Revista Capital Humano N°47 by Carolina Maliqueo

Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Nº 47 Diciembre 2010 Año V

Capital Humano

Diciembre 2010 /

Año V • Nº 47

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En Editorial WRK estamos cambiando. Una nueva imagen de nuestra Revista Capital Humano Contáctenos al (56)-(2)-2241323

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La identificación del Talento Diferencial El Talento en las Organizaciones y las organizaciones de Talentos El Big Bang y la expansión del universo organizacional Manejando las Compensaciones a través de las fronteras

34° ANIVERSARIO CDO CONSULTING GROUP

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Cerros suaves, majestuosos valles y lagos tranquilos. ¿Quién pensaría en un ambiente competitivo?

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Lourdes Molinero Socia Directora de Agathos www.agathos-management.com

Javier Fernández Aguado Socio Director MindValue http://es.linkedin. com/pub/javierfern%C3%A1ndez-aguado/12/b6b/869

Nacida con el nombre de Cleopatra Filopator Nea Thea, llegaría a ser Cleopatra VII. Nació en torno al año 69 a.C. Sus comienzos no fueron fáciles porque la formación y el ejemplo recibidos en su juventud, por parte de sus padres, no fueron ciertamente ejemplares y le marcaron en gran manera. Ptolomeo XII, el progenitor, es conocido como Auletes. Su actuación, como indicamos, no fue modélica: mucho más preocupado por sí mismo que por su pueblo, prefería el ambiente de la farándula al del trabajo de gobierno. Por lo demás, la corrupción estaba ampliamente extendida. Su gran apoyo era precisamente el Imperio Romano. Contaba con la ayuda del mismo gracias a los sobornos con los que tenía contentos a funcionarios y dirigentes, empezando por el mismísimo Pompeyo. De hecho, fue éste quien le apoyó en la reconquista del trono, del que había sido expulsado por su hija Berenice IV. Al poco de la reconquista del poder, la hija pagó con la cabeza la audacia de haberse enfrentado con su padre. Corría el año 55 a.C. Cuatro años más tarde, por vía testamentaria, asumieron el poder su hija Cleopatra VII Filópator, cuando tenía 18 años, y su hermano Ptolomeo XIII Dioniso II (5147 a.C.), que rondaba entonces la primera docena de años de vida y con quien más tarde se habría de casar. La educación de toda la parentela hundía sus raíces en Grecia. En aquella época ese

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Liderazgo en femenino

GESTIÓN DEL TALENTO

país y la cultura clásica representaban una referencia como lo es EE.UU. en la actualidad. No hay que olvidar que, pocos años antes, el mismísimo Julio César se había dirigido a Rodas para seguir unos cursos con los mayores especialistas de la época. Más o menos como hoy en día se va a Harvard o a Wharton. La inteligencia de Cleopatra destacaba sobre sus hermanos. Fue la primera persona de la dinastía capaz de manejarse bien en lengua egipcia. A la vez, dominaba el sirio, el hebreo, el griego y también el arameo, con conocimientos de latín. Pero como los idiomas son medios, no fines, su formación abarcaba materias como las Matemáticas, la Medicina, la Astronomía, las Ciencias Políticas, la Música o la Literatura. Junto a esto, de otro modo no se explicaría la atracción que ejerció en líderes tan reputados como Julio César o Marco Antonio, contaba con una buena preparación en habilidades directivas y comportamentales, como el buen gusto y la empatía. Cleopatra tenía claros sus objetivos. Por el contrario, su hermano-esposo Ptolomeo se dejaba manejar por tres validos: Potino, eunuco; Aquilas, militar de alta graduación; y Teodoto, retórico. Impulsado por esa camarilla, en el año 48 a.C. detuvo a su esposa-hermana y la extraditó a Siria. Aunque el comportamiento de Ptolomeo pueda ser criticable, también hay que señalar que Cleopatra no es de las que consulta las decisiones. En realidad, gobernaba el país ajena a las sugerencias que su hermano pudiera hacer. Otra hubiera aceptado pasivamente su nueva situación. No así Cleopatra, que comenzó a tomar medidas urgentes para recuperar el poder. Su primer intento, tras reclutar un ejército de mercenarios, acabó en fracaso. Solo quedaba esperar a una ocasión más propicia. Ésta llegó cuando Julio César, en persecución de Pompeyo, desembarcó en Egipto. El asesinato de Pompeyo a manos de un sicario de Ptolomeo, que éste había pensado le pondría en buenas condiciones de negociación con el nuevo emperador, se volvió en su contra. Julio César, presentándose como albacea, trató de establecer unas coordenadas definitivas para el futuro de Egipto a corto y medio plazo. Cleopatra jugó bien sus cartas, y tras los sangrientos enfrentamientos de romanos y partidarios de Ptolomeo en Alejandría, acabó posicionándose como vencedora. Su esposo-hermano, a la vez que enemigo, murió ahogado, quizá también por la pesada armadura de oro que llevaba enfundada, en la precipitada fuga de sus tropas hacia el sur.

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Cleopatra VII De la inteligencia de la egipcia nos habla la gran influencia que ejerció en Julio César, y no solo por motivos carnales. Así, el emperador copió para todo el imperio la recaudación de los impuestos directamente realizada por el Estado, para evitar los abusos de los intermediarios. Asumió también que las provincias había que administrarlas racionalmente en beneficio de la Urbe, pero no limitarse a expoliarlas.También realizó, por inspiración de Cleopatra, algunas correcciones para el calendario, que pasaría a ser denominado Juliano a partir de aquel momento. En el ámbito religioso, en fin, introdujo en Roma el culto a Isis. La muerte de Julio César y la llegada de Marco Antonio a Egipto marcaron una nueva etapa en el liderazgo de Cleopatra.Tenía bien claro que por encima de los avatares que acaeciesen en Roma, ella debería seguir gobernando el país. Tras múltiples sucesos que no son del caso, y como consecuencia de la guerra civil entre César Octavio Augusto y Marco Antonio, Cleopatra fue tomando decisiones no siempre acertadas. Por ejemplo, la retirada de la flota egipcia durante la batalla de Actium marcó el hundimiento del bando de su amante. El 30 de julio del año 30 llegaba César Octavio Augusto a la ciudad de Alejandría. Según diversas fuentes, erróneamente informado sobre el fallecimiento de Cleopatra, Marco Antonio se suicidó con su espada. Ella, ante la amenaza de ser conducida encadenada a la urbe y ser expuesta allí ante la multitud optó por seguir el camino de su último amante. Según una versión extendida, solicitó a Iras y Charmion, sus criadas, que le facilitaran una cesta con frutas y que

introdujesen en ella una áspid. Otros autores refieren que se quitó la vida pero no por el motivo expuesto, sino al saber del suicidio de Marco Antonio. Sea como fuese, desaparecía la última reina del Antiguo Egipto perteneciente a la dinastía de los Ptolomeos, también denominada dinastía Lágida, que había sido fundada por un general de Alejandro Magno: Ptolomeo I Sóter. Cleopatra utilizó todas sus armas para mantenerse en el poder en un periodo en el que muy pocas mujeres ocupaban puestos de responsabilidad. Su visión y perspectiva sobre el posible futuro de Egipto fueron, sin duda, mucho mejor que la de sus hermanos varones. Desafortunadamente, los sucesos que se encadenaron impidieron que hiciera realidad su sueño de un Egipto independiente dirigido por ella. 

