BICK

INTERN EVALUERING

24

BICK – KORT FORTALT COK indgik i 2011 i et forpligtende samarbejde i det transeuropæiske konsortium BICK. Målet var udarbejdelse af et samlet tilbud til The European School of Administration om leverance af den samlede lederudvikling og coaching til EU’s institutioner og agenturer. BICK vandt i juni 2011 60% af den samlede leverance til dette program. BICK har under denne rammekontrakt på 32 mio. €. leveret en bred vifte af lederudvikling og coaching for mellemledere og direktører i EU’s administrative system. Programmet afsluttes med sidste leverance den 17. Juni 2016.

Det transnationale samarbejde i BICK Konsortiet har ligeledes været en udfordring for COK. Programmets stramme økonomi og store udsving i leverancerne gjorde konsortiets økonomi og finansiering anstrengt under hele forløbet. På trods af dette er det lykkedes at holde sammen på konsortiet og levere lederudvikling og -coaching med en tilfredsgrad på 3,5 for lederuddannelse og 3,6 for coaching ud af 4 mulige.

Konsortiet fortsætter ikke sin aktivitet efter 2016.

COKs udbytte af deltagelsen har, ud over et samlet anslået overskud på en lille mio. kr. (endelig opgørelse gives den 17. juni 2016), givet erfaringer med større transnationale projekter.

Det har givet grundlag for, at COK fremadrettet kan indgå i denne type opgaver.

Programmet har ikke haft større betydning for COKs danske forretningsudvikling, akkurat som det ikke foreløbigt har været muligt at overføre det til kapacitetsopbygning af COKs medarbejdere.

EU Leadership-programmet var det første store internationale rådgivningsprojekt, som COK har deltaget i. Af samme grund har det været en stor udfordring for COK administrativt og fagligt at optimere programmets muligheder. Programmet har stillet markante krav om underviseres og coaches sproglige niveau på fransk og engelsk samt krav om betydelige og akkrediterede internationale erfaringer. Af samme grund har det været vanskeligt at involvere COKs danske medarbejdere og danske ekspertise i offentlig lederudvikling.

Endelig kan det anføres, at COK ikke omfattende har kunnet gøre brug af den prestige, der ligger i at være leverandør af lederudvikling i en af de mest prestigefyldte, internationale organisationer.

COK har på en række områder leveret oplæg til programmets gennemførelse. Mest markant har været udviklingen af programmet Newly Appointed Director Program. Programmet er det første formelle interne lederprogram til direktørgruppen i EU. Desuden har COK leveret logistiske løsninger til konsortiet samt kontraktledelse. COK har varetaget udviklingen af et Senior Leadership Program som en del af den samlede portefølje og endelig serviceret seks EU-agenturer med koordinering af lederudvikling.

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

2

3

INDHOLDSFORTEGNELSE BICK – KORT FORTALT 2 INDSATS OG AKTIVITET Baggrund og programmets historik Opsummering af BICKs aktivitetsområder COKs aktiviteter i konsortiet

5 6 8 9

ERFARINGER 11 BICK –Et samarbejde med mange udfordringer 12 UDBYTTE OG KONKLUSION COKs professionelle udbytte COKs organisatoriske udbytte Økonomi COKs finansielle udbytte Konklusion

15 16 17 19 20 21

FORKORTELSER EU BICK NAD EUSA BJG COK DG KL VKU

Europæiske Union Bernhard Julhiet Group, Grupo Inmark, COK og Kienbaum Management Consulting Newly Appointed Directors European School of Administration Bernhard Julhiet Group // projektleder Center for Offentlig Kompetenceudvikling Directorale Generale (Kommissionens generaldirektorater) Kommunernes Landsforening Verband Kommunaler Unternehmen

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

4

BAGGRUND OG PROGRAMMETS HISTORIK Lad os indlede med selve udgangspunktet og opdraget for den store og prestigefyldte internationale opgave, som COK har været involveret i siden 2011. En opgave, som operationelt har strukket sig over fem kalenderår, og som i princippet først vil være afsluttet fuldt og helt i juni 2016.

EUROPEAN SCHOOL OF ADMINISTRATION EUSA er forkortelsen, og dette særlige agentur under DG Human Ressource i Europa Kommissionen varetager de særlige interne lederudviklingsprogrammer for alle ledelseslag i Kommissionen. Hovedområderne for EUSAs virksomhed er at tilbyde lederudvikling i form af generiske ledertræningsprogrammer, ledercoaching og tilpassede forløb til alle EUinstitutionernes ledergrupper, samt rådgivning af EU-systemets administrative ledere.

EUSA har siden 2000 gennemført i alt tre samlede lederudviklingsprogrammer. I december 2010 blev tredje generation af disse såkaldt Main Concept-programmer udbudt. Titlen var EU Management Training and associated services for staff of the EU Institutions and Agencies – EPSO/EAS/PO/2010/116.

Danone). Dernæst var der Kienbaum Management Consulting, Tysklands tredjestørste konsulentvirksomhed med særligt fokus på lederrekruttering, ledercoaching og strategisk topledelse, og med reference fra den abolutte top af tysk industri (f.eks. BMW, Airbus og Porsche), og endelig som den tredje partner Grupo Inmark, en spansk konsulentgruppe med hovedkvarter i Madrid og med reference fra fortrinsvis den spanske og latinamerikanske finansindustri (f.eks. BBVA og Banco Santander).

