Go For Happy 14

№14 | Juni 2024

Dit zijn de beste werkplekken p. 6

Eigen medewerker wordt coach p. 13

Terug aan het werk na kanker p. 14

Checklist: heb jij een goede baas? p. 19

Moments that matter

Van onboarding en feedback tot koffie en party

Deze momenten maken het verschil op de werkvloer

Ambassadeurs en diversiteit kleuren Go for happy Magazine

Ambassadeurs en diversiteit kleuren Go for happy Magazine

In het volgende nummer van Go for happy Magazine lees je alles over werknemers die als ambassadeurs optreden. Wie zijn de gezichten die een organisatie weerspiegelen en vertegenwoordigen?

In het volgende nummer van Go for happy Magazine lees je alles over werknemers die als ambassadeurs optreden. Wie zijn de gezichten die een organisatie weerspiegelen en vertegenwoordigen?

Daarnaast hebben we het over diversiteit en inclusie in al zijn aspecten. Van leeftijd en fysieke beperking tot neurodiversiteit.

Daarnaast hebben we het over diversiteit en inclusie in al zijn aspecten. Van leeftijd en fysieke beperking tot neurodiversiteit.

Naar aanleiding van elke editie organiseert de redactie van Go for happy Magazine een Xperience Lab, een netwerk- en leermoment met de partners van Go for happy Magazine, waar we ook redactioneel verslag van uitbrengen.

Naar aanleiding van elke editie organiseert de redactie van Go for happy Magazine een Xperience Lab, een netwerk- en leermoment met de partners van Go for happy Magazine, waar we ook redactioneel verslag van uitbrengen.

Interesse om deel te nemen met jouw bedrijf of organisatie?

Interesse om deel te nemen met jouw bedrijf of organisatie?

Info: kim.vergaelen@jobat.be

Info: kim.vergaelen@jobat.be

Het volgende nummer van Go for happy Magazine verschijnt op 26/10 bij de volledige oplage van het Nieuwsblad. Het Xperience Lab vindt plaats op 05/09.

Het volgende nummer van Go for happy Magazine verschijnt op 26/10 bij de volledige oplage van het Nieuwsblad.

Het Xperience Lab vindt plaats op 05/09.

EDITO

Koffie en connectie

De trend van coffee badging maakt opgang op kantoor. Coffee wat? Simpel: je verschijnt even op kantoor om je gezicht te laten zien, een kopje koffie te drinken en een beetje te netwerken. Om daarna snel weer terug te keren naar je thuiskantoor en daar je taken af te werken.

In je thuiskantoor kun je dan wel koffiedrinken, maar niet de collega’s recht in de ogen kijken. Onderschat nooit de kracht van het koffieapparaat op kantoor. Of de waterkoeler. 6 9 13 18 15 20 16 22 5

De trend komt niet uit de lucht vallen. Thuiswerken is vandaag dan wel ingeburgerd, toch worden (steeds meer) werknemers regelmatig (bijvoorbeeld twee à drie dagen per week) op kantoor verwacht. Coffee badging kun je dan ook zien als een daad van verzet, waarbij werknemers het (gedwongen) bezoek aan kantoor zo kort mogelijk houden. Lang genoeg voor een koffie. Om er even geweest te zijn of om die ene teammeeting mee te pikken. En weg zijn ze.

Toch zie ik het zelf vooral als iets positiefs. Medewerkers komen bewust (en graag) naar kantoor. Voor de koffie, en daarmee ook wel voor de connectie, updates en smalltalk met de collega’s. Connectie op kantoor eindigt dan ook hoog bij de moments that matter voor werknemers en werkgevers (pagina 8).

Go for happy Magazine is

van Jobat / Verantwoordelijke uitgever Mark Maldeghem, Katwilgweg 2, 2050 Antwerpen / Marketing & advertentie Hannelore Geldhof, Kim Vergaelen, Britt Dobbelaar / Hoofdredactie William Visterin / Redactie Nathalie Dirix, Frederic Petitjean / Eindredactie Robin Van den Bogaert / Fotografie Bart Dewaele, Karel Hemerijckx, Jeroen Vranckaert / Vormgeving Teun van Dongen (Nadruk.be), An Stevens / Contact employerbranding@jobat.be

William Visterin, Hoofdredacteur

Wat is het grootste taboe op de werkvloer?

Er bestaan zeker nog taboes op je werk en onder collega’s. Loon is daar een van. Al zijn er waarschijnlijk nog grotere taboes, zoals de drie M’s.

De meeste collega’s weten van elkaar hoeveel ze verdienen. Zes op de tien om precies te zijn. Dat blijkt uit onderzoek bij 2.700 werknemers van HR-expert Acerta Consult. Steeds meer bedrijven communiceren openlijk over verloning. Het taboe om over loon te spreken, blijkt wel nog iets groter in Vlaanderen dan in de rest van het land.

Drie M’s

Ook onderwerpen zoals mentale gezondheid en familiale problemen zijn nog een taboe op de werkvloer. Maar het grootste taboe is misschien nog wel het taboe rond de zogenaamde drie M’s op het werk: menstruatie, moederschap en menopauze. 65 procent van de vrouwelijke werknemers ervaart hierover een taboe op het werk, blijkt uit recent onderzoek van Antwerp Management School (AMS) in samenwerking met SD Worx bij 1.700 respondenten. “Getuigenissen onthullen dat vrouwen de topics menstruatie, moederschap en menopauze liever vermijden uit angst om in een slachtofferrol te belanden

of gestigmatiseerd te worden”, stelt professor Peggy De Prins van AMS.

Wel of geen kinderen hebben voelt, volgens de respondenten van het AMS-onderzoek, aan als een taboe. “Voorts benadrukten moeders die deelnamen aan het onderzoek de voortdurende uitdaging om een goede balans te vinden tussen werk en gezin”, stelt De Prins. Ze vult aan

dat vrouwen vooral het ‘lacherige sfeertje’ rondom menopauze vervelend vinden. “Vaak merken ze dat collega’s het niet serieus nemen en dat er onvoldoende informatie of beleid over bestaat.”

Lees op jobat.be/gfh hoe bedrijven het (beter) kunnen aanpakken

Tien geschikte bestemmingen voor jouw workation

Lissabon en Bali zijn de beste bestemmingen voor werken op afstand. Dat blijkt uit onderzoek van internationaal HR-platform Skuad.

In zijn lijst van topbestemmingen neemt Skuad aspecten zoals (culturele) omgeving en infrastructuur (zoals de aanwezigheid van coworkingspaces) in overweging. Maar zeker ook de plaatselijke wetgeving. Zo onthulde Portugal onlangs een tijdelijk verblijfsvisum voor digitale nomaden.

Skuad stelt vast dat meer en meer bestemmingen ook inzetten op workation en telewerk. De Indonesische overheid staat intussen bijvoorbeeld toe dat telewerkers tot zes maanden belastingvrij online kunnen werken, met de mogelijkheid van een visumverlenging van vijf jaar. “In de afgelopen jaren, met name in de nasleep van de covidpandemie, is het werken op afstand exponentieel gegroeid”, klinkt het.

Top 10 bestemmingen voor remote werk

1 Lissabon (Portugal)

2 Bali (Indonesië)

3 Medellín (Colombia)

4 Buenos Aires (Argentinië)

5 Tbilisi (Georgië)

6 Mexico-Stad (Mexico)

7 Barcelona (Spanje)

8 Dubrovnik (Kroatië)

9 Rome (Italië)

10 Athene (Griekenland)

Hoeveel verdien je als (meertalige) bediende?

Administratief medewerker is het meest voorkomende beroep in ons land. Volgens het Belgische statistiekbureau Statbel voeren zowat 340.000 euro Belgen deze job uit, en dat aantal zit in de lift. Maar hoeveel verdienen zij en wat bepaalt dat loon?

Volgens het recente Salariskompas van Jobat verdient een administratieve- of secretariaatsmedewerker in ons land gemiddeld 3.526 euro bruto per maand. Het Salariskompas omvat alle functies en voor dit specifieke profiel is een recent onderzoek van HR-bedrijf Bright Plus bij 1.263 respondenten iets gerichter. Zij brachten het loon van ondersteunende profielen in kaart. Of zoals zij ze vandaag omschrijven: meertalige professionals. Let wel, het gaat hier niet alleen om ondersteunende functies in administratie of secretariaat, maar ook in sales, marketing, HR, logistiek en aankoop.

