto por ley pierde la posibilidad de superar inteligentemente las dificultades que le son inherentes, adaptándose a la realidad de cada empresa.

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MÉTODOS DE PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS

Los métodos que enumeraremos tienden, de distintas maneras, a aplicar el principio de la participación en los resultados, de acuerdo con las circunstancias que enfrentan.

REMUNERACIÓN POR EQUIPOS AUTÓNOMOS

Este es un método de participación en las ganancias que establece una mecánica para llevarla a cabo y que puede usarse con cualquier otro método. Originalmente fue una forma de organización de una cooperativa que creó J. GODIN hacia 1850. La remuneración por equipos autónomos se estructura sobre la base de la división de la empresa en sectores independientes, que trabajan comprando el producto al sector anterior en la línea de producción, y vendiéndoselo al sector siguiente. Cada una tiene su presupuesto independiente dentro del cual se maneja. La división en sectores puede hacerse hasta los niveles que se desee, atendiendo a las características de la explotación. La dificultad que supone la incorporación de los sectores que no intervienen directamente en la producción y venta se solucionaría fijando precio a los servicios que deberán prestar. Así, administración de personal, contaduría, finanzas, compras tendrían precios fijados por sus servicios a los restantes sectores. El método tiene evidente parecido con los más modernos sistemas de control de gestión por área de responsabilidad, y supone una organización eficiente y elaborada. La división del beneficio dentro del grupo suele hacerse en proporción al sueldo de cada uno; entendiéndose por beneficio a la ganancia sectorial. El procedimiento de remuneración por equipos autónomos tiende a hacer más directo el reconocimiento por el esfuerzo realizado, al reducir la magnitud de los grupos; crea oposición de intereses entre grupos, ya que el mayor precio interno, que favorece a unos, perjudica a otros, y genera tendencia a comparar el costo del servicio interno con el contratado a terceros, por lo que requiere un cuidadoso tratamiento en los gastos de estructura generales.

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SALARIO ANUAL GARANTIZADO

La teoría del salario anual garantizado se remonta a 1890. Fue aceptada por algunas empresas en la década del 30 en los EE. UU., y alcanzó notoriedad cuando WALTHER REUTHER se hizo partidario del método y firmó acuerdos con las empresas automotrices norteamericanas aplicándolo. El salario anual garantizado parte de dos ideas. Por un lado, los empleados son a la vez los consumidores; si no tienen dinero, los productos no pueden venderse, e inversamente, lo que lleva a la teoría de altos salarios y alto poder adquisitivo. Por otra parte, los avances tecnológicos no deben dar lugar al paro, sino a mayor tiempo disponible. Entonces es razonable que cuando las empresas mejoren sus métodos de trabajo, hagan participar de la ganancia resultante también al empleado, con lo que también se beneficia la empresa en cuanto el empleado puede seguir comprando bienes. Si, como ocurre en la industria automotriz estadounidense, la producción no es constante en el año, y la automatización se desarrolla constantemente, la empresa paga ese mayor beneficio asegurando un mínimo de horas semanales en el conjunto del año. Si el empleado trabaja más horas se le pagarán, pero si el promedio anual está por debajo de esas horas, se le pagará el mínimo. Se supone que el método permite evitar crisis económicas; que disminuye los problemas del cambio tecnológico a nivel humano; y permite que el empleado disfrute las ventajas de los adelantos. Por otra parte, puede producir una cristalización en la economía, tendiendo a paralizar la expansión ya que carga a la empresa con un gasto fijo improductivo. Este método se ha incluido entre los de participación en los re-ultados, pues en definitiva la empresa da parte de su beneficio para subvenir a las necesidades de aquellos de sus empleados que deben enfrentar el grave conflicto de la desocupación tecnológica, con el proceso paralelo de reeducación y reubicación, lo que siempre es difícil y muchas veces imposible. SALARIO PROPORCIONAL

Este método fue ideado por el francés EUGENIO SCHUELLER, en Ja década del 30. Consiste en determinar un coeficiente proporcional

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entre las remuneraciones y el monto de ventas, sobre la base de datos históricos. La fórmula sería: remuneraciones Coeficiente = -----monto de ventas

Se establece pues que las remuneraciones deben representar un 20 %, o un 50 %, o un 7 % del total de las ventas. Este porcentaje determina el ingreso futuro total de los empleados. El primer problema a aclarar es la determinación de los dos factores de la fórmula. El monto de ventas puede ser neto de quebrantos; y podría comprender el valor actual de ventas a crédito (venta teórica al contado) para eliminar la influencia del mayor o menor esfuerzo financiero de la empresa. La cifra de remuneraciones incluye las cargas indirectas obligatorias o voluntarias. Ambas cifras ¡deberían determinarse sobre el promedio de varios años (diez, según SCHUELLER), o sobre un estudio científico de la participación de cada factor productivo. Una vez establecido el porcentaje que corresponde a las remuneraciones, al final de cada periodo, que suele ser mensual, se reparte la porción que corresponde a remuneraciones, dejándose quizás una parte como reserva de nivelación, para contrarrestar graves bajas en periodos malos. SCHUELLER ha promovido el método, y ha fundado una oficina de estudios para la aplicación del salario proporcional, extendiéndose su utilización a un cierto número de empresas francesas y belgas.

El método tiende a que las mejoras en los niveles de negocio sean recibidas inmediatamente por los empleados, cooperando así a una economía en expansión. No implica la intervención de los empleados en la dirección, lo que ha facilitado su aceptación por los empresarios; ni es antagónico con los métodos de rendimiento, o cualquier otra manera de remuneración interna. De lo que se trata es de que no se produzcan esos vaivenes denominados malthusianismo económico, en los que al bajar los precios se destruyen los bienes para evitar crisis zonales. Con este sistema siempre convendrá vender los bienes producidos, ya que habrá más dinero en la plaza, y por lo tanto los precios no deberían bajar. A nivel económico nacional, el problema no es tan simple, y su autor lo reconoce, aunque estima que con una intervención adecuada del estado, legislando al respecto, la teoría es cierta y funcionará correctamente. De todas maneras los empleados participan directamente del resultado de la evolución de la empresa, con lo que quedan íntimamente asociados a ella.

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METODO RUCKER

Este método ha sido ideado por ALLEN RUCKER. Se basa en un estudio según el cual la relación entre el valor agregado de la producción, y las remuneraciones, se ha mantenido constante desde 1899, en los EE. UU., en un valor del 39,39%. Las oscilaciones no exceden de ± 1,66 %. Por lo tanto, calculando el valor de la producción, el trabajo debería percibir el 40 % de ese valor. Para la aplicación del procedimiento no se considera el precio de lo producido, sino la diferencia entre el monto de las ventas y los insumos comprados. De esta manera se da valor al ahorro de materiales, a la reducción de los costos y en fin a la innovación. El método se ha aplicado en diversas empresas en los EE. UU. y también en Alemania e Inglaterra, reportándose aumentos en la productividad de hasta el 15 %. Con su aplicación parece haberse logrado una mejor comunicación, facilitándose la cooperación en la empresa, y mejorando el ambiente. Su efecto no obstante es parcial, ya que RUCKER no incluye al personal mensualizado, a quien bonifica de distinta forma, estableciendo una diferenciación dentro de la empresa, que podría ser criticable. METODO SCANLON

Tras advertir, como sindicalista, las dificultades de los métodos tradicionales, J. SCANLON ideó un método a través del cual intenta lograr una mejor colaboración entre empresa y empleados. Para ello entiende que deben formarse comités donde se discutan las posibles mejoras a la producción, a los métodos y en fin al funcionamiento de la empresa. Este es el aspecto donde pone mayor énfasis y como resultante de este ambiente de mayor participación deriva a una forma de participación en el resultado. SCANLON no establece una forma rígida de participación. Básicamente parte de la determinación de una proporción entre las ventas y las remuneraciones. Todo cambio en esta proporción incrementa el ingreso de los empleados. En lo que SCANLON cree es en el espíritu de participación entre empleadores y empleados.

El método parece no solamente mejorar las remuneraciones, sino que también mejora los niveles de producción, estableciendo un ambiente de cooperación y de amplia discusión de los problemas de tra-ajo. Todo lo cual ha hecho que se implantara en numerosas empresas en EE. UU.

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ACCIONARIADO

El método más amplio de participación en los beneficios, con el que muchas veces se lo confunde, es el del accionariado. Consiste en adjudicar acciones a los empleados, de acuerdo con los beneficios que obtenga la empresa. Las formas de accionariado son múltiples. Algunas de sus posibles variantes o alternativas son: a) acciones ordinarias o acciones especiales; b) entrega lisa y llana de la acción, o formación de un fondo especial de acciones, o entrega condicionada; c) accionariado individual o colectivo; d) pago de los dividendos de la acción, o adjudicación lisa y llana de la acción; e) libre disponibilidad de las acciones, venta condicionada, o prohibición de venta; f) posibilidad de mantener las acciones al retirarse de la empresa, o cancelación de las mismas, o reintegro de la acción a la empresa, a precios especiales o de mercado; g) adjudicación de la acción sobre la base de la relación beneficio-sueldo, beneficio-antigüedad, u otra. Todas estas posibilidades dan como resultado una extensa gama de planteos en el problema, a las que hay que agregar las circunstancias generales de cualquier método de participación. De los múltiples ejemplos y formas de accionariado, cabe mencionar la que parecería ser su forma más depurada; la cooperativa de accionariado laboral. Consiste en que los trabajadores, reunidos en cooperativas, aporten a ella la ganancia que obtengan por su participación en la empresa. Es decir, que la empresa establece un método de participación, y los empleados entregan a la cooperativa esa ganancia extra. La cooperativa compra acciones con ese dinero y llega a estar en condiciones de influir en la dirección de la empresa a través de las asambleas. Es posible que una parte de los dividendos de las acciones no se distribuya, empleándose en la implantación de ciertos servicios para los empleados de acuerdo con sus necesidades.

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REMUNERACIONES

Este método ha sido apoyado por mentes insignes como STUART y LASKI, pero no ha sido muy aplicado. De las experiencias concretas hemos seleccionado la de la UNIÓN S. A. y la de MILL, GIDE

JOSLYN.

LA UNIÓN S. A., sucesores de HERMANN NAEGELE, de Aalen, Alemania, ha establecido un método de copropiedad con sus empleados, quienes de acuerdo con sus aportes pueden tener acciones preferidas de la empresa, las que devengan un interés superior en un 2 % al común de plaza. Estas acciones sólo son transferibles a miembros de la empresa y no pueden retenerse en caso de retirarse el empleado. El personal está representado en la dirección. La mayoría del personal es accionista y no han surgido inconvenientes y sí en cambio una mejoría en la marcha de la empresa. Como cláusula de garantía, los propietarios se han reservado el derecho de denunciar el contrato, pudiendo volver a la situación anterior en un plazo de seis meses, pagando los montos correspondientes a los tenedores de esas acciones. JOSLYN MAN & SUPPLY CO. ha puesto en práctica un plan de ahorro y participación, donde cada empleado aporta entre un 2,5% y un 5 % de su remuneración, con un máximo de 200 dólares anuales; la empresa aporta hasta el 10 % de sus beneficios netos, con un máximo de cuatro veces lo aportado por los empleados. Cada empleado debe aportar al fondo a partir de su tercer año en la empresa. Con ese dinero se compran acciones preferidas y cuando el empleado se retira percibe el precio de las acciones al valor de mercado que tengan en ese momento.

Este sistema se está llevando a cabo desde hace más de treinta años con buen resultado y sobre la base de la colaboración mutua, ya que el fondo es administrado en conjunto por empresa y empleados. Finalmente cabe mencionar el movimiento que encabeza KELSO, quien opina que debe procurarse que los empleados se conviertan en accionistas, como forma de conseguir la paz social. Y los primeros que deberían hacerse accionistas son los más necesitados. Para ello debería otorgárseles préstamos a mediano plazo que les permitan comprar acciones, que después quedarían en sus manos, asegurándoles una renta adicional importante. KELSO propugna que el estado norteamericano apele a sus reservas para hacer préstamos especiales a las personas más necesitadas. Si al mismo tiempo rebajara los impuestos a las empresas, éstas estarían en condiciones de aumentar sus ganancias hasta porcentajes del orden del 15 %, con lo cual las acciones se pagarían solas. El estado recuperaría esa pérdida impositiva a través de las rentas de los nuevos accionistas.

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

Aún presenta pesar de poner en

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más que en el caso de SCHUELLER, la propuesta de KELSO graves dificultades para su aplicación en forma general, a lo cual distintas empresas estadounidenses han empezado a marcha el método en forma individual.

LA PARTICIPACIÓN EN EL MUNDO

La idea de la participación tomó cuerpo en Francia a fines del siglo pasado, y se contagió rápidamente a otras naciones. No es una idea de nadie en particular, ya que la participación era conocida desde largo tiempo atrás, pero las nuevas épocas renovaron la idea de antiguo acuñada. En 1889 se realizó el primer congreso internacional sobre el tema y en 1900 un nuevo congreso dio impulso a la participación. Por esa época también se inició una profusa bibliografía, y es Francia quien en 1917 inició el capítulo de la legislación, ampliando la ley de sociedades con las anónimas de participación operaria. En España se hicieron experiencias en la PAPELERA ESPAÑOLA de Bilbao, en 1919, y poco después en los bancos EXTERIOR e HIPOTECARIO. Las constituciones de México y Venezuela consagraron el principio de la participación en los beneficios, al igual que el código de trabajo chileno. Pero la participación en los beneficios no tomó mayor vuelo hasta después de la segunda guerra. En América latina la participación no ha tenido siempre fiel cumplimiento. Brasil se agregó a Chile, México y Venezuela, y consagró el principio en su Constitución de 1946; Perú lo hizo en 1948 y ese mismo año lo imponía en Colombia un decreto. Los proyectos han sido muchos en nuestra América, y leyes y proyectos han superado a las concreciones, que han sido las menos. De entre éstas cabe señalar los casos de Venezuela, Perú, Chile, Bolivia y Ecuador, donde se pagan anualmente sumas que están relacionadas con los beneficios de las empresas. En todos los casos se trata de obligaciones determinadas por ley. En otras partes del mundo se llega a la participación sin leyes que la hagan obligatoria. Tal es el caso de EE. UU. donde la participación se inició hacia 1885 y tomó incremento en la década del 40. También en Alemania la participación ha encontrado eco favorable. En España asimismo se aplican distintas formas de participación. Por su parte, los países socialistas, que se han preocupado por la participación en las decisiones, no han alcanzado el mismo nivel

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REMUNERACIONES

respecto de los beneficios, y seguramente es Yugoslavia la que más ha adelantado en el asunto, donde una parte de los beneficios de las empresas están destinados al personal. En Oriente es interesante consignar la experiencia hindú, que aplica la participación a través de los tribunales de trabajo. A pedido de las partes los tribunales han establecido formas de participación en los beneficios, determinando los procedimientos y los porcentajes.

