Jit y operaciones esbeltas heizer buen material

CAPÍTULO

16

JIT y operaciones esbeltas Esquema del capítulo Perfil global de una compañía: Toyota Motor Corporation Justo a tiempo, el sistema de producción Toyota, y operaciones esbeltas 642 Eliminación del desperdicio 642 Eliminación de la variabilidad 643 Mejora del tiempo de producción 644 Justo a tiempo 644 Sociedades JIT 645 Preocupaciones de los proveedores 646 Distribución de instalaciones JIT 647 Reducción de distancias 647 Incremento de la flexibilidad 647 Impacto en los empleados 647 Reducción de espacios e inventarios 647 Inventario JIT 648 Reducción de la variabilidad 648 Reducción del inventario 649 Reducción del tamaño de los lotes 649 Reducción de los costos de preparación 650 Programación JIT 651 Programas nivelados 652 Kanban 652

Calidad JIT 655 Sistema de producción Toyota 656 Mejora continua 656 Respeto por las personas 656 Práctica del trabajo estándar 656 Operaciones esbeltas 657 Construcción de una organización esbelta 657 Operaciones esbeltas en los servicios 658 Resumen 659 Términos clave 659 Problema resuelto 659 Autoevaluación 660 Ejercicios para el estudiante 660 Preguntas para análisis 660 Dilema ético 661 Problemas 661 Estudio de casos: Mutual Insurance Company de Iowa; JIT después del incendio 662 Caso en video: JIT en el hospital Arnold Palmer 664 Estudio de casos adicionales 664 Bibliografía 665 Recursos en internet 665

Diez decisiones estratégicas en AO Diseño de bienes y servicios Administración de la calidad Estrategia del proceso Estrategias de localización Estrategias de distribución de instalaciones Recursos humanos Administración de la cadena de suministro Administración de inventarios Demanda independiente Demanda dependiente JIT y operaciones esbeltas Programación

Objetivos de aprendizaje

Mantenimiento

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de 1. Definir los conceptos justo a tiempo, TPS, y operaciones esbeltas 2. Definir los 7 tipos de desperdicio y las 5S 3. Explicar qué son las sociedades JIT 4. Determinar el tiempo de preparación óptimo

5. Definir el concepto de kanban 6. Calcular el número de kanbans requerido 7. Explicar los principios del Sistema de producción Toyota

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Perfil global de una compañía: Toyota Motor Corporation Logro de la ventaja competitiva mediante operaciones esbeltas en Toyota Motor Corporation Toyota Motor Corporation, con ventas anuales de más de 9 millones de automóviles y camionetas, es el fabricante más grande de vehículos en el mundo.

Los instrumentos de este crecimiento posterior a la Segunda Guerra Mundial han sido dos técnicas, Justo a Tiempo (JIT) y el Sistema de Producción Toyota (TPS).

Toyota, con un amplio rango de vehículos, compite hombro a hombro con compañías exitosas establecidas desde hace mucho tiempo en Europa y Estados Unidos.

Taiichi Ohno, un antiguo presidente de Toyota, creó la estructura básica necesaria para implementar los sistemas más estudiados del mundo a fin de mejorar la productividad: JIT y TPS. Estos dos conceptos proporcionan gran parte del fundamento de las operaciones esbeltas: • Una filosofía de resolución continua de problemas es crucial para establecer el sistema JIT. En la práctica, JIT significa hacer sólo aquello que se necesita, cuando se necesita. JIT proporciona un excelente vehículo para encontrar y eliminar

problemas, porque éstos son fáciles de encontrar en un sistema que no tiene sobrantes. Cuando se elimina el inventario en exceso, los problemas de calidad, distribución, programación y proveedores se hacen evidentes de inmediato —igual que la producción excesiva.

• Para el TPS resulta crítico un esfuerzo continuo por crear y fabricar productos bajo condiciones ideales.

Las condiciones ideales existen sólo cuando las instalaciones, máquinas y personas se reúnen, agregando valor sin desperdicio. El desperdicio socava la productividad al desviar recursos hacia el inventario en exceso, el procesamiento innecesario, y la calidad deficiente. El respeto por las personas, la capacitación extensa, la capacitación cruzada, y las prácticas de trabajo estándar de trabajadores a quienes se les delega autoridad con enfoque en la eliminación del desperdicio son fundamentales para el TPS. Las implementaciones más recientes de Toyota en cuanto a TPS y JIT están presentes en su nueva planta

Los Tundras van del complejo principal de ensamble a la pista de pruebas o al área de tarimas, donde se embarcan en camiones o ferrocarril.

Los motores llegan por líneas férreas desde una planta de Toyota ubicada en Alabama, las flechas de transmisión de un proveedor de Arkansas, y por esta misma vía se embarcan las camionetas terminadas.

Los servicios logísticos de Toyota coordinan el embarque de Tundras terminados por camión o ferrocarril.

6 6

1 1

Las camionetas terminadas salen por aquí

2 2

5 5

Complejo principal de ensamble Aquí se construyen los Tundras.

4 4

3 3

Terreno disponible para la expansión de Toyota

11 11

Las construcciones de los proveedores rodean al complejo principal de ensamble

10 10 9 9

Entrada de recepción

8 8

14 14

1 Metalsa Bastidores para camioneta

13 13

7 7

2 Kautex Tanques de combustible

Sitios grandes para la futura expansión de los proveedores

3 Tenneco Automotive Sistemas de expulsión

7 Avanzar Interior Technologies Partes estampadas

4 Curtis-Maruyasu America Inc. Tubería

8 Toyotetsu Texas Partes estampadas

5 Millenium Steel Service Texas LLC Procesamiento de acero

9 Futaba Industrial Texas Corp.

Partes interiores y exteriores

11 Reyes-Amtex Partes interiores

6 Green Metals Inc. Asientos y partes interiores

10 Toyoda-Gosei Texas LLC Interior/exterior parts

12 Vutex Inc. 13 Takumi Stamping Texas Inc. Servicios de ensamble Partes estampadas

12 12

14 MetoKote Recubrimiento

14 proveedores fuera de la planta principal Fuera: Toyota tiene un sitio de 2,000 acres con 14 de sus 21 proveedores en el sitio, líneas férreas adyacentes, y una carretera interestatal cercana. El sitio cuenta con espacio para la expansión tanto de Toyota como de sus proveedores y proporciona un entorno propicio para el sistema Justo a Tiempo.

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Andon, tablero que despliega los problemas y comunica las anormalidades.

Componentes de ensamble son colocados en la cabina para disponer de ellos fácilmente, en vez de tenerlos en anaqueles adyacentes a la línea de ensamble.

Sistema tipo jalar, unidades producidas sólo cuando se necesita más producción.

Kanban, señal que indica la producción de pequeños lotes de componentes.

Respeto por las personas, los trabajadores son tratados como empleados conocedores.

ÁREA KAIZEN

Delegación de autoridad en los empleados, éstos pueden detener la producción, comunicar ideas, formar círculos de calidad, etc.

Programas nivelados, modelos mixtos en las líneas de producción para satisfacer los pedidos del cliente.

Área Kaizen, un área donde se prueban y evalúan las sugerencias.

Mínimo de máquinas, máquinas propias de Toyota diseñadas para aplicaciones específicas.

Entrada de recepción JIT, partes y suministros entregadas justo cuando se necesitan y en la cantidad requerida.

Jidoka, las máquinas tienen dispositivos integrados para monitorear el desempeño y realizar juicios.

1 AGC Automotive Americas Ensambles de vidrio

3 HERO Assemblers LLP 5 PPG Industries Inc. Ensamble de llanta en la rueda Ensambles de vidrio

1 ARK Inc. 2 Administración de desperdicios industriales, reciclaje

4 HERO Logistics LLP Logística

Prácticas de trabajo estándar rigurosas y acordadas por anticipado, procedimientos documentados sobre cómo efectuar la producción.

7 Tokai Rika Partes funcionales

6 Reyes Automotive Group Partes interiores y exteriores

7 proveedores dentro de la planta principal Dentro: La planta de Toyota ubicada en San Antonio tiene una superficie aproximada de 2 millones de pies cuadrados, proporciona instalaciones para 7 de los 21 proveedores localizados en el sitio, y tiene capacidad para construir 200,000 camionetas anualmente.

Pero lo más importante: dentro se practica el Sistema de Producción Toyota de clase mundial.

de San Antonio, el más grande terreno destinado a una planta de ensamble de automóviles en Estados Unidos.

Resulta interesante que, a pesar de su producción anual de 200,000 camionetas Tundra, el edificio en sí sea uno de los más pequeños de la industria. Los automóviles modernos contienen 30,000 partes, pero en Toyota, proveedores independientes combinan muchas de estas partes en subensambles. 21 de estos proveedores están ubicados en la instalación de San

Antonio y transfieren componentes a la línea de ensamble bajo un sistema JIT. Operaciones como éstas que se realizan en la nueva planta de San Antonio son la razón por la que Toyota continúa desempeñándose cerca del máximo en calidad y mantiene el tiempo de ensamble más bajo en la industria. JIT, TPS, y las operaciones esbeltas funcionan y proporcionan una ventaja competitiva en Toyota Motor Corporation.

641

642

Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Tal como puede observarse en el Perfil global de una compañía, el Sistema de producción Toyota (TPS) contribuye a la realización de una operación de clase mundial en Toyota Motor Corporation. En este capítulo, analizamos los sistemas JIT, TPS, y las operaciones esbeltas como enfoques de mejora continua que eliminan el desperdicio y generan organizaciones de clase mundial.

Objetivo de aprendizaje 1. Definir los conceptos justo a tiempo, TPS, y operaciones esbeltas Justo a tiempo (JIT) Resolución continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del inventario.

Sistema de producción Toyota (TPS) Enfoque en la mejora continua, el respeto por las personas, y las prácticas de trabajo estándar.

Operaciones esbeltas Eliminan el desperdicio a través de un enfoque exacto en los deseos del cliente.

JUSTO A TIEMPO, EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA, Y OPERACIONES ESBELTAS JIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un método de resolución continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del inventario. El TPS (Toyota Production System; Sistema de producción Toyota), con énfasis en la mejora continua, el respeto por las personas y las prácticas de trabajo estándar, es particularmente adecuado para las líneas de ensamble. Las operaciones esbeltas proporcionan al cliente justo lo que quiere cuando lo quiere, sin desperdicio, mediante la mejora continua. Las operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual “jala” todo el proceso. Cuando los sistemas JIT, TPS y las operaciones esbeltas se implementan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y resultan en mayores rendimientos globales.1 Si existe alguna distinción entre JIT, TPS y operaciones esbeltas, es que: • JIT enfatiza la resolución forzada de problemas.

• TPS enfatiza el aprendizaje y la delegación de autoridad en el empleado en un ambiente de línea de ensamble.

• Las operaciones esbeltas enfatizan la comprensión del cliente.

Sin embargo, en la práctica, hay una pequeña diferencia, y los términos suelen usarse de manera intercambiable. Las organizaciones líderes usan los enfoques y las técnicas que tienen sentido para ellas. En este capítulo, usamos el término operaciones esbeltas para abarcar todas las técnicas y los enfoques relacionados.

Sin importar la etiqueta que se ponga en la mejora de operaciones, los buenos sistemas de producción requieren que los administradores aborden tres aspectos generales y fundamentales para la administración de operaciones: eliminar el desperdicio, eliminar la variabilidad, y dar velocidad al tiempo de producción. Primero introducimos estos tres aspectos y después analizamos los atributos principales de JIT, TPS y operaciones esbeltas. Finalmente, examinamos las operaciones esbeltas aplicadas a los servicios.

Eliminación del desperdicio

Objetivo de aprendizaje 2. Definir los 7 tipos de desperdicio y las 5S

Siete desperdicios Sobreproducción Filas Transporte Inventario Movimiento Sobreprocesamiento Producto defectuoso

Los productores tradicionales tienen metas limitadas por ejemplo, aceptan la producción de algunas partes defectuosas y mantienen inventarios. Los productores esbeltos ponen su mirada en la perfección: ninguna parte defectuosa, cero inventario, sólo actividades que agreguen valor, y ningún desperdicio.

Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente es un desperdicio. El cliente define el valor del producto. Si el cliente no quiere pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por su trabajo en el Sistema de producción Toyota, identificó siete categorías de desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician o pierden su dinero. Los siete desperdicios definidos por Ohno son: • Sobreproducción: Producir más de lo que ordena el cliente o producir por adelantado (antes de que el producto sea demandado) es desperdicio. Por lo general, el inventario de cualquier tipo es un desperdicio.

• Filas: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio (no agregan valor).

• Transporte: El movimiento de materiales entre las plantas o entre centros de trabajo y el manejo en más de una ocasión son desperdicio.

