Libro Digital Christian Miranda by Christian Miranda

Autor Christian Giovanni Miranda Alvarado 5822-14-03040 04-06-2015

Objetivo

Este libro digital tiene el propósito de facilitar la comprensión del estudiante sobre los distintos temas de la Psicología tratando de tenerlo todo en un solo documento para facilitar su lectura. Con esto se espera que al estudiante le quede más que claro todo lo relacionado a los distintos temas que a continuación se le presentan. Esta clase de documentos sirven como herramienta lectura por su facilidad de comprensión. También podríamos indicar que esta clase de documentos pueden aportar a la educación ganas de introducirse a la lectura ya que considero que más que un libro es una síntesis de temas relevantes.

LA CIENCIA PSICOLOGICA

¿QUÉ

ES LA

PSICOLOGÍA?

Psicología es el estudio del comportamiento y los procesos mentales.  Incluye el estudio tanto de personas como de animales. 

CAMPOS

DE LA

PSICOLOGÍA

Psicología del Desarrollo  Psicología Fisiológica  Psicología Experimental  Psicología de la Personalidad  Psicología Clínica y terapeútica  Psicología Social  Psicología Industrial y organizacional 

PSICOLOGÍA

DEL DESARROLLO

Estudia el crecimiento humano mental y físico, desde la concepción hasta la muerte. Existen: • Psicólogos de niños • Psicólogos de adolescentes • Psicólogos del ciclo vital

NEUROCIENCIA Y PSICOLOGÍA FISIOLÓGICA

Investigan las bases biológicas de la conducta humana.  Neurotransmisores  Efecto de las drogas sobre el sistema nervioso  Desarrollo del sistema nervioso  Diferencias de género en la estructura y funciones del sistema nervioso

PSICOLOGÍA

EXPERIMENTAL

Realiza investigaciones acerca de los procesos psicológicos básicos, tales como:  Conocimiento Aprendizaje  Motivación Memoria  Emoción Sensación Percepción

PSICOLOGÍA DE LA PERSONALIDAD  Los psicólogos de la personalidad estudian las diferencias entre los individuos en aspectos como:  Ansiedad  Sociabilidad  Autoestima  Necesidad de logro  Agresividad

PSICOLOGÍA

CLÍNICA Y CONSEJERÍA

Se interesan principalmente en los problemas “normales” de ajustes en la vida.

PSICOLOGÍA

SOCIAL

 Los

psicólogos sociales estudian la manera en que las personas ejercen influencia sobre otras.  Los tópicos incluyen: Primeras impresiones  Atracción interpersonal  Formación de actitudes  Prejuicio  Comportamiento en un grupo 

PSICOLOGÍA

INDUSTRIAL Y

ORGANIZACIONAL

(I/O)

Psicología aplicada al lugar de trabajo. Los psicólogos industriales se interesan en:  Reclutar y capacitar al personal.  Mejorar la productividad y las condiciones de trabajo.  El impacto que tiene en los trabajadores el uso de las computadoras y la automatización.

TEMAS DE INTERÉS PERMANENTE  Persona — Situación  ¿La conducta es causada por factores que están dentro o fuera de la persona?  Naturaleza — Crianza  ¿Es la persona un producto de la genética (Naturaleza) o simplemente la suma de sus experiencias (Crianza)  Estabilidad — Cambio  ¿Las características que desarrollamos en la niñez son permamentes o cambiamos en el transcurso de nuestra vida?

TEMAS DE INTERÉS PERMANENTE Diversidad – Universalidad  ¿En qué medida cada persona es en ciertos aspectos a) igual a toda la gente, b) parecida a algunas personas, c) diferente a toda la gente?  Mente — Cuerpo  ¿Cómo están conectados la mente y el cuerpo? 

LA PSICOLOGÍA COMO CIENCIA Los psicólogos confían en el método científico cuando tratan de responder preguntas.  El método científico comprende: 

Recopilación de datos  Generar una teoría que explique los datos  Formular una hipótesis verificable  Verificar sistemáticamente la hipótesis 

PROPÓSITOS DE LA PSICOLOGÍA Describir  Explicar  Predecir  Controlar algunas conductas 

LA “NUEVA PSICOLOGÍA”: UNA CIENCIA DE LA MENTE  Wundt

establece en Leipzig el primer laboratorio de Psicología. Voluntarismo.  Titchener subdividió la conciencia en sensaciones físicas, sentimientos e imágenes. Estructuralismo.  El estructuralismo se interesa en identificar las unidades de la experiencia consciente.

FUNCIONALISMO: WILLIAM JAMES El funcionalismo centra su atención en el uso continuo de la experiencia consciente.  James argumentaba que la conciencia no puede separarse en elementos. Crea la frase “flujo de conciencia” 

PSICODINÁMICA: SIGMUND FREUD Freud se enfocó en los determinantes inconscientes de la conducta.  Desarrolla un método de terapia llamado psicoanálisis. 

CONDUCTISMO: WATSON & SKINNER El conductismo sólo se interesa en la conducta que puede ser observable y medible.  Watson creó el conductismo.  Skinner se interesa en el papel del reforzamiento de la conducta. 

LA REVOLUCIÓN COGNITIVA 

Los precursores de la psicología cognitiva:   

La psicología de la Gestalt se interesa en la percepción de la “buena forma.” La psicología existencial se interesa con la enajenación y la apatía en la vida moderna. La psicología humanista se interesa en ayudar a las personas a alcanzar su máximo potencial

ALCANCE DE LA PSICOLOGÍA COGNITIVA Se interesa en la memoria, el pensamiento, el lenguaje, el aprendizaje y la toma de decisiones.  Amplía el concepto de “conducta” para incluir los pensamientos, sentimientos y estados de la conciencia. 

NUEVAS DIRECCIONES EN PSICOLOGÍA

Psicología Evolutiva  Los orígenes evolutivos de las conductas y los procesos mentales. Su valor de adaptación. Psicología Positiva  Estudio de los sentimientos subjetivos de bienestar y felicidad.  Se interesan más en las actitudes positivas

PERSPECTIVAS

MÚLTIPLES

Existe menor probabilidad de defender una perspectiva teórica con exclusión de todas las demás.  Tienden a considerar que las diferentes perspectivas se complementan y que cada una contribuye a nuestra comprensión de la conducta humana. 

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN LA PSICOLOGÍA

Observación naturalista  Estudio de casos  Encuestas  Investigación correlacional  Investigación experimental 

OBSERVACIÓN NATURALISTA 

Observar y registrar la conducta de los sujetos en su ambiente natural

OBSERVACIÓN NATURALISTA

Ventajas Se

puede observar lo que ocurre antes y después de una conducta establecida.

Desventajas

Menor

control sobre las variables. No permite implicar casualidad.

OBSERVACIÓN NATURALISTA

Ventajas  Se

adentra en los factores importantes a estudiar.  No presenta la artificialidad del laboratorio.

Desventajas  Prejuicio

del observador y reactividad del sujeto.  La conducta fijada sólo se presenta una vez.

ESTUDIO DE CASOS 

Descripción y análisis intensivos de un sólo individuo o de unos cuantos.

ESTUDIO DE CASOS

Ventajas  Descripción

rica de los sujetos.  Cada sujeto sirve como control propio.

Desventajas La

generalización disminuye debido al tamaño pequeño de la muestra.

ESTUDIO DE CASOS

Ventajas Pequeños

grupos de sujetos. La asignación no es al azar.

Desventajas El

sujeto puede ser una excepción. Prejuicio del observador

ENCUESTA 

Una técnica de investigación en donde se aplican cuestionarios y entrevistas a un grupo de personas seleccionadas.

ENCUESTA

Ventajas Gran

cantidad de información. Método relativamente barato.

Desventajas  Los

seleccionados pueden no ser representativos.  Prejuicios en las respuestas.  Confiabilidad de las respuestas.

INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL 

Técnica de investigación basada en la relación que ocurre de manera natural entre dos o más variables.

INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL

Ventajas Posible

descripción y predicción.

Desventajas No

existe control sobre las variables. No permite implicar casualidad.

MÉTODO EXPERIMENTAL Técnica de investigación en la cual el investigador:  Manipula deliberadamente eventos o circunstancias seleccionadas .  Posteriormente mide los efectos de las manipulaciones en una conducta subsecuente.

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL Variable independiente: la variable que el experimentador manipula para probar sus efectos.  Variable dependiente : la variable que se mide para ver la forma en que la cambia la variable independiente. 

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL Grupo experimental: es el grupo sujeto a un cambio en la variable independiente.  Grupo de control: es el grupo que no está sujeto a un cambio en la variable independiente. 

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL

Ventajas Se

pueden establecer conclusiones acerca de la casualidad.

Desventajas Más

consideracione s éticas. La conducta se restringe al laboratorio.

El Individuo como Unidad de Anรกlisis

Revista Colombiana de Psicología, 2002, No. 11, 9-24

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO ORGANIZACIONAL Carlos A. Acosta R.

Universidad Nacional de Colombia

RESUMEN

ABSTRACT

El presente artículo llega a un concepto sobre el cambio organizacional a partir de las respuestas que ofrece a cuatro preguntas: ¿Qué es lo que cambia en las organizaciones?, ¿Por qué cambian las organizaciones?, ¿Cómo cambian las organizaciones? y -entonces- ¿Qué es el cambio organizacional? Para lograr el propósito se toma como objeto a las organizaciones empresariales y se centra en las dimensiones donde se localizan los cambios, explora lo que algunos autores dicen sobre el cambio, revisa varias propuestas sobre las razones que llevan al cambio en las organizaciones, expone las modalidades en que cambian las organizaciones y, finalmente, como inferencia de lo expuesto, concluye en un concepto de cambio organizacional.

This paper arrives to a concept of organizational change taking as starting point the answers given to four questions: What is it that changes in the organization? Why organizations change? How organizations change? And so - What is organizational change? To attain that purpose, companies are taken as subject of study, focusing in the dimentions where the changes take place. This paper also explores what some authors say about change. It revises various ideas (proposals) about the reasons that lead to change in organizations, it presents the different ways in which organizations change and, finally as an inference of what was presented it concludes with a concept of organizational change.

Palabras clave: cambio, cambio organizacional, organizaciones, psicología organizacional

n el ámbito académico, en particular el relacionado con la temática de las organizaciones sociales centradas en la producción, es muy fácil encontrar literatura sobre el tema del cambio. Se habla sobre sus consecuencias, sus causas y mucho sobre los mejores procedimientos para llevarlo a cabo. No obstante, es tangencial la atención al concepto propiamente dicho del cambio organizacional. Se habla de cambio en las empresas pero poco se precisa sobre las dimensiones: del qué, el por qué, el cómo transcurren internamente los cambios. Las propuestas más frecuentes se focalizan en el para qué y en el cómo lograrlo. En tal sentido, aquí se explora el qué es lo que cambia en las organizaciones 1

Correspondencia: acostaca2001@hotmail.com

Key words: change, organizational change, organizations, organizational psychology

productivas cuando se habla de su transformación intencional, el por qué éstas deben cambiar y el cómo se producen en la perspectiva macro tales cambios. Se espera que después de haber mirado el cambio desde tales ventanas, se pueda entonces plantear una propuesta sobre el concepto de Cambio Organizacional, para ahí si abordar los procesos de transformación de las organizaciones, desde la psicología y en ánimo contributivo para el trabajo interdisciplinario. I. ¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LAS ORGANIZACIONES? Ante esta pregunta, cada autor plantea una forma de responder distinta aunque en el fondo se bosquejan unos

Carlos A. Acosta R. elementos comunes sobre los cuales se producen los cambios. De la revisión bibliográfica se puede concluir, en general, que los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios en algunos procesos específicos como también se producen en la totalidad de la organización. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentada veamos los siguientes puntos de vista. Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas. Robbins (1999), dice que el cambio organizacional según la magnitud, es de primer orden cuando es lineal y continuo, en el cual no se producen cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organización, mientras que es cambio de segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo, radical, si involucra nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el cual operan. Agrega que los cambios se producen en la estructura, la tecnología, la ubicación física y la gente. Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unos dicen que lo que cambia en las organizaciones es el todo o alguna de sus partes y que para cualquiera de los dos, habrá un énfasis. Según Gordon (1999), dependiendo del enfoque, el cambio se produce como sigue: si se cambia en conocimientos, capacidades, interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, las capacidades del liderazgo, las relaciones de poder y la cultura organizacional, estaremos frente a un enfoque conductual. Si el cambio refiere al rediseño de las organizaciones, los empleos o las situaciones laborales entonces el enfoque será estructural. Mientras que si se requiere cambiar el equipo y los métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo, mediante el rediseño o el

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trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales, entonces estaremos frente a un enfoque tecnológico. Más adelante Gordon, amplía su enfoque y dice que los cambios se producen en los sistemas “técnicos, sociales, administrativos o estratégicos” (p. 675). Gibson (1999), desde el desarrollo organizacional, propone que las intervenciones para el cambio se localizan en “destrezas, actividades, instrumentos o técnicas” (p. 756). No obstante, más adelante, expone que para cambiar hay que escoger la mejor alternativa “tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las actitudes, en el comportamiento o en la estructura de la organización” (p. 772). Leavitt (citado en Bartlett, 1987) analiza el problema desde la perspectiva estructural de la siguiente manera: “Para clasificar varios enfoques importantes aplicados al cambio, me ha resultado útil considerar a las organizaciones como sistemas multivariados, en que sobresalen en especial cuatro variables interactuantes: la tarea, la estructura, la tecnología y los actores ...por ende, cuando examine el cambio organizacional, daré por hecho que se está tratando de cambiar una o más de esas variables”. (p.48)

Desde un punto de vista diferente del administrativo y del psicológico, el semiótico, Schvarstein (1992) señala que el cambio organizacional aunque se produce en las estructuras implica una “expansión semántica” en la cadena sintagmática y por lo tanto, el cambio organizacional, es un cambio de significados. Y si cambian los significados entonces lo que cambia es la cultura. Claro, ello si se acepta la propuesta de Schein (1991), en el sentido de que, en la perspectiva semiótica, la cultura comporta significados para los funcionarios y para las personas que se relacionen con la empresa. Ahora, recuperando el sentido sobre “Qué es lo que cambia en las organizaciones”, en una visión panorámica y a la vez sintetizando lo dicho por los autores consultados, se puede decir que la organización es un sistema abierto (Katz y Kahn, 1983) y que, en tal sentido, el cambio organizacional es (1) una respuesta a los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. Así pues no se trata de una acción aislada sino que, ubicado en la especificidad de un área o de un cargo, el cambio repercute en las demás unidades de tal sistema. Que el

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional cambio puede ocurrir a nivel superficial como también afectar las estructuras profundas de la organización. También, se puede decir, en términos de dimensiones específicas, que el cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

la infraestructura la estructura formal de la organización la tecnología los procesos los productos y servicios la cultura organizacional y el comportamiento humano

Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, según se expone a continuación.

Infraestructura Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta física de la empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el re-diseño de espacios por ergonomía, funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio; incluye también la ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas . Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de una modificación en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa. Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica más el cambio superestructural que el infraestructural. Aunque estos cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma empresa, ellos en sí mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional. Así que buscando en extenso la generalización, este concepto, del cambio superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la dimensión de las políticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple modificación de las oficinas, máxime si solo es con fines estéticos o ergonómicos.

Estructura formal de la organización Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como está organizada la empresa,

lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí, se incluyen cambios globales, en la dimensión funcional, por ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estaría apoyado en el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas según lo dicho por Katz y Kahn (1983), también son cerradas, en tanto en su interior, bajo su propia infraestructura -productiva y administrativa- y partiendo de unos saberes específicos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos. La teoría de los sistemas dice que la organización importa energía para poner a funcionar su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirán en el andamiaje dentro del cual se transforma la materia prima, se consume la energía o se elaboran los productos. Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía empresarial y en las políticas. Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misión, la visión, los valores corporativos, políticas y en los criterios de actuación. Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía empresarial y en la plataforma estratégica corporativa. Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. Por ejemplo: “las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para incrementar la horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la estandarización, para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño matricial. Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible rediseñar los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones, introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la motivación, etc.

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Carlos A. Acosta R. Cuando las modificaciones en las subáreas repercuten hasta este nivel de la estructura formal de la organización, es cuando se puede decir que se ha consolidado el aprendizaje organizacional.

Tecnología El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la tecnología. No obstante, se plantean los cambios tecnológicos por aparte en la medida en que los procesos comportan la participación de las personas y no necesariamente implican transformaciones tecnológicas, es decir, no obligan a la introducción de la automatización o de la sistematización de información. Mientras que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en los procesos y en la participación de las personas. Los cambios tecnológicos, particularmente los relacionados con la automatización, refieren a la introducción de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo (sustitución gradual por efectos del mantenimiento mecánico), por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad). Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los procesos de producción aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece siempre desligado de las demás áreas (finanzas, mercadeo, recursos humanos, etc.) como tampoco es ajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la

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incorporación de herramientas o máquinas que proyectan a la empresa hacia la producción de escala, con efectos sobre la baja en los costos de producción, introducción de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad. En cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con la sistematización, la referencia es a la incorporación de técnicas e instrumentos para la administración de la información o informática (software), junto a la incorporación de la tecnología física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos y administrativos. O, para ser más generales, este tipo de cambios se producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la comunicación funcional. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a más altas velocidades. Ejemplos de esto, van desde la ejecución de los procesos contables, manejo de cronogramas, listados de precios, de clientes y nómina mediante el computador, hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de área amplia y comunicación internacional para la ejecución de tareas complejas en empresas transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de información gerencial, los cuales cumplen las funciones de dirección de la acción, el reporte de las ejecuciones, la verificación de los focos de actuación, la consulta de las bases de datos y archivos, etc. Un ejemplo concreto es el de la introducción del código de barras, el cual -con la lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminículo del láseractiva una serie de procesos, antes largos y enjundiosos, como los de: informar al depósito del almacén sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de pagar el cliente, con lo cual también el sistema informa a control de inventarios, informa a la central de proveedores, informa a contabilidad, informa a mercadeo, y la dispone, mediante la memoria del sistema, para que sea procesada con ayuda del computador y posteriormente estudiada tal acción de venta, por todos aquellas personas que en la empresa así lo estimen conveniente.

Procesos Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos tipos

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que componen la organización. Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos administrativos. En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de programación de operaciones, alimentación de líneas de producción, kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran la función financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecución de nuevas fuentes de financiamiento, etc.). en las políticas y procedimientos de recursos humanos (selección, evaluación, desarrollo humano), la administración del manejo del tiempo, entre otros. En la perspectiva de mayor cobertura de la organización, este tipo de cambios ocurre en la distribución del trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas encargadas de las relaciones externas, en los procesos de comunicación organizacional (funcional y no-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc. Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo que ocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima), de manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las tareas que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el entorno hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la teoría de la información y los sistemas. El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. También se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización, los mismos

inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias primas, manejo de inventarios, conexión de éstos con las líneas de producción, etc.

Productos y servicios Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias primas o que dispensan los servicios.

Cultura Organizacional El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura, bien de una área o bien de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organización alcanza su misión. Hay cambio cultural, específicamente en los valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la “actitud” del grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia expresas, a una competencia más agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en dimensión de las normas cuando, a partir de decisiones oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, se incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensión de las costumbres cuando, habiéndose extendido y estabilizado unos hábitos individuales, el grupo deja de actuar como lo venía haciendo y asume tales hábitos; tales son los casos de la desaparición del hábito de fumar en las oficinas,

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Carlos A. Acosta R. de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas ágiles y de mayor participación individual, de una austeridad en afectos a otro ambiente de cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberes cuando se implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios, cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica o por telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su alimentación o en su producto terminado. Díez (1999) dice que además del cambio natural o evolución espontánea de la cultura organizacional “hay que hablar también del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible en ese caso de los factores que lo van a determinar” (p. 138). Puede decirse entonces que en la cultura de la organización el cambio es permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y sistemática y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos son el resultado de influencias del sector al que pertenece, o del medio socioeconómico en el cual se desenvuelve. También se puede afirmar que es fuente de cambio si se inicia y si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros factores componentes de la cultura y es destinataria del cambio -la cultura organizacional- si los cambios se producen en otras dimensiones de la empresa (procedimiento, sistemas de información, productos), pues ella resultará finalmente afectada.

Comportamiento humano Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los procesos o en la cultura organizacional, se producen cambios en la actuación de las personas, porque, como dice Davis (2000) “el cambio -organizacionales un problema humano tanto como técnico” (p. 429). Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas: contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales. Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para abordar los problemas, con modificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales

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internas. Aparentemente no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de vista de su estabilidad laboral y económica. Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos muertos de las máquinas o recortar la cantidad o el costo de los suministros.” Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación, el desarrollo de carrera y la capacitación. “La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de los empleados, modificó las evaluaciones de los empleados” para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de la evaluación. “Los cambios encontraron poca resistencia, porque los empleados sabían que el éxito significaría seguridad de empleo y oportunidades para progresar. ... La empresa premió el trabajo en equipo, en lugar de las contribuciones individuales. Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzaban las metas... que estudiaran su forma de trabajar para eliminar las actividades que no agregaran valor” (p.664).

Robbins (1999) incluye en esta categoría del cambio en el comportamiento humano, los procesos de comunicación, la mejora en la toma de decisiones y la solución de problemas, Davis (p. 138) habla de la modificación de la conducta basada en las leyes del aprendizaje tal cual también lo propone Malott (2000) en su “Paradoja de cambio organizacional” y Guillén y Guil (1999) con el cambio de actitudes a partir de explicaciones cognitivas y de cambio organizacional basado en el manejo del poder. Desde otro punto de vista, en la actualidad se está produciendo un cambio que no propiamente se ubica en el mismo sentido del cambio organizacional aquí expuesto sino más como cambio en el enfoque para la administración del talento humano. Se trata de las

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional competencias laborales, un enfoque que ha venido haciendo carrera desde hace algunos años, relacionado con los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal, se le evalúa y, más allá, con la forma como se organiza el trabajo y se establecen nexos entre las necesidades particulares de la empresa y los rasgos ocupacionales que permiten el desempeño exitoso de las personas. La influencia sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuración compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir su función interna dentro de los mejores parámetros de desempeño, tanto para el individuo como para la organización. Como ilustración, hoy se habla de que las competencias corresponden a la organización dinámica de capacidades, conocimientos y personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la función laboral. II. ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Para iniciar la búsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformación veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos, estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” (p. 665). Mientras tanto, Gibson y cols. (1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es el deterioro de los criterios de desempeño que la dirección ha trazado para las causas estructurales y conductuales”. Precisa que “... los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los residuos o los costes” (p. 775).

Siendo un poco más puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y externos: sociales, económicos, políticos, legales, culturales, ecológicos. Siguiendo la teoría organizacional situacional o de la contingencia (Dávila, 1985), todos los anteriores factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde el abordaje que les den los administradores. Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva de los países en desarrollo, las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningún orden): a) Para desarrollar nuevos productos o servicios. b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor efectividad: descentralización, contratación externa (outsourcing), achatamiento de la pirámide jerárquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva. c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad. d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento, tasas de interés e inflación perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos producidos por las políticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial, bancos internacionales, etc.). e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo como resultado de transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta. f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos (joint venture), adquisición de licencias o franquicias. g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización. Cambio para reconversión por nuevas operaciones, por incrementos en la producción, mejora en la calidad o cambios en las líneas de productos. h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado: incremento de la oferta

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Carlos A. Acosta R. de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento de la especialización en el trabajo, trabajadores más capacitados; incremento en la participación de las mujeres en el mundo laboral. Mejor y mayor educación de la población que hace 20 años, migraciones, transformación de los hábitos de consumo y cambios en la organización familiar, mayor diversidad cultural. recesión económica, baja capacidad de consumo nacional, incremento de la economía informal, cultura de la riqueza fácil; crisis sociales y políticas. i) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras étnicas y nacionales. j) El papel del Estado. Redefinición en tanto coordinador y regulador de la actividad económica: menos interventor más coordinador de la actividad económica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervención del gobierno en bancos. k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más racionales y más universales. l) Desastres naturales En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances frente a la competencia, lo cual significa que así esperan (1) encontrar sus propias maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2) mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre. Sintetizando, las organizaciones cambian para: a) Consolidarse como unidades satisfactoras de las necesidades de sus consumidores. b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre. c) Fortalecerse frente a la competencia. d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda. e) Incorporar las nuevas tendencias culturales. Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades organizacionales, desprendemos la pregunta del cuándo llegan las organizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis (2000): “Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las

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organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente” (p. 428). A lo cual, de acuerdo a lo explorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llega en el momento en que las organizaciones están en el límite de no poder continuar su progreso y, máxime, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo menos una de las siguientes circunstancias: 1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir: (1) ineficiente porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los procedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional. 2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales, políticos, legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitado los procesos componentes, las áreas de la organización o el cumplimiento de su misión. 3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en detrimento de la organización. 4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad. III ¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupación de Davis (2000), en el sentido de que los administradores tienen la función de introducir los cambios a la organización. Con tal propuesta, Davis asume automáticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en las organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y ante el cual el administrador debe manejar la organización de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el destino de la organización. Aunque también puede responder de manera reactiva adaptándose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas. Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo de cambio propuesto por Kurt Lewin como un paradigma único para comprender

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional el proceso de introducción de cambios en las organizaciones. Así que para buscar la respuesta al “Cómo” del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión de los autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la contribución de Lewin al cambio grupal. Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación entre las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo que resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos que directamente a través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organización aunque si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitos alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los prejuicios: “... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistirá al cambio con más fuerza a medida que la distancia de los estándares de grupo sea mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida a la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86).

En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusión y de decisión en grupo “resultó tener más éxito para inducir a las amas de casa a incrementar el consumo de leche que la apelación individual mediante conferencias” tanto como lo fue con madres “a quienes se les informó de las virtudes del zumo de naranja y del aceite de hígado de bacalao para sus niños.” Estos planteamientos eran paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual

recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participación del grupo que cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores del grupo, segundo introducir los nuevos estándares y tercero recongelar para dar firmeza a los nuevos estándares. En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente: Descongelamiento del statu quo. Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo. Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la incorporación de los cambios planeados. Recongelamiento de los cambios logrados. Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras. El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen. Así que después de haber diagnosticado la situación, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que afectarán el cambio. Para lo cual Gordon (1997), recuperando la teoría del campo de Lewin, propone “usar una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias” (p. 668). A continuación Gordon aclara que una organización o sus subsistemas conservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores. Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así que para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar.

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Carlos A. Acosta R. Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera saludable para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en favor del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos indicadores de los comportamientos opositores al cambio. A partir de Gordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por factores como:

Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las organizaciones. Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo que Robbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica, o aceptación permanente de cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda sobre su utilidad. La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos: Tipo A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento del cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia (p. 632). Existen dos fuentes de resistencia al cambio: A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal. B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización. 2. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio. 3. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio. 4. La generación de actitudes de enemistad como de “ellos vs. nosotros”. 5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la estabilidad laboral. 6. La estimulación de una burocracia demasiado rígida. 7. La estimulación del temor a lo desconocido. (p. 670) Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio.

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1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van creando. 2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización 3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos. 4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados. 5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder. 6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooptación Coerción (p. 636).

Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene que ver con las causas identificadas y las no identificadas que lo producen pero también con planes explícitos para producirlo. Lo cuál conduce a una tercera opción. Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes que lo dirigen. De ahí resulta la pregunta: ¿quién gobierna el cambio organizacional? En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación. En otras palabras, gobiernan el cambio. Que según su origen, los agentes son internos y externos, y según el tipo de participación son generadores, implementadores y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman stakeholders. No obstante la eficacia del agente de cambio, hay en el escenario del cambio un cruce de fuerzas que resultan gobernándolo, fuerzas que se localizan en los agentes de cambio, los otros líderes internos y las fuentes externas de poder En general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como un proceso organizacional, organizarlo según los propósitos de llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor, bien como estructura física compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por personas. Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe responder a un diagnóstico preciso, del cual resultará un propósito de transformación, con diseño claro, con costos establecidos e inscrito en la planeación de la organización. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el conocimiento total del asesor. Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporación del cambio organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de

actividades, las cuales se pueden agrupar en las clásicas etapas: Diagnóstico, Planeación, Organización, Ejecución, Control. Teniendo en cuenta la interpretación de Lewin, las etapas de Diagnóstico y Planeación apenas son de apertrechamiento. Durante éstas apenas se dispone de los conceptos, el diseño básico y los planes globales. Mientras que a lo largo de la Organización se inicia el descongelamiento, en la Ejecución se produce el recongelamiento y se procede al reforzamiento de los cambios introducidos. Así que el proceso de cambio, implica las siguientes etapas: A. Diagnóstico 1).Problemática a resolver 2).Justificación de la intervención organizacional 3).Objetivo General a lograr 4).Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general 5).Metodología para lograr el objetivo general 6).Conclusión diagnóstica de la situación actual B. Planeación 1).Insumo básico: proyecto de cambio organizacional a. Problemática a resolver b. Justificación de la intervención organizacional c. Objetivo General a alcanzar d. Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general e. Metodología para lograr el objetivo general f. Conclusión diagnóstica g. Análisis (asesores/equipos del cliente) h. Cronograma (actividades Vs. tiempos) i. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto j. Costos según recursos y precio total del proyecto 2).Sensibilización y motivación 3).Diseño de mecanismos para la socialización de los planes, de los nuevos procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de lograr criterios y métodos comunes, mediante: consenso, contribución y compromiso con el cambio 4).Explicitación de los comportamientos esperados 5).Divulgación de los beneficios a alcanzar 6).Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación 7).Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio

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Carlos A. Acosta R. 8).Definición de equipos 9).Diseño de los cambios 10). Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del rumor 11). Planes para la implementación de las novedades, según áreas e indicadores 12). Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. Aquí se ubican los lineamientos para el cambio de la cultura organizacional 13). Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias organizacionales, capacidad gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicación, políticas de personal C. Organización 1).Asignación de recursos 2).Capacitación para asumir el proceso de cambio 3).Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas tareas 4).Diseño de los procesos organizacionales según áreas, definición de competencias y asignación de funciones a los cargos 5).Diseño de estrategias de comunicación 6).Conformación de equipos D. Ejecución Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso de cambio: 1).Actuación sobre la base de los nuevos procesos y según sus respectivos indicadores. 2).Comunicación: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes de razonabilidad, retroalimentación constante, periodicidad de la comunicación, etc. 3).Reporte de los logros. 4).Reforzamiento de las nuevas rutinas. 5).Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo. 6).Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de jerarquías. Todos deben estar involucrados. 7).Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la planeación estratégica institucional. 8).Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos, así como para asumir los cambios provenientes de otras áreas. Para lo cual deben transitar por la comprensión de los cambios, tener las competencias necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logística requeridas, así como mantener las actitudes favorables a la implementación.

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9).Divulgación de logros y beneficios. 10). Implementación, validación e incorporación definitiva de los cambios. 11). Control. El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en las distintas áreas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. En ese sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de funciones. Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en la consecución de las metas de cambio en las siguientes dimensiones organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia), rentabilidad, satisfacción del cliente, clima y aprendizaje global. IV ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? Las organizaciones como tantas (o todas las) cosas en el mundo se la pasan cambiando. Lo cual se apoya en la afirmación de Katz y Kahn (1983), según la cual, las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante, en el cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligación de cambio interno para la organización. En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la producción -las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales- siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de caza, pasando por la preagricultura o de recolección por temporadas, los cultivos colectivos, los procesos mínimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al trabajo artesanal, la industrialización, la tecnificación y ahora la virtualización de las herramientas. Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo señala Robbins (1999): Al dar inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción. Hoy en día los mayores cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos;

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional automatización, computación” (p. 631). Vale pensar si, en términos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinámica, la administración es el conjunto de tácticas para guiar la organización en su camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que no necesariamente obedece a una explícita intención de transformar a las organizaciones. Dice Gordon (1997): “En los años sesenta y setenta, conforme la participación de los empleados en el cambio fue adquiriendo mayor valor...” (p. 667) Reuniendo esta frase con lo anterior, se suscita una reflexión: El cambio es una etapa normal del ciclo de vida de las organizaciones porque si eso de introducir “el cambio” sucedió a principios de siglo y también en los sesentas y los setentas, entonces es cosa que siempre ha ocurrido, probablemente hasta en los cincuentas, los veintes del siglo veinte, del dieciocho, del dieciséis, del catorce y así hasta el comienzo de las organizaciones (cualquiera que sea su punto de arranque), y que ocurrirá en los diez, los veintes, los cuarentas que al menos de este siglo XXI están por venir. Lo cual significa que el cambio del cual se viene hablando en la literatura de los últimos años lo están considerando como algo temporal, pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es que el cambio organizacional corresponde a la respuesta que normalmente deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno. En tal forma, el entorno cambia en sí, pero también en tanto forma parte de un sistema mayor denominado sociedad humana. Y dentro de tal evolución, las organizaciones cambian para inscribirse en ella, so pena de llegar a salirse del movimiento que va generando la evolución de ese entorno y de esa sociedad. Algo así como que las organizaciones viven bajo el imperativo del cambio porque de lo contrario pueden quedarse del tren (del cambio social, económico, natural). Siendo más generales, puede decirse entonces que el cambio organizacional es una expresión de la dialéctica de la sociedad humana, en lo económico (en tanto la producción como mecanismo para la permanencia de la especie), en lo cultural (si lo cultural se entiende como la contribución humana al proceso de interacción con la naturaleza) y en lo natural (si esta vertiente se entiende como la evolución de la especie humana, al lado de las demás especies con las cuales comparte este planeta tierra) Antes de entrar a definir lo que es el Cambio Organizacional, es necesario considerar que las

organizaciones cambian porque se ubican en un fluir de competencia con aquellas otras con las cuales comparten el mercado. Porque en ese escenario de competencia existe la oposición de contrarios (dialéctica) que las obliga a responder permanentemente para poder mantenerse vigentes y, por lo tanto, cambiar. Y si cambian las organizaciones cambia el escenario y si cambia el escenario obliga a cambiar a las organizaciones y así sucesivamente. De ese modo, las organizaciones, se transforman y a la vez están en una corriente de transformaciones como lo grafica Heráclito (Farré, 1984): “No se puede sumergir dos veces en el mismo río. Las cosas se dispersan y se reúnen de nuevo, se aproximan y se alejan” (p. 237). Lo cual se reafirma con la siguiente frase: “Todas las cosas se cambian en fuego y el fuego en todas las cosas, así como las mercancías por oro y el oro por mercancías.” Cómo no pensar que las organizaciones evolucionan por sí mismas y por efecto del entorno en que se realizan, si su naturaleza no es propiamente inerte porque, diciéndolo bruscamente, la sustancia de ellas es humana y en tal sentido ellas son organismos vivos y son generadores de pensamiento (cultura). Y como organismos vivos cambian porque la materia viva, los seres vivos se transforman, dijo Darwin; más aún si es imposible concebir una cultura anónima, aséptica y detenida en el tiempo a la luz de la dialéctica de Hegel, del materialismo dialéctico y según la escuela ecológico adaptacionista de White -o un sistema totalmente cerrado, dirían Katz y Kahn (1983). Cómo pensar que las organizaciones son estáticas si queda expuesto en la historia empresarial, que se forma con la aparición y desaparición de empresas, que en su medio existen las fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias, las absorciones, las divisiones de empresas. Así resulta siendo análogo tal movimiento al de la ley de la conservación de la materia (traída de la ley de conservación de la energía de Lavoisier): “la materia no se crea ni se destruye, solo se transforma”, de donde las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman. Aunque lo importante para este caso es que las organizaciones tienen un fluir permanente de cambio. Aterrizando un poco en nuestra realidad y nuestro tiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerza de la evolución biología, social o física, también se

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Carlos A. Acosta R. transforman por la acción de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad. Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos específicos, orientar la actividad de la organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes o convertirlos en reformas temporales, etc. Así que la pregunta se responde de manera obvia: el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos. Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido denominando Noplaneado. Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por efecto de la orientación gerencial y por evolución natural. El segundo tipo de cambio organizacional bosquejado en la primera pregunta es el Planeado, el cual se produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se puede ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas. En segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre” de la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la rentabilidad “post” que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. En tercer lugar está el cambio planeado propiamente dicho, esto es, la transformación intencional, de gran magnitud y alcance, de la organización, con el fin de mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro. No tiene la intención de introducir una filosofía administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la

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transformación sostenida en aquellos patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación estratégica. Aquí es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una técnica introducida en los 70´s, la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, más conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad, a los cuales si les podría denominar como de cambio organizacional. Hay 2 textos que, en lo personal, caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995), muy útil para los procesos de intervención. Según Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica “mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder, así como cambiar la cultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirma que “es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. 642). Dice este autor que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. “Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO” Siguiendo con Robbins, los siguientes son los valores en que se basa el DO: Respeto por la gente. Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados. Deberían ser tratados con dignidad y respeto Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poder en prácticas esas decisiones. Para dar precisión al “qué”, ayuda el saber que los investigadores del cambio, en la búsqueda de claridad sobre las transformaciones organizacionales, han logrado precisar algunos tipos de cambio. Por ejemplo, Gordon (1997) cita los estudios de D. A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, los cuales caracteriza de la siguiente manera: (1) de sintonización o anticipación a los cambios del entorno para mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las políticas y procedimientos, introducción de tecnologías nuevas; (2) de adaptación o cambio progresivo que responde a los cambios del entorno, ante los cuales las organizaciones podrían introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para responder a los retos de la competencia, (3) de reorientación o cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinición de la filosofía empresarial, el rediseño o la reingeniería, (4) de re-creación o cambios discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y severos. Weick (1999) hace un estudio bastante extenso sobre los cambios continuos y los cambios episódicos.

“Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus estructuras profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno traumatizante. Las emociones de los participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar papeles más críticos durante el período revolucionario. Al final de cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan” (p. 666).

Como se dijo atrás, el cambio ocurre de acuerdo a la acción de las fuerzas del poder. Con lo cual, se desprende una hipótesis, en el sentido de que el C.O. sigue la dirección y tiene la magnitud del vector que respaldan los poderes que configuran el ambiente organizacional. Además, tiene la velocidad que le permite la inercia. Esto significa que aunque las directivas tengan el suficiente poder para instaurar los cambios existirán fuerzas que opondrán un nivel de resistencia directamente proporcional al poder de influencia que tengan sobre los grupos internos. Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor. REFERENCIAS

Gordon (1997)dice que los cambios de reorientación y re-creación arman una nueva categoría denominada de cambio transformacional. Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa medida, los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venían utilizando, lo cual conduce al cambio. La segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos estados de estabilidad. Dice Gordon que durante los plazos de equilibrio y estabilidad “las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y desempeño ... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los cambios externos”. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la estructura profunda:

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 1.1 DEFINICION DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes. •

Teorías

clásicas

racionalistas (Taylor)

ó Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar

eficiencia

productividad,

desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por

cual

respondía

únicamente

ante

las

recompensas salariales. •

Teorías de las relaciones Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando humanas (Mayo y Lewin)

la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos

procesos

sociales

estudiando

profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo. •

Teorías de la organización La organización es un sistema que interactúa con el

como sistema abierto y del ambiente y, como sistema, se compone por agente

complejo

autónomo

y diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás. •

Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.

• Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la

organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada. •

Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas. •

Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

•

Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización

Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos. El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

A continuación se muestran una serie de definiciones de de psicología Organizacional CONCEPTO AUTOR Spector (2002,)

La Psicología Industrial/Organizacional (I/O) es un pequeño campo de la psicología aplicada, se refiere al desarrollo y aplicaciones de principios científicos en el lugar de trabajo.

Andy y Conte (2005, ) La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario laboral. Hace una aclaración en relación con el escenario laboral. El dominio de la psicología I/O, va más allá de los límites físicos del lugar de trabajo, influyendo muchos otros factores en el comportamiento organizacional Blum y Naylor (1968, La aplicación o extensión de hechos y principios psicológicos en: Muchinsky, 2002 ) a los problemas que conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y la industria. Saal y Knight (1988, 1. Es el p.8,

en:

estudio del comportamiento, los pensamientos y

Furnham, sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las

2001)

personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral 2. El uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etcétera.) Asimismo, esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de la psicología industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos y la práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización y de sus integrantes. Aunque muchos

profesionales

psicología

industrial

organizacional actúan como científicos y profesionales, la relación entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armónica. Furnham (2001)

La Psicología Organizacional es el estudio de la forma en que

las personas se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los líderes. También analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamientos de todos los empleados a través del comportamiento real, imaginario o implícito de los demás en su organización. La psicología organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero también se encarga de estudiar a grupos pequeños y grandes y la influencia de la organización como un todo en el individuo. La psicología organizacional es una ciencia relativamente joven, al igual que las ciencias cognitivas, se trata de una disciplina híbrida que complace derribando fronteras disciplinarias.

La psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo (la industria/organización). Concebimos a la organización y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalización y por lo tanto también son cambiantes los retos de la organización, y esto lleva a proponer esta definición

Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos,

conocimientos,

habilidades,

técnicas

metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.

1.2 ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las ciencias. La psicología, siendo ciencia, no está alejada de esto. La psicología nació como parte de la filosofía y recientemente logró con sus hallazgos su independencia como ciencia, aunque guarda aún un estrecho vínculo con la filosofía (Hardy, 1999). En gran parte, la historia de la psicología es la historia de la filosofía misma, conservando ambas, elementos que las vinculan una con otra, pero en un momento dado, la psicología surge con un marcado interés ante una urgencia de aplicabilidad, dadas las características del desarrollo de la sociedad. Muchinsky (2007) menciona que, debido a que la Psicología cubre un amplio espectro de contenidos, es muy difícil tener una imagen clara de lo que hace el psicólogo, habiendo muchas personas que piensan que en cada psicólogo hay un “loquero” y que tiene su diván listo para analizar a todo el mundo, siendo que esta imagen del diván corresponde al área de la psicología clínica, en especial a la figura del psicoanalista. En realidad la mayor parte de los psicólogos no se ocupan de los desórdenes mentales ni practican la psicoterapia. Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del comportamiento humano, como pueden ser: •

La psicología clínica

•

La psicología educativa

•

La psicología social

•

La psicología del deporte y actividad física

•

La psicología jurídica y criminológica

•

La neuropsicología

•

La psicología de la salud

•

La psicología organizacional/laboral/industrial

La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a más de 80 mil miembros en diferentes áreas especializadas, conteniendo en la división 14 a la psicología industrial/organizacional (I/O). Por otro lado, la Society for IndustrialOrganizational Psychology (SIOP) en 1998 tenía a más de 3 mil miembros titulares y a más de 2 mil estudiantes (Muchinsky, 2007).

En el lapso entre 1896 y 1918 inicia en el mundo lo que conocemos como la psicología aplicada. En ese momento, los estudios de William James proponían una psicología que pudiera aplicarse a la vida cotidiana, y en Alemania los estudios de Wundt y los psicólogos estadounidenses ofrecían una psicología científica con valor “metálico” es decir pragmático, que reclamaba ideas que deberían mostrarse a la sociedad. Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer, Grace Fernald, y así sucesivamente, hasta que finalmente la psicología tuvo aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, incursionando en el campo de la publicidad cuando Walter Dill Scott dictó una conferencia sobre Psicología de la Publicidad en 1901, y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la Universidad Northwestern en 1915. Ese mismo año los psicólogos comenzaron a usar los test a fin de seleccionar obreros para ocupar determinados puestos en las organizaciones. Antes de que Estados Unidos entrara a la primera guerra mundial, los psicólogos ya estaban aplicando activamente sus ideas y técnicas (tests) en el ejército. Scott formó parte de los comités de la APA, encargándose del de motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la clasificación de personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien vistos por los militares, acercándose a su trabajo de selección de personal, y desarrollando una escala de evaluación para la elección de oficiales; consiguió convencer al ejército de la utilidad de la evaluación psicológica, y su departamento, que al principio contaba con 20 personas, creció a 175 miembros y habría clasificado cerca de 3’500,000 hombres para 85 puestos militares, lo cual le sirvió para ser condecorado con la medalla a los servicios distinguidos por su trabajo (Hardy,1999). En cuanto a los primeros libros publicados, Muchinsky (2007) relata sobre Dill Scott como el autor de la primera edición, que se titulo The Theory of Advertising en 1903 el cual habla sobre la sugestión y la argumentación como método para influir sobre la gente, y su segundo libro que se titulo The Psychology of Advertising que apunta hacia el incremento de la eficiencia humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y la concentración. En 1911, Scott había expandido sus áreas de interés y había publicado otros dos libros: Influencing Men in Business e Increasing Human Effeciency in Business y Landy (1997, citado en Muchinsky, 2002) lo consideró como un científico que influyó sustancialmente en la conciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad.

La psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no sólo la psicología industrial, sino todas las áreas de la psicología. La meta de los progresistas, empresarios y gobierno era la eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para alcanzarla, tenían que pasar por los métodos científicos. Uno de sus primeros exponentes fue Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero de profesión, quien debido a su experiencia logró obtener muchas patentes. En su lucha por el ascenso desde obrero hasta director de la planta, Taylor se dio cuenta del valor que tiene rediseñar situaciones o escenarios laborales para alcanzar una mejor producción. Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el cambio del siglo en Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudió a los trabajadores y sus puestos y dividió las labores en rutinas mecánicas que podrían ser realizadas de forma eficaz por cualquier obrero; Taylor convirtió a los obreros en robots que repitieran movimientos de una manera mecánica, su finalidad era la misma que la psicología científica: “Bajo una gestión científica cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada sujeto, grande o pequeño, se convierte en una cuestión de investigación científica, de reducciones a una ley”, y cuando dichas leyes fueran establecidas, podrían aplicarse en la búsqueda de una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999). Los principios a los que Taylor se referiría en su libro fueron: 1) La ciencia por encima de la regla del pulgar; 2) Selección científica y capacitación; 3) La cooperación por encima del individualismo y 4) División equitativa del trabajo más adecuado entre jefes y empleados. El que quizá fue el mejor ejemplo de este método fue haber demostrado que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro fueron más productivos si tenían descansos en el trabajo (Muchinsky, 2007).

Otro psicólogo relevante fue Hugo Münsterberg, alemán mencionado por Spector (2002), quien describe que, con una formación tradicional e invitado por William James a la Universidad de Harvard, aplicó sus métodos experimentales en diversos problemas, incluyendo la percepción y la atención. Muchinsky (2007) describe a Münsterberg como un personaje popular en la educación estadounidense, un orador talentoso y amigo personal del presidente Theodore Roosevelt. Le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales en problemas de la industria; publicó el libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913 que constaba de tres grandes partes: 1) Seleccionar trabajadores, 2) Diseñar situaciones laborales y 3) Aplicar la psicología en las ventas. Una de sus investigaciones más famosas trataba de determinar cómo se forma un conductor seguro de tranvías. Estudió sistemáticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarrolló una ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía. Otras investigaciones estaban dirigidas a las ventajas económicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicológicos. Furnham (2001) sugiere que toda la psicología y la psicología aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que desde los antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito cómo debería ser organizado el trabajo a través de otras disciplinas, pero no fue sino hasta los últimos años del siglo XIX cuando se dignificó con departamentos académicos, profesores, libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicología al mundo de las organizaciones. De forma gradual, los empresarios y los gerentes comenzaron a reconocer que la organización de los puestos de trabajo no era suficiente y que los beneficios sólo podrían mejorar si los trabajadores eran dirigidos como personas con emociones y sentimientos y que dichas emociones se vinculan con el trabajo. Tras la primera guerra mundial, el éxito de los psicólogos en las industrias fue haciéndose más evidente en el mundo de los negocios. Tal vez la investigación más influyente en ese tiempo fue la realizada al inicio

de la década de 1920, por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la Western Electric Company, en donde se demostraba la importancia de los factores subjetivos para determinar la eficacia industrial. Los científicos manipularon casi todos los aspectos de las situaciones de trabajo, desde la programación de los periodos de descansos hasta la cantidad de luz. Casi todo lo que hallaron hacía que aumentara la productividad, incluso cuando el cambio implicaba volver a la forma antigua de realizar el trabajo, concluyendo que los cambios no estaban causados por la manipulación de variables, sino por la actividad de los investigadores; observaron que los trabajadores estaban impresionados porque la dirección se preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y actitudes hacia el trabajo y la compañía, traduciéndose en mejor rendimiento (Hardy, 1999). Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad elementos como parte de nuestra vida cotidiana, no sólo para realizar el trabajo, sino también para relacionarnos y satisfacer necesidades a través de una gran diversidad de servicios. Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de calidad, el estrés en los trabajadores, los estados de ánimo, las maneras de trabajo de hoy en día, la migración del empleo, la violencia en el trabajo, los adictos al trabajo, la competitividad, el trabajo en las casas en lugar de los centros laborales (oficina, talleres, fábricas, etcétera), estos y muchos otros aspectos son en la actualidad parte de lo que será un día la historia de la Psicología Organizacional. 1.3 RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los campos de más amplio ejercicio, considerando además sus diferentes variantes: psicología industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional, etc. El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo” socioeconómico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma.

En la actualidad, resulta evidente cómo la disciplina psicológica ejercida “desde el interior” de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial. En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras

disciplinas como la ingeniería industrial, la administración de empresas, el derecho, e incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la preparación en este campo en particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las características del mundo empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo organizacional: a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra. De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos “estampan una impronta de dependencia y de limitación a las intervenciones científicas y profesionales de la psicología industrial”

Es así cómo, considerando los factores psicológicos subyacentes a los esquemas tradicionales de administración de personal, se observa un retroceso al enfoque taylorista. En este contexto, compete al psicólogo organizacional “idear la forma de explicitar las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este factor seguirá ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales” (Álvarez, 2000 ). Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta área, las cuales se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son rescatables los contenidos referidos a procesos psicológicos individuales y grupales: motivación, personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje, liderazgo, toma de decisiones, participación, etc., que si bien tocan aspectos de otras disciplinas, corresponden a una importante contribución de la psicología. Ciertamente la psicología organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas, las cuales conforman su marco de referencia, más no su esencia. Así las cosas, la gran mayoría de

psicólogos que se desempeña en empresas, estará de acuerdo con la alienación profesional inherente a su ejercicio. El reconocimiento de la contribución de la psicología, sin embargo, debe ser ejercido de manera singular por cada psicólogo en su respectiva organización, para ajustar la realidad de la psicología organizacional en a su verdadera identidad, a partir del mejoramiento en la formación, la investigación y la actualización en el área. Las demandas del mundo empresarial bajo este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste funge de empleado como cualquier otro. En algunos casos, el psicólogo-empleado termina preocupándose primordialmente por la conservación de su trabajo, cumpliendo las expectativas de la empresa, supeditando su profesionalismo a las exigencias de rendimiento del factor humano, al precio que sea y atentando en muchas ocasiones contra la responsabilidad social, parte fundamental en la ética del psicólogo. Además, el psicólogo como persona resulta también gravemente vulnerado en el cumplimiento de su proyecto existencial. El gran reto en el ejercicio del psicólogo organizacional al interior de la empresa (ya sea como: Gerente de Gestión Humana, Director de Selección, Director de Capacitación, Asistente de Gestión Humana, Compensación y Beneficios, Salud Ocupacional, Servicio al Cliente, etc.) está en aportar al desarrollo de tales mecanismos, para sí mismo como para los demás individuos que conforman la organización, lo cual sólo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que el clima y la cultura organizacionales ejercen sobre el psicólogo como actor participante e inmerso en cada ámbito empresarial particular. El elemento fundamental a tener en cuenta por el psicólogo, desde ésta o cualquier otra posición, para lograr ese reto, es el adecuado uso y aprovechamiento de la participación. Carrillo (1990) muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha llevado a considerar la participación como “estrategia esencial para el mejoramiento de la productividad, la disminución de los conflictos entre capital y trabajo y el fortalecimiento de las instituciones democráticas”

La participación así, seriamente estudiada y aplicada con criterio, resulta ser la mejor vía en la implantación del cambio, como lo manifiesta Cárdenas (1992); en tanto los integrantes de la organización ven reflejados sus aportes y expectativas en la conceptualización del cambio, mayor será su compromiso en el cumplimiento de las metas. Entendiendo que la psicología organizacional apunta hacia la fundamentación, diseño y gestión de los diferentes procesos que permitan una mayor eficacia de los grupos y de las organizaciones, su meta principal debe dirigirse a la salud psicológica en el contexto organizacional; al equilibrio entre la vida personal y la vida profesional. El IESE, una de las escuelas de negocios más prestigiosa de Europa desarrolló el concepto de “empresas familiarmente responsables”, y en el 2003 la compañía líder en telefonía celular Vodafone, se llevó el premio galardón de “Empresa familiarmente responsable” por facilitar horarios flexibles, y por permitir que madres que acaban de tener hijos trabajen solo seis horas recibiendo el pago de 8 horas (semana, 2004). Es clara, por lo tanto, la necesaria aplicación y armonización de la psicología clínica y la psicología de la salud en el escenario laboral. En este sentido, resulta pertinente gran parte del contenido de los documentos normativos. Al trabajar con jornadas, pequeños grupos, familias, industrias, empresas, institutuciones, organizaciones, en el mundo del trabajo, en el contexto de la comunidad, el psicólogo velará siempre por el respeto a las personas y a su contexto cultural. Cuando hacemos referencia a otros roles del psicólogo, su quehacer resulta más autónomo y es menor el compromiso en términos de productividad económica directa. Cárdenas (1992) han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como función de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como “consultoras internas” de todos los departamentos de la organización. Estos roles permiten al psicólogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina psicológica a la realidad organizacional y al no ser juez y parte, las implicaciones éticas son más sencillamente dirimidas.

1.4 CORRIENTES PSICOLOGICAS Psicología aplicada

Contraste con psicología pura y abarca toda la psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de investigación psicológica.

Psicología de los negocios Un término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los •

problemas de la administración. Cada vez es más aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional.

Psicología Industrial

Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja los intereses principales de la psicología aplicada, a muchos de los psicólogos de aquella época también les interesaban los factores ambientales y físicos del trabajo.

Psicología Ocupacional

Un término muy británico que se refiere a toda el área de la investigación organizacional e industrial.

Comportamiento

Término

Organizacional

multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la

empleado

ciencias

del

para

referirse

comportamiento,

área

administrativas

sociológicas. Psicología Organizacional

Quizá el término más difundido que incluye todo el concepto de psicología de trabajo y la mayor parte de los aspectos

del

comportamiento

organizacional,

probablemente el término que resultó victorioso en la batalla etimológica. Psicología Vocacional

Término utilizado para referirse a un área muy específica de la investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales.

Psicología del trabajo

término

relativamente

nuevo,

utilizado

primordialmente por psicólogos europeos para referirse a la psicología de los negocios, industrial, ocupacional y organizacional.

Misión y Enfoque de la Psicología Aplicada: La Psicología Aplicada corresponde a una profesión que se ha ido gestando en la cuna de la Psicología General, hasta ir adquiriendo como materia una proyección de disciplina y rama académica independiente. Su objeto de estudio es, en esencia, posibilitar interactivamente la solución a problemas prácticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos de métodos, técnicas y procedimientos propios de la Psicología.

En aspectos genéricos el especialista en Psicología Aplicada plantea su investigación a través de la aplicación de: Pruebas sobre C.I., test de motivación e intereses, test para determinar perfiles delictuales, marginales o afines, exámenes vocacionales, métodos de enseñanza, evaluaciones actitudinales, selectividad aptitudinal, perfiles de rehabilitación, resistencia al estrés, efectos de propaganda y publicidad, entre otros cientos de aplicaciones prácticas del diario vivir. •

Orientaciones del especialista en Psicología Aplicada:

Las orientaciones que puede seguir un especialista en Psicología Aplicada son de una amplia variedad y tienen relación directa o indirecta con todos los ámbitos en que se desarrolla, actualmente, el ser humano. Dada la naturaleza de su amplio espectro de estudio, la Psicología Aplicada reúne a todas las profesiones e investiga todos los campos en que se dé una aplicación psicológica a la resolución de problemáticas y optimización de procesos humanos con propósitos profesionales -por lo que también se conoce a esta disciplina como Psicología Profesional. La Psicología Aplicada dará al especialista orientaciones tales como: Ingeniería Psicológica, Psicología Escolar, Psicosociología, Psicología del Consumidor, Psicología Colectiva, etc. - siendo las de mayor aplicabilidad, recurrencia y éxito: la Psicología Clínica; la Psicología Educativa; la Psicología Organizacional y la Psicología Comunitaria, Social o Social-Comunitaria); junto a otras ramas de creciente desarrollo. •

Perfil Vocacional y Humano:

La proyección laboral de la Psicología Aplicada posee tiene un amplio e incalculable campo de aplicaciones, aunque los Psicólogos optan, de preferencia por la especialización en el área de aplicabilidad de la Clínica, o aquélla que represente mayores retribuciones laborales o un campo de trabajo más amplio -como es el caso de la Psicología con aplicabilidad industrial y organizacional,- aunque la tendencia vigente conduce, genéricamente, hacia la integración interdisciplinaria de los diferentes campos. De allí que la Psicología Aplicada sea una de las profesiones que presenta mayor preferencia -al momento de optar a estudios formativos- y proyecciones ilimitadas de ejercicio profesional en todos los sistemas y campos de la vida humana. El estudiante o profesional que desee incursionar en estos estudios de formación profesional debe, fundamentalmente, poseer como competencia o condición natural o adquirida, una amplia apertura a la sensibilidad en conciencia, unida a los rasgos que se consideran más relevantes: o Objetividad y equilibrio en todas sus conductas y apreciaciones. o Percepción integracionista de multipercepciones de la personalidad humana. o Capacidad de promover estados de motivación personal y grupal. o Sensibilidad, empatía, positivismo, cordialidad y espíritu participativo. o Alta capacidad de planificación y confrontación constructiva frente a situaciones improvisadas. o Estabilidad emocional, honestidad y consecuencia. o Espíritu de investigación e integración permanentes, entre otras habilidades y conductas de crecimiento personal consecuente con su vocación. o Conocimientos y valoración activa de la materia en que va a desarrollar su aplicación profesional.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato

¿Qué es?1 Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458 1

sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.

¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2 Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.

Ibiden, Páginas de la 465 a la 471 2

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión

los

profesionales

volverse

consultores

internos

independientes? La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH. Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de 3

nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.

Las organizaciones Omega Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a 4

las personas, a la empresa y a los clientes.

Las organizaciones A/fa Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del capital intelectual.

ambiente,

las

organizaciones

las

personas

están

cambiando

intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.

Las macrotendencias de la gestión del talento humano Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de 7

relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radical

mente sus atribuciones. La reducción de la estructura

organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo. 3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por 8

procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias

burocráticas

operacionales,

nítido

proceso

subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque. 4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las 9

personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas. 5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio. 6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los

programas

sugerencias,

utilización

convenciones

conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo

eficaz,

motivación

intensiva,

retroalimentación

continua, 10

recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas. 7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas. 11

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales. 9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda. 10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, 12

y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente. 11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad. 12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha 13

demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

Las empresas más admiradas del mundo

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administración general 2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovación 4. Valor como inversión a largo plazo 5. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental

7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputaci贸n de clase mundial y visi贸n global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

¿Qué es Visión Organizacional? La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición. Características: • La visión no se expresa en términos numéricos. • La define la alta dirección. • Debe ser amplia e inspiradora. • Conocida por todos. La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?. Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado: No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles. El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa. Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”. La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos componente principales. Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL ¿Qué es el comportamiento organizacional?

Elaborado por: Licda. M.A. Iselda Morales

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Disciplina o rama de la psicología orientada al estudio del comportamiento de las personas en el núcleo de una organización. La psicología organizacional analiza cómo se comporta un

individuo en una organización. Gracias a esta clase de estudios, se pueden detectar problemas que afectan a nivel personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la organización en cuestión.

Psicรณlogo industrial - Psicรณlogo organizacional Se ocupan de atender reclutamiento,

problemas como el

evaluaciรณn,

selecciรณn,

entrenamiento, anรกlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc.

TambiĂŠn se ocupan del comportamiento de los

grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizaciĂłn en su conjunto ante estĂmulos internos y externos.

ÂżQuĂŠ es el comportamiento organizacional? CO Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones. Su propĂłsito es aplicar dicho conocimiento para

mejorar la efectividad de las organizaciones, para que trabajen con mayor eficacia.

Comportamiento Organizacional • INDIVIDUO

• GRUPOS

• MEDIO AMBIENTE

• El CO estudia específicamente las situaciones relacionadas con el ámbito laboral. Hace énfasis en que el comportamiento se relaciona con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de personal,

productividad, el desempeño humano y la administración.

Comportamiento organizacional

EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

โ ข Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que afecta el individuo, los grupos y el medio ambiente en el comportamiento de las personas dentro de la organizaciรณn, siempre buscando con esto la eficiencia de las empresas.

El CO, disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento humano Psicología

Ciencias Políticas

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Sociología

Antropología

VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Productividad Logro de las metas. La empresa es productiva si tiene eficacia, lo cual va de la mano con el costo.

VARIABLES DEPENDIENTES

Ausentismo: Falta al trabajo, esto modifica los costos si la gente no asiste al trabajo.

Satisfacción en el trabajo: Busca equilibrio entre lo que el colaborador gana en relación a lo que hace. Consiste en que la cantidad de dinero que recibe por su trabajo sea lo justo.

Variables Independientes que afectan el comportamiento de las personas:

Nivel Individual: Nacimiento Valores, actitudes, personalidad que son modificables por la empresa y afectan su comportamiento.

VARIABLES INDEPENDIENTES

Nivel Grupal: Por contacto El comportamiento que tienen las personas cuando se relacionan con otros individuos es distinto.

A nivel del sistema de organización: Conformación Los procesos de trabajo, políticas y prácticas tendrán un impacto que debe analizarse.

El comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los distintos aspectos:

• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral: A través del conocimiento cultural del individuo, permitirá conocer como ajustar políticas de la empresa.

• Mejorar la calidad y la productividad del empleado: Permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje adecuados para lograr cambios positivos en la organización.

• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable: Donde la ética y la moral vayan de la mano. • Ofrecer conocimientos específicos: Para mejorar las habilidades interpersonales.

Reflexiรณn: Se puede dar cuenta que el estudio del comportamiento humano dentro de la organizaciรณn, es un reto nunca

antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas mรกs importantes.

La organizaciรณn debe adaptarse a la gente que es diferente porque el aspecto humano es un factor

determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizaciรณn.

