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우리나라 스마트워크의 현실 공간 활용성이 25% 높아지고 수용 인원이 45% 많아졌다. 월 문서 생성이 5만5000여 건이나 줄었다. 포스코 스마트워크 결과다. 정보통신기술이 기업에 들어오면 공간은 넓어지고 속도는 빨라진다.

‘틀에 갇혀 있는’ 업무 환경에서 탈피할 시점이 도래했다. ＜공간의 입체＞, 에두아르도 네리, 1970

인텔리겐치아 2564호, 2015년 4월 30일 발행

노규성이 쓴 ≪비즈니스 혁신의 10대 경영 도구≫

많은 사람들이 혁신을 추진한다고 하면 기 존 기술을 대체할 수 있는 새로운 기술을 개 발한다는 것으로 이해하는 경향이 있다. 이 는 정말 잘못된 이해다. 심지어 경영자들조 차 혁신은 연구개발(R&D) 부서 혹은 기업 부설 연구소에서 시작되는 것이라고 생각한 다. 이러한 첨단 기술이나 비즈니스용 기술 은 혁신의 일부에 지나지 않는다.

- ‘경쟁우위의 도구, 비즈니스 혁신’, ≪비즈니스 혁신의 10대 경영 도구≫, viii쪽.

그러면 혁신은 어디에서 시작되나? 기업 경영의 전 분야, 어디서든 시작될 수 있 다. 기술 혁신이 될 수도 있고, 비즈니스 모델 혁신이 될 수도 있다. 최근에는 기술 혁신과 비즈니스 모델 혁신을 동시에 추구하는 경영 혁신이 주목 받는다. 기술과 모델이 아니라 경영을 주목하는 이유는?

2000년대 들어 경영 환경이 크게 변했기 때문 이다. 경쟁이 격화되자 극복 대안이 요긴해졌 다. 경영 혁신의 일상화 요구가 높아졌다. 환경이 어떻게 변했나? 세계화와 개방화, 규제 완화가 첫째 변화다. 경쟁의 세계화를 초래했다. 둘째, 소비자의

욕구와 취향이 빠르게 다양해졌다. 경쟁 우 위 요소도 따라 변했다. 서비스와 품질, 비즈 니스 속도가 경쟁 요인이 되었다. ICT 혁명 역시 경영 혁신을 불렀다.

ICT의 영향은 어느 정도인가?

ICT는 그 자체가 혁신이다. ICT가 도입되면 기업은 업무 프로세스를 바꿀 수밖에 없다. 스마트워크와 같이 유연하면서도 효율적인 경영 도구도 ICT 덕분에 가능해진 것이다. 스마트워크의 현재 수준은 어느 정도인가? 유연 근무나 재택근무가 초기의 모습이었 다. 지금은 모바일 근무나 스마트워크센터 근무로 진화하고 있다. 개인의 적성, 역량,

흥미에 맞는 업무, 혁신과 창의를 가능케 하 는 지능 기반 업무가 이루어지고 있다. 스마 트워크 2.0이다. 스마트워크 2.0의 기반은 무엇인가? 소셜 플랫폼이 개인 연결 네트워크의 수준을 높였다. SNS나 화상회의로 소통이 가능하 고, 클라우드 컴퓨팅으로 정보의 공유와 전 달이 실시간에 가능하다. 스마트워크의 변 수인 공간적 자유, 시간적 자율, 집단지성을 창출할 수 있는 환경이 갖추어진 것이다. 사례가 있나? 포스코는 2011년 스마트워크를 도입했다. 스마트 오피스와 스마트 작업장으로 나누어

추진되고 있다. 스마트 오피스를 위해 환경 조성, 문서 관리 시스템, PC 영상회의 시스 템, 모바일 오피스, 사내 소셜네트워크서비 스를 도입했다. 실제 성과는? 업무 공간 활용성이 25% 넓어지고 수용 인원 이 45% 많아졌다. 포스코센터 30개 층을 스 마트 오피스로 만들면 연간 60억 원을 줄일 수 있다. 월 평균 문서 생성이 약 5만5000여 건 줄었다. 이메일 보고를 통해 임원과 직원 간 커뮤니케이션이 원활해졌다. 스마트워크의 목적이 뭔가? 일과 삶의 질을 균형적으로 관리하는 것이

