Guía Práctica para la Conformación de Clústeres by Consejo Nacional de Competitividad

Guía Práctica Conformación de Clústeres

República Dominicana 2016

PRESENTACIÓN En los últimos 20 años la República Dominicana ha promovido y desarrollado estrategias institucionales para el fortalecimiento de la cultura asociativa, y ha incentivado la articulación sectorial y el esquema de asociatividad empresarial a partir de la conformación de clústeres. Cuando iniciamos este largo camino el concepto clúster era desconocido, sin embargo en la actualidad ya es de uso cotidiano en la gestión de las alianzas estratégicas, sobre todo en los ámbitos académicos y empresariales. El Consejo Nacional de Competitividad (CNC), como institución encargada de la promoción de las políticas de asociatividad para el desarrollo productivo nacional, ha puesto en marcha iniciativas para impulsar la articulación productiva, la cooperación y la cultura asociativa entre empresarios y productores, en el entendido de que estas estrategias contribuyen sustancialmente a la mejora del aparato productivo nacional. En ese sentido, presentamos la “Guía Práctica Para la Conformación de Clústeres”, documento que tiene por objetivo sistematizar la experiencia y los conocimientos adquiridos en los últimos 10 años en materia de conformación de clústeres. La guía viene a dar forma metodológica a la pericia de los técnicos del CNC y toma en cuenta los conceptos teóricos de clúster, así como las recomendaciones de las mejores prácticas obtenidas a través de la experiencia de la conformación de clústeres en el país. En suma, la “Guía Práctica Para la Conformación de Clústeres” es un instrumento que viene a llenar el vacío existente en cuanto al camino que deben agotar los sectores productivos nacionales para trabajar de manera articulada bajo el concepto de clústeres, vacío que solo era posible llenar luego de agotar un largo proceso como hasta ahora ha hecho el CNC, que le ha permitido acumular el conocimiento y la experiencia para sistematizar el proceso. A partir de ahora los sectores productivos nacionales dispondrán de una herramienta práctica y de fácil manejo, que le ayudará a enfrentar retos que le son comunes en los mercados abiertos del mundo de hoy, los cuales se pueden enfrentar con mayor eficacia en la medida que aúnen esfuerzos en una misma dirección: ser más competitivos y, por supuesto, incrementar los niveles de rentabilidad.

CONTENIDO CONCEPTOS ��07

1. Articulación e integración productividad y competitividad ��PAG.07

2. Cadena de valor y competitividad ��PAG.08

3. Algunos conceptos de clúster ��PAG.14

PROCESO PARA LA FORMACIÓN ��17

1. Procesos de sensibilización y organización de clúster ��PAG.17

2. Procesos de desarrollo y gestión del clúster ��PAG.17

3. Registro de clústeres en el CNC ��PAG.21

EXPERIENCIA CNC ��26

1. Experiencia del Consejo Nacional de Competitividad en la promoción de la cultura de clúster en RD ��PAG.26

ANEXOS ��36

1. Guía Metodológica ��PAG.37

2. Formulario de solicitud de registro del clúster en el CNC ��PAG.38

3. Formulario de inscripción unidades productivas en el clúster ��PAG.39

4. Formato de herramienta FODA para clúster ��PAG.40

5. Herramientas para la planeación estratégica ��PAG.41

6. Esquema de planificación operativa anual ��PAG.42

7. Resultados del Programa CNC-BID 1474 ��PAG.43

CONCEPTOS 1. Articulación e integración productiva y competitividad En los últimos años los gobiernos de América Latina se han interesado por redefinir sus políticas públicas para promover el desarrollo productivo. Las nuevas políticas han puesto de relieve la importancia de la innovación, el incremento de la productividad, el fortalecimiento del capital humano, el aumento del valor agregado, la importancia de las micro y pequeñas empresas, el incremento de las exportaciones, y el apoyo a iniciativas que persigan el aumento de la competitividad a través de la asociatividad empresarial y de la articulación productiva. Los proyectos o iniciativas de articulación e integración productiva tienen por objeto promover la competitividad de un determinado sector económico, cadena productiva o eslabón de la misma; adicional, permiten diseñar estrategias de manera participativa. La lógica de integración productiva se basa en el supuesto de que las unidades productivas, mediante la cooperación entre ellas y con instituciones públicas y privadas, pueden desarrollar ventajas competitivas que serían difíciles de alcanzar de forma aislada; es decir, la construcción de capital social, que en la articulación productiva no son más que las redes de relaciones sociales y de prácticas comunes que se dan como elementos de facilitación para el desarrollo de su actividad productiva. Diversos autores han abordado el tema de la importancia de la creación de capital social, cuyas relaciones de confianza reducen los costos de transacción dentro de la estructura social y generan comportamientos de cooperación que se convierten en “activos relacionales” y en ventajas comparativas en su entorno. Para competir en el actual entorno económico es necesario asumir retos como los siguientes:

• Enfoque hacia las expectativas del cliente • Actualización tecnológica • Contar con precios competitivos • Ofrecer productos y servicios de calidad • Capacidad para poder acceder al mercado local e internacional • Contar con una gestión administrativa y financiera de rápida respuesta • Fomentar la innovación • Diversificar permanentemente la oferta

