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Red de Antiguos Alumnos de la Maestría Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública

oro fiscal B O L E T Í N

I B E R O A M E R I C A N O

TEMA CENTRAL La Política de Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias Relatoría del Foro: Los Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias ENTREVISTAS Christian Hansen Cruz, Ex Subdirector de Recursos Humanos del Servicio de Impuestos Internos de Chile Ángeles Fernández, Directora de EUROsociAL-Fiscalidad NUESTRAS ADMINISTRACIONES Análisis comparativo de las políticas de promoción y desarrollo de los Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias Iberoamericanas CRÓNICAS Y NOTICIAS ACTIVIDADES FORMATIVAS NUESTRA RED COLUMNA LIBRE

1er Semestre

2010 Número

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oro fiscal B O L E T Í N

I B E R O A M E R I C A N O

NÚMERO 10. 1er

SEMESTRE DE

2010

COMITÉ DE REDACCIÓN

SUMARIO

Editores de Sección

EDITORIAL

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TEMA CENTRAL La Política de Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias

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Relatoría del Foro: Los Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias

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TEMA CENTRAL Alan Peñaranda Iglesias Jorge Lara Arriagada ENTREVISTA Jorge Lara Arriagada Pablo Porporatto NUESTRAS ADMINISTRACIONES Amalia Erazú Olmos CRÓNICAS Y NOTICIAS Fabian Chebel ACTIVIDADES FORMATIVAS Pablo Porporatto

Coordinador General del Comité de Redacción

ENTREVISTAS Christian Hansen Cruz Ex Subdirector de Recursos Humanos del Servicio de Impuestos Internos de Chile

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Ángeles Fernández Directora de EUROsociAL-Fiscalidad

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NUESTRAS ADMINISTRACIONES Análisis comparativo de las políticas de promoción y desarrollo de los Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias Iberoamericanas

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CRÓNICAS Y NOTICIAS ACTIVIDADES FORMATIVAS NUESTRA RED COLUMNA LIBRE

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Alan Peñaranda Iglesias

Coordinadores de la RAAM Jhonny Ramírez de los Santos Bárbara Silvar Formoso

PÁGINAS AMIGAS www.agenciatributaria.es www.ceddet.org www.ciat.org www.eurosocialfiscal.org www.ief.es www.uned.es

CONTACTAR raam@ief.meh.es

La presente publicación pertenece a la Red de Antiguos Alumnos de la Maestria Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública y está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento–No comercial–Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by–nc–nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org.

La Red de Antiguos Alumnos de la Maestria Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Editorial ienvenidos a la décima edición del Boletín “Foro Fiscal Iberoamericano” de la Red de Antiguos Alumnos de la Maestría Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública (RAAM).

Nuestro compromiso es que esta publicación semestral en Internet se convierta en un espacio de lectura obligatoria de los profesionales de las Administraciones Públicas y, en especial, de aquellos que laboramos en las Administraciones Tributarias, debido al interés que susciten los temas abordados, el rigor de su contenido, o por el modo en que se presenta el tema de discusión elegido por profesionales con muchos años de experiencia en el sector público.

Esta publicación ofrece información regular sobre novedades en política y gestión tributaria y se comentan trabajos, noticias o convocatorias generadas tanto en la propia RAAM y la Maestría, como en las Administraciones e Instituciones con incidencia fiscal en la región Iberoamericana.

Como tema principal para esta décima edición, hemos elegido la gestión de los recursos humanos en las Administraciones tributarias, aspecto crucial en el discurrir de nuestras organizaciones, para lograr la satisfacción de las expectativas del personal de la propia institución y de la sociedad. Esto requiere que los responsables de la administración de personal, ostenten la combinación correcta de conocimientos y habilidades, y dispongan de los medios y potestades necesarias para su óptimo desempeño. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen su recurso más preciado y sensible.

Comenzamos esta edición con un artículo sobre Las políticas de los Recursos Humanos en las Administraciones tributarias y, seguidamente, presentamos la relatoría del foro que la RAAM organizó en el primer semestre de 2010.

A continuación, se exponen dos entrevistas, la primera con el Ex Subdirector de Recursos Humanos del Servicio de Impuestos Internos de Chile, Christian Hansen Cruz, que versa sobre aspectos relacionados con la interacción, el entendimiento y la integración de las personas en la organización, sus demandas y motivaciones, como centro de la convivencia laboral diaria;

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y la segunda entrevista, con Ángeles Fernández, Directora del proyecto EUROsociAL-fiscalidad, que analiza los objetivos, resultados y desafíos del proyecto EUROsocial, y nos brinda su opinión sobre el tema central de la presente edición.

En la sección Nuestras Administraciones se analizan experiencias novedosas de España, Argentina, México, Paraguay, Perú, Bolivia y República Dominicana en relación con el diseño de las políticas de recursos humanos en las Administraciones Tributarias, tratándose distintos aspectos comparativos sobre la importancia del capital humano.

En Crónicas y Noticias se dan a conocer las principales novedades, y aspectos técnicos y legales acontecidos en los países de América Latina y España que fueron objeto de debate en los foros permanentes que se mantienen en nuestra red en este semestre.

En Actividades Formativas, se ofrece información acerca de los eventos tributarios internacionales en los que participaron miembros de esta Red y se anuncian seminarios y talleres programados para el segundo semestre por diversas instituciones.

En el apartado Nuestra Red, se anuncia el primer curso virtual dictado por miembros de la RAAM: “El rol de la Administración Tributaria en el control del blanqueo de activos” y se da seguimiento a las principales actividades de la Maestría Internacional en sucesivas ediciones. En especial, se refiere la bienvenida, como nuevos miembros de la RAAM, a los compañeros recién egresados de la Sexta edición de la Maestría.

En este apartado queremos resaltar el artículo que versa sobre la reconstrucción del capital humano post terremoto en alusión al sismo sucedido en nuestro hermano país de Chile.

Esperamos que la selección de temas y el tratamiento de los mismos sean de vuestro interés. A aquellos que han sumado su trabajo a este proyecto común queremos transmitirles nuestro profundo agradecimiento y el deseo de poder seguir vinculados a través de este Boletín.

ALAN PEÑARANDA IGLESIAS Coordinador General del Comité de Redacción

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Tema Central

ALAN PEÑARANDA IGLESIAS

Las políticas de Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias INTRODUCCIÓN Un tema trascendental en toda administración tributaria es la gestión del capital humano, por ser el elemento principal en la búsqueda de la eficacia y la eficiencia institucional, tanto para la mejora en la prestación de servicios al contribuyente como en la generación de percepción de riesgo por incumplimiento fiscal a través de sus acciones de control.

Varias administraciones tributarias están introduciendo una mayor flexibilidad en las condiciones laborales o apostando por una organización del trabajo más flexible con una movilidad mayor del personal; por impulso de línea de carrera; por la gestión por competencias; ofertas de cursos y becas de especialización, esfuerzos de formación más sistemáticos; un acento más importante sobre la mejora de la gestión; el desarrollo de sistemas de evaluación del rendimiento y la búsqueda de vías que permitan vincular las retribuciones al rendimiento, aspectos que constituyen ejemplos innovadores con el objetivo de lograr una gestión más eficaz de los recursos humanos en la administración tributaria.

Para cumplir con los objetivos que el país demanda a su Administración tributaria, los especialistas señalan una serie de políticas de personal indispensables para su eficaz funcionamiento, equilibrando los intereses de la administración (compromiso, productividad, entrega, innovación, eficiencia, honestidad) con los intereses de los empleados (trato equitativo, salario justo, capacitación, promoción, participación y otros).

PRINCIPALES POLÍTICAS A continuación, se enmarcan las principales políticas empleadas en diferentes Administraciones tributarias y los ejes esenciales para su desarrollo: a) Política de dotación. Cómo dotar a la organización del personal necesario en el momento oportuno: Qué cantidad de recursos son necesarios en las unidades, qué servicios y tareas se van prestar, qué servicios pueden o no ser tercerizados, qué puestos son permanentes o temporales. Corresponde evaluar si hay sobredimensionamiento de recursos en las diferentes unidades organizacionales, si la evaluación de la carga de trabajo está equilibrada, si el personal está bien tecnificado o si hay indicadores homogéneos, entre otros aspectos

LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS

b) Política de selección. Se trata de garantizar que cada puesto de trabajo esté ocupado por la persona más idónea para ejercerlo a través de procesos de selección rigurosos. Completar el proceso de socialización o acogida al puesto de trabajo, con el que se trata de integrar a las personas en la organización, para que estas conozcan la filosofía, el estilo de trabajo y los valores que la orientan. c) Política de retribuciones. Se deben tomar en cuenta dos temas: 1. Equidad externa: se establece comparando las retribuciones con las de otras entidades equivalentes del mismo sector (para el Perú: MEF, BCR, Conasev, Indecopi, etc.), para comprobar que no se producen desfases importantes. Este factor es singularmente importante en aquellos casos en que pueden darse rotación entre el personal entre diferentes organismos públicos.

2. Equidad interna: requiere examinar como la progresión salarial recoge la diferencia en términos de responsabilidad directiva de los distintos niveles jerárquicos, así como, la capacidad, y la especial dificultad de las tareas asignadas a cada puesto de trabajo.

Las principales políticas de retribuciones que se vienen aplicando son: • Adecuadas a responsabilidades y características de los puestos de trabajo, que se establecen a través de una valoración objetiva de los mismos.

• Adecuada al valor del mercado de trabajo, tomando como referencia los resultados de encuestas periódicas sobre los salarios de ocupaciones equivalentes en el sector privado. Esta solución se aplica en Suecia y algunas administraciones del Reino Unido.

• Ajustada a las competencias personales de los empleados, a partir de la implantación de un sistema de gestión por competencias.

• Variable en función del rendimiento, que se ha venido estableciendo tradicionalmente a través de la evaluación del desempeño de las personas y actualmente se combina o sustituye por los resultados grupales.

• Equilibrada en cuanto a sus apartados salariales y extrasalariales, de tal forma que las distintas ventajas o prestaciones de carácter social (Ayudas médicas, becas, fondos de pensiones, etc.) no desvirtúen la progresión salarial establecida. d) Política de formación y becas. Una buena política de formación no es impartir cada vez más un mayor número de cursos, porque cuando su rea-

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lización no corresponde con las necesidades reales solo conduce al despilfarro de tiempo y recursos.

La formación debe cubrir íntegramente toda la vida laboral del empleado y que empieza con la formación de acogida y termina con la formación para la jubilación.

Las fases del proceso de formación a tomar en cuenta deben ser: 1. Evaluación de necesidades, 2.

Diseño de acciones, 3. Organización de cursos, 4.

Impartición de la formación y 5. Evaluación de resultados.

En la confección de los planes de formación es útil distinguir entre: 1. Formación general o de carácter horizontal para el colectivo: 1. Formación de directivos 2. Formación de mandos intermedios 3. Formación administrativa 2. Formación específica, más de carácter vertical, para grupos específicos (ejemplos) 1. Cursos de especialización técnica para el puesto: especialización en impuesto a la renta, en IVA, en procedimientos administrativos, etc.

2. Cursos de especialización sobre contrataciones y adquisiciones, etc. e) Política de información y comunicación. La necesidad de comunicación es indispensable para el equilibrio psicológico y social del hombre y viene inmediatamente después de las necesidades de supervivencia y seguridad. Los empleados lo necesitan para conocer la organización, comprender sus objetivos y prioridades, entender su funcionamiento y saber lo que sucede en cada momento, lo cual les permitirá, aportar sus propias ideas, manifestar dudas o presentar discrepancias. Aparte de que el diseño de una política de comunicación empieza por activar la comunicación entre jefes y subordinados, la comunicación de la Dirección es importante y debe ser sistemática y confiable. Ejemplos: a. Un apartado de RRHH dentro de la Intranet de la Administración Tributaria, donde los empleados pueden consultar cualquier tema relacionado a normas internas, formación, promoción, además de formular consultas, presentar solicitudes, etc. b. Un boletín periódico de información, que puede ser editado en papel colgado en murales para ser exhibidos y puestos a disposición del personal o estar colgado en la propia Intranet o simplemente la preparación de un boletín electrónico que puede ser enviado al correo electrónico del trabajador.

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TEMA CENTRAL

Al margen de lo anterior se pueden utilizar los siguientes medios: • Comunicación ascendente: Buzones de sugerencias, concursos de ideas, encuestas, entrevistas de salida, puertas abiertas, almuerzos o desayunos de trabajo, entrevistas de evaluación del desempeño.

• Comunicación descendente: Boletín de información, cartas del Director, mensajes en la web, reuniones de trabajo de los Directivos, periódicos murales, entrevistas individuales. f) Política de motivación y estímulo. Se define como el conjunto de fuerzas que originan la conducta del trabajador y determinan su forma, dirección, intensidad y duración. Motivación es igual a voluntad. Lo actual es tratar de establecer dentro del trabajo situaciones que favorezcan la motivación. Veamos algunas buenas prácticas: I. La delegación de responsabilidades (Empowerment) II. El enriquecimiento horizontal o vertical de tareas.

III. La participación en proyectos, planes, tareas importantes.

IV. La propia definición de metas u objetivos.

V. El formar parte de un equipo reconocido e integrado Cuáles son los factores estimulantes para fomentar un buen clima laboral y de motivación: • Buen ejemplo del superior • Estilo de dirección apropiado • Buena comunicación • Ausencia de agravios comparativos • Reconocimiento por el trabajo bien hecho • Valoración al personal • Autonomía y capacidad de decisión • Existencia de una competencia “sana” • Apoyo lateral y horizontal • Contar con jefes que sabe destacar lo interesante de los trabajos • Un ambiente de trabajo adecuado, limpio, alegre y cordial g) Política de promoción. Un sistema de promoción y carrera profesional constituye para cualquier organización un elemento clave para aprovechar el máximo los recursos humanos existentes, porque facilita la ubicación de la persona más apta en cada puesto y motiva al conjunto de los empleados por las expectativas de mejora que establece.

Para ello debe existir un plan de línea de carrera para que el trabajador sepa cuáles son sus posibili-

dades de promoción y el camino que deberá seguir para lograrlo.

Existen dos clases de promoción: Horizontal (Nivel académico, experiencia, evaluación, años de servicio y desarrollo de competencias) y vertical (a Nivel de jerarquía) h) Política disciplinaria. Se establece para garantizar el cumplimiento de las normas internas por parte de los empleados que, si bien, disponen de una serie de derechos que deben ser respetados, tienen también una serie de obligaciones que han de cumplir debidamente. La propia naturaleza de la función de la Administración hace que se garantice la probidad, incompatibilidad, reserva, abstención, etc.

Dos tipos de disciplinas: 1. Disciplina preventiva. Está formada por un conjunto de medidas establecidas por la organización para alentar a los empleados al cumplimiento de normas y disposiciones internas. En ellas debe quedar claro que es aquello que la organización no está dispuesta a tolerar bajo ningún concepto.

2. Disciplina correctiva. Su propósito es ejemplarizante, por lo que las sanciones han de ser proporcionadas y equitativas, además de rápidas y deben estar claramente identificadas con una máxima información y transparencia en cuanto a los criterios seguidos. i) Política de relaciones laborales y mejora del clima laboral. Formalizar las relaciones laborales a través de diferentes comisiones como por ejemplo, convenio, formación y seguridad e higiene laboral.

Reuniones de confraternidad deportivas, almuerzos de camaradería, actividades recreativas de formación para los hijos de los trabajadores, canasta navideña, política de vestimenta, política de salud preventiva, préstamos a trabajadores, etc.

Todas y cada una de las políticas son necesarias estructurarlas adecuadamente, desarrollarlas e implementarlas con la finalidad de construir una institución sólida y modelo para un país. La viabilidad de la implementación de muchas de estas políticas están supeditadas a los presupuestos asignados a la Administración Tributaria que dependen básicamente de Hacienda, sin este apoyo es poco lo que se puede lograr por más extraordinarias intenciones que tengan sus directivos, debiendo tomarse en cuenta que elevar la calidad de vida de sus profesionales es apostar en lograr niveles de excelencia en cuanto a la materialización de la recaudación para que el Estado cumpla con su fin social.

FORO DE DEBATE

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Tema Central Foro de Debate

Las políticas de Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias

JORGE LARA ARRIAGADA

Se propuso a los miembros de la RAAM, tratar el delicado, complejo y dinámico tema, “Las Políticas de Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias, durante los días 17 al 28 de mayo del año en curso, en el cual participaron Brasil, Argentina, Perú, Uruguay, Chile, República Dominicana, España, México, entre otros, con más de 180 intervenciones. a propuesta no era otra que conversar y compartir, las distintas experiencias y formas de llevar la gestión de las personas en las Administraciones Tributarias de Iberoamérica – AATT -, de tal manera de no caer en lo mismo de siempre, vale decir, conversar sobre la teoría o simplemente sobre lo que debe ser; por el contrario, hablar de lo real, de lo que efectivamente se percibe y tienen las AATT en este tema, y así permitirse el compartir las buenas prácticas y lo que no se debe hacer, o si se prefiere, las malas prácticas en la gestión de las personas, y así, aprender y desaprender de estas.

La introducción al tema, se basó en la provocación de compartir conocimientos, realidades y mejor formas de gestionar las personas a través de las políticas de los recursos humanos, en cada una de las AATT. Se dio inicio al Foro, citando un pequeño texto, para que los participantes se pronunciaran sobre él y particularmente sobre la oportunidad que tienen las áreas de recursos humanos, de convertirse en un apoyo indispensable para que las empresas ajusten sus estrategias ante la crisis económica mundial, los retos mencionados fueron: conservar la lealtad de los empleados ante los posibles ajustes en el tamaño de la empresa, minimizar el impacto del ajuste económico de las empresas en la plantilla laboral y utilizar esta época de crisis para abrir espacios para promover la innovación y mejora continua.

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FORO DE DEBATE

En la medida que se desarrollaba el tema, y se comentaban las frases antes descritas, fueron apareciendo, los conocimientos, vivencias y experiencias de las distintas realidades, no obstante, hubo necesidad de explicitar, que para referirse al tema, no era necesario ser experto, ya que la idea era compartir el cómo se observaba, percibía, evidenciaba, o como cada cual era parte del sistema, y que tenía que ver con temas transversales a todas las organizaciones y en particular en esta oportunidad a las AATT. A manera de incentivar la participación, se manifestó que “todo lo que hacemos en una organización lo hacemos para otros o a través de otros y eso merece una reflexión”, como también, al cómo debe ser la relación de las AATT con su personal, indistintamente si los funcionarios ejercen o no el rol de directivo en la organización.

En el desarrollo del Foro y respecto a las lealtades, se opinó que éstas tal vez podrían confirmarse o potenciarse, en la medida que las AATT también demostrarán lealtad y se implicaran por defender a sus colaboradores, en cuanto a la existencia de una carrera administrativa, a la estabilidad deseable, a los aspectos retributivos, y a la capacitación.

En cuanto al clima laboral, se dijo que se efectuaban encuestas de clima laboral para conocer las interioridades que los empleados no expresan.

Para sumar a lo anterior, se añadió, que el solo hecho que una AT encargue un estudio del comportamiento organizacional, independiente de otra motivación accesoria no formal, es signo que está consciente y convencida de lo importante que es evaluar distintas dimensiones de la gestión de las personas, como capacitación, calidad de vida laboral, desarrollo profesional, gestión del desarrollo de la carrera funcionaria o administrativa, etc.

En esta misma dirección, se agregó la importancia de la participación de los colaboradores en la gestión y se estima que ésta profundiza el nivel de compromiso, para efectuar las actividades con alta calidad de servicio. A mayor abundamiento, se agregó, que cuando las encuestas que se aplican muestran, la dimensión participación con un índice bajo o comparativamente decreciente o se le ubica en la zona de oportunidades para la organización, es una señal que merece ser atendida con atención, porque probablemente estaría indicando poca participación de los funcionarios y que podría cambiar los resultados del desempeño positivamente de ser asumida como una verdadera oportunidad.

Después de lo anterior, hubo intervenciones intensas en cuanto a los testimonios de los participantes, donde las definiciones no fueron el común denominador, ni mucho menos las teorías, más los hechos, acontecimientos y procesos reñidos con la buenas prácticas, fueron expuestos responsablemente, con la única intensión de poner en el mejor de los escenarios las realidad de las AATT y de esa manera demostrar que los funcionarios están conscientes e informados de algunas falencias e irregularidades, como también, lo están de las buenas prácticas respecto a la gestión de los recursos humanos entre otras.

En relación a lo anterior, seguramente se pretendía testimoniar, que los funcionarios conocen, observan y opinan de sus respectivas organizaciones y decisiones de sus jerarquías, y por ello, tienen opinión respecto a las buenas y no tan buenas prácticas, a modo de ejemplo, se dijo que la dedicación exclusiva exigida y la incompatibilidad con las funciones propias de la Administración, como así también, su correspondiente compensación por la dedicación exclusiva, aplicada en muchas Administraciones, eran una importante y necesaria medida, y sin duda una buena práctica.

Otras buenas prácticas mencionadas fueron, política de ingreso, basada en concursos de oposición y merito, existencia de los Servicios Civiles para el nombramiento de la alta gerencia pública, como también, la estabilidad laboral, aunque esta última no está exenta de comentarios de respaldo y de crítica y/o rechazo, no obstante, y conscientes de los actuales niveles de desocupación de la región, se mantienen y se valora aún más.

Al momento de abordar el tema de mantener el compromiso o incrementarlo a razón de las actuales circunstancias, se declara que si no hubo un trabajo oportuno en la cobertura de expectativas de la Administración, una adecuada gestión de los recursos humanos en cuanto a los niveles de participación, y el manejo del cliente interno, no deberían cifrarse grandes expectativas de compromiso y lealtades de parte de los funcionarios, por ello, se sugiere aprovechar la oportunidad del diagnostico y revisar la actual estrategia de la gestión de las personas y tener una efectiva voluntad de cambio y de mejora.

El reconocimiento fue otro de los factores que no pasó inadvertido, varios manifestaron que las personas tienen la necesidad de que su labor sea reconocida, no sólo desde el aspecto monetario,

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sino también, con otros elementos que existen tan o más potentes que los incentivos económicos. En esta misma dimensión, se dijo que el reconocimiento debe estar presente en la retroalimentación y evaluación continua de los funcionarios, porque sus efectos se traducen en mejores niveles de lealtad y compromiso. La invitación fue buscar en la retroalimentación permanente, un espacio u oportunidad de aprender, desaprender y crecer, tanto para el evaluado como para el evaluador.

La carrera funcionaria o administrativa, fue un tema reiteradamente mencionada y aparentemente una asignación pendiente, por más de 30 años Así nos enteramos, cuando se comentó que transcurrido mucho tiempo, desde que se demandó en alguna realidad, tal necesidad y no ha habido la suficiente voluntad política ni jerárquica de la Administración, para solucionarla. Es más, se sostuvo que en la actualidad hay AATT, donde la totalidad de los cargos directivos, son ocupados como cargos de confianza y no por carrera administrativa, ni por merito alguno. La percepción que se tiene es que estos cargos se llenan por mero amiguismo o razones políticas o por compartir la misma cofradía con algún Director o por ser “hijo de”. Se agregó, que hay situaciones donde áreas de fiscalización integradas mayoritariamente por profesionales, están encargadas a jefes que no tienen las competencias técnicas, habilidades, ni méritos académicos.

Las competencias técnicas, los meritos académicos, y el conocimiento de los negocios a fiscalizar, de parte de quienes dirigen las Administraciones, fue tema de divergencias, por cuanto algunos sostenían, que idealmente quienes asuman cargos directivos de la alta gerencia pública, deben tener las competencias y conocimientos técnicos relacionados con la fiscalidad y el servicio público; otros sostenían, que no necesariamente.

Después de intercambiar algunas miradas y puntos de vista, como de aclarar las posturas, quedó la sensación de un acuerdo, en el sentido que lo que se requiere, dependerá del nivel jerárquico donde se va a desempeñar el directivo, de esa manera, para la alta dirección se requerirá profesionales competentes en gestión de organizaciones y personas, que no necesariamente deben saber de impuestos, pero probablemente si se les exigirán otras competencias y habilidades. Para los que dirijan la gestión operativa, que tengan competencias técnicas y habilidades relacionadas

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con la dirección de personas, con el control de la fiscalidad, y en consecuencia que conozcan el negocio de quienes van a ser objeto de control y fiscalización.

En el tema salarial, se sabe que es un tema complejo, y que depende de muchas variables exógenas a la Administración, porque si bien la ansiedad nos podría tentar a insertar herramientas motivacionales del sector privado, no nos podíamos desentender que estamos en el sector público y ello implica restricciones presupuestarias, presiones gremiales, cambios legales y ciertos comportamientos funcionarios, que no se atreven a comprometer mejoras salariales versus cumplimiento de objetivos o metas, que dificultan en muchas ocasiones lograr mejoras salariales.

Como comentario a lo anterior, se dijo, que la falta de una política salarial, de una carrera administrativa, de una visión integradora de la gestión pública, como también, la falta de principios rectores de la política salarial fiscal, son elementos que no deberían estar ausentes en la gestión del empleo.

En relación a esto último, también se planteó la siguiente consulta: ¿qué pasa con el cliente interno – funcionario -, que está siendo bien tratado, que se le reconocen sus esfuerzos, que es bien remunerado - incluso en algunas realidades mejor a lo que podría ganar en la empresa privada, por la misma función que realiza -, escuchado, respetado y no está a la altura de lo esperado o no cumple con el mínimo exigido?. Quedamos en deuda con esta consulta, en todo caso, es sano reconocer que las falencias y las malas prácticas son transversales a las AATT, por tanto, todos los funcionarios son responsables, de lo que pasa al interior de la Administración.

