Guía Metodológica Para la Promoción, Conformación y Desarrollo de Clúster. by Consejo Nacional de Competitividad

Asistencia Técnica para el Programa de Apoyo a la Política de Competitividad II”

Guía Metodológica Para la Promoción, Conformación y Desarrollo de Clúster. Fundamentos, referencias teóricas, metodología de formación

Por Ing. César Asiático

República Dominicana Julio, 2016.

Abreviaturas AA

Acuerdo Asociativo

BID

Banco Interamericano de Desarrollo

CNC

Consejo Nacional de Competitividad.

DEL

Desarrollo Económico Local

END

Estrategia Nacional de Desarrollo

FAO

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación

FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

INTEC

Instituto Tecnológico de Santo Domingo.

MIPYMES

Micros, Pequeñas y Medianas Empresas

ONUDI

Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

PRODEMIPY

Programa para el Desarrollo de la Microempresa

Proyecto Asociativo

PROINDUSTRIA Centro de Desarrollo y Competitividad Industrial. PROEMPRESA

Programa de Apoyo a las Pequeñas Empresas Privadas Dominicanas

PNUD

Programa de las Naciones Unidad Para el Desarrollo

Plan Estratégico

POA

Plan Operativo Anual

Unión Europea

Índice de Contenido 1. Introducción .............................................................................................................. 4 2. Alcance y objetivo de la guía .................................................................................... 5 3. Enfoque sobre los Clústeres ........................................................................................ 6 3.1. Algunas Referencias Teóricas ............................................................................................. 6 3.2 Competitividad y Clúster ................................................................................................... 13

Procesos de conformación y gestión de clúster .................................................... 14 4.1. El proceso de auspiciar un “Ambiente Adecuado´´ .......................................................... 15 4.2 El Proceso de Motivación ................................................................................................. 17 4.2.1 Recursos Ofensivos. ................................................................................................... 17 4.2.2 Recursos Defensivos ................................................................................................... 19 4.2.3 Recursos de Seguimiento. .......................................................................................... 19 4.3 Formalización del Acuerdo de Clusterización. .................................................................. 21 4.4. Lineamientos para desarrollar el clúster .......................................................................... 21 4.4.1. La Planificación Estratégica-PE .................................................................................. 22 4.4.2. Análisis Foda .............................................................................................................. 23 4.4.3. El Plan Operativo Anual (POA) .................................................................................. 24 4.5 Dificultades en el proceso de formación del clúster ......................................................... 24 4.5.1 Las complejidades Personales .................................................................................... 24 4.5.2 Las Complejidades Empresariales .............................................................................. 24 4.5.3 Las Complejidades Territoriales ................................................................................. 25

Etapas de desarrollo de un Clúster ................................................................... 26

5.1. El Clúster Incipiente.......................................................................................................... 26 5.2 El Clúster Interrelacionado ................................................................................................ 27 5.3 el cluster articulado...........................................................................................................29 5.4 El Clúster Autosuficiente ................................................................................................... 29 5.5 Otros elementos de clasificación del Clúster………………….………..……………………………...………32 5.6 El Sistema de Desarrollo Económico Local (DEL)………………………….……….…………..…………….33

Actores en el Proceso de Animación de Clúster .................................................... 33 6.1 Rol de las Instituciones Promotoras. ................................................................................. 33 6.2 Papel Del Clúster Manager o Animador ............................................................................ 34

Anexos ..................................................................................................................... 36 7.1 Herramientas para la planeación estratégica ................................................................... 36 7.2 Esquema de planificación operativa anual ....................................................................... 37 7.3 Formulario de inscripción empresarial ............................................................................. 38 7.4 Formulario acta de reunión............................................................................................... 39 7.5 Formulario incripción de la empresa ................................................................................ 40 7.6 Herramienta FODA para clúster. ...................................................................................... 41

1. Introducción En los últimos 20 años, la República Dominicana ha promovido y desarrollado estrategias institucionales para el fortalecimiento de la cultura asociativa. Se ha incentivado la noción de la articulación sectorial a partir de la formación de los Clústeres sectoriales y la Asociatividad Empresarial a tal punto, que el vocablo Clúster ya es común en el lenguaje cotidiano en la gestión de las alianzas estratégicas, sobre todo en los ámbitos académicos y empresariales. La estrategia de promoción de la cooperación y asociatividad empresarial llegó al país a mediado de los años 90, a través de los organismos de cooperación internacional y la aplicación de esta ha sido uno de los mecanismos para mejorar el desempeño de las pymes dominicanas. El modelo asociativo de “promoción de clúster” es asumido como un instrumento de política pública para auspiciar la competitividad del país, entendida ésta como la capacidad que posee un país para participar en los mercados internacionales de manera sostenible y con tendencias a incrementar el nivel de vida de la población. En el ámbito de la planificación país, el tema clúster es asumido en la Estrategia Nacional de Desarrollo y en el Plan Plurianual del Sector Público; en el eje 3 de la END puede comprobarse que se ha previsto trabajar con cadenas asociativas. Muchos han sido los beneficios obtenidos por haber impulsado el modelo clúster en los sectores de agricultura, turismo e industria. Estos puntos positivos han tenido efectos en los niveles de la cooperación, productividad y competitividad en la cadena de valor de los sectores económicos intervenidos. En el marco jurídico nacional, existe un conjunto de leyes que promocionan la formación y el desarrollo de clústeres. Estas políticas públicas tienen por objeto ofrecer, desde entidades públicas especializadas, servicios de desarrollo empresarial que mejoren la competitividad del sector privado. Adicionalmente, asociaciones de grandes y pequeños empresarios y de sectores económicos diversos, han implementado iniciativas de formación y desarrollo de dichos grupos asociativos. No obstante lo anterior y los diez años de experiencia, todavía no contamos con una referencia nacional sobre la temática, para orientar de manera eficaz la promoción del modelo asociativo de clústeres. Razón por la cual el Consejo Nacional de Competitividad (CNC) haciendo sinergia con los actores relevantes, ha asumido la responsabilidad de elaborar la Guía Metodológica para la promoción, conformación y desarrollo de clústeres.

La presente guía se enmarca en la iniciativa de “Asistencia Técnica para el Programa de Apoyo a la Política de Competitividad II”, atendiendo a su objetivo general que es contribuir a la mejora de la política de competitividad en República Dominicana. El Plan Estratégico del Consejo Nacional de Competitividad ha definido como uno de sus lineamientos el fortalecimiento de las capacidades productivas nacionales; en este se incluyen las iniciativas a desarrollar con las pymes y con los clúster de los diferentes sectores de la economía. En la Republica Dominicana, el Consejo Nacional de Competitividad, creado mediante la Ley 1-06, del año 2006, es el organismo facultado a promover, formar, registrar y regularizar el funcionamiento de los cluster, acorde al artículo 8 de la citada Ley. Esta guía se propone ofrecer un marco metodológico general para el accionar de las instituciones, profesionales y empresarios interesados en la temática. Las orientaciones deben considerarse desde una perspectiva de flexibilidad y en pleno reconocimiento de las realidades particulares del territorio y/o sector económico donde se pretenden desarrollar las iniciativas de clústeres. Los contenidos planteados han considerado la rica experiencia latinoamericana y por supuesto las mejores prácticas del país.

2. Alcance y objetivo de la guía La Guía Metodológica tiene como propósito apoyar los procesos de promoción, conformación y desarrollo de clústeres que se están desarrollando en la República Dominicana; tanto desde el ámbito privado como del sector público. Este documento recoge un conjunto de propuestas operativas para abordar los procesos y sus complejidades, pone a disposición de los interesados herramientas para que las acciones deliberadas para Clusterizar sean iniciativas más eficaces. Para ello, se trata de abordar algunas situaciones muy propias para los facilitadores/promotores de Proyectos Asociativos, sobre todo, aspectos que abordan las “Complejidades Internas” de cada proceso. Dada la vasta experiencia desarrollada en la temática, se han considerado los aprendizajes de otros países en el proceso de promoción de la asociatividad empresarial, poniendo énfasis en el modelo de clústeres en los países latinoamericanos. La Guía, parte de los fundamentos teóricos consensuados, y recoge las lecciones aprendidas de los procesos desarrollados en el país. Da cuenta de las mejores prácticas metodológicas para la conformación y gestión de los clústeres, como recrear un ambiente adecuado para su concretización, los recursos a utilizar, los lineamientos que apoyan los procesos, el rol de los agente participantes con énfasis en el clúster manager o animador y las etapas que todo proceso asociativo conlleva.

Finalmente se anexan a la Guía varios formularios o herramientas que pueden ser utilizados como referencia para facilitar el trabajo de gestión del clúster; siempre y cuando sean utilizados tomando en cuenta la realidad en la que se va a desarrollar el proceso asociativo. Tomando en consideración la visión estratégica con la que el CNC ha abordado y realizado sus iniciativas, a través de esta guía se pretende que los procesos a desarrollar sean: 

Participativos: La metodología se aplica con la participación de productores, empresarios y otros actores claves de la cadena de valor en la que se actúa.



Interactivo: La aplicación de la metodología se efectúa mediante pasos sucesivos concatenados entre sí, aunque no necesariamente jerarquizados.



Basada en experiencias: La metodología debe orientarse de la realidad y experiencias con los actores claves.

Esta propuesta metodológica y las herramientas sugeridas deben aplicarse en un marco de flexibilidad. Adicionalmente, debe tomarse en cuenta la realidad económica y social, así como también las complejidades e intereses de los actores individuales e institucionales que participan en el proceso.

