Rapport d'autoévaluation 2006-2010

Rapport d’autoévaluation

2006.2010 Adopté au conseil d'administration du 22 juin 2011

PRÉSENTATION

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TAblEAu SyNThèSE du PlAN STRATÉgIquE 2006-2010

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dÉmARchE d’ÉvAluATION Recherche documentaire Consultation du milieu Groupes de discussion Sondages auprès des étudiants et du personnel

9 9 9 9 10

RÉSulTATS dE l’ÉvAluATION Orientation 1 : la réussite Les indicateurs de réussite Un sentiment d’appartenance Les clientèles ciblées

11 11 11 12 13

Orientation 2 : les programmes d’études Le recrutement et le développement des programmes Les pôles d’excellence Les collaborations externes L’intégration des TIC Une préoccupation internationale

15 15 17 18 19 19

Orientation 3 : le rayonnement Participation stratégique Partenariats Visibilité

21 21 22 23

Orientation 4 : les ressources La mobilisation du personnel L’actualisation des compétences L’appréciation du travail L’efficience des services L’environnement Les sources de financement et les infrastructures

25 25 26 26 27 28 28

ANAlySE cRITIquE Forces de la démarche d’autoévaluation Faiblesses de la démarche d’autoévaluation

29 29 29

cONcluSION

31

ANNEXES Annexe 1 : Bilan d’activités du plan stratégique 2006-2010 Annexe 2 : Bilan annuel orientation 1 (Réussite) plan stratégique 2006-2010 Annexe 3 : Résumé des groupes de discussion, printemps 2010

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TABLE DES MATIÈRES

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PRÉSENTATION

C’est dans ce contexte que le Cégep André-Laurendeau a élaboré et adopté un premier plan stratégique 2004-2009.

La Commission d’évaluation de l’enseignement collégial (CÉEC) l’ayant reconnu conforme à la Loi, a toutefois émis l’avis que « le plan stratégique du Collège constitue davantage un document d’encadrement qu’un plan stratégique.1».

Le conseil d’administration a pris la décision, à l’automne 2005, de reprendre l’exercice de planification stratégique afin de répondre aux préoccupations de la CÉEC et de doter le Cégep d’un document d’orientation plus complet. Le plan devient alors le cadre de référence de l’établissement pour cette période de quatre ans, le document d’orientation qui fixe ses priorités d’action, qui guide ses choix et ses décisions.

Compte tenu du contexte et des défis à relever, le Cégep a su dégager les orientations jugées les plus pertinentes ainsi que les objectifs stratégiques et les moyens qu’il comptait mettre en œuvre pour réaliser pleinement sa mission.

Le plan stratégique 2006-2010 comprend 17 objectifs stratégiques en lien direct avec les quatre orientations de base. Pour chacun des objectifs, le Collège décrit la situation de départ puis définit des cibles à atteindre et des indicateurs permettant de mesurer les progrès réalisés.

Le plan de réussite 2004-2009 a été mis à jour est intégré à l’orientation 1.

Le présent rapport d’autoévaluation présente la démarche d’autoévaluation. Il dresse le bilan des résultats obtenus en relation avec les objectifs du plan stratégique 2006-2010. Le rapport d’autoévaluation présente enfin, de façon succincte, les principales réalisations des programmes et des unités administratives du Cégep André-Laurendeau et pose un regard critique sur les résultats obtenus. Cette analyse devrait constituer un outil important dans l’élaboration du prochain plan stratégique.

Tout d’abord, l’analyse de l’environnement externe et interne de 2006 a permis de faire ressortir cinq enjeux majeurs : le recrutement et la réussite des étudiants, le renforcement des programmes d’études, le rayonnement du Cégep ainsi que le redéploiement de ses ressources humaines et matérielles.

1

COMMISSION D’ÉVALUATION DE L’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL, Plan stratégique du Cégep André-Laurendeau, août 2005, p. 6.

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En 2002, le gouvernement modifiait la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel obligeant ainsi tous les cégeps à se doter, au plus tard le 1er juillet 2004, d’un plan stratégique couvrant plusieurs années et dont le plan de réussite de l’établissement devait faire partie intégrante.

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TABLEAU SyNThÈSE DU PLAN STRATÉGIQUE 2006-2010 Tableau synthèse Structure du plan stratégique 2006-2010

mission

Le Cégep André-Laurendeau, s’inspirant de celui qui lui a légué son nom, inscrit au cœur de sa mission la formation d’une personne autonome et responsable. Cette formation aujourd’hui, pour la vie s’appuie sur la conviction que l’éducation est une activité déterminante dans le développement des individus et des sociétés.

Le Cégep André-Laurendeau crée un environnement éducatif propice à l’apprentissage pour développer la capacité de l’individu à agir comme citoyen responsable, à poursuivre des études universitaires et à se réaliser dans le milieu du travail.

Le Cégep André-Laurendeau participe activement à la vie de sa communauté au plan social, économique et culturel. De plus, il collabore à des projets nationaux et internationaux et développe des activités de perfectionnement adaptées aux exigences du marché du travail.

• la mobilisation autour d’une vision partagée pour consolider un environnement éducatif stimulant et développer un milieu de vie et de travail valorisant; • l’évolution de l’établissement et celle des activités de formation ainsi que le développement des ressources humaines autour de quatre axes structurants suivants :

valeurs

1. l’innovation et la recherche appliquée; 2. la collaboration avec les partenaires internes et externes; 3. l’internationalisation de la formation; 4. l’utilisation optimale des technologies.

Le personnel du Cégep André-Laurendeau, dans ses responsabilités, dans ses actions et dans ses relations, s’inspire des trois valeurs suivantes : Recherche de l’excellence : Exigence, compétence, distinction, innovation, créativité, qualité des services.

Force du travail d’équipe : Engagement, collaboration, compétence, cohérence, sentiment d’appartenance, reconnaissance, valorisation.

Projet éducatif

qualité de la communication : Interaction, information, transparence, échange, ouverture, accessibilité.

