Thailand Economic & Business Review Apr 2018

EDITOR’S NOTE ศูนยพยากรณเศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เก็บความเห็นผูประกอบการ 1,253 ราย พบวา SME ไทยมีความสามารถทางธุรกิจดานการสรางความสัมพันธกับลูกคา และคุณภาพ แตยังมีความกังวลดานการ บริหารตนทุนที่ผลของคาดัชนีออกมายังอยูในระดับต่ำ อยางไรในภาพรวม ผลสำรวจดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs และดัชนีความสามารถในการแขงขันของธุรกิจ SMEs ไตรมาสที่ 1/2561 โดยไดรวมมือกับ ธนาคารพัฒนาวิสากิจ ขนาดกลางและขนาดยอมแหงประเทศไทย (SME Development Bank) พบวา ผลสำรวจดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs ไตรมาสที่ 1/2561 อยูที่ระดับ 42.8 ปรับตัวดีขึ้น 0.5 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา ขณะที่แนวโนม ดัชนีสถานการณธุรกิจในอนาคต (ไตรมาสที่ 2/2561) มีแนวโนมเพิ่มขึ้นที่มาแตะระดับ 43.7 ซึ่งเพื่อให SME ไดเห็น ผลของดัชนีเพื่อเปนแนวทางในการพัฒนาความสามารถดานตางๆ ฉบับนี้จึงนำเรื่องดัชนีความสามารถในการแขงขัน ของธุรกิจ SMEs มาเปนรายงานพิเศษ นอกจากนี้ ฉบับนี้ยังเต็มอิ่มดวยเนื้อหามากมายอาทิ บทสัมภาษณแนวโนมเศรษฐกิจ สงออก ทองเที่ยวโดย ผศ. ดร. ธนวรรธน พลวิชัย อาจารยนักพยากรณเศรษฐกิจจากมหาวิทยาลัยหอการคาไทย และตอดวยเรื่องสถานภาพ แรงงานไทย และตอดวยเรื่อง “กรอบนโยบายความเปนผูประกอบการและแนวทางการปฎิบัติ (ตอนจบ)” โดย สถาบัน ระหวางประเทศเพื่อการคาและการพัฒนา (ITD) นอกจากนี้ ธนาคารเพื่อการสงออกและนำเขาแหงประเทศไทย ไดรวมนำเสนอเรื่อง “แนวโนมผูบริโภควัยเด็ก...สรางโอกาสขยายตลาดสินคาและบริการ” นอกจากนี้ ฉบับนี้ Strategy Section เรายังนำกลยุทธการพัฒนาธุรกิจและกรณีศึกษามานำเสนออีกเชนเคย กับบทสัมภาษณ “คุณสาลินี รัตนชัยสิทธิ์” กับการสรางแบรนด Cyrano Design จากความชอบดานการวาดรูป มาสรางเปนธุรกิจที่มีเอกลักษณและสรางรายได ตอดวยศาสตรธุรกิจครอบครัวโดย “ผศ. ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล” เรื่อง “ภาวะผูนำ” และ YEC Update กับ คุณธนกฤต ศิริไพรวัน ประธาน YEC จังหวัดปตตานี ผูมุงมั่นพัฒนา บานเกิดถึงวาจะเกิดเหตุการณใดๆ ก็ตาม แตเขาไมเคยยอทอและยืนหยัด เพื่อบานเกิด... จังหวัดปตตานี ฉบับเมษายนนี้ กับผลวิเคราะห บทความ และบทสัมภาษณมากมาย มาใหผูอานไดเติมเต็มแนวคิด เพื่อ ตอยอด บวกดวย เนื้อหาหลากหลายมาอัพเดตเรื่องเศรษฐกิจ และธุรกิจ พรอมกับความรูดานกลยุทธ จากทีม คณาจารยมหาวิทยาลัยหอการคาไทย เราหวังวาเนื้อหาในเลมนี้จะสรางคุณประโยชนในการตอยอดทางความคิดคะ

อารดา มหามิตร บรรณาธิการบริหาร

06

CONTENTS

April 2018

www.facebook.com/ThailandEcoReview

6

Line : @ThailandEcoReview

Editor’s Notes

14

เศรษฐกิจ-สงออก-ทองเที่ยวปรับตัวบวก ดันดัชนีความเชื่อมั่นเดือนมี.ค.แตะ 79.9 หวั่นการเมือง-สงครามการคา และเงินบาทแข็งคาจากตางประเทศ

18

สถานภาพแรงงานไทย: กรณีศึกษา ผูมีรายไดต่ำกวา 15,000 บาท

23

กรอบนโยบายความเปนผูประกอบการ และแนวทางการปฏิบัติ (ตอนจบ)

28

ดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs และดัชนี ความสามารถในการแขงขันของธุรกิจ SMEs ประจำไตรมาสที่ 1/2561

34

แนวโนมผูบริโภควัยเด็กโลก… สรางโอกาสขยายตลาดสินคาและบริการ

38

นักธุรกิจไทย-อิตาลี เขารวมการประชุม Thai-Italian Business Forum ครั้งที่ 4

46

ธุรกิจครอบครัว ตอน ภาวะผูนำ

58

นักธุรกิจรุนใหม หอการคาไทย กับความเปนผูนำ

COVER STORY ดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs และดัชนี ความสามารถในการแขงขันของธุรกิจ SMEs ประจำไตรมาสที่ 1/2561

Designed by Jannoon028 / Freepik

18

ทีมบรรณาธิการ ที่ปรึกษา: อิสระ วองกุศลกิจ, วิชัย อัศรัสกร, รศ.ดร. จีรเดช อูสวัสดิ์, ณรงค จุนเจือศุภฤกษ บรรณาธิการอำนวยการ: รศ.ดร. เสาวณีย ไทยรุงโรจน รองบรรณาธิการอำนวยการ: ผศ.ดร. ธนวรรธน พลวิชัย บรรณาธิการบริหาร: อารดา มหามิตร รองบรรณาธิการบริหาร: ทิติภา ตั้งใจในธรรม, ดร.โศภชา เอี่ยมโอภาส กองบรรณาธิการ: กาญจนา ไทยชน, ปยะ นนทรักษ, คมกริช นาคะลักษณ, ผศ.ดร. อัทธ พิศาลวานิช, ดร. จักรกรินทร ศรีมูล, ผศ.ดร. วีระชาติ กิเลนทอง, ดร. ภาณุชาติ บุณยเกียรติ, อ.มานา คุณธาราภรณ, อ. อรพรรณ สุนทรกลัมพ อำนวยการศิลปกรรม: มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เลขากองบรรณาธิการ: จิตตดิษฐภัสสร จินดาวานิชสกุล คอลัมนิสต: รศ.ดร. วันชัย รัตนวงษ, ผศ.ดร. อัทธ พิศาลวานิช, รศ. สุธรรม อยูในธรรม, ผศ.ดร. วีระชาติ กิเลนทอง, ดร. โรจนศักดิ์ โฉมวิไลลักษณ, ดร. ปยะบุตร บุญอรามเรือง, ดร. ไพจิตร วิบูลยธนสาร, ดร. ศศิวิมล วรุณสิริ, ดร.ตระหนักจิต ยุตยรรยง, ดร.จิตรัตน ชางหลอ ฯลฯ พิสูจนอักษร: อ.สุรีย พงศอารักษ ฝายโฆษณาและการตลาด: ศรายุทธ เวสารัชวิทย, วีณา สุขใจ, เสาวนีย เทียมเมือง, สุดาวรรณ เข็มทอง ฝายบัญชีและการเงิน: เบญจวรรณ มณีพันธุ ติดตอลงโฆษณาไดที่ศูนยบริการวิชาการ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย โทร. 02-697-6861-3 แฟกซ 02-277-1803

CONTENTS

April 2018

10

40

54

สาลินี รัตนชัยสิทธิ์

ธนกฤต ศิริไพรวัน

เจาของแบรนด CyranoDesign ผูแปลง Skill ความชอบใหเปนธุรกิจ

ประธาน YEC ปตตานี ทายาทหางทองเกาแกคูเมือง

เศรษฐกิจ-สงออก-ทองเที่ยวปรับตัวบวก ดันดัชนีความเชื่อมั่นเดือนมี.ค.แตะ 79.9 หวั่นการเมือง-สงครามการคา และเงินบาทแข็งคาจากตางประเทศ แนวโนมผูบริโภควัยเด็กโลก … สรางโอกาสขยายตลาด สินคาและบริการ

14

ถาเกิดภาวะสงครามทางการคาหรือสงครามจริงเกิดขึ้น จะทำใหภาคการสงออกและภาคการทองเที่ยวของไทย อาจจะกลับมาชะลอตัวอีกครั้งได และภาวะสงครามตางๆ อาจทำใหกำลังซื้อของทั้งโลกซึมตัวลง และสงผลใหราคาพืชผลทางการเกษตรตกต่ำลง หรือทรงตัวอยูในระดับต่ำไปอีกนาน ซึ่งจะ ไมเปนผลดีตอเศรษฐกิจไทยเลย

กรอบนโยบาย ความเปนผูประกอบการ และ แนวทางการปฏิบัติซึ่งจัดทำ UNCTAD มีความครอบคลุมในมิติ สำคัญที่จำเปนตอการสรางและพัฒนา ผูประกอบการเยาวชนใหสามารถเติบโต เปนพลังสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนา เศรษฐกิจที่ประเทศไทยซึ่งมีนโยบายพัฒนา ผูประกอบการควรใหความสำคัญ และนำมาใชให ครบทุกมิติ รวมทั้งตองการศึกษาประเมินวาประเทศไทย ไดดำเนินการพัฒนาผูประกอบการ ครบถวนทุกมิติหรือไม

23

ธุรกิจครอบครัว ตอน ภาวะผูนำ 12

ประชากรวัยเด็ก (อายุระหวาง 0-14 ป) มีแนวโนมจะเปนกลุมผูบริโภคที่นาสนใจไมแพ กลุมประชากรวัยอื่นๆ เพราะนอกจากมีจำนวนสูงถึงราว 1.93 พันลานคน ในป 2558 คิดเปนสัดสวนสูงถึง 1 ใน 4 ของประชากรโลกแลว ยังคาดวาประชากรวัยเด็ก จะเพิ่มขึ้นตอเนื่องเปน 1.99 พันลานคน ในป 2563 และ 2.02 พันลานคน ในป 2568

58

การเปนผูนำที่ดีนั้น นอกเหนือจาก คุณสมบัติขั้นพื้นฐาน เชน การมีน้ำใจ จริงใจ คิดถึงประโยชนสวนรวมเปนหลัก มีความ ยุติธรรม มีทัศนคติที่ดีแลว ยังมีอีก 3 ดาน ที่ผูนำควรพัฒนา คือ 1. Equip with Capability 2. High Acceptability การบริหารจัดการและการเปนผูนำ 3. Dream of Reality ตางก็มีความสำคัญ อยางไรก็ตามในธุรกิจ ครอบครัวที่ใหความสำคัญการบริหารจัดการ จนเกินพอดี มีการจัดการและควบคุมมาก ยอมไมกอใหเกิดความสรางสรรคและ สรางความยั่งยืนอยางแทจริงใหกับ ธุรกิจครอบครัวได

46

กรอบนโยบาย ความเปนผูประกอบการ และแนวทางการปฏิบัติ (ตอนจบ)

34

นักธุรกิจรุนใหม หอการคาไทย กับความเปนผูนำ

Economic Review

เศรษฐกิจ-ส่งออก-ท่องเที่ยวปรับตัวบวก ดันดัชนีความเชื่อมั่นเดือนมี.ค.แตะ 79.9 หวั่นการเมือง-สงครามการค้า และเงินบาทแข็งค่าจากต่างประเทศ º·ÊÑÁÀÒɳ

ผศ.ดร.ธนวรรธน พลวิชัย Ãͧ͸ԡÒú´ÕÍÒÇØâʽ†ÒÂÇÔªÒ¡ÒÃáÅÐÇԨѠáÅмٌÍӹǡÒÃÈٹ ¾Âҡó àÈÃÉ°¡Ô¨áÅиØáԨ ÁËÒÇÔ·ÂÒÅÑÂËÍ¡ÒäŒÒä·Â àÃÕºàÃÕ§â´Â ·ÕÁºÃóҸԡÒÃ

ผศ.ดร.ธนวรรธน พลวิชัย ผูอ ำนวยการศูนยพยากรณ เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เปดเผยผลของ การสำรวจความเชื่อมั่นของผูบริโภคใน เดือนมีนาคม 2561 วา มีการปรับตัว ดีขึ้น เนื่องจากผูบริโภครูสึกวาการสง ออกและการทองเที่ยวเริ่มปรับตัวดีขึ้น อย า งต อ เนื ่ อ งส ง ผลให เ ศรษฐกิ จ เริ ่ ม ปรับตัวดีขึ้นเปนลำดับ อยางไรก็ตาม ผูบริโภคยังมีความ กังวลเกี่ยวกับสถานการณทางการเมือง ไทยและสถานการณการเมืองที่อาจมี การเลื่อนการเลือกตั้งออกไป สภาวะ สงครามการคา ตลอดจนราคาพืชผล ทางการเกษตรโดยสวนใหญยังทรงตัว อยูในระดับต่ำทำใหกำลังซื้อทั่วไปใน หลายจั ง หวั ด ทั ่ ว ประเทศขยายตั ว ใน ระดับต่ำ นอกจากนี้ ผูบริโภคสวนหนึ่ง ยังกังวลตอผลกระทบจากการแข็งคา ของเงินบาทอยางรวดเร็ว และการปรับ ขึ ้ น ค า แรงขั ้ น ต่ ำ ที ่ อ าจส ง ผลต อ การ

ผ

14

ฟ  น ตั ว ของเศรษฐกิ จ ไทยในอนาคต นอกจากนี้ ผูบริโภคยังมีความรูสึกวา เศรษฐกิจไทยฟนตัวไมมากนัก อีกทั้ง ยังฟนตัวชา และการฟนตัวยังกระจุก

97.4 ตามลำดับ ทัง้ นี้ ดัชนียงั อยูใ นระดับ ต่ำกวาปกติ (ที่ระดับ 100) แสดงวา ผู  บ ริ โ ภคยั ง ไม ม ี ค วามมั ่ น ใจเกี ่ ย วกั บ สถานการณทางเศรษฐกิจ โอกาสใน

ผู้บริโภคยังมีความกังวลเกี่ยวกับสถานการณ์ทาง การเมืองไทยและสถานการณ์การเมืองที่อาจมีการ เลื่อนการเลือกตั้งออกไป สภาวะสงครามการค้า ตลอดจนราคาพืชผลทางการเกษตรโดยส่วนใหญ่ ยังทรงตัวอยู่ในระดับต่ำทำให้กำลังซื้อทั่วไปใน หลายจังหวัดทั่วประเทศขยายตัวในระดับต่ำ ตัวไมกระจายตัวทั่วทุกภูมิภาค ดัชนีความเชือ่ มัน่ เกีย่ วกับเศรษฐกิจ โดยรวม ดัชนีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับ โอกาสหางานทำโดยรวม และดัชนี ความเชื่อมั่นเกี่ยวกับรายไดในอนาคต อยูที่ระดับ 66.8 74.9 และ 98.0 ตามลำดับ โดยปรับตัวลดลงทุกรายการ เมื่อเทียบกับดัชนีในเดือนกุมภาพันธ 2561 ที่อยูในระดับ 66.2 74.2 และ

การหางานทำ มากนัก

และรายไดในอนาคต

สงครามโลก กับความเสี่ยง ของเศรษฐกิจไทย

เดือนมีนาคมที่ผานมา คำวา "สงคราม" สรางความกังวลใจใหกับผู คนทั่วโลก โดยเฉพาะคอเศรษฐกิจรูสึก

Economic Review

15

Economic Review

ไมสบายใจกับ "สงครามการคา หรือ Trade War" ระหวางสหรัฐกับจีน แต ในชวง 2 สัปดาหที่ผานมา ผูคนทั่วโลก เผชิญกับความนากังวลกับ "สงคราม" คูใหม ระหวางสหรัฐกับรัสเซีย แตครั้งนี้ ไมใชภาวะสงครามทางการคา แตเปน สงครามทางการทหารที่อาจจะมีการ เผชิญหนากันโดยใชอาวุธเขาห้ำหั่นกัน ระหวางสหรัฐกับรัสเซีย ทำไมสงครามทั้ง 2 เรื่องจึงกลาย เปนความเสีย่ งตอเศรษฐกิจไทย คำตอบ งายๆ ก็คือเศรษฐกิจไทยในปจจุบันที่ กำลังฟนตัวอยูในขณะนี้เปนการฟนตัว แบบกระจุกตัว โดยเฉพาะภาคเศรษฐกิจ และธุรกิจที่ผูกพันกับการฟนตัวของ เศรษฐกิจโลก นั่นคือภาคการสงออก และภาคทองเที่ยว หากเศรษฐกิจโลก ที่กำลังฟนตัวอยูกลับชะงักงันลงหรือ การฟนตัวสะดุดลง จะทำใหเศรษฐกิจ ไทยที่กำลังฟนตัวอยูมีปญหาและอาจ กลับมาชะลอตัวลงได เพราะกำลังซื้อ ในประเทศโดยเฉพาะกำลังซื้อในตาง จังหวัดและพื้นที่ที่ผูกพันกับภาคการ 16

เกษตรแถบทุกหมวดไมวาจะเปนสินคา พืชไร ประมงและปศุสตั ว ลวนแตประสบ กับปญหาราคาตกต่ำ หรือทรงตัวอยูใน ระดับต่ำกวาคาเฉลี่ยในชวง 3 ปที่ผาน มาหลายรายการ ทำใหกำลังซื้อภายใน ประเทศ โดยเฉพาะในตางจังหวัดยัง เปราะบาง

หลายฝ่ายยังไม่ไว้วางใจ สถานการณ์ ในยุค นายกฯทรัมป์

ดังนั้น ถาเกิดภาวะสงครามทาง การคาหรือสงครามจริงเกิดขึน้ จะทำให ภาคการสงออกและภาคการทองเที่ยว ของไทยอาจจะกลับมาชะลอตัวอีกครั้ง ได และภาวะสงครามตางๆ อาจทำให กำลังซื้อของทั้งโลกซึมตัวลง และสง ผลใหราคาพืชผลทางการเกษตรตกต่ำ ลง หรือทรงตัวอยูในระดับต่ำไปอีกนาน ซึ่งจะไมเปนผลดีตอเศรษฐกิจไทยเลย แมวาสถานการณภาวะสงครามทั้ง 2 เรื่องที่ไดอางถึงขางตนทั้งสงครามการ ค า และสงครามการเมื อ งระหว า ง

ประเทศจะมีทาทีคลี่คลายลง แตนัก ลงทุนและนักวิเคราะหทั่วโลกตางยัง ไมไววางใจในสถานการณตางๆ มากนัก เพราะไมแนใจวาจะมีเหตุการณแปลกๆ อื่นๆ ที่จะทำใหเกิดความผันผวนตอ ภาวะการฟนตัวของเศรษฐกิจโลกไดอีก หรือไม โดยเฉพาะอยางยิง่ ในสถานการณ ที่ประธานาธิบดีสหรัฐคนปจจุบันชื่อ โดนัลด ทรัมป ซึ่งเปนบุคคลที่ทำเรื่อง ราวที่ไมคาดฝนเกิดขึ้นกับคนทั้งโลก ไดตลอดเวลา สงครามการคาของจีนกับสหรัฐที่ เริ ่ ม เกิ ด ขึ ้ น ในช ว งต น เดื อ นมี น าคม 2561 เปนตนมา ที่มีการปรับขึ้นภาษี ศุลกากรของสหรัฐหลายรายการ โดย พุงเปาไปที่สินคาของประเทศจีนเปน หลัก จนที่การตอบโตดวยวาจาจาก ผูนำประเทศและผูบริหารระดับสูงของ ทั ้ ง สองประเทศหลายครั ้ ง หลายครา หลังจากจีนและอเมริกาผลัดกันขูขึ้น ภาษีสินคานำเขาตอบโตกันรวมมูลคา หลายแสนลานดอลลาร อยางไรก็ตาม สัปดาหท่แี ลว ประธานาธิบดีของจีนมี

Economic Review

น้ำเสียงและทาทีประนีประนอมมากขึ้น โดยใหสัญญาลดภาษีศุลกากรรถยนต และจะเปดตลาดจีนมากขึ้น ขณะที่สงครามการเมืองระหวาง ประเทศสหรัฐกับรัสเซียเกี่ยวกับซีเรีย ที ่ ส หรั ฐ ร ว มกั บ พั น ธมิ ต รยิ ง จรวจใส สถานที่ตั้งที่สันนิษฐานวาเปนโรงงาน ผลิตอาวุธเคมีในซีเรีย จนประธานาธิบดี รัสเซียประกาศตอบโต และประกาศ พรอมทำสงครามกับสหรัฐและพันธมิตร จนกระทั่งมีกระแสวาสหรัฐจะประกาศ มาตรการตอบโต ท างเศรษฐกิ จ หรื อ คว่ำบาตรทางเศรษฐกิจกับรัสเซีย แต ในที่สุดประธานาธิบดีสหรัฐตัดสินใจ ไมออกมาตรการคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ กับรัสเซียหลังจากที่ทาทีของรัสเซียกับ ประเทศตะวันตกและสหรัฐมีทาทีวา จะเจรจากันได

ท่าทีระหว่างสหรัฐ และ รัสเซีย ต่อกรณีซีเรีย ยังแข็งกร้าว

อยางไรก็ตาม สถานการณทั้งสอง ไมใชวาจะคลี่คลายลงไปอยางหมดสิ้น เพราะความคุกรุนยังคงมีอยู โดยลาสุด เมื่อไมกี่วันที่ผานมา ประธานาธิบดี โดนัลด ทรัมป ของสหรัฐอเมริกา ยัง คงแสดงทาทีแข็งกราวอยางตอเนื่อง ดวยการสำทับซ้ำตอรัฐบาลของซีเรียวา สหรัฐยังคงอาวุธเพื่อการถลมซีเรียใหม อี ก ครั ้ ง หากยั ง คงใช อ าวุ ธ เคมี ใ นการ ปราบปรามฝายกบฏในสงครามกลาง เมืองที่ดำเนินมาตอเนื่องกวา 7 ป หลัง จากสหรัฐอเมริการวมมือกับพันธมิตร

อยางอังกฤษและฝรั่งเศสยิงมิสไซลกวา 100 ลูกถลม 3 เปาหมายใน 2 เมือง ใหญของซีเรีย เมื่อคืนวันที่ 13 เมษายน ทีผ่ า นมา ซึง่ เรือ่ งนีเ้ อกอัครราชทูตผูแ ทน

ตอบโต ส หรั ฐ หากมี ก ารออกนโยบาย ในทิศทางผิดๆ เพิ่มเติม โดยสหรัฐไม ควรประเมินสถานการณผิด และจีนเอง ยังมีความมุงมั่นที่จริงจังในการปฏิรูป

ถ้าเกิดภาวะสงครามทางการค้าหรือสงครามจริง เกิดขึ้น จะทำให้ภาคการส่งออกและภาคการ ท่องเที่ยวของไทยอาจจะกลับมาชะลอตัวอีกครั้งได้ และภาวะสงครามต่างๆ อาจทำให้กำลังซื้อของ ทั้งโลกซึมตัวลง และส่งผลให้ราคาพืชผลทาง การเกษตรตกต่ำลง หรือทรงตัวอยู่ในระดับต่ำ ไปอีกนาน ซึ่งจะไม่เป็นผลดีต่อเศรษฐกิจไทยเลย ถาวรรัสเซียประจำยูเอ็น อานคำกลาว ของประธานาธิบดี วลาดิมีร ปูติน กล า วหาสหรั ฐ และพั น ธมิ ต รว า ดู ถ ู ก เหยียดหยามองคกรระหวางประเทศ ทั้งหมดโดยสิ้นเชิงจากการลงมือโจมตี โดยไมยอมรอผลการตรวจสอบที่แนชัด จากองคการเพื่อการหามใชอาวุธเคมี ซึ่งอยูระหวางการพบหารือกับทางการ ซีเรียในเวลานี้ พรอมทั้งตำหนิวาการ กระทำของสหรัฐและพันธมิตรเปรียบ เสมือนการกระทำของ "อันธพาล" และ เปนการแสดงออกวาไมไดเคารพกฎหมาย ระหวางประเทศแมแตนอย สำหรับเรือ่ งสงครามการคาระหวาง สหรัฐกับจีนก็ยงั มีสถานการณนา ติดตาม เพราะเมื่อไมกี่วันที่ผานมานี่เอง สำนัก ขาวซินหัวของจีนรายงานวา โฆษก ประจำกระทรวงพาณิชยจีนเปดเผยวา จี นไมต องการเพิ่ มแรงเสียดทานทาง การคารวมกับสหรัฐ แตก็พรอมที่จะ

และเปดกวาง รวมถึงตอตานการกีดกัน ทางการคา ทั้งนี้ การกีดกันทางการคา ของสหรัฐจะสงผลกระทบตอผูบริโภค ในสหรัฐเอง รวมถึงสงผลเสียตอการ เติบโตของเศรษฐกิจโลก ทั้งนี้ กองทุนการเงินระหวาง ประเทศ (IMF) แสดงความเปนหวงวา การทีป่ ระเทศทัว่ โลกเริม่ ดำเนินนโยบาย คุ ม เข ม ด า นการเงิ น นโยบายปกป อ ง อุ ต สาหกรรมในประเทศของตนเอง และความตึงเครียดดานภูมิรัฐศาสตร ที่สูงขึ้นตลอด จนความตึงเครียดดาน การค า ที ่ ก ำลั ง ทวี ค วามรุ น แรงขึ ้ น ใน ขณะนี้ จะสงผลใหเศรษฐกิจในภูมิภาค เอเชี ย มี ค วามเสี ่ ย งที ่ จ ะเผชิ ญ ภาวะ ขาลงแนนอนครับ วาผลกระทบตางๆ นั้นจะสงผลเสียตอเศรษฐกิจไทยอยาง หลีกเลี่ยงไมได

17

POLL

สถานภาพแรงงานไทย: Created by Freepik

กรณีศึกษา ผู้มีรายได้ต่ำกว่า 15,000 บาท มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และหอการค้าไทย

