Manual Gestao by Ana Lisboa

MANUAL DE GESTÃO, MARKETING E ESTRATÉGIAS DO AUDIOVISUAL Teoria e Exercícios Práticos

coordenadores

PAULO FAUSTINO E RUI CÁDIMA

FICHA TÉCNICA Investigadores – coordenadores Paulo Faustino Rui Cádima Investigadores auxiliares Ana Varelas Jorge Farromba Júlio Couto Sofia Baptista Tânia Avillez Consultores Aldo Van Weezel Paul Murchetz Quatrocês, Sociedade Unipessoal Lda. Statusfiction, Lda. Zvezdan Vukanovic Media XXI - Formalpress Group Brand Praça Marquês do Pombal, 70 4000-390 Porto, Portugal T. +351 22 502 91 37 F. +351 21 757 63 16 www.mediaxxi.com CIMJ – Centro de Investigação Media e Jornalismo Edifício ID, sala 3.20 – Faculdade de Ciências Sociais e Humanas Avenida de Berna, 26 / 1069-061 Lisboa, Portugal Telefone: +351 21 364 20 13 www.cimj.org

ÍNDICE

PARTE I – GESTÃO DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS DE TELEVISÃO INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO MARKETING 1. Introdução 2. Conceito de marketing 3. A envolvente da empresa 4. A análise SWOT 5. O modelo de Porter 6. A matriz de expansão de Ansoff 7. A análise da concorrência 8. A segmentação de mercado e os seus critérios 9. Targeting 10. Objectivos de Marketing 11. Posicionamento 12. Marketing-Mix O MARKETING DA TELEVISÃO 1. Introdução 2. A importância do marketing nas empresas de media ESTRATÉGIAS DE MARKETING E POSICIONAMENTO DO PRODUTO 1. Gestão e marketing estratégico 2. Estratégias de marketing nas empresas de media 3. Plano de marketing das empresas de media 4. Posicionamento 4.1. Posicionamento nas empresas de TV 5. Estratégias de marketing-mix da TV

GESTÃO, EXTENSÃO DA MARCA E AUTO-PROMOÇÃO DOS MEDIA 1. Marca 2. Funções das Marcas 3. Tipos de marcas 4. Identidade, Imagem de Marca e Posicionamento de Comunicação 5. Branding 6. Valor da marca 7. Estratégias de branding nas empresas de media 8. O Mix da Comunicação nos media 8.1 O mix da comunicação das empresas de TV EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES PRÁTICAS

PARTE II – MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS DE MEDIA AUDIOVISUAIS ORGANIZAÇÃO COMERCIAL DAS EMPRESAS DE TELEVISÃO 1. Introdução 2. Perfil do vendedor de publicidade 3. Aspectos cruciais na venda de publicidade 4. Processo de venda de publicidade 5. Organização e estrutura da força de vendas CARACTERÍSTICAS DA TELEVISÃO COMO SUPORTE PUBLICITÁRIO 1. Introdução 2. A selecção dos Media na óptica dos anunciantes 3. Formas de negociação dos anunciantes com os Media 4. A TV como suporte publicitário 5. A Rádio como suporte publicitário

MARKETING, VENDAS E DISTRIBUIÇÃO DOS MEDIA AUDIOVISUAIS 1. Compra e venda de programas televisivos 2. Distribuição em estações televisiva 3. Estabelecimento de preço e margens TÉCNICAS DE VENDA E NEGOCIAÇÃO DE PUBLICIDADE NOS MEDIA 1. Perfil do vendedor de publicidade 2. Recrutamento e selecção da força de vendas 3. Integração da força de vendas 4. Remuneração e Motivação da força de vendas 5. Formação da força de vendas 6. Objectivos de vendas 7. Fases da negociação EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES PRÁTICAS

PARTE III- PRODUÇÃO, MODELOS DE NEGÓCIO E COMERCIALIZAÇÃO NA INDÚSTRIA AUDIOVISUAL O NEGÓCIO DO AUDIOVISUAL: INTRODUÇÃO 1. Características Únicas da Indústria Audiovisual 1.1Aspectos Culturais 1.2 Regulamentação Governamental 2. Questões Económicas do Negócio Audiovisual 3. Uma Breve História da Indústria Audiovisual 3.1 Os Pioneiros da Indústria Cinematográfica 3.2 Hollywood Studio System e a Resposta Europeia 3.3 O Desmantelamento do Hollywood Studio System e a Renascença Europeia 3.4 O Impacto da Televisão 3.5 Diversificação e Consolidação 3.6 A Revolução Digital

A INDÚSTRIA AUDIOVISUAL E OS MERCADOS ACTUAIS 1. Fusões na Indústria e Consolidação das Companhias 1.1 Independência versus Integração em Grupos 1.2 Grupos Fundamentais em Multimédia 2. Mercados Audiovisuais: Características e Estatísticas 2.1 O cinema 2.2 O cinema latino-americano e ibero-americano 2.2.1 O Caso Brasileiro 2.2.2 O caso Espanhol 2.2.3 O Caso Português O PROCESSO DE REALIZAÇÃO E VENDA DE FILMES 1. O Papel do Produtor 1.1 A Hierarquia da Produção 2. Desenvolvimento 2.1 Conceber ou Procurar uma Ideia 2.2 Desenvolvimento do Projecto 3. Produção 3.1 Pré-produção 3.2 Produção 3.3 Pós-produção 4. Comercialização ESTRATÉGIA DE MARKETING 1. Fases da estratégia de marketing cinematográfico 2. Marketing-Mix 3. Tácticas de lançamento 4. O Marketing no Cinema e o Futuro DISTRIBUIÇÃO

EXIBIÇÃO 1. Home Video 2. Televisão 3. Merchandising e Outros Mercados de Exploração MODELOS DE NEGÓCIO E CADEIA DE VALOR NA INDÚSTRIA AUDIOVISUAL 1. Modelos de Negócio 1.1 Características dos Produtos Audiovisuais 1.2 Custos 1.3 As Novas Tecnologias e o Modelo de Negócio Audiovisual 2. Cadeia de Valor 3. Os Produtos Blockbuster e a Gestão do Risco O DIGITAL 1. As Tendências Futuras do Negócio Audiovisual 1.1 Aspectos Chave da Revolução Digital 1.2 Efeitos na Indústria e Mercado Audiovisual EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES PRÁTICAS ACTIVIDADES FINAIS INTEGRADORAS 1. Estudo de caso MTV 2. Estudo de caso ESPN 3. Estudo de caso da Disney 4. Estudo de caso da CNN BIBLIOGRAFIA ANEXOS

PARTE I – GESTÃO DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS DE TELEVISÃO

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO marketing

1. Introdução O sector dos media é um dos sectores fortemente afectados pelas mutações do mercado. A revolução da informação a que assistimos, precipitada pela migração digital e contextualizada numa crise económica, impõe aos media um novo reposicionamento. Num contexto de retracção da economia, o poder de compra do consumidor diminui; as vendas das empresas decrescem e neste seguimento, se por um lado, os orçamentos disponíveis para investir em marketing/ comunicação diminuem, por outro, os anunciantes exigem um rápido retorno do investimento publicitário procurando a gestão eficiente dos esforços de marketing. Naturalmente, surgem reflexos nas empresas tradicionais de media, que assistem à perda de receitas provenientes da publicidade realizada pelos anunciantes. Os media atravessam neste momento uma das maiores crises das últimas décadas. À semelhança do que sucede internacionalmente, o sector dos media enfrenta actualmente um conjunto de desafios que se prendem, fundamentalmente, com a passagem dos meios tradicionais para o digital (migração digital) e com a actual conjuntura económica desfavorável, numa era de grande profusão de informação. Estamos a vivenciar, portanto, uma fase de transição, particularmente agudizada por políticas conservadoras de investimento e caracterizada pela falta de confiança dos players no mercado. Consequentemente, assiste-se a uma mudança competitiva do sector que impactua nos modelos de negócio dos media adoptados, bem como nas suas fontes de financiamento e que conduz ao reequacionamento da função actual dos media. Se, por um lado, os media tradicionais se encontram no centro de um conjunto de desafios, por outro lado surgem novas oportunidades que a progressiva imaterialidade de conteúdos potencia. Os próprios jornais e revistas têm beneficiado positivamente das tecnologias de informação, nomeadamente na redução dos seus custos de produção. Surgem ainda, mercê do fenómeno de convergencia, grandes grupos de comunicação social fortes e à escala mundial e empresas multinacionais afins do sector de comunicação social que tirarm partido da era de transformação actual dos media. Um dos melhores exemplos do aproveitamento destas novas oportunidades é o Google. Lança, regularmente, com êxito, novos produtos, lidera o ranking de valorização de marcas e é um lugar de passagem obrigatória para os anunciantes

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na rede. O Google não dá sinais de reduzir a sua relevância e continua a inovar, distanciando assim a sua concorrência. As ideias vão continuar a navegar na net, que hoje se configura como um espaço privilegiado para a difusão de modas e marcas, com possibilidades sem precedentes para a mobilização e participação dos consumidores. Os chamados “velhos media” ou “media tradicionais” atravessam não só uma mudança de ciclo como também uma verdadeira transformação. A crise dos jornais intensifica-se, as revistas perdem relevância com sectores inteiros “contra a parede”, a televisão terrestre perde cada vez mais público e as audiências são lideradas por valores à volta dos 18%, a poucos meses de um apagão analógico que não parece entusiasmar o sector. Neste contexto, as empresas de media têm de se adaptar às alterações do mercado e encontrar soluções inovadoras que lhes permitam captar o interesse dos anunciantes e da audiência, encontrando novas formas de financiamento para além da publicidade. O marketing surge assim como uma ferramenta imprescindível ao sucesso das empresas de media, pois uma empresa que implemente uma filosofia de gestão baseada no marketing consegue alcançar vantagens competitivas face à concorrência, lança produtos/serviços inovadores que representam uma proposta de valor para o cliente, tem maior probabilidade de obter a fidelização dos clientes e de atrair novos clientes. Desta forma, as estratégias de marketing podem ser decisivas para o sucesso e sustentabilidade do negócio das empresas de media.

2. Conceito de Marketing Na sua concepção mais actual pela “American Marketing Association” (2007, AMA Board), o marketing é considerado uma actividade e conjunto de processos, de que dispõem as instituições, de criação, comunicação, entrega e intecâmbios que têm subjacente uma proposta de valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo. Actualmente, fruto das extensões do marketing, já se distingue o marketing de estudos do marketing estratégico e do operacional, na medida em que cada um destes se ocupa de determinada funcionalidade do marketing, enquanto filosofia de gestão, transversal às organizações. O marketing é uma actividade planeada e orientada por objectivos. Os departamentos de marketing têm objectivos bem definidos (volume de vendas, quota de mercado, notoriedade…) e elaboram planos para alcançar esses

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO MARKETING

objectivos, tais como programas para o desenvolvimento de novos produtos, publicidade, força de vendas, etc. Os planos de marketing, como os planos de produção, financeiros ou de pessoal, são planeados com horizontes de, pelo menos, um ano e incluem os objectivos a atingir e as acções mais adequadas tendo subjacentes uma estratégia bem definida e um conjunto de técnicas e de meios (acções tácticas de marketing) O planeamento da actividade de marketing, práctica de antecipação e de reactividade, permite também, com o decorrer do tempo e com o controle das acções desenvolvidas e seus resultados, aferir e melhorar os diferentes planos de acção de modo a atingir os objectivos propostos de um modo mais eficaz e eficiente (Aníbal Pires, 1995). Tal como vimos anteriormente, o marketing ganha também especial relevância num sector marcado pela constante evolução tecnológica, em que as empresas de media pioneiras na criação e oferta de novos produtos/novas tecnologias, conseguem obter maior sucesso. À semelhança de outras empresas, também as empresas de media devem estar orientadas para a satisfação de necessidades dos seus grupos-alvo. A imprensa escrita tende a satisfazer necessidades de maior volume de informação e incita à imaginação. Os media audiovisuais tendem a melhor satisfazer as necessidades de distracção e entretenimento e funcionam mais eficazmente quando transmitem apenas níveis básicos de informação. Estas diferenças na capacidade de satisfazer diferentes necessidades fazem com que tipos específicos de produtos e serviços de media respondam melhor às necessidades das audiências e dos seus anunciantes. Ainda que todos os media satisfaçam necessidades de audiências gerais ou especializadas, só alguns produtos e serviços de media servem as necessidades dos anunciantes. Por conseguinte, os media têm dois principais grupos-alvo: consumidores e anunciantes. Se é verdade que hoje em dia as empresas de media estão mais atentas às necessidades de informação dos seus consumidores, também não é de ignorar a importância e influência que os anunciantes têm vindo a ter não só na forma como os media se organizam, como também no alinhamento dos conteúdos jornalísticos. As empresas de media, quando definem a sua estratégia de marketing, têm de orientar a sua oferta às necessidades dos anunciantes, cuja publicidade é a sua principal fonte de receitas - e aos interesses e expectativas dos consumidores que determinam a audiência e ajudam a suportar os custos. Isto implica pesquisar o mercado, para conhecer melhor as necessidades, desejos e tendências dos consumidores, bem como as características da concorrência e outros intervenientes no mesmo.

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Para conhecer o mercado em que a empresa está inserida e posteriormente definir uma estratégia de marketing, é imprescindível estudar as suas envolventes internas e externas bem como o conjunto de factores e actores que afectam o seu desempenho no mercado.

3. A envolvente da empresa Micro ambiente (análise interna): Nesta vertente importa conhecer a performance geral da empresa, a sua tendência de evolução e o impacto dos factores cujo controlo depende exclusivamente da empresa. Mais concretamente avaliam-se os seus recursos, (financeiros, tecnológicos, inovação e qualidade e comerciais) a sua posição no mercado (quota de mercado), número de clientes, perfil e características da clientela, grau de penetração nos canais de distribuição, análise dos custos e rendibilidade dos diferentes produtos/serviços e avaliação da notoriedade da empresa e respectivas marcas. Esta análise permitirá que a empresa identifique os seus pontos fortes e fracos e a partir daí adopte medidas correctivas e tácticas para alcançar vantagens competitivas face à concorrência. Vejamos o seguinte exemplo: se durante o estudo da análise interna detectarmos que somos mais fracos do que a concorrência a nível da distribuição e que esse factor implica perda de quota de mercado, à partida deveremos alargar o grau de penetração da empresa nos canais de distribuição; se por outro lado, detectamos que somos mais fortes do que a concorrência na inovação e tratando-se dum elemento valorizado pelo cliente, deveremos usar esse ponto forte para nos diferenciarmos da concorrência. Macro ambiente (análise externa): Quanto à envolvente externa, há que considerar todas as possíveis oportunidades e ameaças do meio envolvente com que a empresa se pode confrontar. Relativamente aos factores e tendências que afectam o mercado, a empresa e o consumidor, deverão ser estudados os factores demográficos; factores socioculturais; factores económicos; factores políticolegais; factores tecnológicos e os factores ambientais.

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO MARKETING

TABELA 1 - PRINCIPAIS INDICADORES DO MACRO AMBIENTE FACTORES FACTORES DEMOGRÁFICOS

INDICADORES • Taxa de crescimento da população • Distribuição da população por regiões • Distribuição da população por géneros • Estrutura etária da população • Taxa de natalidade e mortalidade • Fluxos migratórios

FACTORES SÓCIO-CULTURAIS

• Fenómenos de opinião / moda: movimentos de defesa do consumidor, grupos de pressão, tendências da moda, convicções e normas de natureza política, religiosa e outras, influência dos media e dos líderes de opinião. • Factores sociais: repartição das famílias por classes sociais, repartição da riqueza por regiões, composição das famílias, evolução dos casamentos/divórcios, ciclo de vida das famílias. • Factores culturais: habilitações escolares da população, exposição aos meios de comunicação social. • Hábitos de consumo: propensão à poupança, motivações de compra, atitudes do consumidor face ao produto, grau de adesão do consumidor ao produto. • Hábitos de compra: locais de quantidade e frequência de compra.

FACTORES ECONÓMICOS

compra,

• Taxa de juro • Fontes de financiamento • Política cambial • Inflação • Sistemas de tributação da actividade da empresa e do rendimento dos clientes • Incentivos à actividade empresarial • Ambiente económico genérico: evolução do investimento privado, investimento público, clima de confiança dos empresários e clientes, produto interno bruto total e por sector, índice de preços. • Entre outros

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FACTORES POLÍTICO-LEGAIS

• Regulamentação nacional e internacional que afecta o mercado interno e externo • Regulamentação comercial • Regulamentação técnica

Adaptado de Manual Prático de Marketing, Tracy International/Exame, 1994

As mudanças constantes no mercado e a proliferação da concorrência tornam imprescindível o estudo e a avaliação da competitividade das empresas no mercado onde actuam. Existem instrumentos usados na área da gestão que permitem avaliar as competências internas da empresa e o ambiente externo em que estão inseridas. Este estudo assume grande importância na medida em que ajuda as empresas na tomada de decisões e previne a ocorrência de erros em consequência da falta de planeamento.

4. A análise SWOT A análise SWOT, é uma ferramenta muito usada em planeamento estratégico, pois permite identificar as forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que as empresas poderão encontrar durante o estudo do seu ambiente, constituindo uma síntese da análise interna e externa. No ambiente interno da empresa serão estudadas as forças e fraquezas que influenciam a prestação da empresa, pontos fortes e fracos, sobre os quais a empresa tem controlo directo e pode alterá-los mais facialmente. Já no ambiente externo, serão detectadas ameaças e oportunidades não controláveis, pois relacionam-se com as mutações do mercado, logo, os gestores têm de conhecer as tendências, para conseguir ganhar vantagens competitivas, aproveitando as oportunidades ou minimizando o efeito que as ameaças possam ter sobre a empresa. Os resultados desta análise deverão servir de base à delineação das estratégias a seguir pela empresa.

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO MARKETING

QUADRO1 - ANÁLISE SWOT

ANÁLISE DA SITUAÇÃO PRESENTE

ANÁLISE DA SITUAÇÃO FUTURA

EMPRESA

CONCORRÊNCIA

ENVOLVENTE

ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

ANÁLISE DO CONTEXTO

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

ANÁLISE DAS FORÇAS FRAQUEZAS

ANÁLISE SWOT

Pressupostos sobre a teoria da análise SWOT: a) Qualquer empresa que empreenda um planeamento em algum momento avaliará os seus pontos fortes e fracos; b) Independentemente das especificidades do mercado, todas as empresas se confrontam com oportunidades e ameaças; c) A empresa tem controlo sobre os seus pontos fortes e fracos, podendo, após a análise, melhorar ou eliminar os seus pontos fracos e reforçar os seus pontos fortes; d) A medição do ambiente interno pode ser feita através duma auditoria interna ou através do SIM (sistema de informação de marketing) que consiste na pesquisa, recolha e tratamento de dados realizada pelo departamento de marketing. Os factores encontrados no ambiente externo (ameaças e oportunidades) são difíceis de controlar pela empresa e podem afectar o seu desempenho positiva ou negativamente; f) A identificação dos factores que influenciam o ambiente externo reflectirá as oportunidades e ameaças encontradas a nível dos factores demográficos, sócioculturais, económicos, político-legais, tecnológicos e ambientais. A recolha de informações neste domínio é realizada através do SIM, designadamente, por

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intermédio dos seguintes métodos: pesquisa documental, benchmarking, informações recolhidas junto dos vendedores, clientes, fornecedores, intermediários, empresas de estudos de mercado, entre outros. Objectivos da análise SWOT: a) Comparar os pontos fortes e fracos com os principais concorrentes para conhecer a posição competitiva da empresa; b) Encontrar vantagens competitivas face à concorrência; c) Tomar decisões relativamente às situações que afectam ou podem afectar o desempenho da empresa a curto, médio e longo prazo; d) Antecipar-se à concorrência a resolver uma ameaça ou aproveitar uma oportunidade; e) Dotar a empresa de recursos e capacidades faces às situações observadas. Estratégias a considerar após a realização da análise SWOT: a) Como utilizaremos cada ponto forte? b) Como poderemos reduzir ou eliminar os pontos fracos? c) Como poderemos explorar cada oportunidade? d) Como poderemos defender-nos de cada ameaça? e) Como poderemos tirar o maior partido das oportunidades e pontos fortes? f ) Como poderemos reagir com rapidez às situações observadas? A análise externa abarca ainda o conhecimento profundo do mercado de consumidores (procura) e dos concorrentes (oferta) que nele operam.

5. O modelo de Porter Outro modelo amplamente usado em gestão é o Modelo das cincos forças de Michael Porter, criado em 1979. Elaborado para medir a atractividade do mercado e a forma como os agentes do mercado poderão influenciar as decisões estratégicas da empresa, Michael Porter defende que, para uma empresa

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO MARKETING

competir com sucesso numa indústria (mercado), deverá formular a sua estratégia considerando a estrutura do mercado e os respectivos clientes-alvo. Este modelo caracteriza-se assim pela avaliação do grau de atractividade de um mercado/indústria, a longo prazo, através do estudo de cinco forças: 1) a rivalidade entre empresas concorrentes; 2) o poder negocial dos clientes; 3) a ameaça de entrada de novos concorrentes; 4) o poder negocial dos fornecedores e 5) a ameaça do aparecimento de produtos substitutos. FIGURA1 - MODELO DE PORTER

Estes factores tendem a aumentar as barreiras para entrada de

- Economias de escala - Diferenciação de capital - Custos de mudança - Desvantagens de custos para além das economias de escala - Políticas governamentais (Barreiras) NOVOS CONCORRENTES

(Poder negocial) FORNECEDORES

- Dominado por poucos fornecedores - Fornecedores mais concentrados do que os clientes - Sem substitutos - Input dos fornecedores é essencial - Produto diferenciado - Custos de mudança elevados - Perigo de maior de concentração Estes factores tende a aumentar o poder negocial dos fornecedores

(Poder negocial) CONCORRENTES EXISTENTES

SUBSTITUTOS

(Função)

- Numerosos rivais - Equilíbrio entre os rivais - Crescimento reduzido - Custos fixos elevados - Baixa diferenciação - Reduzidos custos de mudança - Aumento de capacidade - Diversos concorrentes - Investimentos elevados - Barreiras de saída elevadas

CLIENTES

- Concentração - Grandes clientes - Produtos standartizados ou indiferenciados - Reduzidos custos de mudança - Margens de lucro reduzidos - Perigo de maior dispersão - A aquisição não é muito importante para o clientes - O cliente tem acesso a toda a informação Estes factores tendem a aumentar o poder negocial dos clientes

Estes factores tende a aumentar o poder negocial dos fornecedores

Fonte: Porter, 1980

1) A rivalidade entre empresas concorrentes directas A rivalidade entre empresas concorrentes resulta da práctica de algumas acções

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mais agressivas junto dos potenciais consumidores com vista à sua conquista a curto prazo. Geralmente, estas acções competitivas tendem a diminuir a margem das empresas e diminuindo, assim, a rentabilidade da indústria. Em geral, a rivalidade entre concorrentes directos é elevada quando: • O número de concorrentes é elevado e concorrem com poder semelhante; • O mercado/indústria tem um crescimento fraco; • Existem elevados custos fixos nas empresas; • Os produtos existentes no mercado são semelhantes; • As empresas concorrentes praticam estratégias semelhantes • Existem grandes barreiras à saída. 2) O poder negocial dos clientes Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a possibilidade das empresas dessa indústria defenderem os seus interesses. Neste caso, certas decisões de fixação de preços, qualidade dos produtos, entre outras, tenderão a ser tomadas de acordo com os interesses dos clientes. O poder dos clientes é geralmente elevado quando se verifica: • Existência de poucos clientes no mercado; • Compras feitas em grande quantidade; • Os produtos adquiridos são semelhantes; • Os clientes são informados e têm bastante facilidade no acesso à informação; • Os clientes valorizam o preço como factor dominante no processo de decisão de compra. As empresas, para contornarem a questão do elevado poder negocial dos clientes, podem segmentar o seu público-alvo, seleccionando clientes menos sensíveis ao preço, numa estratégia de rentabilidade a longo prazo. 3) A ameaça de entrada de novos concorrentes A entrada é condicionada pela rentabilidade e pelo aumento da rivalidade que

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essa indústria pode induzir. Quanto maior for a rivalidade menor é a atractividade da indústria em causa porque a procura disponível para as empresas instaladas diminui. As principais barreiras à entrada de novos concorrentes são: • Economias de escala e curvas de experiência; • Economias de gama; • Diferenciação dos produtos e reforço do investimento de marketing; • Recursos financeiros para investimento; • Custos de mudança de fornecedores incorridos pelos clientes; • Entrada nos canais de distribuição. 4) O poder negocial dos fornecedores Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores maior é a possibilidade das empresas aceitarem as condições impostas pelos fornecedores, o que provoca uma menor rentabilidade da indústria, por se reflectir, nomeadamente, num preço final do produto mais elevado. O grau do poder dos fornecedores pode ser medido através de: • Existência de poucos fornecedores no mercado; • Custos elevados com a mudança de fornecedor; • Inexistência de matérias-primas substitutas; • Políticas de preço elevadas. 5) A ameaça do aparecimento de produtos substitutos para o cliente Esta possibilidade pode obrigar as empresas a manterem os preços reduzidos ou a aumentarem os seus custos internos para fidelizarem os clientes. Quanto maior for a pressão de produtos substitutos, menor tenderá a ser a rendibilidade da indústria, tanto no curto como no médio prazo. Geralmente, os factores que influenciam a ameaça de produtos substitutos são: • Mudança de hábitos de consumo do consumidor; • Inovação tecnológica;

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• Rendibilidade da indústria substituta; • Política de preços mais competitiva. 6. A matriz de expansão de Ansoff Outro conhecido modelo é a matriz de expansão de produto e/ou mercado de Ansoff, ferramenta usada para identificar as oportunidades de crescimento de uma empresa, através do desenvolvimento de produtos e mercados. Apesar de ter quase meio século, a matriz de Ansoff ainda é válida e frequentemente aplicada em estratégias de marketing, pois apoia as empresas na tomada de decisões estratégicas a nível da carteira de produtos e segmentos. Esta matriz prevê a existência de quatro estratégias genéricas de crescimento: 1) Penetração de mercado: a empresa cresce, actuando nos mesmos segmentos de mercado, com os mesmos produtos mas aplica estratégias para aumentar a sua participação no mercado, através do aumento das quantidades vendidas. 2) Desenvolvimento do mercado: a empresa oferece os mesmos produtos, mas tenta crescer apostando em novos segmentos de mercado. 3) Desenvolvimento do produto: a empresa dedica-se aos segmentos existentes, mas tenta crescer lançando novos produtos, aumentando as categorias ou melhorando os produtos existentes. 4) Diversificação: a empresa tenta crescer, dedicando-se a novos segmentos de mercado através do lançamento de novos produtos. FIGURA 2 - DIVERSIFICAÇÃO NOVO

2.Desenvolvimento do Mercado

4.Diversificação

MERCADOS

1.Penetração de Mercado ACTUAIS

ACTUAIS

NOVO MERCADOS

Fonte: elaboração própria

3.Desenvolvimento do Produto

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7. A análise da concorrência A análise externa conclui-se com o estudo da concorrência. A correcta identificação e o conhecimento actualizado da concorrência determinam a posição competitiva da empresa. Neste sentido é necessário recolher informação permanente que, resumidamente nos permita responde a três questões fulcrais: Quem são? Como actuam? Que poder têm? Quem são? - implica identificar os actuais e potenciais concorrentes directos e indirectos. Os concorrentes directos são os produtos semelhantes que satisfazem as mesmas necessidades do consumidor; os indirectos são todos os produtos concorrentes, que embora diferentes, podem satisfazer o mesmo tipo de necessidades. TABELA 2 - EXEMPLO DA IDENTIFICAÇÃO DA CONCORRÊNCIA DA COCA-COLA CONCORRENTES DIRECTOS Pepsi

CONCORRENTES INDIRECTOS Todas as alternativas à bebida: outros refrigerantes, bebidas sem gás, água, cerveja, entre outras bebidas.

Ambos os concorrentes satisfazem as mesmas necessidades: de beber, de “refrescar” o consumidor.

Como actuam? - esta questão dá origem à recolha de informações sobre as estratégias da concorrência relativamente a: objectivos da concorrência; planos de contingência da concorrência (exemplo, se descermos o preço dos nossos produtos, quais serão as medidas de contingência da concorrência?); posicionamento; políticas do composto de marketing (opções estratégicas a nível do produto, preço, distribuição e comunicação) e estratégias passadas (como reagiram no passado? Que produtos lançaram? Que promoções realizaram?...). Que poder têm? - para conhecer a nossa posição concorrencial, teremos que conhecer o poder da concorrência que poderá ser aferido através de: quota de mercado em volume (quantidade) e valor (monetário); poder da marca: notoriedade, imagem, qualidade e fidelidade dos consumidores; investimentos em marketing/ comunicação; capacidade produtiva e tecnológica; experiência do concorrente; recursos financeiros e rentabilidade; capacidade de reacção do concorrente (rapidez e força com que reage à actuação das empresas concorrentes, às alterações do mercado); capacidade da força de vendas e pontos fortes e fracos da concorrência.

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Sabendo o que recolher, interessará também ao leitor, saber como recolher informação sobre a concorrência. A maior parte das empresas recorrem aos seguintes métodos de recolha: - através da equipa de vendas, que poderá recolher preços, observar a publicidade no ponto de venda e a reacção dos consumidores ou intermediários às acções da concorrência. - através das informações prestadas por ex-funcionários das empresas concorrentes, aqui convém ressalvar a ética empresarial, garantindo que o funcionário não terá um dilema ético, ou seja, só o deveremos questionar acerca daquilo que consideraríamos razoável que um ex-funcionário nosso transmitisse à concorrência. - através do departamento de compras que possui contacto privilegiado com os fornecedores. - através dos estudos e pesquisa documental publicada sobre a concorrência, por exemplo, consulta dos estudos realizados pela Deco Proteste. - através de estudos aplicados ao consumidor. Conhecendo os nossos principais concorrentes, poderemos fazer uma análise comparativa que ilustra genericamente a nossa posição no mercado. Para tal, dever-se-á seleccionar os factores críticos de sucesso do negócio, avaliar-se o peso relativo dos diferentes factores/critérios e obter-se uma avaliação final que espelha a posição concorrencial. Esta análise embora apresente alguns critérios de difícil mensurabilidade, permite fazer uma comparação global com os principais concorrentes e identificar potenciais factores a melhorar. Naturalmente, deverá ser combinada e cruzada com outros modelos, fórmulas e análises mais objectivas. Num contexto real, provavelmente, teriam que ser definidas outras fontes de pesquisa.

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TABELA 3 - GRELHA TIPO DE AVALIAÇÃO DA POSIÇÃO CONCORRENCIAL

CRITÉRIOS

COEFICIENTES DE PONDERAÇÃO

AVALIAÇÃO SOBRE CADA CRITÉRIO

AVALIAÇÃO PONDERADA

CRITÉRIOS DE MARKETING POSIÇÃO NO MERCADO •Quota de mercado em volume e valor •Quota de mercado relativa e sua evolução POSIÇÃO DA MARCA •Notoriedade •Imagem •Força do posicionamento •Implantação comercial •DN / DV •Dinamismo dos circuitos de distribuição FORÇA PROMOCIONAL •Orçamento de comunicação •Qualidade criativa CRITÉRIOS TÉCNICOS •Potencial de I & D

Fonte: Mercator XXI, Teoria e prática do marketing, 10ª edição

8. A segmentação de mercado e os seus critérios Após a análise interna e externa da empresa, a empresa pode detectar oportunidades e necessidades dos clientes às quais se sente preparada para responder. Porém, a empresa não pode ter a pretensão de que o seu produto satisfará todos os clientes. O mercado é heterogéneo, composto por diferentes clientes, com diferentes necessidades, expectativas e desejos. Poucas são as empresas que praticam um marketing de massas, ou seja, um marketing indistinto dirigido a todo o mercado para o “consumidor médio”. A empresa deve seleccionar um segmento ou os segmentos-alvo do mercado em que pretende actuar por forma

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a fazê-lo de um modo mais eficaz. Falamos do conceito de segmentação, isto é, divisão do mercado em subconjuntos diferentes cada um deles com características próprias. O processo de segmentação pressupõe a selecção de critérios; o conhecimento dos segmentos pré-seleccionados; a escolha final do(s) segmento(s) a actuar e por fim, a definição da política de marketing-mix (opções estratégicas a nível das variáveis de marketing- produto, preço, comunicação e distribuição) para o(s) segmento(s) escolhidos. Principais critérios de segmentação: 1. Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos São os principais critérios utilizados para seleccionar os segmentos-alvo, pois são os critérios mais facilmente identificáveis. Poderão incluir: • Critérios demográficos: género, idade, altura e peso, dimensão e composição do agregado familiar, entre outros. • Critérios geográficos: selecção dos segmentos-alvo por zona de residência. • Critérios sociais e económicos: classe social, habilitações escolares, religião, etc. 2. Critérios psicográficos Baseados na personalidade e estilo de vida do consumidor. São critérios mais difíceis de identificar e sobretudo podem ser instáveis. Raras são as empresas que se baseiam apenas neste critério para segmentar. 3. Critérios baseados no comportamento do consumidor face ao produto A) Quanto à fidelidade na compra Relacionam-se com a fidelidade do consumidor, caracterizando-se o consumidor quanto à frequência da compra: não consumidores, potenciais consumidores, antigos, novos, ocasionais, regulares, etc. B) Quanto à função no processo de decisão de compra

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Classifica-se o tipo de consumidor relativamente ao papel que desempenha na compra: prescritor (quem recomenda/aconselha o produto, normalmente, é um papel assumido por aqueles que possuem conhecimentos técnicos sobre o produto, por exemplo, médicos no caso dos medicamentos ou mecânicos no caso de componentes para automóveis); influenciador (aquele cuja opinião é muito valorizada, por exemplo, familiares e amigos); decisor (aquele que decide a compra – o que se compra, onde e quando); comprador (aquele que efectua a compra) e utilizador (aquele que consome o bem adquirido). Esta segmentação pode ser muito importante na medida em que as técnicas de comunicação que têm por objectivo apelar à compra, deverão ser focadas aos principais intervenientes no processo de decisão de compra. Vejamos a título de exemplo a publicidade realizada a cereais para o pequeno-almoço: é muitas vezes, dirigida às crianças utilizando-se conceitos e ofertas promocionais valorizadas pelas mesmas, pois os profissionais de marketing reconhecem que as crianças influenciam os pais no processo de decisão de compra. C) Quanto às quantidades consumidas Algumas empresas produtoras tendem a usar este critério porquanto as quantidades compradas variam substancialmente entre os consumidores, por exemplo, os CTT têm clientes particulares que consomem ocasionalmente os serviços e empresas clientes que consomem os serviços regularmente com grande volume de compras. D) Quanto à rentabilidade Segmentação baseada na classificação dos clientes pelos diferentes níveis de rentabilidade que implicam. Este critério é habitualmente usado em políticas de marketing relacional e de consumer relationship management (CRM). E) Quanto às situações / eventos Segmentação baseada em situações/eventos concretos do consumidor que desencadeiam o consumo, por exemplo, aniversários, casamentos, nascimentos de filhos… Este critério poderá ser aplicado, por exemplo, a nível das empresas de restauração ou de organização de eventos.

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F) Quanto ao modo de utilização Critério usado para classificar os consumidores quanto à utilização do produto. Por exemplo, uma marca de vinhos poderá ser utilizada de forma diferente, consumidores que bebem o vinho às refeições, outros que bebem apenas com pratos de peixe, outros que bebem como cocktail (misturado com outras bebidas), outros utilizam-no para festejar um acontecimento. 4. Critérios baseados nas atitudes face ao produto As atitudes psicológicas dos consumidores influenciam o consumo, como tal, é possível segmentar o mercado, em função das diferentes atitudes face a um produto. Por exemplo, ler um jornal por prazer ou para fins profissionais (procurar informação específica por motivos de trabalho) poderá implicar a distinção de dois segmentos. O mesmo poderá ocorrer no mercado automóvel em que existem consumidores que compram um automóvel que é valorizado apenas como meio de deslocação e o consumidor que compra um automóvel que lhe confira prestígio. Neste último caso, o consumidor reconhece o automóvel como extensão da sua personalidade. O consumidor compra o carro não só pelas funcionalidades do produto em si, mas também pelos benefícios intangíveis que o produto oferece. Podemos portanto, segmentar o mercado dos compradores de automóveis em função das suas atitudes psicológicas. 5. Multicritérios Consiste na combinação de vários critérios de segmentação. Em determinados produtos, o mercado revela-se tão heterogéneo que é necessário usar vários critérios para seleccionar os segmentos-alvo. Identificadas as necessidades e tendências do mercado, o perfil do consumidor e conhecendo a concorrência, estaremos em condições de traçar os objectivos de marketing e de definir um posicionamento que nos distingue da concorrência, uma identidade associada aos benefícios dos produtos/serviços diferenciadores. 9. Targeting (selecção do segmento-alvo) Cunha, M. (2004), defende que, durante a segmentação, os gestores de marketing deverão seleccionar o seu segmento-alvo, processo designado por targeting ou

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alvejamento que abarca três fases: 1ª fase – Seleccionar os critérios para avaliação da atractividade de cada segmento; 2ª fase – Optar por uma estratégia de cobertura de mercado; 3ª fase – Seleccionar o(s) segmento(s)-alvo. Relativamente aos critérios de avaliação da atractividade dos segmentos, deverá ser estudado: a) Dimensão actual do segmento e taxa de crescimento prevista; b) Atractividade estrutural do segmento, que poderá ser avaliada através do Modelo das cinco forças de Michael Porter, intensidade da concorrência, ameaça de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores/clientes e ameaça de novos concorrentes. c) Adequação face aos objectivos, capacidades e recursos da empresa. Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto por um determinado produto. Após a avaliação dos segmentos, a empresa poderá optar por uma de três estratégias possíveis: Estratégia de Marketing Indiferenciado – a mesma abordagem para vários segmentos de mercado. (mercado único de massas) Estratégia de Marketing Diferenciado – abordagens diferentes, adaptadas aos segmentos-alvo. (vários mercados definidos) Estratégia de Marketing Concentrado – uma abordagem para um segmento-alvo específico. (um único mercado, bem definido)

10. Objectivos de marketing Os objectivos de marketing estão implícitos à estratégia de marketing, isto é, a estratégia é o caminho escolhido para atingir os objectivos traçados. Logo, os

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objectivos são metas, finalidades previstas para que a estratégia de marketing surta o sucesso desejado. Anualmente, os gestores de marketing definem dois tipos de objectivos explanados no plano de marketing: gerais e específicos. Por objectivos gerais entendem-se aqueles que derivam dos objectivos gerais estratégicos da empresa e podem ser qualitativos ou quantitativos. Os objectivos específicos estão associados aos objectivos gerais e traduzem metas mais operacionais. TABELA 4 - EXEMPLO DA DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS DE MARKETING OBJECTIVOS GERAIS

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

Aumentar o volume de vendas da empresa (quantitativo)

Aumentar o volume de vendas da categoria de produtos C em 20%

Angariar novos clientes (quantitativo)

Angariar 100 novos clientes nas zonas de Leiria e Coimbra

Reforçar a notoriedade da marca (qualitativo)

Investir em novas acções de comunicação que reforcem a notoriedade da marca Ex: patrocínio

Satisfazer novas necessidades do consumidor (qualitativo)

Lançar novos produtos; criar serviço de apoio ao cliente

Fonte: elaboração própria

11. Posicionamento Trata-se de um mecanismo usado pelas empresas para criar identificação de um produto e diferenciação face à concorrência. O posicionamento poderá traduzirse na escolha que uma empresa faz das e características mais distintivas que quer registar na mente do consumidor relativamente a um determinado produto. Existem marcas com posicionamentos tão fortes que o consumidor quando pensa no benefício, associa-o de imediato à marca, por exemplo, preço baixo = Lojas Mini Preço. Existem três aspectos fundamentais a considerar no estabelecimento do posicionamento: 1º Quais são as expectativas do consumidor? O que é que ele valoriza? 2º Qual é o posicionamento dos concorrentes? 3º O que diferencia os nossos produtos? Quais são os pontos fortes dos produtos que correspondem a factores valorizados pelos clientes?

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FIGURA1 - O POSICIONAMENTO

Fonte: elaboração própria

Qualquer produto/serviço pode ser diferenciado, mesmo quando o produto não é diferente da concorrência. É sempre possível criar vantagens competitivas sustentáveis diferenciadoras dos concorrentes. Desta forma poderemos então posicionarmos através doutros benefícios valorizados pelo cliente através do composto de marketing, como seja, por exemplo, diferenciação pelo preço. Para que o posicionamento seja percebido e memorizado pelo consumidor, deve basearse no máximo em três benefícios, por exemplo, qualidade, rapidez e confiança. Riscos do posicionamento: - Não posicionar. O consumidor não se posiciona sozinho, ou pior, poderá criar a imagem inversa à pretendida. - Exagerar o posicionamento. O consumidor é inteligente e desconfia de posicionamentos pouco credíveis, por exemplo, excelente qualidade ao preço mais baixo do mercado. - O posicionamento é facilmente copiável. A empresa deve criar um posicionamento difícil de copiar e quando for copiado e tiver reflexos nas vendas, há que reposicionar. - O posicionamento tem de estar adequado às capacidades da empresa. Quando se estabelece um posicionamento teremos que avaliar a disponibilidade para investir e a velocidade de execução, porque se a concorrência for mais forte, facilmente ultrapassa o nosso posicionamento. Se nos posicionarmos como a

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empresa mais avançada tecnologicamente, temos que ter recursos e capacidades para manter o posicionamento. - O posicionamento deverá ser sempre associado a benefícios valorizados pelo consumidor. Se o nosso segmento-alvo não valoriza rapidez, fará sentido posicionar o produto como sendo o mais rápido? - O posicionamento regula o composto de marketing (marketing-mix) e viceversa, ou seja, todas as variáveis do marketing-mix têm de estar em sintonia com o posicionamento. Ou seja, se o posicionamento for qualidade, o produto tem de ter qualidade, o preço não pode ser demasiado baixo, a qualidade tem de ser comunicada através da publicidade e o produto tem de ser distribuído em locais adequados à sua qualidade. 12. Marketing-Mix Posteriormente, para que a estratégia permita alcançar os objectivos previstos, há que definir o composto de marketing articulado de forma harmoniosa para que os vários P’s do marketing estejam em coerência com a estratégia e posicionamento. Assim, as empresas deverão seleccionar para cada “P” as opções estratégicas, designadamente, a nível da política de produto/serviço (product), política de distribuição/localização (placement), política de preço (price) e política de comunicação (promotion). Cada empresa optará por se diferenciar numa ou nalgumas variáveis do marketing-mix. TABELA 5 - PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS NO MARKETING-MIX DE PRODUTOS PRODUTO • Ciclo de vida dos produtos • Gestão da carteira de produtos • Produtofísico: formulação,produção, qualidade,design, marca,embalagem, atributos • Serviço pós-venda

Fonte: elaboração própria

PREÇO • Determinação do preço em função da procura • Valor para o cliente (preço psicológico) • Determinação do preço em função da concorrência • Cálculo do preço de venda • Condições e prazos de pagamento

DISTRIBUIÇÃO • Selecção dos canais de distribuição • Selecção dos métodos de venda

COMUNICAÇÃO • Definição do orçamento de comunicação • Selecção do Mix da Comunicação: Publicidade, Relações Públicas, Merchandising, Promoção de Vendas, Marketing-Directo • Plano de Meios • Força de vendas

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Existem autores que devido à sua importância acrescentam ainda mais dois P’s ao marketing-mix, o P (pessoas) e o P (processos). Estes dois P’s aplicam-se sobretudo ao marketing de serviços onde a qualidade dos recursos humanos que prestam os serviços e a eficácia dos processos determinam o sucesso do negócio. A noção de processos advém dos requisitos à certificação de qualidade, uma ferramenta de diferenciação que já é vital em muitos mercados. Especificidades do Marketing-Mix de Serviços O serviço caracteriza-se pela sua intangibilidade, isto é, comparativamente aos produtos, o consumidor não pode vê-lo, senti-lo, cheirá-lo… Neste sentido, as decisões estratégicas do marketing-mix diferem do marketing de produtos. TABELA 6 - PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS NO MARKETING-MIX DE SERVIÇOS PRODUTO

PREÇO

DISTRIBUIÇÃO

COMUNICAÇÃO

PESSOAS

PROCESSOS

• Definição de serviços-base e serviços suplementares • Ciclo de vida dos serviços • Gestão da carteira de serviços • Marca

• Determinação do preço em função da procura • Valor para o cliente (preço psicológico) • Determinação do preço em função da concorrência • Cálculo do preço de venda • Condições e prazos de pagamento

• Decoração e arquitectura dos pontos de venda • Primazia do Merchandising (sinalética, som ambiente, publicidade no ponto de venda, fardas)

• Definição do orçamento de comunicação • Selecção do Mix da Comunicação: Publicidade, Relações Públicas, Merchandising, Promoção de Vendas, Marketing-Directo • Plano de Meios • Primazia da Força de vendas

• Recrutamento, motivação e formação dos recursos humanos • Primazia da auscultação da opinião do cliente • Primazia do atendimento, relacionamento e produtividade dos R.H.

• Método e sequência do sistema de operações do serviço • Eficaz desenho de procedimentos para o pessoal do front e back office • Primazia da qualidade e da rapidez na prestação do serviço

Fonte: elaboração própria

Alguns autores consideram ainda outro “P” (Phisical Evidence), isto é a Evidência Física. É o ambiente ou o cenário onde o serviço é executado e onde o serviço interage com o cliente, ou seja, qualquer componente tangível que facilite

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a comunicação da qualidade do serviço ao cliente. Os clientes normalmente procuram indicativos tangíveis ou evidências físicas para avaliar o serviço antes de ser comprado. Neste sentido, a evidência física corresponde à distribuição (ver quadro anterior) mas mais abrangente. Resumindo, este encadeamento irá conduzir ao Planeamento Operacional de Marketing: FIGURA 3 - PLANEAMENTO OPERACIONAL DE MARKETING

1. Análise do Macro e Micro Ambiente Análise Interna + Análise Externa (Mercado + Concorrência) 2. Análise SWOT 3. Determinação de objectivos 4. Estratégia de marketing Segmentação + Posicionamento+ Marketing - Mix 5. Plano Operacional (programas de acção

Fonte: elaboração própria

Nos próximos sub-capítulos iremos aprofundar e conhecer as estratégias de marketing e posicionamento adaptadas às empresas de media.

2. O Marketing da televisão

1. Introdução Como sugere Tallón (2000:197), a informação é um negócio como outro qualquer. O jornal é um produto comercial susceptível de ser submetido ao mesmo tratamento do mercado que qualquer outro produto industrial: “(...) basta aplicar a filosofia empresarial específica para, prescind indo da acção social da imprensa e da sua influencia na opinião pública, projectar a actividade jornalística com o único fim de obter o lucro correspondente aos investimentos realizados com os indicadores comuns do mesmo tipo de empresas”. Quer seja uma empresa de media quer seja um operador comercial ou não comercial, ambos enfrentam uma variedade de forças económicas e financeiras e devem funcionar como uma entidade comercial, de modo a efectivamente dar uma resposta a essas forças e geri-las. De acordo com Picard, no serviço público e noutras organizações não lucrativas de media a função principal é a produção de informação e de uma programação que seja útil e interessante para o público. Nas empresas comerciais, no entanto, a função principal centra-se na obtenção de audiências para os anunciantes, devido à necessidade de obter receitas financeiras contínuas. As diferenças existentes na principal função da actividade jornalística não significam necessariamente que os media comerciais tenham que produzir conteúdos de pior qualidade, embora esse possa ser o caso. Tais diferenças implicam que os decisores dos media comerciais decidam os respectivos conteúdos olhando à necessidade de produzir audiências desejáveis para anunciantes específicos ou categorias de anunciantes, de modo a maximizar os lucros da empresa. (Picard; 2002: 2): Ora as opiniões destes autores, convergem para um cenário comum no sector dos media: para garantir a sustentabilidade das empresas, não basta lançar produtos interessantes ou úteis para o consumidor, é imprescindível atingir as audiências capazes de atrair os investimentos dos anunciantes.

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FIGURA 4 - INTERACÇÕES NO MERCADO TELEVISIVO

Fonte: Wirtz (2011), p.202

2. A importância do marketing nas empresas de media Pode dizer-se que na actualidade – em termos da percepção que os empresários portugueses têm dos media como negócio –, as políticas de gestão inscrevem-se nas tendências internacionais para maximizar os esforços empresariais no sentido de obter os melhores resultados económicos e financeiros, inclusivamente no sector público, como é o caso da Rádio Televisão Portuguesa (RTP), que tem vindo a recuperar audiências no mercado da informação e entretenimento. No seu conjunto, observa-se que presentemente a indústria dos media está a seguir uma orientação de mercado semelhante às outras actividades económicas. Em síntese, as empresas de media são entidades de produção na medida em que adquirem e combinam recursos para criar um produto ou serviço que é comprado por dois tipos de clientes: consumidores (leitores, ouvintes, telespectadores, etc) e anunciantes (empresas, organizações, centrais de compra e agências). As características dos produtos e serviços de media, as formas como eles são introduzidos no mercado, os métodos pelos quais são produzidos e distribuídos, bem como o valor criado por estes processos, são aspectos fundamentais para se compreender a economia do sector, nomeadamente as questões de âmbito

MARKETING DA TELEVISÃO

comercial e de concorrência. Neste sentido, actualmente, começa a ser unânime as empresas de media reconhecerem a importância da integração do marketing como prática e filosofia de gestão nos seus negócios a fim de obterem o sucesso desejado. Porém, a aplicação das teorias do marketing assim como a criação de departamentos exclusivos dentro das empresas de media são relativamente recentes. Até há relativamente pouco tempo (meados da década de 90) as empresas de media possuíam quotas de mercado suficientes para a sua sobrevivência e, portanto, não tinham tanta necessidade de se preocuparem com o cliente, que consideravam satisfeito com a informação que lhe era oferecida. Foi com o surgimento das televisões privadas que emergiu uma verdadeira atitude de marketing aplicado aos media. A partir desta altura o marketing começou a fazer parte dos organigramas das empresas de media, cujas principais preocupações eram: i) analisar e contribuir para a satisfação do cliente; e ii) procurar estar bem posicionado no mercado. O mercado da informação da imprensa caracterizou-se, durante anos, por uma coexistência mais passiva com o mercado publicitário e com os leitores. Os jornais nacionais repartiam “pacificamente” o bolo publicitário sem entrar em grande concorrência entre si. Porém, a televisão1 veio, de certa forma, provocar a alteração desta situação. A concorrência intensificou-se com o aparecimento de mais suportes de comunicação, pelo que os jornais se viram na necessidade de recorrer ao marketing como instrumento de alavancagem da sua actividade. Os princípios e práticas de marketing nos media são geralmente semelhantes aos utilizados nas restantes indústrias e sectores da actividade económica. Contudo, é necessário perceber que os produtos de media não são adquiridos ou consumidos da mesma forma que os produtos industriais. Nos próximos sub-capítulos iremos conhecer as principais estratégias de marketing adoptadas no sector dos media, com especial destaque ao mercado da televisão.

(1) No caso português, este fenómeno observou-se essencialmente a partir de 1992.

3. Estratégias de marketing e posicionamento do produto

1. Gestão e marketing estratégico O conceito de gestão estratégica surgiu nas universidades americanas em 1950, inicialmente associado à disciplina de políticas nos negócios e, posteriormente ganhou consistência tornando-se uma nova disciplina do estudo de negócios. Actualmente, a gestão estratégica é considerada uma das principais responsabilidades da administração, tendo emergido da necessidade de responder de forma célere e consistente às constantes mudanças do mercado e assume-se como uma filosofia de gestão diferenciadora que permite identificar a missão da empresa, o seu rumo e controlo. É materializada através do planeamento estratégico, que consiste na formulação de um conjunto de estratégias (finalidades gerais), políticas (regras de acção concretas) e objectivos (metas propostas), orientando a evolução da empresa num determinado prazo. O planeamento empresarial poderá ser estratégico, definido com um horizonte de médio e longo prazo, em cerca de 3/5 anos ou operacional, com horizonte de curto prazo (1 ano). O planeamento operacional define a concretização do planeamento estratégico a curto prazo através das áreas operacionais da empresa, dando assim origem aos planos departamentais, plano financeiro, plano comercial/marketing, plano de produção, plano de recursos humanos, entre outros. Neste seguimento, a gestão estratégica é um sistema caracterizado pela sequência das seguintes acções: definição da missão empresarial, diagnóstico da envolvente empresarial, definição do plano estratégico, desdobragem do plano estratégico em planos operacionais, estipulação de orçamentos e controlo dos planos. “A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios actuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso nos negócios de amanhã”. (Emílio Filho, 2000:3) O conceito de estratégia provém do grego antigo strategos, que significa a arte de comandar, do exército, da liderança, derivando da terminologia associada à guerra e aos princípios militares. A estratégia militar consistia assim na definição da forma como os recursos seriam alocados para atingir um determinado

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objectivo. Inspirados neste conceito, vários autores adoptaram os princípios da estratégia militar às estratégias no contexto empresarial, razão pela qual, ainda hoje se usam várias expressões em gestão associadas à estratégia militar: “combater a concorrência”, “plano de contingência”, “eliminar a concorrência”, “destruir os pontos fracos”, “tácticas defensivas”… Nesta ordem de ideias, o marketing estratégico, tem por objectivo definir uma posição competitiva para a empresa no mercado onde actua, através da criação de valor e estabelecimento do posicionamento, ou seja, falamos do processo de STP de marketing, segmenting, targeting e positioning. Processo que permite identificar os segmentos-alvo, conhecer as suas necessidades, para desta forma oferecer produtos/serviços que são valorizados por estes e que através do estabelecimento do posicionamento são reconhecidos como diferentes dos produtos/serviços concorrentes. O marketing estratégico define assim o modo como a empresa vai competir no mercado a médio/longo prazo, a estratégia global de marketing dominante para a empresa nos próximos anos. Para que a estratégia surta o efeito desejado, é realizado um plano operacional de marketing de curto prazo que incide no composto de marketing do produto, ou seja, o marketingmix, decisões estratégicas a nível do produto, preço, comunicação e distribuição, políticas definidas no âmbito do marketing operacional da empresae que emana da estratégia global de marketing.2 A formulação da estratégia Um dos problemas que surge durante o planeamento estratégico é a selecção das estratégias mais eficazes para a empresa pois a estratégia deverá ser definida de acordo com os objectivos pretendidos, logo, uma empresa pode ter uma estratégia global, mas estratégias distintas para cada negócio. A formulação da estratégia deverá ser baseada na definição da missão da empresa, a sua identidade própria e distintiva, aquilo que a empresa se propõe fazer, em que negócio actua, que valores a caracterizam, na visão, onde pretende chegar a empresa, como pretende que a identifiquem no futuro e nos objectivos que se propõe atingir. As estratégias corresponderão às actividades e meios escolhidos para atingir os objectivos previstos. Assim, nesta fase o gestor deverá questionar-se sobre: • Qual é a missão da empresa? • Quais são os objectivos gerais da empresa? • Qual a estratégia mais adequada para atingir esses objectivos?

Estratégias de marketing e posicionamento do produto

• Quais são os objectivos específicos da empresa? • Que valores decorrem da finalidade da empresa? • Quais as estratégias a usar para alcançar simultaneamente os objectivos gerais e específicos? • Dentro das estratégias existentes, quais aquelas que melhor se adaptam à empresa e mercado onde actua? • Quais as estratégias passadas? Como resultaram? • Quais as estratégias da concorrência? Qualquer que seja a estratégia seleccionada deverá ser baseada nas vantagens competitivas das empresas. Todas as empresas têm vantagens competitivas, por exemplo, preço, notoriedade, inovação, qualidade, etc. mas, nem todas têm vantagens competitivas sustentáveis, isto é, se as empresas não investirem e comunicarem as suas vantagens, o cliente não lhes reconhece valor, logo, não são sustentáveis. A vantagem competitiva sustentável traduz aquilo que a empresa tem de melhor e diferente das outras. Michael Porter (1991), sugere que existem três estratégias básicas para as empresas se tornarem mais competitivas: Estratégia de liderança pelos custos – esta estratégia assenta no pressuposto da empresa fabricar e vender os produtos mais baratos do mercado. Implica a aplicação de métodos de produção eficientes, nomeadamente, economias de escala, que garantam que o preço de venda ao público dos produtos seja o mais competitivo do mercado. A vantagem competitiva subjacente a esta estratégia, é obviamente, o preço como factor diferenciador. Estratégia de diferenciação – prática de desenvolver produtos percebidos pelo consumidor, como diferentes da concorrência. Esta estratégica requer grande investimento em publicidade e na investigação e desenvolvimento de novos produtos, bem como, segmentar o mercado, identificando os factores valorizados pelos segmentos-alvo. O produto com melhor qualidade, melhor funcionalidade, design inovador ou com serviço pós-venda diferenciador, está implícito numa estratégia de diferenciação. Estratégia de focalização – consiste na especialização da empresa num determinado produto, dirigido a segmento específico de clientes, muito bem definido, designado por nicho de mercado. Neste modelo de estratégia, a empresa diferencia-se por responder melhor e mais adequadamente às necessidades e

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expectativas do segmento-alvo. Existem outros tipos de estratégias, exploradas por outros autores de livros de gestão, tais como as estratégias de crescimento, estratégias competitivas, estratégias defensivas e combinadas, entre outras. Relativamente às estratégias de crescimento, as empresas poderão assumir a posição de intensiva, integrada ou diversificada. Crescimento intensivo – nesta modalidade de estratégia existem três formas principais da empresa crescer no mercado onde actua: A) Estratégia de penetração – aumentar as vendas dos produtos actuais em mercados existentes. B) Estratégia de desenvolvimento do produto – aumentar as vendas em mercados actuais com o lançamento de novos produtos ou produtos melhorados. C) Estratégia de desenvolvimento do mercado – a empresa aumenta as vendas, comercializando produtos existentes para novos mercados, por exemplo, adoptando uma estratégia de internacionalização. Crescimento integrado – crescimento da empresa sustentado em integrações, por exemplo, fusões com outras empresas, aquisições de empresas concorrentes, aquisições de empresas dos fornecedores, entre outras. Crescimento diversificado – a empresa cresce, expandindo a sua área de actuação a novos negócios. Quanto às estratégias competitivas, as empresas podem assumir o lugar de líder, desafiador, seguidor e especialista. Estratégia de líder – a empresa centra-se na obtenção da liderança no mercado em termos de quota de mercado. Estratégia que requer grande investimento e controlo sistemático da concorrência. Estratégia de desafiador – a empresa que pretende alcançar no futuro a posição de líder, concorre directamente com as políticas praticadas pelo líder. A empresa desafiadora reage face às acções da empresa líder, por exemplo, acompanha os seus preços, realiza promoções posteriores ao líder para ganhar quota de mercado, entre outras.

Estratégias de marketing e posicionamento do produto

Estratégia de seguidor – as empresas seguidoras, assumem o líder como um modelo de actuação a seguir no lançamento de produtos, opções tácticas a nível dos circuitos de distribuição, etc. Estas empresas partem da premissa que se o líder tem sucesso no mercado, usando estratégias semelhantes também é possível obter sucesso. Porém, ao contrário das empresas desafiadoras, não têm por objectivo alcançar a liderança do mercado. Estratégia de especialista – idêntica à estratégia de focalização defendida por Porter, consiste na aposta em nichos de mercado, pretendo-se obter o máximo de quota num segmento muito específico. Normalmente, as empresas que praticam esta estratégia, conseguem ganhar vantagem, porque o líder, não se dirige ao nicho de mercado escolhido. As estratégias defensivas são praticadas pelas empresas como resposta a um problema, ameaça ou mudança do mercado e podem assumir as seguintes modalidades: Estratégia turnaround (mudança empresarial) – estratégia usada para inverter uma tendência negativa do negócio, por exemplo, se a empresa estiver a atravessar uma fase de instabilidade financeira, poderá adoptar medidas de redução e supressão de custos, como a redução dos custos operacionais ou redução da dimensão da actividade. Estratégia de desinvestimento – quando um negócio deixa de ser rentável, a empresa desinveste nesse negócio, deixando de o comercializar, ou optando por vendê-lo. Estratégia de liquidação – em casos extremos, a crise pode de tal forma afectar a empresa, que a melhor estratégia a adoptar será a liquidação, isto é, a dissolução da empresa. Por fim, as estratégias combinadas, resultam da combinação das anteriores, por exemplo, numa situação de crise a empresa poderá aplicar simultaneamente as estratégias de tournaround e desinvestimento.

2. Estratégias de marketing nas empresas de media No que se refere às estratégias empresariais utilizáveis pelas empresas de TV e Rádio em Portugal, pode-se recorrer à classificação proposta por Kotler (1995) e identificar algumas dessas estratégias no mercado nacional:

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Estratégia de líder - As estações de rádio e TV, que ocupam no mercado uma posição dominante, desenvolvem esforços no sentido de manter e ampliar a sua quota nesse mercado, através da conquista de audiências. Estratégia de desafiador - Entendemos por empresa desafiadora aquela que, ainda que não dominando o mercado, vê, no entanto, que é possível alcançar a situação da empresa líder e superá-la no futuro. Para o conseguir pode desenvolver as seguintes práticas: - Rivalizar com a empresa concorrente no seu terreno (segmento) e apostar nas mesmas vantagens competitivas; - Atacar os pontos fracos do concorrente. Neste caso, por exemplo, assistimos constantemente à competição entre a TVI e SIC ou entre a RFM e a Rádio Comercial, que lançam produtos semelhantes para conquistarem as audiências. Estratégia de especialista - A empresa especialista não se dirige a um público amplo mas sim a segmentos muito definidos e concentrados. Isto é, procura um nicho no qual pode ter uma posição de domínio e na qual não se seja atacado pela concorrência. São exemplos os canais temáticos televisivos como a SIC Mulher ou a RTP Memória. Para que os nichos sejam rentáveis e atractivos, devem reunir-se as seguintes características: a) Possuir suficiente potencial de crescimento; b) Ser pouco atractivo para a concorrência; c) Estar adaptado às capacidades distintivas da empresa; d) Permitir colocar barreiras à entrada; deve ser gerador de valor acrescentado muito elevado, para que a empresa possa compensar a menor quantidade vendida através da obtenção de margens mais elevadas. Uma das estratégias frequentemente adoptadas por empresas que não têm grandes dimensões é centrarem-se em segmentos de mercado seleccionados e bem definidos, com o propósito de assim obter uma clara vantagem e uma posição de domínio, sem concorrência directa. De acordo com Picard (2004:1), o planeamento estratégico das empresas dos media é influenciado por quatro tipos de forças principais que são externas e internas às empresas dos media:

Estratégias de marketing e posicionamento do produto

- As influências ambientais representam as maiores mudanças na natureza da sociedade e ambiente para todos os negócios. - As influências específicas das políticas dos media representam mudanças na forma como os media são vistos e controlados na sociedade. - As influências específicas de mercado estão relacionadas com factores de mudança dos mercados onde actuam as empresas. - As influências específicas da empresa que se relacionam com factores dentro das empresas, são mudanças induzidas. De acordo com esta tipologia, todos os quatros tipos de forças influenciam o comportamento estratégico de uma empresa. As opções estratégicas para as empresas dos media estão relacionados com o panorama institucional no qual elas operam (Loube, 1991), com os seus recursos (Wernerfelt, 1984), e as suas capacidades (Eisenhardt & Martin, 2000) e as suas competências (Prahalad & Hamel, 1990). Por isso, a estratégia precisa de ser individualmente construída e regularmente reavaliada. Os tipos de estratégias que as empresas dos media desenvolvem e que são evidentes na maioria das vezes, envolvem a integração, diversificação, focalização e a internacionalização. Integração: As empresas dos media usam alguma integração horizontal e vertical como meio para atingir a eficiência de custos e o crescimento da empresa (Compaine & Gomery, 2000; Picard, 2004; Picard et al, 1988). A integração é a estratégia usada pelo negócio que procura vender um tipo de produto em inúmeros mercados. Para conseguir atingir essa cobertura de mercado, são criadas diversas pequenas companhias subsidiárias. As empresas integradas verticalmente estão unidas através da uma hierarquia e partilham de um mesmo dono. Normalmente, cada membro da hierarquia produz um produto ou serviço diferente, e os produtos combinam-se para satisfazer uma necessidade comum. Diversificação: Devido ao crescimento dos problemas dos espaços no mercado dos media individuais, muitas empresas começaram a diversificar-se para outros media e estão a criar portofólios de outros produtos dos media. A escolha de ficar dentro dos media tem ocorrido normalmente porque existem algumas semelhanças nos tipos de actividades de negócio. Tanto os media como as grandes empresas têm presentemente ‘holdings’ em múltiplos media. Existem muitos motivos possíveis por detrás das estratégias de diversificação (Amit & Livnat,

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1988; Jung, 2003; Montgomery, 1994). Montegomery (1994) identificou três categorias de motivos: (a) a visão pobre do mercado, (b) a visão da agência e (c) a visão da fonte. Lindgren & Persson (2005) somaram a essas a visão financeira e das sinergias. Focalização: Uma tendência que tem afectado as empresas dos media é o crescimento dos produtos dos media de nichos. O aumento dos media e das suas unidades está a ter um impacto significativo nos tipos de títulos, canais e outros produtos que estão a ser criados pelas empresas dos media. Apesar das empresas, tradicionalmente, criarem produtos de media que procuram apelar à maior parte das audiências, estão a ser feitos esforços significativos na diferenciação de produtos neste novo e mais competitivo ambiente. As escolhas de produto da empresa recai em nichos do mercado para que possam sobreviver ao ambiente extremamente competitivo dos media (Dimmick, 2003). Internacionalização: A internacionalização usada para se ultrapassar os mercados domésticos saturados ou as regulamentações da competição que limitam o crescimento é uma outra opção das empresas de media. A globalização, claro, aumenta a complexidade da estratégia requerida pelas empresas para fazerem escolhas que envolvam a alocação de recursos entre as operações domésticas e internacionais, bem como, exige a selecção de tácticas a nível das operações internacionais (Daniel & Bracker, 1989; Toyne & Walters, 1989) e um modelo de organização complexo que permita coordenar as actividades internacionais. Mas apesar disso, a opção do negócio global está a tornar-se cada vez mais atractivo para as empresas dos media (Gershon, 1997).

