Gestión de la innovación en el sector audiovisual by comunicacion creando

Mapa Gu铆a

Gesti贸n de la innovaci贸n en el sector audiovisual

Ilustraciones: Aurora Portillo Diseño y maquetación: Eva Coll y Natàlia Teira Contenido: IDOM Innova

Mapa Gu铆a

Gesti贸n de la innovaci贸n en el sector audiovisual

Índice Introducción

p.6

Las herramientas de innovación

p.20

El proceso de innovación

p.46

El sistema de gestión de la innovación

p.70

Casos de éxito

p.92

Introducción

1.1 La innovación como sistema

p.8

1.2 Ámbitos de la innovación en el sector audiovisual

p.11

1.3 Ejes de innovación en el sector audiovisual

p.14

1.4 ¿Como utilizar la guía?

p.17

Resumen La innovación es un proceso de negocio directamente ligado a la estrategia de la empresa y a su competitividad futura. Es un proceso que pretende obtener ventajas competitivas mediante la incorporación de novedades científicas, tecnológicas, organizativas, cognitivas o formales en los productos, los servicios o las maneras de operar de una organización. La innovación no es (sólo) fruto de la casualidad, sino que responde a un proceso sistemático e intencional que debe ser gestionado. El sistema de gestión de la innovación debe garantizar la eficacia y eficiencia de la ejecución de los proyectos del plan de innovación, así como de sus sucesivas actualizaciones futuras, asegurando un esfuerzo sostenido por mantener la innovación como proceso estratégico de negocio. La gestión de la innovación es una disciplina que debe aprenderse y practicarse. La creación de una organización y una cultura innovadoras, así como la definición y posterior desarrollo de un plan de innovación en el que se incluyan los proyectos concretos a realizar, tecnológicos y no tecnológicos, requieren nuevas capacidades y habilidades de gestión por parte de los directivos, incluidos los de más alto nivel, y no sólo de aquellos con responsabilidades técnicas. La presente guía de gestión de la innovación para el sector audiovisual de Galicia pretende explicar de forma simple los diversos pasos del proceso de innovación y de su gestión, al tiempo que muestra cinco ejemplos de buenas prácticas de empresas del sector en distintos ámbitos de la gestión de la innovación.

Resultados Al final de la guía, el lector tendrá claras las siguientes ideas clave: • • • • • • • • • •

Un modelo de sistema de gestión de la innovación para el sector audiovisual. La innovación más allá de lo tecnológico, también organizativa y comercial. Un conjunto de herramientas de gestión de la innovación. La detección y selección de ideas. La gestión de la cartera de proyectos. Un equipo de trabajo de soporte a la gestión de la innovación y a la ejecución de proyectos de innovación. Implicación de la alta dirección. Definición de la política y los objetivos de la innovación. Provisión de recursos para la innovación. Medida y mejora del sistema de gestión: indicadores de innovación. Un claro impulso al desarrollo de la cultura de la innovación en la empresa.

1.1 La innovación como sistema La innovación como sistema: elementos del sistema de innovación Actualmente está ampliamente aceptado que la innovación en la empresa no consiste sólo en realizar un conjunto de proyectos innovadores, sino que se trata de un proceso estratégico de negocio. Pero, siendo esto cierto, la innovación es aún más, es un verdadero “sistema” integrado por una serie de elementos que interaccionan de forma compleja y sinérgica. Gran parte de los fracasos en los esfuerzos por innovar derivan precisamente de una visión parcial, muchas veces excesivamente centrada en el proceso de innovación, que olvida el resto de elementos necesarios para el desarrollo de la innovación a nivel empresarial. Los elementos que conforman dicho sistema de innovación son: Las personas

El primer elemento del sistema de innovación en una empresa inmersa en la economía del conocimiento es, sin duda, el grupo de personas que la llevan a cabo. En las personas residen la creatividad, el espíritu crítico, el conocimiento, etc., todos ellos elementos clave para la innovación. No es posible construir de la nada. Las nuevas ideas se construyen sobre la base de lo existente. La innovación y el desarrollo del conocimiento son, en este

sentido, las dos caras de una misma moneda. Es necesario también que la innovación impregne la cultura de la empresa, en una búsqueda constante del equilibrio entre la eficacia y la experimentación de lo nuevo. La innovación es un compromiso continuo con lo novedoso, que genera incertidumbre y riesgo. Es preciso contrapesar estos dos últimos factores con un ambiente de confianza tolerante al fracaso. La alta dirección debe comprometerse por la innovación. La confianza en la propia habilidad para innovar debe ser firme, consistente y profunda. Por ello, la empresa innovadora demuestra su compromiso con la innovación dotándola de recursos. La inversión sostenida en I+D+i es un claro reflejo de dicho compromiso. La empresa

El siguiente elemento del sistema de innovación es la propia organización empresarial. Las personas no innovan de forma aislada, sino que lo hacen en el marco de una estructura empresarial. Por ello, la organización y sus métodos de gestión deben facilitar los comportamientos innovadores. En este sentido las estructuras orgánicas, flexibles y planas, así como el trabajo en equipos multidisciplinares, son condición necesaria aunque no suficiente para la innovación. La innovación debe conectarse a la estrategia, ser un camino para la creación permanente de ventajas competitivas. Además, la estrategia de una empresa innovadora debe ser flexible, facilitando en todo momento la integración de tácticas emergentes. No se puede innovar al margen de esta visión empresarial, toda innovación debe ir asociada, directa o indirectamente, a un modelo de negocio. Las ideas brillantes, las invenciones, no se convierten en innovaciones hasta que no se enfocan al mercado. Es más, muchas veces la innovación se debe centrar no tanto en la creación de nuevos productos y servicios, sino más bien en la propia construcción de nuevos modelos de negocio. El proceso de innovación

El proceso es un elemento clave para la efectividad del sistema de innovación en la empresa, así como condición necesaria para poder gestionar la innovación de forma sistemática. Es fundamental identificar dicho proceso, formalizarlo y someterlo a un sistema de medida y mejora continua.

El proceso de innovación consta de distintas etapas, que van desde la detección de un problema u oportunidad en la empresa o su entorno hasta la explotación de los resultados de innovación, pasando por varias etapas de selección y la propia ejecución de los proyectos de innovación. Tan importantes como estos procesos clave son los denominados procesos de apoyo - gestión del conocimiento y de la tecnología, sin los cuales el proceso de innovación no puede desarrollarse adecuadamente. Un factor esencial de esta visión del proceso es su enfoque al mercado. La I+D+i debe aportar este factor para no caer en la generación de resultados de calidad en el ámbito de la investigación pero con una gran falta de aplicaciones de valor económico. El entorno

El cuarto elemento del modelo de innovación holística lo constituye el entorno, entendido en un sentido amplio: clientes, proveedores y sistema externo de innovación. En relación con el entorno, un hecho esencial y de gran relevancia, especialmente para las PYMES, es que hoy en día nadie puede innovar en solitario. Sin duda deberán incrementarse las alianzas tecnológicas y las colaboraciones externas de todo tipo con el sistema externo de innovación, en una práctica sistemática de la “innovación abierta”. Algunos de los principios de la innovación abierta, enunciados por el profesor de la Harvard B.S. Henry Chesbrourgh, son los siguientes: • • • •

El nuevo conocimiento se genera dentro y fuera de la empresa. Los nuevos desarrollos parten de la investigación interna o de la absorción de los resultados de investigaciones externas. Las investigaciones que no encuentran salida dentro de la propia compañía se licencian a otras compañías. Lo más importante es captar valor de una innovación.

La innovación abierta es un camino de acceso a una I+D+i rápida, efectiva y de bajo coste, especialmente ade-

cuada para las PYMES. Así pues, los resultados de la innovación emergen de las sinergias entre sus diversos componentes. Un proceso de innovación bien estructurado es condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito. La solución para una práctica exitosa de la innovación reside, pues, en un enfoque holístico, que no olvide ninguno de sus componentes.

1.2 Ámbitos de la innovación en el sector audiovisual Conceptos previos: Terminología

En relación con la innovación, es importante tener claros los siguientes tres conceptos: •

INVESTIGACIÓN (I): Indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos conocimientos en el ámbito científico y tecnológico. • •

•

Investigación básica: conocimientos generales al margen de su aplicación. Investigación aplicada: orientada a su posterior explotación.

DESARROLLO TECNOLÓGICO (D): Aplicación del conocimiento científico hasta su materialización en un resultado no comercializable (prototipo, piloto, etc.), mediante un esfuerzo no habitual.

•

INNOVACIÓN (i): Actividad cuyo resultado es la obtención y comercialización de productos o procesos nuevos o mejorados. En este sentido, no debe confundirse la invención o la idea brillante con la innovación. La primera es fruto de la creatividad y supone la aparición de un concepto nuevo; la segunda exige el éxito comercial. La primera puede ser casual, la segunda es fruto de un esfuerzo sistemático. La invención y la idea brillante se convierten en innovación cuando se orientan al mercado. Tampoco debe confundirse la investigación con la innovación. La primera supone la creación de nuevo conocimiento; la segunda, crear riqueza a partir del conocimiento, sea éste nuevo o no.

Ámbitos de la innovación

Hay muchas vías para afrontar la innovación, como, por ejemplo, la generación de nuevos conceptos, el desarrollo de productos, el rediseño de los procesos productivos, el rediseño de los procesos de marketing e indirectamente mediante una buena gestión de la tecnología y el conocimiento. A continuación se definen los tipos de innovación en sus diferentes ámbitos: Innovación de producto: Introducción de nuevos bienes y servicios o mejora significativa de los mismos respecto a sus características o aplicaciones. Innovación en procesos: Implantación de nuevos métodos de producción y entrega o mejora significativa de los mismos. Innovación en marketing: Implantación de nuevos métodos de marketing, incluyendo los cambios significativos en el diseño de los productos, sus envases o embalajes, promoción, distribución, canales de venta y políticas de precios. Innovación organizativa: Implantación de nuevos métodos organizativos y procesos de gestión, modelos de negocio, mejoras en los puestos de trabajo, etc. Innovación en los modelos empresariales: Recombinación de los elementos y relaciones que configuran un modelo empresarial. Hay que ver la innovación desde un punto de vista amplio más allá de lo estrictamente tecnológico. La innovación en su visión más completa comprende, también, la innovación en los aspectos comerciales de marketing, de gestión y de organización. Un solo tipo de innovación no suele funcionar por sí solo, sino que está relacionado con todos los demás. Una innovación en producto irá ligada seguramente a una innovación en los procesos productivos así como a nuevas formas o vías comerciales. Los distintos ámbitos de la innovación hay que mirarlos en su conjunto más que de una forma individual.

Ámbitos de la innovación en el sector audiovisual

En el sector audiovisual los principales ámbitos de innovación, derivados de las características de su actividad, son la innovación en producto y en marketing, si bien en este nuevo escenario económico y tecnológico cada vez están cobrando mayor importancia las innovaciones en el ámbito de la organización y los modelos empresariales y, en este sentido, varios de los casos de éxito identificados se centran en estos ámbitos. A través de un proceso de reflexión estratégica realizado dentro de la Plataforma I+dea, se han identificado y analizado las diferentes necesidades de innovación del sector audiovisual gallego señalando las diez prioridades de I+D+i más relevantes: 1. Innovación en formatos y diseño de contenidos interactivos. 2. Aplicación y servicios específicos para la industria audiovisual. 3. Servicios para los nuevos canales de distribución audiovisual. 4. Soluciones para la catalogación, indexación y búsqueda de contenidos audiovisuales para usuarios. 5. Soluciones audiovisuales para el aprendizaje (vitual learning). 6. Sistemas descentralizados para archivo y distribución de contenidos. 7. Soluciones audiovisuales para la accesibilidad de todos (virtual inclusion). 8. Terminales y tecnologías para personas con discapacidad y tercera edad. 9. Soluciones audiovisuales para el ocio y el turismo. 10. Soluciones audiovisuales para la administración (virtual government).

Referencias

• • • •

Manual de Oslo 2005 (UE) AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i.

1.3 Ejes de innovación en el sector audiovisual Los ejes de innovación que se van a seguir en el CLAG son los que ha adoptado la Plataforma Tecnológica Audiovisual Gallega (I+dea) y que se organizan en cuatro áreas de especialización: • • • •

Contenidos Servicios y aplicaciones Infraestructuras y redes Terminales y dispositivos de usuarios

Las 34 líneas de actuación (por áreas de especialización) más relevantes por su carácter estratégico para el sector audiovisual gallego son:

CONTENIDOS

Herramientas para la optimización del diseño y producción audiovisual en digital.

Experiencias piloto de nuevos formatos y contenidos audiovisuales que conecten con las nuevas audiencias.

Generación y testado de nuevos formatos de comunicación y publicidad para los medios digitales.

Consideración de nuevos modelos de negocio derivados de las posibilidades de interactividad de los nuevos medios.

Herramientas y sistemas que faciliten la reutilización, adaptación y transcodificación de los contenidos.

Soluciones tecnológicas integrales de digitalización y catalogación para migrar el histórico audiovisual.

Desarrollo de interfaces amigables funcionalmente y optimizadas para los diferentes contornos.

Diseño de sistemas que permitan el acceso universal a contenidos multimedia.

Bibliotecas digitales: desarrollo de nuevos servicios de acceso inteligente.

SERVICIOS Y APLICACIONES 1

Creación de plataformas para la construcción y testado de nuevos modelos de negocio interactivos.

Soluciones globales de interactividad asociadas a los diferentes escenarios y casos de uso.

Aplicaciones sobre TV digital (estándar MHP), usando canal de retorno para conectar a diversos servidores.

Innovación en tecnologías y aplicaciones para e-salud (información, gestión integrada y telecuidado).

Desarrollo de servicios para el ocio y el turismo basados en la localización.

Creación de servicios de apoyo y accesibilidad para los usuarios con discapacidad.

Herramientas para la presentación y adaptación de contenidos educativos a diferentes canales y dispositivos.

Creación de escenarios avanzados de interacción y personalización de experiencias educativas en línea.

Desarrollo de servicios que ayuden a los usuarios a seleccionar los contenidos de su interés.

INFRAESTRUCTURAS Y REDES 1

Soluciones tecnológicas de transferencia multicast para ofrecer servicios multimedia en redes de datos.

Desarrollo de tecnologías dirigidas a la creación de redes de distribución de contenidos a bajo coste.

Diseño de sistemas que permitan definir los requisitos de calidad de servicio de las redes.

Soluciones tecnológicas que posibiliten un acceso robusto y transparente a las NGN.

Estudio de los mecanismos de convergencia e interoperabilidad entre las tecnologías de difusión audiovisual.

Diseño y planificación de redes de distribución de contenidos audiovisuales y multimedia.

Desarrollo de herramientas para ayudar a la planificación y despliegue de la tecnología DVB-H.

Redes para la distribución de contenidos dentro del hogar.

TERMINALES Y DISPOSITIVOS DE USUARIOS 1

Soluciones idóneas para incorporar un canal de retorno a la TDT que posibilite una TV interactiva.

Soluciones técnicas para desarrollar equipos más versátiles y avanzados (dispositivos PVR).

Desarrollo de perfiles MHP para dotar a los terminales de funciones más avanzadas.

Desarrollo de equipos e interfaces adaptados a las personas con discapacidad.

Soluciones tecnológicas para alcanzar una interactividad completa entre el mundo de la TV y de los juegos.

Nuevos y mejores terminales móviles, equipados con receptores para aplicaciones y sistemas multimedia.

Soluciones para la accesibilidad de los servicios de la TV digital a las personas mayores o con discapacidad.

Facilitar los servicios de salud, vigilancia, etc., mediante nuevos microsistemas asociados a las redes de área personal o corporal. Extensión de estas funcionalidades a los servicios para menores.

Aparte de estas cuatro áreas de especialización vertical, se ha considerado asimismo una quinta área de organización con un carácter más trasversal, obtenida a través de un proyecto piloto de análisis de la capacidad de innovación de las empresas del sector audiovisual gallego basada en criterios organizativos. LÍNEA HORIZONTAL

1.4 ¿Como utilizar la guía? ORGANIZACIÓN

Planificación de la innovación.

Medición del impacto de la innovación.

Organización de proyectos colaborativos.

Implantación de la innovación abierta.

Extensión de la cultura de la innovación.

Acceso a la información.

Gestión del cambio.

Gestión del conocimiento.

Estructura de la guía

La presente guía está compuesta por cinco capítulos: • Capítulo 1: Introducción. • Capítulo 5: Casos de éxito. • Los capítulos 2, 3 y 4 conforman el núcleo y contenido principal de la guía. • Los capítulos 2, 3 y 4 se estructuran en diversos temas que conforman bloques de conocimientos específicos. La estructura de la guía se muestra en forma esquemática a continuación: ¿Cómo utilizar la guía? Mapa guía “Gestión de la innovación en el sector audiovisual” 1. Introducción

2. Las herramientas de innovación

3. El proceso de innovación

4. El sistema de gestión de la innovación

5. Casos de éxito

1.1 La innovación como sistema

2.1 Creatividad

3.1 Detección de problemas y oportunidades

4.1 Estructura organizativa

5.1 Bren Entertainment

1.2 Ámbitos de innovación en el sector audiovisual

2.2 Análisis interno y externo

3.2 Generación y selección de ideas

4.2 Definición de la política y objetivos de innovación

5.2 Fynet

1.3 Ejes de innovación en el sector audiovisual

2.3 Vigilancia y previsión

3.3 Gestión de la cartera de proyectos de innovación

4.3 Provisión de recursos para la innovación

5.3 LambdaStream

1.4 ¿Cómo utilizar la guía?

2.4 Gestión del conocimiento

3.4 Gestión de proyectos de innovación

4.4 Indicadores de innovación

5.4 Loroestudio

5.5 Voz Audiovisual

Los capítulos y temas de la guía están organizados de forma secuencial, de modo que la lectura correlativa de los mismos permite ir asimilando los contenidos de una forma lógica en relación al lo que sería un proceso de implantación de un sistema de gestión de la innovación en una empresa.

No obstante, el diseño de la guía en componentes de conocimiento modulares permite también abordar los temas de forma independiente y en función de las necesidades particulares de cada lector. Esta dualidad en el uso de la guía hace de ella una herramienta dinámica y flexible que se adapta a las necesidades del usuario bien como herramienta de consulta puntual bien como guía de la innovación completa. Contenido de la guía

El contenido principal de la guía se encuentra en los capítulos 2, 3 y 4 de la misma. A continuación se expone un resumen de cada uno de ellos:

•

Capítulo 2: Las herramientas de innovación

La empresa cuenta con un conjunto de herramientas para facilitar tanto la detección como la generación de ideas, entre las que destacan la creatividad, que sirve para sistematizar el proceso de generación de ideas; la vigilancia, que permite a la empresa conocer el entorno; el análisis interno y externo, proceso de reflexión estratégica para evaluar la situación de la empresa respecto a sus competencias y entorno, y la gestión del conocimiento, proceso sistemático realizado para generar valor a partir del capital intelectual de la empresa.

