Strategii #7

страницы из HBR Секреты успешной реализации стратегии 14 Разрушай и прогрессируй! №7 2008

PRИЛИЧНАЯ ПУБЛИЧНОСТЬ

26

Живительный источник мотивации 52

2

Содержание

С т р а н и ц ы и з HBR

Секреты успешной реализации стратегии *

Великолепная стратегия, гениальный продукт или технологический прорыв могут дать вам преимущество перед конкурентами, но только эффективная реализация поможет его сохранить. Именно с реализацией у большинства компаний возникают сложности. Гэри Нильсон, Карла Мартин, Элизабет Пауэрс рассказывают о секретах успешной реализации стратегических намерений *Только в печатной версии журнала

6

14

Мастерская проектов

Гость Номера «Никто так, как проект–менеджер, не может похвастаться результатом своей работы либо из–за него же опозориться», — уверен основатель и председатель совета директоров группы компаний «Слав–Инвест» Милан Паевич. В эксклюзивном интервью читайте о том, какова специфика проектной деятельности в нашей стране, что такое успешные проекты и какие существуют пути развития собственного проекта жизни человека

26

Стратегии Менеджмента

Разрушай и прогрессируй! Прогресс — дело нелегкое. Прогресс для нас можно выразить лозунгом «Быстрее, выше, сильнее!». Однако имеются и такие рынки, на которых прогресс заключается в разрушении компромиссов. О том, как из развивающейся компании стать компанией, которая творит прогресс, читайте в статье Антона Арапетяна

32

Идеи Лучших

Каори Ишикава о качестве… Высокое качество продуктов или услуг — уже давно не конкурентное преимущество. Так говорят и пишут. Однако реальность нашего рынка зачастую иная, поэтому стоит поучиться у тех, кто преуспел в данной области. О японских принципах управления качеством — в статье Алексея Коваленко

34

Стратегии Маркетинга

Цифровое мышление Многие люди с подозрением относятся к цифровому миру и его преимуществам. Но развитие цифровых медиа набирает скорость, трансформируя маркетинг. Саймон Сильвестр делится принципами цифрового маркетингового мышления

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

4

Содержание

Стратегии PR

PRиличная публичность Публичность топ–менеджера вовсе не подразумевает, что его должен знать каждый в многомиллионной стране. Публичность — дело тонкое, и есть множество причин, по которым следует ею заняться или отказаться от нее. О тонкой материи публичности первых лиц — в статье Татьяны Коробовой

40

42

Стратегии Маркетинга. Точка Зрения

Эликсир вечной свежести Многие менеджеры пребывают в уверенности, что создание бренда — дело нескольких дней. Однако цель брендинговых проектов, по мнению автора статьи Саймона Мориарти, — не просто создание свежего и модного логотипа, но и разработка стратегической платформы

50

Деловые Комиксы от DILBERT* *Только в печатной версии журнала

52

Стратегии Управления Персоналом

Живительный источник мотивации Не секрет, что успех компании, работающей в сфере профессиональных услуг, напрямую зависит от людей. Мастерство, опыт, знания сотрудников — главный актив компании. Александр Саусь делится опытом формирования источников мотивации и условий, способствующих дальнейшему росту как компаний, так и их сотрудников

58

Стратегии в Фокусе

Резюме лучших англоязычных публикаций

60

Новые Знания

Синхронизированное производство: что, зачем и почему?

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

6

Фото: М. Гаврилов

Го с т ь Н о м е р а

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

Го с т ь Н о м е р а

Мастерская

проектов БЕСЕДУ ВЕДЕТ Ирина Коберник

«Проектный менеджер должен постоянно подтверждать свое мастерство, — уверен Милан Паевич, основатель и председатель совета директоров группы «Слав-Инвест». — Его достоинства объединяют в себе качества летчика на испытательных аппаратах, первого офицера на подводной лодке и шахтера — начальника смены»

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

7

8

Го с т ь Н о м е р а

С

«

лав-Инвест» известна на рынке как компания, которая в конце 1990-х управляла проектами строительства девяти ресторанов McDonald’s в шести городах почти одновременно, — говорит основатель и председатель совета директоров группы компаний «Слав-Инвест» Милан Паевич. — Ресторанчик, казалось бы, что в этом такого? Смотрите, какие здания строятся в Киеве и по всей Украине. Да, но закончить их строительство (в Кривом Роге, Симферополе, Днепропетровске, Сумах, Киеве, Львове) в точно заданный срок, в рамках данного бюджета, на основе высоких требований к качеству не так-то просто. Нужно все вовремя заказать, проверить, поставить, скоординировать. Поэтому никто так, как проект-менеджер в строительстве, не может похвастаться результатом своей работы либо из-за него же опозориться». В эксклюзивном интервью с Миланом Паевичем мы говорили о том, какова специфика проектной деятельности в нашей стране, что такое успешные проекты и какие существуют пути развития собственного проекта жизни человека.

Настоящий успех и позитивный результат без энтузиазма невозможен. прибыль не может быть самоцелью — Какие этапы развития прошла компания «Слав-Инвест», и к каким выводам вы пришли на этом пути?

— У «Слав-Инвеста» своеобразная история. В период распада Советского Союза неспокойно было во многих странах. На Балканах на протяжении столетий сгущалось облако межнациональных проблем, которые в итоге привели к конфликтам. В частности, на моей родине — в Югославии — конфликты решались военным путем. В результате для государственных организаций страны ввели эмбарго и заблокировали счета. Выход нашли в работе через компании, открытые за границей. На то время я был директором химическипищевого департамента крупной югославской инжиниринговой компании. Под моим руководством в рамках сотрудничества нашей компании с министерством легкой промышленности РСФСР строился завод в городе Шебекино Белгородской области, где сейчас недалеко проходит административная граница между Украиной и Россией. Я узнал о том, что в Харьков должны быть инвестированы крупные ресурсы на реализацию одно&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

го серьезного инвестиционного проекта, поэтому когда мне предложили открыть здесь фирму, я сразу загорелся этой идеей. Радужные перспективы оказались лишь перспективами. Моя семья переехала в Харьков в январе 1994 года. Воспоминания напоминают кадры из фильма «Доктор Живаго»: поезд приехал в шесть часов утра, когда было еще совсем темно, холод, метель. К сожалению, инвестиций в строительство завода для утилизации отходов в Харьков так и не дошли, а нужно было жить и работать дальше. Мне повезло выиграть тендер на реконструкцию в городе торгового дома «Павловский» (ранее Дом советской торговли). Правда, на завершающем этапе этого проекта в 1996 году из-за политических изменений наши заказчики оказались за бортом. Нужно было как-то спасать ситуацию, поэтому я предложил привлечь McDonald’s — самого большого инвестора в то время в Украине, заявившего о планах инвестировать $100 млн. Для всей страны это было сверхважно, поскольку его приход на рынок стал бы лакмусовой бумагой для других иностранных инвесторов. Если у McDonald’s получится работать в Украине, то и все остальные смогут. Когда я с семьей собирался переезжать в Харьков, моя четырехлетняя дочка спросила: «Папа, а там есть McDonald’s?». Но тогда его там еще не было, и я пообещал построить. А свои обещания нужно выполнять. Согласно планам строительства этот ресторан должен был открыться в Харькове только к концу 1998 года. Нас такое не устраивало. Поэтому я связался с киевским офисом McDonald’s, где мне ответили отказом. И лишь благодаря настойчивости и знанию того, что им нужно именно то помещение, которое было у нас, мы не отступали. Через полгода мне удалось пригласить в Харьков топ-менеджеров из столичного офиса. Увидев помещение, они сразу дали добро на реализацию проекта, а «Слав-Инвест» подключили в качестве подрядчика. В Харькове ресторан McDonald’s был готов еще раньше, чем в Киеве на Лукьяновке. И если бы не политические моменты, то мы открылись бы первыми. Тогда у команды топ-менеджеров украинского офиса McDonald’s был колоссальный успех. В течение одного месяца открыли три ресторана: в Киеве (на Лукьяновке и Севастопольской площади) и Харькове (ТД «Павловский»). Согласно стратегическим планам развития в Украине до 2008 года они собирались построить 208 ресторанов. Дефолт 1998 года в России сказался и на Украине, поэтому планы сократили на четверть. Таким образом, в Киеве мы должны были соорудить к 2006 году 55 ресторанов, на самом деле их сейчас почти в два раза меньше.

Го с т ь Н о м е р а

Никто так, как проектный менеджер в строительстве, не может похвастаться результатом своей работы либо из-за него же опозориться. &.СТРАТЕГИИ №5

май 2008

9

10

Го с т ь Н о м е р а

«Самый успешный проект, на мой взгляд, — это законченный проект в рамках оговоренного времени, бюджета и уровня качества».

