Revista Capital Humano N°45 by Carolina Maliqueo

Octubre 2010 /

Año V • Nº 45

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Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Nº 45 Octubre 2010 Año V

Entrevista

Kim Barnes, Conferencista Internacional “Innovación e Influencia, las claves de los líderes y las organizaciones más efectivas”

Capital Humano

Rediseño de Prácticas de Trabajo: Una opción para aportar al mejoramiento del desempeño Compensación y Beneficios: A pasos de un cambio profundo Caso Internacional Siemens: Una política de RR.HH. basada en la Excelencia de las Personas

Una nueva imagen de nuestra Revista Capital Humano Contáctenos al (56)-(2)-2241323

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En Editorial WRK estamos cambiando.

Premios CH 2010: Gesfor, Synthon, Siemens

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Juan Carlos Alcaide Director MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios. com

Recientemente, en nuestra consultora hemos tenido que trabajar en un proyecto de orientación cliente en una empresa muy tradicional, de servicios muy tradicionales; cuyo sector y nombre, en realidad, no viene al caso. Su problemática está muy generalizada.

MK & RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

En el proceso de transformación cultural hacia las nuevas reglas del mercado, al analizar la situación de esa empresa observamos la existencia de una clara brecha o gap en la cultura digital, mucho más acusada en los equipos comerciales que en los de marketing (incluyendo en estos a las personas de apoyo, en departamentos como Administración y/o Planificación Comercial) que, por su trabajo cotidiano, están mucho más acostumbrados a usar herramientas digitales. Para hacer frente a la situación, tuvimos que diseñar, sobre la marcha, un subprograma ad hoc para acortar la brecha digital en los equipos comerciales y de ventas, claramente jurásicos a efectos del uso de las tecnologías. Entendemos, ndemos, en base a nuestra expexperiencia, que es un mal al generalizado, si no endémico, en los equipos comerciales y por eso narramos a continuación la esencia de la acción que en casos así es necesario emprender: − Enseñar el funcionamiento de las herramientas as existentes. Es necesacesa-

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rio que, mediante la formación, y la puesta a disposición para el trabajo diario de las herramientas, se enseñe a utilizar no solo el CRM (por descontado), sino herramientas tales como la PDA, el gestor de contactos, la agenda electrónica (o su equivalente, pongamos por caso, el Outlook); trasladando, evidenciando y enfatizando las ventajas que ello conlleva para el desarrollo del trabajo cotidiano de los comerciales, los vendedores y de todo el personal de apoyo comercial. − En ese contexto, es necesario enseñar, vía formación, nuevos enfoques de productividad y organización eficaz del tiempo. Está demostrado, y es nuestra experiencia, que la implantación generalizada de herramientas digitales y la asunción de nuevos hábitos, lleva consigo (la otra cara de la moneda) distracciones y manejo excesivo de información. Se generalizan ciertos factores ladrones de tiempo. − Nos hemos encontrado, y parece una nimiedad aunque no lo es, una carencia generalizada respecto a que los comerciales utilizan mal los teclados, habiendo estudiado mecanografía en muy contadas ocasiones. Lo consideramos un hándicap. − Es un problema que, si el comercial ya tenía escaso hábito de lectura en papel, ahora tiene la excusa de que le incomoda leer en pantalla (o imprimir, en su defecto), y no lee. Es necesario crear hábitos, siempre vía la formación. – La nueva gestión del trabajo comercial, apoyado en herramientas telemáticas, requiere una visión colaborativa del trabajo: es necesario saber trabajar en solitario, ne ffrente al teclado, pero es preciso saber compartir el trabajo y el sa conocimiento. El trabajo soco litario en equipo parece ser lit la consigna comercial de los nu nuevos tiempos. – El comercial, es claro, ah ahora más que nunca, es u profesional multitarea un que, como es natural, visita, q pero también gestiona la preventa, la venta y la postventa, con apoyo telemático y en red, en estrecha colaboración con el resto de sus compañeros.

Competencias y habilidades digitales para los equipos comerciales En definitiva, estamos hablando de las tres “A”: – Acceso a las herramientas. De nada sirve instruir si la organización es cicatera en el uso de herramientas,, sea blackberry, sean los ordenadores “bloqueados” (como se dice popularmente) para acceder a la red..

Observamos la existencia de una clara brecha o gap en la cultura digital, mucho más acusada en los equipos comerciales y de ventas (claramente jurásicos a efectos del uso de las tecnologías) que en los de marketing.

− Adaptar. Es necesario adaptar las formas de trabajo, generando un cambio de mentalidad, claro está, pero después que se produzca un cambio de hábitos. Es necesario forzar el modo de trabajar,, que la mentalidad se transforma luego. − Adoptar nuevas rutinas y nuevos modos de hacer lo mismo y cosas que antes no hacíamos. Por ejemplo, alimentar la base de datos al colgar la conversación telefónica con un cliente, o buscar prospectos vía las redes sociales, pongamos por caso.

− Estructurar el conocimiento del mensaje siendo sintético y claro.

− Almacenar información, con criterio, hábito y conocimiento del porqué se almacena según qué información.

− Compartir los resultados, huyendo de la “infoxicación”. ¡Es tan fácil rellenar el campo CC a la hora de enviar un correo electrónico, inundando de información innecesaria al compañero! Sin embargo, lo olvidamos cuando se trata de compartir los resultados de una importante estrategia. Y es entonces cuando es más que evidente la importancia de saber ser persuasivo en la comunicación digital, ya sea vía powerpoint, documento escrito tipo “.doc” o en cualquier soporte; entonces es cuando resulta vital saber informar, saber persuadir, saber vender, en definitiva, expresando pocas ideas muy impactantes en textos (y/o cifras) cortos, legibles en muy poco tiempo.

− Analizar la información: la tecnología nos permite hacer desde simples medias aritméticas, cálculos de Excel, hasta complejos estudios de data mining.

La correcta presentación digital de ofertas comerciales es, no nos cabe duda, una asignatura pendiente que debemos empeñarnos en aprobar. 

En un sentido más concreto, y relacionado con la función comercial, trabajamos en torno a las siguientes grandes ideas: − Buscar en Internet, ese inmenso pozo repleto de información. Hay que saber diferenciar el grano de la paja en las diferentes fuentes de información. La investigación comercial digital online es vital para generar prospectos, referencias, contactos y aproximaciones comerciales.

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Jordi Coll Vilaplana Socio Director Área de Personas makeateam inmark www.grupoinmark.com http://es.linkedin.com/in/ jordicoll www.xing.com/profile/ JORDI_COLLVILAPLANA

Muchos directivos reconocen, cada vez más, que el éxito de sus empresas depende de la rapidez con que sus RR.HH. puedan aprender y transferir nuevos conocimientos, y que éstos tengan además una clara correspondencia con los indicadores de negocio. ¿Hasta qué punto la inversión en formación se justifica con los resultados obtenidos? ¿Por qué dos empleados que asisten a un mismo curso aplican de forma diferente lo aprendido? ¿Qué factores favorecen o dificultan una decisión que cada persona adopta de forma individual? Son las preguntas de muchos directores de formación en los últimos años.

