CPM-PERT (Low-Res)

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos M茅todo CPM-PERT

A. Castillo

R. Candelier

E. Candelier

1

Instituto Tecnológico de Santo Domingo

Maestría en Ciencias de la Construcción Arq. Derby Gonzalez M.Sc Titular de la Materia Autores Ing. Ariel Castillo 06-0904 Ing. Ronald Candelier 06-0899 Ing. Edward Candelier 00-1012 Colaboradores Asistente Diseño Gráfico - Yenny Rubiera Asistente de Impresión – Lesley Maria

©2012, Editorial INTEC Av. Los Próceres, Galá. Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 342-9 y 249-2 www.intec.edu.do Derechos Pendientes No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio ya sea electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright.

Impreso en Santo Domingo Visite nuestro website en: issuu.com/cpm-pert

contacto.cpmpert@gmail.com

@CPM_Pert CPMPERT

2

Índice Portada Editorial 2 Índice 3 Identificación fotográfica 5 Agradecimientos 6 Prefacio 7 Introducción 8 Metodología 9

1 Método de Camino Crítico

10

Antecedentes, definición, usos, metodología

2 Planeación y Programación 18 Lista de actividades Matriz de secuencia Por antecedentes Por secuencia Hibrida Matriz de tiempos

3 Red de Actividades 34 4 Red de Vencimientos Sucesivos

44

5 Compresión de la Red 48 Costos y Pendiente Compresión de la Red

6 Limitaciones en la ejecución de proyectos

56

Limitaciones de tiempo Limitaciones de recursos Limitaciones económicas 3

7 Matriz de Elasticidad 64 Matriz de Elasticidad Probabilidades de Retraso

8 Programación de Recursos

70

Financieros Físicos y Humanos

9 Ejecución y Control del Proyecto

80

Aprobación del Proyecto Órdenes de Trabajo Gráficas de Control

10 Ejecución y Control de los Procesos

104

11 Procedimiento de Evaluación

130

Absorción por Holgura Absorción por Compresión Cuadro de Evaluación Histograma Anexos 138 Planos Presupuesto Método de Burgess Diagrama de Gantt Holguras Graficas Referencias 156 Bibliografía Internetgrafía Imagengrafía

4

autores

Ing. Ariel Castillo Graduado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo

Ing. Ronald Candelier Graduado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo

Ing. Edward Candelier Graduado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo

fACILITADOR

Arq. Derby González M.Sc Graduado e n la u niversidad A utónoma de S anto D omingo ( uASD).

Maestro en c iencias de l a arquitectura en e l Instituto P olitécnico Nacional d e México. P rofesor en l a maestría d e Administración d e la Construcción de l a universidad I NTEC. A sesor metodológico de l os trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC.

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AGRADECIMIENTO

Antes que todo, agradecer a Dios por la oportunidad de participar en un proyecto de esta magnitud que a despertado nuestro interés por la investigación y preparación de material didáctico. También queremos darles las gracias a todas las personas que nos aportaron sus conocimientos para iniciar este sendero lleno de esfuerzo y gratificación.

Agradecidos de nuestro profesor, Arquitecto Derby González M.Sc, por su calidad didáctica y exigencias que conciben trabajos de calidad. Y por último pero no menos importante, a nuestros compañeros de maestría que día a día se esforzaron para preparar exposiciones y capacitarnos mutuamente.

Gracias,

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PREFACIO

Nuestro día a día está sumergido en una red de actividades consecuentes que mediante su lógica caracterizadora desarrollan los diferentes aspectos de nuestra vida desde el entorno laboral hasta las actividades relacionadas al ocio, y las mismas son alteradas dependiendo de los recursos (tiempo, dinero y personas) que disponemos.

Ahora bien, si nos enfocamos en el ámbito laboral, específicamente en la administración proyectos, a la fecha contamos con métodos y herramientas que nos permiten realizar una programación eficiente eliminando la constante improvisación que caracteriza a nuestra sociedad dominicana.

Tal y como detallan los autores, las técnicas que nos brinda el sistema integrado de CPM–PERT dotan al gerente de una capacidad planificadora y de ejecución que previo a la iniciación del proyecto son definidas como tediosas pero al momento de ejecución se percibe como de manera sencilla se pueden prever situaciones que en esta industria se convierte en dinero. Y es que sin dudas, al final todas las decisiones que se toman se convierten en ganancias o pérdidas.

En síntesis, la programación mediante esta herramienta es una sabia decisión.

Manuel Amezquita

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Introducción

A medida que avanzamos en ciencia y tecnología, nuestro mundo se vuelve más variable y complejo y la sociedad es cada vez más exigente y cambiante. En respuesta a esta situación, se han ido desarrollando una gran variedad de sistemas o procedimientos que tienen por objetivo principal ayudar a los administradores de proyectos a realizar un trabajo eficiente.

En este libro buscaremos mostrar de manera muy explicita y comprensible un conjunto de investigaciones realizadas sobre el Método de Camino Critico para el análisis de proyectos, con el fin de que el lector sea capaz de aplicarlo para su uso personal.

Se realizo de manera didáctica, así el lector se ubicara de una rápida manera en el proceso que se encuentre, haciendo que el mismo sepa diferenciarlos y manejarlos.

Podremos observar detalladamente los pasos o requisitos que se deben cumplir para una buena elaboración de una red de actividades así como gráficos y ejemplos. El objetivo de crear un libro de esta forma es que el mismo sea preciso y comprensible, que a cualquier lector le sea posible poder aplicarlo en sus áreas de trabajo con una mayor facilidad.

La carrera de la Ingeniería Civil mención Administración de la Construcción ha sido, siempre, beneficiada con estos métodos. Nos han permitido brindar un enfoque sumamente preciso y con alta utilidad de planeamiento que nos permite evaluar y comparar de manera rápida los procesos de cada trabajo.

Es por esto que entendemos, que el libro a continuación, dejara ver de manera mucho mas clara la aplicación de la metodología CPM-PERT y la necesidad de que los mismos se apliquen a proyectos que requieren de un buen sistema de gerencia.

Los Autores Santo Domingo, Rep. Dom.

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Metodología

La metodología utilizada en este libro para la explicación del sistema integrado de CPM–PERT es La Investigación ya que toda acción resultante de este proyecto es producto de la búsqueda de informaciones de libros y trabajos enfocados en la programación de proyectos. A su vez aplicaremos las técnicas a un proyecto de construcción en Bonao para obtener un enfoque practico de esta importante herramienta; iniciando la fase de planeación y programación con la definición del proyecto y pasando por las etapas de elaboración de matriz de información, red de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones en la ejecución, programación de recursos, matriz de elasticidad, entre otros. Finalmente, la fase de ejecución y control abarca la elaboración de gráficas de control y los reportes de avance de procesos.

Técnicas Las técnicas implementadas para la preparación de este libro son las siguientes: • La Investigación Documental ya que la misma es la investigación que es realizada en los distintos tipos de escrituras tales como libros, enciclopedias entre otras.

•

La Investigación Aplicada ya que toda la investigación teórica realizada se muestra su

aplicación practica en un proyecto real.

9

Capítulo

1

Método de Camino Crítico

Objetivo General •

Conocer el origen del método de camino crítico así como su definición, usos y

metodología aplicada en la administración de proyectos.

Explora Tus Saberes • ¿Qué es un proyecto?

• ¿Qué entiendes por administración de proyectos?

• ¿Conoces alguna herramienta y/o metodología para la administración de proyectos?

• ¿Alguna vez has utilizado el método CPM-Pert?

Pregunta Problematizadora • Muchas compañías a nivel mundial buscan controlar y optimizar sus costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades que componen sus proyectos. ¿Qué opinas de este criterio? Justifica tu respuesta.

10

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo: Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo, con lo cual es imposible prever cualquier dificultad y, cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa.

El empresario se ubica en medio de la rueda operativa, lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. ¿Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva, y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión, sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque:

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente” (Paul Allaire) Únicamente de este modo dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más... cada vez estamos peor”.

(Extracto) ¿Por qué si trabajamos más, cada vez

estamos peor? Por Juan Carlos Valda (Argentina) http://www.sht.com.ar/archivo/Management/mas.htm

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Método CPM-PERT

• Antecedentes El método CPM -PERT fue desarrollado en los años 50’s, a lo largo de dos corrientes paralelas, una industrial y el militar. Se concibe con dos orígenes que dan paso al método del camino crítico: 1. El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

2.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del

método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Según el manual de INCE (Universidad-Instituto Nacional de Ciencias Exactas), titulado “Principios Fundamentales de PERT-CPM”, explica el desarrollo histórico del PERT afirmando que “En el año1957 los señores R. Walter de la Du Pont y E. Nelly de la Rémington Rand, introdujeron una nueva técnica gerencial que exigía una estimación de los tiempos de duración de las diferentes actividades de un proyecto. Esta técnica permitía determinar aquellas actividades que por su duración y secuencia dentro del proyecto se hacían críticas para la terminación del mismo.

Este hecho determinó que se le denominara: C.P.M (Critical Path Method o Método del Camino Critico).”

Continuando con el enfoque, la técnica introducida por Walter, permite al director del proyecto investigar el efecto total de cambiar la dirección estimada del proyecto por algunos otros valores. Los datos necesarios para esto son el tiempo y el costo de cada actividad cuando se ejecuta en su tiempo normal y después en tiempo de quiebre.

Desde sus inicios, a finales de la década de 1950, PERT y CPM han tenido una aplicación amplia como ayuda en los administradores para la planeación, programación y control de sus proyectos. Con el tiempo, ha ocurrido una fusión gradual de estas dos técnicas.

12

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Gould y Eppen en su publicación editorial titulada investigación de operaciones en las ciencias administrativas año 1992 expone que: “El método PERT fue desarrollado en la década de 1950, por la Navy Special Projects office en colaboración con la empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton... Desde esa fecha, ha sido ampliamente aceptado en otras ramas del

CPM

PERT

Costos

Tiemp os

C AM IN O CRÍ T ICO O ptimización

gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como en la aplicación de fábrica, edificios y carreteras, investigación administrativa desarrollo de productos, instalación de sistemas nuevos de computadoras, entre otros.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

Es como de manera sencilla se puede analizar la importancia que a lo largo del tiempo esta técnica ha tenido, y mas allá de eso la fama de la misma, logrando imponerse por encima de otras herramientas que en su tiempo fueron igualmente populares.

El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de TIEMPO para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos.

Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

13

Método CPM-PERT

• Definición El método del Camino Critico se puede definir como una herramienta gerencial que maneja las variables de Planeación-Programación-Ejecución-Control de todas las actividades que convergen directa o indirectamente en un proyecto, sin importar la magnitud del mismo, y ser ejecutado en un tiempo crítico y al costo óptimo.

• Usos El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

Único

Tiempo Mínimo

Que el proyecto sea único, no Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un repetitivo, en algunas partes tiempo mínimo, sin variaciones, o en su totalidad. es decir, en tiempo crítico.

Costo Mínimo Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, etc.

• Metodología 1. El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: Planeación y Programación.

El primer ciclo comienza con plasmar en la realidad el proyecto y termina cuando todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.

14

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Este primer ciclo cuenta con las siguientes etapas: 1.1.- Definición del proyecto 1.2.- Lista de Actividades

Al terminar la primera red, generalmente

1.3.- Matriz de Secuencias

hay cambios en las actividades componentes,

1.4.- Matriz de Tiempos

en las secuencias, en los tiempos y algunas

1.5.- Red de Actividades

veces en los costos, por lo que hay necesidad

1.6.- Costos y pendientes

de diseñar nuevas redes hasta que exista un

1.7.- Compresión de la red

completo acuerdo de las personas que inte-

1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos

gran el grupo de ejecución.

y económicos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tan-

Ejecución y Control.

to existen ajustes constantes debido a las

2.1.- Aprobación del proyecto

diferencias que se presentan entre el trabajo

2.2.- Ordenes de trabajo

programado y el realizado. Será necesario

2.3.- Gráficas de control

graficar en los esquemas de control todas las

2.4.- Reportes y análisis de los avances

decisiones tomadas para ajustar a la realidad

2.5.- Toma de decisiones y ajustes

el plan original.

Definición Lista

Secuencias

Tiempos

Elasticidad

Limitaciones

Compresión

Red

Costos

Aprobación Ajustes

Decisiones

Ordenes

Reportes

Gráficas

Cuadros

Terminación

15

Método CPM-PERT

• Definición del Proyecto De acuerdo al Project Management Institute (PMI) un proyecto se define como: “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear crear un producto, servicio o resultado único un producto, servicio o resultado único.”

Para llevar a cabo este esfuerzo se requiere conocimiento preciso y claro de lo que se va a realizar, cual es su propósito, factibilidad, viabilidad, recursos financieros disponibles, recursos humanos necesarios, etc.

Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual también puede utilizarse el método del camino crítico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.

Supongamos que se trate de la construcción de un puente. En esta etapa de definición se debe aclarar quien solicita el puente, cuáles son sus necesidades de carga, cuál es su capacidad económica, sus gastos operativos, el lugar en que debe construirse, la magnitud del proyecto, la mano de obra disponible, las facilidades de materiales, etc.

16

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

ejemplo 1 Metodología A partir de la información suministrada en el Anexo No.1 (Presupuesto) y Anexo No.2 (Planos) crear la Definición del Proyecto.

El proyecto es solicitado por parte de Organización por el Bien Comunitario (ONG), consiste en la construcción de un (1) área de comedor como parte de las edificaciones a ser levantadas en el Campamento de Recreación Juvenil ubicado en el pueblo El Caimito, Duarte. El propósito de este comedor es habilitar un área donde los jóvenes puedan almorzar y preparar sus comidas.

La edificación cuenta con 164.76 m2, incluyendo la acera perimetral, y su sistema estructural es una combinación de platea superficial (funciona como elemento de amarre y a su vez como piso terminado), muros de mampostería, columnas de madera y techo de madera.

El proyecto es financiado por donaciones privadas. Se utilizará la mayor cantidad de trabajadores aledaños con el fin de proporcionar empleos a la zona y de igual manera los suplidores deberán ser de esta provincia.

17

Capítulo

2

Planeación y Programación

Objetivo General • Capacitar al lector de poder aplicar los pasos iniciales del método del camino crítico creando la lista de actividades y matrices que derivan de sus relaciones.

Explora Tus Saberes • ¿En qué consiste planificar y programar proyecto?

• ¿Cuál es la diferencia entre una partida de un presupuesto y una actividad?

• ¿Qué es una matriz? (Concepto aplicado en programación de proyectos) • ¿Alguna vez has creado una matriz de información?

Pregunta Problematizadora • Es característico de muchos profesionales en la República Dominicana dar inicio a proyectos sin conocer su alcance, requisitos económicos, estatus legal, capacidad de inversión, factibilidad del proyecto, entre otros aspectos importantes. ¿Consideras apropiado este tipo de práctica? ¿Qué pueden representar estas acciones a nivel de planeación y programación?

Justifica tu respuesta.

18

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) Podríamos definir planificación como un conjunto de sistemas para ejecutar las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y para desarrollar y conseguir, sobre todo, los objetivos formulados.

Planificar, en definitiva, consiste en evaluar la situación-entorno y/o realidad en que partimos de forma sistemática (variables socio-ambientales, recursos, tiempos,…), para escoger entre las diferentes posibilidades de acción y trazar el camino a seguir en la consecución de objetivos.

La planificación es, por tanto, un sistema que ha de reunir las siguientes características: • Dinámico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un reajuste constante entre medios y fines.

• Facilitador: que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados.

• Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemática e interdependiente.

• Práctico: encaminado básicamente a la acción.

• Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la acción.

• Instrumental: un medio dirigido al logro de los objetivos.

La planificación es una parte muy importante para la elaboración del proyecto ya que esta nos ayuda a minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada y esta misma es la que nos ayuda a coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones y por lo mismo es la que va al frente de las actividades de la organización, la dirección y el control.

Importancia de Planificación – Prof. Lauro Soto (México) http://www.mitecnologico.com/Main/ImportanciaDePlanifcacion

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Método CPM-PERT

• Planeación y programación Para aplicar el CPM/PERT a la planeación de una construcción, o los problemas relacionados con ella, es necesario conocer su metodología y una serie de procedimientos lógicos para su aplicación; por tanto, se requiere comprender la estructura y los requisitos del mismo. Estos procedimientos suelen desarrollarse convenientemente en dos líneas o ciclos: a)

Planeación y programación

b)

La ejecución y control del proyecto.