• Inventario: Las materias primas innecesarias, el trabajo en proceso (WIP), los bienes terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son desperdicios.

• Movimiento: El movimiento de equipo o personas que no agrega valor es desperdicio.

• Sobreprocesamiento: El trabajo realizado sobre el producto pero que no agrega valor es desperdicio.

• Producto defectuoso: Las devoluciones, las reclamaciones de garantía, el trabajo repetido y los sobrantes son un desperdicio.

Una perspectiva más amplia una que va más allá de la producción inmediata sugiere que otros recursos, como energía, agua y aire, se suelen desperdiciar pero que esto no debería suceder. La producción eficiente, ética y socialmente responsable minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin desperdiciar nada.

1Las

investigaciones sugieren que entre mayor sea la amplitud y la profundidad de los sistemas JIT, mayores serán las ganancias globales. Vea Rosemary R. Fullerton y Cheryl S. McWatters, “The Production Performance Benefits from JIT Implementation”, Journal of Operations Management 19, núm. 1 (enero de 2001): 81-96.

Justo a tiempo, el Sistema de producción Toyota, y operaciones esbeltas

Durante más de un siglo, los administradores han usado la “limpieza” para tener un sitio de trabajo limpio, ordenado y eficiente y como un medio de reducir el desperdicio. Los administradores de operaciones han embellecido la “limpieza” para incluir una lista de verificación que ahora se conoce como las 5S.2 Los japoneses desarrollaron las primeras 5S. Éstas no sólo son una buena lista de verificación para las operaciones esbeltas, sino que también proporcionan un vehículo sencillo con el cual ayudar al cambio de cultura que suele ser necesario para instalar las operaciones esbeltas. Las 5S (por sus nombres en inglés) son: • Separar y/o segregar: Mantener lo que es necesario y quitar todo lo demás del área de trabajo; cuando haya duda, desecharlo. Identificar los elementos sin valor y eliminarlos. Al deshacerse de estos elementos se obtiene espacio disponible y, por lo general, se mejora el flujo de trabajo.

• Simplificar y/o arreglar: Adaptar y usar herramientas de análisis de métodos (vea los capítulos 7 y 10) para mejorar el flujo de trabajo y reducir el desperdicio de movimientos. Considerar aspectos ergonómicos de largo y corto plazos. Etiquetar y señalar para facilitar el uso sólo cuando es necesario en el área de trabajo inmediato. Para ver ejemplos de señales visuales consulte el capítulo 10, figura 10.8.

• Limpiar y/o barrer (Shine): Limpiar a diario; eliminar del área de trabajo todas las formas de suciedad, contaminación y desorden.

• Estandarizar (Standardize): Eliminar variaciones del proceso al desarrollar procedimientos operativos estandarizados y listas de verificación; los buenos estándares hacen que lo normal resulte obvio. Estandarizar equipo y herramientas de manera que se reduzca el tiempo y el costo de la capacitación cruzada. Capacitar y volver a capacitar al equipo de trabajo de forma que cuando ocurra alguna desviación, ésta sea evidente para todos.

• Sostener y/o autodisciplina: Revisar periódicamente para reconocer esfuerzos y motivar el sostenimiento del progreso.

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5S Lista de verificación para la producción esbelta: Separar Simplificar Limpiar (Shine) Estandarizar (Standardize) Sostener

A menudo, los administradores de Estados Unidos agregan dos S adicionales para establecer y mantener un sitio de trabajo esbelto: • Seguridad: Establecer buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades anteriores.

• Soporte (Support) y/o mantenimiento: Reducir la variabilidad, los tiempos muertos no planeados y los costos. Integrar las tareas diarias de limpieza con mantenimiento preventivo.

Las S proporcionan un vehículo adecuado para la mejora continua con el cual todos los empleados se pueden identificar. Los administradores de operaciones necesitan pensar sólo en los ejemplos establecidos por una sala de emergencias de un hospital que funciona eficientemente o por el área de limpieza de un departamento de bomberos como un punto de comparación. Las oficinas y las tiendas al menudeo, así como las empresas manufactureras, también han usado eficientemente las 5S en sus respectivos esfuerzos por eliminar el desperdicio y cambiarse a las operaciones esbeltas.3 Los administradores de operaciones reducen el desperdicio de cualquier forma posible a fin de liberar activos para destinarlos a otros propósitos más productivos.

Eliminación de la variabilidad Los administradores buscan eliminar la variabilidad ocasionada por factores internos y externos. La variabilidad es cualquier desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto perfecto, todas las veces. Variabilidad es una palabra elegante para nombrar los problemas. Entre menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración. Entre las muchas causas de la variabilidad están: • Diseños o especificaciones incompletos o imprecisos.

• Procesos de producción deficientes que permiten a los empleados y proveedores producir unidades en cantidades inapropiadas, tardías, o que no cumplen con los estándares.

• Demandas del cliente desconocidas.

Tanto el JIT como la reducción de inventarios son herramientas efectivas para identificar las causas de la variabilidad. El ritmo preciso del JIT propicia que la variabilidad sea evidente, de la misma forma que el inventario oculta la variabilidad. La eliminación de la variabilidad permite a los administradores movilizar buenos materiales de acuerdo con el programa y agregar valor en cada paso del proceso de producción.

2El

término 5S proviene de las palabras japonesas seiri (separar y clarificar), seiton (arreglar y configurar), seiso (fregar y limpiar), seiketsu (mantener la sanidad y la limpieza de sí mismo y del sitio de trabajo), y shitsuke (autodisciplina y estandarización de estas prácticas).

3Jeff Arnold y Christy Bures, “Revisiting a Retail Challenge”, Industrial Engineer 35, núm. 12 (diciembre de 2003): 38-41; y Lea A. P. Tonkin, “Elgin Sweeper Company Employees Clear a Path Toward Lean Operations with Their Lean Enterprise System”, Target 20, núm. 2 (2004): 46-52.

Variabilidad Cualquier desviación del proceso óptimo que entrega un producto perfecto a tiempo, todas las veces.

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Mejora del tiempo de producción Tiempo de producción Tiempo requerido para llevar órdenes a través del proceso de producción, desde la recepción hasta la entrega.

Tiempo del ciclo de manufactura Lapso que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque de los productos terminados.

Sistema de jalar Concepto que da como resultado la producción de material sólo cuando se solicita, el cual se lleva al punto donde se necesita justo cuando es necesario.

El tiempo de producción es una medida (en unidades o tiempo) de lo que se requiere para llevar una orden desde la recepción hasta la entrega. Cada minuto que los productos permanecen en los libros, se acumulan costos y se pierde ventaja competitiva. El tiempo que una orden está en la planta se llama tiempo del ciclo de manufactura. Éste es el tiempo que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque de los productos terminados. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefonía, los materiales se “jalan” directamente de los proveedores calificados a la línea de ensamble. Este esfuerzo redujo el tiempo del ciclo de manufactura del segmento receptor de Northern de 3 semanas a sólo 4 horas, disminuyó el personal de inspección de productos recibidos de 47 a 24, y redujo un 97% de los problemas ocasionados en la planta por materiales defectuosos.

La disminución en el tiempo del ciclo de manufactura puede producir una mejora importante del tiempo de producción.

Una técnica utilizada para incrementar el tiempo de producción es un sistema de jalar. Un sistema de jalar es aquél que jala una unidad al punto donde se necesita, justo cuando se requiere. Los sistemas que jalan son una herramienta estándar de los sistemas JIT. En los sistemas de jalar se usan señales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen capacidad de producción disponible. El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños justo cuando se necesitan se elimina el excedente del inventario que oculta los problemas, es decir, los problemas se hacen evidentes y se enfatiza la mejora continua. La eliminación del colchón del inventario también disminuye tanto la inversión en inventario como el tiempo del ciclo de manufactura. Un sistema de empujar traslada órdenes a la siguiente estación de trabajo, sin importar los tiempos y la disponibilidad de recursos. Los sistemas de empujar son la antítesis del JIT. Por lo general, al jalar material a través del proceso de producción cuando se requiere, en vez de “empujarlo”, disminuye los costos y mejora el desempeño de acuerdo con el programa, mejorando así la satisfacción del cliente.

JUSTO A TIEMPO Con su resolución forzada de problemas mediante un enfoque en la producción rápida y la reducción del inventario, el JIT proporciona una estrategia poderosa para mejorar las operaciones. Con JIT, los materiales llegan a donde se necesitan sólo cuando se requieren. Cuando no llegan buenas unidades justo como se necesitan, se identifica un “problema”. Al eliminar de esta manera el desperdicio y el retraso, JIT reduce los costos asociados con el inventario excesivo, reduce la variabilidad y el desperdicio, y mejora el tiempo de producción. El JIT es un ingrediente clave de las operaciones esbeltas y resulta particularmente útil cuando se desea apoyar estrategias de respuesta rápida y bajo costo.

Cada momento que se mantiene inventario, debería estar ocurriendo una actividad que agrega valor.

En consecuencia, como lo sugiere la figura 16.1, el JIT suele generar una ventaja competitiva.

Un JIT efectivo requiere una significativa sociedad entre el comprador y el proveedor.

Muchos servicios han adoptado las técnicas JIT como una parte normal de su negocio. Restaurantes como Olive Garden y Red Lobster esperan y reciben entregas JIT. Tanto el comprador como el proveedor esperan tener productos frescos y de alta calidad, entregados sin falla, justo cuando se necesitan. El sistema no puede funcionar de ninguna otra forma.

Justo a tiempo

TÉCNICAS JIT: Proveedores:

Pocos vendedores; relaciones de apoyo entre proveedores; entrega puntual de productos de calidad directamente en las áreas de trabajo.

Distribución de planta:

Células de trabajo; tecnología de grupos; maquinaria flexible; sitio de trabajo organizado; espacio reducido para el inventario.

Inventario:

Tamaños de lote pequeños; tiempo de preparación corto; contenedores especializados para partes.

Programación:

Desviación cero de los programas; programas nivelados; proveedores informados de los programas; técnicas Kanban.

Mantenimiento preventivo:

Programado; rutina diaria; involucramiento del operario.

Producción de calidad:

Control estadístico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la compañía.

Delegación de autoridad en el empleado:

Empleados con autoridad y capacitados en forma cruzada; apoyo a la capacitación; pocas clasificaciones del trabajo para asegurar la flexibilidad de los empleados.

Compromiso:

Apoyo de la administración, los empleados y los proveedores.

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Figura 16.1

El sistema JIT contribuye a lograr la ventaja competitiva

LO CUAL RESULTA EN: Una producción rápida que libera activos.

Una mejora de la calidad que reduce el desperdicio.

Una reducción de costos que agrega flexibilidad al precio.

Reducción de la variabilidad.

Reducción del trabajo repetido.

LO CUAL GANA PEDIDOS MEDIANTE: Una respuesta más rápida al cliente por un costo más bajo y una mejor calidad Una ventaja competitiva

Sociedades JIT Una sociedad JIT existe cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con una comunicación abierta y con la meta de reducir el desperdicio y bajar los costos. Las relaciones cercanas y confiables son cruciales para el éxito del JIT. En la figura 16.2 se muestran las características de las sociedades JIT. Algunas metas específicas de las sociedades JIT son: • Eliminar actividades innecesarias, como recepción, inspección de entrada, y el papeleo relacionado con el cobro, la facturación y el pago.

• Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes pequeños directamente al departamento que los usa a medida que se necesitan.

• Eliminar el inventario en tránsito alentando a los proveedores a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que envíen embarques pequeños y frecuentes. Entre más corto sea el flujo de materiales en la línea de los recursos, menor será el inventario. También es posible reducir el inventario mediante una técnica llamada consignación. El inventario a consignación (vea el recuadro de AO en acción “Producción esbelta en Cessna Aircraft”) es una variación del inventario administrado por los proveedores (capítulo 11), y significa que el proveedor conserva la propiedad del inventario hasta que la empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de ensamble podría encontrar un proveedor de hardware que esté dispuesto a ubicar su almacén cerca del almacén del usuario.

De esta forma, cuando se necesite hardware, no estará más lejos que el almacén del usuario, y el proveedor puede envíar materiales desde ese almacén a otros compradores tal vez más pequeños.

• Obtener mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos de largo plazo, comunicación y cooperación.

Las organizaciones líderes ven a los proveedores como extensiones de sus propias empresas y se espera que los proveedores estén totalmente comprometidos con la mejora. Tales relaciones requieren un alto grado de respeto tanto del proveedor como del comprador. Las preocupaciones del proveedor pueden ser significativas; por ejemplo, Harley Davidson tuvo problemas iniciales para implementar el JIT porque los problemas con los proveedores tenían más peso que los beneficios percibidos.

Sociedades JIT Sociedades de proveedores y compradores que buscan eliminar el desperdicio y reducir los costos para beneficio mutuo.

