Thailand Economic & Business Review Nov 2018 by corpcomm

EDITOR’S NOTE ฉบับนี้ Special Report กับเรื่อง Thailand’s ASEAN Chairmanship 2019 ประเทศไทยกับการเปน ประธานอาเซียนป 2019 ซึ่งเมื่อวันที่ 15 พฤศจิกายน 2561 พล.อ.ประยุทธ จันทรโอชา นายกรัฐมนตรี ไดรับการ สงมอบตำแหนงประธานอาเซียน จากประเทศสิงคโปรมา โดยป 2019 ที่ประเทศไทยเปนประธานอาเซียน คือ รวมมือ รวมใจ กาวไกล ยั่งยืน หรือ “Advancing Partnership for Sustainability” และปนี้เปนปที่มีประเด็น สำคัญทั้งการเจรจาจัดทำความตกลง RCEP ที่ประเทศไทยในฐานะประธานอาเซียนจะพยายามขับเคลื่อนเพื่อให การเจรจาบรรลุขอตกลงและยังมีเรื่องตางๆ ที่รวมกันหาแนวทางขับเคลื่อนรวมกัน ฉบับนี้ ยังมีเรื่องของแนวโนมอุตสาหกรรมเกษตรและอาหารแปรรูปไทยในยุคดิจิทัล และดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs และดัชนีความสามารถในการแขงขันธุรกิจ SMEs โดยศูนยพยากรณเศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัย หอการคาไทย รวมกับ SME Bank นอกจาก Special Report และดัชนีขอมูลที่นาสนใจแลว ฉบับนี้ยังเต็มอิ่มดวยเนื้อหามากมาย อาทิ “บทสัมภาษณวิเคราะหเศรษฐกิจ กับ ผศ.ดร.ธนวรรธน พลวิชัย อาจารยนักพยากรณเศรษฐกิจจากมหาวิทยาลัย หอการค า ไทย และต อ ด ว ยเรื ่ อ ง ธนาคารเพื ่ อ การส ง ออกและนำเข า แห ง ประเทศไทย ได ร  ว มนำเสนอเรื ่ อ ง “การเปดบัญชีทุน สำหรับนักลงทุนตางชาติที่เขามาลงทุนในเวียดนาม” และ Strategy Section เรายังนำกลยุทธ การพัฒนาธุรกิจและกรณีศึกษามานำเสนออีกเชนเคย กับคอลัมน Inspire กับบทสัมภาษณ “ภัทรพร โพธิ์สุวรรณ” CEO EventPop ธุรกิจที่เขามาเปลี่ยนแปลงอนาคตวงการอีเวนตไทย และพบกับอีกบทความกับเรื่อง การตลาด ของญี ่ ป ุ  น กั บ การสร า งสถานี ร ิ ม ทาง โดยคุ ณ อมรเทพ ทวี พ านิ ช ย และ Family Business ตอนแรงจู ง ใจ (Motivation) โดย ผศ.ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล และปดทายดวย บทสัมภาษณ YEC ประธาน YEC หอการคา จังหวัดนครปฐม คุณสาวิกา ลิมปะสุวัณณะ ฉบับนี้ กับบทวิเคราะห บทความ และบทสัมภาษณมากมาย มาใหผูอานไดเติมเต็มแนวคิด เพื่อตอยอดบวก ด ว ยเนื ้ อ หาหลากหลายมาอั พ เดตเรื ่ อ งเศรษฐกิ จ และธุ ร กิ จ พร อ มกั บ ความรู  ด  า นกลยุ ท ธ จากที ม คณาจารย มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เราหวังวาเนื้อหาในเลมนี้จะสรางคุณประโยชนในการพัฒนาธุรกิจและองคกรของ ทุกทานคะ อารดา มหามิตร บรรณาธิการบริหาร

CONTENTS

November 2018

www.facebook.com/ThailandEcoReview

Line : @ThailandEcoReview

Editor’s Notes

“แนวโนมอุตสาหกรรมเกษตรและ อาหารแปรรูปไทยในยุคดิจิทัล”

ชี้โอกาสเศรษฐกิจไทย ฟนตัวไดกลางปหนา ป 62 คาดจะโตอยูในกรอบ 4.3 – 4.5%

การเปดบัญชีทุนสำหรับนักลงทุนตางชาติ ที่เขามาลงทุนในเวียดนาม

Thailand's ASEAN Chairmanship 2019 ประเทศไทยกับการเปนประธานอาเซียน ป 2019

การสรางพื้นที่ “สถานีริมทาง” (รวมสราง<การสรางพื้นที่ผานทางการตลาด)

ดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs และดัชนีความสามารถในการแขงขันของ ธุรกิจ SMEs ประจำไตรมาสที่ 3/2561

Family Business ตอน แรงจูงใจ (Motivation)

ASEAN Thailand's ASEAN Chairmanship 2019 ประเทศไทยกับการเปนประธานอาเซียน ป 2019

ภาพประกอบ IG : prayutofficial

ทีมบรรณาธิการ ที่ปรึกษา: อิสระ วองกุศลกิจ, วิชัย อัศรัสกร, รศ.ดร. จีรเดช อูสวัสดิ์ บรรณาธิการอำนวยการ: รศ.ดร. เสาวณีย ไทยรุงโรจน รองบรรณาธิการอำนวยการ: ผศ.ดร. ธนวรรธน พลวิชัย บรรณาธิการบริหาร: อารดา มหามิตร รองบรรณาธิการบริหาร: ทิติภา ตั้งใจในธรรม, ดร.โศภชา เอี่ยมโอภาส กองบรรณาธิการ: กาญจนา ไทยชน, ปยะ นนทรักษ, คมกริช นาคะลักษณ, รศ.ดร. อัทธ พิศาลวานิช, ดร. จักรกรินทร ศรีมูล, รศ.ดร. วีระชาติ กิเลนทอง, ผศ. มานา ปจฉิมนันท, อ. อรพรรณ สุนทรกลัมพ อำนวยการศิลปกรรม: มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เลขากองบรรณาธิการ: จิตตดิษฐภัสสร จินดาวานิชสกุล คอลัมนิสต: รศ.ดร. วันชัย รัตนวงษ, รศ.ดร. อัทธ พิศาลวานิช, รศ. สุธรรม อยูในธรรม, รศ.ดร. วีระชาติ กิเลนทอง, ดร. โรจนศักดิ์ โฉมวิไลลักษณ, อมรเทพ ทวีพานิชย, ดร. ไพจิตร วิบูลยธนสาร, ดร. ศศิวิมล วรุณสิริ, ดร.ตระหนักจิต ยุตยรรยง, ดร.จิตรัตน ชางหลอ ฯลฯ ฝายโฆษณาและการตลาด: วีณา สุขใจ, เสาวนีย เทียมเมือง, สุดาวรรณ เข็มทอง ฝายบัญชีและการเงิน: เบญจวรรณ มณีพันธุ ติดตอลงโฆษณาไดที่ศูนยบริการวิชาการ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย โทร. 02-697-6861-3 แฟกซ 02-277-1803

CONTENTS

November 2018

ภัทรพร โพธิ์สุวรรณ

สาวิกา ลิมปะสุวัณณะ

CEO EVENT POP กับ อนาคตวงการอีเวนท?

ประธาน YEC หอการคาจังหวัดนครปฐม กับนโยบายเพิ่มยอด – ลดแกป

เศรษฐกิจโลกยังเผชิญความเสี่ยง จากสหรัฐฯ –จีน –รัสเซีย เผยเศรษฐกิจไทยยิ่งหวั่นไหว เหตุทัวรจีนลด – สินคาเกษตรราคาดิ่ง รูกฎระเบียบ เขาใจวัฒนธรรม กอนเริ่มตนจางแรงงานในเมียนมา

ปญหานี้ทั้งโลกกำลังกังวลอยางยิ่ง เพราะจะทำใหเศรษฐกิจโลกถลำลึกเขาไปสูความเสี่ยง ตอการฟนตัวของเศรษฐกิจโลกในปหนา สหรัฐฯและจีนจะทำสงครามทางการคามากยิ่งขึ้นไปอีก เพราะประธานาธิบดีสหรัฐฯบอกวา จะขึ้นอัตราภาษีจีนมากขึ้นในเดือน มกราคมปหนา ทามกลาง ปญหาตางๆ

การอำนวยความสะดวก ทางการคา เปนประเด็นที่ เกี่ยวของกับกฎหมายหลายมิติ ดังนั้น การดำเนินการเพื่อใหเกิดการอำนวย ความสะดวกทางการคาที่เปนผลรูปธรรม ที่ชัดเจนจึงตองแกไขกฎหมายและกฎเกณฑ ที่เปนอุปสรรคในอีกหลายดาน เชน กฎหมาย และระเบียบที่เกี่ยวของกับการขนสง และกฎหมาย ที่เกี่ยวของกับอิเล็กทรอนิกส เปนตน

กฎหมายการลงทุนของเมียนมา ฉบับป 2559 กำหนดวา สำหรับงานทั่วไปผูประกอบการสามารถจางแรงงานไดเฉพาะ ชาวเมียนมาเทานั้น ขณะที่งานที่ตองใชความรู ความ เชี่ยวชาญเฉพาะทาง หรืองานระดับตำแหนงผูจัดการ ผูประกอบการสามารถจางแรงงานตางชาติได แตมีเงื่อนไข วาจะตองมีการถายทอดความรูใหแกแรงงาน เมียนมาเพื่อที่แรงงานเมียนมา จะสามารถทำงานทดแทน ไดในอนาคต

การตลาดรวมสรางเนื่องจากญี่ปุน นั้นแคบและมีทรัพยากรนอย พื้นฐาน การตลาดคือรวมมือกันสรางการขาย (และ ไดผลประโยชนรวมกัน)! ดังนั้น ที่ญี่ปุน การเริ่มทำแบบยูนิตเล็กๆ รวมกันเปน จุดเริ่มตนของการโปรโมตของญี่ปุน ไมวาจะเปน Street Fair หรือ การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว งานเทศกาลตางๆ อยางยั่งยืนไววา รูปแบบที่เหมาะสมที่สุด ในการตั้งบริษัทครอบครัว คือ “บริษัทจำกัด” เพราะมีการจำกัดความรับผิดชอบในกรณีที่มี หลายธุรกิจก็สามารถเลือกใชบริษัทเดียวนั้น เขาไปถือหุนในบริษัทตางๆ ที่ ประกอบกิจการหรือที่เรียกวาบริษัทโฮลดิ้ง

การใชประโยชนความตกลง ดานเศรษฐกิจและการคา ภายใตประชาคมอาเซียน (ตอนจบ) Family Business แนวทางการจัดการ ทรัพยสินครอบครัว 12

การตลาดของญี่ปุน (รวมสราง6สราง โอกาสในการซื้อ)

แนวโน้มอุตสาหกรรมเกษตรและ อาหารแปรรูปไทยในยุคดิจิทัล นิยาม อุตสาหกรรมอาหาร ผศ.ดร.พิมพเพ็ญ พรเฉลิมพงศ ศาสตราจารยเกียรติคุณ ดร.นิธิยา รัตนาปนนท

อุตสาหกรรมที่นำผลผลิตภาคเกษตรมาใชเปนวัตถุดิบหลัก ในการผลิตอาหาร โดยอาศัยเทคโนโลยีการแปรรูปอาหาร และการถนอมอาหาร รวมถึงเทคโนโลยีเครื่องจักรอุปกรณ ที่ใชในกระบวนการแปรรูปอาหาร บรรจุภัณฑ

ผลผลิตจากพืช ปศุสัตว ประมง

อุตสาหกรรมเกษตร อุตสาหกรรมการแปรรูปผลผลิตทางการเกษตร ไปเปนเครื่องอุปโภคและบริโภค

ดร.พรธิภา องคคุณารักษ

ข้อมูลทั่วไป

สำรวจ 5-19 พฤศจิกายน 2561 จำนวนกลุมตัวอยาง 1,219 ตัวอยาง

ภูมิภาค ภาคเหนือ รอยละ 22.89 ภาคกลาง รอยละ 5.58 กรุงเทพและปริมณฑล รอยละ 12.63

ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ รอยละ 45.28 ภาคตะวันออก รอยละ 6.48

ระยะเวลา 1-5 ป 6-10 ป 11-15 ป 16-20 ป มากกวา 20 ปขึ้นไป รวม

รอยละ 28.71 41.35 16.82 9.11 4.02 100.00

อุตสาหกรรม ที่มิใชอาหาร 22.49%

รายได้เฉลี่ยต่อเดือน จำนวนรายได ต่ำกวา 10,000 บาท 10,001-50,000 บาท 50,001-100,000 บาท 100,001-500,000 บาท 500,001-1,000,000 บาท มากกวา 1,000,000 บาทขึ้นไป รวม

รูปแบบของการดำเนินกิจการ สินคาเกษตร ที่ไมแปรรูป 7.52%

รอยละ 8.51

ผลิตและแปรรูปสินคา สำเร็จรูปของตนเอง 51.88%

รอยละ 0.66 29.05 31.19 28.15 6.58 4.36 100.00

มีการใช e-commerce 65.7% ไมมีการใช e-commerce 34.3%

การใชระบบการขายออนไลน (E-commerce) ในธุรกิจ ระยะเวลา รอยละ 1-5 ป 49.38 5-10 ป 34.50 มากกวา 10 ป ขึ้นไป 16.13 รวม 100.00

จำนวนพนักงาน ตลาดในประเทศ 95.72%

72.34 10.64 8.51 100.00

ผลิตและแปรรูป เฉพาะสินคาวัตถุดิบ 31.33%

ธุรกิจของท่านมีการใช้ E-COMMERCE หรือไม่

ตลาดในการจำหน่าย ตลาดทัง้ ในและตางประเทศ จำหนายโดยมีหนาราน อยางเดียว จำหนายเองโดยมีหนาราน และผานระบบออนไลน จำหนายเองโดยผาน ระบบออนไลนอยางเดียว จำหนายผานตัวเเทน/คนกลาง รวม

ผูจำหนาย 4.43%

รับจางผลิตและ แปรรูปสินคา สำเร็จรูป 4.85%

อุตสาหกรรม อาหาร 77.51%

ภาคใต รอยละ 7.14

ระยะเวลาในการก่อตั้งธุรกิจ

ประเภทอุตสาหกรรม

ตลาดทั้งในและ ตางประเทศ 4.12%

ตลาด ตางประเทศ 0.16%

ตลาดในประเทศ จำหนายโดยมี หนารานอยางเดียว จำหนายเองโดยมีหนาราน และผานระบบออนไลน จำหนายเองโดยผานระบบ ออนไลนอยางเดียว จำหนายผานตัวเเทน/คนกลาง รวม

รอยละ 29.00 57.74 3.71 9.55 100.00

จำนวนแรงงาน รอยละ 1-50 คน (ขนาดเล็ก) 96.54 51-200 คน (ขนาดกลาง) 3.46 รวม 100.00

Poll

สถานภาพของผู้ประกอบการ ระดับของธุรกิจตามนโยบายไทยแลนด์ 4.0 4.0 ใชการวิจัย เทคโนโลยี และนวัตกรรมขั้นสูง 2.87%

1.0 ใชแรงงานเปนหลัก 22.82% 2.0 ใชแรงงานรวมกับ เครื่องจักรขนาดเล็ก 72.33%

3.0 ใชเครื่องจักรหนักมากขึ้น 1.97%

ระดับธุรกิจ 1.0 ใชแรงงานเปนหลัก 2.0 ใชแรงงานรวมกับเครื่องจักรขนาดเล็ก 3.0 ใชเครื่องจักรหนักมากขึ้น 4.0 ใชการวิจัย เทคโนโลยีและนวัตกรรมขั้นสูง รวม

ไมสำคัญเลย 3.28% นอย 27.18% ปานกลาง 27.26%

ระดับความสำคัญ ไมสำคัญเลย นอย ปานกลาง มาก รวม

มาก 15.19%

ขนาดเล็ก ขนาดกลาง 0.00 3.41 2.44 27.99 36.59 27.05 60.98 41.55 100.00 100.0

การใชเทคโนโลยี ขนาดเล็ก ขนาดกลาง ไมใชเลย 0.00 24.42 นอย 4.88 10.79 ปานกลาง 63.41 50.13 มาก 31.71 14.67 ปานกลาง รวม 100.00 100.0 50.37%

ไมใชเลย 23.90% นอย 10.54%

เหตุผลของการใช้และไม่ใช้เทคโนโลยีในปัจจุบัน เหตุผลที่ใชเทคโนโลยี เหตุผลที่ใชเทคโนโลยี รอยละ สะดวกและรวดเร็ว 19.67 ควบคุมการผลิตไดงาย 18.41 ผลผลิตมีมาตรฐาน 14.19 รักษาสภาพแวดลอม 12.17 ประสิทธิภาพในการผลิตเพิ่มขึ้น 12.11 ไดรับการสนับสนุนจากภาครัฐ 10.50 ลดตนทุนการผลิต 10.12 ประหยัดคาใชจายดานแรงงานคน 2.84 รวม 100.00

แยลงมาก 0.77 0.22 0.11

ความใหม่ของเทคโนโลยีที่ ธุรกิจของท่านดำเนินการในปัจจุบัน

เหตุผลที่ไมใชเทคโนโลยี เหตุผลที่ไมใชเทคโนโลยี คาใชจายสูง ไมมีความจำเปน การใชกำลังการผลิตจาก แรงงานคนดีอยูแลว สิ้นเปลืองทรัพยากร ไมมีความรูในการใชนวัตกรรม /เทคโนโลยีใหมๆ ไมมีงบประมาณในการลงทุน รวม

กรณีธุรกิจท่านใช้เทคโนโลยี ท่านคิดว่ามีความแตกต่างในเรื่องเหล่านี้หรือไม่ เมื่อเทียบกับไม่ใช้เทคโนโลยี ประเด็น 1. รายได 2. ตนทุน 3. ภาพรวม

ขนาดกลาง 2.38 80.95 11.90 4.76 100.0

การใช้เทคโนโลยีในปัจจุบัน

ความสำคัญของเทคโนโลยี มาก 42.28%

ขนาดเล็ก 23.40 72.33 1.62 2.65 100.00

แยลง ไมแตกตาง ดีขึ้น 0.77 57.74 38.72 2.99 40.60 51.11 0.22 31.53 62.83

ดีขึ้นมาก 1.99 5.09 5.31

ความใหมของเทคโนโลยี ดอยกวาอุตสาหกรรมขนาดใหญในประเทศ เทาเทียมอุตสาหกรรมขนาดใหญในประเทศ เทียบเทาอุตสาหกรรมในตางประเทศ สูงกวาอุตสาหกรรมขนาดใหญในประเทศ รวม

รอยละ 30.49 25.46 21.78 8.54 7.71

รอยละ 73.12 26.43 0.34 0.11 100.00

6.03 100.00

กรณีที่ท่านมีการใช้เทคโนโลยีในปัจจุบัน ท่านมีการ วางแผนที่จะลงทุนเพิ่มด้านเทคโนโลยีอีกหรือไม่ ไมมีแผนจะลงทุน เทคโนโลยีเพิ่ม 28.08% มีแผนจะลงทุน เทคโนโลยีเพิ่ม 71.92%

เหตุผลที่จะลงทุนเทคโนโลยี ลดตนทุนในการผลิต เทาทันเทคโนโลยีในปจจุบัน เพิ่มโอกาสเจริญเติบโตทางธุรกิจ การปรับปรุงธุรกิจใหทันสมัย ควบคุมการผลิตใหคงที่มีมาตรฐาน ขยายฐานลูกคาเพิ่มขึ้น การบริหารจัดการที่ดี รวม

รอยละ 23.76 23.19 16.73 15.59 13.12 4.75 2.85 100.00 15

Poll

การวางแผนใช้เทคโนโลยีในอนาคตของกลุม ่ ทีป ่ จ ั จุบน ั ไม่ใช้เทคโนโลยีเลย (ร้อยละ 23.90)

ระยะเวลาในการเริ่มดำเนินการ เพิ่มการลงทุนในเครื่องจักร หรือเทคโนโลยี ระยะเวลา ภายใน 1 ปนี้ 1-2 ป 3-5 ป 6-10 ป 10 ปขึ้นไป ไมมีแผนการดำเนินการ รวม

เหตุผลที่ไมใชเทคโนโลยี รอยละ คาใชจายสูง 24.68 ไมมีความจำเปน 23.19 กิจการไมไดใหญ 18.74 การใชกำลังการผลิตจาก 15.40 แรงงานคนดีอยูแลว สิ้นเปลืองทรัพยากร 9.65 ไมมีความรูในการใชนวัตกรรม 8.35 /เทคโนโลยีใหมๆ รวม 100.00

รอยละ 52.35 13.66 11.99 0.76 0.30 20.94 100.00

แหล่งเงินลงทุน ระยะเวลา 1. เงินทุนตัวเอง 2. กูยืม - ธนาคารพาณิชย - ญาติพี่นอง - สถาบันการเงินที่ไมใชธนาคาร - ธนาคารของรัฐ

วางแผนเทคโนโลยี 1.64%

ไมมีแผนจะใชเทคโนโลยี 98.36%

ความสำคัญของเครื่องหมาย มาตรฐานผลิตภัณฑ์ อุตสาหกรรมต่อธุรกิจ

รอยละ 31.39 68.61 42.86 28.79 28.13 0.22

รอยละ 44.45 22.22 22.22 11.11 100.00

เครื่องหมายมาตรฐานผลิตภัณฑ์ อุตสาหกรรมที่ได้รับ ไมมีเครื่องหมายใดเลย รอยละ 3.10 ของผูตอบ

นอย 14.26%

มาก 47.35%

เหตุผลที่ใชเทคโนโลยี ควบคุมการผลิตไดงาย ประสิทธิภาพการผลิต เพิ่มขึ้น รักษาสภาพแวดลอม ไดรับการสนับสนุน จากภาครัฐ รวม

ปานกลาง 38.39%

รอยละ 60.08

รอยละ 23.89

รอยละ 43.10

รอยละ 33.30

รอยละ 5.77

รอยละ 27.30

รอยละ 2.04

รอยละ 6.50

การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ ปัจจุบัน ไมใชเลย 6.05% ปานกลาง 53.82%

นอย 14.19% มาก 25.94%

ปญหาที่ประสบ ไมใชเลย ควบคุมการผลิต 8.42 หาขอมูลขาวสาร 7.16 โฆษณาสินคา 7.71 ขายสินคา 8.42 ติดตอประสานงานทั่วไป 8.24 ธุรกรรมทางการเงิน 7.71

รอยละ นอย ปานกลาง มาก รวม 33.39 41.54 16.65 100.00 36.17 28.74 27.93 100.00 36.02 37.63 18.64 100.00 39.30 37.06 15.22 100.00 47.67 25.72 18.37 100.00 36.32 33.54 22.42 100.00

