Átalakuló emberi erőforrás menedzsment - lapozzon bele!

19:58

Page 1

A kelet-európai országokban – beleértve hazánkat is – az előző rendszer keretein belül a mai modern HRM csak nyomokban volt fellelhető. Legtöbb esetben a szoros párt- és állami irányítás alatt a HRM területén a tudományos vezetés irányzatához tartozó közelítések voltak a jellemzők. A rendszerváltó kelet-európai országokban a menedzsment más területeivel együtt átalakult vagy átalakulóban van a HRM is. A jelzett átalakulás tényét jól bizonyítja a jelen kötet is.

A 2008 októberében kibontakozott világválság számos olyan menedzsment paradigmát kérdőjelezett meg vagy erősített tovább, amelyek hosszú ideig ún. „szent teheneknek” számítottak. A jelzett válság hatására elmúlt az olcsó hitel korszaka. A képzetlen és viszonylag könnyen helyettesíthető munkaerő ára még olcsóbb lett, viszont az igazi és versenyelőnyt jelentő tudás és annak megosztása a kiszámíthatatlanság miatt gyorsan változó környezetben az egyik legfontosabb szervezeti potenciállá vált, hiszen az alkalmazkodóképességet és a rugalmasságot növeli.

Dr. Poór József egyetemi tanár

Átalakuló emberi erőforrás menedzsment

2012.09.20.

CompLex

170x240_atalakulo_EEM_borito_vegleges.qxd

Dr. Poór József – Karoliny Mártonné Dr. Dr. Berde Csaba – Dr. Takács Sándor

Átalakuló emberi erőforrás menedzsment

Tartalomjegyzék

A kézikönyv szerzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Előszó. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1. fejezet Emberi erőforrás menedzselési alapok

Bittner Péter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.1. A humán tőke, mint versenyképességi tényező. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Csath Magdolna 1.1.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2. Európai gondolatok: válság és humán tőke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3. Kína 10 éves oktatási stratégiája . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.4. Viták a versenyképességről . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.5. A tudásképződés és hasznosulás társadalmi feltételei . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.6. Hazai helyzetkép . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Ember a szervezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Berde Csaba 1.2.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.2. A közgazdaságtan dilemmái. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.3. Kutatási program a Debreceni Egyetemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.4. Ember a szervezetben: kutatási eredmények. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Fordulópont az emberi erőforrás tartalmi és szervezeti önállósulásában – Taylor és a tudományos vezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Krisztián Béla 1.3.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.2. Történeti áttekintés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.3. A tudományos menedzsment hatása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.4. A human relations és hatása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.5. A humántechnológia szükségessége. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 37 38 40 41 42 46 50 53 53 54 56 58 63 66 66 66 67 67 71 5

1.4. Hogyan befolyásolja a szervezetek rejtett dinamikája a HR szervezeti szerepvállalását?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Takács Sándor 1.4.1. Bevezető . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 1.4.2. A HR szerepei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 1.4.3. A szervezeti szerepanalízis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 1.4.4. További elméleti gyökerek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 1.4.5. A HR-esek önképe és imidzse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 1.4.6. Hogyan használhatjuk önmagunkat a szervezeti diagnózis eszközeként?. . . . 84 Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 1.5. Az életpályamodell és a megújuló közszolgálati emberi erőforrás menedzsment összefüggései. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Barta Zsuzsanna 1.5.1. A Magyary Zoltán közigazgatás-fejlesztési program és az életpályamodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 1.5.2. A közigazgatás feladata, célja: foglalkoztatási adatok és a közszolgálati életpályamodell személyi hatóköre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 1.5.3. A hazai közszolgálati hivatásetika koncepcionális keretei. . . . . . . . . . . . . . . . 92 1.5.4. A toborzás és kiválasztás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 1.5.5. A munkakör jelentősége az életpályamodellben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 1.5.6. Záró gondolat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 1.6. Az érzelmi intelligencia mint a tacit tudás része. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Marczellné Szilágyi Eszter 1.6.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 1.6.2. Tudásátvitel információ és hagyomány útján. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 1.6.3. Az érzelmi intelligencia beléptetése a tacit tudás rendszerébe. . . . . . . . . . . . 101 1.6.4. A modellalkotás előnyei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 1.6.5. Módszertan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1.7. A munkatársi elkötelezettség szervezeti szerepe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Krajcsák Zoltán 1.7.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 1.7.2. A motiváció és elkötelezettség közvetett kapcsolata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 1.7.3. Az elkötelezettségi modellek fejlődése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 1.7.4. Módszerek az elkötelezettség fokozására. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 1.8. „Így tanítjuk mi!” – a HR oktatás módszertani kérdései. . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Bittner Péter –Varga Renáta 1.8.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 1.8.2. Munkahipotézisek, az alkalmazott módszerek és a minta. . . . . . . . . . . . . . . 118 1.8.3 Az oktatásmódszertan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

2. fejezet HR oktatás Bologna előtt és után – alapok és módszerek

Kópházi Andrea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2.1. Képzési modellek a felsőoktatásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tóth-Bordásné Marosi Ildikó – Bencsik Andrea 2.1.1. Szakirodalmi alapok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1.1.Versenyképes tudás és minőség. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1.2. Képzési modellek a felsőoktatásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1.3. Motivációk a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2.Az empirikus kutatás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2.1. Mintavétel és módszertan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3. A minta bemutatása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.4. Kutatási eredmények . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5. Következtetések, összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5.1. A tudásátadás hatékonysága . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5.2. „Bologna Hungaricum”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5.3. A kutatás további irányai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Alternatív módszerek az emberi erőforrás menedzsment oktatásában. . . . . .

Csillag Sára – Hidegh Anna Laura 2.2.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2. Kritikai menedzsment oktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3. Alternatív megközelítések az emberi erőforrás menedzsmentben. . . . . . . . .

2.2.3.1. A kurzus célja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3.2. A kurzus tartalma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3.3. Alkalmazott pedagógiai módszerek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4. Lebonthatók-e a látható és láthatatlan falak?

Kooperatív kutatás EEM szakirányos mesterhallgatókkal. . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4.1. A kutatás háttere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4.2. A használt módszertan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4.3. A kutatás eredményei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. Az általános tanácsadástól az integrált emberi erőforrás tanácsadásig. . . . . .

Pongrácz Attila 2.3.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2. A tanácsadás és a tanácsadó. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2.1. A tanácsadás fogalma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2.2. A tanácsadó személye . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.3. A tanácsadás folyamata. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.3.1. Az emberi erőforrás tanácsadás területei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.3.2. Az emberi erőforrás tanácsadás módszerei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129 129 129 130 132 133 133 135 136 137 137 138 139 140 142 142 143 145 145 145 146 148 148 149 150 151 154 154 155 155 156 157 157 160

7

2.3.4. Az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.4.1. Az integrált szemlélet alapértelmezése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.4.2. Egy sajátos sikeres megközelítés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4. Gyakorlatorientált, kompetencia alapú oktatás a HR jövőjének kulcsa . . . . .

Szabó Szilvia 2.4.1. Bevezető, jelenlegi helyzetkép. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.2. A kompetencia fogalmának értelmezése és megismerése . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.3. A kompetenciafogalmak és -elméletek rövid áttekintése. . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.4. A nemzetközi kompetenciaelméletek hatása és jelentősége napjainkban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.5. Innovatív kompetencia megközelítések. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.6. A kompetenciaelvű oktatási gyakorlat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.6.1. Felsőoktatás – hallgatók – munkaerőpiac. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.6.2. Tréningmódszer az oktatásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.7. A felsőoktatás mint kapocs a munkaerő-piaci gyakorlathoz . . . . . . . . . . . . .

2.4.8. Karriermenedzsment már a felsőoktatásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.9. Oktatási programok újraértelmezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5. A tréningmódszer bevezetésének tapasztalatai a nappali közgazdászképzésben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Málovics Éva – Farkas Gergely – Téglás Tünde 2.5.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.2. A Bologna-folyamat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.3. A kompetenciákról röviden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.4. A tréningek és a kompetenciafejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.5. Milyen kompetenciákat akarunk fejleszteni? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.6. A hallgatók véleménye a tréningekről és saját fejlődésükről. . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6. A HR oktatás hazai tapasztalatai az egykori HR vezető és mai oktató megítélése alapján. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Világi Rudolf 2.6.1. Bevezető. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6.2. Az elmúlt két évtizedben létrehozott többszintű képzési intézményrendszer jelentősége. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6.3. A HR oktatás hazai tapasztalatai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6.4. Milyen kompetenciákkal rendelkező szakembert keres ma a munkaszervezet a HR feladatok ellátására? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6.5. Javaslatok a jelenlegi HR orientált képzés javítása érdekében . . . . . . . . . . .

2.6.6. Üzenet a „holnap” HR szakembereinek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

161 161 161 162 165 165 166 167 168 169 170 170 171 172 173 175 175 177 177 177 178 182 183 185 187 189 189 190 191 193 194 194 195

2.7. Karrierút-elképzelések Emberi erőforrás szakos hallgatók körében – egy felmérés eredményei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Czeglédi Csilla 2.7.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.2. A felsőoktatás és a karrier összefüggései a BsC képzést nézve. . . . . . . . . . .

2.7.3. HR ismeretek átadása Magyarországon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.4. HR elmélet és gyakorlat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.5. A vizsgálat eredményei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.5.1. A kutatás jelentősége és célja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.5.2. Vizsgált hallgatói összetétel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.5.3. Bérelvárásokkal kapcsolatos eredmények. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.5.4. Betölthető munkakörökkel kapcsolatos eredmények . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

196 196 196 198 199 200 200 200 201 202 205

3. fejezet HR tanácsadók és trénerek képzése

Szretykó György. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 3.1. Tanácsadói kompetencia modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tokár-Szadai Ágnes 3.1.1.Tanácsadói kompetencia elméletek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2. Borsod-Abaúj-Zemplén megyei tanácsadók kompetenciái a vállalkozók és tanácsadók értékrendje szerint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3. Tanácsadói kompetenciák változása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.4. Nemzetközi kitekintés: tanácsadói kompetenciák Németországban. . . . . . .

3.1.5. Tanácsadói kompetencia modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.6. Gyakorlati alkalmazás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. Az emberi erőforrás tanácsadó mesterszak tapasztalatai és lehetőségei a Nyugat-magyarországi Egyetemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Szretykó György 3.2.1. A tanácsadó fogalma és az emberi erőforrás tanácsadás fő területei. . . . . . .

3.2.2. Az emberi erőforrás tanácsadó mesterszak tapasztalatai a Nyugat-magyarországi Egyetemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.1. A mesterszak tantervének a tartalma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.2. A mesterszak szakmai gyakorlatának a sajátosságai. . . . . . . . . . . . .

3.2.2.3. A végzett hallgatók létszáma és munkaerő-piaci lehetőségei. . . . . .

3.2.2.4. Tehetséggondozás az emberi erőforrás mesterszakon. . . . . . . . . . . .

3.2.2.5 Az emberi erőforrás mesterszak finanszírozásának kérdőjelei. . . . . .

3.2.2.6. Az emberi erőforrás tanácsadó mesterszak konzorciuma. . . . . . . . .

3.2.3. Humánerőforrás-fejlesztési Intézeti Tanszék feladatai és stratégiai céljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

211 211 214 218 219 220 222 222 224 224 225 227 229 231 232 233 235 235 237 9

3.3. Az emberi erőforrás tanácsadók képzése strukturált csoportfoglalkozás segítségével . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Budavári-Takács Ildikó – J. Klér Andrea 3.3.1. Indulás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2. A tantárgyfejlesztéshez kapcsolódó kérdéseink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.3. Az emberi erőforrás tanácsadó konfliktuskezeléssel összefüggő kompetenciái. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.4. A konfliktuskezelés oktatásához használt értelmezési keretek. . . . . . . . . . . .

3.3.5. A konfliktuskezelés technikái tantárgy oktatási módszere. . . . . . . . . . . . . . .

3.3.6. Hallgatóink és a konfliktusok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4. A munkaerő-piaci ismeretek oktatásának kiemelt szükségessége a HR-képzésben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Csehné dr. Papp Imola 3.4.1. Elméleti bevezető. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.2. A vizsgálat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.3. Következtetés, javaslatok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5. A hozott tudás elismerésének lehetőségei az egyetemi levelező képzésben. . . .

Móré Mariann 3.5.1.Történeti háttér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2. Az informális úton megszerezhető tudás andragógiai alapja. . . . . . . . . . . . .