La planeación se define como el proceso de seleccionar un método y un orden, dentro de todas las posibilidades y secuencias en que podría efectuarse un proyecto, señalando su forma de realización.

El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta, asimismo es necesario entender que una buena planeación administra de forma eficiente uno de sus recursos principales: el tiempo; asignando la duración de cada proceso y coordinando su realización, evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto.

La programación es la determinación de los tiempos de realización de las distintas actividades que comprende el proyecto, y la coordinación de estas, a fin de poder calcular la duración total.

• Lista de Actividades El nivel o grado de desglose de cada proceso de trabajo dependerá del proyecto al que nos estemos enfrentando, y esta sujeto a la naturaleza del trabajo y tipo de mano de obra involucrada, a la localización del trabajo, la información de costos requeridos por la gerencia, etc.

Esta descomposición del trabajo es lo que llamamos Lista de actividades, que es la relación de las actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total.

20

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Llamaremos “Actividad” a la serie de operaciones que realizan personas de manera individual o en grupo de manera continua, sin interrupción, con tiempos determinables de inicio y fin. Deben estar perfectamente definidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar.

Este listado no requiere de una forma especial, sino que obedece a la forma que resulte más funcional al proyecto y Para obtener esta información se toman en cuenta las personas que participaran en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y sus puestos al momento de la definición del proyecto. No es necesario hacer estas actividades de manera especial y se pueden hacer en cualquier papel.

A la hora de listar las actividades, no es obligatorio que estas queden en el mismo orden que van a ser ejecutadas, aunque es conveniente organizarlas de esta forma para evitar la omisión de alguna de ellas, es decir, listarlas y enumerarlas comenzando con la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea que lo finaliza.

Siempre encontraremos actividades que de por sí, en su denominación, encierran un conjunto de actividades paralelas o en serie, que debe efectuarse para cumplirlas.

Lo que nos sitúa frente al problema de discernir hasta que punto es conveniente descomponer algunas actividades específicas. Ante esta situación, el CPM/PERT recomienda desglosar las actividades conforme al nivel donde se efectué la planificación, y de un modo tal que permita su programación y control.

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Método CPM-PERT

ejemplo 2 A partir de la información suministrada en el Anexo No.1 (Presupuesto) y Anexo No.2 (Planos) crear la Lista de Actividades del proyecto que fue definido en el Ejemplo 1.

Incluir descripción de la actividad a ejecutarse.

LISTA DE ACTIVIDADES Y DESCRIPCION ID

Descripción

1

Replanteo General

Consiste en ubicar los puntos claves del proyecto del plano en el terreno.

2 3

Fumigación Área edificación Excavación de zapatas

Desinfectar mediante líquidos el área de trabajo.

Extracción de material en área de zapatas al nivel determinado.

4

Hormigón de nivelación

Hormigón vaciado para tener un nivel de fondo en zapatas mas homogéneo.

5

Membrana de polietileno

Membrana colocada para aislar el hormigón del material orgánico del suelo .

6

Hormigón Armado de Zapatas

Confeccionar y armar acero de refuerzo previamente diseñado para las zapatas y vaciado de hormigón. (Columnas y Muros)

7

Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP

Colocación de block de 8" y llenado de huecos en muros de mampostería.

8

Hormigón Armado en vigas (BNP)

Confeccionar y armar acero de refuerzo previamente diseñado para las vigas y vaciado de hormigón.

9

Relleno compactado en zapatas

Reposición de material excavado en zapatas y compactación del mismo.

10 11 12

Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera

Bote de material contaminado, inservible y/o excedente.

Armado y vaciado de piso.

Colocación de ladrillos de arcilla de 4" en muros de jardinera.

13

Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m

Colocación de block de 6" y llenado de huecos en muros de mampostería.

14

Hormigón Armado en Columnas

15

Refuerzo ventanas y dinteles

16

Construcción de Asador

17

19

Tuberías y mecha para salida de gas en asador Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Revestimiento en piedras de columnas o pedestal

20

Hormigón Armado en vigas

21

Fragüache en elementos de hormigón

22

Pañete

23 24 25 26 27 28

Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo)

29

Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias

30

Estructura en Madera

31

Limpieza Final

18

22

Actividad

Confeccionar y armar acero de refuerzo previamente diseñado para las columnas y vaciado de hormigón.

Colocación de acero en bordes de ventanas (incluye dinteles) y colocación de hormigón.

Colocación de ladrillos de arcilla de 6" en muros de asador, Colocación de acero y vaciado de hormigón en losa de deposito para cenizas del mismo.

Colocación de tuberías para salida de gas en área de asador.

Colocación de acero y vaciado de hormigón de acera perimetral del comedor y bordillos de hormigón.

Colocación de piedras como recubrimiento en pedestal de hormigón.

Confeccionar y armar acero de refuerzo previamente diseñado para las vigas y vaciado de hormigón. preparación de superficies lisas en elementos vaciados insitu para realizar empañete. mezcla colocada sobre el Fraguache para dar terminación a la superficie expuesta.

Colocación de puerta interior.

Colocación de ventanas en área de cocina.

Colocación de cerámicas y lístelos en paredes internas de la cocina.

Colocación de pinturas en paredes internas.

Colocación de gabinetes en caoba en el área de cocina.

Confección tope de marmolite en cocina (incluye zócalos) Instalación de fregadero sencillo de acero inoxidable y sus respectivas instalaciones sanitarias (agua potable y aguas negras Colocación de madera (pino americano tratado) bajo un diseño predeterminado para confeccionar cuerpo del área de cocina, utilizando columnas y vigas bajo requisitos determinados.

Limpieza final del área de trabajo para entregar.

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

• Matrices de Relaciones Una vez preparada una lista de todas las actividades que constituyen el proyecto, se procede a determinar las relaciones esenciales entre ellas. Se parte del hecho de que muchas actividades pueden ser realizadas simultáneamente, pero otras deben ordenarse de acuerdo a una secuencia que será determinada por la interdependencia en la realización de las mismas, es decir, que para ejecutar una actividad deberemos conocer la que le precede.

Para conocer las relaciones de las actividades, podemos hacerlo de dos maneras diferentes: o Por Antecedentes Si lo hacemos por antecedentes, los encargados de procesos deben presentar las actividades que debemos terminar para ejecutar cada una, para así enlistarlas. Las actividades que no tengan antecedentes, se consideran como actividades iniciales y de ser así, su antecedente será cero.

ejemplo 3 A partir de la tabla realizada en el Ejemplo 2, realizar la Matriz por Antecedentes de las actividades listadas de dicho proyecto.

Ver tabla matriz de antecedentes en la siguiente página.

23

Método CPM-PERT

MATRIZ DE ANTECENDETES

24

ID 1 2 3 4 5

Actividad

Antecedente

Replanteo General Fumigación Área edificación Excavación de zapatas Hormigón de nivelación Membrana de polietileno

1 2 3 4

6

Hormigón Armado de Zapatas

5

7

Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP

6

8 9 10 11 12 13 14 15

Hormigón Armado en vigas (BNP) Relleno compactado en zapatas Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en Columnas Refuerzo ventanas y dinteles

7 8 9 9 11 11 11 13

16

Construcción de Asador

12

17

Tuberías y mecha para salida de gas en asador

16

18

Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón

11,14

19

Revestimiento en piedras de columnas o pedestal

18

20 21 22 23 24 25 26 27

Hormigón Armado en vigas Fragüache en elementos de hormigón Pañete Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina

28

Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo)

27

29

Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias

28

30 31

Estructura en Madera Limpieza Final

13,15 20 21 22 23 22 24,25

10,14,26,29 17,19,30

Comentario

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

o Por Secuencia La red se construye de izquierda a derecha, por lo tanto necesitamos saber cual es la secuencia de cada actividad, ya que las primeras actividades se colocan del lado izquierdo para que la red crezca hacia la derecha. A la hora de elaborar la red, nos guiamos de la matriz de secuencia.

En la matriz se podrán realizar anotaciones que ayuden al programador a aclarar en cualquier momento situaciones de secuencias y presentación de la red. La información presentada en esta matriz no es definitiva, puesto que podrá ajustarse de acuerdo a la realidades que surjan en el proyecto, relacionadas a mano de obra, disponibilidad de recursos o materiales, etc.

En este punto cabe destacar que el método del camino o ruta crítica no solo esta relacionado con la secuencia e interrelaciones de actividades, sino también con el tiempo necesario para terminar las operaciones que constituyen un proyecto.

ejemplo 4 A partir de la tabla realizada en el Ejemplo 2, realizar la Matriz por Secuencia de las actividades listadas de dicho proyecto.

Ver tabla matriz de secuencia en la siguiente página.

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Método CPM-PERT

MATRIZ DE SECUENCIA

26

ID 1 2 3 4 5

Actividad Replanteo General Fumigación Área edificación Excavación de zapatas Hormigón de nivelación Membrana de polietileno

Secuencia 2 3 4 5 6

6

Hormigón Armado de Zapatas

7

7

Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP

8

8 9 10 11 12 13 14 15

Hormigón Armado en vigas (BNP) Relleno compactado en zapatas Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en Columnas Refuerzo ventanas y dinteles

16

Construcción de Asador

17

17

Tuberías y mecha para salida de gas en asador

31

18

Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón

19

19

Revestimiento en piedras de columnas o pedestal

31

20 21 22 23 24 25 26 27

Hormigón Armado en vigas Fragüache en elementos de hormigón Pañete Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina

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Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo)

29

29

Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias

30

30 31

Estructura en Madera Limpieza Final

31

9 10,11 30 12,13,14,18 16 15,20 18,30 20

21 22 23,25 24 27 27 30 28

Comentario

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

o Hibrida Esta matriz es una combinación de la Matriz de Antecedentes y Matriz de Secuencias. Consiste en crear una tabla que leída en un sentido izquierda-derecha permite conocer los antecedentes de las actividades y leída en sentido arriba-abajo la secuencia de las actividades.

Para realizar esta matriz se requiere realizar una transposición de las actividades y en sentido izquierda-derecha así como arriba-abajo para las relaciones antecedentes y secuencia, respectivamente. La relación se denomina con una X.

ejemplo 5 A partir de la tabla realizada en el Ejemplo 2, realizar la Matriz Híbrida de las actividades listadas de dicho proyecto.

Ver tabla matriz híbrida en la siguiente página.

27

28

Replanteo General Fumigación Área edificación Excavación de zapatas Hormigón de nivelación Membrana de polietileno Hormigón Armado de Zapatas Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP Hormigón Armado en vigas (BNP) Relleno compactado en zapatas Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en Columnas Refuerzo ventanas y dinteles Construcción de Asador Tuberías y mecha para salida de gas en asador Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Revestimiento en piedras de columnas o pedestal Hormigón Armado en vigas Fragüache en elementos de hormigón Pañete Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo) Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias Estructura en Madera Limpieza Final

Matriz Híbrida

Replanteo General X

Fumigación Área edificación X

Excavación de zapatas X

Hormigón de nivelación X

Membrana de polietileno X

Hormigón Armado de Zapatas X

Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP X

Hormigón Armado en vigas (BNP) X

Relleno compactado en zapatas X X

Bote de Material Excavado X

Platea piso de hormigón X

X X X

Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera X

Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m X

X

Hormigón Armado en Columnas X

X

Refuerzo ventanas y dinteles X

Construcción de Asador X

Tuberías y mecha para salida de gas en asador X

Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón X

Revestimiento en piedras de columnas o pedestal X

Hormigón Armado en vigas X

Fragüache en elementos de hormigón X

Pañete X

X

Instalación de Puertas X

Ventanas en madera tratada en cocina X

Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina X

Pintura Interior X

Gabinete de cocina X

Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo) X

Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias X

Estructura en Madera X

Método CPM-PERT

Limpieza Final

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

o Matriz de Tiempos La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar el tiempo están orientados por una lógica de corto plazo. Estos enfoques generan hábitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias.

Se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: o Tiempo medio (M) o Tiempo óptimo (o) o Tiempo pésimo (p) El tiempo medio (M) es el tiempo que normalmente se requiere para ejecutar una actividad, este se determina con la experiencia que posee el informador.

El tiempo optimo (o) es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.

El tiempo pésimo (p) es un tiempo mayor que puede presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez.

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen.

Con esta fórmula damos una proporción mayor que los tiempos optimo y pésimo que influyen.

Una proporción de 4 a 6.

ejemplo 6 A partir de la tabla realizada en el Ejemplo 2, realizar la Matriz de Tiempo de las actividades listadas de dicho proyecto.

29

Método CPM-PERT

MATRIZ DE TIEMPOS ID

30

Actividad

Optimista

Estándar

Pesimista

T Estimado (Redondeado)

T Estimado

1

Replanteo General

1

1

1

1

1

2

Fumigación Área edificación

1

2

2

1.83

2

3

Excavación de zapatas

2

3

3.5

2.92

3

4

Hormigón de nivelación

1

1

1.5

1.08

1

5

Membrana de polietileno

1

1

1

1.00

1

6

Hormigón Armado de Zapatas

2

3

4

3.00

3

7

Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP

2

3

3

2.83

3

8

Hormigón Armado en vigas (BNP)

5

6

7

6.00

6

9

Relleno compactado en zapatas

1.5

2

2

1.92

2

2 10

2 13

1.83 10.33

2 10

10 11

Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón

1 9

12

Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera

1

2

2

1.83

2

13

Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m

2

3

3

2.83

3

14

Hormigón Armado en Columnas

4

5

5

4.83

5

15

Refuerzo ventanas y dinteles

2

2

3

2.17

2

16

Construcción de Asador

2

3

3

2.83

3

17

Tuberías y mecha para salida de gas en asador

1

1

1

1.00

1

18

Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón

6.5

7

7.5

7.00

7

19

Revestimiento en piedras de columnas o pedestal

2.5

3

3.5

3.00

3

20

Hormigón Armado en vigas

10

11

12

11.00

11

21

Fragüache en elementos de hormigón

1

1

1

1.00

1

22

Pañete

4

5

5

4.83

5

23 24

Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina

1 1

1 2

1 2

1.00 1.83

1 2

25

Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina

2

3

4

3.00

3

26 27

Pintura Interior Gabinete de cocina

5 2

6 3

6.5 4

5.92 3.00

6 3

28

Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo)

1

1

1

1.00

1

29

Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias

1

1

1

1.00

1

30

Estructura en Madera

21

24

30

24.50

25

31

Limpieza Final

2

2

2

2.00

2

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

o Matriz de Información A partir de las matrices de tiempo y secuencia se puede realizar una matriz que contiene la información necesaria para una ejecución básica del proyecto. Esta matriz se llama Matriz de Información. Uno de los principales usos de esta matriz es que se utiliza como guía para crear la Red a Tiempo Estándar.

ejemplo 7 A partir de las matrices realizadas en los Ejemplos 4 y 6, realizar la Matriz de Información de las actividades listadas de dicho proyecto.

Ver tabla matriz de información en la siguiente página.

31

Método CPM-PERT

MATRIZ DE INFORMACION ID

32

Actividad

Optimista

Estándar

Pesimista

1

Replanteo General

1

1

2

Fumigación Área edificación

1

3

Excavación de zapatas

2

4

Hormigón de nivelación

5

T Estimado (Redondeado)

T Estimado

Secuencia

1

1

1

2

2

2

1.83

2

3

3

3.5

2.92

3

4

1

1

1.5

1.08

1

5

Membrana de polietileno

1

1

1

1.00

1

6

6

Hormigón Armado de Zapatas

2

3

4

3.00

3

7

7

Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP

2

3

3

2.83

3

8

8

Hormigón Armado en vigas (BNP)

5

6

7

6.00

6

9

9

Relleno compactado en zapatas

1.5

2

2

1.92

2

10,11

10 11

Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón

1 9

2 10

2 13

1.83 10.33

2 10

30 12,13,14,18

12

Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera

1

2

2

1.83

2

16

13

Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m

2

3

3

2.83

3

15,20

14

Hormigón Armado en Columnas

4

5

5

4.83

5

18,30

15

Refuerzo ventanas y dinteles

2

2

3

2.17

2

20

16

Construcción de Asador

2

3

3

2.83

3

17

17

Tuberías y mecha para salida de gas en asador

1

1

1

1.00

1

31

18

Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón

6.5

7

7.5

7.00

7

19

19

Revestimiento en piedras de columnas o pedestal

2.5

3

3.5

3.00

3

31

20

Hormigón Armado en vigas

10

11

12

11.00

11

21

21

Fragüache en elementos de hormigón

1

1

1

1.00

1

22

22

Pañete

4

5

5

4.83

5

23,25

23 24

Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina

1 1

1 2

1 2

1.00 1.83

1 2

24 27

25

Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina

2

3

4

3.00

3

27

26 27

Pintura Interior Gabinete de cocina

5 2

6 3

6.5 4

5.92 3.00

6 3

30 28

28

Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo)

1

1

1

1.00

1

29

29

Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias

1

1

1

1.00

1

30

30

Estructura en Madera

21

24

30

24.50

25

31

31

Limpieza Final

2

2

2

2.00

2

33

Capítulo

3

Red de Actividades

Objetivo General • Entender los conceptos de la red de actividades, así como sus componentes e información que comprenden, las gráficas PERT y las formas correctas de trazar la grafica.

