Modulo de recursos humanos 2011 by CARLOS MASSUH

MÓDULO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ING.COM. CARLOS MANUEL MASSUH VILLAVICENCIO MSC.

CONTENIDO 1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 4 2 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN “DE, PARA Y CON LAS PERSONAS”. ............................................................................................................. 5 2.1

LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................ 5

2.2

LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN ...................... 6

2.3

DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA. ................... 7

2.4

LAS PERSONAS................................................................................................ 9

2.5

LA MOTIVACIÓN HUMANA........................................................................ 11

2.5.1

PROCESO DE LA MOTIVACIÓN .................................................................. 11

2.5.2

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................... 12

2.6

BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ...................................... 16

2.6.1

CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS ................................................... 17

2.6.2

HABILIDADES INDIVIDUALES .......................................................... 17

2.7

LA COMUNICACIÓN ..................................................................................... 18

2.7.1

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ........................................................ 18

2.7.2

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ......................................................... 19

2.7.3

DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................... 20

2.7.4

CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL ....... 20

3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. .......................................................................... 22

3.1

SISTEMA ......................................................................................................... 22

3.2

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: .................................................. 22

3.3

TIPOS DE SISTEMAS: .................................................................................... 23

3.4

SISTEMA ABIERTO ....................................................................................... 24

3.5

LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO ............ 25

3.6

ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ......... 27

3.6.1

LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR.............................................. 27

3.6.2

LA TEORÍA Z ............................................................................................... 28

3.7

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS .............. 29

3.8

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 30

3.9

LA ARH, COMO PROCESO.................................................................................. 33

LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ..................................................... 38

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4.1

NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN. ....................................... 38

4.2

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .................................................... 38

4.3

RECLUTAMIENTO. ............................................................................................. 39

4.3.1

RECLUTAMIENTO INTERNO....................................................................... 40

4.3.2

RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL ............................................... 40

4.4

PROCESO DE SELECCIÓN ................................................................................... 42

4.4.1

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES................................................ 43

4.4.2

PRUEBAS DE IDONEIDAD .......................................................................... 43

4.4.3

DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL ................................. 44

4.4.4

INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES ................... 44

4.4.5

ENTREVISTA DE SELECCIÓN....................................................................... 44

4.4.6

EL PROCESO DE ENTREVISTA .................................................................... 46

4.4.7

VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS................................................. 48

4.4.8

EXAMEN MÉDICO ...................................................................................... 48

4.4.9

RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN ..................................................... 48

5 LOS CARGOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA LA APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 53 Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la organización, el diseño y el análisis de cargos y la evaluación de desempeño. .......................................... 53

5.1

LA SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ......................................... 53

5.2

DISEÑO DE CARGOS .................................................................................... 55

5.3

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS. ................................................ 55

LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL. .............................................................................. 63 6.1

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ............................. 63

6.2

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ...................................... 64

6.2.1

MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS........................................................ 64

6.2.2

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA. ............................................................ 65

6.2.3

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................. 66

6.2.4

MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS .......................................................... 68

6.2.5

MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES ................................................. 69

EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS. ......................................... 71 7.1

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS. ............................................................ 71

7.2

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS................................. 74

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7.3

EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS ...................................... 75

7.3.1

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS .................................................. 76

7.3.2

POLÍTICA SALARIAL.................................................................................... 89

7.3.3

NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN ................................................ 90

7.4

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES..................................................................... 91

7.4.1

ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES .................................... 91

7.4.2

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES ..................................................... 92

7.4.3

COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES .................. 95

7.4.4 CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES ....................................................................................... 95 7.4.5 7.5

9 10

HIGIENE Y SEGURIDAD. ............................................................................. 99

7.5.1

INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 99

7.5.2

LIMPIEZA ................................................................................................... 99

7.5.3

AGUA POTABLE E HIGIENE ...................................................................... 100

7.5.4

LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN ................................................................... 100

7.5.5

CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ ......................................................... 101

7.5.6

VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN .................................... 103

7.5.7

COLOR ..................................................................................................... 104

7.5.8

RUIDO ...................................................................................................... 105

7.5.9

EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS ........................................ 106

7.5.10

PREVENCIÓN DE ACCIDENTES ................................................................. 107

7.5.11

PREVENCIÓN DE INCENDIOS ................................................................... 108

7.5.12

NUTRICIÓN .............................................................................................. 108

7.6 8

OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES .................................. 97

RELACIONES LABORALES. ...................................................................... 109

EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. .............................................. 110 8.1

EL ENTRENAMIENTO................................................................................. 110

8.2

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ................. 111

EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO ......................................................... 113 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 114

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1 OBJETIVOS

 Dotar a La gerencia de La capacidad de utilizar eficientemente todas Las herramientas que Le ofrece la ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. (ARH)  Desarrollar políticas que orienten la gestión de la administración de tos recursos humanos en la organización.  Conocer los procedimientos básicos de los principales subsistemas de la ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.  Conocer el funcionamiento de un sistema de escalafón, interrelacionando los diferentes subsistemas de la Administración de Recursos Humanos, bajo principios, objetivos y normas preestablecidos.  Adquirir la capacidad de aprovechar las ventajas que ofrecen los subsistemas básicos de la administración de recursos humanos, en la gestión diaria de una organización.

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LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN “DE, PARA Y CON LAS PERSONAS”.

2.1

LA ORGANIZACIÓN Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no1

La unidad educativa es una organización que sobretodo está conformada por personas que dentro de la entidad crecen en medida que esta crece: más docentes, personal administrativo y de servicio, más niveles jerárquicos; lo que produce un distanciamiento gradual entre el personal y los directivos, con sus objetivos y filosofía institucional. Las grandes organizaciones (medianas también) son llamadas organizaciones complejas. Entonces las organizaciones de educación sean escuelas grandes, unidades educativas, escuelas técnicas, academias o de educación superior están conformadas por personas y a medida de su crecimiento deben afrontar la diferencia de los objetivos del personal y los objetivos organizacionales. Diferencias que deben ser unificadas en pro de la misión y visión de la empresa educativa y de los intereses del estado ecuatoriano.

Los miembros de una organización son:     

Los gerentes y empleados: Directivos, docentes, personal administrativo y de servicio. Los proveedores: Dependencias estatales, insumos, servicios básicos, tecnologías, bar y cafetería, librerías, centros de investigación, empresas privadas con interés, etc… Clientes y usuarios: Familias, estudiantes, oyentes, pasantes, becados, etc… El gobierno: Ministerio de Educación, Gobiernos Locales, Entidades Culturales y Deportivas, etc… La sociedad

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LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS

ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Complejidad

Anonimato

Rutinas estandarizadas

Estructuras personalizadas no oficiales

Tendecia a la especialización y la proliferación de funciones Tamaño

2.2

LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

Los conceptos de eficacia y eficiencia son vitales en toda organización, también en la educativa. Antes de relacionar ambos conceptos debemos distinguir la diferencia existente entre ellos:  Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Dirección.  Eficiencia, (virtud para hacer una cosa / acción con que se muestra) está vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.

La integración de estos dos conceptos requiere un equipo compuesto por personas con talento y experiencia. En definitiva:  

La eficacia trata de conseguir los resultados. La eficiencia trata de la utilización de los recursos de la organización en el máximo de su capacidad. Con respecto a la entidad educativa, la eficacia administrativa estaría enmarcada en: 1. Capacidad de los directivos para encontrar docentes y personal adecuado. 2. Elevados nivel de moral de los empleados. 3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo. 4. Buenas relaciones interpersonales. 5. Buenas relaciones entre áreas. 6. Percepción respecto a los objetivos institucionales y nacionales. 7. Utilización adecuada de la fuerza laboral calificada. 8. Adaptación al ambiente externo.

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2.3

DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.

Las organizaciones, como forma típica de estructurarse la sociedad en la actualidad, tienen el reto de cambiar para dar respuestas a las demandas que el nuevo entorno impone a la sociedad. Por tanto, si el contexto donde se ubica la Institución se modifica, deben ser capaces de cambiar para continuar cumpliendo su misión. Para el diseño de la institución educativa desde la orientación del concepto de marketing hay que tener en cuenta un plan integral operativo que consiste en sumar a las de las 4 Ps tradicionales del marketing: Precio, Plaza, Producto y Promoción, otras 3 llamadas Personal, Proceso y evidencia física (Phisycal Evidence). Pérez considera: La optimización de cada una de estas siete Ps es posible para toda la organización social que busque ser mejor y ofrecer ventajas competitivas y comparativas. La mezcla de marketing está al alcance de todos los directivos de las organizaciones sin fines de lucro y no es privativo del sector privado.2 Es decir además de la mezcla tradicional del marketing, la institución educativa debe tener:   

Gente (personas) Estructura ( presencia física, infraestructura y equipamiento) Cultura institucional (procesos) Personal de La Institución Educativa El personal es el talento humano de la institución educativa, me refiero al docente, administrativo y de servicios de mantenimiento. Pérez L. (2004) nos da una definición:

El personal no es otra cosa más que el talento humano de toda la organización. Es necesario que esté debidamente capacitado para atender las necesidades sociales y que sea congruente entre lo que dice y hace; si se dice que proporciona un trato amable y cortés, éste debe percibirse así por el usuario final, por lo que es muy importante conocer las expectativas que tiene el cliente en cuanto al servicio y diseñar el producto social a la medida de sus expectativas. 3

Presentación La presentación se refiere a la fachada de los bienes inmuebles en donde se ofrece el producto educativo, la apariencia de los espacios exteriores e interiores del plantel, recepción, sus patios, laboratorios, salones, lugares de encuentro de estudiantes, lugares de atención a padres de familia. Según Pérez L. (2004), los factores relacionados con el lugar son:

2 3

Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 64. Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 278

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  

Acceso: se debe ubicar los bienes inmuebles en lugares accesibles para la población adoptante. Seguridad: se debe tomar en cuenta este factor para darle confianza al usuario sobre el lugar de la prestación de los servicios o la venta de productos sociales. Agilidad: la funcionalidad y la agilidad en la prestación de los servicios son muy importantes en la actualidad en donde el factor tiempo juega un papel muy importante en la vida de la mayoría de las personas.4 Dentro de este aspecto de la presentación del servicio educativo, están todo los elementos de valor agregado que se pueda dar como: cuadernos, diarios, carpetas, papelería, bolígrafos, loncheras, mochilas y otros con el logotipo del plantel; el uniforme de los estudiantes; los anuarios y revistas; la página web institucional; el diseño de los informes de calificaciones; la atención protocolaria en los eventos; la sobriedad en los actos solemnes; además el cumplimiento de los valores institucionales de puntualidad, cordialidad, justicia entre otros Proceso El proceso se refiere a los diferentes pasos que tiene que llevar a cabo la población objetivo (padres de familia y alumnos) para hacer uso de los productos educativos. Kotler P.(2004) “El que la entrega de productos y servicios se lleve a cabo de una manera fácil y rápida para el usuario final está en manos de las organizaciones sociales”.5 Se recomienda realizar un diagrama de flujo a partir del momento en que la población objetivo identifica la necesidad educativa, hasta el de la adquisición del producto, para iniciar otro ciclo denominado postcompra. Una vez definido el diagrama anterior se procede al diseño del diagrama de flujo del proceso de entrega del servicio educativo al estudiante, para compararlo con el proceso de atención al padre de familia o representante y extraer los puntos de divergencia y por ende, identificar las áreas de mejora que contribuyan a proporcionar valor al alumno.

Las personas y las Organizaciones (educativas) están implicadas en una interacción compleja y continua. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las cuales dependen para vivir (directivos, docentes, personal operativo); éstas, a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir (estudiantes, padres de familia, proveedores, etc…). Sin las personas ni las organizaciones, no existiría la Administración de Recursos Humanos (ARH). Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la iniciativa individual. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, empresas prestadoras de servicios (Unidades Educativas), financieras, bancos, universidades y colegios, ejércitos, instituciones gubernamentales, hospitales, iglesias, etc…

4 5

Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 279 Kotler, Philip (2003), Fundamentos de Marketing. P.291

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Las organizaciones pueden estudiarse y analizarse según el modelo de sistema abierto, puesto que importan, transforman y exportan energía durante los ciclos de actividad; también pueden estudiarse mediante el modelo sociotecnico, ya que se componen de un sistema social y un sistema técnico, entrelazados estrechamente y administrados por un sistema gerencial. Al establecer sus objetivos, las empresas definen su racionalidad. Basadas en ésta, las empresas ponen en práctica estrategias que les permiten alcanzar los objetivos. Como sistemas abiertos, las organizaciones mantienen un estrecho intercambio con el ambiente, y el intercambio e interdependencia conducen al concepto de eficacia organizacional, que depende del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno (personas y recursos no humanos) y la adaptación al ambiente externo. De ahí la importancia del papel que cumple la ARH en la vida de las empresas y sin excluir a la empresa educativa sea esta pública o privada.

2.4

LAS PERSONAS

Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional), La ARH actual pretende tratar a las personas como personas y como recursos de la organización, no sólo como medios de producción, es decir, tratar a las personas como personas y no sólo como recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos casi de la misma manera como Si fueran máquinas o equipos de trabajo, como meros agentes pasivos de la administración. Sin embargo, esta manera estándar y retrógrada de ver a las personas provocó resentimientos y grandes conflictos Sociales, además de un distanciamiento y alienación de las personas respecto de sus tareas en la organización. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad v productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y a la dirección exclusivamente, y no a las personas. Esta situación condujo a que los problemas fueran resueltos y cuestionados sólo por una minoría que no tenía otra cosa qué hacerpuesto que la gerencia y la dirección constituyen un pequeño porcentaje de las personas que trabajan en la organización. Dado que muchos de estos problemas fueron postergados y transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización, sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores. Además de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y solución de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organización. Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas. TRATAMIENTO DE LAS PERSONAS EN ARH

TRATAMIENTO PERSONAL E INDIVIDUALIZADO

COMO PERSONAS

PERSONAS COMO

TRATAMIENTO IGUAL Y GENÉRICO

RECURSOS

Los factores internos como personalidad, aprendizaje, motivación, percepción y valores son los elementos con que aporta la persona a la organización; en cambio factores externos como ambiente organizacional, reglas, cultura, políticas, métodos, procesos, recompensas, castigos y grado de confianza son elemento del comportamiento de la persona en la organización. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a influencias de muchas variables:

ALGUNAS VARIABLES QUE INFLUYEN SOBRE LA PERSONA

Trabajo Club

Política

Familia

Profesión

Iglesia

Escuela

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2.5

LA MOTIVACIÓN HUMANA

Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos. Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La pro actividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.

2.5.1 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

ELEMENTOS DEL CICLO MOTIVACIONAL

Comportamiento Tensión

o acción

Necesidad Estímulo o incentivo Equilibrio interno

Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus empleados aplicando por ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promocionados». A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:

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

Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente auto motivado.  Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico. Es evidente que si la empresa logra que su personal esté esté motivado tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la organización. La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la motivación humana es cíclica.

2.5.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Las teorías más conocidas e importantes están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo la de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades humanas.