Bernhard Julhiet Group (FR) BICK Manager www.julhiet.com COK (DK) www.cok.dk GRUPO INMARK (ES) www.grupoinmark.com KIENBAUM MANAGEMENT CONSULTING (DE) www.kienbaum.de

Der var tale om det hidtil mest omfattende lederudviklingsprogram til EU-kommissionens 23 generaldirektorater (DG), Europarådet, EU-parlamentet, domstolene, komiteerne samt 28 agenturer spredt ud over hele Europa. Den samlede ramme for hele programmet var 50 mio. € og blev udbudt som seks delprogrammer, såkaldte Lots.

BATH CONSULTANCY GROUP (UK) www.bathconsultancygroup.com

ET EUROPÆISK KONSORTIUM DANNES Under ledelse af Bernard Julhiet Management Group (BJK) i Paria samledes i 2010 et konsortium med det formål at udarbejde et transnationalt og fagligt effektivt tilbud på udbuddet.

COK deltog i hele tilblivelsesprocessen og var inviteret med i konsortiet med sigte på at kunne præsentere en nordisk konsortiedeltager, men også med sigte på at have en partner med lang erfaring omkring kompetenceudvikling for offentlige ledere.

PROGRESS CONSULT (HU) www.progress.hu

De øvrige konsortiepartnere var først og fremmest projekt- og konsortielederen Bernard Julhiet Group, et fransk konsulentfirma med reference og erfaring fra mellemlederuddannelser i store franske industrikoncerner (f.eks. Schnieder, Renualt og

PERFORMANSE (FR) www.performance.com

Endelig var der til konsortiet knyttet tre associerede partnere: Bath Consultancy (kontrakt med Kienbaum) fra England – eksperter på coaching, Progress Consult Hungary (kontrakt med COK) – konsulenter i den offentlige sektor i Øst- og Centraleuropa og endelig franske PerformanSE (kontrakt med BJG), et konsulenthus med speciale indenfor ledervurdering og assessment.

Af de inviterede associerede medlemmer blev kun PerformanSE direkte involveret i implementeringen af programmet. PerformanSE er delvist ejet af BJG.

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

6

Tilbuddet til EU-kommissionen blev forberedt i perioden fra 10. december 2010 og afleveret til fristen den 28. januar 2011.

Den 1. juni 2011 blev de endelige vindere af tilbudsgivningen offentliggjort. BICK vandt tre af de i alt fem udbudte programmer, mens lot 6 blev udskudt. BICK vandt således ca. 60% af det samlede program for lederudvikling og blev dermed udtaget til at varetage følgende programmer:   

Lot 2: Lederudvikling og internuddannelse af mellemledergruppen i EUs institutioner (Heads of Unit) Lot 3: Lederudvikling og intern uddannelse af direktørgruppen (directors/directors general) Lot 5: Coaching af ledere på alle niveauer

Den samlede kontrakt omfattede i alt 53 adminisitrative enheder: Samtlige administrative enheder i EU-Kommissionens generaldirektorater, EU-Domstolen, EU-Parlamentet, Europarådet, Revisonsdomstolen, Kommitteen for Kommuner og Regioner, Det Økonomiske Råd og endelig 28 af EU’s decentrale agenturer.

Den samlede rammekontrakt lød på 31.2 mio. € – i alt 232 mio. kr.

Det er væsentligt her at notere, at der var tale om en rammekontrakt, som ud fra gældende principper herefter skulle udfyldes med efterfølgende aftaler og salgsarbejde hos hver enkelt af de 53 kontraktholdere. Det bærende princip i et sådant engagement er, at en bred rammekontrakt giver de deltagende administrative enheder mulighed for at købe services uden selv at skulle sende deres indkøb af lederudvikling og coaching i udbud. En rammekontrakt af denne størrelse er derfor først og fremmest en administrativ forenkling i forhold af tilkøb af en række standardydelser, eksempelvis som det løbende køb af coaching til ledere.

For COK var deltagelsen i konsortiet og den efterfølgende kontraktindgåelse det første store transnationale program, organisationen var involveret i. Det var en betydelig udfordring at skulle indgå i selve tilbudsskrivningen, herefter at indgå i arbejdet med den samlede konsortiekontrakt og endelig i forhold til implementeringen, hvor COK skulle levere design af lederud-

7

viklingsforløb til direktørgruppen. COK var endvidere involveret i opbygningen af en international gruppe af undervisere og coaches, som kunne opfylde de faglige og sproglige krav, som EUSA altid stiller til denne type opgaver.

KONSORTIETS REPRÆSENTATION I BRUXELLES I samarbejde med – og med hjælp fra – KLs repræsentation i Bruxelles, varetog COK etableringen af konsortiets fælles kontor på Avenue de Nirviens i Bruxelles. Kontoret blev lejet hos den tyske kommunale organisation VKU, som udlejede to kontorer og mødelokaler på meget favorable vilkår. Kontoret har i hele perioden været et betydeligt plus for konsortiets aftale og aktiviteter. Det har understreget BICKs tilstedeværelse i Bruxelles og har således udgjort et markant COK-bidrag til konsortiets operation i perioden.

Udover at bidrage til den daglige projektledelse, var udfordringen sideløbende at identificere, vurdere og udvælge de kompetencer, der skulle tilkøbes for at kunne gennemføre uddannelse og coaching.

I COKs organisationer var der kun begrænsede formelle kompetencer til at kunne indgå i denne opgaveløsning. Det skyldes kravet om højt sprogligt niveau samt kravet om akkrediterede internationale erfaringer. En af de største barrierer for COK har således været opgavens omfattende formaliseringsgrad. Et forhold, som typisk er et produkt af, at danske uddannelsesinstitutioner og -udbydere ikke i nævneværdiggrad er tilstede eller har interesseret sig for leverancer til EU-systemet.

I afsnit fire findes et katalog over eksempler på programmer, som COK specifikt har været med til at udarbejde, og som er blevet udbudt til de involverede institutioner.