3.5.3. Törvényi szabályozás az informális úton megszerzett tudás elismerésére. . .

3.5.4. Validációs eljárási rend a Debreceni Egyetemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.5. Validációs tapasztalatok a Debreceni Egyetemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6. Coaching a magyar HRM-ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kunos István 3.6.1. A coaching jelentése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.2. A coaching iránti igény kialakulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.3. A hazai gyakorlat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.4. A coaching hatékonyságának mérése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.5. A coaching gyakorlati haszna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.6. Coaching a magyar HRM-ben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.7. Etikai kérdések. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

238 238 238 239 242 242 245 246 248 248 249 254 255 257 257 258 260 261 264 264 266 266 268 269 270 272 273 274 276

4. fejezet HR a gyakorlatban

Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 4.1. Globális karrierutak – Globális karrieristák Magyarországon . . . . . . . . . . . .

Gyökér Irén – Finna Henrietta 4.1.1. Háttérismeretek, magyarországi helyzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.2. Empirikus felmérés a globális karrierek alakulásáról Magyarországon. . . . .

4.1.2.1. A kutatás célja és módszertana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1.2. A kutatás főbb eredményei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.3. A hazai globális karrierek főbb jellemvonásai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. Tréningmódszerek alkalmazása a HR-fejlesztésben Magyarországon az 1989–2011. évek között. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Szügyi György – Magyar István 4.2.1. A tréningmódszertan megjelenése és „élete” Magyarországon az 1980-as évek második felétől. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.2. A tréning módszertanáról. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.3. A tréner személyéről. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.4. A tréningmódszertant kiegészítő tanulási módok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.5. A 21. század teljesítmény- és eredményorientált munkavégzésének motivációs környezete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3. A szervezeti elkötelezettség és munkahelyi stressz összefüggései. . . . . . . . . . .

Kiss Csaba – Szilas Roland 4.3.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.2. Elméleti alapok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.3. Hipotézisek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.4. Módszertan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.5. Eredmények. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.6. A kutatás korlátai és továbbfejlesztési lehetőségei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4. Gyakorlat a HR oktatásban, oktatás a HR gyakorlatban. . . . . . . . . . . . . . . . .

Réthy István 4.4.1. A probléma elméleti felvezetése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.2 Tapasztalatok, kutatás, módszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.3. Eredmények, következtetések, javaslatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5. Karriermenedzsment a gyakorlatban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bálint Brigitta 4.5.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5.2. Karrier, karriermenedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5.3. Kis- és középvállalkozások karriergondozása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5.4. Karriermenedzsment-rendszer a Pécsen működő nagyvállalatoknál. . . . . . .

281 281 283 283 285 289 291 293 293 295 296 297 298 299 301 301 301 304 305 306 314 317 317 319 323 324 326 326 327 328 329 11

4.5.5. A karriermenedzsment rendszerek összehasonlítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 4.5.6. Konklúzió. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334

5. fejezet Határon túli magyar nyelvű képzés és HR oktatás

Kerekes Kinga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 5.1. Az erdélyi migráció és tanulás összefüggéseinek múltja és jelene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Péter E. Katalin 5.1.1. Az erdélyi migráció múltbéli (19. század végi és 20. század eleji) jellemzői. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.2. A romániai munkanélküliség 2000-től. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.3. A romániai munkaerőállomány változásai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.4. A pályakezdő munkanélküliek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.5. Hargita megyeiek ideiglenes külföldi munkavállalása. . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.5.1. A külföldi munkavállalók kora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.5.2. A külföldi munkavállalás éve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.5.3. A szülőföldre való visszatérés okai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.5.4. A külföldi munkavállalás okai és a befektetések vizsgálata . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. HR oktatás erdélyi magyar tannyelvű felsőoktatási intézményekben . . . . . . .

Kerekes Kinga 5.2.1. A kolozsvári felsőoktatás történetéről röviden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.2. Magyar nyelvű képzés a BBTE-n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.3. A Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kar magyar tagozatán folyó képzés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.4. Magyar nyelvű HR oktatás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.4.1. A BBTE Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Karának magyar tagozatán folyó HR képzés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.4.2. A BBTE más karain folyó magyar nyelvű HR képzés . . . . . . . . . . .

5.2.4.3. A Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetemen folyó HR oktatás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.4.4. A nagyváradi Partiumi Keresztény Egyetem Közgazdaságtudományi Karán folyó HR oktatás. . . . . . . . . . . . . . .

5.2.4.5. A székelyudvarhelyi MÜTF – Oktatási Központban folyó HR oktatás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3. A HR oktatás kialakulása és helyzete Szerbiában. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Szlávicz Ágnes 5.3.1. A felsőfokú oktatás szerkezete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.2. A magyar nyelvű felsőoktatás helyzetképe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

337 337 339 340 341 343 343 343 345 345 346 348 348 349 350 352 352 353 355 355 355 356 357 358 359

5.3.3. Szerb nyelvű HR oktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.4. Magyar nyelvű HR oktatás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4. Közgazdászképzés Szlovákiában és a menedzsment oktatása a Selye János Egyetemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Szabó Ingrid 5.4.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.2. A Selye János Egyetem szerepe a régióban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.3. Képzési programok a SJE Gazdaságtudományi Karán . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.4. Közgazdászképzés Szlovákiában. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.5. A menedzsment oktatása a Selye János Egyetem Gazdaságtudományi Karán. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.6. Kutatások, projektek a HR terén . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5. HR ismeretek disszeminációja – a PTE képzései Erdélyben. . . . . . . . . . . . . . .

Krisztián Béla 5.5.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

360 361 363 365 365 366 367 368 369 370 371 372 372

6. fejezet Tudás és innováció fejlesztése a HR-ben

Bencsik Andrea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 6.1. Tudás intenzív szervezetek TM rendszer építése versus kultúra és HR . . . . .

Bencsik Andrea – Marosi Ildikó 6.1.1. Szervezeti kultúra a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.2. A tanulószervezet és modelljei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.3. Senge-modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.4. Szervezeti kultúra kutatás és alkalmazott módszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.4.1. A circumplex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.5. A vizsgálat lefolytatása és eredményei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.6. Következtetések, összegzés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2. Etikai kérdések vizsgálata az emberi erőforrás menedzsment tevékenységben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Csillag Sára 6.2.1. Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.2. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment és ellentmondások. . . . . . . . . . . .

6.2.3. Miért (nem) került fókuszba az etika az EEM területén?. . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.4. Szakma-e az EEM? Van-e szakmai etikája az EEM-nek?. . . . . . . . . . . . . . .

6.2.5. Lehetséges etikai keretrendszerek az EEM-ben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.6. Az EEM etika elemzések lehetséges szintjei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.7. És már megint az EEM szerepekről. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

383 386 388 388 390 390 393 394 396 398 398 399 400 402 403 404 405 407 13

6.3. „Ki viszi át a szerelmet”, avagy a Közszolgálati HR kihívásai . . . . . . . . . . . . .

Dudás Ferenc 6.3.1. Alapvetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.2. A kérdés demográfiai hatása szélesebb kontextusban . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.3. A tapasztalatosodó elöregedés folyamata és kihívásai a közigazgatásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.5. A magyar közszolgálat megújításának lehetséges irányai a nemzeti hagyományok és az európai tapasztalatok alapján. . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4. Paradigmaváltás a humánerőforrás-gazdálkodásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hegedűs Henrik 6.4.1. Gyorsan változó világunk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4.2. A HR szakma útkeresése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4.3. Tehetségesnek lenni a munka világában. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4.4. A tudás, mint sikertényező. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.5. Virtuális projekttemek és csapatok menedzselési sajátosságai. . . . . . . . . . . . .

Jarjabka Ákos 6.5.1. Bevezetés: team, projekt, csapat, csoport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.5.2. Virtuális projektteamek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.5.3. A projekttagoktól elvárt tulajdonságok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6. Hogyan azonosítható a tehetség?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Daruka Eszter 6.6.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.2. A tehetség értelmezése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.2.1. Tudományos megközelítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.2.2. Gyakorlati megközelítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.3. A tehetségmenedzsment tartalma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.4. Hazai és külföldi példák a sikeres tehetségmenedzsment-gyakorlatokra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.4.1. Fókuszban a vonzás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.4.2. Speciális vezetőképzési programok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6.5. Befejezés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.7. Képzési és innovációs lehetőségek az emberi erőforrás gazdálkodásban és menedzsmentben – a felnőttképzés / az andragógusképzés fejlesztésének útja a Pécsi Tudományegyetemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Koltai Dénes 6.7.1. Előzmények . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.7.2. A képzési rendszerépítés tervezésének kezdetei: hatások és következmények – a humán erőforrás szakemberképzés kezdetei . . . . . .

14

410 410 413 413 415 417 418 419 421 424 426 428 430 430 432 432 435 437 437 438 438 440 441 442 442 443 445 446 448 448 450

6.7.3. Szervezeti innovációk a felsőoktatás keretei között. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 6.7.4. Nemzetközi projektek a képzési innováció támogatásához. . . . . . . . . . . . . . 456 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458

7. fejezet Esettanulmányok

Málovics Éva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 7.1. Vállalati nyugdíjprogramok új lehetőségei a gyakorlatban. . . . . . . . . . . . . . . .

Horváth István – Zugrovics Lóránd 7.1.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.2. A foglalkoztató által megvalósítani kívánt célok és alapelvek. . . . . . . . . . . .

7.1.3. A nyugdíjprogram felépítése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.4. Vállalati gondoskodás megvalósítása a foglalkoztatói nyugdíjprogramon belül . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.5. A szolgálati évek elismerése – törzsgárda nyugdíjkonstrukciók . . . . . . . . . .

7.1.6. Kulcsemberek jutalmazása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.7. Az egyes nyugdíjkonstrukciók testre szabása és paraméterezése. . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2. „És még amivel főnöke megbízza”– egy mondat a munkaköri leírásokban?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta – Kovács Zoltán 7.2.1. Bevezetés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2.2. Munkakör – Munkaköri leírások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2.2.1. „És még amivel főnöke megbízza…”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3. A HR kontrolling gyakorlati alkalmazása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Szabó Katalin 7.3.1. A kontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.2. A humán kontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.3. A vállalat bemutatása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.3.1. A vállalat kontrolling rendszere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.3.2. A humánkontrolling rendszer működését akadályozó tényezők. . . .

7.3.3.3. A bértervezési folyamat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.3.4. A vállalat munkaerőköltségeinek elemzése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

463 463 463 464 465 465 466 467 471 472 472 473 475 486 489 489 491 492 492 493 494 496 501

Irodalomjegyzék. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 Tárgymutató. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531

15

A kézikönyv szerzői

Dr. Barta Zsuzsanna: biztosítási szakjogász és humánmenedzser, Nemzeti Közigazga­tási Intézet, főosztályvezető, a HSZOSZ alelöke Bálint Brigitta: okleveles közgazda, nappali PhD, hallgató a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának Gazdálkodástani Doktori Iskolájában, és a Kar Gazdálkodástudomány Intézetének Szervezés és Vezetés Tanszékének a tagja.

Prof. habil Dr. Bencsik Andrea: CSc, okleveles szervező vegyészmérnök, a közgazdaságtudomány kandidátusa, gazdálkodás és szervezéstudományok PhD, tanszékvezető-helyettes egyetemi tanár, Széchenyi István Egyetem, Győr, egyetemi tanár, Selye János Egyetem, Komarno, Szlovákia.

Prof. habil. Dr. Berde Csaba: okleveles agrármérnök, az agrártudományok kandidátusa, PhD, egyetemi tanár, intézetigazgató a Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében.

Dr. Bittner Péter: okleveles vegyészmérnök, okleveles vegyipari gazdasági mérnök, a közgazdaságtudomány kandidátusa, egyetemi docens a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Kar Szervezési és Vezetési Tanszékén.

Dr. Budavári-Takács Ildikó: klinikai és mentálhigiéniai szakpszichológus, pszichológia PhD, tanszékvezető egyetemi docens a Szent István Egyetem Gazdaság és Társadalomtudományi Kar Pályatervezési és Tanárképző Intézet Pszichológia Tanszékén.

Prof. habil. Dr. Csath Magdolna: okleveles közgazdász, az MTA doktora, habilitált doktor gazdálkodástudományokból, tanszékvezető egyetemi tanár a Kodolányi János ­Főiskola Gazdálkodási és Menedzsment Tanszékén.

