La Concurrencia en el Pensamiento Urbano de la Ciudad De la Estrategia a la Acci贸n Kepa Korta
La Antigua Guatemala, del 11 al 15 de julio de 2011
ÍNDICE 1. Que es la concurrencia en el pensamiento urbano de la ciudad 2. Ámbitos de concurrencia en el PEU 3. La gestión de la concurrencia en el PEU 4. La gestión relacional
1. Qué es la concurrencia en el pensamiento urbano de la ciudad? Plan Estratégico =“proceso permanente de pensamiento, diálogo y propuesta, protagonizado por actores públicos y privados que determinan y hacen la ciudad” Concurrencia = nueva forma de gestionar en la planificación de la ciudad actual, más parecida a los modelos de gobernanza y a los aspectos relacionales que a modelos organizativos jerarquizados y mas rígidos. Diccionario R.A.E.: Coincidencia. Concurso simultáneo de varias circunstancias
2. ﾃ［bitos de concurrencia en el PEU A. Intersectorial B. Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones C. Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.). D. Pﾃｺblico-Privada
2. Ámbitos de concurrencia en el PEU A. Intersectorial Afecta a ámbitos relacionados directamente con la gestión de la ciudad y comúnmente son responsabilidad directa de la administración local, aunque existen diferencias en función de las competencias asignadas a los gobiernos locales en los diversos países. A menudo están relacionados con el despliegue del PEU y forman parte del análisis de las condiciones básicas de la ciudad. Por ejemplo, el PEU se asienta en un territorio con unas condiciones morfológicas concretas, lo que condiciona el diagnóstico base de la posterior planificación estratégica, pero también la transformación/gestión de este esta condicionado por las determinaciones del PEU.
2. Ámbitos de concurrencia en el PEU A. Intersectorial. Ámbitos
Urbanismo Medio Ambiente Seguridad Empleo Sanidad Educación Cultura Movilidad Servicios sociales Agua y saneamiento Energía
2. Ámbitos de concurrencia en el PEU B. Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones La concurrencia afecta, habitualmente, a aspectos relacionados con la colaboración entre municipios cercanos (en ámbitos como el desarrollo local, redes de saneamiento y agua corriente, gestión de residuos urbanos, etc.) y a entornos metropolitanos (grandes proyectos, infraestructuras del transporte, grandes instalaciones, etc.). En estos ámbitos la colaboración/cooperación inteligente se convierte en un elemento esencial y abre nuevas oportunidades con cambios significativos de escala.
2. Ámbitos de concurrencia en el PEU B. Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones A estos aspectos más sectoriales se une la necesidad de construir una visión común a partir de las visiones locales. Lo cercano es crucial y, a menudo, parte de objetivos similares (una infraestructura cultural de gran dimensión, un aeropuerto, el paso de una carretera de alta capacidad, etc.). El cambio de dimensión se produce cuando varios municipios construyen una identidad común que les permite “ubicarse” con sus propios proyectos en un objetivo más ambicioso.
2. Ámbitos de concurrencia en el PEU C. Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.) La concurrencia se produce, habitualmente, entre diferentes entidades administrativas. La dificultad de trabajar la concurrencia intra-organizaciones locales es muy habitual, pero la interinstitucional es crucial. Por ejemplo en el caso de Bilbao (País Vasco-España), sus gestores manifestaban que la mayor dificultad en la gestión de la estrategia de la ciudad, no residía tanto en la colaboración público/privada sino en la público/pública.
2. Ámbitos de concurrencia en el PEU C. Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.) La colaboración inteligente se ve habitualmente limitada por intereses espureos (protagonismos, intereses electorales, etc.). La gestión de la concurrencia es, en este caso más dificultosa. En cualquier caso, nos encontramos ante situaciones similares. ¿Cómo convencer a dirigentes de otras instituciones de la necesidad de avanzar en una línea marcada por la estrategia de ciudad?