VALORES ORGANIZACIONALES Educativa

Reguladora

Valores Organizacionales

Cognoscitiva

Orientadora

Motivacional

TIPOS DE VALORES INDIVIDUALES • Valores Terminales: Se refieren a los fines deseables de existencia . Las metas que un individuo quiere lograr a lo largo de su existencia.

• Valores Instrumentales: Maneras, prácticas de comportamiento o los medios de lograr esos valores terminales de cada individuo.

Reflexi贸n Las organizaciones fomentan un grupo de

valores que comprenden la moral de las mismas y que cumplen las funciones del qu茅 hacer de la empresa. Operan como puntos de referencia o luces de se帽al que permiten al individuo actuar debidamente dentro de la organizaci贸n.

Valores organizacionales

Los valores organizaciones son cualidades de la cultura

empresa

jerarquizados

absorbidos de preferencia porque son parecidos

en mayor o menor grado de consciencia para alcanzar logros colectivos.

Valores organizacionales

Es importante saber cuál es la imagen que los empleados tienen de su empresa, o cuál desearían tener para lograr la satisfacción de los empleados. Conocer como opera el comportamiento de los

individuos, es determinante para que, tanto los valores personales como los organizacionales

operen armónicamente.

BIBLIOGRAFÍA • Robbins, S.P., Judge, T.A.; Comportamiento Organizacional, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013

Filosofia Organizacional y su Relaci贸n con la Filosofia Organizacional

 Son

herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.

 La

visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.

 Las

personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

 La

visión es el elemento que permite a las personas ser profesionales y activas (proactivas).  Una visión compartida, es una visión con la que muchas personas están comprometidas, porque refleja su propia visión personal.  La visión debe estar amarrada a los valores de los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, colaboradores, proveedores)

 

The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión: La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.

1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión) 2.- VENDER (necesita que la organización la compre) 3.- PROBAR (conocer la reacción de la organización) 4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas) 5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)

 La

misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios: a) Ser clara b) Ser breve c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos d) Enfocarse a una ventaja estratégica e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación.

Refleja los valores, las creencias y la filosofía organizacional/pensamiento estratégico b) Servir como punto de referencia. c) Servir como guía en la toma decisiones. En concreto, la misión puede definirse como lo que una empresa o compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes. a)

 La

diferencia entre la misión y la visión es que, la misión es lo que ahora es el negocio, es objetiva, mientras que en la visión es lo que el negocio será a futuro, es de carácter subjetivo.

 Se

considera los objetivos, las metas, los valores, las creencias , principios, el estilo de administrar, las políticas y los lineamientos.  Los objetivos tienen un carácter predominante cualitativo y las metas un carácter cuantitativo.  Los valores primarios que se utilizan: claridad en el propósito, trabajar en unidad, revaloración del desempeño, integridad, respeto, cuidado del medio ambiente

 Los

factores que apoyan la adhesión a la psicología organizacional: 1.-La participación abierta en la definición de la misma. 2.-Que esté anunciada con claridad y precisión. 3.-La posibilidad de recibir comentarios, sugerencias y reacciones del personal sobre dicha filosofía.

4.- Que exista armonía y congruencia entre la visión, políticas, misión y lineamientos. 5.-Difusion de los avances alcanzados en el logro de metas, utilidades, mejoramiento del clima laboral, a partir de la filosofía. 6.- La dirección se comprometa a ser y actuar como ejemplo de la misma.

 Al

definir la visión, la misión y la filosofía de una organización, se tienen diferentes riesgos: 1. Estancamiento en la formulación de las tres herramientas. 2. Incapacidad de la administración para elaborar una formación adecuada. 3. Creer que tales formulaciones son inamovibles .

 En

ocasiones se presentan ciertos temores asociados con su definición, difusión, aplicación y evaluación. POR DEFINICION: a) Temor a no lograr reunir las tendencias e intereses de la organización. b) Temor a no ser capaz de vincular lo enunciado con la operación cotidiana de la empresa. c) Temor a ser ridiculizado por otra organización.

POR DIFUSIÓN: a) Temor a no resultar bastante convincente. b) Temor a que una vez difundida la filosofía sea ignorada por la organización. c) Temor a no saber como llevarla a la práctica en forma clara y consistente. d) Temor a cuando sea conocida y los directivos parezcan simplistas, idealistas o complicados.

POR LA APLICACIÓN: a) b) c)

Temor a no ser congruente con lo que se dice y se hace. Temor a provocar rebeldía y rechazo. Temor a que en la aplicación de alguna política o lineamiento, se pierdan personas valiosas para la organización. Temor a no tener creatividad suficiente para vincular la filosofía con la operación cotidiana.

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¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional * Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens Fontes Filho La literatura organizacional - académica o comercial - por lo general exalta el advenimiento de una era de focalización en el cliente, expresión ésta que se repite en una serie de enfoques sobre cambio organizacional, planificación estratégica y sistemas de gestión organizacional (corporate governance) 1. Más allá de que existe en la literatura organizacional una amplia variedad de conceptos de cliente 2, cabe preguntar: ¿será éste un hecho o un discurso (normativo o ilusorio) seductor? ¿será que debe ser así, en tanto hecho o discurso? ¿qué otros actores interesados o beneficiarios del éxito organizacional deberían también ser tomados en cuenta? ¿en qué medida esta orientación se aplica a todas las organizaciones (económicas, comunitarias, estatales) indistintamente? Este trabajo está dirigido a dar respuesta a éstas y otras interrogantes planteadas por la teoría de los stakeholders. Nuestro principal propósito es operacionalizar un modelo conceptual de identificación de stakeholders propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997). Esto implica: a) proponer una metodología para la definición de quién es y quién no es stakeholder; b) sobre la base del argumento de que esto es esencial para la correcta (re)formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución organizacional sustentable. Nuestro objetivo es contribuir con las discusiones propuestas por la literatura y posibilitar la construcción de modelos de gestión organizacional para las organizaciones públicas y privadas sobre bases más sustentables. El texto está estructurado en dos partes. En la primera parte, procuramos elaborar conceptualmente el significado de la utilidad de la teoría de los stakeholders para la gestión organizacional contemporánea, a partir de: a) una visión general acerca de la teoría de los stakeholders; b) la caracterización de la relevancia y de la contribución de la teoría de los stakeholders para la construcción de una visión más abarcativa sobre el cambio y la evolución organizacionales; y c) una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional. La segunda parte es aplicada y en ella intentamos una operacionalización del modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood mediante: a) una descripción del modelo y la definición de sus principales variables; b) el desarrollo de una secuencia metodológica para la identificación de los stakeholders; y c) la presentación de algunas consideraciones sobre las implicaciones de la aplicación y el desarrollo futuro del modelo propuesto. I - Perspectiva conceptual 1. La teoría de los stakeholders. Significado y contribución Existen múltiples definiciones de stakeholders, que varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales como: stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). En el polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas, tales como: stakeholders (primarios) son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995). El punto en común de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo las siguientes interrogantes: ¿en función de qué intereses son gerenciadas (*) Versión ampliada del documento presentado en el III Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, celebrado en Madrid, España, del 14 al 17 de octubre de 1998. Traducido del portugués por Carlos Sánchez. 1

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las organizaciones? ¿a quién y para qué realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones? ¿qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos en detrimento de qué otros intereses? ¿qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? En este sentido, la teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde dos principales perspectivas, a saber: a) descriptiva (qué intereses prevalecen y cuáles son desestimados en los actuales sistemas de gestión organizacional); y b) prescriptiva (qué intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo). En relación con la perspectiva descriptiva, el enfoque de los stakeholders indica que los sistemas de gestión empresariales están centrados en el mercado (privilegian los intereses de accionistas y clientes) - admitiéndose la existencia de otros, más orientados en mayor o menor grado hacia los intereses de stakeholders tales como financiadores, empleados y comunidad. Por su parte, la segunda perspectiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la marginación (desestimación sistemática) de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo (Preston, 1990), teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo. La perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros momentáneamente relevantes). La gran contribución de la teoría de los stakeholders a la teoría de las organizaciones es permitir un tratamiento más abarcativo de los múltiples campos de racionalidad involucrados en la trama organizacional. Una ampliación de este campo de visión es especialmente útil, porque existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas, centrados en el interés del accionista/inversionista (teoría de la firma, por ejemplo) o centrados en el interés del cliente (gerencia estratégica de la calidad, por ejemplo). Según observa Selznick (1996:272): “Ver la empresa ‘como una institución’ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas [para un determinado grupo de clientes] que detentan la propiedad de la empresa [y el poder de escoger y comprar sus productos] y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital [o de la competitividad]”. (Los subrayados son nuestros). El campo de la administración pública requiere de una atención extremada en relación con el estrechamiento de la visión referido por Selznick. En primer lugar, porque respecto de la gerencia y de las organizaciones públicas imperan teorías basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos como tales con referencia al Estado (políticos y burócratas, principalmente). En segundo lugar, porque numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se convierten en antítesis peligrosas en la medida en que prescriben la adopción de modelos de gestión empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente público como empresario). Esta visión inspiró el inicio de lo que se convino en llamar “revolución gerencial” en la administración pública, y no obstante haber evolucionado en diferentes direcciones (en el sentido de visualizar campos de racionalidad más amplios en la gerencia pública), los enfoque ortodoxos todavía poseen un gran atractivo. 2

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2. Teoría de los stakeholders y transformación organizacional Una gran parte de los enfoques contemporáneos sobre gestión y transformación organizacional se basan en la idea de la covariación estructural 3, según se expresa principalmente en la teoría contingencial y en derivaciones que incorporan elementos de la denominada teoría avanzada de sistemas. Esta idea está presente en forma subyacente en una serie de enfoques de optimización organizacional - desde los más consagrados y elaborados desde el punto de vista metodológicoconceptual hasta los más oportunistas, que se proponen como panaceas y alientan el advenimiento de modas gerenciales. No obstante ello, lo que nos interesa es recuperar estos argumentos y utilizarlos para ampliar la comprensión acerca de la gerencia contemporánea, y destacar la importancia de la teoría de los stakeholders para esta comprensión. La noción de covariación estructural asigna un lugar de privilegio a la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables tales como la tecnología, el mercado y las personas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). La gran contribución de estas escuelas fue la proposición de que existe una dinámica organizacional en función del ambiente externo: en la medida en que se producen variaciones en la tecnología (innovación), en los mercados (expansión, diversificación) y en las personas (cultura), varía la estructura, de manera que la organización se pueda mantener en capacidad de responder a las demandas del ambiente, y por consiguiente, sustentar su supervivencia. La proposición original de la teoría contingencial sugería un patrón adaptativo entre la organización y su medio. De acuerdo con esta visión, las organizaciones serían variables dependientes del medio en que actúan, y en la medida en que el medio se tornase cada vez más inestable, la covariación estructural correspondiente apuntaría hacia un patrón de organización y de gerencia interna más flexible, de modo de poder dar respuesta a los rápidos e imprevisibles cambios ambientales. Las organizaciones que no están sujetas a fuertes presiones o inestabilidades ambientales, podrían operar siguiendo un patrón de organización más rígido, basado en reglas, estructuras y procedimientos estables. La planificación estratégica ocasional, basada en la suposición de que los ambientes pueden ser mapeados en forma extensiva, y el desarrollo organizacional (DO), basado en la suposición de que en función de estos posibles mapeos las estructuras pueden ser coherentemente moldeadas, se derivan de esta visión. En el marco del mainstream de la teoría de las organizaciones, la denominada teoría avanzada de sistemas (Wood, 1996) evoluciona la proposición de la covariación estructural en direcciones más amplias. En primer lugar, se hace énfasis en que la evolución organizacional no sólo depende de la evolución del ambiente externo, sino sobre todo de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, sobre el cual ya no se tiene una visión adaptativa, sino interactiva (Morgan, 1996). En segundo lugar, y de manera complementaria, se propone la idea de que las organizaciones cambian o evolucionan no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas (auto-organización o autopoyesis) en función de su capacidad cognoscitiva (capacidad de aprendizaje sobre sí mismas y sobre el ambiente) o de sus contradicciones estructurales (dialéctica). Por una parte, la optimización del patrón de interacción encuentra como restricción una creciente complejidad ambiental, vale decir, la imposibilidad de que se conozcan y se controlen múltiples e ilimitadas variables, cuyo comportamiento sigue patrones erráticos y caóticos. Por otra parte, la capacidad de la organización para reproducirse en forma independiente del ambiente, pudiendo inclusive modelarlo parcialmente, enfrenta como restricción la gerencia de sus contradicciones internas. El pensamiento estratégico, la capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional (aprender a ampliar el dominio cognoscitivo sobre la organización y sobre el ambiente), son nociones compatibles con esta visión - si bien han sido propuestas mucho más desde la perspectiva contingencialista. 3

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La utilidad de un concepto ampliado de covariación estructural se deriva de la propia complejidad de la sociedad contemporánea, marcada por incertidumbres, imprevisibilidades, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporáneas no sólo amenazas y oportunidades emanadas de variables económicas, mercadológicas, culturales o tecnológicas cada vez más inestables, sino que también hacen aflorar en los diversos contextos organizacionales (macrosocial o micro-organizacional) conflictos, ambigüedades y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones organizacionales se refieren a la dinámica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stakeholders. La dimensión de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholders (tales como accionistas y clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otras clases de stakeholders (tales como funcionarios y comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). En esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto ampliado de covariación estructural es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). Sin embargo, la búsqueda de patrones de correlación de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestión organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posición de variable independiente (como en el caso del enfoque adaptativo). Proponemos un concepto de covariación estructural que considera estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones. En lo que se refiere al eje del contexto, un tipo-ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables frecuentemente consideradas en la literatura gerencial y estimadas como características de la antigua sociedad industrial: dicotomía precio/costo o calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia inter-organizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo-ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, vale decir, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas (estructuralmente conflictivas) de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización, aun cuando los actores poseedores de diferentes intereses y expectativas no se posicionen en el sentido de que sean atendidos. Contradicciones estables son aquellas que se mantienen bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante, sea porque ni siquiera son percibidas por sus portadores. En sentido opuesto, un tipo ideal de contexto externo inestable, construido a partir del discurso gerencial contemporáneo presente en la teoría y en la práctica organizacionales, y proclamado como el advenimiento de una sociedad del conocimiento, postindustrial, postcapitalista, etc., presupone: integración precio-calidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica. Desde el punto de vista de las contradicciones estructurales, la inestabilidad se derivará de la pérdida de control sobre las contradicciones organizacionales, como consecuencia de la adopción de sistemas de gestión organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas. La Figura 1 ilustra la correlación entre las principales variables abordadas e indica cuatro diferentes modelos de gestión, o 4

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patrones de covariación estructural, a partir de las características en las cuales idealmente se apoyan.

Figura 1 - Perspectivas contingencial y dialéctica del cambio organizacional DINÁMICA DEL CONTEXTO ESTABLE gestión gestión mecanicista mecanicista DINÁMICA DE LAS CONTRADICCIONES

INESTABLE

Sistema de gestión organizacional segregante Sistema de gestión organizacional segregante

Sistema de gestión organizacional no segregante Sistema de gestión ESTABLE organizacional no segregante gestión gestión estratégica estratégica INESTABLE

Este enfoque polar (estable - inestable), atravesado en dos perspectivas (contexto y contradicciones), sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas - y por consiguiente, el sentido del cambio organizacional - depende cada vez más de su capacidad de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan. En lo que se refiere al eje dinámica del contexto, existe una relación de dependencia entre las variables ambientales (independientes) y el modelo de gestión organizacional. Esto significa que la inestabilidad ambiental conduce a la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención, de manera sustentable, de las expectativas de los stakeholders - sin entrar en la discusión de si las expectativas son o no atendidas de manera segregante. Se asume, por lo tanto, que por lo menos las expectativas y demandas de los denominados stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologías (físicas y operacionales), los accionistas exigen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización (relaciones de trabajo, relaciones desempeño-recompensa). Así, el imperativo de la flexibilidad se encuentra íntimamente asociado a la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en términos de cambio organizacional. El imperativo de flexibilidad es propio de un modelo de gestión estratégica con las siguientes características estructurales: integración entre planificación y ejecución en todos los niveles organizacionales; concepción de estructuras con una conformación más horizontalizada, en red, en células; patrón participativo de liderazgo, basado en el empowerment; comunicación organizacional multidireccional, estructurada e integrada en tiempo real; énfasis en el pensamiento estratégico; y visión del trabajo como forma de realización de algo, de retribución o de satisfacción personal. El gran appeal del modelo estratégico, dejando de lado las modas que procuran continuamente modelar su implementación, es la flexibilidad, cada vez más necesaria, en alguna medida, en un mundo en continua transformación. Por otra parte, cuanto más estables y previsibles son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rígidas. La estabilidad característica de la vieja sociedad industrial imponía, en efecto, un modelo de gestión típicamente mecanicista, basado en una separación entre la planificación (cúpula) y la ejecución (demás gerentes y empleados), estructura piramidal verticalizada, patrón de liderazgo autoritario, procesos meticulosamente programados y reglamentados, y visión fragmentada del trabajo. El modelo 5

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mecanicista está presente en la descripción de burocracia utilizada por Weber. En la actualidad, el modelo mecanicista no está superado; funciona bien dentro de ciertos límites en organizaciones estables, es decir en aquellas que operan en contextos relativamente estables, donde no se vislumbran cambios bruscos en la demanda, ni en la oferta tecnológica, ni en los mercados. En lo que se refiere al eje dinámica de las contradicciones, la relación de interdependencia de las variables es inversa al eje dinámica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestión organizacional, en la medida en que éste es incluyente o excluyente en relación con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders. Cuanto más estables son las contradicciones, más satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados están los conflictos organizacionales. Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, así como ampliar la base de legitimidad de la organización entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los siguientes: participación en las ganancias; participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; ombudsperson; filantropía (asistencia interna o a la comunidad); cooperación gubernamental; comunicación (interna o externa), etc. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de múltiples instancias de negociación amortigua los conflictos y torna las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates disfuncionales. Los sistemas de gestión organizacional europeos (particularmente el alemán), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empíricas de este modelo. Por otra parte, la inestabilidad de las contradicciones se deriva de un modelo de gestión organizacional excluyente, basado en la prevalencia de intereses, demandas y expectativas de un conjunto restringido de stakeholders (con frecuencia accionistas, clientes o gerentes), en detrimento por su carácter segregante - de otros stakeholders que, no obstante representar intereses diversos, son apartados del proceso decisorio y de la comunicación organizacional. Tal modelo puede incluso llegar a implicar algún nivel de participación, pero orientada hacia la legitimación de la formulación de políticas organizacionales centradas en los intereses de una categoría aislada de stakeholders en detrimento de otras - a menudo operacionalizadas mediante procesos de planificación estratégica y capacitación gerencial de carácter doctrinario y catequético. Este modelo expone a las organizaciones a las inestabilidades derivadas de ataques, crisis de legitimidad (interna y externa), rupturas, escisiones, posiciones hostiles, stress, insatisfacción funcional, demandas judiciales, aplazamiento de demandas, etc., afectando significativamente su sustentación en el largo plazo. Ejecutivos que venden el control accionario, accionistas que sustituyen a los ejecutivos y directivos que exigen sumisión de los empleados, son ejemplos de este modelo que ilustran la literatura empresarial. El modelo presentado propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de flexibilidad, en relación con el grado de estabilidad del contexto en el que actúan, así como alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestión organizacional no segregante. La inclusión de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestión del cambio organizacional, permite la expansión de la idea de alineamiento estratégico en una dimensión que va más allá de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestión compatible con la dinámica de la complejidad ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestión organizacional compatible con un nivel administrable (no desagregador, no segregante) de tensión organizacional derivada de las contradicciones estructurales. Las organizaciones necesitan, en 6

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diferentes grados, transponer la barrera entre un modelo de gestión mecanicista y otro estratégico, entre un sistema de gestión organizacional segregante y otro no segregante, en la justa medida en que sus ambientes y la pluralidad de intereses que sustentan la organización así lo requieran. Esta perspectiva, captada en forma global por la teoría de los stakeholders, está presente sólo ocasionalmente en los instrumentos de gestión organizacional estratégica más consagrados, basados en definiciones parciales de la misión organizacional. 3. Problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional Las definiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez más útiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva de la dinámica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinámica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una permanente discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones. La planificación estratégica convencional, ocasional y basada en la elaboración de planes, ya no responde a este contexto. La condición de complejidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporáneas un desafío de perfeccionamiento del pensamiento estratégico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratégicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional. En los procesos de discusión/revisión estratégica existe, en alguna forma, una sólida interrelación entre visión, misión, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esenciales de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crítico es que la formulación inadecuada de un campo afecta a los demás. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misión organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuadas de objetivos, metas y visión. Una primera categoría de problemas con la formulación de la misión es que ésta es tratada predominantemente por las metodologías de planificación estratégica como una variable independiente de la dinámica del contexto externo, definida “técnicamente” en función de las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses (muy en el estilo de los procesos endógenos de planificación estratégica). Esto es todavía más dramático en el caso de las organizaciones públicas, que lidian con una diversidad de actores externos e internos, que difícilmente podrían agruparse en una categoría genérica de cliente. Queda clara la limitación de este enfoque, por no captar la dimensión dialéctica de las contradicciones organizacionales (toda vez que está focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y además, por no imprimir a la dinámica del contexto externo un carácter más interactivo, no determinístico (en el sentido de que éste podría ser una variable interdependiente, posibilitando la construcción de una arquitectura estratégica más favorable a la organización). Una segunda categoría de problemas con la formulación de la misión consiste en que la misión organizacional debe reflejar sólo un propósito (“la misión socioeconómica”, “la razón de ser”, “el propósito básico”). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misión basadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4, sea del cliente (caso de misiones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las misiones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradición ignora el hecho de que, según la visión institucional de la teoría de los stakeholders, no existe una única misión organizacional, sino varias misiones más o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan según sus propios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomórfica de la unimisión se torna cada vez menos útil para la percepción de multimisiones impuestas por la complejidad ambiental, que se disputan diferentes focos de atención. Una tercera categoría de problemas con la formulación de las misiones organizacionales reside en 7

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su verdadera utilidad en relación con los procesos de formulación estratégica. El núcleo del problema está en que las declaraciones de misión se tornaron cada vez más pura retórica, discurso organizacional de marketing y endomarketing, que elementos activos de la agenda de discusión y de pensamiento estratégico necesarios para la sustentablidad organizacional. Por una parte, “muchos ejecutivos se encuentran perdidos en medio de las declaraciones de misión y de visión. La mayoría de esas declaraciones se transforma en una miscelánea de valores, metas, finalidades, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Son por lo general un amontonamiento de palabras irrelevantes, confusas, inconexas y vacías, que provocan la reacción: ‘es verdad, ¿y de ahí qué?’ ” (Collins & Porras, 1996:42). Por otra parte, muchas organizaciones formulan la misión para ostentarla en las paredes de los recintos, en las homepages, en los panfletos y en la punta de la lengua de los funcionarios, como “prueba” de pensamiento estratégico, como demostración de modernidad gerencial. Este síndrome de jugarreta estratégica contamina las organizaciones y puede ser un camino eficaz para la banalización del pensamiento estratégico. Representa, realmente, la materialización de una lógica utilitarista, que al trabajar el concepto en forma superficial impide la ocurrencia del verdadero pensamiento estratégico, que pudiera tener lugar a través de una reflexión efectiva, posibilitando inclusive aperturas al debate sustantivo. Las misiones organizacionales deben, por el contrario, reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Una primera discrepancia de esta proposición en relación con la planificación y la gestión estratégicas centradas en el mercado es que, según la perspectiva de la teoría de los stakeholders, la misión de la organización es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. Una segunda discrepancia se refiere a la ubicación de la misión en el ciclo de la planificación: la formulación de la misión puede no ser un punto de partida para las demás formulaciones (antecediendo a la definición de objetivos y de metas), pero en cualquier hipótesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macroprocesos. En cualquier situación, los procesos de gestión estratégica requieren, como etapa esencial, la identificación y el constante seguimiento de los stakeholders y la consiguiente formulación/revisión (dinámica) de las misiones en función de los intereses dominantes (de forma no segregante) 5. En este sentido, es importante afirmar que una misión prioritaria debe reflejar, en forma implícita o explícita, los intereses y expectativas de los stakeholders definitivos (1er. lugar) y expectantes (2o. lugar), pero nunca su enunciado, así como tampoco la acción organizacional, debe desestimar los demás. Este hecho afirma la importancia de conocer los stakeholders y sus expectativas en relación con la organización. Aun cuando muchas veces el basamento conceptual de la teoría de los stakeholders sea atractivo por la ampliación que conlleva de la visión organizacional, la imposibilidad de definir los stakeholders de forma precisa o sistemática dificulta la operacionalización de los conceptos clave y reduce su contribución aplicada (a la identificación de quién realmente cuenta en un tiempo y un espacio delimitados), y porque, en los polos, se deducirá que todos (amplio) o sólo algunos (primarios o por arreglos arbitrarios) cuentan o deben contar en los sistemas de gestión organizacional. La operacionalización del modelo conceptual de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que proponemos en el próximo apartado, apunta a proporcionar formulaciones de misión más adecuadas. II - Perspectiva aplicada 4. El modelo de Mitchell, Agle & Wood Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen una teoría de identificación de stakeholders que ecuaciona esta dificultad y posibilita la operacionalización de un concepto (ni restringido ni amplio) de 8

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stakeholder basado en su énfasis o preponderancia (salience) - concepto éste no apriorístico, en función de la naturaleza o de la posición relativa de ciertos actores pre-identificados en el escenario organizacional interno y externo, sino en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o los resultados de una organización determinada. Según la propuesta de Mitchell, Agle & Wood, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders. Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas sobre los demás: a) es político, pues considera la organización (obviamente, sus propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales; b) es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y c) es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. El concepto de Mitchell, Agle y Wood proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué es lo que ello implica. En esta perspectiva, Mitchell, Agle & Wood proponen la tipología ilustrada en la Figura 2, que implica diferentes grados de predominio de intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá orientarse): Figura 2 - Tipología de Mitchell PODER

ADORMECIDO

PERIGOSO

DOMINANTE

DEFINITIVO ADORMECIDO DEPENDENTE

LE G IT I

IA C ÊN G R U

M ID A D E

EXIGENTE

NÃO-STAKEHOLDERS

0 ATRIBUTO: no stakeholders 1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes y discrecionales) 2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos, dominantes y dependientes) 3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS

4.1. Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia, y escalas de clasificación Seguidamente presentamos las definiciones de partida y definimos las variables que irán a operacionalizar el modelo. 9

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Poder. Trata de la existencia o de la posibilidad de obtención por un actor social - o alguna de las partes en el juego social, para usar la nomenclatura de Matus (1993) - de recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relación (juego social). Esta definición fue adaptada de Mitchell, quien se basó en el concepto de Etzioni (1964). Cada recurso de poder debe ser sopesado según el grado de sensibilidad de la organización, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relación con determinados recursos. Organizaciones que dependen de recursos financieros en mayor escala, serán más susceptibles a los actores que poseen estos recursos. Organizaciones cuya imagen pública sea altamente sensible estarán más atentas a la opinión de actores que detentan un gran prestigio social. Por otra parte, el alto poder coercitivo del Estado no es amenazador si una organización cumple con las leyes. El grado de poder de los actores puede ser clasificado según una escala de disponibilidad del recurso, que evalúa los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un índice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad. Legitimidad. Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Es evidente que este concepto de legítimo como socialmente deseable, nacido de Suchman (1995), implica el reconocimiento de que los actores sociales no siempre tienen claramente definido lo que es deseable en ciertas circunstancias. La legitimidad puede ser medida según la atribución de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organización (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial). Imaginemos un actor cuyas acciones son ampliamente reconocidas como deseables para la organización y para la sociedad: una organización no gubernamental, en calidad de cliente o de comunidad. Por otra parte, un cliente que utiliza armamentos en una guerra puede ser deseable para la organización que los produce, pero puede no serlo para la sociedad. Un proveedor que poluciona el medio ambiente puede no ser deseable para la organización ni para la sociedad. Urgencia. Consiste en el clamor por una atención inmediata en función de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptación del atraso; y b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia es ciertamente el factor que confiere mayor dinámica a esta metodología. Todo el análisis aquí expuesto estará ocurriendo en determinado contexto de acuerdo con un momento específico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a lo largo del tiempo probablemente exigirán la reconfiguración de los análisis. La escala de evaluación de la urgencia considera así la sensibilidad temporal, definida como la aceptación o no del atraso, y la criticidad, referida en relación con la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia se manifiesta, por ejemplo, en el interés de los ciudadanos, en tanto clientes de una organización gubernamental, de que ésta produzca la mayor cantidad posible de recaudación, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan ser suplidas de inmediato, sin la cual tendría lugar un gran perjuicio en términos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.) 4.2. Definición de los tipos La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías: Stakeholders LATENTES: 10

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* Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado, mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia). * Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo sean barullentos e incómodos * Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización, lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas. Stakeholders EXPECTANTES: * Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc. * Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización. * Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no marginados. Stakeholders DEFINITIVOS: * Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás. 5. Operacionalizando el modelo Seguidamente se describen las etapas para la identificación y calificación de stakeholders, utilizando los conceptos propuestos por Mitchell, Agle & Wood. Presentamos la metodología en forma de itinerario, con indicación de los instrumentos para la recopilación de datos y los comentarios pertinentes. 5.1. Listado de stakeholders potenciales (primarios y secundarios) Los formuladores reseñan los actores (personas, grupos claramente definidos o entidades identificables) internos y externos que pueden, de alguna manera, influenciar o ser influenciados por los objetivos de la organización. Se puede adoptar una metodología de brainstorming para formar una masa inicial de datos para su posterior evaluación. Principales categorías de actores: a) stakeholders primarios (clientes, propietarios/accionistas, funcionarios, proveedores, gerentes); b) otros stakeholders (comunidad, medios, gobierno, instituciones académicas, organismos internacionales, competidores, liderazgos internos, comunidad científica, sindicatos, partidos, parlamentarios, jueces, etc.). 5.2. Identificación de expectativas e intereses de stakeholders potenciales Para cada stakeholder potencial, los formuladores encaran acciones de dos tipos: a) sondear la existencia de los atributos (en qué grado están presentes, en qué forma, extensión e intensidad); y b) sondear cuál es la demanda, el interés, la expectativa, con respecto a la organización. La identificación y el sondeo de stakeholders potenciales debe efectuarse, mediante una metodología específica de investigación cualitativa, en instrumentos de recolección de datos (habitualmente entrevistas y cuestionarios dirigidos), que permitan a los formuladores la recopilación en forma de planillas, como se explica a continuación. A este respecto, se debe considerar que tales sondeos pueden elevar los costos y dilatar los cronogramas al punto de que pudieran llegar a inviabilizar económicamente el proceso. Una solución 11

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sería trabajar con un pequeño grupo, una muestra conformada a semejanza del universo de actores que interactúan con la organización, en forma análoga a la metodología del focus group. Lo fundamental es que la identificación de las expectativas e intereses de los potenciales stakeholders no quede limitada a los sentimientos o a la intuición de los formuladores. 5.3. Midiendo el poder Evaluación por parte de los formuladores del grado de poder en función de la sensibilidad y disponibilidad de recursos de poder (coercitivos, utilitarios y simbólicos) por cada actor identificado, según la tabla siguiente:

Medios coercitivos Fuerza física *

Tabla 1 - Matriz de poder Recursos de poder Medios utilitarios (recursos)

Medios simbólicos Armas * Materiales y Financieros * Logísticos * Tecnológicos e Reconocimien- Grados de físicos * Intelectuales * to y estima Poder

Grado de sensibilidad de los recursos ¨ Actor 1 Grado de disponibilidad Grado de poder Actor 2 Grado de disponibilidad Grado de poder Actor n Grado de disponibilidad Grado de poder * Fuerza física = capacidad de generar o actuar con violencia para obligar o retener. * Armas = capacidad de generar destrucción física. * Medios materiales y físicos = materia prima, equipamientos e instalaciones. * Financieros = crédito, valorización de activos. * Logísticos =localización, distribución, flujo de productos e insumos. * Tecnológicos & intelectuales = conocimiento, marcas, patentes.

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Sensibilidad a los diversos recursos, anotando 0 en caso de que no haya ninguna sensibilidad con respecto al recurso (insensible) y 3 para una sensibilidad extrema (recurso crítico). El grado de sensibilidad, por estar relacionado exclusivamente con el recurso, será el mismo para todos los actores. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Disponibilidad de los actores en relación con los recursos, asignando 0 en el caso en que el actor no posea el recurso en cuestión, y 3 cuando lo posee en una magnitud máxima de influencia. Llene la línea Grado de Poder del Actor multiplicando el Grado de Sensibilidad al Recurso por el Grado de Disponibilidad del Actor para el mismo recurso. Para calcular el Grado de Poder total de los actores, multiplique el Grado de Poder del Actor calculado anteriormente para los diversos recursos. Obviamente, el número final será bastante grande y 12

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de poca utilidad práctica en términos de comparación. Esto habrá de corregirse más adelante por la normalización. Un actor tendrá mayor grado de poder en la medida en que detente más recursos de poder y, al mismo tiempo, que tales recursos sean críticos en relación con las necesidades/vulnerabilidades de la organización. 5.4. Midiendo la legitimidad Evaluación del grado de legitimidad en función de qué tan deseables y apropiadas son las acciones de cada actor identificado, en dos perspectivas: para la organización y para la sociedad, según la tabla siguiente:

Grado de deseabilidad de los actores

Tabla 2 - Matriz de legitimidad Niveles de deseabilidad Para la organización

Para la sociedad

Grado de Legitimidad Total

Actor 1 Actor 2 Actor n...

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la organización (legitimidad micro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por el conjunto de integrantes de la organización. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la sociedad (legitimidad macro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por la sociedad. El Grado de Deseabilidad Total de los actores se calcula mediante la multiplicación de los niveles de deseabilidad atribuidos al actor frente a la organización y frente a la sociedad. Esta metodología considera la necesidad de ponderación y cruce del grado de aceptabilidad/deseabilidad de la acción de los actores en ambas perspectivas: organizacional y social. Existe una ponderación en este cruce, que traduce la idea de que la legitimidad para la organización debe tener sentido en el contexto de la legitimidad social. Así, la influencia o la demanda de un actor será tanto más legítima para la organización, cuanto más legítimas sean sus acciones para con la sociedad. 5.5. Midiendo la urgencia Evaluación del clamor por la atención inmediata de cada actor identificado en relación con sus expectativas y demandas, según la tabla siguiente: Grado de urgencia de los actores

Tabla 3 - Matriz de urgencia Criterios de urgencia Sensibilidad temporal

Criticidad

Grado de Urgencia Total

Actor 1 Actor 2 Actor n...

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Urgencia de los actores. Con relación a la sensibilidad 13

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temporal, asigne una puntuación 0 para la baja sensibilidad (aceptación total de la demora) y 3 para alta sensibilidad (no aceptación del atraso). Para la criticidad, marque 0 para señalar factores no críticos (no implican pérdidas) y 3 para factores altamente críticos (implican pérdidas). El Grado de Urgencia Total de los actores se calcula por la multiplicación de los niveles de sensibilidad temporal y criticidad percibidos. Según los criterios definidos, un actor tendrá tanto más el atributo de urgencia cuanto más críticas y más sensibles temporalmente sean sus demandas. 5.6. Identificación de stakeholders La identificación de stakeholders se ve posibilitada por la generación del índice de preponderancia en función de los grados de poder, legitimidad y urgencia medidos por las matrices presentadas, de acuerdo con la tabla siguiente:

Actores

Tabla 4 - Matriz de consolidación - índice de preponderancia Grado de Poder Grado de Legitimidad Grado de Urgencia Total Normalizado Total Normalizado Total Normalizado (A) (B) (C)

Total (A) x (B) x (C)

Índice de preponderancia

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor n Total Número de actores Promedio

Para el cálculo del valor normalizado, totalice el grado de poder de los actores, el número de actores y halle la media del grado de poder. El valor normalizado del atributo para el actor estará dado por el valor atribuido (grado de poder del actor) dividido por la media. La normalización dará como resultado un número que, en caso de ser mayor que 1, indicará que el grado de poder de ese actor está por encima de la media, mientras que para valores menores que 1, su grado de poder está por debajo de la media. El valor normalizado para los demás atributos (grado de legitimidad y grado de urgencia) sigue los mismos pasos. La normalización permitirá comparar la importancia relativa de los diversos atributos por el hecho de llevarlos a una misma base de comparación 6. Los mismos pasos deberán ser aplicados para el cálculo del índice de preponderancia, que en realidad será una normalización del total de los diversos atributos. 6. Consideraciones sobre el modelo propuesto e implicaciones para su aplicación La cuantificación de datos cualitativos suscita siempre un cuestionamiento sobre los resultados obtenidos, y este caso no constituye una excepción. El intento de atribuir una puntuación y ordenar los stakeholders no puede ser considerado en forma absoluta. Así, si un determinado actor recibe un índice de preponderancia menor que 1, lo que significa que está por debajo de la media, eso no significa que se descarte su importancia. Significa simplemente que está por debajo de la media. Cabe a los formuladores establecer puntos de corte, en caso de que perciban la necesidad de hacerlo. La principal ventaja que presenta el modelo es que permite visualizar aquellos actores que tienen mayor o menor importancia y dentro de qué dimensiones, toda vez que el proceso de normalización torna comparables esas dimensiones. 14

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La fundamentación conceptual propuesta en el trabajo de Mitchell, Agle & Wood (1997), junto con una metodología que permita clasificar la importancia de los actores en relación con los diversos atributos, puede estimular nuevas aplicaciones de la teoría de los stakeholders en el contexto de las organizaciones. En términos generales, las discusiones sobre stakeholders se detienen en los aspectos conceptuales, arrojando pocas posibilidades de aplicación práctica. El punto relevante para la elaboración del indicador propuesto se encuentra en la posibilidad de medir (valorizar) la existencia de los tres atributos, sea en el grado que sea, considerando, para la elaboración del índice de predominio, que: * no puede ser la sumatoria de la puntuación individual de los actores, porque la proporción de atributos entre diferentes actores es diferente; * no puede ser la sumatoria de los atributos, porque la puntuación de un atributo no debe contar para otro, no debiéndose, por lo tanto, valorizar excesivamente uno o dos atributos, aun cuando arrojen valores altos; * deben valorizarse principalmente los que tienen los tres atributos, aun con valores bajos. Otra manera de categorizar y encuadrar los actores según los tipos de stakeholders identificados, es a través de una representación gráfica como la que se sugiere en la Figura 3 Figura 3 - Categorización de stakeholders con base en una escala gráfica

PE RIG

URGÊNCIA

OS O

S TE EN XIG

M DO

DIS

INA

CR ICI O

DEPENDENTES

ADORMECIDOS

PODER

E NT

NÁ RIO S

LEGITIMIDADE

DEFINITIVOS

Los ejes Poder, Legitimidad y Urgencia pueden tener escalas gráficas que permitan la localización de puntos referentes a los valores para cada actor o para todos los actores. Los valores de las escalas gráficas deben establecer un punto mínimo (arbitrario o un porcentaje de la mayor puntuación) a partir del cual el atributo podría ser contado/considerado. No obstante, es más correcto considerar una gradación entre las puntuaciones, de modo de evitar un “punto de ruptura” entre una categoría y otra. Se espera que con la aplicación de esta metodología en estudios de caso sea posible estimar este denominado punto de ruptura. No es posible, sin embargo, afirmar en este momento cuándo un actor pasa de una categoría predominante a otra. El gran impacto esperado con la aplicación de esta metodología de identificación de stakeholders 15

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es el incremento cualitativo del proceso de discusión y pensamiento estratégicos. Se espera que esta metodología pueda ofrecer una base sistemática de análisis estratégico (que, evidentemente, no es incompatible con muchas otras), comprometida con la sustentabilidad organizacional. Desarrollos futuros de aplicación de esta metodología deberían incluir modelos que permitiesen una mayor sensibilidad para la identificación de las expectativas de los stakeholders, incluso como parte de sistemas inteligentes de monitoreo estratégico. En el área del marketing, los diversos procesos de segmentación del mercado, según variables geográficas, demográficas, psicográficas o comportamentales, pueden suministrar insumos y tecnologías para este desarrollo. Aun cuando estos modelos se focalicen en el interés de los clientes con miras a la asignación de productos y servicios de una empresa, su utilidad puede ser transpuesta para agrupar (clusters) los stakeholders y conocer mejor sus expectativas. La aplicación de la metodología que proponemos también puede permitir una evaluación (interna o externa) del desempeño organizacional (corporate social performance), tomado en sentido amplio y relacionado con los actores directamente implicados en el proceso de generación de resultados organizacionales (deseables o no). El desempeño organizacional es, sin duda, uno de los campos más fértiles para ser explorado en estudios organizacionales, toda vez que la dinámica y el poder en torno a las organizaciones contemporáneas y a partir de las mismas, trae posibilidades inéditas de generación de resultados económicos, sociales y humanos a escala individual, grupal y global. Notas 1 El término Corporate Governance ha sido con mucha frecuencia traducido como gestión de gobierno corporativa (governança corporativa). Una traducción más cuidadosa sugeriría la expresión gestión empresarial. En efecto, este concepto ha sido utilizado para hacer referencia a los arreglos institucionales que regulan las relaciones entre accionistas y gerentes. En este trabajo, su interpretación (en la traducción gestión organizacional) trasciende el universo de las empresas de mercado, siendo utilizado latu senso para designar los arreglos necesarios para la gestión de una organización, sea pública, privada o comunitaria. 2 Desde enfoques que equiparan el cliente al consumidor, que paga por el bien o el servicio, hasta enfoques que equiparan el cliente a prácticamente cualquier actor beneficiario de cualquier acción organizacional. En el presente trabajo, consideramos como cliente al beneficiario directo o indirecto de los productos de una organización. 3 El término fue tomado en préstamo de Pamela S. Tolbert y Lynne G. Zucker (1998) para designar una línea de investigación caracterizada por análisis cuantitativos de las covariaciones entre los elementos de la estructura organizacional formal y por explicaciones esencialmente económicas de estas covariaciones. “Se consideraba que la estructura formal reflejaba los esfuerzos racionales de los decisores en el sentido de maximizar la eficiencia al asegurarse la coordinación y el control de las actividades de trabajo. Así, el descubrimiento de una relación positiva entre tamaño y complejidad se explicaba en términos de la necesidad y de la capacidad de las organizaciones mayores para especializarse, buscando un aumento de la eficiencia; la relación entre complejidad y tamaño del componente administrativo en términos del aumento de la necesidad de supervisión para lidiar con problemas de coordinación derivados de la especialización, y así sucesivamente (...) La investigación organizacional desplazó su foco desde fines de los años 60, para incluir consideraciones sobre los efectos de las fuerzas ambientales en la determinación de la estructura, pero el marco explicativo básico funcionalista/económico se mantuvo en la mayoría de los trabajos." (p. 201). 4 La metodología del balanced scorecard, por ejemplo, privilegia claramente los aspectos financiero (resultado financiero esperado por el stakeholder accionista) y cliente, en detrimento de otros. El balanced scorecard también se basa en una definición apriorística de la misión, fundada en la libre percepción, aislada, de los definidores. Por su parte, la planificación estratégica situacional (PES) da a 16

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los actores externos un tratamiento adecuado, sólo en tanto éstos se configuran como parte de problemas que afectan los resultados organizacionales, no considerando, por lo tanto, stakeholders potenciales. 5 La definición de misión organizacional basada en las expectativas e intereses de los stakeholders puede no llevar necesariamente a una exposición detallada en términos de objetivos organizacionales. Morgan (1996) viene proponiendo un modelo de planificación a partir de las bases de la cibernética, que, contrariamente a lo que pregonan los modelos tradicionales de planificación, afirma que al establecerse un objetivo, estamos limitando la posibilidad de que la organización aproveche nuevas oportunidades, debido al estrechamiento del foco de visión. Al establecer delimitaciones para la actuación organizacional (a través de los stakeholders) señalando aquello que no se quiere, se da libertad para la búsqueda de las mejores oportunidades. 6 Para evitar que un eventual valor 0 (cero) distorsione el resultado de los cálculos y, consecuentemente del análisis, en el caso de las multiplicaciones horizontales ese valor deberá ser sustituido por 1 (uno). Nótese que esto ocurriría sólo en cálculos horizontales, cualesquiera sean, de Grado de Poder, o Grado de Legitimidad Total o Grado de Urgencia Total. En la práctica, se puede afirmar que la escala queda reducida a sólo 3 posibilidades, 1, 2 o 3, y que los valores 0 y 1 quedan iguales en las dimensiones Legitimidad y Urgencia, lo que de hecho ocurre. Entretanto, la baja incidencia de valores 0 atribuidos a stakeholders, dentro de esas dimensiones, hará que el 0 sea utilizado principalmente para destacar una debilidad de uno de los actores en análisis. Referencias Bibliográficas BOWIE, N. 1988. The moral obligation of multinational corporations. In: Luper-Foy (ed.), Problems of international justice: 97-113. Westview Press. BURNS, T. & STALKER, G. M. 1961. The management of innovation. Tavistock. CLARKSON, M. B. 1995. A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review 20:92-117. COLLINS, J. & PORRAS, J. 1996. Building your Company’s Vision. Harvard Business Review, septiembre-octubre. DONALDSON, T. & PRESTON L. E., 1995. The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review 20:65-92. ETZIONI, A. 1964. Modern organizations. Prentice Hall. HILL, C.W.L. & JONES, T.M. 1992. Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies, 29(2):131-154. MATUS, C. 1993. Política, planejamento e governo. IPEA. MITCHELL, R., AGLE, B. & WOOD, D. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22:853-886. MORGAN, G. 1996. Images of organization. 2nd. Ed. Sage. NÄSI, J. 1995. Understanding stakeholder thinking. LSR-Julkaisut Oy. SAVAGE, G.T., NIX, T.H., WHITEHEAD, C.J. & BLAIR, J.D. 1991. Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, 5:61-75. SELZNICK, P. 1996. Institutionalism “old” and “new”. Administrative Science Quarterly, 41:270-7. SUCHMAN, M.C. 1995. Managing legitimacy: strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20:571-610. THOMPSON, J. K., WARTICK, S.L. & SMITH, H.L. 1991. Integrating corporate social performance and stakeholder management: implications for a research agenda in small business. Research in Corporate Social Performance and Policy, 12:207-230. 17

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

TOLBERT, P. S. & LYNNE G. Zucker 1998. A Institucionalização da teoria institucional. In: Clegg, S., Hardy, C. & Nordy, W. Handbook de Estudos Organizacionais. Atlas, pp. 196-219. WOOD, T. 1996. Mudança organizacional. Atlas. WOODWARD, J. 1965. Industrial organization: theory and practice. Oxford University Press. ZUCKER, P. et al. 1997. The institutionalization of institutional theory. In: The handbook of organization theory. Academy of Management.

Comportamiento Organizacional Profesor Robert Dailey

OB-A4-ES 1/2012 (1105)

El texto de este curso es parte del contenido destinado al aprendizaje para el presente curso de la Escuela de Negocios de Edimburgo. Además de este texto impreso, también debería tener acceso al sitio web del curso para esta materia, el cual le brindará más contenidos, el software Profiler y preguntas y respuestas de exámenes anteriores. El contenido de este texto se actualiza regularmente y todos los cambios se reflejan en la versión del texto que aparece en el sitio web complementario, en http://coursewebsites.ebsglobal.net/. La mayoría de las actualizaciones son menores y las preguntas de exámenes evitarán incluir cualquier material nuevo o significativamente modificado durante los dos años siguientes a la publicación del material relevante en el sitio web. Puede revisar la versión del texto para este curso a través del número de lanzamiento de versión, que encontrará en la portada del texto, y compararlo con el número de versión de la última actualización en formato PDF del texto en el sitio web. Si usted está realizando este curso como parte de un programa con tutor, debería comunicarse con su Centro para obtener más información sobre cualquier cambio. Los términos y condiciones que se aplican a los alumnos de cualquiera de los cursos de la Escuela de Negocios de Edimburgo están disponibles en el sitio web, www.ebsglobal.net, y la Escuela de Negocios de Edimburgo o el socio regional a través del cual usted compró su curso son los responsables de hacérselas conocer. Si no ha sido así, póngase en contacto con la Escuela de Negocios de Edimburgo a través de la dirección que aparece a continuación: Escuela de Negocios de Edimburgo Heriot-Watt University Edinburgh EH14 4AS Reino Unido Tel + 44 (0) 131 451 3090 Fax + 44 (0) 131 451 3002 Email enquiries@ebs.hw.ac.uk Sitio web www.ebsglobal.net

Comportamiento Organizacional Robert Dailey vive en Santa Fe, Nuevo México. Trabaja de manera independiente como consultor de negocios y escritor. Hasta el año 2000, fue Profesor de Administración en la Universidad de Drake, en Des Moines, Iowa. Antes de asumir ese puesto, fue profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en la Facultad de Negocios Freeman de la Universidad de Tulane. En ambos puestos docentes, preparó y dictó cursos de pre-grado sobre administración, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, teoría de la organización, comportamiento interpersonal, gestión de recursos humanos, estrategia comercial e investigación de la ciencia del comportamiento organizacional. Ha recibido el Premio Howard Wissner en tres ocasiones por la excelencia en la enseñanza en la Universidad de Tulane. Durante su estadía en Drake, estuvo varias veces en el cuadro de honor de los docentes. Sus publicaciones aparecieron en muchas revistas especializadas. Además, es autor de Understanding People in Organizations (Comprender a las Personas en las Organizaciones), West Publishing Company, 1988, y llevó a cabo más de 50 proyectos de consultoría en empresas e instituciones hospitalarias estadounidenses. Recientemente, fue nombrado profesor honorario de la Escuela de Negocios de Edimburgo.

Primera edición en Gran Bretaña, 1990 © 1990, 1998, 2000, 2001, 2003, 2008, 2012 Robert Dailey El profesor Robert Dailey afirma el derecho de ser reconocido como autor de este trabajo, de acuerdo con los Derechos de Autor de la Ley de Patentes y Diseños de 1988. Todos los derechos reservados; ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, ni transmitida por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, de fotocopiado, grabación, ni de otro tipo sin la autorización previa de los Editores por escrito. Este libro no puede ser prestado, revendido, alquilado ni vendido de ninguna otra manera que no sea con la portada o tapa con la que fue publicado sin el consentimiento previo de los Editores.

Contenidos Introducción

ix ¿Por qué los Directivos deben Estudiar el Comportamiento Organizacional? Nuevos Temas Nuevos Contenidos de Actualidad

Agradecimientos Módulo 1

ix ix x

xi Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión

1/1

1.1

Módulo 2

Módulo 3

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional 1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales 1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados 1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral 1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral

1/2 1/11 1/15 1/29 1/38 1/44 1/45 1/50

El Estrés y el Bienestar en el Trabajo

2/1

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

2/1 2/3 2/6 2/19 2/21

Introducción al Estrés y al Bienestar en el Trabajo Comprensión del Estrés Laboral y sus Componentes Un Modelo Integrado de Causas y Consecuencias del Estrés Laboral Técnicas Individuales para Manejar el Estrés Programas de Bienestar y de Manejo del Estrés Laboral Recorte de personal y Contratación externa: ¿Nuevas Formas de Inseguridad Laboral Permanente? Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 2.1: Samuel Logston Caso Práctico 2.2: Trastorno Explosivo Intermitente Caso Práctico 2.3: Un Hombre Armado Vuelve a su Trabajo

2/24 2/26 2/27 2/30 2/32 2/32

Teorías Contemporáneas de Motivación

3/1

3.1 3.2 3.3

3/2 3/5 3/13

Introducción Teorías del Contenido de la Motivación Teoría de Proceso de la Motivación

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Contenidos

Módulo 4

Módulo 5

Módulo 6

3.4 Diferencias Culturales de la Motivación Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 3.1: Cómo Fomentar la Productividad de los Empleados Caso Práctico 3.2: Motivación de los Empleados de Cypress Semiconductor Caso Práctico 3.3: Anil Regresa a Delhi

3/24 3/38 3/39 3/42 3/43 3/45

El Control de la Organización y los Sistemas de Recompensas

4/1

4.1 ¿Por Qué las Organizaciones Necesitan Evaluar el Desempeño de los Empleados? 4.2 Establecimiento de Objetivos y Administración por Objetivos (APO) 4.3 Recompensas y Sistemas de Recompensas 4.4 Componentes de la Compensación que se les Paga a los Ejecutivos 4.5 Comparación de Prácticas de Remuneración Empresarial 4.6 Sistemas de Recompensas en Equipo Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 4.1: Evaluación del Desempeño de la Tarea Caso Práctico 4.2: Una Joint Venture Sueco-Estadounidense Caso Práctico 4.3: La Junta Vuelve a Equilibrar el Sueldo del Director Ejecutivo

4/2 4/12 4/16 4/23 4/28 4/34 4/43 4/45 4/49 4/50 4/53

Diseño del Trabajo y Reacciones de los Empleados ante el Trabajo

5/1

5.1 Comprensión del Diseño del Trabajo 5.2 Cómo Utilizar el Diseño del Trabajo con los Empleados 5.3 El Diseño del Trabajo en Equipo Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 5.1: El Experimento de Alton con los Cambios en la Extensión y la Profundidad del Trabajo Caso Práctico 5.2: Creación de Equipos de Trabajo Multiculturales Caso Práctico 5.3: Llamando a Todos los Millennials: Hora de Salir a Trabajar

5/2 5/10 5/16 5/24 5/25

Comprender la Dinámica del Grupo de Trabajo y la Solución de Problemas Basada en el Grupo 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Descripción de los Grupos de Trabajo y de Sus Características Composición, Cohesión y Normas del Grupo de Trabajo Aspectos Significativos de la Estructura del Grupo de Trabajo De la Estática a la Dinámica: Desarrollo del Grupo de Trabajo y Toma de Decisiones Directrices Prácticas para Administrar Grupos Toma de Decisiones en los Equipos: Decisión del Alcance de Participación

5/28 5/31 5/32

6/1 6/2 6/6 6/14 6/17 6/28 6/32

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

Contenidos

Módulo 7

Módulo 8

Módulo 9

6.7 Grupos de Trabajo en Competencia y Conflicto Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 6.1: Evaluación de la Creatividad del Grupo de Trabajo Caso Práctico 6.2: Productividad del Equipo en A.E. Leeson’s Ltd. Caso Práctico 6.3: Ventaja Competitiva Basada en los SDT

6/34 6/38 6/40 6/44 6/47 6/49

Los Procesos de Influencia en la Organizaciones: Poder, Política, Liderazgo y Espíritu Empresarial

7/1

7.1 Un Ejemplo de Poder 7.2 Usos y Abusos de Poder: Práctica de Política 7.3 Liderazgo: Una Teoría Enigmática 7.4 La Nueva Era de los Empresarios Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 7.1: Lenton Industries Caso Práctico 7.2: La Idea de Reingeniería y Recorte de Costos por Dentro

7/2 7/10 7/14 7/28 7/33 7/34 7/38 7/42

Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones Orientadas hacia el Servicio

8/1

8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional 8.2 Estructura Organizacional: Comprensión de los Principios Básicos 8.3 Comprensión de la Organización con Capacidad de Respuesta 8.4 Conductores del Crecimiento en el Servicio al Cliente 8.5 Diseñar el Servicio para la Retención del Cliente 8.6 Organización de los Principios de Calidad de Servicio 8.7 Creación de una Organización Orientada hacia el Servicio Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 8.1: Análisis de un Cambio en el Diseño Caso Práctico 8.2: ‘Demostración o Morir’: Innovación en las Organizaciones Caso Práctico 8.3: Dumbsizing

8/2 8/13 8/30 8/37 8/40 8/44 8/49 8/51 8/53 8/60 8/62 8/63

Administración de Transiciones: Cultura Organizacional y Cambio

9/1

9.1 Cultura Organizacional: Su Significado y Relación con una Estrategia de Éxito 9.2 Teoría del Ciclo de Vida Organizacional 9.3 Cambio Organizacional 9.4 Métodos de Cambio en el Desarrollo de la Organización Resumen

9/2 9/14 9/17 9/30 9/42

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vii

Contenidos

Preguntas de Repaso Caso Práctico 9.1: Un Cambio Total en Tentex Caso Práctico 9.2: El Síndrome del Hombre Clave Caso Práctico 9.3: Engine Solutions (ES) Adquiere JNC

Apéndice 1

Exámenes Finales de Práctica y Soluciones Elaboradas Examen Final de Práctica 1 Examen Final de Práctica 2

Apéndice 2

Índice

viii

A1/1 1/2 1/9

Respuestas a las Preguntas de Repaso Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 Módulo 5 Módulo 6 Módulo 7 Módulo 8 Módulo 9

9/43 9/48 9/50 9/52

A2/1 2/1 2/4 2/9 2/15 2/22 2/27 2/34 2/40 2/48

I/1

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

Introducción ¿Por qué los Directivos deben Estudiar el Comportamiento Organizacional? Las presiones competitivas sobre las compañías siguen aumentando, y los administradores hábiles buscan fortalecer la eficacia operacional de sus firmas y una ventaja competitiva. La eficacia en el despliegue por parte de la administración de los recursos tecnológicos de sus firmas y sus iniciativas estratégicas dependen siempre de la calidad y de la motivación de su fuerza laboral. El tema básico que subyace todos los módulos de este texto revisado es la creación y el fortalecimiento de las ventajas competitivas de la organización, mediante el afianzamiento del control que el gerente ejerce sobre los factores humanos, que están constantemente en juego en el seno de la organización. A lo largo de los diferentes módulos, usted encontrará un equilibrio ideal entre la teoría y la práctica. El texto presenta las teorías que produjeron avances importantes en el campo del comportamiento organizacional. Los diferentes ejemplos y casos que se incluyen en el curso ilustran los aspectos prácticos de dichas teorías, con el objetivo de aprovecharlas para mejorar las ventajas competitivas de las empresas. En varias secciones del texto, los ejemplos y los casos que se presentan han sido tomados de historias recientes de las empresas que compiten en el mercado global. A medida que estudie esas teorías y casos de negocios, usted se acostumbrará a la transición entre “explicación y aplicación”. Nuestros alumnos de MBA nos han dicho varias veces: “Queremos disponer de un texto actualizado, oportuno y absorbente que nos permita involucrarnos en el proceso de aprendizaje”. Creo que esto se logró en el nuevo curso Comportamiento Organizacional de EBS. Estoy consciente de que su tiempo es muy valioso y de que este curso de estudio autoguiado es de gran importancia para usted. Asimismo, supongo que pensará que este curso y el programa de MBA de Heriot-Watt pueden mejorar su ventaja competitiva en su carrera profesional, en su trabajo y en su organización. De lo contrario, ¿por qué habría de dedicar el poco tiempo del que dispone a embarcarse en un proyecto de aprendizaje tan exigente? La manera en la que decide invertir sus recursos financieros e intelectuales y su tiempo es, lógicamente, de capital importancia para usted. Emprender el programa de educación a distancia de MBA, de Heriot-Watt, es una excelente decisión. Desde el comienzo de su estudio sobre comportamiento organizacional, trataré de hacer que su trayecto sea interesante y represente, a la vez, un desafío.

Nuevos Temas El tema de la “competitividad global” es un hilo conductor que sirve para articular los diferentes módulos del curso. En el Módulo 1, se presenta dicho tema y se muestran los efectos de las diferencias culturales sobre las operaciones y las decisiones de índole organizacional. Un segundo tema es el análisis de cómo los valores éticos y personales, junto con las presiones de la competencia, moldean las decisiones administrativas, que influyen tanto sobre los empleados como sobre la fuerza laboral y la organización. Ejemplos de esta dinámica se ven en las tendencias mundiales de contratación externa (y la contratación fuera del país), la reingeniería, el empowerment de los empleados y la utilización de equipos autogestionados en las organizaciones. El tercer tema del curso es la presión de la necesidad competitiva de aplicar el principio de la mejora continua en todo el ámbito de la organización. Durante 10 de los últimos 20 años, la mayoría de los directivos interpretaron este principio como una gestión de calidad total. En esta edición del curso de Comportamiento Organizacional, este tema se desarrollará a través de sus cambios más recientes: cantidad de ciclos de trabajo, servicio al cliente total mejorado y nuevos diseños para firmas receptivas comprometidas con una competencia global continua. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Introducción

Hemos revisado los casos prácticos y sus preguntas en esta edición de OB con el propósito de reflejar los nuevos temas descritos anteriormente. Asimismo, los exámenes de práctica que se encuentran al final de cada módulo incluyen preguntas con respuestas de elección múltiple, que corresponden a los nuevos materiales incluidos en cada uno de ellos. También se revisaron y se actualizaron a fondo los resúmenes que figuran al final de cada módulo, para incluir nuevas ideas sobre el nuevo conocimiento del comportamiento organizacional y las nuevas prácticas de gestión.