다. 에너지, 환경, 교통 문제를 해결하고 기 업의 생산성과 효율성을 높인다. 근로자 만 족도 높아진다. 이 책, ≪비즈니스 혁신의 10대 경영 도구≫ 는 무엇을 설명하는가? 경영 혁신에 활용할 수 있는 경영 도구 10가 지를 선정했다. 사업 범위 혁신, 조직 구조 혁 신, 관리 프로세스 혁신, 인적 자원 관리 혁신 의 범주로 나눠 설명한다. 변화에 대응할 수 있는 경영 혁신의 아이디어를 얻을 수 있다. 당신은 누구인가? 노규성이다. 선문대학교 경영학부 비즈니스 데이터과학 교수다.

우리나라 스마트워크의 현실 공간 활용성이 25% 높아지고 수용 인원이 45% 많아졌다. 월 문서 생성이 5만5000여 건이나 줄었다. 포스코 스마트워크 결과다. 정보통신기술이 기업에 들어오면 공간은 넓어지고 속도는 빨라진다.

‘틀에 갇혀 있는’ 업무 환경에서 탈피할 시점이 도래했다. ＜공간의 입체＞, 에두아르도 네리, 1970

비즈니스 혁신 10대 경영 도구 노규성 지음 경제학·경영학 / 경영혁신 2014년 4월 15일 사륙판(128*188) 무선 제본, 144쪽 9,800원

작품 속으로

비즈니스 혁신의 10대 경영도구

경쟁우위의 도구, 비즈니스 혁신

왜 혁신이 필요인가? 오늘날 혁신은 기업의 경쟁력을 강화시키며, 국가의 경제 성장을 지속시키는 가장 중요한 동인으로 인식되고 있다. 더구나 급변하는 경영 환경의 변화에 대응하기 위해서는 경영 혁신의 일상화가 필수적으로 요구되는 실정이다.

1980년대 후반부터 대기업을 중심으로 시작된 경영 혁 신은 2000년대 들어 본격화하면서 기업의 경영과 경쟁력 향상에 매우 큰 영향을 미치고 있다. 그런데 이와 같은 경영 혁신은 보완이나 개선과는 달리 획기적인 변화와 커다란 성과를 지향하기 때문에 정보통신기술(ICT, Information & Communication Technology)을 필수적으로 활용하고 있다. ICT의 도입은 어떤 형태로든 조직에 많은 변화를 야 기하고 있기 때문에 넓은 의미의 경영 혁신 활동으로 볼 수 있다. 그러면 오늘날 왜 수많은 기업들이 경영 혁신을 필수적 인 것처럼 여기고 적극적으로 추진하고 있을까? 이는 경 영 혁신이 급격한 경영 환경의 변화에 따른 경쟁의 심화를

슬기롭게 극복하기 위한 전략적 대안으로 적합하기 때문 이다. 경영 혁신이 중요해진 요인에 대해 기업 외적 요인 과 기업 내적 요인으로 나누어 살펴보자. 먼저 경영 혁신을 유도하는 기업 외적 요인을 정리하면 다음과 같다(김은홍·김화영, 2006). 첫째, 세계화, 개방 화, 규제 완화 등에 의해 세계적 경쟁이 격화되고 변화가 일반화하고 있기 때문이다. 둘째, 소비자의 욕구와 취향 의 다변화가 빠르게 나타나고 있기 때문이다. 셋째, 경쟁 우위 요소가 가격이나 생산량 등 양적 요소에서 대고객서 비스나 품질, 비즈니스 속도와 같은 질적 요소로 변화하고 있기 때문이다. 넷째, 정보통신기술(ICT)의 혁명적 진화 에 힘입어 경영 혁신이 가능하게 되었기 때문이다. 다섯 째, 단순 노동의 기피, 여가 선호 등 조직 구성원들의 생활 방식이 크게 변화하고 있기 때문이다. 한편 경영 혁신을 유도하는 기업 내적 요인을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 경영과 실행 활동상 각종 비효율성의 증대, 생산성의 저하 등 경쟁력이 약화되고 있기 때문이 다. 둘째, 경영 성과의 목표가 양적 성장에서 질적 성장으 로 변화하고 있기 때문이다. 셋째, 경영 성과를 높이기 위 해 경영자들이 경영 혁신 추진을 선호하는 현상이 증가하 고 있기 때문이다. 넷째, 경영 혁신이 기업의 지속 가능한