Desarrollo de los RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

Las estimaciones más frecuentes indican que solo el 10% de los conocimientos se aplican al puesto de trabajo, pero los informes sugieren que una parte importante de las inversiones en el desarrollo de los RR.HH. se pierde debido al problema de la transferencia. Algunos investigadores, entre los que destaca Elwood F. Holton (Louisiana State University), se han dedicado a explorar la transferencia de la formación, entendida como:“La medida en que los empleados aplican en su puesto de trabajo los conocimientos, destrezas y actitudes adquiridos en la formación”1. Es cierto que, en ocasiones, es la propia empresa la que exige el cambio (de sistemas, herramientas, producto…) pero en un alto porcentaje de las veces la decisión de transferir al puesto lo aprendido en aula es individual. Se transfiere cuando el empleado quiere. Pero los factores que favorecen o dificultan esa transferencia de conocimientos a los puestos

1 Holton, Elwood F. III & Baldwin,Timothy T.:“Improving Learning in Organizations”. San Francisco: Pfeiffer, 2003

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de trabajo, en la mayoría de las ocasiones escapan al compromiso del responsable de formación. La propia cultura de la compañía es un factor clave en el proceso de cambio. El nivel de definición y rigidez de los procesos y criterios de actuación, el margen para la creatividad y la innovación, la tolerancia al error, el nivel de impacto del trabajo en cuentas de resultados, o cifras clave (venta, calidad, clientes…) son factores que generarán mayor o menor “atrevimiento” para introducir cambios. El segundo factor se encuentra en el estilo de liderazgo del jefe inmediato superior. Estilos transformadores serán favorecedores de cambio, mientras que estilos transaccionales acabarán por convertirse en dificultades añadidas para favorecer el cambio. Evidentemente, las experiencias anteriores propias o inducidas por otros compañeros, serán determinantes a la hora de transferir o no a nuestros hábitos de trabajo. La personalidad del participante acabará condicionando el éxito de la acción formativa: aquellos más orientados al cambio, más innovadores y creativos serán más propensas a la transferencia de conocimiento, al contrario de las mentalidades más rígidas. E incluso los contenidos vinculados con el “saber” o incluso con el “saber hacer” se prestan a ser transferidos con mayor facilidad que los vinculados con el “saber ser”. Por ello, la medición de la transferencia de la formación al puesto de trabajo se está convirtiendo en un factor importante en los criterios de gestión de la formación. De allí, que también su gestión va a depender no tanto (al menos, no en exclusiva) de lo que se desarrolla en el aula, sino que los programas deberán tener en cuenta estos factores que favorecen o dificultan el éxito. Medir la transferencia de una forma objetiva y fiable es fundamental. Se ha de aceptar que es necesario empezar a trabajar en la facilitación de la transferencia, incluso antes de la fase de impartición de la formación. Ya no basta con hacer un buen desarrollo pedagógico. No es suficiente con diseñar acciones impactantes, que despierten y mantengan el interés del participante. No basta con profesores altamente cualificados y experiencia contrastada. Con esto solo se consigue una valoración alta de la acción formativa y un alto nivel de asimilación de contenidos. Debemos pensar en el perfil de los participantes, en sus niveles competenciales previos. Remarcar objetivos que se deslicen hasta la mesa de trabajo de cada participante. Objetivos claros basados en conductas y comportamientos. Pensar en esas personas que acaban siendo los sujetos pasivos de la formación, cuando lo deseable sería que fueran los sujetos activos, verdaderos pequeños motores de cambio organizado.

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Transferencia de la formación: ormación: un reto estratégico en n la empresa Las estimaciones más frecuentes indican que solo el 10% de los conocimientos se aplican al puesto de trabajo, pero los informes sugieren que una parte importante de las inversiones en el desarrollo de los RR.HH. se pierde debido al problema de la transferencia.

Dar a cada alumno las consignas de cuándo y cómo llevar a − Trabajar con el participante los factores que le van a dificultar ese proceso de cambio.Valorar su precabo esa transferencia, teniendo en cuenta la cultura de la disposición, el estilo de liderazgo que ejerce su jefe, la compañía y las características específicas de su entorno de trabajo y, especialmente, de su superior inmediato. Es necesacultura de la empresa... No se puede dejar al empleado rio diseñar un sistema objetivo y fiable para medir individual solo en el momento de la decisión de cambio. No se y grupalmente hasta qué punto la formación llega al puesto. le puede dejar solo cuando fracase. Hacerle evidente el mérito y trascendencia que ha tenido ese esfuerzo en el desarrollo de su unidad.

HERRAMIENTAS PARA FAVORECER ESTE PROCESO

− Utilizar sistemas de medición fiables. Existen programas informatizados que gestionan los procesos de − Introducir en el diseño de la formación, la facilitatransferencia de la formación, desde el momento de ción de la transferencia. No se trata de conseguir que la definición de objetivos hasta los dos o tres meses los contenidos viajen del consultor a los participantes, posteriores a la acción. sino que éstos se los lleven a su puesto de trabajo. La realidad obliga a modificaciones importantes en las − Trabajar el proceso de transferencia en la propia aula, estrategias de formación. Requiere dar un paso más mostrando el camino del cambio.Analizando pros y contras, para medir la eficiencia de la inversión en términos de invitando al participante a que tome ese camino que ya transferencia y cambio. Para ello, se deben incorporar se ha analizado y testarlo, ensayarlo y reconocerlo en aula. cambios en el diseño de las acciones formativas, desde el establecimiento de objetivos, pasando por el trabajo − Dejar referencias. No terminar la formación a las siete en aula y en un acompañamiento del participante hasta de la tarde, sino dejar puntos de soporte, tutorías, ayuda, el momento del cambio. Esto añade valor a la inversión que sirvan para dar ese último empujón que dará sentido en formación y ayuda al empleado a mejorar, apostando a la formación realizada. por su crecimiento profesional. 

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Plácido Fajardo Socio de Leaders Trust International www.leaderstrust.com Colaborador del Club Excelencia en Gestión www.clubexcelencia.org http://es.linkedin.com/ pub/pl%C3%A1cidofajardo/7/1b1/55a

En los últimos tiempos venimos asistiendo a un controvertido debate acerca de cuáles deberían ser las competencias a desarrollar en nuestros directivos para ser capaces de sortear con éxito esta dura crisis. Algunos incluso han querido ir más allá para adivinar cuáles deberían ser también las que prevalecieran en la nueva situación resultante postcrisis. Las competencias constituyen una parte fundamental de eso que llamamos talento. Tanto los conocimientos como las experiencias y habilidades han de conjugarse adecuadamente con otros factores clave, como son la motivación y el compromiso, que dependen de aspectos personales y a veces culturales. Es un hecho cierto que en la realidad actual de nuestras organizaciones, el entorno social, económico y educativo influyen a la hora de determinar las prioridades en materia de talento. Así, por ejemplo, existen los periodos de fuerte expansión, como el que hemos vivido años atrás, caracterizados por la necesidad de perfiles orientados al crecimiento y al desarrollo del negocio, personas con una clara orientación al riesgo y al reto. En los periodos de crisis, por el contrario, como el que vivimos, el énfasis se centra en la gestión agresiva de los costos y en el control; en la gestión realista, muy pegada al terreno, austera y orientada a cumplir ajustados presupuestos.

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Innovación & CH emprendedor

GESTIÓN DEL TALENTO

En los últimos años, las competencias directivas requeridas por las organizaciones han cambiado considerablemente, y seguirán haciéndolo a futuro. En un mundo cada vez más interconectado e interrelacionado, se alza como una capacidad crítica la necesidad de colaborar eficazmente, ya sea con colegas, con terceros o en red. Las organizaciones que tienden a la excelencia fomentan al máximo la interacción entre sus miembros. Además, los entornos colaborativos son mucho más propicios para que germine en ellos la innovación, como resultado de haber estimulado la iniciativa creativa en quienes lo componen. Pocas innovaciones valiosas han salido del trabajo aislado e individual, basado en la exclusiva genialidad de una única persona. La interacción con los demás, en cambio, genera enriquecimiento, aporta perspectivas diferentes y complementa la visión y las ideas. Por otro lado, en el mundo digital los clientes y consumidores se guían, cada vez más, por patrones de decisión diferentes. La información proporcionada por la red alcanza un impacto considerable en sus hábitos de consumo. Las empresas están comenzando a hablar de una nueva función, como es el Gestor de Redes Sociales, que se ocupa de investigar y explorar lo que pasa en la red y cómo afecta a su imagen y a sus resultados comerciales. Disponer de una tecnología amigable y atractiva, que aporte agilidad, eficiencia y sencillez en su uso supondrá una ventaja competitiva cada vez mayor. El directivo del mundo digital deberá extraer de la tecnología el máximo valor, como formula, además, para llegar más rápido a cada vez más personas, potenciales clientes, partners o prescriptores. El aspecto internacional resulta también de importancia capital, dado el fuerte componente internacional en nuestro PIB. Las oportunidades de crecimiento futuro para España, un mercado maduro en muchos sectores, vendrán cada vez más del exterior. Por ello, no sólo la habilidad para relacionarse de manera efectiva con personas de otros países, culturas y lenguas, sino la capacidad de