2. Ámbitos de concurrencia en el PEU D. Público-Privada La concurrencia público-privada es uno de los exponentes del PEU. La canalización de la “coincidencia” es uno de los elementos de la gestión dinámica de la planificación estratégica, y responde más claramente a las nuevas formas de gestionar la estrategia de la ciudad. Los aspectos relacionales, las redes informales, son un elemento clave en la identificación y gestación de proyectos alineados con la estrategia definida.
3. La gestión de la concurrencia en el PEU Criterios Generales La gestión de la concurrencia es un elemento esencial de la planificación estratégica. El itinerario de la Estrategia a la Acción se forja, muchas veces, en esta gestión de la concurrencia. La estrategia va cayendo como una lluvia fina que lo contamina todo y que va forjando una visión común, un pensamiento estratégico común, que permite que todos los agentes estén alineados con los objetivos compartidos. Este proceso tiene mas que ver con una potente actividad relacional que con un despliegue planificador rígido. La experiencia histórica de la planificación estratégica nos enseña que los modelos de éxito tienen que ver con la construcción de ese pensamiento estratégico común, esencialmente dinámico.
3. La gestión de la concurrencia en el PEU A. Intersectorial Son numerosos los ejemplos de la concurrencia en los ámbitos que se señalaban. La participación de los responsables de las áreas afectadas en el proceso de elaboración del proceso de la PEU; el acompañamiento en el despliegue planificador por parte de la OPEU; el alineamiento con la estrategia de la ciudad que permite una coherencia en el desarrollo de los ámbitos que “necesita” la ciudad; … Sólo con una integración efectiva de quienes están llamados a desarrollar la estrategia de la ciudad, es posible que la PEU alcance sus objetivos. A menudo existen importantes barreras derivadas de la competencia interdepartamental y la no aceptación de soluciones desde la jerarquía, sino desde el convencimiento.
3. La gestión de la concurrencia en el PEU B. Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones El funcionamiento de la concurrencia entre entidades locales es claramente horizontal. Es un ámbito de gestión muy relacionado con la gobernanza. Los agentes se encuentran a un mismo nivel institucional por lo que los modelos de gestión tienen que ver más con los espacios relacionales entre las autoridades y técnicos de las diferentes entidades locales. La experiencia determina que los casos de éxito se producen cuando existe una “sintonía” y “respeto” entre las autoridades locales que permita superar las tendencias competitivas.
3. La gestión de la concurrencia en el PEU B. Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones La relación interlocal en entornos territoriales cercanos se basa, habitualmente, más en la competencia que en la colaboración. Las tensiones derivadas de la lucha por protagonismos, ubicación de instalaciones, etc. se hacen más crudas en entornos cercanos. Superar la competencia para centrase más en la colaboración y la cooperación inteligente, tiene más que ver con potenciadores de esa relación inter-autoridades que con estructuras creadas desde arriba (véase por ejemplo las iniciativas de comarcalización en Galicia-España, propiciadas por Precedo).
3. La gestión de la concurrencia en el PEU C. Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.) La concurrencia entre diferentes entidades tiene unas características singulares. Los posicionamientos políticos son más nítidos en las estructuras supralocales, que están menos “pegadas” al terreno, a las necesidades ciudadanas que en las entidades locales se viven a “flor de piel”. Ello conlleva la necesidad de gestionar la concurrencia de una manera distinta. La integración de las instituciones provinciales, regionales o estatales en la estrategia de la ciudad es, habitualmente, difícil desde los órganos de participación de los procesos de planificación estratégica.
3. La gestión de la concurrencia en el PEU C. Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.) Se requiere una estrategia de “palacio” tratando de influir en las decisiones de otras instituciones. Habitualmente tiene que ver con todo un mundo relacional con el poder institucional que permite atraer proyectos que se alinean con la estrategia de la ciudad. Requiere, habitualmente también, contactos entre la máxima autoridad local y quienes ostentan el poder de esas instituciones para trasladarles el modelo de ciudad adoptado y describir la necesidad de las infraestructuras/proyectos solicitados.
