CVN Inleiding T Malmberg: Onderwijs, Onderzoek Welzijn

Vijf ingrediënten en zes stappen.

Op weg naar een duurzaam en ondernemend partnerschap tussen onderwijs, welzijn onderzoek.

Dames en heren, Het klinkt zo mooi. Onderwijs, onderzoek, welzijn. Onmisbare partners. Partners, waarin, waarvoor eigenlijk. Onmisbaar, hoezo eigenlijk? Piekerend over wat ik zou zeggen vandaag kwamen er een paar oude verhaaltjes naar boven. Dingen die je mee maakt in je arbeidzaam leven. Zo kan ik me nog herinneren dat ik toen ik directeur op het ministerie was een verhaal hield in een zaal als deze, maar dan vol Nederlandse burgemeesters. Ik vertelde over mijn ideeën bij het krijgen van betere resultaten op gemeentelijk terrein. Ik had het ook toen over het belang van cijfers. Een van de burgemeesters stond laaiend op en begon te fulmineren over die rijksambtenaren en hun beelden van de lokale werkelijkheid. Hij viel toen over de armoedemonitor, waaruit klip en klaar bleek – volgens de in dat rapport opgevoerde cijfers – dat hij burgemeester was van de armste gemeente in Nederland. Hij daagde mij uit te komen kijken bij hem. Zijn stelling was wij zijn een van de rijkste gemeenten in Nederland in sociaal opzicht. Hier doen mensen nog dingen voor elkaar, hier ruilen mensen producten en diensten en hebben veel contact met elkaar. Hier is de burenhulp waar u over praat en zo - zei hij ik wens niet neergesabeld te worden door zo’n rapport uit Den Haag. Die burgemeester had natuurlijk gelijk, ik heb er veel van geleerd.

Toen wij op het ministerie begonnen met de eerste claims voor geld voor de kinderopvang, het was midden jaren 80, schreven we prachtige verhalen op wat er maatschappelijk allemaal zou veranderen als we dat geld hadden: meer mensen, met name aan de onderkant, zouden kunnen gaan werken, de emancipatie zou toenemen etcetera. We kregen het geld, maar moesten enkele jaren later natuurlijk wel evalueren.

Dat deden we met veel verve. Onomstotelijk toonden we aan hoeveel plaatsen we hadden gerealiseerd en hoe weinig dat relatief had gekost. Het parlement was tevreden, wij blij, er komt vast meer geld. Maar ineens kwam er nog een rapport naar ons toe, uit de flanken zogezegd. Het was van de Algemene Rekenkamer, die de vloer met onze evaluatie aanveegde. Wilt u – zo stelde hun rapport in vrij stevige taal – wilt u, als u zegt dat ouders meer gaan werken door uw geld en daarmee ook de emancipatie verbetert dat dan alstublieft aantonen met uw cijfers. Het geeft geen pas doelstellingen te formuleren en dan bij de evaluatie iets heel anders te meten en dus niet te meten of u de doelstellingen gehaald heeft. Het gaat er niet om of er meer kinderopvang is bijgekomen, het gaat erom of er meer emancipatie is ontstaan. En dat vergt een heel ander onderzoek, daarin heeft de rekenkamer gelijk.. Ik heb er, dames en heren, veel van geleerd.

Toen ik overstapte naar het bedrijfsleven hoefde ik een stuk minder te piekeren over verantwoording en sturingsinformatie. Ik werk nu ruim 7 jaar in zo’n sterk groeiend beursgenoteerd bedrijf. Hier werden en worden doelstellingen afgesproken en wordt ook bepaald hoe we kunnen meten of we die halen. Winst, meer markt, meer personeel, een hogere bezettingsgraad, een hogere prijs. Simpele doelen die eenieder begrijpt. Je krijgt ook je maandelijkse stuurinformatie, je driemaandelijkse benchmark tov de rest van het bedrijf. En jaarlijks je Medewerkers Tevredenheids Onderzoek, afgezet tegen andere bedrijfsonderdelen en andere vergelijkbare bedrijven in Nederland. Voldoende informatie voor je eigen feedback, voldoende informatie om te kunnen ingrijpen waar je dat nodig acht. Is mijn personeel voldoende gemotiveerd, moet ik extra opleiden, hoe doen we het momenteel in de markt, zit er ergens frictieleegstand? Vragen die snel te beantwoorden zijn met de informatie die ik krijg. Zo simpel kan het leven dus toch wel zijn.

