Eletter nº 12 La Correduría de seguros ante el cambio by Community of Insurance

El blog de Carlos Biurrun Observatorio Independiente del seguro E letter nÂş 12

Abril 2014

La corredurĂa de seguros ante los retos del mercado

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Sumario NORBROK21

pág. 3 a 9

(María Ameijeiras) Advans Broker

pág. 10 a 13

(Antonio Muñoz) Grupo Mayo

pág. 14 a 22

(Jaime Carvajal) COBERTIS

pág. 23 a 29

(Jordi Puente) AGORA Broker

pág. 30 a 35

(Vicente Pino) PERIS Correduría de seguros

pág. 36 a 42

(Miguel Ángel Peris) T.A.T. Mediadores

pág. 43 a 61

(Antonio Muñoz—Olaya) MARIN DOMENECH

pág. 62 a 67

(Juan A. Marín Sánchez)

Edita: Biurrun Consulting & Community of Insurance Calle Juan Bautista Zabala, 13 - 4º 48991 Getxo (Bizkaia) España http://blogdecarlosbiurrun.es/

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María Ameijeiras

DESAFÍOS PARA LA RECUPERACIÓN

NORBROK21

i ponencia la he estructurado en cuatro partes:

Modelo de negocio de Norbrok21

Beneficios y ventajas del mismo

Evolución en cifras de Norbrok21

Desafíos y soluciones en el paradigma actual de crisis

Modelo de negocio Norbrok21 es una correduría que surge hace 12 años de la unión de 6 corredurías gallegas. Hoy alcanzamos 25 puntos de venta entre Galicia y Castilla y León y estamos en plena expansión. Nuestro modelo de negocio se basa en la concentración de carteras mediante la unión en una clave única. Es un modelo distinto al de asociación.

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¿Qué beneficios se consiguen y qué ventajas competitivas se disfrutan con este modelo de negocio? 

Reducción de costes:

Al disponer de una central de servicios en la que se concentra la gestión administrativa y la gestión de siniestros de las corredurías integrantes. Al disfrutar de una clave única, los gastos derivados de la aplicación de la legislación vigente, como es: defensor del cliente, póliza de RC, avales sobre primas, LOPD, blanqueo de capitales, etc. 

Inversión en tecnología.

Norbrok21 posee un software propio y de última generación. Las corredurías integrantes pueden acceder desde cualquier ubicación y en tiempo real a todo su negocio, disfrutando además de todas las herramientas necesarias para la gestión del negocio, del tipo multitarificadores, gestión documental, intranet corporativa etc. En relación a esto, decir que todo el software es totalmente gratuito y sin ningún coste de mantenimiento para todos los integrantes 

Inversión en Marketing y gestión de marca.

Lo consideramos fundamental en estos días por lo que anualmente destinamos una partida cada vez más importante de nuestro presupuesto a ello y de lo que se benefician lógicamente todos los integrantes. 4

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

Garantía de colocación de riesgos.

Esto es una verdadera ventaja competitiva ya que muchos habrán sufrido la negativa de algunas aseguradoras a abrir clave por el hecho de tener la zona cubierta por un competidor más fuerte que ellos. El estar integrado en una empresa de mayor tamaño y líder en el sector hace que se pueda acceder prácticamente a todo el abanico de aseguradoras existentes en el mercado lo que implica acceder también a todas las soluciones para un riesgo determinado.



Negociación con las aseguradoras.

El beneficio de los acuerdos con las aseguradoras se traduce directamente en las condiciones de los mismos, todo ello gracias al volumen obtenido por el proceso de concentración de negocios y no estoy hablando solo de condiciones económicas, que son importantes, sino de las mejores herramientas de venta. Está claro que si no consigo vender, sino soy competitivo, de nada me sirve tener el mejor acuerdo económico. Las aseguradoras, además, miden el negocio por dos parámetros principalmente: crecimiento y siniestralidad. Buscan, como nosotros, negocios rentables lógicamente. La concen-

tración y consolidación de negocios en una clave única minimiza el posible impacto negativo de las corredurías integrantes en ambos parámetros. La clave única consigue que los integrantes de la misma sean medidos y tratados en todas las aseguradoras de la misma manera. Y para el final dejo la ventaja que considero más importante si hablamos en concreto de Norbrok21 

Unirse a un proyecto consolidado y estable. Norbrok21 cuenta ya con 12 años de historia. Es un proyecto innovador desde sus orígenes. Hace 17 años cuando casi nadie habla de procesos de innovación nosotros ya habíamos iniciado el nuestro, es por ello un proyecto su-

ficientemente consolidado.

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Evolución en cifras de Norbrok21 Ante de hablar de lo que es Norbrok21 haré un breve resumen de cuál ha sido la estrategia que hemos seguido estos últimos años. 

Concentración e integración de carteras



Gran inversión en tecnología



Una apuesta clara por el asesoramiento y calidad de servicio



Foco de atención muy centrado en el segmento del particular y del trabajador autónomo.



Política orientada aumentar el ratio póliza/cliente con el objetivo de conseguir un cliente integral.



Un esmerada y acertada selección de compañías aseguradoras

Y todo ello nos ha llevado a: 

Ser la 1ª correduría gallega en volumen de negocio no participada por una entidad financiera (fuente: Informe Ardan 2012)



Alcanzar 25 oficinas al público y en expansión



Ser más de 100 profesionales asesorando a nuestros clientes

Tener a más de 30.000 clientes confían en nuestra organización La evolución en cifras en los últimos 5 años ha sido la siguiente:

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A pesar del entorno de crisis econ贸mica en el que nos hemos visto sumergidos desde el a帽o 2007, Norbrok21 ha seguido creciendo precisamente fruto de nuestra estrategia.

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Desafíos y soluciones en el paradigma de crisis económica ¿Qué desafíos nos encontramos en este paradigma de crisis económica? 

La falta de crecimiento en la economía y como consecuencia en el sector, aunque no es un problema para Norbrok21 en estos momentos porque estamos creciendo, si es quizás una de las mayores amenazas que tenemos que intentar combatir.



Exceso de oferta existente y de canales de distribución. Un alto grado de competen-

cia, de todos los canales, banca-seguros muy agresiva en estos tiempos, canal directo de las aseguradoras, internet y de nuestro propio canal por supuesto. No hay negocio nuevo por lo que el existente es atacado sistemáticamente. 

Comoditización en la oferta, haciendo que se infravalore el asesoramiento que es nuestro principal valor diferencial.



Estamos asistiendo a un enorme cambio cultural en la sociedad. Cambios en las costumbre de compra de los clientes y cambios en la manera que tienen de acceder a la información



Incertidumbre en la normativa regulatoria lo cual nunca es buena para la toma de decisiones empresariales.

¿Cómo afrontar todo esto?, ¿cómo entiende Norbrok21 que se deben afrontar estos desafíos?. A menudo utilizo una frase, de una psicóloga deportiva, que me gusta mucho: “Céntrate en lo que depende de ti”. Norbrok21 se ha centrado siempre en sus fortalezas y debemos de seguir centrándonos en ellas. Tenemos que centrarnos en que lo depende de nosotros. 1.

Primero no perder nunca la esencia de lo que somos, somos asesores de seguros independientes. En Norbrok21 tenemos una filosofía clara basada en el asesoramiento y en la independencia de las aseguradoras, que es la que siempre hemos defendido y que entendemos clave para la sostenibilidad de nuestra profesión, y aquí sí que me gustaría resaltar que ésta independencia de la que hacemos gala, no significa que no entendamos que el nivel de colaboración con las compañías aseguradoras deba ser siempre al máximo nivel. Tengo claro que sin ese nivel de colaboración, Norbrok21 no sería hoy lo que es.

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Trabajar en la rentabilidad de nuestros negocios. No se trata tanto de crecer como de ser rentables. Las aventuras de crecimiento rápido pueden llegar a ser peligrosas.

Aumentar nuestro ratio de póliza/cliente. Practicar venta cruzada y proteger nuestras carteras. Tener un objetivo claro de orientación cliente y a su vez trabajar el cliente integral. Y aquí enlazo con el punto anterior, la rentabilidad debe de ser rentabilidad cliente y no rentabilidad operación. Potenciar los ramos donde es necesario un mayor asesoramiento, salud, ahorro, ramos técnicos.

Potenciar nuestras marcas, dotándolas de una personalidad que nos identifique con calidad, y no con precio. Invertir en marketing en esta línea y comunicarlo. Utilizar las redes sociales e internet para convertir un desafío, cómo es internet, en una fortaleza.

Seguir innovando en procesos para adaptarnos a las preferencias del cliente. Apoyarnos y apalancarnos en la tecnología no solo para mejorar la calidad de servicio y la accesibilidad de nuestros clientes, que es importante, sino también en la línea de un mayor conocimiento y análisis de nuestro ayudándonos a tomar decisiones más eficaces.

Y por último cómo no puede ser de otra manera centrarnos en seguir con los procesos de concentración de carteras, pilar básico de la estrategia de Norbrok21. El tamaño nos

ha demostrado en todo este tiempo que ofrece muchas ventajas, entre ellas la capacidad de poder afrontar todos estos desafíos y acometer todas las inversiones que he comentado tan necesarias en estos momentos.

Al final, resumiéndolo mucho, la idea es siempre

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Advans Broker, cambiando como fórmula de mejora

Antonio Muñoz Advans Broker

mpiezo a escribir este artículo precisamente hoy, día en el que se cumplen 35 años desde que comenzara mi carrera profesional en este sector.

Así es, el 1 de Diciembre de 1978 comencé mi andadura como administrativo en una oficina de seguros, concretamente en el departamento de siniestros. Buenos tiempos aquellos en los que internet era un término desconocido, o al menos nos sonaba como algo muy lejano. No existían acuerdos entre compañías para la tramitación de expedientes, ni baremos por los que ajustar las indemnizaciones. Tampoco había manera de tener acceso a determinados historiales de conductores para analizar su siniestralidad. En definitiva, eran otros tiempos en los que recuerdo haber aprendido algo muy especial para mí, algo que marcó para siempre mi futuro en esta profesión: el valor añadido que nuestra profesión tiene en la sociedad. UNA POLIZA DE SEGURO PUEDE SOLUCIONAR UN GRAVE PROBLEMA EN UN MOMETO DETERMINADO. Seria ya en el año 1985 cuando di mis primeros pasos como empresario. Como socio de una agen-

cia de seguros, lo que por aquel entonces se venía a llamar agente afecto, adquirimos la cartera por jubilación del titular, quien a la postre era nuestro jefe. Comenzamos nuestro proyecto con 43.000.000 de Pts. (era la moneda que se utilizaba), con 2 trabajadores además de los 2 socios y toda la información de la que se disponía en ese momento por el método de fichas manuales o similares.

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Desde ese mismo momento se tuvo un principal objetivo, modernizar la gestión de la agencia, consolidar los clientes existentes, ampliar el volumen de negocio intermediado y, lo más importante, buscar la máxima rentabilidad. Evidentemente habíamos aprendido algo muy esencial en nuestra actividad. La seriedad frente al cliente y frente a la compañía no tenía por qué estar enfrentada. Venían nuevas formas de gestionar, de ofertar, de asesorar y debíamos estar preparados, por lo que una buena formación sería fundamental. LA FORMACION ES IMPRESCINDIBLE, TAMBIEN EN NUESTRA PROFESION. Con esta visión, y siempre con un objetivo y una planificación sistemática fuimos avanzando en este proyecto. Informatizar la empresa fue nuestro primer objetivo. Solo así podríamos llevar a cabo un mejor conocimiento de nuestro negocio, de nuestros clientes. Llegar a los cien millones sería otro de nuestros retos. Y así hasta que en un momento determinado optamos por la transformación de la agencia en Correduría, entendiendo que este sería el camino y la forma ideal para poder continuar en los próximos años. Este cambio se produce en Diciembre del año 2.000 y solo unos años más tarde abordamos un cambio de imagen corporativa convirtiéndonos en lo que somos en la actualidad. ADVANS BROKERS CORREDURIA DE SEGUROS, S.L. Como indiqué anteriormente, es en el año 2.000, con la llegada del nuevo siglo, cuando comenzamos a hacernos las típicas preguntas: - ¿qué queremos ser de mayor?- ¿hacia dónde queremos enfocar nuestro modelo de negocio? ¿estamos dispuestos a invertir en recursos?- ¿existe continuidad generacional? Estas y algunas cuestiones más fuimos resolviéndolas de manera positiva, comprendiendo que ha-

ciendo lo mismo solo conseguiríamos los mismos resultados. Era el momento del cambio, y siempre sin perder nuestros orígenes, comenzamos a desarrollar nuestro negocio como Correduría de Seguros. Si hasta ahora nuestro grueso de clientes han sido los particulares, es el momento de apostar por la empresa. El ramo de vida debería seguir siendo un pilar importante. Unas oficinas modernas, de fácil accesibilidad. Y, por supuesto, no dudar ni un minuto en tecnología.

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Ahora todo nos parece normal; una buena gestión documental, enlaces con las compañías, descarga de ficheros, multitarificadores, intranet... Pero la verdad es que había que dar el paso hacia delante, aun cuando fuese con cierto temor a lo desconocido. Así continuamos y después de estos años tenemos claro que no podemos dejar de avanzar, de innovar y de buscar permanentemente la excelencia. Pero si en algo hemos sido fuertes ha sido en nuestra gestión de equipo.

NUESTROS RECURSOS HUMANOS, NUESTRO VALOR PRINCIPAL. La profesionalidad, el trato personal, la calidad humana y la cercanía de todo el equipo con nuestros clientes hacen que día a día nos vayamos consolidando como referencia en el sector en nuestra zona. Actualmente nuestra plantilla está compuesta por más de quince personas. Todas ellas con la antigüedad suficiente como para entender a la perfección cual es la filosofía y la cultura de la empresa. No obstante, seguimos apostando por el crecimiento, incluso en tiempos como en los que nos encontramos. A principios de 2014 se incorporarán otras tres personas al equipo.

