Iværksætterheld

Søren Hougaard

Iværksætterheld

Hougaard SørenSøren Hougaard Søren Hougaard

Gr at i

s

læ

se

pr ø

ve

Iværksætterhel Iværksætterheld Iværksætterheld

Læseprøven består af flere uddrag fra bogen Iværksætterheld

IVÆRKSÆTTERHELD Af Søren Hougaard © Børsens Forlag, 2009 Børsens Forlag – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Børsens Forlag Pilestræde 52 Postboks 114 1004 København K Tlf.: 33 43 30 00 Fax: 33 43 30 10 www.borsensforlag.dk Omslag og layout: Marlene Sherar, Imperiet Sats: Pamperin · Grafisk Tryk: Livonia Print 1. udgave, 1. oplag, 2009 ISBN: 978-87-7664-461-1 Printed in Denmark

Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret.

bog2092-Iværksætterheld.indd 4

01-07-2009

GRATIS LÆSEPRØVE fra Børsens Forlag

Iværksætterheld Dygtighed er ikke nok Succes som iværksætter kræver held. Iværksætterheld. Professionalisme, stædighed, flid, grundighed og timing er fortrinlige egenskaber. Men der skal mere til end blot dygtighed. Masser af velforberedte og innovative iværksættere må hver dag sande, at de lige manglede det afgørende held. Vinderen er sjældent den dygtigste, men ofte den heldigste.

Systematik bringer dig tættere på heldet Denne underholdende inspirationsbog indkredser og kortlægger iværksætterheldets egenskaber og flygtige, ustabile natur.

Det centrale budskab er, at iværksætterheldet i nogen grad kan tæmmes ved hjælp af viden og systematik. Men aldrig helt.

God læselyst!

Venlig hilsen

Forord

Hvorfor klarer nogle iværksættere sig formidabelt, mens det store flertal bukker under og ender i iværksætternes massegrav? Læs 100 forretningsplaner og forsøg at finde vinderne. Du kan ikke. Læs 10. Du kan stadig ikke. Mon ikke de allerfleste husker det berømte gruppefoto af en flok fløse fra 1978 og teksten: “Gæt, hvem der blev verdens rigeste mand”. De allerfærreste ville spontant tænke “ham der” og pege på bønnespiren med uglebrillerne nederst til venstre, Bill Gates!

Vi er rigtigt mange, som gerne vil vide, hvordan man får succes som iværksætter og hvorfor. Vide, hvad der i grunden skal til. Bare sådan i hovedtræk. Den viden kunne være utroligt værdifuld. Der er penge i den.

Det må være muligt at finde en forklaring, producere et bevis eller i det mindste foretage kvalificerede skøn. Eller er det?

På universiteter verden over arbejder forskere med at løse iværksættelsens komplicerede gåder og give holdbare svar på, hvad der i grunden skal være opfyldt for at lykkes med ny forretning. Læs litteraturen. Studér forskningens resultater. Svarene blafrer i vinden. Jamen kan man så i det mindste ikke bagspejlsanalysere – punkt for punkt – på hvilke måder vinderiværksætterne agerer anderledes end alle andre iværk2 iværksætterheld

sættere? Altså prøve at finde de største forskelle mellem bedste praksis og almindelig praksis for derigennem at komme på sporet af en robust vindermodel?

Der findes pænt mange undersøgelser, som beskriver og forklarer bedste praksis, ligesom det også kan være vanvittigt inspirerende at lytte til super-iværksætteres egne livshistorier: “Sådan, venner, gjorde jeg, kom så i gang. Gør blot som jeg.” Det gælder ikke mindst serieiværksættere, der jo er omvandrende beviser på mennesker, der lykkes igen og igen.

Men hvad er det, de kan?

Ikke to iværksætterhistorier og -forløb er ens, ligesom det kan være svært, for ikke at sige umuligt, at uddrage håndfaste, holdbare konklusioner ud fra undersøgelser af bedste praksis – ud over selvfølgeligheder. Om elefanter kan det siges, at de er vanskelige at definere, men nemme at genkende selv på stor afstand. Succes-iværksættere er omvendte elefanter. De kan defineres abstrakt, men definitionen kan ikke bruges til at kende forskel i praksis, selv når man kommer helt tæt på. Ikke før bagefter, og så er det for sent.