Inventario a consignación Arreglo donde el proveedor conserva la propiedad del inventario hasta que se usa.

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Proveedores Localizarse cerca del comprador Extender las técnicas JIT a sus proveedores Incluir detalles de empaque y rutas Etiquetas detalladas de identificación y ruta Enfoque en las competencias centrales

Embarque Buscar una programación conjunta y eficiencias de embarque Considerar la logística de terceros Usar notificación de embarques por anticipado Embarcar órdenes frecuentes y pequeñas

Comprensión y confianza mutuas

Cantidades Producir lotes pequeños Entregar con poco adelanto o atraso Satisfacer requerimientos de calidad desarrollados de manera mutua Producir con cero defectos

Compradores Compartir las preferencias del cliente y los pronósticos de la demanda Minimizar las especificaciones del producto y alentar la innovación Apoyar la innovación del proveedor y la competitividad del precio Desarrollar relaciones de largo plazo Enfocarse en las competencias centrales Procesar órdenes con un mínimo de papeleo (uso de EDI o internet)

Figura 16.2 Características de las sociedades JIT

Preocupaciones de los proveedores Objetivo de aprendizaje 3. Explicar qué son las sociedades JIT

AO en acción

Las sociedades JIT exitosas requieren atender las preocupaciones de los proveedores. Estas preocupaciones incluyen: 1. Diversificación: Los proveedores no quieren atarse a contratos de largo plazo con un cliente. Los proveedores piensan que reducen su riesgo si tienen varios clientes.

2. Programación: Muchos proveedores confían poco en la capacidad del comprador para producir pedidos de acuerdo con un programa equilibrado y coordinado.

3. Cambios: Los cambios de ingeniería o especificaciones pueden resultar contraproducentes con el JIT por tiempos de entrega inadecuados para que los proveedores realicen los cambios necesarios.

4. Calidad: Los presupuestos de capital, procesos o tecnología pueden limitar la calidad.

5. Tamaños de lote: Los proveedores pueden ver las entregas frecuentes de lotes pequeños como una forma de transferir a los proveedores los costos de mantener el inventario.

Producción esbelta en Cessna Aircraft

Cuando Cessna Aircraft abrió su nueva planta en Independence, Kansas, vio la oportunidad de dejar la mentalidad de sólo habilidades técnicas para producir aviones pequeños de un motor y cambiar a un sistema de producción esbelta. Para lograrlo, Cessna adoptó tres prácticas de la producción esbelta.

Primero, estableció inventarios a consignación o administrados por el vendedor con varios de sus proveedores.

Por ejemplo, Honeywell mantiene en la planta un suministro de partes de avión para 30 días. También alentó a otros proveedores a que usaran almacenes cercanos de partes a fin de hacer entregas diarias a la línea de producción.

Segundo, los administradores de Cessna se comprometieron con la capacitación cruzada, donde los miembros de un equipo aprenden las tareas de otros miembros y pueden moverse de un lugar a otro de las líneas de ensamble según se necesite. Para desarrollar estas habilidades técnicas, Cessna contrató 60 trabajadores jubilados de la línea de ensamble para que adiestraran a los empleados nuevos. Así, los empleados aprendieron a tra-

bajar en equipo y asumir la responsabilidad por la calidad del equipo al que pertenecían.

Tercero, la compañía usó la tecnología de grupos y las células de producción para dejar atrás el proceso por lotes que derivaba en grandes inventarios y aviones que no se vendían. Ahora Cessna jala el producto a través de su planta sólo cuando tiene un pedido específico.

Estos compromisos con una manufactura eficiente forman parte de las operaciones esbeltas que han convertido a Cessna en el mayor fabricante de aviones de un solo motor.

Fuentes: www.cessna.com (2007); Strategic Finance (noviembre de 2002): 32; Purchasing (4 de septiembre de 2003): 25-30; y Fortune (1 de mayo de 2000): 1222B.

Distribución de instalaciones JIT

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DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES JIT La distribución JIT reduce otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de material en la planta de una fábrica (o de papeles en una oficina) no agrega valor. Por lo tanto, queremos distribuciones flexibles que disminuyan los movimientos de personas y materiales. La distribución JIT coloca los materiales directamente en el lugar donde se requieren. Por ejemplo, el diseño de una línea de ensamble debe incluir puntos de entrega cercanos a la línea para que el material no tenga que entregarse primero en el departamento de recepción en otro lugar de la planta y después trasladarse de nuevo. Esto es lo que hizo la División Wrangler de VF Corporation en Greensboro, Carolina del Norte, donde ahora la mezclilla se entrega directamente a la línea de ensamble. Toyota ha dado un paso más y coloca el hardware y los componentes en el chasis de cada vehículo mientras éste va por la línea de ensamble. Esto no sólo es conveniente, sino que permite a Toyota ahorrar espacio y liberar áreas abiertas para la línea de ensamble ocupadas antes por anaqueles. Cuando la distribución reduce las distancias, las empresas suelen ahorrar mano de obra y espacio y adquieren el beneficio adicional de eliminar áreas potenciales de acumulación de inventario no deseado. En la tabla 16.1 se proporciona una lista de tácticas disponibles para implementar la distribución JIT.

Reducción de distancias Reducir la distancia es una contribución importante de las células de trabajo, los centros de trabajo y las fábricas enfocadas (capítulo 9). Se acabaron los días de las largas líneas de producción y los enormes lotes económicos, con artículos que pasan por colosales máquinas de una sola tarea. En la actualidad, las empresas usan células de trabajo, arregladas a menudo en forma de U, con varias máquinas que realizan distintas operaciones. A menudo, dichas células de trabajo tienen como base códigos de tecnología de grupos (como se analizó en el capítulo 5). Los códigos de tecnología ayudan a identificar componentes con características similares para agruparlos por familias. Después de identificar las familias, se crean células de trabajo para ellas. Se piensa en el resultado como en una instalación pequeña orientada al producto donde el “producto” es, de hecho, un grupo de productos similares: una familia de productos. Las células producen una unidad buena a la vez y, en términos ideales, producen unidades sólo después de que el cliente coloca un pedido.

Incremento de la flexibilidad

Tabla 16.1

Tácticas para implementar la distribución JIT Crear células de trabajo para familias de productos Incluir un gran número de operaciones en un área pequeña Minimizar la distancia Diseñar un espacio pequeño para inventario Mejorar la comunicación entre los empleados Usar dispositivos pokayoke Crear equipo flexible y portátil Dar capacitación cruzada a los trabajadores para agregar flexibilidad

Las células de trabajo modernas están diseñadas de manera que se pueda cambiar su arreglo con facilidad para adaptarlas a cambios en volumen, mejoras al producto o incluso nuevos diseños. En estos nuevos departamentos casi nada está atornillado. Este mismo concepto de flexibilidad de la disposición se aplica a los entornos de oficina, donde no sólo casi todos los muebles y equipo son móviles, sino también los muros, los contactos de computadora y las instalaciones de telecomunicación. El equipamiento es modular. La flexibilidad de la distribución favorece cambios que derivan en la mejora del producto y el proceso, los cuales son inevitables si se aplica la filosofía de mejora continua.

Impacto en los empleados A fin de obtener flexibilidad y eficiencia para la célula de trabajo, los empleados que trabajan juntos reciben capacitación cruzada. Las distribuciones JIT permiten que los empleados trabajen juntos y hablen entre sí de problemas y oportunidades para mejorar el desempeño de sus tareas. Cuando la distribución física toma en cuenta las operaciones secuenciales, la retroalimentación es inmediata. Los defectos son un desperdicio. Cuando los trabajadores producen unidades de una en una, prueban cada producto o componente en cada etapa subsiguiente de la producción. Las máquinas de las células de trabajo que cuentan con funciones “poka-yoke” de autoevaluación detectan los defectos y se detienen automáticamente cuando éstos se presentan. Antes de los sistemas JIT, los productos defectuosos se reemplazaban con otros del inventario. Como en las instalaciones JIT no hay inventarios excedentes, no existe este tipo de amortiguadores. Resulta crucial que las cosas se hagan bien desde la primera vez.

Reducción de espacios e inventarios Como la distribución JIT reduce las distancias de recorrido, también disminuye el inventario al eliminar el espacio destinado a éste. Cuando hay poco espacio, las existencias deben movilizarse en lotes muy pequeños o incluso por unidades. Las unidades siempre están en movimiento porque no hay un almacén. Por ejemplo, Security Pacific Corporation cuenta con instalaciones enfocadas que, cada mes, clasifican 7 millones de cheques, procesan 5 millones de estados de cuenta, y envían por correo a los clientes 190,000 estados de cuenta. Desde que Security implementó una distribución JIT, el tiempo para procesar la correspondencia ha disminuido un 33%, los costos por concepto de salarios se han reducido en cientos de miles de dólares al año, el espacio de piso disminuyó al 50%, y las líneas

En un sistema JIT, cada trabajador inspecciona la parte que le llega, sabiendo que la parte debe estar bien antes de pasar al siguiente “cliente”.

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

AO en acción

Probemos un inventario de cero

Las tácticas justo a tiempo se están incorporando a la manufactura para mejorar la calidad, reducir la inversión en inventario, y disminuir otros costos. Sin embargo, JIT es también una práctica establecida en los restaurantes, donde los clientes esperan que exista, y es una necesidad en el negocio de alimentos frescos, donde hay pocas alternativas. Pacific Pre-Cut Produce, una compañía de 14 millones de dólares dedicada a procesar frutas y vegetales en Tracy, California, mantiene su inventario en cero.

Los compradores entran en acción en las primeras horas de la mañana. A las 6 A.M. aparecen las cuadrillas que procesan los productos frescos. Las órdenes que requieren cortes y mezclas de frutas y vegetales específicos, para ensaladas y para freír, destinadas a supermercados, restaurantes y cocinas de diversas instituciones, fluyen desde las 8 A.M. hasta las 4 P.M. Los envíos empiezan a las 10 P.M. y continúan hasta surtir el último pedido que se envía a las cinco de la mañana del día siguiente. En ese momento, el inventario vuelve a estar en cero y las cosas permanecen relativamente tranquilas durante poco más

de una hora, cuando la rutina comienza una vez más.

Pacific Pre-Cut Produce ha cumplido un ciclo completo de compra, producción, y embarque en aproximadamente 24 horas.

Bob Borzone, vicepresidente de esta compañía, describe el proceso como lo último en personalización masiva. “Compramos toda la mercancía a granel, después la rebanamos y cortamos para cumplir con las exigencias precisas del usuario final. Tenemos 20 mezclas diferentes de verduras para freír. Algunos clientes quieren que los ejotes vayan cortados por ambos extremos, otros sólo por uno. Algunos quieren que la mezcla lleve nada más pimiento rojo, otros sólo amarillo. Nosotros preparamos el producto sujetándonos a las exigencias del cliente.

Intentamos satisfacer las necesidades de muchos usuarios finales y cada restaurante y minorista quiere lucir diferente”.

Fuentes: Supermarket News (27 de septiembre de 2004): 31; Inbound Logistics (agosto de 1997): 26-32; y Progressive Grocer (enero de 1998): 51-56.

de espera de inventario en proceso bajaron entre el 75% y el 90%. La empresa eliminó cualquier almacenaje, incluso anaqueles y cajones.

INVENTARIO JIT

Inventario justo a tiempo Inventario mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente.

En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen “por si acaso” algo sale mal. Es decir, se usan sólo en caso de que ocurra alguna variación en el plan de producción. Entonces, el inventario “adicional” puede cubrir las variaciones o los problemas. Las tácticas efectivas de inventario requieren “justo a tiempo” y no “por si acaso”. El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno después.

El recuadro de AO en acción “Probemos un inventario de cero” sugiere que es posible lograrlo. La tabla 16.2 contiene algunas tácticas útiles para implementar el inventario JIT que se estudia con más detalle en las secciones siguientes.

Reducción de la variabilidad La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidad en el sistema de producción. Este concepto se ilustra en la figura 16.3 que muestra un lago lleno de rocas. El agua representa el flujo del inventario, y las rocas representan problemas como demora en las entregas, descomposturas de máquinas, y mal desempeño del personal. El nivel del agua no deja ver la variabilidad y los problemas. Como el inventario oculta los problemas, éstos son difíciles de encontrar.

Figura 16.3

El inventario tiene dos costos, el costo de mantener artículos en inventario y el costo de los problemas que oculta, igual que el agua de un lago oculta las rocas

Nivel de inventario Nivel de inventario

Desperdicio

Video 16.1

Tiempo de preparación

Tiempo muerto del proceso Problemas de calidad

Entregas tardías

Navegando por los problemas del exceso de inventario.

