El vagón más lento

El vagón más lento es el que determina la velocidad del tren. El departamento más lento es el que determina la velocidad real del cambio en una empresa. Cambiar las organizaciones es complejo. Hay gente en la organización que quiere cambiar a 200 km por hora, mientras que otros a 40 km por hora se marean con el cambio.

Acompasar los ritmos de los cambios corporativos es un gran desafío. Porque no solamente es que la diversidad de velocidad en el cambio sea interna. Es también externa. No todos los clientes de una empresa responden con la misma agilidad a los cambios o innovaciones que la empresa les propone. Ni todos los ecosistemas propician el mismo tempo de los cambios. Hay ecosistemas que favorecen más los cambios ágiles que otros.

He vivido muchas veces esta situación. Una parte de la empresa vive con ansiedad la necesidad de cambios. Quieren impulsar los cambios con agilidad, temen quedar obsoletos. Para ellos el cambio debe ser algo inminente y a menudo radical. Pero no toda la empresa vive este imperativo de cambio del mismo modo. Algunos solamente tienen tiempo de pensar en sus clientes actuales y sin negar la necesidad de la innovación y la transformación organizativa no tienen tanta prisa. Cuando se plantea un proceso de gestión del cambio la empresa es como un conjunto de vagones que estuvieran preparados para circular a distinta velocidad. El factor determinante de velocidad del cambio acostumbra a ser la capacidad real de las personas de cambiar. Si las personas no absorben el futuro y lo meten en sus agendas, el cambio es aparente, es un management inspirado en el famoso paradigma del Gatopardo, hacer ver que todo cambia para que lo esencial continúe igual.

Un elemento fundamental para que los cambios sean verdad está en el lenguaje. Muchos se fundamentan en PowerPoint llenos de conceptos que los que los presentan dan por sentado que son de conocimiento universal, cuando solo son comprendidos por los expertos. No es raro que ante estos conceptos nadie pregunte nada. Preguntar sería como delatar una ignorancia impropia. Como si preguntar fuera un ejercicio de reconocimiento de la obsolescencia profesional. Al contrario, lo habitual es que la gente asienta con la cabeza para mostrar complicidad, aunque los conceptos les queden difusos.

Si queremos evitar que haya vagones inesperadamente lentos, no debemos hacer ejercicios innecesarios de sofisticación del lenguaje. La vía más rápida es la de la sencillez (que no la simplicidad). Saber además que la sencillez nunca se alcanza a la primera. Cuántos procesos de transformación digital no han fracasado o se ha enlentecido hasta la desesperación por que estaban planteados sobre tres premisas erróneas. Primera, un lenguaje innecesariamente sofisticado que parece hecho para glorificar a los expertos. Segunda, pensar que el cambio es solamente inyectar tecnología. Tercera, pensar más en una lógica de formación que de aprendizaje. El cambio son personas en transición.

Muchos procesos de transformación fracasan por una especie de arrogancia subyacente de los que proponen el cambio. Ellos han descubierto una epifanía y dan por hecho que el resto de la organización la va a adoptar como el nuevo futuro revelado. Las transformaciones tienen más recorrido si son planteadas desde la empatía y una cierta humildad que desde una evangelización arrogante. Cuando juntamos sencillez, empatía y determinación tenemos más probabilidades de éxito, reducimos el riesgo de que las transformaciones encallen. La forma habitual de encallar una transformación es que todo el mundo diga que sí a la propuesta de cambio, pero al cabo de un tiempo se demuestre que el consenso inicial escondía una indiferencia o una resistencia profunda.

Hacer cambiar una organización no es nada fácil. Se mezclan visiones distintas sobre el futuro con inercias e intereses poco predispuestos al cambio. Cuando impulsamos un cambio debemos estar muy atentos a no dejar secuelas más o menos graves. Curiosamente me ha inspirado mucho imaginar que deberíamos operar los cambios en nuestras organizaciones al estilo de esos neurocirujanos que hacen cirugía del cerebro con el paciente despierto. Esta cirugía es posible porque el cerebro es un órgano sensitivamente indoloro. Así, con la interacción con el paciente, detectan si se dañan zonas sensibles durante la operación. El cerebro es un órgano plástico y de gran complejidad. Las organizaciones también.

A veces, tengo la sensación de que pretendemos hacer los cambios en nuestras organizaciones como si las anestesiáramos. para que cuando despertaran descubrieran las consecuencias. Las empresas son organismos vivos, altamente complejos, hechos de la conexión de muchas personas (al igual que cerebro es un gran espacio de conexión neuronal). Operar los cambios requiere precisión, interacción con los agentes de la organización en vivo, y mucha determinación. Mucho liderazgo. Cuando las transformaciones se hacen a medias, pagan los platos rotos los clientes. Hacer una transformación no es dar lecciones a nadie. Es poner mucha empatía, ajustar bien las nuevas herramientas y no perder de vista el objetivo que se pretende. El cambio necesita tanta determinación como flexibilidad.