Csehné Dr. Papp Imola: okleveles közgazda, jogi szakokleveles közgazdász, PhD, egyetemi docens a Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Pályatervezési és Tanárképző Intézet Munkagazdaságtani Tanszékén, Gödöllőn.

Csillag Sára: egyetemi tanársegéd, Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet, Szervezeti Magatartás Tanszék, Szakmai vezető: TÁMOP-4.2.2/B-10/1-2010-­ 0023-Tudományos képzés műhelyeinek támogatása.

17

Dr. Czeglédi Csilla: közgazdász, PhD, egyetemi docens a Szent István Egyetem ­Gazdaság- és Társadalomtudományi Kara Pályaorientációs és Tanárképző Intézetének Munkagazdaságtani és Minőségügyi Tanszékén.

Daruka Eszter: okleveles közgazda, tanár, PhD-hallgató a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszékén.

Dr. Dudás Ferenc: európai szakjogász, okleveles minőségmenedzser, a Közigazgatás állandó készenlétének szakértője, c. főiskolai tanár a Budapesti Kommunikációs Főis­ kolán Farkas Gergely: okleveles pszichológus, PhD-hallgató a Szegedi Tudományegyetem Közgazdaságtani Doktori Iskolájában.

Dr. Finna Henrietta: okleveles műszaki menedzser, MBA, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, egyetemi adjunktus a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszékén.

Dr. Gyökér Irén: okleveles mérnök-közgazdász, a közgazdaságtudomány kandidátusa, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, egyetemi docens a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszékén.

Dr. Hegedűs Henrik: alezredes, PhD, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, okl. Humánmenedzser Szakértő, okl. Biztonság- és Védelempolitikai Szakértő, Humánszakemberek ­Országos Szövetségének elnökségi tagja, Magyar Hadtudományi Társaság tagja, a társaság Humánerőforrás-fejlesztési Szakosztályának titkára, a Magyar Hadtudományi Társaság Szakértője: Katonai Humánerőforrás-fejlesztés, Tudásmenedzselés.

Hidegh Anna Laura: okleveles közgazdász, a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Doktori Iskolájának doktorjelöltje, tanársegéd a Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Karának Vállalkozás és Emberi Erőforrások Tanszékén.

Horváth István: Termékfejlesztési és marketingvezető a QUAESTOR Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt.-nél, okleveles matematikus, Eötvös Loránd Tudomány Egyetem, okleveles szakközgazdász aktuáriusi tanácsadó szakon a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem posztgraduális képzésén.

Dr. Jarjabka Ákos: jogi szakokleveles közgazdász, PhD, egyetemi docens a Pécsi ­udományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Gazdálkodástudományi Intézetének T Vezetési és Szervezési Tanszékén.

Karoliny Mártonné dr.: okleveles közgazda, PhD, habilitált egyetemi docens a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Gazdálkodástudomány Intézete Veze­ tési és Szervezési Tanszékén.

18

Dr. Kerekes Kinga: szociológus, okleveles számítástechnikai mérnök, közgazdaságtudományok PhD, egyetemi tanársegéd a Kolozsvári Babeş-Bolyai Tudományegyetem Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Karának Magyar Intézetében (Románia).

J. Klér Andrea: tanácsadó szakpszichológus, egyetemi adjunktus, a Szent István Egyetem Gazdaság és Társadalomtudományi Kar Pályatervezési és Tanárképző Intézet Pszichológia Tanszékén.

Kiss Csaba: okleveles közgazdász, doktorjelölt, egyetemi tanársegéd a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet Szervezeti Magatartás Tanszékén.

Prof. habil. Dr. Koltai Dénes: CSc. pead, egyetemi tanár, intézetigazgató, univ.prof.

PhDr., CSc., Nyitra, Szlovákia, prof. et. prof. Cluj, Csc. Kolozsvár, Románia, Hall of Fame díjas, a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kar dékánja.

Kovács Zoltán: okleveles szervezőmérnök, kandidátus, egyetemi tanár a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Kar Szervezési és Vezetési Tanszékén.

Dr. Kópházi Andrea: munkajogi szakokleveles tanácsadó, okleveles adótanácsadó, okleveles humán szervező, személyügyi szervező. társadalomtudomány/közgazdaságtudomány PhD Egyetemi docens, humán szakfelelős, NYME KTK, egyéni tanácsadó – partner, humán- és munkajogi tanácsadás, szervezetfejlesztés, tréning, HSZOSZ elnökségi tag.

Krajcsák Zoltán: okleveles faipari mérnök, okleveles közgazdász MBA szakon, egyetemi tanársegéd a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszékén.

Dr. Krisztián Béla: okleveles gépészmérnök, mérnöktanár, földtudományok PhD, címzetes egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Karán.

Dr. Kunos István: okleveles szervező gépészmérnök, okleveles külgazdasági közgazdász, kvalifikált coach, a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet Vezetési Tanszékének tanszékvezetője.

Magyar István: okleveles kémia – fizika szakos középiskolai tanár, vállalkozási és marketing szakközgazdász, a Magyar Ipszilon Vezetői Tanácsadó Iroda ügyvezetője, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének (HSZOSZ) elnökségi tagja.

Marczellné Szilágyi Eszter: okleveles közgazdász, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Gazdaságtudományi Intézetének vezetője.

Dr. Málovics Éva: okleveles közgazdász, PhD, szakcsoportvezető egyetemi docens a Szegedi Tudományegyetem Üzleti Tudományok Intézetének Gazdaságpszichológiai Szakcsoportjában.

19

Dr. Móré Mariann: tanár, humánmenedzser, PhD, főiskolai docens a Debreceni Egyetem Gyermeknevelési és Felnőttképzési Kar Intézményi Menedzsment és Vezetési Tanszékén.

Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta: okleveles műszaki menedzser, okleveles általános iskolai katolikus hittanár, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, egyetemi docens a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Kar Szervezési és Vezetési Tanszékén.

Dr. Péter E. Katalin: okleveles gazdasági mérnök, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, egyetemi adjunktus a Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetem Gazdaságés Humántudományok Kar Gazdaságtudományi Tanszékén.

Dr. Pongrácz Attila: történettudomány PhD, okleveles emberi erőforrás tanácsadó (MA), adjunktus a Nyugat-Magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Humánerőforrás-fejlesztési Intézeti Tanszékén.

Prof. habil. Dr. Poór József: okleveles közgazda, minősített vezetési tanácsadó (CMC), a közgazdaságtudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Szent István Egyetem Gazdaság és Társadalomtudományi Karán és a Selye János Egyetem Gazdaságtudományi Karán, címzetes egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Karán, és vendégtanár a Kolozsvári Babeş-Bolyai Tudományegyetem Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Karának Magyar Intézetében, MTA IX. osztály Gazdálkodástudományi Osztály HR munkabizottság vezetője.

Dr. Réthy István: okleveles erdőmérnök, okleveles mérnöktanár, tréner, nevelés- és sporttudományok PhD, főiskolai tanár, tanszékvezető és szakfelelős (Emberi Erőforrások alapszak) a Károly Róbert Főiskola Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Humántudományi Tanszékén.

Dr. Szabó Ingrid: okleveles közgazdász-matematikus, egyetemi doktor menedzsment szakon, egyetemi adjunktus a komáromi Selye János Egyetem Gazdaságtudományi Karának Közgazdaságtan Tanszékén (Szlovákia).

Dr. Szabó Szilvia: okleveles közgazda, hadtudományok PhD, főiskolai docens, ZSKF, HSZOSZ elnökségi tag. MTA IX. osztály Gazdálkodástudományi Osztály HR munkabizottság titkára.

Dr. Szlávicz Ágnes: okleveles közgazdász, a gazdálkodás- és szervezéstudományok doktora, egyetemi docens az Újvidéki Egyetem szabadkai Közgazdaságtudományi Karának Menedzsment Tanszékén (Szerbia).

Szabó Katalin: PhD-hallgató, Szent István Egyetem, Gazdaság és Társadalomtudományi Kar, Társadalomtudományi Intézet.

Szilas Roland: okleveles közgazdász, doktorjelölt, egyetemi tanársegéd a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet Szervezeti Magatartás Tanszékén.

20

Habil. Dr. Szretykó György: közgazdász, a szociológiai tudomány kandidátusa, habilitált egyetemi docens, tanszékvezető a Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Humánerőforrás-fejlesztési Intézeti Tanszékén.

Szügyi György: okleveles villamosmérnök, tanár, vállalkozási és marketing szakközgazdász, Effective Manager Certificate, Senior Management, Supervisory Management Development trainer, a Nemzetközi Coach Szövetség (ICF) tagja, az Euromenedzser Tanácsadó és Képzési Központ elnök-vezérigazgatója.

Dr. Takács Sándor: okleveles közgazdász, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, egyetemi docens a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet, Szervezeti Magatartás Tanszékén.

Tóthné Téglás Tünde: okleveles közgazdász, PhD-hallgató a Szegedi Tudományegyetem Doktori Iskolájában; tanársegéd az Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Karának Gazdasági és Társadalomtudományi Intézetben.

Dr. Tokár-Szadai Ágnes: okleveles közgazda, gazdálkodás és szervezéstudományok PhD, adjunktus a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Gazdálkodástani Intéze­ tében.

Tóth-Bordásné Dr. Marosi Ildikó: okleveles humánszervező, tanársegéd a Kodolányi János Főiskola Gazdálkodási és Menedzsment Tanszékén.

Világi Rudolf: okleveles humán szervező, címzetes egyetemi docens, nyugalmazott személyügyi vezető, meghívott vendégelőadó a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrásfejlesztési Karon és a Zsigmond Király Főiskola Gazdaság- és Vezetéstudományi Intézetben.

Zugrovics Loránd: a QUAESTOR Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. vezérigazgatója, okleveles közgazdász (MSc) és PhD-hallgató a Miskolci Egyetemen.

Varga Renáta: okleveles közgazda emberi erőforrások szakon, PhD-jelölt a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Kar Szervezési és Vezetési Tanszékén.

21

Előszó

Immár közel negyedszázada annak, hogy a késő 80-as évekre jellemző belső érési, megújulási folyamat után, 1990-ben szabadon elkezdődhetett az integrált piacgazdasági ­„emberi erőforrás gazdálkodás” diszciplína hazai tudományos és szakmai fejlődése. Az „Átalakuló humán menedzsment. Múlt–jelen–jövő” c. konferencia, s vele a jelen tanulmánykötet egyik sajátos hivatása, hogy érzékeltesse azt a fejlődési ívet, amelyet a humán erőforrás felsőoktatás és szakma újraformálódása óta bejárt. Elmondhatjuk, hogy Magyarországon ez a szakág pótolta önhibáján kívüli, történelmi okok miatti lemaradását a többi üzleti diszciplínával szemben, s nemcsak lépést tartott velük, hanem bizonyos pontokon a további kibontakozásukat előremozdító erővé is vált, korán vezető szerepet érve el a ré­ gióban.

Az átalakulásról megállapítható, hogy nem csapdák és kerülők nélküli, de impozánsan gyors és sokrétű volt. Az indulást elősegítették egyes hazai vállalatok merész és találó személyügyi döntései, amikor különösen tehetséges és tanulékony műszaki, gazdasági, jogi, ergonómiai és más szakembereket irányítottak a humán funkciókba, a reformok erősítésére. Döntő szerepük volt a közvetlen külföldi beruházásoknak, amelyek folytán számos – humánirányítást tekintve a multinacionális vállalatok közül is kiemelkedő – cég alakított ki tevékenységet Magyarországon. A szakmai szerepmodelleket megjelenítették a kirendelt személyügyi vezetők. A külföldi kormányzati és NGO szervezetek mellett tapasztalt tanácsadók álltak munkába a magánszféra és a tréningszolgáltatók részéről is.

Akadémiai oldalról jelentős volt külföldi egyetemek és nyugati stílusú képzőhelyek, köztük is több szempontból a budapesti Nemzetközi Menedzser Központ (International Management Center, 1988) hatása, amely Közép- és Kelet-Európa egyik úttörő piacgazdasági vezetőképző intézménye, egyben első „business school”-ja volt, s kialakította az első számon regisztrált, akkreditált személyügyi kurzust. Itt valósult meg James A. Craft professzor (University of Pittsburgh) magyarországi egyetemi oktatóknak tartott EEM Tananyagfejlesztő Programja, s a régió első komplex modern vezetőképzése a ­Taurus vállalat számára, Poór József professzor vezetésével. Több külföldi egyetemi tanár, mint James D. Portwood, Allan R. Cahoon, Norbert F. Elbert érkezett Magyarországra, akik tartósan vagy visszatérő jelleggel segítették a kibontakozást.