Volgens het onderzoek van Bright Plus verdienden deze meertalige professionals in België vorig jaar gemiddeld 3.379 euro bruto per maand. Over een periode van twee jaar zijn de lonen met bijna 14 procent gestegen. Opvallend is dat vooral de hoogste lonen verbeteren. Want je kunt in zo’n functie een stuk meer verdienen. “De assistant-functie is erg geëvolueerd. De klassieke uitvoerende opdrachten vallen weg. Het is meer en meer een projectmatige en coördinerende job”, stelt Linda Cappelle, general manager bij Bright Plus. “Van werken voor een bepaald persoon gaat het naar werken met. En was je vroeger het manusjevan-alles, dan is het vandaag een meer gespecialiseerde functie binnen een specifiek vakdomein.”

Loon meertalige professional

3.379 euro bruto per maand (gemiddeld loon)

3.200 euro bruto per maand (mediaan loon)

Talenkennis

Met name de talenkennis heeft, volgens Cappelle, impact op je loon. “Hoe meer talen je kent én effectief gebruikt in je job, hoe hoger doorgaans je loon. Talenkennis wordt vaak aanzien als vanzelfsprekend, maar dat is het niet”, weet Cappelle. Andere elementen spelen ook een rol. “Zo bepalen de sector waarin je wordt tewerkgesteld, de grootte en locatie van je werkgever en je diploma en anciënniteit eveneens je loon”, somt ze op. “Al spreken we vandaag niet alleen over je loon, maar over het hele loonpakket met extralegale voordelen. Ook niet-financiële zaken tellen daarin mee, zoals thuiswerk, een flexibel uurrooster. Of inspraak in de samenstelling van dat loonpakket.”

GREAT PLACE TO WORK

Dit zijn de beste werkplekken

Elk jaar maakt het Great Place To Work Institute Belgium de Best Workplaces van België bekend. Deze werkplekken worden op die manier ook erkend als een aantrekkelijke werkgever. Maar welke organisaties zijn Best Workplace? En vooral: waarmee maken die beste werkplekken het verschil?

TEKST WILLIAM VISTERIN

Wanneer ben je een Great Place to Work?

Eerst even de aanpak toelichten. Het Great Place To Work Institute kijkt op twee manieren naar organisaties. Enerzijds, en dat is de belangrijkste, is er een bevraging bij de werknemers zelf, de zogenaamde vertrouwensindex. Die onderzoekt vijf dimensies: hoe ervaren medewerkers de geloofwaardigheid, het respect, de fairness van hun leidinggevenden? Ook brengt die index hun eigen trots en de collegialiteit in kaart.

“Haal je als organisatie meer dan 70 procent positieve beleving op de vertrouwensindex, dan mag je spreken van een great experience. Met dit resultaat krijgt een werkgever het certificaat ‘Great Place To Work’. Concreet geven hierbij dus 7 werknemers op 10

een score van 4 of 5 op 5”, vertelt Koen Dewettinck, professor Human Resources bij Vlerick Business School en de nieuwe CEO van Great Place To Work Belgium. Dit jaar kregen 120 bedrijven het certificaat, maar daarom zijn ze nog geen Best Workplace.

Hoe Word je dan een best WorkPlace?

Naast de bevraging bij de werknemers is er een cultuuraudit die het HR-beleid van de organisatie evalueert, met focus op leiderschap, strategie en innovatie. “Je eindresultaat als Best Workplace wordt voor 75 procent bepaald door die vertrouwensindex en voor 25 procent door de cultuuraudit. Werknemers hebben dus een doorslaggevende stem”, stelt Astrid Vandenbroucke, manager Great Place To Work.

De lat ligt hoog. “De meeste bedrijven gaan op lange termijn met ons in zee”, weet Koen Dewettinck. Ze doen dat omdat ze hun personeelsbeleid en -aanpak willen verbeteren, en ook voor hun visibiliteit als werkgever. Cruciaal, zo benadrukken beiden, is dat de sleutel in handen van de medewerkers ligt. “Je doet niet mee aan Great Place To Work als je niet op een authentieke manier bezig bent met je mensen”, stelt Dewettinck.

Waarin maken best WorkPlaces Het verscHil?

Er zijn enkele gebieden waar de beste werkplekken het verschil maken in vergelijking met organisaties die het Great Place To Work-certificaat (nog) niet hebben behaald. Credibiliteit is zo’n element. “Levert je management ook

effectief wat het belooft?”, haalt Astrid Vandenbroucke aan. “Ook respect vanuit dat management is een belangrijk element. Zoekt het management bijvoorbeeld antwoorden op suggesties en ideeën?”

Elementen zoals credibiliteit, respect en het zogenaamde walk the talk blijken lastige aspecten om als organisatie hoog op te scoren. “Het is geen rocket science, maar het blijkt in de praktijk o zo moeilijk om het te realiseren”, stelt Dewettinck. Het moet namelijk vanuit de mensen (en managers) zelf komen. “Of zoals wij zelf ook vaak zeggen: HR kan geen compensatie zijn voor slecht leiderschap.”

Welke trends sPelen mee? Een trend die al langer opduikt, is de aandacht voor de individuele behoeften van werknemers. Best Workplaces durven individuele verschillen te omarmen, bijvoorbeeld om nieuw talent aan te trekken. “Die individualisering speelt dan bijvoorbeeld op het vlak van wellbeing of bij learning & development”, illustreert Astrid Vandenbroucke. “Het gaat om initiatieven die op niveau van de organisatie worden opgezet, maar wel erg gepersonaliseerd”, vertelt ze.

Een andere trend ligt in het verlengde hiervan: transparantie. “Je wilt als organisatie dan wel ingaan op de vraag naar individualisering, maar toch iedereen gelijke kansen blijven geven”, haalt ze aan.

Erkenning krijgen van zowel je management als teamleden is een trend die aan belang wint. Vandenbroucke ziet ook veel initiatieven in bedrijven om een open feedbackcultuur na te streven. “Met aandacht rond coaching, van loopbaancoaching tot individuele coaching.”

Welke best WorkPlaces staan bovenaan?

Best Workplaces is op zich geen wedstijd. Al eindigen sommige organisaties wel hoger dan andere in hun categorie (zie kader), bepaald door de grootte. “Zo zit iedereen in zijn eigen gewichtscategorie”, stelt Dewettinck. Want vaak geldt: hoe groter een organisatie, hoe moeilijker om goed te presteren in de ranking. “Dat is logisch: een speedboot krijg je gemakkelijker gekeerd dan een olietanker”, vergelijkt Vandenbroucke.

In elk geval: ook dit jaar geldt dat de activiteit van de werkgever en de sector waarin de organisatie zich bevindt, niet bepalend is voor je eindresultaat als Best Workplace. De lijst met goed presterende bedrijven is nog diverser geworden. “We verwelkomen de laatste jaren ook meer en meer deelnemers uit bijvoorbeeld de zorgen overheidssector”, ziet Dewettinck. “De bedrijven die instappen in het traject, nemen alsmaar verder toe. De schaarste op de arbeidsmarkt speelt daarin zeker een rol. Al gaat het ook verder dan dat. Er is ook gewoon meer en meer aandacht rond het meten van de cultuur in organisaties.”

Resultaat

Best Workplaces 2024 België

Kleine organisaties

(20-99 werknemers)

1. Ormit Talent 2. AFAS Software

Info Support

Juvah

Bright Plus 1. Bewire

CornerBriX

KIABI

Geo Solutions

Bluecrux

AbbVie

Finsiders

Codit

Gentis

Ansys

Middelgrote organisaties (100-249 werknemers)

The Chemours Company

Brunswick Marine

Hamilton Bright

Agilent Technologies

Grote organisaties

(250-499 werknemers)

Easi

Axxes

AE

Unique

Planet Group

VGD

Robert Half

CTG Belgium & HS

Hilti

ACA IT Solutions

Extra grote organisaties (500+ werknemers)

Bank Van Breda

Pauwels

Schoenen Torfs

Glowi

Provincie

Hema

Democo 6. GS1Belux

Anima

▲ Koen Dewettinck, CEO van Great Place To Work Belgium.

MOMENTS THAT MATTER

Kies je momenten

Welke momenten maken het verschil voor jou op de werkvloer? Wat zijn the moments that matter? Heel wat natuurlijk, maar sommige springen er echt uit. We polsten naar de visie van verschillende werkgevers en werknemers.

