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미디어 공룡의 점심 식사 월트디즈니, 타임워너, 바이어컴, 뉴스코퍼레이션, 컴캐스트-NBC유니버설, 소니, 워싱턴포스트, 뉴욕타임스, BBC, 베르텔스만은 미디어 공룡이다. 멸종? 아니다. 디지털 식탁에서 새로운 메뉴를 즐기고 있다.

＜거대한 식탁＞, 르네 마그리트, 1965

인텔리겐치아 2503호, 2015년 3월 23일 발행

전범수가 쓴 ≪글로벌 미디어 기업≫ 디지털 시대에 수많은 정보와 영상이 공급되 고 있지만 시장을 재편하거나 구조화하는 것 은 소수 핵심 콘텐츠다. 이들 콘텐츠는 음악 이나 방송영상, 출판 등 다양한 모습으로 생 산되고 유통된다. 미디어 기업들은 바로 이 와 같은 콘텐츠의 시장 지배력에 집중한다.

- ‘글로벌 미디어 기업의 전략적 특성’, ≪글로벌 미디어 기업≫, xvi쪽.

어떤 기업들 얘긴가? 월트디즈니, 타임워너와 같은 글로벌 미디 어 기업이다. 공통점은? 콘텐츠 중심 전략이다. 전략의 핵심은? 콘텐츠 다각화, 유통 플랫폼 다양화다. 다각화란? 핵심 콘텐츠로 연계 상품을 만들고 파생 가 치를 창출하는 것이다. 월트디즈니가 모범 이다.

그들의 콘텐츠 다각화 전략은? 테마파크를 보라. <미키마우스>, <겨울왕 국> 같은 자체 상품에서 캐릭터와 콘셉트를 가져다 조성한 연계 상품이다. 사업 성과는? 테마파크는 월트디즈니에서 가장 지속적으 로 성장해 왔다. 2012년엔 매출 성장률 10% 다. 사업 부문 중 1위다. 성장의 동력은? 테마파크의 원 콘텐츠, 곧 애니메이션의 브 랜드 파워다. 어린이·가족 대상 영상물의 기획력과 창의성에서 월트디즈니는 독보적 이다.

타임워너의 전략은? 유통 혁신이다. 소비자의 콘텐츠 접근과 경 험 방식을 개선한다. 사례는? 타임워너의 계열사 타임은 발행하는 잡지를 25개국에서 55개 에디션으로 라이선싱한다. 유통을 전 세계로 확장했다. 디지털에선? 올엑세스라는 비즈니스 모델을 쓴다. 잡지 구독자가 멀티 플랫폼으로 콘텐츠를 이용할 수 있다. 콘텐트 접근로의 다양화다.

HBO는? 개봉 영화를 가정에 가장 빨리 제공했다. 시 간 혁신의 주도자가 되었다. 디지털 플랫폼 환경에서 새로운 유통 창구를 발굴한다. 발굴의 결과는? 온라인 스트리밍 사업자에게 콘텐츠를 독점 제공해 새로운 수익을 만들어 낸다. <섹스 앤 더 시티>, <왕좌의 게임>, <뉴스룸>, <밴드 오브 브라더스>가 큰 역할을 한다. 사업자는 누구인가? 애플TV가 월 이용료만 내면 HBO 콘텐츠를 무제한 이용할 수 있는 ‘HBO NOW’를 시작 한다. 한국에서는 LG유플러스가 IPTV를

통해 HBO 드라마 콘텐츠를 독점 제공한다. 이 책, ≪글로벌 미디어 기업≫은 무엇을 말 하나? 콘텐츠와 플랫폼을 중심으로 글로벌 미디어 기업의 경영 전략을 정리했다. 월트디즈니, 타임워너, 바이어컴, 뉴스코퍼레이션, 컴캐 스트-NBC유니버설, 소니, 워싱턴포스트, 뉴욕타임스, BBC, 베르텔스만을 분석했다. 독자가 얻을 것은? 세계 유수 미디어 기업들의 경영 전략 추세를 확인할 수 있다. 국내 미디어 비즈니스 영역 에서 새로운 성장 동력을 찾는 데 통찰을 제 공할 것이다.

당신은 누구인가? 전범수다. 한양대학교 언론정보대학 신문방 송학과 교수다.

