Ă…RSBERETNING 2011
center for offentlig kompetenceudvikling
cok.dk
side 2
Indledning
Et skarpt COK
Skærpede økonomiske krav og øgede forventninger fra borgere og brugere. Det lyder efterhånden lidt banalt, men det gør ikke den offentlige sektors udfordringer mindre aktuelle. Hvis vi fortsat skal sikre flere og bedre ydelser for færre penge, må vi tænke radikalt anderledes. Det gælder både politikere, de øverste beslutningstagere, administrative ledere, medarbejdere og decentrale institutioner. Vi er med andre ord midt i en forandringstid, hvor produktivitet og kvalitet er kodeord, og hvor temaer som evidensbaseret ledelse, velfærdsteknologier og innovation er uomgængelige.
udvikling, salg, markedsføring og kommunikation skal sikre fokus på markedstendenser og kundernes behov. Vi har iværksat en intern organisationsændring, der med udgangspunkt i seks forretningsområder skal sikre faglighed og sammenhængskraft i udvikling af kurser, uddannelser og konsulentydelser. Og vi er nu i gang med at etablere rammerne for en Business Intelligence-kultur, hvor strategiske og operationelle beslutninger træffes på et dokumenteret grundlag.
Nøglen er kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er forudsætningen for, at vi kan håndtere de forandringer, vi står over for, og kompetenceudvikling er afgørende for skabelsen af den kultur, der skal til for at bringe innovative løsninger i spil. Der er brug for et skarpt fokus på sammenhængen mellem kompetencer, udvikling og forandring. Der er brug for skarpe produkter, skarpe strategier og skarpe samarbejdspartnere. Der er brug for et skarpt COK.
Denne årsrapport er COKs historie om sig selv. Her præsenterer vi årsregnskabet og de vigtigste bedrifter i 2011, og vi har meget at være stolte af. Vi er gået et barskt marked i møde med engagement og vilje til forandring. Vi har sikret en egenkapital, som bliver afgørende for COKs udviklingsmuligheder. Og så blev 2011 året, hvor COK indtog det internationale marked som leverandør af lederudvikling til 28 EU-institutioner.
I COK er den offentlige sektors udfordringer ikke ukendte – også vi bevæger os på et barskt marked. Men vi har taget udfordringen op og brugt den som afsæt til at skabe forandringer, der skal sikre COKs position langt ud i fremtiden. Vi har formået at skabe organisatorisk agilitet gennem et økonomisk turnaround. Vi reagerede på markedet og nedjusterede vores budget, og på trods af en mindre omsætning kommer vi ud af 2011 med et højere afkast. Vi har etableret en mere professionel salgsorganisation, der på tværs af
Sådan læser vi de nye vilkår. Sådan løfter vi udfordringen.
Men det har ingen mening uden menneskene bag. I årsberetningen kan du møde nogle af COKs mange kunder og samarbejdspartnere, og du kan møde et par af de i alt 73 dygtige medarbejdere, der i 2011 har været med til at skabe udvikling og resultater for COK og vores kunder. Sammen glæder vi os til spændende 2012 som den førende læringspartner inden for offentlig kompetenceudvikling. Med venlig hilsen Ib Oustrup Direktør, COK
Jan Olsen Bestyrelsesformand, KL
indhold
indhold
04: COKs bestyrelse 2011
04: COKs profil 05: kompetencer til velfærd: STRATEGIPERIODEN 2011-2014 06: HØJDEPUNKTER FRA 2011 10: LEDELSESBERETNING
13:
Østjysk Ledelsesakademi
16:
Kommunal digitalisering
19:
Uddannelse uden udgifter
21: Fokus på god kommunal ledelse
23:
Kurs på kompetencerne
25: Særlige indsatsområder i 2012 26: Årsregnskab
side 3
side 4
COKs bestyrelse
COKs bestyrelse 2011
Jan Olsen Formand Cheføkonom KL
Lasse Jacobsen Kommunaldirektør Viborg Kommune
Per B. Christensen Næstformand Børne- og Kulturdirektør Næstved Kommune
COKs PROFIL
Niels Nybye Ågesen Kommunaldirektør Vejle Kommune
Kurt Klaudi Klausen Professor Syddansk Universitet
Bodil Otto Formand HK Kommunal Observatør KTO Else Sommer Administrerende direktør Børne- og Ungeforvaltningen Københavns Kommune
Leif Fris Petersen Chefkonsulent COK Medarbejderrepræsentant
Line Trädgårdh Skipper Studievejleder COK Medarbejderrepræsentant
COK er Danmarks største virksomhed inden for kompetenceudvikling og efteruddannelse. 25.000 kommunale politikere, ledere og medarbejdere gør hvert år brug af COKs tilbud. Som kommunernes egen virksomhed arbejder COK for at kvalificere den kommunale drift og udvikling. Det sker gennem udviklingsprocesser, undervisning og facilitering af netværk med bidrag fra mere end 1.200 konsulenter og eksperter fra ind- og udland. COK leverer kurser, uddannelser, konsulentydelser og rådgivning, som er forankret i organisationen og udviklet i tæt dialog med kunder og samarbejdspartnere.
Vision
COK er kommunernes naturlige valg, når det gælder læring og kompetenceudvikling.
mission
COK er kommunernes egen virksomhed, der medvirker til at kvalificere og udvikle den kommunale opgavevaretagelse.
formål
COKs formål er at styrke kommunernes drift og udvikling gennem læringsaktiviteter, der fører til ny og nyttig viden, forbedrede færdigheder, erfaringsudveksling, inspiration og oplevelser – i den enkelte kommune og på tværs af kommunegrænser, partiskel og medarbejdergrupper.
Hvad vil COK?
COK skal medvirke til at sikre: Et bredt og differentieret udbud af læringsaktiviteter til hele den kommunale organisation Et udbud af uddannelse og efteruddannelse – også til specialiserede medarbejdergrupper og nicheområder En løbende udvikling af nye aktiviteter skræddersyet til den kommunale kontekst Et beredskab til hurtig formidling og implementering af nye love, reformtiltag, politikker m.v.
