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콘텐츠 시장의 생존 법칙 시장이 커지면 플레이어가 많아진다. 우승 가능성은 점점 더 낮아진다. 이기는 방법은 간단하다. 자신의 강점을 확인하고 그곳에만 집중한다. 이것이 전략이다. 경쟁이란 남보다 앞선 것을 가리킨다.

＜럭비 플레이어＞, 막스 베크만, 1929

인텔리겐치아 2260호, 2014년 10월 14일 발행

김종하가 쓴 ≪콘텐츠 마케팅≫

어느 기업도 전체 시장의 모든 고객을 만족시 키는 것은 불가능하다.

-‘콘텐츠 경쟁－마케팅에서 답을 찾다’, ≪콘텐츠 마케팅≫, x쪽.

콘텐츠 시장에서 기업이 할 수 있는 것은 무 엇인가? 전략을 통해 현재의 위치를 확인하고, 미래의 방향을 제시해야 한다. 미래가 불확실하다고 느낄수록 전략의 가치는 높아진다. 콘텐츠 산 업에서 마케팅 전략은 필수 사항이다. 왜 전략이 중요해지는가? 콘텐츠가 분화되고 미디어가 급증하면서 성 장 가능성이 불투명해졌기 때문이다. 마케팅에 초점이 모아지는 이유는 뭔가? 유료 서비스의 등장으로 콘텐츠를 이용하는 소비자의 영향력이 점점 더 커지면서 소비자 와 직접 대면하는 마케팅 분야가 중요해진 것

이다. 전략 설정의 핵심은 무엇인가? 기업의 자원과 강점을 분석해 발전시키는 것 이다. 콘텐츠 기업은 제작, 유통, 단말에서 각각 강점이 다르다. 예를 들어 아마존은 인 터넷 거래를 통해 얻은 고객 구매 관련 데이 터가 강점이다. 아마존은 강점을 어떻게 활용했나? 대고객 구매추천 알고리즘을 개발했다. 고 객이 좋아할 만한 상품을 추천하고 광고를 전 달해 더 큰 매출을 창출했다.

스타트업에게 중요한 것은 무엇인가? 매체자원의 연동 방법이다. 신생 기업은 이 부분에 가장 취약하다. 매체자원 연동방법이 중요한 이유는 뭔가? 콘텐츠 상품의 핵심은 장르별, 시청특성별, 사업자별로 기준을 설정하여 소비자가 쉽게 접근할 수 있는 상품을 구성하는 것이다. 신 생 기업은 축적된 자원이 부족하기 때문에 소 비자들이 편리하게 이용할 수 있는 통합 서비 스 구축에서 취약할 수밖에 없다. 대안은 무엇인가? 상품기획 초기 단계부터 고객의 성향과 이용 의지, 콘텐츠의 분석을 통해 소비자의 선택

과 이용 편익을 최우선해야 한다. 성숙기에 든 콘텐츠 사업자에게는 어떤 전략 이 필요한가? 새로운 수요 창출을 위해 고객을 작게 나눠 원투원마케팅을 실시해야 한다. 현재 운영 중인 고객 소통 경로를 새로 분석하고 확장해 야 한다. 동시에 자사의 콘텐츠 상품에 대한 정보를 제공해야 한다. 기존의 경쟁력 있는 상 품과 연동한 부가 서비스 확장도 중요하다. 기존 상품과 연동해 부가 서비스를 확장한 사 례는 무엇이 있나? 프로그램과 직접 연계한 <개그콘서트>를 들 수 있다. 한국방송은 대표 오락프로그램

인 <개그콘서트>를 PC나 스마트폰, PAD 와 연계해 시청자가 프로그램에 참여할 수 있는 콘텐츠 연계 마케팅을 시행하고 있다. 매체 최적화에 성공한 사례는 무엇인가? 마블을 인수한 디즈니의 사례다. 인수 초기 에는 전통적으로 가족 오락을 지향하던 디즈 니가 청소년과 성인 대상의 마블을 인수하면 디즈니 고유의 이미지를 훼손할 수 있다는 우 려가 있었다. 그러나 마블의 콘텐츠에 대해 시장별 규제 사항, 국가 간 사회 문화적 차이, 국가별 구매결정요인을 분석하여 기존의 디 즈니 콘텐츠와 다른 마케팅 전략을 수행했다.