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Nuevas competencias directivas para los nuevos tiempos negociar exitosamente en otros idiomas, con la mayor las reglas del juego, lo que aconsejaría desarrollar una soltura, va a resultar crucial. En este sentido, el valor de mayor tolerancia frente a lo incierto. la diversidad real, en todos los aspectos, adquiere una dimensión muy importante. Ella nos lleva a considerar las La visión estratégica debe complementarse con la capacidad diferencias como un factor valioso y enriquecedor, que de anticipación, sin limitarnos a esperar a que sucedan las amplía el horizonte de gestión, aporta distintas visiones cosas para cambiar, sino cambiar para que éstas sucedan. de la realidad y mejora el entendimiento. El conocimiento La definición de escenarios es un ejercicio interesante para y la práctica de idiomas desarrollar esta capahan dejado de ser un cidad. Hacerlo, además, atractivo adicional para utilizando la inteligenEN LOS PERIODOS DE CRISIS EL convertirse en un imcia colectiva es una ÉNFASIS SE CENTRA EN LA GESTIÓN perativo sin el cual la excelente manera de progresión de carrera generar una visión de AGRESIVA DE LOS COSTOS Y EN EL futuro positiva y alentallega ser imposible. CONTROL; EN LA GESTIÓN REALISTA, dora. La mejor manera AUSTERA Y ORIENTADA A CUMPLIR de predecir el futuro es La visión estratégica y inventarlo, como decía del negocio es otra de AJUSTADOS PRESUPUESTOS las competencias destaJ. Sensenbrener. cadas. Proporcionar visión y dirección, marcar Por último, por encima un rumbo a seguir y una estrategia lo más clara posible de todas ellas, el liderazgo que inspire y motive resulta resulta también algo prioritario para el futuro. Tras una ser la competencia más apreciada, tanto en el presente época de confusión e incertidumbre caracterizada por como en el futuro. Esta competencia nuclear es la síntesis la crisis profunda, aspirar a viajar con la orientación y el de otras. El liderazgo basado en valores seguirá siendo sentido adecuado parece una necesidad humana más que el mejor aliado, además de constituir toda una garantía comprensible. Aunque quizás fuera más realista entender para generar la motivación y el compromiso necesarios que la incertidumbre es parte inherente al entorno y a para que el talento cree la diferencia. 

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Olga Rincón Gerente de PeopleMatters www.peoplematters.com

“We must not sit down and wait for miracles. Up and be going” John Eliot En el último artículo de esta sección, hablábamos de cómo motivar en un entorno como el actual. La motivación es un factor clave para conseguir sacar lo mejor de las personas en un momento como el presente, cuando el final de la crisis parece ser que no termina de llegar. Pero además de motivar, comunicar, evitar tensiones, en la gestión del día a día, tenemos que diseñar una estrategia que prepare a la organización para la remontada.

Capacidad directiva

GESTIÓN DEL TALENTO

Pese a la crisis y a los recortes en costes, algunas organizaciones están abordando acciones para invertir en su futuro, dado que dejar de hacerlo puede suponer una pérdida de capacidad en el medio-largo plazo. Es el momento de responder a algunas cuestiones: ¿Estamos gestionando nuestros equipos y a nuestras personas pensando en el corto plazo o en el largo plazo? Las medidas que estamos tomando ¿están sirviendo para capear el temporal o nos están posicionando para competir a futuro? ¿Contaremos con el equipo adecuado y las capacidades necesarias? Preparar la organización para la remontada requiere atraer y gestionar el talento necesario con la estrategia de negocio: − Esto implica trabajar sobre la imagen, la cultura y RSC así como su capacidad de captar nuevo talento en línea con las nuevas necesidades. − Alineando las capacidades y motivaciones de las personas con la nueva estrategia tendremos que hacer foco en el desarrollo de talento, la productividad y la recompensa.

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− Trabajar la RSC desde una doble perspectiva: 1. La cultura organizativa: incorporando a los valores y comportamientos, aspectos como la transparencia, la honestidad, la ética, aspectos que van a ser mucho más valorados, reconocidos y evaluados, por los distintos índices de RSC. 2. La flexibilidad y la apuesta por distintas medidas que fomenten la conciliación, la diversidad de culturas, de formas de trabajo serán críticas en un escenario donde los jugadores son mucho más globales y diversos. − Atraer el talento. En este punto nos podríamos preguntar ¿es coherente que mientras estamos firmando expedientes de regulación de empleo, disminuyendo cualquier partida de costes, invirtamos en ser atractivos?Y la respuesta es “sí”. Debemos seguir trabajando en desarrollar nuestra imagen como compañía que apuesta por el talento de forma proactiva. Un ejemplo de ello son las empresas que siguen atrayendo al talento más joven, participando en foros de empleo (nacionales e internacionales), fomentando su presencia en redes sociales, participando en programas multiempresa de reclutamiento de estudiantes con perfil internacional (Erasmus), etc. − El desarrollo de talento. Cada organización debe definir qué es el talento en función de sus propias necesidades estratégicas, de la situación concreta de su organización y siempre el talento debe estar definido en términos de éxito y con una perspectiva de futuro. Algo que va a ser un rasgo común de muchas compañías, vinculado a este éxito, será el comenzar a desarrollar talento en aspectos relacionados con capacidades críticas para la competitividad. Un estudio de McKinsey sobre qué capacidades serán relevantes después de la crisis, comparando este momento con el actual, lo pone de manifiesto. En el momento actual de crisis se apuesta por el liderazgo y la dirección; y después de la crisis por la innovación y liderazgo. − Y la guerra por el talento está comenzando. Países emergentes como China, India o Brasil están comenzando a convertirse en auténticas potencias a las cuales debemos seguir muy de cerca, dado que cuentan con recursos (principalmente económicos, pero también técnicos y humanos) y se encuentran ya en un momento de crecimiento muy atractivo para el talento. Este movimiento de talento se está comenzando a percibir en dos direcciones: 1. Empresas de estos países que se están expandiendo y captando en los países en los que se están implantando.

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Preparando nuestra organización para la remontada 2. Empresas españolas que con el objetivo de ampliar su negocio en países con mayores posibilidades están captando talento para marcharse allí.

ser en todo caso, alcanzables, medibles, motivantes. Entre las diferentes modalidades que más se están utilizando para motivar y retener destacan:

Todo esto puede suponer a futuro una pérdida de capacidad para el tejido económico y empresarial español, también un alto coste de reclutar, seleccionar, formar, desarrollar, alinear, en un entorno mucho más competitivo que el actual.

− Opciones sobre acciones, utilizadas por empresas cotizadas en Bolsa que quieren retener y vincular a sus empleados con la creación de valor para el accionista. − Bono en metálico: suele utilizarse por empresas con unos objetivos estratégicos definidos a medio plazo, que a su vez quieren lograr un objetivo de retención. − Acciones por desempeño (performance shares): se suelen utilizar cuando se quieren potenciar de forma significativa los programas de Dirección por Objetivos. − Compra de acciones con descuento: se utiliza para mejorar la imagen de la compañía, cuando se quiere premiar a los empleados por un hecho relevante, o cuando se quiere conseguir un accionariado estable.