Explora Tus Saberes • ¿Qué es una red de actividades?

• ¿Cuál es la diferencia entre un nodo y un círculo?

• ¿Cuál es el papel que juegan las escalas al momento de graficar una red?

• ¿Qué utilidades nos ofrece tener una red bien diagramada?

Pregunta Problematizadora • Una característica de un proyecto bien programado es estar documentado de información que permita visualizar de manera rápida la dirección en la que va el proyecto. El método del camino crítico utiliza un lenguaje gráfico bastante amplio. ¿Cuáles considera usted que son las principales ventajas que ofrece esta metodología gráfica?

34

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más relevantes o críticos (actuación por excepción) evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operación consecuentemente el retorno de la inversión.

La planificación exige la división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y componentes, tareas, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando así las actividades fin (el “qué”) y sus mecanismos de control.

A continuación, las actividades fin son analizadas por especialidades tecnológicas identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS (Work Breakdown Structure) y son las actividades medio (el “cómo”).

Una característica destacada de la Gerencia del Proyecto al planificar es que debe tener una gran capacidad analítica sin perder la visión del conjunto en ningún momento.

La programación utiliza herramientas tales como: Redes (PERT o CPM), Diagramas de Barras (GANT), Curvas “S”, informes, etc.

Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicación de la Gerencia del Proyecto y el resto de la empresa.

(Extracto) Cómo Planificar Proyectos de

Ingeniería – Reinaldo Luis Urcolla

http://www.mailxmail.com/curso-como-planificarproyectos-ingenieria/planificacion-programacioncontrol

35

Método CPM-PERT

Red de Actividades El método del camino crítico utiliza en su expresión un lenguaje gráfico, cuya parte central es la Red que forman las actividades que componen un proyecto, y que definen la duración del mismo.

Esta red es la red de actividades y no es más que la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. También se le conoce como ruta critica.

La Red de Actividades es una de las herramientas de planificación y programación más difundida para la realización de proyectos únicos (trabajo que se realiza una sola vez), que por medio de gráficos sencillos nos permite determinar con buena precisión la duración de nuestro proyecto, los tiempos en que suceden eventos o se realizarán distintas tareas.

También nos ayuda a efectuar el seguimiento de planes con ciertas condiciones de incertidumbre permitiendo localizar posibles retrasos tan pronto como éstos comiencen a manifestarse.

La red de actividades consta de los siguientes elementos:

Actividad

# TR

IP

Duración

# TR

IP

Nodos: delimitan el momento de iniciación o terminación de una actividad, estos también pueden ser representados por cuadrados, rectángulos o cualquier figura geométrica. En el caso de nuestro proyecto elegimos los círculos para la representación de los nodos. Tal y como explicaremos mas adelante en las graficas PERT. 36

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Actividades: son las operaciones o procesos que hay que desarrollar para ejecutar un proyecto.

Para su desarrollo consumen tiempo y recursos. Las actividades representan todo aquello que hay que hacer o acción que hay que realizar. Cada actividad se representa con una flecha que inicia en un nodo y finaliza en otro.

Actividades ficticias: se utilizan en los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, se dibujará entre ambas una línea punteada, que tiene Las flechas: en la red de actividades es la que nos dice la relación que hay entre cada evento, así como el tiempo que dura dicha actividad para ejecutarse. Casi todos los autores dicen que la forma de la flecha no importa al momento de dibujar o trazar la red, pero, lo recomendable es que se haga de forma recta y semi-quebrada cuando dos o más actividades parten de un mismo nodo o hay simultaneidad entre varias actividades para hacer la red lo menos compleja y que a la vez le sea fácil de interpretar al que la vea o le interese, mientras menos compleja sea la red mejor será de interpretar.

Cómo Trazar Una Red Medida La red de actividades puede trazarse o dibujarse a escala o no, todo dependerá de la estética o de la precisión del trabajo, pero de ambos modo que se valla a dibujar la red se deben de seguir los siguientes pasos que se detallan a continuación: Si la red es dibujada a escala o red medida: 1) Se debe de tener la matriz de información que es con la cual se trabaja, en esta se tiene la lista de actividades, la antecedencia, la secuencia, el tiempo estándar y el tiempo óptimo.

2) Si la red es trazada a escala o medida se escoge papel cuadriculado y en la parte superior de la hoja se coloca la escala que se usará para medir el tiempo de duración del proyecto, la misma consiste en una línea horizontal colocada en la parte superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha.

3) Se inicia dibujando la red con las actividades si las hay que parten de cero.

4) Se continua dibujando la red según la secuencia indicada en la matriz de información, 37

Método CPM-PERT

teniendo en cuenta que para la enumeración de los nodos o eventos no se puede hacer de forma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, según vallan apareciendo los eventos finales.

5) Después de dibujar todos los eventos hasta llegar al final o último evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la llamada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denominada liga.

Precauciones que deben de tomarse y de evitarse al momento de trazar una red de actividades.

• Que dos o más actividades partan de un mismo evento y lleguen al mismo evento.

INCORRECTA

CORRECTA

• Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. Para esto utilizamos las ligas.

• No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas.

• Una actividad no puede partir de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presente este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.

38

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

• Los cruces de actividades no están permitidos. Sólo se permite si las que cruzan son actividades ficticias • La realización de la red siempre debe de ser hacia adelante, es decir, hacia la derecha, partiendo siempre desde la izquierda, y siempre debe tener un nodo inicial y uno final.

Correcto

Incorrecto

Utilidades De Una Red De Actividades Una red de actividades nos puede ser útil en lo siguiente: • Para la organización de trabajos.

• Para establecer control y vigilancia en la interrelación de diferentes procesos.

•

Para tener la visión del desarrollo de un proyecto, a lo largo del tiempo, estableciendo

claramente las relaciones de precedencia entre sus actividades.

• Para indicar los puntos críticos en el cumplimiento de objetivos propuestos.

• Para aplicar medidas correctivas, luego de haber descubierto los puntos críticos.

•

Para mostrar alternativas de planificación, que nos permita una utilización óptima de los recursos disponibles.

• Para mostrar los tiempos de iniciación y terminación de las etapas, sub-etapas, actividades y sus variables.

• Para mostrar la duración del proyecto.

• Para poder llevar el control del proyecto, de las etapas, sub-etapas y de las relaciones entre sus actividades.

39

Método CPM-PERT

Gráficas PERT La representación gráfica de las actividades se hace mediante la Grafica PERT. La cual vamos a definir a continuación: La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan con un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación, generalmente los números de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectángulo la duración estándar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el número progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la última lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto.

x Ui

y

a

Pi

t

Uj

Pj

Esta gráfica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

40

Planeaciรณn, Programaciรณn Y Control De Proyectos

ejemplo 8 A partir de la Matriz de Informaciรณn realizar la Red de Actividades en tiempo estรกndar aplicando cada una de las indicaciones y restricciones que se explican en este tema.

Ver tabla en la siguiente pรกgina.

41

ejemplo 8 *pegado

42

43

Capítulo

4

Red de Vencimientos Sucesivos

Objetivo General • Aprender a visualizar la red y manejar la escala para evitar la desproporción en el grafico, aplicando el concepto de los vencimientos sucesivos, para acortar las partes de la red que lo ameriten y lo permitan.

Explora Tus Saberes • ¿Qué entiendes por red de vencimientos sucesivos?

• ¿A qué se le llama proporcionalidad en una grafica?

• ¿Cómo se construye una red de vencimientos sucesivos?

• ¿Cómo sabemos que escala es la ideal para su lectura?

Pregunta Problematizadora • En muchos dibujos o graficas los pequeños detalles y el nivel de información que estos expresen son una de las cosas más importantes para quien los ven, entonces, ¿Qué nivel de detalle debe tener una grafica? ¿Qué escala o proporción debe ser la ideal para su lectura? ¿Cómo encontramos la escala ideal?

44

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) La Escala… Es la relación entre la superficie real (lo que se ve) y la superficie representada. La escala se representa por medio de fracciones donde el numerador es el que nos indica el valor del plano y el denominador el valor de la realidad. El recurso de la escala nos permite recortar el territorio y es así como se logra llevar, a un plano, maqueta, etc.

Ejemplos de escalas: - Escala real, es el objeto representado en el plano que coincide con la realidad. Ej:1:1.

- Escala de reducción: se utiliza cuando el tamaño físico es menor que en la realidad Ej: Planos de viviendas (E: 1:50) Mapas físicos, pueden ser escalas del orden de E.1:50.000 o E.1:100.000.

-Escala de ampliación: este tipo de escala se utiliza cuando las piezas u objetos son muy pequeños, en estos caso el numerador es más alto que denominador. Ej: .2:1 o E.10:1

¿Para que se utiliza el trabajo a escala?

– Claudia Aranda (Chile)

http://claudiaarandageo.blogspot. com/2009/04/para-que-se-utiliza-el-trabajo-escala.html

45

Método CPM-PERT

Red de Vencimientos Sucesivos Red destinada a reducir el tamaño de las redes que son excesivamente extensas, suprimiendo de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial.

Hemos visto que una red de actividades es una representación gráfica de la secuencia de actividades con sus tiempos de un proyecto. El inconveniente que tiene es cuando una o varias actividades se llevan a cabo en tiempos muy grandes, es decir en tiempos desproporcionados al de las demás actividades ocasionando que la escala sea muy grande.

Cuando en una matriz de información tenemos actividades con tiempos promedios y en la misma aparecen varias actividades con tiempos extremos que al momento de dibujar o trazar la red se nos hace impropia y compleja para la lectura, por lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o de terminación de las actividades, entonces a esta red se le conoce como red de vencimientos sucesivos.

Este método grafico utiliza una escala distinta a la verdadera, esto nos da la posibilidad de construir una red que resultaría más amigable, creando así una mejor visualización e interpretación de la misma.

Construcción de la Red de Vencimientos Sucesivos 1. Se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo estándar de duración.

2. Se van acumulando los tiempos de duración de cada proceso, anotándose dentro de un círculo la cantidad acumulada.

3. Trazar las actividades sin tomar en cuenta su tiempo estándar. Es decir, simplemente asumir una medida de trazado igual para todas las actividades.

4. Escribir el valor de tiempo estándar debajo dela actividad cuando haya terminado su trazado 5. Se hacen las anotaciones dentro de un círculo que se coloca lo más cerca posible del evento final de cada actividad.

46

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

6. Cuando en un evento convergen dos o más actividades: en el circulo se anota el acumulado más grande y los acumulativos menores a este se anotarán lo más próximo posible al círculo.

7. Para mayor facilidad, se anotan los números acumulativos. Luego ordénelos de menor a mayor. Determine la cantidad de números acumulativos.

8. Trazado de escala superior: - Se dibujaran pequeñas líneas verticales a una distancia igual una de la otra.- Se dibujaran tantas líneas como numero haya.- Se traza una línea horizontal uniendo la parte superior de las líneas verticales- En la parte inferior de cada línea vertical se pondrá un número acumulativo en forma ascendente. Se dibujan las actividades de manera tal que su evento final coincida con el número acumulativo correspondiente.

47

Capítulo

5

Compresión de la Red

Objetivo General • Capacitar al lector de poder identificar cuales actividades críticas pueden optimizarse en tiempo y de esta manera acelerarlas y acortar el tiempo de duración del proyecto.

Explora Tus Saberes • ¿En qué consiste comprimir una red?

• ¿Qué ventajas obtenemos al comprimir una red?

• ¿Qué pasos debemos seguir para comprimir una red?

Pregunta Problematizadora • Es muy común, una vez comenzado un proyecto, que el cliente exija su terminación en menos tiempo, pero, ¿Sabemos las consecuencias de esta decisión? ¿En qué afecta la aceleración del proyecto?

48

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) “No es posible hacer buenas viviendas con malos constructores”. ¿Qué te parece? ¿No suena ridículo?, pero cuanta razón tiene este dicho.

Si eligís mal al constructor será como tratar de interpretar una hermosa canción, con un gran director de orquesta y con un músico mediocre. De nada te va a servir un gran director de orquesta si quien toca el instrumento no sabe hacerlo.

Tenés un gran proyecto de arquitectura, y gran director de obra y un albañil barato. Algo no va a funcionar, ¿estás de acuerdo?

El constructor deberá tomar el trabajo muy seriamente y encargarse de las siguientes tareas...

Coordinar la llegada del material necesario. Coordinar los momentos de ingreso a la obra de los diferentes gremios, y para ello deberá disponer de los medios humanos, mecánicos, laborales, legales, administrativos y cualquier otro que fuera necesario para la ejecución de las obras.

Y sus dos responsabilidades máximas son: 1) Construir en tiempo y forma el proyecto de arquitectura, TAL CUAL se le ha entregado.

2) Responder a su costa por trabajos defectuosos, fuera de proyecto o desperdicios de materiales incorrectamente utilizados. ¿Quien es el máximo responsable de la correcta ejecución de la obra?

El constructor, sin dudas; es el “único” que tiene la obligación del resultado. Nunca elijas a un constructor por el presupuesto. Tenerlo en cuenta, por supuesto, pero nunca te permitas que sea el valor el que decida sobre la elección.

Si elegís un constructor por un precio muy bajo, seguramente algo faltó presupuestar, y es una señal segura de problemas futuros.

(Extracto) Esto es lo que debe hacer Tu

Constructor – Arq. Martín Bonari (España)

http://www.articulo.org/articulo/19035/esto_es_lo_que_debe_ hacer_tu_constructor.html

49

Método CPM-PERT

Compresión de la Red Se entiende como compresión de una red a la aceleración de las actividades del proyecto con el fin de completarlo lo antes posible, enfocarnos en las actividades que conforman la ruta crítica ya que estas son las actividades que determinan la longitud del proyecto.

El hacer este proceso nos indicará qué actividades son las que pueden optimizarse en tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecución del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello y nos permitirá alcanzar su terminación en una fecha más temprana.

Si se acelera la realización del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al óptimo de realización, se requerirá equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores y reduce la eficiencia de operación. Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayor que el óptimo de realización, su costo aumenta debido al incremento en los gastos fijos: supervisión, renta de equipo, etc.

Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los puntos normal y acelerado de ejecución (solicitando los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y acelerado), y se extrae una relación lineal. Esta relación se denomina Pendiente (m) y relaciona La relación lineal que mantienen las actividades entre su punto normal y acelerado de ejecución, se le denomina pendiente (M); y relaciona el incremento de costo a la compresión del tiempo, lo que significa el incremento en costo debido a la compresión en tiempo, es decir, el incremento que una actividad tiene en su tiempo estándar por cada día que se comprima en su tiempo original.

m = $L - $N t-o 50

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

En donde: m = pendiente $L = Costo Limite $N = Costo Normal o Estándar t = Tiempo estándar o = Tiempo Optimo Para comprimir una red, debemos analizar inicialmente las actividades que componen la ruta critica, comenzando con la actividad que tenga la menor pendiente de costo, y luego las que les vayan sucediendo a éstas. Se debe tener el cuidado de que la compresión propuesta no interfiera con el resto de la red.

En el proceso de compresión de la red, es necesario realizar un análisis lógico-racional en cada etapa del mismo, de acuerdo con las siguientes reglas: 1. Enumerar las actividades de la ruta crítica 2. Tachar aquellas cuyo potencial de compresión sea cero; entre ellas se incluirán las actividades cuyas duraciones normales y optima sean idénticas, así como las que han sido llevadas a su tiempo optimo en etapas anteriores.

