guide dirigeant associatif social et medico-social by lemesre christophe

FEGAP GUIDE des Dirigeants associatifs elus du secteur social et medico-social Role Obi igations Responsabi lites

Avril 2007 (Tome 1)

Nos quelques 450 presidents d'associations gestionnaires ont en commun quelque chose de noble et d'admirable : la volonte de prendre des responsabilites et de travailler benevolement, sans compter leur temps et leur investissement personnel pour faire avancer des idees de solidarite et de tolerance, des valeurs d'entreprenariat et de dignite de la personne handicapee. Cela les conduit a gerer des etablissements et services pour I'accompagnement de ces personnes en situation de fragilite. Pour autant, la fonction de dirigeant associatif ne presente pas que des avantages. Presider une association qui emploie une dizaine de salaries ou plusieurs centaines sont deux problematiques differentes. Dans ces conditions, iI est difficile d'etablir Ie portrait robot du dirigeant associatif mais il est primordial de connaitre les fondements, la legitimite et les responsabilites qui decoulent de cette fonction. La Loi du 1er juillet 1901, qui fixe les regles statutaires d'une association, laisse une grande liberte d'organisation aux dirigeants associatifs. Aussi, afin de faciliter ces choix organisationnels et de preciser les responsabilites qui incombent aux dirigeants de nos associations, j'ai souhaite ce guide. Resolument pratique et concret, il est Ie fruit du travail de concertation de presidents de terrain, que je tiens remercier profondement.

II vous livrera les grands principes de la fonction de dirigeant dans la branche medico-sociale tout en vous avertissant des risques qui en sont Ie corollaire. Entin iI vous foumira des outils adaptes pour y faire face. En reponse aux difficultes et experiences rencontrees par les plus experimentes et impliques d'entre vous, un second tome de cet ouvrage sera developpe. II portera sur des sujets plus complexes et sur des cas d'especes difficiles que vous pourrez etre amenes rencontrer.

Je vous souhaite a tous et a toutes, chers dirigeants associatifs, une volonte inflexible et un dynamisme toute epreuve dans cette grande et belle aventure humaine qu'est la presidence d'une association.

IFEGAPEI

1.1 La fonction des dirigeants associatifs elus -------------------------1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.1.6. 1.1.7. 1.1.8.

L'Assemblee Generale ---------------------------------------- .. -.•----------------------------------Le Conseil d'Administration ------------------------------------------------------------------------Le Burea u ----------------------------------------------------------------------------------------------Les Commissions -------------------------------------------------------------------------------------Le President -----------------------------------------.----.--------------------------------------------Le Tresorier -------------------------------------------------------------------------------------------Le Secretaire ------------------------------------.--------------------------------------------------.--Les Administrateurs delegues --... ----- .•.• ---------------------------------------------------------

1.2 Les liens entre les dirigeants associatifs elus -----------------------------------------------1.2.1. Organigramme d'une association avec un siege --------------------------------------------------1.2.2. Organigramme d'une association sans siege ------------------------------------------------------

1.3 La fonction de dirigeant associatif elu ---------. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.3.8.

2.1 Les differentes obligations --------------------2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4.

-------.---

L'engagement benevole ------------------------------------------------------------------------------Une force de propositions ---------------------------------------------------------------------------Un role enrichissant --------------------------------------------------•. -.-- •.------.---- .•----------La procedure de depot et de revision des statuts ---------------------------------------.-------L'employeur a I'egard des salaries --------------------------.--------------------------------------Les representants de la personne morale gestionnaire -----------------------------------------L'ouverture vers I'exterieur ----... ----------.-------------- .. --...• ----------------------------------L'action familiale en faveur des usagers et de leurs families -------------.-- .. ------------------

-------

Les obligations statutaires --------------------------------------------------------------------------Les obligations en tant qu'employeur------------------·------------------------.- ••----------------Les obligations vis-a-vis des usagers et de leurs families eUou representants legaux ----Les obligations en tant que personne morale gestionnaire d'etablissements et services --a) - Mettre en place un traitement administratif et comptable des operations b) - Proceder

a I'affectation

11 12 12 12 13 13 13 13

15 16 16

17 18 18 18 18 19 19 20 20

25 25 26 27 28

exacte des resultats

c) - Garantir une information financiere suffisante et fiable d) - S'assurer quant aux activites de production de disposer des moyens financiers necessaires.

2.2. Les possibilites de delegations ------------------------------------------

2.2.1. L'objet de la de!E§gation -------- .. ---- .•-----.-----------.---------------------------------------------30 2.2.2. Les conditions de la delegation -----------------------------.---------------------------------------30 2.2.3. La forme de la delegation -----------.----------------------------------------- •.••.. --.--------------- 31

3.1 Les risques encourus -------------------------3.1.1. 3.1.2. 3.1 .3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6.

La liste des risques ----------- .. ---------------------------------------------------------------------Les inspections dans les etablissements sociaux et medico-sociaux ------------------------L' injonction ---------------.----------------------------------------------------------------------------La mise sous administration provisoire -----------------------------------------------------------Le transfert de gestion ---------------------------------------.--------------------------------------La fermeture de I'etablissement ou du service ----------------------------------------.-----------

35 35 36 38 38 39 39

3.2 Les responsabilites de I'association gestionnaire ------------

3.2.1. La responsabilite civile de I'association •••••.•••••.... - ••••- •.•••••••••••••••••••• - •••••••••... 40 a) • Dommages causes aux adherents b) • Dommages causes aux personnes handicapees accueillies c) • Dommages causes a des tiers 3.2.2. La responsabHite penale de I'association •••••••••••• - .••••••••.••••••••••••••••••••••••••••..•••• 42

3.3 Les responsabilites des dirigeants associatifs elus ----------3.3.1. La responsabilite civile des dirigeants associatifs elus .- ••••••.•••••..•..•••••••••••••••••••••. 3.3.2. La responsabilite penale des dirigeants associatifs elus ••••••••.. - .•...•• -.•••.. - •••..••••...

Partie IV: Les moyens a disposition des dirigeants associatifs elus pour satisfaire leulS obligations etfaire face aux risques --------

4.1 Les regles de bonne gouvemance associative -------------4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5 4.1.6. 4.1.7. 4.1.8. 4.1.9.

La redaction des statuts et du n!lglement interieur .• -.•••••••••• -............................... L'elaboration d'un Projet Associatif Global (PAG) ••••.••••••••••••••••••••••••••••••••• -•••••••••• La definition des responsabilites •••.•... -.•••••. -.•..•.•••••.•.••••••••• -......•••• -••• -........... La fiabilite et la disponibilite de I'information - ••••.••••• - •••••••••• - ••••••••••-................ Un fonctionnement conforme aux valeurs associatives et a I'objet social ••... -............... La gestion des risques •••••••••.....•••••••••.•.....•••••••••••••••••.•.• -.......................... Les tableaux de bord •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• -................... Le rapport du President .- •.. - .••••••.•. - ••••••.•••••••••••• -.................................... La formation et Ie renouvellement des benevoles •••-._ ••- •••••••••-- ••- •••••_--.......

4.2 Les personnes ressources ------------------4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5.

•

Les professionnels ..•.•..... -- •••••••..••......••••••••••••.•••••••••••••••••••.•....•••••••..•••••• L'expert·comptable et Ie commissaire aux comptes - ••••--- •••- ••••-.- •••••••••••••••••••• Les ca binets· co nseils •••••••...•••••••••••••••.•••••••......••••••.•.••••••••••..• -................. La Fe9 apei ••.......•...••••...• -.......• -••••••.•...•••••••••.•.•....•••••.• -.......................... Les ass ure urs •••••••••••••••••••••••••••••..•••••••••••••••......•.•••••••••••••••••••••••••••••••••••

42 42 43

45 47 47 48 48 49 49 49 49 50 50 51 51 52 52 53 53

Face

a une complexcification

etablissements

croissante des reglementations

et services medico-sociaux,

de gestion des

les dirigeants associatifs

elus

doivent redoubler de vigilance. Le pilotage d'une association necessite des outils et une bonne connaissance des responsabilites

en jeu.

Ce present guide a donc vocation de leurs missions et Le Departement

a mieux

a aider

les dirigeants elus dans la conduite

se garantir face aux risques qu'ils encourent.

Gestion - Organisation

- Qualite reste

pourtoute information complementaire.

ir: 01-43-12-19-26 速: 01-43-12-52-94

'1J : gestion@fegapei.fr

a votre

disposition

â&#x20AC;˘ Partie I. Les dirigeants associatifs elus : Roles et positionnement a

Ce chapitre vise resituer les dirigeants associatifs elus au sein de la vie associative. Ou se positionnent-ils dans I'organigramme associatif ? De quels pouvoirs disposent-i1s ? Quels sont leurs roles?

1.1

La fonction des dirigeants associatifs elus 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.1.6. 1.1.7. 1.1.8.

1.2

L'Assembh3e Generale Le Conseil d'Administration Le Bureau Les Commissions Le President Le Tresorier Le Secreta ire Les Administrateurs delegues

Les liens entre les dirigeants associatifs elus 1.2.1. Organigramme d'une association avec un siege 1.2.2. Organigramme d'une association sans siege

1.3

La fonction des dirigeants associatifs elus 1.3.1. 1.3.2. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.3.8.

L'engagement benevole Une force de propositions La procedure de depOt et de revision des statuts L'employeur a I'egard des salaries Les representants de la personne morale gestionnaire L'ouverture vers I'exterieur L'action familiale en faveur des usagers et de leurs families

Les associations sont regies par les dispositions de la loi du 1e, juillet 1901, qui comprend un nombre d'articles restreint, et definit de fa<.;ontres Iimitee I'organisation des associations. Une des particularites du fait associatif est donc la liberte dans la redaction des statuts. Toutefois, beaucoup d'associations fonctionnent avec un mode d'organisation assez similaire : -

une Assembtee Generate (AG) ;

un Conseit d'administration

un Bureau; des Commissions.

(CA) ;

D'autres modes d'organisation pourraient etre prevus. La seule difficulte est de faire apparaltre un representant legal de I'association, afin que les tiers puissent identifier la personne responsable de I'association. Peu de textes encadrent la vie associative, celle-ci s'appuie dans sa mise en reuvre sur differents documents: les statuts, Ie reglement interieur, Ie projet associatif global (voir chapitre IV).

Elle comprend tous les membres de l'Association (membres actifs, d'honneur, bienfaiteurs, usagers), personnes physiques et personnes morales ; ces dernieres etant representees par leur President ou par un mandataire. Les statuts fixent les modalites d'organisation des reunions et de vote de chaque Assemblee. Presidee par Ie President de I'association, elle se reunit generalement une fois par an, I'initiative du Conseil d'Administration.

L'Assemblee Generale Ordinaire se prononce sur les rapports relatifs la gestion du Conseil d'Administration, la situation financiere et morale de l'Association apres avoir pris connaissance du rapport du Commissaire aux Comptes lorsqu'il en existe un. Elle pourvoit en outre au renouvellement des membres du Conseil d'Administration et la ratification des membres cooptes par celui-ci et se prononce sur Ie choix ou Ie renouvellement du Commissaire aux Comptes titulaire et de son suppleant.

L'Assemblee Generale Extraordinaire se reunit soit a I'initiative du Conseil d'Administration pour statuer sur des questions exceptionnelles concernant la vie de l'Association (modifier les statuts, decider de sa dissolution ou sa fusion avec d'autres associations ayant les memes buts), soit a la demande d'un certain nombre de membres de l'Association ayant voix deliberative. Pour deliberer valablement, les Assemblees Generales devront respecter des regles de quorum (un nombre minimum de membres presents ou representes) fixees par les statuts. A defaut, un constat de carence est dresse et une seconde Assemblee generale est reunie. Elle delibere dans ce cas quel que soit Ie nombre de membres presents. II est important de rappeler qu'en I'absence de mention dans les statuts, une action en justice ne peut etre engagee que par l'Assemblee Generale. II est donc necessaire de faire mention de la capacite du President it ester en justice.

