Best Performance – Julho 2016 by Credit Performance

SUMÁRIO #26 JUL / AGO / SET 2016

P26 CAPA

P06 ENTREVISTA

P10 DESTAQUES

Na relação entre contratantes e contratados nunca foi tão importante sentar para discutir os parâmetros contratuais para chegar a um denominador comum em relação a expectativas e retornos. A crise é uma só e afeta a todos. De um lado, contratantes necessitam margens mais eficientes com menor custo. De outro, prestadores tentam cumprir as exigências dos contratantes sem perder a qualidade dos serviços e fechando as contas no fim do mês. Então, a solução para chegar ao pódio é trabalho em equipe.

O novo CEO do Magazine Luiza fala do desafio de assumir a empresa da família no lugar que foi ocupado por muitos anos pela carismática mãe, em um dos anos mais difíceis para o varejo na era do Real.

Eles são gigantes, mas cada vez menos: os bancos. A concentração bancária é um fenômeno mundial, mas, até como reflexo da crise, vem se acelerando no Brasil e deixando o mercado e consumidores abismados e com cada vez menos opções. Afinal quais são as consequências e E QUER SEMPRE BEST! onde pode parar esseSERprocesso?

OPORTUNIDADES QUE VALEM OURO

P14 FORA DA CAIXA

REDES SOCIAIS: O ESPELHO DA SUA IMAGEM Com cada vez mais pessoas conectadas, estar nas redes sociais não é mais uma opção da empresa. Ela estará lá, seja por sua estratégia de atingir seu público consumidor ou cliente ou seja pela própria ação desse público, que se utiliza desse território livre para expressar suas opiniões sem filtros. Resta saber como você, sua empresa e seus clientes preferem ser vistos nesse espelho.

P30

Q&A – QUESTIONS AND ANSWERS FRANCESCO RENZETTI

O italiano é o CEO da AlmavivA do Brasil, uma das principais empresas do segmento de Contact Center, CRM (Customer Relationship Management) e Trade Marketing operacional do País. Conheça melhor o perfil pessoal desse empresário nessa entrevista ping pong.

FREDERICO TRAJANO INACIO RODRIGUES

P32

INOVAÇÃO & TENDÊNCIAS

A COBRANÇA VIA WEB Uma vez que o cotidiano dos clientes é cada vez mais digital, fica cada vez mais evidente entre os especialistas que a estratégia das empresas que realizam cobrança não pode mais ignorar esse ambiente, pois há o risco de perder o timing e a oportunidade de recuperar dívidas.

P13 PONTO DE VISTA

P22 EDUCAÇÃO FINANCEIRA P44 IGEOC

P18 COOPERATIVISMO

P41 PELO MUNDO

P20 ACONTECEU NO

P42 ESTRATÉGIA BI

REDUÇÃO DO TURNOVER: Como a crise melhorou estes indicadores? Jair Lantaller, CEO NovaQuest O SISTEMA COOPERATIVO DE CRÉDITO NO MUNDO

MERCADO

A MOVIMENTAÇÃO DO MERCADO NO ÚLTIMO TRIMESTRE

EDUCAÇÃO FINANCEIRA GERA PRODUTIVIDADE

TARJETA NARANJA: CASE ARGENTINO

6º FÓRUM DE INOVAÇÃO COROA ANIVERSÁRIO DE 10 ANOS DO IGEOC

P46

RH GERENCIAL & CARREIRA

CONCENTRAÇÃO BANCÁRIA: MENOS É MAIS?

CHEGOU O PRÊMIO QUE VAI RECONHECER QUEM NÃO SE CONFORMA EM SER BOM

O RECONHECIMENTO DAS PRÁTICAS E INOVAÇÕES DE SUCESSO

P38 O ASSUNTO É...

PRÊMIO BEST PERFORMANCE NOVEMBRO

SÃO PAULO, BRASIL

CMS e Blog Televendas & Cobrança lançam a premiação que busca reconhecer as reais melhores práticas do mercado por meio de um time de jurados de alto nível e regras determinadas de qualidade de cases.

P50 OPINIÃO

SOLUÇÕES DE DISCADORES E FRONT-END EM NUVEM: Os avanços tecnológicos e importância pelos baixos custos em época de crise Carlos Henrique Mencaci, CEO Total Ip

A MELHOR IDADE VOLTA AO MERCADO DE TRABALHO

ATENDIMENTO DIGITAL: CORRA PARA NÃO FICAR DE FORA

Best Performance

STAFF A Best Performance surgiu da parceria entre a CMS e o Blog Televendas & Cobrança, aproveitando a experiência de mais de 5 anos da mais importante revista especializada na indústria brasileira de crédito e cobrança, a Credit Performance. Com periodicidade trimestral e tiragem de 5 mil exemplares, a revista oferece conteúdo especialmente desenvolvido para executivos líderes de grandes corporações e empresas dos segmentos de Crédito, Cobrança e Contact Centers. Distribuição exclusiva e gratuita. CONSELHO EDITORIAL: Adilson Melhado, Afonso Bazolli, Alexandre Martins, Bruno Lozi, Camilo Frigo, Carlos Henrique Mencacci, Cássio Caldas, Gustavo Panzetti, Jefferson Viana, Luís Carlos Bento, Neiva Mendes, Pablo Salamone, Paulo de Tarso, Paulo Gastão, Ricardo Loureiro, Sergio Bahdur, Victor Loyola, Wagner Montemurro

COMITÊ EDITORIAL A CMS e o Blog Televendas & Cobrança reuniram um time de craques para ajudar na formulação de cada edição da Best Performance. Veja quem são os líderes que integram nosso dream team. afonso bazolli

alexandre martins

camilo frigo

carlos henrique mencacci

Presidente Blog Televendas & Cobrança

General Manager, Latin America Operations Teletech

REDAÇÃO: Cris Moraes Camila Balthazar Erika Cerutti EDITORA E JORNALISTA RESPONSÁVEL: Elane Cortez MTB 0000687|MA REVISÃO: Gérsica Rocha E-MAIL DA REDAÇÃO: elane.cortez@cmspeople.com e contato@televendasecobranca.com.br

bruno lozi

Diretor CDL SP/ SPC Brasil

Diretor de Atendimento Tempo USS

Presidente Total IP

DIAGRAMAÇÃO: Leandro Hoffmann www.hoffmannestudio.com COMERCIAL: Madleine Rose M. Sprocatti madi@cmspeople.com Tel: (11) 3868 2883/3865 7013 Best Performance, a revista dos líderes de Crédito, Cobrança e Contact Center. www.bestperformancenews.com.br. Best Performance é uma publicação da CMS – Credit Management Solutions e do Blog Televendas & Cobrança. Todos os direitos reservados, proibida a reprodução total ou parcial sem prévia autorização.

Best Performance

cássio caldas

Gerente Geral de Planejamento, Qualidade e WFM Teleperformance

gustavo panzetti

Diretor Desenvolvimento Comercial & Trade Marketing Almaviva

jefferson viana

Presidente Instituto GEOC

EDITORIAL

elane cortez

O ÓTIMO É INIMIGO DO BOM? luis carlos bento

neiva mendes

paulo de tarso

paulo gastão

pablo salamone

ricardo loureiro

sérgio bahdur

victor loyola

wagner montemurro

Presidente Intervalor

CEO PG Mais Resultado

CEO Quantum Strategics

Gerente Corporativo de Qualidade CSU

Presidente CMS

Vice Presidente Business Services Serasa Experian

Sócio Fundador Kitado

Sócio e Conselheiro Bom pra Crédito

Sócio-Diretor Unioneblue

Editora

ão mesmo! Eu trabalhei em uma empresa em que o presidente sempre dizia essa frase, não em tom de pergunta, mas como uma afirmativa. Segundo ele, era melhor entregar o produto ou serviço no tempo certo de forma razoável, como se podia, do que perder tempo aperfeiçoando o que “o cliente não ia notar”. Obviamente não concordo com atrasos na programação, pois o timing faz parte de seu padrão de qualidade e comprometimento com o cliente, mas o importante aqui é perceber que nos dias de hoje não se pode ficar no mediano. Conformar-se com o bom ao invés do ótimo é limitar o seu próprio potencial. O mercado está cheio de gente, empresas e serviços medianos, que seguem o preceito de que “feito é melhor que perfeito”. Quando nós decidimos criar o Prêmio Best Performance era justamente o oposto a essa filosofia de negócios que estávamos em busca. É possível que haja empresas que ganhem prêmios com cases medianos, por falta de outros inscritos ou porque era o “menos pior”. Isso para mim é como ganhar a Copa por WO (quando o adversário falta). Ao contrário, o que queremos nesse momento tão complexo para o nosso país – em que o cenário fica cada vez mais desanimador à medida que os escândalos vão sendo lançados à público, levando consigo a crença de que fazer o melhor às vezes não compensa – é encontrar quem realmente faz a diferença. Estamos certos de que no mercado está cheio de boas práticas, ideias brilhantes, equipes empenhadas e cases inspiradores que devem ser divulgados e reconhecidos. São essas empresas - aquelas que não se conformam com o bom somente e querem sempre o ótimo, o best – que estão no nosso radar e que vamos premiar. Aproveite e conheça mais sobre essa iniciativa aqui na revista Best Performance. Essa edição também está recheada das melhores práticas do mercado. •

Boa leitura! Best Performance

ENTREVISTA

FREDERICO TRAJANO CEO DO MAGAZINE LUIZA

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO VAREJO PARA SUPERAR A CRISE

rederico Trajano tem 40 anos e faz parte da terceira geração dos fundadores do Magazine Luiza, que abriu as portas em 1957 na cidade de Franca, em São Paulo. Filho de Luiza Helena Trajano, que atualmente ocupa a presidência do conselho de administração da rede varejista, Frederico entrou na empresa em 2000, tendo sido responsável pela estruturação da operação de e-commerce da rede; pelo Luiza Labs, laboratório de inovação com uma grande equipe de desenvolvedores; e pelo MagazineVocê, plataforma de venda direta pelo Facebook. No dia 1º de janeiro deste ano, o executivo, que até então ocupava o cargo de diretor-executivo de operações, assumiu como novo CEO da empresa. Formado em administração pela Fundação Getúlio Vargas e com especialização pela Universidade de Stanford, na Califórnia, um de seus grandes objetivos para minimizar os impactos diante de um dos cenários macroeconômico mais desafiadores enfrentados pelo mercado de consumo e varejo é aumentar a atuação no mundo digital. De acordo com o comunicado divulgado pela empresa, sua missão é “liderar o processo de digitalização, transformando o Magazine Luiza em uma empresa digital, com pontos físicos e calor humano”. As vendas online já significam 22% da receita total do Magazine Luiza, sendo que 6

Best Performance

a expectativa é a de representar metade das vendas do grupo no prazo de três a cinco anos. O bom desempenho, segundo a rede varejista, se deve ao ganho consistente de Market Share com a estratégia multicanal, ao aumento da conversão das vendas realizadas via novo aplicativo para smartphones e ao melhor sortimento de produtos. Para 2016, a meta é que todas as 780 lojas físicas tenham vendedores trabalhando com tablets para demonstrar os produtos aos clientes. Outro grande destaque do primeiro trimestre do ano foi a LuizaCred, que segue com a estratégia de focar mais no produto Cartão Luiza, a fim de reforçar a importância do cartão para a fidelização da base de clientes. Ao longo dos três primeiros meses do ano, o faturamento do cartão cresceu 5,2% dentro do Magazine Luiza e 9,4% fora, enquanto a carteira de crédito evoluiu 4,8% para 3,7 bilhões de reais. A melhora significativa em relação ao quarto trimestre de 2015 ainda não superou o resultado dos primeiros meses do ano anterior, porém o novo CEO segue otimista em relação aos resultados futuros. Em entrevista exclusiva à Best Performance, o executivo, conhecido por ter o mesmo carinho que sua mãe sempre demonstrou pelas pessoas, comentou os principais assuntos que regem à empresa e o país nos últimos tempos.