•

Capítulo 3: El proceso de innovación

El núcleo principal del sistema de gestión de la innovación lo constituye el proceso de innovación. Este proceso empieza en la detección de un problema u oportunidad en el mercado y la generación y posterior selección de ideas que puedan dar respuesta a los mismos. Especialmente importante es este proceso es la gestión de la cartera de proyectos. Aunque la etapa de selección de ideas permite hacer un primer filtrado de proyectos que puedan tener interés para la organización, la limitación de recursos tanto económicos como humanos que afecta a todas las empresas exige hacer un segundo filtrado. En esta segunda selección, se priorizarán aquellos proyectos que puedan tener un mayor retorno en términos económicos y comerciales, pero también de creación de conocimiento o mejora de procesos (este último aspecto es también aplicable a proyectos de innovación organizativa). Finalmente, el último elemento del proceso de innovación es la ejecución del propio proyecto, previa planificación y especificación del mismo. Por su naturaleza, los proyectos de innovación suelen tener un componente de incertidumbre elevado. Por este motivo se considera importantísimo llevar a cabo una adecuada gestión del riesgo que permita prevenirlo o, en su caso, hacer frente a las contingencias generadas.

•

Capítulo 4: El sistema de gestión de la innovación

Lo descrito hasta el momento configura el núcleo del proceso de innovación, pero para que dicho proceso pueda ser gestionado adecuadamente son necesarios otros elementos adicionales que conforman “la inteligencia” del sistema. La creación de una estructura organizativa que dé soporte al proceso de innovación, tanto para la ejecución de los proyectos de innovación como para la gestión de dicho proceso. El sistema de gestión de la innovación debe asegurar también la alineación de la innovación con la política y los objetivos estratégicos que persigue la empresa, así como la provisión de recursos materiales, económicos y humanos que deben permitir alcanzar dichos objetivos. Se trata también de un proceso dinámico, que es recomendable revisar con una periodicidad mínima de un año. El sistema también debe contar con un proceso de medida, evaluación y mejora del mismo que permita evaluar la consecución de los objetivos planificados, así como la mejora del propio sistema. Para ello es necesario disponer de un juego de indicadores que tengan en cuenta tanto la inversión realizada en innovación como la eficiencia del proceso, como los resultados obtenidos, bien en forma de retorno económico directo bien, indirectamente, en forma de patentes, conocimientos, entrada en nuevos mercados o lanzamiento de nuevos productos.

Herramientas de innovaci贸n

2.1 Creatividad

p.23

2.2 An谩lisis interno y externo

p.29

2.3 Vigilancia y previsi贸n

p.34

2.4 Gesti贸n del conocimiento

p.40

Introducción Las herramientas de innovación son una serie de metodologías y técnicas que pueden utilizarse en distintas fases del proceso de innovación para facilitar la realización de algunas de las actividades que comprenden dicho proceso. En función de las características y de la finalidad de dichas herramientas, se distinguen dos tipologías, que son: 1. Herramientas estratégicas: tienen como objetivo facilitar el análisis estratégico de la organiza-

ción respecto a la innovación. Son herramientas enfocadas al medio o largo plazo.

2. Herramientas de creatividad: sirven para favorecer la generación de ideas, y están enfocadas

al corto plazo.

Como principales herramientas estratégicas de innovación, destacan la vigilancia, la previsión y el análisis interno y externo, mientras que como herramientas de creatividad, se pueden mencionar cualquiera de las técnicas de creatividad existentes, la más conocida de las cuales es el brainstorming. Existe otra herramienta relacionada con la innovación, la gestión del conocimiento. En este caso no es fácil categorizar si se trata de una herramienta enfocada al corto o al medio/largo plazo, puesto que tiene una voluntad de perpetuar a largo plazo el conocimiento disponible o generado en el corto plazo. El presente apartado, dedicado a las herramientas de innovación, se estructura en temas aparentemente independientes, aunque en la práctica pueden tener cierta relación. Los cinco primeros temas están dedicados respectivamente a cinco herramientas de innovación, mientras que el último recoge el caso de una empresa que utiliza de forma exitosa estas herramientas de innovación. En cuanto a los primeros temas, en cada uno de ellos se define la herramienta correspondiente, se describe cómo y cuándo utilizarla y se da una breve explicación de cómo implantarla en la empresa.

Puesto que algunas de las herramientas de innovación, aunque aparentemente sean independientes, tienen una cierta relación, es interesante que una empresa que se plantea utilizarlas lo haga de forma progresiva, analizando en cada caso el valor aportado por la herramienta y la relación entre el trabajo que supone utilizarla y el resultado obtenido en consecuencia.

Resultados Al final del capítulo, el lector tendrá claras las siguientes ideas clave: •

Las herramientas de creatividad pueden utilizarse en las primeras etapas del proceso de innovación, como método para la generación de ideas que puedan dar lugar a proyectos de innovación, así como en el propio desarrollo de los proyectos, como forma de generar soluciones creativas.

•

Las herramientas estratégicas son la vigilancia, la previsión y el análisis interno y externo. Las dos primeras permiten conocer las tecnologías que se están desarrollando y las tendencias que se van a producir a nivel tecnológico a medio plazo, mientras que el análisis interno y externo permite realizar un análisis estratégico de la organización reflejando sus puntos fuertes y débiles tanto a nivel interno como con relación al entorno.

•

La vigilancia no es únicamente tecnológica. Puede existir también vigilancia comercial, competitiva o del entorno, entre otras.

•

Existen herramientas de creatividad que se pueden usar a nivel individual, aunque la mayoría de técnicas están diseñadas para ser utilizadas en grupo.

•

La gestión del conocimiento es un concepto muy amplio que está relacionado con la gestión de la innovación pero también con la gestión de los recursos humanos. Desde el punto de vista de la innovación, la gestión del conocimiento se ocupa de asegurar la transmisión del conocimiento entre los distintos miembros de la organización.

Bibliografía • • •

Harvard Business Review (2000). Gestión del conocimiento. Bilbao. Ediciones Deusto. CIDEM (2003). Guia de Gestió del Coneixement. Barcelona. Generalitat de Catalunya. Kelley (2001). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm. Doubleday Business.

2.1. Creatividad 2.1.1 ¿De qué se trata? Se puede definir la creatividad como la capacidad para imaginar nuevas situaciones o soluciones a un problema concreto. Se trata de uno de los aspectos clave del proceso de innovación, puesto que facilita la obtención de un flujo de ideas que puedan dar lugar a proyectos de innovación. Aunque la creatividad tiene una cierta componente innata (hay personas que por naturaleza son más creativas que otras), existen una serie de técnicas y herramientas, que se pueden aprender, y que favorecen los comportamientos creativos. Este tema trata principalmente sobre estas técnicas: cuáles son, cuándo y cómo deben utilizarse, qué aplicaciones tienen, etc.

2.1.2 ¿Cuándo debe utilizarse? Las técnicas de creatividad se pueden utilizar a lo largo de todo el proceso de innovación, ya sea para detectar oportunidades de innovación, para generar ideas de proyectos de innovación, para solucionar problemas concretos durante el desarrollo de los proyectos o bien para imaginar nuevas situaciones. En las fases más iniciales del proceso de innovación, las técnicas de creatividad se aplicarán de manera menos enfocada, puesto que se trata de un momento del proceso en el que interesa que haya una gran divergencia de ideas. En cambio, cuando las técnicas de creatividad se aplican en fases más avanzadas del proceso de innovación, éstas se utilizan focalizando mucho más el proceso creativo, con el objetivo de obtener soluciones innovadoras, pero resolviendo problemas muy concretos.

2.1.3 Conocimiento básico respecto al tema Aunque el brainstorming o tormenta de ideas es la técnica de creatividad más conocida y utilizada, debe decirse que no se trata de la única técnica existente.

•

Creatividad en equipo

La mayoría de técnicas de creatividad están diseñadas para ser aplicadas en equipo, aunque algunas de ellas se podrían utilizar también a nivel individual. La ventaja principal de aplicar las técnicas de creatividad en el ámbito de un equipo de trabajo subyace en el hecho de que el intercambio de ideas permite construir nuevas ideas sobre

las aportaciones de los demás y por lo tanto permite obtener de cada miembro del equipo un rendimiento en generación de ideas muy superior al que tendría de forma individual.

•

Preparación para la creatividad

La aplicación de las técnicas de creatividad, aunque conceptualmente es bastante sencilla, requiere una cierta preparación e, incluso, un cierto entrenamiento. Como preparación, se recomienda escoger un lugar adecuado, que facilite la comunicación entre los miembros del equipo. Por ejemplo, una mesa grande alrededor de la que puedan sentarse los componentes del equipo, favorece más la creatividad que una sala tipo auditorio, en la que se dan la espalda unos a otros. También es conveniente que durante la sesión de creatividad, los participantes no sean interrumpidos por llamadas, e-mails, etc., puesto que esto rompe drásticamente la dinámica de trabajo. Finalmente, es muy útil contar con material visual adecuado, ya sea una pizarra en la que se van apuntando las ideas que surgen, o bien notas adhesivas en las que se apuntan las ideas: además, pueden ordenarse de diferentes maneras en función de las distintas clasificaciones que se realicen de las ideas surgidas. También puede ser muy útil la utilización de códigos de colores, ya sea en los rotuladores o en las notas que se utilizan, para distinguir, por ejemplo, diferentes ámbitos de innovación, distintos objetivos estratégicos a los que respondan las ideas o cualquier otra categorización que la empresa considere útil. En cuanto al entrenamiento, es importante tener en cuenta que un equipo de creatividad, igual que un equipo de fútbol, tendrá un mejor rendimiento cuanto más entrene. Por este motivo, no hay que caer en el pesimismo si en una primera sesión de creatividad no se obtienen los resultados esperados. A medida que el equipo conozca mejor las técnicas de creatividad y haya practicado mucho su aplicación, seguro que los resultados mejorarán de forma exponencial. Tipos de técnicas de creatividad

Existen varios tipos de técnicas para la generación de ideas:

• Técnicas asociativas, como por ejemplo el brainstorming: es la técnica mediante la que

un grupo intenta encontrar la solución a un problema determinado mediante la acumulación de todas las ideas proporcionadas de manera espontánea por sus integrantes. La principal característica del método es la prohibición de hacer críticas a las ideas expuestas por los miembros del equipo para evitar que se inhiban. Después, estas ideas se agrupan por categorías, se elaboran y se priorizan por votación, para generar así un plan de actuación.

• Técnicas confrontativas, como por ejemplo los Sombreros de De Bono: es una técnica de creatividad que fomenta el pensamiento paralelo y la aportación de diferentes

puntos de vista sobre un mismo tema. Se basa en la existencia de seis maneras de pensar, representadas de modo metafórico por sombreros. Generalmente, esta técnica se utiliza para llegar a consensos, ya que obliga a que todos los miembros del equipo piensen sucesivamente de las seis maneras diferentes, es decir, se pongan cada uno de los seis sombreros. Ello quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente (cada participante debe ponerse o sacarse los sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando) y no reactivamente (los sombreros no se deben utilizar para categorizar a los individuos). Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. A continuación se detallan los diferentes sombreros o tipos de pensamientos:

››

Sombrero blanco: está relacionado con la objetividad y la aportación de información sobre el tema: da-

››

Sombrero rojo: está relacionado con la intuición, la experiencia, los sentimientos y las emociones. Permi-

››

Sombrero negro: se utiliza para hacer juicios negativos, especificando aquello que no es correcto o los

››

Sombrero amarillo: está relacionado con la lógica positiva, especificando los beneficios, las ventajas y los

››

Sombrero verde: es el sombrero de la creatividad, y sirve para proponer alternativas, propuestas, estímu-

››

Sombrero azul: hace referencia a la visión global y de control del proceso. Permite definir, resumir y

tos, cifras, necesidades y ausencias de información.

te exponer una intuición sin necesidad de justificarla.

motivos que pueden hacer que algo no funcione, y evaluar el riesgo. aspectos valiosos a tener en cuenta. los y cambios. precisar.

Reglas básicas a tener en cuenta en las sesiones de creatividad

•

Deben descartarse todas las críticas: no hay que hacer ninguna crítica de las ideas. Hay que fomentar la libre expresión de ideas y, por lo tanto, si los participantes de la sesión de brainstorming tienen miedo a que sus ideas puedan ser criticadas, no seguirán expresándolas.

•

La audacia es bienvenida. Cuanto más atrevida sea una idea, mejor: no se debe tener miedo a decir lo primero que se nos ocurra. Esta libertad absoluta estimula más y mejores ideas. No importa que parezcan descabelladas, imposibles o inútiles, ya que pueden ser la fuente de inspiración para otras ideas interesantes.

•

Inicialmente se busca la cantidad (divergencia). Posteriormente se prioriza la calidad (convergencia): cuantas más ideas se tengan, más posibilidades hay de acertar con la solución. Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible; más tarde ya se filtrarán las de mayor calidad y las que estén en consonancia con los objetivos perseguidos. Las mejores ideas suelen surgir de la interacción entre ellas.

•

Debe prescindirse de la jerarquía: en el equipo de trabajo, todos los miembros están en una situación de igualdad.

•

Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas: aparte de contribuir con ideas propias, habría que sugerir cómo mejorar las ideas de los demás, o cómo se pueden unir diversas ideas para hacer una mejor.

El papel del dinamizador En las sesiones de creatividad es muy importante el rol del dinamizador, es decir, un participante en la sesión que, aparte de convocarla, introducirla y hacer un documento final tipo acta en el que se recojan los resultados, es el encargado de actuar como “árbitro” de la sesión, asegurando que se respetan las reglas básicas enunciadas anteriormente. Previamente a la realización de la sesión, el dinamizador puede proporcionar a las personas convocadas la información que considere relevante para que los participantes puedan preparase con anterioridad.

2.1.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación se propone un procedimiento para la ejecución de una sesión de creatividad:

Formación del grupo

El grupo debe estar formado por personas que puedan aportar su conocimiento, aunque es interesante incluir a personas de ámbitos diferentes para ampliar la perspectiva de la sesión. El equipo puede estar formado por unas 7 personas (entre 5 y 8 es un tamaño razonable), y una de ellas puede asumir el rol de dinamizador de la sesión, que será el encargado de presentarla y de introducir al grupo en las diferentes actividades a realizar. Introducción de la sesión

Resumir la razón por la que se realiza la sesión, discutir con los miembros del equipo los motivos y objetivos fundamentales, así como el procedimiento y las técnicas que se utilizarán. Describir el reto de forma breve y asegurarse de que todo el mundo lo entiende y está de acuerdo con la forma en que se ha expresado. A pesar de que después se potencie la divergencia, el proceso debe estar focalizado en el reto que se persigue. Calentamiento

Realizar una actividad de calentamiento (entre 5 y 10 minutos) a través de la que el grupo se active y se introduzca en la dinámica para iniciar la sesión de creatividad. Esta actividad puede hacerse sobre un tema neutral, pero que a la vez estimule la generación de ideas por parte de los participantes. Utilización de una técnica de creatividad

Ésta es la actividad creativa principal; se trata de una etapa divergente en la que se intenta ampliar al máximo el volumen de ideas generadas. Se recomienda fijar un tiempo máximo de 20-25 minutos. La sesión se debe parar cuando el grupo aún está activo, sin intentar forzar la situación. En caso de que se utilice el brainstorming, hay que conducir al grupo para gene-rar tantas ideas como sea posible. Puede haber una persona encargada de ano-tar todas las ideas que surjan, o se puede pedir a cada miembro del equipo que escriba sus aportaciones en notas adhesivas e irlas pegando sobre una superfi-cie que esté a la vista de todo el mundo. En el primer caso, la persona encarga-da de escribir debe anotar todas las sugerencias

con las mismas palabras que utilice la persona autora de la idea. Si la idea es compleja, el dinamizador del grupo quizá deberá resumirla y comprobar con el autor si el resumen es correcto. Procesar las ideas

Repasar las ideas para aclararlas y asegurarse de que todo el mundo las com-prende. En este punto empieza una etapa convergente, en la que se deben combinar y agrupar las ideas que sean similares. Se pueden eliminar las ideas que estén repetidas. Si las ideas se han escrito en notas adhesivas, se pueden situar en un grupo aquellas que corresponden a ideas relacionadas. Posteriormente, se procederá al desarrollo de cada uno de los grupos de ideas para recombinarlas y generar ideas más potentes.

2.1.5. Observaciones La creatividad dentro o fuera del entorno de trabajo.

Hay opiniones muy diversas sobre si es mejor llevar a cabo las sesiones de crea-tividad en el propio entorno de trabajo o en un sitio distinto al entorno habitual. Como ventajas del primer enfoque, hay que destacar el hecho de que permite percibir la creatividad como algo que está muy ligado al día a día de la organización, y no necesita mucha preparación previa. El segundo enfoque consiste en la realización de sesiones en entornos específicos (por ejemplo, un encuentro de directivos en un hotel de montaña). Este enfoque tiene un componente lúdico que puede ser valorado positivamente por los miembros del equipo. Asimismo, asegura que los participantes estén alejados de las actividades del día a día y, por lo tanto, están más concentrados en los objetivos de la sesión. Por otra par-te, este enfoque también presenta ciertos inconvenientes: es difícil mantener los compromisos adquiridos cuando se vuelve a la actividad habitual, y además su-pone una visión de la creatividad como algo muy específico, que sólo se realiza en ocasiones especiales.

Puesto que cada uno de los enfoques presenta puntos fuertes y débiles, es im-portante que cada empresa evalúe cuál es la fórmula que encaja mejor con su cultura y que le facilita obtener los resultados esperados.

Referencias

• • •

Kelley (2001). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm. Doubleday Business. Roozenburg & Eekels (1995). Product Design, Fundementals and Methods, John Wiley and Sons. CIDEM (2003). Eines de progrés: Enginyeria concurrent, Generalitat de Catalunya.

2.2 Análisis interno y externo 2.2.1 ¿De qué se trata? El análisis interno y externo consiste en la aplicación de una sistemática de aná-lisis de la situación de la organización a nivel interno y con relación al entorno. Su objetivo es obtener una imagen real y exhaustiva de la situación de la organi-zación respecto a todos los aspectos que le conciernen, tanto a nivel interno (la propia organización, sus activos, las actividades que desarrollan, los riesgos a los que está sometida, etc.) como externo (oportunidades de mercado, compe-tencia, relaciones con el entorno, etc.).