KOMPETENCER TIL VELFÆRD
side 5
Kompetencer til Velfærd Strategiperioden 2011-2014
COK skal fortsat være kommunernes foretrukne læringspartner i udviklingen af kommunal velfærd. COK skal levere læring af høj kvalitet inden for de tre hovedområder, der udgør COKs kernekompetencer: Kurser, konferencer og temadage Kompetencegivende uddannelser Konsulentydelser inden for læring, kompetenceudvikling,
rådgivning og organisationsudvikling. I strategiperioden 2011-2014 har COKs bestyrelse vedtaget en ny strategi ’Kompetencer til Velfærd’. Strategien har til formål at understøtte de omstillingsprocesser, kommunerne står over for i forhold til udvikling af effektive og innovative velfærdsløsninger. Strategien indeholder tre strategiske målsætninger: Skræddersyet læring i kommunale partnerskaber COK skal styrke og videreudvikle partnerskaber med kommunerne og møde dem på deres hjemmebane med rekvirerede og skræddersyede læringsforløb udviklet med udgangspunkt i den kommunale strategi og med inddragelse af relevante aktører. Kompetencer til velfærdsudvikling COK skal tættere på de store faggrupper på velfærdsområdet med tilbud om faglig efteruddannelse og udvikling. Kommunal ledelsesudvikling og lederuddannelse COK skal være markedsleder på kompetenceudvikling, uddannelse og individuel lederudvikling til kommunale ledere på alle niveauer – både lokalt og gennem tværkommunale partnerskaber. For at understøtte kommunernes modernisering og effektivisering vil COK levere læringsydelser med fokus på innovation og velfærdsstyring som tværfaglige indsatsområder, der skal komplementere og styrke COKs øvrige kompetenceydelser. Strategiske pejlemærker Vi skal være kommunernes foretrukne partner omkring skræddersyet
kompetenceudvikling.
Vi vil (fortsat) være den førende udbyder af korte kurser og
efteruddannelse til kommunale medarbejdere.
Vi vil være kommunernes ”hjemmebane” for træning og uddannelse
af kommunale ledere.
Vi vil være kommunernes naturlige mødested og læringsrum for
netværk og erfaringsudveksling på tværs af kommuner.
Vi vil være kommunernes naturlige omdrejningspunkt for udvikling
og anvendelse af nye læringsformer – også i forhold til digital læring.
side 6
højdepunkter 2011
01
03 02
højdepunkter
2011
Børnekataloget COK vandt endnu engang et stort udbud fra Socialstyrelsen og skal frem til og med 2014 afholde kurser i regi af Børnekataloget.
COK flytter til nye lokaler i Herlev Vi indvier vores nye moderne undervisningsog kontorfaciliteter i Herlev.
AMU i Danmarks bedste ældrepleje 1100 medarbejdere fra Odense Kommunes ældrepleje afslutter kursusforløb i kommunikation og konflikthåndtering. COK udviklede et kursusforløb inden for AMU-rammer og med udgangspunkt i visionen om at skabe Danmarks bedste ældrepleje.
højdepunkter 2011
04
05
side 7
06 07
ib Oustrup Bestyrelsen ansætter Ib Oustrup som ny direktør for COK, og han tiltræder den 1. maj.
Sundhedskommunom på overenskomst Overenskomstaftale sender lægesekretærer på Kommunomuddannelse, og der oprettes Sundhedskommunomhold i alle regioner.
Effektiviseringskonferencen Kommunale beslutningstagere deltager i effektiviseringskonferencen og bidrager til debat og erfaringsudvekslinger med udgangspunkt i regeringens genopretningsplan og kommunernes økonomi anno 2011.
EU-ledere på efteruddannelse hos COK COK går med i internationalt konsortium og vinder EU-udbud. Over de næste fire år skal COK levere kompetenceudvikling til mere end 2.000 ledere fra 28 EU-institutioner.
side 8
højdepunkter 2011
08
10 09
Klar til folketingsvalg COK forbereder ansatte i kommunen på det kommende folketingsvalg med kursus i regler og procedurer op til, under og efter valgdagen. 140 medarbejdere deltager.
Kompetenceudvikling med effekt COK er medarrangør på international konference om strategisk kompetenceudvikling med besøg fra professor Robert O. Brinkerhoff fra West Michigan University, ekspert i læring og effekt.
Succes med godkendelse og tilsyn Højaktuelt kursus om godkendelse og tilsyn med private opholdssteder bliver en stor succes med mere end 160 deltagere.
Fra søjler til teams COK begynder en intern organisationsændring mod en teamstruktur, der fremmer en tættere relation til kunder og fagforvaltninger, bl.a. gennem etablering af et salgs-, markeds- og kommunikationsteam.
højdepunkter 2011
side 9
11 12
Prækvalifikation til SKI COK prækvalificeres som SKI-leverandør på HR-ydelser, herunder leder- og medarbejderudvikling og kulturog adfærdsudvikling.
Velfærdsteknologi ’11 Hvordan opnår vi reelle gevinster gennem velfærdsteknologi? 300 kommunale beslutningstagere deltager i debat, evaluering og erfaringsudveksling på Velfærdsteknologikonferencen.
Den Kommunale Lederpris 2011 COK, Kommunaldirektørforeningen og de faglige organisationer uddeler Den Kommunale Lederpris til Birgitte Sonsby, skoleleder på Ejerslykkeskolen i Odense Kommune, Jørgen Niemann, sektionsleder for affald og varme i Randers Kommune og Bo Rasmussen, kommunaldirektør i Albertslund Kommune.
Innovative dagsordener COK inviterer 150 kommunale praktikere til to caféseminarer om kommunal innovation med oplæg fra bl.a. professor Jacob Torfing og professor Eva Sørensen, RUC.
side 10
ledelsesberetning
COKs ledelsesberetning Den generelle udvikling 2011 er ikke bare det første i år i strategiperioden ’Kompetencer til Velfærd’. Det har også været et år præget af mange forandringer – dels i markedet, hvor COK har mærket kommunernes trængte økonomi i form af en ændret efterspørgsel, og dels internt, hvor COK har igangsat en organisationsændring mod en fagligt stærk og agil teamstruktur, der skal imødekomme ændrede krav fra kommunerne. Omsætningen i 2011 udgjorde 149,5 mio. kr., hvilket er et fald i forhold til 2010, som var et omsætningsmæssigt rekordår i COK.
