Guia de aprendizaje de ADM I

Instituto Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior R.D. 043 ­ 2005 – ED

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL I 2012-I I CICLO Cuaderno de Trabajo Autor: Carlos Méndez

Administración y Gestión Empresarial I

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INDICE 00 INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 5 01. Administración, Etimología Y Definiciones........................................................................... 9 02. Importancia de la administración......................................................................................... 9 03.Eficiencia y Eficacia............................................................................................................ 13 04. Productividad................................................................................................................... 13 05. Habilidades de un buen administrador................................................................................ 17 06. Las cualidades de un Administrador................................................................................... 17 07. La administración científica............................................................................................... 24 08. Objetivo de la Administración Científica............................................................................. 24 10. Principales aportes de la administración científica.............................................................. 25 11. Principales debilidades del enfoque de la administración científica......................................25 12. Henry L. Gantt................................................................................................................... 25 13. Frank y William Gilbreth.................................................................................................... 26 14. Escuela científica.............................................................................................................. 27 15. Henry Fayol...................................................................................................................... 27 16. Principios de Fayol............................................................................................................ 28 17. Funciones de la administración.......................................................................................... 29 18. Escuela clásica................................................................................................................... 30 19. Mary Parker Follet............................................................................................................ 30 20. Barnard............................................................................................................................ 30 21. Escuela conductista y de las relaciones humanas................................................................. 31 22. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas............................................................ 31 23. Escuela del pensamiento sistémico..................................................................................... 33 24. Definición de sistema........................................................................................................ 33 25.Características de los sistemas............................................................................................ 33 26. Elementos de un sistema abierto........................................................................................ 34 27. Principios de la teoría de sistemas...................................................................................... 35 28. Escuela contingencial........................................................................................................ 37 29. Contingencia.................................................................................................................... 37 30. Teoría Contingencial......................................................................................................... 37 31. Escuela cuantitativa.......................................................................................................... 39 32. El enfoque de la escuela cuantitativa.................................................................................. 39 33. Entornos organizacionales................................................................................................. 44 34. Los grupos de interés......................................................................................................... 44 35. Pymesy su importancia en el desarrollo económico del país................................................ 45 36. El Proceso Administrativo.................................................................................................. 52 37. Elementos del Proceso Administrativo................................................................................ 52 38. La Dinámica Del Proceso Administrativo............................................................................. 53 39. La Planeación.................................................................................................................... 53 40. Principios de la planeación................................................................................................ 54 41. Fundamentos básicos de la importancia de la planeación.................................................... 54 42. Definición De Plan............................................................................................................. 55 43. Tipos de planes................................................................................................................. 55 Administración y Gestión Empresarial I

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44. Niveles de planes dentro de una organización..................................................................... 57 45. Roles Gerenciales Según Mintberg...................................................................................... 60 46. La Misión.......................................................................................................................... 61 47. Preguntas y componentes para redactar la misión............................................................. 61 48. La Visión.......................................................................................................................... 61 49. Preguntas para redactar la visión....................................................................................... 61 50. Análisis del micro y macro entorno.................................................................................... 65 51. Naturaleza de la toma de decisiones................................................................................... 65 52. El Factor Limitante............................................................................................................ 66 53. Evaluación de Alternativas................................................................................................. 66 54. Tipos de decisiones........................................................................................................... 66 55. El Análisis FODA................................................................................................................ 67 56. Pasospara construir una matriz FODA................................................................................ 67 57. El concepto de organización.............................................................................................. 77 58. La organización como proceso........................................................................................... 77 59. Estructura organizacional.................................................................................................. 78 60. Organización formal.......................................................................................................... 78 61. Organización informal....................................................................................................... 79 62. Diseño Organizacional....................................................................................................... 79 63. Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalización........................................................... 80 64. Organización Lineal........................................................................................................... 82 64. Tipos de autoridad, según el tipo de organización................................................................ 82 65. Organización funcional...................................................................................................... 82 66. Organigramas................................................................................................................... 84 67. Tipos De Organigramas...................................................................................................... 84 68. Por su naturaleza.............................................................................................................. 85 69. Por su ámbito.................................................................................................................... 85 70. Por su contenido............................................................................................................... 86 71. Por su presentación........................................................................................................... 89 72. Otros tipos de organigramas.............................................................................................. 91 73. El Manual de Organización y Funciones.............................................................................. 92 74. Dirección........................................................................................................................ 100 75. Funciones de la Dirección................................................................................................. 100 76. Elementos de la dirección................................................................................................ 100 77. Comités y toma grupal de decisiones en el proceso de dirección.........................................100 78. Definición de líder........................................................................................................... 101 79. Definición de liderazgo.................................................................................................... 101 80. Tipos de liderazgo........................................................................................................... 102 82. Tipología de liderazgo y características............................................................................. 103 83. Trabajo en equipo............................................................................................................ 105 85. La Motivación................................................................................................................. 106 86. Proceso Motivacional y Modelo De Maslow....................................................................... 108 87. Clima organizacional....................................................................................................... 108 88. Modificación de conducta................................................................................................ 109 89. Empowerment................................................................................................................ 110 90. FasesFundamentales Para El Proceso De Cambio............................................................... 111 91. Resistencia Al Cambio...................................................................................................... 113 92. Beneficios Del Cambio...................................................................................................... 113 93. El Control........................................................................................................................ 120 94. Requisitos de un buen control.......................................................................................... 120 95. Importancia del control................................................................................................... 120 Administración y Gestión Empresarial I

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96. El proceso básico del control............................................................................................ 120 97. Tipos de control.............................................................................................................. 122 98. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo..............................................122 99. Áreas De Desempeño Del Control...................................................................................... 124 Caso1. El arte de la administración.......................................................................................... 11 Caso2 La fábrica de helados.................................................................................................... 15 Caso3. Habilidades de un administrador en un taller de mecánica............................................. 19 Caso4 Problemas en el taller de mecanica................................................................................ 40 Caso5. McDONALD´SVUELVEVERDESSUSARCOSDORADOS.................................................... 46 Caso6. Nike- Termina una Era... ¿o no?.................................................................................... 69 Caso7. Construcción de un organigrama jerárquico funcional................................................... 94 Caso8. Un incentivo negativo................................................................................................ 115 Caso9. El control en EPSON................................................................................................... 126

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INTRODUCCIÓN.

El curso de Administración y gestión de empresas I, se centra en la evolución de la teoría administrativa y, principalmente, en el proceso administrativo y en cuatro de sus actividades: la planeación, la organización, la dirección y el control.

Para facilitar el desarrollo de la teoría administrativa y su proceso se desarrolla el presente cuaderno de trabajo, que presenta material de apoyo al docente y alumno de la carrera de administración de negocios internacionales del instituto de superior tecnológico privado de comercio exterior, dividido en siete unidades del curso en función al silabo elaborado para el presente semestre.

Estas unidades cuentan con un conjunto de cuestionarios, casos practicos, solucionarios y un resumen del marco teorico necesario para complementar las clases impartidas por el docente a cargo, dicho marco teórico también esta acompañado por un conjunto de lecturas sugeridas para el refuerzo e investigación por parte del alumno, por lo indicado anteriormente se recomienda su desarrollo en clase según el cronograma del curso.

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UNIDAD I ADMINISTRACIÓN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA, EFICIENCIA Y EFICACIA, DESTREZAS ADMINISTRATIVAS. LA ADMINISTRACIÓN EN LA HISTORIA

Objetivos

La unidad permite Identificar los factores de éxito del negocio.

Definir la administración y describir sus fundamentos Identificar los aportes de las escuelas administrativas en la gestión empresarial moderna

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Cuestionario I Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.

1. ¿Qué es la administración?

2. ¿Por qué es importante la administración?

3. Defina eficacia

4. Defina eficiencia

5. Defina Producción

6. Defina Productividad

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7. Indique cuales son habilidades que debe poseer un buen administrador

8. Indique las cualidades de un buen administrador.

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Marco Teórico Administración, Etimología y Definiciones La palabra Administración viene del latín “Administratione” que significa acción de administrar.1 La definición dada para la administración destaca justamente su mismo origen etimológico cuando expresa ambos conceptos de cooperación y de servir para el logro de los objetivos.

La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos.

E.F.L. Brech.- Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

J.D.Mooney.- Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

George P. Terry.esfuerzo ajeno.

Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el

Importancia de la administración.

La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos.

Según Reyes Ponce la administración es importante porque:

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Se recomienda lectura del libro administración pública como ciencia: su objeto y su estudio, escrito por José Juan Sánchez González – Pagina 103.