Best Performance - Você assume a liderança da empresa pouco tempo depois da sua mãe, uma pessoa carismática e muito querida no mercado e pelas equipes. Além disso, em meio a um cenário muito difícil para o varejo no Brasil. Como está encarando a pressão? Quais os principais desafios pessoais e do time agora? Frederico Trajano - Não há pressão, pois houve trabalho. Houve trabalho de preparação para que eu assumisse e houve trabalho de preparação para enfrentar esse ano de crise. Em 2016, temos uma estratégia para atacar as vendas, vamos vender mais. Conseguimos implementar com sucesso nos primeiros três meses do ano e vamos continuar nos esforçando. BP - A piora do cenário econômico brasileiro nos últimos meses vem reduzindo o consumo e afetando a margem das empresas. Quais estratégias estão sendo adotadas pela Magazine Luiza para driblar esse momento e proteger a rentabilidade? FT - Sempre protegemos nossa margem. Não trabalhamos em uma proporção que vá machucar os negócios. E conseguimos implementar isso com sucesso. Este ano, nosso e-commerce cresceu muito mais que o mercado e deu lucro, por exemplo. BP - De acordo com o levantamento da CNC (Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo), o ano de 2015 registrou o fechamento de 95,4 mil lojas. Analisando os primeiros cinco meses de 2016, qual é a perspectiva da Magazine Luiza para este ano? E 2017? FT - Não podemos dar guidance de fechamento e abertura de lojas. Mas é interessante citar que, em 2015, abrimos 30 lojas, e não fechamos nenhuma.

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ENTREVISTA

FREDERICO TRAJANO CEO DO MAGAZINE LUIZA

“

L I DERAR O PROCESSO DE DIGI T AL IZAÇÃO, T RANSF OR MAN DO O MAGAZINE LUIZA EM UMA EMPRESA DIGI T AL, COM PON T OS FÍSICOS E CALOR HUMANO.

”

BP - Uma política de crédito mais conservadora reduziu a oferta dos serviços financeiros da LuizaCred. Por outro lado, a empresa firmou parcerias com outras instituições financeiras para atender clientes que não tiveram crédito aprovado. O que motivou essa estratégia e quais foram seus resultados? FT - A parceria com a Losango foi muito importante para o primeiro trimestre do ano e vamos continuar usando nossa empresa, a LuizaCred, para facilitar o acesso ao crédito e tornar a vida do nosso cliente mais fácil. BP - No final de 2015, a empresa lançou o aplicativo Magazine Luiza, que facilita a compra do usuário, identifica seus hábitos por meio de big data e integra as compras virtuais e físicas. Essa estratégia ajuda a minimizar a crise? O aplicativo é central na nossa estratégia digital. O consumidor está migrando para esses meios de consumo e queremos prover a melhor experiência

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possível para ele. O nosso aplicativo já mostrou grandes resultados. Foram mais de 2 milhões de downloads e, por exemplo, na Black Friday, ele vendeu mais do que o site. BP - A empresa já afirmou que caminha para se tornar um eBay ou MercadoLivre no futuro. É uma tendência nacional que grandes varejistas se posicionem como marketplace? Quais são as próximas tendências do Luiza Labs, que reúne o time de desenvolvimento tecnológico e digital? FT - O marketplace é uma tendência para as grandes varejistas. Oferecer produtos de pequenas empresas que compartilham de nossa filosofia e de nosso comprometimento com o cliente. No Luiza Labs, estamos trabalhando com inteligência artificial e internet das coisas, recentemente. BP - Em momentos de retração econômica, ter o comércio físico aliado ao eletrônico traz diferença ao resultado do negócio?

FT - Com certeza. Somos a única empresa que tem a operação digital totalmente aliada à operação física. O que isso traz na prática: no primeiro trimestre do ano, nosso e-commerce cresceu muito mais do que o mercado e nossos concorrentes. BP - O conceito omnichannel já é uma realidade na empresa? O que mudou nos últimos anos para integrar a compra e focar na experiência do consumidor? FT - É e vai continuar a evoluir. Hoje nosso aplicativo já mostra o produto, mas também diz em qual loja o cliente pode ir adquiri-lo, se não quiser esperar e pagar o frete. Também estamos testando a compra pelo site e retirada na loja. Estamos à frente nesse processo. BP - Na sua opinião, como serão as lojas físicas daqui a 10 anos? Baseado em padrões de consumo e crescimento de comércio eletrônico, como a empresa enxerga o modelo varejista em 2026? FT - As lojas físicas são sempre existir. Elas estão mudando, agora servem também como pontos de experimentação. Em nossas lojas, o atendimento é digital e personalizado. O vendedor mostra informações para o cliente em um tablet e por ali já começa o processo de pagamento. A digitalização deve permear toda a empresa.   BP - Qual é o papel da liderança diante de momentos de crise? Com base na sua experiência, quais conselhos o Sr. daria para outros empresários e executivos? FT - Em momentos de crise, o líder tem que ser honesto e pragmático com relação a situação e como ela afeta a empresa. Falar das dificuldades que afetam o negócio etc.. E, mesmo na crise, não pode abrir mão de crescer e ter receita. Sim, é possível. •

Best Performance

DESTAQUES

CONCENTRAÇÃO BANCÁRIA:

MENOS É MAIS? 10

Best Performance

especialistas falam sobre como o fenômeno da

concentração bancária afeta diretamente o mercado, profissionais e consumidores. será que a tendência é

ter cada vez menos bancos e mais serviços financeiros POR ERIKA CERUTTI

ntre as premissas básicas do capitalismo está a necessidade de livre concorrência, mas no Brasil quando o assunto são as instituições bancárias, o cenário é outro. Desde a época do boom das privatizações de bancos públicos até os dias de hoje, houve um encolhimento considerável do número de entidades financeiras, inclusive como um reflexo da crise e com fusões e aquisições que mexeram ainda mais com o mercado, indicando que a tendência é de uma concentração bancária ainda maior nos próximos anos. Por tratar-se de um mercado extremamente concentrado, a competição entre as instituições é muito limitada. Isso significa que para o consumidor, as opções foram ficando cada vez mais escassas. Quem deseja mudar de banco, tem poucas opções; aqueles que querem tomar um empréstimo encontram custos elevados na maioria das instituições; e até mesmo os serviços sofrem aumentos de preço que afetam diretamente o bolso do brasileiro. Do mesmo modo, do lado das empresas provedoras, o mercado também vê com certo receio a diminuição crescente de atuais possíveis contratantes.

O HISTÓRICO DA CONCENTRAÇÃO BANCÁRIA No ano de 1964, havia 498 instituições, sendo 336 delas bancos. Porém, entre 1968 e 1988, graças aos incentivos governamentais, houve uma tendência de concentração do sistema financeiro e o número de bancos caiu dois terços, apesar de a quantidade das instituições financeiras ter aumentado para 1485. Em 1988, o Banco Central criou os bancos múltiplos, através da Resolução 1524, e a nova Constituição Brasileira foi promulgada, com o artigo 192, que estabeleceu que não poderia mais haver barreiras de entrada ao setor financeiro. Isso fez o número de bancos aumentar rapidamente. Nesse ano, o Brasil possuía 108 bancos e, apenas dois anos depois, o número dobrou.

alternativos?

Em 1990, 56,85% dos ativos do sistema bancário pertenciam a bancos com controle privado nacional, 9,62% às entidades sob controle estrangeiro e 33,53% pertenciam a bancos do governo, com 21,55% desse montante do Banco do Brasil. O ano de 1994 começou com 244 bancos, mas a implantação do Plano Real, no segundo semestre, mudou completamente o cenário bancário no país, trazendo uma tendência de redução inversa ao processo anterior. Entre 1994 e 2012, 82 bancos com um tempo médio de 48 anos de atividade se retiraram do sistema bancário. Cerca de 15% dessas instituições tiveram problemas de solvência em seus ativos e foram compradas por outros, especialmente empresas com capital externo, que entraram maciçamente no Sistema Financeiro Nacional após o Plano Real. No ano de 2015, o Brasil registrou a existência de menos de 90 bancos privados nacionais, enquanto em 1996 esse número era de 160. A grande crise financeira mundial de 2008/2009 foi uma das grandes motivadoras para fusões e aquisições, que ajudaram a concentrar ainda mais as atividades bancárias brasileiras. O Itaú se fundiu com o Unibanco, o Santander adquiriu o ABN AMRO Bank e o Banco do Brasil incorporou o Banco do Estado de Santa Catarina, o Banco do Estado do Piauí e o Banco Nossa Caixa. No segundo semestre de 2015, o Bradesco comprou o HSBC e apenas cinco instituições financeiras (Banco do Brasil, Itaú-Unibanco, Bradesco, Caixa Econômica Federal e Santander) passaram a deter 80% dos ativos bancários, segundo dados do Banco Central. Em 1995, os 6 maiores bancos concentravam 60% do total do montante em circulação no sistema bancário do país.

mento competitivo das grandes instituições. Entre esses fatores, podemos citar a capilaridade, pela ampla rede de agências, e a grande diversificação de produtos e serviços bancários, que geram ganhos de escala e receitas adicionais. Mais recentemente, o grau de concentração foi elevado com o comportamento contra cíclico e o aumento da participação no mercado de intermediação financeira dos bancos públicos”, explica Everton Gonçalves, Superintendente de Assessoria Econômica da ABBC (Associação Brasileira de Bancos).

EVERTON GONÇALVES

Superintendente de Assessoria Econômica da ABBC

O CENÁRIO ATUAL

Segundo o especialista, para sobreviver os bancos de menor porte devem procurar novos nichos de atuação, em que a especialização exerça papel preponderante. “Essa é uma estratégia vital para driblar os desafios impostos pela concorrência. Como apontado pela literatura econômica, essas instituições têm maior agilidade na tomada de decisões, o que as possibilitam explorar, de forma mais tempestiva, as oportunidades que o lado real da economia apresenta”, comenta.

“A tendência de elevação do nível de concentração é um fenômeno internacional que foi aprofundado a partir da Grande Crise Financeira, que começou em 2008. No Brasil, as especificidades da atividade operacional local fortalecem o posiciona-

Gonçalves ressalta que para atender um número maior de clientes, esses bancos devem buscar múltiplos canais de relacionamento. “As instituições devem dar continuidade aos seus programas de ampliação dos investimentos em tecnologias, melhoria de

Best Performance

DESTAQUES processos e eficiência operacional. Isto tem acontecido não só por canais diretos, mas também pela expansão de canais alternativos, como a utilização de correspondentes, internet e mobile banking. O canal de correspondentes é uma alternativa competitiva, pois oferece a custos menores uma ampla capilaridade para a distribuição de produtos e serviços”, explica.

DIMINUIÇÃO NOS POSTOS DE TRABALHO E EXCLUSÃO BANCÁRIA A concentração bancária tem grande impacto para o consumidor, que vê cada vez mais distante a possibilidade de redução das taxas de juros do mercado brasileiro, hoje ainda entre as mais altas do mundo. A excessiva concentração poderia dar às instituições bancárias poder de mercado suficiente para, por exemplo, aumentar juros ou cobrar taxas maiores por serviços, afetando diretamente os consumidores.