Le Conseil d'administration se compose au moins de trois membres : Ie President, Ie Tresorier et Ie Secretaire. Aucune limite maximum n'est posee par la reglementation. Le nombre d'administrateurs au Conseil d'administration dolt etre raisonnable et permettre a la fois suffisamment d'echanges et d'eviter tout blocage. En matiere de vote, la regie de la majorite est generalement retenue. Toutefois rien n'empEkhe de prevoir I'unanimite bien que cette regie puisse se reveler inadaptee pour les prises de decision de la vie quotidienne de I'association et bloquante dans les situations d'urgence. Preside par Ie President de I'association, Ie Conseil d'Administration (CA) est investi des pouvoirs les plus etendus pour accomplir dans la limite stricte des buts de l'Association tels qu'ils sont definis dans les statuts, tous les actes necessaires au bon fonctionnement de l'Association, sous la reserve que ces pouvoirs ne soient pas explicitement de la competence de l'Assemblee Generale. Le Conseil d'Administration peut deleguer pour des missions et des periodes definies, tout ou partie de ses attributions au Bureau, un membre de l'Association, charge pour ces derniers de lui rendre compte. En cas d'urgence, Ie President peut luimeme proceder ces delegations; il est alors tenu d'en rendre compte au Bureau et au Conseil d'Administration.

Le CA peut mettre en place des Commissions de travail permanentes ou occasionnelles destinees par exemple I'aider ou I'eclairer dans I'etude de sujets devant entrainer une prise de decision. La liste, les objectifs generaux et les regles de fonctionnement de ces Commissions sont fixes par Ie Reglement Interieur.

II assure Ie suivi des decisions du Conseil d'Administration et rend compte celui-ci de ses realisations. II prend des decisions dans les domaines qui lui sont attribues par Ie Reglement Interieur adopte par Ie Conseil d'Administration. Ses membres, d'Administration

sous "autorite du President, rendent compte au Conseil de leur action dans la fonction pour laquelle ils ont ete elus.

Des Commissions peuvent etre creees par Ie Conseil d'administration afin de I'aider sur differents sujets dans la prise de decisions. On peut citer par exemple la Commission « Action familiale » (accueil et soutien des families, nouveaux besoins), « Vie des etablissements », « Finances »... Le Bureau definit et reactualise Ie role des Commissions. Chaque Commission est obligatoirement presidee et animee par un administrateur qui choisit les membres de sa Commission et en fixe Ie nombre. II peut faire appel soit d'autres administrateurs, soit toute personne competente de I'association ou externe I'association (consultant par exemple). II rend compte periodiquement au Conseil d'administration et/ou au Bureau, devant lesquels il est responsable .

Au-dela de ces instances, trois acteurs jouent un role important dans Ie fonctionnement de l'Association : Ie President, Ie Tresorier et Ie Secretaire. Peuvent y etre ajoutes des Vice-President ou President-Adjoint, Tresorier-adjoint, Secreta ireadjoint et des administrateurs delegues.

Le President anime I'association, controle I'application des statuts et du Reglement Interieur et preside les reunions de l'Assemblee Generale, du Conseil d'administration et du Bureau. II execute les decisions du Conseil d'administration et assure la gestion courante de I'association : recrute Ie personnel, ordonne les depenses, signe les deliberations ... Pour remplir ses missions, Ie President est aide par Ie Tresorier et Ie Secreta ire mais aussi par les professionnels via les fiches de poste et de delegation.

Le Tresorier est garant des equilibres financiers (et notamment du paiement des cotisations). II est responsable de la bonne tenue des comptes de l'Association et veille a leur regularite et sincerite. II intervient dans Ie dispositif de controle interne sans lequel la bonne utilisation des ressources ne peut etre assuree. II est a noter que, selon la taille de I'association, Ie Tresorier aura des missions plus ou moins etendues. II est eventuellement seconde dans ces taches par un Tresorier-adjoint et peut deleguer tout ou partie de ses pouvoirs.

Le secretaire est charge de la redaction des proces-verbaux, des convocations et de la preparation des reunions de bureaux, des Conseils d'Administration et des Assemblees Generales et de la tenue du registre special des associations.

Cette pratique, mise en place par certaines associations, consiste a deleguer des administrateurs de l'Association proposes par Ie President et nommes par Ie Conseil d'administration aupres d'un etablissement ou d'un service gere par l'Association. Leurs missions pour etre benefiques, doivent strictement se limiter a etre un interlocuteur privilegie entre les families et Ie Conseil d'administration et etre aussi un referent depourvu de pouvoir hierarchique aupres des directeurs d'etablissement. Inscrite dans ce cadre, cette pratique peut permettre un regard riche et different sur Ie fonctionnement des etablissements et services et sur les besoins des personnes handicapees.

IFEGAPEI

â&#x20AC;˘ t-I

Guide des dirigeants associatifs alus du secteur social fit medico-social (tome 1)

- de contraler que les orientations de I'Association sont bien appliquees tant en matiere de prise en charge que de gestion financiere et comptable ; - d'assurer la presence chef de service ;

de I'Association

aupres

du directeur

d'etablissement

ou du

de transmettre les besoins et informations sur Ie fonctionnement et services au Conseil d'administration ;

des etablissements

d'accueillir les parents des enfants nouvellement admis, de leur presenter I'Association et de les orienter, Ie cas echeant, vers les administrateurs charges de I'action familia Ie.

En pratique, certaines associations disposent d'administrateurs delegues pour chaque etablissement . lis sont charges de s'informer sur Ie fonctionnement et la gestion des structures. lis exercent leurs responsabilites confiees par l'Association au regard de leur engagement associatif et de leur personnalite. La mise en ceuvre des missions de I'administrateur delegue varie done selon la personne chargee de ces missions. Ce fonctionnement ne correspond pas la professionnalisation (quant a la prise en charge et au fonctionnement) et aux responsabilite's (risques encourus en cas de dysfonctionnement) desormais eXigees pour une Association.

Les administrateurs delegues ne doivent pas s'immiscer dans Ie fonctionnement des etablissements qui relevent en principe des professionnels. Leur presence au sein des etablissements est susceptible de nuire une bonne gouvernance associative qui repose sur une distinction claire des roles et responsabilites des administrateurs et de celui des professionnels : les administrateurs s'assurent du respect des orientations politiques de I'association, mises en awvre par les professionnels (dU siege et des etablissements).

La circulation de I'information et la prise de decisions doivent respecter les liens hierarchiques entre les differents acteurs, conformement I'organigramme de I'association (voir infra). Les administrateurs delegues ne doivent pas avoir la possibilite dans Ie cadre de leur mandat de donner des directives directement au Directeur d'etablissement.

Le cas echeant, si un siege est mis en place, II est court-circuite fonctionnement.

dans ce type de

II s'en suit egaJement un risque pour Ie Directeur d'etablissement

et les professionnels de son etablissement ou service d'avoir deux donneurs d'ordres et de devoir appliquer des decisions contradictoires entre Ie President et I'administrateur delegue. Ainsi, si elle n'est pas strictement encadree, de multiples exemples de terrains viennent nous rappeler que la fonction d'administrateur delegue peut appeler des derives et notamment une immixtion dans la vie des structures, un contre-pouvoir au President, une volonte d'imposition hierarchique par rapport au directeur d'etablissement. Aussi, nous ne preconisons ce mode de fonctionnement qu'avec la plus grande reserve. Afin de respecter I'organigramme et Ie role des professionnels, II est preferable que les administrateurs delegues realisent leurs missions de collecte des informations sur Ie fonctionnement d'un etablissement ou service ou de controle quant a la gestion d'une structure dans Ie cadre reglementaire pnÂ§vu a cet effet : etre Ie representant de l'Association au sein du Conseil de la vie sociale (CV5), participer une commission ÂŤ FinancesÂť ou toute autre commission creee par Ie Conseil d'administration cet effet .

Parmi tous ces dirigeants associatifs elus, il convient de savoir qui designe qui et qui rend compte qui.

C'est I' Assemblee Generale (AG) qui contrale Ie fonctionnement des instances dirigeantes. Elle fonctionne selon Ie principe d'egalite « un homme, une voix ». Elle examine les questions importantes et approuve les comptes. Elle elit les membres du Conseil d'Administration. Le Conseil d'Administration (CA) gere quant a lui I'association en appliquant les decisions prises en Assemblee Generale, qui il rend ainsi compte de son action et du respect du projet associatif. II designe les membres du Bureau, dont Ie President, Ie Tresorier et Ie 5ecretaire.

Le President est elu comme administrateur l'Assemblee Generalepuis designe par et parmi les membres du Conseil d'Administration. II preside les Assemblees Generales, les reunions du Conseil d'Administration et du Bureau. II peut arriver que Ie mandat du president prenne fin prematurement soit de par sa volonte (demission) soit par decision de I'association (revocation par I'assemblee generale). La demission du President est un choix personnel qui doit etre annonce au Conseil d'Administration ou a l'Assemblee Generale. 5i aucun membre du Conseil d'Administration n'accepte d'assurer la succession du President, il faut convoquer une Assemblee Generale afin de pourvoir son remplacement. Le President demissionnaire conserve sa responsabilite tant qu'un successeur n'a pas ete designe. si la situation perdure ou que Ie siege reste vacant il est possible de solliciter Ie tribunal pour demander la designation d'un administrateur provisoire ou de fonctionner sans President. Dans ce dernier cas, ce sont les membres du Bureau ou du CA qui gerent collectivement l'Association.

Plus generalement Ie President « sur Ie depart» ne doit pas se desinteresser de sa releve. II doit la preparer plusieurs mois voire annees avant I'echeance afin d'assurer les meilleures conditions de transition et la perennite de l'Association.

Pour mieux comprendre les differents types d'organisation et de fonctionnement des Associations, vous trouverez ci-apres deux organigrammes, selon que I'association dispose ou non d'une Direction Generale et d'un Siege.

1..2.1.. L'organigramme

d'une association disposant d'un siege

Directeur de secteur (Travail / Hebergement

/ Enfants et Adolescents ... )

DRH / DRF Securite - Qualite Services generaux IME-IMPro / ESAT / MAS / Foyer d'hebergement / SESSAD ...

Le principe etant la Iiberte de redaction des statuts, les competences attribuees aux differentes instances varient d'une association I'autre. Les roles et pouvoirs de chacun sont definis librement dans les statuts et Ie reglement interieur et parfois imposes par la reglementation.

Les principales fonctions des acteurs de I'association sont reprises dans Ie tableau suivant.

La vie associative

Le fonctionnement institutionnel et les etablissements 1. Le fonctionnement

1. Role

institutionnel

a regard

des families

Les relations exterieures

. Autres associations issues du mouvement parental

- AG, CA, Bureau, - Statuts,

- Projet associatif

interieur global

instance

du personnel,

administratif, procedures, - Appel

a des

(budget,

contrale tableaux

...)

budgetaire,

intervenants

a definir CROSMS)

...

de bord ...)

- Places et etablissements (dossier

de et de controle

compte

exterieurs

3. Creation des etablissements - Besoins

2. Autorites tarification

des etablissements

Gestion

- vacances

representative

reglement

fonctionnement - Fonction

- URAPEI/UNAPEI, - FEGAPEI...

- loisi rs,

d 'employeur

(contrats,

- ADAPEI,

- information

- sports,

avec les directeurs

- Fonction

- soutien

2. Activites proposees aux personnes handicapees mentales

2. Gestion des etablissements

- Liaison

- APEI voisines,'

- accueil

Commissions

reglement

a creer

3. Communication

3. Intervenants

exterieurs

- revue,

- expert-comptable,

- site Internet

- commissa

- manifestations

ire aux comptes ..

...

- Financement 4. Operations

commerciales

4. Collectivites

- brioches,

(communes,

- cartes

et regions)

de vceux ..

locales

departements

5. Autres partenaires - ba nq ues, - assurances, - nota ires (dons et legs) ..

L'engagement des dirigeants associatifs elus reposent sur des convictions person nelles, des valeurs associatives fortes (solidarite, entraide) et, pour les associations issues du mouvement parental, d'un choix de vie (agir en tant que parents de personnes handicapees). Au titre de cet engagement, ils donnent beaucoup de leur temps pour exercer leurs fonctions et s'investissent afin de repondre en permanence aux besoins des personnes handicapees mentales sans remuneration ou en attendre une quelconque reconnaissance en retour. L'engagement benevole n'exclut pas de s'interesser a fa possibilite de remunerer les administrateurs d'une association. L'administration fiscale accepte que Ie President puisse etre remunE!re par l'Association pour un travail distinct de sa fonction, sans exceder les 3 /4 du Smic mensuel brut. Mais Ie cumul de deux fonctions au sein d'une meme Association (benevole et salarie) est dangereux utiliser car cela peut engager une presomption de prise illegale d'interet. Cette mesure risque de porter atteinte a !'image et la notoriete de l'Association. Aussi est-il preferable de se limiter aux remboursements des frais reels et prouves par justificatifs.