(a)

Desperdicio Tiempo de preparación

Tiempo muerto del proceso Problemas de calidad

Entregas tardías (b)

Inventario JIT

Q1 Cuando el tamaño promedio de la orden = 200, el inventario promedio es de 100 Inventario

200 Q2 Cuando el tamaño promedio de la orden = 100, el inventario promedio es de 50

649

Figura 16.4

Las órdenes frecuentes reducen el inventario promedio Una orden de tamaño más pequeño aumenta la cantidad de órdenes y el costo total de ordenar, pero disminuye el inventario promedio y el costo total de mantener inventario.

100

Tiempo

Reducción del inventario Lo primero que hacen los administradores de operaciones cuando tratan de cambiarse a un sistema JIT es eliminar el inventario. Reducir el inventario deja al descubierto las “rocas” de la figura 16.3a que representan la variabilidad y los problemas tolerados en ese momento. Cuando los administradores reducen el inventario, van eliminando los problemas que quedan expuestos hasta que el lago queda limpio. Después de esta primera limpieza, realizan más recortes al inventario y comienzan a eliminar los problemas que quedan expuestos en el siguiente nivel (vea la figura 16.3[b]). Al final del proceso, prácticamente no habrá inventario ni problemas (variabilidad).

Dell estima que los rápidos cambios en la tecnología le cuestan del 12 al 2% del valor de su inventario cada semana. Shigeo Shingo, uno de los desarrolladores del sistema JIT de Toyota dice: “El inventario es el mal”, y no está lejos de la verdad. Si el inventario en sí no es el mal, oculta el mal a un costo muy alto.

Inventario

“El inventario es el mal”.

Shigeo Shingo

Reducción del tamaño de los lotes

Justo a tiempo también significa eliminar el desperdicio mediante la reducción de la inversión en inventario. La clave del JIT es fabricar un buen producto en lotes pequeños. La reducción del tamaño de los lotes se vuelve una gran ayuda para reducir el nivel de inventario y sus costos. Como se vio en el capítulo 12, cuando el uso del inventario es constante, el inventario promedio es la suma del inventario máximo más el inventario mínimo dividido entre dos. En la figura 16.4 se muestra cómo al reducir el tamaño de la orden aumenta el número de pedidos pero baja el nivel del inventario.

En forma ideal, en un entorno JIT, el tamaño de la orden es de una unidad y cada unidad se jala de un proceso adyacente a otro. Dicho de manera más realista, para determinar el tamaño del lote se toma en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de transporte, y los contenedores usados en el transporte.

El resultado de este análisis suele ser un lote pequeño pero de un tamaño mayor que uno. Una vez determinado el tamaño del lote, se puede modificar el modelo del lote económico de producción, la EOQ, para determinar el tiempo de preparación deseado. En el capítulo 12 vimos que el modelo del lote económico toma la forma:

Tácticas para implementar el inventario JIT

Q* = donde

2 DS H [1 − (d / p)]

(16-1)

Tabla 16.2

Usar un sistema de jalar para movilizar el inventario Reducir el tamaño del lote Desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores Entregar directamente en el punto de uso Cumplir con el programa Reducir el tiempo de preparación Usar tecnología de grupos

D = Demanda anual S = Costo de preparación H = Costo de mantener inventario d = Demanda diaria p = Producción diaria

En el ejemplo 1 se muestra cómo determinar el tiempo de preparación deseado.

Crate Furniture, Inc., una empresa que produce muebles rústicos, desea hacer cambios para producir lotes de menor tamaño. La analista de producción de Crate Furniture, Aleda Roth, determinó que un ciclo de producción de 2 horas sería un tiempo aceptable entre dos departamentos. Además, concluyó que era necesario lograr un tiempo de preparación que se ajustara al tiempo del ciclo de 2 horas.

EJEMPLO 1 Determinación del tiempo de preparación óptimo

650

Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Método: Roth desarrolló los siguientes datos y el procedimiento para determinar el tiempo de preparación óptimo de manera analítica: D = Demanda anual = 400,000 unidades d = Demanda diaria = 400,000 entre 250 días = 1,600 unidades por día p = Tasa de producción diaria = 4,000 unidades diarias Q = EOQ deseada = 400 (que es la demanda de 2 horas; es decir, 1,600 al día por cuatro periodos de 2 horas) H = Costo de mantener inventario = $20 por unidad por año S = Costo de preparación (a determinar).

Solución:

Roth determina que el costo, calculado por hora, es de $30. Además, calcula que el costo de preparación por cada preparación debe ser: Q= Q2 =

2DS H(1− d /p) 2DS H(1− d /p)

(Q 2 )(H)(1− d /p) 2D (400)2 (20)(1− 1,600 /4,000) S= 2(400,000)

S=

=

(3,200,000)(0.6) = $2.40 800,000

Tiempo de preparación = $2.40/(tasa de mano de obra por hora) = $2.40 /($30 por hora) Objetivo de aprendizaje 4. Determinar el tiempo de preparación óptimo

= 0.08 horas, o 4.8 minutos

Razonamiento:

Ahora, en vez de producir componentes en grandes lotes, Crate Furniture puede producir en un ciclo de 2 horas con la ventaja de una rotación de inventarios de cuatro por día.

Ejercicio de aprendizaje:

Si el costo de mano de obra es de $40 por hora, ¿cuál debe ser el tiempo de preparación? [Respuesta: .06 horas, o 3.6 minutos].

Problemas relacionados:

16.8, 16.9, 16.10

Para que el flujo de materiales en lotes pequeños funcione, sólo es necesario hacer dos cambios.

Primero, se deben mejorar el manejo de materiales y el flujo del trabajo. Con ciclos de producción cortos, sólo puede haber muy poco tiempo de espera. Mejorar el manejo de materiales suele ser una tarea sencilla y directa. El segundo cambio representa un reto más grande, y consiste en reducir de manera radical los tiempos de preparación. A continuación analizamos cómo reducir la preparación.

Reducción de los costos de preparación

Los lotes de tamaño más pequeño deben ir acompañados por tiempos de preparación más cortos; de lo contrario, el costo de preparación tendrá que asignarse a menos unidades.

Tanto el inventario como el costo de mantenerlo bajan cuando disminuyen el punto de reorden y el nivel máximo de inventario. Sin embargo, como el inventario requiere incurrir en un costo de ordenar o de preparación que se debe aplicar a las unidades producidas, los administradores tienden a comprar (o producir) pedidos grandes. Cuando la orden es grande, cada unidad adquirida u ordenada sólo absorbe una pequeña parte del costo de preparación. En consecuencia, la manera de disminuir el tamaño de los lotes y reducir el inventario promedio es bajando el costo de preparación, que a su vez disminuye la cantidad óptima a ordenar.

En la figura 16.5 se ilustra el efecto que tiene reducir los costos de preparación sobre el costo total y el tamaño del lote. Aún más, los lotes más pequeños ocultan menos problemas. En muchos entornos, el costo de preparación está altamente correlacionado con el tiempo de preparación. En una instalación de manufactura, las preparaciones normalmente requieren gran cantidad de trabajo. Gran parte de los preparativos necesarios para poner a punto una máquina se pueden realizar antes de apagarla o de detener el proceso. Como se muestra en la figura 16.6, es posible reducir los tiempos de preparación en forma sustancial. Por ejemplo, en la planta de Kodak localizada en Guadalajara, México, un equipo redujo el tiempo de preparación necesario para cambiar un cojinete de 12 horas, ¡a 6 minutos!4 Este es el tipo de avance típico de los fabricantes de clase mundial.

4Frank

Carguello y Marty Levin, “Excellence at Work in Guadalajara, Mexico, Operation”, Target 15, núm. 3 (tercer trimestre de 1999): 51-53.

Programación JIT Costo de mantener inventario Suma de los costos de ordenar y de mantener inventario

Figura 16.5

Al bajar los costos de preparación también disminuye el costo total

Costo

Una mayor frecuencia de las órdenes requiere reducir los costos de preparación; de lo contrario, subirían los costos por inventario. Conforme bajan los costos de preparación (de S1 a S2), disminuyen los costos de inventario (de T1 a T2).

T1 T2

651

Curvas del costo de preparación (S1, S2) S1 S2 Tamaño del lote

De la misma forma que los costos de preparación se pueden reducir en una máquina de una fábrica, también se puede reducir el tiempo de preparación durante el proceso que se sigue para tener listo un pedido. Disminuir el tiempo de preparación de horas a minutos es poco benéfico si los pedidos van a tardarse dos semanas para ser procesados o “preparados” en la oficina. Esto es exactamente lo que ocurre cuando las organizaciones olvidan que los conceptos JIT tienen aplicaciones tanto en oficinas como en fábricas. En resumen, reducir el tiempo de preparación (y el costo) es una excelente forma de reducir la inversión en inventario y mejorar la productividad.

PROGRAMACIÓN JIT Los programas efectivos, comunicados tanto al interior de la organización como a proveedores externos, sirven de apoyo al JIT. Una buena programación también mejora la capacidad para satisfacer las órdenes de los clientes, baja el inventario al permitir producir lotes más pequeños, y disminuye el inventario en proceso. Por ejemplo, Ford Motor Company ahora vincula algunos proveedores a su programa de ensamble final. Ford comunica sus programas al fabricante de defensas Polycon Industries desde su sistema de control de producción Ford Oakville. El sistema de programación describe el estilo y color de la defensa que necesita para cada vehículo que avanza hacia la línea de ensamble final. Desde el sistema de programación se transmite la información a las terminales portátiles que lleva consigo el personal de almacén de Polycon, el cual coloca las defensas en bandas transportadoras que llegan hasta una plataforma de carga. De ahí, las defensas son llevadas en camión a la planta de Ford, a 50 millas. Todo este movimiento tarda 4 horas. En la tabla 16.3 se sugieren varios elementos que ayudan a lograr estas metas y dos técnicas de gran importancia (además de comunicar los programas). Éstas son los programas nivelados y kanban.

Tiempo de preparación inicial

Paso 1

90 min

Dividir la preparación en los preparativos y la preparación en sí, efectuando la mayor parte posible mientras la máquina y/o el proceso están en operación (ahorra 30 minutos) 60 min Paso 2

Acercar el material y mejorar el manejo de materiales (ahorra 20 minutos) 40 min

Estandarizar y mejorar el uso de herramientas Paso 3 (ahorra 15 minutos) Paso 4 Paso 5 Paso 6

Tabla 16.3

Tácticas para implementar la programación JIT Comunicar los programas a los proveedores Hacer programas nivelados Congelar parte de la programación Ajustarse al programa Practicar la táctica de fabricar una pieza y movilizar una pieza Eliminar el desperdicio Producir en lotes pequeños Usar kanbans Conseguir que cada operación produzca una parte perfecta

25 min

15 min

Pasos para reducir los tiempos de preparación

Aplicar un sistema de un solo toque para eliminar ajustes (ahorra 10 minutos) Capacitar a los operarios y estandarizar los procedimientos de trabajo (ahorra 2 minutos) 13 min Repetir el ciclo hasta conseguir tiempos de preparación menores a un minuto

Figura 16.6

Los tiempos de preparación reducidos son un componente importante del JIT.

652

Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas Enfoque JIT del uso nivelado de materiales AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C Enfoque de lotes grandes AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC Tiempo

Figura 16.7 Programar lotes pequeños de las partes A, B y C aumenta la flexibilidad para satisfacer la demanda de los clientes y reduce el inventario

El enfoque JIT para la programación produce justo la cantidad de cada modelo por periodo que el enfoque de lotes grandes, siempre y cuando se reduzcan los tiempos de preparación.

Programas nivelados Programas nivelados Programación de los productos de manera que la producción de cada día satisfaga la demanda de ese día.

Los programas nivelados procesan lotes pequeños y frecuentes en lugar de unos cuantos lotes grandes. Como esta técnica programa muchos lotes pequeños que siempre están cambiando, se le ha llamado programación de “caramelos”. En la figura 16.7 se compara un enfoque tradicional de lotes grandes contra un programa nivelado JIT que utiliza muchos lotes pequeños. La tarea del administrador de operaciones es fabricar y movilizar lotes pequeños de manera que el programa nivelado sea económico. Esto requiere un buen manejo de los aspectos analizados en este capítulo, los cuales se centran en lotes pequeños. A medida que los lotes son más pequeños, las restricciones pueden cambiar y convertirse en un reto mayor. En algún punto, procesar una o dos unidades quizá no sea factible.

Una restricción puede ser la forma de vender y embarcar las unidades (cuatro por empaque) o el cambio a una pintura costosa (en una línea de ensamble de automóviles), o la cantidad adecuada de unidades contenidas en un esterilizador (para una línea enlatadora de alimentos).

El programador puede darse cuenta de que congelar la parte del programa más cercana a las fechas de entrega permite que funcione el sistema de producción y que se cumpla el programa. Congelar significa no permitir cambios en esa parte del programa. Los administradores de operaciones esperan que el programa se cumpla sin desviaciones.

