Diagnostico

Proyecto de transformaci贸n organizacional Intorvolca

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INFORME FINAL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

A C specto

onfidencial

“Es importante resaltar que el presente Diagnostico Empresarial es un instrumento de uso exclusivo y único de la Presidencia del Grupo, pues contiene información, opiniones, análisis y comentarios que si no son asumidos y tomados con objetividad por quienes lean esta información puede ser interpretados de manera equivocada desvirtuándose del objetivo inicial de este proyecto.“

O

BJETIVO:

Realizar Diagnóstico Empresarial, con el fin de detectar posibles problemas que impidan el crecimiento, sobrevivencia o desarrollo; como también el destacar las buenas prácticas con el fin de hacerlas extensivas, a través de metodologías previstas para la evaluación de trabajo de campo. 

Detectar las causas principales de sus procesos internos y externos al igual que riesgos, oportunidades de negocio, esfuerzos, análisis de personal proactivo o negativo, midiendo las fortalezas de desarrollo empresarial.



Aplicar la metodología del Diagnóstico Empresarial, con el fin de conocer la situación actual del Grupo Empresarial; determinar su organización y detectar no solo los posibles problemas que impiden su crecimiento, sino también sus fuertes como; personal clave, imagen corporativa, clima laboral, procesos efectivos, operativos, administrativos, financieros y métodos de trabajo por País en cada una de sus oficinas, destacando sus fortalezas y Habilidades empresariales.

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E

MPRESA:

GRUPO EMPRESARIAL La Empresa tiene como actividad principal dentro de su portafolio de servicios importación, exportación, transito, asesoría y comercio internacional.

Lo componen:   

VOLCANES PRADA AGENTES ADUANALES VENEZUELA TRANSPORT INTORVOLCA

D

ESARROLLO DE LA ACTIVIDAD Y METODOLOGIA UTILIZADA

Se inicia el contacto a través de una Consultoría especializada en C.I., para la transformación organizacional, por lo cual se desarrolló la intervención en diferentes metodológicos especializados, con el fin de brindar resultados tangibles y duraderos que permitan el empalme con la siguiente etapa y culminar con éxito todas las dimensiones de la empresa la continuidad en el desarrollo de un proyecto empresarial.

El desarrollo de esta metodología se obtuvo en los siguientes pasos

CONOCIMIENTO Y DISEÑO DE INTERVENCION 1. Solicitud a Presidencia: El apoyo permanente y compromiso de la Presidencia del Grupo para iniciar y culminar la primera parte del proyecto (diagnostico empresarial).

Se obtuvo por parte de la Presidencia el interés permanente tanto en la programación, como en la gestión y la coordinación de las diferentes visitas por parte de las consultoras.

Igualmente fue punto central de motivación y emprendimiento a fin de que todos sus empleados y colaboradores se involucraran, en la participación activa, estando presto a cualquier solicitud.

2. Revisión de información: Se analizó la información general encontrada en página web, internet y la entregada por la Presidencia del Grupo.

3. Consulta de la empresa en listas de seguridad internacional, como lista Clinton.

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4. Se establece Análisis Integral: Desde Funcionamiento y Talento Humano

el

punto

de

vista

de

Direccionamiento,

5. Trabajo de campo; se enfocó al reconocimiento físico de las diferentes oficinas, comprensión inicial de funcionamiento y conocimiento del equipo del talento humano. a. Se estableció una programación de visitas con la asesoría de Presidencia, con el fin de visitar cada punto de la compañía. (ver anexo 1) b. Se diseñó una guía de trabajo para dar inicio en cada oficina: Guía Inicial de trabajo: (ver anexo 2). 

Presentación general de la actividad de recolección de información

“Señores y Señoras: Para nosotras es un placer estar acá, teniendo la oportunidad de conocer empresas que han venido siendo exitosas y poder contribuir a su mantenimiento y desarrollo empresarial, enfocado en las personas, por lo cual vamos a requerir de su tiempo para tener una aproximación sobre lo que hacen, las expectativas y comentarios generales”.



Identificación de la empresa y de la oficina



Fecha de inicio de actividades de la oficina



Quienes hacen parte del equipo



Foto del equipo de trabajo



Organización y datos generales de la oficina



Entrevista individual: Datos personales (incluye fecha de cumpleaños); Datos estudio; Datos experiencia; Datos empresa (incluye fecha de ingreso, tipo de contrato, descripción de la actividad que realiza, expectativas y comentarios) o



Diseño de intervención en la visita Tanto para nivel de staff como para nivel de personas claves y directivas, se diseñó una guía especial de trabajo flexible según condiciones y situaciones puntuales de dichas personas, donde se evaluó la parte cognitiva, comportamental, profesional y manejo de situaciones tanto en la toma de decisiones como manejo de personal; para lo cual se aprovecharon diversos espacios dentro de la oficina y fuera de ella.

Cierre de la visita, Con la pregunta “si estuviera en tus manos cambiar algo para la empresa, qué cambiarias?”

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C

OMPAÑIA

Gracias a la información en varias reuniones y en el acompañamiento por parte de la Presidencia durante el desarrollo del proyecto, y en el diligenciamiento parcial del formato de Análisis de Direccionamiento, entregamos la siguiente reseña.

Fundada:

El 6 de Octubre de 1994 – Volcanes Prada Agentes Aduanales C.

Reseña: 

Se crea inicialmente VOLCANES PRADA, por el instinto emprendedor del Fundador JAVIER ALI VOLCANES PRADA, quien vio la oportunidad de independizarse y emprender su propio negocio en algo que ya conocía, al haber estado inmerso en el sector desde una empresa familiar. Es así como en el año 1994, crea su propia Agencia Aduanal, con su propio estilo.



Posteriormente se crea VENEZUELA TRANSPORT, Transporte terrestre, como complemento de la Agencia Aduanal, para darle un servicio integral al cliente, en Venezuela.



Y finalmente, INTORVOLCA, en el año 2010, para consolidar aún más el servicio integral al cliente, pues permitiría manejar fuera de Venezuela mercancías de los clientes.

Composición: EMPRESA

QUE

VOLCANES PRADA

Agentes Aduanales

VENEZUELA TRANSPORT

Transporte de Carga Terrestre

FUNDADA

ACTIVIDAD

SERVICIOS QUE PRESTA

3 de enero de 1994 (son creadas las sucursales de puerto cabello, Maracaibo, puerto de la cruz y san Antonio).

22 de septiembre de 2006

Atender las mercancías que vienen de importaciones, exportaciones y tránsito en la República de Venezuela.

Presta servicios de comercio exterior en lo concerniente a:  Agenciamiento Aduanal  Consultoría

Dedicada al transporte nacional en Venezuela, específicamente , con los contenedores

Soluciones específicas en procesos logísticos de trasporte con el objetivo de planear, optimizar y organizar los movimientos físicos de diferentes operaciones en cualquier punto de Venezuela.

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PAIS Y CIUDADES DONDE OPERA Venezuela:  Puerto Cabello  Guaira  Maracaibo  San Antonio

Venezuela:  Puerto Cabello

EMPRESA

INTORVOLC A

QUE

FUNDADA

Apoyo logístico en la operación de comercio internaciona l Intorvolca internationa l Intorvolca Logistic

8 de abril de 2011 (Venezuela) *

1 de Abril de 2012 (BogotáColombia) 27 de febrero de 2007 (CúcutaColombia)

ACTIVIDAD y/o clientes de Volcanes Prada, para prestar el servicio completo.

Operadora logística que les da la posibilidad a los clientes a que se les manejen las cargas o mercancías desde cualquier parte del mundo para ser ingresada al territorio venezolano o al resto del mundo

SERVICIOS QUE PRESTA

Apoyo logístico: 





Trasporte terrestre nacional e internacional Agencia de Carga internacional y operador de trasporte multimodal (OTM) Almacenamiento y distribución de mercancías

18 de junio de 2012 (MéxicoD.F.)



PAIS Y CIUDADES DONDE OPERA

Venezuela:  Valencia  San Antonio  Miami (a revisión) Colombia:  Bogotá  Cúcuta

México: 

México D.F.

Estados Unidos:  Miami

Junio del 2011 (MiamiEEUU) NOTA: En el año 2011, se hace cambio de nombre de INTORVOLCA LOGIST A INTORVOLCA INTERNATIONAL PARA VENEZUELA.

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I

NFORMACION INICIAL ENTREGADA:

En reunión con presidencia se recibe información de trabajos anteriormente realizados sin continuidad alguna de Volcanes Prada Agentes Aduanales y para Venezuela Transport e Intorvolca fueron apreciaciones del presidente; con estos insumos se hace el siguiente esquema: VOLCANES PRADA-Agentes Aduanales CA Información al vacío de dos trabajos: 1.

VENEZUELA TRANSPORT

INTORVOLCA

La información inicial que se da, es por parte del Presidente de la empresa, la cual es básica y general sobre todos los aspectos de ubicación en las oficinas y de su interacción con las demás.

La información inicial que se da, es por parte del Presidente de la empresa, la cual es básica y general sobre todos los aspectos de ubicación en las oficinas y de su interacción con las demás.

Se da algunos detalles sobre el manejo que se tiene en la actualidad, sobre las personas claves de la organización como es el Gerente Financiero, los Gerentes de las oficinas y el vicepresidente.

Se da algunos detalles sobre el manejo que se tiene en la actualidad, sobre las personas claves de la organización como es el Gerente Financiero, los Gerentes de las oficinas y el vicepresidente.

Trabajo: Proyecto organización y métodos, etapa uno (2004)

Se encuentra un trabajo estructurado, bajo lineamientos básicos administrativos, que dejan ver algunos puntos clave de diagnóstico empresarial. Enuncian aspectos como visión, misión, y objetivos de manera que es fuente importante de información. Realizan una aproximación al organigrama. Realizan un análisis de la situación actual, donde mencionan fortalezas.

Consideraciones de la consultoría especializada *No se sabe cómo logran realizar la conclusión estratégica sobre visión, misión, valores y objetivos, es importante determinar si fue un trabajo conjunto para lograr estas definiciones y si son compartidas con la presidencia y los diferentes niveles de la organización. *Se evidenciaron fortalezas, debilidades y recomendaciones que lamentablemente no se llevaron a cabo en el transcurrir del ejercicio, lo que genera una pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero.

2.

Trabajo: Manual de organización (2010).

Encontramos que es un trabajo de descripción narrativa de las funciones que en su momento realizaban las personas en sus diferentes cargos, denominado Funciones de las Unidades Organizativas, descripción de puesto; Se menciona en el informe sobre la relación de VOLCANES PRADA con INTORVOLCA y VENEZUELA TRANSPORT como filiales; Es importante resaltar que en este punto no se concreta una figura legal.

Se realiza un bosquejo sobre un organigrama basado en descripción de puesto.

Consideraciones de la consultoría especializada *Es un trabajo que realiza una aproximación y un avance de recolección de información, no tiene un análisis de mejora frente a la estrategia de la empresa. *Por parte de la Gerencia y de quien corresponda, no se hace seguimiento a este trabajo; considerando que es una pérdida tanto en tiempo como en dinero.

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M V O ISION,

ISION

BJETIVOS

En un esfuerzo por realizar la plataforma estratégica se observan evoluciones de los conceptos de Misión, Visión y Objetivos, los cuales se encuentran plasmados en la página Web actual; sin embargo es necesario revisarla a la luz de un trabajo integrado con los integrantes de las empresas a fin de lograr uno de los pasos de la llamada ALINEACION ESTRATEGICA. En la página Web se encuentra: “Es una empresa constituida por tres sucursales (INTORVOLCA LOGISTIC LLC, en MIAMI USA, INTORVOLCA LOGISTIC C.A., en Venezuela e INTORVOLCA LOGISTIC Ltda. En Colombia e INTORVOLCA LOGISTICS DE MEXICO SA DE CV en el DF-México…”

Consideración de la consultoría: Se nombra “empresa constituida por tres sucursales” como sugerencia en el futuro la introducción deberá ir guiado hacia Grupo empresarial y no decir sucursales sino sedes. Igualmente hacer la aclaración de las diferentes razones sociales. “…actualmente es una organización capaz de ofrecer excelentes servicios de importación, exportación, transito, asesoría y comercio exterior….-“ Consideración de la consultoría: eliminar el “actualmente” y redactar con fuerza en ES. Es importante que lo que se ofrece debe estar respaldado dentro de la compañía por eso, al decir que ofrece un excelente servicio.., hay que trabajar en todos los procesos de calidad que garanticen que esa promesa sea real. “…Cuenta con un eficiente grupo de profesionales con amplia experiencia en el mercado, de esta manera se conjuga un servicio eficiente y personalizado, el cual ha generado una estrecha relación con cada uno de nuestros clientes, logrando así diseñar las estrategias adecuadas de acuerdo a sus necesidades, superando constantemente costos y tiempos de entrega de sus embarques…”.

Consideraciones de la consultoría: Se hacen varias promesas de servicio que deben ser cumplidas o de lo contrario sería a futuro un riesgo alto de pérdida de credibilidad. Es importante generar planes de desarrollo que garantice un grupo de profesionales eficiente y con amplia experiencia; como también generar las políticas necesarias de manejo de cliente para el “servicio eficiente y personalizado”, por lo cual hay que formar al personal en este aspecto, con el fin de que lean al cliente en un alto grado de profundidad para poder diseñar el servicio que requiera “a su medida” siendo atractivos por los tiempos de entrega y los costos adecuados.

“Misión: Proveer a través de un excelente asesoramiento soluciones efectivas en materia aduanal y trafico internación a todos sus clientes en Venezuela y el mundo entero, con la finalidad de hacer de sus empresas, organizaciones exitosas garantizando así una administración tributaria eficaz”.

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“Visión: Ser los mejores en brindar los servicios de soporte logístico en la cadena del comercio exterior, satisfaciendo las necesidades de los clientes y logrando el bienestar de nuestros colaboradores, desarrollando un ambiente en la cual puedan innovar y sobresalir”.

“Objetivos; Ofrecer mayores y mejores servicios a nuestros clientes, comprometidos a ser reconocidos como un factor de bienestar económico, intelectual y social en cada comunidad, región y país donde operemos. Fortalecer el proceso aduanal con la finalidad de agilizar los trámites de comercio nacional e internacional. Mantener e impulsar un desarrollo continuo orientado a la aplicación, en forma correcta y oportuna de legislación tributaria”.

Consideraciones de la consultoría: son tres conceptos los que se observan, sin embargo se encuentran en lenguaje de objetivos. La información es interesante pero debe existir la definición de los términos que en adelante se deben manejar…por ejemplo “comercio exterior” o “comercio internacional”….buscando unificación. Es conveniente validar estos conceptos con jornadas de Alineación Estratégica con el fin de que se identifiquen todos y cada uno de los integrantes de las empresas.

V M I ENTAS,

ARKETING E

MAGEN CORPORATIVA

En estos conceptos las empresas han venido manejando acciones aisladas que en algunos momentos han salido exitosas, debido a la experiencia y experticia del Presidente de la compañía, como también de personas que soportan la labor en cargos medios como la persona encargada de operaciones en Valencia-Venezuela quien realiza acercamientos claros de esquemas de costos y pensamiento integral del servicio a ofrecer.

Sin embargo, es claro que para todo el grupo a nivel de las tres (3) empresas no se presenta un responsable directo de estos conceptos, como también el desarrollo de los mismos.