2.2.2 ¿Cuándo debe utilizarse? El análisis interno y externo puede utilizarse siempre que la empresa lo conside-re útil, aunque se aconseja llevarlo a cabo con una periodicidad anual o bien bianual, con revisiones anuales. Hay que decir que la realización de esta re-flexión estratégica en lo que concierne a la organización debe estar sincronizada con el proceso de gestión de la cartera de proyectos de innovación (tema 3.4), puesto que la situación real de la empresa, identificada mediante el análisis in-terno y externo, constituye una información muy relevante para la selección y priorización de los proyectos de innovación a realizar. Es importante que en la realización del análisis interno y externo se utilice siempre una misma metodología, incluso un guión preestablecido, de manera que los resultados obtenidos en sucesivos análisis puedan compararse y, por lo tanto, determinar si la situación de la organización respecto a la realidad exterior y a sus propias actividades está mejorando o no.

2.2.3 Conocimiento básico respecto al tema Esta herramienta permite a la empresa identificar sus fortalezas y debilidades (a partir del análisis interno) así como sus oportunidades y amenazas (a partir del análisis externo).

La estructura DAFO

A partir del análisis interno de la organización, es decir, del análisis de recursos, actividades y riesgos, ésta puede identificar:

• Fortalezas: describen los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, los aspectos que la diferencian de la competencia y sus activos y conocimientos clave.

• Debilidades: describen los factores en los que la empresa se encuentra en una posición desfavorable respecto a la competencia.

El análisis externo, es decir, el análisis del entorno, de la competencia, de los grupos de interés y de los aspectos legislativos, demográficos y políticos que puedan afectar a la organización, permite detectar:

• Oportunidades: describen los posibles mercados, nichos de negocio o posibilidades de mejora que pueden ser aprovechados por la empresa para generar una ventaja competitiva.

• Amenazas: describen los factores que pueden poner en

peligro la supervivencia de la organización, si no son detectados a tiempo y no se llevan a cabo acciones para evitarlos o convertirlos en oportunidades.

Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización, los resultados pueden presentarse en una matriz, llamada DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) que permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa. El esquema de la matriz DAFO es el siguiente: Puntos fuertes

Puntos débiles

Análisis interno

fortalezas

debilidades

Análisis externo

oportunidades

amenazas

Aspectos que se deben analizar en un análisis interno y externo

El análisis interno y externo debe ser lo más exhaustivo posible. Por este motivo, es importante disponer de un guión o check-list que permita asegurar que el aná-lisis cubra todos los aspectos importantes relacionados con

la organización. En las siguientes tablas se recogen, de forma resumida, los aspectos que deberían tratarse y el tipo de preguntas que pueden plantearse para desarrollar el aná-lisis:

Análisis interno Factor Personas, relaciones

Organización, cultura

Descripción ¿La empresa dispone de las personas adecuadas, en número y cualificación? ¿La relación entre las personas y la organización es adecuada? ¿Hay suficiente comunicación? ¿La cultura actual de la empresa es la adecuada para promover y desarrollar la innovación? ¿El organigrama actual de la empresa supone un impulso o una barrera a la innovación?

Recursos, tecnología

¿Se destinan suficientes recursos a la innovación? ¿Se dispone de una estrategia tecnológica? ¿Se conocen y aprovechan los recursos tecnológicos externos existentes?

Ubicación y Comunicaciones

¿La comunicación entre departamentos y/o niveles jerárquicos respecto a temas relacionados con la innovación es adecuada? ¿Las unidades de innovación están centralizadas o descentralizadas? ¿Esta ubicación es la adecuada?

Procesos empresariales

¿Cuáles son los procesos clave de la organización que la diferencian de la competencia?

Productos

¿La empresa es activa en la introducción de nuevos productos? ¿Los productos actuales están maduros o en declive?

Servicios

¿La empresa es activa en la introducción de nuevos servicios? ¿Los servicios actuales están maduros o en declive?

Relación con los clientes

¿Se dispone de clientes fieles? ¿Qué percepción tienen de la empresa?

Capacidades y competencias

¿Cuáles son las competencias clave de la empresa (conjunto de conocimientos, habilidades y tecnologías)? ¿Son suficientes?

Reputación

¿La empresa está bien posicionada? ¿La empresa dispone de una imagen de marca adecuada a sus intereses actuales y futuros?

Conocimientos y activos estratégicos

¿La empresa dispone de activos estratégicos valiosos para los clientes y diferentes de los de la competencia?

Análisis externo Factor

Descripción

Clientes y usuarios

¿La empresa es proactiva o reactiva a las necesidades de los clientes? ¿El mercado o la tipología de clientes a los que se dirige la empresa van a cambiar substancialmente en los próximos años?

Competidores y nuevos entrantes

¿Cuál es el posicionamiento de la empresa respecto a los competidores? ¿Se realiza un seguimiento de los competidores (acceso a nuevos mercados, nuevos productos y servicios, etc.)?

Sustitutivos y complementarios

¿Existen o pueden existir productos sustitutivos o complementarios a los de la empresa? ¿La empresa podría fabricar productos sustitutivos o complementarios como forma de diversificación?

Proveedores y complementadores

¿Los proveedores y complementadores suponen una fuente de innovación? ¿Existe una fluida comunicación con los complementadores para favorecer alianzas tecnológicas?

Nuevos conocimientos y/o tecnologías

¿La empresa identifica y evalúa las novedades tecnológicas que aparecen, y si pueden tener impacto en su cadena de valor? ¿Se identifican aquellas tecnologías emergentes susceptibles de convertirse en tecnologías clave en los próximos años?

Economía y mercado

¿La empresa es activa en la introducción de nuevos productos? ¿Los productos actuales están maduros o en declive?

Sociedad y demografía

¿Se conoce la evolución demográfica de los clientes/usuarios tipo? ¿Puede tener algún impacto sobre los productos de la em-resa? ¿Se conocen las nuevas tendencias en los gustos de los clientes/usuarios?

Legislación y ecología

¿Se prevé algún cambio legislativo susceptible de afectar a los nuevos productos o procesos de la empresa?

2.2.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación se propone un procedimiento para la ejecución de una sesión de análisis interno y externo:

Formación del equipo de trabajo

Aunque el análisis interno y externo puede realizarse de forma unilateral por un directivo, se considera imprescindible contar con la opinión de un grupo más amplio de personas con diferentes visiones de la organización (técnica, financiera, producción, recursos humanos, marketing, etc.). Por este motivo se suele crear un equipo de trabajo compuesto por entre 5 y 10 personas, generalmente dirección y mandos intermedios, que tengan un conocimiento amplio de la empresa. Realización del análisis de forma individual

A partir de un guión como el recogido en el apartado anterior, cada miembro del equipo de trabajo va a realizar una reflexión a nivel individual que dé lugar a la construcción de una matriz DAFO. Aunque todos intentarán dar una visión lo más global posible de la organización, es natural que los diferentes DAFO reali-zados tengan sesgos hacia determinados ámbitos, en función del puesto de tra-bajo del autor. Recogida de información

Para conseguir un análisis de conjunto, es necesario recoger la información de cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Esto se puede conseguir mediante entrevistas a los miembros del equipo de trabajo para conocer su opinión, o bien pidiéndoles que manden los resultados de la reflexión a una persona encargada de juntarlos en una única matriz. Puesta en común de los resultados

En una sesión de grupo, se discute la matriz DAFO obtenida por yuxtaposición de los resultados individuales, debatiendo los aspectos en los que hay discrepancia hasta lograr un resultado de consenso. Este resultado será el que guiará las decisiones estratégicas referentes a la innovación.

Referencias

• • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Siste-ma de Gestión de la I+D+i. Grant, R.M. (2004). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Editorial Civitas La sistematización de la innovación. Normas de la serie UNE 166000. CIDEM Genera-litat de Catalunya

2.3. Vigilancia y previsión 2.3.1 ¿De qué se trata? La vigilancia es una herramienta de innovación que consiste en captar información del exterior, sobre tecnología, legislación, avances de la competencia, cambios sociales, etc., y convertirla en conocimiento. Muy a menudo se habla de vigilancia tecnológica haciendo referencia únicamente a la vertiente de la vigilancia relacionada con nuevos productos, procesos o tecnologías, pero en realidad el concepto de vigilancia puede ser mucho más amplio, abarcando aspectos comerciales, de la competencia, legislativos, etc. La previsión es otra de las herramientas de innovación, que consiste en identificar los componentes probables de escenarios futuros. En general, se suele hablar de previsión tecnológica, que es el proceso sistemático realizado para explorar el futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad, con el objetivo de identificar oportunidades de innovación.

2.3.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La vigilancia es una actividad que debe llevarse a cabo de forma continua en la organización, y si esto no es posible, al menos debe realizarse de forma recu-rrente con una periodicidad de como máximo tres meses. La previsión, en cambio, puede realizarse de forma más espaciada, teniendo en cuenta que la publicación de estudios de previsión para un determinado sector se suele hacer con una periodicidad mínima de dos años.

2.3.3 Conocimiento básico respecto al tema La vigilancia y la previsión como formas de detección de problemas y oportunidades.

Como herramienta de innovación, la vigilancia puede utilizarse en diferentes puntos del proceso de innovación, por ejemplo, en la generación de soluciones a proyectos. Sin embargo, el subproceso en el que puede tener más relevancia es el de detección de problemas y oportunidades. En este subproceso la previsión también juega un papel preponderante. Mediante la vigilancia se pueden identificar nichos de mercado no cubiertos, tecnologías emergentes que puedan dar lugar a nuevos productos y procesos, movimientos de los competidores que puedan afectar a nuestro mercado, etc. Por su parte, la previsión permite identificar las tecnologías más relevantes en el

futuro, que puedan suponer oportunidades de innovación para la organización. Existen diferentes ámbitos de vigilancia

En función del tipo de información que se desea captar, se pueden distinguir diferentes ámbitos o ejes de vigilancia. •

Vigilancia comercial: estudia los datos referentes a clientes y

•

Vigilancia tecnológica: se ocupa de las tecnologías disponibles

•

Vigilancia competitiva: recoge la información sobre los com-

•

Vigilancia del entorno: se ocupa de la detección de aquellos

proveedores (evolución de las necesidades de los clientes, estudios de mercado, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.).

o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos.

petidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc.).

hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones etc.

La organización de un sistema de vigilancia

Para la implantación de un sistema de vigilancia es necesario crear una red de intercambio de información con varios niveles:

•

Primer nivel: red de observadores. Son los encargados de detectar y recoger la información del exterior.

•

Segundo nivel: red de analistas. Es la red encargada de estudiar la información aportada por los observa-

•

Tercer nivel: red de decisores. A partir de la información seleccionada por la red de analistas, la red de deci-

Esta red puede estar compuesta, entre otros, por comerciales, personas del departamento de compras o del servicio postventa.

dores e identificar aquella que corresponde a aspectos realmente novedosos y que puedan ser útiles para la organización. Esta red puede estar formada por personas de los departamentos de ingeniería, producción y calidad o, en general, personas que tengan un conocimiento suficiente como para discernir y seleccionar la información que corresponde a temas innovadores. sores puede tomar decisiones en cuanto a proyectos de innovación a realizar para aprovechar oportunidades detectadas, ejes estratégicos que hay que potenciar, etc. Esta red suele estar formada por la dirección.

La integración de la previsión en el sistema de vigilancia

La previsión tecnológica es una actividad compleja y que requiere de la participación de expertos con una visión muy amplia del estado del arte de las tecnologías. Los métodos de previsión, tanto si son proyectivos (es decir, basados en la extrapolación, la estimación de los valores de una función más allá de donde se dispone de datos, suponiendo que se mantiene la relación entre las variables) como prospectivos (dictámenes de expertos, método Delphi, análisis de escenarios), no están al alcance de la mayoría de empresas, especialmente de las empresas PYME. Sin embargo, existen herramientas de público acceso a las que pueden recurrir dichas empresas para encontrar información sobre el futuro de las tecnologías en su sector, por ejemplo los

informes que publica el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (accesibles de forma gratuita a través de la web www.opti.org) o bien los que publica el Joint Research Centre (http://ipts.jrc.ec.europa.eu/). Específicamente para el sector audiovisual, es interesante consultar algunas fuentes de información a nivel nacional, como la Plataforma Tecnológica Española de Tecnologías Audiovisuales en Red (www.idi.aetic.es/enem) o la Plataforma Tecnológica Audiovisual Gallega (www.clusteraudiovisualgalego.com), así como el Observatorio Audiovisual Galego (www.observatorioaudiovisual.org). A nivel internacional también existen fuentes relevantes de información sobre tendencias, como son Screendigest (www.screendigest.com) o el European Audiovisual Observatory (www. obs.coe.int). La consulta de este tipo de informes puede incluirse en el sistema de gestión de la innovación como un ámbito más de vigilancia, junto a los mencionados anteriormente, aunque la periodicidad de consulta de los mismos puede ser menor que en el caso de revistas u otro tipo de publicaciones. De esta forma se consigue integrar la previsión tecnológica en el sistema de vigilancia de la organización.

De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva consiste en el establecimiento de un método de análisis del entorno competitivo que facilite la observación de las tendencias de mercado para la toma de decisiones. Sin embargo, la inteligencia competitiva puede ir más allá de la información puramente relacionada con los competidores, y puede incluir, además, las decisiones que se puedan tomar a partir de otros ámbitos de información (de nuevas tecnologías y procesos, de tendencias sociales y legales, etc.) de manera que se pueda convertir toda la información procedente de la vigilancia (tecnológica y no tecnológica) y la información de mercado en conocimiento que permita tomar decisiones estratégicas adecuadas. De esta forma, las empresas podrán tomar las decisiones apropiadas y minimizar los riesgos disponiendo de información suficiente y de valor.

2.3.4 Aplicación “paso a paso”

El proceso a seguir para implantar un sistema de vigilancia y previsión en la empresa puede resumirse en los siguientes pasos:

Definición de necesidades

Consiste en la identificación de lo que es realmente importante y prioritario para la empresa, es decir, detectar cuáles son las informaciones indispensables para facilitar la toma de decisiones. Una vez se conocen estas informaciones clave, es necesario analizar los medios y recursos disponibles, dentro de la empresa, susceptibles de ayudar a recoger, analizar y utilizar la información. Búsqueda y recogida de información

Una vez que la empresa sabe qué necesita deberá buscar dónde encontrar esta información, es decir, determinar cuáles son las fuentes de información y las palabras clave que dan respuesta a la necesidad de información planteada anteriormente. Para ello se puede recurrir, a parte de la información disponible dentro de la empresa, a la red de contactos, a asociaciones u organismos profesionales sectoriales, Internet, etc. A partir de estas fuentes, se intentará automatizar la recogida de información siempre que sea posible, aunque esta automatización será más o menos factible en función de la fuente de donde procede la información a buscar. Tratamiento de la información

El tratamiento de la información puede hacerse tanto interna como externamente, pero en ambos casos debe ser confiado a personas que cuenten con pericia en la temática que se va a analizar. Si se realiza externamente, se puede recurrir a consultores especializados, centros tecnológicos o consejeros habituales de la empresa, entre otros. En cualquiera de los casos, es necesario validar la información, es decir, comprobar su pertinencia y veracidad, mediante la verificación de la credibilidad de la fuente productora, la revisión del modo de obtención de los datos, la comprobación de la concordancia de datos obtenidos a partir de fuentes distintas o el cruce de la información con expertos externos. Cuando la información bruta está validada, se puede proceder a transformarla en conocimiento, es decir, ponerla en contexto y enriquecerla con la contribución de expertos que puedan dar sentido a esta información. Difusión y protección de la información

La difusión de la información consiste en facilitar a la persona adecuada la información oportuna para la toma de decisiones. Para ello, es conveniente definir un plan de comunicación que determine qué información va a ser transmitida, a quién, con qué frecuencia y qué medios se van a utilizar. Hay que decir también que la información es una fuente de riqueza para la empresa y, como tal, tiene un valor. Por este motivo es importante protegerla de manera que se eviten las fugas de información sensible. Algunas formas de potenciar la seguridad de la información pueden ser la sensibilización del personal de la empresa

ante posibles riesgos, la utilización de la propiedad industrial, la restricción y el control del uso de herramientas informáticas o la puesta en mar-cha de sistemas de seguridad como pueden ser contraseñas con caducidad, encriptación de la información, etc. Uso de la información para la toma de decisiones en la empresa

Por último, los resultados de la vigilancia permitirán a la empresa tomar las decisiones apropiadas y minimizar los riesgos, disponiendo de información útil y de valor.

2.3.5 Observaciones Algunas ideas para optimizar el proceso de vigilancia y previsión mediante el uso de Internet Existen muchas herramientas gratuitas que pueden ayudar a las empresas a poner en marcha un sistema de vigilancia y previsión: buscadores, directorios, motores de búsqueda o herramientas de visualización de información, entre otros. Además, existen varias tipologías de sitios web que pueden ser útiles para vigilar la competencia y el mercado, por ejemplo, los propios sitios web de los competidores, los sitios web financieros que ofrecen análisis sectoriales, webs que lanzan sus búsquedas en varios motores a la vez sintetizando las respuestas encontradas, portales sectoriales, etc. Muchos de estos sitios ofrecen servicios de alertas a través de correo electrónico cada vez que se produce un cambio en la información, lo que puede ahorrar a las empresas el trabajo de ir accediendo periódicamente a ellos. Para vigilar a los clientes actuales y potenciales existen, además, otras fuentes, como pueden ser los propios sitios web de los clientes o las comunidades o sitios de opinión de usuarios relacionados con los productos o servicios de la empresa.

Referencias

• • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.006:2006 EX: Gestión de la I+D+i. Sistema de vigilancia tecnológica. Castro, S. (2007). Guía práctica de vigilancia estratégica. Agencia Navarra de Innovación. Pamplona.

2.4 Gestión del conocimiento 2.4.1 ¿De qué se trata? La gestión del conocimiento es el proceso constituido por todas las actividades que permiten generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, la información, la experiencia y la pericia de una organización, con el fin de incrementar su capital intelectual y aumentar su valor. El objetivo principal de la gestión del conocimiento es generar valor a partir del capital intelectual de la empresa.

2.4.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La gestión del conocimiento es un proceso dinámico, que debe ser realizado de forma continua por la empresa.

2.4.3 Conocimiento básico respecto al tema Existen distintos tipos de conocimiento en la organización. Los distintos tipos de conocimiento existentes pueden categorizarse de esta forma:

• Conocimiento intuitivo: responde a la capacidad del subconsciente de entrelazar conceptos e información de forma irracional (¿caótica y no lineal?).