Otro avance que hicimos fue el de conseguir nuestra certificación del Sistema de Gestión de Calidad UNE-EN ISO 9001:2008, proporcionándonos una perfecta interpretación de los circuitos, procesos y normas de la propia empresa. Tenemos claro que en la situación actual de mercado, hemos de demostrar y aportar nuestro verdadero valor añadido, y solo con una correcta organización interna estamos seguros que se puede conseguir. Hablamos de esta situación de mercado, con las dificultades que se nos presentan, donde el cliente exige con absoluta razón sus derechos, en más de una ocasión vulnerados con ofertas que no se ajustan a sus necesidades, y donde el asesoramiento carece de importancia. Donde todo lo derivamos a las diferentes plataformas sin importar la satisfacción del cliente. Quizás sea por ello por lo que al final lo único que importa sea el precio. Ante estas circunstancias en el sector, son diferentes las formas o el modelo de negocio: - Concentración de carteras - Asociaciones mercantiles - Agrupaciones de varias corredurías

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- Refugio en grandes corredurías. Si nos fijamos bien, todas ellas buscan un objetivo común, dimensión, aminorar los costes administrativos y de gestión, tratando de ser más competitivos ágiles y rentables. En nuestro caso, hemos optado por la asociación de varias corredurías en una A.I.E. de carácter puramente mercantil, Servicios de Mediación Avanzada, MEDIAVANZ. UN EQUIPO MUY CONSOLIDADO. A través de esta fórmula, 14 corredurías distribuidas por diferentes puntos de la geografía española, nos hemos unido para tratar de aunar esfuerzos actuando de forma independiente pero con unos objetivos comunes. El cumplimiento de nuestros compromisos es nuestra principal tarjeta de visita, buscando en todo momento una magnífica relación con nuestros socios y las Compañías. En Mediavanz venimos trabajando juntos desde el 2010. He efectuado un repaso de todo lo vivido, profesionalmente hablando, hasta el momento. Me quedo sobre todo con algo que no deseo perder: ILUSIÓN. TECNOLOGÍA. Y NUEVOS RETOS. Sabemos que los tiempos cambian. En una nueva era, en la que estamos sufriendo una revolución

en el ámbito de la comunicación y las redes, trabajamos fuerte para consolidar nuestra presencia a través de diferentes medios. En la actualidad trabajamos en un proyecto tecnológico con el que queremos, una vez más, diferenciarnos, manteniendo nuestro índice de calidad reconocido entre clientes y compañías. No tenemos prisa. Daremos con la fórmula mágica y para entonces el mercado y por supuesto nosotros estaremos preparados. Más allá de cualquier innovación tecnológica, somos conscientes que seguiremos creciendo por el canal tradicional y lo haremos con unas miras más amplias, más allá de nuestras fronteras. Cada vez nuestros clientes demandan con más fuerza estos servicios. Con experiencia en el mercado Sudamericano y Emiraití, seguimos trabajando para abrir nuevas fronteras. Tenemos claro que este es el gran reto para la próxima década. SIN OLVIDAR NUESTRAS RAÍCES TRABAJAMOS CON UNA PERSPECTIVA MÁS GLOBAL.

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Too late?

Jaime Carvajal López—Chicheri Grupo Mayo

l fracaso se define en dos palabras: Demasiado Tarde (General MacArthur). Quiero agradecer al Blog de Carlos Biurrum la oportunidad que me brinda para exponer en la nueva sección “casos de éxito” mi experiencia aplicada al proyecto que lidero. Para encuadrar mi explicación debo retrotraerme al año de mi nacimiento para después proyectarme al 31 de diciembre de 2015, año en el que preveo que Grupo Mayo llegue a su máximo nivel de competencia, a la finalización de su tercer plan estratégico.

Empecemos. Me considero una segunda generación. Fue en el año 70, al poco de nacer yo, cuando, Blanca López -Chicheri, mi madre, comenzó su andadura en el mundo del seguro de la mano de la compañía American Life (hoy ALICO). Referente sectorial en el ramo de vida, llegó a crear, en un momento en el que la mujer no gozaba de los privilegios actuales, una red de 300 señoras, amas de casa y liberadas, que vendían seguros de vida para la compañía AGF (hoy Allianz). La organización aún existe. Desde entonces guardo sus premios y algunos recuerdos de sus andaduras, pero sobre todo su experiencia, que años más tarde fue la semilla de mi vocación Comencé en 1990 a vender seguros de vida y jubilación en Royal Life España, donde atesoré la experiencia necesaria para poder emprender, tres años más tarde, un negocio de mediación tradicional. Desde el 93 hasta el 98, año en el que mi madre falleció, aprendí con corrección las buenas prácticas y la vocación de servicio al cliente. Desde esa fecha hasta 2003 empecé a desarrollar mis propias teorías de globalización que se plasmaron en diferentes proyectos asociativos. Mi incorporación a la asociación Eurocosegur en 1999 y

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mi desarrollo dentro de Fecor, un año más tarde, en los que ejercí labores de presidencia, fueron claves para mi conocimiento del sector desde la visión de la “globalización por vertebración asociativa”. La incorporación de mi cartera para su gestión en un grupo catalán en 2004 me dio la experiencia necesaria en “integraciones”. En 2006, cuando me asocié a Grupo Mayo, tuve la oportunidad de aplicar la empírica a la práctica, desarrollando un Plan de Negocio en materia integración y administración de carteras, y de llevarlo a cabo hasta nuestros días.

El origen de GRUPO MAYO: Una correduría de todos, una clave común.

Grupo Mayo nació en 1994 como “asociación de corredores”. En 1999 se creó la “Sociedad Anónima” para la creación de una sociedad de correduría de “clave única” en la que en 2001 se volcarían una gran parte de las carteras asociadas. En 2003, como presidente de Fecor, tuve la suerte de conocer el proyecto de grupo en su transformación a “Sociedad Limitada”, y aunque mi trayectoria derivó temporalmente por otros derroteros, nunca perdí de vista ese primer modelo de concentración, que me llamó la atención por su coherencia mercantil, y al que me incorporaría tres años más tarde. En 2006 Grupo Mayo contaba con 8 oficinas en Madrid. El modelo estaba aún en pañales pero apuntaba maneras. La centralización de procesos economizaba la gestión a la vez que se mantenían las Direcciones Técnicas descentralizada en las oficinas. Desde entonces hasta la fecha Grupo Mayo ha crecido exponencialmente. En permanente evolución, el grupo cuenta en la actualidad con 45 puntos de venta repartidos en cuatro territoriales: Madrid, Levante, Andalucía Oriental y Andalucia Occidental, tres subcentrales, y representación a través de 7 delegaciones donde se centralizan y descentralizan procesos simultaneamente. Proyecto, Plan, Programa y Proceso. De lo general a lo particular. 15

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Me enseñaron a desconfiar de las cuatro “pes”: (Proyecto, Plan, Programa y Proceso). No obstante, más por convencimiento que por rebeldía, sigo utilizándolas en el diseño de estrategias. El Proyecto GRUPO MAYO De hecho sigo refiriéndome a Grupo Mayo como “El Proyecto”: un modelo maduro en permanente cambio, que en palabras de Tomás Fernandez, presidente del grupo, “siempre será un proyecto inacabado” Podríamos definir a Grupo Mayo de muchas formas, pero el que mejor se adapta a su “saber hacer” es “Correduría de mediadores” o “Modelo de Integración de Carteras” Los tres ejes en lo que se sujeta el modelo de negocio son: 1. El “build up” de carteras como visión.

2. El cliente final como misión. 3. La dicotomía en el “Core Bussines” o cliente. Si en algo hemos acertado, una vez definidas “la misión y la visión del negocio”, es en el tratamiento diferenciado del cliente o “Core Bussines”: El cliente “final” o “consumidor” (“Core 1”) mantiene el crecimiento aritmético y estabilidad del negocio; mientras el cliente “mediador” u “oficina integrada” (“Core 2”) aporta un crecimiento exponencial y anticíclico, mediante la acumulación de carteras o “build up”. La combinación de ambos negocios aporta al grupo un crecimiento sostenible y rentable, en el que los años malos en uno de

los “Core” se compensa y yuxtapone con el otro “Core”; o lo que es lo mismo: cuando las carteras caen, la concentración se agudiza. Ambos tipos de clientes deben de ser mimados para evitar que una caída de cartera significativa, o una salida de un mediador a vencimiento del contrato, afecten al presupuesto, y por ello, diseñamos minuciosamente las distintas estrategias B2C para el consumidor (Core1) y B2B para el mediador (Core 2), separando las Direcciones de Negocio para optimizar los resultados.

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¿Por qué tener un Plan Estratégico? Los Planes Estratégicos son los “raíles” de las empresas. Sin ellos, no podemos establecer los puntos de partida, fijar un rumbo, emprender acciones o evaluar los resultados. La Sucesiones de Planes Estratégicos

garantizan una continuidad. Grupo Mayo, como es conocido hoy en día, es el resultado de la suma concatenada de Planes Estratégicos trianuales, a la que se han incorporado Programas, temporales o definitivos, que funcionan a modo de “estabilizadores de los negocios” corrigiendo el rumbo. Los Planes Estratégicos 2006-2008; -2009-2011 y 2013-2015 con un paréntesis necesario en 2012 para la reflexión, han sido claves para el lanzamiento, la proyección y la consolidación, respectivamente, de Grupo Mayo. Si no se mejoran, los “planes” o “ejes principales” que conformarán la columna vertebral del Plan de Estratégico de la empresa, no se puede maximizar el resultado. Los “Programas de Mejora” que interrelaciona los ejes son la solución.

(foto real del diseño inicial del Plan Estratégico 2013-2015 de Grupo Mayo) “PROGRAMAS Y PROCESOS”. La identificación de los “ejes principales” y la implantación de “programas” interrelacionados por “mapas de procesos”, concretizarán lo abstracto.

En Grupo Mayo hemos ido mejorado nuestros ejes fundamentales del Plan Estratégico mediante Programas concretos de actuación adaptados a nuestra particular casuística. El Plan Comercial de cada año establece los objetivos cuantitativos y las acciones a desarrollar en cada uno de los territorios, que dependen de la madurez adquirida por el asentamiento a lo largo del tiempo, la interrelación con un Programa de Retención y Fidelización que contrarreste la actual volatilidad de las carteras, es común a todas las territoriales ya que tiene que ver más con la situación sectorial que con la velocidad de expansión. 17

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A modo de ejemplo, aunque en las territoriales de Madrid, Levante y Andalucía Oriental tengan diferentes momentos derivados de antigüedad de implantación del modelo de negocio, y requiere de acciones comerciales y de marketing distintas (de pull, o de push, por ejemplo), la implantación de nuestro Programa de Retención y Fidelización “reacción 00,360” es idéntico en las tres subcentrales. En el Plan de Expansión (que podríamos asemejar al Plan Comercial del Core 2), la incorporación de nuevos productos que ofrecen soluciones a la continua evolución del sector, ofreciendo alternativas a la formula de integración, era decisiva para conseguir una ventaja competitiva, Programa de gestión “Multicif” para la gestión de carteras sin integración. El Programa de Internacionalización que incorporamos a principios de 2013, y que tiene como objetivo el acompañamiento del cliente que expatrían su patrimonio ha sido una de las claves del proyecto. Además la incorporación de RRHH potentes con conocimientos en build-up de carteras, será pieza clave en nuestra apuesta de expansión para 2014. El Plan Tecnológico es nuestro eje central y va acompañado de un Programa de Gestión informática Multicif para el Core 2 un programa de gestión de Cliente Multicanal para el Core 1, 18

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pero además, se complementa con tres multitarificadores que proporcionan a la oficina una inmediatez en su análisis objetivo. Si queremos diversificar la oferta para mejorar el mix de ramos potenciando el negocio de “empresas”, deberemos de implementar en Plan Técnico con un Programa Complementario de “Gerencia de Riesgos en materia de Seguros” y con RRHH adecuados. Grupo Mayo ha reforzado el departamento con expertos en colocación en grandes cuentas y desarrollo de productos de nicho para lograr una diferenciación por especialización. Pero por encima de todo, el Plan de Calidad, soportado por la norma Iso 9001/2008, garantiza la solvencia de los procedimientos internos para las oficinas a la vez que garantizan el buen servicio

al cliente final Estos son algunos de los ejemplos que actualmente funcionan con éxito en el Grupo Mayo, pero como conclusión podemos decir si a un Plan Comercial no se le aplica un Programa de Retención de clientes, a un Plan Técnico un Programa de Colocacion específico, o al de Expansión uno de Externalizacion, y a cada uno de ellos se añade un “Mapa de Procesos de interrelación” cuyo eje central sea la tecnología, el resultado será sustancialmente menor.

Por poner un caso práctico: Si un cliente con una fábrica de textil en España decide abaratar sus costes manufacturando en un país latinoamericano, deberemos de estar preparados para retenerle y fidelizarle, mediante la colocación de sus riesgos a través de “corresponsales” o “acuerdos marco” con corredores locales o implantación internacional en el país de destino. En el ejemplo tres ejes distintos como es el Plan Comercial, el Técnico y el de Expansión, se interrelacionan con un Mapa de Procesos que los entrelaza.

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LA ORGANIZACIÓN. La descentralización y el organigrama. Para que los Planes salgan bien, han de ir acompañados de cambios en las personas, los procesos y la organización. En Grupo Mayo hemos optado por la descentralización de procesos en las territoriales, ofreciendo la cercanía requerida por el mediador, lo que hemos acompañado de una organización matricial en la que los subordinados (de siniestros por ejemplo) dependen funcionalmente de la central (Dirección de Siniestros) pero jerárquicamente de la delegación donde se descentraliza el proceso (Las subcentrales o los delegados). Estos sistemas organizativos no

son eficaces si no van acompañados con programas de gestión del cambio y/o coaching.

( diseño reducido del Plan Estratégico de Grupo Mayo) EL MODELO TRADICIONAL DE INTEGRACION DE GRUPO MAYO COMO SOLUCION SECTORIAL. La incorporación de carteras a una

única clave permite al mediador la mejora sustancial de sus resultados económicos: ·

La aplicación de alta tecnología y

mapa de procesos unificado, descapitaliza recursos humanos a medio plazo, y la reducción de los costes administrativos a corto, impacta en el gasto de forma inmediata. ·

Por otro lado, la mejora en las condiciones económicas y la mayor colocación de riesgos, se refleja en un incremento directo de los ingresos.

En definitiva: Grupo Mayo actúa como potenciador de negocio a la vez que reduce los costes de gestión. El programa de gestión Visual Seg adaptado a nuestro modelo, permite una rápida integración.

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Los Contratos de Gestión de Cartera no constituyen una transmisión patrimonial, por lo que no tiene gastos indirectos, protegen la titularidad de la cartera y previenen la salida. Pueden ser elevados a público actuando como garantía patrimonial y preservando la cartera de riesgos. El titular de la cartera integrada en nombrado “Director Técnico de Grupo Mayo”. El número de Directores Técnicos de una correduría puede ser ilimitado, siempre que cumpla con los requisitos legales y al amparo de su nombramiento en el Consejo de Administración. Cuantos más haya, más garantía de profesionalidad se otorga al cliente.

EL SECTOR. Un mercado saturado y maduro. La situación actual del sector roza lo caótico. Se confunden a los proveedores con los canales y a los clientes con los colaboradores. La interminable guerra “low cost” y la entrada de nuevos

“players”, han terminado de estropear un panorama ya de por si complicado. Por primera

vez coincide una crisis sectorial con una general. La multicanalidad avanza imparable creando nuevo tipo de cliente: “el Cliente Multicanal” donde la oferta tiene que ser inmediata y barata. Esta insoportable tensión propicia y acelera la globalización de la mediación tradicional, y la adaptación de muchos otros, que compiten por un espacio cada vez más reducido.