U begrijpt, dames en heren, ook hier heb ik veel van geleerd.

Laatst wandelde ik met een professor van Harvard door een grote stad. We spraken over innovatie in Nederland. Hij wilde graag wat zien van hoe we de verbetering en vernieuwing in ons politiebestel organiseren. Ik had gesprekken voor hem geregeld met wat teams en de leiding. De goede man kwam geheel onthutst naar buiten. Ik begrijp er niks van Thijs, zei hij, waarom veranderen jullie alles en gooien jullie je hele structuur om omdat je het gevoel hebt dat niet alles helemaal goed werkt. Blijkbaar hebben jullie het gevoel dat de huidige structuur niet in staat is om alle problemen op te lossen en kiezen jullie voor grote innovatieprogramma’s om het beter te maken. Zoals hier in deze stad vertellen de mensen trots dat ze als “de grote vernieuwing” hebben ingevoerd dat ze nu in plaats van functioneel naar integraal en wijkgericht zijn gegaan omdat ze denken dat dat beter werkt. Er ligt echter geen fundamentele analyse aan ten grondslag, het kost bakken met geld en ook deze structuur zal toch weer nadelen opleveren?!

Waarom proberen jullie niet binnen de huidige structuur te optimaliseren. Kost minder, levert meer op, dat weet ik zeker. Tja, die mensen van Harvard, je kunt er vaak veel van leren. Ik in ieder geval wel.

Wat mij betreft dus: liever geen grote systeemveranderingen,zoals we die in Nederland bijna dagelijks afkondigen: o o o

o o

het politie-, het onderwijsbestel overhoop, de WMO invoeren dat kost meer dan het oplevert en geen klant wordt meer of beter geholpen, de Wet inburgering die aanbesteden voorschrijft en nu instellingen die aanbestedingen hebben gewonnen opzadelt met lege contracten en dus met personeel dat op de loonlijst staat maar weinig kan doen omdat er geen klanten komen. een omroepbestel dat moet veranderen, maar waar geen burger in ons land ooit van wakker heeft gelegen. het project Andere Overheid dat geen andere overheid heeft opgeleverd.

Die hoogleraar uit Harvard heeft echt gelijk: echt verbeteren gaat in kleine stapjes. Een grondige analyse wat je kunt en moet veranderen. En dan keer op keer de slimste veranderingen doorvoeren en kijken of ze helpen. Grote structuurveranderingen helpen ons zelden echt vooruit vrees ik. En wat nog minder helpt: steeds weer nieuwe coördinatiestructuren vormgeven. Weer meer overhead. Weer minder verantwoordelijkheid organiseren en aanspreken.

Waar ik vroeger jaloers op was als ik naar Vlaanderen keek is dat ze eerst goed keken wat er misging in Nederland en wat wel werkte en dat dan overnamen. Als u dat als Vlamingen vandaag nog doet heeft u de Nederlanders veel te leren hier.

Mijn laatste verhaaltje. In mijn vak nu kom ik veel tegen. Ik werk eigenlijk voor alle klanten in de bredere publieke sector. Dus de overheid en al zijn direct of indirect gefinancierde tentakels. In brede zin, departementen, gemeenten, provincies, uitvoerende instellingen, inspecties. Ze hebben het tegenwoordig heel vaak over het behalen van betere resultaten. Kun je je voorstellen dat het vaak stil wordt als je ze vraagt: en wat is er nu echt veranderd in maatschappelijk opzicht door wat jouw organisatie gedaan heeft. Inspecties produceren honderden rapporten en leggen duizenden bezoeken af. Maar wat is er na al die inspanning nu echt veranderd.