Magliano explica que o processo de concentração bancária trouxe uma diminuição na quantidade de instituições bancárias e uma consequente redução no número de trabalhadores no setor financeiro. Ao contrário dos Estados Unidos, que combinou a redução na quantidade de bancos com ampliação do número de agências bancárias, o Brasil apresentou tanto diminuição na quantidade de bancos quanto no número de agências, mesmo com o crescimento populacional expressivo no País. Em 1990, havia 18.910 agências bancárias para uma população de aproximadamente 146 milhões de pessoas, enquanto, em 2015, a população chegou a 204 milhões (39%), para 22.740 agências, aumento de 19%. A disparidade nesses crescimentos é também aliada ao processo de informatização dos serviços, mudança do perfil de clientes (que necessitam e querem cada vez menos ia a uma agência e são usuárias de home banking) e ao aumento do autosserviço. “O processo de reestruturação promovido no sistema financeiro na década de 90 provocou uma perda expressiva de ocupações

no setor bancário. As fusões e aquisições implementadas em conjunto com as inovações tecnológicas no setor, provocaram enxugamento dos empregos, como forma de reduzir os gastos totais, e, em particular as despesas de pessoal”, diz o economista. A diminuição no número de agências também proporciona acesso diferenciado entre as regiões mais ricas e mais pobres dos grandes centros urbanos, com concentração maior de agências nas áreas mais abastadas do país, dificultando o acesso aos serviços bancários presenciais em áreas mais periféricas. “A inclusão bancária é uma ferramenta de desenvolvimento social e econômico do país por apresentar efeitos multiplicadores que geram desenvolvimento para toda a economia: geração e formalização de empregos, aumento da renda, acesso ao crédito e a produtos e serviços financeiros, entre outros. Essa diminuição de agências e de instituições financeiras tem um impacto direto na população mais pobre”, finaliza Magliano. •

O BOOM DAS FINTECHS

RAYMUNDO MAGLIANO NETO

Economista e presidente da Magliano Corretora

“É muito complicado ter um país com taxas de juros baixas, se você não tem competição”, acredita Raymundo Magliano Neto, economista e presidente da Magliano Corretora. Para o executivo, os bancos pequenos tomaram um novo fôlego financeiro graças ao Fundo Garantidor de Crédito e conseguem competir entre si, mas é necessário aumentar a competividade da indústria bancária como um todo, porque os pequenos não conseguem competir com os grandes. “Mercados dotados de maior concorrência tendem a ofertar mais produtos com menores preços (spreads). Portanto, a promoção da concorrência aumenta o bem-estar da sociedade”.

Best Performance

Em época de poucas entidades financeiras tradicionais, abre-se ainda mais o espaço para as empresas “novatas”, que encontram nesse gap a oportunidade de crescer. A necessidade de redução de gastos unida aos MARCOS MELO avanços tecnológicos Professor de finanças e surgimento de um do IBMEC Brasília perfil de consumidor cada vez mais exigente em relação a serviços financeiros facilitou o surgimento e crescimento das Fintechs, palavra que significa financial technology e é usada para nomear uma categoria de empresas do setor financeiro que empregam tecnologia para facilitar a vida do consumidor, transferindo as operações para o ambiente digital. No Brasil, são cerca de 100 empresas desse segmento, que já desafiam os grandes bancos por atenderem os clientes de maneira barata, ágil, personalizada e prática, geralmente por meio de sites e aplicativos, e tendem a crescer ainda mais. Para o professor de finanças do IBMEC Brasília, Marcos Melo, esse setor tende

a crescer ainda mais não só por uma questão de mercado, mas também por uma tendência de comportamento do consumidor, já que as novas gerações crescem acostumadas a lidarem com serviços de maneira 100% virtual e não estão tão acostumados a trabalhar sempre da mesma forma e com a mesma instituição. “Quando o consumidor faz uma comparação e percebe que o serviço virtual tem custo menor, mas a mesma qualidade e confiança não tem motivos para não apostar em uma Fintech. Existe uma tendência muito grande de redução de custos dos serviços bancários à medida que você tem uma redução de custo da estrutura da manutenção, que se torna agora 100% virtual”, explica. Ainda não é possível dizer se a desbancarização total é possível em um futuro próximo, mas para as quatro grandes categorias de serviços oferecidos pelos bancos – crédito pessoal, investimentos, pagamentos e recebimentos – já existem Fintechs brasileiras. Segundo dados do IBGE, 41,9% da população brasileira acima dos 18 anos é desbancarizada e possui uma renda anual de R$665 bilhões, o que pode ser um grande impulso no crescimento dessa categoria de empresas do mundo financeiro.

PONTO DE VISTA

REDUÇÃO DO TURNOVER:

COMO A CRISE MELHOROU ESTES INDICADORES?

turnover de uma organização pode demonstrar pontos fortes e/ou fracos ao mesmo tempo, dependendo do ponto de vista que é avaliado. Devido ao momento vivenciado pelo país, muitas empresas estão reduzindo custos com a diminuição do quadro de funcionários. A crise tem criado impactos em diversos segmentos e vertentes, e, de fato, este é um forte fator inicial para elevação do desemprego e, consequentemente, do turnover.

JAIR LANTALLER CEO NovaQuest

ações utilizadas internamente, atacando principalmente as suas causas. As práticas da NovaQuest para reter os talentos estão voltadas aos treinamentos intensivos com a liderança e subordinados sobre técnicas de capacitação pertinentes às suas funções, desenvolvimento de plano de carreira atrelado ao desempenho da equipe, feedbacks constantes da equipe para sinalizar a continuidade de uma produção de trabalho, ações motivacionais, ambiente competitivo que gera estímulo no atingimento de metas, assiduidade nas meritocracias junto aos colaboradores.

Porém, cabe também à empresa encontrar formas para equilibrar seus percentuais. A NovaQuest é uma empresa do segmento de Contact Center de telecobrança.Este segmento tem como preponderância índices elevados em desligamentos e novas contratações, muita vezes decorrentes do absenteísmos, alcance de remuneração variável, falta de benefícios e ausência de motivação dos funcionários.

Todas estas ações são analisadas, implantadas e acompanhadas com objetivo de ter os melhores colaboradores, além de atrair novos profissionais qualificados. Identificamos também que os colaboradores que outrora se lançavam no mercado de trabalho por insatisfação, hoje se dedicam mais para manterem seus empregos e estão investindo em cursos de aperfeiçoamento, ao invés de se aventurarem em vagas incertas.

No primeiro semestre do ano passado, a NovaQuest apresentava um turnover médio de 8,2%, enquanto que nestes primeiros de 2016 este índice médio está 5,6%. Esta redução é mérito das diversas

Portanto, a crise contribui positivamente para a redução do turnover, seja com o desaquecimento de contratações, seja pela valorização e desenvolvimento apresentado pelos profissionais empregados. •

Best Performance

FORA DA CAIXA

SAC 2.0: AS REDES SOCIAIS COMO CANAL DE ATENDIMENTO o imediatismo e a interatividade proporcionados pelas redes sociais têm feito

com que essa ferramenta se torne um centro de reclamações e de soluções de problemas nas relações de consumo. mas como as empresas devem lidar com o usuário proativo e cuidar da imagem diante da exposição? POR ERIKA CERUTTI

Best Performance

s redes sociais ultrapassaram a barreira de tratarem apenas de assuntos ligados à vida pessoal de seus usuários e se tornaram palco de manifestação de opiniões, posicionamentos políticos e até mesmo insatisfações e elogios a empresas e serviços. Com o aumento dos smartphones – segundo pesquisa realizada pelo Ibope, o número de smartphones supera o número de computadores no Brasil e mais de 70 milhões de brasileiros utilizam a internet no celular – e o surgimento de redes sociais para os mais diversos perfis e propósitos, os ambientes mobile e virtual tornaram-se uma importante ferramenta de marketing para empresas de todos os segmentos que desejam se aproximar de seu público alvo. O imediatismo e a interatividade proporcionados pelas redes sociais têm feito os usuários procurarem soluções para seus problemas, criando um novo canal de atendimento ao consumidor: o SAC 2.0. O usuário proativo ganha espaço para se manifestar positiva e negativamente e com isso surge para as empresas a necessidade de formular estratégias e formarem equipes para oferecerem um atendimento transparente e satisfatório, além de criarem conteúdo relevante e que engaje quem os segue nas redes sociais para ganhar mais espaço e público. As redes sociais possibilitam o marketing em tempo real, que utiliza ações para aproveitar o que está acontecendo na atualidade e alinhar à realidade da empresa a fim de gerar uma identificação com seus clientes e consumidores. A plataforma de streaming de filmes e séries Netflix é um ótimo exemplo de como acertar nas redes sociais. Além de atender muitos clientes de maneira personalizada em seu SAC 2.0, com referências às preferências que estão gravadas no site, a empresa aproveita datas comemorativas e modismos nas redes sociais para associar a seu serviço e suas produções, fazendo uma comunicação em tempo real que realmente dialoga com quem está do outro lado. A interação entre marcas “rivais” também já faz parte do dia-a-dia das redes sociais, como quando um usuário do Twitter desafiou as duas lojas de calçados Netshoes e Centauro a oferecerem o melhor desconto em um modelo de tênis e ambas entraram na brincadeira.

Um caso de sucesso no Brasil foi a campanha de Dia dos Namorados lançada pelo O Boticário, em 2015. Com um filme produzido para televisão que foi replicado nas redes sociais, a empresa mostrou diversos tipos de casais, incluindo homossexuais. Na internet, a ideia foi muito criticada e denunciada milhares de vezes no site Reclame Aqui, porém a marca decidiu defender sua campanha e ganhou o apoio de muitas pessoas que compartilharam os vídeos e saíram em defesa da marca, mesmo sem usar seus produtos. Apesar da polêmica, a empresa soube aproveitar o marketing em tempo real para apoiar a diversidade e saiu no lucro, ganhando alguns fãs e potenciais compradores para seus produtos, que passaram a prestar atenção na marca graças ao seu posicionamento. Mas é importante ter em mente que as redes sociais são um meio de comunicação de mão dupla e muitas vezes o usuário se manifesta ativamente perante o universo de marcas, produtos e serviços. Um exemplo recente é o caso do PlayStation 4. Quando a Sony divulgou o valor do novo console para o Brasil, imediatamente os potenciais consumidores utilizaram todas as redes sociais da Sony Brasil, internacional e do PlayStation para manifestar sua insatisfação com o preço do produto. O resultado foi que no dia do lançamento do PS4 na FNAC da Av. Paulista, uma das lojas de eletrônicos de maior visibilidade em São Paulo, nenhuma unidade foi vendida. Esse impacto negativo teve sua origem nas redes sociais. De acordo com Albert Deweik, CEO da NeoAssist, empresa de soluções para atendimento multicanal, esse novo perfil de consumidor está muito conectado às redes e,

ALBERT DEWEIK

CEO da NeoAssist

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FORA DA CAIXA uma vez que faz tudo por meio delas, se relacionar com uma marca passa a ser algo natural dentro deste ambiente, por isso o SAC 2.0 é um assunto tão em voga atualmente. “Durante muito tempo as empresas foram negligentes – muitas são até hoje – no atendimento ao cliente. Os clientes entravam em contato, eram mal atendidos, ficavam horas em filas de espera, eram transferidos inúmeras vezes e nada podiam fazer sobre isso. Com o surgimento das redes sociais e a migração das marcas para este ambiente, os clientes perceberam que poderiam expô-las publicamente. As empresas começaram a destinar muito recurso para as redes e, com isso, o atendimento por meio delas tornou-se mais eficiente do que os canais tradicionais. O cliente percebeu que o contato por lá era mais eficaz e passou a priorizar, em alguns casos, o relacionamento público”, explica. Segundo o executivo, a transparência é o ponto chave para ter um bom relacionamento com os clientes e consumidores via redes sociais. Não deixar de responder, não esconder informações e, principalmente, ter um time ágil para solucionar os problemas de forma rápida passa a ser obrigatório. “As empresas estão mais preocupadas em não terem problemas, do que em como resolvê-los. É fato que toda empresa vai ter algum problema em seu produto ou serviço em algum momento. O consumidor até espera isso. O que não pode acontecer é o descaso ou a falta de transparência quando um problema é identificado e uma crítica é feita por um consumidor”, acredita.