Jelen sorok szerzője számára, aki Julie I. A. Rowney professzorral (University of ­Calgary) a budapesti Nemzetközi Menedzser Központban elindította a hazai HRM képzést, s tudományos tanácsadó volt Craft professzor programján, személyes öröm, egyben 23

megtiszteltetés köszönteni az akadémia és gyakorlat e kötetben reprezentált rangos képvise­lőit, akik ma, az évezred második évtizedébe lépve vállalkoznak a humán menedzsment átalakulásának bemutatására. E kötetet forgatva az Olvasó gazdag információt nyer arról a folyamatról, melynek során a hazai HR kompetenciák organikusan kifejlődtek és kibontakoztak.

A konferencia jelzett missziójának megfelelően a tanulmánygyűjteményben külön fejezet foglalkozik a hazai emberi erőforrás felsőoktatás útjával, mai eredményeivel, a képzés strukturáltságának, gyakorlatiasságának, tematikai és módszertani sokszínűségének, átfogó minőségének növekedésével, egyben a humán doktori képzéssel és karrierekkel, valamint a továbblépés feladataival.

Egyes felsőoktatási témakörök további megvilágítást nyernek a tanácsadási fejezet kapcsán is. Hírt kapunk e funkció szakirányú tanácsadói képzéséről, mely számos vonatkozásban példa értékű más üzleti diszciplínák számára. Olvasmányaink során betekinthetünk a humán tanácsadás fejlődésébe, a szférát jellemző kompetenciák világába, s egyes specifikus területek (munkaerő-piaci tanácsadás, coaching, konfliktuskezelés) szemléletébe, módszertanába.

Miközben hiteles beszámolót nyerünk egyfelől a szakma lehetőségeinek bővüléséről, közben arról is értesülünk, hogy a művelési feltételek számos szempontból nem hogy könnyebbednének, hanem akár radikálisan rosszabbodhatnak. Valóban, sokszor csak szavakban jelenik meg az emberi tényezők kiemelt szerepe. A kötet szerzői felhívják a figyelmet a humán területről történő tőkekivonás, a szervezeti működés meghatározott értelemben vett öncélúságának tényeire, illetve veszélyeire.

Hibát követnek el az EEM szerepét félreértők vagy alábecsülők, hiszen, a tudástermelés, ezen belül a tömeges tudástermelés korát éljük. A konvencionális tudáshoz, szakmai képességekhez kapcsolódóan, illetve azok mellett jelentős tartalék a tacit tudás, felértékelődött a motiváció, az érzelmi, akarati szférák, a magatartások szerepe. Szükség van a kompetenciák mint magatartási sikerjegyek megértésére és menedzselésére. A fennmaradás, a sikeres verseny érdekében átalakulást követel a nemzetgazdaság, s ehhez nélkülözhetetlen a központi és önkormányzati HEM megújulása.

Korunk kulcsfontosságú humán feladatait megcélozva a kötet megalapozott ismeretanyagot és szakmai megoldásokat nyújt további olyan nagy ívű témákban is, mint a karrier­menedzselés és globális karrierek, a tréningek alkalmazása vagy a stresszkezelés.

Emellett tényszerű, részletekben gazdag, s a vitatott, aktuális kérdéseket nem kerülő esettanulmányokat tartalmaz a munkaköri leírás, a nyugdíjazás és a humán kontrolling témakörében.

Az EEM jövőjébe tekintő rész a legfontosabb tendenciák közül a globalizációt, a bevételnövelés igényét, a szellemi tőke megszerzését és gondozását, a technológiai lehetőségekkel való lépéstartást és a változást – szervezeti tanulást, stratégiai megújulást – emeli ki. A válaszok közül hangsúlyt kap a munkaerő megszerzése, értékelése, fejlesztése, ezen belül a tudásszervezeti kultúra, a tehetségmenedzsment, a projekt- és teamszemlélet, a képzési innováció.

24

Külön a t. Olvasó érdeklődésébe ajánlom a határon túli magyar nyelvű képzéssel, HR oktatással foglalkozó fejezetet. Ebben az Erdélyben, Felvidéken és a Vajdaságban folyó magyar tannyelvű felsőoktatás, ezen belül a HR oktatás helyzetét elemzik helyi szakemberek, akik háttérismereteikkel, tapasztalataikkal gazdagítják beszámolóikat. Munkájuk segíti a magyar szaknyelv egységesítését, az országhatárokon átnyúló közös kutatások indítását, s a határon túli magyar szerzők összmagyar személyügyi szakirodalomban való megjelenését.

A főszerkesztők, Poór József, Karoliny Mártonné, Berde Csaba, Takács Sándor, valamint a fejezetek gondozói ezúton is bizonyították, hogy a szakma általános fejlesztését személyes kutató és oktató munkájukhoz szervesen és fáradhatatlanul kapcsolt, elsőrangú ügyüknek tekintik, mely törekvésükben biztos támaszuk a kiváló szerzői gárda és más intézmények közreműködésével a Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ).

A feladat a globális verseny új korszakában valóban „tudásigényes, komplex, felelősséggel járó, s intenzív erőfeszítést kíván”. Ezért megoldásán fáradozni is csak összefogással, a szakma reprezentánsai és a támogató tudományos, oktatási, állami és üzleti szervezetek, illetve szaksajtó hasonló együttműködésével lehetséges és ésszerű.

Budapest, 2012. április Dr. Fehér János tanszékvezető egyetemi docens Szent István Egyetem

25

Bevezetés

Az ENSZ Global Compact szervezete és az Accenture közös felmérésének (2010) megállapításai szerint – amit a világ 766 jelentős vállalatvezetőjének véleménye alapján állítottak össze – az üzleti életnek vissza kell nyernie a válság során elvesztett hitelét, melynek fókuszában a fenntarthatóság kell hogy álljon. A korábbi években elvégzett hasonló vizsgálatok a jövő szempontjából az oktatást jelölték meg az ilyen irányba ható meghatározó mozgatórugónak.

A 2010-es felmérés válaszadói a szervezetek vezetőinek és alkalmazottainak fenntarthatóságra irányuló képzése mellett a vezetők új generációjának ilyen irányú felkészítését emelik ki. Emellett azonban a fenntarthatóság valódi üzleti integrációjához további négy terület szerepét is hangsúlyozzák. Ezek a fogyasztói ízlés formálása, a befektetői belátás erősítése, az azonos feltételeket biztosító kormányzati szabályozások létrehozása, valamint a fenntarthatósági teljesítmény mérésén alapuló üzleti megoldások társadalmi elfogadottságának fokozása. Új szelek kezdenek fújni a nagyvállalati frontokon – bizonyítja sok szerző, sok közelítésből. Közéjük tartozik például Kanter (2009), aki munkájában azt bizonyítja, hogy a kiváló cégek nem pusztán pénzgyártó üzemként működnek, hanem a tartós siker érdekében képesek ötvözni az ésszerű pénzügyi és társadalmi gondolkodást. Az idézett szerző példaként említi a városalapításban is jeleskedő nagy nemzetközi cégek nevét (pl. amerikai Corning Glass vagy az indiai Tata vállalatokat). Mások, például Bower és szerzőtársai (2011) vagy a Porter–Kramer szerzőpáros (2011) arra mutatnak rá, hogy a kapitalizmus ökoszisztémájában megjelent negatívumokat az átfogóan mérlegelő és közös értékeket kereső vezetők képesek leküzdeni. Porter és Kramer (2011) mindeközben arra is felhívják figyelmünket, hogy a közös értékek kialakításán munkálkodó vállalati vezetők munkájának eredményeképpen a profitorientált és a nonprofit működés között kezdenek a határok elmosódni.

Csíkszentmihályi (2009:196) könyvében úgy véli, hogy a régebbi korokban, amikor a vallás és az európai földbirtokosság „gátolta a lakosság egészének a boldogulását, a hanyatlás elkerülhetetlenné vált”. Az idézett szerző szerint, ha a vezetők fenn akarják tartani a társadalom tagjaival kötött „szerződésüket”, akkor az egyénen túlmutató jövőképpel kell foglalkozniuk. Ezek az új vezetői erények pedig szerinte a következők:

27

–– A társadalom- és a jövőorientált vezetők hisznek az olyan tevékenységekben is, amelyek a szűk profitérdeken túlmutatnak.

–– Az ilyen vezetők a hagyományos technikai tudás mellett fontosnak tartják a szervezeten belüli kapcsolatokat.

–– A tiszteletből fakadó bizalom lényeges eleme az ilyen vezető gondolkodásának.

–– A cég tagjainak fejlesztésénél fontos alapelv az önismereten és önfegyelmen alapuló értékek közvetítése.

–– A természetes örömnek (áramlat) át kell járnia a cég dolgozóit.

–– Fel kell mérni a termékeink használatának a következményeit.

A Bécsi Közgazdaságtudományi Egyetem 2012. március 30-án rendezte meg KözépKelet Európai Fórumát, melynek résztvevői nagyon sok oldalról vizsgálták a régió helyzetét. Egyöntetűen támogatták Ferencikovának (2012) azt a véleményét, miszerint jól képzett munkaerő nélkül hazánk és a régió más országai sem lesznek képesek felzárkózni a fejlett világhoz.

Az előzőekben leírtakból is jól kitűnik, hogy az emberi erőforrások (angolul Human Resources/HR) minősége és mennyisége, éppúgy, mint menedzselésük új hangsúlyokat is magában foglaló módja, kritikus tényező a megújulni akaró szervezetek életében.

A személyzet menedzselésének hagyományos filozófiája Magyarországon hosszú ideig ipari és termelési irányultságú volt (Kővári, 1995). A szocializmusban a társadalmi célkitűzések középpontjában az ipari termékek termelése állt, ehhez a munkaerő specializáltságának növelésére bürokratikus folyamatokat alkalmaztak.

A rendszerváltás óta eltelt mintegy két évtized alatt sokat változott a magyarországi cégek HR gyakorlata, hamar kialakult és gyorsan bővült, színesedett, fejlődött a magyar nyelvű szakirodalmi háttér. A HR szakma hazai átalakulását, professzionalizálódását, fejlődését a hozzá kapcsolódó jelzők gyarapodása is bizonyítja. Ezért is érdemes utalni arra, hogy a HR hagyományos adminisztratív és érdekegyeztető jellege mellett egyre többen (Bokor et al., 2009 és Karoliny–Poór, 2010) találnak bizonyítékokat a hazai HR növekvő stratégiai, valamint tanácsadói szerepére.

A Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ) és az MTA IX. osztály Gazdálkodástudományi Bizottság HR munkabizottsága, a Munkaügyi Szemle és a Zsigmond Király Főiskola szervezésében 2011. október 20-án zajlott a magyarországi felsőoktatási intézmények II. Országos Emberi Erőforrás Menedzsment Konferenciája. Az egynapos, de sokszekciós, gazdag program szervezőinek és aktív résztvevőinek munkája egy olyan kötet kiadására is lehetőséget teremtett, ami színes, aktuális összefoglalója a hazai és a határon túli magyar nyelvű HR oktatás és kutatás utóbbi időben elért eredményeinek.

Az első hasonló konferenciát 2010-ben tartottuk. Terveink szerint a következő 2012. október 3-án lesz, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi, valamint a Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Karainak szervezésében.

28

B1. ábra: Az I. és a II. országos felsőoktatási HR konferenciák számokban: hazai és határon túli előadások

70

60

60 50 40 30 20

20

10 0

2

Hazai előadások

4

2010

Határontúli előadások

2011

Forrás: Saját szerkesztés

B2. ábra: Az I. és a II. felsőoktatási országos HR konferenciák számokban: egyetemi és gyakorlatai szakemberek előadásai

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

45

22

19

Egyetemi előadások

0 2010

Vállalati előadások 2011

Forrás: Saját szerkesztés

A két éve indult konferenciasorozatunkkal a következő célokat kívánjuk szolgálni: –– Megismertetni a résztvevőket azokkal, akik hazánkban és a környező országokban a jövő HR szakembereit oktatják.

29

–– Egyesíteni a HR felsőoktatás és kutatás, valamint a HR gyakorlatok legjobb tapasztalatait.