ความสำคัญของเทคโนโลยีสารสนเทศ ไมสำคัญเลย 1.00%

นอย 22.83%

มาก 43.73% ปญหาที่ประสบ ความรูความเขาใจในการใชงาน เทคนิคสำหรับธุรกิจในการใช เทคโนโลยี กฎหมาย กฎระเบียบ ขอมูลที่หาไดไมตรงกัน ความซ้ำซอนของหนวยงานใน การใหความชวยเหลือ ไมสามารถเชื่อมใหเปน One stop service 16

ปานกลาง 32.44% รอยละ ไมใชเลย นอย ปานกลาง มาก รวม 8.70 35.30 40.20 15.79 100.00 7.18 38.34 27.28 27.20 100.00 8.04 37.82 8.45 40.88 8.11 49.37

36.55 17.60 100.00 36.06 14.61 100.00 24.51 18.01 100.00

7.79 38.87

31.67 21.68 100.00

การใช้เทคโนโลยีสารเทศใน ปัจจุบันแยกตามขนาดกิจการ การใชเทคโนโลยี สารเทศในปจจุบัน ขนาดเล็ก ขนาดกลาง ไมใชเลย 6.20 0.00 นอย 14.59 2.44 ปานกลาง 53.80 58.54 มาก 25.41 39.02 รวม 100.00 100.0

การใช้เทคโนโลยีสารเทศในปัจจุบัน แยกตามขนาดกิจการ การใชเทคโนโลยีสารเทศในปจจุบัน ไมสำคัญเลย นอย ปานกลาง มาก รวม

ขนาดเล็ก 1.04 23.65 32.87 42.43 100.00

ขนาดกลาง 0.00 0.00 23.81 76.19 100.0

สิ่งที่ต้องการให้รัฐบาลช่วยเหลือเกี่ยวกับเทคโนโลยี สารสนเทศเพื่อดำเนินธุรกิจ ชวยจัดหาชองทางการจัดจำหนายและการกระจายสินคา ใหความรู/จัดอบรม ขอมูลทางดานเทคโนโลยีเพื่อนำไปใชในการดำเนิน ธุรกิจพรอมทั้งแลกเปลี่ยนความรูระหวางภาครัฐ-ผูประกอบการ ชวยสงเสริมกลยุทธในการแขงขันทางการตลาดทั้งในประเทศและ ตางประเทศ สงเสริมประสิทธิภาพในการผลิตและนวัตกรรมใหมๆ

Poll

ปัญหา อุปสรรคและความต้องการของผู้ประกอบการ SMEs ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านการผลิต ดานการผลิต 1.ตนทุนวัตถุดิบที่สูงขึ้น 2.วัตถุดิบไมมีคุณภาพ 3.วัตถุดิบหายากไมเพียงพอ

การมี/ไมมีปญหาอุปสรรค ไมมี มี 26.67 73.33 61.98 38.02 61.06 38.94

นอย 29.35 49.04 34.38

ระดับมีปญหา ปานกลาง 29.46 19.11 31.88

มาก 41.18 31.85 33.75

คาเฉลี่ยคะแนนเต็ม 5 3.00 2.63 2.89

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านการผลิตแยกตามขนาดธุรกิจ การมี/ไมมี ปญหาอุปสรรค ขนาดเล็ก ไมมี มี 1.ตนทุนวัตถุดิบที่สูงขึ้น 26.95 73.05 2.วัตถุดิบไมมีคุณภาพ 61.51 38.49 3.วัตถุดิบหายากไมเพียงพอ 60.89 39.11

ระดับมีปญหา นอย 30.15 49.24 34.91

ปานกลาง มาก 29.22 40.63 18.95 31.81 31.47 33.62

การมี/ไมมี ปญหาอุปสรรค ขนาดกลาง ไมมี มี 1.ตนทุนวัตถุดิบที่สูงขึ้น 14.29 85.71 2.วัตถุดิบไมมีคุณภาพ 73.81 26.19 3.วัตถุดิบหายากไมเพียงพอ 66.67 33.33

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 2.98 2.63 2.88

ระดับมีปญหา นอย 8.33 36.36 7.14

ปานกลาง มาก 36.11 55.56 27.27 36.36 50.00 42.86

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 3.47 2.82 3.50

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านแรงงาน ดานแรงงาน 1.การขาดแคลนแรงงานฝมือ 2.การขาดแคลนแรงงานไรฝมือ 3.คาจางแรงงานสูง

การมี/ไมมีปญหาอุปสรรค ไมมี มี 78.13 21.88 77.53 22.47 67.70 32.30

นอย 78.21 69.58 42.18

ระดับมีปญหา ปานกลาง 16.07 17.13 26.53

มาก 5.71 13.29 31.30

คาเฉลี่ยคะแนนเต็ม 5 1.73 2.08 2.69

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านแรงงานตามขนาดธุรกิจ การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ขนาดเล็ก ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 1.การขาดแคลนแรงงานฝมือ 78.29 21.71 80.22 14.93 4.85 2.การขาดแคลนแรงงานไรฝมือ 77.59 22.41 71.64 16.00 12.36 3.คาจางแรงงานสูง 67.71 32.29 43.25 26.17 30.58

การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ขนาดกลาง ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 1.การขาดแคลนแรงงานฝมือ 71.43 28.57 33.33 41.67 25.00 2.การขาดแคลนแรงงานไรฝมือ 73.81 26.19 18.18 45.45 36.36 3.คาจางแรงงานสูง 64.10 35.90 14.29 35.71 50.00

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 1.68 2.04 2.66

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 2.92 3.18 3.43

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านการตลาด ดานการตลาด 1.การพัฒนาบรรจุภัณฑ 2.ราคาสินคา 3.การแขงขันกับคูแขงขนาดใหญในประเทศ 4.การแขงขันกับคูแขงบริษัทขามชาติ 5.ระบบโลจิสติกส

การมี/ไมมีปญหาอุปสรรค ไมมี มี 73.19 26.81 36.92 63.08 55.57 44.43 74.67 25.33 34.07 65.93

ระดับมีปญหา นอย ปานกลาง 51.71 30.53 31.36 30.43 28.46 24.72 44.12 21.24 25.20 20.73

มาก 17.76 38.21 46.82 34.64 54.07

คาเฉลี่ยคะแนนเต็ม 5 2.36 2.94 3.08 2.83 3.28

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านการตลาดแยกตามขนาดธุรกิจ ขนาดเล็ก 1.การพัฒนาบรรจุภัณฑ 2.ราคาสินคา 3.การแขงขันกับคูแขง ขนาดใหญในประเทศ 4.การแขงขันกับคูแขง บริษัทขามชาติ 5.ระบบโลจิสติกส

การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 72.91 27.09 52.24 29.49 18.27 36.75 63.25 32.10 30.33 37.57 56.26 43.74 29.31 24.16 46.53

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 2.37 2.92 3.07

75.15 24.85 45.67 20.42 33.91 2.81 34.23 65.77 25.71 20.76 53.53 3.27

ขนาดกลาง 1.การพัฒนาบรรจุภัณฑ 2.ราคาสินคา 3.การแขงขันกับคูแขง ขนาดใหญในประเทศ 4.การแขงขันกับคูแขง บริษัทขามชาติ 5.ระบบโลจิสติกส

การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 80.95 19.05 37.50 62.50 0.00 42.86 57.14 8.33 33.33 58.33 35.71 64.29 11.11 37.04 51.85

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 2.25 3.50 3.41

61.90 38.10 6.67 40.00 53.33 3.47 28.21 71.79 7.14 21.43 71.43 3.71 17

Poll

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านการเงิน ดานการเงิน 1.ขาดสภาพคลองดานการเงิน 2.ขาดแคลนเงินทุนในการผลิต 3.อัตราแลกเปลี่ยนมีความผันผวน 4.อัตราดอกเบี้ยปรับตัวสูงขึ้น

การมี/ไมมีปญหาอุปสรรค ไมมี มี 23.60 76.40 32.76 67.24 61.61 38.39 52.74 47.26

ระดับมีปญหา นอย ปานกลาง 30.40 35.40 27.94 30.53 15.62 19.52 13.47 25.81

มาก 34.20 41.53 64.86 60.72

คาเฉลี่ยคะแนนเต็ม 5 2.91 3.07 3.44 3.54

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านการเงินแยกตามขนาดธุรกิจ การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ขนาดเล็ก ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 1.ขาดสภาพคลองดานการเงิน 23.85 76.15 31.26 35.11 33.64 2.ขาดแคลนเงินทุนในการผลิต 33.19 66.81 28.72 30.40 40.88 3.อัตราแลกเปลี่ยนมีความ 62.41 37.59 15.47 19.86 64.67 ผันผวน 4.อัตราดอกเบี้ยปรับตัวสูงขึ้น 53.73 46.27 13.10 26.41 60.48

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 2.89 3.04 3.44 3.54

การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ขนาดใหญ ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 1.ขาดสภาพคลองดานการเงิน 19.05 80.95 5.88 44.12 50.00 2.ขาดแคลนเงินทุนในการผลิต 23.81 76.19 9.38 31.25 59.38 3.อัตราแลกเปลี่ยนมีความ 40.48 59.52 16.00 16.00 68.00 ผันผวน 4.อัตราดอกเบี้ยปรับตัวสูงขึ้น 25.64 74.36 17.24 17.24 65.52

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 3.56 3.63 3.44 3.55

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านความรู้และเทคโนโลยี/นวัตกรรม ดานความรูและเทคโนโลยี/นวัตกรรม 1.ขาดความรูความเขาใจในการใชเทคโนโลยีที่เหมาะสม 2.ขาดเครื่องมือเครื่องจักรในการผลิตและแปรรูปที่ทันสมัย

การมี/ไมมีปญหาอุปสรรค ไมมี มี 43.00 57.00 50.18 49.82

ระดับมีปญหา นอย ปานกลาง มาก 27.82 25.18 47.00 34.88 24.15 40.97

คาเฉลี่ยคะแนนเต็ม 5 3.06 2.92

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านความรู้และเทคโนโลยี/นวัตกรรมแยกตามขนาดธุรกิจ การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 42.47 57.53 28.66 24.89 46.46

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 3.04

ขนาดเล็ก 1.ขาดความรูความเขาใจใน การใชเทคโนโลยีที่เหมาะสม 2.ขาดเครื่องมือเครื่องจักรใน 50.05 49.95 35.99 24.12 39.89 2.88 การผลิตและแปรรูปที่ทันสมัย

การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 57.14 42.86 0.00 27.78 72.22

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 3.83

ขนาดใหญ 1.ขาดความรูความเขาใจใน การใชเทคโนโลยีที่เหมาะสม 2.ขาดเครื่องมือเครื่องจักรใน 53.85 46.15 0.00 27.78 72.22 3.83 การผลิตและแปรรูปที่ทันสมัย

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านนโยบาย/มาตรการภาครัฐ ดานนโยบาย/มาตรการภาครัฐ 1.นโยบายสงเสริมและพัฒนาอุตสาหกรรมเกษตรแปรรูป 2.มาตรการสนับสนุนสินเชื่อ(การเขาถึงสินเชื่อ) 3.มาตรการสงเสริมการลงทุน 4.กฎระเบียบดานสุขภาพและความปลอดภัย 5.สิทธิพิเศษทางภาษี

การมี/ไมมีปญหาอุปสรรค ไมมี มี 38.60 61.40 34.30 65.70 36.90 63.10 53.01 46.99 36.91 63.09

ระดับมีปญหา นอย ปานกลาง 16.60 50.47 17.05 21.34 18.03 21.18 19.47 29.47 17.23 24.15

มาก 32.93 61.62 60.79 51.05 58.62

คาเฉลี่ยคะแนนเต็ม 5 3.13 3.56 3.54 3.28 3.43

ปัญหาและอุปสรรคในการประกอบธุรกิจ ด้านการตลาดแยกตามขนาดธุรกิจ การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ขนาดเล็ก ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 1.นโยบายสงเสริมและพัฒนา 39.01 60.99 17.09 50.28 32.63 อุตสาหกรรมเกษตรแปรรูป 2.มาตรการสนับสนุนสินเชื่อ 34.70 65.30 17.57 21.00 61.43 (การเขาถึงสินเชื่อ) 3.มาตรการสงเสริมการลงทุน 37.16 62.84 18.68 20.74 60.58 4.กฎระเบียบดานสุขภาพและ 53.21 46.79 20.15 29.49 50.37 ความปลอดภัย 5.สิทธิพิเศษทางภาษี 37.27 62.73 17.87 24.37 57.75 18

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 3.11 3.55 3.53 3.26 3.41

การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ขนาดใหญ ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก 1.นโยบายสงเสริมและพัฒนา 26.19 73.81 3.23 54.84 41.94 อุตสาหกรรมเกษตรแปรรูป 2.มาตรการสนับสนุนสินเชื่อ 21.43 78.57 3.03 30.30 66.67 (การเขาถึงสินเชื่อ) 3.มาตรการสงเสริมการลงทุน 28.57 71.43 0.00 33.33 66.67 4.กฎระเบียบดานสุขภาพและ 47.62 52.38 0.00 31.82 68.18 ความปลอดภัย 5.สิทธิพิเศษทางภาษี 25.64 74.36 0.00 17.24 82.76

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 3.45 3.94 3.97 3.77 4.00

Poll

การรับรู้นโยบาย/มาตรการเกี่ยวกับการขับเคลื่อน อุตสาหกรรมเกษตรและอาหารแปรรูป

สรุป 10 ระดับปัญหาและอุปสรรค ในการประกอบธุรกิจสูงสุด การมี/ไมมี ระดับมีปญหา ปญหาอุปสรรค ดานนโยบาย/มาตรการภาครัฐ ไมมี มี นอย ปานกลาง มาก มาตรการสนับสนุนสินเชื่อ 34.3 65.7 17.05 21.34 61.62 (การเขาถึงสินเชื่อ) อัตราดอกเบี้ยปรับตัวสูงขึ้น 52.74 47.26 13.47 25.81 60.72 มาตรการสงเสริมการลงทุน 36.9 63.1 18.03 21.18 60.79 อัตราแลกเปลี่ยนมีความผันผวน 61.61 38.39 15.62 19.52 64.86 36.91 63.09 17.23 24.15 58.62 สิทธิพิเศษทางภาษี 34.07 65.93 25.2 20.73 54.07 ระบบโลจิสติกส กฎระเบียบดานสุขภาพและ 53.01 46.99 19.47 29.47 51.05 ความปลอดภัย 38.6 61.4 16.6 50.47 32.93 นโยบายสงเสริมและพัฒนา อุตสาหกรรมเกษตรแปรรูป การแขงขันกับคูแขงขนาดใหญ 55.57 44.43 28.46 24.72 46.82 ในประเทศ ขาดแคลนเงินทุนในการผลิต 32.76 67.24 27.94 30.53 41.53

คาเฉลี่ย คะแนน เต็ม 5 3.56 3.54 3.54 3.44 3.43 3.28 3.28 3.13 3.08

ความพึงพอใจ คาเฉลี่ย นโยบาย/มาตรการ ความ พอใจ ไม ไมเคย เคย คะแนน ทราบ ทราบ ไดรับ ไดรบั นอย ปานกลาง มาก เต็ม 5 รายการ ดานเทคโนโลยี 21.97 78.03 58.74 41.26 24.96 39.90 35.14 3.00 /นวัตกรรม ดานเงินลงทุน 16.67 83.33 40.53 59.47 22.02 34.60 43.38 3.21 ดานมาตรการ 22.50 77.50 66.88 33.12 40.87 26.52 32.61 2.79 ภาษี 62.12 37.88 78.45 21.55 57.35 22.22 20.43 2.33 ดานกฎขอ บังคับตางๆ ดานการจัด 47.22 52.78 74.07 25.93 53.24 27.35 19.41 2.41 อบรมความรู ดานวิจัยและ 57.93 42.07 88.38 11.62 67.14 16.90 15.96 2.10 พัฒนา การรับรู

การชวยเหลือ

3.07

การรับรู้นโยบาย/มาตรการเกี่ยวกับการขับเคลื่อน อุตสาหกรรมเกษตรและอาหารแปรรูป กิจการขนาดเล็ก

การรับรู้นโยบาย/มาตรการเกี่ยวกับการขับเคลื่อน อุตสาหกรรมเกษตรและอาหารแปรรูป กิจการขนาดกลาง

ความพึงพอใจ คาเฉลี่ย นโยบาย/มาตรการ ความ พอใจ ไม ไมเคย เคย คะแนน ทราบ ทราบ ไดรับ ไดรบั นอย ปานกลาง มาก เต็ม 5 รายการ ดานเทคโนโลยี 22.66 77.34 59.86 40.14 25.99 39.35 34.66 2.97 /นวัตกรรม ดานเงินลงทุน 17.32 82.68 41.36 58.64 22.48 34.34 43.17 3.20 ดานมาตรการ 22.51 77.49 67.51 32.49 42.27 26.36 31.36 2.76 ภาษี 62.37 37.63 78.80 21.20 60.31 21.76 17.94 2.25 ดานกฎขอ บังคับตางๆ ดานการจัด 47.84 52.16 74.66 25.34 55.59 26.09 18.32 2.36 อบรมความรู ดานวิจัยและ 58.19 41.81 88.99 11.01 69.50 17.00 13.50 2.03 พัฒนา

ความพึงพอใจ คาเฉลี่ย นโยบาย/มาตรการ ความ พอใจ ไม ไมเคย เคย คะแนน ทราบ ทราบ ไดรับ ไดรบั นอย ปานกลาง มาก เต็ม 5 รายการ ดานเทคโนโลยี 4.76 95.24 31.71 68.29 6.25 50.00 43.75 3.41 /นวัตกรรม ดานเงินลงทุน 0.00 100.00 21.43 78.57 8.82 44.12 47.06 3.44 ดานมาตรการ 21.95 78.05 48.48 51.52 11.11 27.78 61.11 3.50 ภาษี 58.54 41.46 72.73 27.27 13.33 33.33 53.33 3.40 ดานกฎขอ บังคับตางๆ ดานการจัด 34.15 65.85 60.00 40.00 12.50 56.25 31.25 3.19 อบรมความรู ดานวิจัยและ 56.10 43.90 75.00 25.00 36.36 18.18 45.45 3.00 พัฒนา

การรับรู

การชวยเหลือ

ความต้องการให้รัฐบาลสนับสนุนนโยบาย/มาตรการ

ดานเทคโนโลยี /นวัตกรรม รอยละ 27.04

ดานการจัด อบรมความรู รอยละ 10.60

ดานกฎขอ บังคับตางๆ รอยละ 2.11

ดานเงินลงทุน รอยละ 38.25

ดาน มาตรการภาษี รอยละ 18.94

ดานวิจัย และพัฒนา รอยละ 3.06

การรับรู

การชวยเหลือ

สิ่งที่ต้องการได้รับการช่วยเหลือจากรัฐใน การส่งเสริมอุตสาหกรรมและอาหารแปรรูป การจัดสรร การลดตนทุน ทรัพยากรบุคคลและ จัดหาชองทาง ในการผลิต สราง การบริหารจัดการ ความรู/ การจัดจำหนาย นวัตกรรม ขอมูลขาวสาร กระจายสินคา ใหกับสินคา ที่จำเปน

ข้อเสนอแนะและสิ่งที่ต้องการได้รับจาก SMEs bank

ตองการให ธนาคารปลอย สินเชื่อใน ดอกเบี้ยที่ต่ำ

มีขั้นตอนใน การขอสินเชื่อ ที่สะดวกและ งายขึ้น

สงเสริมทุนใน การสงออก และกระจาย สินคา 19

Economic Review

ชี้โอกาสเศรษฐกิจไทย ฟื้นตัวได้กลางปีหน้า ปี 62 คาดจะโตอยู่ในกรอบ 4.3 – 4.5% º·ÊÑÁÀÒÉ³

ผศ.ดร.ธนวรรธน พลวิชัย ÃÍ§Í¸Ô¡ÒÃº´ÕÍÒÇØâÊÇÔªÒ¡ÒÃáÅÐ§Ò¹ÇÔ¨ÑÂ áÅÐ¼ÙŒÍÓ¹ÇÂ¡ÒÃÈÙ¹Â ¾ÂÒ¡Ã³ àÈÃÉ°¡Ô¨áÅÐ¸ØÃ¡Ô¨ ÁËÒÇÔ·ÂÒÅÑÂËÍ¡ÒÃ¤ŒÒä·Â àÃÕÂºàÃÕÂ§â´Â ·ÕÁºÃÃ³Ò¸Ô¡ÒÃ

ผศ.ดร.ธนวรรธน พลวิชัย ผูอ ำนวยการ ศูนยพยากรณ เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เปดเผยวา หอ การคาไทยไดมีการปรับประมาณการ การขยายตัวทางเศรษฐกิจเศรษฐกิจของ ไทยป 2561 ขยายตัวเฉลี่ย 4.6% เปน อยางนอย และมากกวาทีเ่ คยคาดการณ ไววา จะเติบโตที่ 4.5% ขณะทีต่ วั เลขการ สงออกโต 8.7% และอัตราเงินเฟออยูที่ 1.2% หลังจากภาคการสงออก และ การทองเทีย่ วของไทยขยายตัวดีตอ เนือ่ ง ตั ้ ง แต ต  น ป ท ี ่ ผ  า นมาตามทิ ศ ทางการ เติบโตของเศรษฐกิจโลก

น

เกษตรราคาดี มีผลเศรษฐกิจฟื้นตัว

ปจจัยสำคัญสวนหนึ่งคือ ราคาพืช ผลทางการเกษตรหลายรายการเริม่ ปรับ 20

ตัวสูงขึ้น โดยเฉพาะขาวเปลือก ออย และขาวโพด สงผลใหรายไดของเกษตรกร ปรับตัวดีขน้ึ อยางชัดเจน ขณะทีก่ ารลงทุน ภาคเอกชนเริ่ ม ฟ น ตั ว ชั ด เจนมากขึ้น รวมทั้งการใชจายและการลงทุนภาครัฐ มีโอกาสเรงตัวขึ้นในชวงครึ่งปหลัง ซึ่ง

จะเปนปจจัยสำคัญทำใหเศรษฐกิจไทย ฟนตัวขึ้นแบบคอยเปนคอยไป อยางไรก็ตาม จากตัวเลขที่ไดปรับ ประมาณใหม โดยเศรษฐกิจไทยยังมี ปจจัยลบในชวงที่เหลือของป 61 ที่ยัง ตองจับตาอยางใกลชิด ไดแก สงคราม

Economic Review

การคาสหรัฐฯกับจีน ดอกเบี้ยยังมีแนว โนมเพิม่ ขึน้ และยังมีความเสีย่ งจากวิกฤติ คาเงินในตลาดเกิดใหม ทำใหคา เงินออน คาอยางรวดเร็ว

