MANUAL PARA EL MANEJO
DE
CRISISDE
COMUNICACION
MANUAL PARA EL MANEJO DE CRISIS DE COMUNICACIÓN Elaborado por: Licda. Alejandra Chavarría Vargas Lic. Eduardo Múñoz Sequiera Consultores de Brújula Comunicación Estratégica S.A http://www.brujulace.com
En coordinación con: Lic. Juan Alberto Castro Durán Byron De León Valverde (Diseño y Arte Final) COOPESANTOS R.L http://www.coopesantos.com Dirigido a organizaciones cooperativas San José, Costa Rica 2018 Propiedad intelectual de los autores y de la Confederación Alemana de Cooperativas
Capítulo 1: La Comunicación.............................................................6 La Comunicación en la cooperativa.......................................................................6 Tipos de comunicación.......................................................................................6 Comunicación formal.............................................................................................7 Comunicación informal.........................................................................................7
Caso de estudio ¡No estamos en quiebra!.................................................9
Índice
Importancia de la comunicación en la cooperativa.........................10 Trabajo en equipo....................................................................................................10 Fortalece el cambio................................................................................................10 Aumenta la producción.......................................................................................10 Ayuda a superar la crisis....................................................................................10
Autoimagen y percepción pública..................................................................10 Caso de estudio ¿La tecnología al alcance de todos?....................11 Resumen del capítulo 1...........................................................................................12
Capítulo 2: La crisis y la comunicación.......................................14 Caso de estudio: La tormenta Nate..............................................................15 Características de la crisis....................................................................................16 Son repentinas...........................................................................................................16 Son únicas....................................................................................................................16 Afectan a toda la organización.....................................................................16 Causa temor sobre el futuro............................................................................16
Tipos de crisis.................................................................................................................16 Políticas y financieras............................................................................................17 Ambientales................................................................................................................17
Introducción.............................................................................................4
Accidentes y muerte de personas................................................................17
Capítulo 1: La Comunicación.............................................................6
Catástrofes naturales............................................................................................17
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manual para el manejo de crisis de comunicación
De Salud Pública......................................................................................................17
¡Tenemos una crisis!................................................................................................23
Laborales......................................................................................................................17
Caso de estudio. El accidente no fue nuestra culpa......................24
Factores que avivan la crisis...............................................................................18
Resumen del capítulo 2........................................................................................25
Clientela insatisfecha............................................................................................18 Escándalos políticos y legales.......................................................................18 Competencia desleal............................................................................................18 Mala administración............................................................................................18 Acecho de medios de comunicación........................................................18
Fases de la crisis..........................................................................................................19 Inicio.................................................................................................................................19 Desarrollo....................................................................................................................19 Declive............................................................................................................................19
El Comité de Gestión de Crisis. ......................................................................20
Capítulo 3: La contención de crisis..............................................27 Pasos para la contención de crisis...............................................................27 Consejos para atender la crisis.......................................................................30 Mensajes clave para enfrentar la crisis.....................................................31 Resumen del capítulo 3........................................................................................32
Capítulo 4. Restitución de daños..................................................34 Resumen del capítulo 4........................................................................................35
Los voceros durante la crisis.............................................................................20 Características de los voceros.........................................................................20 Dominio del tema...................................................................................................20 Control............................................................................................................................21 Buena actitud............................................................................................................21 Capacidad de expresarse correctamente.............................................21 Buena presentación personal........................................................................21
¿Qué son los públicos de interés?.................................................................22
Capítulo 5. Guía para atender a la prensa en momentos de crisis de opinión pública...................................................................37 Conferencia y entrevista......................................................................................37 ♠¿Cómo comunico?.....................................................................................................37 Técnicas para enfrentar la entrevista.........................................................38 Técnica del “stop”..........................................................................................39 Técnica de la transición............................................................................39 Técnica de la repetición...........................................................................39
Clasificación de los públicos de interés....................................................22 Públicos internos......................................................................................................22 Públicos externos.....................................................................................................22 Los públicos ¿amigos o enemigos?............................................................23 Públicos aliados.......................................................................................................23 Públicos detractores..............................................................................................23
Bibliografía.............................................................................................40
Introducción Existen muchos tipos de cooperativas y todas necesitan comunicarse de manera efectiva con otras empresas, personas o instituciones de Gobierno como municipalidades o ministerios; así como con sus propios asociados y trabajadores.
Las siguientes páginas fueron pensadas para que cada cooperativa las adapte a su realidad y que, sea capaz de tomar el control de la información negativa que se difunde y de evitar el mayor daño posible.
Debe procurarse que las relaciones sean positivas, incluso en los momentos en que surjan problemas que afecten el funcionamiento normal de la organización cooperativa. Cuando esto sucede, la primera tarea como organización es que los directivos, los asociados y los trabajadores conozcan qué y por qué se dan determinados hechos.
Para mayor claridad, a lo largo de este manual se citarán ejemplos a partir de datos reales de la Cooperativa de Electrificación Rural Los Santos R.L. -COOPESANTOS R.L.- que brinda servicios de electricidad, cable e Internet a 43.000 asociados desde hace más de 50 años, en una zona rural en Costa Rica.
Para lograrlo, la meta es que la información se comparta primero internamente y luego al resto de grupos o personas de la comunidad y el país. Pero, en ocasiones es común escuchar que los mismos miembros de una cooperativa se enteran de lo que pasa en ella por noticias que aparecen en la prensa o por terceras personas. Este error incide negativamente a la entidad cooperativa y podría ocasionar una crisis de opinión que dañe la imagen pública. Precisamente, este manual pretende brindar las herramientas para determinar qué es una crisis de comunicación, pero fundamentalmente para enfrentarla. Es una guía para que los integrantes de la cooperativa hablen un lenguaje común al momento de elegir una ruta para salir airosos de las posibles crisis que sucedan a lo largo del tiempo. 4
manual para el manejo de crisis de comunicación
También se reproducirán algunos casos de otras cooperativas para ilustrar de mejor manera los contenidos. Cada capítulo incluye algunas preguntas para generar la reflexión a lo interno de la cooperativa sobre lo que se está haciendo y cómo mejorar a partir de los temas y los ejemplos presentados.
Las cooperativas deben crear formas de comunicación efectiva para lograr los objetivos acordados por sus asociados y órganos directivos.
Capítulo 1
La comunicación
Capítulo 1 manual para el manejo de crisis de comunicación
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La comunicación Todos los seres humanos viven en comunidades, puede ser en una gran ciudad o en un pueblo pequeño. Sin importar el tamaño del poblado o el lugar, las personas comparten e intercambian ideas; a ese proceso se le llama comunicación. Para que la comunicación ocurra, debe haber un diálogo en el que participen al menos dos personas. Actualmente, en un mundo interconectado por redes sociales y medios de comunicación, algunos expertos consideran que esta se ha convertido en un verdadero poder ciudadano. Además, la comunicación es importante para lograr acuerdos entre las personas o las organizaciones porque permite expresar opiniones, informarse, aprender de los demás y tomar decisiones. Actualmente, muchas instituciones internacionales reconocen la comunicación como un derecho humano fundamental. Según los tratados y convenios firmados por los países, desde los niños hasta los adultos mayores tienen derecho a comunicarse y participar en estos procesos por los medios que escojan.
La comunicación en la cooperativa Las organizaciones, ya sean cooperativas, asociaciones, empresas grandes o pequeñas, requieren comunicarse. Al igual que las personas, existen en una comunidad determinada donde comparten con sus vecinos y otras empresas, estos se denominan públicos de interés, sobre los que se hablará más adelante. Cada cooperativa tiene necesidades de comunicación propias, no son iguales a las demás. Porque, así como cada familia 6
CAPÍTULO 1
establece sus reglas para comunicarse de manera respetuosa entre sus miembros, cada organización establece sus propios acuerdos para relacionarse entre sus asociados y las personas beneficiarias de sus productos o servicios. Aunque existen esas diferencias, en lo único en que todas coinciden es en que sus formas de comunicación tienen como meta crear una relación positiva y transparente entre los órganos de dirección, asociados, trabajadores, comunidad, instituciones del gobierno municipal y nacional. Comunicarse adecuadamente es muy beneficioso para trabajar con éxito y a la vez prevenir crisis. Por ejemplo, la correcta forma de comunicar los aportes o proyectos de la cooperativa contribuye a que los asociados y otras personas mejoren su opinión sobre el trabajo que realizan, y a que se posicione una buena imagen y reputación de la cooperativa.