Se encuentran los siguientes aspectos:  Logos: Se encontraron múltiples logos en un afán de identificar las empresas, con énfasis en INTORVOLCA, donde se encuentran más de tres.  Identificación de las empresas: Todas tienen alguna identificación, menos la de BogotáColombia. Pero esta identificación no guarda una misma línea.  Se ve el intento y el interés de las personas de unificar las empresas, según indicación de la presidencia se hace “página WEB”, que agrupa las tres empresas en una y que genera información general de cada una de las oficinas; sin embargo, este intento debe ir guiado por una “alineación estratégica” que unifique e integre el servicio que quiere ser presentado ante el público en general.

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 Es necesario realizar un estudio y generar plan de trabajo frente a la generación de imagen corporativa unificada, lo que guiará de manera permanente la parte comercial.  Existen a nivel local, por países y/o por oficinas, acciones aisladas de manejo de imagen corporativa, encontrando inconsistencias en: 

Manejo de imagen corporativa a nivel de planta física, donde se encuentran diversos estilos de logo, nombres de cada una de las empresas y espacios manejado aleatoriamente.



A nivel de uniformes, en algunos sitios existen la uniformidad y en otros carecen completamente de identificación; igualmente el uso del carné no está unificado ni es exigido a menos que sean los cargos que involucren las entradas a puerto.



Tarjetas de presentación existen para algunos cargos, no se tiene unificada la imagen y contienen en algunos casos enmendaduras, lo que deteriora la imagen de la empresa.



Portafolio de servicios, se encuentra atomizado por oficinas y no está integrado a la estrategia empresarial, lo que hace que no se lea claramente la intención de brindar un “servicio integral” a nuestros clientes y/o futuros clientes.



Presentaciones empresariales, no existen



Personas encargadas de generar directorio de posibles clientes, seguimiento y captación no se encuentra definidas, llamados Ejecutivos de Cuenta.



Responsabilidad comercial centrada en el Presidente de la compañía, aunque se ha hecho intentos en la ciudad de México D.F.; para lo cual se deberá entregar parámetros de funcionamiento, límites y gestión para captar clientes.



No se encuentra estipulada la FUNCION COMERCIAL en los Gerentes; estos se mueven solo por comisión inicial de cliente por el manejo que se tiene al respecto, ocasionando pérdida de dinero, pues el deber ser, es que sea parte de sus funciones y no como beneficios extralegales.



No se tiene estructura comercial en la búsqueda de nuevos clientes



No hay un programa de fidelización ni de fortalecimiento a los clientes existentes



No existe un departamento comercial ni un represente como ejecutivo de cuenta para los clientes VIP.



No se tiene definido el portafolio de servicios del Grupo para ofrecerlo y hacer un programa de mercadeo.

Desarrollar estrategias que permitan la continuidad del posicionamiento del Colombia y la posibilidad de llegar de manera efectiva a nuevos clientes y mercados.

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Poca participación en actividades y eventos gremiales Situación preocupante tanto a nivel Comercial como Financiero, es la DEPENDENCIA DE UN SOLO CLIENTE.; punto a ser trabajado de manera inmediata.

Se debe revisar las perspectivas del sector, buscando la oportunidad real, revisando el servicio que se ofrece, quien es nuestro cliente, cual es el mercado potencial, cual es nuestra competencia, cual es nuestro diferencial, a nivel de marketing realizar un análisis, establecer políticas, estrategia de comunicación, publicidad y promoción, plan de acción de marketing, estrategia de ventas, los responsables, plan de ventas y las proyecciones de ventas.

E

STRUCTURA HALLADA

Marco Estratégico: ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Se encuentra un interés real desde la presidencia de crecimiento y fortalecimiento de la empresa, como también el buscar su funcionamiento a todo nivel, generando mayor autonomía, en éste reconocimiento y en la intervención realizada por esta consultoría, podemos detectar que la estrategia empresarial está enfocada CRECIMIENTO Y FORTALECIMIENTO de la empresa UNIFICADA, con el fin de prestar el SERVICIO INTEGRAL desde el inicio del proceso de comercio internacional hasta su culminación ; Sin embargo, es evidente que la estrategia empresarial no ha

bajado de presidencia a los niveles altos, medios y bajos esto quizá por la falta del despliegue estratégico y la claridad de la estrategia empresarial.

MISION, VISION y OBJETIVOS: Aunque se denota que existe la preocupación sobre tener estos conceptos; se encuentran publicados en la página web y han sido revisados por la presidencia, no se encuentran

debidamente trabajados bajo el esquema de alineación estratégica, no están unificados, ni difundidos dentro de la empresa lo que se hace evidente cuando se les pregunta a las diferentes personas dentro de la organización y su respuesta es evasiva ante estos conceptos o nula en muchos casos. Surge la pregunta, si esta responde a la Estrategia Empresarial.

Gobierno Corporativo: Hay una preocupación sobre la conformación del gobierno corporativo; es necesario se ajuste al lineamiento que se va a dar, si se constituirá como grupo y la revisión de unas empresas de las cuales no se tenían hasta el momento del envío de la composición accionaria.

Composición accionaria:

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Por parte de la Presidencia se hace entrega de cuadro resumen de la composición accionaria del grupo como lo denominan “Volcanes Prada”, con unas notas pie de página, (ver anexo 3)

EMPRESAS

Capital Social

Accionistas

Nº acciones

Porcentaje Capital c/u en la de Acc. en de empresa las empresa

Consideraciones de la consultoria

Bs. 450.000,00

Volcanes Prada; Ag.Ad. C.A.

Intorvolca International C.A.

Venezuela Transport C.A.

Javier Alí Volcanes P.

450.000

75%

Javier Eduardo Volcanes U.

150.000

25%

Javier Alí Volcanes Prada

38.000

95%

Bs. 380.000,00

Javier Eduardo Volcanes U.

2.000

5%

Bs. 20.000,00

17.000

100%

Bs. 170.000,00

Bs. 600.000,00

Bs. 400.000,00

Bs. 170.000,00 Javier Alí Volcanes Prada

Voluzca Inversiones Bs, 200.000,00 Javier Alí Volcanes Prada C.A.

20.000

100%

Javier Alí Volcanes Prada

34.000

85%

Javier Eduardo Volcanes U.

2.000

5%

2.000

5%

2.000

5%

Volpra RR Transp.

Según anotación de pie de página como Bs. 150.000,00 se puede observar en el anexo 3, se Doc. Aut. menciona que el Prop. 100 % 100% ya se encuentra acc. en cabeza de Javier Alí Volcanes P.

Bs. 40.000,00 Hnos. Rodríguez

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Falta la información de Intorvolca Logistic, Colombia, México y EEUU

Esta empresa se conoció hasta el momento del levantamiento de información de Bs. 200.000,00 campo; igualmente se debe hacer la precisión si entrarán dentro del "grupo".

Esta empresa se conoció hasta el momento del Bs. 34.000,00 levantamiento de información de campo; igualmente se debe hacer la precisión si entrarán Bs. 2.000.oo dentro del "grupo".

Igualmente llama la atención quienes Bs. 2000,oo integran la composición accionaria; pues aparecen dos hermanos Rodríguez lo cual es de aclarar si se trata de alguien que pertenece al grupo o son otras personas.

Bs. 2.000.,oo

Organigrama: Se encuentran organigramas a nivel de cargos, ahí aproximaciones a esquemas de operación,

Estos organigramas no obedecen a un esquema general de empresa, no se encuentran unificados, ni socializados al interior de la empresa. No se cuenta con una estructura organizativa que responda a la estrategia empresarial.

El personal de acuerdo a la entrevistas sabe lo que tiene que hacer en un 70% pero no saben hacia dónde va la empresa como organización.

Responsabilidad de cada integrante Se evidencia durante la revisión y levantamiento de información, que aunque existen intentos de organigramas y por ende de determinar sus líneas conectoras con las responsabilidades y funciones que se deben determinar; como también la existencia de funciones que fueron generadas a nivel del País de Venezuela para efectos de contratación; No existe claridad en las responsabilidades y

acciones de las personas, sobretodo en el nivel gerencial, generando con ello pérdida de tiempo, desgaste administrativo y demora en la acción.

Nivel de empoderamiento En los últimos meses, por interés de la Presidencia , se ha venido adelantando acciones tendientes a generar responsabilidades directas para lograr un acercamiento al empoderamiento de las personas claves de la organización, lo que se evidencia en la creación de cargos como: Adjunto de presidencia, Vicepresidente, Gerente Administrativo y Financiero, Directores de oficinas, Gerentes de oficinas, personales encargados y la contratación de consultorías; sin embargo cabe anotar que

el proceso para que se dé el empoderamiento dentro de las personas, va más allá de dar indicaciones y nombramientos; pues debe existir además vínculos de confianza, comunicación, procesos y procedimientos claros, indicadores de gestión, generación de límites y campos de acción, toma de decisiones, control y seguimiento a la gestión, retroalimentación, y estímulos a la labor.

Estilo de dirección Dentro del análisis realizado, se destaca el estilo de dirección entendido Cómo la persona directiva se relaciona con sus mandos medios para conducir la organización, en ese orden de ideas y comparándolo con lo encontrado durante las diferentes visitas, podemos ver rasgos en la Presidencia del Estilo de Dirección AUTOCRATICO; en el cual, se reserva las funciones de: Definición de los objetivos y metas y/o problemas, evidenciado esto en todas las vistas de las diferentes oficinas a nivel internacional, encontrándose siempre un problema de cualquier índole sea financiero, administrativo, personal u/o operativo, selección de las alternativas posibles de acción, no por sus encargados si no a la espera directa del Presidente evaluación de las diferentes alternativas, decisión de cuál de las alternativas se llevará a cabo, generar indicaciones a sus subordinados (donde define la tarea y la función para ese caso en particular), control sobre la acción (compara lo real con lo presupuestado); lo que significaque normalmente en este estilo de

dirección se selecciona personal no muy profesional, con el fin de que se hagan las cosas tal y

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como él las define, lo que pone en riesgo el crecimiento y desarrollo de la empresa y genera una centralización que en ocasiones puede llegar a ser nociva en torno a él. Igualmente este estilo de dirección llega a ser efectivo mientras la persona esté presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento ni en todas las instancias de la organización, generando con ello dependencia en las tomas de decisión.

A nivel de los Gerentes, podemos ver rasgos del Estilo Laissez faire, donde el jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales en ocasiones realizan su trabajo libremente, este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. Un claro ejemplo de esta percepción es el trabajo de campo en las diferentes reuniones con directivos, jefes en cargados o líderes que se encontrara especificado en la tercera etapa del diagnóstico de problemas puntuales y riesgos Valores Dentro de la definición de los valores de la empresa, no se encuentran explícitos ni enunciados, sin embargo se evidencias dentro de las personas y el ambiente vivido, se pueden destacar a niveles parcialmente y en algunas oficinas los siguientes: Compromiso y Trabajo en equipo Relaciones industriales Tomando en cuenta que las relaciones industriales son un conjunto de normas, procedimiento y recomendaciones que se desarrollan con el objeto de alcanzar eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa, dentro de la GRUPO claramente no existe un vínculo que una todos los componentes y funciones de las relaciones industriales, como son el reclutamiento de personal, selección de personal, salud ocupacional, capacitación, evaluación de personal, administración de remuneraciones, comunicaciones internas, movimientos internos del personal, negociaciones, control de personal, Cultura empresarial En una organización es necesario que se identifique claramente la CULTURA EMPRESARIAL o también llamada CULTURA ORGANIZACIONAL, la cual debe expresar los valores centrales que comparten la gran mayoría de los miembros de la organización.

Cuando se habla de cultura organizacional se habla de CULTURA DOMINANTE, teniendo en cuenta lo anterior se puede afirmar que para el grupo empresarial, no se encontró claramente una identificación sobre valores que se compartan; si es cierto, como se comentó en el anterior ítem de valores no se encuentran explícitos ni enunciados, se puede decir que existen rasgos de los valores de compromiso y trabajo en equipo, pero a nivel focalizado y no generalizado; por lo cual se encuentra una deficiencia de Cultura claramente identificable.

Lo que se detecta en este levantamiento de información es que dentro del grupo se encontraron SUBCULTURAS, que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten algunos de miembros. Encontrando Subculturas según oficinas y /o países, como la subcultura donde predomina el temor, miedo, otras en donde esta las dudas en ejecución y en dar sus propias opiniones, falta de sentido de pertenencia, subculturas de necesidad económica personal, de dobles

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intereses y no de crecimiento profesional. Igualmente se detectó el comportamiento de idoneidad de algunos de los miembros en donde las personas toman su estadía dentro de la empresa como una situación temporal para tener experiencia y luego buscar en otras empresas mejores condiciones.

Al no tener una CULTURA DOMINANTE y prevalecer SUBCULTURAS, la empresa perderá el valor del hilo conductor a lograr de manera conjunta los objetivos corporativos y determinar un marco de referencia de conducta.

Capacidad Académica Este punto es supremamente importante dentro del desarrollo de las organizaciones; la capacidad académica en este informe obedece no sólo y exclusivo al “nivel” educativo; sino a la capacidad cognitiva, conocimientos que pueden haberse dado por su formación académica o por su experiencia en el medio, que desde todo punto de vista es homologable.

Realizando esta aclaración, referente al concepto que se tomó en la revisión de la información, se resalta que la CAPACIDAD ACADEMICA del grupo en general se encuentra en un NIVEL MEDIOBAJO, correlacionándose con lo mencionado anteriormente en lo referente al estilo de dirección, las subculturas y la falta de conocimiento integrado de la empresa.

En una aproximación por identificar los perfiles requeridos de la empresa, se puede mencionar que las personas carecen en su mayoría de evaluaciones que permitan identificar su desempeño profesional y apoyarlos en su desarrollo y formación; igualmente existen personas que podrían estar ocupando cargos de mayor responsabilidad al tener conocimientos, experiencia y actitud, pero no son tomadas en cuenta ni evaluadas por no existir un departamento de recursos humanos que lo realice junto con la presidencia.

Han existido casos dentro de la empresa, en los cuales se han realizado ascensos y/o ubicaciones en diferentes cargos de responsabilidad, sin tener una evaluación previa y ajustada al perfil, lo que ha ocasionado una perdida invaluable de tiempo, esfuerzo y dinero, generando situaciones riesgosas de toma de decisiones inadecuadas y desarrollo del cargo.

Una clasificación inicial de los niveles en la empresa, se podrían determinar de la siguiente manera: 

Nivel Gerencial:

Nivel Bajo

Carencias habilidades gerenciales



Nivel Directivo:

Nivel Bajo

Carencias planeación y seguimiento



Nivel Coordinador:

Nivel Medio

Carencias en pensamiento integral



Nivel Asistente:

Nivel Medio-bajo

Carencias de información



Nivel Operativo;

Nivel Medio-bajo

Carencias de información

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S D ISTEMAS DE

IRECCION

Se encontró que existen acciones aisladas, tendientes a dar respuesta a los componentes que se enumeran a continuación: 

Selección: En la actualidad se realizan los procesos de selección de manera desarticulada tanto con la estrategia empresarial, quizá por desconocimiento; como con políticas generales; es así como el proceso se reduce a cumplir con los siguientes pasos: -Necesidad: La cual se determina a raíz de situaciones de observación sin sustento de impacto en la empresa. No existe formato de requisición de personal, obviamente carece de sustento de la solicitud. No existen perfiles; se encuentran en algunas oficinas: caso Venezuela, descripción de funciones.