En este maremágnum es difícil acertar con la estrategia. De hecho me encuentro a menudo corredurías de “ramos técnicos y de empresa” afectados por la un mercado “blando”, que quiere enfocarse a al cliente particular, incluso dedicarse a la “gestión de carteras”. La elección de Planificación Estratégica depende de la organización interna de cada empresa, y depende de lo que “se puede hacer” más que de “lo que se quiere hacer”. Tan malo es no tener un Plan como elegirlo mal. EL FUTURO. La estrategia de Grupo mayo En Grupo Mayo, y a colación de la situación de mercado definida antedicha, y utilizando unos criterios lógicos, hemos apostado por la tecnológica aplicada a la diversificación de clientes, y que será implantada a lo largo de 2014: 1. La Estrategia de DES-SEGMENTACION en el Core 1 mediante el programa de “gestión cliente multicanal”. 2. La Estrategia de SEGMENTACIÓN en el Core 2 con en “El programa de gestión de cartera Multicif” sin necesidad de integración.

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Con esto daremos cobertura a un segmento de mediadores con vértigo al cambio a la vez que nos adaptamos a un nuevo cliente mucho menos fiel pero no menos importante. Además estamos preparados para atender la demanda técnica de nuestras oficinas en colocación de riesgos de empresa y a reforzar la capacidad de retención de los clientes de las carteras incorporadas. Conclusión

No parece fácil que el mercado cambie a favor del mediador, por lo que el cambio debe de ser endogamico. El mediador debe de empezar a adaptarse a los cambios si quiere sobrevivir, y las compañías a su vez, si quieren mantener su canal tradicional, alinearse con las estrategias de la mediación. La diferenciación por globalización, especialización, tecnología o diversificación será la clave para muchos. Si no cambias, te cambian. ¿Demasiado tarde?

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El impulso de las nuevas generaciones, base del éxito

Jordi Puente COBERTIS

obertis nace en 2011 fruto de la fusión de 5

tradicionales corredurías de la provincia de Barcelona (Grup Batlle, Q-Assegurances, Puente, Cobo y Mayordomo), todas ellas consolidadas en sus respectivos mercados locales, con un destacado carácter familiar que en algún caso llega hasta la cuarta generación. Curiosamente y a diferencia de lo que suele ser lo más habitual el proyecto Cobertis nace de la

mano y el impulso de las jóvenes generaciones de las mencionadas corredurías, donde por iniciativa de 4 de ellos (Oriol Batlle, Alex Sanz, Anna de Quirós y Oriol Mayordomo), miembros todos ellos de la asociación de jóvenes corredores Mediajove, adscrita al Colegio de Mediadores de Barcelona, coincidieron en la necesidad de agruparse y hacer un frente común para mantenerse y evolucionar. Por mi parte, que no pertenecía a ese grupo inicial pero que conocía a varios de ellos, ya tenía claro desde tiempo atrás la necesidad del asociacionismo y la unión de fuerzas. No en vano mi padre fue uno de los fundadores de la Agrupación Cojebro, y en el pasado tuvimos oportunidad de crear alianzas con otros corredores que por cuestiones diversas no llegaron a cuajar. Por este motivo cuando fui invitado a formar parte del proyecto Cobertis (en septiembre del 2010) tardé poco más de un minuto en

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decidirme a dar el paso, y debo decir que desde entonces ha sido el único instante en que he dudado de la decisión tomada. Mentiría si dijera que Cobertis es un caso de éxito, pues a dia de hoy el proyecto se encuentra todavía en sus inicios y como todo en la vida debemos dejar pasar un tiempo prudencial hasta que se pueda decir que “ha sido un éxito”, aunque sí podemos entender que tiene todos los ingredientes para serlo :

Emprendeduría : Todos los socios tenemos un marcado carácter emprendedor, con unas

interesantes dosis de creatividad. o

Juventud y experiencia : La dirección de la correduría, formada por los socios, cuenta con

una media de edad de 41 años, perfectamente equilibrada (entre los 36 y 48 años de edad), combinada con la experiencia y sabiduría de nuestras generaciones de mayores (o “seniors” como les llamamos) y a quienes acudimos como expertos sabios cuando es necesario. o

Formación profesional y empresarial, en contínua evolución.



Profundo conocimiento de las nuevas tecnologías : No es tanto mi caso (en parte por mis 48 años) como el de mis compañeros de dirección quien, alguno más que otro, con un amplio dominio de las nuevas tecnologías y conocimiento de los mercados virtuales (redes sociales, internet, etc.) proporciona una correcta noción y percepción de los nuevos modelos de distribución.

La nuestra fue una fusión en toda regla ; una única correduría donde se unificaron todas las carteras y en la que se integró a todo el personal de las cinco corredurías fundadoras. Así pues, en julio de 2011 Cobertis empezó a dar sus pasos. No fue una fusión fácil, pues todos llegábamos con nuestra propia mochila cargada de muchos años de trabajo forjados a base de la propia

experiencia y la de nuestros progenitores. Lo primero que debes tener claro en una fusión es que tienes que cambiar la forma de pensar y sustituir el YO por el NOSOTROS. Por otro lado no podemos olvidar que cada uno está asumiendo su cuota de responsabilidad ante sus progenitores, gestionando el futuro de un negocio familiar de diversas generaciones en alguna ocasión, y que cuando decidimos dar el paso obtuvimos un voto de confianza que al principio pesaba 24

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como una losa un tanto difícil de administrar. Con el paso del tiempo y a medida que se han ido cumpliendo los objetivos iniciales todo eso se ha ido suavizando, pero al principio tuvo su importancia, y el entorno económico desfavorable que llevamos años viviendo ha ejercido una presión añadida. Contrariamente a lo que mucha gente piensa en una fusión no debes tener en cuenta los volúmenes de las carteras a integrar. Siempre he creído y todavía más ahora después de nuestra experiencia que lo más importante son las personas ; su forma de

ver el negocio, sus objetivos, etc. Es el único modo de conseguir que 1 más 1 hagan más de 2. En Cobertis las carteras fusionadas son de tamaños muy dispares, pero eso no ha sido impedimento a la hora de hablar el mismo lenguaje y compartir los objetivos para hacer una única marca.

Para empezar el primer reto ya era difícil : debíamos conseguir superar la distancia geográfica. Es decir, operar como si estuviéramos ubicados en una misma oficina física pero en realidad troceada y repartida por un área geográfica distante, pues inexorablemente debíamos mantener las cuatro

oficinas comerciales situadas en las poblaciones de Barcelona, Badalona, Mataró y Manresa. Por ello tuvimos que hacer una importante inversión en una tecnología que nos permitiera estar todos permanentemente conectados, compartiendo en todo momento la información, y con una comunicación realmente fluida, lo que a la postre se ha convertido en una de las fortalezas de Cobertis : la contínua comunicación interna y en todas direcciones. Nuestra correduría está distribuida por áreas especializadas pero de ningún modo por áreas geográficas. Dejando aparte el departamento de administración, que es el único que se encuentra ubicado en una misma sede, el resto de departamentos (producción, siniestros, etc.) se encuentra

repartido por las distintas oficinas, operando virtualmente desde cualquiera de ellas. Esto nos permite disponer de una capacidad de adaptación a los cambios inmediata, pues cualquier persona (siempre que esté capacitada para ello) puede suplantar o apoyar las funciones de cualquier otra allí donde se encuentre. En caso de baja de una persona o de puntas de trabajo en un área determinada por la razón que sea nos permite cubrir sin excesivos contratiempos las necesidades de la empresa, a la vez que esta capacidad de adaptación a los cambios comporta el

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desarrollo de una facilidad innata a adaptarnos a los cambios que el mercado nos lleva cada dia a una velocidad mayor. Para reforzar todo este desarrollo desde el principio adoptamos la certificación ISO 9001, como garantía frente a propios y terceros, y que llevamos renovando cada año sin problema alguno. Las ventajas de un proceso de integración son evidentes: 

Reducción de costes fijos : póliza de R.C., Caución, cumplimiento de obligaciones legales (LOPD, Blanqueo de Capitales, etc.)



Optimización de costes estructurales : En nuestro caso no teníamos ninguna intención de reducir puestos de trabajo sino más bien la de optimizarlos reubicando a las personas adecuadas en otros procesos más productivos.



Mayor capacidad de oferta y negociación con entidades aseguradoras y proveedores.



Sinergias entre los socios y mayor grado de acierto en la toma de decisiones estratégicas. Ya no estás solo.

Actualmente Cobertis cuenta con un volumen de primas cercano a los 16 millones de euros y 20 empleados, y como he indicado al principio de la exposición es un proyecto que se encuentra en su fase inicial, que ha aprovechado estos dos años para ordenar la casa, sentar las bases del edificio que queremos construir, para iniciar un salto cualitativo y cuantitativo a muy corto plazo. Durante este tiempo se ha ordenado la base de datos, se ha consolidado los procesos de trabajo de forma exhaustiva y disciplinada y se ha dado a conocer el proyecto a entidades y clientes. En muy pocos dias vamos a iniciar una fase expansiva centrada en la implementación de nuevos procesos de captación de negocio mediante venta cruzada, distribución de nuevos y exclusivos productos

y promoción de la marca Cobertis, teniendo todos ellos una característica en común : internet como medio de comunicación con el cliente. Como ya he dicho anteriormente uno de los aspectos característicos de quienes formamos parte de la dirección de la correduría es nuestro carácter emprendedor. Una filosofía que sin embargo no ha sido ningún inconveniente a la hora de ceder en individualismos y personalismos, compartiendo nuestro negocio, nuestros objetivos y nuestro esfuerzo diario. Mentiría si dijera que 26

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no tenemos diferencias de criterio y de opinión a diario, y que en nuestros inicios fueron importantes, pero gracias en parte por la juventud, por la amplitud de miras de todos, por tener claros los objetivos, y por la fluidez de la comunicación, las decisiones importantes son tomadas de forma consensuada entre todos, algo que ha posibilitado otra de las características singulares de Cobertis ; la inexistencia de un director general o una cabeza visible única que marque las riendas de la empresa. En Cobertis cada uno de nosotros tiene un cometido y un área de responsabilidad, y para lo que no hay un responsable concreto se delegan funciones en el personal o se decide entre los cinco de forma consensuada.

Objetivos de Cobertis a corto y medio plazo: Una vez consolidado el proyecto empresarial y sentadas las bases iniciamos una nueva etapa con el objetivo irrenunciable de crecer a corto y medio plazo, teniendo claro que debemos mantener las siguientes premisas : 

No queremos crecer de cualquier modo y a cualquier precio, confiando primero de todo en el crecimiento vegetativo de nuestra propia cartera, intentando captar parte de ese negocio que se nos está escapando por otros medios donde no somos aún plenamente operativos (internet, redes sociales, etc.)



Debemos tener una clara orientación al cliente (no al producto), manteniendo unos estándares de calidad en la prestación del servicio.



Proseguir con la contínua inversión en tecnología, comunicación, y eficiencia en los procesos, adaptándonos a los cambios contínuos que el cliente nos pide sin incrementar los costes estructurales.



Incorporando otros mediadores que crean en nuestro proyecto y que lo adapten a su negocio.



Potenciando la marca Cobertis.



Invertir en Formación tanto de nuestro personal como de nuestros colaboradores (mediadores profesionales).

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Incorporación de mediadores profesionales: Al principio de la exposición he contado que cuando fui invitado a formar parte del proyecto Cobertis (en septiembre del 2010) tardé poco más de un minuto en decidirme, porque desde hacía ya mucho tiempo tenía claro que estaba dispuesto a perder el nombre si era necesario (el de mi anterior correduría que como es habitual llevaba mi apellido), pero en ningún caso podía perder el negocio. Hoy en dia hablo con muchos colegas que a pesar de ver y comprobar cómo está cambiando el mercado, las entidades aseguradoras, las costumbres de los clientes, etc., siguen trabajando de la misma forma que lo hacían 10 ó 20 años atrás, con un immovilismo impropio de la demanda que nos piden los clientes de hoy en dia. Me sorprende la falta de reacción de muchos de nuestros colegas que creen que con el paso del tiempo las cosas volverán a ser como antes, y que se aferran a un status por el temor a perder la identidad de algo que han creado ellos mismos, con su propio nombre, sin darse cuenta que poco a poco, dia a dia, lo están perdiendo de forma casi imperceptible, y no me refiero solamente a las carteras, con sus primas y sus comisiones, sino a la identidad que sus clientes perciben de su propia correduría y de ellos mismos. En Cobertis tenemos muy presente que cuando integramos a un nuevo mediador integramos primero de todo a la persona, con sus ideas, sus problemas y sus preferencias, y además con su cartera y sus clientes. Ponemos a su disposición nuestra estructura, nuestra estrategia de negocio y nuestras propias herramientas, las que usamos a diario nosotros mismos, para que de este modo el mediador aproveche todo aquello que quiera y crea necesario, con total libertad, porque en definitiva estamos hablando de su cartera.

Ciertamente existen alternativas a la fusión o la integración, situaciones ambas que te llevan al crecimiento por volumen. Algunos mediadores optan por especializarse, que puede y en ocasiones así resulta ser una alternativa muy válida, pero hay que andarse con cuidado, porque no dejas de poner todos los huevos en la misma cesta y si viene un competidor con mayores medios puede hacerte mucho daño, o si no aciertas en el nicho seleccionado puedes igualmente sufrir importantes pérdidas si el sector en cuestión va a menos.

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Deberíamos hacer el ejercicio de preguntarnos “¿Tengo futuro con mi empresa tal cómo es hoy? ¿Durante cuánto tiempo? En función de la respuesta deberemos actuar ya y de forma inequívoca porque, como he dicho, se puede perder el nombre pero no el negocio.

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Cambiando el modelo de negocio Soplan nuevos vientos para la mediación

Vicente Pino ÁGORA BROKER

is comienzos en el mundo del seguro fueron allá por el

año 1985 como agente afecto de Seguros Bilbao. Los vaivenes y cambios

política

esta

compañía

forzaron

transformarme pronto en corredor de seguros y a partir de entonces empecé a configurar mi negocio como una empresa en toda su extensión. Poco a poco fuimos creciendo y fuimos creando una estructura más sólida. Cambiamos la denominación social: pasamos de ser Vicente Pino Correduría de Seguros S.L. a llamarnos Sarabris Correduría de Seguros S.L. Mi objetivo era que la empresa dejara de depender de mí incluso en el nombre. Quería formar un equipo de trabajo con un alto grado de delegación. Modificamos nuestra imagen corporativa. Incorporamos un director comercial y abrimos otra oficina en Valladolid. En aquel momento comencé a reflexionar sobre la barbaridad que suponía tener dos estructuras paralelas, una en cada oficina, con un departamento de producción, uno de siniestros y otro de administración que funcionaban coordinados pero separados. Cada oficina gestionaba su negocio de forma independiente.