Kanban

Kanban Palabra japonesa que significa tarjeta y que ahora se entiende como “señal”; un sistema kanban moviliza partes a través de la línea de producción mediante una señal que indica cuándo “jalar”.

Una forma de lograr lotes de tamaño pequeño es movilizando inventario a través de la planta sólo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estación de trabajo independientemente de que el personal que se encuentre en ella esté listo o no para recibirlo. Como se mencionó antes, si el inventario se moviliza sólo cuando es necesario, hablamos de un sistema de jalar, y el tamaño ideal del lote es uno. Los japoneses llaman kanban a este sistema. Los kanban permiten que las llegadas a un centro de trabajo correspondan de manera exacta (o casi exacta) al tiempo de procesamiento.

Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses emplean sistemas que “jalan” el inventario a través de los centros de trabajo. Con frecuencia usan una “tarjeta” para señalar la necesidad de otro contenedor de material de ahí el nombre de kanban.

La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. De manera típica, hay una señal kanban por cada contenedor de artículos que se recibe. Cada kanban inicia una Un kanban no necesita ser tan formal como señales de luces o carritos vacíos. El cocinero de un restaurante de comida rápida sabe que cuando hay seis automóviles esperando, se deben estar cocinando ocho hamburguesas y seis órdenes de papas.

Programación JIT

X20

Figura 16.8

Diagrama del punto de reabastecimiento con marcador de señales de advertencia

1

El marcador colocado en el poste para la parte Z405 indica que se debe iniciar la producción de esa parte. El poste se coloca de manera que los trabajadores lo puedan ver con facilidad desde sus ubicaciones normales.

653

Y30

2

Z40

5

Marcador de advertencia en una pila de cajas.

05 Z4 02 Y3

Los números de parte marcan la ubicación de la parte específica.

01 X2

orden para “jalar” un contenedor desde el departamento de producción o desde el proveedor. Una secuencia de kanbans “jala” el material a través de la planta.

En muchas instalaciones, el sistema se ha modificado de modo que, aunque se llame kanban, en realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar vacío en el piso es indicación suficiente de que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos, algún tipo de señal, como una bandera o etiqueta (figura 16.8) indica que ha llegado el momento de recibir el siguiente contenedor.

Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente manera: 1. El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de almacenamiento, como se muestra en la figura 16.8.

2. El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento es una autorización para reabastecer el departamento o el área de almacenamiento. Como el tamaño del lote es óptimo, el departamento de producción puede surtir varios contenedores a la vez.

Objetivo de aprendizaje 5. Definir el concepto de kanban

En la figura 16.9 se muestra el funcionamiento de un sistema kanban que jala unidades conforme se necesitan en las etapas sucesivas de producción. Este sistema es similar a la forma en que se reabastece un supermercado: el cliente compra; el empleado del almacén observa el anaquel o recibe un aviso a partir de la lista de ventas al término del día y reabastece. Cuando el suministro limitado, si lo hay, del almacén de la tienda se agota, se envía una señal de “jalar” hacia el almacén, distribuidor o fabricante para reabastecer, normalmente esa noche. El factor que complica las cosas en una empresa de manufactura es la necesidad real de que se lleve a cabo la fabricación (producción).

Kanban (señal de jalar)

Célula de trabajo

Bienes terminados

Orden del cliente

Embarque Proveedor de materias primas

Kanban (señal de jalar)

Proveedor de partes compradas

Ensamble final

Kanban (señal de jalar) Subensamble

Kanban (señal de jalar)

Kanban (señal de jalar)

Kanban (señal de jalar)

Figura 16.9 Las señales kanban “jalan” el material a través del proceso de producción

Cuando un cliente “jala” un pedido de bienes terminados, se envía una señal (tarjeta) al área de ensamble final. Ésta produce bienes terminados y los repone. Cuando el área de ensamble final necesita más componentes, envía una señal a sus proveedores, un área de subensamble y una célula de trabajo. Estas áreas abastecen al ensamble final. A su vez, la célula de trabajo envía una señal al proveedor de materias primas, y el área de subensamble notifica a la célula de trabajo y al proveedor de partes compradas que hay un requerimiento.

654

Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

En Harley-Davidson los contenedores kanban están hechos específicamente para partes individuales, y muchos están acolchonados para proteger el acabado. Estos contenedores desempeñan un papel importante en la reducción del inventario: como son el único lugar disponible para almacenar, sirven de señal para el reabastecimiento de las partes a la línea. Cuando todas las piezas se han retirado, el contenedor se regresa a su célula de origen, indicando al trabajador de ese puesto que es necesario producir más.

Video 16.2

JIT en Harley-Davidson

Los siguientes puntos adicionales sobre los kanban pueden ser de utilidad: • Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede usar una tarjeta; de lo contrario, sería adecuado usar una luz, una bandera o un espacio vacío en el piso.

• Como una estación de jalar puede requerir el reabasto de varios componentes, se pueden usar varias técnicas kanban para jalar distintos productos a la misma estación.

• Usualmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte específica, aunque se usen sistemas de muchas tarjetas cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamaño de los lotes es diferente del tamaño del movimiento.

• En un sistema MRP (vea el capítulo 14), se puede pensar en el programa como en una autorización para “construir”, y en el kanban como un tipo de sistema “jalar” que inicia la producción real.

• Las tarjetas kanban proporcionan un control directo (límite) de la cantidad de material en proceso entre las células.

• Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas una circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y el área de producción.

Determinación del número de tarjetas o contenedores kanban En un sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores kanban establece el volumen del inventario autorizado. Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de uso y las áreas de producción, la administración establece primero el tamaño de cada contenedor. Esto se hace calculando el tamaño del lote mediante un modelo, como el modelo del lote económico de producción (analizado en el capítulo 12 y de nuevo en la ecuación [16-1] de la página 649). Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer (1) el tiempo de espera necesario para producir un contenedor de partes y (2) el volumen del inventario de seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre detectadas en el sistema. El número de tarjetas kanban se calcula de la siguiente manera: Número de kanbans (contenedores) =

Demanda durante el tiempo de espera + inventario de seguridad Tamaño del contenedor

En el ejemplo 2 se ilustra cómo calcular el número de kanbans necesarios.

EJEMPLO 2 Determinación del número de contenedores de kanban

Hobbs Bakery produce corridas cortas de pasteles que envía a tiendas de abarrotes. El dueño, Ken Hobbs, quiere reducir su inventario cambiando a un sistema kanban. Para ello preparó los siguientes datos y le pide que usted termine el proyecto.

Demanda diaria = 500 pasteles Tiempo de entrega de producción = Tiempo de espera + Tiempo de manejo del material + Tiempo de procesamiento = 2 días Inventario de seguridad = 12 día Tamaño del contenedor (determinado según el tamaño del lote económico EOQ) = 250 pasteles

Calidad JIT

Método:

Después de encontrar que el tamaño de la EOQ es de 250, ahora determinamos la cantidad de kanbans (contenedores) que se necesitan.

Solución:

Demanda durante el tiempo de entrega (= Tiempo de entrega demanda diaria = 2 días 500 pasteles =) 1,000 Inventario de seguridad = 250

655

Objetivo de aprendizaje 6. Calcular el número de kanbans requerido

Número de kanbans (contenedores) necesarios = Demanda durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad 1,000 + 250 = =5 Tamaño del contenedor 250

Razonamiento: Una vez que se llegue al punto de reorden, se deben liberar cinco contenedores.

Ejercicio de aprendizaje: Si el tiempo de entrega baja a 1 día, ¿cuántos contenedores se necesitan?

[Respuesta: 3].

Problemas relacionados:

16.1, 16.2, 16.3, 16.4, 16.5, 16.6

Ventajas del kanban Los contenedores son por lo general muy pequeños, lo cual corresponde normalmente a unas cuantas horas de producción. Estos sistemas requieren una programación estricta.

Deben producirse cantidades pequeñas varias veces al día. El proceso debe funcionar sin problemas, con muy poca variación en la calidad del tiempo de entrega porque un faltante tiene un efecto casi inmediato en todo el sistema. Kanban pone un énfasis adicional en el cumplimiento de los programas, reduciendo el tiempo y el costo requeridos para la preparación, y en el manejo económico de los materiales.

Ya sea que se llame kanban o de otra forma, las ventajas de un inventario pequeño y un sistema de jalar el material a través de la planta sólo cuando se necesita son significativas. Por ejemplo, los lotes pequeños sólo permiten una cantidad muy limitada de material defectuoso o atrasado. Los problemas resultan evidentes de inmediato. Muchos aspectos del inventario son malos y sólo un aspecto es bueno la disponibilidad. Entre los aspectos negativos tenemos mala calidad, obsolescencia, daños, espacio ocupado, activos comprometidos, aumento del seguro, mayor manejo de materiales, y aumento de accidentes. Los sistemas kanban ayudan a disminuir todos estos aspectos negativos del inventario.

Dentro de la planta, los sistemas kanban muchas veces usan contenedores estándar que se pueden volver a usar y protegen las cantidades específicas que se movilizarán. Estos contenedores también son deseables en la cadena de suministro. Los contenedores estandarizados disminuyen los costos de peso y desecho, generan menos espacio desperdiciado en los camiones, y requieren menos trabajo de empaque, desempaque y preparación de los bienes.

CALIDAD JIT La relación entre el JIT y la calidad es muy fuerte. Están relacionados de tres maneras. Primero, un sistema JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se debe a que los costos por desperdicio, trabajo repetido, inversión en inventario, y daños están ocultos en el inventario. El JIT obliga a disminuir el inventario; por lo tanto, se producen menos unidades defectuosas y menos unidades que requieren trabajo repetido. En resumen, así como el inventario oculta la mala calidad, el JIT la expone de inmediato.

La planta de New United Motor Manufacturing (NUMMI) ubicada en Fremont, California, es resultado de una sociedad de riesgo compartido entre Toyota y General Motors. Por supuesto, la planta se diseñó como un Sistema de producción Toyota (TPS) usando justo a tiempo (JIT). La administración tuvo que reubicar la torre del depósito de agua para asegurar que las nuevas plataformas de carga facilitaran las llegadas JIT y el movimiento JIT de partes dentro de la planta. En ésta, como en la mayor parte de las instalaciones JIT, también se delega autoridad en los empleados para que puedan detener toda la línea de producción con sólo jalar una cuerda colgante si detectan un problema de calidad.

La razón del inventario sobre las ventas de los fabricantes sigue bajando, en gran parte debido al JIT.

656

Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Tabla 16.4

Tácticas JIT para la calidad Usar control estadístico de procesos Delegar autoridad en los empleados Crear métodos a prueba de fallas (poka-yoke, listas de verificación, etc.)

Exponer la mala calidad mediante pequeños lotes JIT Proporcionar retroalimentación inmediata

Segundo, el JIT mejora la calidad. Como el JIT reduce las líneas de espera y el tiempo de entrega, conserva fresca la evidencia de los errores y limita el número de fuentes de error potenciales. El JIT crea un sistema de aviso temprano de problemas con la calidad, de modo que se producen menos unidades defectuosas y la retroalimentación es inmediata. Esta ventaja se puede tener tanto al interior de la empresa como en los bienes que se reciben de vendedores externos.

Por último, una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores y, por lo tanto, existirá un mejor y más fácil de usar sistema JIT. Con frecuencia, el propósito de mantener inventario es protegerse contra una calidad poco confiable. Si existe una calidad consistente, entonces el JIT permite a las empresas reducir todos los costos ligados al inventario. La tabla 16.6 sugiere algunos requerimientos para alcanzar la calidad en un entorno JIT.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motors reciben el crédito por el Sistema de producción Toyota (TPS) (vea el Perfil global de una compañía que abre este capítulo). Los tres componentes centrales del TPS son la mejora continua, el respeto por las personas, y la práctica del trabajo estándar.

Mejora continua Objetivo de aprendizaje 7. Explicar los principios del Sistema de producción Toyota

La mejora continua bajo el TPS significa construir una cultura organizacional e inculcar en su gente un sistema de valores que acentúe el hecho de que el proceso se puede mejorar de hecho, esa mejora es parte integral del trabajo de cualquier empleado. Inculcar estos valores comienza en el reclutamiento y continúa a través de una extensa y continua capacitación. Debemos destacar que una de las razones por las que la mejora continua funciona en Toyota es que esta compañía tiene como valor central el respeto por las personas.

Respeto por las personas En Toyota, las personas se reclutan, se capacitan, y son tratadas como empleados conocedores. Con la ayuda de una fuerte capacitación cruzada y pocas clasificaciones de trabajo, el TPS involucra las capacidades mentales y físicas de los empleados en la desafiante tarea de mejorar las operaciones. Se delega autoridad en los empleados. Éstos pueden realizar mejoras. Tienen capacidad para detener máquinas y procesos cuando existan problemas de calidad. De hecho, los empleados en quienes se delega autoridad son una parte necesaria para el TPS. Esto significa que aquellas tareas asignadas tradicionalmente al personal directivo se transfieren a los empleados. Toyota reconoce que los empleados saben más acerca de sus trabajos que cualquiera. El TPS respeta a sus empleados al darles la oportunidad de enriquecer tanto su trabajo como su vida.