어떻게 했는가? 영화 <아이언맨 3>를 개봉하면서 콘텐츠와 매체에 맞는 마케팅 전략을 세 가지나 구사해 성공했다.

1. 유행과 트렌드에 민감한 20~30대가 극장 관객의 주류를 차지하고 있는 시장 특성을 고려해 한국 시장을 전 세계의 최초 개봉 국가로 선정한 ‘윈도 전환 전략’.

2. 마블사의 콘텐츠에 대해서는 디즈니의 로고나 기업명을 숨기고 마블 고유의 로 고 및 콘텐츠 상품을 활용하는 ‘블라인드 전략’.

3. <아이언맨 3> 마케팅 시 온라인 이용이 높 은 젊은 층은 블로그나 커뮤니티 등을 통 해 자신이 좋아하는 콘텐츠에 대한 정보를

공유하게 만든 ‘버즈 마케팅 전략’. 이 책, ≪콘텐츠 마케팅≫은 무엇을 다루나? 고객과 직접 대면하면서 성장 가능성을 찾아 가는 콘텐츠 사업자들의 10대 핵심 전략을 분석하고 콘텐츠 산업의 미래 성장 가능성을 진단한다. 당신은 누구인가? 김종하다. 한라대학교 미디어콘텐츠학과 교 수다.

콘텐츠 시장의 생존 법칙 시장이 커지면 플레이어가 많아진다. 우승 가능성은 점점 더 낮아진다. 이기는 방법은 간단하다. 자신의 강점을 확인하고 그곳에만 집중한다. 이것이 전략이다. 경쟁이란 남보다 앞선 것을 가리킨다.

＜럭비 플레이어＞, 막스 베크만, 1929

콘텐츠 마케팅 김종하 지음 콘텐츠비즈니스 2014년 4월 15일 사륙판(128*188) 무선 제본, 138쪽 9,800원

작품 속으로 커뮤니케이션이해총서

콘텐츠 마케팅 김종하

콘텐츠 경쟁－마케팅에서 답을 찾다

성장과 전략 올드 미디어 사업자들이 콘텐츠의 생산과 수직 통합된 자 사의 유통구조를 통해 소비자와 교감하던 시절, 콘텐츠 산 업에서 이들이 행사하던 헤게모니의 주도권은 절대적이 었다. 그러나 웹 기반의 스마트 미디어가 확장되며 제조 사, 통신사, 인터넷 기업들이 디지털 콘텐츠 시장의 새로 운 강자가 되기 위해 치열한 경쟁을 하고 있다. 인터넷 사 업자가 통신과 단말 사업 분야에 진출해 콘텐츠 영역으로 사업을 확장하고, 통신사들이 기존의 통신 인프라를 통해 영상 콘텐츠 사업에 뛰어들고, 유통 기업이 단말기와 디지 털 콘텐츠 유통 사업으로 확장해 나가는 환경 변화 속에 서 콘텐츠 기업들의 경쟁은 치열하다. 이렇듯 시장의 성장과 산업의 확장은 콘텐츠 산업의 경 쟁을 가져왔고, 전략이라는 단어가 콘텐츠의 주위를 맴돌 고 있다. 치열한 경쟁 속에서 편성 전략, 글로벌 수출 전 략, 플랫폼 중장기 전략, 전략적 투자, 전략적 시청자 교육 등 콘텐츠를 구성하는 전 영역에 전략이라는 단어가 동행

<표 1> 전략에 대한 다양한 정의 연구자

전략에 대한 정의

드러커 (Drucker, 1954)

현 상황을 분석하고, 필요 시 변경시키 는 것으로 기업자원의 현 상태와 미래 를 파악하는 것

미래 전략

챈들러 (Chandler, 1962)

조직의 장기 목적과 목적 달성을 위해 자원의 배분을 결정하는 것

포괄적 전략

안소프 (Ansoff, 1965)

기업이 자신의 현재적 및 잠재적 능력 의 제약하에 현재 위치에서 미래 위치 로 전환을 위해 고안

미래 전략

앤드루 (Andrew, 1987)

기업이 달성하려는 목적, 목표, 정책, 계획, 기업이 관여하는 제품 시장 영 역(product market domain)에서 경 쟁 방식을 결정하는 의사 결정 유형 (pattern of decision)

계획 과정에서 수 립되는 의사 결정 결과

민츠버그 (Mintzberg, 1978)