3. Seleccionar la actividad con la mínima pendiente de costo, que será la que dé la compresión mas barata.

4. Determinar la cantidad en que esta actividad puede ser comprimida, y su costo correspondiente.

5. Determinar si existe cualquier limitación de red para esta compresión, y la razón de su existencia.

6. Llevar a cabo la compresión, dentro de las limitaciones impuestas.

7. Calcular la nueva duración del proyecto y su costo directo correspondiente.

51

Método CPM-PERT

Otra Metodología: Se procede a realizar una ampliación de los nodos donde se introducen los RI1 y PI1 mediante el método explicado en graficas PERT. Luego de que sabemos las actividades que vamos a comprimir procedemos a realizar la primera compresión llenando los RI2 de cada actividad hasta llegar a la ultima y nueva vez nos devolvemos a la primera actividad llenando los PI2 de cada actividad tomando en cuenta que se llenaran las actividades por orden de mas tarde a más temprano Las actividades ficticias tendrán los mismos PI de las actividades que las anteceden por que los tiempos de las actividades ficticias son 0. Se realizan tantas compresiones como sea necesaria para cumplir con los requisitos del cliente.

Una vez que aparece una nueva ruta crítica, la lógica de compresión óptima requiere que ésta permanezca en la red. Con el tiempo, y la aplicación continua de recursos adicionales, todas las actividades de la ruta crítica deben alcanzar sus duraciones óptimas, y, entonces será físicamente imposible seguir comprimiéndola. Cuando se llega a esta etapa, el análisis de la red termina, porque no se obtendría ninguna ventaja al comprimir actividades no críticas, ya que no tendrían ningún efecto sobre la duración del proyecto, si la ruta crítica ya ha sido llevada a su tiempo óptimo total.

En definitiva, toda vez que nos debamos enfrentar con la difícil tarea de reducir o más bien “acelerar” el tiempo de duración de un proyecto, es importante tener claro que deberemos realizar tantas compresiones como sean necesarias hasta encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresión y aceptar la duración del proyecto.

ejemplo 9 Aplicarle el Método de Compresión de la Red a la red de tiempo estándar realizada en el ejemplo 8.

52

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

ejemplo 9a *tiro

53

MĂŠtodo CPM-PERT

ejemplo 9b *retiro

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55

Capítulo

6

Limitaciones En La Ejecución De Proyectos

Objetivo General • Destacar las restricciones que afectan directamente a las actividades de un proyecto y saber como enfrentarlas con el fin de lograr las metas propuestas.

Explora Tus Saberes • ¿Qué es una limitante?

• ¿Cuáles recursos básicos limitan un proyecto?

• ¿Qué pasos debemos seguir para limitar un proyecto?

Pregunta Problematizadora • Cuando se realiza una programación de algún proyecto determinado se toman en cuenta muchos factores como son: equipos, herramientas, materiales, rendimientos, recursos humanos, etc. ¿Qué exactamente pasa cuando uno de estos factores escasea? ¿Que medidas debemos tomar ante una situación como esta? ¿Cómo se ve afectada la programación del proyecto ante este caso?

56

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) La criticidad relativa de las tareas de un proyecto tiene consecuencias de gestión. El esfuerzo y los recursos dedicados a las tareas críticas deben ser mayores que a las no críticas. La determinación de las tareas críticas en proyectos que sólo tienen restricciones tecnológicas es relativamente sencilla. El conjunto de tareas consideradas críticas en un proyecto con limitación de recursos depende de decisiones arbitrarias: elecciones del método de programación y del enfoque de criticidad. En esta ponencia se analizan los enfoques propuestos para determinar la criticidad de las tareas en proyectos con recursos limitados y se pone de manifiesto cómo, para el mismo programa, estos enfoques pueden proporcionar resultados muy diferentes. Los gestores deben conocer la arbitrariedad de la determinación de las tareas críticas en proyectos con recursos limitados y deben intentar saber cómo realizan los cálculos los programas de ordenador que utilizan.

La determinación de las tareas críticas en proyectos con restricciones tecnológicas y limitación de recursos no supone únicamente una mayor cantidad de cálculos respecto a proyectos sin recursos limitados, sino que plantea problemas de definición.

La determinación de las tareas críticas no es una cuestión formal, sino que tiene implicaciones de gestión, puesto que los esfuerzos y los recursos se concentran en las tareas con mayor importancia relativa. En consecuencia, los gestores deben conocer la arbitrariedad de la determinación de las tareas críticas en proyectos con recursos limitados, es decir, no deben considerar que algunas tareas son críticas de forma natural, y deben intentar saber cómo hacen los cálculos los programas de ordenador que utilizan, puesto que sus resultados pueden condicionar la gestión.

(Extracto) Análisis Comparativo De Enfoques Para La Determinación De La Criticidad Relativa De Las Tareas De Un Proyecto - Francisco Ribera, Alfonso Duran (España)

http://www.unizar.es/aeipro/finder/ORGANIZACION%20Y%20DIRECCION/ DD01.htm

57

Método CPM-PERT

Limitaciones En La Ejecución De Proyectos Desde que el ser humano comenzó a usar su racionalismo y se enfrentó con los grandes desafíos y retos en su diario vivir este ha ido buscando la forma de cómo romper y enfrentarse con aquellas restricciones o limitaciones. Entonces podemos decir que cualquier elemento que te impide que una actividad, proceso o proyecto alcance su meta o se realice conforme lo estipulado es una limitación o restricción. Estas pueden presentarse en todas sus formas a la vez; ya sea en o económico, lo material, de tiempo o el recurso humano.

Las limitaciones en la ejecución de proyectos, son de gran consideración para los mismos, esto porque cada limitante que se nos presente sean estas de Tiempo, de Recursos y Económicas, que pueden de una u otra forma afectar el proyecto, tienen sus incidencias para la materialización del proyecto.

Las limitaciones o restricciones son básicamente tres: 1. Limitaciones de tiempo Las limitaciones nos conllevan a que un proyecto que se deba de realizar en un tiempo determinado se retrase. Mayormente las restricciones de tiempo nos las crea el cliente quien es el que exige o quiere que el proyecto se ejecute en un periodo de tiempo diferente al programado originalmente. Para tal exigencia se debe conocer el grado de posibilidad de cambio que tenga el proyecto, en cuanto al tiempo se refiere, y las consecuencias que esto cambios traen consigo.

Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado.

El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado 2 Limitaciones de recursos Estas se refieren a la disponibilidad de recursos básicos necesarios para la ejecución del proyecto. La duración de una actividad está relacionada con los recursos asignados.

58

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

El factor humano es indispensable en toda actividad o proceso, en el área de la construcción este factor juega un papel predominante e importante pues casi en todas las actividades están relacionadas o debe de ser ejecutada por el hombre.

Es probable que en un determinado proyecto se de la situación de dos actividades que estén programadas a ejecutarse en el mismo lapso, con el mismo personal y maquinarias. Si el proyecto cuenta para dicho caso, con recursos y materiales limitados no hay más que esperar que se termine una actividad para poder comenzar la otra.

Las limitaciones de recursos materiales son las más comunes puesto que pueden escasear, así como también es el caso de los equipos o maquinarias, los cuales pueden dañarse.

3. Limitaciones económicas Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo.

El método CPM-PERT establece los siguientes pasos para limitar un proyecto: • Primero se debe de dibujar la red de actividades del proyecto sin limitaciones o una red medida con la matriz de información correspondiente.

• Luego se procede a estudiar cuales actividades nos conviene limitar, y ajustar la matriz de información, ya que las secuencias anteriores cambian y por lo tanto aparece una nueva tabla con las nuevas antecedencias y secuencias, con estos ajustes se procede a dibujar la red con limitaciones.

59

Método CPM-PERT

• Al limitar o ponerle restricción a las actividades, debemos de tener en cuenta que tanto nos cuesta en lo económico esta limitación. Es decir, en el costo que se incurre por cada que se nos impida avanzar en el proyecto.

• Con esta red se pueden hacer los estudios de optimización de tiempo y costos.

• Se determina el costo óptimo para conocer si se puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si se puede hacerse se buscará el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivo del cliente o del proyecto.

ejemplo 10 Utilizando la Red Comprimida aplicarle dos limitaciones de recursos. Las limitaciones serán de herramientas y personal técnico. Luego de indicar las limitaciones en la red, presentar la solución de las mismas.

60

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

ejemplo10A *tiro

61

MĂŠtodo CPM-PERT

ejemplo10B *retiro

62

63

Capítulo

7

Matriz de Elasticidad

Objetivo General • Conocer la libertad que tiene las actividades de un proyecto de prolongar o acortar su tiempo de duración sin afectar la duración total del proyecto. Entender el concepto de holguras, manejar los diferentes tipos de holguras que presenta un proyecto.

Explora Tus Saberes • ¿Qué entendemos por elasticidad de un proyecto?

• ¿En qué consiste una holgura?

• ¿Qué tipos de holguras existen?

• ¿Cómo se construye una matriz de elasticidad?

Pregunta Problematizadora • Toda actividad de un proyecto tiene un tiempo de duración, algunas actividades le suman tiempo al proyecto, otras simplemente pueden realizarse sin ningún tipo de temor a retrasar el mismo. ¿a que se debe que algunas actividades, en caso de retrasarse, atrasen el proyecto y otras no? ¿Le acreditamos este efecto a las holguras? ¿Qué actividades tienen holgura cero?

64

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) Un factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los tiempos de entrega que generalmente se debe a que los directores del proyecto no son buenos gestionando los tiempos de entrega de cada una de las diferentes tareas que el proyecto involucra, es así que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar los plazos de entrega finales creyendo que podrán recuperar el tiempo perdido, en general esta es una muy mala política de trabajo porque no siempre es posible acelerar otras tareas para ahorrar tiempo en la entrega final.

Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos.

Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.

(Extracto) Gestión de Proyecto – Rodrigo Peña (Chile)

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioproyecto.htm

65

Método CPM-PERT

Matriz de Elasticidad Una buena programación nos permite ejecutar un proyecto en donde cada una de sus actividades están armónicamente coordinadas en su iniciación y terminación; previendo en todo momento la posibilidad de imprevistos que nos obliguen a realizar ajustes en esta coordinación, sin afectar el desarrollo del proyecto ni su tiempo de entrega.

Para tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución de un proyecto debemos conocer las probabilidades de retraso o Adelanto de cada una de las actividades, osea la elasticidad de las mismas.

El primer procedimiento consiste en calcular las holguras.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holgura: Holgura total (no afecta la terminación del proyecto): es la resultante del intervalo de tiempo producido por la diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de terminación, en función del conteo del proyecto, menos el tiempo estándar de duración de la actividad.

Es importante para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo.

HT= Ui - Pi - t Holgura Libre (no afecta modifica la terminación del proceso): es la resultante del intervalo de tiempo producido por la diferencia entre la fecha mas temprana de inicio y mas temprana de terminación, en función del proceso, menos el tiempo estándar de duración de la actividad.

Es importante para el jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo.

HL= Pj – Pi – t 66

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Holgura Independiente (no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores): es la resultante del intervalo de tiempo producido por la diferencia entre la fecha mas tardía de inicio y las mas temprana de terminacion, en función de las actividades anteriores y posteriores, menos el tiempo de duración de la actividad.

Es de importancia a aquella persona que coordine los trabajos del proyecto.

HI= Pj - Ui – t Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como ultima lectura.

• Se comienza con el tiempo cero, y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento.

• Cuando dos o mas actividades convergen en un evento se tomara la duración mayor para hacer la indicación del evento.

• Cuando se tiene una liga que indica terminacion de proceso, se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en evento final.

• Cuando la liga no indica terminacion de proceso, las cantidades acumuladas no deben modificarse.

Para la lectura de la red utilizaremos la metodología explicadas en las Gráficas PERT. A partir de las mismas podemos obtener las siguientes informaciones: Porcentaje de expansión: Se calcula dividiendo el número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad. %(E)= HT/ t Clase de actividad (Cl): se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase critica las que requieren la mayor atención y control.

Porcentaje de compresión: es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad. %(C)= (t-o)/t 67

Método CPM-PERT

Desviación Estándar (σ): representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6. σ = (p- o)/6 Representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomara el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad de 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomaran tres desviaciones estándar.

La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico, será la probabilidad de retraso de todo el proyecto y por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomara la desviación mayor de ellos como desviación estándar del proyecto. σ(Pry)= ∑ σ (CC)

Probabilidades de Retraso La desviación estándar puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.

Para determinar la posibilidad de que se retrase una actividad a todo el proyecto se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los días de retraso que se desee.

ejemplo 11 Determinar la desviación estándar del proyecto para estimar el parámetro posible de adelanto o retraso tomando en consideración un 68% de seguridad.

68

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

ID Actividad 1 Replanteo General

Secuencia 2

Tiempos o M p 1 1 1

1

Lecturas HT e t comp Pi Ui Pj Uj Dias % Clase HL D %C σ 1 1 0 0 1 1 0 0 c 0 0 0 0.000

2 Fumigación Área edificación

3

1

2

1.83

2

1

1

1

2

2

0

0

c

0 0

0

0.167

3 Excavación de zapatas 4 Hormigón de nivelación

4 5

2 1

3 3.5 2.92 1 1.5 1.08

3 1

2 1

2 4

2 4

4 5

4 5

0 0

0 0

c c

0 0 0 0

1 0

0.250 0.083

5 Membrana de polietileno

6

1

1

1

1.00

1

1

5

5

6

6

0

0

c

0 0

0

0.000

7

2

3

4

3.00

3

3

6

6

9

9

0

0

c

0 1 2.3 0.333

8

2

3

3

2.83

3

2

9

9 11 11

0

0

1

0 0

9

5

6

7

6.00

6

6

11 11 17 17

0

0

c

0 1 5.2 0.333

10,11

1

2

2

1.83

2

1

17 17 18 18

0

0

c

0 0

10 Bote de Material Excavado

30

1

2

2

1.83

2

2

18 18 20 58 38

19

12

0 1 1.5 0.167

11 Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 12 para jardinera Colocación Bloques de 13 Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en 14 Columnas Refuerzo ventanas y 15 dinteles 16 Construcción de Asador Tuberías y mecha para 17 salida de gas en asador Acera perimetral frotada y 18 violinada y Bordillos de hormigón

12,13,14,18

9

10 13 10.33 10

10

18 18 28 28

0

0

c

0 1 9.1 0.667

16

1

2

2

1.83

2

2

31 36 33 53 20

10

11

0 1 1.5 0.167

15,20

2

3

3

2.83

3

3

28 28 31 36

5

1.7

4

0 1 2.3 0.167

18,30

4

5

5

4.83

5

5

28 28 33 33

0

0

c

0 1 4.2 0.167

20

2

2

3

2.17

2

2

31 36 33 47 14

7

10

0 0

17

2

3

3

2.83

3

3

33 54 36 57 21

7

10

0 1 2.3 0.167

31

1

1

1

1.00

1

1

36 57 37 58 21

21

13

0 0

19

6.5 7 7.5 7.00

7

7

31 36 38 55 17

2.4

6

0 1 6.1 0.167

31

2.5 3 3.5 3.00

3

3

38 55 41 58 17

5.7

9

0 1 2.2 0.167

21

10 11 12 11.00 11

11

31 36 42 47

5

0.5

1

0 1 10

0.333

22

1

1

1

1.00

1

1

42 47 43 48

5

5

8

0 0

0.000

23,25 24

4 1

5 1

5 1

4.83 1.00

5 1

5 1

43 48 48 53 48 53 49 54

5 5

1 5

3 8

0 1 4.2 0.167 0 0 0 0.000

27

1

2

2

1.83

2

2

49 54 51 56

5

2.5

7

0 1 1.5 0.167

27

2

3

4

3.00

3

3

48 53 51 53

2

0.7

2

0 1 2.3 0.333

30 28

5 2

6 6.5 5.92 3 4 3.00

6 3

6 3

48 53 54 58 51 53 54 56

4 2

0.7 0.7

2 2

0 1 5.2 0.250 0 1 2.3 0.333

29

1

1

1

1.00

1

1

54 56 55 57

2

2

5

0 0

0

0.000

30

1

1

1

1.00

1

1

55 57 56 58

2

2

5

0 0

0

0.000

31

21 24 30 24.50 25 2 2 2 2.00 2

25 2

33 33 58 58 58 58 60 60

0 0

0 0

c c

0 4 24 0 0 1

1.500 0.000

∑σ= ∑σ=

3.67 4.00

Hormigón Armado de Zapatas Muros de Bloques de 7 Hormigón de 0.20 m BNP Hormigón Armado en vigas 8 (BNP) Relleno compactado en 9 zapatas 6

19

Revestimiento en piedras de columnas o pedestal

20 Hormigón Armado en vigas 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Fragüache en elementos de hormigón Pañete Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo) Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias

30 Estructura en Madera 31 Limpieza Final

2

1

0

1

0

0

0.167

0.167

0.167

0.000

69

Capítulo

8

Programación de Recursos

Objetivo General • Asegurar una eficiente distribución de los recursos de un proyecto, ya sean financieros, humanos, de herramientas y/o de equipos. En otras palabras, aprender hacer uso correcto del presupuesto bajo una adecuada distribución de recursos.