Mange mener, at succesfuld iværksættelse såmænd blot handler om det solide forretningsmæssige håndværk, snusfornuft og masser af ufortrøden energi. Det er ikke helt forkert. Problemet er blot, at hvis det solide forretningsmæssige håndværk, risikovilje og entusiasme var tilstrækkelige kvaliteter til at sikre succes, ville samfundet producere vindervirksomheder på stribe. Men det sker som bekendt ikke!

Aparte sjæle kunne nok driste sig til at lufte den kætterske tanke, at iværksættelse ganske vist nok er et spørgsmål om planlægning, systematik og ihærdighed, men mere end forord 3

noget handler om timing, held og tilfældighed, og at alle logiske forklaringer på, hvorfor det gik, som det gik, er ren bagbrænder snik-snak. De har ret!

Iværksættelse er et spil, en konkurrence med grumsede regler, hvor held spiller afgørende ind, og hvor det til syvende og sidst beror på tilfældighed, hvem der vinder og taber.

Ludo er ikke noget svært spil. Selv børn i syv-års-alderen kender alle reglerne, de kan overskue valgmuligheder og risici, og de træffer optimale beslutninger. Vinder den dygtigste i Ludo? Er det rent held, hvem der vinder? Vinder nogle oftere end andre?

Drejer det sig om innovation, begunstiges ganske få af lykketræffet og den gode fes stjernestøv – mens de fleste må trække sig blødende fra kamppladsen. Men at iværksættersucces i bund og grund skulle være et spørgsmål om lykketræf, er langtfra en sørgelig nyhed for den ihærdige. Tværtimod. Faktisk er nyheden fantastisk! For det betyder, at alle har chancen, og lykketræf må man endelig ikke forveksle med lotteri. Held i intelligente spil og i forretning beror i længden på viden, dygtighed og snilde. Så lykketræf i forretning kan fornemmes, opsøges, formes, skabes. Held for en iværksætter sker i det magiske øjeblik, hvor forberedelsen møder muligheden og udløser succes på ét sekund.

Denne inspirationsbog handler om at iscenesætte disse iværksættelsens magiske øjeblikke. Om hvordan man som iværksætter kan lære at mestre forberedelsen og pin-pointe muligheden, så chancen for at opleve det korte sekund, hvor alt bliver afgjort, opstår eller kan opstå. Selv når den bedst forberedte møder den åbenbare mulighed, er intet dog givet.

4 iværksætterheld

Men chancen er reelt til stede. Uforudsigelighed, kaos og tilsyneladende uforklarlige hændelser vil altid gribe forstyrrende ind. Det magiske øjeblik, hvor sekundets klarsyn er mere værd end et helt livs erfaringer, kan desværre ikke foruddiskonteres eller opstilles som en deterministisk kalkule!

Jeg har valgt at skrive denne sære og – vil nogen sikkert mene – forkastelige bog, fordi jeg har lyst til at påtage mig den provokerende rolle, det er at hævde, at iværksættersucces drejer sig om en særlig form for held og slumptræf. Alle, der arbejder med iværksættelse – uanset i hvilken egenskab – vil i hvert fald kunne skrive under på, at heldet er den dygtige iværksætters uadskillelige, til tider noget lumske følgesvend.

Det er imidlertid ikke kun en bog om magiske øjeblikke og heldets anatomi, men en bog i, hvordan iværksætteren i nogen grad kan lære at beherske heldet. Så spænd sikkerhedsselen. Velkommen til den mest fascinerende verden af alle. Iværksætterens.

Succesfuld iværksættelse forekommer sjældent, fordi det er hundesvært. Det allersværeste består i at grave heldet frem.

Louis Pasteur sagde: “Heldet favoriserer den forberedte.” De følgende kapitler handler om at opspore og forberede sig til heldet.

Bogen henvender sig til alle dem, der elsker at sætte i værk. Eller som drømmer om at gøre det.