− La productividad. Según datos del último informe “The Global Competitiveness 2009 – 2010”, en los tres últimos años, España sigue perdiendo puestos en cuanto a productividad. En ‘07/’08 ocupábamos el puesto 28, en ‘08/’09 el 29 y en ‘09/’10 el 33. Muchas organizaciones están abordando acciones en áreas de RSC relacionadas con la flexibilidad con un alto impacto en la productividad. Y en este proceso de incrementar la productividad de las personas en su individualidad y por lo tanto de la organización, RR.HH. juega un papel crítico, actuando como punta de lanza y como facilitador e impulsor. Así muchos departamentos de RR.HH. están siendo auténticos laboratorios que experimentan una gestión mucho más eficiente, externalizando actividades de poco valor añadido, agilizando y centralizando los procesos de toma de decisiones, fomentando el uso de las nuevas tecnologías y, sobre todo, estableciendo indicadores de medición que ayuden a gestionar esta productividad. − La recompensa. El salario y los costes asociados a él, es una de las grandes partidas donde algunas compañías, incluso la administración pública, han puesto el foco. Quizás una alternativa al recorte salarial sea identificar sistemas de recompensa que nos permitan dirigir esfuerzos para salir de la crisis, motivar y retener al talento, por su atractivo tanto económico como de reto profesional. Y es ahí donde la retribución variable está aportando muchas soluciones, partiendo de una premisa: los hitos deben

Es momento de actuar. Estos son los pilares de la gestión, son críticos para atraer y alinear a las personas necesarias para competir.Aunque todos estos pilares son importantes necesitamos valorar las tendencias en nuestro entorno socioeconómico y de negocio y calcular el esfuerzo para llevar la estrategia a cabo. Nuestro análisis de la situación actual nos permitirá decidir lo que el negocio nos exige para diseñar e implantar acciones concretas. Todo ello con un único fin, prepararnos hoy para la remontada de mañana y para los retos que nos esperan 

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EL PUNTO SOBRE LA i

José Manuel Casado Pineda Presidente de 2C (casado Consulting)

LA INDEPENDENCIA COMO PATOLOGÍA ORGANIZATIVA La mayoría de las compañías diseñan su modelo de organización pensando en la forma más eficaz para ganar el mercado y servir a sus clientes. Crean departamentos, divisiones, estructuras de soportes y, en un esfuerzo por conseguir una mejora de resultados, conforman unidades de negocio que, con cierta autonomía, pueden incluso llegar a competir entre ellas. Hasta aquí todo es sano, es acertado y bueno. Sin embargo, la patología comienza cuando estas unidades en su afán por parecer mejores que sus homónimas, comienzan a mostrar comportamientos negativos y disfuncionales que van en contra de las otras unidades de negocio que son parte del mismo “todo” empresarial. En este sentido, uno de los síntomas más evidentes que permiten diagnosticar esta grave enfermedad se observa cuando dichas unidades intentan trasladar sus debilidades y sus problemas a otras unidades de la misma empresa. Se forman tribus o “reinos de taifas”, silos o feudos, que lejos de colaborar y ganar sinergia en pro de los resultados de toda la corporación, intentan encontrar soluciones solo a sus propios problemas y destacar por encima de las demás unidades. Puede que no obtengan buenos resultados, pero que los del resto de las unidades sean peores que los de la suya, parece convertirse en el principal objetivo en un ejercicio en el que los trabajadores suelen rendir tributos injustificados y pleitesía exagerada la verticalidad del jefe de la unidad.

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RR.HH. al día

RR.HH. AL DÍA

Vaya con cuidado con los más poderosos porque este tipo de comportamientos negativos son incluso más frecuentes y radicales en las áreas o unidades más grande y/o que más facturan; me refiero a quienes, en nombre del poder de una mayor prominencia o penetración en el mercado, actúan de manera engreída, pisoteando incluso todas las iniciativas de cambio o innovación que no sean promovidas por ellos mismos. Tenga en cuenta que a estas unidades, que son las mayores, lo que les interesa es continuar siendo los primeros y más influyentes y que la situación no cambie. Este tipo de actuaciones son lo que explica que las grandes corporaciones, a pesar de todos sus esfuerzos de globalización y generación de economías de escala, no consigan trabajar bajo una filosofía de interdependencia y no alcancen lo que se proponen. Hace años ya más de quince años que leí el libro de Stephen R. Covey “Los 7 hábitos de la gente eficaz” (por cierto, un excelente libro de cabecera para directivos) y me llamó poderosamente la atención un término que, aunque sociológicamente ya había pensado en él, nunca lo había extrapolado al mundo de la empresa; el concepto, como podrá adivinar el lector es precisamente el de interdependencia. Entender la interdependencia y ponerla en práctica en el mundo de la empresa es mucho más difícil de lo que podríamos imaginar, en parte porque nuestra educación y valores sociales encumbran a la independencia como la gran aspiración del ser humano. “De mayor tienes que buscarte las habichuelas tú solito”, “tienes que aprender a valerte por ti mismo”, son frases escritas con sangre educacional en lo más hondo de nuestras creencias y principios rectores de la vida. Ocurre, sin embargo, que las grandes cosas, los mayores éxitos, las encomiables hazañas colectivas no proceden de la independencia, sino del paradigma de la interdependencia; que supone aceptar que entre todos, colaborando y actuando en pro de un bien común, perdiendo a veces algo de nuestra individualidad, podemos lograr resultados muchos mayores que los conseguiríamos solos. La vida, la naturaleza y el orden social son interdependientes. Tratar de conseguir lo máximo en las empresas por la vía de la independencia se nos antoja que es como “cazar moscas a cañonazos”, la herramienta no se adecua a la realidad. Pero ¿por qué ocurre esto? ¿Cuál es el tratamiento más eficaz para combatir esta invasiva dolencia?

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Suele darse esta situación porque los sistemas de reconocimiento y sanción o de premio y castigo que normalmente se utilizan en muchas de las compañías, lejos de ser disuasorios de estos comportamientos, lo que hacen es fomentarlos. Esto se puede compensar en mayor medida con lo que consigue cada unidad de negocio, por cada una de las partes aisladamente, más que por lo que se logra para toda la empresa, por el todo organizativo. Respecto al tratamiento, hay dos posibles vías para solucionar este problema: una médica o blanda, del tipo “no haga eso, va en contra del resultado global de la compañía, aunque a usted y a su unidad de negocio les beneficie”; y otro método completamente radical, que sería el quirúrgico o duro, y que consiste en sustituir al responsable de la unidad que fomenta la independencia e impide las sinergias, mata las ideas, condena la innovación y aniquila la interdependencia de su empresa. A estas alturas el lector ya habrá adivinado que el último recurso es el más traumático porque puede

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...en 140 caracteres “Casi la mitad de los directivos de RR.HH. en España utiliza redes sociales para seleccionar personal. La más utilizada por los consultados es LinkedIn, con un 51%, le sigue Xing con un 29%” RT@unique

que el jefe de la unidad de negocio enferma sea incluso amigo nuestro, pero también es cierto que es el método más eficaz porque se trata de un miembro dañado que hay que amputar lo antes posible si no queremos que la gangrena comprometa la vida del resto del cuerpo. 