-Reclutamiento de hojas de vida: Se realiza a través de internet en algunos casos o por referencia de alguna persona “conocida” de los mandos gerenciales o líderes.

No contar con el apoyo de baterías de pruebas psicotécnicas para procesos de selección y evaluación de desempeño -Evaluación Hoja de vida: No existe formalmente. momento que se convoca a entrevista única

Se hace una revisión general en el

-Entrevista Técnica: No existe formalmente. Se hace en el momento que se convoca a entrevista única -Entrevista Psicológica: No existe.

-Estudio de seguridad: Cuando se requiera por nivel de responsabilidad. No existe -Evaluación final y elección del candidato., Se realiza según la revisión del Presidente y/o vicepresidente y/o Adjunto, en el caso de Venezuela y Colombia. En el caso de México se realiza a través de la Gerente de la oficina. 

Entrenamiento – Capacitación – Formación

Existen acciones aisladas dentro de algunas de las oficinas en donde las personas de la organización asisten a cursos de actualización o reciben algún tipo de apoyo para su formación; sin embargo esta situación es aislada, poco frecuente y en algunas oficinas es nula.

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No hay parámetros de formación, por ausencia nuevamente de los perfiles y estos a su vez por la ausencia de la estrategia formal empresarial, es así como planes de entrenamiento, capacitación y formación no están vigentes dentro del Grupo empresarial.

Hacen énfasis en los cursos especializados en actualización de valoración, operaciones, logística y tema de agenciamiento aduanal. 

Inducción – Re-inducción Actualmente las personas que ingresan a la empresa no tienen ningún proceso de Inducción Empresarial ni entrega de su cargo mediante el jefe inmediato y la persona a cargo de dicho cargo que corresponda.

No existe un área de Recursos Humanos o una persona explícitamente encargada para las funciones propias de un área como la mencionan. Estas funciones están siendo desempeñadas por los mismos jefes inmediatos



Salud ocupacional (seguridad industrial, medicina laboral).

Tomando en cuenta que Salud ocupacional se define como una disciplina que busca el bienestar físico, mental y social de los empleados en sus diferentes sitos de trabajo.

En las diferentes visitas se encontró que no existe un plan elaborado para la compañía, se encuentran acciones referentes al tema de manera aislada y cumpliendo con lo básico reglamentado por la ley sin tener una continuidad ni la exigencia necesaria para cumplir con el objetivo y el tema de ley.

Es así, como en algunos sitios se encontraron implementos de seguridad industrial como chalecos reflectivos en mal estado, cascos, linternas, entre otros; que si bien estaban no cumplían con los requisitos para proveer la seguridad al empleado. Igualmente la carencia de botiquines y rutas de evacuación, como claros ejemplos de incumplimiento. 

Seguimiento

A nivel grupo este punto esta descubierto desde la dimensión de la planeación, se realiza de manera aislada frente a la dimensión del día a día y no representa una exigencia en ninguna de las oficinas.

El seguimiento se realiza telefónicamente y por múltiples mails que pierden su objetivo al ser dirigidos de manera indiscriminada a todos los niveles de la compañía, generando un “MAIL-MANIA INTORVOLCA”, que está lejos de cualquier tipo eficiente de comunicación y mucho menos de seguimiento.

Se han realizado intentos sobre seguimientos a nivel gerencial por medio de un cuadro de “pendientes”, en el país de Venezuela, donde todos los viernes deben entregar “informe” sobre estos puntos y sus avances; al revisarlo se puede observar que realmente no se tiene avance significativo, carece de ejecución real, la toma de decisión debe esperar a la Presidencia de la compañía; igualmente, se denota que no está siendo interiorizado, pues a la primera

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“imposibilidad” de reunirse con el Presidente, se deja a un lado por parte de los Gerentes y no tienen continuidad.

Remuneración – Imperativos – Beneficios La remuneración a nivel de Grupo empresarial, se encuentra por debajo del mercado laboral en todos los países visitados, lo que significa que en su generalidad las personas tienen expectativa de mejora.

Existen algunos beneficios o imperativos, pero estos no llegan a todos los empleados, ya que son manejados con preferencias o negociaciones personales, que hacen que se vea una “discriminación” en este tema y no un reconocimiento por labor, experiencia y nivel profesional, bajo un estudio de escala salarial para cada País.

Hay situaciones puntuales, en las que esta situación genera descontento Políticas Hay aproximaciones sobre algunas indicaciones que ha venido haciendo la Presidencia, el Gerente Administrativo y algunos jefes o personas coordinadora; sin embargo no existen políticas generales en ninguna área, se encuentran indicaciones por mail, difíciles de recordar y por ende de darle seguimiento.

Entorno Esta variable aunque se ha tomado en cuenta y de ahí han surgido varias decisiones desde presidencia, existe una seria dificultad en profundizar más sobre el tema, antes de decidir sobre el futuro de las empresas.

Personas Claves iniciales



Javier volcanes Presidente



Javier Edo. Volcanes Vicepresidente (encargado de la oficina de Valencia-Intorvolca logistic); (encargado de la oficina de Maracaibo-Volcanes Prada); (encargado de la oficina de Puerto Cabello)



José Francisco Rodríguez Adjunto de Presidencia Gerente Administrativo y Financiero Encargado de Valencia y Puerto Cabello



Ana Ibis Gerente Oficina México



José Manuel Rodríguez

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Encargado Oficina Miami (EEUU) 

Pedro Guardado Contador EEUU



Rubén Colmenares Gerente oficina Bogotá-Colombia



Judith Hernández Asistente encargada oficina Cúcuta-Colombia



Luis Carlos Fuentes Revisor Fiscal oficina Cúcuta, Bogotá – Colombia



Yorley Jaimes (Diana Contadora oficinas Cúcuta y Bogotá-Colombia



Luis Edhgardo Jiménez Gerente oficina de San Antonio



Humberto Arrayana Gerente oficina de la Guaira



Idelfonso Volcanes Director oficina de Puerto Cabello



Angie Ramírez Asistente de presidencia



Amadalys Conde Morales Asistente de presidenci

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Yetsydelia del Carmen Aular Chirinos Contadora de oficina Puerto Cabello



Marylin de Caibes Abogada

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D

IAGNOSTICO DE

P

AISES POR OFICINA

Para el desarrollo de esta información se determinó un análisis situacional de la forma como se maneja la información entre países y sucursales de cada oficina a nivel general con la información y el manejo que se tiene por cada una. En este campo enfocamos la estructura organizativa definida a la actualidad dado que no están los cargos y las funciones de cada miembro de la sucursal y/o oficina Internacional y Nacional.

Es de aclarar las siguientes descripciones se complementan con la presentación en PP, la cual hace parte del presente informe.

Igualmente se hizo entrevista con TODOS los empleados, las cuales quedan como sustento de la información y podrá servir en el desarrollo de los planes futuros de desarrollo.

COLOMBIA-BOGOTÁ Visita; Fecha; Atendidas por;

Intorvolca Logistic 4, 6 y 13 de Febrero de 2013.

Rubén Colmenares Jenny Ramírez

Desarrollo de la vista; La vista se hace fraccionada en tres momentos, debido a la agenda de trabajo. En un primer momento se habla con la señora Jenny Ramírez quien nos hace un bosquejo general del funcionamiento la oficina en Bogotá y concreta con el Gerente Encargado de la Oficina la segunda reunión, debido a la imposibilidad de su acompañamiento.

La oficina tiene como empleados directos a (2) personas Rubén Colmenares como Gerente Bogotá y Jenny Paola Ramírez como Asistente Oficina Bogotá. Personal indirecto (1) a tiempo parcial por out-sourcing para el área de aseo y mantenimiento de oficina.

Se tienen dos tipos diferentes de contratos firmados, en el momento de pedirlos no se encontraba el del Gerente de la oficina; igualmente no se tiene una carpeta de hoja de vida empresarial con la documentación legal, por lo cual, se hace una intervención básica orientándolos a tener el archivo recuperado, unificado y actualizado, donde se tenga fácil acceso a la misma.

Se encuentran inconsistencias como;

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 el valor con que se realiza las cotizaciones al sistema de seguridad social son diferentes entre lo real asignado en el contrato laboral y lo pagado cotizado a nombre de la empresa.  Dificultades en afiliar a la caja de compensación familiar al gerente encargado de la oficina de Bogotá  En el cuerpo del contrato del Gerente de la oficina de Bogotá, se encuentran porcentajes a revisar.  No se encuentran formalizados ni legalizados los valores percibidos por el empleado, diferentes a salarios; lo que se hizo evidente al realizar por parte de esta consultoría una revisión debido a que la información no se dio claramente al inicio y por indicios encontrados, se dio a la tarea de revisar los manejos no legalizados por la empresa, detectando que existen valores o porcentajes pactados que no se encuentran estipulados en ningún documento que soporte la cuenta de cobro, no teniendo claro el concepto de cobro; y solo al hacer esta revisión fuimos enteradas; ejemplo de ello “los porcentajes que ganan las cabezas líderes y familiares”.  No se tienen formalizados los beneficios extralegales que gozan los empleados, ejemplo: automóvil Bogotá, auxilios celulares, entre otros.  No existe un ente dentro de la empresa que haga seguimiento a los contratos, a la documentación y a los otro si, que puedan surgir.  En el contrato con el Gerente de la oficina Bogotá, el nombre del empleador es JAVIER ELI VOLCANES PRADA, sin involucrar a ninguna de las tres empresas; en el contrato de La Asistente, el nombre del empleador es INTORVOLCA  No existe la figura de Asesor Laboral especializado, con lo que se cuenta es con la revisión por parte del Revisor Fiscal que se encuentra en Cúcuta, quien no cuenta con el conocimiento adecuado y lo hace por intuición bajo modelos de página web; creando un riesgo laboral creciente.

La selección del personal, se hace de manera empírica y por recomendación personal, sin levantamiento de perfiles de cargo, ni evaluación técnica ni psicológica; este el caso de la Asistente de la Oficina, quien llego por intermedio de la recomendación de un allegado de la empresa, sus estudios son en estética y técnico de administración de empresas. Igualmente el Cargo de Gerente de Oficina es asumido por conexión familiar cumpliendo parcialmente las necesidades del cargo a nivel operativo con necesidad prioritaria de desarrollar en él habilidades gerenciales.

No existe inducción formalizada para ninguno de los cargos, ni general para la empresa ni para el grupo, inexistencia del Manual de Inducción; La asistente fue orientada por el personal de Cúcuta vía mail y telefónicamente; en el caso del Gerente de la oficina, asistió a las oficinas principales de INTORVOLCA en Valencia-Venezuela, con el fin de adelantar instrucción practica en el manejo de los procesos generales.

No hay evidencias ni los respectivos soportes académicos en los empleados directos. No existe un programa institucional o de asistencia a eventos.

Los procesos administrativos son llevados por la Asistente, quien organiza y tiene a cargo la parte de caja menor, aseo y mantenimiento, mensajería, correspondencia, archivo, recepción y aspectos generales de la oficina.

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No existen evidencias de procesos ni procedimientos que guíen su labor; al preguntarle sobre los instructivos, normas y procedimientos no existen formalizados lo que dificulta su seguimiento y control, ejemplo; caja menor, menciona que existen indicaciones vía mail, sin tener instructivo formalizado alguno.

No se realiza ningún informe de actividades de gestión, no hay seguimiento puntual a las funciones que se deben realizar.

No existe gestión documental, ejemplo: archivo de la oficina, inventarios de activos fijos, información general de la oficina Los pagos realizados por nomina a los dos empleados directos son por Colombia; y los adicionales en el caso del Gerente son por transferencia directamente desde Venezuela.

Se encuentra un control negligente sobre las facturas emitidas y requeridas por los clientes, en especial por el cliente PEPSICO COLOMBIA, para esto nos basamos en una información registrada por correo electrónico, donde como referencia se coloca “solicitud DEX”, donde se encuentran las siguientes inconsistencias:  No hay control del registro de facturación, lo que se evidencia en la solicitud directa por parte del cliente en especial Pepsico, con la búsqueda de más de 20 facturas entre el 2010 y el 2012.  Manejo inadecuado de la información presentando incongruencias en la redacción, generación de copias masivas a 18 personas, lo que se podría denominar “MAIL-MANIA INTORVOLCA”.

Las operaciones de la oficina de Bogotá, se realizan a través de la intervención tanto de la Asistente como del Gerente, sin tener un jefe inmediato constante a quien se le reporte el informe de sus actividades y control de las mismas.

Se encontraron varias deficiencias en el manejo operativo:  Las órdenes de compra se realizan basadas en cotizaciones más no en contratos, como anteriormente si se realizaban  En la negociación con los proveedores de transporte encontramos un alto riesgo en el manejo de dinero, respecto al valor del alquiler y la tarifa de arrendamiento, toda vez que no existe una tabla definida de precios debidamente acordada y aprobada con la presidencia.  Anteriormente se manejaban contratos de arrendamiento de contenedores, llama la atención que a la fecha se hacen por cotizaciones o verbalmente; afectando que los valores no son constantes sino que sufren volatilidad de precio.  No existe un auto regulador del proceso o contrato de arrendamiento de contenedores, lo que puede generar una mala utilización de los mismos, poniendo en mercancía y la compañía en general.  Se hace la anotación directa al Gerente de la oficina, respecto a las buenas prácticas que se tiene en San Antonio, como es el control fotográfico y documental de las condiciones en

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que salen e ingresan dichos contenedores, con el fin de que el Gerente de Bogotá, implemente las buenas prácticas de las otras oficinas.  Las firmas autorizadas son únicamente las del mismo Gerente, quien revisa, autoriza y cierra la negociación.  No existe el debido proceso de evaluación para la contratación de proveedores, en las cuales deberían evaluarse varios aspectos de antecedentes legales, financieros, precios, oportunidad, tiempo de entrega, clientes con los que han trabajado, entre otros.

Es importante revisar la comunicación escrita donde una vez definida se involucre la debida imagen corporativa.

Se detecta que no existe una identificación clara con el logo, no existe portafolio de servicios adecuado para reuniones comerciales, el mal manejo de la información en las tarjetas de presentación, igualmente la oficina no cuenta con íconos de imagen corporativa “logotipo” siendo así la única oficina que no tiene ninguna identificación comercial del grupo.

Se ha venido manejando desde su apertura un solo cliente que es PEPSICO COLOMBIA manteniendo un desarrollo netamente operativo más no comercial, se han intentado buscar nuevos clientes por intermedio la Presidencia.    

No se tiene estructura comercial en la búsqueda de nuevos clientes prospectivos.

No hay un programa de fidelización ni de fortalecimiento a los clientes existentes.

No existe un departamento comercial ni un represente como ejecutivo de cuenta para los clientes VIP. No se tiene definido el portafolio de servicios del Grupo para ofrecerlo y hacer un programa de mercadeo.

Aproximaciones sobre seguimiento y controles aislados. No existe estructurado.

COLOMBIA-CÚCUTA Visita; Fecha; Atendidas por;

Intorvolca Logistic 7 Y 8 de Febrero de 2013.

Luis Carlos Fuentes Judith Hernández Yorley Jaimes Valencia

Desarrollo de la vista; La vista se tenía programada para dos días, sin embargo se ajustó a un día una vez se tuvo información respecto a la oficina de San Antonio y la consultoría teniendo en cuenta la optimización de recursos tanto económicos y de tiempo, decidió en coordinación con la Presidencia, realizar la visita en este tiempo y dejar un día para realizar la de San Antonio.