Departementen maken de mooiste stukken, maar hebben de grootste problemen met het implementeren van alles wat ze opgeschreven hebben. In een aantal gevallen gaat het om de discussie in het Parlement en verdwijnt de implementatie in de la. Momenteel doen we – het is maar een voorbeeld - een grote studie om na te gaan op welke manier de publieke dienstverlening zou kunnen worden verbeterd met ICT. We vinden stapels eerdere door de overheid betaalde rapporten met vele honderden suggesties die nooit zijn uitgevoerd. Uitvoeringsorganisaties moeten beter presteren, maar doelstellingen die

smart geformuleerd zijn en afspraken over hoe we vooruitgang meten worden er nauwelijks gemaakt. Het valt blijkbaar allemaal niet mee. Doen we het te groots, maken we liever plannen dan dat we ze uitvoeren. Hoe dan ook: het kan beter daar ben ik van overtuigd en daar zijn ook genoeg voorbeelden van in binnen- en buitenland.

Als lid van de jeugdzorgbrigade in Nederland, een team ingesteld door de regering om de bureaucratie in de jeugdzorg aan te pakken kom je er al dra achter wat nu de grootste bureaucratie veroorzaakt: de jeugdzorg in Nederland betreft zo’n 40 hulpverlenende instellingen en een tiental indicatieorganen. Toch hebben we het voor elkaar gekregen dat er twee departementen en 14 provincies en vele gemeenten aan het stuur staan. Een paar honderd kapiteins op een schip. En het erge is dat ze allemaal een andere kant op willen sturen. Geen gemeenschappelijke doelstellingen, geen afspraak hoe ze de vooruitgang willen meten, maar ze willen allemaal wel sturen. Er is nauwelijks informatie voorhanden over hoe dat stelsel functioneert, er zijn weinig evaluaties beschikbaar over hoe de jongeren zich na de behandelingen nu manifesteren in de maatschappij. Het gaat toch niet om het vullen van de bedden, het gaat erom dat we de zorg zo inrichten dat de kinderen de kans krijgen om straks weer volwaardig aan de maatschappij mee te doen door het volgen van onderwijs, het werken in een baan, het opvoeden van hun kinderen in hun gezin. De BV Nederland verdient betere sturing als we betere resultaten willen. De belasting betalende burger verdient betere resultaten voor het vele geld dat in dergelijke systemen omgaat.

Zoals gezegd: Ik weet niet of het in Vlaanderen nog steeds anders toegaat. Ik hoop het maar.

Ik zou u echter vandaag willen uitdagen het beter te gaan doen en vooral zelf de hand aan de ploeg te staan. Het gaat om uw klanten, uw motivatie, uw vooruitgang in maatschappelijke prestaties.

Is dat makkelijk. Nou aan de ene kant wel: houd het alstublieft simpel. Niet teveel doelstellingen, afspraken over wat we meten of we die dan halen, wel in een taal die we allemaal begrijpen. Dat klinkt niet echt moeilijk. Zo doen wij dat bij ons bedrijf, 5500 man, vele onderdelen, vele kapiteins, maar we weten welke kant we opvaren en meten of we die kant opgaan.

Ik denk dames en heren dat er dus een paar dingen heel belangrijk zijn als u dat partnerschap tussen welzijn, onderwijs en onderzoek zo wilt invullen dat we er met zijn allen ook wat aan hebben. Dat er dus maatschappelijk wat verandert, gaat veranderen door uw acties, bijvoorbeeld doordat er meer kinderen met een diploma van school afkomen, dat kinderen gezond opgroeien, dat kinderen leren zelfstandig door het leven te gaan. Dus het eerste wat u zou moeten doen met al die partners waar u dingen mee wilt veranderen is te proberen om het eens te worden over uw gezamenlijke doelstellingen. Wat wilt u veranderen, met wie en hoe meet u dat dat dan gelukt is.