Para enfrentar dichos retos no basta con estrategias individuales de empresas y productores, sino que se requiere de estrategias conjuntas que den lugar a proyectos de articulación e integración productiva, los cuales ayudan a mejorar el desempeño y las capacidades individuales para competir en los mercados. Existe toda una gama de denominaciones para identificar las diferentes modalidades de articulación productiva, algunas de estas son:

• Clúster • Redes empresariales • Distritos Industriales • Otras estructuras de integración inter-empresarial

De acuerdo al tipo de relaciones que predomine en la iniciativa de articulación o integración productiva, las redes pueden clasificarse en horizontales o verticales. Redes horizontales: son conjuntos pequeños de empresas de un mismo eslabón de la cadena que operan en un ámbito productivo similar y que por lo general están ubicadas en la misma zona geográfica. Dichas empresas cooperan para alcanzar economías de escala que les permiten reducir costos en los insumos o acceder a nuevas tecnologías y a mercados de grandes volúmenes. Redes verticales: Se trata del encadenamiento entre grandes empresas clientes y pequeños proveedores, o entre grandes productores y pequeños clientes/distribuidores. En términos generales, el desarrollo de relaciones de cooperación entre eslabones adyacentes de la cadena de valor apunta a acrecentar la eficiencia de los mecanismos de proveeduría o distribución. La modalidad de coordinación varía en función de quién impulsa el proyecto. Los dos casos más frecuentes son: (i) una gran empresa cliente (productora) selecciona proveedores (clientes/distribuidores) y los invita a participar de un plan de mejora para integrarse con mayor eficacia en su red de producción (distribución); y (ii) un conjunto organizado de pequeños proveedores (clientes/distribuidores) se asocian para proponer una nueva relación de proveeduría (distribución) a la empresa cliente (productora).

2. Cadena de valor y competitividad En el análisis del concepto de cadena de valor o cadena productiva es conveniente partir de la definición de valor, que guarda una estrecha relación con el concepto de competitividad. Valor se define como las características

de desempeño, cualidades y atributos, o cualesquiera otros aspectos de bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos (por lo general dinero). Las organizaciones deben proveer valor para atraer y mantener a los clientes. Dada la importancia del concepto de valor, vale analizar la forma cómo se crea o proporciona valor. El valor se crea o proporciona mediante la transformación de insumos u otros recursos en algún producto o servicio que necesitan o desean los usuarios finales, y que comprende el cuándo, el dónde y el cómo lo quieren. Lo anterior involucra una gran variedad de actividades interrelacionadas que llevan a cabo diferentes participantes (proveedores, manufactureros, e incluso clientes); es decir, envuelve la cadena de valor. Una cadena de valor comprende toda la variedad de actividades que se requieren para que un producto o servicio transite a través de las diferentes etapas de producción, entiéndase desde su concepción hasta su entrega a los consumidores y la disposición final, después de su uso. (Kaplinsky y Morris, 2002). Existen cuatro dimensiones clave en una cadena de valor (Gereffi, 1999):

1. Estructura de insumo-producto 2. Cobertura geográfica 3. Gobernanza 4. Marco institucional

En razón de lo anterior, la administración de la cadena de valor es de gran importancia, tanto al interior de la unidad productiva como en su relación con proveedores clientes externos.

Ejemplos de cadena de valor (Plan de Competitividad SistĂŠmica)

MODELO DE CLÚSTER INTEGRADO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Modelo de Producto

Nicho de Producto/ Mercado

Hipercompetencia en los mercados global y local

Modelo de Empresa Clúster/Polo Regional Modelo de Clúster

Sistema IFA de I-M-M Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Clúster Diseño e Innovación • Falta un Centro de Innovación y Diseño para el clúster

Cadena de abastecimiento • Diseño local • Aliados estrátegicos para suministros importados • Nuevos métodos de financiamiento

Manufactura • Módulos multinacionales • Ampliación de técnicas de corte • Multiplicación de técnicas de diseño

Logística y distribución • Esfuerzos para la consolidación de la carga • Almacenes de acopio de importación y exportación

Marketing

• Atracción de nuevos clientes al país ¿Quién domina e impulsa la Cadena Global de Valor? Tecnológico: Microsoft Manufactura: Automotriz, Toyota Marketing: Nike, Gap

Ejemplos: Empresa Integrada: ZARA (confección) Empresa Integradora: GAP (confección) Clúster Integrado: León Guanajuato (calzado) Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble

LA CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR TURISMO Empresa Competitiva Sustentable tipo IFA

Polo Regional / Clúster

Nicho de Mercado TURISMO

Nicho de Producto

{

• Local • Nacional • Internacional

{

• Turismo: • Playa • Ecológico • Deportivo y Aventura • Cultural • Salud • Entretenimiento y eventos • Negocios • Urbano

El Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor del Turismo Innovación

• Desarrollo de productos y servicios con alto valor agregado. • Articulación entre actores • Promoción de la cultura de servicio • Desarrollo y fortalecimiento de la imagen turística

Abastecimiento y Proveeduría

• Insumos • Materias primas • Mobiliario y equipo • Certificación de proveedores • Unión de compras • Servicios Financiereos

Prestación de Servicios

• Agencias de viajes, hoteles, centros de entretenimiento y de recreación, guías turísticos, servicios integrales a los visitantes, servicios complementarios y auxiliares, restaurantes, entre otros. • Capacitación y desarrollo del capital humano