Важным стратегическим моментом в развитии нашей компании явилось то, что успешная реализация харьковского проекта позволила нам стать генеральным подрядчиком по строительству данных ресторанов в Украине. Поскольку мы владеем современной методологией и в то же время знаем особенности местного рынка, компания McDonald’s была довольна нашей работой. «СлавИнвест» рос параллельно с ростом этой сети в нашей стране. Тут нельзя говорить о чистом везении, потому что если бы не моя уверенность, даже больше — вера в то, что McDonald’s должен стоять именно на том месте, они пришли бы в Харьков лишь в конце 1998 года, а к нам не имели бы никакого отношения. Именно строи&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

тельство этого ресторана в Харькове стало переломным моментом в развитии «Слав-Инвеста».

— Как изменилась стратегия развития «СлавИнвеста» в последующие годы? В какие ниши еще вышли и куда начали двигаться?

— Как я уже говорил, первым этапом было стратегическое сотрудничество с McDonald’s. Затем после дефолта я понял, что их планы в Украине могут свернуться. Поэтому если бы мы стали развиваться, как нам предлагал McDonald’s, то, возможно, занялись бы инженерным обслуживанием их ресторанов (как сейчас популярно это называть — facility management). Но в 2001 году, когда мне предложили работать в России, Казахстане, Грузии, я отказался и создал департамент управления проектами строительства: решил, что мы должны привлекать иностранных инвесторов в Украину. Преобразовывая типичную инжиниринговостроительную фирму с начала 2000 года, мы создали

Го с т ь Н о м е р а

компанию по менеджменту проектов и инжинирингу.

C развитием рынка развивался и «Слав-Инвест». Так, в конце 2006 года наша компания была трансформирована в холдинг с тремя отдельными юридическими субъектами. Почему стало востребованным управление проектами и проектные офисы в Украине? Дело в том, что наличие разработанной методики управления проектами является одним из условий привлечения банковского кредита. Компании, выполняя это требование, привлекают управленческие фирмы, в результате наши консультационные услуги востребованы на рынке. На данном этапе для меня ключевой вопрос в том, будет ли «Слав-Инвест» развиваться как девелоперская компания или нам стоит подождать, пока ситуация не станет более прозрачной.

— Как вы понимаете суть проектной деятельности? Какие проекты считаете успешными?

— Слово «проект» многозначно. Это не только постройка стадиона, гостиницы, гольф-клуба. Человек работает над проектами во всех сферах своей жизнедеятельности. Допустим, вы прошли медицинское обследование, и оказалось, что у вас высокое содержание сахара в крови. Поэтому врач говорит, что вам необходимо поменять способ жизни, больше двигаться и постараться сбросить лишний вес. Все действия по достижению этих целей представляют собой самый настоящий проект, который нужно воплотить в жизнь. По сути, вся жизнь состоит из ряда проектов. Я считаю, что у каждого человека в жизни существует несколько главных проектов. У сербов и украинцев есть поговорка: «Каждый человек должен в жизни построить дом, посадить дерево, вырастить сына». Это мудрость, сформированная многими поколениями и пронесенная через столетия. Вывести страну из кризиса, вылечить больного, остановить войну или, еще лучше, предотвратить ее — те проекты, которые не только вдохновляют, но и поднимают позитивную энергию всего народа. Настоящий успех и позитивный результат без энтузиазма невозможен. Значит, прибыль не может быть самоцелью. Меня радует наличие проектов, которые ведутся правильно. Но на сегодняшний день в Украине конъюнктура рынка такова, что еще многое делается на низком качественном уровне. Поэтому

настоящий успех проекта (например, будет ли этот торговый центр развиваться дальше по синусоиде или нет) измеряется временем. А оно все ставит на свои места. Если говорить о проектной деятельности как методе ведения бизнеса, то самый успешный из них, на мой взгляд, — законченный проект в рамках оговоренного времени, бюджета и уровня качества. Корни всех рисков проекта заложены в формулировке его концепции. В этом случае роль консалтинговых компаний сложно переоценить, поскольку на начальной стадии проходят консультации по правильному выбору земельного участка, выбирается концепция коммерческой недвижимости, проводятся маркетинговые и другие расчеты, оценка наилучшего использования площадей здания, консультации по другим вопросам. На дальнейших стадиях реализации проекта услуги консультантов также востребованы, всегда есть масса вопросов, связанных с проектированием, строительством, инженерным оснащением и вводом здания в эксплуатацию. Знаете, а ведь тысячу лет назад и даже раньше люди умели возводить церкви, строить корабли без графиков производства работ и каких-то планов. Например, сколько прекрасных зданий было в древнем Киеве: Софиевский собор, Десятинная церковь, крепости. Сейчас просто настало другое время — новых технологий, новых методик управления процессом. Конечно, методика управления проектами часто используется не только в строительстве, но и других сферах деятельности. А команда специалистов собирается только под конкретный проект, поскольку профессионалы высокого класса стоят очень дорого и держать их на постоянной основе не выгодно.

— Какие сильные и слабые стороны проектного управления?

— Если говорить о проекте, подразумевая, что он правильно спланирован и реализуется в срок, то это приносит только выгоды. А вот отсутствие культуры бизнеса, квалифицированных кадров среднего и высшего звена — это слабые стороны. Специфика проектного управления на рынках стран переходного периода и в Украине такова, что лидеру проекта иногда предлагают откаты. Поэтому настоящий профессионал — человек стойкого характера, не поддающийся подобным играм,

Начало и конец всех рисков проекта заложены в формулировке его концепции, поэтому роль консалтинговых компаний сложно переоценить &.СТРАТЕГИИ №6

июнь 2008

11

12

Го с т ь Н о м е р а

остается настоящим хозяином ситуации. Это не зависит от страны — такие предложения существуют и у нас, и на Западе. Но в отличие от украинских менеджеров, западные специалисты очень дорожат своей работой, статусом, именем. Если менеджера поймают на горячем, то он потеряет не только свою работу, он потеряет все.

— Как вы для себя решаете проблему отсутствия профессионалов высокого уровня?

— Не только в Украине, а и во всем мире мало сильных лидеров, профессионалов управления проектами. Дефицит кадров — вечная проблема. Приглашая к себе в команду людей, мы стараемся их правильно позиционировать, мотивировать, даем им возможность подобрать свою команду. Обостряется также и проблема переманивания ключевых людей из компаний. Бывает, что люди уходят в другие фирмы, где им много обещают, однако вскоре возвращаются, поскольку обещания, данные им, остаются невыполненными. Еще одна проблема — переоценка собственных возможностей. Сегодня стало модным идти в менеджеры проектов. На эту должность претендуют молодые амбициозные люди с образованием, знанием языка, но без опыта работы. А ведь менеджер проекта должен обладать не только запасом знаний, а умением и, что самое важное для меня, — опытом. Школа жизни — лучшая подготовка для менеджера проектов. Могу сказать, что сейчас у нас достаточно проектов, и в некоторых случаях мы вынуждены отказываться от увеличения их числа, поскольку не хватает специалистов. Что хорошо — одни проекты заканчиваются, другие начинаются, постоянно есть работа и существует понятие проектного офиса. Мы собираемся открывать региональные офисы в Харькове и Львове для организации, поддержки и системного контроля группы проектов в сфере коммерческой недвижимости.

— Есть ли для вас разница между западными и нашими технологиями, используемыми в проектном менеджменте?

— Наблюдать за развитием бизнеса в Украине очень интересно. Трансформация, происходящая на территории постсоветского пространства, обладает совершенно иным характером. Здесь менеджмент отлича-

ется от менеджмента в понимании Запада (рынков с более долгими традициями рыночной экономики, как я иногда говорю). Украина имеет колоссальные перспективы, а Киев — один из редких европейских городов, обладающих сильным историческим стержнем — сейчас оказался в эпицентре погони за прибылью. В результате этого разрушаются ценности, создававшиеся на протяжении столетий. То, что происходит в Украине на сегодняшний день, не соответствует практике ведения менеджмента на Западе. Но надо сказать, что страны, уже пережившие такую трансформацию, также прошли через подобный этап отсутствия правил и свободы действий. Безусловно, все могло быть куда хуже. Главное, что страна развивается.

— Какие подводные камни приходится обходить в работе на рынке недвижимости Украины? Каковы ваши перспективы?