En el ocaso del Foro se comentaron los incentivos, se reforzó la idea que eran necesarios, se solicitó, compartir los sistemas y procesos aplicados en otras AATT, lo que ocurrió y es a partir de ahí, que se sabe que en algunas AATT los incentivos aplicados van asociados a rendimientos, que están debidamente normados y considerados para todos.

No obstante lo anterior, se comentaron irregularidades en el proceso de reconocimiento de algunos incentivos comprometidos por la Hacienda Pública, una vez cumplido los compromisos asumidos.

Basados en las intervenciones efectuadas en el foro y a manera relevar los elementos que idealmente deben tenerse presente, en la gestión y

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FORO DE DEBATE

dirección de las personas, se adjuntan dos “decálogos”, a saber: Decálogos de la buenas prácticas en la gestión de las personas y Decálogo de lo que no se debe hacer en la gestión de las personas malas prácticas -.

Finalmente, y en representación de la RAAM, muchas gracias a los participantes, por sus testimonios y opiniones, y a los que anónimamente hicieron posible la coordinación y desarrollo de este 1er Foro Monográfico de la RAAM del año 2010, sobre: “Las Políticas de RRHH en las Administraciones Tributarias”.

DECÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS. 1. Hacer participar a todos los funcionarios de la organización en la definición de Misión y Visión, como en el contenido del Plan Estratégico Institucional.

2. Validar e internalizar con todos los funcionarios de la Administración la definición de los Valores y Principios que regirán la organización, donde la ética, justicia y probidad sean el común denominador de las actuaciones de los funcionarios.

3. Mantener una comunicación vertical y horizontal clara, oportuna, veraz y transparente, respecto a los procesos propios de la organización.

4. Realizar procesos de reclutamiento, selección y nombramiento de los distintos cargos de la organización, apegados irrestrictamente a las leyes y normas existentes, evitando el amiguismo, clientelismo, entre otras motivaciones.

5. Garantizar que la elección de las personas que formaran parte de la organización estén fundamentados en elementos rectores como el conocimiento técnico, los meritos académicos y las habilidades personales.

6. Que la afiliación y participación en los sindicatos –estos últimos en donde estén reconocidos legalmente-, o asociaciones gremiales de los funcionarios públicos, no sean un motivo de exclusión y además que dichas representaciones sean consideradas y escuchadas como parte legitima del entorno de la administración.

7. Consignar el desarrollo de los funcionarios, como uno de los componentes de la misión y visión de la organización.

8. Que el acoso laboral, el acoso sexual y el respeto a la dignidad de las personas, como también, el respeto a la diversidad de pensamiento, cultura, religión y opción sexual, estén garantizados.

9. Considerar y promover las actividades extra laborales, llámense culturales, sociales, deportivas y recreativas, como parte de las funciones que pueden desarrollar los funcionarios y considerarlas, como funciones propias de la organización.

10. Aplicar procesos de evaluación de desempeño, que estén basados en antecedentes objetivos, veraces e indicadores medibles y que sean diferenciados para los funcionarios con o sin responsabilidad directiva.

DECÁLOGO DE LO QUE NO SE DEBE HACER EN LA GESTIÓN DE LA PERSONAS - MALAS PRÁCTICAS 1. No hacer participar a los funcionarios de los procesos de planificación y evaluación propios de sus funciones laborales.

2. No respetar las normas, instrucciones y reglamentos que regulan los procesos de selección que se efectúen para la contratación del personal que requiere la Administración, incluso los cargos directivos que no sean los de confianza de la superioridad.

3. No involucrarse como directivo, en los objetivos y metas de la Administración, ni hacerse responsable de la gestión de sus respectivas funciones y compromisos.

4. No cumplir los compromisos de entrega de incentivos por el logro de las metas acordadas e incorporadas en los convenios de desempeño que se hayan establecido por ley.

5. No ocuparse de fijar o hacer cumplir las políticas que eviten, prohíban y sancionen el acoso laboral y sexual.

6. No aplicar el sistema de evaluación de desempeño como está normado y como consecuencia aplicar una evaluación eminentemente subjetiva, improvisada y extemporánea.

7. No observar y no sancionar los incumplimientos a las políticas y obligaciones de todos los funcionarios independiente de su nivel jerárquico.

8. No advertir y sancionar las malas prácticas profesionales, las actitudes y actuaciones reñidas con la ética y la probidad.

9. No aplicar procesos que tiendan al desarrollo personal y profesional de los funcionarios.

10. No prestar atención o no interesarse por los sueldos de los funcionarios y/o no proponer mejoras en base a procesos de cumplimiento de metas en las instancias que correspondan u otro mecanismo de retribución.

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Entrevista

Christian Hansen Cruz Ex Subdirector de Recursos Humanos Servicio de Impuestos Internos de Chile

Por Jorge Lara Arriagada

Una de las voces autorizadas en Chile con respecto al desarrollo de los Recursos Humanos en la Administración Pública del Estado y el Servicio de Impuestos Internos (SII), es la que posee Christian Hansen Cruz, profesional de basta y exitosa experiencia quien –ademásha desarrollado una reconocida carrera docente universitaria.

La riqueza de sus experiencias, en especial las que dan cuenta de los nuevos conceptos, modelos de administración, gestión de las personas y políticas de RR.HH. aplicadas en el Servicio de Impuestos Internos de Chile, serán compartidas en esta entrevista de singular valor para nuestros suscriptores del Boletín Iberoamericano, especialmente para quienes desempeñan misiones de dirección en las distintas áreas de las Administraciones Tributarias en Latinoamérica y Europa.

1.- ¿Por qué cree Ud., que ha tomado tanta primacía el tema de la Administración y Gestión de las Personas en las instituciones públicas y privadas y en consecuencia sea hoy un tema infaltable en las agendas de la mayoría de los seminarios, conferencias, foros y asambleas permanentes de organizaciones internacionales, como el CIAT y la OCEDE, por mencionar algunas?

R: Creo que hay dos formas de entender lo que la pregunta implica. Por un lado, y es lo menos afortunadamente, hay una tendencia a seguir modas y

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CHRISTIAN HANSEN CRUZ

aspectos que “es lo adecuado y aceptable hacer”.

Es raro, que en una organización, en un seminario relacionado, en un encuentro especializado, no se explique y argumente respecto a la importancia del factor humano, de las personas y como la organización sigue con atención este “recurso” para hacerlo más productivo. Esto es lo políticamente aceptable y por tanto hay respuestas en este sentido.

Por otro lado, afortunadamente un grupo mayor de organizaciones y Altos Directivos han comprendido la importancia de definir un campo especial y específico en lo que se refiere a la Gestión del Empleo, entendida como Gestión de las Personas o de RRHH por otros.

Esta gestión, es la que define las reglas del juego en una organización, es la que determina que es posible, que es aceptado y lo que no es. Esta definición impacta en las personas que trabajan en una institución y consecuentemente en su productividad y su compromiso.

La Gestión del Empleo y su definición en consecuencia, pueden hacer más productiva y eficiente, como también más comprometida, a una organización sea esta pública o privada.

Una institución o empresa desarrollada o evolucionada, tiene una respuesta clara en este aspecto, tiene una postura centrada en su definición más estratégica y el cómo quiere conectarse con sus contextos o mercados. Sabe exactamente qué espera de los colaboradores y como estos contribuyen con su compromiso a la eficiencia de la organización. Son los ejemplos de éxito que debemos seguir.

2.- Desde un tiempo a esta parte, la Administración y Gestión de los Recursos Humanos, es considerada por las organizaciones como una de las áreas de gestión y negocios más relevantes para el logro de la misión y visión institucional. Tanto es así, que hoy no se concibe un Balanced Scorecard sin la medición de los indicadores que son propios de la gestión del área de RR.HH., demostrando con ello, su nivel de importancia y necesidad en el seguimiento continuo de su desarrollo y evaluación. Acusando conocimiento que ha participado en varias conferencias del CIAT; ¿Ud. cree que la declaración anterior esta siendo una realidad en las gestiones de las Administraciones Tributarias de Latinoamérica? ¿De quién, o quiénes, depende dar un mayor o menor énfasis en este enfoque?

Creo que por ahora es una buena y necesaria declaración de intenciones. Son pocas las AT Latinoamericanas que tienen una gestión que se mide con indicadores centrados en su aporte de valor a la estrategia de la institución. En general los indicadores son de actividad y medimos la cantidad de cosas que hacemos. Por ejemplo, tendemos a centrar nuestra medición de Capacitación y Formación por la cantidad de cursos, horas y funcionarios en las distintas actividades. Esto es necesario, pero no suficiente. Lo que deberíamos agregar a lo anterior, es si, lo que capacitamos y formamos, sirve de algo para la institución.

Debemos medir si hay transferencia de lo aprendido a lo que habitualmente hacemos en el trabajo. No basta con medir actividad, hay que definir y medir el valor que agregamos a la organización. La propuesta más moderna en Gestión del Empleo es agregar valor a la institución y no sólo llenarla de actividades. Hay que definir y medir competencia.

Este enfoque depende de la definición de la función del empleo establecida en cada país. Depende del rol del Servicio Civil de cada Estado y de la importancia que este organismo en cada país. Aquí hay un primer responsable en esta ecuación. También depende de la Alta Dirección Profesional de cada organismo o institución, quienes con su definición y compromiso pueden hacer transformaciones importantes en este aspecto. Y por último, depende de las áreas de gestión del empleo, personas o RRHH de cada institución quienes deben

EX SUBDIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS DE

ser capaces de instalar un dialogo estratégico en su función, deben ser capaces de definir estratégicamente cómo esta gestión agrega valor a la AT en general 3.- Connotados autores y referentes académicos (Chiavenato, Koontz H, Weinnrich, Robbins, Stephen, entre otros), gerentes, administradores y líderes gremialistas, en materias de Administración y Gestión de RR.HH., han cambiado la forma de referirse al personal de su organización, sustituyendo el concepto de “recursos” por “personas”. Ud. organizó y denominó las distintas áreas de gestión de la Subdirección de RR.HH. del SII de Chile, que dirigió desde el año 2007, bajo dicha forma utilizando, por ejemplo, las denominaciones “Departamento de Gestión de las Personas” o la “Oficina de Bienestar y Servicios a las Personas”, entre otras. En función de lo anterior, ello ¿Es una moda o existen fundamentos conceptuales que deberíamos saber y aplicar?

Puede ser ambas cosas, dependiendo de la motivación de la denominación. Me explico, hay muchas organizaciones públicas o privadas que conozco que cambiaron los nombres de sus áreas o Departamentos, porque la “tendencia” general era esa, pero mantienen su contenido. Allí sí se puede hablar de un cambio cosmético u oportunista. Sin contenido de fondo que sustente el proceso, constituye mucho de fachada y poco de profundidad.

Sin embargo hay otras organizaciones que están resituando estratégicamente a las personas que colaboran en sus instituciones y han iniciado un proceso de transformación cultural respecto a cómo se entiende a las personas, cómo se valora su aporte, cómo se entiende y acepta su inclusión parcial y cómo las organizaciones les otorgan empleabilidad, más que empleo de por vida. Estas son transformaciones relevantes que implican una nueva manera de entender la gestión del empleo y que consecuentemente ha tenido cambios en sus denominaciones. Pero este cambio obedece a un proceso más importante y tiene contenido, implica cambios no sólo en los titulares, sino también en las funciones, en los roles, en las dinámicas que construye una organización.

4.- Cuando Ud., asumió como Subdirector de RRHH, en el SII de Chile, presentó un Plan Estratégico a partir de un diagnóstico que consideraba

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la visión del Director Nacional, los aportes de las Direcciones Regionales, Asociaciones Gremiales y el análisis de la Subdirección de RRHH., que se hizo cargo entre otras materias de la Gestión del Desempeño (inexistencia de instrumentos para una gestión de dotación eficaz, ausencia de conexión entre los sistemas de RRHH. con la gestión del negocio), Gestión del Cambio (ausencia de acciones para reforzar los planes regionales de mejoramiento del clima laboral, inexistencia de canales de comunicación expeditos y basados en la confianza, carencia de un estilo de trabajo colaborativo, inexistencia de una visión integral de calidad de vida), Gestión del Desarrollo (carencia de políticas que regulen las condiciones de trabajo, debilidades en las políticas de formación y desarrollo de carrera de jefatura, procesos concursables que se administran con lentitud, carencia de incentivos a los funcionarios para el desarrollo dentro de la institución, sistema de calificación orientado al entrenamiento de habilidades técnicas), entre otras. En directa relación a lo anterior, a su juicio; ¿Cuáles deberían ser los cuidados y ponderaciones que tienen que tenerse presente al momento de estructurar un Plan Estratégico para la gestión del capital humano? y ¿Cuál de los aspectos considerados en el Plan Estratégico fue el más difícil de lograr?

Hay varias formas validas de enfrentar el proceso y no morir en el intento. Teniendo presente a Kotter, Ulrich y a Longo fueron las que nosotros escogimos. Vale decir generamos un proceso de gestión del cambio en el diseño, construcción, validación y generación de nuestro Plan Estratégico.

Nuestro Plan se diseño inclusiva y participativamente, con mirada en lo general y en lo específico.

Generamos un diagnóstico valiente, capaz de no dejar indiferente a nadie. Junto con esto recurrimos a los estudios de David Ulrich para perfeccionar nuestro diagnóstico y una vez lo tuvimos validado, nos apoyamos en el modelo de Francisco Longo para construir nuestro Plan Estratégico 2006-2009.

Sin embargo hay tres consideraciones que destacaría; 1.- Diagnóstico de calidad, vale decir generar un análisis del contexto interno- externo, un análisis de los involucrados, y un análisis del desarrollo organizacional en función de un modelo desafiante como medida de contraste.

2.- Apuntar la mirada estratégica de la Gestión del Empleo a la estrategia organizacional, haciendo

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CHRISTIAN HANSEN CRUZ

coherente los esfuerzos locales en función de la concreción del proyecto global, y 3.- Formar un equipo de calidad, en este sentido el equipo que me acompañó es de lujo y por tanto muy fácil de tratar y de conseguir que aporten con el 100% de sus potencialidades.

Lo más difícil de lograr es vencer la incredulidad y la falta de confianza en que es posible hacer cambios, en que las cosas se construyen hoy y se cosechan mañana. La falta de confianza en los procesos, en las personas y en que es posible hacer cambios, ha sido el fenómeno más complejo de enfrentar y sobre el cual más fuerzas hay que poner.

5.- ¿Cuál es su opinión respecto a la independencia (no autonomía), que deben tener las Administraciones Tributarias en relación al área encargada de la gestión de las personas y cómo se podría evitar intervenciones políticas y administrativas en forma externa e interna?

Creo que la independencia de las burocracias del sistema político ha sido motivo de debate en los países de la OECD desde hace un par de siglos. La definición de un modelo que genere garantías jurídicas a sus ocupantes y flexibilidad a sus directivos no ha sido fácil en la historia de las burocracias europeas, asiáticas o latinoamericanas. No hay recetas, ni formas adecuadas para esta tensión, (entre mérito y flexibilidad) sino que más bien hay resultados según las distintas experiencias de cada país.

Desde el punto de vista de las AATT, el fenómeno no es distinto. Pero en este caso existe un agravante, en este caso estamos definiendo la manera en que se definen y operan el sistema de tributos de cada país. La intervención sobre esta parte de la burocracia, es especialmente grave en una sociedad determinada. En muchos de nuestros países, la AATT opera y gestiona la redistribución del ingreso en sociedades con una muy mala distribución de la misma.

Es, en ese sentido, que una AATT intervenida con fines clientelares, impacta fuertemente a la sociedad y a la democracia de un país haciendo más débil sus posibilidades de crecimiento y desarrollo.

6.- Estudios y encuestas, a nivel Latinoamericano, demuestran que las remuneraciones de algunos profesionales que actualmente trabajan para la Administración Pública está ligeramente bajo la

media de las remuneraciones que aplica el sector privado, para un mismo o similar perfil profesional, y que esta situación es la que estaría desmotivando a los mejores profesionales de mercado a postular a los cargos que oferta el Sistema de Alta Dirección Pública en varios países de la región, privando con esto a la Administración Pública y en particular a la AT. de contar con los mejores profesionales del mercado. ¿Está Ud. de acuerdo con esta última reflexión? ¿Cuán cercana está según su experiencia profesional?

Creo que hay que diferenciar algunos aspectos que están en el sustrato de la pregunta. Lo primero que me gustaría decir que casi ningún país del mundo tiene una estrategia de igualar las rentas públicas y privadas, tanto en las rentas de los funcionarios como la de los Altos Directivos Públicos.

Otra cosa relevante en esta respuesta corresponde a las rentas de los Directivos Públicos, que en Chile es más baja que sus equivalentes del sector privado, pero tampoco en líneas generales están tan bajas como usualmente se piensa. Lo que ocurre si y esto puede ser transversal a otras burocracias Latinoamericanas, es que no existe una mirada general y jerarquizada de todos los cargos de esta categoría, ni menos están ordenados de acuerdo a una evaluación de cargos.

Respecto a las rentas de los funcionarios existen a nivel latinoamericano, muchas situaciones en las distintas burocracias. Existen países en que las rentas están ordenadas dentro de la Administración Pública y otras donde el orden es la excepción.

Con todo en muchos de estos casos, las AATT constituyen en general una excepción, donde son vistas como ordenadas y con rentas diferentes al resto de la burocracia.

Al menos en el caso chileno, la cantidad de postulaciones al Sistema de Alta Dirección Pública ha aumentado mucho en el último tiempo, produciendo una mayor competencia en la selección de estos cargos.

7.- ¿Cuáles deberían ser las especificaciones técnicas y conductuales mínimas que Ud., no dejaría de consignar en un concurso para un cargo directivo en los tiempos de hoy?

Creo que en la definición de los perfiles de competencia institucional, debemos diferenciar entre aquellas que son técnicas y propias de los conocimientos y aquellas habilidades que deben tener los directivos de las AATT en el ejercicio de su función.

EX SUBDIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS DE

Esto es importante en tanto nuestras instituciones son altamente técnicas. Sin embargo esta verdad esconde un riesgo, cual es que nos conformarnos con esta realidad y que consecuentemente nuestros jefes sean entrenados sólo en este aspecto; lo técnico. Podemos tener buenos jefes que sepan mucho, que sean enciclopedias del saber, pero que sean autistas o maltratadores.

Una forma más completa en este entrenamiento es recorrer y visitar las competencias relacionales, que suponen saber respecto del tema, saber hacer con lo conocido, y saber ser jefe. La combinación entre lo técnico y lo relacional (que incluye la relación con el jefe, consigo mismo y con los colaboradores) en los tres niveles descritos nos puede ayudar en un concurso para un directivo en la AATT. Como un ejemplo de esto, ya que los diccionarios de perfiles son distintos según la AATT respectiva, podía ser el solicitar conocimientos y experiencia comprobable en los temas técnicos, puede ser Renta o IVA en Chile, y conjuntamente con esto pedir habilidades comprobables en manejo de equipo, desarrollo de habilidades emocionales, manejo del trabajo bajo presión, etc.

Junto con la definición de los clúster de los perfiles, es importante definir una batería psicométrica adecuada que mida exactamente lo que declaramos que pedimos para el cargo en cuestión.

8.- Otros de los procesos difíciles de afrontar y complejos de calificar, son los Sistemas de Evaluación del Desempeño. Variadas son las razones para sostener lo anterior. Según opinión de los entendidos en esta materia, catedráticos, expositores y jefes de distintas organizaciones, cualquier sistema que se adopte, tendrá un sesgo de subjetividad, debido a que la evaluación del desempeño es la opinión de una persona respecto de otra y –por ende- en muchas ocasiones, quienes tienen la responsabilidad de evaluar, no cuentan con la preparación adecuada para ello o no poseen los instrumentos pertinentes, capacitación y entrenamiento necesarios. Por otra parte, se dificulta dicho proceso pues existen organizaciones que, teniendo un sistema de evaluación, este resulta ser estándar para todos los funcionarios, no distinguiendo quiénes tienen o no responsabilidades y funciones gerenciales. ¿Comparte los juicios de complejidad del proceso de Evaluación del Desempeño? Y, en relación

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a la mala opinión que puedan tener los evaluados respecto al sistema o modelo que se les haya aplicado, ¿ello tiene que ver con que el sistema no es el más eficiente o, más bien, con que quienes lo aplican no poseen preparación o simplemente no aplican lo instruido?

Si hay un tema complejo a nivel de las burocracias mundiales se refiere al proceso de evaluación del desempeño. Por un lado tenemos el mito de la objetivación, el cual nos alienta a descubrir sistema “objetivos” que eliminen la subjetividad del proceso. (Sin entender muchas veces que este es un sistema subjetivo que debe ocupar datos los más objetivos posibles). Por otro tenemos la falta de preparación del sistema (evaluador y evaluado) y un contexto de carencia de ejemplos que incentiven a invertir tiempo y recursos en el tema. Todo esto hace que sea muy difícil de manejar el tema de la evaluación del desempeño, pero no es imposible.

Esto requiere eso sí, importantes cambios de paradigmas: migrar desde la cultura de la nota y el incentivo individual a aquella en que lo relevante es la retroalimentación y el incentivo grupal. Para esto se requiere instalar una cultura de la retroalimentación, una cultura y entrenamiento de los jefes que pasen de una mirada de capataz a una mirada de coach. Necesitamos para esto que los evaluadores y evaluados entiendan y sientan que el proceso está diseñado para que los funcionarios crezcan y se desarrollen y no para ser sancionados por el mismo. Si yo logro confiar, esta es la palabra clave, confiar en el sistema, en mi jefe, en mis compañeros, y si además siento que mi evaluación y mi retroalimentación están hechas para hacerme crecer, entonces, y sólo entonces, estaremos cambiando las cosas.

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Entrevista

Ángeles Fernández Directora de EUROsociAL-Fiscalidad Por Pablo Porporatto

1.- Tras esta provechosa etapa concluida de EUROsociAL ¿En qué medida se han cumplido los objetivos previstos del bloque Fiscalidad? ¿Cuáles son los logros alcanzados más destacados y por qué? ¿Qué aspiraciones no pudieron cumplirse y por qué?

El objetivo de EUROsociAL Fiscalidad a lo largo de estos más de cuatro años ha sido acompañar e impulsar procesos de cambio en las políticas y en las prácticas institucionales que contribuyan a la cohesión social a través de una fiscalidad más eficaz, eficiente, transparente y justa. De acuerdo con lo anterior, hemos apoyado diferentes procesos que han concluido en cambios normativos o de procedimiento, y en la creación de nuevas áreas en las organizaciones. Asimismo, personas clave han recibido capacitación técnica en el marco del proyecto. Todas estas actuaciones han estado orientadas a reforzar las capacidades de las instituciones fiscales, tanto en la parte de ingresos como en la de los gastos públicos.

En el área de ingresos nuestras líneas de trabajo se han centrado en las tareas de detección y corrección del fraude fiscal y en las de promoción del cumplimiento voluntario y de protección de los derechos de los contribuyentes. En la parte del gasto público, nuestros esfuerzos se han orientado a promover la colaboración entre los distintos poderes que intervienen en el ciclo presupuestario y a potenciar el control, la transparencia y la calidad del gasto. Paralelamente hemos trabajado con los países de América Latina en el diseño y desarrollo de programas de Educación Fiscal ya que entendemos que para que se consoliden las políticas de cohesión social se necesita también la promoción de una ciudadanía activa, solidaria y consciente de la función social de los impuestos y del gasto público.

En cada una de estas áreas hemos obtenido importantes resultados y ello ha sido gracias a la colaboración de un gran número de profesionales de diferentes instituciones y países. EUROsociAL se basa en el intercambio de experiencias entre administraciones públicas y uno de los aspectos que me gustaría enfatizar y que ha sido un elemento distintivo del proyecto es que junto a la transferencia de experiencias europeas, el programa ha promovido de manera muy importante los intercambios interregionales. Así, las instituciones de América Latina han

DIRECTORA DE EUROSOCIAL-FISCALIDAD

sido, en muchas ocasiones, transferentes de buenas prácticas, lo que ha puesto de manifiesto los importantes avances institucionales en la región de los últimos años. Este aspecto, junto a la articulación de redes nos ha permitido una aproximación abierta, participativa y muy orientada a la demanda y necesidades de los países, lo que a mi modo de ver nos ha permitido lograr la confianza de las instituciones de la región y su compromiso con el Programa. Además, la Red ha permitido una importante sistematización y difusión del conocimiento acumulado Como aspiraciones no cumplidas destacaría en primer lugar el no haber llegado de manera suficiente a los altos responsables políticos y, por ello, no haber podido participar en procesos de reformas a nivel macro. Creo, no obstante, que para dar ese paso era necesario primero consolidar y dar a conocer el proyecto y ganarnos la credibilidad y la confianza de las diferentes instituciones. Considero que el proyecto ya ha alcanzado la madurez como para afrontar desafíos de este tipo en su segunda fase, y prueba de ello son las demandas que nos están llegando de las altas autoridades de los países de la región.

