L'Enllaç n. 80

En profunditat La planificació estratègica en una organització sanitària Pàg. 4

Nosaltres

Parlem amb...

Darreres novetats en formació al Consorci Sanitari Integral

Javier Tapia, sobre el Servei d’Urgències de l’Hospital Transversal

Pàg. 12

Pàg. 8

L’Enllaç Número 80, maig de 2015

Els nostres professionals

María del Mar Ruiz Villanueva, auxiliar de rober

2

Editorial

Un nou model de contractació, un nou repte junts n aquest mes de maig es concretaran diversos projectes en els què venim treballant des de fa temps. Un d’ells és l’entrada en funcionament del nou model organitzatiu al procés d’urgències de l’Hospital Transversal fonamentat en l’equip metge/essa-infermer/a per millorar en la gestió de la urgència, el temps d’actuació i l’espai assignat a cada pacient en cada moment.

E

També al llarg del mes de maig s’acabaran de concretar els objectius contractuals amb el CatSalut per a l’exercici 2015, amb la fixació de les metes dels indicadors que recullen les prioritats establertes al Pla de salut 20112015, els plans directors i els objectius estratègics de compra de serveis.

Com ja vam apuntar en la darrera edició de L’ENLLAÇ, el pes de la part variable lligada a objectius passa a ser molt més important amb un percentatge del 5% sobre el valor del contracte (abans en el cas de l’especialitzada estava per sota del 0,05%). Els objectius es distingeixen en quatre grans apartats: els objectius transversals, que es formulen en l’Àrea de Gestió Assistencial (AGA) i en l’assoliment dels quals estan implicades més d’una línia assistencial; els objectius de línia assistencial, que són comuns per a totes les unitats productives d’una mateixa línia assistencial (se subdivideixen en bàsics i altres prioritats en el cas de l’atenció especialitzada hospitalària); els objectius segons caracterís-

tiques de la unitat proveïdora, que són comuns a totes les UP d’una mateixa línia assistencial que comparteixin alguna característica determinada i els objectius de regió sanitària, que es formulen en funció de les prioritats que es defineixin en cada regió.

Els segons (els de línia assistencial) suposen el 93% del total de diners que ens retribueixen en la part variable.

L’important quantitat econòmica associada a l’acompliment o no dels objectius fa que sigui vital per a nosaltres assolir uns percentatges propers al 100% i, per tant, haurem de fer un monitoratge permanent i pormenoritzat de l’evolució del mateix per tal de garantir-ho.

Al llarg del mes de maig se celebraran també les eleccions per a la renovació dels càrrecs del Consell de Participació dels Professionals Sanitaris de l’Hospital Transversal. Aquest és l’òrgan col·lectiu de participació dels professionals assistencials que assessora al Comitè Executiu del Consorci sobre els assumptes relacionats amb les condicions de l’exercici professional en aquest centre i on es produeix el debat i s’expressen les opinions de les persones amb responsabilitat i representativitat. És important que els professionals sanitaris d’aquest centre hi voteu de forma massiva per escollir els vostres candidats i així garantir que els escollits tinguin força representativitat dels dife-

rents col·lectius de professionals sanitaris que hi formen part. Per afavorir-ho hem plantejat un sistema de votació online a través de la intranet corporativa que permeti estendre la durada de les votacions més enllà d’un dia.

En aquesta edició de L’ENLLAÇ també tractarem, en un article en profunditat, el projecte “La Meva Salut” que es defineix com l’espai digital personal de consulta i de relació que ha de permetre a la ciutadania poder disposar de la seva informació personal de salut, constituint la plataforma sobre la que anar evolucionant i implementant aplicatius informàtics per millorar i potenciar el flux de dades i les gestions i els tràmits que es precisin entre professional sanitari, centre assistencial i pacient.

També tractarem amb detall i des del punt de vista més metodològic una matèria clau en la gestió i desenvolupament de les organitzacions, com és el procés de planificació estratègica.

La tolerància zero a les reclamacions de tracte és un objectiu que hem de tenir sempre present i en aquesta edició de L’ENLLAÇ comentarem amb detall les enregistrades en el període 2013-2014.

Per finalitzar, la nostra companya María del Mar Ruíz Villanueva, auxiliar de rober, ens explicarà en què consisteix la seva feina al Consorci i ens ajudarà a conèixer una mica més del procés en el què treballa.

MIQUEL ARRUFAT Gerent del Consorci Sanitari Integral

Per a qualsevol suggeriment, dubte o per fer arribar els vostres escrits i comentaris, contacta amb comunicacio@sanitatintegral.org o a qualsevol dels tres punts de Comunicació del Consorci.

L’ENLLAÇ es publica tres vegades l’any i és la revista interna per a tots els professionals i col·laboradors del Consorci Sanitari Integral. Les opinions expressades en els articles no són necessàriament compatides per l’equip editorial de L’ ENLLAÇ . Teniu més informació a la Intranet.

Gràcies a totes aquelles persones que han col·laborat per fer possible aquest número.

COMITÈ DE REDACCIÓ ANA CERRO Cap d’equip d’atenció primària Collblanc PILAR MADRID Gestora de procés d’Hospitalització de l’Hospital Dos de Maig M. JESÚS MARTÍNEZ Responsable de Qualitat i Processos de l’Hospital Dos de Maig EVA M. MELENDO Gestora de procés d’Hospitalització Sociosanitària ANNA MILLÀ Tècnica de Comunicació (Coordinadora de L’ENLLAÇ) CATI PADILLA Coordinadora assistencial de l’àmbit Cures d’Infermeria de l’Hospital Transversal EVA PÉREZ Treballadora social de l’Hospital General de l’Hospitalet ELVIRA QUINTERO Secretària d’atenció primària de l’Hospitalet NATÀLIA RIERA Cap d’equip d’atenció primària Sagrada Família MARTA LANUZA Treballadora social del Servei de Valoració del Grau de Discapacitat ISABEL SALGADO Coordinadora de procés d’Assistència Obstètrica PALMIRA TEJERO Directora d’Atenció al Ciutadà i Comunicació ANNA VILANOVA Responsable de Desenvolupament i Progressió Professional de Recursos Humans

Sumari

3 4 En profunditat: La planificació estratègica en una organització sanitària.

8 Parlem amb...: Javier Tapia, gestor del procés clau Urgències de l’Hospital Transversal, sobre les novetats en el Servei d’Urgències.