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La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. 2 El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Se recomienda la lectura del libro Administración de empresas: teoría y práctica Escrito por Agustín Reyes, Agustín Reyes Ponce – Pagina 27.

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Caso I El arte de la administración Usted es gerente de una empresa donde debe de resolver cotidianamente problemas de interacción entre los miembros de su organización, al mismo tiempo que aprovecha los vínculos informales existentes en la empresa para resolver este conjunto de situaciones altamente variables y muy particulares, también deberá de resolver problemas de producción, de ventas, de compras basándose en los métodos y principios de la administración.

Según las definiciones de la administración, aquí se tratan aspectos sociales, técnicos y de capacidad artística, indique donde es necesario ello.

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Solución La conceptualización como ciencia social debe aplicarse para resolver asunto de interacción entre los miembros de la organización, sus necesidades grupales e individuales, ya que las ciencias sociales son aquellas disciplinas científicas que se ocupan de aspectos del comportamiento y actividades de los humanos, de donde se puede decir que en este caso se debe aplicar en las diferentes interacciones que se generan entre los miembros de la organización.

Las técnicas deben emplearse en las actividades propias de la organización como podrían ser los problemas de producción, de ventas, de compras, etc. se debe entender a la técnica como un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación o en cualquier otra actividad.

Para este caso y cualquier otro caso es necesario que el administrador sea muy creativo para atender cualquier situación, combinando sus habilidades, conocimiento y técnicas.

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Eficiencia y Eficacia Miguel Fernández en su libro Introducción a la gestión.- “Se entiende por eficacia lograr el objetivo marcado, mientras que eficiencia es obtener determinados objetivos empleando los recursos adecuados”.

Stephen P. Robbins.- Es completar las actividades para conseguir las metas de la organización; se define como “Hacer las cosas correctas” y la eficiencia es la capacidad de obtener mayores resultados con la mínima inversión; se define como “Hacer bien las cosas”.3 Productividad.

La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. 4 La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.

En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.

Serecomienda la lectura del libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins – Pagina 8 Serecomienda la lectura del libro iniciación a los negocios. Aspectos directivos Escrito por Esteban Fernández Sánchez y Beatriz Junquera – Pagina 5

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Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gesti贸n de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.

Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.

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Caso II. La fábrica de helados Usted está a cargo de dos equipos de producción en una fábrica de helados y de manera independiente asigna a cada supervisor S/. 1000 soles para la producción de 1000 helados por día, sabiendo que el costo por helado es de S/. 1.00.

Luego del día se obtienen los siguientes resultados: Equipo A B

Helados producidos 1000 2000

Costo por helado S/ 1.00 S/. 0.50

Indique que equipo es eficiente y cual es efectivo y por qué

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Solución El equipo A es efectivo porque alcanzo los resultados esperados usando los recursos asignados, se puede decir que es la producción planeada, con los costos planeados El equipo B es eficiente porque alcanzo mejores resultados con los mismos recursos, obteniendo el doble de la producción, también se podría decir que es más productivo.

Nota: Tener en cuenta que el término de productividad también debe medirse en cuanto a la calidad, tiempo y necesidades del mercado (demanda).

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Habilidades de un buen administrador Según Katz y Kahn, un buen administrador requiere tres tipos de habilidades 5: •

Conceptuales: Para determinar que se debe hacer, tomando en cuenta la información disponible.

•

Humanas: Para manejar al personal, interactuar con los pares y vincularse con los superiores.

•

Técnicas: Es el conocimiento sobre el trabajo que se realiza, métodos, procesos, etc.

Las cualidades de un Administrador •

Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad

•

Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender.

•

Cualidades morales: responsabilidades

•

Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de su función.

Energía,

firmeza,

valor

para

aceptar

Serecomienda la lectura del libro Administración moderna de personal, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, páginas 306 y 312 5

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•

Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la función, ya sea técnica o comercial.

•

Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la práctica.

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Caso III Habilidades de un administrador en un taller de mecánica Usted es el administrador de un taller de mecánica y debe preparar el plan de trabajo semanal para cada uno de los especialistas, para ello se debe de informar de las necesidades de mantenimiento y reparación de cada vehículo en cola de espera, debe de saber con qué herramientas y materiales cuenta, así como que necesidades de repuestos se deberán de atender, debe manejar tiempos estimados por cada trabajo y asignarlos de acuerdo a la cola y demás prioridades que a usted deberá de conocer como administrador, al mismo tiempo deberá de coordinar y dirigir a los técnicos, asignarles los trabajos y responsabilidades, así como supervisar su trabajo y que la coordinación sea efectiva con el taller y el almacén.

Indique donde se desarrollan las diferentes habilidades del administrador.

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Solución.

Habilidad Ubicación en contexto del enunciado Conceptuales Debe preparar el plan de trabajo semanal para cada uno de los especialistas, para ello se debe de informar de las necesidades de mantenimiento y reparación de cada vehículo en cola de espera, debe de saber conque herramientas y materiales cuenta, así como que necesidades de repuestos se deberán de atender, debe manejar tiempos estimados por cada trabajo Humanas Deberá de coordinar y dirigir a los técnicos, asignarles los trabajos y responsabilidades, así como supervisar su trabajo y que la coordinación sea efectiva con el taller y el almacén Técnicas

Debe conocer las mejores técnicas de mantenimiento y reparación vehicular, así como técnicas de planeamiento para asignar eficientemente el trabajo y lograr los resultados esperados.

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LA ADMINISTRACIÓN EN LA HISTORIA ESCUELAS ADMINISTRATIVAS.

Cuestionario II Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.

1. Elabore un cronograma de las diferentes escuelas de la administración estudiadas en esta unidad.

Escuela

Periodo de aparición

2. Indique cual es el énfasis de la administración científica.

3. Según la administración científica Las principales técnicas científicas

aplicables a los problemas administrativos son

4. ¿Cuáles son los principales aportes de la administración científica?

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5. Indique quien es el principal representante de la escuela científica 6. Según la escuela científica, indique cuales son los elementos del proceso administrativo

7. Indique cuales son los principios de la administración, según la escuela científica.

8. Cuáles son las funciones de la administración según la escuela científica

9. Indique quien es el principal representante de escuela conductista y de las

relaciones humanas.

10. Indique las características de los sistemas

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Marco Teórico La administración científica Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo.

Objetivo de la Administración Científica Su objetivo principal consiste desperdicio y las pérdidas.

en

eliminar el

Para ello determina en forma científica los mejores métodos y técnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

Su énfasis es en las tareas.

El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración.

Las principales técnicas científicas aplicables a los problemas administrativos son: •

Observación

•

Medición

Para Taylor, la organización y administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente.

Principios de Taylor:6 1. Determinar el mejor método

para realizar las tareas.

2. Seleccionar científicamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos.

Serecomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo – Pagina 30

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3. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice 4. Dividir trabajo y responsabilidad

entre trabajadores y directivos.

Principales aportes de la administración científica 7 • Concepto de administración como ciencia.

• Concepto de eficiencia.

• Estudio de tiempos y movimientos.

• División del trabajo y especialización.

• Producción en serie.

• Pago mediante incentivos y premios.

• Estandarización.

• Supervisión de funciones.

Principales debilidades del enfoque de la administración científica Su mecanicismo.

Especialización excesiva del trabajo.

Enfoque incompleto de la organización.

Henry L. Gantt.

Henry Laurence Gantt8 (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense. Fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las Serecomienda la lectura del libro Administración , Escrito por Stephen P. Robbins Página 28 Serecomienda la lectura del libro Manual para la creación de empresas:guía de planes de negocios Escrito por Carlos Julio Galindo Ruíz, Carlos Julio Galindo Ruíz, Colección textos universitarios, página 29

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operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabajó durante 14 años.

Frank y William Gilbreth9 Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.

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Serecomienda la lectura del libro RECURSOSHUMANOSDIRIGIRY GESTIONARPERSONASEN Escrito por MIQUELPORRET,Miquel Porret Gelabert, pagina 400.

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Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclográfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Escuela científica Henry Fayol10 Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

Si la Administración quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. a. Previsión. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. b. Organización. Formula una estructura dual (material y humana). c. Dirección. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organización d. Coordinación. Consiste en reunir toda la información en busca de unificación y cohesión. e. Control. Se verifica el resultado con el plan original

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Serecomienda la lectura del libro Administración, Escrito por JamesArthur Finch Stoner, R. , página 38.