A la tete des associations, les dirigeants associatifs elus s'appuient sur leur connaissance des etablissements et des reseaux locaux pour identifier les besoins des personnes handicapees. lis deviennent alors force de propositions pour Ie developpement de la prise en charge et la creation d'etablissements et services.

Au-dela du souci du bien-etre des personnes handicapees mentales, les dirigeants associatifs elus trouvent dans I'exercice de leur mandat de benevole une occasion de se decouvrir, de developper leurs competences. Leur charge de travail impose de savoir concilier I'activite associative avec une vie professionnelle et familiale s'ils veulent s'inscrire dans la perennite.

Cette procedure, qui ne s'applique pas aux associations reconnues d'utilite pUblique, est organisee par fa loi du ler jUillet 1901. Les dirigeants associatifs joignent un exemplaire des statuts la declaration prealable deposee la prefecture du departement ou fa sous-prefecture de I'arrondissement ou I'association aura son siege social. La declaration precise Ie titre et I'objet de I'association, Ie siege de ses etablissements et les noms, professions, domiciles et nationalites de ceux qui, a un titre quelconque, sont charges de son administration. Un recepisse est dellvre dans Ie delai de cinq jours. L'association n'est rendue publique que par une insertion au Journal officiel, sur production de ce recepisse.

Tous les changements survenus dans leur administration, ainsi que toutes les modifications apportees aux statuts doivent etre votes en Assemblee Generale Extraordinaire. L'association est ensuite tenue de declarer ces nouveaux elements dans les trois mois a la prefecture. A defaut, ils ne seraient pas opposables aux tiers. Les modifications et changements doivent en outre etre consignes sur un registre special qui devra etre presente aux autorites administratives ou judiciaires chaque fois qu'elles en feront la demande.

Les dirigeants associatifs (principalement Ie President), en tant qu'emploveurs, participent (au moins pour Ie personnel cadre) I'embauche, au recrutement et la definition de la politique de formation et de gestion des emplois et competences (GPEC). L'emploveur assure les relations avec les instances representatives du personnel (CE, CHSCT...) et veille au respect du droit du travail et de la convention collective (contrats de travail, salaire ...). Le President ou la personne qui il a delegue ce pouvoir peut prendre toute sanction disciplinaire. II represente I'association en cas de contentieux devant les prud'hommes.

Les dirigeants associatifs agissent pour Ie compte et au nom de I'association. Les associations gestionnaires d'etablissements et services exercent une mission d'interet general et d'utilite sociale par delegation de service public. Elles beneficient essentiellement de financements publics pour mettre en CEuvre leurs projets en faveur des personnes handicapees. Le President est charge du suivi et du contrale de I'activite de I'association dans son ensemble (V compris les etablissements et services). II ordonne les depenses et les recouvrements, signe tous les actes et deliberations. L'Assemblee Generale approuve Ie rapport d'activite et les comptes de I'exercice c1os, vote Ie rapport d'orientation, les budgets previsionnels et les comptes administratifsde I'association et Ie montant des cotisations pour I'annee civile suivante. Le Conseil d'Administration vote les budgets previsionnels et comptes administratifs des etablissements et services geres par I'association.

Le Bureau veille I'utilisation optimale des fonds mis disposition dans Ie respect des orientations politiques de l'Association. C'est Ie Tresorier qui participe a la realisation et au suivi des objectifs budgetaires, la recherche de ressources, la verification des Iistes d'adherents, au recouvrement des cotisations, la mise en CEuvre et au choix des outils et des equipes comptables.

En matiere de tarification, Ie President est habilite a former tout recours gracieux et contentieux afin de contester Ie tarif alloue. Plus largement, il represente I'association lors de toute negociation ou contractualisation avec I'autorite de tarification et de contrale : creation d'etablissement, contrat d'objectifs et de movens, demande d'autorisation de siege ... La responsabilite civile et penale de I'association peut etre engagee en tant que personne morale, tout comme celie des dirigeants associatifs (voir Chapitre III),

Le mandat de President implique de faire connaitre I'association, de defendre les inten'\ts des personnes handicapees mentales et Ie mouvement parental, d'etre en phase avec les cooperations mises en place ainsi que de s'integrer dans les reseaux. Le President assiste ainsi notamment differentes instances:

locales: Maison departementale des personnes handicapees, I'elaboration et /'actualisation du schema departemental ...

participation

regionales: participation au programme interdepartemental d'accompagnement des handicaps et de la perte d'autonomie (PRIAC), I'Union Regionale Interfederale des CEuvres et des Organismes Prives Sanitaires et Sociaux (URlOPSS), a I'Union Regionale des Associations de Parents et Amis de Personnes Handicapees mentales (URAPEl), au Comite Regional de I'Organisation Sociale et Medico-Sociale (CROSMS), aux etudes menees par Ie Centre Regional pour I'Entance et I'Adolescence lnadaptee (CREAl) ...

nationales ; FEGAPEI, UNAPEI...

Dans Ie cadre des competences generales de I'Association relatives la presentation et la defense des personnes handicapees mentales, Ie Conseil d'Administration a pour mission de veiller au respect du cadre legal concernant les Personnes Handicapees Mentales et de les representer, d'animer et d'entretenir un lien entre les families, d'informer les personnes handicapees mentales sur leurs droits et devoirs et de repondre a leurs attentes.

Le Bureau a la responsabilite de s'assurer de la qua lite, de la securite perennite du service aux Personnes Handicapees Mentales.

et de la

Afin de repondre aux attentes des personnes handicapees accueillies dans les etablissements et services, les dirigeants associatifs elaborent, actualisent et developpent regulierement Ie Projet associatif global (PAG) dans Ie respect des valeurs associatives

(voir

chapitre

IV).

Ce document

permet

de formaliser

les valeurs

associatives (et de les rendre ainsi opposables a toute demande d'adhesion), de realiser I'objet social de I'association et de garantir la place de I'usager au creur du dispositif. Les dirigeants associatifs controlent la cohesion des differents projets d'etablissement avec Ie PAG, afin de proposer aux personnes handicapees des prestations d'accompagnement de qua lite et inscrites dans une continuite. lis sont charges d'etudier les populations accueillies, d'analyser leurs besoins (examen des listes d'attente ... ) et de mener une reflexion sur les reponses a apporter a court, moyen et long terme. Les dirigeants associatifs sont garants de la mise en reuvre de I'action familiale : I'ecoute des cjemandes et les etudes de besoins des personnes handicapees et de leur famifle : demandes d'accueil dans un etablissement demandes de renseignements administratifs handicapees ; demandes d'aide pour la comprehension des demandes d'accompagnement pour rempfir demandes d'accompagnement pour realiser

; sur Ie statut

des personnes

textes administratits et legislatits des dossiers administratifs ; des demarches.

;

Pour repondre aux besoins des usagers, ils peuvent sieger dans des instances locales (Maison departementale des personnes handicapees par exemple), etre force de proposition aupres des financeurs pour la creation d'etablissements et services et participer a toutes les etudes programmees soit par Ie departement ou la region, ou des colloques permettant de s'informer de I'etat des recherches et experiences en cours concernant tous les aspects de la prise en charge des personnes handicapees mentales.

â&#x20AC;˘ Partie II. Les obligations et delegations des dirigeants associatifs elus Sont repertorhÂ§es ci-apres les principales obligations que doit remplir une association gestionnaire et que doivent assumer les dirigeants associatifs elus, ainsi que des preconisations pour rendre efficiente la gestion des etablissements et services. Pour autant, cette liste d'obligations et de preconisations n'est pas exhaustive.

2.1.3.

Les obligations vis-a-vis des usagers et de leurs families etlou representants legaux

2.1.4. Les obligations en tant que personne morale gestionnaire d'etablissements et services

2.1

Les differentes obligations

De nombreuses obligations relevent des associations et de leurs dirigeants. II importe alors de mettre en place une bonne gouvernance associative garantissant la securite des biens et des personnes et une communication financiere fiable et reguliere. II s'agit d'eviter tout risque d'engagement de la responsabilite civile et penale de I'association et/ou de ses dirigeants (voir chapitre III). Les differentes obligations auxquelles doivent faire face les dirigeants ont ete decomposees par themes: - obligations statutaires ; - obligations en tant qu'employeur ; - obligations vis-a-vis des usagers et de leurs families et/ou representants legaux ; - obligations

en tant que personne morale gestionnaire

d'etablissements

services.

II importe de bien definir les regles de la vie associative (organisation, animation et fonctionnement de l'Association et de ses instances) dans les statuts. Les dirigeants doivent ainsi s'assurer du respect de I'ensemble des regles fixees par les statuts, notamment les modalites de convocation et de vote de l'Assemblee Generale, du Conseil d'administration et des membres du Bureau, la redaction des proces-verbaux qui sont une preuve des deliberations des organes decisionnaires en cas de litige ainsi que la conformite des statuts a la reglementation. Pour eviter de trop frequentes modifications statutaires, ces modalites pratiques, essentielles pour assurer un bon fonctionnement de la vie associative, ressortent Ie plus souvent du domaine d'un reglement interieur. Toutes activites non conformes aux statuts seraient en effet nulles. II peut s'en suivre des peines d'amendes (article 8 de la loi de 1901) et la fermeture de I'etablissement (CASF, article L. 313-16). De me me, tous les changements intervenus dans les statuts ainsi que dans I'administration de l'Association doivent faire I'objet d'une declaration dans les trois mois a la Prefecture du Departement. II est delivre un recepisse. Si Ie siege social de I'association n'est pas celui declare la Prefecture, Ie siege n'est pas opposable au tiers. Ces changements doivent egalement etre enregistres sur un registre special cote et paraphe au niveau de I'association mais aussi au niveau des etablissements et services. II permet de faciliter Ie contrale des autorites administratives et judiciaires sur les principales modifications de fonctionnement de I'association. Doivent etre retranscris sur ce registre tous les changements qui sont intervenus dans I'association (article 6 du decret du 16 aout 1901) : changements d'administrateurs, acquisitions de locaux, changement d'adresse, modifications des statuts, etc.

Toute absence de registre engendre pour I'association dissolution judiciaire.

un risque d'amende ou de

L'association assure la gestion des ressources humaines, tant des benevoles que des salaries, de I'entree a la sortie des effectifs, pour ses administrateurs et ses etablissements et services. Elle est garante de : I'adequation collective;

des contrats de travail avec la nÂ§glementation

et la convention

la politique de formation; la pertinence et la securite du systeme information. II s'agit de s'assurer que la gestion des informations relatives aux salaries et aux personnes accueillies est conforme aux obligations edictees par la Commission Nationale de I'Informatique et des Libertes (CNIL) (pour plus d'informations, se referer au guide pratique pour les employeurs de la CNIL sur Ie site www.cniJ.fr) ; du respect du secret professionnel et du secret medical; la declaration unique d'embauche pour chaque nouveau recrutement. Quel que soit Ie nombre de personnes qu'elle emploie, I'association doit a chaque recrutement etablir ce document unique dans lequel doit Mre inscrit I'immatriculation de I'association employeur a la securite sociale s'ils'agit de la premiere embauche, l'immatriculation du salarie la securite so ciaIe 5'11 s'agit de son premier emploi, la declaration nominative du salarie prealable a son embauche, I'affiliation la medecine du travail et les forma lites liees la visite medicale d'embauche et J'affiliation a J'assurance chomage et aux caisses de retraite;

la mise a jour du registre unique du personnel: y est inscrit par ordre chronologique d'embauche Ie nom, prenom, nationalite, date de naissance, sexe, emploi et qualification, date d'entree et de sortie du personnel; la declaration mensuelle des mouvements de main d'reuvre pour toutes les associations occupant au moins 50 salaries. Cette declaration doit etre envoyee dans les 8 premiers jours de chaque mois au directeur departemental du travail ; la declaration

a l'inspecteur

du travail en cas de premiere embauche ;

J'affiliation aux caisses de retraite complementaire

;

I'~ffichage de certains documents notamment ;

o o o o

L'avis de consultation de la convention collective applicable it I'association, Les haraires de travail, Le reglement interieur, La periade de canges payes, o Les coordonnees de I'inspecteur du travail, du medecin du travail et des services de secours d'urgence.