OPSUMMERING AF BICKS AKTIVITETSOMRÅDER I det følgende opridses kort de opgaver, som konsortiet varetog i programmets gennemførelse fra 2011 til 2015.

OPBYGNING AF SEKRETARIATET Aktivitetsmæssigt har BICK haft sin hovedbase i det sekretariat med tre fuldtidsansatte, som i 2011 blev etableret på kontoret i Bruxelles. Kontoret skabte fra start en sikker og omkostningseffektiv base for samarbejdet med Kommissionens generaldirektorater (DG) og European School of Administration Sekretariatet blev ledet af et team fra Bernard Julhiet Group: en faglig leder samt en administrativ supporter. Desuden placerede Kienbaum Management en fuldtidsmedarbejder til at koordinere coachingaktiviteterne. Ligeledes har kontoret været base for de konsulenter, som løbende præsenterede og forhandlede med de forskellige EU-enheder.

GENERISKE LEDERUDVIKLINGSPROGRAMMER  Head of Units: Introduktionsprogram til nyudnævnte ledere (fem modulprogrammer)  Head of Units: Erfarne mellemledere (fire modulprogram mer)  Directors: Introduktionsprogram for nyudnævnte direktører (fem modulprogrammer)  Round-table for Generaldirektører (events).

TILPASSEDE LEDERUDVIKLINGSPROGRAMMER  Management events for forskellige administrative enheder om særlige temaer som f.eks.: Lean Management, Distance Management, Balanced Scorecard, Burn-out, Projektle delse, Change Management, Pipe Line og Lederportfolios.

LEDERUDVIKLINGSPROCESSER  Ledelsesseminarer – tilpasset f.eks. divisioner/agenturer – på tværs af niveauer  Afholdelse af studieture og besøg til andre organisationer med sigte på udveksling.

COACHINGAKTIVITETER  Individuel coaching (BICK Coach book) – organiseret, så ledere på alle niveauer har haft adgang til at vælge en individuel coach. Normalt forløb på 12 sessioner – organiseret i fire-fem møder  Gruppecoaching – typisk relateret til et program- eller projektteam  Coaching af direktørgrupper – lederudviklingsproces med sigte på at hjælpe øverste lederteam  Coaching kombineret med de generiske lederudviklingsprogrammer, særligt Newly Appointed Directors, hvor coaching var en del af forløbet.

Med udgangspunkt i kontorets mødefaciliteter blev der endvidere gennemført programpræsentationer og afholdt større møder for de ansvarlige HR-medarbejdere fra EU-Kommissionen (CoFos) og EUSA. Konsortiets hovedleverancer til EU systemet har overordnet bestået af:

LEDERVURDERING  Gennemførelse af 360 graders ledervurdering gennem redskabet PerformanSE – typisk som indledning til individuelle/ tilpassede forløb FOREDRAG OG ÅBNE EVENTS  BICK har afholdt i alt tre arrangementer, hvor HR-ansvarlige og ledere fra Kommissionen har kunnet deltage.

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

8

COKS AKTIVITETER I KONSORTIET I dette afsnit vil vi kort opsummere de aktiviteter, som COK specielt har været involveret i gennem programmets samlede forløb fra 2011 til 2015. Det er overvejende de aktiviteter, der er relateret til den direkte leverance af læringsprogrammer, der vil blive belyst.

Det er her vigtigt at bemærke, at i BICKs samlede tilbud på løsning af opgaven, var COK ansvarlig for lot 1, der omfattede Task Managers, Project Managers and Team Leaders. Konsortiet opnåede for Lot 1 kun valg som leverandør nr. 2. I praksis betød det, at BICK ikke i perioden har leveret generiske løsninger til denne nederste ledergruppe. Leverancer omkring Lot 1 har kun i stærkt begrænset omfang indgået i forbindelse med nogle af de tilpassede løsninger, som især EU-agenturerne har modtaget (herom senere).

Programmer, COK har deltaget i eller haft ansvar for: NAD – NEWLY APPOINTED DIRECTORS PROGRAM COK har i samarbejde med BJG designet og udviklet hovedaktiviteten på Newly Appointed Directors Program, som er det første formelle interne uddannelsestilbud til direktørniveauet.

Programmet løber pr. ultimo 2015 i femte runde, og omkring 60 direktører har været gennem forløbet siden dets start i april 2012. COK har ikke leveret egne undervisere til programmet men har rekrutteret oplægsholdere, som opfylder de stramme sproglige og faglige krav til at kunne undervise på dette niveau (8-10 års erfaring med EU eller tilsvarende internationale organisationer samt sproglig reference på niveau C1).

EKSEMPEL PÅ UNDERVISER SOM COK HAR INTRODUCERET TIL NEWLY APPOINTED DIRECTORS-PROGRAMMET Geoff Mulgan CBE (born 1961) is Chief Executive of the National Endowment for Science Technology and the Arts (NESTA) and Visiting Professor at University College London, the London School of Economics and the University of Melbourne.

I afsnit 4 er der vedlagt COKs modeludvikling for dette kursus, som videreføres til programmet for 2015-20.

9

CONTRACT MANAGEMENT LOT 3 En af COKs hovedleverancer har været Contract Manager-funktionen for Lot 3. Contract Manager var ansvarlig for udarbejdelse af alle kontrakter og aftaler mellem leverandør (BICK) og kunden (f.eks. EUSA). Kontraktlederens opgave var endvidere at sikre kvalitetskontrol, sikre alle undervisere og sørge for al kommunikation omkring de afholdte kurser.

For COK blev Peter Gjørtler ansat i denne stilling. Han kom med lang erfaring fra EU-Domstolen og eget advokatfirma i Bruxelles samt ansvarlig for det juridiske fakultet på Universitetet i Riga.