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La primera persona con la que se tuvo contacto fue la Señora Yorley Jaimes Valencia, quien se mostró receptiva durante toda la jornada, sin embargo llamo la atención el hecho que ella maneja el área contable, pero quien firma es otra persona de “confianza”, quien es la encargada de firmar los libros contables; esta situación obedece al hecho de tener una inhabilidad por sostener una relación familiar con el Revisor Fiscal (esposos); así las cosas, el Revisor Fiscal no debe tener ningún vínculo con el contador a quien le revisará todo su trabajo; igualmente el hecho de que otra persona se encuentre firmando y quien haga la labor sea otra, es tema de revisión y ajuste, con el fin de evitar futuros inconvenientes tanto administrativos, legales como económicos.

Se solicitó la presencia del Sr. Luis Carlos Fuentes y hasta horas de la tarde pudo atender nuestro requerimiento, se conversó sobre varios temas y se detectaron situaciones que generan preocupación y que más adelante detallaremos.

La oficina tiene como empleados directos a (1) persona Judith Hernández como Asistente Cúcuta.

Personal indirecto (2) a tiempo parcial por turno. En este punto se vuelven a presentar las relaciones familiares al interior de la oficina.

Relaciones personales: REVISOR FISCAL

CONTADORA REAL

AUXILIAR OFICINA ASISTENTE DE OFICINA

COMPADRE ESPOSO AMIGOS COMADRE AMIGA HIJA ESPOSA MAMA SUEGRA AMIGA AMIGA HIJA

PRESIDENTE CONTADORA REAL CONTADORA FIRMANTE PRESIDENTE CONTADORA FIRMANTE AUX. OFICINA REVISOR FISCAL CONTADORA REAL REVISOR FISCAL REVISOR FISCAL CONTADORA REAL AUX. SERVICIOS GENERALES

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Se tienen un contrato firmado de Judith. No se encontró documento sobre la contratación de la parte contable.  el valor con que se realiza las cotizaciones al sistema de seguridad social son diferentes entre lo real asignado en el contrato laboral y lo pagado cotizado a nombre de la empresa.  No se encuentran formalizados ni legalizados los valores percibidos por el empleado, diferentes a salarios;  No existe un ente dentro de la empresa que haga seguimiento a los contratos, a la documentación y a los otro si, que puedan surgir.  No existe la figura de Asesor Laboral especializado, con lo que se cuenta es con la revisión por parte del Revisor Fiscal que se encuentra en Cúcuta, quien no cuenta con el conocimiento adecuado y lo hace por intuición bajo modelos de página web; creando un riesgo laboral creciente.

La selección del personal, se hace de manera empírica y por recomendación personal, sin levantamiento de perfiles de cargo, ni evaluación técnica ni psicológica No existe inducción formalizada para ninguno de los cargos, ni general para la empresa ni para el grupo, inexistencia del Manual de Inducción; No hay evidencias ni los respectivos soportes académicos en los empleados directos. No existe un programa institucional o de asistencia a eventos.

La oficina en cuanto a los procesos administrativos es llevada por la Asistente de la Oficina Judith, quien tiene a cargo todo el proceso de afiliaciones tanto de las personas de Bogotá como de Cúcuta, la nómina, caja chica, compras de útiles de oficina y demás procesos administrativos.  Existen unos pocos instructivos y algunas normas que ejercen un valor organizativo pero no se encuentran debidamente formalizados, lo que impide llevar un control puntual de los mismos.  No se realiza ningún informe de actividades de gestión, no hay seguimiento puntual a las funciones que se deben realizar.  No existe gestión documental, ejemplo: archivo de la oficina, inventarios de activos fijos, información general de la oficina  Falencia en las actas de las reuniones de los socios, hay que registrarlas. Revisar a la fecha que se ha hecho con la recuperación de la información de las actas de socios, que menciona el Revisor Fiscal, se perdieron.  Se hacen las depreciaciones pero no se tienen los elementos identificados.  Los estados financieros se sacan a necesidad.

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 El Revisor Fiscal permanentemente prepara información a solicitud del presidente para toma de decisiones en aspectos tributarios y negocios.  Maneja y revisa conceptos para el manejo y aclaración de los procesos de facturación.  El Revisor Fiscal le realiza a Presidencia asesoramiento a nivel laboral, finca raíz, convirtiéndose en hombre de confianza para el Presidente.  Hay una situación puntual que llama la atención y de la cual se debe tener mucha prudencia y es el de generar una cuenta de cobro por parte del revisor fiscal por un valor superior, posterior a ello se hace la trasferencia y el Revisor Fiscal debe devolver parte del dinero. Esta situación es riesgosa toda vez que puede llegar a generar conflictos personales, laborales y legales.

Las operaciones de la oficina de Cúcuta, se realizan a través de la intervención de la Asistente en coordinación con las diferentes oficinas; en ésta oficina hace mayor presencia el Presidente de la compañía; el control se realiza vía telefónica, no se ve la presencia de un gerente de oficina.

VOLCANES PRADA Agentes Aduanales SAN ANTONIO Visita; Fecha; Atendidas por;

VOLCANES PRADA, Agentes aduanales 8 de Febrero de 2013.

Luis Edgardo Jiménez Sanabria

Desarrollo de la vista; La visita se concertó vía telefónica directamente con Luis Edgardo Jiménez quien es el Encargado de la Oficina, y quien aunque no tenía conocimiento del proyecto, programo y organizo de manera efectiva nuestra llegada y la intervención con cada integrante de su equipo.

Es de resaltar que el señor Luis, presenta controles de su gestión que le permiten generar instrucciones claras, indicaciones y mantiene un nivel de motivación adecuado en la oficina. Es importante apoyar al Sr. Jiménez en su formación y actualización.

El equipo de trabajo reconoce como líder al Sr. Luis, clara y abiertamente; mantienen un buen clima laboral.

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A nivel Venezuela, se realizó una organización de contratos laborales, en los cuales la abogada contratada realizo un solo modelo, donde incluía la descripción de las funciones y/o actividades que viene realizando, con el fin de dar alcance a la legislación actual.

La selección del personal, se hace de manera empírica y por recomendación personal, sin levantamiento de perfiles de cargo, ni evaluación técnica ni psicológica.

No existe inducción formalizada para ninguno de los cargos, ni general para la empresa ni para el grupo, inexistencia del Manual de Inducción. Las personas que han llegado nuevas, como organización propia de la oficina han estado inmersas en un proceso montado por el Sr. Luis en cuanto a conocimiento de los procedimientos básicos en permanente contacto con puerto cabelloVenezuela.

No hay evidencias ni los respectivos soportes académicos en los empleados directos. No existe un programa institucional o de asistencia a eventos. Para esta oficina es importante tener en cuenta el interés general que tienen las personas en las actualizaciones permanentes y la terminación de estudios que se han visto truncados por las distancias en las que quedan las entidades educativas.

Igualmente las personas sienten que debe existir mayor apoyo en este aspecto a nivel empresa.

Hay situaciones puntuales a trabajar, como los espacios físicos y la redistribución de espacios con el fin de adecuar sitios tanto para manejo de documentación como para archivo. Es una constante que se repite en todas las oficinas (espacio adecuado para archivo de expedientes).

Las operaciones de la oficina de San Antonio, se realizan a través de la forma coordinada del equipo que lleva a cabo un buen funcionamiento.

Toman correctivos inmediatos y ajustan situaciones que pueden generarse a nivel externo, como los controles que han montado con el fin de garantizar la Buena Utilización de los contenedores, haciendo el seguimiento fotográfico y generando permanente control sobre la mercancía.

Según sus propios términos la empresa se dedica a todos los trámites de importación, exportación y todo lo que tenga que ver con trámites aduaneros.

Los negocios son manejados desde puerto cabello a través de Presidencia y Vicepresidencia y los dineros son enviados desde allí para la operación.

El funcionamiento de la oficina reporta directamente y permanentemente se comunica con Puerto cabello que es desde allí donde se imparten indicaciones, se le reporta directamente a presidencia o vicepresidencia. La figura del adjunto o del gerente administrativo y financiero no le es clara a la oficina de San Antonio.

Existe a la entrada un logo como Volcanes Prada, agente aduanal, y se trabaja bajo este; no hay línea conductora en el manejo de la imagen corporativa.

Revisar continuas idas de luz.

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INTORVOLCA INTERNATIONAL VALENCIA Visita; Fecha; Atendidas por;

INTORVOLCA INTERNATIONAL 4 Y 5 Marzo de 2013.

Javier Eduardo Volcanes José Francisco Rodríguez

Desarrollo de la vista; Se establece agenda desde Bogotá y se inicia con un almuerzo de trabajo donde se comienza a indagar sobre la generalidad de la oficina, su funcionamiento y su composición.

Se hace entrevista con cada uno de los integrantes del equipo, se incluye a las personas encargadas, a saber, José Francisco y Javier Eduardo.

Se detecta la primera prioridad a trabajar y es la claridad que debe existir entre las dos figuras, debido a que se diluye la responsabilidad de muchas situaciones en las cuales deberían estar concretas.

Para fortalecer la figura de vicepresidente, se debe generar un plan de sucesión, en el cual se determine un orden lógico y efectivo para ir integrando todos los conocimientos que debe tener con el fin de aliviar el trabajo del Presidente. Hay que desarrollarle habilidades gerenciales, que le permita generar vínculos fuertes encaminados a cumplir la estrategia empresarial.

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A nivel del adjunto de presidencia, debe haber claridad de su figura, sus funciones y así mismo la exigencia de sus resultados, pues es aquí donde se pierde la responsabilidad, generando situaciones en las que no se responde claramente y se generan pérdidas de tiempo.

En la oficina de Valencia conformando, debido a que cuales presentan una buena la empresa, estos son Angie los procesos de la oficina.

llama poderosamente la atención el equipo que se ha venido hay dos personas que convocan y organizan desde su saber y las actitud, conocimiento y gestión positiva con respecto al desarrollo de Ramírez y Josverth Colmenares, quienes manejan de forma integral

Por lo anterior, se considera que se podría pensar en ir trabajando sobre la nueva estructura, e involucrar a Josverth en posiciones de coordinación de todo el Grupo Empresarial.

A nivel Venezuela, se realizó una organización de contratos en los cuales la abogada contratada realizo un solo modelo de contratos donde incluía la descripción de las funciones y/o actividades que viene realizando, con el fin de dar alcance a la legislación actual. Se tienen todos los contratos menos los de las personas que cumplieron el periodo de prueba.

La selección del personal, se hace de manera empírica y por recomendación personal, sin levantamiento de perfiles de cargo, ni evaluación técnica ni psicológica. Durante la permanencia en Valencia se pudo constatar la falencia en este punto, debido a que la contadora Isis, renunció y se encontraban en la búsqueda de quien debería ser su reemplazo; así llega por recomendación una candidata y es atendida por el Adjunto y el vicepresidente, donde le hacen preguntas generales sin llegar a un nivel de profundidad sugerido para este tipo de cargos.

No existe inducción formalizada para ninguno de los cargos, ni general para la empresa ni para el grupo, inexistencia del Manual de Inducción. Las personas que han llegado nuevas, son atendidas por cualquiera de sus integrantes y han constituido unos procedimientos propios para ayudar a sus compañeros.

No hay evidencias ni los respectivos soportes académicos en los empleados directos. No existe un programa institucional o de asistencia a eventos. Para esta oficina se encuentra que a Josverth se le ha ayudado en un pequeño porcentaje con una Maestría de logística que en el momento se encuentra cursando.

Respecto a las funciones administrativas y financieras fueron asumidas por el Señor José Francisco Rodríguez, se espera que se focalicen y se logren sacar procesos, procedimientos y normas para su funcionamiento, pues hasta el momento no existe ninguna formalización de los mismos; al preguntar el porqué de las ausencias de estos conceptos, el señor Rodríguez menciona que ha tenido que asumir “múltiples” funciones y no ha podido dedicar el tiempo suficiente a lo que debe ser su cargo.

Las operaciones de la oficina quedaron a cargo del Vicepresidente, con el fin de no entrar en conflicto con la otra persona encargada (adjunto de presidencia), y así Javier Eduardo Volcanes estuviera al tanto de toda la operación.

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Esta distribución se ha tratado de manejar, sin embargo se puede observar situaciones incomodas de manejo y responsabilidad, donde terminan o “todos” respondiendo, o “ninguno”.

En general se hace una retroalimentación al Vicepresidente sobre las intervenciones y las relaciones que tiene con el Adjunto de presidencia, en la cual se le menciona, entre muchas de las situaciones, que debe prevalecer una posición gerencial con distribución de responsabilidades y asumir su posición como vicepresidencia y de sucesor, más no el de responder como subordinado a la figura del Adjunto.

Igualmente es importante se revise la distribución de tareas, debido a que el equipo es un grupo proactivo, generan entre ellos mismos la coordinación y distribución con el fin de optimizar el tiempo y dar respuesta oportuna a los requerimientos; sin embargo al parecer por una indicación de la Presidencia, no se podrán distribuir las tareas, a fin de que todos respondan por todo, tema a reevaluar.

El grupo en general sostiene tener una comunicación fluida y apoyo como equipo de trabajo, lo que no sucede con otras oficinas, por lo cual sugieren mayor integración, revisión de todos los procesos y generación de políticas que ayuden en que se vean como grupo empresarial.

Igualmente el grupo sostiene que es importante revisar la estructura y definición de prioridades y que la idea de generar mayores niveles de decisión con el fin de que las cosas no se demoren a causa de la no definición de otras personas diferentes al presidente.

Igualmente hay que revisar la parte motivacional de las personas de las oficinas, por cuanto se ha detectado que la retención del personal se da por necesidad y no por que se sientan plenos en la empresa.

Una oportunidad que menciona Josverth es utilizar la figura de SOUCING, que es el desde ubicar el producto, comprarlo y traerlo al cliente. Se menciona que puede ser una buena oportunidad en el momento que atraviesa Venezuela.

Es importante que se revise y se defina de manera prioritaria la situación de nombre e identificación de la oficina, pues aunque se trabaja allí todos los procesos de INTORVOLCA y es allí donde se centran todos sus trabajos; no se puede identificar como tal, ya que por situaciones de propiedad aparece con el nombre de VOLCANES PRADA, así las cosas se deberá solucionar este aspecto; situación de la cual está enterada la parte Directiva de las empresas.

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VOLCANES PRADA Agentes aduanales LA GUAIRA Visita; Fecha; Atendidas por;

VOLCANES PRADA 4 Y 5 de marzo.

José Ángel López Coralia Fernández

Desarrollo de la vista; Inicialmente se realiza entrevista con el señor Humberto Arellano vía Skype debido a su imposibilidad de estar presente en las fechas programadas para dicha reunión. En el contacto que se realizó con el Sr. Arellano, se hablaron sobre generalidades y situaciones puntuales sobre el funcionamiento, donde se destacaron los temas de su relación frente a la estructura de la oficina, su relación estrecha con el presidente y sus convenios anteriores por comisiones al 50% de la facturación, y las nuevas propuestas que al respecto se han venido hablando con la presidencia.

Es de anotar acá, que esta situación ha sido tema de discusión y que deberá ser resuelta con el fin de generar un ambiente mejor, no solo al interior de la Guaira, sino con respecto a las otras oficinas.