CONCLUSIONES

La participación en los resultados permite un mayor acercamiento entre el empleado y el empleador. Básicamente consigue que aquél se sienta parte de la empresa y actúe como tal. Este solo hecho produce un sinnúmero de efectos positivos que resulta ocioso repetir. Creo que en vez de volver sobre aspectos ya enunciados, es importante señalar un aspecto distinto del problema. El mundo vive hoy una época que en muchos aspectos es radicalmente diferente a todas las anteriormente vividas por la humanidad. Todos tenemos niveles de vida superiores; estamos mejor informados; tenemos a nuestro alcance una gran cantidad de bienes y estamos permanentemente incitados a obtener otros más; tenemos un nivel de cultura media muy superior a cualquier otra época. La gente mira y oye y entiende... a veces entiende mal, pero entiende. Y quiere. Quiere lograr algunos elementos que hoy consideramos básicos, aunque hasta hace cien años eran desconocidos o estaban reservados a una reducida minoría. La humanidad está enterada y quiere participar. Nadie quiere hoy sentirse un mero objeto; ni un mero sujeto. Y como todos somos nuevos en esta situación, podemos entenderlo más fácilmente. Aunque a veces nos olvidamos que sólo gracias al proceso de los últimos doscientos años, la inmensa mayoría de nosotros tenemos la posibilidad de no ser pobres, de ser instruidos. Porque en 1770 hubiéramos sido irremisiblemente pobres y analfabetos. Los jóvenes de hoy día, la generación joven a la que se ha prestado más atención en toda la historia de la humanidad, se suma a la nueva sensación de vacío, de necesidad de cambiar las estructuras. Y la historia sabe que quien no tiene nada, no le importa perderlo. La enorme masa de juventud no tiene miedo a perder la vida; porque en la juventud no se ha tenido tiempo de apreciarla lo sufi-

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

333

ciente. Y mucha de ella se agrega a los que aún no tienen nada, que también son muchos. En este momento de nuestra historia creo que nadie duda que el cambio de estructuras es necesario. Hasta ahora los ensayos por cambiarlas han sido muy tímidos. A veces la estructura se ha modificado violentamente. La solución violenta no ha traído mejoras, sino tan sólo el placer de la revancha y el empobrecimiento de t o d o s . . . o casi todos. La salida no está en lograr que todos seamos pobres para que no haya problemas. Pero si la solución no ha de ser violenta tiene que surgir efectivamente y no a través de meras palabras o promesas. Y seguramente, para nuestra convulsionada América latina, como para el resto del mundo, parecería que una parte fundamental de la solución consiste en lograr comunidades de trabajo integradas, donde quienes estén en ellas puedan realizarse a nivel profesional y humano, tarea ésta paciente y difícil. Comunidades en las cuales se logren las importantes sensaciones de la propiedad y del reconocimiento. Participar en las decisiones es aumentar la propia estima; participar en los resultados es tener la posibilidad de ganar más. Al participar en una decisión se siente el reconocimiento de los demás y el propio; uno no es una pieza más. Se logra sentirse parte de una comunidad. Y si se recibe una participación en los beneficios que se logran con el propio trabajo, parecería que la solución está encontrada. La participación es una idea muy maltratada. Se ha presentado muchas veces mal, y embanderada en estructuras o sistemas que nada tienen que ver con ella. No hay que dejarse engañar por estos embanderamientos o partidismos circunstanciales. Lo importante en la idea de la participación es dar a cada uno lo suyo: su reconocimiento como ser humano y su derecho a participar en los planes económicos. Puede ser que haya alguna solución mejor para nuestra encrucijada social: no la conozco. El mundo está bajo la presión del deseo de participar. Parecería que el participacionismo fuera la mejor solución. Su implantación no deberá ser total e inmediata, pero creo que ha llegado el momento de empezar a trabajar decididamente hacia una mayor participación en las decisiones y hacia la participación en los resultados como salida concreta y evolutiva (no revolucionaria) a la actual circunstancia social.

capítulo IX

Sistema de estructura de remuneraciones

Todas las empresas tienen alguna manera de determinar las remuneraciones de su personal. El conjunto de estas remuneraciones conforma una estructura. Si se grafican los montos de cada remuneración colocando el nivel económico en la abscisa y los sectores de la empresa en la ordenada, se obtendrá un "mapa" que reflejará la estructura de las remuneraciones de la empresa. Esta estructura puede estar apoyada en un sistema o ser simplemente hija de las circunstancias, del orden intuitivo o del desorden arbitrario. Un sistema de estructura de remuneraciones consiste en dos elementos: — encuesta de remuneraciones; — sistema matemático.

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

A través de la encuesta se trata de mantener una relación entre la empresa y el mercado, de manera de conocer qué ocurre y poder obrar en consecuencia. Con el sistema matemático se consigue un parámetro ordenador de las remuneraciones en lo interno. O sea que, hecha la evaluación de las tareas se había conseguido tener niveles u órdenes en el conjunto de los puestos de la empresa. Era como si a un rompecabezas desordenado se lo hubiera armado, se lo hubiese montado y dado un sentido armónico. Pero así no se podían administrar las remuneraciones. Para poder hacerlo se necesitaba saber cuánto valía el puesto afuera; y cuánto se iban a pagar los puestos adentro. Si no supiéramos cuánto se paga en el mercado podríamos estar desubicados, equivocándonos acerca de cuánto vale un peón, un especialista, un ingeniero; y si no le pusiéramos valor al orden interno no podríamos pagar coherentemente. Porque no hay que olvidarse que aun en la empresa donde se pague más arbitrariamente, hay una evaluación de tareas más o menos clara en la mente de quienes deciden la remuneración. Aunque quizá esa evaluación intuitiva sea además cambiante, oscilante, oscura. Pero existe. Como también existe un concepto sobre cada miembro del personal o sea una evaluación de desempeño, aunque también se» oscilante, oscura y cambiante. Por eso es que se dice que las empresas siempre tienen estructura. Estará mal hecha, será poco clara o injusta. Pero existe. Lo importante es que esta estructura de remuneraciones esté apoyada en un sistema que la haga coherente y equitativa. Así se podrá continuar la intención de dar a cada uno según su aporte, intención fundamental de la evaluación de tareas que necesita una base para desarrollarse.

ENCUESTA DE REMUNERACIONES

La encuesta de remuneraciones es una consulta que se realiza entre organizaciones para conocer los precios de algunos puestos. La falta de encuesta puede causar dos defectos opuestos: — que se pague por encima del mercado; — que se pague por debajo del mercado. Cuando se pague distinto que el mercado por propia decisión se está siguiendo una política, que equivocada o correcta, obedece a un

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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estudio y a una decisión tomada en función de las circunstancias. Cuando en cambio se está pagando distinto que el mercado por ignorancia, se está cometiendo un grave error. Supóngase que se quiere pagar muy bien a un determinado empleado al que se lo considera valioso: se le asignan por ejemplo $ 100; éste es un nivel alto, ya que los demás empleados en puestos similares cobran $ 70. Sin embargo este empleado que nos resultaba importante mantener, se va de la empresa. Sorpresivamente averiguamos que el precio de mercado es $ 110, que estamos pagando muy abajo y que aquel a quien no queríamos perder se ha ido porque ha conseguido fácilmente $ 120. Y en la misma estructura podemos estar pagando bajo, por propio deseo a otro empleado de tareas similares al anterior; y le pagamos $ 60. El hombre está descontento y suponemos que se irá pronto, pero se queda y no se irá nunca porque el mercado está pagando $ 50 y aunque nosotros no lo sabemos, en vez de estar castigando a ese empleado insatisfactorio, lo estamos premiando económicamente. Pero además, como estamos tan por encima del mercado, atamos a nuestro personal de tal manera que aun quienes se sientan descontentos con la empresa tendrán que quedarse arrastrando su frustración ya que los puestos en el mercado están muy por debajo de su estándar de vida actual. Estos dos ejemplos muy breves bastan para esbozar la importancia de tener una encuesta de remuneraciones que permita conocer qué está ocurriendo en materia de compensaciones más allá de las paredes de nuestra empresa. O sea que parecería que siendo un instrumento útil de administración debería ser algo común; algo de todos los días. La mayoría de las empresas deberían tener una información en la materia sino dos o tres, y con enorme cantidad de grupos dedicados a estudiar las posibilidades de hacer nuevas encuestas y mantener otras ya existentes. Sin embargo la realidad es muy distinta. Nuestro mercado está compuesto por las encuestas genéricas de BRUCE PAYNE y de A. M. A.,

la encuesta particular del CLUB AMERICANO y una veintena de encuestas particulares de menor envergadura. Para algunas empresas son suficientes ya que participan en varias de ellas; para la inmensa mayoría son muy pocas. Por de pronto las encuestas genéricas no son confiables. No por defecto de quien las organiza, sino por defecto mismo de la encuesta. Más adelante se analizarán algunos elementos que debe tener una encuesta y se verá que la encuesta genérica no puede completarlos. Con lo cual se convierte

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REMUNERACIONES

finalmente en una referencia vaga sobre algunos puestos no muy claramente definidos. No cabe duda que una mayor conciencia de encuesta, en quienes aportan los datos, mejoraría su conformación. Pero las imprecisiones siempre permanecerían en alguna medida. En la industria mediana y pequeña hay una especie de encuesta verbal, que se hace entre la gente de la zona por la cual se sabe que un tornero se paga tanto; un empleado de oficina cuanto; y que a fulano le pagan $ 100, lo que quiere decir que estoy pagando bien a mi personal. También se toma como punto de referencia la información que se concentra en las cámaras o asociaciones de la industria, que es siempre informal. Sin embargo hay una tendencia a no dar información. Esta actitud era más común hace unos años atrás. Hoy día no suele haber problema en intercambiar información a niveles bajos. Ni aun en los primeros niveles de supervisión. Es común en cambio que no se dé información completa en los niveles altos de las empresas. Cuando se dan datos sobre puestos importantes se suelen retacear los que hacen a los beneficios marginales. Lo que es en el fondo tan incongruente como cuando no se quería dar datos sobre los puestos más bajos de la empresa. En los EE. UU. es común que se informe sobre las ganancias de los presidentes de las empresas. Porque si están mal pagos también se irán; y si están bien pagos también se quedarán. En cambio, mientras tanto la empresa no sabe si está actuando como quisiera respecto de esos puestos. Si los está pagando al nivel de mercado que su política teóricamente establece. Los datos no se dan por miedo a perder empleados de importancia para la empresa. Pero en definitiva se deja a la empresa ciega sobre cómo está pagando a estos empleados. No parecería una política muy coherente.

ANÁLISIS DE UNA ENCUESTA

Para formar una encuesta es preciso tomar en cuenta algunas líneas para su desarrollo. Son ellas: a)

que las empresas intervinientes se tengan mutuamente confianza: es imprescindible para la buena marcha de la encuesta que quienes intervengan tengan la confianza de que los demás darán datos fidedignos. Si no se parte de esa base, más vale no iniciar la encuesta, pues siempre quedará la duda

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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si lo que se está diciendo o decidiendo sobre la base de este elemento de administración, estará bien o estará viciado; b)

que la encuesta se haga sobre la base de mutuo conocimiento de las empresas: para ello es preciso que se intercambien datos breves pero suficientemente descriptivos, sobre ventas anuales, cantidad de personal y organigrama, que permitan ubicarse sobre la comparatividad de los puestos de que se trate. Dos puestos pueden tener responsabilidades muy parecidas, pero si obedecen a dos estructuras muy disímiles, seguramente aunque sus descripciones frías sean similares, la realidad será otra y el puesto que esté en una organización menor, más escueta, requerirá un hombre más ágil, menos normado, con más campos imprevistos en qué intervenir, que aquel que forma parte de una organización más frondosa, más grande;

que la encuesta se haga sobre la base del mutuo conocimiento de las políticas en materia de administración de remuneraciones: esto implica saber no solamente cuándo son los aumentos, si hay un sistema de evaluación, si hay aumentos especiales, sino también qué tipos de beneficios se otorgan al personal;

que las empresas elegidas reúnan los requisitos que se desean para la encuesta: hay que tratar que sus locaciones físicas sean similares; algunas de ellas deben ser de la misma industria o actividad o muy similar; deben tener políticas de administración establecidas y deben ser un tamaño humano parecido, por lo menos dentro del mismo gran grupo de entre los. tres en que se dividen las empresas: grande, mediano y pequeño. A los efectos de determinar qué se entiende por cada uno de estos adjetivos, la siguiente distinción parece ser clara y corresponderse bien con nuestra realidad. Según ella, empresa pequeña es la que tiene menos de 100 personas; mediana la que oscila entre 100 y 500 personas y empresa grande la que supera las 520 personas o es filial de una empresa extranjera;

la muestra debe comprender en su principio entre 6 y 10 empresas: una vez establecida la encuesta puede abarcar todas las empresas que reúnan las condiciones mínimas para ser admitidas. Pero para empezar la encuesta es conveniente reunir un grupo suficientemente representativo, que en número de seis, lo abarca, pero no exceder de 10 para no convertir el muestreo en un proceso engorroso y de difícil puesta en marcha;

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REMUNERACIONES

los puestos que se elijan deben ser analizados en detalle y corresponderse perfectamente. Este es el más importante problema en cualquier encuesta. Por eso se decía que las encuestas genéricas no suelen reflejar la realidad, sino muy distorsionada. Dos puestos con el mismo título y aparentemente idénticas responsabilidades son distintos cuando se analizan y no son comparables. Este es un fenómeno que se repite cada vez que se trata de hacer una encuesta sin la debida seriedad. Por esto al iniciar una encuesta y a lo largo de su vida, debe constituirse un comité que estudie las definiciones de los puestos y anote claramente las características que los definen de manera que cada representante de las empresas deseche aquellos puestos que no se seflejan con exactitud en la definición lo grada. Guando la diferencia sea poca, se deberá plantear ante el comité, quien deberá decidir si es suficiente para eliminar el puesto o no tiene importancia en definitiva en el contexto del puesto de que se trate.