Le Cégep André-Laurendeau offre à ses étudiants un enseignement guidé par un projet éducatif global qui permet aux jeunes et aux adultes de développer une conscience, des qualités et des habiletés individuelles qui faciliteront leur évolution dans la société. Le projet éducatif s’appuie sur la croyance que l’étudiant est le premier maître d’œuvre de sa réussite. Quatre axes en constituent les points de repère qui guident l’intervention de chaque éducateur et qui favorisent le développement de l’étudiant pour qu’il devienne : •

une personne autonome et équilibrée ayant le sens des responsabilités;

•

une personne ouverte à la diversité, à une solidarité éclairée et capable d’un engagement;

•

une personne respectueuse, épanouie, sensible à l’environnement et ayant le souci des autres et de leurs différences;

•

une personne rigoureuse, honnête intellectuellement, créative et capable de trouver des solutions dans un contexte de travail en équipe.

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vision

Guidé par ses valeurs organisationnelles et ses orientations stratégiques, le Cégep André-Laurendeau se distinguera, en 2010, par la qualité et par la spécificité de sa formation et de ses services. Cela lui permettra d’augmenter son pouvoir d’attraction et d’accroître sa notoriété à titre d’intervenant régional de premier plan.

Cette perspective nécessite :

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Orientations Objectifs stratégiques

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Enjeux

Tableau synthèse Structure du plan stratégique 2006-2010 (suite) l’amélioration de la réussite des étudiants demeure un enjeu important pour les prochaines années.

Le sens du mot réussite est plus large que la seule réussite scolaire.

Il inclut le développement de l’autonomie et du sens des responsabilités, l’ouverture à la diversité, à une solidarité éclairée et à un engagement, le respect et le souci des autres, des différences et de l’environnement physique, la capacité à trouver des solutions, à travailler en équipe, à être rigoureux et honnête intellectuellement.

Le recrutement représente un enjeu fondamental. Il permet d’assurer le développement et la pérennité des programmes, favorise un accroissement des ressources humaines et financières et garantit le maintien d’une expertise souvent unique.

Le renforcement des programmes passe par leur caractérisation et, dans certains cas, leur relance. Il passe aussi par la mise en valeur de nos pôles d’excellence et le maintien de liens solides avec nos diplômés, leurs employeurs et le milieu communautaire et éducatif.

Le Cégep entend se positionner comme acteur important à l’intérieur de la région métropolitaine et de son milieu socioéconomique immédiat.

Il croit aussi fermement à la nécessité de développer des projets institutionnels structurants lui permettant de soutenir le développement de ses programmes et le rayonnement de son expertise au niveau national et international.

Le succès du développement de l’établissement repose sur la mobilisation et l’accroissement des ressources humaines, sur l’optimisation de l’utilisation des ressources technologiques et matérielles ainsi que sur l’augmentation des revenus autonomes.

Orientation 1 :

Orientation 2 :

Orientation 3 :

Orientation 4 :

créer les conditions pour améliorer la réussite

Renforcer les programmes d’études

mettre en valeur notre expertise et accroître notre rayonnement

développer et optimiser l’utilisation des ressources institutionnelles

1.1 Améliorer les taux de réussite, de persistance et de diplomation

2.1 Assurer la qualité et le suivi des programmes d’études afin de favoriser leur développement pertinents

3.1 Augmenter notre participation stratégique en lien avec nos quatre axes structurants de développement

4.1 Favoriser la mobilisation du personnel

1.2 Permettre aux étudiants de s’insérer dans un groupe d’appartenance

2.2 Développer dans les programmes d’études des pôles d’excellence et d’exclusivité

3.2 Accroître les partenariats sur le plan local, national et international

4.2 Actualiser les compétences du personnel

1.3 Intervenir spécifiquement auprès de clientèles cibles

2.3 Renforcer et diversifier les collaborations externes

3.3 Accroître notre visibilité

4.3 Apprécier le personnel dans son travail

2.4 Favoriser l’intégration des TIC dans l’enseignement et l’apprentissage

4.4 Améliorer l’efficience des services

2.5 Intégrer une préoccupation internationale dans les programmes d’études

4.5 Se préoccuper de l’environnement dans l’ensemble de nos activités 4.6 Diversifier et augmenter les sources de financement autonomes et développer les infrastructures

DÉMARChE D’ÉVALUATION

Recherche documentaire Dans un premier temps, à l’automne 2009, le Cégep procède à une recherche documentaire.

Celle-ci s’appuie principalement sur l’ensemble des bilans d’activités annuels réalisés par les directeurs de service et sur les deux bilans du plan de réussite adoptés par la Commission des études. Cette recherche documentaire permet de produire un document synthèse de chacune des grandes orientations du plan stratégique 2006-2010. Ce document synthèse associe les résultats obtenus et les activités réalisées. Cette recherche documentaire permet aussi d’identifier les forces et les défis, quant aux réalisations et aux résultats obtenus. Elle permet enfin de dégager des pistes de développement qui serviront de guide lors de l’élaboration du plan stratégique 2010-2015.

Les résultats de cette recherche documentaire sont reçus, commentés et corrigés par le comité de direction, le comité de gestion, la commission des études et le conseil d’administration.

Les derniers résultats de l’année 2009-2010 sont intégrés au document final se trouvant en annexe 1.

Consultation du milieu Dans un deuxième temps, à l’hiver et au printemps 2010, une large consultation du milieu permet d’établir autant un bilan du plan stratégique 2006-2010 que les enjeux orientant l’élaboration du plan stratégique 2010-2015. Cette consultation se réalise par la tenue de groupes de discussion et de sondages auprès des étudiants et du personnel.

Groupes de discussion Dès janvier 2010, trois thèmes sont identifiés : 1. Favoriser l’engagement étudiant et la réussite; 2. Consolider notre vocation d’institution innovante et enracinée dans sa communauté; 3. Assurer la relève et susciter le développement et l’engagement professionnel du personnel.

Pour chacun de ces thèmes de discussion, un comité de pilotage est formé pour cerner les objets de discussion et la stratégie de consultation. Ces comités, dirigés par un membre du comité de direction, sont composés de cinq à dix personnes appartenant à des corps d’emploi différents. Ils ont pour mandat de proposer le cadre de réflexion des groupes de discussion et de produire une synthèse des informations recueillies au terme des consultations.

Résolument orientés vers l’avenir, les groupes de discussion s’appuient sur le bilan tracé individuellement par chacun des participants, à partir de leur expérience dans l’institution, pour se projeter vers l’avenir.

Un nombre important de personnes sont impliquées lors de cette consultation : •

Pour le thème sur l’engagement et la réussite : 82 membres du personnel et 648 étudiants.

•

Pour le thème sur l’innovation et l’enracinement : 66 membres du personnel.