Explora Tus Saberes • ¿Qué es un recurso?

• ¿Cuáles tipos de recursos conoces?

• ¿Por qué es importante la buena distribución de recursos en un proyecto?

• ¿Qué es un flujo de caja?

• ¿Para qué nos sirve un flujo de caja? ¿Cómo se realiza un flujo de caja?

Pregunta Problematizadora • Un proyecto donde no se cuantifican las cantidades de recursos ni el flujo de los mismos, ¿Puede tener éxito? ¿Qué consecuencias puede traer esta forma de administrar?

70

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) El control de materiales es un sistema que permite conocer de manera exacta el lugar en donde se encuentran los materiales y la cantidad que hay en existencia, para determinar el punto en que se necesita comprar más.

Objetivos de la Administración de Materiales.

Los objetivos pueden enumerarse de la siguiente manera: 1. Los departamentos de operación que realizan las compras en forma centralizada no deben comprometer los fondos de la empresa en la compra de materiales, sin la debida autorización para hacerlo.

2. No deben aceptarse los materiales que no han sido pedidos o que no están de acuerdo con las especificaciones.

3. Los materiales no deben aceptarse a menos que se halla llegado a un acuerdo con el vendedor en el caso de que se hayan recibido materiales dañados o en cantidades inferiores a las solicitadas.

4. Debe tenerse la seguridad de que los materiales se han recibido y que se han cargado los precios adecuados en todos los gastos incurridos.

5. Debe haber un control físico adecuado sobre el almacenamiento de las existencias.

6. Se debe ejercer un adecuado control de costos sobre las cantidades de materiales y suministros utilizados por el personal de operación.

7. Debe haber un equilibrio adecuado entre la inversión en pesos en inventarios y los costos incurridos en la adquisición, utilización y almacenamiento de materiales así como de las pérdidas causadas por las interrupciones en la producción o las ventas perdidas debido a la falta de existencias.

Un buen control de recursos en el sector de la construcción puede mantener al costo cada uno de los análisis de precios unitarios del proyecto, garantizando así una buena distribución económica.

(Extracto) Recursos Materiales En La Construcción – Joyce MacNaugh (México)

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioproyecto.htm

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Método CPM-PERT

Programación de Recursos Los recursos son todos aquellos elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada una de las actividades, una distribución eficiente de los mismos nos aseguran un éxito en la ejecución de un proyecto.

El costo cada vez más alto de las construcciones, la escasez de los recursos económicos, los altos costos de financiamiento y su incidencia en el valor total de una obra, hacen que sea de suma importancia racionalizar la distribución o el flujo de recursos durante el período de tiempo de ejecución del proyecto.

La importancia de esta programación estriba, en poder determinar qué tipo y cantidad de recursos vamos a emplear en cada una de las etapas de la construcción.

Son limitados en cantidad y afectan la programación del proyecto. Pueden ser de distintas naturalezas como son: Recursos Financieros Es la disposición de dinero en el tiempo en que duran las actividades.

Para hacer la programación de nuestros recursos financieros, necesitamos hacer un estado de flujo de caja que muestre las entradas y salidas de caja, las necesidades de financiamiento que se presenten y las fechas de las posibles coberturas de los créditos abiertos.

Pasos para la elaboración de un flujo de caja según Agustín Montaño en su libro “Iniciación al Método del Camino Critico”: 1. Determinar fechas y cantidades que servirán de provisiones pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos.

2. Definir las políticas de pago de cada de las actividades.

3. Determinar las fechas y cantidades que corresponde a los gastos fijos.

4. Tabular cada uno de los resultados de los incisos anteriores.

72

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: 1. Que se señale la fecha de iniciación del proyecto. Es importante definir los días que serán laborables y luego tomamos la escala fecha-calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de finalización del proyecto.

2. Que se señale la fecha de terminación del proyecto. En este caso se procederá a realizar el mismo procedimiento anterior solo que en vez de tomar la fecha de iniciación tomaremos la de terminación y así determinaremos la fecha en que empezará el proyecto. Distribución de los recursos Físicos y Humanos.

Cuando programamos una actividad en cierta fecha es necesario conocer la disponibilidad de los recursos físicos para dicho momento. Al mismo tiempo en caso de optimización de cuales recursos adicionales se necesitaran para que pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo.

ejemplo 12 Realizar un flujo de recursos financieros (Cash Flow) tomando en consideración que se requiere un mínimo de 60% de avance al inicio de las actividades y una distribución lineal de gastos en los demás días.

73

Método CPM-PERT

Distribución de Costo/Actividad Actividad Replanteo General Fumigación Área edificación Excavación de zapatas Hormigón de nivelación Membrana de polietileno Hormigón Armado de Zapatas Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP Hormigón Armado en vigas (BNP) Relleno compactado en zapatas Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en Columnas Refuerzo ventanas y dinteles Construcción de Asador Tuberías y mecha para salida de gas en asador Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Revestimiento en piedras de columnas o pedestal Hormigón Armado en vigas Fragüache en elementos de hormigón Pañete Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo) Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias Estructura en Madera Limpieza Final

74

Duracion

Costo

Costo 1er dia

Costo Diario Restante

1 1 2 1 1 3 2 6 1 2 10 2 3 5 2 3 1 7 3 11 1 5 1 2 3 6 3 1 1 25 2

$ 15,910.00 $ 53,728.50 $ 21,961.57 $ 6,755.46 $ 9,005.15 $ 78,823.75 $ 32,996.19 $ 65,624.48 $ 73,509.53 $ 12,403.40 $ 533,739.87 $ 4,701.61 $ 18,367.56 $ 32,256.34 $ 19,366.74 $ 17,948.57 $ 3,000.00 $ 100,486.12 $ 4,800.97 $ 11,431.70 $ 2,507.72 $ 22,538.77 $ 12,528.00 $ 12,528.00 $ 4,901.14 $ 24,458.89 $ 62,640.00 $ 16,274.55 $ 7,000.00 $ 574,200.00 $ 14,500.00

$ 15,910.00 $ 53,728.50 $ 8,784.63 $ 6,755.46 $ 9,005.15 $ 31,529.50 $ 13,198.47 $ 26,249.79 $ 73,509.53 $ 4,961.36 $ 213,495.95 $ 1,880.64 $ 7,347.03 $ 12,902.53 $ 7,746.70 $ 7,179.43 $ 3,000.00 $ 40,194.45 $ 1,920.39 $ 4,572.68 $ 2,507.72 $ 9,015.51 $ 12,528.00 $ 5,011.20 $ 1,960.46 $ 9,783.56 $ 25,056.00 $ 16,274.55 $ 7,000.00 $ 229,680.00 $ 5,800.00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

13,176.94 23,647.12 19,797.71 7,874.94 7,442.04 35,582.66 2,820.96 5,510.27 4,838.45 11,620.04 5,384.57 10,048.61 1,440.29 685.90 3,380.82 7,516.80 1,470.34 2,935.07 18,792.00 14,355.00 8,700.00

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

75

Método CPM-PERT

76

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

ejemplo 13 A partir del flujo de caja realizado en el ejemplo 12, establecer las políticas de pago del proyecto.

Politica de Pago Avance (35%) Cubicación Intermedia (45%) Saldo de Proyecto (20%)

Monto $ 949,478.99 $ 1,220,758.70 $ 542,559.42

Monto Total del Proyecto

$ 2,712,797.12

Recursos Físicos y Humanos.

Son las personas que se emplean para la ejecución de las actividades. Dicho de otra forma son Los recursos son aplicables al trabajo a realizarse para poder producir los resultados deseados en la actividad, al precio de tiempo y costos.

La planificación de recursos humanos se basa en los requisitos de las actividades para determinar las necesidades de personal para cada una de ellas. Para ello debemos conocer la disponibilidad de los recursos en las fechas programadas y cuales recursos adicionales son necesarios, para que se pueda tomar la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempos.

La propia dinámica de la construcción impone que el número de trabajadores aumente de manera gradual, con la apertura de nuevos frentes de trabajo, y que vayan disminuyendo con la terminación de actividades.

77

Método CPM-PERT

ejemplo 14 Realizar una distribución de los recursos humanos e indicar cuales brigadas, equipo o

Replanteo General Fumigación Área edificación Excavación de zapatas Hormigón de nivelación Membrana de polietileno Hormigón Armado de Zapatas Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP Hormigón Armado en vigas (BNP) Relleno compactado en zapatas Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en Columnas Refuerzo ventanas y dinteles Construcción de Asador Tuberías y mecha para salida de gas en asador Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Revestimiento en piedras de columnas o pedestal Hormigón Armado en vigas Fragüache en elementos de hormigón Pañete Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo) Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias Estructura en Madera Limpieza Final

78

Brigada de carpinteria (13 personas)

Brigada de Terminacion (8 personas)

Brigada de Instalacione sanitarias (3 personas)

Brigada de armado de acero (6 personas)

Brigada de movimiento de tierra (4 personas)

Brigada de mamposteria/ladrillo (4 personas)

Brigada de hormigon (5 personas)

Brigada Topografica (3 personas)

Matriz de Recursos Humanos

Ingeniero residente

personal estará ejecutando cada una de las actividades del proyecto.

P P P

X

X

P

X

X X

P

X X X

P

X

X X X

X

X X X X X

P

X

X X X X X X X X X

P P

X

X

X

X

X

X X X

X

X X

79

Capítulo

9

Ejecución y Control del Proyecto

Objetivo General • Instruir como dar seguimiento a las actividades de un proyecto, comparando rendimiento y avance programado con lo que se esté ejecutando día tras día, así poder observar y detectar cualquier tipo de deficiencia en el programa y prever un retraso significativo.

Explora Tus Saberes • ¿Qué entiendes por control de un proyecto?

• ¿Cómo pudiera medirse el avance o rendimiento de un proyecto?

• ¿Para que nos sirve darle seguimiento diario a las actividades?

• ¿Cuáles graficas de control podemos usar para darle seguimiento a un proyecto?

Pregunta Problematizadora • Realizar una excelente programación es solo una porción del proceso de gerencia de un proyecto. ¿De qué sirve realizar la programación mas detallada, sencilla, puntual y eficiente si no existe un sistema de control de la misma?

80

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) Ya sea que nuestro negocio dependa de proyectos, o que tengamos emprendimiento de especial importancia, la forma de hacer su seguimiento es en esencia la misma.

Todo proyecto tiene tres variables principales, el alcance, el plazo y el costo (a esto se lo llama la triple limitación). Pero conocer el estado de estas variables en un punto de tiempo determinado no nos brindará mucha información, a menos que podamos compararla contra el plan y que podamos tener una estimación de cómo concluirá el proyecto. Otras variables que pueden resultar claves son calidad, satisfacción del cliente y riesgos.

Si nos decidimos a pedir un informe de avance, es importante que el equipo de proyecto, y en especial el Project Manager, sepan que estamos realmente interesados en el seguimiento del proyecto, que leemos los informes y que tienen las puertas abiertas si necesitan escalar algún tema. Para esto lo mejor es hacer reuniones de seguimiento para tener un informe cara a cara, y aprovechar este espacio para dar una realimentación al equipo y brindarles una visión actualizada del entorno.

Los reportes deberían ser periódicos y respetarse “religiosamente” las fechas de presentación para evitar que se discontinúen con el tiempo.

Por último, se puede potenciar el efecto positivo sobre el proyecto si este seguimiento lo hacemos de forma abierta y cordial, y no con carácter punitivo o de auditoria. Así el equipo de proyecto se sentirá respaldado y acompañado, y esto le permitirá a ellos escalar fácilmente los posibles problemas, y a nosotros obtener información clara y temprana para la gestión.

(Extracto) ¿Cómo hacer un seguimiento gerencial de los proyectos? – Adrián Muiño (Argentina) http://www.degerencia.com/articulo/seguimiento_gerencial_de_los_proyectos

81

Método CPM-PERT

Ejecución y Control del Proyecto “Control es el proceso de verificar para determinar si se están cumpliendo los planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. El control es necesario para corregir cualquier desviación” (Nicolás Made Serrano, Formulación Evaluación y Gerencia de Proyectos, Impresora Soto Castillo, Santo Domingo 2006)

La Palabra control tiene muchos significados, que pueden ser malinterpretados a la hora de referirse al sector construcción, sin embargo en nuestro ámbito de estudio la definición más exacta que se puede tener es que es una evaluación, comparación de lo ejecutado con relación a lo planeado, tomando las medidas necesarias para cumplir con nuestro objetivo: el proyecto, tal como fue concebido.

El Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, a fi n de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto.

Aprobación Del Proyecto Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente: 1. La lista de actividades.

7. El equipo necesario

2. El presupuesto general

8. Los planos y esquema de itinerario y

3. Las especificaciones de actividad.

de horario.

4. El señalamiento de puestos

9. Las Matrices de información

y responsabilidades y organización de mando.

5. La red de actividades 6. Las condiciones limitantes de trabajo 82

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Órdenes de Trabajo Las órdenes de trabajo se elaboran mediante los siguientes elementos: • Equipo necesario

• Especificaciones de la actividad • Procedimientos de trabajo • Limitaciones

• Esquemas de procesos, itinerario y horario

A los puntos mencionados anteriormente, se anexa la ayuda de las matrices de información. En las mismas deben darse las respectivas indicaciones para que la actividad se realice por la persona responsable, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y por ultimo y no menos importante, la calidad deseada.

ORDEN DE TRABAJO PROYECTO

PROCESO

ACTIVIDAD

RESP. INIC.

TEMP. TARDIA

TERM.

TEMP. TARDIA

TIEMPO DE DURACION HOLGURAS

% AVANCE POR DIA

TOTAL %

LIBRE %

COMPRESION: DIAS

%

INSTRUCCIONES:

PRESUPUESTO MANO DE OBRA P

R

P

R

$

$

$

$

$

$

$

$

MATERIALES

LUGAR FECHA PREPARADO

REVISADO

AUTORIZADO

83

Método CPM-PERT

Gráficas de Control En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total.

Tenemos como manera efectiva el uso de graficas que permiten visualizar el desarrollo de las actividades.

Podemos ver dos tipos de graficas: • La grafica de avance.

Contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real y la eficiencia lograda en cada unidad de tiempo. En esta gráfica ponemos observar si se está cumpliendo con lo programado puesto que nos permite comparar lo real o ejecutado con lo programado.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así: • Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene elproyecto. El numero de actividades que tiene el proyecto es la Sumatoria de las actividades que inciden día por día. Fórmula: f(D-a) • Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa días sino horas la unidad de avance será H-a (horas-actividad).

• Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido.

• Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso 1 84

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

D-a estas siglas significan días–actividad por lo que f(da) es igual al inverso de D-a. Hay que tener en cuenta que este es el factor De incidencia de las actividades por día.

ejemplo 15 Realizar la gráfica de avance del proyecto. Realizar el Informe de programación diaria en donde se presenta cual es la proyección que existe si el programa se ejecuta tal y como ha sido preparado. Luego realizar la red de avance y mostrar en la red el porcentaje de avance programado para cada actividad del proyecto.

85

Método CPM-PERT

86

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

87

Método CPM-PERT

Dia

88

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Actividades por Día 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2

Actividades Acumuladas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 22 23 24 25 26 27 28 29 30 32 34

ƒ(D-a) 0.0085 Avance Programado Por Día 0.0085 0.0171 0.0256 0.0342 0.0427 0.0513 0.0598 0.0684 0.0769 0.0855 0.0940 0.1026 0.1111 0.1197 0.1282 0.1368 0.1453 0.1538 0.1709 0.1880 0.1966 0.2051 0.2137 0.2222 0.2308 0.2393 0.2479 0.2564 0.2735 0.2906

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

1 1 1 1 2 2 2 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 3 3 3 2 2 1 1 1 1

27 28 29 30 32 34 36 41 46 50 54 58 62 65 68 71 74 76 78 80 82 84 86 88 92 96 100 103 106 109 111 113 114 115 116 117

0.2308 0.2393 0.2479 0.2564 0.2735 0.2906 0.3077 0.3504 0.3932 0.4274 0.4615 0.4957 0.5299 0.5556 0.5812 0.6068 0.6325 0.6496 0.6667 0.6838 0.7009 0.7179 0.7350 0.7521 0.7863 0.8205 0.8547 0.8803 0.9060 0.9316 0.9487 0.9658 0.9744 0.9829 0.9915 1.0000

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

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Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

ejemplo15 *tiro

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MĂŠtodo CPM-PERT

ejemplo15 *retiro

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Planeación, Programación Y Control De Proyectos

• La Grafica De Rendimiento.