2.5.2.1 JERARQUÍA DEN LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades. Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias. Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide. JERARQUÍA DE NECESIDADES (MASLOW)

Autorrealización Autoestima Sociales Seguridad Necesidades Fisiológicas

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1. 2. 3.

Necesidades Fisiológicas: Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y protección física, orden, estabilidad... Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... Necesidades autoestima, estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder... Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones personales.

2.5.2.2 TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa: 

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:

– La realización de un trabajo interesante. – El logro. – La responsabilidad. – El reconocimiento. – La promoción. – Etcétera. Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción. 

Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

– Las condiciones de trabajo. – El sueldo. – Las relaciones humanas. – La política de la empresa. – Etcétera. Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.

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2.5.2.3 LAS 3 NECESIDADES DE McCLELLAND

A través de dibujos que representan situaciones ambiguas en las que cada persona escribía la historia de lo que sucedía en su empresa, David McClelland identificó 3 necesidades en el trabajador que afectan a su rendimiento laboral:

a) El logro: el esfuerzo por alcanzar metas de moderada dificultad, obtener éxitos profesionales y reconocimiento por los mismos  La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.  La persona intenta presionarse a sí mismo para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo.  Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.  McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños. b) La afiliación: el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas, disfrutar en compañía de otros trabajadores  Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción personal.  Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.  Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensión mutua.  Prefiere la cooperación sobre la competición.  Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en servicio al cliente.  McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones. c) El poder: la búsqueda de puestos que permitan ejercer influencia  Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional.  La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas.  Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.  La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.  Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dirección, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias.  Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser más eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. Añade que las personas con fuerte necesidad de poder suelen buscar situaciones competitivas, dan importancia al estatus y a sus símbolos, y consideran secundario el ejercicio eficaz de sus funciones.

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Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posición que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.

2.5.2.4 TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE LAWLER Y PORTER (1968)

Estos autores sugieren que la "ejecución" es función de tres variables: 1. El esfuerzo que la persona hace. 2. Las habilidades que posee. 3. La percepción del rol que cada individuo tiene. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

HABILIDADES ESFUERZO

CREENCIA QUE EL DINERO SATISFACE

PERCEPCIÓN DE ROL MOTIVACIÓN PARA EL DESEMPEÑO (EJECUCIÓN)

NECESIDADES

CREECIA QUE OBTENER DINERO REQUIERE DESEMPEÑO

Esfuerzo es la cantidad de energía que un individuo gasta en una determinada situación, es decir, qué tan fuerte tiene que trabajar para realizar una tarea. Ejecución es la cantidad de tarea realizada El esfuerzo está condicionado por el valor percibido de las recompensas y por la probabilidad subjetiva de que la recompensa dependa del esfuerzo. El valor de las recompensas se refiere a la atracción que los productos o recompensas tengan para el individuo. Esas preferencias pueden ser estables, pero también pueden cambiar de acuerdo con las circunstancias del ambiente. Los factores que influyen en el valor de una recompensa o de un producto son fundamentalmente los relacionados con la satisfacción de necesidades. Estos autores toman como marco de referencia el modelo de necesidades de Maslow.

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La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo, se refiere a una expectativa subjetiva acerca de la posibilidad de que las recompensas que él desea, las conseguirá de acuerdo con el nivel del esfuerzo. Esa probabilidad está conectada con la ejecución en el sentido de que las recompensas se perciben dependientes de la ejecución y ésta a su vez depende del esfuerzo.

2.6

BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Iniciamos ilustrando lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, sus elementos y factores de influencia. La Conducta es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno; es la respuesta a una motivación en la que están involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. El Comportamiento es la conducta del individuo considerada en un espacio y tiempo determinados. Factores de la Conducta: Genéticos o hereditarios, que hacen referencia a la conducta innata que existe en el individuo al nacer; y los situacionales o del medio, es la conducta concreta que se da ante una determinada situación. El patrón de conducta o pauta de conducta es el tipo de conducta que sirve como modelo. Son normas de carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante circunstancias específicas. Al relacionar la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que éstas son elementos sociales, es importante saber cómo la Psicóloga Social enfoca la conducta del hombre. Tiene principales áreas de investigación, entre las que tenemos: a) La socialización, que es el proceso de adaptarse o formarse para un medio social específico. b) El cambio de actitudes, que son predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia. c) La afiliación Social, es el poder e influencia de los factores que determinan con quién y de qué modos se relacionan los individuos. d) La estructura y dinámica de grupos, donde se estudia, cómo el individuo y el grupo se influyen mutuamente. e) La personalidad y la sociedad, son las diferencias en el grado de motivación hacia el éxito. f) Los tipos de actitudes hacia la autoridad, están relacionados con ciertos aspectos de la conducta social. g) La comunicación interpersonal, los psicólogos sociales consideran el lenguaje y la comunicación como algo central en la organización de la vida social. h) La cognición social, abarca el estudio de cómo las personas se explican su propia conducta y la de los demás. Según Robbins, los elementos claves del comportamiento individual están representados por las características biográficas, la habilidad, la personalidad, la motivación y el aprendizaje, variables individuales que son fáciles de identificar en todas las personas. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.6.1

CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Estas son de fácil obtención por parte de los gerentes y es la información contenida en el historial del empleado, permite conocer mejor quién es el empleado y darle responsabilidades y desafíos de acuerdo a su perfil individual. Entre estas tenemos las siguientes: Edad.- Se dice que las personas de mayor edad, son menos productivas, pero no es así, porque estas tienen experiencia y son difíciles de reemplazar. También se dice que mientras más vieja se vuelve una persona, tiene menos ganas de perder empleo por la falta de oportunidades que tienen, pero éstas tienen más ausentismo por las enfermedades que contraen. Género.- Entre hombres y mujeres son pocas las diferencias en el desempeño de trabajo, las mujeres prefieren un trabajo donde puedan combinar sus actividades de trabajo y por eso las mujeres tienen mayor ausentismo porque tienen la responsabilidad de casa y la familia. Estado Civil.- No hay mayor influencia, pero se cree que el hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y son más satisfechos en su trabajo porque tienen que cuidar de una familia. Antigüedad.- Mientras más antigua sea una persona en su trabajo es más productiva, ya que es más perfecto en su trabajo, pero referente a la rotación no es buena, ya que a veces por no tener antigüedad la empresa da por terminada su relación con el trabajador.

2.6.2

HABILIDADES INDIVIDUALES

Habilidades Individuales es la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales, por lo que hay que adecuar las habilidades de las personas y encontrara la manera adecuada de usarlas, esto influye en el nivel de satisfacción del empleado. Dentro de estas tenemos: Habilidades Intelectuales: Son las que usamos para realizar actividades mentales, se puede medir a través del test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, tiene siete dimensiones: actitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria. Habilidades Físicas: Son requerimiento necesarios para hacer tareas que requieran fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es identificada por la gerencia. Es necesario conocer qué tipos de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de seleccionar al empleado más capacitado para cumplirlo, para beneficio de la empresa. Para ascender un personal deberá estar relacionado con las habilidades que el nuevo sujeto tenga para cumplir la nueva asignación. Las habilidades deben ser aprovechadas al máximo pero se pueden desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones y a través del aprendizaje se pueden actualizar otras que se creían perdidas.

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2.7

LA COMUNICACIÓN

Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación. La comunicación implica transferencia de información y significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra. Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicación une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos. Una Comunicación implica transacciones entre las personas. Toda comunicación necesita al menos dos personas: Ia que envia un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede establecer comunicación, puesto que el acto de comunicarse solo puede completarse cuando existe un receptor. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es Ia red que integra y coordina todas sus dependencias.

2.7.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Resulta difícil descubrir algún aspecto del trabajo de algunos funcionarios en el que no se use la comunicación, cuando se entienden mal indicaciones para realizar un trabajo o se distorsionan los comentarios de un directivo, estas situaciones pueden crear una ruptura temporal del proceso de comunicación. Por eso se realiza una pregunta, si ¿la comunicación se la realiza de una manera efectiva? Todo funcionario que maneja recursos humanos es un comunicador, ya que se comunica con otros empleados. El proceso de la comunicación tiene cinco elementos que son:

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La comunicación es el resultado de un entendimiento mutuo entre el emisor y el receptor y este tiene éxito únicamente si el emisor logra transmitir dicha idea al receptor. La palabra Comunicación se deriva del latín Conmunis, que significa común, donde el emisor pretende establece una comunicación con el receptor, por lo tanto definimos la comunicación como la trasmisión de la información y entendimiento mediante el uso de símbolos comunes que pueden ser verbales o no verbales. Shannon y Weaver propusieron un modelo de comunicación, donde los elementos básicos son:

2.7.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización que son: 1. Control 2. Motivación 3. Expresión Emocional 4. Información

La comunicación sirve para controlar varias maneras de conducta de los miembros de una empresa. Las organizaciones tienen una jerarquía de autoridad y lineamiento formales que se esperan que los empleados sigan. La comunicación también fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que tienen que hacer de acuerdo a sus funciones, cómo lo están haciendo y qué pueden para mejorar su desempeño. Para muchos empleados, su grupo de trabajo, es una fuente principal de relación social, la comunicación que tiene lugar al interior del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifestaron sus frustraciones y sentimientos de satisfacción, en estos casos la comunicación nos da una vía para expresar sentimientos y necesidades sociales. La última función de la comunicación es la de facilitar la toma de decisiones al ofrecer información que se requiere para evaluar y estudiar diversas alternativas para tomar las decisiones más adecuadas. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.7.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN El diseño de la organización debería dar las comunicaciones en cuatro direcciones distintas: 1. Hacia Abajo 2. Hacia Arriba 3. En Sentido Horizontal 4. En Sentido Transversal

Comunicación Descendente o Hacia Abajo Fluye de las personas que ocupan los niveles más altos de la jerarquía organizacional hacia los niveles inferiores.

Comunicación Ascendente o Hacia Arribar De niveles inferiores a los superiores de la Organización. Estudios indican que es el menos eficaz.

Comunicación En Sentido Horizontal Se da entre personas que tienen una misma jerarquía al interior de la organización.

Comunicación en Sentido Transversal Canal menos utilizado. Informe de actividades entre áreas de la organización sin que pase por dirección del área que informa. Por ejemplo el interventor de la empresa suele requerir un informe específico de la fuerza de ventas, sin que este pase por manos de la dirección de marketing a la que pertenece el departamento.

2.7.4 CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL El sistema formal no es la única red de comunicación, pues existe la informal llamada rumores. 75% de los empleados se enteran de lo que pasa en la organización a través de rumores. Las pruebas indican que el 75% de lo que se dice es cierto Los rumores son una reacción en situaciones que son importantes para los sujetos que intervienen, cuando hay ambigüedad en relación al tema del rumor y en condiciones de tensión y ansiedad en las organizaciones. Para comprender el comportamiento de las personas es necesario entender que viven y se comportan en un ‛‛campo psicológico", y que buscan reducir las disonancias que tengan con el ambiente. Además, el estudio del ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

comportamiento humano debe considerar la naturaleza compleja del hombre (un ser que realiza transacciones, se encamina hacia objetivos y actúa como un sistema abierto). Entre los factores internos y externos que influyen en el comportamiento esta la motivación humana. El comportamiento puede, explicarse mediante el ciclo motivacional que concluye con la satisfacción o la frustración, o incluso con la compensación de las necesidades humanas. Estas pueden clasificarse jerárquicamente, colocando en la base las necesidades primarias (necesidades fisiológicas y de Seguridad), y en la cima las necesidades secundarias (necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización). Aunque estas necesidades se presentan de manera simultánea, las primarias prevalecen frente a las secundarias. La motivación puede explicarse por medio de la influencia de dos factores: los higiénicos o de no satisfacción y los motivacionales o de satisfacción. Pero la motivación también puede explicarse mediante un modelo situacional: la motivación para producir depende de la utilidad (instrumentalidad) de los resultados intermedios (productividad, por ejemplo) respecto de los resultados finales (dinero, beneficios, ascensos, etc.). El estado de motivación de las personas produce el clima organizacional y está influenciado por éste. Con base en las consideraciones anteriores, el comportamiento humano en las organizaciones presenta características importantes para la ARH, pero el empleo de ésta se dificulta por el hecho de que el hombre/mujer es un ser muy complejo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS INDIVIDUALES

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

INDIVIDUALES

UTILIDADES, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD, REDUCCIÓN DE COSTOS, PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, SATISFACCIÓN AL CLIENTE.

SALARIOS, BENEFICIOS SOCIALES, SEGURIDAD, Y ESTABILIDAD EN EL EMPLEO. CONDICIONES ADECUADAS DE TRABAJO, DESARROLLO PROFESIONAL

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3.1

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

SISTEMA

Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. Todos los sistemas deben tener más de dos elementos y estos a su vez estar interconectados. El sistema es en términos como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas comprensibles en términos del todo especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o mecanista sobre las partes separadas y una noción simplista de la forma en que estas partes se integran entre sí. El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios órganos o miembros, solo cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz de igual manera se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes. En realidad el sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.

3.2

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: 



El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados, esto es lo que denominamos emergente sistémico. El sistema es un conjunto de unidades recíprocas relacionadas, se deducen a dos conceptos: o

Propósito u objeto: es la unión de elementos en un sistema que al unirlos forman un objetivo o cumplen su proyección. Como su nombre lo indica es el trabajo que realizan (todos) para producir un mismo ideal. Es decir, una organización (la escuela) ejecuta un sistema organizacional con el fin de lograr una meta por ejemplo el propósito de una organización. Globalismo o totalidad: Esta se da hay un cambió en una de las unidades del sistema, y muy probablemente producirá cambio en todas las demás unidades de este, es decir cualquier estímulo en cualquier unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación existente entre ellas.



Por otra parte en el globalismo también intervienen dos fenómenos que son la entropía y la homeostasis.



Sistema total está representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones.

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

3.3

Generalmente el término sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan subsistemas formados por la reunión de nuevos subsistemas más detallados.

TIPOS DE SISTEMAS:

Existe una gran diversidad entre los tipos de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos: De acuerdo a su constitución estos pueden ser físicos o abstractos.  

Sistemas físicos o concretos: estos son los que componen los equipos, maquinaria y objetos y elementos reales, esto quiere decir que están compuestos por un hardware. Sistemas abstractos: estos son los que se componen de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces existen en los pensamientos de las personas, esto quiere decir que se componen de un software.

De acuerdo a su naturaleza. 



Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que los rodean pues son impenetrables a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No reciben ningún recurso externo ni produce algo para enviar afuera. Los autores denominan sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es completamente determinista y programado y operan con un pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Los sistemas mecánicos y físicos pueden ser considerados cerrados con su ambiente. Sistema abierto: Presentan intercambio con el ambiente, estos son los sistemas biológicos y sociales que están en constante interacción con le medio que los rodea, estos intercambian información, energía o material con su medio ambiente. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos son evidentemente adoptivos pues para sobrevivir deber readaptarse constantemente a las condiciones del medio.

PARÁMETROS DEL SISTEMA

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3.4



Entrada: es aquella que se enfoca en los insumos, la materia prima. Es la fuerza de impulso, de arranque, de partida o entrada de un sistema, es decir materialenergía para operar el sistema.