Figur 1 Udvikling i nettoomsætning 2008-2011 (TDKK)
160.000
2008 2009
150.000
2010 2011
140.000 130.000 120.000 nettoomsætning
FIGUR 2 Fordeling af omsætning 2011
Reguleringer vedr. tidligere år Kurser, konferencer og temadage Modulopbyggede uddannelser 12 %
40 %
37 %
11 %
Fordelingen af omsætning i 2011 fordelt på hovedområder fremgår af figur 2. COKs omsætning fordeler sig på tre hovedområder1: Kurser, konferencer og temadage Kompetencegivende uddannelser Konsulentydelser inden for læring, kompetenceudvikling, rådgivning og organisationsudvikling.
NOTE: 1COKs ledelsesberetning er i 2011 opbygget med udgangspunkt i de tre hovedområder: Kurser, konferencer og temadage, kompetencegivende uddannelser og konsulentydelser. Grupperingerne er anderledes end i 2010, hvorfor tal ikke direkte kan overføres fra 2010 til 2011.
Konsulentydelser
ledelsesberetning
Desuden indgår endnu en væsentlig indtægtspost, der omfatter reguleringer fra tidligere år. En ændret praksis vedrørende moms på kursusvirksomhed betyder, at COK fra 2011 er blevet momspligtig. Retten til at afregne moms tre år tilbage i tiden betyder et positivt resultat, der medregnes som indtægt og som er medvirkende til, at COK i 2011 havde et overskud på 18,6 mio. kr., ligesom det medvirker til en genopbygning af COKs egenkapital efter et mindre tilfredsstillende driftsresultat i 2007. En styrkelse af COKs egenkapital er vigtig set i lyset af, at COK ikke længere modtager tilskud fra Momsfondet til udvikling af nye aktiviteter. Derfor er det helt afgørende for den fremtidige forretningsudvikling, at der er en sund egenkapital, der sikrer økonomiske rammer til at investere i udvikling af kompetenceudviklingstilbud, der matcher kundens behov.
COKs strategiske udvikling COK påbegyndte i 2011 en ny strategiperiode, der under overskriften ’Kompetencer til Velfærd’ skal sikre en fortsat udvikling af COKs forretning. Strategien sigter mod at understøtte den omstillingsproces, kommunerne står over for i forhold til at skabe omkostningseffektive og innovative velfærdsydelser. Den nye strategi igangsættes samtidig med, at COK oplever et ændret efterspørgselsmønster blandt de kommunale kunder, hvilket har givet anledning til en række forandringer på organisationsniveau, der skal sikre faglighed og sammenhængskraft i udviklingen af COKs produkter.
”COK er ikke bundet af dogmer om lederuddannelse men tager udgangspunkt i den ledelsesmæssige virkelighed, som er i kommunerne. I COK er teorien aldrig et mål i sig selv men et redskab og en inspiration til at udvikle og udvide sit ledelsesmæssige handlerum.” Jesper Kreutzmann er chefkonsulent og arbejder med lederuddannelse og lederudvikling med særligt fokus på udvikling af Den Offentlige Lederuddannelse.
side 11
side 12
ledelsesberetning
MØD COK
Med udgangspunkt i tre bærende produktområder – kurser, konferencer og temadage, kompetencegivende uddannelser samt konsulentydelser – er COK i dag organiseret omkring en projekt- og teambaseret organisation med seks ydelsesteams, et ressourceteam og et markedsteam. Formålet
Figur A
med den nye organisation er at styrke kundefokus, faglighed, agilitet og sammenhængskraft internt i organisationen og i samarbejdet med kunder og samarbejdspartnere. COK har 73 ansatte, der med deres faglighed, erfaring og udviklingskraft
udgør kernen i COKs forretning. Foruden COKs egne dygtige medarbejdere udgøres netværksorganisationen af et stort antal samarbejdspartnere og underleverandører i form af blandt andet konsulenthuse, konsulenter og kommunale praktikere.
COKs netværksorganisation
Strategiske samarbejdspartnere og konsulenthuse Fageksperter Chefforeninger Kommunale praktikere
Kommunom- og DOL-undervisere Associerede konsulenter KL-konsulenter 250 undervisere og konsulenter
COK COK COKs netværksorganisation
Med udgangspunkt i et strategisk fokus på at skabe stærkere alliancer vil COK i strategiperioden 20112014 igangsætte en konsolidering af leverancesystemet med henblik på at skabe en bedre balance mellem antallet af interne og eksterne undervisere. Det sker for at sikre, at strategisk vigtige samarbejdspartnere og underleverandører kommer tættere på COK.
Målet er at opbygge og videreudvikle COKs eksterne leverancesystem og på den baggrund skabe øget værdi og innovationskraft i kommunerne. Ambitionen er at etablere og styrke samarbejdet med færre, men tungere videnspartnere, der komplementerer og understøtter COKs kerneforretning og kan sikre en fælles innova-
Med den nye teamorganisation har COK i 2011 haft fokus på at udvikle aktiviteter til de store faggrupper på velfærdsområdet, bl.a. inden for skole og sundhed. Der har været et strategisk fokus på at skabe bedre sammenhæng mellem de to uddannelser, DOL og Kommunom, ligesom COK har fokuseret på innovation, ledelsesudvikling og velfærdsstyring som tværgående temaer, der fremover skal præge udviklingen af kurser, uddannelser og konsulentydelser.
tionskraft. Dertil kommer etablering af tættere strategiske alliancer med samarbejdspartnere i det formelle uddannelsessystem, som skal gøre det muligt for COKs studerende på VVU- og diplomniveau at få bedre adgangs- og meritbetingelser i forhold til det formelle uddannelsessystem.