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considera un verdadero líder, si sabe comunicar bien y a tiempo; todo ello, bajo unos objetivos de desempeño que le vienen impuestos y que no se orientan hacia el negocio. Josu Inchaurraga Experto HCM y Consultor de Negocio de Ibermática Blog: josuinchaurraga.blogspot.com http://es.linkedin.com/in/josuinchaurraga Twitter: @josuinchaurraga www.slideshare.net/ibermaticahcm

CÓMO LOGRAR ESTAR RODEADO DE PERSONAS MÁS FELICES Y SATISFECHAS EN LA EMPRESA Quiero aprovechar este espacio para compartir con vosotros la apasionante aventura personal y profesional en la que me encuentro sumido, que se inició con la decisión de poner en marcha un proyecto de cambio y mejora en las prácticas de gestión de personas desde la unidad “HCM-Innovación en personas” de Ibermática, de la que formo parte. Mi experiencia profesional siempre me ha demostrado que en una misma organización conviven diferentes percepciones de cada situación. Todo es relativo La falta de alineamiento estratégicoDesde el Departamento de Recursos Humanos se tiene la convicción de que se preocupan por las personas que configuran la empresa, además creen que sus políticas y prácticas soportan y fomentan los valores corporativos y aseguran que se dispone de un plan de formación elaboradísimo, completísimo y carísimo. En contraposición, encontramos una foto muy distinta cuando preguntamos a los profesionales de otras áreas de la compañía. Un trabajador cualquiera, dentro de la misma organización, considera que Recursos Humanos solo se preocupa “por mí” en la evaluación anual, que el plan de formación tiene carencias y muy poco que ver con sus necesidades cotidianas, y que carece de los canales de comunicación adecuados. Por otro lado, si también hablamos con un responsable de equipo, lo que dice sentir es que no sabe cómo evaluar a su propia gente ni qué ocurre con todas sus sugerencias, con sus propuestas de mejora, con las solicitudes que cursa de formación y desarrollo, etc. Este perfil constantemente se cuestiona si su equipo le

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Y yo me pregunto: ¿por qué están tan alejadas todas estas visiones de una misma situación? Inversión en persona = gasto La falta de alineamiento estratégico puede ser uno de los motivos. Los objetivos del Departamento de Recursos Humanos muchas veces se limitan a temas de índole administrativa, por lo que hacen que se lancen sin éxito infinidad de iniciativas muy costosas y que no se reflejan de manera positiva en las cuentas de resultados finales. También puede influir la falta de institucionalización provocada por la carencias de un liderazgo cuestionable, la falta de compromiso, la mala comunicación o sistemas de medición y mejora. ¿Quién lidera todas las iniciativas, políticas y prácticas en la gestión de personas? La respuesta, la mayoría de las veces, será una gran incógnita y ésta es una causa directa de su fracaso, sumado al hecho de que los profesionales se consideran un gasto empresarial y no una ventaja competitiva a desarrollar. Es decir, los valores, las estrategias y objetivos corporativos no tienen realmente en cuenta a las personas ni sus necesidades o satisfacción y eso se transmite a toda la organización. En mi unidad “HCM-Innovación en personas” la situación no era muy diferente hace tan solo dos años. Lógicamente, nuestro principal activo son las personas y como responsable lideraba múltiples iniciativas avanzadas de gestión soportadas por tecnología líder en el mercado. Hacíamos muchas cosas y con excelentes resultados, al menos así lo confirmaban las encuestas de satisfacción. Con el objetivo de orientarnos hacia la excelencia recayó en mí la responsabilidad de liderar un proyecto de cambio cultural y organizativo que implicaba alinear, organizar y priorizar nuestras prácticas de gestión de personas con los mejores planteamientos desarrollados a nivel internacional. Para ello, analizamos y comparamos los modelos más extendidos y decidimos apostar por People CMM®, la hoja de ruta hacia la madurez propuesta por el SEI Carnegie Mellon University, que se caracteriza por su gran flexibilidad.

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Intensa carrera Comenzamos por hacer una evaluación inicial que inmediatamente me deparó las primeras sorpresas. Aunque nuestras prácticas eran absolutamente válidas, comprobamos que las estábamos las abordando de forma desorganizada y poco alineada con el modelo. La principal carencia era que todas nuestras políticas de gestión no impactaban en el día a día de las personas. Por ello, nos planteamos definir un plan de acción a implantar en seis meses, tras los cuales abordamos un proceso de certificación oficial. Realizamos un gran esfuerzo de comunicación y formación para que las personas no malinterpretaran nuestras iniciativas. Así logramos alinear las políticas y prácticas, pero aún nos falta institucionalizarlas. En este sentido, el proceso nos ha marcado un camino de mejora que desembocará en el primer trimestre del próximo 2011 en una nueva certificación. Durante el desarrollo y puesta en marcha del proceso de cambio ha resultado clave el uso de una detallada hoja de ruta que ha ordenando y controlado nuestra tendencia natural a intentar abordarlo todo, dado que la autocomplacencia es peligrosa y muy poco realista. Por ello, la evaluación y comparación periódica con las mejores prácticas mundiales en gestión de personas debería ser una obligación sin condiciones para todas las organizaciones. Desde mi posición de liderazgo de este proyecto, el mayor reto al que me enfrento es el cambio cultural de las personas. Debo contar con ellas en todos y cada uno de los procesos sin excepción, entender todas sus necesidades y aspiraciones, y me siento en la necesidad de buscar su felicidad, porque ésta garantiza que la inversión realizada se transmita inmediatamente, y de forma muy satisfactoria, a la cuenta de resultados de la organización. He entendido que el cambio precisa, además de firme conocimiento, metodología y recursos, requiere tiempo o suficiente de maduración y de rodaje. Son factores quee en ningún caso deben minusvalorarse y yo, erróneaamente, lo hice. a, La aventura está siendo apasionante y la recompensa, sin duda, merece la pena: ser más feliz y estar rodeaado de personas que son más felices y están algo máss satisfechas.

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RRHH 2.0

Eugenio de Andrés Socio Director de Tatum eandres@tatum.es www.tatum.es http://es.linkedin.com/in/eugeniodeandres. Blogs: www.aprenderdeldeporte.com/ rrhhypersonas.blogspot.com/www.blogtoptenhrs.com. Twitter: @rrhhypersonas

¿POR QUÉ LOS DEPARTAMENTOS DE RR.HH. NO APUESTAN POR EL 2.0? Recientemente he leído dos posts que me han llamado la atención. Por un lado, Juan Martínez en “El Blog de los RRHH” publicaba una reflexión muy crítica con los departamentos. Pone el dedo en la llaga y habla de la falta de proactividad y el inmovilismo de muchos, que ponen demasiado foco en la parte “hard” y en las tareas administrativas y poco en la aportación de valor y en la innovación, desdeñando en gran medida el potencial que puede aportar el mundo 2.0 a la gestión de personas. Por otro lado, José Luís del Campo Villares (http://delcampovillares.com) también describía su visión, sin quitar validez a la reflexión de Martínez pero poniendo en escena dos elementos adicionales: la crisis y las nuevas prioridades de las organizaciones como elemento potenciador del miedo al cambio en un departamento poco aficionado al mismo, y la incredulidad que surge en los profesionales de RR.HH. ante el discurso de algunos apóstoles y falsos gurús sobre la inminente llegada del “Armagedón 2.0”.

¿cuántas de las tareas que se llevan la mayor parte de los esfuerzos y de los recursos podrían ser externalizadas sin la que organización lo notará? Si es así, entonces, ¿dónde está el verdadero valor del departamento? Yo sí creo que la nueva generación de Internet, el mundo 2.0 va a producir un cambio en la forma en la que se gestionan las personas hoy en día en las organizaciones. Pero también creo que ese cambio no se va producir mañana. La tendencia social, la incorporación de las nuevas generaciones al mercado laboral, su escalada en la jerarquía de las empresas, la batalla por el talento a la que nos vamos a enfrentar en unos años y la necesidad de comprometer a los profesionales con un proyecto empresarial son algunos de los drivers que van a forzar este cambio, que ya lo están haciendo, pero poco a poco. Esto obliga como apunta José Luís del Campo Villares (@JoseLdelCampo) que “ni el 2.0 se puede meter con calzador ni los Departamentos de RR.HH. se pueden quedar anclados en el inmovilismo”. El 2.0 provoca un gran vértigo en las organizaciones, ya que el cambio de paradigma que conlleva atenta directamente al status quo de muchas políticas actuales de gestión de personas. Pasar del “control” a la “gestión” es un salto gigantesco para muchas empresas. Pero es inútil resistirse. Hoy en día cualquier persona, empleado o ex empleado, puede hablar públicamente en un blog, nominal o anónimamente, sobre su empresa, sobre sus directivos… sobre sus vergüenzas. Y la reacción tradicional de mirar hacia otro lado o tratar de acallarle utilizando abogados, no sólo no tienen ninguna utilidad, sino que además son contraproducentes. El 2.0 no son herramientas tecnológicas. Estas son solo el caballo de Troya para una generación de valores como la transparencia, la colaboración, el diálogo, la diversidad, el compromiso, etc. que vamos a tener que implantar, sí o sí, en las organizaciones.