EDUARDO L’HOTELLIER

CEO da GetNinjas

Best Performance

A GetNinjas, maior plataforma online de contratação de serviços do Brasil, conecta 130 mil prestadores de serviços de 200 categorias diferentes a clientes através de um site e de um aplicativo. Para o CEO da empresa, Eduardo L’Hotellier, o segredo para uma empresa se destacar nas redes sociais é a rapidez na resposta e a habilidade de falar a mesma língua que o público, evitando respostas padrões para que os clientes saibam que seu caso está sendo tratado como único. “No atendimento via redes sociais, o cliente fica satisfeito com a comodidade e com a resolução do caso e é possível atender um número maior de solicitações em comparação com o telefone. Além disso, o usuário que está contente costuma fazer uma recomendação positiva dos serviços e atendimentos da empresa, atingindo clientes e potenciais clientes”, diz L’Hotellier. O executivo acredita que, como todos conseguem mostrar claramente sua insatisfação com um produto ou serviço nas redes, é importante monitorar a página e o que falam da marca no meio online para não deixar passar alguma informação, elogio ou reclamação que possa gerar uma repercussão ainda maior se não for resolvido ou respondido na hora. Para Felipe Attílio, Social Listening da Agência W3haus, o modelo antigo de comunicação, no qual as marcas só falavam sobre seus produtos e serviços e o consumidor recebia publicidade passivamente, não existe mais. “É preciso evoluir a comunicação bilateral e entregar o que o público precisa e não só o que as empresas precisam vender”, comenta. O especialista acredita que o SAC via redes sociais pode ser muito benéfico para as empresas por reduzir os custos da operação de relacionamento, personalizar o atendimento, estreitar o relacionamento com os “lovers” da marca e até mesmo reverter casos negativos. “Índices de reputação de marca, como o Reclame Aqui, tornaram-se um termômetro sobre como as empresas se preocupam com a opinião do consumidor. É uma boa maneira de pressionar as marcas a ouvirem seu público. O único modo de se resguardar de possíveis atritos é ouvindo o que o consumidor tem a dizer e, via redes sociais, esse contato pode ser facilitado”, explica.

FELIPE ATTÍLIO

Social Listening da W3haus

NOVA FERRAMENTA Pensando em otimizar o serviço de SAC via redes sociais, o Facebook lançou, no segundo semestre de 2015, uma ferramenta para transformar páginas e anúncios de empresas na rede em um canal de atendimento. Até então, quando os clientes queriam contatar uma empresa, deveriam deixar uma mensagem no mural da página oficial, mas, com o novo recurso, as propagandas poderão exibir um botão “Send Message” que, quando clicado, leva a conversa para o Facebook Messenger para que o contato seja feito de forma mais discreta e efetiva. A inclusão desse botão nos anúncios fica a cargo das empresas, que podem ou não optar por utilizar a ferramenta. “Existem algumas razões pelas quais muitas pessoas preferem se comunicar com amigos e família através de mensagem privada: por ser rápido e conveniente. Agora as pessoas querem se comunicar com empresas de maneira tão eficiente quanto. Mais de um bilhão de pessoas visitam as páginas do Facebook todos os meses procurando por mais informação, por isso introduzimos uma nova forma de comunicação que possibilita aos clientes enviarem mensagens privativas para tirarem suas dúvidas ou resolverem seus problemas”, explicou o Facebook em comunicado oficial. O atendimento via redes sociais já é uma realidade para as grandes marcas e, segundos os especialistas, um caminho sem volta. As empresas precisam ficar atentas aos canais que o público escolhe para se comunicar com elas, ou seja, os pontos de contato também podem vir do consumidor. •

BEST PRACTICES

POR ERIKA CERUTTI

CONTATO HUMANIZADO PARA OTIMIZAR OPERAÇÃO DE TELEVENDAS DE CARTÕES SANTANDER

umanizar e personalizar o contato com consumidores realmente é um desafio das equipes de televendas. Quando o Banco Santander apresentou à Flex Contact Center a necessidade de mudar a abordagem das equipes de vendas de cartões de modo a sair da típica leitura de scripts e melhorar

a interação e experiência do cliente no momento da venda, a empresa – que é uma das maiores no segmento – colocou em prática um modelo de contato humanizado, em um trabalho intenso junto às suas equipes. Os resultados? Falam por si. Acompanhe esse case de Best Practices.

PROBLEMA

SOLUÇÃO

O Departamento de Conquista de Clientes do Banco Santander identificou que parte dos clientes apresentam uma restrição a abordagens pelo telemarketing. O modelo de atendimento atual com scripts extremamente padronizados é considerado invasivo e pouco natural. Além disso, cada vez mais são abordados clientes que já possuem um cartão e que, a princípio, não têm interesse em mudar. Essas duas condições demandam um modelo de venda mais flexível e próximo ao cliente, que entenda suas necessidades e evidencie os benefícios corretos do produto. A crise econômica atual amplifica esse problema, pois, além de tudo, diversos clientes passam a olhar para cartões de crédito com receio e não entendem como o produto pode ajudar a melhorar a sua saúde financeira.

Contato humanizado: Promove uma mudança positiva de comportamento tanto dos vendedores como dos clientes contatados, o que fortalece o Rapport (semelhança, sintonia e empatia), humaniza as relações e diminui a recusa nos primeiros minutos da abordagem. Esse modelo de contato quebra a percepção dos clientes em relação ao telemarketing, por estabelecer uma dinâmica na qual o vendedor entende as suas necessidades e o que é mais importante para ele, seja um novo produto ou benefícios diferentes em relação a produtos que ele já possui, oferecendo soluções mais adequadas, de uma maneira personalizada.

Best Performance

Durante os primeiros contatos no novo modelo, alguns atendentes tiveram dificuldade de entender quando ser mais formal e quando ser mais informal, e foram necessários diversos ajustes na operação, como: reforço nos treinamentos, book de objeções retrabalhado e o uso do material sobre o atual cenário econômico intensificado. Essas ações foram tomadas por meio de monitorias e avaliações de gravações.

RESULTADO Meta ultrapassada em mais de 35%. Nos meses de março, abril e maio de 2016 foram contatados mais de 50 mil clientes. Conquistamos mais de 3,6 mil vendas, para uma meta estipulada de 2,6 mil vendas nesse período.

REDUÇÃO DE 38 SEGUNDOS NO TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO A expectativa do Banco Santander em relação à operação de contato humanizado era a de que esse tipo de atendimento tivesse um tempo de abordagem maior, porém a redução do tempo médio mostra a assertividade da estratégia, evidenciando que investir em conhecer o cliente torna o processo de venda mais eficiente como um todo. “Com a nova abordagem humanizada conseguimos melhorar no dia a dia o desempenho da equipe”, explica Izo-

leide Cruz, gerente da operação da Flex da unidade de Lages, em Santa Catarina. Segundo a executiva, com esse tipo de atendimento a equipe se sente mais estimulada para trabalhar e mais livre, o que significa maior aderência, na média, comparada com outras equipes. De acordo com Lucas Souza, gerente de conquista de novos clientes do Santander, a estratégia foi muito satisfatória. “Temos pela frente

alguns desafios para transformar este case em uma operação inteira e não apenas em um piloto. É necessário pensar sobre como monitorar a qualidade como um todo, garantindo a consistência dos contatos, como treinar as pessoas em escala para atenderem de forma humanizada e qual o perfil de operador necessário para conduzir o atendimento humanizado, porque acreditamos que seja bastante diferente do que se vem buscando no mercado”. Best Performance

ACONTECEU NO MERCADO

RÁPIDAS DO ÚLTIMO TRIMESTRE B U S IN E S S Bradesco paga R$ 16 bilhões, conclui compra do HSBC e emparelha com Itaú O Bradesco concluiu, no início de julho, a compra do HSBC Brasil, com um pagamento de R$ 16 bilhões e começa a ameaçar o Itaú Unibanco na disputa pelo ranking de maior instituição financeira privada do país. Segundo dados proforma do Bradesco de março e do HSBC de dezembro de 2015, o conglomerado tem R$ 1,28 trilhão em ativos totais, carteira de crédito de R$ 534,5 bilhões, 30,6 milhões de correntistas e 5,36 mil agências. Com base em números do Banco Central referentes a março, isso colocaria o Bradesco à frente do Itaú Unibanco como maior banco privado do país. No fim do primeiro trimestre, os ativos totais do Itaú eram de R$ 1,204 bilhão, segundo o BC.

Ilan Goldfajn é novo presidente do Banco Central Economista atuava no Itaú e tem livro publicado sobre metas de inflação Um economista de perfil técnico, com trabalhos e publicações sobre metas de inflação e dívida pública que ajudaram a angariar reconhecimento junto a colegas de mercado e da academia. Assim é definido Ilan Goldfajn, anunciado como presidente do Banco Central (BC) no governo de Michel Temer. Atual economista-chefe e sócio do banco Itaú, Goldfajn assumirá o BC em um momento delicado: a instituição enfrenta uma crise de credibilidade por supostos excessos de ingerência política e a alta de preços insinua estourar a meta oficial pelo segundo ano consecutivo.

Best Performance

Vivo testa robôs para cobrança A Vivo está em fase de testes para uma campanha de cobrança com uso de uma posição de atendimento (PA) robô. O projeto avalia a ferramenta de automação no processo de recuperação de créditos da operadora. A CallFlex e a Services Contact Centers são as empresas responsáveis pela operação. Como resultado, a empresa teve aumentada entre 9% e 13% a faixa de recuperação de títulos em atraso com valores abaixo de R$ 35, que era o foco da campanha. O projeto foi iniciado em janeiro.

Microsoft anuncia novo CEO e novo VP corporativo América Latina Satya Nadella assume como CEO. Bill Gates passará a dedicar mais tempo à Microsoft como conselheiro. Cesar Cernuda será responsável pelos produtos, serviços e ofertas de suporte da Microsoft na América Latina A Microsoft revelou oficialmente que Satya Nadella é o novo CEO da empresa, substituindo imediatamente Steve Ballmer, que anunciou sua aposentadoria como presidente-executivo em agosto de 2013. O cofundador Bill Gates passará a dedicar mais tempo à empresa, assumindo como conselheiro de tecnologia da Microsoft e deixando o cargo de presidente do conselho de diretores. Também anunciou Cesar Cernuda como novo vice-presidente corporativo para a região da América Latina. Em seu novo cargo, Cernuda irá liderar a Microsoft LATAM, que inclui seis subsidiárias com mais de 2,5 mil funcionários e 80 mil parceiros.

Fernando Carro é novo CEO da Arvato O Conselho Administrativo da Bertelsmann nomeou Fernando Carro como CEO da Arvato no novo Comitê Executivo do Grupo. A nomeação está relacionada com a necessidade de seguir investindo na Arvato, dando maior autonomia empresarial a cada uma das áreas de negócio e também acelerando os seus processos de tomada de decisão.

Perla do Amaral, exContax, torna-se diretora de Service Desk da Unisys para AL A Unisys anuncia a nomeação de Perla Do Amaral como diretora responsável pelas operações de Service Desk para os Centros de Serviços Gerenciados na América Latina. Perla ingressou na Unisys em dezembro de 2014 para conduzir as operações de suporte aos clientes no Brasil, sendo responsável pelos Centros de Serviços Gerenciados em São Paulo, Campo Grande e Brasília. Com a nova atribuição regional, a executiva fica responsável também pelas equipes de Bogotá e Rionegro, na Colômbia, além de gerenciar todas as operações de Service Desk da região.

Siscom tem novo diretor operacional A Siscom anuncia Felipe Dantas como diretor operacional. O executivo chega para acelerar o crescimento da companhia, que mesmo no atual cenário econômico desafiador segue investindo em sistemas, inteligência de cobrança e diversificação de serviços para aumentar a rentabilidade do negócio visando 2017.

Marco Schroeder, ex-Contax, assume presidência da Oi O diretor Financeiro da Oi, Marco Schroeder, assumiu em junho a presidência, no lugar de Bayard Gontijo. Ele continuará acumulando seu cargo anterior.

Atento anuncia novo Diretor Geral da Regional Brasil e Novo Diretor de Operações A Atento, provedora de serviços de gestão de clientes e terceirização de processos e negócios, anunciou Mário Câmara como novo Diretor Geral da companhia no Brasil. Câmara se incorpora também ao Comitê Executivo do Grupo Atento. A empresa também tem um novo Diretor Executivo de Operações: Dimitrius Oliveira.