12 Nosaltres: Darreres novetats en formació del Consorci.

14 Els nostres clients: Primers resultats del projecte Reclamacions de tracte zero al Consorci.

16 Els nostres professionals: María del Mar Ruiz Villanueva, auxiliar de rober a l’Hospital de Sant Joan Despí.

18 La Firma: La Meva Salut, tota la informació sanitària del pacient al seu abast.

Coordinació, disseny, maquetació i correcció ANNA MILLÀ LLUCIA RIBOT SANDRA ROPERO Tècniques de Comunicació Direcció d’Atenció al Ciutadà i Comunicació ISSN: 2014-7007

20 La contra: David Cabañas, analista informàtic del Departament de Sistemes d’Informació, ens explica la seva passió pels esports de muntanya.

4

En profunditat La planificació estratègica en una organització sanitària

La planificació estratègica és el conjunt d’actuacions d’una empresa o organització per orientar les seves activitats i la seva configuració per complir una missió generant valor per als seus grups d'interès. Aquesta estratègia és un mitjà que l'organització tria per moure des d'on està avui fins a una situació desitjada en el futur. a planificació estratègica és un procés racional que pot descobrir oportunitats o amenaces per a l’organització, cosa que dóna opció a actuar sobre elles de forma anticipada.

L

La planificació estratègica fomenta la participació, el compromís dels treballadors i l'assoliment dels resultats planificats, pel que pot esdevenir un element de cohesió institucional important.

Finalment, una organització que té un bon pla estratègic i és coherent amb ell, projecta una imatge exterior seriosa i creïble, la qual cosa potencia la reputació institucional.

EL PROCÉS DE PLANIFICACIÓ El procés de planificació estratègica es divideix en cinc fases: 1- Definir els conceptes Missió És la raó de ser de la institució i el seu objectiu final. Es recullen aspectes com el propòsit general de l'organització, els clients als quals va dirigida la seva oferta de serveis, l'àmbit geogràfic en què opera i, de vegades, també la manera en què ho fa en termes de qualitat o eficiència. Aquesta missió ha de ser curta, clara i concisa. En la seva redacció s'han d'evitar les ambigüitats i ha de incloure a tota l'organització.

La missió ha de ser difosa dins l’empresa

Presentació del Pla estratègic 2015-2016 a l’Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi.

de manera que tots els treballadors puguin recordar-la i la tinguin present fins al punt que ajudi a cohesionar la institució.

Al quadre 1 es pot veure la missió i visió del Consorci Sanitari Integral vigent, després de l’última revisió de la planificació estratègica. Els valors es van definir anteriorment.

Visió És la imatge que es vol que tingui l’organització en el futur després del procés de transformació i també ha de ser curta, clara i concisa. Ha de servir d'inspiració i plantejar un repte atractiu i motivador per tal que els treballadors sentin que és possible i pot esdevenir una realitat.

Una bona visió és aquella que vagi asso-

5 ciada a uns objectius mesurables, que ens permetrà avaluar al final del període de la planificació estratègica el seu assoliment.

Valors Són el conjunt de principis, regles i elements culturals que determinen el comportament institucional. És el codi ètic de l'organització i han de ser valors compartits i s’han de difondre àmpliament. Tot i això, els valors reals d’una organització són els que, tot i no estar formalment declarats, governen el seu comportament durant la presa de decisions.

2 - Formulació estratègica Aquesta segona fase té cinc etapes: 1a etapa: anàlisi de l'entorn Proveeix d’informació de tot el que està fora de l'organització i pot influir en ella, però l'organització no pot canviar. El primer element són els clients. És molt important la identificació dels clients. El segon element és la competència. S’han d’identificar i analitzar els competidors per tal de saber què es fa millor o pitjor.

El tercer element són els proveïdors com a origen de béns i serveis. Els proveïdors s'han de identificar segons les seves característiques. El quart és el titular patrimonial de l’organització, del qual s’ha de tenir en compte quins són els seus objectius. El cinquè i últim element és l’anàlisi de les normes vigents que afecten l'exercici limitant o orientant de manera específica.

2a etapa: anàlisi interna L’anàlisi interna proporciona informació respecte tot el que ha passat rellevant a l’organització i es du a terme mitjançant tres focus:

Quadre 1. Missió, visió i valors del Consorci Sanitari Integral 2015-2016.

- Els recursos: és necessari una anàlisi dels recursos dels quals es disposa incloent els humans, els econòmics, els estructurals -amb el seu grau d'obsolescència- i els organitzatius.

- L’existència d'altres grups interns de l’organització: associacions professionals, òrgans de decisió interna, comissions clíniques, grups de poder informal o d’altres poden arribar a tenir un paper molt important en la vida de les institucions.

- Anàlisi de l’activitat assistencial, docent i investigadora: per a una organització, aquesta és la part de l'anàlisi de l'interior de més abast. És important que l'anàlisi es faci amb una perspectiva temporal prou àmplia perquè es puguin detectar tendències que convidin a prendre decisions de caràcter estratègic. No pot esdevenir una allau de dades, sinó que ha sintetitzar per ressaltar el que

sigui rellevant i que aflori la necessitat d’adoptar aquestes decisions. S'ha d'abordar des de les perspectives de la quantitat de producció, la seva qualitat i el seu cost; la comparació de les dades pròpies amb les de l'estàndard i amb les de la competència.

Un altre aspecte de l'anàlisi d'activitat és la validació de l'actual cartera de serveis, entesa com el conjunt de serveis diferencials oferts als clients. La cartera sol determinar-se per la demanda i pel consum, sense una revisió periòdica amb caràcter crític.

La planificació estratègica del Consorci de 2015 va comptar amb la participació de 209 professionals de diferents perfils, àmbits i centres en les fases d’análisi.

3a etapa: la DAFO Després de l’elaboració de les anàlisi

6

En profunditat

interna i de l’entorn, afloren moltes possibles accions que es podrien incorporar en el pla. El següent pas és la classificació dels aspectes detectats en l'anàlisi en quatre categories, per ajudar a entendre millor allò que s'ha de fer i en quin ordre.

Es tracta de la matriu DAFO, acrònim format per les inicials de debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats, categories en què classifiquem les troballes determinades en l'anàlisi.

DAFO dels processos en control amb una participació de 209 professionals, que van generar 1.433 idees per tenir en compte en la definició de l’estratègia.