LEADERSHIP PROGRAM & MANAGEMENT EVENT CATALOGUE – EU-PARLAMENTET COK udarbejdede det første samlede Management Event Catalogue til EU-Parlamentets administrative afdeling. Kataloget omfattede forskellige dagskurser samt studietur. Kataloget blev brugt af den HR-ansvarlige til afklaring af hvilke ydelser, man ønskede i parlamentets organisationer (se afsnit 4).

INTRODUKTION AF *LEADERSHIP PIPELINE STRATEGIES MED DECISION DYNAMICS (SE) I tæt samarbejde med Decision Dynamics’ direktør Rikard Larsson fra Universitetet i Lund blev der lavet et samlet program til EU-Kommissionen. Dels Key Note til alle HR-ansvarlige i Kommissionen, dels indgik Leadership Pipeline Strategies i tilbuddet til Parlamentet. Den største kunde til dette oplæg var EU Leadership CLUB, som omfatter generaldirektørerne samt til OHIM Agency i Alicante (Agency for the Regulation of the Internal Market).

INTRODUKTION AF MIND-LAB DENMARK COK introducerede det danske Erhvervsministeriums innovationsenhed MIND-LAB ved Christian Bason. Hans oplæg indgik i NAD-programmet og indgik endvidere i EU Leadership Club arrangementer.

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

24

BICK – ET SAMARBEJDE MED MANGE UDFORDRINGER KONSORTIET ETABLERES Som beskrevet i indledningen blev COK kontaktet og inviteret til deltagelse i et transeuropæisk konsortium med sigte på at bidrage med nordiske erfaringer og erfaringer fra offentlig lederudvikling. Invitationen kom fra vores netværk i Tyskland.

COK forsøgte fra starten at holde fast i dette udgangspunkt, som også var det afgørende argument, da COKs ledelse i november 2010 besluttede, at COK kunne indgå i tilbudsskrivning og dermed også i gennemførelsen af projektet i tilfælde af, at konsortiet ville blive valgt.

I det følgende skal det vurderes hvorledes COKs deltagelse med dette udgangspunkt blev indfriet.

MANGLENDE FÆLLES VÆRDIGRUNDLAG Konsortiets fælles samarbejdsgrundlag blev så at sige skabt gennem udarbejdelsen af tilbuddet. En tilblivelse, der var præget af en meget administrativ og teknisk arbejdsproces, som ikke levnede nævneværdig mulighed for at afprøve fælles værdier og syn på ledelse. Konsortiet mødtes første gang på dagen, hvor udbuddet blev offentliggjort den 10. december 2010, og foran os lå en proces frem til afleveringen den 28. januar 2011. Hertil kom så udarbejdelsen af den vanskelige, interne konsortieaftale omkring principper for samarbejdet, fordeling af ansvar, økonomi og især fordeling af arbejdet. Disse forhold trækkes frem, fordi den manglende tid til at få afklaret bærende værdier i arbejdet og holdninger til lederudvikling blev et missing link i hele forløbet. Der var ganske enkelt ikke tid, men den manglende værdiafklaring skulle i hele forløbet vise sig at skabe tilbagevendende konflikter og forskelligheder i synet på især samarbejdet med kunden.

ET KONSORTIUM UDEN LOBBYIST En særlig konflikt, der skal trækkes frem her, handler om et afgørende moment i konsortiets muligheder for at udnytte rammekontrakten. Det drejer sig om aftalen med en tilknyttet lobbyist. Som de fleste ved, er samspillet med EU-Kommissionen ofte formidlet gennem lobbyister. Og især ved afgivelse af tilbud og præsentation af disse, spiller lobbyisme en særlig rolle frem til det tidspunkt, hvor tilbuddet afleveres. BJG havde på forhånd haft samarbejde med en spansk lobbyist, DEUC. Lobbyisten var samtidig den, der aktivt havde præsenteret BJG i Bruxelles og ligeledes der aktivt havde etableret konsortiet.

Af samme grund var lobbyistens betaling betydelig, nemlig op til 8,5% af den samlede omsætning. BJG’s tætte forhold til lobbyisten og hans særlige metoder skabte tilsammen en vedvarende konflikt i konsortiet.

Ca. et halvt år efter starten på arbejdet måtte konsortiet af samme grund afbryde samarbejdet med lobbyisten. Positivt betød det at betalingen blev reduceret til rimelige 4,3%, men det betød også at konsortiet stod uden en aktiv lobbyist i Bruxelles, og samtidig betød projektets stramme økonomi, at der ikke kunne laves aftale med en ny lobbyist.

KONSORTIETS RESULTATER Forholdet omkring samspillet med lobbyisten bringes frem her fordi det har afgørende betydning for konsortiets samlede resultat.

For det første skabte konflikten om anvendelse af lobbyisten konflikt mellem projektlederen (BJG) og de øvrige partnere baseret på den økonomiske aftale.

For det andet måtte projektlederen efter kort tid afbryde samarbejdet med lobbyisten på grund af manglende tillid. Den økonomiske aftale betød imidlertid at projektledelsen (BJG) selv måtte varetage lobbyarbejdet fra 2012 og resten af projektforløbet. Dette valg havde klart ikke nogen positiv indflydelse på projektet.

I praksis var konsortiet således uden en professionel lobbyist til at sikre samspillet med de øverste ledelseslag i Kommissionen og institutionerne. Det kan betragtes som den helt overvejende enkeltforklaring på, at det kun lykkes at udnytte ca. 40% af den samlede rammekontrakt. COK forsøgte fra 2013 at placere vores Contract Manager Peter Gjørtler i denne position. Men projektlederen ønskede ikke at overgive denne funktion til COK, dels på grund af de økonomiske implikationer, dels fordi man ikke ønskede at afgive den ledelsesmæssige styring af dette.