ปัจจัยบวก เศรษฐกิจคาดสะพัด จากเลือกตั้ง

ทั้งนี้ ตองติดตามแมจะมีวันเลือก ตั้งที่ชัดเจนแลว แตตองดูวาคณะรักษา ความสงบแหงชาติ (คสช.) จะปลดล็อก มากนอยแคไหน แตเชือ่ วาชวงใกลเลือกตัง้ จะมีเงินสะพัดตอการเลือกตั้ง 30,000 -40,000 ลานบาท เปนการสรางความ เชือ่ มัน่ ทัง้ คนในประเทศ และตางประเทศ จะดึงการลงทุนดานตางๆ กลับมาดีขึ้น ได ดานดัชนีความเชื่อมั่นผูบริโภคใน เดือน ต.ค.61 อยูที่ 81.3 จาก 82.3 ในเดือนก.ย.61 โดยดัชนีความเชื่อมั่นผู บริโภค ปรับตัวลดลงตอเนื่องเปนเดือน ที่ 2 จากความกังวลสงครามการคาและ นักทองเที่ยวจีนที่ลดลง ขณะทีด่ ชั นีความเชือ่ มัน่ ตอเศรษฐกิจ โดยรวมอยูที่ 68.4 จาก 69.4 ในเดือน กอนหนา สวนดัชนีความเชือ่ มัน่ เกีย่ วกับ โอกาสการหางานทำอยูที่ 76.5 จาก 77.6 และดัชนีความเชือ่ มัน่ เกีย่ วกับรายได ในอนาคตอยูที่ 99.0 จาก 100.0

ปัจจัยลบ เบอร์หนึ่งคือ ส่งออก

สำหรับปจจัยลบที่สงผลใหดัชนีฯ ปรับตัวลดลง ไดแก การสงออกเดือน ก.ย.61 ลดลง 5.20%, ราคาพืชผลทาง

การเกษตรสวนใหญยังทรงตัวในระดับ ต่ำ, ความกังวลสงครามการคาสหรัฐฯ และจีน, นักทองเทีย่ วจีนลดลง, ผูบ ริโภค

ปจจัยกดดันจากที่ผูบริโภคยังไมมีความ มั่นใจตอสถานการณทางการเมืองใน ปจจุบนั และในอนาคต จึงทำใหผบู ริโภค

สิ่งที่เราเป็นห่วงคือ เป็นการปรับตัวลดลงของ ดัชนีความเชือ ่ มัน ่ ฯ ทัว่ ทุกภูมภ ิ าค ซึง ่ ปัจจัยทีก ่ ดดัน ให้ดัชนีลดลงก็มีทุกรูปแบบทั้งความกังวลเรื่อง สงครามการค้า นักท่องเที่ยวจีนชะลอลง ราคา พืชผลเกษตรยังทรงตัวในระดับต่ำ...และที่เห็นชัด คือคนเริ่มไม่มั่นใจทิศทางการเมืองในอนาคตว่าจะ มีเสถียรภาพที่โดดเด่นหรือไม่ ยังรูส กึ วาเศรษฐกิจฟน ตัวชาและกระจุก ตัว ในขณะที่ปจจัยบวก ไดแก สำนัก งานเศรษฐกิจการคลัง (สศค.) ยังคง คาดการณเศรษฐกิจไทยป 61 ขยายตัว ตอเนื่องที่ 4.5%, ราคาน้ำมันขายปลีก ในประเทศปรับตัวลดลง, สินคาเกษตร บางรายการ เชน มันสำปะหลัง ปรับ ตัวดีขึ้น

ผู้บริโภคขาด ความมั่นใจต่อ สถานการณ์ปัจจุบัน ทำยอดซื้อหด

ดัชนีความเชือ่ มัน่ ผูบ ริโภคในเดือน ต.ค.61 ปรับตัวลดลงตอเนือ่ งเปนเดือนที่ 2 จากปจจัยกดดันทีส่ ำคัญ 2 ประการ คือ ความกังวลของผูบ ริโภคจากสงคราม การคาระหวางสหรัฐและจีน รวมทั้ง จำนวนนักทองเที่ยวที่เดินทางเขามา ท อ งเที ่ ย วในไทยลดลงจากผลของ อุบัติเหตุเรือลมที่ภูเก็ต นอกจากนี้ ยังมี

ยังไมมีความมั่นใจในการจับจายใชสอย เทาที่ควร ซึ่งตองรอติดตามสถานการณ ในเดือนหนาวาผูบริโภคจะมีมุมมองตอ สถานการณการเมืองในประเทศตอไป อยางไร "สิ่งที่เราเปนหวงคือ เปนการปรับ ตัวลดลงของดัชนีความเชื่อมั่นฯ ทั่วทุก ภูมภิ าค ซึง่ ปจจัยทีก่ ดดันใหดชั นีลดลงก็ มีทกุ รูปแบบทัง้ ความกังวลเรือ่ งสงคราม การคา นักทองเที่ยวจีนชะลอลง ราคา พืชผลเกษตรยังทรงตัวในระดับต่ำ...และ ที่เห็นชัดคือคนเริ่มไมมั่นใจทิศทางการ เมืองในอนาคตวาจะมีเสถียรภาพที่โดด เดนหรือไม มีหลายบริบทที่ทำใหคนไม มั่นใจทิศทางการเมืองในปจจุบันและ อนาคต จึงยังระมัดระวังการจับจายใชสอย"

สถานการณ์โลก คลายตัว เหตุทรัมป์ต่อ สายตรงจิ้นผิง

จากขาวทีเ่ กิดขึน้ ในชวงปลายเดือน ที่ระบุวา ประธานาธิบดีโดนัลด ทรัมป สหรัฐอเมริกา ไดหารือทางโทรศัพทกับ 21

Economic Review

ไมเขาสูชวงขาลง แมจะเปนการปรับ ลดลงติดตอกัน 2 เดือนก็ตาม

ปี 62 ยังไม่ตก ถ้าผลสรุป ความเชื่อมั่นผู้บริโภค พย.ไม่ตก

ประธานาธิบดีสี จิ้นผิง ของจีน ซึ่งทำให มีการประเมินวาปญหาสงครามการคา น า จะมี แ นวโน ม ไปในทิ ศ ทางที ่ ด ี ข ึ ้ น และเปนสิง่ ทีต่ อ งติดตามวาความเชือ่ มัน่ ผูบริโภคในเดือนพ และภาวะเศรษฐกิจ ไทยจะเปนอยางไรตอไป อยางไรก็ดี มหาวิทยาลัยหอการคา ไทย ยังเชื่อวาการสงออกของไทยในปนี้ จะยังคงอยูในระดับเปาหมายเติบโต 8% และทิศทางของนักทองเที่ยวจีนจะ ไมทรุดตัวลงไปมากกวาเดิม แมจะยัง ไมเห็นสัญญาณการกลับมาที่ชัดเจนนัก โดยยังคาดวาในปนจ้ี ำนวนนักทองเทีย่ ว ตางชาติจะยังเปนไปตามเปาเชนกันที่ ระดับ 38 ลานคน ดังนั้นเชื่อวาปญหา เรือ่ งนักทองเทีย่ วจีน และปญหาสงคราม การคาจะไมเปนตัวกดดันใหดัชนีความ เชื่อมั่นผูบริโภคในเดือนถัดไปแยลง "การสงออกของไทยก็นาจะทำได ตามเปา 8% สวนจำนวนนักทองเที่ยว ตางชาติก็นาจะได 38 ลานคนในปนี้ และสัญญาณการจับจายใชสอยในชวง 22

สิ้นปก็ยังไมทรุดตัวลงมาก เราจึงยังคง มุมมองการขยายตัวทางเศรษฐกิจในป นี้ไวตามเดิมที่ 4.4-4.8% โดยมีคากลาง ที่ 4.6%"

ป 2562 ประเมินวา เศรษฐกิจ ไทยจะขยายตัวไดในระดับ 4.3-4.5% แตหากสถานการณสงครามการคามี ความยืดเยื้อ ก็อาจจะมีผลกระทบให เศรษฐกิจไทยในปหนาขยายตัวเหลือ 4.0-4.2% และหากดัชนีความเชื่อมั่น ผูบริโภคในเดือนพ.ย.ปรับลดลงตอ ก็มี ความเปนไปไดที่จะเปลี่ยนมุมมองไป

การส่งออกของไทยก็น่าจะทำได้ตามเป้า 8% ส่วน จำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติก็น่าจะได้ 38 ล้านคน ในปีนี้ และสัญญาณการจับจ่ายใช้สอยในช่วง สิ้นปีก็ยังไม่ทรุดตัวลงมาก เราจึงยังคงมุมมอง การขยายตัวทางเศรษฐกิจในปีนี้ไว้ตามเดิมที่ 4.4-4.8% โดยมีค่ากลางที่ 4.6%" พรอมระบุวา คงตองรอติดตาม ดัชนีความเชื่อมั่นผูบริโภคในเดือนพ.ย. ดวยวา ปจจัยตางๆ เหลานี้ ทั้งการ คลายตัวของสงครามการคา การสงออก ยอดนักทองเทีย่ วจีนในชวงไฮซีซน่ั ราคา พืชผลทางการเกษตร และราคาน้ำมัน จะสงผลตอทิศทางของดัชนีความเชือ่ มัน่ ผูบริโภคในระยะถัดไปอยางไร แตทั้งนี้ เชื่อวาดัชนีความเชื่อมั่นผูบริโภคจะยัง

เปนขาลงได "ถาในเดือนพ.ย. กรณีสงครามการ คาไมสามารถเจรจาไดอยางเบ็ดเสร็จ ก็จะมีผลตอเศรษฐกิจปหนา ซึ่งเดิมเรา มองวาป 62 เศรษฐกิจจะโตไดในกรอบ 4.3-4.5% เราก็อาจจะเห็นโตเหลือแค 4-4.2% ถาสงครามการคายังมีปญหา แตตอนนี้เราขอตามขอมูลกอน"

Exim Bank

การเปิดบัญชีทุน สำหรับนักลงทุนต่างชาติ ที่เข้ามาลงทุนในเวียดนาม â´Â: ½†ÒÂÇÔ¨ÑÂ¸ØÃ¡Ô¨ ¸¹Ò¤ÒÃà¾×่Í¡ÒÃÊ‹§ÍÍ¡áÅÐ¹Óà¢ŒÒáË‹§»ÃÐà·Èä·Â

ในช ว งหลายป ท ี ่ ผ  า นมา เวี ย ดนามประสบความ สำเร็จเปนอยางสูงในการ ดึงดูดการลงทุนโดยตรงจากตางประเทศ (FDI) โดยมีปจจัยสำคัญที่อยูเบื้องหลัง ความสำเร็จ คือ นโยบายของรัฐบาล เวียดนามในการสงเสริมการลงทุนจาก ตางประเทศ รวมถึงการปรับปรุงและ ผ อ นคลายกฎระเบี ย บการลงทุ น ใน หลายดาน เพื่อดึงดูดใหนักลงทุนตาง ชาติเขามาลงทุนในเวียดนามมากขึ้น ทั้งนี้ ในชวง 1-2 ปที่ผานมารัฐบาล เวียดนามไดปรับปรุงขอบังคับวาดวย การเปดบัญชีทุนสำหรับบริษัทตางชาติ ที่เขามาลงทุนในเวียดนาม ซึ่งเปนการ เอื้อประโยชนและอำนวยความสะดวก ให ก ั บ การดำเนิ น ธุ ร กิ จ ของบริ ษ ั ท ตางชาติเปนอยางมาก นอกจากนี้ ยัง ปรับปรุงกฎระเบียบวาดวยการกูเงิน จากตางประเทศ โดยอนุญาตใหบริษัท ต า งชาติ ท ี ่ เข า มาลงทุ น ในเวี ย ดนาม สามารถกูเงินจากตางประเทศไดภาย ใต เ งื ่ อ นไขที ่ ธ นาคารกลางเวี ย ดนาม กำหนด โดยมีรายละเอียดที่นาสนใจ ดังนี้

น

• การเปดบัญชี Direct Investment Capital Account (DICA) ภายใต Decree 70/2014/ND-CP ธนาคารกลางเวียดนามมีขอกำหนดให บริษัทตางชาติที่เขามาลงทุนในเวียดนามในรูปแบบ FDI ตองเปดบัญชีทุนที่ เรียกวา Direct Investment Capital Account (DICA) กับธนาคารพาณิชย ในเวียดนามที่ไดรับอนุญาต เพื่อดำเนิน ธุรกรรมที่เกี่ยวของกับการลงทุนโดย ตรงจากตางประเทศโดยเฉพาะ โดย บริ ษ ั ท ต า งชาติ ส ามารถเป ด บั ญ ชี DICA ไดทั้งในสกุลเงินตางประเทศและ สกุลเงินดอง ซึ่งตางจากในอดีตที่บริษัท ตางชาติสามารถเปดบัญชี DICA ใน สกุลเงินตางประเทศไดเพียงบัญชีเดียว การอนุญาตใหเพิ่มการเปดบัญชี DICA ในสกุลเงินดองนับเปนการชวยสนับสนุน บริษัทตางชาติกรณีที่ตองการนำรายได ที่เกิดขึ้นในประเทศที่เปนสกุลเงินดอง ไปลงทุนตอ (Reinvest) ทั้งนี้ บัญชี DICA สกุลเงินตางประเทศสามารถใช ทำธุรกรรมไดหลายกรณี อาทิ กรณี รับโอนเงินเขา เชน เงินทุนสกุลตาง ประเทศที ่ ใช ใ นการบริ ห ารจั ด การ

บริษัท เงินกูจากตางประเทศ และ รายไดสกุลเงินตางประเทศที่เกิดขึ้น จากการดำเนิ น กิ จ กรรมที ่ เ กี ่ ย วข อ ง กับ FDI ในเวียดนาม เปนตน กรณี ถอนเงินสำหรับใชจาย เชน การจาย คืนดอกเบี้ยเงินกูสกุลตางประเทศ คา ใชจายในการโอนเงินตราตางประเทศ และการโอนเงินทุนของโครงการลงทุน เปนตน สวนบัญชี DICA สกุลเงินดอง สามารถใชทำธุรกรรมในรูปแบบเดียว กับบัญชี DICA สกุลเงินตางประเทศ แตตองเปนธุรกรรมสกุลเงินดองเทานั้น อยางไรก็ตาม ธนาคารกลางเวียดนาม กำหนดวาหากบริษัทตางชาติตองการ เปดบัญชี DICA กับธนาคารแหงใหม บริษัทตางชาติตองดำเนินการปดบัญชี กับธนาคารเดิมและโอนยอดคงเหลือ ในบัญชีเกาทั้งหมดไปบัญชีใหม ซึ่ง กระบวนการเปดและปดบัญชี DICA ขึ ้ น อยู  ก ั บ กฎเกณฑ แ ละข อ กำหนด ของแตละธนาคาร • การเปดบัญชี Indirect Investment Capital Account นอกจาก การเปดบัญชี DICA แลว บริษัทตาง ชาติยังสามารถเปดบัญชีทุนที่เรียกวา 23

Exim Bank

Indirect Investment Capital Account (IICA) สกุลเงินดองกับ ธนาคารพาณิ ช ย ใ นเวี ย ดนามที ่ ไ ด ร ั บ อนุญาตอีกหนึ่งบัญชี เพื่อดำเนินธุรกรรมที่เกี่ยวของกับการลงทุนทางออม (Indirect Investment) ในเวียดนาม อาทิ การรับโอนรายไดจากการขาย เงินตราตางประเทศใหกับสถาบันการ เงิน และการรับโอนรายไดจากการขาย หลักทรัพย รวมถึงการชำระคาใชจาย ทางกฎหมายที ่ เ กิ ด ขึ ้ น ในเวี ย ดนาม เปนตน โดยการลงทุนทางออมดังกลาว จำเปนตองมีการแลกเปลี่ยนสกุลเงิน ตราตางประเทศเปนสกุลเงินดองกอน การทำธุรกรรมการลงทุน • การอนุญาตใหบริษัทตางชาติ โอนเงิ น ทุ น มาใช จ  า ยก อ นได ร ั บ ใบ อนุญาตลงทุน ธนาคารกลางเวียดนาม อนุญาตใหบริษัทตางชาติสามารถเปด Non-resident Payment Account เพือ่ ใชสำหรับโอนเงินทุนบางสวนเขามา ในเวียดนามกอนที่บริษัทจะไดรับใบ อนุญาตลงทุน (Investment License) เพื่อนำมาใชจายในกิจกรรมที่เกิดขึ้น ในชวงกอนการลงทุน อาทิ คาใชจายใน การจดทะเบียนธุรกิจ คาใชจายในการ สำรวจตลาด และคาใชจายสำหรับที่ ปรึกษากลยุทธทางธุรกิจ เปนตน โดยคา ใชจายดังกลาวจะถูกนำมาคำนวณเปน คาใชจา ยในการดำเนินงาน (Operating Expense) หลังจากบริษัทไดรับใบ

อนุญาตการลงทุน • การกู  เ งิ น จากต า งประเทศ (Offshore Loan) ธนาคารกลาง เวียดนาม อนุญาตใหบริษัทตางชาติที่ เขามาลงทุนในเวียดนามสามารถกูเงิน จากตางประเทศได โดยการดำเนิน ธุรกรรมตองอยูภายใต Decree 219/ 2013/ND-CP รวมถึง Circular 03 และ 05/2016/TT-NHNN ซึ่งกำหนด ใหบริษัทตางชาติที่ตองการกูเงินระยะ กลาง-ยาว (มีอายุมากกวา 1 ป) รวม ถึงเงินกูระยะสั้น (กรณีมีการตออายุ เงื่อนไขเงินกูมากกวา 1 ป) จากตาง ประเทศ ตองลงทะเบียนและตองได รับอนุมัติจากธนาคารกลางเวียดนาม โดยการลงทะเบียนสามารถดำเนินการ ได 2 ชองทาง คือ 1) การลงทะเบียน ออนไลนผานเว็บไซตของธนาคารกลาง เวียดนาม ซึ่งธนาคารกลางเวียดนาม จะใชเวลาอนุมัติ 12 วัน และ 2) การ ยื่นเอกสารดวยตนเอง ใชเวลาอนุมัติ 15 วัน (จากเดิมที่ใชเวลาอนุมัติ 20 วัน) นอกจากนี้ ธนาคารกลางเวียดนามยังได ผอนคลายเงื่อนไขการลงทะเบียน หาก มีการเปลี่ยนแปลงขอมูลบางประการ ในอนาคต เชน การเปลี่ยนแปลงที่อยู ของผูกู ซึ่งผูกูไมจำเปนตองเขาไปแกไข ขอมูลที่ลงทะเบียนไวแลว แตตองแจง เปนหนังสือไปยังธนาคารกลางเวียดนาม ทัง้ นี้ การกูเ งินจากตางประเทศประเภท เงินกูระยะกลาง-ยาว บริษัทตางชาติ

ตองทำธุรกรรมผานบัญชี DICA เพียง บัญชีเดียว ขณะที่การกูเงินจากตาง ประเทศประเภทเงินกูระยะสั้นสามารถ ทำธุรกรรมผานบัญชี Offshore Loan Account (OLA) ไดอีกหนึ่งบัญชี ซึ่ง ทั้งสองบัญชีสามารถใชในการเบิกจาย เงินกูแ ละชำระคืนเงินกูจ ากตางประเทศ อยางไรก็ตาม หากกำหนดเวลาการเบิก จายเงินกู การชำระคืนเงินกู หรือการ ชำระคืนดอกเบี้ย มีการเปลี่ยนแปลง ภายในระยะเวลาไมเกิน 10 วันจาก กำหนดเวลาที ่ ไ ด ล งทะเบี ย นไว ก ั บ ธนาคารกลางเวียดนาม บริษัทตางชาติ ไม จ ำเป น ต อ งแจ ง ให ธ นาคารกลาง เวียดนามทราบ เพียงแตแจงธนาคาร ของตน แตหากมีการเปลี่ยนแปลงเกิน กวา 10 วัน ตองแจงใหธนาคารกลาง เวี ย ดนามทราบและต อ งเข า ไปลง ทะเบียนใหมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ดังกลาว เปนที่นาสังเกตวา ธนาคารกลาง เวี ย ดนามมี ก ารปรั บ ปรุ ง กฎระเบี ย บ เพื่อผอนคลายขั้นตอนการกูเงินจาก ตางประเทศและอำนวยความสะดวกให กับบริษัทตางชาติ แตโดยรวมธนาคาร กลางเวี ย ดนามยั ง คงจั บ ตามองการ ดำเนินธุรกรรมเงินกูตางประเทศอยาง ใกลชิด เพื่อควบคุมการไหลเขา-ออก ของเงินทุนจากตางประเทศ ตลอดจน รักษาเสถียรภาพของคาเงินดองและ ทุนสำรองระหวางประเทศ

Disclaimer : ขอมูลตาง ๆ ที่ปรากฏ เปนขอมูลที่ไดจากแหลงขอมูลที่หลากหลาย และการเผยแพรขอมูลเปนไปเพื่อวัตถุประสงค ในการใหขอมูลแกผูที่สนใจเทานั้น โดยธนาคารเพื่อการสงออกและนำเขาแหงประเทศไทยจะไมรับผิดชอบในความเสียหายใดๆ ที่ อาจเกิดขึ้นจากการที่มีบุคคลนำขอมูลนี้ไปใชไมวาโดยทางใด 25

ASEAN

Thailand's ASEAN Chairmanship 2019 ประเทศไทยกับการ เป็นประธานอาเซียน ปี 2019 â´Â

กองบรรณาธิการ เมื่อวันที่ 15 พ.ย. 2561 พล.อ.ประยุทธ จันทรโอชา นายกรัฐมนตรี เขารวม พิ ธ ี ส  ง มอบตำแหน ง ประธานอาเซี ย น ใหแกประเทศไทย ณ ศูนยการประชุม และนิ ท รรศการซั น เทค สาธารณรั ฐ สิงคโปร และการกล า วสุ น ทรพจน ใ นพิ ธ ี ดังกลาว สรุปสาระสำคัญดังนี้ นายกรัฐมนตรีชน่ื ชมนายกรัฐมนตรี สิงคโปรสำหรับการทำหนาที่ประธาน อาเซียนปนี้ ไทยจะสานตอประเด็นที่ อาเซียนไดใหความสำคัญ โดยเฉพาะ เรื่องเครือขายเมืองอัจฉริยะอาเซียน เพื่อสรางความตอเนื่องและใหเกิดผล อย า งยั ่ ง ยื น ให ก ั บ ประชาคมอาเซี ย น พรอมกลาวเนนย้ำถึงความสำคัญของ การเปลี่ยนแปลงและความทาทายที่

ม

อาเซียนตองเผชิญ อาทิ การแขงขัน ทางการคาและการเมือง เทคโนโลยี

กันและกัน และผลประโยชนรวมกัน เพื ่ อ นำไปสู  ผ ลลั พ ธ ท ี ่ เ ป น รู ป ธรรม

ทุกฝ่ายจึงต้องร่วมมืออย่างใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น บนพื้นฐานของเอกภาพอาเซียนและหลักการ 3 ประการ คือ การไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกัน ความเคารพซึ่งกันและกัน และผลประโยชน์ร่วมกัน เพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม และเกิดความยั่งยืนให้กับอาเซียนในทุกมิติ กาวกระโดด อาชญากรรมขามชาติ ความเหลือ่ มล้ำ และความเปลีย่ นแปลง ทางโครงสรางสังคมในภูมิภาค ทุกฝาย จึงตองรวมมืออยางใกลชิดมากยิ่งขึ้น บนพื ้น ฐานของเอกภาพอาเซี ย นและ หลักการ 3 ประการ คือ การไวเนื้อ เชื่อใจซึ่งกันและกัน ความเคารพซึ่ง