발전의 최고 수단으로 인식되었기 때문이다. 초기에 경영 혁신은 기술 혁신과 대비되는 개념으로서 “현재의 경영 상태에 중요한 변화를 일으키며, 의사결정 과정에 유용한 정보의 내용, 위치, 양, 질에 영향을 미치는 프로그램, 제품 또는 기법”(Kimberly, 1981)으로 보는 관 점이 주를 이루었다. 그러나 국제 경쟁이 심해지면서 경 영 혁신 대상이 경영의 전 분야로 확대되기 시작했고 이에 따라 경영 혁신의 개념도 확대 진화해 왔다. 진화된 개념 에 따르면, 경영 혁신은 환경이 창출하는 기회와 위협을 적절히 활용함으로써 지속적인 고도성장을 하는 초일류 기업이 되기 위해 요구되는 사상과 방법·시스템을 채택 해 전사적 차원에서 구체적으로 실천하는 것이며, 새로운 제품과 서비스, 새로운 생산 공정 기술, 새로운 구조와 관 리 시스템, 조직 구성원을 변화시키는 새로운 계획과 프로 그램을 의도적으로 실행함으로써 조직의 중요한 부분을 본질적으로 변화시키는 것이다(노규성·조남재, 2010). 이상을 종합해 볼 때, 경영 혁신은 보다 넓은 의미로 발전해 왔다고 볼 수 있으므로 경영 혁신은 변화 내용이 조직의 기술·구조·전략·문화·인력 등 모든 분야에 서 환경의 변화에 대응하기 위한 의도적이고 계획적인 변화와 혁신 노력을 총칭하는 개념인 것이다(김은홍·

김화영, 2006). 결국 경영 환경에 의해 조직은 혁신을 필요로 하며, 이 러한 혁신에 중요한 역할을 하는 사람은 경영자다. 유능 한 경영자는 양(quantity)에서 질(quality)로, 대형(macro) 시장에서 소형(micro) 시장으로, 규모의 경제에서 형태 (style)의 경제로 경영 초점을 성공적으로 혁신할 수 있어 야 한다.

혁신의 유형과 관계 많은 사람들은 혁신을 추진한다고 하면 기존 기술을 대체 할 수 있는 새로운 기술을 개발한다는 것으로 이해하는 경 향이 있다. 이는 정말 잘못된 이해라 아니할 수 없다. 심지 어 경영자들조차 혁신은 연구개발(R&D) 부서 혹은 기업 부설연구소에서 시작되는 것이라고 생각한다. 이러한 첨 단 기술이나 비즈니스용 기술은 혁신의 일부에 지나지 않 는다. 시장을 선도하는 기업들을 보면 기술 혁신을 통해 오늘 날의 위치에 오른 기업도 많지만, 비즈니스 모델의 혁신을 통해 성공한 기업들도 결코 적지 않다. 예를 들어 델컴퓨 터, 이베이, 월마트의 경우 비즈니스 모델 혁신을 통해 시 장 선도 기업이 된 대표적 기업들이다.