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Juan Carlos Alcaide Director MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios. com

Es una verdad incuestionable que el cliente es infiel por naturaleza y más en época de crisis. Por esta razón, las empresas, especialmente del sector servicios, deberían acometer acciones de prevención del churn y contención de bajas. Abordemos algunas de las tareas a realizar en la compañía, en los equipos comerciales y en cualquiera otro que tenga relación con los clientes, particulares o empresas.

MK & RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

Cuidar mejor a los mejores clientes. Algunos clientes se van a perder, hagamos lo que hagamos por causa del “decrecimiento vegetativo”, muerte, cambio de domicilio, etc… Por esta razón, es fundamental tener todos los elementos de detección de preabandonos y posibles fugas de los mejores clientes. Es necesario realizar formación, en este caso muy a la medida y alejada de generalidades, para lograr un efecto óptimo de retención de clientes: hay que enseñar a los equipos comerciales a prevenir fugas. Así, será necesario instruir los en alertas y alarmas, y detección temprana de impactos negativos en el universo de clientes. Es fundamental, pues es sabido que más vale prevenir que curar. Será necesario centrar la atención en la Retención de clientes, evitando “pedigüeños”. Vivimos a diario cómo al darte de baja de una compañía comienzas a recibir ofertas de retención, a modo de lamentable y arrastrada súplica, para que te quedes en la empresa. Por tanto, será necesario un proceso formativo en habilidades específicas para personalizar la oferta y generar vínculos con el cliente, despegados en cierto modo de las ventajas materiales que se usan para retener, las cuáles se presentan de modo completamente singularizado; todo ello requiere un evidente aprendizaje.

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Será necesario propiciar la vinculación con los clientes por la vía racional (demostrativa de que somos la mejor opción) y emocional (mediante vínculos afectivos, emocionales, sentimentales y generadores de afinidades). En este sentido, programas formativos de índole más general y menos específica pueden cumplir una función interesante. En materia de precio, es cierto que evitar miedos, incertidumbres y dudas (con precios fijos u otra estrategia), es muy útil, siendo imprescindible evidenciar el servicio y la tangibilidad de lo que se entrega. A mi juicio, hay una enorme carencia en los equipos comerciales y de relación con el cliente en la defensa y argumentación del precio. Llevo varios años trabajando de forma muy especializada la retención de clientes y encuentro algunas deficiencias completamente repetitivas: 1. No existen mecanismos preventivos para detectar preabandonistas o clientes con propensión a la fuga. Esto permitirá aplicar un programa de seguimiento en función del riesgo de abandono y del valor del cliente. 2. No existen, tampoco, dispositivos para identificar clientes de valor que están en riesgo de abandono. Y cuándo existen dichos mecanismos, los empleados, los desconocen, no saben usarlos, no han sido formados. 3. No existen procedimientos automatizados que permitan “reorientar” la relación con el cliente, ni tampoco, en mi opinión y experiencia, son muchas las empresas que hayan hecho formación al respecto. 4. Es muy importante, pues, desarrollar: − Formación de equipos especializados en retención de clientes, amen de formar en habilidades generales para la fidelización y contención de bajas a otras personas en la organización. − Argumentarios específicos, que han de ser aprendidos y aprehendidos por los comerciales y personas de soporte, vía la formación. − Ofertas personalizadas, siendo fundamental desarrollar programas formativos de entrenamiento sobre el particular. 5. Es trascendental dejar las puertas abiertas y buen sabor de boca en el caso de que no se consiga la retención

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¿Clientes en fuga? Urge formación en retención

del cliente. Se debe buscar una segunda oportunidad; formar en técnicas de “separación del cliente” sería un elemento táctico diferenciador cuando estamos acostumbrados a pésimas experiencias al darnos de baja de las empresas de servicios. 6. Las personas de atención personalizada, en el momento de retención, especialmente, deben tener capacidad de tomar decisiones favorables a los clientes. Aquí hay dos elementos que afectan a RR.HH: el empowerment y la formación en habilidades de negociación.

7. En el caso de no conseguir la retención de clientes, es importante dejar pasar un tiempo determinado (un año o más) para volver a contactar al cliente. Se hace necesario formar a los comerciales en técnicas de recuperación del servicio, de recuperación de clientes. Sobre todos estos aspectos, a nuestro juicio, deben ser tratados en una importante inversión que debe hacer la empresa de servicios en momentos como los actuales: la formación relativa a cómo contener las fugas de clientes.

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Fernando Martín Gila Gerente de People Excellence www.peoplexcellence.com

Hace unas semanas, leía sobre un interesante estudio sobre la reputación de los principales directivos del país; una de las conclusiones apuntaba hacia el perfil que les caracteriza y la necesidad de equilibrio en el tipo de actitudes y comportamientos en los que basan su éxito. Precisamente este equilibrio es el que recoge lo que denominamos Visión Global de Negocio (VGN), una de las capacidades verdaderamente diferenciales para el rendimiento superior del individuo. El propósito de este artículo es el de explicar de una manera clara y concisa el alcance de la VGN, así como plantear que opciones tienen las empresas para desarrollarla en el seno de su capital humano.

Tendencias de formación

GESTIÓN DEL TALENTO

Podemos definir la VGN como la capacidad de entender cómo el entorno influye en las estrategias de la organización y éstas, a su vez, en la toma de decisiones de la operativa fundamental del negocio. Esta definición, si bien sencilla y concisa, presenta una profundidad conceptual que define la particularidad de la VGN. La VGN pasa por ser capaz de ver más allá de las funciones y responsabilidades que a cada empleado le definen y corresponden, así como de definir e implantar iniciativas de carácter local, siendo consciente de su impacto global; su adecuado desarrollo nos permite, entre otros: − Comprender cómo cada persona contribuye, a través de su rendimiento diario, al propósito global de la Organización. − Ser capaz de correlacionar cómo decisiones aparentemente sencillas y rápidas, tomadas en un área, impactan de

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manera determinante en otras áreas clave de la compañía. − Incrementar el compromiso de las personas con las iniciativas y prioridades corporativas. Dando un paso más hacia la concreción de VGN, ésta requiere un equilibrio de tres clusters de actitudes y comportamientos: − Aquellos vinculados con la capacidad de identificar, ordenar e interrelacionar los elementos que definen la estrategia y prioridades del departamento, área o compañía; a estos los incluimos en el cluster de Enfoque Estratégico. − Los relacionados con la organización de los recursos y capacidades necesarias para implantar una iniciativa o proyecto; los incluimos en el cluster de Paso a la Acción. − Por último aquellos comportamientos y actitudes vinculados con la movilización de las personas y la calidad de la realización de las iniciativas y proyectos impulsados; a estos los incluimos en el cluster de Calidad de Ejecución. Ahora bien, ¿se trata de una parcela de actitudes y comportamientos exclusivos de la primera línea directiva de una organización?, ¿cómo podemos desarrollar la VGN desde iniciativas corporativas entre todas nuestras personas? Es lógico pensar que, actualmente, la VGN es más propia de las primeras líneas directivas y de las figuras responsables de áreas clave de las compañías, que están mucho más cerca de la implantación de las estrategias de negocio, sus líneas de reporte ascendente y su participación en los órganos de gobierno, les permiten sentir y vivir muy de cerca la evolución global de la empresa. Ahora bien, cuando una de las prioridades corporativas pasa por promover e incrementar el compromiso de las personas alrededor de la compañía en su globalidad, no basta con definir y comunicar la visión, misión y valores, sino que es necesario diseñar e implantar iniciativas de desarrollo que a través de metodologías innovadoras y diferenciales, facilite tan importante y complejo reto. En este sentido, una de las metodologías más eficaces para el desarrollo de la VGN son los simuladores de

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Visión Global de Negocio

¿Exclusiva de la primera línea directiva?

