Ă…RSBERETNING 2012
center for offentlig kompetenceudvikling
cok.dk
side 2
Indledning
Det handler om velfærdsudvikling Kommunerne er pressede på såvel demografien som økonomien, og samtidig stiller borgerne flere og flere krav til kvalitet og service i velfærdsydelserne. Hvordan løser vi kravet om ’more for less’ – eller skulle man sige ’better for less’? Efter tæt dialog med vores kunder ved vi, at svaret er effektivisering og innovation. Der er i dag stor fokus på, hvordan vi kan øge effektiviteten i kommunerne, og styringsværktøjer som lean og performance management er efterhånden kendte begreber på rådhuset. Men vi skal også have mere lys ind i organisationen – og vi skal lære af hinanden. Hvad virker i nabokommunen? Måske det også virker på min arbejdsplads. Det handler om ’best practice’. Styring af processer er og vil fortsat være et vigtigt værktøj, men det kan ikke alene løse kommunernes udfordring og sikre fremtidens velfærd. Det handler i den grad også om innovation. Vaner skal brydes, og vi skal turde tænke nyt. Vi skal styre og styrke vores processer. Vi skal ikke kun stille os selv spørgsmålet: ”Hvordan kan vi gøre det her bedre?”, men også: ”Kunne vi gøre det her anderledes?” Vi skal i højere grad turde tænke på tværs. Med større og dermed færre kommuner kunne man frygte, at det tværfaglige samarbejde ville finde sted i begrænset omfang. Men det er heldigvis ikke tilfældet – tværtimod. Flere og flere kommuner udvikler og etablerer tværfaglige projekter, og i denne årsberetning kan du møde et par af dem. Hvis innovation og effektivitet i kommunerne skal øges, skal vi imidlertid ikke kun tænke på tværs af kommunegrænser. Vi skal også tænke på tværs af sektorer. Kommunerne skal lære at etablere samarbejder med det private. Et offentligt-privat-samarbejde skal ikke anses for at være en mulighed, men derimod en økonomisk og politisk nødvendighed. Samarbejdet bliver et afgørende instrument – især på det velfærdsteknologiske område, hvor vi i højere grad skal tænke private leverandører ind som leverandører af teknologier til at styrke kommunernes velfærdstilbud. Som kommunernes eget kompetenceudviklingscenter er vi naturligvis meget optagede af denne omstilling. Det er netop disse krav til kvalitet og service, til innovation og effektivisering, til ledelse og organisering, som COK imødekommer gennem sine kurser, uddannelser og konsulentydelser. Vi ved, at behovet for kompetenceudvikling ikke alene handler om at give medarbejderne ny viden og færdigheder. Kommunerne efterspørger i højere grad end nogensinde før organisatorisk forankring, så nye kompetencer forankres i praksis, styrker hele den kommunale organisation og bidrager til velfærdsudvikling. Vi kan levere relevant kompetenceudvikling, fordi vores aktiviteter udvikles i samarbejde med kommuner og kommunalfaglige organisationer, og vi kan sikre praksisnærhed, fordi vores undervisere har stor erfaring fra den offentlige sektor og formår at kombinere teoretisk viden med deltagernes egne erfaringer. Vi glæder os til fortsat at bidrage til at udvikle den offentlige velfærd i samarbejde med vores ejere og vores kunder. Rigtig god læselyst! Med venlig hilsen Jan Olsen Bestyrelsesformand, KL
Ib Oustrup Direktør, COK
indhold 04 COKs bestyrelse 2012 COKs profil 05 kompetencer til velfærdsudvikling STRATEGIPERIODEN 2012-2015
06 HØJDEPUNKTER FRA 2012 10 LEDELSESBERETNING COKs Strategiske udvikling 12 kurser, konferencer og temadage 15 kompetencegivende Uddannelse 17 konsulentydelser 22
24 COKs fokusområder 2013 26 Årsregnskab
side 4
COKs bestyrelse
COKs bestyrelse 2012
Jan Olsen Formand Cheføkonom KL
Lasse Jacobsen Kommunaldirektør Viborg Kommune
Per B. Christensen Næstformand Børne- og Kulturdirektør Næstved Kommune
Niels Nybye Ågesen Kommunaldirektør Vejle Kommune
Kurt Klaudi Klausen Professor Syddansk Universitet
Bodil Otto Formand HK Kommunal Observatør KTO Else Sommer Administrerende direktør Børne- og Ungeforvaltningen Københavns Kommune
COK s PROFIL COK er den førende læringspartner inden for kompetenceudvikling og efteruddannelse. 25.000 kommunale politikere, ledere og medarbejdere gør hvert år brug af COKs tilbud. Som kommunernes egen virksomhed arbejder COK for at kvalificere den kommunale drift og udvikling. Det sker gennem udviklingsprocesser, undervisning og facilitering af netværk med bidrag fra mere end 1.200 konsulenter og eksperter fra ind- og udland. COK leverer uddannelser, kurser, konsulentydelser og rådgivning, der er forankret i organisationen og udviklet i tæt dialog med kunder og samarbejdspartnere. Vision COK er kommunernes naturlige valg, når det gælder læring og udvikling. Mission COK er kommunernes virksomhed, der medvirker til at kvalificere og udvikle den kommunale opgavevaretagelse. Formål COKs formål er som et landsdækkende center for offentlig kompetenceudvikling at understøtte kommunestyrets drift og udvikling gennem aktiviteter, der fører til ny og nyttig viden, forbedrede færdigheder, erfaringsudveksling, inspiration og oplevelser – i den enkelte kommune og på tværs af kommunegrænser, partiskel og medarbejdergrupper. Hvad vil COK? COK skal som kommunernes virksomhed medvirke til at sikre: Et bredt og differentieret udbud af læringsaktiviteter til hele den kommunale organisation Et udbud af uddannelse og efteruddannelse – også til specialiserede medarbejdergrupper og nicheområder En løbende udvikling af nye aktiviteter skræddersyet til den kommunale kontekst Et beredskab til hurtig formidling og implementering af nye love, reformtiltag, politikker m.v.
Leif Fris Petersen Chefkonsulent COK Medarbejderrepræsentant
Line Trädgårdh Skipper Studievejleder COK Medarbejderrepræsentant
KOMPETENCER TIL VELFÆRD
Kompetencer til Velfærdsudvikling Strategiperioden 2012-2015 COK skal fortsat være kommunernes foretrukne kompetencepartner i udviklingen af kommunal velfærd. COK skal levere læring af høj kvalitet inden for de tre hovedområder, der udgør COKs kernekompetencer: Kurser, konferencer og temadage Kompetencegivende uddannelser Konsulentydelser inden for læring, kompetenceudvikling, rådgivning og organisationsudvikling. Strategien indeholder tre strategiske målsætninger: Skræddersyet læring i kommunale partnerskaber COK skal styrke og videreudvikle partnerskaber med kommunerne og møde dem på deres hjemmebane med rekvirerede og skræddersyede læringsforløb udviklet med udgangspunkt i den kommunale strategi og med inddragelse af relevante aktører. Kompetencer til velfærdsudvikling COK skal fortsat tilbyde en praksisnær kvalificering, der understøtter en vedvarende udvikling af de kommunale velfærdsydelser.