• Conocimiento tácito: conocimiento de las personas basado en el raciocinio, la intuición, la creatividad y otras habilidades que no pueden ser descritas completamente de forma racional.

• Conocimiento implícito: conocimiento de base al que no se hace referencia explícita pero que debe existir como substrato de base.

• Conocimiento explícito: conocimiento que es posible generalizar y formalizar mediante reglas lógicas (algorítmico). Es conocimiento racional descontextualizado.

• Conocimiento consciente: es fruto de la razón y no dispone de la “lucidez” del conocimiento intuitivo. Es más lineal y sistemático pero aprovecha solo una pequeña parte de los recursos mentales.

• Conocimiento aplicado: conocimiento que se manifiesta a través de las realizaciones concretas. Puede

ser el resultado de conocimientos explícitos contextualizados pero también de conocimientos tácitos y/o implícitos.

• Conocimiento de primer nivel: explica cómo se hacen las cosas. Permite sólo pequeños progresos basados en la experiencia diaria.

• Conocimiento de segundo nivel (comprensión): explica por qué las cosas se hacen de un modo determinado. Permite la crítica y la verificación, por tanto permite avanzar a través de saltos cuánticos.

• Conocimiento de tercer nivel: formula estrategias para hacer avanzar el conocimiento. • Conocimiento inductivo: alcanzado a través de la generalización de lo particular. • Conocimiento deductivo: alcanzado a través de la particularización de lo general. Existen distintas formas mediante las que se puede crear conocimiento en una empresa

A continuación se exponen las cuatro formas en las que se puede crear conocimiento en una empresa: •

De conocimiento tácito a conocimiento tácito: una persona comparte su conocimiento tácito directamente con otra. La segunda adquirirá sus conocimientos tácitos, por ejemplo, mediante la observación, la imitación y la práctica. Dicho de otra forma, el aprendiz asimila el conocimiento del maestro, pero no se obtiene una percepción sistemática sobre el conocimiento y este difícilmente puede ser aprovechado por la empresa en su conjunto.

•

De conocimiento explícito a conocimiento explícito: esta forma de creación de conocimiento se da cuando una persona combina varias partes separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de conocimiento. Sin embargo, esta combinación no amplía realmente la base de conocimiento existente en la empresa.

•

De conocimiento tácito a conocimiento explícito: esta transformación se da cuando una persona es capaz de expresar formalmente los fundamentos de su conocimiento tácito, convirtiéndolo en conocimiento explícito que puede compartirse.

•

De conocimiento explícito a conocimiento tácito: a medida que el conocimiento explícito va extendiéndose por toda la empresa, los empleados empiezan a interiorizarlo, es decir, lo utilizan para ampliar, extender y modificar su propio conocimiento tácito.

El entorno social y el entorno digital en la gestión del conocimiento

La transmisión de conocimiento en la empresa se realiza tanto a través de la red social como en el entorno digital: en la primera, la transmisión de conocimiento se realiza de manera informal, a partir de las conversaciones y reuniones mantenidas entre los diferentes miembros de la organización, así como a través de las relaciones “maestro-aprendiz” que se establecen de forma natural en las empresas. Sin embargo, para formalizar y dar continuidad a esta transmisión de conocimiento, es conveniente dotar al sistema de gestión del conocimiento de un entorno digital que actúe como base de datos del conocimiento que se dispone, se genera y se comparte en la empresa.

2.4.4 Aplicación “paso a paso”

Para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento en la organización, es necesario seguir los pasos que se describen a continuación: Definir los objetivos del conocimiento.

La primera etapa de la definición de un sistema de gestión del conocimiento consiste en averiguar cuáles son los conocimientos que precisa la organización. En esta etapa deben intervenir los futuros usuarios del sistema, que deberán identificar cuáles son los conocimientos y las habilidades clave para el desarrollo de las actividades de la organización. Realizar una auditoría o análisis de conocimiento.

Cuando ya se dispone de una percepción clara sobre cuáles son los conocimientos clave de la organización, es necesario analizar si ya se dispone de ellos (y hasta qué nivel). Si se detecta que algunos de los conocimientos clave no están disponibles en la organización, será necesario decidir cuáles se deben adquirir y/o generar, de qué forma y hasta qué nivel son necesarios. Construir un sistema de intercambio.

Una vez conocida la información que debe estar incluida en el sistema de gestión del conocimiento, es necesario crear herramientas que faciliten el intercambio de conocimiento en el entorno social, así como crear el entorno digital que permita la transmisión de conocimiento. En el entorno social, se pueden diseñar herramientas como cursos de formación interna, reuniones periódicas de análisis de casos de éxito y fracaso u otro tipo de actividades menos formales que permitan el intercambio de información, como pueden ser reuniones para tratar la información relativa a un proyecto en concreto. En lo que se refiere al entorno digital, actualmente existen un gran número de herramientas disponibles en la red que pueden facilitar la gestión del conocimiento, como pueden ser las wikis, los foros o los blogs. Estas herramientas pueden enlazarse a través de la intranet de la organización de forma que el conocimiento sea fácilmente accesible por los empleados que lo requieran.

Estimular el uso y la generación de conocimiento.

Una vez establecido el sistema de gestión del conocimiento es necesario enseñar a la empresa a utilizarlo, así como potenciar su uso de manera que se perciban sus ventajas de la forma más rápida posible. Definir una política de seguridad.

En algunas organizaciones no se considera necesario, o incluso se considera contraproducente, que todos los empleados puedan acceder a toda la información. En este caso, es necesario definir de forma clara quién puede acceder a qué información y, en consecuencia, definir y establecer un sistema de permisos que asegure que cada persona pueda acceder, ampliar, modificar o consultar únicamente la información que le corresponda. Evaluar el impacto de la gestión del conocimiento.

Puesto que la creación y compartición del conocimiento es un proceso, este debe ser gestionado y, por lo tanto, sus resultados deben ser evaluados. Es necesario, pues, establecer criterios o indicadores que permitan fijar unos objetivos para dicho proceso y evaluarlos con una cierta periodicidad, con el objetivo de planificar acciones para la mejora continua del mismo.

2.4.5 Observaciones La importancia de la actualización de los sistemas de gestión del conocimiento

Un aspecto muy importante en los sistemas de gestión del conocimiento es el mantenimiento y la actualización del contenido de los mismos. El sistema será utilizado sólo si es útil para sus usuarios, y esta condición se dará únicamente si la información que contiene está permanentemente actualizada. Así pues, es necesario definir a la(s) persona(s) responsable(s) de dicha actualización, especificando los ámbitos de conocimiento asignados a cada responsable.

Referencias

• • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. “Harvard Business Review” (2000). Gestión del conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. CIDEM (2003). Guia de Gestió del Coneixement, Generalitat de Catalunya.

El proceso de innovación

3.1 Detección de problemas y oportunidades

p.49

3.2 Generación y selección de ideas

p.54

3.3 Gestión de la cartera de proyectos de innovación

p.60

3.4 Gestión de proyectos de innovación

p.64

Introducción Visualizar la innovación como un proceso estratégico de negocio es condición necesaria para poder gestionarla de forma sistemática. Es fundamental que las empresas identifiquen dicho proceso, lo sistematicen y lo sometan a un sistema de medida y mejora continua. En los últimos años se han desarrollado modelos específicos orientados a facilitar una gestión eficaz del proceso de innovación tecnológica en empresas industriales, entre los que hay que destacar el conjunto de normas UNE 16600X que ha ido tomando una creciente importancia. Estas normas cubren no sólo el sistema de gestión de la I+D+i (UNE 166002) de forma compatible con los demás estándares de gestión de la calidad y medioambientales (ISO 9000 e ISO 14000), sino también la gestión de los proyectos de I+D+i (UNE 166001), factor clave con relación a la financiación pública y fiscalidad de la I+D+i. La aplicación de dichos modelos a empresas no industriales puede llevarse a cabo de forma aceptable, adaptando aquellos aspectos que hacen referencia a los ámbitos más tecnológicos. ¿En qué consiste, pues, el proceso de innovación? Se trata de un proceso formado por distintas etapas, que van desde la detección de un problema u oportunidad en la empresa o su entorno hasta la explotación de los resultados de innovación, pasando por varias etapas de selección, y la propia ejecución de los proyectos de innovación: Detección de problemas y oportunidades

Generación de ideas

Selección de ideas

Gestión de la cartera de proyectos

Gestión de proyectos de innovación

En resumen, el proceso de innovación debe asegurar un flujo constante de proyectos, y el sistema de gestión debe garantizar que se realicen los proyectos adecuados y de la forma adecuada. Además, el proceso debe dotarse de la estructura organizativa que permita mantener la dualidad entre los proyectos del día a día y los de innova-

ción, teniendo en cuenta que en la mayoría de los casos los equipos de proyecto de innovación deberán ser multidisciplinares. Para la gestión del proceso, es interesante la creación de un órgano de gestión, preferiblemente también multidisciplinar, que incluya las visiones técnica, económica, de marketing y de recursos humanos. Se trata del órgano habitualmente denominado Comité de Innovación.

Resultados Al final del capítulo, el lector tendrá claras las siguientes ideas clave: •

Para la detección de problemas y oportunidades suelen usarse las herramientas de innovación, especialmente el análisis interno y externo, la vigilancia y la previsión.

•

A partir de los problemas y oportunidades detectados, se aplican las herramientas de creatividad para generar ideas de posibles innovaciones que permitan dar respuesta a los mismos.

•

Puesto que los recursos que se pueden dedicar a las actividades de I+D e innovación son limitados, es necesario filtrar las ideas obtenidas mediante un proceso de selección, en una o varias etapas, que permitan hacer una criba de aquellas ideas que más probablemente podrán dar lugar a resultados de innovación exitosos.

•

Las ideas seleccionadas deberán especificarse como proyectos de innovación, definiendo sus objetivos, alcance, resultados esperados, recursos comprometidos y planificación. Esta especificación del proyecto servirá de guía a lo largo de la realización de todo el proyecto.

•

La gestión de la cartera de proyectos es un proceso dinámico, que sirve para determinar qué proyectos se deben desarrollar en cada momento con los recursos disponibles. Si por alguna razón u otra se decide parar un proyecto de innovación (por ejemplo, porque la competencia se ha adelantado, porque no existe una previsión de llegar a los resultados esperados o porque no se dispone de fuentes de financiación), los recursos comprometidos para este proyecto se redireccionarán hacia otro.

Bibliografía • • • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i. Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and profit from it. Wharton School Publishing.

3.1 Detección de problemas y oportunidades 3.1.1 ¿De qué se trata? Una oportunidad de innovación es un vacío tecnológico o de negocio, que una compañía o individuo detectan entre la situación actual y una visión de futuro en orden a conseguir una ventaja competitiva, dar respuesta a una amenaza, resolver un problema, o disminuir una dificultad. La detección de problemas y oportunidades es el primer paso o subproceso del proceso de innovación. Consiste en la aplicación de las herramientas de innovación desarrolladas en el capítulo anterior, especialmente las herramientas estratégicas (vigilancia, previsión y análisis interno y externo) para conocer los cambios en el entorno o las circunstancias de la propia empresa que pueden dar lugar a proyectos de innovación.

3.1.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La detección de problemas y oportunidades a partir de los resultados del análisis interno y externo, la vigilancia y la previsión, pueden realizarse de forma continua, aunque más habitualmente se realizarán de modo puntual en función de la frecuencia de utilización de las herramientas estratégicas de innovación. Habitualmente el análisis interno y externo se realizan con una periodicidad anual o como máximo semestral, mientras que la vigilancia y la previsión se llevan a cabo de forma mucho más continua. Por lo tanto, una buena práctica consistiría en reproducir con el subproceso de detección de problemas y oportunidades la periodicidad con la que se lleve a cabo el análisis estratégico de innovación (análisis interno y externo).

3.1.3 Conocimiento básico respecto al tema Principales aspectos a considerar para la identificación y análisis de problemas y oportunidades

•

Análisis de los resultados científicos y tecnológicos de acuerdo a la política de I+D+i de la organización (ver tema 4.2).

•

Seguimiento de los resultados científicos y tecnológicos para anticiparse a los cambios.

•

Identificación de las barreras que impiden la utilización en la organización de los nuevos conocimientos, y definición del plan para adquirir el conocimiento necesario que permita superar los problemas que aparecen durante

el proceso de innovación. •

Identificar las posibles colaboraciones externas en materia de investigación y adquisición de conocimientos.

•

Estimación de las probabilidades de éxito de las alternativas planteadas.

•

Colaboración en la estimación del coste de los proyectos de innovación y en el marketing de sus resultados.

•

Análisis de la coherencia entre la estrategia empresarial de la organización y los proyectos de I+D+i.

Fuentes de oportunidades a analizar en el proceso de detección de problemas y oportunidades.

Para llevar a cabo un proceso de detección de problemas y oportunidades exhaustivo es necesario basarse en los resultados de la utilización de las herramientas estratégicas de innovación, pero también puede ser interesante focalizar la reflexión en las siguientes cuatro fuentes de oportunidades: Problemas no resueltos: se refiere especialmente a problemas internos de la empresa para los que

hasta el momento no se ha encontrado solución. Dicha solución puede dar lugar a proyectos de innovación que sean beneficiosos para la propia empresa. Cambios en el entorno o en la empresa: principalmente a partir del análisis interno y externo se

pueden detectar cambios o tendencias a los que la empresa deberá hacer frente y adaptarse para mantener su competitividad. La forma en que se pretende hacer frente o adaptarse a estos cambios puede ser una fuente de proyectos de innovación, tanto orientados a la mejora de la propia empresa como orientados a proporcionar un beneficio al cliente. Necesidades (expresadas o no expresadas): los clientes y clientes potenciales suelen tener necesi-

dades que podrían resolverse mediante la implementación de algún tipo de innovación. La dificultad en este aspecto subyace en que el cliente no siempre es capaz de expresar lo que necesita, y por lo tanto es necesario un proceso de diálogo y observación del cliente que permita “percibir” lo que necesita. Nuevos conocimientos: a través de la vigilancia tecnológica se pueden detectar nuevas tecnologías,

metodologías, aplicaciones y, en general, nuevos conocimientos, que pueden dar lugar a nuevos productos y procesos que permitan desarrollarse a través de proyectos de innovación.

3.1.4 Aplicación “paso a paso”

Como ya se ha mencionado anteriormente, la detección de problemas y oportunidades parte de los resultados de la aplicación de algunas herramientas de innovación (concretamente las herramientas estratégicas). Además, para el desarrollo del subproceso de detección de problemas y oportunidades, también se pueden utilizar otras herramientas de innovación como son las de creatividad. A continuación se detalla un posible proceso de detección de problemas y oportunidades utilizando técnicas de creatividad en grupo: Formación del equipo de trabajo

En este ejercicio es imprescindible contar con la opinión de un grupo suficientemente amplio de personas con diferentes visiones de la organización (técnica, financiera, producción, recursos humanos, marketing, etc.). Por este motivo se propone crear un equipo de trabajo compuesto por entre 5 y 10 personas, generalmente dirección y mandos intermedios, que tengan un conocimiento amplio de la empresa y que conozcan los resultados de la aplicación de las herramientas estratégicas de innovación. También es posible realizar el proceso de detección de problemas y oportunidades centrado en el ámbito más técnico. En este caso, sería suficiente con un equipo de trabajo formado por personas procedentes de dicho ámbito, con el soporte quizá de la visión de mercado que puedan ofrecer las personas del departamento comercial y/o de marketing. Introducción de la sesión

Para la realización de la sesión de detección de problemas y oportunidades es interesante contar con un dinamizador, que puede ser un integrante del equipo de trabajo o una persona ajena al equipo que únicamente tenga el rol de moderador. En cualquiera de los dos casos, el dinamizador será el encargado de introducir la sesión, resumiendo los resultados más relevantes conseguidos mediante la aplicación de las herramientas estratégicas de innovación y planteando las diferentes fuentes de oportunidades mencionadas anteriormente (problemas no resueltos, cambios en el entorno o en la propia empresa, necesidades expresadas o no y nuevos conocimientos).

Desarrollo de la sesión

Para cada una de las fuentes de oportunidades anteriormente mencionadas, y teniendo en cuenta los resultados del análisis interno y externo y de la vigilancia y la previsión, se desarrolla un brainstorming orientado a identificar problemas y oportunidades. Es importante destacar que los resultados de esta sesión de creatividad deben ser un listado de problemas y oportunidades, no un listado en el que ya aparezca la solución a un problema o la posible forma de aprovechamiento de la oportunidad. El hecho de hacer un paso más, es decir, ofrecer ya un principio de solución, dificulta plantearse a posteriori soluciones distintas, provocando un cierto sesgo en la solución final. Conclusiones

A partir de los resultados obtenidos durante el desarrollo de la sesión será nece-sario pasar al siguiente subproceso (generación de ideas), que se explica en detalle en el tema 3.2. Si el resultado del proceso de detección de problemas y oportunidades es un listado demasiado extenso, puede ser conveniente utilizar algún tipo de filtro que permita focalizar los siguientes pasos en aquellos problemas y oportunidades más relevantes. Este filtro puede hacerse de diversas formas: de forma unilateral por parte de la dirección, utilizando un sistema de voto en el que cada miembro del equipo de trabajo seleccione aquellos problemas y/o oportunidades que le parezcan más relevantes, y escogiendo finalmente aquellos que han obtenido más votos, o haciendo una pequeña discusión en el ámbito del equipo de trabajo que permita llegar a un consenso. En cualquier caso, los siguientes pasos deberán focalizarse en aquellos problemas y/o oportunidades que se perciban más determinantes para la organización.

3.1.5 Observaciones A menudo la detección de problemas y oportunidades no se hace de forma sistemática. Aunque en el contexto de esta guía se intenta ofrecer una visión muy sistemática del proceso de innovación, hay que decir que existen algunas partes de este proceso en las que la sistematización es más necesaria que en otras. En el caso de la detección de problemas y oportunidades, por ejemplo, la sistematización no es tan crítica, y, sobretodo, en empresas pequeñas y muy especializadas, la propia aplicación de las herramientas estratégicas de innovación ya permite a los integrantes de la organización tener una idea clara sobre cuáles son los problemas y oportunidades en los que debe focalizarse la empresa.

Referencias

•

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.

• •

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i. Escorsa, P.; Valls, J. (1997). Tecnología e innovación en la empresa. Ediciones UPC.