TEKSTEN FREDERIC PETITJEAN & WILLIAM VISTERIN

Alles is belangrijk, maar niet iedereen vindt alles even belangrijk

Feedback en connectie staan zowel bij werknemers als bij werkgevers hoog als het gaat om moments that matter. Maar terwijl successen vieren belangrijk is voor werknemers, is dat in verhouding minder prominent aan de orde bij werkgevers. Dat blijkt uit een kleine rondvraag bij beide groepen.

Moments that matter, volgens werknemers

1 — Successen vieren en teambuilding (41%)

2 — Connectie op kantoor (27%)

3 — Feedback of evaluatiegesprek (23%)

4 — Onboarding (9%)

Bron: online poll van Go for happy Magazine bij ruim dertig werknemers.

Op welk moment zetten jullie het meest in als werkgever?

1 — Feedback of evaluatiegesprek

2 — Connectie op kantoor (kleine gelukjes)

3 — Onboarding

4 — Successen vieren en teambuilding

5 — Surprise, surprise: erkenning, attenties, …

Bron: poll tijdens het Xperience Lab van Go for happy Magazine, zonder percentages.

De vier momenten die ertoe doen op de werkvloer

Wat zijn de momenten waarop bedrijven het hardst inzetten om werknemers een goed gevoel te geven? Go for happy Magazine organiseerde hierover recent een Xperience Lab, een interactieve netwerkbijeenkomst voor partners van Go fo happy Magazine. Twee deelnemers gaven hun visie: vervoersmaatschappij De Lijn en Big C, een rekruteringsbureau voor HR-profielen.

ONBOARDING

Het is een onthutsende vaststelling: liefst 70 procent van de nieuwe werknemers beslist in minder dan een maand of een nieuwe job wel bij hen past. Bij 29 procent valt het verdict al binnen een week. De manier waarop je kandidaten in die eerste momenten aanpakt, kan dus het verschil betekenen tussen iemand voor jaren aan je binden of quasi meteen een nieuwe werknemer moeten zoeken.

“Het is soms bedroevend hoe die eerste dagen en weken verlopen”, zegt Nancy Taets van Big C. “Vaak is de organisatie totaal niet voorbereid op een nieuwe medewerker. IT is bijvoorbeeld een klassieker: laptops zijn niet beschikbaar, werken nog niet naar behoren of de login voor het bedrijfsnetwerk is niet aangemaakt. Maar het kan nog erger: soms weten directe collega’s zelfs niet dat er iemand start. Ik maak er zelf ook altijd een punt van om starters op hun eerste dag een sms’je te sturen en in de eerste week even te bellen om te vragen hoe het gaat.”

Communicatie is hier vaak het grote manco, zegt Nancy, samen met gebrek aan beleid. “Het is absoluut noodzakelijk om de rest van de organisatie goed op de hoogte te houden van de nieuwe aanwervingen. Ook bijvoorbeeld een peter-metersysteem werkt meestal zeer goed.”

Bij De Lijn kunnen nieuwe medewerkers zich al voor ze in dienst treden online inlezen over de richt-

MOMENTS THAT MATTER

lijnen en de bedrijfscultuur van de vervoersmaatschappij, zegt talentmanager An De Bel. “We houden ook eenmaal per maand een welkomdag voor alle nieuwe bedienden. In hun eerste maand volgen ze elke dag een onlinetraining van 30 minuten over onderwerpen zoals veiligheid of de missie van De Lijn. Zo willen we nieuwe medewerkers, zeker in die cruciale eerste maand, zo goed mogelijk verwelkomen en informeren. In de loop van het jaar organiseren we daarnaast een cultuurdag waarop ze met andere starters met de bus naar een stelplaats rijden en daar echt de vloer kunnen ‘voelen’. Dat is ook een mooie gelegenheid om collega’s fysiek te ontmoeten.”

2

FEEDBACK

Het principe dat een bedrijf jaarlijks een evaluatiegesprek organiseert, wordt meer en meer vervangen door een regime waarin veel regelmatiger (of zelfs permanent) feedback wordt gegeven. Dat hoeft ook niet te verbazen, zegt Amélie Masquillier van Big C. “Sollicitanten vinden

regelmatige feedback ook gewoonweg belangrijk, zowel tijdens het sollicitatietraject als na de onboarding in hun eigenlijke job.”

Bij de klantendienst van KBC bijvoorbeeld worden de telefoontjes van klanten voortdurend herbeluisterd, om hieruit te leren. Het is dus meer dan alleen feedback geven, er wordt in dergelijke gevallen ook iets concreets mee gedaan om er tastbaar voordeel uit te halen.

De Lijn combineert verschillende gespreksmomenten, zegt talentmanager

An De Bel: coachinggesprekken, teamoverleg en ook persoonlijke gesprekken. “Leidinggevenden vragen dan ook nadrukkelijk wat de noden zijn van de werknemer en wat ze van hen verwachten. We praten expliciet over interne doorgroei. Ongeveer twee derde van de aangeworven bedienden, stroomt intern door, maar dat cijfer mag gerust nog aangroeien.”

“In sommige bedrijven wordt er niet alleen aan de eigen werknemers feedback gegeven, maar ook aan de freelancers”, zegt Nancy. “En dat vind ik eigenlijk een goede zaak.”

3

CONNECTIE OP KANTOOR

Voor iets meer dan vier op de tien medewerkers is het koffiemoment aan de automaat een van de belangrijkste redenen om te gaan werken, zo blijkt uit onderzoek. Niet voor niets dus dat veel ondernemingen fysieke onderlinge connectie graag faciliteren. Zelfs Zoom, de Amerikaanse specialist in videoconferenties, heeft zijn medewerkers (deels) terug naar kantoor geroepen.

“Dat fysieke contact is volgens mij ook meer dan een leuk pauzemoment of een tussendoortje”, zegt Nancy. “Het helpt om de connectie met het bedrijf en collega’s op te bouwen én te onderhouden. Het werkt ook als een soort informele tamtam waar medewerkers interessante informatie uit kunnen halen. Tegelijk zien we dat dit voor veel bedrijven nog zoekende materie is. De juiste balans vinden tussen thuis en op kantoor werken, is vaak een uitdaging.”

4

SUCCES VIEREN EN TEAMBUILDING

Work hard, play hard, zo luidt het gezegde. Wie hard werkt, mag af en toe de teugels ook laten vieren. Op de werkvloer is dat niet anders. “Het moet niet heel de tijd champagne zijn”, benadrukt Nancy. “En je moet niet per se gaan skydiven. Als iemand net een jaar in dienst is of verjaart, is een kaartje sturen vaak al genoeg. Zo lang je maar laat zien dat je het niet vergeten bent. Ik probeer cadeautjes ook te personaliseren. Iemand die graag reist, krijgt bijvoorbeeld een Lonely Planet cadeau. Of een amateur-kok krijgt een gepersonaliseerde schort.”

Het is belangrijk dat leidinggevenden de nodige tijd, ruimte en aandacht nemen voor zulke initiatieven, vindt An. “Het moet echt wel onderdeel van de cultuur zijn. Als je een verjaardagskaart voorziet met een standaardtekst en een geautomatiseerde handtekening is het effect daarvan zero. Je moet het echt menen. Iemand bedanken is een heel krachtig signaal van appreciatie. Het is eigenlijk hetzelfde als succes vieren, alleen zonder het verrassingseffect.”

▲ Tijdens het Xperience Lab, het netwerkmoment met de partners van Go for happy Magazine, worden de ‘Moments that matter’ besproken.

Wat is jouw klein gelukje?

“Wat is jouw klein gelukje? En je favoriete muzieknummer?” Het lijkt een ongebruikelijke vraag tijdens een selectiegesprek. Maar bij HR-matchingspecialist Big C komt het telkens aan bod. En daar zit meer achter dan je zou denken.

Wij zijn dagelijks op zoek naar HRprofielen die zelf op zoek zijn naar de eerste of volgende stap in hun carrière”, zo presenteert zaakvoerster Nancy Taets de diensten van Big C. “Het gaat dan zowel om tijdelijke opdrachten, voor freelancers, als om permanente. HR is onze specialiteit, maar ook dat is breed: van HR-businesspartners tot payroll en learning & development. Zo hebben wij onlangs ook een preventieadviseur en een fleetmanager aan een nieuwe werkgever kunnen koppelen.”