Un caso que se repite en cada encuesta es el de las secretarias. Para definir el puesto se puede acudir a las capacidades requeridas para ocuparlo, al nivel de aquel a quien atiende la secretaria o ambos. En el primer criterio se establecería por ejemplo el siguiente escalonamiento: — dactilógrafa; — taquidactilógrafa; — taquidactilógrafa bilingüe. De acuerdo con el segundo criterio se diría: — dactilógrafa de oficina general; — dactilógrafa-secretaria adscripta a un jefe de sección; — secretaria de gerente de departamento; — secretaria de gerente de división; — secretaria de gerente general o presidente. Pero ambas definiciones son incompletas y entonces se intenta un escalonamiento que con distintas variantes puede ser el siguiente— dactilógrafa de oficina general: ocasionalmente archiva; — dactilógrafa con sede en oficina general, pero adscripta a un jefe de sección. Se encarga de la correspondencia y su archivo de aquel a quien está adscripta;

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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— taquidactilógrafa, secretaria de un gerente de departamento encargada de la agenda y correspondencia de su jefe y del archivo de la misma. Tiene redacción propia. Colabora con su jefe en la realización de otras tareas tales como confección de estadísticas, o seguimiento de algunos trabajos menores. (Cuando se trata de empresas con negocios o contactos en el exterior se pedirá a este nivel que conozca otro idioma. Si la encuesta abarca empresas con y sin contactos con el exterior habrá que abrir la categoría en dos ) ; — taquidactilógrafa bilingüe, secretaria de un director o gerente general. Realiza las mismas tareas que la anterior con mayor intensidad y tiene un cadete o ayudante para colaborar con ella. (Aquí nuevamente se da la cuestión de si se trata o no de un puesto que requiera taquidactilografía y dominio de otro idioma); — secretaria de presidente. Este puesto no se suele definir, ya que las secretarias de presidentes son siempre distintas entre sí y realizan tareas diferentes. Pero tienen como común denominador tener que ser personas muy despiertas, con amplios conocimientos, de carácter y con mucha tarea a realizar, toda ella delicada. Desde luego que las diferencias entre definiciones dependen de las circunstancias y que no se pueden hacer estereotipos. Los ejemplos dados valen solamente para permitir aquilatar, en un puesto simple como el de secretaria, bien conocido por todos, las distintas facetas que tiene, sin buscar elementos fuera de lo usual. Algunos puestos sin embargo se definen de manera muy simple: es el caso de los profesionales recién recibidos o con poca antigüedad de título. Las comparaciones en estos casos se hacen sobre la base del valor del título en el mercado y el único requisito que se agrega es el de que no sean supervisores, ya que entonces la responsabilidad como tales distorsionaría el valor que se desea encontrar que es el de su profesión. La encuesta se arma físicamente con una hoja con los datos generales de la empresa; otra hoja en la que la empresa entrega los datos de los puestos y una tercera que es en la que constan los valores del puesto en el mercado. A éstas se puede agregar al final una información adicional sobre beneficios. Cuando se trata de puestos bajos o medios esta información adicional se hace genéricamente y se piden datos sobre servicio médico, comedor, seguro de vida, préstamos, etcétera. Cuando la encuesta abarca puestos donde es probable que tengan asignadas sumas especiales o beneficios extraordinarios, se deberían agregar a la hoja de información sobre el puesto.

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

Sin embargo, las empresas no suelen estar de acuerdo en designar los beneficios que ese puesto en particular tiene, y prefieren enunciar como información general que está afectado a la compra de automóviles o su utilización, gratificaciones especiales, etcétera. El criterio de dar información general en puestos altos debe rechazarse y es preferible no incluirlos en la encuesta. Cuando se incluyen los beneficios que corresponden al puesto se agregan codificando en columnas los automóviles, según que se presten o alquilen, se paguen o no los gastos y se hagan préstamos hasta una suma determinada para su compra. Una codificación similar se puede utilizar para los casos de alquiler de vivienda, gastos de representación, etc. Otro elemento que se ha agregado a la encuesta es la escala de remuneraciones. Junto con la información del puesto se agrega la escala que corresponde a la categoría en que está evaluado ese puesto. Este dato es útil para quien deba compaginar la encuesta, pues le permite analizar la coherencia de la administración de la empresa. Sobre las hojas de datos generales, de recolección de datos y de devolución de esos datos se dan ejemplos en los agregados A, B y C, en las páginas siguientes.

ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

Quien compagine los datos de las distintas empresas debe hacer el análisis de la encuesta y estudiar aquellos casos que parecen no seguir el orden determinado. Si a un puesto se le adjudican beneficios que no son comunes en ese nivel, debe suponerse que no se trata del puesto que se ha definido. AGREGADO A Hoja de dalos generales

Compañía participante: Tipo de actividad: Nº

de teléfono:

Persona contacto: A — TOTAL DEI. PERSONAL AL:

Personal obrero :

CAP.

IX.

SISTEMA

ESTRUCTURA

REMUNERACIONES

Personal administración (incluyendo supervisión del personal obrero ) Total (al

B — ADMINISTRACIÓN

I — Sistema

DE SUELDOS:

evaluación

administración

a) ¿Utiliza la empresa un sistema formal de evaluación de puestos para diferenciar los distintos niveles de responsabilidad? b) De ser afirmativo a) ¿tiene la empresa escalas de sueldos, para cada nivel de responsabilidad? II — Aumentos

por

mérito

¿Tiene la empresa un sistema formal de aumento por mérito? De ser afirmativo: a) ¿todos los beneficios lo reciben en la misma fecha? . .. b) ¿en fecha aniversario? c ) otro sistema III — Aumentos generales a) fecha del último aumento general de sueldos al personal excluido de convenios colectivos: % promedio de aumento b) fecha del último aumento general de sueldos al personal excluido de convenios colectivos % promedio de aumento c) fecha aproximada del próximo ajuste general de sueldos: incluidos en convenio excluidos en convenio d) ¿existe la práctica de aumentar automáticamente los sueldos en función de la oscilación del costo de vida en periodos predeterminados : IV — Remuneración: a ) informada : bruta b) base: mensual

neta. anual. ..

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

AGREGADO B

Hoja de recolección de datos

Código de la empresa-. "D" Título del puesto: Título del puesto en su empresa: Secretaria III

Descripción dei puesto

Secretaria de gerente de primer nivel, taquidactilógrafa bilingüe. Tiene redacción propia. Se encarga del archivo de la correspondencia de su superior y del seguimiento de aquellos asuntos que su jefe le encarga. Hace otras tareas tales como estadísticas o estudios porcentuales.

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

345

Lo mismo ocurre si un puesto está por encima del promedio un 50%. O sea que cada vez que haya alguna incoherencia, el coordinador deberá ponerse en contacto con esa empresa para averiguar si el puesto realmente no está distorsionado respecto del puesto de que se trata en la encuesta. Y toda vez que haya alguna distorsión debe eliminar el puesto de la lista. A través de estos análisis, y de la comparación entre la escala teórica y los sueldos reales, el coordinador puede llegar a la conclusión de que es conveniente eliminar alguna de las empresas. Estos casos se elevarán al comité de la encuesta y es conveniente que sea eliminada por el momento la empresa que presenta excesivas distorsiones en su administración, reintegrándola a la encuesta una vez que haya solucionado esas distorsiones.

ADMINISTRACIÓN

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REMUNERACIONES

USO DE LA COMPUTADORA

Cuando la cantidad de puestos o de empresas es grande es conveniente utilizar un sistema mecanizado superior. El uso de la computadora permite hacer rápidos análisis matemáticos consiguiendo fácilmente promedios y porcentajes. La encuesta no consigue básicamente un resultado mayor, pero sí sin duda un resultado mejor y se gana además mucho tiempo. La computadora permite en un universo grande sacar no sólo promedios, sino también promedios ponderados de las remuneraciones, porcentaje de puestos con determinados beneficios o entre determinados montos. Permite hacer graficaciones del tipo de la curva de GAUSS, sobre niveles de sueldos, niveles por sectores, coherencia entre escalas teóricas y sueldos reales, etc. O sea que lo que permite es un mejor conocimiento del universo encuestado.

SISTEMA MATEMATICO

El segundo elemento de un sistema de estructura es el sistema matemático. Los sistemas matemáticos pueden ser de dos tipos: — fórmula de incentivo; — escala de remuneraciones. Sobre los incentivos no se va a tratar nuevamente ya que se ha hablado de ellos en los capítulos anteriores. La escala por su parte constituye un escalonamiento de valores económicos que corresponden a niveles de evaluación. La escala puede ser de dos clases: — fija o rígida; — móvil o elástica. En la escala fija o rígida a cada nivel de evaluación corresponde un solo valor económico; en la escala móvil o elástica a cada nivel de evaluación corresponde una franja de valores entre un mínimo y un máximo. Si se grafican los casos, el resultado sería el siguiente:

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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La escala fija es la que usualmente se utiliza en los convenios colectivos. El hecho de que en algunos de ellos cada categoría tenga un mínimo que se va incrementando por la antigüedad hasta un máximo, no cambia el concepto de la escala. Esa escala sigue siendo fija o rígida, ya que no permite ningún movimiento. Determina un movimiento tan fijo como toda la escala. La idea de la escala elástica es permitir los cambios de remuneración entre parámetros en función de las necesidades o políticas que se establezcan y permitiendo un movimiento fluido entre categorías. Este concepto no se cumple en el caso de una escala con montos fijos por antigüedad. El otro caso de escala fija es el de remuneraciones mínimas. En los acuerdos en que se establecen sueldos mínimos, se está construyendo aparentemente una escala fija. Cada categoría tiene un solo valor económico. Pero en cuanto le permite a quien la administra, agregar a este nivel otros niveles para la misma categoría, se convierte en realidad en una escala elástica. Casi se podría decir que demasiado elásticas, pues a través de ella se puede distorsionar la evaluación. Ello se debe a que el sindicalismo se ha preocupado tanto porque no se hicieran injusticias hacia abajo que no ha advertido que también se pueden hacer injusticias hacia arriba. Y quien lo ha advertido no lo ha dicho, porque parecería que así se le pone tope a la ganancia de los empleados, lo que podría considerarse como mala política. O sea que la empresa deberá preocuparse por establecer máximos a estas escalas para que pueda hacerse una administración correcta. Otra forma de escala sin máximo, es la que se establece en relación directa con los valores de evaluación. Se dice en este caso que el

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

puesto tiene 100 puntos y por lo tanto le corresponden $ 2.200; al de 305 puntos le corresponden $ 2.400 y así sucesivamente. Quien ocupa el puesto que ha sido evaluado en 105 puntos automáticamente pasa a ganar $ 2.400. Este procedimiento tiene graves inconvenientes. Por de pronto exige una evaluación muy exacta, ya que el puntaje obtenido no determinará una categoría sino directamente una remuneración, con lo cual cada punto en más o menos tiene gran valor, lo que hace de la evaluación una operación demasiado delicada y la pretende más. exacta de lo que realmente es. Por otra parte dos puestos no son casi nunca iguales pues siempre hay pequeñas diferencias, con lo que las transferencias laterales, tan importantes y tan útiles, prácticamente desaparecen. Finalmente la engorrosa administración debe estar modificando Jas proporciones entre puesto y mérito, sin poder contar con un máximo que le sirva de saludable parámetro. Tanto la escala fija, que encierra a un empleado en una sola posibilidad de remuneración, cuanto la escala móvil sin tope, tienen serios problemas para su administración. Los de ésta se han delineado, los de aquélla se reducen básicamente a uno; todos los empleados de una misma categoría, según esta escala, son iguales. Lo cual es radicalmente falso. Cada empleado es distinto al de al lado y si gana exactamente lo mismo ésa es una casualidad, pero nunca una regla. Así pues, la manera más coherente de administrar las remuneraciones es a través de una escala móvil o elástica, que permite determinar un valor mínimo para cada puesto, un nivel de mercado teórico, un nivel medio y un nivel máximo, lo que permite inclusive hacer análisis sobre la corrección de la situación que cada empleado tiene en la escala en función de su edad, de su mérito y de su potencial.

CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA FIJA

La escala rígida se construye determinando el valor mínimo y en algunos casos el valor máximo y haciendo la progresión intermedia, en la proporción que se desee. O sea que si el mínimo (valor de la categoría inferior) se determina en $ 2.500 y el máximo (valor de la categoría superior) se establece en $ 5.500 y la cantidad de categorías es de 11, se puede determinar el promedio en $ 300 y aumentar en ese valor la escala entre categorías. Otra posibilidad es la de utili-

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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zar la misma fórmula que se trató cuando había que determinar los márgenes de las categorías en la evaluación por puntos. La fórmula era:

Sin embargo esta fórmula se usa raramente pues su resultado es rígidamente el mismo. Con el primer procedimiento se conseguirá una escala con una línea de tendencia recta; con la segunda fórmula se hará una escala con una línea de tendencia curva, como se indica a continuación:

Un tercer procedimiento es establecer el mínimo y a él aplicarle un porcentaje de aumento. De esta manera se consigue una línea incrementada siempre más pero siempre igual. Si al mínimo de $ 2.500 se aplicara un 10 % entre categorías el resultado sería: 2500 2750 3025 3327 3659

4025 4427 4869 5355 5890 6475

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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Con lo que se obtendrá la siguiente graficación:

Finalmente se puede determinar un porcentaje en aumento, empezando por ejemplo con un 5 % y terminando en un 15 %. O sea que partiendo de la primera categoría en $ 2.500 se aumenta ese valor en un 5 %; el valor de la segunda categoría en un 6 %, el de la tercera en un 7 % y así sucesivamente. De esta manera se obtiene una escala más achatada que la de porcentaje fijo, en las primeras categorías, incrementándose más fuertemente en las últimas categorías. Su graficación sería la siguiente:

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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La forma más coherente de basar la administración de remuneraciones es la escala elástica. Está construida con un máximo y un mínimo para cada categoría, lo que permite pagar el mérito del empleado, tornar en cuenta su potencial, gratificar periodicamente con un aumento, pagar si se quiere la antigüedad y en todo caso determinar variantes de administración para cada empleado-tipo en cada categoría, sobre la base de los parámetros de incremento que se hayan establecido. Tiene la gran ventaja de que establece límites entre los cuales moverse, lo que finalmente determina una administración segura y coherente, dentro de una tendencia de remuneración preestablecida. Los ascensos se producen en lo económico sin disturbios ya que las categorías se superponen en parte, y eso permite que la remuneración transcurra sin sobresaltos, pudiéndose pasar de una categoría a la otra sin que haya que pagar grandes diferencias que no se dan en la realidad; y que por otra parte dan pie a susceptibilidades de los empleados que piensan a veces que si ha habido un gran aumento es porque estaban muy bajos antes (o sea, habían sido explotados). Para la construcción de la escala se deberán tener en cuenta como en el caso anterior, el valor de mercado, la estructura interna y la política que se desee establecer. La estructura de remuneraciones ya existente da un cuadro del que ya se trató y que se llamó "mapa", donde se colocaban los puestos por sus niveles de remuneraciones y los puntajes o categorías adjudicados en la evaluación. El siguiente sería un ejemplo mínimo de un "mapa" de estructura de remuneraciones:

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ADMINISTRACIÓN

REMUNERACIONES

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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El gráfico establece una tendencia. Esta tendencia está marcada por la línea AB. Se puede seguir esta tendencia o no, ésta es una decisión politica. Si se sigue faltará establecer su mínimo y su máximo. Estas tendencias laterales podrán también a su vez ser distintas. Los elementos que determinarán la forma de la escala serán básicamente los siguientes: a)

posición que se desee tener en el mercado;

conformación actual de la estructura de remuneraciones;

medida en que se desee respetar la tendencia actual;

posibilidad de movimiento entre categorías. Si la posibilidad es poca deberán hacerse escalas más grandes que permitan administrar por más tiempo en una misma categoría. Si la posibilidad de movimiento es mucha las escalas se harán menores;

relación de goría y los fuertemente so curvo; si

diferencia que se desee dar entre categorías.

remuneración entre los puestos de menor catede mayor categoría. Si se desea remunerar más los puestos más altos se hará una escala en ascenno, en ascenso recto;

Una escala con poca tendencia a crecer entre categorías y laterales constantes sería la siguiente:

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REMUNERACIONES

Otra posibilidad es determinar un mayor crecimiento entre los laterales para incrementar la posibilidad de remuneración en las categorías superiores, como ocurre en el ejemplo siguiente:

También se puede hacer una escala de laterales curvos donde se aumenta la remuneración de las categorías superiores. Este sería un ejemplo:

CAP.