El rol que deben asumir durante la simulación exige incorporar una perspectiva global en las decisiones a tomar, asumir riesgos en sus planteamientos, velocidad de ejecución de sus planes y medir el éxito y la efectividad de su esfuerzo. Todo ello dentro de la necesaria interactuación entre los diferentes departamentos que componen las compañías, como si de un comité de dirección se tratara. Los simuladores de gestión, como metodología experiencial, consiguen que los participantes vivan un rol distinto al habitual, sientan las dificultades a la hora de definir e implantar las estrategias de negocio, comprendan la obligación de tener que reportar a diferentes stakeholders (clientes, accionistas, sociedad, bancos)

negocio, auténticos laboratorios de gestión donde las personas, organizadas por equipos de trabajo, han de asumir la dirección de una compañía durante un periodo temporal virtual; cada equipo conforma una compañía, las cuales actúan en un mismo mercado de competencia perfecta.

y, en definitiva, sean conscientes de la necesidad de comprensión global de la organización. Como conclusión, la VGN también puede formar parte de las capacidades comunes de todo el personal de la organización, incorporando de esta forma un elemento realmente diferencial para el sentir de los empleados en torno a los objetivos de negocio y a las prioridades de la compañía; hacer sentir a los trabajadores esta necesidad es el primer paso para conseguir que ellos piensen, actúen y se comprometan de una manera diferente.

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Juan Carlos Vacas Cruz Director de makeateam www.grupoinmark.com

Las empresas suelen estar llenas de “supervivientes del cambio”, personas que han aprendido a convivir con los Programas de Cambio, aunque no hayan conseguido un auténtico cambio personal y profesional. Como decía Oscar Wilde: “Lo único constante en la vida es… ¡el cambio! Aceptarlo y adaptarnos nos ayudará a progresar. Si no, sucederá igual y nos dejará atrás. Como consecuencia, para que se produzcan auténticos cambios en una organización, la mayor parte de sus miembros tiene que proponerse hacer algo de una manera diferente. Por eso los directivos de las empresas modernas necesitan una nueva manera de concebir la gestión del cambio en la actual sociedad del conocimiento.

Desarrollo de los RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

La clave es conectar y equilibrar entre sí todos los elementos, de forma que el cambio de un elemento repercuta positivamente en el resto, desarrollando un Programa de Gestión del Cambio Integral basado en la interacción positiva (sinergy) que denominamos COMING, un concepto que evoca el futuro, lo que nos queda por ver, descubrir y organizar… Es una manera de aproximarnos de forma consciente y programada al aprendizaje continuo.

EL PROCESO El proceso que nos debe guiar a una gestión del cambio integral resulta ser una sencilla ecuación que, en muchas ocasiones, no es fácil aplicar, aunque siempre nos acerca al éxito: COMING ð H+M+R (desarrollo de mejoras). H = Herramientas: La principal es el Transition Management Team (TMS), un grupo de líderes, dependientes de la Dirección General Ejecutiva, que dedican una gran parte de su tiempo, conocimiento y energía a gestionar el COMING.

No hace mucho escuché a un director de producción comentar que “a la hora de gestionar el más difícil de los problemas de explotación, sé que cuento con todas las técnicas y capacidades que necesito para su solución. Sin embargo, a la hora de gestionar el proceso de cambio iniciado en nuestra empresa, los modelos que conozco no funcionan ¿Qué hago?” La respuesta no es sencilla, desde luego, y obliga a reflexionar de un modo más amplio.

Gestionar el cambio supone la conversación entre los ejecutivos TMS con los siguientes objetivos: poner en marcha las nuevas estrategias; gestionar el contexto institucional; conducir las conexiones emocionales entre las distintas áreas; y comunicar adecuadamente el programa al equipo humano. El TMS supervisará el programa COMING asegurándose de que todas las iniciativas de cambio encajan entre sí.

LA CLAVE

1. La articulación de la misión de los fundadores.

Continuamos empleando “modelos mecanicistas”, aprendidos en nuestros estudios y nuestra experiencia. Seguimos desglosando el cambio en diversos elementos para después gestionarlos individualmente en programas de desarrollo. Es, sin duda, un legado del “Taylorismo” y de la gestión científica del trabajo.

2. La empresa desarrolla mecanismos de dirección que hacen operativa la misión pero que suelen volverse demasiado rígidos para la nueva visión del cambio.

Pues bien, las necesidades actuales de implementar cambios, denominados estructurales,

de cara a un futuro bien distinto, hace que la nueva tarea de gestionar el cambio sea determinante y que exista la necesidad de aplicar otro enfoque consistente en gestionar dinámicas y no elementos.

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M = Mentalidad: R. Martin, en “Changing the mind of the Corporation”, indica que las empresas con problemas de este tipo concluye que tienen una enfermedad con cuatro fases:

3. La información de control sobre los resultados obtenidos se deteriora muy rápidamente. 4. Las señales útiles que llegan tropiezan con rutinas defensivas de la organización que impiden la adecuada utilización de la información para avanzar en la gestión del cambio.

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Gestionado el cambio organizacional en nuestros tiempos:

COMING

Para llevar a cabo este cambio de mentalidad COMING, hay tener en cuenta que una empresa tiene “mentalidad propia”. Los directivos no pueden cambiarla por sí solos, más bien deben ejercer un liderazgo colectivo de desarrollo para averiguar las buenas razones de funcionamiento y controlar su futuro mediante el análisis del pasado y la visualización de lo está por llegar. La mentalidad de la empresa, como la de las personas, cambia mirando a su interior y no a su exterior. La pregunta por la que deben comenzar los directivos es: ¿qué estamos haciendo para llegar precisamente a la situación en la que nos encontramos? Todas las posibles respuestas nos llevan a deducir que una empresa sin coraje no se puede cambiar. La empresa tiene que estar dispuesta a correr ciertos riesgos, evidentemente calculados, para cambiar su mentalidad y afrontar el futuro desde una óptica de cambio. R = Resistencia: Tenemos que afrontar la resistencia al cambio de los empleados.A pesar de los mejores esfuerzos, resulta muy frecuente que las iniciativas de cambio fracasen y esto suele tener como mínimo una causa común: los directivos y los empleados ven el cambio de forma diferente. Los directivos lo ven como una oportunidad para la empresa y para ellos mismos. Sin embargo, para muchos empleados, el cambio es una cosa perturbadora e inquietante.