FOCUS OP PERSOONLIJKHEID

Cruciaal is de match met de werkgever. “Natuurlijk zijn competenties heel erg van tel. Onze klanten-werkgevers zullen die ook telkens aftoetsen. Zelf geloof ik vooral in het potentieel van mensen en hun persoonlijke fit met het bedrijf”, vertelt Nancy. Ze geeft een voorbeeld: “Destijds hebben we iemand aangeboden aan AS Adventure en een andere kandidaat aan Decathlon. Ook al lijken die twee werkgevers erg gelijkaardig, net als de functietitels, toch waren dat heel verschillende persoonlijkheden. Ook omdat de jobinvulling erg verschillend was.”

Big C richt zich zowel op doorgewinterde profielen met bijvoorbeeld 30 à 35 jaar ervaring, als op starters en pas afgestudeerden. Die gesprekken gebeuren doorgaans bij Amélie Masquillier, de collega

Het klein gelukje van Nancy Taets: “De zonsopgang en dauw over de velden tijdens mijn ochtendloopje.”

Het klein gelukje van Amélie Masquillier: “Bij het betreden van een kamer aangenaam verrast worden door de heerlijke geur die er hangt!”

van Nancy bij Big C. “Belangrijk is de goesting om ergens te beginnen, en ook het enthousiasme”, haalt Amélie aan. “We proberen onze gesprekken niet te doen aanvoelen als een klassiek selectie-interview. Het is een open gesprek. We willen vooral luisteren naar de kandidaten. Van daaruit gaan we op zoek naar een organisatie waar ze zichzelf kunnen zijn en de kans krijgen om te groeien, zowel persoonlijk als professioneel.”

ZONSOPGANG

Bij dat gesprek hoort dus ook de vraag naar de kleine gelukjes. En die gaan alle kanten uit, weten Nancy en Amélie intussen. “Van het kijken naar een zonsopgang, een glas wijn in de zetel, chocolade in de namiddag, frietjes op vrijdag met het gezin tot de glimlach van je kind”, sommen ze op.

Op die kleine gelukjes wordt ook ingespeeld. Een jonge mama kreeg bijvoorbeeld een speeltje voor haar dochter, een chocoladeliefhebber een doos met lekkere chocolaatjes. “Het zijn vaak de kleine zaken in het leven die het verschil maken. We sturen bijvoorbeeld persoonlijke kaartjes om hen proficiat en succes te wensen met hun start. We bellen als ze jarig zijn. En we hebben regelmatig opvolgmomenten”, weet Nancy. “Zo’n persoonlijke aanpak is best arbeidsintensief, maar vinden wij superbelangrijk.”

Weten waar Big C als naam vandaan komt en waar die muzieknummers voor dienen?

Lees het op JOBAT.BE/GFH

▲ Nancy Taets en Amélie Masquillier van Big C.

PRODUCTIVITEIT

De opmars van timeboxing: to-dolijstje krijgt upgrade

Wat hebben Michelle Obama, Bill Gates en Richard Branson met elkaar gemeen? Ze doen allemaal aan timeboxing. Noem het gerust de betere versie van het klassieke to-dolijstje.

TEKST WILLIAM VISTERIN

“Het probleem is dat we onze tijd niet goed gebruiken. We stellen uit en krijgen minder voor mekaar dan zou moeten”, stelt Marc Zao-Sanders. Met timeboxing probeert hij een antwoord te formuleren en hij schreef er ook een boek over. Zao-Sanders is geen productiviteitsgoeroe of opinion leader maar eerder een gebruiker van de methode. Zelf staat de man aan het hoofd van een techbedrijf in Londen.

Concreet is timeboxing de combinatie van een to-dolijst en een agenda. De aanpak is simpel: geef elke taak op je takenlijst een bepaalde hoeveelheid tijd, plan deze in je agenda en blokkeer daarna alle afleidingen terwijl je ermee aan de slag bent. Blijf eraan werken tot de toegewezen tijd verstreken is, beoordeel je voortgang en ga verder met het volgende item op je takenlijst.

TROEVEN

Timeboxing bestaat dus uit twee activiteiten: plannen en het effectief uitvoeren. Vóór elke werkdag verdeelt Zao-Sanders zijn agenda in verschillende blokken. Voor meetings, taken die geconcentreerd werk vereisen en

ook voor pauzes – ook al is het maar 15 minuten. “Naarmate je de methode meer gebruikt, ga je ook beter kunnen plannen”, stelt hij.

De auteur raadt aan om taken waar je echt flinke concentratie voor nodig hebt te plannen op momenten waarop je het hoogste niveau van focus en energie hebt, bijvoorbeeld ’s ochtends vroeg. “Timeboxing is erg actiegericht. Je voegt één enkel item toe aan je agenda, je bepaalt een passende tijdsduur en je kunt aan de slag”, stelt hij. Gewone takenlijsten houden vaak geen rekening met de tijd die je nodig hebt om ze te voltooien. “Hier kies je op voorhand wat je doet, voordat de afleidingen van de dag zich aandienen. Zo kun je je op één ding tegelijk concentreren.”

NOG EEN WEG TE GAAN

Uiteraard heeft de medaille ook een keerzijde. Zo werkt timeboxing uiteraard alleen voor jobs waar je je taken zelf kunt inplannen. Dat is niet altijd het geval, al kun je ook bijvoorbeeld maar één of twee dagen per week timeboxen. Daarnaast vergt het ook tijd en

focus (en discipline) om je timeboxen op voorhand in te plannen.

Bovendien is timeboxing nog niet erg bekend. Bij het grote publiek zijn er bekendere technieken zoals Pomodoro (waarbij je je werk verdeelt in gefocuste intervallen van 25 minuten, gevolgd door een pauze van 5 minuten). Om nog maar te zwijgen van de klassieke to-dolijst. Maar de groep van timebox-aanhangers groeit gestaag.

Timeboxing, de kracht van één ding tegelijk doen van Marc Zao-Sanders

COACHING

De eigen medewerker wordt coach

In heel wat bedrijven hebben coaches tegenwoordig vaste voet aan de grond. Dat daarvoor niet altijd externe partijen nodig zijn, bewijst VDAB. Het agentschap leidt al jarenlang eigen werknemers op tot coach. Evelyne Ketels en Adilia Falize, beiden expert psychosociaal welzijn bij VDAB, leggen uit.

TEKST

FREDERIC PETITJEAN

Het programma om eigen werknemers coachingtaken te laten opnemen, bestaat bij VDAB al sinds 2009. “Het gaat om werknemers die zelf aangeven dat ze daarvoor interesse hebben”, zegt Evelyne. “Voor 90 procent van hun tijd voeren ze gewoon hun job uit, 10 procent mogen ze besteden aan coachingtaken en opleidingen hierrond. Wie wil beginnen, vraagt de toestemming aan zijn directe leidinggevende, volgt een opleiding, krijgt een certificaat en kan starten. Alle opleidingen en vervolgopleidingen worden door VDAB betaald.”

INTERESSE IN DE MENS

Coaching is ook een taak die elke werknemer van VDAB op zich kan nemen. Eerst waren het vooral leidinggevenden die gebruik maken van een coach, maar VDAB vindt het belangrijk om dit in alle geledingen van het bedrijf in te voeren. “Ondertussen maken medewerkers in zowat alle functies gebruik van een coach. We merken trouwens dat heel veel mensen graag coach willen worden. De opleidingen zitten heel snel vol”, geeft Evelyne nog mee.

Dat het coachingprogramma een succes is hoeft ook niet te verbazen, aldus Adilia. “Wie bij VDAB werkt, heeft meestal sowieso interesse in de mens. Coaching is daar een speerpunt van. Het is fijn om te doen en het geeft afwisseling. Momenteel zijn er bij ons een kleine vijftig actieve coaches aan de slag. Ik zeg ‘actieve’, omdat er meer mensen zijn met een certificaat, maar niet iedereen heeft de tijd om de coachingtaken op te nemen. Wat het aantal coachees betreft: dat zijn er momenteel zowat driehonderd per jaar.”

VERTROUWELIJK

Alles wat tussen coach en coachee verteld wordt, blijft uiteraard strikt vertrouwelijk, benadrukt Evelyne. “Natuurlijk kan de coach, als dat nodig is, doorverwijzen naar gespecialiseerde professionele hulp, zoals een psycholoog of een conflictbemiddelaar. Het is trouwens ook niet aan de coach om echte interventies op de werkvloer te doen. Daarvoor hebben we bijvoorbeeld ook nog altijd vertrouwenspersonen.”