Konsortiet kunne således ikke nå til enighed herom, og det betød at COK pr. 1. januar 2014 måtte afbryde kontrakten med Peter Gjørtler, da der ikke længere var grundlag for hans virke i projektet.

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

12

EU – AT FORSTÅ LABYRINTEN Nøgternt betragtet var de fire konsortie-partnere alle uden omfattende erfaring i samarbejdet med EU’s administrtive system.

Ingen af virksomhederne havde repræsentation i Bruxelles, og ingen havde forudgående gennemført større servicekontrakter.

Den spanske partner Grupo Inmark havde en særlig afdeling til gennemførelse af Grant-baserede programmer under EU’s 7. arbejdsprogram (Horizon 2020 red.), men derudover skulle al erfaring så at sige bygges op fra et fælles og lidt skrøbeligt fundament.

Etableringen af et kontor/repræsentation i Bruxelles var i den forbindelse et stort skridt fremad og havde positiv effekt på samarbejdet med kunden.

Den gennemgående erfaring er, at konsortiet har haft en betydelig læringskurve med hensyn til at tilpasse sig og til at forstå samarbejdskultur og kommunikation i EU-systemet.

Eksempelvis er opbygningen af tillid baseret på samspillet med de HR-ansvarliges evidente erfaringer med leverandøren, ganske enkelt fordi de bliver holdt ansvarlige for al den lederudvikling, der leveres til deres organisation og især de øverste ledelseslag. Det kræver meget tid og udveksling at opnå denne tillid, og det kræver især evnen til at designe tilpassede forløb.

I kontrast hertil var projektets finansielle grundlag baseret på masseproducerede (generiske) kurser, hvor der ikke var afsat midler til tilpasning. Dette skabte et betydeligt økonomisk pres på at kunne indfri disse krav, dermed også en betydelig frustration i forhold til at være leverandør til EU-systemet. Dette blev igen forstærket af, at omsætningen af kurser ikke stod mål med kontraktens forventede omsætning (se senere).

Som konsortium kan det konkluderes, at vi i udgangspunktet ikke var erfarne nok til at kommunikere og skabe et direkte netværk i EU–systemet. Der har manglet kanaler til ledende EU-medarbejdere, og konsortiet har givetvis heller ikke været dygtige nok til at promovere programmet via de kanaler, vi havde adgang til.

I skærende kontrast til erfaringerne med afventende HR-ansvarlige og konstant kritiske opdragsgivere, står således deltagernes evaluering af den ledertræning og coaching, de har modtaget fra konsortiet.

13

NORDISK OG OFFENTLIG – BETØD DET NOGET? Som tidligere anført blev COK inviteret med i konsortiet med sigte på at tilvejebringe først og fremmest erfaring med offentlig ledelse. Sekundært at kunne bidrage med erfaringer med nordisk inspireret ledelse. Det blev pointeret i ansøgningen, og det blev præciseret af EUSA ved overdragelsen af opgaven i juni 2011. Vi har forsøgt at præsentere nogle af de erfaringer, som var resultatet af den danske Kodeks for Offentlig Ledelse, som blev gennemført af Væksthus for Offentlig Ledelse. COK brugte en del energi på at lancere disse erfaringer, men kun i et enkelt tilfælde i forbindelse den særlige Lederklub i Bruxelles har disse erfaringer været præsenteret.

Vi har endvidere inviteret danske ledere ind i de undervisergrupper, der blev etableret ved starten af projektet. Men især de manglende formelle sproglige kompetencer har været en barriere. Samlet set har det således ikke været muligt på en systematisk måde at præsentere disse erfaringer. Endelig spillede den manglende dækning af rejse- og opholdsudgifter også ind.

Sammenfattende kan man sige, at der i udgangspunktet blev udtrykt en interesse for at få formidlet erfaringerne med nordisk offentlig ledelse, men i praksis viste det sig langt vanskeligere at få det omsat til konkrete oplæg.

ET EKSEMPEL: NEWLY APPOINTED DIRECTORS For COK var det en betydelig udfordring at skulle designe programmet for de nyudnævnte direktører. Det lykkedes at udvikle og præsentere det design, som allerede på første møde blev vedtaget af den såkaldte IWG – Interorganisational Working Group/Leadership Training.

Vores største udfordring kom imidlertid med rekrutteringen af undervisere kombineret med de krav om erfaring og sprog, som EUSA står helt fast på. Det betød omfattende korrespondance frem og tilbage.

COK var i stand til at bemande det første forløb med såvel facilitatorer som undervisere. Herefter blev det besluttet at slå koordineringen sammen med det tilsvarende program for erfarne Heads of Units (ledet af BJG’s Contract Manager). Forklaringen herpå var dels vores manglende daglige tilstedeværelse hos EUSA i Bruxelles – dels at vores sproglige kvalitetskontrol skabte flaskehalse (læs: var for dyr og for dårlig).

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

24

COKS PROFESSIONELLE UDBYTTE For alle deltagerne i konsortiet har det været en gennemgående vurdering, at det har været yderst vanskeligt at skabe en professionel sammenhæng mellem leverancen af træning og coaching og involveringen af konsortiepartnernes egne konsulenter og undervisere. Når dette pointeres, er det ud fra en vurdering af den synergi og professionelle påvirkning, et sådant projekt kan bidrage med til de deltagende virksomheder. Der kan her overordnet peges på tre helt centrale årsager til denne manglende sammenhæng: 1. De professionelle kravspecifikationer for undervisere og coaches foreskrev at leverancerne, som tidligere nævnt, sprogligt skulle leveres på enten fransk eller engelsk på niveau C1 – et niveau under modersmål.