Procesamiento: Es la elaboración o transformación de dicho objetivo, es el que produce el cambio, es el proceso en el que la entrada cambia a salida, este procesamiento es la acción de un sistema.



Salida: es el resultado del sistema, es aquella en la cual se ha creado el propósito o masa, ya está listo para lanzarlo, venderlo o tramitarlo a su debido objetivo.



Retroalimentación: su objetivo es controlar el estado del sistema, también mantiene o perfecciona el desempeño del proceso.



Ambiente: es el que rodea externamente el sistema, el ambiente es un recurso para el sistema pero también una amenaza para su supervivencia.

SISTEMA ABIERTO

Este mantiene un intercambio de transacción con el ambiente y conforma constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran, se renueva de modo continuo (equilibrio dinámico u homeostasis). El sistema abierto como el organismo es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este alcanzando un estado de equilibrio dinámico en este medio. La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, muchos autores establecen analogías entre la empresa y los organismos vivos destacando que la empresa aumenta en tamaño por el crecimiento de las partes, recibe elementos y los procesa en productos o servicios. Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto, la cual no se presenta en el sistema cerrado. Este sistema abierto siempre interactúa con el ambiente mientras que el sistema cerrado no. Las empresas tienen seis funciones principales que mantiene estrecha relación entre sí: 1. Ingestión: Se puede decir que es la entrada de un sistema, es la compra de materia prima para procesarlos y conseguir dinero, máquinas y personas para este fin. 2. Procesamiento: es la transformación de los materiales existentes en la relación de entradas y salidas, el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia de la empresa. 3. Reacción ante el ambiente: esto se da cuando la empresa cambia sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura. 4. Alimentación de las partes: En la empresa el dinero es la sangre, es la que permite la subsistencia de esta. 5. Regeneración de las partes: esta consiste en que los miembros de la organización se pueden enfermar, pueden jubilarse, dejar de pertenecer a ella y no solo en el caso de personas esto también se refleja en la maquinas pues están quedan obsoletas o inútiles y de igual forma son reemplazados por otro más productivo. 6. Organización: Las funciones anteriores deben ser controladas, la administración coordina diversas funciones de producción, la planeación asegura el ajuste de la

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planeación. En un ambiente en constante cambio la previsión, la planeación, la investigación y el desarrollo son necesarios para que la administración pueda asegurar el ajuste de la organización.

3.5

LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO

Las organizaciones educativas poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

COMPORTAMIENTO PROBABILÍSTICO Y NO-DETERMINÍSTICO DE LAS ORGANIZACIONES: La organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y nodeterminísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, los directivos no pueden esperar que estudiantes, padres de familia, entre otros, tengan un comportamiento previsible. LAS ORGANIZACIONES COMO PARTES DE UNA SOCIEDAD MAYOR Y CONSTITUIDA DE PARTES MENORES: Las Unidades Educativas son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. La escuela se debe al Sistema Educativo Local y/o Nacional. INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES Un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía. En la organización educativa, un área puede ser transversal a otras, sus acciones producirán efectos notables. HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que haya cambios en la entidad, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso de los directivos, docentes y demás miembros activos de la unidad educativa. FRONTERAS O LÍMITES Es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente. Por ejemplo la línea que limita el papel del docente con respecto al estudiante y/o los padres de familia. MORFOGÉNESIS El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aún de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas. El sistema educativo se modifica y vitaliza al pasar el tiempo según sus necesidades y retos para afrontar la realidad.

La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar determinados objetivos. Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

RECURSOS ORGANIZACIONALES

FÍSICOS O MATERIALES.

ADMINISTRATIVOS

MERCADOLÓGICOS

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FINANCIEROS

HUMANOS.

3.6

ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.6.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR

El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”. La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados. La “teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero, los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad. No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito está en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados. El estilo de dirección de la teoría X consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados, podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al control. El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo y en que sus empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad (empowerment) Las diferencias entre estos dos estilos de dirección son: El directivo orientado al control (teoría X):  Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.  Mantiene el control.  Confía en la validez de sus opiniones.  Está orientado hacia los objetivos y en algunos casos es exigente.  Puede llegar a utilizar la presión para alcanzar los objetivos.  Puede llegar a utilizar la disciplina con aquellos que no hacen su trabajo correctamente.  Actúa decididamente y no puede soportar un rendimiento pobre.  Espera que nadie del equipo le critique. El directivo orientado a dar autoridad (teoría Y)  Toma decisiones por consenso y ayuda a que los demás se sientan también “propietarios”.  Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.  Dirige y enseña a los demás y les ayuda a realizar su trabajo más eficazmente. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

   

Lidera con su ejemplo. Reconoce el trabajo bien hecho. Ayuda a la gente a crecer en su trabajo y a ganar más responsabilidad. Valora y fomenta el trabajo en equipo.

Si su estilo de dirección se acerca más al enfoque de la teoría X seguramente está interactuando con sus empleados del modo que afirma esta teoría y ayuda a crear un entorno como el que ésta crea. Probablemente presiona a la gente para que se rinda, le enseña paso a paso cómo hacer las cosas y le dice qué hacer y cómo hacerlo. Seguramente está siempre controlando y vigilando a sus empleados y ellos se resisten por ello, reaccionando negativamente a su dirección y control constante. Este resentimiento evidentemente refuerza su creencia de que los empleados tienen que ser micro dirigidos para que realicen eficazmente su trabajo. Los directivos de la teoría Y dirigen a la gente para ayudarla a prosperar, no simplemente para ser los jefes. Su actitud a la hora de tratar con la gente es crucial. Si adopta la actitud de ayudar a sus empleados a prosperar y les da lo que necesitan para ello, sus empleados lo notarán y estarán más receptivos. Un directivo de la teoría Y puede dar a todos, sin excepción, la responsabilidad de actuar como él cree que debe ser o de tomar decisiones importantes que afecten a todo el departamento o a la empresa en su totalidad. Tendrá que utilizar su mejor juicio y sentido común para ver qué es lo mejor en cada momento, lugar, circunstancia y para cada individuo implicado.

3.6.2 LA TEORÍA Z La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A". Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la

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vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

3.7 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS

Rensis Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos en cuatro clases:

SISTEMA AUTORITARIO FUERTE. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están centradas en la cúpula de la organización.

SISTEMA AUTORITARIO BENÉVOLO. Consiste en un clima de confianza condescendiente en el que hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones están centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas.

SISTEMA PARTICIPATIVO, CONSULTIVO. Consiste en un ambiente en donde hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización.

SISTEMA PARTICIPATIVO DE GRUPO. Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organización.

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3.8 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por lo revisado en temas anteriores se puede deducir lo siguiente.  Dentro de una organización educativa los recursos humanos son el pilar donde se sustenta la acción operativa y de gestión de la entidad.  Las personas son individuos con intereses propios y deben ser tratados como tal.  La Unidad Educativa es un sistema abierto donde las personas juegan un papel dinámico y cambiante.  La ARH se vuelve imprescindible a medida que la organización crece. Más matriculas equivale a más docentes, más personal operativo y de servicio. La Administración de los Recursos Humanos (ARH) entonces es la gestión que se efectúa dentro del sistema llamado empresa u organización educativa que se encarga de la complejidad de las personas que como recursos tienen que producir en pro de los objetivos planeados. Una definición más técnica de acuerdo a las ciencias administrativas sería: La Administración de Recursos Humanos (ARH) consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos. Los temas tratados se refieren a aspectos internos de la organización (enfoque endógeno) y a aspectos externos o ambientales (exógeno). ALGUNAS TÉCNICAS DE ARH

EN EL AMBIENTE EXTERNO

EN EL AMBIENTE INTERNO

Investigación del Mercado laboral

Análisis de Cargos

Reclutamiento y Selección

Evaluación de Cargos Capacitación

Investigación de Salarios y Beneficios

Evaluación de Desempeño

Relaciones con Sindicatos

Plan de Carreras Plan de Beneficios Sociales

Relaciones con Colegios Profesionales Legislación Laboral

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Política Salarial Higiene y Seguirdad

La ARH es un sistema dentro de la Organización Educativa que cumple con la complejidad de la teoría de sistemas arriba descrita. Entonces hay que ubicar la ARH dentro de la estructura de la empresa. Las siguientes estructuras grafican las función de la ARH en la empresa.

ARH COMO FUNCIÓN DE NIVEL INTERMEDIO

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

VENTAS

FINANCIERO

ARH

ARH COMO DEPARTAMENTO DE ASESORÍA EN LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN

ARH

PRODUCCIÓN

GERENCIA VENTAS

FINANCIERO

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ARH COMO FUNCIÓN CENTRALIZADA EN LA EMPRESA

ARH PLANTA 1

ARH PLANTA 2

ADMINISTRACIÓN

ARH PLANTA 3

GERENCIA

ARH

PLANTA 1

PRODUCCIÓN

PLANTA 2

VENTAS

PLANTA 3

ARH COMO FUNCIÓN DESCENTRALIZADA EN LA EMPRESA

GERENCIA

ARH ADMINISTRACIÓN

PLANTA 1

ARH PLANTA 1

PRODUCCIÓN

PLANTA 2

ARH PLANTA 2

VENTAS

PLANTA 3

ARH PLANTA 3

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ARH COMO RESPONSABILIDAD EN LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

ARH

VENTAS

ARH

3.9 LA ARH, COMO PROCESO La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en una organización para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de funciones que realiza ARH están integrados en este proceso y con el cual se ayuda para encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y retenerlo. En la etapa de organización de RH se requiere que la organización de los departamentos en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el cómo se operara para realizar dicha función, además de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con ayuda de las demás áreas a través de las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos a analizar con que procesos, políticas en todos los sentidos para elaborar un producto o servicio.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe tener los aspectos siguientes:

POLÍTICA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera; b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización; c. Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos merineros en el ambiente interno de la organización.

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POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS a. Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos Intelectuales, físicos, etc...) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización; b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargo es de la organización; c. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante la evaluación del desempeño.

POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS a. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables; b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización, y que consideren la posición de la organización treme a las prácticas del mercado laboral. c. Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado. d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que se desempeñan las tareas funciones del conjunto de cargos de la organización. e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de fuerza laboral para el desempeño de las áreas y funciones dentro de la organización. b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en organización. c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

la el la la

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH

SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH

SUBSISTEMA DE MANTENIMI ENTO DE RH

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH

SUBSISTEMA DE CONTROL

Quien trabajará

Qué harán las personas

Cómo matener a las personas trabajando

Cómo preparar y desarrollar

Cómo saber quienes son y qué hacen las personas

SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO DEL SECTOR PÚBLICO (art.54 LOSEP)

PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

RECLUTAMIENT O Y SELECCIÓN DE PERSONAL

FORMACIÓN, CAPACITACIÓN, DESARROLLO PROFESIONAL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.

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9. Supervisar la administración de los programas de prueba. 10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Para las organizaciones del sector público la legislación contempla las siguientes funciones para las llamadas Unidades De Administración Del Talento Humano: 6 Art. 52.- De las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de Administración del Talento Humano.- Las Unidades de Administración del Talento Humano, ejercerán las siguientes atribuciones y responsabilidades: a) Cumplir y hacer cumplir la presente ley, su reglamento general y las resoluciones del Ministerio de Relaciones Laborales, en el ámbito de su competencia; b) Elaborar los proyectos de estatuto, normativa interna, manuales e indicadores de gestión del talento humano; c) Elaborar el reglamento interno de administración del talento humano, con sujeción a las normas técnicas del Ministerio de Relaciones Laborales; d) Elaborar y aplicar los manuales de descripción, valoración y clasificación de puestos institucionales, con enfoque en la gestión competencias laborales; e) Administrar el Sistema Integrado de Desarrollo Institucional, Talento Humano y Remuneraciones; f) Realizar bajo su responsabilidad los procesos de movimientos de personal y aplicar el régimen disciplinario, con sujeción a esta ley, su reglamento general, normas conexas y resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales; g) Mantener actualizado y aplicar obligatoriamente el Sistema Informático Integrado del Talento Humano y Remuneraciones elaborado por el Ministerio de Relaciones Laborales; h) Estructurar la planificación anual del talento humano institucional, sobre la base de las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales en el ámbito de su competencia; i) Aplicar las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales, sobre selección de personal, capacitación y desarrollo profesional con sustento en el Estatuto, Manual de Procesos de Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos Genérico e Institucional; j) Realizar la evaluación del desempeño una vez al año, considerando la naturaleza institucional y el servicio que prestan las servidoras y servidores a los usuarios externos e internos; k) Asesorar y prevenir sobre la correcta aplicación de esta Ley, su Reglamento General y las normas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales a las servidoras y servidores públicos de la institución; l) Cumplir las funciones que esta ley dispone y aquellas que le fueren delegadas por el Ministerio de Relaciones Laborales; m) Poner en conocimiento del Ministerio de Relaciones Laborales, los casos de incumplimiento de esta Ley, su reglamento y normas conexas, por parte de las autoridades, servidoras y servidores de la institución. En el caso de los Gobiernos Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes descentralizados, las respectivas Unidades de Administración del Talento Humano, reportarán el incumplimiento a la Contraloría General del Estado; n) Participar en equipos de trabajo para la preparación de planes, programas y proyectos institucionales como responsable del desarrollo institucional, talento humano y remuneraciones

LOSEP; http://www.mintrab.gov.ec/

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SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH

SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RH

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH

SUBSISTEMA DE CONTROL

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LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

4.1 NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN. Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las actividades relacionadas con la planeación de recursos humanos del mercado, el reclutamiento y la selección de personal. Las grandes organizaciones educativas también deben de responder a la provisión de las diferentes personas que laboran: Directivos, jefaturas y coordinaciones, docentes y personal de apoyo, también por el personal operativo y/o administrativo.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE PROVISIÓN O SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS

PLANEACIÓN DE RH SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

4.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las organizaciones educativas pequeñas, la utilidad que se obtiene de esa inversión probablemente no justifica la puesta en marcha y operación de un programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más esta planeación como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeación de recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo plazos. Anticipándose a determinada nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal, actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el potencial de promoción. El déficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organización. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta para llevar a cabo la planeación de los recursos humanos de la organización. El resultado de esta labor son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los lineamentos generales de la demanda de personal para la organización y las fuentes probables de suministro. Esta información se convierte en elemento importante de la base de datos del departamento de personal. FACTORES QUE DETERMINAN LA OFERTA A FUTURO DE RH

AUDITORIA DE RH

PLANEACIÓN DE REMPLAZOS O NUEVOS CARGOS

EVALUACIÓN DE LA OFERTA INTERNA Y EXTERNA

PROMOCIONES POTENCIALES

4.3 RECLUTAMIENTO. Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización. Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos:  Reclutamiento Interno  Reclutamiento Externo

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4.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica:  Transferencia de personal  Ascensos de personal  Transferencias con ascensos de personal  Programas de desarrollo de personal  Planes de profesionalización de personal Las ventajas del reclutamiento interno son:  Es más económico  Es más rápido  Presenta mayor índice de validez y seguridad  Es una poderosa fuente de motivación para los empleados  Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal  Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal Aunque presenta las desventajas siguientes:  Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.  Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.  Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.  Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.  Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

4.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa. Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:  Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o proveniente de otros reclutamientos.  Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

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     

Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio. Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:  El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.  Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.  Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo. El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes: 

Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.



Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.



En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.



Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

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PROCESO DE RECLUTAMIENTO

PLANEACIÓN DE RH SOLICITUD DE GERENCIA

MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO • INTERNO • EXTERNO

IDENTIFCACIÓN DE VACANTES

REQUERIMIENTO DEL PUESTO •ANÁLISIS DE PUESTO •COMENTARIOS DE GERENCIA

CANDIDATOS SATISFACTORIOS

4.4 PROCESO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor

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cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección. SISTEMA DE SELECCIÓN El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

4.4.1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

4.4.2 PRUEBAS DE IDONEIDAD

Procedimiento Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

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VALIDACIÓN DE PRUEBAS La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.

4.4.3 DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

4.4.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.

4.4.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Preguntas Claves La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.

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Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante. Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común. Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Entrevista de solución de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría. Entrevista de provocación de tensión Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

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4.4.6 EL PROCESO DE ENTREVISTA

Consta de cinco etapas: 1. Preparación del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa. 2. Creación de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo. 3. Intercambio de información Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. 4. Terminación Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato. 5. Evaluación Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información. Errores del Entrevistador Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.

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Errores del Entrevistado Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

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4.4.7 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.

4.4.8 EXAMEN MÉDICO Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

4.4.9 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

PROCESO GENERAL DE PROVISIÓN DE PERSONAL RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

EXÁMENES MÉDICOS INFORMACIÓN SOBRE EL CANDIDATO

ADMISIÓN

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ADMINISTRACIÃ&#x201C;N DE RECURSOS HUMANOS

RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS SOLICITUD DE EMPLEO COLEGIO NACIONAL XYZ UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS FECHA: FICHA No. DECLARACIÓN: La información que proporciono en este formulario es verídica, así como los documentos que adjunto. DATOS PERSONALES APELLIDOS NOMBRES ESTADO CIVIL

CEDULA DE IDENTIDAD

PAPELETA DE VOTACIÓN

DOMICILIO

CARGAS FAMILIARES PARENTESCO NOMBRES

CARNÉ CARNÉ IESS PROFESSIONAL

TELÉFONO

APELLIDOS

EDUCACIÓN FORMAL NIVEL INSTITUCIÓN

CURSOS ESPECIALIZADOS INSTITUCIÓN NOMBRE DEL CURSO

LIBRETA MILITAR

EDAD

AÑOS APROBA DOS

DURACIÓN

ANTECEDENTES DE TRABAJO ANTERIOR INSTITUCIÓN PUESTO TIEMPO DE TRABAJO

_____________________________ FIRMA DEL ASPIRANTE

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OCUPACIÓN

TITULO DIPLOMA

ESPECIALIDAD

No. HORAS

CERTIFICADO

SUELDO

MOTIVO SEPARACIÓN

FECHA DE RECEPCIÓN:

GUÍA DE ENTREGA –RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS

COLEGIO NACIONAL XYZ UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ENTREGA –RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS PARA CONCURSOS DE MERECIMIENTOS Y OPOSICIÓN No. DE TRAMITE: APELLIDOS: NOMBRES CÉDULA DE IDENTIDAD CARGO POR EL QUE OPTA No. DE PARTIDA

FECHA:

FOJAS ÚTILES

FIRMA DE RECEPCIÓN

RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS

COLEGIO NACIONAL XYZ UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CONTROL DE RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS CARGO: No.

NOMBRE

CÉDULA DE CIUDADANÍA

NO. FOJAS FECHA ÚTILES

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FIRMA ASPIRANTE

LOS CARGOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA LA APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la organización, el diseño y el análisis de cargos y la evaluación de desempeño.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH

DISEÑO DE CARGOS Y ANÁLISIS DE CARGOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

LA SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la socialización entre los nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la socialización es contundente, como la de los estudiantes novatos en escuelas y universidades. En las empresas, la socialización organizacional es un proceso de aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de métodos, de los cuales los más utilizados son: a) Planeación del proceso selectivo. Esquema de entrevistas de selección mediante el cual el candidato puede conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los colegas, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas a la vista, el gerente y el estilo de administración puesto en práctica, etc. Se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga información y sepa cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que conviven en ella.

b) Contenido inicial de la tarea. El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la organización, y entregarle después tareas gradualmente más complejas y cada vez más exigentes. Los nuevos empleados a los que se les asignan tareas exigentes se hallan más capacitados para desempeñar las tareas futuras con más éxito. El empleado principiante tiende a incorporar altos patrones de desempeño v expectativas positivas respecto de las recompensas que pueda obtener si su desempeño es ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

excelente. Cuando se asignan tareas fáciles al principiante, éstas no le brindan la oportunidad de lograr éxito ni obtener motivación.

c) Papel del gerente. Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la organización. El gerente puede designar a un supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo empleado y lo oriente y lo guíe durante el período inicial en la organización. Si el supervisor desempeña un buen trabajo en la ejecución de tareas clave, el empleado vela organización de manera positiva; Si, por el contrario, el supervisor es ineficiente en su labor con el nuevo empleado, éste verá la organización de modo negativo. En consecuencia, el supervisor debe cumplir tres funciones básicas con el nuevo empleado:

1. Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe desempeñar. 2. .Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla. 3. Proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su desempeño. 4. Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisión, el seguimiento y la orientación de los nuevos empleados sean buenos. Para actuar como verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de Seguridad personal para que no se sientan amenazados ante el fracaso o el éxito de los nuevos empleados, y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.

d. Grupos de trabajo. El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. El gerente puede encomendar la integración del nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptación del grupo es fuente fundamental de satisfacción de las necesidades sociales. Además, los grupos de trabajo influyen bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la organización, así como en la manera de comportarse. El gerente también debe designar los nuevos empleados que formarán parte de grupos de trabajo, que puedan provocar impacto positivo y duradero.

e. Programas de integración. Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos miembros de la organización para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas o departamentos existentes), los principales productos o servicios, la misión dela organización y los objetivos organizacionales, etc. Casi siempre los programas de integración o inducción constituyen el método principal de adaptación de los nuevos empleados a las practicas normales dela organización. Su propósito se dirige a que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de comportamiento que la organización considera imprescindibles y pertinentes para el buen desempeño de sus empleados.

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PRINCIPALES ÍTEMS DE UN PROGRAMA DE INTEGRACIÓN •MISIÓN •VISIÓN •FILOSOFÍA •POLÍTÍCAS •SERVICIOS •NORMAS •PROCEDIMIENTOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

BENEFICIOS

PRESENTACIÓN

DEBERES Y CARGOS

•A AUTORIDADES •A COMPAÑEROS

5.2

•HORARIO •DIAS DE PAGO •ANTICIPOS •BENEFICIOS SOCIALES

•RESPONSABILIDAD •TAREAS •OBJETIVOS •EQUIPO DE TRABAJO

DISEÑO DE CARGOS

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, Cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa. Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y un perfil viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos. El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

5.3

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.

Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad dela ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer

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un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los Deberes y las responsabilidades que comprende. ANÁLISIS DE CARGOS Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son: Paso 1 Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información. Paso 2 Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales. La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puestos. Paso 5 Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Paso 6 Elaboro una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto. USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

ANÁLISIS DE PUESTO

DESCRIPCIÓN

DECISIONES DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE PUESTOS

CAPACITACIÓN

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO 1.

Datos de Identificación:

Institución: Puesto: Nivel: Grupo Ocupacional: Rol del Puesto:

Unidad: Código: Puntos: Grado:

Misión del Puesto:

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Actividades del Puesto:

Actividades del Puesto

Total

Donde: F = frecuencia de la actividad CO = consecuencias por omisiรณn de la actividad CM = complejidad de la actividad

Interfaz del Puesto

Actividades Esenciales

Interfaz Nombres de las unidades, puestos, clientes, usuarios o beneficiarios directos de la actividad.

Conocimientos Requeridos:

Actividades esenciales

Conocimientos

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Instrucción Formal Requerida: Indique el área de conocimientos formales (ejemplo, administración, economía, etc.).

Nivel de Instrucción Formal

Experiencia Laboral Requerida:

Dimensiones de Experiencia Tiempo de experiencia Especificidad de la experiencia

Destrezas

Detalle

Destrezas Técnicas (específicas) Requeridas:

Definición

Relevancia Medi Alta a

Baja

Sujetarse al Catálogo de Competencias Técnicas: 9. Destrezas

Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales): Definición

Relevancia Medi Alta a

Sujetarse al Catálogo de Competencias Conductuales: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Baja

10.

Requerimientos de Selección y Capacitación

Conocimientos / Destrezas

Requerimiento de Selección

Requerimiento de Capacitación

Liste los Conocimientos

Liste la Instrucción Formal

Liste el Contenido de la Experiencia

Liste las Destrezas Técnicas y Conductuales

11.

Valoración del Puesto

COMPLEJIDAD DEL PUESTO

COMPETENCIAS Instrucci ón formal

Experiencia

Habilidades Gestió Comunicació n n

Condiciones de trabajo

RESPONSABILIDAD

Toma de Rol del decisione puesto s

Control de resultado s

ELABORADO REFORMADO

FECHA:

REVISADO POR

FECHA:

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APROBADO POR

FECHA:

UNIDAD EDUCATIVA “FICTICIA” UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS IDENTIFICACIÓN: NOMBRE DE PUESTO: Bibliotecario(a) FECHA: Mayo 19 del 2011 DEPENDENCIA: Biblioteca AUTORIDAD INMEDIATA: Inspector general SUBORDINADOS INMEDIATOS: Auxiliar de Biblioteca COORDINA CON: Coordinadores de Áreas, Departamento de adquisiciones, Inspección

RESUMEN DE PUESTO Archiva, maneja y controla el sistema de archivo y biblioteca de la Institución

ACTIVIDADES PERMANENTE

1 2

3 4 5 6

DESCRIPCIÓN Asistir puntualmente y permanecer en su lugar de trabajo. Atender a los profesores y estudiantes de la Sección diurna, nocturna y Superior y al público lector en general Prestar asesoramiento y ayuda en el manejo de los ficheros y control computarizado de las obras Proporcionar ayuda en la búsqueda de los temas de consulta que los estudiantes soliciten. Realizar promoción permanente de las principales obras de la biblioteca y de las últimas adquisiciones. Informar al rector sobre las novedades relacionadas con la disciplina que deben guardar los usuarios dentro del local. Con la utilización de libros desaparición y otros asuntos que merezcan ser tratados con la debida oportunidad. Cumplir con las disposiciones designadas por el rector.

ESTÁNDAR Durante toda la jornada De acuerdo con el horario establecido por el rector A quienes lo requieran. Con amabilidad Con agilidad y creatividad Oportunamente

Con eficacia

ACTIVIDADES PERIÓDICAS

DESCRIPCIÓN Mantener actualizado el inventario de los libros, los ficheros, archivos disket, CD, VHS, DVD, copiadora, computadoras y más pertenencias de la biblioteca. Clasificar las obras de acuerdo al código universal

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ESTÁNDAR Semanalmente

Según requisiciones

actualizado Presentar y cuando lo soliciten, los informes necesarios a las autoridades correspondientes, acerca de las actividades y necesidades de la biblioteca. Reciclar el material de desecho de papel

Mensualmente

Eficiencia

ACTIVIDADES EVENTUALES

DESCRIPCIÓN Asistir a cursos de capacitación y actualización en bibliotecología. Efectuar las funciones del auxiliar de Biblioteca.

Controlar la disciplina del grupo de estudiantes.

ESTÁNDAR Por lo menos un curso en el semestre Cuando el auxiliar esté ausente Cuando el docente se ausente de la Biblioteca

Se prohíbe: Prestar a la casa los libros de la biblioteca, con excepción hecha a los señores profesores del plantel, a quienes deberá registrar el nombre, firma, y numero de cedula que garantice su devolución. En ningún caso el préstamo deberá exceder de ocho días, pudiendo renovarse cundo fuere necesario. Cualquier perdida que se produjese pagará el bibliotecario (a) del valor de la obra.

REQUISITOS DEL PUESTO NIVEL ACADÉMICO:

Lcda. En Archivo y Bibliotecología o afines

EXPERIENCIA: CURSOS DESEABLES:

1 año en trabajo de Biblioteca (auxiliar o administradora) Computación (utilitarios) Bibliotecología Relativos al hábito lector Relaciones humanas Atención al Cliente Edad: Mayor de 25 años Sexo: Femenino Rasgos Físicos: 1.70 m mínimos de estatura Agilidad y cordialidad en el trato personal Agilidad y eficiencia en la organización de textos Prepositiva e innovadora de procesos Responsable, honesta y leal a los interese de la institución Orden y aseo en sus actividades Manejo de utilitarios y Sistema Operativo Windows Manejo de inventarios

CARACTERÍSTICAS PERSONALES ACTITUDES

HABILIDADES:

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6 LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL. La Evaluación de Desempeño es una apreciación sistemática de desempeño de cada persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro.

6.1

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de materia prima, la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Estas dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que está siendo evaluado, con relación a la organización de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubic.ar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino saber también por qué y cómo deberá implementarse este (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización. La evaluación del desempeño puede tener los siguientes objetivos intermedios: 1. Adecuación del individuo al cargo 2. Capacitación 3. Promociones 4. incentivo salarial por buen desempeño. 5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados 6. Auto perfeccionamiento del empleado 7. Información básica para la investigación de recursos humanos 8. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados 9. Estímulo a la mayor productividad 10. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa 11. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado 12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc. En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres maneras: 1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.

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6.2

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Los principales métodos de evaluación de desempeño son:  Escalas Graficas  Elección Forzada  Investigación de Campo  Método de incidentes críticos  Método comparación por pares

6.2.1 MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indiferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

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Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Beneficios para la organización: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

6.2.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA. Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”. Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola. Como el que se presenta a continuación:

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6.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del desempeño de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentación de datos, el órgano de personal no está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño.

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Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.

VENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas: ● Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no-solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

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● Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal. ● Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas. ● Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. ● Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la Administración de Recursos Humanos. ● Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de personal.

6.2.4 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS

El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeño de las personas.

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Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

6.2.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño. La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

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ADMINISTRACIÃ&#x201C;N DE RECURSOS HUMANOS

EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

7.1

REMUNERACIONES

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RH

BENEFICIOS SOCIALES HIGIENE Y SEGURIDAD RELACIONES SINDICALES

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS.

COMPENSACIÓN (ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS) Es muy común estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad empresarial en particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un sistema integrado para obtener salidas o resultados. El proceso de conversión incluye una combinación óptima de entradas, como capital, tecnología, materias primas, esfuerzo humano, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El elemento humano es parte integral de esta actividad. Desde el punto de vista de los economistas, cuando una administración inteligente combina de manera adecuada los tres factores de producción (recursos naturales, dinero acumulado y trabajo), crea más capital o riqueza. Este fenómeno sinérgico o emergente sistémico es una característica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parle, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de máquinas, equipos o edificios arrendados; otra parte, en forma de intereses, a quienes prestaron dinero a la organización; oirá parte, en forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo y, por último, otra parte, en forma de salarios o de obligaciones sociales resultantes, a las entidades de previsión y gubernamentales. Cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su retorno. Todo proceso productivo sólo es viable con la participación conjunta de diversos socios que contribuyen con algún esfuerzo o actividad. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnologías, edificios o inmuebles arrendados, etc. Los inversionistas y accionistas contribuyen con capital y créditos que posibilitan la adquisición de otros recursos. Las personas que trabajan en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los clientes contribuyen comprando los

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bienes o servicios que produce la organización. Cada uno de estos socios de la organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su contribución.