3. Plano de marketing das empresas de media Seguidamente, descreveremos alguns dos principais aspectos relacionados com um Plano Estratégico de Marketing Aplicado aos Media. É importante referir que, na prática da gestão empresarial dos media, esse plano pode assumir formulações e formatos diversos, pelo que as sugestões apresentadas são essencialmente indicativas. Neste sentido, os tópicos sugeridos servem principalmente para, de uma forma sistematizada e com uma certa amplitude, elaborar um guião com orientações para a elaboração de um plano de marketing de uma empresa de media.

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I ) Introdução Explicar sucintamente a razão de ser e a função do presente plano estratégico, e o seu enquadramento na estrutura e projecto da empresa. II ) Objecto e Objectivos Referir com clareza a visão e a missão da empresa: i) a respeito da sociedade e da comunidade envolvente; ii) relativamente aos proprietários – a sócios e accionistas; iii) referente aos públicos da empresa: internos e externos. Referir qual é o segmento – ou segmentos – de negócio que se pretende desenvolver e promover. III ) Situação Actual Envolvente económica e social: 1. Situação económica geral: internacional, nacional, regional 2. Evolução dos custos de produção 3. Circunstâncias sócio – laborais 4. Mudanças demográficas 5. Indicadores do poder de compra: casa, carro, emprego... 6. Outros aspectos a considerar... Mercado da indústria dos media: 1. Carências e necessidades de informação 2. Oferta e procura de produtos de media 3. Evolução das tendências das audiências 4. Tendências do mercado publicitário 5. Outros aspectos a considerar.... Posição do produto no mercado: 1. Características da empresa e produto

MANUAL DE GESTÃO, MARKETINGde E ESTRATÉGIAS Estratégias marketing eAUDIOVISUAL posicionamento do produto

2. Imagem do produto no mercado dos media 3. Evolução das tendências das audiências do produto 4. Pontos fortes e pontos fracos do produto 5. Concorrência actual e potencial 6. Outros aspectos a considerar.... Competências e recursos internos: 1. Capacidades profissionais - técnicas 2. Formação e qualificação do pessoal 3. Flexibilidade e motivação 4. Recursos económicos e materiais 5. Tecnologia disponível na empresa 6. Outros aspectos a considerar.... IV ) Objectivos a curto e médio prazo 1. Objectivos relativamente às receitas 2. Fidelização dos públicos - audiência 3. Quota a alcançar no mercado 4. Plano de financiamento - tesouraria 5. Ser socialmente responsável 6. Outros aspectos a considerar.... V ) Opções estratégicas Estratégia centrada no produto: 1. Adequação às necessidades 2. Qualidade dos conteúdos

3. Qualidade do suporte 4. Nível de diferenciação 5. Especialização-segmentação 6. Outros aspectos a considerar.... Estratégia centrada no preço: 1. Preços mais elevados 2. Preços mais reduzidos 3. Qualidade do suporte 4. Preços similares 5. Descontos e comissões 6. Outros aspectos a considerar.... Estratégia de distribuição: 1. Rapidez e pontualidade 2. Reclamações dos clientes 3. Locais de venda preferênciais 4. Parcerias com distribuidores 5. Explorar potenciais sinergias 6. Outros aspectos a considerar.... Estratégia de promoção (comunicação): 1. Adequação das campanhas 2. Comunicação e imagem 3. Prestígio dos líderes 4. Criatividade da campanha 5. Política de patrocínio 6. Promoção de vendas

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7. Outros aspectos a considerar....

VI ) Plano de acção 1. Procedimentos em cada tarefa 2. Quem vai fazer o quê 3. Prazos para executar 4. Outros aspectos a considerar....

VII ) Conclusões 1. Resumo e clareza das ideias 2. Factores críticos de sucesso 3. Potenciais recomendações 4. Outros aspectos a considerar....

Com efeito, para elaborar e desenvolver um plano estratégico, incluindo de marketing, é necessário uma análise detalhada e precisa da situação actual da empresa e do portfolio dos seus produtos. Mediante essa análise formulam-se os objectivos que num determinado prazo se desejam atingir, e posteriormente implementam-se as acções necessárias de modo a alcançar os objectivos traçados. Em resumo, as variáveis a incluir no planeamento estratégico do marketing abrangem um amplo leque de actividades que estão sintetizados nas seguintes fase: i) análise da situação; ii) definição dos objectivos; iii) opções estratégicas; iv) execução do plano; e v) acompanhamento e controlo.

4. Posicionamento All Ries é um famoso consultor de marketing, autor de vários livros e que, entre outras áreas, se tem dedicado ao estudo das marcas e do posicionamento e

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do impacto dos media no estabelecimento do posicionamento. No que respeito à criação das marcas e posicionamento (ibidem, 1994), defende um conjunto de leis que os gestores de marketing deverão considerar: Lei da Liderança – é melhor ser o primeiro a lançar um produto do que esperar para fazer um lançamento melhor. O consumidor tem tendência a memorizar e preferir a primeira marca a aparecer no mercado. A primeira marca a aparecer no mercado, tem tendência a se converter num termo genérico para designar o produto. Em Portugal, existem marcas que ainda gozam desse efeito, como os caldos de carne da Knorr, ou as refeições para bebé da Blédina. A Coca-Cola durante muitos anos e em vários países tem usufruído deste poder, por ter sido a pioneira a aparecer no mercado. Lei da Categoria – na impossibilidade de ser o primeiro numa categoria, é preferível lançar uma nova categoria de produtos, pois para o consumidor é mais atraente o “novo” que o “melhor”. A melhor forma de encontrar numa nova categoria de produtos é escutar a opinião do consumidor, que tem sempre ideias para resolver as suas necessidades. Tendencialmente, os consumidores são fiéis às suas marcas preferidas e dificilmente mudam para a concorrência, porém, são receptivos a experimentar novas categorias de produtos totalmente diferentes. Lei da mente do consumidor - é melhor ser o primeiro na mente do consumidor, do que ser o primeiro no mercado. Neste sentido, a marca que entrar mais depressa na mente do consumidor, será a marca de eleição. Isto não significa que será obrigatório um grande investimento em marketing. Pode-se conseguir ser o primeiro com uma estratégia de comunicação mais criativa ou com maior impacto na mente do consumidor. Para um crescimento sustentado da marca, não interessa tanto o que ocorre no mercado num determinado momento, mas antes, a percepção do consumidor sobre a nossa marca. Lei da percepção – “o marketing é uma batalha de percepções, não de produtos”. Ao contrário do que por vezes se pensa, o melhor produto do mercado não consegue a liderança a longo prazo. Pois a determinação do “melhor” produto é muito subjectiva na mente do consumidor. O que interessa um produto posicionar-se como o produto com maior duração, quando o consumidor prefere o produto com melhor design? Como tal, os gestores de marketing deverão passar menos tempo a investir em comunicação que evidencie os atributos do seu produto, classificando-o como o melhor, e optar por conhecer melhor a percepção do consumidor sobre o produto.

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Lei do enfoque – o sucesso do marketing consiste em encontrar uma palavra que é memorizada pelo grupo-alvo. Para se conseguir a memorização da marca, é necessário focá-la na mente do consumidor. Tal só é possível se a marca for simples, curta e orientada para o benefício do produto. O ideal será encontrar uma marca que traduza tudo o que a empresa e o produto fazem pelo consumidor. Lei da exclusividade – tal como duas empresas não podem ter a mesma marca, também não podem usar o mesmo slogan. As empresas devem usar sempre slogans que diferenciem da concorrência. As empresas que tentam “roubar” uma frase ao concorrente vêem os seus esforços de marketing reverterem a favor da concorrência. Lei da escada – a estratégia de marketing a adoptar varia consoante o degrau que a empresa ocupa na escada (mente do consumidor). O consumidor tem tendência a hierarquizar as empresas e as marcas e fá-lo de uma forma subjectiva, boa parte das vezes, sem qualquer critério científico. Assim, interessará aos gestores de marketing conhecer o “degrau” que ocupam na “escada”, para formularem a estratégia de marketing mais eficaz. Uma estratégia de marketing eficiente baseia-se na posição actual da marca de forma realista, utilizando-a para obter um melhor resultado no futuro. Lei da dualidade – ao longo do tempo, o mercado é dominado por duas marcas. O lançamento de novas categorias de produtos vai permitindo que o consumidor adira a novas marcas, porém, a longo prazo, prevalecem duas marcas a liderar o mercado. Neste sentido, as empresas que detêm a marca nº 2 devem lutar para obter a 1ª posição, porque os consumidores conhecem a posição das marcas e se passados anos sabem que existe uma marca líder, descuram as suas percepções iniciais para acreditarem que existem motivos para a liderança, aderindo à marca líder. Lei da contrariedade – optar por ser a marca nº 2, também pode ser uma boa estratégia. Conhecendo os pontos fracos da marca líder, é possível posicionar uma marca que satisfaz aquilo que a marca líder não consegue. Assim, a marca nº 2 oferecendo o contrário que oferece a marca líder, poderá conquistar consumidores que estão receptivos a mudar de marca. Esta estratégia poderá ser melhor que tentar ultrapassar a marca líder. Lei da divisão – com o tempo e o lançamento de marcas por categorias novas de produtos, as posições das marcas no mercado dividem-se. Por exemplo, uma empresa que lançou uma bebida que se tornou líder, após o lançamento de outras categorias de produtos, poderá continuar a ser líder na marca da bebida, mas

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ocupar outras posições nas restantes marcas que entretanto lançou. Lei da perspectiva – os resultados dos planos de marketing só podem ser analisados a longo prazo. Por exemplo, uma promoção de vendas poderá incrementar as vendas num determinado prazo, mas não significa que esse volume de vendas se manterá após a promoção. Lei da extensão da linha – existe uma tendência em aproveitar o êxito de uma marca forte, para lançar novos negócios na empresa usando a mesma marca. Alcançado êxito numa marca, é muito dificíl estender esse êxito a negócios em que a empresa não possui experiência. Estender a linha da marca é uma decisão que poderá levar a empresa a perder o seu enfoque inicial. Nesta perspectiva, mais vale continuar a apostar naquilo que a empresa já sabe fazer bem ou estudar com precisão, antecipadamente, o novo negócio a que se pretende dedicar. Lei do sacrifício – para as empresas triunfarem a longo prazo, por vezes, têm que fazer sacrifícios a curto prazo. Oferecer uma linha completa de produtos, pode ter menos hipóteses de sucesso do que se especializar num só produto. Usar a mesma marca para novos segmentos de mercado, pode ter menos sucesso do que se a empresa se focar num segmento específico. Mudanças constantes na estratégia de marketing, ao sabor da moda, confundem o consumidor. A empresa deve acompanhar as tendências, sem perder a sua missão e identidade da marca. Lei dos atributos – por cada atributo usado pelo marketing, existe um atributo contrário que pode ser usado pela concorrência. Se a marca líder utiliza um atributo para se diferenciar da concorrência, é mais fácil ter sucesso se oferecer ao consumidor um atributo diferente, pois, desta forma, irá atingir um grupo de segmentos que o líder tem ignorado. Lei da sinceridade – sempre que assumir algo negativo na sua estratégia de marketing, o consumidor aceitará esse reconhecimento de forma positiva. Quando um lote de produtos tem defeito, mais vale assumir o erro e retirá-lo do mercado. Esta decisão fará com que o consumidor confie na empresa e aceite o erro. Na verdade, a empresa que tomar estar decisão, transforma um fracasso numa oportunidade, ganhar credibilidade perante os consumidores. Esta medida só terá sucesso se for aplicada de imediato, antes de se receberem reclamações do cliente. As empresas sinceras conseguem alcançar na mente do consumidor a confiança das marcas. Lei da singularidade – num leque de opções existe uma opção singular que conduz ao êxito. A maioria das marcas concorrentes têm pontos fracos. O enfoque

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da estratégia de marketing será explorar esses pontos fracos, oferecendo soluções, em vez de tentar superar os seus pontos fortes. Lei da incerteza – na estratégia de marketing tudo é imprevisível. Quando se define um plano de marketing, devem prevêr-se as mudanças no mercado e paralelamente definir um plano de contingência para o caso de as mudanças não se verificarem ou se verificarem de forma diferente à prevista. Neste sentido, 13 4.1. Posicionamento nas empresas de TV Existem vários factores que poderão ajudar a posicionar um canal televisivo conferindo uma proposta de valor para o consumidor: - O reconhecimento social dos colaboradores do canal televisivo (jornalistas, pivôts e outros colaboradores) - A imagem gráfica do canal: logotipo, cores, lettering, assinatura, separadores, quadros de programação, tickler (rodapés com textos em movimento), genéricos, publicidade institucional (auto-promoção), decoração dos estúdios… - A oferta programática - Adaptação dos conteúdos programáticos aos segmentos-alvo - Opções estratégicas a nível da programação - A inovação tecnológica e o lançamento e desenvolvimento de novos produtos O posicionamento está intimamente ligado à identidade corporativa, isto é, conjunto de atributos que conferem uma identidade única à empresa (imagem gráfica da empresa, publicidade institucional, valores…) e segundo Cristina Oñate (2008), existem cinco formas principais que manifestam a identidade corporativa no meio televisivo: 1. Conhecer tudo aquilo que os canais concorrentes fazem 2. Associar a imagem gráfica à identidade corporativa 3. Recordar de forma constante quem é o emissor da mensagem e os valores que lhe estão associados 4. Ser identificado face à concorrência

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5. Situar o telespectador na identidade corporativa A autora defende ainda que a definição da identidade corporativa não se transmite apenas visualmente, a música e a locução podem ser fortes aspectos diferenciadores. Isto significa que a identidade corporativa implica uma linha de continuidade visual e sonora. A este respeito Juan Costa (2005) sugere que a identidade corporativa se constrói de quatro formas: 1. A identidade do canal: é um sistema de signos (identidade física) que simbolizam a cadeia televisiva (marca, logotipo, cores, sons). Este sistema tem como objectivo dar a conhecer, reconhecer e memorizar a cadeia na mente do telespectador. 2. O estilo corporativo: reflecte a identidade da cadeia, a sua filosofia de gestão, o modo como comunica com a sociedade, ou seja, corresponde a um conjunto de constantes que marcam o “Ser” e o “Fazer”, a personalidade do canal. 3. A continuidade dos conteúdos: dota os produtos televisivos de uma identidade que permite destacar o canal da concorrência. 4. A imagem de marca dos seus produtos: a qualidade dos programas, apresentadores, actores, etc. É a relação produto-embalagem-marca aplicada ao meio televisivo. Com a identidade corporativa, ou a imagem global efectiva, como designa J. Costa (1989), consegue estabelecer-se o carácter do canal, ou seja, os factores diferenciadores da concorrência e mais, consegue-se a fidelidade à marca através dum vínculo emocional com a audiência. É esta identidade/imagem que posicionam um canal televisivo. Relativamente ao posicionamento, Cristina Oñate (2008) considera que no meio televisivo é difícil satisfazer as necessidades de todos os telespectadores, porém, os canais televisivos devem criar um posicionamento claro com o objectivo de criar empatia com determinados segmentos-alvo que se identificam com esse posicionamento. Para as cadeias de TV, a dificuldade reside na oferta de programas e conteúdos semelhantes que dificultam a percepção de posicionamentos (diferentes) na mente do telespectador. Logo, para se conseguir um posicionamento claro, é necessário definir com precisão os segmentos-alvo a atingir. A autora acrescenta

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ainda que o posicionamento no meio televisivo deverá variar consoante o ciclo de vida do canal e dos respectivos programas (lançamento, crescimento, maturidade e declínio). FIGURA 5 - PRODUTOS NO SECTOR TELEVISIVO

Fonte: Wirtz (2011), p. 270

5. Estratégias de marketing-mix da TV Política de Produto: A área da política de produto e programas possui uma importância especial para os canais de televisão, uma vez que o conceito de programa é levado à letra e a conjugação de diferentes formatos, tendo em conta os conteúdos emitidos simultaneamente pela concorrência, desempenha um papel decisivo. Um dos factores chave de sucesso a nível da política de produto das estações de TV é a estratégia de programação. As audiências mostram uma preferência clara pelos filmes e séries, num ranking regular dos programas mais assistidos. De acordo com a Screen Digest, nos Estados Unidos, perto de 70% da programação é dedicada ao conteúdo de ficção, ao passo que na Europa a percentagem vai dos 35 aos 40%, dependendo do país e da natureza do canal (público ou privado, nacional ou regional). Na Europa, a divisão dos canais televisivos de acordo com os géneros, em 2000, revelou que a música e o entretenimento estavam em primeiro

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lugar (24,8%), seguidos da ficção e filmes (24,3%), conteúdo generalista (16,2%) e, por último, o estilo de vida, a cultura e a educação (16%). Contudo, os sucessivos aumentos dos custos de produção e o interesse das audiências por novos programas de entretenimento – reality shows e concursos – mostram alterações ao nível da produção de ficção televisiva a partir de 2000. TABELA 7 - TOP PROGRAMAS FEVEREIRO 2009 (%) POSIÇÃO

CANAL

PROGRAMA

GÉNERO

TVI

Jogo preparação selecção A: Portugal x Finlândia

Desporto

SIC

Carlsberg Cup: Os Protagonistas

Desporto

SIC

Carlsberg Cup: Sporting x FC Porto

Desporto

RTP1

Liga dos Campeões: Atlético Madrid x FC Porto

Desporto

SIC

Carlsberg Cup: Benfica x Guimarães

Desporto

TVI

Flor do Mar

Telenovela

TVI

Equador

Telenovela

RTP1

Futebol – Liga Sagres: FC Porto x Rio Ave

Desporto

TVI

Feitiço de Amor

Telenovela

RTP1

Telejornal

Notícias

TVI

Jornal Nacional

Notícias

RTP1

Futebol – Liga Sagres: Benfica x Leixões

Desporto

RTP1

Liga Sagres: Sporting x Sporting Braga

Desporto

TVI

Jornal Nacional 6ª Feira

Notícias

RTP1

Futebol – Liga Sagres: Flash Interview

Desporto

Fonte: MediaMonitor / Obercom, “A Sociedade em Rede em Portugal 2008”, Maio de 2009

De acordo com a Marktest, mais de metade dos 20 programas mais vistos da televisão pública em 2009 foram jogos de futebol. O campeão na RTP é o jogo da Liga dos Campeões entre FC Porto e Manchester United, do dia 15 de Abril, com mais de 2,3 milhões de espectadores (análise ainda não incluída no quadro anterior). Segundo noticia o Público, a RTP, que acabou o ano como o segundo canal mais visto de 2009, a seguir à TVI, tem mesmo 10 jogos de futebol nas dez primeiras posições do seu top 20 de programas (são 15 os jogos de futebol), com destaque para os jogos da Liga dos Campeões e, dentro destes jogos, tem sete jogos do FC Porto durante esta competição europeia.

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De acordo com o Público, a TVI é o único canal que consegue colocar a ficção nos Top 20 dos programas mais vistos, com três episódios de três telenovelas diferentes entre os mais vistos de 2009, todos com mais de 1,6 milhões de espectadores. Mas continua a ter jogos de futebol nas quatro primeiras posições. Para além do futebol (que ocupa os cinco primeiros lugares do Top 25 geral de canais), há um documentário nos seis mais vistos do ano: Maddie, a verdade da mentira; o polémico trabalho do ex-inspector da Polícia Judiciária que acompanhou as investigações do desaparecimento da menina inglesa. Passou a 13 de Abril e teve 2,2 milhões de espectadores. Os conteúdos que um canal de televisão emite podem ser produzidos internamente, co-produzidos entre um canal e uma produtora exterior ou produzidos integralmente por uma produtora externa. Dependendo do tipo de canal de televisão pode existir uma combinação entre os diversos tipos de programas ou uma aposta num tipo em particular. Os canais televisivos abertos têm uma elevada percentagem de programas próprios, sobretudos conteúdos informativos, como os noticiários ou programas políticos. Muitas vezes estes conteúdos constituem a marca editorial do canal, pelo que se procura controlálos. Uma percentagem significativa da programação dedicada ao entretenimento, especialmente nos canais latino-americanos e europeus, é comprada a produtores externos, como é o caso das sitcoms, telenovelas e séries. Existem canais de televisão pagos que também se baseiam quase exclusivamente em produções exteriores. Se considerarmos a actividade de compra de conteúdos na perspectiva do operador do cabo ou televisão satélite, então esta função consiste em decidir, não que programas devem ser adquiridos, mas que canais serão incluídos no pacote que se oferece aos consumidores. As co-produções permitem aos canais encontrar novas ideias e também garantir maior controlo sobre os conteúdos finais relativamente ao que se obtêm ao comprar programas ou direitos. As co-produções são comuns na indústria televisiva norte-americana. Neste caso, a origem de uma série dramática de prime-time começa, normalmente, com uma reunião entre um produtor/escritor e um executivo de uma cadeia de televisão. Muitas vezes o produtor pertence à divisão de televisão de um major, como é o caso, por exemplo, do produtor Jerry Bruckheimer que, trabalhando para a Warner Bros., produziu êxitos como CSI e Cold Case (ambas para CBS). Nestas reuniões/almoços acordase o conceito geral do programa que se pretende desenvolver. O escritor escreve o guião para um programa-piloto que depois é filmado. O programa-piloto nos Estados Unidos tem um custo superior a dois milhões de dólares e não é pouco frequente que deva ser editado, havendo alteração de actores, modificação da cena final, ect. (Blumenthal and Goodenough, 2006). A disposição dos conteúdos

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tem dois significados na nossa análise da cadeia de valor, dependendo se estamos a falar de um canal televisivo ou de um operador do cabo. Os canais de televisão devem programar séries, reality shows, noticiários, filmes e outros programas ao longo do dia e para cada dia da semana, de modo a maximizarem audiências. Os operadores do cabo ou de televisão satélite, pelo contrário, têm a tarefa de agrupar determinados canais em diferentes pacotes e estabelecer preços para as diversas ofertas, de modo a maximizarem a entrada de subscritores. As estratégias de programação que os canais podem seguir são múltiplas e visam atrair ou reter o máximo possível de telespectadores. Segundo Eastman & Ferguson (2002), os programadores de um canal devem primeiro seleccionar os programas, depois determinar a hora da respectiva exibição, promovê-los e avaliar os resultados, tendo em vista a introdução de alterações pertinentes. Os mesmos autores identificam pelo menos dez estratégias que se utilizam no horário prime para programar diferentes conteúdos. De seguida, descreveremos, a título de exemplo, algumas estratégias. A estratégia de lead-in consiste em situar um programa com bom rating antes de um programa novo ou fraco, de modo a que este último “herde” a audiência do seu antecessor. Quando é necessário programar conteúdos de longa duração, por exemplo um filme, os canais podem utilizar a estratégia de bridging, que consiste em programar o conteúdo num horário “desenquadrado” dos horários dos canais televisivos concorrentes; por exemplo, se um programa termina a meio do programa da concorrência a tendência é para ficar no canal, já que o telespectador perdeu o início dos outros programas. Política de distribuição: A política de distribuição é no caso dos canais de televisão no verdadeiro sentido da palavra uma questão do canal apropriado, isto é a Channel-Policy, a combinação dos diferentes canais de distribuição decide o sucesso, uma vez que determina a acessibilidade técnica. Sem uma acessibilidade técnica satisfatória é difícil alcançar o nível de audiência pretendido. Política de preço: A política de preços, no caso dos canais de televisão, difere consoante se tratar de um operador de acesso gratuito ou de acesso condicionado pago. Os operadores de TV gratuitos privados dependem exclusivamente das receitas publicitárias, como tal, têm vindo a desenvolver novas modalidades de angariação de receitas, como por exemplo telefones de informação e concursos com prémios ou votações. Os operadores de TV paga praticam diferentes estratégias de preço, mas todos numa lógica de competição e conquista de novos clientes, oferecem pacotes promocionais. Política de comunicação: As actividades de comunicação dos canais de televisão orientam-se pelos dois principais mercados e podem, por isso, ser

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divididas entre os mercados de publicidade e o mercado dos telespectadores. A comunicação para o cliente final pode ser dividida na área principal da publicidade para o grande público em On e Off-Air-Promotion. A On-Air-Promotion realizase, por exemplo, de forma crescente na publicidade sob a forma de trailer, que a Audience-flow deve controlar num dia de emissão (p. ex. publicidade para o programa seguinte), ou dentro dos vários horários de transmissão e chama a atenção para programas e formatos semelhantes ou eventos e filmes particulares. A Off-Air-Promotion intensificou-se nos últimos anos e pressupõe formas diferentes. Os highlights de filmes são frequentemente aplicados através da publicidade exterior, p. ex. outdoors luminosos nos centros urbanos. Os anúncios impressos, p. ex. nos jornais pagos, que ajudam a reforçar a notoriedade das estações e programas televisivos. Para além da publicidade, usam-se também acções de relações públicas, tal como o empenho de um canal pelos interesses sociais. A par dos clubes de fãs de séries e estrelas, criaram-se também os clubes de fãs dos canais. Aspira-se assim a uma fidelidade à marca reforçada e a uma expansão da imagem da marca e da Corporate Identity. A política de marcas dos canais de televisão é, por isso, relativamente complexa, uma vez que o canal e a emissão se encontram numa relação de dependência mútua com as respectivas marcas. Uma vez que o objectivo é alcançar lealdade para com os formatos e os canais. O que mostra que podem ser alcançadas estratégias eficientes de caracterização do perfil principalmente através dos conceitos personalizados e conteúdos de um canal (Müller, 2004). Na prática, esta forte posição da gestão da marca significa uma verificação contínua e caso seja necessária uma revisão da concepção da marca e do design da empresa. As medidas de comunicação para o reforço da posição no mercado de publicidade acentuaram-se com o crescimento da concorrência Tratase da coordenação das necessidades da indústria da publicidade com os requisitos na configuração da programação. Neste sentido, para se apresentar como parceiro atractivo, as estações de TV apresentam e fundamentam-se em dados de estudos de mercado e no aconselhamento pessoal dos seus gestores marketing e publicidade. É ainda de salientar que as decisões estratégicas a nível do marketing-mix das estações televisivas são influenciadas pela Cadeia de Valor da indústria televisiva. De todas as actividades, em detalhe na figura seguinte, é possível destacar cinco como particularmente relevantes para a criação de valor numa empresa televisiva. Estas são a produção de programas, a compra de conteúdos e a sua disposição, a venda de publicidade e a facturação. Esta última é exclusiva dos canais pagos (seja da televisão por cabo ou satélite).

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FIGURA3 - CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA TELEVISIVA

Adquirir conteúdos Planificar Seleccionar Organizar

Conteúdos criados internamente Conteúdos co-produzidos

Informação

Programação/ Pacotes de canais

Venda de espaços para publicidade

Transmissão

Marketing

Facturação

Fonte: elaboração própria FIGURA4 - UMA OUTRA PERSPECTIVA SOBRE A CADEIA DE VALORES DA INDÚSTRIA TELEVISIVA

Fonte Wirtz (2011), p. 274

4. GESTÃO, ESTENSÃO DA MARCA E AUTO-PROMOÇÃO DOS MEDIA

1. Marca Num sector marcado por grande competitividade onde o consumidor pode optar por várias estações de TV e Rádio, a marca pode ser uma poderosa arma na diferenciação, pode criar a lealdade do consumidor e contribuir para minorar o fenómeno do zapping (prática de mudança constante de canal, incluindo o visionamento de programas diferentes, simultaneamente). Torna-se num pesadelo para os anunciantes e para os investigadores de audiências na medida em que o consumidor não visiona a publicidade programada e impossibilita o rigor na medição dos níveis de audiências. O poder da marca pode ser tão forte que, por vezes, o consumidor criar laços emotivos com a marca e conscientemente, não sabe justificar, por exemplo, porque prefere a SIC à TVI, ou porque quando liga a rádio escolhe sempre a Comercial. As marcas existem desde sempre ou quase sempre. Surgiram com as primeiras trocas comerciais. Apareceram como sinais rudimentares, inscritos de forma ilegível sobre os produtos para autenticar a sua origem. A explosão das marcas coincide com o nascimento dos mercados de massa e com o desenvolvimento do marketing, nos Estados Unidos, na primeira metade do século XX e, em Portugal, a partir dos anos 50 (Lindon, 2004). A marca não é um conceito fácil de delimitar. Quer na sua definição quer na sua análise cruzam-se diversas disciplinas, particularmente aquelas que a utilizam e regulam mais directamente, como o direito comercial e a gestão do marketing (Brito, 2000). De acordo com a American Marketing Association, e como já referimos anteriormente, a marca é a “actividade e conjunto de processos, de que dispõem as instituições, de criação, comunicação, entrega e intecâmbios que têm subjacente uma proposta de valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo.

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Segundo Kapferer (1991), a marca tem cinco funções: - Função de Identificação: distingue o produto identificando as suas principais características. - Função de Orientação: está direccionada para o cliente e para a estrutura da oferta (marketing-mix). - Função de Garantia: transmite um compromisso para com o público no que respeita à sua qualidade ou outras promessas vinculadas à marca. - Função de Personalização: faz uma ligação entre os atributos de um produto e os factores valorizados pelo consumidor, alcançando-se assim uma personalização, isto é, o consumidor identifica-se com a marca. - Função Lúdica: transmite a ideia de que o consumidor terá prazer ou ficará satisfeito quando consumir o produto. A marca possui um valor simbólico, uma conotação que transforma o produto mais ou menos atractivo aos olhos do público. Pode estar associada a um grupo, faixa etária, estatuto social, etc. Deste modo, as marcas podem dizem muito sobre o público a que se destinam, bem como do produto em si. Podem inclusivamente influenciar profundamente o valor económico do produto ou até substitui-lo: ex: O uso da palavra Gillete em vez de lâmina de barbear. Só é possível uma marca ser identificada pelo seu público-alvo se houver comunicação. É necessário a marca anunciar características únicas que a distingam das outras (qualidade, irreverência…) e transmiti-las ao público-alvo. Isso pode ser feito através de técnicas de marketing e comunicação tais como: a publicidade, a embalagem, o preço, relações públicas, promoções, merchandising e serviços de apoio ao consumidor, entre outras.

2. Funções das Marcas Segundo Lindon (2004), a marca cria valor para o consumidor e para a empresa, exibindo duas funções: 1ª- Cria valor para o consumidor e 2ª- Cria valor para a empresa.

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FIGURA 6 - FUNÇÕES DA MARCA

Valor para o Consumidor

Funções da marca:

É um contrato

Valor Comercial

Garante um nível de performances, independentemente da forma de distribuição.

Identifica F favorece a fidelização. C

Diferencia

Dá sentido aos produtos e serviços.

Valor para a Empresa

MARCA acilita o reconhecimento e

É uma vantagem concorrencial: os consumidores estão mais ligados às marcas do que às empresas.Permite vender mais caro porque alavanca os investimentos de marketing.

Valor Institucional Sentimento de pertença dos olaboradores. Atracção no recrutamento. Valorização bolsita na comunicação financeira.

Fonte: Lindon, 2004.

Outro autor (Lambin, 2000) defende outras funções para as marcas. Este considera cinco funções de utilidade directa para o comprador (função de ajustamento, prática, de garantia, de personalização e lúdica) e três funções de importância estratégica para o fabricante (função de protecção, de posicionamento e de capitalização). Mais recentemente, Olins (2008) sugere que a marca é: - uma ferramenta de design, de marketing, de comunicação e de recursos humanos; - deve influenciar toda e qualquer área de uma organização e a sua audiência; - é um recurso de coordenação porque dá coerência a todas as actividades da empresa; - acima de tudo, torna visível e palpável a estratégia de marketing de uma organização.

3. Tipos de marcas Segundo Lendrevie (1999), existem três categorias de marcas: a) institucional, b) de produto e c) umbrella.

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a) A marca institucional identifica a empresa produtora e pode assumir duas subdivisões: a institucional pura – marca da empresa que não é visível para os consumidores, por exemplo, a Unilever Jerónimo Martins que utiliza esta marca apenas para outros públicos, enquanto que para o consumidor, cria marcas para os produtos que comercializa (Becel, Knorr, Lipton, Skip, Vasenol…) e a institucional umbrella – marca que identifica simultaneamente a empresa e os produtos. Ex: Kellogg’s All Bran, Kellogg’s Special K b) marca-produto – a cada produto comercializado pela empresa corresponde um posicionamento e uma marca específica Ex: as marcas do Grupo Unicer (Vitalis, Frisumo, Frutis Natura, Super Bock) e c) marca umbrella – marca que identifica várias categorias de produtos muito diferentes, por exemplo, a Lego comercializa, sob a sua marca, jogos, roupa e revistas.

4. Identidade, Imagem de Marca e Posicionamento de Comunicação A imagem de marca está do lado do receptor, é a percepção do consumidor sobre a marca, a forma como o grupo-alvo identifica e percebe a marca, o produto, a empresa. A imagem de marca é mais volátil e susceptível de ser alterada, foca-se sobretudo na aparência da marca. A identidade da marca está do lado do emissor, é a personalidade que a empresa dá à marca, como a posiciona, que valores lhe confere. É mais do que um nome ou um logótipo, pois numa empresa tudo comunica, a missão, o marketing-mix, os produtos, os contextos físicos, o material de comunicação, os colaboradores… A identidade da marca foca-se na sua essência, isto é, naquilo que a diferencia doutras marcas. A marca é forte quando a imagem de marca é igual à identidade da marca, ou seja, o consumidor percepciona a imagem que a empresa pretende comunicar. Para que tal suceda, é necessário criar um posicionamento publicitário, que acompanha todas as campanhas de comunicação com o objectivo de criar a imagem de marca correcta. A identidade física da marca é composta pelos seguintes elementos: nome, embalagem e design do produto e componentes (logótipo, símbolo, jingle, símbolos da marca, assinatura da marca e códigos ou o grafismo da marca). A identidade psicológica da marca contém as seguintes componentes: carácter ou personalidade da marca, território de uma marca (espaço do mercado onde a marca é legítima) e os valores (a sua cultura). (Lindon, 2004)

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TABELA 8 - IDENTIDADE DA MARCA, IMAGEM DA MARCA, POSICIONAMENTO DA MARCA IDENTIDADE DA MARCA

IMAGEM DA MARCA

POSICIONAMENTO DA MARCA

Como é que a empresa quer que a marca seja percebida.

Como é que a marca é percebida pelo grupo-alvo.

A parte da identidade da marca que irá ser comunicada activamente para um determinado grupo-alvo e que a diferencia face à concorrência.

Fonte: elaboração própria

5. Branding Após a criação e implementação da marca temos de proceder à sua manutenção, ou seja,à sua gestão. Segundo Olins (2008), a gestão da marca deverá ser tratada como um recurso tão importante para a empresa como o da gestão financeira, ou gestão operacional, gestão de marketing, entre outras. A marca carece igualmente de uma gestão semanal, anual, de um staff dedicado, de um budget, de objectivos, em suma, de ser parte integrante da vida de uma empresa. Em muitos casos, a marca é o activo mais importante de uma empresa. Por outro lado, temos de garantir que o público reconhece a marca, que se identifica com ela e que a diferencia e escolhe de entre as outras. Temos de tomar decisões estratégicas sobre a expansão da marca ou pelo contrário, pelo lançamento de novas marcas. Temos de refrescá-la, reforçá-la, melhorá-la… Falamos, portanto, de decisões a nível do branding, da gestão da marca. Torres (Marketeer, 2005) considera que a marca não pode ser percepcionada apenas como comunicação ou design, mas como o motor de negócio, capaz de lhe abrir caminhos em novos mercados e de fazer crescer a quota de mercado e o nível de facturação, ou seja, é fundamental que a empresa tenha uma cultura 100% branding. Defende ainda que a gestão da marca é trabalhosa mas não é complicada, pois é muito mais difícil de vender um novo produto às cadeias de distribuição do que ao consumidor que gosta de viver uma experiência de marca. Martins (1999) explica que branding é o termo em inglês para descrever todas as acções relacionadas aos projectos de criação ou gestão das marcas, assim quando se fala num projecto de branding, entende-se que a marca será apresentada como um todo, nome, logotipo, comunicação e posicionamento. Outra definição para branding é desenvolvida por Rodrigues (2006) que a

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define como processo de seleccionar e combinar atributos tangíveis e intangíveis para diferenciar o produto, serviço ou a corporação de uma mesma maneira atractiva, significativa e convincente, porque quando um consumidor adquire um produto não compra apenas um bem ou serviço, mas, os valores que estão contidos na marca. Destaca ainda que a intenção do branding é fazer com que a marca ultrapasse a esfera económica, passando a fazer parte da cultura e a influenciar o comportamento das pessoas, num processo de transferência de valor para todas as partes. Guimarães (2003) esclarece que branding é uma filosofia de gestão da marca, ou seja, uma maneira de agir e pensar sobre uma determinada marca. Assim a gestão da marca vai muito além do design propriamente dito, envolve outras áreas de conhecimento, como o marketing, por exemplo, procurando através de acções estratégicas interdisciplinares gerar as manifestações de identidade da marca. O marketing entra com a sua função de planeamento, pesquisa de informação estratégica para a idealização do produto. O design gráfico tem como função descodificar essas informações dadas pelo marketing e, através delas, expressar visualmente a marca. Ainda neste context, Zaichkowsky (2010) refere que os gestores de marca necessitam de saber previamente o que querem que as suas marcas representem e só depois utilizar os elementos de identidade para a sua construção. Refere ainda que alguns elementos da identidade da marca, cruciais no processo de escolha, encontram-se no subconsciente do consumidor, daí ser critico para os gestores compreenderem o processo psicológico de percepção individual. Como Walter Landor referiu, “os produtos são produzidos na fábrica mas as suas marcas são produzidas na mente dos consumidores”A propósito da gestão marca, All Ries (1998) sugere 22 leis, que podem ser adaptadas à maior parte dos contextos empresariais: 1) Lei da expansão – a marca é uma construção gradual que se faz na mente do consumidor, como tal, expandir a marca deverá ser uma decisão estratégia a longo prazo. Somente após o reforço da notoriedade da marca é recomendável a sua extensão a novos produtos. Se o consumidor ainda não acredita na marca, que credibilidade dará a novos produtos da mesma marca? 2) Lei da contracção – a marca é tanto mais forte, quanto mais direccionada for. As marcas fortes, normalmente, estão associadas a um produto ou a uma

categoria de produtos. Os gestores de marketing no que respeita ao branding devem ter alguma contracção, isto é, a marca deve estar focada em algo muito concreto. O principal objectivo de um programa de branding é o de dominar uma determinada categoria. Sempre que se domina uma categoria, o negócio torna-se extremamente poderoso. A Coca-Cola detém cerca de 70% do mercado mundial, domina a categoria das “Colas” porque se limita a um foco. 3 ) Lei da notoriedade – a notoriedade constrói-se através de outras técnicas para além da publicidade. A influência dos media e da opinião pública podem ter um valor preponderante na construção da notoriedade das marcas. Os media apresentam novidades, inovações, falam das coisas que aparecem em primeiro lugar. As marcas que aparecem primeiro, como a CNN – primeiro canal de notícias por cabo, ou a Compac, primeiro computador portátil, geram notoriedade. As marcas que se identificam com causas, como a protecção do ambiente ou outras formas de responsabilidade social, criam notoriedade. O uso concertado do patrocínio, do mecenato, das relações públicas e media trainning criam e reforçam a notoriedade das marcas. 4) Lei da publicidade – uma marca só sobrevive no tempo se for relembrada. A publicidade deve ser sempre assumida como um investimento de longo prazo. Se a notoriedade da marca decrescer, as vendas diminuem e perde-se quota de mercado. Então, é necessário investir continuamente em publicidade para manter a posição no mercado. A publicidade deverá ser percebida não como uma técnica para atingir a liderança, mas antes como uma poderosa ferramenta para manter a liderança. 5) Lei da palavra – as marcas fortes conseguem que os consumidores a associem a uma palavra. Quando se constrói uma marca, devem fazer-se esforços para que o consumidor atribua um sinónimo à marca, por exemplo, Mercedes – prestígio, Volvo – segurança. Quando uma marca consegue ser associada a uma palavra, obtém um posicionamento forte na mente do consumidor, que a diferencia da concorrência. Para que tal suceda, é necessário que tudo o que comunica a marca esteja em coerência com o sinónimo que pretendemos alcançar, as técnicas de comunicação, o atendimento, o merchandising dos pontos de venda. 6) Lei da credenciação - o sucesso das marcas advém da credibilidade que os consumidores lhes atribuem. O consumidor é inteligente e desconfia de atributos pouco credíveis. Assim, os atributos escolhidos para posicionar a marca, têm de ser credíveis, têm de ser verdadeiras credenciais para o consumidor. Isto é, os atributos comunicados serão uma credencial quando o consumidor acredita neles e recomenda o produto. As credenciais são os elementos colaterais que

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garantem a performance das marcas. Quando se possui as credenciais correctas, os consumidores tendem a acreditar em tudo o que uma marca comunica. O principal atributo vinculado na comunicação da Nestlé é a qualidade, que passou a ser uma credencial extensível a todos os produtos da Nestlé, levando o consumidor a pensar “se é um produto da Nestlé, tem qualidade”. 7) Lei da qualidade – a qualidade é importante para as marcas, mas mais importante ainda é a qualidade percebida pelos consumidores. A comparação de qualidade que o consumidor faz entre as marcas é subjectiva. Assim, quando se pretende construir uma marca forte associada à qualidade, tem de se construir uma percepção de qualidade igualmente forte. Uma das formas de o conseguir é através da lei da contracção, que assenta no foco, passando-se assim de uma marca generalista, para uma marca especialista. Basear o posicionamento da marca na qualidade, implica limitar o foco da marca e praticar uma política de preços elevada, bem como, optar por uma estratégia de marketing-mix coerente com a qualidade percepcionada pelo consumidor. 8) Lei da categoria – as marcas líderes têm condições para promover categorias. Quando uma marca atinge a liderança é de tal forma forte, que é desejável estender a marca a uma categoria de produtos, para se aumentar as vendas da empresa. Para se construir uma marca numa categoria é necessário primeiro, torná-la líder, sendo percepcionada pelo consumidor, como a primeira marca, a original e posteriormente, lançar uma nova categoria associada à marca líder, comunicando os benefícios dos novos produtos. Neste caso, os objectivos da comunicação deixarão de ser divulgar os benefícios da marca, porque ela já tem notoriedade e passarão a ser divulgar os benefícios da categoria. 9) Lei do nome – a longo prazo uma marca não é mais do que um nome. A decisão mais importante em branding é atribuir um bom nome ao produto. Para as marcas sobreviverem, precisam de conquistar uma palavra, um conceito na mente do consumidor. A escolha do nome associado ao produto é uma decisão estratégica de branding que deve reflectir um horizonte de longo prazo, por exemplo, deve prever-se se a marca vai ter categorias, se vai ser internacionalizada, etc. 10) Lei da extensão – a extensão da marca é uma decisão que tem de ser estudada com grande rigor. Existem gestores de marketing que traçam objectivos demasiado ambiciosos para a marca, querem aumentar as vendas da empresa rapidamente e estendem a marca a uma multiplicidade de produtos. Porém, decisões precipitadas na extensão da marca podem fazer com a marca perca o seu “core” (essência), pois num leque variado de produtos, o consumidor tem

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dificuldade em diferenciar a marca, em perceber claramente os atributos damesma. Por vezes, a decisão contrária, de focar a marca apenas numa categoria, pode trazer maior sucesso à empresa, em termos de vendas. Por outro lado, se a empresa estiver com grande quebra nas vendas, deve lançar uma segunda marca, ou então, não existindo essa possibilidade, deve parar a extensão da marca e continuar a construí-la, para que ela se torne mais forte e atinja maior notoriedade. 11) Lei do companheirismo – A marca dominante numa determinada categoria normalmente tenta alargar a sua oferta com o intuito de conquistar o máximo possível da quota de mercado. A lei da expansão sugere precisamente o contrário. Quando se estende uma marca ela perde força, daí a importância da lei do companheirismo. Uma marca dominante deverá ser companheira com a concorrência, ou seja, deve tolerá-la e respeitá-la. Quando surgem marcas concorrentes, à partida também aparecem mais consumidores para a categoria da marca. As marcas devem acolher a concorrência saudável, pois a concorrência atrai mais consumidores, obriga os gestores de marketing a melhorarem os seus produtos e pode criar vantagens quando se conhecem as razões do fracasso da concorrência. O aparecimento da Pepsi-Cola foi uma vantagem para a CocaCola, pois, a possibilidade de escolha estimula a procura. A concorrência entre a Coca-Cola e a Pepsi faz com que os consumidores estejam mais conscientes do mercado das colas e desta forma, o consumo per capita tende a aumentar. 12) Lei generalista – designar uma marca com um nome generalista é normalmente menos eficaz que lançar uma marca com um nome original. A maior parte da comunicação de marcas acontece por via oral (através da TV e Rádio), não por via visual. Logo, para o consumidor identificar e distinguir as marcas, a forma como a marca se pronuncia, tem muitas vezes, mais força, que o grafismo do logótipo. A palavra escrita é secundária relativamente ao som que ela gera na cabeça do leitor. Então, como é possível para um leitor diferenciar a palavra “Frutinha” da marca (inventada) “Frutinha”? É possível, mas com uma grande dificuldade. Assim, o nome da marca, para além de ser original, deve evitar ser generalista, isto é, limitar-se a caracterizar o tipo de produto, e remeter a um atributo principal relacionado com a marca, por exemplo, Biofruta, para uma marca de fruta biológica. 13) Lei da empresa – o uso do nome da empresa nas marcas não deve confundir o consumidor. Os nomes das marcas deviam ser sempre prioritários em relação ao nome da empresa. A melhor estratégica de branding deverá passar por usar o nome da empresa como o nome da marca. A empresa Coca-Cola deu origem à marca Coca-Cola e resulta há muitos anos. A marca em si mesma

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deveria ser o foco da atenção. Se se tiver de usar o nome da empresa, então que se use, mas que se faça de uma forma secundária em relação ao nome da marca. Muitos gestores optam por associar a qualquer marca o nome da empresa, como forma de prestigiar a própria empresa. Porém, não devem esquecer-se que o mais importante é focarem-se na marca como elemento diferenciador da concorrência e de identificação de um produto. 14) Lei das submarcas - o que o branding constrói, o sub-branding pode destruir. Os consumidores têm uma panóplia de escolhas. A essência de uma marca passa por uma ideia, um atributo capaz de ter uma presença na mente do consumidor. O sub-branding é um conceito que pode gerar confusão na mente do consumidor, por isso, há que ter cuidado no lançamento de sub-marcas. A cadeia de hotéis Holiday Inn pretendia subir um degrau no segmento da hotelaria. Uma estratégia típica de extensão de linha de produto produziria nomes como Holiday Inn Deluxe. O que é que se fez? Inventaram uma submarca chamada Holiday Inn Crowne Plaza. Um estudo entre os clientes do Holiday Inn revelou aquilo que era expectável: “Um óptimo hotel, mas um pouco caro para um Holiday Inn”. A gestão finalmente percebeu a mensagem e os hotéis passaram-se a chamar apenas Crowne Plaza. 15) Lei da desmultiplicação - Há um espaço e um tempo para se lançar uma segunda marca. Poderá parecer que as leis do branding sugerem que uma empresa concentre todos os seus recursos numa única marca ou num único mercado. Contudo, poderá chegar um momento em que a empresa deverá lançar uma segunda marca, e possivelmente uma terceira e uma quarta marca. Em algumas situações, uma família de marcas poderá ser desenvolvida por forma a assegurar por parte da empresa o controlo do mercado no futuro. A estratégia da desmultiplicação implica que as marcas criadas sejam diferentes e percebidas pelo consumidor como diferentes. Não é uma estratégia adequada a todos os tipos de empresas, mas nalguns mercados pode ajudar a dominar o mercado, no caso da imprensa em Portugal por exemplo, as editoras lançam várias marcas de revistas para atingirem vários segmentos de mercado. 16) Lei da forma – O logótipo é fundamental na criação das marcas. Visualmente, o logótipo deve ser facilmente perceptível pelo consumidor e a melhor leitura é a posição horizontal. Os símbolos associados aos logótipos podem ajudar a diferenciar as marcas, como por exemplo, o coelho da Nesquick, porém, o que garante realmente a identificação da marca é o seu nome, pois, as palavras são as responsáveis pela poder de uma marca, daí a importância da legibilidade do logótipo.

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17) Lei da cor – umas das formas de diferenciar as marcas é através da cor. É preferível optar por uma cor saturada. Na selecção das cores há que considerar aquilo que transmitem ao consumidor, assim, tem de ser escolhidas as cores que se enquadram com o posicionamento da marca, por exemplo, vermelho para transmitir energia ou azul para transmitir estabilidade. As marcas líderes têm sempre a primeira escolha. Normalmente, a melhor cor a escolher é aquela que melhor simboliza a categoria. 18) Lei das fronteiras – não existem fronteiras para uma marca global. Quando uma marca é associada ao país de origem onde é fabricada pode significar valor para o cliente. A percepção de um país é importante - por exemplo, a Toyota, a Honda e a Nissan são marcas globais de percepção japonesa; Gucci, Versace e Armani são também marcas globais mas de percepção italiana. 19) Lei da consistência – o sucesso das marcas é medido em décadas, não em anos. Uma lei que é frequentemente violada é a lei da consistência. As marcas devem ser construídas ao longo dos tempos. Devem acompanhar a evolução do mercado, mas não devem mudar bruscamente. Podem ser ligeiramente adaptadas ou acrescentadas de um novo alento, mas as suas características essenciais nunca deverão ser alteradas. Se o mercado se orienta em sentido contrário, tem de se optar por uma destas soluções: seguir as tendências e destruir a marca ou aguentar e esperar que as tendências mudem a favor dela. A segunda é a opção aconselhável. As marcas devem ser limitadas. Essa é a essência do branding. Uma marca deve representar algo simples e concreto no espírito do consumidor. Limitação combinada com consistência (durante décadas e não anos) é o fundamento de uma marca. 20) Lei da mudança - As marcas podem mudar, mas muito raramente e com muito cuidado. A mudança faz-se na mente dos consumidores, não apenas na empresa. Assim, há que avaliar o que pensam os consumidores sobre a marca. Nenhuma marca é absoluta e o consumidor pode sentir que uma marca está desactualizada, que já foi ultrapassada pela concorrência. Neste caso, pode ser importante mudar, mas a mudança da marca tem de ser feita de forma controlada, para que não se perca o seu foco, a sua essência e consistência. 21) Lei da mortalidade - Nenhuma marca viverá eternamente. Elas nasceram, cresceram, amadureceram e eventualmente irão morrer. Com as mudanças do perfil do consumidor e o aparecimento de nichos de mercado, surgem oportunidades para lançar novas marcas. Não vale a pena insistir em marcas que definitivamente já morreram, o melhor é criar novas marcas adequadas à realidade actual do mercado.

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22) Lei da singularidade – uma marca forte é percepcionada como singular. Quando uma marca perde a sua singularidade, é ultrapassada pela concorrência. A perda da singularidade enfraquece uma marca. A marca que é singular é aquela que o consumidor define numa palavra. Uma ideia singular de um conceito materializável na mente dos consumidores. Neste sentido, para ser singular a marca deverá ser única, tem de ter algo de novo, de diferente, tem de ter benefícios diferenciadores que são valorizados pelos consumidores.

6. Valor da marca De acordo com as diferentes definições para branding referidas anteriormente, é notório que o branding está estritamente ligado ao relacionamento estabelecido pela afectividade entre a marca e o cliente. No branding são usadas as estratégias e as técnicas que colaboram com o objectivo da construção efectiva do valor da marca na mente dos consumidores. Segundo Oliveira (2002), a evolução da marca passa por três estágios: assertivo, assimilativo e absorvitivo. No primeiro, as marcas falam para o consumidor, comunicam o seu ponto de vista, que são as melhores e que são credíveis. No segundo estágio, assimilativo, as marcas adoptam uma posição de diálogo, em que o cliente pensa que pode ser importante para o crescimento da marca. No terceiro estágio, absorvitivo, as marcas assumem uma posição de convívio, tornam-se parte da vida do consumidor, motivando-os não só a utilizar a marca, mas tudo o que se relaciona com ela. É isto que pretende o branding, a fidelidade do cliente pela marca. O valor da marca é formado por um composto de associações positivas ao produto ou serviço e à própria organização, que se traduzem em resultados intangíveis, como: aceitação, satisfação e benefícios. Consequentemente, estes convertem-se em resultados tangíveis do retorno sobre os investimentos apropriados aos esforços de marketing para a própria empresa. Os valores intrínsecos às marcas são os activos geradores de percepção positiva na decisão de compra. É o que se identifica como o brand equity: conjunto de activos e passivos ligados a uma marca, nome e símbolo, que se somam ou se subtraem do valor que um produto, serviço ou empresa representam para os consumidores. As marcas bem sucedidas têm como principal vantagem o agrupamento de atributos e sentimentos nos quais o brand equity se baseia, que garantem a fidelidade, valorização da marca e as associações promovidas, para sensibilizar e motivar a resposta do mercado – alvo, por meio de um diferencial que forneça uma razão de compra ou agregue valor à marca (Silva, 2007).

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7. Estratégias de branding nas empresas de media No contexto das grandes tendências ao nível do marketing, especialmente aplicado aos produtos de media, é de realçar a cada vez maior importância atribuída às estratégias de branding, nomeadamente através de extensões de marca. De acordo com Picard (2002), os conceitos de brands (marcas) e branding estão a crescer associados ao desenvolvimento de produtos e serviços de media. Para Picard (2002:147), “marcas são nomes ou símbolos que ajudam a distinguir os produtos aos quais estão associados atributos ou imagens que são desenhados para atrair e fidelizar o consumidor”. A gestão da marcas (branding) foi utilizada durante muitos anos na indústria das revistas, nomeadamente ao nível da internacionalização dos títulos. Por exemplo, a Reader´s Digest ou a National Geographic fizeram extensões das suas marcas ou títulos a outros países respeitando adaptações locais, nomeadamente ao nível da língua. Para Aaker (2002), a marca é o bem intangível a toda a empresa e o seu valor é a medida da sua força e mede-se pelo valor dos seus activos mas determina desde o preço das acções até à fidelidade do consumidor. O valor da marca está relacionado com os benefícios que a mesma pode trazer para o consumidor e para a empresa. Vejamos um exemplo do recente reposicionamento da marca Mega FM. Mega FM muda de identidade e posicionamento (17 de Julho de 2009, por Ana Marcela, Jornal Meios e Publicidade) "A Mega FM vai surgir no ar na próxima segunda-feira com uma nova identidade visual, sonora e posicionamento, avançou ao M&P Nelson Cunha, director da estação do grupo Renascença. A mudança, explica o responsável, cul mina um processo de reestruturação da rádio que vinha sendo realizado há dois anos. “O caminho foi iniciado e percebemos que o passo a seguir levaria a esta tomada de decisão: mudar o logótipo e o reposicionamento da estação junto dos jovens”, diz Nelson Cunha. A nova identidade visual foi trabalhada pela Ogilvy (agência do grupo), sendo a sonora (que passa pelos jingles e separadores) assinada pela produtora inglesa Wise Buddha. Em termos de posicionamento, a Mega FM passou a reflectir o novo claim Mega Hits, que substitui o anterior A Tua Música. A estação assume-se agora como uma “rádio de hits, de músicas de sucesso”, o que irá corporizar-se em alterações “na organização dos programas”, como “novas Mega manhãs”. A mudança passa também pelo site da estação que, além de reflectir a nova identidade visual, procurou “uma maior facilidade de navegação e de comunicação com o utilizador”. Um trabalho

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realizado pela equipa de webdesign e desenvolvimento do grupo Renascença. Nelson Cunha não revela valores exactos de crescimento em termos de audiências, mas admite que “reforçar as audiências nas cinco zonas de cobertura da Mega” é um objectivo. A estação tem frequências em Lisboa, Sintra, Porto, Coimbra e Aveiro. Aumentar o nível de captação de investimento da rádio junto do mercado dos anunciantes é igualmente uma meta. “Queremos que com esta mudança nos vejam como uma rádio inovadora, criativa e que tem soluções para o mercado publicitário”, diz Nelson Cunha. A mudança será acompanhada por uma acção de comunicação cujo plano de meios ainda não está fechado. Nelson Cunha não revela valores de investimento neste processo. A extensão de marca observa-se quando a marca é parcial ou totalmente utilizada (estendida) ou atribuída a outros produtos. Aqui a ideia será – se a marca for bem gerida – utilizar mais eficazmente o valor da marca para estender a uma outra categoria de produto relacionado ou não. Em Portugal, no sector dos media são visíveis as estratégia de extensão adoptadas pelos canais televisivos: RTP 1, RTP 2, RTPN… SIC, SIC Radical… e também pela rádio Antena 1, Antena 2 e Antena 3, numa estratégia clara de reforço da coerência da marca. Para Tungate (2004), o conteúdo é rei, mas isso não é suficiente para o sucesso de um produto de media. Para além da interligação com área de vendas de publicidade, os responsáveis pela gestão de marcas de media têm três missões principais: 1. Manter a fidelidade das audiências; 2. Atrair novos consumidores de informação; 3. Identificar oportunidades de extensão de marca. À semelhança de qualquer produto ou serviço, uma gestão estratégica de uma marca de media compreende três principais aspectos: 1. Mensagem associada à marca: implica identificar a função ou papel do produto de media e os valores que lhe estão associados e comunicados. Para este efeito, quer o(s) slogan(s) quer os valores têm de ser bem comunicados; 2. Percepção e sentimento associado à marca: as boas marcas são percepcionadas como sendo consistentes em termos de design e forma de impressão; 3. Objectivos associados à marca: corresponde aos mecanismos utilizados pela empresa para gerir a marca e alcançar os objectivos de negócio determinados

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previamente, nomeadamente ao nível da fidelização e atracção dos consumidores (leitores, telespectadores ou ouvintes). O sucesso de algumas televisões, como por exemplo a CNN e MTV, não se explica apenas pela aplicação das práticas e métodos tradicionais, mas sobretudo pelas suas estratégias de marketing e comunicação inovadoras e diferenciadoras das outras marcas televisivas. Como já foi referido anteriormente, hoje em dia a gestão das marcas (branding) assumem uma grande centralidade nas práticas de marketing moderno, observando-se por vezes extensões de marca não só a uma dimensão local como também global. A expansão da marca pelo mundo permite, assim, a sua internacionalização do produto televisivo. As estratégias de marketing dividem-se, por esse motivo, em duas tendências: uma global (como é o caso da CNNI), e outra regional (como é o caso das através das CNN regionais), que revelam às suas audiências o quanto as notícias internacionais as influenciam e aos seus países."

8. O mix da comunicação nos media Os media, tal como as demais empresas, detêm um conjunto de ferramentas à sua disposição para se “auto-promoverem”, isto é, para comunicarem com os consumidores e os persuadirem à compra, à fidelidade à marca. Mais concretamente, falamos das ferramentas de apoio ao marketing que no conjunto e articuladas estrategicamente se designam por comunicação integrada ou mix da comunicação. Um dos conceitos que traduz as abordagens modernas é o marketing e comunicação integrado (Integrated Marketing Communications – IMC) que nasceu no início da década de 90, na Medill School of Journalism (Northwestern University, EUA) através da génese de investigação e docência nesta matéria, liderados por Don Schultz, Clarke Caywood e Philip Kitchen. As novas tecnologias tornam possível uma segmentação dos públicos com objectivos diferenciados, chegando até eles com comunicação multimédia ajustada. Nesse sentido, os esforços de marketing devem orientar-se encontrando um substracto comum para a acções de publicidade, promoções de venda, marketing directo, relações públicas, entre outras formas de comunicação. A integração não é apenas a selecção dos meios apropriados, mas também uma nova forma de abordagem da comunicação face a novos contextos das empresas. Este conceito resulta em parte de novos e velhos conceitos, porque no fundo não é mais do que uma readaptação

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de princípios clássicos da comunicão comercial. O IMC, segundo, Kitchen et al. (2004), deixou de ser um instrumento interno de gestão das ferramentas promocionais para passar a ser um processo estratégico de gestão de marca. Keller (2003) sugere que a comunicação de marketing gera os meios de desenvolvimento de fortalecimento de uma marca, fundada na centricidade do consumidor. O IMC, surge portanto, como uma estratégia de utilização sinérgica conjunta de métodos promocionais de marketing, no contexto de uma campanha, que através da complementaridade, consistencia estratégica e interactividade (Duncan and Moriarty 1998; Jap 1999; Reid 2003) interagem para promover o diálogo com o consumidor fortalecendo a sua relação. Algumas das ferramentos que integram o conceito de IMC, são: publicidade tradicional, planeamento de meios, relações públicas, gabinetes de imprensa, promoções, actividades de patrocínio, marketing directo, gestão de base dados, acções no ponto de venda, assim como outras terminologias, como, por exemplo, análise de resultados, atenção ao consumidor, gestão de marcas, identidade corporativa, desenho do produto, programa de fidelização, serviços interactivos, entre outros. O IMC responde a uma reação perante um mercado mais complexo, profissional e competitivo, que exige o máximo retorno e rendibilidade do serviço da comunicação do produto-marca. Surge num contexto marcado pela saturação publicitária, especialização dos anunciantes, multiplicação dos suportes e audiências, valorização dos resultados mais imediatos da publicidade, personalização da comunicação (por exemplo, marketing directo através das base de dados) e da procura da coerência e complementaridade permanentes entre as técnicas de comunicação. A Comunicação Integrada, ou Mix da Comunicação deve implicar complementaridade e coerência, isto significa, que as técnicas de comunicação devem no seu conjunto atingir os objectivos de marketing e comunicação traçados. Não sendo possível, na maior parte dos casos, atingir os objectivos recorrendo apenas a uma técnica, pois cada técnica tem as suas vantagens e limitações, as empresas tendem a usar várias técnicas que se complementam. Por exemplo, usam publicidade na TV para lançar um novo produto e criar a memorização da marca e simultaneamente apostam na promoção de vendas e merchandising, através da oferta de amostras do produto no ponto de venda para levar à experimentação do produto. Cada vez mais, o IMC deixa de ser um conjunto de ferramentas tácticas da empresa para ser uma estratégia de gestão da marca e de fortalecimento do relacionamento com o consumidor.

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Publicidade Técnica de comunicação persuasiva, feita por indivíduos, empresas ou organizações, através de vários suportes pagos, com o objectivo de divulgar a venda de produtos, serviços ou ideias junto de um público-alvo bem definido. Exemplos de meios usados: anúncio de imprensa, spot de TV, spot de rádio, outdoor, mupie, site, banner, publicidade nos automóveis, entre outros. É a técnica por excelência do Mix da Comunicação (Comunicação integrada) e usa-se sobretudo quando se pretende aumentar a quota de mercado, lançar novos produtos ou criar a notoriedade das marcas. QUADRO 2 - ALGUMAS RAZÕES QUE MOTIVAM OS ANUNCIANTES A INVESTIREM EM PUBLICIDADE

• Atrair novos clientes • Aumentar a frequência da compra • Aumentar a quantidade comprada • Combater a sazonalidade do consumo • “Roubar” clientes à concorrência

• Transformar uma desvantagem numa vantagem • Apoiar uma causa (Publicidade Comunitária) • Contrariar um boato sobre a empresa ou produtos

• Reposicionar uma marca Fonte: elaboração própria

Relações Públicas Técnica de comunicação não paga que tem por objectivo criar, manter e melhorar a imagem de uma empresa perante os públicos interno e externo. As relações públicas são o elo entre duas realidades: a empresa e o público. O público corresponde a um conjunto de grupos com os quais a empresa estabelece ou poderá estabelecer relação e que poderão influenciar a imagem da empresa. Os colaboradores, integram o público interno das empresas, enquanto que os clientes, fornecedores, concorrentes, media, sindicatos, comunidade, governo, entre outros, fazem parte do público externo. Promoção de vendas Técnica de comunicação de apoio ao marketing que consiste na junção de uma vantagem temporária a um produto/serviço – amostras, brindes, concursos, descontos no preço, etc. – para aumentar a sua venda num determinado período.

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Patrocínio Técnica de comunicação que tem por objectivo ajudar, apoiar, subsidiar ou financiar uma actividade com divulgação pública, através da sua associação a eventos ou entidades desportivas ou culturais (Lindon, 2008). Lindon (2008) distingue o patrocínio institucional, como aquele utilizado pelas organizações para fortalecerem a sua imagem e notoriedade através do acontecimento, pessoas ou causa, do patrocínio promocional, cujo objectivo é o da promoção da marca e dos produtos/serviços através de apoio a um acontecimento desportivo ou cultural.É uma variável de comunicação normalmente usada numa fase de maturidade das marcas, com o objectivo de relembrar que a marca existe ou de lhe conferir prestígio. Na vertente de Mecenato é usada principalmente para associar a marca aos valores da empresa, identificá-la a uma empresa socialmente responsável, ajudando a criar a identidade da marca. Marketing Directo Técnica de comunicação que tem por objectivo identificar, conquistar e fidelizar os clientes actuais e potenciais de uma empresa, de uma forma directa e personalizada. As principais acções de marketing directo são: 1. Correio directo (direct mail ou mailing) – envio de correspondência personalizada via correio ou Internet. Pode ter vários objectivos, entre eles, a venda por correspondência (Ex: La Redoute), venda por clubes (Ex: Círculo de Leitores), divulgação de produtos/serviços, auscultação da opinião do cliente, acções de cross-selling (venda cruzada)… 2. Telemarketing – contacto telefónico com o cliente ou potencial cliente que originalmente teve como objectivo a venda, mas que actualmente, para além da divulgação de serviços/produtos, é também usado para realizar cobranças e assistir o cliente (linhas de apoio ao cliente e assistência técnica). Tal como o direct mail, pode ser usado para conhecer a opinião do cliente através da aplicação de questionários telefonicamente. 3. Resposta directa (direct response) – divulgação de serviços/produtos em meios tradicionais com o objectivo de receber encomendas directas. Ex: Televendas. Força de Vendas Desempenha aquilo que técnicas de comunicação não conseguem, uma

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comunicação bilateral, em tempo real com o cliente ou potencial cliente e um retorno imediato. O principal objectivo da força de vendas de uma empresa é a criação de relações comerciais com clientes, ou vínculos, porém, a força de vendas assume um papel muito mais importante, pois permite: • Aferir as reacções do cliente face ao produto e publicidade realizada, estabelecendo com ele uma realção de confiança; • Conhecer a opinião do cliente e a sua percepção sobre a empresa e respectivas marcas e campanhas de comunicação; • Ajustar a comunicação ao tipo de cliente; • Conhecer a percepção do cliente sobre as marcas concorrentes; • Aferir novas oportunidades de mercado (prospecção) para lançamento de produtos, re-lançamentos ou reposicionamentos das marcas; • Monotorizar e analisar a realização dos objectivos propostos e propor melhorias numa gestão activa das parcerias. Merchandising Instrumento de apoio à venda, utilizado pelos produtores e/ou distribuidores com os principais objectivos de: dar a conhecer um produto, gerar a sua experimentação ou escoar um produto, aumentando assim a rentabilidade do local de venda. É no ponto de venda que tudo se decide, é lá que o consumidor se recorda (ou não) do anúncio que viu na TV, ouviu na rádio e leu na imprensa, que pode porventura ter o primeiro contacto com o produto, optando pela marca X em detrimento da marca Y. Neste sentido, o marketing tem vindo a estudar o comportamento do consumidor no ponto de venda e tem apostado em técnicas que impulsionam a compra no local de venda, tais como: colocação e apresentação de produtos (expositores, topos de gôndola, ilhas…), sinalética, publicidade no ponto de venda, promoções no ponto de venda com promotoras, animação, bem como, técnicas relacionadas com a localização, arquitectura e decoração do ponto de venda.