ledelsesberetning
side 13
Østjysk Ledelsesakademi Fem kommuners samarbejde giver slagkraftig lederuddannelse Hvordan skaber man en slagkraftig lederuddannelse med tværfaglighed og et volumen, der sikrer et bredt fagligt udbud? I Østjylland er svaret Østjysk Ledelsesakademi. Østjysk Ledelsesakademi er et samarbejde mellem de fem kommuner: Mariagerfjord, Randers, Norddjurs, Syddjurs og Favrskov og med COK som partner og facilitator. En skræddersyet, meget nutidig lederuddannelse Personale og HR-chef i Randers Kommune, Kresten Ulrik Nielsen, har siddet både i projektgruppen og en periode i styregruppen. Om Østjysk Ledelsesakademi og Den Offentlige Lederuddannelse (DOL) siger han: – Som det primære har vi en skræddersyet, meget nutidig lederuddannelse, som er udviklet i samarbejde med de andre kommuner. I Østjysk Ledelsesakademi opkvalificerer vi hinandens krav og idegrundlag i skabelsen af uddannelsen. Når vi mødes, bygger vi ovenpå og uddannelsen bliver mere robust. I det samspil er COK en professionel institution, som møder os og hjælper os til at blive mere afklarede og til at kvalificere vore krav. Vi får ikke en hyldevare. Størst muligt udbytte og værdi Hovedvægten i samarbejdet ligger på DOL, hvor mere end 260 studerende var i gang med grundmodulerne i 2011, og
de første 140 studerende forventes at have afsluttet de seks grundmoduler og være klar til valgfagene i første halvår af 2012. Som partner og facilitator er det COKs opgave at sikre, at kommuner og studerende til enhver tid får det størst mulige udbytte og den størst mulige værdi af uddannelsen. I 2011 blev det bl.a. gjort ved at undersøge de studerendes ønsker og behov for valgmoduler og sammenholde det med en undersøgelse af valgmodulsønsker på chefniveau. På baggrund af disse undersøgelser er der udvalgt 16 valgmoduler, som udbydes med forskellig frekvens afhængig af populariteten i undersøgelserne. 12 af de 16 valgmoduler udbydes af COK i samarbejde med VIA. Uddannelsen evalueres løbende, og overordnet set er de studerende meget tilfredse. De svarer, at DOL er relevant, at de får det udbytte, som de forventede, og at det er gode undervisere. Udfordringen er at finde tiden. Strategisk ledelse af ledere i udvikling Men hvad hjælper det, at lederne uddanner sig, hvis deres chefer måske ikke ser og udnytter deres nye kompetencer? I sensommeren 2011 stod COK for gennemførelsen af inspirationsseminaret ”Strategisk ledelse af ledere i udvikling” for kommunale direktører og chefer i Østjysk Ledelsesakademis regi. Med seminaret blev der sat fokus på, hvordan man som kommunal topleder sikrer, at kompetenceudvikling af lederne rent faktisk også omsættes til øget effektivitet, kvalitet og trivsel i egen organisation.
side 14
ledelsesberetning
COKs kunder Som det fremgår af COKs mission, er COKs ydelser først og fremmest rettet mod de kommunale medarbejdere, og som det fremgår af figur 3 kommer langt de fleste kursus- og uddannelsesdeltagere fra kommunerne.
FIGUR 3 Fordeling af deltagere i 2011
Kommuner Regioner 93 %
1% 6%
Andre myndigheder
I 2011 stod COKs 20 største kunder for 46% af den samlede omsætning. Kundetilfredshed COK foretager løbende evalueringer af gennemførte kurser og uddannelser. Også i 2011 har der været en generel tilfredshed med såvel det faglige indhold og udbytte som den administrative service, COK yder til sine kunder.
Fokus på kunderelationer
COK har skabt et mere professionelt fundament for at fastholde og videreudvikle kunderelationer og salg gennem etablering af et salgs- og markedsføringsteam. Formålet er at skabe en
tættere kundekontakt og især tættere relationer til beslutningstagere og HR-ansvarlige på de store velfærdsområder. En mere planlagt og offensiv salgsstrategi skal udmønte sig i etablering af egentlige
partnerskabsaftaler med kommunerne, hvor COK i partnerskabskonstruktionen sikrer sammenhæng mellem kommunal strategi og kompetenceudvikling med inddragelse af relevante aktører.
Figur 4 Kundetilfredshed 2011
score
4,4
administrativ service
score
4,2
kursets faglige indhold
score
4,1
udbytte af kurset
+ +
Meget tilfreds
+
Tilfreds
– +
Neutral
–
Utilfreds
– –
Meget utilfreds
ledelsesberetning
Kurser, konferencer og temadage COKs efteruddannelsestilbud i form af kortere kursus- og udviklingsforløb omfatter et varieret udbud af korte kurser, konferencer og temadage målrettet medarbejdere og ledere inden for de forskellige fagområder, samt administration af kurser for øvrige udbydere. I 2011 gennemførte COK mere end 800 kurser, konferencer og temadage. Det er på niveau med 2008 men et fald i forhold til 2009 og 2010.
Figur 5 Udvikling i antal kurser 2008-2011
600
2008
500
2009
400
2010
300
2011
200 100 0
Antal kurser, konferencer og temadage
Kursusadministration
Rekvirerede kurser
Af figur 5 fremgår, at der er sket et fald i antallet af afholdte åbne og rekvirerede kurser, mens der er sket en stigning på området for kursusadministration. Faldet i afholdte åbne og rekvirerede kurser gælder alle fagområder, hvor 2011 har været et hårdt år med stigende aflysningsprocent i forhold til tidligere. Selv kurser, som tidligere har været populære, har i år været udfordret af markedsudviklingen. Derimod har COK som kursusadministrator på f.eks. Børnekataloget for Socialstyrelsen oplevet en væsentlig stigning i antallet af kurser i forhold til 2008 og 2009 og en svag stigning i forhold til 2010, hvor en enkeltstående opgave betød et højere aktivitetsniveau end sædvanligt.