Cada socio está dispuesto a invertir en la organización, a medida que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. En función de sus características sistémicas, la organización logra reunir todos los recursos ofrecidos por los diversos socios, y multiplicar los resultados mediante el efecto sinérgico. Con estos resultados es posible obtener un retorno mayor que las contribuciones entregadas y mantener la continuidad de! negocio. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelación al socio considerado más importante: el accionista o inversionista; sin embargo, en la actualidad esa asimetría está sustituyéndose por una visión integrada de todos los socios del negocio, ya que lodos son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más cercano a la organización es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organización pasa a los empleados en forma de salario, beneficios sociales y demás obligaciones derivadas de éstos. Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es la política de salarios. El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus propios empleados.

EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensación financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que recibe como contraprestación de! servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado), En el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido.

La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participación en las utilidades, horas extras, así como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. Por consiguiente, la remuneración abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos del ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

salario indirecto. En otras palabras, la remuneración constituye todo cuanto e! empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así, la remuneración es género y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de compensación. Se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas que la organización establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella. Así, la compensación incluye la remuneración, en todas sus formas posibles. La compensación es, probablemente, la razón principal por la que las personas buscan un empleo. Desde el punto de vista de cada persona, resulta casi una necesidad vital. Pago es el medio que permite a las personas satisfacer sus necesidades y las de sus familias. Para muchas personas que tienen una actitud instrumental frente al trabajo, es la razón principal para trabajar, No obstante, el trabajo puede ser algo más que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiológicas de las personas. La compensación define el nivel de importancia de una persona para la organización.

También existe distinción entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real). Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1. Es el pago de un trabajo. 2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización. 3. Da estatus jerárquico en la organización. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable -el dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida. Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudió en la teoría de la expectativas El salario para las organizaciones.

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Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de producción -el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos. La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto depende, obviamente, del sector industrial de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Además, cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la incidencia de los salarios en los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. EL COMPUESTO SALARIAL Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial (wage mix). El compuesto salarial incluye los factores relacionados en la figura. La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actúan independiente o armónicamente entre sí para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando actúan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre sí y estabilizar los salarios.

7.2

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás cargos de la organización y a la situación del mercado. Dado que la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que compete a la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a: 1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca el equilibrio interno de los salarios. 2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo; así se busca el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de cargos, basadas en un programa previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo

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(o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través de información externa obtenida de la investigación de salarios. Con esta información (interna y externa), la organización define una política salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización. Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: 1. 2. 3. 4.

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. Atraer y retener a los mejores candidatos a para los cargos Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. 5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa. 6. mantener equilibrio entre los interese financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.

7.3

EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS

La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración salarial, que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluación es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa. Justa y aceptable de los cargos. La evaluación de cargos es "el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. Es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base coherente y sistemática"-'. En oirás palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.

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La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de los salarlos en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

7.3.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicales, investigaciones del mercado de salarios, etc. Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en tres grandes grupos: Comparación básica

Comparación no cuantitativa

Comparación cuantitativa

Cargo como un todo

Partes del cargo o factores

Cargo versus cargo Cargo versus escala

Jerarquización de cargos Comparación por factores Categorías predeterminadas Evaluación por puntos

Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre los comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia. Base de comparación

Esquema de comparación Cargo como un todo

Partes del cargo o factores

Cargo versas cargo

1. Jerarquización de cargos

4, Comparación por factores

Cargo versas criterio

2. Categorías predeterminadas 3. Puntos (clasificación de cargos)

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de cargos.

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Estudiemos cada uno de los métodos de evaluación de cargos.

MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING) También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el estadounidense Merrill R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en las empresas. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos expuestos en este libro. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos). El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En consecuencia, la elección de los factores, su definición, su dimensionamiento y su graduación son asuntos ya tratados en el capítulo dedicado al análisis de cargos. En general, los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes. b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante. c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d. Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo. Estos cuatro grupos involucran habitualmente los siguientes factores: Requisitos intelectuales: 1. Instrucción básica 2. Experiencia 3. Iniciativa e ingenio Requisitos físicos: 4. Esfuerzo físico necesario 5. Concentración mental o visual Responsabilidad por: 6. Supervisión de personal 7. Material o equipo 8. Métodos o procesos 9. Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo: 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos

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2. Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajustes compensatorios. La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizá no sea igual a 100. En estos casos, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición. 1

Factores

Ponderación

Requisitos intelectuales: 1. Instrucción básica

2. Experiencia

3. Iniciativa e ingenio Requisitos físicos: 4, Esfuerzo físico necesario 5. Concentración mental o visual Responsabilidad por: 6. Supervisión de personal 7. Material o equipo

6 6

10 4

8. Métodos o procesos

9. Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo: 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos • Total:

6 10 100

6 10 105

3. Montaje de la escala de puntos. Terminada la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D, y asi sucesivamente. Por tanto, se traía de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria. Por ejemplo:

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Grado Progresión

Progresión aritmética

Progresión geométrica

Progresión arbitrarla

En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor constante; en la progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relación al grado anterior, de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las etapas sucesivas. La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente, de los objetivos de la evaluación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados, se obtiene la siguiente escala de puntos: Factor

Grado Grado Grado A B C

Grado Grado D E

Grado F

1. Instrucción básica 2. Experiencia 3. Iniciativa e ingenio Requisitos físicos:

15 25 15

30 50 30

45 75 45

60 100 60

75 125 75

90 150 90

4, Esfuerzo físico necesario 5. Concentración mental o visual

6 6

12 12

18 18

24 24

30 30

36 36

6. Supervisión de personal 7. Material o equipo

10 4

20 8

30 12

40 16

50 20

60 24

8. Métodos o procesos

9. Informaciones confidenciales

6 10

12 20

18 30

24 40

30 50

36 60

Requisitos intelectuales:

Responsabilidad por:

Condiciones de trabajo: 10- Ambiente de trabajo 11. Riesgos

5. Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. 6.

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INSTRUCCIÓN BÁSICA Este factor considera el grado de instrucción general o entrenamiento específico preliminar exigido para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar sólo aquella instrucción aplicable al cargo, y no la educación formal de la persona que actualmente lo ocupa.

Grado

Descripción

Puntos

A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de alfabetización

B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria o equivalente

C El cargo exige nivel de Instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente

D El cargo exige nivel de Instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente

E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso superior completo

F El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso superior completo, más curso de postgrado

5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Con el manual da evaluación se procede a evaluar los cargos. Se toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos; en las columnas, los factores de evaluación, de acuerdo con el modelo presentado en la figura. En esta etapa, cada cargo corresponde a un valor en puntos obtenido de la suma de los puntos en cada factor. 6. Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. Debe destacarse que esto no significa que la relación numérica entre los cargos indique una diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos- Los valores en puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y funcionan sólo como líneas maestras en la relativa dispersión de los cargos. El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante (salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).

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Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y). Los valores en puntos tienen un estándar de medida establecido mediante la evaluación, lo que no ocurre en la escala de salarios. Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de distribución de frecuencias para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.

En la figura siguiente puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en relación con los puntos dispersos de la gráfica.

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La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de los mínimos cuadrados o también por medio de procedimientos estadísticos similares para la obtención de una recta o parábola que identifique [a correlación entre puntos y salarios. No obstante, el método de correlación por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Este método puede adaptarse a ecuaciones de curvas. Se trata del proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos. En la determinación de la línea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la línea (es decir, la diferencia entre un punto y la línea) deberá ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deberá ser menor que la suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la línea obtenida será única. El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables, a saber: 1. Variable independiente (variable x): los puntos 2. Variable dependiente (variable y): los salarios La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es: yc= a + bx +cx2 Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación yc = a + bx En estas ecuaciones, a, b y c representan las constantes (parámetros), en tanto que x y yc representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de tendencia. Los valores de los parámetros se calculan mediante las ecuaciones. Na + bΣx = aΣx + bΣx2 + aΣx2 + bΣx3 +

cΣx2 = Σy cΣx3 = Σxy cΣx4 = Σx2y

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Al resolver el sistema de estas tres ecuaciones, encontramos fácilmente los valores de a, b y c, como sigue: yc = valores de los salarios corregidos Σy a= Σx Σxy b= Σx2 Σx2y c= Σx3

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y), de ahí en adelante cada cargo será bidimensionado a través de esas dos variables, a saber:

7. Definición de franjas salariales. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor en puntos corresponda un único valor de salarios. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula porcentualmente (por ejemplo, ±5% o ±10%).

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Al desglosar la gráfica de las franjas salariales, se liega al siguiente resultado en términos numéricos;

En la figura anterior los cargos cuya evaluación esté entre 100 y 200 puntos pertenecerán a la clase I: su salario de admisión será e! límite inferior de la franja ($152.200); después de un periodo de prueba devengará el salario medio de la franja ¡$190.000) y, dependiendo de la evaluación del desempeño, podrá situarse en el límite superior de la franja ($228.000). Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única clase de puntos), en tanto que las franjas salariales se superponen, de modo que ¡os salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras franjas más elevadas o menos elevadas.

COMITÉ DE EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación, constituido por el responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los Jefes a quienes corresponda. En este comité se llega generalmente a una solución armónica e integrada, que garantiza la plena aceptación y ejecución del programa.

El comité de evaluación de cargos tiene dos objetivos: a. Objetivo técnico. El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. b. Objetivo político. Al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas las áreas de la organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones. El comité de evaluación de cargos está constituido por lo general por: • Miembros permanentes o estables. Miembros que deberán participar en todas las evaluaciones de la organización. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios. • Miembros provisionales. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisión; por tanto, actúan parcialmente en el plan de evaluación de cargos.

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Clasificación de cargos De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc. La clasificación de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propósito de establecer salarios, las series suelen dividirse en grados o grupos de cargos (clases de cargos) a los que se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. Algunos métodos de evaluación de cargos tienden a proporcionar automáticamente una clasificación de cargos; es el caso del método de jerarquizaron y el de las categorías predeterminadas. Otros métodos, como el de evaluación por puntos, proporcionan cierto número de puntos para cada cargo, lo cual permite que la clasificación de dichos cargos se haga por clases de puntos. Existen varios criterios para la clasificación de cargos: a. Clasificación por puntos: los cargos se agrupan en clases, de acuerdo con intervalos de puntos. b. Clasificación por cargos de carrera: Secretario I Secretario II Secretario III c. Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero civil Ingeniero electricista Ingeniero químico d. Clasificación por área de servicio: Gerente de finanzas Tesorero Contador Auxiliar de contador Cajero e. Clasificación por categoría Secretaria júnior Secretaria Secretaria bilingüe Secretaria ejecutiva

INVESTIGACIÓN SALARIAL La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podrá: a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. c. Promover su propia investigación salarial.

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La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta: 1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia). 2. Cuáles son las compañías participantes. 3. Cuál es el periodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigación de salarios puede hacerse por medio de: - Cuestionarios - Visitas a empresas - Reuniones con especialistas en salarios - Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

Selección de los cargos de referencia Al promover su investigación salarial, la empresa debe seleccionar cargos de referencia para establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia pueden ser: • Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa. • Cargos fácilmente identificables en el mercado. • Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa. El número de cargos de referencia que conforman la investigación es variable, dependiendo no sólo del tipo de actividad de la empresa y de sus posibilidades, sino de sus necesidades e intereses, especialmente. Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por otra. Al mismo tiempo, representan muestras del mercado de salarios externo y de la estructura interna de salarios de la empresa. Por tal razón, también se denominan cargos muestra. Deben seleccionarse con mucho cuidado para permitir comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado.

Selección de las empresas participantes Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a participar en la investigación salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes: a. Localización geográfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en función de su localización geográfica. Existen cargos cuyos ocupantes sólo son influenciados por el mercado local de trabajo, sin que se interesen en las ofertas de trabajo en localidades distantes. Es el caso de la mano de obra no calificada, que tiende a buscar empleo en su propio barrio, con el fin de ahorrar tiempo y gastos de transporte para ir al trabajo, que representa una parte considerable de su salario. Cuando se pretende investigar salarios de trabajos por horas no calificados, en general las empresas escogidas son las que estén situadas en las inmediaciones de la empresa investigadora. b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. Se presupone que debe existir alguna similitud de operaciones y actividades que se traduzca en la tipología de cargos. Las empresas del mismo sector industrial emplean tecnologías comparables, lo que se refleja en los cargos. Cuando se intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados directamente a la naturaleza de las actividades de la empresa, la tendencia es seleccionar empresas del mismo sector industrial, ya se trate de bancos, siderúrgicas, hospitales, industrias de plásticos o mecánicas.

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c. Tamaño de la empresa. Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. Por ejemplo, un director de producción o un gerente de compras tienen características de remuneración diferentes cuando se trata de empresas pequeñas, medianas o grandes. Lo mismo ocurre con un supervisor o un cargo de jefatura, con relación al tamaño de su sección o departamento. d. Política salarial de la empresa. Muchas empresas han sido escogidas para participar en investigaciones salariales, gracias a su política salarial. Cuando la empresa pretende seguir una política salarial agresiva, tiende a escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en cuanto a política salarial. Cuando se trata de una investigación salarial amplia, es común escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. En ocasiones, estos criterios se utilizan con un propósito específico y no global; es el caso de pretender investigar cargos de manejo de herramienta o de procesamiento de datos: se seleccionan empresas que desarrollan estas tecnologías, independientemente de su tipo genérico de actividad. El número de empresas que debe componer una investigación salarial varía en función del nivel de detalle y de precisión de la investigación, así como del tiempo disponible para llevarla a cabo. Además de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la información de política salarial y de los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia del mérito en el salario, aumento por ascensos, asistencia médica y social, restaurante, etc.), así como datos sobre el comportamiento organizacional (rotación, ausentismo, etc.). La investigación salarial es un intercambio de información respecto de los salarios y asuntos relacionados. En otros términos, la empresa que investiga y obtiene información de las demás se compromete a entregarles los resultados de la investigación debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la información. Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación, pero con la identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario. Muchas veces ocurre que las empresas investigadas se comunican entre sí para intercambiar después la identificación de sus códigos y conocer mutuamente sus situaciones. RECOLECCIÓN DE DATOS Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar información para la investigación. En una investigación salarial, la recolección de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios: a. Cuestionario, que deberán diligenciar las empresas participantes. b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante entrevistas o reuniones. c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes. e. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y la relación entre los ejecutivos de las empresas es más profunda.

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El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos.