미디어 공룡의 점심 식사 월트디즈니, 타임워너, 바이어컴, 뉴스코퍼레이션, 컴캐스트-NBC유니버설, 소니, 워싱턴포스트, 뉴욕타임스, BBC, 베르텔스만은 미디어 공룡이다. 멸종? 아니다. 디지털 식탁에서 새로운 메뉴를 즐기고 있다.

＜거대한 식탁＞, 르네 마그리트, 1965

글로벌 미디어 기업 전범수 지음 미디어론 2013년 2월 25일 사륙판(128*188) 무선 제본, 130쪽 9,800원

작품 속으로 커뮤니케이션이해총서

글로벌 미디어 기업 전범수

글로벌 미디어 기업의 전략적 특성

산업사회에서 정보사회로 패러다임의 전환이 이루어지고 있다. 단순히 컴퓨터 하드웨어와 OS를 바탕으로 성장하 던 현대사회는 이제 새로운 애플리케이션이나 콘텐츠를 통해 경제적·사회적·문화적 변화가 대규모로 일어나고 있다. 하드웨어와 OS 중심의 시스템이 콘텐츠 시스템으 로 변화되고 있는 시점에 이들 공간은 글로벌 미디어 기업 을 통해 성장·확대되는 추세다. 이와 같은 추세에 대응 하기 위해 미국을 중심으로 하는 글로벌 미디어 기업들은 여러 차례의 인수합병을 통해 기업들을 수평적·수직적 으로 결합해 그 규모를 키워 왔다. 콘텐츠 시장에서는 대 부분 규모의 경제와 영역의 경제가 효율적으로 작동하는 만큼 기업의 구조적 변동은 자연스럽게 소수 미디어 기업 중심의 다각화된 미디어 기업으로 변화하기 시작했다. 글 로벌 미디어 기업들은 콘텐츠 시장을 중심으로 브랜드 자 산을 다각화하면서 거대 기업들로 성장했다. 특히 최근에 는 다양한 비즈니스 인력, 기술, 창의력, 자본, 투자 등이 복합적으로 결합되면서 기존의 방송 콘텐츠 시장을 포함

해 모바일, 웹 콘텐츠에 이르기까지 다양한 분야로 시장을 확대하는 추세다. 이 책은 글로벌 미디어 기업들을 중심으로 이들의 변화 대응 및 새로운 미래 전략들을 탐색하기 위한 것이다. 미 디어 기업들은 단순히 콘텐츠를 생산하고 유통하는 것에 서 벗어나 이제는 다양한 융합 및 플랫폼 시장에도 진출해 있다. 특히 디지털 미디어 시장으로 옮기는 구조적 변화 로 인해 미디어 콘텐츠의 유통방식이 변화하고 있다는 측 면을 감안해 이들 글로벌 미디어 기업들의 변화된 시각을 살펴보는 것도 의미가 있을 것이다. 2000년대 초반에 글 로벌 미디어 기업들은 디지털 미디어 환경에 대응하기 위 해 기존 콘텐츠의 다각적 활용에 초점을 집중했다. 최근 의 글로벌 미디어 기업들은 전통적인 의미에서 지리적 시 장을 확대하는 동시에 융합 또는 컨버전스적 시각을 기업 미래의 핵심 키워드로 삼고 있다. 서로 다른 시장이었지 만 새로운 비즈니스 모델이나 상품 가치를 창출하는 사업 분야로 받아들임으로써 창의적 기획 능력이 중요하게 된 것이다. 따라서 글로벌 미디어 기업들에서 공통적으로 살펴볼 수 있는 기업 전략은 크게 세 가지로 간추릴 수 있다. 첫째 는 콘텐츠의 중요성이다. 그동안 미디어 기업들은 콘텐츠