Logística y Distribución

• Aeropuertos, puertos, terrestre. • Infraestructura urbana, Sistema de transporte urbano • Telecomunicaciones, • Centros Multimodales

Marketing

• Representaciones en el extranjero y en el país • Comisión intersecretarial para promover el turismo e inversiones • Promociones y paquetes turísticos • Difusión (radio, televisión, Internet, entre otros) • Asesoría turística • Desarrollo de circuitos turísticos regionales Calidad, inocuidad y trazabilidad, Fuente: Elaborado por ICSD

MODELO DE CLÚSTER EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR DE AGRONEGOCIOS Empresa Competitiva Sustentable IFA

Clúster Agronegocios

HIPERCOMPETENCIA GLOBAL EN LOS MERCADOS LOCAL E INTERNACIONAL

Nicho de mercado

{

Nicho de producto

• Productos sanos con certificación de orígen • Productos frescos, congelados y sus derivados

{

• Producto-servicio dirigido al cliente • Interno-Externo

Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor Innovación desarrollo de productos y procesos

• Creación del sistema de innovación y competitividad agroindustrial • Manejo Integrado de Plagas, MIP • Buenas Prácticas Agrícolas, BPA. • Diferenciación de producto

• Cadena de Abastecimiento • Programa de Integración de proveedores • Disminución de costos de insumos (agua, luz, etc.)

Producción y Procesamiento • Buenas Prácticas de Manejo • Riego • Prevención y control de enfermedades

Logística y Distribución • Traslado • Infraestructura de vías de transporte • Transporte y equipos especializados

Comercialización

• Cumplimiento de medidas fitosanitarias • Desarrollo de marca propia • Publicidad y mercadotecnia • Promoción comercial y de exportación

Calidad, inocuidad y trazabilidad, Fuente: Elaborado por ICSD

3. Algunos conceptos de clúster El profesor Michael Porter define el clúster como una concentración geográfica de compañías, suplidores especializados, proveedores de servicios, industrias relacionadas e instituciones asociadas, todas interconectadas en un área productiva en particular y que compiten pero que al igual cooperan entre sí. Según la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), los clústeres son aglomeraciones de empresas interconectadas e instituciones asociadas. Las empresas de un clúster producen bienes o servicios similares o relacionados, y son compatibles con una amplia gama de instituciones ubicadas (normalmente) en proximidad espacial, tales como asociaciones de empresas o la formación y proveedores de asistencia técnica. Como puede apreciarse, no existe una única definición de clúster, aunque las que se recogen arrojan como resultado unos puntos que le son comunes a una y otra, tales como alianza, mancomunar, interconectar, integrar, asociar, sobre todo entre actores de una misma cadena productiva. A partir de esos puntos comunes, a los fines de la presente Guía el Consejo Nacional de Competitividad considera al clúster como un instrumento para promover la competitividad basada en la relación asociativa entre los eslabones de una cadena de valor e instituciones de apoyo (académicas, públicas, privadas y sociedad civil), con la finalidad de identificar estrategias que apoyen un mejor desarrollo competitivo de un determinado sector o cadena productiva.

Principales actores del clúster Conforme a la experiencia del CNC en el desarrollo de iniciativas de apoyo a la formación y consolidación de clúster, estos deben contar con las siguientes características: Instituciones Académicas

Sector Público

Organizaciones de Colaboración

Sector Financiero

Clúster

Unidades Productivas

Sociedad Civil

Elaboración propia en base a conceptos de Örjan Sölvell.

• Articulación e integración entre representantes de una cadena de valor, así como de instituciones de apoyo (académicas, públicas y privadas). • Concentración en una actividad económica o productiva. • Vinculación territorial entre los miembros (nacional, regional, provincial, municipal). • Espacio abierto al diálogo sobre los temas relevantes de la cadena de valor. • Desarrollan iniciativas conjuntas. • Lineamientos estratégicos definidos de manera consensuada. El objetivo fundamental de los clústeres es incrementar la competitividad de la cadena de valor como un todo, a través del diseño y ejecución de estrategias y proyectos conjuntos, en los que participan activamente representantes de los diferentes eslabones.

Impactos en la competitividad La formación de clúster impacta en la competitividad para: • Acceder a nuevos mercados. • Incrementar la capacidad de negociación. • Profundizar la división del trabajo. • Incrementar el nivel de cooperación de las empresas entorno a la cadena de valor. • Estimular la formación de nuevos negocios que deben contribuir a la expansión del clúster. • Elevar la capacidad innovadora mediante la introducción de mejoras organizativas, de nuevas técnicas y productos. • Actuar como un factor de atracción a la inversión nacional o extranjera. • Generación de economías externas de naturaleza tecnológica y económica. • Generar mayor valor agregado. • Ejercer poder de negociación en los mercados. • Potencializar la marca-valor del territorio.