De l'anàlisi de l'entorn provenen les oportunitats que l’organització ha d'aprofitar, i dissenyar actuacions. De l'exterior també provenen les amenaces de les quals s’ha de protegir i minimitzar el seu potencial impacte en un termini de temps determinat.

Amb aquest conjunt de propostes, s'inicia un procés en el qual es classifiquen i s’agrupen aquestes propostes segons els àmbits d'actuació. Al procés de selecció d'actuacions es van concretant, descartant o agrupant i, per tant, al final d'aquest procés es dibuixen clarament els camps d'actuació. En aquesta etapa es tracta d'acotar en certa mesura les àmplies opcions d'actuació que s'obren inicialment deixant fora les que clarament no són factibles.

De l'anàlisi de l'interior provenen les debilitats i són aspectes que s’han de tractar de limitar o corregir, i les fortaleses, que han de ser objecte d'actuacions de caràcter estratègic per consolidar-les, desenvolupar-les i obtenir-ne el màxim rendiment. En funció de la importància que cada organització doni a cada una de les troballes, a més de classificar amb el criteri DAFO, es pot ponderar en termes d'importància o intensitat relativa. És important el volum de participació a l’hora de dur a terme la DAFO perquè permet fer una anàlisi més propera a la realitat de cada grup d’interès.

En la planificació estratègica de 20152016 del Consorci, es van fer la DAFO amb els grups de interès. Van participarhi professionals i comanaments de tots els centres, així com els presidents de les comissions, el consell de participació professional, els caps de servei i d’àrea, infermeria clínica, etc. Es van revisar les

4a etapa: les alternatives Fins ara, s’han pogut anar generant nombroses propostes. Aquesta quarta etapa es basa en reunir-les formalment, sense perjudici de la seva factibilitat o pertinència.

S’ha de concloure l’etapa amb la redacció del voltant d’una vintena d’àrees d'actuació, que constitueix la proposta d'alternatives estratègiques, sobre la qual finalment s’haurà de decidir quin subconjunt d'elles integrarà definitivament la formulació estratègica final.

5a etapa: línies i objectius estratègics A l’acabar les quatre etapes anteriors, s’han d’establir i acordar les àrees en què es vol concentrar l'actuació estratègica al llarg dels propers anys. Són el que s'anomenen línies estratègiques i han de reunir les següents característiques: - És desitjable que siguin poques, preferiblement al voltant de 5 o 6, per assegurar que l’organització dirigeix efectiva-

ment el seu esforç i el concentra en poques àrees estratègiques. Voler abastar-ho tot desdibuixa la direcció estratègica que es desitja i redueix la pressió que es pot exercir en cada punt.

- Cal triar àrees d'actuació sobre les que sigui pertinent la intervenció mantinguda durant un temps determinat.

- La denominació de les línies estratègiques ha de ser genèrica, de manera que tradueixi només una àrea d'actuació.

Un cop identificades i nominades les línies estratègiques s’han d’assignar a cadascuna els objectius estratègics, és a dir, les grans actuacions que es pretenen fer dins d'una línia estratègica determinada.

Aquests objectius assignats a cada línia no han d'excedir de cinc i s'han de concebre perquè tinguin vigència durant tota la vida. La seva formulació és bastant més concreta i recognoscible en termes pràctics, tot i que encara conserva el seu caràcter estratègic. El conjunt de línies estratègiques i d’objectius estratègics d'una organització constitueix la seva formulació estratègica, que hauria de tenir cabuda en un o dos folis i ser clarament reveladora de la seva estratègia.

3 - Planificació operativa – alineació d’objectius Els objectius estratègics s’han de convertir en aspectes molt concrets, pràctics i recognoscibles. Per fer-ho s’ha d’assignar a cada objectiu estratègic uns objectius operatius que han de ser totalment clars i específics, tenir una durada determinada, estar quantificats, representar un repte per a l’organització, ser assolibles i tenir una persona com a responsa-

7

Mapa estratègic 2015-2016 del Consorci Sanitari Integral.

ble i un cost d’execució.

El següent pas és integrar l'execució de cadascun d'ells en l’organització perquè tots els seus components contribueixin a assolir uns objectius comuns. D’aquesta manera, cada membre de l’organització amb els seus objectius participatius i individuals contribueixen a l’assoliment dels resultats de l’organització.

4- Avaluació de resultats Tots els plans estratègics han de tenir un seguiment del grau de compliment dels objectius. En aquests seguiments s’ha de vetllar perquè no es generi un excés d'informació i s'agrupin indicadors en conjunts lògics i coherents, el més agregats possible. Com a conseqüència d'a-

questes avaluacions es podran proposar modificacions d'algun o diversos objectius originals.

5- Reformulació estratègica L'última fase del pla estratègic consisteix en la pròpia capacitat que el pla ha de concedir-se a sí mateix per modificar-se en els seus plantejaments. Si s'advertís que és necessari modificar sistemàticament objectius agrupats al voltant d'una determinada línia estratègica, una de les causes podria ser que l’objectiu està mal triat. El canvi d'un objectiu estratègic només ha d'ocórrer transcorregut un any de permanent observança de desviacions en ell, o per canvis rellevants d'entorn o de la pròpia organització, imprevisibles en el moment de la planificació inicial.

CONCLUSIÓ Avui dia les nostres organitzacions estan sotmeses a la necessitat d’adaptar-se a canvi continu. El fet de tenir una planificació estratègica ens permet una flexibilitat per adaptar-nos als canvis. A més, és l’eina que fa que l’organització estigui sempre en el cicle de transformació, seguint el cicle de “planteja, fer, avaluar i actuar (PDCA)”, que és el que ens fa crèixer.

El document del Pla estratègic 20152016 està disponible a la Intranet, a l’apartat Consorci, pestanya Com ho fem?.

CARME GIMENO Directora de Planificació i Seguretat del Pacient

8

Parlem amb...

Javier Tapia, gestor del proceso Urgencias del Hospital Transversal

“La comunicación con pacientes y familiares es un elemento esencial dentro del desarrollo del día a día en el Servicio de Urgencias” El pasado 1 de septiembre se incorporaba al Servicio de Urgencias Javier Tapia. Hemos hablado con él para que nos explique cuáles son sus retos y qué novedades presentan las Urgencias del Hospital Transversal (Hospital de Sant Joan Despí, más el Hospital General de l’Hospitalet y el Hospital Sociosanitari de l’Hospitalet). MÒNICA FERNÁNDEZ - ¿Cómo debe ser un servicio de urgencias?