”På Kommunomuddannelsen arbejder vi tæt sammen med kommunale specialister og praktikere. Det sikrer, at vi altid er med på nyeste udvikling og trends, og det gavner både de studerende og kommunen.” Lene Mikkelsen er konsulent på Kommunomuddannelsen med ansvar for udvikling og vedligeholdelse af nye fag, lærebøger og undervisningsmateriale.
side 15
side 16
ledelsesberetning
Kommunal digitalisering Hvis målet med den offentlige kommunale digitaliseringsstrategi, som har et råderum på 2 mia. kroner om året fra 2015, skal lykkes, er der brug for handling og nytænkning i kommunerne og ikke mindst brug for nye former for lederskab. Udfordringen med at klæde de ledende medarbejdere på til denne opgave har COK taget op i samarbejde med professor Pernille Kræmmergaard, ph.d. og leder af Center for IT-ledelse på Aalborg Universitet. Pernille Kræmmergaard er uddannelsesleder på COKs uddannelsesrække ”Kommunal digitalisering, lederskab og organisatorisk transformation”, som blev udbudt første gang i 2011. Brugbar med det samme For Troels Larsen, specialkonsulent fra Gladsaxe Kommune, kom uddannelsen på det helt rigtige tidspunkt. – Jeg er projektleder på netop digitalisering i Gladsaxe Kommune, og jeg kunne tage hjem efter hvert modul og tage det, jeg havde lært, i brug allerede dagen efter. Jeg har helt klart fået en større indsigt både i forhold til de teoretiske problemstillinger og i forhold til, hvordan man rent praktisk håndterer og overkommer de udfordringer, digitaliseringen giver. Styrken er, at det er så praksisnært samtidig med, at vi får teorien på plads, og det er vigtigt i forhold til at kunne argumentere over for ledelsen.
Kommunerne får gavn af den nyeste forskning Troels Larsen fortæller, at de i Gladsaxe Kommune har ladet sig inspirere af og arbejder ud fra håndbogen ”Business-case metode for kommunale it-investeringer”. Håndbogen er et af resultaterne af den forskning, der sker på Center for IT-ledelse på Aalborg Universitet, hvor Pernille Kræmmergaard er leder. – Det er jo det bedst tænkelige samspil mellem forskning og samfund. Vi får bevillinger til forskning, og det resulterer i bl.a. en uddannelse som denne, hvor de kommunale praktikere får præsenteret og lærer af den allernyeste forskning, siger Pernille Kræmmergaard. Meget mere end it Ifølge Pernille Kræmmergaard skal der mere end massive investeringer i it til for at nå digitaliseringsstrategiens mål. – Hele tænkningen skal ændres, og skal det lykkes, kræver det nye organisatoriske strukturer, ændrede arbejdsgange, integration af processer og it-systemer, kulturændringer, innovationskraft, risikovillighed og nye former for lederskab. Det er denne vifte af udfordringer ”Kommunal digitalisering, lederskab og organisatorisk transformation” tager op. I 2011 blev uddannelsen udbudt som fire moduler, men den er undervejs blevet udvidet med et eksamensmodul, og i 2012 udbydes den med i alt seks moduler.
ledelsesberetning
side 17
Kursusdeltagere I alt 10.000 deltagere deltog på åbne kurser, konferencer og temadage i 2011, hvilket er et fald i forhold til 2010. Den negative udvikling kan skyldes, at kommunerne som et led i besparelser i højere grad gennemfører interne kompetenceudviklingsforløb. Denne betragtning styrkes blandt andet af, at COK i 2011 har oplevet en øget kommunal udbudsaktivitet. Det er blandt andet med udgangspunkt i denne udvikling, at COK har iværksat en intern organisationsændring og har etableret fagligt forankrede ydelsesteams.
Figur 6 Udvikling i antal deltagere 2008-2011
15.000
2008 2009 2010
10.000
2011 5.000
0 kurser, konferencer og temadage
Figur 7
Udvikling i deltagere pr. fagområde 2008-2011
2008
2009
2010
2011
4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 Dagpleje
beskæftigelse borgerog integration service
børn og unge
HR, løn og personale
it og Social, sundhed politikadministration og ældre området
”Det bedste ved at være chefkonsulent i COK er, at jeg er med i alle dele af beslutningskæden: Fra en opgave bliver bestilt eller solgt og designet, til den bliver udført og evalueret sammen med kunden.” Som chefkonsulent arbejder Nanna Hebsgaard Lund med organisationsudvikling med særligt fokus på innovation, læring, forandring, implementering og strategiudvikling.
teknik og miljø
økonomi og erhverv
ledelse
side 18
ledelsesberetning
Aktivitetsfordeling på DKH og regionale centre Figur 8 viser fordelingen af åbne kurser, konferencer og temadage afholdt henholdsvis på Den Kommunale Højskole (DKH) og regionalt. Den Kommunale Højskole blev solgt i 2008 men er stadig COKs foretrukne internatsted. Cirka en tredjedel af alle åbne kursusforløb afholdes her.
Figur 8 Fordeling af kurser afholdt på DKH og regionalt 2008-2011
Regionalt DKH
60%
65%
71%
67%
40%
35%
29%
33%
2008
2009
2010
2011
Kompetencegivende uddannelser COK tilbyder to certificerede længerevarende uddannelsesforløb, Kommunomuddannelsen og Den Offentlige Lederuddannelse (DOL). Uddannelserne er godkendt af Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser og kan meriteres ind i det øvrige uddannelsessystem. Kommunomuddannelsen I undervisningsåret 2010/2011 har COK oplevet det højeste antal dimitterede på Kommunomuddannelsen siden ændringen af uddannelsen i 2005. Efter et fald i optagelsen af studerende på uddannelsens Fællesdel i 2009/2010, er COK i 2010/2011 oppe på niveau med de øvrige år. Dog er antallet af studerende på specialefagene faldet med 17% som en konsekvens af det lave optag på Fællesdelen året før.
Figur 9 Udvikling af antal Kommunomdimitterede pr. år
1.600
2007/2008
1.400
2008/2009
1.200
2009/2010
1.000
2010/2011
800 600 400 200 0 fællesdel
specialefag
afgangsprojekter
ledelsesberetning
side 19
Uddannelse uden udgifter I Hedensted Kommune har 52 HK’ere taget hele eller dele af Kommunomuddannelsen, stort set uden omkostninger for kommunen Det var personalechef i Hedensted Kommune Jesper Holm, der fik ideen til at bruge rotationsprojekter og andre ordninger under jobcenterlovgivningen til at give en stor gruppe HK’ere et uddannelsesløft på én gang. – Det er ikke ret tit, at man kan give et så stort kompetenceløft uden de store udgifter, men når alt er regnet sammen i det her projekt, og vi ser på bundlinjen, så er vi stort set i nul, fortæller en tilfreds Jesper Holm. Rotationsprojekt Projektet har kørt som et rotationsprojekt, hvor medarbejderne i perioder har studeret på fuld tid, mens arbejdspladsen var dækket ind med vikarer. Der var mange velkvalificerede ledige, og Jesper Holm vurderer, at fire år tidligere havde projektet ikke kunnet gennemføres på samme måde, og om nogle år vil det igen være svært at finde nok kvalificerede vikarer, så i Hedensted Kommune greb man chancen, da den var der. Det hele er gennemført i tæt samarbejde med kommunens jobcenter og med undervisning hjemme i kommunens egne lokaler. – Det gode ved vores model er, at vi har kunnet skabe en god stemning om, at vi er mange, der er sammen om det her. Projektet har fyldt rigtig meget hos os, fordi der er mange, der er involveret på forskellig vis, siger Jesper Holm.