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Principios de Fayol: 1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

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14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

Funciones de la administración11 Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: - Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.

- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Esnecesario que el alumno analice diferentes opiniones sobre las funciones de la administración , como es el caso de lo propuesto por Stephen P. Robbins en su libro Administración en la páginas 8 y 9 , también es interesante notar que James Arthur Finch Stoner en su libro “Administración” indica que las funciones 11

son planear, organizar, dirigir y controlar, sin embargo en la misma página 11 las denomina procesos.

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Escuela clásica.

Mary Parker Follet12 Follet estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones.

Barnard Tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella: Organización informal y Zona de indiferencia.

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Serecomienda leer el libro Fundamentos de administración, Escrito por Carlos Ramírez Cardona, pagina

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Escuela conductista y de las relaciones humanas.

La escuela humanística surgió como consecuencia de los trabajos de Elton Mayo y sus colaboradores realizados entre los años 1924 y 1932.

Los trabajos se iniciaron con lo que se denominarían supuestos iniciales.

Siguiendo los conceptos experiencias se iniciaron sobre los supuestos de que:

Tayloristas

las

1) El ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada 2) Los principales factores que afectan su eficiencia son: a) los movimientos inútiles b) la fatiga c) los inconvenientes del medio físico Conclusión: El trabajo es una actividad de grupo. La interacción grupal es el elemento principal para explicar su conducta.

Conciencia de pertenecer a un grupo por condiciones físicas del trabajo.

Quejas: síntomas de trastornos relacionados con la condición de los individuos.

La efectividad y la actitud están condicionadas por las demandas sociales del interior y exterior de la organización.

Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hábitos de trabajo y actitudes del operario individual.

Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas • Se dice que la experiencia de Hawthorne, consideró aspectos superficiales y sacó conclusiones imprecisas.

• Inadecuada percepción de los operarios, ya que no siempre reaccionaban positivamente a los estímulos no económicos.

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• Se centró en el comportamiento organizacional más que en el comportamiento humano individual o de pequeños grupos sociales: • El administrador necesita conocer las necesidades humanas.

• Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivación como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.

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Escuela del pensamiento sistémico13 Definición de sistema Conjunto de elementos dinámicamente interrelacionados que persiguen un fin en común predeterminado Características de los sistemas.

Sinergia La interacción o interrelación de los elementos que componen el sistema genera una fuerza o energía positiva especial.

Entropía Es la fuerza negativa que surge en forma natural o espontánea en los sistemas.

Es también conocida como el desgaste natural de los sistemas.

Negentropía Corresponde a la fuerza que genera o adopta el sistema para combatir a la entropía.

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Serecomienda la lectura del libro Introducción a la administración con enfoque de sistemas, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, pagina 168

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Energía positiva que combate a la entropía.

Homeostasis La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto.

Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica.

Elementos de un sistema abierto

Corriente de entrada Corresponde a los recursos que el sistema importa o extrae del medio, tales como los insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad administrativa, información, capital, etc. para desarrollar el proceso de transformación en forma normal.

Estos recursos pueden ser tangibles o intangibles.

Proceso de Transformación Es la combinación dosificada y eficiente de los recursos importados del medio para elaborar el producto o servicio particular del sistema.

La mayoría de estos recursos se gastan o consumen en el proceso. (Ley de conservación)

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En cambio hay otros recursos que se ven enriquecidos, como por ejemplo la información. (Ley de incremento) Corriente de Salida Corresponde a los bienes, servicios e información que el sistema exporta a su entorno.

Esta corriente de salida puede ser positiva o negativa.

Se dice que cuando las corrientes de salida positiva superan a las negativas y el sistema se legaliza, puede ser viable.

Retroalimentación Existe cuando la energía exportada al entorno es capaz de generar una nueva corriente de entrada al sistema para asegurar su supervivencia.

Esta información debe servir para que el sistema se adapte a los cambios del entorno.

Utilizar la retroalimentación es la única manera que tiene un sistema para ser viable.

Principios de la teoría de sistemas • La organización: es un sistema abierto.

• La administración debe interactuar con el medio ambiente para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (producción).

• Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.

• Existe un conjunto de subsistemas en la organización.

• Existen muchas rutas para el mismo resultado.

• Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.

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Limitación de la Teoría de Sistemas No proporciona una orientación específica acerca de las funciones y deberes de los gerentes.

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Escuela contingencial14 Contingencia Evento fortuito inesperado, el cual puede poner en peligro nuestras operaciones Teoría Contingencial El enfoque contingencia explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización.

En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.

14

Serecomienda la lectura del libro Administración moderna, Escrito por Agustín ReyesPonce, Agustín Reyes,Pagina 111

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Escuela cuantitativa 15 Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc.

Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas.

Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción.

El enfoque de la escuela cuantitativa • Formular el problema • Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la • efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.

• Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización • de la efectividad.

• Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.

• Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.

• Ejecutar la solución.

15

Serecomienda la lectura del libro Historia del pensamiento administrativo. Escrito por María de Lourdes Álvarez Medina , página 141

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Caso IV Problemas en el taller de mecánica Indique 5 de los 14 principios de la Administración científica, que no han sido respetados en el caso siguiente Teodosio es un operario calificado en pintura automotriz, su supervisor de pintado y acabado es Filomeno, quien le ha encargado la pintura de un automóvil recién salido de planta, al momento de iniciar su trabajo es interrumpido por el gerente de ventas quien le ordena que encere su automóvil, Teodosio opta por realizar el encerado, pero necesita buscar los materiales para su trabajo ya que no los encontró en la casilla destinada a ello, perdiendo 20 minutos en dicha búsqueda. Filomeno al terminar el día encuentra que no se había realizado la pintura encargada, por lo que amonesta a Teodosio y lo suspende a un día sin paga incluyendo su dominical.

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Solución Unidad de mando Unidad de dirección

Subordinación de los intereses individuales a los generales: Remuneración del personal Orden

Equidad

Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única. Teodosio es interrumpido por el gerente de ventas quien le ordena que encere su automóvil, Asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Filomeno, quien le ha encargado la pintura de un automóvil recién salido de planta, al momento de iniciar su trabajo es interrumpido por el gerente de ventas quien le ordena que encere su automóvil Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. El gerente de ventas quien le ordena que encere su automóvil Debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización y el individuo. que amonesta a Teodosio y lo suspende a un día sin paga incluyendo su dominical.

Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. necesita buscar los materiales para su trabajo ya que no los encontró en la casilla destinada a ello, perdiendo 20 minutos en dicha búsqueda Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. por lo que amonesta a Teodosio y lo suspende a un día sin paga incluyendo su dominical

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UNIDAD II LAS ORGANIZACIONES

Objetivos Identifica y explicar los entornos organizacionales Reconocer la importancia del desarrollo de Pymes en la econom铆a actual

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Cuestionario III Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.

1. Indique cuales son los elementos del ambiente externos según su accionar

2. Indique cuales son los grupos de interés que que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que una organización busca que lograr sus objetivos

3. Indique el significado de PYME.

4. Según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo

(BID), indique cuantas micro PYMES, PYMES y grandes empresas existen en Latinoamérica.

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Marco teórico Entornos organizacionales16 Según la teoría de sistemas las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenidas. Por el contrario intercambian recursos con el ambiente externo.

Ambiente Externo Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.

Elementos de acción directa: Elementos del medio ambiente que tienen influencia directa sobre las actividades de la organización, también llamados grupos de interés Los accionistas, los sindicatos, los proveedores, etc.

Elementos de acción Indirecta: Elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización, pero no tienen influencia directa en ella La tecnología, la política, la economía, etc.

Los grupos de interés Individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que una organización busca que lograr sus objetivos.

Grupos de Interés Externos Los grupos o personas del ambiente externo de la organización, que afectan las actividades de esta; como por ejemplo los sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, grupos de interés especial y oficinas del gobierno.

Grupos de interés internos Los grupos o personas, por ejemplo los empleados, que forman parte del entorno de una organización, en términos estrictos, caben dentro de la responsabilidad de un gerente individual.

16

Serecomienda la lectura del libro Administración, Escrito por JamesArthur Finch Stone , páginas 68 a 80.

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Pymes y su importancia en el desarrollo económico del país La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PYME, lexicalizado como pyme) es una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos.

Usualmente se ha visto también el término MiPyME (acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se incluye a la microempresa.

Las pequeñas y medianas empresas (PYME), tienen particular importancia para las economías nacionales, no solo por sus aportaciones a la producción y distribución de bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos y gran potencial de generación de empleos.