— Во-первых, рынок недвижимости в Украине обладает достаточно высокими рисками. Например, если на отвод земли на других рынках приходится лишь 10% всех рисков, то здесь это все 70%. На ІІ Международной конференции «Страхование инвестиций в недвижимость: реалии и перспективы», проходившей в мае текущего года, я выступил с предложением о регулировании сферы страхования на всех этапах реализации проекта коммерческой недвижимости: от отвода земли до разработки концепции, архитектурного и другого проектирования, проектного финансирования, а не только страхования строительно-монтажных работ, которое в большинстве случаев не является верным. Во-вторых, Украине крупно повезло с проведением чемпионата Европы по футболу в 2012 г. Всего в мире существуют три глобальных проекта, способных качественно поднять инфраструктуру страны: Олимпийские игры, мировой и европейский чемпионаты по футболу. Поэтому главное — найти меру для наших ближайших действий: чтобы и новое построить, и древние ценности сохранить. На мой взгляд, именно в этом должна состоять миссия УСА (Украинская строительная ассоциация): создать условия, в которых рынок станет более прозрачным и открытым для всех участников рынка. Тогда он перейдет в иную, более цивилизованную плоскость.

Менеджер проекта должен обладать не только знаниями, но и умением, а главное — опытом &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

Го с т ь Н о м е р а

«Перед каждым из нас стоит выбор: либо легкий путь, либо правильный».

В-третьих, в Украину сейчас приходит все больше российских девелоперов. Я уверен, что если эта тенденция будет иметь продолжение в будущем, то они вытеснят украинцев, а для западных компаний вообще места не останется. Дело в том, что пока закон о земле не отрегулирован, западные инвесторы не придут сюда из-за высокого уровня рисков. А вот россиян и украинцев это не останавливает.

— Над каким личным проектом вы работаете сегодня?

— Пишу книгу. Она уже почти готова. Некоторые мои друзья недоумевают, для чего я вообще это делаю. Кто-то, наоборот, удивляется, почему я ее до

сих пор не издал. Меньше всего я хочу написать учебник, потому что лучшая школа — сама жизнь. Просто есть желание систематизировать и представить профессиональную и личную жизнь, рассказать о странах, где приходилось работать, и о людях, с которыми сотрудничал в разное время. Я писал ее долго и с любовью. Знаете, в моей семье по традиции мужчины из поколения в поколение становились священниками. Я отказался продолжить эту династию. И мой дед, умирая, говорил, что не прощает мне этого. Но, кроме того, он сказал еще очень важную вещь: «Перед каждым из нас стоит выбор: либо легкий путь, либо правильный. Перед тобой — правильный путь. Поставь себе цель, не бойся и смело иди вперед. Тебе ничего не будет даваться легко, но ты дойдешь к своей цели». Поэтому если человек серьезно хочет чем-то заниматься, то перед ним стоит тяжелый путь, и ничего легко даваться не будет. Нужно поставить себе цель и двигаться к ней смело и правильно. Это одна из главных истин в жизни.

13

Партнер рубрики:

15

С т р а н и ц ы и з HBR

успешной реализации

Гэри Нильсон, Карла Мартин, Элизабет Пауэрс

Иллюстрация: М. Копылов

Согласно исследованиям компании терпят неудачу в реализации стратегии, если сразу принимаются за структурную реорганизацию и пренебрегают наиболее сильными факторами эффективности — распределением прав при принятии решений и информационными потоками

В

еликолепная стратегия, гениальный продукт (из которых около 25% руководители) приняли наше или технологический прорыв могут дать вам ­приглашение заполнить онлайн-форму по оценке возпреимущество перед конкурентами, но толь- можностей своих компаний. В результате мы получили ко мощная реализация поможет его сохра- базу из 125 тысяч записей о более чем тысяче компаправительственных и неприбыльных нить. Вам необходимо будет суметь выполнитьТолько все ний, в печатной версии журнала. организасвои намерения. К сожалению, у большинства компа- ций более чем из 50 стран мира. В целом сотрудники ний, по их собственному признанию, здесь возникают трех из пяти компаний оценили способность своего сложности. За последние пять лет тысячи работников предприятия реализовать стратегию как слабую. Они &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

26

Стратегии Менеджмента

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

Стратегии Менеджмента

«Хто каже поступ, той каже одним духом дві речі. Одно те, що все на світі зміняється, ніщо не стоїть на місці, а друге - не таке певне, більше питання, ніж твердження: чи зміняється на ліпше, чи на гірше?». Іван Франко

Разрушай

и прогрессируй! Антон Арапетян руководитель исследовательских проектов во Львовской бизнес-школе УКУ

Многие компании пребывают в состоянии постоянного поиска новых возможностей на рынке, интересуясь тем, чего хочет клиент. Однако пока мало кто задается вопросом, на какой компромисс клиент не хочет идти, упуская шанс найти эту возможность

Иллюстрация: А. Матейко

П

рогресс — дело нелегкое. Это по­стоянные перемены, улучшение, усовершенствование, поиск новых решений. Однако этот путь едва ли не единственный из наиболее прибыльных на сегодняшний день. Украинский рынок пока находится на начальном этапе формирования, по­этому прогресс отечественных компаний прежде всего описывается базовыми усовершенствованиями в плане работы с клиентами или предложениями новых продуктов и услуг, ранее разработанных за границей. Однако имеются и такие рынки, на которых прогресс описывается не только олимпийскими лозунгами «быстрее, выше, сильнее» — на них разрушают компромиссы.

Классическое понимание конкуренции базировалось на том, что компания заставлял клиента идти на компромисс — ставила перед выбором двух вариантов из трех возможных: быстро; качественно; дешево. «Уберите одно слово из трех, и два других мы обеспечим», — говорили в компании клиенту. С развитием глобального информационного общества подобные компромиссы ушли в прошлое. Выход за рамки ограничений можно назвать прогрессом (один из синонимов слова «процесс» в украинском языке — поступ. — Прим. ред.), разрушающем фундаментальные компромиссы. &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

27

28

Стратегии Менеджмента

Прогресс предусматривает как успехи, так и поражения. Основная разница между компаниями, творящими прогресс, и просто интенсивно развивающимися, заключается в умении первых превращать поражения в новые победные решения. Во-первых, компаниитворцы прогресса учатся на поражениях и умеют находить в них новые возможВозможности ности: системно отслеживают свои и чужие ошибки. кроются Это не просто накопление в разрушении опыта и управление знаниями, а новая компетенция компромиссов — формирование новых продуктов и услуг, исходя из анализа ошибок. Во-вторых, предприятия, творящие прогресс, находят новые возможности, формирующие конкурентоспособность компании. Возможности в свою очередь кроются в разрушении компромиссов, которые можно понять, ответив на вопрос, от чего отказывается клиент, чтобы получить продукт или услугу. Определение и разрушение компромиссов — путь создания дополнительной ценности для клиента. А если учесть, что цена давно перестала быть отображением стоимости и определяет именно ценность продукта или услуги, то разрушение компромиссов положительно влияет на прибыль компании.

Разрушение компромиссов ради прогресса Продолжительное время в США клиент, который хотел приобрести автомобиль бывший в эксплуатации, стоял перед выбором непосредственно машины (ассортимент из 30 машин) и временем ее эксплуатации (в среднем два года). Идея компании CarMax состояла в разрушении компромисса количеством в 1500 автомобилей. Разрушение компромиссов влечет за собой не только замену одного элемента системы или ее составляющей, но и модификацию или создание новых систем. Главное изменение, сделанное CarMax, коснулось системы ценообразования — бонусы для продавцов и фиксированная цена на машины, о чем раньше никто и думать не смел. Это дало возможность предлагать большое количество автомобилей без завышения цены, что усиливало доверие покупателей и нацели&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

вало продавцов на размеры продаж, а не на стоимость каждого автомобиля, как это было раньше.

Почему украинские компании не могут разрушать компромиссы Мы достаточно быстро убеждаем себя, что победили в войне, когда выиграна только одна битва. Наш враг сидит в нашем сознании: компании называют свои торговые марки брендами, хотя рынок их не знает; интервью с одним сотрудником по завершении проекта называют системой оценки всего персонала; акции называют разрушением базовых компромиссов и т. д. Сегодня практика быстро давать комплексные названия точным достижениям гасит понимание реальности. Разрушение компромиссов можно будет отделять от акций и скидок только в том случае, когда компании начнут называть вещи своими именами.

Сравнение бизнес-подходов На практике разница между разрушением компромиссов и акциями, которые проводят компании, имеет четко выраженный характер. К примеру, 16-летний парень, ученик средней школы, получает в подарок мобильный телефон с контрактным подключением к оператору мобильной связи Х (для чистоты эксперимента предположим, что подростки в возрасте 16-18 лет являются целевой аудиторией

Стратегии Менеджмента

оператора Х). Конечно, его родители определяют месячный бюджет, в рамках которого и производятся расходы на мобильную связь. Эта сумма, очевидно, не позволяет парню полноценно общаться с друзьями по двум простым причинам: 1) общения слишком много не бывает; 2) бюджет всегда слишком мал. Необходимо учесть, что не существует идеального пакета для разговоров с родителями, друзьями, близкой подругой еще и при наличии издержек на операционные расходы (одолжить на один телефонный звонок другу, скачать новую мелодию и т. п.). Какие варианты имеются у нового абонента, и на какие компромиссы он пойдет, чтобы получить возможность говорить больше: 1. Отказаться от разговоров. Передача смссообщений может оказаться дешевым альтернативным компромиссом. Звонить абонент будет в исключительных случаях.