Una comunicación adecuada crea relaciones positivas y transparentes entre los órganos de dirección, asociados, trabajadores y las personas que se benefician con sus servicios o productos.
Tipos de comunicación Como dijimos al inicio de este capítulo, la comunicación es parte de la vida de las personas. Para hacerla existen formas formales e informales, como se explicará a continuación. Comunicación formal A veces se cree que la comunicación es solo para los periodistas de la televisión, radio o periódicos. Pero esto no es cierto. Todos se comunican de distintas maneras. Un mural en la pizarra de la escuela, un anuncio en la iglesia o un afiche en la municipalidad también cumplen una función comunicativa porque transmite mensajes que motivan a tomar una acción, participar en alguna reunión, ser parte de un proceso de organización comunitaria o adquirir un producto o servicio. Otras formas utilizadas para comunicar pueden ser la revista o periódico del barrio, el perifoneo que pasa por el vecindario brindando información valiosa para el desarrollo comunal o algún volante para invitar a los habitantes a una reunión comunal en la que se discutirá un proyecto de interés colectivo. Y, en la época tecnológica que hoy vive la humanidad, hay otros medios que permiten estar conectados con lo que sucede en otros lugares y responder en cuestión de segundos, estos son Facebook, el correo electrónico y los mensajes por WhatsApp. A todas estas formas se les llama comunicación formal, porque para que suceda se planifica y se invierten tiempo, recursos humanos y económicos.
Por ejemplo, COOPESANTOS R.L., para comunicarse con sus trabajadores, utiliza mensajes por correo electrónico, y la página de Facebook, volantes y anuncios en las iglesias para brindar información valiosa a sus asociados. Con la comunidad local y en el ámbito nacional, se vale de los comunicados de prensa para los periodistas, la producción de cortos audiovisuales, entre otros. Además, COOPESANTOS R.L. distribuye una memoria anual para que sus asociados conozcan sobre los principales logros obtenidos en el periodo, y publican una revista con temas de interés para la cooperativa y para la comunidad. Comunicación informal Este es el tipo de intercambio que se mantiene en las conversaciones diarias con los vecinos, compañeros de trabajo o de estudio, y que permite estar al tanto de lo que sucede en el barrio o en la cooperativa. Dependiendo de los mensajes que se compartan, la comunicación informal puede ser beneficiosa o perjudicial. Es negativa cuando origina rumores o “chismes”, ya que al crear temor sobre el futuro o la estabilidad financiera, laboral, etc. afecta a las empresas. Máxime cuando no existe nadie para desmentir o confirmar lo que se dice. Desafortunadamente, lo más común son los rumores. La forma de contrarrestarlos es con comunicación formal y esto implica informar a todas las personas que se relacionan con la cooperativa sobre la versión oficial de una determina situación, aclarar los hechos y ser transparente en todo momento.
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Al desmentir los rumores también hay que proceder con cautela. Las personas tienen que tener la oportunidad de pedir las aclaraciones que consideren necesarias. Como se indicó anteriormente, solo existe comunicación si se puede intercambiar ideas, preguntar y expresar opiniones.
Caso de estudio #1
En este caso, se debe establecer un protocolo con la utilización de medios formales de comunicación, como podría ser una conferencia de prensa para desmentir los hechos y retomar el rumbo de la organización y así evitar el mayor daño posible. En ocasiones, la comunicación informal puede contribuir positivamente a la percepción sobre una cooperativa. Un buen comentario sobre la atención de una emergencia natural que afectó el servicio que se brinda a los asociados y usuarios fortalece la imagen pública. Esta es una buena publicidad que corre de boca en boca y que no requiere invertir dinero, solo buena actitud y disposición de la entidad cooperativa ante su comunidad.
Un rumor puede recorrer la mitad del mundo antes que la verdad tenga tiempo de ponerse los pantalones.
Winston Churchill - Político Inglés 8
CAPÍTULO 1
¡No estamos... ...en quiebra!
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Una cooperativa de ahorro y crédito tuvo que enfrentar una crisis que casi terminó con 45 años de trabajo exitoso después de que al periódico comunal llegara el rumor de que un grupo de asociados no pudo retirar sus ahorros. Cuando el periodista le preguntó al gerente sobre la situación este no le dio importancia y le manifestó que esa información no tenía ningún fundamento. Pero el periodista se quedó con la duda y publicó en primera página un reportaje que decía “Cooperativa al borde de la quiebra”. La única información que presentó el periódico fue que una cantidad no determinada de asociados querían retirarse y no les entregaron sus ahorros. El oficial de atención al público se negó a esas solicitudes sin ninguna explicación. El gerente un poco enojado con el periodista se negó a desmentir o corregir esa versión. Esto provocó que otras personas asociadas se acercaran a la cooperativa a pedir explicaciones, y lo que fue una inconformidad de cinco personas se multiplicó a cientos. Al final, la organización debió invertir una gran cantidad de recursos para aclarar mediante avisos de radio, televisión y periódicos locales que existían nuevos procedimientos para el retiro de ahorro aprobados en la última asamblea de asociados, y que la cooperativa tenía ganancias muy importantes debido a excelentes inversiones. Aun así, un 10% de los asociados decidió retirarse definitivamente.
Preguntas para la reflexión • De acuerdo con lo estudiado sobre los tipos de comunicación, ¿cómo puede afectar un rumor el futuro de la organización cooperativa? • ¿Dónde estuvo el error de esta cooperativa de ahorro y crédito que provocó tanto temor entre sus asociados? • A su criterio, ¿qué aprendió esta cooperativa sobre el tipo de comunicación que existe en la organización?
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Importancia de la comunicación en la cooperativa La comunicación en las cooperativas es necesaria y beneficiosa en muchas vías. A continuación se citan algunas de las ventajas de una comunicación bien organizada. Trabajo en equipo
Invertir en comunicación es una vacuna contra las malas situaciones que podamos enfrentar en el futuro.
Un plan de comunicación ayuda a que todas las personas relacionadas con la cooperativa estén de acuerdo con los proyectos y con la forma en que se está trabajando, y a alcanzar los objetivos comunes encaminados por una misma ruta. Fortalece el cambio Al igual que las personas, las empresas cooperativas viven cambios. En este sentido, la comunicación informa sobre situaciones imprevistas o consulta a las personas su opinión sobre un proyecto que se está pensando impulsar. En otras palabras, una buena comunicación promueve la participación de todas las personas. Aumenta la producción Cuando se comunican con claridad las ideas y proyectos la cooperativa desarrolla el trabajo diario de mejor manera, porque logra que los dirigentes, colaboradores, asociados y empleados conozcan qué tienen que hacer, cómo hacerlo y cuáles son sus responsabilidades en el equipo de trabajo. Ayuda a superar las crisis A lo largo de su vida, las empresas podrían tener momentos críticos que afecten su trabajo; así que un buen plan de comunicación activa al equipo para superarlos con éxito. 10
CAPÍTULO 1
La autoimagen y percepción pública A modo de ejemplo sobre la claridad de los mensajes que se comunican, estos se pueden comprender a partir de la idea que una persona tiene sobre sí misma. Una cosa es lo que se dice ser, otra cómo se es en realidad y otra lo que los demás opinen. En otras palabras, a veces la imagen que tiene la cooperativa de sí misma es muy diferente a la que los asociados u otras personas perciben. Se podría creer que se tiene muy buena reputación cuando en realidad hacia afuera hay una opinión muy distinta. Pero con un poco de comunicación las cosas podrían variar. El reto está en que la opinión de las personas sea igual o se acerque lo más posible a la que la cooperativa desea transmitir. Así que, aunque se invierta mucho dinero en comunicación, lo que realmente vale es la opinión final de las personas sobre lo que se hace y cómo se hace. A esto se le llama la percepción pública, y aquí la comunicación tiene un papel primordial.