조직에서 발생하는 주요 의사 결정과 행동에서 나타나는 유형

점진적인 의사 결정의 산물

호퍼 · 쉔델 (Hofer & Shendel, 1978)

제한된 환경 속에서 목표 달성을 위해 조직이 사용하는 수단으로 환경과 자 원 동원의 상호작용 유형

목표 달성을 위 한 수단

글루크 (Glueck, 1980)

전략은 기업의 기본 목표 달성을 위한 종합적 활동 계획

미래 지향적인 통합 활동

오마에 (Ohmae, 1988)

고객을 위한 가치 창조

경쟁사 대비 고객 가치 증진

기업의 경쟁 우위를 구축하고 구체적 인 경쟁 방식을 선택하는 의사 결정

환경 분석을 통 한 기업의 위치 결정

포터 (Poter, 1996)

vi

주요점

연구자

전략에 대한 정의

주요점

바니 (Barney, 1997)

한정된 경영 자원을 효과적으로 배분 하는 의사 결정의 패턴

기업의 내부자원 과 역량

브라커 (Bracker, 1980)

조직의 목표 달성을 위해 기업의 내부 및 외부 환경을 분석하여 자원 활용을 극대화하는 활동

기업 자원 활용 의 효율화

프라할라드 · 하멜 (Prahalad & Hamel, 1990)

타사가 모방할 수 없는 가치를 고객에 게 제공할 수 있는 기업 내부의 독창적 인 능력과 기술의 집합체

핵심역량

출처: 조영탁(2004) 내용을 기반으로 재구성(p.42).

하고 있다. 전략은 현재 위치를 확인하고, 미래의 방향을 제시하려는 목표에 따라 성공적인 사업 수행을 위한 청사 진을 제공하고 실행하는 데 필요하다. 따라서 미래가 불 확실하다고 느낄수록 전략에 의지하게 된다. 인터넷의 등 장으로 콘텐츠가 분화되고 미디어가 급증하며 콘텐츠 사 업자들이 성장에 대해 낙관할 수 없는 현재 상황이 전략의 중요성을 배가하고 있다.

매체 최적화 전략 기업의 전략은 기업이 이미 가지고 있는 최대의 강점을 분 석하여 이를 기반으로 발전시키는 데 그 의의를 갖는다.

콘텐츠 기업은 기업의 사업 분야와 역량에 따라 제작, 유 통, 단말 등 강점을 갖는 사업 영역이 있다. 예를 들어, 아 마존은 인터넷 거래를 통해 고객들의 구매 관련 데이터가 축적되어 있다는 것이 최대의 강점이다. 따라서 아마존은 자사 고유의 대고객 구매 추천 알고리즘 개발로 고객이 좋 아할 만한 상품을 추천하고 광고를 전달하여 더 높은 매출 을 창출하는 전략을 성공적으로 수행하고 있다. 국내 지 상파방송 사업자들은 전파가 희소한 가치로 평가받던 시 절부터 방송 사업을 시작하여 오랜 역사를 가지고 있다. 따라서 축적된 경험과 콘텐츠 제작 역량을 바탕으로 VOD(Video On Demand) 서비스 분야에서 경쟁력을 보 인다. VOD는 이용자들이 별도로 이용료를 지급하고 각 각의 프로그램을 선택하여 시청하는 서비스로 개별 콘텐 츠 역량이 뛰어나야 시청자들의 프로그램별 선택을 받을 수 있다. 국내 영화와 엔터테인먼트 영역의 독보적 사업자인 CJ 는 콘텐츠 제작 역량과 플랫폼 사업 역량을 바탕으로 채널 수급에서 막강한 협상력을 지니고 있다. 이는 티빙이라는 OTT 서비스(Over The Top: 개방된 범용 인터넷을 통해 방송프로그램, 영화 등의 동영상을 전달하는 인터넷 동영 상 서비스)를 국내 최초로 론칭하고, 국내 최다 가입자가