2. Подключиться к нескольким операторам по выгодным тарифам и целый день переставлять карточки.

3. Сэкономить — отказаться от обеда в кафе и перейти на йогурты и булочки, таким образом за определенный период времени сэкономить достаточное количество денег для дополнительного пополнения счета. Чего желают операторы от клиентов предоплаченной услуги? Увеличения ARPU (средний месячный доход с абонента). Операторы делают ставку на большое количество абонентов, заинтересовывают их привлекательными тарифами, пытаются продать больше контента. Простыми словами, впихивают мобильную связь и дополнительные услуги клиенту, подогревают рынок и создают новые потребности. И все это строится на постоянных и беспрерывных акциях и новых предложениях. Тяжело назвать удовлетворением потребностей вытеснение одних компромиссов другими, но еще труднее назвать это разрушением компромиссов. Мы еще вернемся к примеру с нашим подростком.

Как найти то, что нужно разрушить Проблем с разрушением компромиссов было бы меньше, если бы мы жили лет 50 назад, когда рынок был менее конкурентным, а проблемы потребителей — более очевидными. Сегодня главное в разруше-

нии — понять, какой именно компромисс необходимо разрушить. Можно выделить четыре шага на пути к выявлению и разрушению компромисса. Их можно воспринимать как правила (и руководствоваться ими) или цепочку рассуждений и переходить от одного этапа к другому. Первое правило: выбор есть всегда. Кроме очевидного «дешевле, качественнее, быстрее», есть большое количество других причин: «надежно, искренне, впечатляюще, ново». Однако и на этом не всегда базируется наш выбор. Как на счет «лучшее из худшего», «единственно доступное», «первое, что удалось найти»? В чем себе отказал потребитель, приобретая товар или услугу? Нетрудно вспомнить, что с провайдером мобильной связи в Украине все начиналось с «единственно возможное», потом перешло к «если оба дорого, то это, может быть, и лучше», а со временем стало «дешевле, но покрытие меньше». Это похоже на первый этап разрушения компромиссов, чем, собственно, и является. Простой выбор: как говорить дешевле, удобнее и оптимально. С появлением мобильной связи возник новый критический компромисс — сколько платить за звонки? Второе правило: компромиссы создаете не вы, а рынок. Все компании, их предложения, конкурентная борьба создают компромиссы. Компромиссы, которые необходимо разрушить, стоит начинать искать за пределами компании. &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

29

30

Стратегии Менеджмента

С ростом конкуренции на рынке мобильной связи и появлением новых операторов следующей попыткой разрушить компромиссы стала стоимость звонка на номера других операторов по той же цене. Но ведь это не разрушение компромиссов, а всего лишь акция. На самом деле клиент все еще стоит перед выбором: на что не тратить деньги и как оптимизировать расходы. Третье правило: доверяй клиенту, но проверяй. Верьте клиенту, но старайтесь понять его самое потаенное желание, которое на самом деле им движет. Компания Electrolux, глобальный лидер по выпуску бытовой и профессиональной электротехники, дошла до того, что устанавливает в квартирах своих клиентов видеокамеры, конечно, с их согласия, лишь для того, чтобы убедиться в правильности своих решений и увидеть компромиссы, на которые идут клиенты. Операторы мобильной связи многого достигли в работе с клиентом. Это и callцентры, и центры по обслуживанию абонентов, и постоПрогрессивные янная поддержка. Операторы рынки — это те, увидели новые возможности в на которых продаже мобильного контента, и многие из них сделали разрушают ставку на то, чтобы научить компромиссы клиента ими пользоваться, приучить к ним и как результат зарабатывать больше денег. Но это еще не разрушение критического компромисса, а лишь новое направление в получении прибыли методом создания новых потребностей. Четвертое правило: при разрушении компромисса кто-то проиграет. Лучше, чтобы это были ваши конкуренты. Пойти на компромисс, значит, чем-то пожертвовать. На рынке мобильной связи клиент потратит больше денег, чтобы получить возможность общаться. Компания проиграет в части прибыли, чтобы привлечь больше клиентов, удержать часть рынка и завоевать статус лидера. Однако существует путь, описанный в теории конфликтологии, который ведет к победе обе стороны — win-win (победа-победа). Но как может победить и клиент, и компания, если компания хочет вытянуть из клиента больше денег, а клиент желает оптимизировать/минимизировать расходы на связь? &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

И само разрушение компромиссов Деньги — основной критический компромисс в примере с мобильной связью. Выбор между покрытием, оператором и пакетом велик, однако компании и клиенты находятся по разные стороны баррикады. Позиция win-win при разрушении критического компромисса означает, что и компания, и клиент живут по одну сторону. Как же можно заработать на клиенте и при этом вернуть ему часть денег за разговоры, да еще и получить конкурентное преимущество? Ответом на данный вопрос стали бонусы за входные звонки, предложенные операторами. Однако, как говорилось ранее, разрушение компромиссов предусматривает модификацию существующих или создание новых систем. Бонусы — только элемент системы, но никак не разрушение компромиссов. Дальше дело за сессиями мозговых штурмов и работой отделов маркетинга или стратегического развития. Один из вариантов разрушения компромиссов (расходовать меньше денег vs увеличить ARPU) — мобильная реклама. Клиент соглашается на получение рекламных sms и в качестве вознаграждения получает определенный пакет бесплатных услуг, то есть прибыль от рекламы разделяется между оператором и клиентом, что является новой моделью и новым бизнес-процессом. Немногие компании готовы искать критический компромисс, еще меньшее их число готовы его разрушать. Можно пойти дальше, что и делает один из операторов мобильной связи, и отсылать рекламу без согласия абонентов и при этом не делить с ними прибыль. Такие действия свидетельствуют о ценностях, которыми руководствуется компания, не желающая налаживать долгосрочные отношения с клиентом, что в итоге приводит к утрате к ней доверия. Как показывает практика, информация о том, что рекламные сообщения о третьих юридических лицах от одного из операторов мобильной связи Украины приходят в три часа ночи, чрезвычайно быстро распространяется среди людей, независимо от их половой принадлежности, возраста и оператора мобильной связи. Вариант, который станет настоящим разрушением компромисса, будет виден сразу. Это будет не акция и не замена элемента системы. Разрушение критического компромисса — это создание новой системы, основанной на других принципах.Такой путь можно назвать прогрессом: вы идете первыми, и неизвестно, что впереди. Это большой риск, но и большие прибыли.

Стратегии Менеджмента

31

32

Идеи Лучших

Каори Ишикава

о качестве…

Высокое качество предоставляемых продуктов или услуг уже давно не конкурентное преимущество. Так говорят и пишут, особенно часто в зарубежных деловых изданиях. Однако реальность нашего рынка зачастую отличается от реальности, декларируемой за рубежом. Поэтому если нам по счастливой случайности предоставляют услугу или товар высочайшего качества, мы проникаемся уважением. Японская техника TQM (Total Quality Management) — синоним качества. Напомним, что TQM — это техники, повышающие прево­ сходство индивидуальной производительности и производительности

ятии люди должны иметь возможность в полной мере реализовать свой потенциал в соответствии со способностями, креативностью и мотивацией. Это подразумевает максимальное делегирование полномочий со стороны руководства персоналу различных уровней. Следовательно, человек должен: а) автономно реагировать на стимулы, исходящие из его рабочего окружения; б) спонтанно развивать свою психическую деятельность для содействия достижению целей предприятия. Когда речь идет об управлении, основанном на гуманизме, подразумевается система менеджмента, позволяющая пол-

Массовое обучение персонала техникам контроля качества означает изменение ментальности, охватывающее все предприятие предприятия за счет особого внимания к стратегии качества. В Японии качество — это система, пронизывающая осуществление и объединение различных процессов и функций. Система качества становится именно формой образования, проникающей на все уровни предприятия. Это массовое обучение персонала техникам контроля качества, означающее изменение ментальности, которое охватывает все предприятие. Для того чтобы TQM действовало внутри предприятия, персонал должен впитать некоторые фундаментальные понятия, представляющие собой аспекты новой ментальности, разработанные Каори Ишикавой — основателем системы общеорганизационного контроля качества.

1. Уважение к человеку и людям. Работающие на предпри&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

ностью развить неограниченный врожденный потенциал в любом человеке.

2. Качество — прежде всего. Это значит — проявлять внимание к качеству в повседневных действиях. По отношению к качеству люди не идут на компромисс, оно является абсолютным в любой ситуации.