J'evaluation des risques pour la securite et la sante des travailleurs qui est inscrite dans un document unique de securite (Decret nO 2001-1016 du 5 novembre 2001 / Article L. 230-2 du Code du travail). Cette evaluation comporte un inventaire des risques dans chaque unite de travail de I'entreprise ou de I'etablissement. La mise jour est effectuee au moins chaque annee ainsi que lors de toute decision d'amelioration importante modifiant les conditions d'hygiene et de securite ou les conditions de travail. Le document est tenu la disposition des membres du CHSCT ou des instances qui en tiennent lieu, des delegues du personnel ou, dâ&#x201A;Źfaut, des personnes soumises a un risque pour leur securite ou leur sante, ainsi que du medecin du travail. II est egalement tenu, sur leur demande, la disposition de I'inspecteur du travail ou des agents des services de prevention des organismes de Securite socia Ie.

Par ailleurs, les dirigeants associatifs, en tant qU'employeurs, s'assurent de la mise en place des instances representatives du personnel (IRP) : -

pour les etablissements embauchant 50 salaries et plus, Ie Comite d'Entreprise (CE), les Delegues Syndicaux et Ie Co mite d'Hygiene et de Securite et des Conditions de Travail (CHSCT) ;

pour les etablissements ayant 11 salaries et plus, relection de Delegues du Personnel, et Ie cas eCheant, d'un Conseil d'etablissement (article later de la Convention collective 66).

Enfin, I'association doit s'assurer que les etablissements embauchant des professionnels de sante ont souscrit une assurance de responsabilite civile medicale et paramedicale. Sont concernes les etablissements qui ont pour salaries des infirmieres, des medecins, des psychomotriciens, des ergotherapeutes, etc. (Code de la sante publique, articles L. 1142-1 et L. 1142-2).

2.1.3. Les obligations vis-ii-vis des usagers et de leurs families etlou representants legaux

Les dirigeants associatifs s'engagent garantir I'etat de sante, la securite, I'integrite et Ie bien-etre physique et moral des personnes handicapees accueillies dans les etablissements et services et repondre leurs attentes tout au long de la prise en charge.

lis assurent la bientraitance des personnes handicapees en prenant toutes les dispositions necessaires (procedure de lutte contre la maltraitance, formation du personnel, analyse des pratiques, reperage des situations a risque ...) pour eviter tout acte de violence et de maltraitance et faciliter son signalement aux autorites competentes si necessaire. Dans Ie cas contraire, I'association s'expose une inspection au sein de la structure (voir chapitre III). En pratique, ces missions sont exercees par Ie responsable de I'etablissement. Faute de fiche de delegation formalisee, la responsabilite des dirigeants associatifs peut etre engagee (voir chapitres II et III). Les orientations nationales et locales qui vont ou doivent etre mises en place pour Ie developpement de la bientraitance et Ie renforcement de la politique de lutte contre la maltraitance sont inscrites dans I'instruction ministerielle nO DGAS/2A/2007/112 du 22 mars 2007 (en ligne sur www.fegapei.fr).

S'agissant de la securite des personnes handicapees, des normes de securite sont respecter par les etablissements recevant du public (ERP) (Code de la construction et de I'habitation, reglement de securite du 25 juin 1980, arrete du 19 novembre 2001). Ces etablissements doivent etre accessibles aux personnes handicapees (stationnement, portes suffisamment larges, rampes d'acces, ascenseurs, toilettes ... ) et les proprietaires doivent mettre en reuvre des mesures de prevention contre I'incendie et facilitant I'evacuation du public. Les proprietaires et exploitants des etablissements sont tenus tant au moment de la construction qu'au cours de I'exploitation de respecter les mesures de prevention et de sauvegarde et de faire proceder pendant la construction et periodiquement en cours d'exploitation aux verifications necessaires (contrats d'entretien, tests, alarme, exercices d'evacuation ...) soit par des organismes agrees soit par les professionnels competents (electricien, chauffagiste ...). C'est la Commission Communale de Securite qui est chargee de verifier Ie respect des normes dans les etablissements.

La securite alimentaire doit aussi etre assuree notamment par une restauration respectant les normes HACCP. Des conventions avec des prestataires exterieurs permettent aux associations de deleguer cette prestation. La convention n'exonere pas "association de sa responsabilite, d'oLJla necessite de s'assurer que la convention

est bien respectee et de la qualite de la prestation (au travers de controles independants par exemple). L'association reste responsable de la qualite de la prestation. En matiere de transport, I'organisation des etablissements doit permettre d'assurer la securite des usagers (information sur Ie deroulement du trajet, convention avec des prestataires ...) et f'entretien des vehicules. Des assurances peuvent etre souscrites dans ce domaine (voir Chapitre IV).

2.1.4. Les obligations en tant que personne morale gestionnaire d'etablissements et services

Les dirigeants associatifs elus representent la personne morale gestionnaire d'etablissements et services et detentrice des autorisations de ces structures (Code de I'action socia Ie et des families, articles L. 313-1 et s.). A ce titre, toute creation, extension et transformation d'etablissements et de services doivent etre compatibles avec les objectifs du schema d'organisation sociale et medico-socia Ie dont elles relevent. A detaut, I'autorite qui a delivre I'autorisation peut mettre fin a I'activite de tout service ou etablissement cree, transforme ou avant fait I'objet d'une extension sans I'autorisation prevue cet effet (CASF, article L. 313-15). Des periodes de depot et d'examen de projets sont deFinies afin de retenir les operations presentant Ie meilleur rapport ÂŤ coOt - qualite Âť. Des criteres de classement des projets en attente de financement sont egalement instaures. Le renouvellement de I'autorisation s'effectue selon une evaluation de la qualite des prestations delivrees.

L'association assure ses missions en faveur des personnes handicapees mentales par delegation de service public. A ce titre, elles beneficient de financement public dont elle doit rendre compte de I'utilisation. Ainsi, par ses aspects financiers, ses procedures comptables, Ie mode de gestion retenu et les controles budgetaires operes, I'association a pour obligation de : a) - Mettre en place un traitement administratif et comptable des operations L'association doit disposer d'un budget et d'une comptabilite conformes a la reglementation (cadre normalise des budgets previsionnels et des comptes administratifs et plan comptable, en Iigne sur notre site www.fegapeLfr). Une demande d'autorisation doit ainsi etre faite pour Ie financement d'un siege depuis Ie decret budgetaire du 22 octobre 2003. De meme, I'association doit mettre en place un commissaire aux comptes selon une disposition introduite non pas dans la Loi du 1e, juillet 1901 mais dans Ie Code de Commerce. En effet, I'article L. 612-4 du Code de commerce prevoit que les associations beneFiciant d'un financement public annuel d'au moins 153 000 â&#x201A;Ź doivent nom mer au moins un commissaire aux comptes et un suppleant. On soulignera ici que fa notion de financement public se rapporte aux subventions et non aux prix de journee et dotations globales de financement pen;ues par les associations. Les associations avant re<,;uau moins 153.000 euros de dons et les associations avant une activite economique remplissant certains criteres (voir chapitre IV) sont aussi dans I'obligation de nom mer un commissaire aux comptes. Cependant, au-dela de I'obligation legale, la presence d'un commissaire aux comptes peut constituer un apport majeur pour les membres de I'association et notamment Ie PreSident, afin de garantir un certain nombre d'elements. En effet, Ie commissaire aux comptes, des Jars qu'iI est nom me, est inamovible pour 6 ans et a une mission legale de certification des comptes. II sera amene

a contraler

les procedures de contrale interne mises en place. Contrairement I'expert comptable, Ie commissaire aux comptes voit sa mission prevue par la loi et definie par des normes homologuees, et non par lettre de mission, ce qui exclut toute marge de manceuvre quant a la definition de son champ d'intervention borne par un champ d'incompatibilites dont Ie non respect Ie conduirait etre la fois juge et partie.

L'association doit encaisser les ressources, inscrire I'ensemble des charges et/ou des produits, comptabiliser les charges et produits sur Ie bon exercice et respecter Ie plan comptable du secteur. Elle doit egalement s'assurer de I'approbation des comptes annuels partir d'un bilpn, d'un compte de resultat, d'une annexe et de plusieurs rapports:

d'un rapport d'activite : il reprend les activites de I'annee passee (projets et orientations, fonctionnement des etablissements ...) ;

d'un rapport financier: il s'agit d'un rendu compte de l'etat financier de I'association et des etablissements et services (fonds propres de I'association et budget des etablissement) ;

d'un rapport d'orientation : if indique les projets pour I'annee (association, prise en charge et etablissements) ;

d'un rapport general dans lequel Ie commissaire certifie, ou non, avec reserve, ou non, les comptes de I'exercice ecoule ;

d'un rapport special dans Ie quelle commissaire aux comptes relate to utes les operations auxquelles un administrateur est, directement ou indirectement, interesse.

venir

Vous trouverez en ANNEXE 3 de ce Guide une trame de rapport d'activite, de rapport d'orientation et de rapport financier.

c) - Garantir delegation d)

- S'assurer financiers

une information financif~re suffisante un cadre du siege ou au comptable

quant

aux activites

de production

et fiable ... )

de disposer

(procedures,

des moyens

necessaires.

L'association doit etre en mesure de payer ses fournisseurs, de proposer de bonnes conditions de travail (posture, espace de travail, eclairage, bruit, temps de travail, charge de travail), de se positionner sur Ie marche grace une demarche commerciale active mais desinteressee et de faire face positivement la concurrence.

Par ailleurs, les dirigeants associatifs assurent la gestion du patrimoine (immobilier, vehicules, investissements de toute nature ...) et doivent notamment souscrire une assurance pour les vehicules terrestres a moteur, les travaux de construction et les dommages aux biens.

Vous trouverez en ANNEXE 4 un tableau recapitulant

I'ensemble de ces obligations,

auquel sont ajoutees des preconisations d'actions pour ameliorer Ie mode de gestion de I'association et de ses etablissements et services.

2.2

Les possibilites de delegations a

Afin d'etre en mesure de nÂ§pondre ses obligations, Ie dirigeant associatif elu a la possibilite de deleguer certains de ses pouvoirs. Se pose alors la question de la definition, du contenu et des conditions de la delegation.

La delegation de pouvoirs peut etre consentie pour repondre une necessite pratique de fonctionnement (justiMe par fa taille de I'association par exemple), pour limiter toute mise en cause de la responsabilite du President qUi ne peut maitriser tous les domaines (Ia delegation est susceptible d'exonerer Ie President de sa responsabilite dans un domaine particulier) et I'ensemble de la reglementation, ainsi que pour responsabiliser Ie cadre (reconnaissance de sa competence et d'une autonomie de gestion) ... II est important de noter que la delegation peut etre provisoire, ponctuelle ou permanente. Dans tous les cas, elle peut toujours etre reprise. Les delegations ne se surajoutent pas les unes aux autres. Toute nouvelle delegation rem place la precedente. Les thematiques des delegations se retrouvent dans un document unique conformement au decret nÂ° 2007-221 du 19 fevrier 2007 relatif aux modalites de delegation et au niveau de qualification des professionnels charges de la direction d'un ou plusieurs etablissements ou services sociaux ou medico-sociaux.

C'est au President qu'il revient de deleguer ses pouvoirs dans un ou plusieurs domaines. Pour que la delegation soit valable, trois conditions doivent etre reunies : - Ie delegataire doit a voir I'autorite correspondant aux pouvoirs confies. Ainsi, if ne peut etre tenu responsable que pour les missions qui lui sont precisement deleguees; - Ie delegataire doit disposer de la competence necessaire. Celle-ci ne decoule pas automatiquement de la qualification professionnelle du salarie mais peut requerir une formation adaptee. Le delegataire doit avoir la capacite d'apprehender (au plan technique, juridique ...) les problemes poses dans les domaines relevant de sa delegation. La competence a ete reconnue par exemple a un salarie qui avait plusieurs annees d'experiences dans ses fonetions et avait suivi une formation theorique et pratique dont il avait ete /'issue du stage reeonnu apte (Cass. crim, 14 (evrier 1991) ;

- Ie delegataire doit avoir les moyens d'exereer les pouvoirs deJegues. II doit etre autonome dans J'accomplissement de sa mission et disposer des moyens appropries, notamment financiers et humains.

Le delE~gataire doit avoir ete precisement informe par I'employeur de I'objet de la delegation, des obligations qui en resultent et I'avoir expressement accepte. Si toutes ces conditions sont reunies, Ie delegataire devient Ie responsable vis-a-vis des tiers. Au-dela de ces criteres, il convient de s'interroger sur la possibilite ou non de deleguer tous les pouvoirs. Une delegation de pouvoirs est couramment organisee dans les domaines suivants : hygiene, securite, embauche, duree du travail, medecine du travail, representation du personnel. .. Toutefois, en tant qu'employeur, Ie President reste responsable penalement par exemple en cas d'entrave au fonctionnement du Comite d'entreprise ou du CHSCT (voir chapitre III sur les responsabilites).

