Утопия, или Как вырастить настоящего менеджера проекта Детский вопрос: что такое проджект-менеджмент? 1 Если я в школе что-то и ненавидел, то это формулирование определений (дефиниций). Но все же я понимаю, что широкому кругу читателей это необходимо знать. Попробую ответить, не задумываясь. Проджект-менеджмент — это группа специалистов — профессионалов высокого уровня, — которая на основании знаний, умений и опыта компетентно управляет определенным проектом или группой проектов. Иными словами, это метод ведения бизнеса. Хочу подчеркнуть, что именно такое понимание проектного менеджмента сложилось и у нас в Украине (и в других странах в условиях транзиции) с началом внедрения рыночной экономики и приходом иностранных инвесторов. И не надо думать, что тысячу или более лет тому назад люди умели возводить церкви, строить корабли без каких-то планов в прямом и переносном смысле. Популярный фильм «Троя» — яркий пример управления проектом обороны и завоевания Трои. Сейчас просто иной период в истории человечества — время новых технологий и, что немаловажно, методики управления процессом (проектами) на базе правил рыночной экономики.
В этой главе использованы вопросы и ответы из некоторых интервью, опубликованных в последние годы («Недвижимость», июнь 2004 г., редактор — журналист Тарас Забкин; журнал «Стратегии», июнь 2008 г. — главный редактор Ирина Коберник).
1
113
Кто такой менеджер проекта, и чем он отличается от классического управляющего? Менеджер — это генеральный директор на своем проекте, выполняющий конкретное задание: управление заданным проектом в заданных рамках — временных, бюджетных, качественных по CTQ (cost, time, quality — цена, время, качество). Классический же управляющий, как мне кажется, это образ руководителя, получавшего образование с подручными средствами типа линейки и др., в отличие от современного менеджера проекта, обученного с помощью компьютера и другого современного оборудования. И еще один очень важный фактор — классический управляющий должен учитывать и элемент политики. И если еще совсем недавно это было самым главным, то сейчас директору проекта запрещено заниматься политикой или лоббировать чьи-либо интересы. Хочу добавить еще одну констатацию: современники весьма отрицательно относятся к периоду социалистической эпохи — «власти при коммунистах». Я категорически не согласен, что тогда все было плохо. Вот ведь и подход к кадровому вопросу, по большому счету, был одним из самых положительных. Не забывайте лозунг «кадры решают все». В нем заложен очень глубокий смысл. В нынешнее время проблема кадров, особенно в сфере проджект-менеджмента, стоит необыкновенно остро. Должен ли менеджер проекта быть узконаправленным специалистом (например, обязательно ли быть строителем, если управляешь проектом в сфере недвижимости)? Или вы придерживаетесь философии Лобановского — полный универсализм по всему «полю» (если необходимо, то нападающего и в ворота можно поставить)? Лобановский — один из редких мировых авторитетов в своей сфере менеджмента. Управлять командой — высший пилотаж в проджект-менеджменте. Мы уже сказали: знание, умение, опыт... Как бы парадоксально это не звучало, но очень редко встречаются менеджеры проектов в строительстве, являющиеся строителями на самом деле. На «поле боя» — площадке — да. Но в логистическом центре, в своем офисе менеджер проекта — это и юрист, и экономист, и технолог в отрасли реализации проекта. И если это строительство, то он должен разбираться в архитектуре, 114
конструкции объекта, инженерии, отделке, дизайне. Но, в любом случае, в его команде должны быть специалисты по каждому вопросу. Он не должен знать все, но доверять своей команде. Какие менеджеры проектов вызывают у вас уважение или даже восхищение? Возможно, это вовсе не те люди, которые занимали должность менеджера проекта? Какие проекты, на ваш взгляд, наиболее удачны в мировой практике? Я очень уважаю менеджеров, ищущих возможность решения самой проблемы, а не причину, из-за которой что-то не реализуется. Восхищаюсь людьми, которые в самых тяжелых ситуациях ведут свой проект к цели и успешно завершают его! Самые удачные проекты — уже завершенные проекты. Конечно, в заданный срок, с заданным бюджетом и качеством. Вывести страну из кризиса, вылечить больного, остановить войну или, еще лучше, предотвратить ее, это те проекты, которые не только вдохновляют, но и поднимают позитивную энергию нации или народа. В чем особенность управления именно строительными проектами? Я на этот вопрос отвечу иначе: нас, то есть «Слав-Инвест», еще помнят как компанию, управляющую проектами строительства девяти ресторанов в шести городах почти одновременно. Ресторанчик, казалось бы, что в этом такого? Смотрите, какие здания строятся по всему Киеву, по Украине. Да, но нужно закончить каждый из них точно в заданный срок, в рамках данного бюджета, на основе высоких требований к качеству. Кривой Рог, Симферополь, Днепропетровск, Сумы, Киев, Львов — везде надо все вовремя заказать, проверить, поставить, скоординировать! Вот это результат командной работы, которая, между прочим, очень быстро видит результат своей деятельности. Никто в такой мере, как проджект-менеджер в строительстве, не может либо похвастаться результатом своей работы, либо опозориться из-за него же. Преобразовывая типичную инжинирингово-строительную фирму с начала 2000 года, мы создали компанию по менеджменту проектов и инжинирингу. C развитием рынка развивалась и наша компания. В конце 2006 года она была формировалась как «група потайки» с тремя 115
