companion 26

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:21

Page 1

www.companion.ua

27 июня – 3 июля 2008 №26

CПЕЦПРОЕКТ

ПОБЕДИТЕЛИ К А П И ТА Л И С Т И Ч Е С К О Г О

СОРЕВНОВАНИЯ Как повысить производительность труда в компании

с т р а н и ц ы

и з

26

64

GOOGLE НА РАСПУТЬЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ОЛИГОПОЛИЯ

СТРАХОВЩИКИ ИДУТ НА КРЕАТИВ

ПРОДАЖИ НА ЭМОЦИЯХ

24

54

58

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:23

Page 2

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:24

Page 3

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:25

Page 4

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:26

Page 5

спецпроект 27 июня – 3 июля 2008 №26 (594)

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО

СОРЕВНОВАНИЯ

Если мы хотим, то мы можем. Если признаем, что результаты труда делают нас счастливыми, то и трудиться нужно так, чтобы этих результатов получать больше с меньшими затратами, то есть производительнее. Тому, как организовать такую работу, посвящены материалы нашего спецпроекта

26 9

В ФОКУСЕ Украина сложна в документации и коммуникации Мороженщики ориентируются на яркую индивидуальность Работодатели зафиксировали курс Банкам нужны неповторимые образы Медиахолдинги укрупнятся Вопрос номера Перспективы

РЫНОК МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

58

24 Исследовательская олигополия Десяток крупнейших исследовательских компаний генерируют до 80% оборота рынка. Остальным вмешаться в спор мешает нехватка квалифицированных кадров

КОМПАНИИ&ЛЮДИ ПОДХОДЫ

АКТУАЛЬНО 14 В украинских компаниях 16 В мировых компаниях 20 Правовой аспект

54 Страховщики идут на креатив В попытке привлечь клиентов к страхованию жизни страховщики расширяют продуктовый ряд и экспериментируют с каналами продаж

ДЕТАЛИ РЫНОК УСЛУГ

22 Мечта Мойдодыра Потенциал украинского рынка клининговых услуг превышает его нынешнюю емкость в 10$20 раз

МАРКЕТИНГ

58 Продажи на эмоциях Рынок обрек «Beeline Украина» работать в основном с молодежной аудиторией. Антон Володькин здесь как рыба в воде

Антон Володькин: «Мечты – колоссальный источник прогресса!»

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:26

Page 6

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:27

24

Ожидается, что объем рынка маркетинговых исследований в Украине в 2008 г. составит $56 млн.

ФИНАНСЫ&ИНВЕСТИЦИИ ИНСТРУМЕНТЫ

62 Снова в цене Несмотря на конфликт интересов, банкам пока удается стабильно пополнять ресурсные портфели за счет корпоративных клиентов

63 С прицелом на потребности Конкуренция на рынке корпоративных депозитов вынуждает банки внедрять все новые продукты

СТРАНИЦЫ ИЗ FORTUNE 64 Google на распутье ВНЕ ОФИСА СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ

70 Удовольствие мышечной радости Украинский турист сначала исследовал пляжи Турции и Египта, потом потянулся за экзотикой и наконец$то пришел к апогею: наши люди ездят за рубеж заниматься любимым спортом

Page 7

Страховщики приучают потенциальных клиентов к страхованию жизни через комбинирование рисковых и лайфовых продуктов в один пакет

АНОНС

читайте в следующем номере

54

ВИННЫЙ БУТИК

72 Соло на ячменном солоде За последние 40 лет интерес к солодовым виски возрос в десять раз ИСТОЧНИК ВДОХНОВЕНИЯ

74 Свежий ракурс познания истины Японский художник, соединив несоединимое – науку о подводном садоводстве и науку о земледелии, – создал новую форму искусства – акваскейпинг, которая сейчас завоевывает мир

75 Копилка впечатлений Творческие личности предпочитают путешествовать налегке, возвращаться с пустыми руками, но с головой, полной идей, планов и незабываемых образов СТИЛЬ ЖИЗНИ

76 Горная мягкость Несравнимое ни с чем ласкающее прикосновение кашемира, несмотря на дороговизну, заставляет любителей постоянно пополнять свой гардероб вещами из этой ткани

WWW.COMPANION.UA Середина июня – отличное время, чтобы окончательно спланировать свой летний отпуск, если его у вас еще не было. Но многие украинцы мало задумываются о необходимости накопления необходимых средств для полноценного отдыха

Кристаллизация денег Успешная коммерческая деятельность и органический рост учреждения – исключение для украинской научной отрасли. Одним из таких исключений является Харьковский институт монокристаллов.

Обреченные на со-бренд Отсутствие особого успеха в карточных со$брендинговых проектах мало стимулирует их развитие в Украине. Однако мировой опыт говорит, что без них не обойтись.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:28

Page 8

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:28

Page 9

вфокусе «Переход под зонтичный бренд – один из ключевых моментов в реализации бизнес стратегии компании». pics.rbc.ru.

Сергей Асланян, президент «Ситроникс», считает, что в новом статусе отдельного бизнес направления IT в рамках его компании с новым названием («Ситроникс – Информационные Технологии») у бывшего «Квазар Микро» улучшатся перспективы на новых отраслевых и географических рынках

ПОДХОДЫ

istockphoto.

МОРОЖЕНЩИКИ ОРИЕНТИРУЮТСЯ НА ЯРКУЮ ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ

НОВЫЙ БИЗНЕС

УКРАИНА СЛОЖНА В ДОКУМЕНТАЦИИ И КОММУНИКАЦИИ НЕСМОТРЯ НА большой потенциал и привлекательность с точки зрения развиваю$ щихся рынков, организация бизнеса в Украине для многих международных компа$ ний затягивается надолго. Открывая собственное представительство, иностранные предприятия практически всегда сталкиваются с проблемами оформления докумен$ тации. В нашей стране сделать это сложнее, чем в каком$либо государстве Западной Европы. Более того, как утверждают эксперты, рынок очень непростой с точки зре$ ния партнерской коммуникации. Одной из компаний, организация бизнеса которой в Украине затянулась, стала болгарская Fadata. Ее флагманский продукт – IT$решение INSIS для автоматизации страхового бизнеса – хорошо известен в Восточной, Центральной и Западной Евро$ пе. Уже три года компания внедряет свою разработку и на украинском рынке, одна$ ко собственного представительства у нее в стране до сих пор нет. В то же время ее офисы успешно работают в Румынии, Сербии, Португалии и других европейских странах. По словам Анри Леви, президента Fadata, в Украине уже решен один из наиболее сложных при открытии представительства вопрос. В частности, подобран ключевой специалист, который сможет возглавить украинский бизнес Fadata. Но теперь от$ крытию офиса препятствуют трудности с нормативной документацией. «Мы приступили к оформлению документов в Украине еще раньше, чем началась подго$ товка к его открытию в Португалии. В Лиссабоне офис уже работает, а в Украине до открытия нам еще, к сожалению, далеко», – констатирует Анри Леви.

ЧЕРЕЗ несколько лет число операторов рынка мороженого может сократиться до семи крупных игроков, утверждают экс$ перты компании «Элит» (ТМ «Ажур»). Для сравнения: сейчас их не более 50. Общий объем производства морожено$ го в прошлом году составил 129,4 т, а темп роста рынка достиг 9%. При этом, как и на многих других высококонкурент$ ных рынках, около 90% производимого товара приходится не более чем на 20 компаний. Конкурируя, производители ведут борьбу не на ценовом поле, а скорее в сфере качества. В отличие от западного потребителя, ук$ раинский при покупке мороженого руковод$ ствуется «импульсом». Это стало одной из ос$ новных причин того, что 80% рынка при$ надлежит порционному, а не развесному мо$ роженому (как в других странах). К тому же все более популярным у нас становится пре$ миум$сегмент. При такой ситуации одним из инструментов поддержки внимания потре$ бителя к своему бренду для производителей становится постоянное обновление ассорти$ мента (порой чисто внешнее). Например, компания «Элит» с этой целью недавно пред$ ставила линию мороженого, позиционируе$ мого как fashion$коллекция – ТМ Le Jour. От$ личительной характеристикой продукта яв$ ляется твердая упаковка и то, что само мо$ роженое – объемное. Его целевая аудито$ рия – люди, интересные в последнее время практически всем производителям продук$ тов питания. В частности, продукт рассчи$ тан на яркие индивидуальности, которые имеют свой стиль и не боятся ему следовать. Объем премиальной продукции пока составляет всего лишь 15% продаж ком$ пании. Однако в «Элит» рассчитывают, что он изменит ситуацию и не только уве$ личит долю премиум$сегмента до 25%, но и к 2009 г. позволит компании войти в тройку крупнейших украинских произ$ водителей мороженого. Комп&ньоН / подписной индекс 74191

9

Companion_26(2008).qxd

10

23.06.2008

22:30

Page 10

вфокусе ВЛИЯНИЕ

ПЕЧАТНЫЕ СМИ

РАБОТОДАТЕЛИ ЗАФИКСИРОВАЛИ КУРС МЕДИАХОЛДИНГИ УКРУПНЯТСЯ

istockphoto.

Нежелание новинки заявлять о себе – ложная скромность. В большинстве слу чаев для реализации маркетинговых за дач новинке нужно говорить о себе. Речь, конечно, не идет о бездумном со здании информационного шума, но, мне кажется, достаточно трудно устанавли вать контакт с аудиторией, не предос тавляя ей информации о продукте. Надежда Лубнина, начальник отдела внешних связей life:)

числений, решили использо$ вать внутренний или фиксиро$ ванный курс валюты. Около 30% перешли на другую валю$ ту, а 10% повысили заработ$ ные платы. Данные для исследования влияния валютного курса в на$ шей стране на начисления за$ работных плат собирали спе$ циалисты подразделения Ernst & Young – Human Capital, ежегодно проводящего обзор компенсаций труда. Из всех респондентов у 26% компаний зарплата выражена в долларах США, у 10% – в ев$ ро, у 64% – в гривнях. Около трети компаний, уже изме$ нивших политику начи$ сления, планируют и впредь проводить такие же изменения. К примеру, многие респонденты, кото$ рые на данный мо$ мент применяют фиксированный курс доллара США, не исключают то$ го, что в перспек$ тиве просто перей$ дут на другую валюту номинации.

ВОПРОС НОМЕРА Сет Годин, гуру маркетинга, считает, что шумные презен$ тации новинок всегда подо$ зрительны. Большинство ус$ пешных проектов стартовали тихо – Honda Accord и FaceBook, Aetna Insurance и JetBlue. А маркетологи, ра$ ботающие над информацион$ ным шумом, вместо того что$ бы налаживать связи с ауди$ торией, напоминают порохо$ вую бочку под компанией. Кричать о продукте можно и нужно лишь после адапта$ ции проекта на рынке.

ПО ДАННЫМ Украинской ассоциации периодической прессы (УА$ ИПП), в нашей стране на сегодняшний день издается и распро$ страняется около 4,2 тыс. газет и журналов различной пери$ одичности. И это при том, что, согласно информации Министер$ ства статистики Украины, было выдано более чем 30 тыс. свиде$ тельств о регистрации печатных СМИ в стране. В рамках прове$ денного исследова$ ния, УАИПП подго$ товила также дан$ ные для Всеукраин$ ской рекламной ко$ алиции об объеме рынка рекламы в прессе за минув$ ший год. По версии ассоциации, он со$ ставил в 2007г. $230 млн. В ны$ нешнем году основ$ ными факторами роста рынка рекла$ мы останется укрупнение медиахолдингов – будут запускаться новые проекты и продолжится процесс смены собственников су$ ществующих изданий. Что касается старта новых проектов, то ассоциация пророчит активность в нишах деловых и женских изданий. Между тем, по данным той же организации, на рынке печатных СМИ еще достаточно много свободных ниш, и как раз между деловыми, а также спортивными изданиями разворачи$ вается наиболее ощутимая конкуренция. Кроме того, в текущем году ожидается рост доли печатных из$ даний в распределении бюджетов рекламодателей. Причиной тому послужит рост цен на рекламу в других СМИ. istockphoto.

17% КРУПНЫХ предприятий, работающих в стране и дено$ минирующих заработную пла$ ту в долларах США, намерены изменить свою политику начи$ слений оплат труда. Столько же предприятий в ближайшее время не собираются предпри$ нимать никаких действий. По данным компании Ernst & Young, чтобы компенсировать колебания курса, больше поло$ вины предприятий, уже внес$ ших изменения в систему на$

Видимо, Стив Джобс и Ричад Брен сон не очень доверяют мнению Сета Година: презентации их проектов всегда довольно шумные, а продук ты – успешные. Вопрос уместности шумной презентации лежит не толь ко в плоскости качества продукта, важна еще и уверенность его созда телей в своем детище, их горящие глаза в конце концов! Наталья Березовская, генеральный директор Starget PR Agency

Предоставлено для «&».

Бывают ли ситуации, когда шумный вывод новинки оправдан?

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Шумные презентации в первую очередь оправданы и эффективны для товаров категории люкс. Как правило, компа нии, продвигающие такую продукцию, приглашают на эти мероприятия своих существующих и потенциальных клиен тов, а также различных известных лю дей. В результате вероятность встречи новинки и потенциального покупателя увеличивается. Елена Маркова, менеджер по связям с общественностью группы предприятий «ВВН Украина»

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:31

Page 11

Companion_26(2008).qxd

22:31

Page 12

вфокусе КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

ПЕРСПЕКТИВЫ

БАНКАМ НУЖНЫ НЕПОВТОРИМЫЕ ОБРАЗЫ

«БЫЧИЙ» ПЕРИОД НА РЫНКЕ НЕФТИ, ВОЗМОЖНО, ЗАВЕРШАЕТСЯ

ПО ДАННЫМ исследовательской компа$ нии Pravda, образы большинства банков, работающих в Украине, размыты. При$ чину сложившейся ситуации исследова$ тели видят в том, что по различным ка$ налам коммуникации потребители полу$ чают разную информация об одном и том же банке. Так, по словам Марины Гуз, управляющего партнера PRAVDA Research, слоган банка может нести одни ценности, а, к примеру, на горячей ли$ нии сотрудники этого же финансового учреждения предоставляют клиентам информацию о совершенно других цен$ ностях компании.

В отчете банка JPMorgan Chase сделан вывод о том, что период «быков» на рынке нефти, возможно, завершается. Объясняется это усилением волатильности (неустойчивости) цен и намерением Саудовской Аравии увеличить поставки. Так, в июле это государство увеличит добычу на 200 тыс. баррелей в сутки (в мае уже произошло увеличение на 300 тыс.). Эксперты банка ожидают коррекцию цен в течение последующих нескольких месяцев. Резер вные мощности к 2010 г. могут достичь 5 млн. баррелей в сутки, что сопоставимо с уровнем 2002 2003 гг., когда нефть стоила $30 за баррель. Волатильность цен на нефть за последние дни достигла рекордного уровня с февраля 2007 г. В частности, 6 июня дневной скачок сто имости составил $10,75.

JPMorgan ожидает, что цена на нефть марки Brent в 2008 г. составит $90 за баррель, в то время как консенсус прогноз – $108 за баррель. На 2009 2011 гг. банк прогнозирует $85 за баррель против средней оценки по рынку соответственно $110, 105 и 100.

ОТМЕНЯТ УБЫТОЧНОЕ Минфин сообщил о завершении работы над внесением правок в налоговые законы. Доку мент предусматривает отмену с 1 января 2009 г. десяти местных налогов и сборов, доход от которых даже не покрывает затраты на их администрирование. К ним относятся: сборы за выдачу ордера на квартиру, участие в бегах на ипподроме, выигрыш на бегах на ипподроме, участие в игре на тотализаторе и ипподроме, а также сборы за право использования ме стной символики, проведения кино и телесъемки, местного аукциона, конкурсной распрода жи и лотереи, за выдачу разрешения на размещение объектов торговли и сферы услуг, сбор с собственников собак и коммунальный налог. Кроме того, предлагается уменьшить с 0,5 до 0,2% сбор с купли продажи безналичной валюты.

СТРАХОВЩИКАМ ПРИДЕТСЯ УКРУПНИТЬСЯ Государственная комиссия по регулированию рынков финансовых услуг разработала проект постановления, подразумевающий введение новой системы надзора за страховыми компа ниями – по достаточности капитала. Если он будет утвержден, страховщикам придется до 30 сентября привести свои финпоказатели в соответствие с новыми требованиями. На первом этапе норматив достаточности не будет иметь цифрового исчисления. От страхо вой компании потребуется только, чтобы сумма его совокупных активов была не меньше размера страховых резервов. Регулятор добивается, чтобы качественных активов компаний хватало не только на формирование страховых резервов, но и на все его обязательства и обеспечение минимально установленного размера уставного фонда. istockphoto.

12

23.06.2008

Исследованиями адекватности воспри$ ятия потребителями образа компании за$ нимается в стране очень небольшой про$ цент банков. Кроме того, даже заказчики подобных исследований на 70% повторя$ ют запросы друг друга. Иными словами, практически всем более интересны ожи$ дания людей от банков в целом, восприя$ тие клиентами банка как такового, и очень мало внимания уделяется изуче$ нию ниш, возможностей и проблем опре$ деленной компании. АННА АЛЕКСЕЕВА, ИРИНА ЛЕПКИНА

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

ПОСТАВЛЕНА ЦЕЛЬ – 2038 ГОД НБУ обнародовал глобальную концепцию валютного рынка на ближайшие тридцать лет, со общив о долгосрочных реформах и ближайших нововведениях. После их проведения гривня к 2038 г. должна стать конвертируемой. Возможности достижения национальной валютой за ближайшие 30 лет полной конвертируемости вызывают у экспертов сомнения. Но реши мость Нацбанка двигаться в этом направлении приветствуется. Правда, далеко не все зави сит только от них. На внутреннем рынке НБУ намерен двигаться в сторону полного исключения доллара при осуществлении расчетов. Для этого банк постепенно будет уходить с межбанка – перестанет покупать и продавать валюту. После чего начнет вводить ограничения на разные операции в иностранной валюте. Скорее всего, это не будут административные ограничения. НБУ станет создавать условия, при которых операции в валюте станут просто невыгодными.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:32

Page 13

Companion_26(2008).qxd

22:32

Page 14

актуально в украинских компаниях HR

«ВОЛЯ» ЗАЙМЕТСЯ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПРОЕКТОВ ТРК «УКРАИНА»

«АЛЛО» МОТИВИРУЕТ ПЕРСОНАЛ АВТОМОБИЛЯМИ

«ВОЛЯ» (провайдер телекоммуникационных услуг) и ТРК «Украина» объявили о сотрудничестве в продви$ жении двух новых каналов ТРК «Футбол» и ТРК «Нови$ ни». Согласно недавно подписанному меморандуму, но$ вые проекты будут развиваться не только на столич$ ном медиапросторе, но и на территории всей страны. Заниматься дистрибуцией прав на эти каналы будет ViaMediа – компания, входящая в группу «Воля». Начало работы новых спутниковых каналов за$ планировано на осень текущего года. По словам пред$ ставителей телерадиокомпании, они станут первыми тематическими проектами в будущей медиагруппе. В компании также отмечают, что старт проекта не только с новостного, но также и футбольного канала был вполне логичен – на ТРК «Украина» всегда много внимания уделялось именно этому виду спорта.

К 2012 году «Кредобанк» планирует вдвое увеличить свою региональную сеть. К этому времени будет открыто около 200 новых отделений

«АЛЛО» развивает не только соб$ ственные мотивационные програм$ мы, но также активно использует бонусные предложения для стиму$ лирования работы сотрудников от вендоров и партнеров. «Мотива$ ционные программы с компания$ ми$вендорами стали уже тради$ ционной системой дополнительных бонусов, которые могут получать сотрудники торговой сети «АЛЛО». Помимо соревновательного духа в стремлении получить очень со$ лидные премии и подарки, экспер$ ты по продажам имеют возмож$ ность отточить свои навыки про$ давцов и профессиональных кон$ сультантов. Плюс ко всему – пройти обучающие тренинги, побывать за рубежом, отлично отдохнуть и по$ высить свой личный доход благода$ ря высоким продажам» – говорит Алексей Турышев, директор по персоналу компании «АЛЛО». Учитывая большое число вендо$ ров, представленных в сети, одно$ временно могут проходить несколь$

Предоставлено для «&».

ПАРТНЕРСТВО

ко таких программ, длительность каждой из которых в среднем около двух месяцев. Так как каждый про$ давец «АЛЛО» автоматически стано$ вится участником всех их, то компа$ ния оставляет за сотрудником право выбора – на какой именно програм$ ме следует сконцентрировать внима$ ние. К примеру, недавно заверши$ лась мотивационная программа от Samsung. Например, в конце II квартала нынешнего года лучших экспертов сети представители вен$ дора наградили как денежными пре$ миями, так и подарочными серти$ фикатами на отдых и автомобилями.

МОДЕРНИЗАЦИЯ

ПРОИЗВОДСТВО

«МОДЕРН-XXI» УВЕЛИЧИВАЕТ ОБЪЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА

«КРОМБЕРГ ЭНД ШУБЕРТ УКРАИНА» В ПОИСКАХ ПЛОЩАДЕЙ

«МОДЕРН-XXI», один из лидеров отечествен$ ного рынка оконных конструкций, завер$ шил масштабную модернизацию цеха по производству деревянных окон. Инвести$ ции в этот проект составили около $4 млн. Модернизация цеха, начавшаяся еще в 2006 г., позволила производителю зна$ чительно нарастить мощности. Так, если раньше компания могла выпускать ежед$ невно около 30 единиц готовой продук$ ции, то теперь – 100.

Над увеличением доли деревянных окон в собственном продуктовом портфе$ ле (до 40%) компания начала работать, учитывая тенденции рынка и рост спро$ са на экологически чистую оконную про$ дукцию. «Пластиковые окна сейчас на глазах переходят в разряд экономкласса, в то же время дерево становится явным VIP$сегментом. Интерес к деревянным окнам также подогревают бурные темпы развития элитного и коттеджного строи$ тельства в стране», – ком$ ментирует ситуацию Сер гей Калмыков, генераль$ ный директор компании «Модерн$XXI». На нынешней производи$ тельности компания остана$ вливаться не намерена. В планах – выпускать до 300 деревянных окон в смену, что позволит занять около 40% рынка страны. По словам представителей компании, уже сейчас ведутся перегово$ ры о приобретении необхо$ димого оборудования с инве$ сторами и партнерами. Предоставлено для «&».

14

23.06.2008

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

«КРОМБЕРГ ЭНД ШУБЕРТ УКРАИНА», ком$ пания, специализирующаяся на выпуске кабельных бортовых сетей для авто, пла$ нирует расширять свое производство в нашей стране. Новые площади для его строительства она подыскивает в Волын$ ской обл. – там же, где и расположен уже существующий завод. В начале года компания также зани$ малась увеличением производственных мощностей своего завода в Луцке. Так, за первые месяцы 2008 г. практически на 70% вырос объем выпускаемой про$ дукции (по сравнению с тем же перио$ дом минувшего года). На данный мо$ мент завод в состоянии производить около 1 тыс. комплектов электрокабелей в сутки. Работает предприятие в основ$ ном на давальческом сырье, поставляе$ мом компанией Kromberg & Schubert (Германия). Заводы немецкой материн$ ской компании расположены в 13 стра$ нах мира, а постоянное наращивание производственных мощностей обусло$ влено генеральной стратегией развития предприятия. АННА АЛЕКСЕЕВА

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:33

Page 15

Companion_26(2008).qxd

22:34

Page 16

актуально в мировых компаниях КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ АКЦИОНЕРЫ THK-BP исчерпали мирные ва$ рианты решения внутрикорпоративного конфликта. Консорциум AAR, предста$ вляющий в совместном предприятии инте$ ресы российской стороны (Михаила Фрид$ мана, Германа Хана, Леонида Блаватника и Виктора Вексельберга), подал иски в ар$ битражный суд России и арбитражный суд Стокгольма. Ответчиком выступает бри$ танская нефтяная компания ВР. Нынешний конфликт был спровоциро$ ван разными точками зрения собственни$ ков на дальнейшее развитие ТНК$ ВР. Прежде всего британская сторона бы$ ла заинтересована в расширении деятель$ ности компании на территории России, в то время как российские акционеры предпочитали концентрировать инвести$ ции за рубежом. Переговоры зашли в ту$ пик. Помимо этого, AAR предложил бри$ танцам уравнять представительство рос$ сиян и иностранцев в советах директоров структур ТНК$ВР, а именно холдинга ТНК$ ВР (управляющей компании большей ча$ сти активов СП), а также сократить число

его британских сотрудников. Консорциум настаивает на увольнении главы ТНК$ВР Роберта Дадли, который якобы управляет компанией исключительно в интересах BP, игнорируя вторую половину акционе$ ров. Как заявил член совета директоров совместного предприятия Виктор Век$ сельберг, в ходе противостояния акционе$ ров тот, воспользовавшись своими права$ ми, лишил доверенностей первых руково$ дителей, представляющих российскую сторону. На что Дадли отрезал: по соб$ ственному желанию пост компании он не покинет. Топ$менеджер доказывает, что все требования AAR больше походили на ультиматум и не оставляли возможности для диалога. Чтобы разрешить конфликт, руковод$ ство ВР предложило россиянам выкупить их долю в совместном предприятии. Судя по всему, им придется согласиться. К кому перейдет этот пакет – не уточняется. Од$ нако отраслевые эксперты уже давно го$ ворят, что покупателем в итоге выступит одна из российских госкомпаний. Вероят$

tnk bp.ru.

THK-BP ДАЛА ТРЕЩИНУ

нее всего, «Газпром», не раз озвучивавший интерес в разработке газоконденсатных месторождений, лицензиями на которые владеет ТНК$ВР.

По данным E&Y, развивающиеся страны являются главными катализаторами мирового рынка ІРО. В 2007 году на страны БРИК приходилось 40% объема проведенных размещений (или $119 млрд.), хотя в 1997 м – всего 5% ($6 млрд.) ПОГЛОЩЕНИЯ

ПИВОВАРЫ ЗАТЕЯЛИ ПЕРЕДЕЛ РЫНКА INBEV, бельгийская пивоваренная ком$ пания, начала недружественное погло$ щение своего американского конкурента Anheuser$Busch, предложив его акцио$ нерам $46,3 млрд. Профинансировать покупку планируется за счет $40 млрд. кредита, а также собственных средств, привлеченных через допэмиссию акций

istockphoto.