สำรวจทั่วประเทศ จำนวน 1,194 ตัวอย่าง วันที่ 26 เมษายน 2561 เพศ

การศึกษา ชาย 49.7%

สูงกว่าปริญญาตรี 0.3%

หญิง 50.3%

ปริญญาตรี 5.7% ไม่ได้เรียนหนังสือ 8.3%

อายุ

ปวส./อนุปริญญา 19.7% 60 ปีขึ้นไป 11.8%

20-29 ปี 21.9%

ปวช./ม.ปลาย 30.6% มัธยมศึกษา 35.5%

ภูมิภาค

50-59 ปี 14.4%

กลาง 21.7%

30-39 ปี 25.8%

40-49 ปี 26.2%

เหนือ 18.8%

ตะวันออกเฉียงเหนือ กทม.และ 29.5% ปริมณฑล ใต้ 16.5% 13.5%

หนวย:รอยละ

อาชีพ รับราชการ รับจาง (ไดรับเปนเงินเดือน) พนักงานเอกชน รัฐวิสาหกิจ รับจางรายวัน/รายสัปดาห/ เปนชิ้นงาน

ลักษณะงาน 2.1 24.0 25.9 1.0 47.0

งานในสำนักงาน ปฎิบัติการ ใชแรงงาน ใหบริการในโรงแรม/รานอาหาร บริการอื่นๆ อื่นๆ

จำนวนสมาชิกในครัวเรือน หนวย:คน

จำนวน รอยละ มีรายได ไมมีรายได สมาชิก 1-2 คน 7.1 1-2 1 3-4 คน 28.6 2-3 1-2 5-6 คน 48.8 2-3 2-3 มากกวา 6 คน 15.1 3 3-4 ขึ้นไป รวม 100.0 18

13.5 4.5 60.3 13.4 6.3 2.0

สถานที่ทำงาน ในสำนักงาน 20.1 ในโรงงาน/ไซดงาน 29.1 บานนายจาง 19.2 รานคา 20.8 รานใหบริการอื่น 10.8

รายได้เฉลี่ย ตัวเอง ครัวเรือน (รอยละ) (รอยละ) ต่ำกวา 5,000 บาท 45.4 0.5 5,000-10,000 บาท 40.4 10.2 10,001-15,000 บาท 14.2 15.7 15,001-30,000 บาท 0.0 60.4 30,001-60,000 บาท 0.0 11.8 สูงกวา 60,000 บาทขึ้นไป 0.00 1.4

รูปแบบของรายได รายวันเทากับคาแรงขั้นต่ำ รายวันสูงกวาคาแรงขั้นต่ำ รายวันต่ำกวาคาแรงขั้นต่ำ รายเดือน

34.6 16.1 34.7 14.6

รายจ่ายเฉลี่ย ต่ำกวา 5,000 บาท 5,000-10,000 บาท 10,001-15,000 บาท 15,001-30,000 บาท 30,001-60,000 บาท สูงกวา 60,000 บาทขึ้นไป

ตัวเอง ครัวเรือน (รอยละ) (รอยละ) 74.6 9.3 19.0 20.6 5.4 12.7 0.6 53.2 0.2 3.6 0.2 0.6

POLL

การเก็บออมในปัจจุบันของแรงงาน ไม่มี 58.6%

มี 41.4%

เงินออมคิดเป็น ร้อยละ 8.3 ของรายได้

ออมเฉลี่ย 498.48 บาทต่อเดือน

เงินออมตอเดือน

รอยละ

ต่ำกวา 500 บาท 500-1,000 บาท 1,001-2,500 บาท 2,501-5,000 บาท มากกวา 5,000 บาทขึ้นไป

75.8 15.4 6.2 2.1 0.5

เงินออมตอเดือน ต่ำกวา 500 บาท 500-1,000 บาท 1,001-2,500 บาท 2,501-5,000 บาท มากกวา 5,000 บาทขึ้นไป

รอยละ 68.3 11.7 11.1 7.0 1.8

อาชีพเสริมในปัจจุบันของแรงงาน มี 34.9%

ไม่มี 65.1% รายได้เฉลี่ย 521.13 บาทต่อเดือน

ลักษณะทั่วไปของแรงงานไทย ระดับรายได้กับการศึกษาของกลุ่มตัวอย่าง

มัธยมศึกษา ปวช./ม.ปลาย ปวส./อนุปริญญา ปริญญาตรี สูงกวาปริญญาตรี ไมไดเรียนหนังสือ รวม

ต่ำกวา 5,000 บาท 52.4 23.3 5.0 2.4 0.4 16.5 100.0

5,000 บาท ถึง 10,000 บาท 22.4 39.3 34.7 1.9 0.0 1.7 100.0

สถานที่ทำงานแยกตามระดับรายได้

หนวย:รอยละ

ต่ำกวา 5,000 บาท 7.2 ในสำนักงาน 13.3 ในโรงงาน/ไซดงาน 31.4 บานนายจาง 33.1 รานคา 15.0 รานใหบริการอื่น 100.0 รวม

10,001 บาท ถึง 15,000 บาท 17.7 29.6 24.3 27.2 0.6 0.6 100.0

5,000 บาท ถึง 10,000 บาท 22.9 41.4 12.0 14.3 9.4 100.0

หนวย:รอยละ

10,001 บาท ถึง 15,000 บาท 50.0 40.4 3.6 3.6 2.4 100.0

สถานภาพของแรงงานไทย ภาระหนี้ของแรงงานไทย มีภาระหนี้ ร้อยละ 96.0 ไม่มีภาระหนี้ ร้อยละ 4.0

วัตถุประสงค์ในการกู้ วัตถุประสงคในการกู ใชจายประจำวัน ยานพาหนะ ลงทุน ที่อยูอาศัย ใชคืนเงินกู คารักษาพยาบาล อื่นๆ รวม

รอยละ 36.1 24.9 13.6 10.8 7.2 6.7 0.7 100.0

ภาระหนี้ของครัวเรือน หนี้สิน

จำนวนหนี้สิน เฉลี่ยตอ ครัวเรือน (บาท)

ผอนชำระ ตอเดือน (บาท)

อัตรา ดอกเบี้ย เงินกูเฉลี่ย

รวม ในระบบ

137,988.21 65.4%

5,326.90 5,719.97

นอกระบบ

34.6%

4,761.12

10.6% ตอป 20.1% ตอเดือน 19

POLL

ในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา ท่านเคยประสบ ปัญหาผิดนัดการผ่อนชำระหรือไม่ สาเหตุ รายไดลดลง คาใชจายสูงขึ้น ราคาสินคาแพงขึ้น ภาระหนี้สินมากขึ้น อัตราดอกเบี้ยเงินกูสูงขึ้น เศรษฐกิจไมดี

ไม่เคย 14.6%

เคย 85.4%

พฤติกรรมการใช้จ่ายในปัจจุบัน รอยละ 37.7 25.1 15.6 10.2 7.8 3.6

ในปัจจุบันนั้นท่านมีการใช้จ่ายอย่างไร เมื่อเทียบกับรายได้ที่ได้รับ

ใช้จ่ายเท่ากับรายได้ที่ได้รับ 58.1% ใช้จ่ายน้อยกว่ารายได้ที่ได้รับ 24.9% ใช้จ่ายมากกว่ารายได้ที่ได้รับ 17.0%

สถานภาพทางการเงินของแรงงาน: การใช้จ่ายอย่างไรเมื่อเทียบกับรายได้ที่ได้รับ ใช้จ่ายเท่ากับรายได้ (58.1%)

สาเหตุ ใชอยางประหยัด สินคามีราคาสูง รายไดนอย ภาระหนี้สิน คาใชจายเพิ่มขึ้น เศรษฐกิจไมดี

ใช้จ่ายมากกว่ารายได้ (17.0%)

ใช้จ่ายน้อยกว่ารายได้ (24.9%)

รอยละ 42.5 18.8 11.2 11.2 8.8 7.5

สาเหตุ ใชอยางประหยัด รายไดนอย สินคาแพง ภาระหนี้สิน เศรษฐกิจไมดี เก็บออม

รอยละ 52.4 12.7 11.4 8.5 7.8 7.2

สาเหตุ สินคามีราคาสูง เศรษฐกิจไมดี คาใชจายเพิ่มขึ้น คาครองชีพสูง รายไดนอย ภาระหนี้สิน

รอยละ 58.8 16.5 9.2 6.2 6.2 3.1

ทัศนะทั่วไปของแรงงานไทยในปัจจุบัน ทัศนะต่อสถานการณ์เศรษฐกิจไทยในปัจจุบัน

ทัศนะต่องานที่ท่านทำอยู่ในปัจจุบัน

คงเดิม 37.6%

ไม่แน่ใจ 30.6%

ดีขึ้น 28.2% มั่นคง 28.1%

ดีขึ้นมาก 9.9% แย่ขึ้น 5.2%

ไม่มั่นคง 41.3%

แย่มาก 19.1%

ทัศนะต่อโอกาสในการตกงาน โอกาสในการตกงาน ไมมีโอกาสเกิดเลย นอย นอยมาก ปานกลาง มาก มากที่สุด 20

56 0.3 4.6 20.5 55.4 17.8 1.4

57 0.4 0.9 14.6 44.5 28.9 10.8

58 0.8 0.4 9.9 39.4 30.9 18.6

59 1.8 5.6 9.4 29.0 44.1 10.1

60 17.5 20.2 18.4 29.6 11.2 3.1

61 17.4 19.2 13.5 30.5 14.6 4.8

POLL

ทัศนะต่อประเด็นต่างๆ ความกังวลในประเด็นต่างๆ ในปัจจุบัน

ความกังวลในประเด็นต่างๆ ในปัจจุบัน

การใชแรงงานตางดาวแทน 1.1 35.3 การชำระหนี้ที่อาจไมพอ 29.6 10.5 หนี้สินของทานในปจจุบัน 28.6 13.0 การใชหุนยนตแทนแรงงานคน 5.1 37.3 รายไดในอนาคต 31.6 1.8 ราคาสินคาในอนาคต 36.6 2.3 เศรษฐกิจของประเทศไทย 36.4 4.3 ราคาสินคาในปจจุบัน 37.8 3.2 การใชเทคโนโลยี(แอพพลิเคชั่น) 3.1 38.7 รายไดในปจจุบัน 42.8 3.3 การตกงาน 39.8 8.9

ดูแลเรื่องการเพิ่มคาแรงขั้นต่ำ ดูแลเรื่องปญหาแรงงานตางดาว ดูแลการใชแรงงานมากเกินขอบเขต ดูแลเรื่องคาครองชีพ (ราคาสินคา) ดูแลเรื่องการวางงาน ดูแลเรื่องฝมือแรงงาน ดูแลเรื่องการรับบริการรักษา พยาบาลของผูประกันตน ดูแลเรื่องหนี้ของแรงงาน ดูแลเรื่องเงินชวยเหลือแรงงาน

40.2

23.5

39.6

20.4 21.6

36.8

21.8

35.8 33.2

33.5 28.4

32.7

26.5

32.7

27.7

31.3

28.4

29.8 24.3

29.6

20.7

30.6

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ไมมีความกังวลเลย

นอย

ปานกลาง

ไมตองการเลย

มาก

17.4

25.6

55.9

19.0

25.9

53.6

18 .7

31.6 32 .8

48 .9

21 .4

38 .5

44 .5

20 .3

40 .4

31 .0

30 .3

37 .7

29 .1

32 .5

37 .6

35 .7

29 .0

35 .9

34 .5

31 .2

32 .0

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

นอย

ปานกลาง

มาก

เปรียบเทียบระหว่างปี 2552-2561

2558

2559

2560

2561

96.0%

2557

97.0%

2556

95.9%

2555

94.1%

2554

93.7%

2553

90.4%

2552

18.4% 13.4%15.7% 9.4%

16.7%

มี

6.3% 5.9% 4.1% 3.0% 4.0% 11.6%10.2% 9.6%

89.8%

9.3% 6.6%

ไมมี

4.6%

88.4%

41.7% 34.9% 37.4%

22.6%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

95.4%

65.1%

62.6%

58.3%

73.8%

90.6%

มี 84.3%

86.6%

81.6%

93.4%

ไมมี 90.7%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

ภาระหนี้ของแรงงานไทย

83.3%

อาชีพเสริม

2552

2553

2554

2555

2556

2557

2558

2559

2560

2561

วัตถุประสงค์ในการกู้ วัตถุประสงคในการกู หนี้ซื้อบาน หนี้ซื้อทรัพย(รถยนต/จักรยานยนต) หนี้เพื่อใชจายทั่วไป คารักษาพยาบาล ลงทุน ใชคืนเงินกู อื่นๆ รวม

2553 8.4 15.1 60.8 n.a n.a n.a 15.7 100.0

2555 17.2 26.2 38.0 13.2 5.1 n.a 0.3 100.0

2554 16.3 28.9 36.5 n.a n.a n.a 18.3 100.0

2556 19.6 17.1 35.5 15.1 11.7 n.a 1.0 100.0

2557 23.2 14.7 51.8 1.6 6.2 0.0 2.5 100.0

2558 16.9 16.3 34.3 3.5 6.5 21.9 0.6 100.0

2559 16.7 15.2 36.4 8.0 6.8 16.1 0.8 100.0

2560 14.3 37.5 24.4 3.9 10.7 8.7 0.6 100.0

2561 10.8 24.9 36.1 6.7 13.6 7.2 0.7 100.0

ภาระหนี้ของครัวเรือนของแรงงานไทย หนี้สิน หนี้สินรวม ขยายตัว ในระบบ นอกระบบ

2553 91,063.90 n.a.

51.88% 48.12%

2554 87,641.08 -3.76% 53.3% 46.7%

2555 91,710.08 4.64% 52.3% 47.7%

จำนวนหนี้สินเฉลี่ยตอครัวเรือน (บาท) 2556 2557 2558 98,428.60 106,216.67 117,839.90 7.33% 7.9% 10.94% 48.1% 43.9% 40.4% 51.9% 56.1% 59.6%

2559 119,061.74 1.04% 39.38% 60.62%

2560 2561 131,479.89 137,988.21 10.43% 4.95% 46.4% 65.4% 53.6% 34.6% 21

POLL

ภาระหนี้ของครัวเรือนของแรงงานไทย หนี้สิน รวม ในระบบ นอกระบบ

2555 5,773.47 5,009.31 4,582.49

2554 5,263.64 4,418.67 4,097.18

2553 5,405.78 4,708.23 4,099.02

ผอนชำระตอเดือน (บาท) 2558 2557 2556 7,377.96 6,639.09 5,990.33 5,639.44 5,456.90 5,539.42 8,245.45 7,412.70 5,163.65

ความสามารถในการชำระหนี้ในรอบปีที่ผ่านมา

การออม

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2561

มีปญหา

41.4%

85.4%

2560

62.6%

78.6%

2559

39.4%

83.5%

2558

21.8%

81.8%

2557

23.9%

80.1%

2556

59.0%

77.9%

2555

63.9%

79.1%

2554

68.5%

69.3%

2553

36.1% 76.1% 24.1% 58.6% 60.6% 41.0% 31.5% 78.2% 37.4%

75.9%

70.2%

2552

5.0%

95.0%

69.9%

18.2% 22.1% 14.6% 16.5% 20.9% 19.9% 29.8% 21.4% 30.1% 30.7%

2552

2553

2554

2555

2556

2557

2558

2559

2560

2561

ไมมีปญหา

ไมมี

ปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำที่มีผล เมื่อวันที่ 1 เมษายน 2561 มีความเหมาะสมมากน้อยเพียงใด

2561 5,326.90 5,719.97 4,761.12

2560 5,080.48 5,587.28 5,244.88

2559 8,114.31 5,889.53 9,657.78

มี

การปรับขึ้นค่าแรงขั้นต่ำเพิ่มขึ้น

ไม่มีเลย 1.2% น้อยมาก 16.0% น้อย 24.2% ปานกลาง 45.5% มาก 11.4%

ควร 97.9% ไม่ควร 2.1%

สาเหตุ ควรปรับขึ้นทุกป ควรปรับขึ้นตามภาวะคาครองชีพ ควรปรับขึ้น 2 ปครั้ง รวม

มากที่สุด 1.8%

การคาดหวังในการปรับค่าแรง กรณีไม่สามารถเพิ่มค่าแรงได้อย่างที่คาดหวัง การคาดหวังในการปรับคาแรง เพิ่มเทากับคาครองชีพที่เพิ่มสูงขึ้น เพิ่มเทากับคาเดินทางที่เพิ่มสูงขึ้น เพิ่มเทากับราคาอาหารที่เพิ่มสูงขึ้น เพิ่มเทากับคาสาธารณูปโภคที่เพิ่มสูงขึ้น อื่นๆ เชน อัตราดอกเบี้ยเงินกู, คาเชาบาน รวม 22

รอยละ 44.7 18.2 15.3 13.6 8.2 100.0

ประเด็นที่ต้องการให้ภาครัฐ ช่วยเหลือหรือดำเนินการ ควรมีการปรับเพิ่มคาแรงขั้นต่ำทุกป ลดปญหาการวางงาน ชวยเหลือผูวางงาน ควบคุมราคาสินคา และดูแลคาครองชีพ แกไขปญหาแรงงานตางดาว การดูแลประกันสังคม ในเรื่องคารักษาพยาบาล ลดอัตราดอกเบี้ยเงินกู ดูแลควบคุมหนี้สินนอกระบบ

รอยละ 62.3 28.0 9.6 100.0

ITD Policy Brief

กรอบนโยบายความเป็น ผู้ประกอบการและแนวทาง การปฏิบัติ (ตอนจบ) â´Â

สำนักพัฒนาองคความรู ʶҺѹÃÐËÇ‹Ò§»ÃÐà·Èà¾×่Í¡ÒäŒÒáÅСÒþѲ¹Ò (ITD)

บทความตอนที่ 2 ไดนำเสนอกรอบนโยบาย ความเป น ผู  ป ระกอบการและแนวทางการ ปฏิบัติของที่ประชุมสหประชาชาติวาดวยการ คาและการพัฒนา (UNCTAD) ดานการสรางสภาพแวดลอม ที ่ เ หมาะสมและการยกระดั บ การพั ฒ นาการศึ ก ษาและ ทักษะความเปนผูประกอบการ บทความตอนสุดทายจะ กล า วถึ ง การอำนวยความสะดวกด า นการแลกเปลี ่ ย น เทคโนโลยีและนวัตกรรม การปรับปรุงการเขาถึงเงินทุน และกลาวถึงการสงเสริมการสรางการรับรูและการสราง เครือขาย

บ

การอำนวยความสะดวกด้านการ แลกเปลี่ยนเทคโนโลยีและนวัตกรรม

ผูประกอบการและปจจัยดานเทคโนโลยี/นวัตกรรม สนับสนุนซึ่งกันและกัน เทคโนโลยีจัดหาเครื่องมือใหมๆ ให ผูประกอบการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผล ของธุรกิจ ผูประกอบการกระตุนนวัตกรรมทางเทคโนโลยี โดยพัฒนาผลิตภัณฑใหมหรือปรับปรุงผลิตภัณฑเดิม รวม ถึงบริการหรือกระบวนการ และการสรางความมั่นใจเชิง พาณิชย ในประเทศกำลังพัฒนาทั้งสองปจจัยมีความสำคัญ แตมีองศาที่ตางกันขึ้นกับระดับการพัฒนาทางเศรษฐกิจ ทองถิ่น อัตราการรับเทคโนโลยีมาใชงานในระดับนานาชาติ

และความสามารถทางนวั ต กรรมของบริ ษ ั ท ท อ งถิ ่ น หรื อ สถาบันวิจัย การพัฒนานวัตกรรมและเทคโนโลยีในประเทศเกี่ยว พันกับชุดความสั มพันธที่ซั บซอนระหวางผู ดำเนินการที่ แตกตางกันที่เกี่ยวของ ดังนั้น ในหลาย ๆ ประเทศได พัฒนาระบบนวัตกรรมแหงชาติ (National System of Innovation: NSI) เพื่อชวยประสานงานและสื่อสารระหวาง ผูดำเนินการที่เกี่ยวของ ระบบนวัตกรรมแหงชาติ สามารถ รวมการสงเสริมกิจกรรมผูประกอบการและการลงทุนใน เทคโนโลยีที่สนับสนุนคนจนและเทคโนโลยีทางการเกษตร • วัตถุประสงคของนโยบายและแนวทางปฏิบัติที่ แนะนำ - สนับสนุนการกระจายของเทคโนโลยีสารสนเทศ และการสื่อสาร (ICT) ไปยังภาคเอกชน ผูประกอบการสามารถไดรั บประโยชนอยางสูงจาก การใช ICT ที่ทันสมัยในการปฏิบัติทางธุรกิจ และผูกำหนด นโยบายควรเพิ ่ ม ความตระหนั ก ของความได เ ปรี ย บของ การใช ICT และตองใชมาตรการชัดเจนสนับสนุนใหเกิด การใช ICT ผูประกอบการอาจจะไดรับประโยชนจากการ ใช ICT ชนิดที่แตกตางกัน โดยผันแปรตามขนาดของบริษัท อุตสาหกรรม และการตลาดที่มุงเนน การใช โ ทรศั พ ท ม ื อ ถื อ เพิ ่ ม มากขึ ้ น ในประเทศกำลั ง 23

ITD Policy Brief

พัฒนา ซึ่งการเพิ่มการใชโทรศัพทผูประกอบการในชนบท จะชวยใหธุรกิจเติบโตและสามารถเขาถึงตลาด ผูประกอบ การสามารถไดรับขอมูลทางการตลาดไดโดยตรงจากระยะ ทางที่ไกล ทำใหผูประกอบการมีความเขาใจที่ดีขึ้นในทาง เลือกของการซื้อและขายสินคาทางการเกษตร รวมถึงสินคา และบริการอื่น ๆ ผูกำหนดนโยบายสามารถสนับสนุนการ พัฒนาเหลานี้โดยการพัฒนา Platform บนออนไลนและ มือถือ ทางเลือกนโยบายที่เกี่ยวของรวมถึงการอบรมและ โปรแกรมสรางความสามารถสำหรับผูประกอบการ ใหแรง จูงใจสำหรับการนำ ICT มาใช เปนตน บางประเทศผูหญิง มีการเขาถึง ICT ที่ต่ำกวาผูชาย ซึ่งเปนผลจากระดับการ ศึกษาที่ต่ำและตนทุนที่สูงของการเขาถึง ICT ดังนั้น ผู กำหนดนโยบายควรจัดหาการอบรม ICT ใหกลุมเปาหมาย อาทิ ผูหญิง และผูประกอบการในชนบท หรือเกษตรกร - ส ง เสริ ม เครื อ ข า ยระหว า งบริ ษ ั ท ซึ ่ ง ช ว ยการ แพรกระจายเทคโนโลยีและนวัตกรรม การรวมกลุ  ม อุ ต สาหกรรมเพื ่ อ แข ง ขั น สามารถช ว ย สร า งโอกาสสำหรั บ ผู  ป ระกอบการเพื ่ อ เข า ถึ ง ตลาดใหม ทรัพยากร และไดพัฒนาความเชี่ยวชาญใหมและความ สามารถใหม ๆ การรวมกลุมอุตสาหกรรมเพื่อแขงขันเปน ปจจัยสำคัญในการดึงดูดการลงทุนโดยตรงจากตางประเทศ การรวมกลุมอุตสาหกรรมและเครือขายสามารถชวยธุรกิจ ทองถิ่นเพื่อสรางสรรคสิ่งใหม ๆ ผูกำหนดนโยบายสามารถ อำนวยความสะดวกโดยใหความชวยเหลือแกบริษัทที่อยู ในกลุมอุตสาหกรรมใหไดตามมาตรฐานคุณภาพสากล ทั้งนี้ การเชื่อมโยงระหวางบรรษัทขามชาติและ SMEs ทองถิ่น สามารถทำใหบริษัทในประเทศกำลังพัฒนายกระดับการ จัดการและเทคโนโลยีและกลายมาเปนสวนหนึ่งของการ รวมหวงโซสากลของการผลิต ซึ่งเปนแนวทางที่สำคัญใน การพัฒนาผูประกอบการ - สรางสะพานเชื่อมโยงระหวางภาครัฐ สถาบัน วิจัย สถาบันการศึกษา และภาคเอกชน กระบวนการนวั ต กรรมของประเทศขึ ้ น อยู  ก ั บ การ 24

ปฏิสัมพันธในการแลกเปลี่ยนขอมูล แนวคิดและเทคโนโลยี ระหวางรัฐบาล สถาบันการศึกษา สถาบันวิจัย และภาค เอกชน งานวิจัยของมหาวิทยาลัยสามารถปรับใหเขากับ ความต อ งการของตลาดและจะมี ผ ลกระทบเศรษฐกิ จ ใน วงกวางโดยอาจจะเกี่ยวของกับการดัดแปลงความไดเปรียบ ทางเทคโนโลยีแกความตองการทองถิ่น หรือการพัฒนาของ การแกปญหาทางเทคโนโลยีสนับสนุนคนจน ขณะเดียวกัน บริษัทเอกชนจะเพิ่มการอบรม การแบงปนองคความรู และ ความรวมมือกับมหาวิทยาลัย - สนับสนุนการเริ่มตนธุรกิจเทคโนโลยีขั้นสูง การกอตั้งศูนยกลางเทคโนโลยีและศูนยบมเพาะเพื่อ สรางโอกาสการรวมตัวกันเชิงพื้นที่ของบริษัทเทคโนโลยี ขั้นสูงเนนการเติบโต มีขอบเขตตั้งแตศูนยกลางการวิจัยทาง เทคโนโลยีขนาดใหญ ถึงอุทยานวิทยาศาสตรขนาดเล็ก การ อำนวยความสะดวกตั ้ ง แต ก ารบริ ก ารสนั บ สนุ น ที ่ ส ำคั ญ อาทิ โครงสรางพื้นฐาน อาคารสำนักงาน หรือการใชพื้นที่ สำนักงานรวมกัน รวมทั้งโปรแกรมการพัฒนาของธุรกิจ เปาหมาย การบริการระบบพี่เลี้ยงและการแนะนำเพื่อเขา ถึงทางการเงินหรือการปองกันทรัพยสินทางปญญา รัฐบาลสามารถอำนวยความสะดวกในระยะเริม่ แรกของ ธุรกิจในแนวคิดเชิงธุรกิจของเทคโนโลยีขั้นสูง ยกตัวอยาง รางวัลนวัตกรรมภาครัฐอาจจะชวยผูประกอบการใหเริ่มตน โครงการธุรกิจเทคโนโลยีขั้นสูงใหม ๆ รัฐบาลอาจใหนักวิจัย และนักนวัตกรรมเขาถึงขอมูลตนทุนและประสิทธิผลขอมูล สิทธิบัตร และการปองกันสิทธิบัตร