Julio Ayres é novo superintendente de Operações da Localcred A Localcred tem um novo superintendente de Operações: Julio Ayres, executivo com cerca de 15 anos de experiência em outsourcing, estratégias comerciais e atendimento a grandes companhias de contact center e cobrança. Em seu histórico, estão empresas como Retantan, CreditOne SA, PGR Consultores Associados.

Sicredi anuncia novo diretor de Gestão de Pessoas A Sicredi – instituição financeira cooperativa com mais de 19 mil colaboradores – anuncia a contratação do executivo Carlos Magni, que ocupará o cargo de diretor de Gestão de Pessoas da Confederação. O executivo coordenará as estratégias, políticas, processos e práticas de gestão na Sicredi, além de promover o alinhamento e a definição do modelo de operação, atendimento e governança de gestão de pessoas.

Best Performance

ACONTECEU NO MERCADO

F IE L D T R IP S Ã O F R

A N C IS C O

GAROTA, EU VOU PRA CALIFÓRNIA… POR QUE SILICON VALLEY? Ao redor da extremidade sul da Baía de São Francisco, estão as comunidades que coletivamente são conhecidas como Silicon Valley e são o coração e a alma da tecnologia de computadores, incluindo a tecnologia de chips, de design, de aplicativos, produtos e smartphones. A história conta que o berço do Vale do Silício é a garagem da empresa HP, hoje um ponto turístico de visitação.

uem nunca cantou esse trecho dessa música? Mas, dessa vez, ao invés de “viver a vida sobre as ondas”, a ideia é surfar no mar da tecnologia e da inovação e embarcar na versão 2016 do cms field trip eua. Depois das exitosas experiências em Atlanta, San Diego e Chicago, a CMS leva o grupo de participantes – formado por executivos de alto nível de decisão de toda América Latina (e em especial do Brasil) – para São Francisco, uma das mais belas, charmosas, movimentadas e divertidas cidades americanas, que ganhou, nas últimas décadas, atrativos que vão além da Golden Gate (a famosa ponte). O foco principal da agenda de visitas do Field Trip é o Vale do Silício (Silicon Valley). Durante dois dias e meio – 21, 22 e 23 de agosto -, será realizada uma intensa programação, por meio de visitas a sedes de grandes empresas, como o Facebook, Globant, Zendesk e a aceleradora de 22

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Fintechs, Plug and Play, além de atividades culturais e espaço para compras. Mas o ponto focal da viagem é respirar inovação e se inspirar com as melhores práticas desse celeiro de ideias conhecido como polo intelectual da tecnologia contemporânea, a casa das gigantes como Google, HP, Apple, IBM, Intel, de universidades mundialmente reconhecidas, como Stanford e Palo Alto, e de museus como o Tech Museum of Innovation, o Computer History Museum, o Museu Egípcio e o Museu da Intel. Segundo Marcio Arnecke, diretor de Marketing da Zendesk para América Latina, uma das empresas que recepcionará o grupo, no Silicon Valley se pode compreender melhor a importância de ter a inovação como DNA de uma empresa. “Os visitantes do Field Trip da CMS farão uma imersão nas tecnologias desenvolvidas pela nossa empresa, com especial atenção ao machine learning (inteligência artificial), além de conhecer a história de empreendedorismo, que

O local – que na realidade contempla 39 cidades (entre elas a “capital” San José) – recebeu esse nome e fama devido à segunda onda de empresas de tecnologia que se instalaram na região. Como o silício é a principal matéria-prima da fabricação de processadores de empresas como a Intel, por exemplo, que se instalaram e cresceram no local, o nome Silicon Valley acabou se tornando sinônimo de centro de tecnologia. SERVIÇO

FIELD TRIP SAN FRANCISCO Quando: 21, 22 e 23 de Agosto Informações e inscrições: www.cmspeople.com começou como startup em Copenhagen há cerca de 10 anos, e hoje é uma empresa bilionária com quase 70 mil clientes em 150 países. Todas as soluções que compõem a nossa plataforma são desenvolvidas para responder às necessidades de atendimento do mundo contemporâneo, no qual o consumidor está constantemente conectado às redes sociais, interagindo muitas vezes através de seu smartphone.”, explica. •

Best Performance

EDUCAÇÃO FINANCEIRA

GERA PRODUTIVIDADE empresas começam a perceber a importância de investir em educação financeira para os colaboradores – estratégia que garante retorno para todos os envolvidos

POR CAMILA BALTHAZAR

ados da Serasa Experian divulgados em maio de 2015 indicam que 60 milhões de brasileiros estão inadimplentes, representando mais de 30% da população. Essa é a maior marca já registrada pela pesquisa desde que a medição iniciou, em 2012. É uma realidade que muitas vezes está atrelada ao aumento dos índices de desemprego 10,2% segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), em abril deste ano -, mas que também ronda a vida de quem está empregado. E não há dúvidas de que muitos dos atuais inadimplentes estão pensando em suas dívidas durante o expediente de trabalho. Como destaca a educadora financeira Eliana Bussinger, essas situações são definidas pelo conceito de presenteísmo, ou seja, o 24

Best Performance

colaborador está presente fisicamente na empresa, porém sua mente não. “A pessoa vai para o trabalho, mas não é produtivo, já que ela passa boa parte do tempo distraída ou fazendo outras atividades, como telefonando para credores, amigos ou parentes para pedir dinheiro emprestado”, observa Eliana. Ainda de acordo com a especialista, problemas financeiros sérios geram noites mal dormidas – primeira consequência do endividamento excessivo –, afetando o corpo, o raciocínio e o relacionamento com colegas. “O estresse financeiro dos empregados jamais será lucrativo para as empresas”, completa. Vale destacar que, de acordo com Thiago Godoy Nascimento, coordenador de Mobilização de Recursos e Comunicação da AEF-Brasil (Associação de Educação Financeira do Brasil), problemas financeiros são a terceira maior causa de queda

ELIANA BUSSINGER

Educadora Financeira

de produtividade dentro da empresa. Por isso, quando colaboradores aprendem a administrar o salário e os benefícios recebidos pelo contratante, transformando a equação de devedor “pagador de juros” para poupador “recebedor de juros”, a em-

presa percebe uma redução do absenteísmo, presenteísmo e despesas médicas, diminuindo consideravelmente os custos relacionados aos recursos humanos.

adesão devido ao receio de ser rotulado como tal. “Pode-se começar com palestras rápidas de conscientização, bate-papos com especialistas, passando para um curso mais aprofundado e culminando na construção de um programa interno de educação financeira com ações constantes. Este programa alocaria pessoas da própria empresa, previamente selecionadas, para tornarem-se educadores financeiros em suas organizações”, orienta Olegário, acrescentando já ter participado de projetos exitosos dessa natureza em organizações como a Câmara dos Deputados e o Tribunal de Contas da União.

Coordenador de Mobilização de Recursos e Comunicação da AEF-Brasil

O diretor executivo da Libratta Finanças Pessoais, consultor financeiro e autor de diversos livros, entre os quais “Família, afeto e finanças - como colocar cada vez mais dinheiro e amor em seu lar”, Rogério Olegário, explica como as empresas podem inserir ações de educação financeira no seu dia a dia. “Como qualquer outro processo de treinamento: com planejamento e estratégias de curto, médio e longo prazo. Não basta uma palestra pontual sobre organização financeira ou um curso. É importante esclarecer sobre os aspectos emocionais que envolvem o dinheiro, como os modelos familiares, as crenças sobre o dinheiro, a capacidade de lidar com frustrações, os medos e muitos aspectos emocionais”, afirma. Ainda mais importante, o trabalho não deve ser direcionado apenas aos “endividados”, o que tende a gerar uma baixa

CEO da Siscom

de identificação, cria uma proximidade e gera um belo modelo de comunicação quando ele afirma: ‘eu passei por isso e se eu consegui solucionar a minha situação creditícia, você também pode’”, compartilha Fukuura.

THIAGO GODOY NASCIMENTO

As constatações enfatizam a importância de investir em educação financeira – tanto quanto nos programas de prevenção de acidentes, por exemplo, que já estão mais enraizados na cultura das empresas. “Investir na educação financeira dos colaboradores é sempre importante, mas o ganho fica ainda mais evidente em momentos de crise. As pessoas sentem uma desvalorização do dinheiro e queda de poder aquisitivo, ficando desmotivadas. É responsabilidade social de uma organização fazer com que o recurso garantido para o funcionário seja útil para a vida dele”, aponta o coordenador da AEF-Brasil.

SATOSHI FUKUURA

ROGÉRIO OLEGÁRIO

Diretor executivo da Libratta Finanças Pessoais

CASE DE SUCESSO Pode parecer contraditório que empresas de cobrança tenham problemas com funcionários endividados e inadimplentes dentro de casa, mas é mais comum do que se pensa. Por isso, há empresas nesse segmento que busca melhorar sua eficiência utilizando programas de educação financeira como estratégia. É o caso da Siscom, que, desde 2015, investe forte na educação financeira dos seus colaboradores. De acordo com o CEO, Satoshi Fukuura, os colaboradores são treinados para, além de negociarem a dívida com o consumidor inadimplente, atuarem também como consultores financeiros. “Temos uma parcela muito grande de colaboradores jovens recém bancarizados. Percebemos que o fato de incluí-los na cultura do crédito, ensinando-os a usá-lo de maneira correta, ajudou não apenas na organização da própria vida financeira de cada um, como também na maneira de negociação – muito mais próxima da realidade nossos clientes. Essa identificação testemunhal abre um elo

O tema já está inserido no cotidiano da empresa e de seus colaboradores, que recebem investimento em capacitação especial, a fim de realizar um treinamento específico – e não generalista – em educação financeira. “Com isso, passamos a trabalhar para tornar o ciclo de crédito mais saudável no longo prazo”, garante o CEO. Nessa mesma linha, o executivo da AEF-Brasil completa o caso ressaltando a importância de levar conhecimento financeiro para toda a população. “Educação financeira é uma ferramenta de empoderamento do cidadão. Além de melhor a sua vida, ele se torna um cidadão mais consciente para exercer seu papel e colaborar para um país melhor”, analisa.•

ORIENTAÇÃO ONLINE A onda de aplicativos para smartphone também já atingiu o universo de educação financeira. Aplicativos como Guia Bolso, fundado em 2012, ajudam as pessoas a entender para onde vai o dinheiro e, a partir disso, tomar decisões mais conscientes em relação ao salário. O portal Meu Bolso Feliz, lançado pelo SPC Brasil, também auxilia famílias e pessoas em geral sobre a melhor maneira de consumir e alcançar o controle monetário.

Best Performance

OPORTUNID QUE VALEM O CAPA

executivos discutem as melhores práticas para fortalecer a ligação entre contratantes e contratados, gerando resultados vencedores para os dois lados da relação

primeira vista, a realização dos Jogos Olímpicos no Brasil não interfere no dia a dia do universo corporativo. O maior evento do esporte mundial acontece durante o mês de agosto, no Rio de Janeiro, enquanto executivos seguem a dinâmica dos negócios ao redor do país e continuam buscando maneiras de driblar a crise atual. No entanto, é possível aproveitar o momento para fazer uma analogia com a relação estabelecida entre contratantes e contratados – algo intrínseco à maior parte das empresas de diferentes setores e ainda mais forte na indústria de contact center, crédito e cobrança.

Best Performance

A razão, claro, é que a crise é uma só e afeta – em suas devidas proporções – os dois polos. De um lado, contratantes necessitam margens mais eficientes com menor custo. De outro, prestadores tentam cumprir as exigências dos contratantes, sem perder a qualidade dos serviços e fechando as contas no fim do mês. Então, a solução em momentos como esse é trabalho em equipe. As oportunidades que valem ouro estão no diálogo franco e tentar entender o negócio do cliente, fazendo com que esse também compreenda que o contratado ajuda a criar cadeia de valor para os serviços prestados. É a hora de encurtar a distância entre contratantes e empresas, dar as mãos e enfrentar juntos o momento.