отдельными юридическими субъектами. И это (с учетом тенденций развития рынка, со всеми его недостатками и преимуществами) было очень логичным шагом. В составе руководства — украинские специалисты с опытом работы в иностранных проектах, а также украинцы, работавшие на иностранные компании и их проекты в Украине, инженеры из бывшей Югославии, которые за последние 10-15 лет построили капитальные объекты на территории бывшего Советского Союза: в Российской Федерации, Казахстане, Украине. Все они превосходно владеют современными методами производства работ, к тому же, в отличие от приезжающих западных специалистов, прекрасно знают и понимают специфику местного (украинского) рынка. Так мы стали одной из самых профессиональных и надежных компаний по менеджменту проектов не только на региональном киевском рынке, но и на рынке Украины. Пришел ли украинский бизнес к проджект-менеджменту в чистой форме, то есть когда менеджером проекта назначается профессиональный проджект-менеджер, никогда даже не занимавшийся управлением проектов в данной отрасли, но имеющий хороший послужной список? Не сказал бы, что проджект-менеджер может быть настоящим профессионалом и абсолютно успешным без опыта работы в своей отрасли. Конечно, это тоже возможно, но только при условии, что его команда выполняла подобного рода задачи. Я оппонент таких тезисов, что только знание и умение (определенной методики) без опыта работы в данной отрасли тоже может дать хороший результат. Мы строим свою политику иначе: проджект-менеджер должен быть настоящим профессионалом — игроком, который умеет играть в достойной команде, при любой власти и на любом рынке. Их, конечно, очень мало, но и Шева один! Но ведь он может играть в любой команде, хотя нельзя забывать — в команде. Один в поле — не воин! В каких случаях необходимо создание портфеля проектов, а когда лучше оставить каждый проект (при наличии нескольких) автономным? В данном случае речь должна идти не о необходимости создания портфеля как такового, а о создании системы управления 116
портфелем проектов. Портфель проектов существует в любой компании, имеющей несколько контрактов на управление проектами. Обычно компании переходят к портфельному управлению проектами на определенной стадии или уровне зрелости. Переход к портфельному управлению проектами предполагает и определенные структурные изменения организации. Необходимо создать подразделение, которое будет методически обеспечивать локальные команды управления проектами. Речь идет о центре управления проектами. Нет четких рекомендаций по поводу того, когда же компании переходить к портфельному управлению с соответствующими структурными преобразованиями. В разных источниках описываются от 5 до 8 уровней зрелости компании относительно управления проектами. Обычно компании приступают к структурным преобразованиям на 4-5 уровнях. Но многое зависит от уровня профессионализма штата компании. Возможен переход и на более ранней стадии. В этом случае создание центра управления проектами может способствовать ускоренному повышению уровня зрелости компании в сфере управления проектами. Какие дополнительные качества должен иметь менеджер портфеля проектов? Менеджер портфеля проектов в соответствии с уровнем его задач должен иметь более широкий кругозор, чем менеджер единичного проекта. Уровень менеджера портфеля проектов в структуре организации относится к топ-менеджменту, поэтому ему надо мыслить категориями всего предприятия, а не одного конкретного проекта. Такой менеджер обязан уметь оценить приоритетность того или иного проекта и соответственно перераспределить ресурсы. Он должен хорошо ориентироваться в ситуации на соответствующем рынке. В нашем случае, когда мы в основном управляем проектами, связанными со строительными инвестициями, речь идет о рынке недвижимости. Можно сказать, что менеджер управления портфелем проектов должен обладать качествами, присущими руководителю предприятия. 117