3. Enfoque sobre los Clústeres El clúster es una identidad asociativa entre empresarios de una misma cadena de valor, que produce constantemente valores de solidaridad, cooperación, compromiso y gesta relaciones de igual a igual. Los clústeres han venido a resolver en gran medida la dispersión sectorial, toda vez que han contribuido en aumentar la competitividad empresarial y alinear las estrategias para el aumento de la productividad y mejora de la calidad de bienes y servicios. El clúster, en gran medida, es la expresión de la eficacia que se enmarca en los logros de objetivos y metas favorables a los actores del mercado, donde todos los participantes que interactúan salen beneficiados en una lógica vital de impregnar mejor desempeño en la gestión administrativa, la producción y el mercadeo de productos y servicios.

3.1. Algunas Referencias Teóricas El desarrollo del modelo de Clusterizacion y/o Asociatividad empresarial tiene fundamentos teóricos que datan de finales del siglo XIX. Alfred Marshall ya planteaba como una ventaja para el desarrollo de las actividades económicas las aglomeraciones o cercanías entre empresas.

Otro concepto desarrollado por Marshall en su obra Principles of Economics 1920, fue el de las economías externa a las empresas; y está referido a los efectos secundarios positivos o negativos no pagados fuera de las empresas, generado por los demás actores económicos e institucionales. Por ejemplo, en los distritos industriales, las economías externas más comunes son: a) la creación de un mercado para mano de obra calificada especializada; b) la creación de un mercado para insumos, maquinaria e insumos especializados y, c) fácil acceso al conocimiento especializado de tecnología y mercado. Décadas después, en 1990 Michael Porter plantea el “Modelo Diamante”, el cual sugiere que ´´la concentración de empresas en clúster es considerada como las “ventajas competitivas” que se manifiestan con la búsqueda de empresas de nuevas y mejores formas de competir, innovar y llegar más rápidamente al mercado”. El Diamante de Porter es básicamente un modelo de interacciones entre los agentes de una cadena de valor en una conglomeración determinada. La amplia divulgación de los trabajos de Michael Porter sobre la competitividad de las naciones, dio un empuje especial a este conjunto de ideas, constituyéndose en referentes para políticos y funcionarios públicos en muchos países y regiones del mundo; quienes partieron de este concepto para diseñar e implementar políticas públicas e iniciativas que promueven el modelo de clústeres y otros modelos asociativos. En el 2006, la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) recoge un concepto más extenso: ´´El clúster incorpora la dimensión vertical de las relaciones de mercado entre empresas en cadenas productivas, la dimensión horizontal de la cooperación entre empresas en Redes y la dimensión diagonal de las relaciones de mercado y/o cooperación entre actores pertenecientes a distintas cadenas productivas, subsectores y sectores; integrando la cooperación privadapública´´. A nivel de definición de políticas públicas para promover el desarrollo productivo, se han planteado dos enfoques; uno sobre las redes empresariales y otro sobre el desarrollo de clúster. No obstante, la estrategia es la asociatividad empresarial y la meta es empujar el incremento de la competitividad de la cadena de valor. En la República Dominicana se inicia la promoción del tema de clúster con cierto rigor metodológico a partir de 1996. Se desarrollan iniciativas de Asociatividad Empresarial bajo los preceptos de la denominada ´´Metodología de la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial –ONUDI-´´. Este enfoque fue materializado por el ´´Programa para el Desarrollo de la Microempresa´´ (PRODEMIPY) y ejecutado en los sectores manufactureros muebles, metalmecánica, calzados y confecciones textiles. Las ejecutorias del Programa para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Industria (PRODEMIPY) no solo crearon una nueva visión en el tema del manejo de la cooperación entre empresas del mismo nivel o no; sino que trajo consigo una figura

operativa que serviría de soporte a las iniciativas que se presentaran en ese nuevo campo de la cooperación sistematizada y organizada; que se denominaría Asociatividad Empresarial. Esa figura es el ´´Animador de Grupos o Clúster Manager´´. En el año 2000 se continuo la promoción de la estrategia de clúster a través del el Proyecto de Competitividad en la Republica Dominicana financiado por la USAID y ejecutado por Chemonics International. Mediante este proyecto se apoyó la conformación del Clúster de Vegetales Orientales en La Vega y Clúster Turístico Romana-Bayahibe. En el año 2002, con el auspicio de la Unión Europea (UE) se dio inicio a la ejecución del Programa Pro Empresa; cuya ejecutoria no solo permitió retomar las iniciativas que ya se había implementado desde PRODEMIPY, sino que amplió el rango de acción para abordar iniciativas novedosas e incluir nuevos sectores a la cultura y práctica de la Asociatividad Empresarial. El CNC da continuidad a los trabajos de PROEMPRESA y del USAID, y desarrolla un amplio proyecto de promoción de clústeres en el sector privado e instituciones públicas con competencias para trabajar el tema. El programa implementado por el CNC se desarrolló bajo el auspicio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), organismo internacional que jugó un rol de proveedor de financiamiento y de facilitador de apoyo técnico para desarrollar el modelo de clústeres. El CNC le imprimió una visión más global a la temática agregando consideraciones sobre el territorio, la diversidad en los actores involucrados y en la mirada de cadena de valor; permitiendo esto ver las complejidades de todo el tejido empresarial del sector económico. Con este nuevo enfoque viene el encadenamiento a gran escala, y se pone énfasis en que las acciones conjuntas deben realizarse para mejorar la competitividad y la productividad empresarial. En relación a los conceptos referidos a los agrupamientos empresariales, la ONUDI utiliza los siguientes. TABLA NO.1 Tipos agrupamientos según Manual de mini cadenas productivas, ONUDI Conceptos 1. Clúster-aglomeraciones

2. Distrito Industrial 3. Red empresarial horizontal (network)

      

Elementos y figuras claves Proximidad geográfica Roles de instituciones externas Cadena productiva locales públicas y privadas Clúster Innovación Articulador de redes Producción de un mismo tipo de bien

Para desarrollar hemos optado la perspectiva del enfoque de clústeres. A continuación, el concepto y visión de clústeres más aceptados. El concepto de clúster resalta la existencia de relaciones complejas y la integración de las empresas en ellas, y pone especial atención a elementos como el papel del entorno sociocultural e institucional, la relevancia de los recursos humanos locales, los mecanismos formales e informales de transferencia de conocimiento, así como la importancia de la acción conjunta. Algunos autores consideran el concepto de clúster un poco caótico por la diversidad y amplitud que permite, ya que se puede aplicar a cualquier conglomerado de empresas con cierta interrelación. Un elemento común en el concepto de clúster es el énfasis en la cooperación en redes empresariales; y entre éstas y las instituciones. En los clúster, los actores públicos y privados pueden tener una mejor perspectiva sobre los retos y las oportunidades del sector en cuestión. El enfoque de clúster implica la articulación de la dimensión sectorial con la territorial. Busca potenciar sinergias que fortalezcan la integración y la competitividad de las cadenas productivas, y a la vez; conjugar eficientemente todos los recursos económicos y sociales del territorio. Pensar en términos de clúster puede ayudar a fortalecer la interacción de los actores y resultar en una mayor eficiencia colectiva. En general, el CNC ha desarrollado sus iniciativas en el entendido de que un clúster es un espacio de cooperación entre empresas, y entre estas e instituciones públicas y privadas. Se ha asumido como un espacio en el que se prefiere que tengan concentración geográfica, relaciones con instituciones y universidades que comparten el interés por un sector económico y estratégico. Los sectores productivos incluidos han sido de diversas índoles, entre estas: Agro-negocios, Turismo, Pymes, Logística, entre otros. De igual forma, la Organización de las Naciones Unidas para Desarrollo Industrial (ONUDI) define los clústeres como una concentración sectorial y geográfica de empresas que producen y venden productos relacionados o complementarios, por lo cual tienen retos y oportunidades comunes. Estas concentraciones dan lugar a economías externas - como el surgimiento de proveedores especializados de materia prima y componentes, o la generación de habilidades específicas para un sector-; y favorecen la creación de servicios especializados en aspectos técnicos, administrativos y financieros. Los clústeres están hechos no sólo de flujos físicos de elementos de entrada y de salida, sino que incluyen también un intenso intercambio de información de los negocios, know-how –conocimiento-, y experiencia tecnológica; ambas en formas comercializadas y no comercializadas. El objetivo de los programas de fomento de los clúster y redes es crear o consolidar una confianza fuerte entre conjuntos de actores determinados que se unen para

diseñar y llevar a cabo una estrategia competitiva mancomunada. De ahí que la confianza es una de las variables necesarias para desarrollar una iniciativa de clúster. Sobre los actores de los clústeres en sentido general se han identificado seis (6) tipos de actores: empresas, actores financieros, actores públicos, universidades y organizaciones colaboradoras y medios. Ver figura 1

FIGURA NO.1

Actores del Escenario del Clúster CLUSTERS: Equilibrando Fuerzas Evolutivas y Constructivas, Örjan Sölvell.

TABLA NO. 2

LOS ACTORES EN EL ESCENARIO DEL CLUSTER

Empresas comercializadoras y manufactureras, tanto grandes como PYMEs. La industria privada incluye competidores, proveedores de bienes (ejemplo: maquinarias y componentes de entrada) y servicios (ejemplo: consultorías, servicios legales y de negocios) compradores, y empresas con tecnologías relacionadas que comparten factores comunes, tales como talentos de trabajo o tecnologías.

Instituciones financieras, incluyendo la banca tradicional, bancos comerciales, empresas de capital, patrimonio privado y redes de agentes ángel.

3. 