Een simpele les die ik van de ARK heb geleerd.

Het tweede dat ik u vandaag zou willen meegeven is dat het niet veel zin heeft om de doelstellingen achter uw bureau te formuleren of te laten formuleren door mensen ver weg op departementen. En ook niet of u meet dat die gehaald zijn. Kom mee naar buiten allemaal en laten we niet de fout maken dat we doelstellingen formuleren die de groep waar het om gaat niet herkent of gesteld is een taal die niet de hunne is. Die burgemeester had dus gelijk: het gaat niet aan dat iemand in Den Haag bepaald dat armoede in een kleine gemeente sociale problemen geeft. Ik ben dan ook blij dat interactie met de burgers hier vandaag ook op de agenda staat. Burgers dames en heren hebben ongekende talenten. Dat weten we allemaal, laten we er gebruik van maken.

Af en toe helpt ons bedrijf wat gemeenten in Nederland met het organiseren van betrokkenheid met hun burgers in wat vroeger achtergestelde wijken en tegenwoordig krachtwijken heet. Het barst van de rapporten die meten wat het bestuur of de ambtenarij vindt dat er gebeuren moet, het barst van de rapporten waarin staat wat het wijkcomité of de school of de welzijninstelling gaat doen. Er zijn maar weinig rapporten te vinden waar in staat wat de burgers als probleem zien en wat ze verwachten van de instellingen.

Sheet 1: vijf punten voor communitywork Een groot onderzoek naar 20 jaar community work in de VS, gefinancierd door de Ford Foundation, toonde aan dat het allerbelangrijkste in dit soort zaken is: 1.

2.

3.

4.

5.

het serieus nemen van je klanten ze te ondersteunen bij het formuleren van hun prioriteiten en doelen ze te betrekken bij hoe je gaat meten of de doelen gehaald zijn ze te ondersteunen bij het honoreren van hun wensen en talenten de resultaten terug te geven als feedback in hun taal.

Zo beginnen maatschappelijke veranderingen dus. Kleine stapjes. Kijken via een goede feedback of die stapjes de vooruitgang realiseren die we beogen en dan weer een stap.

Zo ontstonden Family en neighbourhood initiatives in de VS. Zo ontstond ook LINC in Kansas city, eerst klein, nu 200 uitvalsbases in de stad. En er zijn vele andere voorbeelden uit vele andere landen.

Dat is de derde aanbeveling: kleine stapjes en veel feedback. Een proces van continue verbetering in plaat van megalomane innovatie dus, waarbij feedback van uw klanten essentieel is. Mijn hoogleraar uit Harvard is daar duidelijk in.

En daar, bij die terugkoppeling, komt opnieuw goed onderzoek op de proppen.

Toch klinkt dit allemaal makkelijker dan het is. Daar ben ik me zeer van bewust. Want zorg en welzijn en onderwijs zijn in uw buurt al wel heel veel partijen. Dit plaatje geeft aan hoeveel dat er zijn in een middelgrote stad in Nederland als je praat over een simpele doelstelling als: wij willen dat in onze gemeente minder kinderen mishandeld worden. Meer dan honderd instellingen met vele honderden zeer betrokken medewerkers.

Sheet 2: Almere Ze worden natuurlijk door meerdere departementen, gemeenten, provincies, verzekeringsmaatschappijen en fondsen betaald. Ik denk dat we er niet op zouden moeten wachten tot die met u en de uwen – ieder voor zich – prestatieafspraken gaan maken. Dat doen ze toch wel. En ze gaan vast niet met elkaar overleggen, dus is de kans dat uw chaos alleen maar groter wordt als u daarnaar luistert.