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Caso de estudio #2
Una cooperativa que brinda atención médica realiza cambios en la manera de dar una cita. El argumento de la gerencia es que el servicio será más ágil y eficiente y por eso cambió el sistema para atender a las personas. Con el cambio, los usuarios ya no tendrán que hacer filas todas las mañanas, sino que sacaran cita por Internet.
¿La tecnología al alcance de todos?
Aunque muchas personas saben usar internet, resulta que no todas lo hacen muy bien, e incluso una parte de la población nunca ha usado una computadora o un teléfono inteligente. Es decir, que con el nuevo método habrá gente que no podrá obtener una cita.
Preguntas para la reflexión: • De acuerdo con lo explicado, ¿usted cree que el nuevo servicio de citas será más eficiente que el anterior? ¿Por qué? • Si usted fuera el gerente de esta cooperativa, ¿qué cosas haría diferente si lo que busca es beneficiar a los usuarios? • ¿Qué medidas tomaría para que toda la población siga teniendo la atención médica a tiempo y efectivamente? • Habrá un grupo que se quedarán sin opción de obtener citas y eso hace que el servicio para ellos no sea ni ágil ni eficiente como pretende la cooperativa, más bien todo lo contrario.
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Resumen del capítulo 1
La comunicación Todas las personas viven en comunidad e intercambian sus ideas sobre diversos temas, a ese proceso se le llama comunicación. De la misma forma, las cooperativas tienen sus propios procesos de comunicación, los cuales son necesarios para relacionarse de manera positiva con las personas y otras organizaciones con las que tienen vínculos comerciales, legales o sociales. En la actualidad, esto es más importante que nunca porque el mundo está interconectado por medio de las nuevas tecnologías de comunicación, como la Internet. Por eso, algunos expertos las califican como un verdadero poder ciudadano. En este sentido, es que se considera que comunicarse es uno de los elementos para un trabajo exitoso y una de las mejores herramientas para enfrentar las crisis que puedan ocurrir en la entidad cooperativa. La buena comunicación es beneficiosa de muchas maneras. En primer lugar, crea una buena imagen ante la comunidad, los medios de comunicación y las organizaciones del Estado. Además, fortalece el trabajo en equipo, fomenta las buenas relaciones entre las personas, incrementa la 12
CAPÍTULO 1
productividad y la satisfacción de los usuarios de bienes y servicios cooperativos. Para lograr un proceso de comunicación efectivo se requiere discutir a lo interno de la cooperativa, para buscar la mejor manera de hacerlo, planificarlo y estar al tanto de lo que está sucediendo en el entorno inmediato.
Capítulo 2
Las crisis y la comunicación
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Capítulo 2
Las crisis y la comunicación
Caso de estudio #3
Las empresas, al igual que las personas o las familias, pasan por momentos críticos que interrumpen la vida normal. No existe nadie que no haya experimentado crisis que alteran por un tiempo su entorno. Hablar de una crisis de comunicación en la cooperativa se refiere a un cambio repentino en el funcionamiento de la organización y que afecta negativamente su imagen y reputación. Aunque en muchas ocasiones no se pueden evitar, si es posible estar preparados para contenerlas. Es lo mismo que hace una familia al conversar sobre qué hacer en caso de un terremoto; se definen cuáles serían los sitios más seguros para resguardarse mientras ocurre y una vez pasado el movimiento terrestre se revisa la casa y la comunidad para evaluar si ocurrieron daños leves o severos en la zona. De la misma manera, una cooperativa no tiene que esperar a pasar por una crisis. Más bien, como parte de su rutina de trabajo, hay que conversar sobre cuáles serían los posibles riesgos, cómo evitarlos y enfrentarlos si se dan. Todo lo que se haga implica un riesgo y la prevención es la única forma para resolver sus consecuencias. Es cierto. Nadie quiere pasar por una crisis. Pero la realidad es que cuando se presentan se pone a prueba la transparencia y valores de la cooperativa. En este punto, la pregunta no es si habrá dificultades en el futuro, sino cuándo y cómo superarlas. Finalmente, se trata de aprender de lo vivido para “no tropezar dos veces con la misma piedra”, aunque por desdicha algunas personas u organizaciones tropiezan en el mismo sitio y por las mismas causas.
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CAPÍTULO 2
La tormenta Nate
En setiembre del 2017 Costa Rica vivió uno de los desastres naturales más grandes de los últimos años: la tormenta Nate. Ese fenómeno climatológico afectó muchas actividades, provocó muertes y dañó gran cantidad de puentes, carreteras, viviendas e infraestructura pública. Para COOPESANTOS R.L., producto de los daños se vieron interrumpidos sus servicios de electricidad, televisión por cable e Internet, lo cual afectó a las familias, comercios e industrias. No obstante, desde el primer momento de la emergencia, la cooperativa activó todos sus protocolos y organizó el personal técnico para la rápida atención de las 341 averías reportadas. Así en un término de 24 horas se restableció el 100% de los servicios. Pasada la emergencia, la cooperativa se dedicó a reparar daños en las líneas de distribución eléctrica para asegurar la calidad y continuidad del servicio en la zona. Todo lo anterior sin afectar la tarifa eléctrica y comunicando constantemente los avances por medio de las redes sociales y otras formas de comunicación formal; de manera que los usuarios siguieron confiando en el compromiso de COOPESANTOS R.L. con la comunidad.
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? ? Preguntas para la reflexión • En la organización cooperativa de la que usted es asociado, ¿qué otras emergencias han enfrentado exitosamente? • ¿Cuáles fueron las claves de ese éxito? • ¿Por qué las crisis son la escuela para mejorar la administración de la empresa cooperativa?
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Características de las crisis Una crisis en la organización cooperativa se podría comparar con una infección en el cuerpo humano. Un día la persona empieza a mostrar síntomas o en otros solo aparecen sin avisar; pero en ambos casos se afecta negativamente la salud, lo cual provoca la interrupción de las labores cotidianas. Para comprender mejor cómo son las crisis, a continuación se explican algunas de sus características: Son repentinas Los médicos dicen que la presión alta es una enfermedad silenciosa y la persona puede vivir mucho tiempo sin darse cuenta de que la padece hasta que tiene una complicación inesperada. En realidad, ocurre porque la persona ha postergado el control médico, no tiene un estilo de saludable, y, sobre todo, piensa que nunca enfermará. De esto se concluye que la mayoría de las veces las crisis de las cooperativas aparecen sorpresivamente, como accidentes imprevistos; pero en otras fueron creciendo hasta convertirse en una complicación organizacional.
Afectan a toda la organización En situaciones de crisis toda la organización se altera. La crisis afecta el trabajo de los órganos de dirección, crea una sensación de inestabilidad entre los asociados y causa preocupación entre los trabajadores, incluso por la posibilidad de perder sus empleos y detener la ejecución de proyectos importantes para una comunidad. Causan temor sobre el futuro Cuando la crisis llega a su máximo nivel algunos podrían pensar que el futuro de la empresa es incierto; y los asociados, proveedores y otros grupos con los que se relacionan podrían expresar sus dudas de continuar trabajando con la cooperativa. La buena noticia es que incluso cuando el panorama se vea muy negativo no todo está perdido, como se verá más adelante.
Por lo general, las crisis son repentinas y provocan temor entre los asociados sobre el futuro de la empresa cooperativa.
Son únicas Una crisis nunca es igual a otra, y no se puede comparar con lo vivido en otras organizaciones. Así que las decisiones que toman unas cooperativas no necesariamente serán útiles para otras, aunque sí pueden ser una guía. Como dicen los médicos, cada organismo es distinto a otro, así que no siempre el mismo tratamiento dará el mismo resultado.
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CAPÍTULO 2
Tipos de crisis Las organizaciones pueden vivir distintos tipos de crisis. Como se mencionó en el título anterior, algunas suceden repentinamente, otras son resultado de la acumulación de malas decisiones o del manejo inadecuado de situaciones aisladas que terminan convirtiéndose en grandes crisis.