Pasado un tiempo, decidimos concentrar la gestión de los dos negocios en una sola oficina y transformar la otra en una oficina comercial, en un punto de venta con una clara orientación al cliente. Y una vez que comprobamos que esta decisión no trajo más que ventajas, pensamos que la idea podría ser extrapolable a otras corredurías o corredores que como nosotros quisieran apostar por un cambio en su modelo de negocio. Ágora significa plaza en griego. Así nació Ágora Bróker Correduría de Seguros, como un punto de encuentro de la mediación, un proyecto de integración de corredores y/o corredurías de

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seguros que compartieran la idea de transformar sus negocios, apostando por una mayor orientación al cliente y una mejora de la actividad comercial. Por otra parte, la puesta en marcha de esta nueva correduría cobró más fuerza cuando la crisis mundial irrumpió con fuerza en nuestro sector. El aumento de los costes, la volatilidad de las carteras o la irrupción de otros canales en el escenario de la

mediación hicieron que nos planteásemos seriamente que la dimensión sí era importante. Además, la crisis nos está trayendo un cambio del modelo socio económico. El cliente ya no es el que era. Se ha hecho más exigente. Con las nuevas herramientas tecnológicas tiene en sus manos la posibilidad de comparar e incluso comprar con tan solo apretar un botón. Por eso tenemos que hacer algo diferente para que los consumidores de seguros perciban claramente nuestro valor añadido. Y como dicen que todas las crisis vienen acompañadas de oportunidades de negocio, nos planteamos poner en marcha nuestro proyecto utilizando nuestra anterior correduría como “conejillo de indias” del experimento.

Ágora Bróker Correduría de Seguros S.L. se creó en 2011 aunque comenzó su desarrollo en enero de 2012 y vino como una evolución de Sarabris Correduría de Seguros S.L. que ahora opera como Auxiliar Asesor Externo de Ágora. Separamos la plantilla entre las dos empresas y creamos un back office fuerte que diera servicio a Sarabris, empresa que está formada únicamente por un equipo de comerciales cuyo objetivo, cuando llegan a la oficina cada día, es intentar cumplir su plan comercial y para ello tienen herramientas de trabajo y apoyo personal que les ayuda a conseguirlo. Es muy difícil alcanzar objetivos de ventas cuando queremos que nuestra gente haga de todo. ¿Cuántas veces hemos intentado implicar a nuestro equipo en tareas comerciales o en acciones de venta cruzada y no hemos obtenido apenas respuesta? Siempre hay un montón de tareas administrativas que impiden poner en marcha las acciones comerciales que nos proponemos o que cuando menos sirven de disculpa para no hacerlo. Pues bien, con el objetivo de descargar a las oficinas comerciales de la mayor parte de tareas administrativas, hemos puesto en marcha cuatro grandes áreas de trabajo: AREA DE ADMINISTRACIÓN.

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Entre otras cosas, gestiona todas las carteras de las distintas compañías, poniendo especial énfasis en las revisiones y en la gestión comercial de las devoluciones de recibos tan frecuentes en nuestros días y consigue transformar cada anulación de una póliza en la apertura de una nueva oportunidad de negocio para el año siguiente. También prepara las liquidaciones tanto a las compañías como a los auxiliares y emite informes de evolución de negocio. ÁREA DE POSTVENTA. Se encarga de la tramitación de los siniestros haciendo especial hincapié en la defensa de los

derechos de nuestros asegurados. Para ello tenemos acuerdos que nos permiten ofrecer de forma gratuita al cliente servicios de asesoría jurídica o informes periciales totalmente independientes reforzando así, frente al cliente, el valor añadido que supone nuestra intervención. Además, lanza encuestas de calidad tras el cierre de cada siniestro que son utilizadas por los comerciales para abrir una nueva oportunidad de negocio. ÁREA TÉCNICA. Administra todas las cotizaciones que solicitan los comerciales, dejándoles más tiempo para visitar clientes y conseguir nuevo negocio. Disponen de herramientas informáticas que permiten gestionar de una manera rápida y eficaz

todas las cotizaciones que recibe la correduría,

elaborando inmediatamente proyectos de marca blanca para apoyar la labor del comercial. Se encargan también del control y supervisión de los vencimientos importantes de riesgos industriales de la cartera. ÁREA COMERCIAL. Quizás sea este el área al que hemos dado una mayor importancia. Estamos trabajando en convertir a nuestro personal administrativo en comerciales de primer nivel. En los dos años de recorrido que llevamos, hemos podido descubrir cómo gente que siempre habíamos pensado que solo estarían cómodos en un puesto administrativo, se convierten poco a poco en magníficos

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comerciales con las ideas muy claras de que su puesto de trabajo depende de su plan comercial. Es verdad que esto no se consigue de la noche a la mañana. Nos hemos volcado en elaborar un programa de formación continua, casi siempre presencial y en colaboración con consultoras externas de primer nivel, incidiendo sobre todo en técnicas de venta y desarrollo de habilidades comerciales. Además, hemos incorporado la figura de lo que hemos llamado “dinamizador comercial” que no es otra cosa que una persona cuya función principal no es vender sino estimular la venta. Es decir, apoyar, activar, acompañar, dar ideas, motivar y en definitiva, dinamizar y conducir a todas

las personas que se encuentran en los puntos de venta. Los equipos comerciales no solo deben estar compuestos por profesionales que posean un amplio conocimiento de los métodos y técnicas comerciales. Es fundamental que tengan personas que estén a su lado. Nuestra máxima es: “no les digas solo lo que tienen que hacer, hazlo con ellos”. Otro de los pilares básicos de nuestro cambio de modelo de negocio es la implantación de un sistema CRM que más que una herramienta de ayuda, que también lo es, supone un cambio de cultura empresarial. El CRM es una sofisticada agenda de gestión que permite al comercial administrar de forma sencilla, eficaz y planificada sus oportunidades de negocio y sus tareas comerciales con los clientes y a la gerencia, le facilita el seguimiento y control de los planes comerciales de la correduría.

Con el CRM pasamos de trabajar en puestos independientes con tareas independientes a tener una base de datos comerciales común con tareas comunes, donde el cliente es el eje central. Pasamos de llevar una gestión individual de los clientes a una gestión global y compartida por todos desde la correduría, de forma que ninguna oportunidad de negocio o tarea comercial queda en el olvido aunque el comercial enferme, se vaya de vacaciones o se marche de la correduría. La dificultad principal de una cultura CRM reside en “cambiar el chip” de cada miembro del equipo para comenzar a trabajar de esta manera. Al principio la nueva metodología produce un cierto rechazo porque obliga al comercial a reflejar por escrito todas las acciones que desarrolla con un cliente. Pero pronto se dan cuenta que con ese esfuerzo, lo que están haciendo es retroalimentar su propio plan comercial para el futuro ya que en cualquier momento podrán utilizar oportunidades de negocio perdidas para intentarlo de nuevo y se encontraran con un trabajo importante realizado que no tendrán que volver a repetir. Se convierten en puestos de trabajo con tratamiento dinámico de la información. También hemos puesto en marcha un “call center” que estamos utilizando para actualización de base de datos, para lanzar encuestas de calidad, para hacer venta cruzada y para labores de contact center.

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La configuración de estas cuatro áreas, permiten una especialización difícil de conseguir con personas multifunción y suponen una descarga de tareas administrativas a las oficinas comerciales que componen Ágora Bróker. Ya hemos podido comprobar los resultados de los cambios que hemos introducido desde que comenzamos a poner en marcha el proyecto y estamos muy satisfechos, aunque somos conscientes de que aún nos queda mucho camino por recorrer. Podemos decir que ya hemos transformado a ocho administrativos que han pasado a dedicar un 80% de su tiempo a tareas puramente comerciales. Las oportunidades de negocio nos miden la actividad que tienen los

comerciales. Pues bien, en dos años, hemos pasado de generar 3.158 oportunidades de negocio con un ratio de conversión del 39% al cierre de 2011 a 5.238 con un ratio de conversión del 44% al cierre de 2013. Durante el 2014 esperamos mejorar estos números. La nueva metodología de trabajo ya no tiene marcha atrás. Actualmente hemos dado por concluido el segundo año de nuestro primer plan estratégico trienal. 2014 será el año de la consolidación definitiva y el año de comenzar las incorporaciones de otros corredores y/o corredurías que piensen que hay que hacer algo diferente para conseguir resultados diferentes. Hasta ahora creo que a casi todos nos ha ido más o menos bien “haciendo las cosas como siempre se han hecho”. Creo que ha llegado el momento de pensar en el cambio

y reflexionar seriamente sobre el futuro de la mediación. Las ventajas de una correduría fuerte de concentración son más que evidentes: Economía de escala: a medio plazo se produce una reducción de costes debido a la optimización de recursos. Mayor capacidad de negociación con proveedores. Capacidad financiera para acometer proyectos impensables de forma individual: comunity manager, dirección comercial, proyectos tecnológicos, etc. Interlocución única con las compañías. Ahorro de tiempos. Mismas condiciones para todos los miembros de Ágora. Condiciones especiales. Programa de formación continua de la mano de consultoras de primer nivel. Programa de entrenamiento personal para los comerciales. Alianzas con otros brokers: productos paquetizados, cotizadores online. Mayor facilidad de colocación de riesgos. Presencia activa en redes sociales, internet, creación de un blog, etc. Los comienzos de un proyecto de integración no son fáciles. Te encuentras en primer lugar con muchos personalismos que llevan incluso a hacer pensar a mucha gente en el desastre que

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supondría renunciar a su imagen corporativa cuando, no nos engañemos, ninguno tenemos el logotipo de El Corte Inglés o de Coca Cola que nos podría hacer pensar en conservarlo para siempre. Mucha gente piensa que “si me ha ido muy bien haciendo las cosas de esta manera, para qué voy a cambiar”. Y no se dan cuenta que hay muchas cosas que están cambiando ya y no tienen vuelta atrás. Decía Francis Bacon que “el que no aplique nuevos remedios, deberá esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo”.

Un proyecto como este debe ir acompañado de un buen partner tecnológico. Nosotros nos equivocamos en la elección y eso nos ha retrasado la puesta en marcha del proyecto en toda su dimensión. Pero ahora estamos muy satisfechos ya que estamos diseñando herramientas adaptadas a nuestras necesidades que nos están permitiendo automatizar tareas y tener una información inmediata y dinámica: portal con indicadores de negocio, acceso inmediato y con dispositivos móviles a programas de gestión, cuadro de mando integrado, software de telemarketing, etc. Debemos acometer con carácter de urgencia la concentración de nuestro sector. No tiene ningún sentido que sigamos teniendo estructuras repetidas en cada una de las corredurías donde todo el mundo hace de todo y nadie es especialista de nada. Las Compañías ya hicieron sus deberes

hace años y ahora nos toca a nosotros. Somos un colectivo difícil para acometer integraciones pero debemos ser valientes y trabajar en los puntos que nos unen y dejar a un lado los que nos separan. Termino con un pensamiento de B. Russell: “ Hay que tener el coraje para cambiar las cosas que se pueden cambiar, la serenidad para aceptar las que no se pueden cambiar y la inteligencia para distinguir unas de otras”. Espero que nosotros seamos capaces de hacerlo.

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Innovación y cambio permanente

Miguel Ángel PERIS PERIS Correduría de Seguros

l origen de la Correduría Peris se remonta a

finales de 1969, cuando José Peris, mi padre, se establece como “Agente Afecto Representante” (lo que hoy sería un agente exclusivo con poderes de la propia aseguradora) de la entonces compañía líder del Sector, La Unión y El Fénix Español. La entonces denominada “Agencia nº 4 de Madrid” de La Unión y El Fénix se convierte en Sociedad Anónima en 1988, conservando su posición mediadora como agente. El inicio de la década de los 90 supone la transformación de la Sociedad y el negocio hacia su configuración actual. Llega a un acuerdo con la Aseguradora, por la cual cede a esta la parte del negocio que tenía un componente más de representación que de mediador puro, y, con un volumen y estructura más pequeña, se independiza, convirtiéndose en correduría de seguros. Se produce también en ese momento una primera reestructuración accionarial y un paso decisivo hacia una sucesión ordenada con la participación mayoritaria en el negocio, ya desde ese momento, de los dos hermanos que actualmente gestionan la Sociedad, Mariano y yo mismo. Para que eso fuera posible fueron necesarias varias cosas: una cierta planificación, aplicar racionalidad y lógica, pero sobre todo un espíritu abierto y generoso en este caso de nuestro padre, dicho sea para hacerle justicia. El inicio de este nueva aventura implicaba enormes retos. Era en términos de corto plazo un paso atrás, la pérdida de un volumen importante de ingresos y resultados, al reducir nuestro tamaño. La 36

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dificultad de darnos a conocer como corredor independiente y no como parte de una aseguradora. Todo ello además en un entorno muy complicado. Por una lado la crisis económica del inicio de los 90 y, por otro, aspectos más específicos que tenían una trascendencia directa en nuestro negocio de entonces, como la intervención por parte del Estado de Banesto y de la propia Unión y El Fénix, de la que proveníamos, generaban una situación grave de incertidumbre. Pero ese cambio y ese sacrificio, arriesgado por otra parte, era necesario para sobrevivir en el medio y largo plazo. Podíamos haber fracasado, pero no hacer nada suponía en realidad no tener

oportunidad alguna. Quizá sea esta una enseñanza para todo nuestro sector de la mediación de hoy en día. La necesidad de cambio, transformación, concentración, etc., que parece es evidente en nuestro sector, no es compatible con pretender al mismo tiempo que todo siga igual. Es cierto que ese período de los 90, a pesar de todas las dificultades, presentaba otros aspectos mucho más benignos que los que encontramos hoy en el entorno. Menor competencia, mayor fidelidad en una clientela acostumbrada a que el seguro contratado lo era “para toda la vida” o al menos para un período largo, lo que suponía una menor anulación estructural. Carteras con crecimientos vegetativos, por inflación y precios sistemáticamente al alza, etc. Por otro lado la crisis no fue excesivamente larga y entramos en un período más dinámico, lo cual favoreció que los planes de cambio que necesariamente tuvimos que abordar contaran con un viento general favorable. Esto también se traslada a los equipos humanos en una organización y ayuda a que las personas sean proactivas hacia el cambio. Justo lo contrario de lo que ocurre ahora y en general en períodos largos de crisis e incertidumbres, donde se instala en las organizaciones una especie de pesimismo crónico, que retroalimenta el desánimo y hace mucho más problemático crear la ilusión necesaria en los equipos para, con empuje y buenas ideas, salir adelante, cambiar las rutinas y modificar el rumbo y la tendencia. Ese “repensarse” en tiempos pasados y el posible éxito alcanzado en una Empresa no se convierte lamentablemente en una vacuna para el futuro. Al contrario, cuando las organizaciones crecen, se hacen más pesadas, y las claves que han llevado a ese, digamos, triunfo, se modifican, olvidan, como las personas, las enseñanzas del pasado. Ya no se acuerdan de ese dinamismo, de la cultura de la ilusión, el cambio y el sacrificio. Las empresas tardan en reaccionar, se instalan en ese apa-

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rente éxito, que ya es historia, y tienen un germen de decadencia y crisis, que se detecta tarde y que es muy difícil de gestionar. Suele producirse además un cierto envejecimiento en el personal de esas empresas y un asentamiento en la comodidad y la rutina, que es el gran cáncer de toda entidad productiva. Nosotros no somos ajenos a esta problemática y, aun siendo conscientes de la necesidad de repensarse nuevamente y de haber introducido múltiples cambios en nuestras políticas, los procesos nuevos se implantan con suma lentitud, no de forma homogénea, y los resultados no se obtienen

de manera inmediata. El entorno general y específico del seguro no favorece, al menos en el corto plazo, las iniciativas, más bien actúa como una especie de huracán persistente contra el que hay que luchar. En este entorno hay que perseverar y no abandonar los cambios que se basen en una estrategia adecuada, aunque el corto plazo no nos de la razón. Hay algunas claves en las que hay que insistir y son básicas, desde mi punto de vista: 

Hay que buscar la rentabilidad de los negocios. Las empresas tienen que ganar dinero. Nues-

tro negocio de mediación en seguros no se basa en el resultado espectacular o en “el pelotazo”, las inversiones han de ser lógicas y acordes con este razonamiento. Como se diría antes es un negoci de “peseta a peseta” y no admite locuras. 