IX.

SISTEMA

ESTRUCTURA

REMUNERACIONES

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La otra manera de construir la escala es determinar los mínimos y máximos que se van a pagar y sobre ellos establecer las políticas de superposición entre categorías y de amplitud de cada categoría. Hecho lo cual se construye la escala ateniéndose a esas fórmulas. Esta escala se puede tentar antes sobre un gráfico como en el caso anterior. Pero normalmente no se hace así, sino que se desarrolla matemáticamente. O sea que en el caso anterior se hacía un desarrollo gráfico, sobre la realidad actual, pudiéndose determinar el mínimo y máximo previamente, pero dejando normalmente que estos límites aparezcan como resultado de la gratificación del porcentaje de aumento si se ha fijado alguno. En el caso que se trata, en cambio, se determinan los topes entre los que se moverá la escala y se desarrolla sobre la base de un planteo exclusivamente matemático. Esta escala es siempre de línea curva y es la que más se utiliza hoy día. Para construir la escala de esta manera se deberá decidir, por ejemplo que se va a trabajar con una amplitud de 60, una superposición de 50 y una progresión entre puntos medios de 30. Esta decisión dará como resultado una escala con una acentuada curva de ascenso en las categorías superiores y una amplitud grande también pensada en que los empleados permanecerán seguramente por un buen tiempo en la categoría; y tendrá una buena superposición entre categorías lo que va implicado en alguna medida en cuanto se desee tener una escala con categorías amplias y un ascenso empinado, estructurado equilibradamente. Para hacer claro el tema se transcribe el ejemplo de lo expuesto en la página siguiente. Las fórmulas de los tres elementos dados son: máximo - mínimo Amplitud

= minimo máximo - mínimo escala siguiente

Superposición

= máximo - mínimo Punto medio escala siguiente - punto medio

Progresión

= punto medio

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REMUNERACIONES

CAP. IX.

SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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En las fórmulas de superposición y progresión se entiende que cuando no se aclara, el valor a que se hace referencia es el de la categoría que se está calculando. El mínimo y el punto medio de la escala siguiente es el de la escala inmediata superior a la que se está calculando. máximo + mínimo Punto medio =

Estas fórmulas se pueden aplicar también en las escalas que se hayan construido sin utilizar directamente la técnica matemática. De esa manera se podrá saber cuál es la tendencia de relaciones que se observan en la escala que se ha construido. Se entiende que la corrección de un valor cualquiera en una escala produce la distorsión de esa categoría y de las dos que la flanquean. O sea que las modificaciones o arreglos deben hacerse cuidadosamente; y que hacer una escala de manera puramente empírica produce problemas posteriormente, bien al tratar de tornar esa escala en coherente, bien al administrar, donde no se cumplirán los porcentuales de diferencia que teóricamente nos hemos propuesto. O sea, una política es la que determina que la escala tenga una determinada tendencia y una relación dada entre categorías. Cuando esta relación no se produce en la realidad no se está cumpliendo con la política propuesta. Y como al administrar nos estaremos refiriendo constantemente a la posición en la escala, si esta escala no mantiene las relaciones propuestas en teoría, estaremos administrando de manera diferente en los hechos a como hubiéramos deseado hacerlo. Dando un ejemplo muy primario, sería el caso de que la política determinase una diferencia del 10 % entre categorías. Pero la escala está hecha en un punto determinado con un 15 % de diferencia. Cuando nos refiramos a dos puestos que están remunerados en el punto medio de esas dos escalas daremos por sentado que la diferencia es del 10 %. Sin embargo estaremos remunerando al 15 %. Esta distorsión burda puede producirse más sutilmente en relaciones entre distintas categorías, y entre niveles distintos de escalas diferentes. La escala correspondiente a cada categoría se divide en distintas partes para facilitar su manejo. Esta división se puede hacer de varias maneras. La más usual es en cuartiles lo que determina proporciones porcentuales típicas; 25 %, 50 %, 75 %. También se divide en tres partes o en cinco partes. En el caso típico de los cuartiles se diría que, por ejemplo, en la escala de la categoría 5 del ejemplo dado, el

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REMUNERACIONES

punto medio es 86 y los cuartiles son 76 el interior y 96 el superior. De donde la escala quedaría formada de la siguiente manera: 106 96 86 76 66

De esta manera la remuneración de un empleado puede estar por debajo de la escala, en el primer cuartil (entre 66 y 75,9), en el segundo cuartil (entre 76 y 85,9), en el tercer cuartil (entre 86 y 95,9), en el cuarto cuartil (entre 90 y 106) o por encima en la escala. Este ordenamiento es muy útil para la administración e inclusive puede codificarse, por ejemplo, de la siguiente manera: 0 = por debajo de la escala 1 = primer cuartil 2 = segundo cuartil 3 = tercer cuartil 4 = cuarto cuartil 5 = por encima del máximo

Con lo cual, los estudios de remuneraciones y las propuestas de aumento, adquieren una notable fluidez en tanto se sabe que en cuanto dos empleados, por ejemplo, están en el tercer cuartil de dos categorias distintas, con características personales similares, mantienen la relación de remuneración que la política empresaria deseaba. Si uno de ellos estuviera en el primer cuartil, habría una aparente distorsión que habría que analizar. Si no se dividen las escalas de esta u otra manera, es mucho más difícil entenderse y establecer comparaciones. En todo caso estarán siempre plagadas de adjetivos, lo que suele no ser coherente sino más bien dialéctico. La escala elástica es en definitiva una técnica ágil, coherente y fluida para administrar las remuneraciones, que permite una buena aplicación de las políticas y una forma fácil de comprensión entre áreas y de comparación entre puestos de distintos sectores y categorías.

capítulo X

Administración de remuneraciones

Todo lo analizado o estudiado hasta el momento se vuelca en la administración. La evaluación, las técnicas de estructura son formas quietas, que se ponen en marcha cuando se administra; toman sentido en este momento, cuando se las utiliza, cuando son útiles. Toda administración tiene una tendencia, unos criterios, que aplica con más o menos asiduidad, con más o menos acierto. Este conjunto es lo que se denomina política. O sea que aun quienes consideran que ellos manejan las remuneraciones sin recurrir a cosas tales como la definición de políticas, están definiendo políticas, están aplicando políticas. Lo que ocurre es que eventualmente cambian esas políticas tantas veces por año, mes o semana, cuanto su arbitrariedad lo requiere. La política escrita, pensada, definida, tiene la gran ventaja de que se hace conocida y da una imagen de equidad, de madurez en la

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empresa. Quienes se saben gobernados por líneas claras de conducta, viven con la seguridad y confianza de sentirse bien gobernados. Cuando la arbitrariedad en su peor sentido invade el campo de las remuneraciones, los efectos de inquietud y descontento no se hacen esperar. Una política es una norma a la que vamos a ajustar nuestro comportamiento. Para quien está empleado, es importante saber cuáles son las normas a las que se ajusta la empresa en que trabaja. Y cuando no se sabe qué puede pasar, cuál puede ser la siguiente reacción, cunde el desasosiego, la sensación de injusticia, la depresión, la protesta. Hay una cierta tendencia a no atenerse a políticas en materia de remuneraciones. A confiar tan sólo en la propia decisión. Sin embargo, cuando se va a importar se quiere que haya una política aduanera que diga cuánto se paga por cada cosa y si ha habido alguna excepción, surge la protesta y se quiere ser incluido en esa excepción, y cuando se va a la Dirección General Impositiva también se quiere que ias políticas estén claramente establecidas y no se quiere pagar sino lo que corresponda de acuerdo con las políticas: la ley. Y no se piensa qué tremendo sería si uno fuera a la oficina impositiva y le dijera el empleado: "Pague 35 % . . . , porque hoy yo digo que se haga así". Y al día siguiente el mismo empleado dispusiera que fuera el 15 % o el 28 % y al otro día que fuera el 50 % o 60 %. Así no se podría vivir. Lo que es más, a nadie se le ocurre que la política impositiva pudiera ser así. Pero se está seguro que la política de remuneraciones puede ser así. Y las remuneraciones son tan importantes como los impuestos. Por eso parecería que los empleados deberían haber protestado hace ya mucho tiempo y que no debería ser posible que hubieran casos así. Han habido protestas y se han corregido situaciones; pero el deseo de poder decidir directamente, sin trabas aparentes, la falta de delegación, la falta de decisión de los empleados y el deseo oculto en muchos de beneficiarse con la falta de políticas, mantienen esta situación sin variables de importancia. Las firmas filiales de empresas extranjeras y un grupo de empresas argentinas tienen sus políticas de remuneraciones determinadas. Otras no las tienen. Y aun creen que no vale la pena tenerlas. Este es un gravísimo error que es de esperar que se vaya corrigiendo con el tiempo ya que en definitiva es un punto en favor del mal ambiente y del descontento. Lo que se busca con la publicitación de las políticas es que el espíritu de equidad de que se viene tratando en distintas partes de

CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

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este libro, se concrete finalmente y sea del conocimiento de los empleados. E. JACQUES al referirse a cómo se relacionan en el empleado las ideas de pago equitativo y pago real dice: 1) cuando estas dos ideas se corresponden relativamente, en cada persona se promueve un estado de equilibrio con respecto del pago; 2) las discrepancias entre las dos ideas perturban ese equilibrio y el desequilibrio es más acentuado cuanto mayor la disparidad; 3) el pago inferior al nivel de equidad en más del 10 % promueve un estado de desequilibrio suficiente para que los individuos deseen adoptar medidas que acerquen más sus niveles reales de pago al nivel de equidad, con el fin de alcanzar un estado de equilibrio interno y las discrepancias próximas al 20 % producen un desequilibrio explosivo; 4) la retribución superior al nivel de equidad promueve un estado de desequilibrio bajo la forma de la falta de seguridad respecto de la continuación de dichos ingresos, provoca el temor a la rivalidad de otros que no se encuentran en la misma situación favorecida y estimula el deseo ansioso y egoísta de mejorar aún más la posición favorecida; 5) cuando la situación afecta a grupos enteros, los individuos implicados pueden apelar a la acción en el nivel social; 6) cuando más numerosos son en una población los roles cuyas retribuciones discrepan positiva o negativamente con el nivel de equidad, más inestable el clima social (E. JACQUES, Trabajo, incentivos y retribución).

CONFIDENCIALIDAD

Antes de empezar a considerar los distintos aspectos de las políticas y de la administración de la remuneración cabe considerar en que medida conviene y se puede mantener la confidencialidad sobre los distintos temas que hacen a la retribución del trabajo. Hay algunos asuntos en que hay general coincidencia sobre su publicidad. Los sueldos del personal incluido en convenio son de conocimiento general aun cuando el convenio establezca sólo mínimos;

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REMUNERACIONES

los momentos en que se hacen los reajustes por costo de vida también son conocidos; igualmente la tendencia con que se dan en el tiempo los aumentos por mérito suelen conocerse. Pero otros temas no son siempre explicitados. Los más importantes son los siguientes: 1) Categorías de evaluación: en algunos casos no se hacen saber las categorías que han correspondido en la evaluación. No parece haber razones de fondo para mantener en secreto las categorías del personal fuera de convenio siendo que se ha hecho toda una operación de evaluación bajo el signo de la equidad. Y en definitiva se logrará solamente crear un ambiente contrario a la evaluación y la inseguridad de que efectivamente se sea tan equitativo como se pretende. En cambio si se hacen saber las categorías, después de alguna reacción aislada se conseguirá la normalización del ambiente frente a este asunto y cada uno sabrá cuál es su situación en el conjunto. 2) Tiempos y porcentuales del aumento por mérito: la política de tiempos en que se hace el aumento por mérito suele conocerse y es natural para todo el mundo. Sin embargo es conveniente no determinar fechas concordantes que susciten ansiedad o esperanza en el personal. Los porcentuales dependerán de la evaluación de desempeño si la hubiere y de la situación económica de la empresa. Los porcentuales que la empresa decida finalmente no conviene que sean dados a publicidad para lograr el impacto que se desea. 3) Sueldos del personal fuera de convenio: estos sueldos suelen tratarse confidencialmente. Si el mismo puesto pasa a estar incluido dentro del convenio, inmediatamente no se encuentra inconveniente en publicarlo. La actitud no parece coherente. Porque bajo convenio o no el empleado sigue siéndolo de la empresa. Y si el operario altamente especializado tiene su sueldo impreso en el convenio: ¿por qué se conoce el del auxiliar de oficina? Pero aun si se supieran los sueldos de todo el personal no supervisor parecería que conviene que no sean conocidos los de los supervisores o los de los no supervisores de mayor nivel (adscriptos, asistentes, etc.). Siempre que no estén dentro de convenio; o a pesar de que entre ellos se lo cuenten enseguida. O sea que asistiríamos a la incongruencia de que la empresa asegure la no publicidad del sueldo para quienes no les importe que se conozca su remuneración o estuviera dis-

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puesta a publicar una remuneración por el solo hecho de haber un convenio que incluye el puesto. El problema reside en definitiva en cuáles serán los dispositivos y las maneras que la empresa adopte con el objeto de asegurar que nadie conozca el sueldo del otro. Todo aquello que se trata misteriosamente es considerado un misterio y produce un ambiente de secreto. Inmediatamente los interesados tratan de investigar en el asunto. La sensación vuelve a ser de arbitrariedad y además se pierde gran cantidad de tiempo en la empresa tratando de saber cuánto ganan los demás. En algunos países los presidentes de las empresas no esconden su remuneración. Se sabe cuánto ganan y parece muy natural que el presidente de una gran empresa gane sumas enormes. Nadie se escandaliza por ello. Porque evidentemente su responsabilidad es muy grande. En otros países en cambio hay una tradición de confidencialidad que hace que se monten estructuras especiales para salvaguardar el secreto de las remuneraciones. Evidentemente hay circunstancias distintas que aconsejan tomar distintas decisiones sobre un mismo tema. Salvo pues que circunstancias especiales hagan aconsejable mantener el secreto de algunas remuneraciones parecería conveniente tratar el asunto con naturalidad. Sin misterios y sin publicar las remuneraciones. Como un acto más de administración. 4) Valores de la escala de remuneraciones: éste es quizá el punto más difícil. Si la remuneración va a ser administrada entre determinados parámetros, no parecería incongruente que no sólo los supervisores del empleado, sino el empleado mismo tuvieran conocimiento de la escala que se aplica. Aquí se debe distinguir entre lo ideal y lo real. Técnicamente conviene que tanto el supervisor cuanto el empleado conozcan la escala. En el caso del supervisor esto le permitirá hacer la administración de la remuneración de sus supervisados. Con lo cual se habrá conseguido una verdadera delegación de la administración al nivel decisorio que corresponde. En el caso del empleado saber cuál es la escala que se le aplica permitirá que sepa que está correctamente remunerado y le permitirá conocer también cuál es el futuro que tiene en su remuneración.