물론 기술 혁신을 통해 성공한 기업 사례도 있다. 철강 기업인 뉴코스틸의 경우 고철을 녹여 철강 제품을 만드는 신기술을 개발했다. 동시에 뉴코스틸은 대량 생산을 통한 가격 경쟁 시장에서 고부가가치 제품을 소량으로 생산해 판매하는 새로운 비즈니스 모델을 도입해 성공함으로써 큰 이익을 시현하게 되었다. 즉, 뉴코스틸은 비즈니스 모 델 혁신과 기술 혁신을 동시에 이룸으로써 최고의 시장 경 쟁력을 보유하게 된 것이다. 이런 경우에도 업무 프로세 스 혁신 없이는 기술 혁신을 이룰 수가 없다. 결국 기업 내 부의 업무 프로세스 혁신과 기술 혁신에 관한 통합적인 접 근이 요구된다는 것이다. 혁신을 통해 시장 선도 기업의 위치에 오른 기업들은 대부분 기술 혁신과 비즈니스 모델 혁신을 동시에 추구하 는 경향을 보여 왔다. 애플(Apple)은 꾸준한 기술 혁신으 로 기술 선도 기업으로 자리매김했으나 최근 ‘아이폰’을 출시하면서 비즈니스 모델 혁신을 성공시킴으로써 세계 최고 기업이 된 사례라 할 수 있다. 사실 기술 혁신이나 비 즈니스 모델 혁신 가운데 어느 하나에 치우치게 되면 의도 하는 대로 혁신을 이루어 성공을 거두기가 무척 어렵다.

다빌라 등(Davila, Epatein & Shelton)은 저서 󰡔󰡔혁신의

유혹(Making Innovation Work)󰡕󰡕(2006)에서 기업이 추구

하는 혁신 대상을 크게 비즈니스 모델 혁신과 기술 혁신으 로 구분하였다. 먼저 비즈니스 모델 혁신에 대해 살펴보자. 비즈니스 모델(business model)이란 기업이 상품을 만들어 판매하 고 고객에게 가치를 전달하는 일련의 과정과 그 방법을 말 한다. 비즈니스 모델 측면에서는 가치, 공급망, 고객의 세 가지 영역에서 변화를 통해 혁신을 추구한다. 첫째, 제공 가치(value)는 기업이 상품이나 서비스를 통해 소비자에게 제공하는 가치를 말한다. 기업은 소비자 들에게 그전과 전혀 다른 새로운 제품이나 서비스를 출시 함으로써 제공하는 가치에 변화를 줄 수도 있고, 기존의 제품이나 서비스 라인을 확장함으로써 변화를 줄 수도 있 다. 둘째, 공급망(supply chain)은 기업이 소비자에게 제 공하는 가치를 공급하는 망이므로 이에 대한 변화는 겉으 로 드러나지 않기 때문에 소비자들이 잘 알아보지 못한다. 공급망의 변화는 그동안 수행하던 기능의 통합, 협력사와 관계 재정립 혹은 새로운 관계 수립 등을 통해 이룰 수 있 다. 셋째, 목표 고객(target customer)은 기업이 목표로 하 는 소비자층을 말하는 것으로 목표 고객을 바꾸고 새로운 고객을 위해 비즈니스 모델을 바꾸는 것이 해당한다. 목 표 고객을 바꾼다는 것은 기업으로서는 대단히 모험적인

일이고 쉽게 활용하기 어려운 혁신 전략이다. 그러나 기 존 고객을 유지하면서 새로운 목표 고객을 설정하는 비즈 니스 모델이거나 사양길에 접어든 비즈니스의 경우 해볼 만한 가치가 있는 혁신 유형이라 할 수 있다. 다음으로 기술 혁신에 대해 살펴보자. 종종 첨단 기술이 소개되고 이로 인해 혁신이 이루어지면서 세간의 주목을 끈 사례가 많다. 그러나 우리가 인지하지 못하는 사이에 훨 씬 더 다양하고 새로운 기술들이 쏟아져 나와 혁신을 이끌 어가고 있다. 기술 측면에서는 제품과 서비스(product & service), 프로세스 관련 기술(process technology)과 역량 관련 기술(competence technology)의 세 가지 영역에서 혁신을 이룰 수 있다. 첫째, 제품과 서비스(product & service) 영역의 혁신은 기존의 것에 어느 정도 변화를 주거나 전혀 새로운 유형의 제품이나 서비스를 출시하면서 이루어진다. 그리고 이것 은 겉으로 드러나기 때문에 소비자들이 쉽게 알아보고, 그 것을 향유해 왔기 때문에 지속적으로 혁신적인 기술을 적 용한 신제품이나 서비스가 나와 주기를 희망한다. 둘째, 프로세스 기술(process technology) 영역의 혁신이다. 많 은 이들은 기술 혁신이라고 하면 주로 제품이나 서비스의 기능적 혁신을 생각한다. 그러나 이런 것들이 기술 혁신