และเกิดความยั่งยืนใหกับอาเซียนใน ทุกมิติ โอกาสนี้ นายกรัฐมนตรีไดประกาศ แนวคิดสำหรับปหนาทีไ่ ทยเปนประธาน อาเซียน คือ รวมมือ รวมใจ กาวไกล ยั่งยืน ภาษาอังกฤษ คือ “Advancing Partnership for Sustainability”

ASEAN

ซึ่งมีองคประกอบ 3 ประการ Advancing การก้าวไกล โดยใหอาเซียนมองและกาวไปดวย กันสูอนาคตอยางมีพลวัต ใชประโยชน จากวิ ว ั ฒ นาการทางเทคโนโลยี จ าก การปฏิวัติอุตสาหกรรม และสรางขีด ความสามารถในการแขงขัน ควบคูไป กับการสรางระบบภูมิคุมกันจากความ เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และความ ทาทายตางๆ ในอนาคต โดยเฉพาะ สำหรับ MSMEs เพื่อกาวไปสูดิจิทัล อาเซียน (Digital ASEAN) Partnership การร่วมมือ ร่วมใจ รวมมือ รวมใจ ผานการสงเสริม ความเปนหุนสวนภายในอาเซียนและ กับประเทศคูเจรจาและประชาคมโลก โดยการเสริ ม สร า งความร ว มมื อ ASEAN Plus One และโครงสราง สถาปตยกรรมในภูมิภาค ที่มีอาเซียน เปนแกนกลาง เพิ่มความรวมมือทาง เศรษฐกิจกับนานาประเทศ โดยคำนึง ถึงความสมดุลและประโยชนตอ ประชาชน และเพิ่มบทบาทของอาเซียนในเวทีโลก ในการแกไขปญหาสำคัญตางๆ เชน การเปลี ่ ย นแปลงสภาพภู ม ิ อ ากาศ รวมทั ้ ง ส ง เสริ ม ความเชื ่ อ มโยงในมิ ต ิ ตางๆ ทั้งในเรื่องโครงสรางพื้นฐาน กฎระเบียบ การเชื่อมโยงประชาชน โดยเฉพาะในบริ บ ทของป ว ั ฒ นธรรม อาเซียน ค.ศ. 2019 รวมถึงการเชื่อม

โยงยุ ท ธศาสตร ค วามเชื ่ อ มโยงต า งๆ ในภูมิภาค เพื่อกาวไปสูอาเซียนที่ไร รอยตอ (Seamless ASEAN) Sustainability ความยั่งยืน กลาวคือ การสรางความยั่งยืน ในทุกมิติ ไมวาจะเปนความมั่นคงที่

และมองไปสู  อ นาคตอย า งภาคภู ม ิ ใจ ดวยกัน Business and Investment in Thailand and ASEAN และในวันที่ 13 พ.ย. 61 พลเอก ประยุทธ จันทรโอชา นายกรัฐมนตรี

นายกรัฐมนตรีได้ประกาศแนวคิดสำหรับปีหน้า ที่ไทยเป็นประธานอาเซียน คือ ร่วมมือ ร่วมใจ ก้าวไกล ยั่งยืน ภาษาอังกฤษ คือ “Advancing Partnership for Sustainability” ยั่งยืน ความยั่งยืนดานการเจริญเติบโต ทางเศรษฐกิจ รวมถึงเศรษฐกิจสีเขียว และการพัฒนาที่ยั่งยืน ซึ่งการจัดตั้ง ศู น ย อ าเซี ย นเพื ่ อ การศึ ก ษาและการ หารือดานการพัฒนาที่ยั่งยืน และศูนย อาเซี ย นเพื ่ อ ผู  ส ูง วั ย อย า งมี ศ ัก ยภาพ และมีนวัตกรรม จะมีบทบาทสำคัญ ในการบรรลุเปาหมายนี้ ในช ว งท า ย นายกรั ฐ มนตรี ไ ด เชิญชวนประเทศสมาชิก ประชาชน และทุกภาคสวนของอาเซียน รวมมือ กันอยางใกลชิดยิ่งขึ้น ในการสราง ASEAN Brand ดวยกัน ที่จะสราง มูลคาเพิม่ ทางยุทธศาสตรใหกบั อาเซียน เสริมสรางอัตลักษณของอาเซียน และ ชวยใหอาเซียนสามารถเปนประชาคม ที่มีประชาชนเปนศูนยกลาง ไมทิ้งใคร ไวขางหลัง (Leave No One Behind)

กล า วแสดงวิ ส ั ย ทั ศ น ใ นการประชุ ม สุ ด ยอดธุ ร กิ จ และการลงทุ น อาเซี ย น (ASEAN Business and Investment Summit :ABIS) ในหัวขอ “Business and Investment in Thailand and ASEAN” ณ ศูนยนิทรรศการและการ ประชุมมารีนา เบย แซนด ประเทศ สิงคโปร หั ว ใจสำคั ญ ของการเติ บ โตทาง ธุรกิจและการลงทุนของอาเซียน ก็คือ การก า วเข า สู  ก ารเป น หนึ ่ ง เดี ย วและ เชื ่ อ มโยงกั น ภายในภู ม ิ ภ าคอย า งไร รอยตอโดยสมบูรณ ซึ่งจะสงเสริมให เกิ ด ความสามารถในการแข ง ขั น สนั บ สนุ น ให ท ุ ก ภาคส ว นมี ส  ว นร ว ม และสรางความรูสึกเปนประชาคมเดียว กันมากยิ่งขึ้น ความเชื่อมโยงระหวาง กันในอาเซียนนี้ จะเปนปจจัยพื้นฐาน 27

ASEAN

https://workpointnews.com/2018/11/16/นายกฯ-รับคอนประจำตำแหนง/

สนับสนุนการดำเนินงานภายใตเสาการ เมืองและความมั่นคง เสาเศรษฐกิจ และเสาสั ง คมและวั ฒ นธรรมของ ประชาคมอาเซี ย นให ก ลายเป น หนึ ่ ง เดียวได โดยแผนแม บ ทว า ด ว ยความ เชื่อมโยงระหวางกันในอาเซียน ค.ศ. 2025 (Master Plan on ASEAN Connectivity 2025: MPAC 2025) มียุทธศาสตรหลัก 5 ประการที่เนนย้ำ ในเรื่องการสรางความเชื่อมโยง ไดแก โครงสรางพืน้ ฐานทีย่ ง่ั ยืน (Sustainable Infrastructure) นวัตกรรมดิจิทัล 28

(Digital Innovation) การขนสงแบบ ไรรอยตอ (Seamless Logistics) ความเป น เลิ ศ ด า นระเบี ย บข อ บั ง คั บ (Regulatory Excellence) และการ เคลื่อนยายบุคลากร (People Mobility) เพื่อที่ประเทศสมาชิกอาเซียนทุก ประเทศจะไดนำยุทธศาสตรดังกลาวไป ดำเนินการเพือ่ พัฒนาประเทศใหมงุ ไปสู จุดหมายเดียวกัน และนำไปสูอาเซียน ที่ไรรอยตอ (Seamless ASEAN) นอก จากนี้ อาเซียนจะตองเชื่อมโยงภูมิภาค อื่นๆ เพื่อใหเกิดพลวัตทางเศรษฐกิจ ซึ่งแนวทางที่ไทยพยายามผลักดัน คือ

การเชื่อมโยงยุทธศาสตรความเชื่อมโยง ตางๆ ในภูมิภาคและอนุภูมิภาค ซึ่ง รวมถึง ACMECS ดวย ความตกลงหุ้นส่วนทาง เศรษฐกิจระดับภูมิภาค RCEP (Regional Comprehensive Economic Partnership: RCEP) เมื่อวันที่ 14 – 15 พฤศจิกายน 2561 พลเอก ประยุทธ จันทรโอชา

ASEAN

นายกรัฐมนตรี ไดเขารวมการในการ ประชุ ม สุ ด ยอดระหว า งอาเซี ย นกั บ ประเทศคูเจรจา การประชุมสุดยอด กั บ ประเทศคู  เจรจาอย า งไม เ ป น ทาง การ รวมถึง การประชุมสุดยอดความ ตกลงหุ  น ส ว นทางเศรษฐกิ จ ระดั บ ภูมิภาค (RCEP) และการหารือทวิภาคี กั บ ผู  น ำของประเทศที ่ เข า ร ว มการ ประชุมสุดยอดอาเซียน ครั้งที่ 33 และการประชุมสุดยอดที่เกี่ยวของ ที่ สิงคโปร นายกรัฐมนตรีไดกลาวถอยแถลง ในแตละการประชุม ซึ่งใหความสำคัญ กับประเด็นที่ไทยตองการผลักดัน กับ อาเซียนและประเทศคูเจรจา/องคกร ที่เขารวมการประชุม อาทิ การสงเสริม ความเชื่อมโยงในภูมิภาค การสราง ความไว เ นื ้ อ เชื ่ อ ใจเชิ ง ยุ ท ธศาสตร การส ง เสริ ม และรั ก ษาสั น ติ ภ าพและ เสถียรภาพในภูมิภาค การสงเสริม โครงสรางสถาปตยกรรมในภูมิภาคที่ มีอาเซียนเปนแกนกลาง การสราง เครือขายความรวมมือในประเด็นสำคัญ ในภูมิภาคและระหวางภูมิภาคตางๆ ตามหลักการความไวเนื้อเชื่อใจซึ่งกัน และกัน (mutual trust) ความเคารพ ซึ่งกันและกัน (mutual respect) และผลประโยชนรวมกัน (mutual benefit) หรือหลักการ 3M’s การ เสริมสรางการเปนประชาคมที่ไมทิ้ง ใครไวขางหลัง ตลอดจนการเชื่อมโยง การหารือตางๆ ไปสูป ระเด็นทีเ่ กีย่ วของ กับการสงเสริม ความยั่งยืน

นายกรัฐมนตรียังไดเขารวมการ ประชุ ม ผู  น ำความตกลงหุ  น ส ว นทาง เศรษฐกิจระดับภูมิภาค (RCEP) ครั้งที่

ภูมิภาค (RCEP) ใหสำเร็จ ทั้งนี้ ตามบทบัญญัติของกฎบัตร อาเซียน ประธานอาเซียนจะดำรง

ประเทศไทยมุ่งหวังให้การเจรจาจัดทำความตกลง RCEP มีความก้าวหน้าในปีนี้ และในปีหน้า ไทยใน ฐานะประธานอาเซียนจะพยายามขับเคลื่อนเพื่อให้ การเจรจาบรรลุข้อตกลง 2 โดยประเทศไทยมุงหวังใหการเจรจา จัดทำความตกลง RCEP มีความกาว หนาในปนี้ และในปหนา ไทยในฐานะ ประธานอาเซียนจะพยายามขับเคลื่อน เพื่อใหการเจรจาบรรลุขอตกลงได ระหวางการเขารวมการประชุม สุดยอดในกรอบตางๆ นายกรัฐมนตรี ไดรวมหารือทวิภาคีกับผูนำอื่นๆ ไดแก ประธานาธิบดีรัสเซีย ประธานาธิบดี ชิลี นายกรัฐมนตรีนิวซีแลนด นายก รัฐมนตรีอินเดีย นายกรัฐมนตรีออสเตรเลีย และนายกรัฐมนตรีจีน เพื่อ สงเสริมความสัมพันธ ทั้งในดานการ เมืองความมั่นคง เศรษฐกิจ ความ เชือ่ มโยง การลงทุนในระเบียงเศรษฐกิจ พิเศษภาคตะวันออก (อีอีซี) ความ รวมมือในกรอบอาเซียน และบทบาท ของไทยในฐานะประธานอาเซียนในป 2562 และสิ่งนี้ ถือ เปนหนึ่งในหนาที่ สำคัญของ “ไทย” ในป 2019 เมื่อขึ้น นั่งประธานอาเซียน คือ ตองสานตอ ความตกลงหุนสวนทางเศรษฐกิจระดับ

ตำแหนงวาระ 1 ป ซึ่งเปนตำแหนง สูงสุดของอาเซียน โดยตำแหนงนี้จะ หมุ น เวี ย นกั น ในประเทศสมาชิ ก ตาม ลำดับอักษร โดยไทยจะเปนประธาน อาเซียนในป 2562 ตอดวยเวียดนาม ในป 2563 อางอิง ขาวทำเนียบรัฐบาล 13 พ.ย. 2561 http://www.thaigov.go.th/ news/contents/details/16745 ศูนยขา ว กระทรวงการตางประเทศ http://www.mfa.go.th/main/th/ news3/6885 http://www.mfa.go.th/asea n/th/news/5230/96473-นายก รัฐมนตรีเขารวมการประชุมสุดยอดที่ เกี่ยวของใน.html

Inspire

‘ภัทรพร โพธิ์สุวรรณ์’ CEO EVENT POP

กับ อนาคตวงการอีเว้นท์? â´Â

ชัยฤทธิ์ อิ่มเจริญ ปริมาณอีเวนทนอย-ใหญ ที ่ เ กิ ด ขึ ้ น ในบ า นเราแต ละวั น มี จ ำนวนมากมาย หลายรูปแบบ ตางชวยกันสรางสีสัน และพัฒนาในทุกดาน เพื่อสอดรับกับ รูปแบบการใชชีวิตของผูบริโภคในโลก ยุ ค ป จ จุ บ ั น ที ่ เ ปลี ่ ย นไปอย า งรวดเร็ ว หนึ่งในการพัฒนานั้นคือ Event Pop แพลตฟอรมจัดการงานอีเวนท สตารทอัพ ดาวรุง อันดับตนๆ ของไทย ของ ภัทรพร โพธิ์สุวรรณ “พอแมผมเปนขาราชการ พอได ทุนไปเรียนตอเอกที่ออสเตรเลีย อยูที่ นูน พอซื้อรถราคา 200 เหรียญ วิ่งสง ของให ร  า นอาหารไทย เพื ่ อ ให ไ ด ค  า เทอมลูก เราตองดิ้นรนหลายเรื่อง ไม ได ม ี ช ี วิตที ่สบายเหมือนคนอื่น จุดที่ ค น พบว า อยากทำธุ ร กิ จ เพราะอยาก สรางอะไรสักอยาง ใหคนอื่นรับไปแลว มีความสุข” CEO ‘EVENT POP’ เริ่ม ตนเลาเรื่องราวของเขาใหเราฟง

ป

เริม ่ เขียนโปรแกรม

“ตอนป.6 ผมเลนเกมสแลวอยาก

รูวามันทำงานยังไง เลยเริ่มลองเขียน โปรแกรมงายๆ ใหคอม 2 เครื่องคุยกัน ผานเน็ตเวิรค จนม.3 มีนศ. ปริญญา โทซึ ่ ง เป น ลู ก ศิ ษ ย ข องคุ ณ พ อ เขา ตองการโปรแกรมเพื่อทำรีเสิรช ผมจึง รั บ เขี ย นโปรแกรม simulation ให ทำใหไดรูวาการเขียนโปรแกรมมันหา เงินได ‘Event Pop’ เปนการรวมเครือ่ งมือ เพื่ออำนวยความสะดวกใหคนจัดงาน คลาย Google ที่มี Gmail, Calendar, Drive, Doc แต ว  า เราทำเครื ่ อ งมื อ เหลานี้ใหมาอยูในที่เดียวสำหรับงาน อีเวนท เกิดจากเราจัดเวิรคช็อปแลว ไม ม ี ร ะบบที ่ ส ะดวกให ใช เลยเขี ย น ขึ้นมาเอง คิดวาถาทำใชเอง แลวไดคา fee จากระบบนี้เดือนละหมื่นสองหมื่น ก็โอเคแลว จึงเริ่มเขียนกันเลนๆ กับ เพื่อนอีกคนที่เปน Co-founder เมื่อ ตนป 2015 เริ่มใชจริงชวงเดือน 3 จาก นั้นใชมาเรื่อยๆ จนถึงเดือน 5-6 ไดมา เจอ Angel Investor ที ่ ม าเยี ่ ย ม พื้นที่ที่เราจัดเวิรคช็อป คุยกันถูกคอ เลยเลาเรื่อง Event Pop ใหฟง พี่เขา

ฟงแลวบอกวา อันที่จริงตลาดมันใหญ มีลูกคาที่ตองการเยอะ แตผลิตภัณฑ เดิมที่มีอยูในตลาดกลับไมถูกพัฒนาตอ ทำเห็นโอกาสวาโปรดักสนี้สามารถเปน ไดมากกวาเราทำใชเอง เขาเลยเสนอ เงินลงทุนให “ตอนแรกเราจับกลุมสัมมนา ขอ ดีคืองานเยอะ แตวอลลุมไมเยอะ ซึ่งถา ธุรกิจจะโตกวานี้ ตองหาตลาดที่ใหญ ขึน้ จึงเริม่ มาจับกลุม เอนเตอรเทนเมนท ซึ่งมีวอลลุมเยอะ ใชจายในงานก็เยอะ ตัวอีเวนทเองสามารถเขาถึงคนจำนวน มาก งานนึ ง 20,000-30,000 คน ในขณะที่อาจมีคนทราบขาวการจัดงาน ถึงหลักแสนหลักลานคน “หลังจากนั้นบริษัทก็เหมือนสโนว บอล เปน word of mouth ในฝงของ ลูกคา “ฝ  ง เราเองในช ว ง 2016 ก็ เริ ่ ม ขยาย”

ขยายสู่อันดับต้น ของประเทศ

“ป น ั ้ น เราได เ งิ น ลงทุ น มาจาก 31

Inspire

> เมษวรา นาคสุข COO และ CO-FOUNDER Event Pop กองทุ น ญี ่ ป ุ  น หนึ ่ ง กอง กองทุ น จาก สิงคโปรหนึ่งกอง เราก็แมตชกับแผน การขยายทำ 2 โปรดักสใหม เราโตมา เรื่อยๆ จน ‘อินทัช’ เขามาในปที่แลว ซึ่งเปนรอบที่เราตองการเพิ่มทุนขยาย เปนอันดับตนๆ ของประเทศไทย “ตามแผนการขยาย เรามองอยู 2 เรื่อง เรื่องการครอบคลุมหลายๆ สวน งานของอีเวนท และเรื่องการ offering โปรดั ก ส ท ี ่ ค รบครั น มากขึ ้ น ซึ ่ ง หนึ ่ ง ในนั้นคือ cashless payment ที่เปน wristband สำหรับใสแลวสแกนเขา 32

ความท้อมันเกิดขึ้นได้อยู่แล้ว ใจมันพร้อมที่จะ คิดลบตลอดเวลา ความท้อมันมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อเสียคือ มันบั่นทอน แต่ข้อดีคือ ถ้ามองเป็น reminder ว่าเรากำลังทำอะไรไม่เปลี่ยนแปลงหรือ วนมาจุดเดิมหรือเปล่า งานไดเลย “พอเราเขาโครงการอินทัช สิ่งที่ ตามมาคือการปรับระบบในบริษัท ไม วาจะเปน legal, บัญชี, การบริหาร

จัดการ, ทรัพยากรมนุษย HR, ที่อินทัช ไดเขามาชวยปรับปรุงให หลังจากนั้น เปนเรื่องภาพลักษณของ Event Pop ที่ชวยเสริมใหคนรูจักมากขึ้น อีกทั้ง

Inspire

ยังแนะนำทิศทางของบริษัท วาเราควร จะลด-เพิ่มตรงไหน “การเขาโครงการฯ ทำใหเราได เห็นภาพในมุมที่นักลงทุนขนาดใหญ มองไดชัดขึ้น แนนอนสวนของ Capital Gain เปนเรื่องปกติอยูแลวที่ตองมอง แตนอกเหนือจากนั้น ก็มอง Contribution และอิมแพคของบริษทั ตอประเทศ หรือในกลุมอุตสาหกรรมนี้ วาถาเรา ปรับวิธีการทำงานบางอยาง ปรับบาง เรื่องในตัวโปรดักสหรือในบริการ มัน จะสงผลกระทบออกไปอยางไร ซึ่งเปน มุมที่กอนหนานักลงทุนระดับประเทศ จะเขามา เรายังไมมี แตหลังจากนั้น ทำใหเราเริ่มเห็นภาพกวางขึ้น สวนใน มุมมองของธุรกิจเราเอง เราคอนขาง ชัดเจนวา เราอยากทำแพลตฟอรมให คนจั ด อี เว น ท ส ะดวกขึ้น-ง า ยขึ้น จัด งานแลว ROI สูงขึ้น ซึ่งเปน Goal ของ เราตั้งแตแรก “ในขณะที่หลายเจาในตลาดจะ โฟกัสเปนบางเรื่อง เชน เรื่องขายบัตร

ระบบในงาน คอนเทนต ฯลฯ และแต ละเจ า จะโฟกั ส ไปเป น หมวดๆ เช น สำหรั บ งานวิ ่ ง สำหรั บ งานเอนเตอร เทนเมนท งานสัมมนา “สวน Event Pop ทำหลายหมวด โฟกัสหลักๆ ไปที่เอนเตอรเทนเมนท, Education และ Sports and Activities 3 กลุมหลัก ที่เราพัฒนาโซลูชั่นใหเขา สามารถทำงานไดงา ยขึน้ โดยมีบคุ ลากร

ของเราเขาไปทำงานรวมกับผูจัดในแต ละหมวด เพื่อหา feedback กลับมา พัฒนาโปรดักสใหดีขึ้น เปนจุดสำคัญ ที่ทำให Event Pop สามารถ Tackle ในแตละหมวดของกิจกรรมได “ท า ยที ่ ส ุ ด คื อ Optimize การ ให บ ริ ก ารให ส ะดวกขึ ้ น เมื ่ อ แต ล ะ Category โตขึ้นหรือ Product เริ่ม นิ่ง ก็จะเขากระบวนการ Optimize

Inspire

Event Pop ช ว ยทำให ม ั น เกิ ด ขึ ้ น และชวยใหมันงายขึ้น”

กระบวนการคิด

ตนทุน “เรามองหาโอกาสตลอดเวลา ไมใชในมุมของการแกปญหา แตดูวา มี โ อกาสตรงไหนบ า งที ่ เราสามารถ improve โปรดักสของเราไดบาง “ในระยะยาวเรานาจะใหบริการ กับผูจัดงานไดกวางขึ้น เราพยายามทำ แพลตฟอรมที่รองรับ Category ของ แตละอินดัสทรี “ธุรกิจอีเวนทเริ่มใชออนไลนมา 34