Es importante distinguir los conceptos de clústeres y conglomerados:

Diferencias entre conglomerados y clústers (López Cerdán, 2008) Conglomerado Clúster Concentración sectoral y territorial de empresas del mismo eslabón de la cadena productiva o eslabones complementarios

Contentración sectoral y territorial de empresas del mismo eslabón de la cadena productiva o eslabones complementarios

No hay cooperación

Sí hay cooperación

No hay intercambio de información

Sí hay intercambio de información

No hay estructura de relaciones

Sí hay estructura de relaciones

Las empresas actúan individualmente

Las empresas actúan de manera conjunta y cooperan

Por lo tanto, no hay presencia de patrones de eficiencia colectiva

Por lo tanto, hay presencia de patrones de eficiencia colectiva

PROCESO PARA LA FORMACIÓN Procesos de promoción, conformación y desarrollo de clústeres A los fines de la presente Guía los procesos de promoción, conformación y ejecución se concentran en dos grandes grupos:

1. Procesos de Sensibilización y Organización de Clúster

2. Procesos de Desarrollo y Gestión del Clúster

Figura 2.1 Procesos de promoción, conformación y desarrollo de clústeres I. Procesos de Sensibilización y organización de Clúster

Sensibilización y capacitación en integración productiva

Formulación preliminar de objetivos, proyectos e iniciativas

Análisis y mapeo de cadena de valor

Acuerdo de asociatividad o clusterización

Identificación de problemas y oportunidades de mejora

Validación y registro de clúster en CNC

II. Procesos de desarrollo y gestión de clúster

Formulación de planes estratégico y operativos

Formulación y ejecución de proyectos e iniciativas

Monitoreo y evaluación de ejecución de planes y proyectos

En las siguientes secciones se describen los elementos fundamentales de estos procesos:

1. Procesos de sensibilización y organización 1.1. Sensibilización y capacitación en integración productiva Entradas

Salidas (Productos/Resultados)

Guía de clústeres CNC Documentos sobre conceptos de cadena de valor y proyectos de integración productiva Casos de referencia de clústeres

Representantes de unidades productivas sensibilizados y capacitados sobre clústeres y otros esquemas de integración productiva

El objetivo de este proceso es elevar el nivel de conocimiento de los representantes de las unidades productivas y de las instituciones públicas y privadas sobre esquemas y procesos de articulación e integración productiva, como instrumentos de competitividad de cadenas de valor, productores y empresas. Se recomienda la realización de talleres en los que participen la mayor representatividad posible de los eslabones de la cadena de valor y se analicen los principales conceptos vinculados a cadena de valor y a proyectos o iniciativas de integración productiva, sus características fundamentales y el análisis de experiencias o casos de referencias. Como resultado, se espera que los participantes estén en condiciones de involucrarse activamente en procesos de conformación y desarrollo de clústeres.

1.2. Identificación de cadenas de valor y principales eslabones Entradas

Salidas (Productos/Resultados)

Guía de clústeres CNC Documentos sobre análisis de cadena de valor Información de clientes, mercados y miembros de cadena de valor

Cadena de valor o productiva seleccionadas, analizadas y mapeadas

Este proceso tiene por finalidad el análisis y el mapeo de cadenas de valor o cadenas sobre las cuales se centrarán las iniciativas o proyecto de clusterización. Dentro de los objetivos de clústeres se encuentran la identificación y superación, mediante esfuerzos conjuntos, de los cuellos de botellas que afectan al desarrollo de las cadenas de valor o productivas correspondientes. De ahí la importancia de identificar los principales miembros, actores o eslabones de estas cadenas de valor. Se recomienda identificar la cadena de proveedores-clientes a partir de la identificación de productos (bienes y servicios) y clientes finales.

1.3. Identificación de problemas y oportunidades de mejora de competitividad de la cadena de valor Entradas Información sobre necesidades y expectativas de clientes y requerimientos de mercado (normas y reglamentos técnicos) Resultados de entrevistas e intercambios de miembros de cadena de valor sobre requeriemientos de clientes y mercados

Salidas (Productos/Resultados) Lista de problemas percibidos de representantes de cadenas de valor en relación a requerimientos de clientes y mercados (Matriz de Involucrados)

Este proceso persigue promover un diálogo amplio entre representantes de diferentes eslabones de la cadena de valor y de entidades de apoyo (académicas, públicas y privadas), en el cual se identifiquen y compartan las diferentes percepciones sobre los principales problemas y oportunidades de mejora de competitividad de la cadena de valor correspondiente. Se recomienda partir de un enfoque al cliente, en el cual se identifiquen las principales necesidades y expectativas de clientes finales y requerimientos del mercado nacional y de exportación, tales como normas y reglamentos técnicos. En ese sentido, se recomienda el levantamiento de información mediante consultas o entrevistas a clientes.

A partir de la identificación de necesidades y expectativas de clientes, se recomienda hacer un levantamiento de los primordiales problemas u oportunidades de mejora de procesos críticos de cadena de valor, a través de los principales elementos de los procesos (mano de obra, materiales, maquinarias, métodos, etc.). Finalmente, se recomienda elaborar una matriz de involucrados que recoja la percepción sobre los principales problemas y oportunidades de la cadena.

1.4. Formulación preliminar de objetivos y estrategias conjuntas de mejora de la competitividad de la cadena de valor Entradas

Salidas (Productos/Resultados)

Información sobre necesidades, requerimientos y expectativas de clientes y mercados Matriz de percepción de problema y oportunidades de mejora de miembros de cadena de valor

Formulación preliminar de objetivos, iniciativas y proyectos conjuntos

Opiniones de expertos

El propósito de este proceso es realizar una formulación preliminar de los principales objetivos, iniciativas o proyectos que pudieran ser emprendidos de manera conjunta, para superar cuellos de botella de cadenas de valor correspondientes y mejorar la competitividad de las mismas y de sus miembros. Debe realizarse con la participación activa de miembros de diferentes eslabones de la cadena de valor y de entidades de apoyo, académicas, públicas y privadas.