의 전부는 아니다. 비슷한 기능의 제품이나 서비스라 하 더라도 더 빠르고 더 싸게 소비자들에게 공급할 수 있도록 하는 프로세스 관련 기술의 혁신 역시 중요한 것이다. 이 에 대해서 소비자들은 인식할 수 없지만, 경쟁우위를 차지 하는 데에는 매우 중요한 혁신이라 할 수 있다. 셋째, 역량 기술(competence technology)은 전략을 수행하는 기업 의 능력을 개선하는 데에 필요한 기술을 말한다. 따라서 이 영역의 혁신은 전략을 수립한 후, 이를 더 빠르고 더 강 력하게 추진함으로써 시장에서 경쟁 우위를 점하도록 하 는 일련의 역량을 강화하는 혁신인 것이다. 이와 같은 혁신 유형은 구분에 의미가 있는 것이 아니 라 기업이 처한 상황과 추진 전략에 따라 어느 영역에서 혁신을 추구할 것인지를 정하는 것이 중요하다. 더구나 비즈니스 모델 혁신과 기술 혁신 어느 한쪽에 치우치는 식 으로 혁신을 추진했다가는 기대하는 결과를 이루지 못할 가능성이 크다는 것이 전문가들의 견해다. 다빌라 등 (Davila, Epatein & Shelton, 2006)의 견해를 정리하면 다 음과 같다. 첫째, 어떤 방식의 혁신이든 각 기업에 처한 상황과 독 특한 기회가 무엇인지를 파악하는 것이 선행되어야 한다. 둘째, 기술 혁신과 관련해서는 제품의 변화, 제품을 제조

하고 공급하는 일련의 프로세스에 대한 변화, 그리고 프로 세스를 뒷받침하는 인프라에 대한 변화 등을 검토해야 한 다. 셋째, 비즈니스 모델 혁신과 관련해서는 제공 가치에 대한 변화, 공급망에 대한 변화, 목표 고객에 대한 변화를 검토해야 한다. 넷째, 비즈니스 모델 위주의 혁신을 추구 하더라도 기술 혁신을 통해 이를 보완하고, 기술 위주의 혁신을 추구하더라도 비즈니스 모델 혁신을 통해 이를 보 완하도록 해야 한다. 한편 혁신은 감수해야 하는 위험(risk) 수준과 성공으로 인한 보상(return) 수준도 다르기 때문에 그 수준에 따라 점진적인 혁신, 중간적인 혁신, 파격적인 혁신으로 혁신 유 형을 구분하기도 한다(Davila, Epatein & Shelton, 2006). 먼저, 점진적인 혁신이란 비즈니스 모델과 기술 부문에 서 기존의 것을 조금씩 개선하는 수준에서 이루어지는 혁 신을 말한다. 따라서 점진적인 혁신은 기존의 기술이나 비즈니스 모델에서 발견된 문제를 해결하는 방식으로 이 루어지는 경우가 많다. 이는 기업들이 가장 보편적으로 추구하는 혁신 유형으로, 많은 기업이 혁신에 투자하는 자 원의 80% 가량을 점진적인 혁신에 투자하고 있는 것으로 알려져 있다. 현대자동차는 매년 기존 모델에 약간의 변 형을 가한 신모델을 출시하는 식으로 혁신을 추구해 성공