Nuevos Contenidos de Actualidad En el Módulo 1, se presentan nuevos materiales sobre las tareas que debe asumir el gerente del siglo XXI, así como sobre la diversidad del personal y la naturaleza de los valores, las creencias y los aspectos éticos del trabajo. En el Módulo 1 encontrará una breve sección sobre la emocionalidad en los empleados. Esta sección y los casos prácticos que la acompañan le presentan varios principios de administración importantes que se relacionan con la creación de relaciones laborales efectivas basadas en la confianza, el desempeño y la capacidad de comprender las personalidades de los empleados. El Módulo 2 trata sobre el estrés laboral y la complejidad de las reacciones de los empleados y las organizaciones ante el mismo. Al final del módulo aprenderá acerca del desorden explosivo intermitente en los empleados y sobre cómo puede salirse de control y llevar, algunas veces, a desastrosas consecuencias laborales. En el Módulo 3, se analizan, con mayor profundidad, nociones como la teoría de la equidad y la comparación social. Se exploran cuestiones como la justicia distributiva y de procedimiento y la percepción que tienen los empleados de la justicia (o injusticia) de las decisiones adoptadas por la administración. El Módulo 4 incluye nuevo material sobre los planes de remuneración de las empresas y sobre las fuerzas que moldea las compensaciones pagadas a los ejecutivos desde el año 2000. Los puntos de equipos autogestionados y el empowerment de los empleados son de capital importancia en el comportamiento organizacional, por lo que se tratan detalladamente durante el curso y, más específicamente, en el Módulo 5. Aquí, usted aprenderá acerca de la reingeniería y de los métodos de producción más eficaces, desde la perspectiva de excelentes métodos de empleo. También se trata la noción de los equipos de trabajo multiculturales. Los nuevos materiales del Módulo 6 incluyen la naturaleza de la social loafing y el diseño de sistemas de incentivos para incrementar la productividad de los equipos de trabajo. En el Módulo 6, se presenta el Modelo Normativo Vroom-Yetton-Jago para la toma de decisiones y se analizan sus relaciones con la toma de decisiones en grupo y la participación de los empleados. El Módulo 7 investiga la diferencia entre el comportamiento administrativo y el emprendedor, y le ofrece consejos sobre cómo “manejar a su jefe” (gestión hacia arriba). También desarrolla a fondo la significación de los comportamientos de recompensa y castigo de la dirección, así como el efecto que ambos tienen sobre organizaciones y grupos de trabajo. El Módulo 8 destaca la teoría de la organización y sus dos componentes: diseño organizacional y estructura de las organizaciones. Ambos están muy influenciados por la estrategia organizacional y su objetivo de crear una sólida ventaja competitiva. Este módulo proporciona un nuevo enfoque para los diseños interorganizacionales y sus formas globales en evolución. Se aborda la naturaleza de las alianzas estratégicas y se cierra el módulo con un análisis de las nuevas organizaciones “sin fronteras” (24/7) y “virtuales”. El Módulo 9 integra los conceptos de cultura organizacional y cambio organizacional y “teoría del ciclo de vida” (o crecimiento organizacional y eventual declive). Profesor Dailey x

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Agradecimientos Quisiera expresar mi agradecimiento al Profesor Keith Lumsden, Director de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), por darme la oportunidad de formar parte del equipo encargado de la redacción de este curso de MBA. Esta tarea me resultó tremendamente estimulante, provechosa e interminable. Igualmente, quisiera agradecer la contribución del Profesor Alex Scott, de la misma institución. Él me ha brindado muchas sugerencias para mejorar el texto, el cual se basa en el compendio de datos de la escuela, que crece de manera continua, sobre las reacciones de los alumnos en relación con el curso y con el programa de MBA. Finalmente, quisiera agradecer al Profesor Kenneth Boudreaux, docente a cargo del curso de Finanzas en la Facultad de Negocios A. B. Freeman, de la Universidad de Tulane, por alentarme a enviar una propuesta al profesor Lumsden para el curso de Comportamiento Organizacional (CO) de enseñanza a distancia. Desde aquel momento, mi colaboración con el personal profesional y académico de EBS y Heriot-Watt sólo me ha deparado satisfacciones y retos estimulantes.

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Módulo 1

Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión Contenidos 1.1

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional .................................................................... 1/2 1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales............................. 1/11 1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados... 1/15 1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral........................................................ 1/29 1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados.......... 1/38 Resumen ....................................................................................................................... 1/44 Preguntas de Repaso ................................................................................................... 1/45 Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral .................................................................................................. 1/50

Objetivos de Aprendizaje Al finalizar este módulo, podrá:  Definir el concepto de comportamiento organizacional.  Distinguir entre el comportamiento organizacional (CO), teoría organizacional (TO) y la gestión como disciplinas diferentes, aunque relacionadas.  Explicar las características de las funciones del gerente del siglo XXI.  Describir la relación entre la productividad de la organización y las necesidades de los empleados.  Caracterizar el significado de los diferentes valores y su relación con la personalidad.  Describir los diversos rasgos psicológicos de los empleados que influyen de manera sistemática sobre su comportamiento en las tareas y cómo pueden detectarse.  Explicar el significado de introversión y extroversión.  Explicar la naturaleza de la satisfacción laboral y reconocer sus determinantes y consecuencias.  Explicar la relación satisfacción laboral-desempeño.  Evaluar los diferentes métodos para medir la satisfacción laboral en el lugar de trabajo.  Diferenciar los conceptos de compromiso con la organización y participación en el trabajo.  Explicar el contrato psicológico y cómo lo está cambiando la nueva generación de trabajadores. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

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Módulo 1 / Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión

 Describir cómo la inseguridad económica debilita el compromiso y la participación de los trabajadores.  Relacionar el concepto de los valores personales con el comportamiento de denunciar una situación injusta o ilegal en el trabajo.

1.1

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional Tan pronto como comience a estudiar el comportamiento organizacional (CO), descubrirá que puede aplicar de manera inmediata lo que está aprendiendo a los problemas que tiene que enfrentar en su trabajo. Esto le permitirá no sólo obtener una visión más amplia de esta disciplina eminentemente práctica, sino también encontrar formas de renovar su filosofía de gestión, a fin de reflejar sus nuevos conocimientos sobre el CO y aplicarlos a su trabajo. A medida que aumenten sus conocimientos y se familiarice con este tema, le será cada vez más fácil analizar y entender las consecuencias que tienen en el comportamiento los problemas de índole organizacional. El curso le permitirá conocer los últimos adelantos en este campo y le brindará la oportunidad de aprender cómo compañías conocidas con presencia internacional afrontan los retos que plantea la gestión de una fuerza laboral muy diversa en un mercado mundial altamente competitivo. Nuestro objetivo, en este curso, es ayudarlo a entender cómo el estudio del comportamiento organizacional contribuye a incrementar sus conocimientos sobre cómo se comportan las organizaciones. Usted puede aplicar estos conocimientos para lograr mejoras en la ventaja competitiva de su firma (obteniendo el rendimiento más alto de su capital financiero y humano). Comencemos con la definición del campo del comportamiento organizacional (CO) y teoría organizacional (TO). El comportamiento organizacional es el estudio del desempeño y de las actitudes de las personas en el seno de las organizaciones. Este campo centra su análisis en cómo el trabajo de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la organización. El campo comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo y la organización (ventaja competitiva nuevamente). Las dos primeras unidades de análisis se centran en unmicro aspecto (al nivel individual del empleado) sobre este campo y resaltan temas como los rasgos de personalidad (diferencias entre las personas), las actitudes de los empleados y su motivación para el trabajo y liderazgo, la formación de grupos y la toma de decisiones en grupo. La perspectiva “macro” o global parte de la organización como unidad de análisis primaria. Esto se denomina teoría organizacional, la cual se focaliza en temas de diseño de la organización y estructura organizacional (Champoux, 2011). El CO se basa en conceptos derivados de los campos de la psicología individual (personalidad y cognición), psicología social (interacción entre personas), psicología industrial (personas en el trabajo), ciencias políticas (poder e influencia), antropología (sistemas culturales) y economía (incentivos y transacciones). La TO está directamente relacionada con el CO y se basa en conceptos e investigaciones de la antropología, sociología (naturaleza y comportamiento de grupo de personas) y teorías de organizaciones complejas (cómo se forman, crecen, compiten y colaboran). Nuestro enfoque al CO se sirve tanto de teorías establecidas como de prácticas administrativas confiables para explicar el comportamiento de los agentes que participan en una organización. Podrá ver que todas las teorías del comportamiento están rigurosamente basadas en ejemplos administrativos, estudios de caso organizacionales y corporativos y en su propia experiencia laboral.

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1.1.1

Distinción entre Comportamiento Organizacional y Gestión ¿Cuál es la Relación entre la Gestión y el Comportamiento Organizacional? El campo de gestión tradicional se define como el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los recursos materiales, financieros y humanos de una organización. Los gerentes son personas que logran los objetivos organizacionales pretendidos, seleccionando e implementando los procesos mencionados anteriormente en el momento y lugar adecuado. Las responsabilidades tradicionales y sumamente repetitivas de los gerentes han sido supervisar y motivar a los subordinados y reportar los resultados al siguiente nivel más alto en la cadena de mando. Las definiciones más nuevas de gestión quitan el énfasis en los procesos recurrentes y resaltan la importancia del gerente como un “habilitador (facilitador) del desempeño del empleado” en lugar de las “actividades” mucho más tradicionales mencionadas anteriormente. Estas opiniones contemporáneas de la gestión se enfocan más en los roles administrativos del entrenamiento, la integración, la mediación, y el seguimiento (y el compartir con los empleados) del desempeño de una unidad, y la distribución de recursos entre los empleados más independientes (y confiables) y sus equipos autodirigidos. A diferencia del CO y la TO, la definición de gestión no es estática, y podrá ver cómo evoluciona naturalmente para mantenerse al día de las crecientes complejidades de las organizaciones modernas. Existe una relación importante entre la gestión y el comportamiento organizacional. El CO intenta explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones, utilizando para ello las teorías pertinentes. Muchas de estas teorías hacen referencia a problemas a los que se enfrentan regularmente los directivos en su trabajo, como la motivación de sus subordinados; el trazado eficiente de la dirección estratégica de la firma; la prestación de un impecable servicio al cliente; el entrenamiento y la integración de las tareas de equipos autodirigidos; la creación de sistemas de incentivos y de recompensas que reconozcan los logros personales dentro de un ambiente de culturas de gran desempeño laboral que dependen en gran medida de tecnologías digitales en las manos de equipos autodirigidos. Los gerentes y supervisores son los responsables de lograr los objetivos de la firma. Por lo tanto, muchas veces buscan teorías que les permitan interpretar los diferentes eventos y procesos organizacionales en términos del comportamiento. El estudio del CO proporciona conocimientos que resultan de gran utilidad en áreas críticas importantes para cualquier gerente. En resumen, parte de la respuesta a la pregunta planteada con anterioridad es que el CO se ocupa de la descripción y la explicación de fenómenos organizacionales, mientras que la gestión es un conjunto habilidades aplicadas a resolver problemas que pueden implementarse para sostener, proteger o mejorar la ventaja competitiva de la firma.

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¿Qué Función desempeña la Gestión en la Resolución de Problemas Organizacionales? Los supervisores y los directivos son los responsables del trabajo de la organización en el día a día. No producen, de manera directa, bienes y servicios específicos. En cambio, supervisan el trabajo de sus subordinados, quienes sí producen bienes y servicios. En este contexto, los gerentes son responsables de apoyar la eficacia operativa o la optimización de producción y proveer bienes y servicios (Porter, 2011). Por su naturaleza, la eficacia operativa examina el desempeño de la firma en relación a su propio estándar y a los estándares rivales (en la medida que se conozcan). En el día a día los gerentes pueden tratar de crear productos más rápido, usar menos insumos o reducir las tasas de defectos (o alguna combinación de las tres). Las responsabilidades de un gerente en la eficacia operativa se reducen a tres componentes: 1. Un componente técnico, que se ocupa de la utilización eficaz de los recursos y de la aplicación de la tecnología para lograr las metas de productividad establecidas. 2. Un componente conceptual, que se ocupa del desarrollo de nuevos sistemas y métodos operativos. Un ejemplo sería la creación de una aplicación para Smartphones que dé al vendedor los precios más actuales de los productos de las firmas rivales. 3. Un componente humano, relacionado con la fuerza laboral y el bienestar de los empleados. Los ejemplos en esta área están lanzando un programa de apoyo para empleados en situación problemática o el diseño de un programa de asistencia sanitaria para los empleados, con el objetivo de reducir el costo de los seguros. La cantidad de tiempo que un gerente dedica a estas actividades está en función de su nivel dentro de la jerarquía organizacional. En general, se puede afirmar que los supervisores de primera línea se ocupan fundamentalmente de trabajos de índole técnica. Ellos dedican mucho menos tiempo a tareas de tipo conceptual o humano. En el nivel medio de gestión, generalmente sucede que aumenta la carga de trabajo conceptual y humano, mientras que decrece la carga de trabajo técnica. Los directivos del nivel superior invierten la mayor parte de su tiempo en trabajo conceptual y humano. Un ejemplo de su trabajo conceptual sería la planificación estratégica (construir y tener ventaja competitiva y sostener una eficacia operativa). Los componentes humanos del trabajo de los ejecutivos serían administrar el pago y los beneficios de la fuerza laboral, y autorizar la capacitación y el desarrollo.

La Gestión y la Resolución de Problemas Técnicos Prácticamente todas las firmas aspiran a que sus directivos y sus empleados sean capaces de resolver los problemas técnicos que se plantean en las áreas de mejoramiento de la calidad de productos y servicios. Casi siempre, los directivos logran ascensos en virtud de su capacidad para resolver cuestiones técnicas complejas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos y procesos o la creación de mejores sistemas de distribución o de fijación de precios. El “problema técnico” en muchas organizaciones es que los gerentes logran ascensos equivocadamente sobre la base únicamente de su conocimiento especializado en trabajo técnico. Los gerentes, razonablemente, desean adquirir conocimientos técnicos en su carrera profesional, pues saben que así se verán recompensados por sus empleadores. Esto los tienta a hacer que todos los retos laborales se adapten a sus conocimientos técnicos. Esto puede funcionar en un nivel bajo de desafíos administrativos pero no en niveles más altos. Entonces, en los puestos de gestión inferiores, vemos que el éxito administrativo depende casi exclusivamente de la capacidad técnica de la persona. Si, al mismo tiempo, los gerentes demuestran poseer también una elevada capacidad para la resolución de cuestiones conceptuales y humanas, sus posibilidades de ascenso y, más importante, su desempeño potencial, mejoran considerablemente. Estos gerentes experimentados se convierten en candidatos para posiciones ejecutivas justamente porque han podido avanzar más allá de la conceptualización de los problemas de gestión exclusivamente en términos técnicos. 1/4

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En muchos casos, el componente que falta en la combinación de habilidades de los gerentes ambiciosos es la capacidad (conocimiento especializado) en el componente humano del trabajo de gestión. Los directivos y gerentes con una 'carencia de capacidad para abordar cuestiones de carácter interpersonal’ desmoralizan la fuerza laboral y de ese modo reducen la eficacia operativa de la firma. ¡No hay manera más rápida de derribar la ventaja competitiva! Gran parte del contenido de este texto apunta directamente a revivir la fuerza laboral de manera que sea un agregado de voluntad y entusiasmo a la ventaja competitiva. Esta necesidad práctica (y apremiante) crea un puente amplio y transitado entre los campos de la gestión y el comportamiento organizacional.

1.1.2

Nuevas Perspectivas en las Tareas del Gerente Como se explicó anteriormente, el concepto clave en la definición de las tareas de un gerente es mantener la eficacia operativa o “conseguir que el personal haga las cosas”. En las organizaciones del siglo XXI, las tareas del gerente irán evolucionando desde la antigua noción del gerente como alguien con autoridad y cuya misión es “definir e interpretar normas y órdenes” hasta un concepto más moderno, en el que su función será crear un clima laboral que facilite el trabajo en equipo, la toma de decisiones a tiempo y en forma autónoma y la flexibilidad de la fuerza laboral extrema. Los investigadores han descubierto que la jornada de trabajo del gerente se divide en una serie de episodios diferenciados que apenas le permiten disponer de períodos lo suficientemente largos como para abordar, sin interrupciones, las tareas de planificación, de organización, de liderazgo y de control de la implementación de los recursos financieros e intelectuales de la firma (nuestra definición de gestión vieja y desactualizada) (Mintzberg, 1975; Fondas, 1992). En esta investigación se observó que el gerente sólo dedica un 5% de su tiempo a tareas con duración superior a una hora. ¿Y cuáles son estas tareas y las actividades fragmentadas que realizan a diario los directivos? En una encuesta detallada, miles de directivos y ejecutivos identificaron las siete características básicas de su trabajo (Kraut et al., 1989): 1. Gestionar el desempeño del empleado (supervisión). 2. Guiar a sus subordinados (enseñanza y capacitación). 3. Representar al personal a su cargo (apoyo). 4. Gestionar el desempeño del grupo (facilitación). 5. Asignar los costos (toma de decisiones). 6. Coordinar grupos interdependientes (colaboración). 7. Controlar y hacer un seguimiento del entorno de los negocios (examinar en busca de adaptaciones). Estas siete funciones de la gestión son comunes en todos los niveles de gestión de cualquier compañía. Lo que varía de manera significativa es la importancia relativa atribuida a estas tareas, así como el tiempo dedicado por los directivos a cada una de ellas, dentro de los diferentes niveles de la organización. Las investigaciones realizadas demuestran que las tareas 1 y 2 son las más importantes para los supervisores de rango inferior, las tareas 3, 4 y 5 son las que ocupan principalmente a los gerentes intermedios y, finalmente, las tareas 6 y 7 son las que monopolizan el tiempo de los altos directivos. En otras palabras, todos los directivos y los ejecutivos realizan las mismas tareas, pero la importancia atribuida a cada una de ellas está relacionada con su nivel jerárquico en el seno de la organización.

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En el futuro, el entorno de trabajo digitalizado logrará mucha mayor eficacia operativa. Las firmas con estructuras de control de la organización basadas en las nociones de orden y de control están cediendo el paso a otras que dan prioridad a los sistemas de gestión participativos y al proceso de empowerment (concesión de autoridad) del empleado. Se está volviendo a entrenar a aquellos directivos que sólo se sienten cómodos ejerciendo su autoridad, o se los reemplaza por aquellos que saben cómo coordinar el trabajo de equipos interdependientes (redes de equipos; ver Módulo 6) y motivar a los empleados en ambientes laborales complejos. Tabla 1.1 muestra las diferencias existentes entre los directivos del pasado y los que ocuparán sus puestos en el futuro. Los cambios reflejados en la tabla se producen de manera evidente en la actualidad, tanto en compañías start-up de Internet, como Facebook, como en competidores internacionales, como Google, Intel y Siemens. Tabla 1.1

Los retos de los directivos en el siglo veintiuno Retos del pasado

Deberes fundamentales

Dar órdenes a los subordinados y controlar su comportamiento

Capacitación y desarrollo

Reducir estos costos contratando trabajadores con las habilidades necesarias

Bases de las recompensas

Antigüedad, categoría y esfuerzo

Base de la influencia

Puesto jerárquico

Patrones y estilos de comunicación

En orden jerárquico, en términos formales

Estilo de toma de decisiones

Centrado en el superior/jefe y autoritario

Actitud frente al cambio organizacional

Resistirse al cambio y aferrarse al statu quo

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Retos del futuro Facilitar el desarrollo de los subordinados y sus equipos de trabajo La capacitación y el desarrollo continuo de los empleados para crear una fuerza de trabajo flexible y con capacitación cruzada Aportes para mejorar la ventaja competitiva individual y en equipo, sobre la base de los méritos personales y grupales Experiencia técnica, interpersonal y organizacional Basada en la difusión, para que la información llegue rápidamente a quien debe tomar la decisión. Toma de decisiones en equipo basada en información de desempeño en tiempo real Aceptar el cambio y encontrar caminos para mejorar los procesos estratégicos y competitivos

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La cantidad de desafíos y la velocidad de los cambios en las tareas del futuro gerente (tal como se muestra en la Tabla Tabla 1.1) aumentará, debido a las siguientes razones: 1. La fuerza laboral es diferente. Las compañías se enfrentan cada vez más a cuestiones derivadas de la diversidad de su fuerza laboral, de su capacitación e instrucción, así como de sus valores y creencias (Millennial Generation [Generación Milenaria]; ver Estudio de caso 5.3). Las regulaciones de trabajo menos restrictivas (como resultado del intento de los gobiernos de mejorar la competitividad de sus economías) y las políticas migratorias flexibles (a pedido de los empleadores que necesitan ingenieros, programadores y científicos capacitados) alterarán las características étnicas y raciales de la fuerza laboral de muchas naciones. Estas fuerzas laborales requerirán una continua capacitación para mantener el conjunto de habilidades de los empleados de manera que la eficacia operativa no se vea debilitada por una fuerza laboral menos flexible y menos competente. Los directivos exitosos del siglo XXI tendrán que entender la dinámica de esta diversidad en la fuerza laboral y saber cómo aprovecharla para mantener una cultura de trabajo de gran desempeño. 2. Las expectativas del cliente ya no son las mismas. Ahora y en el futuro, los clientes sólo respaldarán a aquellas compañías que ofrezcan bienes y servicios de calidad superior al mejor precio. Todas las firmas tienen un fácil acceso a las herramientas de gestión de calidad total (GCT) (mejora continua), la cual utilizan como método principal para mantener la eficacia operativa. El gerente exitoso del siglo XXI necesita desenvolverse con facilidad en el ámbito de la mejora continua y desarrollar en sus subordinados la dedicación de mejorar los productos y los servicios al cliente. Cualquier gerente competente entiende que su firma debe estar en una búsqueda permanente de maneras de agregar valor a sus productos y a sus servicios desde el punto de vista del cliente. 3. Las organizaciones no son las mismas. Como resultado del debilitamiento paulatino de las barreras comerciales y del movimiento instantáneo del capital entre fronteras nacionales, se dispara la competencia, lo que obliga a las compañías a buscar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Así, movilizan trabajos, efectúan un downsizing (reducción de personal), rediseñan sus procesos, establecen alianzas estratégicas (algunas de ellas virtuales), modifican sus diseños, intentan competir en el mercado global, persiguen una mínima integración vertical y adoptan nuevas tecnologías y sistemas de información. Ejercen presión sobre el personal, a fin de aumentar el desempeño y la productividad, a la vez que esperan que sus empleados encuentren soluciones creativas a los problemas existentes de competencia. Estas fuerzas complejas derriban la definición tradicional de las funciones de los gerentes y crean nuevos elementos que hacen hincapié en la creatividad, la inventiva, la inspiración y la resolución de problemas en colaboración.

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¿Por qué deben ocuparse los Directivos del CO? En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran en el lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuación son bastante representativas. Un gerente de eventos especiales: “Mis empleados no están dispuestos a dar ese 5% extra que es necesario cuando se produce una crisis en el salón de convenciones”. Un gerente de ventas: “Mi personal de ventas comete errores constantemente al momento de proporcionar precios y cumplir con las condiciones del servicio. ¿Cómo puedo lograr que se concentren más en las necesidades del cliente?” Un delegado gremial: “Ya no tenemos miembros comprometidos con los valores del sindicato. Se limitan a portar su credencial y punto”. Un director de marketing: “Mis empleados se niegan a trabajar con sus colegas de producción. Creen que a los directivos de producción sólo les interesan las cuotas de producción y el control del inventario. Su falta de compromiso con el cliente nos causa graves problemas con las garantías de los productos”.

Los problemas descritos anteriormente suelen etiquetarse apropiadamente como “problemas humanos”, y cada uno representa una oportunidad para que los gerentes apliquen su conocimiento de CO. Los gerentes experimentados con conocimientos de CO son capaces de encontrar soluciones creativas a los problemas descritos anteriormente porque saben que lo siguiente es cierto: 1. Las teorías del comportamiento ayudan a resolver problemas en el entorno laboral. Los gerentes utilizan métodos objetivos, a fin de frenar los problemas relativos a las necesidades de los empleados y a los intereses de la organización, que suelen estar en conflicto. 2. El conocimiento de teorías del comportamiento nuevas amplía el conjunto de habilidades del gerente. Los gerentes deben estar al tanto de los nuevos desarrollos en CO para asegurarse de que sus prácticas estén actualizadas. 3. Entender las teorías del comportamiento ayuda a los gerentes a evaluar las soluciones propuestas para los problemas de comportamiento en sus organizaciones. Tan necesario como el conocimiento de contabilidad y finanzas, es el conocimiento de las teorías del comportamiento, a fin de poder predecir la conducta de los empleados y las organizaciones.

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1.1.3

Comprensión del Comportamiento Humano en las Organizaciones Kurt Lewin (1939) sostiene que el comportamiento humano varía en función de la persona y del medio: B = f (P, E). El modelo EORC en la Figura 1.1 desarrolla esta idea simple y nos ofrece un mecanismo para el análisis sistemático del comportamiento humano dentro de una organización. EORC es una sigla que resume las siguientes palabras: la E representa los Estímulos, que incluyen la luz, los sonidos, las exigencias laborales, los supervisores, las características de los compañeros de trabajo y el equipo; la letra O (Organismo) hace referencia a las características de la persona, incluyendo su personalidad, sus necesidades, actitudes, valores e intenciones; la letra R hace referencia a las Respuestas o a las acciones del comportamiento de la persona en la situación en cuestión; y, por último, la C representa las Consecuencias o los efectos que se asocian con las respuestas del comportamiento. En la ra Figura 1.1, se ilustra la secuencia de acciones. E Situación de incentivo

O Organismo

R Comportamiento y acciones

C Consecuencias o resultados

M: Todas las sensaciones del ambiente que activan la percepción humana. En OB, estas incluyen todas las características del ambiente laboral que activan el comportamiento del empleado. U: Las capacidades finitas del individuo que son gobernadas por la herencia, la madurez y las necesidades biológicas. Estas capacidades también incluyen conocimiento, aptitudes, actitudes, intenciones, sentimientos y valores. B: Los comportamientos y las acciones manifiestas, como el desempeño o las respuestas emocionales y las actividades conceptuales internas. C: Los resultados del comportamiento y el desempeño, tales como el reconocimiento y la satisfacción de necesidades. Los resultados representan la actividad desencadenada en el ambiente por los comportamientos estudiados.

Figura 1.1

La secuencia EORC

El modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece una secuencia para entender el comportamiento de las personas (la O en EORC). Por ejemplo, las diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se presentan debido a numerosos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan por esto, y pueden mejorarlo mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de nuevos objetivos, la implementación de nuevos esquemas incentivos y la identificación de aquellos empleados que necesitan capacitación. Con frecuencia, los directivos piden a un empleado (O) que realice una prueba (E) antes de iniciar una tarea determinada. Asimismo, una vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desempeño del empleado (C). Cada acción que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles de gestión y del entorno (C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones y empleados, es necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa).

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1.1.4

Definición de las Necesidades de los Empleados y la Productividad de la Organización A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones en las que vivimos y trabajamos, necesitamos nuevos conocimientos y habilidades para mantenernos productivos en nuestra vida laboral y para contribuir continuamente a la ventaja competitiva de nuestra firma. Los dos aspectos más importantes que determinan el éxito o el fracaso de una organización son las necesidades de los empleados y la necesidad de la firma de tener productividad y éxito estratégico (rentabilidad). Por ejemplo, algunos de los intereses del empleado son: satisfacción laboral, reto laboral, salario y premios adecuados, y condiciones de trabajo seguras. La organización busca la mayor eficacia operativa o la producción óptima de bienes y de servicios con el mínimo gasto de recursos. Las compañías bien dirigidas equilibran constantemente las necesidades de los empleados y la eficacia operativa, ya que esto ayuda a mantener la ventaja competitiva, una tasa de rendimiento (rentabilidad) que excede el promedio de la industria. Para llegar a ser un gerente versátil, usted debe desarrollar una comprensión objetiva de cómo el personal de su organización puede producir una ventaja competitiva sostenible. Su filosofía de gestión de la fuerza laboral estaría incompleta si no se incluyera el conocimiento de cómo se le podría dar más sentido al trabajo y cómo se lo podría hacer más estimulante (Driskill and Brenton, 2005). Para ello, debe reconocer y aceptar la función esencial que juega el trabajo en su vida y en las vidas de sus colegas y subordinados. Reconocer y valorar la función esencial que juega el trabajo en su propia vida lo llevará naturalmente a respetar a sus colegas y subordinados como seres humanos valiosos y productivos. Respetar a sus empleados en las situaciones cotidianas del trabajo crea lealtad y compromiso por parte de los empleados, el cimiento de una ventaja competitiva sostenible. En nuestro estudio del comportamiento organizacional, vamos a examinar muchos factores que tienen que ver con la naturaleza de las ventajas competitivas obtenidas mediante las prácticas de empleo y de procesos organizacionales mejoradas. En el centro de estas prácticas y de estos procesos se sitúa la importancia del respeto por los empleados por parte de los gerentes. El campo del CO analiza con detenimiento la relación entre el comportamiento y las actitudes de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa). Veamos el ejemplo siguiente: René obtuvo hace poco la nacionalidad francesa. Emigró a Francia hace nueve años. Durante cuatro años, ha trabajado para una firma de distribución mientras asistía a clases por la noche en un instituto técnico y en mayo obtendrá un título en sistemas de control logísticos basados en computadora. Su superior está muy satisfecho con el trabajo de René. Con frecuencia se lo pone como ejemplo en el trabajo, por sus iniciativas para ahorrarle dinero a la compañía mediante el diseño de métodos de trabajo más eficaces. Por ejemplo, su más reciente innovación es un nuevo sistema de envío que permite reducir el tiempo de entrega y ahorrar combustible aprovechando el conocimiento de los chóferes sobre las rutas. Los chóferes se encuentran muy motivados, ya que, gracias al nuevo sistema, pueden pasar más fines de semana en casa. El jefe de René está especialmente satisfecho porque el sistema le permite reducir los costos del pago de horas extras y de mantenimiento. El gerente quiere que René siga en la firma, y planea ofrecerle una promoción.

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Este ejemplo cotidiano demuestra el interés de la firma tanto por las necesidades de los empleados (chóferes más satisfechos y motivados para realizar mejor las entregas), como por la productividad de la organización (mejoramiento del sistema de envío). El campo de CO disecciona y analiza las formas de mejorar la productividad desde la perspectiva de las prácticas de empleo y los procesos organizacionales. La eficacia operativa (productividad de la organización) puede incrementarse de dos maneras. En primer lugar, una firma puede adquirir nuevas tecnologías y nuevos equipos, a fin de producir bienes y servicios de manera más eficiente (este es, por supuesto, el razonamiento de la tendencia global hacia el uso de tecnología de información e Internet para la automatización de las tareas de fabricación y la reducción de costo de las mercancías vendidas). Este enfoque aumenta la intensidad de capital de la firma, aunque puede conllevar una reducción de los puestos de trabajo y, a corto plazo, una reducción de personal (menor satisfacción entre los empleados). La firma lo considera como una compensación positiva porque la eficacia operativa mejorada aumenta mediante una mayor intensidad de capital y menores costos de mano de obra. El método alternativo para mejorar la eficacia operativa (productividad) acentúa la relación entre la satisfacción de las necesidades de los empleados, la flexibilidad y la productividad. En este caso, la organización apuesta por las ganancias a futuro y le da prioridad a la ventaja competitiva sostenible. Para ello invierte en capacitación y desarrollo, en sistemas de producción dinámicos que empleen equipos autodirigidos y diseños organizacionales que aumenten las oportunidades de ventas mediante una mejor oferta de los servicios que brinda un personal altamente motivado y competente. Es importante subrayar que la ventaja competitiva que brinda un personal motivado y bien formado es mucho más difícil de duplicar que la que se obtiene invirtiendo simplemente en mejoras de capital. No obstante, una gestión con visión de futuro suele conjugar ambas estrategias. Mediante este curso, aprenderá mucho más sobre las herramientas de CO y muy pronto podrá crear y analizar programas como el que René diseñó. Sus mejores creaciones serán aquellas que aborden al mismo tiempo las necesidades de los empleados y la eficacia organizacional (productividad).

1.2

Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales Los valores éticos existen en un nivel psicológico más profundo que las actitudes laborales, como la satisfacción laboral o la participación en el trabajo y el compromiso con la organización, puesto que son un aspecto fundamental de la naturaleza humana. En nuestras vidas y en nuestro trabajo, utilizamos estos valores como instrumentos mentales de medición para evaluar y juzgar nuestro propio comportamiento y el de los demás. Los investigadores han concluido que los valores son creencias perdurables, mediante las cuales podemos elegir, desde el punto de vista personal o social, un determinado modo de conducta o estado existencial final (Rokeach, 1975). En resumen, los valores nos permiten distinguir entre el bien y el mal, entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo moral y lo inmoral, etcétera.

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A medida que crecemos, pasamos por tres etapas de desarrollo moral. Preconvencional: esta es la primera etapa y se presenta en la mayoría de los niños menores de nueve años, algunos adolescentes y muchos criminales. En esta etapa el individuo es egocéntrico, ignora todas las necesidades de los demás (carece de empatía) y sigue las reglas sociales solo porque están respaldadas por recompensas o castigos. Convencional: esta es la segunda etapa, y refleja la creciente conciencia de una persona sobre la importancia de las expectativas de los demás. En esta etapa, el individuo aprende la importancia de la confianza y la lealtad en las relaciones interpersonales, y él o ella reconoce que el acuerdo mutuo tiene prioridad sobre el interés propio. Al final de esta etapa, el individuo reconoce que el comportamiento moral fortalece el sistema social. La tercera etapa está basada en principios, y no surge en el individuo hasta que este tiene alrededor de 20 o 25 años de edad (algunos adultos simplemente nunca la alcanzan). Se llama “basada en principios” porque aquellos que alcanzan esta etapa entienden y aceptan estos principios morales como una fuerza que guía sus vidas. Por ejemplo, aquellos adultos que valoran la libertad y la búsqueda de la felicidad reflejan un desarrollo de la tercera etapa (Broad, 1985). Los empleados llevan sus sistemas de valores éticos al trabajo, y las firmas intentan adaptarlos para apoyar y fomentar las prácticas empresariales éticas. Esta hipótesis presume que llevar a cabo negociaciones éticas es bueno para el negocio (sustenta la ventaja competitiva). Hay que notar que, a corto plazo, puede ser costoso para una firma actuar éticamente. Por ejemplo, la firma A solicita equipos de seguridad costosos que superan los requisitos de los reglamentos, mientras que la firma B se conforma con lo más barato (pero que siga siendo legal). La firma B tendrá costos menores que la firma A, pero la firma A será más competitiva a largo plazo porque atrae solicitantes de mejor calidad (la firma A tiene una mejor reputación en la industria). Dado que los valores y los sistemas de valores tienen que ver con los conceptos éticos de lo correcto y lo incorrecto, las compañías intentan influenciar y gestionar el comportamiento del empleado porque fomenta directamente las prácticas empresariales éticas. De esto se concluye que los valores de los empleados constituyen la base de las prácticas empresariales éticas. Debido a la estrecha relación entre los valores personales de los empleados y las prácticas empresariales éticas, muchas firmas crean declaraciones de misión que establecen estos vínculos basados en valores. La naturaleza humana refleja los valores, y las declaraciones de misiones articulan las prácticas empresariales de las firmas basadas en estos valores. Así, en un paso ingenioso, las firmas construyen sus misiones (y sus modelos de negocios) sobre prácticas empresariales éticas y socialmente responsables. Por ejemplo, la declaración de misión de Starbucks apoya programas de educación y salud en regiones caficultoras alrededor del mundo. Llegamos al punto donde debemos distinguir entre valores instrumentales y terminales. Los valores instrumentales son los medios empleados a fin de alcanzar objetivos, utilizando comportamientos aceptables para llegar a un estado final. Los valores terminales son los objetivos que uno desea alcanzar o la idoneidad de los estados finales deseados. En la Tabla Tabla 1.2, se muestran ejemplos de valores instrumentales y de valores terminales. Claramente, los dos conjuntos de valores se coordinan con los valores éticos (y las etapas de desarrollo moral) para determinar cuánto nos esforzamos para crear significado en nuestras vidas y nuestros trabajos. Por ejemplo, un empleado en la tercera etapa basada en principios tendría una reacción negativa si su jefe (a quien respeta) le solicitara que realice un viaje a corto plazo a pesar de la grave enfermedad de su hijo (la seguridad de la familia triunfa sobre la obediencia a la autoridad).

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Tabla 1.2

Valores terminales y valores instrumentales Valores terminales Logros Seguridad familiar Libertad Estatus social Igualdad Placer Sabiduría Amistad Felicidad Belleza del arte y de Patrimonio Calma interior la naturaleza Ambición Capacidades Limpieza Valor

Valores instrumentales Alegría Inteligencia Independencia Autocontrol Facilidad para Obediencia perdonar Imaginación Amabilidad

Seguridad nacional Paz mundial Prosperidad

Responsabilidad

Hoy en día, encontramos muchos gerentes con el desafío de la fricción entre los valores de diversas fuerzas laborales y su propio estilo gerencial y filosofía. Por ejemplo, la lealtad hacia la compañía es mucho más importante para los trabajadores japoneses que para los trabajadores estadounidense (Tung, 1991). Este hecho explica en parte por qué las firmas japonesas tardaron tanto en divulgar los peligros que representaban los reactores nucleares en falla tras el terremoto y tsunami en Japón en 2011 (la lealtad a la compañía triunfa sobre la divulgación). Asimismo, los trabajadores estadounidenses valoran más la lealtad a los amigos que la lealtad a los empleadores. Por lo tanto, es más probable que un grupo de trabajadores estadounidenses revele las prácticas empresariales inseguras (o poco éticas) de su empleador que sus homólogos extranjeros (Martin et al., 2007). Cualquier cultura configura los valores de una persona con respecto a la autoridad y a sus derechos y obligaciones. Los directivos franceses ven la autoridad como un derecho que emana del puesto o de la categoría. Por lo tanto, con frecuencia ejercen un poder absoluto basado en su elevada condición social o su posición en una organización (Dominique Strauss-Kahn, ex director del Fondo Monetario Internacional, por ejemplo). Por el contrario, los directivos escoceses, holandeses y escandinavos valoran la discusión en grupo de las decisiones y esperan que sus subordinados cuestionen sus decisiones (una práctica común en Nokia). Los directivos estadounidenses comparten esta valoración, ya que creen que el rango o la autoridad tienen menos importancia que la capacidad para resolver problemas, utilizando los conocimientos adquiridos. Los gerentes estadounidenses también apoyan el comportamiento de denunciar y revelar prácticas empresariales poco éticas o delictivas (Miceli et al., 2008).

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1.2.1

Implicaciones de los Valores en las Organizaciones Internacionales Operar en mercados internacionales lleva, con frecuencia, a situaciones que cuestionan de manera directa los valores de los directivos. En los Estados Unidos, está mal visto solicitar algún tipo de obsequio a cambio de favorecer determinadas decisiones empresariales. Sin embargo, la tradición empresarial en Asia y en México fomenta y apoya esta práctica. Lo que para muchos directivos no es más que un soborno, en otros países, se considera una práctica empresarial aceptable. La variación en las prácticas culturales debería resultar en una capacitación de los empleados por parte de las firmas globales bien dirigidas, para reconocer y respetar las diferencias de valores en relación a la cultura. Las firmas con amplias operaciones globales están haciendo hincapié en una “capacitación cultural” antes de enviar a los gerentes a misiones al exterior. Estas sesiones de capacitación enseñan a los gerentes cómo tener una mentalidad abierta respecto a los valores prácticos y tradicionales de una cultura. Los gerentes practican ocultar sus opiniones con respecto a los costumbres de negocios (evitar sentencias rápidas sobre algunas prácticas como inmorales o corruptas). Los gerentes también aprenden cómo adaptarse a otras culturas de negocios en lugar de exigir que las personas se adapten a la de ellos. Por último, la capacitación cultural hace hincapié en no realizar negociaciones que violen los valores de la firma o la ley (Kung, 1998). Nuestro último punto sobre los valores es el fuerte papel subyacente que emplean en la formación de un estilo gerencial. Los valores instrumentales de los gerentes sobre “la mejor forma de llevar a cabo un trabajo” influyen en sus creencias sobre las motivaciones y comportamiento de los empleados. Douglas McGregor, graduado de Harvard, ha hecho una famosa división de los estilos gerenciales entre Teoría X y Teoría Y en su influyente libro The Human Side of Enterprise (El lado humano de las empresas) (1960). La Teoría X es el estilo gerencial autoritario que sostienen aquellos gerentes que creen que a los empleados no les gusta el trabajo y lo evitan. Como consecuencia, los gerentes X creen que sus subordinados deben ser dirigidos, controlados y presionados a contribuir a la eficacia operativa. Los gerentes en organizaciones X piensan que sus empleados se motivan principalmente mediante seguridad en el empleo y falta de responsabilidades (presentan una baja ambición de trabajo y profesión). El gerente X cree que sus empleados son unos holgazanes aprovechados que carecen de autocontrol y deben ser empujados con varias “varas administrativas” para que produzcan algo. Algunas organizaciones adoptan este punto de vista y crean estructuras de control que enfatizan las reglas y regulaciones, las prácticas estandarizadas y la aprobación de muchas personas para cada toma de decisión. En otras palabras, la estructura de la organización eventualmente refleja las creencias del gerente: se debe seguir de cerca a los empleados porque no son de confianza y no tienen motivación (Morrison and Milliken, 2000). El gerente Y cree que el trabajo es una parte natural de la vida y que si los empleados creen en los objetivos de la firma se comprometerán y trabajarán para mejorar la eficacia operativa. Estos gerentes creen que no es natural tener poca ambición y que los empleados aspiran a alcanzar objetivos significativos tanto en lo personal como en lo laboral. La mayor parte de los empleados tienen estas aspiraciones complejas, por lo tanto, los gerentes esperan encontrar creatividad, innovación e iniciativa distribuidas por toda la firma. Los gerentes Y utilizan con entusiasmo sistemas de recompensas e incentivos con sus subordinados, porque creen que los empleados quieren ejercitar un autocontrol y lograr objetivos organizacionales mediante creativas soluciones de problemas y trabajo en equipo. A fin de conservar los empleados talentosos, el gerente Y los alienta a buscar trabajo estimulante que no solo los recompense por sus habilidades sino que también los anime a adquirir nuevas. Cuando este estilo gerencial es común en la firma, el énfasis ya no se encuentra en las reglas, regulaciones y los procedimientos estándar. Esto resulta en una organización que valora el conocimiento y la creatividad sobre el cumplimiento y la conformidad.

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La aplicación eficiente del conocimiento de CO requiere un entendimiento tanto de las organizaciones X como las Y. En nuestro estudio sobre las fuentes de ventaja competitiva, estaremos consecuentemente a favor de las organizaciones Y, puesto que estas valoran el conocimiento y desafían a sus empleados a innovar y crear nuevos productos y servicios (extiende los límites de la eficacia operativa al mismo tiempo que refuerza la ventaja competitiva). Si queremos construir una ventaja competitiva sostenible, entonces debemos ser capaces de identificar las características X excedentes en nuestra firma y reemplazarlas con características y prácticas Y. El “principio de reemplazo” se encuentra en el centro de la conexión entre CO y gestión.

1.3

El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados La personalidad, que hace que cada individuo sea único, es un concepto complejo y multidimensional. Se define como una serie relativamente permanente de características psicológicas que crean, guían y controlan el comportamiento de la persona. Usualmente, la personalidad se estabiliza y alcanza su madurez a los 30 años de edad. A continuación, analizaremos algunas diferencias individuales (rasgos de la personalidad) que están relacionadas a las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. Las diferencias individuales se definen como los aspectos básicos de la personalidad, a partir de los cuales se puede predecir (o explicar) lo que las personas hacen en el trabajo. Por ejemplo, es más probable que un empleado tímido y retraído cause un efecto en sus compañeros o superiores muy diferente al que causaría un empleado con arrebatos emocionales (ver Caso práctico 1.1). Con el tiempo, el comportamiento del empleado creará expectativas en los compañeros de trabajo, y estas expectativas pueden influenciar la unidad yel desempeño organizacional de maneras sorprendentes. Nos concentraremos en las nociones de locus de control, extroversión e introversión, maquiavelismo, la emoción y necesidades socialmente adquiridas en nuestra discusión sobre las diferencias individuales. El locus de control es un concepto que fue investigado a fondo. Veamos un ejemplo, antes de proceder a la definición del concepto. Kendrick trabajó intensamente para mejorar sus habilidades laborales por medio del estudio. Espera poder utilizar sus conocimientos de programación de computadoras para resolver ciertos problemas de gestión de datos en su departamento, que se encarga del procesamiento de documentos de carga para una gran compañía naviera europea. La compañía suele fomentar el desarrollo personal de los empleados en áreas relacionadas con el trabajo y ya ascendió a empleados que demostraron iniciativa personal en este sentido. Kendrick piensa que puede obtener un ascenso si mejora su desempeño y resuelve el problema de programación. Deiter trabaja en la oficina de Kendrick y es una persona extremadamente capacitada en las tareas relacionadas con el procesamiento de la documentación de embarque. Pero no aprovechó ninguna oportunidad para mejorar su desarrollo personal fuera de la compañía. Muchas veces se escucha que dice: “No importa cuánto trabajes, al final, la administración asciende a los que tienen la suerte de estar en el lugar preciso y en el momento adecuado”. Debido a su filosofía personal, Deiter tiene una visión poco ambiciosa de su trabajo y no está dispuesto a “hacer todo ese trabajo extra para aspirar a un ascenso que nunca va a llegar”.

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1.3.1

¿Cuál es la Diferencia entre Kendrick y Deiter? El profesor Rotter (1966) diría que Kendrick tiene un locus de control interno, mientras que Deiter tiene un locus de control externo. El locus de control se define como el grado en que las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son gobernadas por fuerzas externes más allá de su control. Conviene subrayar que la definición no especifica si los resultados son positivos o negativos. El locus de control está vinculado con la percepción de las relaciones entre causa y efecto. Es independiente del tipo de resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control define hasta qué punto creemos que nuestras acciones producirán determinados resultados, ya sean positivos o negativos. Intente hacer el ejercicio que aparece en la Tabla 1.3 para saber de qué manera miden el concepto de locus de control los psicólogos. Tabla 1.3 Medición del locus de control Instrucciones: marque la frase que se acerque más a su propia opinión. 1 a Independientemente del esfuerzo que se ponga en la escuela, es posible que se obtengan malas calificaciones. b Obtener buenas calificaciones en la escuela depende de qué tanto estudie. 2 a Recibir un aumento de sueldo es cuestión de trabajar mucho; no tiene nada que ver con estar en el lugar adecuado. b Para conseguir un aumento, usted tiene que llamar la atención de su jefe. 3 a Hay cosas que la gente no debería tratar de cambiar, porque fracasará en el intento. b Si una persona se compromete lo suficiente, puede producir un cambio político sin ayuda de nadie. 4 a Para tener éxito en el mundo de los negocios actual hay que trabajar duro. b El que triunfa en el mundo de los negocios lo hace porque tiene buenos contactos. 5 a Cuando creo que tengo razón sobre algo, tengo la sensación de que puedo convencer a quien sea. b Uno no puede cambiar las actitudes de la gente con tan sólo hablar. 6 a Los directivos suelen tener sus empleados predilectos y concederles aumentos mayores. b Por lo general, los empleados se merecen los aumentos que les conceden. Puntuación: Otórguese un punto por cada respuesta que coincida con la lista siguiente: 1 a, 2 b, 3 a, 4 b, 5 b, 6 a. Cuanto más se acerque su puntuación a seis, más externo es su locus de control. Una puntuación inferior a tres indica que usted tiene un locus de control interno. Si obtiene tres o cuatro puntos, eso indica cierta incongruencia en sus ideas sobre la relación que existe entre su comportamiento y los resultados que logra en su vida.

La Tabla 1.4 ilustra algunas de las creencias normales de los internalizadores y los externalizadores (a veces llamados “internos” o “externos”). El locus de control es un elemento estabilizador de la personalidad porque ayudar a las personas a equilibrar, explicar y aceptar sus circunstancias de vida. Si una persona comienza a poner en duda sus ideas sobre las relaciones de causa y efecto en su vida, puede experimentar una sensación de duda en sí misma, lo que puede provocar, con el tiempo, una baja autoestima y malestar. La confusión interna y la duda en uno mismo puede manifestarse como depresión, ansiedad, culpa, impotencia y cambios de estado de ánimo.

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Tabla 1.4 Características de internos y externos Los internos suelen creer que Los externos suelen creer que Los aumentos se consiguen con trabajo duro, logros concretos e iniciativa. Un excelente historial de desempeño se obtiene trabajando duro y completando adecuadamente los proyectos. Una persona adicta a las drogas está dispuesta a perder el control sobre su propia vida. Las decisiones correctas son el resultado de una búsqueda tenaz de información.

1.3.2

Los aumentos se consiguen si uno tiene el empleo correcto en el lugar correcto de la compañía. Los maestros tienen alumnos predilectos y les otorgan mejores calificaciones. Cualquier persona, dependiendo de las circunstancias, puede llegar a convertirse en un adicto a las drogas. No se pueden cambiar fácilmente las actitudes de la gente apelando a su lógica.

¿Cuál es la Relación entre el Locus de Control y el Comportamiento en el Trabajo? En general, los internos se ven más atraídos por situaciones laborales que presentan oportunidades para obtener logros personales. Las investigaciones muestran que los internos son más activos para buscar información sobre un potencial empleador antes de aceptar una posición nueva. Usualmente están más motivados y consiguen mejores resultados que los externos, siempre que piensen que el desempeño se basa en la capacidad y no en la suerte (Watson y Baumol, 1967). Los internos se esfuerzan más por buscar información sobre mejoras en los productos y procesos antes de decidir un curso de acción. Como en el ejemplo de Kendrick, buscarán con diligencia nuevos conocimientos que, según ellos, les permitirán obtener los resultados que deseen. También son más rápidos que los externos al momento de tomar medidas para corregir la confusión en el trabajo. Otras investigaciones muestran que el locus de control influye en el estado de ansiedad y de emotividad que pueden experimentar los empleados después de un hecho traumático. (Organ and Hammer, 1982). Los externos tienen más probabilidades de experimentar reacciones emocionales adversas hacia sus compañeros, en especial contra sus supervisores, si éstos ejercen mucha presión sobre su desempeño. También es más probable que se pongan emocionales (sufran un colapso) en el trabajo, porque tienen una menor tolerancia a la frustración por causas laborales. (¡Esto es un trabajo para mi jefe o mis compañeros!). Es posible que un empleado (en su ensimismamiento) propenso a los arrebatos no se percate de que este comportamiento puede poner muy incómodos a otros empleados, y por lo tanto ignore el riesgo que puede provocar en su eficacia a corto plazo y en su profesión a largo plazo. Los internos son más confiados y superan con más facilidad la frustración y los fracasos profesionales; quizás sean más resistentes que los externalizadores en este tema. Además, prefieren tener líderes que les permitan participar y que sean sensibles a los intentos de la organización para influir en su pensamiento y su comportamiento.

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Consecuencias de esta Investigación para la Gestión Los resultados descritos indican que los internos trabajarán más cuando se les haya indicado que las recompensas se basan en una mayor capacidad y en un mejor desempeño. Este mensaje de la gestión alienta el desarrollo de un locus de control interno en todos los empleados, incluso en los orientados hacia el exterior, quienes, al ver que a sus compañeros se los recompensa por adquirir nuevas aptitudes y lograr un mejor desempeño, pueden motivarse de manera similar. Todos los programas corporativos diseñados para este efecto deben gozar de una amplia difusión en el seno de la firma. Asimismo, el valor de compensación en función de la capacidad (mayor paga por mayor conocimiento y habilidades) puede ser de gran importancia en el desarrollo de aquellos empleados que tienen un locus de control interno en su trabajo. La compensación en función de la capacidad puede contribuir a crear una fuerza laboral más “internalizada”, con empleados que perciben la existencia de una relación entre el desempeño en función de la capacidad en el trabajo y la recompensa que reciben. Los resultados de esta investigación también subrayan la importancia de la participación, a fin de mantener el desarrollo profesional de los empleados, por ejemplo, creando un grupo más amplio, de donde se puedan seleccionar los futuros directivos de la organización. Los gerentes deben por voluntad propia involucrar a los empleados en la toma de decisiones, ya que el desarrollo de las habilidades del empleado es un resultado natural de la toma de decisiones. Como ya sabemos que los internos prefieren tomar parte activa en las decisiones que les afectan, es lógico que los directivos permitan la participación de los empleados en la toma de decisiones, en aquellos casos en los que la decisión necesite del apoyo de los empleados para su ejecución y cuando la toma de decisión los afecte de manera personal. Además, la participación elimina cualquier posible confusión de los empleados en cuanto a sus responsabilidades en el trabajo. Los internos esperan encontrar una relación confiable entre su comportamiento y los resultados de este, por lo tanto, los gerentes pueden utilizar la participación para convencer a todos sus empleados que el trabajo duro y el éxito generan recompensas valiosas como promociones, aumentos de sueldo y más responsabilidades. Estas prescripciones de gestión construyen un ambiente laboral que es muy atractivo para los internos, y cada una refleja un aspecto Y de la firma. La pérdida de control también está relacionada con el comportamiento empresarial y con asumir los riesgos de un negocio (Gartner, 1985). Los investigadores han obtenido evidencia que sugiere que los internalizadores están más cómodos con el cambio que los externalizadores y es más probable que se embarquen en una nueva iniciativa empresarial si están insatisfechos con su situación actual. Los internalizadores actuarán con mayor rapidez para reducir sus pérdidas si sienten que su trabajo actual limita sus posibilidades, reprime su creatividad o limita otras recompensas que ellos valoran. Desde la perspectiva de la gestión, si no se permite que los internalizadores adquieran nuevos conocimientos o si no se los recompensa por la adquisición de éstos, ellos acaban frustrándose. Si esta situación persiste, pueden abandonar la organización. Es evidente que, entonces, un número menor de empleados competentes deberá hacerle frente a una mayor cantidad de trabajo. A su vez, otros empleados competentes pueden resultar afectados por la pérdida de colegas estimulantes y pueden abandonar también la compañía. Estos eventos desafortunados reducen la eficacia operativa a corto plazo y dañan la ventaja competitiva a largo plazo.

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Este análisis subraya la importancia que tienen, para los internalizadores, las recompensas basadas en el mérito (aquellas que se ganan mediante un gran desempeño). Si creen que se recompensa adecuadamente la obtención de buenos resultados, los internos sentirán que sus esfuerzos tienen una mayor probabilidad de conseguir el éxito profesional. La estructura salarial de una firma debe diseñarse para reforzar esta creencia entre los empleados. Siguiendo esta estructura, los empleados se tornarán más internos en su orientación laboral. Este es un resultado útil, dado que permite liberar a los directivos de la carga del control directo de los empleados (cierra la supervisión de la Teoría X).

1.3.3

Extroversión e Introversión Vemos con frecuencia que algunas personas son más sociables que otras. A estas personas de carácter más abierto y gregario se las denomina extrovertidas. Por otra parte, los introvertidos son más tímidos y están menos dispuestos a participar en actividades sociales. La extroversión se define como la necesidad de obtener la máxima estimulación social posible del entorno. (Eysenck, 1967). Aquellos que ansían estimulación social suelen llevar una vida social activa, disfrutan de las multitudes y se sienten más atraídos a personas aventureras y emocionantes. Los gerentes extrovertidos presentan un alto nivel de interacción social continua, y usualmente se encuentran involucrados en trabajo comunitario, deportes de niños y otras actividades organizadas fuera del trabajo. La introversión se define como el rechazo de la estimulación externa en favor de la actividad contemplativa, orientada hacia el interior: estar solos con nuestros pensamientos. Los introvertidos intentan reducir la cantidad de interacción social en su ambiente porque son más sensibles con respecto a sus sentimientos personales y a lo que ocurre en su interior. En una palabra, son tímidos. Por esto, suelen evitar muchas de las actividades sociales que los extrovertidos encuentran tan irresistibles. Todas las personas se sitúan en algún punto de un continuo introversión-extroversión. Las personas experimentan ambos tipos de necesidades en diferentes momentos, con intensidad variable, en función de cuánto control piensan que tienen sobre las situaciones a las que se enfrentan., por ejemplo, su sentimiento de seguridad. En general, todos nosotros, introvertidos o extrovertidos, intentamos regular la cantidad de estimulación social que recibimos. La Tabla 1.5 ilustra algunas de las cuestiones que los psicólogos suelen utilizar para medir la introversión y la extroversión. Cabe notar la importancia que se otorga a la estimulación externa y a la interacción social.

1.3.4

¿Cómo pueden utilizar las Organizaciones la Información sobre Introversión y Extroversión? Algunas compañías intentan identificar el nivel de extroversión de los candidatos antes de contratarlos. Las compañías en busca de vendedores utilizan pruebas con ítems similares a los de la Tabla 1.5 a fin de establecer la extroversión del solicitante, por la simple razón de que muchos gerentes de ventas creen que se relaciona con el éxito en las ventas.

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Las implicaciones organizacionales que tiene un comportamiento extrovertido o introvertido no están tan claras como las consecuencias del locus de control interno o externo. Por ejemplo, las investigaciones realizadas demuestran que los introvertidos tienen periodos en sus cargos más prolongados y un menor número de ausencias injustificadas, a diferencia de los extrovertidos. También tienen un mejor desempeño en situaciones que disminuyen las distracciones externas. (Cooper and Payne, 1967). Un exceso de estimulación externa suele ocasionar una rápida disminución del desempeño en un introvertido dado que esa persona comienza a sentirse cada vez más incómoda. Cuando los extrovertidos se ven obligados a realizar una tarea aburrida o sin sentido, tienen más probabilidades de desarrollar comportamientos que afectan negativamente la productividad de sus compañeros; lo que podríamos llamar perjuicios inmaduros o autoestimulación. Tabla 1.5 Elementos para medir la introversión y la extroversión 1 Prefiero sentarme a leer un buen libro que ir a una fiesta. ¿V o F? 2 Prefiero estar con gente divertida e inteligente. ¿V o F? 3 Prefiero pasar mis vacaciones paseando por el campo en bicicleta y no en un crucero por el Mediterráneo. ¿V o F? 4 Cuando tengo que enfrentarme a otras personas en una situación, no lo pienso dos veces. ¿V o F? 5 Siento gran admiración por las personas que se atreven a tomar una posición osada en público en cuanto a temas sociales polémicos. ¿V o F? 6 Cuando me encuentro en una situación social nueva, suelo sentirme menos confiado. ¿V o F?

1.3.5

La Personalidad Maquiavélica “El fin justifica los medios” es una antigua expresión que, en nuestro caso, podría traducirse de la siguiente manera: “Estoy dispuesto a hacer lo que haga falta en el trabajo para conseguir mis objetivos”. Los empleados con esta tendencia manipulan a los demás e intentan convencerlos a pensar como ellos. Este era el comportamiento de Bernie Madoff, el deshonroso “rey de los esquemas Ponzi”. No todos los ejecutivos ventajeros y engañosos terminan en prisión, y tampoco son todos criminales, pero su comportamiento coincide con nuestra definición del gerente maquiavélico. En palabras simples, el gerente maquiavélico cree que es mejor para dar órdenes que su superior. Los “maquiavélicos elevados” son amorales y fríos en las relaciones interpersonales, disfrutan de manipular a los demás y son muy racionales. Los “maquiavélicos elevados” sostienen opiniones cínicas sobre los motivos de sus colegas, le restan importancia a la honestidad y se dirigen a otros con la mera intención de manipularlos. Los “maquiavélicos elevados” son distantes (mantienen una distancia emocional y muestra poca empatía) y son indiferentes a la vida de los demás. Tienen una naturaleza desconfiada, y, en los gerentes, esta cualidad puede provocar un conflicto interpersonal importante en el lugar de trabajo. Los gerentes maquiavélicos elevados se centran en sus objetivos personales y utilizan medios poco éticos (mentir, crear distracciones, utilizar coerción, etcétera) para lograrlos. Su naturaleza desconfiada los lleva a ver a la firma como un “campo de batalla” más que como un lugar de iniciativa colaborativa. La escala de maquiavelismo que se muestra a continuación identifica las tendencias maquiavélicas. Si está interesado en evaluar su “maquiavelismo”, responda a las preguntas de la Tabla 1.6.

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Tabla 1.6 ¿Qué tan maquiavélico es usted? Instrucciones: Marque la respuesta que más se asemeje a su propia opinión para cada pregunta, luego calcule su puntuación, tal como se muestra más adelante.

Me gusta persuadir a los demás diciéndoles lo que quieren oír. Prefiero actuar sólo cuando he elegido la decisión éticamente correcta. No encuentro situaciones en las que la mentira sea el mejor curso de acción. Creo que la mayoría de las personas posee una veta de falsedad en su personalidad, que aflora de vez en cuando.

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

Calcule su puntaje maquiavélico como sigue: Punto 1 + (5 − Punto 2) + (5 − Punto 3) + Punto 4

1.3.6

¿Cómo Afectan los "Maquiavélicos Elevados" a la Organización? Los maquiavélicos elevados, normalmente: 1) intentan con más frecuencia la manipulación interpersonal; 2) son más ingeniosos a la hora de manipular a los demás; 3) conciben más formas de manipular; y 4) experimentan una mayor satisfacción al manipular con éxito, comparados con personas con bajas puntuaciones en la escala de maquiavelismo. Además, si juzgan que la situación es ambigua y existen pocas normas que regulen su comportamiento, suelen imponer con gran agresividad sus marcadas tendencias de manipulación. Sin embargo, en situaciones altamente estructuradas, con muchas limitaciones y controles sobre su comportamiento, los maquiavélicos suelen abstenerse de manipular a los demás; quedan inactivos (Christie and Geis, 1970). Por último, cabe afirmar que se dan más manipulaciones maquiavélicas en la cúspide de las organizaciones que en su base. Simplemente pregúntele a su jefe; ¡le dirá que es cierto!

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Usualmente, los maquiavélicos intentan transformar el trabajo en equipo y la colaboración para lograr sus propios fines. En aquellas firmas que cuentan con el trabajo en equipo, esto puedo disminuir la productividad del equipo substancialmente, ya que crea un ambiente de trabajo en donde se anteponen las necesidades de una persona al desempeño y la productividad del equipo. Si la persona en cuestión es el líder del equipo, sus miembros pueden exigir recompensas personales (que no estén relacionadas con el desempeño) a cambio de lealtad a los objetivos personales del líder. Desde luego, esta situación socava los objetivos de la firma y la fuerza de su ventaja competitiva. Cuando este problema sucede en los niveles altos de la firma, a continuación puede colapsar el modelo de negocios de la firma. En resumen, una firma con muchos maquiavélicos elevados es realmente un lugar con mucha política. Encontraríamos directivos que manipulan los objetivos y las estrategias de la firma, ignorando las necesidades de los inversores y empleados, a fin de seguir sus intereses personales. Las prácticas de evaluación del desempeño, pagos y promociones se tergiversan para favorecer a los empleados que tienen conexiones políticas, a pesar de su desempeño y capacidad estén bajo sospecha. Abundaría el favoritismo, el paternalismo y el nepotismo (en el caso de negocios de familia) y, como resultado, la ventaja competitiva de la firma desaparecería.