- Yo creo en un Servicio de Urgencias profesionalizado, con especialistas en la materia. A pesar de no tener reconocida la especialidad por el Ministerio, tenemos a profesionales de otros ámbitos que trabajan siempre en el ámbito de las urgencias hospitalarias. Mi propuesta para la organización del servicio está basada en tres pilares: la jerarquización del servicio; una dotación de profesionales con condiciones laborales estables, adecuadas y óptimas, y la formación continua. Gracias a ellos, puedes tener un grupo preparado para tomar decisiones en un ámbito en el que hay gran demanda asistencial, que se debe canalizar y clasificar por intensidad de actuación.

- ¿Podemos hablar de diferencias entre las Urgencias los centros de l’Hospitalet y Sant Joan Despí?

- Básicamente la diferencia entre los dos es el tamaño de las urgencias y el número de casos. Mientras que en l’Hospitalet visitamos una media de 150 urgencias diarias, en Sant Joan Despí llegamos a ver hasta 200 casos. Cada centro tiene una población de referencia diferencia-

Javier Tapia, en el Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi.

da, y a través de nuestros históricos podemos saber la demanda que tiene en función incluso del día, la hora y el nivel

asistencial. Podemos prever el número de urgencias que tendremos diariamente, y, cuántas vendrán de cada nivel de

9 urgencias, con una variabilidad de entre un 15 y un 20%. Es decir, podemos saber cuántos vendrán, a qué hora vendrán y por qué vendrán.

- Esto permite trabajar de manera más eficiente…

- La urgencia es muy previsible. Por lo que si eres capaz de prever cuándo vendrán los picos de actividad a lo largo del día, esto te permite también ajustar la dotación para poderlo hacer, y así ordenar tu forma de trabajo, en función de la demanda asistencial.

- Hablabas de los diferentes niveles de urgencias, ¿cuáles son?

- Los niveles, los seleccionamos a través de una herramienta, un software, validada legalmente, y que se utiliza en todos los hospitales. Te permite seleccionar entre cinco niveles de gravedad y a la vez te da indicaciones de lo que se debe hacer con cada uno de los pacientes. Principalmente es un clasificador de gravedad. Si en el triaje sale un nivel 1, emergencia inmediata, quiere decir que es una atención inmediata y que no se puede perder un segundo, para poder atender el caso. Si es un nivel 2, es una emergencia, pero tienes cinco minutos para poder ver al paciente. Si es un nivel 3, es una urgencia, y se debe visitar en menos de 30 minutos. Si es un nivel 4, es poco urgente, y hay que ver al paciente en menos de 60 minutos. Si es un nivel 5, no es urgente, y hay que visitar al paciente en menos de 90 minutos.

- Se está haciendo campaña para explicar los niveles a los usuarios...

- Sí, la comunicación con los pacientes

Javier Tapia, durante la presentación del microcongreso Urgencias al día, en el Hospital de Sant Joan Despí.

y sus familiares es un elemento esencial dentro del desarrollo del día a día en Urgencias. Por lo que hemos pensado en poner al alcance de ellos el máximo de información posible. Por una parte, hemos colocado pantallas en las que se indica el tiempo de espera en función del nivel de gravedad y cuando el paciente hace el triaje, enfermería le explica exactamente en qué consiste su nivel. Además, también hemos colocado paneles informativos con los cinco niveles de urgencia, para que los usuarios sepan que el orden de atención no viene determinado por el orden de llegada sino por el nivel de gravedad.

- ¿Cuáles son las principales novedades en el Servicio de Urgencias?

- La principal es que aparte de contar con profesionales adecuados y darles unas condiciones contractuales y de estabilidad, la manera de organizar la atención está basada en un equipo médico/a-enfermero/a. Esto probablemente sea el hecho más significativo en el nivel organizativo.

- ¿Cómo se organiza la atención a los usuarios?

- Se distribuyen equipos que geográficamente corresponden a cinco boxes, que pueden llegar a tener una potencia

10

Parlem amb...

de hasta 10 enfermos, y se convierten en microservicios. A su vez, el médico/a tiene un enfermero/a de referencia, y al igual, el enfermero/a también tiene un médico/a de referencia. Con lo cual la comunicación es mucho más fácil. Conseguimos mejorar en tres conceptos: gestionar la urgencia, nuestra razón de ser, el tiempo de actuación y el espacio asignado a cada paciente. Así pues, esto es la base del modelo de funcionamiento. También asignamos, dentro del Servicio, líderes asistenciales en cada una de las materias más destacadas, que se formarán de manera específica y que luego formarán al resto del equipo.

- ¿Alguna novedad más en relación con el resto de servicios del hospital?

- Sí, desde febrero contamos, también en Sant Joan Despí, con una persona del Área de Atención al Ciudadano. De hecho, es un elemento más para la mejora de la comunicación con los enfermos y familiares. El objetivo es que estén informados en todo momento con información “fresca” y abundante.

Ya que el contacto asistencial con el médico/a y enfermero/a es muy corto.

- ¿Qué supone esta novedad para la atención al paciente?

- El transcurso del tiempo entre que te hacen unas pruebas y conoces el resultado se hace eterno. Por lo que el tener una persona capaz de comunicar a losfamiliares y al paciente cuál es su situación en el Servicio, qué tiene previsto, si va a ingresar o no, si están los resultados de sus pruebas… es de un valor extraordinario y que aumenta la calidad de atención al paciente. Tanto es así,

que desde que se puso en marcha hasta ahora, hemos notado una diferencia muy sustancial en cuanto a la relación con familiares e incluso con los propios enfermos.

- Se ha llegado a hablar de “colapso” en el Servicio… ¿qué podemos explicar sobre ello?

- Si hacemos un símil entre el Servicio de Urgencias y un tren, podemos decir que nosotros somos el vagón de cola. Al final los pacientes se acumulan en ese último vagón y siguen entrando al sistema, pero como el drenaje hacia los vagones de adelante es muy difícil, tenemos un problema global. Impactan muchos factores, pero el esencial es trabajar de manera conjunta con una gestión dirigida a los principales clientes: ingreso de programa quirúrgico y el ingreso urgente. Estos dos tipos de ingresos no deben competir entre sí, sino que debe haber una conjunción en la organización para que se pueda prever los dos tipos de ingreso. Si llegamos a esta estabilidad podemos conseguir que todos los pacientes por guardia que entren en el sistema puedan hacerlo de forma correcta.