Los gastos corrientes tienen que estar controlados y medidos. Una política de gasto no productivo reducido está para permanecer en el tiempo.



Es conveniente introducir sistemas de control interno (presupuestos, seguimiento, auditoria interna, etc.)



Las inversiones han de estar muy bien analizadas y planificadas e ir dirigidas a sentar las bases para un futuro crecimiento rentable y estable.



No pensemos en el corto plazo

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

La tecnología, internet, etc. especialmente en el negocio de particulares, es un elemento clave, que ha de abordarse de forma sistemática. Sin cometer locuras, con un sentido lógico y planificado, pero con un esfuerzo permanente que ha de mantenerse también en el tiempo.



También el Marketing y ese nuevo marketing vinculado a las nuevas tecnologías.



Desarrollo comercial vinculado a la capacidad tecnológica.



Cambios en los procesos de gestión y muchas veces cambios en las organizaciones para introducir “nueva sabia” con más empuje y mejor preparación. Trabajemos también en el cambio de mentalidad de las organizaciones.



Ampliación de red de colaboradores, que pueda beneficiarse de ese proceso tecnológico, e integración de pequeñas corredurías, bajo el espíritu de que su titular continúe vinculado y concentrado en el desarrollo comercial de su negocio, eliminándole barreras de gasto y trabajo administrativo y ayudándole a maximizar sus posibilidades comerciales.



Introducción sistemática de venta de productos que tradicionalmente han estado alejados de gran parte de la mediación y, sin embargo, tiene un futuro claro y un componente fundamental para aumentar la estabilidad de los clientes: Salud, Vida, etc.



Formación continua, incluyendo además de la académica o teórica, campañas comerciales, técnicas de venta y gestión de clientes en empresas, etc.



Inversión y tecnología aplicada al servicio al cliente, a una mayor comunicación y vinculación con el mismo y a la venta cruzada.

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

En Empresas: concentrarse en una mayor cercanía al cliente, trabajar más, con una reducción clara de margen por cliente y esperar a que la situación general mejore y cambie la tendencia de precios a la baja, para que al menos la situación se haga algo más estable.



Buscar nuevos nichos de Mercado, básicamente por tipo de producto, y también aunar fuerzas entre corredores para abordar determinados negocios, bien mediante acuerdos puntuales o mediante una integración global.

El sector de las Corredurías y de la Mediación en general vive desde hace unos años una especie de tormenta perfecta. La bonanza de hace una década permitió que los elementos críticos que ya estaban presentes en ese momento, como el del excesivo número de actores, los problemas de tamaño, etc. quedaran aparcados. Esto ha provocado además una falta de reacción o una mentalización ya tardía hacia el problema. De hecho creo que el Sector es ahora plenamente consciente del problema, pero no se abordan soluciones y solo el propio tiempo y las circunstancias son dueñas de las decisiones que van produciéndose sin remedio. Alguien puede pensar que el paso del tiempo y de la crisis permitirá superar esta situación, pero no es así. Hay desde luego factores que irán mejorando, pero lo van a hacer muy poco a poco y, en cualquier caso, esta mejora no supondrá ni tan siquiera acercarse al momento anterior a la crisis. Llegaremos una cierta revitalización económica sobre los niveles actuales. Probablemente una mejora de actividad provocará una mayor siniestralidad y hará cambiar el ciclo de evolución de primas y aportará mayor sostenibilidad de las carteras. Pero hay otras circunstancias que permanecerán o se agravarán: la competencia de múltiples canales (banca, comparadores, la propia mediación, compañías de directo y otros muchos que surgirán), bien preparados y con amplios medios. El progresivo aumento del coste de nuestro servicio, que hace necesaria economías de escala, unido a un descenso de los márgenes (por no hablar sobre el debate de las comisiones). El desafío tecnológico, que es una oportunidad, pero, al mismo tiempo, es ya una barrera para aquel que no puede abordar este tipo de proyectos. La falta de fidelidad de los clientes y otras muchas circunstancias.

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Con todo ello no quiero lanzar un mensaje pesimista. La mediación tiene sentido porque aporta a las empresas y particulares claros valores añadidos, lo hace en todo el mundo y va a seguir haciéndolo. Pero va a necesitar llevar a cabo su trabajo en el futuro con medios más sofisticados que le permita ampliar ese valor y estar capacitado para hacerlo con menor margen. Va a requerir un gasto muy controlado y equipos humanos más reducidos, pero dinámicos y preparados. Soy un convencido que el sector de la mediación debe ir a una integración urgente. Esta ha sido una frase hecha, muy conocida, pero nada se ha hecho. No creo en esas organizaciones o fusio-

nes en falso basadas en definitiva en el mantenimiento de cada correduría o mediador como cuasi independiente. No creo en las centrales de compra…. Creo que aquellos que tengan una capacidad de venta y de generar negocio pero tengan alguno o varios de los siguientes problemas: -

Personal que se come gran parte de mis ingresos

Imposibilidad de dedicar el tiempo necesario a la producción de nuevo negocio, porque la gestión y la administración me lo impiden.

Un cierto deterioro del servicio a los clientes por todos los problemas de la correduría

Incapacidad de generar negocio a una mayor escala o abordar proyectos comerciales de amplitud.

Incapacidad financiera y/o de conocimiento para un desarrollo tecnológico que permita competir en el nuevo Mercado.

Estrecho margen (o nulo) de maniobra para reducir mis gastos, si los ingresos se deterioran.

Incapacidad para negociar con las aseguradoras dado mi escaso volumen, lo que me provoca frustración e incapacidad para competir.

Y un largo etc.

deben buscar integrarse plenamente y para siempre en una Correduría mayor, de confianza, que le permita cuasi eliminar sus gastos, sus problemas de gestión y de asesoramiento al cliente en los siniestros , y pueda centrar su actividad en el desarrollo del negocio. La Correduría para integrarse ha de ser honesta y solvente, que le genere confianza y seguridad para el futuro, y que sea capaz de iniciar además un camino que aporte nuevas posibilidades comerciales y de captación de nue-

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vos clientes, imparta formación continua y abra al corredor integrado la posibilidad de abordar negocios, que por su tamaño, de forma individual no estaban a su alcance. Una correduría que si, por ejemplo, el colaborador está ausente en un período (enfermedad, vacaciones, etc.) cuide esa cartera o negocio común y esté estructurada y capacitada para ello. Hay que estudiar la transición caso a caso, especialmente los primeros años, pero para que todo esto sea posible cualquier fórmula de integración, ha de basarse en que la Correduría en la que se integra el mediador tenga el margen necesario para aportar calidad, apoyo y obtenga un beneficio

duradero en el tiempo. El mediador debe plantarse preguntas como: ¿De la comisión bruta qué porcentaje se va en gastos? ¿Qué otro porcentaje se va en tiempo que no dedicamos a la venta y a la rentabilidad? ¿cuánto nos queda, si es que nos queda, del 100% de la comisión? La fórmula ideal es que el colaborador tenga un margen que aunque sea mucho menor sea casi íntegro, no incurra en gasto ni en dinero ni en tiempo no productivo, y centre el trabajo de forma permanente en la venta y en el esfuerzo necesario para ampliar su negocio comercial y de valor

añadido, con presencia, en los clientes. Este es el futuro. En Peris llevamos varios años trabajando en estar capacitados para atraer a personas y corredurías bajo estas premisas. Compramos Telepóliza que es una Correduría, red de colaboradores franquiciados, con éxito y amplio crecimiento aun en estos momentos de crisis. Desde Peris mismo también implementamos diversas fórmulas de colaboración con mediadores y otro de tipo de colaboradores y el Grupo en general trabaja para dotar a su red de medios que les aseguren un futuro más amplio y claro. Estamos realizando fuertes inversiones para implementar para el Grupo Peris, incluida Telepóliza,

desarrollos encaminados a dar mayor, mejor soporte a nuestros colaboradores y poder poner a su disposición también nuevas bases de clientes. La mezcla de canales y fórmulas, la utilización de internet y la cercanía del mediador exigen un esfuerzo no de un momento, sino estratégico y sostenido en el tiempo. Solo me queda invitar a aquellos mediadores que hagan su propio diagnóstico, sean serios, tengan ilusión, ganas y se vean capaces, pero estén preocupados por el futuro, piensen en Peris como una solución clara de futuro. No se equivocarán.

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Planificación y

Antonio Muñoz—Olaya

orientación cliente

S -

T.A.T. Mediadores

umario

NUESTRO ORIGEN

CAMBIO DE CATEGORÍA: PASAR DE PROFESIONAL A EMPRESARIO HACER DIFERENTE LO QUE VENIMOS HACIENDO: NUESTRA NUEVA HOJA DE RUTA o

ANÁLISIS DEL MERCADO

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

VISIÓN

o MISIÓN o OBJETIVOS o REESTRUCTURACIÓN DEL ORGANIGRAMA DE GRUPO TAT o DEFINICIÓN DE PUESTOS o FOTOGRAFÍA INICIAL

o ESTRATEGIA COMERCIAL § ACCIONES COMERCIALES § ACCIONES A CORTO PLAZO o ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN -

CONCLUSIONES

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NUESTRO ORIGEN Metafóricamente, y empleando términos bíblicos, TAT nace De la Nada. Sin experiencia empresarial, ni generacional, ni individual, sin socios, sin recursos humanos, ni financieros y sin relación alguna con carácter previo al sector asegurador o actividad afín. TAT nace de la necesidad, del autoempleo de su fundador, desde la más humilde condición de partida. Hemos llegado hasta aquí fruto de la constancia, del esfuerzo y, por qué no decirlo, de la suerte. Aprovechando la más mínima oportunidad que de forma casual se fue presentando en el camino.

Sin estrategia definida, sin equipo comercial conformado, pero, eso sí, aportando el máximo rigor y la máxima dedicación en dar la respuesta que mejor se ajustaba a la necesidad que nos planteaba el cliente. TAT nace en 1985, conmigo mismo, en casa, trabajando en una mesa de camilla - que, como una reliquia, aún conservamos -. Nuestra plantilla de personal podría dibujar la evolución de la correduría - y de la asesoría de empresas, que también ejercemos - desde su fecha de nacimiento hasta nuestros días. En 1989, con cuatro personas en plantilla nos mudamos a la oficina de 70 metros cuadrados, que sigue siendo en la que nos ubicamos en la actualidad, habiendo sido sometida a sucesivas ampliaciones en el tiempo, hasta alcanzar los 400 metros con los que cuenta en la actualidad. La plantilla ha pasado a ser de treinta y tres personas. En 2010 cumplimos nuestros primeros 25 años de trayectoria profesional ininterrumpida. Confieso que se me han pasado en un santiamén, y que reconociendo los errores cometidos, siento un enorme orgullo por haber llegado hasta aquí, que me mueve una enorme responsabilidad por las familias que vivimos de TAT y una infinita ilusión en mejorar todo lo que hacemos y por seguir transmitiendo a mis colaboradores la vocación de servicio a nuestros clientes y el afán de superarnos día a día que siempre ha presidido nuestra misión empresarial.

A la hora de constituir mi equipo, siempre he optado por profesionales con un perfil de buena gen-

te: un equipo humano altamente formado y motivado, con un alto grado de sentimiento de pertenencia a la casa, que transmite su orgullo de marca. El valor del equipo es saber que nuestro cliente es el centro neurálgico para la toma de decisión empresarial: sus gustos, sus preferencias, sus tendencias. El servicio es nuestra esencia para su fidelización.

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Éste es uno de mis secretos, posiblemente sea mi mayor y más importante marchamo, sin dejar atrás la Excelencia en el trabajo - el orgullo del trabajo bien hecho -, el Afán de mejora - esfuerzo

por superarnos - y la Honestidad - no todo vale -. El desarrollo transparente y honesto de nuestra actividad genera confianza a todos: empleados, proveedores y clientes. CAMBIO DE CATEGORÍA: PASAR DE PROFESIONAL A EMPRESARIO A nadie se le escapa que la situación económica del país ha hecho/hace necesario reinventar cada día las estrategias empresariales, y nuestro caso, GRUPO TAT, no es una excepción. Desde 1985 hemos trabajado duro para llegar hasta aquí, hemos hecho las cosas razonablemente bien. Pero hoy, seguir así, no es suficiente, se hace necesario establecer nuevas líneas maestras para el futuro con las que garanticemos la sostenibilidad de la empresa y los puestos de trabajo. Es el momento de hacer planes y cambiar para mejorar, con el fin de situarnos en las más óptimas condiciones para ocupar una favorable posición de partida. En TAT, hace algo más de un año, iniciamos un PLAN ESTRATÉGICO, fruto de una profunda reflexión de dónde estábamos y a dónde queríamos ir. Nos convencimos de que era imprescindible

una reorientación. Este convencimiento se ha ido fraguando desde hace tiempo, pero especialmente desde mi incorporación, hace cinco años, a mi querida asociación COJEBRO: cuánto les de-

bo en haber contribuido a configurar en mí esta nueva visión para el desarrollo de nuestra actividad. Partiendo de un análisis interno, y con la ayuda de una consultoría externa, establecimos una estrategia, reconociendo las características de nuestra propia organización y definiendo unos objetivos y planes de acción detallados que nos condujeran al objetivo de transformar la estructura profesional de la organización, básicamente artesanal, en una estructura empresarial. La situación de partida de TAT fue similar a la de muchos colegas que hoy empiezan o hace poco que comenzaron su andadura en esta maravillosa profesión. Me encantaría poder convencerles, desde nuestra propia experiencia, de que se den cuenta, en menos tiempo que el que yo necesité, que somos empresarios, y que debemos pensar, sentir y hacer empresa: convencerles de que den ese salto cualitativo que representa pasar de ser un profesional a pensar y a actuar como empresario.