Fuldtidsstudium At det har kørt som fuldtidsstudium ser Jesper Holm også som en gevinst både for medarbejderne og for kommunen. Medarbejderne får mulighed for at hive nogle uger ud og være fuldtidsstuderende. De kan trække stikket ud fra den arbejdsmæssige hverdag og koncentrere sig om studiet. Samtidig er de færdige ret hurtigt i stedet for at kaste sig over et uddannelsesforløb, hvor der måske går to til tre år eller mere, inden man er færdig. For kommunen er det den samme gevinst. Man får kompetenceløftet på en gang hos nogle medarbejdere, som er dedikeret til det, frem for at trække det over lang tid. Samtidig har arbejdspladserne erstatningsvikarer, mens medarbejderne er på uddannelse. Ser fordelene Flere andre kommuner har også set fordelene i at uddanne større grupper af medarbejdere på samme tid – enten som fuldtidsstudium eller med undervisning en gang om ugen. Finansieringen har været som rotationsprojekt eller ved brug af trepartsmidler. Kommunomuddannelsen er på 60 ECTS-point, hvilket svarer til et års fuldtidsstudium.
side 20
ledelsesberetning
Den Offentlige Lederuddannelse I 2011 har COK oplevet en enorm stigning i antallet af DOL-studerende, der har færdiggjort grundmoduler på Den Offentlige Lederuddannelse. Mere end 1.400 studerende har afsluttet et DOL-modul i løbet af 2011.
Figur 10 Udvikling i antal DOL-dimitterede pr. år
1.400
2010
1.200
2011
1.000 800 600 400 200 0 grundmoduler
valgmoduler
”Som studievejleder får jeg hver dag muligheden for at være tæt på de studerende og deres faglige og personlige udvikling. COK flytter det enkelte menneske via vores uddannelser og kurser – en proces, jeg synes er meget vigtig og gerne vil være en del af.” Mette Ranum Laustsen er studievejleder på Kommunomuddannelsen og varetager kursusadministrationen fra COKs undervisningsfaciliteter i Aalborg.
ledelsesberetning
side 21
Fokus på god kommunal ledelse – Den Kommunale Lederpris skal sætte fokus på og skabe respekt om den gode ledelse, der dagligt præsteres af de mange dygtige, engagerede og flittige ledere i kommunerne. Og med 354 nominerede ledere i 2011 er Lederprisen godt på vej til at realisere sit formål, siger institutleder Erik Lohmann-Davidsen, medlem af COKs Advisory Board, som udpeger de tre prisvindere i hver deres kategori.
De tre vindere 2011 Birgitte Sonsby har formået at fusionere to skoler, så hun nu er leder af en helstøbt skole. Hun er en god sparringspartner og en ægte leder, der forstår at anskueliggøre kravene til personalet samtidig med, at hun har tillid til, at kravene bliver fulgt op.
– Lederprisen er bredt forankret, idet alle medarbejdere kan indstille og argumentere for, hvorfor deres leder bør have prisen. Det giver mange og meget forskellige billeder af god kommunal ledelse. Det giver et større engagement og en større opmærksomhed i kommunerne, og prisen er dermed med til at fortælle en anden historie om kommunal ledelse end den, der typisk præger medierne, mener Erik Lohmann-Davidsen.
Jørgen Niemann, chef for Randers Kommunes affaldskontor og affaldsterminal, har været drivkraften bag sammenlægningen af tre affaldsselskaber under en af landets mest komplicerede kommunesammenlægninger. Han modtog prisen som bedste fag- eller afdelingsleder, fordi han skaber initiativer, der giver god økonomi og god service – f.eks. gennem optimering af Affaldsportalen, der i dag er Randers Kommunes mest besøgte fagportal.
Velfærdsklemmen I 2011 var det grundlæggende kriterium for prisen en ledelsesbedrift, der viser, hvordan lederen håndterer velfærdsklemmen – hvordan lederen klarer at stå i krydsfeltet mellem stram økonomi, knappe personaleressourcer, krav fra borgerne og krav fra bureaukratiet og stadig være en god leder.
En besparelse på 100 millioner kroner sender kommunaldirektør Bo Rasmussen fra Albertslund Kommune til tops med kåringen som årets bedste kommunale topchef*. En åben og direkte ledelsesstil er nemlig den direkte årsag til, at besparelsen bakkes positivt op af både borgere, medarbejdere og ledere.
Det var altså dette kriterium, der lå bag, da Den Kommunale Lederpris blev uddelt for anden gang, og Birgitte Sonsby, skoleleder på Ejerslykkeskolen i Odense Kommune, løb med prisen som bedste institutionsleder. Jørgen Niemann, sektionsleder i Randers Kommune, fik prisen som bedste kommunale fagchef, og Bo Rasmussen, kommunaldirektør i Albertslund Kommune, blev kåret til årets kommunale topleder.
COK tog initiativet Det var COK, der i 2010 tog initiativ til Den Kommunale Lederpris, og COK har siden været hovedaktør. Prisen uddeles af et konsortium bestående af COK, Kommunaldirektørforeningen og de 10 fagforbund, der til sammen organiserer de kommunale medarbejdere.
NOTE: *Den 1. juni 2012 tiltræder Bo Rasmussen som kommunaldirektør i Gladsaxe Kommune.
side 22
ledelsesberetning
Konsulentydelser På grund af den generelle tilbageholdenhed i kommunerne, har COK oplevet en nedgang i omsætningen på konsulentydelser i 2011. Samtidig opleves en stigning i antallet af opgaver (se figur 11), hvilket betyder, at den gennemsnitlige omsætning pr. konsulentopgave har været lavere i 2011 end i 2010.