이용하는 서비스로 발전시키는 바탕이 되었다. 통신 기업 인 KT, SK, LG는 통신 설비를 기반으로 IPTV와 브로드밴 드 서비스를 접목하여 방송 통신 영역의 새로운 강자로 자 리매김하고 있다. 그리고 국내 콘텐츠 기업들은 고객들의 검색, 구매, 댓글 활동 등 각종 SNS 기능과 영상 서비스의 접목을 통해 독자, 시청자, 소비자, 사용자들의 수많은 데 이터들을 축적해 나가고 있다. 그리고 이런 데이터를 기 업의 전략과 연결하기 위해 고민하고 있다. 전략의 핵심은 각 사의 핵심 역량에 적합하게 사업이 디자인되어야 한다는 데 있다. 강한 영역은 더 강하게 발 전시키고, 약한 영역은 보완하는 자사만의 고유한 역량이 필요하다. 예를 들어 일본 콘텐츠 업계의 컬래버레이션 (Collaboration) 전략은 기존 경쟁력이 검증된 게임과 신 규로 등장한 모바일 서비스의 제휴를 통해 놀라운 성장을 보이고 있다. 또한 젊은 층의 이용률이 높은 만화가 모바 일 메신저와 컬래버레이션은 새로운 성장 동력으로 주목 받고 있다.

콘텐츠 산업에서 마케팅 전략의 필요성 유료 서비스의 등장으로 콘텐츠를 이용하는 소비자의 영 향력이 확대되며, 전략 중에서도 소비자와 직접적으로 대

면하는 마케팅 영역의 전략이 더욱 주목받고 있다. 전략 이 중요하고, 특히 그 전략을 콘텐츠 마케팅 영역에서 찾 는 이유는 마케팅이 개인이나 조직의 목적을 만족시키기 위하여 아이디어, 상품, 그리고 서비스의 개념, 가격, 판촉 및 유통을 계획하고 수행하는 프로세스를 포함하기 때문 이다. 마케팅은 시장과 시장의 움직임(Market+ing/動), 즉 고객의 필요(Needs)와 욕구(Wants)를 찾아 그 욕구를 충족시킬 수 있는 제품을 만들어 시장을 움직이는 과정이 다. 어느 기업도 전체 시장의 모든 고객을 만족시키는 것 은 불가능하다. 따라서 시장을 세분화하고, 세분된 시장 을 파악하며, 고객을 이해할 필요가 있다. 그리고 더 나아 가 고객이 살아가는 주변을 이해하여야 한다. 마케팅의 아버지로 불리는 포터는 성장과 경쟁의 압박 속에 지속 가능한 이익의 창출이 어려워질수록 산업의 구 조와 행위에 기반을 둔 탁월하고 가치 있는 전략의 확립이 필요함을 강조하였다. 특히 사업자들은 마케팅 활동을 통 해 고객과 직접 대면하고, 고객과의 관계 속에서 미래 성 장의 가능성을 발견해야만 지속적인 성장을 할 수 있다고 역설하였다. 차별화한 콘텐츠 사업자로서 수익성 있는 성장을 지속 하는 것이 대부분의 사업자들이 지닌 전략적 목표다. 그

리고 전략적 목표를 달성하기 위해서 사업자들은 사업의 가치를 체계적으로 정의하고, 소비자에게 전달하며, 이해 시키는 데 전력을 기울인다. 경쟁력 확보를 위해 콘텐츠 기업이 흔히 수립하는 전략의 카테고리는 다음과 같다.

① 시장 세분화 및 타깃 시장 선정 ② 시장의 요구에 맞는 차별화된 상품 구성 ③ 경쟁력 있는 가격 설정 ④ 새로운 서비스 도입 ⑤ 세계시장으로 사업 영역 확대 ⑥ 콘텐츠의 전략적 소싱 ⑦ 효율적인 판매·유통·서비스 망 구축 ⑧ 고객을 유치하기 위한 적절한 비용 투자 및 이에 따 른 고객 생애가치(lifetime value) 극대화(고객 이탈 방지 포함) ⑨ 가치제안(value proposition) 및 홍보 프로그램 관리

그리고 이 아홉 가지 전략의 카테고리에서 구분된 주요 이니셔티브의 역량을 지속적으로 강화하고, 정기적으로 진척 상황과 성과를 점검해야 한다.