1.3.7

Las Emociones Las emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional que subyace al comportamiento humano. Una emoción es una sensación o un estado psicológico que causa que una persona actúe de determinada manera. En nuestro modelo EORC, las emociones son parte de O y dan lugar a R, o a cierto comportamiento. Sus emociones conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. Las emociones humanas son casi ilimitadas, sin embargo, los psicólogos (a quienes les gusta la simplicidad y las listas) han reducido nuestro temperamento a las siguientes emociones: molestia, repugnancia alegría, miedo, vergüenza, sorpresa, tristeza, entusiasmo, bochorno y desdén. Le ofrecemos un ejemplo para que pueda ver lo complicado que se vuelve: enojo puede subdividirse en hostilidad, molestia, furia, ira, agresividad y así sucesivamente. Cuando las emociones (en contraposición con el pensamiento racional) gobiernan el comportamiento, las cosas suelen suceder rápidamente (no se da tiempo para la lógica o la deliberación) En Módulo 2 (Estrés y bienestar en el trabajo) usted volverá a esta reacción primitiva, la cual llamaremos “respuesta de luchar o huir”. El pensamiento racional y el emocional coexisten en la personalidad de cada persona. Debido a experiencias formativas en la vida, algunos de nosotros hemos aprendido a siempre elegir la “ruta emocional” para situaciones en las cuales el pensamiento racional hubiese sido una mejor opción. No cabe duda que los gerentes deben entender el papel que las emociones tienen en el lugar de trabajo a fin de preservar el énfasis en el desempeño y la resolución de problemas. Si se ignoran las emociones humanas en el trabajo inevitablemente habrá una crisis o quizás algo peor (ver Caso práctico 2.3).

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La inteligencia emocional es un atributo personal que incluye lo siguiente: 1) valorar y expresar las emociones de uno y de los demás; 2) controlar las emociones de uno y de los demás; y 3) expresar adecuadamente las emociones para dirigir el comportamiento y solucionar problemas (Goleman et al., 2002). Las siguientes cuatro dimensiones encierran la inteligencia emocional: 1. Conocimiento de uno mismo: conocer las debilidades, fortalezas y límites propios; reconocer los efectos de nuestras emociones en uno mismo y en los demás. 2. Autogestión: mostrar integridad y flexibilidad; controlar nuestras emociones. 3. Conciencia social: notar y entender las emociones de los demás; tener empatía por los demás y sus preocupaciones. 4. Gestión de las relaciones: asistir a los demás mediante retroalimentación; construir conexiones; proporcionar guías creativas; colaborar; manejar conflictos. Los gerentes que muestran estas características de inteligencia emocional son exitosos en el aspecto de recursos humanos de la gerencia, y también prosperan en las organizaciones Y. Los gerentes que poseen inteligencia emocional, además de habilidades técnicas y conceptuales, tienen grandes posibilidades de promoción y, usualmente, terminan en las oficinas ejecutivas...

1.3.8

Necesidades Socialmente Adquiridas Los psicólogos del desarrollo reconocen, desde hace tiempo, que el entorno desempeña un rol fundamental en el desarrollo de la personalidad (ver Sección 1.2). Esta idea es la base de cómo los humanos adquieren necesidades sociales. Las necesidades sociales se aprenden mediante el contacto personal con las personas clave en el propio ambiente social (McClelland, 1961). Existen tres necesidades socialmente adquiridas, las cuales presentamos a continuación: (1) necesidad de logros (nLog); (2) necesidad de asociación (nAso); y (3) necesidad de poder (nPod). La necesidad de logros se define en función de las siguientes cualidades: 1. La asunción de riesgos moderados mediante la persecución de objetivos difíciles pero no imposibles. (Busco desafíos y quiero resolver problemas.) 2. La necesidad de obtener retroalimentación inmediata acerca del desempeño y el progreso en la consecución de los objetivos. (Quiero saber qué debo hacer.) 3. La búsqueda de actividades y realizaciones intrínsecamente gratificantes, independientemente de la recompensa financiera o económica. (No me presiones; quiero hacerlo a mi manera.) 4. La definición del trabajo como una búsqueda del éxito y no como una forma de evitar el fracaso. (Sé que puedo tener éxito porque lo he obtenido muchas veces anteriormente.) 5. El hecho de concentrarse en el trabajo hasta terminarlo. (No hay tiempo para distraerse.)

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La Importancia de la Necesidad de Logros para la Organización Los estudios realizados revelan que, en todos los niveles académicos, aquellos estudiantes con una fuerte necesidad de logros obtienen mejores resultados que los estudiantes con igual capacidad y menor necesidad de logros. Estos efectos se observaron también en estudios sobre el comportamiento de los empleados. Si un empleado que tiene una fuerte necesidad de logros considera que su trabajo es monótono y aburrido, reducirá proporcionalmente el nivel de su desempeño. Del mismo modo, si no recibe en tiempo y forma retroalimentación sobre su desempeño en el trabajo, dejará de esforzarse tanto. Una elevada necesidad de logro produce los mejores resultados laborales cuando sucede lo siguiente: 1) la capacidad importa; 2) se dan las circunstancias para una retroalimentación significativa y oportuna; y 3) el trabajo es estimulante y novedoso. La necesidad de logros está estrechamente relacionada con el deseo de convertirse en un empresario. Las personas que tienen una fuerte necesidad de logros tienen más probabilidades de abrir su propio negocio, sobre todo, cuando su entorno laboral no enfatiza lo suficiente las tres cualidades que acabamos de mencionar. Si su trabajo no es estimulante, el empleado orientado a los logros suele tener la sensación de que la compañía no valora sus esfuerzos ni sus ideas. En aquellos casos en los que estos empleados también son “abanderados de la innovación” y los altos directivos no dan prioridad a “sus” innovaciones, ellos suelen desmotivarse y eso los impulsa a crear su propio negocio. Y si el empleado desmotivado es un ingeniero competente y un buen vendedor, ¡cuidado! ¡Puede convertirse muy pronto en un competidor y lograr que los clientes de usted llamen a la puerta de él!

¿Cómo Pueden Utilizar los Directivos la Información sobre la Necesidad de Logros? Los gerentes que desean capitalizar la motivación de logros deben hacer lo siguiente: 1. Buscar solicitantes para logros. 2. Promover a aquellos empleados con necesidad de logro que tengan un historial de éxitos en el trabajo. 3. Diseñar los puestos de trabajo, con objetivos que sean moderadamente desafiantes. 4. Establecer un esquema de retroalimentación que esté estrechamente ligado al desempeño, a fin de crear en la firma un clima propicio para favorecer los logros. 5. Recompensar la creatividad de los empleados e institucionalizar la figura del “abanderado de la innovación” en la firma.

La Necesidad de Asociación La necesidad de asociación se define como el deseo de poseer y mantener un fuerte sistema de apoyo social, junto con el deseo de dar y recibir afecto y consideración. La necesidad de asociación en un empleado provoca los siguientes tres comportamientos: 1. La creación de experiencias laborales que acrecienten la sensación de pertenencia, la integración social y el espíritu de trabajo en grupo. (Nos unimos en función de nuestras tareas en común.) 2. La insistencia en que todos los miembros de un grupo de trabajo participen en actividades que puedan influir en la moral y la cohesión del grupo. (Nos unimos en el trabajo en equipo.)

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3. La resolución o confrontación con los conflictos interpersonales que amenacen el espíritu de equipo. (Ayudo a los demás a controlar y resolver tensiones en las relaciones laborales.) 4. La insistencia en la importancia de recompensas sociales, tales como el reconocimiento, los elogios en público, etc. (Me gusta darle crédito a aquellas personas que se lo ganaron.) 5. La reacción positiva ante las recompensas sociales que dependan del logro de un desempeño excelente. (Intento dar mi apoyo y reconocimiento a aquellos que contribuyen al éxito de la unidad.)

¿Cómo Pueden Capitalizar los Directivos la Necesidad de Asociación de sus Empleados? Para darle forma al desempeño de sus subordinados muy sociables, los gerentes pueden alentarlos a hacer lo siguiente: 1. Arbitrar conflictos en el seno del grupo de trabajo, dado que asumirán como un interés personal la tarea de devolver la armonía al grupo. 2. Evaluar las demandas sociales de determinados puestos y asignarlos a empleados con una fuerte necesidad de asociación. 3. Participar en actividades comunitarias relacionadas con los intereses laborales. 4. Desarrollar y usar la mayor cantidad posible de recompensas sociales dentro de la firma. (Asegurarse de que las recompensas dependan de un buen desempeño). 5. Ser conscientes de que un superior con una fuerte necesidad de asociación puede, incorrectamente, dar prioridad a la armonía social por sobre la productividad.

La Necesidad de Poder La necesidad de poder refleja comportamientos que están orientados a influenciar a otros y a buscar oportunidades para obtener influencia y control. En la realidad, la necesidad de poder tiene dos caras. Las personas con una necesidad de poder personalizada son aquellas que intentan dominar o gobernar simplemente por el hecho de sentirse más seguros de sí mismos (menos inseguros y temerosos) mientras intimidan a otros (ver Sección 1.3.5). Su carrera profesional puede acortarse en gran medida si usted cuestiona a estas personas (especialmente si son jefes), ya que ellos interpretan cualquier pregunta como una clase de deslealtad. Frecuentemente, las compañías ven a estas personas como elementos improductivos porque: 1. Otorgan más importancia a los problemas personales que a las demandas laborales o de equipo. 2. Crean una relación laboral tensa entre sus subordinados y les producen una ansiedad innecesaria en el trabajo. 3. No se adaptan bien al trabajo y recurren con frecuencia a paliativos, como el alcohol o las drogas, para hacer frente al estrés laboral acumulado. 4. Proyectan su propia falta de adaptación sobre sus compañeros y sus subordinados, lo que deteriora el ambiente de trabajo.

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Es interesante especular sobre los efectos que puede tener una necesidad de poder personalizada en los directivos. En su forma extrema, una necesidad de poder personalizada puede manifestarse como falta de conciencia (muy poca empatía) o culpa (ver Sección 1.3.5). Los gerentes y directivos con este defecto de carácter creen tener siempre la razón, y aquellas personas que no concuerden con ellos son sentenciadas como “traidoras a la causa”. En un ejecutivo de alto rango, este tipo de psicopatología lo hace autocrático, egocéntrico y tiránico. Los directores ejecutivos que muestren falta de conciencia se rodearán de personas con actitud de “sí, señor”. Si sienten que su estrategia está fracasando (pérdida de control) se vuelven furiosos, resentidos y vengativos: todos mecanismos de defensa que surgen de la inseguridad (Mi estrategia es un fracaso, por lo tanto, yo también lo soy). Luego criticarán a los “dubitativos” y, con arrogancia, se rehusarán a trabajar con ellos (¿quizás los despidan?). Se asemeja al perfil de un tirano, un rasgo común en los gerentes culpables de saquear sus firmas. La necesidad de poder también tiene su cara positiva, denominada necesidad de poder socializada. Las personas con este tipo de necesidad de poder intentan conseguir sus objetivos personales en el trabajo, apelando a la autoestima, las ambiciones y voluntad de sus subordinados y sus colegas. Este tipo de gerente logra muy buenos resultados en el desempeño de sus subordinados demostrándoles su confianza. Siempre encuentra varias maneras de transmitirles mensajes como: “Confío en ustedes porque sé que confían en ustedes mismos”. Este es un mensaje poderoso porque expresa la creencia de que cada empleado es experto en sus respectivas funciones. En la manera de actuar del gerente con necesidad de poder socializada, está implícita la convicción de que la mejor forma de control organizacional es el autocontrol de cada uno de los empleados.

Técnicas para Dirigir a los Empleados con Necesidad de Poder Tanto las organizaciones como sus directivos pueden desarrollar un enfoque más sistemático al tomar decisiones relativas a empleados con una necesidad de poder, ya sea de uno u otro tipo. Analicemos algunos ejemplos. 1. Se debe seleccionar y promover a aquellos empleados que muestran una necesidad de poder socializada, frente a los orientados hacia el poder personalizado. (Se debe eliminar a estas personas porque su comportamiento puede llevar al acoso e intimidación de otros empleados). Debe otorgarse un perfil más alto en la jerarquía organizacional a aquellos puestos que requieran poder socializado. 2. Otorgar gran visibilidad en la firma a las posiciones de poder socializado. 3. Asignar gerentes con capacidad de poder socializado a grupos cuyo espíritu de trabajo haya decaído y cuyo desempeño sea bajo. 4. Alentar a los directivos con poder socializado a delegar autoridad, ya que suelen trabajar concentrándose en la gente más que en la tarea en cuestión. (Esto desarrollará aptitudes gerenciales y confianza en los subordinados). 5. No se debe bloquear la trayectoria profesional de los directivos con necesidades de poder socializado. Si sufren alguna frustración profesional, pueden recurrir a los métodos personalizados.

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La necesidad de poder socializada es la necesidad socialmente adquirida más importante dentro del conjunto de habilidades. Los directivos con una necesidad socializada de poder aceptan el desafío de confrontar los aspectos políticos de la vida organizacional. El gerente con una fuerte necesidad de logros que carezca de esta capacidad suele cometer errores con frecuencia y prefiere realizar una tarea por sí solo antes que delegársela a un subordinado. La concentración en la tarea del gerente con una fuerte necesidad de logros le impide ser un buen director de personas, porque no es bueno para delegar (a diferencia de su contraparte en busca de logros que tiene una necesidad socializada de poder). Esta debilidad siempre se manifiesta en negocios creadas por un empresario, porque este llega al punto en el que ya no puede controlar personalmente todos los detalles y todas las decisiones. En ese momento, en vez de delegar o de contratar más directivos, intenta centralizar la toma de decisiones en su persona. La complejidad de las decisiones (y su falta de conocimientos suficientes en muchas áreas) provoca más interferencias, con lo que su actividad se vuelve más fragmentaria e improductiva. Paradójicamente, acaba perdiendo empleados que alguna vez compartieron su misma tendencia a los logros pero que ahora están desilusionados por su intromisión. Recuerde que un empleado con una necesidad de logros preferirá hacer el trabajo él mismo. La Tabla 1.7 presenta un resumen de nuestro estudio sobre las necesidades socialmente adquiridas. Tabla 1.7

Preferencias laborales de personas con una gran necesidad de logros, de asociación y de poder Necesidad Preferencias laborales Ejemplo Gran necesidad de logros

Responsabilidad individual Objetivos estimulantes Retroalimentación inmediata sobre el desempeño

Ingeniero que se motiva a buscar patrocinadores internos para su nueva idea de producto.

Gran necesidad de asociación

Buenas relaciones interpersonales Oportunidades para mejorar la comunicación

Miembro de un grupo que es recompensado mediante las compensaciones que recibe el grupo.

Gran necesidad de poder

Control sobre los demás Atención frecuente de los demás Reconocimiento mediante ascensos

Gerente que aspira a encabezar un grupo de tarea especial encargado de trasladar la firma a una nueva ubicación.

¿Cómo Pueden las Firmas Utilizar Evaluaciones Psicométricas para Fortalecer la Ventaja Competitiva? Llegados a este punto del módulo, podemos introducir un breve análisis sobre la importancia de medir las diferencias individuales para predecir hasta qué punto cierto candidato es adecuado para una posición vacante en la firma (una exitosa coincidencia del puesto con la persona). Las evaluaciones de personalidad son ampliamente reconocidas como herramientas útiles para mejorar el reclutamiento, la adecuación al puesto de trabajo y el posicionamiento correcto de candidatos atractivos, a fin de otorgarles una posición en donde puedan agregar valor a la firma y a su ventaja competitiva rápidamente (Cattell and Mead, 2008). El profesor Cattell, psicólogo americano y británico, ha dedicado toda su carrera al análisis de factores estadísticos para descubrir las dimensiones básicas de la personalidad, la motivación y las capacidades cognitivas. Su mayor contribución en esta importante área fue la identificación de 16 “rasgos de origen” que subyacen en el comportamiento observable que comúnmente asociamos con la personalidad. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

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Para poner en práctica este enfoque, Cattell ha desarrollado un prestigioso Cuestionario de 16 FP (Factores de Personalidad). Las 16 escalas bipolares incluyen estas dimensiones de personalidad: 1) Cordialidad –reservado a cordial (recuerde esto cuando le a la tabla Módulo 7); 2) razonamiento – literal a abstracto; 3) estabilidad emocional – reactivo a estable; 4) dominio – deferente a dominante; 5) ánimo – serio a alegre; 6) conciencia de las reglas – oportuno a consiente de las reglas; 7) audacia social – tímido a osado; 8) sensibilidad – utilitario a sensible; 9) atención – confiado a alerta; 10) abstracción – consistente a abstraído; 11) privacidad – franco a reservado; 12) aprensión – seguro de sí mismo a temeroso; 13) transparencia – rígido a abierto; 14) confianza en uno mismo – tendencia a los grupos a confianza en sí mismo; 15) perfeccionismo – tolera el desorden a perfeccionista; y 16) tensión – relajado a tenso. El cuestionario del profesor Cattell ha sido muy usado por firmas que buscan contratar eficientemente o recomendar promociones que requieren que las características de la personalidad de un candidato coincida con las demandas intelectuales e interpersonales del trabajo. Las compañías que utilizan el cuestionario de 16FP logran predicciones útiles sobre el futuro desempeño laboral del candidato, en base a los siguientes factores globales de personalidad: 1) extraversión; 2) ansiedad generalizada; 3) testarudez; 4) autoeficiencia; 5) autoestima y 6) autocontrol (interno). Generalmente, un ejemplo del uso de este cuestionario para contratar o promover gerentes cubriría lo siguiente: estilo de liderazgo (piense en los elementos que conforman la Teoría X y la Teoría Y); la capacidad de interactuar con los demás; la habilidad para tomar decisiones; la inventiva; la iniciativa/creatividad; y la facilidad de adaptarse. En la mayoría de los casos, una compañía recibe un reporte bien detallado sobre las cinco dimensiones de personalidad relevantes, y los gerentes asignados a la decisión de contratación obtienen una orientación especial para integrar los factores globales con los siguientes elementos útiles del proceso de contratación: 1) la descripción del trabajo; 2) la revisión de los antecedentes; 3) los resultados detallados de las entrevistas; 4) el historial de trabajo relevante del candidato; y 5) información sobre el desempeño generada por un análisis realista, previo del trabajo. Utilizar una evaluación psicométrica para reforzar la adecuación de la persona al trabajo tiene numerosos beneficios. Por ejemplo, se puede predecir el éxito laboral potencial de un candidato antes de contratarlo, lo cual reduce los costos financieros y emocionales de una insatisfacción temprana con el trabajo. Además, si las firmas utilizan evaluaciones psicométricas con cuidado en sus procesos de contratación y selección de candidatos, con el tiempo, podrán disminuir una rotación indeseada y costosa. El uso consistente de estas evaluaciones puede, con el tiempo, aumentar la calidad del grupo de candidatos de trabajo. Como observación final, podemos agregar que una evaluación rigurosa de los candidatos para un trabajo antes de ser contratados le proporciona a la firma una ventaja invaluable al momento de enfrentar desafíos legales por parte de candidatos que protestan por no haber sido contratados (o promovidos) para un puesto de trabajo.

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1.4

El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral La satisfacción laboral es una actitud de trabajo fundamental, y configura continuamente las percepciones de los empleados sobre los eventos laborales. Esta sección trata esta actitud fundamental del empleado y cómo se relaciona con el desempeño en el trabajo.

1.4.1

El Significado de la Satisfacción Laboral La satisfacción laboral es, seguramente, la actitud del empleado más estudiada. Los trabajadores no conciben la satisfacción laboral como un concepto perfecto, válido para todos. Por el contrario, la consideran como un conjunto de facetas o elementos relativamente discretos que se relaciona con su visión respecto del entorno laboral, las recompensas, la supervisión, las exigencias del puesto, etc. Cada faceta es, en realidad, una actitud o una predisposición (tendencia), adquirida a partir de la rutina y las experiencias excepcionales, a responder a los demás, a los objetos o a las instituciones, de manera positiva o negativa. Veamos por un momento los elementos que constituyen nuestras actitudes. Las actitudes contienen un componente afectivo (emocional) (ver Sección 1.3.7) que representa los sentimientos positivos, negativos o neutrales de una persona con respecto al objeto en cuestión. El componente cognitivo de una actitud refleja las percepciones de la persona y una creencia sobre las características distintivas del objeto en cuestión (la naturaleza objetiva del objeto) Por último tenemos el componente de intención de comportamiento, o cómo suele actuar una persona en relación al objeto en cuestión. Cuando una actitud contiene un fuerte componente emocional o afectivo, el comportamiento casi siempre es una consecuencia de esta. Por ejemplo, si el padre de un joven muere de cáncer de pulmón (componente afectivo fuerte con respecto al cigarrillo), seguramente él o ella pensará en reprender (intención de comportamiento) a cualquier amigo cercano que adquiera el hábito. Las facetas de la satisfacción laboral son las siguientes: 1) la satisfacción laboral propiamente dicha, 2) la satisfacción con el salario, 3) la satisfacción con los compañeros, 4) la satisfacción con los jefes y 5) la satisfacción con los ascensos. Cada faceta de la satisfacción (actitud), en diferentes grados, contiene los tres elementos actitudinales mencionados anteriormente. Los empleados ven que la importancia relativa de cualquier faceta en particular cambia a medida que se desarrollan los eventos del trabajo (por ejemplo, un jefe indiferente o displicente provoca insatisfacción con respecto a la supervisión). Además, es posible que un empleado esté muy satisfecho con una faceta y al mismo tiempo frustrado con otra (Realmente me gusta el desafío de mi tarea, pero uno de mis compañeros es una lata total).

1.4.2

Determinantes y Consecuencias de la Satisfacción Laboral Los determinantes de la satisfacción laboral suceden desde lo individual o desde la organización. Existen diferencias individuales (rasgos de personalidad) que influyen en la satisfacción de los empleados con las facetas mencionadas anteriormente. De manera similar, los niveles de satisfacción laboral se determinan con los años en la profesión y las expectativas laborales de desafíos y responsabilidad.

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Años de Carrera Profesional

Satisfacción laboral

A medida que aumenta la edad de los empleados, también aumenta su satisfacción laboral. Esta tendencia continúa hasta que se acerca la jubilación, momento en el que suele registrarse una disminución drástica. Asimismo, se da con frecuencia una drástica pero temporal reducción en la satisfacción laboral en los empleados que llevan en la compañía entre seis meses y dos años. Esta disminución se debe a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfará todas sus necesidades personales tan rápidamente como esperaba. La relación a largo plazo que existe entre años de carrera profesional y satisfacción laboral se ilustra en Figura 1.2.

1 2 4 6 8 10

34 36+

Años de carrera profesional

Figura 1.2

Relación años de carrera profesional-satisfacción laboral

Si el nivel de satisfacción laboral se considera en la suma (la mano de obra de una nación, por ejemplo), nos encontramos, en algunos casos, con trabajadores que posponen la jubilación por una variedad de razones personales y económicas. Algunos no han ahorrado lo suficiente para su retiro, o se frustran al saber que sus pensiones y cobertura de salud serán mucho peores de lo que esperaban una vez que se jubilen (carteras de jubilación inadecuadas a causa de un desempeño de la compañía o de la economía de la nación por debajo de la norma). Estos factores causan que muchos trabajadores mayores (y saludables) retrasen indefinidamente su jubilación. Cada vez más, las fusiones y las quiebras empresariales dejan atrás empleados enojados y desilusionados sin ninguna red de seguridad financiera y sin beneficios de cobertura médica. La gran incertidumbre económica, creada por el incumplimiento generalizado de las corporaciones en relación a las pensiones y la cobertura médica, provoca que los trabajadores mayores decidan no retirarse, o simplemente esperan a ser rescindidos por el inevitable programa de reducción de personal. Hemos visto este problema a gran escala en Grecia, Irlanda, Portugal y España durante la crisis financiera más reciente.

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Expectativas Todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo y la profesión se ven influidas por la información que reciben de sus colegas, de las agencias de selección de personal y por sus propios conocimientos en cuanto a las condiciones del mercado laboral. Estas expectativas “previas al trabajo” (aspiraciones) se mantienen intactas hasta que las personas comienzan a trabajar a tiempo completo, quizás después de haber terminado su carrera universitaria. Al comenzar su primer trabajo, el empleado nuevo sufrirá un cambio dramático en sus expectativas previas al trabajo. Si, en cambio, las cumple o las supera, entonces el empleado experimentará una satisfacción provechosa y significativa en todas las facetas descritas anteriormente. Si esas expectativas previas se destruyen, entonces el novato se preguntará lo siguiente: ¿Qué he hecho? ¿Cómo puedo salir de este lio lo antes posible?” Estos sentimientos (el arrepentimiento del comprador, si se le quiere llamar así) son poderosos motivos para una implosión profesional temprana. De hecho, muchos programas de MBA dependen de este fenómeno para aumentar las inscripciones. Los gerentes deberían preocuparse al primer descenso en la satisfacción laboral (ver Figura 1.2) (Sheridan, 1985). Si una elevada cantidad de empleados nuevos y descontentos decide abandonar la organización al mismo tiempo, puede ser muy costoso, alborotador y penoso para la compañía en términos de selección, de contratación, de instrucción y reputación de la corporación. Muchas firmas enfrentan el descenso en la satisfacción utilizando análisis realistas previos de los trabajos para caracterizar los aspectos positivos y negativos del puesto en cuestión, antes de contratar al empleado. Mediante este proceso de análisis previo, los empleados potenciales pueden saber si sus expectativas no coinciden con los requisitos de la tarea, y así retirarse del proceso de reclutamiento antes de enterarse de que “Este trabajo no es para mí”, lo que evita numerosos costos de ahí en adelante a la compañía. Las compañías de seguros comprobaron que estos análisis previos, si se hacen de manera realista, consiguen reducir la rotación de empleados entre los agentes de seguros de reciente contratación. Los repetidos beneficios del análisis previo al trabajo incluyen una menor rotación de los nuevos contratados, contribuciones más rápidas a la ventaja competitiva, integración más rápida a las unidades y equipos de trabajo, y mayores niveles de participación en el trabajo, a diferencia de aquellos nuevos contratados que han experimentado análisis realistas previos del trabajo. De manera similar, las compañías utilizan pasantías para evaluar el potencial laboral de estudiantes prometedores quienes puedan convertirse en empleados de tiempo completo después de graduarse. Estas posiciones temporales sin compromisos terminan con naturalidad y les otorga a los estudiantes un análisis previo del trabajo realista por un período de tiempo determinado (quizás por un verano en algunos casos). A las firmas les gustan las pasantías porque no requieren una decisión de contratación y puede reducir los costos futuros de reclutamiento y capacitación en el caso de que el estudiante interno termine como empleado de tiempo completo.

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No todas las firmas utilizan análisis realistas previos de los trabajos o pasantías para ayudar a los empleados potenciales a poner en orden sus expectativas “previas al trabajo”. El solicitante debe realizar su propia investigación para poder responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo saber si este trabajo me gustará?” Supongamos que lo han llamado para una entrevista y esta misma pregunta pasa por su mente. ¿Qué debe buscar en las entrevistas y en las visitas al lugar? En primer lugar, recuerde que las firmas atractivas son dirigidas por personas que respetan a sus empleados. Por lo tanto, esté alerta de un entrevistador que lo trate como una pieza intercambiable. En segundo lugar, nunca suponga en cambio, haga preguntas neutrales para obtener más información. Por ejemplo, no asuma que en su tarea no tendrá que viajar; pregunte si le esperan viajes de negocios o qué porcentaje de la tarea involucra viajar. El tercer punto es el más útil: charle con los empleados actuales. Y, por último, intente conseguir información de los empleados sobre los estilos de gestión del personal directivo (X o Y). Puede preguntar si alientan a los empleados a administrar su propio tiempo o si requieren que todos los empleados estén una gran cantidad de tiempo en la oficina.

Los Determinantes Organizacionales de la Satisfacción Laboral La naturaleza del control dentro de las organizaciones, la calidad (y equidad) de la supervisión y las políticas de empleo punitivas o enriquecedoras son factores que influyen decisivamente en la satisfacción laboral de los empleados. En resumen, la organización es un conjunto de fuerzas poderosas que influyen en la satisfacción laboral y profesional del empleado. Estas fuerzas o inductores de satisfacción se resumen a continuación. Los gerentes de nivel superior harían bien en no ignorar estos inductores de satisfacción laboral porque reflejan los valores instrumentales importantes para los empleados y también conforman la base para el desarrollo de un desempeño sólido que soporte (y mantenga) ventaja competitiva.

Supervisión Una supervisión considerada (empática) refuerza la autoestima de los empleados y aumenta su satisfacción laboral. Si los supervisores consultan a sus subordinados en cuanto a las decisiones, las políticas y las normas laborales, los empleados estarán mejor informados y más satisfechos con su trabajo, y tienen más confianza en su propia comprensión de las tareas que deben realizar. Por lo tanto, la participación de los empleados en la toma de decisiones relacionadas al trabajo difunde la satisfacción laboral entre los empleados y los ayuda a convertirse en internalizadores motivados. No obstante, esto no significa que todas las decisiones hayan de adoptarse participativamente. Puede ocurrir que un directivo deba tomar una decisión (en una crisis por ejemplo) y la participación de los empleados fuese ineficiente o inapropiada. Son las decisiones, y objetivos, que requieren el apoyo de los subordinados o que afectan el bienestar de los empleados las que deben adoptarse de manera participativa. Esta participación sirve para aclarar las expectativas de los empleados en su trabajo. Los empleados que tienen claras sus expectativas laborales suelen estar más seguros de sí mismos, en comparación con aquellos que no participan en la toma de decisiones laborales. Si los supervisores tienen confianza en sus habilidades y estilos gerenciales (prácticas Y en firmas Y) pueden influenciar fácilmente el optimismo de sus empleados en relación a su participación y su deseo de involucrarse en las decisiones laborales. 1/32

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Reto Laboral La satisfacción laboral suele ser mayor en empleos que requieren mostrar creatividad, aplicar aptitudes personales y asumir riesgos. Los empleados que tienen mayor necesidad de logros (ver Sección 1.3.8) se encuentran más satisfechos cuando sus trabajos requieren esfuerzo físico o intelectual. La existencia de un reto laboral hace que el empleado se sienta más comprometido, física e intelectualmente, con su trabajo. Por lo tanto, el reto laboral estimula a los empleados a estar más alertas físicamente y más preparados mentalmente para desempeñar su tarea.

Claridad del Trabajo El grado de comprensión de los empleados acerca de lo que supuestamente deben hacer influye en su satisfacción laboral. Cuando los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño, la claridad del trabajo (comprensión) mejora. Alentar a los empleados a participar en cuestiones laborales importantes también aumenta la claridad del trabajo. Con el tiempo, una retroalimentación positiva (y constructiva) sobre tareas anteriores construye confianza en los empleados y los hace sentir que son capaces de mantener su desempeño en niveles aceptables. Como resultado, la satisfacción laboral de estos empleados serios mejora. Los gerentes que continuamente perfeccionan y clarifican los requisitos laborales se hacen un favor, porque construyen una buena comunicación y confianza en sus relaciones de trabajo, y sus subordinados responderán a esto con mayor lealtad y desempeño. Este es un resultado con el cual todos ganan, y conforma la base del desempeño en equipo y un gran espíritu de trabajo individual (ver Módulo 6).

Incentivos Las recompensas extrínsecas e intrínsecas están relacionadas con la satisfacción laboral. Las recompensas extrínsecas (incentivos) son las que otorga la organización, según el mérito de los empleados (desempeño). Como ejemplos de este tipo de recompensas tenemos los aumentos salariales, los ascensos, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor, símbolos de estatus laboral y de seguridad laboral. Las recompensas intrínsecas (incentivos) son las que el empleado experimenta internamente (personalmente) a medida que el trabajo o la tarea se desarrolla. Por ejemplo, los sentimientos de competencia, el orgullo, la determinación de sobresalir y la habilidad manual de los empleados con necesidad de logro por un trabajo bien hecho pertenecen a esta clase de recompensas. Aparecen y cambian con intensidad a medida que el empleado evalúa su propio progreso en el desempeño y el logro de sus objetivos. Estas recompensas tienen un efecto directo en cuanto a cómo se sienten los empleados, y ejercen una gran influencia en su motivación y desempeño continuo. Ambos tipos de recompensa se relacionan estrechamente con la satisfacción laboral. La relación entre las recompensas (incentivos laborales) y el desempeño está regida por un proceso de comparación social llamado teoría de la equidad. Esta teoría postula que los empleados comparan las recompensas extrínsecas e intrínsecas que reciben con sus niveles de esfuerzo y de desempeño. Además, hacen estas comparaciones con respecto a las recompensas extrínsecas e intrínsecas, el esfuerzo y el desempeño de otros empleados. Estas sentencias se llaman “comparaciones sociales”, y a veces producen en los empleados actitudes muy fuertes de percepción de justicia o injusticia. A continuación, se ofrece una comparación social representativa, realizada por un empleado: Mi aumento Mis esfuerzos y mi desempeño

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en comparación con

el aumento de mi compañero los esfuerzos y el desempeño de mi compañero 1/33

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Para hacer estas comparaciones, usualmente un empleado selecciona “un prójimo”, el cual es, con frecuencia, otro colega, o quizás los miembros de una profesión en particular o determinados empleados de una organización similar. Si el resultado de estos “juicios sociales” parece justo, el empleado estará satisfecho con sus niveles de recompensa extrínseca e intrínseca. Si, por el contrario, el empleado concluye que la recompensa del sujeto elegido como comparación es superior a la suya, percibirá esta situación como una injusticia (desigualdad). Esta percepción de injusticia o inequidad representa un estado de desequilibrio psicológico (inquietud). La persona puede restaurar su estado de equilibrio de las siguientes maneras razonables: 1) reducir su propio esfuerzo y desempeño, 2) cambiar al sujeto de la comparación y utilizar esta vez a un compañero que resulte más apropiado, 3) aumentar su esfuerzo y su desempeño con la esperanza de que aumente la recompensa o 4) acabar con el problema dejando el trabajo o pidiendo un traslado. Estas comparaciones de equidad se practican para todos los aspectos relacionados con la satisfacción laboral y para ambos tipos de recompensa. Mientras transcurren los días de trabajo y las experiencias laborales, los empleados viven en un estado de “comparaciones constantes”. Por consiguiente, los gerentes deben prestar la debida atención a las tareas de supervisión, a los retos laborales, a la claridad del trabajo y a los incentivos, de manera que los juicios de igualdad de los empleados sobre las demandas laborales y los resultados de desempeño (recompensas) sean razonables y estables. Aquellos supervisores con confianza en ellos mismos que inculcan la participación y la confianza, y apoyan el proceso de comparación social en el trabajo logran construir los pilares que sostienen una fuerza laboral motivada y hábil. Los supervisores inseguros (temerosos), usualmente, fracasan en esta evaluación crucial, y sus subordinados responden “jugando” en forma cínica con el sistema de recompensas: intentan obtener más recompensas a cambio de menos esfuerzo y un desempeño menor. A menudo, estos patrones reflejan suposiciones y prácticas generales de la Teoría X por parte de los gerentes.

Las Consecuencias Clave de la Satisfacción Laboral Los beneficios de la satisfacción laboral transcienden la salud mental y física. Los empleados satisfechos suelen tener menos problemas de salud (dolencias cardiovasculares, jaquecas, trastornos del sueño) y menos ansiedad, frustración, culpa, tensión y estrés que los trabajadores insatisfechos. La satisfacción laboral aumenta la resistencia de los empleados al estrés laboral y a sus síntomas (ver Módulo 2). De hecho, algunos informes sugieren que los empleados satisfechos viven más tiempo. En resumen: ¡los trabajadores contentos parecen ser trabajadores saludables! Un nivel adecuado de satisfacción laboral también reduce la rotación de empleados, el número de ausencias injustificadas y las tardanzas frecuentes. Innumerables estudios establecen una relación entre la rotación del personal de una compañía y el número de ausencias injustificadas. Sin embargo, la relación entre la satisfacción laboral y el ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo, existen muchas razones por las cuales un empleado satisfecho decide faltar al trabajo. Igualmente pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar. Por ejemplo, puede tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa más agradable que ir al trabajo o simplemente preferir el trabajo a quedarse en casa.

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Una elevada tasa de ausentismo y de rotación de empleados en una compañía produce un rápido aumento de los costos indirectos de mano de obra. Un alto nivel de rotación de empleados incrementa los costos de contratación y de instrucción (todos costos indirectos, sin relación con la producción), dado que la organización se ve obligada a integrar constantemente a nuevos miembros. Una elevada tasa de ausentismo laboral también hace que de otra forma se incrementen los costos indirectos, puesto que la firma tiene que mantener empleados en reserva para reemplazar a los que no acuden al trabajo. Sin esta reserva, es necesario distribuir una cantidad mayor de trabajo entre menos empleados, con lo cual aumenta la insatisfacción del personal mediante el incremento de la sensación de inequidad. Todas estas situaciones tienen un efecto negativo en la relación laboral efectiva y representan una amenaza para la competitividad de la compañía.

1.4.3

Satisfacción Laboral y Desempeño Ahora ya tenemos todas las piezas del rompecabezas para poder analizar una de las relaciones más importantes en el campo del comportamiento organizacional: Esta es la relación satisfacción laboral-desempeño. Esta relación se halla representada en Figura 1.3.

Recompensas intrínsecas

Patrimonio recibido en concepto de distintas recompensas (media en la relación)

Desempeño

Satisfacción laboral

Recompensas extrínsecas

Figura 1.3

Relación satisfacción laboral-desempeño

Aplicación del Razonamiento del Modelo La Figura 1.3 indica que un desempeño satisfactorio desencadena una serie de recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas extrínsecas están disponibles a través del sistema de compensaciones de la organización, mientras que las intrínsecas se relacionan con los elementos psicológicos de la tarea, por ejemplo, el nivel del desafío que supone, su claridad, la variedad de aptitudes requeridas y la oportunidad de adquirir nuevas aptitudes. Si el sistema de compensación funciona mal y otorga la misma recompensa a empleados con un desempeño diferente, los mejores empleados experimentarán un sentimiento de injusticia y su nivel de satisfacción salarial caerá abruptamente. Del mismo modo, si los puestos de trabajo son aburridos y poco estimulantes, existirán pocas recompensas intrínsecas, y disminuirá drásticamente la satisfacción de los empleados, que experimentarán, una vez más, una sensación de injusticia. Recuerde que tanto el sistema de compensación como el sistema de diseño del trabajo deben funcionar de manera apropiada para garantizar la percepción de equidad entre los empleados.

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El modelo nos muestra que no existe una relación directa entre desempeño y satisfacción laboral. Las percepciones de equidad relacionan ambos conceptos. Asimismo, las diferencias individuales influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, los empleados internalizadores pueden experimentar insatisfacción laboral si perciben una falta de equidad, si creen que el trabajo no es estimulante o si su desempeño no ha sido recompensado de manera apropiada, debido a la existencia de un sistema de remuneración ineficaz. Esta situación podría ilustrarse con el ejemplo de aquellos empleados insatisfechos cuya queja es que se recompensa más la antigüedad (o la ocupación) que el desempeño. Se pueden aplicar argumentos similares a personas que poseen diversas combinaciones de necesidades socialmente adquiridas. El punto importante es que el desempeño y la equidad percibida no son los únicos factores que influyen en el nivel de satisfacción laboral. Los rasgos de personalidad de cada empleado también interactúan con la situación laboral para ejercer una influencia en la satisfacción laboral.

1.4.4

Cómo Pueden Medir las Organizaciones de la Satisfacción Laboral Los directivos deben hacer un seguimiento de la satisfacción laboral, debido a que esta es un indicador general de la capacidad de la organización para responder a las necesidades de sus empleados. Se desarrollaron muchos métodos para medir la satisfacción laboral. Todos ellos son indirectos, dado que la satisfacción laboral sólo se puede inferir: es algo intangible y personal. Estos métodos incluyen: 1) la observación del comportamiento de los empleados, 2) las entrevistas con los empleados y 3) los cuestionarios en cuanto a la satisfacción laboral. El método más económico y confiable es el número 3. La Tabla 1.8 muestra algunos elementos, a modo de ejemplo, del IDT (Índice Descriptivo del Trabajo), el método que se utiliza más comúnmente para medir la satisfacción laboral (Smith y colaboradores, 1975).

Tabla 1.8 Elementos de muestra del Índice Descriptivo del Trabajo (IDT) Piense en su trabajo actual. ¿Cómo es este la mayor parte del tiempo? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien su trabajo Su trabajo actual N

Si NO lo describe

Rutinario

Si no está seguro

Satisfactorio Bueno Sin parar

Piense en su salario actual. ¿Hasta qué punto describen las siguientes palabras su salario actual? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien su salario Salario actual N

Si NO lo describe

Adecuado para los gastos normales

Si no está seguro

Inseguro Menos de lo que merezco Muy bien pagado

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Piense en el tipo de supervisión que recibe en su trabajo. ¿Hasta qué punto describen las palabras siguientes la supervisión que recibe? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien la supervisión que usted recibe Supervisión en su trabajo actual en el trabajo N

Si NO lo describe

Descortés

Si no está seguro

Elogios cuando el trabajo está bien hecho Influyente La supervisión no es suficiente

Piense en las posibilidades de ascenso que tiene en este momento. ¿Hasta qué punto las describen las palabras siguientes? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien sus posibilidades de ascenso. Posibilidades de ascenso N

Si NO las describe

Ascenso basado en la capacidad

Si no está seguro

Trabajo sin futuro Política de promoción injusta Se dan ascensos con regularidad

Piense en la mayoría de las personas con las que trabaja en la actualidad o en las personas que conoce gracias a su trabajo. ¿Hasta qué punto las palabras siguientes describen a estas personas? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien a las personas con las que usted Personas con las que trabaja trabaja N

Si NO las describe

Aburridas

Si no está seguro

Responsables Inteligentes Hablan demasiado

Los derechos de autor del IDT pertenecen a la Universidad de Bowling Green State. Para obtener el formulario completo, la clave de puntuación y las instrucciones, puede ponerse en contacto con el Departamento de Psicología de la Universidad de Bowling Green State, Bowling Green, Ohio 43404, Estados Unidos.

El IDT mide los cinco aspectos de la satisfacción laboral mencionados anteriormente. La utilización de descriptores positivos y negativos dentro del IDT proporciona un balance y permite evitar los problemas relacionados con otras mediciones. Los adjetivos seleccionados para el IDT permiten que se utilice en cualquier situación de trabajo y con cualquier grupo de empleados. Los investigadores (Weiss et al., 1977) han desarrollado otra herramienta de medición: el Cuestionario de Satisfacción de Minnesota. Utiliza un método diferente para obtener las respuestas. La Tabla 1.9 muestra algunos ejemplos de las preguntas de este instrumento. Su formato permite un acuerdo parcial por parte del respondedor con los diferentes elementos que componen los aspectos de la satisfacción laboral. Aunque este método requiere más tiempo que el IDT, también proporciona resultados muy confiables.

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Tabla 1.9

Extracto del Cuestionario de satisfacción de Minnesota Insatisfecho Algo Satisfecho Muy Extremadamente satisfecho satisfecho satisfecho

La seguridad en el empleo

El salario por el trabajo que hago.

Las condiciones de trabajo (calefacción, iluminación, ventilación, etc.)

Las posibilidades de ascenso en este trabajo

Los conocimientos técnicos de mi supervisor

Fuente: Weiss, D.J., Davis, R.V., England, G.W. y Lofquist, L.H. (1977) Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire (Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, No. 22). Minneapolis, MN: Universidad de Minnesota Industrial Relations Center. Work Adjustment Project. Reproducido con permiso. Derechos de autor 1977 por Vocational Psychology Research, Universidad de Minnesota.

Problemas con el Uso de Cuestionarios El uso de cuestionarios parte del supuesto de que los empleados no sólo están dispuestos a describir sus sentimientos acerca del trabajo de manera precisa, sin distorsiones, sino que son capaces de hacerlo. Se sabe que los empleados, con frecuencia, distorsionan la información sobre sus tareas por una serie de motivos, entre los cuales se destaca el miedo a perder su trabajo por expresar sus opiniones honestas. Además, los diferentes elementos del cuestionario no tienen el mismo significado para todos los empleados. Lo que a usted le parece fascinante puede ser monótono y aburrido para sus colegas. Las preguntas del cuestionario tienen diferentes interpretaciones, y los resultados de la investigación pueden prejuzgarse de modo sistemático. Estos son posibles problemas para los investigadores que estudian la satisfacción laboral que para los gerentes que desean determinar la satisfacción de sus empleados.

1.5

Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados La satisfacción laboral es una actitud esencial del empleado, que se correlaciona con la eficacia operativa y la ventaja competitiva. Puede predecir la rotación, el ausentismo, la salud física y emocional, el desempeño y la percepción de la justicia de los sistemas de compensación de los empleados. Junto a la satisfacción laboral, se procedió al estudio sistemático de otras dos actitudes de los empleados: el compromiso con la organización y la participación en el trabajo. Procedamos a su análisis individual.

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1.5.1

El Compromiso con la Organización y sus Consecuencias para los Empleados y la Organización El profesor Porter y colaboradores (1974) definen el compromiso con la organización como el nivel de devoción del empleado con la organización. Posee tres componentes: 1) creer en los objetivos y los valores de la organización, y aceptarlos, 2) estar dispuesto a realizar un esfuerzo considerable por la organización y 3) querer seguir siendo miembro de la organización. El compromiso con la organización trasciende la lealtad con la compañía. Se puede notar cuando los empleados promueven activamente la organización ante las partes interesadas o ante aquellos que se ven afectados por las acciones de la organización. En otras palabras, el empleado comprometido defiende la reputación de su empleador frente a las críticas. También se observa en la voluntad de un empleado por dar algo de sí mismo a la organización (por ejemplo, apoyar el desarrollo de un “protegido” siendo su mentor). Cuando un empleado defiende a su compañía, promueve sus valores y aconseja a los recién llegados, está reforzando su compromiso con la organización y adaptándose a los valores de la organización. Frederick Ashley demuestra estar comprometido con la organización. Intente encontrar en la historia de Frederick ejemplos de sus componentes. Frederick es una excepción en una época en la cual la mayoría de la gente cambia con frecuencia de empleo. Tiene 78 años y admite con orgullo que es un hombre de la compañía y que siempre lo será. Cuando dejó su trabajo como vendedor en Gerhart, Ltd. en 2011, se jubiló de la única compañía en la que había trabajado durante toda su vida. Detrás quedaba un grupo de empleados a los que llamaba “su familia” y, en su fiesta de despedida, les dijo a todos: “Estoy muy triste por tener que irme, de verdad lo estoy. Es tiempo de que siga adelante y le dé una oportunidad a alguien nuevo”. Este ex vendedor, que había pasado la mayor parte de su existencia vendiendo la maquinaria de la compañía, recordaba su vida y su trabajo con emoción y nostalgia. Al decir las siguientes palabras, se puede notar un dejo de tristeza: “Llegué a tomarle mucho cariño a mi trabajo, a la compañía y a la gente con la que trabajé durante los últimos sesenta años. En muchos casos, atendí a los mismos clientes durante más de treinta años. Ellos entienden cómo funciona nuestro negocio. Muchos de ellos ya nos compraban herramientas antes de que yo llegara. Así fue como empecé. Trabajé en la tienda y, después, en la oficina, durante treinta años, antes de pasar a las ventas”. Frederick continuó: “Ya es tiempo de que descanse un poco. Vine muchas veces a trabajar resfriado o con dolor de estómago”. No lo dice abiertamente, pero está claro que disfruta proyectando la imagen de un hombre de la compañía. Este hombre de la compañía se levantaba a las 4:00 AM para ir al trabajo y analizar las cuentas de los clientes. Según Frederick: “A veces, por divertirme, me levantaba más temprano para ser el primero en llegar. Supongo que, con el paso del tiempo, acabé teniendo fama de madrugador”. Frederick vive a unos cinco kilómetros de la oficina. No tiene planes para el futuro, salvo ir tomándose la vida como venga, trabajar en su jardín y visitar a sus hijos. Mirando por la ventana de su oficina, Frederick medita: “Me jubilé porque pensé que ya no me quedaban muchos años; ya estaba llegando a esa edad. Quiero pasar más tiempo con mi mujer. Nos gusta comer fuera y viajar”. Frederick admite que le cuesta trabajo acostumbrarse a una vida de ocio. No lo entusiasma mucho la idea de levantarse tarde y echa de menos el trabajo. Admite sin pensar en nadie en particular: “Supongo que me acostumbré demasiado a los sonidos de la oficina”. Confiesa que echa de menos el horario de trabajo y que se siente un poco solo después de seis décadas de trabajar para la misma compañía.

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Al responder una pregunta de un nuevo empleado, Frederick dice: “Disfrutaba mucho de mi trabajo y me encantaba la gente con la que trabajaba. Mi trabajo nunca fue una carga para mí. Yo amaba lo que hacía, y siempre me sentí bien haciéndolo”. Frederick comenta que su jefe le dijo que, si la jubilación no le sienta bien, puede volver al trabajo cuando quiera. “Me dijeron que podría volver a hacer lo mismo que hacía antes sin ningún problema. Eso me hace sentir que me necesitan”, comenta Frederick.

El compromiso con la organización es diferente de la satisfacción laboral porque involucra una perspectiva más amplia que abarca toda la organización. Intente identificar los tres elementos de actitud laboral en la reacción de Frederick respecto de su vida en el trabajo). La satisfacción laboral es un concepto más estrecho porque se centra en las reacciones de los empleados respecto de sus trabajos. La satisfacción laboral sufre fluctuaciones a corto plazo que dependen de las condiciones inmediatas relacionadas con el puesto (por ejemplo, la percepción de equidad). Por el contrario, el compromiso con la organización se desarrolla a lo largo del tiempo, de manera lenta pero firme. Así, es posible que un empleado esté satisfecho con su trabajo pero que no haya acumulado experiencia laboral suficiente como para estar comprometido con la organización. Esto explica hasta cierto punto por qué los empleados cambian de compañía, aun cuando estaban satisfechos con su trabajo anterior. Aquellas personas que desarrollan su carrera profesional dentro de una organización determinada eventualmente adquieren un mayor compromiso con ella. Quienes cambian de empleo con frecuencia no se quedan el tiempo suficiente en la organización para llegar a adquirir este compromiso. Los gerentes capaces pero inquietos tampoco experimentan esta actitud laboral de compromiso. Los períodos de incertidumbre económica desgastan el compromiso con la organización, ya que se deteriora la percepción de los empleados sobre la calidad de las relaciones laborales y aumenta el miedo a un incremento en el desempleo. Las personas que alguna vez dieron por sentado sus trabajos o aumentos de salario se sobresaltan ante la realidad de gran desempleo y downsizing corporativo. La inseguridad económica entre los empleados que permanecen en sus trabajos aumenta cuando las condiciones económicas están en declive. Las oleadas de downsizing (recortes de personal) y de fusiones destruyen el compromiso de los empleados con la organización. La globalización constante expone las compañías a la competencia de rivales más eficaces y con menos costos. Las grandes compañías globales de transporte por aire han experimentado dificultades económicas recientemente, y no es ninguna sorpresa que la suma de sus pérdidas durante el período 2001-2006 supera la suma de las ganancias entre 1938 y 2000. En las caídas económicas, los accionistas siempre exigen a los directivos que realicen downsizing para que la firma vuelva a ser rentable. Los gerentes y ejecutivos acceden, el compromiso de los empleados con la organización se desmorona, y el buen servicio a los clientes de la firma se va por la borda.

¿Cómo se Beneficia la Organización con el Compromiso? Una vez que los empleados se identifican con los objetivos y los valores de la organización, es mucho menos probable que abandonen su empleo, incluso durante períodos de insatisfacción laboral (no se rinden y esperan que las cosas mejoren). Los empleados con mayor compromiso tienen un mejor desempeño, y usualmente se esfuerzan más por encontrar formas creativas de ser productivos. Al participar del establecimiento de objetivos, establecen metas más ambiciosas y tienen una mayor tendencia a interpretar los objetivos de la organización en términos personales (Mis esposa utiliza los productos de la compañía, y a mis hijos también les encantan). Los empleados comprometidos son firmes defensores de los productos, 1/40

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de los servicios y de las políticas de la firma. Está claro que muchas de estas ventajas corren el riesgo de desaparecer en aquellas organizaciones que intentan mejorar su competitividad mediante la aplicación de downsizing, en vez de invertir en capacitación y desarrollar una fuerza laboral (aumentar el compromiso con la organización).

1.5.2

La Participación en el Trabajo y sus Consecuencias La participación en el trabajo se define como el grado de identificación del empleado con su trabajo, de participación activa en el mismo y de consideración de su trabajo como determinante clave de su autoestima (Steers, 1981). La participación en el trabajo está determinada por las características del puesto en cuestión, mientras que el compromiso con la organización está mucho más relacionado con las características de la firma. La participación en el trabajo es un componente central de la satisfacción con la vida (Rabinowitz y Hall, 1977). Cuando se activa en los empleados, la participación en el trabajo fortalece su deseo de estar física y psicológicamente involucrados con su trabajo (para anticipar resultados favorables de trabajo). La participación en el trabajo contribuye a las percepciones de autoestima, y es posible notar cuándo está presente, porque el empleado participativo se describe a sí mismo en términos relacionados al trabajo. De hecho, muchos de los que nos sentimos absortos en nuestro trabajo solemos describirnos a nosotros mismos en función de nuestra ocupación profesional. Volviendo al problema de downsizing, es posible que la participación en el trabajo sea menos riesgosa que el compromiso del empleado con la organización. Es posible que un empleado siga participando muy activamente en su trabajo, aun cuando esté preocupado por su seguridad económica y su futuro laboral. Sin duda, debido a las exigencias que plantea un trabajo muy absorbente, el empleado puede encontrar en él una suerte de refugio que le ayude a olvidar por un tiempo sus temores de perder el empleo.

¿Cómo Pueden Aumentar los Directivos los Niveles de Compromiso con la Organización y la Participación en el Trabajo? Recuerde que estas dos actitudes laborales tienen distinto origen (la organización y el puesto de trabajo, respectivamente). Los gerentes orientados a la Teoría Y que deseen influenciar en estos dos aspectos deben realizar lo siguiente: 1. Demostrar un interés sincero por el bienestar de sus empleados (empatía). Para aumentar el compromiso, el gerente puede hacer hincapié en la planificación de la trayectoria profesional en el desarrollo del empleado. Para desarrollar la participación en el trabajo, el gerente puede pedir la opinión de sus empleados para hacer las tareas más interesantes y desafiantes. 2. Dar oportunidades a los empleados para que logren sus metas personales. Si un empleado competente quiere más responsabilidades, quizás para incrementar sus posibilidades de obtener una promoción, el gerente debe rediseñar el trabajo de este empleado para hacerlo más desafiante y significativo. Luego puede mostrarle al empleado como agrega valor a la eficacia operativa y la ventaja competitiva (conectar el éxito de la compañía con el compromiso con la organización). 3. Modificar los trabajos de manera que los empleados puedan obtener más recompensas intrínsecas. Muchos empleados quieren controlar personalmente su trabajo. Un gerente eficiente da a sus empleados la oportunidad de participar en el proceso de toma de decisiones para responder a sus necesidades (incremento de la participación en el trabajo a corto plazo).

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4. Buscar la manera de recompensar a sus empleados e interactuar con ellos regularmente. Si los directivos no están disponibles cuando los empleados tienen un problema en su trabajo, ambas actitudes laborales pueden dañarse (o volverse negativas). Además, si los gerentes solo aparecen cuando hay problemas, los empleados puede empezar a asociarlos a las consecuencias negativas como el castigo o la crítica, con lo cual no se obtiene ni compromiso ni participación. A largo plazo, la percepción de los empleados sobre la equidad y el equilibro de los gerentes aumentará el compromiso con la organización. 5. Delegar una cantidad razonable de autoridad a los empleados, siempre que sea posible. El compromiso con la organización y la participación en el trabajo incrementa en aquellos empleados que se sienten más capaces y seguros de sí mismos en el trabajo.

¿Qué es un Contrato Psicológico y cómo la Nueva Generación de Trabajadores los está Cambiando? Los dos elementos centrales que respaldan y mantienen el contrato psicológico (relación) entre el empleador y el empleado son: el compromiso con la organización y la participación en el trabajo. El tercer elemento es el conjunto de incentivos económicos que mantienen el carácter voluntario de esta relación Hemos discutido cómo el compromiso con la organización y la participación en el trabajo del empleado se conforman como consecuencia de la creciente experiencia con su tarea y con la firma, por ejemplo, sus políticas, métodos y cultura. Al comienzo de cualquier relación laboral, el recién llegado no comprende completamente todos los detalles de la tarea y de la firma. Por lo tanto, el conjunto de incentivos económicos tiene un papel temprano e importante en su nivel de satisfacción laboral. A medida que acumula más experiencia y comodidad en la tarea y en la firma, los incentivos económicos de a poco van perdiendo importancia, y el compromiso con la organización y la participación en el trabajo se vuelven más convincentes y pertinentes. Esto no quiere decir que los incentivos económicos ya no motivarán al empleado. Más bien, significa que los aspectos psicológicos de la participación en el trabajo y el compromiso con la organización se vuelven más numerosos, claros y pertinentes en la evaluación continua del empleado sobre la calidad de la relación laboral dinámica. Consideremos por un momento cómo los grandes grupos demográficos de adultos y personas casi adultas están configurando el contrato psicológico y las actitudes laborales centrales de este. La generación Y (personas nacidas entre 1989 y 1994), también llamada “Milenaria”, creció durante el nacimiento de la Internet, el ascenso de Estados Unidos como la única superpotencia del mundo y el hundimiento de la Unión Soviética. Los Milenarios son aquellas personas en sus años 20 que rechazan los valores y los métodos de sus abuelos baby boomer, nacidos entre 1946 y 1964. La mayoría de los baby boomer creció durante la tranquila década de 1950 y adquirieron su egocentrismo durante las exitosas protestas contra la guerra de los años '60. La Generación X se preocupa por muchas de las mismas cosas que los baby boomers, sin embargo, los Milenarios rechazan muchos de sus hábitos y valores. De hecho, se los puede escuchar describir a los baby boomers y a la Generación X (sus padres) como egocéntricos, inconstantes, poco prácticos y un poco desesperados también.

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Según encuestas recientes realizadas en Australia, los propietarios de negocios describen a los Milenarios como “exigentes, impacientes y con poca habilidad para comunicarse”. A pesar de sus niveles de educación, los Milenarios se descontentan fácilmente y rechazan rápidamente comportamientos corporativos necesarios y bien entendidos. Muchos empleadores australianos añaden que aquellos Milenarios con movilidad y participación en sus trabajo, usualmente son energéticos y entusiastas para correr riesgos. Este patrón también puede verse en los Milenarios del Reino Unido. Los empleadores los describen como ambiciosos, conocedores de marcas y listos para cambiar a una tarea más desafiante y provechosa. Lo que resulta interesante es que estas personas son menos leales a sus empleadores y son rápidos en aclarar que sus trabajos dicen poco sobre su personalidad. En los Estados Unidos, la Generación Y es la “generación de red inalámbrica”, en el sentido de que el 97% de ellos posee computadores y teléfonos celulares y más del 76% utiliza los mensajes de texto muchas veces al día. Utilizan los sitios web como fuente principal de noticias, y un tercio de ellos posee un blog, mientras que solo el 45% los lee con regularidad. El 75% de los estudiantes universitarios de EE.UU tiene una cuenta de Facebook o MySpace, y el mismo porcentaje posee algún dispositivo portátil de música o teléfono celular. Los baby boomers se están retirando de las bolsas de trabajo a un ritmo creciente y están siendo reemplazados por la Generación Y. Aquellos pertenecientes a la Generación X aún les quedan 20 años de trabajo, y los más ambiciosos e inteligentes están ascendiendo rápidamente en el escalafón corporativo. Esta situación tan incierta crea una poderosa fuerza de cambio al contrato psicológico entre los empleados y sus firmas. Los baby boomers ansían su jubilación y su buena salud, a pesar del hecho de tener pocos ahorros para asegurar alguna de estas dos. La generación X probablemente admite que deban ahorrar más, pero razonan que aún tienen 20 años para lograr un buen plan de jubilación y cobertura médica. Son los jóvenes de la Generación Y quienes están provocando cambios radicales en el contrato de empleo. El artículo de Wall Street Journal sobre “carnada” para la Generación Y resume cómo está cambiando el contrato de empleo. La periodista Sarah Needleman (2008) habla de Jenny Balaza, quien dejó su puesto en Ernst & Young’s Washington por tres meses para ofrecer sus servicios de contabilidad a una pequeña editorial de Buenos Aires con dificultades y describe su experiencia como “los mejores tres meses de mi vida”. El despacho de auditoría pagó por sus gastos de transporte y de vivienda y le garantizaron que conservaría su puesto cuando regresara. Esta corta historia subraya la cuestión sobre el tipo de contrato de empleo que la Generación Y espera. Los programas de voluntariado patrocinados por el empleador son fuertes ventajas al momento de reclutar, y las firmas reconocen que es buen negocio prestar empleados hábiles a negocios en dificultados y a empresas sin fines de lucro. Estos programas fusionan los valores y las creencias de la Generación Y con el componente de responsabilidad social del modelo de la firma. Las siguientes declaraciones del 79% de personas entre 13 y 25 años subrayan este vínculo emergente sinérgico: “Prefiero trabajar para una compañía a la cual le importa su efecto o contribución a la sociedad”. La periodista del Wall Street Journal comenta en su artículo que los miembros de la Generación Y no quieren “dejar sus valores en la puerta”. La respuesta de compañías como PNC Financial Services Group es diseñar programas de voluntariado que permiten a los empleados elegir entre 200 empresas estadounidenses sin fines de lucro, en las cuales pueden aplicar sus habilidades específicas a desafíos en desarrollo, o pueden elegir proyectos que no estén relacionados con su conjunto de habilidades. United Parcel Service y Pfizer Corporation han comenzado a reemplazar sus programas anticuados de concesión corporativa a favor de programas de voluntariado en base a las habilidades, los cuales les permite a sus empleados aplicar sus conocimientos a problemas como la distribución de comida a albergues para personas sin hogar o la gestión de cadenas de suministro para fundaciones de cáncer de mamas. Ambas compañías están muy satisfechas con los resultados de sus programas, y notan que estas tareas voluntarias producen trabajadores con más talento, mejores habilidades de liderazgo y “un mejor sentido estratégico para desenvolverse en diferentes ambientes”. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

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Resumen  El campo del comportamiento organizacional es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. Estudia la relación entre la eficacia operativa y las necesidades de los empleados. Todos los aspectos relativos al desempeño de la organización se relacionan con el primero, mientras que las actitudes laborales, tales como la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la participación en el trabajo, se refieren al último.  A diferencia del CO, la gestión se ocupa de lograr los objetivos de la organización mediante las personas. Se centra en los componentes técnicos, conceptuales y humanos del funcionamiento organizacional. El trabajo del gerente del siglo XXI se basará en sus habilidades para entrenar, integrar y resolver conflictos. Los antiguos requisitos del puesto, tales como dar órdenes, decidir ascensos y tomar decisiones autocráticas, irán perdiendo importancia.  El ritmo del cambio en las funciones del gerente se está acelerando, debido a la interacción de factores como la diversidad del personal (Generación Y), la demanda creciente de mejores productos y servicios, la competencia internacional y la filosofía de la Teoría Y.  Los valores son creencias perdurables que pueden ser de naturaleza instrumental o terminal. Los valores instrumentales representan los medios para lograr los objetivos de vida, y los valores terminales son los objetivos de vida en sí. A medida que las personas crecen, pasan por tres etapas de desarrollo moral. Algunos adultos nunca desarrollan sistemas éticos completamente funcionales.  El concepto de locus de control hace referencia a lo que cada persona considera la causa de los resultados que se obtienen a lo largo de la vida. Las personas “internas” creen en la causalidad del comportamiento personal, mientras que las “externas” creen en la causalidad de las fuerzas del entorno. Los internos relacionan la responsabilidad con los resultados en la vida, pero, para los externos, los resultados son fuerzas y hechos fuera de su control.  La extroversión y la introversión tienen que ver con nuestra necesidad de estimulación sensorial externa. Los introvertidos evitan el “ruido social” mientras que los extrovertidos lo aprovechan. Estos factores pueden afectar el desempeño en el trabajo, si el puesto está diseñado para tener una mayor o menor estimulación social.  El maquiavelismo es la necesidad de controlar, manipular o influir en los demás para conseguir objetivos personales. El maquiavélico elevado se nutre y se aprovecha de aquellos casos en los que las circunstancias organizacionales no están estructuradas.  La emocionalidad es la tendencia de los empleados de preocuparse, deprimirse, enojarse o sentirse avergonzados a causa de sentimientos internos de insuficiencia (baja autoestima) Los empleados estables son calmos, relajados, seguros y reflexivos. La inteligencia emocional refleja la estabilidad, y aquellos que la poseen son honestos sobre sí mismos, demuestran empatía hacia los demás y saben cómo usar las emociones para resolver problemas y lograr objetivos.