Es la que nos permite observar el ritmo o velocidad del trabajo, y al mismo tiempo las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.

La información de la tabla de avance diario se introduce en el cuadro de avance del proyecto que se muestro a continuación:

En el momento de recibir la información del avance real: • Día: Se anota el día de la información.

• Actividad: Se expresan los números de las actividades informadas.

• Porcentaje Real: Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el día de la información, para cada una de las actividades programadas en el día indicado.

• Porcentaje Acumulado: Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.

• e: Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada de acuerdo con la columna de la matriz de tiempo (si se realizó alguna compresión debe tomarse en cuenta).

• Días Transcurridos: Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de este mismo cuadro, puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de una actividad.

• Porcentaje Programado: Se multiplican los valores de las columnas “1/e” y “Días Transcurridos” para obtener porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para cada actividad, al día de la información. Esto corresponde a la carga diaria del trabajo por los días transcurridos en la actividad informada.

• Fa: Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la 93

Método CPM-PERT

unidad de avance (D-a) por el número de días programados en la columna e de este cuadro. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada.

• Avance de a: Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el “porcentaje real” de la actividad por el porcentaje de la columna “fa”.

• Avance del Proyecto: Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna “Avance de a” correspondientes a las actividades en operación y el total acumulado en la columna “Porcentaje Acumulado” por las actividades ya terminadas. Esta sume representa el avance real del proyecto al día de la información • Avance Programado: Ahora se consulta la escala de avance programado, en la gráfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez encontrado, se indicará en esta columna.

• E(F): El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna “Avance del Proyecto” entre las cantidades de la columna “Avance Programado”.

Los resultados de estos cálculos servirán para hacer las anotaciones en las gráficas: la de avance y la de rendimiento.

En conclusión podemos decir que las gráficas de control son herramientas gráficas que nos permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, procesos y proyectos.

ejemplo 16 Determinar el rendimiento del proyecto tomando en consideración el retraso de la actividad de “Bote de Material Excavación” realizándose dos días después de cuando debió comenzar. Realizar el cuadro de avance explicado mas arriba y realizar la gráfica referente al rendimiento del proyecto.

Indicar con un cuadro amarillo el día donde se ejecutan las tareas retrasadas.

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Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

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Método CPM-PERT

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Método CPM-PERT

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Método CPM-PERT

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Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

ejemplo16 *tiro

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MĂŠtodo CPM-PERT

ejemplo16 *retiro

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Capítulo

10

Ejecución y Control de los Procesos

Objetivo General • Aprender a darle seguimiento a un proyecto dividido en varios procesos, tanto de manera gráfica como por medio de tablas, estableciendo medidas de comparación durante la ejecución de las actividades que se realizan, con el fin de observar tanto el avance del proceso como también el rendimiento del mismo.

Explora Tus Saberes • ¿Qué es un proceso para un proyecto?

• ¿Qué medidas de control se toman para evaluar un proceso?

• ¿Cómo se evalúa un proceso?

• ¿Para qué nos sirve el cuadro de avance de procesos?

Pregunta Problematizadora • La mayoría de los proyectos que se realizan en la República Dominicana por lo general no cuentan con un sistema de control de los proyectos al momento de ser ejecutados. ¿Qué beneficio puede presentar el llevar un control detallado de los procesos de un proyecto y no solamente el del proyecto en general?

104

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) Para los arquitectos la sostenibilidad es mucho más que la eficiencia energética. Y, aunque hace un par de años la sostenibilidad apareció en el mercado de la construcción como una moda, ahora se está convirtiendo en una tendencia y las distintas partes implicadas en el proceso de construcción ya la están teniendo en consideración.

La mayor parte de los arquitectos que está totalmente de acuerdo en que la sostenibilidad influirá en el proceso de construcción en el futuro se encuentra en España (41%) y en Alemania (40%). Por otro lado, en Reino Unido los arquitectos son más cautelosos a la hora de ofrecer su opinión definitiva y sólo un 13% está totalmente de acuerdo con la afirmación de que la sostenibilidad no es sólo una moda, sino una tendencia. De la misma forma, la mayor parte de las opiniones neutras se concentra en los arquitectos británicos Si se toman en consideración las respuestas de totalmente de acuerdo o de acuerdo, puede verse que en cinco de los países europeos, la mayoría de los arquitectos (más del 70%) prevé que la sostenibilidad influirá en el proceso de construcción en el futuro.

Principios de la arquitectura sostenible Este tipo de construcciones siguen al menos cinco fundamentos: • • • • •

Tener en cuenta las condiciones climáticas, la hidrografía y los ecosistemas del entorno.

Moderar el uso de materiales de construcción.

Reducir el consumo de energía para calefa cción, refrigeración e iluminación.

Minimizar el balance energético global del edificio.

Lograr confort higrotérmico, iluminación y habitabilidad.

La apuesta por la arquitectura sostenible no es baladí. Razones medioambientales y económicas apoyan esta apuesta. Por ejemplo, en España se calcula que las viviendas se llevan el 20% del consumo total de energía.

(Extracto) La Sostenibilidad Cambiará Los Procesos De Construcción En El Futuro - Beatriz Quirós (España)

http://oestearquitectos.blogspot.com/2012/01/la-sostenibilidad-cambiara-losprocesos.html

105

Método CPM-PERT

Ejecución y Control de los Procesos Un proyecto es un conjunto de procesos que buscan satisfacer una necesidad común y deben ser ejecutados en un tiempo determinado, para lograr esto es recomendable seguir un método de control. Entonces, un proceso se puede definir como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Los procesos componentes de un proyecto determinado son conducidos por personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. La ejecución y control de procesos va dirigida a los jefes de ejecución de procesos debido a su responsabilidad con la terminación del mismo.

El control de los procesos no es más que establecer medidas de comparación durante la ejecución de las actividades que se realizan, con el fi n de observar tanto el avance del proceso como también el rendimiento del mismo.

La finalidad del control de procesos es asegurar que los resultados de las estrategias, programa, planes tácticos y de los planes operacionales, y hacer que estos se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. En la parte superior de un esquema, se anotan las secuencias de las actividades muestran en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo.

Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos sobre: la información original, Nº actividades informadas expresadas en tanto por uno; con la información anterior, considerar porcentajes, conversión y cálculos previos y total acumulado; continuando con las operaciones correspondientes.

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Planeaciรณn, Programaciรณn Y Control De Proyectos

ejemplo 17 Realizar la grรกfica de avance y rendimiento de cada uno de los procesos del proyecto.

Realizar el Informe de programaciรณn diaria en donde se presenta cual es la proyecciรณn que existe si el programa se ejecuta tal y como ha sido preparado. Contemplar los retrasos considerados en el Capitulo 9.

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Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

ejemplo17 *tiro

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MĂŠtodo CPM-PERT

ejemplo17 *retiro

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Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Proceso 1

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Avance Diario Proceso #1 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 1 11 1 12 1 13 1 14 1 15 1 16 1 17 1 18 1 19 1 20

ƒ(D-a) 0.0500 Avance Programado Por Día 0.0500 0.1000 0.1500 0.2000 0.2500 0.3000 0.3500 0.4000 0.4500 0.5000 0.5500 0.6000 0.6500 0.7000 0.7500 0.8000 0.8500 0.9000 0.9500 1.0000

111

112 1 1 0.5 0.5 1 1 0.3 0.3 0.3 0.5 0.5 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 0.5 0.5 0.5 0.5

1 1 2 2 1 1 3 3 3 2 2 6 6 6 6 6 6 1 2 2 2 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Replanteo General Fumigación Área edificación Excavación de zapatas Excavación de zapatas Hormigón de nivelación Membrana de polietileno Hormigón Armado de Zapatas Hormigón Armado de Zapatas Hormigón Armado de Zapatas Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP Hormigón Armado en vigas (BNP) Hormigón Armado en vigas (BNP) Hormigón Armado en vigas (BNP) Hormigón Armado en vigas (BNP) Hormigón Armado en vigas (BNP) Hormigón Armado en vigas (BNP) Relleno compactado en zapatas Bote de Material Excavado Bote de Material Excavado Bote de Material Excavado Bote de Material Excavado

e 1/e

Dia Actividad 1 1 1 2 1 1 1 2 3 1 2 1 2 3 4 5 6 1 1 2 1 2

100.00% 100.00% 50.00% 100.00% 100.00% 100.00% 33.33% 66.67% 100.00% 50.00% 100.00% 16.67% 33.33% 50.00% 66.67% 83.33% 100.00% 100.00% 50.00% 100.00% 50.00% 100.00%

1.00 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00 0.33 0.67 1.00 0.50 1.00 0.17 0.33 0.50 0.67 0.83 1.00 1.00 0.00 0.00 0.50 1.00

Dias Porcentaje Porcentaje Transcurridos Programado Real

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #1

0.0500 0.0500 0.1000 0.1000 0.0500 0.0500 0.1500 0.1500 0.1500 0.1000 0.1000 0.3000 0.3000 0.3000 0.3000 0.3000 0.3000 0.0500 0.1000 0.1000 0.1000 0.1000

ƒa

ƒ(D-a) 0.0500

0.0500 0.0500 0.0500 0.1000 0.0500 0.0500 0.0500 0.1000 0.1500 0.0500 0.1000 0.0500 0.1000 0.1500 0.2000 0.2500 0.3000 0.0500 0.0000 0.0000 0.0500 0.1000

0.0000 0.0500 0.1000 0.1000 0.2000 0.2500 0.3000 0.3000 0.3000 0.4500 0.4500 0.5500 0.5500 0.5500 0.5500 0.5500 0.5500 0.8500 0.9000 0.9000 0.9000 0.9000

0.0500 0.1000 0.1500 0.2000 0.2500 0.3000 0.3500 0.4000 0.4500 0.5000 0.5500 0.6000 0.6500 0.7000 0.7500 0.8000 0.8500 0.9000 0.9000 0.9000 0.9500 1.0000

0.0500 0.1000 0.1500 0.2000 0.2500 0.3000 0.3500 0.4000 0.4500 0.5000 0.5500 0.6000 0.6500 0.7000 0.7500 0.8000 0.8500 0.9000 0.9500 1.0000 1.0000 1.0000

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.95 0.90 0.95 1

E(F)

Método CPM-PERT

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

E(F) 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0.95 0.90 0.95

1

Avance Programado 0.0500.1000.1500.2000.2500.3000.3500.4000.4500.5000.5500.6000.6500.7000.7500.8000.8500.9000.9501.0001.0001.000

Avance del Proyecto 0.0500.1000.1500.2000.2500.3000.3500.4000.4500.5000.5500.6000.6500.7000.7500.8000.8500.9000.9000.9000.9501.000

0.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

1.2000

Proceso #1

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

113

Método CPM-PERT

Proceso 2

Dia 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

114

Avance Diario Proceso #2 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 1 11 1 12 1 13 1 14 1 15 1 16 1 17 1 18 1 19 1 20 1 21 1 22 1 23 1 24 1 25 1 26 1 27 1 28 1 29 1 30 1 31 1 32 1 33 1 34 1 35 1 36 1 37 1 38 1 39 1 40 1 41 1 42

ƒ(D-a) 0.0238 Avance Programado Por Día 0.0238 0.0476 0.0714 0.0952 0.1190 0.1429 0.1667 0.1905 0.2143 0.2381 0.2619 0.2857 0.3095 0.3333 0.3571 0.3810 0.4048 0.4286 0.4524 0.4762 0.5000 0.5238 0.5476 0.5714 0.5952 0.6190 0.6429 0.6667 0.6905 0.7143 0.7381 0.7619 0.7857 0.8095 0.8333 0.8571 0.8810 0.9048 0.9286 0.9524 0.9762 1.0000

1

1

1

1

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 2 2

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Platea piso de hormigón Hormigón Armado en Columnas Hormigón Armado en Columnas Hormigón Armado en Columnas Hormigón Armado en Columnas Hormigón Armado en Columnas Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Estructura en Madera Limpieza Final Limpieza Final

e

Dia Actividad 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.5 0.5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 2

10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 4.00% 8.00% 12.00% 16.00% 20.00% 24.00% 28.00% 32.00% 36.00% 40.00% 44.00% 48.00% 52.00% 56.00% 60.00% 64.00% 68.00% 72.00% 76.00% 80.00% 84.00% 88.00% 92.00% 96.00% 100.00% 50.00% 100.00%

0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 0.04 0.08 0.12 0.16 0.20 0.24 0.28 0.32 0.36 0.40 0.44 0.48 0.52 0.56 0.60 0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88 0.92 0.96 1.00 0.50 1.00

Porcentaje Porcentaje Dias 1/e Transcurridos Programado Real

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #2

0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.1190 0.1190 0.1190 0.1190 0.1190 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.5952 0.0476 0.0476

ƒa

ƒ(D-a) 0.0238

0.0238 0.0476 0.0714 0.0952 0.1190 0.1429 0.1667 0.1905 0.2143 0.2381 0.0238 0.0476 0.0714 0.0952 0.1190 0.0238 0.0476 0.0714 0.0952 0.1190 0.1429 0.1667 0.1905 0.2143 0.2381 0.2619 0.2857 0.3095 0.3333 0.3571 0.3810 0.4048 0.4286 0.4524 0.4762 0.5000 0.5238 0.5476 0.5714 0.5952 0.0238 0.0476

0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.2381 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.3571 0.9524 0.9524

0.0238 0.0476 0.0714 0.0952 0.1190 0.1429 0.1667 0.1905 0.2143 0.2381 0.2619 0.2857 0.3095 0.3333 0.3571 0.3810 0.4048 0.4286 0.4524 0.4762 0.5000 0.5238 0.5476 0.5714 0.5952 0.6190 0.6429 0.6667 0.6905 0.7143 0.7381 0.7619 0.7857 0.8095 0.8333 0.8571 0.8810 0.9048 0.9286 0.9524 0.9762 1.0000

0.0238 0.0476 0.0714 0.0952 0.1190 0.1429 0.1667 0.1905 0.2143 0.2381 0.2619 0.2857 0.3095 0.3333 0.3571 0.3810 0.4048 0.4286 0.4524 0.4762 0.5000 0.5238 0.5476 0.5714 0.5952 0.6190 0.6429 0.6667 0.6905 0.7143 0.7381 0.7619 0.7857 0.8095 0.8333 0.8571 0.8810 0.9048 0.9286 0.9524 0.9762 1.0000

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

E(F) 0.0238 0.0476 0.0714 0.0952 0.1190 0.1429 0.1667 0.1905 0.2143 0.2381 0.2619 0.2857 0.3095 0.3333 0.3571 0.381 0.4048 0.4286 0.4524 0.4762 0.5 0.5238 0.5476 0.5714 0.5952 0.619 0.6429 0.6667 0.6905 0.7143 0.7381 0.7619 0.7857 0.8095 0.8333 0.8571 0.881 0.9048 0.9286 0.9524 0.9762 1.0000

11 5 1 2 3 6 3 1 1 25 2

Hormigón Arm Pañete Instalación de P Ventanas en m Revestimiento Pintura Interior Gabinete de co Tope de marm Instalación de F Estructura en Limpieza Final

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

115

116

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

Proceso #2

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

E(F)

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Avance Programado 0.024 0.048 0.071 0.095 0.119 0.143 0.167 0.190 0.214 0.238 0.262 0.286 0.310 0.333 0.357 0.381 0.405 0.429 0.452 0.476 0.500 0.524 0.548 0.571 0.595 0.619 0.643 0.667 0.690 0.714 0.738 0.762 0.786 0.810 0.833 0.857 0.881 0.905 0.929 0.952 0.976 1.000

Avance del Proyecto 0.024 0.048 0.071 0.095 0.119 0.143 0.167 0.190 0.214 0.238 0.262 0.286 0.310 0.333 0.357 0.381 0.405 0.429 0.452 0.476 0.500 0.524 0.548 0.571 0.595 0.619 0.643 0.667 0.690 0.714 0.738 0.762 0.786 0.810 0.833 0.857 0.881 0.905 0.929 0.952 0.976 1.000