En segundo lugar nos hubiera gustado haber logrado una mayor participación de organizaciones clave de la sociedad civil y de los distintos gobiernos subnacionales en América Latina en nuestra Red. Sin embargo, en esta primera fase habría supuesto abarcar demasiados ámbitos y posibles solapamientos con algunos programas de la Unión Europea. No obstante, parece claro que estos actores deben recibir una mayor consideración en la segunda fase de EUROsociAL. 2.- ¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvieron que afrontarse? En su caso, ¿cómo se los superó? Seguramente surgieron cuestiones no previstas originalmente, ¿cuáles fueron y qué impacto tuvieron?

En un primer momento, el desafío que nos encontramos fue dar a conocer el Programa y su objetivo de cohesión social a las instituciones de los países de América Latina y de la Unión Europea y conseguir su colaboración, ya que para su ejecución era imprescindible su participación.

La configuración y determinación de nuestras actividades tenía que hacerse trabajando mano a mano con los responsables de las instituciones fiscales, era necesario que nos manifestaran cuáles

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eran sus fortalezas (buenas prácticas) y sus debilidades (demandas) y que estuvieran dispuestos a apoyarnos y a recibir nuestro apoyo.

Pero he de decir que desde un primer momento percibimos una gran receptividad que nos permitió crear una sólida Red de profesionales a ambos lados del Atlántico comprometidos con EUROsociAL y cuyo trabajo, implicación y responsabilidad han sido esenciales para el éxito del Programa.

A lo largo de estos años detectamos la necesidad de crear Redes específicas para acotar el interés de determinados profesionales y para profundizar en determinados temas. En este sentido, en septiembre de 2008 creamos la Red de Educación Fiscal, la primera que existe de esta naturaleza y que ha sido muy dinámica y participativa, y en diciembre de 2009 una Red de Administración electrónica que esperamos contribuya a impulsar los intercambios de experiencias y la difusión de buenas prácticas en esta materia.

Otro desafío que tuvimos que afrontar fue llegar a un elevado número de potenciales beneficiarios o interesados en las actuaciones del proyecto. No hay que olvidar que al considerarse la fiscalidad en sentido amplio, hemos colaborado con instituciones tanto de la parte de ingreso como del gasto con la participación de instituciones tales como Asambleas Legislativas, Tribunales de Cuentas, Administraciones tributarias, Catastros, Ministerios de Planificación, etc.

Para ello, desde un primer momento decidimos que teníamos que diseñar mecanismos de comunicación y apostar por el uso de las nuevas tecnologías para lograr un mayor efecto multiplicador de nuestras actuaciones y poder sistematizar y difundir el conocimiento acumulado de manera eficiente.

Con este objetivo pusimos en marcha la página web (www.eurosocialfiscal.org) que con más de 700.000 vistas, se ha convertido en la principal herramienta de comunicación del proyecto y que, además de incorporar toda la documentación emanada de las actividades del Programa, contiene interesantes secciones de entrevistas, artículos de opinión y biblioteca virtual, entre otros. Para dar soporte a las redes temáticas a las que antes me he referido, se crearon las webs de Educación Fiscal y Administración Electrónica.

En cuanto a las cuestiones no previstas inicialmente, he de señalar que en 2005, fecha de inicio del Programa, América Latina disfrutaba un período

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ÁNGELES FERNÁNDEZ

de bonanza económica y, lógicamente, la situación cambió de manera significativa con la irrupción de la crisis económica y financiera mundial en 2008. Si bien es cierto que la crisis encontró a la región en mejor situación que en ocasiones anteriores, lo cierto es que no ha podido escapar totalmente a sus efectos.

De esta forma, se produjo una reducción de los ingresos por exportaciones, debido a la caída del comercio internacional y de los precios de los productos básicos, y una rebaja de los ingresos por turismo y remesas. Paralelamente aumentaron las dificultades para el acceso al mercado crediticio y se inició, en algunos países, un proceso de destrucción de empleo.

EUROsociAL no podía desconocer esta situación y nos planteamos, no sólo una reorientación de nuestras actuaciones que contemplara este nuevo entorno, sino también tratar de contribuir al debate y a la búsqueda de alternativas para impulsar la recuperación económica y paliar los efectos de la crisis sobre la cohesión social.

En este sentido, a mediados de 2009 publicamos un suplemento especial de nuestro Boletín semestral que, con el título “América Latina frente la crisis económica y financiera global”, recogía la opinión de personalidades de organismos internacionales (CEPAL, PNUD, BID, OCDE, FLACSO y CIAT) sobre los efectos de la crisis y las alternativas para superarla.

Los efectos de la crisis y su impacto en la equidad fue el tema central en el IV Encuentro Internacional de Redes del Programa celebrado en Salvador de Bahía en junio de 2009.

Asimismo, en octubre de 2009 realizamos un Seminario en el que participaron altos responsables de las administraciones tributarias de América Latina con el objetivo de profundizar en el análisis de los efectos de la crisis, intercambiar experiencias sobre medidas adoptadas en diferentes países y reflexionar sobre el papel que pueden desempeñar la política fiscal y las administraciones tributarias en una situación tan compleja como la actual.

Como resultado de esta reunión se elaboró un informe que fue incorporado a la documentación de la VI Cumbre de jefes de Estado y de Gobierno de la UE-ALC en el que se resaltaba la necesidad de considerar la crisis como una oportunidad para emprender las reformas estructurales que necesita la región en materia fiscal.

3.- ¿Qué aprendizajes surgieron de etapa concluida para mejorar la continuidad del mismo? En esta continuidad, ¿qué proyectos nuevos se vienen para aumentar la cohesión social desde la fiscalidad en América Latina y el Caribe? ¿Cómo cree que esta RAAM puede contribuir y en concreto qué sinergias pueden propiciarse?

EUROsociAL surgió como un mandato de la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de la Unión Europea y América Latina y el Caribe celebrada en Guadalajara (México) en el año 2004 y fue configurado como un programa muy innovador.

En el sector fiscalidad empezamos a trabajar en noviembre de 2005, con muchas incertidumbres y con algunas ideas por perfilar que en estos años hemos ido definiendo. Con la experiencia hemos aprendido que es fundamental reforzar la complementariedad y colaboración con otros programas de cooperación, que debemos focalizar más nuestras actuaciones, abordando menos proyectos pero con mayor intensidad, y que es necesario una mayor vinculación con las políticas nacionales para lograr un mayor impacto en nuestras actuaciones.

En estos momentos la Comisión Europea está culminando los trabajos preparatorios de la segunda fase de EUROsociAL y definiendo sus principales líneas de actuación en base a la experiencia de la primera fase y a los trabajos de identificación de demanda realizados con la colaboración de los gobiernos de los diferentes países y de las Delegaciones de la Unión Europea en América Latina con el objetivo de que sean las prioridades políticas nacionales las que determinen qué nuevos proyectos van a ser asumidos por EUROsociAL II. Pero sí parece claro que en los próximos años se intensificarán las actuaciones dirigidas a concienciar a los diferentes agentes sociales sobre el importante papel que le corresponde a la fiscalidad en la promoción de sociedades más justas y al logro de un consenso acerca de que la consolidación y calidad de las democracias requiere de un sistema tributario que aporte, con criterios de equidad, los necesarios recursos financieros para que el Estado pueda llevar a cabo políticas que promuevan el desarrollo económico y social.

La colaboración con la RAAM ha sido muy útil para EUROsociAL. Las dos publicaciones que hemos realizado “Sistemas tributarios de América Latina” y “La recuperación de la deuda tributaria en América Latina” son buena muestra de ello. Se trata de obras de gran calidad e interés que han

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tenido una magnífica acogida, tanto en América Latina como en la Unión Europea, ya que permiten profundizar en el conocimiento de experiencias y ofrecer un insumo para la reflexión, el debate e, incluso, para la adopción de decisiones por parte de los responsables administrativos y políticos de los diferentes países. Quiero agradecer a Bárbara Silvar que nos haya ofrecido esta posibilidad e impulsado el trabajo y a todos los autores que han hecho una labor muy seria y concienzuda.

Además, los miembros de la RAAM han participado de forma activa en los diferentes foros virtuales que hemos realizado y han constituido una fuente muy importante de noticias y novedades en el ámbito de la fiscalidad en América Latina.

En mi opinión, esta colaboración entre la RAAM y EUROsociAL debe potenciarse en los próximos años, hay otros muchos temas que merecen ser abordados en profundidad por especialistas con experiencia en las administraciones tributarias, que le den un enfoque muy práctico y pegado a la realidad en América Latina, y creo que nadie mejor para abordar esta tarea que los antiguos alumnos de la Maestría. Otro ámbito en el que se pueden establecer importantes sinergias en el intercambio de información y en la realización de foros virtuales.

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4.- Dado el tema central de este número de nuestro boletín, ¿Qué puede decirnos a partir de la experiencia vivida desde su función, respecto de los Recursos Humanos de las Administraciones Tributarias de América Latina y el Caribe?

Antes que nada quiero felicitarlos por la elección de los Recursos Humanos como tema central de este número del Foro Fiscal. La importante tarea encomendada a las administraciones tributarias reclama la existencia de un personal bien capacitado y capaz que, con su profesionalidad, contribuya al cumplimiento de los objetivos encomendados.

El conocimiento de muchas personas de las Administraciones Tributarias de América Latina ha sido uno de los aspectos que personalmente han sido más gratificantes de mi experiencia en el proyecto.

Realmente, el trabajo del personal de las administraciones tributarias no es sencillo: debe aplicar una normativa compleja, que cambia con relativa frecuencia; a veces no cuenta con las herramientas legales, técnicas o con los recursos materiales necesarios para llevar a buen fin su tarea; la globalización de la economía y la sofisticación de los

En septiembre de 2008 creamos la Red de Educación Fiscal, la primera que existe de esta naturaleza y que ha sido muy dinámica y participativa, y en diciembre de 2009 una Red de Administración electrónica que esperamos contribuya a impulsar los intercambios de experiencias y la difusión de buenas prácticas en esta materia

mecanismos defraudatorios dificulta la realización de actuaciones, etc.

Mi opinión es que los Recursos Humanos en América Latina y el Caribe son conscientes de la importancia que para sus países tiene la tarea que les corresponde y que intentan desempeñarla, a pesar de las dificultades y limitaciones, del mejor modo posible.

Su buen hacer y profesionalidad han contribuido a que las AATT sean, por lo general, una de las instituciones públicas más eficaces y modernas en la región. No obstante, y a pesar de los avances que se han producido en los últimos años, quedan muchos aspectos a mejorar, especialmente, en lo relativo a la selección del personal, la formación permanente, la carrera administrativa, la promoción de la ética y la integridad, la estabilidad en el puesto vinculada al desempeño y el nivel y régimen retributivo-

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Página web de EUROsociAL-Fiscalidad: http://www.eurosocialfiscal.org/

5.- Dado que los Recursos Humanos son uno de los componentes claves de las Administraciones Tributarias ¿Qué recomendaciones haría a las Administraciones Tributarias respecto de la política de gestión de los mismos, en particular en lo que se refiere a su formación?

En línea con lo anterior, creo que es esencial, y quizás este es uno de los aspectos en que menos se ha avanzado, el establecimiento de parámetros objetivos para la selección del personal de las administraciones tributarias, en los que sean determinantes los criterios de mérito y capacidad.

También considero importante que los funcionarios dispongan de una carrera administrativa vinculada a la experiencia, desempeño y formación. Ello supondría un reconocimiento al trabajo bien hecho y una motivación adicional para el personal.

Otro aspecto importante es el retributivo, el personal de las administraciones tributarias debe percibir una retribución acorde a su cualificación profesional y a la importancia y complejidad del trabajo que desarrolla. Adicionalmente debe establecerse, cuando no lo exista, la incompatibilidad para el desarrollo de otras tareas que puedan generar un conflicto de intereses.

La promoción de la integridad y la ética profesional es otro de los aspectos que debe ser abordado.

El CIAT, con la colaboración de diferentes administraciones tributarias, está haciendo un importante trabajo en esta materia.

Por último me referiré al tema de la formación, aspecto esencial que debe ser asumido por la Administración tributaria a la que le corresponde ofrecer a sus funcionarios la posibilidad de ampliar y actualizar de manera permanente sus conocimientos de forma que el funcionario puede desempeñar de manera más eficaz su función. Asimismo, es responsabilidad del funcionario aprovechar al máximo esa formación.

En épocas de crisis esta es una de las partidas que suele resultar más afectada y, en mi opinión es un grave error. La mejor y más rentable aplicación que se puede obtener de unos recursos financieros es destinarlos a formación. Las nuevas tecnologías ofrecen interesantes escenarios de capacitación al permitir, con menor exigencia de recursos, ampliar el número de destinatarios y eliminar barreras de tiempo y distancia.

Es por tanto muy importante aprovechar las potencialidades de estas nuevas tecnologías. Para ello es necesario hacer un esfuerzo en equipamientos y en contenidos multimedia de calidad adaptados a las necesidades de los funcionarios y promover un aprendizaje más interactivo y atractivo.

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Nuestras Administraciones

CPN AMALIA DEL CARMEN ERAZÚ AFIP, Argentina

Análisis comparativo de las políticas de promoción y desarrollo de los Recursos Humanos en las Administraciones Tributarias Iberoamericanas n consonancia con el tema central de la presente edición del Boletín, el Comité de Redacción consideró importante abordar un estudio comparado sobre algunos aspectos gerenciales de la Gestión de las Personas en nuestras organizaciones y, en particular, sobre las políticas de promoción y desarrollo de los RRHH impulsadas o desarrolladas por las Administraciones Tributarias Iberoamericanas representadas en la RAAM Cabe señalar, que con el objeto de lograr un producto sintético y representativo, se restringió el análisis a las políticas de índole motivacional, no incluyendo por lo tanto otros aspectos también importantes en cuanto a la administración y gestión de los recursos humanos, tales como Selección e Ingreso del Personal, Incompatibilidades, Régimen Disciplinario, etc.

Como metodología de trabajo para la elaboración del presente cuadro, se confeccionó un cuestionario guía que sirviera de base para una comparación descriptiva, en aspectos tales como: formación y capacitación, desarrollo de carrera, movilidad del personal, política remunerativa, ascensos y promoción.

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ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE...

A partir de las respuestas facilitadas por cada Administración Tributaria a través de nuestros corresponsales, pudo elaborarse el cuadro comparativo que publicamos.

Estamos convencidos de que el principal y más valioso recurso con que cuentan nuestras administraciones para el logro de sus objetivos estratégicos es su capital humano, por lo tanto nada mejor que contar con un plantel de personas capaces y

motivadas. Anhelamos que el análisis efectuado resulte representativo de los logros y retos que afrontan nuestras organizaciones en ese sentido.

Agradecemos a nuestros corresponsales y a los responsables de las áreas de recursos humanos de las Administraciones Tributarias representadas en el presente cuadro, quienes con su valiosa colaboración permitieron que pueda concretarse este estudio comparado.

EL GERENCIAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS IBEROAMERICANAS DENOMINACIÓN DEL ÁREA GERENCIADORA DE LOS RRHH Y NIVEL QUE OCUPA EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA AT

AEAT (España): Departamento de Recursos Humanos

Se encuadra dentro de los Servicios Centrales de la AEAT, su titular participa en el Comité de Dirección.

AFIP (Argentina): Subdirección General de Recursos Humanos.

Depende directamente del Administrador Federal. La gestión de recursos humanos se encuentra parcialmente descentralizada en temas administrativos y de capacitación

SAT (México): Administración Central de Capital Humano (ACCH)

El SAT se integra por 10 Administraciones Generales, las cuales tienen representación a Nivel Nacional, así como, con un Órgano Interno de Control. En la Administración General de Recursos y Servicios, se encuentra adscrita la Administración Central de Capital Humano

SET (Paraguay): Coordinación de Gestión de RRHH

Se encuentra centralizada, dependiente de la Dirección de apoyo.

Como la SET es dependiente del Ministerio de Hacienda, en general la política sobre recursos humanos está dada de esa repartición, donde se encuentra la Coordinación de Recursos Humanos del M.H

SIN (Bolivia): Gerencia Nacional de Recursos Humanos

Se encuentra altamente centralizada, los procesos de Dotación, Desarrollo de Personal, Evaluación, movilidad Funcionaria, en temas de control esta descentralizada.

SUNAT (Perú): Intendencia Nacional de Recursos Humanos

Depende funcionalmente de la Superintendencia Nacional Adjunta de Tributos Internos, aunque ejerce su función tanto para Tributos Internos como Aduanas. La gestión de la Intendencia se encuentra centralizada (Lima).

DGII (República Dominicana): Gerencia de Recursos Humanos.

Se encuentra centralizada y está ubicada en el segundo nivel en las gerencias.

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

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CANTIDAD DE PERSONAL A CARGO Y DE NIVELES DE MANDO EN LA GERENCIA DE RRHH

AEAT (ESPAÑA) Unidades que integran el Departamento de Recursos Humanos y sus funciones que tienen encomendadas

Dirección Adjunta de Recursos Humanos

Apoyo a la Dirección del Departamento en la Planificación, coordinación y supervisión de sus Unidades Dirección de proyectos estratégicos del Departamento.

Coordinación de las unidades de Recursos Humanos de los Servicios Territoriales

Subdirección General de Gestión Administrativa de Personal

La gestión de los procesos para la provisión de puestos de trabajo.

La gestión del régimen económico del personal La gestión del régimen jurídico del personal de la A.E.A.T. (funcionario y laboral) La organización y mantenimiento de la base de datos de personal necesarios para el desarrollo de la gestión

Subdirección General de Programación e Incentivación

La elaboración de los criterios de la política de empleo de la Agencia.

La realización de los estudios y propuestas en materia de programación de recursos humanos, La elaboración de las propuestas de modificación de la Relación de Puestos de Trabajo, La elaboración de la propuesta de su oferta de empleo público.

La elaboración de los criterios en materia de retribuciones del personal y de los sistemas de incentivación

Subdirección General de Relaciones Laborales

Las relaciones laborales con la representación unitaria, sindical y asociativa del personal La gestión de las garantías sindicales El estudio y negociación del Convenio Colectivo personal laboral, La gestión de las condiciones de trabajo La prevención de riesgos y la salud laboral.

Unidad del Área Técnico Jurídica

La tramitación de las reclamaciones y recursos y en materia de personal, Las ejecuciones de sentencias y demás resoluciones judiciales La tramitación de los asuntos disciplinarios.

La elaboración de informes jurídicos y de asesoría en materia de recursos humanos.

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AFIP (ARGENTINA) La Subdirección General de Recursos Humanos está integrada por 422 agentes. Dependen de ella la Dirección de Personal (221 agentes), la Dirección de Capacitación (111 agentes), la Dirección de Evaluación y Desarrollo de Recursos Humanos (27 agentes) y el Departamento Sumarios Administrativos (27 agentes). Completan las áreas dependientes de la Subdirección, las Comisiones Paritarias y Asesores.

La responsabilidad primaria de dichas áreas son las siguientes: 1.-Dirección de Personal. Tiene a su cargo 3 Departamentos:

Dirigir, coordinar y supervisar las actividades relacionadas con la administración de los recursos humanos de la AFIP.

1.1.-Departamento Administración del Personal

Coordinar y supervisar las tareas relacionadas con la administración de los recursos humanos del Organismo, a fin de lograr la correcta aplicación de las normas vigentes en la materia. Cuenta con las siguientes Divisiones: Administración de Dotaciones, Gestión de Personal y Haberes.

1.2.- Departamento Beneficios al Personal

Coordinar y supervisar las tareas vinculadas con el reconocimiento de beneficios al personal de la Administración Federal de Ingresos Públicos, con el servicio de Jardín Maternal y con las relaciones con la Obra Social, el Organismo de Seguridad Social y los Entes Aseguradores

1.3.- Departamento Beneficios al Personal: División Servicio Médico

Promover las acciones tendientes a mantener y mejorar las condiciones de salud del personal del Organismo y efectuar un adecuado contralor del ausentismo por causas médicas. Ejercer las funciones de auditoría respecto de los servicios médicos contratados.

2.-Dirección Evaluación y Desarrollo de Recursos Humanos

Entender en el diseño e implementación de los procesos de desarrollo del personal; de los programas de participación y comunicaciones internas, como así también en la evaluación de dotaciones, incorporaciones y movilidad ligada a la carrera.

2.1.- Departamento Selección de Personal y Comunicaciones Internas

Entender en los procesos de búsquedas y selección de personal ingresante y en evaluaciones de competencias específicas en procesos de movilidad interna y de desarrollo profesional y en la implementación de programas de comunicaciones internas y de participación del personal.

2.2.-Departamento Planeamiento y Desarrollo de Recursos Humanos

Entender en el análisis de las dotaciones; en la definición de los puestos de trabajo y sus competencias y en el diseño de mecanismos de desarrollo de carrera, sistemas de incentivos y de evaluación de desempeño y potencial del personal, coordinando las modificaciones y actualizaciones normativas que correspondan.

2.3.-Departamento Sumarios Administrativos

Dirigir, supervisar y efectuar el control de la instrucción de sumarios administrativos e investigaciones administrativas, según corresponda

3.- Dirección de Capacitación

Planificar y coordinar las acciones de capacitación y los programas orientados al desarrollo de los recursos humanos del Organismo. Sus acciones son

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SAT (MÉXICO) La Administración Central de Capital Humano, se encuentra integrada por 250 personas, las cuales se distribuyen por su función: Administración de Capital Humano “1”

Desarrollo del personal: SFC, Trayectorias, Planes de Carrera y sucesiones, Formación.

Administración de Capital Humano “2”

Planeación y administración de estructuras organizacionales.

Administración de Capital Humano “3”

Reclutar, Seleccionar y Contratar

Administración de Capital Humano “4”

Planeación y organización, proyectos, mejora de los procesos

Administración de Identificación y Evaluación de Competencias

Competencias, Evaluación Integral del Desempeño, Sistema de Consecuencias.

Administración de Atención Jurídica de Capital Humano

Apoyo jurídico de Capital Humano.

Administración del Cambio

Sensibilización, Cultura, Beneficios al personal

Administración de Evolución y Soporte a la Operación

Automatización de los procesos de Capital Humano.

SAT (PARAGUAY) La Administración Central de Capital Humano, se encuentra integrada por 250 personas, las cuales se distribuyen por su función:

Coordinación de Gestión de RRHH (42 funcionarios a su cargo)

Planificar, coordinar y supervisar las actividades relacionadas con el mantenimiento de los recursos humanos de la Institución en los temas de incorporación, inducción, evaluación del desempeño, evaluación de resultados, capacitación, formación, carrera, planes de sucesión, manuales descriptivos de funciones y competencias laborales, salarios y compensaciones.

Dpto. Administración de RRHH (9 funcionarios a cargo)

Responsable de la coordinación y supervisión de las actividades relacionadas al reclutamiento, selección e integración de personal a la Institución.

Dpto. Capacitación de RRHH (10 funcionarios a cargo)

Planear, coordinar, evaluar y supervisar las actividades relacionadas con la capacitación del personal.

Dpto. Bienestar del Personal

Proponer sistemas, manuales y proyectos de bienestar y seguridad laboral y de prevención, seguridad e higiene en el trabajo y una vez aprobados, supervisar, controlar y evaluar su aplicación.

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ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE...

SIN (BOLIVIA) Se reportan directamente dos Departamentos Nacionales: Departamento Nacional de Dotación, Evaluación y Capacitación y el Departamento Nacional de Administración de Personal. La Gerencia Cuenta con 29 Ítems Asignados.

SUNAT (PERÚ) Total de personal de la Intendencia: 128, de los cuales diez ocupan jefaturas. De la Intendencia dependen dos (2) Oficinas y (2) gerencias, de una gerencia dependen tres (3) Divisiones y de otra dos (2) Divisiones.

La Intendencia Nacional de Recursos Humanos es la responsable de conducir los sistemas de administración de personal, selección, evaluación, capacitación, bienestar y desarrollo integral del trabajador. Está compuesto por: 1.-Oficina de Información de Personal

Se encarga de proveer la información relacionada a los procesos que realiza la Intendencia.

2.-Oficina de Políticas de Personal

Se encarga de evaluar y proponer los lineamientos vinculados a los procesos que realiza la Intendencia

3.-Gerencia de Administración de Personal. Cuenta con 2 Divisiones

Se encarga de ejecutar acciones que permitan una adecuada administración salarial, provisión de beneficios sociales y pensiones y previsión asistencial.

3.1.-División de Planillas y Pensiones

Se encarga de asegurar el pago oportuno de remuneraciones y otros beneficios que correspondan al personal de la institución.

3.2.-División de Bienestar y Salud Organizacional

Se encarga de mantener el bienestar integral de los trabajadores de la institución y de sus familiares, de la elaboración de programas que permitan un adecuado clima laboral, así como, de la elaboración de normas que permitan una óptima relación laboral.

4.- Gerencia de Desarrollo de Personal. Cuenta con 3 Divisiones

Se encarga de asegurar la dotación de personal idóneo en la Institución, así como facilitar la permanencia y proyección del trabajador mediante la aplicación de una adecuada política de establecimiento de objetivos de desempeño individual, evaluación de rendimiento, capacitación, promoción y carrera.

4.1.-División de Selección y Objetivos de Desempeño

Se encarga de dotar a la institución de personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos institucionales

4.2.-División de Capacitación

Se encarga de ejecutar el proceso de capacitación permanente de acuerdo a las necesidades institucionales, conciliando los intereses individuales y organizacionales.