분야의 성장이나 성공을 바탕으로 플랫폼 시장에 진출한 경우가 많다. 물론 콘텐츠와 플랫폼의 수직적 결합이 갖 는 다양한 이점을 살펴볼 수 있지만, 그래도 네트워크 투 자에 비용이 투입되는 플랫폼 비즈니스보다는 기존 콘텐 츠의 자산 가치를 극대화하는 방향으로 전략을 집중해 왔 던 기업들이 최근의 디지털 미디어 환경에는 더 잘 적응하 는 것으로 판단된다. 둘째, 이들은 다양한 플랫폼 유통을 핵심 전략으로 설정했다. 특히, 인터넷 웹이나 모바일 등 새로운 디지털 미디어 환경에서 콘텐츠 유통이 중요하다 는 것을 파악한 것이다. 콘텐츠 자산에 대한 저작권 보호 가 안정화된 이후에는 보다 적극적으로 OTT(Over the Top)와 스마트폰 등 이용자들이 집중하는 플랫폼을 통해 콘텐츠를 유통하는 것이 경제적 이익을 극대화할 수 있는 방식이기 때문이다. 셋째, 글로벌 시장을 개척하는 것이 다. 이는 새로운 콘텐츠 플랫폼을 지리적으로 확대한다는 의미를 갖는다. 자국 시장에서뿐만 아니라 해외 시장에서 동일한 콘텐츠를 유통시킨다면 이는 별도의 투자비용을 투입하지 않아도 기존 콘텐츠 투자비용을 회수할 뿐만 아 니라 추가 수익을 창출하는 것이 가능하다. 이 책은 디지털 미디어와 콘텐츠 유통이 지배적인 현재 시점에서 그동안 글로벌 미디어 기업들이 수직적으로 또

는 수평적으로 기업 규모를 확장해 왔던 방식에서 벗어나 기업의 위상과 미래의 방향을 동시에 살펴보기 위한 것이 다. 국내 미디어 기업들이 새로운 변화 환경에 적응하기 위해 노력하고 있는 것처럼 거대 글로벌 미디어 기업들도 각각 새로운 생존 전략 및 발전 방향에 대한 모색을 계속 하고 있다. 이와 같은 전략에 공통적으로 나타나는 특성 및 개별 기업들 별로 독특한 차별성을 같이 살펴보는 것은 시기적으로 적절한 시도일 수 있다. 단순히 정보를 유통 시키는 커뮤니케이션 기업이 아니라 창의적이면서 상상 력이 풍부한 다양한 엔터테인먼트 콘텐츠 자산을 기획, 투 자, 제작, 유통, 활용하는 주체로서 글로벌 미디어 기업들 의 특성들을 살펴볼 필요가 있기 때문이다.

10대 글로벌 미디어 기업 이들을 구체적으로 살펴보기 위해 이 책은 10개의 글로벌 미디어 기업을 선정했다. 10대 글로벌 미디어 기업에는 월트 디즈니, 타임워너, 바이어컴, 뉴스 코퍼레이션, 컴캐 스트-NBC유니버설, 워싱턴 포스트, 뉴욕 타임스, 소니, BBC, 베르텔스만 등이 포함되었다. 이들 10대 글로벌 미 디어 기업들은 매출 및 지리적 시장, 핵심 비즈니스 등의 특성 등을 기준으로 선정했다. 글로벌 미디어 기업들 대

부분은 다양한 콘텐츠 및 플랫폼 분야에 진출해 있는 다각 화된 기업들이다. 미디어 콘텐츠 시장의 특성을 감안한다 면 서로 연계된 콘텐츠의 연속적인 유통 및 이에 따른 브 랜드 파생 효과가 적지 않기 때문에 미디어 기업들은 인접 미디어 비즈니스에 진출하게 된다. 대부분의 글로벌 미디 어 기업들은 영화, 방송, 케이블, 위성, 인터넷, 게임, 스포 츠, 테마파크, 상품판매, 신문, 출판 등의 비즈니스에 참여 하고 있다. 이들은 수평적으로 시장을 확대하기도 하며 콘텐츠와 플랫폼 간의 수직적 결합을 통해 시장을 안정화 하는 전략을 구사하기도 한다. 따라서 1~2개의 미디어 비 즈니스에 의존하기보다는 수많은 미디어 비즈니스를 동 시에 운영하는 복합 전략이 핵심이다. 이 책에 포함된 글로벌 미디어 기업들 월트 디즈니, 타 임워너, 바이어컴, 뉴스 코퍼레이션, 컴캐스트-NBC유니 버설, 워싱턴 포스트, 뉴욕 타임스 등 7개 기업이 미국기 업이다. 이는 글로벌 미디어 시장 내 핵심적인 지위를 유 지하고 있는 기업들 대부분이 미국 기업이라는 현실을 감 안한 것이다. 특히 월트 디즈니와 타임워너, 바이어컴, 뉴 스 코퍼레이션, 컴캐스트-NBC유니버설은 미국 내 핵심 미디어 기업이면서 동시에 글로벌 시장 내 최대 시장 점유 율을 기록하고 있는 글로벌 미디어 기업이기도 하다. 이