Rungsted Kyst, juli 09 Søren Hougaard

forord 5

Mulighedens vindue – stol på intuitionen

Nye øjne – nyt land

Det ofte korte tidsrum, hvor en chance vil kunne udnyttes, kaldes mulighedens vindue. Slår man ikke til, når vinduet er åbent, kan chancen være forspildt og derfor kun opleves i et ærgerligt erindringsmæssigt play-back. Måske opstår den senere, men sandsynligvis ikke. Chancen for hvad? I iværksætterens tilfælde chancen for at veksle en forretningsidé til en succesfuld virksomhed. Eller chancen for at gribe øjeblikkets pludselige, uforudsete mulighed.

Metaforen “mulighedens vindue” signalerer således, at timing kan være altafgørende for succes. At heldet står og falder med, at man ikke tøver, når chancen pludselig opstår eller kan skabes. Et øjebliks blitzagtig indsigt kan i det lys være mere værd end et helt livs erfaringer.

I litteraturen finder man forskellige, delvist modstridende forklaringer på, hvorfor nogle virksomheder, herunder iværksættervirksomheder, klarer sig markant bedre resten.

De tre vigtigste teorier er: • D en årvågne: Nogle virksomheder forstår at udnytte andres fejl. Derfor vinder de.

6 iværksætterheld

• D en dominante: Nogle virksomheder har mere markedspower. Derfor vinder de.

• Den kloge: Nogle virksomheder har unikke kompetencer.

Derfor vinder de.

Hvis man inddamper teori A, B og C til opskrifter på mulighedens vindue for iværksættere, vil man nå frem til disse ræsonnementer:

A. Den årvågne:

“Se på verden. Find ud af, hvor tingene virkelig kører ineffektivt. Udnyt de muligheder, disse situationer byder på.

Lukrér på de andres fejl og manglende årvågenhed over for mulighedens vindue. Optimér værdikæden og undgå at begå fejl selv.”

Den dag Gary Kildall tog ud for at flyve, er gået over i historien. Gary Kildall og hans virksomhed, Digital Research, hørte til avantgarden inden for it. I august 1980 meldte en delegation fra IBM sin ankomst. IBM var i markedet for at få udviklet et operativsystem til den personlige computer. IBM havde Gary Kildall og hans hold som klare favoritter.

Men Gary Kildall, der var passioneret pilot, ville hellere ud at flyve den dag og kom ikke til mødet. IBM-folkene følte sig forsmåede og kontaktede spontant en knøs ved navn Bill Gates. Hvad skal man sige? Hvordan ville softwarebranchen og Microsoft se ud, hvis Digital Research havde fået IBM-ordren? kapitel 2 7

Den årvågne vil hylde ideen om, at chancerne og derigennem mulighedens vindue først og fremmest drejer sig om evnen til at se med andre øjne på verden og dermed opdage nyt land.

Den årvågne vil vende og dreje problemer og muligheder for at finde frem til inertier, uhensigtsmæssigheder, missing links, latente muligheder, suboptimale tilstande, overfølsomheder, innovation i udkanten, oplagte fejltrin, begået af andre etc. Timingen kan være mere eller mindre gunstig, og chancebilledet skifter. Grundlæggende vil den årvågne dog tænke: “Der findes hverken godt eller dårligt vejr – kun mere eller mindre fornuftig påklædning”.

B. Den dominante:

“Vi ser en branche, hvor vi kan skabe en attraktiv position og blive den ledende, fordi vores strategi bare er overlegen.”

Den dominante tror ikke på, at man kan være “én blandt mange”. Der findes kun ganske få positioner i en branche med varige konkurrencefordele. En af dem skal man kæmpe for og erobre. Resten er ligegyldigt.

Vinderen rydder bordet. Mulighedens vindue er de tidspunkter, hvor adgangsbarriererne er lave, og hvor drivkræfterne åbner for den strategisk tænkende og den kraftfuldt handlende. Sådan skabte Howard Schultz Starbucks og Rockefeller Exxon.

C. Den kloge:

“Vi har en unik, sjælden, ikke-kopiérbar, relevant spidskompetence. Chancer er der nok af. De kommer og går.”

8 iværksætterheld

For den kloge spiller det en vigtig rolle at forstå, hvordan man matcher kompetence og mulighed. Eller rettere: Den kloge vil afsøge sin omverden for felter, hvor hans unikke kompetence skaber stor værdi.