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REMUNERACIONES

En el caso del supervisor parecería razonable darle la posibilidad completa de administrar a su personal dentro de las políticas de la empresa. Es parte de su responsabilidad, la más importante, y debe asumirla. Sin embargo puede ocurrir que el supervisor le haga saber la escala a sus supervisados, como parte de ese eterno sonsonete que usan los supervisores: "la dirección dice; gerencia dice; administración de personal dice". O sea que es el tipo de supervisor que él nunca dice nada. El es "bueno". Y en definitiva no asume sus responsabilidades. Es un riesgo; pero parecería que es un riesgo interesante que correr, ya que por otra parte no se puede esperar que la supervisión actúe como tal si no se le trata como tal. Entregar la escala al empleado directamente interesado es más difícil. Requiere un largo aprendizaje en una administración de remuneraciones sana, de forma que los empleados estén acostumbrados a manejar las ideas de mérito, tope de escala, potencial, carrera y en fin todo el conjunto que hace a su vida en esa empresa. Si no la reacción ante cualquier medida, ante cualquier situación será pronta e incoherente ya que no se habrán aprendido a manejar aún las reglas del juego. Dadas estas circunstancias aún habría que considerar el efecto que tendría sobre el empleado saberse cercano al tope de la escala y sin futuro aparente frente a él. Una empresa con buenas comunicaciones podría correr ese riesgo, ya que la escala estaría marcando normalmente algo que el empleado ya sabe sin que para ello necesite cifras. Le basta con mirar a su alrededor. Pero ocurre a menudo que la gente se engaña sobre su realidad y para ayudarla a enfrentarla concretamente se precisa una actitud por parte de la empresa que no nace en un día sino que es el producto de muchos años de tarea, de lograr que los problemas humanos sean tratados a un nivel de importancia adecuado en un conjunto de comunicación fluida. ADECUACIÓN DE UN SISTEMA NUEVO

La administración tiene dos aspectos totalmente distintos. Por una parte está la administración habitual, por la otra la puesta en marcha de un sistema nuevo. Cuando se termina una evaluación, una nueva escala, se plantean problemas nuevos, distintos de los de la administración habitual.

CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

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La puesta en marcha de una situación nueva produce dos distintos tipos de problemas: los que quedan por debajo de los mínimos de las nuevas categorías y los que quedan por encima de los máximos de las nuevas categorías. En el primer caso se debe tratar de colocar a estos empleados en su escala cuanto antes. Se puede llegar a esta situación bien con un reajuste especial, cuyo costo ya se señaló cuando se trató el tema de evaluación de tareas (hasta un 4 % de acuerdo con el resultado de un muestreo); se puede hacer como parte del ajuste anual o periódico de las remuneraciones; o aun como parte de. los aumentos individuales que dé la empresa. Lo importante es que estos casos de pago por debajo del mínimo establecido deben corregirse a la brevedad. Son parte del costo del nuevo sistema que se debe tener en cuenta desde el primer momento. En el caso del personal que queda sobrepagado la única salida coherente es buscarle nuevas responsabilidades que justifiquen su mayor remuneración y lo coloquen en una escala superior, a nivel normal. Este es un trabajo que puede ser lento y dependerá de quiénes son los que están sobrerrenumerados y la posibilidad de capacitarlos para puestos superiores. Cabe señalar que este mayor pago estaba produciéndose en la empresa antes de la aplicación de la nueva técnica, y que lo que se ha logrado ha sido detectar la situación y determinar el nivel de responsabilidad que corresponde a esta remuneración. O sea que no es un mayor costo del cambio sino que es una distorsión existente que objetiva la técnica aplicada gracias a la cual se sabe hacia dónde hay que apuntar para volver coherente ese sueldo en el conjunto. Desde luego que aun en aquellas legislaciones en que está permitido rebajar la remuneración, el sobrepago nunca debe zanjarse fijando una remuneración menor para el empleado. De hacerlo se lograría un nuevo punto de fricción y el consiguiente desprestigio de una técnica que se ha aplicado con intención de mejorar la situación. CASOS DE UNA ADMINISTRACIÓN

Una administración de remuneraciones gira básicamente alrededor de aquellos casos en que hay que determinar la remuneración del empleado. Estos casos son: a) ingreso; b) costo de vida;

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c) mérito; d) ascenso; e) transferencia; f) ajuste. Cada uno de ellos requiere la definición de una política y de una mecánica para su puesta en marcha. INGRESO

El ingreso de una persona requiere ante todo la determinación de cuál es el "nivel de ingreso" en la escala. O sea supuesto que la escala se haya dividido en cuartiles, cuál de ellos es el que adopta como nivel para reclutar personal. Normalmente se adoptará como "nivel de ingreso" el primer cuartil partiendo de la base que el nivel de mercado de la escala está en el tope del primer cuartil. O sea que en la escala, dada como ejemplo: 106 96 86 76 66

el nivel de mercado sería 76 y el "nivel de ingreso" sería entre 66 y 76. Aparentemente esto sería una incoherencia ya que si se debe tomar una persona del mercado habrá que pagar por encima de ese mercado. Pero esta aseveración que es correcta está condicionada por dos elementos. En primer lugar dependerá cuál sea la posición de la empresa frente al mercado. Si la empresa decide estar un 10 % sobre mercado, el nivel de 76 le permitirá reclutar personal; si se coloca 10 % por debajo del mercado esta política le dificultará reclutar a 76 o a cualquier valor coherente de su escala. Por otra parte el nivel de mercado es una síntesis teórica y no real de lo que ocurre. El nivel de mercado es el resultado de un muestreo que se ha hecho, que da un promedio expresado en una cifra exacta, pero no real porque no es cierto que todo el mundo en el mercado gane esa cifra. O sea que entrando en la realidad un nivel de mercado de 76 nos estará marcando que hay quienes ganan 55 y quienes 100. En el mejor de los casos podemos presumir que tenemos una curva de GAUSS con el máximo de su curva en 76, pera no pode-

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mos saber cuán pronunciada es esa curva y cuán apaisada es. O sea que si el nivel de mercado coincide con el nivel de ingreso se podrá obtener un buen reclutamiento en la mayoría de los casos. Pero puede ocurrir que el mercado no sea tan abierto y que aunque el promedio es correcto y estamos en él, los márgenes son muy estrechos o hay muy poco personal con la especialidad que buscamos. Y entonces se plantea el problema de cómo enfrentar la situación externa vis-a-vis la estructura interna. El problema puede ser grave. Si la diferencia es poca se puede simplemente pagar en el segundo cuartil. Pero si la diferencia es aún mayor el problema es técnicamente insoluble. Si se parte de la base de que el puesto está bien evaluado y la escala es correcta no se puede ingresar una persona en el tercer cuartil ya que será muy poca la escala disponible que le quedará, a menos que tenga la posibilidad concreta de ser ascendida a plazo breve o medio. Controlados debidamente estos aspectos, si no hay respuesta positiva en ninguno de ellos se pueden tomar dos tipos de decisiones distintas: no ingresar al candidato y seguir la búsqueda o remunerarlo en una escala superior. Técnicamente es preferible la primera solución, pero la realidad no siempre está de acuerdo con la técnica y a veces obliga a hacer excepciones. Si la evaluación y la escala está bien construidas, difícilmente habrá que llegar a una solución heterodoxa, pero si se produjera no hay que supeditar la realidad a la técnica y hay que optar por pagar en la escala siguiente. Porque si se decide tomar la persona pagando a nivel de tercer o cuarto cuartil, no habrá margen para remunerar el mérito y el empleado optará seguramente por retirarse al poco tiempo con la pérdida correspondiente para la empresa. Otra decisión que hay que tomar es si se ingresa el personal con «na remuneración momentánea o con una remuneración definitiva. Es realmente común que se den aumentos a los tres meses de ingreso como una especie de confirmación en el puesto, con lo que la remuneración establecida al ingresar el empleado sería una remuneración momentánea. Con esta política se tiende a darle al empleado nuevo el espaldarazo de su permanencia en la empresa. Pero por otra parte se le ha estado pagando menos de lo que correspondía durante tres meses. En el balance de estos dos elementos parecería más razonable pagar al empleado ingresante la remuneración que corresponde al puesto desde el primer momento. Si se desea darle en algún momento la tranquilidad de que se está satisfecho con su trabajo, se puede hacer no sólo a través del contacto diario con el supervisor, sino de una manera especial, a través de una entrevista de periodo de prueba similar a la

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evaluación de desempeño. En ese momento se le podrá dar la confirmación que se busca a través del aumento de remuneración, y además se podrán intercambiar opiniones sobre todos los aspectos de su trabajo. COSTO DE VIDA

Nuestro país se ha contado por años entre los pocos países inflacionarios del mundo. Esta inflación constante nos ha acostumbrado a trabajar con una serie de elementos y políticas que en otros países no se consideran. Frente a la pérdida de valor adquisitivo de la remuneración lo único que puede hacerse es devolverle el nivel anterior, ya que la pérdida ocurrida en el intermedio no puede recuperarse. Para cumplir este objetivo la primer medida es estar informado acerca de la evaluación del proceso. Sobre ello se trató ya al considerar las encuestas. En segundo lugar se deben determinar las políticas acerca de cuándo se hacen las correcciones por costo de vida. Estos aumentos se suelen hacer coincidir con la finalización del año que es también la época en que termina el cálculo sobre la inflación. Sin embargo, cuando el deterioro es muy grande, algunas empresas optan por hacer un reajuste a mitad de año para que la pérdida de sus empleados sea menor. Otorgar estos aumentos sin tiempo ni porcentuales predeterminados evita ansiedades y esperanzas y logra mucho mejor impacto en el personal. Cuando se hace un reajuste general se debe modificar la escala. Al hacerlo se debe cuidar de no modificar la relación existente. Para evitarlo, la manera más directa de modificar la escala es aumentar todos sus valores en el porcentaje en que se ha reajustado la remuneración y afiatarla utilizando las fórmulas que se han transcripto anteriormente de manera que la escala sea equilibrada. Las situaciones que pueden darse son las siguientes: Escala 106 96 86 76 66

x xx

x x

En el caso A el segundo punto marca la nueva posición de la. remuneración en la escala y demostraría un cambio correcto, o sea

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que la nueva remuneración (el segundo punto) estaría en igual relación en la escala que la anterior (primer punto). En el caso B el segundo punto está más alto o sea la escala se ha aumentado en una proporción menor que la remuneración y el empleado ha quedado con un margen de escala menor para desarrollarse. O sea se le ha sacado futuro económico. En el caso C en cambio se ha aumentado la escala en un porcentaje mayor que la remuneración y el empleado ha recibido sin más un margen mayor de crecimiento económico, o sea tiene más futuro. Estos cambios pueden hacerse cuando se considera que corresponde modificar la escala al hacer simplemente un reajuste, la estructura de la escala no se modifica. Se debe por tanto ser cuidadoso en no cambiar la relación que existía antes de hacer el aumento. Puede ocurrir, como fue común en una época en nuestro país, que el aumento general sea escalonado, oscilando, por ejemplo, entre un 25 % al nivel operario y un 15 %. al nivel gerencial más alto. De acuerdo con todos los estudios que se han hecho en la materia, cada vez es menor la diferencia económica que hay entre los niveles de las empresas. O sea los gerentes cada vez ganan menos comparados con los operarios y empleados. Desde luego que la pérdida de nivel adquisitivo para el operario ataca zonas más vitales del presupuesto. Pero a nivel gerencial se deteriora el sueldo de la misma manera o más, o sea se pierde nivel de vida igual que lo puede perder el operario aunque las zonas del presupuesto que se vean atacadas sean las del ahorro o el colegio de los hijos, zonas que parecen menos importantes. De todas maneras esta política descorazona el deseo de ascender ya que la diferencia entre un operario y un alto gerente es mucha; pero entre aquél y su supervisor ya no es tan grande (típicamente oscilará entre el 15 y 20 % ) y la distancia entre cada línea de supervisión tampoco será tan grande como para que no se note cómo incide la diferencia de aumento y de remuneración en relación con la mayor responsabilidad. Pero si finalmente se hiciera tan desgraciado aumento, la escala debe modificarse en relación con ese aumento. Desde luego que con esto se producirá un achatamiento de la escala, pero ése no es más que el resultado directo de la decisión tomada. Si no se aumentara

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la escala proporcionalmente se produciría el tipo de distorsión vista en C, llegándose quizás a que algunos empleados quedaran por debajo de la escala. Y todo ello será en el fondo una manera de volver inútil la escala. En un par de veces que se haga este movimiento, la escala perderá todo contacto con la realidad que nosotros mismos habremos estado creando al determinar los aumentos escalonados. MERITO

El mérito se dará normalmente como resultado de la evaluación del desempeño del empleado. Desde luego que hay empresas donde esta evaluación no se hace de una manera explícita sino en reuniones de gerentes donde se decide cuáles serán los aumentos sin información concreta; en otras se pide a gerentes de menor nivel que propongan aumentos lo que hacen de manera similar aunque algo más concreta, pero sin tener los parámetros de política necesarios para que las propuestas sean coherentes entre sí. En aquellas empresas en que se haga una evaluación de desempeño de acuerdo con las técnicas del caso, se tendrá la información necesaria para determinar los montos de aumento de acuerdo con políticas claras. Cabe señalar que en el caso de los países inflacionarios existe una cierta tendencia a desmerecer los valores de un aumento por mérito. Cuando un empleado recibe el 20 % por costo de vida y el 3 % por mérito tiene la sensación de que su mérito no se ha tenido en cuenta. Esto se ha querido evitar dando ambos aumentos juntamente con lo que la confusión era mayor. Quien recibía un aumento del 22 % no sabía cuánto era por costo de vida y cuánto por mérito con lo que optaba por pensar que había tenido mucho mérito o que el costo de vida había aumentado mucho, según el carácter de cada persona y la información que tuviera sobre el tema. Los supervisores tendían a darle más importancia al mérito de lo que en realidad tenía. Pero a la confusión existente, el tiempo le agregó un nuevo elemento. La inflación se contuvo en nuestro país y el gobierno estableció un aumento del 8 % primero y del 7 % al año siguiente. Entonces el mérito hubo que pagarlo como corresponde, es decir, como si se tratara de una economía no inflacionaria. Y cuando las inflación se

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contuvo, las empresas que habían confundido a sus empleados con aumentos no aclarados se encontraron con que a esta confusión agregaban ahora la imposibilidad de dar fuertes aumentos y los empleados se sintieron submeritados. De un aumento por mérito del 20 % pasaron a un aumento por mérito del 3 %. La diferencia era evidentemente mucha. Y la frustración fue pareja con esa diferencia. Quienes habían distinguido entre costo de vida y mérito no tuvieron inconvenientes. El mérito se debe pagar como si se viviera en una economía estable. La diferencia por inflación se enjuga con el aumento por costo de vida. Esto no es siempre comprendido. Sin embargo es estrictamente la realidad. La diferencia puede darse si el reajuste que se haga y el aumento real del costo de vida son distintos. No es deseable que haya diferencias de este tipo pues se creará un mal ambiente en la empresa. Si el aumento por costo de vida está hecho correctamente la evolución será la siguiente:

O sea que el reajuste vuelve la remuneración a su nivel anterior. Y entonces la diferencia de mérito se convierte en aumento sobre valores estables. Un ejemplo de evolución del mérito se da en la página siguiente:

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Se puede observar en ese gráfico que dentro de una misma escala dos empleados se desarrollan de manera diferente y alcanzan niveles muy distintos, a valores constantes. De ex profeso no se ha incluido la posibilidad del ascenso para no distorsionar las diferencias, pero cuando al mérito se suma el ascenso, con el mérito subsiguiente sobre una remuneración mayor, la diferencia es más notable todavía. Para terminar el tema de los montos del aumento por mérito se da un ejemplo de una política en la materia: 1o 2º 3° 4º y 5º

nivel nivel nivel nivel

= = = =

7 % 5% 3% 0%

calificación calificación calificación calificación

extraordinaria buena media por debajo de la media

El otro aspecto del aumento por mérito es el de los tiempos. Algunas políticas sobre el tema son las siguientes: a)

fin de año;

dos veces por año;

fecha aniversario;

tiempo desde el último aumento.

