UFFICIO ACQUISTI: LA CENERENTOLA DIVENTA REGINA

Gli acquisti sono un presidio strategico, perché da lì passa un fiume di dati che possono influenzare le decisioni più importanti

Una buona gestione degli approvvigionamenti può creare valore in cinque aree connesse alla fornitura, aree che creano altrettanti preziosi vantaggi competitivi: l’innovazione, la qualità, la sostenibilità, la velocità e la riduzione dei rischi

Qual è il segreto di chi non ha avuto rallentamenti, ha limitato i danni, non ha chiuso per ritardi logistici o carenze di materiali? L’abilità nel costruire e tenere un rapporto speciale e duraturo con i propri fornitori

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Più di un sondaggio ci sta dicendo che tra i cinque grandi ostacoli per la crescita economica del 2022 c’è il disordine in atto nelle filiere produttive. Pensiamo poi a questi due anni difficili: quali sono le imprese cresciute di più? Qual è il segreto di chi non ha avuto rallentamenti, ha limitato i danni, non ha chiuso per ritardi logistici o carenze di materiali? L’ingrediente basilare, seppur grezzo, di tutte queste ricette, è l’abilità nel costruire e tenere un rapporto speciale e duraturo con i propri fornitori. E ne ragioniamo spesso, soprattutto quando vorremmo una trasformazione netta dei sub-fornitori in super-fornitori. Da questa relazione particolare sono infatti arrivate e arriveranno, ora più di prima, la solidità, la resistenza alle turbolenze, la crescita ed anche la capacità di trasformarsi delle imprese. Quando però pensiamo ai fornitori, sembrano sempre mancarci le parole e non citiamo mai il centro di responsabilità deputato a gestirli. Ma se quest’anno dobbiamo cambiare punto di vista e guardare la nostra impresa dalla fonte, da dove il lavoro comincia, dobbiamo ragionare con chi ogni giorno parla con i fornitori, e con loro tratta. Perché è questo, in un immaginario collettivo non lontano dalla realtà, il ruolo primario dell’ufficio acquisti: trattare, ovvero negoziare per limitare i costi. Così finisce per esser considerato un ufficio triste, senza gloria né ruoli particolari; immobile mentre gli altri corrono, e impegnato solo a spuntare il prezzo migliore, qualche volta con la conseguente colpa di riempire il magazzino di scorte eccessive. Spesso è visto come un posto tranquillo per gente tranquilla, che ogni tanto viene trasformato in un fortino inespugnabile, fatto di percentuali retrocesse sottobanco, anche in forma di privilegi e regalie. Quasi sempre viene convocato d’urgenza, o solo a inizio d’anno, con lo strillo di Pagateli poco! Pagateli tardi! A chi piace raccontarsi sempre in trincea, invece? Al commerciale – siamo noi che portiamo lavoro! Anzi no, alla produzione – solo qui si lavora! Ed entrambi hanno giusti meriti. Gli acquisti sono però un presidio strategico, perché da lì passa un fiume di dati che possono influenzare le decisioni più importanti. Ma le turbolenze di questi tempi gli chiedono un urgente cambio di passo e di posizione: il Covid19 sta convocando al fronte chi gestisce i fornitori.

Chi se ne fa carico, infatti, non deve più compiere solo un’abituale attività negoziale, ma ha anche la grande responsabilità di un’attività conoscitiva, perché da lì si captano i segnali oggi decisivi per l’impresa. Il prezzo dei cargo si muove? Le navi sono ferme? Meglio usare i treni? Il costo dell’alluminio sta scendendo mentre sale quello dell’energia elettrica? Da quella posizione si colgono le informazioni sul rallentamento delle imprese fornitrici, i ritardi della logistica, la crescita esorbitante di alcuni prezzi. E da questi segnali oggi dipendono le attività produttive e commerciali. Le redini sui fornitori possono infatti modificare il ritmo dell’impresa: rallentarlo, fermarlo, oppure accelerarlo. E il sistema di approvvigionamento delle materie prime può spingere l’impresa, ucciderla, o perfino farla cambiare. Lo spiegheranno Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Alenka Triplat e Daniel Weisegli, gli autori di un libro in uscita tra qualche mese per la Harvard Business Review Press. Si chiama Profitto dalla fonte: trasformare il business mettendo al centro i fornitori e promette di essere utile alle imprese in tensione a causa delle filiere di approvvigionamento in cui sono inserite. Una buona gestione degli approvvigionamenti può infatti creare valore anche in cinque aree connesse alla fornitura, aree che creano altrettanti preziosi vantaggi competitivi: l’innovazione, la qualità, la sostenibilità, la velocità e la riduzione dei rischi. L’origine teutonica degli autori del libro forse non è un caso. La Germania, negli ultimi vent’anni, è stata il paese meglio in grado di costruire intorno a sé una specialissima rete di fornitura. L’ha fatto nel settore dell’automotive, per esempio, guardando a Ovest e saldandosi al nostro paese per costruire un rapporto strettissimo con fornitori di pezzi di ricambio e componentistica di qualità molto elevata. Ed in parallelo ha costruito a Est (ad esempio con la Polonia) una relazione altrettanto speciale di forniture a prezzi più convenienti dei nostri, per componenti meno nodali. Un’azione non solo sul piano geopolitico, ma soprattutto rasoterra, fatta di solide relazioni tra le piccole, medie e grandi imprese dell’indotto. Rimane un esempio per chi vuole imparare a fare del governo dei fornitori un’arma potentissima. Antonio Belloni