Optimize ตนทุน หลายๆ อยาง วันที่ เราเริ่ม ตลาดไมไดเปนแบบนี้ แตมา ถึงวันนี้ มันเปลี่ยนไปคอนขางเยอะ คน เขางานอีเวนทสะดวกขึ้น ผูจัดงานรู ข อ มู ล ของคนเข า งานอี เว น ท ม ากขึ ้ น สามารถนำไปปรับรูปแบบงานใหดีขึ้น ไม ใ ช แ ค เ รื ่ อ งยอดขาย แต ร วมถึ ง Offering ในงาน ผมว า เรื ่ อ งพวกนี ้ เปนความสำเร็จเล็กๆ นอยๆ ที่พอมา รวมๆ กันแลวทำใหทั้งอินดัสทรีโตขึ้น

“ทำงานกั บ ที ม แล ว มี ค วามสุ ข ทำใหรูสึกวาเราอยากไปตอ อยากทำ มากกว า นี ้ -- อั น นั ้ น เราไม เ คยทำ ลองเขาไปดูมั้ยวามันมีอะไรนาสนใจ บาง ลองแลวมันจะไดประโยชนอะไร กับเรา “ผมคอนขางเปดกวาง ตอนผม อยู  ม หาลั ย ผมชอบงานไม ก็ ไ ปขอ ทำงานไม ไมไดปดวาเรื่องนี้ไมเกี่ยวกับ เรา ทั้งที่ไมรูวาวันหนึ่งจะเกี่ยวกับหรือ เปลาหรือจะเปนเพียงแคเรื่องสนุก ผม รูสึ ก ว า หลายๆ เรื่ อ ง ไมต อ งตี ว  า มั น เกี่ยวหรือไมเกี่ยวกับเราก็ได ลองฟง ลองเสพ แล ว ดู ว  า จะมี อ ะไรเกิ ด ขึ ้ น หรื อ อาจจะคิ ด อะไรได ใ นอี ก มุ ม ที ่ ไ ม เคยคิดก็ได “อีกเรื่องนึงที่สำคัญที่สุดคือ เรา ไมเคยยอมแพ ผมวาเราทั้งทีมคอนขาง

Inspire

ถึก อดทนตอความสาหัส ในชวงแรก ที่เราเริ่มเขาหาลูกคากลุมเอนเตอรเทน เยอะขึ้น เราเจอการพูดไมดี ไมเปดรับ ปดใจ หรือบั่นทอนกลับมา -- คือ ใช -ไมใชไมเปนไร แตสิ่งที่เราตองการคือ คำแนะนำเพื่อนำมาพัฒนา การพัฒนา เปนสิ่งที่ทีมเราเปนเยอะ ถามีใครทำ ไดดีกวา เราก็จะเขาไปดูวาเขาดีกวา ยังไง มีอะไรที่เรา improve ไดไหม “ความท อ มั น เกิ ด ขึ ้ น ได อ ยู  แ ล ว ใจมั น พร อ มที ่ จ ะคิ ด ลบตลอดเวลา ความทอมันมีทั้งขอดีและขอเสีย ขอ เสียคือ มันบั่นทอน แตขอดีคือ ถามอง เปน reminder วาเรากำลังทำอะไร ไมเปลี่ยนแปลงหรือวนมาจุดเดิมหรือ เปลา “ความท อ เป น เรื ่ อ งสะสม ไม ม ี คนที่เจอครั้งแรกแลวทอ คนที่จะถึง

จุดทอ อาจจะเจอ 10 ครั้ง 20 ครั้ง 50 ครั้ง แลวจึงทอ ดังนั้นโอกาสของมันคือ ถึงเวลาที่เราตองกลับมาคิดแลววาที่ทำ

ระดับนึง “คนมี แ พชชั ่ น กั บ ไม ม ี แ พชชั ่ น ตางกันที่เปาหมาย คนที่มีแพชชั่นจะ

บริษท ั ไม่วา่ จะเป็น เทคโนโลยี สตาร์ทอัพ ต่างก็ run อยูบ ่ นคนผูส ้ ร้างสรรค์ให้เกิดเป็นโปรดักส์ขน ้ึ มา ทีมสำคัญเป็นอันดับหนึง ่ ถ้าทีมไม่เชือ ่ ใน Mission มองเห็น Vision เดียวกัน การจะเดินทางไป ข้างหน้าด้วยกันมันเหนือ ่ ย อยูมันถูกหรือผิด ตองการคนมาชวย คิดเพิ่มไหม “ทุกคนที่ทำธุรกิจตัวเอง มีความ หมกมุ  น ระดั บ นึ ง เหมื อ นกั น ผมไม เชื่อวาคนที่ไมหมกมุนกับสิ่งที่ทำ แลว จะทำไดดี “ความหมกมุนเปนตัวชี้วัดสำคัญ

มีความหมกมุนเพื่อไปใหถึงเปาหมาย “คนที่ประสบความสำเร็จและมี แพชชั่น จะถามตัวเองบอย มีกระบวน การคิดในหัวเพื่อสนับสนุนใหเดินหนา ตอไปใหถึงเปา “การไดคยุ กับคน เปนสิง่ แวดลอม ที่เขามาชวยเติมใหมีแหลงขอมูลหรือ

Inspire

แหลงความคิดที่ดีในกระบวนการคิด “ถัดมา คือเรื่องกระบวนการคิด ตอ หลังจากที่ไดรับขอมูลแลวจะเอามา จัดสรร เอามาใชยังไง “สุดทายคือ ลงมือทำ บางอยาง คิดมาเปนปแลวไมทำสักที ก็ตองตอบ ตัวเอง ไมทำเพราะยังไมถึงเวลา หรือ ผลัดไปเรื่อยๆ “บริษัทไมวาจะเปน เทคโนโลยี สตารทอัพ ตางก็ run อยูบ นคนผูส รางสรรค ใ ห เ กิ ด เป น โปรดั ก ส ข ึ ้ น มา ที ม สำคัญเปนอันดับหนึ่ง ถาทีมไมเชื่อใน Mission มองเห็ น Vision เดี ย วกั น การจะเดินทางไปขางหนาดวยกันมัน เหนื่อย”

Contribution

“ตอนนีบ้ ริษทั 3 ปแลว เราพยายาม ปรับปรุงหลายๆ เรื่อง อยาก improve ตัวเทคโนโลยีในบริษัท เปน Global Company เพื่อรองรับตลาดที่กวาง

ขึ ้ น คงไม ไ ด ม องแค ต ลาดไทยอย า ง เดียว และอยากชวยซัพพอรตกลุมผู จั ด งาน Training Resource อย า ง Education การวางแผนการเงิน งาน อีเวนทเหลานีม้ ากขึน้ เราอยากใหตลาด

contribute ใหกับตลาดและสังคมได โดยที่ไมจำเปนตองใหฟรีอยางเดียว “เราสามารถทำโปรดักสที่สราง คุ ณ ค า ให ก ั บ สั ง คม คนซื ้ อ ไปใช แ ล ว เกิ ด ประโยชน มั น คื อ value แลก

เราสามารถทำโปรดักส์ทส ่ี ร้างคุณค่าให้กบ ั สังคม คน ซือ ้ ไปใช้แล้วเกิดประโยชน์ มันคือ value แลก value ทุกอย่างมันอยู่บนพื้นฐานของการสร้าง value เมื่อเราทำอะไรสักอย่าง ไม่ว่ามันจะเป็นเรื่องเล็ก หรือเรื่องใหญ่ แต่ถ้าเราสร้าง value ให้กับ ใครสักคน ให้กับสังคม สุดท้ายคนจะเริ่มเห็น ของผูจัดที่มาใชเรา Sustainable จึง พยายามมองหา framework มาให และหาวิธีลดตนทุน เพื่อเสริม Goal ปลายทาง “มันเปน Milestone ในชีวิต ผม รูสึกขอบคุณที่ถาผมเกิดมาสบาย ไม ตองดิน้ รนอะไร ก็คงเปนโปรแกรมเมอร อยางเดียว อาจจะไมมี Event Pop “เราอยู  ใ นสั ง คมที ่ ณ วั น นั ้ น รูสึกวา ‘เฮย! ทำไมบานเราแตกตางจาก คนอื่นจัง? ทำไมชีวติ เราไมสบายเหมือนคนนัน้ ? คนนั้นอยากไดอะไรก็ได?’ “ทำใหเราอยากหาอะไรสักอยาง ที่เราสามารถทำเพื่อใหไดมีชีวิตที่ดีขึ้น กว า เดิ ม -- กลั บ จากออสเตรเลี ย ก็ สบายขึ้น เพราะวาโอกาสเยอะขึ้น แต ไมไดรูสึกวา อยูเฉยๆ ชีวิตจะดีขึ้น มอง เห็นวาทำธุรกิจแลวจะร่ำรวย แตพอทำ ไปสักพักเริ่มคนพบวามีหลายเรื่องที่เรา

value ทุกอยางมันอยูบนพื้นฐานของ การสราง value “เมื่อเราทำอะไรสักอยาง ไมวา มันจะเปนเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ แตถา เราสราง value ใหกับใครสักคน ใหกับ สังคม สุดทายคนจะเริ่มเห็น “Event Pop Contribute ใหกับ สั ง คมและอิ น ดั ส ทรี ไ ด ใ นระยะยาว มากกวาการขายตั๋วขายบัตร” ดั ง นั ้ น แม จ ะเริ ่ ม ต น จากความ ตองการทำเพื่อสวนตัว ทวาเมื่อผาน ความคิด มุมมองทีส่ ง่ั สมจากการทำงาน ทำให แม็กซ - ภัทรพร โพธิ์สุวรรณ ไมไดมองเพียงแคสวนตัว หรือ องคกร อี ก ต อ ไป หากแต ย ั ง มองไกลไปถึ ง อนาคตของวงการอีเวนทอีกดวย

IDE

การสร้างพื้นที่ “สถานีริมทาง”

（ร่วมสร้าง×การสร้างพื้นที่ ผ่านทางการตลาด） â´Â

อมรเทพ ทวีพานิชย ¼ÙŒª‹ÇÂ»ÃÐ¸Ò¹¡ÃÃÁ¡ÒÃËÍ¡ÒÃ¤ŒÒä·Â áÅÐ IDEA Coach ÁËÒÇÔ·ÂÒÅÑÂËÍ¡ÒÃ¤ŒÒä·Â

ผมเชื ่ อ ว า หลายคนคงได ม ี โ อกาสไปเที ่ ย ว ประเทศญี่ปุนครับ หรือถาไมไดไปก็คงเห็น ในสื่อตางๆ หลายแหง ประเทศญี่ปุนเปน ประเทศที่มี SMEs อยูเยอะ และมีความเขมแข็งมาก ทำงานรวมกันเปนชุมชน ในบทความกอนหนานี้ผมไดพูด ถึง “การตลาดรวมสราง” ที่ไดจากการฟงบรรยายของ บริษัท Toppan ไปแลว วันนี้ผมจะขอยกตัวอยางเพิ่มใน การทำการตลาดรวมสรางของชุมชนในประเทศญี่ปุน นั่น ก็คือสถานีริมทาง (Roadside Station) นั่นเอง

ผ

พูดถึงสถานีริมทางในประเทศไทยก็คงนึกถึง สถานี บริการเติมน้ำมัน (ปมน้ำมัน) ที่อยูขางทางหลวง โดยของ ประเทศไทย จะมีอะไรอยูบางครับลองนึกดู นอกจาก ที่ เติมน้ำมันแลว ก็จะมี Convenience Store มีรานกาแฟ มีหองน้ำ มีที่ซอมรถ ลางรถ หรือเปลี่ยนนำมันเครื่องครับ บางแหงถามีขนาดใหญก็อาจมี fast food หรือ สินคา OTOP ไปขาย ซึ่งนี่แหละครับ คือความแตกตางของ roadside station ที่ญี่ปุน

IDE

นี่เปนรูปตัวอยางครับ จากที่ประเทศญี่ปุน โดยนอก เหนือจากสิ่งอำนวยความสะดวกตางๆ ที่สถานีริมทางมีแลว ทางประเทศญี ่ ป ุ  น ยั ง เน น ให เ ป น สถานที ่ พ ั ก ผ อ นอี ก ด ว ย รวมถึงมีอาหารแนะนำของทองถิ่น พืชผักของทองถิ่น ของ ฝากที่หาซื้อที่ไหนไมไดอีกดวย ซึ่งจุดนี้เองที่สรางความ แตกตางครับ คำวา “หาซื้อที่ไหนไมได” กับ “อาหาร ทองถิ่น” ตัวนี้เองเปนการจูงใจใหทั้งนักทองเที่ยวทั้งในญี่ปุน เองและตางชาติเขาไปแวะพักระหวางการเดินทาง มีหลายคนถามครับวา สถานีริมทางนี้เปนของเอกชน ดำเนินการเองหรือเปลาหรือภาครัฐทำให ทาง Toppan แจงวาเปนการรวมมือกันระหวางรัฐและเอกชน วาทางแตละ สถานีจะไดงบคาบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวก จาก 3 แหงดวยกัน 1. งบประมาณกระทรวงสาธารณู ป โภคและการ คมนาคมขนสง

นอกเหนือจากสิง ่ อำนวยความสะดวก ต่างๆ ทีส ่ ถานีรม ิ ทางมีแล้ว ทาง ประเทศญีป ่ น ุ่ ยังเน้นให้เป็นสถานที่ พักผ่อนอีกด้วย รวมถึงมีอาหาร แนะนำของท้องถิน ่ พืชผักของ ท้องถิน ่ ของฝากทีห ่ าซือ ้ ทีไ่ หนไม่ได้ อีกด้วย ซึง ่ จุดนีเ้ องทีส ่ ร้างความ แตกต่างครับ คำว่า “หาซือ ้ ทีไ่ หน ไม่ได้” กับ “อาหารท้องถิน ่ ” 2. งบประมาณของรัฐบาลทองถิ่น 3. กำไรจาก การจัดการของเอกชนในทองถิ่น

พื้นที่พักผอน

> อาหารแนะนำ เฉพาะทองถิ่น ของฝากที่ < หาซื้อที่ไหนไมได 38

IDE

ความพิถีพิถันตอปลาสดทองถิ่น (สถานี ฮากิชีมาโต)

รายไดประจำป 1,100 ลานเยน

ผูมาเยี่ยม 1 ลาน 4 แสนคน

รานขายปลาที่ดูมีชีวิตชีวา

ปลาที่สดและราคาถูก

การตลาดร่วมสร้างเนือ ่ งจากญีป ่ น ุ่ นัน ้ แคบและมีทาง Toppan แจ้งว่า เป็นการร่วมมือกันระหว่างรัฐและ เอกชน ว่าทางแต่ละสถานีจะได้งบค่า บำรุงรักษาสิง ่ อำนวยความสะดวก จาก 3 แห่งด้วยกัน 1. งบประมาณกระทรวงสาธารณูปโภค และการคมนาคมขนส่ง 2. งบประมาณของรัฐบาลท้องถิน ่ 3. กำไรจากการจัดการของเอกชนใน ท้องถิน ่

ยกตัวอยาง สถานีฮากิชีมาโต สามารถสรางรายได ตอปมากถึง 1,100 ลานเยน (350 กวาลานบาท) และมี คนมาเยี่ยมมากถึงปละ 1.4 ลานคน

ขาวหนาปลาสดที่เปนที่นิยม 39

IDE

ในป 2018 นี้ ที่ญี่ปุนก็ไดมีการเปด Roadside Station ใหมอีกแหง เรียกวา “ AYU PARK” โดยเปดแค 3

นำปลาAyuมาทำอาหารในแบบตางๆ

กิจกรรม Do it yourself

สถานที่ทองเที่ยวแบบดิจิทัล 40

เดือนมีคนเขามากกวา 1 แสนราย โดยทาง AYU PARK ใช concept ที่เรียกวา 3E ครับ

IDE

สรุป 3 ขอในการทำใหสถานีตามทาง (Roadside Station) ประสบความสำเร็จคือ Differentiation Collaboration & Local 1. Differentiation นำเสนอจุดพิเศษของแตละที คนหาองคประกอบที่แยกความแตกตางใหได 2. Collaboration การรวมมือระหวางผูเกี่ยวของ การรวมมือกันระหวางเทศบาลและผูประกอบการ ถาหาก วาทั้งสองฝายรวมมือกันไมว าจะพูดอะไรก็ประสบความ สำเร็จ 3. Local การไดความรักจากคนในทองที่ ถาหาก ว าผูบริหารและคนในทองที่นั้ นมีความสัมพันธที่ดีก็ เปน เรื่องงายที่จะไดผลิตภัณฑดีๆ มาวางขายตัวอยางเชน การ พัฒนาผลิตภัณฑเกษตรของคนในพื้นที่

สรุป 3 ข้อในการทำให้สถานีตามทาง (Roadside Station) ประสบความ สำเร็จคือ Diﬀerentiation Collaboration & Local ซึ่งทั้ง 3 ขอนี้ตรงกับ แนวทาง “ไทยเท” ที่หอการคา ไทย ผลักดันแนวทางนี้ กระจายลงสูทุกภูมิภาค ไดมีการ สรางสรรคสินคาและบริการใหมๆ โดยดึงอัตลักษณในทองถิ่น ผสานความคิดสรางสรรค ใช “ความตาง” พัฒนาใหเปน “มูลคาเพิ่ม” ยกระดับรายไดของทองถิ่น ซึ่งเกิดขึ้นแลวใน หลายพื้นที่

SMEs Index

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ SMEs และดัชนีความสามารถในการแข่งขันของ ธุรกิจ SMEs ประจำไตรมาสที่ 3/2561 ชวงที่สำรวจขอมูล: 8 - 24 ตุลาคม 2561 จำนวนตัวอยาง: 1,255 ตัวอยาง

ลักษณะทั่วไปของกลุ่มตัวอย่าง สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (1)

จำแนกตามภูมิภาค ภาคเหนือ 17.2% ภาคกลาง 18.6% กรุงเทพฯ และปริมณฑล 18.2%

สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (2)

ประเภทของธุรกิจ

ธุรกิจขนาดเล็ก (S) 73.0%

ธุรกิจการผลิต รอยละ 25.2

ภาคตะวันออก เฉียงเหนือ 26.3%

จำแนกตามขนาดของธุรกิจ

ธุรกิจการคา รอยละ 39.5

ภาคตะวันออก 5.7%

ธุรกิจการบริการ รอยละ 35.2

ภาคใต 13.9%

ธุรกิจขนาดกลาง (M) 27.0%

จำแนกตามระดับตลาดการแขงขัน

ตลาดระดับ ระหวางประเทศ 5.8% ตลาดระดับ ภาค/ประเทศ 14.7%

ธุรกิจ SMEs ทั่วไปแบบที่ไมได จดทะเบียนการคา หรือบุคคลธรรมดา 22.9% ธุรกิจ SMEs บริษัทจำกัด ทั่วไปแบบที่ 18.3% จดทะเบียน การคา หางหุนสวนจำกัด 49.3% 8.3% หางหุนสวนสามัญ กลุมวิสาหกิจชุมชน 0.5% 0.7%

สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (4)

สัดส่วนของกลุ่มตัวอย่าง (3)

ตลาดระดับทองถิ่น 30.0%

รูปแบบการดำเนินธุรกิจ

จำแนกระยะเวลาที่เปดดำเนินการ

ตลาดระดับ อำเภอ/จังหวัด 49.5%

1-10 ป

11-20 ป

28.3 %

32.7 %

21-30 ป

30 ปขึ้นไป

25.5 %

13.5 %

จำแนกตามลักษณะการเปนลูกคา ลูกคา SME Bank 48.4%

ไมใชลูกคา SME Bank 51.6%

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ประจำไตรมาสที่ 3/2561 องค์ประกอบของดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ดัชนีสถานการณธุรกิจ SMEs (SMEs Situation Index) ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจฯ (SMEs Competency Index) ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ SMEs (SMEs Sustainability Index) 42

ค่าดัชนีฯ จะมีค่าสูงสุดเท่ากับ 100 และมีค่าต่ำสุด เท่ากับ 0 โดยถ้าหาก .... ดัชนีฯ มีคาสูงกวา แสดงวา ผูประกอบการธุรกิจ SMEs เห็นวาสถานการณ ระดับ 50 ดานนั้นๆ อยูในเกณฑที่ดี หรือมีแนวโนมที่จะดีขึ้น

ดัชนีความสามารถในการแขงขันฯ (SMEs Competitiveness Index)

ดัชนีฯ มีคาเทากับ แสดงวา ผูประกอบการธุรกิจ SMEs เห็นวาสถานการณ ดานนั้นๆ อยูในเกณฑปานกลาง หรือมีแนวโนมทรงตัว ระดับ 50 ดัชนีฯ มีคาต่ำกวา แสดงวา ผูประกอบการธุรกิจ SMEs เห็นวาสถานการณ ดานนั้นๆ อยูในเกณฑที่แย หรือมีแนวโนมที่จะแยลง ระดับ 50

SMEs Index

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561

40.5 39.9 39.2 39.3 0.1

40.9 40.7 39.4 39.6 0.2

44.8 46.5 47.3 47.7 0.4

40.3 41.5 42.8 43.6 0.8

42.3 42.8 43.3 43.2 -0.1

ดัชนีสถานการณธุรกิจ 60.0 56.0 52.0 48.9 48.0 49.1147.647.22 45.6645.88 42.4442.0042.4442.1141.7741.3 42.3342.843.343.242.3 44.0 41.1 40.0

Q3/2557 Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 Q4/2561F

41.2 41.5 42.7 42.9 0.2

ดัชนีสถานการณ ธุรกิจ

H9: ส/ท ที่กอให เกิดรายได

42.0 44.1 46.0 45.5 -0.5

H8: สินทรัพยรวม

44.1 45.5 46.2 46.1 -0.1

H7: กำไรสะสม

45.7 46.4 46.6 46.5 -0.1

41.4 39.3 39.3 37.6 -1.7

H6: กำไรสุทธิ

Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 การเปลี่ยนแปลง

H5: ยอดขายรวม

H1: สภาพคลอง

H2: สตอกของ วัตถุดิบ H3: หนี้สินรวม H4: สัดสวนหนี้สิน ตอทุน

ดัชนีสถานการณธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 อยูที่ระดับ 43.2 ปรับตัวลดลง 0.1 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

H9: ส/ท ที่กอ ใหเกิดรายได

45.0 43.6 42.7 40.0 42.5 35.0

H2: สตอกของวัตถุดิบ H3: หนี้สินรวม

30.0

H4: สัดสวน หนี้สินตอทุน

H8: สินทรัพย รวม H7: กำไรสะสม

H5: ยอดขายรวม H6: กำไรสุทธิ

การผลิต การบริการ

การคา รวม

H8: สินทรัพยรวม

36.7 42.1 35.8 43.0 -0.9 0.9

36.4 42.7 35.9 43.5 -0.5 0.8

44.1 51.0 44.0 51.7 -0.1 0.7

ธุรกิจอาหาร และเครื่องดื่ม ธุรกิจสิ่งทอ และแฟชั่น ธุรกิจหัตถกรรม ธุรกิจพลาสติก และยาง ธุรกิจอัญมณี และเครื่องประดับ ธุรกิจชิ้นสวนยานยนต ธุรกิจสิ่งพิมพ ธุรกิจเฟอรนิเจอร และ ผลิตภัณฑจากไม รวม