A manera de ejemplo, a continuación se citan los principales tipos de crisis: Políticas y financieras Los temas de corrupción, el tráfico de influencias, el manejo indebido de dineros y hasta las relaciones poco transparentes con personajes de la política son causas muy comunes de las crisis que dañan la reputación de una cooperativa. Ambientales Ocurren cuando no se toman las precauciones adecuadas al momento de ejecutar un proyecto y, como resultado, se contaminan ríos, se dejan desechos al aire libre o provocan un ruido excesivo que inquieta la vida normal en la comunidad.
plan preventivo para disminuirlas. Cuando esto sucede, la opinión pública podría estar inconforme, no por el desastre natural, sino por la incapacidad de la organización para resolver de manera pronta y eficiente los contratiempos que se presenten. De salud pública El uso inapropiado de químicos, fertilizantes y plaguicidas, las fallas en normas de higiene en la preparación, envase y distribución de alimentos, y otras que afecten el bienestar de las personas son causas comunes de crisis. Laborales Las huelgas, paros y cambios en las leyes laborales pueden incidir en el desempeño normal de la empresa cooperativa.
Accidentes y muerte de personas
Hay crisis que surgen de hechos reales, otras por una serie de malas opiniones que no necesariamente son ciertas.
Algunos sucesos como incendios, caída de estructuras, accidentes de tránsito y otros pueden provocar muertes o personas heridas. No atenderlas con prontitud, no mostrar sensibilidad, o no asumir las responsabilidades que correspondan son detonantes de crisis de opinión pública. Catástrofes naturales Los terremotos, huracanes, erupciones volcánicas, inundaciones, deslizamientos en la temporada de lluvias y los incendios forestales provocan crisis de gran magnitud, que afectan a gran cantidad de personas al mismo tiempo. Aunque no se puede contener las fuerzas de la naturaleza, sí es posible atender de manera pronta y eficiente los daños provocados. Hay que anotar que las consecuencias de los desastres naturales son mayores si la organización no tiene un
Preguntas para la reflexión
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• Como integrante de una cooperativa, ¿qué tipo de crisis conoce? • De esa experiencia que ha tenido, ¿cómo se resolvieron? • ¿Estuvo de acuerdo con la manera en que esas crisis fueron atendidas por los cuerpos directivos de la cooperativa? ¿Qué cosas habría hecho diferente?
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Mala administración
Factores que avivan la crisis Cuando se vive una crisis en la cooperativa existen algunos motivos que agravan la situación. Estos hacen que la percepción de la crisis sea mucho mayor de lo que es en realidad.
Las decisiones gerenciales o los acuerdos directivos que llevan a crisis financieras o a la mala ejecución de los proyectos aprobados por los asociados son factores comunes en el estallido de crisis en las organizaciones. Esto repercute en pocos o ningún rendimiento, y el capital social de la cooperativa se podría ver comprometido a futuro.
Algunas de esas situaciones son las siguientes: Clientela insatisfecha La opinión pública negativa se ve aumentada si la cooperativa tiene grupos de asociados o usuarios que no están 100% satisfechos con los productos o servicios que reciben. A la crisis actual se van sumando otras inconformidades que estaban sin resolver desde tiempo atrás.
Acecho de medios de comunicación Cuando la crisis sale a la luz pública, en los medios de comunicación es usual que se asocie con otras situaciones difíciles del pasado, aunque ya estén superadas y tengan que ver con otros temas. Es común también que en reportajes periodísticos se presenten como una sola crisis para destacarla como un problema que se repite cada cierto tiempo.
No todas las situaciones se consideran crisis, sino problemas propios de la actividad del negocio. Pero una suma de conflictos menores sí puede desencadenar en una crisis que afecte la imagen y reputación de la organización.
Escándalos políticos o legales Al estar en un sector de la economía que en ocasiones recibe apoyo del Estado con recursos financieros y exención de pago de impuestos sobre la renta, cualquier situación que afecte a otras cooperativas similares podría también tocar los intereses de otra, aunque no esté relacionada con el caso principal. Competencia desleal En medio de una crisis alguna otra cooperativa podría aprovechar las circunstancias de sus competidores para aumentar sus asociados. Por ejemplo, un grupo de personas podrían trasladar sus ahorros a otra donde sienta que recibe mejor trato y más dividendos por sus aportes.
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CAPÍTULO 2
Preguntas para la reflexión.
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• Su cooperativa es única y distinta a las demás, de manera que cuando aparece una crisis hay factores que la hacen más grande. • ¿Cuáles cree que son las fortalezas de su cooperativa para enfrentar una crisis? • ¿Qué factores podrían hacer que una pequeña crisis en su cooperativa se haga más grande de lo que es en realidad? • ¿Qué acciones tomaría para mejorar los aspectos que contribuyen a agrandar las crisis que se han vivido en su organización?
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Fases de la crisis Las crisis tienen tres etapas básicas:
Inicio
Es cuando aparecen los primeros síntomas de la crisis. Este es el momento de tomar acciones inmediatas para prevenir daños mayores.
Desarrollo
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En esta etapa la crisis provoca daños a la reputación de la cooperativa y su imagen es cuestionada públicamente. El tiempo de esta fase puede variar. En ocasiones cuando se cree que ya está pasando otros factores podrían darle nueva fuerza al conflicto. Cuando se llega a este momento hay que contenerla con la adecuada comunicación.
Declive
“Luego de la tormenta viene la calma” y ese es el tiempo preciso para hacer un recuento de los daños, evaluar las decisiones tomadas y aprender para las crisis futuras. manual para el manejo de crisis de comunicación
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El Comité de Gestión de Crisis
Los voceros durante la crisis
Como se mencionó antes, la prevención es una práctica muy valorada en los hogares, empresas y en las escuelas. Si bien muchas crisis no pueden evitarse, si es posible tener un plan para enfrentarlas.
El Comité de Gestión de Crisis nombrará un vocero, quien será la cara de la empresa cooperativa ante el público. En caso de que los hechos se relacionen con algún asunto técnico se podrá nombrar a un vocero adicional que conozca a fondo la materia.
Cuando surge una dificultad, cada persona en la cooperativa tiene su propia versión, la información se desordena, se agrava la crisis y provoca confusión. De ahí que como parte de la prevención es importante tener un Comité de Gestión de Crisis, integrado por cuatro o cinco personas, que conocerá a detalle lo que sucede, y será la fuente oficial de información.
El vocero está en contacto con las autoridades de Gobierno, los medios de comunicación, los líderes comunitarios, los proveedores y los grupos de ciudadanos que se consideren involucrados.
Se recomienda que sean parte de este comité la gerencia general, la persona que coordina el área donde se presentó la crisis, el encargado de comunicación -si existe el puesto-, y elegir entre otros a los siguientes: los supervisores de las áreas de producción, recursos humanos y asesoría legal. Quienes conforman este comité deben conocer a fondo la organización y los procesos administrativos. Por ejemplo, en el caso de COOPESANTOS R.L., cuando ha ocurrido una crisis de comunicación el comité lo han conformado el gerente general, el encargado de comunicación corporativa, el jefe del departamento en cuestión y un abogado. Como parte de la prevención, se recomienda planear simulacros, ya que permiten capacitarse para responder las dudas de los medios de comunicación, los asociados, los trabajadores y beneficiarios. En este entrenamiento se “practican” las mejores formas de aclarar las inquietudes que se hacen mediante la intervención de los voceros oficiales. 20
CAPÍTULO 2
Los voceros siempre deben actuar con seriedad, transmitir serenidad ante los hechos y sobre todo garantizar que la empresa actuará con transparencia y prontitud para resolverlos. Para continuar con el ejemplo de COOPESANTOS R.L., en una situación de crisis quiénes deberían dar la cara frente a la opinión pública son el gerente general, por ser el más alto representante de la organización, y el encargado del departamento afectado, por ser la persona que en principio tiene el mayor conocimiento de lo que ahí ocurre. Sin embargo, cada cooperativa debe decidir quiénes serán sus voceros de acuerdo con el caso particular.