Representan un excelente medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza.

Hoy día, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de las PYME17 por su contribución al crecimiento económico, a la generación de empleo, así como al desarrollo regional y local.

En un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se determinó que en Latinoamérica, existe un 91% de Micro pymes, un 8% de Pymes y sólo un 1% de Grandes Empresas.

17

Serecomienda leer el libro PYME.Estrategia para su internacionalización, Escrito por Piedad Cristina Martínez Carazo, Pagina 71

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Caso V McDONALD´S VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS Indique los grupos de interés que ejercen presión en este caso.

“En 1990, McDonald´s se encontró en medio de un acalorado debate en torno a los empaques de la comida. El centro del debate eran las famosas cajas de poliestireno (espuma de estireno) usadas para empacar las hamburguesas de McDonald´s y otros productos alimenticios. Quienes se oponían a estas cajas argumentaban que este método para empacar no asumía ninguna responsabilidad ambiental y que existían métodos más “verdes”.

No eran las primeras críticas que se lanzaban contra las cajas. Mc.Donald´s ya había enfrentado denuncias públicas a finales de los años ochenta, cuando el clamor expuso a esta caja hecha de clorofluorocarbonos (CFC); sustancias químicas que destruyen la capa de ozono de la estratosfera.

Al principio, la suerte de estas cajas estuvo en juego, pero, el 5 de agosto de 1987, McDonald´s anunció que se podrían salvar los proveedores optaban por producirlas sin usar CFC. A pesar del cambio, cuando la conciencia ambiental aumentó entre 1988 y 1990, el público volvió a recordar la caja. Una preocupación concreta era la velocidad alarmante con la que se llenaban los rellenos sanitarios; se decía que para 1995 el espacio disponible para rellenos bajaría al 80 por ciento del existente en 1980. La incineración, que se había considerado una alternativa viable, también era problemática dada la preocupación por la calidad del aire y las cenizas de los desechos. Se estudiaron otras alternativas. La oficina para la protección del Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés) y varios gobiernos estatales elaboraron una “jerarquía para manejar la basura”, que colocaba la incineración y los rellenos sanitarios como alternativas de último recurso. Las opciones preferidas incluían reducir, rehusar y reciclar en ese orden.

Al principio, McDonald´s respondió a la preocupación del público redoblando sus actividades para reciclar el poliestireno. En octubre de 1989, McDonald´s introdujo un plan, en 450 restaurantes de Nueva Inglaterra, para reciclar la basura de plástico de poliestireno. Mc Donald´s colocó en los restaurantes botes especiales para desechos reciclables. Colocó carteles y panfletos que explicaba la lógica de las actividades para reciclar y al mismo tiempo, hizo un esfuerzo por educar al público respecto a estas actividades.

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A pesar de las opiniones encontradas que despertó el programa, en 1990 McDonald´s lo llevó a unas cuantas ciudades a fuera de Nueva Inglaterra.

Después, en abril, Mc Donald´s anunció su “McReciclaje”, una inversión de 100 millones de dólares realizada por la compañía para comprar materiales reciclados para construir, remodelar y operar restaurantes. Ed Resin, director general de operaciones y presidente de McDonald´s Estados Unidos, declaró: retamos a los proveedores para que nos suministren estos productos reciclados.

McDonald´s se resistía a cambiar sus cajas salvo que fueran del todo necesarios.

Además de sus actividades para reciclar, McDonald´s aceptó trabajar con el fondo para la defensa del ambiente (EDF, por sus siglas en ingles), un grupo no lucrativo estableciendo una alianza estratégica. Se formó un equipo de trabajo mancomunado de McDonald´s y el EDF para estudiar a profundidad los problemas de los residuos sólidos del sistema de McDonald´s.

Lo atrevido del experimento -explica Jackie Prince científica del equipo EDF- no era sólo la idea de una alianza entre una organización protectora del ambiente y una enorme corporación estadounidense, considerada por muchos un símbolo de la sociedad de la basura, sino la profundidad de la empresa: realizar un análisis de pies a cabeza, de la posibilidad de reducir la cantidad de basura y de mejorar los materiales de todo el sistema de McDonald´s, así como un análisis global de su red de más de 600 proveedores.

El equipo de trabajo tenía el encargo de presentar “un marco, un enfoque sistemático y una base científica sólida para las decisiones de McDonald´s referentes a los residuos sólidos”. El equipo de trabajo presentó un programa compuesto por 42 iniciativas para reducir la cantidad de basuras de McDonald´s y para aliviar el impacto de alguna de sus prácticas. Por ejemplo, a partir de entonces, McDonald´s empezó a usar bolsas de papel reciclado. Además, finalmente, se descartó el uso de la caja de poliestireno.”

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Solución EPA La oficina para la protección del Ambiente de Estados Unidos Gobiernos estatales de Estados Unidos Público en general Gerencia de operaciones de Mc Donald EDF fondo para la defensa del ambiente Proveedores

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UNIDAD III EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Objetivos

Reconocer la importancia de la planificación en las empresas

Evaluar las alternativas posibles en función al proceso de toma de toma de decisiones Elaborar instrumentos de la planeación

Analizar el entorno y proponer estrategias empresariales

Describir el proceso de planeación y su impacto en el desarrollo de una Empresa

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I. PLANEACIÓN Cuestionario IV Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.

1. Indique cuales son los elementos del proceso administrativo

2. ¿Qué es la planeación?

3. Indique cuales son los principios de la planeación.

4. Describa la importancia de la planeación

5. Indique los recursos a usarse en un plan.

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6. Indique los principales roles propuestos por Mintzberg

7. Defina Misión

8. Defina Visión

9. Indique la relación entre políticas y normas

10.¿Qué es el análisis del micro y macro entorno?

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Marco Teórico El Proceso Administrativo18 Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 19 Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

Elementos del Proceso Administrativo

18

Serecomienda leer el libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones Escrito por Stephen P. Robbin, página 6 19 Serecomienda leer el libro Administración I, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, página 91

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La Dinámica Del Proceso Administrativo

La Planeación Es un trabajo mental e intelectual, el cual consiste en tomar decisiones sobre objetivos futuros y el conjunto de acciones a realizar para alcanzar dicho objetivo.

Según George K. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Es importante porque le da sentido a la organización a través de un rumbo de acción, con ello todos los esfuerzos y recursos serán adecuadamente aprovechados.

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que pueden depara el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. 20

20

Serecomienda leer el libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 158.

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Principios de la planeación • Principio de la precisión. Aquí debemos desarrollar planes precisos, sin divagar.

• Principio de la flexibilidad. Debemos dar margen para posibles cambios.

• Principio de unidad. Todos los planes que se apliquen en una empresa o en tu propio trabajo deben estar coordinados jerárquicamente hasta formar, al final, uno solo.

Fundamentos básicos de la importancia de la planeación

•

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

•

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

•

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

•

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr y mejorar las cosas.

•

Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

•

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las “corazonadas” o empirismos.

•

Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.

•

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

•

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

•

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

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•

Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

•

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

•

La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Definición De Plan

Conjunto de actividades (tareas) interrelacionadas de manera tal, que permiten el logro de un objetivo predeterminado dentro de un periodo de tiempo.

Estas implican el uso eficiente de los recursos: •

Humanos

•

Financieros

•

Materiales

•

Información y conocimiento

Tipos de planes21 • Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

• Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes.

• Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.

El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto plazo.

21

Serecomienda leer el libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 162.

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Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicar un conjunto de planes alineados para su actuación.

Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La Administración y Gestión Empresarial I

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esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.

Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. Reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos.

Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números.

El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Niveles de planes dentro de una organización Estratégica Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados.

Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo específico o determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años.

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Ver Planificación estratégica también consiste en planear estrategias en toda materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educación física se utiliza en todos los juegos. Por medio de la interacción entre los niveles estratégicos se puede llegar a lo acordado.

Táctica La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico.

Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio.

Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

Operativa Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un microplaneamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeación se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados.

La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las técnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propósito de una acción a través de varias vías, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 año.

Normativo Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se apoya en la conformación de estándares, Administración y Gestión Empresarial I

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metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas.

La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o políticas dentro de cualquier grupo u organización, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas y políticas establecidas. La planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la estructura organizativa. Se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.