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QUADRO 3 - RESUMO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA TÉCNICAS

RELAÇÕES BLICAS

Meios/ Acções

• TV, Rádio, Imprensa, Publicidade Exterior

• Eventos

• Internet • Cinema

MEIOS / ACÇÕES

PÚ- P R O M O Ç Ã O DE VENDAS

• Conferências de imprensa • Publicações • Comunicados de

• Sorteios e concursos

• Vendas com prémios • Redução de preços

• Folhetos

imprensa

• Outros

MARKETING DIRECTO

FORÇA DE VENDAS

MERCANDISING

• Direct mail

• Apresentação de produtos

• Publicidade no ponto de venda

• Catálogos

• Animação no ponto de venda

• Telemarketing • Direct-response

• Outros

PATROCÍNIO • Patrocínio de eventos e programas televisivos

• Mecenato social, científico e cultural

• Amostras • Outras

• Disposição dos produtos

Fonte: elaboração própria

Por vezes, os objectivos entre as técnicas são tão similares e complementares que pode ser difícil identificar que tipo de técnica se trata, parecendo existir alguma confusão nomeadamente, nas designações atribuídas por diferentes autores. Porém, o que é importante para o gestor de marketing/comunicação é saber que técnicas existem para se optar pelo mix da comunicação mais adequado ao ciclo de vida dos produtos e aos objectivos de marketing/comunicação.

QUADRO 4 - VEJAMOS ENTÃO UMA SÚMULA QUE PODERÁ AJUDAR OS DECISORES A OPTAREM PELO MIX DA COMUNICAÇÃO MAIS EFICAZ: CICLO DE VIDA DO PRODUTO/SERVIÇO

TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO A APOSTAR

OBJECTIVOS DAS TÉCNICAS

Lançamento O produto é lançado no mercado, exige grande investimento em comunicação, as receitas ainda não compensam os custos variáveis. Se a comunicação for eficaz, o crescimento das vendas é muito acentuado.

• Publicidade

• Divulgar o produto, criar a notoriedade da marca

Crescimento Já não existe um peso tão grande dos custos variáveis na rentabilidade do produto. Necessidade de continuar a investir em comunicação. Continuação do aceleramento das vendas, embora não tão acentuado. Necessidade de atrair novos segmentos.

• Publicidade e R.P.

Maturidade Produto introduzido no mercado. Necessária apenas comunicação de manutenção para manter as vendas o máximo de tempo. As quantidades vendidas estabilizam apesar do crescimento ser menor. Custos variáveis cada vez mais baixos, o produto dá lucro à empresa.

• Publicidade

Declínio Fase terminal do produto; vendas cada vez mais baixas; tem de se decidir pelo abandono ou relançamento do produto.

• Promoção de vendas

• Para escoar stocks existentes

• Publicidade

• Para relançar e reposicionar o produto

Fonte: elaboração própria

• Incentivar a 1ª compra, levar à experimentação • Promoção de Vendas

• Prospecção de clientes

• Força de Vendas

• Promoção

• Reforçar a notoriedade da marca e da empresa • Aumentar a frequência e quantidade comprada • Conquistar clientes

• Força de Vendas e Marketing Directo

• Patrocínio e R.P.

• Publicidade apenas de manutenção – lembrar que a marca existe

• Força de vendas e Marketing Directo

• Dar prestígio à marca e reforço da notoriedade • Fidelizar clientes

• Força de Vendas

• Para angariar novos clientes

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• Esta súmula é um guia que se aplica em boa parte dos contextos reais, mas a aposta nas técnicas de comunicação apesar de estar associada ao ciclo de vida dos produtos é também afectada por outros factores externos à empresa: reacções da concorrência, percepção do consumidor sobre as marcas e empresa e todas as mutações do mercado que se repercutem nas vendas do produto. • O quadro referencia as técnicas de comunicação a apostar em cada fase do ciclo de vida do produto, as mais apropriadas aos acontecimentos dentro de cada fase. Porém, o investimento disponível para investir em comunicação ou as características específicas do produto ou do mercado, poderão canalizar os esforços de marketing para outras técnicas. • Uma associação usual ao conceito de ciclo de vida é a matriz BCG que ficou identificada com estas iniciais porque foi criada pela consultora de gestão Bóston Consulting Group e é um modelo aplicado à gestão/marketing que permite identificar a carteira de produtos e comportamento dos produtos através do cruzamento entre as quotas de mercado relativas dos produtos e a taxa de crescimento do mercado total. A matriz BCG permite situar os produtos em 4 quadrantes que equivalem aos ciclos de vida dos produtos: fase de lançamento/ produtos dilema; fase de crescimento/produtos estrela; fase de maturidade/ produtos vacas leiteiras e fase de declínio/produtos cães rafeiros. O ciclo de vida dos produtos das empresas de media podem constituir um conceito decisivo no desenho da sua estratégia de marketing. No caso das empresas de rádio e TV, os efeitos resultantes do ciclo de vida dos produtos, evidenciamse nas opções estratégicas que são feitas a nível das mudanças das grelhas, nos lançamentos de novos programas, abandono de outros e reposicionamento de programas em declínio. TABELA 9 - DISTRIBUIÇÃO DOS SEGMENTOS DE MEDIA BASEADOS NA MATRIZ BCG MEIOS

ESTRELAS

VACAS LEITEIRAS

CÃES RAFEIROS

DILEMAS

Jornais

17,1%

1,2%

25,0%

56,8%

Televisão

18,1%

1,1%

22,3%

58,5%

Informação retrieval

18,3%

6,7%

17,3%

57,7%

Cabo (serviços)

17,6%

0,9%

15,7%

65,7%

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Cabo (criação de conteúdos)

17,8%

3,6%

28,6%

50,0%

Filme e Vídeos

6,1%

9,1%

24,2%

60,6%

Rádio

15,6%

2,2%

13,3%

68,9%

Revistas

11,1%

5,6%

30,5%

52,8%

Livros

11,7%

32,3%

5,9%

50,0%

Fonte: Shaver, Dan; Shaver, Alice (2006:128)

8.1. O mix da comunicação das empresas de TV As empresas de televisão deram o primeiro passo em virtude da grande concorrência observada neste segmento dos media. Em Portugal, o desenvolvimento do marketing nas televisões pode resumir-se em três fases: 1ª fase: o marketing nas televisões começou pelo desenvolvimento de políticas de identidade que reflectiam o espírito da cadeia para fidelizar determinados tipos de públicos; 2ª fase: procuraram vender a sua posição no ranking geral para actualizar as tabelas de publicidade e 3ª fase: procuraram definir bem a programação em função da maximização do investimento publicitário. Na primeira fase, os esforços das políticas de marketing concentraram-se na conquista dos públicos, pelo que grande parte das iniciativas de comunicação visaram fidelizar o público, ou seja, levá-lo a participar no projecto empresarial. Na segunda e terceira fases, as políticas de comunicação dão primazia ao investimento publicitário, pelo que grande parte das mensagens são dirigidas aos anunciantes e ao mercado publicitário de uma forma geral. De acordo com Cobra (2008:99), para conquistar e sustentar a audiência, as empresas de televisão fazem de tudo para impressionar o anunciante e obter verbas que possibilitem manter a grelha de programação no ar. Para isso observam-se alguns pressupostos: a) Considerar o programa de televisão como um produto: a televisão avançou em tecnologia, mas mantém a sua programação refém dos índices de audiência. Um bom programa em termos culturais que não apresente índices significativos de audiência tende a sair do ar mais rapidamente do que entrou. Os operadores de televisão comerciais não podem desprezar as pesquisas de

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audiência porque elas influenciam o humor dos homens de media das agências de publicidade e, consequentemente, os anunciantes – seus clientes. Um programa precisa de ser pesquisado à luz da audiência estimada, da venda de patrocínio e do espaço publicitário. Enfim, todo um planeamento de marketing deve cercar a sua elaboração e toda a suas estratégia de comercialização. Actualmente, até a TV pública é pressionada a produzir programas que encontrem parcerias comerciais que os viabilizem; b) O posicionamento de programas de televisão deve inspirar-se em estratégias de produto: dessa maneira, devem ser desenvolvidas estratégias para captar a audiência e viabilizar comercialmente o programa, tendo em vista: o espectador – provocando o interesse pela grelha de programas da estação e o anunciante – obtendo patrocínio e venda do intervalo publicitário, optimizando comercialmente a grelha de programação. c) A segmentação de mercado: o público consumidor de programas de televisão é extremamente diversificado: vai das classes A e B até às classes D e E; todo ele tem o hábito diário de assistir à televisão. Por esse razão torna-se relativamente fácil a tarefa de vender a programação aos mais diversos tipos de anunciantes. A grelha de programação tende ao ecletismo, porém com a enorme ênfase em novelas, telejornais, programas desportivos, filmes, realityshows, entre outros, abrangem-se vários tipos de targets. FIGURA 7 - MODELO IDEAL DE GESTÃO DE MARCAS NUM CANAL DE TELEVISÃO

Prestígio

Imagem

Escolha do programa

Fidelidade do formato

Quão elevado é o prestígio do emissor e do formato?

Poderá o elevado prestígio ser traduzido num posicionamento positivo?

Quão relevante é a imagem perante a escolha do programa?

Que factores levam a uma visão repetida?

É possível atingir algum protagonismo?

É possível atingir alguma atractividade dentro da concorrência?

É possível convencer através da Comunicação e do Conteúdo?

É possível ligar o telespectador a uma marca/formato?

Fonte: Müller, 2004

Para manter o espectador atento, as emissoras de televisão fazem chamadas dos

programas nos intervalos comerciais (auto-promoção). Outra forma de rentabilizar a programação, além da venda de espaço publicitário dos intervalos, é o uso do product placement nos próprios programas, sobretudo dentro das telenovelas. As auto-promoções são transmitidas durante o seu tempo de antena. Ao assistirem a qualquer programa de televisão, as audiências confrontam-se, no decorrer dos seus intervalos, com mensagens fortes (que mostram o logótipo do canal, imagens, música e gráficos) sobre a marca em si ou programas que o canal transmita, incrementando a imagem de marca nas mentes dos consumidores. A auto-promoção realizada pelas cadeias de TV divide-se em quatro categorias: 1. Divulgação da programação – promos, anúncios realizados pelo próprio operador de TV feitos com voz-off, através de tickers ou divulgados noutros media, sobretudo, na imprensa. 2. Publicidade institucional – campanhas de publicidade do operador que pretendem reforçar a identidade da cadeia, qualidade dos programas, serviço público, valores, testemunhos de figuras mediáticas, etc. Este tipo de publicidade pode ser feita no próprio canal ou através de outros media. 3. Publicidade e televenda dos serviços do operador - Ex: aluguer de filmes. 4. Acções de relações públicas e patrocínios - pretendem prestigiar a marca e reforçá-la na mente dos telespectadores Exs: organização de eventos, como “Os globos de Ouro”, comemorações de aniversário, patrocínio e mecenato de eventos e causas sociais.

5.EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES PRÁTICAS

Actividade Prática – 1 Imagine que foi integrado numa equipa para participar na elaboração de um plano de negócios da empresa onde trabalha, particularmente na vertente das estratégias de marketing. Neste contexto, identifique: 1. Quem são os concorrentes directos e indirectos da empresa? 2. Como iria recolher informações sobre a concorrência? 3. Como se posiciona a empresa e respectivas marcas? 4. Quais são os segmentos-alvo a que a empresa se dirige? Que critérios de segmentação usou para identificar os segmentos? 5. Relativamente às estratégias de líder, desafiador ou especialista, como se caracteriza a sua empresa e que tácticas tem usado para manter essa estratégia? 6. A nível de estratégias de Branding (gestão da marca) que tipo de estratégias usa a sua empresa?

Actividade Prática – 2 1 ) Imagine que agora, numa perspectiva de médio prazo (3 anos), iria elaborar a análise SWOT sobre uma empresa de televisão. Com esse propósito, e com base na informação disponibilizada no sub-capítulo 1.4. sobre o modelo de análise SWOT, identifique algumas oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes inerentes ao seu negócio e ao mercado envolvente.

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Notas: a) O trabalho deve ser realizado em grupo (com colegas seus), com um máximo de quatro elementos por grupo. b) Como instrumento de apoio à elaboração da análise SWOT, anexamos uma grelha a preencher. – Anexo A Actividade Prática – 2 1 ) Imagine agora, que iria analisar o grau de atractividade do mercado onde se encontra inserida a sua empresa. Com base no Modelo das cincos forças de Michael Porter ( consultar sub-capítulo 1.5.), preencha a grelha em Anexo B. Notas: a) O trabalho deverá ser realizado em grupo, entre colegas de trabalho, preferencialmente de áreas funcionais diferentes para favorecer a interdisciplinaridade de conhecimentos e perspectivas. b) Como instrumento de trabalho use a grelha a preencher – Anexo B. Actividade Prática – 3 Imagine que é convocado para uma reunião cujo objectivo é reflectir sobre o portfólio de produtos da empresa de media onde trabalha. Para este efeito, é necessário fazer um trabalho preliminar que visa gerar informação de suporte a acções futuras, com base na análise do ciclo de vida do produto. Por conseguinte, partilhe conhecimento com os seus colegas e coloque-se na situação imaginária descrita e identifique a situação de cada um dos produtos no contexto de cada uma das fases do seu ciclo de vida. Tente também responder às seguintes questões: 1. Qual a relação das características do produto com a fase identificada? 2. Tendo em conta a situação descrita, quais serão as principais decisões a tomar? 3. Indique no âmbito da gestão de marketing, quais são as acções a

desenvolver? 4. Refira igualmente se considera necessário fazer alguma intervenção no produto? QUADRO: CONTEXTUALIZAÇÃO DE UM PRODUTO NO SEU CICLO DE VIDA PRODUTOS

APARECIMENTO

CRESCIMENTO

MATURIDADE

DECLÍNIO

CARACTERÍSTICA

Fonte: elaboração própria

1. Imagine que a empresa iria lançar um novo produto no mercado, planifique: 5.1. Resumo do Marketing-Mix do produto 5.2. Posicionamento e marca do produto 5.2. Análise comparativa do produto face à concorrência 5.3. Mix da comunicação para a fase de lançamento do produto e técnicas de auto-promoção que realizaria

ANEXO A: Grelha de Análise SWOT

1. Forças (Quais?)

Respostas (Como)

3. Oportunidades (Quais?)

Respostas (Como)

2. Fraquezas (Quais?)

Respostas (Como)

4. Ameaças (Quais?)

Respostas (Como)

Fonte: elaboração própria

Observações complementares: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

ANEXO B: Cinco forças de M. Porter Rivalidad e entre empresas

Ameaça de entrada de

concorrentes

novos concorrentes

Ameaça do aparecimento de produtos substitutos

Avaliação da situação:

Medidas a tomar:

Poder negocial dos

CONCLUSÔES

fornecedores

clientes

Sobre a actractividade do mercado:

Avaliação da situação:

Medidas a tomar:

Fonte: elaboração própria

PARTE II – MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS DE MEDIA AUDIOVISUAIS

1. ORGANIZAÇÃO COMERCIAL DAS EMPRESAS DE TELEVISÃO

1. Introdução Comercializar um produto consiste em conceber uma estratégia em função de um determinado target (seja um público abrangente ou segmentado). Para além disso, a estratégia comercial deve considerar que é importante que o consumidor reconheça a sua utilidade e que o seu preço seja conveniente e compatível com o que se oferece. Por outras palavras, e como sugere López (2004), para vender um produto de media, é necessário que: a) se tenha conhecimento da sua existência; b) se conheça o público-alvo; c) seja acessível a compra; d) o preço seja justo; e e) satisfaça necessidades sentidas. Como já foi referido, os produtos de media pagos, como é caso da imprensa e das televisões por assinatura, vendem-se duas vezes: aos anunciantes e aos leitores ou telespectadores. Contudo, o sucesso de venda de publicidade aos anunciantes é determinado pela adesão dos leitores/telespectadores/ouvintes aos produtos – isto é: em geral, quanto maior forem as audiências mais atractivo se torna o produto para os anunciantes. É claro que os produtos de media dirigidos a nichos de mercado não se enquadram plenamente nesta lógica, embora também tenham que ser relevantes, em termos de audiências, no segmento a que se dirigem. Em qualquer carreira comercial a formação é fundamental, mas ao nível do sector da publicidade essa importância é acrescida não só porque se trata de vender um produto intangível (o que exige transmitir uma maior qualidade do produto, assim como o seu posicionamento e factores distintivos), e dado que também o sector da comunicação e publicidade está a sofrer profundas alterações. A formação facilita a relação com o cliente e permite: criar bases sólidas sobre o processo de comunicação publicitária; saber para que serve e quais os seus fundamentos teóricos, e, por conseguinte, permite compreender e aplicar de forma a gerar retorno do investimento realizado pelos clientes ao nível das opções publicitárias. 2. Perfil do vendedor de publicidade O produto publicitário necessita de um tratamento particular na medida

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em que o que se vende primeiro é a capacidade de encontrar soluções criativas, originais e o mais económicas possíveis. A venda de publicidade é uma actividade criativa e desafiadora que exige pessoas qualificadas, com conhecimentos em quatro domínios fundamentais: a) É necessário ter conhecimentos de marketing; b) é necessário conhecer bem as funções dos media; c) é necessário ser criativo e empreendedor e d) e necessário dominar as técnicas de vendas. Mais do que publicidade no sentido tradicional, hoje em dia o que o cliente de publicidade necessita verdadeiramente é que o executivo de vendas se comporte como um consultor de comunicação – que conheça os seus produtos – e que procure as opções mais rentáveis. Os anunciantes estão cada vez mais críticos e conhecedores do processo de comunicação publicitária. O que se vende aos anunciantes é audiência (que resulta da conquista do máximo tempo possível dos públicos-alvo: clientes). Nesse sentido, é fácil compreender que uma das competências fundamentais que os executivos de venda de publicidade devem possuir é o conhecimento sobre os suportes e audiências dos respectivos produtos de media. Para Iglesias (Población e Táuler, 2000), quem trabalha no departamento de publicidade necessita de saber argumentar com convicção não só as vantagens que o próprio meio tem relativamente aos outros concorrentes, como também deve ter conhecimento dos aspectos atractivos e particularidades dos diferentes meios. 3. Aspectos cruciais na venda de publicidade De acordo com Shane (1999), mais do que tornar o produto conhecido, as novas estratégias de vendas implicam conhecer bem o produto que se pretende vender. As novas abordagens e mensagens, no contexto do processo de vendas, apontam para considerar o cliente como elemento central da relação comercial. Por seu lado, Bogart (2005) aconselha também que a força de vendas deverá estar atenta aos desenvolvimentos técnicos dos outros media, nomeadamente à televisão. Essa atitude constitui uma boa oportunidade para se observarem os esforços comerciais realizados por esses media e permite gerar informação para posicionar melhor os produtos jornalísticos no contexto do mercado e do respectivo processo de venda. Ainda de acordo com este consultor, existem vários aspectos que são cruciais relacionados directa ou indirectamente com a venda de espaço de publicidade. De entre outros, destacam-se os seguintes: Investigação em marketing: é necessário investigar o mercado (consumidor e

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audiências) e perceber as forças e fraquezas do nosso produto. Formação contínua do pessoal de vendas: ajuda a renovar,a adquirir e a desenvolver competências e, simultaneamente, ajuda a motivar os vendedores. Individualização das abordagens comerciais: tentar conhecer bem o negócio do cliente e fazer-lhe propostas que se adeqúem às suas necessidades. Flexibilidade das propostas de publicidade: inovar e identificar situações e localizações de espaço que ainda não tenham sido utilizadas pelo cliente. Realçar o perfil dos clientes: demonstrar aos anunciantes de que modo a audiência do suporte se pode integrar na sua estratégia de comunicação institucional ou comercial (reforçar a venda de “targeted advertising”). 4. Processo de venda de publicidade Como se pode observar na próxima figura, o processo de venda de publicidade engloba uma relação entre vários actores e intermediários, o que exige dos executivos comerciais um bom conhecimento do mercado e da forma como este se organiza. FIGURA 8 - CIRCUITO DE VENDA DE PUBLICIDADE DOS MEDIA

Fonte: Elaboração própria

Cada uma das fases representadas nesta figura pode ser caracterizada pelo seguinte tipo de relações económicas entre as várias empresas intervenientes no circuito de venda de publicidade, seja em meios de âmbito nacional, regional ou local:

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Grandes anunciantes (1). Como sujeito e peça central da actividade publicitária, os grandes anunciantes investem frequentemente em comunicação publicitária, como parte integrante das suas políticas e estratégia de gestão de marketing. Para esse efeito podem comprar directa ou indirectamente os produtos publicitários vendidos pelas empresas de media nacionais ou regionais. Porém, o mais habitual é a utilização de intermediários, que podem ser as agências de publicidade, as agências de meios ou centrais de compra, inclusivamente centrais especializadas na venda de espaços em meios regionais. As agências de publicidade (2). Tradicionalmente têm a seu cargo várias tarefas associadas à actividade publicitária (aconselhamento estratégico; conceber as mensagens; propor planos de media; comprar o espaço; produzir campanhas de publicidade). À excepção das que integram na sua estrutura todas as fases de uma campanha (desde a concepção à compra), muitas agências têm optado por comprar o espaço aos meios através das centrais de compras/agências de meios, às quais estão habitualmente associadas, ou através de participação do seu capital, ou ainda através de acordos de parceria. Porém, algumas agências podem optar por comprar a publicidade directamente aos meios ou através das centrais de compra. Agências de meios (3). Por indicação da agência de publicidade ou do anunciante, as agências de meios fazem um plano cujo objectivo é seleccionar os suportes mais indicados para a realização da campanha. Mediante esse planeamento, as agências de meios entram em contacto directamente com os media seleccionados para fazerem a sua reserva/compra de espaço publicitário. Este processo pode ser indirecto na medida em que poderá incluir um outro intermediário, que são, neste caso, as centrais de compra. Médios e pequenos anunciantes (4). São anunciantes que investem valores pouco expressivos e de um modo mais pontual. Pela importância relativa do seu investimento e pela sua opção de não incluir intermediários, estes anunciantes compram, muitas vezes, o espaço directamente aos meios. No entanto, essa nem sempre é a única opção disponível, pelo que também podem recorrer a intermediários como sejam as agências de publicidade, agências de meios e centrais de compra. Centrais de meios regionais (5). Como intermediárias dos media regionais e dos anunciantes, estas centrais (empresas especializadas na comercialização de publicidade regional como, por exemplo, MeiosRegional, Publimpor e Dimprensa) compram os espaços aos meios regionais para posteriormente os venderem directamente aos anunciantes. As centrais especializadas na compra de espaço de meios regionais, vendem esse espaço a quatro potenciais clientes: grandes anunciantes,

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agências de meios, agências de publicidade ou pequenos e médios anunciantes. Agências de publicidade locais (6). São empresas que se caracterizam por serem micro-estruturas, com poucos profissionais ao seu serviço. Estas agências situam-se habitualmente fora dos grandes centros urbanos de Lisboa e Porto e começam a ganhar expressão no apoio às políticas de gestão de marketing. Algumas empresas sedeadas em determinadas regiões do país já recorrem a agências de publicidade aí localizadas para a gestão da sua comunicação publicitária, sendo estas a comprar/reservar o espaço nos meios regionais. Anunciantes regionais (7). Pela natureza das suas estruturas organizacionais (inexistência de departamento de marketing/publicidade e de pessoas especializadas nesta função) e devido aos montantes dos investimentos - pouco atractivos para as agências -, estes anunciantes recorrem ao contacto e relacionamento directo com os meios para compra a compra/reserva dos espaços publicitários. O conhecimento e a relativa proximidade física de ambos acabam por reforçar esta relação comercial directa com os meios, sobretudo de âmbito regional. Anunciantes locais (8). Caracterizam-se pela sua grande proximidade física dos meios regionais e locais, pelo que a sua relação comercial com esses meios é directa e, habitualmente, informal. Apesar de constituírem importantes receitas para os meios regionais e locais, o montante e frequência da compra de espaço publicitário inviabilizam de todo a existência de intermediários ou departamentos internos para este efeito. Estes anunciantes são os pequenos comerciantes locais e particulares que, pelas mais diversas razões, recorrem aos meios regionais e locais para publicitar a venda de um serviço/produto ou tornar público um acontecimento familiar. Meios regionais e locais (9). Outros destinatários da comunicação publicitária são os consumidores de uma determinada região ou localidade. Para comunicarem com os cidadãos destas áreas delimitadas geograficamente, os anunciantes promovem os seus produtos publicitários junto dos media regionais e locais. A reserva/compra do espaço publicitário pode processar-se directamente junto do meio ou através de intermediários, que podem ser as agências de publicidade, as agências de meios, ou ainda as centrais de compra especializadas em meios regionais. Meios de cobertura nacional (10). Pode dizer-se que apenas as televisões free to air (em canal aberto) têm um alcance realmente nacional. Contudo, é corrente considerar-se os jornais, revistas e rádios como tendo expressão nacional, embora isso seja discutível. De qualquer das formas, os media “nacionais” tendem a ter

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uma cobertura mais ampla do que os media regionais. Em geral, são as grandes empresas que recorrem ao espaço publicitário vendido por estes meios e fazem-no normalmente através das agências de meios ou centrais de compra. Claro que se se pretender aprofundar o tipo de relações comerciais existentes no triângulo formado pelos meios, anunciantes e consumidores, encontramse outras actividades e opções de comunicação. Por exemplo, para além das situações referidas, é de considerar as potencialidades oferecidas pelos suportes de comunicação mais segmentados, como as revistas e as televisões por cabo. A comunicação publicitária em meios mais especializados tende a ter cada vez mais importância para a estratégia de marketing e comunicação dos anunciantes. Em síntese, não obstante o facto positivo de existirem agências de publicidade e estruturas especializadas na venda de espaço ou tempo publicitário dos media, como são os casos da agências de meios, convém ter em conta que isso não deve anular a existência de uma boa organização comercial e de pessoas qualificadas a trabalhar nesta áreas das empresas jornalísticas. Neste sentido, o nível de exigência dos executivos de vendas é cada vez maior na medida em que para exercerem com sucesso a sua actividade necessitam de ter bons conhecimentos sobre as características dos meios, anunciantes e consumidores. Por conseguinte, as várias iniciativas de marketing descritas anteriormente e que são desenvolvidas pelas empresas de media em Portugal visam atingir objectivos diversos, mas aquele que parece mais óbvio é o de potenciar a criação de receitas. Contudo, o marketing dos media – aliás como ocorre noutras actividades económicas – é igualmente importante para determinar antecipadamente as necessidades das audiências e satisfazer as sua expectativas. Realçamos também a necessidade de elaborar um plano de partida, que será o que realmente dá o sentido à força de vendas. Uma equipa de vendedores sem plano definido e organizado em torno de objectivos claros e sólidos correrá demasiados riscos. É o que Reinares Lara e Calvo Fernández (5) chamam de “planificação estratégica do pessoal de vendas”. O que eles referem de “factores determinantes da actuação da força de vendas”, que eles qualificam de básicos e dividem-nos em internos e externos, são resumidos no quadro seguinte:

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QUADRO 5 - FACTORES DETERMINATES DA FORÇA DE VENDAS FACTORES DETERMINANTES DA FORÇA DE VENDAS Factores internos

Factores externos

• Motivação.

• Circunstâncias: legislação vigente, condições económicas do território do vendedor, etc.

• Capacidade de trabalho. • Nível de capacidades. • Satisfação no trabalho. • Identificação com as funções do vendedor. • Outra série de factores pessoais.

• O tipo de organização ou empresa a que o vendedor presta os seus serviços. • A administração de vendas: recompensas ou bonificações tanto tangíveis como intangíveis que os vendedores recebem e que os podem motivar no seu trabalho.

Todos estes factores têm um carácter determinante no desempenho de uma força de vendas, ainda que não sejam os únicos. Outro factor importante vem dado pela estrutura da organização de vendas, que orientará de forma específica a actuação profissional dos diferentes vendedores. 5. Organização e estrutura da força de vendas A organização da força de vendas obedece, em princípio, a critérios gerais de organização empresarial, sendo a estrutura assumida o que lhe dotará de uma singularidade especial. Deste ponto de vista, a definição do Dicionário Empresarial de Stanford (6) de organização, como um “conjunto organizado de pessoas e meios dedicados à realização de uma mesma actividade ou a consecução de um mesmo fim” é perfeitamente aplicável à força de vendas.Cada vez mais, a força de vendas é encarada como um conjunto de consultores empreendedores que conhecem as especificidades do negócio dos seus clientes, as suas particularidades e necessidades e que cultivam relações de confiança estratégicas com estes. É imprescindível estruturar a empresa, com especial atenção aos objectivos que se perseguem e as suas características particulares. Esta obrigação acentuase quando falamos da equipa de vendas e dos vendedores, que trabalham quase sempre sozinhos e tendo como único apoio umas estruturas sólidas que lhes permite saber como vai o seu trabalho e se é o melhor. Em princípio, a estrutura persegue três factores chave: a orientação dos objectivos, a implicação neles dos membros da organização e optimização dos meios e utilidades. Mas para a sua construção, que obedece a um trabalho preciso e delicado é preciso estabelecer alguns aspectos relacionados com os princípios antes mencionados, como:

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• Definir as actividades para conseguir os objectivos. • Especificar as pessoas que as devem executar, as relações entre elas, a distribuição do poder e das responsabilidades. • Identificar os recursos e meios que de devem utilizar. • Detalhar as unidades organizativas e os postos de trabalho necessários. • Desenhar os sistemas e procedimentos de trabalho óptimos. No que se refere à organização de vendas horizontal, é interessante a divisão estrutural que faz Artal Castell, que permite estabelecer conceitos distintos em função do desempenho das equipas de vendas, de acordo com as prioridades das empresas. Assim encontram-se: a) Estrutura geográfica ou por zonas; b) Estrutura por produtos; c) Estrutura por mercados; d) Estrutura por clientes; e) Estrutura por funções e e) Fórmulas mistas.

2. CARACTERÍSTICAS DA TELEVISÃO E COMO SUPORTE PUBLICITÁRIO

1. Introdução As despesas com publicidade, normalmente, acarretam um investimento considerável para as empresas, como tal, é necessário investir nos meios mais adequados aos grupos-alvo e objectivos de comunicação. Neste sentido, os anunciantes, agências de publicidade, centrais e agências de meios, têm vindo a apostar em novos media, mais criativos e com menos saturação publicitária, aderindo também a outras técnicas de comunicação, como o Merchandising e o Marketing Directo. Não obstante, os meios de comunicação social de massas ou “above the line”, embora, com variações de investimento, continuam a ser os meios por excelência nos orçamentos dos anunciantes. Na perspectiva história do investimento publicitário em Portugal entre 2002 e 2009 verifica-se que a TV é o meio com maior investimento, ao passo que na rádio, temos assistido a uma quebra nos últimos três anos. Esta tendência revela, que os gestores das empresas de media têm cada vez mais de criar soluções inovadoras e eficazes que seduzam os anunciantes a investir na sua empresa como suporte publicitário. TABELA 10 - RESUMO ANUAL DE INVESTIMENTO PUBLICITÁRIO EM PORTUGAL, 2002 A 2009 Meio

2002

2003

2004

2005

2006

Televisão

1.528.408

1.672.374

1.892.813

2.483.635

2.840.206

Imprensa

449.815

592.549

675.473

700.606

733.912

Outdoor

170.871

200.145

224.770

250.590

276.730

Rádio

169.880

172.080

189.031

187.322

184.883

Cinema

9.903

13.392

13.596

14.491

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Total

2.318.975

2.647.051

Meio

2007

2008

2009

Televisão

3.085.780

3.330.911

3.517.230

Imprensa

816.546

835.223

741.717

Outdoor

284.357

303.504

311.407

Rádio

183.458

178.760

196.229

Cinema

21.976

23.427

22.864

Total

4.392.117

4.671.825

4.789.447

2.995.480

3.635.750

4.050.223

NOTA: INVESTIMENTO EM 000 EUROS, A PREÇOS DE TABELA FONTE: ANUÁRIOS DA COMUNICAÇÃO DE 2006/2007,DE 2007/2008 E DE 2008/2009 DA OBERCOM QUADRO 6 - FORMAS DE PUBLICIDADE TELEVISIVA

FONTE: WIRTZ (2011), P. 276/WIRTZ (1994), P. 140

CARACTERÍSTICAS DA TELEVISÃO E COMO SUPORTE PUBLICITÁRIO

FIGURA 9 - ESTRUTURAS DE CUSTOS E RECEITAS DA PRODUÇÃO TELEVISIVA (TELEVISÃO GRATUITA)

Fonte: Wirtz (2011), p. 277 QUADRO 7 - MODELO DE NEGÓCIO DE UMA ESTAÇÃO DE TELEVISÃO PRIVADA FINANCIADA POR PUBLICIDADE:

Fonte: Wirtz (2011), p. 279

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2. A selecção dos Media na óptica dos anunciantes Segundo os autores do Publicitor (1ª edição), a selecção dos media é uma decisão estratégica, pluridisciplinar e altamente empírica e comporta geralmente dois aspectos principais: 1 ) A escolha dos media • Entende-se por media publicitário um conjunto de suportes homogéneos. • Fala-se de Mix dos Media quando o anunciante opta por usar vários media. • Paralelamente, é também definida a repartição do investimento publicirtário nos media. 2 ) A escolha dos suportes • Entende-se por suporte tudo o que é susceptível de veicular uma mensagem publicitária e de atingir uma audiência: jornal diário, estação de rádio, folheto, cartaz no Metro… • A selecção dos suportes é feita entre dois meios genericamente comparáveis. É uma decisão mais técnica, mais racional e precisa do que a escolha dos meios. • Na selecção dos suportes é considerada a audiência e respectivos fenómenos: duplicação, acumulação e a distribuição das OTS (contacto do grupo-alvo com o suporte). Principais critérios usados na selecção de meios Por norma, a maior parte dos anunciantes ou empresas subcontratadas (agências de publicidade, agências de meios e centrais de meios) usam os seguintes critérios para seleccionar os media: • Acessibilidade dos meios • Prazos de reserva • Preço de entrada • Cobertura / Audiência • Poder de repetição

CARACTERÍSTICAS DA TELEVISÃO E COMO SUPORTE PUBLICITÁRIO

• Notoriedade • Saturação • Penetração junto do grupo-alvo • Selecção da concorrência • Qualidade da comunicação e adequação do canal à mensagem a transmitir • Entre outros. Para realizarem a Planificação de Meios recorrem a estudos de audiências realizados pela Marktest e outras empresas de sondagens a operar no mercado estando disponíveis métodos de pesquisa para diferentes meios: Audimetria (televisão); Bareme imprensa (revistas e jornais); Bareme rádio e Bareme Internet. A selecção dos meios é determinada, sobretudo, pelas vantagens e limitações de cada meio. QUADRO 8 - CARACTERÍSTICAS DOS GRANDES MEDIA

MEIO Televisão

CARACTERÍSTICAS • Audiência acumulada muito elevada • Recordes de audiências • Meio cada vez mais segmentado e fragmentado • Forte saturação publicitária • Custos elevados • Variedade de formatos publicitários • Maior precisão na medição de audiências

Rádio

• Repetição e rapidez de distribuição de contactos • Poucas restrições técnicas para a produção de mensagens • Fraca qualidade de criação • Saturação publicitária

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Imprensa

• Conjunto heterogéneo de formatos • Ligação forte entre leitores e imprensa • Único meio que é necessário comprar directamente e frequentemente • Fidelidade mais forte em relação a outros meios • Maior liberdade de consumo • Forte segmentação

Cinema

• Audiência quantitativa limitada, jovem, urbana • Meio de impacto • Distribuição lenta dos contactos • Forte sazonalidade • Boa selecção geográfica • Meio caro • Meio complementar à TV

Exterior

• Meio de massas por excelência • Grande variedade de suportes • Nº elevado de contactos e forte repetição da mensagem • Menor precisão na medição da audiência

Internet

• Forte crescimento • Custos reduzidos • Qualidade na criação limitada por restrições técnicas • Maior nível de audiências nos sites generalistas • Possibilidade de resposta/interactividade

Fonte: Mercator XXI

CARACTERÍSTICAS DA TELEVISÃO E COMO SUPORTE PUBLICITÁRIO

3. Formas de negociação dos anunciantes com os Media Os maiores anunciantes normalmente fazem a compra de espaço nos media através de parceiros subcontratados, agências de publicidade e agências/centrais de meios. Porém, existem alguns anunciantes que optam por negociar directamente com os media. Quanto maior o investimento do anunciante maior o peso negocial na compra de espaço nos media. Segundo Pérez-Latre (2000), os responsáveis nas empresas anunciantes pela área da publicidade assumem as seguintes responsabilidades: A ) Planificação e concepção da estratégia de comunicação, coordenação entre o marketing e a publicidade e selecção do mix da comunicação; B ) Supervisão das campanhas publicitárias, incluindo a contratação de espaços e a criação de anúncios; C ) Selecção e avaliação do trabalho realizado pelas agências de publicidade; D ) Informar e assessorar a direcção sobre as questões que a publicidade coloque; E ) Determinar o orçamento de comunicação e assegurar o controlo e cumprimento do orçamento. Agências/Centrais de meios São as que servem unicamente como angariadoras de publicidade para o espaço publicitário. O seu negócio consiste em comprar espaço nos meios em grandes quantidades para assim usufruir de grandes descontos e ganhar uma percentagem dos anunciantes, directamente ou através das agências de publicidade. Ganha o anunciante pois, apesar da percentagem cobrada pela Central de Meios, a compra de espaço fica mais económica e ganha a Central de Meios através do bónus e rappel anual e ainda cada meio ao garantir publicidade que é a sua maior fonte de receitas. Agências de Publicidade As agências de serviço completo têm um departamento de meios que se dedica à planificação, distribuição e controlo dos meios e possuem profissionais especializados nos media: Planificador de meios – gere o orçamento de media dos anunciantes; analisa os estudos sobre audiências; escolhe os melhores meios e suportes tendo em conta os objectivos e orçamento de comunicação; Comprador

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– negoceia e compra o espaço publicitário nos media e o Controlador – segue a concretização do que foi delineado pelo planificador, verificando a inserção da publicidade. Negociação directa Dependendo da dimensão do anunciante o profissional responsável pela negociação e compra de espaço publicitário nos media varia, porém, normalmente, é uma função atribuída ao gestor de marketing ou gestor de comunicação. Pérez-Latre (2000) apresenta na sua obra os principais factores que os anunciantes devem analisar durante a gestão e planificação de compra de publicidade nos meios: A ) Factores Quantitativos • Audiência total - número “bruto” de pessoas às quais se quer chegar com determinadas mensagens persuasivas. • Ratings – percentagem da audiência que se pretende atingir. • GRP’s – soma total (em bruto). “Examinar o tamanho, a quantidade total da audiência, permite uma primeira comparação entre veículos semelhantes em áreas geográficas semelhantes e comparações entre veículos dentro do mesmo meio e ainda comparações entre conteúdos semelhantes de informação e de entretenimento.” (pág. 25) Mas, existem ainda outras variáveis quantitativas: • Acumulação de audiências – refere-se à cobertura, ou seja, à percentagem de lares que receberam, ou melhor, puderam receber ao menos uma vez a mensagem. • Frequência - determina o grau de repetição das mensagens publicitárias nos meios (não é tanto uma questão de estimar o número de mensagens publicitárias utilizadas, mas sim de calibrar o número de vezes que uma pessoa pode receber a mensagem num determinado período de tempo). “Na planificação de meios revestem-se de particular importância as variáveis que permitem estimar os custos. Os preços de tabela são elevados e não distinguem entre um anúncio apagado e um brilhante. Os custos publicitários influenciam de modo considerável as restantes variáveis. Convém chegar à maior audiência possível ou à audiência adequada com o preço mais acessível”. (pág. 25)

CARACTERÍSTICAS DA TELEVISÃO E COMO SUPORTE PUBLICITÁRIO

• Assim se alcança o CPM (custo por mil) e o CPPR (custo por ponto de rating), que permitem avaliar os “preços relativos” das audiências nos meios, avaliando o seu tamanho e os preços de determinados posicionamentos. B ) Factores qualitativos: • Análise do contexto das mensagens – avaliação da qualidade e valorização dos conteúdos dos meios. • Análise das actividades não publicitárias – impactos paralelos e complementaridade de outras técnicas de comunicação, marketing directo, promoção de vendas, patrocínio, etc. • Importância da criatividade – a comunicação publicitária mais criativa tem maior probabilidade de captar a atenção da audiência. • Prestígio dos meios – quanto mais prestigiado for o meio, maior sucesso terá na captação do interesse da audiência. • Saturação publicitária – planificação de meios baseada em combater ou evitar a saturação publicitária. • Share of voice (S.O.V.) da concorrência - a “quota de voz” é a percentagem do investimento publicitário total num determinado sector de produtos ou serviços e que corresponde a determinado produto ou serviço. Durante a planificação de meios, os anunciantes comparam a sua quota com a da concorrência. Embora a maior parte dos planificadores de meios suportem as suas decisões nos factores quantitativos, porque são variáveis mais objectivas e como tal, produzem menor probabilidade de erro, a associação de factores qualitativos nas estratégias de media, têm vindo a assumir cada vez maior importância.

4. A TV como suporte publicitário O panorama audiovisual português alterou-se radicalmente com a entrada de novos operadores privados no mercado, em 1992 com a entrada da SIC, em 1993 com a TVI e em 1994 a TV Cabo inicia a sua actividade com 30 canais, tendo começado a incluir publicidade a partir de 1998. Desde então que se assiste a uma “guerra” de audiências entre os vários operadores e simultaneamente a uma

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saturação publicitária crescente. Por outro lado, a hipótese de atingir o grupo-alvo e de aplicar a lei da repetição são vantagens importantes para os anunciantes. Enquanto suporte publicitário, os operadores de TV têm inovado e existem cada vez mais soluções para evitar a saturação publicitária dos telespectadores, tais como os patrocínios ou o product placement. Os principais formatos de publicidade na TV são: A) Anúncios ou spots de TV B) Publireportagens C) Patrocínios de programas televisivos D) Tele-Venda E) Product Placement De acordo com os autores dos “Fundamentos básicos de la gestión publicitaria en televisión”, entre outras, existem sete vantagens da TV como suporte publicitário: 1 – Elevada cobertura da população – a TV é o único meio publicitário que permite alcançar praticamente toda a população, atingindo assim uma cobertura de todos os targets (grupos-alvo) dos anunciantes. Para além disso, os programas especializados, permitem fazer selecção os targets. 2 – Baixo custo por contacto – a TV é o meio publicitário que apresenta o custo mais baixo para atingir o grupo-alvo. 3 – Elevada qualidade da medição das variáveis publicitárias – a importância quantitativa da TV para os vários sectores permitiu desenvolver ao máximo a investigação das audiências. 4 – Capacidade audiovisual do meio – o carácter audiovisual da TV é uma notória vantagem face a outros meios. Os criativos exploram as potencialidades e efeitos especiais que convertem os produtos dos spots num verdadeiro espectáculo. 5 – Segmentação geográfica – a TV permite atingir vários segmentos geográficos. Com o lançamento das TV regionais, o anunciante consegue penetrar directamente nos targets.

CARACTERÍSTICAS DA TELEVISÃO E COMO SUPORTE PUBLICITÁRIO

6 – Capacidade de gerar maior notoriedade das marcas – a TV é o meio por excelência para alcançar a notoriedade das marcas. Segundo estudos realizados, os consumidores conferem maior reputação às marcas anunciadas na TV. 7 – Elevada criatividade de formatos publicitários. Relativamente à TV como meio publicitário, Pérez-Latre (2000) considera a TV possui três grandes pontos fortes que têm motivado os anunciantes e que justificam que a TV seja o meio com maior crescimento de investimento publicitário internacional: 1 ) A TV estimula o diálogo entre as pessoas; 2 ) A TV concentra grande volume de audiências em determinados períodos; 3 ) A TV é um meio que foca a atenção do telespectador, obrigando-o a prestar atenção para ver e ouvir as mensagens. Acrescenta ainda a capacidade única da TV, relativamente ao poder imaginário, na qual o telespectador é convidado a “viajar” até ao interior do ecran e tornar-se parte do programa que visiona. O impacto visual e sonoro e a qualidade da reprodução das mensagens explicam o elevado potencial persuasivo que a TV tem para com os telespectadores, sendo por isso, um meio de eleição para os formatos publicitários. É um meio que permite fazer demonstrações dos produtos através da imagem em movimento, funcionando quase como uma experimentação real do produto. Relativamente à eficácia da publicidade na TV, o autor menciona que os investigadores debatem há três décadas o impacto que o envolvimento dos espectadores na programação terá na eficácia da publicidade. Ao longo desse período apareceram duas teorias contraditórias entre si: a hipótese dos efeitos positivos e a dos efeitos negativos. A primeira teoria diz que quanto mais centrados estiverem os espectadores na programação próxima de um anúncio, mais fraca será a resposta a essa mensagem. A segunda teoria afirma justamente o contrário. Para além das vantagens do meio, Pérez-Latre, caracteriza ainda algumas desvantagens como o zapping e a saturação publicitária, destacando o facto da TV ser um meio por natureza fugaz e passageiro e que a saturação publicitária, raramente decorre dum problema da planificação de meios e que deverá ser combatida pela criatividade, concepção, desenho e produção das mensagens. O autor identifica ainda factores que deverão ser considerados durante a

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planificação e a compra de publicidade em TV: 1 ) Estudo dos conteúdos e cruzamento com as preferências dos grupos-alvo; 2 ) Estudo das audiências consoante os horários de emissão; 3 ) Cálculo do número de telespectadores que se pretende alcançar; 4 ) Selecção da duração do spot em função da notoriedade que se pretende criar; 5 ) Comparação entre meios em termos de audiências e complementaridades; 6 ) Combinação de meios para atingir o equilíbrio desejado (evitando a saturação); 7) Qualidade dos canais televisivos (factor subjectivo mas que pode ser traduzido pelos programas que apresentam ratings elevados, que recebem críticas positivas ou que são premiados na indústria); 8 ) Comparações entre faixas horárias e de que forma afectam a memorização da publicidade. Segundo o autor, num índice de base 100, sendo 100 o valor correspondente a prime time, os índices de recordação variam do seguinte modo: Prime time 100 Segunda a sexta de manhã

Segunda a sexta depois de almoço

Final da tarde 97 9 ) Posição dos anúncios em relação aos programas (situar um anúncio dentro de um programa, entre programas ou numa desconexão local tem diferentes efeitos sobre a memorização da audiência.)

3. MARKETING, VENDAS E DISTRIBUIÇÃO DOS MEDIA AUDIOVISUAIS

1. Compra e venda de programas televisivos Mercedes Medina Laberón (1998), refere que a área de Distribuição e Compra de programas estabelece relações comerciais entre o operador de TV e as produtoras e distribuidoras para a compra e venda de programas em mercados nacionais e internacionais. Deste modo este departamento assume um papel preponderante na empresa de TV, uma vez que as suas compras e vendas podem determinar o sucesso das audiências, Relativamente às compras, este departamento deverá: • Realizar periodicamente prospecção de fornecedores; • Analisar os resultados de audiências obtidos por programas internacionais; • Analisar e avaliar os factores de sucesso dos programas dos operadores concorrentes; • Antecipar-se à concorrência na compra de programas originais e inovadores; • Comprar programas adequados ao público-alvo da estação televisiva. Relativamente à venda de programas, será importante: • Apostar fortemente na divulgação de programas com produção própria; • Realizar uma constante prospecção de potenciais clientes nacionais e internacionais; • Sugerir ideias para os argumentos das produções próprias com base na detecção de necessidades que se encontrou durante a prospecção. A venda de publicidade é uma das actividades mais importantes para os canais de televisão em sinal aberto. O seu equivalente para um operador do cabo é a

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facturação dos subscritores. Ambas as actividades, ainda que importantes, nem sempre têm a devida atenção da empresa. É possível caracterizar uma série de sub-actividades para a venda de publicidade e interacção com os clientes finais, respectivamente (cf. Aris y Bughin, 2005). Para os canais de televisão o processo de venda de publicidade começa com a definição dos tempos disponíveis para venda aos anunciantes. Este processo inclui os momentos em que os programas devem intervalar um anúncio publicitário e a sua duração. O preço é estabelecido em função do tamanho da audiência (gross rating points, GRP) e das suas características (normalmente demográficas, como idade, sexo e estrato social); também é costume definir-se um desconto por volume que, muitas vezes, pode chegar aos 50%. A etapa seguinte é a venda, mediante uma estratégia de vendas próprias, e a negociação com agências de publicidade e centrais de compras de meios. Os operadores do cabo iniciam normalmente o processo de interacção com os seus clientes com acções de promoção, muitas vezes utilizando ferramentas de marketing directo e promoções de venda. O próximo passo é conectar o novo subscritor à rede, depois de assinado o contrato. O subscritor, por seu turno, interage com a empresa através do seu call center para ver a programação, reportar eventuais falhas técnicas, etc. Por último, a empresa operadora do cabo deve tentar reter o cliente o máximo tempo possível, dando-lhe a possibilidade de participar em actividades complementares, descontos e ofertas especiais, novos e melhores serviços, etc.

2. Distribuição em estações televisivas Ainda de acordo com Pérez-Latre (1997), o tema da Distribuição de programas é tratado numa vertente mais técnica. Neste contexto recomendam que as estações de TV considerem: • Utilização de outras vias de transmissão do canal, através de Cabo ou Satélite; • Oferta de serviços alternativos à TV generalista; • Controlo de qualidade da emissão – a forma como chega até aos telespectadores; • Assistência técnica e serviço de qualidade de apoio ao cliente, nomeadamente na instalação, utilização e reparação dos codificadores necessários à recepção da emissão de programas codificados.

MARKETING, VENDAS E DISTRIBUIÇÃO DOS MEDIA AUDIOVISUAIS

Antonio Fernández (2006), relativamente ao carácter comercial de uma TV, adoptou dois modelos que caracterizam os objectivos e necessidades diferentes dos telespectadores, anunciantes e operadores de TV: FIGURA 10 - ADAPTAÇÃO DO MODELO BASE DE MARKETING DE KOTLER AO MERCADO DA TV

Informação Anunciantes Informação Audiências Programas Telespectador

Audiência

TV Publicitária

Anúncios Dinheiro

Anunciante

Estudos de Audiências Estudos do Mercado

Fonte: Maketing en televisión, 2006 QUADRO 9 - ADAPTAÇÃO DO MODELO DE MARKETING-MIX DE KOTLER AO MERCADO DA TV

1º

PRODUTO

COMUNICAÇÃO

PREÇO

DISTRIBUIÇÃO

Programa

Acções de comunicação da programação

Exposição à publicidade

Estratégias de programação e emissão

Espaço / Acções publicitárias

Comunicação do anunciante

Tarifas

Cobertura

Telespectador 2º Anunciante

Fonte: Maketing en televisión, 2006

Desta forma, o autor explica que a televisão na perspectiva comercial diferencia acções para públicos diferentes, telespectador e anunciante, oferecendo produtos diferentes dentro do mesmo negócio. Logo, o operador de TV terá de apostar em

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dois tipos de marketing: o marketing institucional, ou auto-promoção dirigido ao telespectador e o marketing comercial, dirigido ao anunciante. Esquema funcional do Marketing Institucional: 1º Procura de programas atractivos à audiência; 2º Divulgação dos programas através da auto-promoção; 3º Distribuição dos programas através da estratégia de programação. Esquema funcional do Marketing Comercial: 1º Procurar oportunidades e vantagens que satisfaçam o anunciante; 2º Prospecção de anunciantes; 3ºNegociação com anunciantes usando entre outros argumentos, os resultados da investigação comercial realizada (comparação de audiências, de suportes, perfil do grupo-alvo…); 4º Conquistar a audiência desejada nos programas; 5º Manter contacto com os anunciantes; 6º Apostar em acções de relações públicas e de publicidade dirigidas aos anunciantes. A propósito de estratégias de marketing, pronunciam-se também os autores do livro “Estrategias de marketing de las empresas de televisión en españa”, identificando as formas de publicidade na estratégia de comunicação das estações televisivas: A) Publicidade – para apoiar a venda de programas televisivos; B) Publicidade – para apoiar a angariação de anunciantes; C) Publicidade – para auto-promover a cadeia de TV junto da audiência e dos vários públicos externos. Os autores diferenciam ainda duas formas de Distribuição dos canais de TV: comercial e técnica. A Distribuição Comercial adopta duas formas: a) distribuição de programas e b) planificação dos pontos de venda dos canais para angariação de subscritores dos canais pagos. A Distribuição Técnica refere-se ao

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tipo de sistema usado para emitir: ondas hertzianas, satélite e por cabo.

3. Estabelecimento de preço e margens A. Fernández, no mesmo livro traça um desenho da política comercial das estações de TV, sugerindo que para um operador de TV definir a sua estratégia de preço deverá considerar: 1. Estudar o histórico - que permite prever comportamentos do mercado e avaliar situações semelhantes. A previsão da audiência e da facturação publicitária afectam bastante a estratégia de preço. Face à dificuldade em prever a audiência deverá ser considerado um cenário mais optimista, em que a previsão é superada e um cenário mais pessimista, em que se definirá um mínimo de margem comercial aceitável que colocará em dúvida a rentabilidade do programa e recomendará a sua substituição. 2. Cobertura do público-alvo - quanto maior for a cobertura do programa por parte do público-alvo do anunciante, maior poderá ser o preço a praticar. 3. A procura - a variação da procura, sobretudo, em quedas do investimento publicitário poderão obrigar as estações de TV a reduzir os preços sendo que o inverso também se aplica. 4. A estabilidade da audiência - estações de TV com bons índices de audiência média permitem uma política comercial mais agressiva. Para os canais de TV generalistas é fundamental a oferta de programas a segmentos concretos, mas, sem alterar a sua audiência média. 5. A distribuição dentro do bloco publicitário - está provado que quando o telespectador é submetido a grandes intervalos de publicidade, muda de canal. Por outro lado, o que os anunciantes procuram é que os telespectadores visionem a publicidade. Mas, também não desejam que os seus anúncios se transformem em “ruído publicitário”… Assim, mesmo sendo a publicidade uma grande fonte de receitas, há que tentar encontrar um equilíbrio. É aqui que surgem conflitos internos entre o departamento comercial e o departamento de marketing das cadeias de TV. Por fim, há ainda a salientar que naturalmente, a política de preços é também influenciada pelo peso negocial do comprador, sendo que as agências de meios, exigensmgrandes descontos, pois, as estações de TV à semelhança de outros media,

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fazem descontos de preço proporcionais à quantidade de espaço publicitário comprado. Elementos básicos da negociação televisiva segundo os autores de “Fundamentos básicos de la gestión publicitaria en televisión 1 – O perfil da audiência de cada cadeia – nem todos os segmentos da audiência têm interesse para os anunciantes, assim, as cadeias posicionam-se e dirigem-se a determinados segmentos e desenvolvem estratégias comerciais para captar audiência e simultaneamente satisfazer os interesses dos anunciantes. 2 – A optimização da grelha de conteúdos – existe uma clara relação entre o aumento da saturação publicitária e a perda de eficácia da publicidade. A ocupação do espaço publicitário deve ser optimizada, mas evitando a saturação da audiência. Repartir as inserções publicitárias de um modo uniforme exige que as cadeias televisivas tenham uma política de preço diferenciada em função dos horários com maior procura dos anunciantes. 3 – A relação oferta/procura do espaço publicitário – para facilitar a planificação, a TV simplifica a estrutura temporal da sua programação em grandes blocos: manhã, meio-dia, tarde, prime time, late night e madrugada. 4 – Rentabilização de produtos e conteúdos – o custo dos conteúdos televisivos é outro factor que explica a variação de preços do espaço publicitário. As cadeias incorporam determinados programas de elevados custos que poderão conferir prestígio e notoriedade às marcas dos anunciantes que patrocinam esses programas ou que inserem publicidade junto aos programas. 5 – A competitividade de audiência num determinado bloco horário – existe uma luta implacável entre as cadeias para obterem o maior share nos diferentes blocos horários. Este fenómeno origina que as cadeias tendam a ter programas semelhantes no mesmo horário e que se reflecte na duplicação de audiências entre os canais concorrentes. Perante esta situação, muitas vezes, os anunciantes optam por um canal, motivo que encarece o preço do espaço publicitário. 6 – Principais pontos de partida que ajudam a fixar o preço base na negociação televisiva: a) Volume: um dos factores mais decisivos na obtenção de melhores condições na compra de espaço é o volume total de investimento publicitário do anunciante. b) Maior investimento numa cadeia: quando o anunciante se propõe investir

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uma percentagem maior do orçamento num canal em detrimento de outros, esta condição contribui para a redução de preços para compensar o reconheci mento e a escolha do anunciante. c) Negociação baseada no custo por GRP (Gross Rating Point - Impacto dos media sobre os diferentes segmentos de população. Equivale à cobertura bruta): é o indicador básico na planificação de meios, uma variável quantitativa que apesar de algumas limitações, continua a ser um termo de comparação para os anunciantes ou centrais de meios. d) Acordos de exclusividade: é um método em desuso com bastante impacto no início das televisões privadas. Consiste na canalização do investimento publicitário do anunciante para uma única cadeia, proporcionando a compra de espaço a preço muito reduzido. O surgimento das televisões regionais, que por vezes, não têm mais argumentos comerciais, para além do preço, fez reaparecer este método. 7 – A estagnação do investimento publicitário – à semelhança de outros mercados, quando a procura decresce, tendencialmente todos os canais a operar no mercado reduzem os preços. 8 – A ordem da inserção do anúncio nos intervalos dos programas – está provada que a eficácia da publicidade é determinada pela ordem em que os spots são colocados, assim, normalmente, os primeiros três spots a serem inseridos após o programa têm um acréscimo de preço que varia entre os 20 e os 40%. 9 – A qualidade dos argumentos de vendas utilizados pela cadeia – a habilidade dos departamentos comerciais das cadeias em desenvolver argumentos que permitam satisfazer as necessidades de comunicação dos anunciantes, a partir duma gestão racional das suas audiências, permite estabelecer factores diferenciadores no preço. Principais argumentos usados: a) Cobertura dos targets do anunciante; b) Apoio na análise de audiências e perfil dos telespectadores / aconselhamento sobre inserções publicitárias junto de potenciais consumidores. Pedro L. e Lara E. (2003), recomendam acções tácticas para o desenvolvimento dos três modelos de negócio televisivo, conforme o quadro que se segue:

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QUADRO 10 - ACÇÕES TÁCTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS BÁSICOS DO NEGÓCIO TELEVISIVO

TV pública generalista

TV privada generalista TV paga

• Gerar uma maior percentagem das receitas de venda de conteúdos

• Adaptar a gestão do meio através de investimentos publicitários consolidados

• Desenvolver produção de qualidade comercializável no mercado televisivo internacional

• Gerar vantagens competitivas face à concorrência

• Aposta na investigação de conteúdos sociais, culturais e educativos para um melhor serviço público • Fidelização de audiências através da oferta de conteúdos que combinam qualidade, exclusividade e que educam as audiências • Criatividade nos conteúdos: a TV pública pode gerar audiência a médio prazo sem concorrer com conteúdos meramente comerciais • Marketing rigoroso para criar imagem diferencial • Promover acordos de cooperação internacionais com outras TV públicas • Utilizar os recursos internos para se auto-abastecer de programas e conteúdos • Desenvolver ofertas publicitárias que primem pela qualidade

• Aplicar os princípios fundamentais do marketing na orientação para o mercado • Usar a investigação do mercado como ferramenta estratégica • Fidelização de audiências através de conteúdos originais, adequados a determinados segmentos • Criatividade nos formatos televisivos adaptada ao posicionamento da cadeia • Evitar custos suplementares como direitos abusivos de programas • Marketing rigoroso centrado na adequação entre o produto, posicionamento e target • Fidelizar a audiência mediante o entusiasmo do público pela inovação em vez da repetição de conteúdos • Produzir conteúdos exportáveis internacionalmente

• Identificar nichos de mercado de audiência • Avaliar a adopção e rentabilidade das novas tecnologias em função da percepção do público em relação aos avanços • Uso táctico da investigação do mercado • Fidelização de audiências através da prestação de serviços personalizados • Priorizar o posicionamento forte, diferenciador em relação à rentabilidade • Analisar a influência da Internet na mudança do comportamento e hábitos dos consumidores • Elaborar um mix atractivo de informação, lazer, serviços e comércio • Combinar conteúdos especializados, variáveis e rentáveis a longo prazo (fugir de formatos “da moda” e apostar nos formatos rentáveis • Alcançar investimentos publicitários que habitualmente os anunciantes canalizam para below the line

Fonte: Fundamentos básicos de la gestión publicitaria en televisión, 2003

4. TÉCNICAS DE VENDA E NEGOCIAÇÃO DE PUBLICIDADE NOS MEDIA

1. Perfil do vendedor de publicidade O vendedor/comercial de publicidade deverá possuir as qualidades básicas requeridas para os vendedores de qualquer sector, bem como, possuir capacidades específicas exigidas para o sector da publicidade: QUADRO 11 - QUALIDADES E CAPACIDADES QUALIDADES BÁSICAS REQUERIDAS PARA A FUNÇÃO

CAPACIDADES EXIGIDAS PARA O SECTOR DA PUBLICIDADE

• Formação base na área de vendas ou áreas afins (facultativa)

• Conhecimentos sobre a organização do sector dos Media

• Formação profissional na área de vendas (facultativa)

• Conhecimentos de marketing e publicidade

• Experiência profissional na área de vendas, preferencialmente, na venda de publicidade • Dinamismo, autonomia, optimismo, ambição, autoconfiança, capacidade de organização, capacidade de resistência ao stress, capacidade de trabalhar por objectivos, habilidades comunicacionais, interesse pela área comercial • Carta de condução

• Capacidade de análise e interpretação de estudos sobre audiências • Conhecimentos sobre as características e vantagens dos vários suportes de comunicação • Conhecimentos sobre planificação dos media (durante um processo de recrutamento estas capacidades são mais difíceis de encontrar e são adquiridas, sobretudo, por via da formação base e/ou da experiência profissional no sector).

Fonte: elaboração própria

2. Recrutamento e selecção da força de vendas As fontes de recrutamento podem ser internas ou externas. FONTES INTERNAS

FONTES EXTERNAS

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• Mudança de funções

• Universidades e Escolas

• Promoção na carreira

• Concorrência

• Pessoal externo recomendado por • Vendedores/comerciais provenientes de outros sectores colaboradores da empresa • Vendedores/comerciais com experiência no sector, mas noutros contextos (Exs: accounts de agências de publicidade e agências de meios) • Consultoras de recrutamento

Para o director comercial, mas importante que identificar as fontes de recrutamento, será desenhar um bom método de recrutamento e selecção da força de vendas. O principal objectivo da fase de recrutamento é atrair potenciais candidatos, com o perfil desejado, em número suficiente para se desenvolver a eficaz selecção do vendedor/comercial. Para tal, as empresas deverão definir: 1. Fontes de recrutamento (interna ou externa) 2. Elaboração do perfil do vendedor (identificação da função, requisitos pretendidos para a função e condições de trabalho oferecidas pela empresa) 3. Selecção do tipo de recrutamento (Interno – através de dados recolhidos junto do departamento de recursos humanos e chefias de outros departamentos ou Externo – através da obtenção de dados externos) Principais técnicas de recrutamento externo: • Consulta de arquivo de CV´s recebidos durante outros processos de recrutamento ou através da formalização de candidaturas espontâneas; • Colocação de anúncios de oferta de emprego em jornais, revistas ou Internet; • Apresentação de candidatos recomendados por colaboradores internos; • Agências de recrutamento e acompanhamento estreito do processo de recrutamento; • Divulgação da oferta de emprego nos circuitos de comunicação interna

TÉCNICAS DE VENDA E NEGOCIAÇÃO DE PUBLICIDADE NOS MEDIA

da empresa; • Divulgação e estabelecimento de parcerias com Universidades e Escolas; • Divulgação junto do Centro de Emprego local. A selecção é a fase que se destina à escolha do candidato para preencher a vaga de emprego. Para se seleccionar, há que fazer uma comparação entre os candidatos avaliando as exigências da função aos respectivos perfis dos candidatos. O processo de selecção, preferencialmente, deverá integrar um psicólogo ou profissional com formação base na área das ciências sociais, pois são profissionais melhor habilitados a avaliar e conhecer o comportamento humano. Desta forma, evita-se por exemplo, seleccionar um vendedor que tecnicamente é muito bom, mas que possui graves problemas no relacionamento interpessoal. É de toda a conveniência realizar um processo faseado de recutamento para poder testar os conhecimentos técnicos, a dinâmica de relacionamento interpessoal e os traços de personalidade do candidato. Principais técnicas de selecção: •

Entrevista de selecção

•

Provas ou testes de conhecimentos

•

Testes de personalidade e dinâmicas de grupo

•

Técnicas de simulações

No processo de recrutamento e selecção, em concreto, de vendedores de publicidade, será importante testar as capacidades negociais e argumentos do candidato, bem como avaliar os conhecimentos de publicidade/marketing préadquiridos, para tal, sugerimos a realização de técnicas de simulações de vendas, colocando o entrevistador no papel de anunciante onde candidato assumirá o papel de vendedor de publicidade. Deverá ser elaborado um guião de suporte à simulação que poderá ser fornecido antecipadamente ao candidato, para que este prepare o seu discurso, ou testar a sua capacidade de improviso e desenvoltura, não lhe entregando nenhum guião, sendo que a simulação será uma “surpresa” para o candidato. Acrescentamos ainda um factor importante a considerar durante o processo de selecção dos vendedores de publicidade: aqueles que possuem formação ou experiência profissional na área, à partida deverão seleccionados pois, desta forma,

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evita-se o custo e tempo necessário para formar o profissional.