들 기업들은 대부분 영화를 비롯해 방송, 테마파크, 케이 블 채널, 위성방송, 상품판매 등 서로 유사한 비즈니스 영 역에서 경쟁하고 있다. 월트 디즈니는 글로벌 시장 규모 1위의 미디어 기업으 로 어린이 및 가족 엔터테인먼트 시장을 발판으로 사업을 다각화한 기업으로 평가된다. 할리우드 영화 시장에서도 가족 오락 장르를 중심으로 특성화되어 있으며, 이를 상품 판매 시장으로 연계해 글로벌 시장을 통제할 수 있을 정도 의 파워를 갖게 되었다. 디즈니 캐릭터 판매와 함께 온라 인, 오프라인 판매 네트워크를 구축하는 한편 테마파크 비 즈니스를 통해 디즈니 브랜드를 계속적으로 확대하는 방 식이다. 타임워너는 월트 디즈니와 함께 대표적인 미국계 글로 벌 미디어 기업이다. 2000년대 초반 AOL이라는 인터넷 기업과 합병을 통해 세계 최대 규모의 미디어 기업으로 성 장했지만, 온라인과 오프라인 자산의 결합이 시너지를 발 휘하지 못하게 되면서 현재는 다시 AOL과 타임워너라는 별도 기업으로 분할되었다. 인쇄 출판 콘텐츠와 케이블 방송국 및 채널 사업에 특화된 타임워너는 AOL과 결합으 로 디지털 자산을 통합해 미래 미디어 시장의 핵심 기업으 로 재편하려 했다. 그러나 AOL과 결합은 장점보다는 단점

을 더 많이 노출시켰고, 결국 이 둘은 다시 갈라서게 됐다. 그렇지만 타임워너가 갖고 있는 이점은 영화, 음악, 케이 블 채널 등 콘텐츠의 다양성과 글로벌 경쟁력을 동시에 갖 고 있다는 것이다. AOL을 자산 매각해서 별도 기업으로 분리했지만 타임워너는 여전히 미디어 시장 내에서 핵심 콘텐츠의 생산 및 유통을 담당하는 중요한 미디어 기업이다. 바이어컴은 기업 구조적 측면에서 특이한 성격을 갖고 있다. 미국 지상파 방송사인 CBS와 다양한 방식으로 결합 과 분리를 반복하다가 최근에는 CBS를 다시 기업 분할해 서 독자적인 바이어컴 기업 구조를 유지하고 있다. 물론 소유주는 동일인이기 때문에 CBS와 바이어컴을 분리, 운 영한 것은 기업 효율성을 높이기 위한 것으로 판단된다. 바이어컴이 갖고 있는 미디어 자산은 케이블과 영화 비즈 니스 자산으로 구분된다. 케이블 자산은 케이블 채널들을 포함하는 데 MTV를 포함해 니켈로디온 등과 같은 세계적 으로 인지도가 높은 채널들이 대표적이다. 음악 채널이나 어린이 채널들을 중심으로 글로벌 전략을 추진하는 데 다 양한 이점을 갖고 있다. 바이어컴의 영화 비즈니스는 파 라마운트 영화사를 통해 추진된다. 바이어컴은 파라마운 트라는 할리우드 메이저 영화 스튜디오를 소유하고 있을 뿐만 아니라 다른 영화들의 글로벌 배급이나 독립 영화 제

