La Oficina de Proyectos Estratégicos Urbanos De la Estrategia a la Acción Kepa Korta
La Antigua Guatemala, del 11 al 15 de julio de 2011
ÍNDICE 1. Claves iniciales. 2. Planificación Estratégica. La necesidad de una OPEU. 3. La ubicación de la OPEU en el organigrama de la ciudad. En la búsqueda de la cooperación. 4. Funciones de la OPEU. 5. De la Idea al Proyecto, un itinerario complejo. La construcción del acuerdo. 6. Dinamización Relacional: la ciudad en estado puro.
1. CLAVES INICIALES Planificación Estratégica y Estrategia. La generación de las ideas. La creación (sobre todo transpiración). De la Idea al Proyecto, un itinerario complejo. La construcción del acuerdo. Dinamización Relacional: la ciudad en estado puro. La Oficina, el Google de la Ciudad.
1. CLAVES INICIALES Visión Glocal. Ciudad abierta desde su singularidad que se transforma. La Política. La ruptura de las barreras que impiden el cambio, la innovación. La Estrategia requiere liderazgos que apuesten a largo plazo. Los Valores. No hay plan estratégico si no hay valores. La Cooperación se construye desde la confianza y ésta se sustenta en otros como la lealtad, la honradez, la reciprocidad, etc. Los territorios con valores ofrecen resultados de crecimiento sostenible en el tiempo.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La elaboración del Plan Estratégico necesita un soporte técnico que dirija el proceso, capte la opinión de los agentes (sociales, económicos, políticos, etc.), dinamice los aspectos relacionales (Gestión relacional) y construya la cooperación. El PEU no se elabora en jerarquía, sino que depende, sobre todo, del nivel de aceptación e implicación de los agentes y la construcción de una visión común. Es, por tanto, básicamente horizontal. Por ello es necesario tener una base de conocimiento de los agentes más relevantes (económicos, sociales, políticos, …) y capacidad para implicarlos. La OPEU es, en este sentido, fundamental.
ESTRATEGIA 1
EJE 1
OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
ORGANIZACIÓN
Documento Base
Indicadores Encuesta percepción
OBJETIVO 1
Análisis cualitativo
EJE 2
OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
D.A.F.O.
VISIÓN OBJETIVO 1
EJE 3 PROSPECTIVA
OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
Análisis de Tendencias Análisis Análisis del de Escenarios Entorno/ externo
COMITÉ DIRECTOR COMISIÓN DELEGADA
CRITERIOS RELEVANTES Análisis
Interno Sostenibilidad Valores ………….
OBJETIVO 1
EJE 4
OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
COMISIÓN DELEGADA
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
PROYECTOS
DIAGNÓSTICO
ESTRATEGIA 2
Coherencia
OBJETIVO 1
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
GRUPOS DE TRABAJO
COMISIÓN DELEGADA
CONSEJO SOCIAL
Análisis EstructuralVariables estratégicas Clave
Determinantes
Reguladoras
Entorno
VARI ABLES ESTRATÉ ESTRATÉGI CAS Palancas Secundarias
Resultado
Autónomas
Objetivos
DAFO 2002
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades
Ejemplo
VISIÓN
San Sebastián, la ciudad en la que merece la pena vivir gracias a la calidad de los servicios públicos y privados, a su paisaje urbano, a sus actividades de creativas e innovadoras, a su equilibrio ambiental, conectada con su entorno y el mundo y, especialmente , equilibrada socialmente y con valores como la paz, la solidaridad, etc.
EJES
OBJETIVOS Convertir Donostia
Ciudad de la Calidad Ciudad de la Creatividad y la Innovación
-San Sebastián en un referente de ciudad de la calidad, creatividad e innovación en el ámbito de los servicios comerciales, culturales, deportivos y turísticos
Ciudad de las personasCohesionada Ciudad Relacionada
ESTRATEGIAS Dotar a la ciudad de una organización Participativa, y coordinada, en base a la cooperación activa público-privada y una gestión profesionalizada, dinamice y gestione la política turística y promocional de DonostiaSan Sebastián
PROYECTOS TRACTORES Donostimedia Ciudad de la Ciencia y la Innovación Biopolo SAN SEBASTIÁN TURISMO Donostia Centro Comercial Donostia Ciudad de la Cultura Donostia Natura Programa para la Regeneración de los Barrios Plan para la modernización de la Administración Local Plan de Choque para la Vivienda San Sebastián un Espacio para la Cultura de Paz Donostia Ciudad Abierta Programa de asistencia a mayores y fomento de la relación intergeneracional Donostialdea, ciudad accesible Regeneración de la Bahía de Pasaia Estrategia de internacionalización de la ciudad mediante su integración en redes europeas Plan de desarrollo de la Sociedad de la Información Escuela Superior de Gastronomía Instituto de investigación de la Nutrición
• La planificación estratégica debe actuar en varios ámbitos: – Refuerzo de los liderazgos políticos, aportando visión estratégica a la política. – Refuerzo de los liderazgos sociales. Impulso al Capital Social y al desarrollo de las redes sociales. – Reconocimiento y refuerzo del papel de los responsables de la estrategia como gestores relacionales. – De la estrategia a la acción. Refuerzo de las conexiones entre el plan y los responsables de los proyectos. Incubación de proyectos. – Apertura al cambio, a la innovación.