Tengo que coincidir con Juan Martínez (si le queréis seguir en Twitter, su usuario es @JuanMartinez) cuando habla de la falta de innovación. Circunstancia que sufro en primera persona a diario, ya que a la hora de recibir el briefing para realizar una nueva propuesta, es raro que falte el mantra: “estamos buscando soluciones innovadoras, no queremos más de lo mismo”. Hecho que sería magnífico Como decía C.S. Lewis, autor de “Las Crónicas de Narnia”: para la función si no fuera porque, salvo en contadísimas excepciones, al presentar las propuestas se suelen recibir “El futuro es algo que cada cual alcanza a un ritmo de con que “es una solución muy rompedora, pero quizás no sesenta minutos por hora, haga lo que haga y sea quien estamos preparados todavía. Vamos a optar una acción sea”. El futuro 2.0 va ganando terreno inexorablemente, más convencional pero que responde mejor a nuestro y en unos años va a ser un eje fundamental en la gestión momento actual”. Vamos, lo de siempre. En esta línea a de las personas. Ahora bien, cada dirección de RR.HH. veces pienso, entonando también el mea culpa por la debe decidir si subirse hoy al tren 2.0 y hacer una tranparte que me toca, que si los Departamentos de RR.HH. sición controlada, teniendo tiempo para ir adaptando la no tienen más presencia en los Comités de Dirección, y si cultura corporativa y convirtiendo un cambio obligado sus propuestas no son valoradas de igual forma que las de en un factor diferencial de competitividad o bien, dejarse otros departamentos, ¿no será que no se están haciendo las atropellar por él. Hoy es una elección, mañana, sin duda, cosas bien?, ¿no será qué no se aporta un verdadero valor?, una obligación. 

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LATEST TOPICS

Montse Ventosa Fundadora de Sticky. Culture La Primera Agencia de Employee Branding www.employeebranding.net http://es.linkedin.com/in/montseventosa Twitter: @MontseVentosa

¡AY LA QUE SE AVECINA! Muchas de las cosas que conocíamos ya nunca serán como antes. La crisis ha evidenciado el fallo del sistema, sin embargo otros muchos cambios no están tan relacionados con ella y están impactando o van a hacerlo en un futuro no muy lejano. En este momento es más que probable que un gran número de líderes empresariales, y por supuesto directores de RR.HH, estemos luchando por la supervivencia, con la cabeza agachada y puesta en la realidad inmediata. Tal vez, cuando la levantemos el mundo sea un lugar tan distinto que nos cueste reconocerlo. Como directores de RR.HH. queremos gestionar estos cambios, aprender nuevos conocimientos, aptitudes y actitudes; así como desaprender otros para afrontar con éxito estos retos. La pregunta del millón es “¿dónde se aprende?” Tal vez es el momento de una nueva forma de aprendizaje y desaprendizaje colaborativo entre colegas: Rheding. Un aparato mágico para cambiar el mundo 1.802.330.4571 de personas tiene acceso a Internet en el mundo y está cifra pronto podría duplicarse. El Gobierno indio ha creado un ordenador tipo tablet por un precio final de unos diez euros, basado en cloud computing y recargable con la energía solar. Internet alcanzará las regiones más rurales, donde la electricidad aún no ha sido capaz de llegar. El ministro de Desarrollo de RR.HH. indio, Kapil Sibal, ha afirmado que “las soluciones del futuro saldrán de India” y como parte de la iniciativa de su Gobierno de dar un paso más en su programa de Educación Inclusiva, conectando estudiantes a la Universidad; en la primera fase del proyecto se calcula que 200 millones de niños tengan acceso a este mágico aparato. ¿Qué impacto tendrá el acceso de este talento potencial no solo a Internet sino a la educación? Las conversaciones en la red, y lo que la gente dice sobre nosotros, nuestros productos y nuestros servicios no puede 1 Usuarios de Internet en el mundo a fecha 31 de Diciembre del 2009. Para más información: www.internetworldstats.com

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ya ser ignorado. En la era preInternet ya se advertía que un 90% de los clientes descontentos transmitía su mala experiencia a 10 personas, en la era actual esa cifra puede aumentar exponencialmente. Por supuesto esto se aplica a empleados y futuros empleados, así que si eres de a los que no les preocupa el que dirán, tal vez vaya siendo hora de empezar a hacerlo, aunque sea por el bien de tu marca de empleador. ¿Te imaginas qué podría pasar si después de invertir una estrategia de comunicación como empleador, a algunos de los ya 500 millones de habitantes les diera por decir algo desalineado sobre tu marca? Trabajo, luego existo Los resultados de una reciente investigación llevada a cabo en Reino Unido señalaban que casi la mitad de personas con responsabilidad sobre otras volvían de las vacaciones más estresadas. De los 2.500 managers encuestados, un tercio trabajaban durante sus vacaciones y de éstos un 80% respondía su mail con frecuencia, casi la mitad atendía llamadas telefónicas y un 10% incluso se pasaba por la oficina. Este caso es solo un ejemplo de como la línea entre lo personal y lo profesional está cada vez más difuminada. Por otro lado, la tendencia a la búsqueda de la felicidad y su relación con el trabajo se ha acuciado en los últimos tiempos, aunque esta búsqueda es tan antigua casi como la Humanidad. Ya decía Maslow que el trabajo puede proporcionar autorrealización,“un músico debe hacer música, un pintor debe pintar y un poeta debe escribir si desea alcanzar la felicidad. La necesidad de autorrealización es que la persona llegue a ser lo que quiere ser”. ¿Cómo saber lo que uno quiere ser? ¿Qué motiva y qué desmotiva? Are you rHeding? Disculpad si hemos añadido una mayor incertidumbre con estos retos que invitan a la reflexión más que a aportaros soluciones claras, lo cierto es que no tenemos todas las respuestas y, en realidad, cuando alguien afirma que las tiene es casi mejor desconfiar. Sin embargo no podemos limitarnos, ni a estas preguntas ni a quedarnos sin respuesta, así que es posible que si trabajamos juntos en red, pero con la “H” de Humanos, con las 3 “Hs” del Liderazgo (Humildad, Humanismo y Humor), de Héroes y probablemente de muchas otras palabras importantes. Aunque la “H” no suene, cuando se escriben sin “H” nunca pasan desapercibidos. Así que con la “H” y colaborando, seguro que aprendemos y desaprendemos juntos como equipar mejor a nuestras organizaciones, a nuestra gente, y a nosotros mismos, para la que se avecina. 