DADES OURO Para descobrir quais são os desafios desse jogo e como alcançar o melhor placar, conversamos com diversos executivos para entender o que permeia esse relacionamento e quais são as estratégias para conquistar contratos vencedores. Alguns critérios foram quase unânimes: a parceria deve ser baseada em transparência e confiança, além de possibilitar que os dois lados ganhem. Não existe um único time campeão – todos sobem ao pódio. Na opinião de Ariane Abreu, diretora comercial da Total IP, que oferece soluções integradas de voz e e-mail para contact centers, alguns aspectos devem ser enfatizados desde os primeiros contatos. “Você demonstra credibilidade desde o início do processo, deixando claro que haverá pessoas e estrutura para atendê-lo. Tem que ser parceiro de negócios, não apenas fornecedor. Entrego uma solução e, juntos, vamos buscar a melhor perfor-

POR CAMILA BALTHAZAR

mance e resultado. Ajudo com pessoas e conhecimento, não só com tecnologia. Quem continuar com a antiga ‘relação cliente e fornecedor’, em vez de parceiro de negócios, talvez não se mantenha no mercado”, observa. Os primeiros passos de um novo relacionamento também são destacados por Fabio Boucinhas, CEO da Home Agent, empresa de call center com atendentes exclusivamente em home office. “No nosso caso, que estamos construindo um mercado novo, há muito paradigma antigo para ser quebrado. Por isso, a confiança é ainda mais importante. Tudo começa com um projeto piloto da operação, que pode representar 10% do negócio. Se cumprir o que prometemos, aumentamos o percentual. É importante ser transparente e pedir ajuda durante o piloto porque estamos aprendendo sobre o cliente”, explica.

Best Performance

CAPA

SER PARTE DO NEGÓCIO Ter agilidade para compreender o negócio do cliente é um dos grandes desafios de uma nova relação. Ao mesmo tempo em que o fornecedor entende tudo da sua solução, também precisa estudar cada área de atuação da empresa que acaba de fechar um novo contrato. “Nosso desafio é virar especialista junto com cada cliente. Ele precisa ter a segurança de que nossas análises de performance representam um ganho. Mas ele é o expert e preciso opinar no negócio de forma muito delicada, pois não podemos invadir seu espaço”, completa Ariane.

ROBERTO RIBEIRO Diretor comercial da Contax

Outro erro que pode ocorrer ao fechar um novo contrato é não tomar todos os cuidados para alinhar as expectativas em relação ao que está sendo acordado. Para Sergio Bahdur, CEO da Quantum Strategics, tais expectativas também devem ser revisadas ao longo do contrato, considerando prazos previamente definidos para atualização e revisão. “Claro que, quando as modificações requerem investimentos de tempo e recursos, os contratos devem ser renegociados e atualizados para refletir a nova dinâmica. Também é importante planejar um período de adaptação antes de fazer a virada de chave para definir as perspectivas sob o alcance das alterações – tanto para o contratante como para o contratado”, pontua.

Best Performance

O processo demanda comprometimento dos dois lados. Afinal, quando o parceiro se mostra flexível em prol de uma demanda do outro, seja fornecedor ou cliente, a relação sai fortalecida. “Se o cliente tiver uma dificuldade e eu adaptar a condição contratual para atender esse problema, ele valorizará essa postura. O mesmo acontece do meu lado. Se tenho um desafio pontual e ele faz uma concessão, marca ponto na relação. Ser genuíno é o melhor caminho. Sou transparente em relação a uma dificuldade, mas mostro que estou comprometido a resolver e conto com a compreensão do outro”, expõe Boucinhas. Esse pensamento coincide com a opinião de Bahdur, que indica que, além do desafio de alinhar a expectativa e se comprometer com os indicadores de serviços que devem ser atingidos, é importante haver transparência. “Você deve informar quando algo sai do controle ou ocorre algum problema sistêmico ou de outra natureza. É importante estabelecer graus de criatividade para cada tipo de problema, definindo um sentido de urgência para a correção”, comenta o CEO da Quantum Strategics, acrescentando que os clientes esperam que o terceiro apresente o mesmo comprometimento, transparência e resultados que ele conseguiria se cuidasse do serviço.

TIME DE VENCEDORES Segundo Milene Zabot, gerente de Planejamento Corporativo da Intervalor, a escolha dos fornecedores deve ser bastante criteriosa, para que sejam selecionados parceiros alinhados com os valores do contratante e que proporcionem a qualidade desejada para os serviços prestados. “Parceria, confiança e foco no longo prazo são ingredientes essenciais nessa relação. E, com o passar do tempo, um dos grandes desafios é garantir a característica ‘ganha–ganha’”, pontua. Ainda de acordo com a executiva, o ambiente de crédito e cobrança impõe métricas agressivas por parte dos contratantes, o que acaba diminuindo as margens das empresas prestadoras de serviço e inviabilizando o reinvestimento na operação. “Inovações tecnológicas que poderiam contribuir para o aumento da produti-

MILENE ZABOT Gerente de Planejamento Corporativo da Intervalor

vidade e da qualidade do atendimento acabam não sendo implementadas. É uma reação em cadeia. Além disso, margens muito restritas abrem oportunidades para prestadores de serviço com pouca formalidade, o que leva à concorrência desleal. Apesar do aparente ganho imediato, os contratantes também saem perdendo, pois os prestadores de serviços mais preparados migram para outros segmentos, mais permeáveis a partilhar os custos e ganhos da inovação. Para garantir a sustentabilidade do mercado, é preciso sempre visar o equilíbrio do sistema, e nunca ganhos unilaterais de curto prazo”, argumenta a gerente da Intervalor. O mind set de ambos os lados precisa focar em uma relação de ganhos compartilhados. É consenso que o modelo atual ainda visto em algumas empresas, que visa sempre um vencedor na relação de negociação, está obsoleto e tende a gerar relações de alto risco e curto prazo. De acordo com o diretor comercial da Contax, Roberto Ribeiro, a missão é atuar em toda a cadeia de relacionamento dos clientes como parceiros consultivos e tecnológicos, entendendo o consumidor de forma integrada e multicanal. “O foco em eficiência e inovação possibilita uma oferta de soluções de atendimento mais completa e aumento da produtividade da mão de obra. Nosso desafio consiste em oferecer serviços de alta qualidade com preços competitivos”, afirma.

NOVO TÉCNICO, ANTIGAS TÁTICAS A relação vai bem, até o dia em que você descobre que seu contato no cliente está de saída para novos desafios profissionais ou mudou de área dentro da companhia. É comum ver o novo executivo questionando os contratos firmados anteriormente. “As trocas de ponto de contato no cliente não podem passar em branco. O grande desafio é conquistar a confiança dessa pessoa, se mostrando aberto, transparente e disposto. Já vivenciei várias situações assim. O novo gestor chega com paradigma tradicional do mercado. É quase como fazer uma nova venda”, exemplifica Boucinhas, acrescentando ser importante ter aliados em todos os níveis da empresa. A diretora comercial da Total IP aborda a alta rotatividade do setor de outsourcing, o que implica em constantes trocas de interface e, indo ao encontro da opinião de Boucinhas, uma espécie de nova venda. “Você não pode perder o timing. Precisa entender o negócio, mas também quem está por trás. Brinco que é uma relação igual a casamento. Tem que regar todos os dias – ou morrerá. Mas se regar pouco, morre. E se regar demais, também morre. O desafio é descobrir qual é o nível certo de água”, compara Ariane. Independentemente de ser um contato antigo ou novo, o professor da IBE-FGV, Joeval Martins, executivo de vendas &

canais e mercados emergentes, mostra quais são os atores do lado do cliente, que precisam estar sempre no radar. Há três players importantes: influenciador econômico, influenciador técnico e influenciador usuário. “Você precisa conhecer essas pessoas. O influenciador econômico é aquele que tem orçamento, poder de veto ou assinatura. O usuário é aquele que vai conviver com a sua solução todos os dias. Ele não tem poder de veto, mas pode dizer para não fecharem negócio. Já o técnico é quem tem as especificações e avaliará se o seu serviço ou produto está de acordo para entrar na concorrência. Outro ator tão importante quanto esses três é o adepto ou simpático da sua solução. Ele não participa da tomada de decisão, mas influencia positivamente na imagem da sua marca ou produto dentro da empresa”, explica.

O QUE MUDA QUANDO O JOGO ESTÁ DIFÍCIL? A parceria de negócios é importante em todos os momentos, porém acaba tendo um papel decisivo nos momentos mais complexos, como o atual. “O cliente depende do fornecedor e vice-versa. As grandes parcerias se formam nos momentos de crise. Quando duas forças estão unidas no sentido de prorrogação de prazo, customização, mão de obra etc., a parceria tende a fortalecer”, comenta Leandro Garcia, empresário, consultor de negócios e professor de MBA, pós e cursos de extensão da IBE-FGV nas áreas de Negociação, Liderança, Marketing e Inovação. O CEO da Home Agent aconselha entender como está a situação do cliente diante da adversidade. “Dependendo do setor de atuação, ele pode estar indo bem na crise, mas via de regra esse não é o caso. Se você demonstrar flexibilidade em um momento de crise, o cliente reconhecerá a ajuda e concessões feitas para manter a relação no longo prazo depois que tudo se ajustar”, pondera.

JOEVAL MARTINS Professor da IBE-FGV

Virtudes essenciais em todas as etapas do relacionamento também ajudam a colocar em prática o famoso conselho de “ser criativo para fugir da crise”. O diretor comercial da Contax comenta que a

LEANDRO GARCIA Empresário, consultor de negócios e professor da IBE-FGV

proximidade com o cliente ajuda a buscar de forma mais eficiente oportunidades conjuntas de ganhos de produtividade e, consequentemente, margem. A inovação também deve estar sempre no foco do fornecedor. O professor Joeval Martins faz uma brincadeira com a situação. “Às vezes, o cliente está praticamente implorando: ‘por favor, me ajuda a economizar, aumentar minha eficiência, reduzir meus custos e, se possível, fornecedor, me ajude a encontrar uma nova rota de vendas’”, ilustra o especialista, utilizando essa situação imaginária para reforçar a importância de se destacar em momentos de crise e reter o cliente. Como bem define Bahdur, a parceria prova que é forte e bem definida durante a crise. “Muitas não sobrevivem a esse teste, pois não têm uma base sólida e apresentam erros de julgamento”, completa. Manter um relacionamento saudável é tão ou mais importante do que conquistar um novo contrato. Para isso, o conselho do professor Joeval Martins para estabelecer uma relação honesta e duradoura é estar sempre na frente da demanda do outro. “O vendedor tem o dever de tomar o café na caneca de ouro com o cliente – mesmo se tiver recebido um não. Você sempre coleta algo nesses encontros e cria uma relação de confiança. Quem não é visto não é lembrado. Aos poucos, você passa a ser um consultor desse cliente, sendo solicitado para dar dica e opinião de um produto ou serviço que não é do seu portfolio. Quando chega nesse ponto, pode subir no ponto mais alto do pódio e levar a medalha de ouro”, comemora.•

Best Performance

Q&A

FRANCESCO RENZETTI: ALMA DO MUNDO, CORAÇÃO VERDE E AMARELO o advogado italiano que ultrapassou as fronteiras geográficas e culturais e hoje está à frente de um dos grandes players globais de contact center

rancesco Renzetti é o CEO da AlmavivA do Brasil, uma das principais empresas do segmento de Contact Center, CRM (Customer Relationship Management) e Trade Marketing operacional do país. Mas não é só isso. Ele também acumula as funções de diretor geral da Holding AlmavivA e presidente da AlmavivA de Colômbia. Com mais de 30 anos de experiência, Renzetti formou-se em Direito e exerceu numerosos cargos públicos na Itália. Em 2000, o executivo iniciou suas atividades no Grupo AlmavivA. Com a missão de superar a crise e manter o crescimento médio de 40% dos últimos anos da empresa, mesmo com a desaceleração econômica brasileira, ele tem disposição para encarar o desafio. Ele conta com exclusividade à Best Performance um pouco da sua história, sua forma de liderar em países tão diferentes e fala da confiança no Brasil como mercado e país.