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 La necesidad de logros, de asociación y de poder son factores importantes que conforman el comportamiento de los empleados. Los empleados con gran necesidad de logros ( nLog) pueden convertirse en empresarios si su actual trabajo los decepciona. Los empleados con gran necesidad de asociación ( nAso) estimula el comportamiento de apoyo y colaboración dentro en grupos de trabajo. Los empleados con gran necesidad de poder ( nPod) manifiestan en forma personalizada o socializada sus necesidades de poder. El poder socializado, empleado adecuadamente por ejecutivos superiores, puede energizar la fuerza laboral y construir ventaja competitiva.  La satisfacción laboral se compone de los siguientes factores: el salario, la promoción, los compañeros, los supervisores y el trabajo en sí. La satisfacción laboral experimentada por el empleado está determinada por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisión y los incentivos. Los años de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona también son determinantes importantes de la satisfacción laboral. La satisfacción laboral no se relaciona directamente con el desempeño. La conexión está definida por la disponibilidad de recompensas intrínsecas y extrínsecas, y por la percepción de los empleados sobre si estas se distribuyen de manera justa o no.  El compromiso con la organización hace referencia a la coincidencia del empleado con los objetivos de la organización, así como a su interés en esforzarse en pro de la organización y su deseo de pertenecer a ella. El compromiso con la organización tarda más en desarrollarse que la satisfacción laboral, pero una vez formado, es más resistente a los cambios.  La inseguridad económica (la pérdida de empleos por la implementación de downsizing) amenaza el bienestar de los empleados. El compromiso con la organización de aquellos empleados que permanecen en su puesto tras una reestructuración o un proceso de downsizing, con frecuencia, experimenta una drástica disminución (porque el contrato psicológico es menos confiable).  La participación en el trabajo se desarrolla mediante la tarea que cada uno realiza y afecta la percepción que tiene el empleado de su propio valor y el deseo de participar en las decisiones laborales. Un empleado puede sentir que participa plenamente en su trabajo sin estar comprometido con la organización. Así pues, es posible que los efectos negativos en el nivel de satisfacción laboral de los empleados, debido a los procesos de downsizing, los procesos de reingeniería y otras reestructuraciones empresariales, sean menos importantes o menos duraderos.

Preguntas de Repaso Preguntas Verdadero o Falso 1.1

El desarrollo del campo del comportamiento organizacional se debe a la necesidad de los directivos de entender la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. ¿V o F?

1.2

El CO es una disciplina aplicada que se ocupa de las cuestiones relacionadas con las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. ¿V o F?

1.3

El CO no se ocupa de los factores que determinan la satisfacción o la insatisfacción de los estudiantes con los cursos que siguen en la universidad. ¿V o F?

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1.4

Los directivos no necesitan tanto de las teorías del CO, pues su trabajo está fundamentalmente orientado hacia la acción. ¿V o F?

1.5

La opción de que un ingeniero con un locus de control interno busque información fuera de su entorno laboral es mucho más probable que la opción de que un ingeniero con un locus de control externo lo haga. ¿V o F?

1.6

Los empleados extrovertidos buscan más estimulación en su entorno social que los introvertidos. ¿V o F?

1.7

Un empleado maquiavélico sigue los objetivos de la compañía, especialmente si su entorno laboral carece de estructuración y sólo recibe retroalimentación de manera esporádica. ¿V o F?

1.8

Una buena regla para seguir cuando se supervisa a los empleados es: tratar a todos los empleados de la misma manera. ¿V o F?

1.9

Los directivos que obtienen buenos resultados son los que saben delegar autoridad en sus subordinados. ¿V o F?

1.10

Las personas que tienen una fuerte necesidad de asociación están muy motivadas para mejorar la armonía del grupo o equipo. ¿V o F?

1.11

La necesidad de poder de una persona es más valiosa para la firma si se expresa como una necesidad de poder personalizada. ¿V o F?

1.12

La satisfacción laboral es menos sensible a las recompensas extrínsecas que a las intrínsecas. ¿V o F?

1.13

La satisfacción laboral es importante para eficacia operativa porque está relacionada con el ausentismo laboral, con el número de quejas y con la rotación de empleados. ¿V o F?

1.14

Las comparaciones de equidad entre las recompensas recibidas y el esfuerzo realizado son importantes componentes de la relación satisfacción laboral-desempeño. ¿V o F?

1.15

El compromiso con la organización comprende tres factores de alta volatilidad. ¿V o F?

1.16

La satisfacción laboral y el compromiso con la organización están relacionados con las mismas propiedades de las organizaciones. ¿V o F?

1.17

La participación en el trabajo está siempre presente cuando un empleado se encuentra satisfecho con su trabajo. ¿V o F?

1.18

La dimensión menos importante de la participación en el trabajo es la idea de que este contribuye a desarrollar nuestro concepto de autoestima. ¿V o F?

1.19

La capacitación en cuanto a los valores en las organizaciones globales puede enfatizar con seguridad los valores instrumentales sólo en el caso de directivos desplazados al exterior. ¿V o F?

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1.20

La incertidumbre económica plantea una amenaza más seria para el compromiso con la organización que para la participación en el trabajo. ¿V o F?

1.21

Los gerentes maquiavélicos elevados demuestran una fuerte inteligencia emocional. ¿V o F?

1.22

El componente afectivo (aspecto emocional) de una actitud tiene poco que ver con el comportamiento observado. ¿V o F?

1.23

Los gerentes con una necesidad de poder personalizada probablemente no hayan progresado más allá de los estados preconvencionales de desarrollo moral. ¿V o F?

Preguntas con Respuestas Múltiples 1.24

La perspectiva de valores del comportamiento humano explica las acciones de los empleados en términos de: A. Diseño del trabajo. B. Desarrollo moral. C. Estructura organizacional. D. Los sistemas de autoridad de la organización. E. Las relaciones con los compañeros y la dinámica de grupo.

1.25

El CO es un campo de estudio que se ocupa por igual de lo siguiente: A. Cuestiones “micro” y “macro”, tales como la motivación de los empleados y el diseño de la organización. B. Los esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad. C. Entender las necesidades de los empleados y los requisitos de la gestión para resolver problemas técnicos. D. Cuestiones externas sobre el entorno y la ética de la gestión. E. A y C.

1.26

Las diferencias individuales (dimensiones de personalidad) se definen como: A. Los componentes fundamentales del paradigma de modificación del CO. B. Conceptos primarios en la teoría “psicodinámica” del desarrollo de la personalidad. C. Aspectos básicos de la naturaleza humana que predicen el comportamiento de los empleados en el entorno laboral. D. A y B solamente. E. ninguna de las anteriores.

1.27

Las personas con un locus de control interno: A. Muestran un alto grado de ansiedad y de tensión. B. Suelen estar inquietos y agitados en el trabajo. C. Prefieren sistemas de gestión participativos. D. demuestra una baja inteligencia emocional. E. Creen que los resultados dependen de la suerte, más que del esfuerzo.

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1.28

Según las investigaciones realizadas en cuanto a las necesidades socialmente adquiridas, los altos directivos exitosos suelen tener una fuerte necesidad de: A. Dominio. B. Logros. C. Asociación. D. Seguridad. E. Aversión al riesgo.

1.29

Un gerente con una fuerte necesidad de poder personalizada preferiría: A. Controlar a los demás, antes que establecer objetivos estimulantes para el grupo de trabajo. B. Buscar ocasiones para mejorar la comunicación, antes que obtener el reconocimiento de sus superiores por medio de ascensos. C. Recibir rápidamente retroalimentación sobre su desempeño, en lugar de tener subordinados leales y dedicados. D. Asumir responsabilidad individual, antes que controlar a los demás. E. Participar en actividades comunitarias.

1.30

Según las investigaciones sobre comportamiento organizacional, la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral es: A. Fuerte y directa. B. Indirecta y no siempre constante. C. Fuerte y negativa. D. Positiva para los empleados jóvenes y negativa para los mayores. E. Imposible de medir.

1.31

Un gerente con necesidad de poder socializada, que haya obtenido varios ascensos, tendrá una opinión favorable en cuanto a: A. Aquellos empleados que estén muy interesados en su trabajo y en los objetivos laborales de sus departamentos. B. Aumentar los objetivos de desempeño del departamento y hacer que las primas de los empleados dependan de la consecución de esas metas. C. Los empleados que hayan expresado voluntariamente su lealtad personal al líder y que valoren las metas de este y de los miembros de su unidad de trabajo. D. Solo A y C. E. Ninguna de las anteriores.

1.32

El CO y la gestión de la fuerza laboral se han centrado en los siguientes aspectos, excepto: A. La satisfacción laboral de los empleados. B. El comportamiento de grupos reducidos. C. La dinámica del poder y de la influencia. D. Las relaciones entre líderes y seguidores. E. La ingeniería de producción y el diseño asistido por computadora.

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1.33

¿Cuál de las afirmaciones siguientes es cierta con respecto a la gestión de la calidad total? A. El control de calidad es responsabilidad de los especialistas que controlan la calidad de los productos en cuanto salen de las líneas de montaje. B. La calidad es una característica del diseño que es responsabilidad de todos los empleados y directivos. C. La calidad es una herramienta de gestión que ayuda a los directivos a comunicarse de manera más eficaz con sus empleados. D. Los programas de gestión de la calidad total sólo pueden implantarse en organizaciones muy burocratizadas y automatizadas. E. Las mejoras de calidad deben realizarse sólo al comienzo de las operaciones de producción si se desea que sean permanentes.

Preguntas de Ensayo Breve 1.34

¿Con qué tipo de problemas se enfrentaría un supervisor si todos sus subordinados tuvieran un locus de control externo? ¿Existen medidas que un supervisor puede adoptar para influir sobre las ideas que tienen sus empleados acerca de los factores que determinan los resultados en el trabajo?

1.35

Desarrolle un informe acerca de las teorías actuales acerca de la relación entre el desempeño profesional y la satisfacción laboral. Si un supervisor opina que “un empleado feliz es un empleado productivo”, ¿con qué tipo de problemas puede encontrarse? No se olvide de recalcar en su respuesta el rol que desempeñan las recompensas.

1.36

En su opinión, ¿cuál es la necesidad socialmente adquirida de más valor?

1.37

¿Cómo cambió el trabajo del gerente tras los procesos de downsizing?

1.38

Comente algunos de los factores que podrían definir la importancia otorgada por una compañía a los valores terminales e instrumentales en su declaración de misión. ¿Cómo se prepara una declaración de misión que sea apropiada en una compañía global?

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Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral El comportamiento emotivo de los empleados es un desafío común para cualquier gerente. Puede manifestarse o detectarse fácilmente, o puede ser sutil, ya que los trabajadores emocionales (quienes temen al rechazo en el lugar de trabajo) a menudo dirigen su confusión subconsciente hacia su interior para esconderla y negar su existencia. Con el tiempo, las personas con fragilidad emocional son menos capaces de esconder su obvia aflicción psicológica, física y actitudinal, y aparece como una combinación de los síntomas que se presentan en Tabla 1.10. Tabla 1.10 Indicadores de fragilidad emocional 1 Trastornos de estado: desesperanza persistente, desesperación o tristeza (efecto de indiferencia). 2 Cambio de personalidad: languidez, distancia de las actividades y relaciones placenteras, aislamiento autoimpuesto, evasión de contacto con otros (sigilo), incapacidad de escuchar o estar sentado. 3 Deterioro en el desempeño: incumplimiento de plazos, tardanzas, ausentismo, bajo espíritu de trabajo, ausencia en reuniones importantes, delegación inapropiada o ineficiente de la responsabilidad, sensibilidad indebida a las críticas y a la retroalimentación de desempeño. 4 Deterioro en la apariencia: aumento o pérdida de peso, poco aseo personal, apariencia sucia y desaliñada. 5 Abuso de sustancias: tomar o utilizar drogas en el trabajo o durante la hora de almuerzo, adicción al alcohol, a los analgésicos o a los fármacos contra la ansiedad. Puede haber empleados con los síntomas mencionados entre sus colegas de trabajo, así que reflexione sobre este fenómeno generalizado. Cuando se les pregunta en privado sobre sus vidas (en un ambiente donde se puede percibir seguridad psicológica), los empleados con fragilidad emocional usualmente cuentan que no duermen bien porque batallan contra la ansiedad que deriva de su inseguridad laboral y financiera. A medida que estas preocupaciones aumentan en cantidad y gravedad, los empleados emocionales sufren una falta de confiabilidad en sí mismos paralizante (quedan atrapados en un ciclo de retroacción: más síntomas provocan más falta de confiabilidad y viceversa). Los primeros indicios de fragilidad emocional en los empleados son las acciones como comenzar repentinamente a quedarse hasta tarde o trabajar muy duro (sobrecompensación), llegar tarde, estar abatido y distante con el trabajo y mostrar un fastidio desproporcional a las demandas del trabajo (reactividad).

Cómo ayudar a los empleados frágiles a conectarse nuevamente con sus trabajos Si detecta las formas de deterioro mencionadas en Tabla 1.10 (y actúa al respecto), entonces su posibilidades de ayudar a un empleado con fragilidad emocional a volver a conectarse con su trabajo aumentarán. Si decide intervenir, puede lanzar un “plan de rescate” transmitiendo un “sentimiento de comprensión” (empatía) al empleado afligido. Su apoyo empático retarda o frena su sensación creciente de soledad y aislamiento autoimpuesto. Para comenzar en la dirección correcta, puede preguntarle a su empleado cómo se encuentra. Esta es una forma no intrusiva de introducir una comunicación basada en empatía en lugar de demandar una respuesta (o crear designaciones como “enfermedad mental”), lo cual, probablemente, solo vuelva a causar su aislamiento autoimpuesto. Limítese a describir el comportamiento el lugar de utilizar

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designaciones, ya que lo primero se alinea y apoya su tono empático. Expliquemos este punto una vez más con un ejemplo. Usted no debe decir: “Creo que usted es anoréxico/a”. En su lugar, debe decir: “Me preocupa su pérdida de peso, quizás esté perdiendo demasiado peso”. Recuerde, la empatía (la disminución de distancia emocional) siempre evita que se cree un estigma. Si su compañero de trabajo o subordinado puede percibir su preocupación, puede que decida buscar asistencia profesional a través de un terapeuta licenciado o el programa de asistencia al empleado de la compañía. Esto, con seguridad, sería un paso importante en la dirección correcta. Tenga presente que si acepta de forma impulsiva ayudar al empleado fuera del trabajo está yendo en la dirección incorrecta. Este paso equivocado le daría una impresión equivocada a su compañero de trabajo o subordinado propenso a la dependencia, y pensaría que está bien depender de usted mucho más de lo que esperaba. En seguida perdería el control de la relación de ayuda, y su autoridad sería socavada (quizás junto con otras cosas también). Su consideración por un empleado afligido deben mantenerse centrada en el trabajo y orientada al desempeño. Usted es un gerente o ejecutivo, no es un terapeuta profesional y entrenado, y debe dejarlo en claro desde temprano si siente que su subordinado comienza a depender de usted. Si se sumerge en los problemas de su empleado frágil, llamando doctores, organizando citas, siendo un “asesor después de hora”, quiere decir que ha asumido el “deber de ayudar”. Este deber después continua, y, en el futuro, puede ser demandado por negligencia si decide suspender su asistencia. En este caso, recuerde: “Toda buena acción tiene su justo castigo.” Si usted es el jefe, limítese a la asistencia relacionada al trabajo. Entregue el número de la asistencia al empleado de la firma cuando lo crea necesario. Intente aliviar la carga de trabajo de vez en cuando o sugiérale al arduo trabajador que es tiempo de tomarse vacaciones o un día libre (con paga si se siente generoso). Estas acciones y otras similares evidencian su empatía continua. Quizás el empleado que intenta ayudar rechaza su asistencia por alguna razón. Si aún así tiene un buen desempeño y no debilita la eficacia operativa, entonces desista. Ya hizo su trabajo, y claramente le ha mostrado al empleado que usted se preocupa. A veces con eso solo basta.

Lectura Adicional: Las Emociones 1. Grant, J. (2008) Impulse Control Disorders: A Clinician’s Guide to Understanding and Treating Behavioral Addictions. New York, NY: Norton. 2. Kelly, K. (2008) Lost Opportunities Haunt Final Days of Bear Stearns. Wall Street Journal, Vol. CCLI, No. 123 A1, A17. 1

¿Cuánta responsabilidad tiene la firma en la asistencia de empleados afligidos?

¿Cuál sería la reacción de los empleados con gran desempeño al enterarse que su estimado colega, productivo pero frágil, ha sido despedido?

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Referencias 1. Broad, C. (1985) The Subject Matter of Ethics. In: Lewy, C. (ed), Ethics, Chapter 1. Dordrecht: Martinus-Nijhoff Publishers. 2. Cattell, T. and Mead, A. (2008) The Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF). In: Boyle, G., Matthews, D. and Saklofske, D.H. (eds), The SAGE Handbook of Personality Theory and Assessment Vol. 2: Personality Measurement and Testing, pp 135–178. Los Angeles, CA: Sage Publications. 3. Champoux, J. (2011) Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations (4th edn). New York, NY: Routledge. 4. Christie, R. and Geis, F. (1970) Studies in Machiavellianism. New York, NY: Academic Press. 5. Cooper, R. and Payne, R. (1967) Extroversion and Some Aspects of Work Behavior. Personnel Psychology, 20, 45–67. 6. Driskill, G. and Brenton, A. (2005) Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Handbook. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 7. Eysenck, H. (1967) The Biological Basis of Personality. Springfield, IL: Charles C. Thomas, Inc. 8. Fondas, N. (1992) A Behavioral Job Description for Managers. Organizational Dynamics (Summer), 47–58. 9. Gartner, W. (1985) A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation. Academy of Management Review, 10, 696–710. 10. Goleman, D., Boyatzis, R. and McKee, A. (2002) Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press. 11. Kraut, A., Pedigo, P.R., McKenna, D. and Dunnette, M. (1989) The Role of the Manager: What’s Really Important in Different Management Jobs. Academy of Management Executive (November), 286–293. 12. Kung, H. (1998) A Global Ethic for Global Politics and Economics. New York, NY: Oxford University Press. 13. Lewin, K., Lippett, R. and White, R. (1939) Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. Journal of Social Psychology, 10, 271–301. 14. Martin, K., Cullen, J., Johnson, J. and Parboteeah, K. (2007) Deciding to Bribe: A Cross-Level Analysis of Firm and Home Country Influences on Bribery Activity. Academy of Management Journal, 50, 1401–1422. 15. McClelland, D. (1961) The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand. 16. McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise. New York, NY: McGraw-Hill. 17. Miceli, M., Near, J. and Dworkin, T. (2008) Whistle-blowing in Organizations. New York, NY: Routledge. 18. Mintzberg, H. (1975) The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review (July–August), 61. 19. Morrison, E. and Milliken, F. (2000) Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25, 706–725. 20. Needleman, S. (2008) The Latest Office Perk: Getting Paid to Volunteer. The Wall Street Journal, April 29. 21. Organ, D. and Hammer, C. (1982) Organizational Behavior (2nd edn). Plano, TX: Business Publications. 22. Porter, L., Steers, R., Mowday, R. and Boulian, R. (1974) Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609. 23. Porter, M. (2011) The Five Competitive Forces that Shape Strategy. In: On Strategy. Boston, MA: Harvard Business Review Press. 24. Rabinowitz, S. and Hall, D. (1977) Organizational Research on Job Involvement. Psychological Bulletin, 31, 265–288. 25. Rokeach, M. (1975) The Nature of Human Values. New York, NY: Free Press.

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Proceso Creativo

Retos.

CREATIVIDAD y EL PROCESO CREATIVO CONCEPTO DE CREATIVIDAD

Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente, la inventiva o imaginación constructiva, como sinónimos de la facultad de innovar y producir una transformación. Se trata de identificar la situación, los problemas y condicionantes que la determinan, para que a través de los conocimientos y destrezas que poseemos, pongamos en práctica nuestra imaginación, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora. Implica, primeramente y en mayor porcentaje, reflexión y análisis. Pero también supone acción, la puesta en práctica del ingenio, para obtener un resultado interno (llegar a una conclusión, tomar una decisión, establecer una hipótesis,...) o externo (crear una máquina, pintar un cuadro, realizar una estrategia,...). Una vez que hemos pasado de la reflexión a la acción, producimos un cambio en la realidad. La creatividad se puede entender como: Proceso: el proceso de inventar algo nuevo. Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas. Producto: de la intención de modificar la realidad para obtener un objetivo. Tiene carácter tanto emocional como racional, siendo ambos igual de relevantes, ya que se complementan y enriquecen. Pero a la par, cada vez está más aceptado su carácter inconsciente: ¿cuántas veces nos ha surgido la inspiración mientras no nos dedicábamos al problema, por ejemplo mientras cocinábamos o dábamos un paseo? La creatividad es la habilidad que, ante una situación concreta, permite elaborar respuestas alternativas, originales, novedosas y poco convencionales. La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano, los animales también son creativos. Podemos observar las conductas creativas que éstos manifiestan a través de su conductas sociales dentro de su conjunto social o

manada, en la relación con su propia especie y con otras: cortejo, construcción y defensa de su nido/guarida, uso de herramientas, ... Las organizaciones deben fomentar un clima que incluya oportunidades para el uso de la imaginación, experimentación y acción. HISTORIA DE LA CREATIVIDAD En la historia de la humanidad, la creatividad no ha sido valorada de igual forma. Han existido épocas en las que, en la práctica, ha estado incluso vetada. Realicemos un breve recorrido histórico:

Parthenon, Fuente: Flickr Autor: Lapidim

Antigüedad clásica Ni los griegos ni los romanos tuvieron una palabra que significase "crear" y "creador". En la civilización clásica gozaban de preponderancia los avances técnicos sobre la creatividad, se valoraba la destreza alcanzada antes que lo ingenioso del proceso o del producto. El gran dogma de esta época era la armonía, la cual se alcanzaba siguiendo las normas que ya la propia naturaleza acataba. La persona artista debía averiguar las leyes de la naturaleza y obedecerlas completamente.

Fortaleza medieval Fuente: Flickr Autor: Amaianos

Edad Media Se trata de una época muy marcada por la religiosidad. En ella el acto de crear estaba reservado exclusivamente para Dios y no se aplicaba a ninguna actividad humana.

En esta época, el/la artista debe conseguir una obra análoga a la naturaleza, y ésta es producto de la creación de Dios. Por tanto, no había cabida para lo subjetivo, la obra era una manifestación de Dios. La imaginación fue desterrada. La innovación era algo totalmente inapropiado y blasfemo.

La Piedad de Miguel Ángel Banco de imágenes de ISFTIC Carmen Fernández Herráez

Renacimiento Con el Renacimiento, surge un cambio transcendental en cuanto a la creatividad, el ser humano deja de inhibir la sensualidad y comienza a intentar aplicarla en todas sus acciones. Por otro lado, puesto que las obras comienzan a ser subjetivas y el/la autor/a comienza a imprimirle “su sello propio”, comienza a valorarse al/la creativo/a; así pues, las obras comienzan a ser identificadas por su autor/a. El Renacimiento es la época de revolución creativa, surgen muchas escuelas o tendencias artísticas totalmente innovadoras y comienzan a introducirse formas y realidades inexistentes en la naturaleza.

Jovellanos Fuente: Wikimedia Commons

Ilustración En la época de la Ilustración, vivimos una etapa de afianzamiento de la creatividad como parte inherente del proceso creativo y la producción de arte. El arte está muy estrechamente relacionado con la imaginación. El cambio fundamental se situa en el que se abandona la prerrogativa de que toda creación surge de la nada. Esto supone una completa liberación de la relación exclusiva entre creatividad y divinidad: las personas también pueden ser creadoras, a partir de lo ya existente. Siglos XIX y XX En el siglo XIX, la sociedad vive la Revolución Industrial y esto influye en muchos aspectos de su vida. Por ejemplo, influye en la conceptualización y aplicación de la creatividad. Comenzó a transcender el campo del arte y a ser aceptada como parte y generadora de las acciones e innovaciones científicas. Incluso algunos reconocidos científicos comienzan a reflexionar y discutir sobre el proceso de creación. En el siglo XX, la creatividad adquiere mayor importancia y se empieza a aplicar en elaboración de productos e incluso se comienza a relacionar con la generación de ideas. Siglo XXI Es en este siglo cuando la creatividad está viviendo su mayor esplendor, se aplica ya en la cotidianeidad diaria de las personas. Existe una gran preocupación por desarrollar esta habilidad y alcanzar cuotas más altas de manifestación de la capacidad, es por ello que proliferan manuales de autoayuda y cursos de diversa índole cuya finalidad es el desarrollo de la creatividad. FALSAS CREENCIAS SOBRE LA CREATIVIDAD Alrededor del concepto de creatividad existen diversos mitos o falsas creencias que mitifican el proceso creativo. Analicemos algunas de ellas:

No todos/as somos creativos/as Vigotsky defendía que todas las personas poseen, al menos en potencia, la capacidad de ser creativas, y que ésta se podía desarrollar. Es decir, que no es patrimonio exclusivo de los/as grandes genios/as. Hoy en día, esta teoría está plenamente aceptada y son muchos los cursos y actividades propuestas por diversas entidades, las que tienen por finalidad el entrenamiento y desarrollo de esta habilidad. Las personas creativas tienen una gran inteligencia Es cierto que en el proceso creativo entran en juego ciertos procesos intelectivos: a la hora de crear es necesario realizar ciertos procesos mentales como el establecimiento de relaciones o el análisis de alternativas entre otros. Para medir el grado de inteligencia hay que observar muchos aspectos, los tradicionales test de inteligencia medían el Coeficiente intelectual de una persona atendiendo a la capacidad para el leguaje, las matemáticas, la lógica, etc. Sin embargo, una persona puede tener más desarrolladas ciertas habilidades en relación a otras y esto no le impedirá ser creativa; aunque puede que sí influya sobre el campo o área en la que desarrollará su creatividad.

Quien es creativo/a es desordenado/a Las personas creativas no es que sean desordenadas, sino que siguen un orden diferente del comúnmente establecido por las organizaciones o la sociedad. Normalmente tienen un orden propio y por ello, la mayoría de las personas no son capaces seguir la lógica de su organización. La creatividad surge en la soledad Aunque los procesos mentales que se producen en nuestra cabeza durante el proceso de creación son de carácter interno y personal, un grupo de trabajo suele hallar innovaciones más exitosas que quien trabaja individualmente. Esto se debe a que los conocimientos del grupo siempre superan a los del individuo/a, los miembros de un equipo se complementan haciendo transcender el conocimiento y los procedimientos, las aportaciones de los demás pueden ser el principio de que se “ilumine” en nuestra mente la posibilidad alternativa o novedosa. Las personas jóvenes son más creativas que las de edad avanzada La creatividad se alimenta también de las experiencias y saberes adquiridos, ya sean conocimientos o ideas o métodos para dirigir el pensamiento hacia la creatividad. Aunque también es cierto que las experiencias y conocimientos consolidados pueden dificultar el que especulemos sobre nuevas alternativas. Por otro lado, puesto que vivimos en sociedad y ésta se cimienta en una serie de normas y reglas y que en la mayoría de los casos, para “formar parte” e integrarse en la sociedad es necesario acatarlas. Por este motivo, con la edad muchos/as aprendemos a inhibir la creatividad. La creatividad es de quienes se arriesgan. Si bien es cierto que para generar una novedad hay que correr el riesgo de enfrentarse a lo establecido, a lo convencional, estos riegos deben ser calculados y medidas las posibles consecuencias positivas y negativas. No tiene sentido que asumamos riesgos que no vayamos a poder afrontar. La creatividad no se puede dirigir

Aunque no se pueda controlar completa y determinantemente qué, quién, cómo y cuándo surgirá la creatividad, si que se pueden establecer una serie de factores que favorezcan su aparición. Existen buenas y malas ideas Las ideas son simplemente ideas, ni buenas ni malas, solo ideas. Unas serán más aplicables a determinadas circunstancia que otras, unas generarán un producto u otro. Por otro lado, hay ideas que al no estar concluidas parecen poco exitosas, pero tras un poco más de trabajo sobre ellas se convierten en ideas extraordinarias. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS PERSONAS CREATIVAS Existen múltiples prejuicios acerca de los/as genios/as creativos/as. Asiduamente se suele relacionar con sujetos introvertidos con un alto coeficiente intelectual, que manifiestan cierto grado de locura, padeciendo con excesiva frecuencia neurosis y adicciones a drogas, y/o alcohol y diversas formas de locura. Pero si realmente nos fijamos en personas que se consideran hoy día como personas de gran creatividad, veremos que son muy diferentes. Pensemos por ejemplo en Mozart, Marie Curie, o Cervantes. No podemos establecer un estereotipo de persona creativa, aunque sí que podemos establecer ciertos aspectos comunes en ellas.

Imagen de creación propia, Autora A. García.

Las características que suelen manifestar quienes son creativos/as son:

1. Curiosidad: se pregunta el porqué de las cosas, tiene ansia de adquirir nuevos conocimientos teóricos y prácticos. 2. Originalidad: tiene respuestas novedosas y únicas. 3. Flexibilidad: es capaz de adoptar diversas perspectivas y maneras de hacer. 4. Gran capacidad de relación: establece asociaciones entre diferentes teorías y áreas de conocimiento. 5. Alta perspicacia: capta todos los detalles, incluso los más pequeños y aquellos que pasan desapercibidos. 6. Intuición: es capaz de comprender espontáneamente la situación problema, sin necesidad de dedicarle tiempo a razonar sobre ello. 7. Imaginación: elabora mentalmente nuevas ideas. 8. Capacidad crítica: para valorar la validez de sus conclusiones y creaciones. 9. Libertad: no está coaccionado por las convencionalidades. 10. Entusiasmo: experimenta una gran pasión por aquello en lo que se ocupa. 11. Profundidad: llega a analizar completamente la realidad, desde el mayor rigor. 12. Constancia: es persistente en el problema hasta que le halla la solución. 13. Confianza en sí mismo y sentimiento de protección para enfrentarse a lo establecido y/o lo imposible. CONDICIONES/CONTEXTOS QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD El ambiente en el que estamos inmersos puede favorecer o, en contra, obstaculizar que desarrollemos nuestra creatividad. En este sentido, resulta de gran provecho analizar cómo debe ser un ambiente en el que crezca esta habilidad. El elemento indispensable para que se dé la creatividad en un contexto determinado es que exista libertad y apertura, flexibilidad intelectual que permita buscar caminos diferentes a los convencionalmente establecidos, sin que sus miembros puedan verse amenazados por ello. Así las personas se sentirán valoradas y percibirán que sus logros se aprecian, lo que provocará que se sientan confiadas y seguras a la hora de expresar y mostrar sus experiencias, ideas o innovaciones.

A su vez, en este entorno debe haber una gran variedad de estímulos que fomenten la sensibilidad sensitiva, intelectual y social: Sensitiva: provocando y probando la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto. Intelectual: estimulando la percepción, retando nuestro sistema de resolución de incidentes, aumentando nuestra receptividad hacia las novedades, etc. Social: desarrollando la empatía, para poder percibir los problemas de los demás. Teniendo la posibilidad de investigar, manejar y experimentar con diferentes materiales, herramientas, conceptos, ideas y estructuras, somos capaces de atribuirles nuevas utilidades y complementarlos creativamente. Experimentando así el goce de la creación, tanto del propio hecho de crear como del producto creado. Es muy importante que el clima del entorno se base en la autoevaluación y validación, cimentándose en la tolerancia a la frustración. De esta forma, si el resultado de la innovación no es suficientemente satisfactorio continuaremos trabajando persistentemente hasta alcanzar el logro definitivo. En último término, debe ser un ambiente en el que se trabaje desde la colaboración, un equipo de trabajo tiende a ser más creativo que otro dentro de un entorno individualista. DIFICULTADES AL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Podemos encontrarnos con ciertos elementos que dificultan la creación de nuevos ingenios, el surgimiento de ideas novedosas, implementar modificaciones en la forma de hacer las cosas, etc.

Estas limitaciones o restricciones que coartan nuestra capacidad para innovar se pueden clasificar según hacen referencia a: 1. La disposición: se deben a la poca motivación, curiosidad, espíritu crítico, voluntad,... 2. La cognición: Es decir, todo lo que tenga que ver con la capacidad de adquirir conocimiento. Así, la especialización, la familiaridad, las convenciones, el racionalismo, la dificultad para determinar el problema, incapacidad para relacionar elementos o factores, etc, no permiten que utilicemos la imaginación. 3. La emotividad: Puede tratarse de limitaciones esporádicas y puntuales, por ejemplo si se deben a momentos de ansiedad. Pero también puede que se deban a algo más constante, como una autocrítica negativa, que se traduzca en: inseguridades internas, temor a lo desconocido, miedo al ridículo, prejuicios propios, etc. 4. La percepción: Surgen cuando al fijarnos en la realidad en la que estamos inmersos/as, la vemos desde una visión muy reducida y limitada. No nos permite distinguir claramente cuál es el problema y en qué estriba su dificultad. Lo que para alguien creativo/a sería evidente, a nosotros/as no se nos ocurriría jamás. 5. Lo sociocultural: La asunción de unas normas sociales, unos roles culturales, una sumisión a la autoridad hace que veamos la realidad de una determinada forma. Nuestra visión se ve reducida a lo convencionalmente establecido. Para sacar provecho de las oportunidades que se nos presentan, ser capaces de solventar problemas y alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto, es necesario: 1. Reconocer que tenemos una serie de limitaciones para la creatividad. 2. Concretar qué tipo de dificultad es la que experimentamos. 3. Buscar la forma en la que podemos superar ese freno: fomentar la percepción, adquirir constancia, asumir una disciplina, practicar y utilizar unos métodos y técnicas para el desarrollo creativo. 4. Participar en la generación de un entorno en el que se favorezca la creatividad. A pesar de la serie de restricciones que ya hemos analizado, todos/as somos creativos/as, manifestamos esta característica (en un mayor o menor

grado), y podemos desarrollarla y potenciarla. La comprensión del proceso de creación, las limitaciones propias y las restricciones de la sociedad, nos ofrecen la oportunidad de poner en práctica una serie de métodos, estrategias y técnicas para alcanzar un nivel más alto. La creatividad ayudará a la consecución de nuestros objetivos personales, familiares y profesionales. FASES DEL PROCESO CREATIVO Wallas consideraba que la creatividad es la que posibilita que las personas se adapten con diligencia a los entornos cambiantes. Su modelo sobre el proceso creativo, presentado en su libro El arte del pensamiento, comprende cuatro etapas:

Imagen de creación propia, Autores J.Mendez y A.García.

Preparación: consiste en percibir y analizar la situación, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con alto grado de excitación, en el que la persona se ve impulsada a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema. Sin embargo, este es sólo el primer estadio del proceso creativo. Es necesario que experimentemos esta fase de reconocimiento del problema y recogida de información, y que las superemos pasando a la siguiente etapa. Incubación: se trata simplemente de la interiorización del problema. Es un proceso interno e inconsciente que se produce en el hemisferio derecho de la mente y supone el establecimiento de nuevas relaciones. Al tratarse de un proceso interno, aparentemente no provoca ninguna respuesta externa. En ciertos casos, requiere la desconexión del problema, para así desechar u olvidar estrategias erróneas e ineficaces. Es una etapa de gran tensión emocional ante la duda de si se conseguirá o no el objetivo propuesto. Esta tensión se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase. Es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase.

Iluminación: La solución surge de improviso, es cuando todo cobra sentido, está relacionado y claro. Se trata de una fase de júbilo y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su recompensa. Sin embargo, éste no es el final, todavía quedaría una última fase en este proceso. Verificación: en esta fase se analiza, verifica y valida la solución adoptada. Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptación para ser perfeccionada o su puesta en práctica. Es un momento emocionalmente muy difícil ya está repleto de incertidumbres, de inseguridad ante las decisiones últimas. Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el proceso creativo:

Imagen de creación propia. Autores J.Mendez y A.García.

1. Fase lógica: comprende la definición del problema, la recogida de datos y una primera aproximación a las posibles soluciones. Ésta se identificaría con la fase de Preparación establecida por Wallas. 2. Fase intuitiva: consiste en la redefinición del problema y la maduración mental de las opciones de resolución. En ella se produce la iluminación, es decir la revelación de la solución. En ella se incluirían las fases que Wallas llama Incubación e Iluminación. 3. Fase crítica: Se trata del análisis y verificación de la validez de la innovación. Es entonces cuando se aplican las últimas modificaciones para alcanzar la perfección. Sería la denominada por Wallas como Verificación.

Somos personas creativas Para Rodríguez (1997) La creatividad es un proceso complejo que abarca proyectos de cambio, generación de ideas, recopilación de información, manejo de materiales, experimentación, organización de equipos,

aportación de recursos, administración financiera, sistemas de comunicación, etc. Pero su núcleo dinámico es el pensamiento creativo. La creatividad surge cuando la persona presenta cubiertas las necesidades básicas, en ese momento se activa la búsqueda de realización personal, en la cual la persona desarrolla su potencial creativo. El proceso mental de producción de ideas se compone de tres períodos mentales: Percepción: La realidad social que nos envuelve activa la precepción a través de su observación y análisis Imaginación: Es un hecho que a través de la percepción sensorial se despierta la imaginación. Se realiza una síntesis de la realidad social y debe de trasmitirse a través de la creación de una imagen que la conceptualizará. Idea: Al presentarse la inspiración, el producto de la imaginación debe memorizarse a través de la retentiva para concretar la idea. La idea aparece como consecuencia de la elaboración de múltiples conceptos, tras su asociación en el subconsciente y surge en un momento de inspiración, generando nuevas ideas. Pensamiento creativo El pensamiento creativo es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. A través de un pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. Se compone de las habilidades de pensamiento creativo, que son las destrezas mentales que permiten ir más allá del conocimiento aceptado y crear un nuevo conocimiento. El proceso de creación surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia. Si ves lo invisible podrás hacer lo imposible. El criterio último de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos,

significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuesti贸n.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 6 COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS DE LECTURA TEMA: MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL Lugar y fecha: Guatemala 03 de abril, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Lea atentamente el recurso de lectura titulado “MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL” . . . . .páginas de la 8 a la 27, temas de lectura, interpretación y análisis: a. ¿Qué es la creatividad?, b. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa, c. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? 2. Analice el tema, interprete y reflexione el contenido de la lectura, sintetícelo en un mapa CONCEPTUAL. Herramienta web 2.0 Popplet, Mindmeister o Mindomo. Recuerde subir al portal el link de su mapa conceptual. Todos los miembros del grupo deben subir el mismo link a su especio de estudiante, para efectos de calificación.

TRABAJO DE GRUPO FECHA DE ENTREGA: LUNES 13 de abril.

Bases de la Conducta de Grupo

Unidad 1.1 Relación de la administración con otras disciplinas.

Capitulo 1

La administración como disciplina.

Del Libro “Administración un enfoque interdisciplinario. Autores: Gloria Robles Valdés. Carlos Alcérreca Joaquín

LA ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA Carlos Alcérreca Joaquín Objetivos: Después de estudiar este capitulo, el lector será capaz de: 1.- Describir a la administración como una profesión multidisciplinaría que implica el estudio de las organizaciones, mercados y el entorno en los que estos interactúan. 2.- Identificar las disciplinas de las que se nutre la administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa. 3.- Explicar los métodos usados para desarrollar la administración.

El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactué en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre si. En este capitulo se describen los principales enfoques dentro de la administración, así como los métodos de investigación que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo cientifico. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION Aun cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la administración, estos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas. En el primer grupo tenemos a los que consideran a la administración común campo de la ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economia aplicada, de la sociología aplicada, de la estadística aplicada etc…En el segundo grupo tenemos a los practicantes, los hombres de negocios y los consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas. (ver figura 1)

Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencias de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teorías que permitan establecer generalizaciones, por lo tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los líderes del movimiento de calidad total, reingeniería, etc. Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultaría que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas mas apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cuales son las mejores practicas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histórico ya que corresponde a el análisis de los problemas a los que se enfentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo. Figura 1 la administración como disciplina. Ingeniería Psicología Sociología Métodos cuantitativos

Administración

Practica administrativa

Economia Derecho

Por otra parte, el enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamentos de la administración tienen enfoques mas comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atención a problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un lenguaje dirigidos a académicos que no es fácilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran éxito por las empresas, como son muchas de las ideas de medición y administración del riesgo. Las principales autoridades del enfoque cientifico tienden a ser académicos cuya preocupación fundamental es desarrollar la teoría en su campo y que enfatizan la

importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la administración en un campo cientifico con bases firmes.

LOS PRECURSORES. Algunos de los primeros comentarios sobre la administración se atribuyen al suegro de moisés en la Biblia (éxodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organización: ….. Se sentó moisés a juzgar... dijo… No esta bien lo que estas haciendo. Acabaras agotándote…. no podrás hacerlo tu solo… Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentaran a ti los asuntos mas graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviara tu carga, pues ellos te ayudaran a llevarla. Aun cuando las grandes organizaciones de la historia, como el imperio romano o la iglesia católica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la administración como disciplina no surgió sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento de sistemas de fabricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de administradores. LA ADMINISTRACION COMO INGENIERIA El libro que dio inicio a lo que se llamo como administración científica fue el de F.W. Taylor, los principios de la administración científica. Taylor se intereso en el desarrollo de mejores métodos para llevar a cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajo con personas por debajo nivel de supervisor. Taylor realizo estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de de la organización administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores. Taylor considero que los trabajadores eran menos eficientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gannt y los Gilberth. Federik Taylor pensaba que la administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la administración científica. Taylor dio inicio al campo de de la administración de las operaciones como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarrollo la asignación de costos indirectos, el cronometraje y

seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una y 33 minutos. En unos años más, la participación de ford en el mercado aumento rápidamente. El sistema tayloriano funciono en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables. Los principios de administración de Taylor (1911) incluían: 1.- Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia. 2.- Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente. 3.- Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. 4.- Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan.

Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios están apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1.- El trabajo se realiza mas efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que venia desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia y enriquecer su trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos mas responsables de los resultados. 2.- Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concitrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen. 3.- Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa irreducible de efectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables. 4.- La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas.

5.- Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base a las referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente. 6.- El administrador tiene información perfecta. Sabe que hay que hacer porque tiene una compresión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y hay cada vez más información por analizar y digerir. 7.- La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige un mayor valor, calidad, servicio, etc… en los productos. 8.-hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignación de costos. A principios del siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administración, la energia, las amortizaciones, etc. Eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de mano de obra ha disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposición al sistema tayloriano. Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos, se debía utilizar equipó diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre si y el comportamiento errático de los proveedores y clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los cosos y a la jerarquía se ha sustituido por su énfasis en la velocidad y la flexibilidad. LA ADMINISTRACIÓN COMO PSICOLOGIA Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la administración fue el de Elton Mayo (1933): los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se intereso en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal. Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizados en la fábrica Hawthorne de la Western

Electric Company a principios de la década de 1930. Inicialmente, el estudio se ocupo de los efectos de cambios en el nivel de iluminación en la producción. No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales, además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción. A esto se le conoce como efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no solo por la administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición del empleado y otros factores sociosicologicos. Los trabajadores más rápidos sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo establecía el paso y los estándares en el desempeño individual. Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1.- El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivo a trabajar más rápido. 2.- La dinámica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo. 3.- La intervención de los investigadores creo en los trabajadores la percepción de que estaban participando en algo valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora el “efecto de Hawthorne”. En 1945, Herbert Simon publico el libro el comportamiento administrativo. Simon destaco que los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una de decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para optimizar. Otra aportación importante al enfoque psicológico en la administración fue la de Douglas Mcgregor, quien publico el lado humano de la empresa (1960).Mcgregor pensaba que a través de la historia, los lideres habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llamo teoría X. los administradores que operan bajo los puestos de la teoría X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en términos optimistas, como individuos que buscan el desafió al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser lidereados. Los que se comportan con base en la teoría Y buscan el liderazgo.

Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de comportamiento organizacional, o psicología organizacional. Los enfoques psicológicos en la administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolución de problemas. LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: 1.- Hay una división de trabajo corresponsabilidades claramente definidas. 2.- Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad. 3.- Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas. 4.- Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo. 5.- Hay administradores de carrera que trabajan por un salario. 6.- Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos.

El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre teoría de las organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho atribuciones importantes ala administración. LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITATIVOS La investigación de operaciones y la estadística han tenido un gran impacto sobre la administración. Este enfoque dio lugar al curso de investigación de operaciones o ciencia administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de riesgos y el pronóstico de los negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el área funcional de administración de operaciones.

Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la administración como un sistema. El enfoque de sistema ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencial basados en la computación. El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplos de modelos físicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en forma de dibujos o caricatura, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son los modelos de pronósticos de la economia nacional que desarrollan las firmas especializadas. Un modelo útil para fines administrativos es generalmente da la forma: Z = f(x,y) En donde: Z: Es una medida del desempeño. x: Representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. y: Representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de politica. Frecuentemente se busca optimizar el desempeño Z manipulando las variables y a la luz de un conjunto de variables x que son pronosticadas o simuladas. LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA Tener conocimientos de economia es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia empresarial y en la de finanzas. Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990): 1.- Las teorías neoclásicas que ven a la economia como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconomía. La compañía se representa por su función de costos que depende fundamentalmente de la tecnología empleada.

2.- Las teorías de la organización industrial ven la economia desde la perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serian el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integración vertical. 3.- Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de que actividades realizar dentro de la firma y cuales obtener por contratos en el mercado. 4.- Las teorías de incentivos organizacionales se centran en la relación de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (acciones, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de incentivos.

LA ADMINISTRACION COMO PRÁCTICA PROFESIONAL Este enfoque de la administración como práctica profesional dio como resultados los cursos de principios de la administración, politica de empresas y dirección estrategica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva contingente. El primer grupo piensa que se puede que se pueden descubrir principios generales de la administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se pueda generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situación pero no en las otras. El primer enfoque se baso en gran medida en el libro de Henry Farol administración general e industrial. Fayol era un ingenioso y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios generales de la administración propuestos por fayol eran: 1.- La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo. 2.- Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad. 3.- Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa.

4.- Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporciones. 5.- Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 6.- Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización. 7.- Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados. 8.- Centralización. El grado apropiado de centralización varia con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada. 9.- Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio. 10.- Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11.- Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia. 12.- Estabilidad del personal de planta. Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene. 13.- Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energia a la organización. 14.- Espíritu de equipo. La union es la fuerza y viene de la armonía entre el personal. Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, es la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y a todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores ha desarrollado un movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentar evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la administración, o que cada situación es totalmente única, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un número limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cual de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el

del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1.- El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas y viceversa. 2.- El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida. 3.- El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable. 4.- Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos.

La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se le conoce como teoría de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administración no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo que circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total. Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la administración podemos decir que el desarrollo de la administración como disciplina requiere: 1.- Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor estas aportaciones potenciales, el estudioso de la administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economia, psicología, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propósitos de la organización. 2.- Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuales fueron las acciones que mas influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cual es la mejor práctica en cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores prácticas no lo

son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una accion puede depender de ciertos factores internos o externos a la organización. Las escuelas de administración compiten con las empresas de consultarías en la realización de estas actividades. Las diferentes escuelas de administración destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, la universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la universidad de harvard busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas. La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado.

FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la administración como campo profesional. Existen dos posiciones externas al respecto. A una se le puede llamar teoría del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel masivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de la plantación y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la organización (Welsch, Milton y Gordon, 1988). En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que esta sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente eficientes y por lo tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difíciles de manejar. La teoría de plantación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la administración los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolución de las variantes que no controlan: el éxito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rengo de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones que puede variar de situación a situación. La administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de

productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras. La administración como ciencia de diseño. Simon (1981) hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus caracteristicas y propiedades, como se comporta e interactúa con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se ocupan d la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan solo de cómo son las cosas. El diseño involucra desarrollar cursos de accion dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional: es la principal característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería, arquitectura, administración, derecho y medicina están muy involucradas en el proceso de diseño. Los estudiantes de administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias del diseño. Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simon sugiere que los fenómenos sociales tienen también un propósito. Las causas de una accion social están en el pasado, pero su propósito esta en el futuro. Mientras que la causa de una accion es el “porque “existe, el propósito es el “para que” existe. Las acciones resultantes de las causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales (vease la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan los principios y teorías de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un “diseño” o programa especifico.

Causas

Fenómenos ___________ Acciones sociales

Propósitos

Figura 1.2 causas y propósitos de las acciones sociales

Una teoría de la Administración necesita modelar dos fenómenos distintos (ansoff, 1969): A la relación entre los estímulos que recibe la organización, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendría como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teoría del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva. b.la relación entre una accion y el desempeño a consecuencia de esa accion. Esto resultaría en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su éxito o fracaso. Este es el punto de vista de la teoría de la plantación y control. Un entendimiento comprensivo de los fenómenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente de forma integral.

LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION ¿Cómo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipotético y deducir generalizaciones de el. Hay también ocasiones en que

el cientifico “sueña” la solución de un problema o “llega” en un instante de forma completa. En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores. Una ciencia esta integrada por teorías. Se puede definir como” un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o mas teorías centrales y un numero de principios generales, casi siempre expresado en términos cuantitativos, que permite la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros” (buzzell, 1963, p.40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser potencialmente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros. Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyéndole una teoría de la accion: “en la situación S, si quieres obtener la consecuencia C, actúa de manera A”. Una teoría de la accion decide lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Hay teorías de la accion que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teorías que si se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real. Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se este planteando, el grado de control que el investigador tiene d los acontecimientos, y de si el centro de atención del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una investigación pueden referirse a quien, que, donde, como y porque. La administración usa diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema. El método de casos es una de las estrategias mas usadas tanto para la enseñanza como para la investigación en administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utiliza múltiples fuentes de evidencia (yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y porque, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a como y

porque, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian que, quien, donde, cuantos, y cuanto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y porque. Las encuestas estudian que, quien, cuantos y cuanto, concentrándose en eventos contemporáneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden a preguntas de cómo y porque cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contemporánea. La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables importantes del fenómeno que debemos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de los casos. La investigación exploratoria esta dentro del contexto de descubrimiento. La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribución y variabilidad de las observaciones, se plantean preguntas tales como, ¿Cómo cambia cada una de las variables? O ¿Qué rango de los valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo. El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta ¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras? El estudio de relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es causa de otra. Para probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se usan los experimentos. Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las variables de interés, muchas veces solo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios a su existencia. Este tipo de investigación esta claramente dentro del contexto de justificación. Modelos vs. marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación, rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difíciles de integraren un solo marco general que sirva para atacar una situación especifica. Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. Estos incluyen muchas variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real. Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría esta representada por las variables incluidas en el marco, la

forma en que están organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en la administración especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente. La teoría empresarial. En administración, la metodología de la investigación y la comprensión de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organización necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teorías implícitas o explicitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría empresarial sea valida debe cumplir cuatro condiciones: 1.- Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias clave deben ser consistentes con la realidad. 2.- Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre si. 3.- La teoría debe ser comunicada y entendida por loa miembros de la organización. 4.- La teoría debe ser aprobada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organización, sus clientes y tecnologías. Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que hace inerte y con baja capacidad de respuesta. los administradores del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus teorías empresariales de manera explicita.

CONCLUSIONES La disciplina de la administración ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son: la ingeniería, psicología, sociología, economia, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la administración requiere la aplicación de métodos de investigación cada vez más formales.

PREGUNTAS PARA DISCUSION

1.- De las diferentes ciencias que han contribuido a la creación de la administración como disciplina ¿Cuál de ellas te parece que haya echo las aportaciones mas importantes? ¿Por qué? 2.- ¿Cuáles son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la ingeniería o la psicología, para después aplicar las enseñanzas a la administración? 3.- Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas ¿Qué ciencias piensa que son más importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justifica tu respuesta. 4.- Stephen R. Covey escribió un libro llamado los 7 hábitos de la gente eficaz. Estos siete hábitos son: 1).- Sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2).- Empiece con un objetivo en mente (decida quien quiere ser y que desea hacer, 3).- Primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4).- Piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5).- Procure primero comprender y después ser comprendido( escuche con empatia), 6).Sinergise (desarrollé su capacidad de trabajar en equipo), 7).- Afile la sierra (renuévese física, mental, emocional y espiritualmente). ¿Crees que estos hábitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prácticas establecidas? ¿Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables? 5.- Qué es preferible en una escuela de administración, que de mayor importancia a las ciencias básicas o a las prácticas administrativas existentes ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque? 6.- Explica en que consiste la perspectiva contingente de la administración. 7.- Por qué seria necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodología científica?

GLOSARIO: Administración: es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactuara en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes. Administración científica: es el conjunto de métodos y técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como sea posible.

Burocracia: es un tipo ideal de organización que esta basada en la lógica y el orden, y enfatiza el conocimiento experto sobre la tradición o el carisma. Ciencias artificiales: son las que buscan determinar como son las cosas y las causas de los fenómenos que se encuentran en la naturaleza. Efecto de Hawthorne: es el cambio en productividad debido a los factores sociales y psicológicos. Investigación de relaciones: es la que estudia la asociación entre dos fenómenos o variables. Investigación descriptiva: es la que busca establecer los valores y distribución de las variables o fenómeno a estudiar. Investigación exploratoria: es la que busca definir las variables importantes del fenómeno a estudiar. Método de casos: es la estrategia de investigación que estudia fenómenos empíricos dentro de su contexto vivo y real. Teoría de dominio limitado: son las leyes que se aplican bajo un conjunto de circunstancias determinado y no en otras. Teoría de la accion: es la que indica que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Teoría de la planeación y control: es el enfoque que supone que los administradores son preactivos, pueden influir en la organización y en el entorno, y pueden planear y controlar su desempeño. Teoría del mercado: es el enfoque que supone que los administradores son pasivos, no pueden prever el entorno, ni cambiar la organización. Teoría X es el conjunto de supuestos que da por hecho que las personas son perezosas e irresponsables. Teoría Y: es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desafíos. Teorías contingentes: son las que suponen que el enfoque de administración adecuado depende de las circunstancias.

Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.

Conocimiento del Cerebro

| INVESTIGACIÓN

Cerebro Humano y Conocimiento Si hablamos de órganos vitales vienen a la mente ejemplos tales como el corazón, responsable de que nuestra sangre circule, o los pulmones, protagonistas en la respiración. Pero, ¿qué hay del cerebro?, ¿sabemos realmente cuáles son sus misiones y por qué son básicas para nuestra existencia? > Pascual F. Martínez-Freire / Catedrático de Lógica y Filosofía de la Ciencia. Profesor de Neurofilosofía

n términos generales la función básica del cerebro humano, y que resulta ser la más importante para el mantenimiento de nuestra vida, es la función de conocer. Ahora bien, cuando hablamos de conocimiento en los tiempos actuales nos referimos a las tareas de procesar información, como, por ejemplo, elaborar conceptos, formar creencias o bien obtener una nueva información a partir de otras. En segundo lugar, para poder procesar información acerca del mundo externo y también acerca de nuestro cuerpo, necesitamos representar las cosas del mundo y los eventos de nuestro cuerpo. Es decir, nuestro cerebro no conoce ni las cosas ni el cuerpo introduciendo dentro de sí 32 | UCIENCIA

mismo a unas y a otro, sino elaborando representaciones de ambos. Tales representaciones son, dicho abruptamente, modificaciones distintas en las neuronas de nuestro encéfalo (cerebro, en sentido popular), y en particular –en los casos más interesantes– son modificaciones distintas en las neuronas de nuestros dos hemisferios cerebrales (cerebro, en sentido restringido). Por otra parte, el conocimiento, es decir, el procesamiento de la información, sigue un ciclo habitual que consta de tres

pasos. En primera instancia nuestro cerebro recibe información desde los cinco sentidos (ojos, oídos, nariz, paladar y pie) a través de los nervios craneales y de la médula espinal (en la columna vertebral), información que termina llegando a distintas partes de la corteza cerebral. En un segundo paso la información recibida se procesa en la corteza cerebral, construyéndose en zonas diversas representaciones elaboradas de acuerdo con el tipo de información. La información visual se procesa en las zonas occipita-

Nuestro cerebro no conoce ni las cosas ni el cuerpo introduciendo dentro de sí mismo a unas y a otro, sino elaborando representaciones de ambos

INVESTIGACIÓN |

Neuronas piramidales en el hipocampo. / Foto: Methoxy Roxy (Wikimedia Commons).

En el tálamo se realiza un primer procesamiento de la información y se refinan las respuestas motoras antes de su ejecución les o posteriores de ambos hemisferios. La información auditiva se procesa en las zonas temporales (en torno a las sienes), la olfativa en las zonas orbitofrontales (próximas a los ojos), la gustativa en las zonas parietales (algo más arriba de las sienes) y, finalmente, la información relativa al tacto, la presión, la temperatura y el dolor de las diferentes partes del cuerpo se procesa en las cortezas somatosensoriales, a ambos lados de la cabeza al inicio de la zona parietal (arriba y delante de las orejas). En un tercer paso nuestro cerebro puede ordenar respuestas, lo cual se inicia en las zonas frontales. Estas zonas, en general, se distribuyen desde las cisuras de Rolando (mitad de la cabeza) hacia delante en un orden creciente de mayor complejidad de la respuesta, empezando por simples movimientos corporales, siguiendo por la planificación de acciones y terminando con la atención y el razonamiento. De tal manera, que las zonas más avanzadas de los lóbulos frontales constituyen la parte más humana de nuestro cerebro. Este ciclo habitual del procesamiento de la información supone una simpli-

ficación (aunque útil) de la explicación de nuestro conocimiento. En realidad el procesamiento de la información que acabo de describir se refiere a las zonas primarias sensoriales, así como a las zonas primarias motoras. Antes de ellas y junto a ellas hay otras zonas activas dentro del complejo órgano que es el cerebro o encéfalo. Ejemplo de ello es el tálamo, localizado en el centro del encéfalo, donde se realiza un primer procesamiento de la información, así como también un refinamiento de las respuestas motoras antes de su ejecución. También es muy importante el hipotálamo, bajo el tálamo (como su nombre indica), que controla nuestra conducta animal básica, a saber, alimentarse, luchar, huir o copular, mediante el control de nuestras hormonas y glándulas. Pero además, en el encéfalo hay cortezas de asociación, tanto en las partes frontales como parietales y temporales, cuyo funcionamiento y relación son aún poco conocidos, y que no son las zonas primarias sensoriales y motoras. En todo caso podemos conjeturar que estas cortezas hacen del cerebro o encéfalo un órgano no solo muy dinámico sino

incluso claramente plástico, en el sentido de que las diversas funciones psicológicas pueden tener soportes variables de un sujeto a otro sujeto. Justamente esta plasticidad del cerebro constituye una fuente de esperanza para las personas con su cerebro dañado (por un golpe o por un infarto). Por ejemplo, una persona con su área de Broca (situada en la parte frontal habitualmente del hemisferio izquierdo y responsable de la producción del lenguaje) ampliamente destruida por un infarto, puede alimentar alguna esperanza de recuperar el habla mediante el desarrollo de sinapsis o contactos entre las neuronas de zonas próximas. El cerebro humano tiene como función básica la función de conocer. A su vez, el conocimiento humano es nuestro mayor resorte de adaptación, ya que nos permite desarrollar las ciencias y las tecnologías asociadas que posibilitan nuestro dominio del medio. En términos individuales, por su parte, el cerebro forma representaciones del entorno y proporciona respuestas en las diversas circunstancias de la vida; si el cerebro muere, perdemos la capacidad de respuestas y, con ello, la propia vida. UCIENCIA | 33

DIFERENCIAS ENTRE LOS HEMISFERIOS DEL CEREBRO HUMANO

ÂŤEl hemisferio izquierdo analiza en el tiempo, mientras que el derecho sintetiza en el espacio.Âť

Aunque los hemisferios cerebrales tienen una estructura simétrica, con los dos lóbulos que emergen desde el tronco cerebral y con zonas sensoriales y motoras en ambos, ciertas funciones intelectuales son desempeñadas por un único hemisferio.

El hemisferio dominante de una persona se suele ocupar del lenguaje y de las operaciones l贸gicas, mientras que el otro hemisferio controla las emociones y las capacidades art铆sticas y espaciales. En casi todas las personas diestras y en muchas personas zurdas, el hemisferio dominante es el izquierdo.