Según P. Strebel, en “Why do employees resit change”, los directivos deben reconsiderar los “compactos personales” de sus empleados: los compromisos (com) y pactos (pactos) entre empleados y empresa, que suelen tener tres dimensiones: la formal, la psicológica y la social. Los compactos en COMING son importantes para el cambio, ya que al alterar sus condiciones originales, se afecta a las relaciones empresaempleado. Lo lógico sería la revisión de los compactos, lo que implica “comunicación, comunicación, comunicación...”

CONCLUSIÓN El proceso COMING debe ser invisible para el mercado en general, pero los resultados han de ser evidentes y positivos para los clientes.Al igual que el unicornio, un Programa de Gestión del Cambio Integral perfecto solo existe en nuestra imaginación, pero la utilización de un proceso como el descrito hará que el cambio no sea provisional sino indefinido. Hay un refrán inglés muy conocido que dice: “Mientras los doctores consultaban entre sí, el paciente se murió”. Cuando se ha establecido una estrategia de cambio en una empresa, avanzar rápidamente resulta esencial para tener éxito y ser mejores ante el reto del futuro.

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Felipe Portocarrero Director de Portocarrero & Asociados Miembro del Comité Científico del Club de Excelencia en Gestión www.clubexcelencia.org

Dos ejemplos de llamadas y peticiones habituales que solemos recibir en las agencias de comunicación; ejemplos claros de lo que no se debe hacer en comunicación interna: 1. “¡Hola! Somos una importante franquicia con un importante número de franquiciados por todo el país. Les llamamos porque nuestro presidente no está satisfecho con la comunicación que se lleva a cabo desde la central y quisiéramos que nos propongan un plan específico para mejorarla. No, la comunicación con los franquiciados funciona independientemente de la comunicación con el resto de públicos. Sí, tenemos una agencia de comunicación que nos gestiona las relaciones con los medios. No, no creemos que tengan nada que ver la comunicación con los medios y la de los franquiciados; por eso les llamamos a ustedes, en caso contrario les pediríamos el plan a nuestra agencia de comunicación externa. Sí, somos conscientes de que en Internet tenemos muchas críticas, pero ese es un problema que estamos tratando de resolver por otra parte. Lo único stedes es que queremos de ustedes un plan de mejora de la comunicación con nuesuestros franquiciados. os. ¿Podrían hacernoss una propuesta con carácter urgente?”

Innovación & CH emprendedor

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2. “¡Hola! Somos una empresa de servicios con varios cientos de trabaja-dores, muchos de los os tinacuales trabajan destinados en nuestros clientes. ientes. Nuestro comité de dirección

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nos ha pedido con urgencia un plan de comunicación interna que debo presentar en unos días. Hasta ahora, lo que hemos hecho, entre los departamentos de Marketing y RR.HH, es poner en marcha acciones diversas pero no coordinadas entre sí. Por ejemplo, tenemos un manual de acogida, aunque seguro que se ha quedado obsoleto; estamos poniendo en marcha un portal del empleado; tenemos una revista semestral; el comité de dirección se reúne semanalmente y hay aproximadamente dos reuniones anuales con todos los trabajadores; la comunicación descendente es poca y no está organizada y las ascendente y horizontal no existen; no somos capaces de controlar los rumores y estamos estudiando cómo utilizar las redes sociales. ¿Serían capaces de proponernos un plan de acciones específicas, con urgencia, para que se lo podamos presentar a nuestro comité de dirección?” La prisa es mala consejera. La primera consideración para los dos casos es que la urgencia y la precipitación es posiblemente la causa de mayor peso para diseñar planes y acciones de comunicación interna que fracasen estrepitosamente. Planificar y desarrollar acciones precipitadas, sin un soporte que permita conocer bien los objetivos de la empresa y las necesidades y expectativas de los trabajadores, causa no pocas acciones fallidas que frustran siempre tanto a la dirección como los trabajadores y que van a dificultar cualquier enmienda en el futuro por la desconfianza que generan. Alinear toda la comunicación es clave. En segundo lugar, no se deben diseñar acciones de comunicación con diferentes públicos sin un ejercicio previo de alinear toda la comunicación en función de los públicos y audiencias, externas e inte internas, de la empresa, de su prioridad y de sus nnecesidades. ¿Qu adelanto con una buena revista ¿Qué para los franquiciados si la empresa pa vva a seguir siendo castigada por las críticas en las redes sociales? ¿Para qué me sirve una revista semestral si los trabajadores se enteran de las noticias importantes por los medios de comunicación? ¿¿Si no hago esto, qué debo hacer? Si se qu quiere mejorar la comunicación, tanto con los públicos externos como internos, es vital la elaboración de un plan estratégico que permita, permit a través de los medios y cauces más

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¡Prisas no, por favor! Qué no hacer y qué hacer en comunicación interna

adecuados, transmitir los mensajes que le interesan a la empresa y colmar las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos en torno a ella. Este plan debería pasar por varios pasos o etapas:

ejecutar el plan es condición inexcusable conseguir un firme compromiso y apoyo de la alta dirección. Sin este compromiso es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.

− En primer lugar debería diagnosticarse la situación de comunicación en la empresa. El plan debe basarse en una auditoría seria de comunicación y no en la intuición o en las preferencias de los directivos. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación descendente, ascendente y horizontal, sus puntos débiles y problemas. Igualmente es fundamental conocer las necesidades y expectativas de todos los públicos (los trabajadores, especialmente en la comunicación interna) y las necesidades de proyección de la misión, los valores y objetivos de la empresa y del alineamiento de los trabajadores con estos, también clave en la comunicación interna.

− El diseño del plan sería la siguiente etapa. Habría aquí que definir objetivos, seleccionar medios, planificar acciones y establecer mecanismos y procedimientos para la implantación. Para elegir adecuadamente los medios es fundamental tener en cuenta los objetivos que se persiguen con los mensajes comunicados (alinear, motivar, integrar, transmitir, informar…) y la información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados…).

− Para llevar a cabo la auditoría, conocer las n e c e sidades de la empresa y de sus públicos, diseñar y

Ojo; la puesta en marcha de estos mecanismos no asegura la eficacia de la comunicación, sobre todo de la interna, si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello la estrategia de sensibilización en materia de comunicación debe igualmente formar parte de las etapas del plan. Es necesario sensibilizar y formar

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en comunicación especialmente a los trabajadores para que tomen conciencia de su importancia. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando el cambio de actitudes y el compromiso de todos es una condición imprescindible para el éxito del mismo. El reto de la comunicación interna: conseguir el compromiso de los trabajadores. El compromiso de los trabajadores refleja la involucración intelectual y emocional de estos con la empresa y su contribución al éxito de la misma. Una organización no puede triunfar sin que sus trabajadores conozcan y se comprometan con la misión, los valores y los objetivos de la misma El compromiso de los trabajadores va más allá que la satisfacción de estos, ya que mientras que ésta se basa en una medida única, el compromiso se cimienta en la involucración, el orgullo de la pertenencia y la orientación hacia la marca y los productos o servicios de la empresa, además de la propia satisfacción en sí misma. El compromiso es un camino de doble vía entre la empresa y el trabajador. A la empresa le conviene el compromiso del trabajador y a éste ser convenientemente retribuido por ello. La empresa debe siempre tener en cuenta que el trabajador antes del compromiso hacia la empresa que le contrata, tiene un compromiso con su profesión y su carrera. De hecho, todos conocemos casos de profesionales muy comprometidos con sus carreras, pero poco o nada con las empresas en las que trabajan, ¿verdad? A estas alturas parece bien probada la relación entre el compromiso de los trabajadores y aspectos clave como la eficiencia, la productividad, la seguridad, la captación y retención de trabajadores, la satisfacción, retención y lealtad de los clientes; y en definitiva la rentabilidad de la empresa. Tampoco se duda ya que el éxito de las empresas depende del alineamiento estratégico de audiencias críticas que incluyen a los clientes, accionistas, proveedores y, por supuesto, a los trabajadores.