Veel instellingen, vele kapiteins op een schip. Nederland heeft het grootste en breedste aantal publieke voorzieningen in de wereld, voor elk probleem hebben we wel een stichting die er wat aan doet, een voorziening dus, geen oplossing jammer genoeg. Uit een veelheid van rapporten die in NL het licht hebben gezien, doemt een beeld op. Ik noem zo uit de losse pols wat van die rapporten: Sheet 3: rapporten •

Rapport de Grave: Je gaat erover of niet

• • • • • • •

Rapport CDA: De gordiaanse knoop Metarapportage Inspecties over het Jeugdbeleid Jeugdzorgbrigade WRR: bewijzen van goede dienstverlening SER over ondernemerschap voor de publieke zaak Sturingsadvies operatie JONG van Eijck Evaluatie Andere Overheid

U heeft dus al een deel van de onderzoekswereld achter u om het anders te gaan doen, want wat doemt er voor beeld op uit die rapporten (sheet) : Sheet 4: trends uit de rapporten • • • • • • • • • •

Meer ondernemerschap Meer lokaal Meer op resultaten Meer samen: de keten is belangrijk Afrekenbaarheid ook van provincies/gemeenten Kind-/gezin-/burgergestuurd Flexibiliteit van aanbod Ruimte voor professionals Betrekken van omgeving Ruimte geven van overheid aan particulier initiatief.

In een zeer lezenswaardig artikel van Wim van den Donk, onze voorzitter van de WRR in het laatste Tijdschrift Jeugdbeleid schrijft hij over een norm voor betrokkenheid.

Professionals, verantwoorde mensen, opgeleid om zorg te geven, moeten niet worden gedwongen om zich aan de regels te houden. Ze zijn juist opgeleid om te kunnen beoordelen wanneer ze zich niet aan de regels moeten houden. Dat is de essentie van professionaliteit. We moeten dus verantwoordingssytemen inrichten die passen bij wat we in deze sectoren aan het doen zijn. Fixatie op cijfers hoort daar niet bij. Cijfers moeten passen in een beeld van verbeterde maatschappelijke prestaties van zorg, welzijn en onderwijs.

Nou dat geeft mooie kansen: doet u nu zelf maar eens een stap naar voren. Maak uzelf verantwoordelijk voor de verbetering. Ga eens in gesprek met uw klanten over wat zij van u verwachten, over wat zij een zichtbare verandering vinden. Doe dat liefst met wat partners die ook voor die burgers werken. Smeed een partnerschap tussen onderwijs, welzijn en uw klanten. Begin maar met een aantal betrouwbare partners te ondernemen op deze manier. Trek u eens even niks aan van die overheid en hun regelsysteem en toon een dosis lef, of - een alternatief als u het echt goed met ze kunt vinden- neem ze mee in uw verhaal: ik wil maatschappelijke resultaten boeken en laat u ook zien dat ik mijn doelen haal de komende jaren. Maar dan wil ik de ruimte gedurende een aantal jaren om beter te presteren. En daar hebben we het vierde ingrediënt voor het potje dat ik hier voor u sta te koken: durf van uw kant, en als het lukt ruimte van uw bazen en geldschieters.

Het vijfde ingrediënt tenslotte is echte dienstverlening aan en communicatie met uw klanten. Een dienstverlenende attitude richting uw klanten is noodzakelijk. We gaan dus niet alleen aan het begin van de rit aftappen wat onze klanten willen, nee in alles wat we zijn en doen gaan we wat Michael Treacy en Fred Wiersema noemen “customer intimacy”organiseren.

Sheet 5: Treacy en Wiersema Treacy en Wiersema onderkennen een drietal type marktleiders; • • •

prijsvechters (operational excelence, redelijk kwaliteit tegen een lage prijs); we kennen ze allemaal: de Aldi, Mcdonalds, Toyota, productleiders (veel innovatie), bedrijven als Nike, Swatch, Harley Davidson klantenvolgers. De laatste zijn bedrijven die veel aandacht hebben voor hun klanten, veel diverse producten maken, betrouwbaar zijn, op tijd leveren, luistern naar hun klanten.