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LAS CLAVES PARA SER EL JEFE PERFECTO 3. Motivación y liderazgo. Un buen jefe es capaz de motivar y liderar a su equipo, que estará dispuesto a todo tipo de esfuerzo con tal de alcanzar el resultado esperado. 4. Capacidad de escuchar. Es muy importante que sepa escuchar y dar voz a sus empleados. De esta forma el equipo se sentirá más partícipe en las decisiones y su motivación crecerá. 5. Capacidad de formación. Los empleados necesitan saber que pueden aprender de sus jefes y desarrollar de forma continua su carrera profesional. El entorno de trabajo influye cada vez más en la satisfacción laboral de los empleados y no se refleja solo en el buen ambiente que puede existir entre compañeros, sino también en su relación con el jefe. La búsqueda del “jefe ideal” se ha hecho cada vez más exigente y, además de valores indispensables como liderazgo, capacidad de trabajar bajo presión o similares, los empleados consideran muy valiosas otras actitudes, menos evidentes pero igualmente importantes, como el respeto y la humildad. Esto valores son especialmente importantes porque bien conjugados transforman a un directivo en el “jefe perfecto” para sus empleados. Según José Castellanos, director de Michael Page, un buen jefe debería reunir las siguientes calidades: 1. Predicar con el ejemplo. Es indispensable adoptar una actitud modelo de cara a los empleados, tanto en el trabajo como en las formas, en los horarios y el orden. 2. Educación y respeto. Cuanto más jefe es uno, más educado y respetuoso tiene que ser, tanto con sus equipos, como con sus homólogos, o en sus declaraciones y comentarios, ya que cada palabra que diga “calará más hondo”.

6. Capacidad de trabajo en equipo. “Uno solo llega más rápido, pero bien acompañado llega más lejos”, para ello tiene que ser capaz de coordinar su equipo para sacar el máximo partido de cada uno de sus empleados. 7. Rodearse de gente válida. Aunque parezca obvio, muchos jefes no tienen la suficiente valía como para fichar a candidatos mejores que ellos. Sin embargo, haciéndolo aportan muchísimo tanto a ellos mismos, como al resto del equipo. 8. Capacidad de sacrificio. Los empleados valoran constatar que su propio jefe es capaz de sacrificarse y estar presente en los momentos de crisis y de sufrimiento, junto al resto del equipo. 9. Humildad. No tiene que presumir de su cargo o adoptar una actitud arrogante por el mero hecho de ser jefe. “Evidentemente, cumplir todos estos requisitos parece casi imposible, pero si uno es capaz de compaginar varios y de trabajar día a día en ir mejorando en los otros, no sé si será considerado un jefe ideal pero, desde luego, será un gran jefe y cada día un poco mejor”, concluye Castellanos.

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Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Sumario

EN PORTADA

52 ENTREVISTA Kim Barnes: Innovación e Influencia, las claves de los líderes y las organizaciones más efectivas Víctor Hugo Arancibia

ARTÍCULOS

24 Acciona: innovadora estrategia de Marca de Empleo apoyada en redes sociales

38 Grupo Gesfor, conocimiento al servicio de la creación de conocimiento

Helena R. Olmo

José Antonio Carazo

30 Synthon Hispania: El liderazgo peregrino

44 Siemens, una política de RR.HH. basada

como motor del cambio

en la Excelencia de las Personas

30 José Antonio Carazo

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TRIBUNAS RR.HH. al Día

06 La independencia como patología organizativa

¿Por qué los departamentos de RR.HH. no apuestan por el 2.0?

José Manuel Casado

Eugenio de Andrés

Cómo lograr estar rodeado de personas más felices y satisfechas en la empresa

¡Ay la que se avecina!

Montse Ventosa

Josu Inchaurraga

SECCIONES GESTIÓN DEL TALENTO

EL CONSULTOR

57 Gestión de Soluciones de Valor

Capacidad Directiva

Rediseño de Prácticas de Trabajo: Una opción para aportar al mejoramiento del desempeño Esteban Rodríguez y Carolina Yachan

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Preparando nuestra organización para la remontada Olga Rincón

Innovación y Capital Humano Emprendedor

Nuevas competencias directivas para los nuevos tiempos Plácido fajardo

Desarrollo de los RR.HH.

Transferencia de la formación: un reto estratégico en la empresa Jordi Coll Vilaplana

20 MK & RR.HH. Competencias y habilidades digitales para los equipos comerciales

60 Compensación & beneficios A pasos de un cambio profundo Rodrigo Videla Araya

66 Perfiles Profesionales Coordinador de Asuntos Corporativos Loreto Diez

PERSONAL & PROFESIONAL

62 RR.HH. de cine Monsieur Verdoux

Juan Carlos Alcaide Casado

Javier Fernández Aguado

22 Liderazgo en Femenino

64 Biblioteca de RR.HH.

Catalina la Grande Lourdes Molinero y Javier Fernández Aguado

“ Buen padre, mejor jefe”, de Natalia Gómez del Pozuelo Carlos M. Moreno Pérez

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EDITORIAL

Información a suscriptores

Portada La era de colaboración, pilar de las organizaciones 2.0

La misión de Capital Humano es contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección, organización, formación y motivación de las personas en el seno de las organizaciones, servir de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes en las empresas y convertirse en una herramienta de apoyo para la gestión de personas. Capital Humano no está a la venta en quioscos. Sólo se distribuye mediante suscripción.

REDACCIÓN EN CHILE Directora: Carolina Maliqueo Correo-e: cmp@wrk.cl

Organizaciones 2.0 Algunos autores señalan que existen cuatro razones para innovar en la gestión: 1) La colaboración masiva como un medio para crear valor en la organización, 2) los nativos digitales colaboradores por naturaleza, 3) las redes sociales, espacios donde se han creados nuevos comportamientos de colaboración que incluso han permitido abrir nuevos mercados, y 4) las organizaciones 2.0.

Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría Transcripciones: Ana Amigo Publicidad Chile: Promedia Correo-e publicidad: jcbacarreza@ gmail.com Celular: 8-209 1486

La suscripción a Capital Humano incluye:

Información sobre Seminarios:

11 Números de la revista.

correo-e: rosariofrancorrea@wrk.cl

Para ampliar información sobre Capital Humano, puede dirigirse al teléfono: 2-2245295, 2-2241323 rosariofrancorrea@wrk.cl, por internet: www.revistacapitalhumano.cl o la dirección de correos: Editorial WRK, Avenida Manquehue 151 oficina 307 Las Condes

Maquetación: Pulse Comunicación, S.L. Impresión: Quebecor World Chile Distribución: Pentacrom

Estamos viviendo en la Era de la Colaboración que se ha transformado en el pilar de las organizaciones 2.0, estas son; esencialmente abiertas, fomentan la participación, promueven la transparencia y están verdaderamente concentradas en las personas.Además, requieren de colaboradores apasionados y creativos, características muy escasas en los equipos de trabajo pero prioritarias para enfrentar los constantes cambios. Las personas poseedoras de estas cualidades requieren de la iniciativa como motor, su ausencia es una constante preocupación para las organizaciones.

ISSN CHILE: 0718-3860 REDACCIÓN EN ESPAÑA Director: José Antonio Carazo Correo-e: jacarazo@wke.es

Si usted está interesado en aportar contenidos para nuestra revista, solicítenos las normas para la edición de artículos a la dirección de correo-e: cmp@wrk.cl.

Redactora-jefe: Helena R. Olmo correo-e: hrodriguez@wke.es Correo-e redacción: capitalhumano@wkempresas.es

Capital Humano no se hace responsable de las opiniones expuestas por sus colaboradores ni comparte necesariamente sus criterios. Queda expresamente prohibida la reproducción total o parcial y su almacenamiento por cualquier medio, sin autorización expresa de la Editora.

Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría Transcripciones: Ana Amigo © Wolters Kluwer España, S.A. C/ Orense, 16 28020 Madrid www.wkempresas.es Consejero Delegado: Salvador Fernández

Director General: Eduardo García Guerra Directora Editorial: Lola Lozano Director Comercial y de Marketing: Fernando Cubero

Una empresa puede activar la iniciativa de sus empleados por medio de un buen liderazgo. Algunos expertos señalan que debe ser aquel capaz de considerar las 4 razones para innovar en la gestión, señaladas en el primer párrafo, según Kim Barnes “los líderes necesitan la capacidad de escuchar y sacar ideas, así como también estimular y forjar estas ideas para alcanzar resultados de negocios. Los mejores líderes son generalmente los mejores influyentes”. Como conclusión, las organizaciones 2.0 requieren de un liderazgo adaptativo, innovador e influyente que permita el desarrollo de la inteligencia colectiva, algo que los científicos ya han descubierto en el mundo tan organizado y colaborador de las hormiguitas…  Carolina Maliqueo Directora Capital Humano edición para Chile cmp@wrk.cl

© Wolters Kluwer España, S.A. Madrid, 2010 Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, WOLTERS KLUWER ESPAÑA S.A. se opone expresamente a cualquier utilización con fines comerciales del contenido de esta publicación sin su expresa autorización, lo cual incluye especialmente cualquier reproducción, modificación, registro, copia, explotación, distribución, comunicación, transmisión, envío, reutilización, explotación, publicación, tratamiento o cualquier otra utilización total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicación.