•

Pour le thème sur les ressources humaines : 22 membres du personnel.

Tous les comptes rendus des groupes de discussion sont disponibles à l’ensemble des membres du personnel par l’intermédiaire du portail interne.

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Le Cégep a procédé à l’évaluation de l’efficacité du plan stratégique 2006-2010 en deux temps : une recherche documentaire et une consultation du milieu.

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Sondages auprès des étudiants et du personnel Pour compléter cette consultation, deux sondages sont prévus, le premier, s’adresse aux étudiants et le second au personnel.

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Le sondage s’adressant des étudiants (sCAL2010) est réalisé en avril et mai 2010. Il s’agit d’un sondage en ligne comportant 97 questions.

Tous les étudiants de deuxième et de troisième année sont sollicités, sur une base volontaire à y participer. 168 étudiants ont répondu au questionnaire sCAL2010. Pour les étudiants de première année, c’est le questionnaire Aide-nous à te connaître II qui est complété. Tous les étudiants répondant aux critères d’éligibilité reçoivent un message personnalisé dès qu’ils se branchent à leur compte Omnivox. 272 étudiants complètent ce questionnaire élaboré par la Fédération des cégeps.

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Le sondage s’adressant au personnel devait permettre d’évaluer la mobilisation du personnel.

Les questions de ce sondage sont élaborées sous la direction d’une firme de consultants avec la participation des représentants syndicaux et de la Direction du Cégep. Cependant, le sondage n’est pas administré à la suite du désistement du syndicat des enseignants. Toutefois, à la suite de la procédure de médiation entreprise en 2009 avec le syndicat des employés de soutien, un tel sondage est administré auprès de ce groupe d’employés pour clôturer ce processus de médiation.

RÉSULTATS DE L’ÉVALUATION Orientation 1 : la réussite Les activités et les mesures développées en lien avec les trois objectifs stratégiques de l’orientation 1 sont analysées en profondeur dans le Bilan annuel du Plan de la réussite du Cégep André-Laurendeau, déposé à la commission des études le 12 novembre 2009 et reproduit en annexe 2.

Les indicateurs de réussite Cibles 2010

Résultats 2010

Augmenter le TRmoy en première session et le maintenir égal ou supérieur à 81 %

TRmoy : Cohorte A06 : 78 % ; Cohorte A07 : 76 % ; Cohorte A08 : 79 % ; Cohorte A09 : 77 %.

hausser le taux de réinscription en troisième session (MCTP) et le maintenir égal à 75 %

Taux de réinscription (mcTP) : Cohorte A05 : 69 %; Cohorte A06 : 67 % ; Cohorte A07 : 65 % ; Cohorte A08 : 71 %.

Augmenter le taux de diplomation deux ans après la durée prévue (TCTP) et le maintenir égal à 55 %

Taux de diplomation + 2 ans (TcTP) : Cohorte A01 : 52 % ; Cohorte A02 : 54 % : Cohorte A03 : 57 % : Cohorte A04 : 53 %.

Maintenir un taux de diplomation supérieur à 80 % dans les AEC

Taux de diplomation (AEc) : 2006-2007 : 77 % ; 2007-2008 : 77 % ; 2008-2009 : 76 % ; 2009-2010 : 86 %

1.1 Améliorer les taux de réussite, de persistance et de diplomation

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

La progression des indicateurs de la réussite est encourageante mais il est nécessaire de se questionner sur le réalisme de certaines cibles. En effet, bien que la plupart des mesures prévues au plan stratégique soient implantées et qu’elles aient eu un impact positif sur le taux de réussite en 1re session ainsi que sur les taux de diplomation à l’enseignement ordinaire et à la formation continue, on note que le taux de réinscription en 3e session est encore préoccupant et que d’autres efforts devront être déployés pour améliorer la situation.

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Objectif stratégique

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Par ailleurs, les indicateurs du cheminement scolaire fournies par le SRAM nous indiquent que les taux de réussite moyen (TRmoy) en première session se comparent à ceux obtenus par les collèges francophones de l’île de Montréal, et ce, malgré l’admission d’étudiants ayant une moyenne générale au secondaire (MGS) au secondaire inférieure. Les taux de réinscriptions en troisième session sont légèrement inférieurs à ceux de ces mêmes cégeps. Par contre, lorsque ces données sont comparées à l’ensemble des cégeps de l’île de Montréal ou à ceux du SRAM, les écarts grandissent au niveau de la réinscription en 3e session et de la diplomation. Il semble donc exister une conjoncture particulière dans les collèges francophones de l’île de Montréal. Cette conjoncture doit être prise en compte lors de l’identification des cibles et des moyens qui seront élaborés dans le cadre du plan stratégique 2010-2015.

Un sentiment d’appartenance Objectif stratégique

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1.2 Permettre aux étudiants de s’insérer dans un groupe d’appartenance

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Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir réalisé des activités permettant aux étudiants de développer leur sentiment d’appartenance dans 100 % des programmes

Plusieurs activités se tiennent annuellement dans les programmes d’études accueil, conférences, présentation de projets. Cependant, le nombre et la participation ne sont pas systématiquement comptabilisés.

Obtenir un taux de participation significatif aux activités réalisées

La satisfaction des étudiants n’est pas mesurée systématiquement.

S’être assuré de la satisfaction des étudiants et des enseignants lors de ces activités

Dans les programmes préuniversitaires, le taux de participation aux activités d’accueil est de plus de 75 %.

Avoir établi un mécanisme de coordination pour la planification, la réalisation et l’évaluation des activités

Des mécanismes de concertation entre les différents intervenants de la réussite existent.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

Le bilan des actions permettant aux étudiants de développer un sentiment d’appartenance à leur programme est positif. La concertation entre le personnel de différents services et le personnel enseignant a permis de mettre en place plusieurs activités fructueuses. Toutefois, outre les activités d’accueil où la participation et la satisfaction des étudiants est documentées, l’ensemble des actions se réalisant durant les sessions d’automne et d’hiver le sont moins. Cette faiblesse devrait être corrigée pour permettre aux intervenants d’évaluer plus précisément la pertinence et l’efficience des différentes activités.