3.2 Generación y selección de ideas 3.2.1 ¿De qué se trata? El subproceso de generación y selección de ideas es el segundo paso del proceso de innovación, y consiste en explotar los problemas y oportunidades detectados en el subproceso anterior (ver tema 3.1) en ideas de posibles proyectos de innovación que den respuesta a dichos problemas y oportunidades. Posteriormente, la empresa deberá decidir qué ideas se convierten en proyectos de innovación y, por lo tanto, establecer los criterios generales de evaluación y selección de ideas a adoptar y desarrollar. Respecto a este tema es importante diferenciar los siguientes términos: •

Idea: forma más embrionaria de un nuevo producto o servicio. Se trata de una visión a nivel genérico de la

•

Concepto: amplia descripción escrita y visual del producto/ proceso o tecnología requeridos, que incluye

solución prevista para el problema identificado como oportunidad. sus características principales y beneficios que aportará al cliente.

Algunas empresas suelen separar su proceso de generación y selección de ideas en dos fases, una primera fase de generación de ideas y una segunda de maduración de estas ideas en conceptos. Sin embargo, en la mayoría de casos, el propio proceso de generación de ideas ya permite obtener principios de solución y, por lo tanto, conceptos.

3.2.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La generación de ideas sistemática a partir de los resultados del subproceso de detección de problemas y oportunidades suele realizarse con la misma periodicidad que éste. Sin embargo, las personas de la organización pueden proponer ideas que surjan de forma espontánea o a partir de las actividades que realizan en su día a día, y esta generación más espontánea de ideas suele permitirse de forma continua para evitar que se pierdan ideas susceptibles de convertirse en proyectos de innovación de éxito.

3.2.3 Conocimiento básico respecto al tema El proceso de innovación planificado y el proceso de innovación emergente

Aunque una de las claves del éxito de las empresas más innovadoras subyace en el hecho de disponer de un proceso de innovación sistematizado, es indudable que este proceso sistemático debe convivir en la empresa con otro proceso más espontáneo, emergente, que realizan las personas de forma natural. A continuación se exponen las particularidades de cada tipo de proceso de innovación:

•

El proceso de innovación planificado: se trata de un proceso gestio-

•

El proceso de innovación emergente o espontáneo, es aquel que

nado desde la dirección hacia el conjunto de los trabajadores y recursos de la empresa (alineado con la estrategia top-down), enfocado a aprovechar las oportunidades que pueda detectar la empresa en productos, servicios o procesos nuevos o mejorados que hagan más competitiva la empresa. Este proceso se puede sistematizar y utilizar herramientas que ayuden a su aplicación. de forma natural realizan las personas de la organización. Inevitablemente tiene una dependencia respecto a las capacidades de las mismas para encontrar respuestas innovadoras a los estímulos del entorno. La importancia de algunas de estas iniciativas emergentes es tal, que deben ser impulsadas de forma ascendente (bottom-up) para poder recibir los recursos necesarios.

Para asegurar que en la empresa tengan lugar ambos tipos de procesos, es necesario disponer de un procedimiento sistemático de generación de ideas, pero a la vez hay que crear un canal mediante el que las personas puedan proponer ideas de forma espontánea. Este canal, que preferiblemente debería estar permanentemente abierto, puede consistir en un buzón de ideas, una web específica a tal efecto, una dirección de correo electrónico con línea directa con las personas que puedan tomar las decisiones al respecto, o simplemente se puede establecer de manera informal, a través de las conversaciones de los empleados con sus superiores. En este último caso, se debe asegurar que estos superiores hagan llegar las ideas aguas arriba, a quienes corresponda la toma de decisiones y la selección de las ideas de innovación. Tipos de innovaciones a considerar en la generación de ideas

En general, cuando se plantea la generación de ideas para la realización de proyectos de innovación, hay una cierta tendencia a focalizarse en proyectos de innovación tecnológicos (de producto y proceso). Sin embargo, existen diferentes tipos de innovaciones, algunas de ellas no tan directamente relacionadas con la tecnología, que también se deben considerar. A continuación se resumen los distintos tipos de innovación reconocidos por el Manual de Oslo (2005): 1. Innovación de producto

Introducción de nuevos bienes y servicios o la mejora significativa de los mismos respecto a sus características o aplicaciones. 2. Innovación en procesos

Implantación de nuevos métodos de producción y entrega o la mejora significativa de los mismos.

3. Innovación en marketing

Implantación de nuevos métodos de marketing, incluyendo los cambios significativos en el diseño de los productos, sus envases o embalajes, promoción, distribución, canales de venta y políticas de precios. 4. Innovación organizativa

Implantación de nuevos métodos organizativos y procesos de gestión, modelos de negocio, mejoras en los puestos de trabajo, etc. 5. Innovación en los modelos empresariales

Recombinación de los elementos y relaciones que configuran un modelo empresarial. Selección de ideas o conceptos

Existen varias metodologías para la selección de ideas o conceptos, las más usadas se exponen a continuación:

•

Decisión externa

•

Personalidad influyente

•

Intuición

•

Multivoto

Los conceptos o ideas son enviados a clientes u otras entidades externas para su selección o para conocer su opinión sobre las nuevas ideas. Algún miembro influyente del equipo de desarrollo elige un concepto o idea basándose en sus preferencias personales. El concepto o idea se elige por simple feeling. No se usan criterios explícitos, simplemente se elige el concepto o idea que “parece” ser mejor.

Los miembros del equipo votan sus conceptos/ideas preferidos, ganando el concepto con mayor número de votos.

•

Pros y contras

•

Matrices de decisión

•

Prototipos y ensayos

El equipo lista las fortalezas y debilidades de cada concepto/idea y hace una elección basándose en la opinión del grupo. El equipo puntúa cada concepto/idea frente a una serie de criterios que pueden ser ponderados. En base a estas matrices se pueden realizar mapas. Se construyen prototipos y se realizan ensayos sobre cada concepto, eligiendo el concepto en función de los resultados de los ensayos.

3.2.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación se expone un proceso sistemático para la generación y selección de ideas: Formación del equipo de trabajo

Se propone crear un equipo de trabajo compuesto por entre 5 y 10 personas, generalmente dirección y mandos intermedios, que tengan un conocimiento amplio de la empresa, incluyendo las visiones técnica, financiera, de producción, de recursos humanos y de marketing, y que conozcan los resultados de la detección de problemas y oportunidades. También es posible realizar el proceso de generación y selección de ideas, centrado en el ámbito más técnico. En este caso, sería suficiente con un equipo de trabajo formado por personas procedentes de dicho ámbito, con el soporte quizá de la visión de mercado que puedan ofrecer las personas del departamento comercial y/o de marketing.

Introducción de la sesión

Para la realización de la sesión de generación y selección de ideas es interesante contar con un dinamizador, que puede ser un integrante del equipo de trabajo o una persona ajena al equipo que únicamente tenga el rol de moderador. En cualquiera de los dos casos, el dinamizador será el encargado de introducir la sesión, resumiendo los resultados del subproceso de detección de problemas y oportunidades y planteando los diferentes tipos de innovación mencionados anteriormente (producto, proceso, marketing, organización y modelos empresariales). Generación de ideas y clusterización

Se llevará a cabo una sesión de creatividad para generar ideas (de nuevos productos, servicios, procesos, negocios, tecnologías, etc.) a partir de las oportunidades detectadas. El objetivo es generar el mayor número posible de ideas procedentes de cualquier ámbito o entorno. Se irán recogiendo todas las ideas que vayan surgiendo y se irán agrupando en familias en función de su naturaleza (clusterización). Durante la sesión se potenciará también la generación de nue-vas ideas a partir de las ideas ya generadas. Selección de ideas

Consiste en hacer una evaluación cualitativa aproximada de la oportunidad de negocio de cada idea generada, para averiguar si la empresa debería dedicar más tiempo y recursos a investigar la idea y desarrollarla un poco más. A tal efecto se puede utilizar cualquiera de los métodos de selección descritos en el apartado 3.2.3., o bien hacer un primer filtrado basado en la aplicación de algunos criterios lo más simples posible, puesto que en esta etapa pueden surgir muchas ideas y una selección compleja ralentizaría mucho el proceso. Un ejemplo de criterios simples que se pueden utilizar es el siguiente:

›› ›› ››

¿La idea está alineada con la estrategia? ¿Se orienta hacia un mercado atractivo? ¿Son las competencias necesarias para desarrollarla asumibles?

Si se obtienen respuestas positivas a las tres preguntas, la idea tiene potencial y pasaría a la siguiente fase de maduración. Por lo contrario, si no se cumple al-guno de estos criterios, la idea debería ser desestimada. Maduración de las ideas en conceptos

Las ideas que han superado el test anterior, tienen que ser revisadas para identificar las mejores y más prometedoras. En esta etapa se profundizará un poco más en las ideas (recabando información mediante investigaciones de mercado, etc.) para materializarlas en conceptos viables, económica y técnicamente. El equipo de trabajo realizará una descripción de cada concepto y, cuando proceda, del modelo de negocio asociado a cada uno de ellos.

Selección de conceptos

El propósito de esta fase es evaluar, priorizar y seleccionar los conceptos de proyectos a desarrollar. Cuanto antes pueda una empresa desechar los conceptos que no podrá llegar a comercializar, menores serán los costes en los que tendrá que incurrir. En esta etapa los criterios de selección serán cuantitativos y pueden responder a varios criterios, como pueden ser la evaluación del atractivo del concepto (a nivel estratégico, de producción, de mercado y financiero).

Referencias

• • • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i. OCDE y Eurostat (2005). Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innova-tion data, tercera edición. CIDEM (2002). Col·lecció de guies d’innovació i desenvolupament empresarial: Gestió de projectes. Generalitat de Catalunya. BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia

3.3 Gestión de la cartera de proyectos 3.3.1 ¿De qué se trata? La gestión de la cartera de proyectos es el proceso mediante el que la empresa realiza el seguimiento agregado del conjunto de proyectos, equilibra las tipologías de proyectos, maximiza el valor de la cartera optimizando los recursos y asegura la alineación estratégica de los proyectos de innovación. Una correcta gestión de la cartera de proyectos redunda en una maximización del valor de la misma, optimizando los recursos, aportando un mayor equilibrio de las diferentes tipologías de proyecto en la cartera global y facilitando el aseguramiento de la alineación estratégica de la cartera de proyectos.

3.3.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La gestión de la cartera de proyectos es un proceso dinámico, que debe realizar-se de forma lo más continua posible. Sin embargo, para facilitar el proceso, se aconseja establecer puntos de revisión de la cartera con una determinada periodicidad (por ejemplo trimestral o semestral), pero dejando una puerta abierta a la realización de sesiones extra de gestión de la cartera de proyectos cuando se produzca algún cambio destacable en la misma que así lo aconseje, por ejemplo, la interrupción de un proyecto (el presupuesto previsto para el mismo se deberá invertir en la realización de otros proyectos) o bien la aparición de un nuevo posible proyecto de gran interés, que obligue a replantearse la cartera actual para dar cabida a ese proyecto.

3.3.3 Conocimiento básico respecto al tema ¿Qué actividades comprende la gestión de la cartera de proyectos?

La empresa que desee llevar a cabo una correcta planificación, seguimiento y control de la cartera de proyectos deberá establecer una sistemática que le permita:

›› ›› ›› ››

Revisar y aprobar los proyectos. Priorizar los proyectos. Supervisar el progreso global y dirigir las revisiones periódicas. Elaborar informes de estado de situación y progreso de los proyectos, en base a la información proporcionada por el equipo de proyecto.

Además, hay otras actividades colaterales, más ligadas con la relación de la empresa con el sistema externo de innovación, que también pueden tenerse en cuenta en el proceso de gestión de la cartera de proyectos. Algunas de estas actividades, como la búsqueda de fuentes de financiación o de colaboraciones externas, pueden dar información útil para la priorización y planificación de proyectos.

La priorización de proyectos basada en criterios

Uno de los objetivos más importantes de la gestión de la cartera es la priorización de los proyectos obtenidos como resultado de la selección de conceptos (ver tema 3.2.). Aunque esta priorización puede realizarse por varios métodos (los métodos presentados para la selección de ideas en el apartado 3.2.3 po-drían utilizarse también para la priorización de proyectos, aumentando el nivel de exigencia en la aplicación de los mismos), uno de los métodos más habitualmente utilizados es el de la evaluación de cada proyecto bajo una serie de criterios. Los criterios a utilizar para la priorización de proyectos deben permitir evaluar el proyecto de una forma objetiva. Se suele distinguir entre criterios de obligado cumplimiento (Sí/No) y criterios que se pueden cumplir en distintos grados. Estos últimos permiten realizar puntuaciones y priorizar los proyectos de manera que se maximiza el valor de la cartera de proyectos optimizando los recursos. Criterios culturales y estratégicos: cultura e imagen, estrategia corporativa y de negocio, estra-

tegia tecnológica o propuesta de valor.

Criterios de marketing: orientación a mercado, probabilidad éxito comercial (tamaño y creci-

miento del mercado), posicionamiento competitivo, sistemas de comercialización (canales), vida útil del resultado o efecto sobre otros productos. Criterios financieros: índices financieros (VAN, TIR), ratios (coste/beneficio…), financiación y

fiscalidad, rentabilidad o financiación de otros proyectos.

Criterios de innovación: recursos y capacidades, apropiabilidad del beneficio, defendibilidad del

resultado, probabilidad de éxito tecnológico (gap tecnológico, complejidad, incertidumbre), aportación a la tecnología, aportación al conocimiento, aportación a las competencias, sinergia positiva con otros proyectos, coste y plazo. Criterios de producción: recursos y capacidades, escalabilidad, probabilidad de éxito tecnoló-

gico, aportación a la tecnología, aportación al conocimiento, aportación a las competencias o sinergia positiva con otros procesos. La priorización de proyectos basada en mapas de proyectos

Los mapas de proyectos son representaciones gráficas de los posibles proyectos de innovación que puede realizar la empresa, y tienen como objetivo mostrar el equilibrio de la cartera de proyectos. Una de las formas más comunes de representación de los proyectos son los diagramas de burbujas, en los que se muestran los proyectos como burbujas cuyo diámetro es proporcional a la necesidad de recursos necesarios para llevarlos a cabo. Estas burbujas se representan en dos dimensiones sobre unos ejes cartesianos que pueden corresponder a diferentes

parámetros, por ejemplo el riesgo de un determinado proyecto versus el retorno esperado del mismo, el grado de novedad técnica respecto al grado de novedad para el mercado, la importancia versus la urgencia en la realización de un determinado proyecto, el atractivo respecto a la probabilidad de éxito, etc.

3.3.4 Aplicación “paso a paso”

La sistemática para la priorización de proyectos mediante matrices de puntuación es la siguiente: Definición de los criterios a utilizar para la priorización de proyectos

Para esta etapa se pueden utilizar criterios como los mencionados en el apartado 3.3.3. de este tema. Es importante separar los factores que deben cumplirse necesariamente de los que pueden cumplirse de forma parcial. Evaluación de cada proyecto respecto a todos los criterios definidos

Primero se evaluarán los factores que deben cumplirse necesariamente, de manera que se podrán eliminar todos aquellos proyectos que no satisfagan alguno de estos criterios. Una vez reducido el listado de proyectos, se fijarán ponderaciones para los criterios que se pueden cumplir en diferente grado, y se puntuará cada criterio para cada proyecto. Cálculo del factor de mérito para cada proyecto y priorización

El factor de mérito se calcula a partir de la suma de las puntuaciones de cada criterio por sus ponderaciones respectivas. De esta forma se obtiene un valor para cada proyecto que permite priorizarlos (el que tenga mayor puntuación será el proyecto más prioritario, mientras que el que tenga menor puntuación será el menos prioritario), ordenándolos según sus factores de mérito (de mayor a menor). Planificación agregada de los proyectos

Para poder determinar cuántos proyectos pueden realizarse, es necesario evaluar el consumo de recursos (financieros, humanos y materiales) para cada proyecto. Seguidamente se agregarán los proyectos a la planificación, en el orden de prioridades establecido, hasta el agotamiento de los recursos (dejando un margen de seguridad adecuado en función del nivel de incertidumbre y para poder atender temas emergentes). Esta planificación consistirá en una primera aproximación, realizada en base a una estimación de recursos necesarios (especialmente

económicos y humanos). Una vez se hayan seleccionado los proyectos que realmente se van a realizar en un determinado ejercicio, se revisará esta planificación agregada teniendo en cuenta una planificación más detallada de los proyectos seleccionados.

3.3.5 Observaciones La gestión de la cartera de proyectos tiene una relación muy estrecha con otros subprocesos del proceso de innovación

Cualquiera de los subprocesos que conforman el sistema de gestión de la innovación está interrelacionado con los demás; sin embargo, estas interrelaciones tienen mayor importancia en el caso de la gestión de la cartera de proyectos, puesto que se trata de un proceso absolutamente dinámico que, por lo tanto, interacciona continuamente con el resto del proceso. Las interrelaciones más importantes que se producen son: •

Con el subproceso de gestión de proyectos (ver tema 3.4.): a lo largo de la ejecución de un proyecto, se establecen ciertos puntos de control en los que se puede decidir sobre la continuidad de los proyectos. Estos puntos permiten replantearse la priorización de los proyectos, además de ser el momento adecuado para tomar la decisión de parar o suspender temporalmente un proyecto. En este último caso, es conveniente redirec-cionar los recursos previstos para ese proyecto en otros de los que aparecen en la lista de priorización, pero que no se ejecutaban hasta el momento debido a la falta de recursos.

•

Con el subproceso de provisión de recursos para la innovación (ver tema 4.1.): la decisión sobre qué recursos se van a destinar a las actividades de innovación tiene consecuencias muy claras sobre la planificación de la cartera de proyectos, puesto que el número de proyectos que se van a realizar dependerá principalmente de la disponibilidad de recursos para actividades de innovación.

Referencias

• • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i. BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia. R.G. Cooper, Edgett, S.J., Kleinschmidt, E.J. (2001). Portfolio Management- Fundamen-tals to New Product Success. Working Paper nº 12. Product Development Institute.

3.4 Gestión de proyectos de innovación 3.4.1 ¿De qué se trata? Una vez seleccionados los proyectos a realizar, es necesario establecer la especificación de proyecto, planificar el proyecto, ejecutarlo y, una vez finalizado, realizar el cierre del mismo. En este tema se describe la planificación de los proyectos de innovación, su ejecución y control, así como la definición de las fases y etapas de control que deben realizarse. En función de la tipología de proyecto de innovación, la estructura del mismo puede variar sensiblemente. En este tema se desarrollará el proceso de ejecución de proyectos basado en una metodología de etapas y puertas de control, metodología ampliamente utilizada en los proyectos de innovación de producto.