Strategiske pejlemærker: Vi vil være kommunernes foretrukne kompetencepartner for strategisk
og praksisnær kompetenceudvikling. Vi vil indgå i strategiske partnerskaber, der kan fremme synergi og kvalitet i opgaveløsningen. Vi vil (fortsat) være den førende udbyder af korte kurser og efterud dannelse til kommunale medarbejdere, ledere og politikere. Vi vil være kommunernes hjemmebane for træning og uddannelse af kommunale ledere. Vi vil være kommunernes naturlige mødested og læringsrum for
netværk og erfaringsudveksling på tværs af kommuner.
MÅLSÆTNING
+
Kommunal ledelsesudvikling COK skal være markedsleder på kompetenceudvikling, uddannelse og individuel lederudvikling af kommunale ledere på alle niveauer. For at understøtte kommunernes modernisering og effektivisering vil COK levere læringsydelser med fokus på innovation og velfærdsstyring som tværfaglige indsatsområder, der skal komplementere og styrke COKs øvrige kompetenceydelser.
side 5
side 6
højdepunkter 2012
2 012 højdepunkter
03 04 05 ETABLERING AF Ø-AKADEMI I et samarbejde med de fem ø-kommuner (Fanø, Langeland, Læsø, Samsø og Ærø) etablerer COK et ø-akademi, der skal danne ramme for medarbejder- og ledelsesudvikling med fokus på udvikling af moderne læringsformer understøttet af den digitale teknologi. COK leder akademiet og faciliterer virtuelle netværksmøder for ældreområdet.
06
DET NÆRE SUNDHEDSVÆSEN COK designer uddannelsesprogram og rådgiver og underviser i alt ca. 130 sundhedsstrategiske ledere fra Regionshospitalet i Randers og Grenaa samt Randers, Syddjurs, Norddjurs og Favrskov kommuner. Udviklingen af det nære sundhedsvæsen er en kompleks ledelsesmæssig udfordring, og projektet, der kører frem til ultimo 2013, har til formål at udvikle, afprøve og formidle modeller for sundhedsstrategisk ledelse og dermed tilvejebringe ledelsesmæssige forudsætninger for det nære sundhedsvæsen.
MYNDIGHEDSPAKKEN Grundet stor efterspørgsel på myndighedskurser, herunder blandt andre hjælpemiddelkurser og rekvirerede forløb omkring Fælles Sprog II, udvider COK paletten med nye kursustilbud og samler alle kurser i en myndighedspakke. DOL-STUDERENDE DIMITTERER De første studerende fra Den Offentlige Lederuddannelse, hvor COK er leverandør af alle grundmoduler og en lang række valgmoduler, dimitterer fra Næstved Ledelsesakademi.
højdepunkter 2012
08
09 SOMMERUNIVERSITET I et samarbejde med Københavns Kommune afholder COK et sommeruniversitet for samtlige lærere i Københavns Kommune. Her underviser COK i itdidaktik, organisering og elev/lærer-relationen. Formålet med sommeruniversitetet er at skabe rammer for faglig supplering og samtidig styrke netværk på tværs af skoler for derved at opbygge et fælles fagligt fundament som afsæt for skoleåret 2012/13.
FRA KOMMUNOMFAG TIL TO-DAGES KURSUS Kommunomfaget Kommunal Opkrævning bliver med stor succes afholdt som to kurser á to dages varighed med i alt 70 deltagere.
NY SKOLELEDERUDDANNELSE COK reviderer sin grunduddannelse for skoleledere og udbyder den nu på diplomniveau. Uddannelsen bygges op omkring tre DOL-moduler, der er skræddersyede til skoleledere.
side 7
side 8
højdepunkter 2012
2 012 højdepunkter
10 09
TR’ERE BLIVER INNOVATIONSAGENTER I efteråret 2012 gennemfører TR'ere som et pilotforløb specialefaget Innovationsagent på Kommunomuddannelsen. Faget skal bidrage til, at de studerende aktivt deltager i arbejdet med etablering og udvikling af en innovationskultur på medarbejderniveau. Faget udbydes generelt fra foråret 2013.
COK vinder ØLA igen Efter en ny udbudsrunde bliver COK igen valgt til at drive Østjysk Ledelsesakademi, denne gang i et konsortium med VIA, fra 1. januar 2013 og tre år frem. Dermed fortsætter fem østjyske kommuners unikke samarbejde om at opkvalificere ledere i regi af Østjysk Ledelsesakademi.
COK UDVIKLER NYE TILBUD PÅ ØKONOMIOMRÅDET COK har hele 2012 haft stor succes med økonomiuddannelserne, Fremtidens Økonomistyring® og Den Kommunale Controller® , der afvikles hvert forår og efterår. Derfor er COK i gang med at udvikle tre helt nye uddannelser. Den Kommunale Indkøber og Den Kommunale Regnskabsmedarbejder bliver udbudt fra foråret 2013, og Kommunal Økonomistyring i Praksis bliver udbudt fra efteråret 2013.
højdepunkter 2012
side 9
12
11
DEN KOMPETENTE PROJEKTORGANISATION COK og Tønder Kommune afslutter det 1 ½-årige strategiske kompetenceprogram: ’Den Kompetente Projektorganisation – forankring af en fælles projektkultur i Tønder Kommune’. Programmet er designet i dialog med Afdelingen for Analyse og Ledelsesinformation og skal gøre kommunen til en effektiv projektorganisation; karakteriseret ved en fælles projektkultur og en fælles projektmodel.
DIGITAL LÆRING I FOLKESKOLEN COK inviterer ledere, lærere, pædagoger og konsulenter til konference om digital læring i folkeskolen med henblik på at give deltagerne redskaber til, hvordan de nye digitale hjælpemidler kan anvendes som et læringsunderstøttende redskab. I 2013 planlægger COK at gentage succesen med tre nye konferencer.
DEN KOMMUNALE LEDERPRIS 2012 Med innovation som tema uddeler COK, Kommunaldirektørforeningen og de faglige organisationer Den Kommunale Lederpris til Rigmor Bennetsen, centerleder på aktivitetscentret Fredenshjem i Vejen Kommune, Benthe Hansen, bibliotekschef i Hjørring Kommune og Jørgen Clausen, stadsdirektør i Odense Kommune.