De plus, lorsque nous interrogeons les étudiants2, ils indiquent clairement avoir développé un fort sentiment d’attachement à leur programme d’études, mais ils ne manifestent pas le même sentiment d’appartenance pour le Cégep. Nous devons accueillir avec satisfaction ces commentaires, car les principaux efforts des dernières années ont été concentrés sur cet aspect de l’intégration aux programmes d’études. Cependant, force est de constater qu’un travail doit être réalisé pour développer un sentiment d’appartenance à l’Établissement. Le Cégep franchira un pas important pour sa notoriété lorsque les étudiants exprimeront avoir développé un sentiment d’appartenance aussi important envers l’établissement qu’envers leur programme d’études.

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Durant la session d’hiver 2010, les étudiants ont été rencontrés dans des groupes de discussion, ils ont participé à un vox populi et ils ont répondu à un sondage sur leur connaissance et leur satisfaction des différents services offerts au Cégep. Près de 600 étudiants ont participé à ces différentes formes de consultation.

Les clientèles ciblées Objectif stratégique

Cibles 2010 Augmenter la persistance aux études et la réussite des étudiants ciblés

Avoir implanté trois nouvelles mesures d’aide structurées en lien avec des groupes ciblés

Résultats 2010 Le taux de réinscription en 3e session MCTP s’est maintenu à environ 75 % pour les cohortes A05 à A09.

Une nouvelle SAI est implantée depuis l’automne 2007.

Un projet en français touchant à tous les cours de la séquence est implanté depuis l’automne 2008. la SAI (A09) : Nombre d’inscris : 150 augmentation de 25 % par rapport à A06; Appréciation : 90 % des étudiants sont satisfaits ou très satisfait du volet orientation de la SAI;

1.3 Intervenir spécifiquement auprès de clientèles cibles

Taux de réussite moyen 69,5 % augmentation de 9 % par rapport à A06; Avoir évalué l’efficacité de ces mesures d’aide et faire le suivi des étudiants

Taux de réussite du cours porteur : 79 % augmentation de 22 % par rapport à A06.

Projet de français : Le projet est dans sa phase d’implantation.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

Dans l’ensemble, les nouvelles interventions menées auprès de clientèles spécifiques semblent prometteuses. En particulier, la nouvelle Session d’accueil et d’intégration (SAI) et le projet en français intégrant la correction de la qualité de la langue et du contenu littéraire offrent de belles perspectives et font l’objet de beaucoup d’intérêt de la part des intervenants de plusieurs collèges du réseau. Il faut toutefois leur permettre de vivre encore quelques sessions avant de valider nos modèles d’intervention et de conclure sur leur efficacité au niveau de la persistance aux études ou de l’amélioration des taux de passage à l’épreuve uniforme de français.

Plusieurs autres mesures d’aide ont été expérimentées au cours des quatre dernières années. Elles ont fait l’objet de rapport d’implantation, mais n’ont pas toujours démontrées leur efficacité. Le prochain plan stratégique doit permettre de mettre en place une évaluation structurée de l’efficacité et de l’impact de ces mesures.

En ce qui concerne les mesures implantées depuis longtemps, comme celle des centres d’aide, leur popularité et la satisfaction des étudiants ne se démentent pas. Toutefois, les coûts sans cessent croissants de ces activités nécessiteront que l’on procède à une évaluation des activités et de l’organisation de ceux-ci.

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Les différents autres projets de réussite ont fait l’objet de rapport d’implantation (voir le bilan du Plan de réussite 2007-2008 et 2008-2009).

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Orientation 2 : les programmes d’études Le recrutement et le développement de programmes Cibles 2010 Augmenter de 20 % la clientèle par rapport à A05 : La cible optimale est une augmentation de 25 %.

La cible minimale est une augmentation de 15 %.

2.1 Assurer la qualité et le suivi des programmes d’études afin de favoriser leur développement

Résultats 2010 À l’automne 2010 : 3126 étudiants sont inscrits à l’enseignement ordinaire et 333 étudiants sont inscrits à la formation continue. Le total des inscriptions représente une augmentation de la clientèle de 24 % par rapport à l’automne 2005.

Avoir élaboré un plan de développement des programmes

Un plan de développement des programmes sera élaboré en conformité avec les obligations découlant de la nouvelle PIGEP.

Avoir tenu des rencontres annuelles de chacun des comités de programme afin d’assurer le suivi et la qualité des programmes

Des rencontres annuelles se font dans tous les comités de programme.

Avoir procédé à l’évaluation de la PIEA, à la révision de la PIGEP et à la mise en œuvre de la PIEE

Le Cégep a procédé à l’évaluation de la PIEA, à la révision de la PIGEP et à la mise en œuvre de la PIEE.

Avoir sondé nos étudiants, nos diplômés et les employeurs pour connaître leur satisfaction sur la qualité des programmes d’études et assurer le suivi

L’outil de cueillette de données pour connaître les perceptions des élèves et des employeurs sur les programmes du Cégep est en voie d’élaboration.

Avoir implanté annuellement une nouvelle AEC

huit nouvelles AEC ont vu le jour depuis 2006. Six autres ont été révisées.

Le Cégep a atteint toutes les cibles visées.

Le recrutement des étudiants constituait l’un des défis majeurs à relever pour le Cégep André-Laurendeau en 2006 et il demeure encore un enjeu fondamental pour son développement en 2010. Des efforts importants ont été déployés ces dernières années afin d’accroître son pouvoir d’attraction auprès des clientèles potentielles : activités de recrutement, mise en valeur de la qualité et de la spécificité de ses programmes de formation, implication dans le milieu. Force est d’admettre que, malgré toutes ces réalisations, les données relatives à la clientèle ne sont pas encore à la hauteur des objectifs que le Collège avait fixés dans son plan stratégique. Si l’objectif quantitatif a été atteint à l’automne 2010, la situation demeure fragile. Dans le contexte actuel du réseau collégial (baisse démographique de la clientèle en provenance du secondaire, compétitivité accrue, décisions ministérielles), le dossier du recrutement fera l’objet d’une attention particulière et d’une réflexion approfondie lors de l’élaboration du prochain plan stratégique.

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Objectif stratégique

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Les réalisations des dernières années en lien avec le développement des programmes et le suivi des politiques pédagogiques, tant à l’enseignement ordinaire qu’à la formation continue, sont très importantes et rencontrent la grande majorité des objectifs définis au plan stratégique.