Coaches worden ingezet voor diverse uitdagingen. Adilia: “Dat gaat bijvoorbeeld over omgaan met medewerkers die minder goed presteren, feedback geven, omgaan met collega’s of leren ‘neen’ te zeggen. Veel coachvragen gaan tegenwoordig ook over stress en burn-out. Daar zet VDAB extra op in, door een groep specifiek opgeleide stress- en burn-outcoaches. Het programma is een win-winsituatie voor alle betrokkenen. De medewerkers krijgen er een aangename, zinvolle taak bij, VDAB krijgt betere en sterkere medewerkers die graag bij ons werken én de coach- en feedbackcultuur wordt sterker.”

▲

“We merken dat heel veel mensen graag coach willen worden”, vertelt Evelyne Ketels (rechts) naast VDAB-collega Adilia Falize.

Een lang traject dat begrip, steun, moed en veerkracht vereist

Terug aan het werk na kanker

Hoe ga je om met werknemers die kanker hebben (gehad)? Binnen

BNP Paribas Fortis loopt het project CANcer & WORK. Het is het geesteskind van Anne-Valérie Seroen, zelf ex-kankerpatiënte, die het op poten zette onder impuls van Chief HR Officer, Sandra Wilikens.

TEKST FREDERIC PETITJEAN

In mei 2019 werd Anne-Valérie gediagnoseerd met kanker. “Ik kreeg meteen de volledige behandeling: chirurgie, chemo en radiotherapie. Uiteindelijk ben ik een jaar afwezig geweest op het werk. Begin 2020 kon ik weer aan de slag. Ik was zó blij. Maar na een paar weken merkte ik echter dat er iets aan de hand was. Mijn geheugen had gaten, ik was constant moe en ik kon me niet meer concentreren. Voor een kredietbeoordelaar zijn dat zeer lastige symptomen. Ik dacht dat het aan mij

lag, dat ik niet goed bezig was. Zo sukkelde ik in een burn-out. En ben ik opnieuw ruim een jaar thuisgebleven.”

Bij haar tweede terugkeer heeft AnneValérie een lang, intens gesprek met de Chief HR Officer van de bank, Sandra Wilikens. “Zij heeft me ongelooflijk gesteund en opgevangen. Ze stelde voor om een project te leiden om mensen met kanker die weer gaan werken, beter te begeleiden. Zo is CANcer & WORK begonnen.”

WAT IS CAN cer & WORK? CANcer & WORK is vooral een communicatieplatform om informatie te laten doorstromen en om begrip te kweken. Het maakt deel uit van het welzijnsplan WE Care van de BNP Paribas-groep, dat collega’s ondersteunt die afwezig zijn door een langdurige ziekte. De sociale partners worden ook betrokken, voornamelijk via het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW).

Anne-Valérie: “Ik heb heel veel Q&A’s opgesteld met alle mogelijke vragen die werknemers en managers hebben. Ik werk veel rond bewustwording, ben een interne coach voor patiënten en werk nauw samen met bedrijfsartsen, HR en sociale assistenten. Patiënten, collega’s en managers kunnen bij mij terecht. Echt een job voor een people manager. Een ander deel van mijn job is om informatie en initiatieven te helpen ontsluiten. Er bestaat al veel binnen de bank, maar niet iedereen weet het.”

CANcer & WORK moet een structureel project worden dat ook zonder haar kan bestaan, hoopt Anne-Valérie. “Ik wil alle individuele trajecten, coachings en opleidingen consolideren. De uitdaging om terug naar het werk gaan na of tijdens een kankerbehandeling, is altijd een lang traject dat veel vragen met zich meebrengt. Maar de oplossingen bestaan.”

⊳ “Anne-Valérie Seroen, initiatiefnemer van CANcer & WORK bij de bank en zelf ex-kankerpatiënte: “Een kanker overwinnen, is altijd een lang traject dat veel vragen met zich meebrengt. Maar de oplossingen bestaan.”

Welzijn bij de bank: een gezonde geest in een gezond lichaam

Met zaken zoals aandacht voor werkdruk en vergadergewoontes of een omgeving waar iedereen zich veilig voelt, bewijst BNP Paribas Fortis (BNPPF) dat het sterk inzet op mentaal welzijn. Daarnaast krijgt ook fysiek welzijn veel aandacht en daar hoort zowel een globale als lokale aanpak bij.

Een voor de hand liggend aandachtspunt is bijvoorbeeld ergonomie. Bureaus en stoelen worden bij BNPPF optimaal afgesteld om rug- en nekklachten te voorkomen. Medewerkers worden in nieuwsbrieven en digitale sessies aangespoord om zo veel mogelijk te bewegen.

“Vaak koppelen we dat aan bestaande initiatieven met een goed doel”, zegt Julien Paternoster, die zich vanuit het BNP Paribas Fortis-kantoor in Turnhout mee inzet voor welzijn.

“Zo doen we bijvoorbeeld mee met de Roze Mars. De wandeling op zich is gezond en met de sponsoring steunen we kankeronderzoek.”

FEEDBACKWANDELING

Dat buitenactiviteiten hoog op de agenda staan, bewijst ook de jaarlijkse feedbackwandeling die de werknemer doet met zijn manager. Julien: “Niet om over cijfers en doelstellingen te praten, maar om te weten hoe het met je gaat. Voel je je nog gelukkig? Welke richting wil je uit? En hoe kan je manager daarbij helpen? Dat zijn de vragen die daar gesteld worden. Die oprechte interesse wordt heel erg geapprecieerd.”

Een laatste initiatief dat Julien vermeldt, zijn de grote momenten in het leven van werknemers, waar de bank wil begeleiden. “We hebben bijvoorbeeld workshops voor 50-plussers die bijna aan het einde van hun carrière zijn. Hier gaan we in op de mogelijkheden na hun pensionering. Ikzelf ben pas papa geworden en heb meegedaan aan sessies voor jonge ouders. Dat gaat dan bijvoorbeeld over wat ouderschapsverlof precies is, hoe je dat aanvraagt, wat de mogelijkheden zijn om een ziek kind op te vangen enzovoort. Heel interessant als je in die levensfase zit (lacht) Zo zorgen we bij BNP Paribas Fortis voor een gezonde geest in een gezond lichaam.”

De vele gezichten van wellbeing

Wellbeing heeft diverse invalshoeken en organisaties leggen hun eigen klemtonen. Uit een rondvraag in het Xperience Lab van Go for happy Magazine blijkt dat werkgevers deze focus leggen.

1 Groeiperspectieven

2 ABC van werkgeluk: autonomie, betrokkenheid en competentie

3 Bedrijfscultuur en -waarden

4 Mentaal welzijn

5 Leiderschap

6 Positieve verbinding

7 Fysieke gezondheid

WELLBEING

Kleine inspanningen, groot (werk)geluk

Welbevinden op het werk is vandaag een hot topic in alle directiekamers. Maar wat is welbevinden eigenlijk? Hoe meet je het? En wiens verantwoordelijkheid is het? Go for happy Magazine organiseerde hierrond een Xperience Lab met zijn partners en met deelnemers van BNP Paribas Fortis, VDAB en Bright Plus.

TEKST FREDERIC PETITJEAN

Van bedrijfscultuur en -waarden over mentaal en fysiek welzijn tot groeiperspectief, verbinding en positief leiderschap: er zijn veel manieren waarop wellbeing vandaag wordt ingevuld. “Voor mij staat autonomie, betrokkenheid en competentie (ABC) op de eerste plaats”, zegt Evelyne Ketels, expert psychosociaal welzijn bij VDAB. “Als organisatie zetten we minder in op fysiek welzijn. We willen op dat vlak zeker aansporen en sensibiliseren, maar kijken daar vooral naar de medewerker zelf om stappen te zetten.”

Mentaal welzijn staat bij VDAB veel hoger in de pikorde, zegt Evelynes collega Adilia Falize. “We werken bij VDAB met persoonlijke coaches, vertrouwenspersonen en zelfs psychologen. Die worden ook almaar meer en almaar intensiever ingeschakeld. Psychologische steun besteden we uit, dat is voor echt urgente situaties, al maakten in 2023 toch 60 medewerkers er gebruik van. De kosten daarvan nemen wij op ons.”