Les delegations consenties par Ie President doivent etre ecrites et acceptees par Ie delegataire. Le document ne doit pas etre trop general afin que la delegation soit certaine et depourvue d'ambigu'ites. L'absence de clarte dans les termes de la delegation la rend sans effet. Ce formalisme est eXige par Ie decret nO 2007-221 du 19 fevrier 2007 relatif a la qualification des personnes chargees des fonctions de direction. En effet, cette reglementation prevoit que la personne physique ou morale gestionnaire qui confie a un professionnel la direction du siege ou d'un ou plusieurs etablissements ou services sociaux ou medico-sociaux doit preciser par ecrit, dans un document unique, les competences et les missions confiees par delegation a ce professionnel. Ce document definit la nature et I'etendue de la delegation, qui concerne a minima les domaines suivants : conduite de la definition et de la mise en oeuvre du projet d'etablissement ou de service, gestion et animation des ressources humaines, gestion budgetaire, financiere et comptable, coordination avec les institutions et intervenants exterieurs (CASF, article D. 312-176-5). En cas de nonrespect de ces dispositions, deux consequences: la non-opposabilite des depenses afferentes aux remunerations et avantages en nature de la personne chargee de la direction aux autorites de tarification et/ou la mise sous administration provisoire (CASF, articles D. 312-176-12 et D. 312-176-13).

- /'insuffisance des moyens dont pourrait souffrir Ie dell2gataire est de nature faire echapper ses responsabilites ;

a Ie

- la participation de /'Association, et en particulier du President, dans la prise de decision, peut egalement alterer /'efficacite de cette delegation; Ie manque de c/arte sur Ie perimetre de chaque delegation peut conduire la responsabilite du primo-delegant. Vous trouverez en ANNEXES 5 et 6 de ce Guide deux delegations de pouvoirs :

mode/es

a retenir

de fiches

du President au Directeur General. Lorsque /'association dispose d'un siege, Ie President peut accorder des delegations au Directeur General qui peut ensuite subdeleguer des pouvoirs au Directeur d'etablissement. Le President ne peut pas deleguer directement au Directeur d'etablissement. - du President au Directeur d'etablissement Direction Generale.

lorsque /'association

n'a pas de

â&#x20AC;˘ Partie III. Les risques encourus et les responsabilites des dirigeants associatifs elus Ce chapitre rappelle les risques encourus par les dirigeants en cas de non-respect de leurs obligations ainsi que les cas leurs responsabilites, tant civile que penale, peuvent etre engagees.

Connaitre ces risques c'est deja faire face a ses responsabilites d'utiliser son pouvoir pour les prevenir.

Chaque association en fonction de ses activites presente des risques specifiques qu'iI convient d'analyser pour mettre en place une politique de prevention des risques.

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6.

3.2

La liste des risques Les inspections dans les etablissements sociaux et medico-sociaux L'injonction La mise sous administration provisoire Le transfer! de gestion La fermeture de I'etablissement ou du service

Les responsabilites de I'association gestionnaire 3.2.1. La responsabilite civile de I'association a) - Dommages causes aux adherents b) - Dommages causes c) - Dommages causes

3.2.2.

3.3

aux personnes tiers

handicapees

accueillies

a des

La responsabilite penale de I'association

Les responsabilites des dirigeants associatifs elus 3.3.1. La responsabilite civile des dirigeants associatifs elus 3.3.2. La responsabilite penale des dirigeants associatifs elus

Afin de sensibiliser les benevoles aux risques, Ie dirigeant benevole peut decider de realiser avec I'aide d'un conseil exterieur et en mobilisant son CA, un diagnostic de la situation de I'association qui repose sur 5 axes: • respecte-t-elle ses statuts ? assure-t-elle la securite des personnes dont elles la charge? est-elle correctement assuree ? • respecte-t-elle la reglementation sociale et fiscale ? • dispose-t-elle d'un fonds de roulement adapte ses besoins ?

Pour faciliter la mise en place des principales regles de bonne gestion, les principaux risques associatifs sont inventories ici, partir des fonctions du referentiel Qualigest (elabore par la FEGAPEI).

Les risques plus consequents d'inspections, d'injonctions, de transferts de gestion, de mise sous administration provisoire et de fermeture totale ou partielle de la structure auxquelles s'exposent les associations feront I'objet de developpements plus approfondis.

Risques lies I'organisation,

la fonction « Vie associative» qui regroupe les elements relatifs I'animation et au fonctionnement de l'Association et de ses instances:

Risque reglementaire lie une imprecision des statuts qui rendrait /'activite de /'association non conforme ; Absence de politique associative et de contrale efficient des instances dirigeantes ; Oemotivation des bene voles. Risques lies a la fonction « Ressources Humaines » qui regroupe les elements relatifs la gestion des ressources humaines, tant benevoles que salaries, de I'entree la sortie des effectifs, pour l'Association et pour ses etablissements et services:

Le manque de distinction des fonctions electives et operationnelles ; Le manque de formalisation des delegations; Inadequation des contrats et conditions de travail avec la reglementation et la convention collective; L'absence de politique de formation: risque de sous-qualification du personnel salarie, inadequate avec Ie niveau et la qualite de prise en charge.

Risques lies la fonction « Ressources Financieres » qui regroupe les aspects financiers, les procedures comptables, Ie mode de gestion retenu et les controles budgetaires operes : comptabilite non conforme aux regles comptables ; non encaissement des ressources ; non exhaustivite des charges sur /'exercice ; detournement d'objet des ressources, de detournement de fonds et de detournement d'objet de dons affeetes une ou plusieurs actions specifiques ; emploi fictif ; abus de confiance ; risques commerciaux de /'activite de production des ESAT et EA.

Risques lies it la fonction « Communication» qui reprend les elements relatifs la communication interne et externe, ascendante et descendante, ainsi que ceux relatifs la circulation de I'information au sein de I'organisme :

• Risque d'isolement de I'association : probleme d'information relative la reglementation, manque de reconnaissance des organismes publics et prives ; • Oefaut de notoriete de /'association ; • Oefaut de circulation de /'information en interne. Risque lie it fa fonction « Garanties et Conformite » qui regroupe les obligations legales de contrale et de respect des normes de securite : •

Risque accidentel et delictuel lie a un evenement non intentionnel cause la securite physique des biens ou des personnes.

mettant

Risque lie it la fonction « Recherche et developpement » qui developpe la conduite et la gestion de projet :

Manque de visibilite moyen terme : risque Quant et services et donc de /'Association.

a la perennite

des etablissements

• Maltraitance (voir instruction ministerielle nOOGASj2A/2007jl12 du 22 mars 2007) ; • lnadaptation des prestations d'accompagnement (par exemple a cause du vieillissement des personnes). Les associations s'exposent en outre a des risques transversaux, non negligeables et conduisant souvent a des sanctions, en cas de mauvaise gestion ... II s'agit des inspections dans les etablissements sociaux et medico-sociaux, des injonctions, de la mise en place d'un administrateur provisoire, du transfert de gestion, et de la fermeture totale ou partielle de la structure.

3.1..2. Les inspections dans les etablissements sociaux et medico-sociaux

L'inspection est une investigation approfondie mettant en ceuvre I'autorlte de "Etat. Efle est effectuee partir de demarches sur place et porte Ie plus souvent sur un etablissement qui est l'objet me me de I'inspection. On distingue les inspections planifiees des inspections « incidentes ».

Les inspections peuvent se derouler suite la denonciation de faits portant atteinte I'etat de sante, la securite, I'integrite ou Ie bien-etre physique et moral des u5agers des etablissements et services, ainsi qu'a la suite de faits probants de mauvaise gestion (non-respect de la procedure contradictoire, budget regulierement non depose ...) .

Les pouvoirs de I'administration en termes d'inspection trouvent notamment leur fondement legislatif et reglementaire dans Ie Code de I'action sociale et des families (articles L. 313-13 et s., L 331-1 et s. et R. 313-25 et 5.), Ie Code penal, la loi du 29 janvier 1960 et Ie decret du 6 decembre 1994. Les dernieres modifications en la matiere ont ete apportees par la loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002, I'ordonnance nO 2005-1477 du 1er decembre 2005, Ie decret nO 2006-169 du 10 fevrier 2006 et la loi nO 2007-308 du 5 mars 2007 et I'instruction ministerielle nODGAS/2A/2007/112 du 22 mars 2007 .

Deux corps d'inspection agissent plus particulierement au sein des etablissements sociaux et medico-sociaux : les medecins inspecteurs de sante publique et les inspecteurs des affaires sanitaires et sociales (lASS) dument assermentes a cet effet. L'inspection proprement dite accorde une priorite aux investigations sur place et s'attache a mettre en concordance temoignages et documents. Les inspecteurs veil lent entendre les usagers et leurs families et recueillir leurs temoignages et ceux des personnels de I'etablissement ou du service. lis ont la possibilite d'effectuer des saisies.

L'inspection se decompose comme suit et tend en points forts:

faire ressortir en points faibles et

/'identification de la structure controlee : statuts, organigramme, delegation(s) de pouvoirs, autorisation(s), respect de la capacite, controle sur visite de conformite, securite incendie, securite alimentaire, hygiene generale ... ;

les indicateurs d'activite : entrees/nombre de journees, duree moyenne de sejour, delai d'admission, caracteristiques des personnes admises ... la gestion du parc technique: liste quantitative et qualitative des materiels, delais d'installation, degre de maintenance, date des derniers achats ... la gestion des ressources humaines : effectif, ratio d'encadrement, contrats de travail, degre d'absenteisme, gestion previsionnelle des emplois, remunerations, astreintes, heures supplementaires ... la gestion budgetaire : examen des factures, ampleur des dettes et creances situation de tresorerie, gestion des stocks, examen du resultat ... Ie respect de la reglementation : procedure administrative, documents obligatoires, respect des bonnes pratiques ...

norme technique,

/'infrastructure technique et medico-technique: atelier de formation, materiel educatif et technique, hebergement, cuisine, environnement. ..

Les themes evoques ci-dessus peuvent donner lieu

une demande de documents

existants, voire it creer. Cette demande est generalement faite par ecrit et datee. Le

refus de donner ces documents ou leur remise tardive peut etre mentionne dans Ie rapport de I'inspecteur.

charge

Les relations avec la structure controlee se fondent sur la lettre de mission des inspecteurs qui comporte : la precision sur Ie commanditaire et Ie signataire : DDASS, prefet ... /'objet de la mission; Ie contexte de declenchement de la mission; Ie contenu de la mission, les points faisant /'objet du controle ; la composition de l'equipe ; les delais de realisation de la mission et de remise du rapport; Ie caractere contradictoire ; en cas de dysfonctionnements, les mesures administratives ou penales prises. Les elements de cette lettre sont notifies aux gestionnaires de la structure avant I'inspection (sauf en cas d'inspection incidente) et la lettre de mission doit etre en possession des inspecteurs lors de leur premiere presentation la structure.

Toute inspection, a la fin des investigations sur place, donne lieu a la redaction d'un rapport. A I'issue de sa redaction et de sa validation par Ie commanditaire, ce rapport est adresse par courrier avec accuse reception a la plus haute autorite de I'organisme contrale ainsi qu'au President du Conseil d'administration afin de porter a sa connaissance les faits constates et les propositions qui en decoulent. Pendant un mois a reception de ce premier rapport, les gestionnaires peuvent faire connaitre par ecrit leur remarques ou desaccord aux auteurs. Au-dela de ce delai, Ie responsable de la structure est repute souscrire aux observations portees dans Ie rapport. II est ensuite procede I'examen des reponses dans un delai de un mois la date de reception. A I'issue de ce delai, la procedure contradictoire est close. Le gestionnaire de la structure en est informe par courrier avec accuse reception. A partir de ce moment, il appartient aux autorites administratives concernees de prendre les mesures adequates aux conclusions de I'enquete (injonction, mise en place d'un administrateur provisoire, fermeture totale ou partielle ...). Si, sur la forme, Ie deroulement de I'inspection ne s'est pas effectue regulierement, il est possible d'exercer un recours aupres du tribunal administratif. Si, sur Ie fond, les propos tenus dans Ie rapport sont estimes par les gestionnaires comme diffamants, ceux-ci peuvent introduire une procedure aupres du tribunal penal et/ou . civil. La diffamation est I'allegation d'un fait portant atteinte a I'honneur ou a la consideration de la personne visee. La publication d'une allegation ou d'une imputation diffamatoire est susceptible de sanctions.