16

23.06.2008

и продажу ряда активов. В случае успеха сделка станет крупнейшей в мире, про$ веденной наличными, и второй по вели$ чине в потребительском секторе после $57$миллирадного поглощения P&G кор$ порации Gillette в 2005 г. Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

В результате объединения на мировом рынке пива появится новый лидер с капи$ тализацией в $100 млрд. и оборотом в $36 млрд. Причем InBev, вторая компа$ ния по объему продаж, решила объеди$ ниться с номером три именно сейчас по нескольким причинам. Во$первых, паде$ ние курса доллара сделало американские активы привлекательными для поглоще$ ний. Во$вторых, условия в отрасли ужесто$ чаются: цены на хмель и алюминий стре$ мительно растут, конкуренция со стороны производителей вина и альтернативных напитков усиливается, вынуждая ключе$ вых пивоваров консолидироваться для ми$ нимизации затрат. Так, в феврале 2008 г. британская компания SABMiller вышла на первое место по продажам благодаря эк$ спансии в Китай и покупке голландской Grolsch за $1,2 млрд., а теперь готовится к слиянию с американской Molson Coors. А недавно Heineken и Carlsberg в рамках $15,4$миллирадной сделки поделили акти$ вы Scottish & Newcastle. По подсчетам Landsbanki Kepler, пять крупнейших пиво$ варов уже контролируют две трети гло$ бального рынка, и в обозримом будущем этот показатель может быть доведен до 85%. В числе потенциальных объектов по$ глощения – турецкие, латиноамериканские

и восточноевропейские производители. Преимущества объединения для InBev (бренды Stella Artois, Beck’s, Bass) и Anheuser (Budweiser, Michelob) несом$ ненны: первая имеет сильные позиции в Бразилии, Европе, Китае, вторая удер$ живает лидерство в США с долей в 48%. Таким образом стороны дополнят друг друга в географическом плане и сумеют взять под контроль 25,4% мирового рын$ ка. При этом объединенная компания бу$ дет продвигать более 300 марок пива, тем более что бельгийцы и американцы уже имеют опыт сотрудничества: в 2006 г. они заключили соглашение, по которому Anheuser продает продукцию In$ Bev в США. Впрочем, исход поглощения пока оста$ ется под вопросом. Как известно, руковод$ ство Anheuser отстаивает независимость компании и даже начало переговоры о слиянии с производителем пива Corona мексиканской Grupo Modelo (где уже вла$ деет 50% акций). Эта сделка стоимостью $12,6 млрд. сделала бы объединенную структуру слишком дорогой для InBev. Могут возникнуть сложности и с властя$ ми США, которые вряд ли захотят отда$ вать в руки иностранцев легендарный американский пивной бренд Budweiser.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:35

Page 17

Companion_26(2008).qxd

22:36

Page 18

актуально в мировых компаниях КАДРОВЫЕ ПЕРЕСТАНОВКИ

ВЛАСТЬ И БИЗНЕС

LEHMAN BROTHERS ИЗБАВЛЯЕТСЯ ОТ СЛАБЫХ ЗВЕНЬЕВ ДОБРОВОЛЬНОЕ ПРИЗНАНИЕ ЭРИН КАЛЛАН – финансовый директор че$ цейского из Нью$Йорка, ранее она работала твертого по капитализации американского банка Lehman Brothers и самая могуществен$ ная дама Уолл$стрит, по версии FORTUNE, бы$ ла отправлена в отставку. Это случилось сразу

EPA.

после того, как банк отчитался об убытках в размере $2,8 млрд. по итогам II квартала 2008 ф. г. С момента IPO это первый случай, когда Lehman Brothers оказывается в минусе; за аналогичный период прошлого года было получено $1,3 млрд. прибыли. Гендиректор банка Ричард Фалд заявил, что «очень разоча$ рован» такими результатами. Тем более что с начала кризиса было привлечено $6 млрд. капитала и сокращено 5 тыс. рабочих мест.

42$летняя Эрин Каллан была самой бы$ стровзошедшей звездой банка. Дочь поли$

налоговым юристом и отслеживала отноше$ ния банка с хедж$фондами. В декабре 2007 г. благодаря протекции президента Lehman Brothers Джои Грегори Каллан была назна$ чена финдиректором. Однако продержалась на посту чуть более полугода. Впрочем, од$ новременно с ней в отставку был отправлен и сам Грегори, которого совет директоров об$ винил в неспособности предотвратить поте$ ри банка в сфере недвижимости. Как пишет FORTUNE, топ$менеджер «пострадал из$за своей любимицы Эрин Каллан, когда вслед за ней упрямо уверял инвесторов в том, что капитализации Lehman ничего не угрожа$ ет». Однако прогадал: всего за последний год рыночная стоимость Lehman Brothers со$ кратилась на 55% – до $18,7 млрд., а с нача$ ла 2008 г. его котировки упали на 64%. Те$ перь банку предстоит найти замену на руко$ водящие посты, а также в ближайшее время привлечь дополнительно $4 млрд. капитала. К слову, Эрин Каллан – не единственная женщина$финансист с Уолл$стрит, постра$ давшая от кредитного кризиса. Ее уход про$ изошел спустя несколько месяцев после от$ ставки президента Morgan Stanley Зои Круз и более чем через год после ухода с должно$ сти гендиректора Citigroup Салли Кравчек.

По данным Hedge Fund Research, в 2007 г. в мире появилось 1152 новых хедж фонда – вдвое меньше, чем во время бума в 2005 г. Причем из за слияний общее число фондов за год возросло всего на 589 – это самый низкий рост за последние шесть лет –

МЕЖДУНАРОДНОЕ рейтинговое агент$ ство Standard & Poor’s (S&P) признало существование ошибки в системе расче$ тов рейтингов по долговым обязатель$ ствам компаний. Это заявление было сделано после того, как Комиссия по ценным бумагам и биржам США в нача$ ле июня завершила расследование в от$ ношении рейтинговых агентств Moody’s и Fitch и S&P. Регулятора интересовала их деятельность в связи с финансовым кризисом: участники рынка обвинили агентства в неверной оценке рисков, приведшей к завышению оценок ипотеч$ ных бумаг. По данным S&P, ошибка оказалась в пробном варианте системы расчета, ко$ торую использовали для установления на$ чальных рейтингов. Но дезориентировать инвесторов и стать причиной ипотечного кризиса она якобы никак не могла, по$ скольку возникла в марте 2007 г., а была выявлена и устранена в октябре. Как по$ яснили в S&P, погрешность повлияла на рейтинги пяти публичных сделок на об$ щую сумму $200 млн. и на одну частную операцию. После завершения расследова$ ния агентство согласилось перепроверить свою систему расчетов и изменить спосо$ бы взимания платы с эмитентов за прис$ ваивание их бумагам рейтингов.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ

DREAMWORKS УЙДЕТ В СВОБОДНОЕ ПЛАВАНИЕ СТИВЕН СПИЛБЕРГ – голливудский режис$ сер и совладелец DreamWorks SKG – наме$ рен вывести киностудию из$под опеки компании Paramount, сделать ее само$ стоятельной и полностью распоряжаться произведенными ею фильмами. Сейчас Спилберг продюсирует и снимает карти$ ны, а права на них принадлежат Para$ mount (так называемому мейджору).

DreamWorks SKG была создана в 1994 г. Стивеном Спилбергом, медиамагнатом Дэ$ видом Геффеном и бывшим руководителем Walt Disney Джеффри Катценбергом. В дека$ бре 2005 г. студия была продана владельцу Paramount – медиакорпорации Viacom. Офи$ циальная причина – разногласия между ак$ ционерами, вызванные конфликтом интере$ сов DreamWorks SKG и DreamWorks Animati$ on, образованной в 2000 г. на базе анима$ ционного подразделения студии и оказав$ шейся коммерчески более успешной. Эта компания сохранила свою независимость. Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Как пишет WSJ, под крылом бывшего конкурента Спилберг почувствовал себя неуютно. Информация о его намерении покинуть Paramount появилась еще про$ шлой осенью. Юридически это реализуе$ мо: контракт режиссера с мейджором истекает в 2010 г., однако предусматрива$ ет возможность досрочного расторжения в конце 2008 г. По данным той же WSJ, теперь киноре$ жиссер намерен создать СП с крупнейшей индийской медиакорпорацией Reliance ADA Group. Ее владельцем является Анил Амбани, по версии Forbes, занимающий шестую строку в рейтинге богатейших людей планеты. Корпорация обеспечит Спилберга суммой в $600 млн., а взамен получит крупный пакет акций в новой студии. Последняя, как ожидается, будет выпускать до шести фильмов в год (для чего возьмет еще $500 млн. кредита) и сохранит бренд DreamWorks.

www.tsx.com.

18

23.06.2008

Признание S&P прозвучало всего три недели спустя после известия об ошибках Moody’s, в результате которых агентство присваивало завышенные рейтинги дол$ говым обязательствам на миллиарды дол$ ларов. Исходя из документов Moody’s, в компании знали о неправильном расче$ те рейтингов с начала 2007 г., однако ни$ каких действий для его исправления не предприняли. В итоге рейтинги, присво$ енные в этот период, должны быть пони$ жены с максимального уровня AAA на че$ тыре пункта. СОБ. ИНФ. И ПО МАТЕРИАЛАМ ИНФОРМАГЕНТСТВ

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:37

Page 19

Companion_26(2008).qxd

22:38

Page 20

СРОК ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ГЛАВБУХОВ ФИНУЧРЕЖДЕНИЙ УМЕНЬШЕН

ГОСТАМОЖСЛУЖБА УПОРЯДОЧИЛА ПРОЦЕСС ПОЛУЧЕНИЯ СВИДЕТЕЛЬСТВА НА ПЕРЕВОЗКУ

ГОСФИНУСЛУГ своим распоря$ жением от 17.04.2008 №529 утвердил изменения в Положе$ нии об обучении, переподго$

С 21 МАЯ ВСТУПИЛ В СИЛУ Порядок выдачи свидетельств о допу$ щении дорожного транспортного средства к перевозкам грузов под таможен$ ными печатями и пломбами на условиях Кон$ венции МДП. Основным нов$ шеством явля$ ется то, что срок выдачи свиде$ тельства соста$ вляет один день. Как правило, осмотр транс$ портного сред$ ства проводится в таможне регистрации. Однако Гостаможслужба разрешила делать исключения для транспорта, находящегося на большом расстоянии от таможни регистрации или доставка которого невозможна в связи с техническими ограничениями. В таком случае осмотр можно будет проводить на территории собствен$ ника транспорта. После осмотра таможенники выдают свидетельство, позво$ ляющее перевозить груз без прохождения дополнительных тамо$ женных досмотров.

ОПРЕДЕЛЕН ПОРЯДОК РЕГИСТРАЦИИ ДОГОВОРОВ О ТРАНСФЕРЕ ТЕХНОЛОГИЙ

ТРЕБОВАНИЯ К УСТАВНОМУ И СОБСТВЕННОМУ КАПИТАЛАМ КУА УВЕЛИЧЕНЫ

istockphoto.

ГКЦБФР ВНЕСЛА ИЗМЕНЕНИЯ в Лицензионные условия осущест$ вления профессиональной деятельности на фондовом рынке – деятельности по управлению активами институционных инве$ сторов (деятельности по управлению активами). Повышены требования к уставному и собственному капиталу компаний по управлению активами. Так, их уставный фонд должен составлять не менее 1 млн. евро (раньше – 300 тыс. евро). На этом же уровне КУА должны поддерживать и собственный капитал (раньше – 200 тыс. евро). Но если уставом КУА предусмотрена дея$ тельность по управлению активами исключительно пенсионных фондов, то она может не увеличивать размер уставного и собствен$ ного капиталов. Эти требования не распространяются на лицензиата в течение первых двух лет с даты выдачи лицен$ зии в случае, если она получена впер$ вые. Те, кто получил лицензию до всту$ пления в силу изменений, должны выполнить новые требова$ ния до 1 января 2010 г.

ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ положений Закона «О государственном ре$ гулировании деятельности в сфере трансфера технологий» Министерство образования и науки утвердило Порядок го$ сударственной регистрации соответствующих договоров. Документы подаются в письменной и электронной формах. Уполномоченная ми$ нистерством организация за счет средств заявителя прово$ дит экспертизу технологий и оборудования. По ее резуль$ татам готовится заключение, на основе которого принима$ ется решение о государствен$ ной регистрации договора и внесении соответствующих данных в Государственный реестр. В случае несогласия с при$ нятым решением об отказе в государственной регистра$ ции, заявитель может подать в министерство ходатайство о пересмотре. Такое ходатай$ ство будет рассмотрено в ме$ сячный срок.

istockphoto.

товке, повышении квалифика$ ции и сдаче экзаменов лицами, осуществляющими деятель$ ность на рынках финансовых услуг, а также в Профессио$ нальных требованиях к руко$ водителям и главным бухгалте$ рам финансовых учреждений.

Типовые программы будут переработаны, а на их изуче$ ние отведено гораздо меньше времени – минимум 72 учебных часа (сейчас – 256). Завершаю$ щим аккордом станет сдача квалификационного экзамена. Профессиональные требо$ вания распространятся не только на главных бухгалте$ ров, но и на должностных лиц, на которых возложено ведение бухучета, если в финучрежде$ нии не создана бухгалтерская служба во главе с главбухом. При этом для вступления в должность главного бухгал$ тера финучреждения будет до$ статочно и базового высшего образования (бакалавр). Руководители и главные бух$ галтера каждые три года дол$ жны сдавать экзамен на соот$ ветствие знаний профессио$ нальным требованиям. Документ вступит в силу 1 июля.

Ukrinform.

актуально правовой аспект

istockphoto.

20

23.06.2008

ПОДГОТОВЛЕНО ИЗДАНИЕМ «ПРАВОВОЙ АСПЕКТ» ВСЕУКРАИНСКОЙ СЕТИ ЛІГА:ЗАКОН (WWW.LIGAZAKON.UA)

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:38

Page 21

Companion_26(2008).qxd

22:39

Page 22

детали рынок услуг

МЕЧТА МОЙДОДЫРА

istockphoto.

Потенциал украинского рынка клининговых услуг превышает его нынешнюю емкость в 10$20 раз.

Ч

ИСТОТА и ухоженность поме$ щений в общественных местах является важной составляю$ щей, способствующей увеличе$ нию потоков посетителей и по$ тенциальных арендаторов, а в офисных центрах – необходимым условием успеш$ ного и эффективного развития бизнеса. С появлением на украинском рынке не$ движимости зарубежных девелоперских организаций, гостиничных операторов и иностранных компаний, формирую$ щих спрос на коммерческие помещения, отечественные игроки стали перени$ мать международный опыт управления объектами, в частности, передачу на аутсорсинг услуг по уборке помещений – клининг.

Порог входа на рынок клининга быстро растет ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ украинский рынок клининговых услуг находится на этапе формирования. По данным спе$ циалистов, несмотря на то что услуги Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

профессиональных клининговых компа$ ний становятся все актуальнее и выгод$ нее как для арендодателей, так и для арендаторов коммерческих помещений, даже в Киеве эти компании обслужива$ ют лишь около 15$20% всей коммерче$ ской недвижимости. По оценкам Мари

ны Радевич, руководителя отдела обслу$ живания VIP$клиентов компании «Мир чистоты», объем рынка клининговых ус$ луг в стране составляет $10$20 млн. Но исходя из объема существующих торго$ вых, гостиничных и офисных помеще$ ний с учетом средней стоимости уборки 1 кв. м площади в 10 грн. в месяц потен$ циал украинского рынка как минимум в 10 раз больше и составляет около $200 млн. Поэтому ожидается, что в бли$ жайшие несколько лет объем рынка бу$ дет ежегодно удваиваться. Справедли$ вость столь оптимистичного прогноза подтверждает и Игорь Гогоша, дирек$ тор компании «Клининг$про»: «Несмотря на то что украинские потребители мед$ ленно движутся к западным стандартам чистоты, процентное соотношение зару$ бежных и отечественных клиентов уже составляет 50:50». Кроме украинских корпоративных за$ казчиков, еще одним резервом для ра$ звития данного рынка являются част$ ные лица, доля которых ежегодно возра$ стает на 10%. Марина Радевич: «Повы$ шение спроса на клининговые услуги со стороны частных клиентов говорит о многом: прежде всего возросло доверие к клининговым компаниям (люди охот$ нее пускают нас к себе в дом), происхо$

Конкуренция

Предоставлено для «&».

22

23.06.2008

Марина Радевич, руководитель отдела обслуживания VIP8клиентов компании «Мир чистоты»: – В настоящее время на рынке клининговых услуг возникла ситуация, ког да скорее усиливается не конкуренция, а гонка за количеством. В связи с перспективностью рынка существует много частных предпринимателей, услуги которых не отличаются высоким качеством. Поэтому и большие компании теряют доверие потенциальных клиентов. Ведь решившись на работу с подрядчиком и получив негативный опыт, заказчики возвраща ются к набору штатных уборщиц. Если говорить о конкуренции с компа ниями равного масштаба, то хотелось бы отметить, что существует прак тика демпинга цен на услуги уборки. Особенно часто это можно заметить во время проведения тендеров. Получив заказ с помощью максимального занижения цены, компания начинает искать пути экономии при его выпол нении. Зачастую в результате такой экономии заказчик получает необученный персонал, непрофессиональные моющие средства (профес сиональные растворы дороже бытовой химии) и наконец плохой уровень обслуживания.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:40

Page 23

23

СТРУКТУРА РЫНКА КЛИНИНГОВЫХ УСЛУГ ПО ВИДАМ ЗАКАЗЧИКОВ В 2007 Г., %

Перспективы Игорь Гогоша, директор компании «Клининг8про»: – Клининговый бизнес в Украине в настоящее время переходит из стадии зарождения к динамическому развитию. Это происходит благодаря хоро шим темпам строительства, развития инфраструктуры. Украинские по требители все больше отходят от советского стандарта уборки и обраща ются к профессионалам, переставая беспокоиться о проблемах по закуп ке химии и содержания штата уборщиков. На мой взгляд, рынок клинин говых услуг станет еще более динамичным в связи с подготовкой к Евро 2012, так как в городах миллионниках в два три раза увеличится сфера торговли, гостинично ресторанный комплекс. И это шанс для всех сфер услуг начинать свое развитие. Например, уже сейчас развернули строи тельство новых развлекательных центров и торговых комплексов, а мы в свою очередь готовим документацию для тендеров по уборке таких за ведений. В связи с этим в будущем году планируем увеличить свой оборот в два раза. На Западе набирает силу тенденция развития франчайзинговых программ мощных клининговых компаний, в Украине пока предприниматели стре мятся оставаться самостоятельными в своей деятельности. Но потреби тель хочет, чтобы услуги ему оказывала компания бренд, гарантирующая профессионализм, ответственная и предлагающая страхование имуще ственных рисков. Новые же фирмы ориентируется на перспективный частный сектор, где объемы невелики и развивать бизнес самостоятельно довольно сложно. В подобных случаях альтернативой и становится покупка франшизы. Ком пания бренд поддержит франчайзи рекламой в его регионе, обеспечит фирменной спецодеждой, предоставит в аренду дорогостоящее оборудо вание, поможет со всеми необходимыми документами для ведения пред принимательской деятельности, обучит персонал и менеджмент, а также поможет с поиском клиентов.

5

Предоставлено для «&».

80

15

Корпоративные (в основном торговые и офисные центры, банки) Учреждения (государственные, консульства и представительства) Частные клиенты Источник: по оценкам операторов

дит переоценка ка$ чества услуг – все ча$ ще поступают зака$ зы на обслуживание домов, где уже рабо$ тает прислуга».

СЕЙЧАС В УКРАИНЕ существуют профес$ сиональные клинин$ говые компании, ко$ торые можно разде$ лить как минимум на две группы. Есть большие организа$ ции (более 100 чело$ век штата), уже занявшие определенную нишу рынка

istockphoto.

ИГРОКИ ВЫНУЖДЕНЫ УКРУПНЯТЬСЯ

и способные удовлетворить требования крупных заказ$ чиков, однако их можно бу$ квально пересчитать по паль$ цам. Лидируют на рынке Air Clean, GRIFFIN Group, Sha$ den Group, «Мир чистоты», «Клининг$про», «Актуал Сер$ вис», «Ден», «Донбасская кли$ нинговая компания», «Евро$ сити», «Клин$Стар», «Клин$

Предоставлено для «&».

Проблемы Денис Киш, генеральный директор клининговой компании Shaden group: – На мой взгляд, самой актуальной проблемой многих отечественных кли нинговых, да и вообще сервисных компаний является персонал. Профес сия уборщика непопулярна, поэтому необходимо строить внутрикорпора тивные отношения в компании таким образом, чтобы сотрудники хотели работать, приводить туда знакомых и без стеснения рассказывать о месте своей работы. Созданные в нашей компании тренинг центр по обучению персонала и отдел контроля качества работ в немалой степени способ ствуют преодолению этой проблемы. Также создают неудобства (но уже больше имиджу клинингового рынка в целом) мелкие компании или «частники», которые, не имея достаточно го опыта, навыков, оборудования и средств, берутся за заказ и либо не выполняют его, либо при выполнении наносят ущерб имуществу заказчи ка. Потом очень сложно переубедить клиента, что можно предоставить услугу на качественно другом уровне. Ну и борьба за заказ, к сожалению, пока ведется в основном в ценовой плоскости.

Тех», «Мастер клин», «Чистый свет» и не$ которые другие. Основную же массу со$ ставляют мелкие фирмы (10$15 человек штата), специализирующиеся на уборке квартир и небольших офисов. Однако, как показывает статистика, за два$три года около 70% таких игроков сменяют$ ся новыми. «Каждый год на рынке по$ являются сотни маленьких клининго$ вых компаний, которые незаметно по$ являются и так же исчезают, и их часть на рынке не больше 10%», – комменти$ рует ситуацию с однодневками Игорь Гогоша. Возникновение большого числа мелких компаний в 2002$2006 гг. объяс$ нялось низкой стоимостью выхода на рынок – около $20$30 тыс., и высокой рентабельностью – более 30%, поэтому вложения окупаются уже через два го$ да. Однако, скорее всего, в этом году фирм$однодневок станет гораздо мень$ ше. Как считает Денис Киш, генераль$ ный директор клининговой компании Shaden group, это связано с тем, что с насыщением рынка обостряется кон$ куренция, которая основывается не на демпинге, а на качестве предоставляе$ мых услуг, эффективности управления и квалификации персонала. Поэтому порог вхождения в бизнес ежегодно ра$ стет и в настоящее время составляет около $100 тыс. ЯНА ПИСАРЕВА

Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

22:40

Page 24

детали рынок маркетинговых исследований

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ОЛИГОПОЛИЯ

Десяток крупнейших исследовательских компаний генерируют до 80% оборота рынка. Остальным вмешаться в спор не дает нехватка квалифицированных кадров.

О

БОРОТ РЫНКА маркетинговых исследований в 2008 г. может со$ ставить не менее $56 млн. Такой прогноз сделала Украинская ассоциация маркетинга (УАМ), собравшая и проанализировавшая данные полутора десятка наиболее крупных ком$ паний, суммарный оборот которых соста$ вляет 70% рынка. Взгляд в будущее прак$ тически всех их оказался оптимистичным, ожидаемый рост колеблется от 10 до 50%. Стоит отметить, что в данной оценке не принимались во внимание инфляционные процессы, а они могут свести к нулю весь реальный рост рынка. Кроме того, в упомя$ нутые $56 млн. не входят исследования, проводимые отделами или службами мар$ кетинга самих операторов отраслевых рынков.

ли себя не очень комфортно. «Если счи$ тать, что в Украине около 200 исследова$ тельских компаний, плюс каждое второе рекламное агентство, заявляющее о прове$ дении маркетинговых исследований, а также «полевые бригады», отхватываю$ щие определенный кусок пирога… При этом 5% контролируют около 80% рынка. Это не конкуренция, а олигополия», – считает Александр Москалец, директор компании DMG$Alliance (Днепропетровск). Пока рынок растет, агентства не ощу$ щают сильной конкуренции – почти для всех находится работа, соответствующая их квалификации, хотя на кадровом поле проходят жестокие бои. «Ужесточается конкуренция за наиболее квалифициро$ ванных менеджеров. Увеличивается число компаний, расширяется спрос. Поэтому требуется все больше специалистов, кото$ рых, к большому сожалению, на нашем рынке не так уж и много», – комментирует Николай Чурилов, генеральный директор компании TNS Ukraine. Отличием украинского рынка марке$ тинговых исследований от зарубежных яв$ ляется еще и то, что для сбора данных и проведения опросов у нас пока мало за$ действованы онлайновые инструменты. По мнению экспертов, до того, как интер$ нет$исследования, а тем более онлайновые фокус$группы начнут обеспечивать репре$ зентативность выборке, должно пройти несколько лет.

ПОГОНЯ ЗА ГОЛОВАМИ ПОЗИЦИИ ДЕСЯТКИ крупнейших агентств (оборот которых составляет от $1 до $10 млн.) в прошлом году были стабильны$ ми, тогда как небольшие игроки чувствова$

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЛЯ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

istockphoto.

24

23.06.2008

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

ЕЩЕ ОДНОЙ ТЕНДЕНЦИЕЙ, которую отме$ тили исследователи, стало то, что в минув$ шем году игроки рынка начали переориен$ тироваться на обслуживание отечествен$ ных компаний. Так, в портфелях агентств, предоставивших данные УАМ, часть укра$ инских заказчиков в 2007 г. составила око$ ло 44%. Переориентация на работу с таки$ ми клиентами привела к тому, что агент$ ствам приходится расширять круг выпол$ няемых задач. Другими словами, выпол$ нять дополнительную работу. Александр Москалец: «Если зарубежной компании с хорошим отделом маркетинга достаточно

ОБЪЕМ РЫНКА МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ В УКРАИНЕ, $ МЛН.