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Le Collège n’a pas formalisé de plan de développement des programmes comme il envisageait le faire en 2006. Mais, depuis quatre ans, plusieurs programmes ont réussi à se démarquer en misant sur des caractéristiques qui leur sont propres. On constate en effet que de plus en plus de dossiers permettent au Cégep André-Laurendeau d’occuper une position d’excellence dans le réseau, que ce soit l’expertise de ses programmes en Logistique, les particularités de son programme en Arts et lettres, le programme du Baccalauréat international, les cours de francisation aux nouveaux immigrants, le projet de Centre intégré de formation en santé ou le développement d’AEC répondant aux besoins spécifiques du marché du travail.

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Le Cégep demande encore peu aux étudiants leur appréciation des cours et des programmes d’études. Cette rétroaction est fondamentale pour maintenir la qualité de ceux-ci. Les outils de cueillette de données ont cependant été élaborés et sont utilisés dans quelques programmes depuis déjà plusieurs sessions. Les prochaines années devront élargir l’utilisation de ces sondages pour suivre les programmes d’études et en assurer la qualité.

Des trois politiques pédagogiques (PIEA, PIGEP, PIEE), dont l’objectif est de veiller à l’amélioration constante de la qualité de la formation, seule la PIGEP n’a pas été mise à jour. Le projet de politique est écrit et sa version pré-finale a reçu un avis favorable de la Commission des études.

Au moment de rédiger ce rapport d’autoévaluation quelques ajustements restaient à faire avant de soumettre la version finale à la commission des études pour recommandation et au conseil d’administration pour adoption. Les deux autres politiques sont implantées et leur mise en application est suivie.

Les pôles d’excellence Objectif stratégique

2.2 Développer dans les programmes d’études des pôles d’excellence et d’exclusivité

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir répertorié en 2007 nos pôles d’excellence selon les programmes

Le Cégep a répertorié les pôles d’excellence de ses programmes d’études.

Avoir implanté deux projets novateurs en lien avec nos pôles d’excellence et d’exclusivité

Une dizaine de projets novateurs ont été mis en place.

Avoir mesuré les retombées positives de nos pôles d’excellence

Les retombées des pôles d’excellence n’ont pas été mesurées.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

Les pôles d’excellence se sont précisés au cours des années et sont maintenant reconnus dans tout le réseau, comme la présence de deux centres de transfert de technologie et l’expertise du Cégep dans le domaine de la logistique. Des projets innovateurs ont vu le jour et d’autres se sont consolidés, comme par exemple en Arts et lettres avec la création de trois options du profil Communication, la consolidation du profil Arts visuels et la création du profil Trilinguisme.

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Toutefois, les retombées de nos pôles d’excellence n’ont pas été mesurées. Ce travail est à réaliser au cours des prochaines années.

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Les collaborations externes Objectif stratégique

2.3 Renforcer et diversifier les collaborations externes

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir implanté le programme ATE dans deux autres programmes techniques

La formule ATE est implantée dans quatre nouveaux programmes techniques.

Avoir implanté une passerelle DEP-DEC et une nouvelle passerelle DEC-BAC

Une entente DEC-BAC a été signée.

Avoir organisé annuellement deux événements en lien avec les programmes d’études pour permettre un rapprochement étudiants – enseignants – employeurs – diplômés Avoir annuellement deux projets de recherche en cours

Deux événements avec les employeurs sont organisés annuellement à l’enseignement régulier.

Deux événements ont été organisés à la formation continue.

Au moins deux projets de recherche çpédagogique et appliquée sont en cours annuellement depuis 2006.

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Le Cégep a atteint toutes les cibles visées.

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Le nombre de programmes en alternance travail-études a considérablement augmenté. En effet, quatre nouveaux programmes se sont ajoutés : Techniques de la logistique du transport, Techniques de comptabilité et de gestion, Gestion de commerces, Techniques de l’informatique) De plus, sept nouvelles AEC ont été créés : Courtier Immobilier, Agent d’administration (RAC); Automatisation des procédés industriels; Perfectionnement en dédouanement de marchandises, Architecture et construction de bâtiments; Coordination du travail de bureau (acheté du Cégep de l’Outaouais) (RAC), Inspection et contrôle de qualité des travaux routiers et municipaux. Enfin, une entente DEC-BAC a été signée en Techniques de comptabilité et de gestion.

Dans le domaine de la recherche, on a pu assister à une véritable envolée. En particulier, l’adoption des trois politiques de recherche permettant l’accréditation au Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CNRSG) représente une étape majeure dans le développement de cet élément de la mission du Cégep.

Dans le domaine de la logistique du transport, du génie civil et des soins infirmiers, des activités sont organisées pour favoriser les échanges entre les étudiants, les enseignants et les employeurs. Ces activités se présentent sous la forme de foires à l’emploi ou de cocktail pour présenter les travaux des étudiants.

L’intégration des TIC Objectif stratégique

2.4 Favoriser l’intégration des TIC dans l’enseignement et l’apprentissage

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir implanté un plan d’intégration des technologies dans l’enseignement et l’apprentissage

Un plan d’intégration des technologies de l’information et des communications dans l’enseignement et l’apprentissage a été produit. La mise en œuvre et le suivi en sont faits annuellement.

Avoir expérimenté un projet de formation à distance

Deux projets majeurs de formation à distance sont en cours.

Avoir planifié le renouvellement des équipements et le soutien financier nécessaire

Un plan de renouvellement complet du parc informatique a été élaboré. Un suivi en est fait annuellement.

Le Cégep a atteint toutes les cibles visées.

L’utilisation optimale des technologies dans l’enseignement et l’apprentissage fait désormais partie des dossiers majeurs du Collège. En effet, une conseillère pédagogique TIC a été engagée, un plan d’intégration des TIC est mis en œuvre depuis 2008, un laboratoire spécialisé est dédié aux enseignants et des améliorations technologiques ont permis de stabiliser le réseau et d’en assurer la sécurité. De plus, le soutien technique accompagne ce développement pédagogique, tant auprès des étudiants que du personnel.

Objectif stratégique

2.5 Intégrer une préoccupation internationale dans les programmes d’études

Cibles 2010

Résultats 2010

Réaliser annuellement, à partir de l’année 2007-2008, 25 projets internationaux, stages, activités ou échanges

Une trentaine de projets internationaux sont réalisés annuellement dans dix pays.

Encadrer annuellement 150 étudiants, à partir de l’année 2007-2008, dans des stages ou activités impliquant un séjour à l’étranger

Une soixantaine d’étudiants du Cégep participent annuellement à des stages ou à des échanges à l’étranger. Ce nombre est en constante progression.