- En este punto, ¿cuál debe ser el papel del Servicio de Urgencias?

- El Servicio de Urgencias se debe comprometer a utilizar al máximo todos los recursos disponibles. Debemos tomar decisiones sobre ingreso o no, o utilizar otras alternativas al ingreso hospitalario, las cuáles deberían ser prioritarias al ingreso. Podemos utilizar la Hospitalización a Domicilio, la Unidad de Corta Estancia médica, la Unidad de Diagnós-

tico Rápido, el Hospital de Día, la Unidad de Diagnóstico Rápido de Arritmias… Si todo lo alineamos conjuntamente a un equipo formado en Urgencias que toma decisiones y ajustamos los porcentajes de ingreso y pruebas complementarias y tratamientos, nuestro servicio puede aportar al sistema una eficiencia imprescindible dentro de un momento como el que vivimos en el que nos tenemos que ajustar a unos determinados condicionantes económicos.

- ¿Cuáles son las claves para gestionar las situaciones de “colapso” en el Servicio de Urgencias?

- Cuando hablamos del colapso del servicio, podemos hablar también de una hiperdemanda. Las gráficas nos demuestran que las últimas semanas de sobreocupación del Servicio de Urgencias han sido consecuencia de una aluvión de pacientes en un corto período de tiempo que no ha podido ser absorbido por el resto de la institución.Tenemos que tender a dar un servicio de urgencias que esté al máximo descongestionado a lo largo de todo el año, y cuando haya un pico asistencial de demanda estacional, por la gripe o por otro tipo de patología, poder estar preparados para hacerle frente. Aun así, sabemos que en algunos casos nos veremos superados por la demanda asistencial que sea mayor que la capacidad de drenaje del Servicio de Urgencias.

12

Nosaltres

Darreres novetats en formació al Consorci El Pla de formació del Consorci Sanitari Integral per al període 2015-2016 és fruit de la detecció de necessitats que es va dur a terme a finals del 2014. L’any passat també es van posar en marxa altres novetats relatives a la formació que han suposat un canvi important en aquest àmbit. La incorporació de la gestió de la formació al Portal de l’empleat i els mòduls de formació continua no presencial són les principals novetats. ’any es va iniciar amb la gestió dels cursos, les sessions i les inscripcions a través de l’aplicatiu de Peoplenet de Meta4. Aquest canvi, tot i no ser visible per als professionals, per a l’àrea de Formació ha estat tot un trasbals i una nova manera de funcionar que ha requerit un gran esforç per a l’equip, però com tot canvi, aquest també és positiu i els efectes ja comencen a ser visibles i notables per a tothom.

L

El mes de novembre vàrem posar en marxa l’apartat de formació en l’Autoservei del professional. El portal ha estat la novetat que més ha revolucionat el dia a dia de la gestió de la formació a tota l’organització. Els professionals poden consultar el pla de formació a través del portal, efectuar la inscripció de forma més senzilla i pràctica i, a més, poden fer el seguiment de l’estat de validació, així com consultar l’historial de formació d’aquelles accions fetes al Consorci des del 2007.

Des que es va implantar hem anat incorporant millores com la senyalització dels cursos que hi ha actius en cada un dels itineraris, l’ampliació en el detall de la informació de les sessions, i l’execució de la consulta per part dels comandaments i direccions de les persones inscrites en les accions formatives en cada moment.

Formació d’extinció d’incendis a l’Hospital General de l’Hospitalet

Tot i que en el mateix Portal de l’empleat hi ha un procediment de formació que indica com fer totes les gestions que possibilita el portal, està previst fer una nova sèrie de trobades per explicar als professionals i als comandaments el seu funcionament amb l’objectiu de facilitar la seva utilització.

L’any 2014 també vàrem estrenar els mòduls de formació continua en modalitat no presencial. Aquests mòduls es varen posar en marxa el mes

d’abril del 2014 i hi ha hagut 1.237 participacions al llarg de l’any. Per poder endegar aquests mòduls, els professionals experts en cada un dels àmbits varen elaborar els materials docents, varen respondre a les qüestions que plantejaven els alumnes i varen corregir les proves avaluadores per a cada curs i es varen convertir en tutors.

A continuació trobareu les dades més significatives sobre l’execució del Pla de formació 2014. Ens complau comptar

13 amb la participació de tots els professionals que confien en la qualitat de la formació que fa al Consorci en inscriures’hi i que ens permet seguir evolucionant i executant més accions i més variades any rere any.

Si tenim en compte només aquelles persones que han participat amb un mínim del 75% de les hores d’assistència al curs, hem de dir que hi ha hagut 3.711 participacions, 2.847 per a les accions col·lectives i 864 per a les accions individuals de formació. Al llarg de l’any s’han fet 239 sessions formatives agrupades en 89 cursos.

El Pla de formació 2015-2016 ja està a la vostra disposició tant a la Intranet (a l’apartat l’Àrea de l’empleat, a la pestanya Desenvolupament) com en l’Autoservei del professional, on s’aniran publicant les accions formatives a mesura que aquestes es vagin programant. El Pla de formació, aprovat pel Comitè Executiu, és bianual i s’executarà en dos anys, 2015 i 2016 i les accions formatives es distribuiran al llarg d’aquests dos anys.

Centre de treball ABS Collblanc ABS Gaudí ABS Sagrada Família ABS Torrassa Hospital Dos de Maig Serveis Compartits Hospital General de l'Hospitalet Hospital Sant Joan Despí Mosiès Broggi Hospital Sociosanitari de l'Hospitalet Residència Collblanc Companys Socials Residència Francisco Padilla Serveis de Valoració de la Dependència Serveis de Valoració de la Discapacitat

Aquest Pla és fruit de la detecció de necessitats que es va dur a terme a finals del 2014, en el què han participat les direccions i comandaments del Consorci, les àrees funcionals (Seguretat del pacient, Gestió per processos, Preven-

Resultats globals

2014

Accions formatives (col·lectives i individuals) Accions col·lectives: cursos Accions col·lectives: sessions Accions individuals Total d’inscripcions gestionades Total d’inscripcions gestionades i finalitzades (75% d’assistència) Inscripcions col·lectives Inscripcions individuals Percentatge d’inscripcions finalitzades d’accions col·lectives Hores de formació (sense hores individuals incloses) Mitjana d’hores de formació per professional

1.103 89 239 864 5.154 3.711 2.847 864 72% 28.385 9

Sessions

Participacions

29 20 21 49 75 42 181 198 62 3 9 4 1

95 49 40 114 254 103 805 1.419 161 4 12 25 7

ció de Riscos i Salut Laboral, ...) i les comissions de formació de cada centre, amb les quals vàrem col·laborar per fer arribar aquesta detecció de necessitats a tots els professionals a través d’una enquesta de participació en la qual varen poder votar d’acord als seus interessos i que va estar a disposició de tots els professionals, del 29 d’octubre al 9 de novembre, a la Intranet.