0.000

0.200

0.400

0.600

0.800

1.000

1.200

MĂŠtodo CPM-PERT

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Proceso 3

Dia 32 33 34 35 36 37

Avance Diario Proceso #3 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6

ƒ(D-a) 0.1667 Avance Programado Por Día 0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

117

118

1

0.1667

Avance Programado

E(F)

0.1667

32

50.00% 100.00% 33.33% 66.67% 100.00% 100.00%

0.50 1.00 0.33 0.67 1.00 1.00

1

0.3333

0.3333

33

1

0.5000

0.5000

34

Proceso #3

1 2 1 2 3 1

Dias Porcentaje Porcentaje Transcurridos Programado Real

Avance del Proyecto

0.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

1.2000

0.5 0.5 0.3 0.3 0.3 1

2 2 3 3 3 1

32 33 34 35 36 37

Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Construcción de Asador Construcción de Asador Construcción de Asador Tuberías y mecha para salida de gas en asador

e 1/e

Dia Actividad

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #3

1

0.6667

0.6667

35

0.3333 0.3333 0.5000 0.5000 0.5000 0.1667

ƒa

ƒ(D-a) 0.1667

1

0.8333

0.8333

36

0.1667 0.3333 0.1667 0.3333 0.5000 0.1667

37

0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

1

1.0000

1.0000

0.0000 0.0000 0.3333 0.3333 0.3333 0.8333

0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado

1 1 1 1 1 1

E(F)

Método CPM-PERT

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Proceso 4

Dia 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

Avance Diario Proceso #4 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 1 11 1 12 1 13 1 14 1 15 1 16 1 17 1 18 1 19 1 20 1 21 1 22 1 23 1 24 1 25 1 26 1 27 1 28

ƒ(D-a) 0.0357 Avance Programado Por Día 0.0357 0.0714 0.1071 0.1429 0.1786 0.2143 0.2500 0.2857 0.3214 0.3571 0.3929 0.4286 0.4643 0.5000 0.5357 0.5714 0.6071 0.6429 0.6786 0.7143 0.7500 0.7857 0.8214 0.8571 0.8929 0.9286 0.9643 1.0000

119

120 3 3 3 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 1 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 1 1

Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Hormigón Armado en vigas Fragüache en elementos de hormigón Pañete Pañete Pañete Pañete Pañete Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Gabinete de cocina Gabinete de cocina Gabinete de cocina Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo)

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

56 Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias 1

0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 1

e 1/e

Dia Actividad

1

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 1 100.00%

33.33% 66.67% 100.00% 9.09% 18.18% 27.27% 36.36% 45.45% 54.55% 63.64% 72.73% 81.82% 90.91% 100.00% 100.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 33.33% 66.67% 100.00% 33.33% 66.67% 100.00% 100.00% 1.00

0.33 0.67 1.00 0.09 0.18 0.27 0.36 0.45 0.55 0.64 0.73 0.82 0.91 1.00 1.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 0.33 0.67 1.00 0.33 0.67 1.00 1.00

Dias Porcentaje Porcentaje Transcurridos Programado Real

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #4

0.0357

0.1071 0.1071 0.1071 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.3929 0.0357 0.1786 0.1786 0.1786 0.1786 0.1786 0.1071 0.1071 0.1071 0.1071 0.1071 0.1071 0.0357

ƒa

ƒ(D-a) 0.0357

0 0 0 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.10714286 0.5 0.53571429 0.53571429 0.53571429 0.53571429 0.53571429 0.71428571 0.71428571 0.71428571 0.82142857 0.82142857 0.82142857 0.92857143 0.0357 0.96428571

0.0357 0.0714 0.1071 0.0357 0.0714 0.1071 0.1429 0.1786 0.2143 0.2500 0.2857 0.3214 0.3571 0.3929 0.0357 0.0357 0.0714 0.1071 0.1429 0.1786 0.0357 0.0714 0.1071 0.0357 0.0714 0.1071 0.0357 1.0000

0.0357 0.0714 0.1071 0.1429 0.1786 0.2143 0.2500 0.2857 0.3214 0.3571 0.3929 0.4286 0.4643 0.5000 0.5357 0.5714 0.6071 0.6429 0.6786 0.7143 0.7500 0.7857 0.8214 0.8571 0.8929 0.9286 0.9643

1.0000

0.0357 0.0714 0.1071 0.1429 0.1786 0.2143 0.2500 0.2857 0.3214 0.3571 0.3929 0.4286 0.4643 0.5000 0.5357 0.5714 0.6071 0.6429 0.6786 0.7143 0.7500 0.7857 0.8214 0.8571 0.8929 0.9286 0.9643

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado

1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

E(F)

1.0000

0.0357 0.0714 0.1071 0.1429 0.1786 0.2143 0.25 0.2857 0.3214 0.3571 0.3929 0.4286 0.4643 0.5 0.5357 0.5714 0.6071 0.6429 0.6786 0.7143 0.75 0.7857 0.8214 0.8571 0.8929 0.9286 0.9643

Método CPM-PERT

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

E(F)

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Avance Programado 0.035 0.071 0.107 0.142 0.178 0.214 0.250 0.285 0.321 0.357 0.392 0.428 0.464 0.500 0.535 0.571 0.607 0.642 0.678 0.714 0.750 0.785 0.821 0.857 0.892 0.928 0.964 1.000

Avance del Proyecto 0.035 0.071 0.107 0.142 0.178 0.214 0.250 0.285 0.321 0.357 0.392 0.428 0.464 0.500 0.535 0.571 0.607 0.642 0.678 0.714 0.750 0.785 0.821 0.857 0.892 0.928 0.964 1.000

0.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

1.2000

Proceso #4

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

121

Método CPM-PERT

Proceso 5

Dia 1 2

122

Avance Diario Proceso #5 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2

ƒ(D-a) 0.5000 Avance Programado Por Día 0.5000 1.0000

2 0.5 2 0.5

32 Refuerzo ventanas y dinteles 33 Refuerzo ventanas y dinteles

1

0.5000

32

Avance Programado

E(F)

0.50 1.00

1.0000 1.0000

ƒa

ƒ(D-a) 0.5000

Proceso #5

50.00% 100.00%

0.5000

1 2

Dias Porcentaje Porcentaje Transcurridos Programado Real

Avance del Proyecto

0.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

1.2000

e 1/e

Dia Actividad

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #5

0.5000 1.0000

33

0.5000 1.0000

1

1.0000

1.0000

0.0000 0.0000

0.5000 1.0000

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado

1 1

E(F) 0.5000 1.0000

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

123

1 1

Método CPM-PERT

Proceso 6

Dia 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

124

Avance Diario Proceso #6 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10

ƒ(D-a) 0.1000 Avance Programado Por Día 0.1000 0.2000 0.3000 0.4000 0.5000 0.6000 0.7000 0.8000 0.9000 1.0000

1

1 1 1

1 1

32

14.29% 28.57% 42.86% 57.14% 71.43% 85.71% 100.00% 33.33% 66.67% 100.00%

0.14 0.29 0.43 0.57 0.71 0.86 1.00 0.33 0.67 1.00

Porcentaje Porcentaje Programado Real

33

34

35

36

37

0.7000 0.7000 0.7000 0.7000 0.7000 0.7000 0.7000 0.3000 0.3000 0.3000

ƒa

ƒ(D-a) 0.1000

38

0.1000 0.2000 0.3000 0.4000 0.5000 0.6000 0.7000 0.1000 0.2000 0.3000

39

0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.7000 0.7000 0.7000

40

41

0.1000 0.2000 0.3000 0.4000 0.5000 0.6000 0.7000 0.8000 0.9000 1.0000

E(F)

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Avance Programado 0.1000 0.2000 0.3000 0.4000 0.5000 0.6000 0.7000 0.8000 0.9000 1.0000

0.1000 0.2000 0.3000 0.4000 0.5000 0.6000 0.7000 0.8000 0.9000 1.0000

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado

Avance del Proyecto 0.1000 0.2000 0.3000 0.4000 0.5000 0.6000 0.7000 0.8000 0.9000 1.0000

0.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

1.2000

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3

Dias Transcurridos

Título del gráfico

0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.3 0.3 0.3

7 7 7 7 7 7 7 3 3 3

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Revestimiento en piedras de columnas o pedestal Revestimiento en piedras de columnas o pedestal Revestimiento en piedras de columnas o pedestal

e 1/e

Dia Actividad

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #6

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

E(F) 0.1000 0.2000 0.3000 0.4000 0.5000 0.6000 0.7000 0.8000 0.9000 1.0000

1 1 2 1 1 3 2 6 1 2

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

125

Repl Fumi Exca Hor Me Hor Mur Hor Relle Bote

Método CPM-PERT

Proceso 7

Dia 49 50 51 52 53 54

126

Avance Diario Proceso #7 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6

ƒ(D-a) 0.1667 Avance Programado Por Día 0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

1 1 1

1 1

0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2

6 6 6 6 6 6

49 50 51 52 53 54

Pintura Interior Pintura Interior Pintura Interior Pintura Interior Pintura Interior Pintura Interior

e 1/e

Dia Actividad

E(F)

1

0.1667 0.1667

49

Avance Programado

0.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

1.2000

16.67% 33.33% 50.00% 66.67% 83.33% 100.00%

1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

ƒa

ƒ(D-a) 0.1667

1

0.3333

0.3333

50

1

0.5000

0.5000

51

Proceso #7

0.17 0.33 0.50 0.67 0.83 1.00

Porcentaje Porcentaje Programado Real

Avance del Proyecto

1 2 3 4 5 6

Dias Transcurridos

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #7

1

0.6667

0.6667

52

0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

1

0.8333

0.8333

53

0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000

1

1.0000

1.0000

54

0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado

1 1 1 1 1 1

E(F) 0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

127

Método CPM-PERT

Proceso 8

Dia 49 50 51

128

Avance Diario Proceso #8 Actividades Actividades por Día Acumuladas 1 1 1 2 1 3

ƒ(D-a) 0.3333 Avance Programado Por Día 0.3333 0.6667 1.0000

1 1

1 1 2 0.5 2 0.5

49 Instalación de Puertas 50 Ventanas en madera tratada en cocina 51 Ventanas en madera tratada en cocina

1

0.3333

E(F)

Avance Programado

49 0.3333

1 1 2

100.00% 50.00% 100.00%

0.3333 0.6667 0.6667

ƒa

ƒ(D-a) 0.3333

Proceso #8

1.00 0.50 1.00

Dias Porcentaje Porcentaje Transcurridos Programado Real

Avance del Proyecto

0.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

1.2000

e 1/e

Dia Actividad

Cuadro de Avance de Proceso Proceso #8

1

0.6667

0.6667

50

0.3333 0.3333 0.6667

0.0000 0.3333 0.3333

0.3333 0.6667 1.0000

1

1.0000

1.0000

51

0.3333 0.6667 1.0000

Avance de Porcentaje Avance del Avance Actividad Acumulado Proyecto Programado 1 1 1

E(F) 0.3333 1 Replanteo General 0.6667 1 Fumigación Área edificación 1.0000 2 Excavación de zapatas

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

129

Capítulo

11

Procedimiento de Evaluación

Objetivo General • Evaluar que tanto tenemos que comprimir las actividades para mantenernos dentro del tiempo programado, para esto determinaremos el grado de eficacia y eficiencia con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos.

Explora Tus Saberes • ¿Para qué nos sirve evaluar el procedimiento de las actividades?

• ¿Cómo pueden verse afectados los costos directos si se adelantan en fecha de ejecución las actividades?

• ¿Cómo se pueden absorber los días de atraso en el proyecto?

Pregunta Problematizadora • Es muy común que los procedimientos que se llevan a cabo para la realización de una actividad de retrasen por cualquier razón, entonces se deben tomar medidas para remediar este problema. ¿Cómo podemos evaluar este fenómeno? ¿Qué medidas podemos tomar para remediar este problema?

130

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

(Caso de Estudio) Es muy importante tomar el tiempo para capacitar y ayudar al desarrollo profesional de sus empleados para que tengan éxito en su empresa. También es clave fijar bien los procedimientos del trabajo y dar conserjería regularmente a sus empleados.

Estos son mis consejos para el buen desarrollo de sus empleados: 1. Establezca firmemente y claramente las expectativas y los procedimientos del trabajo.

Cuando existe confusión o no existen expectativas claras es cuando es más fácil que ocurran errores o malentendidos. Si desde un principio usted establece las funciones del trabajo evitará problemas en el futuro.

2. Déle a sus empleados el entrenamiento apropiado para poder desempeñar el trabajo exitosamente.

No es suficiente decirle al empleado lo que se espera de el o ella, si no que también es justo e importante darles el conocimiento y la experiencia para poder hacer lo que usted esta pidiendo de ellos. Esto se puede llevar acabo con un periodo de entrenamiento donde usted revisa el progreso y trabajo de la persona cada semana.

3. Trate a sus empleados con respeto y provea consejos periódicamente.

Si usted mantiene la comunicación abierta con sus empleados nunca los sorprenderá cuando tenga que repasar alguna expectativa. Es importante que el empleado sepa como esta realizando el trabajo para poder saber como mejorar.

4. Establezca un sistema de evaluación cada seis meses o anual, donde pueda repasar las expectativas y dar sus observaciones de manera escrita y formal.

Esto servirá como documentación formal para el plan de desarrollo de su empleado y le permitirá tener un historial para cada empleado.

(Extracto) Como Evaluar el Desempeño de Empleados – Mireya Sánchez

http://www.hispanicbusiness.com/2010/9/13/como_evaluar_el_desempeo_ de_empleados.htm

131

Método CPM-PERT

Procedimiento de Evaluación Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. También es más sencillo tomar la decisión de adelantar una actividad siguiente a aquella terminada con anticipación y sólo se debe investigar la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.

Tratándose de retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.

Por medio del procedimiento de Evaluación, podemos determinar el grado de eficacia y eficiencia con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos.

Lo primero que debemos de hacer es tratar de absorber ese retraso con los días de holgura que hemos analizado, si esta holgura no es suficiente la ruta crítica cambiará y la porción restante de la red deberá analizarse de nuevo. Y debemos de entonces analizarla por medio de compresiones de las actividades.

Podemos decir que mediante el proceso de evaluación se pueden identificar eventos negativos en el proceso y las consecuencias negativas que puedan tener en el proyecto.

Absorción por Holgura El análisis absorción por holgura consiste en Multiplicar el tiempo programado de ejecución por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado que se obtendrá será el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad.

Entonces dicho tiempo se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total.

132

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Absorción por Compresión En este caso, tendremos como factor el tiempo optimo.

Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas, es decir, con la máxima aceleración.

Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

Cuadro de Evaluación Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de inicio y término programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluación, que indiquen todos los datos necesarios para elaborar dicho cuadro.

A continuación analizaremos cada columna que compone la tabla: 1. Se pondrá el día de la información.

2. Colocar en esta columna, los números de las actividades que tienen variaciones en el programa.

3. En esta pues, se colocara el porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa, expresado en tanto por uno.

4. Aquí pondremos el porcentaje de trabajo que está pendiente por ejecutar, igual a la unidad menos la cantidad que anotamos en la columna 3.

5. De acuerdo con la red aprobada, se pondrá en esta columna el tiempo de ejecución programado para la actividad.

6. En esta columna anotaremos el tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.

7. Como su nombre lo indica, en esta anotaremos el tiempo normal necesario. Lo ob133

Método CPM-PERT

tenemos multiplicando el tiempo de ejecución por el tanto por uno del trabajo faltante.

8. Pasamos a la columna del tiempo disponible para ejecutar la actividad. Esto es, restar el tiempo programado y e tiempo transcurrido.

9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario menos el tiempo disponible.

10. En esta columna, anotamos los días de holgura total calculados para la actividad.

11. Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el tiempo faltante de la columna 9. Para esta parte, siempre se usaran días completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Para esto nos conviene hacer la modificación en la matriz de información.

12. Ahora pasamos a la columna de holgura disponible. Simplemente es, la diferencia entre la cantidad original y la holgura usada.

13. Anotamos el tiempo óptimo de la actividad en ejecución.

14. En esta columna calcularemos el tiempo optimo necesario, que será equivalente a la multiplicación de el tanto por uno de trabajo faltante por el tiempo optimo.

15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible se anotara cero. Si no es así, pues se anotara la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aun después de su compresión.

16. En esta columna anotaremos, la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información.

17. Esta corresponde a la anotación del tiempo comprimido, que será igual al tiempo programado menos el tiempo óptimo.

18. En esta columna se apuntara el mismo dato de la columna No. 4.

19. Pasamos a calcular el costo de la compresión de la actividad. Esto será igual a la multiplicación de la pendiente por el tiempo comprimido y por el volumen de trabajo que falte por ejecutar. Tener pendiente que este costo e aumentara al costo normal para obtener el costo total de la actividad.