Figur 11
Udvikling i antal konsulentopgaver 2008-2011
250
2008 2009
200
2010
150
2011
100 50 0 antal konsulentopgaver
”COK tager et bredt ansvar for den kommunale kompetenceudvikling gennem partnerskaber med KL, chefforeningerne, de enkelte kommuner og en række eksterne aktører som f.eks. rådgivningsvirksomheder, analyseinstitutter og universiteter. Det betyder, at vi har den seneste viden om kompetencebehovene i kommunerne, og det skaber en høj grad af legitimitet.” Som konsulent med særligt fokus på velfærdsstyring, økonomi og effektivisering udvikler Klaus Akselsen kurser, uddannelser og konferencer til medarbejdere og ledere i den kommunale administration.
ledelsesberetning
side 23
Kurs på kompetencerne COK fik rollen som strategisk HR-ekspert i et partnerskab med Helsingør Kommune om bl.a. en kompetencestrategi Helsingør Kommune ønskede at arbejde mere strategisk og målrettet med den interne kompetenceudvikling. Det blev i 2011 til projektet ”Kurs på kompetencerne i Helsingør Kommune”, hvor udviklings- og proceskonsulent Ritt Nygaard blev projektleder. – Ved projektets start manglede vi en tungere faglig profil, som bl.a. kunne sikre, at vi ikke begyndte at opfinde de dybe tallerkner, som allerede er opfundet. Vi valgte derfor at indgå i et partnerskab med COK, hvor vi fik chefkonsulent Ditte Møllegaard Christensen med i projektgruppen som den eksterne strategiske HR-ekspert. Vi fik dermed adgang til Dittes store netværk, og det har været meget værdifuldt for os. Ditte arrangerede f.eks. erfaringsbesøg i andre kommuner, og gennem hende har vi kunnet trække på andres erfaringer – også de dyrt købte – og dermed undgå nogle af de faldgrubber, andre har været i, fortæller Ritt Nygaard. Lokal forankring Projektet er forankret i kommunen på en anden måde end sædvanligt. Normalt ville kompetencestrategien blive sendt i høring igennem hele MED-systemet fra Hoved-MEDudvalget til de enkelte afdelings-MED-udvalg. Men denne gang valgte man at gøre det anderledes.
MED-systemet er involveret gennem to pladser i styregruppen, og så har Hoved-MED-udvalget haft strategien til høring, men ellers har man søgt at involvere bredt i organisationen. – I sådan en proces er den lokale forankring meget vigtig. Vi valgte derfor at gennemføre projektet som en involverende proces på tværs af organisationen, hvor vi gennem bl.a. fokusgruppeinterview med medarbejdere og ledere rundt i hele organisationen fik identificeret styrker og svagheder ved den eksisterende praksis og fik sat ord på ønsker og forventninger til den nye strategi. Vi gennemførte også to store workshops – igen med deltagere bredt fra alle steder i organisationen, fortæller Ditte Møllegaard Christensen. Resultatet Projektet er gennemført på syv måneder, og resultatet er en kompetencestrategi klar til udrulning i 2012, en kompetencemodel til brug ved MUS-samtaler og et MUS-koncept til kommunens 5000 medarbejdere. – MUS-konceptet skal implementeres i vores intranet, derefter skal det afprøves af en pilotgruppe, som omfatter ca. 10 % af medarbejderne, og først derefter bliver konceptet taget i brug i hele kommunen, fortæller Ritt Nygaard.
side 24
ledelsesberetning
COKs konsulentydelser omfatter opgaver inden for at bredt felt af aktiviteter, der er tænkt strategisk ind i kundens strategi og opgaver som velfærdsleverandør, herunder bl.a.: Talent- og lederudviklingsprogrammer for en eller flere kommuner Organisationsudviklingsprojekter Projekt- og procesledelse HR- og strategiprojekter Innovationsproces og innovationsledelse Individuel coaching og testprogrammer.
Nye opgavetyper i 2011
COK har bistået Helsingør Kommune med at udvikle kommunens samlede kompetenceudviklingsstrategi og bistået kommunens HR-strategigruppe med at lægge linjerne til de kommende års kompetenceudviklingsforløb for ledere og medarbejdere. COK har bistået flere kommuner med at sætte strategisk personalepolitik på dagsordenen, bl.a. gennem udvik-
ling og gennemførelse af seniorpolitiske tiltag og seniorkonferencer. I 2011 har COK arbejdet med organisatoriske lærings- og udviklingsprojekter, herunder en organisationsanalyse af Nordfyns Kommunes tilbud til unge på klub- og ungdomsskoleområdet. I Sønderborg Kommune har COK gennemført en organisationsanalyse med fokus på tilrettelæg-
COK International 2011 blev året, hvor COK for alvor fik et gennembrud på den internationale scene for kompetenceudvikling. I et konsortium med deltagelse af et tysk, et spansk og et fransk konsulentfirma har COK vundet et 4-årigt EU-projekt, hvor ca. 2000 ledere fra 28 EU-institutioner skal deltage i kompetenceudvikling inden for fire lederprogrammer. Den samlede omsætning for programmet forventes at blive på 250 mio. kr. over fire år. COK skal i projektperioden udvikle og drive kompetenceudvikling for ledere på de øverste chefniveauer i EU. COKs deltagelse i projektet forventes at give en indsigt i internationale undervisningsmetodikker og redskaber, der kan bidrage til COKs udvikling – særligt i forbindelse med udvikling af Den Offentlige Lederuddannelse.
gelse og organisering af den samlede sygepleje samt udvikling af visioner for sygeplejens indsatsområder. Endelig har COK løst en række opgaver på effektiviseringsområdet, bl.a. en Performance Managementopgave for Københavns Kommunes Socialforvaltning.