AKTIVT HVERDAGSLIV I VIBORG KOMMUNE I forbindelse med implementeringen af Viborg Kommunes strategiplan for ældreområdet, har kommunen igangsat projekt Aktivt Hverdagsliv – et projekt, som COK er med til at implementere, og som med stor succes har fået flere af kommunens borgere til at mestre mere i eget hjem.
side 10
ledelsesberetning
COKs ledelsesberetning Den generelle udvikling 2012 har været præget af et presset marked, hvor konkurrencesituationen har været hård – især på konsulent- og kursus/konference-området. På uddannelsesområdet er COK også konkurrenceudsat, men har i 2012 formået at holde stand. Udover den hårde konkurrence, der har præget markedet, er kunderne også blevet mere pris- og kvalitetsbevidste. For at sikre, at COK også fremadrettet er en interessant kompetenceudbyder for vores kunder, blev der i 2012 investeret på personalesiden i nye medarbejderkompetencer samt en ny lokation i Aarhus. Som en konsekvens af ovenstående har der i 2012 været et væsentligt omsætningsfald set i forhold til de seneste tre år. Omsætningen udgjorde i 2012 121,3 mio. kr. Den lavere omsætning og den interne omstillingsproces bevirker, at resultatet er negativt med -1,7 mio. kr.
Figur 1 Udvikling i nettoomsætning 2009-2012 (TDKK)
160.000
2009 2010
150.000
2011 2012
140.000 130.000 120.000 nettoomsætning
Holbæk Kommune har besluttet en ambitiøs HR-strategi, der skal understøtte realiseringen af den politiske vision og udviklingsstrategi. Et meget vigtigt indsatsområde i HR-strategien er at sikre strategisk kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere, der understøtter den enkelte arbejdsplads i at blive endnu dygtigere og mere effektiv til at løse kerneopgaverne ved hjælp af innovation, digitalisering og effektivisering.
”
Holbæk Kommune har valgt COK som en meget vigtig samarbejdspartner i realiseringen af de kompetenceudviklingsforløb, der indgår i de tre spor under programmet Strategisk Kompetenceudvikling. Vi har lagt særlig vægt på den meget store erfaring og viden, COK har demonstreret i forhold til indsatsområderne. COK har bred erfaring at trække på fra den kommunale sektor, hvilket gør, at kompetenceudviklingen er tilpasset den praktiske kommunale virkelighed.
”
Ole Lollike, sagsbehandler, Holbæk Kommune
ledelsesberetning
side 11
For Nordfyns Kommune har COK faciliteret en igangværende innovations proces med udgangspunkt i direktionens strategi- og udviklingsplan. COK har formået at indtænke en organisations gældende strategier i deres oplæg til blandt andet en temadag for Kommunalbestyrelsen og et samlet leders minar for kommunens lederforum. Det er derfor også naturligt for Nordfyns Kommune at udvikle det videre samarbejde med COK – et samarbejde, der falder i tråd med Nordfyns Kommunes ønske om at skabe et innovationsakademi.
”
Vi forventer, at resultatet bliver en styrkelse af kommunens koncerntankegang og tværsektorielle samarbejde, så kommunen er rustet til at levere bedre serviceydelser for færre midler, og ikke mindst at kunne udvikle nye og innovative samarbejder med blandt andet det lokale civilsamfund og det private erhvervsliv.
”
Morten V. Pedersen, kommunaldirektør, Nordfyns Kommune
FIGUR 2 Fordeling af omsætning 2012
Kurser, konferencer og temadage Modulopbyggede uddannelser Konsulentydelser 45%
47 %
8%
Fordelingen af omsætningen på hovedområder fremgår af figur 2. COKs omsætning fordeler sig på tre hovedområder: Kurser, konferencer og temadage Kompetencegivende uddannelser Konsulentydelser inden for kompetenceudvikling, læring og organisationsudvikling. Ser man på udviklingen i omsætningen i forhold til 2011, er der en stigende omsætning på de kompetencegivende uddannelser (5%), hvorimod kurser, konferencer og temadage samt konsulentydelser falder med henholdsvis 7% og 33%. COK oplever, at kunderne i stigende omfang ønsker at tænke kompetenceudvikling ind i et organisationsudviklingsforløb, hvor kurser og kompetencegivende uddannelser, der er skræddersyede til den enkelte organisation, bliver centrale elementer. Det bevirker – på et presset konsulentmarked - at COKs egne konsulenter i stigende grad indgår som undervisere på kurser og uddannelser sammen med COKs stærke netværk af eksterne undervisere.
side 12
ledelsesberetning
COKs strategiske udvikling FORVALTNING
COK vil fortsat være kommunernes foretrukne kompetencepartner i udviklingen af kommunal velfærd. Den nye strategi ”Kompetencer til velfærdsudvikling” sigter mod den omstillingsproces, kommunerne netop står overfor, hvor det handler om at skabe omkostningseffektive og innovative velfærdsydelser. Vi har syv indsatsområder: Innovation, velfærdsstyring, forvaltning, ledelse, organisationsudvikling, børn og unge samt social og sundhed.
ET NYT FORVALTNINGSAKADEMi
PINNOVATION – DEN KOMMUNALE FORNYELSESKRAFT Den effektive og innovative kommunale organisation skaber bedre værdi i kerneydelserne og ny merværdi i udviklingen af velfærdsløsninger. COK udvikler læringsforløb og kompetenceydelser, der understøtter strategisk og radikal innovation på leder-, medarbejder- og organisationsniveau. Med et særligt fokus på samarbejdsdrevet innovation etablerer vi partnerskaber og innovationsakademier, hvor kommuner, faglige organisationer, brugere og vidensorganisationer går sammen om at forny opgaveløsningen og styrke innovations- og forandringskompetencer. PVELFÆRDSSTYRING – EFFEKTFULD STYRING OG DIGITALISERING Effektive og effektfulde styringstilgange er nogle af de væsentligste redskaber til at håndtere kommunernes service- og udgiftspres.