1.5. Formalización de acuerdos de clusterización Entradas

Salidas (Productos/Resultados)

Información sobre clientes y mercados Análisis de problemas y oportunidades de mejora de cadena de valor Objetivos, iniciativas y proyectos preliminares

Documento de acuerdo de asociatividad o clusterización consensuado y firmado

Este proceso tiene como objetivo formalizar la intención de productores, empresarios, autoridades y otros actores, de trabajar de manera conjunta en la mejora de la competitividad de una determinada cadena de valor, a través de un espacio de articulación e integración (clúster). La formalización se realiza mediante la firma de un documento denominado “Acuerdo de Asociatividad o Clusterización”. Posible contenido de dicho acuerdo:

1.6. Validación y registro de clúster en el CNC Entradas

Salidas (Productos/Resultados)

Información sobre clientes y mercados Análisis de problemas y oportunidades de mejora de cadena de valor

Documento de acuerdo de asociatividad o clusterización consensuado y firmado

Objetivos, iniciativas y proyectos preliminares

El objetivo de este proceso es la validación y registro del clúster en el Consejo Nacional de Competitividad (CNC): La Ley 01-06 y su Reglamento otorgan al Consejo Nacional de Competitividad las competencias de registrar las iniciativas de clústeres que se desarrollen en el país. Tiene como objetivo promover la política de asociatividad asumida por el gobierno dominicano para la mejora de la competitividad. Los grupos interesados en conformarse como clústeres pueden acercarse al CNC y registrarse como tales. Los clústeres y/o conjuntos asociativos registrados de manera formal en el Consejo tienen acceso más amplio a los servicios que ofrece la entidad en todo lo que respecta a la implementación y desarrollo del modelo de promoción de asociatividad y/o clústeres.

Una vez registrados de manera oficial, los clústeres tienen acceso al apoyo del CNC a través de: • Capacitaciones en temas diversos, tales como fortalecimiento institucional, asociatividad, etc. • Acompañamiento técnico: es el servicio de acompañamiento técnico a los clientes que lo solicitan, el cual busca facilitar las relaciones con otras entidades, viabilizar proyectos, articular grupos afines, etc. • Apoyo técnico en el proceso de conformación de clústeres. • Banco de consultores especialistas en temas de clústeres. • Inteligencia de negocios para los clústeres. • Gestión de iniciativas y proyectos de mejoras de competitividad para la cadena de valor. • Facilitación del el diálogo público-privado, público-público. • Acceso y análisis de informaciones estratégicas colgadas en el portal institucional, así como en el Observatorio de Competitividad.

Pasos para el registro de clústeres El proceso de registro de clústeres en el CNC comprende un conjunto de actividades en las que participan los miembros de la iniciativa y el equipo técnico de la institución. El proceso comprende desde el primer acercamiento de los representantes del conglomerado, a través del Formulario de Solicitud de Registro, hasta el registro formal con la entrega de la constancia de registro. Pasos para el Registro de Clústeres en el Consejo Nacional de Competitividad

Llenar formulario de solicitud de registro

Reunión ampliada con los miembros del conjunto productivo

Reunión con los principales representantes de la iniciativa

Talleres de sensibilización, asociatividad y motivación

Visitas de campo y/o recorridos

Registro formal del clúster

Los pasos para realizar el registro de un clúster en el Consejo Nacional de Competitividad son los siguientes: 1.Llenar formulario de solicitud de conformación y registro de clúster (vía personal, vía teléfono, vía correo electrónico, o vía página web). 2.Reunión entre técnicos del CNC y los principales representantes de la iniciativa. 3.Visitas de campo y recorridos de los técnicos del CNC a las zonas o zona donde se desarrolla la cadena de valor. 4.Sostener una reunión ampliada entre los técnicos del CNC y los miembros del conjunto productivo. 5. Talleres de sensibilización, asociatividad y motivación impartidos por el equipo técnico del CNC. 6.Tras la iniciativa cumplir con las condiciones establecidas, el registro de clúster se formaliza en el Consejo Nacional de Competitividad. 7.Entrega de constancia de registro de clúster en el Consejo Nacional de Competitividad. El proceso de conformación puede llevarse de manera paralela con el proceso de registro formal del clúster; el Consejo Nacional de Competitividad ofrece acompañamiento técnico durante el proceso de conformación de los clústeres. El proceso de registro de clústeres en el CNC puede tener una duración de alrededor de 3 meses, pero depende de la disposición y la dinámica de los miembros de la iniciativa para agotar cada una de las etapas del proceso.

2. Procesos de desarrollo y gestión del clúster

2.1. Planificación estratégica y operativa del clúster

La finalidad de este proceso es formular planes estratégico y operativo del clúster, a través de asistencia de especialistas y con una amplia participación de representantes de cadena de valor y de entidades de apoyo, académicas, públicas y privadas. La Planificación Estratégica (PE) es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno , así como a los fines de lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad. La PE consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuyo fundamento principal es el establecimiento de las estrategias. La PE es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación. 23

Entradas

Salidas (Productos/Resultados)

•Análisis y mapa de cadena de valor e información de requerimientos de clientes y mercados •Lista de problemas percibidos por representantes de cadena de valor

Plan estratégico de clúster y planes operativos formulados

•Acuerdo de asociatividad o clusterización

El Plan Operativo Anual (POA) es la planificación en detalles a corto plazo, no más de un año. Su principal característica es que describe las acciones y tareas de corto plazo que harán posible el logro de la meta de mediano o largo plazo. Es un proceso de planificación detallado, que en muchos casos es flexible para permitir que los responsables de una estrategia hagan ellos mismos la planificación de su compromiso estratégico.