Per als dos propers anys estem treballant en el projecte d’implantació d’una plataforma de formació online que ens permetrà elaborar i gestionar de forma autònoma aquesta modalitat de formació i podrem ampliar el nombre d’accions online.

ANNA VILANOVA Responsable de Desenvolupament i Progressió Professional de Recursos Humans

14

Els nostres clients

Anàlisi de les reclamacions de tracte al Consorci Sanitari Integral La prova pilot del CatSalut sobre la gestió de reclamacions de tracte de la que formava part l’Hospital Transversal (L’ENLLAÇ n. 77) es va implementar finalment com a procediment establert a tot Catalunya a l’octubre de 2014; però el Consorci, com a part activa de l’estudi, gestiona des del 2012 aquestes reclamacions seguint el protocol, raó per la que ara analitzem els resultats obtinguts en aquests dos anys.

SANDRA ROPERO l projecte de millora de la gestió de les reclamacions dels usuaris per qüestió de tracte del CatSalut plantejava l’objectiu de la consecució de tolerància zero amb aquest tipus de reclamacions. Per aconseguir-ho, es va plantejar un protocol d’actuació per part dels professionals del Departament d’Atenció al Ciutadà. Dos anys després de la implantació d’aquesta metodologia al Consorci, els resultats demostren que encara que han disminuit en percentatge, ha augmentat el número de reclamacions per tracte. Així, en 2013 de 997 reclamacions, 120 van ser de tracte (el 10,68%) i en 2014 es van presentar 144 reclamacions de tracte d’un total de 1.304 reclamacions (9,46%). L’objectiu del Consorci és treballar per millorar aquests resultats any rere any.

E

Encara que arribar a la fita d’una situació de no reclamacions de tracte és complicada, ja que no depèn només del tracte que realment rep el pacient, sinò de la percepció subjectiva del mateix i de la realitat social que viu; sí és fonamental que tots els professionals del Consorci treballin diàriament per minimitzar-les.

Reclamacions per centre

Segons les estadístiques, el centre amb més reclamacions és l’Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi, seguit per l’Hospital Dos de Maig. Respecte als grups professionals, els assitencials (facultatius i infermeres) destaquen per sobre del personal administratiu. Respecte al servei, és el de Cirurgia Ortopèdica i Traumatologia (COT) el que continua rebent més reclamacions de tracte. Si mirem l’estadística per procés clau, és l’Àrea de Consultes Externes la més destacada i dels processos suport, Seguretat.

Però no totes les reclamacions són acceptades, per exemple, del resultat de 2014, només el 65% són procedents (tenen motiu sòlid) i responen majoritàriament a la falta d’empatia, la utilització d’expressions inadequades o la falta o negativa d’identificació dels professionals. El 35% de les no procedents han estat desestimades perquè els motius de la reclamació no eren adequats: com pacients que exigeixen proves o tractaments que no corresponen, o usuaris que tenen expectatives desproporcionades o que presenten algun tipus de trastorn de la conducta i reclamen indiscrimandament.

Reclamacions per servei

Reclamacions per grup professional

15 Reclamacions per procĂŠs clau

Reclamacions per procĂŠs de suport

Reclamacions per motiu

16

Els nostres professionals María del Mar Ruiz Villanueva Auxiliar de ropero del Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi

María del Mar lleva más de 15 años en el CSI. Con su testimonio nos acercaremos más a este trabajo tan necesario para los profesionales asistenciales. María del Mar desempeña su labor en el Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi, así que conoceremos sus tareas en este hospital.

SERGI ESTUDILLO I ANNA MILLÀ

- ¿Cómo es tu día a día?

- Controlamos que toda la ropa que viene de la lavandería esté lista para su correspondiente unidad. Hay que decir que el lavado de la ropa se hace fuera del hospital. La empresa que se encarga, se lleva la ropa para lavar el día antes.

- ¿Y luego?

- Luego preparamos los carros de ropa limpia que suben a las unidades de hospitalización. A continuación, preparamos los carros que van a urgencias y a quirófano y, finalmente, cargamos las máquinas dispensadoras de uniformes con ropa limpia para que cuando los profesionales entren a trabajar los tengan listos. Después de eso, preparamos los carros de fin de semana. Siempre seguimos esta fase de preparación. Yo entro sobre las cuatro media de la mañana y, a partir de ahí, vamos haciendo.

- A parte, ¿qué tareas más hacéis?

- Reparamos o acondicionamos algunos uniformes que lo necesitan, por ejemplo, si es necesario coserlos o quitarles cosas que les ponen los profesionales.

También vaciamos las máquinas expendedoras de uniformes utilizados y los ponemos en carros que luego se llevan a la lavandería.

María del Mar Ruiz, en el ropero del Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi.

- ¿Y de tareas administrativas?

- Hacemos tareas de despacho, como imprimir las targetas identificativas de los profesionales y mangnetizarlas, gestionar las llaves de taquillas que se dan a

los profesionales, y también los albaranes de la ropa que se llevan y se traen de la lavandería, etcétera.

- ¿Cuántas personas se dedican al ropero?

17 Según la descripción de su puesto de trabajo, sus finalidades son:

- Colocar los uniformes recibidos, según su talla, en el lugar correspondiente.

- Comprobar el stock y aprovisionar el material del ropero, para garantizar su buen estado.

- Colaborar en la organización de los carros que distribuyen la ropa según las necesidades de cada dependencia.

Depende de: Responsable de l’Àmbit de Serveis Hotelers.

- Organizar la ropa del hospital.

- Mantener en condiciones óptimas las piezas de ropa, tanto de higiene como de apariencia, para su buen uso.

- Tener cuidado del material de costura.

- Separar las piezas de ropa que no son aptas y que hay que coser, de las que sí son aptas.