Actores públicos, incluyendo: Ministros nacionales y agencias involucradas en: políticas de desarrollo industrial y económico (ejemplo: de apoyo a Pymes, espíritu empresarial, trabajo de redes, clúster y atracción de inversiones), política regional (ejemplo: reajustes de fondos, infraestructura, y programas de clúster), política de ciencias y tecnología (innovación, incubadora, cooperación universidadindustria, transferencia de tecnología y clúster de tecnología.) Agencias Regionales y unidades regionales de organismos nacionales (ejemplo: consejos administrativos de condados) y organismos de agentes públicos regionales basados en iniciativas federales de comunidades locales. Comunidades locales.



Actores académicos, incluyendo universidades y colegios, institutos de investigaciones, oficinas de transferencia tecnológica y parques científicos.

Organizaciones privadas y público-privadas para la colaboración, (ONGs, cámaras de comercio, asociaciones empresariales, redes formales, organizaciones de clúster, etc.)

Medios diferentes de Prensa creadores de “historias” alrededor del clúster y construcción de una marca regional.

Los autores Jörg Meyer-Stamer y Ulrich Harmes-Liedtke plantean que los clúster atraviesan un ciclo vital de nacimiento, crecimiento, madurez y declive. Aseguran que aliarse en clúster no implica en modo alguno un seguro contra ese declive, y que existe evidencia sólida de que la interacción e interconexión estrecha, puede limitar su capacidad de respuesta ante cambios radicales.

Es decir que un Cluster es una alternativa, una respuesta de tipo productivo económico a un problema de competitividad, no es una coraza inquebrantable frente

a la situación descrita más bien, la buena gestión del cluster puede asegurar la permanencia competitiva del conjunto o territorio, no obstante debe ser tan competitivo como la gran empresa que si puede por propia cuenta con recursos suficientes hacer frente a un estado de competencia cerrado, lo que no es posible para las empresas medias o pequeñas por separado, ni para los territorios desorganizados en sus bases productivas seculares. TABLA NO. 3 Tipología de Altenburg/Meyer-Stamer de los clúster en América Latina

Principales características

Fortaleza básica

Mayor debilidad / vulnerabilidad

Trayectoria habitual

Intervenciones prometedoras en términos de políticas

Clúster de subsistencia -Mayormente micro y pequeñas empresas. - Escasa especialización - Poca interacción entre empresas - Competencia basada en la rebaja de precios

Clúster fordistas - Fuerte presencia de grandes empresas de integración vertical, -Escasa diferenciación Funcional. - Poca cooperación

Clúster transnacionales -Empresas transnacionales, no solamente como líderes sino también como proveedores de primer y segundo niveles - Grandes obstáculos al ingreso de empresas nacionales -Oportunidad de ingresos - Ventaja en términos -Forman parte de redes para personas sin de costos debido a mundiales de empresas posibilidades de empleo las ventajas pasivas altamente competitivas en el sector formal del conglomerado y productivas -El bajo nivel de -El conglomerado -Dependen de capacidades tiene pocas o decisiones limita las opciones de ninguna ventaja estratégicas de innovación y emplazamiento especialización tomadas por las casas matrices, las fábricas pueden cerrar en forma repentina –vulnerables a conmociones externas -Crecimiento en épocas -Lenta evolución de crisis hacia una -Dependen de factores macroeconómicas especialización y macroeconómicos - Atrapados en el círculo acción (estabilidad vicioso de la rebaja de colectiva global, tipo de cambio) precios - Pobreza persistente -Desarrollo de -Estímulo y respaldo -Promoción de capacidades de la evolución de inversiones - Micro finanzas y de ventajas pasivas a para captar empresas desarrollo empresarial ventajas activas Complementarias que hagan más atractivo el perfil del conglomerado.

3.2 Competitividad y Clúster Bajo la perspectiva de que los Estados tienen responsabilidades en torno a la promoción del desarrollo económico y social. La región latinoamericana ha asumido roles de definición y puesta en marcha de políticas públicas para contribuir al desarrollo productivo de sus países. República Dominicana, como otros países, ha llevado a cabo iniciativas gubernamentales para mejorar la articulación interempresarial e Institucional; con el propósito de facilitar la construcción de ventajas competitivas que surjan principalmente de la cooperación e interacción entre empresa-empresa, y entre instituciones-empresas. El Estado dominicano oficializa como política pública el proceso de clusterizacion y adopta la ley 1-06 que crea el Consejo Nacional de Competitividad, otorgándole competencias a dicha institución para promover los conjuntos productivos y ofrecer servicios de desarrollo empresarial al nuevo modelo de promoción de asociatividad. La Estrategia Nacional de Desarrollo –END- aprobada en el 2012 es muy específica en los elementos relacionados al fomento de Clúster y encadenamientos productivos. En su eje 3 lo establece así: “Una economía articulada, innovadora y sostenible, con una estructura productiva que genera crecimiento alto y sostenido, con empleo decente y se inserte de forma competitiva en la economía”. Otras leyes adoptadas a partir de las recomendaciones emanadas del Plan Nacional de Competitividad Sistémica son la Ley 392-07 sobre Competitividad e Innovación Industrial y la ley No. 488-08, que establece un Régimen Regulatorio para el Desarrollo y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas y que también define entre sus competencias institucionales la promoción y apoyo a los clústeres. Como se observa, la normativa de referencia son fundamentos importantes que legitiman el trabajo de promoción de proyectos de clusterización y convierten al mismo tiempo la promoción de la clusterización en un tema estratégico para el logro de mejores condiciones de competitividad en la República Dominicana. Las agrupaciones productivas o clúster permiten organizar, coordinar y canalizar de mejor manera la prestación de servicios y los instrumentos de apoyo; dado que se dirigen a necesidades colectivas e interdependientes. Por otra parte, amplían la posibilidad de aprovechar las oportunidades que presenta el mercado con base en las ventajas comparativas y fortalezas existentes en los territorios. A partir de la rica evidencia empírica que muestra que las empresas no compiten ni aprenden de manera aislada, y que el contexto en que operan es importante para su desempeño; se ha producido una revalorización del papel que juega el entorno regional. Esto es importante porque una parte sustancial de la competitividad de las empresas se genera al exterior de las mismas, en las relaciones que éstas logran establecer con su entorno, y en particular con otras empresas.

Las pequeñas empresas ubicadas en clúster pueden desarrollar capacidades para superar algunas de las restricciones que enfrentan, como la falta de habilidades especializadas o las dificultades de acceso a la información, al mercado, al crédito y/o a los servicios externos -Schmitz, 1995-. La existencia de un clúster en un territorio específico permite un ambiente de negocios favorable, para el desarrollo de la competitividad de las empresas vinculadas a dicho clúster. La necesidad de articular la dimensión sectorial con la territorial para potenciar sinergias y responder a las especificidades de ambas dimensiones, ha sido ampliamente reconocida. El enfoque de clúster ofrece una manera alternativa de organizar las cadenas de valor, atendiendo tales dimensiones promoviendo la interacción, así como una visión sistémica en los actores. TABLA NO.4

Impactos de los clústeres en la competitividad

Impactos en la competitividad

La formación de clúster impacta en la competitividad para:           

Acceder a nuevos mercados. Incrementar la capacidad de negociación. Profundizar la división del trabajo. Incrementar el nivel de cooperación de las empresas en torno a la cadena de valor. Estimular la formación de nuevos negocios que deben contribuir a la expansión del clúster. Elevar la capacidad innovación mediante la introducción de mejoras organizativas, de nuevas técnicas y productos. Actuar como un factor de atracción a la inversión extranjera. Generación de economías externas de naturaleza tecnológica y económica Generar mayor valor agregado Ejercer poder de negociación en los mercados Potencializar la marca-valor del territorio

4. Procesos de promoción, conformación y gestión de clúster En el proceso de formación de un clúster es conveniente tener en cuenta dos elementos. El concepto de gestión de un clúster y la figura que lleva a cabo dicho proceso, el facilitador. Para que sea posible llevar a cabo en forma adecuada la gestión de formar exitosamente un clúster, se necesita la existencia de algunas condiciones básicas, entre

estas están las ´ćondiciones ambientales´´; las cuales forman un ´ámbiente adecuado´´ y son de alta incidencia antes del inicio de la formación del clúster. Otro tipo de ´ćondiciones´´ no menos importantes que las “ambientales”, que incide en este proceso son más de carácter interno, entran en escena a partir de los individuos que intervienen como actores, y sus efectos se sienten luego de dar inicio a la formación del clúster. Esto es lo que denominamos el ´ćonjunto de dificultades en el proceso´.´ De entrada, es importante tener en cuenta que el conjunto de dificultades en el proceso tienen incidencia en la probabilidad o no de que el proyecto asociativo sea exitoso, debido a que estas no hacen presencia antes del inicio del proceso, sino que aparecen cuando los actores inician la interacción, una vez que comienzan a reunirse; nos limitaremos por ahora a hacer mención de ellas. Trataremos aquí de enfocarnos en las ´ćondiciones básicas necesarias´´, desde el punto de vista del aspecto externo o el ambiental. Observaremos sus diferentes manifestaciones, dependendiendo de que entidad, persona o ente le da empuje. FIGURA NO.2 Proceso general para la promoción, conformación y desarrollo del Clúster