–– Lebontani a magán- és a közszféra területén érvényesülő HR gyakorlatok és a HR felsőoktatás között fennálló falakat, akadályokat.

–– Informálni a résztvevőket arról, hogy milyen HR megoldásokat kínálnak a professzionális szolgáltató cégek.

–– Végül, de nem utolsósorban tudományos fórumot teremteni a PhD disszertációjukat készítő fiatal oktatók és kutatók számára.

A 2011-ben rendezett 2. konferencia előadásait a szélesebb körű szakmai hozzáférést biztosítandó, most kötetbe rendezve tárjuk az érdeklődő olvasó elé. A kötet előszóval és bevezetővel indul, majd hét fejezetet tartalmaz, melynek főbb témakörei a következők: • 1. fejezet: Emberi erőforrás menedzselési alapok. A fejezetben nyolc szerző közül öt különböző nézőpontból foglalkozik a HR alapvető kérdéseivel. Itt a szerzők többek között kitérnek a HR menedzsmenttudományi (Taylortól napjainkig) alapjaira, valamint a HR-nek a nemzetek versenyképességében betöltött szerepére. Egy tanulmány a HR képzés alapvető szempontjait fejtegeti, további két szerző az érzelmi intelligencia, valamint a teljesítmény fokozás kérdéskörét járja körül.

• 2. fejezet: HR oktatás Bologna előtt és után – alapok és módszerek. A fejezetben 7 tanulmány foglalkozik az emberi erőforrás menedzsment oktatásának gyakran gyötrelmes, de kihívó kérdéseivel. A 12 szerző közreműködésével elkészített tanulmányok abban megegyeznek, hogy e tevékenység miközben minőségi és gyakorlat orientált, egyúttal az érintettek (a tanulók, a vállalatok, az intézmények, a közösség és a nemzet) hasznát szolgáló munka is kell hogy legyen.

• 3. fejezet: HR tanácsadók és trénerek képzése. A tanácsadás közel százéves múltra tekint vissza a fejlett világ országaiban. Nálunk sokáig nem tartozott a preferált tevékenységek közé. A rendszerváltás után reneszánszát élő tevékenység megjelent a HR területén is és jelentős fejlődésen ment keresztül. Ez a számottevő előrelépés tükröződik a fejezet hat tanulmányában is. Az olvasó a szerzők jóvoltából a főleg szervezetek számára nyújtott HR tanácsadás hagyományos formái mellett a személyekre irányuló coaching és tréning tanácsadást is megismerheti. Ezeken kívül áttekintést kapunk az egyetemi szintű HR tanácsadóképzés jellemzőiről is.

• 4. fejezet: HR a gyakorlatban. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata nem önmagáért van. Szorosan kötődik a szervezethez (pl. vállalat, intézmény, nonprofit), annak stratégiai és operatív céljait kell hogy szolgálja, amelyben megvalósul. A legfontosabb ügyfelei (stakeholderei) közé a vezetők és az alkalmazottak tartoztak. Dave Ulrich és szerzőtársai (2009) szerint ez napjainkban már nem is elég, a HR szakembernek első kézből, a szervezet ügyfeleitől kell informálódnia. A fejezetben öt olyan tanulmány olvasható, amelyek a HR néhány gyakorlati területét (külföldi kiküldetés, tréning, karriermenedzselés és gyakorlat bevitele a HR oktatásba) járják körül.

• 5. fejezet: Határon túli magyar nyelvű képzés és HR oktatás. Magyarország politikai határain kívül számos helyen folyik részben vagy teljesen magyar nyelvű HR oktatás.

30

Erről eddig viszonylag kevés rendszerezett ismerettel rendelkeztünk. Ezért törekedtünk arra, hogy most ezt a hiátust pótoljuk. Végül öt tanulmány készült erről a témáról. Négyet (a romániai, szerbiai és a szlovákiai helyzetről szólót) határon túli kollégáink, míg egyet hazai szerző öntött írott formába. A szerzők egybehangzóan foglaltak állás arról, hogy néhány kivételtől eltekintve hiányoznak az adott országok sajátosságait is bemutató HR tananyagok.

• 6. fejezet: A HR jövője. A HR jövőjének elemzése nem egy kristálygömb feletti meditációhoz hasonlítható feladat. Ehelyett inkább a látható (pl. demográfia, munkaerőpiac, tudásigény és magatartásigény változása stb., lásd. Boudreau, 2010) és a kevésbé kikövetkeztethető (pl. természeti változások, új technológiák, tőzsdei mozgások stb. Lásd Hesketh et al., 2010; illetve Brewster et al. 2008) tényezők mennyiségi és minőségi elemzésére kell támaszkodnunk. A nyolc szerző által publikált hét tanulmányban ebben a szemléletben a következőkről olvashatunk: a tudás, etika, tehetségmenedzsment, virtuális projektek, a képzési innováció, valamint a jelzett kérdések közszolgálati sajátosságai.

• 7. fejezet: Esettanulmányok. Ebben a fejezetben három esettanulmányt mutat be öt szerző olyan feladatok kapcsán, mint a munkaköri leírások készítése, a HR kontrolling és a vállalati nyugdíjprogramok kialakítása.

A kötet végén található irodalomjegyzék tartalmazza az egyes tanulmányok végén feltüntetett forrásokat. A konferenciakötetet pedig Szószedet zárja.

A bevezetőnk lezárása előtt fontos még utalni, hogy 50 különböző szakember tollából származó könyvet tart a kezében a Tisztelt Olvasó. Az ilyen kötet erőssége nem az egyöntetűségben, hanem a sokszínűségében fogható meg.

Bevezetőnk végén köszönettel tartozunk e sokszerzős kötet minden egyes résztvevőjének fegyelmezett, határidőtartó, összehangolt munkájukért. Külön köszönetünket fejezzük ki Dr. Farkas Ferenc egyetemi tanárnak lektori munkájáért és Dr. Fehér Jánosnak a könyv előszavának elkészítéséért. Nem szabad elfeledkeznünk Szabó Katalin PhD-hallgatóról, aki a nagy volumenű szakirodalmi forrás rendezésében végzett áldozatos munkát.

Annak érdekében, hogy e kötetet a kezébe vehesse a Tisztelt Olvasó, sok támogatást kaptunk Dr. Olajos Ritától, a Kiadó főszerkesztőjétől is, így a köszönetnyilvánítás itt neki is kijár.

Budapest, Gödöllő, Pécs, Debrecen, 2012. április

Poór József Karoliny Mártonné Berde Csaba Takács Sándor

31

Felhasznált irodalom: Bower, J. L. – Leonard, H. H. – Paine, S. L. (2011): Capitalism at Risk. Rethinking the Role of Business. Harvard Business Press, Boston.

Bokor A. – Szőts-Kováts K. – Csillag S. – Bácsi K. – Szilas R. (2009): Emberi Erőforrás Menedzsment. Aula Kiadó, Budapest.

Boudreau, J. W. (2010): Retooling HR. Harvard Business Press, Boston (MA).

Brewster, Ch. – Sparrow, P. – Vernoni, G. (2008): International Human Resource Management. Chartered Institute of Personnel and Development, London.

Csikszentmihályi M. (2009): Jó üzlet. Vezetés, áramlat és az értelem keresése. Lexecon Kiadó, Budapest.

Ferencikova, S. (2012): Human Resource Management in CEE: Past and Present (conference contribution). Research Conference on Business and Management in Central & Eastern Europe, University of Economics (WU), March 30. Vienna.

Hesketh, A. – Sparrow, P. – Hird, M. (2010): The Future Scenario for Leading HR. In: Sparrow, P. – Hird, M. – Hesketh, A. – Cooper, C. (Eds.): Leading HR. Palgrave Macmillan, New York.

Kanter, R. M. (2009): Super corp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits and Social Good. Crown, New York.

Karoliny M.-né – Poór J. (2010): Emberi erőforrás menedzsment. Rendszerek és alkalmazások, 5. átdolgozott kiadás CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft. Budapest.

Kővári Gy. (1995): Az emberi erőforrások fejlesztése. Szókratész Kiadó, Budapest.

Porter, E. M. – Kramer, R. M. (2011): Creating Shared Value. Harvard Business Review, January-February, pp. 62–77.

Ulrich, D. – Allen, J. – Brockbak, W. – Younger, J. – Nyman, M. (2009): HR Transformation. McGraw Hill, New York.

UN-Accenture (2010): UN Global Compact, Accenture Release Findings of Largest CEO Research Study on Corporate Sustainability. UN-Accenture, New York.

32

1. fejezet

Emberi erőforrás menedzselési alapok Bittner Péter

Előttem a képernyő, ujjaim a klaviatúrán, de egyre az jár a fejemben, ahogy Molnár ­Ferenc: Játék a kastélyban című darabja kezdődik. Ül a két híres szerző, eregetik a füstöt és hallgatnak. Mire elfogyna a közönség türelme, megszólal az egyik szerző, hogy milyen nehéz is egy színdarabot elkezdeni. Én is így vagyok. Nehéz egy méretes, és a HR pillanatnyi, 2011. évi állapotát sok szempontból rögzítő művet elkezdeni. Pláne az alapoktól.

Bár innen könnyű indulni, mert az alapokat a fejlett országokkal egy időben az akkor még Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen Kővári professzor úr vezetésével rakták le, Emberi Erőforrások Tanszék elnevezéssel. Majd némi szünet következett, mert Pécsen a ’70-es évek végén indult meg a képzés és nőtte ki magát a Pécsi Tudományegyetem ­ön­álló karává, országos hálózatává a személyügyi szervező képzés. Az igazi változást mégiscsak a rendszerváltás hozta, és ebben a Nemzetközi Vezetőképző Központban ­Norbert F. Elbert amerikai professzor által tartott kéthetes kurzus játszott szerepet, melyen részt vett a hazai felsőoktatás legtöbb képviselője. Ezután bővült a képzés a Budapesti és a Pécsi Közgazdaságtudományi Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszékén, valamint ­Gödöllőn, Veszprémben, Debrecenben és a többi felsőoktatási intézményben, valamint ezzel párhuzamosan a tankönyvek, egyetemi jegyzetek megjelenése.

A rövid történeti áttekintés után pedig stílust kell váltani, mert ennek a rövid bevezetőnek olyannak kell lennie, mint egy zenés darab nyitányának, ahol a későbbi zenei részek fő motívumai hangzanak fel kedvcsinálóként. Nyolc cikk az emberi erőforrás menedzsment nyolc különböző területéről. Az pedig nézőpont kérdése, hogy ezek mennyire képezik HR alapjait.

Alapvető problémát feszeget az első cikkben Csath Magdolna, amikor az emberi tőke elmélet alapján bizonyítja, hogy az elmúlt húsz év gyakorlata pont az ellenkezőjéről, a humán területekről történő tőkekivonásról szólt. Így sikerült, sikerül magunkat egyre mélyebbre küzdenünk. Hivatkozással gazdagon illusztrált eszmefuttatása bizonyítja, hogy jövőnk az emberi tőkébe történő beruházástól függ.

Hasonló témát feszeget Berde Csaba is, amikor a közgazdaságtudomány és az ember kapcsolatát vizsgálja. Megállapítja, hogy a közgazdaságtan szerint a gazdaság alapvető célja, feladata, még a modern közgazdászok szerint is, hogy az ember szükségleteit minél magasabb szinten elégítse ki. Ebből kiindulva két kulcskérdést feszeget. Azt, hogy az ember van a szervezetért, vagy egyáltalán kiért van a szervezet. A második rész az intézet 33

kutatásait és azok eredményeit bemutatva hívja fel a figyelmet a Debrecenben folyó színvonalas kutatómunkára, az elért eredményekre.

A harmadik cikkben Krisztián Béla arról ír, hogy a gazdaság és az emberi erőforrások kapcsolata természetes, egymást feltételező tényezők, az emberi erőforrás alakítója egyben elszenvedője is azoknak a folyamatoknak, amelyekben tevőlegesen részt vesz. A gazdaság emberi tényezőivel foglalkozó rendszere magán viseli a változásokat, és a maga módján igyekszik ehhez viszonyulni. A történelem folyamán minden korszak igyekezett a rendelkezésére álló emberi erőforrások maximális kihasználására, és ennek megfelelően – kora szintjén – alkalmazott különböző módszereket. A 21. századra a csak dolgokat létrehozó és alkalmazó termelésről a világ egy személyeket (tudását) létrehozó és alkalmazó tömegtermelésre váltott.