Hans afsæt vil være egne ressourcer og ikke den tilfældige tilstand i økosystemet. Chancen beror ikke på timing, men på at skabe den perfekte match mellem kompetence og behov. Muligheder findes ikke. De skabes. Disney (kernekompetence: tværmedial marketing og merchandising), Procter og Gamble (kernekompetence: branding) og 3M (kernekompetence: innovation) er storslåede eksempler på verdensomspændende virksomheder, der drives ud fra et kompetenceperspektiv.

Itsi bitsi

I 1956 sprang bomben. Det år løb en 16-årig tøs fra Paris hjemmefra for at være sammen med en meget ældre fransk filminstruktør, Roger Vadim. Brigitte Bardot lod sig fotografere på stranden ved Cannes kun iført en mikroskopisk bikini i forbindelse med lanceringen af Vadims film “Og Gud skabte kvinden”. Sexbomben var en kendsgerning.

Det katolsk snerpede Frankrig gik i chok, og parret blev naturligvis straks arresteret af gendarmeriet. Men billedet af den langlemmede yndighed gik verden rundt og blev forsidestof. Det blev symbolet på et afgørende brud mellem gamle og nye moralbegreber og på kvinders frigørelse.

Allerede i juli 1946, fem dage efter atombombesprængningerne i Stillehavet, så bikinien dagens lys. Den blev konstrueret af en fiffig fransk ingeniør, der havde arvet sin mors kapitel 2 9

lingeriforretning i Paris. Han udtog rent faktisk patent på sin opfindelse. Ingen ville dog lægge krop til.

Ingeniøren henvendte sig til Casino de Paris, hvor nøgendanserinden Micheline Bernadini med fornøjelse gik med til at optræde – påklædt for offentligheden for første gang. Hun modtog 50.000 fanbreve, men bikinien var kommercielt set en fuser. I 1946 var kvinderne ikke parate til at afsløre intimsfæren i det offentlige rum. Og så sent som i 1957 skrev det ansete amerikanske modemagasin Modern Woman, at nyheden om bikinien ikke var værd at beskæftige sig med, for ingen anstændig pige ville drømme om at gå i bikini.

I 1964 blev Ursula Andress iført hvid bikini med kniv ved bæltet blikfang i James Bond filmen Dr. No. Resten er historie. Barmfagre dollies brugte bikinien til personlig branding, og på få år spredte bikinien og senere den topløse sig med epidemisk fart over tid og sted. Verden blev aldrig mere den samme.

Mulighedens vindue er et gådefuldt begreb. Innovationer og radikale forandringer som bikinien, Elvis Presley, Berlinmurens fald etc. skaber voldsom ravage og smadrer gamle paradigmer på et splitsekund. De er episodiske og epidemiske. De danner den kollektive bevidsthed, udtrykt gennem begivenheder, tidspunkter, steder, følelser, konceptuel viden og erfaring. Og de spredes som vira med lynets hast.

Når filmen rulles baglæns, forekommer mulighedens vindue altid at være opstået gennem en logisk, “biologisk” proces og ikke som et resultat af tilfældighed. Men at analysere sig frem til mulighederne fremadrettet, er straks vanskeligere. Hvad bliver den næste itsi bitsi?

10 iværksætterheld

Mulighedens vindue er således det kondenserede udtryk for iværksætterens opfattelse af sin chance, hvad angår tid, sted, form og indhold – og dermed iværksætterens mentale landkort. Arbejdet med at indkredse, forstå, nurse og påvirke mulighedens vindue vil til alle tider være en central del af iværksættelsesprocessen!

Tordenfluernes mareridt

Tordenfluerne er ikke specielt gode flyvere. De går kun på vingerne på stille, trykkende dage ofte forud for tordenvejr – og ofte i uhyre stort antal. Luften kan være helt sort og klistret af disse irriterende plantesugende insekter. Efter uvejret, når luften igen er ren, er tordenfluerne borte – døde eller kravlet i sikkerhed i revner og sprækker. Tordenfluernes mareridt er, at deres livsbetingelse, tilstedeværelse, antal og momentane succes samtidig varsler deres snarlige, definitive, ubemærkede undergang.