La primera política tiene el inconveniente de establecer un plazo fijo de doce meses entre aumentos. Tiene la ventaja de que da el aumento al terminar el año, lo que psicológicamente es importante, La segunda política es demasiado exigente y prácticamente imposible de poner en práctica en un sistema de administración coherente. La tercera política tiene el inconveniente de fijar un plazo fijo entre aumentos, de doce meses, y como en todo aumento a fecha fija produce expectativas que si no se concretan producen graves descontentos. Los empleados que están bajo estos regímenes indefectiblemente dan por descontado el aumento y suelen calcular por encima de lo que en definitiva reciben. La mejor manera de pagar el mérito es la de fecha no determinada. Esta política paga entre por ejemplo doce y dieciocho meses desde el último aumento que haya tenido el empleado que no haya sido por costo de vida. Tiene la gran ventaja de ser sorpresiva. El empleado "se encuentra" de pronto con un aumento de su remuneración. Este efecto psicológico la hace superior a cualquiera otra de las tres políticas. Estos aumentos se programan para todo el año y se van ha-

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ciendo efectivos cada uno en su momento, anunciándose sólo entonces. Como política opcional puede utilizarse en vez de este procedimiento el de pago de fin de año que tiene la ventaja psicológica de hacerse al terminar el año, momento de fiesta, de recopilación y que coincide con el año cuyo esfuerzo se paga. ASCENSO

Ascenso es el pase de un puesto a otro evaluado en una categoría superior. El monto del aumento por ascenso suele ubicarse entre el 10 % y el 15 %. Cuando una administración está ya afiatada estos porcentuales se ajustan al paso correcto de una categoría a la inmediata superior. Por otra parte todo aumento superior al 20 % tiende a producir la sensación en el empleado de que antes de ese momento estaba mal pago. El momento del pago se puede hacer en dos momentos distintos. Una política es pagar el aumento desde el momento en que el empleado pasa a ocupar el nuevo puesto. Otra política es pagarle un tiempo después (que puede oscilar 3 y 6 meses de acuerdo con el nivel del puesto). La primera política es la más sana siempre que no se dé la opción al empleado de volver a su posición anterior u otra similar en caso de que no satisficiera en su nuevo puesto. La segunda política es mejor en cuanto le deja al empleado la posibilidad de ser reubicado en su nivel anterior. De entre ambos parece preferible la segunda por cuanto deja abierta la puerta al empleado de poder volver a su nivel anterior. A veces ello no es posible y en definitiva la administración de la remuneración se deberá hacer de acuerdo según cuál sea la política de ascensos en la empresa. TRANSFERENCIA

La transferencia es el paso de un puesto a otro de igual nivel. En este caso no suelen darse aumentos. De hecho no es lógico ya que esa persona está cubriendo el mismo nivel de responsabilidad. Puede ocurrir sin embargo que se trate de una persona con potencial a la que se está entrenando en el trabajo, y en ese caso convendrá darle un aumento. Excepcionalmente se podrá dar un aumento en caso

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de transferencia como forma de estímulo, pero debe tratarse realmente de casos muy excepcionales y lo conveniente sería que nunca ocurrieran. AJUSTE

Este es el caso de un empleado que está por debajo de su nivel en la escala. En el momento de darle el aumento por mérito se le agrega un porcentaje para colocarlo en el nivel de la escala que se considera le corresponde. Estos ajustes serán excepcionales si la administración es suficientemente fluida. Periódicamente sin embargo se producen y siendo que no son ascenso, ni mérito, ni costo de vida, ni transferencia, conviene titularlos de manera diferente para distinguirlos de los demás. PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN

La administración de las remuneraciones requiere que se establezcan los procedimientos mediante los cuales se tomarán en definitiva las decisiones. La primera necesidad para esta administración es conocer la categoría de los puestos y su creación y desaparición como base para fijar las remuneraciones. Esta es una información que procede de la evaluación de las tareas, y los responsables de evaluación deberán informar a la oficina de administración, en caso de que fueran dos sectores distintos, aunque generalmente la misma oficina hace la evaluación y la administración. Sobre cubertura y creación de puestos se trató al hablar de evaluación. La segunda necesidad es determinar una manera a través de la cual se haga la aprobación de las remuneraciones. Esto se consigue estableciendo un formulario donde se vuelquen los datos del empleado y se determine su nueva remuneración firmando quienes estén autorizados para aprobarla, lo que deberá hacer por lo menos una persona por parte de la línea y otra por administración de personal. Un ejemplo del formulario se da en la página siguiente. Este formulario se utilizará para todos los casos de ingresos o aumento de remuneración salvo para los aumentos generales donde se trabajará sobre la base de hojas sectoriales que en cada caso deberá adaptarse a las necesidades y niveles de aprobación de la empresa de que se trate.

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Finalmente cada año habrá que tomar las decisiones sobre los aumentos por mérito. Para ello se pueden seguir distintos procedimientos. Una manera para hacerlos respetando los principios de delegación puede ser la siguiente: una vez decididas las políticas económicas a aplicar para ese año, administración de remuneraciones pasa a cada supervisor una hoja de recomendaciones de aumentos, para que haga sus sugerencias. Esta hoja puede pasarse también sólo a nivel de gerente departamental para que haga el estudio de su sector con sus supervisores. En uno u otro caso la información se concentra finalniente en el gerente de segundo nivel. Esta hoja deberá contener todos los datos que le permitan al supervisor tomar sus decisiones correctamente. En la página siguiente se da un ejemplo de la misma. Una vez hecho este estudio por parte de la línea se hacen reuniones de cada gerente con administración de personal, para determinar las remuneraciones. En cada reunión se acuerda cuáles serán los aumentos y sus fechas en caso de que la política no establezca una sola fecha para todos los empleados. A esta reunión deben acudir por parte de administración de personal los responsables por remuneraciones y por planeamiento de carrera. Una vez acordados los nuevos valores firman la hoja autorizándolas el gerente de la línea y el representante de administración de personal, quedándose cada uno con un un ejemplar de las mismas. De esta manera toda futura conversación sobre el tema se hace rápidamente, teniendo cada uno a la vista su hoja, ahorrándose mucho tiempo. Si la fecha no fuera la misma para todos los empleados, administración confirmará cada mes los aumentos programados, pudiéndose suspender alguno en función de los problemas que hayan surgido con ese empleado; esas suspensiones son extraordinarias y suelen ser por poco tiempo. De no haber inconvenientes se hace el aumento. Es una buena política que administración haga una carta anunciando al empleado que su sueldo ha sido aumentado (aclarando los montos actual y nuevo), a partir de tal fecha y felicitándolo por ello. Esta carta se envía sin firmar, al gerente departamental, quien la entrega al supervisor respectivo para que la firme y se la entregue al empleado en el momento en que le anuncie el aumento. Las hojas de recomendación pueden elevarse posteriormente a la línea superior de gerentes para que conozcan las decisiones tomadas en sus áreas. Desgraciadamente el deseo de centralizar hace que en muchas empresas las remuneraciones no se traten así y generalmente la alta ge-

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rencia pierde mucho de su tiempo analizando las remuneraciones para decidir sobre sus nuevos montos. En su mecánica interna la administración se basa en la tarjeta de remuneraciones donde se mantienen los datos del empleado, con lo que eon el correr del tiempo se convierte en la historia económica del empleado y aun en la historia de su carrera en la empresa. La tarjeta se puede hacer de distintas maneras. En la página siguiente se da un ejemplo de tarjeta de remuneración. Finalmente administración de remuneraciones hará estudios sobre la situación de los empleados en la escala. Para ello tendrá en cuenta el potencial, la antigüedad, la edad y en fin todos los elementos que deban jugar de acuerdo con la política de la empresa. Para graficar estos estudios se puede utilizar una hoja de escala tipo, donde se van ubicando las remuneraciones de las personas en esa categoría para poder observar mejor las distorsiones que haya en las remuneraciones. En la página 381 se da un ejemplo de hoja de escala tipo. En ella se han trazado casos de potencial y mérito, tomando en el caso como base la escala que se tratara en otros casos 66, 86, 106 y en la ordenada una fórmula construida con la utilización conjunta de edad y antigüedad. Esta fórmula se desarrolla entre 20 y 90 sobre la siguiente ¡base: edad

20 30 40 50 60

antigüedad

0 0 10 20 30

= = = = =

20 30 60 50 70 90

O sea que una persona con 42 años de edad y 12 años de empresa suma 54 y si su calificación es B sin potencial debe ganar 85. Si su potencial fuera hasta dos niveles más debería ganar 100; y si fuera calificado A con dos niveles de potencial ya debería haber pasado a la siguiente categoría. Para una ajustada administración no se consideran los potenciales mayores que son siempre más teóricos que realidades próximas. Desde luego que las curvas de desarrollo se pueden hacer de distintas maneras, de acuerdo con las políticas que se deseen desarrollar, y eventualmente se pueden hacer más bajas las correspondientes a las calificaciones A y B con potencial para obtener una relación más amplia con el coeficiente edad-antigüedad. Como resultado de estos estudios, administración de remuneraciones estará en condiciones de asesorar a la línea acerca de los cambios que considera oportunos en vista de los defectos que ha detectado.

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USO DE COMPUTADORA

El uso de máquinas convencionales permitirá tener más información más rápidamente. El uso de computadora permitirá determinar relaciones y porcentajes que de otra manera sería imposible lograr. Utilizar máquina convencional o computadora es una decisión que habrá que tomar en cada caso en particular, de acuerdo con las necesidades. Pero siempre se conseguirá una mejor administración. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

Y LIQUIDACIONES

Hay una cierta tendencia a confundir la administración de las remuneraciones con su liquidación. La diferencia es evidente y en muchas empresas la liquidación, que es un acto contable, se hace a través del sector contable, mientras que la administración que hace a la determinación y a las políticas de remuneraciones se hace en administración de personal. En otras empresas se mantiene aún la liquidación dentro de administración de personal lo que obliga al administrador a incursionar en un campo que le es ajeno.

capítulo XI

Beneficios

La remuneración se completa con los beneficios. Los beneficios pueden dividirse en dos tipos diferentes, los sociales o generales y los marginales o particulares. Aquéllos tienden a cubrir determinadas necesidades o a ayudar a la mayoría o a todos los componentes de la empresa. Los marginales en cambio son dados a pocas personas, generalmente del nivel más alto, y responden a la necesidad que han impuesto el deseo de jerarquizar esos puestos por parte de la empresa y las políticas impositivas de todos los gobiernos del mundo por la otra. Los beneficios dan una cierta sensación de seguridad y de pertenencia que no se consigue solamente con la remuneración. Por otra parte, algunos beneficios hoy en día son tan comunes que llama la atención la empresa que no los otorgue. Tal sería el caso de la asistencia médica, que en nuestro país está ampliamente divulgada. Tratar cada beneficio en particular excede los propósitos de este libro. De hecho cada circunstancia es distinta y requiere la aplicación

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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACION ES

de distintos beneficios. Lo que se desea es señalar que los beneficios son importantes como imagen de que la empresa no se preocupa solamente por la remuneración y da lugar también a la solución de otros problemas; aunque esos beneficios también la favorezcan. El empleado se siente, como se dijo, objeto de preocupación por parte de la empresa, en cuanto ésta se ocupa de procurar maneras que le permitan solucionar sus problemas. Es importante también señalar que los beneficios deben estar cuidadosamente reglamentados, previendo las distintas posibilidades que pueden presentarse ya que los inconvenientes que se producen siempre repercuten muy negativamente en la imagen de la empresa y eventualmente en las relaciones entre las partes. Algunas veces un beneficio mal dado o mal reglamentado ha sido una fuente de conflictos y ha perjudicado la relación en vez de favorecerla. Los beneficios sociales que más se utilizan hoy día son el servicio de asistencia médica y el seguro de vida. ASISTENCIA MEDICA

Este beneficio se puede establecer de dos maneras básicamente diferentes. Una forma es a través de un seguro médico, donde el beneficiario tiene la ventaja de poder elegir el médico que lo atienda, pero debe pagar una parte de los gastos, parte que oscila alrededor del 25 %. La otra modalidad no le causa ningún gasto aparte del pago de la cuota, pero lo obliga a asistir a un determinado sanatorio, aunque a veces puedan haber también médicos delegados en distintas zonas de la ciudad. La adopción de uno u otro método dependerá de las circunstancias, aunque generalmente se aplica el primero al personal de nivel medio y superior y el segundo al personal operario y no supervisor que prefiere no tener que pagar más que la cuota. La asistencia se suele ampliar a la mujer y los hijos del empleado aunque en ocasiones abarca también a los padres, suegros, hermanos que convivan, etc. En esta materia se han producido algunos problemas últimamente en los casos de separaciones matrimoniales y segundas nupcias, con hijos de ambas uniones, acerca de lo cual se han dado las más disímiles soluciones.

CAP. XL BENEFICIOS

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En general, la reglamentación de la asistencia médica es un problema delicado y hay una cantidad de temas que dan lugar a controversias, tales como la compra de medicamentos, los servicios dentales, los de psiquiatría, la internación, los plazos de denuncia, el reembolso de los gastos, las personas con derecho al uso del servicio y otros. La empresa paga una parte de la cuota que puede oscilar entre el 30 y el 7 0 % . SEGURO DE VIDA

Este es el otro beneficio general que se ha extendido grandemente en nuestro país. En algunas ocasiones se le adjunta una póliza contra accidentes personales que va más allá de la simple cubertura del accidente de trabajo. El seguro de vida no es tan complicado como la asistencia médica. Las compañías de seguro tienen planes que no difieren grandemente en su estructura y tienden a determinar el seguro en relación directa con el monto de la remuneración. La prima oscila entre el 0,5 % y el 0,8 % dependiendo de la edad promedio y de las políticas de la compañía de seguros. También en este caso la empresa normalmente participa en el pago de la prima en proporciones similares a las enunciadas para el caso de la asistencia médica. OTROS BENEFICIOS GENERALES

Las lista de beneficios posibles es casi interminable. Algunos de ellos son: Comedor: que rinde beneficios mutuos y que suele ser subsidiado por la empresa. Transporte: que se aplica especialmente en caso de fábricas alejadas de las rutas de los medios de transporte públicos. Suele ser gratis para los empleados. Club: institución que estuvo muy en boga años atrás pero que está desapareciendo rápidamente siendo raras las empresas que aún lo mantienen. El personal no va al club y prefiere pasar los días de descanso con otras personas que con las que trabaja.