56,2

2008

43,9

2007

33,5

2006

24,8

2005 2004 2003

19,5 14,6 Источник: по данным УАМ

только достоверных данных, а дальше она уже сама сможет сделать вывод, то нашим компаниям (особенно малым и средним) необходимы не только данные маркетинго$ вых исследований, но и конкретные реко$ мендации по принятию управленческих решений или решению управленческих проблем». Также в числе заказчиков увели$ чилось количество компаний, продукция которых представлена только в регионах. Рост количества отечественных заказ$ чиков, да еще и с региональным уклоном, повлиял на средний уровень цен на рынке маркетинговых исследований. В результа$ те стоимость выполнения заказа для ре$ гиональной компании повысилась, в то время как для игрока, работающего на тер$ ритории всей страны, наоборот, снизи$ лась. Анализируя причины сложившейся ситуации, многие участники рынка ссыла$ ются на демпинг, устраиваемый «новичка$ ми». «Средняя цена исследования может занижаться из$за опасения потерять за$ казчика: при отсутствии сильной мотива$ ции к проведению исследований у заказчи$ ка и гарантированного портфеля заказов у исполнителя», – отмечает Владимир По номарев, директор компании «Украинский медиамонитор» (Киев). Высказываются мнения, что такая си$ туация могла возникнуть, во$первых, из$за недостаточной прозрачности рынка марке$ тинговых исследований. Во$вторых, из$за недостаточного уровня подготовки марке$ тологов$заказчиков. И в$третьих, вслед$ ствие все еще существующего недоверия топ$менеджмента к маркетингу как к функ$ ции стратегического управления. АННА АЛЕКСЕЕВА

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:41

Page 25

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:42

Page 26

26

Победители капиталистического

соревнования

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:43

Page 27

27 СТОКИ КАПИТАЛИЗМА Карл Маркс находил в иудаизме. Макс Вебер уточнил эту пози$ цию и связал дух капитализма с протес$ тантской этикой. Причина проста: протес$ тантская идеология во главу угла ставит труд ради труда, а у пуритан обогащение вообще является духовной миссией. В ос$ нове же православия лежат духовно$нрав$ ственные ценности, а обогащение безнрав$ ственно, поскольку отвращает человека от Бога, труд рассматривается как необходимость для выживания.

И

Да, православие на протяжении веков являлось базовой рели$ гией на территории современной Украины, это нашло отражение в культуре и общественной морали. Но за окном все же XXI век. Оправдывать лень, неумение и просто нежелание работать заве$ тами предков и вековыми традициями – означает отрицать прак$ тически безграничные возможности человека. Если мы хотим, то можем. Если признаем, что результаты труда делают нас счастли$ выми, то и трудиться нужно так, чтобы этих результатов получать больше с меньшими затратами, то есть производительнее. Тому, как именно организовать такую работу, посвящены материалы нашего спецпроекта.

28 32

istockphoto.

Коллаж: Е. Полозов, «&».

34 38 42 46 50 52

Производительность как свободный выбор Главное, что есть у человека, – это свобода, а деньги составляют ее материальную базу. Если человека свя зывать социальными благами, то это уже несвобода

Видеть личность, а не «винтик» Производственный персонал – это ресурс, который всегда должен совершенствоваться и восполняться, требующий постоянной работы над собой и с ним

Этап подгонки Правильно организованный ввод в строй позволяет сотруднику быстрее достичь требуемой производи тельности

БЛИЦ-ВОПРОС «Как и почему вы повышаете свою личную производительность труда?»

Управленческие патологии На производительность компании влияют как личность руководителя и создаваемая им атмосфера в коллек тиве, так и личные установки каждого сотрудника

Тренировка мозгов, сердец и рук Позволяет сотрудникам компании «Хенкель Баутехник Украина» добиваться личной эффективности

Производительность услуг Людмила Колисецкая, финансовый директор АСК «ИНГО Украина», подтверждает, что компании сферы услуг для контроля производительности персонала вынуждены прибегать к более сложным оценкам, чем производственники

Конвертация времени в деньги Налаженный учет рабочего времени сотрудников во многих случаях оказывает непосредственное влияние на производительность труда Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

спецпроект

22:44

Page 28

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Производительность как свободный выбор Главное, что есть у человека, – это свобода, а деньги составляют ее материальную базу. Если человека связывать социальными благами, то это уже несвобода.

РОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ труда – всего лишь одна из мер его эффектив$ ности. Для промы$ шленного рабочего эти две меры более или менее совпадают. Для менеджера или, на$ пример дизайнера, про$ изводительность часто не имеет ничего общего с эффективностью. Один с по$ мощью компьютера за месяц ничего не сделает, а второй карандашом на листе бумаги за несколько минут может наваять такое… Поэтому и говорят, что понятие производительности имеет смысл только для повторяющихся процессов, связанных с производством или обработкой одинаковых объектов. Меры по повышению производительности труда можно свести в три группы: связанные с персоналом, условиями труда и организацией бизнес$процессов.

П

istockphoto.

28

23.06.2008

ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ НЕЛЬЗЯ ПРИВЕСТИ К ЕДИНОМУ СТАНДАРТУ МАРКУС БАКИНГЕМ КАК РУКОВОДИТЕЛЬ Gallup Or$ ganization более 15 лет посвятил исследованиям связи между качеством персонала, производитель$ ностью и финансовыми результатами компаний. Под его руководством была предпринята попытка выработать на основе гигантского массива дан$ ных – результата 30$летних исследований отноше$ ния сотрудников компаний к своим обязанностям – практические рекомендации по повышению произ$ водительного труда. В упрощенном варианте пять главных из них выглядят так. Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Управление компанией основано на числовых показателях, поэтому руководители любят цифры. Однако показатели, которыми они оперируют в процессе работы с людьми, как прави$ ло, не точны или являются усредненными и скры$ вают тот факт, что внутри каждой компании есть как весьма эффективные, так и крайне неэффек$ тивные группы работников. А от этого разброса за$ висит очень многое. Не пытайтесь изменить людей. Их поведение нельзя привести к единому стандарту. А ведь к это$ му стремятся очень многие руководители. Такой подход предполагает борьбу с природой человека. Каждый, кто пытается с ней бороться, обречен на поражение. Люди не меняются, а если подобное Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Современный подход к управлению заключается в том, чтобы позволить руководителю и подчинен1 ному делать осознанные выборы

и происходит, то эти изменения незначитель$ ны. Поэтому не стоит терять время, чтобы кого$то переделать. Лучше постарайтесь вы$ тащить наружу то, что в нем уже заложено. Цените менеджеров среднего звена. Больше всего производительность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непо$ средственным руководителем, который ставит четкие цели, хорошо знает своего подчиненного, доверяет ему и заботится о его развитии. Не ищите посторонней помощи. Решение ваших проблем скрыто внутри вашей организации. В закоулках каждой крупной компании есть масса блестящих менеджеров, работающих вдали от све$ та прожекторов. Если удастся их найти и привлечь к ним внимание, они покажут компании дорогу в будущее. Не думайте, что лучшие сотрудники стре мятся к повышению в должности с позиции, в ко$ торой они достигли совершенства. Руководитель должен понять, что такое совершенство на каждом рабочем месте, и материально вознаграждать стре$ мящихся к нему людей, присваивать им звания, на$ делять престижем. Сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получа$ ется лучше всего. Для того чтобы понять, как себя чувствует пер$ сонал, Маркус Бакингем рекомендует руководите$ лям попросить сотрудников ответить на 12 про$ стых вопросов об их повседневной работе. По отве$ там можно будет судить, насколько люди вовлече$ ны в работу компании.

1. Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе?

2. Есть ли у меня материалы и инструменты, необходимые для правильного выполнения поста$ вленных передо мной задач?

3. Есть ли у меня возможность каждый день де$ лать то, в чем я наиболее компетентен?

4. Получал ли я за последние семь дней поощре$ ния или другие формы признания за хорошо сде$ ланную работу?

5. Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?

6. Есть ли в организации человек, способствую$ щий моему профессиональному развитию?

7. Прислушиваются ли на работе к моему мнению?

8. Ясны ли мне цели компании. Насколько важ$ на моя работа для достижения этих целей?

9. Стремятся ли мои сотрудники качественно вы$ полнять работу?

10. Есть ли у меня на работе хороший друг?

11. Говорил ли кто$нибудь со мной за последние

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:45

Page 29

29

шесть месяцев о моем профессиональ$ ном росте?

12. Были ли у меня возможности нау$ читься чему$то новому или вы$ расти профессионально за по$ следний год? Если подобные опросы прово$ дить периодически, то можно от$ слеживать и динамику процессов перемен.

ОЧЕНЬ ВАЖНО ПОМНИТЬ, что к любой мотива$ ции появляется, и очень быстро, эффект при$ выкания. Сотрудник вначале вдохновляется, проявляет инициативу, творчество, берет на себя ответственность. Но проходит какое$ то время, и в нем как будто садится бата$ рейка. Он плавно переходит обратно в режим, когда уволить его как бы не за что, но и результат при этом далек от желаемого. Макс Вебер, которого называют отцом современной социологии, сказал бы, что несознательного сотрудника про$ сто не осенил творческий дух капитализ$ ма. Желая проиллюстрировать разницу между капиталистическим и традиционным сознанием, Вебер (сто лет назад!) рассказывал быль про поден$ щиков, которые в ответ на повышение расценок на сдельную работу не увеличивают, а снижают выра$ ботку ровно настолько, чтобы получать те же день$ ги, что и раньше. Не правда ли, знакомая картина? Вряд ли кто$то станет спорить с тем, что ничто так не влияет на результативность сотрудника на ра$ бочем месте, как настрой, с которым он пришел на работу. Но производительность редко зависит от то$ го, насколько рано приходят сотрудники и как поз$ дно они уходят. Однако она всегда зависит от того, как именно они расходуют свое рабочее время. Удачный пример из практики. Нанятые дирек

тором одного фармацевтического предприятия консультанты взялись хронометрировать рабочее время: ходили по предприятию, наблюдали, записы

вали. Через месяц выяснилось, что мастер цеха, на

пример, 10% времени наблюдает за производством, 35% – готовит отчетность, 25% – проводит на сове

щаниях, 30% – занимается делами, не относящими

ся к его основной деятельности. Конечно, это не пон

равилось руководству. Была составлена схема – на что и сколько времени каждый сотрудник должен тратить в идеале. Затем методом постоянного контроля и обучения добивались, чтобы он соблюдал новые правила. И производительность таки повы

силась. Правда, с некоторыми сотрудниками приш

лось расстаться. Люди привыкают к определенно

му ритму, не все способны к изменениям. Но те, кто остался, получили прибавку к зарплате соответ

ственно выросшей производительности.

МОРАЛЬ К ДЕНЬГАМ В 2002 ГОДУ НОБЕЛЕВСКУЮ ПРЕМИЮ ПО ЭКОНОМИКЕ получил Дэниел Канеман за опровержение глав$ ного тезиса экономической теории о рационально$ сти человеческого поведения в области «калькуля$

istockphoto.

ВАЖНОСТЬ ВНУТРЕННЕГО НАСТРОЯ

Карл Поппер: «Прагматический рационалист стремится к ясности во всем, однако признает, что связь между явлениями жизни никогда не будет полностью доступна пониманию, никогда не будет полностью рациональной»

ции благ». Дав ему пре$ мию, экономисты факти$ чески признались в том, что последние 300 лет мо$ рочили людям голову. Ведь для того чтобы достичь ма$ териального успеха в жиз$ ни, недостаточно быть толь$ ко рациональным и умным. От этого вывода с небольшой натяжкой можно перебросить мостик и к напо$ минанию о том, что далеко не только мате$ риальные стимулы движут человеком в рабо$ те. А неумелое их применение часто просто развращает. Поэтому если уровень мате$ риального вознаграждения покрывает гиги$ енические потребности человека, он получа$ ет заработную плату, равную стоимости его знаний и навыков на рынке труда, то нужно больше думать о моральном стимулирова$ нии. Например, о том, что оперативное ре$ агирование руководителя на личные по$ требности и ожидания работников является решающим для успешной реализации про$ грамм повышения производительности. А также о том, что сотрудник, которому стало скучно на работе, гораздо острее реагирует на все недостатки своего положения. Чем больше он их за$ мечает, тем меньше нравится ему работа. И наобо$ рот, возможна положительная обратная связь: если работа нравится, сотрудник менее склонен заме$ чать связанные с ней лишения и недостатки. Очень важный фактор – социальные связи, фор$ мирующиеся у людей в рабочей группе. Они могут внести свой вклад в повышение производительно$ сти. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мо$ раль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них. Резюмируя, можно сказать, что в идеале сотруд$ ник должен: осознавать важность поставленных задач для компании в целом и для себя лично, то есть в каждый конкретный момент он должен руко$ водствоваться принципом «я заинтересован в выполнении поставленной задачи, так как при этом я добиваюсь и своих целей: стабиль$ ности, престижа, профессионального роста»; самостоятельно выбирать методы и способы решения задачи, максимально подходящие лично ему; брать на себя полную ответственность за ко$ нечный результат. Неудачные примеры из практики. В россий

ской X5 Retail Group существовала церемония «Утренний настрой», которая во всех магазинах предшествовала началу рабочего дня. Сотрудники становились в круг, и каждый громко сообщал о том, что он сделал накануне для блага компании. Затем начиналось коллективное чтение речевки: «Цели компании ясны и понятны. 30 млн. клиентов ждут результатов моей работы…» Но сейчас этот ритуал отменили. В компании «Ледово» существуют фирменные кричалки: «Ледово», виват! Супербизнесагрегат!», «Бьем копытом, взмах крылом – мы с Надеждой Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

спецпроект

30

22:47

Page 30

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Мейсон Токарж, управляющий партнер KPMG в Украине: – Улучшение производительности труда – важная часть нашего бизнеса. Мы работаем в высококонкурентной среде, и для того чтобы поддерживать свои позиции и уровень прибыльности, должны демонстрировать продуктивность каждый день. У нас работает всеохватывающая система контроля за производительностью под названием «Диалог». Среди многих показателей эта система измеряет и производительность сотрудников. В начале года каждый работник устанавливает конкретные цели, в том числе и по продуктивности. На протяжении года мы измеряем прогресс относительно этих целей. В результате в конце года со трудников вознаграждают по схеме бонусов, которая строится, исходя из принципа достижения целей. Если говорить о трех факторах, влияющих на производительность: обученность и мотивированность персонала, условия труда, организация бизнес процессов, то все они важны. Без них продуктивность будет страдать. В KPMG существуют отличные тренин говые программы и высококачественные инструменты для предоставления наших услуг. Мы немало поработали над тем, чтобы в рабочей обстановке сотрудники чувствовали поддержку и уважение. Хотим, чтобы они осознавали, что работают в команде про фессионалов, где процесс коммуникации является открытым и честным и где вся работа направлена на то, чтобы клиент получил услугу самого высоко го качества. Именно такая атмосфера и является продуктивной. В компании существуют несколько показателей продуктивности, в том числе часы, выставляемые к оплате, средние размеры вознаграждения за час, а также время, потраченное на выполнение заданий. Мы стараемся смотреть на картину целиком, оценивая продуктивность наших сотрудников, ведь каждое задание и каждый клиент разные. Одни задания очень сложны, и их выполнение может занять целый месяц. Исполнение других может занять лишь несколько часов. Иногда мы хотим потратить на какой то проект больше времени с тем, чтобы создать возможность построения долгосрочных от ношений с конкретной компанией. Однако в любом случае ожидаем, что сотрудники будут выполнять планы по бюджету и количеству часов, выставляе мых к оплате. В случае каждого конкретного сотрудника эти планы могут отличаться исходя из сути услуг, предоставляемых сотрудником, и зависимо от клиента, которому эти услуги предоставляются.

(имя хозяйки и руководителя. – Прим. ред.) вверх идем!». К сча

стью, пока их выкрикивают только на корпоративных праздно

ваниях.

НОВОЕ – ХОРОШО ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ ЮРИЙ РЕВИЧ, РОССИЙСКИЙ УЧЕНЫЙ И ЖУРНАЛИСТ, склон$ ный к философствованию, как$то заметил, что теорий ор$ ганизации бизнес$процессов существует множество. Но что за ними кроется? Ведь если заглянуть в «Энцикло$ педию кибернетики», изданную в 1975 г., то там мы най$ дем всю палитру сегодняшних менеджерских понятий и определений – от реинжиниринга, контроля и управления качеством до кризис$менеджмента. Майк Хаммер, автор той самой недавно еще супер$ модной концепции «реинжиниринга», призна$ вал: «Для успешного реинжиниринга необхо$ димо одно: высшее руководство, наделенное воображением». А классик менеджмента Питер Друкер дополнил: «Эффективному управляющему следует быть нацелен$ ным не на выполнение работы как та$ ковой, а на конечный ее результат». Управленческие теории могут да$ вать ответы на вопросы организации труда, но главной задачей является сформулировать эти самые вопросы. Для этого и нужны руководители, обладающие воображением и наце$ ленные на результат. А найти ответ – дело обычно несложное. Наверное, никого из руководите$ лей уже не приходится убеждать, что при разработке бизнес$процес$ сов необходимо учитывать мнение тех, кто будет данные процессы во$ площать. А в ходе работы – внима$ тельно выслушивать предложения с мест по корректировке процессов, показав$ ших свою неэффективность. Но на практике по$ добная обратная связь далеко не всегда оказы$ вается эффективной прежде всего потому, что Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

персонал не верит в то, что изменить сложившуюся ситуа$ цию – в его силах. Для того чтобы вселить в сотрудников эту уверенность, руко$ водителю желательно, чтобы персонал был уверен, что: руководителю интересно мнение всех сотрудников; каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения, услышаны будут все; решение об изменении производственных процессов обсудят в рабочих группах и примут коллективно; инициативные работники будут поощряться. Тогда люди начнут искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Ведь невозможно отве$ чать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Удачный пример из практики. В од

ной российской автосборочной компа

нии работа строится следующим образом. На еженедельном со

вещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению про

цесса. Затем выносится реше

ние о реализации одного или нескольких предложений. Дан

ное решение обязательно для руководства – на его воплоще

ние начальнику цеха отводит

ся один месяц. Часто достаточно просто по$ смотреть внимательно на органи$ зацию производственного процесса и подумать, почему сделано или де$ лается именно так? И тогда окажется, например, что эффективнее не рабо$ чему ходить на склад за компо$ нентами, а организовать их развозку. И станки нужно по$ ставить в соответствии с ны$ нешним технологическим про$ цессом, а не так, как позволяло когда$то место. istockphoto.

Предоставлено для «&».

Бонусы начисляются в зависимости от достижения целей

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:48

Page 31

Companion_26(2008).qxd

32

23.06.2008

спецпроект

22:49

Page 32

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Видеть личность, а не «винтик» Производственный персонал – это ресурс, который постоянно должен совершенствоваться и восполняться, требующий постоянной работы над собой и с ним.

М

По каким параметрам вы оцениваете производительность труда в целом по предприятию. Есть ли особенности оце нивания этого параметра применительно к отдельным подраз делениям? Каролина Педько, начальник планово экономического отдела МСК: Оценка про$ изводительности труда в целом по пред$ приятию осуществляется по двум показате$ лям: выработке продукции за сутки, декаду, месяц и по трудоемкости, то есть времени, затрачиваемому на изготовление единицы продукции. Особенностью стеклотарного производ$ ства является непрерывность производ$ ственного процесса. Поэтому дополнитель$ ный критерий для подразделений вспомо$ гательного и обслуживающего произ$ водств – изменение фактического выпуска продукции по сравнению с планом по при$ чинам проведения текущих ремонтов и об$ служивания оборудования, обеспеченно$ сти производства энергоресурсами, сырьем и материалами. Ориентиром, позволяющим оценить уро$ вень производительности на предприятии, для нас является изменение показателей производства по отношению к изменению затрат труда производственного персонала, а также изменение удельного веса производ$ ственных рабочих в общей численности ра$ ботающих. Если говорить о трех факторах, влия ющих на производительность: компетентность и мотивация труда персонала, условия труда, организация бизнес процес сов, то воздействие на который в ваших условиях наиболее эф фективно? Раиса Полуляхова, директор по персоналу МСК: Наиболее эф$ фективно нам сейчас удается влиять на уровень профессионализ$ ма руководящего звена компании, и прежде всего руководителей структурных подразделений. У этих людей выше базовый потен$ циал, чем у рабочих, большой опыт работы, а самое главное – вы$ сокая степень ответственности и желание сформировать и про$ явить себя как личность, то есть то, что называется внутренней мотивацией. Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

В настоящее время все руководители подразделений проходят целевое повышение квалификации. Таким образом, мы готовим их к аттестации, которая будет проводиться в сентябре$октябре теку$ щего года. В программе обучения значительное место отводится работе с практическим психологом по вопросам управления кол$ лективами. Следующая категория персонала, работа с которым приносит большую отдачу, – производственные рабочие. Сегодня примерно половину нашего производственного персонала составляют люди, пришедшие к нам с других стекольных предприятий. Они имеют высокий потенциал компетентности по своим специальностям, но не работали на оборудовании для серийного производства – авто$ матических линиях. Пришлось обучать их практически заново, причем не только рабо$ те на новом оборудовании, но и умению тру$ диться в команде на конечный результат, культуре производства, отношению к соб$ ственности работодателя. На данный период производственные ра$ бочие находятся на третьем, последнем в ны$ нешнем году, этапе обучения. После каждого из них квалификационными комиссиями не$ посредственно на рабочих местах проводит$ ся оценка достигнутого уровня профессиона$ лизма каждого рабочего. Итоговая оценка за$ висит от уровня его компетентности, культу$ ры содержания рабочего места, соблюдения трудовой дисциплины и техники безопасно$ сти, удельного веса его персональной вины в выпуске бракованной продукции и др. Вы уже столкнулись с проблемой моти вации производственного персонала? Ча сто эта категория сложно подвигаема на трудовые свершения. Р. П.: Считаю, что время лозунгов и призы$ вов давно прошло. Подобные методы изредка приемлемы в работе с персоналом, но только после того, как работодатель заработает кре$ дит доверия у своих сотрудников. На старто$ вом этапе (таковым является наш проект) в работе с персоналом необходимо наличие мотивационных программ. У нас по каждому из трех уровней профессионализма сформирована своя система надбавок к зарплате и возможностей дополнительного заработка (например, за счет участия персонала первого уровня профессиона$ лизма в обучении новичков), а также моральных поощрений. Кроме того, с каждым человеком при приеме на работу оговари$ ваются возможности кадрового роста. Эффективно работает на рост сознания сотрудников и их жела$ ние совершенствоваться то, что информация о результатах распре$ деления персонала по уровням профессионализма размещается на информационных стендах в цехах. Предоставлено для «&».

«

ЕРЕФЯНСКАЯ СТЕКОЛЬНАЯ КОМПАНИЯ» (МСК) – предприятие новое и по техниче$ скому оснащению самое передовое. Но чтобы реализовать потенциал оборудо$ вания, требуется кропотливая работа с персоналом.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:50

Page 33

Companion_26(2008).qxd

спецпроект

22:52

Page 34

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Этапподгонки Правильно организованный ввод в строй позволяет сотруднику быстрее достичь требуемой производительности. ОДНОЙ ПОПУЛЯРНОЙ КАРТОЧНОЙ ИГРЕ есть определенный момент, когда игроки говорят: «Вскрываемся!» – и показывают друг другу свои карты. Почти то же проис$ ходит, когда сотрудник переступает порог компании, чтобы провести здесь свой пер$ вый день. И если до этого игра шла «в зак$ рытую» – с размышлениями, старанием выгадать и иногда блефом – то теперь каж$ дый может предъявить только то, что ре$ ально существует. В картах если один выиграл, то другой проиграл. В жизни выиграть, как, впрочем, и проиграть, могут обе стороны. В современном мире компании страхуют себя от проигрыша испытательным сроком. Присматриваются к сотруднику и забы$ вают, что он также сознательно или несознательно тестирует компанию. И здесь для него нет мелочей. Ученые говорят, что пер$ вое впечатление о человеке мы составляем за 90 секунд. Всего полторы минуты – и «ярлык» на годы. Зная о важности первого впечатления, любой новичок старается подготовиться к своему первому трудовому дню: «чистит перышки», готовит речи, пред$ ставляет себе, что и как будет происходить. Хорошая компания должна делать примерно то же самое. Конечно, приход нового че$ ловека в офис вряд ли станет поводом для генеральной уборки. И все же превентивные меры по созданию хорошего впечатления принять нужно, в противном случае компания потеряет лицо пе$ ред новым сотрудником, а, возможно, и его самого.

В

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ БАЗА КОНЕЧНО, ВЫ УЖЕ ЗНАЕТЕ, что будет делать новый сотрудник, по$ этому можно предположить, какие именно инструменты для ра$ боты ему понадобятся. В классической офисной ситуации – это рабочее место с необходимой оргтехникой, папки, тумбочки, канцтовары. Особо продвинутые компании вручают фирменный ежедневник, даже плечики для одежды. Профессионализм – в продуманных мелочах. А ваша задача – показать, что специа$ лист попал именно в профессиональную компанию. В непрофес$ сиональных данный вопрос решается просто, то есть не решает$ ся вообще. Человек приходит и сам начинает заниматься покуп$ кой компьютера для себя, бегать по офису в поисках ручки или листов бумаги, стоять над головой у компьютерщика, чтобы ему все подключили и настроили. А в голове не прекращает вертеться вопрос: «Куда я попал?». Обычно сотрудники не падают как снег на голову – руководитель знает об их приходе задол$ го до момента, когда новичок отдает свою трудовую книжку в отдел кадров. Так что время на подготовку всегда есть. А есть ли желание – вот в чем главный вопрос.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ В ДАННОМ СЛУЧАЕ РЕЧЬ ИДЕТ не о сухом официаль$ ном документе, пылящемся на полке HR$менедже$ ра, а о живом наполнении работы. Что именно дол$ Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

istockphoto.

34

23.06.2008

жен делать вновь прибывший, каковы этапы его развития, какова перспектива. Конечно, есть и исключения из правила – когда вы нанимаете специалиста в узкой области, о которой вам известно только ее название. И даже в этом случае нужен список задач, с ко$ торыми предстоит работать специалисту, и полная готовность к сотрудничеству с ним. Во всех остальных случаях, особенно ког$ да вы не готовы делиться полномочиями, у вас должно быть чет$ кое видение того, что и как (в идеале) будет происходить в профес$ сиональной жизни вашего подчиненного.