La entrevista física es atendida de manera amplia y efectiva por todo el grupo de trabajo (10) personas que se encuentran con la mejor disposición y realizan un trabajo realmente constructivo al generar los flujo gramas de sus procesos con base en la recomendación dada por la consultora, con el fin de dar claridad a lo que realizan Cuentan con un equipo humano comprometido, calificado y motivado, en torno a lo que han logrado con el Gerente. Sin embargo sienten que están alejados de las demás oficinas y que deberían estar más al pendiente de las situaciones que se viven dentro de la organización.

Los procesos en general son manejados desde la Gerencia y es de resaltar que todas las personas que integran el equipo de trabajo están en la capacidad de reemplazarse llegada la necesidad, debido a que han logrado un conocimiento general de la operación que sería digno de adoptar en otras oficinas.

La relación que se tiene entre el Gerente de la Guaira y el Presidente, junto con sus negociaciones y convenios, han venido revisándose con el fin de llegar a acuerdos que en la actualidad favorezcan a las dos partes; por lo tanto esta en el proceso de revisión.

Sin embargo es importante tener en cuenta que esta situación es de prioridad, pues ha venido generando pérdidas por la forma convenida de distribución de ingresos y el desequilibrio que se encuentra en los gastos que son asumidos según convenio por el Gerente, como también la cantidad de clientes que se tiene y la relación con ellos.

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Hay que aclarar lo asumido por el gerente versus lo que realmente es entregado al empleado y a la oficina, teniendo en cuenta que el riesgo total es de la empresa.

VOLCANES PRADA Agentes aduanales, VENEZUELA TRANSPORT PUERTO CABELLO Visita; Fecha; Atendidas por;

VOLCANES PRADA-VENEZUELA TRANSPORT 7 Y 8 de marzo.

José Francisco Rodríguez Javier Eduardo Volcanes Idelfonso Volcanes

Desarrollo de la vista; Se establecen programaciones para generar las diversas entrevistas por grupos y por prioridad en tiempo; se observa en diferentes momentos tanto directamente como en espacios de interacción con equipos de trabajo de subordinados como de directivos, al director de la oficina Idelfonso Volcanes, con el fin de revisar sus habilidades.

Es importante mencionar que en los días visitados se contó con las tres personas que han sido asignadas por presidencia, como las responsables de la oficina.

Igualmente se programan con cada equipo de trabajo las entrevistas, equipo que mostró disposición, apoyo y generó un ambiente adecuado.

A nivel de área física la oficina cuenta con unos espacios que han sido ajustados a medida de su crecimiento, que para la actualidad resultan ser insuficientes e incomodos para la labor. Se debe realizar un rediseño con el fin de optimizar los puestos de trabajo y generar políticas para archivo y gestión documental.

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Esta oficina es el punto neurálgico de las relaciones industriales que pueden llegar a darse en el Grupo Empresarial, pues es aquí donde se maneja la mayor cantidad de procesos encontrados; en esta oficina si existe una persona encargada de los procesos administrativos y de talento humano; sin embargo están dedicados al cumplimiento básico de ley, manejo de nómina y los programas de salud ocupacional se dan por intervención de la ley.

Salud Ocupacional: Existe un proveedor que se ocupa de realizar charlas sobre el tema, son programadas bajo el cumplimiento de la ley, pero como programa institucional no existe y mucho menos que abarque a las otras oficinas o empresas.

Se encuentra falta de acompañamiento al trabajador frente a temas personales que afecten su permanencia en la oficina.

No hay actividades como empresa a nivel de bienestar, si se hace alguna actividad, esta se da por iniciativa de alguna persona o grupo que quiera generarla.

Se revisan cada uno de los procesos, con el fin de confirmar el grado de interiorización con los que cuentan cada uno de los integrantes del equipo; llevando a confirmar que el grupo en su gran mayoría saben que hacer por su experiencia y por su práctica.

Se pueden mencionar algunas deficiencias detectadas:  Toma de decisiones por parte de los encargados de la oficina, es demorada y debe ser consultada a presidencia No se hace un análisis de situaciones que permita ver como, por ejemplo: la compra de una impresora, puede llegar a generar demora en la operación, o si realmente es necesaria, por lo que no se indaga y se da una respuesta no oportuna.  Acciones aisladas de salud ocupacional y el no seguimiento de las mismas dentro de un programa que permita elevar el nivel del personal. Igualmente las situaciones que no son generalizadas para las demás empresas.  El proceso de selección ha venido ajustándose, pero sigue manteniéndose en las fases iniciales de recolección de hojas de vida y entrevistas por parte de alguno de los encargado  Tres figuras de autoridad que diluyen la responsabilidad y generan confusión entre las personas, generando situaciones conflictivas entre ellos.  Falta de dotación mínima para las personas que ingresan a puerto  Mejora en los auxilios para moto de 250 bolívares, el cual no había sido ajustado en el último año; de lo que tenía conocimiento el Sr. José Francisco y que hasta la semana de nuestra visita se dio respuesta.  Solicitan se revise la forma en que se están dando las vacaciones, los auxilios de ley, como la guardería y otros adicionales.

Dentro del marco de desarrollo del personal, no se encuentra estructurado un plan de capacitación, ni de desarrollo de carrera que sostenga la promesa de servicio. Esto debido a que se desconoce las necesidades de capacitación, entrenamiento y formación que requieren las personas, según su participación dentro del proceso de la empresa.

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Situaciones puntuales frente a las diversas maneras en que se ha venido adelantando la gestión de la oficina, llaman la atención; ejemplo de ello, es el manejo de situaciones como es el caso de la del robo continuado detectado y puesto en conocimiento de las autoridades; situación que debió haber ameritado la generación de procesos no solo legales, sino disciplinarios y revisión de todos los procesos y procedimientos junto con las personas responsables tanto a nivel directivo como operativo; generando con ello normas y correctivos inmediatos que procuren dar controles más efectivos.

Igualmente importante, es el generar revisión de todos los puntos de control que deben existir en la oficina, puesto que no se evidencia que se haga un seguimiento puntual tanto a los procesos como a las personas, es decir, no existen reuniones de revisión de la gestión de cada uno de los grupos con el fin no solo de solicitar resultados, sino de apoyarlos y darles las herramientas e información necesarias en miras a mejorar día a día.

Se detectaron situaciones donde es importante generar acciones inmediatas de organización del trabajo y posibles reubicaciones de personal; igualmente situaciones de manejo de información que generan malestar dentro de los diferentes canales de comunicación.

Se debe trabajar más en el área de Administración con la persona encargada, ya que debe ser de allí, donde se irradie la organización, Hay situaciones que deben ser revisadas, como son las salidas de dinero para pagar aportes; aunque esta situación fue comentada con el Gerente Administrativo y Financiero, es importante que se revise cuál será su procedimiento y la forma de actuación con el fin de evitar situaciones complejas en el futuro.

Tema a revisar es la operatividad de las diferentes empresas de transporte y su relación con Venezuela Transport, esto debido a la generación de diferentes informaciones y tarifas que deben estar coherentes con la empresa.

VOLCANES PRADA Agentes Aduanales MARACAIBO Visita; Fecha; Atendidas por;

VOLCANES PRADA 11 Y 12 de marzo.

Kenya, Andreina y Alfredo

Desarrollo de la vista; Se hace reunión con todos los integrantes del equipo, (3) personas y se incluyó a la señora de servicios generales con el fin de revisar todos los puntos de vista posibles.

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Al llegar a la oficina, se encuentra personal con muchas expectativas y con el agrado de sentirse escuchados y parte de la empresa.

Este trabajo les generó las expectativas de volver a ser una oficina fuerte, mencionan tener enormes ilusiones de trabajar y producir, pues sienten que no están siendo productivos, que se están atrasando en los conceptos del sector, que van a dejar de ser competitivos y que puede llegar a peligra no solo la estabilidad de la oficina sino la de ellos mismos.

El talento humano, da fuertes rasgos de compromiso, pero en un grado importante de desmotivación e incertidumbre, debido a la situación de baja en las operaciones de la oficina. Es un grupo humano con fuertes conocimientos por su experiencia en el sector, por sus estudios y por el ánimo que proyectan.

Es ejemplo de ello Alfredo, quien lleva 11 años de antigüedad y ha sido tramitador con 24 años de experiencia en el sector, persona que ha estado al tanto de la operación y que ha generado cuestionamientos frente al porqué la operación de la oficina viene decayendo y al parecer no se han tomado medidas al respecto.

Así mismo, Kenya, quien es la persona que se encuentra encargada en general de la oficina, y que por sus estudios y experiencia proyecta seguridad en el manejo del tema; siente preocupación por quedarse desactualizada, ella que es TSU en Aduanas y Profesional en Administración de Empresas, manifiesta la preocupación por la estabilidad económica debido a la falta de operación continua de la oficina, llegando a sentirse en ocasiones sin orientación alguna.

Andreina, por su lado, es la más joven del grupo, llego a la oficina sin inducción alguna y con muchas expectativas, la personas la han acogido y la han entrenado en el manejo de su funciones con apoyo de puerto cabello. Está pendiente de realizar sus prácticas empresarias en el área de ingeniería industrial, aspecto que podría ser de utilidad en el levantamiento de procesos y procedimientos que se avecina con la continuidad de este proyecto.

Hay una preocupación generalizada por la pérdida de clientes y la falta de acciones tendientes a la recuperación de los mismos, como también en la falta de consecución de nuevos clientes.

Comparados con las demás agencias, y sabiendo del manejo que ellas realizan, considera el grupo que debería hacerse un ejercicio y tomar acciones que permitan ir recuperarse; pero para esto es indispensable que se tenga en cuenta a las personas, su sentir, lo que ellos viven a diario y que entregan una realidad muy aproximada de lo que está sucediendo en el medio.

Se han perdido clientes como COLOMBINA, quien se fue por falta de confianza en la agencia aduanera, se molestó por un manejo inadecuado en la atención con dicho cliente, y después de esta situación no se hizo ninguna gestión por recuperarlo. Igualmente se tenían aproximadamente 12 clientes y se fueron perdiendo, las causas? Pueden ser múltiples, pero no existe un argumento sólido que permita decir el por qué.

Al preguntarles porque consideran ésta perdida, salen a discusión varias situaciones, en las cuales se menciona: las nuevas disposiciones del gobierno, las acciones que toman otras agencias y el no seguimiento por parte nuestra, las cuales podrían ser parte de la respuesta.

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Ellos consideran que para volver a crecer en operaciones se necesita de apoyo permanente del Grupo, en especial de INTORVOLCA Colombia, para que la oficina pueda a ayudar a impulsar la mercancía por Maracaibo. Para esto sería conveniente revisar y hacer pruebas con análisis numérico de cómo se nacionaliza por San Antonio y Maracaibo, y los requerimientos de los clientes y las ofertas que INTORVOLCA pueda hacer. Es importante acá revisar los puntos de intereses ocultos o manejos inadecuados sobre la operación.

La oficina de Maracaibo, en el proceso operativo se están demorando dos a tres días, situación que genera una oportunidad de agilidad en la respuesta a nuestro cliente y alivio en operaciones de otras de nuestras oficinas, consideran que conocen el negocio, que están inmersos en las situaciones actuales que les permite ver con mayor visión lo que sucede y poder anticiparse a los movimientos de otras agencias; pero que sin embargo, en los últimos meses no se han tomado en cuenta.

No tienen claro porque Pepsico se fue para San Antonio, ya que ellos dicen, que era más ágil por Maracaibo, según lo que mencionan podríamos decir que sucedió un evento entre la empresa de canibalismo, pues comenzó la operación en San Antonio de este cliente y murió en Maracaibo.

En la actualidad carecen de figura Gerencial, para ellos sigue siendo su jefe el sr. Javier Eduardo Volcanes, quien estuvo muchos años ejerciendo su función allí, y a quien recuerdan como buen jefe, una persona que sabe, pero que lamentablemente no va continuamente.

Hubo un intento de mandar una figura gerencial “Moisés Volcanes” quien lamentablemente no tenía experiencia en el sector aduanero dejando falencias en el acompañamiento del equipo de trabajo y en su orientación.

Como anomalías, se presentan falta de respuesta a solicitudes puntuales de las personas, en lo referente a manejo del talento humano (descanso por maternidad – apoyo frente a las entidades y guardería); como también el no pago del seguro del señor Alfredo, a quien esta situación lo tiene con incertidumbre, pues no encuentra respuesta del porque no lo han renovado

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MÉXICO Visita; Fecha; Atendidas por;

INTORVOLCA 19 Y 20 de Febrero de 2013.

Ana Ibis Anton

Desarrollo de la vista; Se concertó con tiempo la entrevista, no solo con la Gerente sino también con todo el equipo.

Se presentó la oportunidad de ir revisando desde el inicio las habilidades gerenciales de la Sra. Ana Ibis, con el fin de emitir un primer concepto al Presidente; esto debido a la preocupación que surgió al enterarse ésta consultoría, sobre las previas negociaciones y proyecciones que se tenían o se tienen con la Sra. Anton por parte de la Presidencia, al dejarla a cargo de toda la oficina y como representante legal.

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La señora Anton, es una persona que posee habilidades operativas y comerciales en la línea de su experiencia de más de 15 años en el sector y su capacidad de relacionarse con las personas; sin embargo es necesario brindarle mayor apoyo en lo que se refiere a que adquiera las habilidades gerenciales que requiere para prestar adecuadamente su labor como Gerente.

Demostró falencias en el alistamiento de información y formulación de agenda en lo que se refiere a las diversas visitas que organizo entre los proveedores y la presidencia; llegando a dichas reuniones sin información analizada y sin eventos puntuales que permitieran generar discusión en las negociaciones para el nuevo año, pese a que algunos de los temas habían sido abordados por personas a cargo que con preocupación le habían informado de impases para ser tratados en la reunión.

Igualmente se ve debilidad en el seguimiento y control de la actividad gerencial perteneciente a la parte administrativa y financiera, situación que fue evidenciada al preguntar por los contratos, la nómina y los estados financieros, junto con toda la información de esta índole, a lo que sorpresivamente se encontró atraso y por ende ausencia del cierre contable.

En lo referente a los contratos con los empleados, se encuentra atraso y falta de gestión para que fueran entregados a tiempo, generando con ello incertidumbre en las personas que se encuentran laborando en la oficina.

Las instalaciones de las oficinas son nuevas, es la que mejor maneja la imagen corporativa.

Se revisaron los procesos a nivel general y de intervención de las personas, se detectó que aunque tienen una comunicación fluida entre el equipo, deben mejorar de manera puntual, la calidad, la oportunidad y el apoyo entre el equipo de trabajo.

Debe existir mayor apoyo por parte de la Gerencia en el manejo de la información y en la actualización de las personas a cargo.

Es relevante mencionar que México, como las demás oficinas debe trabajar en concordancia con todo un equipo empresarial, esto es el deber estar alineado con lo que se va a proponer, de ser el caso, desde la casa matriz.

El equipo de trabajo lo componen 3 personas, es de resaltar la capacidad que tiene Claudia, quien se desempeña en la parte de operaciones y quien ha asumido su labor de manera clara y efectiva.

Es contadora, pero su expectativa esta puesta en mejorar sus conocimientos en la parte de comercio internacional, pues es ésta la parte que más le gusta y la cual ha venido desempeñando.