3. Integração da força de vendas Por vezes, esta é uma fase em que as empresas dão menos importância e dispendem menos tempo. No entanto, é uma fase de especial relevância para a força de vendas. O vendedor deverá ser integrado a vários níveis: a) Na empresa – conhecer o regulamento interno, a missão, os valores, os negócios, a história… Para esta finalidade, algumas empresas recorrem a uma visita guiada às instalações, à entrega e apresentação do manual de acolhimento, bem como a entrevistas com os principais interlocutores de cada departamento. b) No posto de trabalho – conhecer os superiores, colegas, procedimentos de trabalho, circuitos de comunicação, equipamentos e materiais… c) No mercado – conhecer os principais agentes do mercado: fornecedores, concorrentes, empresas de sondagens… d) Nos produtos – conhecer as características, vantagens e benefícios de cada produto comercializado. e) Na função – conhecer detalhadamente as suas funções, os seus objectivos, a sua carteira de clientes, os instrumentos de trabalho, o material publicitário de suporte à venda e frequência de formação preliminar. Não há um período definido para a fase de integração, varia consoante o sector, a empresa e o colaborador, mas deverá ser o tempo necessário para que o vendedor se sinta autónomo no “terreno” e confiante. É recomendável durante a integração que o vendedor seja acompanhado por um superior nas primeiras visitas aos clientes e que inclusivamente assista a negociações realizadas por outros colegas. Este superior, para além das capacidades negociais, deverá possuir ainda competências pedagógicas. Deverão ser feitas reuniões intermédias com o vendedor para aferir o grau de integração e no final um balanço do período experimental.

4. Remuneração e Motivação da força de vendas

TÉCNICAS DE VENDA E NEGOCIAÇÃO DE PUBLICIDADE NOS MEDIA

Remuneração A remuneração dos vendedores de publicidade é determinada em função do vínculo que possui com a empresa, isto é, se é um vendedor interno a tempo inteiro/parcial ou se é um vendedor externo (prestador de serviços). No sector dos media, os vendedores são remunerados numa das três modalidades: a) Remuneração exclusivamente baseada em comissões sob o volume de vendas realizado b) Remuneração fixa mensal (que não reflecte o volume de vendas realizado) e c) Remuneração mista (uma parte fixa + uma parte variável de comissões). Todas as modalidades de remuneração têm vantagens e vantagens sob o ponto de vista dos vendedores e das empresas empregadoras. Para determinar a modalidade de remuneração dos vendedores, existem alguns factores que a empresa deverá considerar: • Políticas de remuneração da concorrência • Grau de procura de emprego na área • Interferência da modalidade de remuneração na motivação e rotatividade da força de vendas • Disponibilidade financeira da empresa nos custos com R.H. • Esforço de formação dispendido pela empresa com os vendedores • Controlo da força de vendas • Custos da venda • Justiça na progressão e gestão da carreira dos vendedores • Comparação com a remuneração de outros cargos na empresa • Qualificações e experiência dos vendedores Motivação A remuneração habitualmente é a maior fonte de motivação dos vendedores, porém, existem outros factores que motivam os vendedores, designadamente:

• Prémios financeiros pontuais para recompensar o cumprimento de

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objectivos individuais e colectivos • Reconhecimento público através da atribuição de diplomas de mérito, louvores, medalhas, título do “vendedor do mês” • Formação, nomeadamente, a formação outdoor, bastante usada com vendedores, pois para além da componente pedagógica tem uma vertente de lazer • Prémios em géneros (viagens, automóveis, electrodomésticos, etc.) • Dias de férias suplementares • Distribuição de lucros da empresa 5. Formação da força de vendas A formação deve ser assumida pelas empresas como uma ferramenta imprescindível para o sucesso. A formação dos vendedores, permite motiválos, melhorar o seu desempenho e desenvolver competências. Para as empresas desenvolverem formação deverão numa primeira fase realizar um diagnóstico de necessidades de formação individual e a partir das necessidades detectadas, construir o plano anual de formação. Entre as várias modalidades de formação adequadas à equipa de vendas, destaca-se o coaching que consiste no acompanhamento personalizado dos vendedores no terreno através da da observação e treino baseado nos pontos fracos encontrados. 6. Objectivos de vendas Todos os departamentos comerciais definem anualmente objectivos negociados com a administração. A maior parte das empresas estipulam objectivos individuais e colectivos para a equipa de vendas. No sector dos media, os objectivos mais comuns são: • Atingir meta individual/colectiva de volume de vendas em quantidade e/ou valor; • Aumentar o volume actual de vendas; • Aumentar o volume de vendas de determinados produtos; • Conquistar novos clientes;

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• Recuperar clientes; • Fidelizar clientes; • Aumentar a frequência e quantidade comprada dos clientes actuais. 7. Fases da negociação O processo negocial pode ser dividido em oito fases: 1 – preparação; 2 – abertura; 3 – exploração; 4 – apresentação; 5 – clarificação; 6 – acordo final; 7 – controlo / Avaliação e 8 – acompanhamento pós-venda. Cada fase tem um conjunto de pressupostos que deverão ser seguidos pelos vendedores de publicidade. Mais concretamente: 1 – Preparação – nesta fase o vendedor deverá preparar o processo negocial através de: a) Conhecer o cliente: quem é o responsável pela decisão? histórico do cliente? interesses do cliente? b) Definição dos objectivos da negociação classificando-os em três categorias: os ideais (ambiciosos); objectivos com concessões (com a resistência do cliente) e os objectivos mínimos a atingir (com rentabilidade para a empresa e interesse para o cliente). c) Estudo do produto a negociar (características, vantagens e benefícios e comparação com a concorrência directa, tendo por base um verdadeiro benchmanrking). d) Estudo dos produtos concorrentes (preços, vantagens, promoções…). e) Planeamento do tratamento de eventuais objecções. f ) Elaboração do guião da reunião com programa, etapas, questões e horário previsto e notas para futura e evntual acta da reunião. 2 – Abertura – no início da reunião deverá ser criado um clima de abertura, de receptividade por parte do cliente, de certa forma induzido pelo comportamento inicial do vendedor. Para tal, deverão ser usadas técnicas para “quebrar o gelo” e o vendedor deverá certificar-se que o cliente está disponível e interessado em negociar e ouvir o vendedor.

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3 – Exploração – é uma das fases mais importantes do processo negocial. O vendedor deverá explorar os interesses e necessidades do cliente, para que na próxima fase (apresentação) possa usar os argumentos que satisfaçam as expectativas ou que resolvam os problemas do cliente. Neste sentido, o vendedor deve assumir o papel de consultor do cliente, pedindo-lhe informações sobre os produtos, para detectar oportunidades que possam ser proveitosas para ambas as partes, numa estratégia de win-win. As perguntas a realizar têm um carácter exploratório e podem ser de várias categorias: abertas Ex: Como foram os resultados da última campanha que fez na nossa rádio? (induzem o cliente a expressar-se livremente, servem para conhecer os interesses/problemas do cliente); fechadas Ex: Segundo o que percebi, neste momento, procura um formato de publicidade original, verdade? (permitem que o cliente confirme ou negue uma necessidade, problema ou interesse); influência Ex: Estive a analisar os últimos resultados das audiências e conclui que para atingir os seus targets deverá começar a apostar em inserções aos fins-de-semana, concorda? (visam condicionar o sentido da resposta do cliente; é proferida uma afirmação baseada em factos ou dados recolhidos e formula-se uma questão aberta ou fechada); neutra Ex: O que pensa sobre o novo programa que lançámos acerca do estilo de vida saudável? (o cliente expressa-se livremente; fazem-se perguntas para manifestar o interesse em ouvir o cliente e valorizar a sua opinião). 4 – Apresentação - fase em que o vendedor deverá propor soluções e alternativas para as necessidades do cliente; abordar interesses comuns e argumentar através de vantagens e benefícios do produto. Durante a apresentação as concessões são determinantes para se obter sucesso na próxima fase (clarificação). Após uma proposta inicial que limita a amplitude da negociação, havendo resistência por parte do cliente, terão de ser apresentadas concessões, isto é, contrapropostas para gerar o acordo, para conquistar o interesse do cliente. A negociação deverá ser encarada como um processo de comunicação, no qual se trocam informações, se fazem oferas e contra-ofertas, requerendo concessões. De facto, o poder negocial do vendedor será a capacidade de satisfazer o seu cliente.O vendedor poderá optar por fazer uma proposta inicial elevada, seguida de concessões reduzidas e esta opção implica firmeza ou uma proposta inicial moderada, seguida de concessões elevadas e neste caso, implica a flexibilidade do vendedor. O cliente não compra um produto pelas suas características, mas sim pelas vantagens e benefícios que lhe poderá trazer, ou seja, pela proposta de valor.. Ex: o leite possui cálcio (característica); o cálcio fortalece os ossos (vantagem); o leite com maior teor de cálcio previne o aparecimento da osteoporose (benefício). Ou seja, a argumentação do vendedor deverá ser baseada nas vantagens e benefícios do produto, aquilo que ele tem de melhor, a mais e diferente.

TÉCNICAS DE VENDA E NEGOCIAÇÃO DE PUBLICIDADE NOS MEDIA

5 – Clarificação – fase destinada a atingir o acordo na negociação. O vendedor deverá aplicar a técnica do resumo: realçar pontos em comum; vantagens da proposta; gerar a aceitação do cliente. Esta técnica resulta melhor se o vendedor aproveitar as próprias afirmações ou opiniões do cliente. Nesta fase deverão ser tratadas as objecções do cliente, os entraves que faz à compra e deverão ser ultrapassados os impasses. O tratamento das objecções deverá ser feito de forma positiva, sem agressividade, vejamos alguns exemplos: QUADRO 12 - OBJECÇÃO DO CLIENTE E TRATAMENTO DO VENDEDOR OBJECÇÃO DO CLIENTE

TRATAMENTO DO VENDEDOR

“A vossa tabela de preços é mais cara que Sim, compreendo. Mas, em contrapartida temos a concorrência…” mais audiência que a concorrência. “A vossa rádio é igual à X, ou Y…”

Supondo que lhe demonstraria o contrário, aceitaria ouvir a minha proposta?

“Demoram muito tempo a emitir a papelada…”

É verdade, mas é o prazo necessário, para de uma forma cuidada procedermos à entrega do contrato.

“A proposta é cara…”

Trata-se do preço justo, porque ainda lhe oferecemos um desconto de 15% e uma publireportagem.

Fonte: elaboração própria

O impasse caracteriza-se por uma objecção forte, dúvida ou problema colocado pelo cliente que prejudica a negociação. As melhores estratégias para ultrapassá-lo são: colocar o “impasse de lado” e mais tarde tentar resolvê-lo; reflectir sobre as causas do impasse; usar o humor, evitar o conflito e a pressão e encontrar uma solução integradora. 6 – Acordo final – o vendedor deverá verificar os sinais de aceitação do cliente, ajudá-lo a decidir e na fase do fecho, há três cenários possíveis: toma-se a iniciativa de fechar o negócio, adopta-se um comportamento como se o negócio estivesse concretizado ou apela-se ao cliente para decidir. O vendedor não deve pressionar, e deverá “desconfiar” quando a aceitação é demasiado rápida. 7 – Controlo / Avaliação – o vendedor deverá controlar o que foi negociado (preços, serviços, prazos, condições de pagamento) e avaliar os resultados finais da negociação (comparação entre os objectivos iniciais e atingidos, análise das concessões e consequências, recomendações para as próximas negociações). 8 – Pós-venda – após o fecho o vendedor deverá certificar-se da formalização do acordo; tomar as medidas necessárias para a implementação do que foi negociado;

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conhecer o acompanhamento que foi dado ao cliente por outros departamentos; avaliar a sua satisfação e manter contacto com ele. O bom serviço pós-venda pode conduzir à fidelização do cliente. Numa era em que se tende para a fragmentação dos clientes pelos diversos concorrentes, a fidelização torna-se tão importante como a conquista de novos clientes.

5. EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES PRÁTICAS

Actividade prática – 1 Imagine que foi integrado numa reunião na sua empresa com o objectivo de gerar ideias: 1. Identifique novos argumentos que o departamento comercial deverá usar na negociação da publicidade. 2. Havendo necessidade de recrutar novos vendedores de publicidade, que critérios de selecção deverão ser usados? 3. Tendo por base as fases de negociação que constam no sub-capítulo 7. com o apoio do director comercial, avalie que aspectos poderão ser melhorados durante o processo negocial realizado pelos vendedores da sua empresa. Nota: preencha a grelha – Anexo A - durante a avaliação. Actividade prática – 2 Imagine que foi integrado numa reunião na sua empresa com o objectivo de gerar ideias: 1. Sugira ideias para campanhas de auto-promoção da sua empresa. 2. Em equipa, estude ideias para fidelizar audiências e angariar novos segmentos-alvo. 3. Em equipa, estude ideias para oferecer novos formatos publicitários aos anunciantes, avaliando os formatos realizados pelos três principais concorrentes da sua empresa.

ANEXO A: AVALIAÇÃO DO PROCESSO NEGOCIAL

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PARTE III – PRODUÇÃO, MODELOS DE NEGÓCIO E COMERCIALIZAÇÃO NA INDÚSTRIA AUDIOVISUAL

1. O NEGÓCIO DO AUDIOVISUAL: INTRODUÇÃO

O tempo dedicado ao lazer pouco aumentou, se é que aumentou, nos últimos anos. Por outro lado, o entretenimento tornou-se um passatempo indispensável na sociedade contemporânea, já que as pessoas quando têm algum dinheiro extra costumam gastá-lo em entretenimento. Resultado: as empresas de audiovisuais concentram a sua atenção para as produções informativas e de lazer, sendo este último claramente mais lucrativo. Costuma dizer-se que um filme leva dois anos a ser feito, duas horas a ser visto, dois minutos a ser criticado e dois segundos a ser esquecido. A indústria cinematográfica pode ser ingrata, diversas vezes, qualquer coisa entre o esforço e o resultado, o sofrimento e o aplauso. Algumas pessoas argumentariam que a produção audiovisual trata de dinheiro e de negociações. Um produtor europeu de renome, que geriu temporariamente um estúdio em Hollywood, mencionou uma vez que lá não se fazem filmes, mas sim acordos. Contudo, aquilo que foi referido acima não é o único aspecto a considerar na realização de uma película. O entretenimento também contém implicações criativas, sociais, culturais e governamentais. Sendo responsável pelo projecto, o trabalho do produtor é encontrar o difícil balanço entre a qualidade artística, os valores sociais e culturais e o lucro do negócio.

1. Características Únicas da Indústria Audiovisual O cinema, a televisão e os media da era moderna têm sido várias vezes definidos como artes industriais, formas de comunicação de massa e indústrias culturais e criativas. A criação de conteúdo audiovisual de ficção, ou ‘entretenimento cultural’ (filmes, séries televisivas ou videojogos) devia ser considerada numa perspectiva tridimensional: arte, comunicação e negócio. Qualquer película deveria ser tanto lucrativa como um trabalho artístico socialmente enriquecedor. Mas alcançar esta combinação torna-se uma tarefa bem mais complicada quando o governo decide envolver-se nos conteúdos e/ou em termos de regulamentação económica.

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1.1 Aspectos Culturais As indústrias culturais são aquelas que produzem comodidades que, de alguma forma, ilustram o estilo de vida de uma sociedade. Através de sons, imagens, palavras e fotos, expressam o imaginário social e os padrões comportamentais, termos e símbolos com os quais as pessoas pensam e comunicam, partilham valores, ideais e a experiência de transformação social. Fundamentalmente, as indústrias culturais funcionam tanto como espelho ou como delineadoras da sociedade. Deste modo, os filmes, os programas televisivos e outros trabalhos audiovisuais não são meros produtos como muitos outros. Para começar, devem ultrapassar as barreiras culturais quando atravessam as fronteiras internacionais, isto é, os espectadores dos mercados importadores poderão sentir algumas dificuldades em se identificar com o estilo de vida, os valores e a história, assim como com o ambiente físico abordado, para não falar da diversidade linguística (mesmo quando se utiliza a dobragem ou a legendagem). No entanto, a procura de entretenimento ultrapassa todas as barreiras nacionais e culturais e muitas das preferências (pela comédia, música ou jogos) já estão enraizadas na mentalidade das pessoas. Isto significa que muitos produtos de entretenimento apelam ao mercado internacional, o se traduz num crescimento das receitas provenientes de fontes estrangeiras. Alguns filmes ou programas que contenham valores sociais, conhecidos como “impactos externos”, merecem (por si só) ser produzidos, apesar da pouca procura e dos elevados custos de produção em relação ao retorno financeiro. Nestes casos, o apoio financeiro do Governo é apropriado. Por outro lado, um negócio bastante lucrativo mas com um elevado “impacto externo” negativo, como é o caso da pornografia e da pedofilia, deveriam ser desencorajados pela própria indústria e por alguns “jogadores chave” do mercado. A possibilidade dos conteúdos audiovisuais e dos filmes poderem tornar quem os vê melhores cidadãos está no cerne da discussão, económica e cultural. Apesar de nem sempre apreciados, estes conteúdos emergem como uma influência positiva a longo prazo. 1.2. Regulamentação Governamental Alguns críticos crêem que os produtos com valores sociais influenciam o

O NEGÓCIO DO AUDIOVISUAL: INTRODUÇÃO

comportamento da sociedade. Isto coloca a questão crucial: o facto de se poder responsabilizar os profissionais da indústria, os agentes sociais ou os próprios governos por tais conteúdos audiovisuais. Os filmes também estão inseridos na vasta comunicação produzida para as massas, uma comunicação abrangida pela protecção constitucional contra as restrições de liberdade de expressão do Governo. Enquanto os filmes forem pensados para serem exclusivamente orientados para o entretenimento não haverá nenhuma separação clara entre informação, notícias e entretenimento, para não dizer que tudo deveria receber as mesmas garantias constitucionais. Todavia, nunca existe total liberdade de expressão na comunicação de massas, especialmente quando o conteúdo se aproxima do limite dos gostos ou descreve actos de violência extrema. O Governo deve avançar lentamente quando pretende limitar o conteúdo de uma película, mas também não deve permitir acções extremamente desagradáveis e potencialmente perigosas num meio de comunicação tão influenciável e persuasivo como é um filme. Sob a ameaça das regras rígidas do Governo, a indústria estabeleceu os seus próprios padrões de auto-censura, assim como um correspondente “sistema de classificação”, de modo a informar o público sobre os conteúdos sexuais ou violentos de um determinado filme. A protecção do discurso de mercado levou a uma resposta diferente por parte dessas agências governamentais, que são responsáveis por proteger o sistema económico contra o aglomerado do poder e restituir a concorrência sempre que possível. As entidades reguladoras dedicam uma atenção especial aos filmes e à comunicação de massas, devido à concentração de poder no mercado, nomeadamente dos grandes estúdios cinematográficos, acantonando assim o poder do mercado e ameaçando a vitalidade da liberdade de expressão. Com a censura, o papel do Governo seria retirar-se ou, por outro lado, ter uma atitude reguladora. No entanto, com esta última atitude, o Governo teria que ter um papel activo na reestruturação da indústria, tendo que, para isso, quebrar imensas barreiras, prevenindo e expondo fusões prejudiciais entre estúdios, desmantelando conspirações ilegais, que “minam” o bom funcionamento do mercado, e substituir o ganho privado pelo bem social. 2. Questões Económicas do Negócio Audiovisual Criar um produto audiovisual requer um investimento significativo de tempo,

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dinheiro e recursos humanos, sendo que os erros podem ser fatais. É um negócio de alto risco devido ao elevado investimento inicial que é necessário e ao lento processo de amortização num mercado muito incerto e imprevisível. Não existe relação directa entre custo e lucro, orçamento e qualidade artística. Claro que estes parâmetros não se aplicam exactamente à televisão, onde a produção em massa é estandardizada e os protótipos são apenas o passo inicial. Para além disso, os orçamentos de produção não são tão elevados como no cinema e a relação entre o investimento e a amortização é mais equilibrado. O entretenimento é um sector de negócio internacional em rápido crescimento e mutação e o estudo das suas características económicas ainda está numa fase inicial. Porém, existem certas características que o distinguem de outros negócios mais convencionais. O que se segue é uma breve descrição dessas características mais relevantes. Uma Indústria de Protótipos Cada produto (filme, programas de televisão e séries) é como uma nova companhia, requerendo a atenção redobrada de uma equipa de pessoas (técnicos, actores, argumentistas, realizadores) e de elementos técnicos que não coincidem necessariamente com produções anteriores. Importância da Planificação O processo de planificação é essencial na obtenção de um produto de qualidade. Revisões sucessivas do guião, a escolha do elenco, da equipa técnica, dos exteriores, etc., são aspectos que contribuem para esse objectivo. Sem Garantias O êxito de um produto não garante sucesso no futuro. Obviamente, uma série de sucessos continuados contribui para consolidar o valor no mercado dessa companhia (produtor, distribuidor, estação de televisão), tornando-a mais atractiva a investidores e ao talento criativo. Todavia, nunca existe a garantia absoluta de que o próximo projecto tenha sucesso: o veredicto final depende do público, o que é uma situação difícil de prever.

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Bens de Consumo Conjunto Os trabalhos audiovisuais são considerados bens de consumo conjunto, o que significa que o visionamento individual de um filme ou programa televisivo não desgasta um produto em detrimento do visionamento de outros. Por outras palavras, público adicional não tem efeitos de custo num mercado específico. Os filmes e os programas são produtos com longevidade, facilmente reproduzidos e distribuídos. De facto, os custos de reprodução e distribuição são mais baixos, comparando com os custos da produção. Neste sentido, e do ponto de vista do mercado, fazer televisão é bem mais fácil e barato do que cinema, visto que não são necessárias tantas cópias do produto como no caso da distribuição em salas de cinema. Retorno Lento O retorno do investimento estende-se num longo período de tempo e o grau de incerteza desse retorno é elevado no sector audiovisual. Acesso ao Capital O custo e o montante de capital requerido pelas operações audiovisuais são barreiras quase intransponíveis para a entrada de novos competidores. A maior parte dos segmentos da indústria do entretenimento é gerido por grandes companhias, com acesso facilitado a grandes quantidades de capital. Tais tendências podem, por exemplo, ser vistas na distribuição e reprodução de música, filmes, jogos, cabo, videojogos e TV. Domínio dos Estados Unidos A hegemonia internacional dos “grandes” não se sente apenas no processo de produção, mas durante todo o processo de distribuição, já que exercem uma pressão considerável sobre os proprietários das salas de cinema para eliminar potenciais concorrentes. Reunindo Forças A competição do mercado e a estandardização do êxito da bilheteira americana tem forçado os realizadores de cinema a reunirem esforços (co-produções) de modo a garantirem produções à mesma escala, incluindo a crescente complexidade

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que produções do género comportam. Confiança no Sucesso do Blockbuster Durante a fase em que o crescimento do negócio do entretenimento estagnou (depois de um segmento ter atingido um determinado tamanho, o domínio de várias grandes companhias foi estabelecido, por exemplo), os lucros gerados por produtos bastante populares eram necessários para compensar as perdas de projectos medíocres. Isto é evidente nos filmes, na produção televisiva, nos brinquedos, nos videojogos e na música. Esta tendência é relativamente pouco comum nas categorias de palco, onde os êxitos ocasionais não conseguem contrabalançar os défices. A Importância do Marketing Os potenciais consumidores dos produtos e serviços de entretenimento têm de ser constantemente lembrados das características únicas de cada produto. Em suma, o ciclo de vida de um produto de entretenimento pode ser bastante efémero. Por isso, sejam parques temáticos ou um novo videojogo, as despesas de marketing por unidade tendem a ser grandes relativamente ao total do custo de produção dessa unidade, no caso de um filme de um grande estúdio esse custo atinge pelo menos 50%. Em termos económicos, tal investimento em marketing tende a fazer com que a procura seja menos sensível em relação ao preço. O Papel Determinante dos Mercados Auxiliares Como resultado das características de “custos afundados” – no qual quase cada dólar de receita vai inteiramente para amortizar os custos directos de produção – os produtos de entretenimento obtêm uma grande parte das suas receitas através dos mercados auxiliares ou secundários. Isto também quer dizer que a oportunidade para uma distinção de preços, entre as várias classes de consumidores com diferente poder de compra, pode ser explorada. Nos dias de hoje, os filmes obtêm metade das suas receitas ao serem exibidos através do cabo e do aluguer, contrariamente ao que se verificava anteriormente, quando os filmes eram difundidos apenas nas salas de cinema. Spin-offs ou licenças de personagem para séries de TV, sequelas de filmes e novelas

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também são uma fonte significativa de receitas. Os efeitos da distinção de preços são imediatamente constatados no valor dos bilhetes para eventos culturais e na sequência da exibição de um filme através de vários meios de transmissão. Falta de Estandardização Esta realidade beneficia os empresários mas prejudica os ganhos relativos à produção. Existem duas consequências fundamentais para uma não estandardização: 1. Apesar de uma conjuntura de monopólios, ainda existe liberdade de espírito empresarial. Óperas, peças de teatro, filmes, ballets, música e videojogos são produzidos de maneira específica, frequentemente criados por uma só pessoa, ou por pequenos grupos, e não por grandes empresas. Uma pessoa pode enriquecer e ficar famosa na consequência directa do esforço criativo de outrem. 2. O espírito empresarial, que também dá importância ao indivíduo no processo produtivo, é construído através de uma única e enorme variedade de arranjos financeiros personalizados. Vantagens Oferecidas pelas Novas Tecnologias Felizmente, o desenvolvimento tecnológico actual torna mais fácil e menos dispendiosa a concepção, distribuição e recolha dos produtos e serviços de entretenimento. A longo prazo, este aspecto leva a que o mercado de massas se torne mais variado e menos dispendioso. Custos Elevados, Retornos Baixos Devido ao facto da maioria dos filmes ser financiada por investidores indirectamente ligados à produção existe, quase sempre, um prejuízo inevitável até que sejam alcançadas as receitas inicialmente previstas. Isto implica que muito do aumento do lucro perspectivado, com o crescimento dos novos media, deverá ser absorvido, dissipado e tornar-se abstracto, tal como o custo – uma consideração especialmente assustadora se, como é comum na estreia de um filme de um grande estúdio, apenas cerca de 50 % desse custo for directamente recuperado através do aluguer. Os custos crescem com mais frequência do que as receitas e as margens de operação da indústria cinematográfica têm sido imprevisíveis. Ao utilizar-se informação sobre os números de estreias, o efeito das receitas do mercado auxiliar aumenta: a média de custos negativos, a média dos custos

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de marketing, assim como no conjunto de alugueres. Este aspecto cria um perfil que leva a que, estatisticamente falando, a maior parte dos filmes distribuídos ganhe apenas para pagar os custos (nem se ganha nem se perde). Mesmo assim, extraordinariamente, e para além da potencial perda numa película “média”, a maioria dos grandes estúdios, encorajados pelas receitas de distribuição relacionadas com as adaptações de livros e com programas televisivos, é, desde há muito, bem sucedida neste negócio. A existência de estúdios rentáveis, que são responsáveis pelo prejuízo de um filme “médio”, pode ser compensada apenas quando houver a consciência de que o âmago do negócio de um estúdio é a distribuição e o financiamento e que, como resultado, o impacto do marketing e do risco do custo de produção é, várias vezes, desviado e/ou transferido (por vezes protegido de impostos) para investidores e produtores externos.

3 Uma Breve História da Indústria Audiovisual 3.1 Os Pioneiros da Indústria Cinematográfica Os primeiros movimentos da actividade cinematográfica eram definidos pela competência tecnológica e eram vistos como a “guerra das patentes”. Os pioneiros da indústria dos dois lados do Atlântico alcançavam prestígio e popularidade graças às inovações tecnológicas no registo e reprodução das suas imagens. Durante a última década do século XIX, homens como Thomas A. Edison, nos Estados Unidos, os irmãos Lumière, em França, os irmãos Skladanowsky, na Alemanha, e Robert W. Paul, no Reino Unido, patentearam máquinas similares para gravar e projectar imagens: o cinetoscópio (Edison), o cinematógrafo (Lumière), o cinematógrafo primitivo e o bioscópio (Skladanowskys), o animatógrafo (Paul), “vitagraph” e “vitascope” (Armat e Edison). Depressa se tornou evidente que aquilo que realmente interessava nesta nova forma de espectáculo não eram as invenções mecânicas, mas os próprios movimentos de imagem. Os fabricantes rivais de projectores produziam os seus próprios filmes e depois vendiam as suas máquinas, juntamente com um pequeno stock de conteúdo. Tratava-se de um processo industrial individual. No início de 1900, a cinematografia estava muito atrasada para os realizadores que “inventaram” a linguagem básica do filme, sendo que se tornaram nos contadores de histórias do novo século. Nomes como Segundo de Chomón,

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George Méliès, Abel Gance e Fritz Lang (na Europa); e Edwin S. Porter, D.W. Griffith e Charles Chaplin (nos Estados Unidos) contribuíram para a criação de filmes como nós hoje os conhecemos, incorporando técnicas de produção complexas e manipulações de tempo e de espaço através da utilização de cortes na edição de imagem. “Estórias” com cerca de quinze minutos depressa se tornaram o padrão da indústria. A indústria cinematográfica atravessou a linha do imaginário – de uma mera novidade para uma forma de arte – e, mais importante que isso, transformou-se numa nova e poderosa influência cultural. Todavia, o instinto empresarial ainda era uma lacuna séria para a nova indústria. Urgia uma nova geração de empresários, como Charles Pathé, Léon Gaumont e Ole Olsen, que desenvolvessem as primeiras companhias de produção e distribuição cinematográfica, dominando o novo mercado dos filmes. Surpreendentemente, todos eles eram europeus. O desenvolvimento do cinema nos EUA avançou quando surgiu o nickelodeon theatre (nome dado às primeiras salas de cinema) em 1905, a primeira e verdadeira oportunidade para a indústria cinematográfica se sustentar a si própria como uma indústria de entretenimento, ao invés de continuar a ser um simples complemento aos espectáculos de variedades. Enquanto os problemas de incompatibilidade na produção de filmes ainda eram uma realidade, o novo sistema de distribuição estandardizou o produto de modo a facilitar as práticas de leasing. Em suma, o surgimento do nickelodeon foi o primeiro passo na evolução dos filmes enquanto meio de comunicação de massas, fenómeno que já tinha ocorrido na Europa. Durante as primeiras décadas do cinema, a hegemonia foi claramente europeia. Contudo, os Estados Unidos eram “um gigante adormecido” que, quando “acordou”, começou a reconquistar o seu próprio território. Os fabricantes de patentes decidiram reunir forças e formaram um consórcio de produção de filmes chamado Motion Picture Patents Corporation (MPPC), em 1908, para controlar o mercado doméstico e, dois anos mais tarde, aderiram à distribuição, a uma firma subsidiária chamada General Film Company. Em 1912, 80% das estreias domésticas nos Estados Unidos eram nacionais. Infelizmente, Pathé e Olsen não procuraram igualar esta estratégica e perderam a oportunidade de criar um grande consórcio europeu para combater o colossal americano. Desde então, o poder europeu não mais conseguiu recuperar. 3.2. Hollywood Studio System e a Resposta Europeia Enquanto a popularidade do cinema crescia, um pequeno grupo de

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companhias tentava adquirir o monopólio da indústria ainda inexperiente, através da manipulação do processo das patentes. A indústria encontrava-se dividida em quatro, largamente separada em sectores: fabrico de equipamentos, produção do filme, distribuição através de permutas locais, e, por fim, exibição nos nickelodeons. De todas estas áreas, o sector da exibição era o mais competitivo, desde que o custo de implementação de um nickelodeon ser tornou reduzido. Depois de terem sido aplicados os mesmos princípios de gestão ao negócio cinematográfico, os quais sustinham outras indústrias de fabrico de massas – como é o caso da indústria automóvel – os fundadores do Hollywood Studio System foram bem sucedidos ao terem criado as mais eficientes fábricas de fazer filmes de todo o mundo. Esses mongóis do cinema eram: Marcus Loew (Loew’s Inc., 1905), Carl Laemmle (Universal, 1912), William Fox (Fox Film Corporation, 1915), Samuel Goldwyn (Goldwyn Pictures, 1916), Adolph Zukor (Paramount Pictures, 1916), Louis B. Mayer (Mayer Production Co., 1919) e Warner Brothers (Warner Brothers, 1923). Basicamente, o Studio System era caracterizado por três factores: integração vertical como estrutura industrial e oligopólio de mercado; uma estratégica de gestão baseada na descentralização, divisão de trabalho, especialização e produção em massa; e, finalmente, procura de um estilo tanto uniforme como diferenciado no produto, através da criação de géneros diferentes e do Star System. A partir de 1925 estava implantado um monopólio, que era controlado por cinco companhias completamente desenvolvidas: Paramount, Loew’s, CenturyFox, Warner Brothers e Rádio-Keith-Orpheu/RKO, os primeiros produtores/ distribuidores a lançar no mercado filmes com a qualidade “A”, conhecidos como Big Five ou Majors. Operando e participando em apenas algumas produções e distribuições, que proporcionavam a mais baixa qualidade de filmes, categoria “B”, estavam três companhias parcialmente desenvolvidas (Universal, Columbia e United Artists). Estas companhias eram conotadas como Little Three ou MiniMajors. Finalmente, existiam outras três pequenas companhias independentes (Disney, Monogram e Republic), cuja principal actividade era produzir filmes secundários, como é o caso dos desenhos animados ou dos Westerns. Actuando em simultâneo, os Big Five, Little Three e os independentes criaram uma barreira de entrada impenetrável no negócio cinematográfico. As companhias integradas na categoria Big Five detinham um terço dos circuitos do cinema, gerando três quartos do grosso das bilheteiras. Durante este período, estas companhias lançavam três quartos do número total de filmes considerados non-Westerns. Claro que, para isso, tinham de lutar contra o tempo e, mais uma

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vez, contra a ameaça das entidades reguladoras. Para os estúdios, os produtores eram os elementos chave, já que eram as peças centrais nas “engrenagens” e complicações de toda a indústria. A partir do momento em que o realizador e a companhia estavam em apuros, os produtores tornavam-se, de imediato, chefes do projecto. Depois da Primeira Guerra Mundial, registaram-se várias tentativas na Europa para reedificar as grandes companhias de produção e distribuição. Desde 1915 até 1925 formaram-se alianças nacionais de produtores e distribuidores em vários países europeus, de modo a competir com o colosso americano. Este momento foi denominado Film Europe, e incluiu a Universum-Film Ag (UFA), na Alemanha, a Unione Cinematográfica Italiana (UCI), em Itália (1919), e a Sovkino, na União Soviética (1925). Em paralelo, parceiros de vários países reuniram forças para criar dois grandes estúdios europeus – Pathé-Westi (1924) e Alliance Cinématographique Europeén (ACE) – esta última formada pela companhia Swedish Svenska, UFA e alguns investidores franceses. Com o crescimento da UFA, que pretendia tornar-se a segunda maior companhia do mundo, a Europa parecia estar a recuperar algum do seu esplendor, mas foi uma breve miragem. Mais uma vez as circunstâncias controversas da estrutura política e social da Europa impediram que tais iniciativas se consolidassem. A indústria do cinema europeu não procurou alcançar, ou não conseguiu aplicar, os princípios administrativos que fundaram os estúdios de Hollywood. Na Europa, o cinema era concebido como instrumento de propaganda política e social ou, exclusivamente, como linguagem artística. Perante esta situação, as consequências foram inevitáveis: a Europa perdeu a sua audiência para nunca mais a recuperar. Quando os europeus deram por isso, o gosto das audiências por todo o mundo tinha-se tornado “Americanizado”, graças ao estilo clássico de “contar estórias” e pela estrutura apelativa do Star System. Enquanto isso, as empresas de exibição tentavam defender os seus interesses formando as suas próprias organizações, denominadas First National Exhibitors Circuit. Este acontecimento gerou uma enorme corrida pela fusão empresarial, já que todas as companhias de grande dimensão, de todos os patamares de produção, procuraram parceiros tendo em vista a fusão, de modo a garantirem um fornecimento asseverado de películas ou acederem a condições e termos razoáveis. A partir de 1925, havia apenas uma “mão-cheia” de empresas colossais integradas verticalmente, o que fez com que a indústria caísse no controlo e no oligopólio de firmas poderosas.

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3.3 O Desmantelamento do Hollywood Studio System e a Renascença Europeia Diversos factores contribuíram para o declínio e desaparecimento do Hollywood Studio System, incluindo a Depressão dos anos 30 e a Segunda Guerra Mundial, acontecimentos que reduziram os lucros estrangeiros. Porém, as razões principais foram a televisão e a legislação das entidades reguladoras. Depois de uma longa e intensa batalha legal que durou quase 10 anos, as corporações cinematográficas de Hollywood viram-se obrigadas a desmantelar, em 1949, o monopólio vertical que detinham até à data e a reduzir os lucros no sector da exibição. Este acontecimento abriu o mercado aos produtores e distribuidores independentes, já que os Majors decidiram atenuar os riscos através da redução de produções domésticas, para que na distribuição alcançassem proporções económicas. Ironicamente, o mesmo grupo de pessoas que os tentou eliminar alguns anos antes, era agora crucialmente importante para que sobrevivessem. A partir desse momento, o sector da distribuição passou rapidamente a estar no centro do negócio e dos lucros da indústria, apesar da dolorosa competição com a televisão nos primeiros anos de coexistência. A Europa testemunhou esta desintegração com esperança. Após a Segunda Guerra Mundial, os países europeus tentavam reedificar-se economicamente. No que respeita à indústria cinematográfica, a Europa não procurou promover condições favoráveis para o negócio da produção de películas, uma vez que os três segmentos (produção, distribuição e exibição) não eram integrados verticalmente na maioria dos países. Além disso, não existia uma “verdadeira economia” para os filmes: havia uma economia artificial, já que o suporte financeiro era feito maioritariamente de fundos do Estado. Para agravar a situação, a indústria europeia era maioritariamente focada nos realizadores, deixando para trás a figura do produtor, factor que quase levou o negócio e a actividade cinematográfica a desaparecer. Tratava-se de uma indústria feita por individuais e não por companhias. Apesar destes obstáculos, a reconstrução da maior parte das indústrias cinematográficas europeias era conduzida por produtores, que competiam com os seus rivais de Hollywood – homens como Pierre Braunberger, em França, Cecchi Gori, em Itália, e Alfredo Mata, em Espanha. A pouco e pouco, as indústrias nacionais cresceram e consolidaram uma oferta mínima de cinema local, o suficiente para a procura nos seus mercados, apesar do domínio de Hollywood ser absoluto.

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O final dos anos 50 e o início da década de 60 marcaram os “anos dourados” do cinema europeu, definidos pelo boom das co-produções e pela subida das audiências. De 1955 a 1965, a percentagem das co-produções na Europa aumentaram de 10% para 50%. Paris, Londres e, principalmente, Roma eram os novos “cenários” para as produções de Hollywood. As indústrias locais beneficiaram do apoio financeiro americano, alcançando uma, nunca antes vista, qualidade de produção e distribuição. 3.4. O Impacto da Televisão A primeira reacção da indústria cinematográfica face ao surgimento da indústria televisiva foi de desdém. Não apenas pelo facto do pequeno ecrã proporcionar uma experiência “pobre”, mas também porque o padrão e a qualidade de produção eram inferiores. Acresce que o custo de adaptação industrial para a tecnologia televisiva era dispendioso e estava, por isso, fora do alcance de investimento de muitos estúdios. Contudo, como a televisão se tornou mais popular – as pessoas optavam por ficar em casa a assistir gratuitamente a programas e filmes –, a indústria cinematográfica começou a perceber o verdadeiro perigo deste novo concorrente. Nos primeiros 10 anos de competição (de 1946 a 1956), as salas de cinema americanas sofreram um decréscimo de bilheteira na ordem dos 50% e os lucros dos Majors diminuiu cerca de 25% durante os primeiros três anos de concomitância. O desdém inicial depressa se tornou na tentativa de boicotar esta nova indústria, proibindo os funcionários sob contrato (inicialmente actores) de trabalharem para a televisão e pressionado os maiores produtores e distribuidores para não licenciarem os seus filmes recentes, ou mesmo os mais antigos, de modo a não serem transmitidos na televisão. Porém, a popularidade deste novo meio de comunicação tornou evidente que esta era uma guerra perdida. Deste modo, os estúdios decidiram competir com e fazer um uso lucrativo da televisão e começaram a concentrar esforços no sentido de ampliarem a experiência cinematográfica, através de produções de event-movies. Além disso, iniciaram uma revolução nas temáticas abordadas, começaram a quebrar tabus sociais, como a violência, a profanação, o sexo, bem como a exploração de questões políticas menos correctas. Os estúdios criaram as suas próprias divisões televisivas a partir de 1955, com programas como: “Warner Bros. Presents”, “The 20th Century Fox Hour”,

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“MGM Parade” ou “Disneyland”. Finalmente, os estúdios perceberam que os canais televisivos poderiam tornarse mercados subsidiários para licenciar filmes recentes e clássicos, dado que tais filmes tinham atingido o nível de saturação de exibições na tela de cinema. Este aspecto oferecia aos filmes uma nova perspectiva comercial e uma oportunidade para aumentar os lucros. Em 1966, fez-se história quando a ABC pagou dois milhões de dólares pelos direitos exclusivos do filme “The Bridge of the Kwai River”. O que tinha começado como uma enorme confrontação entre duas indústrias de entretenimento terminou numa associação de dependência mútua e simbiose económica. Na Europa, o desenvolvimento televisivo seguiu um caminho diferente. Enquanto que a Alemanha e a Grã-Bretanha igualaram o ritmo de penetração da TV, a França, a Espanha e a Itália ficaram para trás. A maior parte da televisão europeia foi, inicialmente, estabelecida como uma indústria pública e monopolizada até que a desregulamentação surgiu. Apesar de, uma vez comercializada, a televisão ter tido consequências excelentes para os produtores, tornando-se na primeira aliada financeira dos filmes, do ponto de vista cinematográfico, o surgimento da televisão acarretou um decréscimo de retornos de bilheteira por toda a Europa. O declínio foi incrível naqueles países onde o cinema era mais popular (a Grã-Bretanha, a Alemanha e a Itália), já que as audiências reduziram drasticamente: mais de 80%. 3.5. Diversificação e Consolidação O longo período desde os anos 60 até aos anos 90 é tão complexo quanto interessante. O fim do Studio System e o surgimento da televisão teve o efeito de um terramoto, abalando todo o panorama audiovisual, tanto nos Estados Unidos como na Europa. Enquanto as inovações tecnológicas e a nova economia incitavam a tendências para negócios sólidos, a indústria sofreu, forçosamente, um processo de diversificação graças às novas ofertas destinadas ao lazer, incluindo o vídeo doméstico. Mas a expansão de mercado que a televisão trouxe consigo não foi bem sucedida na redução da crise financeira dos Majors. O preço dos bilhetes aumentou cerca de 50% depois dos anos do Pós-Guerra, enquanto o cinema atravessava uma fase de declínio por todo o mundo.

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Os anos 60 marcaram o começo de uma longa sequência de alianças empresariais de larga escala, que jogou algumas das mais célebres Majors para os braços de grandes corporações, não necessariamente relacionadas com o negócio do entretenimento. A Universal foi vendida, em 1962, à Music Corporation of América (MCA); a Transamerica Corporation apoderou-se da United Artists, em 1967; e, em 1968, a Warner Brothers e a Seven Arts foram integradas na Kinney National Services. A partir de meados dos anos 80 esta tendência aumentou. No final da década, duas empresas japonesas de hardware, Sony e Matshusita, chegaram a Hollywood e tornaram-se as novas proprietárias da Columbia e MCA-Universal, respectivamente. Foram as primeiras de uma longa série de fusões arriscadas e de aquisições (fenómeno que se verifica ainda hoje), que tinham como objectivo criar corporações poderosas de multimédia, como forma de sobreviver num mercado cada vez mais competitivo, sofisticado e global. A “Era do Condomínio” A relação produção-distribuição também sofreu algumas alterações. A “Era do Condomínio” começou a ser uma expressão comum no processo de fazer filmes, quando os estúdios passaram a alugar alguns dos seus lotes de terreno às produtoras independentes associadas aos Majors, com o intuito de estabelecerem vários acordos de produção para partilharem riscos (contratos de produtividade, etc.). Todavia, quando um Major acordava distribuir um filme de um independente ou o ajudava financeiramente, essa companhia independente via-se obrigada a hipotecar todos os seus direitos e a dividir os lucros como permuta por terem estabelecido um contrato de distribuição com o Major. Complexos Cinematográficos O sector da exibição também foi alvo de alguns desenvolvimentos. O mais proeminente foi a migração das populações para os subúrbios das cidades, um fenómeno que ocorreu em todo o mundo por volta dos anos 60. As novas áreas residenciais atraíram todo o tipo de serviços, incluindo instalações relacionadas com o lazer. As salas de cinema começaram a transferir-se dos centros urbanos para centros comerciais nos subúrbios, o que levou à evolução do cinema: passouse do single-screen para o multi-screen – isto é, os Complexo Cinematográficos. Esta transformação afectou a componente económica dos cinemas. Estes novos complexos davam a oportunidade aos proprietários das salas de cinema de poderem

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encomendar vários filmes para as diferentes telas que possuíam, proporcionando maior oferta às audiências, disponibilizando vários filmes no mesmo espaço físico. Além disso, o novo conceito de Complexo Cinematográfico estava ligado ao fenómeno dos grandes centros comerciais: as diversas lojas beneficiavam do movimento gerado pela oferta que os centros comerciais proporcionavam. Os proprietários destes Complexos cedo perceberam que o segredo para atrair um maior número de audiências passava por investir em melhores condições tecnológicas para as suas salas de projecção (padrões de imagem e som, assentos confortáveis). As audiências nos cinemas começaram a aumentar no final dos anos 80, os Complexos Cinematográficos foram generalizados e adoptados como modelo em vários países. Vídeo A indústria e o mercado dos vídeos surgiram como um desenvolvimento tecnológico fundamental para a indústria televisiva. Através dos tempos, novos paradigmas técnicos do vídeo melhoraram as produções, graças à sua capacidade de gravação e armazenamento, bem como à sua facilidade de transportação. O vídeo doméstico consolidou-se nos anos 80, devido à popularidade dos aparelhos de gravação em videocassetes. Não só surgiu uma nova indústria, como também foi criado um novo mercado para os filmes. Inicialmente os estúdios não prestaram muita atenção às vantagens que os vídeos poderiam trazer. Pequenas companhias de produção e distribuição – como é o caso da Vestron, Carolco, Cannon e Hemdale – controlaram este mercado em expansão, fomentando a comercialização de filmes baratos e atractivos para as massas. Contudo, o “reinado” destas pequenas companhias não durou muito tempo porque os Majors, quando decidiram aderir ao novo mercado, não encontraram competição à altura. Todos abriram compartimentos de vídeo como parte do negócio de distribuição – a praticamente custo zero – e disponibilizaram os vídeos que tinham em “arquivo”. Foi o despertar da terceira “janela” comercial, que se tornou no negócio mais rentável por muitos anos.

3.6. A Revolução Digital A nova configuração da indústria e do mercado audiovisual foi impulsionada pela revolução digital, que marca o início de uma nova era na evolução histórica da indústria audiovisual. Seguindo a estandardização industrial imposta pelos

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primeiros empresários, este novo comando uniu três tipos de companhias: os fabricantes de hardware, os fornecedores de software e os vendedores de telecomunicações. Depois de terem aprendido a lição por terem subestimado o potencial do negócio televisivo e do vídeo, os estúdios de Hollywood e as grandes corporações internacionais não quiseram ficar para trás na revolução tecnológica. Mesmo com um futuro incerto pela frente, a maioria dos Majors realizou investimentos arriscados, tendo em vista a preparação antecipada para o novo mercado multimédia e começaram a desenvolver as suas divisões multimédia. Alguns indícios previam uma reacção positiva a esta nova indústria, por exemplo, o crescimento rápido e proporcional de fornecedores de software, tais como a Sega, a Nintendo e a Xiphias. Em paralelo, a Internet tornou-se rapidamente num instrumento de marketing para os filmes. Depois disso, este novo modelo multimédia foi consolidado através do webcasting (rádio e televisão online). Na nova forma de integração vertical a estratégica chave por detrás da actuação dos estúdios era controlar completamente o processo de produção, distribuição e comercialização dos conteúdos de informação e entretenimento. Ao controlarem o valor sucessivo dos produtos, através de todas as perspectivas comerciais, os gigantes do audiovisual poderiam maximizar a sua riqueza. Curiosamente, o panorama audiovisual tinha, uma vez mais, adquirido a forma de um monopólio, em que alguns dos grupos de multimédia controlavam a maior parte da informação e dos produtos de entretenimento. Actualmente, esses grupos produzem 80% dos filmes, 70% da ficção para televisão e 50% da música. O poder entre os Majors foi reajustado, já que, alguns dos antigos Mini-Majors tornaram-se líderes nos anos 80 e 90, como é o caso da Disney e da Universal. A sinergia entre a indústria cinematográfica, televisiva e multimédia interactiva está ainda a dar os primeiros passos. A tecnologia digital abre um mundo novo, onde não existem barreiras criativas, sendo que o único limite é a imaginação dos realizadores (ao contrário do custo). O sucesso dos produtos audiovisuais é, actualmente, medido através do seu potencial para ser explorado globalmente em cada sector, do teatro aos videojogos, dos espectáculos de stand-up comedy aos musicais.

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2. A INDÚSTRIA AUDIOVISUAL E OS MERCADOS ACTUAIS

O Negócio do Audiovisual: Segunda Parte Este capítulo examina o produto audiovisual contemporâneo e a estrutura da indústria actual, as suas componentes básicas, com o intuito de proporcionar uma ideia geral do poder do mercado e as estratégias dos “jogadores chave”. Os alicerces do negócio têm levado a uma competição extrema ou, por outro lado, a uma cooperação mútua. O resultado da interacção entre a estrutura da indústria e o comportamento das companhias individuais é a performance da indústria como um todo, expressa em termos económicos: eficiência, produtividade, evolução tecnológica e lucro.

1 Fusões na Indústria e Consolidação das Companhias 1.1. Independência versus Integração em Grupos O montante de capital que é necessário para executar qualquer negócio é frequentemente uma enorme barreira que impede novos competidores de entrarem no mercado. Este critério aplica-se sobretudo à indústria do entretenimento, já que a maioria dos sectores (incluindo a música, os filmes, os canais de transmissão e os videojogos) têm vindo a ser regidos pelas grandes companhias que têm acesso fácil a grandes quantidades de capital. No caso da comunicação social é vantajoso estar inserido num grupo devido à maior facilidade em atrair publicidade (a maior fonte de retorno). Os grandes grupos de multimédia são compostos por companhias distintas, cada uma geralmente dedicada a um género particular dentro do mesmo ramo: televisão, rádio, publicações, etc. Estes grupos também podem abranger a produção e a distribuição de filmes, constituindo uma fonte de conteúdos para a programação em estações televisivas; ao mesmo tempo, as companhias cinematográficas integradas na indústria de publicação de livros estão numa posição primordial para assegurar a exploração dos direitos de títulos publicados por essa mesma editora.

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1.2. Grupos Fundamentais em Multimédia A tendência da economia global de hoje, que teve início nos anos 80 e foi consolidada durante os anos 90, tem sido a integração das companhias em grupos colossais, que abrangem várias actividades e operam para além de todos os limites. Os media e, sobretudo, a indústria do entretenimento foram testemunhas do surgimento de vários grupos bastante poderosos. De acordo com um estudo conduzido por Anderson, em 2000, Merger and Acquision (M&A), os contratos de fusão e aquisições têm-se tornado numa estratégia fundamental para a indústria do entretenimento europeu. As nações mais importantes envolvidas nos actos de aquisição foram o Reino Unido e a Alemanha, mas a França beneficiou do mais valioso contrato, graças às transacções da multinacional Vivendi: a fusão com a empresa de filme e música, a canadiana Universal Seagram (43.9 biliões de euros), e a aquisição das restantes acções da French Pay TV – Canal + (12.9 biliões de euros). O processo de consolidação começa normalmente com alianças comerciais muito simples entre companhias audiovisuais competitivas (ou grupos), quando se deparam com a sua introdução numa determinada área comercial. Mas existem outras formas de alianças, nomeadamente as estabelecidas entre companhias audiovisuais e de telecomunicações. Em alguns casos, o processo não é uniforme: os grupos podem fazer parte de uma aliança num país e serem competidores noutro. O grande objectivo é adquirir o maior controlo possível na totalidade do processo de valores dos meios de comunicação. Na criação de um novo grupo multimédia, existem duas tendências principais: • Os grupos de multimédia são criados inicialmente através de formas complementares de comunicação de massas, isto é, aliam-se a uma estrutura maior e mais poderosa, com o intuito de ultrapassar os obstáculos dos mercados internacionais, por exemplo: Time Warner e AOL, Universal e Seagram, Disney e ABC. • Os grupos multimédia criados através de investimentos feitos por companhias ou grupos de outro ramo industrial, que pretendem diversificar as suas actividades, tais como: Sony e Columbia, CGE-Vivendi e Universal, e Telefónica e Endemol. O desenvolvimento dos grupos multimédia também passou pela integração de companhias de software de computares e Internet, devido à necessidade de

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facilitar a aquisição de serviços interactivos por parte dos clientes internacionais. Antes de procedermos a uma descrição dos principais grupos de multimédia europeus, iremos explorar, em pormenor, a evolução de dois grupos importantes de multimédia, destacando as estratégias principais subjacentes aos processos de consolidação referenciados. Estratégias de Consolidação A. Fundação de um grupo multimédia através da consolidação de companhias de comunicação de massas: Time Warner – AOL Criados no início dos anos 20, os grupos Time and Warner Brothers eram dois negócios distintos que operavam em áreas diferentes e com interesses desiguais. A Time Inc. dedicava-se essencialmente à publicação de revistas, enquanto que a Warner Brothers (WB) era uma das produtoras cinematográficas mais famosas do mundo. No período compreendido entre 1925 e o fim da Segunda Guerra Mundial, os dois negócios cresceram. Entre 1945 e 1962, a WB continuou a expandir-se, criando uma divisão de produção de televisão e uma companhia de gravação musical, Warner Bros. Records. A Time prosperou com as vendas bem sucedidas das revistas Time e Life, e com a introdução de novas publicações, como é o caso da Sports Illustrated, Fortune 500, entre outras. Os anos 60 testemunharam o crescimento da divisão musical da WB com a criação da Atlantic Records, Elektra Records e Reprise Records. Enquanto isso, a Time investia no novo sistema de televisão por cabo. Os anos 70 foram a década chave para o crescimento destes dois grupos. A Time continuou a lançar novas publicações, ao passo que a Warner Communications expandiu o seu negócio ao incorporar várias companhias, tais como: home video (Warner Home Video), Pay TV (HBO, Nickelodeon), o Cable System e novas tecnologias (Atari). Durante os anos 80, os grupos aperceberam-se de que a única maneira de alcançarem o próximo patamar seria através da fusão dos seus dois impérios complementares. O ano de 1989 assistiu à criação de uma fusão colossal e sem precedentes entre a Time Inc. e a Warner Communications, que se transformou na Time Warner Inc. A transacção aproximou-se dos 14 biliões de dólares. No seguimento desta fusão, o grupo multimédia entrou num período de

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aquisições e muitas companhias foram criadas. Finalmente, em 1996, a Time Warner comprou outro grupo de televisão e entretenimento, Turner, por oito biliões de dólares. O ano 2000 trouxe o “dotcom-mania” e o negócio da Internet tornouse “moda”. As companhias de media redefiniram estratégias e introduziram os sistemas online, sendo que a Time Warner decidiu fundir-se com uma das principais fornecedoras de serviços de Internet da América: a AOL. A fusão das duas companhias, completada em 2001, criou uma das maiores multinacionais de todo o mundo. A Time Warner AOL, como é designada hoje em dia, é composta por várias companhias estruturadas por divisões, incluindo a: • Home Box Office (Cinemax, Comedy Central, HBO, HBO Direct, HBO Home Satellite, HBO Home Video, HBO Multichannel e HBO4Kids) • New Line Cinema (Fine Line, New Line Auction, New Line Cinema, New Line Online Store) • Time Inc. (Asia Now, People Daily, Asiaweek, President, Book-of-theMonth Club, Progressive Farmer, CNNSI, Real Simple, Coastal Living, Southern Accents, Cooking Light, Southern Living, Dancyu, Sports Illustrated, eCompany Now, Sports Illustrated For Kids, Entertainment Weekly, Sports Illustrated For Women, Fortune, Sunset, Fortune Business Report, Teen People, Fortune Small Business, This Old House, In Style, Time, Life Time for Kids, Money, Time Life, Mutual Founds, People, Parenting, Wallpaper) • Time Warner Telecom (Local News Channel: Bay News 9, News 8, NY1, R/News) • 45 Local CableSystem Sites • Time Warner Trade Publishing (iPublish, Little, Brown and Company, TW Bookmark) • Turner Broadcasting System (Atlanta Braves, Cartoon Network – no Japão, América Latina, México, Holanda, Reino Unido, Austrália, Itália, Brasil e Espanha, Atlanta Hawks, Atlanta Thrashers, Boomerang, The Goodwill Games, TBS Superstation, TNT, TNT Latin America, Turner

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Classic Movies, Turner South, AllPolitics.com, e a televisão informativa: CNN – na Espanha, Dinamarca, Ásia do Pacífico, Itália, Suécia e Portugal) • The WB Television Network (Kid’s WB!, The WB Warner Bros.) • Castle Rock Entertainment, DC Comics, Looney Tunes, MAD Magazine • Warner Bros. Animation, Warner Bros. Online, Warner Bros. Picture, Warner Bros. Studio Stores. Warner Bros. Television, Warner Home Video, Warner Music Group (Atlantic Records, Rhino Records, Columbia House Records, Sire Records, The D.A.V.E. (Direct Audio Video Express), TotalE, Elektra Records, Warner Bros. Publications, Ivy Hill Corp., Warner Bros. Records, Kinetic Records, Warner/Chappell Music, Inc., Maverick Records, Warner Classics International, Preview Tunes, WEA Inc., Reprise Records). B. Fundação de grupos multimédia através do investimento feito por companhias de ramos industriais distintos: CGE-Vivendi – Universal Compagnie Générale des Eaux (CGE) foi criada em 1853 através de um decreto Imperial, que ajudou a empresa a ganhar o primeiro concessionário de serviço público para fornecer água em Lyon. Com esta actividade, a CGE estava preparada para construir uma sólida estrutura financeira por muitos anos. O crescimento económico e os fundos obtidos durante os primeiros 100 anos fizeram com que a CGE se expandisse para novas áreas de negócio. No início da década de 80, a CGE decidiu expandir-se e diversificar-se, iniciando operações internacionais na gestão da água e do lixo, construção e serviços de energia e transportes. A CGE também investiu nos meios de comunicação social e nas telecomunicações. Em 1983, a CGE participa na criação no Canal +, o primeiro canal de Pay TV em França, e no surgimento de um grupo bem sucedido (que será discutido mais à frente neste capítulo). Em 1987, a CGE criou SFR, depois lançou a rede de telemóveis GSM, em 1992, ano em que viu fundada a divisão de produção de filmes Générale d’Image. Entre 1997 e 2001, a estratégica global do grupo CGE alterou-se, com venda de toda a propriedade tradicional e os negócios de construção. A partir daí, os investimentos concentraram-se nos negócios multimédia, nomeadamente telecomunicações, Internet, Pay TV e publicações. Em 1996, a CGE criou a Cegetel para comandar a actividade das

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telecomunicações, que se tornou a segunda maior operadora do mercado francês. Neste mesmo ano lança as primeiras digital set-top boxes (caixas digitais para televisão) e surge o canal digital CanalSatellite, a primeira oferta francesa de televisão digital, uma actividade que se espalhou nos anos seguintes por outros países, como a Espanha, Itália, Bélgica, Polónia, Escandinávia e Holanda. A CGE adquiriu depois a NetHold, uma empresa holandesa fabricante de set-top boxes, um passo decisivo para o sucesso de globalização do Canal +. Finalmente, o Grupo adquiriu 30% dos interesses da Hanvas, que resultou num consórcio industrial entre estas duas empresas. Em 1998, a Vivendi comprou 55% da AOL France através da Cegetel e do Canal +, passando a ficar no domínio desta corporação. Outras aquisições foram feitas nesse mesmo ano: a Cendant Software (software de entretenimento e educação – Estados Unidos), Doyma (jornais de medicina – Espanha) e Anaya (a segunda maior editora espanhola de educação e multimédia). As aquisições continuaram em 1999, com a compra (100%) da MediMedia, Barbour Index e Le Vidal. O ano de 1999 testemunhou ainda a criação da Vivendi Net. Em 2000, o grupo Vivendi, como membro do consórcio XFERA, ganhou uma licença em Espanha para UMST, padrões de telemóveis de terceira geração. Além disso, a Vivendi Universal comprou 35% da empresa Maroc Telecom e tornou-se o principal fornecedor de informação sobre saúde nos EUA. Finalmente, o Grupo estabelece um acordo com a Vodafone AirTouch com o intuito de desenvolver uma aliança no que respeita à Internet e às telecomunicações, acordo este que possibilitou a entrada no mercado do Vizzavi (um portal multi-access), em França, em Junho de 2000. Principais Grupos Multimédia da Europa Alguns dos mais importantes grupos de multimédia da Europa serão apresentados seguidamente. Grupo RTL (Alemanha – Reino Unido) Todos os dias milhões de espectadores assistem a canais de televisão emitidos pelo The RTL Group: RTL, RTL II, Super RTL e VOX, na Alemanha; M6, em França; Channel 5, no Reino Unido; RTL 4, na Holanda; RTL TVI, na Bélgica; e RTL Klub, na Hungria. Para além destes e de outros 15 canais televisivos, o Grupo controla 18 estações de rádio.

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No dia 7 de Abril de 2000, Bertelsmann, GBL/Electrafina e Pearson anunciaram o acordo de fusão entre a CLT-UFA e a Pearson Television na Audiofina. Após a aprovação da European Commission e da aceitação das autoridades competentes do Reino Unido, o novo grupo passou a chamar-se RTL Group. A CLT é a maior holding de multimédia do Luxemburgo e uma das maiores da Europa. As suas principais actividades são a televisão, a rádio, os jornais e revistas e a produção e distribuição de filmes. Os subsidiários mais importantes estão situados no Luxemburgo e em França mas a CLT também tem negócios noutros países europeus, assim como nos Estados Unidos e no Canadá. Paralelamente, a CLT investe em empresas de Pay TV, tais como a TPS (40%) e a Première (50%). A fusão da CLT e da sede de Hamburg da UFA Film-und Fernseh-GmbH, no início de 1997, juntou duas das maiores companhias de transmissão, produção de programas e aquisição de direitos. A CLT-UFA e Kirch chegaram a acordo para desenvolver em conjunto a televisão digital na Alemanha, através da DF1 e da Première. Acordaram ainda um protocolo de distribuição com a Deutsche Telecom. Depois de se associarem, a CLT-UFA e a Pearson Television procuraram uma integração numa companhia europeia com sucesso em negócios de transmissão de televisão e rádio, bem como em actividades online. Os directores acreditavam que uma posição partilhada em duas áreas do processo televisivo – distribuição e conteúdo – iria pôr o RTL Group num patamar superior. Objectivo: alcançar elevados retornos financeiros e consolidar o mercado mundial da televisão. Cabia à Pearson Television fornecer os conteúdos que iriam enriquecer os canais da RTL Group, enquanto os canais da CLT-UFA proporcionariam outras direcções no mercado para os conteúdos da Pearson Television. Canal + France (França) A principal actividade deste grupo de multimédia é a transmissão de programas televisivos através de canais Pay TV, geridos directamente pelo Canal +. O grupo também fabrica e vende vários aparelhos receptores e descodificadores de televisão e produz filmes franceses para a televisão e cinema através do STUDIOCANAL. O Canal + oferece aos seus clientes a primeira projecção dos principais filmes na televisão, bem como os principais eventos desportivos. A maioria dos programas estão codificados mas, durante determinadas horas do dia, alguns são transmitidos em canal aberto, disponíveis ao público em geral.

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Além de abranger mais de três milhões de residências francesas, o grupo tem criado canais de Pay TV na Alemanha, Espanha, Itália, Holanda, Polónia e Bélgica; e oferece, em França, programas para as audiências de origem africana, através do “Canal Horizon”, actualmente transmitido no Senegal, Tunísia, Costa do Marfim e Gabão. Prisa (Espanha) A Prisa é a principal holding de comunicação da Espanha, nos sectores da imprensa e do audiovisual. É a única com interesse significativo para as companhias de comunicação europeias. Os lucros do grupo abarcam os jornais diários, publicações económicas, publicações de livros, distribuição de jornais para estações radiofónicas e televisivas, produções de filmes e vídeos e negociações de direitos. O TIMON Group, cujo presidente é Jesús De Polanco, controla a holding. As companhias que integram a divisão da imprensa são: El País (100%), El País México (86%), Le Monde (28%) e G.M.I. (um grupo consolidado de jornais locais, 100%). Para o negócio da impressão, a companhia mais importante é PRISAPRINT (100%), uma holding com interesses em diversas estações locais de impressão. As companhias mais importantes na divisão da rádio são a Cadena Ser (100%), Unión Radio (80%), Grupo Caracol Columbia (19%), Radio Latina (100%), Inversiones Godo (49%) e Presa. Para o negócio de televisão local, a principal companhia é Pretesa (100%). A divisão musical é estruturada à volta da GRAN VIA MUSICAL Group (sendo a Prisa a detentora de 100% das acções) e com a sua expansão através da aquisição da Horus, Lyrics e El Diablo Records. No negócio da publicação livreira, o grupo primordial é o Santillana Group (100%), com investimentos em Espanha e na América Latina, sendo uma das principais editoras de Espanha. Em Abril de 2001, esta companhia comprou parte do grupo Argentinean Publishing – MODERNA. As principais companhias no mercado da Internet são a Prisacom (100%), a Extrasoftware (63%) e a Inicia Communicaciones (100%). As empresas que se seguem são as mais importantes das muitas que estão integradas neste grupo: a FirstMark Comunicaciones (informação sobre os transportes), Mateu Cromo Immobiliaria, Prisa Investiment e Agencia Informativa de Noticias.