Hun stelling is je kunt niet alles tegelijk zijn. De beste, goedkoopste en ook nog klantvriendelijkste tegelijkertijd willen zijn is geen haalbare optie. Dus begin dat soort stellingen maar eens te verwerpen als uw geldschieter dat van u verlangt. En dan kiest u maar. Mij lijkt dat organisaties van zorg, welzijn en onderwijs in eerste instantie klantenvolgers, klantenpartners zijn. Dan is hoort hun missie te zijn: Altijd bezig alle problemen uit handen van de klant te nemen ofwel de altijd beste totaaloplossing te bieden.

Sheet 6: essentiële elementen Wat is nu essentieel in dat profiel van de klantenvolger: • • • • • • • • • •

dat dat dat dat dat dat dat dat dat dat

je weet wat er bij je klant omgaat beslissingen genomen worden door hen die dicht bij de klant zitten je denkt in specifieke en niet in algemene oplossingen je je relaties perfect beheert je oplossingen op maat maakt je verantwoordelijk voelt voor het resultaat je vaak meer biedt dan die klant verwacht je denkt in duurzame, langdurige relaties je je kennis bijhoudt je uiterst flexibel kunt opereren.

Dames en heren: het is zo dus makkelijker gezegd dan gedaan: onderwijs, onderzoek, welzijn: onmisbare partners. Het vraagt dus van u dat u uw klanten weet te vinden, ze creatieve oplossingen voorschotelt en resultaten haalt.

Sheet 7: belangrijkste ingrediënten Ik heb u voor de inrichting van dat partnerschap 5 belangrijke ingrediënten gegeven, namelijk: 1.

2.

3.

4.

5.

denk in doelstellingen en resultaten trek erop uit naar uw klanten maak kleine stapjes en organiseer uw feedback heb lef en organiseer ruimte stel u op als echte klantenpartner

Enkele van die ingrediënten zijn ook vanmiddag aan de orde.

Tenslotte geef ik u heel kort nog een zestal processtappen mee voor als u echt resultaatgericht wilt werken: Sheet 8: zes processtappen

Proces in zes stappen 1. Stel resultaatgebieden vast a. Met zoveel mogelijk partijen b. Draagvlak van klanten/burgers c. Niet te veel gebieden 2. Bepaal de indicatoren waarop je de vooruitgang gaat meten a. Niet te veel b. Gericht op maatschappelijke effecten c. Kies wat voorhanden is, betrouwbaar is, goed communiceert 3. Bepaal de uitgangssituatie voor wat betreft de gekozen indicatoren a. Communiceer dit naar uw klanten en eigen organisatie b. Vergelijk zo mogelijk tussen gebieden 4. Bepaal en communiceer de doelen en te behalen resultaten a. Helder b. Meetbaar 5. Selecteer de meest succesvolle strategieĂŤn en zet deze om in acties a. Gaat om inhoud b. En om nieuwe coalities 6. Monitor de voortgang en maak zonodig koerscorrecties a. Communiceer de vooruitgang naar uw klanten en organisatie b. Denk aan benchmarking c. Grijp zo nodig in en stel bij

Kortom er wacht u een interessante uitdaging om het partnerschap tussen onderwijs en welzijn in te vullen. Met een belangrijke rol voor het onderzoek om te zien of u op de goede weg bent.

Inhoudelijk heb ik daar vandaag niets over gezegd, daar zijn weer andere studiedagen voor. Maar elke burger begrijpt dat een hechte samenwerking tussen die twee essentieel is om tot betere resultaten voor uw klanten te komen. Het vraagt om doorzettingsvermogen, zicht op wat u wilt bereiken, veel gebruik van slim onderzoek, de goede stappen, slimme allianties en een helder taalgebruik.

Bij dat alles wens ik u veel sterkte toe.