ПОДРОБНЫЙ ПЛАН-ГРАФИК ДЛЯ ПЕРВОЙ НЕДЕЛИ

ДАЖЕ САМЫЙ КЛАССНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ приходит в новую компа$ нию, как в первый класс. Он пока мало о ней знает, у него за плеча$ ми есть опыт, но он не имеет представления о том, на какие задачи стоит направить свои усилия в первую очередь. А что уж говорить о зеленых новичках? Грамотный руководитель приложит все уси$ лия, чтобы подчиненный как можно быстрее «пов$ зрослел», следовательно, смог работать с максималь$ ным КПД в кратчайшие сроки. И здесь пригодятся ваши навыки просветительской работы. Первое, что нужно сделать, – очертить рамки, то есть рассказать о правилах, существующих в ком$ пании: как принято обращаться друг к другу, какой новых сотрудников приняли стиль в одежде предпочтителен, график работы, об$ решение об увольнении еды, оргструктура и процедура решения вопросов. в первый же день, Полчаса времени – и сотрудник уже знает, «как максимум – неделю в этом бассейне плавать». Если вы сможете к этому

80

%

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:53

Page 35

35

еще добавить информацию о самой компании – о ее истории, миссии, стратегии, ситуации в настоящее время – то цены вам не будет (правда, часто оказывается, что об этих вещах и сам руководитель имеет достаточно смутное представление). Второе: необходимо показать, рас$ сказать, научить (в зависимости от сложности задач и квалификации со$ трудников), что и как нужно делать.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВЛИВАНИЮ В КОЛЛЕКТИВ МЫ ЧУВСТВУЕМ СЕБЯ КОМФОРТНЕЕ и безопаснее, когда знаем окружающих нас людей. Поэтому одной из обязанностей руководителя становит$ ся представление сотрудника коллегам. Если компания небольшая, то провести человека по всем отделам и познакомить не составит особого труда. Если на предприятии работает очень много людей, то обязательно знакомство по крайней мере с отделом, в котором будет трудиться новичок, и сотрудниками, работающими на одном с ним этаже. Также следует познакомить нового специалиста с теми отде$ лами и коллегами, с которыми ему предстоит общаться в силу про$ фессиональных обязанностей. Что касается всех остальных, то до$ статочно рассказать об организационной структуре компании и, если есть, показать фотографии руководителей направлений (обыч$ но в крупных компаниях фотографии есть на внутреннем сайте). Также следовало бы составить сотруднику компанию во время его первого обеда. Ему сложно в этой ситуации остаться одному: он пока

не все знает, не всех помнит и мало с кем может непринужденно погово$ рить. А если вы организуете торже$ ственное чаепитие для своего отдела в первый рабочий день сотрудника или в конце его первой рабочей недели – ему будет очень приятно.

КРИТЕРИИ ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА ЕЩЕ ДО ПРИХОДА В КОМПАНИЮ но$ вичка вы должны четко определить, по каким критериям будете оцени$ вать прохождение им испытательно$ го срока. При подготовке критериев (они должны стать известными и для нового сотрудника) учитывайте, что ему будет необходимо неко$ торое время, чтобы вникнуть в работу, поэтому не ставьте зао$ блачных планов. В список критериев вы можете включить: дисциплину: выполнение графика работы, своих обязанно$ стей, правил техники безопасности; общение с коллегами с соблюдением субординации и проч.; приобретение необходимых знаний и навыков для выполне$ ния своих профессиональных обязанностей. Иногда по итогам обучения компании проводят тестирование или экзамены. Од$ нако разработка специальных программ оценки имеет смысл для массовых однородных позиций – чаще всего это менедже$ ры по продажам, кассиры, сотрудники сервис$центров и др.; выполнение определенных задач к концу испытательно$ го срока.

Companion_26(2008).qxd

спецпроект

22:54

Page 36

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

istockphoto.

36

23.06.2008

Помните, что 80% новых сотрудников приняли решение об увольнении в первый же день, макси$ мум – неделю. Даже если человек решится на подоб$ ный шаг не сразу, а, скажем, через три месяца или через год, его решение будет жить в нем и соответ$ ственно влиять на качество работы. Адаптация снимает большую часть проблемы. В этом случае формирование необходимой любому предприятию лояльности проходит быстрее и с ме$ ньшим трудом.

ЧТО ДЕЛАТЬ С СОТРУДНИКОМ В ПЕРВЫЙ ДЕНЬ ИТАК, СОТРУДНИК ПЕРЕСТУПИЛ ПОРОГ КОМПАНИИ. Красную дорожку, хлеб$соль и фейерверк вполне может заменить присутствие руководителя на ме$ сте. И не просто присутствие, а готовность уделить время новоприбывшему. План действий руководителя в первый день прост и изящен: приветствие специалиста и пожелание ему ус$ пехов; знакомство с его рабочим местом, функцио$ нальными обязанностями, системой обуче$ ния, графиком работы, правилами работы в компании и критериями прохождения испы$ тательного срока; представление коллективу, знакомство с исто$ рией и оргструктурой компании, «экскурсия» по офису; решение организационных задач – оформле$ ние необходимых документов, подключение электронной почты и проч.; ознакомление с планом работы на неделю; предоставление для изучения материалов, требующихся для дальнейшей работы.

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И НАСТАВНИЧЕСТВА НАВЕРНОЕ, КАЖДЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ, особенно после череды неудач, задумывался: «Где же у него Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Самый большой минус наставничества заключается в том, что в итоге компания получает клон наставника

кнопка?». Почему один сотрудник выполняет свои задания блестяще, а другой, потенциально спо$ собный на большее, не делает и половины того, что от него ожидают: допускает ошибки, медлен$ но работает, да и с вопросами постоянно приста$ ет? Все дело в формуле эффективности. Суть в том, что любое действие мы совершаем только в том случае, если у нас есть ответы на три основ$ ных вопроса. Первый: зачем мне нужно это делать? Это во$ прос мотивации. В первое время у нового сотруд$ ника она обычно зашкаливает. Поэтому главное – просто не дать ей угаснуть. Второй: что я должен делать для получения требуемого результата? Про$ ще говоря: перечень действий и шагов, которые компания ждет от сотрудника. Третий: как я могу это сделать? Действие сотрудника является как бы результа$ том ответов на эти три вопроса. Конечно, чем больше каждый из сомножителей, тем эффектив$ нее будет действие. Но если хотя бы один из них равен нулю, то и результат будет нулевым. Про$ стая математика. Если мы хотим получить резуль$ тат, значит, хотим определенных действий от на$ ших подчиненных. А это, в свою очередь, означа$ ет, что необходимо сделать максимум для того, чтобы сотрудник имел четкие ответы на эти три вопроса. Здесь, как в сельском хозяйстве: что по$ сеешь, то и пожнешь. Обучение на первом этапе может состоять из трех основных элементов: вводных тренингов, си$ стемы наставничества, системы самообучения. Вводные тренинги могут быть двух видов: ввод$ ная лекция (для всех новичков), тренинги по необходимым навыкам (для целевых групп). Во втором случае все зависит от специфики дея$ тельности и массовости позиции. Такие тренинги есть смысл проводить, если, например, в компа$ нии много однотипных позиций: менеджеры по продажам, агенты, кредитные инспектора и др. Что касается вводной лекции, то она является обязательной для любого новичка. В небольших компаниях ее придется провести руководителю или закрепленному наставнику самостоятельно в рамках знакомства в первый же день. В боль$ ших это обычно делают внутренние тренеры или HR$менеджеры. Главная задача – дать максимум информации о предприятии и заразить энтузиаз$ мом, ведь вам же есть чем гордиться. Не помеша$ ет небольшая экскурсия по предприятию. Некото$ рые компании также приглашают на такие меро$ приятия ключевых руководителей, которые рас$ сказывают о своих подразделениях. Не забудьте также упомянуть о планах компании на ближай$ ший год, а если есть стратегия на пять$десять лет, то и о ней. Покажите, что вы по$настоящему рады приветствовать в вашей дружной семье новых ра$ ботников, пожелайте им успехов. Такого рода лек$ ция не отнимет много времени: ее максимальная продолжительность – один час. Обычно после ка$ чественной лекции люди еще сильнее хотят рабо$ тать в компании. Они как бы получают позитив$ ное подтверждение ответа на свой внутренний вопрос относительно того, правильно ли сделали, что выбрали именно эту организацию. Что касается системы наставничества, то здесь главное – не пускать дело на самотек. Самый

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:55

Page 37

ратились к нему с вопросами и получили ответ: «Мне некогда, поговорим ближе к вечеру». Вечером оказалось, что ника$ ких планов для сотрудников ни на этот день, ни на ближайшие три месяца руко$ водитель озвучить не готов, поскольку сам слабо представляет, что они будут делать. «Через три месяца будет видно, а пока повторяйте то, что знаете, попол$ няйте свои знания», – посоветовал он. Уже в первый день возникли сомне$ ния. Стали приходить мысли о правиль$ ности выбора; не лучше ли было пойти в другую компанию; может, стоит уйти отсюда. Второй день не принес облегче$ ния: информации нет, руководство за$ нято, хоть и нашлись места, но не было

КАК ПОТЕРЯТЬ СОТРУДНИКА ЗА ТРИ ДНЯ

техники. И наши новички за неимением лучшего целый день, с 9 до 18, читали в офисе принесенные с собой книжки. К третьему дню они почувствовали в се$ бе нежелание идти на работу. Их опасе$ ния по поводу рабочего дня подтверди$ лись. По$прежнему была полная неопре$ деленность, и к концу третьего дня оба сотрудника, не сговариваясь, решили уволиться. Это пример из жизни реально суще$ ствующей организации, где неумение и нежелание адаптировать сотрудников приводит к тому, что они не задержива$ ются. В душе большинство профессио$ налов не согласны на синицу в руке, а стремятся к журавлю в небе. Человек очень огорчается, когда компания – жу$ равль – в течение считанных дней пре$ вращается в синицу. Самые квалифици$ рованные и смелые уходят очень бы$ стро, унося с собой часть светлого буду$ щего компании.

istockphoto.

большой минус наставничества в том, что в итоге получается клон собственно наставника со всеми его сильными и сла$ быми сторонами. Поэтому в «учителя» нужно выбирать «отличников труда», лояльных к организации. Зачем клони$ ровать демотивированных и безграмот$ ных? Ваша задача – дать четкий план ра$ боты наставнику и контролировать ре$ зультаты. Он должен пройти с новичком пять основных этапов: рассказать; пока$ зать; сделать вместе; посмотреть, как де$ лает новичок; дать задание и получить результат и пояснения. Система самообучения – самая простая из всех трех. Просто даете материалы для изучения и проверяете знания.

КРУПНАЯ КОМПАНИЯ РЕШИЛА пригласить к себе в штат двух специалистов с высокой квалификацией. Так как предлагаемая зарплата по столичным меркам была не особенно большой, то она сама по себе мотивировать не могла. Однако рекру$ тинг прошел на высоком уровне, собесе$ дования – в дружелюбной, располагаю$ щей обстановке, были описаны перспек$ тивы. В результате удалось привлечь на$ стоящих профессионалов. Они одновре$ менно вышли на работу и захотели уво$ литься из компании через… три дня. А дело оказалось в отсутствии всякой программы адаптации. Началось с того, что для сотрудников не нашлось ни ра$ бочего места, ни техники. Непосред$ ственный руководитель в их первый ра$ бочий день был занят своими делами и появился только после обеда. Все это время специалисты не знали, куда себя деть: сесть некуда, делать нечего. Когда наконец появился руководитель, они об$

ЮЛИЯ ШОСТАК, БИЗНЕС ТРЕНЕР

Companion_26(2008).qxd

38

23.06.2008

спецпроект

22:59

Page 38

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

БЛИЦ -ВОП РОС

«Как и почему вы повышаете свою личную производительность труда?»

Untitled-1 1

Ольга Румелиоти, региональный менеджер Sun Microsystems в Армении, Беларуси, Грузии, Молдове, Украине: Личный пример – наилучший стимул для работы всего коллектива. Если вы хотите, чтобы ваши со трудники выкладывались на работе, болели за об щее дело и добивались результатов, нужно вдох новлять их своим примером. Так что я требую от себя не меньше, чем от сотрудников. Кроме того, стараюсь делегировать полномочия и распреде лять задачи так, чтобы эффективнее использо вать свое время и сосредоточиться на главном. Что касается повышения личной производитель ности, то основным способом я считаю получение новых знаний: это позволяет повысить свой уро вень профессионализма. Я много общаюсь с людьми, читаю современную бизнес литературу, ведущие деловые и IT издания. Все это позволяет лучше ориентироваться в ситуации и более опера тивно принимать важные деловые решения.

Марк Филимонцев, директор по маркетингу «Бритиш Американ Тобакко Украина»: Я уверен, что эффективность любого руководителя напрямую зависит от производительности труда лю дей, работающих в его подразделении. Руководитель не делает работу своими руками, а направляет и вдох новляет своих сотрудников на достижение результата. Лично я придерживаюсь следующей формулы. Во первых, нужно подобрать команду из людей, которые хотят (т. е. амбициозны и мотивированны) и могут (компетентны) достигать результатов сегодня, совер шенствоваться, чтобы достигать еще большего завтра. Во вторых, надо помочь этим людям расправить кры лья, доверяя им сложные задачи и наделяя ответ ственностью за достижение результата. Я не раз убеждался в том, что команда из компе тентных людей, зажженных общей идеей, как ми нимум на порядок результативнее. А это значит, что руководитель, создавший такую команду, и сам намного эффективнее.

Ян Чарны, генеральный директор MasterCard Europe в Украине, Чехии и Словакии: Моя формула повышения работоспособности та кова: не переставать вдохновлять своих сотрудни ков. Когда твоя команда предлагает новые бизнес решения, неординарные идеи, когда у сотрудни ков горят глаза, ты получаешь стимул для более эффективной работы. Есть у меня и другие рецепты. В течение дня я стараюсь употреблять как можно больше фруктов и пить много чая. Это витамины, которые не дают организму устать. А по вечерам часто совершаю автопрогулки по ночному городу с открытыми ок нами, слушая город. Это успокаивает. Есть еще один метод, который касается только Ук раины. В 6 утра я отправляюсь на традиционную пробежку. Моя дистанция для бега составляет рас стояние от квартиры до ближайшего круглосуточ ного магазина, где принимают пластиковые карточ ки. А поскольку в Украине таких мест пока еще немного, то пробежка занимает около 15 минут. Правда, очень скоро мне наверняка придется изме нить маршрут, поскольку точек приема пластико вых карточек в Украине станет гораздо больше.

Юлия Романова, директор по маркетингу Tetra Pak Ukraine: Почему? Потому что интенсивность потока новой информации, количество контактов, амбициоз ность задач повышается с каждым днем в геоме трической прогрессии. Как? Понимаю, что своих ресурсов, чтобы спра виться с таким темпом, не хватит, поэтому – деле гирование, делегирование и еще раз делегирова ние выполнения все более сложных задач профес сиональной команде, которая со мной работает.

Сергей Карамнов, президент Real Estate Solutions: Честно говоря, проблем с собственной производи тельностью труда у меня не возникает, поскольку я за нимаюсь любимым делом, которое приносит доход. Главным, по моему мнению, является четко структури рованная матрица компании с отчетностью каждого члена команды за тот или иной отрезок и результаты работы в целом. Это помогает постоянно находиться в движении, повышает эффективность труда, по скольку сотрудник ощущает ответственность не толь ко за свои действия, но и за командный результат.

6/20/08 12:22:17 PM

ПОДГОТОВИЛИ ДАРЬЯ КАРПЕНКО, ДАРЬЯ КЛИМОВА

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Предоставлено для «&».

Галина Морозова, генеральный директор TOP Consulting: Как консалтинговому агентству нам нужно постоян но играть на опережение, чтобы в случае возникно вения у клиента какого либо вопроса, у нас уже был ответ. Также очень важно развиваться не толь ко как специалисту, но и как личности. Только это позволит реально повысить производительность труда, причем не только личную, но и командную. У меня три высших образования – это отличная акаде мическая база. Плюс постоянные краткосрочные об разовательные программы. К тому же я очень много читаю профессиональной литературы, не стесняюсь учиться у лучших в своем деле. Практика нарабатыва ется путем постоянных вызовов: всегда с азартом бе русь за самые сложные проекты и с маниакальным упорством довожу дело до победного конца. Таким образом я постоянно повышаю качество своей рабо ты, а увеличение количества выполненных проектов достигается путем применения инструментов тайм ме неджмента (планирование, ранжирование, делегиро вание и проч.). Хорошими помощниками здесь высту пают информационные технологии, причем как про граммные продукты, так и всевозможные гаджеты.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

22:59

Page 39

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:00

Page 40

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:02

Page 41

Companion_26(2008).qxd

спецпроект

23:03

Page 42

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Управленческие патологии На производительность компании влияют как личность руководителя и создаваемая им атмосфера в коллективе, так и личные установки каждого сотрудника.

ЕГОДНЯ БОЛЬШИНСТВО СОБСТВЕННИКОВ относятся к своему бизнесу просто как к ин$ струменту достижения экономических це$ лей. Однако существует и иная концепция, основанная на видении бизнеса как живого организма, который имеет свою внутрен$ нюю логику развития, обусловленную осо$ бенностями взаимодействия руководителя с командой, и эти процессы в компании (так же как внешние условия рынка) способны повлиять на успешность дела. При втором подходе на выстраивание отношений внутри коман$ ды в первую очередь влияет личность владельца бизнеса или топ$ме$ неджера. По большому счету, организация – невроз ее руководителя. Конечно, это не значит, что руководитель болен, просто он выносит свою тревожность, свойственную в той или иной степени всем пер$ вым лицам, во внешнее пространство и реализует ее в виде органи$ зационной структуры. Управленческая патология начинается в тот момент, когда реализация тревожности приобретает неадекватные с точки зрения развития бизнеса формы.

С

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ ТРЕВОЖНОСТЬ КАКИЕ НЕВРОЗЫ ВСТРЕЧАЮТСЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ? Первый слу$ чай – управленческий эгоцентризм или ситуация «большого босса». Позиция такого управленца заключается в том, что все ключевые

решения он принимает единолично, причем во всех областях – фи$ нансовой, рекламной, кадровой и др. Ему просто не с кем разделять ответственность, потому что подчиненные, как ему кажется, не умеют принимать решения и в ближайшее время этому не научат$ ся. Схема работы подобной организации проста: одинокий босс та$ щит на себе всю ответственность за принятие решений, а среди его подчиненных существует негласный, но очевидный запрет на само$ стоятельность. Если кто$либо из сотрудников все же проявит ини$ циативу и предложит собственное решение – оно обязательно будет отправлено на доработку. К тому же «большому боссу» свойственно исчезать в самый неподходящий момент, а поскольку полномочия не делегированы, организация оказывается практически парализо$ ванной. Все эти действия приводят к двум результатам – жесткому напряжению в коллективе и глубокому одиночеству, а также к высо$ чайшей ответственности первого лица. Второй вариант невроза – паранойя руководителя. Она строится на вполне конструктивной основе – создании внешнего врага и объе$ динении против него своей команды для того, чтобы работать эф$ фективнее и обогнать конкурентов. Многие компании с мировыми именами пошли по этому пути и добились успехов. Если руководи$ тель сумеет удержать свою тревожность в плоскости бизнеса, такая позиция действительно может привести к хорошим результатам. Но если не удерживает, то совершает следующий шаг – ищет непо$ ладки внутри компании. Приведу пример из собственной практики: в одной организации руководитель считал, что поддержание идеаль$ ной чистоты позволит сотрудникам работать лучше, и чтобы знать,

istockphoto.

42

23.06.2008

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:04

Page 43

43

Лекарства пока нет Специалисты предупреждают: во многих компа ниях существуют предпосылки для появления у персонала стойких функциональных рас стройств психики – неврозов. А в некоторых они уже приобрели статус «неизбежного зла, сопро вождающего путь к успеху». Но на деле патоло гические состояния психики неизбежно понижа ют работоспособность персонала. Как правило, причинами офисных неврозов яв ляются агрессивный климат на работе, недоста ток отдыха и постоянные переработки. Психика просто не успевает разгружаться от накопив шихся проблем. Способствует неврозу и страх людей потерять работу или вызвать неудоволь ствие начальства, признав свои ошибки или ука зав на промахи руководства. Свой вклад вносят и так называемые истерические методы руко водителя. Дело в том, что среди части управлен ческого персонала (обычно имеющего невысо кую личную компетентность) существует поня тие «осуществить менеджмент», то есть наорать на подчиненных, морально надавить, ничего не объясняя принудить к механическому исполне

нию работы посредством давления на личность. Среди неврозов самым распространенным счи тается астения – «болезнь менеджеров», выра жающаяся в потере сил. Люди с таким неврозом вынуждены делать огромные внутренние уси лия, чтобы совершать простые действия. При мерно в два раза реже встречаются неврозы на вязчивых состояний и истерический. Навязчи вые состояния возникают в результате постоян ного ощущения тревоги на работе. Истерический невроз выражается в бессознательных симуля тивных реакциях на постоянные проблемы, ре шения которых человек не видит. Преимуще ственно это женская проблема. Количество психотравмирующих факторов ред ко зависит от успешности бизнеса – проблемная компания стремится наверстать упущенное, а ус пешная – добиться новых побед. Независимо от масштабов и рентабельности бизнеса, люди часто рассматриваются в нем не как «человеческий капитал», а как материал, из которого нужно побольше выжать. Хотя на словах обычно совсем наоборот.

кто и где сорит, он поставил видеокамеры во всех ка$ бинетах и местах общественного пользования. Когда параноидная идея «никому нельзя верить» развивается дальше, управленец формирует вокруг себя общество доверенных лиц, но и их он начинает опасаться. Далее в таких компаниях создается мощ$ ная служба безопасности. К примеру, у одного из кру$ пных ритейлеров, для которого мы проводили марке$ тинговое исследование, было четыре службы безопас$ ности, причем они не делили между собой зоны ответ$ ственности, а работали параллельно. Третий случай управленческой патологии – навяз$ чивые идеи. Конечно, у многих возникают идеи раз$ ной степени безрассудства, и часть из них перераста$ ет в яркие проекты именно благодаря упорному стре$ млению воплотить их в жизнь. Вопрос только в том, насколько адекватны идеи руководства, и какие именно нужно продвигать. Наконец, четвертый невроз – гиперпластич$ ность. Руководитель, у которого постоянно возника$ ют новые креативные решения, приводит в ужас своих сотрудников. Фраза «сегодня мы будем дора$ батывать проект» означает лишь то, что проект пол$ ностью поменяется независимо от того, хорош или плох был изначальный вариант. Процесс этот может быть бесконечен и не всегда приводит к какому$ли$ бо результату. Итак, неврозы руководителей сильно влияют на работу всего коллектива, поэтому, прежде чем стро$ ить эффективную команду, первому лицу придется ответить на вопрос: какую атмосферу вокруг себя он как личность создает? После получения ответа воз$ можны два варианта: либо выявлять сильные сторо$ ны своей патологии и пользоваться ими, либо созда$ вать компенсирующую структуру. В частности, при гиперпластичности руководителя ему стоило бы оставить себе только креативную функцию, а адми$ нистрирование, доведение идеи до ее воплощения поручить заместителю.

Депрессивные состояния у условного среднего офисного класса также вызываются неудовле творенностью своими успехами. Система демон стрирует им стандарты благополучия и указыва ет на пути якобы к ним ведущие. Но, затрачивая массу сил, люди не достигают этих стандартов. В результате возникает кризис смысла собствен ной деятельности. Сами неврозы изучены очень хорошо. Но ученые признают, что о том, каким именно образом их формирует работа, пока известно мало. А еще меньше – как эту проблему решить. Психологи и психотерапевты не в силах предложить аде кватные решения, поскольку просто не понима ют, что с травмирующими условиями делать. Часто они не разбираются в современном обще ственном устройстве, его социальных противо речиях и в том, как его организация отражается на психике людей. Мировая практика показыва ет, что индивидуально проблема трудовых не врозов не решается. Поэтому даже в США и За падной Европе растет число менеджеров, упо требляющих антидепрессанты.

БИЗНЕС НЕ ДОВЕРИШЬ «МАРСИАНАМ»

Руководитель, у которого постоянно возникают новые креативные решения, приводит в ужас своих сотрудников

ДРУГОЙ ВОПРОС, НА КОТОРЫЙ НУЖНО ОТВЕТИТЬ перед формированием эффективной команды, – ка$ кой именно тип бизнеса намерен создавать руководи$ тель? Будет ли это так называемый реактивный биз$ нес, живущий благодаря присутствию и энергии вла$ дельца (так работает 80% малых и средних предприя$ тий), или же самодостаточный бизнес, который нуж$ но довести до состояния часового механизма, а потом продать? Может быть, это проактивный бизнес, кото$ рый, с одной стороны, достаточно отформатирован и не дает сбоев в отсутствие первого лица, а с другой – позволяет руководителю формировать видение перс$ пективы и оценивать свою компанию со стороны? Как правило, управленцы стремятся к третьему ва$ рианту. Но для того чтобы перевести бизнес в эту ста$ дию, требуется в среднем год$полтора активной рабо$ ты, связанной с выстраиванием структуры, которая могла бы какое$то время существовать без руководи$ теля, с подбором персонала, а также формированием лояльности сотрудников. Понятно, что передоверить бизнес или какие$либо его направления можно не каждому сотруднику. Есть несколько типов неэффективных сотрудни$ ков, которым ни в коем случае нельзя передавать пол$ номочия (названия даны довольно условно). Первый тип – «марсиане», осуществляющие кипучую деятель$ ность, но не получающие результата. Они говорят по телефону, сидят в Интернете, общаются с людьми, но вся эта деятельность не относится к выполнению должностных обязанностей. Один из примеров «мар$ сиан» – родители, у которых постоянно что$то случа$ ется с детьми, и им нужно ехать в школу, забирать ре$ бенка из детского сада и т. д. «Прапорщики» (второй тип) выполняют только то, что им поручено. Типичный пример взаимодействия с таким сотрудником: руководитель просит его при$ везти новую мебель к обеду, а вечером выясняется, что она стоит в холле. На вопрос: «Почему не расставил по Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

спецпроект

23:05

Page 44

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

кабинетам?» «прапорщик» обычно отвечает: «Коман$ ды не было». К «пляжным девочкам» (третий тип) относится масса сотрудников, главная задача которых – отды$ хать. Такие люди искренне уверены, что восьмичасо$ вой рабочий день не может обходиться без многочи$ сленных перерывов, перекуров и разговоров с колле$ гами на отвлеченные темы. Четвертая группа людей – «психи». Они убеждены, что имеют право не контролировать себя. Классиче$ ская фраза, произносимая ими, – «я сейчас так ра$ зволновалась, что не могу работать». «Железные дровосеки» (пятый тип) похожи на «прапорщиков», но в отличие от них очень самостоя$ тельны. Их проблема в том, что они делают только то, что хорошо умеют делать, и не способны к дальней$ шему развитию. «Понтовые бездельники» (шестой тип) – люди очень образованные, обладающие обширными свя$ зями и пользующиеся всеобщим уважением. Главная их задача – за очень приличную зарплату тусоваться в профессиональной среде. Когда их увольняют за то, что они практически ничего не сделали в компании, они чаще всего идут на повышение. «Интеллектуалы» (седьмой тип) образованы, выда$ ют результат, но с ними сложно работать потому, что далеко не все их идеи вписываются в бизнес и нужны компании. Что делать с такими сотрудниками? Попытаться встроить их в систему рабочих отношений. «Марсиа$ нам» нужно задавать систему индикаторов – кон$ кретные показатели, которых они должны достичь за день или неделю. Контролировать их бесполезно (в этом случае руководитель ввязывается в пара$ ноидальную борьбу с собственным сотрудником), но необходимо ставить перед ними метазадачу. То же самое действует в случае с «прапорщиком». «Интел$ лектуала» придется постоянно спрашивать, зачем компании будет нужен его продукт, «железного дро$ восека» – задолго готовить к изменениям его функ$ ций, а «понтового бездельника» – увольнять. Конеч$ но, можно попробовать сделать так, чтобы ему пон$ равилось создавать что$то полезное, а не подчерки$ вать собственную значимость, но надежда на это очень слабая.

istockphoto.