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Fininvest (Itália) A Fininvest é uma holding que foi estabelecida em Itália, em 1978. No início, o seu negócio basilar era o sector imobiliário mas a empresa diversificou-se com o objectivo de penetrar noutras áreas, nomeadamente nas redes de televisão privada, imprensa, seguradoras, distribuição, salas de cinema, equipamento de desporto, etc. Actualmente, a Fininvest tem participações em mais de 300 empresas. De todas, as mais importantes no sector dos media são a Mediaset e S.B. Holdings Editore (proprietária da Mondadori Group), que operam nos sectores da televisão e da publicação, respectivamente. Silvio Berlusconi e a sua família são os donos absolutos do Fininvest Group. Em 1978 foi criado um canal de televisão local chamado Telemilano. Dois anos mais tarde foi transformado no Canale 5, um canal constituído por uma série de transmissores e detido pelo Fininvest Group. O Canale 5 começou a ser transmitido por toda a Itália em 1980, competindo num mercado televisivo dominado pelos canais de transmissão do Estado. Em 1982, o grupo adquiriu a Italia 1 e, em 1984, Retequattro, o que significou à expansão do negócio televisivo do grupo. Nos anos seguintes, o grupo integrou a criação do Mediaset, cuja estratégia principal seria a de fazer crescer a actividade do grupo no negócio dos media, através da participação de várias companhias na produção de filmes e na indústria da distribuição. Entre 1994 e 1995, a Mediaset comprou uma parte dominante da agência de publicidade Publitalia ’80, do transmissor R.T.I., Videotime, RTI Music e Elttronica Industriale – um emissor de sinal da Italian TV. A Mediaset tornou-se pública em Julho de 1996. No mesmo ano, o grupo adquiriu uma parte dominante da telefónica de rede fixa, Albacom, tendo como parceiros a British Telecom e a Banca Nazionale del Lavoro. Em 1997, a Mediaset comprou 25% do transmissor espanhol Telecinco. Um ano mais tarde criou o Happy Channel, o primeiro canal especializado em comédia exibido pela plataforma digital Telepiù, integrada no Canal + Group. Em 1999, a Mediaset entrou no negócio online através do portal vertical MOL. No mesmo ano, a companhia realizou uma aliança estratégica com a German KirchMedia KGaA, um sub-investidor do Kirch Group que comercializa direitos desportivos, através de uma junção arriscada com a EPSILON. Também em 1999, o grupo aliou-se ao Blu S.p.A., que detém licença para explorar o

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Mobile Telephony juntamente com o Autostrade, British Telecom, Distacom, Edizioni Holding (Benetton Group), Banca Nazionale del Lavoro, Italgas e Roma Costruzioni Edilizie. Em Junho, a Mediaset adquiriu o controlo total do Spanish Telecinco e 15% do Publiespaña. Em 2000, o grupo concentrou-se nas novas formas de comunicação – new media – (através da criação da Mediaset S.r.L., que se dedica à produção de canais especializados, tais como, Class Financial Network, Comedy Life e Duel), para além de continuar a sua expansão na divisão da Internet. Em Janeiro de 2001, o grupo fundou a plataforma digital MTChannel e iniciou o TGCOM – um canal de notícias na Internet. No mês de Julho de 2001, a Mediaset adquiriu o portal Jumpy S.p.A.

2. Mercados Audiovisuais: Características e Estatísticas 2.1. O cinema Produção As tendências gerais mostram que a produção de filmes na União Europeia tem crescido significativamente nos últimos anos, com os principais países a aumentarem ou consolidarem a actividade de produção. A produção americana, pelo contrário, tem diminuído lentamente, dado que o sector de produção tem sofrido com produções que vão para além do orçamento inicialmente previsto (runaway productions). As produções cinematográficas dos países asiáticos e orientais estão em fase de expansão, depois da crise económica que afectou estas regiões no final dos anos 90. Entre o top 10 das nações mais prolíficas em termos de produção de filmes de longa-metragem, a Índia é por norma número um, um caso raro nas estatísticas da indústria cinematográfica. Os outros países da lista estão divididos em três regiões: EUA e Europa Ocidental (França, Itália e Espanha), os países do Extremo Oriente (Japão, Filipinas e Hong-Kong) e, recentemente, a China. Podemos ver, no quadro seguinte, um gráfico sobre a produção cinematográfica em 2009:

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QUADRO 13 - PRODUÇÃO CINEMATOGRÁFICA EM 2009

Fonte Wirtz (2011), p.202 / Marchè du Film (2010), p.7 Marchè

Não obstante a sua posição proeminente, o investimento nos Estados Unidos em produções cinematográficas tem vindo a diminuir, bem como o número de filmes produzidos. Uma parte significativa do crescimento da produção de filmes a nível mundial deve-se aos gastos dos produtores americanos (runaway productions). O papel promocional desempenhado por comissões cinematográficas por todo o mundo, assim como incentivos fiscais por parte de alguns países de modo a atrair investimentos e recursos, explica esta tendência na realização de filmes. Uma porção substancial do processo cinematográfico (filmagem e pós-produção) ocorre fora dos Estados Unidos e sob um apertado controlo de custos. Aumentando o Orçamento dos Filmes A competitividade no mercado cinematográfico tem levado os produtores a aumentarem os orçamentos dos filmes, tendo em vista a melhoria dos valores da produção e a entrada na categoria “blockbuster”. É um fenómeno que atravessa os Estados Unidos e a Europa. A média de custo das produções de filmes praticamente duplicou na última década. Na Europa foi dos dois milhões de dólares, no início dos anos 90, aos quatro milhões, no final da década. Nos Estados Unidos, considerando apenas os membros da MPA (os majors de Hollywood e outras companhias chave), a média de custo dos filmes disparou dos 25 milhões de dólares para mais de 50 milhões nesse mesmo período. Os números são substancialmente reduzidos quando as companhias não pertencentes à MPA são tidas em conta. Neste sentido, o aumento seria de oito milhões para 14 milhões. Na Europa, o orçamento para os filmes corresponde a um terço do orçamento dirigido aos filmes nos Estados Unidos e a uma mera fracção do custo de produção comparando com um estúdio de Hollywood. No entanto, um sentido de “tocar o céu”, combinado com a dificuldade de recuperar tais investimentos elevados,

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estão a levar os produtores de filmes a diminuir a média de orçamentos e a praticar um controlo apertado no que respeita a custos. FIGURA 11 - PERSPECTIVA DE DISTRIBUIDORES IMPORTANTES DE FILMES NO MERCADO DOS E.U.A/CANADÁ EM 2009

Fonte: Wirtz (2011), p. 204/Nash Information Services (2010) FIGURA 11 - MÉDIA DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO DE UM FILME NOS GRANDES ESTÚDIOS DOS EUA

Fonte: Wirtz (2011), p.230 / Motion Picture Association of America (2008), p.8 / Vogel (2007), p.116

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Distribuição O sector da distribuição tem registado um novo dinamismo nos últimos anos, devido à chegada de novas companhias e ao surgimento de alianças e aquisições estabelecidas entre os distribuidores já existentes. O número de distribuidores activos nos territórios mais importantes tem aumentado ligeiramente. Em geral, as receitas do aluguer do distribuidor estão a aumentar. Na Europa, a distribuição de filmes é um novo e promissor negócio em expansão: as estruturas de distribuição obsoletas têm sido objecto de modernizações e a competição local está a organizar-se para rivalizar com os poderosos majors de Hollywood. Segundo alguns especialistas, a distribuição é um sector estratégico fundamental. Enquanto alguns distribuidores independentes estão a virar-se para o negócio da exibição/projecção de filmes, de modo a construírem uma plataforma para os seus produtos, muitos distribuidores e agentes de venda estão a iniciar-se na produção para garantirem o produto. Exibição Ao longo da última década, os planos de expansão de diversas e poderosas cadeias de cinema têm levado à construção, em larga escala, de mais salas de exibição. A “corrida pelos complexos cinematográficos” irá, provavelmente, começar a diminuir a partir de agora. Houve um bater de recordes em vários países, nomeadamente, nos Estados Unidos, Japão e Europa Ocidental, onde se registou uma celeridade de 8% para 12% de crescimento anual. Quer isto dizer que o cálculo global terá atingido perto de 84 mil ecrãs de cinema (excluindo a Índia, China e Rússia). Todavia, uma presença acrescida de ecrãs de cinema tem um impacto diminuto se for acompanhada do aumento similar no número e qualidade dos produtos de “blockbuster”. As estatísticas mostram que em nenhum mercado do mundo os aumentos foram equilibrados, muitas admissões diminuíram apesar do aumento do produto em oferta. Olhando para o Mercado Cinematográfico como um todo é fundamental expor algumas características fundamentais: Aumentando o Preço dos Bilhetes Após uma enorme diminuição do preço dos bilhetes desde o surgimento

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da televisão, nos anos 50, as audiências desta indústria começaram a mostrar sinais de recuperação no início da década de 90. O aparecimento dos complexos cinematográficos (multiplexes) e a estandardização do “blockbuster” ajudaram a estimular o regresso dos públicos às salas de cinema, um pouco por todo o mundo. Tanto o preço dos bilhetes como a frequência anual de idas per capita ao cinema têm, de um modo geral, aumentado. Porém um declínio ligeiro nos últimos anos releva uma estagnação. Na Europa, a Espanha é o país que mostra, proporcionalmente, o maior aumento nos últimos anos, mas os países europeus com uma maior percentagem de idas anuais ao cinema (per capita) são a a Irlanda, a França e a Grã-Bretanha. Europa 27 – 2009:

Fonte: Observatório Europeu do Audiovisual, Anuário ICA 2010

“Em 2009, frequentaram as salas de cinema em Portugal 15,7 milhões de espetadores, ocupando o país a 12.ª posição no conjunto dos 27 da União Europeia. A dimensão relativamente reduzida do mercado de exibição cinematográfico português é evidenciada pela média de espetadores por habitante (1,5 em 2009), a terceira mais baixa da Europa dos 15, depois da Finlândia e da Grécia. A média da Europa dos 15 foi de 2,2 e da Europa dos 27 de 1,7 espetadores por habitante.” (in http://www.ica-ip.pt/Admin/Files/Documents/contentdoc2131.pdf ) Quanto às receitas de bilheteira e preço dos bilhetes: “a exibição cinematográfica em Portugal gerou em 2009 uma receita bruta de bilheteira de 73,8 milhões

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de euros,correspondendo em termos absolutos à 14.ª posição no total dos 27 países da União Europeia. O preço médio por bilhete no ano de 2009 foi de € 4,7, o mais baixo da Europa dos 15, onde a média foi de € 7,1. Na Europa dos 27 o preço médio foi de € 5,9.” (http://www.ica-ip.pt/Admin/Files/Documents/ contentdoc2131.pdf )

Fonte: Observatório Europeu do Audiovisual, Anuário ICA 2010

A Estandardização dos Complexos Cinematográficos (Multiplexes) No final dos anos 80, os proprietários das salas de cinema decidiram transformar as suas velhas salas de projecção com apenas um ecrã (one-screen) em cinemas com vários ecrãs (multi-screen), junto de zonas residenciais. Resultado: o número de multiplexes tem vindo a diminuir, mas o número de ecrãs tem aumentado proporcionalmente. As audiências passaram a dispor de uma maior e melhor oferta em cada cinema, com modernas condições nas salas de projecção (qualidade e conforto). Camillieri (2007, p. 27) define um multiplex como um complexo cinematográfico com pelo menos 8 salas, tendo capacidade para mais de 1000 lugares. As condições de implementação (em França) de multiplexes são submetidas para autorização junto da Comissão Departamental de Equipamento Cinematográfico (CDEC). O primeiro multiplex foi aberto pela Pathé em Toulon em 1993. Em França, existiam, em 2006, 140, correspondendo a 6.5% do número de estabelecimentos e 30% dos ecrãs. Mais de metade dos ingressos,

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em França, são feitos em multiplexes. A Era do “Blockbuster” Graças a filmes como “Jaws” (1975) e “Star Wars” (1977), em meados dos anos 70, o conceito de filme “blockbuster” (um grande orçamento, uma elevada concepção com grandes valores de produção, que se torna num sucesso de bilheteira a nível internacional) começou a aparecer como um produto comum. A partir dessa altura, todos os estúdios de Hollywood esforçam-se por produzir pelo menos um filme “blockbuster” por ano. Este fenómeno, numa escala mais pequena, também é verificado na Europa, com filmes como “Fifth Element” ou “Enemy at the Gates”. Do ponto de vista da bilheteira, os “blockbusters” têm criado uma série de fasquias comerciais (nível de rendimentos) que, nos Estados Unidos, correspondem a milhões de dólares (películas que ultrapassam a marca dos 100 milhões de dólares nas bilheteiras e que alcançam os 200, 300 ou mesmo 800 milhões, incluindo o mercado internacional). Mais uma vez, o aumento dos “grossos” de bilheteira é um fenómeno mundial, embora a quantia total varie, substancialmente, de acordo com o tamanho de cada mercado doméstico. Importância Crescente do Marketing Como consequência da importância da fatia do mercado internacional no total dos lucros das bilheteiras e dada a necessidade de amortização de custos acrescidos no processo de realização de um filme, as grandes companhias de produção e distribuição têm reunido esforços para intensificar as estratégicas de marketing e desenvolver orçamentos de Print&Advertising (P&A). Os custos de marketing aumentaram de 12 milhões de dólares, em 1990, para 27 milhões, em 2000. Por outro lado, o orçamento do P&A é sempre metade do custo negativo. Na Europa, a tendência é a mesma, apesar dos números serem logicamente mais baixos. Domínio Mundial Norte-americano vs. Fragmentação do Mercado Europeu É muito difícil competir com os EUA no mercado cinematográfico, não apenas porque os majors de Hollywood controlam internacionalmente o negócio da distribuição, mas também porque os gostos das audiências dos quatro cantos do mundo se “ americanizaram”.

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Os filmes americanos são responsáveis por cerca de 70% dos lucros de bilheteira no mercado europeu e por mais de 90% no próprio país. Em contraste, os filmes europeus somam entre os 1.5 e 3.5% no mercado norte-americano e menos de 20% no mercado doméstico. É evidente que as diferenças entre países são esmagadoras. O domínio dos Estados Unidos no Reino Unido e na Alemanha é inquestionável (entre os 80 e os 90%); enquanto em França e em Itália, os filmes domésticos têm a maior percentagem dos mercados locais. A Espanha e a Itália são os maiores consumidores europeus de filmes feitos noutros países da Europa. A Europa é um mercado muito fragmentado. Se algumas indústrias locais estão a viver uma espécie de renascença, os filmes europeus não atravessam facilmente as suas fronteiras. A excepção mais modesta é o Reino Unido, que alcança 5% (ou mais) nos principais mercados europeus. Tirando isso, as co-produções são consideradas a melhor estratégia para garantir a máxima distribuição europeia. Do ponto de vista dos proprietários, os sectores de distribuição dos majors de Hollywood controlam o mercado europeu. A estratégica dos estúdios americanos na área da distribuição tem passado pela criação de uma sucursal nos territórios mais importantes, de modo a estabelecerem riscos conjuntos com os distribuidores locais. Além disso, através desta sinergia conseguem assegurar a exploração das exibições do seus próprios produtos em territórios chave, como é o caso da Europa. Actualmente, estas companhias estão na posição certa para aplicarem estratégicas de pressão sobre os distribuidores locais e proprietários das salas de cinema, através da distribuição de benefícios mútuos (slate distribution or packaging). Aumento da Relevância dos Mercados Auxiliares Proporcionalmente, os denominados “mercados auxiliares” – vídeo e Pay TV – têm-se tornado elementos chave no que diz respeito a retornos. No final dos anos 80, o mercado dos vídeos arrecadava quase 50% do total dos lucros de um filme. Hoje em dia, essa percentagem é dividida entre o vídeo e a Pay TV, sendo que ambos representam cerca de 65% (a tendência tem estado a favor da Pay TV contra o mercado dos vídeo). As bilheteiras dos cinemas têm visto as admissões decrescerem ligeiramente ao longo das últimas décadas – representam cerca de 30 a 35% do total dos lucros. Todavia, estas continuam a ser um mercado muito importante, uma vez que uma estreia cinematográfica de sucesso aumenta o valor de um filme nas restantes áreas subjacentes.

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GRÁFICO 1 - DISTRIBUIÇÃO DE VOLUME DE NEGÓCIOS DAS PRODUÇÕES NA INDÚSTRIA DOS FILMES:

Fonte: Wirtz (2011), p. 206/ Vogel (2007), p. 91 GRÁFICO 2 -ENTRETIMENTO DOMÉSTICO TRANSSACIONAL MUNDIAL:

Fonte: Wirtz (2011), p. 207 / Screen Digest (2010)

A co-produção internacional Segundo Herrera (2003), a Europa produz um número elevado de filmes por ano, sendo os principais produtores a França, o Reino Unido, a Alemanha e a Espanha. Com a excepção dos Estados Unidos e do Japão, a produção é escassa. Tendo em conta os custos de produção, a co-produção internacional é uma boa forma de conseguir mais financiamento. Esta modalidade é, desde 1989, fomentada pela União Europeia, através do programa Eurimages. A coprodução internacional é regulada por leis nacionais e internacionais, com vista a detemrinar a nacionalidade e direitos sobre a obra dos países envolvidos.

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A co-produção internacional apresenta as seguintes vantagens: - Possibilita realizar projectos cujo custo de produção é impossível de sustentar por uma única empresa nacional. - Permite, em projectos de menor dimensão, repartir os custos por diversos países. - Incrementa, para cada país, o número de unidades de produção – a película é contabilizada como uma unidade própria por cada país interveniente. Por exemplo, o filme Tango de Carlos Saura é contabilizado tanto pela Argentina como pela Espanha. - O filme adquire múltipla nacionalidade, beneficiando de todas as vantagens legislativas de todos os países (ajudas nacionais). - O mercado é automaticamente ampliado, cada país aproveita as suas relações comerciais para exportação. Por exemplo, num hispano-franco-luso, a França explora países de língua e influência francesa, Portugal e Espanha farão o mesmo. Apesar de tudo, uma co-produção internacional sairá sensivelmente mais cara, uma vez que se tratarão de projectos mais ambiciosos, com protagonistas reconhecidos nos vários países, envolve gastos de deslocação e equipas técnicas bilingues, cada país tem direito a um duplicado do negativo original, pode ser necessário dobragens e é preciso criar mais seguros, uma vez que há mais riscos de interrupção de rodagem. 2.2 O cinema latino-americano e ibero-americano Segundo Villazana (Meleiro, 2007, pp. 177-190), o cinema na América Latina cresceu muito com os convénios internacionais que se foram criando a partir dos anos 80. Apesar das controvérias geradas – críticas de descontextualização cultural e estandartização – é inegável a importância de fundos como o Ibermedia (iberamericano) e o Mercado del Film del Mercosul (latino-americano). Segundo Falicov (Meleiro, 2007, pp. 154-158), um dos mais bem sucedidos modelos de financiamento cinematográfico para os produtores latino-americanos é o Programa Ibermedia, um fundo ibero-americano administrado em Madrid e composto por 12 países da América Latina (Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Cuba, México, Panamá, Peru, Uruguai e Venezuela), Portugal e Espanha. O fundo foi criado em 1997, trabalha em coordenação com a Secretaria Ejecutiva de la Cinematografia Iberoamericana (Seci) e a Federación

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Iberoamericana de Productores Cinematográficos y Audiovisuales (Fipca) e faz parte da Conferencia de Autoridades Audiovisuales y Cinematográficas de Iberoamérica (Caaci) que fomentou a criação de um espaço audiovisual iberoamericano. Este objectivo deve ser alcançado com base nos 3 concursos patrocinados: “1) assistência a co-produções ibero-americanas; 2) assistência à distribuição e promoção de filmes ibero-americanos; 3) subsídios para o desenvolvimento de projectos cinematográficos e televisivos. Em suma: o objectivo é “promover o intercâmbio de profissionais audiovisuais dos países membros”. Desde 2003 que um dos grandes objectivos é fomentar a fraca rede de distribuição, um problema que afecta todos os produtores latino-americanos. Para esse efeito, a Ibermedia criou um fundo para a distribuição, subsidiando a distribuição de filmes latinoamericanos de um país para outro. Tanto Jom Tob Azulay (Meleiro, 2007, p.83) como Vallizana (Meleiros, 2007, p. 181) apontam que a distribuição é uma das maiores falhas do programas Ibermedia. O primeiro afirma que a dificuldade em fazer circular os filmes pode criar um estrangulamento na produção, o fim do programa e um grande retrocesso. Vallizana aponta ainda outro defeito, que é a falta de um fundo para a exibição, essencial para amenizar a batalha entre distribuidores e exibidores que limita a circulação dos filmes. Segundo Falicov, este programa tem como inspiração o europeu Eurimages, em que cada país colabora com o que pode pagar (com uma quota mínima de 100.000 dólares) para um fundo. No caso do Ibermedia, a Espanha paga a maior parte, 2 milhões de dólares, 60%. A autora refere ainda que, apesar do grande envolvimento da Espanha poder ser interpretado pelos latino-americanos como “paternalista”, o país enquanto que, por um lado, perde dinheiro com o grande investimento, por outro, ganha prestígio por ajudar a produzir filmes de qualidade. Victor Sánchez, um administrador da Ibermedia, sublinha que a Espanha sente uma forte afinidade com a América Latina, por causa da sua longa relação com a região, ao contrário da Europa (a Espanha só entrou na U.E. em 1975). O país lucra ainda quando co-produz co países pobres como Cuba ou a Bolívia, uma vez que o custo de produção nesses países é muito mais económico. Concluindo: “o ponto é que a Espanha ainda mantém a maior indústria cinematográfica da Ibero-América, enquanto a América Latina como um todo é o maior mercado para produtos audiovisuais. Assim, embora a Espanha promova

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uma agenda clara com o seu intenso envolvimento no Programa Ibermedia, este mostra ser o mais benéfico e bem-sucedido fundo de financiamento da região. Países com indústrias cinematográficas menos desenvolvidas como Uruguai, Bolívia e Peru, têm sido beneficiados por este projecto de maneiras profundas. A Argentina também tem se beneficiado desta fonte de financiamento, além do Cinemart, do Fund Hubert Bals, do Fonds Sud e dos Raíces Fund (Fundo Raízes)”. Por outro lado, a América Latina conta ainda com o Mercosul – um mercado comum - do qual fazem parte a Argentina, o Brasil, o Paraguai, o Uruguai e Venezuela, tendo como sócios o Chile, a Bolívia, o Peru, a Colõmbia e o Equador. Dentro do Mercosul foi criado o Mercado Del Film, organizado pelo Festival de Cinema de Mar del Plata e pelo Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales de Argentina (Incaa) e tem como sócios estratégicos a Reunión Especializada de Autoridades Cinematográficas y Audiovisuales del Mercosur (Recam), o Intercommunication ASBL – Programa Al Invest, a Fundación Export Ar e o Programa Ibermedia. O objectivo é gerar intercâmbios para o desenvolvimento e produção com outros mercados e fomentar a promoção, distribuição e exibição. Na prática, consiste num “espaço para a comercialização das produções regionais”, ou seja, um espaço de negócios, não contemplando a concessão de subvenções aos projectos. Apesar desse desenvolvimento, a zona da América Central (Belize, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicarágua, Costa Rica e Panamá) continua muito subdesenvolvida, devido à sua posição entre as grandes potências tanto a norte, como a sul, particulamente devido ao domínio norte-americano. Nesse contexto, apenas Cuba, com a revolução, conseguiu, desde os anos 60, posicionar-se à frente da produção cinematográfica da região, sendo um dos cinemas mais influentes da América Latina. No caso Brasil-Portugal, as co-produções são frequentes devido à afinidade línguistica. 2.2.1 O Caso Brasileiro O cinema brasileiro é um dos mais prolíferos da América Latina, contando com estruturas como o Gedic – Grupo Executivo de Desenvolvimento da Indústria do Cinema, criado em 2000, na sequência do III Congresso Brasileiro de Cinema - que teve como principal vitória a sensibilização do poder público para a falta de relacionamento entre o cinema e o governo - e a criação de um órgão

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regulador – a Agência Nacional do Cinema (Ancine). Segundo Azulay a Ancine ocupa-se “ da gestão dos mecanismos de incentivo fiscal, de fomento directo, de controle e fiscalização, de regulamentação da Condecine (Contribuição para o desenvolvimento do Cinema), cujo art. 39 prevê que projectos de produção independente de obras cinematográficas, telefilmes, minisséries e documentários para a televisão possam beneficiar-se de percentuais da receita dos canais estrangeiros de TV por assinatura” (Meleiro, 2007, p. 91). A Ancine dedica-se também ao fomento de uma política internacional de cooperação com outros mercados. Para além da inserção no Programa Ibermedia, segundo Aluzay, a Ancine, em 2003, “participou das medidas fundadoras para a criação do Fórum Audiovisual dos países da CPLP – Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, que estabeleceu as linhas de actuação em comum para o desenvolvimento das cinematografias dos países lusófonos. No contexto de uma integração como a ibero-americana, marcada pela hegemonia do cinema de língua espanhola, é de indíscutivel relevância que o vetor da língua portuguesa se valorize como parâmetro prioritário na formulação das políticas culturais de todos os países da lusofonia. A rigor, é de estranhar que países de perfil linguístico e histórico ibérico como Angola, Moçambique e Guiné Bissau, que ostentam cinemas nacionais de forte expressão cultural, não possuam ainda assento no Ibermedia ou na Caaci” (Meleiro, 2007, p. 84). Devido a múltiplos factores, entre os quais a posição estratégica do Brasil dentro da América Latina mas também em relação à União Europeia, o crescimento da economia e do interesse do mundo no país, o Brasil é, por exemplo, o segundo maior quotista do programa Ibermedia (depois da Espanha). É ainda de salientar que o desenvolvimento do cinema brasileiro está também profundamente ligado com a força da televisão nacional do país. Na realidade, o maior motor de produção é a Globo Filmes, sector cinematográfico da Rede Globo, aproveitando a capacidade económica, a experiência e competência de produção, assim como um espaço físico – o Projac (Central Globo de Produção, maior pólo televisivo da América Latina). 2.2.2 O caso espanhol De todos os países mencionados, a Espanha é o que detém a mais poderosa indústria cinematográfica. Efectivamente, de acordo com o relatório “Tendencias Cine Español” do ICAA, o cinema espanhol tem vindo a crescer muito nos últimos anos, tendo-se verificado uma grande capacidade de inovação, criação de obras originais e variedade de géneros (especialmente na área do documentário, fomentada por ajudas públicas e televisões). A produção de longas-metragens duplicou entre 1992 e 2003, assim como a estreia de filmes, factos decorrentes do desenvolvimento da produção e televisão digital e do aumento de canais de

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TV que começaram a participar na produção para obter direitos de emissão e para cumprir a obrigação legal de investir no cinema (a lei 15/2001 de 9 de Julho obriga ao investimento de 5% na produção de longas-metragens para televisão). Como se pode ver no quadro abaixo, em 2003, quase metade dos filmes estreados em Espanha foram produzidos no país, uma realidade muito diferente, por exemplo, da portuguesa: FIGURA 12 - ESTREIAS ANUAIS

Fonte: ICAA,Tendencias Cine Español, p. 11

O aumento da internacionalização resultou da estratégia de co-produção para facilitar o financiamento e o acesso a territórios de difícil distribuição. Esta estratégia assenta nos sistemas de ajuda (Fondo de Protección a la Cinematografía) e programas como o europeu Eurimages e o ibero-americano Ibermedia. O relatório destaca ainda o aumento em 125% no número de salas no país (entre 1996 e 2003) também decorrentes da proliferação de multiplexes e refere o papel das distribuidoras independentes na luta com as multinacionais, que continuam a dominar a distribuição. O ICAA é o órgão oficial do governo espanhol para regular e promover o cinema do país, ajudando e colaboração com festivais de cinema espanhóis, participando em organismos internacionais e programas, nomeadamente: Eurimages, European Film Promotion, European Film Academy, Asocacíon de Cinematecas Europeas (ACE), Conferencia de Autoridades Cinematográficas Iberoamericanas (CACI), Federación Internacional de Archivos Fílmicos (FIAF); e promovendo as obras espanholas em festivais internacionais, mostras de cinema espanhol no exterior, mercados. 2.2.3 O Caso Português

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Segundo o anuário do ICA (http://www.ica-ip.pt/Admin/Files/Documents/ contentdoc2131.pdf ): “Em 2010 frequentaram as salas de cinema em Portugal 16,6 milhões de espetadores, ou seja, mais 5,4% do que em 2009. Os filmes exibidos geraram uma receita bruta de bilheteira de 82,2 milhões de euros, mais 11,4% do que no ano transato. Analisando o rácio entre o número de espetadores e o número de habitantes verificamos que a média nacional foi, em 2010, de 1,6 bilhetes por habitante. Em 2010, realizaram-se em Portugal mais de 670 mil sessões de cinema, das quais 57,6% noturnas e 42,4% diurnas, ou seja, um crescimento de 2,9% em relação a 2009. O preço médio por bilhete foi de € 4,97, um aumento de 5,7% em relação ao ano transato. O desdobramento das idas ao cinema por mês no ano de 2010 revela que os meses de janeiro, julho e agosto foram aqueles em que os portugueses mais frequentaram as salas de cinema. Ao analisarmos o período entre os anos 2004 e 2010 verificamos que, tendencialmente, os meses de julho, agosto e Dezembro têm as taxas médias de frequência mais elevadas ao longo do ano, sendo o mês de junho o mais fraco. Pela análise do período 2004/2010 conclui-se que a frequência de salas de cinema em Portugal é mais elevada ao fim-de-semana (sexta, sábado e domingo), cerca de 60% do total de espetadores /ano, sendo a quarta-feira o dia mais fraco. Analisando o período 2004/2010 conclui-se que a frequência de salas de cinema em Portugal é mais elevada nas sessões que se iniciam entre as 21h e as 23h e entre as 15h e as 18h, com taxas médias de frequência anual de 39,1% e 27,1%, respectivamente.” Consumo de cinema em Portugal “Os dados que se apresentam na imagem seguinte, foram extraídos de um relatório que retrata o consumo anual de cinema pelos portugueses a partir de dados recolhidos no âmbito do Inquérito Sociedade em Rede Portugal 2010, editado em janeiro de 2011 pelo OberCom – Observatório da Comunicação, com o título “Cinema nos Múltiplos Ecrãs”.* Analisando os dados agregados de todas as plataformas e locais de consumo de cinema conclui- se que, 81,8% dos inquiridos assistiram a um ou mais filmes no período entre junho de 2009 e maio de 2010.

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A plataforma mais utilizada pelos portugueses para consumo de filmes foi a televisão (77,3%), seguindo- se o consumo de filmes em DVD (35,8%) e em salas de cinema (35,1%).” (Anuário Estatístico de 2010 do ICA) GRÁFICO 3 - ESPECTADORES DE CINEMA

Fonte: Anuário ICA 2010

Por filmes:

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FIGURA 13 - FILMES MAIS VISTOS - 2004/2011

Produção e exibição nacional

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“Em 2010 foram produzidas com o apoio financeiro do Instituto do Cinema e do Audiovisual (ICA), um total de 66 obras cinematográficas nacionais, das quais 33 longas-metragens (22 de ficção e 11 documentários) e 33 curtas-metragens (18 de ficção, 4 documentários e 11 obras de animação), o que representa um crescimento de 32,0 %, em relação ao ano transato. Em 2010 estrearam-se em Portugal 30 filmes nacionais, dos quais 76,7% longas-metragens de ficção, sendo de realçar a estreia de 9 documentários, 30% do total. Em 2009 foram produzidas em Portugal 22 obras cinematográficas de longametragem (ficção e documentário), o que representa em termos absolutos o 17.º lugar no conjunto dos 27 países da União Europeia. É o segundo valor mais baixo da Europa dos 15, depois do Luxemburgo com 18 obras. A quota de mercado dos filmes nacionais em Portugal é uma das mais baixas da Europa, com as receitas médias de bilheteira nos últimos 6 anos a rondarem 1,8 milhões de euros. Em 2009, a quota foi de 2,5%, a segunda mais baixa da Europa dos 15 e o 18.º lugar entre os 27 países da União Europeia.” (Anuário Estatístico de 2010 do ICA) FIGURA 14 - OBRAS CINEMATOGRÁFICAS PRODUZIDAS

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FIGURA 15 - FILMES NACIONAIS MAIS VISTOS

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“Os dados que se apresentam nesta página e na página seguinte, foram extraídos de um relatório que retrata o consumo anual de cinema pelos portugueses a partir de dados recolhidos no âmbito do Inquérito Sociedade em Rede Portugal 2010, editado em janeiro de 2011 pelo OberCom – Observatório da Comunicação, com o título “Cinema nosMúltiplos Ecrãs”.* Analisando os dados agregados de todas as plataformas e locais de consumo de cinema conclui- se que, 12,2% dos inquiridos assistiram a filmes de produção nacional no período entre junho de 2009 e maio de 2010. Por plataforma de visionamento, é na televisão que os portugueses vêem mais filmes de produção nacional. As salas de cinema e o DVD surgem respetivamente em 2.º e 3.º lugar.” (Anuário Estatístico de 2010 do ICA) GRÁFICO 4 - ESPECTADORES DE CINEMA (TODAS AS PLATAFORMAS) - 2010

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GRÁFICO 5 - FACTORES DE INFLUÊNCIA NA ESCOLHA DOS FILMES

Dados sobre a exibição: “No ano de 2010, contabilizaram-se 106 exibidores cinematográficos* com actividade regular, bilheteiras informatizadas e envio de dados ao ICA, 24 dos quais associações culturais, 58 entidades municipais e 24 empresas de exibição cinematográfica. Neste ano, a ZON Lusomundo e a Socorama registaram em conjunto 55,9% do total de ecrãs do país e 49,9% da oferta nacional de lugares em recintos de cinema. Em 2010 registaram-se 564 ecrãs de cinema em Portugal, com os 4 principais exibidores cinematográficos, ZON, Socorama, UCI e NLC a deterem 70,6% do total, o valor mais alto dos últimos 7 anos. De assinalar, no período 2004-2010, o aparecimento de novos exibidores com especial destaque para a FDO Multimédia que em 2010 registava 3 recintos com um total de 13 ecrãs. No ano de 2010, existiam em Portugal 314 ecrãs digitais*, dos quais 169 com tecnologia 3D, o que representa 55,7% do total dos ecrãs disponíveis e um crescimento de cerca de 74,4% em relação ao não anterior. Os 4 principais exibidores, ZON, Socorama, NLC e UCI detinham, em 2010, 93,6% do total

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de ecrãs digitais existentes no país destacando-se a ZON com 64,7% de quota. No ano de 2010, existiam em Portugal 314 ecrãs digitais*, dos quais 169 com tecnologia 3D, o que representa 55,7% do total dos ecrãs disponíveis e um crescimento de cerca de 74,4% em relação ao não anterior. Os 4 principais exibidores, ZON, Socorama, NLC e UCI detinham, em 2010, 93,6% do total de ecrãs digitais existentes no país destacando-se a ZON com 64,7% de quota. No que diz respeito ao rácio receita média de bilheteira por ecrã, observamos que nos últimos 7 anos a UCI apresenta o melhor registo entre os 4 principais exibidores, alcançando uma rentabilidade média de 228 mil euros por ecrã em 2010. De salientar o crescimento da NLC, que em 2004 tinha um rácio de 20 mil euros por ecrã e em 2010 156mil euros. Em 2009 o número de ecrãs cinematográficos registado em Portugal foi de 577, ou seja, a 11.ª posição no conjunto dos 27 países da União Europeia. No entanto, quando analisamos o rácio número de habitantes por ecrã, essa posição desce para 14.º lugar, abaixo de países como Malta, República Checa ou Estónia. A 31 de Dezembro de 2009, Portugal registava um total de 180 ecrãs digitais, o que lhe conferia a 7.ª posição em termos absolutos entre os 27 países da União Europeia. No entanto se analisarmos a taxa de penetração, considerando o número de ecrãs digitais sobre o número total de ecrãs no país, Portugal apenas é ultrapassado pelo Luxemburgo e a Áustria.” (Anuário Estatístico de 2010 do ICA) FIGURA 16 - EXIBIÇÃO CINEMATOGRÁFICA

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TABELA 10 - EXIBIÇÃO CINEMATOGRÁFICA EM CINECLUBES - 2007/2010

TABELA 11 - TIPOLOGIA DE RECINTOS POR DISTRITO - 2010

TABELA 11 - TIPOLOGIA DE RECINTOS POR REGIÃO - 2010

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A Distribuição (em 2010): “Em 2010, os 4 principais distribuidores cinematográficos, ZON, Prisvídeo, Columbia e Castello Lopes, asseguraram uma quota de mercado de filmes estreados de 73,3%, o que representa um crescimento de 26,2% em relação a 2004. Em 2010 estrearam-se em Portugal 173 longas-metragens em formado digital, ou seja, 65,5% do número total de estreias (264), representando um crescimento em relação ao ano anterior de 170,3%. Os 4 principais distribuidores cinematográficos foram responsáveis por 85,0% dos filmes digitais estreados, registando as seguintes quotas de mercado: ZON Lusomundo 45,1%, Columbia Tristar Warner 17,3%, Prisvídeo 13,3% e Castello Lopes 9,3%. No setor da distribuição cinematográfica em Portugal registou-se, em 2010, uma concentração muito acentuada, em que a empresa dominante (ZON Lusomundo Audiovisuais) deteve 50,4% de quota de mercado e em que as 4 maiores empresas representam cerca 96,9% do total. Entre 2004 e 2010 os 4 principais distribuidores cinematográficos, ZON, Columbia, Castello Lopes e Prisvídeo atingiram em média uma quota de mercado (espetadores) de 92,5%, tendo sido registado o valor mais elevado em 2010 com uma quota de 96,9%.” (Anuário Estatístico de 2010 do ICA) TABELA 12 - FILMES, RECEITAS E ESPECTADORRES - 2010

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“No ano de 2010 estrearam-se em Portugal 264 filmes de longa-metragem*, com as obras provenientes dos EUA a representarem 47,4% do total e as de origem europeia 38,6%. No que diz respeito aos filmes exibidos no mesmo período, podemos observar uma inversão das posições relativas, representando o número dos filmes europeus 54,8 % do total e os de origem norte-americana apenas 34,2%. Entre 2004 e 2010 estrearam-se em média, por ano, 271 filmes de longametragem em Portugal. Neste período a quota média de mercado dos filmes estreados com origem nos EUA e na Europa foi de 48,1% e 35,1% respectivamente. De salientar que os filmes com origem em co-produções entre a Europa e os EUA registaram uma quota média de 12,9%.” Em 2010, os 4 principais distribuidores cinematográficos, ZON, Prisvídeo, Columbia e Castello Lopes, asseguraram uma quota de mercado de filmes estreados de 73,3%, o que representa um crescimento de 26,2% em relação a 2004. Em 2010 estrearam-se em Portugal 173 longas-metragens em formado digital, ou seja, 65,5% do número total de estreias (264), representando um crescimento em relação ao ano anterior de 170,3%. Os 4 principais distribuidores cinematográficos foram responsáveis por 85,0% dos filmes digitais estreados, registando as seguintes quotas de mercado: ZON Lusomundo 45,1%, Columbia Tristar Warner 17,3%, Prisvídeo 13,3% e Castello Lopes 9,3%. No setor da distribuição cinematográfica em Portugal registou-se, em 2010, uma concentração muito acentuada, em que a empresa dominante (ZON Lusomundo Audiovisuais) deteve 50,4% de quota de mercado e em que as 4 maiores empresas representam cerca 96,9% do total. Entre 2004 e 2010 os 4 principais distribuidores cinematográficos, ZON, Columbia, Castello Lopes e Prisvídeo atingiram em média uma quota de mercado (espetadores) de 92,5%, tendo sido registado o valor mais elevado em 2010 com uma quota de 96,9%.” (Anuário Estatístico de 2010 do ICA)

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FIGURA 17 - ORIGEM DOS FILMES ESTREADOS - 2010

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FIGURA 18 - ORIGEM DOS FILMES ESTREADOS - 2010

Fonte: Anuário ICA 2010

“Em 2010, os filmes provenientes dos EUA foram vistos por cerca de 12,9 milhões de espetadores, tendo gerado uma receita bruta de bilheteira superior a 65 milhões de euros, correspondendo a uma quota de mercado de 79,6%, enquanto os filmes europeus, vistos por perto de 1,3 milhões de espetadores, geraram 6,2 milhões de euros de receita, o que equivale a uma quota de 7,6%. Entre 2004 e 2010, a quota média de mercado no que diz respeito à receita de bilheteira por origem de filmes foi de 72,9% para as obras cinematográficas com origem nos EUA e de 9,6% para as europeias. De salientar que as receitas dos filmes com origem em co-produções entre a Europa e os EUA registaram uma

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quota média de 16,9%. Do total de filmes estreados em 2010, 87,9% foram obras de ficção e apenas 6,8% de animação. No entanto, ao analisarmos o número de espetadores por filme estreado, constata-se que os filmes de animação, alcançam o rácio mais elevado com 155.853 espetadores por filme, em contraponto às obras de ficção com um rácio de 51.899. O género drama foi o que registou mais obras cinematográficas estreadas em Portugal em 2010, 78 (32,4%) e os filmes de comédia os que mais espetadores fizeram, 17,2% do total. No entanto, se considerarmos o número médio de espetadores por filmes estreados é possível observar que as obras de fantasia, aventura e ação apresentam melhor rácio, respectivamente 141, 132, 127 mil espetadores por filme. Em 2010, a maior parte dos filmes estreados em Portugal, 150 (56,8%), foram classificados para maiores de 12 anos, tendo estas obras realizado 62,5% do total de espetadores. O número de filmes estreados em língua inglesa representou 67,4% do total, e foram vistos por 96,4% do total dos espetadores. A segunda língua mais falada nos filmes estreados em 2010 foi o português, representando apenas 1,3% do total dos espetadores.” (Anuário Estatístico de 2010 do ICA)

3. O PROCESSO DE REALIZAÇÃO E VENDA DE FILMES

Como um processo sujeito a planificação e tempo, a produção de filmes pode ser repartida em três fases diferentes: desenvolvimento, produção e comercialização. O desenvolvimento e a produção constituem o âmago do processo de produção, pelo qual o produtor é o responsável máximo. Já a comercialização diz respeito ao processo de exploração do mercado e requer a colaboração de outros intervenientes: distribuidores, proprietários de salas de cinema, redes televisivas.

FIGURA 19 - COMPETIDORES NA INDÚSTRIA DOS FILMES:

Fonte: Wirtz (2011), p. 201

A Empresa de Produção Concépcion Calvo Herrera (Herrera, 2003, pp. 11-18) analisa, no contexto espanhol, o conceito de “empresa de produção”. Segundo a autora, que segue o modelo de W. Dadek, existem diversos tipos: - A Acidental: que produz um filme esporadicamente, num intervalo de dois

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ou mais anos. É o mais comum no panorama actual espanhol, dado existirem muitas empresas com pouca actividade. - A Contínua – que produz filme após filme (exemplos em Espanha: Deseo S.A. e Lolafilms) - A Simultãnea – que produz vários filmes ao mesmo tempo, ainda que estejam em fases diferentes de produção. Em Espanha, para constituir uma produtora, é necessário: - Inscrição no I.A.E. (Imposto de Actividades Económicas) para o exercício da actividade de produção no “Ministério de Hacienda”, efinindo-se um NIF (Número de Identificação Fiscal) e um CIF (Código de Identificação Fiscal). - Inscrição na Segurança Social para poder proceder a contratações - Se a empresa for constituída como personalidade jurídica, sociedade, terá que se inscrever no Registo Comercial. - Se se utiliza um nome comercial exclusivo terá que ser registado no Registo de Marcas e Patentes do Ministério de Ciência e Tecnologia - Inscrição no Registo de Empresas do ICAA (Istituto de la Cinematografia y de las Artes Audiovisuales) dependente do Ministério da Educação, Cultura e Desporto. Existem 10 secções: - Empresas produtoras - Empresas distribuidoras - Empresas exibidoras - Laboratórios - Estúdios de rodagem - Estúdios de dobragem - Empresas de exportação - Empresas auxiliares - Empresas de difusão (vídeos comunitários)

O PROCESSO DE REALIZAÇÃO E VENDA DE FILMES

- Empresas de material audiovisual: produção, distribuição ou importação de obras audiovisuais, em qualquer suporte que não o cinematográfico, destinadas à comercialização não cinematográfica Noutros países da Europa, como a França, há outro tipo de registos, como o RPC (Registo Público da Cinematografia), onde os produtores têm que depositar os contratos de financiamento, co-produção, distribuição e, em geral, qualquer tipo de cedência de direitos. Estes registos são públicos e qualquer pessoa pode aceder a estas informações.

1. O Papel do Produtor De todas as profissões que envolvem a indústria cinematográfica, o ofício do produtor é, provavelmente, o menos reconhecido e o mais difícil de definir. Para muitos, a palavra produtor é ambígua e confusa. Segundo Herrera (2003, p. 13), segundo a legislação espanhola, entendese por produtor “a pessoa física ou jurídica que tenha a iniciativa e assuma a responsabilidade na realização de uma obra cinematográfica”, por outro lado, a F.I.A.P.F. (Federação Internacional de Associações de Produtores de Filmes, com sede em Paris) define “o produtor é a pessoa física ou jurídica que detém os direitos do filme”. O Responsável pelas Decisões Se uma simples expressão pode definir a arte do produtor, “tomador de decisões” será a mais correcta. Esta arte implica a capacidade de escolha da ideia correcta, a angariação e investimento de capital, a contratação de uma equipa de produção, a avaliação de talentos em castings, a previsão dos riscos, o estabelecimento e o cumprimento dos custos de produção, o planeamento e a execução de campanhas de marketing e publicidade. O produtor é responsável pelo projecto audiovisual, por isso, tem a autoridade máxima no controlo e supervisão do processo de produção. As responsabilidades económicas e financeiras de um projecto audiovisual são o ponto focal do trabalho do produtor, embora a sua capacidade criativa não deva ser subestimada. Isto explica porque é que os produtores são frequentemente definidos como empresários criativos.

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O Responsável pelo Projecto O processo de produção pode ser definido como o processo de procura, escolha, gestão financeira, humana e de recursos materiais necessários para transformar uma ideia original ou adquirida num produto audiovisual. Na sua essência é bastante semelhante a qualquer processo de gestão de projectos de produção, em que há um indivíduo responsável (o gerente ou responsável pelo projecto, ou o produtor, neste caso) a quem cabe manter o equilíbrio entre os factores tempo/ custo/qualidade. O produtor de filmes está sujeito a uma pressão constante, inerente ao desenvolvimento de qualquer projecto audiovisual que combine qualidade artística e lucro. São estes aspectos que tornam a profissão tão atractiva. Em suma, segundo Herrera (2003, pp. 13-14), as funções e obrigações de um produtor, em Espanha, são: - Ser o responsável máximo da execução do filme - Conseguir financiamento para o projecto. - Ser titular dos direitos de exploração do filme - Contratar o “package”: realizador, argumentista, principais protagonistas - Seleccionar as empresas auxiliares que prestarão os seus serviços à produção - Negociar com o distribuidor as condições mais vantajosas para o filme - Solicitar o certificado de nacionalidade do filme no ICAA - Solicitar o certificado qualificação etária no ICAA - Inscrever o filme no Depósito Legal - Se o filme foi subsidiado a priori ou a posteriori deverá também: - Comunicar ao ICAA as datas de início e fim de rodagem - Solicitar ao ICAA o reconhecimento dos custos do filme - Depositar uma cópia na Filmoteca Espanhola - Respeitar os prazos de proteção ou janelas, ou seja, não deve autorizar a venda

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ou aluguer do filme durante os 4 meses após a estreia em sala - Autorizar o ICAA a utilizar o filme nas suas actividades de promoção do cinema espanhol 1.1. A Hierarquia da Produção O trabalho de um produtor é tão vasto e variado que se tornou a única profissão a dar lugar a várias categorias hierarquicamente organizadas ou níveis de produção. Contudo, não existe um veredicto unânime no que concerne à nomeação dos vários tipos de produtores. Em vez disso, estes variam consoante o país, dependendo do que é estipulado no contrato de cada um. Devido à influência preponderante dos EUA nos processos de produção cinematográfica, a hierarquia de produção americana a quatro níveis está a ser, gradualmente, adoptada em todo o mundo. (As categorias variam em televisão) 1. Produtor Executivo: Este título refere-se, na generalidade, à pessoa que fornece um ou vários elementos básicos para iniciar a produção do filme, quer esses elementos sejam os direitos a uma história, uma boa parte do financiamento ou o contrato de talentos artísticos. O produtor executivo é, frequentemente, o executivo do estúdio, que fica encarregue da selecção e desenvolvimento de uma história e tem, neste caso, a responsabilidade suprema pela execução do projecto e, consequentemente, a mais elevada autoridade em tudo o que envolve a parte financeira. Os produtores executivos intervêm maioritariamente na fase inicial, com o objectivo de dar luz verde ao projecto e dirigir a produção do escritório e sem intervir regularmente nas filmagens. Reservam também o direito de aprovar a cena final, recebem normalmente uma percentagem dos lucros do filme e têm direito à aparição do seu nome em primeiro lugar, em relação aos restantes membros da equipa de produção. Na Europa, a terminologia do título varia: em França, a expressão producteur delegué ou administrateur générale é usada para a produção executiva, enquanto que, em Itália, é usada a expressão organizzatore generale.

2. Produtor de Linha – Produtor: Este título refere o indivíduo directamente responsável por levar a cabo a produção do filme, pelo que dispõe de uma

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autoridade suprema durante as filmagens. O produtor inicia o seu trabalho na pré-produção e termina-o no final das filmagens. Ao contrário do produtor executivo, que pode intervir na promoção e venda do filme, o produtor de linha é um colaborador pago para trabalhar durante uma fase específica. Pode ser contratado pelo produtor executivo ou pela empresa produtora. Em algumas ocasiões, dada a complexidade da produção, esta posição poderá ser partilhada com um co-produtor. 3. Produtor Associado: O título foi originalmente utilizado como referência ao assistente de produção, que auxiliava o realizador, tal como o produtor, em questões organizacionais ou de logística. Contudo, o termo tornou-se ambíguo. Pode referir-se ao produtor de linha para destacar o seu trabalho no filme ou ser reservado como título honorário por reconhecimento ao argumentista, editor ou alguém indirectamente ligado à realização do filme. Outras vezes, este título pode ser usado para representar ou delegar a produtora, ou agente financiador, quando a sua responsabilidade não corresponde exactamente à produção executiva. 4. Director de Produção (ou de Unidade): O director de produção trabalha para o produtor de linha, com responsabilidades delegadas. Normalmente, está encarregue das tarefas mais técnicas e burocráticas da produção. A sua intervenção é restringida quase exclusivamente às filmagens. O pessoal secundário ou assistente, com menções especiais para o coordenador de produção, os assistentes de produção, o contabilista de produção, o caixa e os estafetas, estão também envolvidos na realização do filme. Na Europa, um elevado número de produtores trabalha entre a produção executiva e a produção de linha, assumindo responsabilidades que asseguram maior controlo sobre o processo de criação do filme. Até certo ponto tem-se testemunhado uma desvalorização completa do termo produtor, que tem sido “adornado” com os mais variados adjectivos. A falta de um critério unânime torna difícil definir o perfil do produtor com precisão. Contrariamente aos argumentistas, realizadores ou técnicos qualificados (directores de fotografia, editores, directores artísticos, etc.), os produtores não têm uma identidade profissional comum. “O Guia de Produtores da América” (PGA – The Producers Guild of America) é disso um bom exemplo. Sendo uma organização criada para salvaguardar os

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direitos profissionais dos produtores não é reconhecida como um órgão de defesa dos direitos colectivos dos seus membros e também não tem autoridade legal sobre o reconhecimento de créditos nos filmes, assim como a WGA (Writers Guild of América) ou a DGA (Directors Guild of América). Quando em 1983, a PGA fez uma tentativa de criar o seu próprio status, o National Committee of Labour Relations declinou-lhe o reconhecimento, alegando que os produtores não podiam formar um sindicato porque o seu trabalho baseia-se, essencialmente, na direcção e gestão. Produtores Criativos A criatividade é compatível com a produção cinematográfica? Existem produtores criativos? A produção audiovisual inclui tarefas criativas, que não são um acréscimo artificial ou condescendente de trabalho, já que ambas possuem a mesma natureza intrínseca: produzir é criar. A descrição do trabalho do produtor inclui não só as funções de organização, gestão e controlo financeiro mas também vários aspectos criativos que afectam o resultado final do filme, nomeadamente a ideia, o argumento, o elenco, a edição/montagem e a música, em relação aos quais o produtor tem algo a dizer. A criatividade do produtor é exercida indirectamente, com a tomada de decisões sobre aspectos criativos que envolvem a obra. A responsabilidade criativa do produtor irá depender da extensão da sua contribuição. Existem casos em que o filme é uma arte de colaboração conjunta, assim sendo o produtor merece ser reconhecido como o autor do trabalho em causa, com o mesmo destaque do realizador ou do argumentista. Todavia, nem todos os produtores são criativos ou, dito de outro modo, nem todos têm o mesmo nível de criatividade. A criatividade resulta de uma combinação de talento e forte personalidade. Não existem produtores criativos em abundância que possuam esta combinação de características, devido não só às elevadas exigências do seu trabalho mas também porque há uma certa dificuldade em serem aceites pelos realizadores. Por outras palavras, a convergência da criatividade com uma forte personalidade resulta num ego enorme. Não é de admirar que dois egos poderosos possam “fazer faísca” se tiverem de tomar decisões criativas em conjunto. 2. Desenvolvimento O desenvolvimento envolve a procura e a aquisição de ideias para serem

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adaptadas para o grande ecrã ou para a televisão, assim como o planeamento meticuloso do processo inicial de todo o projecto. O ponto de partida no processo de realização de um filme é encontrar uma ideia para desenvolver. Esta primeira fase começa com a procura dos elementos criativos adequados (a ideia ou a história) e termina após a conclusão do argumento (pelo menos a primeira versão). É aí que o projecto fica definido nos seus pontos básicos. Por outras palavras, o desenvolvimento é o momento inicial e critico em que o produtor tem de decidir duas questões cruciais: que filme fazer e como fazê-lo. 2.1. Conceber ou Procurar uma Ideia Conceito significa a “semente” criativa inicial, o material bruto de germinação a partir do qual todo o filme emerge: a ideia, a história ou o enredo. Com uma boa ideia um produtor pode acabar com um mau filme, mas de uma má ideia é quase impossível que obtenha um bom filme. O mesmo se aplica à qualidade do argumento, a primeira materialização da ideia. Boas ideias significam um alto nível de criatividade, originalidade e oportunidade (de mercado). O argumento de um filme pode começar com um conceito de história baseado numa ideia original, num trabalho literário ou numa história verídica. Depois prossegue em fases: dos esboços gerais ao tratamento, passando por diversas versões e, finalmente, o formato polido e definitivo, a versão final. 2.2. Desenvolvimento do Projecto A aquisição de direitos marca o momento em que o produtor passa da fase de concepção à fase de desenvolvimento do projecto. De aqui em diante, o seu esforço será concentrado na preparação do projecto e de todos os seus parâmetros – criativos, legais, financeiros e comerciais. O desenvolvimento do projecto é uma fase essencial: aqui se determina a viabilidade de um projecto audiovisual. Inclui tarefas diversas, tais como a escrita do argumento, a procura de diferentes parceiros (financeiros, criativos, artísticos e industriais) e o planeamento comercial e financeiro. Podemos organizar da seguinte forma uma lista de tais tarefas:

1. Questões criativas: a escrita e o desenvolvimento do argumento; a procura de talentos (realizador, escritor, elenco principal).

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2. Questões financeiras: a estimativa de custos, a estratégia financeira, (fontes capitais), a previsão financeira, as projecções de movimentos financeiros, o planeamento de negócios e as estratégias de produção. 3. Questões legais: a aquisição e aprovação de direitos, a aprovação legal do argumento, a negociação de acordos (contratos de talentos, acordos de investimento, acordos de distribuição e co-produção). 4. Questões comerciais: o planeamento comercial, as estratégias de marketing e de distribuição. A fase de desenvolvimento é longa, importante e exigente. Dura, em média, um período de 18 meses e requer um investimento de grandes quantias de capital. Para tornar o desafio ainda maior, estas quantias são investimentos de alto risco, dado que só uma pequena percentagem dos projectos em desenvolvimento são produzidos e estreados: só os melhores projectos vão para a frente. A mentalidade profissional necessária para concretizar esse objectivo constitui uma das maiores diferenças entre as indústrias cinematográficas americana e europeia. Enquanto que nos Estados Unidos os custos de desenvolvimento são fixos e representam cerca de 8% a 10% do orçamento do filme, o investimento médio europeu (em desenvolvimento) está algures entre o 1% e os 2%. Hollywood investe anualmente cerca de 500 milhões de dólares e tem aproximadamente cerca de 300 projectos cinematográficos em desenvolvimento. Nos EUA, o balanço entre projectos em desenvolvimento e filmes completos varia entre 15/1 a 20/1, em Inglaterra a variação é de 5/1, em Espanha de apenas 2/1. Porém, uma percentagem significativa de produtores europeus estão a mudar a sua mentalidade com alguma celeridade, encorajados, sobretudo, pelo Programa de MEDIA, através da European Media Development Agency (EMDA), que disponibiliza fundos de desenvolvimento para produtoras e incentiva os produtores a investir mais tempo e energia em projectos cinematográficos. O Financiamento O produtor tem, ao desenvolver um projecto, que definir um plano de financiamento de acordo com as suas necessidades, com a capacidade de negócio e com a situação de mercado. Existem diversas fontes de financiamento (Herrera, 2003, pp. 55-60):

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1. Recursos próprios, capital próprio ou capital de risco – é a principal fonte 1. Ajudas à produção para projectos de novos realizadores e projectos culturais, assim como filmes de baixo orçamento – ajudas do ICAA (em Espanha) ou ICA, em Portugal , etc. 2. Ajudas regionais – no caso espanhol, algumas comunidades autónomas como a Generalitat de Calauna ou o Gobierno Vasco. 3. Fundos europeus – o Eurimages, o programa Media, o Ibermedia, etc. 4. Adiantamento de distribuição 5. Produção associada 6. Co-produção internacional 7. Direitos de antena – para a TV 8. Direitos videográficos – para DVD 9. Vendas internacionais – no caso de grandes produtoras e filmes bem sucedidos 10. Capitalização e participação em benefícios – em vez de pagar salários a alguns trabalhadores importantes (realizador, chefes de equipa, protagonistas), estes recebem, a posteriori, percentagens dos lucros 11. Product placement – publicidade a produtos inserida no filme (muito frequente em séries de TV) 12. Pagamentos diferidos – adiamento do pagamento a empresas auxiliares, para esperar os lucros. 13. Créditos brandos para a Indústria Cinematográfica No anexo deste manual consta um directório de entidades internacionais relacionadas com o financiamento audiovisual. No caso espanhol, por exemplo, o ICAA (Instituto de la Cinematografia y de las Artes Audiovisuales) dedica-se a fomentar a produção, distribuição e exibição de filmes espanhóis. Existem cinco grandes secções Herrera, 2003, pp. 105-106

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1) SECTOR DE PRODUÇÃO a. Ajudas ao projecto para a realização de longas-metragens b. Ajudas à amortização de longas-metragens c. Ajudas ao projecto para a realização de curtas-metragens d. Ajudas a curtas-metragens realizadas

2) SECTOR DE DISTRIBUIÇÃO a. Ajudas à distribuição de filmes comunitários

3) SECTOR DE EXIBIÇÃO a. Ajudas para a projecção de filmes comunitários b. Ajudas para salas de exibição em zonas rurais ou de baixa rentabilidade

4) CRIAÇÃO a. Ajudas à criação de guiões de longas-metragens

5) OUTRAS AJUDAS a. Para a conservação de películas b. Para a organização, participação e promoção de festivais de cinema

No caso português, usemos como referência o concurso de 2011 do ICA:

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TABELA 14 - PROGRAMAS DE APOIO FINANCEIRO - 2011

Fonte: Anuário ICA 2010

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3. Produção Todo o processo de realização de filmes revolve à volta da produção, um das fases mais exigentes. É o período em que um filme é “fabricado” desde o início, quando o conceito original é materializado num filme para o grande ecrã ou numa FIGURA 20 - A PRODUÇÃO transmissão de um episódio televisivo. O processo de produção gira à volta do período de tempo central – a filmagem – com um período prévio de preparação (pré-produção), seguido de um período de finalização subsequente (pós-produção). A produção de um determinado conteúdo audiovisual é sempre complexa e variável, eis um exemplo da esquematização de uma produção de estúdio TV, como um concurso ou noticiário: 3.1. Pré-produção Uma vez terminado o desenvolvimento, o projecto fica preparado para as filmagens. O produtor irá decidir o momento adequado em que o filme começará a ser filmado, mas uma vez agendadas as filmagens o prazo a cumprir deverá ser respeitado. A pré-produção é, acima de Fonte: Morrisey, 1997, pp. 305 tudo, uma contagem decrescente para o início das filmagens. A duração desta fase é proporcional à complexidade e duração das filmagens. Por exemplo, num filme médio (com oito a doze semanas de filmagens), a pré-produção demora entre três a seis meses. Todos os produtores experientes conhecem a regra de ouro: “tudo aquilo que não for preparado conscientemente na pré-produção sairá muito mais caro durante a produção”. Numa fase inicial, uma das áreas de trabalho do produtor é a investigação

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(Morissey, 1997): - Investigação sobre o produto: desde ler o livro sobre o qual o filme é baseado ou investigar sobre a vida de quem se faz um biopic. - Investigação sobre produtos semelhantes: o que há no mercado? Qual é a concorrência? A ideia é original? - Descobrir o público-alvo: é preciso provar a quem financia que existe audiência. Pode ser conseguido através de estatísticas ou realização de questionários. FIGURA 21 - COMO DESCUBRIR O PÚBLICO-ALVO

Fonte: Clark, 2002, p. 28

Questões a colocar para o desenvolvimento do projecto com base no públicoalvo - Descobrir os recursos necessários – essencial para criar um plano financeiro - Descobrir a disponibilidade dos recursos humanos – envolve estabelecer muitos contactos e a capacidade de negociar - Direitos: a primeira coisa a fazer, por exemplo no caso de uma adaptação. - Encontrar um back-up financeiro: garantir a sustentabilidade. - Questões Legais: ter a certeza que a obra não viola nenhuma lei (por exemplo, ser discriminatória), tem os direitos das músicas, por exemplo. - Location recce: pesquisa preliminar sobre possíveis locais de fimagem, muito

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útil para o orçamento. Assim, nesta fase, o principal objectivo do produtor é tratar dos mais ínfimos detalhes relacionados com a logística das filmagens. A pré-produção inclui as seguintes tarefas: 1. Contratação da equipa técnica 2. Repartição do argumento 3. Procura da localização (décor) para as filmagens 4. Casting 5. Indicações técnicas e storyboard 6. Design de produção: design dos décors, atelier de costura ou aluguer de guarda-roupa, etc. 7. Agenda de filmagens 8. Orçamento 9. Seguros e autorizações 10. Logística 11. Gestão de produção A versão final do argumento é a ferramenta que toda a equipa usa para trabalhar, logo a partir da preparação para as filmagens (fotografia, guarda-roupa ou efeitos especiais), o que facilita a coordenação e a partilha de algumas visões criativas. 3.2. Produção A produção em si – também designada “fotografia principal” ou simplesmente “filmagem” – é a fase crucial em que as filmagens são feitas. O risco é elevado: o material que é filmado e a maneira como é filmado são o resultado que se obtém, independentemente da forma meticulosa como que foi preparado. Durante as filmagens, o produtor tem que dar um passo atrás e permitir que o realizador tome o controlo. Nesta fase, a tarefa principal do produtor consiste na supervisão da execução de todos os elementos das filmagens, enquanto mantém

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um balanço equilibrado entre o tempo (agenda de filmagens), o custo (orçamento) e a qualidade (resultado final). O período de filmagens é também a fase em que as diferentes equipas trabalham em conjunto, o que significa que há uma estrutura de recursos humanos bastante vasta para organizar. Disciplina, coordenação e logística são as palavras-chave para os produtores durante esta fase. Para que o projecto resulte, o produtor terá de poder contar com toda a equipa de produção. O realizador e o produtor, com as suas respectivas equipas, são as duas “cabeças” das quais depende o restante pessoal técnico e artístico, divididos em áreas diferentes: a fotografia (luzes e câmara), o design de produção ou direcção artística (décors, acessórios, guarda-roupa, maquilhagem e cabeleireiro), o som e os efeitos especiais. Em paralelo, existe o elenco (actores principais e secundários), que exigem atenção e cuidados especiais durante as filmagens. Poderá dizer-se que se a pré-produção for executada adequadamente não surgirão problemas de maior. Contudo, durante a “fotografia principal” algumas coisas podem correr mal. Neste sentido, a produção de um filme poderá ser comparada a um exercício de gestão de crises em larga escala. É a capacidade para resolver problemas, sem pânicos ou agonias, que distingue um bom de um mau produtor. Numa base diária, o trabalho de produção pode ser gerido através da agenda de filmagens, das folhas de chamada e dos relatórios diários de produção. O primeiro documento é o registo ordenado das cenas que deverão ser filmadas em cada dia e a sequência dos dias de filmagens, que incluiu os membros do elenco, equipamento, pessoal, décors, posições necessárias, seguindo a informação delineada na discriminação das folhas. As folhas de chamada consistem num plano de trabalho detalhado para cada dia específico, que é entregue a todos os elementos envolvidos na produção, desde os actores aos técnicos. Inclui um horário (hora de começo, intervalos e hora de término), plano de transporte para o local, cenas que deverão ser filmadas e mensagens importantes para aquele dia de filmagens. O relatório diário de filmagens indica o que foi realizado durante o dia e assiste o produtor executivo no seguimento do processo de filmagens. Além disso, o realizador e o produtor verificam a qualidade da produção através de provas de teste – do processo de filme – chamadas diárias (dailies). Em suma, as tarefas do produtor durante a “fotografia principal” podem ser identificadas da seguinte forma: 1. Facilitar o trabalho do realizador e supervisionar todo o processo com di-

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plomacia 2. Ajustar a agenda de filmagens 3. Controlar o orçamento 4. Supervisionar a disciplina da equipa e os regulamentos laborais 5. Assegurar a qualidade do filme e cuidar dos negativos Para ilustrar as ferramentas necessárias a um produtor durante a rodagem, seguem, abaixo, três imagens. Uma trata-se de um Fluxo de Caixa – os pagamentos – que costuma ser semanal ou quinzenal e é um ponto fulcral de boa administração do dinheiro. A outra imagem é um Banco de Horas. Muitos dos trabalhadores são empregados pontualmente e o seu trabalho é pago à hora. Geralmente, as pessoas acabam por trabalhar horas-extra mas convém sempre manter um Banco de Horas actualizado. A última trata-se de um Relatório Diário de Produção. FIGURA 22 - FLUXO DE CAIXA

Fonte: Britz, 2010, p. 36

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FIGURA 23- SUCESSO NACIONAL - O FILME

Fonte: Britz, 2010, p. 37

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FIGURA 24 - RELATÓRIO SUCESSO NACIONAL - O FILME

Fonte: Britz, 2010, p. 38

3.3. Pós-produção Acabadas as filmagens pode cair-se na ilusão de que a fase mais difícil, pelo menos do ponto de vista económico, está terminada. A verdade é que a última (e

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definitiva) fase está ainda por vir. A pós-produção consiste na montagem do filme e na colocação adequada de todos os diferentes elementos (imagens editadas, efeitos de som e música), de modo a que seja criado o ritmo da narrativa e o tom emocional. Só depois desta fase é que a magia do cinema ocupa o seu lugar. A duração média desta etapa varia entre os quatro e os seis meses, dependendo do tipo e duração do filme. Os filmes que contêm muitos efeitos especiais requerem uma pós-produção mais longa, complexa e dispendiosa. As tarefas principais consistem na edição de imagem, edição de som, efeitos especiais, sonorização e todo o processo de laboratório. A principal preocupação do produtor durante a pós-produção é assegurar a melhor qualidade possível do filme, e cumprir as datas fixadas para a distribuição. Finalizada a pós-produção, o produtor tem de elaborar o orçamento final, isto é, determinar o custo total e definitivo do filme. Este elemento é designado como “custo negativo” porque revela o custo directo da produção em si. As despesas que vêm a seguir pertencem ao processo de comercialização e são consideradas despesas de distribuição. É chegada a hora de estudar as diferenças positivas ou negativas entre o orçamento preliminar e o final, por isso, analisa-se também a validade (ou ausência da mesma) das decisões tomadas até ao momento. Mesmo que o filme não tenha ainda sido estreado, o produtor tem de ter a capacidade para calcular os retornos comerciais e prever eventuais lucros ou prejuízos. Finalmente, embora a função principal do produtor esteja executada, este deverá supervisionar o processo de comercialização e distribuição, trabalhando em conjunto com especialistas de marketing e distribuidores. É também nesta fase que se deve proceder ao Cálculo de estimativa de facturamento, segundo Rodrigo Saturnino Braga (Britz, 2010, pp. 109-111): - Renda: estimativa de público, com base no potencial do filme, dados da produtora, qualidade e atrativos comerciais, comparações com performances de filmes semelhantes; estimativa do valor dos bilhetes (contando com decontos para estudantes, por exemplo); lucros de DVD, TV e merchandising, etc - Custos: orçamento da produção, impostos, custos de comercialização e publicidade.