콘텐츠 마케팅의 기능: 상품 전략 중심 콘텐츠 마케팅은 명확히 정의된 목표 고객을 대상으로 이 들이 매력을 느끼고 구매할 수 있는 가치 있는 콘텐츠를 창조하고 배포하는 마케팅 기법이며, 동시에 고객들의 선 택이 기업에 이익을 가져올 수 있어야 한다. 콘텐츠 마케 팅이란 단어는 일찍이 1996넌 미국 신문편집자협회의 회 의에서 오페달(John F. Oppedahl)이 언급하며 상용화하 기 시작했고, 1998년 네스케이프에서 온라인 & 콘텐츠마 케팅 부서를 만들며 본격적으로 국내에서도 사용되기 시 작했다(퍼리치, 2014, p.5). 업계에서 수행되는 수많은 콘 텐츠 마케팅 전략 중 저자가 가장 흥미롭게 분석한 콘텐츠 마케팅 전략은 타깃 고객을 설정하여, 해당 고객에게 적합 한 장르를 분석하고 융합해 시장의 요구에 맞는 차별화된 미디어 상품을 창조하는 전략이다. 미디어는 인간의 문화를 반영하고, TV는 영상과 음향 을 통해 이를 보존하는 주체로서, 기록된 영상을 통해 다 른 시간과 지역에 살고 있는 이들과 교류할 수 있는 수단 이 된다. 특히 TV는 프로그램을 통해 인간의 문화를 한 세대에서 다음 세대로 전수하고, 집단적인 기억을 창출 해 낸다. 텔레비전 전송 기술과 문화의 결합을 통해 시작 된 프로그램은, “고정된 형태로서, 집단적 기억에 자리한

시각적 기록의 형태(A form of visual record that locates collective memory in a fixed form)”가 되는 것이다. 시청자들이 열광했던 기억과 현재의 소비자 트렌드를 결합하여 새로운 상품을 창조하는 전략 중 콘텐츠 기업이 많이 사용하는 전략이 리메이크 전략이다. 시청자들이 프 로그램을 처음 접할 때, 시청자들은 사회적 친근감(social familiarity)을 위한 학습 환경(learning environment)을 창조하기 위한 동기가 강하다. 그러나 해당 프로그램을 다시 볼 때는 프로그램에 대한 기억과 향수의 감정이 주 요한 시청 동기로 작용한다. 프로그램에 대한 기억과 향 수는 친근감으로 작용한다. 친근감은 ① 시간에 대한 친 근감, ② 프로그램에 대한 친근감, ③ 본연의 나를 관찰 하고 만날 수 있는 여유에 대한 친근감으로 구분되는데, ‘시간에 대한 친근감’은 과거의 기억을 아름답게 추억하 는 ‘노스탤지어’와 시간을 초월한 세대 간의 친근감을 들 수 있다. ‘프로그램에 대한 친근감’은 사전 경험을 통해 프로그램의 결과를 알고 있어 자신감을 갖게 되고, 바로 이 자신감이 친근감으로 작용한다. 그리고 친근한 프로 그램을 보며 여유를 가질 수 있고, ‘여유에 대한 친근감’ 은 마음 놓고 시간을 보낼 수 있는 편안함으로 작용한다 (Furno-Lamude& Anderson,1992; Weispfenning, 2003).

노스탤지어(Nostalgia Encouragement)

어린 시절과 지나간 과거에 대한 추억은 숨을 쉴 수 있는 여유를 제공한다. 숨 가쁘게 살아가는 현실 속에서 삶의 지나간 과거를 통해 지금의 나를 바라보게 되는 것이다. 과거의 경험이 긍정적이면, 추억은 지난 경험에 대한 상승 작용이 되고, 시청자에게 편안함을 제공한다. 여기서 의 미하는 편안함은 편안하고자 노력하여 성취되는 적극적 인 편안함이라기보다는 여가를 활용할 때 느끼는 것과 같 은 수동적 편안함으로 볼 수 있다. 콘드리(1989)가 미디어 학자들에게 권고한 것처럼 각각의 수용자는 같은 프로그 램에서도 다른 결과를 얻기 때문에, 시청 행태를 일반화하 는 데에는 주의를 기울여야 한다. 미디어의 이용, 즉 프로 그램의 시청을 통해 긍정적 가치를 인지하고 만족한 경험 을 얻으면, 해당 시청 행위는 수용자에게 좋은 추억을 제공 하며 추억 속의 편안함을 제공하는 기체로 작용하게 된다.