การปรับปรุงการเข้าถึงเงินทุน

การเขาถึงแหลงเงินทุนเปนปญหาสำคัญของผูประกอบ การทั่วโลกโดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนา ทั้งนี้ กลุม ผูประกอบการที่มีปญหาการเขาถึงแหลงเงินทุนมากที่สุด คือ ผูประกอบการขนาดจิ๋ว และผูประกอบการขนาดกลาง และขนาดยอม ผูประกอบการเหลานี้ตองการบริการทาง การเงินที่เหมาะสมกับเงื่อนไขของตนเอง ทั้งการกูยืมและ

ITD Policy Brief

การบริการรับฝากเงิน การเขาถึงสินเชื่อ บริการเกี่ยวกับ หุน การค้ำประกัน การพัฒนาการเขาถึงแหลงเงินทุนควร เริ่มโดยการมุงเนนการชวยเหลือใหผูประกอบการสามารถ สรางนวัตกรรม การพัฒนาเทคโนโลยีสีเขียวที่มีความยั่งยืน ธุรกิจเหลานี้ตองการเงินทุนในรูปแบบการขายหุนหรือการ รวมทุน นอกเหนือจากทางเลือกในการใชบริการธนาคาร พาณิชยสมัยใหม • วั ต ถุ ป ระสงค ข องนโยบายและแนวทางปฏิ บ ั ต ิ ท ี ่ แนะนำ - ปรับปรุงการเขาถึงบริการทางเงินภายใตเงื่อนไข ที่เหมาะสม ปญหาสำคัญของผูประกอบการในประเทศกำลังพัฒนา คื อ การไม ส ามารถเข า ถึ ง บริ ก ารทางการเงิ น ที ่ เ หมาะสม หรือเขาถึงแหลงเงินทุนแตตองจายดอกเบี้ยในอัตราที่สูง หรือตองใชหลักทรัพยค้ำประกันมากเกินความเหมาะสม เนื่องจากความลมเหลวของกลไกตลาด ปญหาเหลานี้รุนแรง ในกลุมผูประกอบการรุนใหม ผูประกอบการผูหญิง เพื่อ แกปญหาเหลานี้ภาครัฐควรใชโครงการค้ำประกันเครดิต โดยการกำหนดเงื่อนไขการกู กำหนดสัดสวนการกูยืม คา ธรรมเนียม รวมทัง้ กำหนดเงือ่ นไขการจายคืนเงินกูท เ่ี หมาะสม กับแตละกลุมผูประกอบการ รวมทั้งมีมาตรการลดความ เสี่ยงในการปลอยกูใหแกสถาบันการเงิน ทั้งนี้ การค้ำ ประกั น เครคิ ต อาจดำเนิ น การภายใต อ งค ก รที ่ ข ับ เคลื ่ อ น โดยกลไกตลาดซึ่งมีหนาที่เปนตัวกลางระหวางธนาคารกับ ผูประกอบการ การสงเสริมและสนับสนุนการลงทุนโดยตรงในภาค การเงินก็สามารถปรับปรุงการเขาถึงเงินทุนของผูประกอบ การทองถิ่นได เนื่องจากภาคการเงินจากประเทศพัฒนา แลวที่มีการกำกับดูแลภาคการเงินที่ดีสามารถชวยประเทศ กำลั ง พั ฒ นาในการผสมผสานการให บ ริ ก ารทางเงิ น และ การใชเครื่องมือการจัดการความเสี่ยงที่ดี นอกจากนั้น การ เพิ ่ ม การเข า ถึ ง เงิ น ทุ น โดยการส ง เสริ ม ให ส ามารถเข า ถึ ง บริการการซื้อหนี้สินเชื่อการคาและการเชาซื้อของกลุมผู

ประกอบการที่ดำเนินกิจการภายใตหวงโซคุณคาของบริษัท ขนาดใหญก็เปนทางเลือกที่ดี การบริการเชาซื้อสินทรัพย อาทิ เครื่องจักร ยานพาหนะ เครื่องมือ โดยกำหนด ระยะเวลาการเชาซื้อและเงื่อนไขดอกเบี้ยที่เหมาะสม รวม ทั้งกำหนดเงื่อนไขการรับซื้อเครื่องจักรหรือเครื่องมือเมื่อ ครบกำหนดการผอนชำระนับเปนทางเลือกที่ดี

กรอบนโยบายความเป็นผูป ้ ระกอบการ และแนวทางการปฏิบัติซึ่งจัดทำ UNCTAD มีความครอบคลุมในมิติ สำคัญที่จำเป็นต่อการสร้างและ พัฒนาผู้ประกอบการเยาวชนให้ สามารถเติบโตเป็นพลังสำคัญในการ ขับเคลื่อนการพัฒนาเศรษฐกิจที่ ประเทศไทยซึ่งมีนโยบายพัฒนา ผู้ประกอบการควรให้ความสำคัญ และนำมาใช้ให้ครบทุกมิติ รวมทั้ง ต้องการศึกษาประเมินว่าประเทศไทย ได้ดำเนินการพัฒนาผู้ประกอบการ ครบถ้วนทุกมิติหรือไม่ - สงเสริมเงินทุนเพื่อนวัตกรรม กิจการเชิงนวัตกรรมเปนกิจการมีความเสี่ยงสูงและ ไมมีผลตอบแทนในชวงตนของการดำเนินกิจการ จึงไม สามารถเขาถึงแหลงเงินทุนในรูปแบบปกติได เนื่องจากมี ความไมแนนอนสูง มีความเสี่ยงในหลายมิติ กิจการประเภท นี้สวนใหญเกี่ยวของกับโทรศัพทเคลื่อนที่ เทคโนโลยีสีเขียว กิจการพลังงานทดแทน ซึ่งประเทศกำลังพัฒนาสามารถ พัฒนาเทคโนโลยีแบบกาวกระโดดได โครงการดานการ เงิ น ที ่ เ หมาะสมควรออกแบบให ส ามารถลดความเสี ่ ย งที ่ เกี่ ย วข อ งกั บ การดำเนิ น กิ จ การตั้ ง แตขั้ น ตอนการเริ ่ ม ต น 25

ITD Policy Brief

กิจการ โดยภาครัฐควรมีมาตรการกระตุนใหนักธุรกิจที่มี ความพรอมดานเงินทุนใหการอุดหนุนดานการเงินรวมทั้ง ให ค วามรู  แ ละประสบการณ แ ก ผ ู  ป ระกอบการรายใหม โดยเฉพาะความรูดานการตลาดเพื่อเพิ่มโอกาสความสำเร็จ ของผูประกอบการรายใหม ภาครัฐควรสนับสนุนการรวมทุน ในกิจการนวัตกรรมโดยการใหแรงจูงใจแกนักลงทุนประเภท รวมทุน โดยการใชนโยบายการคลังในรูปแบบการคืนภาษี การค้ำประกันหุนบางสวนของกิจการที่มีความเสี่ยงกรณีที่ มีการรวมทุนระหวางผูประกอบการรายใหมและนักธุรกิจ รวมทุน - เสริมสรางศักยภาพภาคการเงินเพื่อตอบสนอง ความตองการของธุรกิจเกิดใหม ภาครัฐควรรวมกับสถาบันการเงินสรางความรูความ เขาใจรวมกันเกี่ยวกับกิจการเกิดใหม กิจการที่มีอัตราการ เติบโตสูง ผูประกอบการผูหญิง ผูประกอบการในชนบท เพื่อใหสถาบันการเงินมีความรูเขาใจเกี่ยวกับจุดเดนและ ขอจำกัดของกิจการเหลานี้และสามารถนำขอจำกัดมาใช ประกอบการใหบริการทางการเงินแกกิจการเหลานี้ไดอยาง เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ ภาครัฐควรรวมกับ ภาคการเงิ น ร ว มกั น จั ด ทำพิ ม พ เขี ย วการเงิ น เพื ่ อ รองรั บ ยุทธศาสตรการพัฒนาประเทศ รวมทั้งการริเริ่มดำเนินการ รูปแบบการลงทุนภายใตความรวมมือระหวางภาครัฐและ เอกชน - การฝกอบรมใหความรูดานการเงินและกระตุน ความรับผิดชอบในการกูยืมของผูประกอบการ ความรู  ด  า นการเงิ น และบั ญ ชี ม ี ค วามสำคั ญ ต อ การ เขาถึงเงินทุนของผูประกอบการ โดยเฉพาะทักษะการวาง แผนการเงิน และการมีวิธีปฏิบัติดานบัญชีที่ไดมาตรฐาน นับเปนเงื่อนไขที่จำเปนสำหรับผูประกอบการในการขอรับ บริการทางการเงินจากสถาบันการเงินและธนาคารพาณิชย นอกเหนือจากการพัฒนาทักษะดานการวางแผนการคาด การณภาวะตลาดแลว ผูประกอบการยังตองไดรับความรู ด า นความรั บ ผิ ด ชอบด า นการใช เ งิ น เพื ่ อ นำไปสู  ค วามรั บ 26

ผิดชอบในการกูยืมเงินดวย เพื่อปกปองตนเองและปกปอง ผูใหกูยืมดวย ทั้งนี้ ภาครัฐตองออกแบบสภาวะแวดลอมทาง การเงินที่เหมาะสมสำหรับภาคธุรกิจที่ออนไหวโดยเฉพาะ อย า งยิ ่ ง ธุ ร กิ จ ขนาดจิ ๋ ว และธุ ร กิ จ เชิ ง สั ง คม รวมทั ้ ง ต อ ง กำหนดมาตรการและนโยบายเพื ่ อ ป อ งกั น ความเสี ย หาย จากกูยืมและปองกันการเปนหนี้มากเกินความจำเปน ทั้งนี้ ภาครั ฐ ต อ งพั ฒ นากลไกการเข า ถึ ง ข อ มู ล ด า นเครดิ ต ให สามารถเขาถึงงาย รวมทั้งมีระบบสนับสนุนการใชขอมูล รวมกันของสถาบันการเงินเกี่ยวกับประวัติทางการเงินของ ผูประกอบการรายใหม บริษัทขอมูลเครดิตควรมีขอบเขต การดำเนิ น งานครอบคลุ ม การใช บ ริ ก ารสถาบั น การเงิ น ทุกประเทศ รวมทั้งสถาบันการเงินรายยอยดวย

การส่งเสริมการสร้างการรับรู้ และการสร้างเครือข่าย

ความเขาใจดานลบทางสังคมและวัฒนธรรมเกี่ยวกับ ความเปนผูประกอบการ ถือเปนอุปสรรคสำคัญในการสราง วิสาหกิจ และสามารถทำลายผลกระทบจากการแทรกแซง ทางนโยบายในการสนับสนุนความเปนผูประกอบการ ผล กระทบของการปฏิรูปกฎระเบียบเพื่อสนับสนุนผูประกอบ การใหม (start-ups) หรือเพื่ออำนวยความสะดวกในการ เขาถึงแหลงเงิน เครื อ ข า ยความเป น ผู  ป ระกอบการสามารถส ง เสริ ม วิวัฒนาการของวัฒนธรรมความเปนผูประกอบการ อีกทั้ง การสร า งเครื อ ข า ยยั ง เป น เครื ่ อ งมื อ สำคั ญ ในการแสดง ผลงาน ผูประสบความสำเร็จและการอางอิงความสำเร็จ ของผูประกอบการ ทั้งนี้ การสรางเครือขายผูประกอบการ ในประเทศกำลังพัฒนานั้นมีความสำคัญดวยหลายเหตุผล ไดแก - ความเชื ่ อ ถื อ เป น สิ ่ ง ที ่ ส ำคั ญ มากสำหรั บ การทำ ธุ ร กิ จ ในสภาพแวดล อ มที ่ ร ะบบการปฏิ บ ั ต ิ ต ามสั ญ ญายั ง ไมดีพอ สิ่งนี้สำคัญมากตอผูประกอบการใหมและผูที่เพิ่ง เริ่มตนกิจการ ซึ่งยังไมมีชื่อเสียง สำหรับขอบเขตของ

ITD Policy Brief

เครือขายนั้นขึ้นอยูกับเอกลักษณเฉพาะ ดังนั้น การสราง ความเข ม แข็ ง ให ก ลุ  ม เหล า นี ้ จ ึ ง ครอบคลุ ม สายอาชี พ ได มากกวา เนื่องจากลักษณะเฉพาะตัวนั้นขึ้นอยูกับชาติพันธุ หรือภูมิหลังทางสังคมและเศรษฐกิจ - การศึกษาที่มีทรัพยากรไมเพียงพอ เปนเสมือน ขอจำกัดในการสนับสนุนความเปนผูประกอบการ - ความเหลื ่ อ มล้ ำ ทางดิ จ ิ ท ั ล ทำให ป ระเทศกำลั ง พัฒนามีโครงสรางพื้นฐานดานการสื่อสารที่มีความทันสมัย นอยกวาประเทศพัฒนาแลว ถือเปนอุปสรรคหลักในการ สรางการรับรูความเปนผูประกอบการ • วัต ถุ ป ระสงค ข องนโยบายและแนวทางปฏิ บ ั ต ิ ที่แนะนำ - มุ  ง เน น การสร า งค า นิ ย มของความเป น ผู  ป ระกอบการสูสังคม และจัดการปญหาเกี่ยวกับอคติทาง วัฒนธรรม ทัศนคติทั่วไปของประเทศเกี่ยวกับความเปนผูประกอบการ ไดแก ผลจากคานิยมทางสังคม การยอมรับ ความเสี่ยง ความกลัวตอความลมเหลว การใหรางวัลกับ ความสำเร็จ การสนับสนุนความคิดสรางสรรค และการ ทดลองและการยอมรั บ ในความมุ  ง มั ่ น น อ ยไปกว า สิ ่ ง ที ่ เรี ย กว า อุ ป สรรคหรื อ ความเข า ใจด า นลบทางวั ฒ นธรรม เพราะสิ่งเหลานี้กำลังฝงแนนในสังคม อยางไรก็ดี การ สื่อสารสามารถใชเปนเครื่องมือชวยแกปญหาอันเนื่องมา จากอคติตอความเปนผูประกอบการได - เพิ ่ ม การรั บ รู  เ กี ่ ย วกั บ โอกาสของความเป น ผู  ประกอบการ การสงเสริมวัฒนธรรมของความเปนผูประกอบการนั้น จำเปนที่จะตองสรางทางเลือกของความเปนผูประกอบการ ใหสามารถจับตองไดมากขึ้น โดยการอำนวยความสะดวก ดานการเขาถึงขอมูลเกี่ยวกับโอกาสทางธุรกิจ รวมถึงโอกาส สำหรับกลุมคนที่อยูนอกระบบที่ตองการดำเนินธุรกิจใน ระบบ ดังนั้น รัฐบาลจึงควรมีบทบาทในการชวยเชื่อมโยง ขอมูลที่ยังไมสมมาตร อีกทั้งในการจัดประชุมวิชาการ

(forums) จะชวยดึงผูประกอบการเขามารวมกัน และจะ ชวยสรางการรับรูถึงโอกาสทางธุรกิจไดมาก ซึ่งถือวาเปน การเผยแพร ข  อ มู ล และเป น เครื ่ อ งมื อ สร า งเครื อ ข า ยที ่ ม ี ประสิทธิผล - กระตุนความคิดริเริ่มที่นำโดยภาคเอกชน และ สรางความเขมแข็งของเครือขายผูประกอบการ ความริเริ่มในการสรางการรับรูและการพัฒนาธุรกิจ จำนวนมากที่นำโดยผูประกอบการ เปนการตอบสนองของ ภาคเอกชน เพื่อเรียกรองใหภาครัฐชวยสรางความเจริญ เติบโตและฟนฟูวิสาหกิจ ความริเริ่มเหลานี้จะแพรกระจาย ไปในหลายประเทศดวย บริษัทระดับโลกที่ประกาศวาจะ สนับสนุนผูประกอบการใหม ผานมาตรการที่หลากหลาย เพื่อชวยเหลือทางดานการเงินและการใหคำปรึกษา อาทิ บริษัท กูเกิล (Google) สนับสนุนผูประกอบการใหม ดวย การใหลงโฆษณาออนไลนโดยไมคิดคาใชจาย อีกทั้งยังมี โอกาสทางธุรกิจรูปแบบใหมสำหรับคนที่อยูในพื้นที่ชนบท ที่ทำงานเปนตัวแทนจำหนายในธุรกิจแฟรนไชสขนาดจิ๋ว ซึ่งขายสินคาใหกับบริษัทขนาดใหญ กรอบนโยบายความเปนผูประกอบการและแนวทาง การปฏิบัติซึ่งจัดทำ UNCTAD มีความครอบคลุมในมิติ สำคัญที่จำเปนตอการสรางและพัฒนาผูประกอบการเยาวชน ใหสามารถเติบโตเปนพลังสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนา เศรษฐกิจที่ประเทศไทยซึ่งมีนโยบายพัฒนาผูประกอบการ ควรใหความสำคัญและนำมาใชใหครบทุกมิติ รวมทั้งตองการ ศึกษาประเมินวาประเทศไทยไดดำเนินการพัฒนาผูประกอบการครบถวนทุกมิติหรือไม ทั้งนี้ เพื่อใหนโยบายการ พัฒนาผูประกอบการเยาวชนประสบความสำเร็จสมดั่งที่ มุงหมายไว

27

Cover Story

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ SMEs และ ดัชนีความสามารถในการแข่งขันของ ธุรกิจ SMEs ประจำไตรมาสที่ 1/2561 ธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย ร่วมกับศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย

ลักษณะทั่วไปของกลุ่มตัวอย่าง สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (1)

ชวงที่สำรวจขอมูล: 5-20 เมษายน 2561 จำนวนตัวอยาง: 1,253 ตัวอยาง ประเภทของธุรกิจ

จำแนกตามภูมิภาค 18.7%

27.8%

14.4%

ภาคเหนือ

ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ

ภาคใต

12.9%

15.6%

10.6%

ภาคกลาง

กรงุเทพและปริมณฑล

ธุรกิจการผลิต 35.1% ธุรกิจการคา 39.6% ธุรกิจการบริการ 25.4%

ภาคตะวันออก

สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (2)

จำแนกตามขนาดของธุรกิจ ธุรกิจขนาดเล็ก (S) ธุรกิจ ขนาดกลาง (M) 26.1%

28

รูปแบบการดำเนินธุรกิจ 36.6%

73.9%

16.5%

28.3% 14.6% 1.3% 0.5%

SMEs แบบที่ไมได จดทะเบียนการคา SMEs แบบที่ จดทะเบียนการคา บริษัทจำกัด หางหุนสวนจำกัด กลุมวิสาหกิจชุมชน หางหุนสวนสามัญ

Cover Story

สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (3)

จำแนกตามระดับตลาดการแขงขัน

จำแนกระยะเวลาที่เปดดำเนินการ 38.0% 52.4% 9.1%

18.7%

0.5%

ตลาดระดับทองถิ่น

ตลาดระดับอำเภอ/จังหวัด

ตลาดระดับระหวางประเทศ

ตลาดระดับภาค/ประเทศ

1-10 ป 11-20 ป 21-30 ป 30 ปขึ้นไป

40.4% 37.6%

3.4%

สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (4)

จำแนกตามลักษณะการเปนลูกคา

ไมใชลูกคาของ SME Bank 51.6%

ลูกคาของ SME Bank 48.4%

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ประจำไตรมาสที่ 1/2561 องค์ประกอบของ ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ

ค่าดัชนีฯ จะมีค่าสูงสุดเท่ากับ 100 และมีค่าต่ำสุดเท่ากับ 0 โดยถ้าหาก ....

ดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs (SMEs Situation Index) 

ดัชนีความสามารถ ในการทำธุรกิจฯ (SMEs Competency Index) 

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ SMEs (SMEs Sustainability Index)



ดัชนีความสามารถ ในการแขงขันฯ (SMEs Competitiveness Index)

ดัชนีฯ มีคา สูงกวา ระดับ 50

แสดงวา ผูประกอบการธุรกิจ SMEs เห็นวาสถานการณดานนั้นๆ อยูใน เกณฑที่ดี หรือมีแนวโนมที่จะดีขึ้น

ดัชนีฯ มีคา เทากับ ระดับ 50

แสดงวา ผูประกอบการธุรกิจ SMEs เห็นวาสถานการณดานนั้นๆ อยูใน เกณฑปานกลาง หรือมีแนวโนมทรงตัว

ดัชนีฯ มีคา ต่ำกวา ระดับ 50

แสดงวา ผูประกอบการธุรกิจ SMEs เห็นวาสถานการณดานนั้นๆ อยูใน เกณฑที่แย หรือมีแนวโนมที่จะแยลง 29

Cover Story ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561

H2: สตอกของวัตถุดิบ

H3: หนี้สินรวม

H4: สัดสวนหนี้สินตอทุน

H5: ยอดขายรวม

H6: กำไรสุทธิ

H7: กำไรสะสม

H8: สินทรัพยรวม H9: ส/ท ที่กอใหเกิด รายได

39.1 39.0 41.4 39.3 -2.1

39.6 39.4 45.7 46.4 0.7

41.9 41.6 44.1 45.5 1.4

40.0 39.8 42.0 44.1 2.1

39.7 39.7 41.2 41.5 0.3

41.3 41.0 40.5 39.9 -0.4

42.1 41.8 40.9 40.7 -0.2

45.6 45.3 44.8 46.5 1.7

ดัชนี สถานการณ ธุรกิจ

42.4 42.1 40.3 41.5 1.2

41.3 41.1 42.3 42.8 0.5

ดัชนีสถานการณธุรกิจ 60.0 57.2 56.0 53.4 52.0 49.1 47.6 47.2 45.6 48.0 48.9 45.8 42.4 42.4 44.0 42.0 42.1 41.741.3 41.142.843.7 42.3 40.0

Q1/2557 Q2/2557 Q3/2557 Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561F

Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 การเปลี่ยนแปลง

H1: สภาพคลอง

ดัชนีสถานการณธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 อยูที่ระดับ 42.8 ปรับตัวเพิ่มขึ้น 0.5 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

H5: ยอดขายรวม

H6: กำไรสุทธิ

H7: กำไรสะสม

H8: สินทรัพยรวม

H9: ส/ท ที่กอใหเกิด รายได ดัชนีสถานการณธุรกิจ

41.4 48.4 43.7 49.4 2.3 1.0

38.2 42.6 38.3 44.9 0.1 2.3

40.2 44.5 39.4 46.4 -0.8 1.9

H8: สินทรัพยรวม

H9: ส/ท ที่กอใหเกิด รายได ดัชนีสถานการณธุรกิจ

ธุรกิจ อาหาร และเครื่องดื่ม สิ่งทอ และแฟชั่น หัตถกรรม พลาสติก และยาง อัญมณี และเครื่องประดับ ชิ้นสวนยานยนต สิ่งพิมพ เฟอรนเิ จอร และผลิตภัณฑจากไม รวม

44.9 42.9 46.9 45.2 36.1 42.9 27.3 32.9 39.3

48.9 40.2 46.9 51.6 55.6 46.4 38.6 40.2 46.4

42.1 44.0 43.8 54.8 36.1 46.4 45.5 46.3 45.5

41.0 41.7 43.8 51.6 36.1 46.4 45.5 40.2 44.1

38.8 44.0 37.5 40.3 33.3 46.4 38.6 42.7 39.9

37.1 45.2 37.5 46.8 41.7 50.0 45.5 37.8 40.7

42.7 45.2 43.8 59.7 44.4 50.5 54.5 42.7 46.5

32.0 39.3 28.1 53.2 36.1 50.0 50.0 42.7 41.5

38.8 41.7 34.4 51.6 30.6 50.0 36.4 47.6 41.5

40.7 42.7 40.3 50.5 38.9 47.6 42.4 41.5 42.8

32.4 36.6 39.1 39.5 35.7 35.0 34.7 38.6 34.3 36.2 38.4 49.5 51.8 50.3 44.8 41.3 44.3 54.8 52.3 47.5 39.3 46.4 45.5 44.1 41.5 39.9 40.7 46.5 41.5 42.8

H8: สินทรัพยรวม H9: ส/ท ที่กอใหเกิด รายได ดัชนีสถานการณธุรกิจ

H7: กำไรสะสม

ธุรกิจ รานอาหาร/ภัตตาคาร บริการเสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) บริการดานสุขภาพและความงาม ทองเที่ยว/สันทนาการ โรงแรม/เกสตเฮาส บริการดานการศึกษา ขนสง และโลจิสติกส กอสราง/พัฒนาอสังหาริมทรัพย รวม

H6: กำไรสุทธิ

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการผลิต H9: ส/ท ที่กอใหเกิด รายได ดัชนีสถานการณธุรกิจ

H8: สินทรัพยรวม

H7: กำไรสะสม

H6: กำไรสุทธิ

H5: ยอดขายรวม

39.5 42.3 39.4 42.1 -0.1 -0.2

H7: กำไรสะสม

H5: ยอดขายรวม

H4: สัดสวนหนี้สินตอทุน

H3: หนี้สินรวม

H2: สตอกของวัตถุดิบ

H1: สภาพคลอง

30

40.2 40.8 37.8 42.2 -2.4 1.4

H6: กำไรสุทธิ

รวม

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า

ธุรกิจคาสง ธุรกิจคาปลีก รวม

39.9 42.6 39.4 43.8 -0.5 1.2

H4: สัดสวนหนี้สิน ตอทุน H5: ยอดขายรวม

การบริการ

H4: สัดสวน หนี้สินตอทุน H6: กำไรสุทธิ

38.9 45.3 40.3 48.1 1.4 2.8

H3: หนี้สินรวม

H8: สินทรัพย รวม

H7: กำไรสะสม

การคา

H3: หนี้สิน รวม

41.6 46.7 43.0 48.2 1.4 1.5

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการผลิต การผลิต

H2: สตอก ของวัตถุดิบ

43.1 48.4 37.8 55.7 -5.3 7.3

H3: หนี้สินรวม H4: สัดสวนหนี้สิน ตอทุน H5: ยอดขายรวม

ดัชนีสถานการณธุรกิจ H1: สภาพคลอง 55.0 50.0 45.0 44.9 H9: ส/ท 42.7 40.0 ที่กอใหเกิด 40.8 35.0 รายได 30.0