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FIGURA 25 - CÁLCULO ESTIMATIVA DE FACTURAMENTO

Fonte: Britz, 2010, p. 111

4. Comercialização FIGURA 26 - O FLUXOGRAMA DE LANÇAMENTO FILME

DATA DE LANÇAMENTO ANÁLISE POTENCIAL DE PÚBLICO E RENDA CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO

INVESTIMENTO EM COMERCIALIZAÇÃO NEGOCIAÇÃO DE CIRCUITO

ACOMPANHAMENTO

Dobras (prolongação de um filme em cartaz) Remanejamento de cópias

Fonte: (Britz, 2010, p. 126):

Segundo Camilleri (2007, p. 21), um filme tem várias vidas que correspondem

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a cada meio de difusâo. A obra cinematográfica passa primeiro pela sala de cinema, depois pelo DVD e, por fim, pela TV. é o conjunto desta cadeia que assegura ou não os lucros que cobrirão o custo de produção. Os papeis cultural, político e social do cinema implicam uma necessária regulação. É necessário proteger o cinema e, para isso, antes de mais, a sala. Isto é consensual, todos os intervenientes (poderes públicos, produtores, distribuidores, etc) devem incitar o espectador a celebrar o cinema no grande ecrâ - esta é a base do consumo cinematográfico e dela dependerá a distribuição em DVD e TV. A distribuição em sala garante, à partida, um mínimo garantido de lucro, entre 10 a 20 % do orçamento, assim como a distribuição em DVD, geralmente entregue ao mesmo grupo distribuidor. QUADRO 14 - PRODUTOS DO SECTOR DOS FILMES

Fonte: Wirtz (2011), p. 216

A fase de comercialização engloba marketing, distribuição e consumo do produto acabado (exibição, transmissão ou vendas, dependendo dos diferentes meios onde o filme vai ser lançado). Os filmes – e numa escala menor os programas televisivos de ficção – são produtos únicos no mercado, uma vez que mudam de um tipo de bem ou serviço para um produto tangível, que depois volta ao modelo de serviço – isto porque “viajam” através do seu ciclo de vida (como produto). Quando um filme chega pela primeira vez às salas de cinema, os consumidores

O PROCESSO DE REALIZAÇÃO E VENDA DE FILMES

só poderão aceder-lhe como um produto tangível através do bilhete que guardam no bolso. Contudo, esta é apenas a primeira fase da longa vida comercial de um filme. Após a sua estreia nos cinemas, é geralmente explorado no mercado Do DVD. Milhões de cópias passam a estar disponíveis para venda ou aluguer no mercado doméstico, depois o filme é distribuído através das diferentes formas de televisão, transmissões em pay-per-view, cabo, etc. Se o conteúdo de um filme é fixo, o desenvolvimento das tecnologias de transmissão altera o modo como o espectador “vive” o filme, ao longo do seu ciclo de vida como produto. Desta forma, o percurso comercial dos produtos audiovisuais e, sobretudo, dos filmes tem sido significativamente mais extenso, com consequências positivas a nível económico. A sequência das películas através dos diferentes canais de distribuição é conhecida como enjanelamento ou sequência. Os padrões de distribuição sequencial são determinados pelo princípio da segunda melhor alternativa, que estipula que os filmes são primeiramente distribuídos no mercado que gera o maior retorno marginal possível durante o mais curto espaço de tempo. Depois disso, continuam a sua “cascata” até chegarem aos mercados onde obtém o menor lucro, desde a estreia no cinema até à transmissão na televisão. Devido aos elevados montantes investidos nos filmes e à necessidade, cada vez mais rápida, de recuperação financeira, os agentes da indústria têm vindo a acelerar a disponibilidade dos filmes a todos os meios de transmissão existentes. Sequenciar é uma decisão de marketing que tem como objectivo maximizar os lucros, constituindo um método geralmente aconselhado aos distribuidores para aumentarem as receitas, através da discriminação de preço nos diferentes mercados, isto é, vende-se aos mesmos compradores o mesmo produto a preços diferenciados. Embora as “janelas” correntes estejam, por enquanto, relativamente fixas, não é surpreendente que se registem alterações nas estratégias de sequência, à medida que novas tecnologias de distribuição são desenvolvidas. O enjanelamento é também uma forma de explorar ao máximo as características dos filmes em programas de televisão. A sequência de janelas correntes é repartida da seguinte forma: Rendimento do Filme durante as “Janelas” Sucessivas - Cinema – Seis meses

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- Vídeo – Seis meses - Pay TV – 12 meses – Merchandising e Mercados Auxiliares - Televisão Pública – Três anos - Bibliotecas - Outros - Produtos Registados (Merchandising) Sintetizando, os cinemas têm a função de projectar a película, o que proporciona uma espécie de elevação, que guia um filme a todas as outras “janelas” subsequentes. FIGURA 27 - JANELAS DE UTILIZAÇÃO DE FILMES

Fonte: Wirtz (2011), p.233

Em suma, as “janelas” comerciais estão interrelacionadas a dois níveis. Por um lado, em termos de competitividade: cada uma pretende o mesmo potencial bruto (gasto do consumidor em entretenimento) e todas actuam para a exclusão dos competidores (especialmente no aluguer de vídeos e Pay TV). Por outro lado, a sinergia: o fracasso ou sucesso de um filme no meio de exibição precedente pode definir a sua performance nos meios de exibição seguintes. Ao mesmo tempo, os mercados emergentes têm desenvolvido um novo apetite pelos conteúdos de ficção.

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FIGURA 28 - DISTRIBUIDORES NA INDÚSTRIA CINEMATOGRÁFICA

Fonte: Wirtz (2011), p.233

Como salienta Iafa Britz (2010, Pp. 43-46) a comercialização envolve diversos pormenores. Por exemplo, no caso da música, é essencial estar atento aos direitos: direitos conexos, direitos de editoras, direitos de fonograma, etc. Porém, paralelamente, em parceria com a empresa de distribuição, é necessário chamar a atenção para o filme, ou seja, o marketing. A escolha da campanha engloba uma grande gama de possibilidades e, mesmo existindo fórmulas, nada garante que o público adira: há ínumeros exemplos de filmes que, apesar de grandes campanhas publicitárias, nunca chegaram às bilheteiras. Na opinião de Britz, o sucesso de um produtor deve medir-se pela média, ou seja, é melhor ter vários filmes na carreira com algum público, do que um grande sucesso apenas. Para este autor, para o marketing do filme, é essencial a fase de testes com plateia, seguido do preenchimento de um questionário sobre o filme que pode ajudar a últimos ajustes na edição; assim como um plano de “ataque aos media”, com a inserção de anúncios em horários chave, em 2 fases: “a estrear” e “já nos cinemas: TABELA 15 - MAPA D INSERÇÕES DE MÍDIA

Fonte: Britz, 2010, p.45

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Por fim, é necessário fazer contas, ou seja, saber quanto se tem que lucrar para compensar o investimento dos produtores no filme – o break even. FIGURA 29 - FILME EXEMPLO DIVISÃO CINEMA

Fonte: Britz, 2010,.p. 46

4. ESTRATÉGIA DE MARKETING

1 Fases da estratégia de marketing cinematográfico O marketing de um filme tem como objectivo informar a audiência e convencê-la a pagar para o consumir. Por outras palavras, o marketing tem por objectivo gerar as vendas. O conceito de vendas está presente desde o início do processo (o produtor vende a ideia aos financiadores e parceiros) e continua nas diferentes etapas (dando conhecimento do filme durante o processo de filmagens), culminando no seu lançamento comercial (venda à audiência). De certa forma, o marketing específico, em cada uma das fases do processo cinematográfico, tem uma estratégia diferente com o mesmo objectivo final: levar a audiência a ver o filme. Segundo Camillieri (2003, pp. 29 e 30), o serviço de marketing veio substituir, a partir dos anos 90, os serviços comerciais das empresas de distribuição. Segundo o autor, o departamento de marketing pode estruturar-se da seguinte forma: QUADRO 15 - DIRECTOR DE MARKETING

Fonte: Camillieri (2003), p. 29

Durante o desenvolvimento, o marketing visa atrair investimentos. Nesta fase, uma boa estratégia de marketing pode capitalizar um filme antes de começarem

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as filmagens. Para que isto seja alcançado, o produtor tem de elaborar um plano de negócios e estar presente nos principais mercados (AFM, Cannes, MIFED), de modo a angariar publicidade. Durante a produção, o marketing é direccionado no sentido de criar nas audiências expectativas em relação ao filme. É a fase do envio de notícias para os diferentes meios de comunicação social. Os comunicados de imprensa no início e no final da “fotografia principal”, as notas de produção, as entrevistas com o elenco, a capitalização de actores conhecidos e reputados e a informação geral sobre o filme são os métodos habituais. Durante a distribuição, o marketing é o centro da estratégia, representando o esforço final para atrair o maior número possível de espectadores. Elberse (1999) demostrou que a altura de lançamento de um filme e os formatos adoptados para o mesmo, são crucias para o seu sucesso. Uma campanha de marketing pode ser dividida em passos sequenciais: inicia-se com o design de elementos criativos (aspecto geral, elementos gráficos, etc.) e com a elaboração de produtos (poster, flyer, kits de imprensa, spots, trailers); segue-se o planeamento da estratégia mediática (presença na imprensa, rádio, televisão, internet); e culmina na fase da campanha promocional (conferência de imprensa de lançamento, tours promocionais, e por aí adiante). A campanha de marketing dura exactamente o mesmo tempo da realização e lançamento do filme, geralmente dois a três anos e tem de ser adaptada de acordo com as especificidades de cada país. Nos últimos anos, as despesas com marketing e os orçamentos dos filmes têm aumentado consideravelmente. De facto, têm crescido mais do que os níveis de inflação. Porém, esta característica não coloca em causa a tendência geral: quanto maior for o orçamento de um filme, maior será a campanha de marketing para assegurar o seu sucesso. Em teoria, os estúdios cinematográficos têm maior controlo dos custos na fase de marketing do que nas fases de financiamento e produção. Mas na prática as restrições nos gastos de marketing raramente são analisadas. Normalmente os estúdios adicionam 50% ao orçamento de produção para despesas de marketing e publicidade. Dada a competitividade do mercado cinematográfico é necessária uma boa campanha publicitária para captar a atenção das audiências. De qualquer modo, poucas acções são tão lucrativas para um filme como as de marketing. Importa sublinhar que as políticas adoptadas antes da estreia de um filme nas

ESTRATÉGIA DE MARKETING

salas de cinema podem afectar negativamente o crescimento das receitas nos diferentes mercados subsequentes (vídeo e televisão), incluindo o mercado internacional. QUADRO 16 / 17 - ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA PROMOÇÃO DE UM FILME, TANTO ATRAVÉS DO TRAILER, COMO EM GERAL:

Fonte: Clark, 2002, p. 25

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Uma fase muito importante, para Rodrigo Saturnino Braga (Britz, 2010, pp. 105-106), é a análise da concorrência. Uma vez que o número de vezes de um espectador vai ao cinema é limitado, os filmes concorrem entre si, tendo os actores, o realizador e, principalmente, a história, um grande peso. A segmentação do público é muito grande, (por ex., os adolescentes preferem determinados géneros, as mulheres têm gostos diferentes dos homens) pelo que é necessário estar atento aos filmes a estrear de géneros semelhantes, tentando evitar as mesmas datas. Da mesma forma, é importante evitar lançamentos de filmes menos importantes quando se prevê o lançamento de blockbusters ou candidatos a Oscars, por exemplo. O Orçamento de Marketing (Camilleri, 2007) Os custos de saída de um filme são dividos em duas categorias principais: custos técnicos – fabrico do negativo, tiragem das cópias, dobragem e legendas, transporte das cópias para as salas, etc – e o orçamento de marketing. O orçamento de marketing constitui a principal despesa do lançamento de um filme. É decidido pelo distribuidor em acordo com o produtor que recuperará toda ou parte das receitas do filme. Desde 2000 que o investimento em orçamento de marketing tem tido um grande incremento – no caso americano 70% em 5 anos e no caso francês 187% em cinco anos. Esta tendência deve-se a vários factores, tais como: a passagem para o euro e a inflação, a importância crescente do marketing na estratégia de lançamento dos filmes, alterações do mercado (a importância da estreia, a cultura do zapping), os mercados auxiliares com cada vez mais importância (DVDs, bandas-sonoras, jogos de vídeo, etc), o aumento de triologias que concentra o investimento no marketing do primeiro filme para garantir os seguintes. Em média, 2/3 dos custos de saída são consagrados ao marketing (no caso francês, segundo o autor, 68% dos filmes franceses estreados em 2004, dados do CNC). Em alguns casos, devido ao potencial do filme, esta percentagem pode chegar aos 80 %. Este orçamento é muito variável, por exemplo, em França, em 2004, 16% dos filmes estreados não tiveram nenhuma campanha publicitária. Já no caso americano, o orçamento pode atingir os 4 milhões de euros, em filmes como “Shrek”, “Nemo”, “Missão Impossível”, “Harry Potter”, “Spiderman”, “Piratas das Caraíbas”, etc. Em média podemos considerar que: - um filme com menos de 100 cópias tem um orçamento de 300.000€

ESTRATÉGIA DE MARKETING

- Entre 100 a 200 cópias entre 300.000 a 500.000€ - entre 200 a 300 cópias entre 500.000 e 1 milhão de € - entre 300 a 500 cópias entre 1 milhão e 2 milhões de € - mais de 500 cópias entre 2 e 4 milhões de € Sabendo que um distribuidor recupera, em média, 2,4 € por bilhete, podemos considerar que um orçamento de marketing de 500.000€ será rentável a partir de 200.000 entradas. A maior parte deste orçamento é consagrado à compra de espaço nos media – cerca de 70 %. Os custos de criação e produção representam cerca de 15% e os custos de assessoria de Imprensa entre 5 a 10%. Este orçamento determina qual será a pressão publicitária e é um reflexo da confiança do distribuidor e do produtor no filme. Um orçamento muito fraco pode levar a que o filme fique despercebido, um orçamento demasiado elevado pode comprometer a rentabilidade. Será, portanto, uma hábil dose de experiência e ambição que determinará o investimento. O orçamento de marketing engloba 6 grandes categorias de investimentos: - Compra de Espaço publicitário: todos os investimentos nos media clássicos: posters, outdooors, internet, rádio, revistas e jornais. Normalmente recorre-se a agências de compra de espaço que ficam com uma percentagem entre 3 a 15%, dependendo das tarefas da agência. - Compra de Espaço nas salas de cinema: é importante porque a publicidade é feita no local onde o consumidor terá o produto. Inclui: passagem do anúncio no ecrã, posters nos halls do cinema, espaço publicitário nas revistas e brochuras. - Criação e produção do material publicitário: criação do anúncio de prélançamento e do anúncio de lançamento (teaser e trailer), criação do poster, criação do spot de rádio, press releases, virais da internet, banners da internet, impressão dos postes, impressão do material gráfico para as salas (PLV, flyers, postais), envio dos press releases, etc. - Custos ligados às Assessoria de Imprensa: honorários do assessor de imprensa, concepção e impressão do dossier de Imprensa, selecção e cópias dos clips para as televisões, custos das projecções para a imprensa (aluguer de sala,

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concepção, impresão e envio de convites, etc). - Custos dos eventos especiais organizados para a estreia: ante-estreias (aluguer de sala, decoração, recepção), festivais (se for o caso), outros eventos. - Custos diversos: transporte de material, honorários das agências externas para promoção, outros custos. GRÁFICO 6 - MÉDIA DE CUSTOS DE MARKETING DAS PRODUÇÕES DE ESTÚDIO

Fonte: Wirtz (2011, p. 235/Motion Picture Association of America (2008), p.6 GRÁFICO 7 - DESPESA DE MARKETING DOS FILMES NORTE AMERICANOS NOS VÁRIOS MEDIA EM 2007

Fonte: Wirtz (2011, p. 237/Motion Picture Association of America (2008), p.6

ESTRATÉGIA DE MARKETING

2 Marketing-Mix Política do produto: Actualmente, no sentido do marketing integrado, o que é central na indústria cinematográfica, não é abordar a comercialização do tema depois de a produção estar terminada, mas sim proceder desde o início de forma orientada para o mercado (cf. Auer 2000, pág.10). O produto chave da indústria cinematográfica surge, como acontece com outras formas de media, da combinação de conteúdos e da técnica (cf. Krömker/Klimsa 2005, pág.38). Se na nossa análise nos centrarmos no aspecto do conteúdo, a descoberta do material fica aqui em primeiro plano (cf. Clevé 2005, pág.73). A ideia (que não pode ainda ser patenteada), que no sector dos filmes se baseia frequentemente em matérias reais ou ficcionais já publicadas, é extremamente importante. Esta ideia original ou a adopção de ideias no âmbito das estratégias de imitação é condição para o futuro sucesso de mercado. Desta forma, em produções cinematográficas internacionais, primeiramente, procede-se à avaliação da viabilidade financeira da ideia. Existem elementos típicos da política de produto determinantes para o sucesso de mercado no futuro. As estrelas na regie e os actores lançam o mote para o sucesso futuro(…) (cf. Gaitanides 2001, pág.17 ss.). A concretização do produto ocorre através da pré-produção, da produção e da pós-produção, onde se pretende uma possível e adequada implementação da ideia cinematográfica ao grupo alvo, através da capacidade artística e técnica. Os elementos típicos de sucesso residem em (cf. para isto também: Auer 2000, pág.78 ss.): casting, regie, câmara, look, localizações, equipamento, música/som, duração, timing da comercialização (p.ex. Natal). Para além dos conteúdos essenciais do filme, o produto formal abrange ainda aspectos da embalagem. Estes elementos são questionados na compra ou no aluguer de DVDs, uma vez que aqui a apresentação e o design exterior do produto são decisivos para o respectivo sucesso no mercado. Política de distribuição: A política de distribuição requer uma especificação exacta do tipo de filme estudado. Em grandes filmes está prevista a seguinte cadeia de utilização (cf. Zerdick et al.2000, pág.56), que tanto é possível a nível nacional, como a nível internacional:

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FIGURA 30 - POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO

Cinema

Aluguer e compra de filmes

Televisão por assinatura

Canal premium na televisão em sinal aberto

Segundo canal em sinal aberto

Novo licenciamento, arquivo

Fonte: elaboração própria

A política de distribuição também desempenha um papel fundamental no sucesso dos produtos cinematográficos. O número de cópias na estreia do filme no cinema, i.e. a difusão e a rapidez, com a qual um filme está disponível no mercado, são as condições essenciais para um sucesso de mercado no futuro (cf. Gaitanides 2001, pág.73). Um dos problemas da política de distribuição é o material pirateado que é cada vez mais difundido na internet [cf. Schmidt 2005]. Ao mesmo tempo a internet, surge como uma oportunidade na medida em permite também a possibilidade de downloads não gratuitos transformandose desta forma cada vez uma estabilização dos preços (cf. Breyer-Mayländer / Werner 2003, pág.153), em consequência do crescente aparecimento de cinemas múltiplos. Da parte do operador do cinema, para além da perfeição técnica da reprodução (especialmente em sistemas de som), o valor recreativo do cinema é também incluído no cálculo dos custos. Além disso, para que o operador de cinema obtenha sucesso, as receitas da publicidade inserida no cinema são também decisivas, apesar de terem diminuído nos últimos anos (cf. ZAW 2005, pág.13). Em produções que não vão estrear no cinema, mas que serão directamente comercializadas em DVD, a política de preços é um parâmetro que pode ser determinado pelos produtores de filmes.

ESTRATÉGIA DE MARKETING

Política de comunicação: na indústria cinematográfica a campanha publicitária não ocorre apenas na fase da comercialização do produto acabado. Durante e até antes da produção do filme, são anunciadas notícias sobre as estrelas de cinema e situações que se passam durante as rodagens. As histórias de “Human interest” de Boulevard, são comunicados com um objectivo. Os casos mais típicos são os acidentes e os ferimentos das estrelas durante as rodagens, que realmente aconteceram ou que estiveram perto de acontecer ou as relações amorosas entre as estrelas. Aqui a “cross promotion” pode ser introduzida com notícias exclusivas na imprensa de Boulevard. À volta das produções de filmes é também reunido material para a realização de programas, que são apresentados nos canais de televisão dos actuais mercados alvo pouco antes da estreia no cinema. Isto é complementado através de material de entrevistas com as estrelas e os actores dos papéis principais. Nesta fase serão também incluídos jornalistas, críticos entre outros com pré-versões e com informações de fundo sobre o tema. Também a fonte de receita do licenciamento e do merchandising, no qual os produtos do dia-a-dia são melhorados com as personagens do filme, evoluiu para um trilho de comunicação de forma autónoma, que em algumas produções como a de “Star Wars” possui uma percentagem considerável no total do sucesso do produto. Não obstante, os produtores de filmes dedicam também uma boa parte do investimento de marketing à publicidade clássica. Por vezes, a publicidade é dirigida a um público bem definido, de determinadas regiões (grandes cidades, etc.), neste caso, aposta-se na publicidade no ponto de venda, anúncios e flyers no cinema e na publicidade exterior, incluindo, outdoors iluminados. Paralelamente à publicidade local, investe-se na inserção de spots na rádio e televisão. Os programas que antecedem o filme, como os trailers e os making off revelam-se eficazes para captar o interesse do público e dos críticos que acabam por divulgar e escrever sobre as expectativas em relação ao filme. “Segundo um estudo conduzido pela Motion Picture Association of America (MPAA), os estúdios associados repartiram o orçamento publicitário no ano 2007 nos seguintes meios:” • Jornais: 10,1% • Rede de TV: 21,6% • Anúncios de TV: 13,9% • Internet: 4,4% • Trailers em cinemas: 4,2%

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• Outros meios (incluindo TV a cabo, rádio, revistas, outdoors): 24% • Outros - (pesquisa de mercado, promoção/publicidade, serviços criativos): 21,8%

(Fonte: Motion Picture Association of América in Site http://lazer.hsw.uol. com.br/marketing-de-cinema.htm) mais num canal de distribuição adicional que permite gerar receitas complementares. Política de preços: A política de preços nos cinemas também é responsável pelo sucesso de um filme. No entanto, este preço é estipulado pelo operador do cinema e não pelos produtores dos filmes. Nos últimos anos verificou-se

3 Tácticas de lançamento Camilleri (2007, pp. 81-85) apresenta uma lista de diferentes tácticas de lançamento de um filme que têm em conta diferentes factores, tais como: o período de saída e a concorrência, a qualidade do filme e as suas especificidades, o orçamento, a data de disponibilidade da cópia, dos protagonistas e dos elementos de marketing, o potencial comercial do filme e a ambição do distribuidor. Táctica do Circo ou Comunicação-Acontecimento Esta táctica é baseada na técnica dos circos que passeavam a caravana pelas ruas principais das vilas e iam porta a porta para alertar a população da sua chegada, convencer as famílias e anunciar horários e preços dos bilhetes. No caso do cinema, corresponde à utilização, com antecedência (que pode ser de meses, ou até mesmo durante a rodagem), dos grandes media e de cartazes. Esta táctica é utilizada normalmente para grandes blockbusters e triologias, uma vez que é extremamente cara e aposta nas semanas de estreia. Táctica da Panela de Pressão Esta táctica é utilizada para filmes com muito público mas que não ganham nada com a estreia, ou seja, blockbusters mas de qualidade duvidável. Por exemplo, pouco se mostra a jornalistas para evitar críticas negativas antes da estreia. Táctica do cabeleireiro ou o boca-a-boca Esta táctica aplica-se a filmes que agradem ao público em geral ou a um público

ESTRATÉGIA DE MARKETING

específico e corresponde a organizar ante-estreias pelo país todo, com dias ou semanas antes da estreia, para espalhar a notícia do lançamento. Táctica de nicho ou ultra targeting Trata-se de comunicação específica para um público específico. Requer uma definição do público-alvo, os seus hábitos e os seus locais de saída. 4. O Marketing no Cinema e o Futuro (Camilleri, 2007) O surgimento de novas formas de consumo de cinema, as novas formas de lazer e a pirataria, assim como a decepção do público face aos filmes tem colocado o Cinema em perigo. O marketing desempenha um papel importante em manter os espectadores nas salas. Como o autor aborda, apesar de tudo, no caso francês, o cinema tem se mantido graças ao aumento de multiplexes (mais confortáveis), o número de filmes aumentou, assim como respectivo orçamento e marketing. Contudo, há diversos factores que podem espectadores:

levar a uma diminuição dos

- O preço do bilhete pode ser proibitivo - a ida ao cinema implica filas e outros factores incomodativos como barulho nas salas e a elevada publicidade antes do filme - o marketing apresenta cada vez mais os filmes como grandes acontecimentos, banalizando-os - a aceleração da saída em DVD incentiva a espera do público - a concorrência do home cinema, dos jogos de vídeos, dos imensos canais de TV por cabo - A pirataria na Internet O marketing pode contribuir para, adoptando a táctica correcta, manter o interesse do público e chamá-lo às salas e afastar a ameaça dos outros media. Contudo, o caso da pirataria é muito particular. Ironicamente, o marketing, ao invés de conseguir evitá-la, apenas consegue fomentá-la, ao chamar a atenção

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para os filmes e criar nos espectadores vontade de os ver gratuitamente e mais rapidamente. É também importante referir aqui, a relação entre o marketing e o digital. Apesar do cinema digital permitir uma qualidade muito superior e a menor custo – menos custos de produção, de criação e transporte de cópias – ainda não há salas suficientes equipadas para a exibição. Apesar do Digital não interferir com a Comunicação do filme, indirectamente, a diminuição de custos de produção poderá significar um maior investimento (e melhor qualidade técnica) no marketing. FIGURA 31 - INTERAÇÃO NO MERCADO DOS FILMES

Fonte: Wirtz (2011), p. 209

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4. DISTRIBUIÇÃO

QUADRO 18 - SÍNTESE DA FUNÇÃO DO DISTRIBUIDOR – O CAMINHO QUE PERMITE PASSAR O FILME AO ESPECTADOR (CAMILLIERI, 2007) O filme

Estratégia de distribuição: data, número de cópias

Estratégia de marketing: target, posicionamento, orçamento, táctica

Criação

Salas

Exploradores

Compra de Espaço

Relações com a Imprensa

Jornalistas

Parcerias

Acontecimentos Ante-estreias

Marcas

espectador

Na indústria cinematográfica, os distribuidores são os intermediários entre os produtores e os proprietários das salas de cinema. Por outras palavras, são o elo de ligação entre os criadores de conteúdo e os pontos de venda. O processo de comercialização pode ser: Linear: Produtor – Distribuidor – Proprietário da sala de cinema Multifolded: Produtor – Agente de vendas – Distribuidores – Proprietário da sala de cinema. Existe três tipos de “agentes” que actuam no sector da distribuição: grandes distribuidores, operadores independentes e agentes de vendas.

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Os grandes distribuidores são o maior apoio de distribuição dos majors de Hollywood. Distribuem, essencialmente, os seus próprios filmes e algumas produções independentes. Dominam o mercado devido não só ao apelo do seu produto mas também dado o potente mecanismo de marketing. Os estúdios de Hollywood fundaram as suas próprias empresas de distribuição, quer individualmente (Disney-Buenavista, Columbia, Fox e Warner), quer colectivamente (Paramount, Universal e Dreamworks, que actuam sob a United International Pictures umbrella na Europa). Os estúdios de Hollywood criaram ainda parcerias com distribuidores locais para cobrirem as quotas dos filmes domésticos (Gaumont-Buenavista, em França, ou Warner-Sogefilms, em Espanha). Em alguns casos são financiadores, pagam os direitos adiantadamente e ajudam a capitalizar a produção. Os distribuidores independentes não pertencem aos majors e mantêm-se fora da sua influência directa. A sua estratégia consiste em adquirir os direitos para pequenos filmes (não tendo necessariamente relação com os filmes mainstream), juntamente com os filmes designados “art-house” e “niche”. O termo “independente” deveria ser colocado, por vezes, dentro de parênteses, uma vez que algumas das companhias independentes mais famosas (tais como Miramax, New Line e Gramercy) têm sido adquiridas por majors (Disney, Time-Warner e Universal, respectivamente). Outros estúdios têm criado as suas empresas para os filmes “independentes”, como a Fox Searchlight (Fox) e a Sony Classics (SonyColumbia). Os grandes distribuidores independentes são chamados mini-majors (termo similar ao antigo studio system), em comparação com as companhias de distribuição “nicho” e “art-house”. Todos os distribuidores europeus locais estão inseridos numa categoria inferior à “independente”. Os agentes de vendas actuam como intermediários entre os produtores e os distribuidores locais no mercado internacional. Focam-se normalmente num tipo específico de filme e constroem uma relação de confiança com os compradores através de pré-vendas. Os agentes de vendas podem agir como simples elos de ligação ou podem empenhar-se como co-produtores. Estão maioritariamente sedeados em Los Angeles e Londres e conduzem os seus negócios mais importantes nos mercados habituais (sendo os mais significativos o AFM, em Los Angeles, Cannes e MIFED, em Milão, para filmes de longa-metragem; NATPE, em Las Vegas, MIP e MIPCOM, em Cannes, para produções televisivas). Estes três grupos operam de uma forma muito semelhante, cedendo inicialmente fundos para produção em troca de direitos. As fórmulas mais comuns são as pré-vendas e as garantias mínimas. A primeira refere-se à compra prévia de

DISTRIBUIÇÃO

direitos por um distribuidor (ou rede televisiva) – quer esta compra represente dinheiro ou um acordo formal. A garantia mínima é a verba financeira que o distribuidor ou agente de vendas disponibiliza, antecipadamente, para financiar a produção, ou então, como pagamento de aquisição de direitos. A garantia mínima pode ser recuperada se existirem lucros suficientes, sendo que representa um investimento mais arriscado para o distribuidor do que uma simples pré-venda. Os direitos são a chave no negócio da distribuição. Os produtores e os distribuidores negoceiam os direitos de exploração de um filme durante um período limitado de tempo, através de diferentes “janelas” e territórios. Cria-se uma espécie de batalha entre produtores e distribuidores, dado que estes últimos querem adquirir direitos com condições mais favoráveis (todos os direitos - para sempre - para todos os media e territórios), ao passo que os produtores tentam não perder o controlo sobre os mesmos. O outro conceito básico presente no acordo de distribuição é a fórmula para a divisão de lucros. Existem dois tipos de acordos: a) Acordo Bruto: estipula que o produtor tem direito a uma percentagem das receitas de distribuição, antes do distribuidor deduzir/subtrair algum tipo de taxa, comissão ou despesas (impressão e publicidade). b) Acordo Líquido: o produtor tem direito a uma percentagem das receitas líquidas, mas tem de esperar até que o distribuidor recupere as despesas e taxas. Cada tipo de acordo permite diversas possibilidades. Em termos gerais, o Acordo Bruto (Gross Deal) beneficia o produtor, dado que este recebe a verba, antecipadamente, durante o processo de exploração (geralmente o produtor precisa do dinheiro para pagar dívidas). Por outro lado, o Acordo Líquido (Net Deal) beneficia o distribuidor, permitindo-lhe recuperar as despesas básicas e receber uma taxa. Ambos se baseiam numa percentagem de comparticipação. Além disso, um acordo flat fee pode ser estabelecido, nomeadamente quando o distribuidor paga ao produtor uma taxa fixa pelos direitos de exploração do filme, durante um período específico, sem que seja relevante o montante de receitas que essa actividade pode gerar. Esta fórmula é reservada para casos minoritários (non first-run distribution). Os distribuidores desenvolvem as suas campanhas de marketing com alguns alvos de audiência em mente e tentam construir as expectativas do filme (criando

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“hype”) de modo a convencerem o público de que aquele é um filme que tem/ deve ser visto (“must-see” film). Se a audiência ficar satisfeita, o efeito “passa a palavra” será extremamente eficiente. Se é verdade que nenhum tipo de marketing pode fazer com que um filme mau vingue no mercado, não é menos verdade que uma estratégia inteligente pode melhorar as receitas de um filme medíocre. Em suma, os distribuidores tentam alinhar a exibição dos seus filmes com as salas mais adequadas, ficando sujeitos à disponibilidade das salas de cinema e a acordos previamente estabelecidos com cadeias de exibição cinematográficas. Estes acordos são concretizados após análise do sucesso ou insucesso de filmes de tipologia similar em cada potencial localidade. Depois desenvolve-se uma estratégia de lançamento que articula o melhor marketing e a melhor plataforma para o filme. O plano pode envolver uma construção lenta, através de estreias em locais pequenos ou cinemas regionais (platform release); noutros casos, a estratégia pode envolver estreias a nível nacional, em centenas de salas em simultâneo (wide release). A primeira opção destina-se essencialmente a filmes “nicho” e “ arthouse”, a segunda opção respeita filmes altamente comerciais (blockbusters). Tanto a campanha de marketing como a estratégia de lançamento são idealizadas e estipuladas na primeira semana. Os distribuidores sabem que as maiores receitas de bilheteira ocorrem nos primeiros dias de exibição. Daí para a frente as receitas começam inevitavelmente a cair. Quanto maior for o impacto inicial mais substanciais serão as receitas de bilheteira. Segundo Rodrigo Saturnino Braga (Britz, 2010, p. 87), as formas pelas quais se negociam os filmes entre distribuidores e exibidores são: - Percentual de bilheteira: a mais tradicional, criada pela Pathé. Um percentual prefixado é aplicado sobre a renda líquida (renda bruta deduzida do ISS cobrado pelos municípios, no caso do Brasil) de bilheteria por número de semanas. Não existe regulação, mas geralmente o distribuidor fica com 45 a 50% e o exibidor com o resto. - Preço fixo: para pequenos cinemas ou exibidores pontuais, tem muito pouca representação financeira. - Garantia Mínima (GM): combinação das 2 formas anteriores, “é aplicada quando programadores de cinemas de baixo potencial, que, em geral, exibem os filmes quando as cópias saem dos cinemas lançadoresm solicitam cópias de grande lançamento. Nesse caso, acorda-se um valor mínimo a ser faturado durante toda

DISTRIBUIÇÃO

a carreira do filme”. -Per capita: o distribuidor cobre 1 valor físico por espectador. Este sistema foi criado durante a crise causada pela concentração de cinemas no mesmo local, como resposta à grande diminuição do preço dos bilhetes pelos grandes multiplexes. Pretende ser uma alternativa a uma guerra de preços entre exibidores (são eles que definem o preço dos bilhetes) que prejudique o lucro do filme. Não há casos de implementação deste meio no Brasil.

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6. EXIBIÇÃO

A exibição é o último elo de uma longa corrente que liga os produtores ao público. Existem os circuitos principais de exibição cinematográfica (incluindo os multiplexes) e os cinemas art-house, os filmes mainstream (convencionais) e os filmes de culto, as audiências de massas e produções niche. Os proprietários das salas de cinema e os distribuidores negociam de um modo tão “impiedoso” quanto os produtores e os distribuidores. Os distribuidores tentam estrear os seus filmes nas salas que consideram mais adequadas do ponto de vista demográfico, mas ficam sujeitos à disponibilidade das mesmas e a acordos previamente estabelecidos com as cadeias de cinema. Os acordos mais comuns entre os distribuidores e os proprietários de salas de cinema são: flat rental agreement e sliding-scale agreement. No primeiro (em casos esporádicos e de último recurso), os proprietários dos cinemas pagam um preço fixo pelos direitos de exibição por um período limitado de tempo. O segundo acordo é baseado numa percentagem partilhada das receitas de bilheteira. A maioria dos acordos assinados entre os distribuidores e proprietários de salas de cinema consiste numa percentagem das receitas de bilheteira, que implica a cobertura do nut (manutenção da sala, incluindo despesas da mesma, seguros, pagamentos e empréstimos bancários). Em suma, é geralmente concedido um nut que permite ao proprietário da sala uma margem mais confortável de caução. Para as grandes estreias, os acordos de sliding-scale estipulam que 70% (ou mais) das receitas de bilheteira da primeira quinzena, depois de descontado o nut, reverte para o distribuidor, com o proprietário da sala de cinema a angariar cerca de 30% (ou menos). Nas duas semanas seguintes, a partilha pode ser ajustada em 10%, para 60:40, e depois para 50:50. Daí em diante a percentagem é alterada a favor do proprietário da sala de cinema. O quinhão referente aos distribuidores (também conhecido por rentals) é, cuidadosamente, condicionado ao aluguer de um filme num período determinado de tempo. Os termos do aluguer incluem leilões e negócios que permitem a exclusividade da exibição do filme a um cinema. Se um filme não corresponder às expectativas, o distribuidor tem direito a um pagamento mínimo. Os mínimos correspondem a uma percentagem directa (geralmente mais de metade) da receita de bilheteira antes da subtracção das despesas da sala. No entanto, se o filme for um fiasco, o distribuidor pode aliviar o fardo do proprietário da sala de cinema nas despesas, através de um acordo

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entre ambos. Consequentemente, é frequente que grande parte do lucro obtido pelo proprietário da sala de cinema não advenha da bilheteira, mas da venda das bebidas e de pipocas, onde a margem de lucro pode ascender aos 50%. Os proprietários dos cinemas têm total controlo sobre estas vendas, quer sejam eles próprios a vender ou trespassem a venda a outrem. O preço dos bilhetes é outro ponto sujeito a negociação. Dado que a percentagem dos distribuidores é sempre elevada, é do seu interesse que o preço dos bilhetes se mantenha, mas em contrapartida o proprietário da sala de cinema pretende um baixo custo dos ingressos, de modo a que o lucro da venda das bebidas e comida seja mais elevado. De modo geral, os preços dos bilhetes são estabelecidos pelo proprietário do cinema, mas por vezes surgem casos (estreia de blockbusters) em que os distribuidores querem assegurar um preço mínimo dos bilhetes e limitar as ofertas (por exemplo, bilhetes com desconto para crianças). Os proprietários dos cinemas também desempenham um papel crucial nas estratégias de lançamento dos filmes, executadas pelos distribuidores. A necessidade de recuperar os elevados financiamentos da produção e das campanhas de marketing obriga os distribuidores a estriarem os filmes o mais rápido possível, reduzindo os riscos dos proprietários do cinema. Muitas alternativas estão à disposição dos distribuidores. Alguns filmes são suportados por uma grande campanha de marketing, planeada com meses de antecedência; outros recorrem a uma campanha de marketing bem elaborada mas mais curta (em termos de tempo), na esperança de que com o sistema de “palavra passa palavra” construa a publicidade do filme. Por vezes, um filme pode ser exibido numa ou duas grandes cidades, para concorrer às nomeações da Film Academy Award e, só depois, passa a uma estreia mais abrangente. Por outro lado, pode haver uma estreia “massiva” a decorrer em simultâneo a nível nacional, no início de cada época alta (Verão ou Natal). De qualquer forma, diferentes leis Anti-blind-Bidding (leis que proíbem a assinatura de contractos antes dos proprietários das salas de cinemas terem oportunidade de ver o filme pelo qual vão licitar) são efectivas em vários países. Este “mosaico” legal tende a fazer com que as estratégias de lançamento de um filme – por parte dos distribuidores – sejam mais complicadas (fora desta lei). Os estatutos da lei Anti-blind-Bidding foram aprovados pela legislatura estadual em resposta às queixas dos proprietários das salas de cinema relativamente à pressão exercida pelos distribuidores para que licitassem e pagassem uma verba substancial ainda antes visionarem e avaliarem o filme. Actualmente, os distribuidores fazem

EXIBIÇÃO

antestreias dos seus produtos mas as garantias a pagar pela obtenção dos filmes mais mediáticos ainda são requeridas, nomeadamente nas épocas altas (Natal e Ano Novo). Teoricamente, todos os estúdios ambicionam passar os seus filmes em vários cinemas. Todavia, alguns cinemas, sobretudo nas grandes cidades, passam filmes do mesmo distribuidor. Algumas as práticas mais usadas são os product splitting ou block booking. O product splitting ocorre quando vários cinemas, num determinado território, celebram um acordo implícito para não licitarem agressivamente uns contra os outros por certos filmes, de modo a reduzir a margem dos distribuidores. Assim, cada cinema nesse território tem a oportunidade, num sistema rotativo, de obter um grande filme por uma percentagem de aluguer relativamente baixa. No block booking, por outro lado, o distribuidor aceita uma oferta de um cinema num contingente desejável de filmes, sendo que este último fica “obrigado” a exibir também os filmes menos populares desse distribuidor. A simbiose entre proprietários de cinemas e distribuidores não leva a uma afeição mútua. O crescimento do pay-per-view e a possibilidade de lançamento em simultâneo (conhecido como day and date – dia e data) nos formatos de vídeo caseiro (home video) pode condicionar ainda mais essa relação. O primeiro fim-de-semana: A importância da estreia Segundo Rodrigo Saturnino Braga (Britz, 2010, pp. 121-124) , as rendas de abertura – o primeiro fim-de-semana – são as que geralmente auferem melhores resultados, no Brasil, chegando a representar 30% do resultado total. Este número aplica-se aos filmes estrangeiros (nomeadamente norte-americanos), já os filmes brasileiros não têm tanto impacto inicial – isto acontece porque o cinema nacional é alvo de preconceito e o público fica a aguardar a impressão dos primeiros espectadores.

1. Home Video O marketing de um filme para o formato de vídeo não varia substancialmente. Tenta capitalizar a exibição e a performance desse filme enquanto está nas salas de cinema. A maioria dos distribuidores de filmes também controla os direitos no formato

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de vídeo. Por norma, criam sinergias de distribuição e marketing entre os dois formatos. Os distribuidores amealham mais com as receitas do vídeo caseiro (home video) do que com a receita das salas de cinema. O home video alterou para sempre a estrutura fundamental do negócio e mudou a forma de fazer marketing. Os “grossos” dessas receitas (cerca de dois terços) são constantemente derivados da venda ao público e do aluguer de um filme. Quarenta a cinquenta por cento das receitas globais de um filme advém do home video. Em consequência, os produtores e distribuidores não podem descurar o marketing para o formato de vídeo. Talvez a decisão mais importante de um estúdio cinematográfico em relação ao home vídeo seja o preço. Esta decisão não é para subir o preço do aluguer do filme, nem baixar o preço no mercado de consumo. Mas como o preço da manufacturação e marketing da cassete e do DVD é praticamente o mesmo para todos os filmes, a decisão resume-se ao facto do distribuidor ganhar mais no aluguer ou na venda directa. Actualmente, o mercado do vídeo tende a mostrar uma percentagem maior de receitas na venda directa do que no aluguer. Nos títulos familiares e para crianças, como é o caso das animações da Disney, a decisão recai quase sempre na venda directa, onde a expectativa de lucro é mais elevada. Como o preço de venda a retalho ronda os 24.95 dólares e o preço de venda por grosso é da ordem dos 13.50 dólares, seis milhões de unidades iriam gerar um valor notável de cerca de 81 milhões de dólares de receita e, possivelmente, 51 milhões de dólares de lucro (grosso) para o distribuidor. Porém, o mais comum é estabelecer um preço de retalho bem mais elevado para as cassetes, que se tornam, primeiramente, num produto para aluguer. A maioria dos lançamentos de títulos classificados como “A” – filmes com grande potencial de aceitação por parte do público – podem custar 89.95 dólares ou mais, e, deste preço, o distribuidor arrecadaria cerca de 56.57 dólares (por exemplo, 63%) da venda inicial. Todavia, os distribuidores já não entram, normalmente, na partilha dos lucros oriundos do aluguer de cassetes efectuados pelos retalhistas. Com tudo o resto, o estúdio distribuidor – o editor do vídeo – teria de escolher a melhor das seguintes opções: (a) Número esperado de unidades para alugar vezes (x) 63% do preço de aluguer da unidade a retalho;

EXIBIÇÃO

(b) Número de unidades vendidas na venda directa vezes (x) o preço unitário da venda por grosso. Mas, e porque os custos do marketing figuram proeminentemente no sucesso dos títulos na venda directa, o distribuidor tem de ser capaz de projectar as vendas – para ter até sete ou oito vezes mais unidades para venda directa do que para o aluguer, de modo a justificar a sua decisão. Tais projecções seriam feitas, por exemplo, numa típica curva ajustada, em que o número de unidades disponíveis para aluguer (em home video) teria, forçosamente, de estar relacionado com o desempenho das saídas dos filmes mais recentes. Os cinematógrafos independentes enfrentam outro tipo de problemas. Os Indies estão mais interessados em pré-vender ou fraccionar os direitos dos seus filmes para poderem financiar a sua produção. Para alcançarem este objectivo tentam abordar os majors e submajors ou contactar um distribuidor independente de home video, mas os direitos fraccionados não são normalmente bem-vindos. As características do chamado direct-to-video, que tem como função a passagem imediata do filme para vídeo, sem que este alguma vez estreie nas salas de cinema, estão também a ficar mais proeminentes, sobretudo no género filme familiar. A eliminação dos potenciais custos elevados de uma estreia na tela de cinema aumenta os lucros de tais projectos. Os distribuidores de vídeo seguem uma estratégia de lançamento de acordo com as expectativas do mercado (número de unidades por título) semelhante à estratégia utilizada na estreia de um filme no grande ecrã. Dependendo do sucesso que o filme tenha anteriormente (no cinema), podem seguir um padrão de in-depth distribuition (muitas cópias de alguns títulos famosos, como é o caso dos blockbusters) ou a opção de in-breadth (menos cópias e uma maior variedade de títulos). Os grandes estúdios de Hollywood (os chamados majors, que incluem a Paramount, Sony Pictures, Disney, MGM, 20th Century Fox, Universal e Warner Bros) souberam explorar as vendas de exibição, de tal modo que os seus orçamentos para os filmes são calculados sabendo que o retorno do investimento poderá advir de múltiplas fontes de receitas. Os cinemas latino-americano e europeu não têm a mesma disponibilidade de vendas de exibição, pelo que os seus orçamentos são inferiores. A existência de crescente pirataria dos conteúdos está a exercer pressão sobre os estúdios no sentido de , provavelmente, reduzir os tempos de vendas de exibição, de modo a disponibilizarem os filmes antes que o público faça cópias ilegais.

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MANUAL DEMODELOS GESTÃO, MARKETING AUDIOVISUAL DE NEGÓCIOEEESTRATÉGIAS CADEIA DE VALOR NA INDÚSTRIA AUDIOVISUAL

A importância da distribuição para a indústria cinematográfica conduziu os grandes estúdios a exercerem o papel de distribuidores, partilhando as funções de produção e exibição com outros actores. Assim, os majors produzem apenas alguns filmes in-house mas distribuem a maior parte da produção de filmes dentro dos EUA e em todo o mundo (cf. Wasko, 2003). O merchandising de produtos associados aos conteúdos audiovisuais, por exemplo, personagens de filmes ou desenhos animados, representa nos dias de hoje uma importante fonte de receitas. A Disney é, porventura, uma das empresas que melhor percebeu isto, utilizando as personagens dos filmes animados para criar atracções nos seus parques, juntamente com a venda de numerosos jogos, videojogos e outros produtos neles baseados.

2. Televisão Na televisão dois tipos diferentes de marketing ocorrem em simultâneo: network marketing (marketing de uma empresa) e programme marketing (marketing de um produto). O primeiro tem como objectivo vender ao público um estilo ou look específico da estação televisiva (caracterizado pelo seu serviço e selecção de notícias, pela sua oferta de filmes, pelos seus destaques desportivos, etc.). O marketing realizado a um programa específico (notícias, sitcom ou filme) tenta convencer os telespectadores a assistirem aos seus programas ao invés dos da concorrência. Por necessidade, todos os distribuidores de filmes têm que levar em consideração o rápido crescimento do sistema cabo pay-per-view (PPV). A evolução desta tecnologia irá condicionar o crescimento da procura do home video e irá também alterar o padrão sequencial de lançamento de determinado tipo de filmes.

3 Merchandising e Outros Mercados de Exploração As oportunidades de merchandising de um produto, relacionado com uma personagem e com conceitos de um filme, aumentaram notavelmente nos últimos anos, o que tem levado as acções de marketing a serem cada vez mais sofisticadas. Os melhores exemplos: as animações da Disney, a trilogia Star Wars, o Jurassic Park, da Universal (MCA). Individualmente foram capazes de gerar lucros de licenças de marketing na ordem dos 50 milhões de dólares. Os produtos de multimédia que incluem amostras de imagens e som de filmes também já são comercializados

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em formato CD-ROM, DVD e outros formatos interactivos. Nos géneros de acção e infantil as oportunidades abundam, nomeadamente no que diz respeito ao licenciamento da música, livros, banda desenhada e brinquedos. A licença de um produto decisivo adquirida por uma grande empresa de concepção de brinquedos, por exemplo, pode constituir 6% a 7 % da venda total de merchandising de um estúdio. O merchandising de produtos associados aos conteúdos audiovisuais, por exemplo, personagens de filmes ou desenhos animados, representa nos dias de hoje uma importante fonte de receitas. A Disney é, porventura, uma das empresas que melhor percebeu isto, utilizando as personagens dos filmes animados para criar atracções nos seus parques, juntamente com a venda de numerosos jogos, videojogos e outros produtos neles baseados.

7. MODELOS DE NEGÓCIO E CADEIA DE VALOR NA INDÚSTRIA AUDIOVISUAL

Introdução As contínuas mudanças que a indústria audiovisual está a atravessar abrem portas a novas oportunidades de negócio para as empresas de comunicação e, ao mesmo tempo, desencadeiam importantes desafios. São estas transformações que obrigam aqueles que devem tomar decisões estratégicas nas empresas audiovisuais a entender, melhor do que nunca, os modelos de negócio que estas empresas têm seguido até agora e a antecipar futuras alterações. A capacidade de compreender – melhor do que os concorrentes – o negócio e as suas transformações é fundamental para perspectivar como a organização deve adaptar-se às mudanças, que novas competências devem ser desenvolvidas, em suma, perceber o que será valorizado pela audiência. O objectivo deste capítulo é ajudar a entender os paradigmas de negócio actuais das empresas audiovisuais e assinalar algumas tendências na indústria que estão a alterar estes modelos. Além disso, analisaremos as cadeias de valor, numa explanação mais detalhada das actividades que as empresas audiovisuais devem desempenhar para conquistar as audiências. A indústria audiovisual pode ser definida como aquela que comercializa conteúdos armazenados em meios electrónicos, como é o caso dos filmes, da televisão e da rádio. Em contraste os media impressos correspondem aos jornais, livros e revistas. Um terceiro sector da indústria dos media é ocupado pelos novos media, nomeadamente pela Internet e telemóveis. Este subsector é uma espécie de híbrido entre o sector audiovisual e o sector da imprensa escrita, segundo as suas definições tradicionais. Este capítulo está estruturado em três partes. A primeira é uma análise do conceito modelo de negócio e das diferenças relativas às estruturas de entrada e custos para os diversos sectores audiovisuais. A segunda secção apresenta o conceito cadeia de valor, reflectindo a sua aplicação em cada subsector. Por último, apresenta-se uma síntese das características dos produtos audiovisuais, de acordo com a literatura especializada.

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1. Modelos de Negócio O conceito modelo de negócio banalizou-se quando foi utilizado para descrever o modo como uma empresa operaria na Internet. Não obstante, muitos dos modelos de negócio que foram colocados em prática durante a generalização da Internet, em finais do século XX e inícios do século XXI, não foram bem formulados e acabaram por fracassar. Tal não significa que o conceito de modelo de negócio não deva ser tido em linha de conta. Pelo contrário, é a base que permite formular uma estratégia para uma empresa. Por conseguinte, todas as empresas, e não apenas aquelas que operam na Internet, precisam de um modelo de negócio coerente para se tornarem rentáveis. O modelo de negócio descreve o modo como uma empresa leva a cabo as suas actividades. É anterior à concepção de uma estratégia na medida em que explica as bases que tornam possível a comercialização de um determinado produto ou serviço (Picard, 2002). Um bom modelo de negócio deve, portanto, ser capaz de responder à seguinte questão: qual é a lógica que explica a possibilidade de entregar valor ao cliente a um custo razoável? (cf. Magretta, 2002). Em termos práticos, esta pergunta implica perceber que produto ou serviço se oferece ao consumidor, quais são as fontes de entrada e os custos associados a este produto ou serviço, e como se fará chegar esse produto ou serviço ao consumidor. Os modelos de negócio sustentam-se devido a diversas condições que permitem que sejam rentáveis. Quando estas condições deixam de existir ou se tornam instáveis, a indústria vê-se obrigada a mudar, a criar novos modelos de negócio e a adequar a sua estratégia. Os paradigmas actuais seguidos pelas empresas de comunicação estão a enfrentar um grande desafio, resultado dos avanços tecnológicos e das alterações ao nível do comportamento das audiências. A possibilidade de digitalizar conteúdos, por exemplo, representa oportunidades e ameaças para as empresas de comunicação. O mesmo se pode dizer da Internet, do surgimento de novos canais de comunicação (por exemplo, rádio satélite), da formação de comunidades virtuais. Dentro das condições que tornam um modelo de negócio viável é preciso considerar também as características dos produtos que os media oferecem. 1.1Características dos Produtos Audiovisuais O negócio audiovisual explica-se melhor se compreendermos as características particulares dos produtos comercializados pelas empresas de comunicação. A primeira é o bem público, que ocorre quando não existe rivalidade no consumo de um bem (Doyle, 2002). Um programa emitido por uma televisão de sinal

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aberto pode ser visto por uma, por mil ou por um milhão de pessoas e os custos de transmissão permanecem os mesmos; quando uma pessoa vê televisão não limita a capacidade de outros a verem ao mesmo tempo. Por conseguinte, é o custo da primeira cópia que conta (cf. Picard, 1989). Dada esta característica de bem público, a exploração dos conteúdos é diferente da forma de explorar outro tipo de bens. Estes podem continuar a recorrer ao interesse do público para que aqueles se mantenham, o que é de extrema importância para os produtos de criação única, como uma película ou um álbum de música. O custo de criação de um filme é tão elevado que não é possível recuperar o investimento apenas com as receitas de bilheteira dos cinemas, pelo que a película é exibida mais tarde na televisão. Uma segunda característica comum a todos produtos que envolvem conteúdos é a conexão entre os direitos de propriedade intelectual e a capacidade de gerar retornos. O detentor dos direitos de propriedade intelectual é que decide quem irá distribuir o produto e a quem outorgará as licenças para produzir o respectivo merchandising. Os proprietários dos direitos procuram maximizar os retornos que podem receber por esses direitos. Não obstante, a possibilidade de digitalizar os conteúdos, isto é, a capacidade de converter qualquer conteúdo numa sequência de zeros e uns, acarreta oportunidades e ameaças para os modelos de negócio baseados na protecção da propriedade intelectual. Por um lado, os produtos oferecidos são de melhor qualidade do que as suas versões analógicas (exemplo, fitas de áudio versus CD) e podem ser distribuídos sem suporte físico (exemplo, Apple e Tunes) com múltiplos esquemas de discriminação de preços. Mas a par do surgimento destas oportunidades que abrem novas perspectivas para modelos de negócio futuros mais flexíveis, a digitalização facilitou a cópia ilegal de produtos e a sua partilha através da Internet (exemplo, Limewire). A digitalização dos conteúdos é, portanto, um dos maiores desafios para os modelos de negócio tradicionais da indústria audiovisual. Cadeia de valor na indústria cinematográfica Segundo Kerrigan, na indústria cinematográfica, o que é mais problemático na cadeia de valor é a possibilidade de ausência de gestão ou coordenação que conduza a uma sustentabilidade de longo prazo. A indústria cinematográfica foi tradicionalmente modelada numa cadeia de valor com três actividades sequenciais: produção, distribuição, exibição.

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Cadeia de Valor “simplificada” da Indústria Cinematográfica Produção

Distribuição

Exibição

Não obstante, as etapas de produção e distribuição de um filme podem decompor-se em sub-actividades, tal como podemos ver na figura seguinte. A produção consiste no desenvolvimento de uma ideia e reúne pré-produção, fotografia principal e pós-produção; a etapa de distribuição pode entende-se como a combinação da planificação da exibição, do manejo das cópias físicas do filme, das actividades de promoção e do controlo de receitas. Cadeia de Valor “desenvolvida” da Indústria Cinematográfica Desenvol-

Pré-

vimento da

produção

Fotografía Pósprincipal produção

Ideia

Produção

Programar

Cópias,

exibição

manejo e distribuição

Marketing/ Publicidade

Controlo

Exibibição

dos ingressos

Distribuição

O tempo total de construção de um filme, desde a definição da ideia até ao fim do ciclo, varia normalmente entre um e dois anos. Ainda que cada filme seja diferente, o processo de desenvolvimento só excepcionalmente pode demorar vários anos. Esta etapa vai da concepção da ideia do filme até à elaboração do guião. A ideia pode ser original ou baseada num livro, num artigo de imprensa ou, simplesmente, em alguns factos da vida real. Uma vez escrito o guião deve ser aprovado pelos executivos do estúdio, que decidem se a película deve ou não ser financiada. Dado o green-light (green-lighting é um dos conceitos que compõem o jargão da indústria do cinema) dos executivos começa a fase da pré-produção, que consiste em organizar a produção do filme. A pré-produção dura de dois a seis meses e inclui a procura dos espaços de rodagem do filme, dos actores (casting) e do pessoal de produção. O responsável pela unidade de produção (unit production manager) encarrega-se, nesta etapa, de definir o esquema final, de estabelecer a sequência de rodagem das cenas, e os seus tempos, e de alugar os equipamentos necessários. Organizados todos os elementos do filme define-se a fotografia principal, que se traduz na rodagem/filmagem das cenas da película. Esta fase

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dura entre seis e doze semanas. A última etapa de produção de um filme designase pós-produção: é aqui que se introduz a música, os efeitos especiais e sonoros, e outros elementos que permitem montar a versão final do filme. A pós-produção de uma película dura normalmente entre quatro e oito meses. A distribuição de filmes é dominada pelas majors. Ainda que a produção seja uma actividade com mais glamour, a distribuição é a chave do negócio cinematográfico. As tarefas do distribuidor incluem negociar com as salas de cinema a exibição das películas, decidir os timings de estreia dos filmes, preparar as cópias necessárias para serem exibidas, armazenar e enviar as reproduções, inspeccionar e controlar as entradas nos cinemas, preparar e coordenar as actividades de promoção dos filmes. Os majors distribuem todos os filmes que financiam e ainda um número determinado de filmes independentes, ou seja, aqueles em que não investiram os seus capitais. A distribuição independente cobre o restante mercado, constituído por películas que normalmente têm menores investimentos do que os filmes de Hollywood. Algumas chegam a ser verdadeiros êxitos de bilheteira, como sucedeu com o My Big Fat Greek Wedding em 2002, com um investimento de estimado de 5 milhões de dólares conseguiu arrecadar 356 milhões em todo o mundo (IMDb). Os acordos de financiamento de um filme vão desde as produções in-house dos estúdios, no qual o projecto é dirigido por um produtor que normalmente trabalha no estúdio, até às películas independentes auto-financiadas pelo próprio criador. Outras hipóteses para que um filme seja financiado por um estúdio são a existência de um acordo permanente entre uma produtora e o estúdio, a apresentação de uma ideia por parte de um produtor consagrado e, por último, a aceitação de pagamento de uma película finalizada por um estúdio (este último tipo de acordo chama-se negative pickup deal). Nas películas independentes, as combinações possíveis para obter financiamento são múltiplas, em algumas participam os estúdios mas não adquirem todos os directos de propriedade intelectual (cf. Fee, 2002).

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QUADRO 19 - TAREFAS CHAVE E FORNECEDOR

Fonte: Wirtz (2011), p.216

GRÁFICO 8 - ESTRUTURA DE CUSTOS E RECEITAS DA PRODUÇÃO

Fonte: Wirtz (2011), p.219

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QUADRO 20 - FACTORES DE SUCESSO DA PRODUÇÃO DE UM FILME E MARKETING

Fonte: Wirtz (2011), p.224/Henning - ThurauWruck (2000), p.244

QUADRO 21 - ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇAO DE “TALENTO CRIATIVO”

Fonte: Wirtz (2011), p.226

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QUADRO 22 - ESTRATÉGIAS PARA A AQUISIÇÃO DE DIREITOS DE UTILIZAÇÃO

Fonte: Wirtz (2011), p.227 FIGURA 32 - ALINHAMENTO ESTRATÉGICO PARA A FOX FILMED ENTERTAINMENT

Fonte: Wirtz (2011), p.242

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O ‘Mercado Dual’ e as Fontes de Receitas Tradicionalmente, as empresas do sector audiovisual disponibilizavam os seus produtos em dois mercados distintos. Picard (1989) concebeu o termo mercado dual para se referir a esta condição particular das empresas de comunicação. Por um lado, as empresas devem fomentar conteúdos que são consumidos de imediato pelo público. Por outro lado, ao invés de captarem a atenção do público, as empresas de comunicação vendem as audiências aos publicitários. No início da televisão e da rádio, a audiência não pagava mais do que o receptor que captava o sinal. A emissão de um canal de televisão ou estação de rádio era financiada pelos anunciantes, que desejavam captar a atenção do público através das suas mensagens publicitárias. A publicidade constitui assim a principal fonte de receitas dos canais de televisão aberta e da rádio. Em 2005, por exemplo, foram gastos nada mais nada menos que 451 mil milhões de dólares em publicidade em todo o mundo, dos quais 45% foram para a televisão, apenas 8% para a rádio e 0,3% para o cinema. O investimento publicitário não só cresceu na última década como a sua distribuição pelos diferentes media se alterou. Os media impressos viram a publicidade baixar de 49% em 1996 para 39% em 2005, enquanto na televisão o investimento cresceu de 39% para 45%, e na Internet passou de 0,1% para 4,6% (World Advertising Trends, 2006). As receitas publicitárias obtidas pela televisão e pela rádio dependem directamente do tamanho da audiência e também das suas características demográficas (quer dizer, idade, estrato social, género, etc.). A crescente fragmentação dos media está a fazer com que as empresas de televisão busquem novas alternativas para obter receitas, para além da publicidade. A venda de formatos televisivos e de programas que tiveram êxito no país de origem está a tornar-se uma fonte de receitas atractiva para os canais de televisão. Do mesmo modo, os novos canais de distribuição, como a Internet ou os telemóveis, estão a ser explorados com diversos níveis de sucesso.