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Préstamos: esta institución puede adoptar gran cantidad de formas. Hay fondos constituidos y administrados por los empleados; otros con aporte v administración conjunta; otros especiales para vivienda; otros, de muy buen resultado para casos urgentes e imprevistos, que tienden a solucionar casos que se encuadren dentro de esas características y que requieren un pequeño capital que aporta la empresa; etc. Vacaciones: beneficio que puede consistir en el pago de una suma extra para costearse las vacaciones; la formación de grupos para lo grar excursiones especiales; la constitución de un lugar especial de vacación. Pueden ser también colonias especiales para los hijos de los empleados o para el grupo familiar o préstamos para pagarse la vacación. Pueden darse finalmente plazos de vacaciones superiores a los que marca la ley o instituirse sistemas mixtos o especiales. Porque aquí también la posibilidad de variantes es enorme. Jubilaciones especiales: beneficio que se trató mucho en la época más agudamente inflacionaria del país, pero que ha perdido efecto y razón de ser. Ropa de trabajo: beneficio que se ha extendido a tal punto que hoy se lo considera como parte del contrato de trabajo y está incluido prácticamente en todos los convenios. Productos de la empresa: cuando el producto es un bien de pequeño valor se suele vender al personal a precio de costo. Cuando es de mayor valor, pero de uso común, pueden darse facilidades para su compra, por una vez. Vivienda: este es un beneficio que se da en lugares apartados de toda población. Otros beneficios que pueden enumerarse son: regalos en caso de casamiento, permisos especiales, bibliotecas, películas, supermercados, jardín de infantes, mantenimiento de escuelas (en lugares apartados) y apoyo a actividades culturales. BENEFÍCIOS PARTICULARES

Los beneficios particulares o beneficios marginales son, como se dije, propios de algunos niveles y con ellos se trata de jerarquizar esos puestos y eventualmente de dar ama forma extra de remuneración visto el costo de cualquier aumento a tales niveles económicos.

CAP. XI. BENEFICIOS

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Los beneficios marginales deben estructurarse cuidadosamente de manera de no alterar la relación entre categorías. O sea deben irse aumentando cuanto mayor sea el nivel, dándose además de los beneficios generales que ya gocen esos empleados. La lista también es aquí innumerable. Los beneficios que más generalizados están son los siguientes: Automóvil: sobre el que se han establecido los procedimientos más diversos. El beneficio del automóvil puede consistir en pagar los kilómetros del coche del empleado; adjudicarle un coche de la empresa, sin chofer o con chofer; que ese coche pase a propiedad del empleado al cabo de un tiempo determinado; pagando o no una cuota especial; que de ese coche se le paguen los gastos o no o en parte; que se den préstamos para la compra de automóviles; por una vez o cada tanto tiempo; etc. El automóvil ha sido una manera asequible de costo relativamente bajo que las empresas han encontrado como primera manera de dar beneficios marginales. Colegio de los hijos: algunas empresas han optado por pagar el colegio de los hijos de algunos de sus empleados. Préstamos especiales: son préstamos sin una finalidad predeterminada que los empleados pueden utilizar de acuerdo con sus necesidades. Casa: algunas pocas empresas le alquilan la casa al empleado. Otras aportan una parte del gasto. Estos casos suelen ser muy excepcionales. Pagos especiales: de acuerdo con distintos parámetros se hacen pagos periódicamente o en forma extraordinaria. Algunas empresas dan importancia a elementos egotísticos que hacen a la suntuosidad de la oficina, uso de secretaria, baño privado, etc. Pero esta es una tendencia en baja, al margen de que las oficinas sean más importantes según el nivel del empleado o tengan secretaria, porque las necesidades de su trabajo lo requieran. CONCLUSION

En materia de beneficios no se pueden dar sino grandes líneas ya que dependerán en cada empresa de sus especiales circunstancias. Algunos aspectos pueden tenerse en cuenta dentro de estas grandes lineas. Ellos son:

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— los beneficios son una manera de lograr una mejor integración y ambiente en la empresa. Algunos son tan comunes que las empresas que no los tienen quedan muy descolocadas; — los beneficios deben ser voluntarios. Son una posibilidad que la empresa da, nunca una obligación; — deben aplicarse a las necesidades y deseos de los empleados para que realmente surtan efecto; — deben estar cuidadosamente reglamentados para que no den lugar a conflictos; — la empresa debe participar en el costo para que aparezca como dadora de algo; — no deben ser gratuitos ya que entonces no serán valorados y no surtirán efecto alguno; — deben ser bien publicitados y explicados al personal; — los beneficios marginales deben ser bien conocidos por los interesados, a riesgo de parecer prebendas y provocar resentimientos en los demás miembros de la misma categoría; — si el personal está sindicalizado conviene hacerle conocer el proyecto al sindicato para conocer su opinión. Si el sindicato se muestra contrario al proyecto también se mostrará contrario al beneficio una vez instituido y no se logra resultado positivo ignorándolo simplemente. En cambio con su participación se pueden corregir algunos aspectos que no se habían considerado; — el beneficio deberá quedar claro para todo el personal que está dado por la empresa y deberá estar administrado de tal manera que no haya lugar a confusiones sobre este punto; — se podrá crear una comisión como una forma de participación. Esta comisión podrá ser consultora o administradora del beneficio y la formarán empleados y representantes de la empresa.

capítulo XII

Los sindicatos y la remuneración

Los sindicatos nacen a la revolución industrial como hijos de la protesta de los empleados. Y así continúan con esta protesta; siguen reclamando en los años subsiguientes. Toda su actividad es de pedido, de protesta, de enojo. Y así lo es también frente a la remuneración que es uno de los puntos básicos en los movimientos sindicales. Durante el siglo XIX el sindicalismo de todo el mundo lucha por eliminar las condiciones tremendas en que estaban sumidos los trabajadores en general. Con el tiempo se consigue más riqueza y se logra que se divida algo más equitativamente que antes esa riqueza. De esta forma las condiciones empiezan a mejorar: los sindicatos han logrado sus objetivos. Pero se han adherido a algunos modos viciosos, algunos hábitos que se formaron en esos primeros años. El primero de estos hábitos es la protesta. Específicamente en el campo de las remuneraciones la solución no es siempre y necesaria-

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mente la protesta, sino que muchas veces es el estudio real del problema el que trae la solución. O sea que en definitiva, debemos plantearnos seriamente si no ha llegado el momento de modificar una relación, una situación histórica que nació mal y que viene perpetuándose por costumbre. El sindicalismo como se entiende hoy día es una institución que no tiene precedentes en la historia de la humanidad. La industria se caracterizó siempre por la reunión de todas las partes interesadas en una misma asociación. La revolución industrial dividió en dos partes la producción y las enfrentó. En última instancia por falta de inteligencia de los patrones de esa época. Ese proceso ya ocurrió y pertenece al pasado. No parecería demasiado razonable que a más de cien años de su comienzo, se siguiera manteniendo todavía la misma estructura básica. Siendo que en última instancia este enfrentamiento perjudica tanto a una parte cuanto a la otra. No cabe duda que en más de una ocasión no quedará otra salida, no porque no la haya, sino porque una de las partes no está dispuesta a entender razones. Pero los hábitos se modifican con la instauración de nuevos hábitos. Y si al hábito del enfrentamiento se lo va sustituyendo por el de la participación, en pocos años podemos llegar a olvidarnos que alguna vez las partes intervinientes en la producción estaban sistemáticamente enfrentadas. Esta teoría no implica la pérdida de identidad de las partes (participar no es sinónimo de acceder). Los empleados necesitarán siempre elegir representantes ya que por elementales razones de practicidad no pueden tratar todos ellos con los empresarios. Por otro lado los empresarios raramente tienen oportunidad de tratar directamente con los representantes de los empleados en las empresas medianas y grandes (cuando los empresarios existen y no son especialistas empleados en sociedades anónimas); por lo que designan también representantes. La diferencia pues radicaría en cambiar la actitud del enfrentamiento, esperando siempre que del otro lado venga la agresión, a la participación en el último conjunto de los problemas. O sea que participación implica en última instancia sentarse a considerar las circunstancias y sus posibilidades en común, en vez de sentarse a un "tira y afloja" por conseguir algo, no importa cuán injusta sea la posición adoptada. Se podría decir que es el cambio del sistema de la fuerza por el de la razón.

CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIÓN

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Desde luego que hay un río de desconfianza que aún separa en gran medida a ambas partes, pero solamente intentando se logran los objetivos. El sindicalismo debe reconocer que se ha encerrado en algunos principios que en muchas ocasiones en vez de traer una ventaja, perjudican de alguna manera a quienes se quiere defender. En materia de remuneraciones se ha tratado de lograr la garantía de una ganancia mínima, tratando de compensar la posición más fuerte del patrono para un mercado libre de oferta y demanda. Esta posición era muy lógica en su momento. Se trataba de evitar que sueldos y salarios descendieran a niveles inferiores que los que las riquezas disponibles en ese momento permitían establecer como mínimos. Una vez logrado este objetivo se pensó también en que debía haber justicia proporcional entre las distintas tareas y se tendió a establecer distintos mínimos para diferentes grupos de puestos. Con lo que se siguió el camino de lo equitativo. Pero inmediatamente se cayó en un hábito negativo, a través de dos diferentes caminos. Por uno se establecieron sueldos o salarios fijos; por el otro se fijaron remuneraciones mínimas. Con el sueldo o salario fijo se trató de evitar injusticias. En principio parecería una buena solución. Quienes hacían tareas similares ganaban lo mismo y si bien esto ya implicaba una cierta injusticia se admitía en función de evitar que las arbitrariedades del patrono pudieran hacer que hubiera gente ganando menos de lo que correspondía. Pero de esta manera se condenaba a una persona a ganar siempre lo mismo a menos que cambiara de puesto y a suponer que todas las personas que trabajaban en puestos, supongamos iguales, lo hacían igual. O sea daban por sentado la igualdad total de los empleados, lo cual está reñido absolutamente con la naturaleza del ser humano y con la realidad. Por el otro camino se trató de defender a los empleados estableciendo un mínimo por debajo de lo cual no podían ser pagados. Pero dejando que pudieran darse diferencias entre ellos. De esta manera se dejó abierta la puerta a la arbitrariedad sin otro límite que el que pudiera establecer la necesidad o el deseo de mantener bajos costos en la mano de obra. O sea que un peón podía estar remunerado por encima de un operario especializado. Para paliar estas dos posiciones se trató de buscar un elemento que determinara el reconocimiento de su mérito. Si la primera solu-

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ción era demasiado radical y la segunda contemplaba uno de los extremos, pero no tomaba en cuenta el otro, había que conseguir un modo de meritar al empleado. Para hacerlo se recurrió a la antigüedad. Y se dijo que el mérito consistía en permanecer en la empresa. La razón para echar mano de este elemento fue su objetividad. Nadie puede discutir el transcurso del tiempo. De hecho se nos impone a los humanos como un elemento incontrolable y fuera de nosotros. De tal manera que si una persona hacía tres años que estaba en una empresa y otra diez años, la diferencia era clara e indiscutible. Y se trabajó para imponer esta solución que hoy campea en la mayoría de los acuerdos de trabajo. Es claro, sin embargo, que esta forma de mérito no tiene otra ventaja que su objetividad y que sin duda no está dando más a quien más debe dar. Porque el simple transcurso del tiempo no es un mérito, sino solamente una señal de fortaleza. Y si bien puede acordarse que la fortaleza es un mérito, cualquiera sea su forma, se trata aquí de pagar en forma diferente por otro mérito cual es el trabajar mejor, lo que supone también capacidad intelectual y/o manual; responsabilidad; iniciativa; y una serie de cualidades más que hacen a otra cosa que la fortaleza necesaria para vivir permaneciendo en un mismo lugar. Siendo que los sindicatos no están regidos por personas ineptas, ¿por qué han tendido entonces a soluciones que son claramente injustas para aquellas mismas personas a quienes tratan de defender de la injusticia? Porque el sindicalismo conoce de esto que se está señalando; pero no varía su posición. Y no la varía por desconfianza. Son más de cien años de enfrentamiento, de posición de lucha, para que de pronto tome una decisión tan importante como la que supondría modificar los criterios de remuneración sustentados. Aunque éstos supongan atar al empleado a un criterio no equitativo o fijar un mínimo, dejando la puerta abierta para cualquier arbitrariedad. Aquí nos enfrentamos con la paradoja de que estamos de acuerdo en la importancia de la evaluación de tareas pero la utilizamos de tal manera que no está bien hecha; estamos de acuerdo en fijar parámetros en remuneración pero lo hacemos mal; finalmente estamos de acuerdo en que hay que meritar a quienes trabajen mejor y lo hacemos mal. O sea que del acuerdo previo pasamos a la solución equivocada, aunque ambas partes sepamos que estas soluciones ya no satisfacen las necesidades de ninguna de las dos. Aparte de las razones políticas, que las hay, la mayor razón para no llegar a la solución que corresponde es la razón histórica del en-

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frentamiento. que trae como consecuencia inmediata y lógica la desconfianza. Si se parte de la base de que estamos frente a, de que nuestros intereses son antagónicos, la posición adoptada es lógica. Si se cree que hay un interés común la posición ya no soporta el análisis. Por lo que siempre, en estas relaciones empresa-sindicato, nos encontraremos con que el nudo gordiano está en última instancia en esta cuestión. Y si se la analiza, aunque brevemente, se advertirá que el solo antagonismo eventual está dado por el hecho de que ambas partes buscan su ganancia a través de la fabricación de un producto, de la dación de un servicio, de la venta de algo y que todos los demás elementos son comunes. A ambas partes interesa por igual producir un producto de buena calidad, en mayores cantidades, con buena venta, producido en condiciones que permitan lograr un buen estándar, hecho por personas que se preocupen por sus tareas y que se sientan seguras para poder trabajar bien; por gente que esté satisfecha con lo que hace. Esto no se reconoce suficientemente. Porque de ser así se participaría más activamente en todo ello por ambas partes y se lograrían las bases de confianza mutua necesaria para que el eventual punto antagónico, de cuánto le corresponde a cada uno, no fuera realmente un problema. Basta con estar de acuerdo en un punto para advertir que se está de acuerdo en otro y así sucesivamente se llega a entender de pronto que prácticamente no existen puntos de desavenencia. Y éste es el momento en que estos puntos de desavenencia se arreglan con mucha mayor facilidad porque la base de que se parte es radicalmente distinta. Y aplicando este pensamiento a la política de remuneraciones desarrollada, la solución está dada por el desarrollo de la técnica. La evaluación de tareas permite el establecimiento de una base correcta para remunerar; los sistemas de estructura permiten una buena aplicación del resultado de la evaluación; y por último la administración ha establecido políticas casi universalmente aceptadas para, con las variantes del caso, admitir la mentación de cada empleado sobre la base de un sistema de evaluación de desempeño. Que no hay razón para aplicar exclusivamente a los empleados administrativos y no a los operarios, muchos de los cuales son personas más especializadas con tareas que requieren claramente una mejor capacidad y disposición que las administrativas. Este es un tabú que de alguna manera tiene como trasfondo una sensación de que los operarios conforman una masa poco definitiva, lo que es radicalmente incierto.