Características de los voceros El vocero debe tener ciertas cualidades para lograr los objetivos que planea el Comité de Crisis se cumplan. Algunas características deseables de los voceros son: Dominio del tema Las declaraciones públicas deben contener información detallada, como cifras, explicar las causas de la crisis y
las soluciones acordadas. No debe dejarse espacio para la especulación por información inexacta. Las crisis se combaten con datos, eso evita los rumores. Control Ante todo, el vocero debe mantener la calma y siempre transmitir seguridad. Asumir la posición de víctima o expresar enojo ante las críticas solo aumenta la crisis y crea desconfianza entre los integrantes de la comunidad. Buena actitud Debe ser cordial y educado. Un buen vocero nunca menosprecia las emociones o sentimientos de los demás, más bien expresa la solidaridad con las personas que se sienten perjudicadas por la crisis. Manifestar sincera preocupación si bien no borra las consecuencias sí habla de que a la cooperativa le interesa el bienestar de las personas. Capacidad de expresarse correctamente El vocero debe expresarse con facilidad y tener buen uso del lenguaje, esto es básico para articular los mensajes autorizados por el comité. Buena presentación personal El vocero es la cara la empresa, de manera que su presencia física será muy valorada como parte de la imagen pública de la cooperativa.
Como vocero nunca cometa los siguientes errores: •
Especular o suponer las causas de lo acontecido. Si no tiene la respuesta explique que la situación es reciente y se está trabajando en determinar los motivos de la crisis.
•
Dudar al momento de responder a los periodistas.
•
Ocultar información o decir verdades a medias.
•
Parecer agresivo ante los cuestionamientos.
•
Hablar con unos medios de comunicación y con otros no, debe haber igualdad de trato para todos.
•
Negar los errores. Más bien debe hablar de cómo se está tomando control de la situación.
•
Mostrarse pesimista. Por el contrario, debe demostrar que se está bajo control de los hechos.
•
No permitir que otras personas u organizaciones hablen primero; los rumores acrecientan las crisis. La entidad cooperativa debe dar su versión antes que los demás.
•
Demostrar que detrás de la crisis hay un equipo trabajando por el bien de las personas y las comunidades.
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¿Qué son los públicos de interés? Ahora se retomará un tema ya mencionado, el de los públicos. Aunque la palabra es muy popular, cuando se usa aplicado a la cooperativa se refiere a todos los grupos de personas, empresas o instituciones de Gobierno con los que se mantiene algún tipo de relación.
En el caso de COOPESANTOS R.L. los públicos son los trabajadores, los asociados, el Gobierno local, las asociaciones comunales, otras cooperativas existentes en la zona, iglesias, proveedores, grupos organizados de jóvenes, adultos mayores o mujeres, entre los principales. Para saber cuáles son los públicos, la cooperativa debe organizar una reunión para discutir internamente el tema. Al final se logrará una lista que será muy valiosa para acordar las formas de comunicación más apropiadas con cada público. A este proceso se llama el mapeo de públicos porque permite ubicar quiénes son, dónde están y cómo se relacionan con la cooperativa. Cuando se tiene el mapeo de públicos la siguiente tarea es clasificarlos, lo que ayudará a definir qué tipo de comunicación se va a tener con cada uno de ellos. No es lo mismo el vínculo que se tiene con los asociados que con los proveedores o los trabajadores de la empresa. Hay varias formas de clasificarlos, aquí se presentan las básicas. Públicos internos Estos se refieren a todos los grupos de personas que pertenecen a la organización. Con ellos el propósito de la comunicación es fomentar una cultura de valores y creencias compartidos. Públicos externos Partiendo de la idea anterior, se deduce que estos son los que no pertenecen a la estructura de la cooperativa, pero con los que sí existe alguna relación social o comercial. Por ejemplo, las empresas proveedoras, las organizaciones religiosas y
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CAPÍTULO 2
comunitarias, los medios de comunicación, el Gobierno local y nacional y las instituciones educativas, entre otras. La meta con estos públicos es construir ante ellos una buena imagen, ya que en caso de crisis pueden brindar su apoyo. Además, gracias a estos vínculos se comparten valores y aspiraciones de promover el desarrollo social en la comunidad. Los públicos: ¿amigos o enemigos? Aunque el objetivo principal es que todos los públicos con los que se relaciona la cooperativa tengan una buena imagen de la organización, esto no siempre se logra. En cualquier tipo de organización existen diferencias de opinión entre directivos, asociados y empleados. Igual sucede con las personas o grupos externos. En este punto es cuando es necesario dividir a todos los públicos internos y externos en aliados o detractores. Públicos aliados Estos apoyan las gestiones de la cooperativa, sus planes y se convierten en un canal de comunicación positivo con distintos públicos de interés. Por ejemplo, cuando los líderes de las iglesias de la zona, los medios de comunicación y hasta los mismos trabajadores comparten información con otras personas sobre los avances de una iniciativa social que se está llevando a cabo, como cuando se destaca el compromiso social de la cooperativa que impulsa un proyecto de becas para jóvenes con excelente desempeño académico, la entrega de obras comunales u otras en las que se requiere apoyo interno y externo. Públicos detractores Decimos que existen públicos detractores cuando algunos grupos afectan la imagen pública de la cooperativa. Por
ejemplo, como se mencionó antes podrían comprometer las finanzas de la organización, cancelar un proyecto comunitario debido a las malas opiniones difundidas o la oposición a ideas mal comunicadas. Tanto los públicos internos o externos pueden ser aliados o detractores. Los usuarios satisfechos son la mejor carta de presentación, pero cuando no se sienten bien atendidos sucede todo lo contrario. La tarea no es fácil, pero tampoco imposible. Se debe estar al tanto de la opinión de los públicos y tomar acciones prontas para mejorar el trabajo, tomando como punto de partida las expectativas y necesidades de los públicos.
¡Tenemos una crisis! No importa si la crisis apareció sin avisar o si se “fue cocinando a fuego lento”. Cuando estalla ya no es el tiempo de prevenir o pensar en un plan preventivo, de buscar culpables o lamentarse. La crisis ya llegó y habrá que enfrentarla con la mayor calma posible. Sea que tenga un Comité de Gestión de Crisis o no, lo esencial es tomar decisiones acertadas, de lo contrario se agravará la situación. A este proceso se le llama contención de crisis. Ojalá existiera un botón de apagado de crisis, pero no es así. En estos momentos es cuando se pondrán a prueba las bases de la organización. No atender con prontitud los problemas solo desencadenará mayores dificultades y afectará irreparablemente el futuro de la organización. manual para el manejo de crisis de comunicación
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Caso de estudio #4 Hace tres años la Cooperativa de Transporte La Amistad R.L. enfrentó una de las situaciones más críticas en sus 40 años de existencia. Una de sus unidades se vio envuelta en un accidente en el que murieron cinco personas y diez más tuvieron lesiones permanentes, los 35 pasajeros restantes solo tuvieron heridas menores.
El accidente no fue nuestra culpa”
El accidente ocurrió porque en un cruce muy transitado un transporte escolar no respetó la luz roja del semáforo, el chofer de la cooperativa hizo un giro inesperado y el vehículo cayó a un barranco. Pese a lo aparatoso del accidente la cantidad de fallecidos fue muy reducida. El suceso fue noticia en todos los medios de comunicación, y durante varios días se profundizó sobre las condiciones de las unidades de transporte público, edad de la unidad accidentada, la calidad en la formación de los choferes, sobre los seguros del vehículo, posibles fallas en las revisiones técnicas de ley, etc. Aunque en 40 años la cooperativa nunca había tenido un percance de esta magnitud, un periodista de una reconocida televisora le dio seguimiento durante semanas al caso. Como era de esperarse buscó la opinión de la gerente general y el jefe de mantenimiento de la cooperativa. Ambos se negaron a dar declaraciones por consejo del abogado y con el argumento de que el caso estaba en investigación ante los tribunales. Lo único que dijeron fue lo siguiente: “lamentamos lo ocurrido, pero el accidente no fue nuestra culpa, todas las indemnizaciones se harán hasta que termine la investigación y un juez ordene cómo proceder”.