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HACER DIFERENTE LO QUE VENIMOS HACIENDO: NUESTRA NUEVA HOJA DE RUTA Era/es el momento de hacer planes y cambiar cosas, cambiar para mejorar, eso es evolución y en nuestro caso estamos evolucionando para situarnos en la mejor posición posible para que, en el momento en que la crisis remita, nos encontremos bien posicionados en volumen de primas, número de clientes y estructura comercial. Para eso era/es necesario que pusiéramos en marcha unas líneas maestras que nos sirvan de guía, mediante un Plan Estratégico Comercial para los próximos años. Con este plan TAT abordará su crecimiento, una mayor rentabilidad y prestará aún mejor servicio al cliente, aspecto éste que nos ha caracterizado desde siempre y por el que nos reconocen nuestros actuales clientes. Mi mensaje a mi organización fue/es que para que esto sea posible es imprescindible trabajar con el mismo espíritu de equipo que lo hemos hecho hasta ahora, implicándose cada uno al nivel de su responsabilidad, en la seguridad de que el éxito de cada uno es la garantía de éxito de todos. ANÁLISIS DEL MERCADO Además del correspondiente análisis interno que más adelante abordaré, un aspecto importante a

tener en cuenta era mirar a nuestro alrededor, conocer cifras del sector, tendencias, evolución de productos aseguradores y canales de distribución. Analizamos el volumen de negocio mediado de los corredores - según se desprende del Informe de Mediación de la DGSFP - y observamos la escasa distribución a través de colaboradores.

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Además, considerando la distribución de los corredores por el volumen de sus carteras - lo que nos permite deducir su grado de profesionalidad y dedicación al negocio - conseguimos tener la siguiente foto:

Esta foto nos permite sacar las siguientes conclusiones: Existe un amplio número de corredores con carteras inferiores a un millón de euros; según la DGSFP son 889 sociedades y 753 personas físicas. Los productos en los que los corredores están centrados no son los de vida y ahorro, dominados por OBS. La mayor parte de la distribución no se realiza a través de otros corredores. Este análisis de mercado, aplicado para nuestro Plan Estratégico Comercial, nos permitió obtener diferentes conclusiones: existen oportunidades para alcanzar acuerdos en compras, estructura de sucursales o franquicias, etc. con corredores con carteras iguales o inferiores al millón de euros; la incorporación de auxiliares supone una fuente de negocio importante a considerar; la activación en la comercialización de productos nicho que favorezcan el crecimiento de nueva producción; la posibilidad de explorar uniones temporales o A.I.E.’s que pueden suponer un revulsivo en entrada de negocio y reducción de costes por economías de escala AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Internamente, sometimos a nuestros equipos a una encuesta que nos ayudara a obtener conclusiones para nuestro necesario estudio de oportunidades y amenazas. De nuestro análisis DAFO, las principales conclusiones obtenidas fueron las siguientes: Nuestros principales puntos fuertes fueron la implicación del personal, la presencia y alta valoración en nuestra zona de influencia local, nuestra gran experiencia en el mercado con evolución

positiva,

nuestra

presencia

determinadas

organizaciones

asociaciones 47

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empresariales y administración pública, así como la especialización y conocimiento en determinados productos y nichos de actividad. Nuestra larga trayectoria en el mercado y nuestra visibilidad desde un punto de vista institucional, por la pertenencia de TAT a diferentes asociaciones, apareció como otra palanca más para otro conjunto de oportunidades a explorar en el terreno de la agrupación de carteras, uniones temporales y cualquiera otra figura orientada a la concentración de negocio, reducción de costes por aplicación de economías de escala y acceso a negocios que sin un volumen determinado no son asequibles a pequeñas corredurías. En el lado de las amenazas, además de las conocidas por todos en el sector, la estructura de la correduría tiene exceso de personal en relación con la media del sector - aunque ya conocíamos que ello venía motivado por el elevado volumen del tipo de negocio desarrollado, que requiere una importante dedicación de personal - , así como que sólo el 20 % de la plantilla estaba ubicada en el departamento comercial, por lo que la carga de personal administrativo era alta en relación al dedicado a la obtención del negocio. Esto nos indicó la necesidad de abordar la reducción/mejora de todos los procesos que no aportaban valor al cliente, evitando la carga administrativa y reorientando los recursos a la mejora

de la experiencia de cliente en aquellos aspectos que son valorados por ellos y en los que exigen el trato personal. Como resumen nos emplazamos para la consecución de un crecimiento ordenado pero rápido, basado en el crecimiento de la estructura comercial, unido a una rigurosa revisión de los procesos para evitar la excesiva carga administrativa, prescindiendo de todos aquellos que no aportan valor, automatizando todos aquellos que son susceptibles de ser ejecutados por nuestro empleado

sistema, y reorientando los recursos a la mejora de la experiencia del cliente en aquellos aspectos que son valorados por éste, y en los que exigen el trato personal. VISIÓN Fruto de dicho análisis, convenimos nuestra declaración de principios: TAT lo constituimos un equipo de personas que perseguimos el bienestar de nuestro cliente - persona o empresa -, personalizando nuestro trabajo a su interés, éste es nuestro objetivo. Disfrutamos con lo que hacemos porque sentimos que le ayudamos a alcanzar sus metas, a cuidar de los suyos y a preservar su patrimonio, personal o empresarial. 48

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Nuestra experiencia desde 1985, el talento y la formación continua de nuestro equipo, la información al cliente, la innovación en los procesos y la tecnología son las claves de nuestro éxito, poniéndolas a disposición de nuestros clientes, haciendo fácil lo que nos pida. MISIÓN Convenimos que la misión de TAT se basa en conseguir crecimiento estable con bases sólidas, teniendo al cliente como eje central. Nuestra actuación está marcada por la honestidad

profesional, con un equipo humano formado, motivado, comprometido con la empresa y sus objetivos, y sobre todo compuesto por buenas personas. Mantendremos nuestro liderazgo local mediante una estructura comercial planificada, formada, metódica, que utiliza la tecnología para satisfacer las necesidades del cliente, conseguir eficiencia en sus procesos y teniendo la excelencia como expresión del servicio a prestar. OBJETIVOS Establecimos como principales objetivos: 1.- El incremento de acuerdos de colaboración con grupos de interés, como asociaciones empresariales y profesionales, empresas con actividades sinérgicas y colectivos empresariales que faciliten el crecimiento en el sector empresarial especialmente, desarrollado desde nuestro propio departamento comercial. 2.- Potenciar nuestro departamento de administración pública. 3.- En lo que se refiere a clientes particulares, incorporación de auxiliares que aporten negocio en este segmento. 4.- Activación de la incorporación de otras carteras y corredores que, desde diferentes fórmulas

que se adecúen a sus especificidades, favorezcan el crecimiento estable y rentable en todos los segmentos - empresas, particulares y vida -. Para que todo lo anterior esté alineado con la situación del sector asegurador, se trabajará con las aseguradoras que garanticen el cumplimiento de los objetivos estratégicos, al tiempo que nos mantendremos como especialistas en aquellos productos que nos han dado seña de identidad e investigando y desarrollando aquéllos otros que nos permitan avanzar en esa línea en el futuro.

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Por último, prestamos una especial atención a la estabilidad de la cartera, garantizando una política comercial que persigue la permanencia de nuestros clientes durante muchos años y un mayor número de seguros contratados por cliente. Esto nos permitirá crecer sana y rentablemente sostenidamente en el tiempo. REESTRUCTURACIÓN DEL ORGANIGRAMA DE GRUPO TAT Uno de los primeros pasos que dimos fue la reestructuración de nuestro organigrama, adaptándolo a la nueva situación diseñada. Era imprescindible efectuar determinados ajustes para adaptar su esquema, funciones y responsabilidades a los nuevos objetivos de crecimiento, tanto en clientes y primas, como en el diferente tipo de configuración de la estructura diseñada. Sin abandonar un organigrama lo más plano posible, es decir con los menos niveles necesarios para que el funcionamiento siguiera siendo ágil y permitiera la toma de decisiones como hasta ahora se había venido haciendo: con rapidez y sin procesos largos para adaptarse a los tiempos de cambio que vivimos, en los que unas semanas suponen quedarse fuera de algunas oportunidades de negocio.

El área comercial fue la que más necesitó de esta reestructuración: era imprescindible la reorganización del departamento comercial y el reforzamiento de su estructura. Los aspectos más destacables de los cambios fueron la creación de la división de grandes cuentas, la creación de la

división de expansión comercial con el objetivo de coordinar, impulsar y apoyar todas las actividades comerciales tendentes a la captación de nuevos auxiliares y otras corredurías, mediante acuerdos de diversas fórmulas, y el mantenimiento de la división comercial tradicional. En el departamento de administración se creó una nueva, la división de procesos, que integra no sólo los propios de administración, sino también el resto de los procedimientos de gestión de la correduría. El departamento de contratación se subdividió en contratación y producción. Y, a su vez, el de contratación se subdividió en particulares y empresas. Se creó el departamento de comunicación, haciéndole dependiente, inicialmente, del ya existente

departamento de informática, dada la estrecha relación que mantendrán debido a que muchos de los procesos que se acometerían, hasta ahora venían siendo tratados por el de informática. DEFINICIÓN DE PUESTOS 50

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Se definió cada puesto, su dependencia jerárquica, su misión, se describieron las funciones de cada uno de ellos integrado en su respectivo departamento, así como sus objetivos anuales, tanto en materia comercial como de tipo administrativo. FOTOGRAFÍA INICIAL Hicimos una foto de la situación de la que partíamos: primas - N.P., anulaciones, cartera comisiones, distribución por ramos, nº de clientes, prima media, media de pólizas por cliente, tanto a nivel global de la Correduría, como para cada uno de los auxiliares existentes. De manera idéntica lo hicimos con cada uno de los ejecutivos comerciales, haciendo una nueva redistribución más ajustada a las características de formación, especialidad y perfil de cada uno de ellos. Elaboramos una estadística y comparativa respecto a ejercicios anteriores, hasta donde nuestros registros informáticos nos permitieron, consiguiendo ver cuál ha sido la evolución de TAT, sus fortalezas y debilidades. ESTRATEGIA COMERCIAL Del análisis DAFO surgió la necesidad de reforzar la actividad comercial, de manera que pasara a

ser el eje estratégico de la correduría, debiendo ser la estrategia comercial la que más peso tuviera en la estrategia global, orientando toda la actividad al crecimiento del negocio y el mantenimiento y la satisfacción del cliente. Para que el crecimiento del negocio y el mantenimiento de los clientes satisfechos fueran una realidad, fundamentamos nuestra estrategia comercial en tres principales palancas: 1.- Toda la empresa vende, y por lo tanto todos los empleados tienen objetivos de venta adaptados a su puesto y capacidades, incluyendo al personal administrativo. 2.- Se contactará con los clientes al menos dos veces al año, mediante el establecimiento de fórmulas previamente diseñadas y se desarrollará un completo programa de fidelización permanente. 3.- Todas las bajas y anulaciones se tratarán de forma individual y personalizada mediante un correspondiente protocolo que las reduzca en el máximo grado posible y que, en los casos que sea inevitable, contemple una actuación sistemática mediante un riguroso plan de recuperación a vencimiento.

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Estas tres palancas de la estrategia comercial se deberían implantar lo antes posible. Debía vender la necesidad de estas medidas y conseguir que todos participaran de su necesidad. Su simple implementación ayudaría de forma muy importante en el medio plazo en tres aspectos del negocio que marcan la diferencia: el incremento de las ventas y el número de pólizas por cliente, el mantenimiento de clientes y el aumento de la percepción de satisfacción de los mismos - esto nos permitiría más fácilmente obtener referencias de nuevos clientes-. En otro orden de cosas, vimos la necesidad de ampliar el ámbito geográfico de actividad comercial, trabajando en círculos concéntricos más amplios que el actual, para lo que se fijaron zonas de influencia que se trabajarían con las diferentes figuras comerciales pendientes de incorporar. La posición más cómoda adoptada fue la de acceder a las zonas más próximas con las figuras que necesitaran más seguimiento e ir alejándonos con aquellas que menos apoyo necesitaran. Para la captación de nuevos auxiliares y darles soporte, se haría necesaria contar con la figura del responsable de expansión comercial, de nueva implantación, y que permitiría crecer en ese ámbito de obtención de nuevo negocio. Esta figura facilitaría, a modo de los antiguos inspectores, crear estructuras geográficas de producción con cierta estabilidad, pudiendo posteriormente dar lugar a

otras figuras más avanzadas, como oficinas comerciales, franquicias, etc. Reducir la caída de cartera Todos sabemos que uno de los aspectos críticos del negocio asegurador lo constituye el mantenimiento de las carteras. En estos años precedentes, esto no ha sido tratado con el rigor necesario lo que, junto a la guerra de precios en algunos ramos, ha llevado a los mediadores a lanzar la voz de alarma en este sentido y a establecer objetivos y acciones encaminados a resolver la situación. En este sentido, en nuestro caso, tras un rápido vistazo a las cifras de cartera y las de anulaciones nos permitió establecer que era imprescindible abordar políticas de retención de cartera, selección de riesgos y reorientación en la actividad comercial que mejoraran la evolución de las mismas, dirigiendo las ventas a los colectivos y productos más estables, con menos incidencia en la guerra

de precios en cada renovación. Como resumen de este apartado, fijamos como objetivo estratégico, de aplicación inmediata, para la reducción de las anulaciones hasta situarlas en ratios mejores que los medios del sector - en vida y diversos -, establecer ramos prioritarios para la actividad comercial, y fijar nuevos y 52

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rigurosos procedimientos de recobro de devueltos, mediante la redacción de un protocolo específico para ello. ACCIONES COMERCIALES Debido a que el plan se ha establecido para tres años, una vez concluido todo el desarrollo necesario de back office, imprescindible para su aplicación, y que es necesario abordar en diferentes fases el mismo, las acciones que se incluyen a continuación están agrupadas considerando el momento en que se implantarán en tres tramos: a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Para el primer tramo incidimos en aquellas pautas que son necesarias para adaptarnos al nuevo método de trabajo, en la formación comercial y en el reporting periódico y sistemático, de forma que podamos situar en la senda adecuada al equipo comercial. Paralelamente se desarrollarían las necesarias para la potenciación de la estructura comercial, mediante la selección de las personas que darán soporte a las divisiones de nueva creación. Complementariamente a la distribución temporal de las acciones, éstas deberían responder a los objetivos estratégicos que se han definido previamente y que se concentran en cuatro aspectos

fundamentales de la gestión comercial: Incremento de las ventas para situar la cartera a finales de 2016 en el objetivo definido, a través de todas las vías de comercialización, las existentes y las que han sido definidas de nueva creación para su implantación. Aumento de la prima media, de forma que la actual prima media del negocio, excluidas administraciones públicas, se sitúe un 15 % por encima de la actual. Incremento del nº de pólizas por cliente, que debe mejorar paulatinamente hasta situarse por encima de 2,2 pólizas por cliente a finales del periodo previsto en el plan. Reducción del Ratio de anulaciones, mediante la implementación de diferentes acciones. Con todo ello nos resultó el cuadro siguiente que incorpora los objetivos estratégicos por los tramos de tiempo ya comentados:

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CORTO PLAZO

VENTAS

PRIMA MEDIA

PÓLIZAS POR CLIENTE

% BAJAS

Mayor actividad

Asesoramiento, mejora del mix de productos

Venta cruzada

Procedimiento estricto

Venta de empleados

Prospección cualificada

Nuevos productos complementarios

Seguimiento comercial

Ampliación ámbito geográfico

Introducción a la valoración de riesgos sencillos

Acuerdos y carteras

Segmentación de clientes de mayor poder adquisitivo y empresas

Mayor estructura comercial (auxiliares y ejecutivos comerciales)

MEDIO PLAZO

Incorporar recuperadores

Venta cruzada

Selección de clientes

Paquetes de productos por segmento de clientes

Hacer foco en productos con menor índice de bajas

Venta cruzada

Selección de clientes

Paquetes de productos por segmento de clientes

Hacer foco en productos con menor índice de bajas

Inicio de implantación de sucursales

Consolidar ámbito geográfico

LARGO PLAZO

Sucursales y auxiliares de alto volumen de ventas

Continuar la expansión geográfica

Consolidar la cartera de alto volumen de prima

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ACCIONES A CORTO PLAZO En esta exposición describiré, por razones de espacio y por ser las que en estos momentos estamos desarrollando, sólo las de corto plazo. En relación con el incremento de las ventas: 

La primera de las acciones comerciales está dirigida a la estructura comercial actual, destinada a incrementar y controlar el nivel de actividad comercial, de manera que podamos ir me-

jorando paulatinamente. Para ello se ha establecido el ratio de visitas diarias, que se incorporará al cuadro de mando comercial que servirá de base para el seguimiento de los objetivos. La información se obtendrá del CRM y de la aplicación de gestión comercial. 

En este mismo sentido, y con el foco puesto en el incremento de las ventas, se ha implantado el criterio de obtener en cada entrevista, y como mínimo en el 60 % de los casos, la información necesaria para cotizar una propuesta integral al cliente sobre todos sus seguros, sea con las propias pólizas o con datos obtenidos de las mismas, así como un control informático de sus vencimientos.



Nuestra estructura comercial tradicional propia se orientará a obtener cartas de nombramiento de los clientes en la mayoría de los casos, de manera que nos garanticemos que el trabajo a realizar no resulte infructuoso.



Realizaremos reuniones de seguimiento mensuales para hacer recapitulación de los ratios con base en el cuadro de mando, seguimiento de las acciones y mejoras en la gestión de ventas.



Incorporación a la mayor brevedad posible del responsable de la división de expansión co-

mercial, para iniciar la captación de auxiliares y acuerdos con otras corredurías. 

En cuanto a la venta de empleados no comerciales se incorporarán a sus objetivos adminis-

trativos los de ventas, que serán individuales y homogéneos para la primera fase, adaptándose después a la realidad de cada uno. Se dirigirá la acción a que los empleados trabajen su entorno para conseguir las mejores coberturas al mejor precio para sus allegados, amigos, etc. Para ello les hemos impartido una formación mínima en los fundamentos del seguro y en técnicas de venta, así como en los productos más habituales. En una próxima fase se impartirá formación para el aprovechamiento de los contactos con el cliente, tanto presenciales como por teléfono, y convertirlos en oportunidades de venta. 55

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

Avanzar en la estructura de auxiliares, una vez definido el perfil más adecuado (procedencia, sector de actividad, edad, etc.), tomando como base los que actualmente tenemos y presentan mejores ratios de éxito, y emplearla en la selección que llevaría a cabo el responsable de

expansión comercial. 

En relación con lo anterior, y de cara a la captación de nuevos auxiliares, nos centraremos en las áreas geográficas prioritarias definidas.

En relación con el incremento de la prima media: 

Iniciamos la modificación del modelo de venta basándonos en el asesoramiento como base principal de nuestra actuación profesional para la mejora de la prima media y la obtención de clientes integrales, en contraposición a la venta de pólizas como sistema único de venta. Para ello estamos impartiendo cursos sistemáticos de formación a los comerciales para reorientarlos hacia este nuevo modelo de venta.



Para conseguir y consolidar el mencionado nuevo modelo de venta, se hace necesario que los comerciales sepan prospectar de forma profesional y que lo practiquen como base de su sistema de venta. Para ello, en los cursos de formación se incluirá un apartado para repasar

y concretar los pasos necesarios para prospectar de forma activa y continua, dentro del proceso de asesoramiento al cliente. 

Por último para esta fase a corto plazo, los componentes del equipo comercial están recibiendo formación técnica para que aprendan a tener criterio de valoración de los riesgos más habituales y en materia de gerencia de riesgos, de forma que las propuestas de cobertura se aproximen a las máximas necesidades del cliente, sin errores de valoración de los riesgos.



En relación con el número de pólizas por cliente: 

Partiendo de la situación a cierre de 2012, hemos establecido un ratio mejorado para cada año, debiendo llegar a ser una realidad nuestro objetivo a 31 de diciembre de 2016.



Inicialmente se actuará sobre los clientes de una sola póliza, no de autos, que estén sin actualizar, sin siniestro y sin acercamiento durante más de un año. Esta política será de aplicación inmediata para los ejecutivos comerciales, concentrando así la acción y midiendo resultados, implantándola sucesivamente a todos los empleados, con su preceptiva formación.

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

Adicionalmente se ha programado un calendario de acercamiento a los clientes en función de su número de pólizas, primero a los que sólo mantengan una y no estén en la base anterior y después los de dos pólizas, especialmente los que una de ellas sea autos. Una vez concluido el programa inicial se procederá a realizar una matriz de conveniencia de producto en virtud del/de los que tenga contratado/s, para adecuar la oferta y garantizar en mayor medida el éxito de la acción.



Como parte del programa de venta cruzada y con el objetivo de mejorar la oferta de productos a los clientes, se propondrán modalidades de seguro que son complemento perfecto de los seguros más habituales, y que potencian la posibilidad de ofrecer alternativas que mejoren el ratio de pólizas por cliente y la permanencia de los mismos.

En relación con el porcentaje de bajas: 

Partiendo también de la situación a cierre de 2012, iremos marcando hitos en los que vayamos estableciendo mejoras sucesivamente hasta alcanzar el ratio fijado para 2016, salvo modificación del mismo por razones de entorno económico.



La primera acción es aplicar, de forma inmediata, el cumplimiento de las acciones que se han redactado en el documento específico de procedimiento sistemático de tratamiento de bajas, que deberá ser conocido por toda la organización. Hemos decidido la incorporación de la figura del recuperador, quien sólo se dedica a tratar bajas y realizar las acciones necesarias para retener las pólizas y por añadidura a los clientes. Esta figura, como parte de su retribución variable cuenta con un bonus, en virtud de las pólizas recuperadas. La persona elegida ha sido un administrativo de la organización reconvertido a esa función, dependiendo de la estructura comercial.



Ha sido implantado el informe mensual de recibos pendientes de más de 30 días para que

cada comercial tome conciencia de la situación de los recibos de sus clientes asignados y de su gestión de cobro, ya que la venta no se perfecciona en tanto los recibos no están cobrados. Este informe es individualizado, y contiene información sobre nueva producción y cartera, impagos/devoluciones bancarias y pendientes de cobro. Con este conjunto de acciones concluiremos la primera fase de nuestro Plan Estratégico Comercial. Espero que en una próxima ocasión os pondré contar cómo ha evolucionado su implantación.

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Resultará del todo interesante conocer cuáles podrán ser las medidas correctoras que hayamos tenido que introducir para su cumplimiento. CUADRO DE MANDO COMERCIAL Otro aspecto importante que se ha introducido es la implantación de un cuadro de mando de carácter mensual, que pretende ser el referente de gestión del plan comercial, de manera que en un solo documento permita ver la evolución de los objetivos estratégicos, el impacto de las acciones puestas en marcha y en definitiva el avance general del mismo. Controla mensualmente los siguientes ratios e indicadores, global y para cada grupo de ramos que TAT monitoriza: nº de pólizas, primas anualizadas, prima media, nº de clientes, pólizas por cliente, importe de las anulaciones, porcentaje de las mismas sobre la cartera. En relación a la actividad comercial del equipo, se monitorizarán mensualmente los siguientes indicadores y ratios, por cada comercial: total visitas realizadas en el periodo, proyectos presentados, porcentaje de proyectos por visita, nº de pólizas emitidas, primas emitidas, porcentaje de cumplimiento. Adicionalmente se indicará el número de recibos pendientes de más de 30 días y el importe de primas de los mismos.

Este documento servirá de base para los despachos mensuales con los ejecutivos comerciales y demás figuras del departamento. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN En esta nueva etapa, coincidiendo con la aplicación de nuestro Plan Estratégico Comercial, y formando parte integrante del mismo, hemos destacado la necesidad de dar una relevancia importante a nuestra política de comunicación. Hemos considerado dos aspectos diferenciados en la comunicación, uno interno, dirigido hacia nuestro propio equipo y demás colaboradores, y otro, externo, el dirigido a la comunicación con nuestros clientes, para mantener una adecuada conexión en la que se sientan parte integrante de la empresa y contemplen la comunicación como un elemento bidireccional, pudiendo aportar sus opiniones, comentarios y quejas de forma fluida para la mejora de nuestros procesos y gestión. En lo que se refiere a la comunicación interna, dada la trascendencia de la implantación del plan estratégico en el área comercial, no en vano se pretende crecer y mejorar en el número de clientes y en la estructura de auxiliares, aunque indefectiblemente también lleva aparejados cambios 58

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en el resto de la organización, para que sea lo más exitosa y compartida posible, la iniciamos con una comunicación de Dirección General que yo mismo hice, con una presentación del plan y sus

principales objetivos estratégicos, en dos sesiones, una con el comité de dirección, y otra con el resto de la plantilla. Y la continuamos con una comunicación trimestral de los avances del plan y las novedades que fueran necesarias comunicar, contando con todos como partícipes del éxito que se conseguirá. Esto mismo se ha puesto en práctica con los colaboradores y auxiliares, para los que el mensaje es mucho más comercial y de motivación para la consecución de sus objetivos y de los de la correduría. En lo que se refiere a la comunicación con los clientes, y con independencia de las llamadas que reciban para venta cruzada, cada cliente recibirá una llamada al año y una comunicación escrita por email - en su defecto, por carta -, en la que tenga conocimiento de las novedades, actividades de su interés desarrolladas por la correduría, lanzamiento de ofertas, etc. Este plan de comunicación permitirá estrechar la relación con el cliente, obteniendo como resultado, sin duda alguna, una mayor permanencia del cliente, mejor conocimiento de las quejas que puedan estar ocultas y por lo tanto no tratadas y enquistadas, facilitará la recepción de propuestas e ideas que llegarán

desde los clientes y permitirán mejoras en muchos aspectos, y en general crear un clima más fa-

miliar, de confianza entre clientes y correduría. Para todo esto es fundamental que todos los contactos con los clientes queden recogidos en nuestro CRM, de manera que se pueda explotar adecuadamente la información y permita planificar los contactos desde la correduría hacia el cliente sin caer en la saturación, que conseguiría el efecto contrario. Por lo tanto, como principio fundamental se establece que cada cliente debe ser contactado al menos dos veces al año. Dicho contacto podrá ser telefónico, por email o carta, o presencial; deben ser recogidos en el CRM con indicación de la fecha, el motivo del contacto y el resultado. Todas estas acciones mencionadas entran dentro del ámbito del área comercial, y con estas premisas, desde dicho departamento, se estableció el calendario de contactos por grupos de clientes para el resto del año 2013, en coordinación con el área de Comunicación. INTERNET: NEWS, WEB Y SOCIAL MEDIA La parte de comunicación relativa a Internet ha quedado integrada de momento en el área de informática, hasta que se incorpore más adelante al área comercial. 59

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Otra decisión que se tomó, a partir de nuestro DAFO fue la incorporación en plantilla de una persona para la gestión de Internet, que tuviera un perfil comercial y conocimientos técnicos en desarrollo web y marketing. News Se ha configurado una News de carácter mensual - sin perjuicio de las que con carácter extraordinario, por razones de urgencia y de su interés, se comunican sin esperar a la programación periódica establecida -, que incorpora noticias de interés cuyo contenido contribuya a difundir entre los clientes cómo el sector asegurador tiene respuestas para prevenir determinados riesgos e incertidumbres, así como la incorporación de artículos que, sin vincularlos a un producto concreto, nos sirven como argumento comercial. Web Se consideró, de partida, la actualización de nuestra web, considerando como principal e inicial objetivo el de captación de clientes y colaboradores, así como la accesibilidad virtual a la correduría, para más adelante poder alcanzar la venta on-line de ciertos productos de compra sin asesoramiento previo. Actualmente seguimos trabajando en la actualización, y una vez concluida, para su eficaz y cons-

tante mantenimiento, propondremos una encuesta a nuestros clientes y colaboradores, enviada por email, para recoger sus expectativas y adaptar aquellas que tengan sentido y posibilidades técnicas de incorporación. Separaremos la actividad de Asesoría y Correduría para evitar distorsiones en el mensaje, incorporaremos una zona de información para que su actualización sea frecuente y mantenga vivo el interés por la web. Blog Hemos creado también un blog cuyo objetivo es fortalecer la política de comunicación y redirigir actividad, presencia y visibilidad con clientes, colaboradores y actividades sinérgicas o de interés preferente. Redes Sociales Reconocido y aceptado el principio de comunicación activa y eficiente con los clientes, se hace necesaria también plantear una postura respecto a las redes sociales y su utilización en relación con las actividades desarrolladas por TAT, definiendo cuál es la más adecuada y qué tipo de actividad debe ser la que se mantenga a través de este canal. 60

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Como base de partida, y teniendo en cuenta que contamos con una persona dedicada al mantenimiento de la web y presencia on-line, decidimos en cuál de las posibles redes sociales debería existir presencia de TAT y cuál debería ser el calendario de implantación de dicha presencia. Fundamental, por tanto, era contar con un mapa de situación en donde recogiéramos en cuáles estamos presentes y con qué tipo de actividad. Analizado el mapa, y teniendo en cuenta las características de cada red social, nuestra presencia nos pareció suficiente, si bien había que fijar la imagen corporativa, es decir si apareceríamos como GRUPO TAT, como TAT seguros, TAT asesoría, etc., así como poner en marcha determinados cambios fundamentales en las que ya estamos y crear la página de empresa en varias de ellas en las que no estamos. En lo que se refiere a un incremento de la actividad no lo consideraremos en esta primera fase, ya que ha sido reciente la incorporación del responsable de comunicación y, por lo tanto, sí lo podremos considerar cuando haya transcurrido un tiempo suficiente. CONCLUSIONES Al principio de mi exposición hacía referencia a que TAT había llegado hasta aquí gracias al esfuerzo, al tesón y a cierta porción de suerte.