A következő cikkben Takács Sándor a szervezetek rejtett dinamikájával foglalkozik, és célként tűzi ki, hogy kedvet csináljon ehhez a megközelítéshez, megismertetve a gyakorlati alkalmazás lehetőségeit. Vizsgálja, hogy milyen kép él a szervezet felső- és középvezetőiben és a munkavállalókban a HR-rel kapcsolatban. Továbbá, hogy mennyire tekinthető a HR adminisztratív szakértőnek, érdekképviselőnek, változási ügynöknek, illetve stratégiai partnernek.

Bartha Zsuzsa a közigazgatás átalakulásának elképzeléseiről ír a Magyary Zoltán fejlesztési program tükrében. Úgy tűnik, az alapoktól kezdik a szervezetfejlesztést, hisz komoly szerepet kap a munkakörtervezés, a munkaköri leírás és a személyi specifikáció.

A program kiindulópontja és végcélja a polgárok érdeke.

Az érzelmi intelligencia mint a tacit tudás része címmel foglalkozik a témával Marcellné Szilágyi Eszter. A tacit és az explicit tudás összehasonlítása rávilágít arra a tényre, hogy a bennünk lakó tudástartalmak, kompetenciák mennyire mélyek és sokrétűek, milyen ös�szetett folyamatokon keresztül értek meg jelenlegi szintjükre, miközben e kompetenciákból (cselekvéseink és megnyilvánulásaink során) – csupán milyen apró részleteket érzékel a külvilág. Az információ és a hagyomány (mesterinas kapcsolat) általi tudásátadás vizsgálata során pedig jól látszik az a tény, miszerint a hatalmas, gyökérszerűen szétágazó tacit tudást nem lehet egyszerű információként „betáplálni a fejekbe”. A csupán az információátadásra alapozó tudásátadási stratégiák így elég felszínes és valószínűleg meglehetősen rövid életű és korlátozottan használható tartalmakat képesek csak közvetíteni.

Krajcsák Zoltán szerint az egyéni teljesítmény fokozása adott munkarendszerben alapvetően az emberi erőforrások menedzselésén, az alkalmazottak motivációján múlik.

A szervezeteknek még gazdasági válság esetén sem lehet céljuk az, hogy kisebb befektetéseket és kevesebb energiát fordítsanak a humán erőforrások fejlesztésébe, mert a válságból való kilábalás eszköze a költségtakarékosság mellett az innováció, ami a munkatársak magas szintű képességeit és elkötelezett hozzáállását feltételezi. Felismerve a tényt, hogy az alkalmazottak elkötelezettsége idővel, különböző tényezők hatására törvényszerűen csökken, a menedzsereknek folyamatos erőfeszítéseket kell tenniük annak érdekében, hogy a humán tőke megkülönböztető ereje, amely a szervezet versenyképességének forrása és értékteremtő képessége, érvényesülhessen az üzleti eredményekben.

34

Az utolsó cikk az alapok továbbfejlesztésével, a képzéssel foglalkozik a Bologna-folyamat tükrében. A helyzet elemzése alapján azt következtetést vonja le a szerző Bittner ­Péter, hogy ha azt talán nem is lehet elmondani a konferencia címét némileg módosítva: az emberi erőforrás menedzsment oktatása „jobban megy, mint valaha”, de nem járunk rossz úton. Azért nem, mert nő a tárgyat hallgatók száma, és ezzel, ha nem is robbanásszerűen, de terjed az „emberek számítanak” szemlélet, melynek a gazdaság fejlődésére is látható, mérhető hatása lesz. Az oktatásban az elmélet és a gyakorlat aránya közel azonos, ami nem jelenti azt, hogy nem kellene a gyakorlat irányába mozdulni, leginkább a tréning módszer terjesztésével. Ez egyben a garancia is lenne a jövő vezetői garnitúrája készségei­ nek, kompetenciáinak a fejlesztésére, és talán ők már nem csak beszélnek az emberi tőke fontosságáról, hanem tesznek is érte.

35

2. fejezet

HR oktatás Bologna előtt és után – alapok és módszerek Kópházi Andrea A fejezetben összegyűjtött tanulmányok, kutatások, esetpéldák mindegyike fókuszba helyezi a minőség, a gyakorlatorientáltság, a hasznosság kérdéskörét. Ezek azok a tényezők, amelyeket a „minőségi felsőoktatással foglalkozó szakemberek is azonosítanak. El kell fogadnunk azt, hogy a képzési rendszer átalakulásával a „hagyományos” oktatás is megváltozik, valami újat kell a rendszerbe vinni.

A munkaerőpiac valamennyi felsőoktatásból kikerülő diplomással szemben elvárásként fogalmazza meg, hogy a felsőoktatási intézményben megtanult „tananyagot” a gyakorlatban képes legyen alkalmazni.

Ebből kiindulva és ennek az elvárásnak megfelelve az intézmények egyre inkább törekednek arra, hogy gyakorlatorientált képzési módszereket vezessenek be.

A fejezet szerzői különböző lehetőséget mutatnak be, kutatásokkal támasztják alá az egyes módszerek sikeres alkalmazását, emellett sikeres gyakorlatokra is találhatunk példát.

Az olvasó széles körű betekintést kaphat különböző módszertanok és technikák alkalmazásáról, ezzel egyidejűleg pedig rádöbbenhet, hogy ez maga a minőség.

Tóth-Bordásné Marosi Indikó – Bencsik Andrea: Képzési modellek a felsőoktatásban című munkájában elsőként fogalmazza meg és mutatja be a különböző változások eredményeként kialakult képzési strukturákat, ugyanakkor kutatást is végez a felsőoktatás érintettjei között.

Csillag Sára – Hidegh Anna Laura: Alternatív módszerek az emberi erőforrás menedzsment oktatásban című tanulmányában rávilágít a különböző oktatási módszerek jellegzetességeire. Bemutatja az általunk sikeresen alkalmazott AlterHR kurzus jelentőségét és tapasztalatait Kópházi Andrea: HR oktatás módszertani koncepciója a Nyugat-magyarországi Egyetem Közgazdaságtudományi Karán – különös tekintettel a gyakorló szakemberek bevonásának lehetőségei címmel írt esettanulmánya bemutatja a HR képzési program kialakulását és az oktatás különböző szintjein alkalmazott módszertanokat, a gyakorlatorientáltság támogatását.

Pongrácz Attila: Az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás (IEET) mint módszer és szemlélet a humánerőforrás fejlesztésben című munkája összefoglalja a különböző tanácsadási módszereket és technikákat. Megismerhetjük a hozzájuk kapcsolódó fogalmakat.

127

Szabó Szilvia: Gyakorlatorientált, kompetenciaalapú oktatás a HR jövőjének kulcsa címmel írt összefoglalója jól rávilágít arra, hogy az egyetlen út nemcsak a HR képzésben, hanem valamennyi felsőoktatási programban a gyakorlatorientált módszertanok alkalmazása.

Málovics Éva – Farkas Gergely – Téglás Tünde: A tréningmódszer bevezetésének tapasztalatai a nappali közgazdász képzésben című tanulmánya egy, a gyakorlatorientáltságot leginkább támogató módszertant – a tréninget – mutatja be. Képzési programjaikban sikeresen alkalmazzák, ennek alátámasztására a tréning jelentőségéről és hallgatói véleményekről is olvashatunk.

Világi Rudolf: A HR oktatás hazai tapasztalatai az egykori HR vezető és mai oktató megítélése alapján című összefoglalója átfogó képet ad arról, hogyan fejlődött a HR képzés struktúrája. Gyűjtéséből megtudhatjuk azokat az elvárásokat is, amelyek a mai HR szakemberekkel szemben támaszt a munkaerőpiac. Megfogalmazott javaslatai iránymutatók lehetnek a képzési programok továbbfejlesztéséhez.

Czeglégi Csilla: Karrierút elképzelések Emberi Erőforrás szakos hallgatók körében című kutatása arra keresi és adja meg a választ, hogy az emberi erőforrás szakmai végzéséhez szükséges kompetenciák az oktatási programokban mennyire jelennek meg, valamint a hallgatói elvárások mennyire egyeznek meg a munkaerőpiac nyújtotta lehetőségekkel.

Ménes András: Vezetéstudományi és humánmenedzsment tárgya a Ph.D képzésben címmel írt tanulmánya a Felsőoktatás átfogó bemutatását teszi meg. Részletesen feldolgozza, és kiemelt figyelmet fordít a doktori iskolák képzési programjaira, melyre vonatkozó tapasztalatait is megosztja az olvasóval. Összességében elmondható, hogy valamennyi szerző/intézmény felismerte annak jelentőségét, hogy a munkaerőpiac számára használható, értékes tudást a gyakorlatorientált módszertanok bevezetése jelenti.

A felnőttek tanulásánál kiemelt jelentőséggel bír a tapasztalati tanulás, amelynek számos technikáját/módszertanát vezették már be a felsőoktatás HR programjaiba.

A megkezdett út, a szemlélet és az értékek valamennyi esetben példa értékűek, és mintául szolgálhatnak egyéb – nem HR orientációjú – programok esetében is.

Mindenképp büszkeséggel töltheti el a szakmát, hogy a HR képzést folytató intézmények gyakorlatában megjelennek azok a jellemzők, amelyeket a minőségi felsőoktatás elvárásaként megfogalmaztak a munkaerőpiac szereplői. Ebből következően elmondható, hogy valamennyi képzőhely olyan szakemberek kibocsátását tűzte ki célul, akik megfelelnek a munkaerőpiac azon elvárásának, hogy a tanultakat a gyakorlatban is képesek legyenek használni.

128

3. fejezet

HR tanácsadók és trénerek képzése Szretykó György

A tanácsadó szakma a fejlett országokban nagy hagyományokkal rendelkezik, míg ­Magyarországon a megjelenése és fejlődése azokkal a társadalmi – gazdasági folyamatokkal van összefüggésben, amelyek az elmúlt két évtizedben végbementek a közép-keleteurópai térségben. Ezen folyamatok és okok közül a legfontosabbak az alábbiak: –– A multinacionális vállalatok térhódítása; –– Az ipar privatizációja, a vállalati átalakulások, rekonstrukciók megalapozása; –– A magyar mezőgazdaság privatizációja és a szolgáltató szektor fejlődése; –– A vállalkozóvá válás//vállalkozói hajlandóság tömegessé tételének elősegítése; –– A különböző típusú szerezetek átvilágítása és hatékonyabbá tétele; –– A pénzügyekkel, hitelfelvételekkel, adózással kapcsolatos szolgáltatások fejlődése; –– A helyi, kistérségi és regionális szintű gazdaság- és területfejlesztés; –– A foglalkoztatási és szociális helyzet javításának elősegítése; –– Az Európai Unióhoz való csatlakozás; –– A nemzetközi pénzügyi válság és a világgazdasági recesszió.

A fenti társadalmi-gazdasági változások jelentős mértékben befolyásolták a tanácsadó szakma és a tanácsadók képzésének fejlődését is: –– A foglalkoztatási és szociális helyzet javítása céljából több felsőoktatási intézményben beindult a munkavállalási tanácsadók képzése, amely a bolognai rendszerre való áttérés során az andragógia alapszak (BA) egyik szakirányaként működik tovább.

–– 2008. ősztől Közép-Európában elsőként Magyarországon indult be az emberi erőforrás tanácsadó mesterszak (MA).

–– Külföldi és hazai kezdeményezések nyomán megjelentek a különböző tanácsadói minősítések. (pl.: CMC, értékelemző, stb.).

A gyorsan változó nemzetközi és hazai környezetben a tanácsadói szakma területén dolgozó munkatársakkal, illetve a képzésükkel foglalkozó intézményükkel szemben folyamatosan új kihívások jelennek meg, és új követelmények fogalmazódnak meg. Ezek közül a legfontosabbak az alábbiak: –– Az emberi erőforrás tanácsadó mesterszak a humánpolitika, a munkaügy és a tanácsadás területére képez szakembereket. Ennek a mesterszaknak a célja többek között a szervezeti szintű tanácsadás mellett, az egyéni igények felmérésén alapuló egyéni szintű tanácsadás biztosítása üzleti vállalkozás, állami vagy nonprofit szervezeti formában.

209

A négy egyetemen (PTE, DE, NYmE, SZIE) 2008 óta folyó képzésnek a tapasztalatai tanulságosak lehetnek az egész tanácsadói szakma számára is. A tanulmány szerzője Szretykó György.