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CAPÍTULO 2
Resumen del capítulo 2
El proceso legal tardó varios meses y finalmente se llegó a la conclusión de que la responsabilidad del accidente fue del chofer de transporte escolar, aunque la señal de alto había sido dañada por unos vándalos que dibujaron un grafitti encima. Durante este tiempo la cooperativa tenía programada una audiencia para renovar la concesión, pero debido a la manera en que abordó la crisis una gran cantidad de vecinos solicitó al Ministerio de Transporte no dársela de nuevo argumentando mal servicio, malos tratos y altas tarifas.
?
Preguntas para la reflexión.
• ¿Cuáles debieron ser los primeros pasos de la Cooperativa de Transporte La Amistad R.L. en la atención de la emergencia? • Según su experiencia en organizaciones cooperativas, ¿cuáles diría que son los errores que cometió la Cooperativa de Transporte La Amistad R.L. luego de ese grave accidente? • Si bien el accidente fue un suceso inesperado, ¿cómo hubiese podido la cooperativa equilibrar sus intereses como organización y la tragedia humana sucedida?
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Las crisis y la comunicación La mayoría de las organizaciones pasan por situaciones difíciles. Y aunque nadie quiere vivir una crisis, la realidad es que en esos momentos se pone a prueba los valores de la cooperativa y su capacidad para superar los problemas. El asunto no es si sucederán, sino cómo se prepara una organización para tomar las previsiones para enfrentarlas y las acciones correctivas para superarlas. Hay que tener claro que no todas las situaciones son crisis, sino problemas cotidianos que si se atienden oportunamente no afectarán en gran medida a la cooperativa. Pero una suma de conflictos menores sí puede desencadenar una verdadera crisis que dañará la imagen pública y la reputación de la organización. La clave para sobrevivir a estos eventos es la prevención; razón por la que es importante trabajar en la identificación de riesgos que podrían afectar a la organización. En momentos de contención hay que tener presente la activación del Comité de Gestión de Crisis que nombrará voceros autorizados, redactará los mensajes claves que se difundirán por los medios de comunicación formales cooperativos, comunitarios y nacionales. Todo ello con el fin de crear una comunicación fluida con los grupos de interés, o públicos de la cooperativa.
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Capítulo 3
La contención de las crisis
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CAPÍTULO 3
Capítulo 3
La contención de las crisis De acuerdo con el caso de la Cooperativa de Transporte La Amistad R.L. presentado al final del capítulo anterior, las crisis se distinguen por llegar sorpresivamente; pero existen algunas recomendaciones útiles para cuando sucedan.
Crisis Reportar potenciales crisis Activar el Comité de Crisis
No existen recetas únicas y muchos investigadores sobre el tema sugieren distintas formas para contener la crisis. Pero para los fines de este manual se sugiere el siguiente paso a paso.
Informar a medios de comunicación Evaluar los hechos
Diseñar un plan de acción
Pasos para la contención de crisis
Evaluar las decisiones tomadas
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De la contención a la resolución final
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PASO TRES
PASO UNO Reportar las potenciales crisis •
Ante algo inusual la persona que lo detecta debe informar a su jefatura inmediata, que evaluará si se puede resolver en ese momento.
¿Estamos preparados para enfrentar las preguntas de los medios de comunicación?
•
¿Tenemos claros los mensajes que daremos por esos medios?
•
• El gerente general informa a los integrantes del Comité de Gestión de Crisis para decidir si convocan a una reunión de emergencia para valorar cómo proceder.
¿Cuál ha sido la experiencia en otras ocasiones que se confrontó a los medios de comunicación en circunstancias similares?
•
¿Existen otras formas de comunicarse directamente con los públicos afectados en vez de que todo el país se entere de algo que es solamente de interés local?
en esto.
•
¿Salir a medios de comunicación masivos podría generar más bien rumores o temor entre los públicos afectados?
•
¿Somos una fuente confiable, honesta y abierta de información precisa para los medios y el público?
•
Emitir los primeros comunicados de prensa en el transcurso de la primera hora posterior a que se haya notificado la crisis, y periódicamente suplir información adicional a los medios.
Si el jefe inmediato no tiene la capacidad para solucionar debe notificarlo al gerente técnico o gerencia general, con un reporte detallado y las posibles consecuencias.
PASO DOS Activar el Comité de Crisis •
Si la situación tiene potencial de agravarse se convoca al Comité de Gestión de Crisis.
•
El comité analiza las circunstancias, las posibles afectaciones y toma las medidas correctivas inmediatas.
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Antes de convocar a los medios de comunicación, el Comité de Crisis debe preguntarse lo siguiente: •
•
•
Informar a los medios de comunicación
Para esta fase las personas del comité dejarán sus labores habituales y se dedicarán a trabajar de lleno CAPÍTULO 3
PASO CUATRO Hacer una evaluación de los hechos El Comité de Crisis hace un diagnóstico que incluye aspectos que cuestionan temas como: ¿Qué sucedió? • ¿Por qué sucedió? •
•
¿Quiénes son los públicos afectados?
•
¿Cómo están afectados esos públicos?
¿Cuáles serán los mensajes claves para enfrentar la crisis? • ¿Se pueden superar con éxito las causas que provocaron la crisis?
PASO SEXTO
•
¿Quiénes serán las personas responsables de poner en práctica las decisiones que tomará el Comité de Gestión de Crisis? • ¿Cuáles serían los recursos necesarios para contener la crisis? ¿De dónde saldrán esas inversiones? •
•
¿Cuál sería un plazo razonable para volver al equilibrio de la organización cooperativa?
Evaluar las decisiones tomadas •
El Comité de Gestión de Crisis estará en sesión permanente durante la crisis.
•
Las decisiones puestas en prácticas deben revisarse para comprobar si se logró el resultado esperado. Para esto debe mantenerse en contacto con los públicos para conocer su opinión sobre lo ejecutado.
•
Si es necesario los planes se corrigen e incluso se desechan si no fueron efectivos y se buscan otras opciones.
PASO CINCO: Diseñar un plan que defina las prioridades de acción •
Definir los canales oficiales de información sobre las decisiones tomadas y avances hacia la solución de la crisis.
•
Hacer un mapeo para saber quiénes son los públicos aliados o detractores en la crisis surgida y cómo atender sus inquietudes.
•
El plan debe establecer las prioridades de comunicación. Antes que el bienestar financiero de la organización están las personas. Por ejemplo, resultaría insensible que una familia se enterara por los medios de comunicación que uno de sus miembros falleció inesperadamente en un accidente laboral.
•
Establecer las formas de comunicación más apropiadas para cada público afectado, ya sea por avisos en redes sociales, mensajes radiofónicos, perifoneo, llamadas telefónicas, correos electrónicos u otros.
PASO SÉTIMO De la contención a la resolución final •
Contener la crisis solo evita que se haga más grande, pero no la soluciona ni acaba con las causas que la motivaron.
•
Cuando haya pasado la tormenta el Comité de Gestión de Crisis recomendará los cambios para acabar con las dificultades.
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Consejos para atender las crisis
No actuar por impulso.
Intentar al máximo continuar con el funcionamiento normal durante la crisis, motivar a los trabajadores y asociados a recuperar el ritmo de trabajo para superar juntos la crisis.
Hablar siempre con tono de propuesta y evitar la posición de víctima atacada por la opinión pública.
Procurar reducir los daños materiales, comerciales y económicos de todas las partes involucradas en la crisis.
Mostrar preocupación por la comunidad, de manera que la cooperativa sea valorada como una organización responsable ante sus públicos de interés.
Llegar a buenos acuerdos para evitar largos y costosos procesos legales.
Manejar la crisis de manera profesional reduce los impactos en las operaciones de la organización.
Brindar apoyo a las personas afectadas, ya sea costeando su atención médica o subsidios por incapacidad laboral; todo con el fin de que sus vidas retornen a la normalidad lo más pronto posible. Colaborar con los medios de comunicación y tener una política de puertas abiertas. En otras palabras, ser transparentes en el decir y el hacer.