En las compañías cada vez queremos que los equipos tengan dos cosas a la vez, mayor autonomía, pero también mayor sincronía entre ellos para evitar el efecto silo. Los procesos de cambio deben tener una visión poderosa que les una. Deben evitar caer en el asambleísmo, o explicar las cosas como si se tratara de una guardería y no de una empresa. Para ello el sistema de liderazgo debe ser muy potente. Sin liderazgo no hay ni fluidez, ni autonomía real, ni sincronía. Los cambios se miden por su impacto no por el burbujeo que generan.

No sirve de nada superponer cambios que la gente no pueda absorber. Es muy importante evitar este tipo de cambios que son vistos como divertimentos del staff siempre atento a adornar sus currículos con experiencias super cool . Liderar quiere decir poner mucha determinación, mucho sentido y mucha mesura a los cambios. Liderazgos que ejemplifiquen el cambio y no los fundamenten solamente en las agujetas de los demás.

Por: Alejandro Melamed Doctor en Ciencias Económicas (UBA), Consultor Experto de Génesis Latam Consulting

Para que los colaboradores salgan del confort que significa guardar silencio para no dar malas noticias, es necesario generar un clima apropiado en el ámbito laboral. Cómo se logra, según los expertos

Apenas 73 segundos demoró el transbordador espacial Challenger en explotar en pedazos, ante la mirada horrorizada de quienes siguieron la transmisión en vivo, aquel 28 de enero de 1986. La experiencia fue calificada como “un accidente”, una tragedia en la que murieron siete personas. Sin embargo, estudios posteriores demostraron que fue un desastre, que pudo haberse evitado. Lo cierto es que muchos expertos y técnicos de la NASA tenían temores fundados de que algo podía salir mal, pero todos prefirieron cerrar la boca y esperar que fuera otro quien advirtiera el peligro.

En el mundo laboral —salvando las enormes diferencias con una tragedia de este calibre—, ocurre con frecuencia que los empleados eligen callar antes de dar una mala noticia a su jefe. El silencio implica un confort que no siempre es fácil de quebrar. Y así sucede que muchos eligen trabajar en un ambiente de alta presión con tal de mantener ese frágil y nocivo statu quo. Callarse, claramente, no es salud.

Para entender de qué estamos hablando, vale la pena volver al ejemplo del Challenger. El Premio Nobel de Física de 1965, Richard Phillips Feynman, investigó en profundidad el tema y descubrió lo que algunos sabían con anterioridad: la presión política y la publicidad con la que se desarrolló todo el proceso hizo que ninguno de ellos se animara a comunicar la verdad tan temida: la nave jamás debió haber despegado. Aquellos miembros de la NASA que presumían lo que podía ocurrir simplemente miraron para otro lado, sólo para cumplir con el cronograma de misiones espaciales o complacer a sus superiores. No dijeron ni una palabra, esperando que fuera algún compañero quien alzara la voz.

Falta de seguridad psicológica

¿A quién le gusta dar una mala noticia a su jefe? ¿Quién elige ponerse en el lugar del mensajero que transmite una novedad no deseada? ¿Cuántos de nosotros hemos callado cosas por temor a ser tildados de determinada manera? ¿En cuántas ocasiones preferimos el confort de mantenernos en silencio y evitar esos malos momentos? ¿Cuántas veces trabajamos en contextos de tanto miedo que no nos permiten desplegar nuestra versión más genuina?

La respuesta a estas preguntas tiene nombre y apellido: falta de seguridad psicológica.

La norteamericana Amy Edmonson es experta en liderazgo y una de las referentes mundiales en este tema. En una reciente entrevista publicada en Harvard Business Review, compartió nuevos hallazgos de gran interés en este asunto.

¿Qué es la seguridad psicológica?

Es la creencia de que el ambiente de trabajo es seguro para la toma de riesgos interpersonales, la certeza de que uno no será castigado ni humillado por expresar ideas, preguntas, inquietudes u errores.

La sensación de seguridad y la voluntad de alzar la voz no es un rasgo individual, aunque es algo que se siente y se experimenta a nivel individual. También es una propiedad emergente del grupo y hace que los miembros del equipo se sientan más comprometidos, valorados y motivados, porque entienden que sus contribuciones son importantes y que son capaces de expresarse sin miedo a las represalias.

Consideremos que la relación entre seguridad psicológica y rendimiento es más fuerte en situaciones en las que los resultados o el trabajo no están pautados; es decir: cuando se hace algo creativo, novedoso o realmente colaborativo.

Contribuye significativamente a la generación de aportes a la innovación —todos quieren aportar—, auténtica inclusión —todos son valorados y nadie es marginado—, prevención de fraudes —todo aquel que visualiza algún riesgo lo manifiesta inmediatamente— y a asumir riesgos inteligentemente —nadie tiene temor a equivocarse por intentar— entre muchos otros.