31.9 30.9 36.4 39.6 35.0 22.2 39.5 25.7

53.7 30.4 31.8 43.8 35.0 50.0 42.1 48.6

44.0 43.6 40.9 43.8 35.0 55.6 42.1 47.1

43.4 43.6 54.5 45.8 42.5 61.1 34.2 47.1

42.8 39.4 22.7 47.9 42.5 50.0 39.5 39.7

36.1 37.2 31.8 50.0 40.0 38.9 39.5 33.8

42.2 35.1 50.0 31.3 37.5 33.3 44.7 32.4

42.8 42.6 31.8 52.1 55.0 55.6 52.6 30.9

H9: ส/ท ที่กอให เกิดรายได ดัชนีสถานการณ ธุรกิจ

H7: กำไรสะสม

41.5 43.9 41.3 44.6 -0.2 0.7

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตาม ธุรกิจการผลิต

H1: สภาพคลอง 50.0

40.8 51.8 39.8 51.6 -1.0 -0.2

39.6 46.5 39.5 47.9 -0.1 1.4

38.8 48.3 37.9 48.8 -0.9 0.5

H9: ส/ท ที่กอให เกิดรายได ดัชนีสถานการณ ธุรกิจ

ดัชนีสถานการณ ธุรกิจ

40.7 52.4 40.1 52.6 -0.6 0.2

H8: สินทรัพยรวม

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า

37.6 56.8 35.9 57.7 -1.7 0.9

H7: กำไรสะสม

H5: ยอดขายรวม H6: กำไรสุทธิ

H6: กำไรสุทธิ

H7: กำไรสะสม

32.1 47.4 28.7 47.1 -3.4 -0.3

H6: กำไรสุทธิ

H4: สัดสวน หนี้สินตอทุน

H8: สินทรัพย รวม

Q2/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank Q3/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank การเปลี่ยน ไมใชลูกคา แปลง ลูกคา SME Bank

H5: ยอดขายรวม

30.0

H5: ยอดขายรวม

H3: หนี้สินรวม

H4: สัดสวนหนี้สิน ตอทุน

45.0 43.2 40.0 37.9 35.0

H9: ส/ท ที่กอ ใหเกิดรายได

H4: สัดสวนหนี้สิน ตอทุน

H2: สตอกของวัตถุดิบ

H3: หนี้สินรวม

50.0

H3: หนี้สินรวม

48.8

ไมใชลูกคาของ SME Bank ลูกคาของ SME Bank รวม

H2: สตอกของ วัตถุดิบ

55.0

H2: สตอกของ วัตถุดิบ

H1: สภาพคลอง

ดัชนีสถานการณ ธุรกิจ

H1: สภาพคลอง

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า

42.7 41.5 31.8 54.2 35.0 66.7 57.9 36.8

42.2 38.3 36.9 45.4 39.7 48.1 43.6 38.0

32.6 41.9 44.0 46.5 40.6 38.4 38.3 45.4 45.8 41.5

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า ธุรกิจคาสง ธุรกิจคาปลีก รวม

H8: H4: สัดสวน H5: ยอด H6: กำไร H7: กำไร H2: สตอกของ H3: H1: H9: ส/ท ที่กอ ดัชนีสถานการณ สุทธิ สะสม สินทรัพยรวม ใหเกิดรายได วัตถุดิบ หนี้สินรวม หนี้สินตอทุน ขายรวม สภาพคลอง ธุรกิจ 45.1 40.7 36.6 39.1 39.9 36.1 46.1 43.7 34.5 40.2 57.1 52.1 43.2 46.4 40.8 44.6 44.6 54.2 43.8 47.4 51.1 46.4 39.9 42.8 40.4 40.4 45.4 49.0 39.2 43.8 43

SMEs Index

ธุรกิจรานอาหาร/ภัตตาคาร ธุรกิจบริการเสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) ธุรกิจบริการดานสุขภาพและ ความงาม ธุรกิจทองเที่ยว/สันทนาการ ธุรกิจโรงแรม/เกสตเฮาส ธุรกิจบริการดานการศึกษา ธุรกิจขนสง และโลจิสติกส ธุรกิจกอสราง/พัฒนา อสังหาริมทรัพย รวม

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาส ที่ 3/2561 จำแนกตามประเภทธุรกิจ

H9: ส/ท ที่กอให เกิดรายได ดัชนีสถานการณ ธุรกิจ

H8: สินทรัพยรวม

H7: กำไรสะสม

H6: กำไรสุทธิ

H1: สภาพคลอง H2: สตอกของ วัตถุดิบ H3: หนี้สินรวม

H4: สัดสวนหนี้สิน ตอทุน H5: ยอดขายรวม

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามประเภท ธุรกิจการบริการ

ดัชนีความสามารถ ในการทำธุรกิจ

C9: ความ สัมพันธ กับลูกคา C8: ความ สามารถของ พนักงาน C7: การเขาถึง แหลงเงินทุน

45.5 47.3 41.4 46.8 54.1 36.8 33.9 45.9 37.6 43.3 36.8 47.1 54.4 45.6 38.2 39.7 41.2 44.1 42.6 43.3 35.0 52.5 57.5 32.5 50.0 40.0 40.0 45.0 40.0 43.6 34.5 33.1 23.3 23.2 35.4

42.9 50.0 30.0 33.9 41.7

41.7 44.2 33.3 39.3 43.8

56.0 48.8 30.0 33.9 45.8

39.3 47.7 30.0 41.1 37.5

34.5 41.9 33.3 41.1 54.2

35.7 39.0 30.0 39.3 43.7

52.4 52.9 33.3 41.1 39.6

45.2 42.4 46.7 39.3 37.5

42.5 44.4 32.2 36.9 42.1

C1: ตนทุนตอหนวย 65.0 60.0 55.0

C3: คุณภาพ

51.2 50.0 48.9 50.9 45.0 40.0

C4: ความแตกตาง C5: การตั้งราคา C6: กำไรจากการขาย การผลิต การคา

33.4 43.2 44.5 42.4 42.2 40.2 37.9 44.3 41.4 41.0

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ

การบริการ รวม

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561

56.2 56.1 55.4 55.5 0.1

53.4 52.3 53.4 53.9 0.5

50.5 52.4 51.9 51.9 0.0

40.7 40.1 40.1 39.9 -0.2

48.0 48.4 48.5 49.6 1.1

54.2 53.5 54.0 54.1 0.1

54.4 52.3 52.5 53.0 0.5

56.7 58.8 57.9 57.6 -0.3

50.2 50.3 50.2 50.3 0.1

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ 70.0 65.0 60.0 55.0 51.2 51.451.651.951.150.951.151.250.9 50.5 50.350.250.350.250.3 50.5 50.0 49.9 45.0 40.0

Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 Q4/2561F

C5: การตั้งราคา C6: กำไรจาก การขาย C7: การเขาถึง แหลงเงินทุน C8: ความสามารถ ของพนักงาน C9: ความสัมพันธ กับลูกคา ดัชนีความสามารถ ในการทำธุรกิจ

37.7 39.1 37.7 37.5 -0.2

C4: ความแตกตาง

Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 การเปลี่ยนแปลง

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ C3: คุณภาพ

C1: ตนทุนตอหนวย

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 อยูที่ระดับ 50.3 ปรับตัวเพิ่มขึ้น 0.1 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

60.0 57.9 55.0 50.3 50.0 45.0

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ C3: คุณภาพ

40.0 43.2 35.0

C4: ความแตกตาง C5: การตั้งราคา C6: กำไรจากการขาย

Q1/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank Q2/2561 ไมใชลูกคา ลูกคา SME Bank การเปลี่ยน ไมใชลูกคา แปลง ลูกคา SME Bank

37.0 38.6 34.6 40.6 -2.4 2.0

65.0

C4: ความแตกตาง

70.0

ไมใชลูกคาของ SME Bank ลูกคาของ SME Bank รวม

C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ C3: คุณภาพ

ดัชนีความสามารถ ในการทำธุรกิจ

C1: ตนทุนตอหนวย

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า

40.0 72.8 38.3 73.7 -1.7 0.9

50.7 56.5 51.2 56.7 0.5 0.2

46.1 58.4 45.0 59.2 -1.1 0.8

38.2 42.2 35.9 44.2 -2.3 2.0

42.8 54.9 42.3 57.3 -0.5 2.4

46.4 62.6 44.8 64.0 -1.6 1.4

44.9 61.0 44.6 62.0 -0.3 1.0

52.8 63.7 51.9 63.8 -0.9 0.1

44.3 56.8 43.2 57.9 -1.1 1.1

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า C1: ตนทุน C2: ตนทุนฯ C3: C4: ความ C5: การ C6: กำไรจาก C7: การเขาถึง C8: ความสามารถ C9: ความสัมพันธ ดัชนีความสามารถ แหลงเงินทุน กับลูกคา ตอหนวย เปรียบเทียบ คุณภาพ แตกตาง ตั้งราคา การขาย ของพนักงาน ในการทำธุรกิจ ธุรกิจคาสง 54.2 50.3 52.4 33.9 39.9 53.8 48.4 45.8 49.2 47.5 ธุรกิจคาปลีก 54.5 53.0 49.4 45.8 40.8 50.6 61.9 55.7 50.9 51.4 54.4 51.7 50.9 รวม 39.9 40.4 52.2 55.2 50.8 50.1 49.5

SMEs Index

ธุรกิจอาหาร และเครื่องดื่ม ธุรกิจสิ่งทอ และแฟชั่น ธุรกิจหัตถกรรม ธุรกิจพลาสติก และยาง ธุรกิจอัญมณี และ เครื่องประดับ ธุรกิจชิ้นสวน ยานยนต ธุรกิจสิ่งพิมพ ธุรกิจเฟอรนิเจอร และผลิตภัณฑ จากไม รวม

C1: ตนทุน ตอหนวย C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ

31.3 32.5 60.8 42.8 49.4 46.4 45.2 56.7 54.9 46.7

ธุรกิจรานอาหาร /ภัตตาคาร ธุรกิจบริการ เสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) ธุรกิจบริการ ดานสุขภาพ และความงาม ธุรกิจทองเที่ยว /สันทนาการ ธุรกิจโรงแรม /เกสตเฮาส ธุรกิจบริการ ดานการศึกษา ธุรกิจขนสง และโลจิสติกส ธุรกิจกอสราง/ พัฒนา อสังหาริมทรัพย รวม

29.8 38.3 48.9 52.1 51.1 39.4 53.2 58.5 59.6 47.9 22.7 36.4 40.9 36.4 54.5 31.8 40.9 59.1 50.0 41.4 47.9 27.1 45.8 72.9 43.8 52.1 70.8 70.8 60.4 54.6 40.0 45.0 60.0 42.5 47.5 45.0 55.0 55.0 62.5 50.3 33.3 50.0 33.3 61.1 50.0 55.6 55.6 38.9 66.7 49.4 42.1 28.9 33.3 60.5 36.8 78.9 65.8 44.7 55.3 49.6 27.9 35.7 52.9 61.4 52.9 47.1 58.8 41.2 64.3 49.1 34.4 36.7 47.0 53.7 48.3 49.5 55.7 53.1 59.2 48.6

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561

C3: คุณภาพ C4: ความ แตกตาง C5: การตั้ง ราคา C6: กำไรจาก การขาย C7: การเขาถึง แหลงเงินทุน C8: ความสามารถ ของพนักงาน C9: ความสัมพันธ กับลูกคา ดัชนีความสามารถ ในการทำธุรกิจ

ดัชนีความสามารถในการทำธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามธุรกิจการบริการ

C1: ตนทุน ตอหนวย C2: ตนทุนฯ เปรียบเทียบ

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนก ตามประเภทธุรกิจการบริการ

32.1 40.4 59.6 50.5 56.9 45.4 50.0 47.7 67.7 50.0 33.8 32.4 42.6 58.8 41.2 47.1 54.4 52.9 51.5 46.1 40.0 37.5 52.5 52.5 57.5 45.0 35.0 37.5 60.0 46.4 36.9 44.0 53.6 47.6 58.3 39.3 58.3 52.4 57.3 49.8 40.7 40.7 48.3 54.7 50.0 48.3 50.0 54.1 55.8 49.2 36.7 26.7 46.7 50.0 36.7 40.0 43.3 53.3 46.7 42.2 44.6 55.4 46.4 53.6 39.3 51.8 53.6 39.3 44.6 47.6 41.7 47.9 47.8 58.3 50.0 52.1 52.1 52.1 45.8 49.8 38.3 40.6 49.7 53.2 48.7 46.1 49.6 48.7 53.7 47.6

Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 การเปลี่ยน แปลง

52.3 52.8 52.4 53.1 0.7

47.1 46.7 46.1 45.8 -0.3

50.3 51.6 50.5 50.3 -0.2

35.9 38.8 40.0 40.2 0.2

51.1 53.2 53.1 53.4 0.3

48.2 52.3 55.6 56.7 1.1

58.7 55.7 55.8 55.9 0.1

59.6 57.7 58.0 58.2 0.2

60.6 57.9 61.8 62.8 1.0

62.6 63.4 62.0 61.9 -0.1

36.2 36.3 36.1 37.4 1.3

51.2 51.5 52.0 53.1 1.1

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ 68.0 64.0 60.0 56.0 51.751.651.651.851.851.851.751.251.5 52.053.152.6 52.0 51.552.551.150.8 50.550.7 48.0 44.0 40.0

Q3/2557 Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 Q4/2561F

S1: วิสัยทัศน/ กลยุทธ S2: Risk รายได หดตัวฉับพลัน S3: Risk ปจจัยการ ผลิตขาด S4: การลงทุนดาน HR/OD S5: การลงทุนดาน การตลาด S6: การลงทุนดาน IT/R&D S7: ความพอ ประมาณ S8: การมีเหตุมีผล S9: การมีภูมิคุมกัน ที่ดี S10: การกำกับดูแล กิจการที่ดี S11: การใชจาย ดาน CSR ดัชนีความยั่งยืน ของธุรกิจ

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 อยูที่ระดับ 53.1 ปรับตัวเพิ่มขึ้น 1.1 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

ไมใชลูกคาของ SME Bank

S1: วิสัยทัศน/ กลยุทธ S2: Risk รายได หดตัวฉับพลัน S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด S4: การลงทุน ดาน HR/OD S5: การลงทุน ดานการตลาด S6: การลงทุน ดาน IT/R&D S7: ความพอ ประมาณ S8: การมี เหตุมีผล S9: การมี ภูมิคุมกันที่ดี S10: การกำกับ ดูแลกิจการที่ดี S11: การใชจาย ดาน CSR ดัชนีความยั่งยืน ของธุรกิจ

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ ลูกคาของ SME Bank 80.0 S2: Risk รายได ดัชนีความยั่งยืน 75.0 รวม หดตัวฉับพลัน 70.0 ของธุรกิจ 65.0 60.0 55.0 S11: การใชจาย S3: Risk ปจจัย 52.3 50.045.7 ดาน CSR 45.0 การผลิตขาด Q2/2561 ไมใชลูกคา 47.8 44.8 46.5 40.0 35.0 S10: การกำกับ 30.0 57.7 47.5 55.0 ลูกคา S4: การลงทุน ดูแลกิจการที่ดี SME Bank ดาน HR/OD Q3/2561 ไมใชลูกคา 49.9 44.0 47.6 S9: การมี S5: การลงทุน ภูมิคุมกันที่ดี ดานการตลาด 56.4 47.8 53.2 ลูกคา SME Bank S6: การลงทุน S8: การมีเหตุมีผล S7: ความ ดาน IT/R&D การเปลี่ยน ไมใชลูกคา 2.1 -0.8 1.1 พอประมาณ แปลง ลูกคา -1.3 0.3 -1.8 SME Bank

41.3 40.5 58.3 39.6 41.9 54.1 50.0 40.9 46.0 38.5 67.2 52.6 74.1 76.2 70.6 75.6 30.8 58.7 38.8 41.6 57.0 39.9 41.2 52.4 49.2 41.5 45.7 41.8 66.1 56.4 72.9 76.2 73.9 75.4 33.1 59.4 -2.5 1.1 -1.3 0.3 -0.7 -1.7 -0.8 0.6 -0.3 3.3 -1.1 3.8 -1.2 0.0 3.3 -0.2 2.3 0.7

SMEs Index

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตาม ธุรกิจการผลิต S1: วิสัยทัศน/ กลยุทธ S2: Risk รายได หดตัวฉับพลัน S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด S4: การลงทุน ดาน HR/OD S5: การลงทุน ดานการตลาด S6: การลงทุน ดาน IT/R&D S7: ความพอ ประมาณ S8: การมี เหตุมีผล S9: การมี ภูมิคุมกันที่ดี S10: การกำกับ ดูแลกิจการที่ดี S11: การใชจาย ดาน CSR ดัชนีความยั่งยืน ของธุรกิจ

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามประเภทธุรกิจ S1: วิสัยทัศน/กลยุทธ 70.0 S2: Risk รายได ดัชนีความยั่งยืน หดตัวฉับพลัน ของธุรกิจ 60.0 53.2 53.1 S11: การใชจาย S3: Risk ปจจัย 50.7 50.0 ดาน CSR การผลิตขาด 40.0 30.0 S10: การกำกับ S4: การลงทุน ดูแลกิจการที่ดี ดาน HR/OD S9: การมี S5: การลงทุน ภูมิคุมกันที่ดี ดานการตลาด S6: การลงทุน S8: การมีเหตุมีผล S7: ความ ดาน IT/R&D พอประมาณ การผลิต การคา

ธุรกิจอาหาร และเครื่องดื่ม ธุรกิจสิ่งทอ และแฟชั่น ธุรกิจหัตถกรรม ธุรกิจพลาสติก และยาง ธุรกิจอัญมณี และ เครื่องประดับ ธุรกิจชิ้นสวน ยานยนต ธุรกิจสิ่งพิมพ ธุรกิจเฟอรนิเจอร และผลิตภัณฑ จากไม รวม

การบริการ รวม

51.2 41.5 48.2 31.7 46.3 57.2 46.4 54.8 57.2 66.9 36.1 48.9 59.6 47.9 43.6 40.4 48.9 60.6 55.3 43.6 51.1 51.1 39.4 49.2 63.6 36.4 54.5 27.3 45.5 45.5 59.1 45.5 72.7 81.8 40.9 52.1 60.4 54.2 50.0 60.4 60.4 68.8 54.2 52.1 66.7 66.7 41.7 57.8 50.0 30.0 50.0 40.0 45.0 65.0 47.5 65.0 57.5 70.0 25.0 49.5 83.3 50.0 61.1 61.1 72.2 83.3 66.7 55.6 77.8 38.9 16.7 60.6 50.0 50.0 34.2 60.5 73.7 65.8 60.5 39.5 44.7 60.5 60.5 54.5 47.1 54.4 52.9 35.3 55.9 50.0 60.3 52.9 51.5 55.9 30.9 49.7 58.2 45.6 49.3 44.6 56.0 62.0 56.3 51.1 59.9 61.5 36.4 52.8

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า S2: Risk S3: Risk S4: การ S5: การ S6: การ S7: S1: S8: การ S9: การมี S10: การ S11: การ ดัชนี วิสัยทัศน/ รายไดหดตัว ปจจัยการ ลงทุนดาน ลงทุนดาน ลงทุนดาน ความพอ มีเหตุ ภูมิคุมกัน กำกับดูแล ใชจาย ความยั่งยืน กิจการที่ดี ดาน CSR ของธุรกิจ ฉับพลัน ผลิตขาด HR/OD การตลาด IT/R&D ประมาณ มีผล ที่ดี กลยุทธ 56.6 57.4 32.9 ธุรกิจคาสง 46.6 40.6 43.4 34.9 48.4 51.1 53.8 47.4 56.3 65.6 62.9 47.0 61.3 53.9 52.1 48.2 56.9 60.1 54.2 64.0 57.1 ธุรกิจคาปลีก 61.1 60.2 40.0 54.0 47.3 47.8 52.2 41.6 54.3 52.7 58.9 56.7 รวม

S2: Risk รายไดหดตัว ฉับพลัน

S3: Risk ปจจัย การผลิตขาด

S4: การลงทุน ดาน HR/OD

S5: การลงทุน ดานการตลาด

S6: การลงทุน ดาน IT/R&D

S7: ความพอ ประมาณ

S8: การมี เหตุมีผล

S9: การมี ภูมิคุมกันที่ดี

S10: การกำกับ ดูแลกิจการที่ดี

S11: การใชจาย ดาน CSR

ดัชนีความยั่งยืน ของธุรกิจ

ธุรกิจรานอาหาร/ภัตตาคาร ธุรกิจบริการเสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) ธุรกิจบริการดานสุขภาพและความงาม ธุรกิจทองเที่ยว/สันทนาการ ธุรกิจโรงแรม/เกสตเฮาส ธุรกิจบริการดานการศึกษา ธุรกิจขนสง และโลจิสติกส ธุรกิจกอสราง/พัฒนาอสังหาริมทรัพย รวม

S1: วิสัยทัศน/ กลยุทธ

ดัชนีสถานการณ์ธุรกิจ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า

50.5 44.1 47.5 54.9 51.2 53.3 50.0 47.9 49.9

44.1 44.1 32.5 51.2 43.6 43.3 48.1 52.1 44.9

55.5 51.5 62.5 58.5 56.4 53.3 35.7 56.2 53.7

40.4 45.6 37.5 35.4 36.5 30.0 46.4 43.7 39.4

49.5 52.9 42.5 45.1 54.1 43.3 46.4 52.1 48.2

60.0 69.1 62.5 64.3 56.4 46.7 66.1 66.7 61.5

55.0 41.2 40.0 48.8 48.3 36.7 48.2 56.3 46.8

54.5 48.5 55.0 56.0 62.2 43.3 32.1 43.8 49.4

65.5 48.5 65.0 57.1 66.3 33.3 66.1 56.2 57.3

66.4 61.8 65.0 45.2 64.5 36.7 62.5 58.3 57.6

37.7 54.4 52.5 34.5 35.5 36.7 33.9 37.5 40.3

52.6 51.1 51.1 50.1 52.3 41.5 48.7 51.9 49.9

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 3/2561

ดัชนีความสามารถในการแขงขันฯ ไตรมาสที่ 3/2561 อยูที่ระดับ 48.6 ปรับตัวเพิ่มขึ้น 0.1 จุด เมื่อเทียบกับไตรมาสที่ผานมา

ดัชนีความ สามารถใน การทำธุรกิจ 50.9 50.5 50.3 50.2 50.3 50.2 50.3 0.1

ดัชนีความ ยั่งยืนของ ธุรกิจ 51.8 51.8 51.7 51.2 51.5 52.0 52.3 0.3

ดัชนีความ สามารถในการ แขงขันของธุรกิจ 48.1 47.9 47.7 47.9 48.2 48.5 48.6 0.1

ดัชนีความสามารถในการแขงขันฯ

68.0 64.0 60.0 56.0 52.0 49.850.550.0 49.849.3 49.448.448.248.448.448.147.9 47.9 48.248.548.648.8 47.7 48.0 44.0 40.0