LEDELSE
KOMMUNAL LEDERUDVIKLING
COK samarbejder med de kommunale og offentlige organisationer om udvikling af styringsredskaber og kompetenceudvikling, der skaber mere velfærd og kvalificerer og understøtter opgavevaretagelsen på alle kommunale velfærdsområder. PFORVALTNING – ET NYT FORVALTNINGSAKADEMI Stigende kompleksitet i opgaveløsningen skaber behov for nye kompetencer på alle niveauer i den kommunale organisation. I samarbejde med centrale offentlige aktører konsoliderer COK sin position som primær uddannelsesleverandør til administrative medarbejdere, ligesom vi udvikler uddannelser og kurser til nye målgrupper, herunder AC’ere og tillidsrepræsentanter. De kommunale politikere oplever stigende krav og forventningspres. Dette imødegår vi ved at tilbyde kommunalpolitikere nye og sammenhængende kompetencetilbud. BØRN OG UNGE
PLEDELSE – KOMMUNAL LEDERUDVIKLING Sammen med kommunerne udvikler vi relevante og effektfulde ledelsesforløb på alle ledelses- og uddannelsesniveauer, som imødegår de stigende og komplekse krav til kommunale ledere og chefer. COK udvikler og gennemfører både enkeltstående forløb, hvor lederen arbejder med egen praksis, og bredere kommunalt forankrede ledelsesakademier, hvor kompetencegivende uddannelser, f.eks. Den Offentlige Lederuddannelse (DOL), kurser og konsulentforløb skaber effektfuld ledelses- og organisationsudvikling. Hvad enten kravene er innovation, strategisk ledelse, teamsamarbejde, personaleledelse eller effektiviseringer, samarbejder vi altid med kommunen om at finde den mest relevante form for effektfuld læring.
LEG, LÆRING OG UDSATTE UNGE
ledelsesberetning
side 13
INNOVATION
DEN KOMMUNALE FORNYELSESKRAFT VELFÆRDSSTYRING
EFFEKTFULD STYRING OG DIGITALISERING
SOCIAL OG SUNDHED
DEN BORGERNÆRE TILGANG
PORGANISATIONSUDVIKLING – DEN SKRÆDDERSYEDE TILGANG Med COKs tilbud om skræddersyet organisatorisk læring, matcher vi kommunernes ønske om at gennemføre kompetenceudvikling med stærk kobling mellem læring og ny praksis. COKs konsulentydelser er målrettet det individuelle niveau, hvor coaching og mentorordninger er redskaber til at opnå ny indsigt og adfærd, teamniveauet, hvor en gruppe medarbejdere trænes med henblik på at opnå specifikke mål, og det organisatoriske niveau, hvor den kommunale organisation på tværs af forvaltninger og personaleniveauer ønsker at flytte kommunen i en særlig retning. COKs konsulentydelser sammensættes altid i samarbejde med kommunen og med udgangspunkt i aktuelle udfordringer, behov og strategier. PBØRN OG UNGE – LEG, LÆRING OG UDSATTE UNGE COK bistår kommunerne i at realisere nationale og lokale mål om børn og unges trivsel og læring. Vi understøtter det vigtige arbejde med at skabe sammenhæng i tilbud og professionel bistand til børn og unge fra vuggestue til ungdomsuddannelser. COKs uddannelsestilbud på børn- og ungeområdet er målrettet medarbejdere og ledere i kommunale institutioner, skoler og forvaltninger. Gennem kurser, konferencer og skræddersyet læring bidrager vi til at sikre formidling og videndeling af nyeste forskning og succesfulde lokale projekter, som styrker helhedstænkning og ny pædagogisk ledelses- og forvaltningsmæssig praksis. PSOCIAL OG SUNDHED – DEN BORGERNÆRE TILGANG COK understøtter kommunernes behov for kompetenceudvikling, som gør det muligt at løfte stadigt mere krævende opgaver inden for forebyggelse, sundhedsfremme, rehabilitering, evidensbaserede indsatser og dokumentation. Vi udvikler nye tilbud målrettet ledere, medarbejdere og team, som sætter fokus på god sagsbehandling og myndighedsudøvelse, nye metoder og rehabilitering og forebyggelse i et strategisk perspektiv, og vi udvikler samarbejdet med kommunale ledere, forskningsinstitutioner og foreninger for at sikre formidling af nyeste forskningsresultater på social- og sundhedsområdet.
ORGANISATIONSUDVIKLING
DEN SKRÆDDERSYEDE TILGANG
side 14
ledelsesberetning
COKs kunder COKs ydelser er først og fremmest rettet mod de kommunale medarbejdere, og som det fremgår af figur 3 kommer 92 % af deltagerne også fra kommunerne. Regionernes medarbejdere deltager primært på Kommunomuddannelsen.
FIGUR 3 Fordeling af deltagere i 2012
Kommuner Regioner 92%
Andre myndigheder
3% 5%
Et stærkere kundefokus effektivisering af processerne, der relaterer sig til COKs kundekreds, har fokus i 2012 desuden været på at indgå spændende dialoger om partnerskaber ud fra en akademitankegang, hvor tværkommunale samarbejder om kompetenceudvikling bidrager til at skabe Med øget fokus på COKs kunder, udvikling med udgangspunkt i blandt andet gennem konsolidering de effektivitets- og innovationsdagsordener, som vægtes højt i af salgsafdelingen, etablering af en analyseenhed, systematisk kommunerne i disse år. bearbejdning af kundedata samt COK har i 2012 arbejdet målrettet på at komme endnu tættere på de kommunale beslutningstagere, særligt på de store velfærdsområder, ligesom vi har udviklet og styrket vores relationer til de kommunale HR-funktioner.
Figur 4
MÅLSÆTNING
+
Kundetilfredshed COK foretager løbende evalueringer af kundetilfredsheden på de gennemførte kurser og uddannelser. Også i 2012 har der blandt vores kunder været en generel tilfredshed med såvel det faglige indhold som med udbyttet af de gennemførte kurser og uddannelser.
Kundetilfredshed 2012
score
4,4
score
4,3
1 - 5
Pointskala
+ +
Meget tilfreds
+ Tilfreds – Utilfreds – –
kursets faglige indhold
udbytte af kurset
Meget utilfreds
ledelsesberetning
side 15
Kurser, konferencer og temadage COK udbyder en bred vifte af korte kurser, konferencer og temadage målrettet medarbejdere og ledere inden for de forskellige fagområder samt administration af kurser for øvrige udbydere. 1 2012 gennemførte COK knap 800 kurser, konferencer og temadage, hvilket er et beskedent fald på 2 % i forhold til 2011.
Figur 5 Udvikling i antal kurser 2009-2012
500 450 400 350 300 250
2009 2010 2011 2012
200
150 100 50 0 Antal kurser, konferencer og temadage
Kursusadministration
Rekvirerede kurser
Af figur 5 fremgår det, at der har været en væsentlig stigning i antallet af rekvirerede kurser, hvorimod antallet af åbne kurser og kursusadministration er faldet. COK oplever, at kunderne i stigende omfang ønsker kurser eller kompetencegivende uddannelser, der er skræddersyet til den enkelte organisations dagsorden. Ser man på udviklingen i antallet af åbne og rekvirerede kurser, konferencer og temadage, har der på de store velfærdsområder som børn og unge, dagtilbud og social, sundhed og ældre været en stigende afvikling i antallet af kurser (figur 6). På børne- og ungeområdet har der været en stigende aktivitet på udsatte børn som følge af Barnets Reform, der har bidraget til øget fokus på netop dette fagområde. På social, sundhed og ældreområdet har der været stigende aktivitet på rehabilitering og myndighedsudøvelse. På områderne økonomi og HR, løn og personale er udviklingen stabil, mens der på ledelsesområdet er et jævnt fald som en konsekvens af, at flere og flere ledere vælger at følge de formaliserede uddannelsestilbud fremfor at tage korte kurser.