시간의 초월과 예측(Transcendence of the time & Prediction by predictor)

시간의 흐름은 개인마다 상이한 경험을 남기게 한다. 현 재에서 과거를 바라보며, 과거의 나를 현재에 투영하는 경 우 어제는 오늘이 되고, 오늘은 또 어제가 된다. 인간의 기

억은 상당히 많은 시간이 흐른 그 이전의 경험이 마치 오 늘의 일처럼 기억될 수 있도록 하는 힘을 가진다. 이처럼 시간을 초월한 경험의 기억은 세대 간에 동일한 경험을 공 유하며 친밀성을 확보한 수 있는 단초를 제공한다. 리메 이크 프로그램은 과거 동일 프로그램을 경험한 수용자에 게 줄거리를 미리 예측할 수 있도록 한다. 이미 방송할 내 용에 대한 결과를 알고 있음으로 프로그램에 대해 자신감 을 갖는다. 그리고 자신감은 해당 프로그램을 타인에게 소개하거나 안심하고 시청할 수 있는 근거가 된다.

등장인물과의 교류(Interactive with character; Media Personality)

프로그램 전반에 대해 이미 인지하고 있으므로 등장인물, 캐릭터에 더 여유 있는 관심을 가질 수 있다. 특히 오랜 기 간 프로그램과 쌓아온 친숙함은 등장인물과 가상적인 사 회관계를 형성할 수 있게 한다. 이에 대해 지트린(1985)은 시청자와 등장인물 간에 “준인격의 관계(quasi-personal relationships)”가 이루어지고, 캐릭터는 “집안의 작은 신 (Little Household Gods)”이 된다고 지적한다. 시청자와 프 로그램 간 교류는 제작자 입장에서 대단히 즐거운 일이다. 로젠테인과 그랜트(Rosentein & Grant, 1997)는 시청자의

습관적 텔레비전 시청 행위의 분석을 통해 다채널 환경 속 에서 습관적 시청, 즉 인지적으로 복잡하지 않은 반복적이 고 지속적 시청이 수용자의 재시청을 유도함을 연구하였 다. 이는 프로그램이 지속적, 반복적으로 시청될수록 수용 자와 캐릭터 간 친밀성이 높아짐을 의미하며, 장기간 교류 할 수 있는 프로그램의 중요성을 입증하는 자료가 된다.

프로그램의 기능(The function of Redesigned Program: Affirmative & Negative)

프로그램은 단일 프로그램의 부가가치를 창조하므로 산 업의 부흥에 기여한다. 수용자들은 프로그램을 통해 문화 적 시간, 물리적 시간, 심리적 시간, 역사적 시간의 기억을 확장시키며, 인지와 기억, 가치의 확신과 증폭을 경험한 다. 또한 세대 간 친밀성이 확대되고, 세대 간 정보 제공을 통해 사회적 지속성 확보, 집단 기억의 창조와 보존을 통 한 과거 문화의 보존, 다른 세대와 지역의 수용자에게 문 화를 알림으로 세계적인 공동 문화 창조가 가능하다. 최고의 방어는 공격이듯이 국경을 오가는 콘텐츠의 확 장 속에 지배력을 수성하는 최고의 방법은 목표 고객을 명 확히 하고 이들을 적극적으로 공략하는 것이다. 이미 디 지털 컨버전스 시장에서 콘텐츠는 주목을 받을수록 더 많

은 가치가 만들어진다. 다양한 스크린의 등장과 함께 디 지털 콘텐츠 시장에 대한 기회와 가능성이 제조사, 통신 사, 인터넷 기업들의 콘텐츠 산업의 경쟁을 치열하게 만들 고 있다. 이것은 콘텐츠 사업자들에게는 기회이자 위기다. 이들의 움직임과 시장의 변화를 제대로 인식하고 그것의 근간이 되는 IT, 디지털 기술의 트렌드를 제대로 이해해야 만 위기의 시대에 기회를 잡아 가능성을 만들 수 있다.

참고문헌 권호영 · 김종하 외(2013). 󰡔󰡔PP의 프로그램 편성 전략 분석󰡕󰡕. 한국콘텐 츠진흥원. 김종하(2006). 리메이크 프로그램의 재시청 동기에 관한 연구. 󰡔󰡔영상제작학회지󰡕󰡕, Vol.4.

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Thomas H. Davenport, Jeanne G. Harris, & Robert Morison (2010). Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results.

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W. Chan Kim & Renee A. Mauborgne(2005). Blue Ocean

Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School.

Henry Mintzberg(1994). The Rise and Fall of Strategic Planning.

Basic Books.

* 본 장에서 콘텐츠 마케팅 사례 부분은 김종하(2006)의 내용을 참조 하여 서술함.

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