3. Market-in. Это понятие описывает открытость предприятия рынку и потребностям клиента (тогда как ориентация на внутреннюю эффективность осталась бы самоцелью). Тем самым укрепляется уверенность персонала в том, что настоящими хозяевами фирмы являются рынок и клиенты. Все нужно видеть их глазами.

4. Соседний отдел — твой клиент (не создавать организационных барьеров). Каждый

Алексей Коваленко генеральный директор научно-производственного предприятия «Ариадна»

сотрудник любого отдела должен четко понимать: отдел, который будет пользоваться результатами моей работы — мой клиент и, следовательно, общаться с ним надо максимально качественно.

5. Анализировать факты и оперировать данными. Обычно перед лицом трудностей человек склонен искать наиболее легкое и приятное решение, вместо того чтобы углубить понимание проблемы. Персонал должен учиться выражать факты в четких терминах.

6. Концентрироваться на немногих важных вещах. Во всех ситуациях действительно существенных фактов не так уж много и, применяя закон расстановки приоритетов, можно значительно увеличить эффективность действий.

7. Контроль процесса. Контро­ лировать нужно не результаты, а различные фазы процессов, чтобы таким образом предотвратить повторяющиеся дефекты.

8. Восходящий контроль (UP-­stream control). Для того что­ бы контролировать процесс, недостаточно просто рассматривать то, что в нем происходит. Необходимо дойти «до истоков», чтобы обнаружить причины, влияющие на него и взять их под контроль.

9. Не перекладывать вину на других. Это блокирует улучшения. Находя себе оправдания, теряешь необходимую устремленность к действиям. Если обобщить все вышесказанное, то в основу японской модели качества положены такие принципы, как клиент, удовлетворение клиента, обучение персонала. Чем не руководство к действию?!

34

Стратегии Маркетинга

&.СТРАТЕГИИ №6

июнь 2008

Стратегии Маркетинга

мышление Саймон Сильвестр директор по стратегическому планированию Y&R Wunderman

Иллюстрация: Л. Маликова

По мере того как потребители приобретают все больше цифровых устройств и сервисов, количество рекламы в их жизни уменьшается. Это значит, что на пути брендов к целевым аудиториям появляется еще одна серьезная преграда

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

35

36

Стратегии Маркетинга

П

редставьте себе: в конце ХХ века было вырублено более миллиарда деревьев только ради того, чтобы на бумаге, произведенной из полученного сырья, была напечатана чья-то реклама. 2 млрд. л нефти использовали ради производства телевизионной рекламы. Печально то, что большинство этих ресурсов было потрачено впустую, поскольку большая часть созданной рекламы не достигает своей целевой аудитории.

Аналоговый мир в прошлом Многие люди с подозрением относятся к цифровому миру и его преимуществам. Руководители телевизионных каналов беспокоятся о том, какое будущее ждет их бизнес. Главные редакторы журналов и газет жалуются, что во всем мире индустрия СМИ приходит в упадок. А поколение аналоговых маркетологов все острее чувствует, что их карьера вылетает в трубу. У меня есть твердая уверенность в том, что в ближайшие годы маркетинг будет в корне трансформирован под влиянием цифровых технологий. Мои выводы основаны на анализе множества веб-ресурсов, наблюдении за действиями пользователей и данных целого ряда исследований. Конечно, вы можете не согласиться с моим утверждением и, если вам так нравится, дальше придерживаться в своих действиях принципов аналогового маркетинга. Но они также уйдут в небытие, как в свое время бобинные магнитофоны, транзисторы, граммофоны, радиотарелки. Проанализируйте! По мере того как потребители приобретают все больше цифровых устройств и сервисов, количество рекламы в их жизни уменьшается, и брендам все сложнее пробиться к своим целевым аудиториям через каналы массмедиа. Правда, маркетологи и дальше отказываются использовать цифровые технологии для продвижения своих брендов, поскольку те напоминают им что угодно, но только не маркетинг. Все дело в том, что концепция маркетинга возникла в 1960-х годах ХХ века в качестве пояснения эффекта от использования такого дешевого канала продвижения, как телевидение. Маркетологи выбрали его не потому, что это золотая середина, а сам маркетинг возник на основе телевидения и видео. &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

Принципы цифрового мышления Для того чтобы приспособиться к новым условиям, маркетологам придется без сожаления расстаться со своими нынешними представлениями, заменив их новыми — цифровыми принципами мышления. Мы выделили 21 принцип цифрового маркетинга, которыми я хочу с вами поделиться.

1. Большая часть рекламы аналогового маркетинга попадает к неправильным людям (назовем нецелевую аудиторию именно так) или же к правильным, но в неподходящее время. Цифровые каналы продвижения более эффективны и продуктивны, поскольку они дают доступ к целевой аудитории, то есть к правильным людям в наиболее подходящее время. Дело в том, что ядро вашей целевой аудитории — люди, думающие о приобретении, а не те, которые смотрят телевизор. Например, когда женщина смотрит вечером дома свой любимый сериал, она уж точно не хочет думать о стиральной машине. О покупке новой машины женщина задумывается лишь тогда, когда ломается ее старая. Поэтому предлагайте решения людям в тот момент, когда у них появляются проблемы. Данный принцип поможет вам общаться со своей аудиторией в правильное время и не тратить ресурсы впустую.

2. Существует неограниченное множество инструментов продвижения в цифровом пространстве. Наиболее влиятельными являются слухи или так называемые сарафанное радио и ОБС (одна бабка сказала). Но их следует использовать очень осторожно, чтобы не навредить своей компании. Согласно исследованиям наших партнеров — компании VML (США), проведенным на основе блогов, электронных писем, текстов рассылок и социальных сетей, есть несколько правил, которые следует знать маркетологу. Во-первых, лишь 10% сообщений создают 90% влияния. Например, блог бывшего сотрудника Microsoft Роберта Скобла (Robert Scoble) влиял на формирование мнения в последние годы больше, чем тысяча подобных блогов на ту же тему. Аудитории всяких возрастных групп по-разному восприимчивы к вашей информации: к примеру, люди старше 50 лет намного реже проверяют свою

Стратегии Маркетинга

электронную почту, чем молодые, находящиеся в онлайне 24 часа в сутки. Вы должны также учитывать, что онлайн-информация в глобальном мире намного легче преодолевает барьеры между странами, чем языковый барьер.

3. Во времена аналоговой эры, маркетинг был нацелен на то, чтобы сформировать мысль или желание, которые далее будут реализованы в действии. Цифровые медиа интерактивны, поэтому цифровой маркетинг непосредственно побуждает людей к действиям. Например, телевизионный ролик предлагает попробовать сыграть в новую компьютерную игру, в то время как инструменты цифрового маркетинга сразу предоставляют такую возможность. Таким образом, пройдя несколько уровней игры, пользователь уже хочет ее продолжения.

6. Большинство маркетологов недолюбливают данные исследований. И у них есть на это серьезные причины. Результаты исследований цифрового пространства могут вообще парализовать деятельность маркетингового отдела, если их неумело использовать. Следовательно, обращайтесь с данными аккуратно.

7. Развитие цифровых медиа в ближайшие 20 лет будет набирать скорость. Поэтому не тратьте время впустую, ожидая появления усовершенствованной модели. Маркетологи должны научиться использовать бета-версии продуктов в своей деятельности. К примеру, когда появились плазменные экраны, было непонятно, в каких сферах и с какой целью их можно использовать. Компании начали экспериментировать: в аэропортах на таких экранах размещают расписание вылетов самолетов, в супермаркетах — рекламируются продукты, которые посетители могут

Большая часть рекламы аналогового маркетинга попадает не к тем людям и не в то время 4. Нет смысла проводить дорогие исследования, расходовать значительные ресурсы на маркетинг в целом, если вы не тратите время на то, чтобы представить, что собственно происходит после щелчка мышки. Маркетолог должен четко представлять себе, каким образом пользователи попадают на сайт компании, с какой целью, какая информация им нужна, а какая является лишней. Необходимо понять, следует ли сразу же рассказывать пользователю обо всех наградах, достижениях и уникальных чертах компании на первой странице сайта или же достаточно в двух словах сориентировать его, куда он попал, и предложить дальнейшие варианты действий.

5. Возможно, красочная графика выглядит круто, но это так только в презентации вашей печатной версии. Ведь вместо яркой картинки обычные пользователи Интернета чаще всего видят надпись «сайт загружается». Помните, что ни один пользователь не собирается ждать более 10 секунд, чтобы загрузить страницу вашего сайта. Поэтому заставлять людей ждать — это грех.

приобрести, в одном из ресторанов Будапешта на них демонстрируются работы художников и дизайнеров (по 30 секунд каждая).