Hoy, dada la competencia brutal existente no sólo por los diferentes canales, banca, comparadores, venta directa, etc., sino también por la propia mejora tan significativa que se está llevando a cabo por otras corredurías y colegas de nuestro propio canal, es imprescindible, parar y hacer un ejercicio sincero de reflexión que ayude a la toma de decisiones para conseguir definir una política clara de actuación que contribuya a la sostenibilidad de tu empresa. A lo largo de mi exposición he pretendido desarrollar con un ejemplo práctico, real, cómo lo hemos abordado desde TAT. Espero que te ayude y a todos los que aún estáis dudando de llevarlo a cabo. Probablemente no tendrás ni el tiempo que yo tuve ni el pellizquín de suerte que yo sí he tenido. Ánimo y convéncete cuanto antes de que cada día que pase se te hará más difícil acometer el cambio de modelo que hoy se necesita y serás, por tanto, más vulnerable para poder poner soluciones que te permitan seguir en este mercado salvaje. ¡No esperes y empieza ya, lo conseguirás!

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Juan A. Marín Sánchez MARÍN DOMENECH

Caso de éxito

Correduría de Seguros

i te dicen que escribas un artículo sobre tu empresa

con el título de “Un caso de éxito” de entrada se te infla el pecho y dices que sí sin pensarlo, pero cuando te paras a tratar de ordenar algunas ideas para el texto es cuando realmente te planteas si tienes algo interesante y diferente que contar que a algún colega pueda servir y/o utilizar para su caso particular. El seguro, que es endogámico, y sobre todo la mediación, está acostumbrada a nutrirse casi siempre sólo de casos propios sin buscar fuera algo que pueda servirnos para aplicarnos a nosotros mismos, suelo ser muy crítico en esto pero aquí me veo; así que se hará lo que se pueda. Por hacer un poco de historia y situarnos, que además es obligado, debo decir que pertenezco a una familia que lleva casi un siglo en el negocio asegurador de diferentes maneras, desde mi abuelo Pepe que trabajó siempre en el Grupo Generali , pasando por mi padre que también se

inició en la misma compañía y tras un periplo por otras aseguradoras como empleado, montó su propia agencia de seguros en 1984, en el año 1987 se transformó en corredor para fundar dos años más tarde nuestra actual correduría matriz del grupo, Marín Domenech,C.S., S.L. Podríamos entonces decir que el hecho de llevar ya como empresa funcionando más de 25 años es un éxito, habiendo pasado ya alguna que otra crisis y conviviendo con la actual, aunque hoy en día el pasado tristemente pareciera que nos aporta poco más, que no es poco, que el hecho de estar aquí. 62

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Entonces, ¿que debemos hacer? ¿Repensarnos? ¿Refundarnos? ¿Reiniciarnos? ¿Qué hacemos con lo que hemos hecho hasta ahora? En mi opinión debemos filtrar y extraer para observar con detenimiento qué de aquello que hemos hecho nos ha servido para estar aquí ahora y tratar de hacer ese ejercicio a la inversa. Y esto es lo difícil!! Porque sería como leer el futuro, pero resulta que algunos coachers te dicen que esa es nuestra obligación como empresarios. Yo voy a compartir de momento qué cosas hemos hecho en nuestra empresa hasta ahora que puedo definir claramente como positivas: Hemos realizado de forma correcta el relevo generacional, mi padre y actual fundador me cedió los poderes plenos de la empresa y ambos fundadores padre y madre donaron generosamente gran parte de sus participaciones a los cuatro hermanos que hoy estamos vinculados de forma directa a la empresa. Hoy se habla en la empresa familiar de la recomendación de la redacción de un Protocolo Familiar, en nuestra empresa esto se hizo hace ya diez años. Hemos tenido durante algunos años un Departamento de I+D, lo que pasa es que no lo sabíamos, me explico, cuando se incorpora mi hermano Alejandro a la empresa y nos aporta su visión

tecnológica y cómo el uso de internet podría ayudar a una empresa a expandir su imagen al exterior evidentemente teníamos nuestras dudas pero la empresa le permitió explorar esas líneas de ¿por qué no? investigación, que nos han ayudado mucho en nuestro desarrollo de negocio. En el año 2006 creamos el primer Blog de Seguros (blogdelseguro.com), os aseguro que no había casi nada de esto a nivel de empresas, mucho antes, en el 2000 habíamos creado una web para vender seguros de auto (@surnet.com) que alcanzó un nivel de eficacia en ventas impresionante, el 100% de las consultas que tuvimos contrató póliza, todo bien salvo que no tuvimos ninguna consulta. Pero aprendimos muchísimo!! Porque esto nos sirvió para seguir explorando formas de comercialización a través de herramientas web que hoy por hoy son parte fundamental de nuestro negocio. Nos hemos internacionalizado, desde 2007 estamos presentes en Marruecos como la primera correduría de capital Hispano Marroquí y a este proyecto en los últimos años se han sumado socios corredores españoles que han aportado calidad. Actualmente tenemos también contactos en Argelia donde podemos también dar servicio a empresas españolas.

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Hemos constituido Mediavanz, AIE, una agrupación mercantil cuyo mayor valor son las personas que la componen y el compromiso que tienen adquirido para avanzar todos juntos. Y hasta aquí algunos retazos de nuestra historia, ahora tocaría hacer el ejercicio de pitonisa, pero como no tengo poderes mágicos, al igual que vosotros estoy obligado a construir un futuro para nuestros negocios adaptado al entorno que nos está tocando vivir. Tengo claro que desde el punto de vista de la fidelidad del cliente cualquier tiempo pasado fue mejor y tengo claro que esos tiempos ya no volverán. Tengo claro que necesitamos de las aseguradoras tanto como ellas a nosotros y que es fundamental establecer estrategias comunes para avanzar y ser productivos y que no todas las compañías están dispuestas a invertir el tiempo que se necesita para planificar conjuntamente y sobre todo tener capacidad suficiente pensando en la posibilidad de recoger frutos a medio plazo. Hay que seleccionar por lo tanto con mucho cuidado a tus socios de viaje. Tengo clarísimo que las aplicaciones tecnológicas no son para tenerlas hoy porque las necesitemos, sino que debemos instalar en nuestras estructuras empresariales la búsqueda constante de mejoras tecnológicas que nos ayuden a vender, comunicarnos y administrar eficientemente. Estas soluciones deben adaptarse a nuestro negocio no a la inversa y esto cuesta dinero, no podemos

pretender tener lo que nuestra empresa necesita con una inversión del 1% de nuestros ingresos anuales, a veces puede pasar que funcione pero no siempre. También para las empresas tecnológicas va el mensaje de que es imposible que el mismo software le sirva a todo el universo de corredores/corredurías por igual. En el futuro estas empresas deberán redoblar sus esfuerzos porque tendrán que obligarse a dar un servicio a sus clientes más adaptativo y personalizado. Lo que viene siendo dar o atender sus necesidades especiales o lo que casi nadie hace hoy. Cada vez más colegas, más empresas de corredurías optarán por utilizar estos programas como simples bases de datos y diseñar herramientas periféricas que den respuestas a las necesidades de cada cual. Ahí va un tópico: “la tecnología debe estar al servicio de la empresa y no al revés”, para entendernos mejor. También tengo clara la importancia del control administrativo de la empresa, los tiempos nos obligan a medir continuamente nuestra evolución, prácticamente día a día y para ello necesitamos tener ordenados todos los procesos. Y por último también y no menos claro tengo que tendremos que acabar de definir de forma clara cuál es nuestra aportación al cliente como corredores de seguros, en que le beneficia utilizar 64

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nuestra mediación y por qué con nosotros estará más protegido. Es nuestro tangible, nuestro valor, porque para que funcione y sea útil al particular o la empresa no tiene por qué llegar el siniestro pero que cuando este llegue todo esté debidamente controlado y podamos decir: aquí estamos, no te preocupes, te vamos a ayudar a que todo salga lo mejor posible. DATOS DE NUESTRA ESTRUCTURA ACTUAL En este apartado vamos a explicar nuestra actual composición empresarial y la orientación a las

diferentes áreas de negocio, de todas estas empresas participa en mayor o menor medida nuestra matriz Marín Domenech, S.L.

Mediavanz, AIE: Red Nacional de Corredurías de Seguros de ámbito estatal, que aúna los de cada uno de sus miembros con el fin de tener acceso a mejores en busca del

de sus clientes.

y productos

Marin

ostenta la presidencia de esta sociedad

Riskia, S.A.: Empresa dedicada a la Gerencia de riesgos creada en el año 2003 con objeto de poder ofrecer a los clientes de sus socios los servicios de gerencia, análisis y administración de riesgos, así como gestión de peritaciones exclusivas para asegurados.

Seguros del Norte, S.L.: Correduría constituida en 2008 con sede en Tánger (Marruecos) y cuya principal finalidad es la de prestar servicios de mediación al cada vez más elevado número de empresas que operan en este país. 65

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Brokalia.com: La Correduría de Seguros de los Administradores de Fincas, así nos lo ratifica un protocolo firmado con su consejo general en el año 2005. Opera en exclusiva por internet facilitando servicio integral al administrador de fincas.

MODELO DE ORGANIZACIÓN ACTUAL En los últimos dos años hemos estado trabajando en dos líneas fundamentalmente en Marín Domenech, S.L. y Brokalia.com 1.- Búsqueda de un modelo de organización apropiado para optimizar los recursos disponibles. En este punto debemos detenernos ya que necesariamente debíamos orientar nuestra estructura de medios a una prestación de servicio de alta calidad pero para dos corredurías con enfoques muy distintos. Marín Domenech, S.L. es una correduría con carácter provincial con una marca reconocida en la zona y que presta servicio a colaboradores pero que busca negocio directo de empresas a través

de acuerdo con agrupaciones empresariales, colectivos, etc. Brokalia.com, que opera en exclusiva a través de una herramienta web que se ha ido perfeccionando con la introducción y mejora de la tecnología y muy centrada en un nicho de mercado específico. Decidimos que debíamos trabajar en un Back Office común para aprovechar las sinergias existentes. Unificamos los centros de trabajo en nuestra central de Cádiz lo que nos permite controla mejor toda la gestión. Duplicamos todas las áreas de gestión para no dejar nunca vacío de servicio por bajas, vacaciones, etc Centramos de una forma clara toda la gestión contable y financiera en un departamento dada la complejidad e importancia de tener un control económico actualizado de forma continua y separada de las gerencias.

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Hemos creado un comité de dirección integrado por las gerencias de cada correduría, el responsable financiero y la responsable de administración para, de forma mensual, analizar el rumbo de las empresas a todos los niveles. 2.- Expansión de negocio de las corredurías. Obligados a crecer para sobrevivir nos pusimos a pensar en como expandir nuestros negocios que como he dicho antes son tan distintos por el tipo de mercado al que se dirigen. Pero en ambas empresas hemos situado el desarrollo tecnológico propio como base para una expansión adecuada orientada a prestar servicio tanto a cliente final como a colaboradores. Siempre hemos pensado que el proporcionar información útil es vital para mantener durante más tiempo nuestras relaciones con clientes y colaboradores. La herramienta tecnológica Hemos efectuado una importante inversión en estos desarrollos y a partir de ahora esta será una partida continua en nuestras empresas ya que estamos en permanente estado de alimentación de ideas a nuestros técnicos y exigencias de mejora y perfeccionamiento. Actualmente todos nuestros colaboradores se comunican con nosotros a través de una intranet que les aporta toda la información que necesitan de su cartera de clientes. Hemos eliminado el uso de correo electrónico en esta relación con colaboradores para la ejecución de tareas ya sea sobre pólizas, recibos, siniestros o cotizaciones. Todas las gestiones que se realizan desde la intranet nos llegan a un panel de control que nuestro personal gestiona por departamentos y que debe quedar limpio cada día al final de la jornada. Nuestra idea es que los colaboradores puedan orientarse de forma más eficiente en la venta de productos que ofrezcan mayor rentabilidad y fidelicen mejor a sus clientes. Tenemos también una versión orientada a clientes que incluso admite agrupaciones de empresas

y que ofrece un alto valor a los responsables de seguimiento de seguros. ¿Como expandirnos? Una vez hemos tenido la seguridad, o cierta seguridad de que contábamos con medios para ampliar nuestra capacidad de ventas hemos llegado a un acuerdo con una empresa especializada en marketing para estudiar vías de desarrollo.

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Sentíamos la necesidad de efectuar un trabajo intensivo de captación para probar si en aquello que hemos estado trabajando ofrecía la utilidad real que nosotros hemos buscado dar. El resultado está siendo muy positivo en ambas corredurías, tan es así que ahora contamos en Madrid con una plataforma que comenzó trabajando en captación, que ahora gestiona cotizaciones y que posiblemente en breve lleve parte de los siniestros de nuestra organización. Podemos trabajar desde cualquier sitio, algunos de nuestros empleados ya lo hacen desde su casa y el ambiente laboral ha mejorado sensiblemente ya que ahora se trabaja de forma más efectiva,

con menos interrupciones telefónicas. Nuestro próximo proyecto es efectuar un trabajo de actualización y saneamiento de nuestras bases de datos, lógicamente con una orientación comercial. Y después de eso lo que se nos ocurra o podamos copiar. Y colorín, colorado, esta historia sólo ha iniciado…

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Las e letters del Blog de Carlos Biurrun, Conocimiento compartido de seguros en red

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El camino de la excelencia en la sociedad civil y en las empresas pasa por la difusión del conocimiento. Community of Insurance, Observatorio Iberoamaricano independiente de seguros, se alinea con esta visión estratégica. Community of Insurance, es una realidad consolidada con cuatro áreas de

actividad: el blog de Carlos Biurrun, organización de Eventos profesionales, Publicaciones monográficas y la formación online. Community of Insurance, responde a nuestra preocupación por la formación, por la innovación entendida como hacer las cosas mejor y de manera diferente, es el punto de encuentro y lugar de referencia para los profesionales de seguros para compartir el conocimiento de seguros en RED y para el intercambio de experiencias en el desempeño asegurador. ¿Quieres conocernos más? http://blogdecarlosbiurrun.es/ administracion@communityofinsurance.com