Fuente : elaboración propia

4.1. El proceso de auspiciar un “Ambiente Adecuado´´ Se refiere a la probabilidad de apoyo que pueda haber disponible en el entorno institucional. Se entiende que siempre existe un entramado institucional que de alguna 15

manera y desde alguna perspectiva le podría servir de apoyo al promotor para iniciar su proceso. El proceso de formación de un cluster, nunca es automático o voluntario, aun cuando situaciones de presión competitiva externa en un grupo de empresas o territorio determinado, por ello, surge la figura de ´´Promotor de Asociatividad o de Clúster ´´, pero, ese promotor no encuentra apoyo de manera casual, alguna que otra institución pública, privada, nacional o internacional lo apoya, le sirve de soporte, y, para que eso suceda, es que tiene que darse ese ambiente adecuado´´. Es de alguna manera lo que motiva a las instituciones a apoyar a un promotor para que se dedique a salir a formar cluster o procesos asociativos a un sector productivo o territorial determinado, no solo el promotor necesita apoyo y soporte, también la entidad que se lo brinda, de alguna forma entiende que esa actividad le es útil, importante, mandatoria o de interés, por alguna vía o razón, esa es la esencia de ese ´ámbiente adecuado´´ El ´ápoyo institucional´´ puede presentarse de varias maneras, todo dependerá del tipo de entidad o institución que en determinado momento le sirva de soporte al promotor que gestionará el clúster. La idea de la conformación de un clúster puede ser que surja de un individuo con cierta visión social sobre la situación de algún grupo o conglomerado productivo, que se ubique en su particular entorno de vida. Es importante destacar, que la idea no es necesariamente una iniciativa, es una sensación. Es una configuración mental de que ´álgo hay que hacer o se puede hacer´´. Cuando el objetivo interviene como factor principal en la promoción de procesos asociativos es porque usualmente, quien promueve el clúster es una entidad ajena y distante a los futuros actores del Proyecto Asociativo (PA). Es en este momento cuando entran en escena las entidades del sector público, las cuales normalmente se fijan objetivos que incluye la promoción de clúster. La estrategia es otro factor que hace posible la formación de Cluster y otros modelos asociativos, de modo que la existencia de estrategias favorables es otro factor importante que incide en el ´ámbiente favorable´´ para abordar procesos de formación de Proyectos Asociativos. Entre la estrategia y los objetivos se ha destacado una función muy interesante, que ha jugado un papel muy activo en los últimos años al menos en República Dominicana, en la promoción de Grupos, Clusterización y otros modelos asociativos; es el de las entidades u organizaciones empresariales. Estas entidades se han convertido en intermediarias entre las portadoras de las estrategias, y el campo donde finalmente se ejecutan las tareas; llevando así el peso de la implementación de la ´´Línea de acción´´. Estas líneas generalmente son aplicadas por las asociaciones y entidades empresariales, con la ayuda de un facilitador o promotor del clúster; quien viene a ser una figura de primer orden, puesto que las metas de trabajo de campo del facilitador vendrán a ser las líneas de acción para las entidades que contratan sus servicios.

Asumiendo que todas las condiciones existen en un momento dado, entendemos que existe un ´´ambiente favorable´´ o propicio para el abordaje de un proyecto asociativo o de clusterizacionón.

4.2 El Proceso de Motivación La motivación es muy importante en todo proceso de clusterizacionón. Es el arma principal con que cuenta el promotor para captar el interés de los empresarios o futuros miembros del clúster. Dado que la motivación es intangible, el facilitador se verá obligado a recurrir a algunos recursos para generar la suficiente motivación en los actores, que le permita lograr el interés de los mismos. Este proceso consiste en un conjunto de reuniones sucesivas que busca generar intercambio de opiniones, introduciendo en ello un ambiente de ´´disponibilidad´´ entre los empresarios y actores, que facilite la construcción de confianza entre ellos mismos; y entre ellos y otros actores externos. La comunicación juega un papel estelar en ello, pues permite advertir sus situaciones e hilvanar un interés colectivo; por ende, agenda y objetivo común sin que ello afecte o ponga en riesgo sus intereses particulares. El proceso de flexibilización concluye con la realización de un acuerdo asociativo, o acuerdo de Clusterización 1. Para lograr este producto final, el facilitador se vale de tres Recursos: los recursos ofensivos, defensivos y de control o seguimiento, los que detallamos a continuación:

4.2.1 Recursos Ofensivos. Los recursos ofensivos que se usan en el proceso de motivación, son aquellos elementos con los cuales el promotor o facilitador promueve su propuesta asociativa; y que de una forma u otra, vende la idea a los empresarios del proyecto asociativo. Los principales recursos ofensivos de que se vale el facilitador son los siguientes: a) Información:

Para estar en capacidad de socializar las informaciones, el facilitador debe documentarse con informaciones de primer nivel y segundo nivel. Las informaciones de primer nivel se refieren a la situación del sector productivo y/o sobre las características sociales y económicas del territorio, en caso de que el objetivo sea un proyecto asociativo multitematico/multisectorial, o un modelo de desarrollo económico local. El momento adecuado de uso de las informaciones de primer nivel es en las primeras reuniones abiertas, de preferencia masiva. El facilitador no debe hacer un uso indiscriminado de la información, solo para demostrar dominio. Aquí lo importante es 1

Ver modelo de acuerdo asociativo en anexo

razonar sobre las causas o consecuencias sociales no logradas por la comunidad, aun siendo productiva. Es ofertar y plantear la metodología asociativa como una vía para lograr los objetivos que hasta ese momento no se han podido alcanzar. La información es usada para exponer los factores que no han permitido esos logros, ubicar esos factores en la metodología asociativa y exponer la ventaja del PA para lograrlo en beneficio de todos. Las informaciones de segundo nivel son más específicas y fácilmente comprobables. Son datos sobre la implementación del proyecto asociativo similares al que se tiene interés en levantar, y deben usarse para explicar los antecedentes y experiencias previas que se han desarrollado en otras latitudes y ubicaciones. En el proceso de gestión de un clúster, es inevitable que las expectativas personales de los distintos componentes del PA hagan aparición y lo hacen rápido. No se puede perder de vista que los miembros de un PA además de personas con intereses y particularidades, también son empresarios. Es de vital importancia detectar rápidamente las expectativas personales, y separarlas de las grupales. Si el facilitador no detecta a tiempo esta situación, y si no tiene un buen manejo de ello, puede convertirse fácilmente en objeto de manipulación. b) El acta de reuniones Otro de los recursos con que cuenta el facilitador para mantener una actitud ofensiva, sin necesariamente, ofender en el proceso de motivación, es el acta de reunión2. Llevar anotaciones en el acta de cada reunión sobre lo tratado, lo decidido y acordado, puede hacer la diferencia entre una contradicción personal, un choque de intereses, y una contradicción institucional fácilmente remediable. Además de un Recurso Ofensivo, lo es también de Control; y su uso está indicado para todo el proceso de construcción del Clúster. Para el facilitador es de vital importancia observar que todas las decisiones y responsabilidades, así como las tareas y trabajos pendientes se registren en un acta debidamente firmada y sellada. El uso de las actas es especialmente importante cuando surgen las contradicciones entre la implementación metodológica y la opinión personal de uno o varios miembros del PA. Esto se debe a que en una contradicción donde no esté anotado el tema que lo origina y las decisiones tomadas con respecto a ese tema, el facilitador siempre lleva las de perder. Sin embargo, si sus puntos de vistas están respaldados por un acta firmada, esta se convierte en referente objetivo. En torno a las exigencias de los compromisos contraídos, el acta de reunión juega un papel estelar como recurso ofensivo y al mismo tiempo de control. Siempre que el facilitador pueda mantener las exigencias del proceso dentro de los elementos contenidos en acta, sus problemas serán mínimos ante cualquier mal entendido o desavenencia con quienes sostenga contradicciones, ni frente a los organismos que lo respaldan financiera e institucionalmente. Por ello, es importante mantener la 2

Ver modelo de herramienta acta de reunión en anexo

formalidad del acta de reuniones. Esto le da autoridad para demandar a todo el grupo el cumplimiento de sus compromisos u obligaciones. Las reuniones deben ser de por sí pasos de avance a cada escalón del proceso, hay que realizar un esfuerzo para que no se conviertan en cansonas ni repetitivas. Las informaciones en el acta deben ser diáfanas y manejadas con cautela por el facilitador. Las reuniones juegan un papel crucial en la construcción metodológica del PA, dado que las reuniones son el espacio de negociación donde se construye paso a paso el proyecto. Estas secciones son las que componen el ´´proceso de flexibilización”, el más importante para la negociación del Proyecto Asociativo en su conjunto. Lo relevante es que cada reunión debe ser concluyente, debe dejar un acuerdo definido. Son el camino al acuerdo general de Asociatividad, producto final que recogerá la intensión sucinta del PA y creará las bases para su puesta en funcionamiento.

4.2.2 Recursos Defensivos Son aquellos en los cuales descansa la gestión por parte del promotor. Son los recursos que registran las razones colectivas del proyecto; y los recursos de que se vale el facilitador para defenderse en caso de ser necesario cuando el interés personal de los empresarios intenta desviar el objetivo pautado. a) Institucionalidad del proceso Uno de los principales recursos defensivos es la institucionalidad del proceso. El facilitador tiene la responsabilidad de generar un proceso institucional desde el inicio. La particularidad de este recurso es que le permite al facilitador, despersonalizar el proceso. La institucionalización desarma la posibilidad de crear vicios en el proceso así como también de sobreponer los intereses particulares de los actores participantes. b) El acta de reunión Tal como se había planteado anteriormente, el acta de reuniones también viene a jugar un papel defensivo. La diferenciación de su uso estará dada por el momento y circunstancia que se le presente. No siempre se puede controlar el tiempo a exactitud, y más aún cuando complejidades entran en escena. De ahí que en la etapa inicial, se debe tener cuidado con el tiempo que se compromete y que esté asentado como compromiso en el acta de reuniones.

4.2.3 Recursos de Seguimiento. Como recursos de seguimiento tenemos: a) Acuerdo General de Asociatividad

Ver modelo en anexo.