INVESTIGACIÓN SALARIAL Compañía investigada:___________________________________________ Fecha:_______ Nombre del cargo:_________________________ Código:______________________ _________ Breve descripción del cargo Frecuencia Salarios Frecuencia Salarios Frecuencia Salarios

Resumen Frecuencia total

Menor salario

Mayor salario

Salario medio

Tabulación y tratamiento de los datos

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulará y les aplicará el tratamiento estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones. Cargo: júnior Fecha: Empresa

Secretaria

Frecuencia

Menor salario

B C Z

3 1 4

935.000 935.500 937.000 933.500 936.000 935.500 833.000 836.000 834.000

A F E D

6 3 8 1

730.000 731.000 737.000 733.600 732.500 730.500 731.000 733.300 731.000 731.800 731.600 731.000

Salario medio

N=26

832.300

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Mayor salario

834.800

Salario medio

833.200

7.3.2 POLÍTICA SALARIAL La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener: a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisión podrá estar por debajo del límite mínimo de la clase salarial hasta en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este límite después del periodo de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas. c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontánea. Los reajustes salariales pueden ser: 1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa, y no deberán representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que serán compensados en la época de los reajustes sindicales. 2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: • Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. • Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. • Reajustes por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal. El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz: 1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y del sindicato. 2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento. 3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas. 4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos, y deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar. 5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas. 6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

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7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

ORGANIZACIÓN SIN CARGOS DEFINITIVOS Las organizaciones están volviéndose flexibles y orgánicas, y sus cargos varían, pues se redefinen constantemente, lo cual cambia toda la base para la administración de salarios, que se torna movediza. La evaluación de cargos constituye un examen sistemático que especifica cuál es el valor relativo de cada cargo para la organización. De la misma manera como ocurre con el análisis de cargos, el proceso de evaluación de cargos es contingente, ya que depende de una precisa y completa descripción de cargos que le sirve de base. Sin ésta, la evaluación de cargos se convierte en un proceso subjetivo que determina cuánto se debe pagar en cada posición. La pregunta obligada es: sin el análisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluación de cargos, ¿el sistema de determinación de salarios es precario y obsoleto? Parece que sí. La evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los profundos cambios que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En lugar de basarse en los procesos de análisis y descripción de cargos, la evaluación de cargos muestra una fuerte tendencia a cambiar de foco. En vez de centrarse en los cargos en sí, tiende a focalizar las personas que los ocupan. En la actualidad existe un movimiento que está replanteando la manera de remunerar y recompensar a las personas. En lugar de centrarse en el valor relativo de cada cargo para la organización, el nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización. Desde esta nueva perspectiva, las personas son remuneradas de acuerdo con el grado de conocimientos, habilidades y comportamientos específicos que ofrezcan y aporten beneficios a la organización. Cuanto más competencias de éstas posean las personas, serán mejor remuneradas. En consecuencia, los sistemas de pago están alejándose de modo gradual del sistema tradicional de pagar conforme el cargo, hacia un nuevo enfoque en que cada trabajador individual se convierte en el foco principal del sistema. Pagar a las personas según el valor que aporten a la organización es perfectamente coherente con lo estudiado en los capítulos anteriores. Estas competencias específicas exigidas a las personas deben ser detalladas en la planeación estratégica de RH para que la organización pueda remunerar específicamente aquellas "actividades" que la ayudan a conseguir los objetivos. Además, al saber que la empresa recompensa determinadas competencias y no simplemente otros factores, las personas están en condiciones de administrar mejor su desempeño y su carrera. El desempeño conduce a las recompensas que las personas reciben, y éstas saben lo que deben hacer para ganar más. Así, los procesos tradicionales de evaluación de cargos pierden terreno en las organizaciones modernas para dar paso a una focalización centrada en la nueva definición de fuerza laboral. El pago equitativo está en la base de los servicios que las personas prestan a la organización.

7.3.3 NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN En un mundo de cambios dinámicos, globalización de la economía e influencia profunda de la tecnología informática, los programas de compensación no pueden permanecer al margen de estas transformaciones, y están experimentándolas. Las organizaciones no pueden continuar aumentando indefinidamente los salarios en determinado porcentaje anual para estar a tono con los aumentos del costo de vida, si no se produce un aumento correspondiente en el desempeño y en la productividad. Por esta razón, muchas ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

organizaciones están implementando nuevos sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño, y abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija. Los nuevos sistemas incluyen planes de remuneración flexible, de acuerdo con la consecución de metas y objetivos establecidos por consenso, así como remuneración por equipos.

7.4 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES El salario pagado con relación al cargo ocupado constituye soto una parte del paquete de compensaciones que las empresas suelen ofrecer a sus empleados. En general, la remuneración comprende muchas otras formas, además del pago en salario: una considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento del personal- Además, uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones empresariales y, sobre lodo para las organizaciones de servicios, es la remuneración, directa o indirecta, de sus empleador en todos los niveles jerárquicos. En este enfoque, la remuneración directa -el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta -servicios y beneficios sociales- es común para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc. Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad. 7.4.1

ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES

La historia de !os servicios y beneficios sociales es reciente y está íntimamente relacionada con la gradual toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa. Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores: 1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales. 2. Exigencias de los sindicatos. 3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4. Competencia entre las empresa en la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos. 5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios. 6- Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. En muchas empresas, los planes de servicios y beneficios sociales se orientaron en principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupación de retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Esta preocupación, mucho mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones difíciles y adversas y donde se vuelve crítica la definición de incentivos monetarios y no monetarios para mantener el personal, se extendió después a las demás empresas. En la actualidad los

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servicios y beneficios sociales de la empresa, además del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades tendientes a preservar las condiciones físicas e intelectuales de sus empleados. Además de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

7.4.2 TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: 1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.) 2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.) 3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.) Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, naturaleza y objetivos. 1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, según su exigibilidad. a. Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como: - Prima anual - Vacaciones - Pensión - Seguro de accidentes de trabajo - Auxilio por enfermedad - Subsidio familiar - Salario por maternidad - Horas extras - Recargo por trabajo nocturno - Etc. Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que oíros son pagados por las entidades de seguridad social. b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales (los estadounidenses los denominan fringe benefits). Incluyen: - Bonificaciones - Seguro de vida colectivo - Restaurante - Transporte - Préstamos - Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio - Complementación de la pensión - Etc.

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2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios, de acuerdo con su naturaleza. a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nómina; generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. - Prima anual - Vacaciones - Pensión - Complementación de la pensión - Bonificaciones - Planes de préstamos - Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad - Reembolso o subsidio de medicamentos' - Etc. b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios, a saber: - Servicio de restaurante, - Asistencia médico-hospitalaria y odontológica - Servicio social y consejería - Club o asociación recreativa - Seguro de vida colectivo - Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa - Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina - Etc.

3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen: - Asistencia médico-hospitalaria - Asistencia odontológica - Asistencia financiera mediante préstamos - Servicio social - Complementación de la pensión - Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad - Seguro de vida colectivo - Seguro de accidentes personales - Etc. b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen - Asociación recreativa o club - Áreas de descanso en los intervalos de trabajo - Música ambiental - Actividades deportivas - Paseos y excursiones programados - Etc. Algunas actividades recreativas están saturadas de objetivos sociales, como es el caso de las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organización informal. c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen: - Transporte o conducción del personal - Restaurante en el lugar de trabajo - Estacionamiento privado para los empleados - Horario móvil de trabajo - Cooperativa de productos alimenticios - Agencia bancaria en el lugar de trabajo - Etc. Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por sí mismo. Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados. Dentro de esta concepción de atención de las necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de apoyo o, en otras palabras, un esquema integrado capaz de reducir aquellos factores de Insatisfacción (ambientales o higiénicos), así como de incrementar algunos factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos) descritos por Herzberg. En consecuencia, es necesaria una composición integrada de servidos y beneficios a los empleados.

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7.4.3

COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones está representado por la remuneración -directa e indirecta- de sus trabajadores en todos los niveles jerárquicos. En la política de remuneración global de la empresa, los beneficios extras, es decir, los que se conceden más allá de las exigencias legales y del salario básico, pasaron a consumir últimamente una parte sustancial del presupuesto de gastos. En rigor, la remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida por dos grandes factores: 1. Remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero. 2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial. De aquí se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen también investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados. Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en hacer corresponder un valor salarial equivalente; estos valores se calculan mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios (días feriados, vacaciones, continuación de pago de salarios después de los 15 días iniciales en caso de enfermedad, etc.). Las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales equivalentes son más reales que las realizadas mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varían enormemente, según la empresa, en función de numerosas variables como: • Número de empleados • Nivel socioeconómico del personal • Política salarial de la empresa • Distribución del personal por edades • Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados • Localización de la empresa • Condiciones de infraestructura de la comunidad, etc. Una empresa que tenga en sus cuadros empleados de mayor edad, tendrá un cosió mayor por la misma póliza de seguro de vida colectivo o por el mismo plan de seguridad privado que el de una empresa que tenga un gran número de empleados jóvenes.

7.4.4

CRITERIOS PARA EL BENEFICIOS SOCIALES

PLANEAMIENTO

SERVICIOS

La adopción de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar. Por el contrario, es el resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios que obedecen a objetivos y criterios determinados. Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo plazos, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación del pro-grama''.

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Objetivos Criterios 1. Reducción de la rotación y del 1. Costo del programa ausentismo 2. Capacidad de pago 2. Elevación de la moral 3. Necesidad real 3. Refuerzo de la seguridad 4. Poder del sindicato 5. Consideraciones sobre impuestos 6. Relaciones públicas 7. Responsabilidad social 8. Reacciones de la fuerza laboral

Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de los servicios y beneficios sociales que la organización pretende implantar o desarrollar.

Principio del retorno de la inversión En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organización, haya rendimiento en términos de productividad y moral por parte del empleado. Si se viola este principio, se minará una de las bases racionales del sistema de libre empresa. Gray añade: "Aunque los planes de beneficios se refieran por lo general a beneficios concedidos a los empleados, es necesario que la organización también se beneficie. La organización necesita planes de beneficios orientados a reclutar y retener empleados competentes. No obstante, la organización necesita controlar los costos de los beneficios y ser capaz de proyectar algunos costos. Esto puede completarse con más facilidad con planes formales de beneficios que con planes informales, que se negocian a medida que los problemas surgen intempestivamente". En consecuencia, todo beneficio debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algún retorno.

Principio de responsabilidad mutua El costo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, es decir, los costos de los beneficios deben compartirse entre la organización y los empleados beneficiados o, por lo menos, la concesión de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas. Una relación humana más profunda puede mantenerse sólo cuando las dos partes desean y son capaces de hacer más de lo que los requisitos mínimos señalan. La responsabilidad mutua es la característica de las personas que cooperan entre sí para alcanzar un propósito del grupo. Como los servicios y beneficios sociales son complementos lógicos de los requisitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar estándares más elevados de eficiencia de los empleados, que desperdician energías en la lucha contra condiciones adversas como la falta de transporte para ir a la empresa, la falta de restaurante, la asistencia médico-hospitalaria precaria, la dificultad de obtener préstamos, etc. Algunos ítems de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la empresa: servicio social, remuneración por tiempo no trabajado, etc. Otros ítems son

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prorrateados, es decir, que se pagan, en proporciones que varían mucho, entre la empresa y el empleado (restaurantes, transporte, asistencia educativa, etc.). Otros ítems los pagan en su totalidad los empleados: seguro de vida colectivo subsidiado, cooperativas de consumo, etc. Algunos ítems, pagados total o parcialmente por los empleados en ciertas empresas, son gratuitos en otras, como transporte, asociación recreativa, etc. Una participación relativa del empleado, aunque mínima, es importante en el caso de algunos ítems, como servicio de restaurante, plan diferenciado de asistencia médico-hospitalaria, asistencia odontológica, asociación recreativa, etc. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de éstos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior.

Otros principios Además del principio de retorno de la inversión y de la responsabilidad mutua, existen otros que sirven como criterio para el desempeño de los planes de servicios y beneficios sociales, a saber: 1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. 2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el individuo. 3. El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas. 4. La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente. 5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiación sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas.

En este contexto, todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los siguientes requisitos: 1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados. 2. Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse. 3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administración de los servicios.

7.4.5 OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES Las personas son atraídas por la organización y participan en ésta no sólo en función del cargo, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino también en función de las expectativas de servicios y beneficios sociales que podrán disfrutar. Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así' como extenderse a la comunidad. Esto puede observarse en lo siguiente:

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Ventajas de los beneficios 

    

para la organización Elevan la moral de los empleados Reducen la rotación y el ausentismo Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa Aumentan el bienestar del empleado Facilitan el reclutamiento y la retención del personal Aumentan la productividad y disminuyen el costo unitario del trabajo Demuestran las directrices y los propósitos de la empresa hacia los empleados Reducen molestias y quejas Promueven las relaciones públicas con la comunidad

         

para el empleado Ofrecen ventajas no expresadas en dinero Ofrecen asistencia para la solución de problemas personales Aumentan la satisfacción en el trabajo Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar individual Ofrecen medios para establecer mejores relaciones sociales entre los empleados Reducen los sentimientos de inseguridad Ofrecen oportunidades adicionales de lograr estatus social Ofrecen remuneración extra Mejoran las relaciones con la empresa Reducen las causas de insatisfacción

Sin embargo, estas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificar-se. Otro aspecto importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfunción cuando no son bien planeados ni administrados: algunos aspectos pueden ser aceptados con renuencia por los empleados, en tanto que otros pueden dar lugar a críticas severas y burlas. Es probable que ocurran dificultades relacionadas con los planes de servidos y beneficios sociales precarios, como puede verse en la siguiente figura:       

Acusación de paternalismo Costos excesivamente elevados Pérdida de vitalidad cuando se toma en hábito Favorece a los trabajadores menos productivos Negligencia en cuanto a otras funciones del personal Nuevas fuentes de quejas y reclamos Relaciones cuestionables entre motivación y productividad

En síntesis, los planes de beneficios sociales se orientan generalmente hacia el logro de ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazos de la empresa, con relación a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son: • Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados • Mejoramiento del clima organizacional • Reducción de la relación de personal y del ausentismo • Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos • Aumento de la productividad en general

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7.5

HIGIENE Y SEGURIDAD.

7.5.1 INTRODUCCIÓN Es importante en ARH, considerar las condiciones físicas en que se desenvuelve el obrero o empleado, la siguiente investigación presenta brevemente algunas especificaciones para el entorno físico del trabajo. Las malas condiciones de trabajo figuran entre las causas del tiempo improductivo por deficiencias en la dirección. No solo se pierde tiempo, sino que origina una proporción excesiva de trabajo defectuoso, con el desperdicio de material y pérdida de producción consiguientes. Entonces mejoras muy pequeñas pueden originar notables aumentos de productividad Las condiciones materiales del trabajo dependen de muchos factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Limpieza de los locales Agua Potable e Higiene Limpieza y Conservación Calidad E Intensidad de la Luz Ventilación Calefacción y Refrigeración Color Ruido El Lugar de Trabajo, Espacio Físico y Asientos Prevención de Accidentes Prevención de Incendios Radiaciones Nutrición

7.5.2 LIMPIEZA La limpieza es la primera condición esencial para la salud de los trabajadores y habitualmente cuesta POCO cumplirla. Es indispensable para la salud que todos los talleres y locales de la empresa se mantengan en condiciones higiénicas. La basura que se acumula y debe recogerse diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras. El hábito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Deberán, colocarse avisos prohibiendo hacerlo en suelos, paredes o escaleras. Cuando sea necesario poner escupideras, serán suficientemente numerosas e higiénicas, y se limpiarán y desinfectarán debidamente por lo menos una vez por turno de trabajo. Los recipientes para desperdicios o basuras estarán construidos de tal manera que su contenido no pueda escurrirse y que sea posible limpiarlos a fondo sin dificultad y mantenerlos en condiciones higiénicas. La recogida de barreduras y desperdicios se efectuará, de ser posible fuera de las horas de trabajo y de una forma que no sea peligrosa para la salud.