하고 있다는 평가를 받고 있다. 이에 비해 파격적인 혁신은 기술 부문과 비즈니스 모델 부문 모두에서 동시에 커다란 변화를 유발시키는 혁신을 추구한다. 그리고 파격적인 혁신이 이루어지면 한 업계의 경쟁 상황이 근본적으로 바뀌는 양상을 보인다. 파격적인 혁신은 업계의 흐름을 바꾸고 해당 기업을 선도 기업으로 만들어 주기도 하지만, 이에 대한 투자 결정은 조심스럽게 이루어져야 한다. 파격적인 혁신은 성공 가능성이 낮아 매우 위험한 상황을 초래할 수 있기 때문이다. 한편 중간적인 혁신은 비즈니스 모델이나 기술 중 어느 한 부문은 완전히 새로운 것을 추구하면서 나머지는 기존의 것 을 고수하는 혁신 유형을 말한다. 월마트는 비즈니스 모델 위주의 중간적인 혁신을 통해 시장 선도 기업의 위치에 올랐 다고 할 수 있다. 또한 세일즈포스닷컴(salesforce.com)은 저가의 간단한 CRM(Customer Relationship Management) 세분 시장에 대한 비즈니스 모델을 재정의하는 중간적인 혁신을 해 시벨(Siebel) 시스템을 제치고 시장의 선도 기 업이 되었다. 통상 모험과 도전을 통해 미지의 세계를 탐구하는 개척 자들이 파격적인 혁신을 추구한다. 파격적인 혁신의 보상 은 당연히 클 것이나 그에 따른 위험 부담도 상대적으로

크다. 더구나 기업이 처한 상황에 따라 더 적합한 유형의 혁신이 있기 마련이므로 모든 기업이 항상 파격적인 혁신 을 추구할 수는 없다. 오히려 기업은 각 혁신의 유형을 잘 이해한 다음 각 기업의 상황에 적합한 혁신 포트폴리오의 균형을 추구할 필요가 있다. 이에는 시장 상황, 기업의 자 금 조달 능력, 기업이 보유하고 있는 경영 자원 등 다양한 요인을 고려해야 할 것이다.

10대 비즈니스 혁신 도구 이상에서 살펴본 바와 같이, 혁신은 여섯 가지 혁신 대상 을 가지고 있으며, 그 위험과 보상 수준에 따라 세 가지로 구분할 수 있다. 어떤 대상을 기반으로 혁신을 추진하든 어느 수준의 혁신이든 혁신은 비즈니스를 수행하는 경영 활동 및 그 근간을 대상으로 하고 있다. 그리고 경쟁력 약 화에 의해 생존 차원에서 등장한 이래 경영의 핵심 수단으 로 자리 잡은 경영 혁신은 경영 활동, 경영 조직, 프로세스, 인적 자원 등 적절한 대상을 찾아 혁신 도구로 정착되어 왔다. 이렇게 자리매김한 혁신 도구들은 오늘날 비즈니스 성공의 중대한 수단으로 널리 활용되고 있기 때문에 본서 는 이러한 경영 혁신 도구 중 가치가 인정되고 있는 10가 지를 선정하고 이에 대해 소개하고자 한다.