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Roles Gerenciales Según Mintberg

22

Roles Interpersonales • El rol de cabeza visible (realizar las tareas ceremoniales y sociales como representante de la organización) • El rol del líder • El rol de enlace (en particular comunicación con las personas del exterior)

Roles De Información • Rol del monitor ( recibir información sobre la operación de una empresa ) • Rol de difusor ( hacer llegar información a los subordinados ) • Rol de portavoz organización )

( transmitir información a las personas fuera de la

Roles De Decisión • El rol emprendedor • El rol de gestor de anomalías • El rol de asignador de recursos • El rol negociador ( tratar con diversas personas y grupos de personas )

22

Serecomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, página 8

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La Misión23 La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica o establece) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los que pretende atender.

Es la razón de ser la organización, es decir el rol social que desempeña en toda su amplitud, en ella deberá de indicarse el por qué de su existencia, que necesidades satisface, en que mercado actual, cuáles son sus características distintivas, entre otros.

Preguntas y componentes para redactar la misión • • • • • • • • •

Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes?

Mercados. ¿Dónde compite la empresa?

Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa?

Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?

Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves?

Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?

La Visión Es determinar a donde llegara la empresa dentro de un periodo de años, su crecimiento futuro, sus actividades futuras, sus nuevos mercados, etc.

Preguntas para redactar la visión.

•

¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?

•

¿Qué contribución deberemos hacer en el futuro?

23

Serecomienda la lectura del libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 167.

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• ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?

•

¿Qué valores deberán ser acentuados?

•

¿Cuáles deberán ser las formas de competencia de nuestra empresa?

• ¿Cuáles deberán ser nuestras posiciones con respecto a los clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados?

Visión Compartida Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje.

Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.

Ejemplos Visión: Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social.

Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.

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Misión y Visión de SUNAT Misión Gestionar integradamente el cumplimiento de las obligaciones tributarias y aduaneras, así como la facilitación del comercio exterior, de forma eficiente, transparente, legal y respetando al contribuyente o usuario.

Visión: Constituirse en una institución moderna e innovadora que facilita el comercio exterior y el efectivo cumplimiento tributario y aduanero brindando servicios de excelencia.

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Misión y Visión de INDECOPI Misión Promover y garantizar la leal competencia, los derechos de los consumidores y la propiedad intelectual en el Perú, propiciando el buen funcionamiento del mercado, a través de la excelencia y calidad de su personal.

Visión Ser reconocidos como una institución pública líder en el Perú y América Latina que brinda sus servicios de manera oportuna, transparente y confiable, contribuyendo a generar una cultura de mercado y el bienestar en la sociedad.

Ejercicio Redacte la misión y visión del instituto.

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Análisis del micro y macro entorno24 Consiste en evaluar todas aquellas variables que afectan al negocios, estas pueden ser parte del micro entorno, donde consideramos variables internas y las otras son variable externas dentro del mercado donde operamos, por otro lado tenemos las variables del macro entorno donde encontraremos variables externas pero de nivel macro, las cuales no sólo afectaran a nuestra empresa o a nuestro mercado, sino que es muy posible que afecten a otros mercados.

Naturaleza de la toma de decisiones

25

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración).

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los Serecomienda leer el libro ¿SomosCompetitivos?: Análisis Estratégico para Crear Valor: Teoría y Guía ...

Escrito por Rodolfo Biasca, Pagina 69 25 Serecomienda leer el libro Administración, escrito por JamesArthur Finch Stone, página 266 24

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cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

El Factor Limitante Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.

El principio del factor limitante es para seleccionar el mejor curso de acción alternativo, se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

Evaluación de Alternativas •

Factores cuantitativos: Son los que pueden medirse en términos numéricos

•

Factores cualitativos: cuantitativamente

Son

aquellos

que

no

se

pueden

medir

Tipos de decisiones Decisiones programadas: Aquella que se aplica a problemas estructurados o programados Decisiones no programadas: Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente.

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El Análisis FODA También conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA" 26es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

ANÁLISIS FODA •

¿Qué fortalezas identifican para favorecer el inicio del negocio?

• ¿Qué oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno que pueda actuar a favor de iniciar la actividad empresarial?

•

¿Qué debilidades tienen que superar para hacer más viable el negocio?

• ¿Qué amenazas se tienen que contrarrestar para reducir el impacto negativo al iniciar el negocio?

Pasos para construir una matriz FODA •

Hacer una lista de fortalezas internas claves.

•

Hacer una lista de debilidades internas claves.

•

Hacer una lista de oportunidades externas claves.

•

Hacer una lista de amenazas externas claves.

• comparar fortalezas internas con oportunidades externas y registrar las estrategias FO • Cotejar las debilidades internas con oportunidades externas y registrar las estrategias DO. 26

Serecomienda leer el libro Funciones de la administración Escrito por Boland, Lucrecia – Carro, Pagina 57.

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• Comparar las fortalezas internas con amenazas externas y registrar las estrategias FA. • Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar estrategias DA.

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Caso VI Caso Nike Termina una Era... ¿o no?

En octubre 16 de 1993, Michael Jordan, que a sus 30 años desafiaba la gravedad como estrella de baloncesto de los Toros de Chicago, se retiró de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA). Poco antes de la desafortunada muerte de su padre decidió poner fin – cuando menos por el momento- a su carrera en el baloncesto profesional.

Philip H. Knight, fundador y director general ejecutivo de Nike, se preguntaba cómo afectaría a Niké la decisión de Jordán. A fin de cuentas, la recomendación de Michael Jordan del calzado deportivo Nike había contribuido sustancialmente al enorme éxito de la empresa. Aunque Jordan se retiro de la NBA, no rompió su relación con Nike, pensó Knight no podía sino especular como afectaría a Nike la decisión de Jordan y como habría de responder la empresa.

El caso Nike/Jordan tuvo su origen a medianos de los años ochenta, cuando los gerentes de Nike sintieron que la compañía estaba perdiendo su posición de líder como fabricante de calzado deportivo en Estados Unidos. En 1984, los ingresos de la empresa bajaron por primera vez en 10 años. En 1985, Reebok, su competidora, incluso llego a ser líder del mercado durante un periodo corto.

Aunque la locura por la condición física de principios de los años ochenta había impulsado el mercado del calzado deportivo, a mediados del decenio el mercado estaba registrando una contracción general. Además, los gerentes de Nike se dieron cuenta de que no habían seguido el ritmo de la competencia tratando de responder a la exigencia de zapatos cada vez más especializados.

Knight sabía que la empresa tenía que pegar un salto. Aquí entro Jordan.

Nike formo equipo con Jordan al mismo tiempo que reforzaba su estrategia de especialización, la cual consistía en concentrarse en productos como calzado para baloncesto. Jordan aporto su imagen a Nike. Aunque Jordan era un Administración y Gestión Empresarial I

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novato en los Toros de Chicago en aquella época, ya tenía cierto renombre, tanto en el baloncesto estudiantil con la universidad de Carolina del Norte, como por el triunfo del equipo de baloncesto en los Juegos olímpicos en los Ángeles. Nike contaba con esto precisamente.

Louis Stern, profesor de mercadotecnia de la escuela de Postgrado en Administración J.J. Kellogg de Northertrn ha dicho del éxito de los voceadores: “No se trata de que el vocero de la publicidad acabe de surgir...se trata de que estas personas son tan importantes en nuestra existencia, como consecuencia de los medios, que su imagen parece radiar mucho más allá de su presencia como simples seres humanos”.

Jordan, tras llegar a un arreglo con Nike, paso a ser una de las figuras deportivas más celebradas de todos los tiempos, tanto en su calidad de deportista como de persona que recomienda el producto. La línea Air Jordan de calzado para baloncesto es un producto inextricable ligado a una estrella.

Con Jordan a bordo, Nike pudo introducir y ejecutar una de las estrategias de comercialización que más éxito haya tenido jamás. El personal de Nike concentro todos sus esfuerzos en una sola meta: Air Jordan.

Apuntamos todas nuestras armas hacia el mismo punto, disparando al mismo tiempo hacia el producto, el deportista, los anuncios de televisión y los impresores, los exhibidores en el punto de compra, recuerda Ron Parham, director de relaciones con los inversionistas de Nike.

En uno de los casos de mercadotecnia más impresionantes que se haya registrado, Jordan saco a Nike de seis trimestres consecutivos de ingresos descendentes.

En el primer año de introducción, Nike esperaba vender 100,000 pares de calzado Air Jordan, pero las ventas más bien llegaron a 3 o 4 millones de pares.

-Air Jordan se ha convertido en nuestra muñeca “Cabbage Patch” dice el vocero de Nike. Es una de las mejores cosas que os han ocurrido.