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REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

Los sindicatos aceptaron en un principio la remuneración por rendimiento en tanto y en cuanto suponía una ganancia mayor para el empleado. A medida que esta forma de retribución se fue aplicando se halló que: a) los estudios se habían hecho de tal manera que la ganancia era prácticamente la misma pero a costa de un esfuerzo mayor; b) los empleados se desgastaban en su ansia por lograr una ganancia extra; y/o c) amenes no conseguían superar los mínimos establecidos eran despedidos. El resultado fue que los sindicatos empezaron a oponerse a estos métodos. Y aunque posteriormente aparecieron algunas formas atenuadas de remuneración por rendimiento o métodos que cuidaban que el trabajador no llegara a agotarse, ya el daño estaba hecho. El daño tanto para cualquier forma de pago que tenga que ver con el rendimiento y el daño a las relaciones empleador-empleado con el uso de método excesivos. A largo plazo el mismo empresario descubrió que estos métodos no le daban todos los resultados deseados y que además del empeoramiento de las relaciones con sus empleados, tenía problemas con el mantenimiento de las máquinas, reclamaciones por la aplicación del método, notable merma en la calidad del producto y en fin una serie de dificultades sobre las que ya se ha tratado en el capítulo respectivo, por lo cual el principio no parecía funcionar tan bien en la práctica como pareciera en la teoría. El resultado de este proceso es que los sindicatos suelen ser muy suspicaces a la aplicación de los métodos de pago por rendimiento y que estas formas de remuneración se practican cada vez menos. ACUERDOS DE REMUNERACIÓN

Los acuerdos de remuneración entre las partes se hacen básicamente a nivel particular, regional o nacional. La forma que se utiliza depende de una cantidad de variables, la primera de las cuales es la legislación vigente. Por cuanto ya se ha tratado el tema no se volverá

CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIÓN

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sobre ello. Se desea tan sólo señalar los esfuerzos sindicales tendientes a lograr acuerdos de tipo nacional, aunque se deban reconocer diferencias zonales, de manera de lograr los mismos beneficios económicos para todas las personas dedicadas a una actividad. El principio es loable y la tendencia universal es desear que todos podamos gozar de la mayor cantidad de bienes posibles, dentro de las posibilidades que nuestra circunstancia nos permite. Quizás este aspecto no ha sido tomado suficientemente en cuenta y no cabe duda que la sola presión sindical puede llevar a la ruptura de una economía en una zona que por alguna razón no puede soportar ese nivel de remuneración o como segunda variante al incumplimiento liso y llano del convenio colectivo, lo que es también negativo.

LOS SINDICATOS Y LOS BENEFICIOS

Los sindicatos han tenido como uno de sus objetivos conseguir mayores beneficios para sus afiliados. Estos beneficios empezaron por la disminución del tiempo de trabajo, por día y por semana, y continuaron con la obtención de tiempo de vacación anual, de mejora en las condiciones ambientales, de subsidios en casos de enfermedad y de accidente y en fin de toda una amplia gama de beneficios que en gran parte han pasado a formar parte de las legislaciones laborales. Algunos sindicatos iniciaron la política de dar directamente beneficios, logrados generalmente a través de la obtención de subsidios especiales dados por las empresas o de aportes de los afiliados. El más espectacular de todos ellos fue la instalación de una clínica propia, a lo que siguió la compra o alquiler de lugares para veraneo y finalmente la construcción de viviendas a precios especiales para los afiliados. En este momento hay una serie de beneficios que se dan en cumplimiento de una obligación legal tales como el pago de los tiempos de enfermedad o accidente, la indemnización por despido, el preaviso de despido, las vacaciones, el tiempo máximo semanal y diario de trabajo y toda otra serie de beneficios menores incorporados a las legislaciones de cada país, y que en muchos casos son ampliados por acuerdo de las partes a través de los convenios colectivos. Otro grupo de beneficios son otorgados por las empresas, tales como el comedor, el transporte, la asistencia médica, el seguro de vida; que son dados también eventualmente por los sindicatos en algunos casos, como ocurre con la asistencia médica. Con lo que se

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puede afirmar que más allá de los beneficios legales hay una superposición entre empresa y sindicato, no siendo claros los campos donde efectivamente actúan uno y el otro. Y así en algunas industrias la asistencia médica está dada por la empresa y en otras por el sindicato; a veces las colonias de vacaciones están organizadas por la empresa, a veces por el sindicato; y así sucesivamente. Sin embargo hay una cierta tendencia a que algunos beneficios tiendan a estar en manos de los sindicatos, como las colonias de vacaciones, donde los sindicatos se han mostrado más activos que las empresas; o los casos de sindicatos que construyen viviendas para sus afiliados. Y en nuestro país el caso peculiar de la asistencia médica donde una ley ha volcado un enorme aporte a los sindicatos (3 % a 4 % de la remuneración) para que den este beneficio. En cambio los seguros de vida y contra accidentes son típicamente otorgados por las empresas; también los clubes en los casos en que aún existen (ya que los mismos empleados son los que tienden a no ir a ellos); el comedor y el transporte; las sumas graciables al momento de jubilarse; en fin, los préstamos para superar situaciones económicas apremiantes. Otro grupo de beneficios se mueven dentro del campo del convenio colectivo, y en ese terreno suelen encontrarse mejoras a las obligaciones legales, permisos especiales para determinadas circunstancias, u otros de los beneficios que se señalaron cuando se consideraron los que dan la empresa o el sindicato independientemente.

ADMINISTRACIÓN DEL BENEFICIO

El tema de la administración de los beneficios ha dado lugar a arduas discusiones algunas veces. En términos generales se puede afirmar que la empresa administra aquellos beneficios que son cumplimiento de una ley o de un acuerdo colectivo, así como aquellos que voluntariamente da. También puede afirmarse que es el sindicato quien administra naturalmente los beneficios que otorga. El punto crucial en la materia es si los beneficios que da la empresa deben ser administrados en común con el sindicato. O sea que no se objeta que la empresa administre los beneficios de ley y de convenio, que por otra parte tienen la vigilancia no sólo del sindicato sino también del estado; tampoco se hace cuestión en que el sindicato administre los beneficios que otorga a sus afiliados. En cambio se aduce en ocasiones que los sindicatos deben intervenir en la admi-

CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIÓN

397

nistración de los beneficios que da la empresa; lo que definitivamente no parece equitativo. Sí estaría bien que los empleados formaran un comité para administrar el beneficio; y si se hablara de coadministración de beneficios, aun parecería que se pudiera llegar a un sistema articulado de coadministración de todos los beneficios. Algo así como una bolsa co mún de todos los beneficios que por ley, convenio, empresa o sindicato se otorgan. Lo que no parece justo es que los beneficios que da la empresa deben ser coadministrados por los sindicatos, pero solamente éstos. O sea, si se adelanta realmente en el campo de la participación es probable que se llegue a una coadministración total de los beneficios entre la empresa y el sindicato como representante de los empleados. Evidentemente, hoy esto parece generalmente impracticable. Pero el punto es que si se desea actuar en común debe ser sobre la base de que cada uno pone su aporte. Cualquiera otra actitud es en última instancia una actitud no comprometida y por lo tanto nada positiva.

INDICE PRIMERA

EVALUACIÓN

CAP.

ADMINISTRACIÓN administración

Evolución

y actividad de

PARTE

TAREAS

PERSONAL

personal

9 y

las

la administración de personal

CAP.

II.

CAP.

III.

denominación

LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

EVALUACIÓN DE TAREAS

Inconvenientes y ventajas

CAP.

IV.

PROCESOS

GENERALES

ciencias

11 13

La administración de personal en la empresa Razón de

otras

20 .

35 38

Puesta en marcha

Designación

Estudio

sistema

del

responsables

Información

52 54

Descripción de tareas

Publicación

de resultados

M a n t e n i m i e n t o del sistema

CAP. V.

SISTEMA DE JERARQUIZACION

C o m i t é de

evaluación

Procedimiento de evaluación Técnicas

de evaluación

65 68 69 71

Integración de las opiniones

Mantenimiento

CAP. V I .

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

Comité

Descripción de tareas

Procedimiento

Cantidad de categorías y su d e f i n i c i ó n

Criterios

Mantenimiento

CAP.

VIl.

SISTEMA DE C O M P A R A C I Ó N POR FACTORES

Formación d e l comité

Elección de factores

Elección de puestos clave

Descripción de puestos clave

Comparación y valorización de puestos clave

Evaluación de los demás puestos

107

Mantenimiento del

110

CAP. V I I I .

sistema

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS

115

Niveles a evaluar

118

Constitución d e l comité

119

M a n u a l de evaluación

120

Cantidad de factores a utilizar

121

Qué

123

factores se d e b e n utilizar

D e f i n i c i ó n de factores y g r a d o s

124

Determinación

127

del

puntaje

Cantidad de grados Validez del

CAP. IX.

130 manual

ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL M A N U A L

Frecuencia

143

lineal

147

Ponderación linea! Ponderación del

150 manual

Factor elemental

CAP. X.

139 141

Desviación tipica Correlación

135

DESCRIPCIÓN, V A L O R A C I Ó N Y ESCALA EN El SISTEMA DE PUNTOS

Valoración

151 156

159 171

Mantenimiento

175

Formación de la estructura

175

CAP.

XI.

OTROS SISTEMAS DE

EVALUACIÓN

181

Guideline m e t h o d Procedimiento

181 evaluación

Conclusiones

184 ,

184

Time-Span measurement Conclusiones

187 ,

192

The p r o l i f e m e t h o d

CAP. X I I .

193

EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES

197

Determinación del puesto gerencial

198

Comité

202

especialista

Sistema a utilizar

203

Sistema de

204

puntos

Cambios en la evaluación

CAP. X I I I .

206

LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

El asunto a nivel internacional

209 216

El asunto a nivel nacional

217

El asunto en nuestro país

219

APÉNDICE

221

Manual de clasificación por puntos

221

I. Responsabilidad

221

lI. Aptitud

228

I I I . Esfuerzo

230

SEGUNDA

PARTE

ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES CAP. I.

HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN

235

Esclavitud

236

India

237

Japón

238

China

238

M e d i o Oriente

239

Grecia

240

Roma

241

Edad Las últimas épocas Conclusión

Media

242 244

CAP. I I .

TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN

Teoría del salario de subsistencia Teoría de

249

la oferta y la d e m a n d a

250

Teoría del f o n d o de salarios Teoría

del

249

251

poder a d q u i s i t i v o

252

Teoría de la remuneración e q u i t a t i v a

252

Teoría de la negociación

253

Teoría de la p r o d u c t i v i d a d

254

Conclusión

CAP. I I I .

...

MÉTODOS PARA LA F I J A C I Ó N DE LA REMUNERACIÓN

Contrato i n d i v i d u a l

254

259 259

Convención

colectiva

260

Decisión del

estado

262

Decisión de

terceros

263

CAP. IV.

CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

Salario m í n i m o

265

Remuneración equitativa

268

Elementos para la fijación de la r e m u n e r a c i ó n

269

Capacidad de p a g o de la empresa

270

Encuestas

270

C o m p r e n s i b i l i d a d de la r e m u n e r a c i ó n

274

Desprotección de la remuneración

274

Conclusión

277

CAP. V.

CAP.

LA REMUNERACIÓN A NIVEL N A C I O N A L

VI.

REMUNERACIÓN

POR RENDIMIENTO

279

283

Puesta en marcha

284

Principios d e f a c t i b i l i d a d

288

Buenas relaciones anteriores

288

Adecuada puesta en marcha

289

Garantías

290

M é t o d o s d e remuneración por r e n d i m i e n t o a)

293

M é t o d o s en que r e m u n e r a c i ó n y r e n d i m i e n t o varían en p r o p o r c i ó n i g u a l : Pago por pieza Pago por d i f e r e n c i a l h o r a r i o

294 295

CAP. V I I .

REMUNERACIÓN

POR RENDIMIENTO (continuación)

M é t o d o s en que la r e m u n e r a c i ó n varía en

297

p r o p o r c i ó n a! r e n d i m i e n t o

. .

297

M é t o d o Halsey

298

M é t o d o York

300

Método progresivo

300

M é t o d o Bedaux

301

M é t o d o Rowan

302

M é t o d o Barth c) M é t o d o s

304

que

remuneración

varía

proporción

mayor

rendi-

miento Tasa d)

305 elevada

M é t o d o s en

305 que

remuneración

varía en

proporción

distinta

miento

rendi306 306

M é t o d o Merrick

306

M é t o d o Gantt

307 307

Conclusión

308

e) O t r o s m é t o d o s

VIII.

M é t o d o Taylor

M é t o d o Emerson

CAP.

297

M é t o d o Valles

308

M é t o d o s de p a g o colectivos

303

Remuneración de v e n d e d o r e s

310

Premios que no se relacionan con el t i e m p o ni la p r o d u c c i ó n

311

313

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

Introducción

313

La relación empresa-empleado

315

Ventajas de la participación

316

La paz social

316

M e j o r a m i e n t o de las comunicaciones

317

Mejoramiento del

317

ambiente

A u m e n t o de la colaboración

317

C o n f o r m a el sentido de p r o p i e d a d y de ser parte

317

Lleva a la democracia

318

Inconvenientes de la participación en

industrial los resultados

Es d i f í c i l de aplicar

318

Es un m é t o d o que ha fracasado No toma en cuenta Oposición de

las pérdidas

las organizaciones sindicales

Es técnicamente Oposición

318

319 319 320

imposible

321

los empresarios

321

Distintas f o r m a s de la participación Participación

individual

los colectiva

Participación inmediata o d i f e r i d a Participación

voluntaria

M é t o d o s de participación

Salario

324 324

los resultados

325

autónomos

325

garantizado

326

proporcional

Método

Rucker

Método

Scanlon

326 328 328

Accionariado

329

La participación en el m u n d o

331

Conclusiones

CAP.

IX.

SISTEMA DE

323 323

obligatoria

Remuneración por equipos Salario anual

resultados

332

ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

335

Encuesta de remuneraciones

336

Análisis de una encuesta

338

Agregado

Hoja de datos generales

342

A g r e g a d o B. Hoja de recolección de datos

344

Descripción del puesto

344

Agregado

345

Uso de

computadora

346

Sistema matemático

346

Construcción de la escala f i j a

348

CAP. x.

A D M I N I S T R A C I Ó N DE REMUNERACIONES

Confidencialidad

361

Adecuación de un sistema Casos de

una

359

nuevo

administración

364 365

Ingreso

366

Costo de vida

368

Mérito

370

Ascenso

374

Transferencia

374

Ajuste

375

Procedimientos de administración

375

Uso de c o m p u t a d o r a

382

A d m i n i s t r a c i ó n de remuneraciones y liquidaciones

382

CAP.

XI. Asistencia

médica

Seguro de v i d a Otros

generales

particulares

Conclusión

CAP.

XII.

383 384 385

beneficios

Beneficios

BENEFICIOS

385 386 387

LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIÓN

Remuneración por r e n d i m i e n t o

389 394

A c u e r d o s de remuneración

394

Los sindicatos y los beneficios

395

Administración

396

del

beneficio