39.7 43.2 35.2 43.7 -4.5 0.5

H2: สตอกของวัตถุดิบ

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามประเภทธุรกิจ

H4: สัดสวนหนี้สินตอทุน

H5: ยอดขายรวม

H6: กำไรสุทธิ

ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank Q1/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank การ ไมใชลูกคา เปลี่ยน ลูกคา SME Bank แปลง

H3: หนี้สินรวม

H4: สัดสวน หนี้สินตอทุน

Q4/2560

H2: สตอกของวัตถุดิบ

รวม

H2: สตอกของวัตถุดิบ

H7: กำไรสะสม

ลูกคาของ SME Bank

H1: สภาพคลอง

H8: สินทรัพย รวม

ไมใชลูกคา ของ SME Bank

H1: สภาพคลอง

ดัชนีสถานการณธุรกิจ H1: สภาพคลอง 55.0 H2: สตอก 50.0 ของวัตถุดิบ 46.4 45.0 H9: ส/ท 42.8 H3: ที่กอใหเกิด 39.4 40.0 หนี้สิน 35.0 รายได รวม 30.0

H1: สภาพคลอง

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า

39.3 44.7 45.6 45.1 43.2 36.9 35.9 40.3 36.3 40.8 23.5 27.3 35.3 30.9 32.4 32.4 42.6 45.6 54.5 36.1 42.9 44.2 56.6 31.3 39.8 42.2 39.3

45.0 60.5 54.9 37.5 52.0 57.8 46.4

52.4 45.3 54.2 40.6 55.1 44.3 45.5

50.0 47.7 52.4 31.3 49.0 42.0 44.1

40.5 46.5 47.0 31.3 49.0 42.2 41.5

28.6 43.0 47.0 37.5 49.0 44.4 39.9

42.9 40.7 51.2 31.3 44.9 45.6 40.7

40.5 52.3 51.2 34.4 51.0 54.4 46.5

28.6 42.9 49.4 18.8 39.6 51.1 41.5

41.2 47.0 51.5 32.6 47.7 47.1 42.8

Cover Story ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561

C3: คุณภาพ

C4: ความแตกตาง

C5: การตั้งราคา

C6: กำไรจากการขาย

C7: การเขาถึงแหลงเงินทุน

C8: ความสามารถของ พนักงาน C9: ความสัมพันธกับลูกคา

40.0 39.8 37.7 39.1 1.4

42.9 42.6 40.7 40.1 -0.4

51.9 52.3 56.2 56.1 0.1

54.5 54.7 53.4 52.3 -1.1

53.1 52.4 50.5 52.4 1.9

48.7 48.4 48.0 48.4 0.4

53.3 54.2 54.2 53.5 -0.7

50.6 49.8 54.4 52.3 -2.2

ดัชนี ความ สามารถ ในการทำ ธุรกิจ

59.4 58.9 56.7 58.8 2.1

50.5 50.3 50.2 50.3 0.1

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ 65.0 60.0 55.0 54.2 52.7 51.1 51.1 51.2 50.3 50.3 51.3 49.951.4 51.6 51.9 50.9 50.9 50.5 50.2 50.0 49.0 51.2 45.0 40.0

Q1/2557 Q2/2557 Q3/2557 Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561F

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ

Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 การเปลี่ยนแปลง

C1: ตนทุนตอหนวย

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 อยูที่ระดับ 50.3 ปรับตัวเพิ่มขึ้น 0.1 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

C4: ความ แตกตาง C6: กำไรจากการขาย

C5: การตั้งราคา

ธุรกิจคาสง ธุรกิจคาปลีก รวม

C7: การเขาถึงแหลง เงินทุน C8: ความสามารถของ พนักงาน C9: ความสัมพันธกับ ลูกคา ดัชนีความสามารถใน การทำธุรกิจ

C6: กำไรจากการขาย

C5: การตั้งราคา

C4: ความแตกตาง

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ C3: คุณภาพ

C1: ตนทุนตอหนวย

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า

35.3 35.5 53.4 48.3 44.1 44.3 50.5 46.4 49.1 45.2 42.5 46.8 62.0 55.4 62.6 50.2 59.8 59.1 69.6 56.4 39.1 40.1 56.1 52.3 52.4 48.4 53.5 52.3 58.8 50.3

C5: การตั้งราคา

C6: กำไรจากการขาย

C7: การเขาถึงแหลง เงินทุน C8: ความสามารถของ พนักงาน C9: ความสัมพันธกับ ลูกคา ดัชนีความสามารถใน การทำธุรกิจ

45.7 63.6 45.4 59.6 -0.3 -4.0

51.3 62.2 54.0 63.9 2.7 1.7

44.7 56.0 44.9 56.2 0.2 0.2

ธุรกิจ อาหาร และเครื่องดื่ม สิ่งทอ และแฟชั่น หัตถกรรม พลาสติก และยาง อัญมณี และเครื่องประดับ ชิ้นสวนยานยนต สิ่งพิมพ เฟอรนเิ จอร และผลิตภัณฑจากไม รวม

38.2 47.6 46.9 46.8 38.9 35.7 38.6 36.6 39.1

34.8 45.2 43.8 41.9 38.9 42.9 43.2 35.4 40.1

51.1 52.4 46.9 62.9 52.8 53.6 59.1 58.5 56.1

C7: การเขาถึงแหลง เงินทุน C8: ความสามารถของ พนักงาน C9: ความสัมพันธกับ ลูกคา ดัชนีความสามารถใน การทำธุรกิจ

รวม

46.1 62.8 45.9 61.8 -0.2 -1.0

44.4 56.0 43.8 56.5 44.4 61.5 54.5 51.2 52.3

47.2 58.3 40.6 61.3 52.8 57.1 54.5 54.9 52.4

53.4 50.0 34.4 51.6 38.9 53.8 59.1 40.2 48.4

46.1 51.2 34.4 51.6 55.6 57.7 56.8 48.8 53.5

49.4 52.4 43.8 61.3 41.7 71.4 54.5 48.8 52.3

53.4 56.0 65.6 71.0 63.9 71.4 68.2 57.3 58.8

46.4 52.1 44.4 56.1 47.5 56.1 54.3 48.0 50.3

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการบริการ

ธุรกิจ รานอาหาร/ภัตตาคาร บริการเสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) บริการดานสุขภาพและความงาม ทองเที่ยว/สันทนาการ โรงแรม/เกสตเฮาส บริการดานการศึกษา ขนสง และโลจิสติกส กอสราง/พัฒนาอสังหาริมทรัพย รวม

C7: การเขาถึงแหลง เงินทุน C8: ความสามารถของ พนักงาน C9: ความสัมพันธกับ ลูกคา ดัชนีความสามารถใน การทำธุรกิจ

C3: คุณภาพ

42.7 53.6 42.3 55.0 -0.4 1.4

C6: กำไรจากการขาย

C7: การเขาถึง แหลงเงินทุน

การบริการ

47.1 54.0 49.9 55.0 2.8 1.0

C6: กำไรจากการขาย

C8: ความ สามารถของ พนักงาน

55.0

50.8 50.0 50.3 45.0 49.8 40.0

48.6 58.4 47.2 57.7 -1.4 -0.7

C5: การตั้งราคา

C9: ความ สัมพันธ กับลูกคา

การคา

เปรียบเทียบ

43.3 69.6 41.5 71.7 -1.8 2.1

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการผลิต

การผลิต

นทุนตอหนวย ดัชนีความสามารถ C1: ต65.0 C2: ตนทุนฯ ในการทำธุรกิจ 60.0

39.1 42.4 38.1 42.2 -1.0 -0.2

C5: การตั้งราคา

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามประเภทธุรกิจ

38.1 37.4 39.4 38.8 1.3 1.4

C4: ความแตกตาง

C5: การตั้งราคา

C4: ความแตกตาง

ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank Q1/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank การ ไมใชลูกคา เปลี่ยน ลูกคา SME Bank แปลง

C4: ความ แตกตาง C6: กำไรจากการขาย

Q4/2560

C4: ความแตกตาง

รวม

C3: คุณภาพ

C3: คุณภาพ

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ

ลูกคาของ SME Bank

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ C3: คุณภาพ

C7: การเขาถึง แหลงเงินทุน

เปรียบเทียบ

C1: ตนทุนตอหนวย

C8: ความ สามารถของ พนักงาน

60.0

56.2 55.0 50.3 50.0 45.0 44.940.0 35.0

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ C3: คุณภาพ

C9: ความ สัมพันธ กับลูกคา

ไมใชลูกคา ของ SME Bank

C1: ตนทุนตอหนวย

นทุนตอหนวย ดัชนีความสามารถ C1: ต70.0 C2: ตนทุนฯ ในการทำธุรกิจ 65.0

C1: ตนทุนตอหนวย

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า

33.0 34.5 53.4 51.0 47.6 38.8 49.5 50.5 50.0 45.4 33.8 32.4 38.2 51.5 50.0 52.9 58.8 47.1 61.8 47.4 40.5 43.0 44.6 31.3 39.8 43.3 39.1

31.0 45.3 44.0 40.6 42.7 46.7 40.1

45.2 59.3 53.0 50.0 50.0 63.6 56.1

54.8 55.8 55.4 46.9 56.1 64.8 52.3

47.6 61.6 60.2 46.9 51.0 52.3 52.4

38.1 46.5 54.8 40.6 61.2 51.2 48.4

52.4 54.7 54.2 28.1 61.5 55.7 53.5

47.6 58.1 51.8 40.6 53.1 62.2 52.3

45.2 66.3 60.8 53.1 59.2 61.1 58.8

44.7 54.5 53.2 42.0 52.7 55.7 50.3

31

Cover Story ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561

S9: การมีภูมิคุมกันที่ดี S10: การกำกับดูแล กิจการที่ดี S11: การใชจายดาน CSR

63.3 63.3 58.7 55.7 -3.0

64.9 64.8 59.6 57.7 -1.9

64.2 64.3 60.6 57.9 -2.7

51.7 51.4 50.3 51.6 1.3

49.0 48.2 47.1 46.7 -0.4

58.8 57.9 52.3 52.8 0.5

36.4 36.1 35.9 38.8 2.9

42.1 42.6 51.1 53.2 2.1

39.5 39.7 48.2 52.3 4.1

63.7 63.8 62.6 63.4 0.8

36.1 36.1 36.2 36.3 0.1

ดัชนี ความ ยั่งยืน ของ ธุรกิจ 51.8 51.7 51.2 51.5 0.3

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ 68.0 64.0 60.0 56.6 54.3 56.0 52.5 51.1 51.7 51.6 51.6 51.8 51.8 51.552.5 52.0 51.5 51.2 50.8 50.7 48.0 44.0 40.0

Q1/2557 Q2/2557 Q3/2557 Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561F

S8: การมีเหตุมีผล

Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 การ เปลี่ยนแปลง

S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ S2: Risk รายไดหดตัว ฉับพลัน S3: Risk ปจจัยการผลิต ขาด S4: การลงทุนดาน HR/OD S5: การลงทุนดาน การตลาด S6: การลงทุนดาน IT/R&D S7: ความพอประมาณ

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 อยูที่ระดับ 51.5 ปรับตัวเพิ่มขึ้น 0.3 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

ลูกคาของ SME Bank ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank Q1/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank การ ไมใชลูกคา เปลี่ยน ลูกคา SME Bank แปลง

การผลิต

ดัชนีความยั่งยืน S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ S2: Risk รายได 65.0 ของธุรกิจ หดตัวฉับพลัน 60.0 52.0 55.0 S11: การใช S3: Risk ปจจัย 51.8 50.0 จายดาน CSR การผลิตขาด 50.8 45.0

S10: การ กำกับดูแล กิจการที่ดี S9: การมี ภูมิคุมกันที่ดี S8: การมี เหตุมีผล

40.0 35.0 30.0

S7: ความพอประมาณ

การคา การบริการ

S4: การลงทุน ดาน HR/OD

รวม

S5: การลงทุน ดานการตลาด S6: การลงทุน ดาน IT/R&D

32

S9: การมีภูมิคุมกันที่ดี S10: การกำกับดูแล กิจการที่ดี S11: การใชจายดาน CSR ดัชนีความยั่งยืนของ ธุรกิจ

S8: การมีเหตุมีผล

S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ S2: Risk รายไดหดตัว ฉับพลัน S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด S4: การลงทุนดาน HR/OD S5: การลงทุนดาน การตลาด S6: การลงทุนดาน IT/R&D S7: ความพอประมาณ

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า

ธุรกิจคาสง ธุรกิจคาปลีก รวม

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการผลิต

49.7 42.0 49.3 34.6 52.6 54.8 52.1 54.0 54.0 52.8 34.7 48.2 54.5 54.2 47.8 36.6 51.5 47.5 62.0 64.4 68.1 78.0 35.1 54.5 51.3 48.4 49.9 38.7 53.2 54.1 55.7 57.7 57.9 63.5 36.3 51.5

ธุรกิจ อาหาร และเครื่องดื่ม สิ่งทอ และแฟชั่น หัตถกรรม พลาสติก และยาง อัญมณี และเครื่องประดับ ชิ้นสวนยานยนต สิ่งพิมพ เฟอรนเิ จอร และผลิตภัณฑจากไม รวม

S9: การมีภูมิคุมกันที่ดี S10: การกำกับดูแล กิจการที่ดี S11: การใชจายดาน CSR ดัชนีความยั่งยืนของ ธุรกิจ

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามประเภทธุรกิจ

47.2 42.7 47.2 37.6 47.8 49.4 48.3 50.0 48.9 52.8 37.1 46.3 48.8 42.9 56.0 50.0 44.0 54.8 45.2 50.0 58.3 64.6 42.9 50.7 46.9 37.5 43.8 25.0 53.1 37.5 43.8 46.9 37.5 40.6 25.0 39.8 54.8 51.6 58.1 54.8 64.5 63.3 60.0 53.3 69.4 72.6 41.9 58.6 38.9 41.7 52.8 38.9 52.8 52.8 41.7 52.8 52.8 55.6 41.7 47.5 65.4 39.3 61.5 57.1 57.1 50.0 57.7 53.8 61.5 73.1 42.3 56.3 59.1 54.5 50.0 54.5 52.3 54.5 54.5 61.4 75.0 70.5 47.7 57.6 51.2 42.7 58.5 41.5 58.5 56.1 52.4 56.1 62.2 67.1 46.3 53.9 51.3 48.4 49.9 38.7 53.2 54.1 55.7 57.7 57.9 63.5 36.3 51.5

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจบริการ

ธุรกิจ รานอาหาร/ภัตตาคาร บริการเสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) บริการดานสุขภาพและความงาม ทองเที่ยว/สันทนาการ โรงแรม/เกสตเฮาส บริการดานการศึกษา ขนสง และโลจิสติกส กอสราง/พัฒนาอสังหาริมทรัพย รวม

S9: การมีภูมิคุมกันที่ดี S10: การกำกับดูแล กิจการที่ดี S11: การใชจายดาน CSR ดัชนีความยั่งยืนของ ธุรกิจ

S5: การลงทุน ดานการตลาด S6: การลงทุน ดาน IT/R&D

45.2 42.9 45.6 36.3 50.0 48.6 48.9 48.2 51.5 53.3 41.1 46.5 59.5 51.4 55.3 35.5 52.0 47.9 69.1 71.6 70.2 72.5 31.0 56.0 44.6 41.9 46.0 39.8 44.3 53.9 40.7 43.2 46.5 52.1 40.8 44.9 61.6 51.8 57.5 37.6 62.7 50.7 71.8 73.1 70.0 75.5 31.5 58.5 -0.6 -1.0 0.4 3.5 -5.7 5.3 -8.2 -5.0 -5.0 -1.2 -0.3 -1.6 2.1 0.4 2.2 2.1 10.5 2.8 2.7 1.5 -0.2 3.0 0.5 2.5

S8: การมีเหตุมีผล

S7: ความพอประมาณ

Q4/2560

S8: การมีเหตุมีผล

รวม

S4: การลงทุน ดาน HR/OD

S9: การมีภูมิคุมกันที่ดี S10: การกำกับดูแล กิจการที่ดี S11: การใชจายดาน CSR ดัชนีความยั่งยืนของ ธุรกิจ

ไมใชลูกคา ของ SME Bank

S2: Risk รายได หดตัวฉับพลัน S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด

S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ S2: Risk รายไดหดตัว ฉับพลัน S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด S4: การลงทุนดาน HR/OD S5: การลงทุนดาน การตลาด S6: การลงทุนดาน IT/R&D S7: ความพอประมาณ

58.5 51.5 44.9

80.0 75.0 70.0 65.0 60.0 55.0 50.0 45.0 40.0 35.0 30.0

S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ S2: Risk รายไดหดตัว ฉับพลัน S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด S4: การลงทุนดาน HR/OD S5: การลงทุนดาน การตลาด S6: การลงทุนดาน IT/R&D S7: ความพอประมาณ

S11: การใช จายดาน CSR S10: การ กำกับดูแล กิจการที่ดี S9: การมี ภูมิคุมกันที่ดี S8: การมี เหตุมีผล

S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ

S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ S2: Risk รายไดหดตัว ฉับพลัน S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด S4: การลงทุนดาน HR/OD S5: การลงทุนดาน การตลาด S6: การลงทุนดาน IT/R&D S7: ความพอประมาณ

ดัชนีความยั่งยืน ของธุรกิจ

S8: การมีเหตุมีผล

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า

44.7 48.1 42.2 28.6 40.3 50.5 44.1 46.1 49.0 51.9 24.3 42.7 50.0 39.7 45.6 47.1 55.9 57.6 61.8 66.2 67.6 76.5 48.5 56.0 45.2 42.9 38.1 28.6 50.0 42.9 38.1 47.6 38.1 50.0 38.1 41.8 55.8 53.5 61.6 36.0 50.0 48.8 59.3 58.1 55.8 62.8 37.2 52.6 53.0 45.8 50.6 42.8 57.2 57.3 51.8 54.9 47.6 58.5 40.2 50.9 59.4 34.4 43.8 40.6 46.9 56.3 50.0 50.0 46.9 53.1 34.4 46.9 64.3 39.8 57.1 41.8 62.2 55.1 66.3 64.3 60.2 74.5 37.5 56.7 57.8 57.8 65.6 55.7 62.2 47.7 75.0 76.1 76.7 83.0 42.2 63.6 51.3 48.4 49.9 38.7 53.2 54.1 55.7 57.7 57.9 63.5 36.3 51.5

Cover Story ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 4/2560 ดัชนีความสามารถในการแขงขันฯ ไตรมาสที่ 1/2561 อยูที่ระดับ 48.2 ปรับตัวเพิ่มขึ้น 0.2 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 การเปลี่ยนแปลง

42.1 41.7 41.3 41.1 42.3 42.8 0.5

ดัชนีความ สามารถ ในการ ทำธุรกิจ 51.2 50.9 50.5 50.3 50.2 50.3 -0.1

ดัชนี ความ ยั่งยืน ของธุรกิจ 51.8 51.8 51.8 51.7 51.2 51.5 0.3

ดัชนี ความสามารถ ในการแขงขัน ของธุรกิจ 48.4 48.1 47.9 47.7 47.9 48.2 0.2

ดัชนีความสามารถในการแขงขันฯ

60.0 56.0 56.0 53.5 50.5 50.0 49.3 52.0 47.9 49.2 49.8 49.8 49.4 48.2 48.1 48.0 48.4 48.4 47.9 47.7 48.5 44.0 40.0

Q1/2557 Q2/2557 Q3/2557 Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561F

ดัชนี สถานการณ ธุรกิจ

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า สถานการณธุรกิจ

ดัชนีความ สามารถใน การแขงขันฯ

60.0 55.0 50.0 45.0 40.0 35.0 53.7 43.130.0 48.2

ไมใชลูกคาของ SME Bank รวม

ดัชนีความ สามารถใน การทำธุรกิจ

Q4/2560

ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank Q1/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank การ ไมใชลูกคา เปลี่ยน ลูกคา SME Bank แปลง

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามประเภทธุรกิจ 55.0 50.0 45.0 40.0 35.0 ดัชนีความ 49.2 30.0 สามารถใน 48.3 47.1 การแขงขันฯ

การคา การบริการ รวม

ดัชนีความ สามารถใน การทำธุรกิจ

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า ดัชนี ดัชนีความ ดัชนี ความ สามารถ สถานการณ ยั่งยืน ในการ ธุรกิจ ทำธุรกิจ ของธุรกิจ 36.2 47.5 42.8

45.2 56.4 50.3

48.2 54.5 51.5

40.2 44.5 39.4 46.4 -0.8 1.9

44.7 56.0 44.9 56.2 0.2 0.2

46.5 56.0 44.9 58.5 -1.6 2.5

43.8 52.2 43.1 53.7 -0.7 1.5

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการผลิต

การผลิต

สถานการณธุรกิจ

ธุรกิจคาสง ธุรกิจคาปลีก รวม

ดัชนี ดัชนี ดัชนีความ ความ ดัชนี ความ สามารถใน สถานการณ สามารถ ยั ่งยืน ในการ งขัน ธุรกิจ ทำธุรกิจ ของธุรกิจ การแข ของธุรกิจ

ลูกคาของ SME Bank

ธุรกิจ อาหาร และเครื่องดื่ม สิ่งทอ และแฟชั่น หัตถกรรม พลาสติก และยาง อัญมณี และเครื่องประดับ ชิ้นสวนยานยนต สิ่งพิมพ เฟอรนเิ จอร และผลิตภัณฑจากไม รวม

ดัชนี ดัชนี ดัชนีความ ความ ดัชนี ความ สามารถใน สถานการณ สามารถ ยั ่งยืน ในการ งขัน ธุรกิจ ทำธุรกิจ ของธุรกิจ การแข ของธุรกิจ 40.7 42.7 40.3 50.5 38.9 47.6 42.4 41.5 42.8

46.4 52.1 44.4 56.1 47.5 56.1 54.3 48.0 50.3

46.3 50.7 39.8 58.6 47.5 56.3 57.6 53.9 51.5

44.5 48.5 41.5 55.1 44.6 53.3 51.5 47.8 48.2

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 1/2561 จำแนกตามธุรกิจการบริการ

ดัชนีความ สามารถใน การแขงขัน ของธุรกิจ 43.2 52.8 48.2

ธุรกิจ รานอาหาร/ภัตตาคาร บริการเสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) บริการดานสุขภาพและความงาม ทองเที่ยว/สันทนาการ โรงแรม/เกสตเฮาส บริการดานการศึกษา ขนสง และโลจิสติกส กอสราง/พัฒนาอสังหาริมทรัพย รวม

ดัชนี ดัชนีความ ดัชนีความ ดัชนี สามารถ ความ สามารถใน สถานการณ ยั่งยืน การแขงขัน ในการ ธุรกิจ ทำธุรกิจ ของธุรกิจ ของธุรกิจ 40.8 36.1

45.4 47.4

42.7 56.0

43.0 46.5

41.2 47.0 51.5 32.6 47.7 47.1 42.8

44.7 54.5 53.2 42.0 52.7 55.7 50.3

41.8 52.6 50.9 46.9 56.7 63.6 51.5

42.6 51.4 51.9 40.5 52.4 55.5 48.2 33

Exim Bank

แนวโน้มผู้บริโภควัยเด็กโลก… สร้างโอกาสขยายตลาด สินค้าและบริการ â´Â: ½†ÒÂÇԨѸØáԨ ¸¹Ò¤ÒÃà¾×่Í¡ÒÃÊ‹§ÍÍ¡áÅйÓࢌÒáË‹§»ÃÐà·Èä·Â

จากขอมูล World Population Prospects 2017 พบว า ประชากรวั ย เด็ ก (อายุระหวาง 0-14 ป) มีแนวโนมจะ เป น กลุ  ม ผู  บ ริ โ ภคที ่ น  า สนใจไม แ พ กลุมประชากรวัยอื่นๆ เพราะนอกจาก มีจำนวนสูงถึงราว 1.93 พันลานคน ในป 2558 คิดเปนสัดสวนสูงถึง 1 ใน 4 ของประชากรโลกแลว ยังคาดวา ประชากรวั ย เด็ ก จะเพิ ่ ม ขึ ้ น ต อ เนื ่ อ ง เปน 1.99 พันลานคน ในป 2563 และ 2.02 พันลานคน ในป 2568 โดย พบวาประเทศที่มีประชากรเด็กสูงสุด ของโลก คือ อินเดีย รองลงมาคือ จีน และไนจีเรีย ขณะเดียวกันความกังวล วาปญหาโครงสรางประชากรที่เปลี่ยน แปลงไปอาจกอใหเกิดปญหาขาดแคลน แรงงาน และอาจกระทบตอการผลิต สินคาและกำลังซื้อในอนาคต ทำให หลายประเทศเริ ่ ม หั น มาใส ใ จเพิ ่ ม จำนวนประชากรผ า นนโยบายต า งๆ โดยเฉพาะจีน ไดยกเลิกนโยบายลูก คนเดียว (One Child Policy) ที่ บังคับใชมาตั้งแตป 2522 และอนุญาต

จ

34

ใหทุกครอบครัวมีลูกคนที่สองได เชน เดียวกันกับญี่ปุนที่มีมาตรการมากมาย ในการสนับสนุนการมีบุตรเพิ่ม อาทิ การให ส  ว นลดซื ้ อ สิ น ค า สำหรั บ เด็ ก และใหเงินสนับสนุนคาใชจายสำหรับ เลี้ยงดูบุตร และสิงคโปรที่เพิ่มเงิน