Cambio de enfoque: las mujeres entran al juego

En 1993, los gerentes expandieron su estrategia de comercialización dirigiéndose a públicos en crecimiento, como las mujeres. En unión de Conde Administración y Gestión Empresarial I

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Nast Publications, con sede en New York, Nike ha presentado eventos en las tiendas, llamados “diálogos” que había tenido lugar en las tiendas más importantes de todo el país. Los eventos dialogo incluyen desfiles de modas de ropa deportiva de Nike y presentan a oradores motivación tales como Liz Dowing, la campeona de biatlón, y Priscilla Welsh, la corredora de maratón.

Estos esfuerzos pretenden incrementar más las ventas de Nike en mujeres que ya habían aumentado 25% en 1990 y 1991 y 28% en 1992.

La comercialización dirigida a las mujeres refleja que la gerencia de Nike ha entendido que el mercado está cambiando y que deben reconsiderar y expandir sus estrategias. Según Nancy Woodhull, presidente de Nancy Woodhull & Associates, compañía con sede en Washington, D.C. que se especializa en ayudar a las organizaciones a entender a las consumidoras: “Estas campañas como Nike funcionan porque hay que ligarse a las mujeres en un sentido emocional, independientemente del tipo de producto que se venda o del tipo de programa que se vaya a lanzar.”

La decisión de enfocarse en las mujeres es fortuita. El obtener apoyo para esta estrategia nueva requirió gran esfuerzo, sobre todo por parte de Kate Bednarski, entonces directora de comercialización para mujeres, que formaba parte de un equipo que trabajaba para incrementar la parte de Nike en el mercado del calzado deportivo femenino. Algunos gerentes estaban preocupados porque esta medida podría canibalizar las ventas del mercado masculino. Según ella, muchos temían que el crecimiento de los negocios femeninos de alguna manera, socavara la imagen de la empresa y disminuyera su atractivo para los hombres.

Cuando Niké estuvo convencida de que existía un mercado viable, sin embargo el equipo de mujeres empezó a trabajar. A lo largo de muchas horas de lluvia de ideas, el equipo, con el tiempo, llego a una serie de anuncios que presentaban a las mujeres como seres capaces y fuertes.

Abordan el tema de cómo se siente que siempre le digan a una que no puede hacer algo por el solo hecho de ser mujer.

La respuesta inmediata dentro de la compañía no fue particularmente favorable. No obstante, el equipo de publicidad convenció a la gerencia de que, tomando en cuenta lo bajo de la inversión inicial, cuando menos valía la pena intentar la campaña. La campaña representaba un distanciamiento de la Administración y Gestión Empresarial I

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exitosa estrategia de Nike de vincular sus productos con estrellas como Jordan. Sin embargo, Bednarsky y su equipo, gracias a su perseverancia y creatividad, lograron convencer a sus supervisores de que corrieran el riesgo.

El equipo femenino de comercialización y publicidad, sus supervisores y sus competidores dentro de la organización Nike están todos participando dentro del contexto de las decisiones que están tomando unos y otros.

1.- ¿Qué decisión es la más optima para el caso Jordan?

2.- ¿Crees que la decisión tomada en el cambio de enfoque las mujeres entran en juego es la correcta?

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Solución 1.- La decisión óptima es usar la imagen de un reconocido personaje, con el cual se identifican grandes sectores del mercado, al mismo tiempo que se especializa el producto.

2.- Si fue una decisión bastante acertada, ya que ese mercado presentaba un gran potencial y la estrategia se oriento a resalta otros valores y expectativas de la mujer, también se puede observar que no requeriría de mucha inversión en infraestructura por cuanto ya existía esta.

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UNIDAD IV ORGANIZACIÓN CONCEPTO, ORIGEN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA

Objetivos

Diseñar estructuras organizacionales de acuerdo al planteamiento de cada empresa

Reconocer los tipos de autoridad dentro de las empresas

Comprender la importancia del manual de funciones dentro de la empresa

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Cuestionario IV Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.

1. ¿Qué entiende por el proceso de organización?

2. El administrador puede encontrar dos tipos de organizaciones en las

empresas. Indique cuales son estas.

3. Indique cuales son las piedras angulares de la departamentalización.

4. Indique cual es el origen de las organizaciones lineales

5. Indique 4 ventajas de las organizaciones lineales

6. Indique 3 ventajas de la organización funcional.

7. Indique los cuatro grandes grupos de clasificación de organigramas Administración y Gestión Empresarial I

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8. Explique la finalidad de un MOF

9. Detalle los elementos que corresponden a la descripción de un puesto de trabajo en el MOF

10.¿Qué es un organigrama hibrido?

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Marco teorico El concepto de organización27 El término organización presenta dos referencias básicas.

Por un lado, la palabra organización se utiliza para referirse a la acción o resultado de organizar u organizarse.

Y por otro lado, se designa con el término de organización a aquel sistema diseñado para alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o metas, en tanto, estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

Es decir y en otras palabras, una organización será cualquier grupo social conformado por personas, una serie de tareas y una administración, que interactuarán en el marco de una estructura sistémica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos.

La organización como proceso.

Es la constitución del elemento material y humano para el desarrollo de las actividades que soporten el cumplimiento de los planes.

Enfoques organizativos Los enfoques organizativos se pueden establecer en base a dos criterios:

a) El criterio de niveles, por el que se estructuran subsistemas que atienden a la naturaleza de los elementos o valores que conforman la circulación dentro de los mismos. b) El criterio funcional, por el cual se fracciona a la empresa en subsistemas funcionales, es decir, caracterizados por el desempeño de una función específica, diferenciada de las de los demás subsistemas y la especialización de los órganos.

27

Serecomienda la lectura del libro Organizar, acción y efecto Escrito por Isabel de Val Pardo, Pagina 51

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Subsistemas de los diferentes enfoques organizativos Los subsistemas que se forman siguen las funciones empresariales tradicionales, que ya fueron formuladas por autores como Fayol o Zignoli, distinguiéndose entre un subsistema administrativo (función de management), que tiene carácter de principal, y unos subsistemas o funciones subordinados: aprovisionamiento, producción, personal, comercialización, finanzas, etc.

Estructura organizacional28 La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una organización divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina.

Por su parte diseño organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.

Organización formal Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

28

Serecomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 234

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Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

Organización informal Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Diseño Organizacional29 El diseño organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerente dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen todas una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

29

Serecomienda la lectura del libro Administración, escrito por JamesArthur Finch Stone, Pagina 355

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De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.

Una estructura es eficiente si permite Consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

La tarea fundamental del diseño organizacional es: Determinar las estructuras de la organización que es más conveniente para la estrategia, El personal, la tecnología y las tareas de la organización.

Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalización División del Trabajo Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. En ocasiones llamada división de la mano de obra

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Departamentalización Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen relación lógica

Cadena De Mando El plan que especifica quien depende de quién en una organización, estas forman el organigrama.

Jerarquía Patrón de diversos niveles de la Estructura de una organización.

En la cima están los gerentes de mayor Rango.

En general, el concepto de jerarquía designa una forma de organización de diversos elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado del elemento posicionado inmediatamente por encima

Coordinación Integrar las actividades de partes independientes de una organización con objeto de alcanzar las metas y objetivos de la organización.

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Tipos de autoridad, según el tipo de organización.

Organización Lineal Es la estructura más simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejércitos o la iglesia en la época medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos obedecen a sus superiores, y fue muy utilizada y defendida por Fayol, en su teoría clásica de la administración.

La comunicación suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La configuración es piramidal, por lo que en la basé habrá muchos empleados que se reducirán conforme se acerquen a la cima.

Ventajas: • Estructura sencilla y fácilmente comprensible por cualquiera.

• Suele ser indicado para pequeñas empresas.

• Su implantación es fácil y goza de una gran estabilidad.

• Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.

Desventajas: • Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rígidas e inflexibles para mantenerse en el tiempo. o La flexibilidad es muy limitada, algo no muy aconsejable hoy en día.

• La dirección suele ser única y directa, por lo que pueden aparecer tendencias autoritarias.

• Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la organización.

• No fomenta mucho la especialización, muy demandada en la actualidad.

• Si la empresa crece, con ésta organización corre el riesgo de colapso.

Organización funcional

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En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizaciรณn, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicaciรณn directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los รณrganos o cargos especializados.

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Ventajas.

• La comunicación directa y rápida mejora las relaciones en la empresa.