4.3.- División de Evaluación y Línea de carrera

Se encarga de diseñar y administrar el proceso de línea de carrera del personal de la Institución, administración de remuneraciones y de la evaluación del desempeño laboral.

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DGII (REPÚBLICA DOMINICANA) La Gerencia de RRHH cuenta con 12 personas de mando y 21 integrantes más. Sus áreas y funciones son:

Coordinación Regional de RRHH

• Coordinar con las Analistas de Desarrollo y Carrera los cursos o talleres de adiestramiento y capacitación de la Institución.

• Levantar información sobre las necesidades de capacitación planteadas por las diferentes áreas de la DGII en las zonas asignadas y determinar prioridades en función del presupuesto asignado.

• Participar y dar seguimiento a las actividades y planes que consoliden y/o transformen la cultura y el clima organizacional.

• Dar seguimiento a las solicitudes de documentos (carnet, certificaciones, seguros médicos, reportes, etc.) de los empleados de las Administraciones Locales y/o Colecturías y departamentos asignados.

• Difundir los proyectos e iniciativas de RRHH en su zona y/o departamentos asignados.

Servicios y beneficios

• Implementar y aplicar los programas de compensaciones y beneficios establecidos por la institución para los empleados.

• Desarrollar propuestas salariales que coadyuven a retener y mantener el talento humano, de acuerdo a las encuestas y estudios del mercado, asegurando con esto la equidad salarial interna entre los empleados de la DGII. • Participar en la documentación y actualización de la política salarial y procedimientos de compensaciones y beneficios para asegurar su adecuada implementación.

• Supervisar el proceso de jubilaciones y pensiones del personal de la Institución.

• Supervisar la tramitación de solicitudes de indemnización del personal desvinculado, según lo establecido en el Reglamento Interno de la DGII. • Promover en la Institución programas de tipo social, cultural y deportivo, que aumenten los niveles de integración e identificación de los empleados.

• Establecer y controlar la ejecución de programas de prevención de riesgos laborales, asegurando que las actividades desarrolladas por el personal se realicen dentro de un ambiente sano, seguro y confiable.

Cultura organizacional

• Gestionar estrategias para la comunicación interna.

• Diseñar y conceptualizar eventos motivacionales y de comunicación interna.

• Implementar programas y actividades a empleados que aporten mejoras en el clima laboral.

• Realizar encuestas de satisfacción laboral, grupos focales y programas de contactos para satisfacer a los colaboradores.

• Desarrollar procesos que respalden y mantengan en alto la moral de nuestros colaboradores, para mejorar la lealtad y la productividad.

• Promover programas de tipo social, cultural y deportivo de la Institución para aumentar los niveles de integración e identificación del personal.

• Diseñar mecanismos que promuevan y fortalezcan la implementación y apego a los valores institucionales de parte del personal.

• Velar por el buen uso de la identidad corporativa.

• Supervisar estrategias y coordinación de uniformes institucionales.

• Brindar asesoría en la logística de montaje de eventos a otras áreas de la Institución.

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DGII (REPÚBLICA DOMINICANA) Continuación La Gerencia de RRHH cuenta con 12 personas de mando y 21 integrantes más. Sus áreas y funciones son:

• Analizar y formular proyectos de mejoras en los procesos de RRHH de la Institución.

• Coordinar entrenamientos, talleres, etc., para capacitar a nuevos empleados en el proyecto a realizar.

• Dar seguimiento a los procedimientos implementados en los nuevos proyectos.

• Coordinar la automatización de los procesos de RR.HH. • Levantar información sobre las necesidades de mejora y crear plan de acción.

• Asistir a la Gerencia de RRHH en la elaboración, diseño e implementación de proyectos de gran envergadura.

• Actualizar los proyectos en ejecución y llevar cronograma de control de los mismos.

• Realizar pruebas a los sistemas implementados o desarrollados.

• Participar en el diseño y formulación de políticas, Procedimientos e instructivos relacionados a los proyectos ejecutados

Proyectos RRHH

CANTIDAD TOTAL DE AGENTES Y FUNCIONARIOS CON QUE CUENTA LA AT

Administración

TOTAL PERSONAL

PERMANENTE

CONTRATADOS

AEAT (España)

27, 771

25,669

2,102

AFIP (Argentina

23,239

22,696

543

SET (Paraguay):

946

804

142

SIN (Bolivia):

1,310

SAT (México):

39,292

SUNAT (Perú):

7,704

5,929

1,775

DGII (Rep. Dominicana)

2,539

2,344

181

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POLÍTICAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

AEAT (España) La orientación estratégica de la gestión de recursos humanos pretende flexibilizar la estructura de la AEAT y mejorar el aprovechamiento de los recursos disponibles, abordando, entre otras las siguientes acciones: • Replanteamiento del modelo de formación de la Agencia Tributaria tendente a su incorporación como elemento básico de la carrera administrativa y al aprovechamiento de las nuevas tecnologías.

• Replanteamiento de los sistemas de evaluación del desempeño • Establecimiento de un plan de asignación eficiente de los recursos humanos a través de la implantación de un sistema eficaz de información que permita una adecuada política de provisión de puestos.

• Desarrollo profesional integrador, potenciando la integración global en la organización y el conocimiento multidisciplinar, sobre todo en aquellos que desarrollen o puedan desarrollar en el futuro funciones directivas.

• Gestión del conocimiento, potenciando la difusión de la información y la experiencia como valor estratégico de la organización. ¿Existe un Plan Integral de Capacitación articulado a los Planes Estratégicos de la Organización y al Plan de Carrera para el Personal? SÍ. El Plan de Formación se vincula con la carrera profesional mediante la Programación a medio plazo, un sistema universalmente accesible y verificable (pruebas de aprovechamiento). Los cursos realizados son valorados en los procesos selectivos.

Cantidad y Tipos de Programas de Formación para el Personal: Básica, Específica para el Puesto, para la Función Directiva, etc.: La Formación que lleva a cabo la Agencia Tributaria incluye Planes de Formación Permanente para el puesto de trabajo y Planes de Formación Voluntaria.

El Programa de Formación 2010 incluye los siguientes Programas: Desarrollo directivo, Idiomas, Administración Electrónica, Formación descentralizada, Aduanas e IIEE, Gestión Tributaria, Inspección, Recaudación, Informática Tributaria e Interdepartamental.

Capacitación Interna o Contratada: Normalmente imparte la formación personal propio, exper-

tos en la materia, que compatibilizan la aportación docente con su trabajo.

Procedimiento para la Detección de Necesidades de Capacitación: Se llevan a cabo estudios de necesidades de formación, se elabora una Resolución del Director de la Agencia sobre objetivos y políticas de formación y se preparan los Planes de Formación: Obligatoria y Voluntaria (Plan de Formación Continua).

Evaluación de la Capacitación brindada al personal: nivel de satisfacción de los participantes, medición del Impacto de la Capacitación en los Resultados de la Organización La Evaluación está muy consolidada. Se realiza a través de la Intranet, mediante un cuestionario que se debe cumplimentar en el plazo de 15 días y enviar a través de la aplicación de Intranet. Los cuestionarios se procesan automáticamente y la información se remite al Comité de Formación.

Ofrecimiento de Becas para la Formación Académica de Grado o Postgrado.

Becas de promoción interna. Se convocan con objeto de facilitar la preparación de las pruebas selectivas de acceso, por el sistema de promoción interna, a los Cuerpos y especialidades convocadas por el Ministerio de Economía y Hacienda y la Agencia Estatal de Administración Tributaria

AFIP (Argentina) Toda la actividad de capacitación se diseña e implementa en articulación con los planes estratégicos de la Organización. Se encuentra en proceso de elaboración un “Plan Integral de Capacitación” ligado al plan de carrera para el personal.

Existen actividades orientadas a la Formación Básica del Personal de áreas operativas y centrales. Formación Especializada Regional y/o Sectorial y Específicas para el puesto de trabajo como así también, Programas de Formación para la Gestión

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de promover la formación de excelencia de los profesionales del Organismo que acrediten determinadas condiciones de desempeño y potencial.

SAT (México)

destinada principalmente a las Jefaturas de los distintos niveles de la Organización.

La capacitación se imparte a partir de: • Instructores full-time o part-time del Organismo, Instructores externos de la Administración Pública y participación de funcionarios en actividades ofrecidas por organismos internacionales.

• Contratación con empresas o universidades públicas o privadas.

• Becas para la realización de actividades externas de capacitación.

Procedimiento para la Detección de Necesidades de Capacitación: Las necesidades de formación se identifican instrumentando un proceso de detección de necesidades que se realiza a través de diferentes medios: análisis del plan de gestión anual AFIP, encuestas y entrevistas a las Jefaturas intermedias y superiores y al personal de planta, reuniones conjuntas con Jefes, entrevistas a altos niveles directivos. Se implementan también acciones especiales que acompañan los cambios en sistemas informáticos, procedimientos y modificaciones normativas.

Evaluación de la Capacitación brindada al personal: nivel de satisfacción de los participantes, medición del Impacto de la Capacitación en los Resultados de la Organización: En las actividades de capacitación se elabora una encuesta de opinión respecto de la misma sobre: contenidos, instructor, duración, condiciones de dictado, material didáctico, comentarios y sugerencias fijándose, a priori, estándares que permitan su posterior análisis. Ello permite realizar ajustes en el diseño o ejecución de actividades en caso de resultar necesario.

Ofrecimiento de Becas para la Formación Académica de Grado o Postgrado: En alineación con la política de becas para el desarrollo profesional del personal de la AFIP se encuentra regulada internamente la asignación de becas para estudios de posgrado, con la finalidad

El SAT cuenta con un Plan Estratégico de Formación (PEF) que es el modelo sistemático de la actuación que en materia formativa tiene la Administración Central de Capacitación Fiscal, el cual se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla y se instrumenta a mediano plazo, en un período de uno a tres años.

El Plan Estratégico de Formación induce la orientación de las acciones formativas hacia el fortalecimiento de las funciones, el desarrollo de las competencias y la optimización de las operaciones en las Unidades Administrativas del SAT. Asimismo, asegura la alineación de las acciones formativas a los objetivos estratégicos institucionales.

Cantidad y Tipos de Programas de Formación para el Personal: El SAT cuenta con un Modelo Educativo el cual es el marco de referencia que hace explicita la forma e internacionalidad de la formación que promovemos al interior del SAT. Este modelo permite conceptualizar, describir, organizar y contextualizar la multiplicidad de programas, la diversidad de estrategias educativas y el quehacer cotidiano en el proceso educativo.

Los programas de formación en el SAT están dirigidos principalmente a tres grandes rubros: Institucional, Funcional y Personal y cuyas categorías o niveles formaticos se describen a continuación: • Inducción: Previa al Desempeño, Al SAT, A la Administración General, Al Puesto Estratégico, Al Servicio Social • Básico para la función:Técnico-Tributaria, Comercio Exterior, TIC´s, Técnico-Administrativas, Desarrollo Humano, Desarrollo Organizacional • Desarrollo: En Puestos Estratégicos, En Procesos Claves, En Competencias, En Nuevas/Buenas Prácticas.

• Desarrollo de Mando: Inducción al Mando, Potenciales Mandos, Mandos Medios, Alta Dirección • Especialización: Administración de Recursos, Comercio Exterior, Técnico Tributario, Tecnología de la Información, Desarrollo Humano, Planea-

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ción, Evaluación y Control, Servicio de apoyo, Comunicación • Programas Complementarios: Solución Integral, Gestión de Calidad, Cultura Organizacional, Cultura del Conocimiento, Entidades Federativas Entre las Estrategias didácticas que se utilizan en los procesos de aprendizaje de la ACCF se tienen la siguiente clasificación: • Productos Presenciales: involucra directamente al estudiante con el facilitador del aprendizaje en un espacio educativo específico, apoyándose con material didáctico (Cursos Directos, Curso en Cascada, Simulador, Taller, Entrenamiento en Puesto de Trabajo).

• Productos Informáticos: involucra la acción del docente con el estudiante a distancia y apoyada en material didáctico mediados por tecnología educativa (MAE, eMAE, Tutorial, VCDe, VCDi, Foro WEB, Congreso Virtual, Ponencia Virtual) • Productos Televisivos y Radiofónicos: permite una comunicación homogénea, da lato impacto. (Educativos, Informativos) • Productos Multimodales: Este concepto se entiende como una interacción entre estrategias didácticas y la utilización de medios tecnológicos innovadores que hacen énfasis en el diseño de una propuesta didáctica. (Paquete de video enseñanzas (PVE), Paquete de apoyo Didáctico (PAD)) • Complementos Didácticos: recursos instrumentales que le permiten a la estrategia didáctica una mayor integridad. (Juegos interactivos, Videodiálogos, Chat, DEMO, Simuladores) Capacitación Interna o Contratada: ¿quiénes imparten la formación?

El SAT cuenta con área central dependiente de la Administración General de Recursos y Servicios denominada Administración Central de Capacitación Fiscal (ACCF) cuya misión es impulsar la formación, desarrollo y profesionalización del talento del SAT para la transformación de su cultura que garantice el cumplimiento de los objetivos organizaciones. El SAT cuenta con especialistas que apoyan la función de Formación y de manera adicional contratan personal externo (según se requiera) Procedimiento para la Detección de Necesidades de Capacitación.

El DNF (Diagnóstico de Necesidades de Formación) se realiza de manera anual.

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Evaluación de la Capacitación brindada al personal: Al finalizar un evento de Formación, se aplica una evaluación de reacción, que permite identificar las fortalezas y áreas de oportunidad del evento.

Ofrecimiento de Becas para la Formación Académica de Grado o Postgrado.

En el SAT se otorgan apoyos financieros al personal para cursar estudios de Programas Académicos Formativos, de Actualización y Especialización, para el fortalecimiento y desarrollo de sus competencias laborales. Para ello cuenta con los “Lineamientos para la Autorización de Becas y Becas –crédito” cuyo objetivo es normar las condiciones, requisitos, plazos y términos para la gestión y autorización de los apoyos financiero institucionales que el SAT proporcionará a los servidores públicos, a través de becas.

SET (Paraguay) A la fecha se cuenta con un plan de capacitación conforme al relevamiento de necesidades de cada área y se desarrollan las actividades según solicitudes durante el año conforme al requerimiento de las áreas interesadas.

En la actualidad la formación está categorizada en dos grupos, las capacitaciones “conductuales” y las capacitaciones “técnico tributarias” con una importante variedad de cursos organizados conforme al sistema tributario vigente, estas dos áreas se complementan entre sí, no existe segmentación detallada y se diferencian las capacitaciones tributarias en básicas, avanzadas, con evaluación y sin evaluación.

Capacitación Interna o Contratada: De hecho existen ambas, la capacitación interna diseñada e impartida por el equipo de instructores tributarios orientada a los temas “Técnico Tributarios” y las capacitaciones contratadas “conductuales” (liderazgo, trabajo en equipo etc.) y “otras” (archivo, secretariado, informática etc.)

Procedimiento para la Detección de Necesidades de Capacitación. Se realiza una detección vía formulario de necesidades remitida a cada área Evaluación de la Capacitación brindada al personal: Actualmente se realiza solamente una encuesta de satisfacción vía formulario a los asistentes a los cursos de capacitación

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Ofrecimiento de Becas para la Formación Académica de Grado o Postgrado. Existe un reglamento de otorgamiento de becas y distinciones a eventos de capacitación, tratándose de post grado debe realizarse por concurso de méritos y aptitudes y si se trata de otros eventos por nominación a instancias de un cuerpo colegiado denominado comité de capacitación formado por la directiva de la organización Otras: Los cursos de carácter técnico tributario en su mayoría está constituido por paneles debate de actualización sobre nuevas disposiciones e innovaciones en normativa, procedimientos y/o requisitos y son impartidos semanalmente en la administración.

SIN (Bolivia) LINEAMIENTOS DE POLÍTICA PARA LA CAPACITACIÓN EN EL SIN: Igualdad de oportunidades: El SIN brinda a los servidores públicos iguales oportunidades de acceso a la capacitación de acuerdo a los requerimientos de las Gerencias Nacionales, Distritales y GRACOS. Derecho: La capacitación es un derecho que asiste a todos los servidores públicos del SIN y su acceso se encuentra normado en el Re-SAP, el RIP y el presente Manual de capacitación.

Reconocimiento al mérito: Si bien el acceso a la capacitación o formación está fundamentado en la DNC de los funcionarios, también debe tomarse en cuenta la evaluación del desempeño y sus potencialidades.

Alcance: La capacitación está orientada a impulsar el desarrollo institucional y personal dotando de competencias en relación al trabajo que realiza el servidor público.

Transparencia: Difundir oportunamente, a todos los niveles y áreas organizacionales las ofertas de capacitación y becas.

Objetividad: Las decisiones que se deben tomar antes, durante y después de la capacitación deben responder a criterios técnicos y de relevancia, evitando la parcialidad o juicios personales.

Efecto: La evaluación de desempeño debe considerar la participación de los servidores públicos en los diferentes eventos de capacitación, durante la gestión.

– Existe el Programa Anual de Capacitación – Programas de Capacitación para el Personal: Transversal, Específica para el Puesto, para la Función Directiva.

– Se lleva adelante eventos de capacitación interna, con instructores del SIN, también se contratan Profesionales Independientes y se recurre a la oferta de instituciones especializadas.

– Procedimiento para la Detección de Necesidades de Capacitación establecido en el Reglamento Especifico del SIN. – Evaluación de la Capacitación brindada al personal: nivel de satisfacción de los participantes, medición del Impacto de la Capacitación en los Resultados de la Organización – Existe una Oferta de Becas para la Formación de Postgrado y de especialización coordinadas por la Escuela Pública de Gestión.

SUNAT (Perú) ¿Existe un Plan Integral de Capacitación articulado a los Planes Estratégicos de la Organización y al Plan de Carrera para el Personal?

Si, el mismo procura estar alineado al Plan Estratégico Institucional, siendo su enfoque correctivo, funcional y transversal. Es correctivo al atender necesidades de capacitación que están vinculadas con una serie de carencias en conocimientos y habilidades del personal, tanto en las áreas operativas como normativas, y en ambas unidades de negocio. Es funcional porque atiende de manera

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integral las necesidades de capacitación del personal vinculado con ciertos procesos específicos. Es transversal porque responde a una serie de iniciativas estratégicas y que son comunes a varias unidades organizacionales.

Cantidad y Tipos de Programas de Formación para el Personal: Básica, Específica para el Puesto, para la Función Directiva, etc.

Como se señala en el punto anterior, la cantidad y tipos de programa dependen de la estrategia institucional y busca un equilibrio entre la necesidad de la SUNAT y el desarrollo de sus trabajadores.

Sin perjuicio de ellos, la Intendencia Nacional de Recursos Humanos establece indicadores para medir el impacto de la capacitación en la organización y aplicar las medidas que correspondan.

Capacitación Interna o Contratada: ¿quiénes imparten la formación?: La capacitación puede ser interna y/o contratada.

Procedimiento para la Detección de Necesidades de Capacitación: Para la capacitación correctiva la Intendencia remite a todas las unidades organizacionales de Lima y Provincias una propuesta de eventos de capacitación, los mismos que están destinados a cerrar brechas de competencias.

Estas propuestas son validadas por las diferentes áreas. La capacitación funcional por su especialización y alto contenido técnico es propuesta por cada área de acuerdo a las necesidades propias de su función. La capacitación transversal es propuesta por la INRH considerado una serie de programas de especialización, tales como el Programa de Gestión Pública, para directivos y profesionales, así como el Programa en Habilidades Directivas, el mismo que está dirigido a directivos de reciente nombramiento.

Evaluación de la Capacitación brindada al personal: Al finalizar cada curso, se efectúa una encuesta a los trabajadores participantes con la que se evalúa la calidad del curso y la satisfacción de éstos con el mismo, sin embargo no se mide específicamente el impacto de la capacitación en los resultados de la organización.

Ofrecimiento de Becas para la Formación Académica de Grado o Postgrado: A la fecha no. Sin embargo se está evaluando la posibilidad de su reactivación en un futuro cercano.

Otras: La SUNAT subvenciona los gastos por primera titulación. Subvención de gastos por estudios superiores. Se puede otorgar licencias sin goce de haber para llevar cursos.

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DGII (República Dominicana) Toda acción formativa debe responder a las necesidades y/o planes estratégicos planteados para cada año en curso. Se realiza una DNC anual para el mes de octubre donde las áreas solicitan sus necesidades, con base en: Función de Desempeño y proyectos del año siguiente. Sobre el plan de carrera, está vinculado con los planes de desarrollo de todo aquel que es considerado para cubrir vacantes internas y que reciben un acompañamiento de RRHH supliendo y reforzando las oportunidades que puedan presentar en sus nuevos puestos de trabajo.

La Cantidad y Tipos de Programas de Formación para el Personal está definida en base al requerimiento de cada área, el cual puede variar según los requerimientos, cuidando siempre que las horas de capacitación recibidas no exceda el 20% (aproximadamente) del 100% de las horas de labor.

• Capacitación Básica: Temas de impacto a toda la institución, temas de interés y de conocimiento general, procesos, políticas, leyes por la que se rige la institución.

• Capacitación Específica para el Puesto: Empleados de nuevo ingreso, para inducción al puesto y sus nuevas funciones, rutas de entrenamientos, etc.

• Para función Directiva: Programas de desarrollo gerencial y alineamiento para los niveles de supervisión, así como desarrollo de puestos en planes de sucesión.

Capacitación Interna o Contratada: ¿quiénes imparten la formación?: Interna: En materia técnica tributaria (política, normas, procesos, sistemas internos) impartida por especialistas de las áreas (programas de facilitadores internos con competencias en la formación de personal y comunicación de conocimientos).

Externa: competencias blandas (conductas y desempeño), y ajustes y/o reforzamiento en habilidades técnicas (Administrativas) y sistemas informáticos generales (externos, Ej.: programas de desarrollo gerencial, diplomados, etc. requeridos como herramientas de trabajo.

Procedimiento para la Detección de Necesidades de Capacitación: • Diseño de Formulario (cuestionario).

• Remisión a las áreas (periodo de entrega, 15 días después de remitido) • Diseño del plan según requerimiento, se devuelve a las áreas para confirmación con el presupuesto

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asignado según aplique y luego se cierra el proceso con la firma de cada responsable como el plan oficial de acciones formativas. Toda acción que surja y se requiera fuera de la planificación debe ser evaluada previamente por RRHH y el Sub-Director de área correspondiente por el impacto en el presupuesto.

Evaluación de la Capacitación brindada al personal: Se aplican encuestas de satisfacción tanto a los eventos internos, como externos. Aun no se mide

el ROI (Retorno de la capacitación como tal), por ahora el mecanismo informal de valoración es la retroalimentación de los supervisores en el desempeño del trabajo.

Ofrecimiento de Becas para la Formación Académica de Grado o Postgrado: Se contempla en el presupuesto anual, el otorgamiento de becas para formación superior al personal que este el plan de desarrollo y que cumpla con la política vigente de dicho beneficio.

POLÍTICAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

Breve descripción de las políticas de movilidad lateral y de progreso en la carrera administrativa. Principios Rectores de la política definida (en caso de encontrarse explícitos) AEAT (España) El personal de la AEAT puede progresar en la carrera administrativa (CAD) por tres vías: 1.- Carrera HORIZONTAL: consiste en la progresión en la CAD mediante el paso de un tramo o posición retributiva a otro superior, por la experiencia medida por el transcurso del tiempo o antigüedad, modulado por otros dos elementos: la evaluación del desempeño y la formación. Se producirá mediante la modificación de las características del puesto ocupado.

2.- Carrera VERTICAL: consiste en la progresión en la CAD mediante la participación en los concursos de provisión de puestos de trabajo en los que podrán participar los funcionarios que reúnan los requisitos establecidos en las respectivas convocatorias.

3.- Promoción Interna: consiste en el paso de un cuerpo o categoría de determinado subgrupo a otro de subgrupo superior, a través de la superación de las correspondientes pruebas selectivas, para la que deben poseer los requisitos exigidos para el ingreso en el cuerpo correspondiente, tener una antigüedad de, al menos, dos años de servicio activo en el Subgrupo inferior.

La carrera profesional de los funcionarios es un sistema articulado de oportunidades de ascenso y expectativas de progreso profesional. La situación legal actual es de transición, pues está pendiente de desarrollar las previsiones que contempla el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) al respecto de la carrera profesional, y mientras dicho

desarrollo no se produzca, se mantiene en vigor un sistema de carrera basado en la ocupación de puestos de trabajo y en distintos procedimientos de acceso a los mismos.

La AEAT cuenta con un Acuerdo suscrito con los sindicatos, sobre desarrollo de la carrera profesional y administrativa de su personal, que ha sentado las bases del desarrollo de la carrera de sus empleados públicos, supeditado lógicamente a lo que finalmente resulte del desarrollo del EBEP sobre esta cuestión.

Movilidad territorial: Finalmente debe significarse la posibilidad de movilidad territorial de nuestro personal a través de los procedimientos ordinarios de provisión de puestos de trabajo (concursos de traslados)

AFIP (Argentina) Se encuentra vigente la Disposición N° 321/09 (AFIP) que establece los mecanismos de movilidad interna, entendidos como desplazamientos horizontales por las dependencias del organismo. Incluyen tanto las presentaciones espontáneas por motivación propia del empleado (en este caso adopta la figura de intercambio de agentes) como las convocatorias internas a puestos requeridos por el organismo.