3. LA UBICACIÓN DE LA OPEU EN EL ORGANIGRAMA DE LA CIUDAD. EN LA BÚSQUEDA DE LA COOPERACIÓN La OPEU ha adoptado fórmulas diferentes en los modelos de planificación estratégica (Asociación, Sociedad Mercantil, Fundación, etc.), pero en todos ellos ha tratado de situarse “ni demasiado lejos, ni demasiado cerca del gobierno de la ciudad” para poder cumplir con su misión de “punto de encuentro” (Hub), en la actividad relacional de los agentes en la ciudad. Importante papel “inter”: público/público, público/privado o privado/privado
4. OFICINA DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS URBANOS: FUNCIONES
4. OFICINA DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS URBANOS: FUNCIONES La elaboración del Plan Estratégico incidiendo especialmente en la participación. Apoyo técnico, gestión de los agentes, identificación de proyectos, etc. Seguimiento de los objetivos planteados, de las estrategias para alcanzarlos y de los proyectos que los materializan. Seguimiento de la evolución de la ciudad y Benchmarking. …..
4.A. DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Establecidos los parámetros básicos, las líneas estratégicas del Plan Estratégico, es necesario “desplegarlo” de forma que las acciones se incorporen a un plan de “implantación” que ayude en el proceso de concreción y del establecimiento de indicadores (de proceso, de proyecto o de evolución de la ciudad). La OPEU es el elemento esencial en ese proceso. Hay que identificar agentes responsables de proyectos, establecer los tiempos, las necesidades financieras, etc. y todo ello en colaboración con los mismos.
4.B INCUBACIÓN DE PROYECTOS Establecidos los objetivos, debemos abordar las distintas formas de hacer que el Plan sea efectivo. Este es un aspecto crítico que requiere de una redefinición del papel de la OPEU hasta ahora. ¿Cómo se aborda un proceso de puesta en práctica del plan si tenemos en cuenta que no estamos ante un plan estratégico de una organización en la que los roles están claramente definidos y hay un poder jerárquico que bloquea a los críticos destructivos? Cómo se consigue la implicación de los agentes en la puesta en marcha de los proyectos?
4.B INCUBACIÓN DE PROYECTOS Por otra parte, ¿ante qué tipología de acciones derivadas del plan nos encontramos? Las acciones son muy variadas y los agentes responsables de llevarlos a cabo también. En unos casos estamos ante la necesidad de una planificación sectorial. Por ejemplo un Plan estratégico de Cultura o de Movilidad.
4.B INCUBACIÓN DE PROYECTOS En otros nos encontramos con la necesidad de abordar ámbitos nuevos, en muchos casos emergentes, y debemos “polinizar” a los agentes para conseguir que se orienten hacia ese ámbito. Por ejemplo, cuando pretendemos que se aborde una modernización en un determinado sector económico (turismo, comercio, artesanía, etc.). En otros nos encontramos con que no hay un responsable de proyecto definido (porque no hay una asignación inicial y no hay alguien a quien corresponda crearlo, o porque debe ser realizado por varios agentes de organizaciones diferentes…)
4.B INCUBACIÓN DE PROYECTOS En algunos casos el proyecto depende de otras organizaciones (el estado por ejemplo) o debe ser realizado por otros agentes no directamente involucrados en el plan estratégico de la ciudad (grandes infraestructuras de comunicación y transporte, por ejemplo). En varios casos nos encontramos con proyectos definidos y con responsables claramente determinados.
4.C EJECUCIÓN Finalmente la acción se desarrolla y el proyecto se pone en marcha. En muchos casos es el proceso más rápido. Todo el proceso previo es, muchas veces, extremadamente largo. La construcción del acuerdo, la implicación en el proyecto, las múltiples contingencias (cambios de responsables políticos, crisis sobrevenidas, etc.) son obstáculos muy relevantes, especialmente cuando se avanza en un territorio nuevo, como ocurre cuando se avanza en proyectos que están distantes de lo que es comúnmente aceptado en la sociedad de esa ciudad.