• Su seña de identidad es la especialización.

• Cada órgano es el encargado de una actividad concreta.

Desventajas.

• Subordinados: existen problemas de delegación de autoridad y delimitación de responsabilidades. o Tensión y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables.

• Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones perjudica a la empresa.

• Objetivos: ante la subordinación múltiple se producen problemas de comunicación ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y desorientación o confusión en determinados momentos.

• Mandos: pierden autoridad con respecto a la organización lineal, ya que la disciplina se modera.

Organigramas30 Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc.

Tipos De Organigramas Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: 30

Serecomienda la lectura del libro Análisis administrativo. técnicas y métodos, Carlos Hernández Orozco, Pagina 88.

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•

•

Por su naturaleza o

Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

o

Macro administrativos: Involucran a más de una organización.

o

Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

Por su ámbito o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. o

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•

Por su contenido o

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

o

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

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o

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el n煤mero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambi茅n se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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•

Por su presentación o

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

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EJEMPLO

o

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficaci贸n. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran n煤mero de unidades en la base.

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Otros tipos de organigramas Circulares

Matricial

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El Manual de Organización y Funciones El Manual de Organizaciones y Funciones (MOF) es el documento de gestión que permite a los diferentes niveles jerárquicos tener un conocimiento integral de la organización y la funciones generales de cada cargo, contribuyendo de esta manera a mejorar los canales de comunicación y coordinación; así como determinar las funciones específicas, responsabilidades y requisitos mínimos de cada uno de los cargos asignados a los diferentes órganos de la empresa.

Contenido •

Marco Legal

•

Organigrama

•

Descripción departamental

•

Funciones de cada puesto de trabajo

•

Código Administración y Gestión Empresarial I

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•

Descripción

•

Objetivo

•

Reporta a

•

Le reportan

•

Coordina con

•

Funciones generales

•

Funciones especificas

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Caso VII Construcción de un organigrama jerárquico funcional Con la siguiente información elabore un organigrama jerárquico para la empresa de fábrica y venta de calzado, Buena Suerte SAC. Esta empresa cuenta con un Gerente General, el cual se encarga del planeamiento y dirección estratégica del negocio, genera las directivas y políticas organizacionales, aprueba el presupuesto y controla la gestión del departamento de sistemas, la gerencia de marketing y ventas, la gerencia de producción, la gerencia de Administración y finanzas y la gerencia de logística, el departamento de sistemas es una unidad de apoyo para toda la organización , por las actividades del negocio es necesaria la presencia de una asesor legal para toda la organización, se sabe que reportan a la gerencia de marketing de ventas la jefatura de marketing y la jefatura de ventas, a la gerencia de producción le reportan como unidades de línea la jefatura de diseño y la jefatura de planta, le reportan a la Gerencia de Administración y finanzas la jefatura de contabilidad, la jefatura de finanzas y la jefatura de servicios generales, por último a la gerencia de logística le reportan la jefatura de compras, la jefatura de almacén y la jefatura de distribución.

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Soluci贸n

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UNIDAD V DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Objetivos

Lograr que el alumno reconozca la importancia de la comunicación, motivación y la influencia del líder en el buen desempeño individual y organizacional

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Cuestionario V Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.

1. Defina Dirección

2. Indique las funciones de la dirección.

3. Defina Líder

4. ¿Qué es un líder tradicional?

5. ¿Cuál es la diferencia entre un líder formal y un líder informal

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6. ¿Qué es la motivación?

7. ¿Qué es un equipo?

8. ¿Cuáles son los supuestos de trabajo en equipo?

9. Indique las dimensiones para medir el clima organizacional

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10.Indique los beneficios del cambio organizacional.

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Marco teórico Dirección31 Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo.

Funciones de la Dirección Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.

Elementos de la dirección • Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

• Motivación.

• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

• Comunicación.

• Supervisión.

• Alcanzar las metas de la organización •

•

De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del Conflicto: 

Experiencia



Experimentación.



Investigación



Aplicar la Decisión

Comités y toma grupal de decisiones en el proceso de dirección 31

Serecomienda leer el libro Administración Escrito por JamesArthur Finch Stone, Pagina 13

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Comité Es un grupo que regularmente se reúne con el propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representación de una colectividad.

Funciones del comité • Apoyar la Estructura Organizacional • Proporcionar información • Coordinar las acciones • Promover la participación grupal Definición de líder32 Característica de un individuo que crea un compromiso generando credibilidad, que éste transmite a las personas que lo rodean. Un líder es aquel que hace lo apropiado por su capacidad, dirección, acción y opinión.

También se puede decir que líder es Aquella persona que tiene la capacidad de ejercer influencia sobre un grupo o de hacer que otros modifiquen su conducta de una manera voluntaria e informal.

Definición de liderazgo El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

32

Serecomienda la lectura de Harvard BusinessReview. Liderazgo, Escrito por John P. Kotter, Pagina 68

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Tipos de liderazgo La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Líder tradicional33 Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legítimo Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.

Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad c ientífica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la 33

Serecomienda la lectura del libro Manual del líder, Volumen 2, escrito por Anthony D'Souza, Pagina 34.

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delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

Líder carismático Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características Según la formalidad en su elección •

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

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•

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores • Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados • Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

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• Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing.

El liderazgo también puede clasificarse así: •

Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

• Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto) •

Liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

Trabajo en equipo34 Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales.

•

Los equipos no ocurren por que sí.

•

El trabajo en equipo no hace el trabajo más fácil.

•

Los equipos son organizaciones voluntarias.

34

Serecomienda la lectura del libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, escrito por John C. Maxwell

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•

El trabajo en equipo requiere más que una buena actitud.

Supuestos del trabajo en equipo • Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Llanero solitario”.

•

No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma.

• El trabajo creatividad.

•

en

equipo

exige,

tolerancia,

espontaneidad,

consenso,

Cuando hace falta, practico la política del “divide y vencerás”.

• Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo.

• Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos!

•

Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal

•

Exigir responsabilidad. Entrenarse y comprometerse con resultados.

•

El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento.

•

La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente.

La Motivación35 Teorías de la motivación: Leer el capítulo 16 del libro de Stoner “Administración”.

Si maneja el tema, puede leer sólo el resumen final • Teorías de las necesidades (Jerarquía de necesidades, teoría ERG, Teoría de las 3 necesidades, Teoría de los 2 factores: Higiénicos y satisfactores •

Teoría de la equidad

•

Teoría de las expectativas

•

Teoría del reforzamiento

•

Teoría de las metas

FACTORES DE LA TEORIA DE HERZBERG

35

Serecomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 393

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FACTORES DE HIGIENE

FACTORES MOTIVACIONALES

(MANTENCIÓN)

(SATISFACTORES)

DIMENSIONES DEL CONTEXTO

DIMENSIONES DEL CONTENIDO

POLITICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA COMPAÑÍA.

CUMPLIMIENTO DE METAS.

CONDICIONES DEL TRABAJO. SEGURIDAD EN EL PUESTO. SALARIOS Y BENEFICIOS. RELACIÓN PARES, SUPERIORES, SUBORDINADOS.

REALIZACIÓN. RECONOCIMIENTO, PROMOCIÓN, AVANCES. EL TRABAJO EN (ENTRETENIDO, DESAFIANTE).

SI

POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO O ADELANTO. RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA EN SI.

FACTORES DE MANTENCIÓN Y SATISFACTORES DEBEN SER UTILIZADOS EN FORMA CONJUNTA

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Proceso Motivacional y Modelo De Maslow36

Clima organizacional.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidades el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima 36

Serecomienda la lectura del libro Comportamiento organizacional: impacto de las emociones Escrito por Eduardo Soto, Pagina 119.

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Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisión 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo Modificación de conducta.

Reglas recomendadas por Hammer y Organ (1978: 49-51) para usar apropiadamente las técnicas del condicionamiento operante: 1.- No refuerce a todos por igual 2.- La falta de retroinformación tiene consecuencias reforzadoras.

Ejemplo: Si un empleado hace un mal trabajo y el Jefe lo ignora, fortalecerá dicha conducta. Igualmente si otro empleado hace un trabajo excelente y su Jefe lo ignora la conducta se debilitará 3.- Asegúrese de decirle que puede hacer para conseguir reforzamiento.

Ejemplo: Cuando la persona logra la conducta esperada, el Jefe tiene que cumplir con proporcionarle el refuerzo correspondiente.

4.- No castigue delante de los demás.

Ejemplo: El castigo público, al involucrar a la persona en vez de comprometer solo a la conducta, acarrea consecuencias negativas.