작 등 영화 비즈니스 전반에 걸쳐 다양하게 활동하고 있다. 뉴스 코퍼레이션은 처음에는 호주에서 설립된 글로벌 미디어 기업이었다. 이후에 영국 및 유럽 시장으로 진출 한 뒤, 미국의 위성방송 사업에 진입하면서 설립 국적을 미국으로 변경했다. 미국에서는 지상파 방송사인 폭스를 비롯해 다양한 케이블 채널, 신문․출판, 정보산업 등의 시 장에 진출했다. 최근에는 중국을 비롯한 아시아 시장 및 신흥 성장 지역 분야에 대한 투자를 강화하는 추세다. 이 와 같이 뉴스 코퍼레이션은 다른 글로벌 미디어 기업들에 비해 보다 적극적으로 지리적 시장을 다각화하는 것에 집 중한다. 물론 내부적으로는 월트 디즈니와 타임워너와 같 이 다양한 미디어 자산을 아날로그와 디지털 분야로 구분 해 진출해 있지만 해외 시장 개척의 다양성이나 정도는 다 른 글로벌 미디어 기업들보다 높다. 이는 콘텐츠의 해외 시장 개척이 실질적으로 글로벌 미디어 기업의 재무성과 에 직접적으로 긍정적 영향을 끼칠 가능성이 높다고 가정 한 것이다. 뉴스 코퍼레이션은 획일화된 콘텐츠의 글로벌 유통을 지향하기보다는 하나의 콘셉트를 지역 시장에 맞 게 재구성하는 문화적 혼합 전략을 추진한다. 이와 같은 측면에서 뉴스 코퍼레이션의 글로벌화는 글로벌과 로컬 의 통합을 가능하게 하는 특성을 갖고 있다.

컴캐스트-NBC유니버설은 미국 내 최대 규모의 케이블 사업자이자 MVPD 사업자인 컴캐스트가 플랫폼 파워를 바탕으로 콘텐츠 기업인 NBC유니버설을 합병해서 설립 한 기업이다. 플랫폼과 콘텐츠의 수직 결합 모델을 그대 로 적용한 글로벌 미디어 기업으로 간주할 수 있다. 컴캐 스트는 케이블 MSO로서 방송, 전화, 인터넷 등 다양한 방 송통신 융합 서비스를 제공하면서 플랫폼 시장의 파워를 유지하고 있다. 추가로 NBC유니버설이 소유하고 있는 지 상파방송, 케이블 채널, 유니버설 영화기업 등에 이르기 까지 핵심 콘텐츠 자산을 그대로 결합해 새로운 글로벌 미 디어 기업으로 성장하고 있다. 대부분의 플랫폼 기업들이 자국 시장에 의존도가 높은 만큼 해외 시장 개척이 이루어 지지 않았던 반면 컴캐스트-NBC유니버설은 콘텐츠 자산 경쟁력을 바탕으로 해외 시장 개척에도 집중하고 있다. 이와 같은 수직 결합된 글로벌 미디어 기업들의 변화된 전 략을 탐색할 필요가 있을 것이다. 다음으로 신문 기업이지만 새롭게 변화를 모색하고 있 는 미국의 워싱턴 포스트 컴퍼니와 뉴욕 타임즈 컴퍼니를 선정했다. 신문을 포함해 인쇄, 출판 분야의 시장이 위축 되고 있는 시점에서 이들 기업들은 방송이나 교육 등 새로 운 분야로 사업을 다각화하고 있다. 이와 같은 사업 다각

화를 통해 신문, 방송, 출판, 뉴미디어를 교차하는 새로운 틈새시장을 개척하고 있다. 워싱턴 포스트 컴퍼니는 ‘캐플 란’이라는 교육 사업체를 인수해 이를 바탕으로 글로벌 교 육 콘텐츠 시장에 진입하고 있다. 이 외에도 워싱턴 포스 트 컴퍼니와 뉴욕 타임즈 컴퍼니는 모두가 디지털 뉴스 콘 텐츠 유통 및 광고 판매 방식을 혁신하기 위해 다양한 벤 처 기업들에 대한 투자를 추진하고 있다. 기존 신문이나 방송 광고 이외에 인터넷으로 유통되는 뉴스 시장의 가치 가 증가하고 있기 때문이다. 신문 기반 기업들의 새로운 사업 다각화 측면을 살펴보기 위해 이들 두 미디어 기업들 을 선택했다. 미국 이외 미디어 기업들로는 일본의 소니, 영국의 BBC, 독일은 베르텔스만을 선정했다. 소니는 아시아 기 업으로 테크놀로지와 엔터테인먼트 콘텐츠 등을 결합한 비즈니스 모델을 갖고 있는 독특한 미디어 기업이다. 테 크놀로지 기업으로 TV 수상기와 플레이스테이션 등의 게 임 디바이스를 개발해 왔다. 그러나 소니는 할리우드 영 화사와 방송 제작 분야에 진출하면서 본격적으로 하드웨 어와 소프트웨어를 조합하는 비즈니스 모델을 개발했다. 궁극적으로는 하드웨어를 판매하기 위해 소프트웨어가 되는 콘텐츠들에 대한 접근 및 소유권을 확대한 것이다.