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Mejoras, costo y evaluación. l El siguiente paso sería presupuestar la inversión que se va a realizar y asumir cómo va a mejorar la comunicación con las acciones que se proponen. A continuación, poner en marcha el plan, definir a sus responsables, y finalmente pero quizás el más importante, medirlo y evaluarlo, para conocer con el máximo detalle sus consecuencias. La comunicación interna solo es efectiva cuando genera apoyo y/o valor agregado a la gestión de la empresa y a sus objetivos. En este contexto, sólo cuando los objetivos estén claros, podrá establecerse de qué manera y en qué puntos, la comunicación va a servir de apoyo a la gestión de la empresa. Es fundamental que los objetivos sean medibles: por ejemplo delimitar la intención, los públicos clave o el plazo para lograrlos. Hay que construir así indicadores que demuestren el cumplimiento de esos objetivos (unidades de referencia, fórmulas de cálculo, índices, frecuencias y escalas de interpretación de resultados). Las auditorías y estudios de clima y percepción de marca son muy útiles para estas mediciones.

LO QUE SÍ HAY QUE HACER EN COMUNICACIÓN INTERNA Asumamos, en primer lugar, que su interés no es otro que la transmisión adecuada de la misión, los valores y objetivos de la empresa, y conseguir no solo la satisfacción sino también la involucración y el compromiso de los trabajadores. Antes de poner en marcha un plan se necesita saber bien quiénes son los receptores del mismo, qué necesitan y quieren saber, qué se hacía hasta ahora, qué se va a cambiar y qué acciones se proponen en concreto, cuánto van a costar, quién se responsabilizará de las mismas y cómo se prevé que mejorara la comunicación implantándolas. Finalmente, un plan nunca podrá ser eficaz si no se miden y evalúan sus resultados.

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Aurora Alonso Consultora Senior en PeopleMatters www.peoplematters.com

El proceso de globalización que vivimos ha supuesto cambios que las empresas tienen que acometer adaptando sus modelos de gestión de personas. La crisis y la recesión que ha sacudido la economía mundial no han permitido aprovechar al máximo las ventajas de la globalización. No obstante, deberíamos ser capaces de asumir los cambios y aprovechar las oportunidades que nos brinda. La globalización sigue dotando de oportunidades a las empresas. Según un estudio realizado a ejecutivos a nivel mundial, éstos mantienen la fe en los efectos positivos de la globalización para los próximos cinco años. No obstante, la opinión que manifiestan ha variado respecto al año pasado, denotando un mayor equilibrio entre la búsqueda de rentabilidad a corto plazo y una planificación estratégica a largo plazo, frente al foco en el corto plazo de ciclos anteriores. Hoy dan gran valor a la oportunidad que supone para los negocios el crecimiento en el número de consumidores gracias a los mercados emergentes. Además, han identificado otros dos aspectos positivos y críticos: la libre circulación de información, que permiten un mayor acercamiento al público objetivo, y los nuevos mercados laborales, que permitirán a las empresas disponer del talento que necesitan, haciendo frente a la bajada de la natalidad y envejecimiento de la población de los países desarrollados. Los mercados emergentes con poblaciones jóvenes y en crecimiento serán el foco de las empresas, no solamente por su consumo y capacidad de producción a menor costo, sino también por ser potenciales proveedores de capital, talento e innovación.

Capacidad Directiva & Gerencial

GESTIÓN DEL TALENTO

Estos hechos requerirían un replanteamiento de los modelos de gestión que las empresas

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han aplicado. No obstante, apenas la mitad de los ejecutivos consultados reconocen estar preparándose para aprovechar estas oportunidades, aunque son conscientes de los desafíos a los que se enfrenta la economía mundial en la globalización, destacando una progresiva volatilidad económica y la búsqueda de talento adecuado que permita innovar y alcanzar los objetivos estratégicos. Para asumir el reto de la internacionalización, los directivos españoles tienen que pensar estratégicamente, analizando la diversificación no solo en el “qué hacer” sino también en “dónde hacerlo”. La apuesta por una estrategia internacional respecto a una nacional requiere cambios profundos en la empresa y en su cultura, movilización de su organización y de las mejores capacidades de las personas.Aspectos como la gestión del retorno de expatriados, la movilidad y diversidad del talento, el dominio de idiomas o el desarrollo del talento en los países de destino, cobran especial relevancia. Además, la competitividad de las empresas debe fundamentarse en la innovación, tanto en productos como en procesos y tiene en las personas que forman las empresas y en las infraestructuras, tanto físicas como tecnológicas, su punto clave. Como hemos resaltado en otros artículos, el dinamismo de los cambios exige a las empresas transformar estos desafíos en nuevas oportunidades de negocio, lo que implica una necesidad imperiosa de innovar y hacerlo de forma sostenible. Los directivos tienen que liderar la innovación y desarrollar el talento creativo de los equipos. Entre las acciones llevadas a cabo por las empresas que están aprovechando el crecimiento de los mercados emergentes, cabe destacar el desarrollo de nuevos modelos de negocio con una presencia local o el establecimiento de alianzas con empresas locales, con un mayor enfoque en el cliente y en la innovación, así como el reclutamiento de talento desde países emergentes. Según diversos estudios, la mayor escasez de talento proviene de las áreas de Gestión, Investigación y Desarrollo y Estrategia, seguida por el área de Ventas. Los ejecutivos en China parecen más preocupados por una posible escasez de talento en el área de Gestión que de especialistas en I+D, al contrario que sus colegas de India. En este escenario, la necesidad de cambiar los anteriores modelos de gestión parece obvia. Comportamientos del líder como inspirar a los demás, marcar expectativas y establecer sistemas de recompensa que premien el logro, cobran hoy una mayor relevancia, ayudando a las empresas a prosperar en el largo plazo. De hecho, no ha habido variación de esta creencia con respecto a 2008, según un estudio de McKinsey de 2009.