2. Undervisere og coaches udvalgt til opgaven skulle endvidere have omfattende referencer på arbejde for EU eller tilsvarende international organisation på 5 til 10 års erfaring og med et minimum antal timer på 6-800.

3. Den helt afgørende faktor var imidlertid, at BICK var forpligtet til at afholde alle rejse- og opholdsudgifter for konsulenter udenfor en radius af 150 km omkring byerne Bruxelles, Luxembourg og Strasbourg. Denne regel gjorde det i princippet umuligt at anvende konsulenter og undervisere fra andre lande.

Management Consulting i 2014 meddelte, at man ikke længere ønskede at indgå i konsortiet i forbindelse med udbuddet af 4. generation lederudvikling 2015-2019.

METODETRANSFER COKs professionelle udbytte har således ikke givet nogen direkte afsmitning på COKs medarbejdere. Programmet har givet en indsigt i den bredde og variation i lederudvikling, som en stor transnational og elitær offentlig organisation efterspørger og værdsætter. Man kan således sige, at der ligger en række metodiske og didaktiske eksempler på lederudvikling, som vil kunne bruges af COK. Det mest nærliggende eksempel er Konsortiets udvikling af en digital coach-book, der viser hvorledes storskala coachsystemer kan mainstreames og digitaliseres og hermed gøres til et fornuftigt professionelt tilbud i store offentlige systemer.

Udviklingen og design af NAD-programmet for nyudnævnte direktører i Kommissionen vil også være direkte anvendelig som et metodekatalog, der vil kunne anvendes i COKs arbejde med lederudvikling (DOL), eller i forbindelse COKs tilbud til borgmestre. Her vil der efterfølgende kunne laves en fornuftigt metodetransfer.

Samlet set betød det, at mere end 90% af de anvendte konsulenter og undervisere blev rekrutteret fra det miljø af konsulenter og undervisere, der i forvejen er bosat i og omkring de nævnte byer. Dette forhold stod i væsentlig kontrast til det faktum, at EUSA i udbuddet havde pointeret behovet for inddragelse af nye metoder og undervisererfaringer, samt at man ønskede at inddrage erfaringer med ledelse af den offentlige sektor fra medlemslandene, og her især nordiske erfaringer.

Af konsortiepartnernes egne fastansatte medarbejdere har det således kun været muligt at involvere disse i salgsarbejde, planlægning, administration samt den væsentlige design af programmer. I den forstand har programmet kun i begrænset omfang givet mulighed for, at der kunne udvikles en professionel transfer til de selskaber, der indgik i konsortiet. Dette var en medvirkende årsag til, at den tyske partner Kienbaum

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

16

COKS ORGANISATORISKE UDBYTTE COKs udbytte som organisation har i helt overvejende grad været som deltagere i udarbejdelse og gennemførelse af et internationalt storskala program udført i formentlig en af de mest prestigefyldte offentlige organisationer i verden. Det har givet indsigt i de muligheder, det giver – men vel især en dybere organisatorisk bevidsthed om de begrænsninger, en mindre organisation som COK har i en sådan sammenhæng. Hvis vi starter med mulighederne: INTERNATIONALE UDBUD Programmet har givet erfaringer om kravene til at udvikle store internationale tilbud, og hvorledes arbejdet med disse gennemføres trin for trin. COK vil med udgangspunkt i den proces, som BICKs tilbudsgivning gennemløb, kunne indgå i en sådan sammenhæng igen og med en langt mere præcis planlægning og tilrettelæggelse af tilbudsarbejdet. Det skal her siges, at COK sammen med BJG var de centrale bidragsydere til det professionelle indhold af det tilbud, der blev afleveret til EUSA/Kommissionen den 28. januar 2011.

I den forbindelse udgør tilbuddet i sig selv en manual over opbygning og præsentation af store internationale tilbud. Hvorvidt COK skal og vil indgå i tilsvarende internationale konsortietilbud og dermed kan optimere dette, er så en anden sag. Det skal også retfærdigvis bemærkes, at kun få COK-medarbejdere var involveret i processen.

INTERNATIONAL FORHANDLING I forlængelse heraf kan man sige, at for COKs direktør og BICKprojektleder har deltagelsen i alle faser af arbejdet i konsortiets styringsgruppe samt deltagelse i Sales and Design Management Team været med til at opbygge erfaring omkring et internationalt forhandlingsmiljø.

Den fremadrettede positive effekt på COK må imidlertid bero på en vurdering og beslutning om hvorvidt COK skal opsøge internationale projekter og dermed kunne anvende disse erfaringer. Overførsel af disse erfaringer til COKs danske kontekst må vurderes som sparsomme.

17

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

24

UDGIFTER CONTRACT MANAGER (LOT 3) Honorar 2011-2014 224.528 €

Per diem og rejseudgifter 14.800 € Contract Manager i alt 239.328 € COK PROJEKTLEDELSE

Projektleder 2011-2014

4 mdr. a 50.000 kr.

12 mdr a 32.500 kr.

12 mdr. a 25.000 kr.

Projektleder 2014-2016 COK projektledelse i alt

200.000 kr.

390.000 kr.

300.000 kr.

275.000 kr.

1.165.000 kr.

156.375 €

Rejseudgifter 14.000 € Ekstern konsulentbistand

10.000 €

Udgifter i alt 443.703 € INDTÆGTER Salgsarbejde og produktion 2011-2015 Produktion 17.06.15-17.06.16

118.000 € 34.860 €

PROFIT AND LOSS

Margin 2011-2012 2.330 € Margin 2013-2015 194.127 €

Margin 2015-2016 anslået 12% 116.000 € Profit and lost i alt

312.457 €

Tilbagebetalt Setup Cost pr. 2015

34.569 €

Indtægter i alt 569.877 € RESULTAT Netto indtjening

940.063 kr.