Ideen om og troen på, at det gælder om at være first mover, er en rasende populær og nødvendig forestilling blandt iværksættere. First moving er knyttet til nogle af erhvervshistoriens største fortællinger.

Man kan godt tillade sig at sammenligne first moverrationalet med tordenfluen. Når betingelserne er til stede – mulighedens vindue åbent – gælder det om at slå til. Ikke for tidligt, ikke for sent. Just in time. Flying time. Men når uvejret først bryder løs, overtager helt andre kræfter manegen. Game over.

First mover er som den årvågne. First moving er reelt en attraktiv vej til brohoved, vækst og markedslederskab. Størkapitel 2 11

stedelen af verdens førende mærker var notorisk blandt de først introducerede på deres respektive markeder – om ikke first movers så dog fast second. Sandsynligheden taler således for, at frontløbere og pionerer har de bedste chancer af alle for at opleve langsigtet succes – også selvom usikkerheden er tilsvarende høj. Med andre ord: Forretningsmuligheden består i at slå lejr i et nyt marked som den første og derigennem opnå et markant, varigt forspring.

Spørgsmålet for iværksætteren er, om der reelt findes et sådant nyt, jomfrueligt marked. Da Columbus returnerede til Europa efter sin opdagelse af søvejen til Amerika, fortalte han vidt og bredt, at guldet mange steder kunne graves lige op af jorden i uanede mængder med en ganske almindelig skovl, hvilket afstedkom et veritabelt hysteri og en massiv trafik for at komme først til det nye kontinent og sikre sig en andel af de enorme rigdomme! Den konkrete situation er helt afgørende for first mover-rationalets holdbarhed.

Mange iværksættere kalder deres strategi first mover, fordi de ikke kan argumentere den i land uden. De vil med vold og magt overbevise om, at de er alene på det nye, upcoming marked. De ved ikke, at de blot er en tordenflue. Postulatet lyder typisk: “Vi har ingen reelle konkurrenter. Har i hvert fald ikke kunnet finde nogen trods det, at vi har undersøgt sagerne grundigt. Det vil sige, jo, der findes ganske vist et par stykker, men deres løsning fungerer ikke nær så godt som vores.” Og: “De store opdager først meget senere, hvad vi har gang i, og det vil i praksis være alt for bekosteligt og for sent for dem at udvikle en løsning selv. På det tidspunkt køber de os for store penge.”

12 iværksætterheld

Drister man sig til at spørge, hvordan tilbuddet – the value proposition – ser ud, hvis iværksætteren mod forventning alligevel møder et marked med mange andre first movers, der kan cirka det samme, og hvor også kæmpegorillaerne er parate til at uddele alvorlige bøllebank til indtrængere, bliver der stille.

First movere vinder kun, hvis de indstiller sig på at møde et inferno af konkurrence fra andre opstartere og fra branchens nuværende spillere fra dag 1. Først derved forstår man, at den, der kun ser sig som first mover i forhold til ét konkret mulighedsvindue, kommer til at dele skæbne med tordenfluerne. First mover er noget, man som virksomhed er for evigt, ikke én gang.

Så du røgen?

Det er for nemt bare at karikere first moverne. Når investorer møder iværksættere, som hænger deres strategiske hat på at være de første, bliver man ganske vist helt automatisk skeptisk. Små alarmklokker ringer. Der er sandsynligvis 500 andre tilsvarende garageprojekter rundtomkring. Hvorfor lige jer?

Men faktum er også, at forstyrrelser, innovation og nye markeder og dermed first moving er symbiotiske størrelser.

Innovation skaber nye markeder og omvendt. First moving er derfor en logisk strategi. Hvem var det første menneske på månen? Neil Armstrong er husket af alle lige siden den 20. juli 1969. Hvem husker mon Buzz Aldrin? Det er immervæk noget af en bedrift at være det andet menneske på månen.

Hvordan kan man vide, om first moving er det mest kapitel 2 13

attraktive mulighedsvindue? Magisk øjeblik eller kold douche? Amazon eller Webvan?