8. Зачем вы ищете нового клиента, когда у вас уже есть один? Отношения в цифровом пространстве при разумном управлении ими могут длиться всю жизнь. Согласно исследованиям компании Wunderman, из пяти ушедших от вас клиентов лишь один был чем-то разозлен, остальные четверо могли бы остаться, если бы вы их об этом попросили.

9. В цифровую эру любой бренд становится медийной площадкой. Ищите правильных стратегических партнеров. Это не так просто сделать, поскольку маркетологи, как правило, являются экспертами только в своей индустрии. Необходимо, чтобы ценности ваших партнеров соответствовали или хотя бы не противоречили ценностям вашей компании и целевой аудитории. &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

37

38

Стратегии Маркетинга

10. Web.2.0 — пространство, создаваемое пользователями. Научитесь сотрудничать с ними в этом пространстве. Популярность важна не только для брендов, но и для людей. Например, в сети LinkedIn есть пользователи, список контактов которых больше, чем список выпускников их собственного колледжа. Ищите таких пользователей.

11. В аналоговую эру конечной целью маркетинга было поощрение потребителя попробовать услугу или продукт. В цифровом маркетинге это только отправная точка. Опыт — лучшая форма маркетинга.

ся увеличивать свое влияние. И если вы все еще можете контролировать своих потребителей, знайте, что это временное явление, ведь они сегодня очень активны.

17. Всесильность фактора «прямо сейчас». Спрос на товары и услуги, поставляющиеся и оказывающиеся немедленно, намного превышает спрос на вещи, на доставку которых требуется время.

18. В момент истины ни один продукт или услуга не могут быть скучными. Это хорошая новость для финансовых и страховых компаний. Цифровой мар-

Онлайн-информация намного легче преодолевает барьеры между странами, чем языковые барьеры 12. Аккуратно используйте личную информацию о потребителях. Вам не нужны тонны папок с сведениями о ваших потребителях, чтобы правильно понимать их потребности. Достаточно совсем немного информации о каждом из них, главное — чтобы она была полезной.

13. Цифровые медиа более эффективны, чем их аналоговые предшественники. Но Web.3.0 и Web.4.0 станут еще более мощными инструментами. Цифровые медиа нуждаются в развитии. Например, поисковые ресурсы, пока далеки от совершенства: когда мы печатаем слова в поисковой строке, им неизвестно кем является пользователь, что именно он любит, где находится. Но, возможно, это и к лучшему?

14. Работайте над предвидением будущего. Маркетинг и медиа изменяются быстрее, чем вы предполагаете, и намного быстрее, чем изменяется ваша компания.

15. Выстраивая тесные отношения, говорите правду. Ведь люди, попробовавшие ваш продукт или услугу вчера, общаются с теми, кто сделает это завтра.

16. Потребители намного быстрее учатся использовать Интернет с целью минимизировать влияние маркетологов на принятие своих решений, чем маркетологи учат&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

кетинг дает им инструменты, которые при умелом использовании эффективны как никогда раньше.

19. Глобализация мира происходит медленнее, чем вы думаете. Локализация — это больше, чем просто перевод. Например, в Украине большинство людей отправляют друг другу sms по телефону. Но поскольку не все мобильные поддерживают кириллицу, многим приходится делать транслитерацию сообщения для того, чтобы его отправить.

20. Существует множество полезных аналоговых вещей. Но ни одно устройство не может быть лучше только потому, что оно основано на цифровых технологиях. Используя какой-то сервис или инструмент сферы цифровых технологий, вы должны быть уверены, что таким образом жизнь ваших клиентов станет немного проще, а никак не наоборот. Если пользователь заходит на свой эккаунт на вашем сайте лишь раз в году, подумайте о том, как напомнить ему о пароле. Поскольку, скорее всего, он его забудет.

21. И последнее: «В основе каждой победы лежит дезинформация противника», — считал Сунь Цзы. В аналоговую эру любая стратегия была открытой и очевидной. Но сегодня все иначе, поэтому берегите свои секреты.

39

52

С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м

Живительный источник мотивации Александр Саусь директор BritMark

Когда клиент видит консультанта, он не хочет знать, что и как его мотивирует. Единственное, что ему нужно, — получить наилучший результат

Иллюстрация: Н. Пастушенко

Н

е секрет, что успех компании, работающей в сфере профессиональных услуг, как ни в какой другой, непосредственно зависит от людей. Мастерство, опыт, знания сотрудников — главный актив компании. Исходя из этого, в BritMark существует жесткий процесс отбора изначально мотивированных людей, и внутри компании созданы условия, способствующие их дальнейшему росту. Это значит, что на предприятие приходят люди, которые, с нашей точки зрения, являются перспективными. Они должны быстро учиться. Мы берем очень талантливых людей совершенно разных специальностей. У человека должна быть привычка, выработанная еще до нас, работать на результат, а не просто отсиживаться. Он

должен верить в команду, хотеть работать в ее составе, достигать поставленных целей и понимать, что работа по своей сути — испытание и дополнительная нагрузка. Только тогда его мотивация увеличивается. С приходом человека в компанию отсев не прекращается — в действие вступает система «вверх или наружу». Например, из 30 человек, которые приходят к нам на протяжении года, остается примерно десять. Больше всего людей уходит в течение первых трех месяцев. У тех, кто выдержал испытания и остался, мотивация сама собой становится еще больше, поскольку эти сотрудники видят, что их профессионализм и рвение в работе ценятся. Люди понимают, что они не такие, как все, их концепция своего «Я» трансформируется. &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

53

54

С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м

А теперь представьте себе, что человек прошел отбор, отсев первого года и работает второй или уже третий год. В таком случае сам стиль управления компании нацелен на то, чтобы специалист постоянно был в своей лучшей профессиональной форме. Поэтому цели должны быть четкими, критерии их достижения — понятными, а чуть ли не ажиотажное стремление к этим целям только добавляет азарта в компании. Что можно отнести к источникам мотивации работников? Сотрудники нашей компании, проведя все вместе мозговой штурм, представили их, разделив на внутренние и внешние мотивационные факторы. К внутренним факторам отнесли: то, что берет сотрудник от компании; то, что руководство дает сотруднику; самомотивация. Внешние факторы — это то, что сотрудник получает от социума посредством компании. Итак, давайте разберемся по порядку.

Внутренние факторы, или что берет сотрудник от организации Начнем с нематериального — духовных и интеллектуальных благ. Первое: сходство близких по мотивации и уровню интеллекта людей создает в компании эффект нелинейного роста. Мы подбираем сотрудников со сходным высоким уровнем интеллекта и высокой психомоторикой. Такие люди как минимум не раздражают друг друга глупыми ошибками и медлительностью; как максимум сработавшись, достигают эффекта синергии. Второе: в компании должна присутствовать развивающая конкуренция с сильными коллегами-партнерами. Здесь, как в спорте, — благодаря сильному сопернику ты сам становишься сильнее. Третье: у работника есть право самому избирать пути для достижения целей и принимать ответственные решения. Являясь менеджером клиента, человек действует, исходя из целей по бюджету, параметров скорости выдачи продукта, но главное, что пути достижения результата он всегда выбирает сам. Четвертое: культура коучинга как возможность передачи знаний и опыта. На сегодня, я считаю, Тв

орчески е трудн у нас в компании ости принят о

&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

интерп

для нас это единственный способ подготовки молодого специалиста, ведь компания профессиональных услуг должна по определению быть на острие знаний и достижений. А самые свежие знания нельзя взять из книг, они встречаются лишь в среде профессионалов, поэтому единственный способ создать звезду-профессионала — использовать принцип мимикрии. Молодого специалиста прикрепляют к опытному сотруднику, который уже не менее трех лет работает «в поле». Их вместе отправляют на встречи и молодой сотрудник медленно, но верно, начинает думать и говорить, как профессионал, достигать таких же высоких результатов. Пятое: в компании должна создаваться своеобразная провокация лидерских качеств. Как сказал один греческий философ: «Обстоятельства раскрывают человека». Я абсолютно уверен в этом. И хотя все мы от рождения — гении, некоторые из нас более ориентированы работать в коллективах с прицелом на сверхвысокие результаты. Шестое: сотрудник приобретает в организации умение добиваться от других людей необходимых результатов. Наши консультанты работают с различными уровнями иерархии в компаниях своих клиентов, добиваются принятия решений и прохождения этих решений по всей иерархии. Нетрудно догадаться, что с этой целью им приходится влиять на людей. Поэтому за первые полгода наш новый сотрудник прогрессирует в плане умения влиять на людей. Седьмое: хорошо известный консультантам феномен — разнообразие проектов. Портфолио консультанта — это целый калейдоскоп проектов, формирующих его профессионализм: скучные проекты, интересные, быстрые, временные, «долгострои». Восьмое: в компаниях профессиональных услуг есть и свои профессиональные заболевания, в частности, «синдром примадонны». Все наши консультанты — боевые офицеры, получающие награды за успешные действия на фронте. Но некоторые из них бряцают этими наградами гораздо чаще других. В этом случае обязанность лидера — избавляться от таких людей, иначе их поведение может привести к деструктивному развитию событий. Что касается социальных и материальных благ, которые сотрудник приобретает благодаря организации, то тут все проще. Первый фактор: ключевым стимулирующим фактором в данном случае являются деньги. Второй фактор — прозрачность информации в организации. Правда, тут существует ограничение по размеру компании. Исходя из нашего опыта могу