- Tener cuidado del material de identificación y taquillas de los/as profesionales y de los/as alumnos/as.

- Coser aquellas piezas de ropa que están en mal estado.

Sus actividades principales son: - Recibir la ropa que llega de la lavandería externa.

- Lavar, planchar y preparar la ropa que visten los/las usuarios/arias en régimen de larga estancia.

- En el Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi, somos tres personas. Dos estamos de mañana. Mi compañera de turno entra dos horas más tarde que yo.

La persona que está de tarde empieza a las dos y está hasta las nueve y media.

De esta manera cubrimos casi todo el día.

- ¿Se ha hecho algún cambio importante últimamente?

- Sí, con el control del stock. Ahora, llevamos un control exhaustivo de la ropa que va a las unidades, la que sobra, la que vuelve… Así podemos mejorar el servicio que les damos a las unidades.

- ¿Cómo funciona la máquina expendedora de uniformes?

- Los profesionales acceden con su targeta personal. A través de una pantalla, una vez leída la targeta, se les informa de las prendas de que dispone, con su correspondiente talla. Por lo general,

cada profesional dispone de cuatro.

Entonces, la persona selecciona la prenda y se abre una ventana en la máquina desde donde recoge la ropa. Este sistema lo tenemos sólo en el Hospital de Sant Joan Despí. En el Hospital Dos de Maig, los profesionales van al ropero con su código y allí les dan el uniforme limpio. En l’Hospitalet, se da por talla.

- ¿Hay alguna limitación?

- Es muy importante que el profesional devuelva el uniforme. Si esto no lo hace correctamente, se queda sin crédito y no puede sacar otros uniformes.

- ¿Y si tienen algún problema con la talla?

- Puede que la máquina se haya quedado sin tallas. Si es así y muestra que no tiene tallas disponibles del tipo que necesita el profesional, éste debe venir al ropero, porque allí se la daremos. Lo que no debe hacer es devolver el uniforme

Proceso dónde interviene: Rober i Bugaderia (ROB).

Formación requerida: Educación Secundaria Obligatoria o Graduado escolar.

Profesionales en los centros: 1 en el Hospital General de l’Hospitalet, 3 en el Hospital de Sant Joan Despí Moisès Broggi i 2 en el Hospital Dos de Maig.

limpio de nuevo a la máquina como si estuviera usado. Esto es un gasto de recursos innecesario, que va en detrimento de todos.

- ¿Qué deben mejorar los profesionales respecto al uso de los uniformes?

- Sobre todo deben ser conscientes de que el uniforme no es personalizado, es decir que no lo usan ellos solos. Por eso la ropa no incluye el nombre, ni tampoco el código de trabjador, como sí que pasa en en el Hospital Dos de Maig. La ropa que llevan, una vez limpia de nuevo, la utilizan otros profesionales, como ocurre también en l’Hospitalet, por eso no deben marcar de ninguna manera el uniforme. Como con otros recursos del centro, se debe hacer un buen uso de ellos.

No deben escribir sobre él ni ponerle ninguna pegatina, esparadrapo o adorno. Todos los uniformes deben seguir el mismo estándar.

18

La firma

Cat@Salut La Meva Salut, l’espai personal de salut Un espai digital personal de consulta i de relació que permeti a la ciutadania disposar de la seva informació personal de salut, utilitzar-la i realitzar tràmits. Aquesta és la idea del projecte Cat@Salut La Meva Salut, una revolució en la gestió de la informació sanitària que ja és realitat. a gestió de la informació és clau per al sistema sanitari, tant en la vessant d’una major integració entre els professionals dels diferents proveïdors i amb els ciutadans, com per poder fer el sistema més transparent i disposar de sistemes d’avaluació. La informació compartida, la transparència i l’avaluació és una de les línies d’actuació prioritàries del Pla de salut 2011-2015, del Govern de la Generalitat de Catalunya.

L

El nou model d’atenció que proposa el Pla de salut està orientat en un major enfocament cap als pacients i per això s’han de desenvolupar actuacions que facilitin una interacció més proactiva entre el ciutadà i el sistema sanitari. El projecte Cat@Salut La Meva Salut és un dels projectes estratègics del Servei Català de la Salut per tal d’afavorir la participació i la corresponsabilitat dels ciutadans en la prevenció i en la cura de la seva salut. Cal fomentar el coneixement dels pacients sobre la seva patologia i possibilitar que tinguin millors controls de salut.

El Cat@Salut La Meva Salut és un espai digital personal, de consulta i de relació, que permet a la ciutadania disposar de la seva informació personal de salut i utilitzar-la d’una forma segura i confidencial, a més de facilita-li fer tràmits electrònics.

Les persones majors d’edat, per mitjà de

la carpeta, poden accedir a les dades i a la informació més rellevant sobre la seva salut.

els diagnòstics, els informes clínics i els resultats de les proves i les exploracions complementàries.

Aquest espai personal dels pacients inclou la informació que s'ha generat per l'atenció sanitària prestada en algun dels centres assistencials públics, com ara el pla de medicació vigent de la recepta electrònica, les vacunes administrades,

El Cat@Salut La Meva Salut ofereix la disposició de la informació clínica personal, ordenada i classificada en un espai digital sense la necessitat d’haver de guardar informes i documents a casa, l’accessibilitat a la informació des de

19 qualsevol lloc i en qualsevol moment, mitjançant una pàgina web i, ben aviat, fer tràmits digitals amb el sistema de salut.

Des del passat mes d’octubre està en marxa la prova pilot d’accés a l’espai

CAP amb la targeta sanitària individual i el document acreditatiu (DNI o NIE) i demanar el codi d’usuari, procediment pel qual s’ha de disposar d’un telèfon mòbil i una adreça de correu electrònic.

Un cop signada la sol·licitud d’accés, la

La informació que es pot consultar a l’espai Cat@Salut La Meva Salut és la majoria d’informació clínica disponible a la història clínica compartida de Catalunya (HC3), que agrupa el conjunt de documents que contenen dades i informació rellevant sobre la situació i l'evolució d'un pacient al llarg del seu procés assistencial. L'HC3 permet l'accés de manera organitzada, i sempre sota els paràmetres idonis de seguretat i confidencialitat, a la informació rellevant de les històries clíniques dels centres sanitaris de la xarxa pública assistencial.