44

23.06.2008

НА ЧТО СПОСОБЕН СОТРУДНИК КОГДА ВЫЯВЛЕНЫ НЕЭФФЕКТИВНЫЕ СОТРУДНИКИ и принято решение об их дальнейшей судьбе, руково$ дитель должен провести структурную оценку компа$ нии с точки зрения функций, выполняемых его под$ чиненными. Оставшихся придется классифициро$ вать дальше – на специалистов, менеджеров и пред$ принимателей. Ключевым качеством специалиста является то, что ему нравится создавать конечный продукт, хотя он и может руководить коллективом. Менеджер отли$ чается даже не организационными способностями, а тем, что он комфортно чувствует себя в системе ме$ жличностных отношений и умеет управлять челове$ ческими ресурсами. Предпринимателю не интересен продукт и люди, он воспринимает бизнес как финан$ совые потоки и умеет делать деньги. Интересно, что примерно 40% сотрудников ком$ паний обычно выпадают из этой классификации, потому что они «никто», функциональные оболочки, Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Специалисту нравится создавать конечный продукт, менеджеру комфортно в системе межличностных отношений, предпринима1 тель умеет делать деньги

выполняющие небольшой и не очень важный объем работ. 25% приходится на специалистов. Ме$ неджеров в команде, как правило, единицы, а един$ ственным предпринимателем часто оказывается сам владелец или топ$менеджер. Но бывает и так, что руководитель является единственным мене$ джером, а предпринимателей в команде нет вооб$ ще. В идеале, на мой взгляд, соотношение должно быть следующим: предприниматели составляют 10$15% коллектива, менеджеры – 20$30%, специа$ листы – 40%, остальные могут быть функциональ$ ными оболочками. Наконец, на последнем этапе структурной оценки руководителю нужно выяснить, какие установки дви$ жут сотрудниками, и обладают ли они «ключами эф$ фективности»? Первый базовый навык эффективно$ сти заключается в том, что человек ориентируется на цель. Как ни странно, такое бывает не очень часто – примерно у 15% людей. 45% сотрудников надо доучи$ вать, остальные вообще не способны видеть цель. Обычно они ориентируются на функцию, а хуже все$ го – на процесс, независимо от конечного результата. Второй «ключ эффективности» – видеть условия решения задач, а не препятствия. Каждому руково$ дителю известны случаи, когда его сотрудник обстоя$ тельно объяснял невыполнение задания множеством причин, и таких людей очень трудно переучить, что$ бы они не воспринимали трудности как непреодоли$ мые препятствия. Третий ключ – убежденность сотрудника в том, что достижение результата зависит только от его дей$ ствий, а не от внешних неблагоприятных условий. Четвертый заключается в том, что человек сам ищет работу, а не пассивно ждет задание. Последний ключ – способность к изменениям и ра$ звитию, поскольку если работник эффективен сегод$ ня, но «замер» на этом, он станет неэффективным завтра. Сотрудники, обладающие этими «ключами эффек$ тивности» изначально или получившие их в процессе обучения, действительно готовы принять ответ$ ственность за отдельное направление или бизнес в целом. В этот момент и должно происходить пере$ распределение функций, изменение организацион$ ной структуры компании и переход к проактивному бизнесу. ИГОРЬ РОМАНОВ, КАНДИДАТ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ НАУК

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:06

Page 45

Companion_26(2008).qxd

46

23.06.2008

спецпроект

23:07

Page 46

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Тренировка мозгов, сердец и рук

П

РИНЯТО СЧИТАТЬ, что укра$ инские «дочери» междуна$ родных компаний это мини$ клоны своих «матерей». У них, дескать, и корпора$ тивная культура, и система управления, и организа$ ционная структура навяза$ ны сверху. Но наиболее про$ двинутые в вопросах управления человеческими ресурсами международные компании никогда не навязывают свое видение, а предлагают своим ук$ раинским филиалам некую свободу действий, ин$ вариантность системы управления. При этом, ра$ зумеется, делятся собственными достижениями, оказывают помощь и являют собой своего рода об$ разец эффективного управления. О том, как работает служба управления персона$ лом компании «Хенкель Баутехник Украина», рас$ сказывает Мария Гудкова, заместитель генерально$ го директора по организационному развитию и управлению персоналом. Я в компании с 2005 г. – с тех пор как в ней была создана служба управления персоналом. Это не значит, что раньше никто персоналом не управлял, просто тогда эти функции были возложены на са$ мих руководителей и на отдел кадров, подчинен$ ный генеральному директору. Отдел кадров подби$ рал сотрудников для работы на заводах, занимался их адаптацией и организацией профессионального обучения. В 2004 г. генеральный директор решил провести ряд ассесмент$центров для топ$менедже$ ров и сотрудников коммерческого департамента, чтобы оценить их потенциал. Этих людей и раньше оценивали, но в расчет брались результаты работы, знания и навыки, а об оценке компетенций или личностных особенностей речи не было. Как, впро$ чем, и об оценке личной эффективности, мотива$ ции. После анализа подготовленных консультанта$ ми отчетов стали очевидны слабые зоны в управле$ нии персоналом, особенно потребность персонала в развитии. На основании выявленных потребно$ стей составили тренинг$план, который был зало$ жен в основу программы развития персонала. Что$ бы воплотить задуманное, генеральный директор принял решение создать новую функцию для ком$ пании – управление персоналом. А в каком особенном обучении нуждались со трудники? Нужно было обучать людей навыкам продаж, пере$ говоров, управления своим развитием и проч. Не все, что нам было необходимо, мы могли получить в Украине, поэтому стали отправлять людей на уче$

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Что позволяет сотрудникам компании «Хенкель Баутехник Украина» добиваться личной эффективности.

бу в Австрию. В «Хенкель Баутехник» существует учебный центр – Henkel CEE Academy, созданный специально для стран Центральной и Восточной Европы. Учеба за границей, естественно, предпола$ гает знание английского языка. А тут выяснилось, что большинство претендентов на поездку в Ав$ стрию его просто не знают. Мы нашли выход – об$ учение в парах. К каждому «неговорящему» студен$ ту прикрепили коллегу, который владеет англий$ ским. Правда, для этого пришлось командировать вдвое больше сотрудников. Однако мы старались подбирать людей таким образом, чтобы для того, кто знал язык, обучение также было полезным.

«Систему вознаграждений, а также структуру переменной составляющей дохода сотрудников мы пересматриваем каждый год»

Корпоративная академия дает только техниче ские знания? Нет, конечно. Программа обучения в академии яв$ ляется комбинацией тренингов навыков и профес$ сионального обучения знанию материалов и техно$ логий. Технические знания – только часть получае$ мой сотрудниками информации. Академия также развивает необходимые компе$ тенции. В корпорации выделены 12 базовых компе$ тенций, которыми должен обладать каждый со$ трудник, независимо от того, в какой стране он ра$ ботает. Компетенции делятся на три группы: Brain (мозг), Heart (сердце) и Hands (руки). Блок Brain предполагает понимание и знание видения, ценностей и стратегии компании и своего места в ней. Это то, что мы осознаем. Heart – все, что касается мотивации (лояльность, вовлечен$ ность, коммуникация, командность). Это то, что на$ ми движет. Блок Hands включает в себя все, что ка$ сается профессионализма, стремления к обучению, повышению квалификации. Уже два года в «Хенкель Баутехник Украине» су$ ществует свой внутренний корпоративный универ$ ситет, предполагающий стройную систему обуче$ ния персонала. Программа обучения в нашем уни$ верситете отличается от программы академии СЕЕ, ведь мы исходим в первую очередь из своих потреб$ ностей. У нас, например, более мощный блок навы$ ковых, «ручных» тренингов. Говоря о компетенциях, мы коснулись важной те мы – монолитности корпоративной культуры. А что еще вы перенимаете или хотели бы пере нять у корпорации «Хенкель Баутехник»? Мне очень нравится система категоризации должно$ стей (система HAY Group). Она есть в корпорации, и ее хотелось бы поскорее перенять. Многие крупные компании в Украине ввели данную систему, и она хо$ рошо себя зарекомендовала. Мы поняли, что и нам это необходимо, ведь компания сейчас стремительно растет, ежегодный прирост персонала составляет

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:09

Page 47

47

Те, кто уже внедрил такую систему, говорят, что она мертва без правильной оценки персонала. А как оценивают персонал у вас? Для разных должностей мы применяем различные виды оценки. Для рабочего, результаты труда кото$ рого можно оценить количественно, достаточно простой аттестации. В зависимости от ее резуль$ татов рабочему присваивается разряд, что влия$ ет на уровень зарплаты. Для должностей, тре$ бующих не только знаний и навыков, но и лич$ ностных характеристик, компетенции, просто ат$ тестации недостаточно. Тут скорее нужна комби$ нированная оценка, сочетающая как количе$ ственные, так и качественные характеристики. Поэтому при переходе к системе категоризации не$ обходимо разработать комбинированную систему оценки, которая была бы четкой, прозрачной и спра$ ведливой. Сейчас менеджеры и персонал администрации оцениваются периодически с помощью разных ин$ струментов – ассесмент$центров, «360 градусов». Кроме того, мы регулярно, дважды в год, экзаме$ нуем наших «технарей» для закрепления получен$ ных технических знаний. Система экзаменов – наше, украинское, нововведение, имеющееся только в нашем корпоративном университете. Инженеру, успешно сдавшему экзамен, присваи$ вается одна из трех ученых степеней, обуславли$ вающая ощутимый рост заработной платы, а так$ же получение памятных грамот и значков с указа$ нием уровня ученой степени. В академии СЕЕ экзаменов нет, ведь там все$ таки основной упор делается на компетенции. А развить ее быстро невозможно – на развитие одной уходит два$три года сознательной и целе$ направленной работы над собой.

«Сейчас ´ручноеª распределение вознаграждений просто пагубно»

А у вас многие занимаются подобным самора звитием? Немало людей серьезно и с удовольствием развива$ ют свои знания и навыки. Но над личностными ка$ чествами редко кто работает. Кстати, наш корпора$ тивный университет от академии СЕЕ отличается еще и тем, что у нас в систему обучения включен коу$ чинг, который и призван работать с личностными качествами сотрудников. Несколько лет назад реше$ но было направить на коучинговую программу неко$ торых топ$менеджеров, можно сказать, в принуди$ тельном порядке. Но ведь коучинг – вещь тонкая, почти интимная. Насилие здесь неуме$ стно. Никто не лечит больного во$ преки его воли, разве что че$ ловек лежал без сознания на улице и его подобрала «скорая помощь». Вот так и с коучингом. Из семи человек, про$ шедших программу, реально изменились всего двое. Причем эти внутренние изменения стали заметны не толь$ ко им самим, но и окру$ жающим. Это сказалось на качестве контакта с людьми, на эффектив$ ности их работы.

Предоставлено для «&».

20$30%. Мы открываем новые заводы, увеличивает$ ся и количество офисных сотрудников. Я считаю, что сегодня, когда управление струк$ турой предприятия приобретает особую важность, каждая должность внутри компании должна быть тщательно проанализирована. Следует учесть та$ кие факторы, как уровень ответственности, размер бюджета в управлении, количество контактов и объем влияния должности на результаты бизнеса. На основании этого анализа необходимо выстроить иерархию должностей и связанную с ней систему вознаграждений. Указанную систему, а также структуру переменной составляющей дохода сотрудников мы пересматрива$ ем каждый год, максимально настраивая ее в соответ$ ствии с задачами и приоритетами бизнеса, а также с учетом вклада каждого подразделения в общий ре$ зультат. Меняется и уровень оплаты труда – он повы$ шается на 15$20% – в зависимости от инфляции и си$ туации на рынке труда. А без взвешенной системы должностей непросто обеспечить гармоничное, спра$ ведливое распределение фонда оплаты труда в струк$ туре предприятия. Неизбежно возникают конфликты, растет недовольство – при отсутствии системы катего$ рий должностей не всегда удается аргументированно объяснить, чем продиктована разница в оплате, ска$ жем, старшего бухгалтера и менеджера по логистике. Сейчас «ручное» распределение вознаграждения про$ сто пагубно, поэтому мы серьезно занимаемся подго$ товкой к внедрению системы грейдов.

Companion_26(2008).qxd

спецпроект

23:10

Page 48

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Залогом такого успеха программы стало то, что эти активную позицию, а подчиненный – пассивную? двое были внутренне готовы к изменениям, осознали Можно ведь быть активным и влиять на своего ру$ их необходимость, нужно было только направить их ководителя. развитие, помочь. Поэтому их развитие было доста$ Этот тренинг заказал для своих подчиненных точно успешным. Но даже полученного результата – один из топ$менеджеров компании, жаловавшийся двое из семи – достаточно для того, чтобы коучингом на то, что они плохо работают. Нужно сказать, что заинтересовались остальные сотрудники. в данном департаменте текучесть кадров была выше Теперь подобные сессии проводятся только с же$ «Компания по сравнению с другими подразделениями. И вдруг лающими – теми, кто самостоятельно проявил ини$ на тренинге вскрылось множество проблем, причина готова дать циативу, хочет и готов воспринимать новое, менять$ которых одна – личность руководителя. Он не был ти$ тебе многое. ся. «Это не обязательно топ$менеджеры. Получив от$ раном или некомпетентным. Напротив, вполне ра$ Главное, чет после оценки «360 градусов» или асессмент$цен$ зумный, трудолюбивый и уравновешенный человек. тра, человек видит, в чем заключается потенциал В чем же тогда дело? Оказалось, что он в силу своих чтобы ты его развития. Если он адекватно воспринимает эту личностных качеств пытался все делать сам, любую смог это оценку и готов работать со своей слабой стороной, мелочь держать под контролем. И совершенно не мы только «за». Например, после оценки «360 граду$ умел (а, скорее всего, не хотел и боялся) делегировать взять» сов» самостоятельно проявили интерес к программе полномочия. Подчиненные, которые не могли сде$ коучинга 11 человек. Эти сотрудники работали вместе с коучем лать ни одного шага без его разрешения (иногда его приходилось год, некоторые продолжают и сейчас. На сегодняшний день у нас ждать очень долго по причине загруженности руководителя) теряли в компании личностное развитие стало не просто естественным всякую охоту что$либо делать. Также частыми стали срывы на под$ процессом, а модным явлением. Кстати, тренинги личностного чиненных, да и просто конфликты в коллективе. После мероприя$ роста у нас проводятся столь же регулярно, что и навыковые. тия тренер написал этому топ$менеджеру письмо, в котором изло$ жил свое видение проблемы. Топ$менеджер задумался. В принципе, У многих компаний есть печальный опыт проведения таких он совершенно трезвомыслящий человек, просто был настолько за$ тренингов: люди «взрослеют» и зачастую покидают компа вален работой и загружен проблемами, что в каждодневной суете нию. По разным причинам. Например, им становится неуют перестал отдавать себе отчет в своих действиях. А это письмо от но под началом не слишком зрелого руководителя, который, постороннего человека (тренер был привлеченный) его встряхну$ как правило, подобное развитие игнорирует, считая себя уже ло, заставило посмотреть на себя со стороны. Он созвал своих под$ состоявшейся личностью. Или вдруг чиненных, побеседовал с ними, а затем с помощью руководства человек впервые в жизни задумы и HR$службы провел перераспределение обязанностей. Нельзя ска$ вается над своими ценностями зать, что человек кардинально изменился, но перемены в его пове$ и понимает, что ему с компанией дении уже заметны. Во всяком случае заявлений на увольнение из не по пути. данного департамента к нам больше не поступало. Знаете, если конфликт есть, он все Тренинги личностного роста мы включили в программу корпора$ равно проявится. В минувшем году тивного университета как ответ на запрос сотрудников. Но, что ин$ мы проводили тренинг управленче$ тересно, одним из результатов тренинга личностного роста в депар$ ских навыков (вовсе не личностного таменте продаж стало существенное изменение структуры подраз$ роста), вызвавший взрыв в созна$ деления, кадровые подвижки. Многие получили новые возможно$ нии людей. Участники тренинга сти – индивидуальные проекты, возглавили новые направления дея$ для менеджеров среднего звена тельности компании, которые и сейчас развиваются очень успешно. с удивлением узнали, что они, Компания готова дать тебе многое. Главное, чтобы ты смог оказывается, руководят не это взять. только своими подчиненны$ ми, но и руководителем. Как Похоже, что у вас даже в самой проблемной зоне обошлось такое может быть? Тренер им без проблем? объяснил, что результаты тру$ Проблем хватает. Вот недавно был казус с новой программой обу$ да руководителя зависят от чения корпоративного университета. Разрабатывая ее, мы так результатов труда подчинен$ озаботились потребностями персонала, что в какой$то момент за$ ных, а, значит, он зависит от были о потребностях компании. Хорошо, что вовремя заметили них. Почему же руководи$ свою оплошность: «Стоп. Все отлично. Люди будут довольны. тель всегда занимает Но как это все стыкуется со стратегией компании?». Пришлось потратить время и переделать программу, сбалансировав потреб$ ности обеих сторон. По сравнению с прошлой программой про$ изошли значительные изменения: мы включили не только обуче$ ние своих сотрудников, но и программу для наших партнеров – обучение сотрудников компаний$дистрибьюторов. Сейчас у нас внедряется комплексное обучение производ$ ственников. Если говорить о проблемах, то я назвала бы очень су$ щественной еще одну – «выгорание» внутреннего тренера. Чело$ веку надоедает несколько лет подряд вести одни и те же тренин$ ги. А что делать, если для компании они все еще актуальны? Про$ блема решаема за счет замены, расширения штата тренеров, а также перераспределения аудиторий и тематик обучения. «Уставший» тренер передает новичку свои наработки, а сам зани$ мается разработкой новых программ. Благо, потребности в этом у нашей развивающейся компании есть и будут. Предоставлено для «&».

48

23.06.2008

БЕСЕДУ ВЕЛА ИНГА ЛАВРИНЕНКО

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:12

Page 49

Companion_26(2008).qxd

спецпроект

23:14

Page 50

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Производительность услуг Людмила Колисецкая, финансовый директор АСК «ИНГО Украина», подтверждает, что компании сферы услуг для контроля производительности персонала вынуждены прибегать к более сложным оценкам, чем производственники. ак трансформируется классическое по нимание производительности труда применительно к страховому бизнесу? Для страховой компании, как и для любой другой, работающей в сфере услуг, основ$ ным показателем внешней эффективно$ сти работы служит максимально полное и качественное удовлетворение потребно$ стей клиентов, а внутренней – достижение поставленных стратегических целей. Кро$ ме того, в рамках бизнес$процессов страховой компании можно выделить несколько направлений деятельности, каждое из кото$ рых решает свои специфические задачи, вследствие чего оценка эффективности и производительности труда будет опираться на разные показатели и параметры. Оценить производительность сотрудников подразделений, за$ нимающихся продажей страховых продуктов, очень просто, по$ скольку каждый из них имеет план продаж, выраженный в кон$ кретных цифрах. Основными показателями производительности сотрудников могут являться: сбор страховых премий на одного работника. Этот показа$ тель должен учитывать специфику реализуемых продавцом про$ дуктов и сектор его работы. Так, для работающих в розничном секторе, он, как правило, ниже, чем для тех, чья деятельность связана с обслуживанием корпоративных клиентов. Кроме абсо$ лютного выражения, сбор премий на одного сотрудника целесо$ образно оценивать в динамике – по сравнению с данными анало$ гичных периодов прошлых годов и с запланированной произво$ дительностью; процент перезаключений договоров страхования как пока$ затель лояльности клиентов. Соотношение количества догово$ ров, перезаключенных в отчетный период, с общим количеством, срок действия которых истек в этот же период, может служить как показателем удовлетворенности клиентов работой с компа$ нией и ее сотрудниками, так и показателем эффективности рабо$ ты продавца – насколько своевременно он отслеживает договора, контактирует с клиентами, убеждает их продлить договорные от$ ношения с компанией. Исключение могут составлять договоры, носящие одноразовый характер (например, страхование выез$ жающих в отпуска за рубеж). Для оценки производительности подразделений, занимаю$ щихся регулированием убытков и подготовкой документов, могут использоваться показатели непосредственной загрузки, а также скорость и качество урегулирования претензий. Так, интенсив$ ность деятельности оценивается через количество урегулирован$ ных дел за отчетный период по сравнению с плановой средней за$ грузкой одного сотрудника. Данный принцип оценки производи$ тельности может применяться и для других подразделений, свя$ занных с работой с формализованными документами или про$ цессами, например для сотрудников, занимающихся вводом ин$ формации в базу данных, работников call$центра и проч.

К

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Предоставлено для «&».

50

23.06.2008

Эффективность может оцениваться, к примеру, через оценку скорости урегулирования претензий, определяемую как соотноше$ ние количества урегулированных убытков за период к общему ко$ личеству заявленных претензий. Качество урегулирования убытков сложнее поддается количе$ ственной оценке: целесообразно оценивать данный показатель опосредованно, через изменение уровня убыточности, сравнивать завяленные и фактически выплаченные суммы в делах об убытках. Производительность труда сотрудников обслуживающих по$ дразделений поддается оценке наиболее сложно. Целесообразно оценивать ее, исходя из своевременного и полного выполнения плана работ, непосредственной оценки сотрудниками прочих по$ дразделений, общих показателей эффективности деятельности компании. Какие из факторов, влияющих на производительность труда, вы считаете наиболее важными? Прежде всего эффективную организацию бизнес$процессов. Как показывает наш опыт, в компаниях, где существует разделение основных бизнес$процессов (продажи, андеррайтинг, урегулиро$ вание убытков осуществляются специализированными подраз$ делениями), эффективность будет выше, чем в тех, где все эти функции выполняются одним подразделением. Следует отметить, что даже при наличии высокого уровня мо$ тивации персонала невозможно добиться высокой производи$ тельности труда, если не уделять внимания обучению своих со$ трудников. В «ИНГО Украина» повышению личной эффективно$ сти каждого сотрудника способствует система обучения персона$ ла, подчиненная бизнес$целям компании, обеспечивающая про$ фессиональное обучение и переподготовку по внутренним про$ дуктам и процедурам, а также развитие и закрепление необходи$ мых навыков в области коммуникации, продаж, управления.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:15

Page 51

Companion_26(2008).qxd

52

23.06.2008

спецпроект

23:17

Page 52

ПОБЕДИТЕЛИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО СОРЕВНОВАНИЯ

Конвертация времени в деньги Налаженный учет рабочего времени сотрудников во многих случаях оказывает непосредственное влияние на производительность труда.

П

ОМНИТЕ, КАК В ЮНЫЕ ГОДЫ вы поднимались на порог школы, где вас встречала улыбающаяся, а иногда не очень, завуч по воспитатель$ ной работе? И не дай бог опоз$ дать, поскольку в этом случае приходилось выслушивать долгую лекцию, оборачивав$ шуюся гораздо большими потерями учебного време$ ни, нежели те пять минут, на которые вы опоздали.

без малого 150 человек (речь идет только о головном офисе). Можете себе представить, во что каждый день превращалась проходная в 9.00. Ведь каждого нужно было найти в списке и напротив фамилии поставить либо синий квадратик, что значит – человек пришел вовремя, либо красный – опоздал. Внутрь красного квадратика дополнительно вписывалась цифра, ука$ зывающая, на сколько сотрудник задержался. А в кон$ це недели эта же сотрудница собирала в кучу все спи$ ски и, бойко стуча пальцами по калькулятору, подсчи$ тывала для каждого общее время опозданий. В поне$ дельник цифры бурно обсуждались на собрании, злостных нарушителей наказывали, и процедура пов$ торялась. Сотрудники действительно стали опазды$ вать меньше… Но сама процедура?! Ведь можно легко автоматизировать этот процесс, не говоря уже о том, что с имиджевой точки зрения для компании, позици$ онирующей себя как лидер рынка, такое игнорирова$ ние информационных технологий выглядит просто вызывающе.

РУЧНОЙ УЧЕТ МЫ УЖЕ ДАВНО ПЕРЕЖИЛИ ШКОЛЬНЫЙ ВОЗРАСТ, но по$прежнему опаздываем, теперь уже на работу. Никогда не забуду историю, рассказанную мне мене$ джером по персоналу одной довольно крупной укра$ инской компании. Каждый день одна из служащих департамента по управлению персоналом выходила на проходную с огромным плакатом, на котором были написаны фамилии всех сотрудников компании, а это

КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННЫЙ КОНТРОЛЬ

istockphoto.