본서는 이를 크게 사업 범위의 혁신, 조직 구조의 혁신, 관리 프로세스의 혁신, 인적 자원 관리의 혁신 등 네 가지 범주로 나누어 차례로 설명하고자 한다. 첫째, 사업 범위의 혁신에는 리스트럭처링(구조 조정), 전략적 제휴, 전자상거래가 포함된다. 참고로 사업 범위 란 기업이 생산, 영업 활동 등을 하는 영역을 말한다. 리스 트럭처링은 기업의 상황과 미래를 감안해 사업 범위와 종 류를 재구성하는 것이다. 전략적 제휴는 제품 개발 혹은 시장 진출 등을 위해 경쟁 기업이라 하더라도 전략적으로 중대한 분야에서 손을 잡고 사업을 전개하는 것을 의미한 다. 한편 전자상거래는 인터넷 등의 정보통신 기반의 사 이버 공간에서 새롭게 사업을 전개하는 것에 초점을 맞추 고자 한다. 둘째, 조직 구조의 혁신에는 다운사이징과 아웃소싱, 학습 조직과 지식 경영이 포함된다. 다운사이징은 조직의 슬림화를 통해 활력을 불어넣고 스피드 경영을 실현하고 자 하는 전략 대안이다. 아웃소싱은 전략적 분야가 아닌 분야는 외주를 통해 자원을 절약하고 핵심 역량에 자원과 역량을 집중하고자 하는 전략적 선택 대안이다. 한편 학 습 조직과 지식 경영은 지식의 가치가 무엇보다 중요한 경 쟁력 원천이 되면서 기업이 학습하는 조직을 지향하고 지

식을 체계적으로 관리해 경영 성과를 높이고자 하는 대안 이다. 셋째, 관리 프로세스 혁신에는 BPR, 벤치마킹, 6시그마 가 포함된다. 프로세스 혁신을 의미하는 BPR은 경영 활동 에 수반되는 다양한 프로세스를 고객 관점에서 근원적으 로 새로 설계해 프로세스 효율성을 제고하고자 하는 대안 이다. 벤치마킹은 이러한 프로세스 혁신을 위해 경쟁 기 업, 선도 기업 등에서 배워오고자 하는 학습 기법이다.

6시그마(six sigma)는 최고의 품질이 최저의 비용이자 최 고의 경쟁력이라는 인식 하에 제품이나 서비스의 품질을 최고 수준으로 끌어올리고자 하는 전략이다. 넷째, 인적 자원 관리의 혁신에는 스마트워크, 변화 관 리와 성과 관리가 포함된다. 스마트워크는 최신의 ICT를 적절히 활용함으로써 일과 삶의 질을 균형적으로 관리하 고자 하는 지향점을 가지고 있다. 이는 국가 사회적으로 는 에너지, 환경, 교통 문제를 해결하는 한 방안이기도 하 지만, 기업의 입장에서는 생산성과 효율성을 제고하고 근 로자의 만족도를 제고하고자 하는 비전이기도 하다. 변화 관리는 혁신을 추구함에 있어 조직 내에서 변화의 방향과 비전을 공유하고 과정을 관리함으로써 혁신의 목적과 성 과 달성을 실현하고자 하는 전략이다. 이에 비해 성과 관

리는 혁신의 성과가 목표한 대로 달성되는지를 측정하고 평가하며, 그 결과에 대해 피드백하고 적절히 보상토록 함 으로써 지속 가능한 혁신을 추구하고자 하는 방법이다.

ICT를 활용한 신규 사업 창출 혁신 기업이 사업 영역을 확대하거나 신규 사업을 창출한다는 것은 무척 어려운 일이다. 어느 기업이 다른 사업 영역으 로 진입을 시도할 경우 기존의 기업들이 제품이나 서비스 의 가격을 낮춰 진입 매력을 감소시키거나 어렵게 진입했 다 하더라도 초기 자본이 많이 들어 자칫 초기 경쟁에서 낙오할 수도 있다. 여기에서는 신규 사업에 진출하기 위해 ICT를 활용하 는 방안에 대해 살펴보고자 한다. 데이비스와 데이비드슨 (Davis & Davidson, 1991)에 따르면, 정보기술을 활용해 생성된 신규 사업이 기존의 사업보다 더 큰 수익을 올릴 수 있다. ICT로 인해 생성되는 새로운 사업 기회는 그 유 형에 따라 기존 사업의 다변화, 부가 사업의 창출, 핵심 사 업의 창출로 나누어 볼 수 있다(노규성·조남재, 2010). 먼저, 기존 사업의 다변화다. 고객의 욕구가 다양화함 에 따라 고객층을 세분함으로써 고객의 욕구에 맞춘 서비 스와 상품을 제공하는 것이 더 중요해지고 있다. 그간 세