SAT (México) Las trayectorias de carrera deberán considerar la posibilidad de crecimiento natural de los puestos que la integren, desde el nivel de Analista hasta

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Administrador, así como la compatibilidad de competencias y funciones definidas.

Las opciones de movilidad consideradas en las trayectorias de carrera podrán ser verticales, horizontales y transversales.

SET (Paraguay) Conforme Ley Nº 1626/2000 de la Función Pública: – El funcionario público podrá ser trasladado por razones de servicio. El traslado será dispuesto por la autoridad competente y deberá ser de un cargo a otro de igual o similar categoría y remuneración.

– El traslado podrá realizarse dentro del mismo organismo o entidad, o a otros distintos, y dentro o fuera del municipio de residencia del funcionario.

– El traslado del funcionario, de un municipio a otro, deberá hacerse por mutuo acuerdo entre el funcionario y el organismo o entidad respectivo, o cuando medien las siguientes razones de servicio: a) urgencia por cubrir vacancias que comprometan el funcionamiento del servicio; b) experiencia y especiales condiciones profesionales del funcionario que hagan necesaria la prestación de sus servicios en determinado municipio o departamento; c) el traslado de la sede del mismo organismo o entidad del Estado; d) indisponibilidad del personal calificado necesario en el municipio o departamento respectivo; y e) por exigencias de la propia naturaleza del cargo.

– Si el traslado se produjera del municipio de residencia del funcionario a otro distante por lo menos a cincuenta kilómetros, y siempre que no se tratara de una comisión por corto tiempo, el organismo o entidad del Estado pagará al trasladado la remuneración especial por desarraigo para cubrir los siguientes conceptos: a) los pasajes del funcionario, de su cónyuge, de los ascendientes y descendientes bajo su inmediata dependencia; b) el flete por servicios de transporte de los efectos personales, enseres y demás artículos del hogar; y c) una bonificación equivalente a un mes de sueldo.

SIN (Bolivia) Se cuentan con políticas de movilidad lateral, basadas en la Evaluación del Desempeño de personal, el personal que como resultado de la Evaluación del Desempeño resultare con una puntuación

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de que lo califique como excelente, puede solicitar su transferencia a otras áreas de la Institución.

SUNAT (Perú) Existe una política para la atención de solicitudes de traslado por cambio de sede laboral. La condición principal para la atención de estas solicitudes es la necesidad de conciliar el interés del trabajador con el interés institucional.

Requisitos Obligatorios: 1. Que, exista plaza vacante en la sede solicitada.

2. Que, el trabajador cuente con el perfil requerido para la plaza vacante.

3. Que, su desempeño laboral anterior asegure un desempeño satisfactorio en la plaza vacante.

4. Que, no registre Sanciones Disciplinarias en los últimos doce (12) meses (Amonestación / Suspensión).

5. Que, cuente con un tiempo mínimo laborando en Provincias, según el detalle siguiente: • De Provincias a Lima: Dos años y medio • Entre Provincias: Un año y medio • De Lima a provincias: No se requiere tiempo mínimo de permanencia en ésta.

Evaluación de Prioridades: que, los motivos del trabajador respondan a las siguientes prioridades (sustentados documentadamente y con el Informe del Departamento de Servicios al Personal): Enfermedad del Trabajador, Enfermedad del Cónyuge y/o hijo, Unidad Familiar (Previo Informe Social: a) Cónyuge que labore y radique en la sede solicitada y que cuenten con hijos menores de edad, b) Trabajadores Solteros que sustenten la necesidad de velar por padres enfermos o de edad avanzada ); Mayor tiempo fuera de su lugar de origen.

DGII (República Dominicana) El proceso de reclutamiento es llevado a cabo por una prestadora de servicios externa seleccionada de acuerdo a los requerimientos establecidos en la organización. El reclutamiento de postulantes para la selección se lleva a cabo mediante la convocatoria a concurso interno o externo, que podrá ocurrir de forma individual o masiva.

El personal de la Institución tiene prioridad para la ocupación de las vacantes, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos. Para participar en una vacante interna el personal debe haber permanecido al menos un año en la posición que ocupa.

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ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE...

La Gerencia de Recursos Humanos solicita a la prestadora de servicios de reclutamiento que la depuración de los candidatos se realice en base a currículos, historial de capacitación, requerimientos del puesto, competencias y entrevista. Los candidatos que pasen esa etapa serán evaluados en valores, competencias institucionales y grupales o del puesto. Finalmente, deberá realizar una depuración de antecedentes penales, así como un informe de Resultados de los candidatos depurados.

El Analista de Reclutamiento y Selección realiza el reclutamiento para cargos de ingreso sin concurso y evaluará a los candidatos con los mismos criterios que los establecidos a la prestadora de servicio, según los criterios establecidos en la Política de Ingreso a la Carrera Tributaria o Administrativa (POL-RRHH-002).

Las evaluaciones realizadas a los candidatos externos equivalen a las evaluaciones para el ingreso a la Carrera Tributaria y Administrativa que, conjuntamente con la evaluación de desempeño, se realiza luego del período de prueba de seis (6) meses que sirven para ser considerado como parte del proceso de ingreso a la Carrera Tributaria y Administrativa. En caso de que el puesto requiera pruebas técnicas a nivel tributario o administrativo, el contenido de las mismas será elaborado por el

área que requiere el candidato y validado por la Gerencia de Recursos Humanos.

Los candidatos son sometidos a evaluaciones técnicas sobre las tareas de los puestos tributarios a los cuales aplican y deberán obtener resultados de medio a alto para confirmarlo en el puesto. En caso de que los candidatos estén concursando para puestos tributarios y no posean formación tributaria, a pesar de tener todos los demás requisitos del puesto, se programará el entrenamiento previo a su ubicación en el puesto y durante el periodo de prueba.

Para los casos de requerimientos masivos de plazas de profesionales tributarios, se le agregará como obligatorio a las etapas generales, el programa Trainee de entrenamiento y capacitación conducente a la formación de profesionales en administración tributaria.

Los candidatos que durante el Trainee o dentro de su primer año de labores se desvinculen de la DGII, están sujetos a las penalidades por el retiro voluntario, en donde la Administración Tributaria puede ejercer los derechos de resarcimiento de la inversión efectuada por la capacitación. Los empleados de nuevo ingreso estarán sometidos a un periodo de prueba de seis (6) meses, luego del cual serán evaluados para determinar su permanencia en la Institución.

POLÍTICAS DE ASCENSOS O PROMOCIÓN DEL PERSONAL

AEAT (España)

SAT (México)

Los puestos directivos, pre-directivos y algunos puestos técnicos que exigen especial responsabilidad o cualificación son provistos mediante el sistema de libre designación, en el que las decisiones de selección y remoción del empleado se producen libremente. En la oferta pública de los puestos figuran los requisitos que debe cumplir el aspirante, y en el caso de puestos directivos, se exige la pertenencia al Subgrupo A1 (que exige título universitario de Grado y la superación de determinadas pruebas de acceso).

Si un candidato desea participar para una promoción y sus resultados en el puesto actual están por debajo de los niveles de competencia requeridos, obligatoriamente deberá presentar la mejora de resultados en ese puesto y/o nivel para ser considerado como parte del concurso para la promoción.

A partir del último movimiento de nuevo ingreso o promoción registrado en AGS, se contabilizará 6 meses para el primer caso y 3 en el segundo para concursar para una promoción, en donde el periodo de contratación por tiempo fijo para el personal de nuevo ingreso contará para tal efecto.

AFIP (Argentina) Está previsto que el acceso a cargos de jefatura (intermedias y de base) se realice por Concurso.

Actualmente el sistema de concursos se encuentra en revisión.

SET (Paraguay) Los cargos directivos están sujetos a libre disposición según el Art. 8º de la Ley 1626/00.

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Los demás cargos se realizan por Concurso Interno a través de un proceso de selección y admisión de personal de manera a escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial.

SIN (Bolivia) La Ley del Estatuto del Funcionario Público establece claramente que cualquier acenso al personal se llevará única y exclusivamente por concurso de meritos, los cuales se efectivizan a través de convocatorias internas o externas.

SUNAT (Perú) No se cuenta con una política aprobada aun. Sin embargo se encuentra en desarrollo el proyecto de Sistema de Carrera Laboral (SCL), que es una herramienta de gestión de recursos humanos que

tiene como fundamento buscar el equilibrio entre los intereses y necesidades institucionales y las aspiraciones legítimas de desarrollo laboral de sus trabajadores.

Se privilegiará el desempeño laboral y el compromiso de sus trabajadores con los fines y objetivos institucionales. Se basará en el cumplimiento de requisitos para cada categoría, la existencia de plaza vacante presupuestada y la aprobación del concurso interno de méritos correspondiente.

POLÍTICAS REMUNERATIVAS

AEAT (España) Las retribuciones de los funcionarios se clasifican en básicas y complementarias.

Las retribuciones básicas se fijan por la Ley de Presupuestos Generales del Estado y son aquéllas que retribuyen al funcionario según la adscripción de su cuerpo o escala a un determinado Subgrupo o Grupo de clasificación profesional y por su antigüedad en el mismo. Comprende: a) El sueldo asignado a cada subgrupo o grupos de clasificación profesional. b) Los trienios consistentes en una cantidad igual para cada grupo o subgrupo- por cada tres años de servicio.

Los funcionarios reciben igualmente dos pagas extraordinarias al año (en los meses de junio y diciembre) que comprenden una mensualidad de retribuciones básicas y de la totalidad de las retribuciones complementarias, salvo aquellas que retribuyen la productividad y los servicios extraordinarios.

Las retribuciones complementarias son las destinadas a retribuir al funcionario atendiendo a los siguientes factores:

– La progresión alcanzada por el funcionario dentro del sistema de carrera administrativa – La especial dificultad técnica, responsabilidad, dedicación e incompatibilidad exigible para el desempeño del puesto de trabajo – El grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos.

– Los servicios extraordinarios prestados fuera de la jornada normal de trabajo.

Las retribuciones complementarias, en el actual diseño, anteriores al EBEP que en esta materia requiere desarrollo legal, incluyen: a) El complemento de destino correspondiente al nivel del puesto que se desempeñe. b) El complemento específico destinado a retribuir las condiciones particulares de algunos puestos de trabajo en atención a su especial dificultad técnica, dedicación, responsabilidad, incompatibilidad o peligrosidad. En ningún caso podrá asignarse más de un complemento específico a cada puesto de trabajo. c) El complemento de productividad destinado a retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés o iniciativa con que el funcionario desempeñe su trabajo.

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ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE...

SAT (México) Actualmente se está trabajando en programas, que permitan contar con esquemas de remuneraciones e incentivos.

SET (Paraguay)

d) Las gratificaciones por servicios extraordinarios, fuera de la jornada normal que en ningún caso podrán ser fijas en su cuantía y periódicas en su devengo.

Los funcionarios percibirán, así mismo, las indemnizaciones correspondientes por razón del servicio, con motivo del desempeño de comisiones de servicio, de desplazamientos, traslados de residencia o asistencia a órganos colegiados.

Las retribuciones básicas, sueldo, trienios y pagas extraordinarias, vienen fijadas en su cuantía por las leyes anuales de presupuestos generales del Estado. También se fijan en estas leyes la cuantía del complemento de destino.

La AEAT, tiene, por su parte, la posibilidad de fijar los complementos específicos de los puestos de su Relación de puestos de trabajo, ya que la aprueba de forma autónoma, así como para la distribución de las cantidades asignadas al complemento de productividad, constituyendo este último el medio de incentivación económica para sus empleados.

AFIP (Argentina) Las remuneraciones vigentes en AFIP por los Convenios Colectivos de Trabajo prevén valores diferenciales por el nivel escalafonario alcanzado que implica funciones de mayor o menor complejidad, por el área técnica en que se desempeña el trabajador, por el nivel de jefatura o función especial que ocupa –si la hubiere-, por el nivel de estudio alcanzado y por la antigüedad en la administración pública. Además se cuenta con un incentivo adicional de acuerdo a la evaluación de desempeño anual recibida y un premio mensual asignado por estar presente durante todos los días laborables de ese mes finalizado.

No se cuentan con políticas oficiales pero en caso de presentarse la posibilidad de recategorizar a funcionarios tomándose en cuenta los siguientes aspectos como presentismo/ausentismo, rendimiento, grado de responsabilidad del cargo y grado académico

SIN (Bolivia) No se cuenta, se tiene una escala salarial prácticamente inmóvil desde hace 7 años. Las políticas en las que se basa son las dictadas por el gobierno central.

SUNAT (Perú) En general la escala salarial establece promedios por categorías. Específicamente se tiene una Bonificación al Cargo por Responsabilidad Directiva, que es una bonificación variable inherente al cargo directivo que está condicionada a que el funcionario desempeñe efectivamente cargos que conlleven el ejercicio de la función de dirección y cuyo desempeño demanda un alto grado de responsabilidad en el cumplimiento de funciones y metas.

DGII (República Dominicana) El Sistema de Remuneración se compone del sueldo como compensación básica, la regalía pascual o sueldo de Navidad, así como incentivos y complementos tales como: Incentivo Trimestral, Asignación de combustible, Compensación de Vehículo, Asignación de Flota.

Para los casos de los puestos comparables, la Gerencia de Recursos Humanos revisará los resultados de una encuesta de mercado vs. la escala salarial vigente en la institución para proponer cambios o ajustes salariales al Consejo de Dirección cuando el/los puesto(s) sea(n) pagado(s) por valor mayor en el mercado que en la DGII. Anualmente los salarios serán ajustados en función de la inflación publicada por el Banco Central de la República

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Dominicana. Cuando la inflación supere un digito, la Institución sólo estará obligada a realizar el ajuste hasta un 10%, y cuando las disponibilidades presupuestarias lo permitan.

Regalía Pascual: El sueldo anual número trece (13) será pagado independientemente de que los empleados estén activos o hayan sido desvinculados por cualquier causa o vía del puesto en la proporción que le corresponde cuando haya laborado un mínimo de tres (3) meses en el año en curso.

Vacaciones: Para el otorgamiento de vacaciones se tomará en cuenta el tiempo que haya laborado el empleado en la Administración Pública, sin importar si es interrumpida o no. Se establece el pago de un bono por concepto de vacaciones equivalente al 75% del salario del empleado al momen-

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to de cumplir el año en la Institución. El mismo será calculado en base al último salario nominal devengado por el empleado.

OTRAS POLÍTICAS DE CARÁCTER MOTIVACIONAL

AEAT (España) Con carácter anual, se realiza una Convocatoria General de Ayudas, que constituye el instrumento de desarrollo del Plan de Acción Social de la Agencia Tributaria, aprobado a propuesta de la Comisión Paritaria de Acción Social, con el apoyo de representantes de la Administración y de las Organizaciones Sindicales. Igualmente, cada año se convocan las siguientes ayudas específicas: Ayuda para el Estudio y Cualificación Profesional de los Empleados, Ayuda para Tratamientos de Salud, Ayuda para la promoción del personal, Ayuda de Jubilación, Ayuda para la vivienda, Ayuda para la primera infancia y Ayuda para el Desarrollo Educativo de los hijos.

Campaña de vacunación del personal.

Ocio y servicios. La AEAT pone al servicio de los empleados numerosas ofertas sobre ocio y servicios que incluyen: hoteles, balnearios, campamentos, gimnasios, turismo rural y multiaventura, etc.

Servicio de asistencia familiar. Con objeto de favorecer la conciliación de la vida personal y profesional, la AEAT tiene contratado un Servicio de Asistencia Familiar, prestado por una empresa especializada que ofrece orientación y asesoramiento sobre temas médicos, psicológicos y nutricionales.

Incentivos no retributivos: Que tienen como fin reconocer la labor de su personal a través del reconocimiento no monetario, de los servicios prestados, o de méritos relevantes o extraordinarios, mediante diplomas y condecoraciones.

AFIP (Argentina) Se realiza cada dos años la encuesta de Clima laboral. La misma está disponible para todo el personal y versa sobre un amplio espectro de temáticas ligadas al clima y las condiciones de trabajo. Se completa en forma voluntaria a través de Intranet/internet. Sus conclusiones son orientación para decisiones en las diferentes materias de recursos humanos.

La AFIP ofrece un servicio de coaching a todos los niveles de jefatura. Este servicio permite canalizar diferentes inquietudes del personal con responsabilidad de conducción, potenciando el rol.

Programa de Capital Humano. Orientado al desarrollo de los profesionales jóvenes del organismo, busca a su vez crear una visión global del organismo y favorecer la motivación e identificación.

Programas de participación del personal: Régimen de Sugerencias (abierto en forma permanente); Concurso de Ideas (por convocatoria temática específica). Concursos fotográficos. Entrega anual de medallas al personal que cumple 30 años de antigüedad; etc.

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SAT (México) Se cuentan con Cursos de Prevención y Combate de Incendios y Talleres de Protección Civil Locales y Regionales. Se realizan acciones para mejorar el clima laboral, derivado de la aplicación de encuestas. Se cuentan con programas de Beneficios (no económicos), que permite al personal contar con descuentos en diversos centros recreativos, instituciones educativas, almacenes, etc.

SET (Paraguay) De seguridad e higiene laboral: Por Res. 150 del 29/04/2010 se conforma la Comisión Interna de prevención de accidentes del Ministerio de Hacienda (CIPAMH) y se aprueba su reglamento, en el marco del programa de mejoramiento del ambiente laboral y salud ocupacional.

De mejora del clima laboral y de relaciones laborales: Se cuenta con programas de trabajo para analizar el clima laboral, el cual se compone entre otros aspectos de una evaluación psicotécnica y entrevistas a todo el plantel de departamentos que requieren de una observación del clima laboral

Se realizan simulacros de sismos y se elige entre los mismos trabajadores de cada área un responsable por la seguridad (brigadista).

Anualmente se realiza análisis médicos con el objetivo de descartar o identificar enfermedades crónicas y poder iniciar los tratamientos que correspondan.

De mejora del clima laboral y de relaciones laborales: Se ha establecido una política de licencias con y sin goce de haber en determinados casos.

Licencia con goce: Atención médica especializada. Salud de familiares directos (cónyuge, hijos, padres). Casos fortuitos y/o de fuerza mayor (siniestros, inundación, incendios). Maternidad no cubierta por seguro social Citaciones judiciales o policiales fuera de su localidad, cuando la citación se origine por haber ejercido de manera regular las funciones vinculadas al cargo o puesto. Traslado del trabajador por necesidad institucional. Capacitación permanente. Pasantías no remuneradas en instituciones públicas o privadas del país o exterior, en tanto sean presentados por la SUNAT. Licencia sin goce: Asuntos personales; Salud de familiares (hermanos o abuelos); Maternidad de la cónyuge del trabajador (01 día); Otros previa evaluación.

Además se ha establecido licencias con goce de haber en los siguientes casos: cumpleaños, nacimiento de hijos, estudios superiores y titulación. Obtención de precios especiales gestionados por la SUNAT para funciones de cine, teatro y otros eventos públicos. Facilidades para la realización de trámites públicos masivos (ejemplo, renovación del Documento Nacional de Identidad).

DGII (República Dominicana) SUNAT (Perú) Flexibilidad de horarios: Horarios especiales por actividades de docencia del trabajador De vestimenta: Implementación de política de viernes casuales, que implica asistir a trabajar con ropa más cómoda (excepto ropa deportiva). Además considerando la geografía nacional, la política de vestimenta varía según la región donde el trabajador se encuentre.

De seguridad e higiene laboral: Se dictan charlas periódicas de prevención de sismos.

Vestimenta: Los puestos que tengan uniformes asignados deberán portar los mismos en el desempeño de sus labores. Los puestos que no tengan definido un uniforme de labor usarán vestimenta ejecutiva para el desempeño de sus labores.

Carné: Los empleados portarán el carné de identificación en un lugar visible, con la fotografía visible siempre que se encuentre laborando. Los empleados de la sede central marcarán sus entradas y salidas del edificio con el carné así como los accesos a las diferentes áreas.

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Crónicas y Noticias México. Premio Yolanda Benítez POR FABIÁN CHEBEL México recibió el premio "Yolanda Benítez" que concede la Organización Mundial de Aduanas (OMA) por los esfuerzos realizados y los resultados conseguidos en la lucha contra la piratería y las falsificaciones en sus fronteras. El galardón lo recogió el jefe del Servicio de Administración Tributaria (SAT) de México, Alfredo Gutiérrez Ortiz Mena, y el administrador general de Aduanas, Juan José Bravo Moisés, de manos del ex presidente francés Jacques Chirac, durante la sesión anual que la OMA celebró en Bruselas, a la que asistieron representantes de sus 176 países miembros.

Según indicó en un comunicado la Embajada de México en la capital belga, el plan estratégico 2007-2012 del SAT permitió que en 2009 se realizasen más de 460 confiscaciones, correspondientes a más de 38 millones de piezas de diversa mercancía, la cual tiene en el mercado informal un valor aproximado 220 millones de dólares. Sólo entre octubre y diciembre del año pasado se confiscaron más de 60 contenedores con aproximadamente 668 toneladas de mercancía pirata, cantidades sin

precedente en la historia de las aduanas mexicanas y que excede lo decomisado en los últimos años, apunta la nota. Además, en el combate al tráfico de medicamentos falsos y caducos durante 2009 y principios de 2010, se decomisaron más de 900.000 envases de medicamentos que en total representaban más de 45 toneladas, con un valor aproximado de 7 millones de dólares.

México. Reforma fiscal 2010 POR JORGE ALEJANDRO MARTÍNEZ GARZA Se impulsan las siguientes reformas durante el corriente año.

• Se incrementó la tasa del impuesto a los depósitos en efectivo (IDE) de 2 a 3% y se redujo el límite hasta por el cual se encuentran exentos los depósitos en efectivo, pasando del equivalente acumulado de 1,936 a 1,162 USD mensuales.

• Se incrementó la tasa general del impuesto al valor agregado (IVA) del 15 a 16% y del 10 a 11% en el caso de la región fronteriza.

• Se realizó un ajuste temporal a la tarifa de personas físicas del impuesto sobre la renta (ISR), estableciéndose como tasa máxima el 30% durante el período de 2010 a 2012, disminuyéndose a 29% en 2013 y a 28% a partir del 2014. Se ajustaron elementos de los tres últimos tramos de la tarifa, lo cual implica que no se afecta a las personas físicas con ingresos anuales de hasta el equivalen a 9,571 USD.

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Crónicas y Noticias Argentina POR JORGE BARBONA LA AFIP PUSO EN MARCHA una base de datos federal que integrará la información de todos los registros de personas jurídicas ESTADUALES. El sistema busca evitar la creación de sociedades “fantasmas”.

El nuevo mecanismo recopilará en la AFIP –a través de una base de datos federal– toda la información de las sociedades inscriptas en el país, sin que las provincias (gobiernos estaduales) pierdan sus facultades respecto a la inspección y el control.

El RNS tendrá también una destacada importancia para los particulares, ya que podrán acceder a la información de las diferentes personas jurídicas

ubicadas en cualquier lugar del país y les simplificará los trámites de inscripción de una sociedad integrándolo con el de la obtención de la Clave Única de Identificación Tributaria (CUIT) “La implementación de este Registro Nacional de Sociedades incrementa la seguridad jurídica, previene fraudes, asegura la validez de los actos societarios en todo el país, profundiza los mecanismos de transparencia fiscal, impidiendo la proliferación de sociedades fantasmas inscriptas solamente para realizar maniobras de evasión fiscal”, aseguró Echegaray, Administrador Federal de Ingresos Públicos.

República Dominicana POR ADRIÁN DE AZA CARPIO La Dirección General de Impuestos Internos va para su 13avo. Aniversario en el mes de Julio de este año.

Las recaudaciones de la DGII crecen en su 8to.

Mes consecutivo.

Es preciso destacar que para el primer año de aplicación de la Ley 179-09 sobre Deducciones de Gastos Educativos del Impuesto Sobre la Renta para Personas Físicas, logrando beneficiarse 4,770 asalariados con un monto total de casi US$3 millones de dólares.

La DGII publicó la Norma 02-2010 la cual establece las disposiciones y procedimientos aplicables a la Facultad Legal de Determinación de Oficio de la Institución y las que rigen a su propiedad de introducir rectificativas a las Declaraciones Juradas de los contribuyentes. Esta Norma es de vital importancia ya que procura garantizar el derecho del contribuyente y utilizar un solo mecanismo de determinación por parte de la Administración e inclusive el

mismo contribuyente puede hacer uso de este mecanismo, lo que procuramos es mejorar los niveles de confianza y transparencia en el accionar de la AT. Esta Norma también exige ciertas formalidades de parte de la Administración así como del Contribuyente y estable unos plazos para cada parte del proceso.

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Crónicas y Noticias La DGII publicó la Norma 05-2009 Sobre RNC e Implementación de la Ley de Sociedades, aunque esta fue publicada en el año anterior, la parte que hacemos mención es el tratamiento que la misma le otorga a los establecimientos de único dueño, donde la AT de carácter administrativo cambia su RNC asignándole uno nuevo en el cual pasa a cumplir sus obligaciones tributarias.

También se publicó la Norma 04-2010, la cual trata sobre el Registro, Venta y Traspaso de Vehículos Liquidados por compañías de Seguros debido a Accidentes, Siniestros o Perdidas por Robo o Causa de Fuerza Mayor, lo que se persigue con esta Norma es el regular todo lo concerniente a estos casos de Vehículos tanto para su circulación como para su tratamiento tributario.

España.