Figur 6
Udvikling i antal kurser pr. fagområde 2009-2012
2009
2010
2011
2012
120 100 80 60 40 20 0 beskæftigelse
borgerservice
børn og unge
DAGTILBUD
politikområdet
HR, løn og it og personale administration
ledelse
Social, ældre OG SUNDHED
teknik og miljø
økonomi og erhverv
ledelsesberetning
CASE
side 16
Innovation med idé og ambition
Når Allan Vendelbo, kommunaldirektør i Greve Kommune, skal sætte ord på kommunens udbytte af et innovationsprojekt, kommunen har gennemført sammen med Stevns Kommune og Høje Taastrup Kommune – og med COK som den eksterne drivkraft, fortæller han, at kommunen har fået en vitaminindsprøjtning, og at lederne i kommunen er blevet rigtig gode til at tænke innovativ ledelse. Projektet har helt sikkert skabt mange nye innovative ideer og projekter, men det har også trukket mange allerede igangværende processer frem i lyset. - Innovative processer bedrives ofte under radarhøjde og er kun kendt på den institution eller i det forum, hvor den bedrives. Det har projektet også ændret på, siger Allan Vendelbo.
I dag kan man læse 13 innovationshistorier på Greve Kommunes hjemmeside. Alle 13 projekter er godt på vej ud i virkeligheden, med emner lige fra Brandforebyggelse i hjemmet over Konceptbibliotek for hjerne og hjerte til Mand over bord – inklusion af børn med særlige behov.
RESULTAT
13
=
Hvad nu hvis? Brandforebyggelse i hjemmet blev til i et samarbejde mellem Jan Funk Nielsen, beredskabschefen i Greve Kommune og Christina Giarbini, leder af Plejecenter Hedebo, et af Greve Kommunes plejecentre. Baggrunden for projektet er dyster nok. Hvert år omkommer ca. 80 personer i Danmark på grund af brand. I Greve Kommune har tre borgere mistet livet de sidste 3 år. De to lederes projekt stiller spørgsmålet: Hvad nu, hvis vi havde nultolerance over for dødsbrande i Greve Kommune? Og svaret er: Frivillige brandforebyggende hjemmebesøg fra brandvæsenet, som ikke kun inddrager borgeren, men også evt. familie og plejepersonale. Ifølge statistikken sker dødsbrandene især hos borgere med problemer, der gør, at de ikke reagerer hensigtsmæssigt på f.eks. en røgalarm. Det kan være, fordi de ikke fysisk har muligheden, eller fordi de af andre årsager ikke evner det. Mange i denne målgruppe har Christina Giabini og hendes personale kontakt med, og de vil kunne sige, hvem der bør tilbydes et frivilligt brandforebyggende hjemmebesøg. Inspirationen findes mange steder I processen har Jan Funk Nielsen og Christina Giarbini hentet inspiration, sparring og hjælp mange steder fra. En deltager på uddannelsen fra en af de andre kommuner gjorde dem opmærksom på, at der allerede findes procedurer for forebyggelsessamtaler i hjemmet på sundhedsområdet. Fra Norge tog de ved lære af konceptet Aktion Boligbrand, hvor Jan
Funk Nielsen blandt andet fandt inspiration i en tjekliste til hjemmebesøg. Greve Brandvæsen har allerede udviklet et andet innovationsprojekt. Det projekt hedder Brandkadet 2670 og går ud på at ændre adfærd hos potentielle brandstiftere i stedet for at brandsikre. Målet er et nationalt koncept Jan Funk Nielsen har store planer med projektet. Det er præsenteret for politikere på Christiansborg, og målet er at lave et nationalt koncept for brandforebyggende hjemmebesøg, som skal skrives ind i bekendtgørelsen om aftale om redningsberedskabet – for hvorfor skal det kun være borgere i Greve Kommune, der får glæde af det innovative projekt?
ledelsesberetning
side 17
Fordeling af aktiviteter mellem de regionale centre og Den Kommunale Højskole Figur 7 viser fordelingen af åbne kurser, konferencer og temadage afholdt på henholdsvis Den Kommunale Højskole og regionalt. Den Kommunale Højskole blev solgt i 2008, men er fortsat COKs foretrukne internatsted, og der er en relativ stabil afholdelse af ca. en tredjedel af aktiviteterne på Den Kommunale Højskole.
Figur 7 Udvikling i antal kurser afholdt på DKH og regionalt 2009-2012
500
Regionalt
450
DKH
400 350 300 250 200 150 100 50 0 2009
2010
2011
2012
Kompetencegivende uddannelser COK tilbyder to certificerede længerevarende uddannelsesforløb, Kommunomuddannelsen og Den Offentlige Lederuddannelse. Kommunomuddannelsen I undervisningsåret 2011/2012 har der været et lille fald i antallet af studerende, der har afsluttet Fællesdelen, mens der har været et nogenlunde stabilt antal specialefagsstuderende. Der har været et fald i antallet af dimitterede som en naturlig følge af færre specialefagsstuderende sidste år.
Figur ? Udvikling af antal Kommunomdimitterede pr. år
1.600
2008/2009
1.400
2009/2010
1.200
2010/2011
1.000
2011/2012
800 600 400 200 0 fællesdel
specialefag
afgangsprojekter
side 18
ledelsesberetning
”
CITAT
“”
(...) vi arbejder alle for samme fælles mål; nemlig hensynet til patienten.
“
side 19
CASE
ledelsesberetning
Et sundhedsvæsen uden knaster Hvordan realiseres potentialet i det nære sundhedsvæsen, så fremtidens udfordringer kan imødegås og håndteres?
Dette spørgsmål arbejdes der målrettet på i et samarbejde mellem Regionshospitalet Randers og Grenaa, de fire kommuner – Randers, Syddjurs, Norddjurs og Favrskov og praktiserende læger i området. Arbejdet er formaliseret i projektet Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen. Projektet har til formål at udvikle, afprøve og formidle modeller for sundhedsstrategisk ledelse og dermed tilvejebringe ledelsesmæssige forudsætninger for det nære sundhedsvæsen. Konkrete løsningsmodeller på en måned Fuldmægtig Sine Møller Sørensen fra Favrskov Kommune er projektleder og procesfacilitator på hele forløbet. Hun fortæller, at ca. 130 ledere fra hospitalet og de fire kommuner har eller skal deltage i et to dages forløb, kaldet Fælles skolebænk. Her får lederne et fælles referencerum, hvor målet er kompetenceudvikling med fokus på fælles metoder inden for innovation og agil projektledelse, fælles ansvar og kendskab til hinandens arbejde og opbygning af netværk. Ca. 1/3 af lederne fra skolebænkene fortsætter i et af fem laboratorier. Her skal lederne – på tværs af sektorer og faglighed – samarbejde om at udvikle en prototype af en løsnings- og samarbejdsmodel inden for for et konkret sundhedsfagligt område. Prototypen udvikles og præsenteres inden for maksimalt 30 dage, hvilket betyder, at styregruppen meget hurtigt kan afprøve prototypen og se, om det har den forventede nytteværdi.