Recevoir 70 étudiants français dans les programmes offerts au Collège

Environ 75 étudiants étrangers ont été accueillis au Cégep annuellement.

Le Cégep a atteint toutes les cibles visées.

Le nombre d’étudiants qui participent aux activités à l’international ne correspond pas exactement à la cible fixée en 2006, mais la liste impressionnante de stages à l’étranger et de projets internationaux de toutes sortes actuellement en cours au Cégep André-Laurendeau démontre que le volet international de la formation a des assises de plus en plus solides et qu’il ne cesse de prendre de l’ampleur.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Une préoccupation internationale

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Orientation 3 : le rayonnement Les résultats démontrent que le Cégep a atteint plusieurs des objectifs du plan stratégique visant à accroître sa notoriété à titre d’intervenant régional de premier plan. Il a su tisser des liens solides avec les employeurs ainsi qu’avec le milieu socioéconomique de sa région.

Participation stratégique Objectif stratégique

3.1 Augmenter notre participation stratégique en lien avec nos quatre axes structurants de développement

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir élaboré, en 2007, un plan de représentation de l’établissement dans des lieux stratégiques en fonction des quatre axes structurants de développement : l’innovation et la recherche appliquée, l’internationalisation de la formation, les collaborations avec les partenaires internes et externes et l’utilisation optimale des technologies

Le Collège a augmenté le nombre de ses interventions dans des lieux stratégiques et compte faire, à moyen terme, un inventaire ainsi qu’un plan de représentation formel.

Avoir assuré la représentation de l’établissement en fonction du plan élaboré

Présence du personnel par axe de développement : • Innovation et recherche : 6; • Collaborations externes : 30; • Utilisation des technologies : 6; • Internationalisation de la formation : 4.

Que ce soit dans le milieu éducatif ou dans le milieu socioéconomique, les instances sont des lieux de concertation et d’échanges qui permettent à la fois de détecter les nouveaux besoins du milieu et d’orienter les décisions. La participation de plusieurs membres du personnel à ces comités (comme la Fédération des cégeps, la SRIC, le Centre des services sociaux Jardins-Roussillon et Développement économique de LaSalle) est de plus en plus grande et le Collège reconnaît que cette implication constitue un atout important. Il estime par ailleurs qu’il aurait avantage à mieux structurer ces interventions afin d’éviter l’éparpillement et de concentrer ses énergies dans les endroits les plus stratégiques.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

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Partenariats Objectif stratégique

3.2 Accroître les partenariats sur le plan local, national et international

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir structuré le volet de nos interventions internationales et élaboré un plan de développement

De nombreux projets sont en cours.

Par ailleurs, le Cégep n’a pas de plan d’action formel précisant les choix institutionnels de développement en ce qui concerne les activités internationales.

Avoir établi un partenariat solide d’échange d’expertise au niveau canadien

Deux projets de partenariat sont en place au niveau national.

Participer annuellement à au moins cinq instances régionales

Le Cégep assure une présence à sept instances régionales.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

En conformité avec sa mission, le Cégep a mis en place, depuis 2006, de nombreux et importants projets de partenariat nationaux et internationaux. Dans certains cas, le rayonnement de son expertise dépasse même aujourd’hui les frontières.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Dans l’élaboration des projets, le Collège a misé sur des pays spécifiques pour lesquels des programmes de financement étaient disponibles et qui permettaient de mettre en valeur l’expertise particulière du Cégep, principalement en logistique.

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Durant l’application du plan stratégique 2006-2010, le Cégep a jugé préférable de poursuivre ses collaborations nationales et internationales avant d’élaborer un plan de développement. Le Cégep jugeait son expertise et ses collaborations à ces niveaux trop embryonnaires pour justifier l’élaboration d’un plan de développement. Le prochain plan stratégique devrait lui permettre de structurer ses interventions au niveau international.

Visibilité Objectif stratégique

3.3 Accroître notre visibilité

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir élaboré, en 2006, des plans de communication interne et externe

Plusieurs versions d’un plan de communication ont été élaborées, mais aucune d’entre elles n’a été adoptée.

Avoir évalué annuellement les résultats des plans de communication à partir des objectifs mesurables et des cibles établis pour chacun d’eux

Des évaluations annuelles ont été réalisées, mais pas sur la base des indicateurs prévus au plan de communication.

Augmenter de 25 % le nombre de parutions (publicité, communiqués, etc.) dans les médias

De la publicité est parue dans une vingtaine de journaux et 77 communiqués de presse ont été publiés. La visibilité s’est accrue par le biais du site Web, des médias sociaux et de l’affichage électronique.

Au cours des dernières années, les moyens de communication et les stratégies de promotion ont évolué extrêmement rapidement. Si rapidement que les cibles fixées en 2006 sont devenues désuètes car elles ne sont plus adaptées à l’évolution des outils de communication des dernières années. À titre d’exemple, en 2006 le site Web du Cégep et les publicités dans les médias écrits constituaient les principales sources de promotion et de communication. Les dossiers de presse faisaient ainsi foi des efforts importants consentis au plan des communications interne et externe. Depuis ce temps, le développement des médias sociaux et notre participation à des réseaux tel Facebook et Twitter, les nouvelles générations de site Web interactif et de portail interne font en sorte de bouleverser les habitudes de communication et les priorités qui y sont associées.

De plus en plus, il doit y avoir une convergence des moyens de communication. C’est entre autres ce qui explique que malgré plusieurs ébauches de plan de communication, aucun n’a été adopté à ce jour.

Cependant, il est aussi possible de constater que l’absence d’une politique de communication permettant d’orienter les actions et de guider les intervenants représente une lacune qu’il faudra corriger.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

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Orientation 4 : les ressources Tel que décrit dans l’énoncé du quatrième enjeu du plan stratégique, le succès de l’établissement repose sur la mobilisation et l’accroissement des ressources humaines, sur l’optimisation de l’utilisation des ressources technologiques et matérielles et sur l’augmentation des revenus autonomes.

La mobilisation du personnel Objectif stratégique

4.1 Favoriser la mobilisation du personnel

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir réalisé, à partir d’un outil équivalent à celui de 2005, un suivi sur le climat organisationnel, en 2007 et en 2009

Les mesures de 2007 et de 2009 n’ont pas été réalisées. Le suivi sur le climat organisationnel est fait en utilisant une méthode différente de celle prévue en 2005.