GRÁFICO 9 - EVOLUÇÃO DO INVESTIMENTO PUBLICITÁRIO POR MEDIA (%)

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Fonte: World Adverising Trends (2006)

O gasto publicitário total também depende dos ciclos económicos. Os produtores dos bens que são anunciados na televisão e na rádio vêem as suas vendas afectadas negativamente em períodos de recessão económica. Estas empresas, para minimizar os efeitos da redução ao nível da procura, diminuem normalmente o seu investimento publicitário. A figura seguinte mostra que os investimentos em publicidade nos meios audiovisuais decresceram significativamente em 2001, ano em que a economia dos Estados Unidos cresceu apenas 0,3%. GRAFICO 10 - ALTERAÇÕES NO INVESTIMENTO PUBLICITÁRIO COMPARADAS COM O PIB DOS EUA ENTRE 1996 Y 2005 (%)

Fonte: World Adverising Trends (2006)

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O media que registou o maior crescimento de receitas publicitárias nos últimos anos foi a Internet. Só nos EUA as receitas triplicaram desde 1999, chegando aos 12,5 mil milhões de dólares em 2005 (Internet Advertising Bureau, 2006). O surgimento da televisão por cabo, em finais dos anos 40, representou uma transformação importante nos modelos de negócio. Os canais já não eram financiados exclusivamente por publicidade mas por telespectadores que deveriam subscrever-se para receber o sinal de televisão. Actualmente, as receitas pagas pelos subscritores representam cerca de 85% dos lucros das empresas do cabo, os restantes 15% advém da publicidade, que financia a 100% os canais de televisão aberta (cf. Napoli, 2003). À medida que as taxas de penetração da televisão por cabo se estabilizam é cada vez mais relevante aumentar a entrada de novos subscritores, oferecendo-lhes serviços de valor acrescentado, tais como video-on-demand e pay-per-view. O termo ARPU (que em inglês significa average revenue per user) designa o custo médio de adesão por subscritor e constitui uma das medidas mais utilizadas pela indústria do cabo. Por exemplo, o ARPU da BSkyB no Reino Unido foi de 44 euros em 2003, semelhante à Sogecable em Espanha (41 euros) e superior ao Canal+ em França (26 euros). Os consumidores parecem estar cada vez mais dispostos a investir na televisão paga, consumindo menos televisão em sinal aberto, financiada por publicidade. A figura 24 ilustra a evolução das receitas das empresas que distribuem televisão paga nos diferentes continentes e uma projecção até 2010, ano em que se espera que o gasto mais duplique em relação a 2001. GRÁFICO 11 - EVOLUÇÃO DAS RECEITAS DA TELEVISÃO PAGA NO MUNDO (MILHÕES DE DÓLARES)

Fonte: PricewaterhouseCoopers (2006)

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O cinema é anterior à televisão e desde os seus primórdios foi um espectáculo pago pela audiência. Se bem que a exibição de películas num cinema constitua um evento pago por aqueles que assistem, a exibição num recinto fechado é apenas o começo do fluxo de receitas que se perspectiva durante a produção do filme. A televisão, tanto aberta como paga, é parte da sequência que ajuda a aumentar as receitas (e, portanto, a financiar) as películas produzidas por um estúdio. A figura 25 mostra a sequência das vendas de exibição de uma longa-metragem. A existência deste tipo de vendas deve-se à característica de bem público que os filmes possuem. Disponibilizar um mesmo produto a diferentes preços permite discriminar entre os diversos tipos de consumidores que têm disposições diferentes para pagar, obtendo-se a máxima rentabilidade para a empresa (Owen and Wildman, 1992: 27). Possíveis Vendas de Exibição de uma longa-metragem: Cinema

Aviões Hotéis

DVD

Payper-

Cabo

Premium

Básico

Televisão

Os grandes estúdios de Hollywood (os chamados majors, que incluem a Paramount, Sony Pictures, Disney, MGM, 20th Century Fox, Universal e Warner Bros) souberam explorar as vendas de exibição, de tal modo que os seus orçamentos para os filmes são calculados sabendo que o retorno do investimento poderá advir de múltiplas fontes de receitas. Os cinemas latino-americano e europeu não têm a mesma disponibilidade de vendas de exibição, pelo que os seus orçamentos são inferiores. Não obstante, a crescente pirataria dos conteúdos está a exercer pressão sobre os estúdios que, provavelmente, deverão reduzir os tempos de vendas de exibição, de modo a disponibilizar os filmes antes que o público faça cópias ilegais. A importância da distribuição para a indústria cinematográfica levou os grandes estúdios a exercerem o papel de distribuidores, partilhando as funções de produção e exibição com outros actores. Assim, os majors produzem apenas alguns filmes in-house mas distribuem a maior parte da produção de filmes dentro dos EUA e em todo o mundo (cf. Wasko, 2003). O merchandising de produtos associados aos conteúdos audiovisuais, por exemplo, personagens de filmes ou desenhos animados, representa nos dias de hoje uma importante fonte de receitas. A Disnet é, porventura, uma das empresas que melhor percebeu isto, utilizando as personagens dos filmes animados para

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criar atracções nos seus parques, juntamente com a venda de numerosos jogos, videojogos e outros produtos neles baseados. 1.2 Custos A importância dos custos fixos para a televisão e rádio é fundamental. A televisão (em sinal aberto, por satélite ou cabo) e a rádio baseiam-se na transmissão de um sinal cujo custo depende da cobertura geográfica que pretendem alcançar, mas que é independente do número de receptores. Logo, existe um custo fixo inerente à transmissão mas não há um custo variável que dependa da audiência. Diferente é a situação dos produtos audiovisuais comercializados em suporte físico, em que o custo variável do suporte (por exemplo DVD, CD) importa no momento de avaliar o modelo de negócio e a sua potencial rentabilidade. Analisando ainda os custos variáveis, é necessário ter em conta que os conteúdos são produzidos uma só vez (first copy costs), o que possibilita enormes economias de escala na indústria audiovisual. Isto significa que o custo médio decresce; por outras palavras, o custo médio de produção de cada unidade baixa à medida que o número de unidades disponibilizadas aumenta. Para se entender melhor esta relação, considere-se por exemplo os custos de um canal de televisão local nos EUA. A distribuição dos custos é a seguinte: entre 15 e 30% do seu orçamento vai para o departamento de imprensa para produção de notícias; 5% é gasto em equipamentos e infraestruturas; 20% em salários e comissões de venda de publicidade; 15 a 25% em programação; e cerca de 35% corresponde a gastos financeiros e a salários da administração geral (Blumenthal and Goodenough, 2006). Depreende-se da estrutura de custos que nenhum dos seus componentes depende directamente do número de telespectadores (à excepção, talvez, dos custos inerentes à manutenção dos equipamentos que enviam o sinal, cuja potência depende da área de cobertura pretendida). A estrutura de custos das empresas do cabo é relativamente simples. Entre 35 a 50% dos seus custos podem ser atribuídos à programação, enquanto que cerca de 30% se destina ao pagamento de salários, e outros 30% são utilizados em despesas de marketing, administração, operações e utilidades (Blumenthal and Goodenough, 2006). Os custos operativos e de distribuição do serviço podem aumentar ou diminuir para uma empresa do cabo, dependendo das distâncias de cobertura da sua rede e da densidade populacional das áreas que serve. Não obstante, os custos de instalação da rede são feitos uma só vez, pelo que a sua manutenção representa apenas uma fracção dos custos de instalação.

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A indústria da música e do cinema comportam certos custos variáveis, dada a necessidade de produzir cópias das gravações e das películas, com os correspondentes gastos de distribuição e venda a retalho. Estes custos variáveis estão a diminuir cada vez mais, à medida que a distribuição dos bens físicos (por exemplo, DVD) se transforma na distribuição de arquivos digitais através da Internet. Por outro lado, a distribuição digital transfere boa parte dos custos para os usurários, que devem pagar pela largura de banda que utilizam para aceder aos conteúdos. No caso tradicional da venda de discos compactos (CD) o custo variável pode chegar a alcançar os 55% do preço final, montante que corresponde à soma dos custos de manufactura (8%), de distribuição (20%) e venda a retalho (27%) (Picard, 2002). Por consequência, a crescente venda online de música reduzirá esta componente variável dos custos, o que permite maiores economias de escala. Ainda assim, para as indústrias discográficas os custos de manufacturação e distribuição são menores. Por exemplo, para a EMI Music estes custos representam cerca de 16% do total, enquanto que os Artists & Reportoire, os direitos autorais, correspondem a 32%; 16% são gastos com a administração, outros 16% correspondem a despesas de marketing e promoção e, finalmente, 8% são utilidades (EMI, 2006). Um custo importante para os estúdios é a produção de cópias de filmes para exibição nos cinemas. Uma cópia pode custar entre 1000 e 1500 dólares. Se se considerar que são produzidas entre 3 e 4 mil cópias de cada filme para serem distribuídas, o custo total para a indústria é de cerca de 5 mil milhões de dólares por ano (cf. Wasko, 2003). Finalmente, os custos relativos ao marketing dos produtos audiovisuais pode representar uma fracção significativa dos custos totais. As indústrias cinematográficas e discográficas, contrariamente à televisão e à rádio, investem muito mais em marketing, estando orientadas para a criação de conteúdos denominados blockbuster. De acordo com a Motion Picture Association of America (MPAA), um terço dos custos de uma película são custos de marketing, o que corresponde a cerca de 30 milhões de dólares. 1.3 As Novas Tecnologias e o Modelo de Negócio Audiovisual O impacto das novas tecnologias no modelo de negócio audiovisual pode ser analisado nas consequências sobre a produção e distribuição de conteúdos. As

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novas tecnologias permitem que qualquer pessoa com um computador e um software adequados possa produzir conteúdos com uma qualidade técnica tão elevada como a dos estúdios de televisão e gravação de música profissionais. Não obstante, os avanços tecnológicos também estão a ocorrer a nível profissional e, hoje, a produção de um filme é mais dispendiosa do que era há uns anos atrás, devido às melhorias nos efeitos sonoros e especiais. O custo médio de produção de uma película, de acordo com a MPAA, que reúne os maiores estúdios de Hollywood, foi de 60 milhões de dólares em 2005 (incluindo despesas de marketing). Os gastos relacionados com a distribuição são cada vez menores, dada a crescente capacidade de banda larga da Internet. Além disso, parte da despesa é transferida para o consumidor, que paga pelo acesso à rede, um montante que é proporcional à largura de banda. Por outro lado, a capacidade de armazenamento aumentou exponencialmente, incluindo a dos dispositivos móveis (por exemplo, iPod da Apple). Estes avanços tecnológicos tornam viável a venda de conteúdos através da Internet e os serviços de video on demand (VOD). O descarregar de películas está a substituir a necessidade de alugá-las (por exemplo, Amazon Unbox) e a existência de bibliotecas com “infinitos” títulos de filmes permite que os estúdios ofereçam ao consumidor aquilo que este pede. A distribuição digital comporta riscos: como é fácil copiar e distribuir os conteúdos, os direitos de propriedade intelectual dos seus proprietários são infringidos (pirataria). Só em Julho de 2005 estima-se que 20 mil milhões de músicas foram descarregadas ilegalmente, o que representa 40 músicas por cada canção descarregada legalmente da Internet (Edgecliffe-Johnson, 2006). Actualmente, as associações das indústrias discográficas e cinematográficas, sobretudo nos EUA, empreendem cruzadas para evitar a pirataria, levando aos tribunais de justiça aqueles que infringem os direitos de propriedade, ao partilharem música ou venderem “películas falsas”. Na tentativa de refrear a pirataria, as empresas estão a desenvolver diversos sistemas de controlo digital de direitos (digital rights management systems, DRM), que limitam ou impedem a cópia de conteúdos, a sua reprodução em determinados equipamentos e a sua alteração. Para evitar a pirataria, e também como forma de aproveitar o investimento em promoção, os estúdios estão a encurtar os tempos de venda das exibições.

2. Cadeia de Valor A cadeia de valor explica os diferentes processos que envolvem a produção de

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um bem, com ênfase particular na criação de valor que ocorre em cada uma das etapas. A sua principal utilidade é a possibilidade de analisar as actividades que são fundamentais para o funcionamento da empresa, considerando-as no contexto de outras actividades realizadas pela empresa, e que terminam na comercialização do bem. A cadeia de valor inclui as actividades directamente relacionadas com a produção de um bem e a sua comercialização (actividades primárias), a que acrescem as que permitem a produção e comercialização (actividades de serviços, por exemplo, infra-estrutura da empresa, direcção de recursos humanos, IT, ect). A figura 27 mostra uma cadeia de valor genérica. As actividades de serviços, ainda que não incluídas na figura, estão presentes em toda a cadeia. Modelo de Negócios da Indústria Discográfica (adaptado de Porter, 1985): Logística

Operações

de entrada

Logística

Marketing

de saída

e vendas

Serviços

Ainda que a cadeia de valor contemple actividades primárias e outras de serviços, o foco deve estar sobre as actividades primárias, na medida em que são aquelas que empregam maior valor ao produto. Logo, se nos centrarmos nas actividades primárias, a cadeia de valor básica, no caso das empresas de comunicação social, pode ser dividida em produção de conteúdos e distribuição de conteúdos (ver figura 28). Cadeia de Valor Genérica para um Media (adaptado de Picard, 2002): Criar conteúdos Adquirir

Seleccionar, organizar, armazenar e processar os conteúdos

conteúdos

Producção manufactura/ transformação de conteúdos para serem

Distribuição

Marketing, Publicidade e Promoción

distribuídos

Producção

Distribuição

Seguidamente, procede-se a uma análise detalhada da cadeia de valor de cada um dos diferentes sectores da indústria audiovisual (televisão, música e

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cinema), com excepção da rádio, cuja cadeia de valor pode ser considerada muito semelhante à da televisão. 2.1 Cadeia de Valor da Indústria Cinematográfica A indústria cinematográfica foi tradicionalmente modelada numa cadeia de valor com três actividades sequenciais: produção, distribuição, exibição. Cadeia de Valor “simplificada” da Indústria Cinematográfica: Produção

Distribuição

Exibição

Não obstante, as etapas de produção e distribuição de um filme podem decompor-se em sub-actividades, tal como podemos ver na figura seguinte. A produção consiste no desenvolvimento de uma ideia e reúne pré-produção, fotografia principal e pós-produção; a etapa de distribuição pode entende-se como a combinação da planificação da exibição, do manejo das cópias físicas do filme, das actividades de promoção e do controlo dos ingressos. Cadeia de Valor “desenvolvida” da Indústria Cinematográfica: Desenvol-

Pré-

vimento da

produção

Fotografía Pósprincipal produção

Ideia

Produção

Programar

Cópias,

exibição

manejo e distribuição

Marketing/ Publicidade

Controlo

Exibibição

dos ingressos

Distribuição

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financiada. Dado o green-light (green-lighting é um dos conceitos que compõem o jargão da indústria do cinema) dos executivos começa a fase da pré-produção, que consiste em organizar a produção do filme. A pré-produção dura de dois a seis meses e inclui a procura dos espaços de rodagem do filme, dos actores (casting) e do pessoal de produção. O responsável pela unidade de produção (unit production manager) encarrega-se, nesta etapa, de definir o esquema final, de estabelecer a sequência de rodagem das cenas, e os seus tempos, e de alugar os equipamentos necessários. Organizados todos os elementos do filme define-se a fotografia principal, que se traduz na rodagem/filmagem das cenas da película. Esta fase dura entre seis e doze semanas. A última etapa de produção de um filme designase pós-produção: é aqui que se introduz a música, os efeitos especiais e sonoros, e outros elementos que permitem montar a versão final do filme. A pós-produção de uma película dura normalmente entre quatro e oito meses. A distribuição de filmes é dominada pelas majors. Ainda que a produção seja uma actividade com mais glamour, a distribuição é a chave do negócio cinematográfico. As tarefas do distribuidor incluem negociar com as salas de cinema a exibição das películas, decidir os timings de estreia dos filmes, preparar as cópias necessárias para serem exibidas, armazenar e enviar as reproduções, inspeccionar e controlar as entradas nos cinemas, preparar e coordenar as actividades de promoção dos filmes. Os majors distribuem todos os filmes que financiam e ainda um número determinado de filmes independentes, quer dizer, aqueles em que não investiram os seus capitais. A distribuição independente cobre o restante mercado, constituído por películas independentes que normalmente têm menores investimentos do que os filmes de Hollywood. Algumas chegam a ser verdadeiros êxitos de bilheteira, como sucedeu com o My Big Fat Greek Wedding em 2002, com um investimento de estimado de 5 milhões de dólares conseguiu arrecadar 356 milhões em todo o mundo (IMDb). Os acordos de financiamento de um filme vão desde as produções in-house dos estúdios, em que o projecto é dirigido por um produtor que normalmente trabalha no estúdio, até às películas independentes auto-financiadas pelo próprio criador. Outras hipóteses para que um filme seja financiado por um estúdio são a existência de um acordo permanente entre uma produtora e o estúdio, a apresentação de uma ideia por parte de um produtor consagrado e, por último, a aceitação de pagamento de uma película finalizada por um estúdio (este último tipo de acordo chama-se negative pickup deal). Nas películas independentes, as combinações possíveis para obter financiamento são múltiplas, em algumas

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participam os estúdios mas não adquirem todos os directos de propriedade intelectual (cf. Fee, 2002). 3. Os Produtos Blockbuster e a Gestão do Risco O elevado custo da primeira cópia de um produto audiovisual e o baixo custo variável associado à sua reprodução e distribuição explicam por que é que as empresas audiovisuais apostam na criação de blockbusters. Não obstante, a maioria dos riscos em que incorrem os produtos criativos são custos perdidos. Por outras palavras, os custos inerentes à criação de um produto que não alcança o êxito não podem ser recuperados. Ao investir numa fábrica, se a procura pelos produtos que a mesma produz não chega para cobrir os custos, as máquinas podem ser vendidas e utilizadas para outros fins. No caso dos custos perdidos não é possível recuperar os capitais. Esta situação ocorre, por exemplo, com aquilo que se investe no marketing de um filme ou na aposta num grupo de rock promissor. Se o filme não capta espectadores ou se o grupo de rock não chama a atenção quando lança o seu álbum, os investimentos já realizados não podem ser recuperados para outros propósitos. Daqui se depreende que as empresas procuram maximizar os produtos com êxito de modo a cobrir as despesas dos produtos que não se impuseram no mercado. Ciomo argumenta que é muito difícil antecipar a procura de um filme e das músicas que são lançados no mercado (a propriedade ninguém sabe nada dos produtos criativos) pelo que as empresas desenvolvem diversas estratégias que permitem diminuir os riscos dos investimentos efectuados. A MPAA reconhece que seis em cada dez filmes nunca recuperam os capitais investidos. A percentagem é ainda pior na indústria discográfica, em que apenas um em cada dez álbuns é rentável (Vogel, 2001). Os portfólios de produtos são utilizados então por executivos para diminuir os riscos (Picard, 2005). Também se recorre a um “sistema de estrelas” que facilita o reconhecimento de produtos de êxito por parte dos consumidores (Ravid, 1999) ou exploram-se certos conteúdos que atraem determinado tipo de audiência, como por exemplo os filmes de terror. Ainda assim, alguns estúdios reconhecem que é quase impossível antecipar o êxito de um determinado filme mesmo que se recorra a actores conhecidos. A prática de greenlighting aplicada a um projecto individual da indústria cinematográfica não permite reduzir o risco se não for acompanhada por uma estratégia de portfólio (De Vany and Walls, 1999). Além de considerar o produto específico, é possível planificar também negócios paralelos que podem ajudar a potenciar entradas para a empresa de comunicação.

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Aris e Bughin (2005) argumentam que é preciso ser pro-activo na gestão do ciclo de vida de um blockbuster, recorrendo à comercialização de merchandising, extensões de marca, venda de conteúdos para distribuição noutras plataformas e serviços ou produtos complementares. Exemplos desta última categoria são as chamadas e SMS enviados pelo público para participar em diferentes programas de televisão.

8. O DIGITAL

1. As Tendências Futuras do Negócio Audiovisual As novas tecnologias estão a mudar o panorama audiovisual tal como o conhecemos. A digitalização – processo que converte o processo analógico do texto, som e imagens em informação binária capaz de ser transferida por um sistema comum de entrega e distribuição – é responsável por essa mudança. Os actuais new media podem ser divididos em dois campos diferentes: um relacionado com as estruturas da comunicação e o outro com os conteúdos criativos. O primeiro, containers ou espaço de armazenamento, concerne a forma como os produtos de media existentes são programados, armazenados ou distribuídos, por exemplo, o cabo, o satélite, o CD-ROM, o DVD ou outros canais de comunicação. O segundo, content ou conteúdo, envolve mudanças distintas do próprio conteúdo, tais como, uma estória contada de maneira não linear (non-linear storytelling). Os custos do armazenamento digital e da capacidade de processamento estão a diminuir devido a importantes técnicas criadas pela digitalização, incluindo o equipamento de Banda Larga, a expansão da fibra óptica para as redes de informação, os transmissores-receptores de satélite com maior potência e o desenvolvimento do vídeo digital, com novas tecnologias de imagem e compressão. As sociedades desenvolvidas estão também a viver mudanças no que respeita a produtos digitais, desde a familiarização com o uso de teclados, controlos remotos e joysticks, a uma maior dependência da Internet e de outras formas de telecomunicações, passando pela aceitação em pagar directamente os alugueres de vídeo (canais de Pay TV e pay-per-view). Esta poderosa combinação irá impulsionar a evolução dos novos produtos de new media e, consequentemente, mudará o modo de operar das indústrias e dos mercados audiovisuais. As próximas ideias gerais são mudanças chave que já se verificam no sector do entretenimento. 1.1 Aspectos Chave da Revolução Digital Distância diminuída A distância torna-se cada vez mais irrelevante. A revolução digital está a diminuir

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o custo de todas as formas de comunicação e de transmissão de informação. Por outro lado, os factores que anteriormente favoreciam o aglomerar das actividades de produção e a proximidade da produção aos mercados, estão a ser gradualmente enfraquecidos. A posição dominante de Hollywood e o contacto pessoal entre os negociadores dos diferentes segmentos da indústria também estão a ser reduzidos. Custos Reduzidos Os custos de aquisição, processamento, armazenamento e transmissão digital de informação continuarão a decrescer num futuro próximo, com o desenvolvimento de tecnologias de compressão e com a expansão da bandwidth. Com a crescente penetração da Internet, o aumento da concorrência irá trazer benefícios para os consumidores, sob a forma de preços mais baixos. A disseminação da Rede irá reduzir os custos das transacções relativas a outros custos, dos filmes de longametragem e dos negócios televisivos, bem como dos negócios em geral. Acesso Universal vs. Poder do Monopólio Os governos, associações de direitos e intervenientes da indústria têm ao longo da história regulado o acesso ou mantido monopólios geográficos no mercado. Contudo, esse poder irá desaparecer com o desenvolvimento de métodos de acesso alternativos a serviços de informação. Certamente continuarão a existir áreas onde os elevados custos infraestruturais para os estreantes limitarão a competição durante o período de transição, mas esta particularidade aplica-se apenas nas áreas onde a demanda crucial é limitada. Os monopólios ficarão limitados a baixos retornos e a áreas de menor educação. À Procura do “Killer Basket” Se existem algumas evidências de que a televisão está a perder parte da sua audiência para o World Wide Web (WWW), há uma firme suspeita de que os produtos de entretenimento isolados nunca irão tornar-se os chamados “killer app” – uma indústria de computadores que descurou a descrição de uma aplicação que aumenta a penetração do computador. A procura pormenorizada do killer app pode levar os criadores a decidirem afastar as tecnologias e aplicações que não podem suportar sozinhas a totalidade da infra-estrutura. Mas o entretenimento é uma componente lucrativa de uma killer basket de bens e serviços disponíveis online, combinados com comércio electrónico e bancário, educação, telefonia, segurança habitacional, entre outros.

O DIGITAL

O “Indivíduo Global” A comunicação convencional e os chamados new media estão a competir para definir dois termos: o individual e o global. Ambos alegam oferecer ao indivíduo uma considerável soberania, ambos perspectivam a comunidade global como um espaço partilhado. Todavia, para o modelo dos new media, a cultura partilhada é negociada colectivamente a partir do interior, ao passo que para a comunicação convencional, a cultura partilhada é imposta a partir do exterior. A indústria do entretenimento vê-se a si própria, e é frequentemente vista pelos críticos, como criadora de uma cultura global. O universo “feito de fios” favorece o individual e o global ao invés do nacional e o local. Soberania do Consumidor vs. Regulamentação Pública Estas perspectivas irão confrontar-se em áreas tão diversas como os serviços de distribuição multi-ponto (cabo sem fios), a compressão digital, a televisão interactiva, os modelos tecnológicos (MPEG, Encryption, Java). Os reguladores governamentais deveriam resistir ao impulso de escolher vencedores e vencidos. As grandes corporações têm realizado avultados investimentos em experiências no campo do video-on-demand com o intuito de descobrirem preferências dos consumidores. A recente urgência com que as companhias têm actuado, para se unirem/fundirem com forças internacionais, tem trilhado um caminho para as corporações evadirem as suas apostas. Existem várias alternativas, o ambiente é incerto, grandes triunfos e muitas perdas podem acontecer. 1.2 Efeitos na Indústria e Mercado Audiovisual A tecnologia digital tem implicações nas indústrias culturais tradicionais, nomeadamente nas áreas da produção, marketing e distribuição, comércio e emprego. Produção A descoberta de novas tecnologias tem tido efeitos tanto nos custos do equipamento audiovisual como no número de técnicos necessários para o operarem: ambos começaram a diminuir. O nível base dos aparelhos áudio e vídeo tem a qualidade que no passado só era alcançada em estúdios de gravação profissional e nos palcos. Haverá uma redução significativa no que se refere aos custos abaixo da média, nomeadamente nas instalações e custos de produção técnica. Por outro lado, acima da média encontram-se os custos criativos das estrelas (actores conceituados), dos argumentos, guiões e realizadores.

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Estas mudanças estão a enfraquecer as uniões de produção, já que os cenários criados digitalmente estão aptos para substituir os construídos por carpinteiros, decoradores, electricistas, situação que leva a produção a estar ligada a ambientes laborais menos restritos. Os stocks existentes de criatividade irão ver o seu valor aumentado. A verdadeira propriedade da economia da informação designa-se como “propriedade intelectual”. As consequências incluem um maior número de sequelas e remakes de histórias que foram um sucesso numa outra cultura e língua. Além disso, os pagamentos às estrelas de cinema poderão sofrer aumentos, contudo, a possibilidade dos computadores criarem “actores virtuais”, apoiados pelo desenvolvimento e incremento do uso de efeitos especiais (como se verifica em Twister e Volcano), poderá proporcionar um contrabalanço. Maiores desenvolvimentos das câmaras e aparelhos de vídeo sugerem que as barreiras criadas pela tecnologia base para a produção estão num processo de desaparecimento. Contudo, o número de intervenientes na indústria deverá aumentar significativamente. Marketing O enfraquecimento dos métodos de publicidade tradicionais para a comunicação de massas e a introdução de novas formas de distribuição de informação, que se espera que sigam a queda de custos de transacção, irá resultar na redução dos custos criativos. A implicação mais importante é um aumento do poder das grandes empresas/marcas já estabelecidas de comunicação e entretenimento com uma identidade única (como é o caso da Disney, BBC, CNN) relativamente a outras companhias que não têm uma forte identidade (por exemplo, a ITV no Reino Unido e a MCA – que vai ser transferida para a Universal). Distribuição Uma rede de vasto alcance será criada para comunicações digitais de alta velocidade, de dois sentidos, com o intuito de ser instalada em zonas domésticas. A competição deverá aumentar, dado que as companhias de media têm mudado os monopólios regionais (sistemas de cabo) e os oligopólios (jornais e cinemas locais) para estruturas de mercado altamente competitivas, onde o limite é criado pela cultura, língua e estilo de vida. É esperado um crescimento acentuado do valor das bibliotecas ou colecções existentes, sobretudo, as que prestam serviços em mercados mais concentrados.

O DIGITAL

Transacções A queda substancial do custo de transacções entre compradores e vendedores separados geograficamente levou também a um decréscimo significativo nas negociações intermediárias, uma vez que os produtores e consumidores têm mais poder económico para conduzir transacções directas sem a intervenção dos distribuidores e dos proprietários das salas de cinema. A distribuição de filmes independentes na Internet é uma possibilidade. Os consumidores com preferências específicas poderão procurar os produtos e serviços que desejam, adquirindo e completando transacções a baixo custo e reduzindo o poder do canal tradicional de distribuição. No entanto, novas formas intermediárias poderão surgir para colmatar outros aspectos do processo da transacção. Estas formas são passíveis de incluir agentes de busca, pagamentos e colecção dos direitos de autor. Novas formas retalhistas poderão surgir para competir directamente com os cinemas convencionais, de modo a satisfazer o consumo social de programas de entretenimento, como os Cybercafes. Emprego As mudanças tecnológicas trazem o medo de que a máquina substitua o homem. A digitalização e os new media, como as inovações tecnológicas do passado, irão suprimir milhões de postos de trabalho e criar outros tantos. No sector audiovisual, o que cada país terá de ter em conta é a extensão com a qual serão criados postos de trabalho no seu território. Os subsídios para criadores de conteúdos domésticos podem gerar alguns empregos mas a grande preocupação são as barreiras governamentais, que retardam o desenvolvimento da infraestrutura de informação, o que poderá limitar severamente a criação de postos de trabalho, não apenas nas áreas dos new media mas em todas as áreas. Qualquer país que não desenvolva a “auto-estrada” da informação, não fará parte da arena global política e comercial/negocial. Comércio O desenvolvimento dos media digitais tem implicações no domínio dos Estados Unidos no que respeita ao comércio, bem como nas disputas do comércio internacional, relativamente a bens e serviços culturais. Implicações no Domínio dos Estados Unidos Factores que deverão enfraquecer o domínio dos EUA:

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1. A redução significativa dos custos abaixo da média em relação aos custos criativos irão retirar importância aos estúdios e centros de produção tradicionais – que têm investimentos elevados em instalações de produção fixas. 2. O desenvolvimento das câmaras e aparelhos de vídeo sugerem que as barreiras de entrada no negócio estão num processo de desaparecimento. Deste modo, o número de intervenientes na indústria poderá aumentar significativamente, conduzindo ao enfraquecimento da importância dos majors da indústria. Factores que tendem a manter o domínio dos Estados Unidos: 1. O aumento esperado do valor das fontes de criatividade irá beneficiar os grandes estúdios de Hollywood, com a sua extensa biblioteca (colecção) de software. Os new media criam um elo adicional no sector da exibição, através do qual os majors conseguem explorar esses direitos. Uma corrente mais vasta de opções de exibição, conjugada com a discriminação de preços entre elas (exibições de menor valor com preços ainda mais baixos, por exemplo, o aluguer de vídeo é mais barato que o preço do bilhete de cinema), irá permitir aos majors receber o valor total dos seus produtos. 2. Hollywood é o maior fornecedor de criatividade – agentes, estrelas (actores conceituados), produtores independentes – e por isso pode-se esperar que beneficie do crescimento dos custos acima da média em relação aos custos abaixo da média. Factores neutros e indeterminados no domínio dos Estados Unidos: 1. O esperado aumento do valor das bibliotecas (colecções) de programas existentes, que podem ser fornecidas a serviços que têm os mercados mais concentrados como alvo, podem beneficiar de fornecedores como a Disney, nos Estados Unidos, e a Anglia, a empresa ITV no Reino Unido, uma vez que já adquiriram reputação ao longo da história da programação. Em conclusão, as forças que levam à descentralização da produção e da distribuição podem diminuir, de alguma forma, a vantagem dos Estados Unidos, mas Hollywood ainda estará numa forte posição no que diz respeito à concentração de talento criativo.

O DIGITAL

Implicações na Disputa do Comércio Internacional Negociar produtos culturais é sempre um acto delicado. Washington já anunciou que pretende rever as provisões culturais do GATT, ao abrigo da nova World Trade Organisation (WTO). Um dos desafios mais preocupantes para a WTO será gerir o comércio global na era digital. Este assunto torna-se ainda mais complicado quando esses bits contêm significados culturais. Impor barreiras aos bits vai ser um processo problemático. Os problemas com os direitos de autor e com a pirataria tendem a aumentar, devido à possibilidade de se fazerem cópias sem deterioração ou perda de qualidade (como acontece nos media analógicos) e também dada a acessibilidade da rede global, que possibilita a distribuição de cópias a uma escala global, ultrapassando fronteiras e requerimentos das autoridades alfandegárias. Todavia, a actividade nas redes globais será monitorizada com uma maior frequência e as disputas serão publicitadas com maior qualidade. 7. A produção de Filmes Digitais (Cheong) Segundo Sean Cheong, com o surgimento do filme digital, a produção cinematográfica evoluiu em tecnologia e popularidade, sendo considerado o futuro do cinema, uma vez que as gerações actuais têm sido educadas com cada vez mais filmes digitais. A maior parte do público cinematográfico tem entre 12 e 39 anos e está exposto a cada vez mais media digitais, sendo de prever que esperam o mesmo do cinema. A penetração da tecnologia digital implica uma grande transformação na utilização dos media, envolvendo também uma evolução na transmissão desses conteúdos – através de download e streaming, por exemplo – tornando os modelos de exibição a custo 0. Portanto, o cinema digital tem implicações de maior nos modelos de negócio de exibição do cinema. Nos media digitais, a exibição de conteúdos não é tão relacionada com a produção ou distribuição, esta relação altera-se diminuindo limitações. De acordo com Cheong, o cinema digital não é apenas a mudança tecnológica mais importante no cinema desde o som, é também a altura de reescrever as regras financeiras de como os filmes são distribuídos e exibidos. Ao tornarem-se digitais, os conteúdos ficam reduzidos a zeros e uns, contudo, grande parte dos filmes continuam a ser exibidos – e preferidos pelo público – em salas de cinema.

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9. EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES PRÁTICAS

1.Leia, no Anexo 2, o artigo “Cinema português – tristes sinais” e respectivos comentários, analise o quadro “quota de mercado de filmes de produção nacional na europa entre 2004 e 2008” e proceda às seguintes reflexões: 1.1 Reflicta sobre alguns dos motivos que poderão explicar o fraco consumo das audiências portuguesas por filmes produzidos nacionalmente. 1.2 Como promotor de uma Empresa Distribuidora Cinematográfica portuguesa, que novas estratégias de marketing/comercialização, técnicas publicitárias e/ou novos meios seleccionaria para fazer de um filme a estrear um “êxito de bilheteiras”?

2. Actividades sobre produção audiovisual (adaptadas de Morissey, 1997) 2.1 Desenvolva algumas ideias para produtos audiovisuais respondendo às seguintes questões: - Há alguma série na TV actualmente que resultaria num filme do tipo “blockbuster”? - Consegue pensar em algum filme que desse uma boa série de TV? - Diga um livro que pudesse ser adaptado para um filme. - Há alguém famoso sobre quem gostaria de produzir um documentário? - Que personagens de uma série de tv infancil ou livro infantil gostaria de transformar num desenho animado? - Aconteceu-lhe alguma coisa cómica que poderia ser a base de um filme de comédia? 2.2 Analise os créditos no final de um filme ou de um telefilme. Quantas pessoas estão listadas. Com que fase da prdoução estão mais preocupados?

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MANUAL DE GESTÃO, MARKETING E ESTRATÉGIAS AUDIOVISUAL

2.3 Faça uma lista de programas ou filmes cujos créditos inciais aprecie. O que é que o actrai – a música, as imagens, o genérico em si? Analisando esse genérico, que fontes são usadas? Como aparecem no ecrã? Sugira um genérico para um programa ou filme que goste mas considera que os créditos não estão à altura. 2.4 Faça um freeze frame de uma cena de uma série de TV ou filme. Faça uma estimativa de tudo o que vê nesse frame que tenha sido pago: actores, cenários, equipamento, equipa, etc

( adaptadas de Clark, 2002) 2.5 Escolha alguns dos seus filmes preferidos e descubra a origem do financiamento. Use revistas de cinema, livros e a Internet para o ajudar. Há diferenças entre os filmes americanos e os ingleses? E os do seu país? Em que consistem essas diferenças? 2.6 Filme pode ser identificado pelo seu país de origem, de onde veio o dinheiro para ser produzido, de onde o realizador e/ou actores e equipa vieram. Por exemplo, muitas pessoas acreditam que a franchise “Bond” é inglesa uma vez que tem actores ingleses, foi criada por um inglês e tem Inglaterra como base, contudo olhando para os produtores e suporte financeiro chega-se a diferentes conclusões. Estude o caso do filme “Shakespeare in Love” (John Madden, Bedford Falls, Miramax/ Universal, 1998) e analise a importância para um filme de ter “um país de origem”. 2.7 Veja o “Back to the Future” (Robert Zemeckis, Universal, 1985) e veja se consegue identificar exemplos de product placement. Acha que essa é uma form aceitável de publicidade? Que objecções poderão existir? 2.8 Pensa que o facto do homem dominar a indústria cinematográfica é relevante? Que diferenças seriam de esperar se as mulheres tivessem mais poder na produção de cinema?

3. Questões teóricas (por Wirtz)

3.1. Quem são os players na indústria cinematográfica?

EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES PRÁTICAS

3.2. Quais os desenvolvimentos que podem ser identificados na produção internacional de filmes? 3.3.Como pode ser descrito o processo de utilização de um filme? 3.4. Quais as tendências que podem ser vistas no segmento dos cinemas, DVD e Blu-ray? 3.5. Quais os vários elementos da variedade de serviços que são usados na indústria cinematográfica? 3.6. Explica a cadeia de valores da indústria cinematográfica! O que podes dizer sobre os dois níveis de diferenciação da utilização dos filmes? 3.7. Enumera os clássicos factores de sucesso para uma produção cinematográfica e marketing! Estará a influência de fontes de informação exteriores a aumentar em importância? Explica! 3.8. Quais são as diferentes estratégias de aquisição seguidas para a utilização de direitos? 3.9. Ilustra numa linha do tempo os passos dados na produção de um filme! 3.10. Que tipos de media são usados dentro da indústria cinematográfica para promover os seus produtos? 4. Actividade central Imagine um producto audiovisual (uma curta-metragem, um anúncio): - Decida que tipo de planificação será necessária - Apresente um briefing - Faça um brainstorm sobre as necessidades de pesquisa de produção - Faça uma lista da equipa necessária - Apresente um orçamento de produção - Faça um calendário de produção - Desenvolva um plano de marketing

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ACTIVIDADES FINAIS INTEGRADORAS

ANÁLISE DE CASO: ESTRATÉGIA DE BRANDING DA MTV

1. Introdução Este estudo caracteriza os factores chave de sucesso que estiveram na origem de um dos maiores casos de êxito internacional no negócio televisivo, a MTV. Sucesso inicial que tem perdurado ao longo dos anos, pela capacidade deste canal se adaptar às novas realidades e exigências do público-alvo. Originalmente centrada em videoclipes (especialmente de rock), a MTV diversificou os seus conteúdos, expandiu a marca e alargou o negócio internacionalmente, mantendo a mesma identidade e imagem de marca, mas adaptando-se localmente. A MTV A MTV: Music Television é a maior rede de televisão e a marca multimédia líder da juventude, com um target dos 18-34 anos. Como Bill Roedy, Presidente da MTV, disse:_”Na MTV temos uma estratégia que ultrapassa fronteiras – juventude, energia, paixão por música e um certo nível de irreverência. A MTV Networks é uma unidade da Viacom e com 41 serviços de programas de música na Ásia, Austrália, Europa, América Latina, América do Norte, Rússia e Médio Oriente. Cada canal da MTV promove os gostos culturais locais com uma mistura de artistas nacionais, regionais e internacionais bem como programas produzidos localmente e partilhados em todo o mundo. Esta rede de televisão é dirigida a um segmento jovem (mulheres e homens dos 12-34 anos) e está presente em mais de 508 lares através das suas múltipla plataformas (Viacom website). A MTV pertence ao mercado dos canais temáticos. A segmentação do mercado dos media tem sido uma tendência de há uns largos anos para cá. Em Portugal, por exemplo, o cabo intensificou a segmentação na televisão a partir de meados dos anos 90. Tal como referiu Francisco Penim numa entrevista ao Diário de Notícias “O propósito dos canais temáticos é fazer televisão para comunidades, para grupos de pessoas” (Almeida, 2005).

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2. Breve história • 1977 – Uma parceria entre a Warner Communications e a American Express deram origem ao primeiro sistema de televisão por cabo interactiva, o QUBE, em Ohio nos Estados Unidos. O canal QUBE obteve grande sucesso, e nessa medida, a Warner Amex Cable decidiu comercializar o canal a nível nacional a outras operadoras de cabo. Com a adopção de um novo formato (videoclipes) e a mudança do nome , surge a “MTV – Music Television”. • Agosto de 1981- a Warner Amex Satellite Entertainment Company (WASEC) inaugura o primeiro canal de televisão com música 24 horas por dia: a MTV. • Desde 1985, a MTV pertence à empresa Norte Americana Viacom, um dos maiores grupos de informação no mundo. • 1984 – Organização do primeiro MTV Music Vídeo Awards. • 1985 – Aposta na transmissão em directo de concertos como o Live Aid. • 1987 – Lançamento da MTV Europa. • 1997 – Lançamento das MTV Central (região germânica) e MTV Southem (Reino Unido, Irlanda e Itália). • 1998 – Lançamento das MTV Nortic (países nórdicos) e MTV Rússia. • 2000/2003 – Lançamento das MTV França (regiões francófonas), MTV Polónia, MTV Espanha, MT Holanda, MTV Roménia e MTV Portugal, foi ainda alargada aos países da Ásia Pacífico, Canadá e América Latina. • 2002/2004 – A MTV adquire a CTN: College Television Network em Outubro de 2002 e relança-a em 2004 com a designação de MTVU - um canal exclusivo para Universidades emitido em mais de 750 universidades dos Estados Unidos da América, usualmente, o acesso à MTVU é feito nos principais locais frequentados pelos universitários, ginásios, refeitórios, dormitórios e bares. • 2006 – A Viacom adquire a Y2M Youth Media & Marketing Networks, a “mãe” da College Publisher, a maior rede interactiva de jornais escolares online dos Estados Unidos. • 2007 – A Viacom anunciou a aquisição do website RateMyProfessors.com que permite aos estudantes avaliarem os seus professores.

ANÁLISE DE CASO: ESTRATÉGIA DE BRANDING DA MTV

• 2010 – A MTV Network International alcançou aproximadamente 635 milhões de em mais de 160 paises onde se encontra presente através dos seus 39 canais MTV espalhados pelo mundo. 3. Evolução da MTV Em 1 de Agosto de 1981 a Warner Amex Satellite Entertainment Company (WASEC) inaugura o primeiro canal televisivo especializado em música: a MTV. A WASEC, surgiu da parceria entre Warner Communications e a American Express, sendo uma empresa que trabalhava desde o final dos anos 70 com sistemas de televisão interactiva e que tinha sido responsável por ter lançado vários canais por cabo de sucesso que ainda hoje têm visibilidade. Em 1985, a MTV foi adquirida pela empresa Norte Americana Viacom, um dos maiores grupos de informação no mundo. A MTV não foi o primeiro canal temático a surgir nos EUA, porém, foi o primeiro canal temático a emitir vídeo-clips gratuitos de música durante 24 horas por dia. Na altura em que foi lançado, nos anos 80, não era habitual serem transmitidos vídeos de música gratuitos na TV. Eram apenas emitidos alguns programas de música, mas, nunca antes se tinha assistido a uma emissão inteiramente dedicada à música. O seu lançamento foi por isso, inovador e trouxe repercussões para a Indústria da Música. Este novo formato de ouvir e visionar música foi inédito e veio satisfazer as necessidades de um público-jovem ansioso por ter acesso às novidades do Mundo da música. Inicialmente, quando foi lançada a MTV, os operadores por cabo tiveram dúvidas sobre o potencial sucesso deste canal e exibiram alguma resistência em aderir a este novo formato televisivo. Os telespectadores estavam na ápoca habituados a ver programas e não canais específicos. A Indústria Discográfica também se mostrou reticente, na altura, não parecia interessante a divulgação de filmes de música gratuitamente, aliás a comercialização de clips de música era uma fonte de receitas para os operadores de TV e para as empresas discográficas. Contudo, mais tarde a MTV veio ultrapassar todas as dúvidas, tornando-se numa força impulsionadora para o crescimento do sector da música. Num estudo de mercado que antecedeu o lançamento do canal, a reacção das audiências ao novo canal em cidades do interior dos EUA, tornou evidente a grande a adesão ao conceito da marca. Como um dos fundadores referiu: “they all wanted buttons with our logo on” (Tungate, 2005: 41). Com o lançamento da MTV, as lojas de discos aumentaram substancialmente as suas vendas, assim, como muitos artistas que encontraram na MTV um meio de para ganharem visibilidade e fazerem carreira. Este seria um

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efeito bola de neve, na medida em que estando alguns grupos representados, outros pressionariam as suas casas de discos para acompanhar a tendência. À medida que a popularidade do canal aumentava, as várias empresas discográficas analisavam o potencial dos videoclipes que produziam para divulgação dos artistas e o número de vídeos feitos especialmente para o canal aumentavam. Muitos produtores cinematográficos que hoje são sobejamente conhecidos começaram a sua carreira a realizar videoclipes que foram transmitidos na MTV. Além deste exemplo de sucesso e influência, temos também o caso de bandas que se auto promoveram na MTV, como os Duran Duran, artistas que relançaram a sua carreira através do canal, como Mickael Jackson, e outros que atingiram o sucesso pelo qual são hoje conhecidos, como Madonna. Deste modo, as empresas da indústria discográfica começaram a enviar cada vez mais vídeos. Perante este cenário, os publicitários, no início indiferentes, gradualmente começaram a ganhar interesse por este canal em ascensão. No início do lançamento do canal houve também algum descrédito por parte das agências publicitárias, relativamente às receitas publicitárias. Para combater este descrédito, a MTV inova mais uma vez, produzindo ela própria os anúncios das empresas interessadas em anunciar no canal. Empresas como a Coca-Cola, Benetton e 20th Century Fox depressa aproveitaram esta oferta. 4. Campanha publicitária de lançamento A estratégia de marketing e comunicação subjacente ao lançamento da marca MTV foi direccionada a dois públicos-alvo, telespectadores e operadores por cabo. O mote da campanha publicitária era criar identificação e sentimento de pertença à marca. Ou seja, era a “MTV deles” (dos jovens), o canal que os distinguia dos pais e professores. Neste sentido, foram divulgados vários anúncios com músicos de rock a dizer “I want my MTV!”. Esta campanha que custou 2 milhões de dólares teve lugar nos canais principais e em zonas que não tinham o serviço, tendo sido os operadores por cabo invadidos por chamadas de jovens a querem a MTV (Tungate, 2005: 42). A programação inicial da MTV consistia principalmente em videoclipes, sendo o “Video Killed The Radio Star” dos The Buggles o primeiro a ir para o ar. Na Europa, o primeiro videoclipe a ser emitido foi “Money For Nothing” dos Dire Straits que, sendo coincidência ou não, começa com a frase “I want my MTV” (Eu quero a minha MTV). Eram escolhidos jovens bonitos para darem a cara pelos programas e apresentarem o videoclipe que iria ser transmitido. O termo VJ (Vídeo Jockey), fazendo referência aos DJ’s (Disc Jockey), foi então criado para definir estes apresentadores. Os conteúdos originais da MTV estavam muito centrados no género rock, mas a ambição de chegar mais longe, aumentando os seus fãs, alterou um pouco a sua identidade

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inicial, passando a ter um carácter mais comercial, com novos géneros musicais e virando-se para o entretenimento popular. Em 1984 a MTV ganha grande mediatismo com a organização do primeiro MTV Music Video Awards. um dos mais prestigiados eventos do mundo da música, que premeia os melhores álbuns, artistas e videoclipes de acordo com a votação dos telespectadores. A cerimónia é apresentada por celebridades de cada região e os intérpretes que mais se distinguiram ao longo do ano são convidados a actuar ao vivo. A estratégia de marketing que deu origem à organização deste evento é clara: reforçar a notoriedade da marca. Nesta linha de actuação, em 1985 a MTV organiza o Live Aid, a transmissão em directo de concertos foi, no início nos anos 80, uma estratégia inovadora e revolucionária (Leigh: s.d.). 5. Estratégia de Internacionalização Tendo já alcançado sucesso localmente, os gestores do canal afirmam a sua estratégia visionária e julgam estar reunidas as condições para abrir as portas ao mercado além fronteiras. O objectivo era disseminar a marca internacionalmente e atingir novas audiências. Em 1987 é lançado o primeiro canal internacional, a MTV Europa, um canal de música 24h em inglês. O lançamento da MTV Europa junto das audiências europeias foi acompanhado pelo patrocínio de artistas e evento locais, e apoio à organização de digressões na Europa de artistas internacionais. Os MTV Europe Music Awards foram também criados na mesma altura” (Tungate, 2005: 43). A entrada da MTV na era digital permitiu conquistar novas audiências europeias através de emissões a transmissões comprimidas digitalmente, podendo assim alimentar várias áreas geográficas na Europa. A concorrência internacional, não se mostrou uma ameaça à expansão da marca, pois a MTV destacava-se pela criatividade dos seus programas e, sobretudo, por ter acesso a artistas internacionais. Em 1997, é lançada a MTV Central (na língua alemã) que cobre a Alemanha, Áustria e Suiça (região germânica); seguiu-se em Julho a MTV Reino Unido e Irlanda e Itália (MTV Southern) em Setembro do mesmo ano. Em Junho de 1998 foi a vez da MTV Nortic (24h em inglês) que abrange a Suécia, Dinamarca, Noruega, Estónia, Ilhas Faroé, Finlândia, Letónia e Lituânia. Em Setembro de 1998 MTV Rússia em russo. Em Junho de 2000 criou-se a MTV França para as audiências francesas – França, Mónaco, Bélgica, Suiça e África (regiões francófonas); em Julho a MTV Polónia (canal de música 24h em polaco); em Setembro a MTV Espanha e a MTV Holanda nas respectivas línguas; em Junho 2002 MTV Roménia e em Julho de 2003 a MTV Portugal, ambas nas respectivas línguas. Outros territórios continuam cobertos pela

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versão genérica da MTV Europa (Hungria, Israel, República Checa, Turquia). Concomitantemente, o canal também alargou a sua esfera à Ásia Pacífico (Austrália, China, Índia, Japão, Indonésia, Coreia, países do Sudeste Asiático, Filipinas, Tailândia), Canada e América Latina (MTV Networks International: s.d.). O sucesso da internacionalização da MTV e a forte adesão das operadoras locais, advém de dois factores que em conjunto são determinantes à captação de audiências: a mesma filosofia, identidade e criatividade da MTV, mas, com adaptações à cultura, gostos, necessidades e expectativas dos telespectadores de cada país. De acordo com o site da Viacom, a MTV Networks International foi vista em 2010 por 635 milhões de lares em mais de 160 países e em 39 línguas pelo mundo fora2 (Viacom website). A MTV é definitivamente um símbolo da internacionalização: tal como referiu Bill Roedy, Presidente da MTV Networks International: 8 of 10 MTV viewers are now outside the United States, and less than 1% of its 2000 employees are American (Tungate, 2005: 46). Outro factor crítico ao sucesso da MTV foi a evolução da marca, sabendo-se adaptar às tendências e necessidades dos fãs. Em 1977 surgiram os primeiros sinais de saturação de conteúdos. Tornou-se assim essencial revitalizar o canal, passando a partir daí a adoptar um formato mais familiar e de entretenimento com entrevistas, documentários, notícias, reality shows, emissões ao vivo, cartoons, etc. Em 1992 a MTV lançou o primeiro reality show, The Real World. Não obstante, a música continuou a ser o motor do canal mesmo que esta se apresente de outras formas como concertos, entrevistas, notícias e documentários sobre músicos e não apenas através de vídeos musicais. Estas alterações fizeram parte das estratégias de marketing e de gestão financeira da empresa. 6. Estratégia de Branding O sucesso da MTV decorreu também da sua estratégia de branding, através da extensão da marca a novos canais, como a MTV2, canal mais dedicado ao rock alternativo e ao hip-hop, o VH1 que se foca em música mais comercial ou ainda, e entre outros, o VH1 Soul. A marca foi extensível também a produtos de merchandising, livros, CD e DVD os conteúdos da MTV encontram-se igualmente disponíveis online via banda larga (existem cerca de 30 sites Internet), telemóveis e em jogos de vídeo. 2 MTV Networks International: as marcas internacionais presentes neste grupo são MTV, Nickelodeon, VH1, COMEDY CENTRAL, Flux, Game One, Lazona.com, MTV Boombox, MTV Revolution, Paramount Comedy, QOOB, TMF (The Music Factory), VIVA, The Box (Viacom website). e programas criados apenas para a audiência internacional como Tr3s: MTV, Música y Más, Viva e TMF.

ANÁLISE DE CASO: ESTRATÉGIA DE BRANDING DA MTV

Outra forma de reforçar a identidade e imagem da marca foi através da associação da marca ao empreendorismo social. A MTV passou a estar associada à organização de eventos em prol de causas sociais, tais como a a Staying Alive (campanhas, eventos e concertos com vista a sensibilização e prevenção sobre o HIV/SIDA que contam com o envolvimento de figuras públicas mediáticas). Com o objectivo de aprofundar o empenho da MTV nas causas sociais e nos direitos humanos, a MTV Networks Europe criou em 2003 a MTV Europe Foundation com sede em Londres. A missão da Fundação “é utilizar e maximizar o poder da rede e do nome da MTV Europe, para informar os jovens e adultos europeus sobre as questões sociais críticas”. Das várias campanhas que a MTV Europe Foundation organizou é de destacar a MTV Exit, campanha de prevenção e luta contra o tráfico de seres humanos. O sucesso da MTV reflecte-se igualmente na performance económica representando umas das empresas media mais lucrativas do mundo. De acordo com o relatório anual da Interbrand, entre as 100 marcas do mundo mais lucrativas a MTV estava na posição 46 em 2003 (sendo a empresa media com a melhor posição do ranking) e detinha o valor de 6,28 mil milhões de dólares. Em 2008, a posição era a 52 (tendo duas empresa media – a Disney e a Reuters – em melhores posições) e o valor era de 7,193 mil milhões de dólares (ver quadro 1, anexo). Em 2009 e 2010, a marca ocupou respectivamente a posição 54 e 55 deste ranking, sendo o seu valor de 6,719 mil milhões de dólares em 2010. A base do êxito residiu em “supportive advertisers, enthusiastic audiences and cunning marketing strategy have allowed MTV to spread unhindered across the globe” (Tungate, 2005: 46). Houve flexibilidade em se adaptar aos novos desafios e realidades do meio e às exigências do público-alvo e houve política de gestão visionária em explorar novos nichos de mercado acompanhado de estratégias chave de marketing e comunicação. Entre estas estratégias de marketing ressaltam a publicidade agressiva e criativa de auto-promoção da marca MTV como aconteceu, por exemplo, em momentos históricos do lançamento do canal e mais tarde o de internacionalização deste; o desenvolvimento de slogans com forte impacto que reflectem a lógica da marca; a internacionalização da marca de acordo com a filosofia do slogan Think global, act local; a exportação da marca para as novas plataformas/novas tecnologias, associação a eventos, concertos e causas sociais de alta visibilidade; e ainda, a extensão e disseminação da marca via vários suportes como CD, DVD, filmes e livros. Num mundo global mas ao mesmo tempo local em que vivemos, a MTV testemunha na perfeição esta realidade. Não se limitou a exportar e impor a

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cultura americana; pelo contrário, move-se pela ideia de que a juventude, a paixão pela música e alguma irreverência são ingredientes que ultrapassam fronteiras. O segredo reside em adaptá-los de formas diferentes nos vários mercados de acordo com a cultura local (Tungate, 2005: 46). 7. Resumo do Marketing-Mix A MTV posiciona-se como o ícone líder da música, e simultaneamente como uma marca com preocupações sociais internacionais. Os seus produtos televisivos são diversificados, adaptados às tendências e preferências dos telespectadores, mas sempre especializados na música. Para além dos produtos televisivos, são comercializados produtos de merchandising. Quanto à distribuição, a MTV usa a ligação por cabo para atingir o mercado alvo com um poder de compra médio/alto e chega ainda até aos clientes via online, por telemóvel, entre outras. Sendo um canal pago, a sua estratégia de preço permite atingir uma percepção de segmentação dos clientes, um canal temático de música para jovens. Quanto às técnicas de Promoção, aposta em várias técnicas, a auto promoção no próprio canal e noutros media, bem como, a aposta em acções de relações públicas e patrocínio de actividades relacionadas com a música tais como, concertos e concursos com entregas de prémios. Recorre a artistas consagrados pelo público para as suas campanhas de consciencialização e acção social, como por exemplo o Bono dos U2, Mary J. Blige ou a Madonna. 8. Resumo da Segmentação Segmentação Demográfica / Psicográfica – a MTV atinge mais de 50 países em todo o Mundo, dirigindo-se a um mercado internacional. A estratégia de targeting incide em segmentos jovens, estudantes e profissionais jovens compreendidos na faixa etária entre os 12 e os 34 anos, com um espírito moderno e que se identificam com a criatividade, ousadia e géneros musicais da MTV. Segmentação Sócio-cultural – a MTV ajusta os seus conteúdos e campanhas publicitárias às especificidades sociais e culturais de cada país. A MTV usou o slogan “I want my MTV” porque permite aos consumidores obterem a MTV que realmente desejam, baseado na sua cultura e não meramente Ocidental ou Oriental. Os consumidores estão claramente interessados num canal que os conhece bem o suficiente para falar a sua língua. ACTIVIDADES

ANÁLISE DE CASO: ESTRATÉGIA DE BRANDING DA MTV

1. Identifique os factores chave que estão na origem do sucesso internacional da MTV. 2. Indique quais as estratégias usadas pela MTV no estabelecimento do posicionamento diferenciador e na criação de uma identidade forte da marca. 3. Qual a sua opinião acerca da estratégia de branding adoptada pela MTV Anexos ANO

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

55 54 52 52 50 48 47 46 47 40

POSIÇÃO NO

VALOR DA MARCA

OSCILAÇÃO NO

RANKING

($M)

VALOR DA MARCA

6,719 6,523 7,193 6,907 6,627 6,647 6,456 6,278 6,078 6,599

3% 4% 4% 0% 3% 3% 3% -8% 3%

Fonte: Interbrand - Best Global Brand 2001-2008, http://www.interbrand.com/best_global_brands.aspx

http://www.interbrand.com/best_global_brands.aspx Bibliografia Livros: Tungate, M. (2005), “Media Monoliths: How Great Media Brands Thrive and Survive”, Kogan Page Ltd Sites: • http://www.wikiswot.com/SWOT/10_Media/Viacom.html • http://wiki.answers.com/Q/What_is_the_SWOT_analysis_for_MTV

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MANUAL DE GESTÃO, MARKETING E ESTRATÉGIAS AUDIOVISUAL

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• Anson, R. S. (2000), “Birth of an MTV Nation”, Vanity Fair, Novembro http://www.vanityfair.com/culture/features/2000/11/mtv200011

• BBC News, (2001), “Old meets new at MTV bash”, BBC News, 2 de Agosto 2001, http://news.bbc.co.uk/1/hi/entertainment/music/1469590.stm • Geary, C. W. et al, (2006), “The Communication Initiative Network, Does MTV Reach an Appropriate Audience for HIV Prevention Messages? Evidence from MTV Viewership Data in Nepal and Brazil”, • Interbrand - Best Global Brand, • Leigh, R. (s.d.), “Video killed the radio star: Assessing MTV's effect on music in the early '80s”, • MTV Exit website, • MTV Networks International – MTV Global Fact Sheet, (s.d.), http://www.mcdepk.com/mtvpartnership/downloads/mtv_global_fact_ sheet.pdf • MTV Staying Alive website, http://www.staying-alive.org/en • Viacom website, http://www.viacom.com/Pages/default.aspx • http://mtv.com • http://mtv.pt • http://blogtelevisual.com/category/mtv/ • http://www.12manage.com/methods_swot_analysis_pt.html • http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_ alunos/word/Modelo%20de%20Porter%20e%20An%C3%A1lise%20SWOT_ DOC.pdf

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ESTUDO DE CASO: ESPN – A MARCA MAIS FANÁTICA DO DESPORTO.

1. Introdução Este estudo retrata a história e evolução do canal televisivo desportivo com maior sucesso mundial e as orientações estratégicas que estiveram na origem do seu sucesso, através do testemunho de um funcionário da ESPN no livro ESPN The Company. São apresentadas trinta e três lições de negócios replicáveis a outras empresas que caracterizam e definem as especificidades da cultura empresarial da ESPN e ainda um plano de negócios aplicado pela ESPN para o lançamento de revistas. 2. A melhor história de negócios na área do desporto Actualmente, a cobertura desportiva é um dos fenómenos de sucesso na área dos media e a ESPN é uma das marcas de maior sucesso no Mundo, reconhecida pelos destaques nocturnos, actualizações de manhã, entrevistas a atletas, cobertura dos jogos com maior audiência e produtora de grandes eventos desportivos como “ESPY’s” e o projecto NFL. Tornou-se numa estação de televisão obrigatória para todos os fanáticos do desporto. A ESPN é a mais poderosa e proeminente marca dos media desportivos. Com 27 satélites, mais de 97 milhões de assinantes é um dos maiores canais pagos por cabo do Mundo. Com a internacionalização e expansão da marca, multiplicou o seu sucesso, chegando a mais de 200 países, incluindo a ESPN2, ESPNEWS, ESPNU, ESPN Deportes e a ESPN Classic. O êxito da empresa ESPN não se confina à televisão, pois a esta aposta em vários negócios paralelos que aumentam as fontes de receitas e que a tornam numa empresa de media e de entretenimento à escala global. Através da estratégia de expansão da marca para novos negócios, lançou a Revista ESPN, Loja ESPN, Rádio ESPN, cadeia de restaurantes ESPN Zone, Site ESPN.com, Livros ESPN, ESPN Original Entertainment (produção de filmes e espectáculos), X Games, ESPY Awards (entrega de prémios) e muitas outras formas de extensão da marca associadas ao mercado do entretenimento que têm ficado na história, nas estatísticas e na memória dos amantes do desporto. Mas, a ESPN não impressiona apenas os seus clientes e fãs, ela tem impressionado os analistas de media e economistas com

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os seus excelentes resultados financeiros. Em 2007 as suas receitas totalizaram cerca de 5 mil milhões de dólares com lucros na ordem dos 2 mil milhões de dólares. Enquanto se mantiver o interesse pelo desporto e a adequação da oferta da ESPN às necessidades e expectativas dos clientes, parecem continuar a existir oportunidades de negócio e crescimento para a empresa. De facto, esta visão inovadora da ESPN explica o seu êxito inicial, mas não explica o seu crescimento sustentado há mais de três décadas, mantendo-se como líder de mercado face a novos a cada vez mais agressivos concorrentes. Trinta anos depois, o êxito da ESPN não se restringe à sua história na área do desporto, é um sucesso alcançado pela filosofia de gestão, pela sua forte e especial cultura, pela inovação, pela estratégia de gestão da marca, que a tornaram forte, competitiva, diferenciadora e líder de mercado. Um dos factores chave de sucesso da ESPN é sua forte cultura organizacional que foi transmitida pelos fundadores aoscolaboradores. Esta cultura tem favorecido um clima de criatividade e inovação, um espírito que se traduz nas práticas, estratégias de programação, produtos e serviços da ESPN. A visão e ideia do negócio da ESPN veio dos seus fundadores, Bill Rasmussen, do seu filho Scott e dum pequeno grupo de apoiantes e patrocinadores. Rasmussen era um fanático pelo desporto que antes de fundar a ESPN tinha trabalhado em publicidade e adquirido know how na área do desporto, tendo desempenhado um conjunto de profissões ligadas ao desporto que lhe permitiram desenvolver competências em vendas, gestão, radiodifusão e produção de eventos desportivos. Enquanto trabalhou como director de comunicação da “WHA hockey team”, Rasmussen ganhou experiência na produção de eventos desportivos para a televisão. Após um desentendimento nessa empresa, Rasmussen ficou desempregado e reflectiu sobre uma ideia que já tinha há alguns anos sobre a criação de um possível negócio de media que lhe parecia viável. A sua ideia inovadora na altura, seria criar uma maior cobertura local do desporto. Nessa época, poucos desportos locais eram difundidos na televisão. Após conversas com alguns operadores de cabo locais, Rasmussen tomou consciência o quanto seria complicado e dispendioso distribuir programação original em blocos distintos de tempo. Foi destas investigações iniciais que surgiu a ideia de fazer a distribuição via satélite, uma tecnologia nova e ainda pouco conhecida em 1978. Numa investigação mais aprofundada concluiu que seria mais vantajoso aderir à distribuição por satélite que permitia fazer a recepção de sinais pelos vários operadores de cabo locais. A visão de um canal temático desportivo nacional foi subitamente óbvia e tecnicamente possível. Embora os operadores por cabo fossem cépticos em relação à ideia de Rasmussen, pois não acreditavam na viabilidade de um canal temático de desporto, Rasmussen acreditava que usando o sistema de satélite estes estariam dispostos a colocar o canal no ar. Rapidamente, Rasmussen e os seus sócios perceberam que a sua ideia

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se poderia tornar real e começaram a estudar os requisitos exigidos na fase de arranque do negócio - planeamento, sistema de vendas, nome, financiamento, acesso à satélite, estratégia de programação, parcerias com operadores por cabo, sede, e gestores e produtores de TV experientes, tudo de uma só vez… Os operadores por cabo, estavam já entusiasmados com o sucesso dos canais de filmes distribuídos por satélite e como tal, isso parecia ser uma exigência para se alcançar parcerias. O nome escolhido para o canal ajudou na negociação com os operadores, que fazendo um compromisso com o Mundo do entretenimento, captou o interesse dos operadores. A “Entertainment and Sports Network” ou ESP Network foi o resultado. Porém, passados alguns meses o nome foi encurtado para ESPN, na sequência da sugestão do designer gráfico que o considerava mais apelativo encurtado, permitindo-lhe assim desenhar um logótipo distintivo e com melhor leitura. Apesar do apelo dos operadores à produção de filmes e programas, Rasmussen estudou as necessidades dos telespectadores e focouse na transmissão de eventos e desportos que ainda não eram cobertos pela concorrência. Por outro lado, seria mais barato adquirir os direitos de cobertura desses desportos e eventos, uma vez, que não existia concorrência na compra. Esta opção de conteúdos iria despertar o interesse de nichos de fanáticos por desporto que ainda não estavam satisfeitos. Por exemplo, Rasmussen sabia que a cobertura dos jogos NCAA, uma pedra preciosa entre desportos universitários, iria garantir a audiência dos fãs ávidos por verem em directo desportos que estão fora das grelhas de programação dos canais tradicionais. A ESPN precisava de tudo o que uma grande cadeia televisiva precisa, câmaras, emissores de satélites, estúdio, escritório, programadores, técnicos, talento “no ar” e experiência em gestão televisiva. Eram poucos os recursos e a experiência, obstáculos que estiveram na base da contratação de Chet Simmons, até então presidente na área do desporto da NBC. Como novo presidente, Simmons trouxe consigo uma vasta experiência do mundo televisivo, credibilidade adquirida nos campeonatos de desporto mais importantes, e o mais importante, vários contactos da área do desporto televisivo. Para além disso, contratou antigos colegas, como Scotty Connal, outro grande perito em desporto televisivo e vários outros executivos e talentos de alto gabarito da NBC. Razão pela qual, durante os seus primeiros anos que a ESPN fosse comparada com a NBC North. Bill Creasy foi outro especialista em desporto que após o convite conduzido por Simmons se juntou à ESPN, sendo um dos primeiros licenciados em telecomunicações em 1953. Desde aí que trabalhou em televisão, produzindo e dirigindo eventos desportivos. Tornou-se conhecido quando ocupou as funções de produtor na divisão de desporto da NBC e pela vasta experiência em desporto

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televisivo, dirigiu jogos de baseball, jogos de futebol, o campeonato de ski da Europa e o hockey de Canada. Simmons, Connal e Creasy combinaram os seus conhecimentos e juntos conseguiram fazer da ESPN uma estação de sucesso. Em 1990 a ESPN começa a ser rentável e expande-se internacionalmente criando 20 canais internacionais e chegando até 180 países, através de uma campanha de publicidade global. A experiência da ESPN na televisão, foi replicada a outras áreas e em 1992 lançou a Rádio ESPN e criou parcerias para se tornar na maior rádio de desporto do país. Com as receitas adquiridas, a ESPN encontrava-se então em posição de adquirir o seu próprio património da marca, e fê-lo de várias formas, nomeadamente, através do merchandising. Compraram a Ohlmeyer Communications (OCC) e a Creative Sports, e a fusão dos dois conduziu ao lançamento da ESPN Regional. Mais tarde, no Outono de 1993 surge um novo canal de desporto, a ESPN2 para cobrir novos segmentos de audiências. Foi ainda criado o ESPY’s uma cerimónia de entrega de prémios que reconhecia os talentos que se destacavam no Mundo do desporto. Um terceiro canal foi lançado em 1996, a ESPNEWS que transmitia notícias e destaques durante 24 horas. Em 1997, é lançada a ESPN Classic, provando que os fanáticos do desporto têm múltiplos interesses, incluindo o gosto pelos desportos clássicos, com longos anos de existência. Simultaneamente, o crescimento da ESPN foi incrementado com novas áreas de negócio, através da extensão da marca, uma forma mais poderosa e agressiva de se auto-promover, lançando um Site, pagers de desporto, vídeos, jogos, cds, cartão de crédito, uma loja de merchandising, uma cadeia de restaurantes temáticos e uma revista foram algumas das ofertas que fizeram com que a ESPN alcançasse um forte posicionamento e notoriedade na mente dos amantes do desporto e que se tornasse numa referência no mercado do desporto. Paralelamente, os programas e canais ESPN atingem um recorde de audiências e telespectadores, gerando elevadas receitas publicitárias resultantes dos investimentos dos anunciantes e provenientes das taxas pagas pelos associados. Em 1995, Capital Cities/ABC foi comprada pela Disney, dando-lhe acesso a 80% das acções da ESPN. Esta fusão fez com que Bornstein se tornasse presidente da ESPN em 1998. O seu sucessor, “escolhido a dedo”, George Bodenheimer, foi mais tarde eleito como o novo presidente da ESPN Disney e ESPN. Duas organizações distintas, com marcas poderosas, culturas diferentes, cada uma focada em segmentos diferentes. O que parecia ser uma integração difícil, ameaçadora e incapacitante não se verificou, pois a Disney permitiu que a ESPN mantivesse a sua própria estratégia, a sua maneira de actuar. E os resultados foram claros, a ESPN continuou a crescer, oferecendo novos programas, focando-se em novos países, atingindo excelentes posições nos rankings de audiências e receitas.