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Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres los roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosísimas enfermedades. En las zonas de paludismo endémico, todos los lugares de trabajo deberán estar protegidos al máximo por mallas contra mosquitos. No es preciso insistir sobre la necesidad de disponer de instalaciones sanitarias adecuadas. Las condiciones mínimas en la materia se detallan en el reglamento-tipo ya mencionado.

7.5.3 AGUA POTABLE E HIGIENE El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado agua potable, limpia y bien fresca, proveniente de una fuente segura y controlada regularmente en lugares asequibles desde todos los locales que se trabaja. Esta regla es primordial en las zonas donde sea dudosa la calidad del agua que es de las tuberías y en los lugares de trabajo al aire libre donde pueda existir la tentación de beber el agua de corrientes expuestas a contaminación. En esas situaciones es imprescindible imponer estricta disciplina, de modo que para las letrinas y demás dispositivos sanitarios sólo se utilicen sitios reservados al efecto. Al estudiar a fondo los trabajos hechos con pico y pala en las obras de construcción de una presa en la India, se comprobó que la mayoría de los trabajadores, recibían la comida comunitaria, más dietética que la corriente, estaban infestados por parásitos intestinales aparentemente desde hacía mucho tiempo Cuando se produzcan o se sospechen esos trastornos, no bastará con abastecer simplemente al personal de agua potable limpia: los empleadores deberían considerar como obligación suya conseguirle medicamentos para curarse.

7.5.4 LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN Se incluye bajo este concepto todo lo referente al orden, limpieza y estado general de conservación de las fábricas o locales de trabajo. Ya hemos tratado de la limpieza, por lo que ahora nos ocuparemos del orden. El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el número de accidentes. Si en los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo apartándolos para trasladar cargas de un lado a otro de las máquinas o locales. En los talleres que producen en serie, toda una operación puede quedar interrumpida varias horas si los materiales están esparcidos en desorden. El capataz, el personal de producción y los trabajadores perderán mucho tiempo y energía buscándolos. Los restos desiguales de materias primas, trabajos a medio hacer, plantillas y herramientas (que a veces ya no se usan), etc., amontonados en los pisos y bancos de muchas fábricas, representan dinero constante. Es frecuente que se inmovilicen en fábricas y almacenes, como material semielaborado o en bruto, capitales que podrían

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utilizarse más provechosamente para costear la producción diaria de la empresa, en vez de recurrir a préstamos bancarios u otras formas de crédito, sin contar el espacio que se ahorraría para dedicarlo a fines productivos y que, mientras tanto, cuesta caro en rentas, impuestos y amortización. Tener en las fábricas el mínimo de material necesario es, pules, un modo excelente de reducir los costos y aumentar la productividad. Hace unos años una empresa industrial del Reino Unido logró reunir 750000 libras esterlinas para financiar gastos de ampliación movilizando el material desperdigado por sus talleres. Muchas empresas menos importantes podrían imitarla para hacer economías siempre útiles. Es preciso mantener despejados los pasadizos, que deberán marcarse, cuando tengan piso de hormigón o madera, con rayas pintadas de 5cm de ancho, por lo menos, y cuando lo tengan de tierra, con tacos de madera clavados firmemente a intervalos frecuentes y pintados de blanco o amarillo en su parte superior. No se permitirá poner nada que sobrepase de esos límites. Se marcarán de igual modo los lugares de almacenamiento, y los materiales se apilarán ordenadamente, cuando sea necesario, con etiquetas u otros rótulos distintivos. Es una norma del estudio de métodos y de la manipulación de materiales también — que no debe depositarse nada en suelos de talleres o fábricas cuando no sea absolutamente necesario, pues en algún momento habrá que recogerlo. Igualmente, no se dejarán por el medio en el taller o local de trabajo herramientas, poleas, dispositivos de fijación y demás, sino que se llevarán de vuelta al almacén o se colocarán en estantes situados en lugares cómodos a proximidad de la zona de trabajo.

7.5.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ En el prefacio de la adición dc 1953 de la publicación titulada American standard practice for industrial lighting (Normas estadounidenses para la iluminación industrial), el director de la Oficina de Normas de Trabajo dice: “La buena luz acelera la producción. Es esencial para la salud, seguridad y eficiencia de los trabajadores. Sin ella sufrirá la vista de los trabajadores, aumentarán los accidentes y el desperdicio de material y disminuirá la producción” Esa frase no es exageración. El sentido común indica que la mala luz hará bajar la productividad del trabajador, particularmente si el trabajo es de bastante precisión, al reducir el ritmo de ejecución, aumentar las interrupciones para descansar y multiplicar los errores, sin contar siquiera el daño que puede sufrir la vista del operario. La eficacia de la iluminación depende de su intensidad y de su calidad. Los factores que determinan su calidad son el resplandor, difusión, dirección y uniformidad de distribución, color y brillantez. El resplandor es perjudicial para la vista y para la producción; el directo puede reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, incrementando la claridad de la zona que las rodea o aumentando el ángulo entre la fuente de luz y la línea de visión. Las ventanas por donde entre el sol se pueden sombrear o blanquear, y las lámparas de iluminación general se pueden colocar muy por encima de la línea normal de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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visión, reduciendo su intensidad y luminosidad. Deberán estar provistas de reflectores para regular la dispersión de la luz y formar un ángulo de incidencia que impida el resplandor. El resplandor de superficies brillantes, como techos y paredes, puede reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, velando o difundiendo la luz, o atenuando los contrastes con la intensificación de la iluminación general o utilizando pinturas mate como norma, conviene igualar la distribución de la iluminación general. Para distinguir los objetos son convenientes las sombras tenues, pero deberán evitarse las pronunciadas.

La apreciación de los detalles depende mucho de la diferencia de claridad entre el detalle y el fondo. Cuanto mayor sea la diferencia, más fácil será apreciar cl detalle. En el cuadro 3 figuran algunas de las proporciones máximas de luminosidad que se recomiendan. El color y coeficiente de reflexión de las paredes, techo y piso de los locales y no sólo del equipo, determinan la distribución de la luz y por consiguiente influyen sobre la visión. Pueden verse en el cuadro 4 los factores de reflexión que se recomiendan. Sea cual fuere el sistema de Iluminación deben mantenerse limpio y en buen estado. La suciedad es causa de que se pierda mucha luz en las fábricas. Todas las escaleras y salidas de los locales de trabajo deberán disponer de iluminación adecuada. Si bien se comprende que a la vez no sea posible en todo momento y en todos los países alcanza los niveles que se recomiendan, por falta de material adecuado, los encargados de diseñar y montar las fábricas y otros lugares de trabajo deberán tomarlos por modelo, porque el aumento de productividad resultante compensará con creces el esfuerzo que hagan. La cantidad de luz que se necesita para realizar un trabajo satisfactoriamente es afectada por varios factores independientes. Entre ellos sobresalen:  El contraste entre el objetivo visto y la circundancia inmediata.  La reflexividad de las circundancias o alrededores.  Las dimensiones físicas del objetivo que se ve.  La distancia de visión.  El tiempo permitido para ver. La distribución de la luz puede ser:  Iluminación directa  Iluminación Indirecta  Iluminación Semiindirecta  Iluminación semidirecta

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directa

Indirecta

semiindirecta

semidirecta

7.5.6 VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN La ventilación general es necesaria para la salud y el bienestar de los trabajadores y es, por tanto, un factor de eficiencia. La primera misión de productividad de la OIT en la India relató que en algunas de las fábricas y talleres donde estuvo no se había hecho gran cosa para mitigar los efectos del calor con un sistema adecuado de ventilación, de modo que los obreros perdían muchísimo tiempo al tener que salir al aire libre para reponerse de las «condiciones insoportables de trabajo”. La temperatura demasiado alta o demasiado baja y la mala ventilación disminuyen la productividad al afectar la salud, la vitalidad y el bienestar de los trabajadores. La causa principal de malestar cuando se trabaja en una fábrica mal ventilada no es, como suele creerse, la mayor concentración de anhídrido carbónico (CO2) en la atmósfera, sino el hecho de que el cuerpo pierda menos calor en el aire. La temperatura efectiva o capacidad dc refrigeración del aire depende:  de la rapidez de purificación del aire;  de su temperatura;  de la humedad. Estos tres factores, más la irradiación, permiten evaluar la temperatura efectiva. La ventilación puede ser natural o artificial, o una combinación de ambas. El acondicionamiento de aire se emplea principalmente para contrarrestar las temperaturas extremas. Los lugares de trabajo cerrados recibirán aire fresco en cantidad suficiente para que la atmósfera se renueve totalmente varias veces por hora (entre seis para las ocupaciones sedentarias y diez para las activas). Cada persona empleada en un local de trabajo deberá disponer de 11,5 m3 de aire, por lo menos. Todo el polvo, emanaciones, gases, vapores o neblinas que se produzcan y desprendan durante la fabricación se extraerán en lo posible en su punto de origen, y no se permitirá que se propaguen en la atmósfera de los locales de trabajo. El movimiento del aire en los lugares dc trabajo cerrados no deberá tener una velocidad superior a 15 metros por minuto cuando funcione la calefacción ni a 45 metros

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durante la época calurosa. La temperatura y humedad del aire deberán ser apropiadas para la clase de trabajo que se ejecute. En un folleto publicado por el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional del Reino Unido se describen medios prácticos para lograr las condiciones atmosféricas deseadas y se mencionan las temperaturas máximas del aire en verano e invierno para determinados índices de humedad. Dichas normas deberán naturalmente adaptarse al clima de que se trate. El factor que influye más por si solo sobre la comodidad en el trabajo es la temperatura del termómetro húmedo, que en lo posible deberá ser inferior a 21o C. Claro está que nunca es posible en las fábricas de tejidos, donde es preciso mantener un alto grado de humedad. En tales condiciones es doblemente importante el movimiento del aire para que el trabajo no se vuelva por demás penoso, como lo recalcó, basándose en su propia experiencia, la misión de la OIT que trabajó en la industria textil algodonera dc Pakistán. El termómetro húmedo de Kata, que indica directamente la «capacidad de enfriamiento» del ambiente, es un instrumento utilísimo, de uso diario en las fábricas donde es probable que se produzcan humedad y calor excesivos. Todo especialista en estudio del trabajo debe saber manejarlo2. La eficacia de la ventilación natural depende en gran parte de las condiciones exteriores, que a mentido son muy variables; precisamente suele ser peor cuando más se la necesita además es difícil de regular. Cuando la ventilación natural no baste, habrá que utilizar sistemas mecánicos, que pueden ser de aspiración dcl aire viciado o de inyección de aire puro bajo presión en ciertos puntos o una combinación de ambos. La ventaja de la inyección por tubería es que se puede regular mejor el movimiento del aire. Muchos de esos sistemas sirven al mismo tiempo de calefacción y ventilación, pero en los ambientes muy caldeados se pueden utilizar para distribuir aire que los refresque. Este debería en lo posible correr en una sola dirección, y las bocas mirar todas para el mismo lado, de modo que el aire fluya y se arremoline. En los climas cálidos y secos se suele enfriar el aire a costo relativamente bajo haciéndolo atravesar cortinas de agua pulverizada antes de inyectarlo en los locales de trabajo.

7.5.7 COLOR Habría que mencionar la posibilidad de utilizar el color como factor para influir en la sensación el calor o de frío del trabajador. Se ha demostrado que en un ambiente templado, la pintura y la decoración del local en colores que produzcan sensaciones de calor o de frío mejoran el bienestar del trabajador. Significación psicológica y emocional de los colores principales:

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COLOR Amarillo

Naranja Rojo Azul

Verde Púrpura violeta

CARACTERÍSTICAS Tiene la más alta visibilidad que otros. Tiende a infundir sensación de frescura y sequedad, riqueza y poder, pero también sugiere temor o enfermedad Atrae la atención más que cualquier otro, Sensación de tibieza o ambiente cálido, tiene efectos estimulantes. De alta visibilidad que posee intensidad y vitalidad, asociado con la sangre. Sugiere calor, estímulo y acción. Baja visibilidad. Dirige el pensamiento a la meditación, tiende a la depresión. Baja visibilidad. Inspira tranquilidad, frescura y estabilidad. y Baja visibilidad. Se asocia con dolor, pasión, heroísmo, etc. Tiende a inspirar sentimientos de fragilidad y tristeza.

7.5.8 RUIDO El ruido es otro factor importante para la eficacia del trabajador. Es causa frecuente de fatiga, irritación y perdida de producción. El que haya tratado de hacer cálculos u otros trabajos que exilan cierto grado de concentración en un ambiente ruidoso, como un taller de telares o con muchas máquinas automáticas, sabe hasta qué punto es agotador, aunque a ratos logre aislarse mentalmente del ruido. El más molesto es el intermitente, como el de las perforadoras (que se utilizan para preparar los cimientes de la maquinaría), las remachadoras, los martinetes o las prensas pesadas, mientras que los ruidos excepcionalmente fuertes pueden estropear el oído definitivamente. He aquí un ejemplo del grado en que el ruido llega a reducir la productividad: un grupo de obreros experimentados que montaban 80 reguladores de temperatura trabaja en un local contiguo a un ruidoso taller de calderas, cometieron 60 errores: trasladados a un lugar más silencioso, montaron 110 reguladores en el tiempo en que antes montaban 80, cometieron solamente 7 errores. Es posible protegerse contra los ruidos fuertes e inevitables mediante tapones para los oídos, de los que existen varios modelos, desde la sencilla bola de algodón hasta los tapones especiales de material plástico. En situaciones muy graves, como en las inmediaciones de los aviones de propulsión a chorro, la única forma de evitar lesiones definitivas en el oído es usar orejeras voluminosas, con forma de tazas, que cubren toda la oreja. Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre los cuales el de montar las máquinas ruidosas sobre bases elásticas. Pero aquí debe intervenir el especialista. También se puede aislar eficazmente forrando las paredes y techo con material apropiado, que se elegirá en función de una serie de factores, como el grado de atenuación del sonido que se desee, los riesgos de incendio y las modalidades de limpieza.

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El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por ambas cosas. Se calcula que la intensidad máxima tolerable es de unos 90 decibeles, aunque incluso con menos puede ser molesta a muy alta frecuencia. El ruido se mide con un instrumento llamado audiómetro, que existe en varios modelos.