Es la parte esencial del proceso porque es la culminación de la negociación llevada a cabo durante el ´´proceso de flexibilización´´. El acuerdo es como una guía que describe las principales motivaciones para conformar y formalizar el proyecto asociativo. Esta es la herramienta más importante para el facilitador para continuar conduciendo el proceso y representa el consenso entre los actores participantes. No se debe olvidar que es el resultado de una negociación y es de uso permanente en el proceso operativo del proyecto. Entre los principales aspectos que incluye el Acuerdo de Asociatividad (AA) tenemos una breve descripción de la situación del entorno externo, los antecedentes relativos de forma directa al grupo que se propone construir el PA y una breve descripción de las razones, metas finalidad u objetivos que se propone un grupo de empresarios al entrar en un AA. Abarca también una mínima descripción de las características del PA. En síntesis, es la descripción de los pasos más importantes que se propone dar el PA. Esos pasos son o deben ser al mismo tiempo los elementos componentes básicos de sus objetivos; y no debe dejarse fuera del AA una descripción breve de los beneficios que de entrada se espera generar para los miembros del PA. b) El formulario de información empresarial de los empresarios participantes Es un formulario que debe ser diseñado para capturar información personal y empresarial sobre los miembros del PA. Debe ser lo suficientemente indicativo para captar información sobre el tipo de empresa. Se debe incluir las informaciones generales de los empresarios participantes. Las informaciones que contiene este recurso, también deja abierta una ventana que refleja las expectativas de cada individuo dentro del proceso. Estas informaciones harán la diferencia entre una reacción adecuada y un error de impresión de parte del facilitador en las reuniones de inicio. c) La matriz de planificación del PA4 Como es sabido, con buenas intenciones no se logran metas, objetivos y estrategias; pues para lograr algún nivel de resultado, se necesita planificar para impulsar el desarrollo del potencial clúster. La planificación se entiende básicamente como una herramienta de seguimiento, pero bien puede ser usada como ofensiva por el promotor o bien, defensiva; todo depende del momento en que haga uso de la misma, y de quien haga uso de ella. La planificación es una herramienta de uso universal, se usa a nivel personal e institucional. Una buena planificación del clúster favorece la institucionalización del mismo como ya mencionamos anteriormente. Así, las incidencias tanto internas como externas siempre serán del proyecto, jamás personales, ni del facilitador, ni de alguno de los empresarios participantes en el PA.

Modelo de Planificación en anexo

La planificación escrita le ofrece al facilitador la oportunidad de establecer en las acciones planificadas, factores de control como el tiempo en que se prevea realizar las actividades; quienes son responsables de llevarla a cabo, con cuales recursos, etc. La ventaja final para el facilitador es que la Matriz de planificación es al mismo tiempo su medio de evaluación.

4.3 Formalización del Acuerdo de Clusterización. Cuando el promotor llega a este momento, habrá recorrido la mitad del camino hacia su éxito, porque habrá logrado dar un paso trascendental al lograr que un grupo de empresarios, autoridades, y otros actores de la cadena hayan estampado su firma en un documento denominado, ´´Acuerdo de Asociatividad o Clusterización´´. Este documento no es más que una intensión. El acuerdo de Clusterización es un documento que debe contener los siguientes puntos, para que sea posible cumplir con el mismo y le dé un sentido práctico a la iniciativa de clusterización, de manera usual, estos elementos podrían ser los siguientes, no obstante, se pueden adaptar a la realidad de cada cluster: 1. El motivo del documento. 2. La entidad que auspicia el clúster, desde el punto institucional del proceso. 3. Los antecedentes situacionales de la economía en general y su vinculación o afección al sector específico. 4. Breve descripción del sector económico en que se desenvuelve el PA. 5. La finalidad del clúster. 6. Las proyecciones del proceso de Clusterizacionón 7. El modelo de operatividad del proyecto 8. Los aspectos formales del acuerdo. 9. Las generales (datos personales y/o institucionales) de los participantes del proyecto 10. El esquema de distribución de los beneficios, sea este de naturaleza económica o institucional. 11. Derechos y deberes de los miembros. 12. La formalidad de la salida voluntaria de un miembro del proyecto. 13. Lugar y fecha de la firma. 14. Las firmas de testigos externos y calidades. 15. Concluir el proceso con la compulsa legal.

4.4. Lineamientos para desarrollar el clúster Los lineamientos para desarrollar un clúster nos refieren a un sistema de planificación, a la fijación de metas logrables, creíbles, medibles y gestionables. El haber logrado finalmente la firma del acuerdo, no implica éxito ni sostenibilidad del clúster. El acuerdo es solo el principio, de ahí en adelante es que inicia realmente el proceso.

En el acta de conformación se plantean muchas actividades, ideas, metas, que integran los lineamientos para desarrollar el clúster. Un clúster tiene que dar dos pasos importantes: Primero, debe manejarse como entidad; es decir, debe dársele carácter institucional; y segundo, debe planificar sus actividades en consonancia con sus metas, objetivos y propósitos de corto, mediano y largo plazo. La herramienta más importante en este caso es la matriz de planificación5. En esta se permite no solo describir la planificación en sí, sino también establecer los instrumentos de medición, los responsables, fechas para los logros y todos los mecanismos de seguimiento y control posibles. Una matriz de planificación es una herramienta clave, y está diseñada para impulsar las iniciativas acordadas conjuntamente y dar seguimiento a las operaciones. Tiene además la característica de que si es necesario, se puede usar como herramienta ofensiva; ya que le permite a la Directiva del clúster abogar por el cumplimiento.

4.4.1. La Planificación Estratégica-PE La Planificación Estratégica -PE- es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad. La PE consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuyo fundamento principal es el establecimiento de las estrategias. La PE es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación. En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificación estratégica y la planificación operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Tabla No. 5

Ver modelo anexo

El Plan Estratégico debe definir la visión, misión y objetivos estratégicos. La misión responde a la pregunta ¿Quiénes somos, Qué hacemos y para quiénes? La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia La visión responde a la pregunta ¿Cómo queremos ser reconocidos? La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar.

4.4.2. Análisis Foda Es el que busca determinar los factores internos del proyecto, compararlos y contraponerlos a los factores externos. La palabra FODA, es un acróstico compuesto de cuatro elementos integrales de cualquier proyecto de corto, mediano y largo plazo; el sentido completo de la composición es como sigue:

De estos cuatro elementos o factores, dos son de carácter interno (fortalezas y debilidades); y dos son de carácter externo (oportunidades y amenazas). La lógica de este enunciado significa que para cualquier proyecto asociativo, las fortalezas y las debilidades están dentro del mismo. En el sentido de estos factores, la importancia de desarrollar la matriz está en que permite identificar los elementos que son componentes de estos, planificar o definir cómo aprovechar las fortalezas y oportunidades y cómo enfrentar y vencer las debilidades y amenazas. Este es un ejercicio que debe implementarse con alto nivel de participación e inclusión de todo el que esté relacionado con el proyecto. La importancia de definir con claridad y objetividad estos factores del FODA es que de estos surgen los elementos de la Planificación Estratégica de largo plazo; es decir, los objetivos y metas que sustentarán al clúster. Entonces, es importante entender que si la fijación de los factores FODA no es bien lograda, la Planificación Estratégica será de pobre resultado e insostenible en corto tiempo.

4.4.3. El Plan Operativo Anual (POA) El POA es la planificación en detalles a corto plazo, no más de un año. Su principal característica es que describe las acciones y tareas de corto plazo que harán posible el logro de la meta de mediano o largo plazo. Es un proceso de planificación detallado, que en muchos casos es flexible para permitir que los responsables de una estrategia hagan ellos mismos la planificación de su compromiso estratégico. Sin embargo, el resultado final de la planificación, siempre debe validarse en conjunto o consenso. El POA, como su nombre lo indica, solo valida planes a un año, y la razón es la evaluación anual de las actividades que se plantean para lograr los objetivos de largo plazo.

4.5 Dificultades en el proceso de formación del clúster Son las barreras que va encontrando el facilitador en el proceso de conformación del clúster, y son más que nada complejidades de orden personal, empresarial y del territorio. Para que el promotor pueda llegar hasta el momento de la firma del ´´acuerdo de clusterización´´ habrá pasado y sorteado muchas dificultades. Saber que estas complejidades aparecerán de forma inevitable, y que son consustanciales al proceso, puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto asociativo. A continuación, veremos las complejidades más comunes, sus manifestaciones y quienes las portan. Las complejidades forman el entramado de dificultades para el desarrollo del potencial clúster y se verifica entre los empresarios participantes, por la realidad del territorio u otros elementos que intervienen en el proceso. A partir de su origen pueden ser personales, empresariales y territoriales y/o de autoridad.

4.5.1 Las complejidades Personales Son las practicadas por el individuo, y están referidas a la formación social, patología, valoración de las relaciones sociales, valoración de la colectividad y de la cooperación, etc. La reacción o aprehensión del individuo frente a un tema como persona, es diferente a la que sostiene como empresario. Aquí el facilitador debe tener en cuenta este aspecto para salir airoso de situaciones que pudieran darse en el proceso de gestión de un clúster.

4.5.2 Las Complejidades Empresariales La visión sobre una temática puede que varíe, y esto puede incidir en el proceso de gestión del clúster, estas diferentes visiones puede originar diferencias en los empresarios. En este caso, se toma en cuenta dos aspectos básicos: la inversión de tiempo y el riesgo. El facilitador que no lo tome en cuenta, puede confrontarse con complejidades en las que se vea envuelta divergencias o riñas entre el enfoque del proyecto AA y el interés personal.