เบี้ยเลี้ยงดูแลบุตร รวมทั้งอนุญาตให สามีลางานเพื่อดูแลภรรยาหลังคลอด บุตรโดยไดรับเงินเดือนตามปกติ จำนวนประชากรเด็ ก ที ่ เ พิ ่ ม ขึ ้ น สงผลใหสินคาและบริการเกี่ยวกับเด็ก มี ศ ั ก ยภาพในการขยายตั ว ได อ ี ก มาก

ประเทศที่มีจำนวนประชากรเด็กสูงสุด 5 อันดับแรกของโลกในปี 2568

1

2

3

อินเดีย 359.6 ลานคน

จีน 239.5 ลานคน

ไนจีเรีย 98.9 ลานคน

4

ปากีสถาน 74.3 ลานคน

5

อินโดนีเซีย 71.2 ลานคน

ที่มา : World Population Prospects 2017, United Nations

Exim Bank

โดยมีแนวโนมที่นาสนใจ ดังนี้  ชอปปงออนไลนกลายเปน Lifestyle ปกติของคุณแมยุคดิจิทัล ด ว ยข อ จำกั ด ของคุ ณ แม ท ี ่ เ พิ ่ ง คลอด บุ ต รที ่ ต  อ งพั ก ฟ  น และดู แ ลบุ ต รหลั ง คลอดอยางใกลชิด ขณะที่หลังระยะ พักฟนแลวคุณแมบางรายตองทำงาน นอกบานเพื่อหารายไดดูแลครอบครัว ไปพรอมๆ กับดูแลบุตร ทำใหคุณแม

ยุคใหมไมคอยมีเวลาไปเลือกซื้อสินคา ดวยตนเองในศูนยการคาหรือหางสรรพ สินคา จึงนิยมคนหาและเลือกซื้อสินคา สำหรับเด็กผานรานคาออนไลน เพราะ นอกจากความสะดวกในการเลือกและ สั่งซื้อสินคาไดจากผูผลิตทั่วโลกดวย ตนเองจากเว็บไซตแลว ยังสามารถ เปรียบเทียบคุณสมบัติและราคาสินคา ไดงาย การเลือกซื้อสินคาสำหรับเด็ก

ตัวอย่างสินค้าเด็กที่จำหน่ายในเว็บไซต์ Alibaba

ที่มา : https://www.alibaba.com/products/F0/baby_products

ผ า นช อ งทางออนไลน จ ึ ง ได ร ั บ ความ นิยมในหลายประเทศ โดยเฉพาะจีน ลาสุดในชวงวันคนโสด หรือ Singles' Day เมื่อวันที่ 11 พฤศจิกายน 2560 พบวายอดคำสั่งซื้อสินคาผาน Alibaba .com (เว็บไซตจำหนายสินคาออนไลน ใหญที่สุดของจีน) มีมูลคาถึง 2.5 หมื่น ลานดอลลารสหรัฐ โดยผาออมเด็ก ติดหนึ่งในสินคาที่มียอดจำหนายสูงสุด และพบว า ชาวจี น ยั ง นิ ย มเลื อ กซื ้ อ สิ น ค า เกี ่ ย วกั บ แม แ ละเด็ ก จากหลาย เว็บไซต อาทิ yhd.com และ mia .com เชนเดียวกันกับ สหรัฐฯ ซึ่งพบ วาคุณแมชาวอเมริกันที่มีอายุระหวาง 18-34 ป ชอบคนหาและสั่งซื้อสินคา จำพวกอาหาร เสื้อผา และของเลน เด็กผานชองทางออนไลน นอกจากนี้ ผูบริโภคในอินโดนีเซีย ซึ่งเปนประเทศ ที ่ ม ี ป ระชากรวั ย เด็ ก มากที ่ ส ุ ด ใน อาเซียน นิยมสั่งซื้อผาออมสำเร็จรูป และผลิตภัณฑทำความสะอาดสำหรับ เด็กผานทางเว็บไซต อาทิ lazada

ตัวอย่างนวัตกรรมสำหรับเด็ก

เตียงนอนเด็กอัจฉริยะ CloudTot

เครื่องตรวจสุขภาพเด็ก TytoHome

เครื่องชวยควบคุมการนอน REMI

ที่มา : https://www.maerakluke.com/topics/26739 35

Exim Bank

ตัวอย่างอาหาร พร้อมรับประทาน สำหรับเด็กบรรจุขวด

ขาวโพดผสมเนื้อไกบด ที่มา : www.wcf.co.th

.co.id และ bhinneka.com ทั้งนี้ พฤติกรรมของคุณแมยุคดิจิทัลดังกลาว ทำใหการจำหนายและประชาสัมพันธ สิ น ค า บนเว็ บ ไซต เ ป น ทางเลื อ กที ่ น  า สนใจของผูประกอบการเพราะใชเงิน ลงทุนไมมากนัก แตมีศักยภาพในการ เข า ถึ ง ลู ก ค า เป า หมายได เ ป น จำนวน มาก  ผูผลิตสินคาหันมาพัฒนา นวัตกรรมสำหรับเด็กเพิ่มขึ้น ยก ตัวอยางเชน เตียงนอนเด็กอัจฉริยะ CloudTot ที่ติดตั้งเทคโนโลยีวัด อุณหภูมิ ความชื้น อัตราการหายใจ และระดับเสียง สามารถสงเสียงเตือน ไปยังแอพพลิเคชั่นในโทรศัพทมือถือ ของพอแมหากพบวาเตียงเปยก และ เมื ่ อ เด็ ก ไม เ คลื ่ อ นไหวร า งกายหรื อ หยุดหายใจนานกวาเวลาที่กำหนด จะ มีอุปกรณที่ชวยดุนตัวเด็กเบาๆ และ สงเสียงใหเด็กรูตัว รวมทั้งสงสัญญาณ เตือนไปยังพอแม เครื่องตรวจสุขภาพ 36

เด็ก TytoHome ชวยใหพอ แมวดั อัตรา การเตนของหัวใจ อุณหภูมิรางกาย รวมไปถึ ง ใชส อ งและบั น ทึ ก ภาพภาย ในหู แ ละคอของลู ก ด ว ยตนเองจากที ่ บาน กอนที่จะสงขอมูลใหแพทยเพื่อ รับผลการวินิจฉัยโรค เครื่องชวยติด ตามและควบคุ ม การนอนของเด็ ก REMI เปนอุปกรณที่สามารถบอกเวลา เลนเพลงกลอมลูก และชวยใหพอแม บันทึก ติดตาม และควบคุมการนอน (ตั้งเวลาปลุกและเวลาเขานอน) ของ ลูก ดวยแอพพลิเคชัน่ ทีต่ ดิ ตัง้ ในโทรศัพท มือถือ  ผูผ  ลิตนมผงสำหรับเด็กพัฒนา ผลิตภัณฑใหมๆ อยางตอเนื่อง เพื่อ

ตอบสนองความตองการของผูปกครอง บางกลุ  ม ที ่ เ ห็ น ว า บุ ต รควรได ร ั บ สาร อาหารพิ เ ศษเพิ ่ ม เติ ม เพื ่ อ เสริ ม สร า ง พัฒนาการทัง้ ทางรางกายและสติปญ  ญา ผูผลิตนมผงรายใหญของโลกจึงพัฒนา สู ต รนมผงสำหรั บ เด็ ก ให ม ี ส  ว นผสม พิเศษ อาทิ DHA ซึ่งเปนกรดไขมัน จำเปนที่มีสวนชวยสงเสริมพัฒนาการ ทางสมองและจอประสาทตาของเด็ก Alpha Lactalbumin และ Choline ซึ่งเปนสารตั้งตนในการสรางสารสื่อ ประสาท ชวยในการทำงานของสมอง  อาหารพร อ มรั บ ประทาน สำหรับเด็กไดรับความนิยมเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะในประเทศพัฒนาแลวและ

แชมพู-สบู่เด็กที่ใช้ส่วนผสมจากธรรมชาติ

สบูและแชมพูเด็กที่มี สวนผสมของวานหางจระเข

สบูเด็กที่มีสวนผสมของ ดอกดาวเรืองและดอกคาโมมายล

ที่มา : https://www.bestproducts.com/parenting/baby/g107/ natural-baby-washes-shampoos/

Exim Bank

ในเมืองใหญ เพราะนอกจากพกพาได งายเหมาะใหเด็กรับประทานขณะทำ กิจกรรมนอกบานแลว ยังเขากันดีกับ ไลฟสไตลของพอแมยุคใหมที่มีวิถีชีวิต ที่เรงรีบ จึงไมคอยมีเวลาเตรียมอาหาร ใหลูกแตตองการใหลูกไดรับประทาน อาหารทีถ่ กู สุขลักษณะและมีสารอาหาร ครบถวน  พอแมหันมาเลือกซื้อของใช สำหรับเด็กที่ใชวัตถุดิบจากธรรมชาติ มากขึ้น เพื่อหลีกเลี่ยงสารเคมีที่อาจ เปนอันตรายตอผิวเด็กที่บอบบางและ มักระคายเคืองงาย อาทิ สบู แชมพู และผลิตภัณฑทำความสะอาดสำหรับ เด็ก ที่มีสวนผสมของพืชสมุนไพรตางๆ แปงเด็กที่ผลิตจากขาวเจาปราศจาก

ทั ล คั ม ที ่ อ าจก อ ให เ กิ ด อั น ตรายต อ รางกายเด็กในระยะยาว รวมไปถึง ผลิ ต ภั ณ ฑ ท าผมหรื อ คิ ้ ว ที ่ ผ ลิ ต จาก ดอกอัญชันซึ่งเชื่อวาจะชวยใหคิ้วหรือ ผมของเด็กหนาขึ้นหรือเขมขึ้น  พอแมนิยมพาลูกไปทำกิจกรรมนอกบานมากขึ้น เพื่อเปดโลก กวางใหเด็กเรียนรูสิ่งใหมๆ และชวย เสริมพัฒนาการดานตางๆ ของเด็กให ดียิ่งขึ้น คาดวาจะเปดโอกาสใหกับ หลายธุรกิจที่เกี่ยวของกับเด็ก อาทิ ธุรกิจสวนสนุกและธีมปารค โดย Global Industry Analysts, Inc. คาดว า มู ล ค า ตลาดสวนสนุ ก และธี ม ปารคจะพุงแตะระดับ 4.4 หมื่นลาน ดอลลารสหรัฐในป 2563 โดยจีนเปน

Shanghai Disney Resort

ที่มา : https://d23.com/disney-twenty-three-unlocks-the-gates-to-shanghaidisney-resort/

ตลาดที่มีแนวโนมขยายตัวสูง และลา สุด Walt Disney ไดเปด Shanghai Disney Resort ในจีนเพื่อเนนเจาะ ลูกคาเด็กที่มีจำนวนมาก แนวโนมดังกลาวขางตนอาจเปน แนวทางสำหรับผูประกอบการในการ พั ฒ นาสิ น ค า และบริ ก ารให ต รงกั บ ความตองการ เพื่อควาโอกาสจากการ ขยายตั ว ของตลาดสิ น ค า และบริ ก าร สำหรับเด็ก โดยเฉพาะสินคาในกลุม อาหารพร อ มรั บ ประทานและของใช สำหรั บ เด็ ก ที ่ ไ ทยมี ค วามพร อ มด า น วัตถุดิบสามารถตอยอดไปผลิตสินคา สำหรับเด็กอยูแลว และอาจเลือกใช ออนไลน เ ป น หนึ ่ ง ในช อ งทางวาง จำหน า ยหรื อ ประชาสั ม พั น ธ ส ิ น ค า เพื่อเขาถึงลูกคาเปาหมายไดแพรหลาย นอกจากนี้ แมวาผูประกอบการ SMEs จะไม ส ามารถผลิ ต สิ น ค า และบริ ก าร บางประเภทได เพราะเปนธุรกิจขนาด ใหญ ท ี ่ ต  อ งใช เ งิ น ลงทุ น จำนวนมาก อยางธุรกิจสวนสนุกและธีมปารค แต ผูประกอบการ SMEs ยังมีโอกาสใน ธุรกิจที่เกี่ยวของอยางสินคาที่ระลึกที่ วางจำหนายในสวนสนุกและธีมปารค อาทิ ตุกตา เสื้อที่ระลึก หมวก พวง กุญแจ แกวน้ำ และแมเหล็กติดผนัง รวมถึงสินคาที่ตองใชในสวนสนุก ยก ตัวอยางเชน ภาชนะใสอาหาร กระดาษ เช็ ด ปากที ่ ม ี ล วดลายหรื อ สั ญ ลั ก ษณ เฉพาะของสวนสนุก เปนตน

Disclaimer : ข้อมูลต่าง ๆ ที่ปรากฏ เป็นข้อมูลที่ได้จากแหล่งข้อมูลที่หลากหลาย และการเผยแพร่ข้อมูลเป็นไปเพื่อวัตถุประสงค์ ในการให้ข้อมูลแก่ผู้ที่สนใจเท่านั้น โดยธนาคารเพื่อการส่งออกและนำเข้าแห่งประเทศไทยจะไม่รับผิดชอบในความเสียหายใดๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการที่มีบุคคลนำข้อมูลนี้ไปใช้ไม่ว่าโดยทางใด 37

Press Release

นักธุรกิจไทย-อิตาลี

เข้าร่วมการประชุม Thai-Italian Business Forum ครั้งที่ 4

ภูเก็ต – 30 บริษัทไทย และอิตาลี เขารวมการ ประชุม Thai-Italian Business Forum ครั้งที่ 4 ณ จังหวัดภูเก็ต ประเทศไทย ไทย-อิตาเลียน บิสสิเนส ฟอรั่ม กอตั้งขึ้นเมื่อป 2558 โดยการริเริ่มของ ฯพณฯ ฟรานเซสโก นิสโิ อ เอกอัครราชทูต อิตาลี ประจำประเทศไทย รวมมือกับ สภาหอการคาแหงประเทศไทย และ ไดรับการสนับสนุนจากกระทรวงการ ตางประเทศอิตาลี โดยในการประชุม ครั้งที่ 3 ณ เมืองมิลาน ประเทศอิตาลี ไดมีพิธีลงนามบันทึกความเขาใจในการ

ภ

38

จัดตั้งบิสสิเนสฟอรั่มอยางเปนทางการ โดยประธานฟอรั่มฝายไทยและอิตาลี คือคุณบุษบา จิราธิวัฒน รองกรรมการ ผูจัดการใหญ ฝายสื่อสารองคกร บริษัท กลุมเซ็นทรัล จำกัด และคุณคารโล เปซานตี ประธานเจาหนาทีบ่ ริหาร บริษทั อิตาโมบิเลียเร การลงนามบันทึกดังกลาว แสดงใหเห็นถึงความสัมพันธทางเศรษฐกิจ ที่แนนแฟนของทั้งสองประเทศ ทั้งนี้ ฟอรัม่ ฯ ไดรบั การสนับสนุนจากกระทรวง การต า งประเทศของทั ้ ง สองประเทศ เนื่องในโอกาสการพบปะกันระหวาง รั ฐ มนตรี ก ระทรวงการต า งประเทศ อิตาลีและสมาชิกฟอรั่มฯ เมื่อวันที่ 9

กุมภาพันธ 2561 ณ ประเทศไทย และ การพบปะกันระหวางรัฐมนตรีกระทรวง การตางประเทศไทยกับสมาชิกฟอรั่มฯ เมื่อวันที่ 2 มีนาคม 2561 ณ ประเทศ อิตาลี ไทย-อิตาเลียน บิสสิเนส ฟอรั่ม เปนเวทีการพบปะกันระหวางนักธุรกิจ ระดับสูงจากไทยและอิตาลี และยังเปน ชองทางในการสรางความรวมมือระหวาง กัน รวมไปถึงการพัฒนาความสัมพันธ ทางเศรษฐกิจของทัง้ สองประเทศอีกดวย โดยสมาชิกของไทยและอิตาลี มีมูลคา ทรัพยสินรวมกันประมาณ 5 แสนลาน เหรียญสหรัฐฯ

Press Release

ในป 2561 ฝายไทยเปนเจาภาพ ในการจั ด การประชุ ม ไทย-อิ ต าเลี ย น บิสสิเนส ฟอรัม่ ครัง้ ที่ 4 นำโดยประธาน ฝายไทย คุณบุษบา จิราธิวัฒน และมี บริษัทสมาชิกเขารวมการประชุม อาทิ อิตาโมบิเลียเร คาวักนา ซีเอ็มซีราเวนนา ซีเอ็นเอช แดเนียลลี่ ดูคาติ เฟเบอร อินาลคัลฟูด แอนดเบฟเวอรเรจ เฟอรเรโร เจเนราลี่ ลีโอนารโดเฮลิคอปเตอร ปเรียลลี่ ซาเช ไซเปม ยูนิเครดิต วิตตอเรีย กลุม เซ็นทรัล จีพีเอสซี(เครือ ปตท.) ธนาคาร กรุงเทพ การบินไทย ไทยซัมมิท สิงห มิตรผล ดุสิตธานี ไทยยูเนี่ย อีโนเวรับเบอร วงศบณ ั ฑิต เมอรชน่ั พารทเนอร ไทยวิวัฒน และอุตสาหกรรมดีสวัสดิ์ โดยในปนี้บริษัทไซเปม และ อินาลคัล ฟูด แอนดเบฟเวอรเรจ ไดเขาเปนสมาชิก ใหมของฟอรั่มฯ ในการประชุมดังกลาวฯ นักธุรกิจ จากทั ้ ง สองประเทศได ห ารื อ ถึ ง การ สงเสริมการคาและการลงทุนระหวาง กัน ซึ่งในปที่ผานมา อิตาลีและไทยมี มูลคาการคาระหวางกันประมาณ 3.7

พันลานเหรียญสหรัฐฯ ซึ่งเพิ่มขึ้นจากป 2559 ประมาณ 0.8% ฟอรั่มฯ ยัง เวที ใ นการแลกเปลี ่ ย นข อ มู ล ข า วสา รดานการคาและการลงทุน อาทิ ขอมูล การลงทุนในระเบียงเขตเศรษฐกิจภาค ตะวันออก แผนการพัฒนาภายใตนโยบาย ไทยแลนด 4.0 โดยเฉพาะอยางยิ่ง โครงการพัฒนา Eastern Seaboard ที่สงเสริมใหไทยเปนโรงไฟฟาสำหรับ การผลิตอุตสาหกรรมในอีก 30 ป ใน อนาคต นอกจากนี้ สมาชิกทั้งสองฝายยัง

มีความมุง มัน่ ในการผลักดันความรวมมือ ทางอาชีวะศึกษา ความรวมมือดานการ ออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ และ การฝกอบรมเพื่อพัฒนาผูประกอบการ ซึ่งเปนประเด็นที่ทางสภาหอการคาฯ ใหความสำคัญอยางยิง่ สุดทายนี้ ฟอรัม่ ฯ ขอรวมแสดงความยินดีกบั การเฉลิมฉลอง ครบรอบความสัมพันธทางการทูต 150 ป ไทย-อิตาลี ในป 2561 นี้อีกดวย อนึง่ การประชุมของไทย-อิตาเลียน บิสสิเนส ฟอรั่ม ครั้งที่ 5 ในป 2562 จะจัดขึ้น ณ ประเทศอิตาลี 39

Inspire

40

Inspire

สาลินี รัตนชัยสิทธิ์ เจ้าของแบรนด์ CyranoDesign ผู้แปลง Skill ความชอบให้เป็นธุรกิจ ã¹Âؤâ«àªÕÂÅ·ÕèËÅÒ¸ØáԨà¡Ô´¢Öé¹ä´ŒäÁ‹ÍÂÒ¡ ¹‹Ò¨Ð¤ØŒ¹¡Ñº¤ÓÇ‹Ò “¢ÒÂÊÔ¹¤ŒÒÍ͹äŹ ” àÃÔèÁ§‹ÒÂáÅŒÇ ¨ÐÂÑè§Â×¹ËÃ×ÍäÁ‹ ¤Óμͺ¤×Í Product Quality ¶ŒÒÊÔ¹¤ŒÒ´Õ¨ÃÔ§ ¢Í§¨ÃÔ§ ÃѺÃÍ§Ç‹Ò ä»ä´ŒÍÕ¡ä¡Å Íա˹Öè§âÁà´Å ÊÓËÃѺ¸ØáԨ Start Up ·Õ蹋Òʹ㨠໚¹¸ØáԨ·ÕèÁÒ¨Ò¡ Skill áÅоÃÊÇÃä ¢Í§ ਌ҢͧáºÃ¹´ ÊÔ¹¤ŒÒ tailor made ·ÕèÁÕÅÒÂàÊŒ¹ (Signature)໚¹Í§¤ »ÃСͺ ÁÕ¤ÇÒÁ Unique ੾ÒÐμÑÇ ·ÕèäÁ‹ àËÁ×͹ã¤Ã à¸Í¤×Í ¤Ø³ÊÒÅÔ¹Õ ÃÑμ¹ªÑÂÊÔ·¸Ôì ¤ÃÕàÍ·Õ¿ÊÒÇμÒâμ¼ÙŒ¾ÅÔ¡ªÕÇÔμ¨Ò¡¤ÃÕàÍ·Õ¿ÃÒ¡Ò÷ÕÇմѧ ÊÙ‹ªÕÇÔμ ਌ Ò ¢Í§¸Ø à ¡Ô ¨ áºÃ¹´ ã ËÁ‹ CyranoDesign ·Õ è ¹ Ó Skill ¡ÒÃà¢Õ  ¹ÅÒÂàÊŒ ¹ ¡Òà μ Ù ¹ ´Œ Ç Â¤ÇÒÁ¶¹Ñ ´ ÁÒ¾Ñ ² ¹Ò ãËŒ¡ÅÒÂÊÔ¹¤ŒÒẺ੾ÒÐμÑÇ ¢Ò´Ժ ¢ÒÂ´Õ ÂÔè§Ã͹ҹ ÂÔè§ÁÕ¤¹μŒÍ§¡Òà ¡ÅÒÂ໚¹ Most Wanted º¹âÅ¡â«àªÕÂÅ à¾ÃÒÐÍÐäÃáºÃ¹´ ¨Ö§à»š¹·ÕèμŒÍ§¡Òâ¹Ò´¹Õé ÊÔ¹¤ŒÒ¤×ÍÍÐäáѹṋ μŒÍ§ÁÒÍ‹Ò¹¡Ñ¹

น

เธอคือใคร คุ ณ สาลี น ี รั ต นชั ย สิ ท ธิ ์ หรื อ “สา” นักวาดภาพประกอบอิสระ เจา ของแบรนด CyranoDesign (ไซลาโน ดีไซน) ประกอบดวยสินคา ผาพันคอ เคสโทรศัพทมือถือ ของขวัญ ภาพวาด คาแรคเตอร และสินคา Lifestyle สำหรับ ผูหญิง เธอไมไดเรียนจบตรงดานวาด ภาพจากที่ไหนเลย เปนความชอบขีด ชอบเขี ย นวาดลายเส น ฝ ก ฝนเองมา ตั้งแตเด็ก มีสไตลเปนของตัวเอง เธอ ยอมรับวา การเลือกเรียนวิชาเอกสาขา การละคอน คณะศิ ล ปกรรมศาสตร มหาวิ ท ยาลั ย ธรรมศาสตร แม จ ะไม ตรงตามพรสวรรคทต่ี ดิ ตัวมา แตเปนอีก สวนหนึง่ ทีเ่ ธอชอบ และมีสว นสนับสนุน ความคิดสรางสรรคใหงานของเธอไม นอย ซึ่งพื้นฐานการขีดเขียนลายเสน เป น รู ป ร า งต า งๆ มี ค วามเป น ตั ว เอง สูงมาก

“พอจบมาแล ว ป 2551 ก็ ม า ทำรายการ ตาสวาง และรายการที่นี่ หมอชิต ของคุณดู สัญญา คุณากร ใน

แล ว เราก็ อ ยากมี ธ ุ ร กิ จ หรื อ สิ ่ ง ที ่ เรา สรางขึ้นเองบางเหมือนกัน และถามี โอกาส ก็อยากใหผลงานเรานอกจาก

ด้วยความที่สาเป็นคนชอบวาดรูป หรืองานศิลปะ ตั้งแต่เด็ก เพื่อนๆ และครอบครัวก็จะทราบกันว่า สาชอบวาดรูป แต่เราไม่ได้ไปเรียนเฉพาะด้าน จริงจังเอาแค่มีปากกา กับกระดาษก็วาดได้เรื่อยๆ และมีโอกาสได้ทำภาพประกอบบ้างเล็กน้อย ในรายการที่นี่หมอชิต ก็เป็นอะไรที่สนุก และปลื้มที่ ลายเส้นของเราได้เป็นส่วนประกอบในรายการบ้าง เล็กๆน้อยๆ ตำแหนงครีเอทีฟ ทำงานที่นี่ มารวม 7 ป ไดประสบการณเยอะมาก ๆ และ เห็ น ผู  ค นหลากหลายอาชี พ ไม ว  า จะ เปนศิลปนในวงการบันเทิง บุคคลที่มี ความสามารถ นักธุรกิจที่ประสบความ สำเร็จ เลยมองยอนดูตัวเองวา จริงๆ

จะจรรโลงใจแล ว ก็ อ ยากให จ รรโลง สังคมดวย”

ที่มาของแรงบันดาลใจ ในการทำธุรกิจไอเดียเท่ กอนที่คุณสาจะตัดสินใจเบี่ยงเบน 41

Inspire

เปนชื่อบทละคอนฝรั่งเศส ที่ประพันธ ขึ้นในป 1897 ผูประพันธคือ Edmond Rostand ยิ่งอานยิ่งหลงรัก และ ประทับใจในตัวละคอน Cyrano ตัวนี้ (มีตัวตนจริงในประวัติศาสตร)อัศวิน ที่เพียบพรอมทุกอยาง ติดอยูตรงที่ จมูกโต คาแรคเตอรเปนเอกลักษณ มาก แมวา ตอนจบจะเปนโศกนาฏกรรม แตคุณสาก็หลงรักความเปน Cyrano ไปแลว “ความจมูกโต ไมเพอรเฟค แต เปนคนดี ก็เหมือนกับลายเสนของสา ที่อาจไมสมบูรณพรอม แตมีดีขางใน สาเลยตัดสินใจใหคำวา Cyrano เปน ตัวแทนลายเสนของสา”