3.4.2 ¿Cuándo debe utilizarse? Llevar una adecuada gestión de los proyectos de innovación facilita el control de plazos y el seguimiento de presupuestos de los mismos. Así pues, se trata de una sistemática de trabajo que debería utilizarse de forma continua y en todos los proyectos de innovación realizados por la empresa.

3.4.3 Conocimiento básico respecto al tema La especificación de proyecto

Se trata de un documento de trabajo que especifica los requisitos del proyecto: objetivos a cumplir, alcance del proyecto, pasos a cubrir, nudos de decisión y resultados esperados. Es el resumen del “encargo” al director de proyecto. Como punto de partida, facilita la comunicación a los miembros del equipo de proyecto, pues permite que todos tengan un conocimiento similar del trabajo a realizar, y además puede servir de checklist al final del proyecto para verificar que se han cumplido los objetivos y expectativas esperados. La especificación de proyecto es un documento vivo, que avanza con el proyecto y puede irse modificando durante la ejecución del mismo. La planificación del proyecto Se trata de la etapa previa a la ejecución del proyecto, y consta de las siguientes actividades:

•

Descomposición del proyecto en paquetes de trabajo: consiste en dividir el proyecto en subproyectos,

éstos en paquetes de trabajo, y éstos en tareas bien delimitadas.

•

Asignación de responsables para cada paquete: consiste en la asignación de equipos de trabajo multi-

•

Estimaciones de duración, recursos, costes: para cada tarea, asignar estimación de duración (días de

•

Plan de control de paquetes de trabajo y entregas: se definirán los criterios de calidad y los procesos de

•

Planificación en red: una vez definidas cada una de las tareas se analiza la interacción entre las mismas y se

•

Gestión del riesgo: consiste en identificar los riesgos potenciales, evaluar su impacto y probabilidad, anali-

•

Equilibrado de recursos: es conveniente realizar una asignación equilibrada de recursos de manera que se

•

Determinación del camino crítico: se trata del conjunto de actividades que determinan la duración del

•

Plan de actividades y desembolso. La planificación de actividades, junto con la definición de recursos y

•

Comunicación y documentación: es necesario gestionar el conocimiento obtenido durante el desarrollo

disciplinares a cada paquete de trabajo, con un único responsable coordinador de todas las tareas.

calendario y dedicación de cada persona departamento o equipo), así como también una estimación de recursos y costes. verificación, revisión y validación necesarios para asegurar la calidad del proyecto en su conjunto, así como sus responsables. colocan en una escala temporal. Posteriormente se construyen gráficos adecuados (por ejemplo, diagramas de Gantt, Pert u otros).

zar las posibles acciones de contingencia para los riesgos con probabilidad o impacto altos, hacer el control y seguimiento de dichas acciones y finalmente documentar los problemas surgidos y las acciones correctoras para aumentar el know-how de cara a futuros proyectos. garanticen los recursos necesarios para cada tarea y grupo de trabajo.

proyecto. Tiene especial relevancia porque un retraso en cualquiera de las actividades que conforman el camino crítico supondría un retraso en la duración total del proyecto. costes, permite la creación de un plan de actividades, de uso de recursos y de desembolsos.

del proyecto mediante la documentación y comunicación adecuada a todos los miembros del proyecto de cada una de las etapas descritas anteriormente. La ejecución del proyecto

Disponer de un proceso debidamente definido permite dividir el esfuerzo necesario para llevar un proyecto de innovación desde la idea hasta el lanzamiento, en etapas separadas por puntos de decisión (las llamadas puertas de control). La figura muestra un proceso genérico dividido en fases. Los principales componentes del proceso son:

•

Las etapas, donde el equipo completa una serie de actividades para realizar los entregables de cada etapa.

•

Las “puertas de control”. donde se reflexiona acerca de los resultados de las etapas en base a una serie de

•

Las realimentaciones, es decir, aquellos flujos que pueden darse cuando la evaluación del resultado de una

criterios preestablecidos.

etapa aconseje repetir dicha etapa o parte de la misma.

La reflexión en las puertas de control suele llevarla a cabo el propio equipo de proyecto, y puede tratarse de: •

Una revisión de las tareas que corresponden de acuerdo con el procedimiento DNP definido.

•

Una verificación del cumplimiento de los requerimientos establecidos al inicio del proyecto. El no cumpli-

•

Una evaluación del proyecto en base al cumplimiento de los objetivos y los deseos expresados en la lista

miento de uno de los requerimientos exigirá repetir la etapa anterior o alguna(s) de la(s) etapa(s) anterior(es).

de necesidades. A diferencia de los requerimientos, los deseos pueden satisfacerse en mayor o menor grado y, por lo tanto, el cumplimiento parcial o el incumplimiento de un deseo no exigirá necesariamente la repetición de alguna etapa.

A parte de la reflexión llevada a cabo por el equipo de trabajo, a menudo se exigirá la aprobación definitiva de algún superior para proceder a la etapa siguiente. Dependiendo del caso y de la organización interna de la em-

presa, esta reflexión podrá realizarla directamente la dirección (en el caso de pequeñas y medianas empresas), otro equipo de proyecto con experiencia en la temática tratada en el proyecto o incluso el propio director de proyecto de forma unilateral. El seguimiento y el control del proyecto

A lo largo de la ejecución del proyecto es necesaria la monitorización del mismo para realizar el seguimiento y actualización, si procede, de los plazos y costes planificados inicialmente. Esta monitorización puede hacerse tomando como base el diagrama de Gantt realizado uncialmente, y comparando el progreso del proyecto con el programa previsto.

3.4.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación se detalla el proceso a seguir para la formalización e implantación de sistema de gestión de proyectos basado en etapas y puertas de control: Inventariar y evaluar las tareas necesarias para el desarrollo del proyecto, así como el proceso actual

Un buen comienzo para la definición de un proceso de gestión de proyectos de innovación es un análisis detallado del proceso actual. Para ello, es conveniente que todas las personas implicadas en el proceso hagan, de forma individual, un diagrama de flujo del proceso actual. Posteriormente se realizará una sesión conjunta para discutir sobre los diferentes resultados obtenidos, intentando llegar a un consenso sobre el proceso actual. Diseñar el proceso de desarrollo de proyectos

A partir de un análisis de puntos fuertes y débiles del proceso actual, y en base a experiencias de éxito y fracaso conseguidas mediante este proceso, se rediseñará el nuevo proceso para la ejecución de proyectos de innovación,

separándolo en etapas, especificando las tareas a realizar en cada una de ellas y los responsables de la ejecución de las mismas. Asimismo, se definirán las puertas de control, especificando los criterios que permitirán decidir si un proyecto debe seguir adelante, si debe volver a una etapa anterior o si se debe parar. Hay que decir que puede ser muy difícil establecer un sólo proceso que sea útil para cualquier tipología de proyecto de innovación. Mientras que el enfoque en etapas y puertas de control tiene una aplicación muy directa a los proyectos de desarrollo de nuevos productos, otros tipos de proyectos como los de innovación en servicios, en procesos o innovación organizativa pueden necesitar procesos más flexibles. Por este motivo, una práctica habitual consiste en definir un proceso genérico poco detallado, y luego pormenorizarlo en función de la tipología de proyecto de innovación a la que corresponda. Realizar un proyecto piloto

Una vez definido el nuevo proceso de ejecución de los proyectos de innovación, es conveniente aplicarlo a un caso piloto para validarlo y, si procede, realizar las modificaciones necesarias para resolver los problemas encontrados en la aplicación a un caso real. En caso de que se provea utilizar el proceso en distintas tipologías de proyectos, sería conveniente validarlo con proyectos correspondientes a las diferentes tipologías. Redactar los procedimientos

Finalmente, una vez validado el proceso de desarrollo de proyectos de innovación definitivo, se pueden redactar los correspondientes procedimientos que detallen las fases y puertas de control y sus responsables, así como los entregables correspondientes a cada una de ellas.

Referencias

• • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. Ulrich & Eppinger (2000). Product Design and Development. Segunda edición, McGraw-Hill Higher Education.

El sistema de gestión de la innovación

4.1 Estructura organizativa

p.73

4.2 Definición de la política de innovación

p.78

4.3 Provisión de recursos para la innovación

p.83

4.4 Indicadores de innovación

p.88

Introducción El sistema de gestión de la innovación comprende el conjunto de herramientas de innovación, las distintas fases del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión de recursos para la innovación, la definición de la política y objetivos de la innovación y los métodos de evaluación y seguimiento del propio sistema. Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el proceso de innovación y para el sistema de gestión de la innovación. Debe definir las distintas fases y actividades que lo comprenden y la interrelación entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma de diagrama de flujo y debe adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de innovación previo al inicio de la implantación del sistema de gestión. Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la dirección de las políticas y objetivos de innovación de la organización. La primera constituye una declaración de principios en la que la organización determina cuál va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación. A su vez, los objetivos de innovación describen de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovación. Estos objetivos cualitativos deberán cuantificarse sobre la base de los indicadores del sistema de gestión de la innovación. Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de innovación y su gestión. Hay que destacar que para la implantación del sistema de gestión de la innovación en una empresa es importante que la gerencia esté implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y transmita en la organización la importancia de la innovación y el grado de involucración sobre la misma que se espera de cada persona.

Resultados Al final del capítulo, el lector tendrá claras las siguientes ideas clave: •

Para la definición del sistema de gestión de la innovación es recomenda-ble la definición previa de un modelo del sistema que contenga los ele-mentos del mismo y sus interrelaciones.

•

La estructura organizativa debe contemplar la estructura tanto para la ejecución de los proyectos de innovación como para la gestión del proceso de innovación.

•

Cuando la empresa haya implantado la planificación del sistema dispondrá de una política y unos objetivos de innovación establecidos que definan las pautas y las directrices principales a seguir en las actividades de innovación.

•

Como resultado de la implantación del sistema de medición, análisis y mejora la empresa obtiene un listado de indicadores de innovación que le permiten evaluar el rendimiento de la inversión realizada en innovación, así como el desempeño en el desarrollo del proceso de innovación.

Bibliografía • • • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i. Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and profit from it. Wharton School Publishing.

4.1 Estructura organizativa 4.1.1 ¿De qué se trata? La estructura organizativa hace referencia a las personas de la organización que se encargan de la implantación y seguimiento del sistema de gestión de la innovación en la misma. La estructura organizativa puede tomar varias formas en función del tamaño de la empresa, de su política de innovación (centralizada o descentralizada), de los objetivos de innovación y de su carácter organizativo entre otros.

4.1.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La estructura organizativa debe establecerse en el momento en que una empresa decide implantar un sistema de gestión de la innovación, independientemente de si quiere o no certificar dicho sistema. La estructura organizativa con relación a la innovación debe ser definida acorde a la tipología de empresa y sus funciones tienen que asegurar la continuidad y la mejora de dicho sistema.

4.1.3 Conocimiento básico respecto al tema Principales aspectos a considerar para la identificación y definición de una estructura organizativa

Cuando una empresa quiere implantar un sistema de gestión de la innovación necesita una estructura organizativa que la promueva e impulse. El establecimiento de dicha estructura puede hacerse de tres formas distintas: asignando a una persona como la responsable de la innovación en la organización; asignando a un departamento como el responsable, o haciendo que la innovación sea responsabilidad de todas las personas de la organización. Las dos primeras opciones (poner a una persona o a un departamento como responsables de la innovación en la empresa) son opciones posibles pero no necesariamente eficaces. La persona o el departamento en cuestión tendrán que realizar actividades en el medio/largo plazo y como departamento aislado no estarán involucrados en las actividades diarias de la empresa. La implantación de un sistema de gestión de la innovación con estructuras de este tipo suele resultar complicada. La estructura más eficaz para la implantación de la innovación en la empresa es involucrar a toda la organización. La innovación debe ser algo compartido, una filosofía de trabajo que requiere la creatividad y el potencial de

todas y cada una de las personas de la organización. Sólo así será posible implantar la innovación de una forma consolidada y sobretodo sostenible en el tiempo. Principales agentes de la estructura organizativa

Si bien es cierto que todas las personas que constituyen la empresa deben estar involucradas de un modo u otro con la innovación, algunas de ellas tendrán una implicación y/o responsabilidad mayores en este aspecto. La empresa debe considerar varios niveles de responsabilidad: •

La figura del comité de innovación, que se encargaría de las decisiones estratégicas con relación a la innovación. •

•

La figura del gestor de innovación que se encargaría del día a día de la gestión de la innovación en la empresa.

Las unidades de I+D+i o los equipos de trabajo dentro de la empresa, que se encargarían de la ejecución de los proyectos de innovación.

Ejemplo de operativa del comité de innovación

Puede resultar práctico elaborar una agenda con todas aquellas funciones que deberá realizar el comité de innovación considerando que algunas de ellas tendrán que llevarse a cabo de forma continua, mientras que otras sólo será necesario hacerlas una o dos veces al año. A continuación se muestra un ejemplo de operativa del comité de innovación:

•

DE FORMA CONTINUA: Establecer un mecanismo para la vigilancia y

la recogida de ideas desde toda la organización. DE FORMA PERIÓDICA, CADA 2-4 MESES:

›› Revisar y contestar las nuevas propuestas de innovación. ›› Analizar la cartera de proyectos en curso. Decidir sobre la continuidad e incorporación de proyectos. ›› Tomar decisiones sobre transferencia de tecnología y/o protección de resultados. DE FORMA PERIÓDICA, CADA 6-12 MESES: Análisis interno/exter-

no ›› Repartir cuestionarios que ayuden a realizar una reflexión previa e individual, respecto a la

›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ››

situación interna/externa en la que se encuentra la empresa. Realizar la puesta en común de dicha reflexión mediante un dinamizador (que podría ser externo a la empresa) para llegar a un consenso respecto a la situación de la empresa. Procurar un enfoque creativo. Derivar acciones concretas de innovación. Aprovechar los puntos fuertes, minimizar los débiles. Aprovechar las capacidades con que se cuenta, determinar las capacidades necesarias. Explotar las oportunidades y afrontar las amenazas. Explotar las sinergias. Revisar plan de innovación.

4.1.4 Aplicación “paso a paso”

La formación de la estructura organizativa consta de las siguientes fases: Formación del comité de innovación

El comité de innovación debe incorporar la visión gerencial y organizativa, la visión tecnológica (productos/ procesos/servicios), la visión comercial (interna y externa) y la visión financiera. La incorporación de todas estas visiones en el comité facilita que la innovación se considere desde un punto de vista amplio y en todas sus dimensiones (no únicamente tecnológica). Para la formación del comité de innovación, lo importante no es el número de personas que lo integren, sino que estén todas las visiones representadas. Es posible que en empresas pequeñas, una misma persona tenga una o varias de estas visiones, por ejemplo, el director general puede tener al mismo tiempo la visión organizativa y comercial. Definición de las funciones a desarrollar por el comité de innovación

A continuación se muestran algunas de las funciones que podría desarrollar el comité de innovación. Se trata de una propuesta de máximos para que la empresa pueda escoger los que considere más adecuados: •

Fomentar la participación de todo el equipo humano en el proceso de innovación, especialmente en la de-

• • • • • • • • • • • •

tección de oportunidades y generación de ideas. Asegurar que se realicen actividades de vigilancia y previsión. Evaluar y contestar periódicamente las ideas de innovación que surjan en la organización. Mantener reuniones periódicas para el análisis interno y externo (reflexión estratégica). Analizar, seleccionar, priorizar las propuestas de proyectos de innovación sobre la base de criterios objetivos. Asignar los recursos necesarios para la realización de los proyectos de innovación. Designar a un responsable y un equipo multidisciplinar adecuado a la planificación, la ejecución, el control y la documentación de cada proyecto de innovación. Evaluar el progreso de los diversos proyectos y decidir sobre la conveniencia de su continuidad o cancelación. Asegurar la documentación, protección y explotación de los resultados de la innovación. Definir y evaluar sistemáticamente una serie de indicadores para la medida de los resultados conjuntos de la innovación. Promover la realización periódica de auditorías internas del proceso de innovación para su evaluación y mejora. Gestionar la transferencia de tecnología y conocimiento. Coordinar la gestión de la innovación con la gestión del conocimiento tecnológico. Designación de un gestor de innovación

El gestor de innovación será la persona que se encargue de las actividades diarias de la innovación en la empresa y que hará de nexo de unión entre el personal de la empresa y el comité de innovación. El gestor de innovación será el encargado de “tirar” de la innovación para que no se “muera” debido a la presión de las actividades del día a día. Definición de las funciones a desarrollar por el gestor de innovación

A continuación se muestran algunas de las funciones que podría desarrollar el gestor de innovación. Se trata de una propuesta de máximos para que la empresa pueda escoger los que considere más adecuados: • • • • • • •

Dinamizar y coordinar las actividades de vigilancia y la previsión. Asegurar la participación de todo el equipo humano en el proceso de innovación, especialmente en las actividades de detección de oportunidades y generación de ideas. Gestionar la transferencia de tecnología. Monitorizar y evaluar el progreso de los diversos proyectos. Asegurar la documentación, protección y explotación de los resultados de la innovación. Facilitar asesoramiento en todos los aspectos legales y contractuales de la innovación, incluida la protección de los resultados. Cuantificar sistemáticamente una serie de indicadores para la medida de los resultados conjuntos de la innovación.

• • • •

Realizar auditorías internas del proceso de innovación para su evaluación y mejora. Asegurar la visibilidad interna y externa del esfuerzo en innovación (asegurar la participación en jornadas, memoria de I+D+i, notas de prensa, etc.). Identificar y materializar fuentes de financiación (búsqueda de subvenciones, preparación de memorias para presentar proyectos a la Administración, preparación de la documentación para la certificación de proyectos de I+D+i etc.). Identificar y materializar colaboraciones con los diversos agentes del sistema de innovación. Formación de las unidades de innovación

Las unidades de innovación son los equipos de trabajo dentro de la empresa encargados de ejecutar los proyectos de innovación. Estos equipos de trabajo no deben ser necesariamente los mismos que los equipos que se encargan de generar y crear nuevos conceptos. No obstante, en empresas pequeñas, estas estructuras organizativas pueden coincidir.

Referencias

• • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i. Escorsa, P. i Valls, J. (1997). Tecnología e innovación en la empresa. Ediciones UPC.

4.2 Definición de la política y objetivos de innovación 4.2.1 ¿De qué se trata? La planificación del sistema de innovación debe partir de un marco de actuación que defina las pautas y las directrices principales a seguir en las actividades de innovación. Es necesario, por tanto el establecimiento de: •

La política de innovación que constituya una declaración de principios en la que la organización determine cuál va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación (pautas a seguir en los procesos de innovación) e integrarla en el plan estratégico de la organización.