Práctica del trabajo estándar La práctica del trabajo estándar en Toyota incluye los siguientes principios subyacentes: • El trabajo se especifica por completo en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y resultados.

• Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas, especificando personal, métodos, tiempos y cantidad.

• Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos. Los bienes y servicios se dirigen a una persona o máquina específica.

• Las mejoras en los sistemas deben estar en concordancia con el “método científico”, en el nivel más bajo de la organización.5 El TPS requiere que las actividades, conexiones y flujos incluyan pruebas integradas para señalar los problemas de manera automática. Cualquier vacío entre lo que se espera y lo que ocurre se vuelve evidente de inmediato. La educación y la capacitación de los empleados de Toyota, y la capacidad de respuesta del sistema a los problemas hace que un sistema aparentemente rígido sea flexible y adaptable al cambio en las circunstancias. Como resultado se obtienen mejoras continuas en confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia.

5Adaptado

de Steven J. Spear, “Learning to Lead at Toyota”, Harvard Business Review 82, núm. 5 (mayo de 2004): 78-86; Steven Spear y H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard Business Review 77, núm. 5 (septiembre-octubre de 1999): 97-106.

Operaciones esbeltas

657

OPERACIONES ESBELTAS Se puede pensar en la producción esbelta como el resultado final de una función de AO bien manejada. Mientras que el JIT y el TPS tienden a tener un enfoque interno, la producción esbelta inicia externamente con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentación, son los puntos de partida de la producción esbelta. Las operaciones esbeltas significan identificar el valor que es importante para el cliente mediante el análisis de todas las actividades requeridas para elaborar el producto y después optimizar todo el proceso desde el punto de vista del cliente. El administrador descubre qué crea valor para el cliente y qué no.

Construcción de una organización esbelta La transición hacia la producción esbelta es difícil. Crear una cultura organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma, representa un desafío. Sin embargo, las organizaciones que se concentran en los sistemas JIT, en la calidad, y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia son productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan valor a los ojos del cliente; incluyen a líderes como United Parcel Service, Harley Davidson y, por supuesto, Toyota.

Incluso organizaciones enfocadas tradicionalmente a las artesanías como Louis Vuitton (vea el siguiente recuadro de AO en acción) obtienen una mejora en la productividad con las operaciones esbeltas.

Las empresas con producción esbelta adoptan la filosofía de minimizar el desperdicio luchando por lograr la perfección mediante el aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Estas compañías comparten los siguientes atributos: • • • • • • • • •

Usan técnicas justo a tiempo para eliminar prácticamente todo el inventario.

Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces.

Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una parte.

Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, ayudándoles a entender las necesidades del cliente final.

Educan a los proveedores para que acepten su responsabilidad en cuanto a la satisfacción de las necesidades del cliente final.

Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la inspección, el inventario y el trabajo repetido son los objetivos porque no agregan valor al producto.

Desarrollan a los empleados mejorando constantemente el diseño del trabajo, la capacitación, la participación y el compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo.

Hacen que los trabajos sean más desafiantes llevando la responsabilidad al nivel más bajo posible.

Crean la flexibilidad del trabajador mediante la capacitación cruzada y la reducción del número de categorías de trabajo.

AO en acción

Louis Vuitton se vuelve esbelto

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton es la compañía de productores de bienes de lujo más grande del mundo. Su unidad Louis Vuitton, responsable de ganar la mitad de las utilidades de la compañía, hace bolsos de mano de gran calidad y disfruta de un rico margen sobre las ventas de 5,000 millones de dólares. El rendimiento sobre la inversión es excelente, pero las ventas podrían ser todavía mejores: a menudo, la empresa no puede ajustar la producción al paso de las ventas de un producto nuevo exitoso. En el negocio de la moda todo se trata de velocidad para llegar al mercado, éstas son malas noticias; era necesario hacer una revisión masiva.

Los cambios en la planta de producción fueron claves para la revisión. En Louis Vuitton, el enfoque tradicional para la manufactura era la producción en lotes: artesanos, trabajando sobre bolsos terminados parcialmente, realizaban tareas especializadas como corte, pegado, cosido y ensamble. Los lotes de bolsas sin terminar se trasladaban en carritos hacia la siguiente estación de trabajo.

Hacer una bolsa requería una labor de 8 días de 20 a 30 trabajadores; y los defectos eran muchos. El camino a seguir parecía ser la manufactura esbelta.

Los artesanos se capacitaron nuevamente para realizar tareas múltiples en pequeñas células de trabajo con forma de U. Ahora, cada célula contiene de 6 a 12 trabajadores capacitados en forma cruzada y las máquinas de coser y mesas de trabajo necesarias. En concordancia con el flujo de una pieza, el trabajo se pasa a través de la célula de trabajador en trabajador. El sistema reduce el inventario y permite a los trabajadores detectar las fallas en etapas tempranas. Con el sistema antiguo, en ocasiones el trabajo repetido era de hasta un 50%, y las pérdidas internas llegaban a ser del 4%. Las devoluciones han bajado en dos terceras partes. El sistema no sólo ha mejorado su productividad y calidad, también permite a Louis Vuitton responder al mercado de manera más rápida con programación diaria en vez de programación semanal.

Fuentes: The Wall Street Journal (9 de octubre de 2006): A1, A15, y (31 de enero de 2006): A1, A13.

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

El éxito requiere del compromiso y de la participación plena de todos los administradores, empleados y proveedores. Las recompensas para los productores esbeltos son espectaculares. Estas compañías suelen convertirse en puntos de comparación.

OPERACIONES ESBELTAS EN LOS SERVICIOS Los hospitales esbeltos tienen proveedores que entregan los materiales listos para usarse directamente en las áreas de almacenamiento, las estaciones de enfermería y los quirófanos. Sólo se mantienen reservas para 24 horas.

Video 16.3

JIT en el hospital Arnold Palmer

Las características de las operaciones esbeltas se aplican a los servicios igual que se hace en otros sectores. A continuación se presentan algunos ejemplos aplicados a proveedores, distribución de instalaciones, inventario, y programación en el sector de los servicios.

Proveedores Como se ha mencionado, casi todos los restaurantes negocian con sus proveedores con base en un sistema JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar. El desperdicio es demasiado evidente la comida se echa a perder y los clientes se quejan o se enferman.

Distribuciones Las distribuciones esbeltas de instalaciones son necesarias en las cocinas de los restaurantes, donde la comida fría se debe servir fría y la caliente bien caliente. Por ejemplo, McDonald’s reconfiguró la distribución de su cocina con un alto costo para eliminar segundos de su proceso de producción, acelerando con ello la entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonald’s puede producir hamburguesas sobre pedido en 45 segundos. Las distribuciones también marcan una diferencia en la sala de recuperación de equipaje de las líneas aéreas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo.

Inventario Los corredores de bolsa bajan diariamente el inventario a cerca de cero. La mayor parte de las órdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo porque una compra o venta no realizada no es aceptable para la mayoría de los clientes. Un corredor de bolsa podría estar en serios problemas si deja en inventario una transacción sin realizar. De manera similar, McDonald’s mantiene un inventario de bienes terminados de sólo 10 minutos, después lo tira a la basura. Los hospitales, como el Arnold Palmer (descrito en el caso en video de este capítulo), manejan inventario JIT e inventario de seguridad bajo; aún en el caso de suministros tan delicados como medicamentos, desarrollan redes de respaldo en la comunidad respectiva. De esta manera, si un medicamento se agota en una farmacia, otro miembro de la red lo proporcionará mientras llega el embarque del día siguiente.

Programación En los mostradores de boletos de las líneas aéreas, el enfoque del sistema es en la demanda de los clientes, pero en lugar de satisfacerla con el inventario de un producto tangible, debe satisfacerse con personal. Mediante una programación elaborada, el personal de mostrador de las líneas aéreas se presenta a trabajar justo a tiempo para cubrir los picos de la demanda de los clientes.

En otras palabras, se programa al personal en lugar de a las “cosas” del inventario. En un salón de belleza el enfoque es ligeramente distinto: se programa al cliente para asegurar un servicio rápido. En McDonald’s y Wal-Mart, la programación del personal se reduce a incrementos de 15 minutos, basados en el pronóstico exacto de la demanda. Además, en McDonald’s la producción se realiza en lotes pequeños para garantizar que las hamburguesas recién hechas y calientes se entreguen justo a tiempo. En resumen, tanto el personal como la producción se programan para satisfacer una demanda específica.

Observe que en estas tres organizaciones esbeltas el mostrador de la línea aérea, el salón de belleza y McDonald’s la programación es un ingrediente clave. Pronósticos excelentes guían esa programación.

Los pronósticos pueden llegar a ser muy elaborados e incluir componentes estacionales, diarios, o incluso por hora como en el mostrador de una línea aérea (ventas en vacaciones, horarios de vuelos, etc.),

Las operaciones esbeltas toman una forma inusual en un quirófano. McKesson-General, Baxter International, igual que muchos otros proveedores de hospitales, proporcionan materiales quirúrgicos a los hospitales con base en un sistema JIT. (1) Entregan materiales quirúrgicos empacados de acuerdo con el programa de cirugías del hospital, y (2) los propios paquetes quirúrgicos se preparan para estar disponibles de acuerdo con la secuencia en que se usarán durante la cirugía.

Problema resuelto

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componentes estacionales y semanales en el salón de belleza (los días festivos y los viernes crean problemas especiales), o de sólo unos minutos en McDonald’s.

Para entregar bienes y servicios a los clientes bajo una demanda en constante cambio, los proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los tiempos de ciclo cortos, y los programas ágiles. Un enfoque esbelto involucra y delega autoridad en los empleados para crear y entregar la percepción de valor del cliente, eliminando cualquier elemento que no contribuya a lograr esta meta. En la actualidad, muchas empresas desarrollan las operaciones esbeltas con gran éxito, independientemente de sus productos. Tanto las empresas que producen bienes como las que prestan servicios usan ampliamente las técnicas esbeltas, sólo se ven diferentes.

Resumen JIT, TPS y operaciones esbeltas son filosofías de mejora continua. Las operaciones esbeltas se enfocan en los deseos del cliente, TPS se enfoca en el respeto por las personas y en las prácticas de trabajo estándar, y JIT se enfoca en eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario. Pero los tres enfoques reducen el desperdicio del proceso de producción. Como todo aquello que no agrega valor es un desperdicio, las organiza-

ciones que implementan estas técnicas están agregando valor en forma más eficiente que otras empresas. La expectativa de estos sistemas es que los empleados, en quienes se delega autoridad, trabajen con una administración comprometida para crear sistemas que respondan a los clientes con un costo cada vez más bajo y una calidad cada vez más alta.

Términos clave Operaciones esbeltas (p. 642) Programas nivelados (p. 652) Siete desperdicios (p. 642) Sistema de jalar (p. 644) Sistema de producción Toyota (TPS) (p. 642)

5S (p. 643) Inventario a consignación (p. 645) Inventario justo a tiempo (p. 648) Justo a tiempo (JIT) (p. 642) Kanban (p. 652)

Problema resuelto

Sociedades JIT (p. 645) Tiempo de producción (p. 644) Tiempo del ciclo de manufactura (p. 644) Variabilidad (p. 643)

Horas virtuales en la oficina

Problema resuelto 16.1 Krupp Refrigeration, Inc., está tratando de reducir su inventario y desea que usted instale un sistema kanban para las compresoras de una de sus líneas de ensamble. Determine el tamaño y el número de kanbans (contenedores) necesarios.

Costo de preparación = $10 Costo anual de mantener por compresora = $100 Producción diaria = 200 compresoras Uso anual = 25,000 (50 semanas 5 días cada una uso diario de 100 compresoras) Tiempo de entrega = 3 días Inventario de seguridad = 12 día de producción de las compresoras

Solución

Primero, debemos determinar el tamaño del contenedor kanban. Para ello, calculamos el tamaño del lote de producción (vea el análisis del capítulo 12 o la ecuación [16-1]) que determina el tamaño del kanban: Qp =

2DS = ⎛ d⎞ H ⎜ 1− ⎟ p⎠ ⎝

2(25,000)(10) = ⎛ d⎞ H ⎜ 1− ⎟ p⎠ ⎝

500,000 = ⎛ 100 ⎞ 100 ⎜ 1− ⎟ ⎝ 200 ⎠

500,000 50

= 10,000 = 100 compresoras. Por lo tanto, el tamaño del lote a producir y el tamaño del contenedor kanban = 100.