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La gestión de personas el “día antes” y el “día después”

Concretamente, los encuestados consideran el liderazgo y la dirección como dos de las capacidades de gestión críticas. Se entiende por liderazgo la habilidad para inspirar a los demás y promover su impulso hacia un mejor desempeño, mientras que la dirección hace referencia a la capacidad para transmitir hacia dónde quiere ir la empresa y cómo llegar, alineando a las personas eficazmente. Si miramos el caso específico de España, observamos que difiere ligeramente. El último Índice Capital Humano publicado el pasado mes de octubre, que recopila información de ejecutivos de compañías IBEX 35, destaca como retos clave para la función de RR.HH. para los próximos meses: − Gestionar el cambio y alinear la cultura para atender los retos estratégicos del negocio. La gestión del cambio se convierte en una capacidad crítica, sobre todo en mercados menos habituados a grandes cambios. − Desarrollar la capacidad directiva y gestionar el talento, centrando así los modestos recursos disponibles en dos colectivos críticos: el equipo directivo y los altos potenciales.

La innovación continúa siendo una constante para posicionarse frente a los competidores, pero aún no prevalece en las empresas. Si nos fijamos en la situación en España, respecto a los países de su entorno, COTEC (organización con el fin de contribuir a promover la innovación tecnológica), en su informe de 2008 concluyó que aunque nuestro sistema de innovación ha seguido creciendo, aún no ha alcanzado los valores medios de Europa y no muestra expectativas de mejora en el corto plazo. En este sentido, más allá de la crisis, las empresas podrían beneficiarse fomentando un estilo de gestión fundamentado en el liderazgo, que fomente la innovación, cuestionando supuestos establecidos, asumiendo riesgos y facilitando el proceso creativo. No se trata de gestionar el “día antes” o el “día después”, sino de cómo hacerlo a partir de ahora.

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34° aniversario

CDO Consulting Group Como ha sido tradicional, el pasado 22 de octubre CDO Consulting Group celebró su 34° aniversario junto a sus clientes, consultores y profesionales responsables de la Gestión de las Personas en las organizaciones. En esta ocasión, fuimos partícipes de la gran fiesta que organizó la Consultora en el Parque Mahuida de La Reina.

RR.HH. al día

RR.HH. AL DÍA

De izq. a dcha.: Nuri Bravo, Consultora CDO CG;Tatiana Garrido, jefe de Proyectos CDO CG; Francisca Vithar, Consultora CDO CG; Consuelo Sandoval, Consultora CDO CG; Silvana Díaz, Consultora CDO CG; Rodrigo Hermosilla, Consultor CDO CG.

De izq. a dcha.: Gyözö Sziklai, Socio Fundador CDO CG; Cecilia Díaz, Directora de Personas CDO CG; Víctor Hugo Arancibia, Director Técnico CDO CG; Daniel Sziklai, Director Comercial CDO CG. De izq. a dcha.: Luis Moya, Director Administración y Finanzas CDO CG; Cecilia Díaz, Directora de Personas CDO CG; Gyözö Sziklai, Socio Fundador CDO CG.

De izq. a dcha.: Magdalena Marín, Consultora CDO CG; Taty Thaylor, Consultora CDO CG. De izq. a dcha.: Rogelio Díaz, Socio Fundador CDO CG; Gyözö Sziklai, Socio Fundador CDO CG; Luis Moya, Director Administración y Finanzas CDO CG.

Rogelio Díaz, Socio Fundador CDO CG.

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De izq. a dcha.: Rosario Santana, Consultora; Rosa, Consultora.

De izq. a dcha.: Carlos Lobos, Jefe de Proyectos CDO CG; Tomás galleguillos, Consultor I+ D CDO CG; León Ortiz, Consultor CDO CG; Gonzalo Guerrero, Jefe de Proyectos CDO CG; Alan Salamovich, Consultor CDO CG.

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De izq. a dcha.: Paola Jabes, Gerenta de DO y Gestión CDO CG; Carolina Mellado, Directora de Cuentas CDO CG.

De izq. a dcha.: Cristian Santos, Consultor CDO CG; Daniela Tillería, Consultora CDO CG; Orieta Rojas, Jefe Área DO CDO CG; María de los Ángeles Kohnenkamp, Consultora CDO CG.

De izq. a dcha.: Carolina Maliqueo, Directora de Revista Capital Humano; Jorge Zamorano, Especialista DO, Finning; Eduardo Rojas, jefe de Área de Gestión de Personas CDO Consulting Group;Albeto Morán, Gerente Corporativo de RRHH Finning; José Gatica, Gerente de Compensaciones Finning.

De izq. a dcha.: Paola Sepúlveda, Encargada de CCII de Tyco ADT; Marco Castro, Jefe de Capacitación KOMATSU; Cecilia Sepúlveda, Gerenta de RRHH, KOMATSU.

Imagen Fiesta Capital Humano

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RRHH 2.0

Eugenio de Andrés Socio Director de Tatum www.tatum.es eandres@tatum.es www.aprenderdeldeporte.com rrhhypersonas.blogspot.com www.blogtoptenhrs.com http://es.linkedin.com/in/eugeniodeandres Twitter: @rrhhypersonas

mantenerse al margen, pero yo creo que este proceso no tiene vuelta atrás. Se ha democratizado la voz, cualquiera puede hacerse escuchar, tener una audiencia y hablar de lo que quiera.Y esto está provocando la desaparición de una de las herramientas más antiguas de dirección: el control. Creo que el cambio es saludable para el mundo empresarial y para la sociedad. Un pequeño gran movimiento que poner en evidencia la opacidad de las decisiones, la falta de coherencia en las organizaciones y la ineficiencia de usar la prohibición como modelo de gestión.

EL 2.0 MATA EL CONTROL, ¡VIVA LA GESTIÓN! Cómo es habitual, para construir esta tribuna acorde a los valores 2.0, publiqué en mi blog una reflexión para debatirla con los buenos pensadores que esconde la blogosfera. El planteamiento fue el siguiente: Una de las mayores revoluciones que está provocando el mundo 2.0 en las organizaciones es la muerte del control. En la era 1.0 las empresas controlaban, o al menos podían intentarlo, todo lo que se hablaba públicamente de su marca, lo que ocurría en Internet, lo que los profesionales decían sobre la compañía, etc. Cuando alguien alzaba una voz discordante, lanzaban a sus Departamentos Legales al grito de “¡A por ellos!” sofocando así casi cualquier agresión, ya fuera un artículo insidioso, una publicidad comparativa o manifiesto sindical1. Los social media han acabado con estas prácticas. Lanzar un ataque legal contra un blog es una acción de dudoso éxito, además de costosísima. Han asesinado la cultura del control. El 2.0 ha abierto la caja de Pandora, liberando el control de las marcas. Cualquiera puede hablar bien, mal o regular de una marca, empresa o persona.Ya no podemos controlar lo que se habla de nosotros, incluso a veces lo que dice la empresa tiene menos impacto que otras voces 2.0. En el ámbito de gestión de personas empiezan a proliferar blogs anónimos de empleados descontentos, donde airean las vergüenzas de las organizaciones, critican a sus directivos e incluso publican información confidencial. Siempre se ha dicho que los rumores pueden acabar con una compañía, pues ahora, la rumorología se ha armado hasta los dientes y puede ser más peligrosa que nunca porque los comentarios internos pueden traspasar las paredes de la empresa. ¿Cómo deben reaccionar las empresas? ¿Qué pueden hacer ante este nuevo y poderoso canal de comunicación informal? La web 2.0 está provocando una transformación social importante, como piensa Uxío Malvido, muchas organizaciones quieren 1 La conversación ha sido intensa, con opiniones encontradas y muy rica, por ello quiero agradecer a todos los que han aportado su punto de vista: José Luís del Campo Villares (http:// delcampovillares.com), Juan Martínez de Salinas (http://www.elblogderrhh.com), José Miguel Bolivar (http://www.optimainfinito.com),Alberto Blanco (http://alberto-blanco.com), Jaime Cros (@Jaimecros), Uxío Malvido (http://diversidadcorporativa.wordpress.com),Astrid Moix (http:// www.astridmoix.com) y Francisco Alcaide (http://franciscoalcaide.blogspot.com). Debate completo en http://rrhhypersonas.blogspot.com/2010/10/el-20-mata-el-control-viva-la-gestion.html