Cómo

Saber Si Su Equipo Tiene Seguridad Psicol Gica

Amy Edmonson propone siete aspectos para que cada uno pueda evaluarlo:

1. Si cometo un error en este equipo, nadie irá en mi contra.

2. Los miembros de este equipo son capaces de plantear problemas y temas difíciles.

3. Las personas de este equipo aceptan a los demás por ser diferentes.

4. Es seguro correr riesgos inteligentemente en este equipo.

5. No es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo.

6. Nadie de este equipo actuaría deliberadamente de una manera que socave mis esfuerzos.

7. Al trabajar con los miembros de este equipo se valoran y utilizan mis habilidades y talentos únicos.

Las cuatro etapas de la seguridad psicológica

Otro de los referentes globales en este tema, Timothy Clark, plantea que cuando los líderes trabajan en la seguridad psicológica, en los equipos y, en consecuencia, en las organizaciones, se da una evolución a través de cuatro etapas:

1. En la primera fase, los empleados se sienten incluidos y aceptados (Inclusion Safety).

2. En la segunda, se sienten seguros para aprender (Learner Safety).

3. En la tercera, se sienten seguros para contribuir (Contributor Safety).

4. En la cuarta fase, se sienten seguros para desafiar el statu quo sin temor a represalias o a dañar la reputación personal (Challenger Safety).

Desde ya, cada equipo se inscribe en alguna de estas cuatro etapas, la clave está en comprender que hay un Norte a seguir y tener la paciencia necesaria y el compromiso correspondiente en el trayecto de construcción.

Cómo se crea seguridad psicológica Según Edmonson, la respuesta tiene más que ver con la magia que con la ciencia: es el clima que creamos conjuntamente, a veces de formas misteriosas. Mucho de lo que contribuye a crear un entorno psicológicamente seguro son las buenas prácticas, como establecer normas precisas, expectativas claras y cumplir con ellas. Esto genera una sensación de previsibilidad y equidad.

Asimismo, es clave fomentar la comunicación abierta y escuchar activamente a todos los colaboradores, asegurándose de que los miembros del equipo se sientan valorados y apoyados, mostrando aprecio y humildad cuando alguien eleve la voz.

Aquí siete pautas concretas a seguir:

1. Dejar en claro por qué las voces de los colaboradores son importantes.

2. Admitir la propia falibilidad.

3. Invitar activamente a participar.

4. Responder de manera empática.

5. Ejercer la gratitud.

6. Pedir perdón cada vez que sea oportuno.

7. Saber decir que uno no sabe.

¿Cuáles son los dos errores más comunes?

Uno de los aspectos en los que profundiza Edmonson es, justamente, en las dos equivocaciones que generamos en el camino y la “mala prensa” que tienen estos aspectos:

1- “Todo se trata de ser amable”, piensan algunos. Sin embargo, no se trata solamente de ser “agradable”. De hecho, existen muchos lugares de trabajo educados que no tienen seguridad psicológica porque no hay franqueza y la gente se siente silenciada por un halo de cortesía forzada. Lamentablemente, en muchos contextos ser agradable a menudo es sinónimo de no ser sincero.

2- “Debe sentirse cómodo”. Muchos piensan que lo más importante es sentirse cómodo todo el tiempo y que esto implica no decir nada que incomode a alguien más . Eso simplemente no es cierto. Aprender, equivocarse y señalar los errores suele ser incómodo, por más impactado que uno pueda sentirse. La clave es tomar riesgos en un ambiente seguro, en el que no existan consecuencias interpersonales negativas. Cualquier asunto difícil de lograr requiere sentirse incómodo en el camino. Según Edmondson: “La franqueza es difícil, pero la falta de franqueza es peor”.

En síntesis:

El “silencio peligroso” —no atreverse a hablar— y los evitables errores subsiguientes desaparecen cuando todos pueden expresarse libremente en una conversación abierta. En los ambientes psicológicamente seguros se pueden decir las cosas aún estando en desacuerdo; se puede sentir incomodidad y no percibir amabilidad, pero siempre existen garantías de que cada uno podrá ser como es para contribuir desde su propio lugar,impulsando organizaciones más saludables, transparentes, inclusivas, innovadoras y humanas.

Una tragedia como la del Challenger pudo ser evitada si alguien hubiera alzado la voz para advertir el peligro. Pero nadie lo hizo. Si se traspola este ejemplo al mundo de las empresas, muchas “pequeñas y no tan pequeñas tragedias” (salvando las enormes diferencias, claro) podrían ser evitadas si los miembros de la organización pueden expresarse en un entorno de seguridad psicológica. Por eso insistimos una vez más: ¡callarse no es salud! h

Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017