Después se determina el número de kanbans: Demanda durante el tiempo de entrega = 300 (= 3 días uso diario de 100) Inventario de seguridad = 100 (= 12 día de producción 200) Demanda durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad Tamaño del contenedor 300 + 100 400 = = = 4 contenedores 100 100

Número de kanbans =

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Autoevaluación • Antes de realizar la autoevaluación, revise los objetivos de aprendizaje enlistados al inicio del capítulo y los términos clave relacionados al final del capítulo.

• Revise sus respuestas en el apéndice V. • Vuelva a estudiar las páginas que correspondan a cada pregunta que respondió incorrectamente o al material sobre el cual se sienta inseguro.

6. Un sistema de “jalar”: a) envía ordenes a la siguiente estación de trabajo b) define el tiempo entre la llegada y el embarque c) es el tiempo que tarda llevar una orden desde la recepción hasta la entrega d) produce material sólo cuando se requiere e) todas las respuestas anteriores son correctas

1. Mejora continua y resolución forzada de problemas es una definición razonable de: a) operaciones esbeltas b) administración expedita c) las 5S de la limpieza d) justo a tiempo e) Sistema de producción Toyota

7. Las preocupaciones de los proveedores cuando se cambian a un sistema JIT incluyen: a) que los lotes pequeños pueden parecer económicamente prohibitivos b) demandas de calidad realistas c) cambios sin un tiempo de entrega adecuado d) programas erráticos e) todas las respuestas anteriores son correctas

2. Satisfacer las necesidades del cliente sin desperdicio es la mejor descripción de: a) operaciones esbeltas b) administración expedita c) las 5S de la limpieza d) justo a tiempo e) Sistema de producción Toyota

8. Las prácticas de trabajo estándar de TPS incluyen: a) trabajo completamente especificado b) sistemas de “jalar” c) programación nivelada d) kanbans e) técnicas JIT

3. La delegación de autoridad en los empleados y las prácticas de trabajo estándar es la mejor descripción de: a) operaciones esbeltas b) administración expedita c) las 5S de la limpieza d) justo a tiempo e) Sistema de producción Toyota.

4. Los siete desperdicios identificados por Taiichi Ohno son _____, _______________, _______________, _______________, ________________, ________________ y ________________.

5. Las 5S para la producción esbelta son ____________________, ________________, ________________, ________________ y _______________.

9. Los productores esbeltos reducen el desperdicio mediante: a) un enfoque en la reducción del inventario b) el uso de técnicas JIT c) la reducción de los requerimientos de espacio d) el desarrollo de sociedades con los proveedores e) todas las respuestas anteriores son correctas 10.El tiempo del ciclo de manufactura es: a) el tiempo necesario para empujar un pedido a través de una instalación b) el tiempo transcurrido desde la recepción de una orden hasta su entrega c) el tiempo transcurrido entre la llegada de la materia prima y el embarque del producto terminado d) el tiempo transcurrido entre la colocación de una orden con un proveedor y su recepción en planta

Ejercicios para el estudiante Consulte en nuestro sitio web o en su CD-ROM los materiales de ayuda disponibles para este capítulo.

En nuestro sitio web Exámenes de autoestudio Problemas de práctica Recorrido por una compañía virtual Presentación en Power Point

• • • •

En el CD-ROM del estudiante • Problemas de práctica • Excel OM • POM para Windows

En el CD-ROM de videos • Video clip • Caso en video

Preguntas para análisis 1.

2.

3.

4.

5.

¿Qué es JIT? ¿Qué es un productor esbelto? ¿Qué es TPS ¿Qué es programación nivelada?

El sistema JIT trata de eliminar demoras que no agregan valor. ¿Cómo maneja un JIT el clima y su impacto en las cosechas y los tiempos de transporte?

6. Señale tres formas en que se relacionan el JIT y la calidad.

7. ¿Cómo contribuye el TPS a la ventaja competitiva?

8. ¿Cuáles son las características de las sociedades justo a tiempo con respecto a los proveedores?

9. Explique por qué la palabra japonesa empleada para tarjeta se aplica en el estudio del JIT.

Problemas

10. Los contenedores estándar, reutilizables, tienen beneficios evidentes a la hora del embarque. ¿Qué propósito tienen estos dispositivos dentro de la planta?

11. ¿Funciona la producción esbelta en el sector servicios? Dé un ejemplo.

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12. ¿Qué técnicas esbeltas funcionan tanto en el sector de la manufactura como en el de los servicios?

Dilema ético En este mundo de operaciones esbeltas, en un esfuerzo por reducir los costos de manejo, acelerar la entrega y reducir el inventario, los minoristas están forzando a sus proveedores a hacer más y más en la forma de preparar su mercancía para los almacenes de distribución, embarque para tiendas específicas, y presentación en anaquel. La compañía de usted, una pequeña manufacturera de decoraciones para acuario, está en una posición difícil. Primero, Mega-Mart quería que usted desarrollara una tecnología de código de barras, después un empaque especial, luego pequeños embarques individuales con código de barras para cada tienda (de esta manera, cuando la mercancía llegara a los almacenes se distribuiría de inmediato al camión y tienda correctos para ser colocada en anaquel). Y ahora Mega-Mart quiere que desarrolle RFID inmediatamente. Mega-Mart ha dejado claro que los proveedores que no puedan cumplir con esta tecnología perderán sus contratos.

Antes, cuando usted no tenía experiencia en códigos de barras, tuvo que pedir dinero prestado y contratar una firma externa para hacer el desarrollo, comprar la tecnología y capacitar a su personal de cajas. Después, cumplir con el requerimiento del empaque especial lo llevó a tener ingresos negativos durante varios meses, lo que resultó en una pérdida para el último año. Ahora, parece que el proyecto de RFID es imposible. Su negocio, en las mejores condiciones, es apenas rentable, y es posible que el banco no quiera prestarle de nuevo. A través de los años, Mega-Mart se ha convertido lentamente en su cliente más importante, y sin él, probablemente usted estará fuera del negocio. ¿Cuáles son los aspectos éticos involucrados y que haría usted?

Problemas* • 16.1 Leblanc Electronics, Inc., de Nashville, produce corridas cortas de escáneres de ondas aéreas personalizados para la industria de la defensa. Larry Leblanc, el dueño, le pide a usted que disminuya el inventario con la implementación de un sistema kanban.

Después de varias horas de análisis, usted prepara los siguientes datos de conectores de escáner que se usan en una célula de trabajo. ¿Cuántos kanbans se necesitan para este conector?

Demanda diaria 1,000 conectores Tiempo de entrega 2 días 1 Inventario de seguridad 2 días Tamaño del kanban 500 conectores • 16.2 La compañía de Chip Gillikin quiere establecer kanbans que alimenten una célula de trabajo recién establecida. Se proporcionan los siguientes datos. ¿Cuántos kanbans se necesitan?

Demanda diaria Tiempo de entrega de producción Inventario de seguridad Tamaño del kanban

250 unidades 1 2 1 4

días días

50 unidades

• • 16.3 Chris Millikan Manufacturing, Inc., adoptó los kanban para apoyar sus líneas de ensamble de tableros telefónicos.

Determine el tamaño del kanban para los subensambles y el número de kanbans que se necesitan.

Costo de preparación = $30 Costo anual de mantener = $120 por subensamble Producción diaria = 20 subensambles Uso anual = 2,500 (50 semanas 5 días cada una uso diario de 10 subensambles) Tiempo de entrega = 16 días Inventario de seguridad = subensambles producidos en 4 días. PX *Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM.

• • 16.4 Maggie Moylan Motorcycle Corp., usa kanbans para apoyar su línea de ensamble de ejes de transmisión. Determine el tamaño y el número de kanbans necesarios para el ensamble de ejes.

Costo de preparación = $20 Costo anual de mantener ensambles de eje = $250 por unidad Producción diaria = 300 ejes Uso anual = 20,000 (= 50 semanas 5 días cada una uso diario de 80 ejes) Tiempo de entrega = 3 días Inventario de seguridad = ejes producidos en 12 día. PX

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

• 16.5 Discount-Mart, un minorista importante de la Costa Este de Estados Unidos, desea determinar el mejor lote económico (vea las fórmulas de EOQ dadas en el capítulo 12) para sus lámparas de halógeno. En la actualidad, compra las lámparas de halógeno a Specialty Lighting Manufacturers de Atlanta. La demanda anual es de 2,000 lámparas, el costo de ordenar es de $30 por pedido, y el costo de manejar inventario es de $12 por lámpara. a) ¿Cuál es la EOQ? b) ¿Cuál es el costo total anual de mantener y ordenar (manejar) este inventario? c) ¿Cuántas órdenes debe colocar al año Discount-Mart en Specialty Lighting? PX • • • 16.6 Como parte de su nuevo programa JIT, Discount-Mart (vea el problema 16.5) firmó un contrato de largo plazo con Specialty Lighting y colocará órdenes electrónicas para las lámparas de halógeno. Los costos de ordenar bajarán a $.50 por orden, pero Discount-Mart también ha evaluado de nuevo sus costos de manejo de inventario y los ha subido a $20 por lámpara. a) ¿Cuál es la nueva orden económica a ordenar? b) ¿Cuántas órdenes colocará Discount-Mart ahora? c) ¿Cuál es el costo total anual con esta política? PX

Demanda anual = 31,200 unidades Demanda diaria = 120 unidades Producción diaria (en 8 horas) = 960 unidades Tamaño deseado del lote (1 hora de producción) = 120 unidades Costo anual de mantener por unidad = $12 Costo de la mano de obra de preparación por hora = $20 ¿Cuántos minutos de tiempo de preparación debe pedir Bill Penny a su gerente de planta?

• • • 16.9 Dada la siguiente información acerca de un producto de la compañía Phyllis Simon, ¿cuál es el tiempo de preparación adecuado?

Demanda anual = 39,000 unidades Demanda diaria = 150 unidades Producción diaria = 1,000 unidades Tamaño del lote deseado = 150 unidades Costo de mantener por unidad por año = $10 Costo de la mano de obra de preparación por hora = $40 • • • 16.10 Rick Wing tiene una planta de manufactura repetitiva que produce volantes de automóvil. Use los siguientes datos para preparar y entregar lotes de tamaño pequeño. La empresa usa un año laboral de 305 días.

Demanda anual de volantes Demanda diaria Producción diaria (8 horas) Tamaño del lote deseado (2 horas de producción) Costo de mantener por unidad por año

• • 16.7 ¿De qué manera sus respuestas a los problemas 16.5 y 16.6 proporcionan un panorama de una estrategia de compras JIT? • • • 16.8 Bill Penny tiene una planta de fabricación repetitiva que produce enganches para remolques en Arlington, Texas. La rotación promedio del inventario de la planta es sólo de 12 veces por año. Por lo tanto, Bill determinó que reduciría el tamaño de los lotes de componentes. Preparó los siguientes datos para un componente, un gancho de la cadena de seguridad:

30,500 100 800 200 $10

a) Con base en el tamaño del lote deseado, ¿cuál es el costo de preparación? b) Con base en un costo de mano de obra para preparación de $40 por hora, ¿cuál es el tiempo de preparación?

Estudio de casos Mutual Insurance Company de Iowa Mutual Insurance Company de Iowa (MICI) tiene un edificio principal ubicado en Des Moines, Iowa. Las oficinas de Des Moines son responsables de procesar todas las reclamaciones a seguros MICI que se realizan en Estados Unidos. Las ventas de la compañía registraron un rápido crecimiento el año pasado y, como era de esperarse, aumentaron los niveles de reclamaciones. En la actualidad, todos los días entran a la oficina más de 2,500 solicitudes de reclamación para su trámite. Por desgracia, salen menos de 2,500 formas por día. El tiempo total para procesar una reclamación, desde el momento en que llega hasta que se envía un cheque, pasó de 10 días a 10 semanas. Como resultado, algunos clientes han amenazado con tomar medidas legales. Sally Cook, gerente de Procesamiento de Reclamaciones, está bastante preocupada porque sabe que una reclamación rara vez se lleva más de 3 horas de trabajo real. Bajo los procedimientos administrativos actuales, limitaciones de recursos humanos y reducción de las instalaciones, parece que no será fácil resolver el problema. Sin embargo, es evidente que algo debe hacerse puesto que la carga de trabajo ha rebasado el sistema actual.

La administración de MICI quiere tomar medidas drásticas, pero económicas, para arreglar el problema. La señora Cook decidió probar un enfoque JIT para efectuar el trámite de reclamaciones.

Con el apoyo de sus jefes, y como remedio temporal, Cook contrató personal por horas de las divisiones de ventas de MICI de todo el país. Ese personal debe reducir las reclamaciones atrasadas acumuladas mientras se instala un nuevo sistema JIT.