Des que sont constates dans I'etablissement ou Ie service des infractions aux lois et reglements ou des dysfonctionnements dans la gestion ou I'organisation susceptibles d'affecter la prise en charge ou I'accompagnement des usagers ou Ie respect de leurs droits, I'autorite qUi a delivre I'autorisation, ou defaut Ie prefet, adresse au gestionnaire de I'etablissement ou du service une injonction de remedier aux insuffisances, inconvenients ou abus dans un delai qu'elle fixe (Code de I'action sociale et des families, article L. 313-14). Elle en informe les representants des usagers, des families et du personnel et, Ie cas echeant, Ie representant de l'Etat dans Ie departement.

Cette injonction peut indure des mesures de reorganisation et, Ie cas echeant, des mesures individuelles conservatoires (mise a pied d'un salarie par exemple). 5'il n'est paS satisfait a l'injOnction, j'autorite competente peut designer un administrateur provisoire de I'etablissement ou ordonner la fermeture totale ou partielle, definitive ou provisoire, de l'etablissement. En cas d'urgence ou lorsque Ie responsable de I'etablissement refuse de se soumettre au contrale, Ie representant de l'Etat peut, sans injonction prealable, prononcer par arrete motive et a titre provisoire une mesure de fermeture immediate (Code de I'action sociale et des families, article L. 331-5),

La mise sous administration provisoire fait suite une inspection ou une decision de fermeture d'un etablissement (Code de I'action sociaIe et des families, article L. 313-14 et L. 331-6). II s'agit pour I'administrateur, nomme pour six mois renouvelable une fois, d'accomplir les actes d'administration urgents ou necessaires pour mettre fin aux dysfonctionnements ou irregularites constates.

II Ie fait au nom de I'autorite competente qUi a defini ses missions et qui il rend compte. II execute ses missions pour Ie compte de I'etablissement ou du service concerne et la place des dirigeants associatifs qui ne disposent plus de leurs pouvoirs (mise a I'ecart du Conseil d'administration ...).

la gestion des etablissements et services administrateurs de I'association ;

est de nouveau

la gestion des etablissements et services est transferee morale.

confiee aux

a une autre

personne

L'autorisation du service et de I'etablissement peut etre transferee par I'autorite qui I'a delivree une autre personne morale poursuivant un but similaire (collectivite publique, association ...), lorsque la fermeture definitive a ete prononcee pour:

conditions techniques minimales d'organisation et de fonctionnement non respectees (sante, securite ou bien-etre moral ou physique des personnes hebergees menaces ou compromis) ; infractions aux lois et reglements susceptibles d'entrainer la mise en cause de la responsabilite civile de I'etablissement ou du service ou de la responsabilite penale de ses dirigeants ou de la personne morale gestionnaire.

Le Comite regional de I'organisation sociale et medico-sociale (CROSMS) competent est informe de ce transfert (CASF, article L. 313-18).

Conformement a I'article L. 313-16 du Code de I'action sociale et des families, c'est I'autorite qui a delivre I'autorisation qui prononce la fermeture, totale ou partielle, provisoire ou definitive, d'un service ou etablissement : lorsque les conditions techniques minimales d'organisation et de fonctionnement prevues au II de I'article L. 312-1 ne sont pas respectees ; lorsque des infractions aux lois et reglements susceptibles d'entrainer la mise en cause de la responsabilite civile de I'etablissement ou du service ou de la responsabilite penale de ses dirigeants ou de la personne morale gestionnaire sont constatees dans I'etablissement ou Ie service et du fait de celui-ci. En cas d'urgence, Ie Prefet de departement dispose d'un pouvoir de fermeture immediate, totale ou partielle, d'un etablissement ou d'un service. Ce pouvoir est notamment rappele dans une instruction de la DGAS du 21 mars 2007 (en Iigne sur www.fegapei.fr). La fermeture definitive du service ou de I'etablissement vaut retrait de I'autorisation. L'autorite qui a delivre I'autorisation prend les mesures necessaires au placement des personnes qui y etaient accueillies. Elle peut aussi mettre en oeuvre la procedure d'injonction et d'administration provisoire (CASF, articles L. 31317 et 18).

3.2 Les responsabilites de .'association gestionnaire La responsabilite civile et/ou la responsabilite penale de I'association peuvent etre engagees dans certaines hypotheses. La reconnaissance de la responsabilite de I'association necessite "existence d'une faute, d'un prejudice et d'un lien de causa lite entre Ie dommage et la faute.

« Tout fait quelconque de rhomme, qUi cause a autrui un dommage, oblige celui par la faute duquel iI est arrive, Ie reparer» (article 1382 du Code civil). « On est responsable non seulement du dommage que ron cause par son propre fait, mais encore de celui quI est cause par Ie fait des personnes dont on doit repondre, ou des choses que ron a sous sa garde » (article 1384 du Code civil).

L'association a fa possibilite de souscrire un contrat d'assurance responsabilite civile pour garantir Ie risque d'indemnisation d'un tiers ayant subi un dommage cause par un tiers (pour plus de details, voir chapitre IV). II convient de distinguer la responsabilite delictuelle de la responsabilite contractuelle. La responsabilite delictuelle de I'association vise a reparer Ie prejudice cause a une personne suite a la violation d'une obligation legale. La responsabilite contractuelle de I'association est reconnue en cas d'inexecution ou de retard dans I'execution du contrat qui lie les deux parties. a) - Dommages causes aux adherents La responsabilite contractuelle de I'association peut etre mise en cause en cas de non-respect des statuts et de prejudice cause a un membre (un contrat est passe entre I'association et ses adherents).

Par ailleurs, I'absence de mise disposition des contrats de sejour ou contrats de soutien et d'aide par Ie travail pour res etablissements et services d'aide par Ie travail (ESAT) est consideree comme une faute de I'association. La Commission de la concurrence, de la consommation et de la repression des fraudes est habilitee controler I'existence de ces contrats et ses elements financiers au nom du principe de protection des « consommateurs ».

b) - Dommages causes aux personnes handicapees accueillies La jurisprudence applique la responsabilite delictuelle (article 1384 du Code civil) ou contractuelle. Elle se ronde sur la responsabilite contractuelle lorsqu'elle considere par exemple que les parents d'un enfant en IME ont passe un contrat avec I'association gerant I'etablissement et que ce contrat comporte une obligation de securite (analysee comme une obligation de moyens). Ainsi, I'association doit repondre du defaut de surveillance de la part d'un de ses salaries dans I'exercice de ses fonctions. Toutefois, si Ie dommage resulte d'une infraction du salarie, intentionnelle et ayant donne lieu une condamnation penale, la responsabilite civile du salarie pourra etre reconnue (voir infra).

Par exemple, si un salarie cause Ie deces d'un resident par accident ou negligence, les responsabilites civile et penale de I'association (incarnee par son President), en tant qu'employeur, seront tout d'abord presumees. Pour se degager de sa responsabilite, I'association doit prouver qu'elle a tout mis en

ceuvre pour eviter cet accident: salarie qualifie pour Ie poste, actions de formation mises en place, taux d'encadrement suffisant, procedures definies, consignes de securite connues ... 5i tel est Ie cas, l'Association peut, dans Ie cadre d'une action recursoire, se retourner contre son salarie (qui a par exemple fait preuve d'un defaut de surveillance, d'une mauvaise application des procedures ...). Autre cas de figure ou la responsabilite civile de I'association peut etre engagee : I'etablissement prononce I'exclusion d'un travail leur handicape en ESAT sans avis de la CDAPH. Cette procedure n'est pas conforme la reglementation. Ainsi, si Ie directeur d'etablissement qui a pris la decision d'exclusion ne dispose pas d'une delegation de pouvoirs, la responsabilite de l'Association est susceptible d'etre engagee.

c) - Dommages causes des tiers Ces dommages resultent d'une faute de I'association, d'une faute d'un salarie (defaut de surveillance) ou d'un acte d'une personne handicapee. 5i un organe decisionnaire de I'association a commis une faute entrainant un prejudice I'egard des tiers, la responsabilite delictuelle de I'association peut etre engagee. En cas d'inexecution ou de retard dans I'execution du contrat conclu au nom et pour Ie compte de I'association, c'est la responsabilite contractuelle de I'association envers les tiers cocontractants qui pourrait etre etablie.

Lorsqu'une personne handicapee cause un prejudice a un tiers, la responsabilite delictuelle de I'association peut etre reconnue pour violation de I'obligation legale de surveillance et de securite. Dans I'arret BLIECK du 29 mars 1991, la Cour de cassation a condamne I'association gestionnaire d'un CAT reparer les dommages causes par une personne handicapee mentale un tiers. Pour garantir une meilleure indemnisation des victimes, il n'est plus necessaire depuis cet arret pour la victime de prouver une faute de surveillance de I'etablissement ou de son personnel, la responsabilite de I'association est presumee. La charge de la preuve est, de facto, renversee.

L'association a une obligation de moyens pour les dommages causes du fait d'une faute de surveillance de I'etablissement. Elle doit prouver qu'elle a tout mis en ceuvre pour eviter Ie danger et la realisation du dommage (procedures, formation, reglement de fonctionnement, ratio d'encadrement suffisant, reglement interieur ...). En cas de faute de la victime, I'association peut tenter, en inserant des clauses dans Ie contrat ou les statuts, de limiter ou de s'exonerer de sa responsabilite ... sans toutefois remettre en cause I'obligation essentielle du contrat. La jurisprudence reconnait parfois la responsabilite des parents ou des enseignants lorsqu'au moment des faits delictueux, les mineurs handicapes ne sont pas sous la surveillance de I'etablissement : dommage cause par un jeune en IME son institutrice pendant une lel;on de motricite dispensee dans Ie cadre de ses activites scolaires ; violence d'un mineur lors des transports (Code civil, article 1384 alineas 4 et 6).

L'obligation de securite de I'association implique aussi que si un objet ou un equipement blesse un resident ou un tiers, I'association peut etre reconnue responsable ce titre des dommages causes par les choses dont elle a la garde (Code civil, article 1384 alinea 1).

Pour les adultes handicapes en entreprises adaptees, la responsabilite I'association peut etre reconnue en tant qu'employeur de la personne.

L'article 121-2 du Code penal prevoit la responsabilite penale des personnes morales dans Ie cas ou : I'infraction est definie et reprimee par la loi ou Ie reglement ; I'infraction (action ou omission) est commise pour Ie compte de I'association par les organes dirigeants ; I'infraction constitue une faute penale. Concretement, les delits recouvrent la mise en danger d'autrui, Ie defaut de signalement de crimes ou mauvais traitements, la non-assistance a personne en danger, Ie non-respect des prescriptions en matiere d'hygiene, Ie detournement de fonds, I'escroquerie ... Cette responsabilite peut etre cumulee avec la responsabilite penale des dirigeants (voir infra).

Outre des amendes, les associations reconnues penalement responsables encourent (article 131-39 du Code penal) : - la dissolution

de I'association

- Ie contrale et /'inspection

des etablissements

- I'interdiction

definitive

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- la fermeture

temporaire

- ie placement

sous surveillance judicia ire ;

- /'interdiction

d'emettre

- I'exclusion

ou temporaire

et services (voir chapitre III) ;

d'exercer ses activites

ou dfYinitive de J'etablissement des cheques pendant

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(voir chapitre III) ;

5 ans et plus;

des marches publics ...

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3.3

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Les responsabilites des dirigeants associatifs elus

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Les dirigeants associatifs elus, tout comme I'association, supportent plusieurs types de responsabilites. L'association a la possibilite de souscrire pour Ie compte des dirigeants un contrat d'assurance afin de les garantir contre les consequences de leur responsabilite civile envers les tiers. En matiere penale, les assurances ne peuvent couvrir que les frais de defense (pour plus de details, voir chapitre IV) .