ONAANVAARDBAAR GEDRAG

Ook bij BNP Paribas Fortis staat het mentaal welzijn van de medewerkers hoog op de agenda, bevestigen Julien Paternoster en Kara Weymeis van BNP Paribas Fortis. “We benadrukken ook vrij specifieke issues”, zegt Kara. “We zetten bijvoorbeeld extra in op bewustwording rond psychologische veiligheid en op onaanvaardbaar gedrag op de werkvloer. Ook bijvoorbeeld de aanpak van aanhoudende stress (die tot burnout kan leiden) is een van de pijlers van ons intern welzijnsplan.”

“Het is niet altijd een voordeel om een zeer groot bedrijf te zijn”, pikt Julien in. “Er zijn veel initiatieven en collega’s twijfelen soms of ook zij er gebruik van kunnen maken. Die drempel blijft en daar moeten we aan blijven werken.” Ook bij VDAB zien ze soms dat goedbedoelde zaken hun doelpubliek niet bereiken.

HIGH FIVE

Voor Linda Capelle, CEO van Bright Plus, een rekruteringskantoor voor ondersteunende profielen, is er niet één invulling van welzijn die er bovenuit springt. Vooral de balans tussen de verschillende insteken is belangrijk.

“Eerst focusten wij vooral op de fysieke aspecten van welzijn, bijvoorbeeld door mensen aan te zetten om veel water te drinken, door stappentellers uit te delen of fruitmanden te voorzien. Maar we merkten dat dat zijn doel miste. Sindsdien hebben we een nieuw model rond welzijnsbeleid opgesteld. We werken niet met een boek van 100 pagina’s op het intranet, maar via een heel simpele metafoor: een hand. Elke vinger staat voor een gemotiveerde, getalenteerde, gelukkige, gezonde en geïnformeerde werknemer. We noemen dat de high five.”

Geïnformeerd zijn betekent een open, eerlijke en transparante communicatie, waar iedereen zijn mening mag geven. Gelukkig zijn gaat over respect en vertrouwen hebben in elkaar. Getalenteerd zijn draait rond opleidingen en trainingen. Linda: “Die vijf pijlers vormen samen een gelukkige werknemer, maar leiden ook naar een zesde pijler

in de handpalm: een geëngageerde werknemer. Die hebben we recent toegevoegd. Dat gaat over hoe we ons naar de buitenwereld opstellen, bijvoorbeeld door goede doelen te steunen of door met de lokale gemeenschap samen te werken, bijvoorbeeld gaan wandelen met rusthuisbewoners. Kleine zaken die toch een steentje bijdragen aan een betere wereld.”

REALITYCHECK

Alle deelnemers zijn het erover eens dat werkgeluk voor een groot deel afhangt van de attitude en inspanningen van de werkgever, maar dat er ook eigen verantwoordelijkheid is. “Ook daarvoor zetten we een coach in: coachen op eigen verantwoordelijkheid”, zegt Adilia. “Die realitycheck is soms echt nodig. Ik vind dat werkgeluk zeker begint bij de werkgever, maar dat is de basis. Daarna is het aan de werknemer om er zelf iets van te maken.”

IMPACT METEN

Om af te sluiten: inzetten op werkgeluk is zeker een goed idee, maar hoe meet je de impact van alle inspanningen? Bij VDAB wordt het actieplan psychosociaal welzijn regelmatig geëvalueerd met tussentijdse metingen en enquêtes. Per provincie zijn er ook ‘klankbordgroepen’ die bevragingen over de verschillende acties opzetten.

BNP Paribas Fortis organiseert tweemaal per jaar een ‘teammotivatiebarometer’. “De resultaten van deze anonieme bevraging geven ons inzichten in de positie van onze medewerkers rond hun engagement, hoe ze

zich voelen in hun job, wat ze vinden over hun manager en ook wat hun Net Promoter Employee (NPE) is”, zegt Kara. “Op die manier kunnen we onze actieplannen nog beter afstemmen op de behoeften.”

HUMAN PERFORMANCE INDICATOR

Bright Plus werkt met een high five-board. “Dat zijn acht mensen uit verschillende geledingen van het bedrijf die nadenken over hoe we het beleid kunnen optimaliseren en die de werknemers regelmatig bevragen”, legt Linda uit. “Die enquêtes vormen de basis voor hun brainstorms waaruit concrete maatregelen komen, zoals flexibele uurroosters.”

Voor elke werknemer stelt Bright Plus een HPI op, een Human Performance Indicator die tijdens de evaluatie wordt vastgelegd. Linda: “Dat is bijvoorbeeld een HPI rond opleiding, waarbij de werknemer een e-learning organiseert. Of rond geïnformeerd zijn, waarbij hij zorgt dat nota’s gedeeld worden met zieke collega’s. Het zijn vaak kleine dingen waardoor onze medewerkers zich mee verantwoordelijk voelen voor het beleid.”

“Bij BNP Paribas Fortis staat het mentaal welzijn van de medewerkers hoog op de agenda”, aldus Julien Paternoster. Vanuit het BNP Paribas Fortis-kantoor in Turnhout zet hij zich mee in voor welzijn.

BOEKEN

De vier boeken over wellbeing van dit moment

Boeken over welzijn, in al zijn facetten, zitten in de lift. We pikken er vier uit die opvallen, telkens op een andere manier.

TEKST WILLIAM VISTERIN

Your pocket therapist Annie Zimmerman

Waarover gaat het? Een psychoherapeut laat in haar spreekkamer kijken.

Psychologe Annie Zimmerman ontmoet dagelijks mensen die worstelen met het leven. Ze doet haar ervaringen uit de doeken op basis van (schijnbaar) waargebeurde verhalen.

Van angst en zelfkritiek tot relaties en communicatie. Het boek stelt je, aan de hand van voorbeelden, in staat om je eigen gedrag te observeren en jezelf te leren kennen.

Zimmerman werd bekend door haar bijdragen op TikTok en Instagram. Ze heeft er zowat een half miljoen volgers.

“Velen van ons lopen rond met problemen die we maar niet kunnen oplossen, omdat we geen idee hebben van waaruit ze voortkomen.”

Leven zonder je masker

Ellie Middleton

Waarover gaat het? Over neurodiversiteit en hoe we het beter zouden begrijpen.

Ellie Middleton was vierentwintig toen ze de diagnose ADHD en autisme kreeg. In een eigen en hapklare stijl, deelt ze haar kennis en ervaring op het gebied van mentale gezondheid, zelfdiagnose en pretty privilege. En ook: je staande houden op je werkplek en in je vriendenkring.

“Ik werd altijd gevraagd om mee te doen met sociale situaties die eigenlijk te hoog gegrepen waren voor mij.”

High on life David JP Phillips

Waarover gaat het? Over de chemische fabriek in je lichaam en hoe je jezelf kunt biohacken.

Dopamine, oxytocine, serotonine, cortisol, endorfine, testosteron: deze lichaamseigen stoffen beïnvloeden onder meer je welbevinden, prestaties, concentratievermogen en geluksgevoel. David JP Phillips klom naar eigen zeggen zelf uit een depressie door bij te houden welke acties en gedachten van invloed waren op zijn stemming. Zodra je weet hoe je chemische fabriek werkt, is het volgens Phillips mogelijk om die stoffen zo in te zetten en te sturen dat je levensgeluk vergroot.

“Het was als voor het eerst kleuren zien of geuren ruiken.”

Zelfzorg is het begin van alles Nina Mouton

Waarover gaat het? Over zelfzorg, en het luisteren naar de signalen van je lichaam.

Ietsje ouder, maar nog altijd actueel. Best vlot geschreven (en leuk geïllustreerd), maar door de thema’s ook geen boek dat je in één ruk zult uitlezen. Het zou alleszins niet van zelfzorg getuigen. Zo behandelt het boek wat je kunt voelen: van overprikkeling tot hyperventilatie. En gaat het onder meer over de oorzaken van stress, over hechtingsstijlen en over je innerlijke kind. En meer bepaald hoe je vastgeroeste patronen kunt doorbreken en je grenzen kunt bewaren.

“Hoe komt het dat jij zo goed voor anderen kunt zorgen en daarbij zo goed jezelf kunt vergeten?”

Wat is een toxische baas? En wat is dan een goede baas?