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3. Orientações de gestão seguidas pela ESPN, que conduziram ao sucesso alcançado. 1 – Transformar fanáticos em fãs. O foco da empresa deve ser os seus clientes, servir os interesses dos fãs do desporto, para que eles se tornem nossos clientes. 2- Contratar fanáticos por desporto. A ESPN precisou da energia e dos conhecimentos dos verdadeiros fanáticos do desporto para conseguir surpreender os telespectadores. Somente os fanáticos pelo desporto conseguem compreender a mente dos clientes, o que sentem, procuram e desejam ver na TV. 3 - Estar pronto quando a luz vermelha acende. A ESPN soube sempre dar respostas imediatas a situações de emergência. A ESPN esteve sempre preparada para cumprir prazos. A energia dos seus empregados, amantes do desporto, permitiu sempre que fosse rápida e antecipada a difundir notícias, eventos e programas. 4 - Fanáticos do desporto, sim. Mas, a ESPN é acima de tudo uma empresa. Certamente que o sucesso da ESPN adveio dos sonhos e ideias dos seus fundadores e empregados, fanáticos do desporto. Deram um cunho pessoal ao negócio, algumas vezes, arriscando com ousadia. Porém, nunca foram descurados o planeamento e a disciplina. Houve sempre um foco na estratégia e na disciplina necessária para se concretizar o planeamento. 5 - Abrindo caminho. Uma marca fanática é aquela que estabelece uma verdadeira relação com os clientes. Isso significa que a marca assume um compromisso com os clientes, “abrindo um caminho” directo para atingir os seus fãs, satisfazendo-os de todas as formas possíveis. 6 – Da insegurança, à realização. A maior parte das pessoas e das organizações têm pontos fracos. Evitar o confronto com as fragilidades, não leva ao crescimento. É necessário que as pessoas e as empresas assumam as suas fraquezas e as tentem superar. Somente desta forma, ultrapassando os pontos fracos com convicção se torna possível

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alcançar a realização e o sucesso. 7 – Transformar o trabalho em equipa, mais do que um valor na empresa. Se é claro que o trabalho em equipa é produtivo e necessário à organização, então ele tem que significar para a empresa mais so que um valor ou principio a seguir. Como tal, as pessoas têm que ter formação, avaliação, consequências e benefícios associados ao trabalho em equipa. Por outro lado, só poderá ser um valor da empresa, se as pessoas forem responsabilizadas por atingir esse valor. 8 – Um pouco de egocentrismo nas empresas é saudável. Tornou-se num cliché, mas de facto se você quiser ser o melhor, tem de acreditar que é o melhor e tem que trabalhar arduamente para ser, de facto, o melhor. Este é um requisito para a liderança. A arte da liderança consiste em incutir uma confiança dentro da organização que a faz mover constantemente para se desenvolver,melhorar e superar-se a si própria. A ESPN é um bom exemplo duma organização que trabalha para ser a melhor, assim como, Tiger Woods é um bom exemplo do atleta que se rege por esta máxima. 9 – Ser diferente, desde o início. Para alcançar sucesso e um crescimento sustentado em qualquer área, as empresas têm de ser completamente diferentes. Caso contrário, os custos e o tempo necessários para competir com outras empresas são sempre insuficientes. A Southwest Airlines foi diferente desde o início. A Apple é actualmente líder no mercado dos Iphone e alcançou a liderança em apenas dois anos, porque o Iphone se diferenciou desde o início. 10 – Siga os seus valores, alterando as regras. As regras podem ser úteis, mas também podem paralisar as empresas. Quanto maior a empresa se torna, mais regras existem. No entanto, é necessário ter cuidado para não se perderem os valores da empresa como excesso de regras. Quando uma empresa tem os seus valores bem definidos pode dar-se ao luxo de relaxar um pouco as regras para ser mais rápida, para aproveitar uma oportunidade ou uma tendência. 11 – Quando o plano não funciona, mais vale mudá-lo. Algumas empresas investem tanto nos processos e sistemas que perdem de vista o que estão a tentar alcançar. Frederick Taylor, o pai da gestão científica, afirmou que “o plano que tem actualmente, está desenhado para os resultados que está

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obtendo.” Se você não está satisfeito com os resultados obtidos, então é necessário mudar o plano”. 12 – Case fase de uma organização, exige um tipo de liderança diferente. Se já estudou a Liderança Situacional (Hersey & Blanchard), sabe que cada fase de crescimento do indivíduo implica um estilo diferente de liderança. O mesmo sucede com as organizações. Para a fase de arranque de uma empresa é necessário um tipo de líderança diferente do que para uma fase de empresa madura, já estabelecida. Porém, não têm que existir líderes diferentes, poderá ser o mesmo líder, mas com abordagens distintas, adaptadas ao desenvolvimento da empresa. 13 – Aproveite os pontos fortes da sua liderança e faça-se rodear de outros líderes para compensar as suas fraquezas. Os verdadeiros líderes estão sempre a trabalhar para realçar os seus pontos fortes e minimizar as suas fraquezas. Eles também sabem que algumas das suas fraquezas nunca se tornarão em pontos fortes, assim, cercam-se de outros líderes que compensem os seus pontos fracos. 14 – Não se deixe enganar pelos mitos sobre liderança. Dada a popularidade dos livros de liderança e biografias de líderes, muitos passaram a acreditar que um líder tem de ter um determinado perfil e personalidade para atingir a liderança numa empresa. Nada está mais longe da verdade. Quem teria pensado que uma mulher afro-americana, proveniente de meios humildes, se tornaria numa das executivas mais poderosas de todos os tempos dos media (Oprah Winfrey da Harpo Productions); ou que um viciado em informática de Seatle se tornaria líder da empresa de informática mais bem sucedida no Mundo (Bill Gates da Microsoft); ou que um avô de Nebrasca viria a comandar uma empresa como a Berkshire Hathaway Inc (Warren Buffett); ou que um louco e agressivo advogado seria o mais conhecido e admirado da indústria (Herb Kelleher da Southwest Airlines)? 15 – Servir os segmentos não satisfeitos. Em todos os mercados há segmentos que ainda não estão satisfeitos, seja por falta de serviços, oferta de produtos, ou qualidade. Também é importante lembrar que as pesquisas de marketing nem sempre expõem as reais necessidades dos clientes ou o que estes desejam, não porque os métodos usados tenham falhado, mas antes porque os clientes nem sempre têm a percepção das suas necessidades até verem, sentirem e experimentarem o produto.

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16 – Se você quer ganhar quota, tem que entrar no mercado das grandes empresas. Várias empresas entram no mercado para competir com empresas já existentes, usando as mesmas estratégias, actuando da mesma forma. Começam pequenas e depois crescem. Não foi a Dell computers que derrubou a IBM, foram a Dell, Compaq, HP, Apple e Gateway que juntas ganharam quota de mercado e por conseguinte fizeram com que a quota da IBC decrescesse. Todas têm acesso a uma parcela de vendas do mercado. 17 – Qualquer se seja o produto, existem 3 factores chave no sucesso. Para se vender um produto, tem de se investir em marketing. O produto tem de ser conhecido, para ser comprado. Se pensarmos na Nike ou na Budwiser, são marcas que de imediato associamos aos produtos. Mas, para além disso é preciso divulgar o conteúdo do produto, isto é, as suas características diferenciadoras. Finalmente, para ele chegar até ao consumidor é necessário criar uma estratégia de distribuição. Assim, seja qual for o sector da empresa, existem sempre três factores chave para alcançar o sucesso: conteúdo/produto, marketing e distribuição. 18 – Não perder o seu foco. A máxima anterior aplica-se sempre, porém, não deixe que ela a desvie do seu foco. As empresas têm vantagens competitivas diferentes, mas nem todas elas incidem simultaneamente no produto, marketing e distribuição. Assim, deverá ser mais forte no factor que determina a sua vantagem competitiva, por exemplo, a qualidade do produto. 19 – Deixe a missão conduzir a marca e não o inverso. A missão da ESPN é servir os seus fãs em toda a parte. Então, quando considerarem a extensão da marca, devem questionar se “isso vai ajudar a ESPN a ajudar a servir os seus fãs?”. Uma organização que se empenha em ter uma missão bem definida, facilita os responsáveis de marketing a tomarem decisões mais acertadas sobre as extensões da marca. 20 – Seja mais agressivo quanto à protecção da marca, do que à extensão da marca. A construção da marca, a criação da sua notoriedade e o seu posicionamento no tempo são imprescindíveis ao impacto do negócio no futuro. Seja claro e estratégico sobre aquilo que vai associar à marca, seja ainda mais claro sobre aquilo que não vai anexar à marca, mesmo que num determinado momento pareça ser

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uma opção lucrativa. A extensão da marca é uma decisão estratégica que deve ser bem planeada e só deverá ser praticada quando a marca já está estabelecida no mercado. Más extensões da marca, poderão destruir a marca. 21 – Quando for grande, seja humilde. Com tamanho sucesso há o perigo eminente de se tornar arrogante. Acredite ou não, “é mais fácil ser caçador, do que caça”. Quando for grande, continue a ser humilde, não se acomode à posição de liderança. Não se esqueça que nessa posição, os seus concorrentes vão querer derrubá-lo, por isso, não os subestime. Continue a trabalhar para manter o sucesso, considerando que pode sempre melhorar e crescer. 22 – As pessoas por detrás da marca, devem reflectir as pessoas à frente da marca. Para que uma marca seja consistente e credível, as pessoas da empresa têm de acreditar tanto nela, quanto os clientes acreditam na marca. Na ESPN as pessoas acreditam na diversidade. A diversidade faz parte integrante da cultura organizacional da empresa, é um imperativo cultural do negócio, é uma maneira de estar e agir da empresa, é um comportamento assumido. Muitas empresas, acreditam num valor, mas não o praticam, daí que ele tenha um impacto limitado. Desta forma se explica a consistência da marca ESPN associada à diversidade. 23 – Procure parcerias, não parceiros ocasionais. A ESPN teve sempre consciência que parcerias em que nem todas as partes ganham, não funcionam. É fácil fazer negócios e parcerias. Mas fazer parcerias que levem a outros negócios e outras parcerias, já não é tão fácil. A relação com os parceiros deve ser duradoura. É necessário haver uma atitude de cooperação e interesse entre parceiros para alcançar parcerias de êxito. É necessária haver uma vontade mútua em construir uma sólida e séria relação de negócios. 24 – Esclareça os objectivos, as regras e os procedimentos GRPs (goals, rules and procedures) A maioria das parcerias falham porque se despende pouco tempo e esforço em esclarecer os objectivos, as regras e os procedimentos inerentes à parceria. Seja claro sobre o que cada parte espera ganhar com a parceria, quem será responsável pelo quê, analise em conjunto os vários aspectos do acordo. A parceria deve ser proactiva na definição do relacionamento.

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25 – Tal como nas relações pessoais, as relações profissionais exigem trabalho. Muitas parcerias, fusões e aquisições de empresas falham porque é despendido pouco esforço na consolidação e desenvolvimento do relacionamento entre os parceiros. As empresas devem trabalhar o relacionamento, conhecendo-se mutuamente, conhecendo as orientações estratégicas, cultura, missão e negócios de cada parte. Este é apenas o primeiro passo para o estabelecimento da parceria. Muitas parcerias falham porque se assume o negócio e só posteriormente se estabelece um relacionamento. 26 – Antecipe-se, tome decisões. Uma grande decisão que envolva riscos exige uma análise minuciosa e prudência. No entanto, a velocidade na tomada de decisões também é determinante no sucesso dos negócios. Não obstante, existem ocasiões em que as empresas têm de tomar decisões imediatas para avançar e depois fazerem os ajustes necessários ao longo do tempo. A verdade é que mais tarde é sempre necessário fazer ajustes, então porque não tomar decisões antes da concorrência? Se você tem uma boa ideia, outro concorrente também poderá tê-la… Por vezes, é necessário correr riscos e antecipar-se na tomada de decisões para ganhar vantagens face à concorrência. 27 – Na tomada de decisão centre-se no processo, não apenas nos resultados. Se resolveu arriscar, então deverá analisar o processo da tomada de decisão e não apenas os resultados bem sucedidos. As empresas que só se centram e premeiam os resultados, vão ter uma visão cada vez menos realista delas próprias. Arriscar pouco é tão mau como arriscar demasiado. Isto é, se foi necessário tomar uma decisão, mesmo que tenha obtido bons resultados, é sempre importante estudar o processo que envolveu a decisão e os factores que contribuíram para o êxito da mesma. Somente desta forma é possível aprender com as estratégias do passado. 28 – Quando cometer um erro, pare, aprenda e siga em frente. Lembre-se que algumas grandes decisões foram tomadas com base em modelos errados e algumas decisões erradas partiram de grandes modelos correctos. Ou seja, não existem modelos 100% eficazes para apoiarem a tomada de decisões. Este processo implica sempre riscos e incertezas. Os erros fazem parte da história de qualquer empresa, fazem parte da sua evolução. As empresas só melhoram quando percebem que ainda podem ser melhores. Portanto, quando errar, assuma o erro, analise-o, aprenda o processo para a tomada de decisões no futuro e a

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seguir vá em frente. 29 – Os amigos têm uma memória curta. Amigos e parceiros de negócios são um recurso valioso para qualquer empresa. Numa parceria, inevitavelmente, uma parte vai desentender-se com a outra e vão ter momentos menos bons. A ESPN acredita que nos negócios devem ser admissíveis os erros, fazer ajustes e sobretudo, estar disposto a perdoar aqueles que cometem erros contra a empresa. É esta visão que permite a consolidação e crescimento das relações profissionais. 30 – Ganhar o máximo dinheiro enquanto for possível, mas quando for possível. O lucro é o objectivo de qualquer negócio. Porém existem regras para atingir o lucro que devem ser seguidas. A actual crise económica, proporcionou algumas oportunidades de ganhar muito dinheiro num curto espaço de tempo, por exemplo, baixando os preços para combater a concorrência. Porém, um modelo de obtenção de lucro que não prevê a sustentabilidade da empresa a longo prazo, está sujeito ao fracasso. 31 – Levar a diversão a sério. Como líder no sector, a ESPN faz do divertimento um imperativo. A noção de diversão é diferente para todos, por isso, é preciso identificar, valorizar e exercitar aquilo que dá alegria às pessoas no trabalho. O objectivo central de qualquer programa de gestão de talentos é atrair, reter, desenvolver e estimular os funcionários. Na ESPN para além disso, estudam-se os impactos que a diversão no trabalho trazem aos funcionários. A diversão é levada a sério, como forma de motivar os seus funcionários. 32 – Invista no desenvolvimento de líderes na empresa, mas tenha em conta que vai perder uma parte do investimento. Todas as grandes empresas são conhecidas pelo grande investimento no desenvolvimento de líderes (GE, McKinsey & Company, Goldman Sachs, P&G, etc.), porém, inevitavelmente, elas vão perdendo os seus líderes que passam para outras empresas. Os grandes líderes, querem liderar e, infelizmente, quando atingem a liderança numa empresa, sentem que estão estagnados, querem obter novos cargos de chefia e vão há procura de novas oportunidades noutras empresas.

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33 – O sucesso não só atrai a concorrência, intensifica-a. O sucesso de um produto é a atracção para uma concorrência feroz. Um exemplo disto, foi o impacto do sucesso que Tiger Woods no PGA, que apesar de ter tido sucesso nunca se acomodou, lutou sempre por ser melhor. O mesmo deve ocorrer nas empresas que devem lutar para criar, manter e alcançar novas formas de sucesso. 4. Plano de negócios aplicado pela editora “ESPN Publishing” que identifica os factores que conduziram ao sucesso no mercado desta empresa de media.

A importância do Plano de Negócios O plano de negócios fornece um conjunto de informações que permitem seleccionar as estratégias mais eficazes e a optimização dos recursos necessários considerando as várias ameaças e obstáculos com que uma revista se pode confrontar durante o seu lançamento. É um documento que estabelece a estratégia editorial e as tácticas que serão usadas para se alcançar o sucesso. O plano de negócios é um processo, não um fim em si mesmo. Pois, implica flexibilidade e adaptação às tendências e mudanças do mercado. O plano de negócios prepara a empresa para o futuro, funcionando como um plano de contingência para a mudança. O desenvolvimento de um plano de negócio exige um conhecimento de todas as áreas de uma revista, por isso, deverá ser feito com os representantes de diversos departamentos (área editorial, comercial, distribuição, publicidade…), pois todas as pessoas têm competências, formação e experiências diferentes, dando cada uma delas, um contributo importante para a construção do plano. A experiência, formação e execução são as melhores ferramentas para sobreviver no novo mundo das revistas. Desenvolver um plano de negócio de uma revista pode ser a forma mais eficiente de se aprender acerca do negócio de edição. É o melhor

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documento de venda susceptível de captar possíveis investidores, parceiros ou patrocinadores. O plano de negócios traduz a orientação da empresa no mercado, os seus produtos e as vantagens competitivas face à concorrência. Usando uma metáfora, o plano de negócios é o ADN de uma editora de revistas. Este plano reúne importantes análises relativas ao mercado, ao produto, e à concorrência num determinado momento. Segundo a Editora, quando se lança uma revista existem três factores determinantes no seu sucesso: 1 ) Investimento 2 ) Estratégia 3 ) As pessoas (recursos humanos) Como não deve ser um Plano de Negócios • Pesado (isto é, excesso de páginas com informação desnecessárias.. Deve ser um documento sintético e de fácil leitura) • Permanente (o plano de negócios é um processo, não um fim, logo, não é um documento definitivo) • Inflexível (deve ser reajustado em função da conjuntura e da redefinição de estratégias) • Irreal (deve considerar o “novo mundo”, acompanhando a evolução e tendências do mercado) Conteúdo do Plano de Negócios 1 ) Sumário Executivo 2 ) Resumo da estratégia 3 ) Resumo das ferramentas 1 ) Sumário executivo – apresenta um breve resumo do plano; é a essência do plano. Caracteriza as fases do plano; identifica a posição da revista no mercado, o seu posicionamento e a sua posição competitiva; apresenta um resumo financeiro, identificando o investimento previsto e retorno esperado; resume os factores críticos de sucesso e localiza o plano numa data/momento específico.

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2 ) Resumo da estratégia – identifica o que estamos a fazer e porque o estamos a fazer. Inclui: A ) Conceito editorial - Missão editorial: uma descrição clara e concisa do propósito da revista e seus objectivos editoriais. - Sumário do produto: características, secções e colunas da revista. - Sumário de design: o design do produto deve estar interligado com a sua missão e posicionamento da revista. - Fluxo editorial, planeamento B ) O mercado e o leitor - Descrição do mercado - Perfil demográfico (qual o segmento que se pretende atingir dentro do mercado total) - Perfil psicográfico (valores, estilo de vida, interesses e passatempos) A editora recomenda que as empresas sejam inovadoras na obtenção destes dados e salienta a importância do rigor na recolha de informação. C ) Perfil competitivo - Definição dos concorrentes directos das publicações - Análise dos benefícios da concorrência D ) Posicionamento - Após conhecer os leitores e as opções de leitura que dispõem (concorrência), é possível estabelecer um posicionamento com o qual eles se identifiquem. E ) Circulação - É nesta fase que o know-how da editora é posto em causa, tornado-se fundamental realizar a análise da rentabilidade da circulação. - Decisões estratégicas a nível da circulação: pontos de venda, venda por assinatura, cálculo do preço e comparação competitiva, etc.

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- Tácticas para atrair novos assinantes: Newsletters, emails personalizados, ofertas, promoções, sinergias com outros media. F ) Publicidade - Perfil completo da concorrência (taxas, frequências, valor base, CPM, etc...) - Identificação dos limites da nossa publicação - Periodicidade - Análise da indústria G ) Produtos digitais (outras formas de aceder à revista: iphone, Internet, etc.) H ) Tácticas a nível das vendas e publicidade - Marketing directo - Materiais de vendas - Publicidade - Merchandising - Reuniões e congressos - Construção do media Kit - Pesquisa - Eventos especiais - Eventos anuais - Clube de membros - Subscrições complementares J ) Gestão - É importante investir nas pessoas. A gestão tende a ser uma área à qual é dada a máxima atenção no desenvolvimento do plano. - Definição das equipas para cada área específica: Editorial e design, Publicidade e marketing, Distribuição, Produção e Administração.

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- Proporcionar formação adequada a todos os trabalhadores, acentuando o seu compromisso com a empresa e a paixão pela revista, fomentando o trabalho em equipa. - Criar um Conselho Consultivo. Nesta fase é importante responder às questões: • Qual o tipo de revista que estamos a preparar (missão editorial)? • A minha revista está adaptada às necessidades e interesses do mercado e o público-alvo? • Qual a posição competitiva da concorrência? • Qual o tipo de leitor que procuramos? • Que tipo de publicidade é mais eficaz para os nossos objectivos? 3 ) Resumo das ferramentas - como vamos fazer e o que sucederá se não se concretizar o previsto. A ) Operações PRODUTO ESPECÍFICO

NEGÓCIO ESPECÍFICO

• Fluxo editorial

• Administração, comercial e controlo interno

• Fotografia, arte e design

• Recursos humanos

• Provas

• Relações públicas

• Impressão e produção específica

• Despesas

• Distribuição

B ) Oportunidades para o produto - Discutir o futuro da revista e possíveis extensões da revista - Detectar potenciais oportunidades de mercado - Esforço financeiro requerido para aproveitar as oportunidades de mercado

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C ) Dados financeiros - Orçamento previsto - Total do montante exposto aos investidores - Previsão de cenários (realistas, optimistas e pessimistas) - Devem ser explicados os modelos de elaboração dos cálculos; por exemplo discount cash flow - A informação económica financeira deve ser passível de ser demonstrada. Anexos O plano de negócios pode conter alguma informação complementar que ajude a melhor o projecto de gestão empresarial e conteúdos da revista, nomeadamente: - Informação sobre o mercado - Gráficos ilustrativos de ideias - Conceito e exemplos de design - Gráficos da perspectiva histórica das vendas da empresa - Quotas de mercado Outros….

ACTIVIDADES 1. Reflicta de que forma os 33 ensinamentos da ESPN podem ser replicáveis à empresa onde trabalha. 2. Construa um plano de negócios para um produto da sua empresa, seguindo o modelo metodológico da ESPN.

Bibliografia • SMITH., F. Antony e HOLLIHAN, Keith, ESPN The company, John Wiley & Sons, Inc., Canada, 2009

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• Dr. Paulo – o plano de negócios foi retirado de slides que enviou, não sei qual é a origem… •

HSM Management 31 março-abril 2002, Aaker

ESTUDO DE CASO: DISNEY – DO CINEMA AOS RESORTS.

1. Introdução O estudo que a seguir se apresenta retrata a história, evolução e factores chave de sucesso da Walt Disney Company, um dos maiores e mais lucrativos grupos mundiais no sector do entretenimento. Dedicando-se originalmente ao negócio do cinema, a Disney tem vindo a expandir a carteira de negócios, na rádio, televisão, Internet, produtos de merchandising, livros, jogos, DVD’s, lojas e uma rede de complexos turísticos e parques temáticos internacionais. Desde a sua criação, o seu fundador Walter Elias Disney promoveu o espírito de criatividade, inovação e excelência que continua a ser a base de todo o sucesso da empresa. Apesar da empresa ter evoluído ao longo da sua história, continua a apostar na inovação e no entretenimento de qualidade para todos os membros da família, em toda a América e no resto do mundo. 2. Missão e Posicionamento “(..) O grupo Walt Disney não é apenas mais um negócio, segundo os seus directores, é antes “uma força que dá forma à imaginação de todas as crianças do mundo”. E com essa visão de si próprio, organiza a Disney como um negócio, com uma ideologia central bem-definida. Mas da sua ideologia fazem parte pontos igualmente diferentes do lugar-comum: não tolerar o cepticismo; atribuir uma grande atenção à integridade e aos detalhes; promover o progresso contínuo graças à criatividade, aos sonhos e à imaginação e conservar a mágica de Walt Disney, levando alegria a milhões de pessoas.” “(…) Além dessa forte missão, o grupo Walt Disney também conta com o “impulso infatigável para o progresso” de que falaram James Collins e Jerry Porras no livro Feitas para Durar: “O impulso promove a mudança e o avanço em tudo que não fizer parte da ideologia central.” Resultante do instinto de explorar, criar,

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descobrir, realizar e melhorar, foi esse impulso que levou um verdadeiro inovador como Walt Disney a arriscar na construção do sonho chamado Disneyland, na Califórnia mesmo sem contar com dados de mercado que lhe assegurassem os resultados.” “(…) C.K. Prahalad e Gary Hamel, especialistas em planeamento estratégico e autores do livro Competindo pelo Futuro, garantem que, quanto maior for o vínculo emocional entre uma marca e o consumidor, maior a disposição deste para levar em consideração a compra de qualquer produto que tenha tal marca. A Walt Disney World faz exactamente isso: cria afinidade entre sua marca e o consumidor, viabilizando a compra de uma série de produtos de consumo, filmes, programas de televisão, revistas, livros etc. Qual é a sua receita para criar afinidade? Encantar os clientes, ficar bem perto deles, medir o seu grau de satisfação com produtos e serviços e oferecer-lhes “extras” para aumentar a sua dose de entusiasmo.” “(…) Walt Disney contribuiu com uma imensa dose de imaginação e muito talento para criar a companhia. Ele imaginou muitas das melhores produções Disney, como a Branca de Neve, o primeira longa-metragem de animação, o personagem Mickey Mouse, a Disneyland e o Epcot Center. E a companhia que Walt criou continua levando “a magia Disney” a todas as crianças do mundo muitos anos depois de sua morte. Hoje fala-se de relacionamentos e fidelidade no mundo dos negócios, mas Disney colocava tudo isso em prática vários anos atrás. Todo o mundo sabe que o McDonald’s faz hambúrgueres, mas o que faz a Disney? Sem dúvida, Pessoas felizes.” Fonte: http://novosolhos.com.br/site/arq_material/12081_13080.pdf

3. Breve História 1923 – Os irmãos Walter e Roy Disney criam uma empresa especializada na produção de pequenos filmes de animação, utilizando a recente inovação de acrescentar o som à imagem em movimento. A ideia deste negócio foi um êxito e os lucros obtidos possibilitaram a criação de uma longa-metragem. 1928 – Criação de uma personagem que viria a ficar na história da animação, o Mickey Mouse. 1933 – Lançamento do filme “Os Três Porquinhos”. Este foi um avanço na animação de personagens e surgiu como uma espécie de hino para combater a

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Grande Depressão - “Who’s Afraid of the Big Bad Wolf?” 1937 – Lançamento da primeira longa-metragem a “Branca de Neve e os sete anões” que obteve grande sucesso gerando os fundos necessários para a construção de um novo estúdio e a criação de novas longas-metragens: Pinóquio, Fantasia e Bambi. 1937 a 1970 - A Disney lançou 15 filmes de animação de longa-metragem. No entanto a produção seguia inconstante pois dependia do capital para investimento que provinha do lucro de cada filme – e isso dependia tanto da recepção do filme por parte do público, como da disponibilidade de recursos, de acordo com os projectos paralelos da própria empresa. 1955 – Inauguração da primeira Disneylândia, um superparque de diversões situado em Anaheim, na Califórnia. O parque foi construído graças a uma parceria com a rede de televisão ABC. 1979 – Inauguração da Walt Disney World, perto de Orlando, na Flórida. 1983 – Abertura do 1º parque de diversões da Disney no estrangeiro, no Japão. 1980 a 1998 - Apenas a partir do final da década de 1980 é que o ritmo de produção dos estúdios se consolida e aumenta progressivamente. Desde 1998 a Disney atinge uma forte solidez financeira procedendo ao lançamento de novos filmes semestralmente. 1992 – Inauguração da Disneyland Resort Paris. 1996 – Aquisição da Capital Cities/ABC. A transação de 19 mil milhões de dólares, trouxe a rede de televisão ABC para a Disney, além de 10 emissoras de TV, 21 estações de rádio, sete jornais diários, e as posições de propriedade nas redes de cabo A & E, Lifetime , History Channel e ESPN. 1995/1997 - Liderança da Disney em animação continuou com Pocahontas em 1995, O Corcunda de Notre Dame, em 1996, Hércules e O Rei Leão em 1997, Mulan em 1998, Tarzan em 1999 e Fantasia/2000 na virada do século. Em 1995, em parceria com a Pixar Animation, a empresa lançou o êxito de bilheieiras Toy Story. 1998/1999 – Inauguração do Disney’s Animal Kingdom. Este foi o ano em que a empresa entrou no negócio de cruzeiros, com o lançamento do Disney Magic. Em 1999 foi lançado o cruzeiro Disney Wonder. Ambos os navios turísticos fazem o trajecto pela Disney’s Paradise a própria ilha da Disney.

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2001 – Abertura de dois novos parques temáticos, o Disney’s California Adventure e o Tokyo DisneySea. 2002 – Em Março de 2002, dá-se a abertura de um outro parque exterior, Walt Disney Studios, adjacente à Disneyland Paris. 2003 – Lançamento do filme Pirata das Caraíbas. Naquele ano, a Disney tornou-se no primeiro estúdio na história a ultrapassar os 3 biliões de dólares nas bilheteiras mundiais. 2005 – A Disney tornou-se na primeira emissora a ter os seus programas de TV disponíveis no iPod da Apple e inaugura o Hong Kong Disneyland. 2006 - A Disney comprou a Pixar por cerca de 7 milhões de dólares, fazendo de Steve Jobs o maior accionista individual da empresa, que obtêm 7% das acções. Ano de recordes de lucros com o lançamento de filmes e séries televisivas entre as quais “Desperate Housewives”, “Lost” e “Anatomy Grey’s”, e “Hannah Montana”, a cobertura do desporto feita pela ESPN também contribuiu para os excelentes resultados financeiros. 2007 / 2009 - Em Agosto de , Disney lança nos EUA, no canal Disney Channel, o telefilme High School Musical 2, visto por 17,24 milhões de pessoas, novo recorde de audiência em TV a cabo; em 2008 é estreado o filme Wall-El; em 2009 a Disney adquire a Marvel Entertainment. 2010 – Lançamento do filme Toy Story 3, considerada uma das maiores produções de sempre. 4. Negócios da Disney A liderança mundial atingida pela Disney no mercado do entretenimento foi feita de forma sustentada, isto é, antes de se lançarem novos negócios foram estudadas oportunidades no mercado e boa parte dos investimentos feitos em novos negócios foram concretizados com os lucros obtidos nos negócios já existentes. Por outro lado, o crescimento da Disney foi gradual, testando-se primeiro a viabilidade e sucesso do negócio e, posteriormente, replicou-se a ideia e o negócio a outros locais. Mas a liderança da Disney só foi possível alcançar com alguma audácia, pois a sua principal vantagem competitiva é a inovação. A inovação está patente em todos os negócios da empresa. Desde a sua fundação em 1923, a Walt Disney Company e suas empresas

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afiliadas têm permanecido fiéis ao compromisso de produzir entretenimento inigualável de excelente qualidade, de conteúdo criativo e de narrativa excepcional. Actualmente dedicam-se a quatro segmentos de negócios: meios de comunicação; parques e resorts; estúdios de entretenimento e produtos de consumo. A importância estratégica das Parcerias

1. A PIXAR A Pixar Animation Studios é uma empresa de animação por computação gráfica, localizada em Emeryville, Califórnia (EUA). Especializada em alta tecnologia de computação gráfica, a Pixar foi quem desenvolveu o software de renderização (padrão da indústria), o RenderMan, usado para a criação de imagens de realismo fotográfico de alta qualidade. 2. A Disney e a PIXAR Todos os principais filmes da Pixar produzidos até hoje foram feitos em colaboração com a Walt Disney Pictures. Enquanto que a Pixar cuida de todos os aspectos de produção a Disney cuida de todos os aspectos da distribuição. Por causa de discordâncias pessoais e profissionais, o filme Cars ficou determinado como o último da união das duas empresas. Porém, em Janeiro de 2006 as duas empresas finalmente chegaram a um acordo e a Disney comprou a Pixar por aproximadamente 7 milhões de dólares. Steve Jobs tornou-se, assim, o maior accionista individual da Disney. No entanto Ken August, um dos directores da firma da consultoria Deloitte Consulting afirma que a marca é fundamental para o marketing de qualquer filme, e ainda “a marca de um filme tem dois aspectos principais – um deles é a consequência do próprio filme, que ganha graças à actividade de marketing e à marca distribuidora (se existir); o outro aspecto refere-se à marca que o material traz para o negócio em consequência de uma exposição prévia, por exemplo, na literatura (como é o caso de Harry Potter). Tanto a força do filme como a qualidade do seu marketing influenciam o seu desempenho nos vários mercados – interno, externo. Tudo isso depende porém da boa qualidade do filme”. Meios de comunicação Este segmento abarca negócios em vários media, nomeadamente, rádio, televisão, imprensa e Internet.

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O Grupo Disney-ABC Television que se dedica à emissão de vários canais televisos, tais como: ABC Television Network, ABC Entertainment , ABC Daytime , ABC News, ABC Sports , ABC Kids e a ABC Studios e American Bradcasting Company Radio que reúne 72 estações nos E.U.A. incluindo a Radio Disney, a ESPN Radio e a ABC News Radio). Dos canais de televisão por cabo a empresa emite ESPN, Disney Channel, ABC Family Lifetime Entertainment Services, A&E Television Networks ,E! Networks, Playhouse Disney, Jetix International, SoapNET, History Channel e Disney XD. Dos vários canais, destaca-se a ESPN líder mundial no mercado dos media desportivos, é a principal multinacional, empresa de multimédia e entretenimento desportivo, com o mais amplo portfolio de activos desportivos. A Walt Disney Internet Group (WDIG) oferece uma irresistível mistura de entretenimento interativo,de conteúdo informativo,serviços para a Internet e dispositivos móveis para o público em todo o mundo. Com um portfólio de produtos e serviços desenvolvidos com qualidade e segurança, destacam-se a Disney.com, Family.com, Movies.com e entretenimento móvel mDisney. A WDIG é um líder na indústria de mundos virtuais para crianças e famílias. Parques e resorts Os parques e resorts da Disney são conhecidos como os locais “Where Dreams Come True”. O segmento tem as suas raízes em 1952, quando a Walt Disney formou o que hoje é conhecido como Walt Disney Imagineering para construir a Disneylândia em Anaheim, Califórnia. A Disney possui um vasto leque de parques e resorts visitados por milhões de turistas que usufruem de serviços de diversão, hotelaria, restauração e lazer. “(..) Segundo David A. Aaker, autor de Criando e Administrando Marcas de Sucesso, só as empresas que têm uma cultura forte e verdadeira voltada para o cliente são capazes de satisfazê-lo. Para que o cliente fique realmente satisfeito, a Walt Disney World adopta quatro princípios que a diferenciam na prestação de serviços dos seus parques e resorts: • Cortesia. Os funcionários dessa empresa querem ser “os mais amistosos do mundo” e a empresa também exige que sejam; • Eficiência. Os funcionários trabalham sempre enquanto os outros se divertem. Para conseguir um bom show é necessário realizar um cuidadoso trabalho em equipa;

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• Segurança. Todos sabem prestar primeiros-socorros. • Show. O show deve ser perfeito e o “Disney Style” contribui para isso. Os funcionários não devem mastigar pastilhas, beber, fumar ou sentarem-se enquanto estão em cena. Segundo a filosofia da companhia, a qualidade do show depende de tudo isso.” “(…) Se é possível imaginar, é possível realizar”, dizia Walt Disney, que hoje se orgulharia do facto da maioria das crianças do mundo nascidas depois de 1930 reconhecem o seu nome. Com a ajuda do irmão Roy, Walt transformou em facto consumado o seu sonho de alegrar as pessoas, criando uma companhia que nem ele mesmo seria capaz de imaginar, com mais de 45 mil funcionários só nos parques temáticos.” “(…) Poucas empresas conhecem o segredo de formação profissional como essa. As estatísticas mostram que a Walt Disney World é uma das melhores na gestão de recursos humanos. Segundo Michael Tushman e Charles O’Reilly, autores de Winning Through Innovation (ed. Harvard Business Press), a empresa perde apenas 15% de seus funcionários de primeira linha por ano. É fácil entender porque é que a Walt Disney World é tão preocupada e eficiente com a selecção e o formação do seu pessoal. São os funcionários, jovens na maioria e muitas vezes inexperientes, os encarregados de fazer sorrir milhões de pessoas.” “(…) A formação da Disney a um candidato a condutor de barcos, por exemplo, supera em muito a preparação de operadores de máquinas mais sofisticadas. “Os nossos produtos são muito bons, mas é o toque humano que produz uma experiência boa ou má”, diz Leslie Bays, responsável por seminários de formação, que trabalha na empresa desde 1975. Os funcionários são treinados para perceber as emoções dos visitantes. A filosofia Disney de superar as expectativas e de dar atenção a todos os detalhes deve ser aplicada até no estacionamento”, afirma Dennis Snow, director do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Walt Disney World. A empresa tem uma linguagem especial para reforçar sua filosofia: se os funcionários são “Membros do Elenco”, os clientes são “convidados”, uma multidão é uma “plateia”, um turno de trabalho é “uma apresentação”, uma função é um “papel”, os uniformes são “o vestuário”, estar em serviço é “entrar em cena” e estar de folga é “estar nos bastidores”. Leslie Bays explica: “Não contratamos funcionários e sim um elenco de actores para um show. Por que, já nos anos 50, Walt Disney foi bem inteligente ao usar termos como ‘convidado’? Porque queria que os ‘Membros do Nosso Elenco’ tratassem as pessoas como convidados em sua própria casa, e não como clientes.”

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Fonte: http://novosolhos.com.br/site/arq_material/12081_13080.pdf

Estúdios de entretenimento Foi o negócio pioneiro da Disney que se manteve e continua a prosperar anualmente, com o lançamento de filmes que surpreendem as bilheteiras de cinema de todo o Mundo. A Walt Disney Studios distribui filmes do Walt Disney Pictures - que incluêm a Walt Disney Animation Studios, Pixar Animation Studios e DisneyToon Studios - Touchstone Pictures, Hollywood Pictures e da Miramax Films. A Walt Disney Studios Motion Pictures International que se dedica à distribuição internacional. A Walt Disney Studios Home Entertainment distribui Disney e outros títulos de filmes para o aluguer e venda através dos mercados de entretenimento doméstico em todo o mundo. A Disney Theatrical Productions, um dos maiores produtores de musicais da Broadway. A Disney Music Group distribui música original e trilhas sonoras de filmes sob Walt Disney Records, Hollywood Records, e Lyric Street Records. Produtos de consumo O Merchandising da Disney iniciou em 1929 com produtos do Michey Mouse. A Disney Consumer Products e afiliadas (DCP) estende a marca Disney para produtos que vão desde roupas, brinquedos, decoração e livros e revistas de jogos interativos, alimentos e bebidas, artigos de papelaria, electrónica e belas artes. Isto é conseguido através de várias linhas DCP de negócios, que incluem: Disney Toys, Disney Apparel, Acessórios e Calçados, Disney Food, Health & Beauty, Disney Home and Disney Stationery. A Disney Publishing Worldwide (DPW) é a maior editora mundial de livros infantis e revistas, chegando a mais de 100 milhões de leitores a cada mês em 75 países. As marcas de livros da Disney incluem Disney Libri, Hyperion Books for Children, Jump at the Sun, a Disney Imprensa e Edições Disney. Outra área de negócios da empresa são as lojas da Disney que existem em dois formatos, as lojas electrónicas (portais da Internet) e os pontos de venda de marca

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Disney. 4. O Futuro Como todas as outras empresas a Disney anseia estar na vanguarda do seu mercado e tendo perspectivas de futuro muito alargadas. Pretende implementar um centro de convenções por um orçamento de 100 milhões de euros, ambiciona ter um hotel com 750 quartos e pode hospedar cerca de 4000pessoas não só mas também com uma nova estação de TGV. Pretende criar novas infra-estruturas nos parques temáticos para atracção do seu público. Para além deste investimento a Disney não esquece a continua aposta na inovação e tecnologia que tanto a caracteriza. Um exemplo concreto desta aposta, foi em 2009 a aquisição da Marvel por 4 biliões de dólares com o objectivo de ficar com a licença de cinco mil personagens, heróis e vilões inimitáveis. Este investimento teve em vista o crescimento a longo prazo focado na inovação tecnológica e expansão competitiva a nível internacional. Esta aposta, enrte outras, fará com que a Disney alargue o seu público a outros segmentos de mercado como o adolescente/adulto que até então não tinha sido muito explorado. 5. Conclusão A Disney é uma empresa fundada em 1923 pelos irmãos Walter Elias e Roy Disney que iniciou as suas actividades com o negócio do cinema, mas, gradualmente foi apostando em novos negócios, sendo hoje uma referência de gestão e de marketing no sector do entretenimento. Apesar de alguma instabilidade financeira registada nos últimos anos, em consequência de fenómenos com repercussões económicas, como os atentados de 11 de Setembro e outros que afectaram a economia à escala mundial, a Disney continua a manter uma boa posição no ranking das melhores empresas do mundo. O sucesso da Disney tem perdurado, continuando assim a fazer as delícias de miúdos e graúdos,continuando a dar “vida” ao velho lema do seu fundador “Where Dreams Come True”.

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QUADRO DOS PRODUTOS DISNEY WALT DISNEY STUDIOS

• Buena Vista Motion Pictures Group Walt Disney Pictures Miramax Films Hollywood Pictures Touchstone Pictures Walt Disney Animation StudiosPixar Animation Studios Buena Vista Pictures Distribution Buena Vista Internacional Buena Vista Home Entertainment

MEDIA NETWORKS

• Disney ABC-netwoks ABC Television Network ABC Entertainment ABC Daytime ABC News ABC Sports ABC Kids ABC Studios American Boardcasting Company Radio* • Canais por Cabo Disney Channel ABC Family Lifetime Entertainment Services A&E Television Network Playhouse Disney Jetix International History Channel ESPN Disney Cinemagic Disney XD

ESTUDO DE CASO: DISNEY – DO CINEMA AOS RESORTS.

WALT DISNEY INTERNET GROUP • Go.com • ABC.com • ABCNews.com • ESPN.com • Disney.com DISNEY CONSUMER PRODUCTS • Disney Publishing • Disney Stores • Buena Vista Games • The Baby Einstein Company • Disney Stores Worldwide • Disney Direct Marketing • The Muppet Holding Company

DISNEY MUSIC GROUP

• Disney Music Group Hollywood Records Walt Disney Records Lyric StreetRecords Mammoth Records • Wonderland Music Company

DISNEY RESORTS

•Disneyland Resort •Walt Disney World Resort •Tokyo Disneyland Resort •Disneyland Resort Paris •Hong-Kong Disneyland •Disney Cruise Line

ACTIVIDADES 1. Reflicta de que forma a missão e o posicionamento da Disney se reflectiram nos seus negócios. 2. Quais os factores chave do sucesso da Disney ? 3.Complete a Análise SWOT apresentada em baixo, com base nas

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informações do caso. STRENGHTS (forças)

WEAKNESSES (fraquezas)

• Público-alvo: crianças;

• Elevados investimentos;

OPORTUNITIES (oportunidades)

THREATS (ameaças)

• Localização global;

• Competidores globais;

Bibliografia: Sites: www.geocities.com/TimesSquare/1848/disney.html www.mars.wnec.edu www.researchandmarkets.com/reports/48647 www.capital.es www.hbr.org www.adbrands.net/us/dsiney_us.html www.disneyChannel.pt www.disney.go.com www.corporate.disney.com www.justdisney.com/walt_disney www.pixar.com www.wikipedia.pt http://novosolhos.com.br/site/arq_material/12081_13080.pdf

Livros: • REIS, Al. Laura. As 11 leis imutáveis para a criação de marcas na internet. Edição exclusiva para o jornal Público. Editora Planeta DeAgostini, 2007. •

NADER, Ginha. Walt Disney, Um Século de Sonho: as organizações Disney,

ESTUDO DE CASO: DISNEY – DO CINEMA AOS RESORTS.

gestão empresarial: excelência e qualidade. Vol 2. Edição de Senac, 2003. • TORBORELLI, Giorgio. CUPERTINO, Maria Cristina Guimarães. CAPOVILLA, Anna Maria. Ícones do século XX. Edição de Senac, 1999.

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ESTUDO DE CASO: CNN – O PODER DA INFORMAÇÃO.

1. Introdução Este estudo incide sobre o modo como a CNN (Cable News Network) se tornou um verdadeiro ícone da comunicação à escala mundial, ao ser pioneira na transmissão de um formato informativo global, cultivando a sua influência de largo espectro, e posteriormente tirando hábil partido de estratégias de marketing e comunicação. Actualmente a CNN está presente em mais de 200 países como canal de noticias global, encontrando-se os seus jornalistas e repórteres disseminados um pouco por toda a parte. A CNN ao ser o canal de noticias com maior audiencia funciona como um verdadeiro terceiro poder, para além do político e económico, na sociedade americana reivindicando igualmente o seu papel hegemónico à escala mundial. 2. Breve história A proposta e o investimento para o empreendimento de uma televisão mais audaciosa e uma cobertura a nível global, veio através de um magnata americano, Ted Turner, que já possuía negócios na área de comunicação, e nesta linha de pensamento, no dia 1º de Junho de 1980, fundou o canal Cable News Network (CNN), sendo um canal de televisão dos Estados Unidos, pertencente ao grupo Time Warner, e que consiste na transmissão de notícias 24 horas por dia, ao vivo. Desde o início, a transmissão não se limitou à produção de estúdio, mas também tinha o propósito de cobrir os acontecimentos mais relevantes globalmente, com repórteres espalhados pelas principais cidades mundiais, e com colaboradores de em televisões conceituadas. O “auge” foi exactamente a Guerra do Golfo em 1990-1991, e então a CNN emergiu como um actor global nas relações internacionais, devido à sua cobertura constante da guerra. As guerras passaram a ser o sinónimo de reportagens da CNN, e passaram a ser reconhecidas por outros meios de comunicação, que reproduziam as informações transmitidas em tempo real da CNN para o mundo. A CNN é sem dúvida actualmente, um ícone da comunicação global e das

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relações internacionais, abordando temas tais como tecnologia, economia, cultura, direito, política, diplomacia, assim como guerras, terrorismo, direitos humanos, degradação ambiental, e saúde. 3.Estratégias de Marketing São várias as estratégias de marketing combinadas pela CNN e que permitem obter um posicionamento quase único na mente dos consumidores a nível global, como um veiculo de conhecimento, de informação credível e actual. A sua forte presença no meio digital, é um exemplo claro de como a CNN quer ser relembrada na mente dos consumidores- um veiculo de informação à escala global, orientado para o futuro, susceptível de responder às necessidades informativas de um target alargado. Online A CNN é actualmente o 3º site de informação mais visto, nos Estados Unidos, batido apenas pela msnbc.com e da yahoo! News. Na “homepage” do site CNN. com, ficam claramente visíveis os elementos da hipertextualidade, através dos inúmeros links, que direccionam o leitor às matérias desejadas, as quais pode levar a outros assuntos relacionados. Ainda na “homepage”, dispõem-se elementos vídeo, em geral, originados de excertos televisivos. Outra característica presente no website, é uma ‘’área’’ que permite a criação de uma conta e acesso a conteúdo personalizado, a partir de um login, marca da chamada Individualização. A interactividade não é tão ‘’explicita’’, mas pode ser observada quando por exemplo, se questiona a opinião do leitor em questões, como a influência das medidas adoptadas por Barack Obama. Estima se que a CNN.com, no dia 4 de Novembro de 2008, teve 27 milhões de visitantes na página de cobertura, que coincidiu com a última eleição presidencial nos EUA, em que Barack Obama foi eleito presidente. Por último, podem ser encontrados notícias antigas, no canal de busca no próprio site. Se eu escrever, “September 11” na caixa “Search”, é possível o acesso ao vasto conteúdo da CNN sobre esse acontecimento. O site da CNN espelha bem a sua orientação além fronteiras e de cobertura largo espectro.

ESTUDO DE CASO: CNN – O PODER DA INFORMAÇÃO.

Slogans “The Most Trusted Name in News”. “Be the first to know”. “The World’s news leader”. À semelhança de muitas estratégias de sucesso de marketing, a CNN aposta claramente no espaço televisivo para promover a sua marca. Scot Safon, Responsável de Marketing das audiências nos Estados Unidos, defende que a informação que é transmitida aquando das emissões televisivas é fundamental, na medida em que é o melhor momento para comunicar a sua marca à audiência. O desenho da marca na mente dos consumidores é alimentado nas emissões e nas várias promoções que fazem (shows, etc) e aponta claramente para a CNN como o canal informativo por excelência. Os slogans publicitários utilizados pela CNN são um auxílio à propaganda, publicidade, promoção e comercialização dos seus produtos. São slogans muito conhecidos que entraram na linguagem quotidiana de muitos americanos e usados como citação. Este slogans publicitários famosos são acompanhado de “jingles” contagiantes e vistos como elementos de identificação da marca. CNN Mobile A CNN Mobile é uma forma eficaz de os utilizadores acederem à informação através de um telemóvel, onde os utilizadores podem ler as notícias, ver vídeos e clips on-demand. Está disponível em todo o mundo, para 333 milhões de assinantes de telemóveis, e é a estratégia integrada da CCN em termos de marketing “online. Redes Sociais A CNN acompanhando as novas tendências, também se encontra presente nas redes sociais, com os sites CNN.com e CNNMoney.com. Através do Facebook torna-se possível recomedar, partilhar ou comentar conteúdos dos sites financeiros da cadeia, partilhando a filosofia de KC

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Estenson, Vice-Presidente da CNN.com que defende que, actualmente é mais fácil estarmos conectados com os nossos amigos através do Facebook do que na nossa rotina diária. Esta exposição nas redes sociais tem por objectivo, segundo o Vice-Presidente, de tornar mais relevante para o target da CNN. iReport Em 2006 a CNN lançou a iReport, que consiste numa iniciativa destinada a introduzir e centralizar informação, desde blogs de jornalismo comuns entre outras fontes informativas de cariz profissional, dentro da marca CNN. O iReport consiste, mais concretamente, na divulgação de uma notícia, através de fotos ou vídeo online, sendo estes feitos por jornalistas amadores, ou outros, revestidos sempre de uma aparência profissional. Esta ideia ganhou destaque, quando os observadores da Virgínia Tech, enviaram fotos de um tiroteio em primeira mão, descrevendo tudo o que acontecia no momento. Campanhas Publicitárias Alcance, Confiança, Credibilidade A política de comunicação da CNN aposta na diversificação do seu target sendo dirigida a brancos, negros, asiáticos, hispanos, etc. com o objectivo claro de captar uma maior procura no sector publicitário. Considerada uma das mais seguras fontes de notícias, contando com todos os sectores da média, seja de sinal aberto ou de cabo, a CNN aposta na abrangencia, com notícias fiáveis de todo o mundo. Num mundo onde a palavra, tem muita força, a CNN tenta ser um ícone, procurando chegar muito além de um consumidor médio, ao pretender comunicar com uma audiência o mais lata possível. Baseado nesta premissa de comunicação, o posicionamento pretendido é o de uma marca de liderança e de confiança, num ambiente que implica compromisso e proximidade com o consumidor. ACTIVIDADES 1. Reflicta de que forma o meio CNN alcançou uma notoriedade à escala

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global. 2. Defina quais os traços gerais do posicionamento pretendido da marca. 3. Na sua opinião, quais os desafios futuros que a CNN enfrentará perante um sector dos media cada vez mais dependente da tecnologia e com recursos financeiros mais escassos. Bibliografia: Sites - http://edition.cnn.com/ - http://www.timewarner.com/corp/ - http://www.newscorp.com/ - http://www.viacom.com/Pages/default.aspx - http://ir.timewarner.com/phoenix.zhtml?c=70972&p=irol-annualmeeting - http://www.tedturner.com/enterprises/home.asp - http://www.mediaite.com/online/ny-magazine-cbscnn-potentially-striking-up-news-partnership/ - http://en-us.nielsen.com/rankings/insights/rankings/television - http://www.mediamark.com/ - http://www.facebook.com/mobile/ - http://tvbythenumbers.com/category/ratings/cable-news -http://pewresearch.org/pubs/1395/partisanship-fox-news-and--other-cable-news-audiences - http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/time_warner_inc/index.html - http://www.ragm.com/archives/books/corp_gov/cases/cs_twx.html - http://www.ajr.org/article.asp?id=3572

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bibliografia

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MANUAL DE GESTÃO, MARKETING E ESTRATÉGIAS AUDIOVISUAL

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ANEXOS

1.Entidades ibero-americanas de promoção ao cinema 2.Artigo “Cinema Português Tristes sinais” ANEXO 1. ENTIDADES IBERO-AMERICANAS DE PROMOÇÃO AO CINEMA CONVÉNIOS E APOIOS EUROPEUS E IBERO-AMERICANOS: MEDIA: http://www.mediadeskportugal.eu/ EURIMAGES European Cinema Support Fund: http://www.coe.int/T/DG4/ Eurimages/Default_en.asp EFP European Film Promotion: http://www.efp-online.com/ European Film Academy: http://www.europeanfilmacademy.org/ Associação das Cinematecas Europeias: http://www.acefilm.de/ Confederacion Internacional de Archivos fílmicos: ttp://www.fiafnet.org/ CAACI: Conferência Autoridades Audiovisuais e Cinematográficas da IberoAmérica: http://www.caaci.int/ PROGRAMA IBERMEDIA: http://www.programaibermedia.com/ PROGRAMA DOCTV ATEI – Associacion de las televisiones educativas y culturales iberoamericanas: http://www.atei.es/ _____ PORTUGAL: ICA: http://www.ica-ip.pt/ FICA Fundo de Investimento para o Cinema e Audiovisual http://www.fica. pt/home.php Potencial C Promoção e Apoio ao Empreendedorismo e Inovação no Sector das Artes, Cultura e Indústrias Criativas http://potencialc.wordpress.com/ destinatarios/ Fundação Gulbenkian (apoios ao cinema experimental, documental e sobre Arte) http://www.gulbenkian.pt/ Investigação:

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Revista digital de Cinema Documental http://doc.ubi.pt/ LABCOM Laboratório de Comunicação http://www.labcom.ubi.pt/ Centro de Investigação em Artes e Comunicação http://www.ciac.pt/ -----PAÍSES IBERO-AMERICANOS: ARGENTINA: INCAA: Intituto Nacional del Cine y Artes Audiovisuales http://www.incaa.gov.ar/ Acordos entre a Argentina e outros país iber-americanos, europeus, Canadá, Benin e Marrocos: na parte de “convénios” BRASIL ANCINE: http://www.ancine.gov.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=148 OCA – Observatório do Cinema e Audiovisual (com estatísticas e relatórios) http://www.ancine.gov.br/oca/rel_relfinanceiros.htm MIN. CULTURA http://www.cultura.gov.br/site/ http://www.cultura.gov.br/site/categoria/politicas/audiovisual/ Acordo Ibero-americano de Coprodução Cinematográfica: http://www. cultura.gov.br/site/2011/07/05/coproducao-cinematografica/ BOLÍVIA: Consejo Nacional del Cine: http://www.conacine.net/ CHILE: Consejo Nacional de la Cultura y las Artes http://www.consejodelacultura.cl/portal/index.php Fondo audiovisual: http://www.cultura.gob.cl/fondosdecultura/Fondo_ Audiovisual.html COLÔMBIA: Fondo Mixto de promocion cinematográfica: http://www. proimagenescolombia.com/index.php Mercado Audiovisual de Bogotá: http://www.ruedasccb.com/13/ Fundacion Patrimonio Filmico Colombiano: http://consulta.patrimoniofilmico. org.co Ministério da Cultura Secção Cinema: http://www.mincultura.gov. co/?idcategoria=1154 COSTA RICA: Centro Costarricense de Producción Cinematográfica http://www. centrodecine.go.cr/ CUBA:

ANEXOS

Cubacine http://www.cubacine.cult.cu/ EQUADOR: Consejo Nacional de Cinematografia del Ecuador: http://www.cncine. gob.ec/ EL SALVADOR: (Não faz parte do CAACI) ESPANHA: Instituto de cinematografia y las arte saudiovisuales http://www.mcu.es/ cine/ GUATEMALA: (Não faz parte do CAACI) HAITI: (não faz parte do CAACI) HONDURAS: Secretaria de Cultura, Artes y deportes http://www.scad.gob.hn/ MÉXICO: Instituto mexicano de cinematografia: http://www.imcine.gob.mx/ Consejo Nacional para la Cultura y las Artes: http://www.conaculta.gob. mx/ NICARÁGUA: (não faz parte do CAACI) PANAMÁ: Sistema Estatal de Rádio y Televisión http://www.sertv.gob.pa Asociación Cinematográfica de Panamá http://www.asocine.org.pa/ PERU: Comision Nacional de Cinematografia: http://www.conacine.pe/ PUERTO RICO: Puerto Rico Film Comission http://puertoricofilm.info/portal/ (mais virado para estrangeiros, facilita entrada dos EUA) REPÚBLICA DOMINICANA: DINAC Direccion Nacional de Cine : http://www.dinac.gov.do/ DGCINE Direccion Geral de Cine de la Republica Dominicana http:// www.dgcine.gob.do/ URUGUAI: ICAU: Instituto del Cine y Audiovisual de Uruguay http://www.icau.mec.gub.uy/ Protocolo Brasil-Urugai http://www.icau.mec.gub.uy/mecweb/ container.jsp?contentid=10212&site=3&chanel=mecweb&3colid=10212 VENEZUELA: CNAC – Centro Nacional Autónomo de Cinematografia http://www.cnac.gob.ve/beta/index.php Estatísticas: http://www.cnac.gob.ve/beta/content.php?iditem=163

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Lista de websites com dados de mercado audiovisual internacional: http://www. ancine.gov.br/oca/dados.htm ------CINEMA PORTUGUÊS: TRISTES SINAIS 26-03-2009, in Site RTP – Programa Cinemax, por António Quintas Os números dos dois últimos filmes portugueses estreados mantém a tendência infeliz de pouco interesse do público em relação ao cinema nacional. E já nem podemos apontar a culpa aos americanos ou dizer que o mesmo se passa no resto da Europa.

"A Corte do Norte" de João Botelho, protagonizado por Ana Moreira Na semana cinematográfica que ontem terminou estrearam dois filmes portugueses. "A Corte do Norte" de João Botelho e "100 Volta" de Daniel Sousa. De um lado a adaptação de um romance de Agustina Bessa Luis dirigida por um realizador consagrado. Do outro, uma produção semi-amadora de um estreante que pretende emular com poucos meios o cinema de acção norte-americano e seguir o caminho de outros projectos semelhantes como "Balas & Bolinhos". Duas visões diametralmente opostas com resultados semelhantes. "100 Volta" teve 4.139 espectadores em sete dias. "A Corte do Norte" terá feito abaixo de 1.800 espectadores e nem sequer entrou na lista dos vinte mais vistos divulgada pelo ICA. Entre 1 de Janeiro de 2008 e 18 de Março de 2009 só um filme produzido em Portugal ultrapassou os 100 mil espectadores: "Amália", de Carlos Coelho da Silva, com 210.408 bilhetes vendidos.O segundo filme, "Second Life" está longe, com 88.146 espectadores. Os números do terceiro, "Contrato", descem para 44.951. Como termo de comparação, o líder do box office em Portugal, "Marley e Eu", teve 62.400 espectadores só nos primeiros sete dias nas salas. A reflexão

ANEXOS

sobre este tema é recorrente. Filmes comerciais versus cinema de autor, mais apoio do estado, menos apoio do estado. A culpa é do cinema americano ou do público pouco motivado, pouco cultivado ou pouco educado? Os argumentos repetem-se há anos e a situação não muda. Recuperando as palavras de João Lopes na crítica a "A Corte do Norte":"(...)os espaços de reflexão sobre cinema português estão muitas vezes contaminados por um velho (velhíssimo!!!) maniqueísmo: deveriam fazer-se "estes" ou "outros" filmes? Como se uma cinematografia fosse a aplicação de uma legislação linear... Como se a diversidade fosse suspeita..." A diversidade pode e deve continuar a existir. O cinema de autor, o experimentalismo, a abertura a novas ideias e modos de encarar a sétima arte são inegociáveis e devem coexistir, tal como noutros lugares, com um cinema comercial competente que não temos. E não será repetindo fórmulas estafadas (sexo, acção de pacotilha, histórias a roçar a boçalidade) que lá chegaremos. Nos meus tempos de director de marketing era hábito contarmos a história do antigo director-geral que dizia: "um spot de televisão para ser bom tem de ter mulher pelada e explosão". Era uma piada. Infelizmente, parece que alguns produtores nacionais a ouviram e a decidiram aplicar de forma literal, ad nauseam. Quase nada se avançou desde os tempos de "Adão e Eva" ou "O Crime do Padre Amaro". As fórmulas repetem-se e o público recusa o mesmo produto apenas embalado de forma diferente.Em quase toda a Europa as audiências das produções locais estão a aumentar, apesar do produto vindo dos Estados Unidos. Uma tendência que praticamente só não ocorre em Portugal e na Suíça.Durante o último festival de cinema de Berlim, o Observatório Europeu para o Audiovisual divulgou números que nos deixam na cauda da lista no que diz respeito ao consumo de filmes produzidos internamente. Números que ilustram bem como é possível criar espaço para um cinema diferente e não falado em inglês. QUOTA DE MERCADO DE FILMES DE PRODUÇÃO NACIONAL NA EUROPA ENTRE 2004 E 2008

PAÍSES

2004

2005

2006

2007

2008

Austria

2,7%

2,6%

1,9%

6,0%

Alemanha

23,8%

17,1%

25,8%

18,9%

26,6%

Bélgica

6,3%

5,8%

6,5%

7,5%

10,0%

Bulgaria

1,2%

4,8%

Dinamarca

23,7%

32,4%

24,8%

27,0%

33,0%

Espanha

13,4%

16,7%

15,5%

13,4%

14,2%

Estonia

5,4%

5,1%

9,2%

14,3%

7,3%

Finlândia

17,0%

15,0%

23,9%

20,0%

22,6%

França

38,4%

36,6%

44,6%

36,5%

45,7%

Holanda

9,2%

13,2%

11,3%

13,5%

17,8%

Hungria

10,3%

15,4%

18,7%

13,3%

10,2%

355

356

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Itália

21,6%

25,7%

25,8%

32,0%

29,3%

Letónia

3,7%

1,8%

1,7%

7,4%

6,8%

Lituânia

2,9%

6,3%

1,1%

2,6%

5,5%

Polónia

8,7%

3,4%

15,9%

24,7%

25,4%

Portugal

1,3%

3,2%

2,7%

2,8%

2,5%

Reino Unido

23,4%

33,0%

19,1%

28,5%

31,0%

Rep. Checa

23,8%

25,1%

30,1%

35,2%

39,6%

Suécia

23,3%

22,6%

18,8%

21,6%

20,0%

Suíça

2,5%

5,9%

9,5%

5,1%

3,0%

Noruega

14,9%

14,0%

16,6%

17,2%

22,5%

Rússia

12,1%

29,7%

25,7%

26,3%

25,5%

Turquia

38,4%

41,8%

51,8%

38,0%

59,2%

Comentários: António Sousa, 2009-04-19 O problema do cinema português O problema do cinema português, seja com mais ou menos qualidade é sobretudo de má promoção! Os trailers dos filmes portugueses são meros esboços experimentais que além de não chamar ninguem ao cinema tem o efeito contrário, repele as pessoas! Deveria de existir um marketing de relacionamento com os consumidores de cinema que infelizmente não existe... A minha opinião é a seguinte : Um filme para vender tem que ser apelativo e tem haver criatividade na forma como este é promovido. Os trailers em portugal são tão insipidos... Caem sempre nos extremos. Ou naquele sensacionalismo barato para ser o mais rentavel possivel e mostrando mais cenas de nudez por fotograma possivel ou então resume-se a uns meros spots publicitários de 15 segundos onde basicamente só aparecem 2 ou 3 shots com o nome do filme e do realizador! Convenhamos que assim o cinema português não vai longe... Com uma distribuição tão exclusiva e com veiculos publicitários pobremente executados talvez o cinema português tenha aquilo que semeia. Olhem sou licenciado em marketing e neste momento estou desempregado... se algum cineasta quiser ideias é só contactar... criatividade e paixão pelo cinema é o que não falta... Desculpem por esta diarreia verbal mas tinha que falar... Cumprimentos António Sousa