Вообще, его качества определяются его задачами: • представлять управление проектами как направление предприятия на высшем уровне управления предприятием; • обеспечивать работу центра управления проектами, поддерживать и совершенствовать методику управления проектами; • обеспечивать качественное руководство портфелем и менеджерами проектов; • осуществлять наставническую помощь и административную поддержку менеджерам проектов; • разрабатывать и совершенствовать процессы, политику, процедуру и практические аспекты управления проектами; • управлять рисками на уровне предприятия, соотношением рисков различных проектов; • распределять ресурсы предприятия между проектами в соответствии с их приоритетностью; • заниматься разрешением межпроектных конфликтов. Возможно ли создание и эффективное управление портфелем проектов в нашей стране, где очень сильно отличаются условия даже в пределах одного населенного пункта (к примеру, в разных района одного города), уже не говоря о различных регионах? Считаю, что возможно и необходимо. Портфельное управление проектами предполагает прежде всего использование единой методики и комплексный подход к управлению всем пакетом контрактов именно со стороны управляющей компании. То есть на первом плане стоит преобразование работы конкретной управляющей компании. Конечно, внешние условия имеют влияние на ход того или иного проекта, и одна из задач управляющей компании состоит в том, чтобы знать возможные влияния этих условий и учитывать их в своей работе. Одинаковых проектов не бывает, что следует даже из определения понятия проекта как временного мероприятия для создания уникального продукта. Уникальность проектов состоит в том числе и в различных внешних условиях каждого из них. Проблема же перехода на портфельное управление, по моему мнению, это проблема подхода управляющей компании к методике управления, а это внутренняя проблема компании. Актуальным ли будет такое название произведения (фильма, книги): «Особенности национального проджект118
менеджмента», или проджект-менеджмент универсален для всех стран? Есть такое. Ведь строительство осуществляется и в Эмиратах, и в Китае, и в той же Сербии. И, конечно, строилось, строится, и будет строиться и у нас в Украине. Свежий пример: решается программа ревитализации «хрущевок». Вот и ответ: определенный период времени диктовал определенные правила в строительстве, когда важны были объемы, а не другие параметры. В канун нового тысячелетия один из журналистов задавал мне вопрос об особенностях украинского проджект-менеджмента. В своем ответе я указал на два в то время важных момента, которые я считал «форс-мажорными обстоятельствами». Прежде всего — potatoes season, или сезон картошки — проблема, с которой мы столкнулись именно при строительстве ресторанов «Макдоналдс». Например, в период приблизительно с 24 апреля по 13 мая мы не могли ничем удержать на строительных площадках украинских мастеров — ни за какой гонорар, ни под угрозой того, что они могут остаться без работы, — это было бесполезно. Еще один очень важный момент — решения правительства и органов местной власти, способные повлиять на ход строительства. Вот второй мы могли внести в свои контракты как реальный форс-мажор, а «сезон картошки» остался в домене фольклора или темы для произведений искусства. Хотелось бы отметить, что на сегодняшний день и один, и другой факторы форс-мажора не так уж страшны, как это было восемь или более лет назад. Тот факт, что Украина ввела ряд мероприятий, способствующих урегулированию инвестиционного климата в стране и делающих ее более привлекательной для инвесторов, говорит о перспективах этого рынка. Ведь не все так плохо, как кто-то хочет показать. Как зарождающимся проджект-менеджерам в Украине обезопасить себя от неправильного отношения со стороны руководства (к примеру, «Ой, у нас другой проект горит, так мы у тебя бюджет урежем, а потом как-нибудь закроем»)? Настоящий менеджер проекта должен обладать таким качеством, как настойчивость. Возьмем, к примеру, рассказ о контей119
нерах и господине Алване. Но чтобы проявить его, он должен быть абсолютным авторитетом в своей команде, а об этом пример из рассказа «Расидиях». Я приведу один пример. В конце восьмидесятых на основании контракта югославской компании «Инвест-Импорт» с Министерством легкой промышленности РСФСР я работал директором проекта по строительству завода покрывных концентратов для кожевенной промышленности в городе Шебекино Белгородской области. Были трудные времена работы в Союзе: чувствовалось, что страна, мягко говоря, разваливается. Наша компания, кроме инвестиционных проектов в Союзе (а их было несколько), имела проекты еще в десяти странах: Ливии, Алжире, Ираке, Бирме, Восточной Германии, государствах Южной Америки. Во время совещания по проблемам рынка Союза, президент компании как-то произнес: — Сейчас директор проекта «Шебекино» расскажет нам о ситуации с его проектом. Я сделал вид, что это меня не касается. Тогда он повысил голос и сказал: — Господин Паевич, к вам обращаюсь! Я, конечно, поднялся. — Почему молчишь? — Если вы хотите, чтобы я как специалист что-то сказал, я доложу. Но как директор проекта — не могу. — Почему? — удивился он. Зал затих, ведь с президентом так никто не разговаривал. — Потому что вы, господин президент, являетесь директором проекта. И вы каждое утро, не спросив меня, выставляющего срочные счета на оплату, так как знаю, что на оплату «моего» проекта деньги есть, приглашаете финансового директора и даете ему поручение, кому платить, а кому — нет. Таким образом вы меня отстранили от одного немаловажного рычага — инструмента управления проектом. В зале стояла гробовая тишина. Президент смотрел мне в глаза, я — ему. Говорят, что это длилось достаточно долго. — Хорошо. Завтра утром будешь у меня. Я боролся не за свой статус, а за свой проект. Этот момент определил в какой-то мере и мою судьбу. Но это длинная, хотя и интересная история. Может быть, в другой раз... 120