물론 이와 같은 전략이 크게 효율성을 나타내지는 않았지 만 게임 디바이스와 콘텐츠, 영화, 음악 등의 분야에서는 글로벌 미디어 기업으로서 시장 지위를 유지하고 있다. 이들이 모바일과 인터넷 미디어 시대에 어떠한 방향으로 전략을 재조정하고 있는가를 살펴볼 필요가 있다. 영국 BBC는 상업화된 미디어 기업이 아닌 공영방송사 로서 세계적인 콘텐츠 경쟁력 및 유통 채널을 소유하게 된 기업으로 구체적으로 살펴볼 필요가 있다. 상업적인 목적 으로 콘텐츠를 기획, 제작, 투자하지 않았는데도 BBC는 세계적 수준의 품질 확보와 글로벌 유통 네트워크를 구축 했다는 점에서 독특하다. 대부분의 공영방송이 자국 내 콘텐츠를 중심으로 편성이나 제작이 이루어지는 반면 영 국 BBC의 콘텐츠는 영어라는 강력한 글로벌 수단을 통해 세계 시장으로 수출되고 영향력을 끼치고 있다. 그와 함 께 최근에는 경영의 효율성 및 콘텐츠 다양성을 동시에 확 보하기 위해 다양한 혁신적인 시도들을 추진하고 있다. 이 책에서는 BBC와 같은 공영 미디어 기업이 선택한 변화 에 대한 대응 전략을 구체적으로 탐색할 것이다. 베르텔스만은 유럽 내 가장 규모가 큰 미디어 기업 중 하나로 유럽 시장 이외에 아시아와 북미 시장으로 지리적 시장 다각화를 전략적으로 추진하고 있다. 물론 이들이

참여하는 미디어 비즈니스는 출판, 음악, 방송 등의 핵심 콘텐츠 분야다. 베르텔스만은 유럽 미디어 시장에서 이들 콘텐츠를 바탕으로 다양한 국가들에 진출해 있다. 뿐만 아니라 최근에는 아시아 및 미국 시장 등 해외 진출을 강 화하고 있으며 인터넷을 통한 콘텐츠 유통에도 집중하고 있다. 유럽에서 가장 규모가 큰 베르텔스만의 콘텐츠 투 자와 유통 전략의 변화 등을 이해할 시점이다.

글로벌 미디어 기업들의 미래 전략 이 책은 총 10개의 글로벌 미디어 기업들을 중심으로 이들 의 현재와 미래 전략들을 살펴보았다. 이들 글로벌 미디 어 기업들의 공통적인 특성은 앞서 살펴본 것과 같이 콘텐 츠에 접근하는 태도다. 이들은 상상력으로 만들어지는 콘 텐츠의 자산 가치를 가장 중요한 핵심 역량으로 판단한다. 디지털 시대에 수많은 정보와 영상이 공급되고 있지만 시 장을 재편하거나 구조화하는 것은 소수 핵심 콘텐츠다. 이들 콘텐츠는 음악이나 방송영상, 출판 등 다양한 모습으 로 생산되고 유통된다. 글로벌 미디어 기업들은 바로 이 와 같은 콘텐츠의 시장 지배력에 집중한다. 콘텐츠의 핵 심 가치는 스토리 구성 능력이다. 재미있는 콘텐츠를 만 들어야 이에 따른 수익성이 증가한다. 특히, 글로벌 미디