Had je vroeger misschien een lastige, wispelturige of – erger nog –tirannieke baas, dan spreken we vandaag over toxisch leiderschap. Maar wat is dat eigenlijk een ‘toxische baas’?

TEKST WILLIAM VISTERIN

Het lijkt wel alsof de toxische bazen overal aanwezig zijn. Maar eigenlijk is die term niet zo duidelijk afgelijnd. “In de wetenschappelijke literatuur spreken we eerder over tiranniek, misbruikend of destructief leiderschap”, stelt Anja Van den Broeck, hoogleraar aan de Faculteit Economie- en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven.

WAT DOET

EEN TOXISCHE BAAS?

Kenmerken zijn gemakkelijker te bepalen. Zo’n toxische leidinggevende is vaak neerbuigend, gaat bijvoorbeeld schelden, is niet flexibel of doet aan machtsmisbruik. En ook vaak: hij neemt de verdiensten op zich als medewerkers iets goed doen, maar schuift de schuld in hun schoenen zodra het slecht loopt. “Heel wat eigenschappen die niet door de beugel kunnen”, beaamt Van den Broeck.

Belangrijk is dat deze gedragingen systematisch voorkomen. “Er moet een patroon inzitten. We noemen het ook toxisch zodra de werknemers er veel last van ondervinden. Wat niet wil zeggen dat jij geen individueel probleem of conflict kunt hebben met je leidinggevende”, weet Van den Broeck. “Anderzijds mag een leidinggevende ook bepaalde dingen van jou verwachten en ook aangeven als het niet goed loopt.”

WAAROM LIJKEN ER NU MEER OP TE DUIKEN?

Er wordt nu meer onderzoek naar gedaan en ook meer over gecommuniceerd. “Als een leidinggevende ontspoort, dan wordt er over gepraat of komt het in de media”,

stelt ze. Tegelijk liggen onze verwachtingen hoger ten aanzien van onze baas. “Vroeger waren we al tevreden met een baas die ons met rust liet, vandaag willen we ook een baas die we kunnen vertrouwen en waar we ons veilig bij voelen, waar we voor persoonlijke problemen ook bij langs kunnen.”

Heb jij een goede baas?

Doe de check

Uit het onderzoek dat Van den Broeck recent deed samen met HR-dienstverlener Tempo-Team, blijkt dat de verwachtingen van medewerkers tegenover hun baas eigenlijk wel meevallen.

☑ Medewerkers verwachten duidelijkheid en structuur van hun leidinggevende. Wat wordt er qua taken verwacht en tegen wanneer?

☑ Het menselijke aspect is er wel aan toegevoegd: heb oog voor mij, mijn welzijn is belangrijk.

☑ Omgaan met verandering. Er is best wel wat verandering op de werkvloer, en men verwacht tegenwoordig van een leidinggevende dat hij die aanpassing kan begeleiden.

☑ Een leidinggevende moet beschikbaar zijn en moet er staan bij problemen.

LOOPBAAN

“Elke dag is van tel”

Of je nu bediende, chauffeur of technieker bent. En of het nu gaat om welzijn, opleidingen, onboarding of leiderschap. Bij De Lijn hebben ze een gefundeerde en doordachte HR-aanpak uitgewerkt. “Want elke dag doet ertoe”, vertelt An De Bel, talentmanager bij De Lijn.

VISTERIN

TEKST WILLIAM

Bijna 5.700 chauffeurs, 672 technici en 1.762 bedienden werken bij de Vlaamse vervoersmaatschappij De Lijn. An De Bel licht de speerpunten toe voor de medewerkers, en dat zijn er nogal wat.

PREBOARDING

Eigenlijk begint het al voor de medewerker in dienst is, preboarding in het jargon. “Via onze zogenaamde Flowsparks-toepassing kun je al voor je eerste werkdag kennismaken met de organisatie”, vertelt An. Daarnaast organiseert De Lijn voor nieuwkomers een welkomdag. Maar dat is geen one shot. “Gedurende een maand kunnen zij ook interactieve onlinesessies van 30 minuten volgen.”

Overigens is er nog een ander welkommoment. “Dat is de zogenaamde cultuurdag, waarbij we met de bus naar een stelplaats of onderhoudscentrum rijden. Dankzij deze intro krijgen nieuwe medewerkers een praktische douche. Ze voelen en ervaren onze cultuur. Tijdens die extra dag gaan we op locatie dieper in op de cultuur en de vijf DOE-woorden: vertrouw, engageer, bespreek, vereenvoudig en durf.”

WELBEVINDEN CENTRAAL

En dan is de loopbaan begonnen. “We mikken heel erg op positieve en proactieve acties die bijdragen tot een globaal welbevinden”, vat An samen. Plaats- en tijdsonafhankelijk werken voor bedienden draagt daartoe bij. “Collega’s kunnen thuis werken, in het kantoor waar hun team gealloceerd is of ze kunnen aan de slag in zestien referentielocaties verspreid over heel Vlaanderen. Zo dragen we ook bij aan onze missie: beweeg mee naar minder CO2.”

Ook specifiek voor bediendeprofielen is de zogenaamde jaarlijkse pluim. “Die wordt gegeven aan iedereen die zeer goed werk heeft geleverd, als premie

of als extra vakantiedagen. De leidinggevende personaliseert dat ook: hij of zij stuurt letterlijk een digitale pluim. Zo weet deze laatste ook waarom hij of zij die beloning krijgt.”

Elke twee jaar houdt De Lijn ook een breed tevredenheidsonderzoek. “Als uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat bepaalde zaken, zoals leermogelijkheden, bijgestuurd moeten worden, dan wordt hier extra aandacht aan besteed en actie ondernomen.” Intussen is het opleidingsaanbod bij De Lijn, onder meer van opleidingsspecialist Goodhabitz, al vrij breed.

Daarnaast zijn er rond globaal welbevinden heel veel interne initiatieven en campagnes. “Ook rond diversiteit zijn er veel campagnes, waarbij we collega’s laten getuigen.”

INTERNE VACATURES

Opvallend is ook het aanwervingsbeleid bij De Lijn. Interne sollicitanten krijgen voorrang. “Op enkele uitzonderingen na staan onze vacatures de eerste vier weken alleen intern open. De kansen voor interne medewerkers uiten zich ook in ons recent aangepaste wervingsproces. We merkten dat de drempel voor interne doorgroeimogelijkheden nog te hoog was, omdat alle collega’s terecht moesten bij een extern assessmentbureau. Door zo’n assessment voor de doorgroeifuncties nu intern te organiseren, gebeurt dat in hun vertrouwde omgeving en op maat van de functie.”

Collega’s brengen ook vaak kandidaten uit hun vrienden- of kennissenkring aan. Zij komen dan in aanmerking voor een aanbrengpremie of zogenaamde Winwinwin-bonus. “Een win voor onze medewerker, een win voor zijn of haar familielid of vriend én een win voor De Lijn”, licht ze toe.

LEIDINGGEVENDE

Bij de hele aanpak nemen de leidinggevenden een sleutelpositie in. “Elke leidinggevende krijgt van ons een HR-wegwijzer, die erg vaak gebruikt wordt. Het is een heel praktische handleiding om hen te helpen in de samenwerking met hun medewerkers. Wij krijgen van startende leidinggevenden vaak de feedback dat ze nog nooit zo’n uitgebreide gids gezien hebben. Daarnaast organiseren we leiderschapstrainingen en -dagen.”

Bij dit alles is coaching en connectie cruciaal. Eén keer per jaar wordt een individueel coachinggesprek ingepland met alle bedienden. Dat is het klassieke evaluatiegesprek. “Al komen zeker ook onderwerpen als welzijn, persoonlijke groei en loopbaanmogelijkheden aan bod.” Voor bedienden zijn er regelmatig one-to-ones en teamvergaderingen.

Daarnaast voorziet De Lijn een budget voor teambuildingactiviteiten. “Dat kunnen onze leidinggevenden één of twee keer per jaar gebruiken om de teambanden aan te halen. Voor ad-hocgebeurtenissen zoals huwelijken, geboortes, pensioenen of ziektes is er een zogenaamd attentiebudget voorzien.”