7.5.9 EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS Es evidente que nadie puede tener un buen desempeño profesional si no dispone de suficiente espacio para trabajar, depositar sus herramientas y materiales y moverse sin que lo estorben sus compañeros, otras máquinas o materiales acumulados. Aunque es cierto que en determinadas circunstancias la falta de espacio puede repercutir en la salud del obrero, en general se trata de una cuestión de eficiencia. El trabajo prolongado de pie es una de las causas más comunes de malestar físico y de fatiga que es posible evitar; deberán proporcionarse asientos para que los trabajadores, hombres y mujeres por igual, puedan ejecutar el trabajo sentados, siempre que sea posible, y cuando no lo fuere, para que descansen a intervalos. Es de todos sabido que evitando la fatiga innecesaria se fomenta la eficiencia, pero son muchas las empresas que no dedican la debida atención a este asunto, si bien las más progresistas aprecian sus ventajas. Es frecuente que se obligue a los obreros a estar continuamente de pie, bien sea por la idea equivocada de que así trabajarán más y mejor o simplemente porque siempre lo han hecho. Los operarios más viejos cuentan cómo, cuando eran aprendices, los capataces les quitaban de un puntapié los cajones que usaban de asiento durante el trabajo. Cuesta disipar en algunos sectores la idea de que sentarse es cosa de vagos, a pesar de que es de sentido común ahorrar energías, para dedicarlas a un trabajo productivo. En una de las operaciones que analizó la primera misión de productividad de la OIT a la India se obtuvo un notable aumento del rendimiento haciendo sencillamente sentar al obrero. Tal vez dirán los psicólogos que gran parte de ese aumento fue debido a la satisfacción del trabajador de que lo distinguieran, pero así y todo, una vez que un operario ha acelerado su ritmo de trabajo, por cualquier motivo que sea, es probable que lo mantenga si las condiciones siguen siendo las mismas. En muchas partes del mundo, la postura en cuclillas es la más natural y muchos trabajadores la prefieren a la de sentado; incluso cuando se les dan asientos, algunos, especialmente los de más edad, se acuclillan encima. Hay que tomar nota de esas preferencias locales o tradicionales, y cuando los operarios consideren más cómoda alguna posición particular, como las cuclillas, se planearán los locales de modo que la puedan adoptar con el mínimo de dificultad.

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El Reglamento tipo de seguridad en los establecimientos industriales, publicado por la OIT, contiene recomendaciones sobre los asientos. Los modelos de asientos y sillas han sido objeto de mucha investigación, particularmente en Suecia, y los resultados ya han sido aprovechados por los fabricantes de asientos especiales para trabajar.

Varios espacios, con significados diferentes, se utilizan en la empresa: El Espacio en el puesto de Trabajo: Delimitado por la organización (destino prohibición de desplazamientos). Es un lugar acomodado discretamente por cada uno para aumentar su confort personal. El Espacio Social: Comprende los lugares en los que la función social está asentada: vestuarios, salas de juegos, “sus” sitios entre la fábrica y el exterior, cantina, salas de reuniones...

7.5.10 PREVENCIÓN DE ACCIDENTES Independientemente de los sufrimientos que los accidentes del trabajo causan a los seres humanos, la pérdida total de producción resultante de un accidente representa mucho más de lo que se cree. Una encuesta efectuada en las industrias metalúrgicas del Reino Unido reveló que, por cada 1000 trabajadores, el promedio de accidentes había sido el siguiente: Cada día  Diez trabajadores reciben tratamiento quirúrgico y ocurren de 40 a 50 de lesiones leves.  Cada semana  Ocurre un accidente grave que origina la pérdida de lO a 20 días de trabajo.  Cada dos años  Ocurre un accidente grave que causa invalidez grave y permanente.  Cada diez años  Ocurre un accidente mortal.

Al abordar la prevención de accidentes, lo primero que hay que hacer es eliminar las causas técnicas y humanas que parecen ocasionarlos. Los medios de lograrlo son demasiado diversos para tratarlos aquí, pero entre ellos figuran los siguientes:       

Hacer respetar las normas y reglamentos técnicos, Vigilar competentemente al personal, Conservar el material en perfecto estado, Fomentar las buenas relaciones de trabajo, Velar por la salud y bienestar de los trabajadores, Acostumbrar a todos a cumplir las normas y prácticas de seguridad, Colocar avisos y usar colores distintivos para destacar los objetos que puedan ser peligrosos.

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7.5.11 PREVENCIÓN DE INCENDIOS Los incendios casuales tienden a ser frecuentes en los países de clima cálido y seco, particularmente en determinadas industrias. La prevención de incendios es sobre todo una cuestión de formación de todos los interesados y de estricto cumplimiento de las normas vigentes, como la prohibición de fumar en lugares donde seria peligroso. Más vale siempre prevenir que curar, pero es esencial disponer de extintores y demás aparatos apropiados mantenidos en buen estado de funcionamiento. Es asimismo importante señalar a todas las personas con funciones de exactamente lo que deberá hacer si estalla un incendio, y explicar también a los trabajadores lo que tienen que hacer y las salidas que deben utilizar. El pánico que puede causar un incendio, especialmente en edificios de varios pisos, es a veces más peligroso para la vida e integridad física que el fuego mismo, pero se puede evitar si cada uno sabe exactamente lo que debe hacer. SI bien los interesados aquí principalmente la seguridad del personal, es de notar que en Suecia los incendios hacen perder todos los años a las empresas sumas superiores al total anual de la amortización de instalaciones y equipo.

7.5.12 NUTRICIÓN No se puede dejar el tema de las condiciones de trabajo sin aludir siquiera a la cantidad y a la calidad dietética de la alimentación corriente de los trabajadores. En muchos países su ración diaria no pasa de lo que necesitan para seguir viviendo y no hasta en absoluto para mantener el desgaste prolongado de energía que exigen los trabajos manuales pesados. Abundan los casos de malnutrición crónica, soportada de anos atrás, tal vez desde el nacimiento, y no es raro que el régimen tradicional, aunque sea suficiente por su aporte en calorías, carezca de uno o varios de los elementos que debería tener para ser equilibrado. En esas circunstancias, no se puede esperar que los trabajadores sean capaces de sostener los grandes desgastes de energía corrientes entre los obreros bien alimentados y sanos, por no hablar de las dificultades climáticas que deban superar. Al fijar normas de producción en el curso del estudio del trabajo, los peritos deben estar al acecho de las deficiencias alimenticias y de su probable secuela: un estado general de debilidad, cuando no de enfermedad. El efecto de una buena alimentación sobre el trabajo manual llega a ser Impresionante: durante una investigación en gran escala del rendimiento de jornaleros empleados en obras de excavación en la India, en 1962 y 1963, se observó, aplicando técnicas de estudio del trabajo, que las cargas trasladadas, las horas cumplidas y las tareas efectuadas por ¡as mejores cuadrillas superaban las del resto por lo menos en un tercio, y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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que esa superioridad, una vez estudiada a fondo, no se debía a razones de edad, experiencia, métodos de trabajo o estatura, sino exclusivamente a los hábitos alimenticios. La mayoría de las cuadrillas comían por su cuenta, en familia, los alimentos comprados y cocinados por sus mujeres, mientras que los grupos descollantes provenían de zonas donde los empleadores, por tradición, daban de comer a sus obreros comunitariamente, como parte de sus obligaciones patronales. Esos obreros gozaban, pues, desde hacía años, de regímenes con la mitad más de calorías que los 0demás, y por añadidura, con una composición equilibrada y suficientes proteínas. Los empleadores de muchas regiones del mundo ofrecen al personal comida en la fábrica, casi siempre a precios subvencionados. 1 lasta en los países donde no es corriente la malnutrición, resulta ser buen negocio, aunque por otras razones, pero en los lugares donde los trabajadores están comúnmente subalimentados, a lo menos una buena comida bien equilibrada por día puede ser un requisito previo indispensable para elevar la productividad, además de ser una obligación hacia la sociedad. Muchos empleadores hacen incluso más, al instalar dentro de la empresa tiendas de comestibles donde los trabajadores pueden adquirir a precio módico alimentos de calidad constante para llevarse a su casa.

7.6

RELACIONES LABORALES.

Las relaciones laborales son el sistema de relación entre la Organización, sus miembros y los Sindicatos que los representan. La política de relación laboral puede ser paternalista, autocrática, de reciprocidad y participativa, que implica la corresponsabilidad del Sindicato en el mantenimiento de un clima organizacional saludable. Las relaciones laborales están influenciadas por la etapa que atraviese el sindicalismo. Existen medios de acción sindical legítimos y legales, como la huelga, pero también existen medios ilícitos de presión como la huelga simbólica, la huelga de advertencia, la huelga de celo, la operación tortuga, la parálisis relámpago, etc. Así mismo, existen medios de presión patronal, como la huelga patronal y la lista negra. La representación de los trabajadores ante la organización puede ser directa (o antisindical), como en los casos de consejos de fábrica y comités de empresa, o sindical, cuando hay compromiso de los trabajadores con sus respectivos Sindicatos. Los conflictos entre las personas y las organizaciones son generados por condiciones previas (como diferenciación de actividades, recursos compartidos e interdependencia) que, sumadas a las condiciones desencadenantes (como percepción de la incompatibilidad de objetivos y de la oportunidad de interferencia), originan el comportamiento de conflicto, que exige una resolución para evitar secuelas. El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos. Conflictos laborales son aquellos que involucran a organizaciones y sindicatos que representan a sus empleados. Los conflictos se resuelven mediante convenciones colectivas o acuerdos colectivos de trabajo establecidos en las negociaciones colectivas.

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EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

ENTRENAMIENTO SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH

DESARROLLO DE PERSONAL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

8.1 EL ENTRENAMIENTO Los recursos organizacionales deben ser administrados adecuadamente. Las personas son los únicos recursos susceptibles de autodirección y desarrollo. Como tales, tienen una enorme aptitud para el crecimiento. De aquí la necesidad de crear subsistemas de desarrollo de RH que involucren entrenamiento en el plano microscópico y desarrollo organizacional en el plano macroscópico. El entrenamiento es un tipo de educación profesional más específico que la formación profesional y el perfeccionamiento profesional. El entrenamiento es un proceso educativo destinado a generar cambios de comportamiento. Su contenido implica transmisión de información y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. El entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff. Es un proceso que implica un ciclo de cuatro etapas: inventario de necesidades, programación de entrenamiento, implementación y ejecución, y evaluación de resultados. La primera etapa comprende un diagnóstico de los problemas de entrenamiento, y puede analizarse en tres aspectos diferentes: organizacional, de recursos humanos existentes y de operaciones y tareas que deben realizarse. La segunda etapa busca planear la manera como deberán atenderse las necesidades diagnosticadas: qué entrenar, a quien entrenar, cuándo entrenar, dónde entrenar y cómo entrenar, con el fin de utilizar la tecnología de instrucción más adecuada. La tercera etapa implica un binomio instructor/aprendiz y la relación instrucción/aprendizaje. La cuarta etapa busca obtener retroalimentación del sistema, y puede hacerse en los ámbitos organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones.

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EL ENTRENAMIENTO COMO SISTEMA

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

CONOCIMIENTOS, ACTITUDES, HABILIDADES, EFICACIA ORGANIZACIONAL

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO

8.2 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

TIPOS DE ACTIVIDADES DE DO

INTRAORGANIZACIONAL

RETROALIMENTACIÓN DE DATOS

INTERGRUPAL

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

INTRAGRUPAL

DESARROLLO DE GRUPOS

INTERPERSONAL

ANÁLISIS TRANSACCIONAL

INTRAPERSONAL

ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD

Existen muchas técnicas de DO que están casi siempre relacionadas con alguna de las cinco técnicas expuestas. El científico del comportamiento, que hace las veces de consulta interna e externa, desempeña un papel que facilita el desarrollo de la

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organización, en tanto que los gerentes de línea toman la iniciativa de la administración del proyecto para lograr el mejoramiento de la Empresa. Los principales objetivos son los siguientes: 1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros dela organización. 2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete. 3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social. 4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. 5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa. 6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas son soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto). 7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación, Los modelos de teoría X y de teoría Y, de McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección de los esfuerzos del DO en relación con los objetivos establecidos con anterioridad.

En teoría, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del comportamiento, procedimentales, políticas y estructurales que impiden el desempeño eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento. Mientras el desarrollo de equipos se relaciona con el cambio individual o microscópico, el DO es macroscópico y sistémico. El DO busca transformar las empresas mecanicistas en empresas orgánicas, mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura empresarial y la compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos individuales de los empleados. De ese modo, el DO es un esfuerzo integrado de cambio planeado que incluye la organización como un todo. El DO abarca un proceso de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico empresarial y acción de intervención.

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EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DE CONTROL DE RH

BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

AUDITORÍA DE RH

La auditoría de RH es el análisis de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, ya sea para corregir las desviaciones o para mejorarlas. La auditoría es el sistema de control basado en la determinación de estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo. Estos patrones permiten la evaluación y el control mediante la comparación con los resultados o el desempeño de aquello que se pretende controlar. Las fuentes de información de la auditoría de RH descansan en los mismos sistemas o procesos de ARH (provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de recursos humanos). La auditoría de RH puede suministrarse a uno o a todos los posibles niveles de enfoque, como política, misión, filosofía, programas y resultados. El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un equipo interno. En cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto educativo en la organización y sus miembros. Uno de los aspectos más importantes del sistema de control de RH es el mantenimiento de la disciplina, que debe ser progresiva y estar sustentada y fundamentada en líneas rectoras, como profilaxis y prevención, además de tener en cuenta aspectos de inmediatez, coherencia, impersonalidad e información. Los elementos más importantes de la auditoría son la contabilidad de RH y el denominado balance social, que deben tener en cuenta los aspectos éticos y la responsabilidad social de la organización.

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10 BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. OIT Introducción al Estudio del Trabajo Cap.6 Condiciones de Trabajo OIT, Ginebra, 3era. Edición Suiza, 1980

NIEBEL BENAJAMIN Ingeniería Industrial- Métodos, tiempos y movimientos Cap. 9 Consideración de Factores Humanos Ed. Alfaomega, 3era. Edición México 1990

WIESS DIMITRI Función de los Recursos Humanos, Tomo II, Cap. Organización y Condiciones del Trabajo, pag.136 Ciencias de la Dirección Madrid, 1992

CHIAVENATO IDALBERTO Administración de Recursos Humanos MacGrawHill 5ta. Edición México, 2001

Willian – DAVIS Administración de Personal y Recursos Humanos MacGrawHill 5ta. Edición México, 2004

DESSLER, GARY Administración de Recursos Humanos Peason 11era. Edición México 2009

ENLACES CONSULTADOS 7. MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES http://www.mintrab.gov.ec/ http://www.mintrab.gov.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=64:asistenciay-cooperacion-tecnica-en-la-aplicacion-e-implementacion-de-instrumentos-tecnicos-defortalecimiento-institucional&catid=41&Itemid=59 8. PORTAL PARA INVESTIGADORES Y PROFESIONALES http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administracionderecursoshum anos/ 9.

RED DE CAJA DE HERRAMIENTAS http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/index.html

10. GESTIOPOLIS http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlar i.htm

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