어 기업들은 글로벌 콘텐츠를 구성하는 글로벌 스토리의 발견 및 구성에 투자를 집중하고 있다. 특정 국가뿐만 아 니라 글로벌 시장에서 보편적으로 통용되는 스토리를 개 발한다면 그 경제적 수익 규모는 초기 투자비용을 회수하 고도 남는 안정적 비즈니스가 될 것이기 때문이다. 따라서 콘텐츠를 기획하고 투자하는 글로벌 미디어 기 업들에 가장 요구되는 미래 전략은 새로운 상상력을 구체 화하는 능력을 갖고 있는 창의적 자원이다. 이는 월트 디 즈니와 픽사에서 살펴볼 수 있듯이 새로운 패러다임 전환 의 가치를 갖는 창의적 인재 양성은 물론, 뉴스 코퍼레이 션이 시도했던 아바타와 같은 영화 기획 및 투자와도 밀접 하게 연계될 수 있다. 콘텐츠는 시각 산업에 포함되는 만 큼 반복적이거나 새롭지 않으면 시청자들이나 이용자들 의 흥미도가 급격히 감소할 수밖에 없다. 이를 방지하기 위해서는 지속적으로 새로움을 만들 수 있는 창의적 투자 환경을 구축해야 한다. 그러나 이와 같은 투자 방식은 다 른 상품이나 서비스 투자보다 리스크가 높다. 콘텐츠 산 업이 성공을 확신하기가 쉽지 않은 리스크 산업이기 때문 이다. 기존에는 여러 창구들을 통해 시간 간격을 조정하 는 홀드백 시스템이나 다양한 창구들에 같은 콘텐츠를 계 속적으로 유통시키는 방식으로 리스크를 줄여 왔다. 이와

함께 콘텐츠와 플랫폼의 수직적 결합 등과 같은 시스템의 보완을 통해 새로움에 접근하는 리스크를 감소할 수 있었 다. 그러나 디지털 시대에 글로벌 미디어 기업들이 콘텐 츠 투자 리스크를 줄이는 방식은 기존 방식과는 다르다. 인터넷을 통해 소비자들에게 직접 콘텐츠를 판매하거나 VOD 방식으로 모바일로 콘텐츠를 제공하는 등 콘텐츠 유 통 방식에 변화가 일고 있다. 다음으로 이들 글로벌 미디어 기업들은 디지털 미디어 가 갖게 되는 방향성을 계속적으로 점검하고 있다. 특히 최근에는 디지털 플랫폼을 통해 N 스크린 서비스가 가능 해지고 있다. PC와 모바일, TV 스크린을 통해 동일한 콘 텐츠를 언제 어디서든 접근하고 이용할 수 있게 된 것이 다. 스마트폰의 도입을 통해 확대되고 있는 모바일 시장 의 규모는 계속 증가할 것으로 보인다. 이와 같은 디지털 환경은 기존의 아날로그 방식으로는 이해하기 어려운 시 장 구조의 특성을 갖는다. 글로벌 미디어 기업들도 자신 들이 소유하고 있는 콘텐츠 권리의 다양한 활용성을 극대 화하기 위해 디지털 플랫폼이나 유통 분야에 참여하고 있 다. 그러나 이와 같은 신규 투자는 아직까지 성과를 나타 내지 못하고 있다. 디지털 플랫폼은 진입 장벽이 없는 자 유로운 시장이기 때문에 특정 사업자가 시장을 독점하고

있지 않다. 때문에 대부분의 콘텐츠 기반 미디어 기업들 은 디지털 플랫폼 투자보다는 이들에게 콘텐츠를 유통시 키는 유통 중심의 비즈니스 모델을 활성화하고 있다. SNS 와 같은 새로운 네트워크 유통 플랫폼 역시 기존 글로벌 미디어 기업들이 신규로 투자를 늘리기보다는 이들에게 콘텐츠를 제공하는 유통 모델을 선택하는 경향이 증가하 고 있다. 이 책은 10대 글로벌 미디어 기업들을 간략히 살펴본 것이기 때문에 이들의 미래 전략들을 구체적으로 이해하 는 데에는 한계가 있다. 그러나 기존 방식과는 다르게 급 속히 변화하는 디지털 미디어 환경에 대한 글로벌 미디어 기업들의 대응 및 미래 전략을 간략하게나마 엿볼 수 있 다. 뿐만 아니라 미디어 기업들의 역사를 통해 소유와 경 영의 특성들을 살펴볼 수 있을 것이다. 이 책이 국내 미디 어 기업들의 기존 비즈니스 영역의 조정 및 새로운 성장 비즈니스를 탐색하는 데 도움이 되기를 바란다. 좀 더 구 체적인 글로벌 미디어 기업들의 비즈니스와 전략 분석을 담은 책들은 계속 준비될 것이다.

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