분한 고객 창출은 원가의 상승 때문에 많은 업체들이 채택 하지 않았다. 그러나 ICT를 이용하면 신규 고객 창출은 원 가의 상승을 초래하지 않고도 가능해진다. 크리에이트에 이북(Create-A-Book)은 주인공의 이름을 어린이의 이름 으로 바꾸어 어린이 개개인에게 고객화한 책을 즉석에서 발간해 판매하고 있다(Pine, 1993). 이 회사는 단순하게 똑같은 책을 파는 것이 아니라 주인공의 이름을 어린이의 이름으로 바꾼 책을 발간함으로써 어린이에게 특별한 제 품이 되는 사업을 창출한 것이다. 이는 고정비 부담이 적 은 소프트웨어를 이용한 인쇄로서 조판이 필요 없기 때문 에 추가적인 원가도 발생하지 않는다. 둘째, 부가 사업의 창출이다. 자동차 폐기를 하고 있는 미국의 업체들이 ICT를 이용해 부가 사업을 창출할 수 있 었다. 흔히 정크 야드(쓰레기 처리장)라고 불리는 자동차 폐기업체들은 대표적인 저기술 업체들이나 ICT를 이용해 폐기물의 리사이클을 통해 사업의 기회를 확대한 것이다. 부품을 원하는 고객이 폐기업체와 전화를 통해 획득하기 에는 시간과 노력이 많이 소요된다. 그러나 고객이 인터 넷 등을 이용해 필요한 부품을 요구하면 그 부품을 갖고 있는 폐기업체와 인터넷으로 연결시켜 주면 되는 것이다 (노규성·조남재, 2010).

셋째, 핵심 사업의 재창출이다. 성숙된 산업에서는 시 장이 포화되어 대부분 더 이상의 성장을 기대하기 어렵다. 그러나 ICT를 이용하면 더 큰 성장을 꾀할 수 있다. 예를 들어 보자. 화장실 기기 시장이 성숙함에 따라, 토토 (TOTO)의 성장도 더뎌졌다. 그러나 토토는 전자 의료 진 단 기능을 갖춘 변기를 개발해 소변을 통해 건강 체크를 할 수 있게 했다. 만약 이상이 있는 경우에는 네트워크를 통해 즉시 병원에 연계되도록 했다. 이와 같이 건강에 민 감한 현대인에게 매력적인 의료 기능을 갖춘 화장실 기기 를 제공함으로써 토토는 성숙된 시장에서 더 높은 성장을 이룩할 수 있었다(Davis & Davidson, 1991). 앞에서도 살펴본 바와 같이, 혁신이란 큰 변화를 추구하 므로 정보통신기술(ICT)의 지원을 필수적으로 요구한다. 오늘날의 ICT는 활용 비용이 저렴해져 누구나 쉽게 접근이 가능하고, 다양한 의사소통 채널을 제공하며, 필요할 때 쉽 게 사용할 수 있다. 샤인(Schein, 1994)은 혁신적인 조직에 사용되는 ICT는 접근 가능하고, 빠르며, 동시에 여러 사람 이 사용 가능하고, 표현 형식이 자유롭고, 복잡한 관계를 나타낼 수 있으며, 사용자에게 친숙하며, 사용자 간 설명이 가능하고, 팀워크를 지원하며, 권력 구조에 유동적이며, 외 부에 의존하기보다는 자체를 변화시킬 수 있는 힘을 가진

자체 계획 등의 특징을 가지고 있다고 했다. 실제로 여기에서 소개되는 10가지 경영 혁신 도구는 대 부분 ICT를 활용하면서 조직의 혁신 성과를 극대화하고 있다. 이 책에서는 이와 같은 이론적, 실무적 배경을 토대 로 기업들이 새로운 성장 기회를 포착하고 경쟁력을 제고 하도록 하는 수단으로서 10대 경영 혁신 도구들에 대해 정 리할 것이다.

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