4.5.3 Las Complejidades Territoriales Es importante conocer las autoridades gubernamentales del territorio donde se desenvuelve el clúster. Las complejidades territoriales están relacionadas con el poder local donde se pretende desarrollar un PA; es decir, el gobierno local -Síndicos, regidores, etc.-, el poder político – diputados y senadores- y la gobernación. Es importante manejar la complejidad de estas tres fuentes de poder local. Pues de alguna manera inciden en las realidades que se dan en las comunidades. Su no comprensión del proceso que se intenta levantar no impedirá su realización, pero puede retrasarlo y complicarlo. Por ello, involucrar en el territorio a alguna figura de arraigo en el proceso es vital. Y el facilitador debe seleccionarlo con cierta agudeza; el proceso de flexibilización lo ha dotado de agudeza suficiente para ello. También, debe percibir la persona líder dentro del grupo, el cual se convierte en su brazo de extensión frente a las ´ínquietudes de las autoridades´´. Porque si bien la ´áutoridad local´´ a la larga no impide el proceso; a la corta, lo podría complicar. Las actitudes trazan pautas en la conducta individual de cada actor del proceso; y esta conducta tiene dos caminos: facilitar el proceso, colaborando y cediendo; o accidentando el proceso imponiéndose, no cediendo en nada. Este es el gran reto del facilitador. Armonizar estas complejidades, convivir con ellas y sobreponerse a sus efectos. En sentido general, estos son factores azarosos, pueden aparecer o no, lo usual es que aparezcan, por ello estimamos que se deben considerar los siguientes aspectos planteados por el Ing. Luis Toirac, en el ´ínforme de actualización del Plan Nacional de Competitividad Sistémica´´, estos son los siguientes:  Los clústeres poseen características diferenciadas, no solo entre sectores, sino también entre sí.  La falta de cultura organizativa dificulta el proceso de desarrollo de los clústeres, no resultando tan fácil como parece lograr los acuerdos iniciales.  Se requiere la motivación de un grupo (aunque sea pequeño 5-7 personas) que asuma el liderazgo y motoricen el proceso. Uno de esos miembros debe mostrar capacidad de líder y poder de convocatoria.  Cuando existe un grupo o una empresa muy fuerte, con mucho poder económico y no entiende la filosofía del sistema organizativo y/o piensa que esta nueva estructura puede mermar su poder e influencia, se resiste y dificulta el proceso.  Si los involucrados esperan resultados inmediatos y no asimilan la visión y los objetivos al mediano y al largo plazo, el proceso se ve empañado por la frustración de algunos que contamina a otros.  Se requiere de instituciones (auspiciadoras) con recursos para capacitar, investigar mercados, entrenar y motivar a los participantes.  Aunque cada clúster evoluciona de forma diferente, uno bien orientado y respondiendo a la asesoría, debe estar maduro para procurar su

autogestión después de 12 a 18 meses; sin embargo, siempre surgirán nuevos retos que les permitirán adaptarse a los constantes y rápidos cambios del entorno.

5. Etapas de desarrollo de un Clúster Según los resultados del documento “Estudio de Asociatividad y Cluster ", realizado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, la vida de desarrollo de un clúster pasa por las siguientes fases:

5.1. El Clúster Incipiente. Esta fase de un clúster hace referencia directa a la actividad económica que surge alrededor de un factor inicial -pudiera tratarse de economías que se desarrollan inicialmente sobre la base de la explotación de un recurso natural o el aprovechamiento de un patrimonio determinado-. En esta fase se tiene una aglomeración inicial, debido a la oferta de un ´´recurso exógenamente especificado a un espacio limitado´´, que ha generado una incipiente interacción entre los distintos agentes económicos. En esta ´´fase incipiente´´, la estructura de explotación de este recurso o patrimonio, origina la conformación de aglomeraciones que vienen a ser los primeros determinantes en la conformación de un clúster integro. Esta incipiente aglomeración articulada está conformada usualmente por pequeños productores o agentes económicos, en principio con una dinámica baja. Los elementos característicos de esta fase son los siguientes: TABLA NO.6 Características del clúster en fase incipiente.

Clúster Incipiente  Escasez de relaciones productivas/comerciales entre los actores que forman parte del clúster.  Debilidad tecnológica con una dependencia de tecnología foránea y forzada adecuación a la misma.  Insuficiente demanda interna que permita un mínimo de escala de producción.  Alrededor de 6 meses de conformado  Planificación estrategia muy preliminar  Desarrollo institucional incipiente que agrava la falta de financiamiento e inversión. 26

Como se puede apreciar, todo lo mencionado anteriormente son factores que hacen obligatorio el abordaje del proceso de gestión del Clúster. El que emprenda este proceso, debe hacer uso de algunas herramientas que le permitan garantía de éxito; sobre todo, debe agenciarse las herramientas de control y seguimiento que mencionados anteriormente.

5.2 El Clúster Interrelacionado En esta fase es que aparece la formación de una ´´aglomeración productiva en torno a la explotación de recurso o empresa ancla, alrededor del cual se generan mayores relaciones comerciales entre los agentes que participan.´´ (Gordon Hanson, Localization Economies, vertical organization and trade,1994). Las características generales que identifican esta fase, sobre todo mirando hacia el interior del clúster, son las siguientes: TABLA NO.7 Características del Cluster Interrelacionado

Clúster Interrelacionado       

Articulación comercial entre los agentes internos y externos. Ausencia de Mejora tecnológica. Aproximadamente 12 meses de conformado. Existencia de técnicas de control. Paulatina agregación de valor, hasta la obtención de un producto final. Eslabonamientos generados por necesidad de dar respuestas a la demanda. Planificación estratégica realizada

La mayor actividad comercial alrededor de la aglomeración inicial fomenta la organización vertical de la producción y el comercio, entendiéndose estos dos últimos aspectos como la agregación de valor a la actividad inicial. Esta agregación pude venir desde factores externos, no solo y únicamente desde el aparato que surge alrededor de la aglomeración inicial. En la participación de estos factores externos es donde se crea valor agregado para los miembros internos del clúster, los cuales hacen negocios en diferente sentido de la cooperación. En el clúster convergen e intervienen entonces, un grupo de compañías e instituciones interconectadas entre sí; unidas por prácticas comunes y complementarias. Finalmente, un clúster no tiene forma de llegar a la fase dos si no ha superado de manera eficiente la fase uno. Los elementos característicos de ambas fases son muy específicos, y más que cualquier elemento de consideración deben ser tomados en cuenta y verificar su existencia para poder establecer a ciencia cierta el estado o fase de desarrollo del clúster en cuestión.

5.3 El Clúster Articulado Denominado como la ´´Tercera Etapa´´, en ella la actitud de los socios del Clúster está asociada a una mayor articulación e interrelación entre los agentes participes. Esta característica induce por sinergia, a un estado de maduración de parte de los socios en la forma de ver y pensar sobre el clúster. De ser un experimento en la etapa uno, el proceso asociativo pasa a ser un proyecto en la etapa dos. Así, de un proyecto pasa a ser una entidad regulada; un cuerpo social sólido. Y, para lograr este nivel se hace necesario un fuerte proceso de interrelación entre los agentes, que conlleva a un alto nivel de valoración del ´´cuerpo social´´ que significa el clúster. Con esa valoración, llega la etapa de maduración. Como se puede ver, un factor trae al otro. La principal característica es que la aglomeración inicial y el aumento de valor a través de una mayor articulación entre los agentes, permite la generación de espacios para canales de interrelación. Es decir, se trata de que todas las características mencionadas en conjunto fomenten una nueva y mayor interrelación entre los agentes participantes del Clúster. Según estudios sobre Asociatividad y clúster, Proexpansión, Lima Perú, en el marco de su principal característica, la etapa de fuerte articulación, crea otros factores de la relación interpersonal, inducidos por la rutina productiva y la continua interacción entre los agentes que permiten la formación y el estrechamiento de lazos entre los productores, a través de relaciones de confianza. En otras palabras: en esta fase el clúster posee relaciones complementarias entre agentes y miembros, además de canales activos para transacciones, comunicaciones y dialogo, mercados laborales y de servicios, así como oportunidades conjunta. Sin embargo, todavía a este nivel persiste la posibilidad de que el esfuerzo asociativo tenga grietas o fisuras, según plantea Rosenfeld al analizar en la interacción las siguientes observaciones o inquietudes: “La participación en estas sinergias productivas y en las acciones colectivas, aun no consigue que el clúster tenga una escala mundial de reconocimiento. Es decir, si bien en esta fase se cuenta con aglomeración productiva y las consecuentes economías externas o pecuniarias alrededor de ella, los lazos entre los productores, y una mayor actividad comercial -horizontal, vertical y paralelo-; aun estas condiciones no logran ser suficientes para que el clúster adopte una fase más sólida de autogeneración, representada por relaciones que den lugar a mejoras tecnológicas”. -Stuard Rosenfeld, Bussines Clúster that Work, 1995-. A la luz de esta cita, se entiende la validez de la misma y refuerza la inquietud o visión de que mientras más alto el nivel de desarrollo del clúster, más necesaria es la participación de los Agentes Externos; y más necesario e importante se torna la función administrativa profesional con criterios científicos, esta que proveen el Clúster Manager, el Facilitador, etc. Aquí se evidencia también la necesidad del uso de las distintas herramientas o recursos que se han venido describiendo a todo lo largo de esta guía; y lo adecuado de darle uso en el momento y estadio o fase apropiadamente.

Los elementos característicos que conforman el Clúster articulado son: TABLA NO.8 Características del clúster articulado.