Principales Características de ambos hemisferios Hemisferio Izquierdo

Hemisferio Derecho

Lógico, analítico y explicativo, detallista

Holístico e intuitivo y descriptivo, global

Abstracto, teórico

Concreto, operativo

Secuencial

Global, múltiple, creativo

Lineal, racional

Aleatorio

Realista, formal

Fantástico, lúdico

Verbal

No verbal

Temporal, diferencial

Atemporal, existencial

Literal

Simbólico

Cuantitativo

Cualitativo

Lógico

Analógico, metafórico

Objetivo

Subjetivo

Intelectual

Sentimental

Deduce

Imagina

Explícito

Implícito, tácito.

Convergente, contínuo

Divergente, discontínuo

Pensamiento vertical

Pensamiento horizontal

Sucesivo

Simultáneo

Intelecto

Intuición

Secuencial

Múltiple

Funciones de los hemisferios cerebrales IZQUIERDO

DERECHO <>

Lenguaje escrito Lenguaje hablado Habilidad numérica Razonamiento Habilidad científica Control de la mano derecha

Percepción tridimensional Perspicacia Sentido artístico Inspiración Sentido musical Control de la mano

izquierda

Los neur贸logos han descubierto que tanto el hemisferio izquierdo como el derecho act煤an conjuntamente en cualquier actividad que realizamos.

No se trata de que en determinadas tareas actĂşen uno u otro hemisferio, sino que ambos presentan actividad, en mayor o menor medida segĂşn la tarea que estemos llevando a cabo. Los neurĂłlogos resumen en cuatro las principales diferencias entre ambos hemisferios.

El hemisferio izquierdo controla la parte derecha de nuestro cuerpo, y el hemisferio derecho controla la parte izquierda del mismo.

Nuestro hemisferio izquierdo es secuencial, y el derecho simultรกneo.

El hemisferio izquierdo es especialista en texto, y el derecho en el contexto. El hemisferio izquierdo analiza los detalles mientras el derecho sintetiza y muestra una foto global de las cosas.

CARACTERÍSTICAS DEL CEREBRO MASCULINO Y FEMENINO DIFERENCIAS MORFOLÓGICAS ENTRE EL CEREBRO MASCULINO Y EL FEMENINO CEREBRO DEL HOMBRE

CEREBRO DE LA MUJER

Diferencias de densidad neuronal en ciertas zonas Área preóptica mayor en los hombres. Núcleo supraquiasmático esférico.

La estructura que interconecta los dos hemisferios (cuerpo calloso) tiene una mayor densidad de interconexión en las mujeres (tema discutido). Flujo sanguíneo cerebral más incrementado en las mujeres que los hombres (tema discutido).

Características del cerebro: DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL CEREBRO MASCULINO Y EL FEMENINO CEREBRO DEL HOMBRE CEREBRO DE LA MUJER El cerebro de los hombres está funcionalmente organizado de una manera asimétrica evidente en las regiones frontales izquierdas.

El cerebro femenino envejece más despacio Función más bilateral.

DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL HOMBRE Y LA MUJER HOMBRE

El hombre está más capacitado para la concentración. Mejor capacidad espacial y de orientación. Resolución de problemas centrada en la meta Más social; está mejor adaptado para trabajar en equipo. Más diestro en las matemáticas o la composición musical. Los juegos de niños son más agresivos. Mejor capacidad para la captación de esquemas abstractos. Más predisposición para el estudio y manejo de maquinaria y mecanismos. Más colaborador, especialmente con los de su mismo sexo. Soporta mejor el estrés. La frustración masculina tiende más a impetuosidad y la irascibilidad, pero también a la audacia. Comportamientos destructivos.

MUJER

La mujer puede realizar más tareas intelectuales simultáneamente. Puede identificar emociones ajenas con más precisión. Resuelve los problemas centrándose en el proceso. Menos solidaria, especialmente entre su mismo sexo. Mejor capacidad para el lenguaje Más relajada la lógica formal; pero más intuitiva. Más destreza manual. Aprende a leer antes. Percibe mejor el talante de sus interlocutores. Más facilidad para los idiomas. Mejores relaciones interpersonales. Más paciente para enfrentarse a retos difíciles. Tendencia a no exhibir innecesariamente su talento en los grupos mixtos. Comportamientos depresivos.

¿Cómo mejorar la memoria? Más que cómo mejorar la memoria habría que decir cómo ejercitar esta capacidad del cerebro de forma que se aprovechen su posibilidades naturales de aprendizaje.

La memoria es un mecanismo de grabación, archivo y clasificación de información, haciendo posible su recuperación posterior. En sentido estricto la podemos identificar con la capacidad de grabación pero ya sabemos que tan importante es esa grabación como el contenido y estructura de la información.

¿Cómo mejorar la memoria? Entender que el mejorar una habilidad intelectual o física no significa que un humano pueda llegar a volar o cosas parecidas. Es decir, hay que tener presente que existen aspectos fijados en la configuración del cerebro por la genética y el desarrollo temprano que actúan como límites a la potencia intelectual.

¿Cómo mejorar la memoria?



En este caso, lo primero que hay que tener en cuenta es la cantidad de factores que influyen en el funcionamiento normal de la memoria. A lo largo de este libro se irán analizando los distintos tipos de memoria en función de diversas perspectivas y se verá cómo cada uno de ellos tiene algunas particularidades que pueden ayudar a mejorar el rendimiento de la memoria.

Más que cómo mejorar la memoria 

Habría que decir cómo ejercitar esta capacidad del cerebro de forma que se aprovechen sus posibilidades naturales de aprendizaje. Con este punto de vista, el mejor consejo es que un adecuado ejercicio intelectual será siempre saludable.

CĂłmo mejorar la memoria?

Ahora bien, conviene recordar que, aunque no estudiemos listas de elementos, como de reyes visigodos o de rĂos y sus afluentes, la memoria normalmente estarĂĄ siempre funcionando porque el cerebro no se suele parar demasiado

Cómo mejorar la memoria?



Por ello, cuando digo ejercicio, me refiero a algún que otro esfuerzo memorístico pero no a estar todo el día intentando recordar todo de forma forzada. Con el sistema educativo general, la memoria humana se ejercita suficientemente, al menos, mientras dura la educación escolar o universitaria; en este proceso está acelerando la evolución de una generación a otra de la capacidad del cerebro humano.

C贸mo mejorar la memoria?

Gran parte de la eficacia de la memoria se consigue de forma inconsciente y no tenemos muchas formas de operar sobre ella, solamente, facilitar las condiciones de su funcionamiento o, dicho de otra forma, no impedir su funcionamiento natural.

Como mejorar la memoria

La memoria funciona mucho mรกs eficazmente cuando algo se aprende en un ambiente agradable y relajado. Todos sabemos que la memoria es selectiva y que recordamos mucho mejor las cosas agradables y apenas recordamos los malos ratos, acentuรกndose este efecto cuanto mรกs antiguos son los recuerdos.

Como mejorar la memoria

El elemento complementario y opuesto al anterior es que la memoria funciona muy mal, llegando a confundir casi todo cuando nos ponemos muy nerviosos. Por lo tanto, es importante que determinadas discusiones se realicen con la mรกxima tranquilidad posible porque, de lo contrario, si los datos objetivos se empiezan a confundir, no hay forma humana de razonar o comprender las emociones.

TIPOS DE MEMORIA Memoria general  Memoria especializada  Memoria de trabajo  Memoria lingüística  Memoria visual 

BibliografĂa Recuperado de: http://aranzazu5.blogspot.com/2013/06/difer encias-entre-el-cerebro-femenino-y.html http://mejorconsalud.com/cuales-son-laspartes-y-funciones-principales-del-cerebro/

Neuroaprendizaje

NEUROCOMPETENCIAS

Las propias de la mente. En la Era del Conocimiento es en la mente humana donde se juega el futuro.

Las neurocompetencias principales son cinco:

1. Lectura dinámica y aprendizaje acelerado: la capacidad de procesar ingentes cantidades de información.

2. Memoria interactiva: La capacidad de organizar y recuperar a voluntad la información.

3. Pensamiento productivo: las estrategias para manipular datos, para analizar opciones, para evaluar y tomar decisiones.

4. Creatividad: la actividad de crear nuevas ideas, opciones, enfoques, a partir de lo conocido; la capacidad de aventurarse, arriesgarse, explorar, etc. La actividad de crear.

5. Actitud de vencedor: la actitud positiva, comprometida, decidida, que utiliza las otras neurocompetencias en beneficio de la humanidad.

Desarrollar las neurocompetencias es el gran reto personal y social. El volumen de información y las habilidades para manejar y aprovechar este volumen de informacion es el gran desafío que tenemos los países periféricos. La educación tradicional, con sus estructuras, ideología, modelos y objetivos

propios de una era caduca, la era industrial, tiene que dar paso al aprendizaje activo y acelerado, continuo, permanente, que descansa en el participante, que se orienta a dotarlo de las habilidades de aprender a aprender, aprender a pensar, aprender a crear, aprender a recordar y aprender a actuar positiva y creativamente en el mundo.

Formar empleados, la vieja tarea de la escuela y la universidad tradicional, està ya obsoleto. Se requiere formar emprendedores, empresarios.

Eso requiere una fuerte transformación mental, de conciencia, de asumir el riesgo de incorporarse a la sociedad del conocimiento en vez de estar persiguiendo llegar a ser una sociedad industrial que ya premió ¿Será posible que se entienda esto? Las estructuras burocráticas se auto reproducen. Pero alguien tiene que comenzar, y esa es nuestra tarea. NEUROCOMPETENCIAS es precisamente la clarinada y el trabucazo. Desde aquí promoveremos las nuevas competencias que pueden disparar nuestro desarrollo y compartiremos técnicas, opiniones, ideas, preocupaciones y actitudes.

Bienvenidos, visitantes y amigos. A pulir nuestras neurocompetencias y a insertarnos, decididos, en el primer mundo. NEUROCOMPETENCIAS busca promover que las personas y las instituciones adquieran los conocimientos, habilidades y destrezas que les permitan operar con éxito sus capacidades cerebrales e insertarse plenamente en el siglo XXI. A continuación algunos Neuroejemplos de Neurocompetencias:

NEUROEJEMPLOS

JESÚS, el Mesìas El más grande, el más desprendido, el Maestro de maestros, el mejor ejemplo que ha existido y existirá.

Richard Bandler La chispa que produjo la programación neurolinguìstica, PNL, junto a John Grinder, Robert Dilts y otros neuroexploradores

Edward de Bono El padre del pensamiento práctico, lateral, productivo e inteligente.

Tony Buzan Creador de los mapas mentales y uno de los más activos y entusiastas propulsores del neuroaprendizaje.

NEUROVENTAS ¿CÓMO VENDERLE A ELLOS? ¿CÓMO VENDERLE A ELLAS? EL MÉTODO DE VENTA NEURORRELACIONAL®

Autor: Néstor Braidot1

¿EN QUÉ CONSISTE LA NEUROVENTA? La neuroventa es, esencialmente, una forma avanzada de vender, acorde con los paradigmas de las ciencias empresariales que comenzaron a surgir en la denominada «década del cerebro», caracterizados por la aplicación de las neurociencias cognitivas, afectivas y sociales a los principales ámbitos de la gestión organizacional. Se sustenta en el Método de venta neurorrelacional®, que tiene sus cimientos en un conjunto de disciplinas, entre ellas, las neurociencias, la programación neurolingüística, la neurocomunicación, el neuromarketing, la neuropsicología y la moderna neuroeconomía.

Investigador, consultor, escritor y conferencista internacional, Néstor Braidot es uno de los especialistas más consultados sobre la aplicación de las neurociencias a la actividad organizacional: neuromanagement, neuromarketing, neuroliderazgo y entrenamiento cerebral. Cuenta con una formación multidisciplinaria que le permite integrar sus conocimientos sobre el cerebro resultado de años de estudio e investigación en neurociencias- con los aportes de la física cuántica para el desarrollo del potencial de personas y organizaciones. Considerado un investigador disruptivo en temas de su especialidad, ha obtenido importantes reconocimientos internacionales por el desarrollo de metodologías de avanzada que se implementan en organizaciones de diferentes países. Es fundador de una escuela de pensamiento interdisciplinaria y autor de libros que formaron a varias generaciones de empresarios y ejecutivos, entre ellos: Cómo funciona tu Cerebro, Editorial Planeta, España (2013), Sácale partido a tu cerebro, Editorial Gestión 2000 (2011) y Editorial Granica (2012), Tu cerebro lo es todo (Plataforma Editorial, Madrid, 2012 -en colaboración-, Neuromarketing en acción, Editorial Granica (2011), Neuroventas, Editorial Granica (2013), Neuromarketing, Editorial Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Venta Inteligente, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006). Actualmente, se encuentra escribiendo una obra focalizada en el neuroliderazgo de la mujer.

Vender no es simplemente una función que se desempeña dentro de una organización. Vender es una manera de comunicarnos CEREBRALMENTE con el mercado para generar negocios con una perspectiva de largo plazo. Esto exige que la fuerza de ventas se capacite no sólo para captar la atención de los compradores a través de un anclaje o beneficio diferencial concreto, sino también para conocer cómo intervienen los mecanismos del cerebro humano en cada momento de la interrelación vendedor-cliente.

Además de contribuir al logro de los objetivos de rentabilidad de las organizaciones, busca potenciar el desarrollo personal de los vendedores y que éstos disfruten de su actividad. El Método de venta neurorrelacional® es, a su vez, una metodología que podemos utilizar en la vida cotidiana porque en realidad, todos somos vendedores. De una manera u otra, quien dicta una conferencia, quien entabla una nueva relación sentimental, quien intenta convencer a su jefe de que merece un aumento o quien negocia las vacaciones con sus hijos está vendiendo un concepto, una forma de ser, una idea.

De hecho, la capacidad de seducir se va desarrollando o potenciando a medida que incorpora esta metodología y comienza a implementarse naturalmente. Recuerde:

Todos somos vendedores

El éxito depende de la profundidad e integridad con que nos relacionamos personal y humanamente con el cliente.

Venta Neurorrelacional En todas las relaciones humanas hay un proceso de venta implícito, aun cuando no exista ningún objetivo comercial, y “siempre” se obtienen mejores resultados cuando se trabaja para generar una mejor relación con uno mismo y con los demás. En lo que respecta al vínculo vendedor-cliente, para que la relación perdure y se enriquezca con el tiempo, es necesario dejar atrás, muy atrás, las fórmulas del pasado.

Esta es la principal razón por la cual la formación del vendedor requiere de un enfoque holístico2, que incluya todos los elementos necesarios para ayudarlo a ser día a día más eficaz.

ELEMENTOS Y DINÁMICAS La neuroventa cuenta con un exhaustivo programa de desarrollo comunicacional del vendedor, que incluye un conjunto de conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro humano y lo capacita para generar una relación empática con sus interlocutores. A medida que los participantes van atravesando las siete etapas que componen el Método de venta neurorrelacional, se van entrenando para adquirir confianza en ellos mismos: aprenden a interpretar el lenguaje no verbal de sus interlocutores y a manejar con mayor eficacia no solo los puntos de contacto con el cliente, sino también las diferentes situaciones que pueden desencadenarse durante un proceso de negociación, incluso cuando deben defender sus ideas en las empresas en las que trabajan.

EL MÉTODO DE VENTA NEURORRELACIONAL ETAPA POR ETAPA 1. 2. 3. 4.

Preparando el contacto. Iniciando la relación. Desarrollando empatía. Retroaccionando requerimientos y descubriendo necesidades 5. Detectando la estrategia de compras del cliente. 6. Presentando el producto. 7. Cerrando la venta y construyendo una relación permanente.

2Holismo,

del griego holos, "entero", tendencia del universo a construir unidades cada vez más complicadas, formando una totalidad.

En síntesis: La neuroventa focaliza en los procesos cerebrales que se desencadenan en cada momento de la relación vendedor-cliente: sistemas de percepción, estilos de pensamiento, influencias emocionales, mecanismos de memoria, lateralización, diferencias según el género, lenguaje verbal y no verbal y procesos de toma de decisiones (entre otros). La aplicación de las nuevas herramientas en cada una de las siete etapas que componen esta metodología permite establecer una mejor comunicación con los clientes, lograr una mayor satisfacción de sus necesidades y crear una relación que perdure en el tiempo, contribuyendo de este modo al alcance de los objetivos de rentabilidad de la empresa.

EL CEREBRO EMOCIONAL EN LA NEUROVENTA La mayor parte de las decisiones de compra, se calcula que más del 90% (algunos especialistas elevan este porcentaje al 95%), tienen un origen metaconciente en el que gravita con fuerza la influencia emocional. Si bien se puede identificar una emoción por medio del canal verbal, por ejemplo, cuando un cliente dice claramente que está alegre o, a la inversa, que está molesto, la mayoría de las veces debemos buscar “pistas” para detectarla, por eso nuestro método contiene muchos elementos tomados de la neurociencia afectiva, que estudia el cerebro emocional.

Las emociones juegan un papel central, y mayoritariamente definitorio, en todo proceso de ventas.

Por ejemplo, si nos ponemos en el lugar de vendedores, la experiencia confirma que “nuestro” estado de ánimo es determinante del éxito (o fracaso) de cada gestión. En este sentido, un gran neurólogo contemporáneo, Antonio Damasio (autor del famoso libro “El error de Descartes”), descubrió que, ante determinados daños cerebrales, y aún cuando no había disminuido el cociente intelectual ni las habilidades cognitivas, las decisiones que tomaban las personas afectadas eran «desastrosas». Esto lo llevó a argumentar que «El cerebro emocional se halla implicado en el razonamiento tanto como lo está el cerebro pensante». 4

Más aún, cuando el pensamiento entra en conflicto con la emoción, los circuitos neuronales del cerebro hacen que esta última sea la que prevalezca. A eso debemos sumarle que una de las funciones más importantes del sistema emocional es potenciar los mecanismos de memoria. Recuerde:



La reacción emocional es siempre más veloz que la lógica-racional.



El aprendizaje del cliente se graba con más intensidad si los estímulos llevan asociado un contenido emocional.



La memoria emocional actúa como un resorte ante la repetición de estímulos similares: puede generar conductas receptivas o de rechazo hacia una marca, un producto, un vendedor o una empresa.

Siempre que un acontecimiento se almacene junto a una emoción queda plasmado en forma casi permanente en el cerebro, como si interviniera un poderoso fijador. Este es el principal motivo por el cual los clientes recuerdan con mayor facilidad las experiencias negativas que las positivas. Por esta razón, el Método de Venta Neurorrelacional también incorpora los aspectos clave de la inteligencia emocional. Sin duda, para lograr una gestión exitosa será de gran ayuda reconocer el mundo afectivo del interlocutor. Esto exige aprender sobre los mecanismos que desencadenan los sentimientos, las sensaciones, los deseos, las motivaciones y las actitudes de los clientes. En síntesis: Además de suministrar un conjunto de conocimientos sobre los mecanismos neuropsicológicos vinculados con las emociones, la Neuroventa proporciona un conjunto de claves y sugerencias para liderarlas. Por ejemplo, cómo revertir un estado de ánimo negativo antes de una entrevista, qué hacer cuando un cliente no nos simpatiza, cómo actuar cuando el interlocutor, dominado por sus emociones, se manifiesta inflexible, etcétera. 5

Lo relevante es aprender a otorgarle a las actitudes y a las palabras de los clientes la importancia que tienen, a no maximizar ni minimizar significados. Si en algún momento el interlocutor logra fastidiarlo, el vendedor sabe a qué técnicas de autocomunicación debe recurrir para revertir la situación. También aprende a evitar que el interlocutor se distraiga, sabe cómo permanecer activo y aprende a incorporar, sobre la marcha, los cambios que hagan falta para lograr sus objetivos de venta y, al mismo tiempo, la satisfacción de sus clientes.

LA IMPORTANCIA DE UNA FORMACIÓN INTERDISCIPLINARIA Los vendedores entrenados con el Método de Venta Neurorrelacional cuentan, a su vez, con una formación en neuromarketing, negociación, comunicación, autocomunicación y automonitoreo de emociones. En cada una de las etapas del Método de Venta Neurorrelacional se los entrena para que puedan desarrollar sus actividades con un excelente sentido del humor, y éste es un tema realmente “central”. Si algo no les sale como ellos quisieran, como ocurre cuando se encuentran con un cliente extremadamente difícil, no se deprimen. Han aprendido a adquirir confianza en sí mismos, a manejar sus emociones, a corregir sus propios errores y a seguir adelante aún cuando las circunstancias “parezcan” adversas. Decimos “parezcan” porque el Vendedor Neurorrelacional no persigue objetivos de corto plazo, como el cierre de una venta ¡hoy! Lo que busca es crear una relación que le garantice otra entrevista y, por supuesto, la repetición de compras futuras, que es, en definitiva, una de las claves de la rentabilidad.

Neuroliderazgo: una perspectiva revolucionaria del liderazgo AUTOR(A): Arnoldo Arana

TEMA: Liderazgo

PUBLICADO: 19/04/2012

“Un horizonte temporal completamente diferente sugiere la necesidad de contar con un liderazgo diferente” Néstor Braidot ¿Qué es neuroliderazgo? ¿Cómo se puede implementar el neuroliderazgo en el contexto

organizacional? ¿Cómo pueden beneficiarse los líderes y gerentes de los nuevos descubrimientos, avances y aplicaciones de la neurociencia? En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación. Surgen así el neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, etc. El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología. Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo. Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia. La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una diversidad de aspectos dignos de explorar. Enfoque

del

Neuroliderazgo

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones. Por otra parte, el neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto comenta Néstor Braidot: “Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solución aprendida”. El neuroliderazgo apunta más a la toma de decisiones instintivas que a las decisiones de libro

(recetas teóricas), proveyendo así oportunidades para exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones. Conceptos y herramientas aportados por la neurociencia al mundo organizacional del liderazgo La neurociencia aporta valiosos conocimientos y descubrimientos acerca de cómo funciona el cerebro y de cómo aprenden las personas, que resultan muy útiles y que presentan múltiples aplicaciones en el contexto organizacional y en el ejercicio del liderazgo. Algunos de los descubrimientos más valiosos se relacionan con la neuroplasticidad, el neuroaprendizaje (por asociación y experiencia) y la capacidad atencional; a continuación se describe cada uno: Neuroplasticidad Joe Dispenza la define como “la capacidad del cerebro de reformarse, remodelarse y reorganizarse”. Se puede conceptualizar como la habilidad del cerebro de modificar o alterar su propia estructura como consecuencia de la experiencia y del pensamiento, para adaptarse a los cambios que el entorno impone o para funcionar de otro modo. El cerebro, pues, tiene la propiedad de adaptarse a la actividad que realiza. De modo que modificando la actividad que se realiza se puede modificar la estructura del cerebro. El cerebro tiene la destreza natural para crear nuevas sinapsis y crear nuevas células, o de disminuir el número de conexiones nerviosas, según sea la necesidad y los requerimientos. Esta destreza es fundamental para la adaptación al entorno y para el logro de cambios de hábitos y/o adopción de nuevos hábitos, cambios en las percepciones del mundo, así como el aprendizaje de nuevas conductas y formas de pensar (cambio de paradigmas). Es posible concluir que la neuroplasticidad es la base estructural del aprendizaje. El proceso de aprendizaje se explica sobre la base de la plasticidad del cerebro, vale decir, sobre su capacidad para la adaptación y el cambio. En esencia, el aprendizaje tiene que ver con la capacidad de hacer conexiones sinápticas y de reorganizarse. La neuroplasticidad del cerebro ofrece, pues, amplias consideraciones en el ejercicio de liderazgo. Neuroaprendizaje “Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano.” Leslie Hart El neuroaprendizaje refiere a una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la neurobiología, la psicología y la pedagogía, entre otras. El neuroaprendizaje estudia al cerebro "como órgano del aprendizaje"; su anatomía, funcionalidad y plasticidad que hace posible los procesos de aprendizaje. Algunos de los aportes interesantes del neuroaprendizaje, que pueden ser capitalizables en la gestión del liderazgo, son: Aprendizaje

por

Asociación

La asociación es la manera como aprende el ser humano. Para generar aprendizaje se necesita relacionar el nuevo conocimiento con uno previamente existente. Al respecto concluye en sus estudios Donald Hebb, neuropsicólogo e iniciador de la biopsicología, que los nuevos circuitos o redes neuronales se establecen más fácilmente por la influencia de otros circuitos existentes. Es decir, el cerebro aprende más fácilmente algo nuevo (desconocido), partiendo de lo que ya aprendió y conectó sinápticamente (algo familiar),

de esta forma se agregan las nuevas conexiones relacionadas con la nueva información. El aprendizaje por asociación refiere a que los líderes necesitan proveer el contexto informativo que facilite el aprendizaje en el trabajo. Aprendizaje “La

experiencia

por es

Experiencia mejor

maestro” -

Aristóteles

Hallazgos en la neurociencia sugieren que la experiencia es la vía más efectiva para generar cambios neurológicos. Comenta al respecto Joe Dispensa: “La experiencia enriquece el cerebro…hace las conexiones sinápticas más fuertes y duraderas”. Comenta también el psicólogo Endel Tulving que las informaciones que obtenemos a través de la experiencia sensorial se graban más fuertemente que las que obtenemos en forma puramente intelectual. En este sentido, distingue dos tipos de memorias: semántica y episódica. La memoria semántica está vinculada a la información que se obtiene intelectualmente como concepto, sin mayor participación de los sentidos. Esta memoria es llamada por Joe Dispenza como método de texto para hacer conexiones. La otra memoria es la episódica, que se da a través de la experiencia y vivencia con los contenidos cognitivos en un ambiente de experiencia. Como líderes, la consideración de cómo enseñar para que la gente aprenda más fácilmente es fundamental para maximizar el beneficio del esfuerzo en la capacitación. El líder, entonces, es responsable de crear las condiciones para facilitar y desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo que la gente pueda aprender. Estas herramientas posibilitan, entre otras, cubrir diversos estilos de aprendizaje, considerar los diferentes tipos de inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos emergentes. Capacidad

Atencional

Uno de los aspectos de la cognición humana más atractivos y de mayor aplicación para el management es la capacidad de atención, que se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. - Néstor Braidot La capacidad de atención se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. La cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular recibe el nombre de capacidad atencional o densidad de atención. Según el especialista en neuroliderazgo Néstor Braidot: “Una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal. La importancia de este hallazgo radica en que la corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones”. De modo que a mayor concentración, mayor densidad de atención. El éxito depende, entonces, de la capacidad de un líder para enfocar e inducir a otros a enfocar la atención con intensidad y frecuencia en ideas específicas. A

modo

conclusión

El neuroliderazgo introduce una nueva de forma de pensar, decidir y hacer en el contexto del liderazgo. Propone un nuevo paradigma en la forma de gestionar y aprender en lo

individual y en lo organizacional, con base al funcionamiento del cerebro. Henry Minztberg concluye que “El neuroliderazgo se centra en cómo los individuos en un ambiente social toman decisiones y resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras influencias, y facilitan el cambio.” El desafío, entonces, del neuroliderazgo es reconocer como funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, constituir equipos de trabajo efectivos, tomar decisiones en forma efectiva y motivar a la gente. Bajo este paradigma, como lo expone Néstor Braidot: “Las nuevas herramientas no están afuera, sino dentro de cada uno de nosotros.” Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de las propias (personalizadas) soluciones y estrategias, sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona. En este sentido, se opone a todo intento de predeterminación y rutinización que inhiba o no estimule los procesos de cambio. Esto supone desarrollar una nueva cultura para el desarrollo del liderazgo, o un esquema en el que puedan converger los esquemas clásicos con este nuevo esquema. ¿Se puede, entonces, utilizar toda esta información aportada por la neurociencia para preparar el cerebro para liderar, tomar decisiones con mayor precisión, dirigir equipos de trabajo con mayor eficacia, etc.? Así mismo, ¿Puede ayudar este conocimiento en el desarrollo de nuevas herramientas de planificación, o en llevar a cabo con más efectividad procesos de cambio? De igual modo, ¿Puede contribuir toda esta información en la comprensión de la implicancia de las diferencias neurobiológicas en los diferentes estilos de liderazgo? La respuesta es afirmativa. El neuroliderazgo encierra un gran potencial para el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. Bibliografía: Braidot Nestor, Neuromanagement. Ediciones - Dispensa Joe, Desarrolle su cerebro. Editorial Krier, 2007

Granica,

2008

Impacto del Business Intelligence en el proceso de toma de decisiones

Autor: Alberto Rozenfarb - Computador Científico Investigador C.A.E.T.I. (Centro de Altos Estudios en Tecnologías Informática) Universidad Abierta Interamericana

1. RESUMEN Business Intelligence (en adelante BI) es una disciplina de firme y ascendiente utilización por diversas organizaciones. Está integrada por varias áreas de conocimiento particularmente métodos específicos de tratamiento y uso intensivo de datos. Su objetivo enunciado es servir como soporte para la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso complejo estudiado por diferentes corrientes de pensamiento. No obstante, considero que ambas disciplinas carecen de un ámbito común de integración. Este trabajo pretende mostrar los puntos de contacto existentes especificando dónde el Business Intelligence puede aportar al proceso de Toma de Decisiones, en diferentes fases de su desarrollo. Se muestran las condiciones y facilidades para un documentado proceso decisorio que agregue valor a las organizaciones y faciliten enormemente las labores del decisor. El profesional informático podrá transformarse en puente vinculante entre ambas disciplinas creando una síntesis consolidante. 2. PRESENTACIÓN. Business Intelligence (en adelante BI) es una disciplina que integra información proveniente de diversos orígenes posibilitando al analista la exploración de un conjunto unificado de datos con sus propios criterios. (Ver a.) Los datos se almacenan en un repositorio de datos históricos (Definición del Datawarehouse) originados en las diferentes transacciones generadas en la administración. Cobija tecnologías utilizadas para: • el almacenamiento, • la selección en diversos niveles de datos definidos por el analista, • medios para vincular conceptos subyacentes en los datos y • mecanismos de exhibición sencilla de datos y poderosa utilización. (Ver f.) Los analistas estudiarán esta información tratando de comprender y explicar las razones de lo ocurrido en sus organizaciones a consecuencia de decisiones oportunamente tomadas, tratando de hallar patrones de datos que facilitarán la predicción de tendencias futuras y mejorar la fundamentación de futuras decisiones. La toma de decisiones es un proceso que comienza reconociendo la existencia de un problema a tratar (por necesidad o imposición) y culmina en una elección consciente y racional de una posibilidad entre diversas alternativas, a fin de resolver el problema. Cada opción debe ser debidamente evaluada, eligiendo una de ellas en función a las consecuencias previsibles por su implantación y su factibilidad de ocurrencia. Para una evaluación integral, el analista debe contar con información suficiente para analizar restricciones y objetivos condicionantes de cada opción: así podrá elegir la mejor de las alternativas.

La toma de decisiones es una actividad vital para cualquier organización pues va marcando su rumbo y comportamiento en aras de alcanzar los objetivos fijados en su misión: ¿cuáles son los objetivos de la organización a corto y largo plazo? ¿cuáles son las mejores estrategias para lograr dichos objetivos?. Las formas en que las organizaciones y sus gerentes toman decisiones son centro de intenso estudio siendo, en el campo de la moderna administración práctica, uno de los pocos procesos vigentes diferenciadores. Palabras Clave: Business Intelligence, Datawarehouse, Toma de Decisiones, Profesional Informático 1. ANTECEDENTES. BI es una disciplina de reciente desarrollo, firme y ascendiente utilización por organizaciones de diferente tipo. La toma de decisiones se desarrolla mediante un proceso complejo en cuyo estudio convergen diferentes corrientes de pensamiento. El análisis de sus diferentes componentes es de vieja data y su importancia podría valorarse por la recepción del premio Nobel en 1976 por parte de Herbert Simon por su dedicación a este tema. En las comunidades tanto de negocios como técnica, ambas disciplinas aparecen como disociadas: los estudiosos del proceso de toma de decisiones resaltan y reclaman la necesidad de contar con datos variados, precisos y en tiempo, mientras que los técnicos del BI argumentan que esta disciplina “es el respaldo a la toma de decisiones”. Un formalismo. No obstante haberse desarrollado bajo una realidad interdependiente, falta un ámbito de integración e interrelación práctico entre ambas técnicas, tanto en la industria, en los ámbitos de capacitación de las disciplinas administrativas como en las informáticas. Deseamos coadyuvar en la toma de conciencia tanto en la comunidad de usuarios como en la académica al mostrar los puntos de intersección e integración, pues los consideramos recíprocamente potenciadores de sus respectivos crecimientos. Toda investigación sobre el proceso de toma de decisiones manifiesta la necesidad de contar con volumen y calidad de información en cada una de sus fases. Este trabajo propone resaltar cuáles facilidades del BI resuelven necesidades de los decisores. Se destaca el valor agregado aportado por la automatización de los subprocesos propios de cualquier toma de decisión, imposibles de concretar sin considerar al BI. Su integración eleva el punto de mira del analista, pues aprovecha la beneficiosa concurrencia de ambas corrientes solidificando sus respectivos aportes conceptuales y prácticos, un conocimiento de consolidado crecimiento y una estructura metodológica para el proceso de toma de decisiones. El profesional informático es quien en principio más puede beneficiarse y más debe prepararse aprendiendo el proceso de toma de decisiones y conformando modelos de datos que

aporten soluciones no coyunturales en cuanto al aporte de los datos y su manipulación para los directivos de cualquier organización. 3. MÉTODO Se ha investigado sobre el proceso de toma de decisiones y la manifiesta necesidad de contar con información de calidad en cada una de sus fases. Este trabajo propone resaltar cuáles facilidades del BI resuelven necesidades de los decisores destacando el valor agregado aportado por la automatización de subprocesos, imposibles de concretar sin considerar a BI. Esto mejora la calidad de la toma de decisiones y presenta al profesional informático oportunidades de puntos de especialización donde su aporte es fundamental. Hasta el presente ambas disciplinas fueron generalmente analizadas por separado. Su integración nos coloca en una plataforma de superior nivel, pues aprovecha la beneficiosa concurrencia de ambas corrientes y facilita la solidez de sus respectivos aportes conceptuales y prácticos, un conocimiento de consolidado crecimiento y una estructura metodológica para el proceso de toma de decisiones. 4. PRESENTACIÓN Business Intelligence es una disciplina que integra información proveniente de diversos orígenes facilitando el abordaje, tratamiento e investigación de datos históricos almacenados. Posibilita el análisis transversal de datos con los criterios propios del analista. Abarca las tecnologías utilizadas para el almacenamiento, la elaboración de datos definidos por el analista, los medios para vincular conceptos subyacentes en los datos y una presentación sencilla de utilizar. Los datos se almacenan que es un repositorio de datos históricos provenientes de las diferentes transacciones generadas en la administración (datawarehouse). Los analistas estudian esta información tratando de comprender y explicar las razones de lo ocurrido en sus organizaciones tratando de hallar patrones de datos para poder predecir tendencias futuras y tomar decisiones fundamentadas. Una decisión es un proceso que comienza reconociendo un problema a tratar y culmina en una elección consciente y racional de una entre diversas posibilidades de actuación, con el fin de resolver el problema. Cada opción debe ser debidamente evaluada, eligiendo una de ellas en función a las consecuencias previsibles por su implantación y su factibilidad de ocurrencia. Para una evaluación más integral el analista debe contar con información suficiente para analizar restricciones y objetivos condicionantes de cada opción y efectuar la mejor elección entre las alternativas. La toma de decisiones es una actividad vital para cualquier organización pues va marcando su rumbo y comportamiento en aras de alcanzar los objetivos fijados en su misión: • ¿cuáles son los objetivos de la organización a corto y largo plazo?; • ¿cuáles son las mejores estrategias para lograr dichos objetivos?; Las formas en que las organizaciones y sus gerentes toman decisiones son centro de intenso estudio siendo uno de los pocos diferenciadores vigentes en el campo de la moderna administración práctica. Profesional Informático: Surge de aquí una necesidad colateral. Sostenemos que los profesionales informáticas

(alumnos y/o graduados) deberían profundizar el valor que tiene un modelado de datos más profundo en la etapa de diseño. Este debería completar los requerimientos funcionales definidos por el cliente enriqueciéndolo con datos que correspondan a una visión más integral apuntando a su sobrevida respecto del tradicional ciclo de vida del software que lo genera. Esta profundización fortificará su formación y podrá ampliar su horizonte de trabajo pensando que los datos acumulados por el sistema migrarán al sistema que lo continúe en funcionalidad, generando una base de conocimientos más rica y perdurable. Este trabajo intenta cubrir esta interesante y poco tratada brecha. Nos interesa destacar y explicar los puntos de vinculación entre ambas disciplinas, particularmente, todos aquellos en los que BI respalda las decisiones y las apuntala con datos de alta disponibilidad. La necesidad de trabajar en estas dos áreas es claramente explicada por el resultado de una encuesta publicada el año pasado, que concluye resumiendo: “Según un nuevo estudio los gerentes australianos pasan 67 minutos al día buscando información corporativa que apoye su toma de decisión. Eso es poco en relación a que los directores de marketing pasan casi 90 minutos diarios en la misma búsqueda. (análisis sobre 660 encargados en Australia y ocho países europeos, conducido por Vanson Bourne). Sugiere que la búsqueda cuesta a grandes organizaciones hasta $8 millones al año, medidos en eficacia perdida”. El profesional informático debería construir el puente vinculante entre ambas disciplinas para una comprensión más integral del proceso de decisión y para la construcción de modelos de datos más profundos y abarcativos. Por lo tanto nuestra propuesta es la de elaborar este documento que mostrará la posible y recomendable interacción entre ambas disciplinas, describiendo condiciones y elementos para una formación profesional más profunda. 5. DESARROLLO DE ESTA INVESTIGACIÓN Los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: • • • • • •

los objetivos de quién decide, las restricciones para concretarlos, explicados mediante información abundante y precisa, las alternativas posibles y potenciales debidamente cuantificadas, las consecuencias de cada alternativa simulando diferentes escenarios, el escenario en el que se toma la decisión y las preferencias de quien decide.

El crecimiento en contenido y en importancia del BI lo posiciona como un verdadero aporte al mecanismo de toma de decisiones. No sólo induce a decisiones más seguras sino que permite la inclusión de: • datos originados en operaciones de la empresa, • datos externos, • resultados de Minería de datos, • datos de presupuestación, • análisis de datos publicados en diversos sitios de la Web, etc. que permitirán hacer un seguimiento más fino del comportamiento de la empresa y controlar desvíos de objetivos estratégicos fijados oportunamente.

Los puntos de contacto ocurren en todas aquellas etapas donde la toma de decisiones debe nutrirse de información que describa: • comportamiento de datos correspondientes a procesos repetitivos, • análisis de escenarios, • pruebas de sensibilidad, • comparación entre tendencias de datos externos con la de los propios, • resultado de decisiones similares anteriores. Business Intelligence En los años 70 del siglo XIX el peso relativo de la fuerza laboral directa disminuyó en relación al PBN en EEUU. Como contrapartida crecieron los trabajadores del conocimiento. Knowledge worker [9] es todo aquél que utiliza sus conocimientos o capacidad de observación como aporte a su organización. Ocurrió que las jerarquías administrativas empezaron a observar y prestar atención a la acumulación de los datos generados por las transacciones empresarias. Leyeron, aprendieron y construyeron experiencia. Así propusieron cursos de acción correctivos o de profundización de las nuevas realidades. Esto permitió ampliar el horizonte del negocio induciendo a: • entender lo ocurrido en el pasado, • explicar cómo se produce en la actualidad, • predecir cómo se puede trabajar mejor en el futuro. La administración del conocimiento se transformó en un sector “productivo” y generó utilidades. El apotegma de: • si algo se puede medir, se lo puede entender, • si algo se puede entender, se lo puede controlar, • si algo se puede controlar, se lo puede mejorar, fundamentó el nacimiento del BI y su necesaria incorporación como herramienta respaldatoria al proceso de toma de decisiones valorizando conceptualmente la utilidad de contar con alta disponibilidad de información para utilizarla apropiadamente. Además, el acelerado dinamismo adquirido por el entorno competitivo de cualquier organización pública y privada, hizo que colapsen las estructuras tradicionales del proceso decisorio bajo un flujo de información creciente en volumen y en complejidad. Surgieron necesidades para aliviar las estructuras y poder contar con adecuada información para respuestas más rápidas y/o adaptativas. Sun Tzu el famoso general chino que escribió El Arte de la Guerra (aprox. 400 a. c.) sostuvo que un general debería tener el conocimiento completo de las fortalezas y las habilidades propias y las del enemigo. Se incorpora un concepto novedoso: no alcanza con datos propios sino que debe conocerse información del enemigo: se incitó a estudiar y no solo intuir. En toda empresa se comienza por sistematizar aquellas operaciones de índole repetitiva: (facturación, sueldos, contabilidad, etc.). ¿Qué ocurría con la información generada?: • se acumulaba, • no se compartía, • incluía información tanto permanente como efímera, • los reportes resultaban de dificultoso armado, poco abarcativos y estáticos y por ende no adecuados para los analistas, • no estaba instalado el concepto de disponibilidad estratégica, • no se implementaban análisis profundos.

La demanda era cada vez más sofisticada. Se necesitaba: • generar conocimiento en base a los datos registrados, • facilitar al analista de negocios comprender la evolución de sus áreas de interés, • intentar “diagnosticar” en base a lo ocurrido en el pasado, • generar condiciones de evalúo de alternativas y decisiones para mejorar la performance empresaria. Los elementos que constituyen la estructura de una decisión son: • objetivos considerados por quién decide, • restricciones para concretarlos, explicados mediante información abundante y precisa, • alternativas posibles y potenciales debidamente cuantificadas, • consecuencias de cada alternativa simulando diferentes escenarios, • el escenario en el que se toma la decisión y • preferencias de quien decide. El crecimiento en contenido e importancia del BI son un fuerte aporte al mecanismo de toma de decisiones. La inclusión de una variedad de datos indujo a decisiones más seguras y permitió hacer un seguimiento más fino del comportamiento de la empresa, controlando desvíos en relación a objetivos estratégicos fijados oportunamente. Los puntos de contacto ocurren en todas aquellas etapas donde las decisiones deben nutrirse de información para ser elaboradas: • comportamiento de datos correspondientes a procesos repetitivos, • análisis de escenarios, • pruebas de sensibilidad, • correlación entre tendencias de datos externos y los propios. Robert Matison [7] plantea que lo importante, no es lo que el sistema puede hacer con sus datos, sino aportar la solución a quien tiene una necesidad de información para utilizarla en beneficio de su organización...”. Cada decisión tiene factores circunstanciales condicionantes. Si la decisión resultó en un fracaso, los especialistas recomiendan “no volver para atrás” sino “mirar para atrás” analizando las circunstancias que fallaron o no acompañaron las acciones consecuentes a la decisión. El BI permite analizar el resultado de una decisión. Así se presenta el camino integrado entre decisión y datos que la avalen. Definición del Datawarehouse La base estructural del BI es la estructuración de un Datawarehouse. Según (W.H. Inmon, [3]) es una colección de datos de orientación temática, integrada, no-volátil y variante en relación al tiempo que respalda la administración de decisiones. Es temática pues esta colección se organiza acorde la visión que tienen los que toman decisiones sobre áreas de negocios o problemáticas determinadas, integrando datos internos y externos. Es integrada, por estar constituida por diferentes fuentes u orígenes de datos ya depurados por lo que resulta de una integración de calidad y precisión. Es no volátil pues sus datos son persistentes y su único uso es de lectura. No se permiten modificaciones ni agregados de información para asegurar que todo analista de la misma organización use la misma información. Es variante en relación al tiempo pues la relación con el tiempo está siempre presente, tal que todos los datos pueden

estudiarse en función a él. El horizonte temporal del Datawarehouse está especialmente preparado para los análisis de datos históricos. Su estructura es generalmente multidimensional. Los datos se guardan en forma estructurada y jerárquica, de modo que es posible visualizarlos con diferentes grados de profundidad: se puede analizar la información con criterio anual, desglosarla en semestres, o verla en trimestres y compararla con similares trimestres a lo largo de los años. (Ver e.) Elementos El BI permitió ofrecer alta disponibilidad de datos, aglutinando informaciones como: • • • • •

• • •

datos originados en las operaciones habituales en las organizaciones (transacciones), información generada en la experiencia del personal y que permanecía sin registrar en ningún medio accesible y compartible, incorporación de datos de seguimiento de procesos que aún no han sido informatizados (control de la cadena de suministros), análisis del impacto de anteriores decisiones ampliando el punto de vista actual, incorporación de resultados de elaboraciones cualitativas de datos recientemente aparecidas: Cuadro de Mando Integral, Minería de Datos, datos generados por RFID (Identificación por Radio Frecuencia), incorporación de información adquirida, datos de la competencia, investigación en ciertas componentes de Web 2.0 acerca de productos propios y de la competencia y de comportamiento de los clientes (Text Mining, Competitive Intelligence Ver i.), datos presupuestación, forecast, etc.

De nada hubiese servido la construcción de un Datawarehouse (Ver Definición ) como fin en sí mismo. La disciplina del BI construyó una fenomenal estructura de consulta e investigación. Gracias a poderosos motores de consulta, el analista es liberado para el manejo de la información, gana una total independencia con respecto al centro de cómputos y puede plasmar los análisis tal como él lo hace en su realidad. (Ver d.) Adicionalmente, las interfaces son tan polifacéticas y sencillas de usar que se revierte un camino existente: la información “va” hacia el analista y no al revés, como sucedía antes de su existencia. (Ver e.) Impacto de las Soluciones del BI ante exigencias de las decisiones a. Análisis transversal BI satisface la necesidad propia del analista: “pensar los negocios”. No hace cortes segmentados de la empresa, sino que la ve como un todo. Puede relacionar datos registrados en Bases de Datos diferentes (incluso tecnológicamente incompatibles). Para ello, el BI permite satisfacer la necesidad de cruzar información no solamente interna o departamental sino externa o proyecciones al futuro como presupuestos. b. Portabilidad Si una organización cambia de motor de alguna de sus bases de datos, un datawarehouse independiente puede seguir en funcionamiento. Esto asegura una alta disponibilidad de datos ante cambios de tecnología y la preservación de datos aunque el

software originario se reemplace por otro. Esta posibilidad aporta un beneficio implícito adicional muy potente. c. Democratización de la Información El BI permitió la democratización definitiva de la información, distribuyendo una misma visión, aún a zonas geográficas alejadas. Esta entidad conceptual cambió radicalmente la forma de trabajo en equipo: se acotó el entorno de lo discutible y se robusteció el proceso de decidir. Contar con la misma base de información indujo a discutir solamente alrededor de estrategias o propuestas específicas detectando incluso problemas semánticos en un mismo sector. Las refutaciones a ideas se hacen sobre vistas comunes de datos. d. Recolección de Datos y su capacidad formativa Antes de la aparición del BI, el duro trabajo del decisor incluía: buscar la información, seleccionarla, depurarla, organizarla, y transformarla para una fácil lectura y comprensión. Cualquier herramienta de BI automatiza esta tarea permitiendo acelerar los tiempos de en beneficio del proceso de decisiones. Se elevó su nivel de calidad, con mayor tiempo para su elaboración, eliminando errores y minimizando el stress por falta de tiempo. Peter Keen [4] destaca que, sin embargo el mayor potenciador de estos procesos automatizados está orientado al servicio que estas aplicaciones dan al usuario: mejoras en la comunicación, mejores tomas de decisión, reacción más rápida hacia situaciones específicas, mejores presentaciones gráficas y así sucesivamente. e. Capacidades analíticas independientes. Tradicionalmente, los analistas requerían del centro de cómputos listados analíticos para completar la información estándar disponible. La dependencia era fuerte y no siempre se podía obtener una respuesta rápida. Los nuevos reportes no se integraban a los existentes. El BI proporcionan al analista un alto grado de independencia. Es fundamental la interacción con el analista de sistemas al definir una estructura de datos que le permita aplicar sus análisis actuales o a crearse: es quien mejor conoce las reglas del negocio y quien más experiencia tiene en la elaboración de decisiones. Se refuerzan tres conceptos de independencia: • • •

independencia de terceros, no requerir conocimientos técnicos informáticos, libertad para poder ensayar cualquier tipo de análisis.

f. Interfaces Es fuerte la inversión de las empresas desarrolladoras de BI en hacer que el producto sea fácilmente utilizado por gerentes de área. Este personal se caracteriza por disponer: • poco tiempo y mucha presión para tomar decisiones, • poco tiempo para juntar información, • poca disposición y tiempo para aprender técnicas de computación, • poca disposición para incorporar nuevas herramientas. Las herramientas de BI superan estos escollos presentando interfaces generosas en facilidades de uso: sencillez e intuición. El usuario podrá “ver” un mismo conjunto de datos bajo diferentes puntos de vista, con alto grado de integración o detalle. Esta facilidad brinda un entorno de trabajo diferente al que él ya incorporó como hábito. La combinación de datos con diferente nivel de apertura genera el grado de libertad e independencia y alta disponibilidad siempre buscado.

g. Informes Sistematizados Sistematizar un informe, significa que el gerente puede estructurar un informe y conservarlo. Cada vez que se incorporan datos nuevos, la visibilidad es inmediata y automática. Su productividad y la calidad de su trabajo se potencian con estas facilidades. Estos informes pueden ser enviados periódica y automáticamente a una lista predeterminada de personas, transformándose así una herramienta activa. h. Herramienta Proactiva. Con BI cambió la modalidad del uso de datos. Con los avances de los análisis predictivos que ofrece el Data Mining, el “ahora” se transforma en “tarde”, cuando se trata de información sensible para tomar decisiones. En lugar de información en tiempo real, los decisores (particularmente marketing bancario, planeamiento de capacitación y otras sensibles a los cambios), requieren información que prevea el futuro. Respondiendo a esta necesidad BI ha variado su carácter de reactivo a proactivo. También es posible definir reglas de negocio, basadas en el comportamiento standard. El BI verifica estas reglas y emite señales de su incumplimiento. Este comportamiento activo permite anticiparse a desvíos y poderlos tratar tempranamente. i. Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva trata de recabar, entender y categorizar las sensaciones y sentimientos de los clientes sobre una compañía y sus productos, como también sobre sus competidores. Desde la generalización del uso de recursos de la web 2.0 chat, blogs, wikis, y comunidades en línea se puede acceder a un material inédito. En estos sitios, se habla de todo, sobre la organización y sus competidoras, sus productos y sus servicios. Esto es una nueva oportunidad para que las organizaciones aprendan sobre la sensación real de los clientes. Procesarlo manualmente es casi imposible. La Inteligencia Competitiva lo hace automáticamente: los sitios antes mencionados utilizan la taxonomía y la ontología específica para identificar opiniones de consumidores. BI los categoriza tabulando los resultados de la búsqueda y los presenta dentro de su Datawarehouse. j. Minimizar la incertidumbre Todo problema de negocios debe ser planteado como una pregunta para ser respondida utilizando la información disponible. La claridad y precisión en la definición del problema es fundamental. Toda decisión asume uno o varios riesgos, definidos como la posibilidad incierta de sufrir una pérdida. [5]. Esta condición de incertidumbre es también señalada por Richard Daft [2] cuando afirma que “las decisiones pueden ser arriesgadas e inciertas, sin garantía alguna de éxito, pues deben hacerse en medio de factores en constante cambio, información poco clara y puntos de vista en conflicto”. La incertidumbre crece cuando el número de alternativas es grande y todas tienen la misma oportunidad de ser elegidas. No siempre es fácil identificar las variables relevantes. La calidad de las definiciones está determinada por la calidad de las alternativas que se elijan. El entorno a una decisión es de una gran movilidad, por lo que sostenerla en el tiempo lo requiere planificarse sobre la marcha. BI genera un flujo permanente de información confiable, organizada y presentada de tal manera que contribuye a reducir

la incertidumbre y ambigüedades, facilitando todas las acciones de planeamiento estratégico-comercial. k. Análisis de sensibilidad Se define análisis de sensibilidad como la técnica que examina el impacto causado en un sistema (conjunto de datos, programa informático, etc.) al cambiar algún supuesto subyacente. La disciplina del BI permite aplicarlo: efectuar cambios en alguna de las variables y analizar la respuesta del modelo de información (técnica del what if). Así se facilita la selección de una premisa considerando el probable impacto de su selección, calculando el grado de incertidumbre y su morigeración. l. Inteligencia y anticipación [1] Hablar de “inteligencia” en BI, es referirse a la capacidad para transformar información obtenida en conocimiento nuevo. Muchas empresas se enfrentan cotidianamente al problema de monitorear estratégicamente sus negocios y anticiparse para la creación de futuros. A su vez la inteligencia tiene su correlato en la estrategia, pues para que los negocios de hoy sean competitivos, necesitan de un continuo flujo de información “anticipatoria” y no de una especie de “instantánea” sobre una situación de mercado que en pocos días puede cambiar. De modo que la mayor utilidad en una buena administración de la información es la de estudiar la evolución de los datos para analizar desvíos tempranos sobre planes y tomar anticipadamente medidas correctivas. m. Analizar las consecuencias de cada decisión. Dice Herbert Simon [8] que “la racionalidad perfecta no puede lograrse:” Sin embargo BI permite conocer las consecuencias de similares medidas en el pasado. Esto aporta racionalidad a las decisiones. Alimenta al analista con vistas ricas en información existente y con posibles análisis de sensibilidad (Ver k.). BI puede precalcular comportamientos cercanos a las consecuencias de las posibles alternativas aportando racionalidad. Así como el BI brindó facilidades para estudiar las circunstancias previas a una decisión, podrá analizar sus consecuencias. La debida comunicación de decisiones y resultados favorecerá a toda la organización. Transformará conocimiento tácito en explícito para el personal involucrado con la decisión y aplicarlo a sus esferas de actuación y decisión trabajando con mayor racionalidad. Adquirir hábitos provenientes de experiencias en forma sistemática, permite decisiones más seguras y racionales pues el hábito integra conocimientos emergentes de las decisiones. n. Resultados La instalación y puesta en marcha de un sistema, son dos de las últimas etapas del ciclo de vida de un software. Particularmente, la última etapa requiere de una serie de concurrencias coordinadas y dificultades de las que BI no está exento. Sin embargo cuenta con un retorno de inversión importante. Los datos preexisten a la instalación del producto BI y su uso aporta resultados inmediatamente automatizando mecanismos ya existentes de recolección de datos con alta velocidad de calidad y automática. Apenas instalado permite analizar información con el nivel de detalle deseado. Esto es relevante en relación a la poca

disponibilidad de tiempo, por parte de los usuarios de alto nivel gerencial. o. Consideraciones sobre el uso de la tecnología Mucho se ha discutido sobre la disposición de los gerentes al uso directo de diferentes aplicaciones de software. [Keen85] A su alrededor el uso de computación es intensivo. Sin embargo los gerentes no tienen una disposición similar. A pesar de utilizar el mismo hardware para trabajar, el abordaje es diferente. Razones: • quizás porque no tienen la obligación de hacerlo, • porque las aplicaciones informáticas no tienen facilidades de acceso • porque sienten perder independencia. La administración del conocimiento creció y se complejizó, por lo que los gerentes deben basarse en métodos más rápidos y más nutricios de información. En este aspecto es interesante el aporte realizado por las empresas que implementan sistemas de BI: no requieren conocimiento técnico previo, las interfaces son muy amigables y la lógica de uso es minimalista. Además los productos de BI reflejarán los criterios para visualizar datos que ellos mismos definieron, por lo que la vinculación casi no requiere educación técnica y su utilización y consiguientes resultados son inmediatos. 6. CONCLUSIONES Hemos revisado la importancia de integrar el BI al tgrabajo diario de los decisores. Sostenemos que es una invalorable oportunidad para los profesionales informáticos que deberían ser el puente de contacto y promoción del intercambio que proponemos. El avance e importancia del BI debe inducirlos a mejorar la escucha a sus usuarios y profundizar la calidad del modelado de datos como apoyo a la toma de decisiones, entendiendo los criterios de evaluación de alternativas. Deben aportar experiencia en la preparación de una estructura de datos eficiente para la construcción del Datawarehouse (Ver Definición Datawarehouse)

Estas observaciones deberían marcar claramente, la profundidad que debe alcanzar el informático a la hora de diseñar una estructura para un BI. La misma va en paralelo con la proyección hacia el uso futuro de datos para cumplir el alineamiento que Loucoupulos [6] pretende para el analista de sistemas. Los resultados serán aplicaciones cercanas a la cultura y experiencia empresaria como a los deseos de aquellos analistas que lo utilizarán para su actividad. BI ha impactado a las organizaciones y a los profesionales informáticos, revalorizando su rol y la profundización de su actividad. 7. BIBLIOGRAFÍA [1] Nestor Braidot Neuromarketing 2005 Madrid Editorial puertoNorte-Sur ISBN 8493436909 [2] Richard Daft Teoría y diseño organizacional ISBN 968 7529 - 78 – 4 Editorial’ Thomson editores S.A 6ª edición año 2000 (Dirección de procesos dinámicos – capitulo 11 Procesos de toma de decisiones.) Mexico [3] W.H. Inmon Building a Data Warehouse (1992) , QED Technical Publishing Group USA [4] Keen Peter G.W. Organizational Dynamics, Autumn85, Vol. 14 Issue 2, p35-49, 15p Base de datos: Psychology and Behavioral Sciences Collection ISSN 0090-2616 Access Number 4637664 [5] Roberto Ley Borras ANALISIS DE INCERTIDUMBRE Y RIESGO PARFA LA TOMA DE DECISIONES 2001 Comunidad Morelos Mexico [6] Loucopoulos P. y Karakostas V. “System Requirements Engineering” 1995.- McGraw-Hill International series in Software Engineering ISBN 0-07-707843-8 [7] Mattison, Rob. – Web Warehousing and knowledge management – Mc Graw-Hill – 1999 USA (Enterprise Computing Series) ISBN-10: 0070411034 ISBN-13: 9780070411036 [8] Herbert A. Simón EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Ed Aguilar 1962 Madrid España [9]Wiki 2008 http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker

Redes neuronales aplicadas al modelo organizativo de empresa octubre 9, 2011fbusiness

por Óscar Fajardo

En los últimos tiempos estamos comprobando como las fronteras entre distintas disciplinas científicas se diluyen y aportaciones que antaño estaban condicionadas a su aplicación en un determinado campo, han sido empleadas con acierto para buscar explicaciones en otros ámbitos de la ciencia totalmente distintos.

Esto responde fundamentalmente a que los problemas que enfrentamos en la actualidad se caracterizan, en una buena parte, por ser transversales y requerir una visión que combine múltiples perspectivas.

La creciente complejidad de este entorno ha hecho que, por ejemplo, ciencias como la psicología, la política o la neurología, por mencionar solo algunas de ellas, hayan comenzado a tener una fuerte influencia en la gestión empresarial.

Uno de esos conceptos científicos que, desde hace años ha dado el salto de las ciencias de la salud a otros espacios ha sido el de las redes neuronales. Las redes neuronales han servido como modelo inspirador de numerosos diseños relacionados con la informática, con el procesamiento de información de las máquinas e, incluso, con la gestión de proyectos.

La realidad empresarial, y sobre todo, la realidad de la organización empresarial se asemeja ahora mucho a esta situación. Las compañías se encuentran, en gran medida, ante situaciones antes no conocidas que requieren una gran capacidad adaptativa, rapidez en la respuesta, flexibilidad y conocimiento para trabajar en la incertidumbre. Y ante ella se enfrentan con estructuras pesadas y lentas heredadas de prácticas pasadas que impiden poderse mover de forma adecuada.

¿Qué son las redes neuronales? Su aplicación organizativa

Primeramente, hemos de entender de forma simple las neuronas como un nodo que cuenta con una gran cantidad de entradas de información que son procesadas de forma rápida para ofrecer una sola salida. Esta neurona, en su interior lo que hace es combinar la múltiple información de entrada que recibe y activar un valor de salida único, simplificando ese proceso de recepción.

Las redes neuronales no son más que las distintas combinaciones que podemos hacer de esas neuronas para la obtención de un determinado resultado.

Si observamos, la organización tiene un funcionamiento similar a la red neuronal; los individuos se comportan como neuronas que recogen múltiple información para, con su conocimiento, procesar una sola respuesta. Estos individuos se agrupan en áreas que son mini redes neuronales que combinan de distintas formas este conocimiento para crear una nueva salida agregada. En un nivel superior, toda la organización da una sola salida a la distinta información que recibe de diferentes áreas.

Una de las claves es facilitar la interconexión entre la salida de una neurona y la entrada de ese impulso en otra neurona para ir provocando salidas alineadas. Esto que el cerebro humano lo hace de forma cuasi inmediata, es una de los problemas que debe solventar la organización. Debe facilitar que estas redes estén interconectadas para una respuesta rápida.

Las neuronas, como los individuos, son adaptativas; esto supone que si se les permite, adaptarán sus salidas con otros miembros y acabarán formando redes. El gran reto aquí para la organización es crear espacios para que esas redes se formen y que la dirección de las salidas de esa red contribuya a la consecución de los objetivos.

Además, estas neuronas de organizan de forma automática proporcionando valores distintos tanto a las entradas que reciben como a las salidas que emiten, con lo que se produce una jerarquía basada en el valor y no en las posiciones.

Ventajas de las redes neuronales aplicadas a la organización

La aplicación de un modelo de redes neuronales en la empresa permite:

Mayor capacidad de adaptación al entorno: al potenciar la capacidad del individuo para captar entradas y darle independencia para generar una salida, así como ponerlo en contacto con otros individuos, las posibilidades de acertar en la opción elegida y de hacerlo de forma rápida crecen exponencialmente Autoorganización: las redes neuronales son capaces de autoorganizarse según las distintas entradas y salidas realizadas de forma casi automática. Ellas mismas fijan el valor de sus salidas y se organizan priorizando las decisiones. Tolerancia y resistencia a fallos: al encontrarse la información y la capacidad de actuación distribuida, un error o fallo no tiene por qué propagarse automáticamente a toda la red, puesto que tienen el conocimiento de forma distribuida y son capaces de generar alternativas correctoras. Rapidez en la repuesta: ante cualquier incertidumbre, la red neuronal es capaz de reconocer patrones rápidamente porque se trabaja de forma simultánea, lo que hace que su actualización sea inmediata.

Cómo desarrollarlas en las organizaciones En primer lugar, aclarar que la aplicación de modelos de redes neuronales en las empresas no siempre tienen que alcanzar al total de la organización; puede que afecte solo a una división, a un proyecto, a una línea de producto, etc…

Dicho esto, hay algunas condiciones de partida necesarias para un modelo de red neuronal organizativo.