Editorial WRK Limitada Avenida Manquehue Norte, 151 Oficina 307 Las Condes. Santiago de Chile Tel. (56)-2-2208965

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Lourdes Molinero Socia Directora de Agathos www.agathos-management.com

Javier Fernández Aguado Socio Director MindValue http://es.linkedin. com/pub/javierfern%C3%A1ndez-aguado/12/b6b/869

Sofía Federica Augusta, más conocida en la Historia como Catalina la Grande, nació en Stettin (actualmente, una importante ciudad portuaria del norte de Polonia) en los albores del mes de mayo del año 1729. Reinaría como emperatriz de todas las rusias desde el año 1762 hasta su fallecimiento, que tuvo lugar el 17 de noviembre de 1796. Ocupó, pues, el mando supremo durante más de tres décadas. Su padre, Christian Augusto, príncipe de Anhalt-Zerbst, era, en el momento del nacimiento de Catalina, Gobernador de la ciudad por encargo del rey de Prusia. Formada por tutores franceses, como era de rigor en el tiempo a causa de la influencia de la cultura de ese país europeo, era una princesa de segundo orden. Sin embargo, al igual que pasa en casi todos los casos que estamos analizando en esta sección, un suceso aparentemente fortuito la lanzó a un puesto de relevancia.

Cuando Nikita Panin, ministro de Asuntos Exteriores, no logró un pacto entre Rusia, Prusia, Suecia y Polonia, fue prontamente sustituido.

omo Sofía fue seleccionada como esposa del zar Pedro dee Holstein-Gottorp ya que, por motivos políticos algunos nobles aspiraban a fortalecer la alianza de Rusia y Prusia en detrimento de Austria. El intento fracasó en un primer momento a causa de la desaforada ambición de la madre de la futura

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Liderazgo en femenino

GESTIÓN DEL TALENTO

Catalina II de Rusia.Tanto deseaba el puesto para su hija que logró ser expulsada del país por la emperatriz Isabel acusada de espionaje. Con todo, las aguas se calmaron y en 1745 culminaba el deseado matrimonio. Como de la raza le viene al galgo, Sofía no deseaba perder la oportunidad que se le presentaba y puso todos los medios para agradar tanto a su marido como, sobre todo, a los súbditos. Narraría luego en sus memorias que se levantaba por la noche para estudiar ruso y así poder dirigirse lo antes posible a los suyos en ese idioma. El esfuerzo de los madrugones le costó una neumonía, pero logró el objetivo. Y es que para desarrollar liderazgo es precisa siempre una gran fuerza de voluntad. Las cosas –salvo rarísimas excepciones- no suceden por casualidad sino por causalidad… Tuvo también que enfrentarse a los deseos de su progenitor, radicalmente opuesto a la conversión de su hija del luteranismo a la iglesia ortodoxa rusa. La determinación de Sofía culminó en ser bautizada con el nombre de Catalina Alekséyevna. Comenzaba la nueva y anhelada vida. Al parecer por la incapacidad sexual del duque, la pareja fue distanciándose. Pronto se supo de los amantes que uno y otra habían buscado. Pedro, más interesado en cuestiones musicales, amatorias y de disfrute del ocio (era particularmente adicto al vino borgoñés), no puso particulares dificultades cuando su esposa dio un golpe de Estado en julio de 1762, seis meses después de la muerte de la emperatriz Isabel. El brazo armado del golpe fue Grigori Orlov, el amante del momento. No duró mucho el depuesto Pedro, pues tres días después del derrocamiento fue asesinado por un hermano del querido de Catalina. Fuese por orden directa o con consentimiento implícito, el mismo fin tendría cualquiera que pudiera aspirar a sustituir a Catalina. Tiempo después, diversos dive nobles intrigarían para hacer bajar a Cata del trono, pero los sucesivos intentos Catalina aacabaron en clamorosos fracasos. Culta, con gran influencia de los ilustrados franceses, no solo procuró incrementar la grandeza territorial (añadió más de medio millón de kilómetros a su imperio en detrimento de polacos, lituanos y turcos), también mejoró la situación interna con reformas legislativas de calado que permitieran el desarrollo de la industria. Aunque en un primer momento el régimen adoptó un cierto

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Catalina la Grande aire democrático, bien pronto se convirtió en un patente ejemplo de despotismo ilustrado. Muy expeditiva, cuando algún responsable no alcanzaba los objetivos que ella proponía, pronto se desprendía de él.Así sucedió con Nikita Panin, ministro de Asuntos Exteriores.Al principio de gran peso específico, cuando Panin no logró un pacto entre Rusia, Prusia, Suecia y Polonia, fue prontamente sustituido. Consciente de la relevancia de mantener una imagen adecuada en Occidente, potenció las relaciones con algunos Estados europeos, y muy particularmente con Gran Bretaña y Francia. No siempre fueron relaciones pacíficas, pero sí puntos de referencia para que ella sintiera que no era una dirigente de un país de periferia, sino que se sintió –así se lo propuso constantementeuna jugadora de primera línea en la primera liga. Una de las actividades que promovió –al igual que muchos directivos empresariales en nuestros días- fue el mecenazgo. En este tema destacó por encima de cualquiera de los gobernantes rusos anteriores o posteriores, durante muchas décadas. Con el anhelo de ser considerada una reina ilustrada, puso medios para que así le fuese reconocido, comenzando con la auto aplicación del título de “filósofa en el trono”. Lástima que, como en otras muchas ocasiones, sólo se tratase de una careta de su política real, que consistió en incrementar el poder de los terratenientes frente a los indefensos siervos. Frente a sus fervientes declaraciones de amor a la libertad, llevó muy mal las críticas. Así, cuando Aleksandr Radíshchev publicó en 1790 la obra Viaje de San Petersburgo a Moscú, denunciando la lamentable situación en la que sobrevivían sus súbditos, Catalina lo confinó en Siberia. ¡Un ejemplo más de lo difícil que es para un gobernante mantener la coherencia entre las promesas y los hechos! Fue Catalina afectivamente inquieta.Al concluir su aventura con Grigori Alexándrovich Potiomkin, seleccionó al

joven Alexander Dmítriev-Mamónov.Y así muchos otros. El último fue el príncipe Zúbov, cuatro décadas más joven que ella. En una manifestación más de la incongruencia de muchos directivos, mientras ella se concedía cualquier tipo de escarceo, trató con extremo rigor a su hijo Pablo. Fue sin duda Catalina mujer audaz, de visión estratégica, con capacidad de movilizar voluntades a su servicio, resulta en la consecución de objetivos. Paralelamente, su crueldad, su visión pragmática de la vida, su egoísmo y avaricia, y muchas otras carencias ensombrecen el juicio que sobre su liderazgo puede darse. El idioma de la auctoritas hay que procurar hablarlo de una manera global, sin limitarse al conocimiento de expresiones. Catalina pronunció con contundencia algunas de las propias de un líder pero careció de otras, también muy relevantes. Entre otras, la sensatez y la ética. Aprender de lo positivo y soslayar los errores en cualquier ejemplo resulta esencial para ser capaces nosotros de dominar ese lenguaje. 

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