Der arbejdes inden for 5 forskellige temaer. De to første laboratorier, som begge er gennemført i 2012, arbejdede med problematikken om henholdsvis behandling i eget hjem af KOL-patienter og forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser. Modellerne fra begge laboratorierne er nu i pilotforsøg i kommunerne og kan snart evalueres. Mere samarbejde og forståelse Chefsygeplejerske Marianne Jensen fra Regionshospitalet Randers og Grenaa er med i projektets styregruppe og er gennemgående produktejer på de fem temaer. Marianne Jensen ser store perspektiver i de modeller og forskellige løsninger, der er på vej, og fremhæver, at lederne samarbejder og lærer af hinanden og får indblik i hinandens områder og arbejdsgange. – Vi mærker det meget på ledersiden. De er meget mere trygge og har tillid til hinanden. Vi arbejder alle for samme fælles mål; nemlig hensynet til patienten. COK designer, rådgiver og underviser COK har designet uddannelsesprogrammet, rådgivet og undervist de ca. 130 sundhedsstrategiske ledere på den Fælles skolebænk samt faciliteret workshops for styregruppen. Derudover har COK faciliteret opstarten af hvert laboratorium og afholdt præsentationsmøder, hvor laboratorierne præsenterer de udviklede modeller for styregruppen samt læringsmøder, der opsamler laboratoriegruppens erfaringer omkring samarbejdet.
ledelsesberetning
CASE
side 20
DOL gør lederne dygtigere To nye undersøgelser fortæller, hver på deres måde, hvad arbejdspladsen og lederne får ud af, at lederne går på Den Offentlige Lederuddannelse (DOL).
Den ene er Evaluering af certificering af uddannelseselementer i offentlig ledelse på diplomniveau. Den er udarbejdet af DAMVAD for Styrelsen for Videregående Uddannelser og Uddannelsesstøtte. Den anden undersøger de organisatoriske effekter af, at så mange ledere tager Den Offentlige Lederuddannelse. Undersøgelsen er gennemført i et samarbejde mellem COK og KL. DOL vælges for sit indhold og fordi Den praksisnære del kan tilpasses den enkelte kommune I Evaluering af certificering af uddannelseselementer i offentlig ledelse på diplomniveau kan man læse, at en væsentlig årsag til, at kommunerne vælger at sende lederne på DOL er, at DOL så tydeligt er målrettet offentlige ledere.
af lederne finder de DOLmoduler, de har gennemført,relevante for deres daglige arbejde som ledere
RESULTAT
77%
=
Den tager derfor udgangspunkt i den hverdag, lederne agerer i. Samtidig vægter den enkelte kommune muligheden for samlede forløb højt. Den tætte dialog om planlægning og udvikling af forløbet, hvor den praksisnære del af undervisningen tilpasses de lokale forhold, er med til at sikre en høj grad af anvendelighed og relevans, og den højner gennemsigtigheden ved valg af efter- og videreuddannelse. En af konklusionerne er derfor, at DOL ikke vælges af økonomiske årsager, men af indsholds- og tilrettelæggelsesmæssige årsager. Hele 77% af lederne finder de DOLmoduler, de har gennemført, relevante for deres daglige arbejde som ledere, og 70% angiver, at de i høj eller meget høj grad har fået nye ledelsesværktøjer. Uddannelsens opbygning med undervisningsfrie perioder mellem modulerne gør, at lederne har haft mulighed for løbende at afprøve deres nye ledelsesværktøjer hjemme, og det har styrket forankringen af deres nye viden og kompetencer. De organisatoriske effekter af DOL En af de mest markante organisatoriske effekter ved DOL er ifølge KL og COKs undersøgelse, at lederne er blevet mere profes-
sionelle. De er blevet bedre til at analysere og træffe beslutninger på baggrund af en ledelsesfaglighed frem for en faglighed, og ledelse er blevet et fag. Et pluk fra kommunernes bemærkninger til spørgsmålet om professionelle ledere: – Vi har helt klart fået en mere professionel ledelse i de afdelinger og institutioner, hvor lederen har gennemført DOL. – Lederne er meget mere interesserede i at være en del af fællesskabet og en del af løsningen, og lederne har fået øje på det generelle i ledelse: Der er noget, der er ens på tværs af fagområder. Lederne kan tale sammen på tværs, fordi vi taler ledelse og ikke de enkelte opgaver. Omkring halvdelen af kommunerne vurderer, at DOL i høj grad har givet et fælles sprog for lederne på tværs af fag og felt. Det kommer bl.a. til udtryk i følgende bemærkning: – Vi oplever, at lederne kan sætte ord på deres ledelseskompetencer og -udfordringer og tale med ledere fra andre fagområder om det. Nogle gange endda med større effekt, end hvis de talte med en leder fra samme fag.
ledelsesberetning
side 21
Den Offentlige Lederuddannelse I 2010 blev de første DOL-grundmoduler gennemført, og siden da har antallet af DOL-studerende været stigende, både på grundmoduler og på valgmoduler. I juni 2012 dimitterede de første DOL-studerende.
Figur 9 Udvikling i antal DOL-dimitterede pr. år
1.600
2010
1.400
2011
1.200
2012
1.000 800 600 400 200 0 specialemoduler
90% af de studerende er meget tilfredse eller tilfredse med DOL-modulernes relevans set i forhold til deres arbejdsliv.
+ +
95% er meget tilfredse eller tilfredse med undervisernes evne til at formidle DOLmodulernes indhold.
+ + RESULTAT
valgmoduler
RESULTAT
grundmoduler
side 22
ledelsesberetning
Konsulentydelser
I 2012 har omsætningen og antallet af ’rene’ konsulentforløb været stærkt faldende. Det skyldes, at kunderne i stigende grad ønsker uddannelser og kurser, som er tænkt ind i den enkelte kommunes konkrete organisationsudvikling. Dernæst er udviklingen på markedet præget af en generel tilbageholdenhed. COKs konsulenter indgår derfor i stigende grad som undervisere på konsulentforløb, og COK vil i højere grad se kompetenceudvikling som en sammenhængende kæde mellem kurser, konsulentydelser og uddannelser.