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BP: Você é italiano e ainda divide muito o seu tempo entre ficar no Brasil e a Itália. Como é essa rotina de ficar em aeroportos e com viagens tão longas em pouco tempo? FR: Hoje em dia passo mais tempo no Brasil do que na Itália. Pelo menos 20 dias aqui e 10 dias lá, pois também tenho responsabilidades corporativas globais. É verdade que o tempo no qual fico aqui, muitas vezes, é divido entre algumas viagens pelo País e à Colômbia, que está sob gestão da AlmavivA do Brasil. Na prática, também fico bastante tempo em aeroportos e em trânsito. Acredito firmemente no legado que cada um precisa deixar. Esta missão que assumi é complexa, mas, ao mesmo tempo, me dá grande satisfação pois sei que lidero equipes que estão construindo uma grande empresa, geradora de milhares de empregos e que contribui de maneira importante para o desenvolvimento de empresas, para a economia de diversas cidades, estados e de todo um país. BP: Como a família se adapta a essa rotina? FR: Sou casado e tenho três filhas. Minha mulher é executiva e tem grandes responsabilidades. Isso, claro, também ajuda em todo o processo de entendimento de nossa estrutura familiar. Minhas filhas já são adultas e cada uma delas está em uma cidade diferente da Europa, com seus respetivos trabalhos e estudos. É possível estarmos juntos mesmo estando distantes. BP: Conte um pouco da sua história e como começou o seu vínculo com o Brasil. FR: Dediquei dez anos de minha vida à advocacia em um escritório de Roma especializado em direito societário, mas por uma dessas oportunidades que a vida nos dá, acabei me incorporando ao mundo corporativo atraído pelos projetos da AlmavivA. Cheguei no ano 2000 à empresa por meio de seu fundador, Alberto Tripi, com quem tive o privilégio de trabalhar quando estava do outro lado do balcão, e passei por vários cargos na empresa, tendo sido diretor jurídico em meu início até chegar à posição de CEO no Brasil, a qual alcancei no início deste ano, além de acumular a de diretor geral de staff do Grupo, que ocupo desde 2009. Possivelmente o trabalho que realizei ao longo desse tempo abriu-me as portas de uma posição internacional e em 2013 comecei a vir ao Brasil com mais frequência, estabelecendo-me pouco tempo depois como vice-presidente executivo na região. A experiência que tenho vivido aqui me permite afirmar que sinto-me ítalo-brasileiro. BP: Você se formou em Direito, trabalhou nessa área em algumas empresas e iniciou na AlmavivA como diretor jurídico. Como

foi esse crescimento e a ampliação do seu escopo de atividades e visão até chegar a CEO? Você precisou sair um pouco do mundo das leis, que é uma área mais restrita, para estar à frente de várias outras áreas, inclusive lidar com gestão de pessoas. A sua visão do direito ainda impacta isso (de que forma)? FR: Uma das grandes vantagens do Direito é que ele tem um apelo humanístico e inexato importante. Uma área acostumada a lidar com pessoas, situações, adversidades e seus imponderáveis. O crescimento de um profissional está sempre pautado por suas competências técnicas e comportamentais. Desenvolver isso de maneira correta e responsável gera confiança e isso é um bem que precisa estar sendo alimentado a todo instante. Meu crescimento dentro do Grupo AlmavivA decorre, acredito eu, da combinação de todos esses fatores e sou muito grato àqueles que confiaram em mim e que me ajudaram a alcançar a posição que hoje ocupo no Brasil e no Grupo.

O Brasil é visto pela empresa no longo prazo porque o curto prazo, apesar das dificuldades, também abre janelas de oportunidade para que esse futuro seja ainda mais promissor. BP: Você também tem sob seu comando a AlmavivA da Colômbia e continua como diretor geral da Holding. Como você consegue distribuir suas atividades por país? E como é essa integração da empresa com outros países latinos? FR: Bem, é importante mencionar que lá temos um executivo que lidera nossa operação colombiana e que está conosco há alguns meses. Isso, obviamente, permite que minha gestão sobre os negócios na Colômbia fique dentro de uma esfera mais estratégica e menos do dia a dia. Na América Latina, a AlmavivA opera no Brasil e na Colômbia, nesta sob a marca Almacontact. Nossa estratégia com a operação colombiana é que ela sirva de hub para o crescimento a outros países de língua espanhola na Região e também em inglês, a princípio com operações offshore e nearshore.

BP: Como lidar com as diferenças em termos culturais em uma empresa com tantas sedes e atividades em diversos países? Pergunto porque quando são equipes separadas fica mais fácil ter essa visão regionalizada e mais difícil de ter a global. No seu caso é o contrário, você tem o global e precisa regionalizar e personalizar em vários aspectos, não? Como é isso? FR: Procurando unificar as semelhanças e respeitar as diferenças. A visão global, principalmente por ter passado em mercados maduros, permite que eu contribua com minha experiência, mas ao mesmo tempo aprendo muito com aqueles que trabalham comigo, pois absorvo deles as experiências e idiossincrasias que eles conhecem melhor do que eu. O resto é bom senso. BP: A Itália passou por um momento bem parecido de crise política não faz tantos anos. Como você enxerga similitudes nesse processo com o Brasil? E como você vê o momento que o país está vivendo? FR: Não apenas eu, mas os acionistas da AlmavivA do Brasil acreditam muito neste país. A ponto de que até hoje, todo o resultado obtido ao longo de nossos dez anos por aqui, nunca foi transferido para a Itália. Ficou aqui para alavancar os nossos negócios. O Brasil é visto pela empresa no longo prazo porque o curto prazo, apesar das dificuldades, também abre janelas de oportunidade para que esse futuro seja ainda mais promissor. O Brasil é um gigante econômico e tem uma população numerosa que trabalha e quer melhorar de vida. Os momentos difíceis pelos quais o país atravessa serão superados porque as instituições são fortes, a imprensa é livre e a maioria de sua gente é honesta. BP: A AlmavivA no Brasil parece não ter sido tão impactada pela crise. Como você vê os negócios da empresa nesse ano complexo e quais são as perspectivas? FR: Todos somos mais ou menos impactados, mas é verdade que apesar das turbulências temos mantido um crescimento sustentável. Isso se deve ao nosso modelo de negócio que envolve pessoas e inovação de processos e tecnologia, mas também à nossa estrutura de custos que advém disso. Estamos otimistas com 2016. Até aqui estamos operando dentro do nosso planejamento. •

Best Performance

INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS

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POR CAMILA BALTHAZAR

A COBRANÇA TAMBÉM É CADA VEZ MAIS DIGITAL no final de 2015, a união internacional de telecomunicações (uti), agência especializada da onu, divulgou um

relatório mostrando que quase 60% da população brasileira está conectada à internet. o dado aponta por que as empresas que fazem recuperação de

crédito estão cada vez mais digitais.

usuário brasileiro é um dos que passa mais tempo conectado, somando aproximadamente nove horas por dia na internet. São cerca de cinco horas e meia em frente ao computador e outras três horas e quarenta minutos no smartphone. O levantamento feito pela agência internacional We Are Social em 2015 revelou que o Brasil é o terceiro país mais conectado do mundo, ficando atrás apenas das Filipinas e da Tailândia. Ainda ilustrando o impacto da tecnologia no dia a dia das pessoas, a Anatel divulgou que o mês de abril de 2016 fechou com 256,4 milhões de celulares circulando pelo Brasil. Os dados deixam claro que há mais celulares do que pessoas no país, sendo que 56% deles possuem a tecnologia 3G. Uma vez que o cotidiano dos clientes é cada vez mais digital, fica cada vez mais evidente entre os especialistas que a estratégia das empresas que realizam cobrança não pode mais ignorar esse ambiente, pois há o risco de perder o timing e a oportunidade de recuperar dívidas. Best Performance

INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS

EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO EM PRIMEIRO LUGAR

RAFAEL MATOS Diretor de Tecnologia da Intervalor O diretor de Tecnologia da Intervalor, Rafael Matos, enfatiza a economia que as operações digitais podem proporcionar. Lançado no final de 2014 pela Intervalor, o portal Quitaqui é um case de inovação em cobrança pela internet. “As empresas de recuperação de crédito procuram se reinventar para manter sua eficiência e equilíbrio financeiro das operações. A relação custo-benefício do acionamento por canais alternativos tem sido a solução para o cenário atual”, diz. O portal permite que o cliente verifique suas dívidas online, visualize as opções de pagamento e obtenha boletos, podendo contar com o auxílio da equipe de atendimento via chat, WhatsApp e outros canais. “Os clientes não deixam de ser atendidos. A diferença é que a escolha é deles de demandar ou não atendimento telefônico. A democratização da tecnologia nos últimos anos faz com que os consumidores estejam cada vez mais preparados para a realização de procedimentos via internet, além de confiarem mais na autenticidade das transações online”, explica. Com mais de 12 milhões de dívidas prontas para serem negociadas, mais de um milhão de cadastros e algumas centenas de milhares de negociações feitas, Matos ressalta que os principais aprendizados ao longos dos últimos dois anos estão relacionados à segmentação de clientes, às formas de atraí-los para negociar online e à sua confiança no canal em questão. “Verificamos que o portal web não é só mais um canal. Precisa estar plenamente integrado aos outros, atualizado, completo em termos de informações e esclarecimentos”, esclarece o executivo da Intervalor. 34

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Outro expoente na cobrança on-line é o Kitado. Fundado no início de 2014, o Kitado foi pioneiro ao apresentar um canal 100% digital para negociar dívidas. Entre os parceiros do serviço estão o Banco Pan, o Banco Fibra e a Sky. A ideia surgiu com uma abordagem parecida com “e-commerce”, voltada à experiência do usuário. No ano passado, 20% das negociações ocorreram entre 22h e 6h – um horário que não oferece a opção tradicional por telefone. “Os clientes estão cada vez mais acostumados a utilizar serviços digitais, seja em seus computadores ou celulares. Isso faz com que os serviços de cobranças também precisem se atualizar e estar onde o cliente quiser, quando ele quiser”, observa Alexandre Lara, sócio-diretor do Kitado. Segundo Lara, mais de 200 mil dívidas já foram negociadas pelo portal. “Uma estratégia digital bem direcionada consegue alcançar ganhos incrementais de 10 a 20% dos resultados trazidos pela abordagem tradicional, considerando um período de seis a oito meses”, afirma.

ALEXANDRE LARA Sócio-diretor do Kitado A falta de integração entre os canais de atendimento é uma crítica do diretor de Operações de Cobrança da Contax, Reginaldo Diniz. “Como em qualquer segmento, há uma proliferação de empresas que se apresentam como detentoras de todas as soluções para esse tipo de serviço, entretanto estes canais ainda não estão interligados. Desta forma, nem sempre conseguem atender à

rede de contato que o cliente necessita para que seus anseios sejam de fato resolvidos”, expõe o executivo, complementando ter colocado ferramentas, produtos e serviços de multicanal em prática a partir do início de 2015.