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CAPÍTULO 3
Enfatizar en todos los medios de comunicación de la cooperativa, que incluso en momentos difíciles se tiene un fuerte compromiso con la comunidad y el país, de acuerdo con los principios de bien común que rigen al movimiento cooperativo.
Mensajes claves para enfrentar la crisis Antes de que el vocero salga a dar declaraciones públicas sobre la crisis, deben definirse los mensajes claves que se difundirán en los distintos medios de comunicación. Como se ha enfatizado antes, el vocero no debe especular ni salir apresuradamente a explicar lo sucedido sin haber confirmado los hechos, las causas y las decisiones tomadas para resolver. Como al momento de las crisis pueden surgir varias versiones, la entidad cooperativa se dedicará a definir los mensajes oficiales que se repetirán en todos los medios de comunicación disponibles. Estos mensajes se caracterizan por claros, sin tecnicismos y comprensibles para todos los públicos. El propósito es que haya coherencia cuando esos mensajes se transmitan por las entrevistas que hagan los periodistas, por los correos electrónicos, las redes sociales como Facebook o las explicaciones que se brindan en las plataformas de servicio al cliente de las cooperativas. En todos los casos, los mensajes claves tienen que enfatizar en el compromiso de la cooperativa, en las decisiones tomadas para disminuir o eliminar las consecuencias negativas de las crisis en las personas. Por regla general, un mensaje clave es breve, sin rodeos innecesarios. En los casos de temas técnicos el Comité de Gestión de Crisis podría usar ejemplos para ilustrar ideas que pudieran resultar complicadas para el resto de la población.
Al momento de expresar las ideas claves se recomienda empezar con lo más importante, enfatizando en las soluciones, y poco a poco ir aportando datos secundarios. Si se incluye información numérica debe cuidarse de que sea lo más exacta y sencilla posible y solo usarla en casos estrictamente necesario. Además, los mensajes clave solo se refieren a los hechos que provocaron la crisis; es decir, no se habla de otros temas. De lo contrario, se podría complicar la crisis en la cooperativa al ser cuestionada innecesariamente sobre otros asuntos. Como se aconseja en los procesos legales, solo se responde lo que se pregunta. Otra recomendación útil es cerrar cada una de sus respuestas repitiendo su mensaje clave principal, con el fin que la idea quede muy clara ante sus públicos. Por ejemplo, en el caso explicado anteriormente sobre la tormenta Nate y COOPESANTOS R.L se insistió en que para restablecer el servicio eléctrico se contaba con un “equipo de profesionales del área técnica que trabajaban en inspeccionar comercios, casas e industrias de la zona servida para dar una solución a los asociados que resultaron afectados”. También, fueron claros con sus usuarios al asegurar que “el proceso de restitución de daños en el servicio eléctrico, provocados por la tormenta Nate no afectaría las tarifas eléctricas de los asociados a esa Cooperativa”. Lo aconsejable son máximo tres mensajes clave sobre los cuáles insistir. Debe considerarse que una vez que se definan cuáles serán, se compartirán con todo el personal, los asociados y los cuerpos directivos para que haya sintonía en los públicos internos de la cooperativa.
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Resumen del capítulo 3
La contención de las crisis Tomar el control de la crisis y los procesos de comunicación son aspectos fundamentales. Si bien la mayoría de las crisis son sorpresivas, es posible sobrellevarlas, aunque la cooperativa no se haya preparado. Para ello, si no se cuenta con un Comité de Gestión de Crisis la primera decisión de la gerencia será nombrar uno, integrado por el gerente mismo, el encargado de comunicación, si el puesto existe, la jefatura del área relacionada con el tema de conflicto y en algunos casos con la asesoría de un abogado. El paso siguiente es hacer un diagnóstico para averiguar cuáles fueron las razones que originaron el problema y las soluciones inmediatas. Además, el comité nombrará un vocero, que será la cara de la cooperativa ante la comunidad y los medios de comunicación. Este vocero se caracteriza por mantener una actitud serena y, sobre todo, mostrará la solidaridad de la cooperativa con las personas afectadas. Siempre que el vocero tenga una intervención pública difundirá los mensajes claves que acordará el Comité de Gestión de Crisis. Estos mensajes serán breves, claros, basados en hechos, remarcarán cuáles han sido las decisiones tomadas para resolver los problemas generados por la crisis y enfatizarán el compromiso de la organización con los valores cooperativos del bien común. 32
CAPÍTULO 3
Capítulo 4
Restitución de daños
manual para el manejo de crisis de comunicación
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Capítulo 4
Restitución de daños Una vez superado el período de crisis, hay que trabajar con los públicos de interés y generar canales de comunicación para conocer sus solicitudes y restituir los daños. El Comité de Gestión de Crisis diseña un plan para darle seguimiento a la crisis y fija la prioridad en que los casos serán atendidos. En ese plan, los medios de comunicación de la cooperativa y las relaciones con los medios de comunicación comunitarios y nacionales pueden ser mecanismos para proveer a los públicos la mayor cantidad de información posible. Por ejemplo, los medios de comunicación formales son esenciales para informar sobre el proceso de restitución de los daños para las personas y organizaciones afectadas. Un manejo adecuado de la comunicación posterior a la crisis ayuda a que los públicos de interés recuperen su confianza en la cooperativa y su compromiso con el bien social. Es decir, es la hora de asumir las responsabilidades, pedir disculpas y mantener abiertos los canales de comunicación con los públicos de interés. Recuperar la confianza de esos públicos tomará tiempo, pero en mucho depende de la buena actitud que tome la 34
CAPÍTULO 4
organización cooperativa. La restitución pasa por crear nuevos espacios para que las personas se contacten con la cooperativa y sugieran cambios; y de esta manera aprender de las opiniones externas. Luego de la tormenta, es hora de pensar cómo renovar las formas de comunicación que existían antes de la crisis, y si antes no existía ofrecer distintas formas para escuchar cada día a las personas con las que la cooperativa se relacionará en el futuro.
Resumen del capítulo 4
La restitución de daños Las crisis tienen un inicio, un desarrollo y un declive. En esta última parte es cuando es posible hacer una evaluación de los daños provocados en la imagen y reputación pública. También, es el momento idóneo para fijar las prioridades en la atención de las personas u otras organizaciones que fueron afectadas por la crisis. Recuperar la confianza de los públicos de interés de la cooperativa tomará tiempo, pero es posible lograrlo. La restitución de daños requiere crear nuevos espacios para que las personas se contacten con la cooperativa y sugieran cambios; de este modo se podrá aprender de las opiniones externas. Tras la crisis hay que evaluar si las formas de comunicación que existían antes eran las correctas, o por si el contrario habrá que buscar otras maneras de lograr una comunicación positiva, que tome en cuenta las necesidades de los usuarios de los bienes y servicios producidos por la cooperativa, sus asociados, las instituciones de Gobierno y la comunidad.
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Capítulo 5
Guía para atender a la prensa en momentos de crisis de opinión pública
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CAPÍTULO 5
Capítulo 5 Guía para atender a la prensa en momentos de crisis de opinión pública Durante las crisis de las organizaciones la prensa es uno de los públicos más interesados en obtener información. Por eso, cuando se enfrenta a una situación de este tipo se recomiendan las siguientes pautas. Cuando un periodista llame a la organización y no se tenga una respuesta para ellos, hay que hacérselo saber con franqueza. Se le indica que se difundirá una comunicación oficial lo más pronto posible. La peor decisión es esconderse y guardar silencio o parecer que se procede de esa manera. La palabra clave es la transparencia. Lo prudente es llamar al periodista como máximo dos horas después de que le hiciera la solicitud de información. Si son varios los periodistas, debe atenderse a todos y se envía las respuestas en el orden de solicitudes. Hay varias herramientas que se podrían utilizar, por ejemplo: un comunicado de prensa, una declaración por escrito, una conferencia de prensa o una entrevista personal, entre muchas otras.