Автоматизация позволяет избавить персонал хоть и от мелких, но неприятных неудобств Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ предлагают такое решение, как система контроля доступа (СКД), предназначенная для ограничения входа в помещения, сбора, анализа и хранения ин$ формации о действиях сотрудников и посетителей. Работа системы базируется на считывании данных с идентификаторов и их сравнении с заложенными данными в памяти системы для определения права сотрудника на проход на охраняемую территорию. Кроме своей прямой функции разграничения досту$ па, СКД может использоваться для автоматического учета рабочего времени, контроля прохождения за$ данного маршрута охранником, управления различ$ ными устройствами (сиренами, освещением и т. п.). Принцип функционирования системы прост. Каж$ дому сотруднику присваивается идентификатор, ко$ торым может быть карточка или брелок, содержащие индивидуальный код доступа либо биометрические данные (отпечаток пальца, геометрия руки, рисунок сетчатки или радужной оболочки глаза, cмоделиро$ ванное трехмерное изображение лица). Идентифика$ тором может быть также объединение нескольких из вышеперечисленных идентификаторов. У входа на предприятие или в подлежащие контролю помеще$ ния устанавливаются считыватели – специальные устройства, считывающие информацию с идентифи$ катора и передающие ее в систему, где каждому коду поставлена в соответствие информация о правах вла$ дельца идендитификатора. На основе сопоставления

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:17

Page 53

53

этой информации и ситуации, при которой был предъявлен иденти$ фикатор, СКД принимает решение: открывает или блокирует двери, переводит помещение в режим охраны, включает сигнал тревоги и т. д. Она также запоминает все факты предъявления идентифика$ тора и связанные с ними действия (проходы, тревоги и проч.). Один и тот же идентификатор может служить ключом для различных две$ рей, а может открывать только одну. Для временных сотрудников и посетителей оформляются временные «пропуска» – идентифика$ торы с ограниченным сроком действия. Используя СКД, на предприятии можно с большой эффективно$ стью обеспечить пропускной режим как на его территорию, так и в отдельные помещения. Это поможет решить проблему защиты от несанкционированного доступа в служебные помещения, а также несанкционированного выноса (вывоза) материальных ценностей. Вместе с тем СКД позволит эффективно решать задачи защиты кон$ фиденциальной информации, обрабатываемой в некоторых поме$ щениях предприятия, и не только повысить безопасность предприя$ тия как объекта в целом, но и безопасность сведений, относящихся к коммерческой тайне, что снижает общие затраты на обеспечение безопасности предприятия. Это еще не все. Одной из основных задач системы является учет рабочего времени.

СЕЙЧАС МОДУЛЬ УЧЕТА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ (УРВ) стал неотъемле$ мой частью СКД. Функциональные возможности модуля в каждой из систем могут различаться, но практически все они умеют выполнять набор стандартных задач: расчет отработанного сотрудником времени за заданный пе$ риод; учет нарушений сотрудником рабочего графика (опоздания, от$ сутствие на рабочем месте, преждевременный уход с работы и т. п.); создание различных отчетов за разные промежутки времени (день, неделя, месяц, год). Помимо этого, ряд систем могут похвастаться и куда более про$ двинутыми функциями модуля УРВ: возможностью занесения в систему информации о причинах отсутствия сотрудника на рабочем месте (речь идет о больнич$ ных, командировках, отпусках) с последующим учетом этой ин$ формации при расчете; возможностью создания табеля по различным формам, создан$ ным специально под заказ потребителя; экспортом сформированных отчетов и форм для использова$ ния их в различных кадровых и бухгалтерских программах, в том числе и для расчета заработной платы. Однако пожелания заказчиков к работе модуля УРВ с каждым днем становятся все более разнообразными. В зависимости от спе$ цифики работы предприятия возникает необходимость в определен$ ных нестандартных формах отчетов, реализации нетривиальной ло$ гики расчета заработной платы и т. п. Множество систем, предста$ вленных на рынке Украины, имеют возможность создавать отчеты по требованию путем создания требуемого вида формы с сохранени$ ем в нужном формате для экспорта в другие программы и выводом полученных данных на печать. В качестве исходных данных модуль УРВ использует события си$ стемы, связанные с авторизованным проходом сотрудников через точки доступа на предприятии. Сразу отметим, что учитывать рабо$ чее время можно только по точкам прохода, оборудованным считы$ вателями идентификаторов с обеих сторон, в противном случае си$ стема просто не сможет узнать, сколько времени человек находился в заданной области (на рабочем месте). На основе этих событий рас$ считывается фактическое время, проведенное сотрудником на рабо$ те. Правила подсчета данного времени могут быть различными и за$ висят от требований, предъявляемых руководством к трудовой дис$ циплине подчиненных.

istockphoto.

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ УЧЕТ

ИНТЕГРАЦИЯ ФУНКЦИЙ СКД ВМЕСТЕ С ОХРАННО-ПОЖАРНОЙ СИГНАЛИЗАЦИЕЙ и система$ ми телевизионного наблюдения образуют базу для интеграции си$ стем безопасности зданий в единый комплекс. Они способны взаи$ модействовать с другими информационными системами, обеспечи$ вающими жизнедеятельность зданий и управление компанией. Прежде всего речь идет о системах управления зданием, системах управления персоналом и коммерческих системах. Получая макси$ мальную информацию о действиях людей (в том числе от других си$ стем безопасности), СКД могут делиться ею с другими системами. Это в значительной степени упрощает и стимулирует работу сотруд$ ников, позволяет собственникам экономить энергоресурсы. Так, на$ пример, реальные данные о времени прихода и ухода работников из здания позволяют регулировать микроклимат и освещенность на ра$ бочих местах, тем самым уменьшая затраты на энергопотребление. Та же информация, обработанная для бухгалтерских и кадровых служб предприятия, дает возможность автоматизировать расчет за$ работной платы, отпусков, вести учет и анализ посещаемости по каждому человеку отдельно. Как результат – уменьшение расходов на бухгалтерский аппарат, повышение управляемости предприяти$ ем. На базе карточки СКД можно интегрировать различные коммер$ ческие и социальные приложения: внутренняя расчетная система, медицинская информация, электронный кошелек и др. Данная система препятствует воровству на предприятии, в том числе личных вещей, саботажу, промышленному шпионажу, умы$ шленному повреждению имущества, убирает человеческий фактор при принятии решения о допуске на территорию охраны, контроль повышает дисциплину труда. Все эти достоинства помогают делать бизнес более эффектив$ ным, организовать работу сотрудников таким образом, чтобы они могли сосредоточиться на рабочем процессе, не отвлекаясь на не$ нужные мелочи. АЛЕКСАНДР КАШУБА, ДЕПАРТАМЕНТ ИНЖЕНЕРНЫХ СИСТЕМ И КОМПЛЕКСОВ БЕЗОПАСНОСТИ КОМПАНИИ «ИНКОМ»

Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

54

23.06.2008

23:18

Page 54

компании&люди подходы

СТРАХОВЩИКИ ИДУТ НА КРЕАТИВ В попытке привлечь клиентов к страхованию жизни страховщики расширяют продуктовый ряд и экспериментируют с каналами продаж.

П

ОТЕНЦИАЛ УКРАИНСКОГО рынка привле$ кает ведущих междуна$ родных игроков по стра$ хованию жизни в Укра$ ину, но наличие законо$ дательных ограничений и активного спроса на лайфовые продукты не позволяет страховщикам извлечь из этого выгоду. Чтобы привлечь клиента, страхов$ щикам ничего другого не остается, как пытаться подкупить его всевозможными нововведениями и опциями.

каналом продаж остается MLM$брокер Eurolife. По убеждению Остина Кимма, президента «Ренессанс Life», «Ключевым драйвером развития лайфового страхова$ ния является бум кредитования. Соответ$ ственно кредитующие организации или требуют от своих клиентов, или рекомен$ дуют оформлять полис страхования жизни для получения кредита. Более 50% премий по страхованию жизни – это ни что иное как кредитное страхование. Весьма веро$ ятно, что эта доля будет расти». В то же время интенсивный рост доходов населе$ ния позитивно отражается на показателях средней премии. Так, согласно данным компании «Оранта$Жизнь», средняя годо$ ПОСТУПАТЕЛЬНЫЙ РОСТ вая премия по программе накопительного РЫНОК СТРАХОВАНИЯ жизни ускоряет страхования жизни («Оранта$Лайф») темпы роста. Если за 2006 г. этот рынок со сроком страхования десять лет в 2007 г. вырос на 40%, то за 2007$й – уже на 74%. составляла 1691 грн., а в нынешнем (по Тем не менее средняя премия на одного состоянию на конец мая) – уже 2470 грн. жителя Украины все же остается одной из Ключевое событие, которое действи$ самых низких в мире – $3,42, что, впрочем, тельно оживит рынок и которого так ждут вдвое выше, чем показатели двухгодичной страховщики, – принятие второй ступени давности. Если это достижение украинских пенсионной реформы. «Это позволит насе$ лайфовых компаний сравнивать с резуль$ лению на свое усмотрение направлять татами коллег из восточно$европейских часть средств из государственного Пенси$ стран, то разрыв будет колоссальный. онного фонда в лайфовую компанию или В пересчете на одного жителя в 2006 г. пре$ в негосударственный Пенсионный фонд. мии по лайфу в Чехии составили $204, Хотя каждый год час «Ч» отодвигают, ждут, в Венгрии – $195, Польше – $150. пока бюджет Пенсионного фонда станет Такое положение дел ничуть не омра$ бездефицитным. Второй момент – обяза$ чает участников местного рынка, скорее тельное принятие медицинского страхова$ наоборот. В последнее время о своих амби$ ния, которое могут отдать лайфовым ком$ циях в лайфе заявили российский «Ингос$ паниям. К этому направлению страхова$ страх», словенская KD Group, немецкий ния уже начинают присматриваться неко$ Allianz и голландская компания ING Insu$ торые участники рынка», – рассказывает rance. Как результат, конкуренция посте$ Марина Акопова, директор по продажам пенно усиливается. Если в 2006 г. на пер$ и развитию ОАО «Страховая компания вую пятерку компаний приходилось 76% жизни «Универсальная». всех премий, то в 2007$м – До тех пор пока гряду$ только 68%. К примеру, щие изменения будут оста$ в 2006 г. в Польше на пятерку ваться на уровне идей, лай$ лидеров пришелся 71% фовым страховщикам не рынка, а в 2007$м – 66%. остается ничего другого, Но все же по объему премий как лавировать в пределах на рынке продолжают доми$ существующего законода$ средняя премия по страхованию жизни на нировать ALICO AIG life тельства и своих возможно$ одного жителя Украины и «Граве Украина» с долями стей в целях создания более в 2007 году 24% и 19% рынка соответ$ привлекательных для кли$ ственно. Для них ключевым ентов продуктов.

3,42

$

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

В ПОПЫТКЕ ПРИРУЧИТЬ СТРОПТИВОГО КЛИЕНТА СЛАБОЕ ПОНИМАНИЕ целесообразности страхования жизни у населения и домини$ рование на рынке агрессивных продаж до недавнего времени не стимулировало стра$ ховые компании к креативу – разработке новых опций для клиентов. «Населению продавали тот продукт, который страхов$ щик решит продвигать в массы через своих посредников. К сожалению, клиенты не всегда читают договор, очень часто ограничиваясь лишь программой страхо$ вания. Но именно посредством договора можно получить полную картину о том, что данная программа страхования из себя предоставляет и что реально клиент может получить», – рассказывает Марина Ако$ пова. В борьбе за клиента и освоение рынка небольшие компании постепенно начинают расширять свое предложение дополнительными опциями, обеспечиваю$ щими лучшее покрытие страховых собы$ тий и управление накопленными сред$ ствами. «Клиенту нужен больший выбор.

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:18

Page 55

55

В настоящее время ввиду ограничений со стороны законодательства и ситуации на рынке у потребителей выбор невелик. Инвестиционное страхование запрещено, максимальные гарантии инвестдохода ограничены 4%, корпоративное лайфовое страхование не востребовано и т. п.», – отмечает Остин Кимм. Но все же страхо$ вые компании, усилия которых напра$ влены на разработку инновационных про$ дуктов, уже сегодня получают первые результаты. «Многие компании идут по пути расширения спектра предлагаемых услуг. Еще год назад не было такого количе$ ства предложений. Рынок уже начал раз$ виваться не только в рознице, но и пошел в корпоративные продажи. Мы выводим на рынок продукты, смотрим на обратную связь и сразу вносим изменения», – расска$ зывает Наталья Невядомская, Председа$ тель Правления страховой компании «ИНГО Украина ЖИЗНЬ». Ключевая роль при анализе страховой программы как раз должна отводиться анализу включенных опций. «Именно их перечень свидетельствует о готовности компании выплачивать клиентам возме$ щение, а не просто собирать деньги с рынка. Есть случаи, когда компании изначально продают опции по страховым случаям, вероятность которых низкая, соответственно и выплаты по этой про$ грамме низкие. К примеру, страховщик может продавать договор с опцией насту$ пления инвалидности II или I группы ввиду несчастного случая, когда выплаты изна$ чально ограничены только происше$ ствиями, связанными с несчастными слу$ чаями. Для клиента более интересна опция «инвалидность по любой причине», – рас$ сказывает Марина Акопова.

istockphoto.

Предоставлено для «&».

Государство в доле Остин Кимм, президент страховой компании «Ренессанс Life»: Большинство страховых рынков развивались за счет того, что государство осознало преимущества самостоятельного накопления гражданами средств на свою пенсию по сравнению с системой, в которой пенсионные выплаты обеспечиваются государством. Когда же это было осознано, возникла необходимость создать хорошие стимулы населению для самостоятельного накопления. Чем больше стимул, тем лучше результат. К примеру, в России не так давно государством было заявлено: в дополнение к обязательному пенсионному страхованию (предусматривает отчисления работодателем в пенсионный фонд на уровне 6% от заработной платы в пользу наемного служащего) для граждан, которые будут откладывать дополнительно $500 в год, государство станет дополнительно переводить на их счет такую же сумму. Стоит ожидать, что это нововведение существенно повлияет на долгосрочное накопление. Есть надежда, что к чему то подобному придут и в Украине.

Все больше компаний начинают предла$ гать опцию «критические заболевания» (инсульт, инфаркт, онкология, операция по замене органов, шунтирование, отказ почек). «Эти диагнозы часто встречаются в Украине. Большинство людей уходят из жизни, не имея возможности себе помочь. В таких условиях даже частичная выплата поможет профинансировать дорогостоящее лечение, то есть спасти жизнь. Достаточно клиенту принести справку с подтвержде$ нием этого диагноза, и компания выплатит ему до 50% от страховой суммы», – отмечает Марина Акопова. Компания «Оранта$ Жизнь» пошла в своей работе дальше, введя в марте текущего года ориентированную на женщин программу «Совершенство». Дан$ ная программа предполагает выплату в слу$ чае диагностирования ряда критических заболеваний, а также покрытие рисков нега$ тивных последствий пластических опера$ ций и родов. Об уровне защиты может говорить и воз$ можность добавить в полис III группу инва$ лидности. Вероятность получения этой группы наибольшая. Ее присваивают в слу$ чае если, к примеру, после ДТП человек не восстановился за 120 дней (максимальный срок больничного). Но при этом до момента выздоровления ему необходимо потратить существенные средства на реабилитацию – такие случаи наиболее часты. Соответ$ ственно выплата поддержит финансово. Вместе с расширением спектра опций компании начинают более гибко подхо$ дить к потребностям клиентов – давать им возможность вносить изменения в про$ грамму во время ее действия: дополнять или исключать опции, сокращать срок действия, увеличивать или уменьшать сумму ежегодного платежа. «Некоторые западные страховщики практикуют про$ дажу страховых программ с очень жесткими условиями, попросту не желая тратить ресурсы на дополнительную работу с клиентами. Подобные программы очень многих отпугивают: человек не

может решиться купить программу на 20 лет, понимая, что за этот период многое может измениться. Но за счет агрессив$ ных продаж такие полисы реализуются. Клиента удается убедить в том, что именно эти продукты наилучшие на рынке. Малая осведомленность потенциальных клиен$ тов о существующем предложении на рынке этому только способствует. Когда такой клиент знакомится с предложе$ ниями других компаний и сравнивает с тем, что прописано в его договоре страхо$ вания, к нему приходит понимание, что ему недоговорили самого важного. В таких случаях клиенты, как правило, чтобы не потерять уже уплаченные деньги, пропла$ чивают страховку несколько первых лет – до момента появления выкупной суммы, после чего замораживают программы», – резюмирует Марина Акопова.

РИСКОВО-ЖИЗНЕННАЯ СИНЕРГИЯ КРОМЕ РАСШИРЕНИЯ перечня опций, лай$ фовые страховщики решили приучать потенциальных клиентов к страхованию жизни через комбинирование рисковых и лайфовых продуктов в один пакет (про$ дукт). Таким инновациям способствует тот факт, что большинство крупных игроков рискового сегмента страхования также имеют компании по страхованию жизни. «Миксовые» продукты продаются лучше по сравнению с чистым лайфом. В таких про$ дуктах мы видим реальную потребность на рынке. К примеру, покупая полис КАСКО, клиенты заинтересованы также в защите своей жизни», – отмечает Наталья Невядом$ ская. «ИНГО Украина ЖИЗНЬ» выпустила несколько линеек продуктов лайф и нон$ лайф для юридических и физических лиц, объединяющие медицинское и лайфовое страхование. Для физических лиц полисы стандартизированы (коробочные), напра$ влены на упрощение процедуры продаж во фронт$офисах, автосалонах и даже банках, не требуют предварительного медосмотра. Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:19

Page 56

компании&люди подходы

56

«Продвижение комбинированных продук$ тов мы начинаем с рисковых райдеров по страхованию жизни. На свое усмотрение клиент может дополнить программу нако$ пительной составляющей», – говорит Наталья Невядомская. В компании «Универсальная» таким образом продают продукт «Успешный старт», ориентированный на детей, предпо$ лагающий возможность накопить на обуче$ ние, свадьбу и проч. «Классическая лайфо$ вая программа дает возможность накопить необходимую сумму и предусматривает финансовую защиту ребенка при наступле$ нии несчастного случая с родителем, но не предусматривает выплаты по какому$то несчастному случаю самого ребенка. Ком$ бинированная программа заищает как родителя, так и ребенка», – рассказывает Марина Акопова. Дополнительным плюсом двойной защиты также являются скидки для потребителей на подобные страховые программы. Страховщики надеются получить синер$ гию не только от комбинации продуктов, но и от каналов продаж. «ИНГО Украина ЖИЗНЬ» и «Оранта$Жизнь» решили прода$ вать лайф через агентскую сеть рисковых компаний. К примеру, «Оранта$Жизнь» пересмотрела стратегию работы с кана$ лами продаж. Если за 2007 г. структура каналов продаж была такова: сеть НАСК «ОРАНТА» – 4,97%, банки – 16,40%, бро$ керы – 70,03%, собственная сеть – 8,61%; то по итогам пяти месяцев 2008 г.: сеть НАСК «ОРАНТА» – 59,04%, банки – 9,04%, бро$ керы – 14,70%, собственная сеть – 17,2%. Значимость таких каналов, как сеть НАСК «ОРАНТА» и собственная сеть компании «Оранта$Жизнь», возросла. Результат не заставил себя долго ждать. По итогам I квартала 2008 г. объем собранных плате$ жей составил примерно 4 млн. грн., что почти втрое превышает объем платежей, собранных за весь 2007 г. По пути интегра$

ции каналов продаж рисковой и лайфовой компании также пошли и в «ИНГО Украина ЖИЗНЬ», дав возможность всем желающим агентам рисковой компании «ИНГО Укра$ ина» пройти обучение и начать продажи лайфовых полисов.

Налоговая льгота остается невостребованной со стороны клиентов компаний по страхованию жизни Но далеко не все разделяют подобный подход к продажам. В компании «Универ$ сальная» с некоторым опасением относятся к объединению продаж рисковых и лайфо$ вых продуктов через одних агентов. «Если раньше представители лайфовой компании были в офисах рисковой компании, то сей$ час мы пришли к выводу о необходимости разделить сети продаж – открывать отдель$ ные офисы для лайфа. Объединение лайфа и рисков возможно лишь в том случае, если человек научился продавать лайф. Только после этого можно вводить рисковый про$ дукт. Если же дать возможность продавать одновременно то и другое, агент скорее уйдет из компании и займется рисковым страхованием у конкурентов. Так как риски продавать намного легче», – рассказывает Марина Акопова.

НЕЛЬГОТНАЯ ЛЬГОТА В СТРАНАХ ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ принятие на законодательном уровне налоговых льгот вызывало существенный рост поступления премий. «В Украине для лица, которое вно$ сит платежи по договору долгосрочного страхования жизни, также предусмотрена налоговая льгота. Клиент страховой компа$ нии получает возможность экономии

Предоставлено для «&».

Риск и лайф в одни руки Наталья Невядомская, Председатель Правления страховой компании «ИНГО Украина ЖИЗНЬ»: – В стремлении расширить каналы сбыта компания «ИНГО Украина ЖИЗНЬ» решила пойти на объединение рисковых и лайфовых продаж через одних агентов. Всем агентам рисковой компании «ИНГО Украина» было предложено пройти обучение продуктам страхования жизни, получить сертификаты и начать продажи полисов. На данный момент уже несколько групп завершили свое обучение, начались первые продажи. Продавать лайф получается не у всех. Мы предполагаем, что в дальнейшем будут оставаться агенты, продающие только рисковые продукты. Те, у кого будут получаться продажи и рисков, и лайфа, вероятно, начнут работать с клиентами, доход которых выше среднего, а также VIP клиентами. Продукты страхования жизни гармонично дополнит их продуктовое предложение. Если же агентство «ИНГО Украина ЖИЗНЬ» желает продавать продукты рисковой компании, никто не возражает против такой практики. Единственное ограничение – агентство по лайфу имеет свой план продаж полисов страхования жизни, в соответствии с которым и мотивируется.

средств за счет налогового кредита», – рас$ сказывает Дэвид Орэн, президент страхо$ вой компании «Оранта$Жизнь». Правда, присутствие подобной льготы в Украине, в отличие от большинства мировых прак$ тик, может порой иметь нежелательный эффект для человека, купившего полис. «Купив полис, представляющий собой нало$ говую льготу, клиенту необходимо подать налоговую декларацию в ГНАУ о доходах, сделать расчет суммы налогового кредита, оформить копии документов, подтвер$ ждающих покупку полиса. По этой причине многие клиенты, осознав суть и способ воз$ врата средств, категорически отказываются заключать договора страхования, которые дают право на получение налогового кре$ дита», – рассказывает Игорь Буда, замести$ тель генерального директора страховой компании «Универсальная». «У нас по инер$ ции мало кто хочет связываться с налого$ выми органами. Люди считают подобную процедуру напрасной тратой времени. Более того, если речь идет о больших плате$ жах, никто не хочет показывать перед нало$ говой свои реальные доходы. К тому же льготный договор, независимо от того, вос$ пользовался клиент правом на налоговый кредит или нет, в обязательном порядке будет облагаться налогом при выплате по этому договору (15 от 60% выплаты или 9% от всей суммы выплаты)», – констатирует Марина Акопова. Для того чтобы сумма не облагалась нало$ гом, изначально нужно купить программу, не подлежащую налоговой льготе. Есть три параметра, по которым программа иденти$ фицируется как льготная: программа по длительности действия – десять и более лет; годовые платежи должны вноситься не менее пяти лет подряд; в программу должны быть включены три опции – дожитие, смерть по любой причине; инвалидность I группы по любой причине. Если клиент покупает программу, в которой есть другие опции, она сразу становится нельготной и на выходе налогом облагаться не будет. Поскольку некоторые страховщики продают про$ граммы без права внесения изменений в их структуру, клиент лишается выбора. Еще один казус, порожденный украин$ ским законодательством, возникает при расчете суммы налогового кредита. «В результате пересчета от суммы, которую клиент рассчитывает вернуть в качестве кредита, отнимается определенная часть. В зависимости от размера страхового пла$ тежа (если он меньше 3,5% от брутто$зар$ платы) при расчете может оказаться, что клиент еще останется должным государ$ ству. Правда, в одном из своих писем ГНАУ милостиво разрешила не доплачивать в бюджет. Такая проблема была у многих наших клиентов, когда они попытались реа$ лизовать свое право на налоговую льготу в 2005 г.», – резюмирует Игорь Буда. АНДРЕЙ РУДОЙ

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:19

Page 57

Companion_26(2008).qxd

58

23.06.2008

23:20

Page 58

компании&люди маркетинг

ПРОДАЖИ НА ЭМОЦИЯХ Рынок обрек «Beeline Украина» работать в основном с молодежной аудиторией. Антон Володькин здесь – как рыба в воде.

Маркетологи зачастую рады работе на новых для компании рынках ввиду об ширных возможностей для развития. Актуально ли это в вашем случае? В моем случае практически вся деятель$ ность в области маркетинга связана с новы$ ми рынками. Я работал на рынке Интерне$ та, когда его проникновение в России было менее 5%. В сотовой связи начал работу в 2002 г. с запуска Beeline в регионах Поволжья и юга России, где мобильной связью тогда пользо$ вались менее четверти населения. Мой опыт в мобильном ритейле связан также с активным ростом этого рынка. В подоб$ ных условиях привыкаешь к высокой дина$ мике, острой конкуренции, учишься рабо$ тать в условиях постоянного цейтнота. В Ук$ раине мне посчастливилось выводить бренд Beeline с нуля. Это уникальный опыт, огром$ ная ответственность, что дает больше сво$ боды для развития. С другой стороны, мощный бренд и его концепция уже созданы, а специфика Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Предоставлено для «&».