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Este proceso de cambio complica la gestión de personas, y de la noche a la mañana aparecen, o mejor dicho como dice José Luís del Campo, se hacen visibles problemas que antes eran difíciles de identificar. Los rumores siempre han existido, aunque nunca han sido tan poderosos, pero tampoco teníamos tan grandes posibilidades como las actuales de gestionarlos. Hace falta que los Departamentos de RR.HH. se den cuenta que es la única solución. Estos nuevos problemas que emergen solo los podemos resolver a base de conversación y el único camino es la transparencia. Alberto Blanco apunta que sale tan caro no actuar bien como no reconocer cuándo se ha actuado mal. La transparencia marca las nuevas reglas del juego que tenemos que aprender a dominar, un juego donde manda la coherencia, donde si no quieres que se sepa algo, es mejor que no lo hagas, como sugiere José Miguel Bolivar. Este es un camino que da esperanza a los muchos que pensamos que hay otra forma de hacer negocios, que el dinero no puede ser el único objetivo, que la avaricia, la prepotencia y el cinismo deben ser erradicados de los equipos directivos. Un nuevo modelo donde el respeto y la veracidad deben ser pilares fundamentales para todos. Unos fundamentos necesarios, como dice Juan Martínez, para hacer de la libertad que ofrece la web 2.0, una herramienta de cambio. No podemos caer en la tentación de convertir los social media en un campo de rencores y chanzas, en un terreno de venganzas e insultos donde todo valga. La transparencia discurre en paralelo con la ecuanimidad, a Dios lo que es de Dios y al César lo que es del César. Quiero terminar con la atinada reflexión de Jaime Cros que resume esta encrucijada de las organizaciones:“Es hora de pasar de las palabras a los hechos, de demostrar que las misiones y los valores de las compañías son ciertos, porque este cambio es imparable”. La web 2.0 puede ser una amenaza o una oportunidad, en tus manos, y sobre todo en tus conversaciones, está la elección. 

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LATEST TOPICS

Montse Ventosa y Daniel Lyons Fundadores de Sticky.Culture www.employeebranding.net http://es.linkedin.com/in/montseventosa http://twitter.com/MontseVentosa http://es.linkedin.com/in/ lyonsdan

LOS ASESINOS DEL COMPROMISO A la luz de la evidencia de que la respuesta a la cuestión clave de cómo motivar a l@s emplead@s, y cómo conseguir su engagement, no es invertir más recursos que nunca, pues se obtienen los mismos o menos resultados que nunca. Es el momento de dar respuesta de una vez por todas a la pregunta del millón: ¿por qué trabajan las personas? En nuestras investigaciones con 500.000 personas y conversaciones con líderes de organizaciones es por tod@s aceptado que el dinero no es un factor motivador per se, sino un factor higiénico.Y como tal, no tiene el poder de generar motivación sino solo de evitar, en el mejor de los casos, la insatisfacción laboral. Sin embargo aún no hay una alternativa clara sobre cómo superar los frenos del compromiso. Una de las armas más utilizada para motivar a las personas a hacer un buen trabajo, incluso para hacerlas felices en el mismo, es la política de compensación y beneficios, actualmente con gran peso dentro de la función de RR.HH. Sin embargo, la importancia de la relación dinero-felicidad puede resultar ambigua; en parte debido al hecho de que lo que de verdad hace feliz no es cuánto dinero se gana, sino si se gana más que l@s compañer@s y/o vecin@ s1. Parece que la mayoría prefiere ser la segunda persona mejor pagada de la empresa, antes que la segunda peor pagada, incluso si esto significa ganar más.Además, cuando se alcanza la cifra mágica de 53.900€2 al año el salario ya no tiene un impacto en los niveles de felicidad. Lo cual no significa, por supuesto, que el salario no sea importante, sino que como afirma el Premio Nobel Daniel Kahneman “El dinero no compra la felicidad, pero la falta de dinero seguro que compra sufrimiento”.

la pregunta es, si realmente el talento está esperando a marcharse a la primera de cambio, ¿valían su peso en oro o se trata de mercenarios3 sin enganching? Sin embargo, los asesinos del compromiso, no son solo emplead@s tóxicos o mercenarios, sino también las propias dinámicas en las que se ha caído. Dinámicas que también se han sumado a la banda de Personas Anti Compromiso. Much@s de los profesionales de RR.HH. hablan del arma de doble filo en la que un gran número de prácticas dirigidas a motivar se han convertido. Si compartes la opinión de algunos de tus colegas, aquí tienes algunas recomendaciones que pueden ser útiles para reforzar tu cultura:

Evitar ser genérico. Muchas empresas intentan motivar a sus empleados del mismo modo. Creando valores corporativos que suenan igual de empresa a empresa, y beneficios que no difieren entre empresas competidoras. Hacer menos, no más. Las mejores prácticas son fácilmente plagiables. Por lo tanto, el único modo que las empresas tienen de diferenciarse es hacer más y más. Pero si de verdad se quiere tener un impacto en las personas es hacer pocas cosas, muy muy bien, para que tus competidores no lo tengan tan fácil para copiarte. Las prácticas y beneficios no crean motivación, pero quitarlas sí crea insatisfacción. Una fantástica práctica hoy se convierte rápidamente en un derecho básico de mañana. Y los derechos básicos no motivan, pero quitarlos sí desmotiva. Haz la prueba y quita la máquina de café ¡un lunes por la mañana! El dinero solo motiva en el corto plazo, el pan para hoy se convierte en hambre para mañana. Si alguien recibe un bono de 1.000€ un año, y al siguiente 500€, la mayoría de personas pensaran que han perdido 500€.

Uno de los miedos en RR.HH. es la fuga de talento que puede producirse cuando en el mercado laboral aparezcan suficientes brotes verdes para inspirar la confianza. Y

Son necesarios unos mínimos, los factores higiénicos que cubren necesidades básicas y se convierten en derechos básicos que no desmotivan como el dinero. La diferencia que genera motivación y felicidad es la cultura de tu empresa, la suma de toda la experiencia de los empleados. Elimina los gaps culturales, las inconsistencias, las incoherencias y proporciona a tu gente una conexión con la cultura de la organización en la que crean (Believe), a al que quieran pertenecer (Belong) y de la que sean emBajadores. Y te saldrá Bueno, Bonito y Barato. 