Mientras tanto, será necesario capacitar a administradores y empleados de procesamiento de reclamaciones en los principios del JIT. Con estos principios en mente, los administradores rediseñarán los puestos para trasladar la responsabilidad de las actividades de control de calidad a cada empleado, haciéndolo responsable de un trabajo de calidad y de las correcciones necesarias. Cook también iniciará programas de capacitación de empleados para explicarles el flujo completo del proceso de reclamaciones, y les dará una capacitación integral sobre cada paso del proceso. Empleados y administradores también desarrollarán habilidades para introducir datos en las computadoras, en un esfuerzo por fijar en ellos la responsabilidad de la exactitud de los datos que ingresan al procesador y no en los oficinistas que los capturan. Además, se hará hincapié en la capacitación cruzada para que los trabajadores de los departamentos procesen completamente todos los tipos de solicitudes de los clientes.

Cook y sus supervisores también estudian las formas de seguros y reclamaciones que se usan actualmente. Quieren averiguar si la estandarización de los formatos podría reducir el tiempo de procesamiento, el tiempo de captura de datos, y el material en proceso.

Esperan que los cambios también ahorren tiempo de capacitación. Lógicamente, los cambios en los métodos de trabajo y en las habilidades de los trabajadores conducen a la necesidad de cambiar la distribución del departamento de procesamiento de reclamaciones. Este cambio potencial representa un movimiento importante

Estudio de casos

Oficina del trabajador 1

Ruta

Oficina del trabajador 5

Oficina del trabajador 2

Ruta

Ruta

Ruta Departamento de contabilidad

La reclamación del cliente llega para procesarla Oficina del trabajador 3

Oficina del trabajador 6

Departamento de recepción de reclamaciones del cliente

Departamento de recepción de reclamaciones del cliente Ruta

Ruta

663

Ruta

Oficina del trabajador 4

Reclamación procesada y notificación o envío de cheque al cliente

Figura 16.10 Distribución del departamento de procesamiento de reclamaciones

en la distribución anterior del departamento y será un paso costoso.

Para ayudar a asegurar el éxito en la implementación de esta fase del cambio, Cook formó un equipo compuesto por supervisores, empleados y un asesor externo especializado en distribución física de oficinas. También pidió al equipo que visitara la planta de motocicletas Kawasaki, ubicada en Lincoln, Nebraska, para observar cómo se usan las células de trabajo que apoyan al JIT. El equipo concluyó que era necesario un cambio en las instalaciones de la oficina para implementar e integrar con éxito los conceptos JIT en MICI. El equipo cree que debería revisar la distribución de la operación y los métodos de trabajo para ajustarlos a la distribución de “célula de tecnología de grupos”. En la figura 16.10 se presenta un ejemplo de la distribución actual del departamento y del patrón del flujo establecido para procesar las reclamaciones. Como se observa en esta figura, las reclamaciones de los clientes llegan a las instalaciones y fluyen por una serie de oficinas y departamentos para, finalmente, terminar el proceso de reclamación. Aunque el arreglo de oficinas y trabajadores presentado en la figura 16.10 es típico, en realidad toda la instalación opera 20 flujos adicionales, cada uno consistente en los mismos tres departamentos. Sin embargo, no todos estos 20 flujos están configurados igual. Por ejemplo, el número de empleados varía dependiendo de los requerimientos del formato de reclamación (las reclamaciones por montos grandes tienen que ser autorizadas por más personas). Entonces,

aun cuando todos los formatos pasan por estos tres departamentos (Recepción de reclamaciones del cliente, Contabilidad, y Aprobación de reclamaciones del cliente), el número de trabajadores necesarios para tramitar cada reclamación puede variar entre dos y cuatro. Por esta razón, las oficinas de MICI cuentan con un equipo de más de 180 empleados de oficina sólo para procesar y poner en ruta las reclamaciones. Todas estas personas trabajan para la señora Cook.

Preguntas para análisis 1. Identifique los atributos que usted esperaría tuviera el departamento de procesamiento de reclamaciones de MICI cuando esté instalado el nuevo sistema JIT. 2. ¿Cómo se vería la distribución física de la figura 16.10 una vez reestructurada en células para procesar las reclamaciones?

Dibújela.

3. ¿Qué suposiciones hizo usted con respecto al personal y al equipo integrados en la nueva distribución de las células de tecnología de grupos?

4. ¿Cómo beneficiará el nuevo sistema orientado a JIT las operaciones de MICI? Explique su respuesta.

Fuente: Adaptado de Marc J. Schniederjans, Topics in Just-in-Time Management, pp. 283-285. Reproducido con autorización de Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

JIT después del incendio Toyota Motor Corporation, empresa reconocida mundialmente, tiene presencia en todo el mundo, y tan sólo en América del Norte su inversión en 11 plantas de manufactura excede los 13,000 millones de dólares. Toyota está a la cabeza de las empresas de producción esbelta y es un escaparate del JIT. Ejecutivos de todo el mundo viajan a Toyota para ver cómo funciona el sistema JIT. Sin embargo, la mañana de un sábado de febrero, un incendio consumió la enorme planta de Aisin Seiki localizada en Kariya, Japón. El fuego calcinó la fuente principal de válvulas de frenos, artículo crucial que Toyota compra a Aisin y que usa en casi todos sus automóviles. Desde hacía mucho tiempo, Aisin era el proveedor de estas válvulas que distribuyen el líquido de frenos (válvulas P), entregando a Toyota el 99% de las válvulas que requiere. Alrededor del 80% de la producción total de Aisin es para Toyota. Cuando se dispersó el humo, la magnitud del desastre fue clara la mayor parte de las 506 máquinas especiales usadas para fabricar las válvulas P estaban inservibles. Unas cuantas podrían repararse en 2 semanas,

pero la mayoría tendría que reemplazarse y el tiempo de suministro era de 6 semanas. Tanto Aisin como Toyota habían estado operando a toda su capacidad.

Congruente con sus prácticas JIT, Toyota sólo manejaba válvulas para 4 horas de producción, y había unas pocas en la estrechamente tejida red de la cadena de suministro de Toyota. Depender de una sola fuente y mantener poco inventario es un riesgo, pero permite que Toyota tenga una producción esbelta y mantenga sus costos bajos. Las plantas de Toyota ubicadas en Japón producen 14,000 automóviles diarios. Sin esa válvula, la producción se detendría rápidamente. Aún más, los gerentes de producción de Toyota se sintieron desolados al saber que necesitaban 200 variaciones de la válvula P. En consistencia con las redes keiretsu típicas del sector de manufactura de Japón, Toyota es propietaria del 23% de las acciones de Aisin, y el presidente de Aisin es Kanshiro Toyoda de la familia Toyoda que fundó la fábrica de automóviles. Kosuke

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Ikebuchi, un director general de administración de Toyota, fue localizado a las 8 A.M. en la casa-club de un campo de golf para darle las malas noticias.

3. Si usted hubiera estado a cargo de las entregas JIT de Chrysler la mañana del 11 de septiembre de 2001, ¿qué acciones habría emprendido?

Preguntas para análisis 1. Si usted fuera el señor Ikebuchi, ¿qué haría?

2. ¿Qué le dice esta experiencia (y a Aisin y Toyota) acerca del sistema justo a tiempo?

Fuentes: Caso basado en material de The Wall Street Journal (20 de julio de 2007): B1, (8 de mayo de 1997): A1, A5, y (24 de septiembre de 2004): B1, B4; y Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1999): 97-106.

JIT en el hospital Arnold Palmer El hospital Arnold Palmer de Orlando, fundado en 1989, se especializa en el tratamiento de mujeres y niños y es reconocido por sus altos niveles de calidad (está en el 10% superior de 2000 hospitales comparados), por su volumen de partos y altas (más de 13,000 nacimientos al año, y en crecimiento), y por su unidad de cuidado intensivo neonatal (con una de las tasas de supervivencia más altas registradas en Estados Unidos). Pero las prácticas médicas de calidad y la alta satisfacción del cliente requieren de un inventario costoso unos 30 millones de dólares al año y miles de SKU.* Con la presión sobre el cuidado médico para administrar y reducir costos, el hospital Arnold Palmer se ha volcado hacia el control de su inventario con técnicas justo a tiempo (JIT).

Por ejemplo, dentro del hospital, las medicinas se distribuyen actualmente en las estaciones de trabajo de enfermería mediante máquinas expendedoras (casi como máquinas vendedoras), las cuales rastrean electrónicamente el uso del paciente y cargan el costo relacionado en la factura de cada paciente. Las estaciones expendedoras se reabastecen cada noche con base en la demanda del paciente y las prescripciones escritas por los médicos.

Para abordar los aspectos externos del JIT, el hospital Arnold Palmer se asoció con un distribuidor principal, McKesson General Medical, quien como primer proveedor surte al hospital casi un cuarto de todo su inventario médico y quirúrgico. McKesson suministra esponjas, palanganas, toallas, cobertores, jeringas y cientos de artículos médicos y quirúrgicos diferentes. Para asegurar la entrega diaria coordinada del inventario comprado a McKesson, se ha asignado un ejecutivo de cuenta de tiempo completo al hospital, así como otras dos personas que dan servicio al cliente y atienden los problemas relacionados con los productos. El resultado desde la implementación del JIT ha sido una disminución en el inventario diario de la central de suministros de $400,000 a $114,000.

El JIT ha tenido éxito además en el área de paquetes quirúrgicos personalizados. Estos paquetes están constituidos por las cubiertas esterilizadas, las batas plásticas desechables, gasas y artículos similares especializados para cada tipo de procedimiento quirúrgico. El hospital Arnold Palmer usa 10 paquetes personalizados diferentes para distintos procedimientos quirúrgicos. “Cada año se usan más de 50,000 paquetes, con un costo total de alrededor de 1.5 millones de dólares”, dice George DeLong, director de administración de la cadena de suministro.

Los paquetes no sólo se entregan mediante un sistema JIT, también se empacan de esa manera. Es decir, se empacan en orden inverso al que se usan de modo que cada artículo salga del paquete en la secuencia que se necesita. Los paquetes son voluminosos,

Caso en video caros, y deben permanecer estériles. Reducir el inventario y el manejo a la vez que se mantiene un suministro esterilizado seguro para las cirugías programadas representa un reto para los hospitales.

A continuación se describe cómo funciona la cadena de suministro: los paquetes personalizados son ensamblados por una compañía de empaque con componentes suministrados primordialmente por fabricantes seleccionados por el hospital, y entregados por McKesson desde su almacén local. El hospital Arnold Palmer trabaja con su propio personal quirúrgico (a través del Comité de Resultados Económicos Médicos) para identificar y estandarizar los paquetes personalizados a fin de reducir las SKU de dichos paquetes. Con este sistema integrado, el inventario de seguridad de paquetes se ha reducido a un día.

El procedimiento para conducir el JIT de paquetes quirúrgicos personalizados comienza con un sistema que “jala” a partir del programa quirúrgico diario del doctor. Después, el hospital Arnold Palmer inicia una orden electrónica para McKesson entre 1:00 y 2:00 P.M., diariamente. A las 4:00 A.M. de la mañana siguiente McKesson entrega los paquetes. El personal del hospital llega a las 7:00 A.M. y los almacena en los anaqueles para las cirugías programadas. Después, McKesson reordena a la compañía de empaque, la cual a su vez “jala” el inventario necesario para integrar la cantidad de paquetes requeridos a partir de los fabricantes.

El sistema JIT del hospital Arnold Palmer reduce la inversión en inventario, las tradicionales órdenes costosas y el almacenamiento voluminoso, y apoya la calidad con una entrega esterilizada.

Preguntas para análisis** 1. ¿Qué recomendaría usted hacer cuando se encuentre un error en un paquete al abrirlo para practicar una operación?

2. ¿Cómo podría mejorarse el procedimiento para integrar los paquetes quirúrgicos personalizados que se describió aquí?

3. Cuando se estudió el JIT en los servicios, el texto señaló que se involucran los proveedores, la distribución, el inventario y la programación. Proporcione un ejemplo de cada uno de estos aspectos en el hospital Arnold Palmer.

4. Cuando un médico propone un nuevo procedimiento quirúrgico, ¿cómo recomienda usted que se introduzca la SKU necesaria para un nuevo paquete personalizado en el sistema de la cadena de suministro del hospital? *SKU = Unidad de mantenimiento de inventario (Stock Keeping Unit). **Tal vez desee ver este caso en video en su DVD antes de contestar estas preguntas.

Estudio de casos adicionales Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo: harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu • Johnson Controls Automotive Sistems Group: The Georgetown, Kentucky, Plant (#693-086): Examina el reto del JIT con la creciente variación y el cambio de entregas JIT a ensambles JIT. • Injex Industries (#697-003): Analiza las preocupaciones de un proveedor, pues Injex hace entregas JIT de componentes a un solo cliente muy exigente.

Recursos en internet

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