5.- Haga que las consecuencias correspondan a la conducta.

Ejemplo: Si la persona hace un buen trabajo, dígaselo.

Lo mismo si lo hace mal. No se quede callado.

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Empowerment37 Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: • Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

• Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".

Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. ¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad.

Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad.

37

Serecomienda la lectura del libro Manual del empowerment , Escrito por Terry Wilson

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- Diversidad.

- Reto.

- Rendimiento Significativo.

- Poder para la toma de decisiones.

- Cambios en las asignaciones de trabajo.

- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Cultura Del Reconocimiento • El reconocimiento como herramienta estratégica, trae consigo cambios positivos dentro de una organización.

• Reconocer el desempeño de los trabajadores se traduce en efectos tangibles.

• Amplia los niveles de satisfacción y retención del trabajador.

• Mejora la rentabilidad en la organización.

• El ser humano que se siente apreciado, desarrolla una actitud positiva, mayor confianza en sí mismo, habilidad para contribuir y colaborar.

Como Usar El Reconocimiento En Forma Eficaz • El tiempo es oro el reconocimiento requiere tiempo y dedicación.

• Erradamente pensamos que siempre hay algo más importante que el reconocimiento.

• Los factores que impiden dar aprobación son: o No saber como darlo en forma eficaz. o Ausencia de claridad y consistencia.

Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio • Comprensión y desarrollo de la necesidad de cambio y de las conductas facilitadoras para la modificación que se desea.

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• Movilización, para estabilizar la situación provocada.

• Mantención del cambio, alimentándolo con ideas y estrategias.

•

Fortalecer este mantenimiento.

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Resistencia Al Cambio • Siempre va a existir oposición al cambio: 

Por temor a lo nuevo.



Es parte de la naturaleza humana resistirlo.

• No puede imponerse, debe ser voluntario y fruto del convencimiento propio.

• El cambio tiene que ver con las personas, no es posible modificar las empresas sin variar a los que laboran en ella.

• No se puede forzar el cambio • El inicio del cambio parte del conocimiento de la realidad.

• Falta de reconocimiento de la necesidad de cambio.

• Temor a lo desconocido, a las consecuencias desfavorables dentro de la organización y a la reducción del poder individual o grupal.

• Recelo acerca de las verdaderas motivaciones de los organizadores.

• Incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas.

•

Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la realidad presente.

• El cambio debe verse como una oportunidad de avanzar.

• Hay fuerzas que reducen las restricciones y temores: • Un clima propicio basado en el respeto por las personas.

Beneficios Del Cambio • Lograr una participación efectiva y real no manipuladora.

• Asumir una actitud experimental y curiosa.

• Mostrar una exposición gradual a los procesos, no hacerlo en forma impulsiva sino planeada.

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• Para administrar el cambio existen algunos aspectos importantes como: •

Conocerse a sí mismo.

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Caso VIII Un incentivo negativo Un conocido profesor de una prestigiosa institución académica de nivel superior tecnológica, ha tenido problemas con la asistencia de sus alumnos, debido a que las normas y reglas del instituto exigen que los alumnos sean puntuales en el ingreso a aulas y si el alumno llega tarde deberá registrarse como ausente, no permitiendo su ingreso, sino hasta después de la primera hora, esto genera problemas de aprendizaje ya que los alumnos pierden la secuencia de la clase, causando que sus compañeros se distraigan mientras que los alumnos que llegaron tarde ingresan , se acomodan y tratan de preguntar sobre los avances, el citado profesor debe solucionar este problema, para ello toma la decisión unilateral de aplicar una corrección a través de un incentivo negativo, él cual consiste en restar 4 puntos a cualquier alumno que llegue 2 minutos tarde a clase, dicho puntaje afectará directamente a la nota actitudinal, el resultado esperado por el profesor es que en base al castigo el número de alumno que llegan tarde disminuya y las metas académicas se cumplan, 1. Indique el tipo de liderazgo que ejerce el profesor.

2. Elabore un incentivo positivo que genere el mismo resultado que el mencionado en la lectura.

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Solución 1. El tipo de liderazgo es autocrático, no ha consultado ni con los afectados, ni con sus pares o jefes, el toma unilateralmente la decisión.

2. Una alternativa de incentivo positivo puede ser premiar con algún puntaje adicional a aquellos alumnos que lleguen a clase antes y hasta la hora de inicio de clases, ese incentivo puede tener el resultado de la disminución de tardanzas.

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UNIDAD VI CONTROL

Objetivos

Describir el proceso b谩sico de control y el impacto de la aplicaci贸n de herramientas de control en contextos empresariales

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Cuestionario VI Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.

1. Defina el proceso de control

2. ¿Cuáles son los requisitos del buen control?

3. Importancia de un buen control

4. Indique los elementos básicos del proceso de control

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5. Indique en que difieren la concepción actual y la concepción desfasada del proceso de control.

6. Indique los tipos de control según George Terry.

7. Indique los elementos que comprenden el control preliminar

8. ¿Cuáles son las aéreas de desempeño del control?

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Marco teórico El Control38 Proceso para asegurarse que las actividades reales se ciñen a las actividades proyectadas La función administrativa del control es la medición del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).

Requisitos de un buen control • Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de • Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

Importancia del control • Crear mejor calidad • Enfrentar el cambio • Producir ciclos más rápidos • Agregar valor • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo El proceso básico del control • Establecimiento de normas • Medición del desempeño en base a esas normas

38

Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por JamesArthur Finch Stone, Pagina 612

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• Comparar • Corrección de las variaciones

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Concepción desfasada del control Ver que las cosas se hubieran hecho de acuerdo a lo planeado Concepción actualizada de control Ver que las cosas se estén haciendo de acuerdo a lo planeado.

Tipos de control G. Terry (1999) en su libro “Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado.

La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

•Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es

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posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

•Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.

Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

•Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

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El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Áreas De Desempeño Del Control El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

•Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

•También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

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•Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.

•Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

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Caso IX

El control en EPSON Epson, es una compañía japonesa y uno de los mayores fabricantes del mundo de impresoras de inyección de tinta, matricial y de impresoras láser, escáneres, ordenadores de escritorio, proyectores, home cinema, televisores, robots, equipamiento de automatismo industrial, TPV, máquinas registradoras, ordenadores portátiles, circuitos integrados, componentes de LCD y otros componentes electrónicos. Tradicionalmente, la compañía ha fabricado relojes desde su fundación y es una de las tres compañías fundamentales del grupo Seiko. Con base en la prefectura de Nagano, Japón, tienen numerosas filiales alrededor del mundo. El actual presidente es Saburo Kusama. Las ventas netas en el período 2006-2007 ascendieron a 1 billón 416 millardos de yenes.

Epson se ha esforzado en cumplir sus objetivos de calidad en sus cartuchos aplicando técnicas modernas de monitoreo, usando un sistema de control tradicional estático, donde los defectos sólo se detectaban cuando se sobrepasaba el límite establecido en la fase final de inspección, los cartuchos fuera del límite son retirados y no comercializados (La política es no comercializar cartuchos defectuosos), hoy se está utilizando un control numérico continuo, de manera tal que se detectan errores y tendencias durante el proceso, así se informa de las variaciones y se hacen correcciones antes de que estos se excedan de los límites aceptables, la verificación numérica continua se aplica a parámetros tales como la resistencia de la válvula a la presión, el volumen de cada cartucho y la cantidad de tinta en cada cartucho, con ello EPSON ha optado por una nueva política que es: “No comercializar cartuchos defectuosos” en lugar de “No producir cartuchos defectuosos” Preguntas 1. Indique como influye el control preliminar en este caso 2. ¿Qué tipo de control especifico permite que Epson realice las correcciones de inmediato?

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Solución.

1. El Control preliminar influye desde la concepción de las políticas, como por ejemplo la de no producir cartuchos defectuosos, enmarca todo el conjunto de actividades que se deberán de desarrollar para que ello se cumpla, como por ejemplo estandarizar procedimientos, mecanismos de control y normar los límites mínimos y máximos de calidad aceptables para la producción de cartuchos.

2. El control que se aplica en tiempo real en este proceso de producción de cartuchos es el concurrente.

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www.odiseaweb.com: Página empresarial. Inscripción libre como socio.

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www.perugobierno.gob.pe: Guía de las direcciones de los principales organismos públicos del Perú.

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www.soyentrepeuneur.com: Página empresarial

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www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.

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www.businness.com: Portal de Negocios

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