Н

´

АДО ХОРОШО УЧИТЬСЯ и четко решить, чего хо$ чешь от жизни. Тогда все получится». Такой не$ сложный рецепт успеха составил директор по маркетингу украинского Beeline Антон Володь$ кин, отвечая на вопрос, как занять соответствующую должность в подобной компании. Помимо этого, он ус$ пел ответить еще на 168 вопросов во время онлайн$конференции на одном из темати$ ческих порталов. Те же, кто не успел поинте$ ресоваться насущным у г$на Володькина, могут без проблем сделать это в блоге, кото$ рый он ведет. Столь новаторские методы в построении коммуникации с клиентами и коллегами удачно вписываются не только в миссию главного маркетолога «Beeline Ук$ раина», но и в роль оператора в нашей стра$ не в целом. Напомним, что Антон занял первую строчку рейтинга «10 лучших маркетинг$ди$ ректоров Украины 2008», проведенного «&».

украинского телекоммуникационного рынка в ситуации с Beeline ставит же сткие ограничения для развития. Не чувствуете ли вы себя зажатым в рам ки на своей нынешней должности? Каким бы мощным брендом ни был Beeline в России, его вывод и развитие в Украине – отдельная сложнейшая задача. Специфи$ ка украинского рынка никак не мешает ра$ звитию бренда. Наоборот, он сам помогает преодолевать сложности местной специ$ фики. Многие наши абоненты доверяют нам и симпатизируют яркому бренду, что сильно помогает бизнесу. Кроме того, сложность украинского рынка ставит осо$ бые задачи в коммуникациях. Именно по$ этому большая часть рекламы Beeline в Ук$ раине – оригинальные креативные работы, сделанные специально для этой страны. Потом наша реклама успешно использует$ ся Beeline в других странах СНГ, а здесь она получает оправданное признание – напри$ мер, золотую премию Effie в 2007 г. Должен ли разделяться стратегиче ский и продуктовый маркетинг внутри компаний? Какова роль стратегическо го маркетинга для телекоммуника ционных компаний? Как стратегический, так и продуктовый маркетинг должны быть отдельными функциями, работающими в одной связке. У нас эти функции разделены на уровне подразделений в маркетинговой дирек$ ции. Основные задачи маркетинговых стратегов – прогнозирование развития

рынка, показателей работы компании, подготовка и сравнение вариантов страте$ гий, рекомендации по стратегическим кейсам и сегментам. Например, сейчас те$ лекоммуникационные компании стано$ вятся все более универсальными. В порт$ феле их продуктов появляется, помимо мо$ бильной связи, связь фиксированная, до$ ступ в Интернет, передача данных. Это – стратегия. Какие полномочия предоставлены вам как маркетологу в Beeline? Основное полномочие – проявлять ком$ мерческую и маркетинговую инициативу, вносить предложения, определяющие ключевые направления работы компании. Хотя, наверное, такими полномочиями в той или иной степени наделен любой наш сотрудник – у нас очень клиентоориенти$ рованный бизнес. Но, как и в любой круп$ ной корпорации, все серьезные решения принимаются с учетом мнений и полномо$ чий множества служб – финансовых, тех$ нических, сервисных, юридических. Поэ$ тому окончательные варианты того, каки$ ми будут тарифные планы, услуги – это сов$ местные решения. Хотя в некоторых важ$ ных вопросах есть возможность отстаи$ вать свое мнение, например, когда это ка$ сается выбора сценариев для рекламы. О вашем интересе к сфере высоких тех нологий несложно догадаться, даже не зная о карьере, – по теме вашей кандидат ской диссертации («Интернет как сфера

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:21

Page 59

Companion_26(2008).qxd

23:21

Page 60

компании&люди маркетинг предпринимательства»). Чем вызвано такое влечение к данной отрасли? Моими первыми местами работы были ин$ тернет$компании. Например, я участвовал в старте мирового интернет$портала Ly$ cos в России. Для меня Интернет на самых ранних стадиях развития стал не только полезной виртуальной средой, но и бизне$ сом. Это и определило тему кандидатской диссертации. Кстати, это была одна из первых научных работ в России по иссле$ дованию Интернета как бизнес$среды. Не разочарованы ли реалиями элек тронной коммерции на постсоветском пространстве? В чем вы как практикую щий маркетолог видите причину столь низких показателей? Показатели не такие уж и низкие. Все зави$ сит от уровня проникновения Интернета в стране. В России, где проникновение со$ ставляет 26%, объем рынка интернет$ре$ кламы превысил $300 млн. А некоторые интернет$компании смогли пройти IPO. В Украине проникновение пока что едва превышает 13%. Существенная часть пользователей сосредоточена в Киеве. Но перспективы этого рынка огромные. Темпы подключений домохозяйств к Ин$ тернету растут. Мы знаем это точно по ре$ альной статистике далеко не чуждой нам компании Golden Telecom, которая, поми$ мо прочего, является крупным интернет$ провайдером. Можно ли сегодня украинский рынок назвать рынком, где работают профес сиональные маркетологи?

В Украине, несомненно, есть высокопро$ фессиональные маркетологи. Мне прихо$ дилось общаться с коллегами из различных отраслей. Поверьте, это очень образован$ ные и опытные люди. Подтверждением то$ му может служить успех некоторых украин$ ских брендов на мировых рынках.

щая – его ключевой базис. Ведь рациональ$ ные преимущества несложно скопировать. А эмоции помогают выделяться и оставать$ ся уникальными. Кроме того, выбор потре$ бителей далеко не рационален, и часто они выбирают сердцем, а не умом. Значит, мы просто обязаны давать пищу для воображе$ ния, чувств. Фактически мы Такие маркетинговые гу отвечаем на социальный за$ «Мечты – ру отрасли, как Стив прос – обществу нужны эмо$ колоссальный Джобс, Ричард Бренсон циональные бренды. и Джек Уэлч, всем извест Эмоции – сложная вещь. источник ны. Мы ими восхищаемся Рациональные характери$ прогресса!» и удивляемся, как им все стики и преимущества легче удается. Что позволяет им подобрать, описать, объяс$ популяризовать решения, опережаю нить, но их также легко и подделать. Хоро$ щие время? шим примером может служить реклама Я думаю, основное качество таких людей – некоторых операторов связи, где за краси$ свобода мышления. Они не ограничивают вой низкой ценой следует едва заметная фантазию рамками текущей реальности – «звездочка» со сноской и описанием всех временными, финансовыми, географиче$ условий акции. Эмоции подделать невоз$ скими. Эти люди умеют мечтать. Мечты – можно. В этом не только сложность, колоссальный источник прогресса! но и сила эмоциональных брендов. Если ты попал в точку – потребитель отблагода$ Бренд и продвижение Beeline провока рит тебя сторицей. ционны. Почему вы решили играть на эмоциях, притом что большинство лиде Какими маркетинговыми решениями ров рынка сотовой связи как в Украине, «Beeline Украина» вы гордитесь больше так и в мире, выезжают на спокойных всего? Довольны ли общим результатом мотивах и тонах? продвижения на рынке? Для того чтобы быть успешным – необходи$ Горжусь выводом бренда Beeline. Нам сразу мо отличаться от других. Особенно актуаль$ удалось достичь очень высокого уровня но это на украинском рынке мобильной свя$ подключений. А из абонентов, подключив$ зи, где одновременно присутствует, кроме шихся к нам в день выхода бренда (11 апре$ нас, пять крупных брендов и еще несколько ля 2006 г.), 80% до сих пор являются наши$ узкоспециализированных торговых марок. ми клиентами. Горжусь разработкой успеш$ Визуальные атрибуты бренда Beeline – ных целевых предложений – тарифы для уникальны, а эмоциональная составляю$ молодежи («Говорун», «Монстр Общения»), тарифы для сезонных туристов в Крыму («Отдыхай 2008»). Еще испытываю удоволь$ ствие, когда конкуренты начинают копиро$ вать наши действия. Общий результат продвижения на рынке Украины соответствует нашим планам. Нам уже удались многие вещи, казавшиеся ра$ нее невероятными. Например, вывод бизне$ са на безубыточность по итогам 2007 г.

Предоставлено для «&».

60

23.06.2008

Маркетолог новых рынков Антон Володькин, директор по маркетингу компании «Украинские радиосистемы» («Beeline Украина»). Родился 21 апреля 1978 г. В 2001 г. окончил МГУ им. Ломоносова, экономический факультет. Кандидат экономических наук. Работал в компаниях Lycos Europe (Интернет), «Кар Тел» (мобильный оператор, Казахстан), «Беталинк» (сеть салонов связи, Россия). С 10 января 2006 г. работает в Украине. Увлечения: автомобили, хоккей, путешествия.

Углубленными знаниями в какой отра сли, кроме «родной», должен обладать успешный маркетолог? Он должен быть хорошим финансистом, сильным аналитиком, успешным коммер$ сантом и искусным управленцем. Кроме то$ го, ему надо активно изучать современное общество, социальные тренды. Что вне работы придает вам больше все го творческого заряда? Обожаю свою машину – Subaru Forester 2.0 Тurbo. Езжу быстро, но аккуратно. Еще играю в хоккей на льду, занимаюсь музыкой. Все это придает силы и позволяет быстро переключаться. Ну и, конечно, вдохновляют близкие люди, которые всегда в меня верят. БЕСЕДУ ВЕЛ ВЛАДИМИР ОПАНАСЕНКО

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Companion_26(2008).qxd

62

23.06.2008

23:22

Page 62

финансы&инвестиции инструменты

СНОВА В ЦЕНЕ Несмотря на конфликт интересов банков и корпоративных клиентов относительно условий депозитных вкладов, финучреждениям пока удается стабильно наращивать ресурсные портфели.

К

ОРПОРАТИВНЫЙ бан$ ковский бизнес пережи$ вает эпоху Ренессанса. После повального увле$ чения розницей и при$ влечением средств физических лиц, финан$ систы снова активно начали интересоваться деньгами юрлиц, которые по своим объе$ мам могут существенно превышать суммы привлекаемых депозитов от населения. Виной всему – острая нехватка гривневых ресурсов, а также сложности с привлече$ нием внешнего финансирования. Как оказалось, интересы корпоратив$ ных клиентов тем не менее несколько отличаются от банковских, и они не спе$ шат вкладывать свои средства на долгос$ рочный период. Впрочем, банки в такой сложный период довольны даже краткос$ рочным депозитам. По их мнению, ситуа$ ция может заметно измениться с паде$ нием темпов роста инфляции, что должно сказаться на сговорчивости корпоратив$ ных клиентов. Но ожидать этого стоит не раньше чем в III квартале текущего года.

Учитывая вышесказанное, за послед$ ние несколько месяцев банки значительно увеличили процентные ставки по депози$ там (особенно это справедливо для вкла$ дов в национальной валюте) как на крат$ косрочный, так и долгосрочный периоды. Причем, по словам Вячеслава Щекина, начальника управления корпоративного бизнеса ПУМБ, клиенты в условиях инфляции и возможных изменений курса больше заинтересованы в размещении средств на три$шесть месяцев, в то время как банки интересуют более длительные сроки. «Сейчас клиентов интересуют так называемые текущие депозиты с возмож$ ностью, при необходимости, пополнения, снятия средств, – говорит банкир. – При этом с высокой процентной ставкой как по стандартному срочному депозиту и без потери доходности». И банкирам ничего не остается делать, как идти на подобные уступки – дефицит средств и конкуренция вынуждают.

страховые компании, компании по упра$ влению активами и др. «Хранить средства на депозитах предпочитают юридические лица, которые либо должны диверсифици$ ровать свои активы по законодательным требованиям (страховые компании, раз$ личные фонды), либо умеют считать деньги и понимают, какая сумма временно аккуму$ лируется для определенной цели (например закупка оборудования, сезонность бизнеса и проч.)», – говорит Денис Буюн.

С НАДЕЖДОЙ НА ОСЛАБЛЕНИЕ ИНФЛЯЦИИ

ЗАКОНОМЕРНО, что в таких условиях уро$ вень конкуренции на рынке стремительно растет. «Банки будут бороться за депозиты юридических лиц. Вопрос – в цене и сроч$ ности вкладов, а также в потребности кон$ кретного банка в таких ресурсах», – убеж$ ден Денис Буюн, начальник отдела пас$ сивных операций корпоративного бизнеса управления координации продаж корпо$ ративных продуктов ОАО «Родовід Банк». По его словам, депозитные вклады юриди$ ческих лиц нужны всем банкам и для диверсификации. Согласно действующему законодательству, если банковское учреж$ дение 50% своих пассивов формирует из депозитов физических лиц, то банк полу$ чает статус сберегательного. К такому банку устанавливаются повышенные тре$ бования по нормативам. Поэтому, по мне$ нию г$на Буюна, если банк позиционирует себя как универсальное финансово$кре$ дитное учреждение (а таких большин$ ство), то он будет заинтересован во взве$ шенной структуре пассивов. Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

www.sitesuche.de.

УСТУПКИ ОТ БЕЗЫСХОДНОСТИ

В то же время эксперты отмечают, что ввиду инфляционных ожиданий произво$ дители стремятся инвестировать свои средства в товары, основные средства. Среди вкладчиков особое место занимают финансовые небанковские учреждения –

НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗЫСКИВАТЬ средства привела к тому, что за январь$апрель 2008 г. банки сумели нарастить депозит$ ный портфель юрлиц на 17,3%. Среди лидеров стоит особо отметить OTP Bank с его феноменальным ростом в 248,7% и «Альфа$Банк» – 63,7%. Приме$ чательно, что за первые четыре месяца текущего года почти все банки из первой десятки по размеру привлеченных депози$ тов юрлиц нарастили доли средств корпо$ ративных клиентов в структуре своих обя$ зательств. Особняком стоят лишь «Укрсоц$ банк» и «Райффайзен Банк Аваль», у кото$ рых данный показатель снизился на 6,7% и 0,8% соответственно. В целом по системе доля депозитов юрлиц в обязательствах банков выросла на 2% (с 28,4 до 30,4%). Безоговорочным лидером стал OTP Bank, сумевший нарастить этот показатель с 24,9% до 72,5%. Впрочем, эксперты резонно отмечают, что до конца года динамика развития депозитного рынка и ее лидеры могут заметно измениться. Главным фактором, который, несомненно, будет влиять на рынок, финансисты называют инфля$ цию. По мнению Вячеслава Щекина, замедление инфляции вернет клиентские вклады в банки на долгосрочный период. В то же время эксперты ПУМБа прогнози$ руют, что процентные ставки будут расти (возможно, и не такими темпами), пока государство не справится с инфляцией, не стабилизирует курс, не возобновит работу банковского рынка кредитования в гривне. «Возможно, к концу III квартала рост ставок приостановится», – резюми$ рует эксперт. АНДРЕЙ ФРАНКО

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:22

Page 63

инструменты финансы&инвестиции

63

С ПРИЦЕЛОМ НА ПОТРЕБНОСТИ Конкуренция на рынке корпоративных депозитов вынуждает банки внедрять все новые продукты. Один из подходов – создание комплексных и гибких инструментов, считает Татьяна Кононова, заместитель директора Департамента корпоративных сегментов и клиентской поддержки Надра Банка.

У каких клиентов депозиты пользу ются наибольшей популярностью? Самые активные компании$вкладчики, как правило, работают в сфере торговли и нефтеперерабатывающей промышлен$ ности. Также есть целый ряд финансовых институтов (страховые компании, негосу$ дарственные пенсионные фонды, компа$ нии по управлению активами и т. д.), кото$

рые согласно требованиям действую$ щего законодательства обязаны разме$ щать часть денежных средств на депо$ зитных счетах в банках. Что касается сумм депозитных средств корпоратив$ ных клиентов, то они зависят от циклич$ ности бизнеса и сезонных факторов. Какие депозиты наиболее востребо ваны корпоративными клиентами? Результаты минувшего года позволяют говорить о позитивной тенденции изме$ нения структуры депозитов в целом и для корпоративных клиентов, в част$ ности. Так, удельный вес долгосрочных депозитов банков Украины в общем объеме привлеченных денежных ресур$ сов увеличился до 46,4% (до 130 млрд. грн. – по данным Монетарного обзора НБУ за 2007 г.). Однако долгосрочные депозиты – не единственный способ получения дохода. В условиях развиваю$ щейся экономики у наших клиентов – юридических лиц – есть и другие воз$ можности получения большей доходно$ сти, особенно для строительных и торго$ вых компаний. Для увеличения долгос$ рочной ресурсной базы банки предла$ гают для своих клиентов симбиоз стан$ дартных депозитных продуктов. Так, Надра Банк стремится максимально удовлетворять потребности любых кли$ ентов благодаря гибкости депозитных продуктов. На сегодняшний день мы являемся единственным финучрежде$ нием на рынке, разработавшим ком$ плексный и гибкий инструмент по эффективному управлению свободными денежными средствами. В данное пред$ ложение вошли как известные клиенту текущий счет и депозитная линия, так и новые продукты, а именно: накопи$

Предоставлено для «&».

К

акая динамика сейчас наблюдается на рынке депозитов для корпо ративных клиентов? Доля корпоративных депозитов как источника ресурсов в обязатель$ ствах банков уменьша$ ется. Это связано с более стремительными темпами развития бан$ ковского сектора по сравнению с экономи$ кой страны. Хотя в целом в последние годы на финансовом рынке Украины наблюда$ ется устойчивая тенденция прироста объема средств на банковских счетах кор$ поративных клиентов, что свидетельствует о стабильной популярности корпоратив$ ных депозитов. Так, по данным Ассоциации украинских банков, темп прироста средств юридических лиц за четыре месяца 2008 г. в Надра Банке составил более 21%. Открывая депозит в банковских учреждениях, корпоративные клиенты планируют получить прибыль от выгод$ ного размещения временно свободных денежных средств. Кроме того, при оформлении кредита под залог депо$ зита, с одной стороны, можно умень$ шить ставку по кредиту, так как такой вид залога является наиболее ликвид$ ным, а с другой – воспользоваться более простой процедурой оформления.

Татьяна Кононова: «Для увеличения долгосрочной ресурсной базы банки предлагают своим клиентам симбиоз стандартных депозитных продуктов».

тельный счет, счет «Время – деньги» и автоматический овердрафт. Например, используя депозитную линию нашего банка, клиент получает возможность на одном счете размещать свободные денежные средства на отдельных видах депозитов, на разные сроки, под опреде$ ленные проценты, с различными усло$ виями их выплаты и в различной валюте. Следует отметить, что краткос$ рочные депозиты выгодны для клиентов, желающих, чтобы их денежные средства работали в выходные и праздничные дни, или для тех, у которых есть времен$ ной лаг между проведением расчетов. Также многие банки предлагают вклад с неснижаемым остатком, что позволяет клиентам получать доход от размещения денежных средств при сох$ ранении возможности оперативно упра$ влять своим капиталом. Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:25

Page 69

Companion_26(2008).qxd

23:26

Page 70

ВНЕофиса свободное время

Украинские туристы сначала исследовали пляжи Турции и Египта. Потом потянулись за экзотикой и наконец то пришли к апогею: наши люди ездят за рубеж заниматься любимым спортом.

Удовольствие мышечной радости

В

2004 Г. ЛИШЬ 1% ТУРИСТОВ из Украины выезжали в спорттуры, но уже в 2007$м желающих совместить от$ дых и занятия любимым видом спорта стало 10%. Причи$ ны, по которым украинцы едут за границу не просто отды$ хать, а заниматься любимым увлечением, вполне понят$ ны. Во$первых, это желание совместить качественный отдых и ак$ тивное времяпрепровождение. Во$вторых, всегда интересно попро$ бовать новые дроп$зоны, корты, море – для дайвинга, озеро – для ры$ балки, не говоря уже о профессиональных полях для гольфа, кото$ рых у нас попросту нет. Отмечая повышение интереса к спортивному туризму, операто$ ры понимают, что продавая лишь стандартные туры в Египет, не за$ работаешь ни хорошей репутации, ни больших денег. Поэтому они и занялись организацией как индивидуальных спортивных поездок, так и целых турниров на заграничных площадках. Например, ком$ пания MIBS Travel в мае пригласила более 70 любителей гольфа с се$ мьями поиграть на лучших полях Европы. По словам Елены Геть манцевой, генерального директора MIBS Travel, решение об органи$ зации такого спортивного тура на острове Крит связано с тем, что «пляжный туризм уже далеко не так интересен, как еще два года на$ зад: популярность и успех турнира, который мы организовали для Украинского теннисного клуба, подтвердили, что обеспеченным ук$ раинцам уже недостаточно просто поездки в другую страну. Они стремятся расширить возможности своего пребывания за грани$ цей». Рост интереса к спортивному туризму подтверждает и участ$ ник турнира, владелец клуба «Тато» Таквор Баранян: «Мне 64 года, а посмотрите на меня: я здоров, бегаю, как мальчик, а все потому, что занимаюсь спортом и в отпуск езжу не просто лежать на песочке, а двигаться, соревноваться, получать удовольствие от нагрузок и мышечной усталости». На волне возросшего спроса украинские туроператоры предлага$ ют туры практически по всем спортивным направлениям: теннис, гольф, велоспорт, дайвинг и, конечно же, рыбалка. Но, по словам ту$ ристов, стоимость таких туров часто бывает завышенной на 40$90%

Два варианта организации поездки Средняя стоимость спортивных туров с человека (с учетом проживания, участия в соревнованиях, аренды спортивного инвентаря, лицензий и т. д.), тыс. евро Вид тура

Через турагентства

Самостоятельно

Теннисный турнир на 10 дней

1,5"2

1,2"1,5

Гольф"турнир на 10 дней

1,5"2,2

1,2"1,7

Рыбалка на 7 дней

1,8"2,5

1,5"1,8

Дайвинг на 10 дней

2"2,8

1,5"2

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

по сравнению с обычным «отдыхающим» туром. Поэтому, например, любителям рыбалки, желающим разведать воды заграницы, Сергей Бут, заядлый рыбак и по совместительству генеральный директор компании NAI Pickard, советует порыбачить в Северной Европе без помощи турагентств. «Организовать поездку порыбачить за рубеж достаточно просто самому, если есть Интернет и знание английско$ го. Мы уже ловили рыбу в финской Лапландии – на лососевых реках: роскошная природа, потрясающие виды и атмосфера рыбалки. По$ бывали и в Финляндии. Это относительно недорогая страна, поэто$ му неделя пребывания там вместе с перелетом, лицензиями, прожи$ ванием и арендой лодки обойдется примерно в 1500 евро с человека. Норвегия – страна более дорогая, но и рыбалка там во фьордах, кото$ рые по праву считаются национальной достопримечательностью, полна экстрима, удовольствия, и обеспечит хороший улов». Если «рыбацкие» туры еще в диковинку и далеко не все турагент$ ства возьмутся организовать подобную поездку, то с дайвингом дела обстоят проще: практически каждый туроператор поможет совме$ стить отдых с возможностью вволю понырять в морские глубины. Так, специалисты компании «Карья тур» уверенны, что самый луч$ ший в мире дайвинг – в Красном море. Другой туроператор, «Аннекс Тур», предлагает более экзотичные места, такие как субтропический остров Чеджу. Он привлекает дайверов тем, что расположен на гра$ ницах субтропического и умеренного поясов: роскошные заросли мягких кораллов, удивительные лавовые формы необитаемых остро$ вов, с которых производятся погружения. Привлекает дайверов и Куба, где можно понырять у берегов острова Мария ла Корда. ЯНА ПИСАРЕВА

Коллаж «&».

70

23.06.2008

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:27

Page 71

Companion_26(2008).qxd

72

23.06.2008

23:28

Page 72

ВНЕофиса винный бутик

Соло

на ячменном солоде

За последние 40 лет интерес к солодовым виски возрос в десять раз.

ЕРВЫЕ КУПАЖИ шотландского виски (блен$ ды) появились в XIX веке. Смешивание соло$ довых и зерновых спиртов различной вы$ держки было скорее рыночной манипуляци$ ей, чем попыткой создания тонкого и слож$ ного напитка. Купажисты стремились получить макси$ мум прибыли при минимальном расходе качественного сырья. Однако именно в купажированном виде шот$ ландский виски завоевал мировую популярность. Но в 1960$х на рынке стали набирать силу односоло$ довые виски. Сегодня они входят в высшую лигу крепко$ го алкоголя, хотя первым производителям молтов при$ ходилось преодолевать предубеждение, будто запах и вкус чистого солодового слишком сильны и неприят$ ны для потребителя. В числе компаний, уловивших солодовый тренд, была тогда еще малоизвестная R. Kemp Macallan$Glen$ livet. До этого времени о превосходном качестве ее спиртов знали только купажисты. Они всегда охотно включали их в свой ансамбль. В 1970$х Macallan$Glen$ livet начала сольную карьеру, и сегодня продает виски только в бутылках под своим брендом. Нынешний Ma$ callan – это 22% всего односолодового виски, произво$ димого в мире. Недавно Киев посетил Стюарт МакРей, директор по развитию рынков и штатный пропагандист Macallan в странах СНГ. Мы расспросили г$на МакРея об особенностях производства и реализации его виски.

Благородная «бледность» Macallan объясняется отсутствием в нем красящей карамели

Возраст

Ваниль

Дым 5 4 3 2 1

Злаки

В 124летнем виски из линейки Fine Oak наиболее ярко выражены вкус и аромат цитрусовых, фруктов, цветов, ванили, специй. В 304летнем – Цвет букет совсем иной.

Цитрус

Сухофрукты

Фрукты

istockphoto.

Пряности

Предоставлено для «&».