Instagram เป็นสื่อที่ดี สำหรับการกระจายภาพ สินค้าสู่ผู้บริโภค อาชี พ จากครี เ อที ฟ รายการโทรทั ศ น มาทำอาชี พ นั ก วาดภาพลายเส น นอกจากการวาดและพิ ม พ ภ าพบน เคสโทรศัพทมือถือแลว งานพิมพลาย บนผาก็เปนงานถนัด เนื่องจากบาน ของคุณสาทำธุรกิจโรงงานยอมผา ชื่อ เจริญกิจอุดมทรัพย จึงเห็นธุรกิจที่ เกี่ยวกับผามาตั้งแตเด็ก โดยมีอากง อามา เปนผูบุกเบิก และทำตอมาจน รุนคุณพอ คุณอา ถือเปนธุรกิจของ ครอบครัว แตตัวคุณสาเองไมไดเรียน มาทางดานธุรกิจเลย “ดวยความที่สาเปนคนชอบวาด รูป หรืองานศิลปะตั้งแตเด็ก เพื่อนๆ และครอบครัวก็จะทราบกันวาสาชอบ วาดรูป แตเราไมไดไปเรียนเฉพาะดาน จริงจังเอาแคมีปากกา กับกระดาษก็ 42

วาดไดเรื่อยๆ และมีโอกาสไดทำภาพ ประกอบบางเล็กนอย ในรายการที่นี่ หมอชิต ก็เปนอะไรที่สนุก และปลื้ม ที่ลายเสนของเราไดเปนสวนประกอบ ในรายการบางเล็กๆนอยๆ”

ทำไมต้องเป็น “CyranoDesign” สมัยเรียนมหาวิทยาลัยเวลาวาด รูปอะไรจะลงนามปากกาวา Cyrano de Salinian (ตอนนี้ปรับใหมเปน Cyrano Design เพื่อใหเรียก และเขาใจงาย ขึ้น) คำวา Cyrano เปนคำที่คุณสา รูจักตอนเรียนที่ธรรมศาสตร เพราะ ตองเรียน และอานบทละคอนเยอะ โดยเฉพาะเรือ่ ง Cyrano de Bergerac

ยอนกลับไปชวง ป 2010 ที่ Instagram เขามามีบทบาทกับคุณสา ทำใหภาพวาดในกระดาษปกติ เขาไป อยูในโลกออนไลน จากคนรอบตัวกด ไลค ก็เริ่มมีคนที่ไมรูจัก มาเปนแฟน ผลงานมากขึ้น ทุกภาพที่คุณสาวาด ออกไป เริ่มมีคนอยากได ชวงแรกจะ วาดใหเพื่อน คนรูจักบาง รวมทั้งลอง เอาภาพที่วาดลงกระดาษ มาใสในเคส โทรศัพทมือถือแบบใส กลายเปนเคส โทรศัพทมือถือแบรนด Cyrano ที่ไม เหมือนใคร โพสตรูปไปปุบ ก็มีแตคน อยากไดเลยเกิดไอเดียวา อยางนั้น ลองทำเคสโทรศั พ ท ม ื อ ถื อ ขายดี ก วา นาจะเปนรายไดเสริมเล็กๆ ของเราได “สาเลยลองคนหาจาก Google วามีโรงงาน หรือที่ไหนรับพิมพเคส

Inspire

โทรศัพทหรือเปลา ก็ไลหาไปจนเจอ ตอนแรกทางเจาของตั้งใจขายเครื่อง พิมพเลย แตตองใชเงินลงทุนเยอะ ทางพี่เจาของก็ใจดี รับพิมพภาพให เราแบบ On Demand เริ่มตนก็ ทำออกมานอยๆ กอน เพื่อเปดรับ พรีออเดอร จากผลตอบรับกลับมา ทำใหเรายิ่งดีใจ เพราะมีลูกคาเขามา สั่งอยูเรื่อยๆหลังจากนั้นก็ไดมีโอกาส วาดรูป คุณนุน วรนุช ภิรมยภักดี และทำเปนเคสให ชิ้นเดียวในโลก ตอง ขอบคุณ คุณนุนที่ลงภาพโปรโมตไป เราเลยไดออเดอรกลับมาอีกเยอะเลย เรียกวารับงานแบบจองกันขามป”

เส้นทางการพัฒนา สินค้า หลังจากแบรนด์ เป็นที่ต้องการ จากเคสโทรศัพท เริม่ เพิม่ โปรดักส เปนผาพันคอ กลายเปนวาผาพันคอ ไดรับกระแสตอบรับที่ดีมาก เพราะ กลุมลูกคาจะเปนสาวๆ วัยทำงาน อยู ออฟฟศ ยิ่งสรางแรงบันดาลใจในการ ทำมากขึ้น นอกเหนือจากโปรดักส ของตัวเองแลว ก็มีคนสนใจใหคุณสา ไปวาดภาพ เพนทผนังรานกวยเตี๋ยว

กิน-เตี๋ยว-กัน เปนจุดเริ่มตนที่ประทับ ใจมาก ประจวบกับ คุณลิง สมเกียรติ จันทรพราหมณ (เสนาลิง) ใหโอกาส

เอกลักษณ ไมเหมือนใคร เพราะวาด เองทั ้ ง หมด เน น คาแรคเตอร ผ ู  ห ญิ ง ดวงตากลมโต มีความเปน Feminine

CyranoDesign คือ ผู้หญิงที่เป็นตัวของตัวเอง ลายเส้นต่างๆ มีเอกลักษณ์ ไม่เหมือนใคร เพราะ วาดเองทั้งหมด เน้นคาแรคเตอร์ผู้หญิงดวงตา กลมโต มีความเป็น Feminine ที่หลายคนชมว่า น่ารัก สินค้า CyranoDesign มีลายเส้นที่สะดุดตา เห็นแล้วจำได้ ไปวาดภาพ เพนทผนังที่รีสอรต Villa Moreeda อีกดวย จากโอกาสทั้งหมด จึงเริ่มเห็น ศักยภาพของตัวเอง วา “ลายเสน ของเรา สามารถสรางรายไดไดจริง” เลยตัดสินใจออกมาลุยงานของตัวเอง เพื่อสรางใหเปนแบรนด และตั้งใจให เปนธุรกิจที่เติบโตตอไป

นิยาม จุดเด่น และไลน์สินค้าของ CyranoDesign CyranoDesign คื อ ผู  ห ญิ ง ที ่ เป น ตั ว ของตั ว เอง ลายเส น ต า งๆ มี

ที่หลายคนชมวานารัก สินคา Cyrano Design มี ล ายเส น ที ่ ส ะดุ ด ตา เห็ น แล ว จำได มี โ ปรดั ก ส ห ลากหลายที ่ รองรับไลฟสไตลของสาวๆ ใหสามารถ ใชไดทุกวัน ปจจุบัน ลายเสนของคุณ สาพั ฒ นาออกไปหลากหลาย เพื ่ อ รองรับความตองการของลูกคาที่อยาก ได ภ าพวาดครอบครั ว อยากได ภ าพ ผูชายบาง หรือภาพสัตวเลี้ยง รวมถึง ลายเสนที่เปนแนว Portrait เพิ่มขึ้น สินคา CyranoDesign ไดแก เคส โทรศัพทมือถือ ผาพันคอ กระเปาผา หมอน ภาพพิมพเฟรมแคนวาส และ อื ่ น ๆ โดยจะแบ ง เป น 2 ประเภท ที ่ ม ี จ ำหน า ยตามปกติ แบบลายเส น Signature ซึ ่ ง ลู ก ค า สามารถเลื อ ก เพิ่มชื่อ เพื่อความพิเศษที่สินคา หรือ ออกแบบใหม วาดตามคาแรคเตอร ของลูกคา ซึ่งไดรับการตอบรับที่ดีมาก เพราะคนปจจุบนั ตองการความแตกตาง ไม เ หมื อ นใคร นำไปเป น ของขวั ญ ก็ พิเศษ ชิ้นเดียวในโลก อยางหลังเธอ บอกตองจองคิวเปนเดือน เพราะคุณสา รับจำนวนจำกัด 43

Inspire

ยิ่ง Supply จำกัด ยิ่ง สร้าง Demand ปังมาก ทะลุจาก Online สู่ห้างดัง - Go Inter เนื่องจากงานเปนความสามารถ เฉพาะตัว ที่ตองคุณสาเทานั้นที่เปน สรางสรรคเอง จึงทำใหออเดอรแบบ วาด Character เปนที่ตองการกันแบบ คิวยาวก็ยอมกันเลย แตเธอยังจัดเวลา มาทำงานวาดอื่นๆ เชน งานออกแบบ โลโก เพนทผนัง ออกแบบสติกเกอรไลน หรือออกแบบคาแรคเตอรใหแบรนด ตางๆ สามารถนำไปใชถายทอดเรื่อง ราวของสินคา หรือเปนตัวแทนสินคา นั้นๆ

ช่องทางการจำหน่าย จากปแรกๆ ทีส่ นิ คาจำหนายเฉพาะ Online คือทาง Line / Fanpage จนไดรับการติดตอใหไปวางจำหนาย ที่หางสรรพสินคา Siam Paragon (BEtrend) และตอมาไดขยายเพิ่มไป ที่ The Mall Sky Port ที่สนามบิน ดอนเมือง และ Megafash, 100 am Branch และ Megafash, Suntec City Tower 2 ประเทศสิงคโปร ONLINE SHOP http://th.pinkoi .com/store/cyranodesalinian เปนความสำเร็จจากการสรางชองทาง การจัดจำหนายที่ครอบคลุมตามกลุม เปาหมายอยางแทจริง

เคล็ดลับการบริหารสื่อ Social ให้แบรนด์ ไม่ตกเทรนด์ คุณสา มีกลเม็ดเคล็ดลับมาฝาก 44

จะสราง Awareness ใหมากขึ้น ตอง รูจักตามกระแส เชน กระแสชวงนี้ คือบุพเพสันวาส ดูละครไป วาดรูป คุณพี่ และแมการะเกดไป คนที่ติดตาม ก็จะชอบ กดไลค แชร สงตอ นอกจาก วาดเพราะชอบแลว ยังทำใหแบรนด ไมตกกระแส และสิ่งสำคัญอีกอยาง คือ Word of Mouth การบอกตอ ชวยไดมาก โดยเฉพาะกลุมลูกคาเกา เพราะหากลู ก ค า ประทั บ ใจในสิ น ค า เห็นความตั้งใจ เขาก็พรอมอุดหนุนตอ บอกตอ ใหกับคนรอบขาง หรือเพื่อน เขาเอง

“ถาเรารักษาลูกคาเราไวได ก็จะ เหมือนมีทีมพีอารที่ทรงพลังอยูขางๆ เราตลอดเวลา”

กลวิธีหาความรู้ธุรกิจ และการสร้างแบรนด์ อย่างไรให้ไม่ถูกกลืน เนื ่ อ งจากคุ ณ สาไม ไ ด เรี ย นด า น การทำธุรกิจมาเลย จะเนนไปเรื่อง งานดีไซนอยางเดียว ทำใหตองใชเวลา ในการศึกษาคอนขางมาก ดวยวิธี การสอบถามการทำงานจากที่บาน ไป ลงเรียนคอรสตางๆเพิ่ม เพื่อจะไดพบ

Inspire

เจอผูคนใหมๆ หรือกลุมคนที่มีความรู จะช ว ยให ม องภาพธุ ร กิ จ ได ช ั ด ขึ ้ น เนื่องจากธุรกิจผาพันคอ ของขวัญ หรือสินคาไลฟสไตลสำหรับสาวๆ ใน ปจจุบันมีคอนขางเยอะ ลูกคามีทาง เลือกที่หลากหลาย ทำใหบางทีสินคา อาจจะถูกกลืน หรือหายไปไดโดยไม รูตัว ดังนั้นจึงตองสรางเอกลักษณใน ชิ้นงานใหโดดเดน ใหเปนที่ยอมรับ และจดจำ รวมทั้งตองพัฒนาปรับปรุง คุณภาพผลงานอยูตลอดเวลา อยาง ไมหยุดนิ่ง

Key Success ในการ ทำธุรกิจให้ประสบความ สำเร็จ CyranoDesign อาจยังเปนแบรนด เล็กๆ แตอนาคตคุณสามั่นใจวา จะยัง คงเติบโตตอไป โดย 3 สิ่งสำคัญคือ “การเปนตัวของตัวเอง ใสใจในราย ละเอียด และไมหยุดพัฒนา” การเปน ตัวของตัวเอง คือ ตองมีเอกลักษณ หาความเปนตัวเองใหเจอ สาเชื่อวา สิ่งนี้จะทำใหสินคาแตกตาง นาสนใจ และดึงดูดลูกคา เมื่อมีเอกลักษณ จนคนสนใจ แลว ยิ่งตองใสใจในรายละเอียดมาก ขึ้น ในทุกขั้นตอน ทั้งการออกแบบ คุณภาพ การผลิต การจัดสินคาบน

เชลฟ หรือ การสงมอบสินคา ควรให ลูกคามากกวาที่ลูกคาคาดหวัง

การใส ใจในรายละเอี ย ดนี ้ แ ม จ ะเป น จุดเล็กๆ แตสาถือวาเปนสิ่งสำคัญใน

CyranoDesign อาจยังเป็นแบรนด์เล็กๆ แต่ อนาคตคุณสามั่นใจว่า จะยังคงเติบโตต่อไป โดย 3 สิ่งสำคัญคือ “การเป็นตัวของตัวเอง ใส่ใจใน รายละเอียด และไม่หยุดพัฒนา” การเป็นตัวของ ตัวเอง คือ ต้องมีเอกลักษณ์ หาความเป็นตัวเอง ให้เจอ สาเชื่อว่า สิ่งนี้จะทำให้สินค้าแตกต่าง น่าสนใจ และดึงดูดลูกค้า “สินคา Online ทุกชิ้นที่ออก จากมือสาไป จะมีการดขอความเล็กๆ ที่เขียนดวยลายมือสาเอง ทั้งชื่อของ คุณลูกคา และคำขอบคุณ เพื่อแสดง ถึงความตั้งใจของเราที่สงมอบใหเขา

การดำเนินธุรกิจ สุดทายคือ ไมหยุด พัฒนาทั้งตัวเอง และพัฒนาสินคาของ เราไปเรื่อยๆ เพราะโลกหมุนเร็ว และ สิ่งที่เราเคยคิดวามันดีแลว มันยอม ดีกวานี้ไดเสมอ” 45

Family Business

ธุรกิจครอบครัว ตอน ภาวะผู้นำ â´Â

ผูชวยศาสตราจารย ดร. เอกชัย อภิศักดิ์กุล ¼ÙŒÍӹǡÒÃÈٹ ¸ØáԨ¤Ãͺ¤ÃÑÇ ÁËÒÇÔ·ÂÒÅÑÂËÍ¡ÒäŒÒä·Â

เนื่องจากธุรกิจครอบครัว มีความซับซอนและ ละเอียดออนมากกวาธุรกิจทั่วไปที่เนนไปที่ ผลกำไรของกิจการเปนหลัก แตธรุ กิจครอบครัว ตองมองในมิติที่หลากหลายอีกทั้งมีเรื่องของอารมณเขามา เกี่ยวของดวยมาก ทำใหบทบาทของการเปนผูนำในธุรกิจ ครอบครัวมีความยากมากกวา ผูนำของธุรกิจครอบครัว จึงหมายถึง การเปนผูนำที่ เปนผูรับใช การประนีประนอม ออนนอมถอมตน การมี อิทธิพลมาจากหลักการที่ถูกตอง การใหบริการ การเกื้อกูล

น

และเอาใจใสตอผูอื่น เนื่ อ งจากสมาชิ ก ครอบครั ว จะมี ค วามอ อ นไหวเรื ่ อ ง ของการใชอำนาจบงการ หากรูสึกวาผูนำธุรกิจครอบครัวมี การใชอำนาจในตำแหนงอาจเกิดการตอตานและนำมาซึ่ง ปญหาความขัดแยงในที่สุด ผูนำในธุรกิจครอบครัวจึงตอง ระมัดระวังเรื่องการใชอำนาจโดยตำแหนงกับคนในครอบครัว เปนอยางมาก ตารางที่ 1 จะแสดงความแตกตางของผูนำ โดยการใชสิทธิอำนาจบงการ และ ผูนำที่เปนผูรับใช และ ยึดมั่นในหลักการ

ตาราง 1 แสดงความแตกตางของผูนำโดยการใชสิทธิอำนาจบงการ และผูนำที่เปนผูรับใช และยึดมั่นในหลักการ ผูนำโดยสิทธิอำนาจ :

46

ผูนำตามหลักการ ผูนำโดยการเลือก :

สิทธิอำนาจที่เปนทางการ

สิทธิอำนาจทางศีลธรรม เปนผูรับใช

อำนาจทำใหเกิดความถูกตอง

ความถูกตองทำใหเกิดอำนาจ

ความภักดีอยูเหนือความซื่อสัตยสุจริตตอหลักการ

ความซื่อสัตยสุจริตตอหลักการคือความภักดี

ถาอยากกาวหนาก็ตองทำตามกระแส

ปฎิบัติอยางดื้อดึง ไมยอมทำสิ่งผิด

ไมไดดำเนินชีวิตตามหลักการ

ทำตนเปนแบบอยาง ไมทำตนเปนนักวิจารณ

ภาพลักษณคือทุกสิ่งทุกอยาง

จะเปนอะไรก็จงเปนอยางแทจริง อยาเปนแตเปลือก

“ไมมีใครบอกฉัน”

ถาม และ ใหคำแนะนำ

ฉันทำตามที่คุณบอก แตไมไดผลแลวจะทำยังไงตอไป

“ฉันตั้งใจทำแบบนี้”

มีอยูเพียงเทานี้

มีมากพอและยังมีอีกเหลือเฟอ

Family Business

การเป็นผู้นำและผู้จัดการ(ผู้บริหาร)

การบริหารจัดการและการเปนผูนำ ตางก็มีความสำคัญ อยางไรก็ตามในธุรกิจครอบครัวที่ใหความสำคัญการบริหาร

จัดการจนเกินพอดี มีการจัดการและควบคุมมาก ยอมไม กอใหเกิดความสรางสรรคและสรางความยั่งยืนอยางแทจริง ใหกับธุรกิจครอบครัวได

ตาราง 2 แสดงความหมายของการเปนผูนำและการบริหารจัดการ การเปนผูนำ

การบริหารจัดการ

วอรเร็น เบ็นเนส

“ผูนำ ทำสิ่งที่ควรทำ”

ผูจัดการ คือ ผูที่ทำสิ่งตางๆใหถูกตอง

จอรน คอตเตอร

“การเปนผูนำ เปนเรื่องของการรับมือ กับการเปลี่ยนแปลง”

“การจัดการเปนเรื่องการรับมือกับ ความสลับซับซอน”

คูซิส และ พอสเนอร

คำวา การเปนผูนำ ใหความรูสึกถึงการเคลื่อนไหว ไมหยุดนิ่ง

“การจัดการเปนเรื่องการ จับ/จัด สิ่งของตางๆ เปนเรื่องของการ รักษาระบบระเบียบ การจัดองคกร และการควบคุม”

อัมราฮัม ซาเลนิก

“...ผูนำยอมใสใจวาสิ่งตางๆ มีความหมายตอคนเราอยางไร”

“ผูจัดการใสใจวาสิ่งตางๆ ทำสำเร็จลุลวงไดอยางไร”

จอรน มาริออทติ

“ผูนำคือสถาปนิก”

“ผูจัดการคือนักกอสราง”

จอรจ เวเทอรสบี

“ผูนำมุงใสใจการสรางวิสัยทัศน รวมกัน”

การจัดการ คือการออกแบบการ ทำงาน..เปนเรื่องเกี่ยวกับการ ควบคุม..”

ผูนำ แตกตางจาก ผูจัดการ ในขั้นพื้นฐานหลาย ประการ ในขณะที่ผูจัดการมุงการบริหาร(Administer) ทว า ผู  น ำมุ  ง ประดิ ษ ฐ ค ิ ด สร า งสิ ่ ง ใหม ๆ เสมอ(Innovate) ดังนั้นผูจัดการจึงไดแตรักษาสถานะการบริการ(Maintain) ทวาผูนำมุงพัฒนา(Develop) ผูจัดการวางใจในระบบและ ตัดสินดวยการควบคุม(Control) แตผูนำวางใจในคนทำงาน และความรับผิดชอบ(Trust) ผูจัดการจะเปนคนที่ใหความสำคัญกับการทำงานให ลุลวง การทำงานของผูจัดการจึงมีระเบียบแบบแผน เปน ขั้นเปนตอน และใหความสำคัญกับปริมาณ ซึ่งยึดตาม

กระบวนการและมาตราการควบคุมตางๆ โดยมีการกำหนด เนื้องานและผลลัพธที่ชี้วัดไดไวอยางชัดเจน ความสำเร็จ ของการบริหารจึงขึ้นอยูกับการวางแผน การจัดการ การ สรางผลลัพธ และการควบคุม ผูจัดการจะแบงงานออกมาไดอยางชัดเจนตามกลยุทธ ที่กำหนดไว โดยใหความสนใจกับรายละเอียดและความ เปนไปไดในการทำสิ่งตางๆใหเกิดขึ้นไปทีละขั้นในแตละวัน ซึ่งเปนกรอบความคิดที่มุงเนนตัวงาน โดยใหความสำคัญ กับการตัดสินใจอยางมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการสงมอบ สินคาและบริการที่ตรงเวลา ประหยัดตนทุน และสราง 47

Family Business

รายไดตามเปาหมายในแตละไตรมาส อยางไรก็ตามเนื่องจากความสำเร็จของผูจัดการขึ้น อยูกับการกระทำของผูอื่น ความสามารถในการสรางแรง จูงใจจึงเปนคุณสมบัติที่สำคัญอยางยิ่ง เชนเดียวกับการ เขาใจวาอะไรที่มีอิทธิพลตอความรูสึกของผูคน การเขาใจ วาจะประพฤติตัวอยางไรใหสามารถดึงคนเขามีสวนรวมใน การทำงาน ทั้งคนที่เปนผูใตบังคับบัญชาของพวกเขาโดย ตรง ผูบริหารระดับเดียวกันในสวนอื่นขององคกร และที่ สำคัญคือผูบังคับบัญชาของพวกเขาเอง ผูนำ มักจะเปนคนที่อยูตรงขามกับ ผูบริหารจัดการ โดยผูบริหารและผูนำนั้นเปรียบเสมือน “หยินและหยาง” ขององคกร โดยผูจัดการจะมุงเนนทำสิ่งที่อยูตรงหนา มุง เนนเฉพาะบางเรื่องและการดำเนินการควบคุม แตผูนำจะ มองไปขางหนาสรางวิสัยทัศนและความสัมพันธกับผูอื่น และสร า งวิ ส ั ย ทั ศ น ท ี ่ ท ำให ค นในองค ก รก อ ให เ กิ ด แรง บันดาลใจที่จะเดินตามพวกเขา ผูนำจะดึงคนใหเขามามี ส ว นร ว มและเกิ ด การกระตื น รื อ ร น ที ่ จ ะทำตามวิ ส ั ย ทั ศ น ของผูนำ มากกวาผลักดันใหทำสิ่งที่ผูนำตองการ ผูนำจะตองเปนคนแรกที่คาดการณถึงการเปลี่ยนแปลง และวางแผนรั บ มื อ กั บ การเปลี ่ ย นแปลงล ว งหน า อย า งมี ประสิทธิผล โดยมีความยืดหยุนปรับตัวงาย เปดรับทาง เลือกอื่นและเต็มใจรับความเสี่ยง เปนผูนำการเปลี่ยนแปลง มากกวาจะพยายามรักษาสภาพเดิมที่เปนอยู และทำให เกิดเปนความจริง ในหนึ ่ ง คนสามารถมี ท ั ้ ง คุ ณ ลั ก ษณะของผู  น ำและผู  บริหารที่ชวยสงเสริมซึ่งกันและกัน ซึ่งจะทำใหการบริหาร ธุรกิจครอบครัวเปนไป

รูปแบบภาวะผู้นำในธุรกิจครอบครัว

มหาวิทยาลัยหอการคาไทย โดยศูนยศึกษาธุรกิจ ครอบครัว ไดทำการวิจัยถึงรูปแบบผูนำในธุรกิจครอบครัว โดยใชแบบสอบถามในการเก็บรวบรวมขอมูลจากเจาของ ธุรกิจขนาดกลางและขนาดยอมจำนวน 58 คน และทดสอบ 48

รูปแบบของภาวะผูนำ ซึ่งประกอบดวย 1. ภาวะผูนำแบบผูประกอบการ (Entrepreneurial Style) คือ จิตใจพรอมที่จะแขงขันสูง พยายามแสวงหา มุมมองหรือวิธีการใหมๆ ที่จะทำใหเกิดขอไดเปรียบเชิงการ

ผูน ้ ำของธุรกิจครอบครัว จึง หมายถึง การเป็นผูน ้ ำทีเ่ ป็นผูร้ บ ั ใช้ การประนีประนอม อ่อนน้อมถ่อมตน การมีอท ิ ธิพลมาจากหลักการที่ ถูกต้อง การให้บริการ การเกือ ้ กูล และเอาใจใส่ตอ ่ ผูอ ้ น ่ื เนือ ่ งจากสมาชิกครอบครัวจะมี ความอ่อนไหวเรือ ่ งของการใช้ ้ ำธุรกิจ อำนาจบงการ หากรูส ้ ก ึ ว่าผูน ครอบครัวมีการใช้อำนาจในตำแหน่ง อาจเกิดการต่อต้านและนำมาซึง ่ ปัญหาความขัดแย้งในทีส ่ ด ุ แขงขัน กลาเสี่ยง กลาคิด กลาตัดสินใจ กลาลองสิ่งใหมๆ เนนการกระทำเพื่อผลงานและรูสึกวาตนเองเปนเจาของ กิจการจริงๆ จึงมีความมุงมั่นที่จะทำใหดีที่สุด เพื่อใหกิจการ ที่ตนบริหารประสบความสำเร็จ โดยมีแนวคิดที่จะผลักดัน ใหกิจการประสบความสำเร็จควบคูไปกับการใหความสำคัญ ในประเด็นตนทุนต่ำ กำไรสูง 2. ผูนำแบบเผด็จการ (Authoritative Style) ภาวะ ผูนำแบบชี้นำ (Directive Style) = AD Style เนนการ บังคับบัญชาและการออกคำสั่งเปนสำคัญ มักจะตัดสินใจ ดวยตนเองแตผูเดียว บัญชาการทำงานแบบสั่งการลงมา เลย และไมคอยมอบหมายอำนาจหนาที่ใหแกลูกนองมาก นัก มักใชวิธีการใหรางวัลและลงโทษใหลูกนองรูถึงความ คาดหวัง ใหทิศทางวาควรทำอะไรและควรทำอยางไร ให