Al llarg del 2015 tots els ciutadans de Catalunya hi tindran accés El desenvolupament del Cat@Salut La Meva Salut depèn de la consolidació de la història clínica compartida, per tant, la gestió compartida de la informació és un requisit indispensable per oferir un model assistencial amb un major grau d’integració entre tots els proveïdors del sistema sanitari català i oferir una millor atenció als ciutadans. digital Cat@Salut La Meva Salut en què participen 33 equips d’atenció primària d’arreu de Catalunya. Aquesta prova pilot té com a objectiu avaluar el nou procediment d’accés a La Meva Salut per mitjà de codi d’usuari i paraula de pas.

Per poder accedir-hi, les persones de 18 anys o més s’han de presentar al seu

persona rebrà un correu electrònic amb un enllaç per accedir a la pantalla d’autoregistre, que consisteix en la introducció del codi d’usuari i la creació de la paraula de pas. Aquest procediment, que s’afegeix al ja existent per mitjà de certificat digital, està previst que s’ofereixi a tots els centres d’atenció primària de Catalunya al llarg del 2015.

ÓSCAR SOLANS Responsable funcional de la història clínica compartida de Catalunya RAFAEL RODRÍGUEZ Gerència d’Atenció Ciutadana. Referent de Cat@Salut, La Meva Salut, Regió Sanitària Barcelona, Metropolitana Sud

David Cabañas, analista informàtic del Departament de Sistemes d’Informació

“La muntanya és la meva forma de vida, la meva essència” mana i el meu cunyat escalaven i esquiaven. Des de sempre m’he mogut en aquest món. L'Aneto el vaig fer amb 11 anys i un dels barrancs més bonics del Pirineu, el Llech, amb 13. Ja veus! La muntanya és la meva forma de vida, la meva essència. Sense això deixaria de ser el mateix i és una cosa que m’ha marcat tota la vida i em marcarà fins al final.

- Fins i tot vas fer el servei militar a la muntanya, oi?

- I tant! a la companyia d’esquiadors escaladors de Candantxú.

l David podria ser el protagonista d’una novel·la de Delibes, ja que amb ell es reunirien els elements, que segons aquest escriptor, hi haurien per fer una història: un home, una passió i un paisatge. En aquest cas, els paisatges en podrien ser molts... tants com activitats en fa el David de ben petit en la natura, la seva veritable afició.

Per ANNA MILLÀ

E

- Quins esports i activitats practiques?

- Doncs uns quants! Tots els que estan relacionats amb la natura i la permeten veure des de perspectives diferents m'agraden.

Practico excursionisme, alta muntanya, ferrades, barrancs... i encara que he tastat parapent, submarinisme, espeleologia... els meus preferits són l'alpinisme, l'escalada i l'esquí de muntanya, als que hi he dedicat la major part del meu temps lliure.

- Més que els barrancs?

- Sí. Durant uns anys exclusivament feia barranquisme, doncs amb un grup d'amics ens preparaven per una expedició a l'illa de

la Reunió, lloc on es concentren els barrancs més difícils del planeta, i que per molts és la fita barranquista. Vaig viatjar molt i vaig fer-ne infinitat. Al finalitzar aquesta etapa, progressivament vaig tornar a la clàssica.

- De què estem parlant?

A l'escalada. Hi ha moltes modalitats. Des de l'esportiva, amb vies de pocs metres, amb assegurances fixes i on podem tenir dificultat sense risc... a l'escalada clàssica, lliure o artificial, amb parets llargues, que poden tenir equipament divers i que requereixen de més atenció... millor no caure. Aquesta última, està molt lligada a l'alpinisme i és la que a mi m'aporta més. Ja que encara que el risc és molt més elevat, també n’és la satisfacció. I si ho combinem amb aproximacions o descensos amb esquis... brutal!

- Quan va començar la teva afició per la muntanya?

- Des de petit. Els meus pares cada cap de setmana s’anaven d’excursió i durant les vacances cada any anaven a la Vall d’Ordesa. D'altra banda, la meva ger-

- Practiques esport sol o en grup?

- Tots aquests esports són amb amics ja que requereixen al menys d’un altre company per seguretat. Doncs, per exemple, quan escales, algú t’ha d’assegurar... Però el millor d'aquestes activitats es poder compartir-les, doncs els vincles de companyerisme que es generen són molt forts.

- Formes part d’alguna associació o club?

- Sí, ja sigui per formar-te, conèixer gent o federar-te ser d'un club és imprescindible. Encara que actualment amb les noves xarxes socials, el centre com l’enteníem antigament, un local al barri on et reunies els dijous per planificar les sortides, està desapareixent.

- Com has aprés tot el que saps?

- Cursos, companys o de forma autodidacta. A la vegada que aprens, també passes els teus coneixements als altres. Mai en saps prou, sempre s’aprèn.

- En quins llocs has estat?

- Tot això de la muntanya et fa viatjar molt i sovint. Per exemple, amb el tema del barranquisme, he estat a moltes illes: Mallorca, Còr-

sega, Madeira, Reunió. Amb l’alpinisme, als Alps, Atles, Andes...

Encara que per activitats interessants no cal anar molt lluny, doncs el meu terreny de joc són principalment els Països Catalans i l’Aragó... Pirineus, Montserrat, Pedraforca, Montsec, Ports, muntanyes d'Alacant...

- Quin és el viatge més llarg que has fet?

- A Perú, fent pics de cinc mil durant un mes, amb una mica de turisme per l'altiplà i la selva Amazònica, i a l’illa de la Reunió, on a part dels barrancs que he comentat, també vaig pujar al cim més alt, a un volcà, i vaig acabar fent submarinisme.

- Quina és la millor experiència que has tingut?

- Tinc moltíssimes, però potser destacaria el Matterhorn, també conegut com a Cerví, als Alps, pic mític i una de les muntanyes més maques del món. Però constantment en tinc i em fan viure la vida plenament.

- I la pitjor?

- Amb poc més de 20 anys, ens van haver de rescatar amb helicòpter, els gendarmes francesos, d’una paret de glaç d'uns vuitcents metres als Alps. Aquesta experiència em va servir per conèixer-me en situacions límit i saber gestionar el risc fent aquestes activitats amb la màxima seguretat.

- No has pensat en dedicar-t’hi professionalment?

- Seriosament mai, la muntanya és el meu hobby.

- Quin serà el proper repte?

- Fer un set mil! Per provar com el meu cos tolera l’alçada i així saber quins nous objectius em puc plantejar.