Но восьмая притча донесла до читателя разъяснение вопроса — что же было потом? Почему так долго книга выходила в свет? О ней мои знакомые говорят уже несколько лет. Почему так долго? Мотивируемый желанием систематизировать свое прошлое и в виде небольшого справочника представить свою профессиональную и личную жизнь, тесно связанную со странами, проектами и людьми, я начал писать эту книгу. Писал ее долго и с любовью. Увидит она свет, когда у меня будет время ее закончить. Раньше думал, что это случится, может быть, когда я уже буду на пенсии. Но, как бы мне не хотелось (я очень устал), последнее произойдет еще не скоро. Думаю, именно это интервью и будет заключительной частью, которой не хватало. Уж очень много книг написано на эту тему, и мне не хотелось писать очередной учебник. Возвращаясь к вопросу о книге: рабочим названием продолжительное время было «Утопия». После моих выступлений в Риге в ноябре 2003 года на международной конференции об инвестициях, и особенно в июне 2004 года на международной конференции в Одессе по менеджменту проектов, книга получила свое рабочее (но уже знаем, что не окон‑ чательное) название: «Утопия». На самом деле все началось со звонка моего коллеги из Англии, который в середине девяностых, когда я еще жил и работал в Харькове, позвонил мне и спросил: — Милан, ты уже долго живешь и работаешь в Украине, а мне хотелось бы основать фирму в Киеве. Можешь ли найти мне несколько хороших менеджеров? Наступила пауза. Я молчал. — Алло! Алло! — нервничал мой коллега. — Я слышу, только думаю, — ответил я. — То, что я попросил у тебя, это утопия или нет? — спросил он и поверг меня в раздумье. В книге речь идет о процессе создания успешного проекта, естественно, акцентируется внимание на качествах управляющего проектом (или проджект-менеджера), на важности проектного офиса и, конечно, психофизических характеристиках таких людей, ведь они — не инопланетяне. 121
Самая хорошая школа — это жизнь, жизненный опыт очень важен. Но для успеха нужны еще знания, умения и еще кое-что. Хороший менеджер проекта — это природное дарование, или этому может научиться каждый? Ведь в жизни все сталкиваются с проджект-менеджментом в том или ином виде: правильное построение учебы в школе, институте, женитьба, строительство своего дома, вся жизнь наконец — и далеко не у всех это получается удачно. Может, это неправильный проджект-менеджмент? Первая часть — это и ответ на некоторые предыдущие вопросы в вопросе. Не каждому дано быть скрипачом, футболистом, врачом. Так и с этой профессией. Вернусь к вопросу о книге, рабочим названием которой очень долго было «Утопия». Попробую дать отгадку этой энигме. У — должно подчеркивать Устойчивость как черту характера; Т — Терпеливость, Толерантность, Талант; О — Оптимизм, целенаправленность, воля к победе; П — Профессионализм, Пунктуальность, Посвященность (лояльность к интересам проекта, заказчика, собственной компании и ее руководству); И — Интеллигентность, Интуиция; Я — Авторитет (знание, умение, опыт). При этом абсолютный авторитет у заказчика, у своей команды, у исполнителей. Утопия? Нет. Тяжело — да. Найти, воспитать, обучить, толкнуть в огонь и не потерять его, это процесс. Таких кадров не хватает не только у нас, их не хватает во всем мире. Настоящий проджект-менеджер на последнее место ставит вопрос о своей зарплате. До этого он должен спросить: • о предмете своего действия — проекте; • об уровне своей компетенции; • об объеме своей ответственности; • о команде, с которой надо это реализовать; • об инструментах управления процессом. После этих ключевых вопросов можно говорить о зарплате, но и это не имеет значения. Если говорить о компетентных руководителях компании, то они должны знать, что управляющий проектом, если он обладает набором качеств, о которых говори122
лось выше, должен иметь зарплату на фирме на уровне первого лица компании, конечно, за период заданного срока реализации. Проджект-менеджер должен себе доказывать постоянно, его достоинства объединяют в себе качества летчика на испытательных аппаратах, первого офицера на подводной лодке и шахтера — начальника смены. Его проект реализуется на земле, но он его рассматривает в ракурсе этих трех позиций. Таких специалистов хотим вырастить в нашей компании. И наш результат покажет, что это — не УТОПИЯ. Это слово останется лишь рабочим названием одной книги, которая была начата давно, более двадцать пять лет назад, на моем первом проекте. Киев, 04.06.2008 г.
123