Analytisk lammelse

Analytisk lammelse er en udbredt sygdom i store virksomheder. Analytisk lammelse opstår i organismer, der besidder store ressourcer, og som træffer beslutninger på et finmasket, factbaseret grundlag i form af bjerge af markedsanalyser og evalueringer. Men traditionel markedsanalyse alene sætter sjældent én på sporet af, hvor mulighedens vinduer er.

Tværtimod.

Analytisk lammelse ytrer sig som en konstant tørst efter flere data om kundesegmenter, valgkriterier, konkurrenter, teknologier osv. Og som en synlig kronisk angst for at træffe fejlbeslutninger. Ved at pumpe data ind i organismen håber man at styrke sit immunforsvar mod infektioner. Organismer forsøger at vaccinere sig selv mod truende innovation. Tendensen kan blive selvforstærkende og til sidst slå over i apati.

Kunne 3M potentielt have analyseret sig frem til et koncept som Postit? Eller hvad hvis forbrugerne blev bedt om at bedømme en iPod på en skala fra et til fem alene ud fra en beskrivelse af produktet? Hvorfor sagde en række store forlag nej til at udgive Harry Potter?

Hensigten er ikke at parodiere store, kendte, succesfulde virksomheder, men blot at sætte fingeren på et ømt punkt – deres selvforsvarsmekanismer, der ofte gør dem blinde i forhold til radikalt nye muligheder.

“Jeg ved ingenting. Det er min allerstørste styrke.” Sådan omtrent ser Richard Branson på verden. Og hvis Klods14 iværksætterheld

Hans havde kendt til markedsanalyse og spurgt hoffet, om prinsessen var til pludder og døde krager, tja … Store organismer bygger og konsoliderer erfaring, men forpasser ofte det pludselige, tilfældige held.

At store virksomheder forpasser en mulighed – pludselig, blivende, perifer eller oplagt – er oftest en direkte konsekvens af analytisk lammelse. Det skaber åbninger for den årvågne!

Forretningsmulighedens Johari-vindue

To amerikanske psykologer udviklede i 1950’erne en simpel model til at beskrive et menneskes hele personlighed. Joseph og Harry hed de til fornavn, og modellen fik derfor navnet Johari-vinduet.

De stillede to spørgsmål: “Hvad ved persospørgsmål: “Hvad ved personen om sig selv?” og “Hvad ved andre om nen personen?” om sig selv?” og “Hvad ved andre om personen?”

Johari-vinduet beskriver på på denden måde symmetri Johari-vinduet beskriverogogforklarer forklarer måde sym-og asymmetri i opfattelserne af – i dette tilfælde en person. Den samme metriteknik og asymmetri af –vindue i dette en kan bruges til iatopfattelserne forstå mulighedens og tiltilfælde at spore opdagelser af forretningsmuligheder med en cocktail af logik og intuition person. Den samme teknik kan bruges til at forstå mulighebagagen: densi vindue og til at spore opdagelser af forretningsmuligheder med en cocktail af logik Fig. 5 Forretningsmulighedens Johari og intuition i bagagen: Kendt af kunderne

Ukendt af kunderne

Kendt af konkurrenterne

Kendt »Eksekver og opdag«

Blindt »Lær og opdag«

Ukendt af konkurrenterne

Skjult »Lyt og opdag«

Ukendt »Søg og opdag«

Fig. 5 Forretnings­ mulighedens Johari

kapitel 2 15 Uanset om man er som den årvågne, den kloge eller den dominante, gælder det om at skabe eller udnytte en mulighed, hvis man vil i busi-

Uanset om man er som den årvågne, den kloge eller den dominante, gælder det om at skabe eller udnytte en mulighed, hvis man vil i business. Ingen steder i forretningsverdenen flyder guldet på jorden klart til at blive samlet op, som Columbus ellers lokkede de måbende og grådige europæere med. Uden exceptionel, uimodståelig indsigt i den specifikke forretningslogik forbliver muligheden et fatamorgana.

Forretningsmulighedens Johari-vindue afdækker væsensforskellige typer af forretningslogik og fremhæver tilsvarende de forskellige kvaliteter, der kræves for at kunne fornemme muligheden i den rette optik – kvaliteter forstået som eksekvering, læring, lytning eller søgning. Johari-vinduets fire former for forretningsmuligheder er produkter af kreativ, uimodståelig, vibrerende indsigt i kundebehov og branche­ adfærd.