2. Formulación y ejecución de proyectos e iniciativas La finalidad de este proceso es la formulación y ejecución de proyectos e iniciativas conjuntas de mejora de la competitividad de miembros de cadena de valor. Incluye la gestión y obtención de financiamiento de recursos para la ejecución de estos proyectos. Se recomienda iniciar lo antes posibles con aquellas acciones que requieren de menos recursos y que pudieran tener impactos visibles, que motivan a los participantes e incrementan su confianza y capital social para emprender proyectos de mayor envergadura.

Entradas

Salidas (Productos/Resultados)

Planes estratégicos y operativos de clúster Guías CNC de formulación de proyectos Requerimientos de instituciones y organismos de financiamiento

Proyectos e iniciativas de clúster formulados y ejecutados

2. Monitoreo y evaluación de planes y proyectos de clúster Una adecuada gestión no abarca solo la planeación y ejecución sino, además, el seguimiento continuo de los indicadores y metas de proyecto (monitoreo), así como el de la evaluación de la eficacia, eficiencia y sostenibilidad de las mismas. A través del monitoreo y evaluación se contribuye a una mayor eficacia y eficiencia de las iniciativas y proyectos, así como a la extracción de lecciones aprendidas y la mejora continua en la ejecución de nuevos proyectos. En ese sentido este proceso tiene como finalidad el establecimiento de sistema de seguimiento y evaluación de iniciativas y proyectos de clúster. Entradas Matrices de planificación de indicadores y metas Informes de ejecución de planes y proyectos Guías CNC de monitoreo y evaluación de proyectos

Salidas (Productos/Resultados) Informes sobre el desempeño y logro de metas Medidas de eficacia, eficiencia y sostenibilidad Lecciones aprendidas

EXPERIENCIA CNC EXPERIENCIA CNC Experiencia del Consejo Nacional de Competitividad en la promoción de la cultura de clúster en RD

• El concepto de clúster en las políticas públicas

El concepto de clúster aparece por primera vez de manera oficial en la Ley 01-06, como parte de las herramientas de competitividad que el Consejo Nacional de la Competitividad está llamado a promover a los fines de impulsar el desarrollo y la mejora de los sectores productivos del país. De igual forma, el Reglamento de la Ley 01-06 institucionaliza al Consejo Nacional de Competitividad como la entidad oficial con competencias para promover los conjuntos productivos y ofrecer servicios de registro y desarrollo empresarial a los clústeres. Estas políticas de clúster también se encuentran dentro del Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS) lanzado por el gobierno en 2007, el cual contempla el desarrollo de clústeres que generen economías de escala, así como el desarrollo de la infraestructura y la competitividad logística necesaria para su articulación. Dicho Plan también forma parte del Eje 3 (Desarrollo Productivo), de la Ley 01-12 de la Estrategia Nacional de Desarrollo. Lo anterior demuestra que el Estado ha asumido el tema de clúster como parte de sus políticas públicas. Otras legislaciones vinculadas al desarrollo del tejido empresarial nacional, como lo son la Ley No. 392-07 sobre Competitividad e Innovación Industrial y la Ley No. 488-08, que establece un Régimen Regulatorio para el Desarrollo y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, también definen entre sus competencias la promoción y el apoyo a los clústeres. Desde sus inicios el CNC ha adoptado la filosofía de la asociatividad como herramienta para la mejora de la competitividad de los sectores productivos, parte de lo que establece su mandato legal. En ese sentido el CNC analiza la realidad de las unidades productivas del país, las cuales en su mayoría son micro, pequeñas y medianas empresas, y están llamadas a insertarse en el proceso de apertura comercial que vive el mundo de hoy, el cual demanda de las empresas una mayor competitividad. A sabiendas de que la competitividad es un tema transversal, el CNC desarrolla su accionar en coordinación con entidades públicas, privadas, académicas y

de cooperación. Bajo esta filosofía de trabajo, el CNC, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ha ejecutado dos programas para la conformación y desarrollo de clústeres. El primer programa de desarrollo de clústeres se ejecutó en el período 20052009, y permitió la promoción de la importancia de la asociatividad para el desarrollo de las unidades productivas y de los sectores económicos. En 2005, fecha en que el CNC empezó a trabajar con conjuntos productivos, existían apenas 3 clústeres que se habían impulsado con los auspicios de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). En 2009, al finalizar el citado proyecto, el CNC había contribuido con la conformación de 23 clústeres en los sectores de agronegocios, turismo y manufactura, los cuales fueron apoyados con miras a desarrollar estrategias que le permitieran continuar su fortalecimiento más allá del Programa. Para en el período 2011-2015 el CNC implementó, con el apoyo del BID, el Programa de Asistencia Técnica para el Apoyo de la Política de Competitividad II, mediante el cual no solo se apoyó el fortalecimiento de los clústeres ya existentes, sino que se crearon otros nuevos y se amplió el número de clústeres registrados en el CNC, los cuales disponen de planes estratégicos para continuar su desarrollo. A la fecha se han ejecutado proyectos con 45 clústeres, los cuales se extienden por toda la geográfica nacional y se expresan en actividades productivas muy variadas dentro de los sectores de agronegocios, turismo y cultura, y manufactura. Los 45 proyectos con grupos asociativos y clústeres se distribuyeron en:

• 15 de agronegocios • 15 de turismo y cultura • 15 manufactura

Los grupos asociativos y clústeres recibieron asistencia técnica en actividades como mejoras de sus procesos productivos, de comercialización para el mercado interno/externo y de fortalecimiento institucional. Los sectores económicos apoyados fueron agro-negocios, turismo e industria, así como la innovación empresarial. Para la ejecución de los proyectos se establecieron relaciones de cooperación entre entidades gubernamentales, privadas, académicas y organizaciones no gubernamentales, con el propósito de fortalecer el capital social entre los diferentes eslabones de las cadenas productivas.

Experiencia del Consejo Nacional de Competitividad en la promoción de la cultura de clúster en RD

2006

2007

Promulgación Ley 01-06, aparece el concepto de clúster de manera oficial.

Lanzamiento del Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS), que incluye los clústeres como una política de apoyo al desarrollo productivo. Promulgación de la Ley 392-07 de Competitividad e Innovación Industrial, que incluye la promoción y el apoyo a clústeres industriales.

2008

Ley 488-08 que crea el Régimen Regulatorio para el Desarrollo y Competitividad de las MIPYMES, que incluye la promoción y apoyo a clústeres de este sector.

2005-2009

El Consejo Nacional de Competitividad desarrolla el Programa de Ventajas Competitivas con el apoyo del BID. A través de dicho programa se difunde la cultura de asociatividad en los sectores productivos nacionales, con la conformación de 23 clústeres en los sectores de Turismo, Agronegocios y Manufactura.

2012

Promulgación de la Ley 01-12 de la Estrategia Nacional de Desarrollo, que en su Eje 3, sobre Desarrollo Productivo, contempla la promoción de la integración productiva, la asociatividad y la conformación de clústeres.

2011-2015

El Consejo Nacional de Competitividad ejecuta con el apoyo del BID el Programa de Asistencia Técnica de Apoyo a la Política de Competitividad II, mediante el cual se contribuyó a la mejora de la política de clúster; tuvo como resultado 45 iniciativas de clúster.

ClÃºsteres Mapa de

SECTOR

AGRONEGOCIOS SECTOR

MANUFACTURA SECTOR

TURISMO

SECTOR

AGRONEGOCIOS

SANTIAGO • Clúster de Yuca de Villa González

NEIBA • Clúster de Uva de Neiba

PERAVIA • Clúster de Mango de la República Dominicana

CLUSTERES DE ALCANCE NACIONAL •Clúster Apícola Dominicano •Clúster de Viveristas •Clúster Ovino y Caprino •Clúster del Conejo Dominicano •Clúster de Productores de Pitahaya de la República Dominicana

LA VEGA • Clúster de Café de Jarabacoa • Clúster Hortofrutícola de La Vega • Clúster de Invernadero de Jarabacoa

ESPAILLAT • Clúster Zapote de las Provincias Hermanas Mirabal , Espaillat y Afines

SÁNCHEZ RAMIREZ • Conjunto Productivo de Piña

MONTE PLATA • Clúster Fruta + Les de Monte Plata

SAN CRISTÓBAL • Clúster de Aguacate de Cambita

SECTOR

MANUFACTURA PUERTO PLATA • Clúster Cacao de Altamira

MONSEÑOR NOEL • Clúster Forestal Bosque Modelo Colinas Bajas

MAO • Clúster de Molineros de Arroz de la Linea Noroeste

CLUSTERES DE ALCANCE NACIONAL •Clúster de Cacao y sus Derivados •Clúster de Transformadores Lácteos •Conjunto Productivo de Coco •Clúster Mueble de la República Dominicana •Clúster Dominicano de Molinería y sus Derivados •Clúster Software

ESPAILLAT • Clúster de Calzados de Moca

SANTO DOMINGO • Clúster Dominicano de Productos de Belleza • Clúster de Plásticos de la República Dominicana • Clúster Dominicano de Limpieza • Clúster de Ron Dominicano • Clúster Dominicano de la Industria del Papel

SECTOR

TURISMO PUERTO PLATA • Clúster Turístico de Puerto Plata

SANTIAGO • Clúster Turístico de Santiago

MONTECRISTI • Clúster Turístico Cultural de Montecristi DAJABÓN • Clúster Turístico de Dajabón SAN JOSÉ DE OCOA • Clúster Ecoturístico de San José de Ocoa

AZUA • Clúster Turístico Bahía de Ocoa BARAHONA • Clúster Turístico Barahona CLUSTERES DE ALCANCE NACIONAL • Clúster Cultural Cine como Marca País

LA VEGA • Clúster Turístico de Jarabacoa • Clúster Turístico de Constanza

ESPAILLAT • Clúster Ecoturístico de Espaillat

SAMANÁ • Clúster Turístico de Samaná

LA ROMANA • Clúster Turístico Romana Bayahibe

SANTO DOMINGO • Clúster Turístico Santo Domingo

MONTE PLATA • Clúster Turístico de Monte Plata

Anexos 1. Guía Metodológica 2. Formulario de solicitud de registro del clúster en el CNC 3. Formulario de inscripción unidades productivas en el clúster 4. Formato de herramienta FODA para clúster 5. Herramientas para la planeación estratégica 6. Esquema de planificación operativa anual 7. Resultados del Programa CNC-BID 1474

1. GUÍA METODOLÓGICA

Asistencia Técnica para el Programa de Apoyo a la Política de Competitividad II

Guía Metodológica Para la Promoción, Conformación y Desarrollo de Clúster

Por Ing. César Asiático

República Dominicana Octubre, 2014.