La política fiscal en España a principios de 2010 POR DOMINGO VASCO CARBAJO A. EL CONTEXTO GENERAL La economía española se encuentra sometida a un profundo proceso de recesión económica, donde el PIB del ejercicio 2009 ha visto un descenso de -3,6%; es más, el consenso de las predicciones manifiesta, por un lado, que España será el único país grande de la Unión Europea que seguirá en recesión durante el ejercicio 2010 y que el desempleo, el problema económico más importante de nuestra patria, puede alcanzar el 20% de la población activa para este año. En este difícil contexto económico y, teniendo en cuenta el rotundo fracaso de la inútil, contradictoria, despilfarrodora e ineficiente Política Fiscal del período 2008/2009, donde, según la OCDE, hemos gastado el 2,3% del PIB en estímulos fiscales de, prácticamente, nulo efecto sobre la recuperación económica, excepto en lo que se refiere al mercado del automóvil, el Gobierno español (en un nuevo ejemplo de incompetencia y falta de coherencia) ha optado para el período 2010/2011 por un cambio radical de rumbo en su Política Fiscal.

La razón es, por un lado, el creciente déficit público (cercano al 12% del PIB para el año 2009) y el rápido crecimiento de la Deuda Pública y, por otra parte, la tensión en los mercados ante la amenaza de “default” en Grecia, así como la pérdida de confianza de los mismos en la capacidad de este Gobierno por salir de la crisis y, en consecuencia,

la desconfianza ante las emisiones de Deuda Pública española.

En este contexto, frente a las recomendaciones de instituciones internacionales como la OCDE que consideran demasiado prematura la retirada de los incentivos fiscales, el Gobierno español ha decidido un fuerte recorte de gasto público (en diferentes fases y sin rumbos claro, ni ritmos de actuación) y un aumento de la presión tributaria.

Sin embargo, con la contradicción que le caracteriza, todavía mantiene estímulos fiscales anteriormente decididos, por ejemplo, en materia de vivienda y ayuda a la compra de vehículos y ha introducido, como luego veremos, algunos nuevos incentivos.

B. MEDIDAS TRIBUTARIAS

1. RELACIONADAS CON LA CRISIS – Eliminación de la deducción de 400 euros para las rentas de trabajo implantada en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, IRPF, en junio de 2008. Efectos: aumento de la presión tributaria sobre las rentas del trabajo y reducción real de salarios, lo que dañará cualquier posibilidad de recuperar el consumo privado en 2010.

– No actualización de las tarifas y reducciones en el IRPF de 2010. Efecto: aumento de la presión

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Crónicas y Noticias fiscal sobre las rentas del trabajo, las clases populares y la clase media.

– Leve incremento de la carga tributaria sobre las rentas del capital, para justificar, vanamente, un “giro a la izquierda”.

– Introducción de incentivos tributarios para las PYME y los empresarios autónomos, siempre que conserven el empleo, reconociendo así dónde se encuentra el punto débil de la economía española.

– Introducción de un Plan de Lucha contra el Fraude Fiscal, redactado precipitadamente, apenas en dos meses y carente de medidas efectivas.

– Nuevos avances en el desarrollo del Gobierno electrónico, incrementándose la obligatoriedad de efectuar declaraciones tributarias por Internet, creándose sedes electrónicas de organismos públicos y previéndose la implantación de la notificación electrónica.

– Reforma del sistema de financiación autonómica, el cual, dados sus defectos, producirá más complejidad, costes indirectos para los contribuyentes españoles, reducirá la seguridad jurídica y abre la vía a mayores posibilidades de déficit público de las entidades locales.

2. OTRAS DISPOSICIONES FISCALES DE PRINCIPIOS DE 2010 – Implantación de las Directivas y normas comunitarias conocidas como “Paquete IVA 2010”, donde se cambia la localización de las prestaciones de servicios en el IVA, mediante la generalización de la inversión del sujeto pasivo y se lucha contra el fraude carrusel.

– Introducción del control telemático generalizado de los movimientos de productos en la Unión Europea sujetos a Impuestos Especiales.

Uruguay. Nuevo gobierno cambio en los niveles gerenciales de la DGII POR JUAN MANUEL NUÑEZ ODRIOZOLA En Uruguay en materia de tributos internos no ha habido grandes cambios Este año, aunque interesa destacar tres modificaciones: A) Se restablece un régimen de tributación gradual para las empresas que aportan el IVA mínimo, ex Impuesto a la Pequeña Empresa: El IVA mínimo es un impuesto fijo que pagan aquellas empresas que tienen ventas que no superan unos U$S25.000 dólares anuales, que sustituye a la totalidad de los impuestos internos nacionales. Dichas empresas además de este impuesto deben aportar las cotizaciones a la seguridad social.

La nueva medida implica que el primer ejercicio económico desde su inscripción pagarán solo el 25% de dicho impuesto, durante el segundo ejercicio económico el 50% de dicho impuesto y recién el tercer ejercicio económico pagan la totalidad (100%) del impuesto mensual ($1.840.- o sea unos U$S90), implementándose así un régimen de tributación gradual para las pequeñas empresas nuevas. Los mismos porcentajes para los primeros dos años se aplican a los aportes patronales a la seguridad social, no así a los aportes personales que deberán abonarse en su totalidad. Cabe agregar que el ejercicio económico cuando la empresa está

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Crónicas y Noticias en dicho régimen coincide obligatoriamente con el año civil.

B) Entrada en vigencia de la posibilidad del núcleo familiar a los efectos de la liquidación del Impuesto a la Renta de Personas Físicas: La ley 18.341 estableció la opción de liquidar el IRPF por Núcleo Familiar a partir del 01/01/2009, y por lo tanto el ejercicio 2009 que se liquidará los próximos meses será el primero en que se pueda implementar dicha opción. Lo que implica que quienes

opten tributar como Núcleo Familiar tendrán que sumar sus rentas puras de trabajo ambos integrantes de la pareja, teniendo un mínimo no imponible un poco superior a los que liquidan en forma separada y una escala progresiva levemente más ventajosa sobre todo en los primeros dos tramos. Esto implicó que las retenciones que se realizaron durante el año 2009 tuvieran una reducción del 5% con respecto al cálculo normal, para aquellos empleados que ejercieran dicha opción.

Perú POR LUIS ENRIQUE ZARATE REYES El 12 de abril concluyó la Campaña de Regularización del Impuesto a la Renta 2009.

Para esta campaña se desarrollaron diversas acciones con el objetivo de facilitar el cumplimiento de esta importante obligación tributaria. Entre las principales estuvieron: – La implementación de un Módulo Web con toda la información necesaria para el contribuyente; – La realización de charlas presenciales y por Internet; – Visitas a diversas instituciones para atender, de manera personalizada, a los contribuyentes en su centro de trabajo; y – En cuanto a publicidad, la ampliación de nuestro ámbito de difusión al utilizar, este año, el medio televisivo.

Este esfuerzo ha permitido tener los siguientes resultados: 1.- 602,147 Declaraciones recibidas, siendo la meta prevista 586,000 Declaraciones.

1.a.- 460,726 Declaraciones de Renta de Tercera Categoría.

1.b.- 141,421 Declaraciones de Renta de Persona Natural.

2.- Se recaudó S/. 2,604 millones de Nuevos Soles (alrededor de 900 millones de dólares norteamericanos), la meta era de S/. 1,900 millones (unos 650 millones de dólares norteamericanos).

3.- Se descargaron 138,987 Archivos Personalizados para Persona Natural.

4.- Se atendió de manera automática 4,905 devoluciones de impuestos a Personas Naturales.

Si bien los resultados obtenidos superan las expectativas iniciales, se tiene el compromiso de seguir avanzando en varios frentes para la campaña del próximo año: a) Simplificando aún más, la Declaración de Renta de Personas Naturales, b) Brindar más facilidades para el pago de la deuda. c) Incrementar el número de devoluciones automáticas para Personas Naturales, y d) Devolver el 100% de los pagos en exceso dentro del plazo de ley.

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Crónicas y Noticias Ecuador POR AMELIA ELIZABETH GUEVARA TORRES REFORMAS A LA LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO Y LEY PARA LA EQUIDAD TRIBUTARIA DEL ECUADOR El pasado 24 de diciembre del 2009 entraron en vigencia reformas a la Ley de Régimen Tributario Interno, Ley para la Equidad Tributaria del Ecuador y Código Tributario. A continuación se señalan los aspectos más destacados de la reforma. Las mismas están siendo de aplicación el corriente año 2010.

En cuanto al Impuesto a la Renta: – La Administración Tributaria tiene la posibilidad legal de considerar partes relacionadas por presunción.

– Quienes tengan un impuesto causado superior al 3% de sus ingresos gravables, no realicen operaciones con residentes en paraísos fiscales o regímenes fiscales preferentes; y, no mantengan con el Estado un contrato para la exploración y explotación de recursos no renovables quedan excluidos de la aplicación del régimen de precios de transferencia.

– Pasan a ser considerados ingresos de fuente ecuatoriana los dividendos distribuidos por sociedades constituidas o establecidas en el Ecuador.

– Se elimina de la exoneración de Impuesto a la Renta a los dividendos y utilidades distribuidos a sociedades domiciliadas en paraísos fiscales o jurisdicciones de menor imposición.

– Los ingresos obtenidos por personas naturales residentes en el Ecuador, provenientes de dividendos, utilidades y beneficios distribuidos por sociedades y fideicomisos pasan a formar parte de la renta global de los beneficiarios. El impuesto pagado por la sociedad/fideicomiso que distribuya tales ingresos, constituye crédito tributario para la persona natural perceptora.

– Quedan exentos los dividendos en acciones que se distribuyan a consecuencia de la aplicación de la reinversión de utilidades.

– Somete a retención en la fuente de Impuesto a la Renta a los dividendos, utilidades y beneficios distribuidos en favor de sociedades domiciliadas en paraísos fiscales o jurisdicciones de menor imposición, y en general de personas naturales no residentes en el Ecuador. La reforma considera dividendos o beneficios anticipados, sujetos a retención del 25% de Impuesto a la Renta, a los préstamos en dinero concedidos por una sociedad a sus socios, accionistas, partícipes o beneficiarios.

– La norma incluye como rubros de reinversión para aplicar la reducción de 10 puntos porcentuales en la tarifa de Impuesto a la Renta, a los bienes relacionados con investigación y tecnología que mejoren productividad, generen diversificación productiva e incrementen el empleo; y, faculta al Presidente de la República para establecer otros activos productivos sobre los que se reinviertan las utilidades y se pueda obtener la rebaja.

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Crónicas y Noticias En lo que tiene que ver con el Impuesto al Valor Agregado, pasan a estar gravados con 12% de IVA los derechos de autor, de propiedad industrial y derechos conexos; el papel periódico, periódicos y revistas; y, la importación de servicios; y con 0% de IVA las donaciones que vía importación se hagan en favor de empresas públicas.

En el Impuesto a la Salida de Divisas se incrementa la tarifa del 1% al 2% y se permite utilizar como crédito tributario para el pago del Impuesto a la Renta el valor pagado por concepto de ISD en la importación de materias primas, bienes de capital e insumos para la producción, cuya declaración aduanera de nacionalización registre tarifa 0% de advalorem en el arancel nacional de importaciones vigente.

El planteamiento del Ejecutivo incluyó un incremento del Impuesto a los Consumos Especiales (ICE) para cigarrillos, bebidas gaseosas y alcohólicas que no fue aprobado.

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DESMATERIALIZACIÓN DE NOTAS DE CRÉDITO GENERADAS POR EL SRI El Servicio de Rentas Internas del Ecuador implementó, desde el 22 de febrero de 2010, la Desmaterialización de Notas de Crédito. De esta manera la Administración Tributaria ecuatoriana da un paso más en el proceso de innovación tecnológica en beneficio de los contribuyentes, incorporando nuevos métodos y procesos que permiten ampliar la cobertura de servicios y el control en el cumplimiento tributario.

Con la emisión electrónica de notas de crédito se busca eliminar el riesgo de pérdida, robo, deterioro o falsificación del documento físico, disminuir el tiempo en su emisión, utilización y negociación, seguridad en el manejo de los valores, agilidad en el pago de las obligaciones tributarias con estos documentos; y, contribuir a la eliminación de papeles protegiendo el ambiente.

DEVOLUCIÓN DE IMPUESTOS POR INTERNET El Servicio de Rentas Internas de Ecuador continúa innovando y optimizando sus servicios y procesos a fin de facilitar el cumplimiento voluntario de

Con la emisión electrónica de notas de crédito se busca eliminar el riesgo de pérdida, robo, deterioro o falsificación del documento físico, disminuir el tiempo en su emisión, utilización y negociación, etc...

las obligaciones tributarias e incrementar la recaudación.

A partir del mes de marzo de 2010 los contribuyentes pueden acceder, a través del portal web: www.sri.gov.ec, a la devolución del saldo a favor del Impuesto a la Renta.

El servicio está disponible para las Personas Naturales con un saldo a favor de hasta USD 5.000 y las Sociedades con un saldo a favor de hasta USD 1.000, que pagaron el impuesto sin tener la obligación de hacerlo o que pagaron un valor superior al establecido por la ley.

La devolución del Impuesto a la Renta por Internet es un proceso ágil y rápido. Las solicitudes se atenderán en el plazo de cinco días. Se emitirán resoluciones digitales; y, el valor devuelto se acreditará directamente en la cuenta del contribuyente.

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Crónicas y Noticias Paraguay. Destacan la educación fiscal como un factor de desarrollo POR JUAN MANUEL NUÑEZ ODRIOZOLA La educación fiscal es un factor de importancia para el desarrollo nacional y para la toma de conciencia ciudadana, fue destacada por el viceministro de Tributación, Gerónimo Bellassai, durante el acto de presentación de la página web del Ministerio de Hacienda sobre temas exclusivamente de Educación Tributaria, www.set.gov.py/educaciontributaria, y de los videojuegos educativos "Memo test 1y 2" y "Somos Equipo".

El evento tuvo lugar en el Hotel Excelsior y contó con la presencia de Ángeles Fernández, coordinadora de EUROsociAL Fiscalidad, y Borja Díaz Rivillas, encargado del programa de Educación Fiscal de EUROsociAL, organización que colaboró para la construcción de la página web en un marco de trabajo conjunto entre el Ministerio de Hacienda y el Ministerio de Educación y Cultura. En la ocasión, Eduardo Lechuga, Encargado de Negocios a.i. de la Unión Europea, dijo que la educación fiscal es una contribución para la política nacional de fiscalidad del Paraguay que busca el pago voluntario de

los impuestos, porque a través de los impuestos, los países se desarrollan. "Pagar es bueno si se utiliza bien ese dinero". Ángeles Fernández, de EUROsociAL, expresó que la educación fiscal es muy importante por su enorme vinculación con la promoción de la cohesión social al estar en el núcleo de la formación en valores, de la construcción de una ciudadanía activa, responsable, solidaria y conciente de sus derechos y de sus obligaciones. Posteriormente se procedió a la presentación de "Somos Equipo", que es un juego de computadora que propone la adquisición, y refuerzo de nociones de Educación Tributaria como: pedido de comprobante de venta; aportes para el bien común; funciones y financiamiento de los centros de salud; rendición de cuentas y malversación de fondos públicos. Por su parte, el juego "Memotest" apunta a que los niños puedan diferencia la cosa pública de lo privado; elementos de la seguridad social (Seguro social, permiso por maternidad y jubilación); y aportes para el bien común.

Página web del Ministerio de Hacienda sobre temas exclusivamente de Educación Tributaria, www.set.gov.py/educaciontributaria

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Crónicas y Noticias Tercera reunión del Comité Permanente de Control del Planeamiento Tributario Internacional Agresivo POR MARÍA RAQUEL AYALA, GONZALO ARIAS Y PABLO PORPORATTO

ste Comité tiene como antecedente próximo del Grupo de Trabajo sobre Control del Planeamiento Tributario Internacional, originalmente integrado por Argentina, Brasil, Canadá, Chile y México, incorporándose a posteriori España, Estados Unidos, Italia, Países Bajos y Portugal.

Haciendo un poco de historia cabe recordar que en Setiembre de 2003, durante la Conferencia Técnica del CIAT desarrollada en Lisboa (Portugal), se realizó la reunión preparatoria de dicho Grupo de Trabajo, el que luego se reunió en varias oportunidades en Buenos Aires (Argentina) y concluyó su labor con la elaboración del “Manual de Control del Planeamiento Tributario Internacional”, que fuera presentado en la 41° Asamblea General del CIAT, celebrada en Barbados.

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Este Manual constituye una importante herramienta de apoyo a las Administraciones Tributarias, que recopila conocimientos y experiencias de los países en cuanto a estructuras y mecanismos utilizados en el planeamiento tributario internacional, la posición de las Administraciones Tributarias y en particular los procedimientos de fiscalización para el control de dicho planeamiento.

Según el Estatuto aprobado, los objetivos de este Comité son: 1. Desarrollar mecanismos que permitan un efectivo intercambio de conocimientos y experiencias entre las Administraciones Tributarias, para detectar en forma oportuna y contener la evasión y elusión tributaria internacional.

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Crónicas y Noticias 2. Recopilar, clasificar y codificar los esquemas, maniobras e instrumentos utilizados en el planeamiento tributario internacional.

3. Identificar medidas de contención legislativa y/o administrativa y acciones que fomenten la responsabilidad tributaria en el ámbito del gobierno corporativo, como así también en los procesos de detección, selección y control aplicables.

4. Realizar tareas de análisis e investigación.

Asimismo los grandes temas de fiscalidad internacional que se abordan son: – Control de precios de transferencia – Acuerdos de intercambio de información – Control de abusos de convenio (treaty shopping) – Combate de las prácticas desleales de gestión tributaria – Fomento de otras prácticas de cooperación entre las Administraciones Tributarias.

La 1ª reunión del Comité tuvo lugar en la ciudad de Panamá en Mayo de 2008 donde se aprobó el Estatuto y se definieron las líneas de trabajo. La 2ª reunión también se desarrolló en la ciudad de Panamá en Junio de 2009, ocasión donde se presentó el avance producido en las líneas de acción, se realizaron algunos ajustes e incorporaron nuevos desafíos.

La 3ª reunión presencial del Comité, se desarrolló en la Ciudad de Mar del Plata (Argentina), durante los días 7 al 9 de Abril del corriente año, contando con la presencia de representantes de la Secretaría Ejecutiva del CIAT, como así también delegados de Argentina (país que asume la presidencia del Comité), Brasil, Canadá, Colombia, Costa Rica, España, Francia, Italia, Kenia, México, Paraguay, Portugal, República Dominicana y Uruguay. Además de estos países participan con delegados en el Comité: Chile, Ecuador, Estados Unidos y Países Bajos.

En el acto de apertura estuvo presente el Contador Público Horacio Curien, Subdirector General de Fiscalización de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) quien, luego de dar la bienvenida a los participantes, expresó la necesidad de aprovechar el Comité para avanzar en la creación de instrumentos de apoyo y estrategias

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En el acto de apertura estuvo presente el Contador Público Horacio Curien, Subdirector General de Fiscalización de la Administración Federal de Ingresos Públicos

que permitan fortalecer las prácticas de intercambio internacional de información tributaria entre las Administraciones Tributarias miembros del CIAT. Durante las tres jornadas de la reunión se trabajó activa y entusiastamente en las líneas de trabajo previstas: – Estudio de Legislación Comparada sobre la Tributación Internacional, que fue presentado por el nuevo delegado de Brasil, en virtud de que la coordinación de dicha línea de trabajo había sido asumida por ese país en reuniones anteriores. Se conformaron grupos que trabajaron intensamente en ajustes de inconsistencias de la estructura del estudio y la revisión de la información aportada por los países, identificando errores, datos omitidos y necesidad de actualización de la misma.

Cabe recordar que la información recopilada a través de este estudio será gestionada en un futuro a través de una base de datos o sistema informático que facilitará la consulta de los datos y su actualización permanente por parte de los delegados. Una vez definida la estructura del estudio como así también validado y actualizado su contenido, se comenzará a trabajar en aquella.

– Estudio Comparado sobre Servicios Intragrupo: se acordó definitivamente que el producto de este trabajo estará direccionado para los fiscali-

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Crónicas y Noticias zadores y que constará de una breve introducción teórica aunque el trabajo pretende ser eminentemente práctico y de aplicación concreta para orientar el trabajo de los auditores. España coordina este estudio, ahora con la colaboración de Argentina, Colombia, Francia y Portugal.

– Directorio o Base de Datos de Esquema e Instrumentos de Planeamiento Tributario Internacional Agresivo: en la actualidad existen 30 casos o esquemas reportados por 11 países. Tomando en consideración los casos presentados por los países se presentó un primer documento de clasificación y análisis. Asimismo se revisó, tomando en consideración un caso reportado por Argentina, la estructura de la plantilla de captura.

Al tratarse de una línea de acción permanente, se recordó a los países la importancia de remitir casos para enriquecer la base conforme la experiencia de los países. Con relación al alcance de los casos, el Comité llego a la conclusión de que no es necesario esperar hasta una instancia judicial para reportar un caso, en virtud de la vigencia del mismo.

La Secretaría Ejecutiva y la Presidencia asumieron el compromiso de analizar detenidamente los esquemas reportados y simplificar su clasificación (asumiendo que las clasificaciones no deberían ser tantas).

A efectos de dar dinamismo a la base la Secretaría Ejecutiva del CIAT trabajará en el diseño y puesta en práctica de una base de dato que permitirá la consulta de los esquemas, según los criterios o parámetros definidos, como así también la forma de carga y actualización de los casos.

– Estudio Comparado sobre Paraísos Fiscales: se revisó y aprobó la estructura del trabajo, cuya concreción había sido acordada durante la 2ª reunión presencial de este Comité, estableciéndose la necesidad de que los países que aún no lo han hecho aporten, revisen y/o actualicen la información correspondiente al apartado IV de este estudio, que es la parte más provechosa, dado que justamente aquí se exponen comparativamente cuestiones legislativas, administrativas y de gestión de los países.

En la última sesión de trabajo se hicieron presentaciones respecto de recientes trabajo de OCDE, en particular del Grupo de Trabajo N° 8 sobre Elusión y Evasión Tributaria del Comité de Asuntos Fiscales, donde participa el delegado de México, como así también respecto del rol y los proyectos de la Tax Justice Network (TJN), que participa como invitado ante este Comité.

Respecto de la presentación sobre OCDE, el representante de México comentó su experiencia como delegado ante el Grupo de Trabajo N° 8 y en particular destacó el directorio de ATP (siglas de la expresión en inglés “planeamiento tributario internacional agresivo”) que a la fecha contiene unos 200 casos cargados.

En lo que hace a la ponencia del consultor de TJN, se hizo una revisión del origen y naturaleza de esta organización internacional no pública, como así también los principales trabajos en curso (por ejemplo un índice de opacidad de países) y en particular se presentó una interesante propuesta que consiste en extender la Directiva del Ahorro a países no miembros de la Unión Europea, en particular a algunos de la región, como casos testigos.

En el cierre de la reunión se definieron los cursos de acción a seguir y en particular se estableció que la próxima reunión se desarrollará en la ciudad de Panamá, dentro de un año aproximadamente.

Tentativamente se definió como fecha probable del 6 al 8 de Abril de 2011.

En términos generales la reunión hay sido provechosa, dado el avance producido en los distintos productos que se encuentran en curso de elaboración, pero además por el intercambio de información y experiencia que se dio entre los participantes durante las tres jornadas de trabajo, aspirándose poder presentar al menos dos productos en la Conferencia Técnica del CIAT que se realizará en Paris, Francia, en el mes de octubre de 2010.

La importancia de este Comité se ve aumentada frente a un contexto que presiona hacia una mayor transparencia internacional, a partir de la posición adoptada en 2009 por el G-20 y el trabajo que viene desarrollando en particular el Foro de Transparencia e Intercambio de Información de OCDE.

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Crónicas y Noticias La Red de Justicia Fiscal y los Proyectos Claves Contribución para el Foro Fiscal MARKUS MEINZER, CONSULTOR DEL SECRETARIADO INTERNACIONAL DE TAX JUSTICE NETWORK l Comité de Control del Planeamiento Tributario Internacional del organismo inter-gubernamental CIAT se encontró principios de Abril en Mar del Plata, Argentina. En esta ocasión, el autor de este resumen en su función de invitado especial y delegado de la ONG Red de Justicia Fiscal, dio una presentación sobre la Red y sus proyectos claves.

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HISTORIA Y MISIÓN DE TJN La misión de TJN es de fomentar un sistema tributario democrático y progresivo con equidad social. Favorecemos sistemas tributarios que sean ventajosos para gente pobre en países en desarrollo y en países ricos. Una de las herramientas claves en esta misión es de aumentar la transparencia en materia financiera y fiscal. Oponemos a prácticas opacas y secretas que faciliten la evasión de impuestos y que resultan en una masiva distorsión del patrón global de inversiones financieras.

La idea de la red se venía formando dentro del movimiento alter-globalista durante los principios del nuevo milenio. En un clima de creciente preocupación por los efectos negativos de la globalización y la competición fiscal y por paraísos fiscales, la red de justicia fiscal se creó en el Foro Social Global en Porto Alegre. El director del secretariado internacional, John Christensen, es ciudadano de Jersey donde trabajaba durante muchos años en el sector financiero privado y luego como asesor del gobierno de Jersey. Sus conocimientos de primera mano de los trucos fiscales del sector financiero fueron y siguen siendo un activo importante para la red. Hoy en día, la Red cuenta con grupos regionales en África y Europa y estamos por lanzar la red de justicia

fiscal América Latina1 y Asia. Estamos activos en alrededor de 45 países.