Clúster Articulado  Fuertes relaciones productivas, comerciales y sociales entre los agentes participes, al interior del clúster.  Dependencia tecnológica, mejoramiento de técnicas  Suplimiento de demanda más sofisticada, que requiere mayores volúmenes de producción  Capacidad de Suplir la demanda generada a partir de la confianza y la asociación.  Desarrollo Institucional, organizacional y normativo.  La planificación estratégica es una herramienta de apoyo para el desarrollo del clúster.  En promedio dieciocho meses de conformado

Como se puede apreciar, los elementos característicos de esta etapa o fase presentan un alto nivel de consistencia con la existencia de un conglomerado muy entrelazado, con fortaleza en su entretejido; y un nivel de relación entre los socios que sobrepasa lo comercial y trasciende otros aspectos de la vida cotidiana; sin tener en cuenta que lo más importante es el negocio, aunque otros factores también cuentan.

5.4 El Clúster Autosuficiente La fase de transformación la podemos considerar como un estadio superior de desarrollo de un Cluster, está matizado por la presencia de una fuerte dinámica en un espacio determinado, como respuesta a una demanda sofisticada. Esta demanda presentaría las condiciones de exigencias que solo será posible cumplir con la aglomeración de factores productivos en cadena; tales como: cantidad, calidad, sofisticación en procesos y empaques, etc., algo muy parecido al modelo de Diamante que plantea Porter (1990.) ´´En esta fase el clúster debe estar caracterizado por un nivel de madurez tal, que presente un funcionamiento eficiente del aparato productivo, de forma tal que garantice el éxito como consecuencia de la interacción constante entre los distintos agentes: tales como las empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas´´ Estudios Sobre Asociatividad y Clústeres, Proexpansión, Lima, Perú-. Aquí se presenta el caso dudoso y paradójico de la ´´competencia cooperadora´´. Esta ´´situación paradójica´´ se debe a que el funcionamiento eficiente del clúster requiere de la participación y colaboración de todo los agentes y al mismo, para poder ganar mercado o competir en este, los agentes tendrán que competir entre estos mismos para ofrecer productos o servicios más adecuados a los nuevos parámetros de la demanda. -Obra citada-.

Como se puede apreciar, cada etapa de fortaleza del clúster presenta lados positivos y al mismo tiempo sus propios factores de riesgo; a mayor fortaleza, más dependencia de la articulación interna y la organización administrativa-gerencial para garantizar la estabilidad del modelo asociativo. En este punto es importante recurrir frecuentemente a la base metodológica y darle uso adecuado a las herramientas que mencionamos al inicio. Las características que definen un Clúster Autosuficiente son muy específicas. A continuación la señalaremos y luego desarrollaremos el concepto de ´´Autosuficiente´´:

TABLA NO.9 Características del clúster autosuficiente.

Clúster Autosuficiente  Integración entre las relaciones productivas y comerciales.  Innovación tecnológica sobre la base de las necesidades que el clúster debe satisfacer.  Producción sofisticada que capaz de satisfacer la Demanda Local, Regional y Nacional, pudiendo generar demanda para más firmas en mercados externos, a través de posicionamiento comercial.  Desarrollo institucional y organizacional que fomenta y apoya las actividades asociadas a las empresas del clúster.  Coexistencia de competencia y cooperación (motor de la constante interrelación).  Atracción de nuevos agentes, lo que aumenta su auto eficiencia.  Más de dieciocho meses de conformado  Se ha actualizado la planificación de estratégica y esta guía las ejecutorias del clúster.

Cuando un clúster llega a este periodo o fase, denota de manera evidente un proceso integrador que reúne una gama de relaciones y dinámicas tales, que le otorgan un nivel de autonomía productiva que le permite desenvolverse con nivel de autosuficiencia. En este especial periodo del clúster surge la inquietud de para quién es el negocio o más bien quién hace el negocio. El clúster o las empresas del clúster? Darle respuesta a esta pregunta, nos conduce a otra pregunta: ¿Qué es el clúster, una empresa o un ente al servicio de las empresas componentes del mismo? Para comenzar a dar respuesta a estas dos inquietudes, se hace necesario entender que la fortaleza del clúster radica en ser eficiente ente intermediario, que pueda moverse con autonomía frente a los factores externos, demandas, oportunidades de mercado, tecnologías, etc. Y frente a los factores internos; es decir, sus socios componentes, su papel principal es ser Gestor de las necesidades de aglomeración de

sus socios para suplir demandas, hacer negocios y captar hacia el exterior los factores que harán ello posible para las empresas que lo componen; suplir esa demanda y aumentar su capacidad de negocios. El clúster jamás debe ser una empresa ni convertirse en una entidad que compita con sus empresas miembros. El nivel de autosuficiencia debe lograrse a través de la gestión del clúster a sus empresas miembros. Se consigue en la gestión de factores externos para que los factores internos hagan negocios en grande, en forma competitiva. Viéndolo desde el punto de vista empresarial y frente al concepto legal, el clúster debe ser una abstracción aérea. Una especie de ´´Nube Conceptual ´´ que aglomera empresas, oferta, demandas y territorio; así como factores internos y externos. Esto lo facilita un líder de gestión, que desde lo operativo debe ser una realidad cotidiana, que haga conexiones, coordinaciones; y que busque todo lo necesario para que las empresas hagan grandes negocios y el territorio gane competitividad. El clúster bien puede captar y presentar la oportunidad de negocios. Las empresas, buscarán la forma de cooperar-competir para ganar y aprovechar esa oportunidad.

5.5 OTROS ELEMENTOS DE CLASIFICACION DE CLUSTERES. No existe un parámetro universal que sirva como referente único en la metodología de clasificación de clústeres, de hecho en estos no hay clases, sino características y estas están dadas, más que nada por el formato de operaciones de la agrupación, es el elemento que más pesa a la hora de caracterizar una agrupación, por encima de otros temas como el tiempo de formacion o la cantidad de miembros e incluso la dimensión. Muchos tratadistas han presentado opciones más que para clasificar, para diferenciar tipos de unidades asociativas, destacaremos el caso del Consultor Marcos Dini, el cual establece algunos rasgos característicos de grupos, no necesariamente de Clústeres, asumiendo que un clúster es un tipo de entidad asociativa, no necesariamente el único que existe, así citamos a marco Dini: “Los proyectos de integración productiva son aquellos que tienen como objetivo promover la competitividad”. Esta afirmación, al ser tan extensa y abierta abarca los PIP (proyectos de integración productiva), dejando entrever que dentro de esta generalidad, el clúster es uno de estos. Los elementos centrales que plantea la concepción de Marcos Dini, son muy interesantes, ya que suponen unos principios aplicables a cualquier proceso de integración productiva, en este sentido se destacan los siguientes parámetros, aplicables para las Iniciativas Asociativas, en sentido general. Entre otros elementos, se destacan los siguientes: 1. Criterios para definición de objetivos. 2. Apropiabilidad de los beneficios. 3. La entidad coordinadora o intermediaria, etc.

Un aporte interesante que hace Marcos Dini, tiene que ver de manera más específica con los tipos de agrupaciones o como él lo llama: PIP, en este sentido exponemos algunas definiciones de características, que según el autor, son relevantes, de acuerdo al tipo de PIP de que se trate, incluimos estos elementos en la presente, ya que las consideramos de interés a esta guía: 1- RED HORIZONTAL: supone un ajuste de las empresas participantes a los requerimientos del PIP, estas emprenden un proceso profundo de transformación de su tecnología y organización. Sus principales características son la articulación del grupo, los estudios de factibilidad económica de los proyectos colectivos y el cofinanciamiento de actividades mancomunadas, definidas por el PIP. Generalmente este modelo es acometido por empresas del mismo tipo o actividad, aunque diferentes, Ej. Productores de trigo,- Productores de Harina,- Productores de Pan. 2- RED VERTICAL: aplica el mismo principio de la Red Horizontal, pero con empresas diferentes de un mismo sector: ej. Productores de Pan. 3- Otro elemento importante es el caso del entorno productivo local o (sistema productivo local, como lo conocemos nosotros) sobre este caso, plantea Marco Dini lo siguiente: “Este tipo de PIP impulsa instancias de coordinación que abarcan un determinado sistema productivo local en su conjunto”. Mediante una coordinación más eficiente de los actores locales públicos y privados, pretende crear ventajas competitivas que diferencien el sistema productivo local de otras localidades, potenciado su vocación productiva original, solucionado cuellos de botellas y creando servicios públicos para los actores locales”

5.6 El sistema de Desarrollo Económico local (DEL) Finalmente, creemos necesario incluir en este espacio una breve consideración de una de las figuras o formas asociativas más interesantes: la modalidad de Desarrollo Económico Local (DEL), entendiendo este proceso como: Proceso de transformación del sistema socioeconómico y socio productivo de un municipio, destinado a elevar y mejorar la calidad de vida de los habitantes del mismo y que además de proporcionar crecimiento económico y productivo implica el mejoramiento de las condiciones sociales del municipio y de sus habitantes, es decir mejorar los servicios públicos, la educación, la salud, entre otros; esto último es denominado como desarrollo económico y social. Este proceso busca un cambio estructural de las economías locales a través de la explotación de las potencialidades del territorio para incrementar el bienestar de la población. Por otro lado también viene a superar las dificultades y retos existentes dentro del municipio, mejorando las condiciones de vida de su población mediante la actuación conjunta de los actores y agentes socioeconómicos locales públicos y privados, aprovechando de forma racional y eficiente los recursos naturales endógenos existentes, así como también los recursos financieros, físicos, tecnológicos, técnicos y humanos.