4.D IMPACTO/EVALUACIÓN Finalmente, un adecuado seguimiento de la evolución de la ciudad, es determinante para avanzar en la línea diseñada: 1. Evolución histórica de los indicadores básicos relacionados con las estrategias planteadas. 2. Comparativa con otras ciudades de similar escala o con otras consideradas excelentes en los ámbitos de desarrollo estratégico. 3. Indicadores ligados a la realización de proyectos.
5. DE LA IDEA AL PROYECTO, UN ITINERARIO COMPLEJO. LA CONSTRUCCIÓN DEL ACUERDO • La planificación estratégica es un proceso de innovación social que actúa sobre varios ámbitos: – Generación de las ideas – Proceso de aceptación de las ideas – Incubación de proyectos – Elaboración y desarrollo de los proyectos
LA ESTRATEGIA CALIDAD
EN RED RED CREATIVIDAD INNOVACION
PERSONAS
LOS PROYECTOS
GESTIÓN DEL GOBIERNO LOCAL EJEMPLO: CASA DE LA PAZ
CICC TABAKALERA
GESTIÓN DE LA OPEU Y VARIAS INSTITUCIONES – EJEMPLO: Centro Internacional de Cultura Contemporánea, TABAKALERA
Pez Cebra
GESTIÓN DE LA OPEU Y VARIAS INSTITUCIONES EJEMPLO: BIOPOLO
CAPITAL EUROPEA DE LA CULTURA 2016
GESTIÓN INICIAL DE LA OPEU Y GOBIERNO LOCAL
GESTIÓN DE LA OPEU Y OTRA ENTIDAD. IMPULSO DIRECTO EJEMPLO: Basque Culinary Center
DONOSTIA SAN SEBASTIAN 16 estrellas Michelin (2010)
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN 2003: Idea aceptada APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DONOSTIASAN SEBASTIÁN 2010
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN 20042007: Incubación del Proyecto GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA HACER POSIBLE EL PROYECTO: LIDERAZGO MODELO RECURSOS IMPLICACIÓN …….
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN 2008:
Preproyecto
ACUERDO OFICINA DE ESTRATEGIA Y EL GRUPO COOPERATIVO MONDRAGON A TRAVÉS DE LA UNIVERSIDAD MU, EN REDACTAR UN PROYECTO FINANCIADO CONJUNTAMENTE CON LA OFICINA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN 2009:
Acuerdo Institucional Proyecto Arquitectónico Inicio de las Obras FASE CRÍTICA: CAPTACIÓN DE RECURSOS, CONSTITUCIÓN DE LA ENTIDAD FRUTO DEL ACUERDO PÚBLICOPUBLICO Y PÚBLICO PRIVADO, REDACCIÓN DEL PROYECTO ARQUITECTÓNICO E INICIO DE LAS OBRAS
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN 2010: Desarrollo y Aprobación del programa universitario y de las líneas de Investigación. Inicio de la actividad formativa
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION 2011: Finalización de las obras e inicio de la actividad formativa de grado y de los programas de investigación
Impacto prensa
SÍNTESIS 1. Planificación Estratégica y Estrategia. El mundo se mueve, y rápido. Largo, medio, corto. 2. Trabajar la generación de las ideas. La creación (sobre todo transpiración). Trabajar el acuerdo. 3. De la Idea al Proyecto, un itinerario complejo. La construcción del acuerdo. Modos de acción (Lobby, financiación del proyecto, liderazgo/propietario, la política, …), el anteproyecto. 4.. La gestión emocional. Contribuir a la creación de Capital Social. 5. Dinamización Relacional: la ciudad en estado puro. La Oficina, el Google de la Ciudad. En la búsqueda de la cooperación. Aprovechar el activo relacional.
SÍNTESIS 6. Visión Glocal. Ciudad abierta desde su singularidad que se transforma. Apertura al cambio. 7. La Política. La ruptura de las barreras que impiden el cambio, la innovación. La Estrategia requiere liderazgos que apuesten a largo plazo. 8. Los Valores. No hay plan estratégico si no hay valores. La Cooperación se construye desde la confianza y ésta se sustenta en otros como la lealtad, la honradez, la reciprocidad, etc. Los territorios con valores ofrecen resultados de crecimiento sostenible en el tiempo. 9. Las nuevas herramientas de planificación georeferenciadas que conjugan urbs y civitas. 10. El Capital Social. Una ciudadanía implicada y en marcha.
MUCHAS GRACIAS
kepakorta@donostiafutura.net