20. Si existe faltante tiempo después de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. Se debe anotar el numero de la actividad afectada en esta columna.

21. En esta columna colocaremos la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información.

134

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

22. Anotamos el tiempo programado de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de información.

23. Determinar la cantidad necesaria de compresión de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. Si este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otras actividades del proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que representa la cantidad de tiempo que retrasara la terminación de todo el proyecto.

24. El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente por el tiempo comprimido.

25. El costo total resultante será igual a la suma de las columnas 19 y 24.

26. En esta columna se anotaran las modificaciones que deban hacerse al programa.

Histograma Un histograma es una representación gráfica de frecuencia de distribución de una variable continua. Se utiliza para describir un brote en el tiempo.

En este caso, utilizaremos los histogramas para apreciar de mejor forma la evolución de los procesos que tienen variaciones en su iniciación y terminación. El histograma, también lo podemos llamar como grafica de desarrollo cronológico y la usamos para verificar una actividad e particular o los procesos.

eJEMPLO 18 Realizar el cuadro de evaluación y el histograma referente a la actividad “Bote de Material Excavado” ya que la misma fue retrasada dos días.

135

136

a

Bote de Material Excavado

D

19 20 21 22

Avance 0 0 0.5 1

%

Resto 1 1 0.5 0

e 2 2 2 2

Transcurrido 1 2 3 4

Tiempo Necesario 2 2 1 0 Disponible 1 0 -1 -2

Faltante 1 2 2 2

d 38 38 38 38

Holgura Total Usada Disponible 0 38 1 37 1 37 1 37 Necesario 1 1 0.5 0

Faltante 0 0 0 0

a Ejecución M $ 3,774.95 $ 3,774.95 $ 3,774.95 $ 3,774.95 e-o 1 1 1 1

Resto 1 1 0.5 0

Compresión Costo $ 3,774.95 $ 3,774.95 $ 1,887.47 $ -

No se requiere realizar compresión pues contamos con varios dáas de holgura.

o 1 1 1 1

a

M

e

Costo $ $ $ $

Costo Total 3,774.95 3,774.95 1,887.47 No es necesario realizar ajustes.

a Afectada Compresión

Ajustes

Método CPM-PERT

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

137

aNEXOS A.1 Planos A.2 Presupuesto A.3 MĂŠtodo de Burgess A.4 Diagrama de Gantt A.5 Holguras Graficas

138

A.1

Planos

139

EDIFICIO DE PREPARACION DE COMIDA

Método CPM-PERT

A.1 Planos

140

10

1 A3

7 A5

C

PLANTA ARQUITECTONICA

11

8 10

02753

2 A3

2 A3

C

003 A

C

1

8

7 A5

3

1 A5

6

6

08216

08216

2

5

7

3 A3

002 B

.65

3 A3

4

04220

11

001

9

03313 12

10

8 A5

C

10

1 A3

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

141

.65

E

C

.80

.10

.98

9.50

.80

10

C

.80

.20

.10

1

.98

.20

.44 .13 .12

.12 .13

.44

11

.10 .98

-0.10

.80

.80

1

PLANTA DIMENSIONADA

1 A3

A

3.29

3.29

.24

5.25

.24

.98

.10

.80

.24

.24

.80

.44

.20 8

3.75

2.58

3.30

2.58

3.75

-0.10

-0.10

02753

1

.10

.10

2 2 A3

.81 .10

.13 .13

.20

.81 .10

2 3.67

C

10.84

3.67

2.66

C

003 A

3.22

2.66

.20

.81 .10

.10

3

18.39

.81 .10

.13 .13

.10

18.39

3

1

8

3.75

3.15

08216

3.30

3.15

3.75

.80 .44 .20 .85

.13 .13 .13 .13 .12 .13

2.84

.20

2.84

.20

.44

.80

.20 .61

4

1.00

.80

5

1.05

4

.20 .61

.20

.15

.13 .13 .49 .20

.12 .13 .45 .13 .13

.20 .15 1.00 1.42 1.00 .20 .85 .20 1.24

7

3.00

.80

4

10

2

3.00

04220

.60

12 03313

1.20

1.20

3 A3

1.60

002 B

6

.80

3 A3

.80 .15 .61 .60 .65 1.52 1.25 .61 .15 .80

1.11 .60

5

3.45

001

.66

3.45

5

.60 .15

1.80 1.11

.10

.80 .20 .56 .94 .05 1.20 .05

1.10

9

.10 .10

.65 .05

C

10

.80

10

.80

11

.80

.56 .20

.94

1.18 .80

1.177 4.22

.80 .20 .56 .94 2.15 .94 .56 .20 .80 1.18

142 1.177

2 A3

E

D

1 A3

B

A

Método CPM-PERT

9.50

7

3

ESCALA: 1:50

ELEVACION FRONTAL

18

17

11

10

1 A2

08216

4

8

6

1

15

07610

2.42 .05 1.98 .31

2

1 A3

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

143

4.77

144

9

13

3

2

1

ESCALA: 1:50

ELEVACION LATERAL IZQUIERDO

10

15

5

2 A2

04220

4

7

18

03313

16

07610

17

10

3

02753

2 A3 2

4

12

8

17

1

3 A3

10

13

Método CPM-PERT

ESCALA: 1:50

SECCION

10

1 A3

1

16

8

6

2

23

.29 1.69 .30 2.51

4

3

15

10

1

11

21 09310

14

4

3 A3

5

5

7

19

9

14

13

15

07610

.19 .21

.61 1.08 .30 .20 1.10 1.00 .10

2 A3

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

145

ESCALA: 1:50

2 A3

.62 1.25 .30

18

2.51 04220

3

7

2

B

16

17

4 14

D

.30 1.50

12 08216

1

15

02753

1.01

E

23

20

07610

10

8

.62 1.93 2.22

146

SECCION

03313

6

A

1 A3

10

Método CPM-PERT

4.92

E

1 A3

C

A

3.29

3.29

2

ESCALA: 1:50

PLANTA DE TECHOS

6

1 A4

5

5.58

2 A3

13.84

2

3

07 610.B

07 610.A

5.58

1

3

7.90

3.00

3 A3

6

2.36

4

5

4

5

2

1.16 4.24 1.18

11

1

E

D

B

A

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

147

7.90

MĂŠtodo CPM-PERT

A.2

148

Presupuesto

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

PRESUPUESTO - CONSTRUCCIÓN DEL COMEDOR Cliente: N/A

Proyecto:

12345-123A

ATENCION: N/A

Fecha:

10/13/2010

NO.

DESCRIPCIÓN

CANT. UNID.

P.U.

VALOR

1.00 1.01 1.02 1.03

GENERALES Replanteo General Control Topográfico Fumigación Área edificación

1.00 1.00 484.61

PA PA M2

5,980.00 9,930.00 85.00

5,980.00 9,930.00 41,191.85

2.00 2.02 2.03 2.04 2.05 2.06 2.08 2.09

MOVIMIENTO DE TIERRA Excavación en zapatas Excavación zapata de muros Bote de Material Excavado Compactar fondo de excavación general Compactar fondo de excavación zapatas Relleno compactado en zapatas Relleno con grava arenosa (e=0.08)

13.00 24.42 48.64 250.00 37.42 32.73 13.10

M3 M3 M3 M2 M2 M3 M3

405.00 405.00 255.00 37.60 96.25 925.04 998.54

5,265.00 9,888.48 12,403.40 9,400.00 3,601.29 30,276.69 13,079.33

3.00 3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17 3.18

HORMIGÓN ARMADO EN: Hormigón de nivelación Zapata de muro Zapata de columna CM-1 Zapata de columna C-1 Columna CM-1 Columna C-1 Columna C Vigas VA-1 (BNP) Vigas VA-2 sobre muros Platea piso de hormigón c/malla W2.5x2.5 (100x Acera perimetral frota y violinada Refuerzo vertical ventanas Refuerzo horizontal ventanas Losa de hormigón tope parrilla y hornilla asado Losa de hormigón para cenizas asador Dinteles Dentellón de aceras Bordillos de hormigon

1.87 7.32 2.25 1.00 0.52 0.55 0.07 2.24 0.35 17.49 52.64 0.17 0.13 0.10 0.06 0.36 2.51 0.04

M3 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M2 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M3

3,611.00 7,524.88 7,294.00 7,294.00 27,967.25 27,967.25 30,079.67 29,244.42 32,793.17 7,732.27 1,148.95 34,066.17 32,793.17 11,389.65 16,758.15 26,094.88 15,617.67 19,069.68

6,755.46 55,118.25 16,411.50 7,294.00 14,598.91 15,482.67 2,174.76 65,624.48 11,431.70 135,237.33 60,483.28 5,840.64 4,131.94 1,177.69 1,005.49 9,394.16 39,201.91 800.93

4.00 4.01 4.02 4.03 4.04

MUROS Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP Muros de Bloques de Hormigón de 0.15 m SNP Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Muros de ladrillos de 0.15 para asador

25.37 23.10 5.94 4.23

M2 M2 M2 M2

897.48 795.13 791.52 890.16

22,767.37 18,367.56 4,701.61 3,765.39

5.00 5.01 5.02 5.03 5.04 5.05 5.06

TERMINACIÓN EN: Violinado de Bloques Pañete Fragüache en elementos de hormigón Cantos Masillado de paredes Sellados de juntas

46.20 35.16 35.16 97.90 35.16 492.85

M2 M2 M2 ML M2 ML

50.00 341.34 71.32 84.04 145.00 398.04

2,310.00 12,001.63 2,507.72 8,227.14 5,098.20 196,176.33

SUB-TOTAL 57,101.85

83,914.19

452,165.09

49,601.93

382,362.86

149

Método CPM-PERT

A.3

150

Método de Burgess

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

A.3 Método de Burgess La Nivelación de Recursos se plantea cuando, disponiendo de los medios necesarios, se desea que los recursos reclamados durante el tiempo de ejecución del proyecto se mantengan a un nivel de carga uniforme.

Al igual que sucede con la curva de intensidad en las actividades, también aquí podemos exceptuar un período inicial de empleo progresivo de recursos y un período final de utilización decreciente. En los problemas de nivelación o equilibrado de recursos, la carga debe aproximarse tanto como sea posible, por exceso o por defecto, al nivel fijado de disponibilidades.

Entonces, Partiendo de un proyecto con tareas programadas a una intensidad constante, el algoritmo de R. Burgess y J.B. Killebrew, intenta establecer una curva de carga tan uniforme como sea posible.

Para ello, y dado que la carga media no varia por el hecho de que una tarea se haya adelantado o retrasado, es preciso minimizar la variancia de la carga. Esto se consigue minimizando la suma total de los cuadrados de las cargas de cada periodo de tiempo.

El algoritmo de Burgess-Killebrew es muy sencillo. Para redes reducidas puede ser aplicado a mano o utilizando calculadoras convencionales de oficina. Sin embargo, para los problemas complejos se impone necesariamente el empleo de un ordenador electrónico. Esto no es un problema difícil, ya que Burgess y Killebrew han elaborado el programa de ordenador para su algoritmo.

El método de Burgess-Killebrew maneja la posibilidad de aumentar la duración de las actividades no críticas con el fin de disminuir la concentración de los recursos en un momento determinado en función de las holguras totales disponibles.

eJEMPLO a.1 Aplicar el algoritmo de Burgess a dos actividades del proyecto. Analizar y evaluar las diferentes opciones que nos presenta este algoritmo y seleccionar cual es la mas apropiada para aprovechar los recursos al máximo.

151

Método CPM-PERT

CASO 1

CASO 2

Ventanas en Madera Tratada en Cocina Duración Holgura 1 2 Cant. Obrero 1 2 3 1 2 3 4 4^2+0+0+0+0=16 BURGESS 16

Instalación de Fregaderos e Instalaciones Sanitarias Duración Holgura 1 Cant. Obrero 1 2 1 2 3 4 4^2+0^2+0^2=16 BURGESS 16

Ventanas en Madera Tratada en Cocina Holgura Duración 1 2 Cant. Obrero 1 2 3 1 2 3 4 3^2+1^2+0^2+0^2+0^2=10 BURGESS 10

Instalación de Fregaderos e Instalaciones Sanitarias Holgura Duración 1 Cant. Obrero 1 2 1 2 3 4 3^2+1^2+0^2=10 BURGESS 10

Ventanas en Madera Tratada en Cocina Duración Holgura 1 2 Cant. Obrero 1 2 3 1 2 3 4 2^2+1^1+1^1+0^2+0^2=6 BURGESS 6

Instalación de Fregaderos e Instalaciones Sanitarias Duración Holgura 1 Cant. Obrero 1 2 1 2 3 4 2^2+1^1+1^1=6 BURGESS 6

Ventanas en Madera Tratada en Cocina Duración Holgura 1 2 Cant. Obrero 1 2 3 1 2 3 4 1^2+1^2+1^2+1^2+0^2=4 BURGESS 4

Instalación de Fregaderos e Instalaciones Sanitarias Duración Holgura 1 Cant. Obrero 1 2 1 2 3 4 2^2+2^2+0^2=8 BURGESS 8

Ventanas en Madera Tratada en Cocina Duración Holgura 1 2 Cant. Obrero 1 2 3 1 2 3 4 0^2+1^2+1^2+1^2+1^2=4 BURGESS 4

152

NOTA: Se toma esta opcion ya que aunque la siguiente es igual esta tiene un día de holgura.

Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

A.4

Diagrama de Gantt

153

Método CPM-PERT

A.4 Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

eJEMPLO a.2 Realizar el diagrama de Gantt utilizando la red con soluciones de limitaciones y la matriz de secuencia como bases para desarrollar la carta.

154

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Actividades Replanteo General Fumigación Área edificación Excavación de zapatas Hormigón de nivelación Membrana de polietileno Hormigón Armado de Zapatas Muros de Bloques de Hormigón de 0.20 m BNP Hormigón Armado en vigas (BNP) Relleno compactado en zapatas Bote de Material Excavado Platea piso de hormigón Muros de ladrillos de 0.10 para jardinera Colocación Bloques de Hormigón de 0.15 m Hormigón Armado en Columnas Refuerzo ventanas y dinteles Construcción de Asador Tuberías y mecha para salida de gas en asador Acera perimetral frotada y violinada y Bordillos de hormigón Revestimiento en piedras de columnas o pedestal Hormigón Armado en vigas Fragüache en elementos de hormigón Pañete Instalación de Puertas Ventanas en madera tratada en cocina Revestimiento cerámica y Lístelo en cocina Pintura Interior Gabinete de cocina Tope de marmolite en cocina (incluye Zócalo) Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias Estructura en Madera Limpieza Final 2

25

1

1

3

6

3

2

1

5

1

11

3

7

1

3

2

5

3

2

10

2

1

6

2

3

1

1

2

1

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10,11 30 12,13,14,18 16 15,20 18,30 20 17 31 19 31 21 22 23,25 24 27 27 30 28 29 30 31

Duracion secuencia

1 2 3 4 5 6 7

8

DIAGRAMA DE GANTT 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

155

MĂŠtodo CPM-PERT

A.5

156

Holguras Graficas

23 55 50

50

2

Ventanas en Madera Tratada en Cocina

51

HT= 1 D铆a

24 57 52

52

HL= 3 D铆as

53

54

HOLGURA GRAFICA - CASO 1

27 57 55 Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

157

22 54 49

49

50

158

52

6

Pintura Interior

51

53

54

26 59 55

55

HOLGURA GRAFICA - CASO 2

HL= 4 Dias

56

57

58

30 59 59

Método CPM-PERT

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

HOLGURA GRAFICA - CASO 3 57

56

Instalación de Fregadero e Instalaciones Sanitarias 28 29 58 56 59 57 1

58

30 59 59

HL= 2 Días

HT= 1 Día

159

referencias Bibliografía Internetgrafía Imagengrafía

160

Planeación, Programación Y Control De Proyectos

Bibliografía • Montaño García, Agustín.

Iniciación al método del camino critico: planeación y programación, ejecución y control, ejercicios y aplicaciones. Cuarta Edición. México: Trillas, 1990.

• D’Oleo, Chalas, Espaillat, Tineo, De La Cruz, Vásquez.

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MĂŠtodo CPM-PERT

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MĂŠtodo CPM-PERT

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Planeaci贸n, Programaci贸n Y Control De Proyectos

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