Nota: Para mayor información sobre clústeres consultar la Guía Metodológica en: http://cnc.gob.do/images/docs/Cluster/guia-metodologica.pdf

2. FORMULARIO DE SOLICITUD DE REGISTRO DEL CLÚSTER EN EL CNC

Se puede acceder a través del siguiente link: http://cnc.gob.do/index.php?option=com_rsform&formId=4

3. FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN UNIDADES PRODUCTIVAS EN EL CLÚSTER

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa Teléfono de la Empresa

RNC

Dirección de la Empresa Correo Electrónico Redes Sociales

Página Web Twitter

Otros

INFORMACION SOBRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA Número de empleados

Número de empleados por nivel de educación

Básico Superior

Antigüedad promedio del personal

Menos de un Año

Número de empleados profesionales por perfil de experiencia

Más de un Año

FORTALEZAS DE LA EMPRESA

Medio Postgrado

Junior Intermedio Senior

OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA

PRODUCTOS Y SERVICIOS

COMPETENCIA Y MERCADO Principales Competidores

Locales Internacionales

Nacionales No tiene competidores

Porcentaje de ventas de acuerdo a su destino:

4. FORMATO DE HERRAMIENTA FODA PARA CLÚSTER

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). Fortalezas: Son los factores críticos positivos con los que se cuenta. (Por ej. el foda de un Cluster debe tomar en cuenta la ubicación geográfica, Cercanía a otros mercados, Capacidad instalada y la Disposición de Tecnología).

Oportunidades: Son los aspectos positivos que se pueden aprovechar utilizando nuestras fortalezas. (Por ej. Beneficio insumos de mayor calidad a menos costo, Alianzas estratégicas, Crecimiento de las inversiones.).

Debilidades: Son los factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir. (Por ej. Leyes y reglamentos, lejanía de las fuentes de materias primas, etc.)

Amenazas: Son los aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos. (Por ej. Cambios en los diseños, Competencia extranjera -Desventaja Arancelaria-).

5. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Las Cuatro Etapas de la Planificación ETAPA DE ANÁLISIS DEL ENTORNO (Se realiza el diagnóstico, se analiza la competencia de la empresa, un diagnóstico de la empresa, aplicación de foda interno y externo que permitirá visualizar los hechos a los que les puedo sacar provecho y las circunstancias que puedan perjudicarme); así como y los posibles escenarios)

ETAPA DE FORMULACIÓN (Se acuerda misión, visión, valores -las creencias y la cultura de la empresa- y en base a ello se crea un contexto desde el cual se formula la estrategia con sus tres componentes: objetivos, plan de acción para lograrlos y capacidades y recursos que me permitan llevar a cabo dicho plan de acción)

ETAPA DE PROGRAMACIÓN (Se especificarán claramente las metas a alcanzar y se definirán, con cierta precisión, las actividades para alcanzar dichos objetivos)

ETAPA DE EJECUCIÓN (Se trata de llevar a cabo los programas, implementando las tareas. Coordinando las iniciativas, comunicando claramente las prioridades y dando un buen seguimiento)

6. ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL

PLAN OPERATIVO ANUAL -POA Fecha

Metas

Actividades

Fecha

Medios

Presupuesto

Proyecto

Responsable

7. RESULTADOS DEL PROGRAMA CNC-BID 1474 Las actividades de entorno realizadas por el Programa son muy valoradas por los empresarios (74%): • El 83% de los empresarios piensan que la implementación del Programa ha permitido un crecimiento económico sostenible en la República Dominicana.

Los empresarios declaran que el programa les ha permitido: • Desarrollar integración con otros empresarios (81%) • Los empresarios declaran que es muy importante o importante la labor del Programa en la difusión y campaña de promoción de los Clústeres (87%)

Los empresarios declaran que el participar en un clúster les ha permitido: • Crecimiento económico para su empresa (44%) • Que sus productos tengan un mayor valor agregado (87,5%) • Ha sido Muy beneficioso o beneficioso para: • Adquirir nuevas técnicas de ventas (44%) • Mejoramiento Imagen corporativa (81%) • Conocimiento de nuevas técnicas de embalaje y exportación (50%) • Nuevas formas de promover Productos (81%) • Nuevas formas y técnicas de producción (62%)

Director Ejecutivo Andrés van der Horst Álvarez EQUIPO TÉCNICO Sub-Directora Técnica Laura del Castillo Coordinación Manufactura y Pymes Sandra Lara Leonardo Castro Puig Coordinación Agronegocios Sharina Rivera Coordinación Turismo e Innovación Tamara Vásquez Coordinación Logística y Facilitación Comercial María de Lourdes Núñez División de Información Estratégica Bethania Vegazo Marlen Mercedes Monitoreo y Evaluación Marco Espinal