ретиров

ать как

возможн

ости

С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м

55

56

С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м

й ителя о полно д о п в ь о т к и у з у ор ача — гр венног д т с а з д е ь т ср ес У непо удника р т о с о ства. Бывает, ко мне приходит сотрудник и говорит, каждог сказать, что в организации, в которой работает около 20 человек, вся информация была доступна каждому сотруднику. С ростом компании, например, информация о доходах становится закрытой: она доступна лишь примерно трети коллектива. Третий фактор — свобода в управлении собственным временем. Поскольку каждый консультант мотивирован на достижение результатов, то после прохождения испытательного срока он волен сам планировать свой рабочий график: когда он приходит в офис, когда уходит, ночует здесь или вообще не появляется. Скажем, для того чтобы уйти в отпуск, ему достаточно устного одобрения непосредственного руководителя. А что касается его прихода на работу, то этим вообще никто не интересуется. Четвертый фактор — карьерный рост и свобода выбора: хочу — расту, а хочу — не расту. Дело в том, что ответственность нельзя переложить, поэтому у работника должен быть интерес на приобретение новых полномочий и ответственности. К примеру, бывают такие ситуации, когда у меня нет человека, которому я мог бы передать обязанности по руководству департаментом, и этот отдел живет своей жизнью несколько месяцев или полгода. А потом появляется доброволец, который говорит: «Я могу из этого департамента сделать ракету». Видя такую инициативу, я предоставляю человеку возможность реализовать себя. Пятый фактор, не менее важный, чем остальные, — организация яркого досуга. У нас любое стимулирование корпоративов со стороны руководства компании отрицается. Из-под палки мил не будешь! В компании работают творческие люди, которым это творчество, надо как-то выражать. Так что у нас не скучно!

Внутренние факторы, или что дает сотруднику руководство компании Здесь дело обстоит следующим образом. Во-первых, руководство компании может гарантировать сотруднику мобилизацию его внутренних талантов под девизом «Чем хуже, тем лучше!». Все руководители считают своим долгом постоянно выводить сотрудника из зоны комфорта, создавая ему творческие трудности, которые в нашей компании принято интерпретировать как возможности. В данном случае чем яснее цели, тем лучше руководство, и наоборот: чем лучше руководство, тем яснее цели. Во-вторых, поощрение самомотивации через отсутствие формальной мотивации со стороны руковод&.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

что его никто не мотивирует. В подобных случаях уместна одна французская пословица, в которой говорится, что в жизни, как и в театре, возмущается больше всего тот, кто не заплатил за билет. Поэтому для меня такие возмущения — сигнал о том, что человек изначально не мотивирован на карьеру и условия работы в компании. В-третьих, возможность стать совладельцем компании. Этот инструмент в течение первого года не работает, но позже сотрудник, достигнув определенных результатов, может таким образом капитализировать свои доходы.

Внутренние факторы: самомотивация сотрудников Я убежден, что самомотивация происходит из-за отсутствия демотивации, формальной мотивации и присутствия нагрузки. Очень важно, чтобы сотрудник осознавал себя в своей сфере деятельности частью компании-лидера. Это будет означать, что он ассоциирует себя с компанией, ее авторитетом, амбициями, брендом, успехами и мечтами. Кроме того, нельзя забывать об азарте от околопредельной нагрузки и удовольствии от получения результатов. Как я уже упоминал, у непосредственного руководителя каждого сотрудника есть задача — грузить по полной. И если это наш человек, то он выдержит и будет работать в таких условиях в состоянии драйва. При достижении результатов появляется еще и ощущение собственной значимости от профессиональных побед, понимание того, что ты попал в команду лучших. А постоянное повышение результатов автоматически ведет к повышению статуса в глазах коллег и окружающих. Есть одна хорошая английская пословица о всемирно известных британских клубах: «Клуб известен не теми, кто туда входит, а теми, кто туда не попал». Именно желание попасть в клуб профессионалов является одним из наиболее сильных мотивирующих факторов для специалиста.

Внешние факторы мотивации Что получает сотрудник от социума посредством компании? Во-первых, новый уровень социального статуса окружающих людей, бизнес-партнеров и коллег. Работа в качестве консультанта компаний-лидеров индустрии дает возможность человеку проникнуть в более высокий слой общества. Во-вторых, в качестве подтверждения высокого профессионализма сотрудника к нему со стороны топменеджмента клиентских компаний возникает уважение. В-третьих, происходит расширение его круга делового общения, налаживание полезных связей.

Стратегии в Фокусе

HR-парадокс Т

Иллюстрация М. Копылов

58

&.СТРАТЕГИИ №7

рудно найти недавно изданную книгу или статью по менеджменту, в которой не подчеркивалась бы значимость человеческого ресурса. Все говорят о войне за таланты и влиянии кадров на рыночную стоимость компании. Вывод очевиден — развитие и удержание талантов — один из высших приоритетов компании. А талант может стать важным конкурентным преимуществом. Сегодня все чаще приходится слышать о кадровом голоде, недостаточной подготовке молодых специалистов и как результат о необходимости компаний не только привлекать внешних провайдеров обучения и формировать кадровый резерв, но и создавать корпоративные кафедры в вузах. Если талант все же «попадает в руки» компании, то и тут нужно приложить максимум усилий, чтобы его удержать. Создание корпоративной культуры, продуманной системы построения обучения, систем мотивации и лояльности — далеко не полный список задач HR-отдела. Однако перейти от риторики к действиям нелегко. Три особенности любой корпоративной структуры ясно показывают, верит ли высший менеджмент по-настоящему в важность человеческого ресурса или просто отдает дань моде. Особенности таковы: корпоративное правление, управление человеческими ресурсами и информационные системы. Если компания заинтересована в развитии организации, в которой люди воспринимаются как ценный актив, то она обязана сконцентрировать на них свои усилия, внимание и ресурсы.

июль 2008

Итак, в любой организации, полагающей, что человеческий ресурс является наиболее важным активом, HR-отдел должен работать профессионально и обладать широкими полномочиями. Однако правильно организовать работу HR-департамента — тоже искусство и, как показывают исследования, им пока владеют немногие. Каким же должен быть идеальный HR-отдел?

HR — команда специалистов, обладающая лучшими информационными технологическими ресурсами.

HR — опытный ресурс, влияющий на развитие стратегии, менеджмент и развитие талантов. Сотрудники HR-отдела понимают разницу между стратегией развития людей и административных систем.

HR-отдел — двигатель для тех, кто стремится к карьерному росту. Лидеров HR-отдела нужно вовлечь в обсуждения бизнес-стратегии. На сегодняшний день можно констатировать, что HR-отделы во многих компаниях совершенно не вовлечены в стратегию развития и не получают необходимых ресурсов и доступа к знаниям. В то время как эти подразделения компаний могут стать эффективным ресурсом, влияющим на стратегию, управление, персонал и в целом на развитие организации.

Источник: «The Talent Lie»

by Edward E. Lawler III. Полная версия статьи (на английском языке) на сайте: www.strategy-business.com

Стратегии в Фокусе

59

Слежка за трендами:

пять подсказок

О

казывается, следить за трендами — забавное дело! Если правильно к нему подойти, то можно извлечь массу удовольствия и пользы. Главное — не потерять почву под ногами: помните, что вы находитесь «здесь и сейчас». Анализ и наблюдение за трендами — один из множества способов обрести вдохновение и создать какой-нибудь прибыльный продукт, услугу или проект для своих клиентов. Отслеживая тренды, в конечном счете вы можете прийти к созданию прибыльной инновации. Безусловно, каждый день на нас обрушивается такая лавина сообщений о новых изобретениях, исследованиях, идеях, успехах и провалах, что выбрать правильное направление движения и не сбиться с толку очень сложно. Что же делать? Сэкономить время на поиск нужных вам трендов помогут пять подсказок. Итак, поехали! Подсказка 1. Найдите свой ответ на вопрос, зачем вы отслеживаете тенденции Ни для кого не секрет, что хотя мир изменяется с большой скоростью, люди остаются теми же. Каждый мечтает быть счастливым, хочет, чтобы его уважали окружающие, любит приятно проводить время и боится смерти. Поэтому успешные инновации, основанные на знании трендов, как правило, те, что помогают удовлетворять вечные человеческие потребности, но по-новому или более удобным образом. А изменения ценностей, социальных норм, технологий — это открытые двери для трендов. В каком направлении двигаться — выбор за вами. Подсказка 2. Найдите свою точку зрения Это не так просто, но идущий осилит дорогу. Точка зрения дает вам горизонт или, другими словами, контекст, в который будут вписаны ваши наблюдения. Речь идет о том, что вы должны представлять себе, что произойдет в недалеком будущем с потребителями, маркетингом, вашей индустрией и бизнесом в целом. Проявляйте любопытство и будьте открыты к опыту и знаниям других людей. Присмотритесь внимательнее, что происходит в других индустриях.