Marco estratégico claro: la misión, visión, valores y filosofía empresarial deben quedar muy claros para todos los individuos. Solo de esta forma, la red trabajará para dar una respuesta común y alineada. El modelo de red sin este marco no capitaliza esfuerzos. Claridad en las conexiones entre las líneas estratégicas: cada línea estratégica a trabajar debe estar claramente conectada con el resto y estas conexiones deben ser comprendidas con claridad por toda la organización, así como la contribución que se espera de cada uno de ellos a estas líneas. Sistemas de información compartidos/gestión del conocimiento: los miembros de la red deben disponer de accesos compartidos a la información necesaria y un lugar donde gestionar ese conocimiento generado de salida, ya que la salida de un individuo provoca la entrada de información de otros muchos en el modelo de red. Liderazgo: el liderazgo que potencia la tolerancia al error, la innovación y el reto. Empowerment/formación: es fundamental que desde RRHH se provea de la autonomía suficiente a cada persona para que tenga capacidad de procesamiento individual; para ello necesitará la adecuada formación. Flujos/Procesos clave: es básico detectar los procesos clave (flujos de información, de materiales, financieros, etc…) y que estos funcionen de forma rápida. Tecnología: hay que adaptar la tecnología al funcionamiento adecuado de las redes, no al revés. La tecnología como servicio y no como director. Subsistema político: las habilidades políticas de los directivos deben ayudar a reducir las fricciones que supone el trabajo en red, sobre todo en sus comienzos.

Como vemos, la implantación de este sistema no requiere de grandes inversiones al comienzo (puede ser concentrado solo en un área) y su aplicación depende sobre todo de habilidades soft (formación, liderazgo, cultura, valores, etc), quedando las variables hard (sistemas, tecnología,…) como factores de soporte al servicio del resto de necesidades.

Esto supone que la voluntad, la tenacidad y la pasión en su aplicación son cuestiones fundamentales que los directivos habrán de aplicar para conseguir llegar a resultados adecuados.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO COLABORATIVO No. 8 TEMA: CONOCER LAS PRÁCTICAS DE LA NEUROPLASTICIDAD EN LA CAPACITACIÓN LABORAL EL NEUROAPRENDIZAJE Lugar y fecha: Guatemala 21 de mayo, 2015 INSTRUCCIONES: 1. En el portal del curso se han publicado varios recursos de lectura relacionados a la Neuroplasticidad en la Capacitación Laboral. 2.

Elabore una síntesis y una reflexión por cada tema. presentados en una infografía.

Sus aportes deben ser

Ej. De una infografía. TEMA 1)

IMAGEN QUE RECREA EL TEMA

Asumir un rol de facilitador del aprendizaje

DESCRIPCION DEL TEMA A TRAVÉS DE LA IMAGEN El facilitador es la persona que ayuda y orienta en un proceso o actividad. Estimula a las personas a encontrar soluciones a problemas para aprender. El facilitador debe poseer cierta experiencia en dinámicas grupales. Actualmente se relaciona a un facilitador como docente, sin embargo, es la Andragogía la que considera al andragogo como un facilitador, pues tiene la capacidad de identificar características individuales de cada estudiante adulto.

3. Al finalizar la infografía, indique: a. Cuál es el objetivo de estos modelos de dirección. b. Qué espera obtener la organización al aplicar estos modelos c. Según su criterio, ¿qué empresas del país laboran bajo estos estándares de dirección empresarial? Proporcione dos ejemplos, deben ser empresas de capital nacional. 4. Al concluir los incisos anteriores, haga un mapa mental en la herramienta Web 2.0 Mindomo, integrando la idea central y el aporte de cada tema. El Mapa debe incluir una conclusión general de todos los temas. Recuerden subir al portal el link del mapa Mindomo, cada uno de los miembros del grupo por separado, para obtener la nota correspondiente.

TRABAJO DE GRUPO FECHA DE ENTREGA: Viernes 29 de mayo, 2015

MANUAL DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Manual de la creatividad empresarial

Índice

Introducción

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

1. Qué es la creatividad

4.1. Características de la persona emprendedora

1.1. Concepto de creatividad

4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje

1.2. El proceso creativo

1.3. La actitud creativa

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas.

5.1. Técnicas de creatividad individuales versus técnicas grupales

5.1.1. Grupal - Brainstorming

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

2.1. De la tecnología a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad

5.1.2. Individual - Mapas mentales

2.2. La empresa en el entorno creativo

5.1.3. Grupal – Brainwritting

2.3. Objetivos de la creatividad en la empresa

5.2. Técnicas para la generación de ideas versus técnicas para su selección

5.2.1. Generación - SCAMPER

5.2.2. Evaluación - PNI

2.4. Beneficios de la creatividad aplicada a la empresa

2.5. El proceso creativo en la empresa

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

3.1. Características de la persona creativa

3.2. Características de la organización creativa

3.2.1. Gestión científica versus gestión artística

3.2.2. Particularidades de la empresa creativa

3.3. Creación de un entorno creativo en la empresa

3.3.1. Factores de éxito

3.3.2. Barreras y bloqueos mentales

5.3. Otras técnicas creativas

5.3.1. Seis Sombreros

5.3.2. Analogías

5.3.3. Future Pretend Year

5.3.4. Otras herramientas para apoyar el proceso creativo

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones o proyectos empresariales

Bibliografía de Referencia

Enlaces

Introducción

En un entorno cambiante como el actual en el que la capacidad de competir de las empresas responde cada vez más a intangibles como la innovación o el conocimiento, la creatividad se está erigiendo como un elemento de vital importancia para asegurar la competitividad de las regiones y las empresas. Ante la imposibilidad de competir en precios con algunas de las economías emergentes, las estrategias regionales han dado paso a una nueva ola de políticas de reforzamiento de las actividades basadas en el conocimiento y la I+D.

La creatividad, por su parte, es una herramienta que activa el proceso innovador por medio de la generación y desarrollo de ideas en el entorno empresarial. Asimismo, la creatividad es una facultad inherente a las personas, que se puede desarrollar de manera colectiva, y cuya utilización constituye una oportunidad para la mejora de la competitividad empresarial. Sin embargo, no siempre los equipos de trabajo de las organizaciones ni las estructuras de éstas utilizan modelos de trabajo que propicien su desarrollo.

El proyecto CREA BUSINESS IDEA es un proyecto transnacional cofinanciado por el Fondo FEDER que se enmarca en el Programa INTERREG IVB SUDOE de la Unión Europea. Su objetivo es analizar experiencias a nivel internacional de fomento de la creatividad regional que hayan posibilitado el desarrollo del talento creativo en las empresas. La identificación de los elementos clave de los casos más exitosos ha de permitir el desarrollo de herramientas para el fomento de la creatividad en las regiones participantes en el proyecto CREA BUSINESS IDEA y, por extensión, en las pertenecientes a Estados Miembros de la Unión Europea. El objetivo de este manual en este contexto es doble: por un lado, facilitar a los agentes públicos un instrumento para el fomento de la creatividad empresarial dirigida a la creación de empresas creativas o a la mejora de la competitividad de las existentes; y por otro lado, para las empresas o los potenciales emprendedores, introducir el concepto de creatividad en el ámbito de los negocios y presen-

tar las principales técnicas para su aplicación práctica en los procesos de innovación. Para lograr este fin, en el primer apartado se analiza el concepto de creatividad desde una perspectiva general. En el segundo apartado se realiza un análisis del concepto desde la perspectiva empresarial. El tercero, sobre la base de lo expuesto en los dos primeros apartados, se centra en el estudio de las características de la persona y la empresa creativa ofreciendo las claves para la generación de un entorno propicio para el desarrollo de la creatividad en el ámbito de la empresa. El cuarto apartado tiene un enfoque más específico ya que trata de la creatividad aplicada a la creación de empresas. El apartado quinto repasa las principales técnicas de creatividad en la empresa y el sexto ofrece ideas prácticas para la utilización de ideas creativas en el proceso innovador y en proyectos empresariales.

1. QuĂŠ es la creatividad

1. Qué es la creatividad

1. Qué es la creatividad “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos”. Albert Einstein

Así, en ocasiones puede llegar a darse lo que se conoce como la Paradoja de la Creatividad: siendo una persona muy creativa, es decir, con gran capacidad de generar ideas, puede que a la vez sea poco innovadora y que sea incapaz de escoger de entre esas ideas las mejores y de aplicarlas de manera eficaz. Para superar esta incapacidad y para desarrollar el potencial creativo innato presente en todas las personas, se puede recurrir a técnicas que, como se verá más adelante pueden ser especialmente valiosas en el ámbito empresarial.

1.1. Concepto de creatividad De manera instintiva, el término creatividad se ha vinculado de manera tradicional a la actividad artística o, más recientemente, gracias a ejemplos como los de empresas Apple o Google, a la innovación en sectores tecnológicos. En este último sentido, nuestra intuición no se encuentra desencaminada, ya que la creatividad y la innovación son dos conceptos que van de la mano. Dicho de manera sencilla, la capacidad creativa se puede definir como: 8

“la habilidad para generar de manera fácil ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema”1. Teniendo en cuenta esta definición, y poniéndola en relación con el concepto de innovación, la creatividad representa el proceso de generación de ideas. De alguna manera es la inspiración que nos permite crear nuevas soluciones. Por su parte, la innovación es la capacidad de convertir estas ideas en algo aplicable, de darles sentido y valor dentro de un contexto. Gráfico 1. Creatividad y Innovación, dos elementos dentro de un mismo proceso.

CREATIVIDAD Generación de ideas

INNOVACIÓN Aplicación práctica

1.2. El proceso creativo La generación de ideas y su utilización en forma de innovación, sigue un proceso cuyo análisis y aplicación facilita la solución de problemas y la formulación de estrategias de cambio que nos permita adaptarnos a una nueva situación. El proceso creativo sigue un esquema sencillo que comprende las siguientes fases: Gráfico 2. El proceso creativo de generación de ideas.

GENERACIÓN DE IDEAS

DETECCIÓN DEL PROBLEMA

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

ACEPTACIÓN DE LA PROPUESTA

OPORTUNIDAD

Fuente: elaboración propia.

Fuente: elaboración propia. 1PONTI, F. (2001): “La empresa Creativa”. Ediciones Granica. Barcelona.

1. Qué es la creatividad

Fase I. Identificación y definición del problema.

Gráfico 3. Del pensamiento divergente al convergente en el proceso creativo.

La presencia de un problema que requiere de la realización de cambios suele ser el detonante más habitual de la puesta en marcha de un proceso creativo. Para que la decisión adoptada sea acertada, es fundamental que el proceso parta de un buen análisis y de la correcta comprensión del problema al que se quiere ofrecer una solución. De acuerdo con esta idea, la primera acción que se debe llevar a cabo, es la obtención de una fotografía lo más ajustada posible de la realidad a la que nos enfrentamos.

PENSAMIENTO DIVERGENTE

Se trata por tanto de utilizar la información existente en forma de datos estadísticos, opiniones, necesidades, expectativas, objetivos, etc., para lo cual se puede recurrir a técnicas como los DAFO, el método Delphi, análisis morfológico, etc.

GENERACIÓN “SALVAJE” DE IDEAS

Hay que tener en cuenta que esta fase resulta fundamental en el proceso, ya que un análisis erróneo de la realidad puede llevar a la definición de estrategias que difícilmente pueden ayudar a superar la situación o el problema existente.

PROCESO CREATIVO

PENSAMIENTO CONVERGENTE

SELECCIÓN DE IDEAS

Fuente: elaboración propia. 9

Fase II. Generación y selección de ideas.

Fase III. Consenso y puesta en marcha de la idea desarrollada.

Esta etapa constituye el núcleo creativo del proceso, ya que es en esta fase en la que se producen las ideas que servirán de base para el diseño de propuestas para aportar una solución al problema o la situación creada. El desarrollo de ideas, a su vez consta de dos subfases. La primera consiste en generar ideas de manera “salvaje”, sin restricciones, todo vale. Cuantas más ideas existan, más amplio será el abanico para su posterior selección. Además, cualquier idea, aunque parezca absurda, puede dar pie a otra que realmente sea la idónea. A esta fase se le conoce como pensamiento divergente.

El final del proceso creativo incluye la aceptación de una de las soluciones debatidas y desarrollada a partir de alguna de las ideas propuestas o de la agrupación de varias en los grupos de trabajo. Una vez consensuada la solución definitiva, la puesta en marcha de las acciones necesarias para su implementación (establecimiento de hitos, personas responsables, presupuesto, etc.) permitirá que las ideas nacidas en el proceso creativo se conviertan en un proyecto concreto, es decir, en una innovación.

Una segunda subfase, la de pensamiento convergente, trataría de poner en orden todas las ideas generadas. Para ello habría que establecer y definir los criterios para la selección de ideas y crear grupos de trabajo para su discusión. El objetivo de estos grupos es que, además de valorar las propuestas existentes, aporten un valor extra al proceso creativo mediante la agrupación de ideas y la definición en detalle de soluciones más definitivas

Asimismo, cabe señalar que la innovación alcanzada en este proceso es objeto de una continua revisión, ya que la creatividad, aunque se manifiesta a través del proceso descrito, va más allá de una mera forma de proceder, tratándose más bien de un hábito y de una actitud.

1. Qué es la creatividad

gicos. Todo ello, con el fin de encontrar nuevas formas de acercarse a la realidad y de dar respuestas creativas eficaces a los problemas que puedan surgir.

Gráfico 4. De la idea al proyecto innovador.

CONSENSO PROPUESTA DEFINITIVA

PROYECTO

SOLUCIÓN DE UNA IDEA

HITOS

De una manera más explícita, la existencia de una actitud creativa se concreta en la existencia de los aspectos recogidos en el siguiente cuadro: INNOVACIÓN

PERSONAS

PRODUCCIÓN / SERVICIO PROCESO

ASOCIACIÓN DE IDEAS

PRESUPUESTO NEGOCIO / EMPRESA

10 EVALUACIÓN

Fuente: elaboración propia.

1.3. La actitud creativa La creatividad, tal y como la hemos definido anteriormente, está dirigida a la búsqueda de alternativas a la situación existente o a la formulación de soluciones que den respuesta a problemas que se puedan presentar. La predisposición a encontrar nuevas soluciones y al cambio, se entiende que para la mejora, implica, además, la existencia de una actitud creativa. La creatividad está relacionada con la utilización de mecanismos y métodos que no responden a esquemas y lógicas tradicionales. La complejización del entorno y de los problemas a los que nos enfrentamos requiere de nuevas ideas y, sobre todo, de nuevos enfoques. La mente creativa es aquella que busca métodos diferentes y es capaz de reinterpretar la realidad bajo el prisma de nuevos marcos ló-

Cuadro 1. Aspectos fundamentales de la actitud creativa: Mantener un espíritu de búsqueda continua de nuevas soluciones y alternativas. Motivación intrínseca por realizar un avance significativo, por superar un reto del trabajo en sí, no sujeta a estímulos externos. Originalidad a la hora de utilizar nuevos enfoques y nuevos métodos, relacionando elementos sin aparente relación. Voluntad y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del entorno. Individualismo, determinación por el éxito y confianza en uno mismo. Inconformismo con la situación existente y ansias por encontrar vías de mejora. Formación profunda en un área de conocimiento. Optimismo, incluso convirtiendo las situaciones de crisis en oportunidades de mejora.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

“Yo patino hacia dónde va a estar la pastilla, no hacia donde ha estado”. Warren Buffet 2.1. De la tecnología a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad Los cambios que se están originando en nuestra sociedad son cada vez más profundos, afectando en gran medida a la forma en la que entendemos nuestro entorno (trabajo, telefonía, internet, transportes, etc.). Al mismo tiempo, estos cambios no solamente están siendo importantes por su intensidad, sino que también porque se están produciendo a gran velocidad, lo que requiere de una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación por parte de las regiones y las personas y organizaciones localizadas en ellas. 12

Para poder asimilar este nuevo paradigma o modelo económico y social en constante evolución es necesario que nuestras sociedades se preparen y se encuentren capacitadas para adaptarse a los cambios o, mejor aún, para ser protagonistas de ellos. Hasta hace pocas décadas, la capacidad tecnológica era el elemento distintivo de las sociedades más avanzadas. Sin embargo, con el paso del tiempo, la tecnología, a pesar de seguir siendo un sine qua non, se está mostrando insuficiente para ser competitividad en un contexto como el actual. Para superar esta situación, una de las estrategias más extendidas ha consistido en la aplicación intensiva del conocimiento para la puesta en marcha de procesos innovadores. Se considera que el conocimiento es un elemento clave dentro de este tipo de procesos ya que, en buena medida, es el responsable de que, con la misma base tecnológica, los bienes y servicios contengan un mayor valor añadido y, en definitiva, de que sean más competitivos en el mercado que los que ofrecen el resto. En este sentido, las políticas regionales y de empresa han estado fuertemente dirigidas a desarrollar un capital humano con una alta cualificación capaz de poner su conocimiento, científico y tecnológico, al servicio de la innovación. Pero, de nuevo, esta receta se ha quedado caduca. En la actualidad no basta con la existencia de una capacidad tecnológica y capital humano altamente cualificado. El creciente flujo de información y de personas ha facilitado el acceso a la economía del conocimiento, igua-

lando las capacidades de gran parte de nuestras sociedades. En este nuevo contexto surge un nuevo factor de competitividad, también ligado a la innovación y al conocimiento, pero que constituye un elemento diferencial de las economías más avanzadas: la creatividad. Desde esta perspectiva son tres los elementos que determinan la capacidad de competir:

• El nivel de desarrollo tecnológico

• La capacidad de generar conocimiento

• La Creatividad

Gráfico 5. Los tres ejes del nuevo modelo de competitividad.

CONOCIMIENTO / CIENCIA

TECNOLOGÍA

CREATIVIDAD

Fuente: elaboración propia.

Los tres elementos interactúan entre sí de tal forma que no se establecen interrelaciones unívocas o en único sentido, sino que cada elemento alimenta de manera continua al resto estableciendo relaciones sinérgicas dentro de una dinámica de continua interacción. Asimismo, para que este modelo funcione de manera adecuada se requiere de un capital humano que lo alimente, es decir, es necesario que existan personas que respondan a los perfiles requeridos en cada uno de los tres ámbitos señalados: • Capital Social, con capacidad para utilizar la tecnología existente.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

• Capital Intelectual, que se encarga de generar nuevo conocimiento, básico y aplicado. • Capital Creativo, con habilidades para generar nuevas ideas creativas. Gráfico 6. Capital humano y modelo de competitividad.

CAPITAL SOCIAL

CAPITAL INTELECTUAL

Los trabajadores que formarían parte de esta Clase Creativa serían los pertenecientes a sectores considerados tradicionalmente creativos como el arte, el diseño y los medios de comunicación. Además, este concepto abarcaría a trabajadores con profesiones como ingenieros, científicos, investigadores, informáticos, etc. Junto a estos trabajadores, la teoría de Florida subraya la necesidad de ir más allá aprovechando el potencial creativo de cada trabajador, más allá del de aquellos considerados como Clase Creativa. El crecimiento económico es impulsado por la creatividad, así que si queremos aumentarla, es fundamental aprovechar la creatividad de segmentos más amplios de mano de obra en sectores como los servicios o la industria. Gráfico 7. La Clase Creativa como generadora de desarrollo económico.

CAPITAL CREATIVO

INNOVACIÓN DESARROLLO ECONÓMICO

TOLERANCIA Fuente: elaboración propia.

La presencia en las economías más desarrolladas de capital humano con una alta cualificación y capacidad creativa y la correlación entre su existencia y la de procesos de innovación es un tema profundamente analizado desde tiempo atrás. En fechas más recientes, Richard Florida ha sido uno de los autores que ha contribuido de manera más notable a este debate con la publicación de The Rise of the Creative Class2 (La aparición de la Clase Creativa). En su libro Florida atribuye a lo que denomina la Clase Creativa (Creative Class) un papel decisivo en el crecimiento económico y en la capacidad de competir de las ciudades. Demuestra como las personas más creativas tienden a ubicarse en lugares que se caracterizan por tener altos grados de tolerancia, donde abundan las infraestructuras tecnológicas y se concentran gran número de talentos con capacidad y formación técnica.

TECNOLOGÍA CLASE CCREATIVA TALENTO

Fuente: Igor Calzada. http://www.elcapitalcreativo.org.

2FLORIDA, R. (2002): “The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work,

Leisure, Community and Everyday Life”. Basic Books.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

2.2. La empresa en el entorno creativo Teorías como la de Richard Florida ha contribuido a que la creatividad, vinculada en el pasado principalmente al ámbito artístico, haya comenzado a relacionarse directamente con el ámbito económico y empresarial. La creatividad es el elemento desencadenante del proceso de innovación en las empresas y el que, en definitiva, aporta valor y permite a las empresas ser competitivas. En este sentido, la creatividad se ha convertido en un elemento clave dentro la empresa por diversas razones: 1. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación exigen altos grados de creatividad.

La aparición y proliferación del uso de las TIC ha ampliado el acceso a la información. Cualquier persona puede acceder a ella y ponerse en contacto con otras personas, lo que, a su vez, ha alterado la forma de interactuar entre los agentes, que en la actualidad lo hacen en red y de una manera más flexible. Sin embargo, la información, por muy abundante que sea, no tiene un gran valor si no es tratada de forma creativa, que es precisamente lo que le confiere un mayor valor añadido. 2. El conocimiento es clave para mantenerse competitivo y la creatividad añade valor al conocimiento. Las empresas cada vez son valoradas más por su conocimiento que por los activos físicos que poseen. El conocimiento no consiste en información “cruda”, sino que se trata de la conexión no discontinua de información que da lugar a ideas y que se convierten en valor. Este proceso se da gracias a la utilización creativa del conocimiento, que convierte información dispersa en valor.

Caso práctico 1. Sistema de gestión del conocimiento de la empresa SENCO - USA. SENCO es una empresa americana de perfil tecnológico bajo que fabrica herramientas neumáticas. La empresa cuenta con un sistema de gestión del conocimiento para la mejora de las capacidades creativas, en el que se diferencia de manera específica el conocimiento para la mejora de la eficiencia técnica y el requerido para el avance de la empresa. Este último im-

plica el desarrollo de un sistema de permanente alerta en la búsqueda de nuevas ideas para la actividad y la gestión de la empresa. 3. En un entorno cambiante las empresas están obligadas a utilizar la creatividad para reinventarse de manera constante. Las estrategias de mejora de la eficiencia mediante el ajuste de la dimensión y la organización interna y la reducción de costes limitan en cierto grado la capacidad creativa de las empresas. Las organizaciones más creativas tienen un perfil de limitada aunque intencionada desorganización y por lo general encuentran en este desorden una importante fuente de ideas creativas para la mejora del negocio. La creatividad ha de ser utilizada para repensar la empresa y su objeto de negocio. La falta de nuevas ideas y su implementación en formas de innovaciones son la llave del futuro, y la implementación de esta estrategia a nivel interno es clave para afrontar el futuro con éxito. 4. Existe una masa crítica de trabajadores con talento que cada vez tiene una mayor movilidad y que busca continuamente trabajos creativos. Las expectativas de los nuevos trabajadores han cambiado. Ya no buscan obtener un empleo en el que desarrollar su carrera a partir de un manual de procedimientos estandarizado. Los nuevos talentos demandan empleos en los que desarrollar su imaginación, su inspiración y sus ideas. Si no pueden hacerlo, buscan nuevos retos profesionales en otras organizaciones. La capacidad de atraer y retener talentos, por tanto, reside en la oferta de la libertad necesaria para que el trabajador desarrolle su creatividad. Caso práctico 2. Googleplex, una sede acorde con las necesidades de los empleados. Googleplex, la sede de la empresa Google está conformada por espacios de trabajo amplios y abiertos en los que está permitido llevar mascotas y aparcar las bicicletas dentro de los edificios. Además, los empleados tienen acceso a instalaciones para la práctica de deportes y jugar (ping-pong, billar,

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

vóley, etc.) y una oferta de servicios extras como guardería, lavandería, sala de masajes y restaurantes de forma completamente gratuita. El objetivo es proveer a los empleados, también desde un punto de vista físico, un entorno atractivo en el que puedan desarrollar su talento y capacidad creatividad. (En la imagen, una sala de reuniones de Google). 5. La primacía del diseño requiere de altas dosis de creatividad. En la actualidad, la totalidad de ámbitos que abarca la empresa (productos, servicios y procesos) están sujetos al diseño. La falta de atractivo de un producto por su diseño puede conducir al fracaso de su comercialización. Sin embargo, el diseño creativo tratado desde una perspectiva integral puede llevar a diferenciar un producto, una marca o incluso una empresa con respecto a sus competidores. Caso práctico 3. Miller, el diseño como estrategia competitiva. Miller es una marca popular de cervezas en Estados Unidos. Durante los años 90 contrató a Optima, una empresa de marketing para que renovara el empaquetado de sus productos. Con el fin de realizar esta tarea llevó a cabo un estudio que consistió en analizar el mercado al que dirigía sus productos por medio de la colocación de cámaras en bares. Gracias a esto se dieron cuenta de que su supuesto público objetivo, personas de 21 a 27 años, no era el que consumía su cerveza, sino que eran personas de edad más avanzada. Este descubrimiento le llevo a repensar toda su estrategia de diseño e imagen corporativa, renovando su marca con un diseño más dinámico y redondeado para hacerlo más atractivo para el mercado juvenil.

6. El consumidor es el que rige en el mercado, demandando nuevos productos adaptados a sus necesidades. El éxito de un producto o un servicio ya no reside en el concepto tradicional de calidad. Los consumidores, además de que el producto sea bueno, exigen una serie de extras: novedad, que sea inteligente, estéticamente atractivo y que tenga vida. Es decir, que ofrezca un plus con respecto al resto de productos, algo que requiere de altas dosis de creatividad para su desarrollo. 7. Los nuevos modelos de gestión han pasado del control a la supervisión del trabajo autónomo creativo. La gestión de recursos humanos creativos con nuevas motivaciones requiere a su vez de nuevos métodos de gestión de personal que permita vincular las necesidades de los trabajadores con talento a las necesidades de la empresa. La creatividad es por definición compleja y ambigua, por lo que su gestión también ha de realizarse utilizando técnicas que ofrezcan la libertad necesaria para que se desarrolle pero no se disperse con respecto a los objetivos de la organización. Las nuevas formulas, desde este prisma, se centran en ofrecer mayor libertad y responsabilidad a los talentos favoreciendo un clima más flexible para el desarrollo de su creatividad. 2.3. Objetivos de la creatividad en la empresa

El objetivo principal de la implementación de enfoques y técnicas creativas en la empresa es, tal y como se viene apuntando a lo largo de este apartado, la resolución de problemas y la gestión del cambio basado en la innovación para la mejora de competitividad. Sin embargo, estos objetivos se antojan un tanto genéricos y requieren de una mayor adecuación a la realidad de los negocios. La creatividad como herramienta para poner en marcha procesos de cambio y mejora aplicados a la empresa tiene objetivos específicos como: • Acortar los ciclos de vida de los productos, introduciendo innovaciones incrementales que permitan sustituirlos por otros. • Ampliar la oferta mediante la creación de nuevos productos y servicios.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

• Dar respuesta a la demanda de unos consumidores crecientemente exigentes en cuanto a la calidad y servicios ofrecidos. • Desarrollar nuevas tecnologías que le permitan abaratar costes y crear nuevos productos. • Cambiar los sistemas de gestión hacia modelos más flexibles. • Mejorar el diseño de los productos. • Aumentar los mercados a los que llegan nuestra oferta de productos y servicios. • Alcanzar nuevos nichos de mercado objetivo (nuevas empresas, nuevas personas, etc.) • Utilizar nuevas técnicas de venta o marketing. • Desarrollar nuevas formulas para la distribución de los productos. 16

• Entablar nuevas formas de cooperación con empresas para el desarrollo de proyectos de I+D. Estos objetivos clásicos en las empresas conducirían a la utilización de la creatividad como una herramienta entre otras para alcanzarlos. La creatividad en la empresa, por contra, entendida como una actitud, no como un resorte al que recurrir de manera puntual para solucionar problemas, incluye otros objetivos más ambiciosos: • Asegurar el alineamiento entre los objetivos y acciones de los empleados con las metas de la empresa.

• Estimular el uso de ideas provenientes de orígenes diferentes del ámbito propio de la empresa, especialmente los que concernientes a la esfera personal, que pueden ser de gran impacto para la generación de nuevas ideas dentro del negocio. • Incrementar la comunicación interna en la empresa, que en general es más deficitaria en las grandes empresas y puede contribuir a incrementar el flujo de información valiosa. 2.4. Beneficios de la creatividad aplicada a la empresa Como estamos viendo, la creatividad es un elemento que afecta a toda la organización, pasando por el centro de decisión y llegando a todas las áreas y departamentos de la empresa. La utilización de enfoques y técnicas creativos permite alimentar y mejorar los procesos de innovación, que es el elemento diferencial de las empresas que se posicionan en la vanguardia del mercado. Los beneficios de la actividad creativa en la empresa se pueden clasificar en cuatro grandes grupos: Cuadro 2. Beneficios de la creatividad en la empresa. I. Desarrollo del negocio. II. Relación con el cliente. III. Nuevas oportunidades. IV. Mejora de la competitividad.

• Impulsar la iniciativa propia de los empleados, de tal forma que los trabajadores sientan como propios los problemas de la empresa, lo que incrementa su involucración y capacidad de respuesta a los problemas.

I. Desarrollo del negocio.

• Fomentar el desarrollo de actividades por parte de los empleados fuera de las tareas estrictamente oficiales, facilitando el desarrollo de ideas que tengan como finalidad la introducción de mejoras o de prácticas novedosas.

La creatividad puede contribuir a la generación de nuevos modelos de negocio, en los que, desde un punto de vista interno, se implementen metodologías de trabajo más participativas que aumenten la aportación de los trabajadores.

• Aprovechar los descubrimientos casuales. La búsqueda y el trabajo intensivo puede llevar a conectar elementos sin relación aparente que se traduzcan en avances para la empresa. (ejemplo post-it).

Desde el punto de vista de la relación con los competidores, la creatividad está vinculada al aumento de la colaboración con organizaciones que permitan la puesta en marcha de procesos innovadores que por la

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

escasez de recursos (humanos, financieros o ideas) de otra forma no se habrían puesto en marcha. La adopción de modelos de gestión más innovadores está vinculada con el aumento de la proactividad al posicionarse en el mercado, que permite adelantarse a las empresas competidoras y a los gustos de los clientes. Caso práctico 4. La creatividad y la innovación, motor del crecimiento en Apple. La venta en el año 2009 de 8,7 unidades de iPhones, el móvil de Apple que ha revolucionado el mercado de la telefonía, ha permitido que esta empresa duplique sus ingresos con respecto al ejercicio anterior. Steve Jobs, cofundador de Apple, prevé que la senda de crecimiento se mantenga en 2010 gracias al lanzamiento de nuevos productos revolucionarios a lo largo del año como ya lo fueron los ordenadores Macintosh, el iPod o el mismo iPhone. El producto que más expectación está despertando es el iPad, un ordenador-tabla portátil, diseñado para la visualización de todo tipo de contenidos digitalizados: libros, revistas, películas, programas de TV, etc. Se espera que en el primer año este producto genere en torno al 7% de la facturación total de la empresa.

IV. Mejora de la competitividad. La introducción de enfoques creativos en la gestión puede suponer mayores rendimientos por la utilización más eficiente de la tecnología o la mejora de los mecanismos de vigilancia del mercado y tecnológica. Este tipo de estrategias se traducen en mejoras significativas en la capacidad de competir frente a empresas rivales. 2.5. El proceso creativo en la empresa La creatividad entendida como actitud de continua mejora dentro de la empresa y, sobre todo, como herramienta de generación de ideas, constituye un arma altamente efectiva para mejorar los procesos de innovación y potenciar el valor de sus resultados. La creatividad-herramienta, es decir, las técnicas específicas de generación de ideas son las que encajan de una manera más visible y sistematizada en los procesos de innovación. La innovación en la empresa sigue un esquema similar al que aparece recogido en el gráfico que se presenta a continuación.

Gráfico 8. La utilización de técnicas creativas en el proceso de innovación PROCESO CREATIVO

II. Relación con el cliente. La mejora de los productos y servicios a partir de la adaptación de la estrategia creativa e innovadora de la empresa a los requerimientos del mercado permite que las empresas no sólo retengan a los clientes que ya son fieles y ganen a los de la competencia, sino que además, puede favorecer el descubrimiento de un nuevo nicho de mercado en el que se creen nuevos clientes. III. Nuevas oportunidades. El proceso creativo puede permitir el descubrimiento de nuevos mercados o de formas de adentrarse en los conocidos. La ampliación de los mercados geográficos o la incursión en nuevas actividades de negocio en este sentido dependen de la capacidad de desarrollar productos y servicios novedosos.

VIGILANCIA

GENERACIÓN / SELECCIÓN IDEAS

TÉCNICAS CREATIVAS PROPUESTA DE MEJORAS

Ámbito de utilización de técnicas creativas

DEFINICIÓN DE UN PROYECTO Y PLAN DE ACCIÓN PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO INNOVADOR

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Fuente: elaboración propia.

NUEVO PRODUCTO SERVICIO / PROCESO

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

El uso de técnicas dentro de este esquema puede resultar de especial utilidad: • En la primera fase del proceso de innovación, facilitando la generación y selección de ideas, combinada con la vigilancia tecnológica y de la competencia • En la fase de evaluación y planteamiento de mejoras, en el que de nuevo la utilización de técnicas puede contribuir a mejorar las ideas concebidas en fases anterior o a generar nuevas que alimenten el proceso innovador en un ciclo continuo de generación de ideas.

La creatividad-cultura tiene un enfoque más integral, afectando de manera transversal a todos los procesos internos y departamentos de la empresa. En este sentido, el establecimiento de una cultura creativa en la empresa tienen que ver más con la puesta en marcha de acciones y procedimientos encaminados a: • Flexibilizar y superar enfoques de gestión, estructuras y procedimientos rígidos, • Incrementar la proactividad, erigiendo al trabajador en protagonista del cambio, • Seleccionar trabajadores con perfiles que aporten experiencia y conocimientos que puedan aportar una mayor diversidad en el análisis y el día a día de la empresa. • Formación continua de trabajadores tanto en áreas de conocimiento relacionadas con la propia actividad de la empresa como en otras ajenas a ésta que puedan servir para alimentar la identificación de nuevos mercados, productos, servicios, etc.

Estas recomendaciones ligadas al desarrollo de una cultura creativa en la empresa pueden encontrar acomodo en las siguientes áreas y actividades: Cuadro 3. Ámbitos de aplicación de la creatividadcultura en la empresa. DEPARTAMENTO

Gerencia/ Dirección

Producción

Administración

RR.HH./ Contratación

Comercial

CREATIVIDAD Definición de la estrategia y la misión de la empresa. Nuevos productos, servicios o formas de trabajo. Realización de proyectos de colaboración. Participación en proyectos consorciados. Gestión de proyectos. Certificación de calidad y ambiental. Nuevos productos, servicios y procesos. Proyectos piloto. Protección (Patentes, licencias, etc.) Búsqueda de fuentes externas de financiación. Sistemas de gestión - ERP. Identificación de perfiles profesionales. Estructura organizativa. Flexibilidad horaria / Teleworking. Formación continua. Estrategia de marketing. Prospectiva de mercado. Uso de herramientas TIC con fines publicitarios y de distribución.

3. La persona y su entorno creativo: 驴c贸mo crear un clima de creatividad?

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? “Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana y las intercambiamos, entonces ambos aún tendremos una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas” George Bernard Shaw En la definición realizada con anterioridad queda reflejado de manera explícita que la creatividad se trata de una habilidad humana. Este hecho condiciona el proceso creativo en el sentido de que buena parte de la responsabilidad en la generación de ideas recae sobre las personas.

En el ámbito de la empresa es el trabajador el que asume en esta tarea. Su capacidad para desarrollar su idea primero de manera individual y posteriormente en equipo o en el departamento al que se encuentre asignado será determinante para la definición de un proyecto innovador que conduzca a mejoras en la rentabilidad de la empresa. 3.1. Características de la persona creativa De manera general, las personas creativas son aquellas que son capaces de descubrir nuevas formas de enfocar un problema o de plantear solución a estos utilizando mecanismos lógicos no convencionales. Se distinguen por su habilidad para adaptarse a todo tipo de situaciones y por ser capaces de alcanzar los objetivos que se plantean. Para lograrlo, estos individuos recurren a mecanismos complejos y es precisamente esta cualidad, la complejidad, la que les diferencia en mayor medida del resto de personas. La complejidad en este caso significa que son capaces de pensar y actuar basándose en una diversidad de lógicas que por lo general no se encuentran desarrolladas juntas en la mayoría de las personas. Es como si el individuo creativo aunara una multitud compleja de habilidades, siendo además capaz de desarrollar ese potencial en diferentes ámbitos. Esto le permite realizar diferentes lecturas de la realidad de manera constante y reformular la información que obtiene del entorno (pensamiento divergente), ofreciendo respuestas diferentes, innovadoras, cada vez (pensamiento convergente).

La dualidad que presentan las personas creativas, permitiéndoles pasar de un rasgo a su antagonista sin que cree conflictos se ve representada de manera especial en el siguiente decálogo. Cuadro 4. Decálogo de la dualidad en la persona creativa. 1. Tiene una gran energía física que derrochan en el desarrollo de las tareas que emprenden, pero a la vez son capaces de controlarla y utilizarla de manera focalizada en trabajos que requieren de gran concentración. 2. A pesar de ser personas vivas y con un alto Cociente Intelectual, pueden mostrar signos de ingenuidad e, incluso, de inmadurez emocional (quizás Mozart sea uno de los ejemplos más conocidos). 3. Son personas que combinan altas dosis de disciplina y responsabilidad con conductas irresponsables y lúdicas. Este carácter lúdico tiene que ver con su capacidad para jugar durante largo tiempo con ideas de las que tal vez no se obtenga ningún resultado, siendo esta búsqueda de la idea una tarea que requiere de altos grados de tenacidad y perseverancia. 4. Tienen una gran capacidad de abstracción e imaginación para crear novedades aplicables en una realidad a la que, paradójicamente, se sienten fuertemente arraigados y perciben con extremada claridad. 5. Muestran tendencias opuestas a la introversión y la extraversión. Lo cual no deja de tener su lógica ya que, por un lado, la comprensión de determinados contenidos simbólicos requiere de una cierta capacidad de introspección y, por otro, la puesta en relación con otras personas permite enriquecerse con sus pensamientos e ideas. 6. Las empresas que afrontan este tipo de personas requieren de confianza en su capacidad para conseguirlo, pero a la vez de la humildad suficiente para asumir los errores cometidos que impiden el avance.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

7. Son personas dominantes, duras, con una fuerte y marcada personalidad, pero a la vez con una sensibilidad superior a la media que les permite apreciar aspectos del entorno que otros se les escapan o desechan por considerarlos superfluos. 8. Su predisposición a correr riesgos, a la rebeldía, requiere de la interiorización y aprendizaje previo de los valores y reglas tradicionales en su ámbito de actuación. 9. La implicación por el trabajo que realizan es fruto de la pasión que ponen en su trabajo, pero para evitar perder rigor han de realizar valoraciones objetivas de sus avances. 10. La excitación y disfrute de descubrir cosas nuevas resulta estimulante, y sin embargo esta sensación nace del desasosiego de no dar con el resultado esperado.

Caso práctico 5. La formación en campos diferentes al objeto de la empresa y la capacidad de conectar ideas de manera creativa como factor de competitividad en el caso de Apple. Steve Jobs, tras seis meses en la Universidad Stanford (el origen de Silicon Valley), dejó la carrera que estaba cursando… pero no las clases. Se quedo un año y medio más asistiendo como oyente a cursos por los que sentía un verdadero interés. El Reed College contaba en aquella época con una gran reputación en formación caligráfica y las tipografías de los carteles y de la publicidad de la Universidad atraían especialmente la atención de Jobs, por lo que decidió atender a las clases de este curso. En él aprendió a distinguir los diferentes tipos de fuentes, a utilizar los espaciados y, sobre todo, a entender (a más que intuir) lo que, más allá de la ciencia, hacía artístico y bello a este tipo de técnicas. La motivación para asistir a estos cursos poco tenía que ver entonces con una posible aplicación del conocimiento en forma de innovación para el mercado, se trataba más bien de una motivación intrínseca. Sin embargo, durante el diseño del pri-

mer Macintosh, Jobs utilizó su conocimiento en caligrafía para incluir diferentes tipos de tipografías y espaciados, lo que revolucionó la apariencia de los ordenadores de hoy en día. 3.2. Características de la organización creativa

3.2.1. Gestión científica versus gestión artística Existen dos tendencias contrapuestas en la forma de gestionar la empresa: una primera que aboga por la gestión entendida como una ciencia, basadas en la utilización de herramientas tecnológicas y estadísticas, y otra en la que la capacidad de competir de la empresa recae enteramente en la capacidad de improvisación y artística de la empresa. Gestión científica. Las empresas son cada vez más grandes y complejas y requieren de nuevas herramientas para su gestión. Este tipo de herramientas que incorporan mejoras tecnológicas y de control estadístico son las únicas capaces de asegurar que la gestión de grandes empresas transnacionales sea factible y viable. Por las condiciones del entorno, que obliga a considerar un mayor número de variables, la toma de decisiones en las organizaciones basada en el instinto ya no resulta apropiada y cada vez es más necesaria la utilización de técnicas y software que incorporen algoritmos. Sin embargo, la sistematización de todos los procesos no da pie a la exploración, y se concentra en la explotación de los resultados existentes.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

Cuadro 5. La codificación de la realidad en los procesos de gestión La creación de herramientas de gestión sirve para sistematizar procesos. La sistematización consiste en la codificación de la realidad para el diseño de metodologías o formas de trabajo e incluso para el desarrollo de programas informáticos que, como en nuestro caso, sirvan para facilitar la gestión empresarial. Expresado de una manera visual, la codificación es el proceso de traducción de la realidad a ceros y unos para facilitar su manejo.

REALIDAD

ALGORITMO CODIFICACIÓN

Se necesita de una cierta cantidad de exploración para ser creativos (caos creativo), pero esta cantidad de ninguna manera puede constituir el principal activo de la organización. La generación de demasiada incertidumbre disuade a los miembros de una organización a la hora de realizar un esfuerzo, y es necesario que se definan una dirección y unas metas a la vez que se requiere de una cierta estructura que ofrezca la suficiente libertad para que el trabajador actúe de manera creativa en el desempeño de su actividad. Gráfico 9. La gestión creativa, un equilibrio entre la gestión científica y la artística.

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Ambas formas de gestión no solamente son completamente opuestas sino que asimismo muestran formas extremas de entender la gestión empresarial que, sin embargo, llegan a darse en el entorno empresarial. La conclusión, por tanto, es que una gestión eficiente,

TIC TÍS

Fuente: Adaptado de MARTIN, R. (2009): The Science and Art of Business.

Gestión artística. Esta concepción deja a merced de la improvisación y de la creatividad de los trabajadores de la empresa el destino de la empresa. Al contrario que en el caso anterior, esta visión de la empresa se caracteriza por la exploración continua, es un hervidero de ideas altamente creativas y potencialmente valiosas, pero la falta de una estrategia para su explotación le impide obtener recursos, lo que inexorablemente desemboca en el fin del negocio.

I AT RE

INNOVACIÓN

REGLAS

además de estar adaptada a las necesidades de cada caso, resulta de la búsqueda de un equilibrio entre ambas concepciones.

CIENTÍF

ICA

TIEMPO

Fuente: http://www.1000ventures.com

3.2.2. Particularidades de la empresa creativa Las empresas creativas, por tanto, son aquellas que logran encontrar el citado equilibrio entre la exploración y la explotación de resultados. Encontrar este equilibrio en la empresa requiere, además de la asunción de una cultura, del desarrollo de prácticas propias de la actividad creativa. En este sentido, para que esto ocurra, una empresa ha de tener una serie de comportamientos y características que favorezcan el equilibrio, pero también el flujo de la creatividad:

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

• Orientación y adaptación continua al mercado. La empresa está abierta siempre a los cambios del entorno, adaptarse a ellos y, en la medida de lo posible, provocarlos. • Flexibilidad. Una visión demasiado rígida de la estructura interna de la empresa, limita la capacidad de adaptación señalada, por lo que ser flexible más que una recomendación es un imperativo para las empresas que quieran mantener su capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. • Liderazgo participativo y transformador. La toma de decisiones en las empresas se extiende a los trabajadores, haciéndoles participes mediante el fomento de la propuesta de ideas y la toma en consideración de sus propuestas. En este sentido es clave el apoyo decidido de los líderes de la empresa que han de contar a su vez con un espíritu proactivo al cambio, provocando el caos creativo de manera intencionada. • Estructura ligera. La empresa tiene una estructura organizativa, en la que las jerarquías piramidales no impidan que fluyan las ideas desde abajo hacia arriba. Las estructuras poco formalizadas que permitan incluso el solapamiento de funciones evita que la creatividad se concentre en departamentos específicos, como el de I+D. • Comunicación abierta. El flujo de información sirve para crear un clima de confianza favorecedor de la aparición de nuevas ideas. La información en la empresa creativa fluye en tres sentidos: - vertical, para comunicar los objetivos y metas de la empresa y las formas que se van a instrumentalizar para alcanzarlos; - horizontal, para desarrollar la actividad cotidiana de la empresa y solucionar los posibles problemas que se presenten; - y con el exterior para mantenerse al día de los avances del mercado y alimentarse de ideas que provengan de los competidores/colaboradores. • Compartir conocimiento. Monopolizar el acceso al conocimiento limita la capacidad de las personas de explotarlo. La existencia de recursos y canales para acceder y compartirlo, sin embargo, amplía las posibilidades de que aparezcan nuevas ideas.

• Tolerancia al fracaso. La introducción de mejoras o innovaciones no siempre tiene un resultado positivo. La creación requiere de un proceso de prueba-error que las empresas creativas asumen como parte de la cultura que favorezca la experimentación y la búsqueda de ideas nuevas, aprender fallando. • Sistema de incentivos. Sin obviar lo mencionado anteriormente en relación a la motivación intrínseca que caracteriza a la persona creativa, no hay que obviar el poder de las recompensas en forma de dinero o de reconocimiento dentro de un grupo. EMPRESA CREATIVA

EMPRESA NO CREATIVA

Orientación al mercado

Escasa vigilancia del mercado

Flexibilidad

Rigidez

Liderazgo participativo y transformador

Toma de decisiones desde arriba

Adaptación continua

Miedo a lo nuevo

Compartir conocimiento

Escasa cultura corporativa

Tolerancia al fracaso y Sistema de incentivos

Penalización del fallo

Comunicación abierta

Centralización del conocimiento

Estructura ligera

Jerarquía

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

3.3. Creación de un entorno creativo en la empresa Las personas y equipos creativos son una parte esencial para que la empresa tenga un flujo continuo de ideas novedosas y de esta manera pueda poner en marcha acciones innovadoras. Además, para que los miembros de la empresa puedan desarrollar sus habilidades y aptitudes creativas, la empresa como organización ha de encontrarse abierta a dicho espíritu creativo y que la parte creativa (exploración) se encuentre en equilibrio con la obtención de resultados (explotación), que son los que en definitiva permiten sobrevivir a la empresa.

Además, hay que tener en cuenta que cada organización tiene unas características propias que la hacen única. Los equipos que la conforman, los mercados a los que se dirige, los productos que fabrica y la filosofía de trabajo difieren de una empresa a otra y, en este sentido, el proceso y las condiciones para que la creatividad sea una práctica habitual que aporte valor requiere de unas condiciones específicas en cada organización. En línea con este argumento, se ha de entender que no existe una receta única y que, además, la cultura de la empresa necesita de plazos largos para que los efectos de la creatividad sean realmente visibles. A continuación se presentan algunas recomendaciones prácticas que pueden resultar de utilidad para la integración de la creatividad en la actividad de la empresa. I. Considerar las ideas de todo el personal de la empresa a la hora de tomar decisiones. El diálogo es un arma básica en la búsqueda de ideas creativas. Las encuestas pueden resultar de utilidad para obtener una primera aproximación a la realidad, pero para conocer realmente las ideas de la gente se requiere de un diálogo directo que permita conocer sus opiniones de primera mano. La comunicación directa ofrece un valor añadido a la hora de obtener información que un cuestionario no contiene. Utilizarla, puede beneficiar en buena medida a la empresa. II. Crear un grupo de trabajo creativo para diseñar el proceso creativo – innovador dentro de la empresa.

Se aconseja crear un grupo de personas motivadas para el diseño de un plan de desarrollo del proceso creativo adaptado a la empresa. Es preferible que este grupo de trabajo se encuentre integrado por personas de todos los ámbitos y niveles jerárquicos de la empresa. Celebrarán reuniones dos o tres veces por semana en las que pondrán en común las ideas recogidas previamente entre el personal de la empresa. A la vez, su labor se centrará en ajustar paulatinamente el diseño del plan de gestión de la creatividad a las necesidades de la empresa. III. Formar a los trabajadores en técnicas creativas. De manera especial es necesario que los miembros del grupo creativo dominen las técnicas creativas. Aunque en un principio se puede recurrir a ayuda externa, lo ideal es que una vez puesto en marcha el sistema de gestión de la creatividad, sean los propios miembros de la organización los que lo administren. Junto a los miembros del grupo creativo, es deseable que el resto de trabajadores tengan una formación básica que les permita, por un lado, entender los conceptos básicos vinculados al proceso creativo, y por otro, manejar alguna de las técnicas más comunes para la generación y selección de ideas para el proceso de innovación. Caso creativo 6. El papel creativo de los empleados en Dollond & Aitchison. D&A es una cadena de ópticas del Reino Unido que cree que “cada idea es una buena idea”. Por ello sigue una estrategia interna en la que cada trabajador puede dirigir sus ideas y sugerencias directamente al Director General. Cada una de estas ideas recibe una respuesta escrita del Director y si finalmente es puesta en marcha obtienen una recompensa en forma de regalo. Algunas de las innovaciones que nacieron de ideas de sus empleados son: “Styleyes”, que consiste en un sistema computerizado de análisis de la vista; la creación de su propio sitio web; y el envío de pedidos de lentes de contacto por correo. La introducción de continuas mejoras nacidas de ideas de sus empleados ha permitido a la empresa mantenerse su po-

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

sición en el mercado y mejorar considerablemente la satisfacción del cliente y, en consecuencia los resultados. IV. Más que recompensar, motive a los trabajadores de la empresa para que sean creativos. Ser creativo por una recompensa limita la producción creativa a la existencia del incentivo. El objetivo es provocar que ese incentivo sea interno. Para ello es necesario hacer partícipe al trabajador del proceso, tomando sus ideas en consideración y haciéndole desempeñar un papel activo en la toma de decisiones. V. Organizar grupos creativos para cada área principal de la empresa. Una vez haya una base creativa en forma de recursos humanos formados y de una estrategia de empresa desarrollada en cierta medida, se podrá, siempre que la dimensión de la empresa lo requiera, crear unidades creativas para espacios específicos de la actividad de la empresa: Productos/Tecnología/Recursos Humanos/Gestión financiera/estrategia empresarial. VI. Obtención de resultados concretos. La creatividad per se, únicamente como generadora de ideas, no resulta provechosa para la empresa. Lo que aporta valor es la creatividad traducida en una respuesta a un problema o como instrumento para mejorar la situación de la empresa. Para aprovechar el potencial de las ideas, se han de plantear retos y en este sentido se debe, primero, identificar entre 4 y 6 áreas o temas críticos para la empresa y, segundo, pedir que se aporten soluciones y propuestas concretas en un plazo de tiempo determinado. Caso creativo 7. Cepillo de dientes Oral B para niños. Los cepillos de dientes para niños son generalmente versiones en miniatura de los cepillos para adultos. Sin embargo, los diseñadores de Oral B observaron cómo se cepillan los dientes los niños y se dieron cuenta de que utilizan su mano

entera para sujetar el cepillo, mientras que los adultos utilizan sólo los dedos. Decidieron adaptar la ergonomía del producto a la forma que tienen los niños de agarrarlo para facilitarles su utilización. De manera paralela, los cepillos de Oral B han ido incorporando diseños de algunos de los programas y películas más populares entre el público infantil (la Guerra de las Galaxias; Teleñecos; Disney; etc.). Ambas estrategias han contribuido de manera decisiva en el posicionamiento de Oral B como líderes en este segmento del mercado. VII. Libertad de acción. Una vez señalados los temas y los plazos, la forma de trabajar para alcanzar los resultados será la que el equipo de trabajo crea más conveniente. La formación en creatividad adquirida y la experiencia personal han de guiar el proceso creativo, siendo necesaria una dosis de libertad para que el trabajo elija el camino que crea más conveniente para alcanzar las ideas. VIII. Asignar recursos a las buenas ideas Es necesario apostar por alguna de las ideas propuestas. Aunque es posible que la implementación de alguna de ellas no responda a las expectativas esperadas, también es cierto que hay que ser realista a la hora de plantearse expectativas, los casos como el de Google o Apple son contados. Sin embargo, no hay que dejar de entender que la creatividad y las ideas surgidas del proceso creativo pueden ser de gran valor para la empresa cuando se transforman en innovaciones. IX. La creatividad aplicada también al Consejo de Dirección. Al tratarse de un proceso integral, es fundamental que también la dirección crea en la creatividad como herramienta. En este sentido, no sólo ha de hacer visible su compromiso e implicación sino que además la adopción de formas de gestión creativas han de resultar en una nueva forma de realizar la función de dirección.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

X. Evaluar el progreso y alimentar el proceso.

3.3.2. Barreras y bloqueos mentales

De manera paralela a la implementación, que ha de realizarse de forma transversal, no como un proceso independiente de la actividad principal de la empresa, se ha de realizar la evaluación. El proceso creativo está vivo y en las primeras etapas requerirá de una evaluación continua que permita detectar las áreas de mejora y aquellas en las que se han realizado mayores progresos. Ambos aspectos, los positivos y los negativos, han de servir para alimentar con nuevas ideas el proceso creativo y la innovación en la empresa.

Dentro de la empresa, además de los elementos que estimulan la creatividad, existen otros que la obstaculizan:

3.3.1. Factores de éxito

La puesta en marcha de este proceso creativo, pero sobre todo, la adopción de un enfoque creativo en la gestión integral de la empresa reporta una serie de beneficios a la empresa que en ocasiones son más visibles y en otras, por afectar sobre todo a la cultura de la empresa, son menos tangibles. • Este tipo de organizaciones no solamente están abiertas al cambio, sino que son proactivas y son capaces de ser protagonistas de él. En este sentido, desarrollan habilidades para la gestión de situaciones de incertidumbre. • Muestran un mayor interés por lo que ocurre en su entorno, lo que les permite responder de manera más efectiva a las demandas del mercado y adaptar su estrategia en base a prácticas efectivas de sus competidores. • Basan su potencial competitivo en su capacidad de innovar no en unos precios más bajos. La utilización de nuevas ideas permite mejorar la productividad en base a una utilización más eficiente e intensiva del conocimiento y la tecnología existente. • Al sentirse protagonista del cambio, la empresa tiene una mayor confianza en sus capacidades y se encuentra más motivada. • Asimismo, la confianza se ve retroalimentada por la mejora del espíritu de equipo y una mejora de las condiciones de trabajo dentro de la empresa.

• La existencia de una estructura vertical, en la que el liderazgo viene impuesto y las ideas fluyen con dificultad. • La búsqueda de una única respuesta a un problema que nace de una situación proveniente de una realidad cada vez más compleja (globalización, creciente importancia del conocimiento, irrupción de las TIC, etc.) • En la línea con el argumento anterior, la búsqueda de lógicas y normas, dificulta ofrecer respuestas en basa a ideas y se realiza más con el apoyo de sistemas (de gestión, informáticos, estadísticos, etc.) • La creatividad es propia de actividades artísticas y yo soy un empresario. • Además, las técnicas basadas en juegos son infantiles y poco serias. • Miedo al fracaso y al error, ya que significan pérdidas para la empresa y ponen en evidencia la falta de eficiencia. • Escasa apertura a las nuevas ideas. Lo que funciona es lo de siempre. • La creatividad constituye un foco de escasa eficiencia en términos de resultados económicos. • La generación de ideas y la innovación son tareas propias del departamento de I+D.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

Cuadro 6. El equilibrio creativo en la empresa. Qué hacer y qué no hacer para que nuestra organización sea creativa. QUÉ HACER

QUÉ NO HACER

Investigar en nuevas soluciones, nuevos productos y servicios.

Mantener lo que funciona como está.

Gestión abierta en base a resultados, dando libertad para el desarrollo de las funciones de cada trabajador.

Definir hasta el último detalle los procedimientos de trabajo.

Crear espacios y tiempos para la discusión multinivel y multidisciplinar.

Toma de decisiones desde arriba y en departamentos separados.

Búsqueda constante de nuevos mercados.

Explotar los mercados conocidos.

Realizar proyectos de I+D en colaboración con otras entidades.

Guardar metodologías y conocimientos como secretos industriales.

Crear estructuras horizontales, abiertas.

Mantener estructuras jerarquizadas y verticales.

Utilizar técnicas creativas para la toma de decisiones.

Utilizar procedimientos rígidos para la toma de decisiones.

4. La generaci贸n de ideas aplicada a la creaci贸n de empresas.

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas “El ingrediente crítico es levantar el culo y hacer algo. Es tan simple como eso. Mucha gente tiene ideas, pero muy pocas se deciden a hacer algo con ellas ahora. No mañana. No la semana que viene. Sino hoy. El verdadero emprendedor es el que hace, no el que sueña.” Nolan Bushnell fundador de Atari 4.1. Características de la persona emprendedora El término emprendedor tradicionalmente se vincula a la persona que da inicio a una empresa. Sin embargo, ser emprendedor lleva implícito más que eso, ser emprendedor está asociado con una determinada forma de pensar y de actuar que requiere de un espíritu principalmente innovador y creativo. Cabe señalar que estos rasgos cuando se dan en una persona de manera independiente no son indicativos de una actitud emprendedora siendo necesario por tanto estén presentes todos de manera combinada. Así, un artista puede ser muy creativo, pero no ser emprendedor; un trabajador ejercer tareas de gerencia de una empresa, y tampoco serlo; y una persona arriesgar su capital y ser un mero inversor, no un emprendedor.

Además de la más evidente, la de ser capaz de encontrar ideas para desarrollar un proyecto empresarial, existe una vinculación entre la creatividad y el emprendedor que se encuentra en el hecho de que la motivación que le mueve a ponerse en marcha es también intrínseca. En este sentido destaca como característica propia del emprendedor el deseo de hacer frente a sus desafíos, no por una motivación monetaria, aunque ésta también exista, sino por alcanzar una meta concreta o enfrentarse a un desafío. Así, la motivación emprendedora es en cierto modo similar a la creativa ya que el cumplimiento de una tarea nace del impulso personal por hacer las cosas, para lo cual se requiere de la utilización del ingenio, que es asimismo, una motivación más. De manera sintética, las características y elementos que distinguen e integra una persona emprendedora son los siguientes: • Determinación por alcanzar un objetivo o logro deseado. Quizás sea la característica más diferencial del emprendedor, ya que está relacionada con la idea expuesta sobre la motivación intrínseca. Esta determinación es, además, lo que permite que el individuo se decida a ponerse en acción aunque carezca de la información necesaria que le permita tener una mayor certeza del éxito de su empresa. • El emprendedor es responsable de las decisiones que conducen a la puesta en marcha de la empresa, lo que supone

Cuadro 7. Ser emprendedor versus empresario. La persona emprendedora ha de aunar diversas características: ser creativa e innovadora en sus pensamientos y su forma de actuar, a la vez que ser capaz de asumir un cierto riesgo al poner en juego recursos propios cuando detecta una oportunidad de negocio y decide emprender una actividad para obtener un beneficio. En este sentido, ser emprendedor contiene un significado más allá de ser empresario que implica ser activo, decidido, con determinación para alcanzar unos objetivos.

OPORTUNIDAD INNOVACIÓN

RIESGO

EMPRENDEDOR CREATIVIDAD

RECURSOS

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

asumir un riesgo. El nacimiento de un nuevo negocio o proyecto empresarial en tanto, en cuanto son consecuencia de la motivación y el esfuerzo personal, reflejan una menor aversión al riesgo (económico, social, emocional, familiar, etc.) de la persona. El emprendedor, no sólo es responsable, sino que necesita serlo, para lo cual se fija retos. • La Innovación y la Creatividad resultan fundamentales en el hecho y en el proceso emprendedor. El emprendedor es curioso, investiga el entorno y está constantemente teniendo ideas, imaginando la forma de ponerlas en práctica. En un segundo nivel, se distinguen otros factores que influyen en la motivación emprendedora:

• Tienen autoestima, es decir, no sólo es consciente de sus capacidades y de a dónde le pueden llevar, sino que además sabe en qué medida su actos responden a la utilización de todas ellas. • El entorno social, que está relacionado con las normas y valores y con la percepción de las posibilidades de éxito a la hora de poner en marcha una empresa. • El entorno económico, que determina el acceso a mercados, proveedores, clientes, etc. • El entorno institucional, que puede ser más propenso a favorecer la creación de empresas (existencia de incentivos fiscales a la creación de empresas, de incubadoras de empresas, la reducción de los trámites, etc.). • El entorno familiar, ya que el hecho de tener unos padres con actitud emprendedora y que hayan alcanzado con éxito sus objetivos puede ocasionar un efecto réplica en los hijos. • Y otros como la edad, una experiencia laboral anterior negativa, encontrarse en paro, el sexo, la formación, la religión, etc.

Gráfico 10. Factores que determinan a la persona emprendedora.

EMPRENDEDOR RESPONSABLE

CONDICIONANTES PRINCIPALES SOCIAL

INNOVACIÓN

ECONÓMICO CREATIVIDAD

INSTITUCIONAL

DETERMINACIÓN

FAMILIAR AUTOESTIMA

OTROS CONDICIONANTES EDAD

SEXO

EXPERIENCIA LABORAL SITUACIÓN LABORAL RELIGIÓN

ETC.

Fuente: elaboración propia.