Por lo anterior y sabiendo que es una persona que tiene capacidad académica y formación por experiencia, podría pasar a un nivel más alto y así mismo servir más de apoyo al desarrollo de la oficina si se le garantiza los espacios y se le dan las herramienta para que asista a formación y actualización con el fin de reforzar conceptos y generar pensamiento integral.

La persona que realiza actividades administrativas Maryan Pacheco, tiene estudios sobre atención al público, piloto comercial y maneja idiomas; esto sería un valor agregado para la oficina, si estos

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conceptos fueran bien manejados frente a las reales expectativas de la señorita Pacheco y de la empresa. Vemos como el desequilibrio entre lo que se “quiere” y lo que “toca” realizar va generando distancias entre lo que realmente se necesita, es decir, Maryan cuenta con habilidades que le permitirían ejercer bien el cargo, sin embargo sus intereses están puestos de manera diferente y ha causado que el integrarse a la labor sea difícil y haya presentado dificultades en el manejo con el cliente interno, situación que deberá revisarse y delimitar claramente con el fin de generar oportunidades de mejora.

Se estaba solicitando una persona de apoyo, sin embargo, no existía la claridad de el para qué.

Con el fin de aclarar esta solicitud, se hizo una intervención por parte de ésta consultoría, en lo que se refiere a analizar la situación general actual, junto con sus integrantes y generar puntos de quiebre donde se requeriría de mayor apoyo, esto con el fin de revisar qué tipo de persona se requeriría y qué entraría hacer; o si, simplemente se requería de reorganizar las actividades.

Se realizó intervención directa por parte de la Consultoría en lo referente a asistir a reuniones que no estaban programadas, como resultado de las primeras revisiones, que dieron lugar a la directriz del presidente en buscar un nuevo escritorio de contadores y de abogados. Estar intervenciones tenía como fin generar una evaluación sobre estas nuevas propuestas y apoyar en las primeras reuniones; igualmente se realizó revisión de documentación y generación de conceptos.

Hay que tener y dejar claramente estipulado en un manual de ética empresarial, las relaciones que deben tener las personas de la empresa, con respecto a proveedores, clientes y competencia.

Puntualmente, revisar relaciones que puedan llegar a generar sospecha de triangulación.

Existen situaciones que serán dignas de revisar del actuar de la Gerente actual.

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EE.UU. MIAMI Visita; Fecha; Atendidas por;

INTORVOLCA, Agentes aduanales 22 y 23 de Febrero de 2013.

José Manuel Rodríguez

Desarrollo de la vista; Se coordinó la reunión a través de la Presidencia, y fue atendida por el Señor José Manuel en primera instancia y posteriormente se adelantó con el señor Pedro Guardado.

El señor José Manual tiene una condición de ser Venezolano de nacimiento, Español por residencia y con visa de trabajo en estados unidos.

Presenta una dificultad con respecto a la entrada y salida a Venezuela, por lo cual es importante que se le apoye a solucionar el inconveniente que presenta con su documentación venezolana, debido a que en el momento que se requiera el señor José Manuel deberá asistir a las oficinas con sede Venezuela y deberá tener todo en regla.

Dentro de la oficina solo se encuentra el Señor José Manuel, quien según legislación Americana, no requiere de contrato físico, ya que las condiciones americanas son diferentes, se cumple con todo lo estipulado y permanentemente están revisando los temas legales con la oficina de contadores.

Se considera que la persona que se encuentra a cargo de la oficina, tiene las capacidades para ejercer el cargo; sin embargo deberá dársele más apoyo, entregarle herramientas suficientes para que desarrolle su labor, claridad en sus responsabilidades y espacios de formación básica y puntual en temas relacionados con el fortalecimiento de la empresa y su desarrollo.

José Manuel, ha contado con el apoyo de las oficinas de Venezuela, en especial de Valencia, donde han mantenido un contacto directo y han generado una formación no formal, de lo relacionado con todos los temas de INTORVOLCA. Tratando de que “todo el personal se encuentre enterado de todo” y así pueda “dar respuesta de todo”, se ha generado en toda la organización una “MAIL-MANIA INTORVOLCA”, donde se copia de todo a todos, donde se pierde la razón de un buen mail, donde se generan órdenes contradictorias y multitud de instrucciones que lo que generan son pérdida de tiempo, poca claridad en lo que se requiere y las prioridades. Al hacer la revisión detectamos miles de mails que llegan y de los cuales no tienen por qué llegar a manos del señor José Manuel (esta revisión se tiene en físico).

Es necesario revisar la parte salarial y los auxilios a que tiene lugar, se solicita revisar la posibilidad de un auxilio para el seguro de salud, y otras prerrogativas que mejorarían su condición y generarían mayores resultados.

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El proceso de la facturación se emite para la ciudad de México y se realiza un permanente seguimiento a las cuentas.

Se vienen adelantando algunas acciones tendientes a incrementar las operaciones desde estados unidos, que en estos casos, son la consecución de elementos que requieren nuestros clientes, ubicarlos y suministrárselos. Este trabajo requiere de mayor énfasis y estudio para poder desarrollar.

Se puede ver la gran posibilidad que existe al tener la oficina en territorio Americano y el desarrollo que tiene el generar desde allí todo lo relacionado con el Grupo, volviéndose la Casa Matriz, debido a las prerrogativas que presenta el estar en un país que abre puertas y que genera posición dentro del mercado, al igual, que cuenta con una persona de apoyo en el área contable que conoce del tema y que podría desarrollar el proyecto junto con algunas personas claves de la organización, generando con ello un equipo de trabajo eficiente.

Es importante comenzar a revisar la construcción de la casa matriz en compañía del Señor Pedro , quien conoce la normatividad americana y quien sería un apoyo invaluable en la generación de los lineamientos.

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PROBLEMA Y RIESGO Falta de Análisis a Nivel Gerencial: 

Fundamental



Técnico



Financiero.

Falta de Toma de decisiones a nivel Gerencial

EJEMPLO DE SITUACION ENCONTRADA Dentro las reuniones de campo se evidencia que quien toma las decisiones, la estructura y quien genera instrucciones es la Presidencia sin que exista un previo análisis de la situación encontrada de los lideres encargados de cada oficina de esta manera no se cumple el nivel gerencial ni el desarrollo del nombre del cargo. ejemplos puntales 

Son situaciones que se presentaron a nivel de todos los países visitados, ejemplo de ello:



México: La falta de análisis en la situación financiera de la oficina y el seguimiento a la parte contable que hace que su acción como gerente se vea limitada. Desconocimiento general de la información contable y financiera por parte de la Gerente encargada Ana Ibis Antón, falta de preparación de información y agenda de trabajo puntual con respecto a las reuniones con sus clientes y/o proveedores.



Colombia-Bogotá: Se limita a la operatividad de la oficina, siendo consciente de su falta de habilidades gerenciales y comerciales donde profundice en el análisis de situaciones que conduzcan al crecimiento y fortalecimiento de la oficina.



Colombia-Cúcuta: Ausencia de figura como Gerente, la persona que se encarga de algunos de los análisis es el revisor fiscal como aporte personal.



Venezuela-Valencia y Puerto Cabello: Se encuentran dos figuras gerenciales, en donde se han dividido la tarea “administrativa” y “operativa”, con componentes adicionales de cargos como Adjunto de presidencia y vicepresidente. En ninguno de los dos se observa un análisis gerencial de ningún nivel, pues se han dedicado al día a día



En el caso del Gerente Administrativo y Financiero, José Francisco, y según la información recibida de lo que debería realizar, se esperaría que hiciera: proyecciones financieras en diversos escenarios con el fin de orientar la gestión financiera y administrativa de las oficinas, Presupuestos específicos para cada sucursal a cargo y su ejecución. Procuramiento de fondos. Análisis financieros periódicos. Análisis y control de costos, disminución de gastos. Procedimientos en las decisiones de efectivo., Apoyo en el desarrollo de estructura de costos de la logística a nivel nacional e internacional, análisis financiero por cliente entre otros.



Venezuela Puerto Cabello: Donde existe la figura nueva de Director de Oficina pero por la intervención directa de los dos gerentes antes mencionados, esta persona se encuentra realizando la labor sin una previa inducción de director, realiza parte de la operación sin poder de decisión y con análisis de situaciones bajo.



Venezuela Guaira: La figura de la persona que se encuentra a cargo, tiene mayor poder de análisis y genera mejores resultados, esto debido a intereses personales, sin embargo no tiene la concepción de empresa como grupo, haciendo que sus acciones no trasciendan y se torne en un enfoque individualista.



La toma de decisiones se torna lenta y en ocasiones tiene el riesgo de perder oportunidades valiosas en generar eficientemente respuestas ante cualquier solicitud. Es el caso que hasta que no se tenga la decisión por parte del Presidente no se da movimiento a la acción, lo que deja ver la falta de lineamientos claros de actuación con responsabilidades.

Ej: Demora en cotizaciones.



Déficit en el desarrollo, conocimiento e implementación correcta para todas las

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PROBLEMA Y RIESGO

EJEMPLO DE SITUACION ENCONTRADA oficinas del sistema OPENPLUS y PROFIPLUS.

Firmas autorizadas sin que medie documento en el que estipule restricciones, límites o privilegios.

Centralización de la toma de decisión en la figura de presidencia

Conflicto de intereses



Riesgo en el manejo de control y captación de cartera como de facturación a nivel de las tres empresa, no hay quien lo regule de sus funciones.



Percepción por parte del empleado que el nivel gerencial, poco o nada tiene poder de decisión.



Ejemplo: Firma autorizada en la mayor parte financiera y movimientos de autorización de operaciones nacionales e internacionales, menos con EE.UU.



Las personas como el Gerente Administrativo y Financiero, la Gerente de México y demás gerentes, tienen autorizadas por Presidencia algunos privilegios que deberían quedar consignados en un documento de confidencialidad de la información, generación de compromisos, manejo adecuado de los recursos, límites en monto y generación de pólizas y posibles acciones legales de no dar cumplimiento al buen nombre de la compañía.



Igualmente, existen cargos diferentes dentro de la empresa con firmas autorizadas por la Presidencia, pero no se tiene claridad de su proceder.



Por la falta de conocimiento de su equipo y confianza en el manejo se ha centralizado en la presidencia gran parte de las decisiones de la empresa desde las cosas básicas hasta las más complejas.



Es importante compartir que más del 80 % del personal tienen una percepción acerca del cargo del Director Administrativo y Financiero; José Francisco Rodríguez de poco interés y apoyo en el desarrollo del ejercicio de las diferentes áreas de la empresa.



Similar a la toma de decisión.



Conflictos de relaciones interpersonales laborales como lo son;

Mejorar la comunicación empresarial interna y externa, entre oficinas hacerla más clara y fluida para evitar posibles errores por falta de direccionamiento.

Intermediación de clientes a externos en Maracaibo “Transporte Carvajal” “Botero Soto” están importando Jarabe de Maíz para otras empresas sin tener en cuenta que Intorvolca es el Proveedor de base.

Se nota en muchos empleados el interés y el resguardo de su estrategia frente al negocio y por la estabilidad financiera, mas no por su interés de proyección profesional.

Se destaca una generalidad por todas las oficinas a nivel internacional en cuento las buenas prácticas y relaciones industriales y encontramos que todas las personas se quejan por el mal manejo en las instrucciones generadas, la toma de decisiones en algunos momentos, el mal trato a las personas y la posición de querer tener la misma figura de mando del Presidente del Grupo. De la misma manera hacia el Vicepresidente.

Intereses ocultos



Por las relaciones que se han mantenido y las diversas negociaciones realizadas con las personas que dirigen



Priman el interés financiero personal a los laborales; esto se puede observar en

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PROBLEMA Y RIESGO

EJEMPLO DE SITUACION ENCONTRADA varias actuaciones. 

Riesgo del mal manejo administrativo y financiero en no cerrar y puntualizar los casos de verdadera importancia. Este es el caso de Katiuska Gómez en realizar una Pre auditoría Interna al caso de “ Desfalco Empresa” La liquidación y paz y salvo - recibo de saldo y finiquito frene a la empresa no se ha cerrado, sigue abierto.

Tiene copia de todas las claves empresariales de correo electrónico. No se ha hecho ninguna gestión al respecto. Tiene acceso a información de la empresa para usarla en beneficio propio.

Las actuaciones de los Gerentes, deben ser transparentes y dar crédito a quienes debe ser; con el fin de evitar suspicacias o generar inconsistencias en la información; este es uno de los casos, en el cual y luego de entrevistar a todo el equipo se detecta que quienes dieron aviso inicial en el caso del robo continuado en puerto cabello fueron la contadora y la asistente de dirección y no fue de manera exclusiva el Gerente Administrativo y Financiero, como él lo reportó y como debería ser, de haber hecho realmente un seguimiento puntual con puntos de control, pues al realizar una revisión y seguimiento continuo, debió haberse dado cuenta, de esta situación.

Información omitida o errada al inicio del proyecto

Con respecto a este punto, se ve claramente como no hay claridad en la información general que compone el grupo, de tal manera que al inicio se omite la oficina de San Antonio y Maracaibo; posterior a este punto, se encuentra la situación sobre la composición de cada una de las oficinas donde no hubo claridad de cuantas personas existían y en qué condiciones.

Manejo de divisas

Situación que de expandirse el negocio y tener como casa matriz tendría que generar un procedimiento especial y confidencial.

Déficit en el control de manejo de efectivo entrada y salida sin control en el “Manejo de Divisas”, manejado como una caja abierta bajo una figura de cooperativa, sin ánimo de lucro con la objetividad de varios servicios. (Mercado Negro) bajo una persona de confianza del Adjunto Financiero y para el resto del mundo, (Familiar de Cúcuta) siendo esto un riesgo interno de manejo de efectivo para prestarse figuras de doble interés compartido.

Tipo de cambio

Las fluctuaciones que genera la situación venezolana con respecto a los otros países donde se opera y el análisis que se debe hacer como grupo para disminuir los riesgos.

Políticas País

Las políticas cambiantes en la actualidad tres de los cuatro países donde se operan, están sufriendo cambios frente a las diferentes leyes.

Inexistencia del Reglamento Interno de Trabajo para todos los Países a nivel internación con sus respectivas funciones de ley del trabajo.

Falencia de los perfiles de los Niveles Gerenciales

El Adjunto de Presidencia que hace funciones Financieras; tiene fortalezas a nivel comercial, pero presenta altas falencias en el manejo del sector real, a nivel financiero, no presenta evaluación de escenarios, proyecciones, estrategias financieras a nivel empresarial,; esto quizá debido a que su experiencia se ubica en el sector bancario y no en el sector real.

Beneficios diversificados para todas las oficinas a nivel de Venezuela como; Auxilio de moto, Póliza de Seguro de Vida (HCM), Comisiones por Expediente, entre otros beneficio personales más cercanos a familia y amistades sin un eje conductor o políticas establecidas.

No se tiene una asignación de proyecciones financieras por oficina a nivel país, no tiene

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PROBLEMA Y RIESGO

EJEMPLO DE SITUACION ENCONTRADA definida la estructura financiera para todo el grupo a nivel internacional y de las oficinas que tiene a cargo; visto que la empresa le patrocino una inversión en hacer las vistas internacionales y conocer la metodología de trabajo en cuento la parte administrativa y financiera desde su comienzo en la empresa y este quedo nulo en su ejecución hasta la fecha.

Los gerentes no cuentan con habilidades gerenciales.

No se realizan reuniones gerenciales, seguimiento a la gestión y no manejan indicadores que garanticen la evaluación continua de su qué hacer.