særlige indsatsområder i 2012
side 25
Særlige indsatsområder i 2012 COK tilbyder et bredt udbud af kurser, konferencer og temadage, kompetencegivende uddannelser samt konsulentydelser, som gennemføres i tæt samarbejde med kunder og ofte i eller tæt på den enkelte kommune. I takt med et stigende fokus på effektivitet i den kommunale opgaveløsning og kommunernes øgede kapacitet til selv at forestå hele eller dele af den interne kompetenceopbygning, har COK tilsvarende tilpasset og målrettet den samlede kompetence- og læringsvirksomhed mod de centrale velfærdsområder. I 2012 er følgende forretningsområder under udvikling: Der er udviklet en række nye tilbud til Børne- og ungeområdet, som supplerer de eksisterende tilbud i Børnekataloget, på familieområdet og sekretær- og skoleledelsesområderne. Organisationsudvikling, områdeledelse i dagtilbud, konferencer om bl.a. inklusion, Sommeruniversitet for Københavns lærere og ledere, nye skoleledelsesprogrammer på diplomniveau, nye tilbud til dagtilbudsområdet og et stort talentudviklingsprogram rettet mod den pædagogiske sektor er blandt de mange nye tilbud, som COK præsenterer i 2012. På Social- og sundhedsområdet opbygges nye tilbud i forhold til den forebyggende, sundhedsfremmende og rehabiliterende indsats med udgangspunkt i det nære sundhedsvæsen. En stigende del af opgaverne løses i samarbejde med kommunerne og sammen med strategiske samarbejdspartnere, f.eks. i forbindelse med udbud. På socialområdet vil COK blandt andet forestå kompetenceudvikling af nye og eksisterende medarbejdere, der skal indgå i det nyetablerede Udbetaling Danmark.
For at understøtte effektiv og innovativ udvikling i kommunerne vil COK opbygge en bred vifte af nye tilbud inden for økonomistyring, projekt- og processtyring og gradvist også på området for velfærdsteknologiske løsninger, innovation samt evidens- og effektbaseret styring. Under Kommunomuddannelsen er en række nye fag og beslægtede uddannelser under udvikling. Biblioteksassistentuddannelsen indgår fra 2012 i det samlede Kommunomtilbud, COK har udviklet to nye specialefag, der giver direkte adgang til Socialformidleruddannelsen på diplomniveau, og Sundhedskommunom har i kraft af overenskomstaftalen fra 2011 fået øget aktivitet.
Ledelses- og talentudvikling i kommunerne er af stigende betydning for kommunerens drift og derfor også et vækstområde i COK. Der tilbydes talentudviklingsprogrammer på mange niveauer, lederudvikling i organisationer i form af f.eks. coaching, mentorordninger, teamudvikling, projekt- og procesledelse samt kurser og kompetencegivende diplomprogrammer. Programmerne vil blandt andet søge inspiration i det europæiske lederudviklingsprojekt ’The European School of Administration’, som COK gennemfører som en del af et europæisk konsortium. Målet er at fremme etablering og udvikling af tværkommunale ledelsesakademier, der understøtter fælleskommunale samarbejder om kompetenceudvikling for ledere, chefer og direktører. I takt med lovgivningens krav om øget dokumentation og evidens i den kommunale indsats vil COK i 2012 arbejde på et grundlag for dokumentation af kompetenceindsatsens kvalitet og effekter.
side 26
Årsregnskab
Årsregnskab 2011 Resultatopgørelse Nettoomsætning Produktionsomkostninger Bruttoresultat
2010 159.268.383 -131.091.096 28.177.286
2011 149.480.788 -110.779.434 38.701.354
Administrationsomkostninger Driftsresultat
-25.882.901 2.294.386
-20.103.669 18.597.686
Finansielle indtægter (renter) Finansielle udgifter (renter) Årets resultat
80.583 -181.156 2.193.812
155.885 -165.146 18.588.425
Andre anlæg, driftsmateriel og inventar Anlægsaktiver
14.636.512 14.636.512
13.513.719 13.513.719
Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser Andre tilgodehavender Forudbetalte omkostninger Deposita Værdipapirer Likvide beholdninger Omsætningsaktiver
9.151.141 27.201 1.345.626 1.175.161 706.393 18.138.849 30.544.370
14.974.615 1.930.380 800.995 524.236 609.602 109.533.319 128.373.147
AKTIVER
45.180.882
141.886.866
Stifternes kapitalindskud Overført resultat Bunden egenkapital (centre) Egenkapital
1.342.500 13.442.112 1.757.883 16.542.495
1.342.500 32.030.537 1.757.883 35.130.920
Tjenestemandspensionsforpligtelser Feriepengeforpligtelser Hensatte forpligtelser
2.462.110 3.366.690 5.828.800
2.151.057 3.444.601 5.595.658
500.000 500.000
500.000 500.000
Gæld til leverandører Anden gæld Forudbetalinger Kortfristede gældsforpligtelser
16.950.939 2.750.780 2.607.869 22.309.587
14.222.756 83.751.834 2.685.698 100.660.289
Gældsforpligtelser i alt
22.809.587
101.160.289
PASSIVER
45.180.882
141.886.866
Balance
Den Kommunale Højskoles fond (kunst) Langfristede gældsforpligtelser
kontakt Aalborg Gasværksvej 24, 3. sal 9000 Aalborg T: 8779 6300 E: nord@cok.dk
Aarhus Sønderhøj 16, 3. sal 8260 Viby J T: 8779 6300 E: midt@cok.dk
Odense Schacksgade 39 5000 Odense C T: 8779 6300 E: fyn@cok.dk
Grenaa Den Kommunale Højskole Kystvej 26 8500 Grenaa T: 8779 6300 E: cok@cok.dk
Vejen Jyllandsgade 12 6600 Vejen T: 8779 6300 E: syd@cok.dk
Næstved Jernbanegade 12L, 1. sal 4700 Næstved T: 8779 6300 E: sj@cok.dk
Storkøbenhavn Lyskær 3ef, 1 sal 2730 Herlev T: 8779 6300 E: hos@cok.dk
COK er den førende læringspartner inden for offentlig kompetenceudvikling. 25.000 kommunale politikere, ledere og medarbejdere gør hvert år brug af COKs tilbud. Som kommunernes egen virksomhed arbejder COK for at kvalificere den kommunale drift og udvikling. Det sker gennem udviklingsprocesser, undervisning og facilitering af netværk med bidrag fra mere end 1.200 konsulenter og eksperter fra ind- og udland.
cok.dk