–– Tokár-Szadai Ágnes a tanulmányában a tanácsadói kompetencia modell hat jellemző kompetenciáját emeli ki: innovatív javaslat meggyőző prezentálással, megfelelő légkörteremtési készségek, jövőorientált szemlélet, együttműködési készségek, tapasztalat, tanácsadói tekintély. Ez a modell valószínűsíti, hogy vannak általános kulcskompetenciák, amelyek időben lassan változnak. Ugyanakkor megállapítható, hogy a tanácsadói kompetenciák között megkülönböztethetünk speciális kompetenciákat is, amelyek az adott konkrét területhez, szituációkhoz köthetők. A szerző szerint célszerű lenne a tanácsadók számára összeállítani egy olyan fejlesztési programot, olyan tréningek sorozatát, amely ezeknek a kompetenciáknak a fejlesztésére irányul. Ezeket a kompetencia listákat a tanácsadó cégek is felhasználhatnák saját munkatársaik kiválasztása és személyzetfejlesztése során.

–– Budavári-Takács Ildikó és J. Klér Andrea a tanulmányukban arra a következtetésre jutottak, hogy a konfliktuskezelés technikái című tantárgy fejlesztésének célja nem csupán a tanácsadók konfliktuskezelési képességének fejlesztése, hanem egy olyan tanácsadási csoportmódszer megtanulása is, amelyet a tanácsadók a végzést követően a gyakorlatban is alkalmazhatnak.

–– A szerzők szerint a tréningek legfontosabb jellemzője a csoporttagok felé megjelenő megerősítés, visszajelzés a csoportvezető részéről. A tréning módszereknek az elsajátítása, megtanulása gyakran több évet vesznek igénybe, nem egyszer speciális előképzettséget igényelnek. A strukturált csoportfoglalkozások elsajátítása azonban rövidebb és nem igényel speciális előtanulmányokat.

–– Csehné Dr. Papp Imola a tanulmányában hangsúlyozza, hogy a munkaerő-piaci ismeretek oktatásának szerepe felértékelődik a HR képzésben, mert a hallgatóknak hiányosak az ilyen irányú ismeretei. A munkaerőpiac szerkezetének gyors változásából kiindulva fel kell hívni a hallgatók figyelmét olyan követelményekre, mint az álláskeresés megtervezésére, a munkaerőpiac rugalmasságára, alkalmazkodó képességre, esetleges szakmaváltásra, az élethosszig tartó tanulásra.

–– Móré Mariann tanulmánya a validáció kérdéseivel foglalkozik. A hozott tudás elismerése a levelező tagozaton a magyar felsőoktatási intézményekben is egyre elfogadottabb gyakorlattá válik. Ez a rugalmas megközelítés elősegítheti az emberi erőforrás tanácsadó mesterszak hallgatói létszámának fennmaradását vagy növekedését, egyúttal a képzés népszerűségének lehetőségét is magába hordozhatja.

–– Coaching és a HRM. Az empirikus kutatások azt bizonyítják, hogy nemcsak a felső szintű vezetőknek, menedzsereknek, hanem a HR–eseknek is szükségük van/lenne egy coach-ra életpályájuk meghatározott szakaszaiban. Ez kettős előnnyel járna: egyrészt segítséget kaphatnak szakmai kompetenciájuk, teljesítményük növeléséhez, másrészt coaching szemléletű HR-esként eredményesebben tudnák támogatni munkatársaikat.

A tanulmány szerzője Kunos István.

A tanácsadás területén fellelhető fenti kihívások részletesebb kifejtésére a fejezet tanulmányaiban kerül sor. Ezzel egy időben hangsúlyozandó, hogy az ezekre való felkészülés egyre sürgetőbbé válik a tanácsadó szakma egésze számára.

4. fejezet

HR a gyakorlatban Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta

Hasznosság, praktikum, jelenlét, érvényesség, szükségszerűség és még hosszasan sorolhatnák azokat a szavakat, amelyek a HR gyakorlati életben való alkalmazását leírhatják.

Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlati alkalmazása a mindennapokban kicsiknek látszó döntések sokaságából és azok egymásra gyakorolt hatásából épül fel. Ezek végső soron a szervezeti célt megvalósító folyamatokká szerveződnek. A külső és belső tényezők változásával, egyre több új jelenség, feladat jelenik meg a megoldandó feladatok listáján. Azok a cselekvések, feladat megoldások, döntések, amelyek a napjainkat kiteszik, mind-mind az emberi erőforrások működését, működtetést kívánják meg.

Az emberi erőforráson keresztül valósíthatóak meg a szervezeti célok is, így a HR lesz a fundamentuma a szervezeti célok megvalósítását szolgáló tevékenységeknek, feladatoknak, folyamatoknak, döntéseknek. A napi cselekvéseken keresztül kapjuk meg a HR lenyomatát, tehát a gyakorlatban dől el, hogy hogyan válik segítővé a célok megvalósítá­ sában.

A gazdaságban egyre jobban hangsúlyosabbá válik a hosszú távú együttműködésekre való törekvés mind a szervezeten belül, mind a szervezeten kívüli partnerkapcsolatok kiépítésében, gondozásában. Így mind a gyakorló szakemberek, mind a kutatók számára a HR felelősséget és lehetőséget is jelent.

Az itt szereplő tanulmányokon keresztül létrejön a gyakorlat és elmélet közötti párbeszéd, ami lehetővé teszi a tudományos kutatásokon alapuló eredmények megismertetését és ezen keresztül felhasználását a gyakorló szakemberek innovációs tevékenységébe.

Mindannyiunk számára fontos a nyitottság az együttműködésre és az együttgondolko­ dásra.

Ebben a fejezetben is olyan tanulmányok kutatási eredmények olvashatóak, amelyek üzenetét felhasználva jobbá, eredményesebbé lehet tenni a szervezetek működését.

Dr. Gyökér Irén és Dr. Finna Henrietta „Globális karrier utak – globális karrieristák Magyarországon” című tanulmányukban a karriermenedzsment területéhez kapcsolódva számolnak be kutatási eredményeikről. Tanulmányukban a magyar munkavállalók nemzetközi karrierútjainak vizsgálatával foglalkoznak.

Szügyi György és Magyar István „Tréningmódszerek alkalmazása a HR-fejlesztésben Magyarországon 1989–2011. évek között” című írásukban a mára fontossá vált azon HRfejlesztési módszerek áttekintését és hatékonyságuknak vizsgálatát tűzték ki célul, amelyek közül a tréningmódszer egyedülállóan érdekes.

279

Kiss Csaba és Szilas Roland 376 ügyfélszolgálati dolgozó körében végzett kérdőíves vizsgálatukban arra keresték a választ, hogy munkahelyi stresszprofilok hogyan függnek össze a szervezeti elkötelezettségprofilokkal valamint bizonyos következményváltozókkal.

Dr. Réthy István a tréningek oktatásban betöltött jelentőségére irányítja a figyelmet „Gyakorlat a HR oktatásban, oktatás a HR gyakorlatban” című cikkében.

Bálint Brigitta „Karriermenedzsment a gyakorlatban” című tanulmányában a pécsi vállalatok körében működő karriergondozási gyakorlatokra fókuszál, valamint vállalati példákon keresztül lehetséges gyakorlati megoldásokat mutat be.

Fontos, hogy az emberi erőforrást működtessék és működni hagyják, ami a tudásmegosztást és a fejlődést támogatja. Minden kutatási törekvésnek arra kell irányulnia, hogy életképes, a szakma számára hasznos, fejlődést támogató legyen, míg a gyakorló szakembereknek igyekezniük kell minden lehetőséget megragadni, hogy a tudományos élet eredményeit felhasználva mind jobb, versenyképesebb, emberibb keretet adjon a munkát végzőknek.

Optimisták lehetünk, hiszen a kölcsönös bizalomra alapozva, megértve egymást, együtt tudjuk a HR-t a gyakorlatban sikerre vinni.

280

5. fejezet

Határon túli magyar nyelvű képzés és HR oktatás Kerekes Kinga A Magyarország politikai határain kívül eső, de jelentős arányban magyarok által lakott területeken – Erdélyben, Felvidéken és a Vajdaságban – folyó magyar tannyelvű felsőoktatás, ezen belül a magyar nyelvű HR oktatás helyzetét próbálja felvázolni ez a sokszerzős fejezet, melynek fő érdeme – a jelentős mennyiségű statisztikai adat felvonultatása mellett –, hogy az értelmezések helyi szakemberektől származnak, akik az elemzések során háttérismereteiket, tapasztalataikat is megosztják az olvasóval.

Péter E. Katalin tanulmánya az Erdély keleti részén fekvő Hargita megyéről szól ugyan, de a feltárt problémák – a magas munkanélküliség, a képzett munkaerő elhelyezkedési gondjai, a külföldi munkavállalás és az elvándorlás – más, periférikus magyarlakta ré­ giókban is ismerősnek tűnhetnek. Egy kvantitatív kutatás alapján pozitív jelenségekről is beszámol a szerző, olyan személyekről, akik a külföldi munkavállalást csak ideiglenes megoldásnak, pénzszerzési lehetőségnek tekintették és miután a kitűzött céljaik megvalósításához elegendő pénzösszeget összegyűjtötték, hazatértek szülőföldjükre és ott láttak hozzá jövőjük felépítésének. A fejezet egésze szempontjából különös fontossággal bír a tanulmány azon része, amelyből kiderül, hogy sokan a saját vagy gyermekeik-unokáik továbbtanulásának finanszírozására költik a külföldi munkavállalás révén megszerzett jövedelmet.

Ezekről a továbbtanulási lehetőségekről szólnak Kerekes Kinga (Románia), Szlávicz Ágnes (Szerbia) és Szabó Ingrid (Szlovákia) tanulmányai, melyekből képet kapunk arról, hogy az illető országokban milyen magyar nyelvű felsőfokú képzésben részesülhetnek a helybeli magyar fiatalok, illetve milyen keretek között folyik magyar nyelvű HR oktatás.

A tanulmányokból különböző – a magyar közösség mérete, számaránya, politikai befolyása és a történelmi előzmények által egyaránt meghatározott – helyzetképek rajzolódnak elénk, amelyek segítenek megérteni-átérezni a határon túli magyar felsőoktatás gondjait.

Befejezésül Krisztián Béla tanulmánya a Pécsi Tudományegyetem FEEK azon kezdeményezéséről számol be, amelynek eredményeképpen a kar Erdélyben (Kolozsváron és Sepsiszentgyörgyön) kihelyezett felsőfokú képzést indított be az Andragógia és a HR területén, ezzel is hozzájárulva az erdélyi magyar nyelvű HR oktatás fejlődéséhez.

335

A HR szakterület viszonylag újnak számít Romániában, Szerbiában és Szlovákiában egyaránt, és kevés a helyi fejlesztésű magyar nyelvű tananyag. Az általánosan használt magyarországi szakkönyvek sok helyi jellegzetességre nem térnek ki, ezért az illető országok hivatalos nyelvéből magyarított szakkifejezések széles skálája jelenik meg a helyi oktatók szóhasználatában. Az információk megosztása és egymás munkájának megismerése mellett, jelen fejezet megírásának távlati céljaként megfogalmazhatjuk a magyar szaknyelv egységesítését, a jövőbeni országhatárokon átnyúló HR kutatások megala­ pozását, illetve a határontúli magyar szerzők beilleszkedését az összmagyar HR szakiro­ dalomba.

336

6. fejezet

Tudás és innováció fejlesztése a HR-ben Bencsik Andrea

A rohanó élet, a gazdasági változások, a vállalatok állandó alkalmazkodási kényszere, és az ezek eredményeképpen életre hívott vívmányok (pl. az informatikai fejlesztések, a telekommunikációs robbanás, a technológia háttérrel támogatott új üzleti modellek és menedzsmentszemlélet) a hagyományos HR tevékenységek mellett további feladatokat rónak az emberi erőforrás területen tevékenykedő kollégákra és vezetőkre.

A vállalati gazdálkodásban a gyors változások belső kezelésében kulcsszerep jut a HR munkatársaknak és vezetőknek, hiszen az átlagemberek, az átlagos viselkedésű alkalmazottak a folyamatos változáshoz nehezen alkalmazkodnak. Ha nem veszik tudomásul a fejlődési, változási kényszert, netán a fejlesztések kerékkötőivé válnak, akkor a vállalat céljait veszélyeztethetik, így ezeket a problémákat még kialakulásuk előtt fel kell tárni és kezelni.