Подсказка 3. Расширяйте свою сеть Хватит ныть, что вы захлебываетесь в информационном потоке. Позитивнее смотрите на мир и порадуйтесь, что у вас есть неограниченные возможности вылавливать тренды. Источники информации прямо перед вами: помимо этой статьи, публикаций других изданий, есть еще телевидение, Интернет, фильмы, музыка, семинары, магазины, радио и многое другое, включая ваших соседей и друзей ваших детей. Подсказка 4. Внесите порядок Раз мы уже поняли, зачем ведем слежку, где собирать данные, давайте разберемся, каким образом упорядочить весь массив собранной информации. Один из возможных вариантов — разОтслеживая тренды, бить тренды на группы. вы можете прийти Исследователи компании к созданию прибыльной trendwatching.com выделяют несколько групп тренинновации дов: макротренды (социальные, технологические, экономические, тренды окружающей среды, политические), потребительские тренды, тренды отдельных индустрий. Подсказка 5. Внедрение и использование Чтобы ваш труд не был напрасным, результаты воплощайте в жизнь компании. Для начала достаточно найти одного «разведчика», который займется отслеживанием трендов в свободное время ради развлечения. Затем можно будет создать группу таких же подпольных «разведчиков». Но вот как убедить топ-менеджеров, что их выводы имеет смысл внедрить на практике? Во время подготовки своего предложения для руководства старайтесь говорить с ним на одном языке (новомодные слова о трендах отталкивают людей, поскольку еще непонятны). Не устраивайте шоу одного актера — удостоверьтесь, что эти идеи больше, чем плод вашей фантазии.

Источник: «Top 5 Trendwatching Tips». Полная версия статьи (на английском языке) на сайте http://trendwatching.com/ &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

60

Новые Знания

Синхронизированное производство: что, зачем и почему?

П

ри принятии решений одним из клю­ чевых является фактор времени. Если раньше главным для производственников был вопрос «Что производить?», то сейчас не менее важно знать ответ на вопрос «Когда и как производить?». Система синхронизированного производства (ССП) дает ответы на эти и многие другие вопросы. В традиционных производственных системах упор делают на выпуск изделий массового потребления. Однако уже сейчас можно с уверенностью утверждать, что будущее за производством, ориентированным на заказы. Такое производство предполагает более широкий ассортимент продукции в меньших количествах, нежели массовое производство одного продукта. Синхронизированное производство позволяет сократить время производственного цикла, улучшить качество обработки изделий, увеличить производительность труда за счет изменения форм занятости, удобной компоновки оборудования и использования простых механизмов и устройств, облегчающих труд рабочих. Коротко о ССП: охватывает выпуск продукции, транспортировку, систему поставок и менеджмент; подходит для предприятий малого и среднего бизнеса; внедрение ССП предполагает заинтересованное участие каждого сотрудника и сокращение численности персонала даже при наличии больших объемов производства; для оптимальной загруженности всех рабочих необходимо внедрить сглаженное или выровненное производство; &.СТРАТЕГИИ №7

июль 2008

применение процедур стандартизированной работы и карточекканбанов поможет сократить избыточные запасы, являющиеся одним из основных видов потерь. Эти ме­то­ ды способствуют выявлению потерь. В последние годы система синхронизированного производства вызывает все больший интерес. Лидирующие компании уже приступили к реформированию своих производственных систем — отчасти собственными силами, частично с помощью консультантов. Основные возможности ССП: 1) сокращение времени производственного цикла; 2) улучшение качества обработки изделий; 3) увеличение производительности труда за счет изменения форм занятости, удобной компоновки оборудования и использования простых механизмов и устройств, облегчающих труд рабочих. Перечисленные преимущества вполне реальны, однако главным препятствием к их достижению может стать активное сопротивление сторонников традиционного производства. Необходимо стремиться к эффективности всего производственного

процесса. Решающая роль в деле реформирования предприятия принадлежит топ-менеджменту: именно руководство инициирует перемены, ставит задачи перед коллективом и стимулирует внедрение синхронизированного производства. Вовлеченность всех сотрудников предприятия в процесс перемен — от высшего руководства до простых рабочих — залог эффективного функционирования синхронизированного производства. Основные тренды: 1. В будущем рынок изменится кардинальным образом. Непосредственное влияние на выпуск продукции будут оказывать потребители. Заводам и фабрикам придется постоянно расширять ассортимент продукции и уменьшать количество изготовляемых изделий.

2. Население нашей планеты продолжает стареть, и это не может не сказаться на представлении о ценностях: потребители теперь предпочитают качество, а не количество.

3. Все большее значение приобретает самостоятельная ценность продукта и оптимальное распределение времени.

4. Предприятиям необходимо выработать представление об идеальном состоянии производства и пытаться достичь этого состояния, используя различные методы и инструменты.

5. На предприятиях следует уделять много внимания обучению сотрудников и всячески поощрять развитие и саморазвитие. Редакция благодарит Институт комплексных стратегических исследований за предоставленную книгу.

Июль 2008, №7 (77)

Учредитель и издатель ЗАО «Издательский дом «Максимум»

Главный редактор

Ирина Коберник kobernik@strategy.com.ua

Редактор

Олена Грибенко grybenko@strategy.com.ua

Артдиректор

Максим Копылов mkopilov@companion.ua

Главный художник

Павел Процив pprotsiv@companion.ua

Художники

Ольга Шароватова, Анна Матейко, Наталья Пастушенко, Любовь Маликова Юлия Марченко

Верстка и дизайн Фоторедактор

Андрей Валовой avalovoi@companion.ua

Литературное редактирование Телефоны редакции

Сергей Чемеркин (044) 4942501, 4942502

И. о. председателя правления

Олена Мальцева maltseva@companion.ua

Брендменеджер

Александр Шепель shepel@companion.ua

Руководитель отдела рекламы

Руководитель отдела подписки и продаж

Марина Пышкина pyshkina@companion.ua тел.: (044) 4942503 факс: 4942505 Елена Бородыня тел./факс: (044) 4942504 4942502 4942501

Менеджеры по Киеву и регионам

4942504, 4942501

Название, концепция и дизайн Комп&ньоН.СТРАТЕГИИ являются интеллектуальной собственностью Издательского дома «Максимум» и охраняются законом об авторских правах. Перепечатка материалов, опубликованных в Комп&ньоН.СТРАТЕГИИ, допускается только по письменному согласованию с редакцией. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных материалах. Материалы, присланные в редакцию, не рецензируются и не возвращаются. Точка зрения авторов может не совпадать с позицией редакции Юридическое обеспечение и представительство — «Юридическая фирма «PROXEN» Информационноправовая поддержка — Всеукраинская сеть распространения правовой информации «ЛИГА:ЗАКОН» Дизайн, верстка и допечатная подготовка — Companion Group (044) 4942501

Адрес издателя и редакции: ул. Ивана Мазепы, 10, г. Киев, 01010, Украина тел./факс: (044) 4942501; http://www.strategy.com.ua Комп&ньоН.СТРАТЕГИИ распространяется по подписке и в розницу в г. Киеве Подписной индекс журнала &.СТРАТЕГИИ: 01608, подписной индекс комплекта «Комп&ньоН» + Комп&ньоН.СТРАТЕГИИ: 01594 Журнал Комп&ньоН.СТРАТЕГИИ зарегистрирован в Министерстве Украины по делам прессы и информации Свидетельство о регистрации: КВ №5969 от 21.03.02 г. Тираж 12300 экз.

© Издательский дом «Максимум»

Уточнение: в статье «Стильный иммунитет» (№6 2008) на стр. 40 опубликована иллюстрация автора А. Матейко

Журнал &.СТРАТЕГИИ можно приобрести в розницу по следующим адресам в г. Киеве: ТЦ «Метроград», отделы продаж периодических изданий; пл. Славы, ТЦ «Квадрат»; отделы продаж периодических изданий;

На обложке: «PRиличная публичность» Ольга Шароватова