Family Business

กำหนดการเกี่ยวกับงานที่ตองทำใหและรักษามาตรฐานการ ปฏิบตั ทิ แ่ี นนอนชัดเจน และใหทกุ คนเขาใจตรงกันวาบทบาท ของผูนำคืออะไรบาง 3. ผูนำแบบประชาธิปไตย (Democratic Style = DP Style เป ด โอกาสให ล ู ก น อ งมี โ อกาสแสดงความคิ ด เห็ น และ พูดคุยดวย เอาความคิดเห็นขอเสนอแนะจากลูกนองมา อภิปรายแสดงความคิดเห็นในปญหาตางๆ เพื่อเอาความ คิดที่ดีที่สุดมาใชและใชการใหขอมูลยอนกลับเปนโอกาส ในการชี้แนะชวยให ลูกนองมีพัฒนาการที่ดีขึ้น สามารถ ทำใหลูกนองมีใจใหกับการรวมตัดสินใจ ผูนำจะปรึกษา ปญหากับลูกนองและขอใหลูกนองเสนอแนะรวมทั้งนำมา ใชประกอบการตัดสินใจอยางจริงจัง 4. ภาวะผูนำการเปลี่ยนแปลง (Transformational style) เปนผูที่ไดรับความชื่นชม การยอมรับเคารพนับถือ และความไววางใจเปนอยางสูงจากลูกนอง เปนแบบอยาง ที่ดีตอลูกนองมีอิทธิพลตอความคิดและการปฎิบัติงานของ ลูกนองมีพฤติกรรมที่สรางแรงบันดาลใจใหกับผูที่อยูรอบตัว มีความกระตือรือรนและมองโลกในแงดี สามารถกระตุน และสรางความเชื่อมั่นใหลูกนองเกิดความคิดริเริ่มสรางสรรค ในการแกปญหาในการทำงาน และสงเสริมใหสมาชิก ทุกคนขององคกรเกิดการเรียนรูและยังเอาใจใสในความ ต อ งการของลู ก น อ งเพื ่ อ ความสำเร็ จ และความก า วหน า ของแตละบุคคล โดยสามารถเปนที่ปรึกษา ดูแลเอาใจใส และทำใหลูกนองรูสึกมีคุณคาและมีความสำคัญ

โดยสรุปผลวิจัย

1. รูปแบบภาวะผูนำในธุรกิจครอบครัว ผลการวิจัยพบวาธุรกิจรุนที่ 1 (ผูกอตั้ง) มีแนวโนม ที่จะมีภาวะผูนำแบบ DP Style และผูนำแบบผูประกอบ การมากที่สุด ในขณะที่รุนที่ 2 มีแนวโนมที่จะมีเฉพาะ ภาวะผูนำแบบ DP และ ผูนำการเปลี่ยนแปลง มากที่สุด และรุนที่ 3 จะมีแนวโนมที่จะมีภาวะผูนำแบบ DP มาก

ที่สุด

และพบว า คุ ณ ลั ก ษณะของผู  น ำที ่ จ ะทำให ธ ุ ร กิ จ ครอบครัวประสบความสำเร็จ ไดแก ความเด็ดขาด/กลา ตัดสินใจ รับฟงความคิดเห็นของผูอื่น ความซื่อสัตย คุณธรรม การหาความรูและวิธีการใหมๆ อยูเสมอ ภาวะ ผูนำและความยุติธรรม ตามลำดับ

การบริหารจัดการและการเป็นผูน ้ ำ ต่างก็มค ี วามสำคัญ อย่างไรก็ตาม ในธุรกิจครอบครัวทีใ่ ห้ความสำคัญ การบริหารจัดการจนเกินพอดี มีการ จัดการและควบคุมมาก ย่อมไม่กอ ่ ให้เกิดความสร้างสรรค์และสร้าง ความยัง ่ ยืนอย่างแท้จริงให้กบ ั ธุรกิจ ครอบครัวได้ 2. รูปแบบภาวะผูนำของผูสืบทอดธุรกิจครอบครัว จากผลการวิจัยพบวาในภาพรวมผูสืบทอดธุรกิจทั้ง 3 รุน มีระดับภาวะผูนำแบบ DP ในระดับตรงมากที่สุด ทั้งนี้ อาจเปนเพราะธุรกิจครอบครัวนั้นมีเรื่องของอารมณเขามา เกี่ยวของดวย ซึ่งเปนเรื่องที่ตองระมัดระวังเปนพิเศษ เมื่อ ความเปนคนกันเองในเดียวกัน ทำใหเกิดความคุนเคย แต ก็ไมอาจละเลยในเรื่องความเกรงใจกัน โดยเฉพาะที่เปน สามีภรรยา หรือพอแมลูก โดยไมสามารถออกคำสั่งตาม ใจชอบได เพราะเรื่องนี้อาจทำใหเกิดความหมางใจผิดกันได งายกวาคนนอกเสียอีก ผูนำตองตระหนักในความออนไหว ในเรื่องของความรูสึก ความเห็นหรือความคิดของคนอื่น ดวย เมื่อองคกรเติบโตขึ้นตองทิ้งรูปแบบการบริหารของ ตนเอง ความสามารถในการมอบอำนาจและพัฒนาทีมเปน สิ่งสำคัญในการบริหารธุรกิจครอบครัว ซึ่งตองใชภาวะ ผูนำแบบ DP ที่เปดโอกาสใหทุกคนไดคิดและมีสวนรวม ในการทำงานและการตัดสินใจ ซึ่งจะทำใหทุกคนรูสึกเปน 49

Family Business

สวนหนึ่งของความสำเร็จ และรูสึกมีสวนรวมเปนเจาของ และทำงานดวยจิตใจของคนที่เปนเจาของ มีความผูกพัน และความสามัคคี ซึ่งเปนคุณลักษณะเดนอยางหนึ่งของ

ธุรกิจครอบครัวที่มีใหเห็นในทุกรุน และหากพิจารณาทีละ รุนจะพบรายละเอียดดังตาราง

ตาราง 3 แสดงรุนของธุรกิจครอบครัวและลักษณะเดนของภาวะผูนำ รุนที่

ชวงอายุ

รุนที่ 1 ผูกอตั้ง

41-65 ป

DP Style Entrepreneurial Transformational

รุนที่ 2 หุนสวนพี่นอง

20-65 ป

DP Style Transformational

รุนที่ 3 ทายาท

20-45 ป

DP Style Entrepreneurial Transformational

รุนที่ 1 ผูสืบทอดธุรกิจรุนที่ 1 ผูกอตั้ง จะอยูในชวงอายุ 41-65 ป ขึ้นไป มีแนวโนมที่จะมีภาวะผูนำแบบ DP กับ Entrepreneurial มากที่สุด และมีสวนผสมของภาวะผูนำ Transformational ดวย ทั้งนี้อาจเนื่องมาจากในระยะ เริ ่ ม แรกขององค ก รเรี ย กว า ยุ ค การเป น ผู  ป ระกอบการ (Entrepreneurial Stage) ตองการผูนำแหงการเปลี่ยน แปลงเพราะตองการการเติบโต ความคิดริเริ่มสรางสรรค เพื่อใหเกิดความกาวหนา ซึ่งผูกอตั้งมักมีความรูสึกเปน เจาของ มีความทุมเทใหกับงานและทำงานดวยจิตใจที่มี ความเปนเจาของ (Intrapreneurial Spirit) จึงมักมี ลักษณะภาวะผูนำแบบ Entrepreneurial ที่มีความรูสึก วาตนเองเปนเจาของกิจการจริงๆ(Sense of Ownership) อยางไรก็ตามเมื่อธุรกิจขยายตัวใหญขึ้นความสามารถ หรือทักษะของธุรกิจครอบครัวไมพอในการจัดการธุรกิจ ตองใชความสามารถและบุคลากรเขามารวมมือหรือใชทีม 50

ภาวะผูนำ

ทำงานที่ใหญขึ้น จึงจำเปนตองใชวิธีการบริหารงานแบบ กระจายดำนาจโดยการเปดโอกาสใหพนักงานมีสวนรวม ในการตัดสินใจและแสดงฝมือ ในการบริหารบางเพื่อให การดำเนินงานคลองตัวและรวดเร็วทันกับสภาพการแขงขัน ได ซึ่งสอดคลองกับงานวิจัยของ Salahuddin(2010) ที่ พบวาคนรุน Baby Broomers อายุอยูในชวง 52-69 ป/ 48-66 ป มีความเชื่อมั่นในภาวะผูนำแบบ Participative โดยภาวะผูนำแบบ DP จะใหพนักงานมีสวนรวมในการ ตัดสินใจและพิจารณาวาจะทำอะไรและอยางไรเกี่ยวกับ นโยบาย อยางไรก็ตามการตัดสินใจขั้นสุดทายของผูนำจะ ยอมรับขอเสนอแนะเหลานัน้ หรือไม การใชภาวะผูน ำรูปแบบ นี้จะเปนประโยชนตอผูนำ คือทำใหเปนสวนหนึ่งของทีม และชวยทำใหการตัดสินใจไดถูกตอง แตในบางครั้งก็จะ ทำใหเสียคาใชจายจากการประชุมที่ไมเสร็จสิ้นและทำให พนักงานสับสนรูสึกวาขาดผูนำ(Goleman ,2000) นอกจากนี้ แมรุนที่ 1 จะมีแนวโนมภาวะผูนำทั้ง 2

Family Business

แบบ ในขางตนมากที่สุด แตในรุนนี้ยังปรากฏลักษณะ ของผูนำ Transformational ผสมผสานเขามาดวย อาจ เนื ่ อ งมาจากการที ่ โ ลกธุ ร กิ จ ทุ ก วั น นี ้ ท ี ่ ม ี ก ารแข ง ขั น สู ง บริษัทที่ประสบความสำเร็จจึงตองเปลี่ยนแปลงอยางตอ เนื ่ อ งเพื ่ อ ตอบสนองความต อ งการของโลกที ่ พ ลิ ก ผั น ไป อยางรวดเร็ว ผูนำที่มีประสิทธิผลจะสงเสริมวัฒนธรรมการ เปลี ่ ย นแปลงและนำการเปลี ่ ย นแปลงดั ง กล า วมาสร า ง ความไดเปรียบดานการแขงขัน ผูนำจึงตองปรับตัวแสดง บทบาทภาวะผูนำแบบ Transformational เพื่อสราง ความแข็งแกรงใหกับธุรกิจ โดยอาศัยลักษณะเดน คือ 1. การมีอิทธิพลอยางมีอุดมการณ (Inspirational motivation) เปนที่ชื่นชอบเคารพนับถือและไววางใจ 2. การสรางแรงบันดาลใจ (Inspirational motivation) มีพฤติกรรมที่สรางแรงบันดาลใจกับผูที่อยูรอบตัว 3. การกระตุน ทางปญญา (Intellectual stimulation) กระตุนผูตามใหเกิดสิ่งใหมและสรางสรรค 4. การคำนึงถึงความเปนปจเจกบุคคล (Individualized consideration) เอาใจใสในความตองการของผูตามเพื่อ ความสำเร็จและความกาวหนาของแตละบุคคล (Bass, 1985, Avolio, Bass and Jung, 1999) ขอไดเปรียบอยางหนึ่งที่ทำใหธุรกิจครอบครัวยืนหยัด อยูไ ดนานคือ ความสามารถในการปรับตัวเมือ่ ภาวะเศรษฐกิจ วิกฤติ บริษัทจะสามารถปรับตัวไดเร็วกวาคูแขงที่บริหาร โครงสรางอื่น เนื่องจากผูนำธุรกิจครอบครัวสวนใหญมี อำนาจตัดสินใจแบบเบ็ดเสร็จ ไมจำเปนตองปรึกษากับผู ถือหุนจำนวนมากที่อาจมีความคิดเห็นแตกตางกันไป ซึ่ง ชวยใหการเคลื่อนตัวเชิงกลยุทธสามารถทำไดจริงในเวลา ที่รวดเร็ว(พลอย ,2554) นั่นจึงเปนเหตุผลวาเหตุใดผูนำใน รุนนี้ยังมีระดับภาวะผูนำแบบ AD อยู แมจะไมปรากฎ โดดเดนเทากับอีก 3 แบบ แตก็ยังถือวามีความจำเปน ในการบริหารธุรกิจอยู ซึ่งพบวารุนที่ 1 มีระดับภาวะผูนำ แบบ AD สูงกวารุนที่ 2 และรุนที่ 3 ทั้งนี้อาจเนื่องจากใน ตอนเริ่มแรกของการกอตั้งกิจการเจาของกิจการสวนใหญ

มั ก บริ ห ารงานโดยรวมอำนาจไว ท ี ่ ต ั ว เองเป น ศู น ย ก ลาง ตัดสินใจแบบเบ็ดเสร็จตามลักษณะภาวะผูนำ AD ซึ่งมี ความจำเป น เมื ่ อ ธุ ร กิ จ ยั ง ไม ม ี ท ิ ศ ทางที ่ ช ั ด เจนและมี ก าร สร า งวิ ส ั ย ทั ศ น ใ หม ท ี ่ ต  อ งขั บ เคลื ่ อ นคนไปตามวิ ส ั ย ทั ศ น

ผลการวิจย ั พบว่าธุรกิจรุน ่ ที่ 1 (ผูก ้ อ ่ ตัง ้ ) มีแนวโน้มทีจ ่ ะมีภาวะผูน ้ ำ แบบ DP Style และผูน ้ ำแบบ ผูป ้ ระกอบการมากทีส ่ ด ุ ในขณะที่ รุน ่ ที่ 2 มีแนวโน้มทีจ ่ ะมีเฉพาะภาวะ ผูน ้ ำแบบ DP และ ผูน ้ ำการ เปลีย ่ นแปลง มากทีส ่ ด ุ และรุน ่ ที่ 3 ้ ำแบบ DP จะมีแนวโน้มทีจ ่ ะมีภาวะผูน มากทีส ่ ด ุ (Goleman, 2000) อยางไรก็ตามมีหลายงานวิจัยชี้วา ผูนำ จำเปนตองแสดงออกหลายรูปแบบจึงจะทำใหบรรยากาศ และผลการดำเนินงานของธุรกิจออกมาดีที่สุด และผูนำที่ มีประสิทธิภาพที่สุดตองรูจักยืดหยุนที่จะสลับใชภาวะผูนำ รูปแบบตางๆ ผูนำไมควรจับคูรูปแบบภาวะผูนำไวกับสถานการณอยางใดอยางหนึ่ง แตควรมีความลื่นไหลรูจักสังเกตุ ผลตอบรับที่ได แลวปรับรูปแบบของตนเองเพื่อใหไดผลดี ที่สุด(Goleman ,20006) รุนที่ 2 รุนที่ 2 อายุอยูในชวง 20-65 ปขึ้นไป มีแนวโนม ที่จะมีภาวะผูนำแบบ DP และ Transformational มาก ที่สุดและมีระดับภาวะผูนำแบบ AD ต่ำที่สุด ทั้งนี้อาจเนื่อง มาจากธุรกิจครอบครัวนั้นแตกตางจากธุรกิจทั่วไปตรงที่ นอกจากตองใหความสำคัญกับเรื่องผลกำไรแลว ยังตองให ความสนใจในเรื่องของการรักษาครอบครัวและการสืบทอด ธุรกิจของคนในรุนที่ 2 พวกเขาจึงมีมุมมองที่แตกตางจาก 51

Family Business

ไปจากรุนที่ 1(ผูกอตั้ง) ในเรื่องความรู มีการศึกษาและ เรียนรูสูงกวาตรงกับธุรกิจมากกวา มีความมั่นคงปลอดภัย ในดานการลงทุนและความเสี่ยงในการลงทุน เอกลักษณ ของคนในรุนที่ 2 คือตองการสรางแบรนดหรือความโดด เดนใหกับธุรกิจ พวกเขาไดมีโอกาสในการทดลองตัดสินใจ ทางธุรกิจ มีความคาดหวังในการเขามาดำเนินธุรกิจครอบครัว หรือการสวมแทนตำแหนง การควบคุมความเปนเจาซึ่งคิด อยูแตไมรูวาจะมีโอกาสเมื่อไร (Bendor, 2009 อางถึงใน ดนัย, 2555) ดวยเหตุนี้อาจทำใหยังไมมีความรูสึกวาเปนเจาของ กิจการมากเทาผูกอตั้ง โดยเฉพาะกิจการที่รุนพอแมหรือ รุนผูกอตั้งยังคงอยูในธุรกิจดวยและหากรุนที่ 1 เคยทำ แลวประสบความสำเร็จ พอรุนที่ 2 เริ่มเขามา คนรุนที่ 1 ก็อาจจะไมยอมปลอยใหคนในรุนที่ 2 ซึ่งในประเทศไทย นั้นรุนที่ 2 ที่เขามาสูธุรกิจครอบครัวนั้นสวนใหญจบการ ศึกษามาแลวก็เขาทำงานเลย โดยธุรกิจหรือประสบการณ ในการทำงานอาจไมเหมือนรุนที่ 1 ที่เรียนรูการจัดการ ดวยการทดลองทำดวยประสบการณของตนเองจึงรูสึกถึง ความเปนเจาของมากกวาที่จะทำใหมีระดับภาวะผูนำแบบ Entrepreneurial ต่ำกวารุนที่ 1 ซึ่งบางครั้งทำใหเกิด ปญหาคนรุนที่ 2 มักออกไปประกอบอาชีพอื่นหรือทำ ธุรกิจอื่นเพราะไมเขาใจในตัวธุรกิจและไมมีทักษะเพียงพอ อยางไรก็ตามรุนที่ 2 หากอยูในชวงของธุรกิจที่ ขยายตัวใหญขึ้น ก็มักจะมีการนำคนนอกที่จะเปนทีมเดิม ที่มาจากรุนพอแม การจะสรางความเชื่อถือหรือลดความ ขั ด แย ง ได ม ากเพี ย งใดและสามารถจะทำงานทำงานกลม เกลียวกันจริงๆ ไดอยางไรจึงขึ้นอยูกับลักษณะหรือรูปแบบ ของการบริหารของผูนำ ซึ่งลักษณะนี้จึงใชภาวะผูนำแบบ DP ซึ่งมีขอดีคือ ทำใหพนักงานมีสิทธิออกเสียงในการตัด สินใจ ผูนำแบบนี้จะทำใหเกิดองคกรที่มีความยืดหยุนและ ความรับผิดชอบและชวยสรางไอเดียใหมๆ ใหเกิดขึ้นอยู เสมอ(Goleman, 2000) ซึ่งสอดคลองกับงานวิจัยของ Sala huddin(2010) ที่พบวาคน Generation Xer อายุระหวาง 52

ชวง 32-52 ป สนับสนุน Participative leadership เนน ที่ความยุติธรรม ความสามารถและความตรงไปตรงมา คน กลุมนี้นำโดยใชความคิดที่ทาทายและไอเดียของคนอื่นๆ มาใชในกระบวนการตัดสินใจ

ในหนึง ่ คนสามารถมีทง ้ั คุณลักษณะ ของผูน ้ ำและผูบ ้ ริหารทีช ่ ว่ ยส่งเสริม ซึง ่ กันและกัน ซึง ่ จะทำให้การบริหาร ธุรกิจครอบครัวเป็นไป รุนที่ 3 ในรุนที่ 3 อายุอยูในชวง 20-45 ป มีแนวโนมและ มีสภาวะผูนำแบบ DP มากที่สุด และมีสวนผสมของภาวะ ผูนำแบบ Entrepreneurial และ Transformational ดวย ทั้งนี้อาจเนื่องมาจากสำหรับคนรุนนี้ในบางครอบครัวถือ เปนคนรุนใหมที่เพิ่งกาวเขาสูธุรกิจ ซึ่งอาจไดรับอิทธิพล บางสวนมาจากผูสืบทอดธุรกิจรุนกอน มีงานวิจัยชี้วา ภาวะ ผูนำของผูสืบทอดธุรกิจคอนขางมีปญหา โดยเฉพาะกับ ผูบริหารในรุนที่ 2-3 เพราะพวกเขาไมสามารถนำความคิด และจิตใจของคูคาและลูกคาได (อภิญญา, 2553) ซึ่งตอง แกไขโดยการสรางใหพวกเขามีความรูและประสบการณที่ เพียงพอ อยางไรก็ตามจากการที่คนรุนกอนทำใหพวกเขา มีความรูเกี่ยวกับความเหมาะสมและขอดีขอเสียของภาวะ ผูนำในแบบตางๆ จึงสามารถแสดงภาวะผูนำในแบบที่เกิด ประโยชนตอองคกรได มีงานวิจัยชี้วาคนรุนใหมมักจะมี ภาวะผูนำแบบ DP ที่มักเปดโอกาสใหทีมงานมีโอกาสคิด และมีสวนรวมในกระบวนการทำงานหรือการตัดสินใจ ถึง แมผูนำจะเปนผูตัดสินใจในขั้นสุดทายก็ตาม ซึ่งรูปแบบนี้ เหมาะกับการทำงานเปนทีมและคาดหวังคุณภาพงานมาก กวาความรวดเร็ว (อภิญญา, 2554) และเนื่องจากธุรกิจ ครอบครัวตองอาศัยความผูกพันและสัมพันธภาพระหวาง คนในครอบครัวเปนเดิมพันสำคัญเพราะตองอาศัยความ

Family Business

สามัคคีและรวมแรงรวมใจกันเปนตัวขับเคลื่อน และจาก การศึกษาของโครงการ GLOBE พบวารูปแบบของภาวะ ผูนำแบบ Team-oriented และ Participative เปนโมเดล ที่มีประสิทธิภาพที่สุดสำหรับประเทศไทย (Gupta et al, 2002) นอกจากนี้ในรุนที่ 3 ยังมีภาวะผูนำแบบ Entrepreneurial ผสมผสานเพิ่มขึ้นมาอีกอาจเปนเพราะการเปน สมาชิกในครอบครัวมักมีสวนรวมเปนเจาของดวย เมื่อผู นำแบบ DP เปดโอกาสใหรวมตัดสินใจและแสดงความคิด เห็นไดรวมเปนสวนหนึ่งของความสำเร็จ

คุณลักษณะของผู้นำที่จะทำให้ธุรกิจ ครอบครัวประสบความสำเร็จ

จากการสำรวจความคิดเห็นถึงคุณลักษณะของผูนำที่ จะทำใหธุรกิจครอบครัวประสบความสำเร็จพบวา คนรุนที่ 1 ใหความสำคัญในเรื่องของความยุติธรรมมากที่สุด รอง ลงมาคือความซื่อสัตย ความเด็ดขาด กลาตัดสินใจ และ ภาวะผูนำเทาๆกัน ทั้งนี้จากการใหขอมูลเชิงลึก พวกเขา เชื่อวาคุณธรรมและความซื่อสัตยจะเปนรากฐานที่ดีของ ทุกอยาง และเนื่องจากตองเปนผูชี้ทิศทางธุรกิจและตองการ ใหคนหมูมากเดินตามความเด็ดขาด กลาตัดสินใจ และ ภาวะผูนำจึงมีความสำคัญมากเชนกัน ขณะที่คนรุนที่ 2 ใหความสำคัญในเรื่องของความ เด็ดขาด กลาตัดสินใจ รับฟงความคิดเห็นของผูอื่น การ หาความรูและวิธีการใหมๆ อยูเสมอตามลำดับ จากขอมูล เชิงลึกพวกเขาเชื่อวาผูนำควรมีความเด็ดขาดในการตัดสินใจ แพราะมีผลตอความกาวหนาของบริษัท ขณะเดียวกันก็ ควรรับฟงความคิดเห็นของผูอื่นเพื่อใหเห็นรอบดานและ แกปญหาถูกจุด และทามกลางการแขงขันทางธุรกิจที่สูง ผูนำก็ควรแสวงหาความรูใหมๆ เพื่อนำพาองคกรไปสูความ สำร็จ สวนคนรุนที่ 3 ใหความสำคัญในเรื่องของภาวะผูนำ มากที่สุด รองลงมา ความเด็ดขาด กลาตัดสินใจ รับฟง ความคิดเห็นของผูอื่น ความซื่อสัตย เทาๆกัน ทั้งนี้

เนื่องจากพวกเขาเชื่อวาองคกรตองการภาวะผูนำที่มีความ เหมาะสมในการบริหารงาน ซึ่งตองมีความกลาตัดสินใจ ปรับเปลี่ยนสิ่งตางๆ ตามสถานการณไดรวดเร็ว อีกทั้ง การรับฟงความคิดเห็นจากผูอื่นจะทำใหไดมุมมองในการ พัฒนาที่กวางขึ้น และพวกเขายังเห็นวาความซื่อสัตยเปน คุณลักษณะสำคัญที่ผูนำทุกคนควรจะมีอีกดวย ซึ่งสอดคลอง กับการศึกษาของ อภิญญา เถลิงศรี,(2554) ที่พบวาผูนำ ในโลกตะวันออกจะสนใจเรื่องของคุณธรรมน้ำมิตร เรื่อง ของใจ และการใหโอกาสเติบโตในหนาที่การงาน อางอิง

1. อภิญญา เถลิงศรี. 2554. วิถีผูนำเอเชียความทาทาย ที่โลกตะวันตกเฝามอง. วิถีผูนำเอเชีย. 2(3):6.

2. Avolio, B. J., B. M. Bass and D. I. Jung. 1999.

Reexaming The Components of Transformational and Transactional Leadership Using The Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72: 441-462.

3. Bennis, Warren and Bert Nanus. 1985. Leaders: Their Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row. 4. Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free press.