ALS HET WAT MINDER GAAT Ook op mindere momenten wil De Lijn er zijn voor haar medewerkers. Soms is hulp of bijstand nodig. Bij afwezigheid of ziekte wordt er met behulp van een welzijnsteam – dat bijvoorbeeld verzuimgesprekken begeleidt – regelmatig contact gehouden met de medewerker. “Er zijn gesprekscoaches die onze leidinggevenden kunnen helpen om gesprekken met hun medewerkers voor te bereiden. Daarnaast hebben we vertrouwenspersonen en diversiteitsambassadeurs. Dat zijn collega’s die

op de werkvloer aanspreekbaar zijn en aandacht hebben voor wat er gebeurt. Zij kunnen bijvoorbeeld mogelijke discussies ondermijnen. Conflicten komen vaak voort uit verschillen, op welke manier dan ook. We hebben op diverse manieren ‘antennes’ binnen onze organisatie.”

▲ An De Bel met de vijf DOE-woorden van De Lijn: vertrouw, engageer, bespreek, vereenvoudig en durf.

Ten slotte is er – om de cirkel rond te maken – bij De Lijn ook aandacht voor offboarding. “Dat gebeurt via exitgesprekken of een vragenlijst die de medewerker invult. We merken dat een

goed exitgesprek voor beide partijen een goede zaak is. We houden onze ex-medewerkers, als dat voor hen oké is, ook graag als ambassadeur voor onze organisatie.”

BURN-OUT

Burn-out, een cadeau voor het leven?

8 maart 2017. Voor Ellen Bral was het een dag om nooit te vergeten. “Ik herinner me nog levendig hoe ik die dag op het werk aankwam en dichtklapte toen ik mijn mailbox opende. M’n adem stokte bij het zien van die tsunami aan berichten. Het was alsof er een kortsluiting in mijn hersenen plaatsvond.”

TEKST NATHALIE DIRIX

“Die dag ben ik gecrasht”, vertelt Ellen Bral haar verhaal. “Mijn verantwoordelijke heeft me diezelfde dag nog naar huis gestuurd. Het werd het begin van een herstelperiode van zes maanden. Met als officiële diagnose: burn-out. Het was een periode waar ik me doorheen heb moeten worstelen, maar waaruit ik veel geleerd heb.”

SIGNALEN

Met de inzichten die Ellen vandaag heeft, beseft ze maar al te goed hoe zij in 2017 op een burn-out afstevende. “Zowel thuis als op het werk was ik al een hele tijd prikkelbaar. Ik voelde me snel moe, was vaak ziek, sliep slecht en had niet veel zin om initiatieven te nemen. Het liefst wilde ik met rust gelaten worden. Het minste wat men mij vroeg, was mij te veel. Toch bleef ik maar doorgaan. Langzaam maar zeker raakte ik uitgeblust. Tot op 8 maart het licht uitging. Ik kon niet anders dan naar mijn lichaam luisteren en rust nemen.”

THERAPIE

Ellen benadrukt hoe belangrijk het is om tijdig professionele hulp in te roepen. Haar arts bracht haar in contact met een gedragstherapeut. De gesprekken met haar waren het begin van haar herstel en een nieuw leven.

Welk advies Ellen het meest geholpen heeft? “Dankzij mijn therapie begrijp ik beter hoe ik op moeilijke situaties reageer. Dat inzicht heeft me geholpen om anders met stress om te gaan. Op advies van mijn gedragstherapeut ben ik meer gaan bewegen. In het begin waren het korte wandelingen. Gaandeweg ben ik meer gaan sporten. Ik weet nu hoe belangrijk sporten voor mijn mentaal welzijn is. Ik heb ook geleerd om opnieuw tijd te maken voor dingen die me ontspannen. En om mezelf weer op de eerste plaats te zetten en rust en plezier te gunnen. Wil ik goed voor anderen kunnen zorgen, dan moet ik in de eerste plaats mezelf goed verzorgen. Dat is mijn motto geworden.”

PRATEN HELPT

Ellens burn-out was een keerpunt voor haarzelf, maar in zekere mate ook voor haar werkgever Bright Plus. “Het nieuwe management dat in 2018 aan boord kwam, introduceerde een doordacht welzijnsbeleid,

ook 6G-beleid genoemd. Het focust op Gezond, Getalenteerd, Geïnformeerd, Gemotiveerd, Gelukkig en Geëngageerd in het leven staan. Het gaat ervan uit dat 6G-medewerkers het fundament van een succesvolle organisatie zijn. Zo moedigen we onze medewerkers aan om in beweging te blijven. We bieden ook een hele set van opleidingen aan en doen al het mogelijke om iedereen binnen het team geïnformeerd te houden.”

Er is nog één belangrijk punt dat Ellen wil meegeven: “Voel je dat er iets niet goed zit, praat erover! Het verlicht. En zo vermijd je dat je innerlijke spanning accumuleert en explodeert in een burn-out. Praten helpt.”

▲ “Mijn burn-out was een geschenk”, zegt Ellen Bral, Sales and Operations Manager bij Bright Plus.

Ellens tips om een burn-out te voorkomen

☑ Luister naar je lichaam.

☑ Ga voor gezonde voeding.

☑ Maak regelmatig tijd voor sport.

☑ Leer ‘neen’ zeggen, zodat je ‘ja’ kunt zeggen tegen de dingen die echt belangrijk voor jou zijn.

☑ Blijf in beweging. Fysiek en mentaal.

☑ Laat los wat je niet kunt veranderen.

☑ Kaart de zaken die je storen aan.

☑ Gun jezelf tijd en rust.

Vijf vuistregels voor op kantoor en daarbuiten

Een gezonde geest in een gezond lichaam: dat willen we allemaal.

En focus, dat ook. Deze vuistregels wijzen je in de goede richting.

TEKST WILLIAM VISTERIN

1

DE 10-10-10-REGEL (VOOR LICHT)

Bij deze regel gaat het om 10 minuten zonlicht vóór 10 uur ’s ochtends. En na 10 uur ‘ s avonds geen blauw licht meer. “Zo reguleer je je circadiaanse ritme en daarmee ook je cortisol- en melatoninespiegels”, legt sport- en huisarts Gianni Faelens uit. Hij raadt deze regel aan. Zonlicht betekent buiten wandelen, een halfuur in de auto telt niet. “Licht door ruiten of ramen geeft minder lux, dat is de eenheid voor de hoeveelheid licht, aan je ogen.”

2

DE 10-10-10-REGEL (VOOR BESLISSINGEN)

Deze regel komt van schrijfster Suzy Welch en helpt je om beslissingen te nemen of in te schatten. Als je voor een ingrijpende keuze staat stel, je jezelf drie vragen. Wat zijn de gevolgen van mijn beslissing in 10 minuten? 10 maanden? 10 jaar?

3

DE 20-20-20-REGEL

(VOOR JE OGEN)

Deze regel is er voor de balans tussen goed en gezond werken, en de ogen in het bijzonder. Om je oogspieren voldoende pauze te geven, moet je voor elke 20 minuten dat je naar een computerscherm kijkt, 20 seconden naar iets anders kijken dat zich op 20 voet (zowat 6 meter) verderop van je bevindt. Deze vuistregel is belangrijk als je veel tijd doorbrengt achter een computerscherm of scrollend op de smartphone.

4

DE 20-20-2-REGEL (VOOR BUITENLUCHT)

Dit is een variant van bovenstaande 20-20-20-regel, vaak bedoeld voor kinderen. Ook hier staat 20-20 voor 20 seconden ver kijken na 20 minuten. Maar de laatste 2 houdt in dat je minstens 2 uur per dag buiten moet zijn. Denk aan wandelen of fietsen, zodat je ogen voldoende daglicht krijgen.

Wat zijn de gevolgen van mijn beslissing in 10 minuten? 10 maanden? 10 jaar?

5

DE 25-5-REGEL (VOOR FOCUS)

Deze regel draait om focus rond de doelen in je leven. Je richt je op het bereiken van doelen 1 tot en met 5, maar blijft beter weg van de doelen 6 tot en met 25. In die doelen ben je misschien wel geïnteresseerd, maar ze veroorzaken vooral afleiding.

In tegenstelling tot de andere regels gaat het hier niet zozeer om de getallen (25 en 5), maar eerder om het principe erachter. Het lijkt gemakkelijk om pakweg vijf doelen te bedenken die je echt wilt realiseren, maar het is nog gemakkelijker om afgeleid te raken waardoor je geen daadwerkelijke vooruitgang boekt met die vijf. Je zult geen 25 dingen bereiken in je leven, zo luidt het idee.