3. La gestión de la concurrencia en el PEU C. Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.) Finalmente, sin olvidar las relaciones de poder (económico y político) entre las autoridades locales y las de otras instituciones, existe un importante aspecto emocional en la gestión de los apoyos a las estrategias locales por parte de los dirigentes de otras instituciones (mucho más importantes de lo que parece. Aspectos como contar con dirigentes institucionales relacionados emocionalmente con la ciudad son mucho más determinantes, en numerosas ocasiones, que sesudos informes aparentemente objetivos que planteen opciones de ubicación de un proyecto, por ejemplo, distintas a las solicitadas).
3. La gestión de la concurrencia en el PEU D. Público-Privada La concurrencia público-privada tiene unos componentes distintos. No está tan mediatizada por los intereses electorales/políticos por lo que la relación, a pesar de lo que pudiera parecer, es más fluida que entre las propias instituciones. La iniciativa privada, entendiendo esta como aquella que proviene de los diversos sectores de la sociedad local, no sólo en el aspecto económico, es un elemento fundamental en la estrategia de la ciudad. La planificación estratégica pretende la construcción de un pensamiento común en cuanto a la orientación del futuro de la ciudad entre la totalidad de los agentes, y lo hace a través de un proceso.
3. La gestión de la concurrencia en el PEU D. Público-Privada El proceso permite la creación de una visión estratégica común y un alineamiento estratégico de los sectores público y privado. Ello posibilita la generación de proyectos orientados por parte de los sectores privados y de la toma de decisiones públicas en un sentido “facilitador” de los nuevos proyectos.
4. La gestión relacional Una clave en este cambio de modelo tiene que ver con como se plantea la gestión relacional puesto que es una herramienta esencial para la planificación concurrente. Los modelos tradicionales, jerarquizados, rígidos, de planificación vertical no funcionan por lo que debemos acudir a fórmulas más dinámicas, más horizontales, y en estas, las herramientas son claramente diferentes.
4. La gestión relacional ¿De qué tipo de herramientas estamos hablando? Las que permiten la cooperación y colaboración entre los agentes sobre la base de un modelo común. ¿Cómo se genera un entorno de este tipo? Fomentando valores que permitan la generación de una mayor confianza. En este sentido, los estudios sobre la capacidad de creación de capital social son muy interesantes ya que señalan que la confianza es un elemento clave y se construye sobre la base de la lealtad y honradez. Hay numerosos ejemplos de ello.
COSTE DE TRANSFERENCIA - CONFIANZA Estudio sobre Capital Social Fundaci贸n BBVA (2006)
4. La gesti贸n relacional El coste de transferencia, es decir de la capacidad para ponerse de acuerdo para generar nuevos proyectos es diametralmente opuesto en unas ciudades/sociedades o en otras. La barrera de la desconfianza ralentiza la creaci贸n de proyectos e impide, o por lo menos retrasa, el alineamiento bajo un pensamiento estrat茅gico com煤n.
4. La gestión relacional Por eso los Valores se convierten en elemento esencial para obtener mayores posibilidades de remar todos juntos en la misma dirección. Cuando analizamos las redes sociales o el funcionamiento de la innovación abierta estamos incorporando claves similares, en la línea de lo que consideramos como “pensamiento colaborativo”.
4. La gestión relacional Pensamiento colaborativo Einstein, Heisenberg, Puli y Bohr pasaron años reuniéndose y conversando libremente entre sí. Durante estas interacciones, intercambiaban y hablaban de ideas que más tarde se convirtieron en los cimientos de la física moderna. (Michael Michalko)
Conclusión El plan estratégico no es un contenedor técnico de dictámenes o normas. Planificar el desarrollo local nos vincula también a la gestión de ese mismo proceso. De tal forma que la planificación y gestión territorial se conciben de forma integrada en el marco de las relaciones comunidad-territorio-gobierno local, dando lugar a un conjunto de procesos político-técnicos complejos que permiten la concreción de políticas y programas concertados y su ejecución a través de proyectos. En la práctica, los planes estratégicos han sido un instrumento para que los gobiernos locales desarrollen un nuevo tipo de gestión pública, definido como gestión relacional.
MUCHAS GRACIAS
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