Un marco importante para la Red fue la publicación de “Tax Us If You Can” en 20052. Este informe presentó una estimación econométrica mostrando que la pérdida de ingresos públicos por evasión fiscal como consecuencia de inversiones financieras de personas físicas en centros offshore es de US$ 255 mil millones por año. Esta cifra hoy es bien establecida y aceptada por organismos internacionales.

En el centro del problema del sistema global financiero se encuentra la falta de transparencia y de información útil. TJN favorece hablar de Jurisdicciones Secretas en vez de paraísos fiscales ya que las tasas bajas de impuestos no serían un problema en sí. Si hubiese transparencia y las administraciones desde afuera pudiesen conocer a cada uno de sus ciudadanos que es dueño de cuentas bancarias o trusts o sociedades anónimas en el extranjero, no habría problema con los impuestos bajos en estos países. El problema clave es el velo de opacidad, de la poca transparencia, que se crea deliberadamente por jurisdicciones secretas y que impide a todos quienes son ajenos de detectar a sus ciudadanos usando las regulaciones (tributarias, societarias, etc.) de dicha jurisdicción secreta.

PROYECTOS CLAVES DE INVESTIGACIÓN Dadas las inconsistencias de los varios listados de paraísos fiscales y la confusión en las definiciones de los mismos, en 2008 TJN lanzó un programa de investigación sobre las leyes y regulaciones financieras y fiscales de 60 jurisdicciones secretas.

1 www.tjnamericalatina.org.

2 http://www.taxjustice.net/cms/upload/pdf/HACEDNOS_PAGAR_IMPUESTOS_SI_PODEIS_-_NOV_2005.pdf.

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Crónicas y Noticias En octubre 2009 publicamos los resultados en el sitio web www.secrecyjurisdictions.com con más de 1200 páginas de datos. Después, en noviembre lanzamos el Índice de Opacidad Financiera (Financial Secrecy Index) que se nutre en gran parte de ésta base de datos. La meta principal de éste índice era de corregir una perspectiva distorsionada sobre los paraísos fiscales o jurisdicciones secretas más importantes del mundo. Más allá de las inconsistencias de los diversos listados, nos parece erróneo de evaluar únicamente las regulaciones bancarias o mirar el nivel de opacidad o la falta de intercambio de información. Para obtener un cuadro completo hacía falta complementar la opacidad con el volumen de inversiones y transacciones procesado en cada jurisdicción particular. Los “Top Ten” de las jurisdicciones que contribuyen más al sistema financiero opaco son liderados por los Estados Unidos y cuentan con cinco países en Europa3. Tuvo un impacto mediático importante en al menos 70 países4.

SOLUCIONES SUGERIDAS POR TJN En general, hay dos temas distintos en la lucha para mayor transparencia fiscal en el ámbito internacional. El primero es el asunto de los precios de transferencia y la imposición de las multinacionales y el segundo es la imposición de ingresos de capital de personas físicas individuales. Con respecto al primero, el principio “arm’s length” de las directrices de la OCDE sobre precios de transferencia tiene un problema mayor: para muchas de las transacciones internas de sociedades multinacionales no hay precios comparables en el libre mercado.

Dado que el 70% del comercio internacional es comercio intra-grupo, es evidente que no hay sufi-

cientes recursos para fiscalizar cada empresa y transacción intra-grupo. Por ende, la cuestión es de cómo detectar donde tiene lugar los abusos más graves para mejorar la distribución de recursos escasos de fiscalización.

Para este problema TJN sugiere la creación de un sistema de balances anuales según jurisdicción para grupos multinacionales (“country-by-country reporting”, CBCR). Hoy día los balances anuales según estándares internacionales de contabilidad solamente se producen de manera consolidada por las sociedades matrices. La consolidación permite omitir pagos intra-grupos del esquema. Luego puede haber balances por subsidiaria según la legislación local - muchas veces ausentes ya que falta de transparencia es uno de los argumentos de venta de paraísos fiscales. El resultado es una imagen con más vacíos que sustancia.

La nueva idea en la contabilidad según jurisdicción es de requerir a las sociedades multinacionales de producir balances detallados y desagregados para sus actividades en cada jurisdicción donde operan, incluso datos sobre operaciones intra-grupo5. El mayor efecto de tal sistema sería probablemente la prevención. La publicación de estos datos en sí resultaría en mayores ajustes de las multinacionales en la facturación de transacciones intra-grupo. La OCDE está estudiando el tema y la Comisión Europea soporta el desarrollo de tal sistema6.

La segunda área de preocupación a nivel internacional es la evasión fiscal de personas físicas a través de inversiones de portafolio en el extranjero (“inversiones offshore”). Sobre todo con respecto a la imposición de ingresos de capital de personas físicas (interés y dividendos), TJN es crítico de los estándares de intercambio de información promovidos por la

3 El Índice se puede encontrar en www.financialsecrecyindex.com.

4 http://taxjustice.blogspot.com/2009/11/financial-secrecy-index-70-countries.html.

5 Los datos mínimos que deben ser incluidos de forma jurisdiccional se encuentran: http://www.financialtaskforce.org/wp-

content/uploads/2009/06/Final_CbyC_Report_Published.pdf o http://www.taxresearch.org.uk/Documents/IMFTaxingBanks.pdf.

6 http://ec.europa.eu/development/icenter/repository/COMM_COM_2010_0163_TAX_DEVELOPMENT_EN.PDF.

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Crónicas y Noticias OCDE. Tratados que permiten intercambio de información “a pedido” no nos parecen suficientes si no son complementados por otro sistema7.

Para darle efectividad a los tratados bilaterales hace falta un sistema de notificación automático sobre los beneficiarios últimos no-residentes de entidades y estructuras legales (sociedades, trusts, fundaciones, cuentas bancarias, etc.). Con este fin, TJN demanda de la OCDE que comience a desarrollar un sistema sobre el intercambio automático sobre el último beneficiario8. Sin un tal sistema, la probabilidad de descubrir a los propietarios y posibles evasores de fondos fugados desde hace décadas es minúscula y está limitada a casualidades o datos comprados. Además, TJN envió una carta al Comité de Expertos en Cooperación Fiscal de las Naciones Unidas en diciembre 20099. La carta demuestra con referencias a fuentes de derecho internacional que el intercambio automático es más común y establecido de lo que nos hace pensar el discurso oficial de la OCDE. PROYECTO CASO TESTIGO DE INTERCAMBIO AUTOMÁTICO DE TJN Un sistema multilateral de intercambio automático de información fiscal que existe hoy en día es la directiva del ahorro de la Unión Europea (Directiva 2003/48/CE10). La TJN está por comenzar un proyecto de caso testigo que busca acompañar a

países del Sur en solicitar a la Unión Europea su inclusión en el mecanismo de intercambio automático.

La Directiva como funciona hoy se extiende a los 27 países miembros de la UE y adicionalmente hay mecanismos equivalentes establecidos con 15 países no-miembros, por ejemplo las Islas Cayman o Aruba11. Entró en vigencia 1 de Julio 2005 y desde entonces los países miembros intercambian una vez por año automáticamente información sobre pagos de interés a personas no-residentes.

Esto luego permite a las administraciones tributarias de comparar la información recibida con los montos en las declaraciones juradas.

Si un país en desarrollo pudiese lograr de establecer mecanismos equivalentes con la Unión Europea, recibiría automáticamente información sobre los pagos de interés a cuentas de sus residentes en estos países Europeos. En el marco de la ayuda al desarrollo, la Comisión Europea ya se mostró abierta a soportar un tal procedimiento. Llamamos a países interesados a contactarnos acerca de esta iniciativa.

Por fin, cabe señalar que un sistema automático de intercambio de información fiscal no reemplazaría tratados fiscales que faciliten el intercambio a pedido12. A fin de cuentas, la cuestión no es “intercambio automático o intercambio a pedido” – ambos son complementarios y ambos son necesarios.

7Aquí hay más información de fondo acerca el tema de los TIEA: http://www.taxjustice.net/cms/upload/pdf/Tax_Infor-

mation_Exchange_Arrangements.pdf.

8 http://www.eurodad.org/uploadedFiles/Whats_New/News/A%20civil%20society%20agenda%20for%20the%20OECD.pdf.

9 http://www.taxjustice.net/cms/upload/pdf/Info_Exchange_Letter_0912.pdf.

10 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32003L0048:ES:NOT. 11 El mecanismo está en proceso de revisión y es muy probable que sale sustancialmente fortalecido.

12 Cómo los TIEA multilaterales o la Convención para la mutua asistencia administrativa en materia fiscal del Consejo de Europa y la OCDE del año 1988. El protocolo adicional de esta Convención que se anunció el 7 Abril 2010 no cambiará esta situación (http://www.oecd.org/dataoecd/48/11/44954291.pdf; 10.4.2010). Este tratado puede llegar a ser el primero instrumento internacional que promete brindar apertura para todos países para la participación en un tratado multilateral de intercambio de información. Sin embargo, las estipulaciones acerca del intercambio automático de información no ponen en marcha un sistema multilateral de intercambio automático sino que solamente lo permite legalmente. Países necesitarían ponerse de acuerdo bilateralmente para poner en marcha el intercambio automático, condición que es muy semejante a la situación antes del protocolo. La Convención parece prestar un marco muy útil con respecto al intercambio a pedido, a fiscalizaciones simultáneas y en el extranjero, a la confidencialidad de datos intercambiados, y con respecto a otras áreas importantes adicionales.

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ACTIVIDADES FORMATIVAS

POR PABLO PORPORATTO

CURSO: EL ROL DE LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS EN EL CONTROL DEL BLANQUEO DE ACTIVOS Los profesores: Domingo Carbajo Vasco Miguel Ángel Játiva Coronel Pablo Porporatto.

esde el 21 de Junio pasado y durante dos semanas tuvo lugar la 1ª edición de este curso de la RAAM que, como prueba piloto, contó con la participación de 33 alumnos de los cuales 23 eran miembros de nuestra Red. Este curso consta de dos lecciones, la primera, se refiere a los aspectos tributarios del blanqueo de capitales y la segunda, aborda específicamente el rol de la Administración Tributaria en el control del blanqueo de activos. Se basa en un material teórico especialmente preparado por los profesores y, además, utiliza bibliografía complementaria, entre otra, se destaca el trabajo de Domingo Carbajo Vasco sobre “Análisis de la jurisprudencia española más relevante en los delitos de blanqueo de capitales y financiación de terrorismo” y recientes trabajos de OCDE al respecto(guía de control fiscal, acceso de la Administración Tributaria a la información obtenida por las unidades antilavado, actividades de caridad, fraudes de identidad y sector inmobiliario.

Durante estas semanas, se desarrollaron intensas y variadas actividades, que motivaron una alta participación de los alumnos: 2 foros de debate que convocaron 346 participaciones el primero (evasión tributaria y blanqueo de capitales) y 264 el segundo (Administración Tributaria frente al blanqueo de capitales), 2 actividades en grupo (la primera, referida a las transacciones con paraísos fiscales y sus consecuencias tributarias, según las normas de prevención del blanqueo de activos y la segunda, sobre la interacción de organismos de control finan-

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ciero, de prevención del blanqueo y las Administraciones Tributarias), 2 test de autoevaluación (con 10 preguntas de respuesta cerrada o selección múltiple), 1 test de autoevaluación final (con 30 preguntas de igual metodología) y un trabajo final de investigación, de carácter individual. En todo momento, los participantes y los profesores contaron el apoyo de Sonia García de CEDDET, quien hizo posible que todo funcionara conforme lo planeado, además, de solucionar oportunamente las incidencias que fueron surgiendo. De los 34 alumnos inscritos originalmente, 31 aprobaron los requisitos necesarios para hacerse acreedor del certificado correspondiente de aprobación del curso. Por último, se destaca el interés de los participantes y la calidad de las aportaciones realizadas en las diversas actividades, lo que permitirá mejorar los contenidos del curso en próximas ediciones, destacándose, en particular, respecto del segundo foro de debate, el siguiente listado de buenas prácticas sobre el rol de las AATT en el control y prevención del blanqueo. El contenido de estas “buenas prácticas” fue propuesto por Jorge Lara de Chile y aprobado por todos los participantes: 1. Consignar en las mallas curriculares de capacitación cursos y talleres de entrenamiento sobre blanqueo de activos y sus efectos en la fiscalidad.

2. Que los programas de auditoria selectiva consignen, en su definición y en sus objetivos, el análisis de las variaciones patrimoniales como de aumento o disminuciones extraordinarias del pago de los impuestos a la renta y al IVA, bajo las definiciones y riesgos del blanqueo de activos o cuentas patrimoniales.

3. Construir un mapa de riesgo de situaciones y operaciones sospechosas o de alto nivel de riesgo para los intereses fiscales en particular, con los que conlleven relación con el cumplimiento tributario versus lavado de dinero.

4. Revisar periódicamente el protocolo de comunicación y coordinación con las Unidades de Análi-

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ACTIVIDADES FORMATIVAS

sis Financiero (UAF, también conocidas como Unidad de Información, Investigación o Inteligencia Financiera, con la sigla UIF) y con las Fiscalías correspondientes, cuando corresponda, como también con otras instituciones relacionadas.

5. Crear una unidad anti lavado en el interior de la AT, al nivel jerárquico más importante posible de la AT, para que sea ésta la que dirija la política de prevención y control del blanqueo por cuenta de la dirección general de la AT y que reporte directamente sus resultados y cuando proceda a la UAF. 6. Aplicar procesos de seguimiento y evaluación continuos respecto de los programas de prevención y detección, así como instrucciones incorporadas en los planes de fiscalización.

7. Incorporar en las “web” de cada AT, advertencias y sugerencias sobre cómo evitar contaminarse con personas naturales o jurídicas que operan el blanqueo de capitales.

8. Incorporar una marca o código en los sistemas de información de las AT, que indique que los aportes de capital provienen de paraísos fiscales o que las modificaciones societarias han implicado el ingreso de personas naturales y jurídicas y sus respectivos aportes de origen extranjero.

9. Incorporar en los sistemas de información –interna -, de las AATT, si las personas que están iniciando actividades o efectuando modificaciones han sido procesadas o condenadas por blanqueo de activos u otros delitos relacionados.

10. Incorporar en los programas de educación tributaria para inversionistas nacionales y extranjeros, advertencias y descripción de los perjuicios fiscales que implican el lavado de dinero o activos y las consecuencias penales para cuando son detectadas y asumir esta información como una política disuasiva permanente para la AT. 11. Organizar seminarios respecto a la detección y prevención del blanqueo de activos con instituciones a fines, nacionales y extranjeras, para intercambiar experiencias, mejorar las coordinacio-

nes y proponer acciones conjuntas que tiendan a mejorar los programas de detección y prevención.

12. Publicar en las paginas “web” de las AATT, los resultados de las investigaciones de blanqueo, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, de tal manera que se pueda sensibilizar a la sociedad y a las instituciones públicas y privadas, respecto a la obligación social de enfrentar de la mejor manera estos delitos, teniendo el cuidado de no señalar identidades, en la medida que no hayan sentencias ejecutoriadas.

Pd: Todo lo anterior para aquellas realidades, donde las normas legales lo permitan y en las otras realidades para evaluar la posibilidad en el nivel e institución que corresponda, se evalúe la factibilidad de aplicarlas.

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ACTIVIDADES FORMATIVAS

INSTITUTO DE ESTUDIOS FISCALES (IEF) SEMINARIOS PRESENCIALES DE LA AEAT EN COLABORACIÓN CON LA AECID 1. Lucha contra el contrabando de drogas por vía marítima (no contenerizado) Del 13/09/10 al 17/09/10 Cartagena de Indias (Colombia)

2. Estrategia de Comunicación y Prestación de Servicios Electrónicos en las Administraciones Tributarias.

Del 20/09/10 al 24/09/10 Antigua (Guatemala).

3. Construcción de Sistemas de Información para el Seguimiento y el Análisis de los Ingresos y para la Evaluación del Impacto de Medidas de Política Tributaria Del 25/10/10 al 29/10/10 Antigua (Guatemala).

SEMINARIOS MONOGRÁFICOS EN LOS CENTROS DE FORMACIÓN DE LA AECID 1. XIII Seminario sobre Catastro Inmobiliario Del 13/09/10 al 17/09/10 Santa Cruz de la Sierra (Bolivia).

2. IV Seminario sobre Planificación, Política Presupuestaria y Políticas de Personal Del 22/11/10 al 26/11/10 Antigua (Guatemala).

3. II Seminario sobre Descentralización Financiera de las Administraciones Públicas Pendiente determinar fechas 4. XII Seminario sobre Gerencia Pública en la Administración Financiera y Tributaria Del 29/11/10 al 03/12/10 Montevideo (Uruguay).

5. Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) 6. Para el 2° Semestre del año 2010 se ha previsto la siguiente oferta formativa on-line:

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BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

ACTIVIDADES FORMATIVAS

1. GESTION ECONOMICA Y FISCAL DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Nombre del curso

Edición

Institución

Inicio

Fin

Prácticas Aduaneras Internacionales en Comercio Exterior

6

IEF

Pte

Pte

Fiscalización del sector público

11

TC

04/10/2010

05/12/2010

La detección del fraude y la depuración de responsabilidades

5

TC

27/09/2009

05/12/2009

Supervisión de Entidades Aseguradoras

3

IEF

Pte

Pte

Introducción a las políticas de adquisición del Banco Mundial

4

BM

20/09/2010

21/11/2010

Gestión del Catastro

7

Catastro/IEF

04/10/2010

05/12/2010

Curso Superior de Prevención de Blanqueo de Capitales

7

IEF

04/10/2010

05/12/2010

Datos interactivos (XBRL) para supervisión financiera

4

BDE

04/10/2010

05/12/2010

Cuentas Nacionales

2

IEF/INE

04/10/2010

12/12/2010

Descentralización financiera de las administraciones publicas

4

IEF

11/10/2010

26/12/2010

Presupuestación y estabilidad presupuestaria en el contexto económico actual y su contribución a la cohesión social

4

IEF

11/10/2010

12/12/2010

La fiscalización del sector público (En Portugués)

2

TCU

13/09/2010

21/11/2010

Arbitraje

1

Promomadrid

Octubre

Octubre

Curso Online Eurosocial sobre fiscalidad y financiación de las políticas educativas

2

ADETEF/CIAT

13/09/2010

14/11/2010

Introducción de gestión económica y presupuestaria de municipios. El control de la gestión económica

9

04/10/2010

19/12/2010

Sistema de contratación y compras públicas: Eficacia y transparencia.

7

AYUNT. SEVILLA

20/09/2010

21/11/2010

Cooperación Jurídica Penal en Iberoamérica

2

COMJIB

27/09/2010

28/11/2010

BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

ACTIVIDADES FORMATIVAS

2. POLITICAS DE PROMOCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Nombre del curso

Edición

Institución

Inicio

Fin

Gestión Y Promoción Del Desarrollo Local

9

FUNDACION NODO

27/09/2010

28/11/2010

Formadores de Empresas con Vocación Internacional

5

ICEX

18/10/2010

12/12/2010

Promoción Internacional De Destinos Turísticos

5

SGT

11/10/2010

28/11/2010

Creación y gestión de productos y destinos turísticos culturales competitivos

10

SGT

18/10/2010

12/12/2010

Gestión del tratamiento de residuos

5

CIEMAT-ENRESA

20/09/2010

28/11/2010

Fundamentos y prácticas de las encuestas a los hogares

3

IEF/INE

06/09/2010

07/11/2010

Los Consorcios De Exportación

8

ICEX

Pte

Pte

Barreras Técnicas al Comercio Internacional de Mercancías (SOIVRE-ICEX)

2

ICEX-SOIVRE

25/10/2010

12/12/2010

Supervisión en base a riesgos.

El modelo Español

1

BdE

04/10/2010

28/11/2010

Legal Instruments (CURSO EN INGLÉS)

1

UB

Pte

Pte

Métodos alternativos de resolución de conflictos y su incidencia en la economía

2

CGPJ

27/09/2010

07/11/2010

Análisis económico del turismo: Operaciones de base y Cuenta Satélite del Turismo

2

SGT-INE

27/09/2010

28/11/2010

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BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

ACTIVIDADES FORMATIVAS

3. REGULACIÓN DE MERCADOS Y SECTORES Nombre del curso

Edición

Institución

Inicio

Fin

Introducción a la Defensa de la Competencia

4

CNC

18/10/2010

05/12/2010

Perspectivas económicas del derecho de hoy y su aplicación por los jueces

3

CGPJ - FG

27/09/2010

28/11/2010

El sector del petróleo y sus derivados

4

CNE

18/10/2010

12/12/2010

Régimen climático internacional, mercados de carbono e instrumentos financieros

3

OECC

04/10/2010

21/11/2010

Regulación de precios en telecomunicaciones

5

CMT

18/10/2010

28/11/2010

Gestión y evaluación de marcas

6

OEPM

20/09/2010

14/11/2010

Propiedad Industrial para jueces y fiscales

2

OEPM/CGPJ

25/10/2010

12/12/2010

Introducción a la Protección del Consumidor en una economía de mercado.

2

Agencia Catalana de Consumo

01/11/2010

12/12/2010

BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

ACTIVIDADES FORMATIVAS

4. GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS Nombre del curso

Edición

Institución

Inicio

Fin

Planificación de infraestructuras aeroportuarias

3

AENA/ICEX

27/09/2010

05/12/2010

Explotación técnica ferroviaria

3

FEE/ICEX

04/10/2010

28/11/2010

Gestión de grandes proyectos de infraestructuras

13

REPSOL

04/10/2010

28/11/2010

Financiación de Infraestructuras y Equipamientos Públicos(antiguo curso de Financiación de infraestructuras del transporte)

5

ICEX

04/10/2010

12/12/2010

Gestión del agua urbana

3

CYII

27/09/2010

28/11/2010

Gestión portuaria en el Comercio Internacional (antiguo:Gestión de la documentación de los agentes portuarios: Aspectos técnicos y económicos)

3

Valenciaport

27/09/2010

28/11/2010

Seguridad en la circulación Ferroviaria

2

FEE/ICEX

13/09/2010

14/11/2010

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BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

ACTIVIDADES FORMATIVAS

5. COHESIÓN SOCIAL Y GESTIÓN DE LA SEGURIDAD SOCIAL Nombre del curso

Edición

Institución

Inicio

Fin

Políticas Activas De Empleo

4

AYUNTAMIENTO DE MADRID

13/09/2010

14/11/2010

Especialización en gestión de prestaciones económicas de la SS

8

OISS/Fundación Carolina

06/09/2010

19/12/2010

6. GESTIÓN GENERAL DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Nombre del curso

Edición

Institución

Inicio

Fin

Funcionarios Jurídicos Legislativos

12

CONGRESO

13/09/2010

07/11/2010

Gerencia de las Organizaciones Públicas

3

INAP

13/09/2010

14/11/2010

Gerencia de las Organizaciones Públicas

4

INAP

20/09/2010

21/11/2010

Nuevas herramientas de Gestión Pública

1

INAP

04/10/2010

05/12/2010

Nuevas herramientas de Gestión Pública

2

INAP

11/10/2010

12/12/2010

Dirección de Capital Humano en la Administración

1

INAP

18/10/2010

19/12/2010

La Elaboración De Las Leyes Y Su Control

5

CONGRESO

20/09/2010

21/11/2010

Políticas de promoción de la sociedad de la información (Red.es)

3

Red.es

11/10/2010

12/12/2010

Las fuentes de la documentación jurídica en línea: principal herramienta del legislador"

2

CONGRESO

27/09/2010

24/10/2010

Parlamento Y Estructura Territorial

5

CONGRESO

04/10/2010

14/11/2010

Gestión De Los Procesos Electorales

5

CONGRESO

Pte

Pte

Gestión De La Calidad En La Administración Pública

10

AEVAL

06/09/2010

07/11/2010

BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

ACTIVIDADES FORMATIVAS

7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y FORMACIÓN DE CAPITAL HUMANO Nombre del curso

Edición

Institución

Inicio

Fin

E-learning en las administraciones públicas

5

CEDDET

20/09/2010

31/10/2010

E-learning en las administraciones públicas

6

CEDDET

18/10/2010

28/11/2010

El Uso Correcto del Español en los medios de comunicación

7

FUNDEU

Pte

Pte

CENTRO INTERAMERICANO DE ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS (CIAT) La oferta de formación on-line de este Centro es la siguiente:

bre del Centro Multilateral de Impuestos de la OCDE en México (CMI) se ha previsto para el segundo semestre del año 2010 los siguientes eventos a desarrollarse en la Ciudad de México:

1. Curso en Aduanas (Idioma Español) Inicia 08/09/10

1. Taller Práctico sobre Negociación de Tratados Fiscales (TT3). Del 16/08/10 al 20/08/10.

2. Curso Básico en Fiscalización (Idiomas Español, Inglés y Francés). Inicia 27/09/10

2. Intercambio de Información y Acceso a Información Bancaria. Del 20/09/10 al 24/09/10.

3. Curso en Gerencia Tributaria 3era Edición (Idioma Español). Inicia 10/01/11

3. Lineamientos de Precios de transferencia – Avanzado (TP2). Del 08/11/10 al 12/11/10.

4. Curso sobre Aspectos Económicos de la Tributación (Idioma Español). Inicia 17/01/11.

Para mayores precisiones ingresar en http://www.oecd.org/ctp/handbook, donde se encuentra el Manual de Usuarios del Programa de Cooperación para las Economías No Miembros de la OCDE que contiene el formato general de registro, la descripción de los eventos y las expectativas que los participantes deberán tener de los mismos.