П

Хорошее место. Наша винокурня расположена в знаменитом шотландском регионе Спейсайд. Местная вода и природа прекрасно подходят для производства виски. Конечно, об этом знаем не только мы. Здесь рабо$ тает более 50% всех винокурен, производящих односо$ лодовый виски в Шотландии. Маленькие кубы. Перегонные кубы Macallan са$ мые маленькие в Спейсайде. В них получаются очень маслянистые спирты с сильным фруктовым арома$ том. Если вы надолго оставляете этот спирт в бочках, маслянистость играет вам на руку. Она не дает вкусу старого виски стать слишком древесным. Испанское дерево. Любой специалист подтвердит, что 60$70% аромата виски зависит от бочки. 90% соло$ дового виски производится из спиртов, выдержанных в американских дубовых бочках из$под бурбона. Мы же покупаем еще и испанские бочки из$под хереса. Такая бочка стоит 700$800 евро – в 10 раз дороже американ$ ской. Но мы платим такие деньги, потому что эти бочки обеспечивают фундаментальное отличие вкуса. Чтобы придать напитку необходимый цвет, в большинство как солодовых, так и купажированных виски добавляют ка$ рамель. Для Macallan это исключено. Хороший спрос. Сегодня мы производим около 60 млн. бутылок в год. Спрос на виски Macallan позволя$ ет нам продавать в два раза больше, но, к сожалению, у нас нет таких запасов старого виски. Интеллектуальные потребители. Главный рынок для Macallan сегодня – Тайвань. В минувшем году эта страна обошла США, Японию и Великобританию. Тай$ вань, как и большинство азиатских государств, был коньячной страной. Там живут очень интеллектуаль$ ные люди, которым важно знать, из чего сделан про$ дукт. На местном рынке цена 12$летнего single malt со$ ответствует коньяку категории V.S.O.P., а 18$летний стоит столько же, сколько коньяк X.O. Однако «12 лет» на этикетке виски – это возраст самого молодого спирта, который входит состав данного напитка. А коньяки V.S.O.P. и X.O. могут включать и более молодые спирты. Тайваньцы сочли виски более выгодным продуктом и довольно быстро перешли к его потреблению. ПОДГОТОВИЛ ВИТАЛИЙ ЧЕНСКИЙ

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:30

Page 73

Companion_26(2008).qxd

74

23.06.2008

23:30

Page 74

ВНЕофиса источник вдохновения

Свежий ракурс познания истины

acuaristasperu.com.

Создание аквариумов в стиле «нейчер» – это трио спокойствия, искусства и равновесия

в мире. С детства увлекаясь исследованием мира рыб и водорослей в окрестностях Ниигаты, Такаши Ама$ но стал использовать аквариум как холст: создавать свои аквариумные сады, напоминающие сады кам$ ней, и фотографировать их. Издание фотоальбомов и победы на международных конкурсах фотографии привлекли внимание к его творчеству. Амано начал путешествовать в поисках уникальных образцов ра$ стений и рыб для создания своих экосистем в мини$ атюре, которые воспринимаются как произведения искусства. Его секрет – в создании живого ландшаф$ та. Но не того, что можно наблюдать в реальном под$ водном мире, а оригинального, с использованием красоты земли и яркого великолепия подводного мира. Он совершенно по$новому посмотрел на аква$ риумистику и превратил ее из весьма скучного заня$ тия в неограниченное буйство фантазии. Амано знакомит мир с одним из направлений японского дизайна травников Wabi$Sabi (что в переводе с япон$ ского означает «ощущение природы»). Это красота неидеальных, невечных и незаконченных вещей. Такаши Амано: «Нам следует помнить, что либо мы живем в согласии с природой, создавшей нас, либо не живем вообще. Через общение с живой природой мы постигаем сложные связи и отношения между разными формами жизни: растениями, рыбами, микроорганизмами и людьми. Богатство и красота идут нога в ногу с гармонией, равновесием». Аквариумы Амано стали модными. Его книги пере$ водятся на многие языки мира, его философия объеди$ нила тысячи людей в Японии, Европе, Азии и США. Владимир Ужик и Ольга Барановская, основа$ тели и владельцы «Студии Изящной Аквариумистики» в Харькове, считают себя последователями идей япон$ ского гуру акваскейпинга. Украинские аквадизайне$ ры – одни из немногих европейцев, бравших уроки ма$ стерства непосредственно у самого Такаши Амато в его студии в Ниигате. Они же являются призерами The In$ ternational Aquatic Plants Layout Contest (IAPLC, Япо$ ния) – самой престижной международной оценки ма$ стерства аквадизайнеров, занимают высшие места в мировых рейтингах, их ра$ боты признаны междуна$ родной судейской коллегией IAPLC лучшими среди работ европейских аквадизайне$ ров в 2005 и 2006 гг. «При$ родный аквариум Амано поднял жанр аквариумисти$

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Бонсай в аквариумистике Aquascape (акваскейп) – водный пейзаж (неологизм, об разован по аналогии с landscape – пейзаж, ландшафт). Родиной этого ультрасовременного вида творчества явля ется Япония. Основой дизайна миниатюрного водного пейзажа послужила концепция Nature Aquarium (природ ный аквариум), предложенная в конце ХХ века фотоху дожником пейзажистом и аквадизайнером Такаши Амано (родился в 1945 г.) и известная миру как концепция япон ского аквариума. Суть японского подхода к дизайну аквариумной компози ции заключается в следовании при создании произведе ния основным принципам и законам природы и акценте на эстетической стороне. В изобразительной части японский аквариум должен иметь смысл, обладать темой и художественно разрабо танным сюжетом. В биологической – это грамотно сба лансированный, созданный исключительно из природных материалов биогеоценоз, каждый элемент которого вы полняет свою функцию. Это живая и развивающаяся ма ленькая модель мира.

acuaristasperu.com.

Э

ТО ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ХОББИ превра$ щается в преуспевающий бизнес, или как профессиональный велосипедист стал ро$ доначальником нового дизайна – аква$ скейпинга, который сейчас так популярен

Японский художник, соединив несоединимое – науку о подводном садоводстве и науку о земледелии, – создал новую форму искусства – акваскейпинг, которая сейчас завоевывает мир.

ки на более высокий уровень, – рассказывает Влади$ мир Ужик. – Сейчас работу с аквариумным простран$ ством можно назвать одним из способов самовыраже$ ния и самосовершенствования. Интерес вызван преж$ де всего свежестью аквариумных картин. Это природ$ ный подводный пейзаж, где палитрой служат расте$ ния, животные, коряги, камни плюс фантазия и худо$ жественный вкус. В итоге получается целостное про$ изведение, где все – от песчинки до рыб – гармонично, уравновешенно, естественно и живо. Это маленький мир, которым можно восхищаться». ИРИНА БУРЛАКОВА

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:30

Page 75

источник вдохновения ВНЕофиса

75

Копилка впечатлений

Советы того, кто открыл для себя Париж Если, приехав в Париж, вы остановились в гостинице, мой вам совет: откажитесь от завтрака. Лучше выпейте кофе с круасс аном в ближайшем кафе – это будет и дешевле, и интереснее. Не обедайте в Париже в больших ресторанах. В этом городе полным полно маленьких забегаловок, где кормят дешевле и вкуснее. А если вы проголодались ночью, единственное ме сто, где вас накормят, – Латинский квартал. Собственно, туда и перемещается жизнь Парижа после десяти часов вечера. Сре ди недорогих турецких, греческих, итальянских, ливанских «ре сторанчиков обжорок» окончательно убеждаешься, что все та ки Париж – настоящий Вавилон. При этом арабы уживаются здесь с китайцами, а этнические французы (как никак титуль ная нация) спокойно мирятся с вывесками хоть и на вьетнам ском языке. В Бельвиле даже объявления на столбах написаны на китайском или лаосском. И никто не обижается и не возму щается. Более того, парижская богема – художники, писатели, поэты – пытается переселиться в такие районы, как Бельвиль. Жизнь здесь веселее и дешевле. Зашел в кафе, а там возлежат на ковриках арабы и кальян курят. Заплатил пару евро, покурил с ними – и к вьетнамцам обедать. И везде тебе рады. Из эссе Андрея Куркова «В Париже любовь всегда побеждает смерть».

что они хорошо сохра$ нились и представля$ ют собой более серьез$ ное искусство, чем мо$ нументальный соцреа$ лизм. Впечатлил меня там и хлебный базар, где хлеб продают на килограммы. Буханка может весить 20 кг и в длину достигать полутора метров. Городок Мангалия, где Овидий был в ссылке, расположен на румынском побережье Черного моря, которое когда$то было туристическим, а теперь забро$ шено. Там масса памятников древнеримской культу$ ры и при этом нищее, чумазое население. Поражает смесь, эклектика не совсем нормальной современно$ сти и благородной, величественной древности. Лава в Исландии старая, хрустит под ногами и превращается в пыль. Из$за этой лавы я чуть не угробил целую компанию на джипе. Там дороги не проложенные, а просто продавленные тяжелой техни$ кой в лаве. Когда на таком грунте тормозишь, машину просто несет, она становится неуправляемой. Нас то$ же занесло – чуть не перевернулись. Сувениры из ла$ вы я не покупал, зато купил бутылку водки, в которой плавает мох с древних валунов. Местную кухню пробую неосторожно – и в ре$ сторанах, и в забегаловках. Во Франкфурте мне пока$ зали целый район под названием Старая Саксония из тридцати старинных харчевен. Пива там не подают, только яблочное вино и блюда традиционной саксон$ ской кухни. Самой экзотической едой для меня оказа$ лось национальное блюдо Исландии. Это мясо акулы, которое хранится три месяца под мхом, потом промы$ вается и подается на стол. Без водки это есть нельзя, она дезинфицирует. Мы пробовали впятером. Одна женщина сказала, что рыбу попробует, а водку пить не будет, потом пять дней из гостиницы не выходила. Подземными пещерными монастырями впечатля$ ет Черниговская и Сумская области на границе с Рос$ сией. Городок Путивль, описанный в «Слове о полку Игореве», интересен старым рынком со старинными торговыми рядами, которым 250 лет. И о нем никто не знает, туристы туда не приезжают.

UNIAN.

А

НДРЕЙ КУРКОВ, писатель, космополит и полиглот, рас$ сказал «&», что он путеше$ ствует по разным странам шесть месяцев в году, предпо$ читая это делать индивидуально. Я не люблю организованный кол лективный туризм, когда людей, друг друга не знающих, объединяют в одну группу. К тому же даже в Украине есть столько интересных неизведанных уголков, еще не открытых турфирма$ ми. Всегда интересно быть если не пер$ вооткрывателем, то хотя бы идти по неподготовлен$ ному маршруту без известного за две недели до по$ ездки распорядка дня. Я с новыми городами всегда знакомлюсь «пешком» и самое любопытное нахожу на околицах. Образцы фашистской архитектуры времен Мус$ солини мне показали в Северной Италии, Южном Ти$ роле. Это то, что обычно туристам не показывают. Итальянцы тихо гордятся этими строениями, потому

istockphoto.

Творческие личности предпочитают путешествовать налегке, возвращаться с пустыми руками, но с головой, полной идей, планов и незабываемых образов.

Леонардо да Винчи называл путешествия «украшением и пищей человеческих умов»

ПОДГОТОВИЛА ИРИНА БУРЛАКОВА

Комп&ньоН / подписной индекс 74191

Companion_26(2008).qxd

76

23.06.2008

23:30

Page 76

ВНЕофиса стиль жизни

Горная мягкость

Пух для королей Кашемир – это пух (подшерсток) горной козы, выщипанный или вычесанный вручную весной, когда после зимних холодов он становится козе не нужен. В год от одной козы можно по лучить всего 100 200 г пуха. Этот драгоценный подшерсток персы назвали пашмина, так же как и изделия из него Свет лый кашемир считается самым благородным, и цены на бе лый пух намного выше, чем на темный. Основные поставщики кашемирового пуха – Монголия и Китай. Первым августей шим поклонником кашемировых пашмин стал в XVI в. основа тель династии великих моголов Мухаммед Захиреддин Бабур. Его преемнику, императору Акбару, каждую осень по Велико му шелковому пути высылались несколько тончайших паш мин, которые расшивались золотом и драгоценными камня ми. В светских гостиных Европы в середине XIX в. моду на пашмины ввела императрица Евгения, любившая устраивать своеобразный аттракцион: снимала со своего безымянного пальца кольцо и демонстрировала, с какой легкостью ее шаль проходит сквозь него (напомним, что подобные легенды рас сказывают про оренбургские пухо вые платки. – Прим. ред.). Совре менные любители роскоши тоже очень ценят качество кашемира. Премьер Италии Сильвио Берлуско ни, экс премьер Великобритании То ни Блэр, актер Пирс Броснан – не единственные, кто имеет по 50 ка шемировых свитеров в гардеробе. А у Мадонны целая коллекция паш мин разных цветов.

Несравнимое ни с чем ласкающее прикосновение кашемира, несмотря на дороговизну, заставляет любителей постоянно пополнять свой гардероб вещами из этой ткани.

Б

ЫВШАЯ КИЕВЛЯНКА Светлана Тегин, став$ шая известным московским дизайнером, так полюбила использовать кашемировые ткани в своих работах, что специально поехала в Монголию изучить процесс их производства. Там же, на родине кашемира, по ее эскизам сделали ли$ нию Tegin. По мнению дизайнера, «у вещей из кашемира скрытный, таинственный характер. Пока вы их не види$ те, кажется, что без них легко можно обойтись. Но стоит их на$ деть, и с ними невозможно рас$ статься. Суть этой привязанно$ сти в том, что ни одна другая ткань не может быть такой мяг$ кой, нежной и теплой. Ее по$ стоянно хочется потрогать. Одежда из чистого кашемира необыкновенно приятна на

istockphoto.

Моду в Европе на кашемир ввел Наполеон, подаривший жене Жозефине свой военный трофей – тонкую, почти прозрачную шаль

Непревзойденные преимущества Кашемировый свитер в шесть раз теплее свитера из овечьей шерсти. Нить хорошего кашемира в три пять раз тоньше человеческого волоса. Чем тоньше эта пряжа, тем дороже она ценится. Ее способность сохранять тепло меняется в зависимости от влажности воздуха. Чем мягче шерсть, тем выше качество кашемира. Из за ограниченного объема сырья в мире и небольшого количества производителей кашемир является самой драгоценной пряжей. Для одного свитера понадобится пух от пяти шести коз. На объемный кардиган потребуется пух 20 животных. Это обстоятель ство определяет очень высокую стоимость вещи из настоящего кашемира. Кашемир не вызывает аллергии. Его лечебные свойства помогают при ревматических болезнях. Вещь из настоящего кашемира не растягивается.

ощупь, элегантна, практична и долговечна в носке. Кашемир по праву считается королем всех материалов по своим природным качествам». В прошлом году в Киеве от$ крылся первый шоу$рум кашеми$ ра. Потом появились и другие ме$ ста, где можно, не выезжая за гра$ ницу, приобрести качественные изделия из этой ткани. Менеджер компании Brunello Cucinelli в Украине Людмила Медко отмечает возрастающий интерес соотечественников к одежде из кашемира: «Пока больший интерес проявля$ ют женщины. Материал создает легкую ауру высокой мо$ ды и стиля, к которой стремится каждая женщина. Свите$ ра из кашемира уже много лет остаются фаворитами жен$ ской моды. Несмотря на высокие цены (от 3 тыс. грн.; сви$ тера ручной работы могут стоить $3$5 тыс.), спросом пользуются шали. Мужчин пока смущают неброские пас$ тельные тона. Но постепенно произойдет переоценка цен$ ностей, и они поймут, что кашемир придает дополнитель$ ный лоск любому мужскому гардеробу». Бум на кашемир в Европе, Америке и Японии заста$ вляет известные фирмы (ReVera, Silkwool, Brunello Cuci$ nelli/Missoni, Henry Beguelin, Piazza Sempione, Cividini), специализирующиеся на производстве трикотажа из ка$ шемира, делать акцент на деталях, цветовом решении и использовании материалов высшего качества – 100%$го кашемира, а также с добавлением шелка. Все основные дома мод дополняют свои коллекции моделями из каше$ мира, но смешивают их с другими материалами. ИРИНА БУРЛАКОВА

Комп&ньоН / 26 (594) 27 июня –3 июля 2008

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:31

Page 77

БИЗНЕС#ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:31

Page 78

ИНДЕКС Компании и люди, упоминаемые в журнале «&» №26 (указаны страницы начала материала, в котором упоминается данная компания или фамилия)

27 ИЮНЯ – 3 ИЮЛЯ 2008 №26 (594) Учредитель и издатель – ЗАО «Издательский дом «Максимум»

ШЕФ#РЕДАКТОР Олена Мальцева (maltseva@companion.ua) ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР Валерий Моисеев (moiseev@companion.ua) ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА Андрей Кравец (kravets@companion.ua) ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК Антон Яковлев (ayakovlev@companion.ua) Редакторы отделов Валерий Моисеев («Компании & люди»), Андрей Кравец («Финансы & инвестиции»), Дарья Карпенко («Международный бизнес») Обозреватели Анна Алексеева, Ирина Бурлакова, Анна Волосецкая, Мария Карпенко, Сергей Кролик (www.companion.ua), Ирина Лепкина, Владимир Опанасенко, Виктор Прудковских, Андрей Рудой, Андрей Франко, Вера Фролова, Виталий Ченский Редактор проекта «Страницы из FORTUNE» Дарья Карпенко Ответственный секретарь Елена Уханова Телефоны редакции (044) 494"2502, 494"2501 Пресс"релизы присылайте по адресу: press"release@companion.ua Литературное редактирование Сергей Чемеркин, Леонид Гнатюк, Лидия Константинова COMPANION GROUP И. о. председателя правления Олена Мальцева (maltseva@companion.ua) Операционный директор Инна Логинова (loginova@companion.ua) Бренд#менеджер Ольга Головчик (ogolovchyk@companion.ua) АРТ#ДИРЕКЦИЯ Арт#директор Максим Копылов (mkopilov@companion.ua) Фоторедактор Андрей Валовой (avalovoi@companion.ua) Цветокорректор Евгений Полозов (epolozov@companion.ua) Служба DTP maket@companion.ua ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ ДЕЛОВЫХ ИЗДАНИЙ тел. (044) 494"2503, 494"2502, 494"2501, тел./факс 494"2505 Директор по рекламе Марина Пышкина (pyshkina@companion.ua) ОТДЕЛ ПОДПИСКИ И ПРОДАЖ Руководитель Елена Бородыня (leo@companion.ua), тел. (044) 494"2504, 494"2502, 494"2501, тел./факс 494"2505 Редакционная подписка (044) 494"2504, 494"2502, 494"2501 Менеджер по персоналу Наталия Коренева (nkoreneva@companion.ua), тел. (044) 494"2502, 494"2501 Название, концепция, содержание и дизайн журнала «Комп&ньоН» являются интеллектуальной собственностью Издательского дома «Максимум» и охраняются законом об авторских правах. Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Комп&ньоН», допускается только по согласованию с редакцией. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Материалы, присланные в редакцию, не рецензируются и не возвращаются. Точка зрения авторов может не совпадать с позицией редакции. Журнал «Комп&ньоН» – член Всеукраинской рекламной коалиции

Юридическое обеспечение и представительство – «Юридическая фирма «PROXEN» Информационно"правовая поддержка – системы ЛIГА:ЗАКОН украинской Сети деловой информации «ЛIГАБізнесIнформ»

Дизайн, верстка и допечатная подготовка – ИД «Максимум», (044) 494"2501 Адрес редакции и издателя: Украина, 01010, г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 10а тел./факс: (044) 494"2505 E"mail: info@companion.ua Internet: http://www.companion.ua

Актуал Сервис ..................................22 Алло ..................................................14 Альфа Банк........................................62 Аннекс Тур..........................................70 Беталинк ............................................58 Бритиш Американ Тобакко Украина ....38 ВВН Украина........................................9 Воля ..................................................14 Всеукраинская рекламная коалиция ........9 Газпром ..............................................16 Граве Украина ....................................54 Ден ....................................................22 Донбасская клининговая компания........22 Евросити............................................22 ИНГО Украина....................................50 Ингострах ..........................................54 ИНГО Украина Жизнь........................54 Кар Тел ..............................................58 Карья тур............................................70 Квазар Микро......................................9 Клининг про ......................................22 Клин Стар..........................................22 КлинТех ..............................................22 Кредобанк ........................................14 Кромберг энд Шуберт Украина........14 Мастер клин ......................................22 Мерефянская стекольная компания....32 Мир чистоты ......................................22 Модерн XXI ........................................14 Надра Банк ........................................63 Невядомская Наталья ......................54 Оранта Жизнь ..................................54 ОТП Банк............................................62 ПУМБ..................................................62 Райффайзен Банк Аваль ..................62 Ренессанс Life ..................................54 Родовід Банк......................................62 Ситроникс............................................9 Студия Изящной Аквариумистики ......74 Тато ....................................................70 THK BP ..............................................16 Украина ..............................................14 Украинская ассоциация маркетинга ......24 Украинская ассоциация периодической прессы..................9 Украинские радиосистемы ..............58 Украинский медиа монитор..............24 Укрсоцбанк ........................................62 Универсальная ..................................54 Хенкель Баутехник Украина ..............46 Чистый свет ......................................22 Элит......................................................9 Эрнст энд Янг......................................9 AAR ....................................................16 Air Clean ............................................22 ALICO AIG life ....................................54 Allianz..................................................54 Anheuser Busch ................................16 Beeline Украина ................................58 Brunello Cucinelli ................................76 Capital Merus......................................64 Carlsberg ............................................16 Citigroup ............................................16 Cividini ................................................76 dMarc ................................................64 DMG Alliance ....................................24 DoubleClick ........................................64 DreamWorks Animation ......................16 DreamWorks SKG ..............................16 E&Y ....................................................16 Fadata ..................................................9 Fitch....................................................16

Gallup Organization ............................28 GE ......................................................64 Gillette ................................................16 Golden Telecom ..................................58 Google................................................64 GRIFFIN Group ..................................22 Grolsch ..............................................16 Grupo Modelo ....................................16 HAY Group ..........................................46 Heineken ............................................16 Henry Beguelin ..................................76 InBev ..................................................16 ING Insurance ....................................54 JPMorgan Chase ..................................9 KD Group ............................................54 KPMG ................................................28 Kromberg&Schubert ..........................14 Landsbanki Kepler ..............................16 Lehman Brothers ................................16 Lycos Europe ......................................58 MasterCard Europe ............................38 Mechanical Zoo ..................................64 MIBS Travel ........................................70 Microsoft ............................................64 Missoni ..............................................76 Mogad ................................................64 Molson Coors ....................................16 Moody’s..............................................16 Morgan Stanley ..................................16 NAI Pickard ........................................70 News Corp. ........................................64 Ooyala ................................................64 P&G ..............................................16, 64 Paramount ..........................................16 Piazza Sempione ................................76 Pravda ..................................................9 R. Kemp Macallan Glenlivet................72 Real Estate Solutions ..........................38 Reliance ADA Group ..........................16 ReVera ................................................76 S&P ....................................................16 SABMiller ............................................16 Samsung ............................................64 Scottish & Newcastle ..........................16 Shaden Group ....................................22 Silkwool ..............................................76 Standard & Poor’s ..............................16 Starget PR Agency ..............................9 Sun Microsystems ........................38, 64 Tetra Pak Ukraine ................................38 T Mobile ............................................64 TNS Ukraine........................................24 TOP Consulting ..................................38 Viacom................................................16 ViaMedia ............................................14 Walt Disney ........................................16 WeatherBill..........................................64 X5 Retail Group ..................................28

Акопова Марина................................54 Амано Такаши ....................................74 Амбани Анил......................................16 Асланян Сергей ..................................9 Бакингем Маркус ..............................28 Баранян Таквор ................................70 Бенефф Марк ....................................64 Березовская Наталья..........................9 Блаватник Леонид ............................16 Брин Сергей ......................................64 Буда Игорь ........................................54 Бут Сергей ........................................70 Бушхайт Пол ......................................64

Буюн Денис ......................................62 Вариан Хэл ........................................64 Вебер Макс ......................................26 Вексельберг Виктор ........................16 Володькин Антон ..............................58 Гетьманцева Елена............................70 Геффен Дэвид....................................16 Гогоша Игорь ....................................22 Годин Сет ............................................9 Грегори Джои ....................................16 Гудкова Мария ..................................46 Гуз Марина ..........................................9 Дадли Роберт ....................................16 Джаффе Брюс ..................................64 Джобс Стив..........................................9 Друкер Питер ....................................28 Дэмпси Шон ......................................64 Жирар Дейв ......................................64 Каллан Эрин ......................................16 Калмыков Сергей ..............................14 Канеман Дэниел................................28 Карамнов Сергей..............................38 Катценберг Джеффри ......................16 Ким Остин..........................................54 Киш Денис ......................................222 Колисецкая Людмила........................50 Кононова Татьяна ........................62, 63 Кравчек Салли ..................................16 Круз Зоя ............................................16 Курков Андрей ..................................75 Леви Анри ............................................9 Лепе Валтасар ..................................64 Лубнина Надежда................................9 МакРей Стюарт ................................72 Маркова Елена ....................................9 Маркс Карл........................................26 Медко Людмила ................................76 Морозова Галина ..............................38 Москалец Александр ........................24 Мэрил Дуглас ....................................64 Нэп Шон ............................................64 Ольга Барановская ..........................74 Орэн Дэвид........................................54 Педько Каролина ..............................32 Пейдж Ларри ....................................64 Полуляхова Раиса ............................32 Пономарев Владимир ......................24 Радевич Марина................................22 Ревич Юрий ......................................28 Рейес Джордж ..................................64 Ричад Бренсон ....................................9 Романова Юлия ................................38 Румелиоти Ольга ..............................38 Спилберг Стивен ..............................16 Столл Натан ......................................64 Сэндберг Шерил ..............................64 Тегин Светлана ..................................76 Токарж Мейсон ..................................28 Турышев Алексей ..............................14 Ужик Владимир..................................74 Улла Салман ......................................64 Фалд Ричард......................................16 Филимонцев Марк ............................38 Фридберг Дэвид ..............................64 Фридман Михаил ..............................16 Хаммер Майк ....................................28 Хан Герман ........................................16 Чарны Ян............................................38 Чернин Питер ....................................64 Чурилов Николай ..............................24 Шмидт Эрик ......................................64 Шрейдж Эллиот ................................64 Щекин Вячеслав................................62 Эрлих Янда ........................................64

Подписной индекс журнала «Комп&ньоН»: 74191 Зарегистрировано в Министерстве Украины по делам прессы и информации Свидетельство о регистрации: КВ №3257 от 26.05.98 г. Тираж 25 000 экз. Цена свободная © Издательский дом «Максимум» Цветоделение и печать: ООО «НОВИЙ ДРУК» Украина, 02094 м. Киев, ул. Магнитогорская, 1

Пресс4релизы присылайте по адресу: press1release@companion.ua

РА – медиапартнеры: Тел.: 451$89$57

Тел.: 482$01$49

Тел.: 288$33$58

Тел.: 536$19$99

Тел.: 496$02$12

Тел.: 499$70$20

Тел.: 501$45$01

Тел.: 531$19$10

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:32

Page 79

Companion_26(2008).qxd

23.06.2008

23:32

Page 80