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J'egard de I'association : les dirigeants sant responsables des fautes cammises dans leur gestion en cas d'inexecution du mandat qui leur a ete donne ou en cas de fautes personneJles ;

- a I'egard des tiers: en tant que mandataire de I'association, les dirigeants ne sont pas responsables des dommages causes a des tiers pour des actes entrant dans Ie cadre de leur fonction. Pour autant, ils sont responsables des dommages qu'ils ont commis et qui sont independants de leur fonction (faute detachable du service). II est important de rappeler que ce sont les statuts de I'association qui definissent Ie mandat du dirigeant. De meme, Ie President peut etre responsable si la delegation ne peut etre prouvee : preuves insuffisantes ou delegation trop etendue. Enfin, tout changement dans I'administration et toute modification de statut doivent etre declanยงs a la prefecture pour etre opposables aux tiers. La responsabilite financiere des dirigeants est en outre engagee en cas: de redressement judicia ire (mis en ceuvre par la loi du 25 janvier 1985) : Ie dirigeant peut etre contraint de rembourser les dettes sur son patrimoine et ses deniers personnels s'il est avere que sa gestion a engendre de telles dettes. Lorsque Ie redressement judicia ire ou la liquidation d'une personne morale fait apparaitre une insuffisance d'actifs, Ie tribunal peut, en cas de faute de gestion ayant contribue a cette insuffisance d'actifs, decider que les dettes de la personne morale seront supportees, en tout ou en partie, avec ou sans solidarite, par tous les dirigeants de droit ou de fait, remuneres ou non, ou par certains d'entre eux. de manquement aux obligations fiscales ; de fautes de gestion ayant contribue au passif de I'association (article 1992 du Code Civil). La faute de gestion n'est definie aujourd'hui qu'a travers la jurisprudence. selon que les dirigeants sont, ou non, remuneres, les sanctions encourues seront plus ou moins severes.

Le President de I'association, sans oublier les dirigeants auteurs ou complices de I'infraction, peuvent voir leur responsabilite penale engagee, notamment pour: des fautes fiscales et comptables, detournements et falsifications; des infractions commises par negligence, voire ignorance des dispositions legales et reglementaires applicables a I'association ; -

des infractions concernant la legislation du travail, un manquement a une obligation de securite (non denonciation de mauvais traitements), une communication mensongere ou encore un chantage.

Dans Ie cas d'une infraction commise par imprudence d'un dirigeant et Iiee a un mauvais fonctionnement de I'association (non-respect de la nยงglementation, absence de procedure, de formation ...), il peut y avoir un cumul de responsabilites (association et dirigeant). Afin de limiter la responsabilite de ceux qui ne sont pas directement impliques dans I'infraction, la loi du 10 juillet 2000 a redefini Ie delit non intentionnel qui repose sur une imprudence, une negligence ou encore un manquement I'obligation de securite. Elle a insere dans Ie Code penal (article 121-3) la disposition selon laquelle toute personne physique n'ayant pas pris les mesures necessaires, compte tenu de la nature de ses fonctions, de ses competences ainsi que du pouvoir et des moyens dont il disposait, pour eviter un dommage est penalement responsable.

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Du fait des responsabilites qui pesent sur eux, les dirigeants doivent etre force de propositions dans la mise en place de regles de bonne gestion et du contrale interne au sein de leur association. Mettre en place la gouvernance associative dans les associations gestionnaires est une garantie pour Ie dirigeant que sa responsabilite personnelle ne sera pas engagee. En cas de detaillance, la responsabilite du dirigeant sera plus difficilement mise en cause s'iI prouve qu'il a tout mis en ceuvre pour repondre aux exigences de bonne gestion de son association (voir chapitre IV). Face it la diversite des situations qui peuvent remettre en cause les responsabilites des dirigeants, il est primordial:

que soient mis en place des outi/s de gestion (procedure, tableaux de bord, contrale interne) ;

â&#x20AC;˘ Partie IV. Les moyens a disposition des dirigeants associatifs elus pour satisfaire leurs obligations et faire face aux risques

Un dirigeant associatif doit etre en mesure de prendre les decisions strategiques adequates aux situations qu'if rencontre. Pour ce faire, nous vous preconisons de mettre en place des regles de bonne gouvernance associative afin de s'assurer du respect de vos obligations. En outre, si Ie dirigeant ne peut faire face seul aces dernieres, if doit etre en mesure d'identifier les professionnels (en interne ou en externe) competents pour lui fournir les elements de reponses.

4.2

4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5.

La redaction des statuts et du reglement interieur L'elaboration d'un Projet Associatif Global (PAG) La definition des responsabilites La fiabilite et la disponibilite de I'information Un fonctionnement conforme aux valeurs associatives

4.1.6. 4.1.7. 4.1.8. 4.1.9.

La gestion des risques Les tableaux de bord Le rapport du President La formation et Ie renouvellement

des benevoles

Les personnes ressources 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5.

Les professionnels L'expert-comptable et Ie commissa ire aux comptes Les cabinets-con seils La FEGAPEI Les assureurs

I'objet social

4.1

Les regles de bonne gouvernance associative

Dans Ie secteur social et medico-social, les associations gestionnaires doivent mettre en place des procedures de bonne gestion (en matiere de gestion financiere avec les decrets budgetaires nO 2003-1010 du 22 octobre 2003 et n02006-422 du 7 avril 2006, en matiere de prise en charge avec les lois du 2 janvier 2002 et du 11 fevrier 2005 et en tant qu'employeur au regard du droit du travail et de la convention collective 66) dans I'objectif d'utiliser de fa<;on efficiente leurs ressources. II s'agit donc pour les associations de repenser leur fonctionnement afin de mettre en place une bonne gouvernance associative qui reponde une obligation de moyens avec un contrale et des evaluations periodiques. Donner cette assurance, c'est se couvrir en partie ou totalement en termes de responsabilite civile et penale (voir chapitre III). Les bonnes pratiques ainsi mises en place par les associations seront evaluees en interne probablement d'ici Ie ler janvier 2009 et en externe d'ici Ie ler janvier 2011.

Les principes de la bonne gouvernance dans les associations gestionnaires d'etablissements et services sociaux et medico-sociaux sont la redaction des statuts et d'un reglement interieur, I'elaboration d'un Projet Associatif Global, la definition des responsabilites, la fiabilite et la disponibilite des informations, un fonctionnement conforme aux valeurs associatives et la gestion des risques.

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o a. Les statuts peuvent etre plus ou moins detailles. Certains prevoient precisement la repartition des pouvoirs entre les differents organes de I'association (par exemple la gestion au quotidien, les decisions pour les depenses d'investissement, etc.). Dans d'autres cas, les statuts ne prevoient que tres peu d'elements d'organisation. Dans cette hypothese, iI est preferable d'avoir un reglement interieur qui complete les statuts afin de poser un minimum de regles. La redaction de ce reglement peut etre modifiee, contrairement aux statuts, sans reunir une Assemblee Generale Extraordinaire. Dans Ie cas particulier des associations reconnues d'utilite publique, les modifications de reglement interieur, comme les statuts, doivent etre avalisees par les services competents du ministere de l'Interieur. Nous soulignons I'importance pour les associations d'une redaction claire des statuts afin de prevoir et bien evidemment d'eviter les risques de blocages institutionnels : comment repondre la defaillance du President (malad ie, deces...) ? Quelle solution en cas d'egalite des voix ? Toutes ces considerations, si elles ne sont pas anticipees, risquent de mener I'association des situations de blocage qui peuvent se traduire par la necessite de nom mer un administrateur provisoire charge de gerer I'association. Ce type de situation presente deux inconvenients : d'une part Ie fonctionnement de I'association echappe aux personnes qui I'ont constituee, d'autre part, Ie cout de la mise en place d'un administrateur ad hoc peut s'averer tres onereux pour I'association, si la presence de I'administrateur se prolonge. Pour plus de details sur la mise sous administration provisoire, voir chapitre III.

Vous trouverez en ANNEXE 8 de ce Guide un exemple de statuts et en ANNEXE 9 un exemple de reglement interieur. II ne s'agit que d'exemples qui n'ont pas de caractere obligatoire et dont certaines dispositions peuvent etre adaptees par les associations (regles de quorum ...).

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Le Projet Associatif Global reprend les valeurs associatives et les strategies retenues par I'association pour realiser son objet social. Elabore par les administrateurs, il doit etre communique aux autorites, aux usagers et aux families. Le PAG est Ie ler pilier de I'association qui impulse sa dynamique d'actions, et que I'on retrouve ensuite dans les projets d'etablissements et les projets individualises. II doit etre regulierement actualise. Le projet associatif global repose sur Ie tryptique suivant : U)

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La dimension du sens, des valeurs de I'action associative; il s'agit de presicer la culture, les valeurs et les convictions de I'association, offrir une perspective mobilisatrice ;

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La dimension des relations humaines ; if s'agit de favoriser Ie travail en equipe dans une atmosphere conviviale, afin de favoriser I'existence de reseaux relationnels autours de I'association ;

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La dimension des activites : c'est la gestion des etablissements rendus aux personnes handicapees et a leurs families.

et services

II s'agit d'etre attentif a I'offre de service proposee et ala qualite de I'accompagnement mis en place pour les personnes handicapees. Une rapide evaluation du projet associatif permet de savoir si I'association sait ou elle va et pourquoi, gere bien la qualite de ses relations propose des services adaptes. Vous trouverez en ANNEXE 10 de ce Guide une trame de Projet Associatif Global pour vous aider I'elaborer ou Ie mettre jour.

Cette definition se traduit par I'elaboration de fiches de poste et de delegations pour I'ensemble du personnel et une separation claire des roles entre elus et professionnels. La delegation de pouvoirs est Ie principal instrument de limitation du risque penal des dirigeants associatifs. La redaction de la delegation de pouvoirs est particulierement importante dans la mesure ou la charge de la preuve de cette delegation incombe au dirigeant. Elle ne doit etre ni trop genera Ie, ni trop laconique. A defaut, elle serait depourvue de tout effet exoneratoire. C'est, par ailleurs, une obligation edictee par Ie decret budgetaire via les fiches de delegations annexees la demande d'autorisation de siege (a defaut, Ie dossier serait refuse) et du decret sur la fonction de directeur. Pour plus de details sur les delegations, voir Ie chapitre II.

Pour une mise en ceuvre optimale du projet, II est egalement important que les responsabilites et les modes de collaboration ainsi que les champs d'intervention des parties prenantes (adherents, administrateurs, benevoles et salaries) soient definis. La separation des roles entre administrateurs et professionnels, formalisee et connue de tous (formalisation et diffusion d'un organigramme), permet de securiser Ie fonctionnement de I'association et d'eviter que des professionnels agissent a la place des dirigeants associatifs. C'est I'exemple des dirigeants de fait qUi exercent un poste de direction tout en prenant des decisions politiques. Cette gestion de fait peut entrainer la remise en cause du caractere benevole et desinteresse de I'association et par consequent I'obligation du paiement des impots commerciaux .

Ainsi, Ie role du directeur salarie, meme muni de nombreuses delegations de pouvoirs, doit se limiter strictement a I'execution des decisions prises par les dirigeants associatifs elus (et votees en CA) et au respect des delegations re<;ues. II ne peut prendre de decisions, et encore moins les executer, sans en informer prealablement les dirigeants associatifs ou sans avoir leur validation. II est tenu de rendre compte aces derniers. II peut ainsi etre invite aux reunions des instances statutaires. II y dispose non pas d'un droit de vote mais d'une voix seulement consultative. Et inversement, les administrateurs ne doivent pas non plus s'immiscer dans la gestion et la vie des etablissements et court-circuiter ainsi la Direction generale ou Ie directeur d'etablissement. Pour ces raisons, nous preconisons de ne pas mettre en place ou a defaut de limiter les missions des administrateurs delegues aupres des etablissements (voir chapitre I).

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m II s'agit de I'information financiere et comptable mais aussi d'une information qualitative sur la prise en charge des usagers. Dans Ie secteur medico-social, ces informations sont tres souvent orales. Afin d'eviter toute perte d'informations et de s'assurer que toutes les personnes concernees ont eu connaissance des informations pertinentes pour chacune d'elles, il est important de passer d'une transmission orale a une transmission formalisee des informations. Les decisions strategiques prises par les dirigeants ne pourront etre que mieux connues et appliquees, et ce d'autant plus que I'association doit etre en mesure de justifier ses pratiques lors des controles et des futures evaluations internes et externes. En I'absence de document ecrit a remettre aux autorites, les pratiques theoriques seront considerees comme non mises en oeuvre. La reglementation, notamment les outils de la loi du 2 janvier 2002, incite a la contractualisation et a la formalisation. Par exemple I'absence de contrats de sejour ou de contrats de soutien et d'aide par Ie travail pour les etablissements et services d'aide par Ie travail (ESAT) est sanction nee par la Commission de la concurrence, de la consommation et de la repression des fraudes.