5. Curso sobre el Manual de Recursos Humanos (idioma Español). Inicia 07/02/11 Para mayor información escribir a capacitacion@ciat.org ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO (OCDE) En el marco del Programa de Cooperación para las Economías No Miembros de la OCDE, y a nom-

COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (CEPAL) El ILPES dicta el Seminario Estimaciones Tributarias. Del 20/09/10 al 24/09/10. Buenos Aires (Argentina).

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BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

Nuestra Red La reconstrucción del capital humano post terremoto POR JORGE LARA ARRIAGADA

n estos últimos meses, nos hemos visto conmovidos e impactados por varias tragedias humanas y materiales como consecuencia de los terremotos y tsunamis de China, Chile y Haití.

Estos eventos fueron portada en todas partes del mundo. Los Medios recogieron la noticia, una que hablaba de dolor, tristeza y reconstrucción. Pero también, y es dable subrayar con énfasis, muchas crónicas y reportajes narraban el espíritu solidario que caracteriza a miles, esa mano amiga que a muchos ha ayudado para sobreponer momentos duros y complejos, solidaridad que no dejó indiferente a ninguna persona en este mundo. El terremoto nos remeció también aquellos atributos que tenemos los chilenos, de solidaridad, de empatía; el terremoto nos dio una vez más la oportunidad de desplegar lo mejor que tenemos y ponerlo a disposición de quienes más lo comenzaron a necesitar ese 27 de febrero.

A propósito de lo anterior, no puedo continuar con este artículo sin antes decirles, a nombre de todos los que formamos parte del Capitulo Chileno de la RAAM, gracias por tanta ayuda, apoyo, afecto y solidaridad enviada a mi país a la hora de la catástrofe, y en particular a los miembros de la Red Chilena.

E

LA RECONSTRUCCIÓN POR DENTRO Después de evaluar las pérdidas, daños y consecuencias, de una catástrofe natural tan grande, comienzan a conocerse los diferentes planes de "reconstrucción", término que se repetiría una y otra vez, en todos los periódicos, Internet, radioemisoras y canales de televisión, y siempre en función de la “reconstrucción material”; la de viviendas, edificios corporativos, servicios básicos como el agua, la luz, el gas, las telecomunicaciones, etc. Lo que parece más visible, palpable y de sentido común volver a levantar.

Qué duda cabe que son y serán necesidades básicas y en consecuencia, problemas de primer orden necesarios de restablecer cuanto antes. ¿Y LA RECONSTRUCCIÓN DE LAS PERSONAS? Es necesario poner en sobre relieve la ausencia de programas de reconstrucción del Capital Humano. No se ha escuchado, visto o leído, un comunicado, anuncio o noticia que hable de la “reparación de las personas”, ya sea en su individualidad como en sus ámbitos más colectivos. Sin olvidar las excepciones que probablemente las hay, aquí cabemos todos: gobierno, altas autori-

dades del país, organizaciones públicas y privadas, gremios, organizaciones sociales, etc.

Como esta falencia se dio en el espectro de las organizaciones públicas y privadas, no es menor apuntar que ellas tienen la hermosa oportunidad y el ineludible deber de ser pioneras en encabezar un programa, plan, o tan sólo una iniciativa que permita poner énfasis en las personas, tanto en el ámbito laboral como personal. Por ello hablo de un plan que se extrañó, uno que diera cuenta de asumir dicho rol reconstructivo vital.

No se puede pretender hacer de esta triste y dolorosa situación, un espacio para buscar responsables de las malas o faltas de políticas públicas o de erradas prácticas laborales o de los deficientes liderazgos, no fue ni es la motivación de esta publicación.

Como tampoco, pretender ser general después de la guerra y menos ahora que ha pasado lo peor, entregar recetas y posibles soluciones. Porque ello resultaría fácil, cruel y despiadado, por decir lo mínimo.

Lo que no podemos negar es la gran oportunidad que se nos presenta a aquellos que por la posición que ocupamos en la estructura de una organización, de aprender y desaprender las prácticas que no sabemos desarrollar, consciente o inconscientemente,

BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

Nuestra Red aquellas que dicen relación con colocar el foco en las personas, en el factor humano. Priorizar la reconstrucción material postergando lo que le pasa a cada persona en su sentir y en su actuar, sólo podría retrasar el proceso post tragedia. Pareciera que la propuesta no es priorizar, enfatizar en uno u otro aspecto, es tan sólo no perder de vista que las personas y su hábitat somos uno sólo, y cada cual es distinto; de ahí que un plan de reconstrucción aborde la integralidad del medio.

Sin embargo, la naturaleza de la tierra, y nuestra propia naturaleza, nos hacen reflexionar al respecto, en cuanto a las competencias necesarias de un jefe y los alcances del liderazgo, inclusive en situaciones límites como las descritas, que suceden y –de hecho- nos están sucediendo, en donde es muy notorio ver quiénes fijan su atención en la componente humana, y quienes no. En esto no existe un juicio, sino tan sólo se revela que aún nos falta en el desarrollo de competencias que integren a la persona en toda su dimensión, ya no sólo como intuición de cada cual, sino como parte de una intención de la alta dirección de las organizaciones que se refleje en planes de desarrollo de competencias relacionales que contribuyan también en estos esporádicos pero devastadores fenómenos de la naturaleza. ¿A quién se le habría ocurrido, tanto en Haití, Chile o China hace un par de años atrás, formular tan sólo una pregunta respecto a cómo se actuaría en una situación de cataclismo?

Por ello, seguramente, de aquí en adelante, los procesos de selección incorporarán consultas como: ¿qué es lo primero que usted haría, en su condición de gerente general si se produce un movimiento sísmico de gran envergadura independiente si ocurre dentro o fuera de la jornada laboral?, ¿De qué se ocuparía mañana si ha tenido la bendición de salvarse de un tsunami y no ha quedado nada de la estructura de su fuente laboral?, ¿Cómo asumiría el rol, y la responsabilidad de jefe, ante las consecuencias de un terremoto?

Las anteriores, en rigor, son sólo preguntas. Pero permite discriminar positivamente al momento de seleccionar a aquellos que al menos presente un potencial en el desarrollo de estas habilidades. Esto incluso puede salvar vidas, mejorar la calidad de vida laboral en lo permanente.

Quiero pensar que si se aprende la lección, en este estadio, las nuevas y remozadas instituciones, públicas y privadas, podrán dar

respuesta sustantiva a nuevos escenarios, tan complejos de enfrentar como un cataclismo.

Meditar sobre la resolución de problemas de esa envergadura, podría conllevar soluciones aún mejores para desarrollar nuevas formas de gestionar personas.

Como podemos concluir de los párrafos anteriores, parece ser que lo primero es ocuparse de las personas, poner por delante al funcionario, empleado o dependiente, y posponer las obligaciones laborales y los protocolos administrativos de asistencia, permisos administrativos, u otros de poca importancia cuando se trata de superponer la vida y los intereses superiores de las personas. La experiencia reciente, deja en evidencia algo esperado; no estamos acostumbrados a situaciones de máximo riesgo. Si bien es cierto, países como Chile poseen con alta frecuencia movimientos sísmicos, éstos no han sido por cientos de años similares a los de la magnitud sucedida el pasado 27 de febrero.

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BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

Nuestra Red

Nadie, ninguna institución, pública o privada estábamos preparados para un cataclismo como éste. Nuestro país tiene mucho de qué sentirse orgulloso, de la calidad de las construcciones, de la organización y funcionamiento del Estado, de la estabilidad política para el desarrollo de negocios globalizados, etc., etc. Entonces, que mejor posición para dar el gran salto de sumar al desarrollo del país la dimensión de las personas. No tan solo como agentes productivos, sino como individuos iguales que habitamos este mundo, que tenemos el derecho, las ganas y la responsabilidad de vivir mejor y dejar un mundo mejor, en todas sus dimensiones.

En la empresa, en las instituciones, cuántas veces, con sincero convencimiento, declaramos: “las personas son lo más importante de la organización”, y que “los logros no hubiesen sido posible sin la activa y eficiente participación de los empleados, donde el interés y el compromiso por cumplir con la misión y visión

institucional manifestada por los empleados ha sido lo más destacable…”. Esta declaración, con fundamento teórico, tiene una arista más que desarrollar: “los lideres, las organizaciones y las personas en situaciones de crisis como las vividas” Las personas a consecuencia del terremoto han quedado afectadas, quebradas y otras definitivamente destruida emocionalmente; qué duda cabe.

Me atrevo a decir que muchas de ellas no están en condiciones de volver a laborar en condiciones meridianamente normales.

Vale la pena recordar que los miedos, bloqueos, stress, no siempre se manifiestan corporalmente y, aún peor, hay quienes ni siquiera se dan cuenta que están dañadas sicológicamente.

RESPONSABILIDADES COMPARTIDAS Ante las preguntas ¿Cómo estás? o ¿qué te paso a ti?, responden “nada”. Todavía más, muchos contestan “no tengo

miedo y nunca lo he sentido”.

Incluso, existe el pudor de decir “estoy mal”, cuando no se ha sufrido ninguna pérdida material.

Es decir, tampoco en cada uno de nosotros existe el reconocimiento a la posibilidad de estar mal, estar afectado, estar deprimido, estar asustado, con dolor de cabeza, de estomago, irritable, triste, etc. etc. De esta forma, el círculo es bastante pernicioso: por un lado las organizaciones no tienen programas referidos a la reconstrucción emocional del capital humano, y por otro lado, las personas declaran no necesitar ayuda.

A saber, muchas de estas respuestas no son más que una postura o bien una excusa para no desarrollar el tema públicamente o, sencillamente, para demostrar que es una persona fuerte, preparada para todo evento, y que la organización puede seguir contando con ella. Qué error.

Evaluar el estado de riesgo de las personas, referido al riesgo vital, su estado emocional, tanto del funcionario o empleado, como de su familia, ha sido el común denominador de las respuestas, al momento de consultarle a los profesionales de la salud y del área de bienestar.

Parece ser que los especialistas en estas ciencias, vale decir los sicólogos, siquiatras y asistentes sociales, están en plena sintonía y sugieren realizar en primer lugar, ante un siniestro de proporciones como los que se han vivido, un abordaje a los funcionarios y sus respectivas familias, para que al interior del grupo

BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

Nuestra Red familiar contesten preguntas como: ¿Qué nos paso?, ¿Cómo estamos?, ¿Qué hemos perdido?, ¿Por qué nos toco vivir esta situación?, ¿Cómo estamos en comparación a otros vecinos y conocidos?, ¿Tenemos o tengo miedo?, ¿Qué valor le asignamos a las pérdidas materiales?, ¿Cómo nos organizaremos para salir de esta situación dolorosa, inesperada e impredecible?, y a partir de las respuestas, se comienzan a restablecer las confianzas, a perder los miedos y a sembrar las esperanzas de la reconstrucción emocional y material.

Lamentablemente no fueron éstos los profesionales llamados antes, durante y después de las crisis, a opinar, sugerir o simplemente a ser escuchados. Sin embargo muchas y muchos de ellos, por iniciativa propia tomaron la decisión de ocuparse de la “reconstrucción de las personas”.

No obstante y ante la falta de una reacción gubernamental, institucional o corporativa, comienzan hoy a conocerse iniciativas privadas, tanto de vecinos, grupos de estudiantes de psicología y también de organizaciones nacionales y extranjeras, que se hacen cargo de la reconstrucción emocional, motivo de esta publicación.

Una muestra de ello es la información publicada en un periódico nacional de Chile: El programa 'I Help Chile' de la Fundación Gabriel & Mary Mustakis, se pondrá en marcha este jueves en las localidades de Machalí y Cauquenes, luego de haber

entregado ayuda emocional y afectiva a casi tres mil personas que perdieron sus casas, familiares y amigos en el terremoto del 27 de febrero.

A través de talleres itinerantes, el proyecto beneficiará a más de 20 mil niños, y 5 mil adultos líderes de las comunidades pertenecientes a las ciudades más afectadas. 'I Help Chile' es una iniciativa orientada a la reconstrucción de la armonía en las personas a través de la facilitación de talleres de contención y de entrega de herramientas para superar la crisis, que con psicólogos y especialistas trabaja en las comunidades de las ciudades más afectadas.

Los talleres incluyen ponencias sobre autocuidado, toma de conciencia de necesidades personales ante la crisis y ejercicios de técnicas de respiración, conversación y escucha para el intercambio de experiencias. Las herramientas que los asistentes adquieren trascienden al día del taller, replicando lo aprendido entre sus familiares y amigos”.

Me atrevo a afirmar que una institución sana, saludable es aquella que pudo en esta situación ocuparse de las personas y flexibilizar las obligaciones laborales. Mi pretensión es que entre todos aprovechemos esta desgraciada, penosa y cruel realidad, para que de aquí en delante estemos preparados de mejor manera y que dentro de las acciones a adoptar para la “reconstrucción”, estén simultáneamente las personas y la reconstrucción material o el interés por volver a la nor-

malidad en los ambientes laborales, sabiendo ahora que las personas no podrán ser las de antes, si no nos ocupamos de lo más íntimo y personal que tenemos los seres humanos, nuestras emociones y nuestros sentimientos.

En consecuencia no nos debe sorprender que el mundo organizacional de hoy día se escuchen más que ayer expresiones como: "La gente es nuestro capital más preciado"; "Nuestra estrategia está basada en el conocimiento"; "Las personas son todo lo que poseemos"; "Nuestra estrategia está basada en el manejo del capital humano"; "Hemos aprendido a manejar el capital intelectual"; "Aplicamos la inteligencia emocional en los procesos de liderazgo y gerencia". Sin embargo, el resultado de investigaciones muy serias en el ámbito organizacional ha demostrado que los subordinados, funcionarios o empleados no se sienten tratados como si en realidad fuesen el capital más importante dentro de las organizaciones, como tampoco se sienten reconocidos, escuchados, estimulados o parte de la organización.

Fortalecer las iniciativas de cuidado del capital humano y mejorar la percepción de los trabajadores respecto de la valoración de su aporte en la empresa, sólo traen consigo beneficios en los resultados, en el compromiso e identidad con la organización, mejora el clima organizacional y por ende las relaciones laborales.

Así el resultado de los responsables de dirigir una organización

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BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

Nuestra Red no serán sólo medidos en términos tangibles de resultados, sino también en términos de las condiciones en que se lograron aquellos resultados materiales: Clima saludable de trabajo, compromiso con las personas.

Mientras no se logre un cambio en la forma de pensar y, en efecto, en los mapas mentales de quienes dirigen las organizaciones, seguiremos detectando confusiones entre activos y recursos humanos al interior de

las empresas, así las cosas, tenemos un gran desafío por delante si queremos ver en el corto o mediano plazo un plan que se haga cargo de: “La reconstrucción del Capital Humano Post Terremoto”.

Seminario de cierre de la VI edición de la Maestría Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública

omo viene siendo tradicional, del 7 al 18 de junio de 2010, se celebró en Madrid el Seminario de Clausura de la VI edición de esta Maestría al que han acudido los 22 alumnos (ya postgraduados) que lograron superar con éxito todos los módulos y trabajos que integra su desarrollo a lo largo de dos largos y esforzados años (2008/2010).

Este segundo encuentro presencial de la VI edición de la Maestría

C

ha coincidido con el seminario de clausura de la III edición de la otra Maestría Internacional en el área financiera, realizada con la misma metodología on-line en INTERNET, que se centra en especial en áreas de presupuesto y gasto público (administración Financiera).

El Seminario empezó con Conferencias sobre “Evolución de los Sistemas fiscales y consecuencias sobre la Administración Tributaria” y “Principales Servicios prestados por el CIAT a las AT de América Latina”. A continuación se desarrollaron paneles sobre “Administración Tributaria”; “Sistema Tributaria Español y Política Tributaria en España y en la OCDE”; “Políticas y Reformas anti crisis en los países de la OCDE”; “Fiscalidad en América Latina” y “La situación de las Administraciones Tributarias en América Latina”.

Además, se desarrolló un interesante y rico Caso Práctico sobre la reforma de una Adminis-

tración Tributaria, que fue desarrollado en grupos con presentación en público, e incluyó la representación de una negociación interna para obtención de acuerdo de compromisos y finalmente la rueda de prensa en las que la capacidad y creatividad de los participantes fue excelente.

En desarrollo del programa del Seminario los participantes han tenido oportunidad a lo largo de estas dos semanas, de conocer distintas sedes de la Agencia Tributaria, entre las que resaltamos la realizada al Departamento de Informática Tributaria y a las oficinas de la Aduana del Aeropuerto Madrid-Barajas, la UNED, el IEF y la Delegación de Segovia de la Agencia. El proyecto de investigación elegido para la exposición general ante todos los alumnos fue el de Nicolás Maximino de Argentina que efectuó una exposición excelente sobre el tema “Deducciones en el IVA: ¿Cómo evitar el fraude mediante las TIC?”

BOLETÍN FORO FISCAL IBEROAMERICANO

Nuestra Red El Acto de clausura, que presidieron los máximos responsables de los organismos patrocinadores, fue magnífico y todos recibieron su diploma. Nuestra enhorabuena en especial a los que obtuvieron la mención de honor.

Como portavoz del grupo fue elegido Benjamín Soria Palacios de México que realizó una emotiva exposición en nombre de todos los compañeros En calidad de tutores y miembros de los tribunales de calificaciones de tesis, asistieron nuestros compañeros, y miembros de la RAAM, José Tostes de Brasil y Jorge Lara de Chile, que realizaron una magnífica labor transmitiendo con fidelidad y pasión el valor de mantener la pertenencia en el gran grupo de egresados de las sucesivas ediciones en la RAAM. En consecuencia, los nuevos egresados manifestaron su deseo de unirse en la aventura de nuestra red de profesionales.

NACIONALIDAD DE LOS EGRESADOS DE LA VI EDICIÓN DE LA MAESTRÍA

EDICIÓN

Argentina

2

Brasil

3

Colombia

3

Chile

2

Guatemala

2

México

3

Perú

2

República Dominicana

2

Uruguay

2

Venezuela

1

Además, tanto José como Jorge, fueron expositores de los temas de Hacienda Pública: “El Panorama Fiscal de America Latina, la crisis y sus impactos en la región, retos y desafíos para la política fiscal en la región” y “La presión Fiscal en America Latina”, respectivamente.

Queremos reiterar la bienvenida a los compañeros de la VI EDICIÓN que deseamos inicien cuanto antes su activa participación en la nuestra Red de expertos tributario de América Latina y España ya como antiguos alumnos de la Maestría.

Primer Seminario Presencial de la VII Edición de la Maestría Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública n la ciudad de Montevideo, Uruguay, en la semana del al 19 al 23 de julio de 2010, se celebrará, en el Centro de Formación de la Cooperación española (AECID), el primer seminario presencial de la SÉPTIMA Edición de la MAESTRÍA INTERNACIONAL EN ADMINISTRACIÓN TRIBU-

E

TARIA Y HACIENDA PÚBLICA que coincidirá, en esta ocasión, con el seminario presencial de la IV edición de la Maestría Financiera.

El seminario está centrado en temas de Política fiscal y Hacienda pública desde una perspectiva comparada. A este encuentro

asistirán además de los alumnos que actualmente cursan la Maestría, el coordinador general de la RAAM por América Latina y los tutores de las memorias sobre sistema y administración tributaria nacional, que deben ser entregadas en septiembre próximo.

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Columna libre I. Dios, al parecer, no existe. Desde entonces, no tenemos excusa para justificar nuestros problemas.

II. EL PROFETA Un día a un pueblo pobre y perdido llegó un viejo. El hombre era sarmentoso, huesudo, con la boca abierta, despoblada de dientes, el cuerpo hético y la nariz aguileña. Por todo vestido, llevaba un saco de rafia desteñido de miles de lluvias y remendado con cientos de hilazas y retazos dispersos…

El día de su llegada un sol de justicia abrasó aún más la tierra, un suelo que hacía meses no recibía ninguna agua del cielo y veía los arroyos secarse y las fuentes agotar sus pobres y enfermizas aguas.

Los lugareños apenas salían al campo, porque la sequedad del terreno impedía cualquier cultivo y, sin esperanza, aguardaban a que sus magros recursos y sus escasas simientes se agotasen, antes de morir de sed o agotarse de un hambre lenta y sin descanso.

El viajero iracundo profetizó en la plaza grandes desgracias, sin los habitantes del lugar no sacrificaban a los habituales dioses; les recriminó su pasado de vicios y holganza, su falta de fe, su ausencia de arrepentimiento, sus pecados múltiples, sus sexos lacios.

El viajero tronó para que la Justicia divina siguiera su curso, para que los ciudadanos de ese mísero lugar, de no cumplir los ritos celestiales, fueran cegados por el sol o fundidos por los rayos celestiales.

CUENTOS CORTOS (II) Domingo Carbajo Vasco PROFESOR DE LA MAESTRÍA INTERNACIONAL EN ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA Y HACIENDA PÚBLICA. TRABAJA EN LA AEAT.

Les incitó al sacrificio, al ayuno, la abstinencia de toda bestia terrena y el alejamiento del vino y cualquier exceso carnal.

Los habitantes, de manera sosegada, con paso apacible, acudieron a oírle a la plaza. Escudaron las imprecaciones del viajero, sus gritos, sus insultos al aire y las demandas enérgicas de arrepentimiento que les dirigía, sus reproches, sus incitaciones a la virtud..

Mientras, el sol en su cénit quemaba aún más la tierra, agostaba todavía más los miserables frutos del campo y quebraba denodadamente los surcos agostos de hierbas malas y raíces sin flores.

Seguidamente, el primero de los que acudió a ver el espectáculo, cogió una piedra; después, otro, seguidamente, unos cuantos, hasta que, al final, incluso los niños se armaron de guijarros, tan abundantes, a falta de pan, en aquellos yermos.

El profeta les anunciaba catástrofes, de no cambiar sus malvados hábitos, su conducta pecaminosa, su vida depravada…

Al caer la noche, alrededor del fuego, los habitantes comían tranquilos y, por primera vez, desde hacía muchos años, satisficieron su hambre con algunas carnes magras.

Los sarmentosos huesos del viajero crepitaban, lentamente, entre las brasas.

III. EL MOMENTO Aquel salto era decisivo. Llevaba esperándolo mucho tiempo. Lo había intuido, deseado, querido y gozado desde niña, desde cuando, con tres años, sus padres empezaron a llevarla al picadero, para

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aprender equitación y se sintió, desde entonces, perpetuamente unida al animal, a la fuerza y nobleza del caballo.

Ahora, podía alcanzar ese sueño: ser elegida para representar a su país en los “Juegos Olímpicos” y, para ello, su montura “Bronco” era ideal.

Nunca se había sentido tan compenetrada con nadie, animal o persona, como con aquel bicho. Su nobleza, fuerza, velocidad, agilidad y estampa eran invencibles.

La prueba había ido, hasta entonces, perfecta.

Tan sólo quedaba rematar el último obstáculo, vencer el postrero hándicap, la valla final de la carrera; tras la cual, la esperaban (estaba convencida) los triunfos y la gloria nacional.

Se acercó al oído de “Bronco”, le susurró las palabras más tiernas que, en lenguaje humano, conocía, le pidió y un esfuerzo definitivo y…saltó.

Desde entonces, los están buscando.

IV. EL TREN El niño veía desde la ventana del vagón de pasajeros (clase turista, puesto A-7) el paisaje nevado.

El tren corría ligero, alentado, cual Pegaso, por máquinas poderosas y tecnologías modernas.

El niño contemplaba la nieve y como los copos gélidos se arremolinan en los cristales, prados, charcos y sobre los raíles del tren.

El niño soñaba y divisó las estrellas de nieve muy cerca, tan cerca, que ansiaba tocarlas con sus manecitas blancas.

Los pasajeros del vagón, arrebujados en sus sillones, observaron a un copo con vagas formas infantiles girando alrededor del paisaje nevado.

MARZO, 2010 ESPAÑA

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Red de Antiguos Alumnos de la Maestría Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública

1er Semestre de 2010 Número 10 La Red de Antiguos Alumnos (RAAM) nació en enero de 2005, por deseo de la primera promoción y de los Organizadores (*) de la Maestría,con el objetivo de favorecer las relaciones y el clima de aprendizaje general a lo largo de los dos años del cursado de la misma. En ese orden de ideas, nos propusimos mantener la participación de los antiguos alumnos en las actividades de la Maestría en sus sucesivas ediciones.

La RAAM opera fundamentalmente como red virtual a través de internet, sostiene de esa manera una comunicación en línea para contribuir al desarrollo profesional y el acceso a variados servicios. Integra una comunidad de expertos tributarios de América Latina y España, y promueve el intercambio entre los miembros de las organizaciones colaboradoras, tanto en el ámbito profesional con en el personal. (*) Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT, España); Instituto de Estudios Fiscales (IEF, España); Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED, España); Fundación Centro de Educación a Distancia y Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET, España, perteneciente a la Red de Centro de Formación a Distancia del Banco Mundial); Centro Iberoamericano de AdministracionesTributarias (CIAT, con sede en Panamá), y Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID, España).

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de esta Revista, notifíquelo a redes@ceddet.org