Figur 10 Udvikling i antal konsulentopgaver 2009-2012
250
2009
200
2010 2011
150
2012
100 50 0 Antal konsulentopgaver
Sønderborg Kommune bestilte en organisationsanalyse hos COK – Center for Offentlig Kompetenceudvikling for at optimere organiseringen af sundhedsområdet og sikre mere sundhed for pengene. Samarbejdet var veltilrettelagt og professionelt. Konsulenterne fra COK ydede god støtte og vejledning gennem hele processen. Analysen var tilrettelagt efter vores behov og udarbejdet med udgangspunkt i desk research og interviews med relevante parter. Analyseprocessen forløb hurtigt og var præget af god kommunikation og sparring med konsulenterne. Samarbejdet med COK og analysen opfyldte alle forudsætninger for en succesrig implementering af resultaterne og løsning af udfordringerne.
”
”
Tim Hansen, direktør for social og sundhed, Sønderborg Kommune
side 23
CASE
ledelsesberetning
Partnerskaber Flere og flere kommuner finder sammen i kompetenceudviklingspartnerskaber, hvor de samarbejder og udnytter den synergieffekt, der er i, at ledere og medarbejdere fra forskellige kommuner arbejder, uddanner og udvikler sig sammen.
Greve, Stevns og Høje Taastrup kommuner har gennemført et stort innovationsprojekt sammen. Om partnerskabet siger kommunaldirektør i Greve Kommune, Allan Vendelbo: – Vi fik til fulde bekræftet vores formodning om, at mange ting allerede var opfundet, og at vi alle havde stor gavn af at lære af hinandens ideer. Men partnerskabet gjorde også, at alle nåede væsentligt længere med nye ideer, end vi havde gjort alene. I partnerskabet delte deltagerne både det gode og det mindre gode. Når en tog initiativet, haltede de andre bagefter, men i løbet af kort tid var de på omgangshøjde og med til at løfte ideen endnu højere. Det var en meget selvforstærkende proces. COKs rolle i partnerskabet var, udover at gennemføre praksisnære innovationsforløb for institutions- og projektledere, at være katalysator for hele processen. – Samarbejdet med COK har været vældig frugtbart. De var den eksterne katalysator, som kunne drive nogle ting, der ville være svære at håndtere internt, mener Allan Vendelbo. (Læs mere om, hvad innovationsprojektet har betydet i Greve Kommune på side 16) Samarbejde og direkte indflydelse Et andet kompetenceudviklende partnerskab er Østjysk Ledelsesakademi. Et samarbejde mellem de fem østjyske kommuner: Mariagerfjord, Randers, Favrskov, Syddjurs og Norddjurs. Partnerskabet blev etableret i 2009 med det primære formål at samarbejde om Den Offentlige Lederuddannelse (DOL). Hver for sig var kommunernes ledergruppe for lille,
men sammen havde de den kritiske masse, der skulle til for at lave et godt og kvalificeret DOL-udbud. I dag siger formand for styregruppen, kommunal direktør i Favrskov Kommune, Jan Kallestrup: – Det helt afgørende for Østjysk Ledelsesakademis succes er den direkte indflydelse, som kommunerne har på måden, undervisningen bliver skruet sammen på. Vi har et tæt samarbejde og en rigtig god dialog med COK. I det samarbejde følger vi løbende op på undervisningen bl.a. via evalueringer. Med de positive tilbagemeldinger, vi har fået, er der al mulig grund til at rose underviserne, som har fundet en fin balance mellem det teoretiske og det praksisnære. Jan Kallestrup understreger også det værdifulde i, at DOL-universet rummer en række ledere med erfaring fra forskellige kommuner og forskellige sektorer. – Vores evalueringer og erfaringer viser, at lederne får et stort udbytte af at lære og sparre sammen med ledere fra andre kommuner. De kan trække på hinandens erfaringer og få andre perspektiver på deres ledelse. Og her er det en stor fordel, at de fem kommuner ikke er længere væk, end at lederne kan bygge et effektivt netværk op med hinanden ved siden af undervisningen. Ultimo 2012 har Østjysk Ledelsesakademi igen haft DOL-uddannelsen i udbud og COK skal fortsat stå for opgaven i Østjylland – denne gang i samarbejde med VIA University College.
side 24
COKs fokusområder
coks fokusområder i 2013 Fremadrettet vil COK være særligt optaget af at skærpe og fokusere sin kompentenceog læringsvirksomhed og at understøtte de ledelsesmæssige, organisatoriske og innovative udfordringer og effektivitetskrav, som kommunerne står overfor. COK styrker kompetencerne til fremtidens kommunalpolitiske arbejde og reform- og forandringsprocesser i kommunerne Ligesom kommunerne har COK også fokus på kommunalvalget i november 2013. Traditionen tro afholder COK Kattegatkurser for de nyvalgte politikere, der tager hul på deres første valgperiode. I 2013 har COK ambitioner om at udvikle aktiviteter, der samlet skaber progression og udvikling for den enkelte politiker, udvalgene og den samlede kommunalbestyrelse i hele valgperioden 2014-2018. Vi sætter temaer på dagsordenen, som sætter aftryk på det kommunalpolitiske arbejde i en valgperiode med et kommunestyre under både pres og udvikling. Arbejdet kommer til at foregå i et tæt samspil med KL, chefforeningerne, forskere m.fl.. Velfærdsteknologi på dagsordenen Den kommunale service er under pres, og der stilles krav til nytænkning i den offentlige service, der ydes på f.eks. ældre- og sundhedsområdet. Men forandringer kræver en sammenhængende indsats i kommunerne. Med et nyt koncept sætter COK i 2013 fokus på, hvordan kommunerne kan styrke de organisatoriske rammer og sikre, at implementeringen af velfærdsteknologi skaber langsigtede personalemæssige og økonomiske gevinster. COK er gået sammen med en række relevante aktører for at udvikle kompetence-