4.1.5. Un fonctionnement conforme aux valeurs associatives et I'objet social

Les dirigeants associatifs en tant que representants de I'association doivent garantir Ie respect des valeurs et de I'objet social enonces dans les statuts et Ie projet associatif global. lis garantissent I'association contre tout risque de perte des valeurs associatives et derive vers des activites exclusivement gestionnaires.

La gestion des risques consiste a identifier, evaluer et traiter les risques afin de diminuer leur probabilite de survenance et de limiter leurs consequences. Elle poursuit un double objectif : perenniser les activites des etablissements et garantir la securite du personnel et des usagers. Les principales sources de risques sont les risques de responsabilite, les ressources humaines et les dommages aux biens.

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Un contrale interne pour s'assurer que ce qUi est mis en place fonctionne et respecte les procedures et une demarche d'amelioration continue des prestations d'accompagnement des usagers participent a la gestion des risques. Pour ce faire, un comite de pilotage ou groupe de travail peut etre forme. II regroupe des membres designes par Ie Conseil d'Administration pour une duree determinee (par exemple 3 ans) et se reunit periodiquement pour faire Ie point sur les risques de I'association et les reponses qui doivent y etre apportees, sur I'application des procedures et du contrale interne. II s'appuie sur des outils d'evaluation des procedures et de la prise en charge. La mise en place de ce dispositif nait de la volonte des elus mais son evolution se fait grace tous les professionnels de I'association. Pour que chacun s'approprie cette demarche, iI est necessaire que chacun y participe. Une fois les outils de bonne gestion mis en place, des fiches de risques sont remplies et des contrales mis en place pour savoir si les procedures sont bien appliquees mais aussi pour savoir si elles sont pertinentes.

Vous trouverez en ANNEXE 11 de ce Guide des tableaux vous permettant d'analyser les risques puis de mettre en place Ie plan d'actions correspondant.

Etre informe est essentiel. Mettre en place un tableau de bord, c'est se donner un outil technique facilitant Ie contrale du fonctionnement de I'association afin de prevoir les evolutions et prendre des decisions.

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Un bon indicateur doit etre pertinent, simple et facile utiliser . Aucun indicateur pris isolement ne permet de prendre des decisions. II est donc necessaire d'en produire plusieurs pour rendre compte de I'evolution de I'association et de son activite.

Chaque administrateur peut etre en charge de plusieurs indicateurs. Leur lecture doit etre collective et faire I'objet de questions et de discussions. A detaut la pratique des tableaux de bord risque d'etre rapidement abandon nee.

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Le rapport du President ou rapport sur Ie contrale interne n'est pas obligatoire pour les associations gestionnaires, mais nous preconisons de I'elaborer afin de donner une information concrete et precise sur la mise en place de regles de bonne gestion aux differents financeurs. II est important de retrouver dans ce rapport: les objectifs du controle interne, et plus pnkisement la fiabilite des informations comptables et financieres, la conformite a la reglementation en vigueur et I'efficience de la gestion et de la prise en charge; la description des procedures de contrale interne; les personnes chargees de ces differents con troles ; la synthese des risques et les axes d'amelioration.

La perennisation des associations passe notamment par la recherche permanente de nouveaux administrateurs, I'ouverture vers I'exterieur, la formation des benevoles, les choix politiques faits en matiere de duree des mandats des administrateurs (en particulier Ie President) et la politique de passage de relais entre les anciens et nouveaux administrateurs.

En matiere de formation, les benevoles, et notamment les dirigeants associatifs elus, peuvent beneficier d'actions de formations dans Ie cadre de plusieurs dispositifs de financements :

la formation professionnelle continue des salaries (article L. 951-1 du Code du travail) : formations relatives au fonctionnement des structures et ala gestion des ressources humaines qui permettent d'acquerir les competences necessaires a I'exercice de leurs responsabilites (trouver des adherents ne sera pas accepte comme theme de formation). Sont concernes les benevoles elus au Conseil d'administration et les bene voles qui, sur mandat du Conseil d'administration, ont des responsabilites quant au fonctionnement de I'association. Les actions doivent etre inscrites au PAUF (plan annuel d'utilisation des fonds) ;

les Conges lndividue/s de Formation (ClF) pour les benevoles ayant par ailleurs une activite professionnelle salariee. II peut s'agir de formations portant sur les ÂŤActions d'acquisition, d'entretien et de perfectionnement des connaissances Âť (article L 932-2 du Code du travail) ;

les subventions du Conseil du Developpement de la Vie Associative (CDVA) pour les bene voles impliques dans Ie projet associatif et qui exercent des responsabilites ou sont sur Ie point de prendre des responsabilites. Le dossier est disponible aupres de la Direction regionale ou departementale de la Jeunesse et des Sports dont vous dependez. Des subventions departementales et regionales peuvent aussi etre allouees ;

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Les dirigeants associatifs qui ne disposent pas des elements pour satisfaire leurs obligations peuvent en interne ou en externe faire appel des personnes ressources et notamment les professionnels embauches par I'association, I'expert-comptable, Ie commissaire aux comptes, les cabinets-conseils, les assureurs et la Fegapei.

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â&#x20AC;˘ Les associations disposant d'une Direction genera Ie peuvent solliciter les professionnels, notamment les cadres du siege (Directeur des ressources humaines, Directeur des ressources financieres, Reponsable Qualite et Securite ...) pour les questions relevant de leurs competences. Le siege en tant qu'organe centralisateur des donnees est parfaitement informe du deroulement des activites des etablissements et peut donc donner aux dirigeants associatifs elus les elements necessaires a la definition de la politique associative qui releve de leurs responsabilites et engagements. De meme, Ie Directeur d'etablissement et/ou Ie Directeur general peuvent selon les modalites prevues par les statuts etre invites participer au Bureau ou au Conseil d'administration (vote du budget previsionnel, presentation du budget de I'eta bl issement ...).

4.2.2. L'expert-comptable et Ie commissaire aux comptes

Pour remplir au mieux leurs miSSions, les dirigeants associatifs elus s'encadrent Ie plus souvent d'experts tels que l'expert-comptabJe et/ou Ie commissaire aux comptes. La principale difference entre un expert-comptable et un commissaire aux comptes reside dans Ie fait: que I'un elabore les comptes de I'association (I'expert-comptable) contractuel;

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que I'autre contrale et certifie les comptes annuels : bilan, compte de resultat et annexe (Ie commissa ire aux comptes) dans Ie cadre d'un cahier des charges norme et sous Ie contrale du H3C (Haut Conseil du Commissariat aux Comptes compose majoritairement de magistrats) .

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Pour un meme organisme, I'expert-comptable ne peut etre egalement Ie commissaire aux comptes. Aucun organisme ne se trouve dans I'obligation de faire appel un expert-comptable. A I'inverse, les associations qui repondent I'un des criteres suivants doivent nommer un commissaire aux comptes et un suppleant :

les associations ayant une activiM economique c'est-a-dire repondant a deux des trois criteres suivants (dlkret nÂ° 2005-1677 du 28 decembre 2005) : o SO salaries, o 3 100 000 ( de ressources, o 1 550 000 ( de total de bilan.

- les fondations reconnues d'utilite publique, les fondations d'entreprise et les fondations de cooperation scientifique ;

- les associations beneficiaires de plus de 153000 C de dons en provenance de personnes physiques ou morales ;

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- les associations ayant requ au moins 153 000 â&#x201A;Ź de financements publics (collectivites locales, Etat, entreprises publiques .. .) en une ou plusieurs fois.

Le commissaire aux comptes est tenu de repondre la question suivante : les comptes refletent-i1s fidelement la situation economique et financiere de I'association ? Dans ce cadre, iI peut preconiser la mise en place de procedures et de controle interne mais en aucun cas il ne peut avoir une responsabilite dans cette mise en place.

A I'instar de I'expert comptable, il n'est pas responsable des fautes commises au sein de fa structure. Sa responsabilite sera remise en cause uniquement 5'11 a commis une faute dans I'exercice de ses fonctions et s/il existe un lien direct entre la faute commise et Ie prejudice subi (insuffisance des diligences mises en reuvre eu egard aux normes de la profession et aux caracteristiques de I'association dans Ie cadre plus general, d'une obligation de moyens et non de resultat).

Les cabinets d'avocats pourront vous conseiller ou vous accompagner dans tous vos contentieux (tarification, prud'hommes ...). Vous pouvez egalement vous tourner vers eux en amont pour toutes questions pointues ayant des consequences juridiques importantes (secret professionnel, gestion du personnel ...). De meme, les cabinets-conseils pourront realiser des audits (ressources humaines ...) ou des formations au sein de votre association et de vos etablissements et services .

Les Federations nationales representant les associations gestionnaires, la FEGAPEI, peuvent egalement vous aider selon vos projets :

notamment

- Ie Oepartement Relations du travail: conseils et reponses aux questions de droit social ou conventionnel, negociation des accords RTT, etude sur Ie coOt de I'absenteisme, audits, aide au recrutement.

- Ie Oepartement Gestion, Organisation et Qualite : accompagnement la bonne gouvernance associative et au developpement associatif, evaluation qualite, conseil et mÂ§gociation de dossiers budgetaires et financiers, aide I'elaboration des contrats d'objectifs et de moyens, dossier d'autorisation de siege, de creation d'etablissement, validation technique de vos documents, audits ...

- Ie Oepartement Formation: Conseil en formation, plan de formation, actions de formation en matiere de ressources humaines, gestion, droit du travail, qualite et outils de la loi du 2 janvier 2002, etc... - Ie Oepartement Communication et Relations publiques : elaboration de plans de communication, representation des associations au sein des organisations professionnelles et aupres des parlementaires ... - Ie service des Oelegations regionales: soutien des projet regionaux, plans de lobbying locaux, mise en place de groupes de travail regionaux sur des problematiques specifiques ...

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::::I L'ensemble de ces missions d'accompagnement et les prestations fournies par la FEGAPEIsont develop pees en details dans la plaquette institutionnelle de la FEGAPEI.

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Vous trouverez en ANNEXE 12 de ce Guide une presentation Departement de la FEGAPEIet de leurs missions respectives.

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o E Avant la souscription de tout contrat d'assurance en responsabilite civile, il convient de faire I'etat des Iieux des risques encourus et de verifier les dommages couverts (salaries, benevoles, tiers, biens). L'assurance peut couvrir I'ensemble des risques (multirisques) ou un seul. L'assurance permet ainsi de couvrir toutes les consequences pecunralres de la responsabilite civile des dirigeants : dommages-interets et frais engages pour se defendre. Les delegataires de pouvoir peuvent aussi etre couverts par ce type d'assurance. Cette assurance est d'autant plus interessante que la responsabilite civile des dirigeants sur leurs biens personnels peut etre engagee par un tiers pour faute de gestion dans I'exercice de leurs fonctions. En matiere penale, I'assurance ÂŤ protection juridique frais d'avocat.

Âť ne prend en charge que les

Le mandat d'elu benevole releve d'une conviction person nelle, souvent d'un choix de vie, d'agir en faveur des personnes handicapees. La difficulte est alors d'articuler les fonctions associatives extremement enrichissantes du point de vue humain avec une activite professionnelle et une vie familia Ie. Mais la bonne volonte n'exonere en rien les dirigeants associatifs elus de leurs responsabilites tant civiles que penales. Outre les obligations statutaires, ils doivent satisfaire leurs obligations de securite des biens et des personnes accueillies, d'employeur et de personne morale gestionnaire d'etablissements sociaux et medico-sociaux.

Les dirigeants associatifs elus, notamment Ie President de I'association, ne doivent pas pour autant se substituer aux professionnels, maitriser toutes ces questions, ni meme savoir comment les gerer. II importe pour lui de savoir s'entourer de professionnels sachant mettre en oeuvre les orientations politiques definies et d'etre en capacite de verifier I'aide d'intervenants internes ou externes et differents outils la bonne execution de ses obligations.

La fonction de President ne s'envisage donc pas en autarcie complete. Le President vit en interaction avec les autres membres du Conseil d'administration et en binome avec Ie Directeur general (pour les associations disposant d'un siege) ou Ie Directeur de chaque etablissement. Cette relation tres particuliere necessite une confiance certaine entre les deux acteurs, une communication permanente et une transparence absolue dans les methodes et modes de fonctionnement. La vie de I'association se trouverait sinon en danger, ou tout au moins fragilisee. La perennite de I'association repose egalement sur Ie renouvellement de ses administrateurs et notamment sur I'organisation d'une transition entre les anciens et nouveaux administrateurs.

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