No existe, formación interna sobre el GERENTE INTORVOLCA

Diferencias entre los gerencias o encargados oficinas

niveles de las

Existen diferencias notorias entre las condiciones entre oficinas y sus encargados, no se encuentran nivelados ni establecidas funciones, responsabilidades y límites. Ejemplo: Las diferencias entre México y EEUU; las de las oficinas de San Antonio y las de Puerto Cabello y la Guaira.

Multiplicidad de funciones en algunos cargos

Se observa multiplicidad de funciones que afectan claramente la definición de responsabilidades dentro de los procesos de la empresa, es el caso de Puerto Cabello donde se confunden funciones entre empresas, y entre cargos. El caso del nivel gerencial donde se encuentran a tres figuras en la actualidad, entre otros.

Claridad en manejo de personal por conflictos

Necesidad de crecimiento de calidad para el servicio al cliente interno y externo como del personal de todas las empresas.

Manejo en la mejora de relaciones industriales “ Manejo de Poderes Personales- “ Creación de vínculos de sociedades que pueden ser perjudícales en el tiempo dado que traspasan todo límite de confianza como es el caso de Humberto Arellano Oficina la Guaira, José Francisco Rodríguez- oficinas de Venezuela, Ana Ibis Antón- Oficina México, Luis Carlos Fuentes – Oficina de Cúcuta, Rubén Colmenares – Oficina Bogotá se convierten en socios con el tiempo en las diversas formas de convenios y/o acuerdos.

Falta de definición de funciones, responsabilidades, seguimiento y control

Cuadro de ASUNTOS PENDIENTES, donde se hace una aproximación de control y seguimiento a tareas puntuales en una reunión de trabajo de instrucciones, donde se debe presentar avance cada ocho días, presentándolos los días viernes junto con los temas que salgan durante la semana. Es evidente que no existe avance significativo, no hay toma de decisiones respecto a las indicaciones que genera presidencia.

Falta de supervisión, entrega y desarrollo del Vicepresidente Javier Eduardo Volcanes en cuento a tomar decisiones, estar empapado del funcionamiento de las tres empresas del grupo y control del adjunto financiero.

Régimen Especial para Extranjeros – Visa de Trabajo y Permisos para trabajo en todos los países.



Bogotá Gerente de oficina Venezolano.



México Gerente de oficina Cubana pero con nacionalidad Mexicana.



EE.UU. Encargado de Oficina Miami – Venezolano con nacionalidad Española y visa de trabajo Americana.



Presidente venezolano con intervención en todos los países.



No hay ningún manejo de contrato por servicios, alquiler o acuerdos con ninguno

Blindaje de la información

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PROBLEMA Y RIESGO

EJEMPLO DE SITUACION ENCONTRADA de los transportistas en Bogotá y Cúcuta a cargo de Rubén Colmenares.

Rotación de personal directivo



Riegos de inspecciones sanitarias a los contenedores y mercancías bajo un formato de diligenciamiento que hace la oficina de San Antonio – Venezuela y la resistencia de la Oficina de Bogotá al realizar este mismo procedimiento y registros de control en cuento registro fotográfico y soportes de legalización de envió.



Rubén Colmenares Gerente de la Oficina de Bogotá no está a cargo como debe ser de la dirección como jefe inmediato de la persona encargada de Intorvolca (Jean Alfred Leal García, en la Oficina de San Antonio de Venezuela y Cúcuta.



Rubén Colmenares tiene un apoyo completo de formación de un Curso de Inglés del cual no hay un seguimiento ni rol de formación para su cargo y es visto como un gasto de la empresa a nombre del el particularmente.



Se encuentra una generalidad del adjunto Financiero, que no tiene ninguna vinculación de contratación laboral con la empresa, No tiene contrato bajo ningún esquema, solo de “dichos acuerdos “. Ahora bien el pago sus servicios llama mucho la atención, una factura por cada una de las empresas mensualmente de $ 7.000 bolívares, porcentaje de comisiones por un valor de del 0,35% sobre la operación de base disponible en Colombia por Pepsico, sin razones tangibles “” por agradecimiento del señor volcanes por haber revisado temas de la oficina de San Antonio por las tres empresas.

Se encuentra inconsistencias en la rotación y en el comportamiento administrativo, operativo y financiero de: 

Gerente oficina de Bogotá, basado en observaciones sobre Venezuela y el porqué de la razón del ascenso cuando se tienen dificultades en las áreas que anteriormente ha manejado.

Inexistencia de Reporte gerenciales



No es exigencia los reportes gerenciales, ni los informes de gestión de cada oficina. Se han realizado intentos sobre el tema, pero sin continuidad ni análisis integral.

Manejo inadecuado de contratación laboral y falta de asesoría permanente en algunos países del grupo



Errores en el proceso de selección de personal por impresión y acercamientos de amistad, familiar y referenciados; mas no por méritos de convocatoria y procesos de selección profesional.

Firma de documentos por confianza personal, familiar e intuitiva por parte de la presidencia



Situación con el contrato del Gerente de oficina Bogotá, donde existe un contrato sin el debido soporte legal, inconsistencias serias, donde se contrata por servicios personales, siendo el presidente el directo patrono sin tener el nombre de la empresa, entre otros. Situaciones Gerentes varios.

Desinterés Comercial y Actitud frente al cambio



Bogotá; Al indagar con su asistente, menciona que ha habido diferentes alternativas comerciales y o contactos los cuales no han sido trabajados por el gerente, esperado que el Presidente tome la acción correspondiente y en alguno de sus viajes a Colombia tenga tiempo en la agenda para programar alguna reunión.



México: Situaciones donde prevalecen intereses personales

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PROBLEMA Y RIESGO

EJEMPLO DE SITUACION ENCONTRADA 

Venezuela. Situaciones con la Guaira y Puerto Cabello



Diferentes empresas que no están contempladas en el grupo.

la



Situaciones riesgosas entre San Antonio-Bogotá-Cúcuta-México, donde no existe control y se puede generar mala utilización de los contenedores y usos inadecuados que generen contaminación de la mercancía y descontento del cliente. Ejemplo: Utilización inadecuada de los contenedores desde Bogotá a San Antonio con malos olores, manchados de aceite, olor fuerte a detergente, entre otros.

Relaciones existentes entre los diferentes directivos de la empresa con proveedores



Bogotá: Relación a evaluar con respecto a Botero Soto



México: Relación con las navieras en especial, CCV, debido a



incumplimiento; Asesora Legal Laboral, Gerente Administrativo y Financiero, Vicepresidente. Respecto de una situación como lo establece el Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajador Art. 102 Literal B. El pago de la matricula o mensualidades a la guardería o servicio de educación inicial, debidamente inscrita ante las autoridades competentes, es del 40 % del salario mínimo obligatorio de Ley. La empresa le realizara el pago directamente a la guardería, por ende la factura deberá cumplir con todos los requisitos exigidos por el Seniat.



Bogotá: No se cumplen su totalidad con los requisitos de ley laboral Colombiana.



Cúcuta: Triangulo de relaciones afectivas y familiares en las diferentes contrataciones de la oficina. Contador con Revisor Fiscal esposos; Revisor Fiscal con Auxiliar de oficina. Contador Ficticio que solo cobra por la firma y colocar su número de tarjeta profesional como contadora



México : Pendiente nuevos proveedores o contratación.



Venezuela; Manejo de conflictos de intereses en la Oficina de la Guaira, un tema es la contratación indefinida del Gerente a Cargo y los pagos, incentivos, promesas a favor de interés a los empleados.



EEUU: Por condiciones puntuales, riesgo en oportunidades más atractivas en el mercado.



Encontramos situaciones que se presentan a nivel de todos los países con casos específicos,



MEXICO: Ana Ibis Antón Gerente Oficina



VENEZUELA: José Francisco Rodríguez

Problemas de traslados de mercancía en los contenedores

Contratación laboral países

Remuneración Salarial a nivel País Plan y líneas de carrera

Josbelt Colmenares

Problema de Insatisfacción Laboral causal de riesgos específicos



COLOMBIA: Rubén Colmenares



ESTADOS UNIDOS : José Manuel Rodríguez



Un posible sindicato



Existen demasiados temores en la mayoría de empleados para decir las cosas y se restringen en decir malos movimientos o mala información vista entre los

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PROBLEMA Y RIESGO

EJEMPLO DE SITUACION ENCONTRADA funcionarios que son netamente responsables. 

Baja productividad



Incertidumbres



Desconocimiento para dónde va la empresa.



No se sienten parte del grupo empresarial, por desconocimiento y falta de información.



Generación de subculturas que impiden el crecimiento de la empresa.



Errores y accidentes laborales



Perdida de talento humano valioso.

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Proyecto de transformaci贸n organizacional Intorvolca

La siguiente propuesta se base en presentar aspectos fundamentales a tener en cuenta y desarrollar frente a las falencias y fortalezas que se han podido detectar en el diagn贸stico previo.

Se trata entonces de enmarcarlo en:

Marco Estrat茅gico Propuesto.

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Orientadores Estratégicos

Crecimiento Financiero y Rentable

Excelencia Operativa

Consolidación Organizacional

Busca focalizar al grupo de empresas en la incursión en nuevos sectores con perspectivas de crecimiento, ofreciendo servicios integrados y propuestas integrales, usando como ventaja el Grupo Empresarial. Así mismo conformar un equipo y modelo de gestión comercial que permita mejorar las relaciones con los clientes actuales y diversificar los clientes en Latinoamérica, mitigando los riesgos para incrementar la participación en el mercado y garantizar los márgenes de rentabilidad por encima de la media del sector.

Busca ofrecer estándares de Operación, HSEQ, Mantenimiento, Gestión de Proyectos, Diseños de Reingeniería de clase mundial a través del cumplimiento de la normatividad técnica, laboral, ambiental, contractual y legal que permitan garantizar la satisfacción de los grupos de interés en términos de oportunidad, costo y especificaciones y así asegurar márgenes de rentabilidad por encima de la media del sector.

Busca implementar un Modelo Organizacional y de Procesos que asegure las sinergias necesarias para desarrollar la cultura, el ambiente laboral y el “Talento Humano” definido en Nuestra Esencia Empresarial, implementando Sistemas de Información y Comunicación necesarios para garantizar una toma de decisiones oportuna, relacionarnos con los grupos de interés y gestionar el conocimiento a través de la implementación de tecnologías y buenas prácticas que nos diferencien de la competencia.

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Alineaci贸n de los orientadores estrat茅gicos con Nuestra Esencia

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ASPECTOS A TENER EN CUENTA Dentro de los aspectos que se tendrán que comenzar a trabajar se encuentran:

DECISION DE CONVERTIRSE EN GRUPO EMPRESARIAL De acuerdo con la ideología de las empresas y su éxito de expansión en el mercado internacional y en el análisis emprendido en este proyecto empresarial de transformación Organizacional vemos la necesidad y la propuesta de crearse como Grupo empresarial - Multinacional. Encontramos que el Grupo de las (3) tres empresas tiene una extensión y tamaño de una concentración que supera las fronteras nacionales e internacionales y este se denomina multinacional o transnacional. Este es un conglomerado empresarial o conglomerado industrial en la unificación de varias empresas que dependen todas de una misma empresa

con una casa matriz ( proponemos sea Estados

unidos en la Oficina de Miami), porque ésta tiene una participación económica suficiente y amplia en su capital para tomar las decisiones a nivel nacional e internacional y sea por su mismo presidente u socios. Es claro que para que se configure un grupo empresarial, se requiere la concurrencia de dos elementos a saber:  La subordinación y la existencia de unidad de propósito y dirección.

Es importante ver los beneficios y requisitos que se requieren en este proyecto y tener en cuenta que cada empresa es una persona jurídica diferente, en ocasiones se tienen en cuenta las regulaciones especiales de cada país y para los grupos de empresas con el fin de evitar fraudes de ley que provoquen perjuicios a terceros.

Motivos para la creación de Grupo Empresarial- Multinacional En el tráfico económico es habitual acudir a la formación de grupos de empresas por distintos motivos: 

Fusiones: En ocasiones, para evitar una fusión completa de dos sociedades, con toda su complejidad administrativa, se procede a una simple adquisición de las acciones. La sociedad adquirente pasa a ser matriz de la adquirida, tomando el control de sus decisiones.

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

Motivos organizativos: Una empresa decide dividir su negocio en diferentes particiones, cada una controlada por una empresa con órganos de administración específicos. Con ello logra un control más especializado, y convierte a la matriz en una empresa holding, o simple propietaria de acciones.



Limitación de responsabilidad: Ante la implantación de negocios nuevos con cierto riesgo, en ocasiones se decide crear una sociedad nueva que los lleve a cabo con un capital específico, limitando los riesgos de la operación.



Inversión en el extranjero: Para simplificar las operaciones, se crean empresas nuevas en el país en el que se va a invertir. Con ello se evitan desde problemas administrativos hasta aranceles

SE HACE UN BOSQUEJO DE COMO SE MANEJARIA LA TRANSICION A GRUPO EMPRESARIAL – MULTINACIONAL

Identificación de Empresas que lo compondrán: La nueva organización agrupará las empresas INTORVOLCA, VOLCANES PRADA AGENTES ADUNALES Y VENEZUELA TRANSPORT …. Definir cuales otras empresas, teniendo en cuenta el cuadro entregado de composición accionaria donde se ven otras empresas

Propósito Con el propósito de lograr mayores niveles de integración y contribuir con el desarrollo del comercio internacional, y como parte del proceso de transformación empresarial que se lleva desde el 2013 por solicitud del Presidente de la compañía con la intervención de un grupo de consultores, es que surge el Grupo Empresarial….Definir nombre, opciones Grupo Empresarial Intorvolca, o Grupo Empresarial Volcanes…

El surgimiento de “Grupo Empresarial…….” consolidará……..

La nueva Organización reunirá las empresas de agencias aduanales, transporte terrestre, marítimo y aéreo y logística, con el fin de brindar el servicio integral cubriendo la necesidad del cliente atendiendo las mercancías que requieran de importaciones, exportaciones y tránsito; con el servicio de transporte, a través de una operadora logística que les de posibilidades a los clientes que se le manejen la mercancía desde cualquier parte del mundo para ser ingresada a cualquier territorio.

Esta nueva organización permitirá elevar estándares de calidad y niveles oportunidad; emplear con mayor eficiencia los recursos y fundamentalmente, el capital humano que se posee.

El servicio integral figura entre las funciones del grupo.

El proceso de formación del Grupo Empresarial “………." se producirá gradualmente en un plazo de hasta XXXXXXX. Para realizar este trabajo debe existir la participación de personas claves como lo es el Señor Pedro Guardado quien apoyaría la creación del grupo como casa Matriz EEUU y sedes México, Colombia, y Venezuela ……

EL NUEVO GRUPO EMPRESARIAL Crear la misión del grupo…….La misión que guiará el trabajo del Grupo Empresarial será ………… destinados al desarrollo del comercio internacional…….. la generación de ……

Crear los objetivos del grupo……los cuales guiaran las diferentes sedes ……….. que contará, con un Órgano Superior de Dirección Empresarial, denominado “presidencia del grupo” …..

La nueva organización funcionará íntegramente bajo los principios empresariales, por lo que las entidades empresariales……..

LA REORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: DE CARA A LA EFICIENCIA Uno de los pilares en que se sustenta el progreso y sostenibilidad de del sector de comercio internacional son la legalidad, oportunidad, justo a tiempo y calidad del servicio que se presta.