Q3/2557 Q4/2557 Q1/2558 Q2/2558 Q3/2558 Q4/2558 Q1/2559 Q2/2559 Q3/2559 Q4/2559 Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 Q4/2561F

Q1/2560 Q2/2560 Q3/2560 Q4/2560 Q1/2561 Q2/2561 Q3/2561 การเปลี่ยนแปลง

ดัชนี สถานการณ ธุรกิจ 41.7 41.3 41.1 42.3 42.8 43.3 43.2 -0.1

SMEs Index

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนกตามลักษณะการเป็นลูกค้า ไมใชลูกคาของ SME Bank ลูกคาของ SME Bank รวม Q2/2561

ดัชนีสถานการณธุรกิจ 60.0 55.0 50.0 45.0

ดัชนีความ สามารถใน การแขงขัน ของธุรกิจ

40.0 48.6 42.3

5…

ดัชนีความ สามารถ ในการทำ ธุรกิจ

35.0 30.0

ดัชนี สถานการณ ธุรกิจ 38.8 ไมใชลูกคา 48.3 ลูกคา SME Bank 37.9 Q3/2561 ไมใชลูกคา 48.8 ลูกคา SME Bank -0.9 การเปลี่ยนแปลง ไมใชลูกคา 0.5 ลูกคา SME Bank

ดัชนีความ สามารถใน การทำธุรกิจ 44.3 56.8 43.2 57.9 -1.1 1.1

ดัชนีความ ยั่งยืนของ ธุรกิจ 46.0 58.7 45.7 59.4 -0.3 0.7

ดัชนีความ สามารถในการ แขงขันของธุรกิจ 43.0 54.6 42.3 55.4 -0.7 0.8

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาส ที่ 3/2561 จำแนกตามประเภทธุรกิจ การผลิต การคา การบริการ รวม

ดัชนีสถานการณธุรกิจ 55.0 50.0 45.0

ดัชนีความ สามารถใน การแขงขัน ของธุรกิจ

40.0

48.8

ดัชนีความ สามารถ ในการทำ ธุรกิจ

35.0

49.3

4…

30.0

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนก ตามธุรกิจการผลิต

ดัชนี ดัชนีความ ดัชนีความ ดัชนีความ สถานการณ สามารถใน ยั่งยืนของ สามารถในการ ธุรกิจ การทำธุรกิจ ธุรกิจ แขงขันของธุรกิจ ธุรกิจอาหาร และเครื่องดื่ม 42.2 46.7 48.9 45.9 ธุรกิจสิ่งทอ และแฟชั่น 38.3 47.9 49.2 45.1 ธุรกิจหัตถกรรม 36.9 41.4 52.1 43.5 ธุรกิจพลาสติก และยาง 45.4 54.6 57.8 52.6 ธุรกิจอัญมณี และเครื่องประดับ 39.7 50.3 49.5 46.5 ธุรกิจชิ้นสวนยานยนต 48.1 49.4 60.6 52.7 ธุรกิจสิ่งพิมพ 43.6 49.6 54.5 49.2 ธุรกิจเฟอรนิเจอร และผลิตภัณฑจากไม 38.0 49.1 49.7 45.6 รวม 41.5 48.6 52.8 47.6

ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาส ที่ 3/2561 จำแนกตามธุรกิจการค้า ดัชนี ดัชนีความ ดัชนีความ สถานการณ สามารถใน ยั่งยืนของ ธุรกิจ การทำธุรกิจ ธุรกิจ ธุรกิจคาสง ธุรกิจคาปลีก รวม

40.2 47.4 43.8

47.5 51.4 49.5

47.4 56.9 52.2

ดัชนีความ สามารถใน การแขงขัน ของธุรกิจ 45.1 51.9 48.5

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันฯ ไตรมาสที่ 3/2561 จำแนก ตามธุรกิจการบริการ

ธุรกิจรานอาหาร/ภัตตาคาร ธุรกิจบริการเสริมสวย (รานเสริมสวย เครื่องสำอางค) ธุรกิจบริการดานสุขภาพและความงาม ธุรกิจทองเที่ยว/สันทนาการ ธุรกิจโรงแรม/เกสตเฮาส ธุรกิจบริการดานการศึกษา ธุรกิจขนสง และโลจิสติกส ธุรกิจกอสราง/พัฒนาอสังหาริมทรัพย รวม

ดัชนี ดัชนีความ ดัชนีความ ดัชนีความ สถานการณ สามารถใน ยั่งยืนของ สามารถในการ ธุรกิจ การทำธุรกิจ ธุรกิจ แขงขันของธุรกิจ 43.3 50.0 52.6 48.6 43.3 46.1 51.1 46.8 43.6 42.5 44.4 32.2 36.9 42.1 41.0

46.4 49.8 49.2 42.2 47.6 49.8 47.6

51.1 50.1 52.3 41.5 48.7 51.9 49.9

47.0 47.4 48.6 38.7 44.4 47.9 46.2

Family Business

Family Business ตอน แรงจูงใจ (Motivation) â´Â

ผูชวยศาสตราจารย ดร. เอกชัย อภิศักดิ์กุล ¼ÙŒÍÓ¹ÇÂ¡ÒÃÈÙ¹Â ¸ØÃ¡Ô¨¤ÃÍº¤ÃÑÇ ÁËÒÇÔ·ÂÒÅÑÂËÍ¡ÒÃ¤ŒÒä·Â

ฉบับที่แลว ผมไดเขียนถึง แนวทางการจัดการ ทรัพยสินครอบครัว ฉบับนี้ผมขอเสนอเรื่อง แรงจูงใจ หรือ Motivation เพื่อใหผูอานได เห็นและเขาใจวา แรงจูงใจของผูที่มีสวนเกี่ยวของในธุรกิจ ครอบครัว ตั้งแต ผูกอตั้ง ทายาทธุรกิจ และผูบริหาร พนักงาน นั้นเขามีแรงจูงใจอยางไรบาง

ฉ

สมาชิกในครอบครัว

จากการสำรวจผูกอตั้งธุรกิจในสหรัฐ 549 แหงจาก หลากหลายอุตสาหกรรม พบวาสิ่งที่เปนแรงจูงใจสำคัญใน การกอตั้งธุรกิจ ไดแก สรางความร่ำรวย 74.8% การลงทุน ไอเดียธุรกิจ 68.1% ตองการเปนเจาของบริษัท 64.2% ซึ่ง ธุรกิจเหลานี้จะเติบโตคงอยูตอไปไดก็ตองอาศัยการสานตอ ของคนรุนถัดมา สิ่งที่เปนที่นาสนใจ คือ อะไรเปนแรงจูงใจ ใหทายาทกาวเขามาสรางความยิ่งใหญใหกับมรดกทางธุรกิจ เหลานี้ โดยสวนใหญบริบทดานแรงจูงใจของสมาชิกในครอบครัวตอธุรกิจมักถูกมองขามไป ทายาทอาจเขามาในธุรกิจ ดวยหลายเหตุผล เชน ชวยพอแม ชวยบริษัทประหยัด งบประมาณ หารายไดใหตัวเอง การสรรหาคนนอกทำได ยาก เปนตน แตไมวาสมาชิกในครอบครัวจะมีจุดเริ่มตนใน การกาวเขามาอยางไรก็ตาม หากพวกเขาพัฒนาไปเปนคน ที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน ผูประกอบการ ทีมผูบริหาร 48

และครอบครัว ตองทำงานรวมกับสถานะพิเศษของเขาใน ฐานะของสมาชิกในครอบครัว พนักงาน และเจาของใน อนาคต ดวยความเขาใจอยางลึกซึ้งตอสถานการณพิเศษนี้

สิ่งที่เป็นที่น่าสนใจ คือ อะไรเป็น แรงจูงใจให้ทายาทก้าวเข้ามาสร้าง ความยิ่งใหญ่ให้กับมรดกทางธุรกิจ การสรางแรงจูงใจเปนกระบวนการที่ซับซอนมาก ปจจัยจูงใจสำคัญสำหรับพนักงานทีเ่ ปนสมาชิกในครอบครัว มี 2 ปจจัย คือ ความแตกตางของครอบครัวกับระบบธุรกิจ และการแบงปนสำนึกแหงเปาหมายของบริษัท 1. ความแตกตางของครอบครัวกับระบบธุรกิจ ในครอบครัว ความหวัง ความรักและความหวงใยเปน สิ่งสำคัญที่สุด การเปนสมาชิกคนหนึ่งไมได สนใจที่ความสามารถ (Competence) หรือผลิตภาพ (Productivity) เทานั้น ความสามารถและความสำเร็จใน โลกนี้ จำเปนตองไดรับการสนับสนุนโดยที่ไมสูญเสียความ เปนสมาชิกคนหนึ่งของครอบครัว ในอุดมคติความรักเปน สิ่งที่ปราศจากเงื่อนไข และการพัฒนาการนับถือตนเอง (Self-esteem) เปนสวนหนึ่งในเปาหมายของครอบครัว และครอบครัวเปนเสมือนสวรรคบนดินที่มีความปลอดภัย

Family Business

และความหวงใย ในธุรกิจความสามารถเปนสิ่งสำคัญที่สุด เงื่อนไขการ ไรความสามารถเปนเหตุผลที่ทำใหถูกไลออกได เปาหมาย ของธุรกิจคือการสรางกำไรและสินทรัพยจากการแขงขัน และสิ่งแวดลอมที่วุนวาย การเปนสมาชิกคนหนึ่งในธุรกิจ เปนเงื่อนไขที่ตองมีความสัมพันธกับเกณฑการประเมินการ ปฏิบัติงาน (Performance Criteria) และการพิจารณา ดานตลาด (Market Considerations) ความแตกตางที่ ทุกคนในครอบครัวตองเผชิญคือในครอบครัว ความรัก ความ หวงใยและความเปนสมาชิกเปนสิ่งที่ไมมีเงื่อนไข แตในธุรกิจ ความเปนสมาชิกเปนเงื่อนไขในการสรางผลงาน หากธุรกิจ ประสบความสำเร็จและสมาชิกในครอบครัวแอคทีฟ ใน ธุรกิจตองมีการพิสูจนความสามารถและการทุมเทตลอด เวลา อะไรคือสิ่งจูงใจใหพวกเขากาวไปสูการเปนคนที่มี ประสิทธิภาพสูง

2. การแบงปนสำนึกแหงเปาหมายของบริษัท (Sense of purpose) การแบงปนสำนึกแหงเปาหมายของบริษัท แนวทาง

การสร้างแรงจูงใจเป็นกระบวนการ ที่ซบ ั ซ้อนมาก ปัจจัยจูงใจสำคัญ สำหรับพนักงานที่เป็นสมาชิกใน ครอบครัวมี 2 ปัจจัย คือ ความ แตกต่างของครอบครัวกับระบบ ธุรกิจ และการแบ่งปันสำนึกแห่ง เป้าหมายของบริษัท นี ้ ค ำตอบอยู  ท ี ่ ก ารพั ฒ นาพั น ธกิ จ ของธุ ร กิ จ ครอบครั ว (Family Business Mission Statement)และการแบงปน

Created by Rawpixel.com - Freepik.com

Family Business

การตัดสินใจทางธุรกิจ ขอความที่เปนพันธกิจของธุรกิจ ครอบครัวควรไดมาจากการประชุมครอบครัวที่ทุกคนได รวมกันอภิปรายเหตุผลที่ทำใหเกิดความสำเร็จของธุรกิจ เชนเดียวกันกับการเขาใจจุดหมายและเปาหมายของธุรกิจ โดยคำนึงถึงคานิยมและปทัสถานทางวัฒนธรรมของธุรกิจ ครอบครัว พันธกิจของบางครอบครัวทำใหเห็นคำมั่นที่ สมาชิกในครอบครัวจะตองปฏิบัติ เชน 1) สนั บ สนุ น กั น และกั น ให ท ำงานสำเร็ จ โดยใช ศักยภาพเต็มที่ 2) การใหความรักกับครอบครัว 3) หาโอกาสที่จะทำงานรวมกัน เลนดวยกันและอยู ดวยกัน 4) ใหโอกาสในการสรางสรรค พัฒนาภาวะผูนำ และ การบรรลุเปาหมายของแตละคน 5) สรางการสืบทอดคานิยม 50

การพัฒนาพันธกิจครอบครัวถูก สร้างขึน ้ ร่วมกันโดยสมาชิกทุกคนใน ครอบครัว ไม่ใช่เพียงเพือ ่ สร้างความ ชัดเจนในเรือ ่ งของเป้าหมาย จุดหมายและปทัสถานทางสังคมของ ธุรกิจเท่านัน ้ แต่ยง ั สามารถจูงใจ พนักงานทีเ่ ป็นสมาชิกในครอบครัว ในเรือ ่ งผลการปฏิบต ั ง ิ านของพวก เขาด้วย ตัวอยางพันธกิจของครอบครัว (Family Business Mission Statement) 1) เราจะดำเนินธุรกิจครอบครัวตอเนื่องมากกวา 1 รุน

Family Business

และใหโอกาสกับคนรุนใหมตอไป 2) เราจะตัดสินดวยการพูดคุยถึงความแตกตางของ แตละคน เคารพในสิทธิของแตละคนในการที่จะไมเห็น ดวย และฝาฟนปญหาดวยวิธีการใหเกิดความพึงพอใจของ ทุกฝาย ถาไมสามารถทำไดตามนี้เราจะคัดสรรบุคคลภาย นอกเขามาและยอมรับการตัดสินใจของเขา 3) เราจะยื ่ น มื อ ไปช ว ยเหลื อ ทุ ก คนเหมื อ นเป น สมาชิกในครอบครัว ไมวาจะเปนเรื่องความขัดแยงหรือ ความเปนปรปกษซึ่งเกิดขึ้นในความสัมพันธทางธุรกิจของ พวกเรา 4) เราจะสนับสนุนคานิยมในเรื่องของความซื่อสัตย มีคุณธรรม ความสามารถและความเมตตาในสวนที่เรา เกี่ยวของกับคนอื่นๆในธุรกิจและครอบครัว 5) เราจะสนับสนุนสมาชิกแตละคนในการมุงสูการ เปนคนมีความสามารถสูงสุดในการทำงาน ชมเชยอยาง จริงใจตอผลงาน และสนับสนุนใหแตละคนมีการพัฒนา อยางตอเนื่อง 6) เราจะใช พ นั ก งานที ่ ไ ม ใช ส มาชิ ก ในครอบครั ว ใน การสนับสนุนเปาหมายและชวยเราดูแลธุรกิจ

การแบ่งปันสำนึกแห่งเป้าหมายของ บริษท ั แนวทางนีค ้ ำตอบอยูท ่ ก ่ ี ารพัฒนา พันธกิจของธุรกิจครอบครัว (Family Business Mission Statement) และการแบ่งปันการตัดสินใจทาง ธุรกิจ ข้อความทีเ่ ป็นพันธกิจของ ธุรกิจครอบครัวควรได้มาจากการ ประชุมครอบครัวทีท ่ ก ุ คนได้รว่ มกัน อภิปรายเหตุผลทีท ่ ำให้เกิดความสำเร็จ ของธุรกิจ เช่นเดียวกันกับการเข้าใจ จุดหมายและเป้าหมายของธุรกิจ โดยคำนึงถึงค่านิยมและปทัสถานทาง วัฒนธรรมของธุรกิจครอบครัว การพัฒนาพันธกิจครอบครัวถูกสรางขึ้นรวมกันโดย สมาชิกทุกคนในครอบครัว ไมใชเพียงเพื่อสรางความชัดเจน

Family Business

ดังนัน ้ ควรให้สมาชิกในครอบครัว ทำงานเหมือนพนักงานคนอืน ่ ๆ และ ให้พนักงานทุกระดับมีสว่ นร่วมในการ ตัดสินใจสำคัญ และต้องมัน ่ ใจว่า พวกเขายังคงมีความสุขและได้รบ ั การปฏิบต ั อ ิ ย่างยุตธิ รรม เพือ ่ ดึงดูด พวกเขาให้อยูท ่ ำงานอย่างเต็มความ สามารถเพือ ่ องค์กรต่อไป

Family Business

ในเรื่องของเปาหมาย จุดหมายและปทัสถานทางสังคมของ ธุรกิจเทานั้น แตยังสามารถจูงใจพนักงานที่เปนสมาชิกใน ครอบครัวในเรื่องผลการปฏิบัติงานของพวกเขาดวย นอกจากนี ้ ใ นเรื ่ อ งผลตอบแทนของผู  บ ริ ห ารที ่ เ ป น เจาของยังเปนสิ่งจูงใจที่จำเปนสำหรับการบริหารจัดการ ธุรกิจครอบครัว ดังนั้นควรมีคณะกรรมการพิจารณาผล ตอบแทนใหกับผูเกี่ยวของทุกคนในธุรกิจครอบครัว และ ที ่ ส ำคั ญ ที ่ ส ุ ด ควรแบ ง แยกการจั ด การออกจากความเป น เจาของไดเด็ดขาดชัดเจน ซึ่งจะเปนหนทางสรางประสิทธิผล ใหเกิดกับกระบวนการสืบทอดธุรกิจครอบครัวได สามารถ ดึงดูดสมาชิกครอบครัวใหสนใจเขามาบริหารจัดการธุรกิจ ครอบครัวใหมีความยั่งยืนตอไป

พนักงานที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว

รายงานการรั บ รู  ข องพนั ก งานในธุ ร กิ จ ครอบครั ว ใน อเมริกาชี้พบวา 91% เห็นวาธุรกิจครอบครัวมอบหมาย หนาที่และความไววางใจใหพนักงานนอยลงกวาปกอนๆ 65% เห็นวาธุรกิจครอบครัวไมไดแสดงจิตสำนึกที่แทจริง ของพวกเขา และ 62% เชื่อวาเจาของธุรกิจไมไดรักษา คำมั่นที่ใหไวกับพนักงานเสมอไป ดังนั้นผูบริหารในธุรกิจ ครอบครั ว ควรใส ใจให ม ากขึ ้ น ในการที ่ จ ะทำให พ นั ก งาน เกิดความเชื่อใจและจงรักภักดี ซึ่งจะเปนสิ่งจูงใจใหพวก เขาอยากทำงานใหดีขึ้น จากความจริ ง ที ่ ว  า ในธุ ร กิ จ ครอบครั ว มี พ นั ก งานที ่ ไมใชสมาชิกในครอบครัวมากกวาสมาชิกในครอบครัว การ มุ  ง สร า งแรงจู ง ใจพนั ก งานในธุ ร กิ จ ครอบครั ว จึ ง แตกต า ง จากธุรกิจทั่วไป ปญหาดานแรงจูงใจควรถูกแยกออกมาให ชัดเจน เชน พนักงานสนใจอะไร สถานภาพของพนักงาน เปนอยางไร ผูบริหารสามารถกระตุนความกระตือรือรน ของพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัวในเรื่องงานปจจุบัน ไดอยางไร หากธุรกิจครอบครัวสามารถสรางวัฒนธรรมที่ สามารถแสดงถึงความขอบคุณ เคารพ และการใหอำนาจ แกพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัว ธุรกิจนั้นจะประสบ ความสำเร็จในการเติบโต ป จ จุ บ ั น พบว า บริ บ ทของพนั ก งานที ่ ไ ม ใช ส มาชิ ก ใน

ครอบครัวในธุรกิจครอบครัวไดรับความสนใจนอยมาก จึง มีผูทำการศึกษาขั้นตอนที่จำเปนในการสรางแรงบันดาลใจ ใหแกพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัว ซึ่งปจจัยที่อาจ เปนเกณฑในการจูงใจพนักงานมีดังนี้

รายงานการรับรูข ้ องพนักงานใน ธุรกิจครอบครัวในอเมริกาชีพ ้ บว่า 91% เห็นว่าธุรกิจครอบครัวมอบ หมายหน้าทีแ ่ ละความไว้วางใจให้ พนักงานน้อยลงกว่าปีกอ ่ นๆ 65% เห็นว่าธุรกิจครอบครัวไม่ได้แสดง จิตสำนึกทีแ ่ ท้จริงของพวกเขา และ 62% เชือ ่ ว่าเจ้าของธุรกิจไม่ได้รก ั ษา ่ ทีใ่ ห้ไว้กบ ั พนักงานเสมอไป คำมัน ดังนัน ้ ผูบ ้ ริหารในธุรกิจครอบครัว ควรใส่ใจให้มากขึน ้ ในการทีจ ่ ะทำให้ พนักงานเกิดความเชือ ่ ใจและ จงรักภักดี ซึง ่ จะเป็นสิง ่ จูงใจให้พวก เขาอยากทำงานให้ดข ี น ้ึ 1. ทัศนคติและการรับรู ผูบริหารที่เปนสมาชิกใน ครอบครัวไมควรแยกพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัว ออกจากกลุมผูบริหารที่ทำการตัดสินใจ เพราะจะทำให พวกเขารูสึกวาถูกแยกออกมาจากกลุมที่มีอิทธิพลในบริษัท และควรสนับสนุนพวกเขาในเรื่องของงานในอนาคตโดยให ขอมูลยอนกลับที่สรางสรรคและคำชมเชย ซึ่งจะเปนวิธีที่มี ประสิทธิภาพที่สุด นอกจากนี้การรับพวกเขาเขามาทำงาน ในธุ ร กิ จ ครอบครั ว ควรพิ จ ารณาจากความสามารถไม ใช จากความสัมพันธกับผูบริหาร 2. การมอบหมายพนั ก งานที ่ ไ ม ใ ช ส มาชิ ก ใน ครอบครัวในเรื่องอำนาจหนาที่และความรับผิดชอบใน การตัดสินใจ ซึ่งจะมีผลทางบวกในการดึงดูดพวกเขาใหมี สวนรวมมากขึ้นเปนเหมือนสวนสำคัญในธุรกิจครอบครัว 53

Family Business

3. การจายมูลคาตลาด (Market value) ซึ่งเกี่ยวของ กับคาตอบแทน ควรใหคาตอบแทนที่เหมาะสมแกพนักงาน ที่ไมใชสมาชิกในครอบครัว และพิจารณาคาตอบแทนให พนักงานที่เปนสมาชิกในครอบครัวตามผลงานดวยเกณฑ ที่เปนมาตรฐานเดียวกัน 4. การใหรางวัลอยางยุติธรรมในรูปของเงินหรือ สิ่งจูงใจและรักษาพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัว ไวโดยใหถือหุนของบริษัท มอบความไววางใจใหทำงาน ของพวกเขาจนเสร็จดวยความรับผิดชอบและอุทิศตนเพื่อ ใหบริษัทเติบโต นอกจากนี้มีงานวิจัยจำนวนมากที่แสดงกลยุทธสำคัญ 5 ดานที่จำเปนเมื่อตองการสรางวัฒนธรรมองคกรที่มีเปา หมายในการจูงใจพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัวดังนี้ 1. สร า งความไว ว างใจและความภั ก ดี ร ะหว า งผู  บริหารกับพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัว หากบริษัท แสดงความจริงใจจะใหตามความตองการของพวกเขา ก็จะ ไดรับการสนับสนุนและความภักดีตอบกลับมา สงผลใหได 54