•

Los objetivos de innovación de la organización que describan de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovación. Parra ello se deberá definir anualmente unos recursos, materiales y económicos que permitan el desarrollo de proyectos de innovación.

4.2.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La política de innovación debe definirse en el momento de implantar un sistema de gestión de la innovación en la empresa y es de aplicación en todo momento. Requiere del compromiso de todo el equipo directivo, de la participación activa de todos los empleados y del establecimiento de objetivos y de su revisión periódica. La política es de aplicación a los clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, departamentos, etc., y a todos los productos tangibles, procesos, servicios y prestaciones.

4.2.3 Conocimiento básico respecto al tema Definiciones según UNE 166000:

•

Política de innovación: declaración por parte de la organización de sus inten-

•

Objetivos de innovación: fin de carácter general con origen en la política de innovación que una organiza-

ciones y principios en relación con sus actividades de innovación, que proporciona un marco para su actuación y el establecimiento de sus objetivos y metas en investigación, desarrollo tecnológico e innovación. ción se marca a sí misma, y que debe estar cuantificado cuando sea posible.

La política de innovación

La alta dirección debe asegurarse de que la política de innovación: • • • • •

Sea adecuada al propósito de la organización. Incluya el requisito de cumplir con los requisitos establecidos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la innovación. Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de innovación. Sea comunicada y entendida dentro de la organización. Sea revisada para su continua adecuación.

Cuando la empresa tiene implantados otros sistemas de gestión (de la calidad, del medio ambiente, etc.), puede suceder que el personal no sea capaz de asimilar las diferentes políticas y se puede plantear la necesidad de una única política de gestión integrada. En este caso se debe asegurar que esta política responda a los requisitos existentes en todas las normas que la empresa escoge como referencia de sus sistemas de gestión. Los objetivos de innovación

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de innovación se establezcan en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de innovación deben ser medibles y coherentes con la política de innovación. A continuación se muestran algunos ejemplos de objetivos relacionados con la realización de nuevos productos, servicios y/o procesos: • • • • • • • •

Satisfacción de los clientes debido a la mejora de nuestros productos, servicios, etc. Satisfacción de los accionistas por el buen funcionamiento de la empresa con relación a los resultados económicos, la supervivencia de la empresa, la innovación de nuevos productos, los servicios y los procesos que se traduzcan en una mejor competitividad. Satisfacción de los proveedores debido a la mejora en nuestras programaciones de pedidos, comunicación, flexibilidad, etc. Satisfacción de los empleados por la mejora en sus lugares de trabajo, su formación, su polivalencia, etc. Equilibrio de la cartera de proyectos. Porcentaje de éxito de los proyectos. Cumplimiento de plazos. Porcentaje de facturación de nuevos productos y servicios.

4.2.4. Aplicación “paso a paso”

A continuación se expone un proceso sistemático para la generación y selección de ideas: Definición de la política de innovación

Definición de la política de innovación mediante reuniones de trabajo por parte del equipo directivo con la finalidad de definir o revisar dicha política. Como material de soporte para la definición de la política de innovación se propone: • • • • • • • • • •

Información de los estudios de prospectiva tecnológica. Información de la vigilancia tecnológica. Información de los clientes. Estudios de mercado. Análisis de la competencia. Análisis interno y externo. Definición de los productos. Información de las demandas de clientes y proveedores. Información de las demandas de los accionistas. Información de los cambios tecnológicos e innovaciones que requiere el mercado.

Ejemplo de política de innovación Ejemplo de política de innovación de una empresa ficticia del sector audiovisual, dedicada a la creación de contenidos audiovisuales infantiles. La política de innovación de esta empresa se estructura en tres partes consistentes en la visión, la promesa y los principios de actuación: Visión: “La EMPRESA considera la innovación como un factor clave para consolidar su posición en el mercado y el medio principal para proporcionar un mayor valor añadido a los productos actuales y futuros, y para la creación permanente de ventajas competitivas”.

Promesa: “La EMPRESA está firmemente decidida a potenciar la innovación y se compromete a fomentar una cultura innovadora y la mejora continua dentro de su seno, así como a impulsar la implantación de una sistemática para desarrollar las actividades de innovación”. Principios de actuación: “Por eso, la EMPRESA colaborará con empresas y organismos que puedan ayudarla a potenciar su actividad innovadora. Además, proporcionará los medios y recursos necesarios para el desarrollo de la innovación haciendo partícipes del proceso y sus resultados a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera d e la EMPRESA”.

Comunicación de la política de innovación

La política de innovación tiene que ser comunicada tanto interna como externamente para garantizar su concomimiento y proyectar una imagen de empresa comprometida con la innovación. Algunos mecanismos de comunicación interna y externa pueden ser: • • •

Reuniones periódicas de difusión interna. Incorporar la política de innovación en un manual de bienvenida o de acogida para las nuevas incorporaciones a la empresa. Utilizar la página web de la empresa como medio para difundir la política de innovación al exterior. Definición de los objetivos de innovación

Establecer los objetivos de innovación que sean medibles y coherentes con la política de innovación. Como material de soporte para la definición de los objetivos de innovación se propone: • • • • •

La formulación de la política de innovación. Las necesidades de la organización. Las necesidades de los clientes. Los resultados de actividades de benchmarking. La información de los estudios de previsión tecnológica, vigilancia tecnológica, creatividad interna, análisis interno y externo.

Ejemplos de objetivos Organizar y administrar el sistema de I+D+i potenciando la generación de ideas innovadoras, transformables en proyectos de I+D+i susceptibles de su puesta en valor, asegurando que no se pierdan actividades capaces de generar tecnologías propias y patentes a través de las que se puedan obtener beneficios adicionales. Alentar la participación activa del sistema de I+D+i en la formación de las personas en todos sus niveles, para conseguir un equipo altamente cualificado y que pueda ofrecer sus habilidades de una manera adecuada contribuyendo al éxito de un trabajo en grupo. Lograr una mejora continua en los comportamientos relacionados con el conocimiento y una orientación hacia la prevención de aspectos negativos. Asegurar que las actividades y procesos de I+D+i se llevan a cabo con un adecuado nivel de calidad y con un creciente nivel de eficiencia en su ejecución, procurando que los sistemas y procedimientos que se utilizan en su gestión resulten eficaces para asegurar la correcta realización de los mismos. Proporcionar un marco adecuado para establecer y revisar los objetivos y metas del conocimiento mediante un proceso continuado de vigilancia tecnológica. Establecer las vías necesarias para que la presente política de I+D+i sea conocida por todas las personas de la organización y que resulte accesible al público. Realizar las actividades conforme a un sistema formal y documentado que permita asegurar una plena implantación y actualización de la presente política de I+D+i. Potenciar una política de protección y explotación de los resultados obtenidos como consecuencia de sus procesos de gestión de I+D+i.

Referencias

• • • •

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y defini-ciones de las actividades de I+D+i. CIDEM (2005). La sistematización de la innovación. Normas de la serie UNE 166.000 de I+D+i. BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia.

4.3 Provisión de recursos para la innovación 4.3.1 ¿De qué se trata? Esta actividad describe básicamente: •

La forma en que la dirección establece los recursos necesarios, tanto para la gestión del proceso como para la ejecución de actividades de innovación.

•

La gestión de la cartera de proyectos, es decir, cómo la empresa realiza el seguimiento agregado del conjunto de proyectos, equilibra las tipologías de proyectos, maximiza el valor de la cartera optimizando los recursos y asegura la alineación estratégica de los proyectos de innovación.

4.3.2 ¿Cuándo debe utilizarse? La provisión de recursos económicos define el presupuesto disponible para las actividades de innovación en un periodo de tiempo concreto y determina directamente el número de proyectos de innovación que la empresa podrá llevar a cabo en dicho periodo. Corresponde a la dirección de la empresa determinar la provisión de recursos (económicos, humanos y materiales) para la realización de las actividades de innovación. Dicha previsión puede hacerse anualmente a partir de la política y los objetivos de innovación establecidos y es requisito previo para realizar la gestión de la cartera de proyectos.

4.3.3 Conocimiento básico respecto al tema Embudo de innovación

La provisión de recursos ayuda a seleccionar los proyectos a realizar dentro de la cartera de proyectos de innovación actual. Como paso previo a la gestión de la cartera de proyectos será necesario definir un embudo de innovación que contenga todos los proyectos de innovación identificados. El objetivo será: • Equilibrar las diferentes tipologías de proyectos en la cartera global La cartera de proyectos se debe equilibrar en cuanto a tipología de proyectos (de innovación de producto, de innovación de proceso, de innovación de servicio, de innovación organizativa, de innovación en marketing, etc.), pero, sobre todo, se debe equilibrar en cuanto a riesgos.

Los proyectos de innovación son inciertos por naturaleza y conllevan un riesgo asociado. El grado de riesgo puede variar en función del tipo de proyecto; así, por ejemplo, tenemos proyectos de innovación incremental cuyo riesgo es moderado y proyectos de innovación radical cuyo riesgo es muy elevado. La cartera de proyectos de innovación debe contener proyectos con distintos grados de riesgo. Si todos los proyectos son de tipo radical y no llegan a tener éxito, ello puede conllevar un problema grave para la empresa. Por otro lado, si todos son de tipo incremental, nunca se conseguirá dar un salto significativo y tarde o temprano quedarán obsoletos. • Maximizar el valor de la cartera de proyectos optimizando los recursos Hay que invertir los recursos adecuados (económicos, materiales y humanos) para la realización de los proyectos de innovación. Esta inversión debe realizarse de modo que se maximice su retorno en el conjunto de todos los proyectos, no necesariamente de cada uno de ellos individualmente. • Asegurar la alineación estratégica de la cartera de proyectos. Los proyectos de innovación deben estar alineados con la estrategia de la empresa; con las unidades de negocio, las propuestas de valor y los ejes estratégicos que se hayan definido previamente. Manejo de necesidades estratégicas diversas

Cuando los proyectos de innovación son muy distintos en tipología, puede resultar difícil poderlos priorizar. En estos casos se puede realizar una división de los recursos de manera estratégica, consiguiendo un equilibrio en función de las categorías o tipos de proyectos. Si suponemos, por ejemplo, que tenemos tres tipologías de proyectos diferentes, se podrían crear tres embudos de innovación distintos de tal forma que cada proyecto sólo tuviera que competir por los recursos correspondientes a los proyectos su misma tipología. Resultados esperados

Como resultado de la implantación de esta fase la empresa dispondrá de una sistemática para la distribución de recursos para la innovación, así como de un listado de los proyectos de innovación priorizados, y habrá determinado también los proyectos que va a realizar a corto plazo. Disponer de una sistemática para la distribución de recursos para la innovación permite una mayor objetividad en la toma de decisiones respecto a las inversiones en innovación.

4.3.4 Aplicación “paso a paso”

El proceso de implantación de una sistemática para la distribución de recursos para la innovación es el siguiente: Determinación de recursos

El primer paso en la implantación del sistema consistirá en determinar los recursos económicos, humanos y materiales que la empresa va a destinar a las actividades de innovación para alcanzar los objetivos definidos previamente. A continuación, será necesario definir el procedimiento mediante el que se gestionará la cartera de proyectos, para lo que se realizarán las fases definidas a continuación: Definición de un embudo de innovación

Se definirá un embudo de innovación en el que queden reflejadas las distintas tipologías de proyectos de innovación que se llevan a cabo en la organización. El embudo reflejará también las diferentes etapas que deben atravesar dichos proyectos. A continuación se muestra un ejemplo de dicho embudo en el que cada “bolita” representa un proyecto de innovación y los distintos colores identifican las distintas tipologías de los mismos (proyectos de innovación en producto, en proceso, en servicio etc.): Selección

Selección

Cierre

REALIDAD EN EL MERCADO

OPORTUNIDADES

Selección

Generación de ideas

Especificación

Planificación

Ejecución

Explotación

Priorización de los proyectos de innovación de la cartera

Se realizará la gestión de la cartera de proyectos, estableciendo los criterios a utilizar para la priorización de los mismos y su forma de puntuación y ponderación. Se definirán los mapas de proyectos que se van a utilizar para representar los proyectos (ver tema 3.3.). Se establecerá, también, la forma en que interacciona el sistema de gestión de proyectos con la gestión de la cartera de proyectos. Selección de los proyectos de innovación a realizar

Con los proyectos ya priorizados se seleccionarán aquellos que se desarrollarán en el periodo en curso. La primera selección se realizará considerando la provisión de recursos económicos establecida. Se seleccionará el número de proyectos que se puedan realizar con el presupuesto disponible dejando un margen de seguridad para imprevistos (ver tema 3.3.). Tras considerar los recursos económicos, se revisará la provisión de recursos materiales y humanos para hacer la selección definitiva. La previsión de recursos humanos debe validarse con la planificación de proyectos para no sobrecargar al personal disponible. Elaboración del plan de innovación (conjunto de proyectos de innovación a realizar

Elaboración del plan de innovación de la empresa, con todos los proyectos de innovación a realizar a corto y medio plazo y su alineación con los ejes estratégicos y unidades de negocio. Para ello, se realizará previamente el plan de innovación de los proyectos de innovación en curso y, posteriormente, se extenderá con los nuevos proyectos de innovación generados.

4.3.5 Observaciones Provisión de recursos proyecto a proyecto

Hay empresas que por sus características y condiciones particulares no disponen de una provisión de recursos específica para los proyectos de innovación. En estas empresas se va validando el arranque de proyectos de innovación sobre la marcha y en la medida que van apareciendo. Esta forma de operar requiere tener que negociar con dirección para la obtención de recursos proyecto a proyecto y no permite maximizar el valor global del conjunto de proyectos de la cartera. Además, en estos casos, el éxito o el fracaso de la realización de proyectos

de innovación puede depender en gran medida de la tesorería de la empresa en cuestión. La provisión de recursos tiene una relación muy estrecha con otros subprocesos del proceso de innovación

La provisión de recursos está muy directamente relacionada con el subproceso de gestión de la cartera de proyectos (ver tema 3.3.) y con el subproceso de gestión de proyectos (ver tema 3.4.). Igualmente importante es la definición previa de la política y objetivos de la innovación (ver tema 4.2).

4.4 Indicadores de innovación 4.4.1 ¿De qué se trata? El establecimiento de indicadores de innovación es una herramienta imprescindible para el control y la mejora del sistema de gestión de la innovación que, a su vez, está vinculado con las auditorías, las acciones preventivas y correctivas que realiza la empresa para el seguimiento del proceso de innovación y de sus resultados. La medida, el control y la mejora del sistema de gestión de innovación consiste en la aplicación de métodos para hacer el seguimiento del proceso de innovación, la inversión de recursos en el mismo y los resultados obtenidos.

4.4.2 ¿Cuándo debe utilizarse? No es necesario ningún requisito previo para la definición del sistema de medición, aunque el control y la mejora del sistema de innovación no podrán realizarse hasta que el sistema esté implantado. Como resultado de la implantación del sistema de medición, análisis y mejora, la empresa obtiene un listado de indicadores que le permiten evaluar el rendimiento de la inversión realizada en innovación, así como el desempeño en el desarrollo del proceso de innovación.

4.4.3 Conocimiento básico respecto al tema Un sistema de medida, control y mejora permite disponer de valores objetivos para medir la evolución del sistema de gestión de la innovación y detectar áreas de mejora. Los indicadores de innovación deben responder a las preguntas: ¿disponemos de los procesos adecuados?, ¿ejecutamos dichos procesos de la forma adecuada? y ¿obtenemos los resultados esperados con relación al esfuerzo realizado? Tipos de indicadores

Se puede distinguir cuatro tipos de indicadores de innovación en función de la fase del proyecto en la que nos encontremos.

Indicadores de INPUT

Indicadores de OUTPUT

Indicadores de PROCESO

Indicadores de RESULTADOS

A continuación se exponen ejemplos de indicadores de innovación para cada uno de los cuatro tipos antes mencionados. Se trata de una propuesta de máximos para que la empresa escoja aquellos que considere más adecuados. Indicadores de INPUT

›› ›› ›› ›› ›› ›› ››

Porcentaje de gasto en innovación sobre facturación. Número de personas implicadas en proyectos de innovación. Número de personas implicadas por área temática. Porcentaje de presupuesto de innovación interna/externa. Porcentaje de de proyectos con participantes externos a la empresa. Número de ideas generadas en un año. Número de ideas que han dado lugar a nuevos conceptos. Indicadores de PROCESO

›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ››

Porcentaje de conceptos que se convierten en proyectos. Porcentaje de proyectos que finalizan. Desviación en tiempo de los proyectos (durante seguimiento) . Desviación en presupuesto de los proyectos (durante seguimiento). Porcentaje medio de desviación en tiempo respecto a la previsión. Porcentaje medio de desviación en presupuesto respecto a la previsión. Porcentaje de ayudas concedidas respecto a las solicitadas. Porcentaje de financiación del proyecto mediante subvenciones. Porcentaje de proyectos con créditos preferentes concedidos. Valoración media de las colaboraciones externas. Indicadores de OUTPUT

››

›› ›› ›› ›› ›› ››

Número de nuevos productos introducidos el año pasado gracias a una aportación sustancial de tecnología o redefinición de los procesos clave (en comparación con la de años anteriores). Número de publicaciones en congresos internacionales. Número de actos de protección de los resultados iniciados. Número de actos de protección de resultados finalizados con éxito. Número de proyectos con un plan de difusión asociado. Porcentaje de cumplimiento de objetivos. Grado de novedad de los proyectos finalizados.

Indicadores de RESULTADOS

›› ›› ›› ››

Porcentaje de facturación debida a proyectos de innovación sobre la facturación total. Porcentaje de facturación debida a proyectos de innovación sobre las ventas. Porcentaje de las ventas actuales debidas a productos introducidos en los tres últimos años. Número de innovaciones de proceso realizadas en un año que han supuesto un ahorro de costes o plazos superior al 30%.

El juego de indicadores

El juego de indicadores que finalmente se seleccione tiene que ser óptimo, es decir: Mínimo. El número de indicadores debe ser el mínimo indispen-

sable para que el sistema de evaluación y control sea efectivo.

Completo. Indicadores que cubran todas las fases del proyecto

(indicadores de input, de proceso, de output y de resultado).

Relevante. Indicadores que proporcionen información significati-

va del sistema de innovación.