Viden er godt. Intuition er bedre. Og held ubetinget nødvendigt.

16 iværksætterheld

Iværksætterheld af Søren Hougaard Udgivelsesdato: 11. september 2009 Vejl. udsalgspris kr. 249,95

Søren Hougaard, f. 1950, cand.merc. og MBA (INSEAD), er iværksætter, investor, rådgiver, debattør samt adjungeret professor i innovation ved CBS. Bestyrelses­aktiv i danske og internationale virksomheder. Venture Partner i Vækstfonden.

Direktør, AMS Group A/S. Har bl.a. udgivet: ”The Business Idea” (2004), ”Innovativ Iværksættelse” (2006), ”Dyadic Business Relationships” (2009).

Køb bogen hos din nærmeste boghandler eller på www.borsensforlag.dk

Søren Hougaard

Successom somiværksætter iværksætter kræver kræver held. held. Iværksætterheld.

Iværksætterheld. ProfessioSucces nalisme,stædighed, stædighed,flid, flid,grundighed grundighedog ogtiming timing er er fortrinlige fortrinlige egenskanalisme, ber.Men Mender derskal skalmere meretiltilend endblot blotdygtighed. dygtighed.Masser Masser af velforberedte ber. ogmotiverede motiveredeinnovative innovativeiværksættere iværksætteremå må hver hverdag dag sande, at de lige og manglededet detafgørende afgørende held. held. Vinderen Vinderen er er sjældent sjældent den dygtigste, manglede menofte ofteden denheldigste. heldigste. men Denneinspirationsbog inspirationsboggår gårtæt tætpå påiværksætterheldets iværksætterheldets gåde. Den indDenne kredserog ogkortlægger kortlæggeriværksætterheldets iværksætterheldets egenskaber egenskaber og flygtige, kredser ustabilenatur. natur.Bogens Bogens centrale centrale budskab budskab er, er, at at iværksætterheldet iværksætterheldet i ustabile nogengrad gradkan kantæmmes tæmmesved vedhjælp hjælpaf afviden videnog ogsystematik. systematik. Men aldrig nogen helt. helt.

Iværksætterheld

Søren Hougaard

Bogen Bogengår gårbagom bagomiværksætterheldets iværksætterheldets fire fire discipliner discipliner – forretningslogikken, logikken,universet, universet,forretningsformlen forretningsformlenog og kompetencerne. kompetencerne. Behersker

Iværksætterheld

man mandisse dissediscipliner disciplinertilstrækkeligt tilstrækkeligt godt, godt, stiger stiger chancen chancen for at møde iværksætterheldet.

Succes som iværksætter kræver held. Iværksætter iværksætterheldet.

nalisme, stædighed, flid, grundighed og timing er fort Bogen inden for ogblot strategi ber. Men der skal mere til end dygtighed. Masser Bogentrækker trækkerpå påverdenslitteraturen verdenslitteraturen inden forinnovation innovation og klangbund en samlet motiverede iværksættere må hver dag ogpræsenterer præsenterermed meddenne dennesom somog klangbund eninnovative samlet metoderamme, hvormed mod ukendte forjættede manglede det afgørende Vinderen er sjældent hvormedman mankan kanarbejde arbejdesig sigfrem frem mod med med ukendte ogheld. iværksætterheld. iværksætterheld.

men ofte den heldigste.

Iværksætterheld der sætte i værk Denne inspirationsbog tæt på iværksætterheldet Iværksætterheldhenvender henvendersig sig til til alle, alle, der elsker elsker atgår ––eller det. ellersom somdrømmer drømmerom omat atgøre gørekredser det. og kortlægger iværksætterheldets egenska ustabile natur. Bogens centrale budskab er, at ivæ nogen grad kan tæmmes ved hjælp af viden og system helt. www.borsensforlag.dk www.borsensforlag.dk ISBN: ISBN:978-87-7664-461-1 978-87-7664-461-1

Bogen går bagom iværksætterheldets fire discipline logikken, universet, forretningsformlen og kompetenc man disse discipliner tilstrækkeligt godt, stiger chan iværksætterheldet.