Conferencia y entrevista En estos casos, el vocero o voceros deben aplicar algunas técnicas básicas para el manejo adecuado y estratégico de la información. • La entrevista empieza desde el saludo. Sea amable y mantenga la calma. • No diga cosas que lo comprometen a usted, a un tercero o a la organización. Como indicamos antes se responde la consulta del periodista y no se habla de temas ajenos a la crisis. • No existe el “off de record”, esto significa que nunca le diga al periodista que le contará algo en confianza, con el afán de que no sea publicado. Él o ella está haciendo su trabajo de recabar información y todo lo que se le diga puede ser usado en contra de la organización en otro momento. • Cuidar la apariencia personal. • Cuidar los gestos, la forma de expresarse. • No hablar mal de los públicos con los que la organización interactúa como una forma de evadir posibles responsabilidades.
¿Cómo comunico? • Sea simple. • Utilice ejemplos. • Sea descriptivo.
Sin embargo, la herramienta que el Comité de Gestión de Crisis aplique debe ser producto del nivel de exposición pública que se desee y si la organización está en capacidad para enfrentar una posible lluvia de cuestionamientos.
• Sea concreto. • Trate de no depender de sus notas y documentos. Interiorice la información. • Comprenda que los medios de comunicación todo lo quieren rápido. manual para el manejo de crisis de comunicación
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Técnicas para enfrentar la entrevista Técnica del “stop” Aplicar la técnica del “stop” significa evitar una pregunta incómoda o no productiva. No es su obligación contestar todo lo que le pregunten, si no tiene las respuestas dirija la consulta hacia otra persona o momento.
Ejemplos de respuestas “Stop” •
Con mucho gusto voy a corroborar lo que me pregunta y le comento en el transcurso del día.
•
Voy a buscar esas estadísticas y se las hago llegar hoy mismo.
•
Voy a coordinar con mi encargado de prensa para que le haga llegar esa información.
No se trata de repetir la frase una y otra vez, aunque si puede retomar algunas palabras importantes. Se pueden usar ejemplos, anécdotas, datos u otros que refuercen los mensajes claves determinados por el Comité de Gestión de Crisis. La idea es enfatizar la posición oficial de la cooperativa sobre un tema.
Ejemplos de respuestas para reiterar •
Es importante recalcar nuevamente el siguiente dato.
•
Para ilustrar mejor lo que le comento, voy a recurrir a un hecho que nos ocurrió hace algunos años.
•
Para darle un ejemplo de nuestro compromiso social debido a esta emergencia nuestros equipos técnicos han trabajado casi 24 horas seguidas para restablecer los servicios.
Al usar esta técnica hay que evitar caer en las siguientes trampas:
Técnica de la transición Consiste en transformar un momento incómodo en uno más amigable, haciendo un cambio suave de pregunta en la que no se quiere profundizar a otra área de interés.
Ejemplos de respuestas que sirven de transición •
Qué bueno que me hace esa pregunta porque me permite aclararle varios puntos.
•
Ese tema que usted plantea más bien da pie para explicar cuál es la posición de nuestra cooperativa sobre el compromiso con la comunidad.
•
Yo no quisiera quedarme aquí en un asunto tan aislado, creo que hay que verlo de una forma más global.
Técnica de la repetición Para que el mensaje quede claro se debe repetir cuántas veces sea necesario, aprovechando oportunidades y utilizando diversas palabras. 38
CAPÍTULO 5
Presentación de situaciones hipotéticas Son planteamientos de especulaciones como ciertas. Por ejemplo: •
No tenemos ninguna razón para pensar de esta manera.
•
Su afirmación es incorrecta, lo bueno es que me da la oportunidad de aclarar.
Contienda o choque Ocurre cuando se pone al entrevistado en una confrontación contra otros, para que hable mal o emita opiniones negativas de otra organización o persona.
Ejemplos de respuestas a preguntas confrontativas: •
Yo le puedo hablar con todo gusto por mi gestión únicamente.
•
Esa pregunta es mejor que usted la pueda hacer a esa organización a la que se está refiriendo.
•
De acuerdo con los principios éticos de nuestra organización nunca nos referimos a la forma de trabajo de otras cooperativas.
La encrucijada Se da cuando se pone al entrevistado a escoger entre dos o más opciones. Cuando algo así ocurre piense si le conviene escoger alguna de esas alternativas de manera que le permita reforzar sus mensajes claves.
Ejemplo de respuesta a pregunta desinformada. •
Realmente esa no es mi especialidad, pero desde la perspectiva de un cooperativista le puedo decir que…
•
Si bien ese es un tema técnico, nuestra cooperativa se caracteriza por su compromiso para restablecer con brevedad los servicios de los usuarios.
Ejemplos de respuestas a preguntas de encrucijada: •
Yo no me quedaría en esas dos opciones, el tema es mucho más amplio como para reducirlo solo a eso.
•
En nuestro caso, las decisiones son tomadas por la Asamblea de Asociados y los órganos directivos, por eso escoger algunas de esas opciones sería especular sobre una discusión que tendremos dentro de poco al interno de nuestra cooperativa.
Preguntas múltiples Es cuando se hacen muchas preguntas en un solo momento. La recomendación es contestar la que más le conviene o aquella que domine mejor.
Preguntas que llevan a una respuesta específica
Introducción desventajosa Es cuando la pregunta inicia con una afirmación negativa o incorrecta. En este caso es necesario hacer la corrección de manera positiva. Como lo que se hará es una corrección de datos erróneos se debe evitar que el periodista se sienta incómodo o que no se preparó para la entrevista. Es decir, no darle a entender que es incompetente o dejarlo en ridículo.
Ejemplos de respuestas a pregunta negativa. •
Su afirmación no es del todo correcta, permítame explicarle con mayor detalle.
•
Más bien es todo lo contrario a lo que usted está afirmando.
•
Considero que esa pregunta que me hace es muy importante porque me permite explicar algunos puntos.
Desinformación Ocurre cuando el periodista pregunta sobre temas acerca de los cuales el entrevistado no es experto. En este caso la respuesta se daría desde lo que si se conoce, sin que el entrevistado comprometa su prestigio personal y el de la cooperativa. Además, el vocero le asegurará al periodista que enviará la información una vez que se obtenga de los especialistas correspondientes.
El periodista interrumpe constantemente para llevar el discurso de su entrevistado por donde quiere. Termine sus ideas y no conteste preguntas sin pensar.
En este caso se puede decir: •
Con mucho gusto le responderé esa otra pregunta, pero antes permítame terminar esta idea y pasar a ese otro tema.
•
Comprendo que este tema plantea varias interrogantes y con gusto podemos hablar de todas ellas durante esta conversación.
Preguntas conclusivas Es cuando el periodista busca una respuesta, por lo que usa frases como: en resumen lo que usted dice es…; en otras palabras…; lo que usted quiere decir en conclusión es…’¿?; es decir, que en este caso la cooperativa no tiene claro que…; entre otras posibilidades. No debe caerse en esta trampa. Se recomienda reiterar los mensajes claves para retomar el control de la conversación con el periodista, pese a que este pretenda acorralar al entrevistado en sus puntos débiles. manual para el manejo de crisis de comunicación
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Ariza Ruiz, Berenice. Las organizaciones cooperativas y su proceso de comunicación. Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa R.L. –CENECOOP. San José, Costa Rica. s/f Hernández Gabriela e Islas, Octavio, compiladores. Investigando la comunicación en crisis, 1ª edición. Editorial Razón y Palabra. México, 2013
Bibliografía
Icetex, Ministerio de Educación Nacional. Manual de Gestión de la Comunicación en Situaciones de Crisis. Colombia, 2010 Federación de Scouts-Exploradores de España –ASDE-. Manual de Comunicación de Crisis 2.0. Madrid, España. s/f Moncayo, Ana Catherine. Diseño de un Manual de Comunicación en Crisis para empresas de transporte de pasajeros interprovincial, caso Flota Imbabura. Tesis para obtener el grado de Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional. Universidad Tecnológica Equinoccial. Quito, Ecuador. 2011 Remy, Paul. Manejo de crisis. ¿Qué hacer el día en que todo está en contra nuestra? Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Lima, Perú. 2011
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