126.183 €

NOTE I beløbet indgår ikke ledelsestid for COKs direktør samt dennes udgifter i forbindelse med rejser til styregruppemøder mm. Endvidere indgår administrativ support, revision, intern professionel support samt tid til udarbejdelse af tilbud ikke.

Omregninger fra € til kr. er sket med kurs 7,45

COKS FINANSIELLE UDBYTTE Samlet set har BICK projektets økonomiske resultat været en skuffelse. Eller man kan udtrykke det på den måde at der blev bygget en for stor maskine til den produktion, der var nødvendig. Der er både interne og eksterne forklaringer herpå.

De interne forklaringer har været berørt; Den manglende lobby overfor de øverste ledere og ledergrupper samt det forhold, at salgsarbejdet var uerfarent og uden større kendskab til kulturen i EU-systemet.

Med hensyn til de eksterne forhold kan der peges på, at EU’s administrative system har været stærkt udfordret i perioden fra 2011 til 2015, dels af tiltagende nedskæringer, dels af udflytning og decentralisering af aktiviteter fra Bruxelles til opbygning af det voksende agentursystem (28 agenturer var involveret i kontrakten ved start i 2011. Dette antal er i 2015 vokset til i alt 53 agenturer). Herudover var vi igennem et EU-valg og dannelsen af en helt ny EU-Kommission (Juncker). Det har skabt perioder med stilstand, og konsortiet har i denne forbindelse været konfronteret med betydelige rokader af HR-personale, der igen har betydet, at netværk og relationer har måttet genetableres.

Et særligt forhold har endvidere gjort sig negativt gældende.

Konsortiets klient EUSA har i perioden indgået i en betydelig magtkamp omkring principperne for lederudvikling i EUKommissionen. EUSA har som organisation været udfordret af DG Human Ressource, som parallelt lancerede et tilsvarende lederprogram i 2012 og med langt stærkere relationer til systemets generaldirektører. På den måde blev BICK programmet, i forhold til uddannelse af direktørgruppen, så at sige lillebror i en intern EU-magtkamp.

Stillet overfor kravet om at forstærke konsortiets lobbyfunktion efter samarbejdet med den oprindelige lobbyist blev afbrudt i 2013, var det COKs forslag at lade dette varetage af vores Contract Manager. Det var et strategisk valg, men som ultimativt blev blokeret af BICKs projektleder. Umiddelbart herefter afbrød COK samarbejdet med Peter Gjørtler. Denne proces betød imidlertid en aflønning af Peter Gjørtler i ca. 6-7 måneder før beslutningen endelig blev taget.

Den økonomiske konsekvens heraf var et betydeligt overforbrug af denne post, som formentlig kunne have forbedret COKs resultat med ca. 40-50.000 €, hvis samarbejdet var afsluttet umiddelbart efter vi havde leveret direktørprogrammet.

Modsat kan man sige, at en succesfuld implementering af vores plan kunne have udviklet en bedre og mere effektiv lobby af især lot 3 og ville muligvis kunne have løftet konsortiets samlede indtægt med 3-4 mio. €.

Det samlede positive resultat (overskud) for COKs deltagelse i de fire år 2011-2015 ligger derfor i dag på ca. 940.000 kr., som er sammensat af COKs leverancer af ledertræningsdesign, bidrag til projektledelse og deltagelse i salgsarbejde, og endelig som den store post de 25% deling af projektets nettooverskud (margin).

FORELØBIGT REGNSKAB Det endelige regnskab for COKs deltagelse I BICK kan først opgøres efter programmets formelle afslutning den 17. juni 2016.

Den økonomiske oversigt på venstre side indbefatter udelukkende COKs andel af udgifter og indtægter

KONSTANT TILPASNING For COKs vedkommende blev der fra starten forsøgt at holde udgifterne så stramt som muligt. Princippet har været, at større indsatser kun måtte etableres på baggrund af købskontrakter.

Den helt afgørende post har imidlertid været vores leverance af en Contract Manager for direktørprogrammet (lot 3). I den første fase var dette en succes i forhold til at levere programmet for nyudnævnte direktører.

I denne fase var udgifter og indtægter i store træk i balance.

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

20

KONKLUSION I dette afsnit præsenteres strategiske konklusioner på COKs deltagelse i BICK, herunder hvilken betydning, COKs deltagelse i programmet kan have fremadrettet.

BICK – ET STEDBARN I COK COK har tidligere indgået i internationale projekter. Disse projekter har imidlertid været koncentreret om udvekslingsprojekter samt twinning-projekter, hvor sigtet har været at overføre erfaringer med opbygning af kommunale uddannelser samt opbygning af et kommunalt uddannelsestilbud (kommunale træningscentre) til eksempelvis Letland og Lithauen.

ledelsesmæssige forankring mere usikker. Projektet var således ikke inde under den ledelsesmæssige hud, da konsortiet efterfølgende vandt aftalen. Det betød, at projektet i den første periode og til ca. halvandet år inde i forløbet befandt sig i et ledelsesmæssigt vakuum, således at der fra projektleders side skulle arbejdes på tre fronter:  



Som internationalt projekt har BICK-programmet været i et helt andet format: En Service og Expert Delivery-opgave, hvor COK skulle varetage en leverance af en højt profileret teknisk bistand til en meget krævende kunde. Projektet var således et stort spring fra én type internationalt arbejde til et helt nyt format, også selvom det tages i betragtning, at COK leverer lederudvikling i den danske sammenhæng. Især det sproglige krav har været en betydelig udfordring.