Emiatt a humán erőforrás menedzsment területén dolgozó munkatársakkal szemben új elvárások fogalmazódnak meg, pl. innovatívak legyenek, hogy kifejlesszék a szervezetben a változás iránti készségeket és képességeket, biztosítsák az innovációra való fogékonyság feltételeit, egy bizalomra épülő kultúrát, folyamatos fejlődésre képes kollegiális légkört teremtsenek.

A vállalati életben zajló változások okai – ugyanakkor annak eredményei is részben – az alábbi tényezők, melyek meghatározó jelentőségűek a cég sikere szempontjából.

–– Globalizáció – A globális piacok bővülése megkívánja, hogy a szervezetek fejlesszék tanulási és együttműködési képességüket annak érdekében, hogy képesek legyenek helytállni a kiszámíthatatlan politikai viszonyok, világkereskedelmi kérdések, ingadozó árfolyamok közepette.

–– Szellemi tőke – Azok a vállalatok lesznek a legsikeresebbek, amelyek a leghatékonyabb módon szerzik meg a legjobb szakembereket, és meg is tudják őket tartani. Itt a kihívást azt jelenti, hogy találjanak, a szervezetükbe beépítsenek, képezzenek, megfizessenek és megtartsanak tehetséges embereket.

–– Bevételnövelés – A bevételnövelés igénye különleges kihívásokat jelent: kreatív és innovatív alkalmazottakra van szükség, (lásd fenti feladatot) támogatni kell az információ szabad és kötetlen áramlását az egymást segítő tanulást az alkalmazottak körében, nagyobb figyelemmel kell követni az ügyfelek igényeit, és kifinomult érzékenységgel kell integrálni az eltérő szervezetek kultúráját.

379

–– Technológia – Az újfajta technikákat (videokonferencia, internet, intranet, vezetői információs rendszerek stb.) a munkafeltételek produktív eszközévé kell tenni. Lépést kell tartani a technika fejlődésével és meg kell tanulni, hogyan lehet kiaknázni a benne rejlő lehetőségeket az üzleti siker érdekében.

–– Változás – Legfontosabb versenykihívásnak a folyamatos változási kényszer tűnik.

A vállalatoknak képesnek kell lenni a gyors és folyamatos tanulásra, a szüntelen megújító tevékenységre, az új stratégiai célokra való zökkenőmentes átállásra.

Az új gondolkodásmódú humánerőforrás gazdálkodásnak figyelembe kell venni ezeket a körülményeket, és a munkaerő-portfóliót ezek figyelembevételével kell összeállítani.

A HR újfajta feladatköre tehát jelentős változtatásokat igényel a HR szakemberek gondolkodásmódjában és viselkedésében. Ennek sikere érdekében fontos, hogy a felső szintű menedzserek is támogassák a HR vezetőt és rajta keresztül az egész szervezetet.

A leginkább fontos kihívások, melyekre a felkészülés egyre sürgetőbbé válik a vállalati HR területén, a fejezet tanulmányaiban forgalmazódtak meg. További, kevésbé részletes, de a figyelem felkeltés célját szolgáló gondolataink a jövő sürgető tevékenységei és az arra vonatkozó felkészülés tekintetében az alábbiak.

Munkaerő-toborzás – -kiválasztás, új munkaerő-piaci kihívások A legkiválóbb, leginkább felkészült, nagy tudású és kreatív szakemberek megtalálása és megtartása érdekében (minél rövidebb idő alatt a lehető legtöbb lehetséges munkavállaló elérése és mozgósítása a cél) a munkaerő-kiválasztásban új, az eddigieknél hatékonyabb módszerek alkalmazása szükséges.

Az új technológiák a munkaerő-toborzásban, önéletrajzi adatbázisok, számítógép- illetve internetalapú személyiségtesztek, kompetenciaalapú kiválasztást segítő tesztrendszerek használata, különböző integrált vállalatirányítási rendszerek HR-moduljai, komplex toborzásmenedzsment rendszerek, web-alapú saját fejlesztésű szoftverek, adatbank építése, kezelése.

A kommunikáció szerepe, a személyiség értékelése A vállalat keretei között tevékenykedő, már gyakorlott munkatársak megtartásához kapcsolódó HR kihívásokra az egyik lehetséges válasz a kommunikáció lehet. Az online hálózatokon folytatott gyors és interaktív kommunikáció lehetőségeit mind a munkaadók, mind a munkavállalók hasznosan kihasználhatják. A vállalatok esetében pl. piackutatásra, a fogyasztóktól érkező ötletek begyűjtésére, kapcsolatteremtésre, -tartásra, PR-, marketing-tevékenységre a közösségi oldalak kiválóan alkalmasak (intranet, web2, tudástérkép, mind map, kompetencia leltár stb.). A kommunikáció mellett a másik szükséges irány az új típusú, személyre szabott motivációs és teljesítmény értékelési rendszerek kialakítása.

380

Fejlesztési irányok: hatékonyság és egyszerűség A HR ezen területén a kérdés a munkáltatók számára az, hogy képesek-e egy kellőképpen kidolgozott tehetségkutató és -gondozó stratégia alkalmazásával magukhoz vonzani, és még inkább megtartani a szakképzett, kiváló és tehetséges munkaerőt, mellyel elérhetik az előre megfogalmazott üzleti céljaikat. Ennek megfelelően elengedhetetlen munkatársaik, – és kiemelt figyelemmel – vezetőik továbbképzése, az élethosszig tartó tanulás lehetőségének megteremtése valamennyi munkavállaló számára, valamint a lehető legcsábítóbb munkalehetőség garantálása, személyre szabott, egyedi lehetőségek, karrierút kidolgo­ zása.

A fentieknek megfelelően, a folyamatos változásokkal összhangban kialakult egy újfajta, különleges értékrenddel és elvárásokkal bíró munkavállalói réteg, amelynek az igényei­ hez a vállalatoknak, a HR tevékenységeknek igazodniuk kell. Természetesen cserébe a munkáltató is pontos kritériumrendszert, magasabb szintű elvárásokat fogalmazhat meg velük szemben.

Ezen új típusú munkakörök kialakítása, a megfelelő munkatársak hosszú távú alkalmazása és megtartása a motivációs eszközkészlet átgondolását, a belső marketing eszközeinek felértékelését is szükségessé teszi.

A tudásmegosztás, a tudásmenedzsment rendszerek építése és működtetése kapcsán a vállalaton belüli kapcsolati tőke növelését célzó intézkedések előtérbe kerülnek. Ehhez pedig megfelelő körülményeket, feltételeket, kultúrát kell kialakítani.

Látható, hogy ezek az elvárások a korábbiakhoz képest a hagyományostól eltérő HR gondolkodást, viselkedést, felkészültséget igényelnek.

A további tanulmányok válogatott gondolatokat közvetítenek az új kihívásokról a vállalati HR és felsővezetők számára.

Az első tanulmányt Bencsik Andrea és Marosi Ildikó készítette a tudás intenzív szervezetek, a HR és a kultúra összefüggéseiről, majd ezt követi Csillag Sára írása etikai felvetéseivel az emberi erőforrás területén. Daruka Eszter tehetségmenedzsmentről készült kutatását Dudás Ferenc tanulmánya követi a közszolgálati reform lehetőségéről. Hegedűs Henrik a paradigmaváltás szükségességét veti fel kérdésként, míg Jarjabka Ákos a virtuális projekt teameket és a csapatok menedzselésének igényeit veti össze. A fejezetet Koltai Dénes tanulmánya zárja a HR területén érvényesülő képzési innovációs lehetőségek mérlegre tételével.

381

7. fejezet

Esettanulmányok Málovics Éva

Az esettanulmányokat mindannyian ismerjük és alkalmazzuk nemcsak a tudományos életben, hanem a mindennapi életünk során is. Amikor nap mint nap történnek velünk a dolgok, megpróbáljuk megérteni az eseményeket, elmeséljük azokat másoknak, akkor lényegében „esettanulmányokkal” foglalkozunk. A tudományok terén is végeznek úgy kutatásokat, hogy a vizsgált jelenséget a maga természetes szituációjában tanulmányozzák.

Az esettanulmány mint kutatási módszer nem egységes, sokféle céllal alkalmazzák a társadalomtudományokban, de fontos szerepet töltenek be a gyógyítással foglalkozó szakmákban és a pedagógiában, az oktatásban. Mit is értünk esettanulmány alatt? Az esettanulmány lényege a történés, jelenség, intézmény helyszínén történő kutatás, ezért ez a fogalom nagyon sokféle tartalmat takar, sokféle koncepció és gyakorlat jellemzi.

Az esettanulmány módszer napjainkra már elfoglalta helyét a tudományos kutatások elméletében és gyakorlatában, azonban még mindig sok kérdés merül fel alkalmazása során. Az első, hogy valóban tudományos kutatásnak tekinthető-e, vagy inkább a tanítást színesítő eszköz. Alkalmas-e általánosításra, vagy csak az eset mélyebb megértését szolgálja? Kvantitatív vagy kvalitatív módszer? Sokan azonosítják a kvalitatív módszereket az esettanulmánnyal, azonban ez sem egyértelmű, hiszen ennél a kutatásnál is van mérés, kategóriákat alakítunk ki, rendezünk, értékelünk, ennek nem feltétel a számszerűsítés.

Természetesen felmerül a tudományos kutatások egyik nagy kérdése, hogy a magyarázó, oksági összefüggéseket kereső megközelítést tekintjük-e tudományosnak, ahol nagy szerepe van a számszerűsítésnek és az igaz/hamis paradigma áll a középpontban, vagy az értelmező, a dolgoknak jelentést adó kutatás is tudományosnak tekinthető, habár itt kisebb szerepe van az információk számszerűsítésének.

A fent leírtakból következik, hogy az esettanulmányok különböző típusait különböztethetjük meg, lehet eszköz jellegű, belső lényegre koncentráló és kollektív. A kollektív, azaz több szervezetre kiterjedő esettanulmány tanulságai inkább általánosíthatók. Az esettanulmány eredménye szempontjából tekinthető értelmezőnek, amelynek célja az elméletalkotás, lehet felderítő, mely az empirikus kutatás minőségének javítását szolgálja és leíró jellegű, amely az eset reális, részletes leírását tartja fő feladatának.

461

Az esettanulmány elkészítésénél az első fontos feladat a kutatási paradigma kiválasztása, ezután következik a kutatási cél meghatározása, a kutatási terv elkészítése, ami azonban nem előíró jellegű, hiszen a téma kutatása a terepen történik, s ezért a téma, a dimenziók, változók konkretizálása folyamatos. Összegezve, az esettanulmány nem tekinthető hagyományos kutatási módszernek, a kutatás egy többtényezős és összetett folyamat, amelynek során több különböző módszer kombinálása is előfordulhat, és kutatási stratégiának is tekinthető, nemcsak a magyarázó kutatási stratégiák kiegészítő módszere.

462

19:58

Page 1

A kelet-európai országokban – beleértve hazánkat is – az előző rendszer keretein belül a mai modern HRM csak nyomokban volt fellelhető. Legtöbb esetben a szoros párt- és állami irányítás alatt a HRM területén a tudományos vezetés irányzatához tartozó közelítések voltak a jellemzők. A rendszerváltó kelet-európai országokban a menedzsment más területeivel együtt átalakult vagy átalakulóban van a HRM is. A jelzett átalakulás tényét jól bizonyítja a jelen kötet is.

A 2008 októberében kibontakozott világválság számos olyan menedzsment paradigmát kérdőjelezett meg vagy erősített tovább, amelyek hosszú ideig ún. „szent teheneknek” számítottak. A jelzett válság hatására elmúlt az olcsó hitel korszaka. A képzetlen és viszonylag könnyen helyettesíthető munkaerő ára még olcsóbb lett, viszont az igazi és versenyelőnyt jelentő tudás és annak megosztása a kiszámíthatatlanság miatt gyorsan változó környezetben az egyik legfontosabb szervezeti potenciállá vált, hiszen az alkalmazkodóképességet és a rugalmasságot növeli.

Dr. Poór József egyetemi tanár

Átalakuló emberi erőforrás menedzsment

2012.09.20.

CompLex

170x240_atalakulo_EEM_borito_vegleges.qxd

Dr. Poór József – Karoliny Mártonné Dr. Dr. Berde Csaba – Dr. Takács Sándor

Átalakuló emberi erőforrás menedzsment