Operativo. Indicadores que se puedan medir con relativa facilidad. x

4.4.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación se detalla el proceso a seguir para la definición e implantación de indicadores de innovación: Determinar los aspectos a medir

Determinar los aspectos a medir teniendo en cuenta que estos aspectos comprendan la inversión en innovación (económica, de recursos humanos, etc.), el rendimiento de la actividad de innovación y la evolución del proceso de innovación. Definir los indicadores que permitan medir dichos aspectos

Definir los indicadores que permitan medir los aspectos determinados anteriormente, asegurándose de que el conjunto de dichos indicadores sea mínimo, completo, relevante y operativo. Una forma eficaz es realizar una ficha para cada uno de los indicadores en la que se encuentre una descripción del mismo, el tipo de indicador (de entrada, de seguimiento, de salida o de output), su fórmula de cálculo, el responsable de obtenerlo y su periodo de revisión. Evaluar estos indicadores en el momento actual

Y TODA

Medir los indicadores en el momento actual para tomar conciencia de la situación de la innovación en la empresa. La evaluación de dichos indicadores permite también determinar si éstos se han definido adecuadamente o por lo contrario hay que redefinirlos para que sean más operativos. Definir valores objetivo para los indicadores

En función del punto de partida en el que se encuentre la empresa con respecto a la innovación y en función también de los objetivos de innovación que la dirección haya determinado se establecerán los valores objetivos para los indicadores. APRIL

MAY JUNE

Definir una periodicidad para el proceso de medición

Finalmente habrá que definir también una periodicidad para el proceso de medición de los indicadores de innovación. Dicha periodicidad tiene que ser razonable con el tipo de actividad que desarrolle la empresa y con las características de duración y riesgo de cada uno de los proyectos de innovación que se desarrollen.

Casos de ĂŠxito

5.1 Bren

p.94

5.2 Fynet

p.96

5.3 LambdaStream

p.98

5.4 Loroestudio

p.100

5.5 Voz Audiovisual- Medios Digitales de Galicia

p.102

Introducción En este capítulo se resumen las experiencias relacionadas con la innovación de cinco empresas del sector audiovisual, identificando buenas prácticas en la gestión de la innovación dentro de estas organizaciones. Los casos de éxito que a continuación se exponen se han desarrollado mediante la realización de entrevistas personalizadas con los responsables de las empresas identificadas con el objetivo de conocer los rasgos principales de su actividad y la razón o las razones que les han llevado a innovar. Además de transmitir las experiencias de innovación de estas empresas en particular como ejemplo de buenas prácticas, los casos de éxito pretenden servir de estímulo a las personas, empresas u otras organizaciones que están intentando innovar en distintos ámbitos: organización, proceso, producto, servicio, modelo de negocio, etc.Las cinco empresas identificadas como casos de éxito en el ámbito de la innovación en el sector audiovisual son: • • • • •

Bren Entertainment Fynet LambdaStream Loroestudio Voz Audiovisual- Medios Digitales de Galicia

5.1 Bren Empresa: Bren Entertainment www.bren.es LOCALIZACIÓN Plaza de Europa, 5A 3ª planta (Centro Comercial Área Central) C.P 15707 Santiago de Compostela

La empresa Bren Entertainment es una empresa audiovisual, especializada principalmente en la producción de largometrajes 3D (60%), aunque no exclusivamente, ya que también produce series y programas para televisión y publicidad (40%). Bren Entertainment inicia su actividad en el año 2000 en Santiago de Compostela dentro de la compañía FILMAX ENTERTAINMENT, como empresa de servicios de producción CGI (imagen generada por ordenador) y hasta hoy participó en siete largometrajes con distribución internacional. Desde 2006 , además de producir CGI, Bren también realiza producciones de imagen real y de integración. Produce documentales, tanto de creación como sociales, programas de televisión en los que el humor suele ser un ingrediente esencial, y ficción televisiva. Desde sus comienzos, Bren cuenta con un departamento propio de I+D+i que realiza herramientas de software propias como “SoftBren-Miolo”. Este software permite gestionar la producción planificando y realizando un seguimiento al detalle de cada tarea y proceso. También permite trabajar conectados a distancia para controlar el proyecto artísticamente desde cualquier parte del mundo en tiempo real a través de Internet, seguir la evolución de cada proceso, comentarlo, pedir modificaciones o validarlo. Desde el departamento de I+D+i también se está trabajando en buscar soluciones y desarrollar herramientas informáticas para los problemas que presenta una producción como simulación de multitudes, simulación de fluidos y vegetación, técnicas de iluminación e integración hiperrealista, etc.

Clientes El cliente principal de Bren es el propio grupo Filmax (a través de la productora Filmax Animation), que produce y ofrece los largometrajes al mercado internacional. Además, Bren también ofrece servicios a cualquier productora que requiera imagen sintética, ya sea para largometrajes de animación, integración de imagen virtual sobre imagen real, efectos para cine, series de animación

para televisión, publicidad, grafismo, etc. En la producción para televisión, TVG S.A. es cliente habitual.

Buenas prácticas relacionadas con la innovación •

Optimización de procesos: Disponen de una herramienta propia que permite la optimización de los distintos procesos, que lleva años en funcionamiento. Actualmente, están desarrollando un motor de extracción del conocimiento que permita el aprovechamiento de los datos y los flujos de trabajo almacenados para incrementar la productividad. Esta aplicación incorporará un sistema de alarmas, simulará contingencias, etc., a través de inteligencia artificial.

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Utilización de herramientas de creatividad: Tienen implantado un sistema de recogida de ideas entre los trabajadores (formulario de ideas) que permite realizar una votación de las mismas por parte de los trabajadores, usando el mismo sistema que la comunidad UBUNTU (distribución de LINUX), que permite realizar brainstorming a nivel mundial. Existe una sistematización en la realización de brainstormings dentro de la organización.

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Sistematización de la innovación: Están en proceso de implantación de la UNE 166.002 en la gestión de la I+D en la empresa.

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Integración de los clientes en sus procesos: Disponen de una herramienta que permite a los clientes visionar en línea los avances en el trabajo previamente supervisado y solicitar cambios o realizar aportaciones.

Claves del éxito • •

Ninguna idea sin respuesta: Feedback de todas las ideas generadas dentro de la organización. Incremento de la productividad basada en la innovación: Consiguen incrementos en la productividad de sus procesos aplicando propuestas innovadoras.

5.2 Fynet Empresa: Fynet www.fynet.net LOCALIZACIÓN Icaro 42 15172 Oleiros A Coruña

La empresa Fynet inicia su actividad como empresa en el 1997 en A Coruña. Es una empresa de alta especialización en el desarrollo de contenidos formativos interactivos-multimedia (e-learning), así como divulgativos y de comunicación interna principalmente. También se orienta a la elaboración, el desarrollo y la comercialización de aplicaciones software, especialmente las vinculadas a la gestión del conocimiento, el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Actualmente están centrados en el desarrollo de una línea de producto propio (portal Kubbe), una plataforma de e-learning social desarrollada en la que los usuarios se relacionan entre sí con un sistema de comunidades así como a través de múltiples herramientas de comunicación y colaboración (e-learning 3.0). Recientemente, acaban de desarrollar una herramienta de búsqueda en la web basada en inteligencia artificial. El sistema, que fue bautizado con el nombre de Gurú, entiende las palabras del usuario y las relaciona con la información disponible para dar una respuesta completa y precisa, interpretando lo que la pregunta quiere decir. Fynet cuenta con una plantilla joven y estable de más de 60 trabajadores altamente especializada tanto en el ámbito tecnológico y técnico como en el desarrollo de contenidos. Más del 95% del personal está dedicado a funciones de alto valor añadido. La plantilla se distribuye en dos departamentos: •

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Fynet Factory: Desarrollo de contenidos multimedia interactivos (cursos, simuladores, productos de comunicación interna…). Está formado por pedagogos, guionistas, diseñadores gráficos, ilustradores y programadores multimedia que trabajan fundamentalmente en la elaboración de cursos e-learning siguiendo los estándares internacionales Fynet Solutions: Departamento técnico de la empresa, dedicado principalmente a labores de consultoría, desarrollo de aplicaciones, diseño, hosting e implantación de soluciones de e-learning.

En la actualidad, la compañía se encuentra además en un proceso de internacionalización que la llevó a abrir oficinas en Londres y en la India, que se suman a las sedes de A Coruña y de Madrid.

Clientes La empresa se dirige a grandes empresas y/o instituciones con una plantilla de personal extensa y habitualmente

dispersa donde la gestión de los recursos humanos está muy profesionalizada y donde la formación y la carrera profesional de los empleados se consideran un activo estratégico.

Buenas prácticas relacionadas con la innovación •

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En lo tocante a la gestión del conocimiento Fynet tiene implantada una wiki que funciona como un espacio de almacenamiento de conocimiento por áreas, como espacio de presentación de ideas de trabajadores y como herramienta de trabajo, de forma que el equipo de trabajo de la India utiliza la herramienta para ejecutar su actividad laboral. Visión estratégica del desarrollo profesional: Disponen de una definición de funciones y competencias por puestos de trabajo y de itinerarios formativos personalizados. De igual forma realizan evaluaciones de desempeño profesional y validan la adaptación del personal a sus valores corporativos: creatividad e innovación, orientación de cara al cliente, trabajo en equipo.

Claves del éxito • •

Organización con un elevado dinamismo y predisposición de cara a los empleados: Búsqueda de satisfacción de los empleados y preocupación por crear espacios de trabajo amigables. Gestión del conocimiento: La información y el conocimiento fluyen de forma continua por la organización.

5.3 LambdaStream Empresa: LambdaStream www.lambdastream.com LOCALIZACIÓN Campus Elviña 15701 A Coruña

La empresa Los orígenes de Lambdastream se remontan al año 1999, cuando el grupo de investigación MADS de la UDC desarrolló un proyecto financiado con fondos FEDER de la UE de vídeo bajo demanda. Una vez obtenidos los resultados del proyecto y detectada la demanda en el mercado en el año 2003 se creó la primera spin-off de la UDC, Lambdastream, constituyendo un ejemplo de capitalización de resultados de I+D. Durante los dos primeros años, el trabajo de LambdaStream continúo volcado en el desarrollo de tecnologías y, a partir de 2005, con una visión más orientada al mercado, se planteó un proyecto con un horizonte temporal amplio: 2006-2010, en el que se pueden señalar varios hechos: • • •

2006: primera venta al mercado internacional. 2007: redefinición del modelo de negocio, creación de una red de partners. 2008: inicio del proceso de internacionalización (2008-2012) con las aperturas de las delegaciones en Dubai y Zurich, y que continuará en las próximas fechas en otras áreas de interés como Sudamérica y Asia.

La actividad de Lambdastream se centra en la provisión de tecnología para TV móvil, TV por Internet, TV sobre IP y cable, Broadcast TV y Carteleira TV (Digital Signage), destacando como empresa líder en Vídeo Baixo Demanda (VoD). Además, ofrece productos complementarios como VoDKA Playout para contenido programado, y Antares, para gestionar y generar guías de servicio electrónico. Actualmente, Lambdastream cuenta con una plantilla de 30 personas con alta capacitación tecnológica y profesionalización, que compatibilizan su carrera profesional e investigadora en algunos casos. La organización se divide en cinco departamentos: Ingeniería, I+D, Marketing, Comercial y Financiero. La filosofía de la empresa se basa en el poder de las redes sociales en un entorno cambiante. De esta forma apoyan y están inmersos dentro de las plataformas tecnológicas. Vindeira e Idea son un ejemplo de innovación abierta: intensa colaboración con grupos de investigación, centros tecnológicos y alianzas estratégicas con empresas.

Clientes Actualmente no venden directamente al cliente final, si no a través de partners. Su objetivo a corto plazo es conocer más en detalle las demandas del cliente final.

Buenas prácticas relacionadas con la innovación •

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En lo relativo al proceso de innovación destacan por la gestión de los proyectos de innovación, disponiendo de un proceso de documentación vinculado a proyectos. Recientemente acaban de obtener la certificación Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) para el departamento de I+D. La definición de la política de innovación y los objetivos de innovación se analizan a nivel de consejo de dirección por considerarlas de interés estratégico para la empresa. La cultura de la innovación está muy implantada en la organización, existe una motivación intrínseca del equipo de trabajo al estar implicados en un proyecto común que se apoya con elementos de motivación extrínseca: se premian las ideas realizadas por trabajadores, se cuida mucho el desarrollo profesional de los miembros del equipo de trabajo, así como su formación. Se potencia la relación con los agentes de innovación externos a todos los niveles, trabajando en un entorno de innovación abierta.

Claves del éxito • •

Innovación abierta: Participación activa en redes: plataformas tecnológicas y ejecución de proyectos de cooperación con entidades públicas y privadas. Excelencia en gestión de proyectos de I+D+i : Realización de proyectos de I+D+i bajo estándares certificados.

5.4 Loroestudio Empresa: Loroestudio www.loroestudio.com LOCALIZACIÓN Calle María 158- nº 8 15402 Ferrol

La empresa Loroestudio nació hace cinco años con el compromiso y la ilusión de sus dos socios fundadores después de conocerse casualmente en varios cursos de formación profesional ocupacional. En su corta trayectoria ya han conseguido cerrar contratos y colaboraciones con importantes multinacionales, han recibido numerosos premios en el ámbito de la innovación y de la emprendeduría y recientemente Telefónica Móviles se ha decantado por la plataforma de Mobile Marketing MobiGuías de Loroestudio para lanzar su primera versión móvil del catálogo de puntos para particulares. En la actualidad, su labor se centra en el desarrollo de aplicaciones para utilizar a través de teléfonos móviles y televisión digital. En sus comienzos se centraron en el diseño de webs, pero pronto vieron que esto era más de lo mismo y que ellos buscaban algo más innovador. Observaron en el mercado exterior y detectaron una oportunidad: la telefonía multimedia estaba emergiendo sobre todo fuera de Europa, que iban con años de ventaja. Centraron sus esfuerzos en esta idea e indagaron en el mercado japonés y americano con la idea de aprovechar lo que se estaba haciendo allí. Su plataforma de marketing móvil “MobiGuías” surgió de la necesidad interna de generar campañas de marketing para clientes personalizadas, pero pronto detectaron que se trataba de un producto comercializable y que cumplía las características de un “satisfactor”, por lo que se apoyaron en un “lead user” o cliente líder para su desarrollo: Telefónica Móviles, dando una respuesta rápida y pensada desde el cliente. En la situación económica actual, lejos de ver los problemas de la crisis, ven oportunidades de negocio derivadas del recorte en gastos de publicidad de las empresas, que se verán obligadas a buscar fórmulas innovadoras de publicidad, entre que las que, sin duda, estará el marketing móvil, una solución que se encuentra en el principio de su ciclo de vida y que se está mejorando y perfeccionando.

Clientes En la actualidad su principal cliente es Telefónica Móviles, con un 60% de la facturación total. El objetivo a medio plazo es trabajar con los cuatro operadores principales de telefonía móvil: Telefónica, Orange, Vodafone y Yoigo, y con grandes marcas que realicen campañas de publicidad prescritas por los operadores.

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Buenas prácticas relacionadas con la innovación •

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En lo relativo al proceso de innovación destacan por la agilidad para la detección de problemas y oportunidades dejando un espacio siempre para que los trabajadores puedan indagar sobre el exterior desde la óptica de la curiosidad y la proactividad. La cultura de la innovación está implantada en la organización de forma natural; esto está facilitado por el compromiso de los socios por crear entornos que favorezcan los comportamientos innovadores de sus trabajadores.

Claves del éxito • •

Capacidad de reacción al mercado de forma anticipada: Detección de oportunidades a través del análisis de otros mercados. Cultura innovadora: Generación de un entorno de trabajo favorecedor de comportamientos innovadores.

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5.5 Voz Audiovisual- Medios Digitales de Galicia Empresa: Voz Audiovisual Medios Digitales de Galicia www.vozaudiovisual.com LOCALIZACIÓN Polígono da Grela 15008 A Coruña

La empresa Medios Audiovisuales Gallegos es un holding empresarial participado por la sociedad de capital riesgo Capital Privado SCR de la corporación Inveravante (15%) y por Caixa Galicia (18%) con la siguiente estructura empresarial: • Voz Audiovisual. • Voz difusión noticias. • Radio Voz (Voz de Galicia Radio, Radio Marineda, Noreoeste de Radiodifusión). • Medios digitales de Galicia (concesionaria de la licencia de TDT para Galicia)Voz Audiovisual se consolidó como una activa compañía en la creación de series de ficción, programas de entretenimiento, telefilmes, largometrajes y documentales. La empresa está constituida por una plantilla media de 150 personas de las que unas veinte son fijas y el resto es estacional.

Sus principales actividades son: • Producción de series de ficción y programas de entretenimiento: concursos, magacines, etc., para TV (principalmente para la TVG). • Producción de cine. • Informativos. • Puntualmente producción de publicidad. En un segmento de mercado donde el modelo de fijación del precio está marcado por el cliente final supieron adaptar sus procesos y dinámicas de trabajo para obtener productos con un alto estándar de calidad y ajustados en precio. Actualmente, están desarrollando el proyecto de creación de un canal generalista de ámbito autonómico orientado principalmente a la información de emisión bilingüe (castellano, gallego) como concesionarios de la licencia de TDT en Galicia. Para la entrada en este nuevo mercado optaron por la creación de una nueva empresa: Medios Digitales de Galicia, que se espera dé trabajo a 100 personas y que tendrá su sede en Santiago de Compostela. La filosofía de la empresa se basa en la orientación de cara a una TV moderna, donde las superestructuras no tienen cabida y donde la vigilancia del entorno (tanto tecnológica como competitiva), la formación de un

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personal polivalente y la eficiencia de los procesos se constituyen como los pilares básicos de la entidad.

Clientes Para Voz Audiovisual su principal cliente es la TVG, que en un futuro próximo pasará a ser competidor de la división de TDT, por lo que la conjugación de esta nueva situación será un reto para la empresa.

Buenas prácticas relacionadas con la innovación •

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En lo relativo a la utilización de herramientas de innovación destacan por la vigilancia tecnológica que realizan, asistiendo a los principales mercados específicos a nivel nacional e internacional, con el objetivo de incorporar tecnología ya desarrollada. En este sentido, cabe destacar que el Plan Técnico de la compañía de TDT es pionero a nivel nacional. Innovación en lo relativo a los perfiles profesionales: En la nueva organización, se buscarán perfiles profesionales muy polivalentes que conjuguen formación en periodismo y nuevas tecnologías, aprovechando las potencialidades del software al servicio de la información.

Claves del éxito • •

Vigilancia tecnológica: Participación activa en mercados tecnológicos y ferias del sector, atención permanente a las novedades de la competencia. Innovación en modelo de negocio: Incursión en nuevos segmentos de mercado y adaptación de la estructura organizativa empresarial.

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Mapa Gu铆a

Gesti贸n de la innovaci贸n en el sector audiovisual

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