Maintenir ou augmenter, pour l’ensemble du personnel, les performances aux huit dimensions retenues lors de l’enquête sur le climat organisationnel

Une mesure des performances aux dimensions relatives à la mobilisation n’a pas été réalisée.

Avoir défini, en 2008, les tâches et les responsabilités du personnel de soutien et du personnel professionnel dans 100 % des services

La mise à jour descriptions de tâches du personnel administratif a été réalisée et les définitions de tâches ajustées dans 100 % des cas (cueillette des données et validation par les supérieurs).

Les interactions entre la direction et les instances se font dans un climat de travail nettement plus serein qu’en 2006; grâce aux efforts consentis de part et d’autre, la communication et la confiance ont été rétablies. Une mesure de l’état de la mobilisation du personnel de soutien a été réalisée à l’automne 2010. À la suite d’une médiation préventive, en cours depuis les deux dernières années, entre la Direction du Cégep et le syndicat des employés de soutien, les parties sont satisfaites des résultats obtenus et un sondage réalisé auprès du personnel de soutien confirme les avancées réalisées dans le cadre de cette médiation. C’est sur ces bases solides que le Cégep peut envisager les prochaines années. L’enrichissement d’une atmosphère de travail et d’une qualité de vie au travail stimulantes assurera, dans un respect mutuel, une plus grande efficacité dans le développement des services offerts aux étudiants.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

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L’actualisation des compétences Objectif stratégique

4.2 Actualiser les compétences du personnel

Cibles 2010 Avoir élaboré, en 2007, et mis en œuvre, à partir de l’automne 2007, un plan de développement professionnel pour le personnel impliqué dans les services administratifs

Résultats 2010 Les actions menées dans le domaine du perfectionnement ont pris une autre forme que celle qui était prévue.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

En ce qui concerne le perfectionnement du personnel des unités administratives, plusieurs activités se sont tenues annuellement : le service à la clientèle, le travail d’équipe, l’actualisation des compétences TIC, etc. D’importantes progressions sont à noter à ce chapitre. Pour les enseignants, l’application de la Politique institutionnelle d’évaluation des enseignants (PIEE) permet aussi aux enseignants d’identifier les forces et les points à améliorer dans leur pratique. Ce processus contribue positivement au développement professionnel des enseignants.

Toutefois, le Collège réalise l’importance de se doter à court ou à moyen terme d’un plan de développement professionnel plus structuré, qui donnera à l’organisation une orientation, et au personnel un sens aux formations proposées.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

L’appréciation du travail Objectif stratégique

4.3 Apprécier le personnel dans son travail

Cibles 2010

Avoir élaboré une politique d’évaluation du personnel de soutien et du personnel professionnel

Avoir mis en place, en 2007, des modes annuels de reconnaissance du personnel

Résultats 2010 L’élaboration d’une politique d’appréciation du personnel professionnel est en voie de réalisation à l’automne 2010.

L’élaboration d’une politique d’appréciation du personnel de soutien est reportée à 2011.

Différentes formes de reconnaissance du personnel sont en place.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

La démarche d’évaluation du personnel professionnel et du personnel de soutien évolue. Pour le personnel professionnel, l’année 2009-2010 a permis d’élaborer conjointement un projet qui satisfait les deux parties.

La ratification est prévue pour l’automne 2010. Pour le personnel de soutien, la poursuite du dossier est prévue dans le prochain plan stratégique. Par ailleurs, le processus d’évaluation du personnel enseignant, par le biais de la PIEE, est en place et fonctionne bien.

Plusieurs formes de reconnaissance et de mise en valeur des réalisations du personnel existent : Soirée de reconnaissance pour les 10 ans, 20 ans, 30 ans et les retraités, le journal EXTRA, la mention d’honneur 26 de l’AQPC.

L’efficience des services Objectif stratégique

4.4 Améliorer l’efficience des services

Cibles 2010

Résultats 2010

Standardiser 100 % des documents et formulaires administratifs

Des standards ont été mis en place pour les documents administratifs ainsi qu’un système informatisé de gestion des documents.

Avoir établi et diffusé des engagements de services dans 100 % des services, tant pour la clientèle interne qu’externe

Les engagements de service n’ont pas été publiés.

Avoir analysé l’efficience des services administratifs et mis en place des mécanismes favorisant l’amélioration du service à la clientèle interne et externe

Différentes mesures ont été mises en place pour améliorer le service à la clientèle et pour en mesurer l’efficience.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

La mise en place d’engagements de services et la mesure du niveau d’efficience des actions produites dans les services ne font toutefois pas encore partie de la culture de l’établissement. Le Collège s’interroge sur la pertinence d’établir des engagements de services trop formels, mais considère qu’il est souhaitable, sinon nécessaire dans certains cas, d’établir des directives claires et transparentes, de fixer des échéances raisonnables et connues de tous, ainsi que des objectifs précis d’amélioration du service. Il est également conscient de la nécessité d’inclure dans son prochain plan stratégique des mesures d’évaluation de la satisfaction des utilisateurs des services, comme l’a déjà réalisé, par exemple, le Carrefour des médias.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Au cours des quatre dernières années, le Cégep André-Laurendeau a apporté plusieurs améliorations au chapitre de l’efficience de ses services : réorganisation d’unités administratives, informatisation de plusieurs tâches, simplification de processus administratifs, ouverture en continu des services offerts aux étudiants, extension des horaires, mise en place d’un portail pour améliorer les pratiques de communication, disponibilité des formulaires administratifs en ligne, etc.

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L’environnement Objectif stratégique

4.5 Se préoccuper de l’environnement dans l’ensemble de nos activités

Cibles 2010

Résultats 2010

Avoir élaboré, en 2007, et mis en œuvre un plan d’action biennal environnemental

Le Cégep a rédigé une Politique environnementale (2006) et un Bilan environnemental (2008).

Avoir fait état annuellement de nos pratiques environnementales

Un audit annuel du plan d’action du CACE est produit et rendu public.

Avoir atteint l’accréditation Cégep Vert de niveau III

Le Cégep a reçu en 2010 l’accréditation Cégep Vert niveau 3.

Le Cégep a atteint toutes les cibles visées.

Le comité d’action et de concertation en environnement (CACE) coordonne les actions sur la base d’un plan d’action bisannuel. Toutes les actions envisagées ont été menées à terme et les résultats sont positifs.