Af samme grund er det vurderingen, at projektet må betragtes som et for stort spring for COK, og at BICK-projektet dermed også blev en parallel aktivitet, som gennem hele forløbet var vanskelig at integrere i COKs virksomhed. Det skal dog bemærkes, at ved konsortiets fordeling af opgaver og den lot, COK som partner i BICK skulle varetage, blev det markeret tydeligt fra COKs side at lot 1: Uddannelse af yeamledere/ projektledere osv. passer optimalt ind i COKs aktivitet og erfaringer. Var det således lykkedes at vinde denne del af kontrakten, ville COK have kunnet levere til et niveau, der langt hen ad vejen ville ækvivalere Den Offentlige Lederuddannelse – og projektet ville pludselig have givet en helt anden mening end det, der blev tilfældet.

LEDELSESMÆSSIG FORANKRING Et andet centralt forhold var den ledelsesmæssige forankring i forbindelse med beslutningen om deltagelse. Projektet blev præsenteret for COKs tidligere ledelse, bl.a. ved et møde med repræsentanter fra konsortiet. På den baggrund var det en forudsætning for deltagelse, at der ville være en 100% ledelsesmæssig opbakning. Midt i tilbudsskrivningen skiftede den daværende direktør imidlertid arbejde, og herfra blev den

21

I forhold til opgaver og udfordringer stillet direkte af kunden I forhold til samarbejdet med konsortiepartnerne, som var tiltagende anstrengt pga. høje etableringsomkostninger og fordeling heraf I forhold til at finde legitimitet ind i COKs ledelse og bestyrelse.

Med COKs nuværende ledelse blev der imidlertid fra udgangen af 2012 skabt et stadigt mere frugtbart samarbejde, som efterfølgende har gjort projektet mere manøvredygtigt fra COKs side, så COK i konsortiesammenhæng har kunnet fremstå som en stærkere enhed i de beslutninger, der skulle tages. Den samlede erfaring er en understregning af, hvor stor betydning fuld ledelsesmæssig opbakning og rammesætning har for at kunne indgå i denne type relativt sensitive projekter.

PROFILERING AF COK OG EU-REFERENCEN At varetage lederudvikling for EU’s institutioner – og især at blive udtaget til at varetage opgaven – udgør i international sammenhæng en betydelig reference. Strategisk udnyttet kan det være med til at give adgang til andre og lignende internationale organisationer. Det kræver imidlertid, at der konsortiemæssigt er enighed om en sådan strategi. Det kunne der dog ikke dannes fælles beslutninger om, hvorfor konsortiet pr. 17. juni 2016 har færdiggjort samarbejdet, således at der nu kun er indgåede leverancer for det sidste år frem til 2016 tilbage.

Hvad angår COKs mulighed for at optimere den reference, som projektet har givet, er det på nuværende tidspunkt vanskeligt helt at præcisere denne mulighed. Dels fordi det ikke har været drøftet, dels fordi erfaringen med at bruge EU-referencen under projektets forløb har været minimal.

I starten af projektet blev det præsenteret i Børsen og forskellige fagblade. Men interessen ebbede relativt hurtigt ud. Internt

i COK har der heller ikke været taget initiativer til at profilere COKs deltagelse i et så prestigefyldt projekt. Det kan der være flere grunde til: For det første at det er vanskeligt at overføre projektets indhold og perspektiv til COKs kundebase. For det andet har EU ikke en fremtrædende plads som rollemodel for lederudvikling i Danmark. Og endelig må man være realistisk og konstatere, at det er en krævende kommunikationsopgave at udnytte erfaringerne fra programmet ind i en dansk sammenhæng.

COKS MÅLESTOK FOR INTERNATIONALT SAMARBEJDE Ud over at projektet har givet et positivt finansielt bidrag til COK, er den væsentligste erfaring således, at det giver COK en indsigt og forståelse af, hvad der skal til for indgå i indtægtsgivende internationale projekter. Hvordan skal man forberede sig?

Hvilke partnere skal man især opsøge? Hvordan arbejder man sammen med en krævende international kunde?

Hertil kommer, at selvom projektet fagligt set var et for stort spring for COK, så ser vi nogle perspektiver på, hvordan den viden og erfaring, COK besidder, vil kunne sælges på et internationalt marked.

PROGRAMMER OG METODER På www.cok.dk/bick har vi samlet en oversigt over de mest anvendte programmer, som BICK har udviklet og leveret til EU’s samlede administrative system i såvel institutioner og agenturer.

Programmer for direktører og mellemledere er generiske og har således været udbudt i gentagne streams. Coaching har ligeledes en generisk karakter, mens eksempelvis Senior Leadership Program er udviklet som skræddersyede forløb.       

General presentation Senior Leadership Program and case: EU Parliament Newly Appointed Directors Program Middle Management Coaching for Managers Individual Coaching Team Booster

// FIND OVERSIGT OVER PROGRAMMER OG METODER FRA BICK PÅ www.cok.dk/bick

22

HER FINDER DU OS: TELEFON: 8779 6300 AALBORG Gasværksvej 24, 3. sal 9000 Aalborg E: nord@cok.dk

VEJEN Jyllandsgade 12 6600 Vejen E: syc@cok.dk

NÆSTVED Femøvej 3 4700 Næstved E: sj@cok.dk

AARHUS Hedeager 5, 1. sal 8200 Aarhus N E: cok@cok.dk

ODENSE Schacksgade 39 5000 Odense C E: fyn@cok.dk

STORKØBENHAVN Lyskær 3ef, 1. sal 2730 Herlev E: hos@cok.dk