udviklingsløsninger målrettet alle niveauer i organisationen. Vi tilbyder i 2013 både undervisning målrettet de øverste ledelseslag i kommunen og frontmedarbejdere, velfærdsagenter og afdelingsledere. Ny skolereform – nye ledelsestilbud 2013 bliver også året, hvor en ny skolereform rulles ud, og det betyder helt nye vilkår for ledelse i folkeskolen. Med den nye skolereform får ledelsen et større ansvar, og mange nye parter skal spille sammen. Den nye ledelsesrolle og det vigtige samarbejde står helt centralt, når COK lancerer en ny skolelederuddannelse, der skal styrke nye og kommende skoleledere i deres lederopgave. I forlængelse heraf vil COK i 2013 også fokusere på at understøtte organisationsudviklingen i fremtidens folkeskole. I samarbejde med KL udvikler vi løbende aktiviteter, der matcher de krav, skolereformen stiller til medarbejdere og ledelse. I 2013 gennemfører vi bl.a. et forsøg, der understøtter helhedstankegangen, og hvor SFO-lederen og dagtilbudslederen deltager på skolelederuddannelsen for at skabe bedre integration mellem opgaver og afdelinger. Sidst men ikke mindst vil COK i 2013 også fortsat udvikle aktiviteter, der understøtter digitalisering og inklusion i folkeskolen. Samarbejdsdreven innovation Innovation er en afgørende del af løsningen, hvis vi ikke reaktivt vil forsvare men pro-
aktivt udvikle og nytænke velfærdsudviklingen. I 2013 arbejder COK derfor målrettet med fokus på samarbejdsdreven innovation og på, hvordan vi kan fremme en innovativ kultur i kommunerne. COK etablerer i 2013 kommunale innovationsakademier, hvor vi med afsæt i aktionslæring, lærende partnerskaber og COKs innovationsmodel arbejder med innovationsledelse i og på tværs af kommuner, sektorer og faglighed – fra det strategiske niveau til medarbejderniveau, fra organisationsudvikling og radikal innovation til institutionsudvikling og hverdagsinnovation. Kommunomuddannelsen – på akademiniveau Som led i ønsket om altid at være opdateret og på det korrekte niveau i uddannelsessystemet er COKs velkendte Kommunomuddannelse blev ækvivalensvurderet af Evalueringsinstituttet og udbydes fra august 2013 på akademiniveau. Kommunomudannelsen følger løbende kommuner og regioners udvikling og tilpasser sig i takt med de øgede krav, der stilles til en effektiv og moderne kommune og dens medarbejdere. Kommunomuddannelsen er i dag en fleksibel og meget tidssvarende uddannelse, som bygger på stor kommunal og regional indsigt og viden. Dette sikrer, at uddannelsens tilbud svarer til den kommunale og regionale sektors udfordringer, og denne viden formidles med en stærk kobling mellem teori og praksis.
Vi har haft et fantastisk godt samarbejde omkring lederudvikling, og forløbet har været håndteret utroligt professionelt. Forløbet er, både i rammer og ind hold, blevet skruet sammen på en måde, der kunne møde vores ledere der, hvor de var – og der var rum til at justere i forløbet undervejs. De konsulenter, vi har samarbejdet med har haft en meget stærk faglighed og været i stand til at forstå os og den virkelighed, vi står i. De har udvist stor velvillighed og fleksibilitet i forhold til det, vi havde brug for, og de var altid klar til at gå i dialog, når vi havde ønsker eller behov.
”
”
Jens Liljensøe, HR-konsulent, Halsnæs Kommune
”
CITAT
“”
Helsingør Kommune samarbejder i øjeblikket med COK om kommunens diplomlederuddannelse, som COK står for sammen med UCC. Den nye interne diplomlederuddannelse startede op i efteråret 2012 og er stadig i sin spæde begyndelse. Vi er også på dette felt meget tilfredse med samarbejdet med COK. Bjarne Pedersen, kommunaldirektør i Helsingør Kommune
“
side 26
Årsregnskab
COKs Årsregnskab 2012 Resultatopgørelse
2012 kr
2011 tkr
Nettoomsætning 121.344.557 Produktionsomkostninger -64.471.338 Andre driftsindtægter 0
149.479 -70.345 771
1. januar – 31. december
Eksterne omkostninger ‑16.672.535 ‑13.642 Bruttoresultat
40.200.684
66.263
Personaleomkostninger ‑39.392.466 ‑43.898 Andre driftsomkostninger ‑281.667 0 Af‑ og nedskrivninger -2.284.491 -3.768 Driftsresultat ‑1.757.940
18.597
Andre finansielle indtægter 182.603 Andre finansielle omkostninger ‑122.145
156 -165
Skat af årets resultat
0
0
-1.697.482
18.588
Anvendt af tidligere års overskud ‑1.697.482
18.588
I ALT ‑1.697.482
18.588
Årets resultat FORSLAG TIL RESULTATDISPONERING
Årsregnskab
AKTIVER
side 27
2012 kr
2011 tkr
Andre anlæg, driftsmateriel og inventar 14.956.953 Materielle anlægsaktiver 14.956.953
13.514 13.514
ANLÆGSAKTIVER
14.956.953
13.514
8.332.223 1.494.483 149.857 9.976.563
14.975 2.455 801 18.231
Andre værdipapirer og kapitalandele Værdipapirer
10.564.086 10.564.086
610 610
Likvider Omsætningsaktiver
20.807.713 41.348.362
109.533 128.374
AKTIVER
56.305.315
141.888
2012 kr
2011 tkr
Indskudskapital 1.342.500 Bunden egenkapital 1.558.196 Overført overskud 30.333.055
1.343 1.758 32.031
EGENKAPITAL
33.233.751
35.132
Pensioner og lignende forpligtelser
1.975.219
2.151
Hensatte forpligtelser
1.975.219
2.151
Anden gæld Langfristede gældsforpligtelser
500.000 500.000
500 500
Leverandører af varer og tjenesteydelser Anden gæld Periodeafgrænsningsposter Kortfristede gældsforpligtelser
13.134.501 5.165.749 2.296.095 20.596.345
14.223 87.196 2.686 104.105
GÆLDSFORPLIGTELSER
21.096.345
104.605
56.305.315
141.888
Balance 31. december
Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser Andre tilgodehavender Periodeafgrænsningsposter Tilgodehavender
PASSIVER
Balance 31. december
PASSIVER
kontakt Aalborg Gasværksvej 24, 3. sal 9000 Aalborg T: 8779 6300 E: nord@cok.dk
Vejen Jyllandsgade 12 6600 Vejen T: 8779 6300 E: syd@cok.dk
Odense Schacksgade 39 5000 Odense C T: 8779 6300 E: fyn@cok.dk
Aarhus Hedeager 5, 1. sal 8200 Aarhus N T: 8779 6300 E: cok@cok.dk
Næstved Jernbanegade 12L, 1. sal 4700 Næstved T: 8779 6300 E: sj@cok.dk
Storkøbenhavn Lyskær 3ef, 1. sal 2730 Herlev T: 8779 6300 E: hos@cok.dk
COK er den førende læringspartner inden for offentlig kompetenceudvikling. 25.000 kommunale politikere, ledere og medarbejdere gør hvert år brug af COKs tilbud. Som kommunernes egen virksomhed arbejder COK for at kvalificere den kommunale drift og udvikling. Det sker gennem udviklingsprocesser, undervisning og facilitering af netværk med bidrag fra mere end 1.200 konsulenter og eksperter fra ind- og udland.