1 Según un reciente estudio de la Universidad de Warwick, liderado por el profesor Andrew Oswald 2 75.000$ según estudio realizado por Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel en economía y por Angus Deaton, de Princeton University

3 Se conoce como mercenario (del latín merces, -eris, “pago”), a aquel soldado que lucha o participa en un conflicto bélico por su beneficio económico y personal, normalmente con poca o nula consideración en la ideología, nacionalidad o preferencias políticas con el bando para el que lucha, solamente con ánimo de lucro. En Wikipedia/ español

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Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Sumario

EN PORTADA

52 La identificación del Talento Diferencial.

Cuidemos nuestros valores y ahuyentemos a los “ladrones de joyas” José Manuel Mas

ARTÍCULOS

24 Entrevista: Mireia Vidal, responsable de RR.HH. de Google para el Sur de Europa: “En Google contratamos a los mejores, sin excepciones”

24 Helena R. Olmo

32 El Big Bang y la expansión del universo or-

40 El poder de la persona Afinidades entre el coaching y el enfoque psicológico centrado en el individuo

40 Rosa Zappino

48 Dirección de personas: una cuestión de habilidad

ganizacional

Pilar Pato Jiménez de Castro

Javier Llorente Pallarés

56 El talento en las organizaciones y las organizaciones de talento Raúl Jiménez

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Nº 47 Diciembre 2010 / Año V www.revistacapitalhumano.cl

TRIBUNAS RR.HH. al Día

06 Evento: 34° aniversario. CDO Consulting Group

08 El 2.0 mata el control, ¡viva la gestión!

09 Los asesinos del compromiso

Eugenio de Andrés

Montse Ventosa y Daniel Lyons

SECCIONES GESTIÓN DEL TALENTO

10 Capacidad Directiva

20 MK & RR.HH. ¿Clientes en fuga? Urge formación en retención Juan Carlos Alcaide Casado

La gestión de personas el “día antes” y el “día después”

Aurora Alonso

10 22 Liderazgo en Femenino Cleopatra VII

Innovación y Capital Humano Emprendedor

¡Prisas no, por favor! Qué no hacer y qué hacer en comunicación interna Felipe Portocarrero

Lourdes Molinero y Javier Fernández Aguado

EL CONSULTOR

59 Compensación & beneficios

Desarrollo de los RR.HH.

Gestionado el cambio organizacional en nuestros tiempos: COMING

Manejando las Compensaciones a través de las fronteras

Juan Carlos Vacas Cruz

66 Perfiles Profesionales

Fernanda Herrera

Analista de Compensación y Beneficios Loreto Diez

PERSONAL & PROFESIONAL

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Tendencias de Formación

Visión Global de Negocio ¿Exclusiva de la primera línea directiva? Fernando Martín Gila

62 RR.HH. de cine La Asesina Javier Fernández Aguado

64 Biblioteca de RR.HH. “Capitanes”, de Luis Villarejo Carlos M. Moreno Pérez

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EDITORIAL

Portada La identificación del Talento Diferencial

Información a suscriptores

No es fácil lograr el compromiso organizacional

La misión de Capital Humano es contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección, organización, formación y motivación de las personas en el seno de las organizaciones, servir de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes en las empresas y convertirse en una herramienta de apoyo para la gestión de personas. Capital Humano no está a la venta en quioscos. Sólo se distribuye mediante suscripción.

REDACCIÓN EN CHILE Directora: Carolina Maliqueo Correo-e: cmp@wrk.cl

“Nuestro equipo del proyecto terminará en la fecha comprometida”, “El área entregará los informes”, “los vendedores dicen que el producto es exitoso”, “en la fabrica los operarios están produciendo según las normas de calidad”, naturalmente estas afirmaciones son muy comunes en las empresas, pero en el fondo sólo se está gestionando el compromiso por fragmentos, a nivel de áreas, departamentos, plantas y proyectos.

Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría Transcripciones: Ana Amigo Publicidad Chile: Promedia Correo-e publicidad: jcbacarreza@ gmail.com Celular: 8-209 1486

La suscripción a Capital Humano incluye:

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11 Números de la revista.

correo-e: rosariofrancorrea@wrk.cl

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Maquetación: Pulse Comunicación, S.L. Impresión: Quebecor World Chile Distribución: Pentacrom ISSN CHILE: 0718-3860 REDACCIÓN EN ESPAÑA Director: José Antonio Carazo Correo-e: jacarazo@wke.es

Si usted está interesado en aportar contenidos para nuestra revista, solicítenos las normas para la edición de artículos a la dirección de correo-e: cmp@wrk.cl.

Redactora-jefe: Helena R. Olmo correo-e: hrodriguez@wke.es

Otra característica del compromiso fragmentado es que suele ser esporádico, es decir, dura mientras se acerca la fecha del bono, mientras aparece la competencia con un producto superior y las metas se hacen más difíciles de alcanzar, cuando los contactos se acaban o las bases de datos se terminan. De esto se desprende otra particularidad del compromiso, que depende siempre de un estímulo monetario, el más conocido y usado, que aporta mucho inicialmente para crear entusiasmo pero con el tiempo se transforma en un factor higiénico que sólo evita la insatisfacción laboral, pero que en la práctica sólo es un compromiso de corto plazo incapaz de motivar por sí solo. En resumen, es importante analizar qué características tiene el compromiso de sus empleados con la empresa.

Correo-e redacción: capitalhumano@wkempresas.es

Capital Humano no se hace responsable de las opiniones expuestas por sus colaboradores ni comparte necesariamente sus criterios. Queda expresamente prohibida la reproducción total o parcial y su almacenamiento por cualquier medio, sin autorización expresa de la Editora.

Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría Transcripciones: Ana Amigo © Wolters Kluwer España, S.A. C/ Orense, 16 28020 Madrid www.wkempresas.es Consejero Delegado: Salvador Fernández

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Editorial WRK Limitada Avenida Manquehue Norte, 151 Oficina 307 Las Condes. Santiago de Chile Tel. (56)-2-2208965

Alcanzar un compromiso organizacional permanente, sin duda, no es una tarea fácil y cada día aumenta su prioridad sobre todo para el establecimiento de las rutas maestras para dirigir a las personas en la empresa. Ante lo que nos preguntamos… ¿por qué para las organizaciones el compromiso adquiere cada día mayor importancia? Hay varios motivos conocidos tales como; la globalización, el mercado laboral cada vez más competitivo, cambios en la forma de hacer negocios, nuevos países –nuevas culturas– y las crisis económicas que desafían a las empresas para ser sustentables.Todos ellos motivos que se transforman en necesidades a ser satisfechas por las organizaciones para sobrevivir y, para ello, buscan nuevas habilidades, talento para innovar y personas con pasión por lo que hacen. En esta edición, encontrará una interesante entrevista a Mireia Vidal, responsable de RR.HH. de Google para el Sur de Europa, en la que nos cuenta cuál ha sido la estrategia para que las personas que trabajan en su compañía estén comprometidas.  Carolina Maliqueo Directora Capital Humano edición para Chile cmp@wrk.cl

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