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De ahí que se hace necesario crear el concepto de "empresas de servicio integral", definidas como aquellas que tienen ciclo completo de manejar desde cualquier parte del mundo las mercancías, con las legalizaciones en cada país, hasta el punto de entrega.

La integración de los servicios en comercio internacional representa una obtención de beneficios para los clientes, proveedores y para el grupo. De un lado los clientes podrán obtener un servicio consolidado y tener………..los proveedores podrán tener………..y el grupo podrá elevar sus estándares de calidad a partir control total ……..

Con la creación del Grupo "XXXXXXXX" surge una nueva organización que solo cumplirá funciones empresariales, de elevado nivel científico y productivo a escala nacional e internacional. ……

LA PLATAFORMA ESTRATEGICA: Debe responder a la unificación de la empresa para ser expresada y confrontada a nivel internacional.

Esta plataforma debe incluir la siguiente información: Estructura (organigrama) general de la empresa, historia, misión, visión y filosofía corporativa, socios del Grupo, Manual de Marca, Reglamento Interno de Trabajo por País posicionamiento en el mercado, servicios que presta el Grupo, proyectos de certificación en los cuales está trabajando la Organización, horario de trabajo, tiempos de alimentación, prestaciones y beneficios, días de pago, políticas de presentación personal, manual de conducta, seguridad interna, ubicación de baños, comedor, salidas de emergencia, parqueaderos, y procedimiento básico en caso de accidente o emergencia (salidas de emergencia, rutas de evacuación y ubicación de los extintores) seguridad industrial siendo una empresa del sector real , entre otros aspectos importantes más de estructura empresarial ESTRUCTURA FUNCIONAL: Definir Estructura Gerencial para manejo de los procesos macros de la empresa EXPECTAIVAS DEL GRUPO A NIVEL GENERAL Conscientes de que las empresas las hacen las personas y son el factor humano para desarrollarse e integrasen y crecer la guía de trabajo o formato de entrevista personal y laboral mediante (2) preguntas muy puntuales para medir la necesidades, exceptivas, ideas, críticas constructivas y negativas. “si estuviera en tus manos cambiar algo para la empresa, qué cambiarias?”

Que desearías desarrollar dentro de la empresa?

Es así como el sentir de las personas se tratará de resumir en el siguiente listado:  Actualización sobre los servicios que presta la empresa, comercio internacional, logística y transporte.  Realizar programas de visitas a las empresas del grupo a fin de conocer el funcionamiento general y hacer entrenamiento por ciudades.  Continuar con estudios permanente y generar oportunidades de mejora  Solicitud de mejora en beneficios empresariales.

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                    

Creación de una área que se preocupe por el desarrollo integral del empleado Continuidad en el proceso que se inició con el diagnostico empresarial Manejar con mayor confidencialidad la información Tener conciencia de lo valioso de las personas que tiene la empresa y buscar retenerlo con beneficios que sean atractivos.

Buscar ser competitivo en los niveles salarias, generando aumentos y/o reubicaciones según las condiciones de las personas.

Organizarían las empresas y definirían los cargos, harían la estructura real y definirían los cargos, manuales de procesos y procedimientos, pues la empresa es muy empírica.

Tratarían de que no dependiera todo del dueño, pues por esto se demoran muchas decisiones.

Trabajar en el sentido de pertenencia Observan que hace falta gerencia Estandarizarían las firmas al pie del correo Trabajarían imagen corporativa, tarjetas de presentación.

Ven con preocupación que no se buscan más clientes Trabajar más en las importaciones desde Venezuela Invertir en otros países como Colombia Hacer mas Soucing, ubicación de productos, comprarlos y traerlos al cliente.

Que no exista discriminación entre las oficinas Actualización de infraestructura tecnológica, equipos de trabajo, computadores, tableros acrílicos y todo elemento que contribuya a la ejecución de la labor.

Efectividad de la comunicación entre todos los empleados de la empresa Tener capacitaciones permanentes, conocimientos de las funciones básicas.

Beneficios de póliza de seguros HCM Revisión de los salarios frente al mercado laboral.

CONTROL DE LA GESTION

Es una aproximación, pues según lo que se desarrolle estaría generandose el esquema propio para el grupo.

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ESTILO DE DIRECCION A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.

Dicho estilo de dirección, debe estar enmarcada en la estrategia empresarial contribuyendo a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa.

Revisaremos que o cuales sería los estilos de dirección que se ajustaría a la necesidad de la empresa y se podrían implementar y combinar según sea el caso.

Estilo Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.

No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.

Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

Estilo Democrático: Se obstaculizan la tomas de decisiones importantes a largo o corto plazo como debería de ser por un tema de Democracia Familiar y falta de personal con alto nivel profesional y gerencial, esto es un nivel destructivo y totalmente improductivo para la organización, El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.

Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

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Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

VALORES EMPRESARIALES Tomados como principios-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.

Los valores de la empresa son los pilares importantes de cualquier organización, e identifican la realidad de la misma, debido a que son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Igualmente son necesarios para producir cambios a favor del desarrollo empresarial y deben ser más que un simple enunciado.

Se propondría trabajar en los siguientes valores, debido a que guardan correlación entre lo que se pretende sea el grupo y a desarrollar dentro del equipo de trabajo. 

Compromiso

Entregamos nuestro mejor esfuerzo en el logro de los objetivos de la empresa y la satisfacción del cliente, a través de la responsabilidad y la lealtad en nuestras relaciones con los compañeros, clientes y proveedores. 

Integridad

Actuamos conforme a altos valores morales que brindan seguridad y confianza a nuestros clientes, personal y proveedores. 

Comunicación

Trabajamos con sistema fluido de comunicación cordial y confidencial, el cual proporciona información transparente, oportuna y veraz para el mejoramiento continuo. 

Trabajo en Equipo

Contamos con un personal que se complementa para alcanzar los objetivos de la empresa de manera responsable, a través de la cooperación y el compromiso aprovechando al máximo los recursos disponibles.

Se debe diseñar conjuntamente entre las divisiones y para todos los países y el área de TH, sistemas de incentivos de diferente índole que les ayuden a disminuir los altos niveles de rotación de personal.

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

Actitud de Liderazgo:

Buscamos el mejoramiento continuo, para constituirnos en el mejor referente del desarrollo local, regional, nacional e internacional, desarrollando el liderazgo en cada uno de los miembros de la organización los cuales sumados harán de una empresa líder.

COMUNICACIÓN EMPRESARIAL Es necesario levantar un esquema de comunicación empresarial tanto a nivel interno como externo, lo que permita que a nivel de empresa se tengan claros los flujos de comunicación, se tenga un esquema claro y objetivo de comunicar el mensaje, se disminuya el correo inoficioso e injustificado a todas las áreas Comunicación interna     

Redacción Ortografía Orden de ideas Estilo flash informativos a nivel memorando por tipo, circulares y generales.

A quien van dirigidos

Comunicación externa Que guarde el equilibrio entre lo que se quiere trasmitir y lo que llega al cliente y lo que se confronta al interior de la organización.

POLITICAS Algunas de las políticas a desarrollar:              

Política Política Política Política Política Política Política Política Política Política Política Política Política Política

de Grupo Empresarial – Multinacional Manejo de caja menor Viáticos Legalización y gastos de viaje Beneficios de ejecutivos y gerentes Gastos personales Gastos de representación de gastos operacionales de compras de contratación de imagen corporativa de comunicaciones internas y externas de gobierno corporativo-empresa familiar de Talento Humano

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         

Política Política Política Política Política Política Política Política Política Política

de de de de de de de de de de

Facturación proveedores formación, capacitación y líneas de carrera Remuneración Calidad Producto y Servicio Precios Servicio y Atención al cliente Aceptación de clientes Antigüedad

SALUD OCUPACIONAL Tomando en cuenta que Salud ocupacional se define como una disciplina que busca el bienestar físico, mental y social de los empleados en sus diferentes sitos de trabajo.

De acuerdo al tipo de necesidad que vemos en la empresa se debe implementar Con tres planes a saber:  Plan de medicina preventiva del trabajo (acciones que se tomarán a fin de mantener a su personal informado en todo aquello que sea necesario a fin de prevenir cualquier tipo de enfermedad, como también establecer su condición inicial al ingresar al trabajo y su permanencia, exámenes de ingreso, exámenes periódicos, exámenes pre-vacacionales, exámenes ejecutivos y exámenes de retiro).  Plan de higiene industrial, (se relaciona con la asepsia y la seguridad en torno a las cuestiones higiénicas de los puestos de trabajo, junto con la integridad física y las pausas activas).  Plan de seguridad industrial, (es indispensable para asegurar la vida de los empleados, en aspectos relacionados con riesgos, o accidentes laborales).

CONSOLIDACION DE LA INFORMACION CONTABLE Y FINANCIERA. Se debe despertar la conciencia para empezar en este punto la falta del Recurso Humano para definir la importancia en mecanismos de control para la entrega y uso de los recursos físicos y el registro de la información en los formatos previamente definidos para efectuar controles internos administrativos y contables.

Riesgos en el apalancamiento financiero de sus operaciones productivas y de nuevas inversiones en las diferentes servicios de la empresa basada bajo unas figuras de mala manejo llamadas estrategias financieras por el Adjunto de Presidencia.

No se encuentra un andamiaje ni una estructura Financiera a nivel internacional – nacional o de casa matriz del grupo.

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Gran cantidad las erogaciones solicitadas por las divisiones a nivel nacional e internacional son apresuradas (no debidamente planeadas ni estructuradas) La mala Comunicación interna entre las diferentes divisiones y el área administrativa y financiera no es clara ni tiene dirección gerencial por el Adjunto de Presidencia el señor José Francisco Rodríguez.

Las bases de datos en nómina a nivel de todo el grupo es de manejo fuera del cumplimiento legal para cada legislación de País y la contabilidad están en programaciones diferentes como hacer las nóminas en Excel y no tener el debido análisis y persona encargada. Allí se encuentra información como el mal manejo de los dineros no laborales como comisiones, préstamos, ganancias por mera liberalidad, auxilios, REMUNERACION Retomando el tema, es de manera prioritaria y luego de establecer toda la plataforma estratégica, la estructura funcional y la organización de la empresa en cuanto a los perfiles requeridos, se debe establecer una política de remuneración basada en los siguientes ítems: Remuneración Básica Remuneración Incentivos Salariales Remuneración indirecta Remuneración beneficios Con el objetivo de diseñar un sistema de remuneración empresarial unificada para mejorar y tener claro los objetivos en cuanto a:  Motivación, Evaluación y Compromiso del Personal  Aumento de la productividad  Control de costos y escala salarial  Trato justo de los empleados  Cumplimiento de la legislación por País.

MANUAL DE FIRMAS: Es importante generar este tipo de manual, con el fin de que todas las personas se encuentren debidamente informadas sobre que privilegios tienen frente a la firma en aspectos empresariales y cuáles son sus responsabilidades.

ATOMIZAR EL MERCADO, PARA DISMINUIR LOS RIESGOS SE CONCLUIRIA CON EL DILIGENCIAMIENTO DE LO QUE SE PODRIA DEFINIR COMO EL PLAN DE NEGOCIO DEL GRUPO EMPRESARIAL, UNA VEZ SE TRABAJEN LOS ITEMS DE DIRECCIONAMIENTO Y ANALISIS, ENTREGANDOSE UN DOCUMENTO DEBIDAMENTE INTERIORIZADO POR CADA MIEMBRO DEL GRUPO. Proyecto y Objetivos La idea: Grupo Empresarial Por qué: DIFERENCIAL Los promotores:

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Misión Visión Objetivos Sector, Producto y Mercado Perspectivas del Sector: Oportunidad real Crecimiento de los usuarios: Nuestro producto y servicios Puntos fuertes y desventajas: El cliente Target El mercado potencial Claves de futuro Competitividad La competencia Principales competidores Análisis de la competencia.

Competitividad Plan de Marketing DOFA Política de Producto y Servicio Política de Precios Política de Servicio y Atención al cliente Política de promociones y descuentos Estrategia de comunicación Estrategia de penetración en el mercado Publicidad y Promoción Plan de acción de marketing Plan de Ventas Estrategia de ventas Fuerza de ventas Plan de ventas anual Estimados de ventas Organización y Recursos Humanos Dirección de la empresa Personas claves del proyecto Organización funcional de la empresa Condiciones de trabajo y remuneración Plan de recursos humanos Provisión de recursos humanos Aspectos Legales y Societarios Sociedad y sede social y operativa Licencias y Derechos Obligaciones legales Permisos y limitaciones Establecimiento, lanzamiento e inversiones Plan de establecimiento Plan de lanzamiento Resultados previstos

Para cerrar, nos permitimos entregarles las siguientes consideraciones: 1.

Las Empresas que hasta el momento han venido funcionando bajo la dirección del Sr. Javier Ali Volcanes Prada; son empresas de proyección, con alta definición de quien las dirige, que han tenido éxito a nivel Nacional y las cuales buscan encontrar una expansión de manera tal que se fortalezcan y crezcan en pro del Comercio Internacional y como legado de su Fundador Internacionalmente.

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2.

Que cuenta con un factor de éxito clave en lo referente a que tiene un “doliente”, persona que se interesa por la definición, interiorización y continuidad de la filosofía de la empresa buscando un mayor crecimiento.

3.

Que posee altos conocimientos del manejo de las operaciones y que cuenta con conexiones propias del sector que le facilitan su actuar y su futuro en el mercado.

4.

Que posee un alto interés en lograr posicionarse como la empresa líder y generar altos dividendos con el fin de expandir su operación en más países.

Por lo cual, se han interesado en generar el presente diagnóstico empresarial, realizado de manera prioritaria y en un tiempo record, se ha logrado tener una visión general de lo que es la empresa y en lo que podría llegar a evolucionar.

La propuesta como se mencionó anteriormente se manejaría por medio de un plan de trabajo, con entregables y por niveles estratégicos, con el fin de dar un alcance a lo que en una primera sesión de alineación estratégica se pueda concretar con la parte directiva. Igualmente se requerirá de estudios adicionales con proyecciones que generaran puntos de encuentro y negociación con el fin de evitar situaciones no coordinadas.

Se considera que se realizará la intervención del trabajo de manera continua y por periodos revisados mensualmente, con el fin de ir avanzando e ir obteniendo resultados tangibles que permitan ver de manera concreta la mejora de las empresas. Esto es, que por una asignación mensual y por un periodo no inferior a un año, estaríamos dispuestos a concretar el plan de trabajo.

Esperamos que este valioso trabajo no solo implique a una parte económica o de inversión de tiempo, sino que, sea un aporte de alta importancia y enriquecida por los múltiples aportes recibidos de manera directa o indirecta de toda la organización; no sea objeto de un trabajo más que queda en el olvido y que deja las expectativas de todo el talento humano truncadas, sino que al contrario, se le encuentre eco y continuidad con el fin de lograr lo que el Presidente de la compañía se ha puesto como meta “Ser líderes” y “generar productividad” negocios. Con mucho que aportar y con un enorme ánimo de contribuir a que sus empresas avancen a otro nivel, quedamos atentas a cualquier situación, negociación y/o aporte.

Cordialmente, Consultoras Especializadas

PSI. MILENA CASTILLO P. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos

PSI. HOLMYS WALTEROS Especialista en Dirección de Empresas MBA

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