6. Actores en el Proceso de Animación de Clúster Entre los beneficios del proceso de animación de un clúster se destaca el lograr de concretar una Agenda Única, que consiste en la unión de los actores del sector productivo que ha optado por el PA, para trabajar por los objetivos concretos asumidos y evitar duplicidad de esfuerzos, a fin de encaminar el destino de un modo eficiente. A continuación se describen los roles de cada uno de los actores participantes.

6.1 Rol de las Instituciones Promotoras. En América Latina, los modelos de Asociatividad empresarial incluido el modelo clúster han formado parte de las políticas de desarrollo productivo impulsado por los Estados. Estas políticas de promoción de la competitividad se han traducido en programas de promoción para la formación de clústeres. Las entidades gubernamentales en alianza con organismos de cooperación se convierten en uno de los tipos de promotores del proceso de formación de clústeres más comunes. Las instituciones del sector público que asumen roles de promotores de iniciativas de clúster están básicamente orientados a auspiciar la mejora de la productividad del sector económico en que se actúa. Por lo regular, se espera de estos actúen como moderadores de los intereses diversos de los actores económicos participantes. Otro rol que pueden asumir las entidades del sector público, es la de disponer de recursos económicos para financiar las actividades iniciales de los potenciales clústeres. Otro aporte inicial de los gobiernos es la generación de información económica estratégica a nivel sectorial, necesaria para que los potenciales miembros del clúster puedan tomar decisiones sobre información cierta del comportamiento de los mercados. Las entidades que aglutinan y representan a los empresarios como las asociaciones, cámaras federaciones, pueden convertirse también en entidades promotoras facilitando procesos de cooperación entre las empresas miembros. En algunas economías estas entidades son débiles, con escasos empleados y con limitadas competencias; especialmente cuando se trata de brindar servicios reales a sus empresas miembros. Por lo anterior, regularmente estos tipos de promotores requieren establecer alianzas con otras entidades que proporcionan recursos, conocimientos y experiencias. En muchas ocasiones los agentes de la cooperación internacional, en alianza con entidades de gobierno y asociaciones empresariales apoyan estos procesos brindando asistencia técnica, en conocimiento y experiencia en estos procesos. Las experiencias en Asociatividad es rica y bien documentada y estos organismos por lo regular permiten estos intercambios de conocimientos y aprendizajes.

6.2 Papel Del Clúster Manager o Animador El objetivo del animador es aplicar cambios que constituyen mejoras reales para las empresas que integrarán al grupo asociativo, principalmente en términos de reducción de costos de operación. El animador cumple un papel motivador, orientador y regulador cuya intensidad debe ir disminuyendo a medida que el clúster se fortalece y pasa a empoderarse de su funcionamiento. La labor del animador es auspiciar procesos de diálogo entre los integrantes del clúster, principalmente en las temáticas siguiente: la forma legal asociativa que mejor se adapte al grupo, asesorar los procesos jurídicos de constitución, colaborar en la definición de manuales de trabajo y convivencia interna hacia la formalización de su pleno funcionamiento. En la fase de preparación debe hacerse una promoción de manera permanente: el agente externo, luego de hacer el diagnóstico y evaluar la factibilidad de la conformación inicia una tarea de sensibilización de los participantes potenciales, de asesoría y capacitación en los elementos relativos a los beneficios de asociarse y al tipo de estructura que el grupo entiende debe asumir. El animador actúa con diversos actores desde el individuo hasta los organismos internacionales involucrados en el proceso de intervención para la integración. Con las personas –empresarios y productores- busca superar la cultura predominante de individualismo y falta de cooperación. Debe también promover la generación de compromisos por medio de espacios de concertación, que lleven a la firma de acuerdos y convenios entre las entidades locales, regionales y estatales que apoyan el proceso. Con las entidades del Estado se pretenden coordinar los diversos esfuerzos que surgen tanto de ministerios como de otras instituciones gubernamentales, con el fin de lograr una sinergia que facilite el proceso de conformación y el logro del desarrollo sostenible del espacio asociativo. Esta coordinación es necesaria, por el intercambio de información con los entes del Estado y el soporte que la sinergia pudiera generar. Otras actividades a realizar es la de establecer relación con entidades no gubernamentales y organismos internaciones. Debe orientarse a la coordinación del acceso a financiación y otros tipos de apoyo brindados por tales organismos, como lo es la posible asistencia técnica que pudiera necesitarse en el proceso. Es importante destacar algunas de las características más importantes que debería tener un cluster Manager:  Tener el nivel de competencia profesional adecuado.  Debe poseer una combinación de antecedentes técnicos, credibilidad, mentalidad empresarial y “sensibilidad social” para producir proyectos de beneficio colectivo y viable en el mercado.  Saber realizar un diagnóstico del sector y de una empresa

 Ser creíble para los empresarios y los actores locales con los que interactúa  Tener experiencia de trabajo en empresas  Estar informado sobre proyectos, instituciones  Conocer los códigos y las lógicas empresariales  Saber diseñar y coordinar un plan de negocio  Saber coordinar las actividades de un grupo  Tener capacidades de mediación y negociación  Sentir como propio el proyecto.  Tener posibilidades concretas de actuar.

7. ANEXOS 7.1 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA Las Cuatro Etapas de la Planificación1.

ETAPA DE ANÁLISIS DEL ENTORNO (Se realiza el diagnóstico, se analiza la competencia de la empresa, un diagnóstico de la empresa, aplicación de foda interno y externo que permitirá visualizar los hechos a los que les puedo sacar provecho y las circunstancias que puedan perjudicarme); así como y los posibles escenarios)

ETAPA DE FORMULACIÓN (Se acuerda misión, visión, valores -las creencias y la cultura de la empresa- y en base a ello se crea un contexto desde el cual se formula la estrategia con sus tres componentes: objetivos, plan de acción para lograrlos y capacidades y recursos que me permitan llevar a cabo dicho plan de acción)

ETAPA DE PROGRAMACIÓN (Se especificarán claramente las metas a alcanzar y se definirán, con cierta precisión, las actividades para alcanzar dichos objetivos)

ETAPA DE EJECUCIÓN (Se trata de llevar a cabo los programas, implementando las tareas. Coordinando las iniciativas, comunicando claramente las prioridades y dando un buen seguimiento)

7.2 ESQUEMA DE PLANIFICACIÃ&#x201C;N OPERATIVA ANUAL

Objetivos

Metas

PLAN OPERATIVO ANUAL -POA Actividades Fecha Medios Presupuesto

Proyecto

Responsable

7.3 FORMULARIO DE INSCRIPCION EMPRESARIAL

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa Teléfono de la Empresa

RNC

Dirección de la Empresa Correo Electrónico Redes Sociales

Número de empleados Antigüedad promedio del personal

Página Web Twitter

Otro

INFORMACION SOBRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA Número de empleados Básico Medio por nivel de educación Superior Postgrado Menos de un Año

Número de empleados profesionales por perfil de experiencia

Más de un Año

Junior Intermedio Senior

FORTALEZAS DE LA EMPRESA

OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA

PRODUCTOS Y SERVICIOS

COMPETENCIA Y MERCADO Principales Competidores

Locales

Nacionales

Internacionales

No tiene competidores

Porcentaje de ventas de acuerdo a su destino:

7.4 FORMULARIO ACTA DE REUNION Nombre de la estructura que se reúne: Fecha de la reunión: (dd-mm-aa) Lugar de reunión: Nombres

NOMBRE Y FIRMA DE LOS ASISTENTES Nombre de la Empresa

Firma

AGENDA: (Enlistar los puntos que se tratarán en la reunión, comenzando con la lectura de la reunión anterior en caso de no ser la primera)

DESARROLLO DE LA REUNIÓN: (Se llevaran anotaciones de las ideas centrales planteadas por cada uno de los miembros del clúster; en el orden en que hayan sido planteados)

Planteamiento

Miembro del Clúster

ACUERDOS: (Anotar claramente los acuerdos a que se arriban incluyendo las responsabilidades asumidas que se han desprendido de la discusión realizada en cada punto tratado)

7.5 FORMULARIO INCRIPCION DE LA EMPRESA

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa Teléfono de la Empresa

Fax

Dirección de la Empresa RNC

Persona de Contacto

Vías de comunicación

INFORMACIONES DE LA EMPRESA (Productos y/o servicios de acuerdo al código vigente, Existencia de área de Investigación y Desarrollo, Capacidad de apalancamiento financiero para innovación, debe incluir también Información sobre su competencia Certificaciones que posee la empresa: - Las certificaciones que tiene la empresa, - las que tienen los empleados y tipo de certificados que son requeridos a nivel de empresa y a nivel de personal (Académicos).

Número de empleados:

INFORMACIÓN SOBRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA Alto Medio Bajo Nivel de bilingüismo del personal: INFORMACIÓN DE COMERCIO EXTERIOR

Exportaciones: Países Destino:

Oficinas en el Exterior:

VENTAS ANUALES Monto aproximado de ventas anuales:

Porcentaje de ventas de acuerdo a su destino:

7.6 HERRAMIENTA FODA PARA CLÚSTER. La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Fortalezas: Son los factores críticos positivos con los que se cuenta. (Por ej. el foda de un Cluster debe tomar en cuenta la ubicación geográfica, Cercanía a otros mercados, Capacidad instalada y la Disposición de Tecnología).

Oportunidades: Son los aspectos positivos que se pueden aprovechar utilizando nuestras fortalezas. (Por ej. Beneficio insumos de mayor calidad a menos costo, Alianzas estratégicas, Crecimiento de las inversiones.).

Debilidades: Son los factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir. (Por ej. Leyes y reglamentos, lejanía de las fuentes de materias primas, etc.)

Amenazas: Son los aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos. (Por ej. Cambios en los diseños, Competencia extranjera -Desventaja Arancelaria-).