4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje Algunos de los elementos señalados en el apartado anterior se encuentran condicionados por el entorno (social, económico, institucional). Otros pertenecen a la esfera de lo personal y no pueden ser modificados (edad, sexo, familia). Sin embargo existen otros, quizás los más fundamentales, que son claves para desarrollar las actitudes emprendedoras y, como hemos visto, por ende, las creativas. Este apartado se centra en cómo se pueden aprovechar esas actitudes a partir del emprendizaje en diferentes ámbitos de la empresa. Establecimiento de redes externas La creación de redes entre organizaciones para el desarrollo de proyectos de I+D, se está mostrando como una herramienta efectiva para la mejora de la competitividad empresarial. A través de las redes se tiene acceso a tecnologías, conocimiento y mercados, lo que permite a la empresa mejorar sus resultados. Además, las redes no sólo son una oportunidad en sí mismas, sino que del mismo modo las redes son una fuente de ideas/oportunidades para el desarrollo de proyectos empresariales.

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

Caso Práctico 8. Connect & Development en Procter & Gamble. En el año 2000 A. G. Afley asumió la gestión de P&G implantando una estrategia de innovación que tenía como objetivo que la mitad de las nuevas ideas provinieran de fuera, lo cual debería resultar en un incremento de la capacidad innovadora interna sin que por ello hubiera un incremento de los costes. Este planteamiento se fundamentaba en la idea de que no es necesario dedicar esfuerzos en crear dentro de la empresa lo que ya ha sido inventado fuera. Para lograr este objetivo desarrollaron la metodología Connect & Development que pretendía lograr que el 50% de los desarrollos de nuevos productos resultara del aprovechamiento de su amplia red de proveedores, clientes y contactos. Con el paso del tiempo, la cooperación con otras organizaciones les ha permitido desarrollar gran cantidad de nuevos productos, a través de los cuales han afianzado su posición de líderes en el mercado manteniendo sus costes en el desarrollo de nuevos productos. Gestión de los recursos de la organización La riqueza de una organización viene dada por sus recursos. Asimismo, cuanto mayor sea la variedad y complejidad de estos, más difícilmente imitables serán y, en consecuencia, mayor ventaja competitiva aportarán a la empresa. En este sentido, los intangibles como el conocimiento y la creatividad son recursos cuya explotación adecuada puede favorecer un posicionamiento ventajoso en el mercado. El emprendizaje dirigido a la creación de nuevas formas de organización que potencien el flujo de conocimiento y de ideas creativas (horizontales, desjerarquizadas, sin estructuras completamente definidas, etc.) es, desde esta perspectiva, un ámbito en el que se pueden obtener notables beneficios. Innovación Existe una vinculación entre innovación y creatividad, pero también existe una fuerte relación entre ambas variables y el emprendizaje. La utilización de la innovación nacida de una idea creativa para la puesta

en marcha de una empresa constituye en sí misma una fuente de ventaja que permite en ocasiones monopolizar el beneficio (como en el ejemplo de las empresas informáticas). La innovación, considerada como la actividad principal del emprendedor, sin embargo, no sólo está relacionada con la creación de empresas, sino que más allá de este hecho, se traduce en innovaciones en la forma de entender el mismo concepto de los negocios, su organización, los productos y servicios que ofrece o su relación con el mercado. Caso Práctico 9. La innovación en producto como origen del teléfono. El 10 de marzo 1875 Alexander Graham Bell y su asistente el Sr. Watson realizaron la primera conversación telefónica. Tras presentar la invención a los ejecutivos de la Western Union, recibieron la siguiente respuesta: “después de una cuidadosa consideración estimamos que el artilugio es interesante como novedad, pero hemos llegado a la conclusión de que no tiene posibilidades comerciales ... no le vemos futuro más allá de un juguete eléctrico”. Pasados 4 años había 50.000 teléfonos en los EE.UU. y 20 años después American Telephone and Telegraph (ATT) alcanzó los 5 millones de dólares de facturación, convirtiéndola en la empresa más grande de EE.UU. de la época. La patente original es a día de hoy la más valiosa de la historia. Internacionalización La globalización de los mercados ha contribuido a hacer más complejo el entorno en el que operan las empresas, siendo a la vez una fuente de oportunidades para los emprendedores creativos. La mayor dificultad que entraña desarrollar la actividad empresarial es aprovechada por aquellos emprendedores que descubren en el mercado internacional oportunidades para desarrollar su actividad. Ser capaz de detectar y aprovechar estas ocasiones requiere de unas facultades que únicamente desde la perspectiva de un empresario creativo ofrece (búsqueda continua, visión, asunción del riesgo, etc.).

5. T茅cnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generaci贸n de ideas

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas “La fantasía y la imaginación dirigidas son los mejores caminos para una mente enfocada”. John Kao Independientemente de que un individuo tenga habilidades y aptitudes creativas o una empresa contenga las condiciones para favorecer el flujo creativo dentro de ella, existen una serie de herramientas y técnicas que facilitan el trabajo de la generación de ideas. Estas técnicas pueden utilizarse para la generación de ideas en un sentido más general o tener un carácter más específico en función de las necesidades de la empresa a las que se quiera responder. En este sentido se pueden encontrar técnicas que sirvan para diferentes fines (apartado 5.2): • la comprensión del problema al que se enfrentan; • generar ideas ante una escasez en el flujo creativo; • la selección de ideas existentes; • la planificación de actividades. Del mismo modo, existen técnicas clasificadas por el número de personas (apartado 5.1) que se necesita para su utilización: • individuales, en las que el trabajador hace uso de ellas en solitario, sin el apoyo de un equipo. • grupales, más adecuadas para su utilización de manera conjunta.

TÉCNICA

NÚMERO DE PERSONA INDIVIDUAL

COMPRENSIÓN

Brainstorming Mapa Mental

GRUPAL

FINALIDAD

Brainwritting

a a

PNI

a a

Analogías

Future Pretend Year

SELECCIÓN

PLANIFICACIÓN

SCAMPER

6 Sombreros

GENERACIÓN

a a

a a a

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

Junto a estas clasificaciones que sirven para facilitar la elección de una u otra en función de las necesidades concretas que se presenten, existen una serie de recomendaciones que harán que los resultados de la utilización de las técnicas sean más positivos si cabe: • Aplazamiento del juicio. No valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar que el proceso sea salvaje, es decir, permitir la sugerencia de cualquier tipo de ideas por muy absurdas que éstas puedan parecer. Únicamente, al final del proceso de generación serán evaluadas. • Favorecer el pensamiento salvaje. Las técnicas creativas son especialmente útiles para situaciones en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan. Se trata por tanto de facilitar las ideas aparentemente absurdas e ilógicas desde los parámetros convencionales. Se trata de dar rienda suelta al pensamiento lateral y creativo, de dar un salto desordenado en el planteamiento del problema. 34

• Generar una gran cantidad de ideas. El objetivo es tener el mayor número de ideas posible, no existen ideas malas, cualquiera de ellas puede dar pie a otra que sea el origen de una innovación importante para la empresa. • Contar con un espacio adecuado. Para que se den las condiciones anteriores el individuo debe sentirse libre y esto se ve facilitado por la existencia en la medida de lo posible de una habitación amplia, abierta al exterior, una pizarra o similar y estar sentado en forma de semicírculo. Caso práctico 10. Nacimiento del Post-It. En 1968 el departamento de investigación de la empresa 3M inventó el pegamento que utilizan los Post-It. Este producto fue el resultado de un trabajo para la creación de un pegamento potente pero que, precisamente por ser débil, fue rechazado para tal uso. No fue hasta 1974 que a una persona de la compañía se le ocurrió utilizarlo para marcar páginas mientras echaba un vistazo a un libro de himnos en la iglesia. Hoy en día existe incluso una evolución tecnológica de los Post-It en forma de ventanas emergentes en el ordenador.

5.1. Técnicas de creatividad individuales versus técnicas grupales Las técnicas creativas son herramientas que pueden emplearse tanto de forma indvidual como colectiva. En éste y en los siguientes apartados se describen algunas de las técnicas más utilizadas, siendo en general más habituales las que se implementan de manera conjunta que las individuales. A pesar de que no por ello el trabajo y la reflexión individual sean menos importantes, la generación de ideas desde una perspectiva grupal, especialmente en la empresa, ofrece ventajas frente a la individual. Las principales razones para que esto sea así son las siguientes: • La empresa es una organización en la que trabajan conjuntamente diferentes personas y donde la consecución de los objetivos pasa por la acción grupal, que no es sino la suma de la racionalidad y la inteligencia de las individualidades que la componen. En este sentido el proceso creativo dentro de la empresa debe ser también algo compartido. • El trabajo en equipo crea un efecto multiplicador – sinérgico en el que los resultados se ven mejorados considerablemente más que si fueran realizados de manera individual. 1+1>2. • Estimula actitudes de apertura, tolerancia y escucha activa a las propuestas del resto, lo que favorece la superación y mejora de las propuestas propias. • Se obtiene una visión más plural y rica en perspectivas y experiencias de los miembros del grupo. • Permite crear una conciencia de grupo. Compartir de manera sistemática las ideas de unos y de otros y la aceptación recíproca de propuestas, lo que genera una mayor cohesión e integración de los trabajadores de la empresa. • La vinculación entre personas supone un estímulo y una ayuda para superar los atascos en el trabajo, ofreciendo salidas y alternativas.

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5.1.1. Grupal - Brainstorming En qué consiste El brainstorming o lluvia de ideas es, dicho de forma escueta, una herramienta que consiste en anotar en una pizarra las ideas surgidas de manera no sistematizada en un grupo de personas para que después puedan discutirlas y seleccionar una de ellas. Es un técnica básica que trata de crear un entorno propicio para que favorezca la aparición de ideas. Favorece el trabajo en equipo, lo que contribuye a reforzar la colaboración entre personas y equipos dentro de la empresa. Gran parte de las técnicas de creatividad están basadas en ella. En qué situaciones utilizarla La utilización de esta técnica está recomendada para resolver todo tipo de situaciones relacionadas con la necesidad de generar un gran número de ideas. Asimismo, aunque se puede utilizar de manera individual, tiene una marcada vocación colectiva, por lo que se recomienda su uso en grupos de trabajo para maximizar sus resultados. Cómo funciona

3º. Recomendaciones básicas de funcionamiento • Las críticas están prohibidas, todas las ideas, asociaciones de ideas o incluso las ideas absurdas favorecen el proceso. • El objetivo es generar tantas ideas como sea posible. 4º. Generación grupal de ideas • Ocasionalmente se puede establecer una prueba del brainstorming con un tema sencillo o simplemente pedir que los asistentes den una primera breve opinión sobre el tema para romper el hielo. • Escribir el foco creativo en el centro de una pizarra o similar, y consensuar con los participantes en la sesión su definición, ajustándolo en función de sus posibles sugerencias. • Comenzar a recoger todas las ideas de manera ordenada, ya sea en torno a temáticas o subcategorías. En caso de que el ritmo sea lento, incentive la propuesta de ideas incluso de manera salvaje o absurda. Lo importante es que surjan ideas. • No detenerse hasta alcanzar un masa crítica de ideas, alrededor de 40 /50 puede ser suficiente, pero en una sesión de dos horas lo ideal sería aportar entre 100 y 200.

1º. Previo a la reunión. • Se recomienda que las personas invitadas a participar sean personas predispuestas a contribuir activamente al proceso de generación de ideas. Para que esto ocurra, además, es necesario poner en conocimiento con la suficiente antelación el motivo de la reunión para que incluso lleven preparadas algunas de sus ideas. 2º. Comienzo de la reunión. • Centrar el objetivo de la reunión, definiendo el foco creativo del brainstorming. • Establecer el resultado final en término de número de ideas y el límite de tiempo para la puesta en común de ideas.

5º. Selección de ideas • Tras dejar 5 o 10 minutos para que los participantes lean y analicen la totalidad de las ideas propuestas se puede proceder a la toma de una decisión. Cada asistente ha de escoger cinco ideas y repartir una puntuación de 100 puntos entre ellas. • Cuestionar y establecer definitivamente las puntuaciones realizadas, para finalmente establecer una clasificación de ideas. • Si en lugar de realizar la selección en el momento se convoca una segunda reunión para seleccionar las ideas, es necesario reenviar por escrito los resultados brutos del brainstorming para que las personas lo analicen y realicen la labor de se-

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

lección de manera individual. Se tratará de provocar que en esta selección se tengan en consideración también las ideas aparentemente absurdas y el uso de la intuición. 6º. Aplicación de la/s idea/s seleccionadas • Tras la toma de una decisión es importante que, en primer lugar, se ponga en marcha la idea y que, en segundo lugar, se ponga en conocimiento de los participantes este hecho para motivar futuras participaciones. 5.1.2. Individual - Mapas mentales En qué consiste

El mapa mental es una técnica de carácter gráfico en la que se utiliza una palabra o concepto clave como punto de partida para añadir ideas en forma de ramas de un árbol o de estructura radial. No existe una forma predeterminada de representar las ideas, y son las relaciones o la jerarquía que el propio individuo decida las que condicionan el resultado o la forma final del mapa. Con los mapas mentales se trata de facilitar la comprensión de una cuestión y la forma en la que el individuo la interpreta. Muestran las relaciones e interconexiones entre ideas y conceptos en forma de imagen, de una manera más visual. En qué situaciones utilizarla Los mapas mentales muestran ventajas para el planteamiento de problemas complejos y para la identificación de nuevas ideas. Su utilización ayuda a ordenar en el cerebro mejor las ideas. En este sentido, la representación de información procedente de diferentes fuentes en un formato sencillo, mostrando la jerarquía y las conexiones existentes entre ideas de manera gráfica, facilita no sólo su visualización sino también su memorización.

Cómo funciona 1º. Al igual que en el Brainstorming y en el resto de técnicas creativas, resulta fundamental que el foco creativo quede perfectamente definido. Sin embargo, una vez hecho esto, es fundamental buscar una palabra, concepto o idea clave que lo represente. 2º. Escribir en el centro de una hoja la palabra elegida en mayúsculas, aunque también se recomienda utilizar diferentes colores o asociar la idea a un dibujo, para que sea más visual. 3º. Establecer una serie de principios sobre los que desarrollar las ideas de forma ordenada. Estos principios constituyen el primer nivel del árbol y sirven para establecer una primera estructuración de las ideas. 4º. El desarrollo de las ramas no tiene que seguir un orden determinado en el sentido de que no es necesario que si se comienza una haya que continuar con ella hasta completarla. Se puede ir saltando de una a otra, lo fundamental es asegurar que el flujo de ideas es constante. 5º. El mapa mental ha de tener una estructura que tenga una sensación visualmente atractiva y equilibrada. No existe una regla concreta, pero para mantener una cierta estética se recomienda: a. Procurar representar cada idea con una sola palabra, recurriendo a iconos o gráficos siempre que sea posible b. Utilizar una letra clara y espaciados uniformes. c. Utilizar diferentes colores para agrupar ideas, mínimo 3. 6º. Ramificar el mapa mental hasta el máximo, especialmente en los aspectos que resulten más interesantes para la empresa.

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

Caso práctico 11. Mapa mental sobre cómo crear un mapa mental

JERARQUÍA 1 2 3

ORDEN

COMIENZO CLARIDAD

CENTRO

PERFIL

VÍNCULOS

IMAGEN

del tema

COLORES

mínimo 3

INDIVIDUAL

PERSONAS

USO

GRUPO

COLORES

! ÉNFASIS IMÁGENES a); b); c); ... 1ª; 2ª; ...

CODIGOS

1 HOJA PERSONAS

LÍNEAS

para cada conectar estilo

organizar

palabra imagen centro radial libre longitud centro exterior

Fuente: elaboración propia.

ajustada al texto + grueso + importante + delgado - importante

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5.1.3. Grupal - Brainwritting En qué consiste Se trata de una variante del Brainstorming, por lo que al igual que éste se basa en una dinámica de grupo en la que las ideas de cada persona se ven retroalimentadas por las del resto de participantes. El manejo de la técnica es sencillo ya que utiliza varias hojas en las que se escribe un tema en la parte superior y se van pasando a los participantes para que vayan anotando sus ideas. En qué situaciones utilizarla Esta técnica resulta eficaz para recoger ideas innovadoras de grupos de personas que se enfrentan a un problema o una situación que afecta a un proyecto concreto o al funcionamiento general de la empresa.

Se recomienda su uso con grupos en los que las personas no se conocen o con personas que no estén habituadas a participar en actividades de este tipo. La ventaja de la escritura es que ofrece mayor libertad a los individuos a la hora de plantear una idea que hacerlo hablando en público. Cómo funciona Existen diversas variaciones de esta técnica, siendo las reglas básicas de su utilización las que se describen a continuación. Al comenzar la reunión se deciden los aspectos relacionados con el tema principal de la reunión que se van a discutir. Se anota cada uno de estos elementos en diferentes hojas. Las hojas se van pasando a cada miembro del grupo que anotan las ideas que les vayan surgiendo al respecto. Una vez las hojas hayan sido completadas, sobre las ideas anotadas se realizan aportaciones en forma de nuevas ideas que completen o desarrollen las anteriores. En este sentido, las primeras anotaciones funcionan como desencadenantes del proceso creativo Al igual que en el brainstorming hay que tener en cuenta que previo a la reunión se ha de informar a los asistentes el tema y los principales aspectos que se van a tratar.

5.2. Técnicas para la generación de ideas versus técnicas para su selección Como se ha señalado en el apartado anterior, dependiendo de las necesidades de la empresa o de la fase del proceso creativo en el que se encuentre, se requerirá del uso de unas técnicas creativas u otras. Junto a la clasificación realizada en función del número de personas participantes, se distinguen técnicas dirigidas a: • La generación de ideas, que permitan superar situaciones de sequía de ideas innovadoras en particular o de ideas en general. • La selección de ideas, apropiadas para su uso cuando las ideas fluyen con normalidad o ya se han utilizado técnicas de generación y es necesario identificar o evaluar los resultados obtenidos. 5.2.1. Generación - SCAMPER En qué consiste Es una técnica de creatividad en la que para favorecer la generación de ideas se han de contestar un listado de preguntas preestablecido. Cada una de las preguntas representa otras tantas técnicas de creatividad y, por ello, el SCAMPER, como herramienta integradora de diferentes técnicas, es considerado una de las técnicas más completas y eficaces especialmente en el proceso divergente de generación de ideas. En total el SCAMPER contiene siete preguntas. Cada una de las letras de la palabra SCAMPER es la primera letra de una serie de palabras que dan pie a preguntas que establecen un orden determinado en el proceso de generación de ideas: Gráfico 11. SCAMPER. S C A M P E R

SUBSTITUIR COMBINAR ADAPTAR MODIFICAR / MAGNIFICAR PROPONER OTROS USOS ELIMINAR REORDENAR

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

En qué situaciones utilizarla Su uso está especialmente indicado para la fase específica de generación de ideas. En este sentido, se utiliza una vez que el problema o situación a la que nos queramos enfrentar ya está planteado. Cómo funciona Para la utilización de esta técnica, además de seguir el orden establecido por las iniciales a las que responde la palabra SCAMPER, se establecen tres fases: 1º. Identificación del problema, situación o foco creativo. Es decir, sobre qué tema se va utilizar esta técnica. 2º. A continuación se formulan la relación de preguntas SCAMPER desde la perspectiva del tema planteado. Es importante que el proceso creativo no se detenga y que si no surgen ideas / respuesta a algunas preguntas se salte al siguiente apartado. 3º. Tras un plazo de tiempo suficiente en el que, a través de la búsqueda de respuestas a las preguntas, se han generado las ideas para solucionar un problema o hacer frente a una situación definida, se pasa a evaluar y a decidir qué ideas son validas o adecuadas para la empresa.

puede ser combinado con el nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado? SCAMPER: Adaptar. ¿qué puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno que suponga una mejora en el nuestro? SCAMPER: Modificar; Magnificar. ¿qué elementos de nuestro producto pueden ser modificados que mejoren su posicionamiento en el mercado? ¿hay algún elemento de este producto que pensemos que es intocable y sin embargo su modificación pueda permitir obtener una ventaja competitiva? ¿se puede maximizar o incluso exagerar algún elemento de nuestro producto que se traduzca en una mejora considerable de cara al mercado? SCAMPER: Proponer otros usos. ¿nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto diferente a aquel para el que fue creado? SCAMPER: Eliminar. ¿existe alguna función que pueda ser eliminada o reducida al mínimo? ¿hay algún dispositivo que dificulte el uso de nuestro producto a algunas personas y en consecuencia la ampliación de nuestro mercado objetivo y que además pueda ser eliminado? SCAMPER: Reordenar. ¿se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de nuestro producto de tal forma que facilite su uso? ¿es apropiado el orden de lo establecido para la utilización de nuestro producto o se puede revertir dicho orden? 5.2.2. Evaluación - PNI

El núcleo del SCAMPER lo constituyen las preguntas, es decir, la fase 2. Para comprender mejor su utilización a continuación se muestra un ejemplo de cómo utilizarlo. Caso práctico 12. Preguntas SCAMPER, para encontrar ideas para la mejora de un producto en nuestra empresa: SCAMPER: Substituir. ¿qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo? SCAMPER: Combinar. ¿qué otro producto/servicio/proceso

En qué consiste Se trata de una técnica que permite evaluar las ideas para su posterior selección en base a la valoración de tres aspectos: Gráfico 12. PNI. P N I

POSITIVOS NEGATIVOS INTERESANTES

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

El objetivo es identificar el potencial y los posibles efectos adversos de cada una de las ideas objeto de análisis, para de esta manera facilitar la toma de una decisión sobre cuál es la más apropiada para el negocio. En qué situaciones utilizarla Se recomienda su utilización tras haber superado la fase del proceso creativo dirigida a la generación de ideas. Asimismo, su utilización se encuentra especialmente indicada cuando o bien ya se ha realizado una primera selección o la evaluación se ha de realizar sobre un número limitado de ideas o propuestas. Cómo funciona Se crea una tabla escribiendo en las columnas los tres aspectos a analizar: 40

• Positivo: Se apuntan las razones por las que la idea es buena, puede tener éxito o por las que potencialmente pueden representar una ventaja positiva para la empresa. • Negativo: En esta columna se anotan aquellos elementos que constituyan una debilidad de la idea o se incluyen los aspectos relacionados con la idea que requieran de cierta precaución a la hora de utilizarla. • Interesante: Para completar el análisis se anotan aquellos aspectos que aunque no tengan un impacto positivo o negativo para la empresa puedan resultar de especial relevancia.

POSITIVO

NEGATIVO

INTERESANTE

Permite ampliar mercados internacionales (+5)

El plazo para que el retorno de la inversión en tecnología para su desarrollo del prototipo es alto (-4)

Ocupa poco espacio y es de fácil manejo para el usuario (+3)

Los materiales para su fabricación son baratos (+3)

El retorno positivo de la inversión para el desarrollo del nuevo producto tiene un plazo largo (-8)

El proceso de fabricación es contaminante (-2)

Su desarrollo nos colocaría en una situación ventajosa frente a los competidores (+7)

Requiere de trabajadores altamente cualificados de los que nuestra empresa no dispone (-2)

Permite acceder a fuentes de financiación pública (+2)

5+3+7=15

-4-8-2=14

3-2+2=3

5.3. Otras técnicas creativas Además de las técnicas anteriores, existe todo un abanico de técnicas que no responden específicamente a ninguna de las clasificaciones anteriores pero que por su eficacia y popularidad de uso merece la pena destacar.

Si aun así no es evidente qué idea es la seleccionada, se pueden puntuar del uno al 10 cada una de las cuestiones señaladas para contabilizar posteriormente los puntos positivos y negativos de cada idea y seleccionar la que obtenga un valor más alto.

5.3.1. Seis Sombreros

En la tabla que se muestra a continuación se muestra un ejemplo sencillo de cómo utilizar esta técnica. En este caso, si la decisión en base a los argumentos presentados en uno y otro sentido no fueran suficientes, se podría recurrir a la valoración cuantitativa de cada elemento, que ofrece una cifra positiva en su evaluación conjunta (15-14+3=4)

Los seis sombreros simbolizan los diferentes puntos de vista desde los que se puede analizar un problema o una situación concreta. Se trata de que los participantes en una reunión aporten ideas y colaboren en el proceso de adopción de decisiones, para lo cual todas las personas integrantes del grupo creativo utilizarán a la vez cada sombrero o punto de vista para analizar una situación o problema.

En qué consiste

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

La observación de los problemas desde diferentes perspectivas enriquece el resultado del debate, ya que se aprovechan las capacidades y la creatividad de los participantes para analizar de forma exhaustiva los pros y los contras del asunto tratado. De esta forma, además, se pretende evitar que las reuniones se prolonguen debido a enfrentamientos por la defensa cerrada de posturas con continuas réplicas. En qué situaciones utilizarla Los seis sombreros para pensar es una técnica muy potente que resulta propicia para la toma de decisiones. Está diseñada para guiar debates y evitar que los participantes desvíen su atención centrándose en la propia discusión. Cómo funciona Las personas participantes en una reunión van usando los sombreros uno detrás de otro. Cada sombrero será de un color diferente, y cada color representa una visión. Todos los miembros del grupo utilizan de manera conjunta uno de los sombreros ofreciendo ideas basadas en la visión relacionada con cada sombrero respectivo. La relación entre colores y sombreros es la siguiente: • Sombrero Blanco: Presentación de información de manera objetiva y neutral. • Sombrero Rojo: Se expresan las opiniones, intuiciones y sentimientos, sin necesidad de fundamentar las respuestas en argumentos sólidos. • Sombrero Amarillo: Los miembros señalan los aspectos positivos del asunto o idea. Se trata de identificar las posturas favorables. • Sombrero Negro: Este sombrero representa la cautela a la hora de analizar la cuestión. En esta fase se señalan los posibles riesgos y obstáculos. • Sombrero Verde: En esta fase se da rienda suelta al pensamiento creativo. Se plantean las ideas nuevas y de las posibles alternativas que incorporan más valor a la cuestión debatida.

• Sombrero Azul: Ofrece una visión general del tema. Sintetiza el debate, valorando y ponderando las diferentes alternativas propuestas. Algunos consejos de funcionamiento: • Los sombreros de cada color serán utilizados al mismo tiempo por el conjunto de participantes. • Se aconseja empezar por el blanco y terminar por el azul, sin embargo no es necesario ni existe un orden establecido para cada sombrero. • No se recomienda utilizar el sombrero negro tras el verde. • La necesidad de utilizar todos y cada uno de los sombreros en una discusión será valorada por el mismo grupo de trabajo. No siempre es necesario aplicar todos los enfoques. 41

5.3.2. Analogías En qué consiste Una analogía se define como una relación de semejanza entre cosas distintas. Desde el punto de vista de la creatividad, las analogías constituyen una técnica enfocada a la generación de ideas a partir de la creación de asociaciones de conceptos que de manera habitual no se encuentran conectados. Los problemas se afrontan de manera indirecta, utilizando rodeos o paralelismos para encontrar soluciones a problemas existentes, resolver situaciones de estancamiento en el desarrollo de una innovación o idear nuevas aplicaciones de productos, por ejemplo. En qué situaciones utilizarla Forzar las conexiones entre realidades que en otro contexto pueden resultar lejanas provoca el pensamiento divergente y la generación salvaje de ideas. En este sentido, es recomendable utilizar esta técnica cuando se requiera de un impulso o provocación extra porque o bien las ideas no son lo suficientemente innovadoras o el proceso creativo se encuentra estancado.

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

Cómo funciona 1º. Definir exactamente aquello para lo se quiera obtener ideas, es decir, establecer el foco creativo. 2º. Determinar un campo analógico al azar. Las primeras veces que se decida utilizar esta técnica, se puede elegir uno los campos recogidos en el cuadro adjunto. Una vez que se desarrolle una cierta destreza en la aplicación de la técnica, se podrá utilizar cualquier otro que resulte del agrado de las personas implicadas en el proceso creativo. 3º. Reformular el foco creativo en base al campo analógico seleccionado. 4º. Apuntar los significados y funcionamiento propios del campo analógico.

5º. Encontrar y forzar el planteamiento del mayor número de paralelismos, por absurdas y retorcidas que puedan parecer las ideas. 6º. Analizar si las conexiones establecidas son válidas y pueden ser aplicadas, ya sea directamente o introduciendo modificaciones.

1º. Foco Creativo: ¿Qué nuevas utilidades se pueden obtener de un teléfono móvil? 2º. Campo analógico: La vida de los murciélagos. 3º. Reformulación del Foco Creativo: ¿Qué similitudes/ relaciones se pueden establecer entre el murciélago y el teléfono móvil? 4º. Funcionamiento del campo analógico. a. Los murciélagos utilizan las ondas de los sonidos que emiten en forma de gritos como radar para guiarlos en la oscuridad. b. Los murciélagos descansan colgados boca abajo en cuevas. c. En determinadas leyendas, se convierten en vampiros. 5º. Planteamiento de analogías. a. Los móviles emiten ondas que se utilizan para transmitir la voz, los datos, etc. b. El móvil cuando se apaga o se cuelga es como si estuviera en reposo en la oscuridad.

Cuadro 8. Listado de campos analógicos. LISTADO DE CAMPOS ANALÓGICOS Astrología

Medio ambiente

Telefonía móvil

Jardinería

Cine

Restauración

Política

Medicina

Informática

Periodismo

Salud

Cerámica

Pesca

Animales

Ciencia ficción

Fuente: PONTI (2001).

Caso práctico 13. Planteamiento de una analogía. El caso del murciélago y teléfono móvil.

c. Los teléfonos móviles han adoptado nuevas funciones y aplicaciones que hasta hace bien poco no eran sino fantasías: Internet; juegos; cámara de fotos; etc. d. (definición de nuevas aplicaciones u otras ideas relacionadas con los móviles a partir de nuevos elementos descritos en apartado 4º) 6º. Evaluar las ideas propuestas en función de las necesidades para la empresa. Fuente: PONTI (2001).

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5.3.3. Future Pretend Year En qué consiste La expresión Future Pretend Year se puede traducir como “año futuro deseado”. Esta técnica por tanto, lo que tratará de hacer es imaginar el futuro en positivo, estableciendo una situación hipotéticamente exitosa en un determinado ámbito o aspecto para la empresa. Se identifican las personas que en ese futuro han salido beneficiadas y su posible aportación a la empresa en esa situación. Se utiliza esta información para resolver un problema presente. En qué situaciones utilizarla La técnica es útil para dar respuesta a situaciones en las que la empresa atraviese un problema que por sus características propias tienen difícil solución y requiere de ideas creativas que permitan superar dicha situación. Cómo funciona La utilización de esta técnica se lleva a cabo a través de los siguientes pasos: 1º. Establecer el marco de actuación, es decir, define tu problema. 2º. Imaginar cómo sería el futuro si el problema estuviera resuelto con éxito. 3º. Enumerar a las personas que a consecuencia de esta situación se verían beneficiadas, ya sean de tu empresa o de una competidora. 4º. Para cada una de las personas nombradas, definir su posible aportación en forma de actividad desarrollada en el futuro dentro de la situación de éxito descrita.

5º. Por último, utilizar las actividades listadas para generar nuevas ideas de cómo resolver el problema actual. Para lograrlo, se recomienda forzar la generación de ideas a través de combinaciones entre la situación deseada y la actual. 5.3.4. Otras herramientas para apoyar el proceso creativo A continuación se ofrece un listado somero de algunas técnicas habituales con una breve explicación sobre su funcionamiento. En caso de resultar interesantes, en las referencias bibliográficas y de sitios web relacionados con la creatividad que se adjunta al final del manual se puede encontrar más información sobre ellas. 4X4X4 Es una técnica en grupo que sirve para seleccionar ideas en la que cada individuo aporta 4 ideas. Se hacen grupos de 2 personas y se eligen 4 ideas. Posteriormente se hacen nuevos grupos de 4 y se eligen otras 4. Finalmente el grupo elige una idea. Análisis Morfológico Se descompone un concepto o situación en sus unidades o conceptos más básicos. Con estos elementos se construye una matriz a través de la cual se buscan nuevas relaciones y combinaciones entre ellas. Biónica Tiene un funcionamiento similar al de las analogías. Se utiliza habitualmente en el ámbito tecnológico para desarrollar nuevos instrumentos inspirados en la naturaleza y en los seres vivos. CRE-IN Es una técnica que parte de la idea de que las personas necesitan creer en sí mismas para ser creativas. Se trata de dar rienda suelta a los sentimientos más profundos y sinceros de las personas para que la creatividad surja de su interior. Para que esto ocurra utiliza juegos

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

que permiten llegar a los sentimientos y emociones. Está relacionado con la expresión corporal, el yoga y las técnicas de relajación. Defectología Se elabora un listado de los defectos o de los aspectos mejorables de un producto. Una vez identificados estos elementos, se plantean posibles soluciones para mejorarlo. Cada propuesta constituye una idea de mejora. Ideart Utilizar estímulos visuales, generalmente cuadros sugerentes (Miró, Magritte y otros pintores provocadores) para provocar la generación de ideas y el pensamiento creativo salvaje. 44

Inversión Consiste en darle la vuelta al problema o foco creativo. Se altera el sentido del planteamiento para dar respuesta a una situación concreta, provocando de esta manera la generación de ideas. Por ejemplo, si un bar está vacío, pensar cómo se puede vaciar un establecimiento lleno: Subiendo la música, poniendo las bebidas calientes, dando un mal servicio. La solución vendría de poner una música agradable, cuidar la presentación de las bebidas y contratar un camarero especialmente amable. Listado de atributos Se trata de una técnica orientada al proceso de creación de nuevos productos o para la introducción de mejoras en los existentes. Consiste en la elaboración de un listado de los atributos o características del objeto en cuestión. Para cada uno de los elementos apuntados se plantean cuantas cuestiones se nos ocurran: ¿qué sucede si le cambio el color/ la forma?; ¿tal aspecto puede tener otra utilidad?; ¿se puede elaborar en otro orden? Se va anotando cada respuesta y al final se analizan las que puedan constituir una mejora en producto.

Método 635 Se forman grupos de 6 personas, que han de aportar 3 ideas o soluciones cada uno sobre un tema a las otras 5 personas del grupo de trabajo. Método de la visita Es tan simple como ponerse en el lugar de otra persona y tratar de descubrir cómo se enfrentaría a un problema o situación. Con esta técnica las personas dan su opinión sobre las atribuciones de los demás pero no sobre las suyas propias, viéndose alimentados por el resto en las competencias propias. Relaciones forzadas - palabras al azar La combinación de lo desconocido es una manera para forzar la aparición de nuevas ideas rompedoras que se traduzcan en innovaciones radicales. Se trata de buscar una palabra o concepto al azar (por ejemplo, abriendo el diccionario por cualquier página y eligiendo una palabra cualesquiera) y se trata de buscar aplicaciones para nuestro producto o empresa. TRIZ Es un método especialmente recomendado para la generación de ideas radicalmente nuevas a partir de la sistematización de la creatividad en el trabajo científico. Se basa en el establecimiento de unos principios desarrollados a partir del estudio del proceso de obtención de una patente.

6. Ideas prรกcticas para convertir las ideas creativas en innovaciones o proyectos empresariales

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones...

“Las cosas que más tememos en las empresas (fluctuaciones, desequilibrios) son la fuente primaria de creatividad.” Margaret J. Wheatley Como se viene apuntando reiteradamente a lo largo del Manual, la creatividad ha de ser entendida como parte de una nueva cultura empresarial que afecta a la totalidad de departamentos y ámbitos de la organización y que, por tanto, sus resultados, además de a nivel general de la empresa, se han de ver reflejados en cada departamento. Este capítulo describirá cómo se produce el paso de las ideas al proyecto, es decir, cómo se pasa de la creatividad a la innovación empresarial (nuevos productos, nuevos servicios, procesos mejorados, nuevos mercados, nuevas formas de venta, mejora de la gestión, etc.) en las diferentes áreas de la empresa. 46

• el modo de poner en contacto a determinados departamentos (por ejemplo, marketing con desarrollo de producto) para potenciar el flujo de ideas; • la necesidad de adaptar algún proceso al nuevo modelo organizativo. Toma de decisiones La toma de decisiones está presente tanto en aspectos triviales como estratégicos de la empresa. La creatividad, frente a las posturas poco flexibles, puede ser utilizada para la búsqueda de soluciones que beneficien a todas las partes implicadas. La creatividad no resta, todo lo contrario, permite sumar o alterar los factores de las operaciones para alcanzar consensos que a priori parecían inalcanzables. La utilización de técnicas creativas puede resultar recomendable para este ámbito de la actividad de la empresa, siendo especialmente beneficiosa para crear un clima más horizontal y proactivo dentro de la propia empresa.

Organización interna La gestión es la actividad que organiza y dirige la empresa. Los sistemas tradicionales basados exclusivamente en los resultados cuantitativos o las nuevas metodologías de gestión coordinada (ABC o Cuadro de Mando Integral), aunque útiles, muestran limitaciones a la hora de ofrecer respuestas al reto creativo de las empresas. Para ello, no existe una receta única, es la propia empresa la que debe definir su filosofía y su modelo de gestión. En este proceso se ha de tener en cuenta: • el ingenio y las actitudes creativas de los directivos y trabajadores; • la motivación de los trabajadores y de los equipos de trabajo; • la existencia de incentivos monetarios en relación a aspectos relacionados con la creatividad (riesgos, propuesta de ideas, utilización de nuevas formas de trabajo, etc.); • el equilibrio entre el control de resultados y la flexibilidad en la manera de alcanzarlos; • la forma de gestionar las ideas generadas en el proceso creativo;

Atención al Cliente Favorecido por la creciente competencia que existe entre empresas, el cliente exige más que buen trato, requiere de proveedores que le generen sensaciones más allá de la mera satisfacción. En este sentido el cliente actual busca, además de la satisfacción entendida como una respuesta a sus necesidades, entusiasmo y emociones, por lo que es necesario plantear la relación con él también en términos de personalización del trato, lo que en ocasiones supone tomar decisiones arriesgadas con respecto a ellos. Cualquier estrategia en este sentido puede ser imitada y reproducida sobre un papel, pero las emociones y la atención personal sólo son efectivas si existe una verdadera cultura creativa que persigue responder a los clientes anticipando las respuestas a sus peticiones. Innovación y Desarrollo Tal vez sea éste el departamento donde sea más adecuada la utilización de la creatividad y donde permita alcanzar unos resultados más beneficiosos para la empresa. Sin embargo, aunque sea este el ámbito donde más ideas surjan en su empresa, tal vez no respondan al en-

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones...

foque de cultura creativa recomendado en este. Algunas sugerencias prácticas para que el departamento de I+D sea un hervidero de ideas dentro de la empresa son: • trabajar en constante contacto con los departamentos comerciales y de marketing, para incorporar no solamente los últimos avances tecnológicos, sino también saber responder de manera rápida a los continuos cambios del mercado. • plantear la actividad con el objetivo de la búsqueda de innovaciones radicales que permitan transformar y dar un salto cualitativo a la empresa. • utilizar nuevas metodologías de trabajo que favorezcan la proactividad y la generación de ideas rompedoras. • contratar a personas con un perfil aparentemente no tan ajustado a los requerimientos técnicos de la empresa que aporten nuevas ideas desde la perspectiva de otras áreas de conocimiento.

Diseño y espacio En línea con lo anterior, el diseño de productos significa más que poner adornos. Realmente constituye una mejora del producto en tanto en cuanto permita generar sensaciones al cliente. Por ello, es recomendable dar más color y nuevas formas a los productos, a los folletos, a los edificios, a los envoltorios, etc. Para ello: • Decore su lugar de trabajo con colores atractivos; dedique algún espacio para que los trabajadores se puedan juntar y discutir ideas; cree espacios diáfanos que favorezcan la comunicación. • Diseñe sus productos pensando que los clientes los podrán distinguir frente a otros con facilidad. Que la diferenciación sea una de las marcas de la casa. • Realice campañas de comunicación que ofrezcan una imagen de la empresa creativa, de vanguardia, que esté al tanto de los avances del mercado. Reclutamiento y Recursos Humanos

Marketing El marketing se basa en estudios y análisis de mercados, pero también en la intuición y en la experiencia acumulada de las personas responsables de esta área. En este sentido, la creatividad ofrece notables ventajas para el desarrollo de esta actividad que, precisamente por esa carencia a utilizar técnicas creativas, debe servir de guía para otros departamentos. La creatividad aplicada al marketing, puede servir de apoyo a las tareas de: • puesta en el mercado de nuevos productos o servicios de la empresa; • búsqueda de nuevos nichos de mercado; • rediseño de los productos y servicios existentes, de su empaquetación o imagen; • campañas publicitarias, sobre productos concretos o de la empresa en general (imagen corporativa); • mejora de las relaciones con los medios de comunicación;

No se trata de únicamente de que haya unas pautas diseñadas desde un punto de vista técnico, sino de que este procedimiento nazca de criterios que incluyan los valores creativos. En este sentido se recomienda: • no utilizar pruebas estándar (test, formularios) y diseñar un procedimiento que se adecue a las necesidades de la empresa, incluidas las creativas; • la información que aporta un test es limitada en comparación con las impresiones que ofrecen las entrevistas, prepárelas con mimo; • los indicadores habituales (estudios; formación continua; salario) no muestran el potencial creativo de las personas. Indague en otro tipo de informaciones del entrevistado: actividades fuera del trabajo; aficiones; proyectos concretos en los que haya trabajado y se sienta más orgullosos; etc. • Incorpore gente con una personalidad proactiva y alternativa frente a perfiles obedientes y convencionales.

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones...

Formación continua La formación en ocasiones puede ser percibida por los trabajadores como una actividad impuesta por la dirección o que únicamente sirve para engrosar su currículo, y por los directivos como una partida dentro de su presupuesto de la que no se obtiene un rendimiento visible para la empresa.

Cuadro 9. Aplicación práctica de la creatividad a la empresa.

Sin embargo, la formación es un ámbito que contribuye positivamente a alimentar la actitud proactiva e innovadora de los miembros de la organización. La selección de las materias y las personas encargadas de impartirla. Para obtener un beneficio de esta actividad, tanto para el empresario como para el trabajador, es necesario asegurarse de que:

III. Atención al Cliente

• los formadores se encuentran apropiadamente cualificados; • las sesiones son dinámicas; • las metodologías son novedosas; 48

• el enfoque es eminentemente práctico; • la formación es objeto de evaluación y mejora continua; • el trabajador toma una actitud proactiva haciendo sugerencias; • los participantes no se aburren;

I. Organización interna II. Toma de decisiones IV. Innovación y Desarrollo V. Marketing VI. Diseño y espacio VII. Reclutamiento y Recursos Humanos VIII. Formación continua

Bibliografía de Referencia ARANA, L. et alt. (2008): ”Guía de creatividad en la empresa” .IAT, Sevilla. CSIKSZENTMIHALYI, M. (1998): ”Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la innovación”. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona. DE BONO, E. (1999): ”Six Thinking hats”. Back Bay Books/Little, Brown And Company. New York. DE BONO, E. (1990): ”Lateral thinking. Creativity step by step.” Harper Perennial. New York FERNANDEZ, E. (2005): “Estrategia de la innovación”. Thomson Editores Spain. Madrid. GAVRILOFF, I; JARROSSON, B. (2002): “¿Existe una hormiga de seis pisos? Claves de la creatividad.” Grupo ANAYA. Madrid. GENESCÁ,E. et alt. (2003): “Creación de empresas. Entrepreneurship.” Universidad Autónoma de Barcelona; Servei de Publicacions. Barcelona.

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http://www.monografias.com/trabajos66/creatividad-logico-matematica/creatividad-logico-matematica2.shtml http://www.ideateca.com/es/ http://www.infonomia.com/ http://www.1000ventures.com

Proyectos

Valores Personales

Valores Organizacionales Integridad: Para relacionarse con proveedores, clientes, competencia y colaboradores.

Integridad: Al comportarse con las con las personas de nuestro entorno.

Control de Calidad: Para elaborar todos sus productos con la más alta calidad.

Ética: Para desempeñar nuestras labores y no solo las labores sino que también toda actividad cotidiana con ética.

Superación: Todo ser humano tiene el valor de la superación en la vida y sus actividades.

Superación o Crecimiento: Toda empresa tiene como uno de sus valores el crecimiento y superación tanto de clientes como de productos y productividad.

Honestidad: Todas las personas tenemos que tener honestidad para poder ser personas confiables.

Honestidad: Toda empresa tiene que trabajar con el valor de la honestidad para que sus proveedores, clientes y colaboradores crezcan con ella.

MISIÓN Es una institución regional de soluciones financieras que busca superar las expectativas de sus clientes a través de un equipo comprometido con la excelencia en el servicio y el respaldo de accionistas visionarios que creen el bienestar económico y el desarrollo de la región.

VISIÓN Ser la institución financiera líder que se distinga por la excelencia en el servicio personalizado, brindando soluciones confiables y dinámicas a sus clientes.

Valores INTEGRIDAD Capacidad de manejarse coherentemente con base a valores personales y compartidos.

RESPETO Mutua convivencia con cortesía, así como aprender a afrontar nuestras diferencias.

HONESTIDAD Respeto a la verdad en relación con el mundo, los hechos y las personas.

EXCELENCIA Búsqueda continúa de la calidad.

LEALTAD Identificarse, comprometerse y defender los valores de la institución.

PRUDENCIA Virtud de actuar de forma justa, adecuada y con cautela.

VALORES Honestidad: Soy una persona honesta que no teme actuar y decir cómo piensa. Integridad: Soy una persona íntegra que actúa siempre en base sus valores y creencias.

MISION Soy una persona que busca superarse en la vida y lograr sus metas para tratar de ayudar a mi país ya que creo en que podemos salir de todos los problemas que tiene.

VISION Ser una persona exitosa que se distinga por sus logros y éxitos, para ayudar al país y mi familia.

Relación de la Administración con otras Ciencias La Administración es la base del desarrollo económico y social de los países y es por eso que la Administración se une con varias ciencias y se describen a continuación.

Administración

Como se pude observar en la lectura la Administración tiene que tener relación con muchas ciencias Que le ayudaran a llevar su papel de organizadora dentro de la empresa como por ejemplo sin la administración Para empezar no podremos saber los tiempos y los planes de trabajo que se planean Sin la Administración la Psicología y Sociología juntas no podríamos comunicarnos con nuestros colaboradores Tanto para pedir cuentas sino también para saber cómo se sienten motivar y también premiar por desempeño. Sin la Matemática Economía y la Contabilidad con la Administración no podríamos manejar los fondos y los recursos de nuestra empresa De la mejor manera y podríamos tener un problema de liquides que afectaría a los colaboradores de la empresa Así mismo la Economía nos ayuda a manejar los precios y la volatilidad del mercado como nos ayuda la Antropología e Ingeniería A empresas de arte a identificar gustos culturales de la gente. Sin olvidar una de las más importantes que es el Derecho que nos ayuda a regular todas las decisiones que se tomen Con el personal y la empresa para que todo esté dentro de lo legal. Christian Giovanni Miranda Alvarado 5822-14-03040 Psicología Organizacional Sede Tierra Nueva

Universidad Mariano GĂĄlvez Christian Giovanni Miranda Alvarado 5822-14-03040 Sede Tierra Nueva Curso PsicologĂa Organizacional

Respuestas de las Actividades

1. Defina el término Psicología Organizacional y escriba un ejemplo.

Para mí la Psicología Organizacional es una herramienta que ayuda a mejorar las relaciones personales dentro de la Organización, dentro de lo cual también se encuentra el ámbito laboral. Nos ayuda a mejorar el rendimiento laboral y la producción de la empresa estando situados en puestos de trabajo donde nos desempeños efectivamente.

Ejemplo: En el ámbito laboral dentro de una empresa no podemos colocar a un colaborador que sus atributos son de un tipo a una labor totalmente distinta para esto nos sirve la Psicología Organizacional para analizar a los colaboradores y sacar lo mejor de ellos.

2. Cuál es la función de las Teorías de las relaciones humanas?

Lograr armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores.

3. Qué objetivo tienen las teorías clásicas o relacionistas?

Analizar los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad desarrollando técnicas para mejorar procesos.

4. Indique los sistemas sobre los cuales se fundamenta toda organización.

Sistema Formal y Sistema Informal.

5. ¿Qué dice Saal y Knight sobre la Psicología Organizacional?

Es el estudio del comportamiento, los pensamientos y sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral.

6. Cómo se concibe a la organización y al empleo? ¿Por qué?.

Como un ente de cambio constante, y se cataloga a si por la Globalización ya que hay que adaptarse a los cambios.

7. Después de conocer otras concepciones de la Psicología Organizacional, desde su propia concepción ¿Conceptualice el término Psicología Organizacional?

Es un estudio dentro de la Organización para mejorar el ambiente y la actitud de los trabajadores y así hallas resultados positivos.

8. ¿De Que otros intereses se ocupa la Psicología Organizacional?

Se ocupa también del bienestar económico, social y de salud para los empleados gerentes e incluso socios.

9. ¿Cuándo tuvo la psicología la aplicabilidad en el mundo de los negocios? Incursionando en el campo de la publicidad cuando Walter Dill Scott dicto una conferencia sobre Psicología de la Publicidad en 1,901.

10. ¿Los principios a los que Taylor se refería en su libro fueron?

1) La ciencia por encima de la regla del pulgar; 2) Selección científica y capacitación; 3) La cooperación por encima del individualismo y 4) División equitativa del trabajo más adecuado entre jefes y empleados.

11. ¿Cuáles son las diferentes variantes de la psicología en la actualidad cuando la disciplina psicológica es ejercida desde el interior de la organización?

Psicología Industrial Psicología del Trabajo Psicología Empresarial Psicología Ocupacional

12. ¿A que campo específicamente se circunscribe la Psicología Organizacional?

A la gestión de los Recursos Humanos

13. Indique cuáles son esos factores asociados al papel del Psicólogo organizacional:

a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra.

14. ¿Cuál es el gran reto del psicólogo organizacional al interior de la empresa?

Aportar al desarrollo de los mecanismos de la empresa.

15. Mencione las diferentes corrientes psicológicas que existen.

Psicología Aplicada Psicología de los Negocios Psicología Industrial Psicología Ocupacional

Comportamiento Organizacional Psicología Organizacional Psicología Vocacional Psicología del Trabajo

16. ¿Cuál es la misión y enfoque de la psicología aplicada?

La solución de problemas prácticos del ser humano mediante el uso de técnicas y procedimientos de la Psicología General.

Principal

Negativo

Interesante

La creatividad es un don que no todos tenemos nos ayuda inventar a salir de problemas o incluso crear cosas que ni nos podríamos imaginar. Hay que agradecer que haya entidades que nos ayudan que a pesar de que este don no todos lo tenemos estas entidades nos ayudan a desarrollarla y aplicarla en pintura liderazgo etc. La lectura dice que la creatividad es de quienes se arriesgan y es cierto como sabremos nuestro nivel de invención y de creatividad si nunca la hemos puesto en práctica o a trabajar.

Como ya lo comentaba antes lamentablemente nos todos tenemos el don de inventar o de la creatividad. Se nos hará más difícil poder integrarnos en las áreas prácticas ya que aunque tengamos bien estandarizado un proceso en lo práctico es donde fallaremos y conforme el tiempo nos costara mas ya que está comprobado a conforme el tiempo la creatividad va desapareciendo.

Algo muy interesante que decía la lectura es que como una mente con habilidades numéricas ya sea matemática u otras es porque tienen creatividad. También me pareció interesante que la creatividad en siglos pasados era casi considerada como ciencia o algo muy importante en ellas por la facilidad que tienen las personas con creatividad para el análisis y la invención. Me parece interesante que una persona que creativa es liberal, entusiasta y perspicaz ya que estas son señales que una persona tiene creatividad. Algo muy interesante de la creatividad es que se le pueden venir inventos a alguien en cualquier momento por ejemplo a Beethoven a pesar de ser sordo la mayoría de sus composiciones fueron en el baño.

Antes de que se creara el automóvil nadie pensó que habría otra forma de transportarse más que en caballo o a pie pero alguien uso su creatividad e inversión y creo el automóvil.

A si como se usó la creatividad para inventar cosas excelentes y buenas también el hombre la ha utilizado para crear cosas destructivas que solamente afectan a la humanidad.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LIC. ISELDA MORALES

“INFOGRAFIA EL NEUROAPRENDIZAJE”

Kristhian Carrera Jeidy Del Cid Inocente Yuman Christian Miranda Javier Del Cid Jesus Barrios Kevin Lopez

EL NEUROAPRENDIZAJE TEMA

IMAGEN

DESCRIPCIÓN

Neuroplasticidad

Anteriormente se pensaba que con la edad la dotaci贸n de neuronas no se renovaba, mas sin embargo estudios actuales han indicado que la Neuroplasticidad es la capacidad del cerebro para renovarse y por ende desarrollarse constantemente conforme a las experiencias y vivencias propias del transcurso de la vida, si bien no se puede cambiar a una persona se le puede ense帽ar conocimientos para obtener habilidades y mayor comunicaci贸n para poder trabajar en equipos.

NEUROAPRENDIZAJE

De la Capacitación a la Neurocapacitación

Toda persona es inteligente, mas sin embargo algunas personas traen habilidades especiales que necesitan ser reforzadas y el neuroaprendizaje nos ayuda a comprender la necesidad de cada persona y como hace el cerebro humano para aprender tomando en cuenta que cada persona aprende de diferente forma. La capacitación es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal mientras que la neurocapacitación es el proceso orientado a dirigir respuestas a través de las leyes naturales

que gobiernan el sistema nervioso. La neurocapacitación es potenciar los procesos de aprendizaje y desarrollar el potencial cerebral mediante la neuroplasticidad. La neuroplasticidad es la capacidad que tiene el cerebro para formar y modificar redes neuronales.

Creando Redes Neuronales En La Organización

Las Redes Neuronales han sido la base de investigaciones para lograr varios procesos de informática y en las maquinas, ya que como yo lo veo esto es como conductos de información don la información valga la redundancia fluye constantemente y ayuda a que las personas tengan más facilidad para adaptarse a las circunstancias y tienen como en la

lectura indica más rapidez de análisis.

Aprendizaje asociativo Es la asociación de uno o más variables que con lleva a un resultado. La asociación de estos provocan un aprendizaje por medio de elementos que motivan y reaccionan la mente a buscar un resultado esto quiere decir que la mente necesita un estímulo de cierto tipo para lograr el aprendizaje se han hecho varios experimentos que han demostrado que la asociación de elementos que como resultado de una motivación o premiación

En esta imagen podemos observar que cuando estimulamos a alguien obtendremos una respuesta que motivado ante el estímulo lograremos obtener una respuesta y este aprendizaje nos da como resultado.Quiere decir que si estimulamos al perro con un premio que en este caso es un pollo obtendremos una reacción ya sea que le enseñemos que para que se gane el pollo él tiene que hacer una acción motivado a ello el hará una acción y es la asociación de ello que da un aprendizaje.

Paso No. 3. Preguntas 1) ¿Cuál es el objetivo de estos modelos de dirección? Mejorar las relaciones interpersonales e intelectuales, fortaleciendo un entorno de seguridad en el ámbito laboral, así también en los equipos de trabajo, fomentando el respeto entre cada miembro de los equipos de trabajo y que estos no sientan miedo de expresarse y que tengan la confianza en que serán escuchados, también lograr el estudio de varias características de los trabajadores tales como: la forma de actuar, de cómo se desenvuelve, la productividad del trabajador, su comportamiento, su capacidad de aprendizaje, las habilidades que este puede desarrollar a partir de las experiencias vividas, partiendo del potencial de su cerebro, también se busca el objetivo que el trabajador aprenda a manejar sus emociones, preparándolo mentalmente para que este pueda sobrevivir dentro de la organización. Así mismo también potenciar la capacidad de visión de negocios, desarrollar en los trabajadores habilidades de liderazgo y toma de decisiones. 2) ¿Qué espera obtener la organización al aplicar estos modelos? Explotar lo más que se pueda el potencial del cerebro de cada trabajador, dándoles la facultad de poder modificar su conducta y que se puedan adaptar a cualquier circunstancia que se les presente dentro de la organización, también buscan fortalecer sus debilidades y concentración en sus labores dentro de la organización, y así poderles brindar un ambiente de trabajo adecuado y que sea de ayuda para que los trabajadores se encuentren motivados, haciéndoles sentir importantes y que estos logren más efectividad y productividad y que la organización pueda alcanzar sus objetivos, y que el trabajador pueda superarse así mismo cada día. 3)

¿Qué empresas del país laboran bajo estos estándares de dirección empresarial?

•

Cervecería Centro Americana: Es una empresa 100% de capital nacional, dedicada a la industria de las bebidas, con estándares de calidad, dedicada a la satisfacción de sus clientes y al desarrollo del país, generando empleos directos e indirectos, esta empresa aplica los modelos de la NEUROPLASTICIDAD, porque se preocupa por el bienestar de sus trabadores y del desempeño que estos tienen en la producción, ya que son una empresa de talla mundial galardonada con varias medallas de oro por sus productos de alta calidad, es por ello que los trabajadores son parte fundamental para esta empresa. Campero: Esta empresa es 100% guatemalteca creada en 1971, que se dedica al mercado de la comida rápida, y ya que el servicio al cliente es parte fundamental dentro de esta organización, Campero emplea en sus trabajadores los métodos de la NEUROPLASTICIDAD, buscando en ellos motivarlos para que estos puedan prestar un servicio de calidad y que el cliente se sienta satisfecho con sus servicios.

MINDOMO

Conducta y Valores del Cliente: El cliente tiene una conducta de molestia ya que tenía la necesidad de tomar un avión y tenía problemas para poder hacerlo, no actúa con ningún valor ya que en ningún momento se comportó amable con el ejecutivo derivado al problema que tenía, pero es aquí donde se debe aprovechar para utilizar una buena filosofía y psicología organizacional para saber tranquilizar al cliente haciéndole saber que nos importa su problema como que fuese nuestro y brindar un servicio más de lo que espera.

Conducta y Valores del Ejecutivo (Organización): Hay dos formas de poder sobrellevar esta clase de problemas que se le presenta a los clientes la buena y la mala y depende de nosotros ser sabios y utilizar la correcta ya que después de todo son los clientes quienes pagan nuestro sueldo. La mejor manera para poder tranquilizar al cliente es utilizando hábitos de cortesía y ser empáticos y que el cliente sienta que su problema también es nuestro utilizando la amabilidad y la sinceridad que es algo que el cliente valora mucho lograremos lo primero que es la tranquilidad del cliente después ya solamente queda empezar a dar la solución al cliente. Algo muy importante es que si no está a nuestro alcance solucionar al cliente poder transferir al cliente directamente con alguien que si le pueda ayudar dando una solución concreta y sin dejar al cliente ya que después de todo el cliente empezó a dialogar con nosotros y puede que si solamente transferimos llamadas como en este caso el cliente tenga que volver a repetir su molestia lo más importante es que cuando el cliente dialogue con otro ejecutivo sea solo para recibir la solución. Después de dada la solución y si fue algo derivado por un error de nuestra empresa anqué no nos compete no estaría de más dar al cliente algo más de lo que espera como por ejemplo en este caso el cliente tenía que viajar ya que su esposa estaba dando a luz hubiera quedado bien un detalle como rosas o algún presente para su esposa como disculpas por los inconvenientes. EN ESTE CASO CONCRETAMENTE YO UTILIZARIA UNA FILOSOFIA DE MAS DE LO QUE ESPERAS PARA SATISFACER AL CLIENTE Y ADEMAS HACERLO SENTIR IMPORTANTE Y CONSENTIDO. Christian Giovanni Miranda Alvarado 5822-14-03040

Administraci贸n de Empresas 3cer ciclo Sede Tierra Nueva

ambas casadas, tiene 3 nietos

CHRISTIAN GIOVANNI MIRANDA ALVARADO 5822-14-03040 -

Características Biográficas

Responsa ble

Innovado r

Gerente -

Años 32

Profesión contador publico

Experienc ia encargo 8 años

Conocimi entos ha ejercido cargos con jefe de sección de contadurí a y costos.

Personalidad -

Ordenad o

Disciplina do Trabajo concierta

Valores actitudes

Ética

Positiva

Proactivo

Omar Silva Características biográficas -

Años 52

Esta civil casado

Familia 2 hijas

Residenci a vive en el barrio del buceo desde hace 29 años

Personalidad -

Conformi sta

Resistent e al cambio

No tiene visión

No acepta sugerenci as

Valores actitudes

Negativo

Conflictiv o

No sigue instruccio nes

No acepta sugerenci as

Preguntas situación 1

1. Omar cuenta con un grupo de

trabajo preparado con virtudes individuales con el cual se poyara para hacer la entrega del informe a tiempo. 2. Omar

es una persona preparada académicamente y por lo tanto puede perder su puesto, el futuro no aceptara

en buenos términos subjefe en su área.

4. Si s e colocara a Juan con

3. Debido a que Omar es una

persona preparada conformista podes decir que el se quedara en su oficina y su área, tratando de hacer que la otra persona (SUBJEFE) sea quien cambie de sector ya que es una persona conflictiva.

Modelo de comportamiento

producción

Preguntas situación 2

del

Subjefe Graciela Respetaría la decisión del gerente y aceptaría la decisión, siempre comportándose servicial con el cambio de nuevo jefe. Héctor Se sentiría inconforme con la decisión, aunque valoraría la experiencia y capacidad de Juan.

Características biográficas Descripción Años estado civil

Juan 28 Soltero ex estudiante de nivel académico arquitectura acceso al trabajo 15 cuadras vive con una mujer en un Familia pequeño apartamento tiene cursos en manejo otros estudios de inventarios y costos seria, dedicado al trabajo, Personalidad conformista Valores y Responsable, integro, actitudes prepotente. Capacidades

Conocimiento

5. Si se colocara a Héctor como

Subjefe Juan Estaría enojado por la decisión, sintiéndose rechazado y viendo que la empresa no valora los años que lleva trabajando o al servicio.

Graciela Un poco inconforme, ya que considera que tiene estudios avanzados que Héctor.

6. Si se colocara a Graciela como

Se contrata un asistente más para completar el personal.

subjefe Juan

Beneficio para la empresa

Estaría molesto y enojado por la decisión de haber colocado como sub jefe a una persona nueva como Graciela.

Héctor Sorprendido y molesto del porque la decisión de colocar a Graciela como sub jefa estaría inconforme.

Resultado Candidato idóneo

Se lleva a la toma de decisión de darle de baja a Omar reconocerlo por su tiempo de sus servicios que lleva en la empresa -

Se colocara a juan como Jefe de compras

A Héctor compras ´

A Graciela como asistente

como

subjefe

Bajaría los costos de pagar horas extras,

Se entregaría los reportes a tiempo

Se tendría trabajo de calidad