5. Goleman, Daniel. 2000. Leadership That Gets Results. Harvard Business Review. MarchApril:1-15.

6. Jain, Rajesh. Family Business Leadership.

Root ‘n Wing. Available: http://www.famizindia.com. 25 July 2012.

7. Yukongdi, Vimolwan. 2010. A Study of Thai Employees’ Preferred Leadership Style. Asia Pacific Business Review. 16(1-2): January-April: 161-181.

53

YEC UPDATE

54

YEC UPDATE

ธนกฤต ศิริไพรวัน

ประธาน YEC ปัตตานี ทายาทห้างทองเก่าแก่คู่เมืองปัตตานี Å‹ Í §ãμŒ ¾ºË¹Ø ‹ Á ËÅ‹ Í â»Ãä¿Å ´ Õ ¹Ñ ¡ ¸Ø à ¡Ô ¨ ÃØ ‹ ¹ ãËÁ‹ ä ¿áç ·ÒÂÒ·ËŒ Ò §·Í§áË‹ § »˜ μ μÒ¹Õ ¼Ù Œ Á Õ ¤ ÇÒÁ ÁØ‹§ÁÑè¹à¡Ô¹ÃŒÍ·Õè¨Ð¾Ñ²¹ÒºŒÒ¹à¡Ô´á·¹¡ÒÃŒҶÔè¹ áÁŒ¨ÐÁÕàËμØ¡Òó äÁ‹Ê§ºà¡Ô´¢Öé¹ÍÂً໚¹ÃÐÂÐæ áμ‹à¢Ò ¡çÂѧÂ×¹ËÂÑ´äÁ‹¶ÍÂáÅÐäÁ‹¤Ô´Ë¹Õä»ä˹ à¾ÃÒÐÊÓËÃѺà¢Ò·Õè¹Õè¤×Í “ºŒÒ¹à¡Ô´” ¾º¡Ñº»Ãиҹ YEC »˜μμÒ¹Õ ¤¹»˜¨¨ØºÑ¹ ¤Ø³ ¸¹¡Äμ ÈÔÃÔä¾ÃÇѹ ¡ÑºàÅ×Í´ÃÑ¡ºŒÒ¹à¡Ô´àμçÁÌ͠¾ÃŒÍÁÃÇÁ¡ÅØ‹Á¹Ñ¡¸ØáԨÃØ‹¹ãËÁ‹àÅ×Í´à¹×éÍàª×éÍä¢ ªÒÇ»˜μμÒ¹Õ Ã‹ÇÁ¾Ñ²¹ÒáÅÐÊÌҧ¤ÇÒÁࢌÁá¢ç§·Ò§àÈÃÉ°¡Ô¨ãËŒºŒÒ¹à¡Ô´

ล

ที่มาของประธาน YEC ปัตตานี คุณธนกฤต ศิริไพรวัน หรือ ชาย ชาวปตตานีโดยกำเนิด เปนลูกชายคน กลาง จากพี่นอง 3 คนทายาทเจาของ ธุรกิจหางทองแสนงาม หางทองเกา แก ท ี ่ ม ี อ ายุ ย าวนานมาหลายสิ บ ป ค ู  เมืองปตตานี ดวยวิสัยทัศนที่กวางไกล และการใหความสำคัญกับการศึกษา ของคุณพอและคุณแม จึงสงเสริมและ สนั บ สนุ น ด า นการศึ ก ษาให ก ั บ ลู ก ๆ อยางเต็มที่ จากระดับมัธยมศึกษาที่ โรงเรียนหาดใหญวิทยาลัย จังหวัด สงขลา สูการเรียนตอในตางประเทศ ระดับปริญญาตรีท่ี Royal Melbourne Institute of Technology University (RMIT) สาขา Computer System Engineering ประเทศออสเตรเลีย หลังจากเรียนจบจึงไดกลับมาสานตอ ธุรกิจที่บาน ? (เพราะอะไร เรามาหา คำตอบกัน) “หลังเรียนจบ ผมยังไมไดมาชวย งานที่บานในทันที แตไดใชความรู ความสามารถที่เรียนมา ทำงานหา

ประสบการณอยูที่กรุงเทพอยูชวงหนึ่ง ก อ นจะกลั บ มาสานต อ ธุ ร กิ จ ของที ่ บาน โดยตอนที่ตัดสินใจกลับมานั้น ธุรกิจรานทองของที่บานนั้นก็ถือวามี ความมั่นคงและสามารถเดินไปไดดวย ตัวเองอยูแลวจากรากฐานที่วางไวกวา 30 ปของคุณพอและคุณแม แตที่ ตัดสินใจกลับมา ก็เพราะมันถึงจุดหนึ่ง ที่เรารูสึกวา มันถึงเวลาที่เราควรตอง กลับมาเพื่อชวยแบงเบาภาระและดูแล คุณพอและคุณแม” การรับช่วงต่อธุรกิจ ห้างทองแห่งปัตตานี เปดตำนานหางทองเกาแกคูเมือง ปตตานี ที่เปดมานานกวา 30 ป จาก รุนพอแมสืบทอดมายังรุนลูก คุณชาย เลาวา “ตอนกลับมาใหมๆ เราคิดวา การเขามาสานตอธุรกิจครอบครัวมัน ไมนาจะยากอะไร กับธุรกิจที่เราเห็น มาตลอดและโตขึ้นมากับมัน แตเมื่อ ถึงเวลาลงมือทำจริงๆถึงไดรูวา มันไม ไดงายแบบที่เราคิด และคุณพอและ

คุณแมของเราเกงขนาดไหนที่สามารถ ทำมาจนถึงจุดนี้ได” ในช ว งแรกของการกลั บ มาสาน ตอธุรกิจที่บาน เปนชวงเวลาแหงการ เรียนรู เรียนรูธุรกิจของเรา เรียนรู ลูกคาของเรา เรียนรูวัฒนธรรมและ เศรษฐกิจในทองถิ่นของเรา “สิ่งสำคัญ ในการทำธุรกิจคือการรูจักธุรกิจของ เราและลูกคาของเรา” โดยเฉพาะ จั ง หวั ด ป ต ตานี เ ป น จั ง หวั ด ที ่ ม ี ค วาม หลากหลายทั ้ ง ในด า นศาสนาและ วัฒนธรรม ดังนั้นการเรียนรูและการ เขาใจลูกคาของเราจะทำใหเราประสบ ความสำเร็จในธุรกิจของเรา การนำความรู้และ ประสบการณ์มาใช้กับ ธุรกิจที่บ้าน ในฐานะ นักธุรกิจรุ่นใหม่ ในช ว งแรกของการกลั บ มาสาน ตอธุรกิจที่บานคือ ชวงเวลาแหงการ เรียนรู และเมื่อเราเรียนรูและเขาใจ เรา ก็สามารถนำความรูและประสบการณ ของเรามาตอยอดธุรกิจได ดวยความ 55

YEC UPDATE

ที่เราเปนคนรุนใหมและไดมีโอกาสไป ศึกษาตอที่ตางประเทศ ทำใหเรามอง เห็นและคาดการณถึงการเปลี่ยนแปลง ทางธุรกิจที่อาจจะเกิดขึ้นไดในอนาคต เราจึงสามารถรับมือและเตรียมความ พรอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได ไม ว  า จะเป น การซื ้ อ ขายด ว ยระบบ เงิ น ผ อ นหรื อ ระบบการจ า ยเงิ น ผ า น Application ทางโทรศัพท รวมไปถึง การปรั บ โครสร า งการจั ด เก็ บ ภาษี ที่เราไดนำความรูในดานระบบ IT เขา มาชวย ที่นี่จึงเปนรานแรกๆ ที่สามารถ ตอบสนองความตองการของลูกคาได ทุกประเภท ผลกระทบจากเหตุการณ์ ความไม่สงบในภาคใต้ เหตุการณความไมสงบในภาคใต เกิดขึ้นมาอยางยาวนานและตอเนื่อง ผลกระทบจากความไมส งบส ง ผลกับ ทุกๆคนในพื้นที่ ไมเฉพาะกับธุรกิจใด ธุรกิจหนึ่ง สิ่งแรกที่หายไปคือความ มั ่ น คงในชี ว ิ ต และทรั พ ย ส ิ น ของ 56

ประชาชนในพืน้ ที่ ตามมาดวยเศรษฐกิจ การท อ งเที ่ ย วและความเชื ่ อ มั ่ น จาก นักลงทุนทั้งในและนอกพื้นที่ และที่ หนักที่สุดคือเศรษฐกิจการการคาขาย ในพื้นที่ การทำธุ ร กิ จ ร า นทองก็ ม ี ค วาม เสี่ยงในเรื่องของความปลอดภัยอยูแลว และจากสถานการณ ค วามไม ส งบใน พื้นที่ก็ยิ่งเพิ่มความเสี่ยงใหกับธุรกิจ มากขึ้นไปอีก แตดวยทำเลที่ตั้งซึ่งอยู ในตัวเมืองประกอบกับความเขมแข็ง ในการปฏิบัติหนาที่ของเจาหนาที่ดาน ความมั่นคง จึงชวยใหการประกอบ ธุ ร กิ จ มี ค วามปลอดภั ย ในระดั บ หนึ ่ ง สวนผลกระทบในดานเศรษฐกิจ ธุรกิจ ร า นทองเองก็ ไ ด ร ั บ ผลกระทบจาก ความซบเซาของเศรษฐกิจโดยรวมใน พื้นที่ บทบาทในฐานะประธาน YEC ปัตตานี คุณชายเปนประธาน YEC ปตตานี รุนที่ 3 โดยเริ่มตนจากการเปนเลขา

ประธาน YEC ปตตานีรุนที่ 2 และใช เวลาในขณะนั ้ น เรี ย นรู  บ ทบาทและ ภารกิจของ YEC และเมื่อไดรับ ตำแหนงประธาน YEC ปตตานี จึงได ถายทอดและสรางความเขาใจถึงบทบาท และภารกิจของ YEC ใหกับเพื่อน สมาชิก สรางความเขมแข็งภายใน องคกร และสงเสริมทำงานรวมระหวาง YEC ปตตานีกบั หอการคาจังหวัดปตตานี สมาชิกสวนใหญของ YEC ปตตานี เปนทายาทนักธุรกิจในจังหวัดและจบ การศึกษาจากนอกพื้นที่ รวมทั้งตัว ผมเองดวย ดังนั้นการรวมกลุมกันของ YEC ปตตานีจึงเปนโอกาสอันดีที่เหลา นั ก ธุ ร กิ จ รุ  น ใหม จ ะได ท ำความรู  จ ั ก และสรางเครือขายกันในจังหวัด แต สิ ่ ง หนึ ่ ง ที ่ ผ มเน น ย้ ำ กั บ เพื ่ อ นสมาชิ ก YEC ปตตานีทุกคนคือ แมจะเขามา เปนสวนหนึ่งของ YEC ปตตานีแลว แตหนาที่และความรับผิดชอบตอธุรกิจ ของตนเองตองมาอันดับหนึ่ง เพราะ เหตุผลหลักที่ทุกคนกลับมาก็เพื่อสาน ตอธุรกิจที่บาน ดังนั้นจะละเลยหนาที่ ความรับผิดชอบตรงนั้นไมได งานของ YEC กลายเป็น ผลงานที่ภาครัฐจับตามอง ผลงานเดนของ YEC ปตตานี อาทิเชน การรวมกับพาณิชยจังหวัด ปตตานี ทองเที่ยวและกีฬาจังหวัด ปตตานี และวัฒนธรรมจังหวัดปตตานี จัดงานตลาดนัดคนเดิน “ตานี กะเบอะนิ” ทีบ่ ริเวณดานหนาศาลเจาแมลม้ิ กอเหนีย่ ว โดยจัดขึ้นเปนประจำทุกเดือน เดือนละ 2 ครั้ง รวม 8 ครั้ง ทำใหเกิดกระแสมี ผูส นใจเปนจำนวนมากทัง้ ผูป ระกอบการ และผูบริโภค แมวาสถานที่จัดงานจะ เปนบริเวณหนาศาลเจาซึ่งเปนสถานที่

YEC UPDATE

ที่เคารพของชาวไทยเชื้อสายจีน แตก็ มีชาวไทยมุสลิมมารวมงานเปนจำนวน มาก นั่นแสดงใหเห็นถึง ความเหนียว แนนของทุกเชื้อชาติที่สามารถอยูรวม กันได “การจัดตลาดนัดคนเดิน นอก จากเปนการกระตุนเศรษฐกิจใหเกิด การหมุ น เวี ย นและสรา งช อ งทางการ จำหนายสินคาใหผูประกอบการใหมๆ แลว ยังเปนการสรางกระแสสราง ความคึกคักใหชาวปตตานี ในงานมี การจำหนายสินคาที่หลากหลาย อาทิ เชน สินคาพื้นเมือง ของดีจากอำเภอ อื่นๆในจังหวัด รวมถึงอาหารทองถิ่น ที่หารับประทานไดยาก นอกจากนี้ยัง มีการแสดงศิลปวัฒนธรรมทองถิ่นจาก เยาวชนรุนใหม เพื่อสงเสริมและสราง ความภาคภูมิใจในวัฒนธรรมทองถิ่น แกคนรุนใหมดวย นอกจากนี้ YEC ปตตานียังได รวมมือกับวิทยาลัยราชภัฎสงขลาและ สำนั ก งานพั ฒ นาธุ ร กรรมทางอิ เ ลคทรอนิกส (องคกรมหาชน) จัดอบรม เชิงปฏิบัติการ สงเสริมพัฒนาตลาด อิเล็กทรอนิกส SMEs Online เกี่ยวกับ การจำหนายสินคาออนไลน เทคนิค การถายรูปผลิตภัณฑ รูปแบบการนำ เสนอสินคา ใหแกผูประกอบการ SMEs

ในพื้นที่ โดยมีผูสนใจเขารวมกิจกรรม เปนจำนวนมาก และยังมีแผนงานจัด กิจกรรมอบรมใหความรูในดานอื่นๆ แกผูประกอบการ โดยประสานงาน รวมกับเครือขาย YEC และหอการคา จังหวัดอื่นๆ เพื่อนำความรูมาเผยแพร ใหแกนักธุรกิจในพื้นที่ตอไป กลยุทธ์การรวมตัวสมาชิก ของ YEC ปัตตานี คุณ ธนกฤต ไดกลาวถึงกลยุทธ ในการรวมกลุมสมาชิกภายใต YEC ปตตานีวา ไดแบงเปนนโยบายการ บริหารงานทั้งหมด 3 ดานหลัก ไดแก 1. สรางความเขมแข็งภายในองคกร 2. การทำงานรวมกันระหวาง YEC และ หอการคาจังหวัด 3. การทำงานรวม กันสามฝายระหวาง YEC ปตตานี หอการคาจังหวัดปตตานีและหนวยงาน ตางๆของภาครัฐ เพื่อนำมาความรู ความสามารถไปชวยเหลือในกิจกรรม ตางๆ ที่ตองการความคิดสรางสรรค และนวัตกรรมใหมๆ นอกจากนั้ นยังมีการสรางเครือ ขายกับ YEC จังหวัดใกลเคียง ไดแก จังหวัดยะลาและนราธิวาส ที่มีลักษณะ ทางเศรษฐกิจและสังคมใกลเคียงกัน ซึ่งการสรางเครือขาย cluster กลุม

จังหวัดนี้ก็เพื่อเสริมสรางความรวมมือ และความเขมแข็งภายในกลุมจังหวัด โดยมีกิจกรรมสานสัมพันธกลุมจังหวัด และเตรี ย มที ่ จ ะจั ด การแข ง ขั น กี ฬ า เพื่อเชื่อมความสามัคคี ของฝากจากปัตตานี เสียงสะทอนจากประธาน YEC ปตตานี ถึงกลุมนักธุรกิจรุนใหม YEC “สิ่งแรกที่ตองการจะฝากคือ การสราง ความเขมแข็งภายในองคกร ซึ่งผม เชื ่ อ ว า การที ่ อ งค ก รจะดำเนิ น การได อย า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพจะต อ งเริ ่ ม ต น จากความเขมแข็งภายในองคกรกอน และที่สำคัญอีกอยางคือการทำงานรว มกับหอการคาจังหวัด เพราะ YEC คือ องคกรที่สังกัดและอยูภายใตการกำกับ ดูแลของหอการคาจังหวัด ดังนั้นการ ทำงานของ YEC ก็คือการทำงานรวม กับหอการคา และการทำงานกับหอ การคาก็คือการเปดโอกาสใหคนรุนใหม ได ม ี ส  ว นร ว มในการทำงานร ว มกั น ร ว มกั น ในการพั ฒ นาเศรษฐกิ จ และ สังคมในทองถิ่นและกระจายสูระดับ ชาติตอไป

57

YEC Leadership

นักธุรกิจรุ่นใหม่ หอการค้าไทย กับความเป็นผู้นำ â´Â

ทีมบรรณาธิการ เมื่อวันที่ 26-28 มีนาคม 2561 ณ โรงแรมรามา การเดนส กรุงเทพฯ ทาง คณะกรรมการส ง เสริ ม และพั ฒ นาผู  ประกอบการรุน ใหม ไดจดั โครงการ "YEC President Training" โดยเนนให YEC มีศักยภาพและมีความพรอมเพื่อเขามา เปนกำลังสำคัญของหอการคาฯ ในการ พัฒนาองคกร และเศรษฐกิจทัง้ ในระดับ จังหวัด ระดับภูมภิ าค และระดับประเทศ ซึง่ มุง เนนแนวทางในการพัฒนาบุคลากร ผูด ำรงตำแหนง “ประธาน YEC จังหวัด” โดยวัตถุประสงคเพื่อเพิ่มพูนประสิทธิภาพและการพั ฒ นาทั ก ษะของผู  ท ำ

ม

หนาที่ประธาน YEC จังหวัด ซึ่งเปนผูมี บทบาทสำคัญในการผลักดันใหทีมงาน YEC จังหวัดสูความสำเร็จขององคกร หอการคาไทย ซึ่งคุณปริม จิตจรุงพร ประธาน คณะกรรมการส ง เสริ ม และพั ฒ นาผู 

“การเปนผูนำที่ดีนั้นถือเปนศิลปะอยางหนึ่ง และคุณสมบัติที่สำคัญของ การเปนผูนำ คือตองนำการเปลี่ยนแปลงไดครับ นอกจากนี้ยังตัองแสวงหาโอกาส หาความรู สรางแรงบันดาลใจ และชักชวนใหคนอื่นคลอยตามได ยึดมั่นใน ความเปนธรรม และคิดถึงสวนรวมเปนที่ตั้ง ผมดีใจ ที่เห็นนองๆ ประธาน YEC มีความมุงมั่น และตั้งใจที่จะเปนผูนำที่ดี เพราะคนรุนใหมเหลานี้ คือ อนาคตของประเทศ เมื่อเรามีผูนำในระดับตางๆที่ดี ก็จะสามารถนำพาประเทศ ใหกาวหนาไปไดอยางยั่งยืนครับ นองๆ ที่มาในวันนี้ ถือวามี commitment มีความตั้งใจ ผมจึงขอเปนกำลังใจใหกับนองๆ YEC ทุกคนครับ” คุณอิสระ วองกุศลกิจ หัวขอ ‘Art of Leadership’ การอบรม 'YEC President Training’ 27 มีนาคม 2561 อางอิงขอความจาก https://www.facebook.com/IsaraVong/ 58

ประกอบการรุนใหม หอการคาไทย ได เปดการอบรม พรอมคณะกรรมการ หอการคาไทยและสภาหอการคาแหง ประเทศไทย และฉบับนี้ขอนำขอคิดดีๆ ของผูนำ ผูซึ่งใหเกียรติมาเปนวิทยากร มาฝากผูอาน ดังนี้

YEC Leadership

“การเปนผูนำนั้น สิ่งสำคัญคือ เราตองเปน “Trusted Leader” หรือ ผูนำที่ยึดมั่นในความถูกตองครับ นอกจากนี้ การเปนผูนำที่ดีนั้น นอกเหนือจากคุณสมบัติขั้นพื้นฐาน เชน การมีน้ำใจ จริงใจ คิดถึงประโยชนสวนรวมเปนหลัก มีความยุติธรรม มีทัศนคติที่ดีแลว ยังมีอีก 3 ดานที่ผูนำควรพัฒนา คือ 1. Equip with Capability 2. High Acceptability 3. Dream of Reality นอกจากนั้นเราควรหมั่นถามคำถามกับตัวเองดวยนะครับวา - เราสามารถเพิ่มมูลคาอะไรไดบาง?

- ทำไมตองเปนเรา?

- เปนปญหาของเราหรือเปลา - เปนโอกาสไหม? ผมหวังวา ประธาน YEC หอการคาจังหวัดทุกทานที่ไดมีโอกาสเขามาฟงในวันนี้ จะสามารถ นำความรูที่ได ไปปรับใชไดอยางมีประสิทธิภาพ และเปนกำลังสำคัญใหกับประเทศไทยในอนาคตครับ” คุณกลินท สารสิน หัวขอ “Leader Style as Chairman of TCC & BoT” การอบรม 'YEC President Training’ 26 มีนาคม 2561 อางอิงขอความจาก https://www.facebook.com/KalinSarasinOfficial/ 59

YEC Leadership

“องคกรสามารถสราง “Change Journey” ดวยการถามตัวเองวา ทำไป เพื่ออะไร ผลสำเร็จของเปาหมายคืออะไร และจุดที่เรายืนสูจุดที่จะไปนั้น เราตองทำอยางไร ...แลวจะรูไดอยางไรวา จะทำอยางไรเพื่อไปถึงจุดเปาหมาย ใหกลับมาดู framework วาเรามีกลยุทธหรือยัง กระบวนการพรอมหรือไม เทคโนโลยีพรอมหรือไม และคนมีความสามารถและสมรรถภาพเพียงพอหรือไม วัฒนธรรมวิธีคิดและปฎิบัติของคนในองคกร พรอมเดินหนาขับเคลื่อนหรือไม ผูนำพรอมเดินหนาหรือไม เราขาดจุดใดบาง กลับมาดูที่วิเคราะหองคกรตัวเอง อยาหลอกตัวเอง และสราง “Change Journey” เพื่อพาองคกรไปสูการเปลี่ยนแปลง” ดร. นิธินาถ สินธุเดชะ หวขอ “Change & Leadership” การอบรม 'YEC President Training’ 27 มีนาคม 2561 ในการอบรมนี้ นอกจากจะมีวทิ ยากร กิตติมศักดิใ์ หเกียรติมารวมบรรยายแลว ยังมีการแลกเปลี่ยนถึงวิธีการพัฒนา 60

องคกรในดานตางๆ ระหวางผูเขารวม อบรม และคณะกรรมการสงเสริม และ พัฒนาผูประกอบการรุนใหม หอการคา

ไทย ซึง่ เนือ้ หาการอบรมในครัง้ นีไ้ ดสราง พลังแกประธาน YEC จังหวัดเพือ่ รวมกัน ขับเคลื่อนหอการคาไทย

ALIBABA.COM E-commerce อบรมโดยตรง จาก Certified Trainers หลักสูตร 3 วัน (ศุกร-อาทิตย) และ 2 วัน (เสาร-อาทิตย)

“Global E-Commerce Talent” ศึกษาภาพรวมและแนวโนมในธุรกิจ E-commerce สรางเครื่อขาย Business Networking เขาใจ Alibaba Platform ผานมุมมองผูซื้อ เรียนรูการใชงานจริง บน E-commerce platform ของ Alibaba พรอมรับคำปรึกษาจาก Alibaba E-commerce Talent Trainers โดยตรง รวมถึงวิธีการทำอยางไรใหสินคา ขายดีบนตลาดออนไลน อบรม ณ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย

สอบถามรายละเอียดและสำรองที่นั่ง www.etouch.co.th โทร. 02-697-6141

คาอบรม

9,900เทานั้น

สมัครสมาชิกนิตยสาร สมัครสมาชิก Individual 1 ป (12 ฉบับ) พิเศษเหลือ 800 บาท จากราคาปกติ 960 บาท ชื่อ (Name) : นามสกุล (Surname) : E-mail : เบอรโทรศัพทบาน (Telephone) : เบอรโทรศัพทที่ทำงาน (Telephone) : เบอรโทรสาร (Fax) : เพศ (Gender) : ชาย หญิง

มือถือ (Mobile) : วันเกิด : วันที่ เดือน

สั่งซื้อสำหรับ Corporate สั่งซื้อ 50-100 เลม พิเศษเลมละ 65 บาท (รวมคาจัดสงไปรษณียแลว)

พ.ศ.

สั่งซื้อจำนวน 100 เลมขึ้นไป พิเศษเลมละ 55 บาท

ขาพเจาตองการสั่งซื้อนิตยสาร Thailand Economic and Business Review ฉบับที่ จำนวน เลม รวมเปนเงิน บาท ชื่อองคกร ผูติดตอ เบอรติดตอ Email

โทรสาร

มือถือ

ที่อยูในการจัดสง (Shipping Address) สมาชิกเริ่มตนเลมที่ ที่อยู (Address)

ถึง

ใบเสร็จรับเงินออกในนาม (Name) ชื่อ (Name) ที่อยู (Address)

วิธีการชำระเงิน โอนเงิน บัญชี ธนาคารกรุงเทพ สาขามหาวิทยาลัยหอการคาไทย ชื่อบัญชี นิตยสาร THAILAND ECONOMIC & BUSINESS REVIEW มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เลขที่ 030-026285-4 กรุณากรอกรายละเอียดทั้งหมดพรอมหลักฐานการชำระเงินมาที่ ศูนยบริการวิชาการ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย ตึก 10 ชั้น 5 เลขที่ 126/1 ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงดินแดง เขตดินแดง กรุงเทพฯ 10400 โทรศัพท 02-697-6862 โทรสาร 02-277-1803 Email : asc.utcc@gmail.com หมายเหตุ: - สงวนสิทธิ์ในการเปลี่ยนและคืนการเปนสมาชิกนิตยสาร - หากนิตยสารที่ทานไดรับเกิดการชำรุดหรือเสียหายอันเนื่องจากการขนสงหรือการพิมพ กรุณาแจงฝายสมาชิก โทร 02-697-6862