เรือ ่ งท้าทายสำหรับธุรกิจครอบครัว ในการทีจ ่ ะจูงใจคนทีไ่ ม่ใช้สมาชิกใน ครอบครัวให้อยากเข้ามาทำงานให้ และรักษาพวกเขาไว้เมือ ่ มีการเปลีย ่ น ถ่ายโอนธุรกิจไปสูร่ น ุ่ ทายาท เพราะ พนักงานอาวุโสทีไ่ ม่ใช่สมาชิกใน ครอบครัวอาจพบว่าเป็นการยากทีจ ่ ะ เคารพและภักดีตอ ่ ทายาททีเ่ ข้ามาได้ เท่าเทียมกับรุน ่ พ่อแม่ ผลิตภาพมากขึ้นและจะสรางสภาพแวดลอมในการทำงาน ที่เปนมิตรมากขึ้น เชื่อกันวาจะลดอัดตรา Turnover และ การขาดงานไดดี 2. การแสดงใหเห็นวาบริษัทเห็นคุณคาและเคารพ ในพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัว การแสดงวาเห็น

Family Business

คุณคา เชน ชมเชยหรือแสดงความยินดีตอหนาสาธารณชน เมื ่ อ พวกเขาสามารถทำงานได อ ย า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพหรื อ แสดงไอเดียสรางสรรค สิ่งเหลานี้จะทำใหพวกเขารูสึกวา การที่พวกเขาชวยเหลือบริษัทเปนสิ่งที่สมควรจะทำและมี คุณคา นอกจากนี้พวกเขายังจะรับรูถึงบทบาทที่สำคัญของ ตนเองในบริ ษ ั ท และยิ น ดี ท ี ่ จ ะทำงานที ่ ม ี ค วามท า ทาย มากขึ้น 3. การเติ บ โตยั ง เป น วิ ธ ี ท ี ่ ม ี ป ระสิ ท ธิ ภ าพในการ จูงใจและรักษาพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัวเอา ไว โดยการฝกอบรมและการใหการศึกษาแกพวกเขาเพื่อ ใหเติบโตอยางมืออาชีพ เปนกลยุทธการลงทุนในระยะยาว พวกเขาจะยังคงอยูกับบริษัทเมื่อพวกเขามีโอกาสพัฒนา ตนเองใหเกงรอบดาน กลยุทธนี้สามารถใชเปนนโยบายใน การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อรักษาเสถียรภาพหากเกิด วิกฤติหรือสภาพแวดลอมในการทำงานเปลี่ยนไป 4. พนั ก งานที ่ ไ ม ใช ส มาชิ ก ในครอบครั ว ที ่ ม ี ส  ว น ร ว มในการอภิ ป รายของที ม และช ว ยทำการตั ด สิ น ใจจะ ตระหนักถึงความรับผิดชอบของพวกเขาและไดรับความ เคารพจากพนั ก งานคนอื ่ น ซึ ่ ง เป น การพิ ส ู จ น ว  า คนที ่ ม ี สวนรวมในการตัดสินใจจะทำงานไดมีประสิทธิภาพกวา คนอื่นๆ 5. ผูบริหารควรสรางทีมงานระหวางพนักงานให กลมเกลียวกันเพื่อสรางสปริตในการทำงานและทำงาน รวมกับผูอื่นไดอยางมีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญในการทำงาน ในธุรกิจครอบครัวคือการเสนอสิ่งจูงใจภายในที่ไมจำกัด และให ร างวั ล แก พ นั ก งานที ่ ไ ม ใช ส มาชิ ก ในครอบครั ว ดังนั้นการทำงานเปนทีมจะชวยลดชองวางระหวางสมาชิก ในครอบครัวกับพนักงานที่ไมใชสมาชิกในครอบครัวลงได และปรับปรุงกระบวนการบูรณาการรวมหนวยในครอบครัว เขาไปในธุรกิจ (Family integration) จึงนับเปนเรื่องทาทายสำหรับธุรกิจครอบครัวในการ ที ่ จ ะจู ง ใจคนที ่ ไ ม ใช ส มาชิ ก ในครอบครั ว ให อ ยากเข า มา ทำงานให แ ละรั ก ษาพวกเขาไว เ มื ่ อ มี ก ารเปลี ่ ย นถ า ยโอน ธุรกิจไปสูรุนทายาท เพราะพนักงานอาวุโสที่ไมใชสมาชิก ในครอบครัวอาจพบวาเปนการยากที่จะเคารพและภักดี

ตอทายาทที่เขามาไดเทาเทียมกับรุนพอแม ดั ง นั ้ น ควรให ส มาชิ ก ในครอบครั ว ทำงานเหมื อ น พนักงานคนอื่นๆ และใหพนักงานทุกระดับมีสวนรวมใน การตัดสินใจสำคัญ และตองมั่นใจวาพวกเขายังคงมีความ สุขและไดรับการปฏิบัติอยางยุติธรรม เพื่อดึงดูดพวกเขาให อยูทำงานอยางเต็มความสามารถเพื่อองคกรตอไป อางอิง 1. Aronoff, C. E. and Ward, J. L. 2008. Why Continue Your Family’s Business?. Gale, Censage Learning 2. Buckman, E.S. 2010. Motivating and Retaining Non-Family Employees in Family-Owned Businesses. Buckman Associates. 3. Daily, C.M. and Dollinger, M.J. 1998. Alternative Methodologies for Identifying Family Versus Non-Family Managed Businesses. Journal of Small Business Management. 31 (2): 79-86. 4. Deloitte and Touche, S. 1999. Are Canadian family businesses an endangered species? The first success readiness survey of Canadian family-owned business. University of Waterloo, ON: Deloitte & Touche Centre for Tax Education and Research. 5. Devries, S. 2007. Is your family business treating non-family staffers fairly?. National Jeweler; Sep2007, 101(10): 42-42. 6. Shel, H. 2009. Cited in Huong, T. L. 2001. Employee Motivation : Non-Family Members in Family Business Context. School of Business and Economics, Maastricht University. 7. Silverman, M. A. 1992. Motivation in the Family Firm. Providence Business News, 13 Apr 1992. 8. Veale J. 2007. Keeping Nonfamily Employees Satisfied. Family Business. 9. Wadhwa, V. et al. 2009. The Anatomy of an Entrepreneur : Family Background and Motivation. The Ewing Marion Kauffman Foundation.

YEC UPDATE

สาวิกา ลิมปะสุวัณณะ

ประธาน YEC หอการค้าจังหวัดนครปฐม กับนโยบายเพิ่มยอด – ลดแก๊ป ÍÕ¡Ë¹Öè§ New Gen ¢Í§ »ÃÐ¸Ò¹ YEC à¨¹äËÁ‹ ¤Ø³ÊÒÇÔ¡Ò ÅÔÁ»ÐÊØÇÑ³³Ð ËÃ×Í “¢ÇÑÞ” ÇÔÈÇ¡ÃÊÒÇÊÇÂ ·ÒÂÒ·¸ØÃ¡Ô¨¼ÙŒ¼ÅÔμÍØμÊÒË¡ÃÃÁ¶Ñ§ä¿àºÍÃ ¸ØÃ¡Ô¨·Õèãª‹ áÅÐà¨ŒÒ¢Í§ÃŒÒ¹ÍÒËÒÃ ÃŒÒ¹äÎ·ÕÊØ´ªÔ¤ “àÊ¹‹Ë ¨Ñ¹·¹ ” ¸ØÃ¡Ô¨·ÕèªÍº áË‹§àÁ×Í§¹¤Ã»°Á ¡Ñº¸ØÃ¡Ô¨ãËÁ‹ ¤Í¹â´ÁÕà¹ÕÂÁ ·ÕèªÅºØÃÕ ¶Ö§§Ò¹¨ÐÁÒ¡ÁÒÂ áμ‹à¸Í¡çÂÔ¹´Õª‹ÇÂ§Ò¹ËÍ¡ÒÃ¤ŒÒ¨Ñ§ËÇÑ´¨¹ä´ŒÃÑºàÅ×Í¡μÑé§ãËŒ¡ØÁμÓáË¹‹§»ÃÐ¸Ò¹ YEC ËÍ¡ÒÃ¤ŒÒ¨Ñ§ËÇÑ´¹¤Ã»°Áà»š¹ à¨¹ 2 ä´ŒäÁ‹¶Ö§»‚ áÁŒ¸ØÃ¡Ô¨¨ÐÃÑ´μÑÇáμ‹à¸Í¡çÊÒÁÒÃ¶à´Ô¹Ë¹ŒÒ¹ÓÊÁÒªÔ¡ÊÃŒÒ§¼Å§Ò¹ÁÒ¡ÁÒÂ â´ÂÂÖ´¹âÂºÒÂ à¾ÔèÁ ÂÍ´ÊÁÒªÔ¡ ÊÃŒÒ§ªØÁª¹¤¹ÃØ‹¹ãËÁ‹ YEC áºº Seamless ¾Ù´ÀÒÉÒà´ÕÂÇ¡Ñ¹ Å´ GAP ¤ÇÒÁμ‹Ò§ ÊÃŒÒ§¤ÇÒÁÃ‹ÇÁÁ×Í ÊÃŒÒ§§Ò¹´Õ·ÕèàÍ×éÍ»ÃÐâÂª¹ ãËŒá¡‹ËÍ¡ÒÃ¤ŒÒ¨Ñ§ËÇÑ´áÅÐÊÑ§¤Áâ´ÂÃÇÁμ‹Íä»

อ

ประวัติส่วนตัว คุณขวัญ – สาวิกา ลิมปะสวัณณะ ถึ ง ไม ไ ด เ ป น ชาวนครปฐมโดยกำเนิ ด แตกเ็ ติบโตและใชชวี ติ ทีจ่ งั หวัดนครปฐม มาตลอดชีวิต เธอมาจากครอบครัวนัก ธุรกิจโรงงานผลิตถังบำบัดน้ำเสีย คือ บริษัท หิรัญ เอส เสวี จำกัด ที่กอตั้ง มากวา 20 ป จึงเปนที่มาที่เธอถูกฝงชิป มาตลอดวา วิศวกรรม คือ เปาหมาย ของการศึกษา เพือ่ มาสืบทอดธุรกิจของ ครอบครัว ดังนั้นเธอจึงจบปริญญาตรี ตามเปาหมายที่คณะวิศวกรรมศาสตร ภาควิชาอุตสาหกรรม มหาวิทยาลัย มหดิล และบินลัดฟาไปเรียนตอปริญญา โทดานการบริหาร MSC in Engineering Business Management, University of Warwick, UK. หลังเรียนจบไดฝกงานในบริษัท

ชั้นนำหลายแหง กอนเขารับตำแหนง กรรมการผูจัดการ บริษัท หิรัญ เอส เสวี จำกัด และบริษัท หิรัญ เอส เสวี

เองก็มี Passion เรื่องอาหาร จึงจับมือ นองสาวเปดรานไฮทีสุดชิค ชื่อ เสนห จันทน คอนเซ็ปต Café ดอกไม ขนม

คุณขวัญ – สาวิกา ลิมปะสวัณณะ ถึงไม่ได้เป็น ชาวนครปฐมโดยกำเนิด แต่ก็เติบโตและใช้ชีวิตที่ จังหวัดนครปฐมมาตลอดชีวิต เธอมาจาก ครอบครัวนักธุรกิจโรงงานผลิตถังบำบัดน้ำเสีย คือ บริษัท หิรัญ เอส เสวี จำกัด ที่ก่อตั้งมากว่า 20 ปี จึงเป็นที่มาที่เธอถูกฝังชิปมาตลอดว่า วิศวกรรม คือ เป้าหมายของการศึกษา เพื่อมาสืบทอดธุรกิจ ของครอบครัว กรุปส จำกัด ในขณะที่คุณแมรักการ ทำอาหารไทย สืบทอดมาจากยุคคุณ ทวด ซึ่งมียศศักดิ์เปนถึง “เจาพระยา” จึงเปดรานอาหารชื่อ รสแซป และเธอ

ไทยแนวฟวชั่น และชาอังกฤษรสละมุน พวงดวยกาแฟรสเขม อีกธุรกิจลาสุด Developer ธุรกิจคอนโดมิเนียม ใน จ.ชลบุรี 57

YEC UPDATE

“จริงๆคุณพอ คุณแม ไมไดอยูใน หอการคา แตไดไปอบรมการเงิน บัญชี ทีก่ รุงเทพ เมือ่ ประมาณป 2558 – 2559 ไดยินเรื่อง YEC เลยสนใจซักถามหา ขอมูลรายละเอียดเอง จนถูกชักชวน ใหเปนสมาชิก YEC หอการคาจังหวัด นครปฐม กอนพบวา สมาชิกสวนใหญ เปนลูกหลานหอการคาที่ถูกชักชวนมา เราพบวา ใน YEC มีชองวางระหวาง สมาชิก มีความตางทั้งอายุ และความ คิด ประกอบกับชาวนครปฐมยังไมคอย รูจักวา YEC คืออะไร ทำใหการพบปะ กันก็นอยลง ดังนั้นเมื่อขวัญไดมีโอกาส ใหเขารับตำแหนงเปนประธาน YEC คน ใหม จึงตั้งเปาที่จะตองลดชองวางลง ใหได” กลยุทธ์การบริหาร YEC นครปฐม เพิ่มยอด ลดแก๊ป ทันทีที่ไดรับเลือกใหเปนประธาน YEC หอการคาจังหวัดนครปฐม คุณ ขวัญจึงไดวางแผนการบริหารใหมโดย 58

เปลี่ยนแปลงตั้งแตการคัดเลือกสมาชิก YEC ผานสือ่ Social Media เปด Facebook Fanpage YEC Nakhonpathom

จัดกิจกรรมประจำป High Table อบรมการเขาสังคมใหแกสมาชิก YEC จากกิจกรรมตางๆ สรางจำนวนสมาชิก เพิ่มขึ้นถึง 50 คน เปน 80 คนใน ปจจุบัน เพราะ YEC เริ่มเปนที่รูจัก มากขึ้น มีการแบงกลุมตามความสนใจ เชน กลุมอุตสาหกรรมการทองเที่ยว การคา เปนตน “เราเริ่มมีการคัดเลือกผูสมัครให มีอายุหลากหลาย ไมเกิน 40 ป แต Average ไมแตกตางกันมากเกินไป ทำให ส มาชิ ก สามารถปรึ ก ษากั น ได จัดพี่เลี้ยงทำหนาที่ใหคำแนะนำ และ ในใบสมั ค รส ว นใหญ ม ี ค วามสนใจใน การหาเครือขายธุรกิจ เราจึงจัดการ พบปะสังสรรคกัน และมีการแบงกลุม

เราเริ่มมีการคัดเลือกผู้สมัครให้มีอายุหลากหลาย ไม่เกิน 40 ปี แต่ Average ไม่แตกต่างกันมากเกิน ไป ทำให้สมาชิกสามารถปรึกษากันได้ จัดพี่เลี้ยง ทำหน้าที่ให้คำแนะนำ และในใบสมัครส่วนใหญ่มี ความสนใจในการหาเครือข่ายธุรกิจ เราจึงจัดการ พบปะสังสรรค์กัน และมีการแบ่งกลุ่มสมาชิกตาม ความสนใจ เรามีประชุมกันเป็นประจำทุกเดือน เพื่อเปนชองทางในการประชาสัมพันธ กิจกรรมของสมาชิก และกรรมการ YEC นครปฐม สราง Official Line ในกลุม สมาชิก การจัดกิจกรรมสังสรรคระหวาง สมาชิกใหมากขึ้น เพื่อสรางจุดเชื่อม โยงระหวางสมาชิก เขาพบผูใหญใน หอการคาจังหวัดมากขึ้น และเขาชวย งานตางๆของหอการคาจังหวัดเทาที่จะ ชวยได และเชิญนายกเทศมนตรีจังหวัด นครปฐมเปนที่ปรึกษากิตติมศักดิ์ และ

สมาชิกตามความสนใจ เรามีประชุม กั น เป น ประจำทุ ก เดื อ นโดยเดิ น สาย เวียนประชุมตามรานอาหารตางๆใน จังหวัด เนื่องจากจุดเดนของจังหวัด คือ อาหาร และแหลงทองเที่ยว และ เราติ ด ตามกรรมการหอการค า เพื ่ อ เรียนรูงานมากขึ้น” วิสัยทัศน์ YEC ยุคใหม่ “เราจะสรางเครือขาย YEC นครปฐม

YEC UPDATE

เพื่อสงเสริมการออกกำลังกาย และ การทองเที่ยวจ.นครปฐม งานเทศกาล ผลไม และของดีนครปฐม งานสังสรรค ปใหม และสัมมนาสรางแรงบันดาลใจ

งานเสริมสรางผลผลิตและนวัตกรรม ในจังหวัดนครปฐม เปนตน “กลยุทธที่ทำใหสมาชิก Active มากขึ้น รวมทำกิจกรรมตางๆ ที่เปน

ทีเ่ ขมแข็งมัน่ คง เพือ่ ขับเคลือ่ นการพัฒนา ตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงในดาน ตางๆ ตาม 7 ยุทธศาสตร ใหเกิดการ บูรณาการรวมทั้งการปฎิบัติอันนำไป สูการบรรลุเปาหมาย และเปนไปใน ทิศทางเดียวกัน ไดแก ดานการเกษตร และชนบท ดานการศึกษา ดานธุรกิจ บริการการทองเทีย่ ว อุตสาหกรรม และ ผูประกอบการรายยอย ดานการตาง ประเทศ ดานประชาสัมพันธ ดาน ความมั่นคง และการบริหารจัดการ รวมกับภาครัฐและหนวยงานอื่นๆ ใน จังหวัดนครปฐม อยางมีประสิทธิภาพ และเปนไปในทิศทางเดียวกัน”

กลยุทธ์ที่ทำให้สมาชิก Active มากขึ้น ร่วมทำ กิจกรรมต่างๆ ที่เป็นสาธารณประโยชน์มากมาย เพราะทุกคนได้ความร่วมมือร่วมใจกันทำงาน จิตอาสากัน และยังทำให้ YEC นครปฐมเป็นที่รู้จัก มีตัวตนในจังหวัด มีภาพลักษณ์ที่ดีขึ้นในสายตา ของหน่วยงานภาครัฐ และพวกเรา YEC ได้เรียนรู้ และเข้าใจบทบาทของหอการค้าจากการทำงาน หอการค้า

กิจกรรมเด่น งานดี ผลงานสมาชิก คุณขวัญ เลาใหฟง ถึงกิจกรรมไฮไลท ที่เธอและสมาชิกไดรวมกันทำ ตลอด ระยะเวลา 1 ปที่ผานมา ประกอบดวย กิจกรรมหารายได จากการแขงขันวิ่ง เจดียใหญ และงาน Big Bang Swing

งานประกวดหนูนอย ขวัญใจ YEC โดยรวมกับวัดหวยจระเข และ YEC Outing นอกจากนี้ยังมีกิจกรรมมอบ ปายของดีจังหวัดนครปฐม งานสาน สัมพันธ YEC งานพบหนวยงานภาครัฐ และเอกชนในจังหวัด งานสัมมนาและ สงเสริมศักยภาพ YEC จิตอาสา และ

สาธารณประโยชนมากมาย เพราะทุก คนไดความรวมมือรวมใจกันทำงานจิต อาสากัน และยังทำให YEC นครปฐม เปนที่รูจัก มีตัวตนในจังหวัด มีภาพ ลักษณที่ดีขึ้นในสายตาของหนวยงาน ภาครัฐ และพวกเรา YEC ไดเรียนรู และเขาใจบทบาทของหอการคาจาก การทำงานหอการคา ซึ่งใชเวลาถึง 1 ป ที่สำคัญคือ จะพยายามถายทอด ขอมูลใหสมาชิกไดเขาใจวัตถุประสงค ของหอการคาจังหวัด และวัตถุประสงค ของทุกงานที่ทำ แตละงานตองเคลียร จึงจะทำใหสมาชิกใหความรวมมือดวย ความเต็มใจ” นี่คือ เรื่องราว เทคนิค How to ดีๆ ที่นำมาแชรกันในวันนี้ กับ ประธาน YEC หอการคาจังหวัดนครปฐม ผูมี วิสัยทัศนชัดเจน และเคลียร คุณขวัญ สาวิกา ลิมปะสุวัณณะ

สมัครสมาชิกนิตยสาร สมัครสมาชิก Individual 1 ป (12 ฉบับ) พิเศษเหลือ 800 บาท จากราคาปกติ 960 บาท ชื่อ (Name) : นามสกุล (Surname) : E-mail : เบอรโทรศัพทบาน (Telephone) : เบอรโทรศัพทที่ทำงาน (Telephone) : เบอรโทรสาร (Fax) : เพศ (Gender) : ชาย หญิง

มือถือ (Mobile) : วันเกิด : วันที่ เดือน

สั่งซื้อสำหรับ Corporate สั่งซื้อ 50-100 เลม พิเศษเลมละ 65 บาท (รวมคาจัดสงไปรษณียแลว)

พ.ศ.

สั่งซื้อจำนวน 100 เลมขึ้นไป พิเศษเลมละ 55 บาท

ขาพเจาตองการสั่งซื้อนิตยสาร Thailand Economic and Business Review ฉบับที่ จำนวน เลม รวมเปนเงิน บาท ชื่อองคกร ผูติดตอ เบอรติดตอ Email

โทรสาร

มือถือ

ที่อยูในการจัดสง (Shipping Address) สมาชิกเริ่มตนเลมที่ ที่อยู (Address)

ถึง

ใบเสร็จรับเงินออกในนาม (Name) ชื่อ (Name) ที่อยู (Address)

วิธีการชำระเงิน โอนเงิน บัญชี ธนาคารกรุงเทพ สาขามหาวิทยาลัยหอการคาไทย ชื่อบัญชี นิตยสาร THAILAND ECONOMIC & BUSINESS REVIEW มหาวิทยาลัยหอการคาไทย เลขที่ 030-026285-4 กรุณากรอกรายละเอียดทั้งหมดพรอมหลักฐานการชำระเงินมาที่ ศูนยบริการวิชาการ มหาวิทยาลัยหอการคาไทย ตึก 10 ชั้น 5 เลขที่ 126/1 ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงรัชดาภิเษก เขตดินแดง กรุงเทพฯ 10400 โทรศัพท 02-697-6862 โทรสาร 02-277-1803 Email : asc.utcc@gmail.com หมายเหตุ: - สงวนสิทธิ์ในการเปลี่ยนและคืนการเปนสมาชิกนิตยสาร - หากนิตยสารที่ทานไดรับเกิดการชำรุดหรือเสียหายอันเนื่องจากการขนสงหรือการพิมพ กรุณาแจงฝายสมาชิก โทร 02-697-6862