Il faudra toutefois aller encore plus loin dans le prochain plan stratégique, compte tenu du contexte et des enjeux mondiaux actuels. De plus, les valeurs des jeunes et le sentiment d’urgence imposera à l’établissement de maintenir et de développer ses gestes écoresponsables pour réduire son empreinte écologique.

Les sources de financement et les infrastructures

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Objectif stratégique

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4.6 Diversifier et augmenter les sources de financement autonomes et développer les infrastructures

Cibles 2010

Résultats 2010

Accroître annuellement les revenus autonomes

Les services autofinancés en 2008-2009 ont augmenté de 38 % par rapport à 2005-2006.

Avoir développé un projet de mise en valeur du terrain adjacent permettant une synergie avec le développement du Collège

Un projet de développement des infrastructures sportives sur le terrain adjacent au Cégep a été étudié.

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

Les revenus des services autofinancés (formation continue, stationnement) ont progressé de façon importante au cours des quatre dernières années. Par ailleurs, ceux des autres services de proximité (CAPCAL, cafétéria, salle Jean-Grimaldi) se sont maintenus. Cette préoccupation de développer un financement autonome demeure prioritaire pour le Cégep et fera l’objet d’objectifs spécifiques plus précis dans le prochain plan stratégique.

Des projets de développement du terrain adjacent au Cégep sont actuellement en discussion.

Mais, aucun ne s’est concrétisé pour l’instant.

ANALySE CRITIQUE Forces de la démarche d’autoévaluation

Faiblesses de la démarche d’autoévaluation

La démarche d’autoévaluation a permis de mobiliser plusieurs étudiants et membres du personnel. Nous pensons particulièrement aux personnes impliquées dans le comité de gestion, les comités de pilotage et les participants aux groupes de discussion, aux sondages et au vox populi. Cette démarche décentralisée a le mérite d’offrir un portrait réaliste de l’organisation et de mettre en valeur son dynamisme. Elle permet aussi de se projeter dans l’avenir à partir d’une connaissance précise des ambitions du milieu.

Le sondage auprès des étudiants s’est réalisé en ligne. Tous les étudiants ont été sollicités par des communiqués émis sur le portail et par de la publicité sur le système de télévision à l’interne.

Pour mousser la participation, des prix intéressants ont été tirés parmi les participants. Cette stratégie, même avec des prix intéressants, n’a pas mobilisé un nombre suffisant d’étudiants pour que les résultats soient significatifs. De plus, le questionnaire lui-même comportait un nombre important de questions sur des sujets très variés ce qui ne stimulait pas les étudiants à le compléter.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Le sondage auprès du personnel enseignant et professionnel n’a pu être réalisé, ceci nous prive d’informations importantes sur l’état de la mobilisation de ces groupes. Cette faiblesse est toutefois compensée, en partie du moins, par leur importante participation à la démarche d’autoévaluation.

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CONCLUSION

La réputation du Cégep s’est améliorée depuis quatre ans, bien qu’il s’agisse d’un élément difficilement mesurable, et que les statistiques de recrutement n’en traduisent pas encore les effets.

En termes de taux de réussite et de nombre d’étudiants admis, il est vrai que le Collège n’a pas atteint les cibles du plan stratégique même si tous les moyens prévus ont été mis en place.

Une analyse plus poussée devrait permettre de cerner certains éléments d’explication.

Il faut par ailleurs se rappeler que les retombées de nombreuses activités ne se font sentir qu’à moyen ou à long terme : la mise en place de mesures d’aide, le développement et la mise en valeur des programmes de formation, les partenariats, la publicité, tout cela exige une certaine maturation. Or, comme le soulignait le rapport de la Commission d’évaluation de l’enseignement collégial à propos du Plan stratégique 2006-2010 du Cégep André-Laurendeau, en juin 2007, « le plan comprend 17 objectifs au total, ce qui en fait un plan ambitieux… ». Les faits démontrent actuellement que le plan était effectivement ambitieux, que le travail à effectuer pour atteindre tous les objectifs était exigeant, et que certaines cibles pouvaient difficilement être atteintes dans un si court laps de temps.

De plus, le plan stratégique a permis d’améliorer la cohésion institutionnelle. En effet, chacune des directions élabore dorénavant son plan de travail en lien avec les orientations et les objectifs stratégiques. Deux fois par année le comité de gestion se réunit pour faire état des activités réalisées dans chacun des services. Pour que le plan stratégique joue efficacement son rôle de guide pour la gestion, la réflexion et les prises de décision, une analyse de la progression de chacune des cibles devrait être réalisée et documentée annuellement.

Malgré ces avancées importantes dans le travail d’équipe au niveau de l’équipe de direction, les groupes de discussion ont fait ressortir que le travail se réalise encore trop souvent en silo.

Les intervenants font un travail souvent exceptionnel, toutefois il manque d’interactions entre ceux-ci. Comme le disait un participant à un des groupes de discussion : « la mayonnaise ne prend pas ». Le prochain plan stratégique doit permettre d’opérer ce changement favorisant des échanges plus fluides entre les directions et les intervenants des différents services, dans le but unique de soutenir les réussites de chaque étudiant.

Les constats du présent bilan permettent par ailleurs de dégager des pistes de développements qui serviront de guides lors de l’élaboration du prochain plan stratégique, et la nette amélioration du climat de travail depuis 2006 permet d’espérer une mobilisation encore plus grande de toutes les énergies afin de permettre à l’établissement d’offrir aux étudiant un milieu exigeant et toujours plus stimulant.

Cégep André-Laurendeau - Rapport d’autoévaluation - Planification stratégique 2006-2010

Le bilan du plan stratégique 2006-2010 dresse le portrait actuel du Cégep André-Laurendeau et démontre clairement les progrès réalisés au plan pédagogique et organisationnel. Les résultats de cette analyse sont très positifs. Pour atteindre les 17 objectifs du plan stratégique, un très grand nombre d’actions ont été menées. Bien souvent, la concertation entre personnes ou services a été déterminante pour assurer le succès de l’opération.

Quelques cibles n’ont pas été atteintes au niveau souhaité, mais dans la grande majorité des cas, le Collège a rencontré ses objectifs stratégiques tels que définis en 2006.

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Cégep André-Laurendeau

1111, rue Lapierre LaSalle (Québec) H8N 2J4

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