REGINALDO DINIZ Diretor de Operações de Cobrança da Contax Segundo Diniz, os portais de negociação, a interatividade via SMS ou WhatsApp com base em Speech Analytics e a esteira automatizada de contato foram as primeiras ações implantadas, além de terem o maior resultado percebido. “Já conseguimos afirmar que alguns canais apresentam o dobro de eficiência operacional com importante redução de custo, o que nos incentiva a continuar investindo nesse modelo de atuação, que não é mais considerado para futuro, já é realidade”, diz. Arriscando um palpite ao que de fato faz parte do futuro, Alexandre Lara acredita que os resultados oferecidos pela cobrança digital continuarão crescendo e se tornarão cada vez mais relevantes. “Neste ambiente digital, muito conhecimento está disponível online, mas o seu uso de forma eficaz ainda está engatinhando. As conquistas de eficiência operacional e de inteligência de negócio por meio de ‘robôs’ (machine learning, deep learning, cognitive language, chat-bots etc) devem ocupar espaço de destaque nos próximos anos”, aposta. •

COOPERATIVISMO

POR CAMILA BALTHAZAR

CENÁRIO MUNDIAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO a força do cooperativismo na europa aumenta ano após ano. enquanto quase metade do sistema financeiro da frança

é formado por cooperativas, o brasil engatinha em 3,49%. descubra o panorama dos países europeus e os fatores que motivam essa diferença.

relatório anual da European Association of Co-Operative Banks (EACB), publicado em 2015, aponta que 4.200 bancos cooperativos fazem parte da associação com sede em Bruxelas, na Bélgica, e atendem 205 milhões de cooperados – o que equivale a 40% da população da União Europeia. Essas instituições financeiras administram mais de 7,5 trilhões de euros em ativos e emprestam cerca de 4 trilhões de euros. Ainda de acordo com a EACB, os bancos cooperativos são o principal pilar da diversidade no setor bancário europeu, representando 20% do mercado de depósitos e empréstimos. Em países como França, Alemanha, Itália e Holanda, o percentual é ainda mais expressivo, podendo chegar a 45% de todos os empréstimos concedidos. Desse total movimentado pelas cooperativas, de 20% a 50% é destinado às pequenas e médias empresas, grandes beneficiárias desse sistema. O modelo, que surgiu na zona rural da Alemanha, em 1847, chegou ao Brasil menos de 50 anos depois, ainda no final do século XIX. No entanto, as cooperativas são mais expressivas em alguns países europeus, com destaque também para Japão e Canadá. Uma análise dos 50 maiores sistemas ban-

cários do mundo mostram que seis deles são cooperativos: Credit Agricole (França), Rabobank (Holanda), Natixis (França), Norinchukin Bank (Japão), Dz Bank (Alemanha) e Credit Mutuel (França). Para Roberto Troster, sócio da Troster & Associados, bacharel e doutor em economia pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e pós-graduado em banking pela Stonier School of Banking, sistemas financeiros são uma combinação de regulação, cultura e estrutura da economia. “Note que a Inglaterra fica na Europa, mas o desenvolvimento de cooperativas é menor lá. Resumidamente, há duas concepções de sistema, além de híbridos intermediários, como é o caso do Brasil”, afirma. As duas concepções de sistema são divididas em continental banking e English banking. De acordo com Troster, no primeiro modelo, as cooperativas e grandes conglomerados coexistem. “Os intermediários financeiros são percebidos como braços da atividade não financeira. O caso mais típico é a Alemanha”, pontua. No segundo, os bancos são vistos como algo segregado e separado. “Note que, nesse sistema, a demanda de crédito é mais associada ao ciclo de produção do setor não financeiro, enquanto no continental é visto como parte do mesmo”, exemplifica o economista.

COOPERATIVISMO NO BRASIL Para efeito de comparação, os últimos dados do Banco Central, divulgados em maio deste ano, mostram que o percentual da população brasileira que faz parte de uma cooperativa de crédito aumentou 27% desde 2012. Por outro lado, o montante de depósitos ainda representa apenas 3,49% do Sistema Financeiro Nacional. “O grande limitador no Brasil é a regulamentação, que força a concentração do sistema. Talvez, se não tivéssemos o viés concentrador, contaríamos com mais cooperativas”, analisa Troster. Ainda assim, é um segmento promissor, mesmo em momento de retração econômica. Enquanto o mercado de crédito vem encolhendo, as instituições financeiras cooperativas vivem um bom momento. Segundo dados do Banco Central, o setor registrou, em 2015, um crescimento de 16,2% no volume de depósitos, 11% na carteira de crédito, 16,7% em relação ao patrimônio líquido e 18,4% no volume de ativos líquidos. Dados do Sistema OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras, apontam que, de 2006 a 2014, em volume de ativos, o crescimento total foi de 590%, alcançando a cifra de R$ 143.6 bilhões em 2014. O crescimento médio é de 15%, o que significa dizer que, a cada 6 anos, o Sistema Nacional de Cooperativas de Crédito quase dobra de tamanho .• Best Performance

Best Performance

O ASSUNTO É...

PRÊMIO BEST PERFORMANCE:

OS MELHORES DO MERCADO ESTARÃO AQUI cms e blog televendas & cobrança lançam uma premiação que reúne grandes nomes do mercado na comissão julgadora e uma seleção restrita para reconhecer empresas e equipes que alcançaram alta performance em 2016 e desejam sempre se superar em seus resultados

m um ano complexo, em que a população vem sendo bombardeada nos meios de comunicação por escândalos políticos e denúncias de corrupção, o que menos ganha espaço de divulgação são as melhores práticas individuais e corporativas. Entretanto, uma novidade pretende dar uma injeção de ânimo no mercado, por querer não só destacar como reconhecer aqueles que não se deixam abater pelo momento pessimista e buscam superar os obstáculos, dedicar o seu melhor e colher resultados para sua empresa, seus clientes e consumidores, entregando um trabalho digno de um troféu. A CMS e o Blog Televendas & Cobrança lançaram o Prêmio Best Performance, que irá reunir um time de peso e regras restritas para julgar os trabalhos inscritos e encontrar os reais melhores cases do mercado. “Temos que nos reinventar e melhorar com as oportunidades que toda crise nos proporciona. A iniciativa chega em ótimo momento, pois a indústria qual trabalhamos está amadurecida e preparada para receber este tipo de evento. A premiação trará mais força para que incansavelmente busquemos melhorias continuas em nossos processos, elevando assim as entregas para toda cadeia de negócios”, diz Jefferson 38

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Viana, presidente do Instituto GEOC e um dos jurados confirmados para avaliação dos cases. Sandro Reiss, CEO da GERU, é outro nome assegurado para o Júri e concorda com a escolha de se implementar a premiação. “É justamente em momentos desafiadores que a performance precisa ser priorizada. As melhores práticas são adaptáveis a diferentes contextos e fazem diferença tanto em cenários mais favoráveis quanto em contextos como o atual”, comenta. Segundo Dirceu Gardel, Diretor Jurídico e de Recursos Humanos da Boa Vista, reconhecer aqueles que buscam excelência em seus processos e prestação de serviços incentiva a que mais empresas não se conformem em realizar um trabalho mediano. “Iniciativas como essas são um sinal inequívoco de que o empresariado e a sociedade organizada estão acima dos problemas éticos, políticos e econômicos que atualmente assolam nosso país. A busca por melhores práticas e excelência operacional deve ser sempre reconhecida, valorizada e premiada, com intuito de disseminarmos em nossa cultura a máxima de ‘faremos o nosso melhor’ em substituição ao rançoso e indesejável ‘faremos o possível’”, complementa.

EXCELÊNCIA E INOVAÇÃO O Prêmio Best Performance é voltado às empresas privadas, públicas, de economia mista e entidades sem fins lucrativos, com trabalhos voltados aos setores de contact center, crédito, cobrança. As empresas prestadoras de serviços também podem inscrever seus cases desde que tenham a autorização de clientes citados nos trabalhos. São 17 categorias que buscam as inovações e excelências dos trabalhos. Para isso, cada categoria será avaliada por três jurados especialistas. Entre os critérios que serão analisados estão: resultados alcançados; abrangência e/ou impacto econômico-financeiro e/ou social para o cliente, a empresa, a sociedade e o público-alvo atendido; o caráter inovador, legitimidade, coerência e originalidade da solução adotada; além da qualidade do conteúdo, grau de complexidade e qualidade da apresentação do case. As melhores pontuações atingidas para cada categoria determinarão a eleição de seus três vencedores, que só serão conhecidos no dia da cerimônia de premiação e receberão os troféus ouro, prata e bronze. Para garantir da qualidade dos cases a serem reconhecidos, o Prêmio adotou uma nota de corte em sua avaliação dos trabalhos. Isso significa que no momento do julgamento apenas os cases cuja média obtida pelas notas dos três jurados for maior que 2 (que na tabela de avaliação significa acima de bom) estarão aptos a concorrerem aos troféus em suas respectivas categorias. Os cases que estiverem abaixo dessa média, serão desclassificados. “Ao adotarmos uma média de corte

E QUER SER SE

reforçamos nosso empenho em premiar os trabalhos que estão realmente acima da média. Com isso contribuímos para agregar mais valor ao título conquistado pelas empresas vencedoras”, explica Carlos Umberto Allegretti, coordenador geral do Prêmio. As inscrições estão abertas até 31 de agosto. A cerimônia de premiação acontece no dia 7 de novembro, em São Paulo. “A iniciativa de premiar melhores praticas é de uma grandeza sem limites, incentiva a criatividade, promove os destaques, dissemina conhecimentos e fomenta benefícios, contribuindo para a sociedade. Considerando um ano complexo e desafiador para todos, evidencia e destaca ainda mais os benefícios das iniciativas, o que, para as empresas, é questão de sustentabilidade”, finaliza Issaia Abbud, gerente de Operações e Serviços Financeiros do Banco Volkswagen, também confirmado como membro do Júri. •

O RECONHEC

IMENTO DAS

MPRE BEST!

PRÁTICAS E IN

OVAÇÕES DE

SUCESSO

NOVEMBRO

ENTREVISTA:

SÃO PAULO, BR A

SIL

CARLOS UMBERTO ALLEGRETTI não basta ser bom. É preciso mostrar suas competências. E a conquista de um prêmio é sempre uma grande vitrine para qualquer empresa.

O prêmio Best Performance tem à frente como Coordenador Geral um dos grandes especialistas nesse segmento de premiações. Acompanhe a entrevista com Carlos Umberto Allegretti sobre a premiação. Best Performance: Em um ano difícil como 2016, por que conquistar um prêmio é importante para as empresas? Umberto Allegretti: Uma premiação conquistada pela empresa coroa os resultados positivos do trabalho de toda uma equipe. É o comprometimento, a superação, o foco materializados num troféu que certamente traz orgulho para toda a organização e colabora para reforçar uma imagem sólida, transparente e altamente competitiva para o mercado. Por isso, numa economia de turbulência que o país está atravessando,

BP: Você tem bastante experiência nesse segmento de premiações. Por que o Prêmio Best Performance é diferente? UA: Ao criarmos o Prêmio Best Performance, o que sempre norteou nossa equipe foi estabelecer determinados parâmetros que agregasse credibilidade, transparência, seriedade ao evento e que fosse perceptível não só para o mercado, mas principalmente para os concorrentes logo em sua primeira largada/edição. Não queríamos passar a impressão de ¨mais um prêmio¨. A modernidade e diversificação das categorias, a composição do corpo de jurados formado por renomados e experientes profissionais dos setores de crédito, cobrança, educação financeira e contact centers apresentados antecipadamente aos participantes e a média de corte adotada para filtrar os cases com as melhores performances sem dúvida farão a diferença da nossa premiação. BP: O que você espera dos cases inscritos? Que tipo de diferencial eles devem ter? UA: Esperamos que os cases inscritos pelas

empresas tragam um novo frescor e modernidade em seus nichos de atuação. Pois além de premiar, o objetivo do Prêmio Best Performance é contribuir na divulgação de ações bem sucedidas que possam servir de exemplo e inspiração para o mercado como um todo. Para isso, os concorrentes deverão mostrar quais são os seus diferenciais, resultados consistentes e metodologia inovadora. BP: Que conselhos você dá para as empresas que pensam em se inscrever no prêmio? UA: Primeiro conselho é para não perderem esta grande oportunidade de conquistarem um Prêmio realmente diferenciado. Em seguida, que escolham cases que possam provocar nos jurados grande impacto e interesse, que mostrem modernidade e avanço nos processos aplicados. Que sejam criteriosos no momento de construir a ideia, o formato, o conteúdo e principalmente os resultados alcançados. Tudo precisa estar bem claro e embasado. Revisar para que todos os itens propostos pelo Regulamento Oficial tenham sido cumpridos. Concluídas estas etapas, os próximos passos serão providenciar a inscrição e entregar o material. Depois, é só ¨cruzar os dedos¨ e torcer por uma best performance. Best Performance

O ASSUNTO É...

JURI DE PESO

Veja os primeiros nomes dos especialistas confirmados para julgar os trabalhos inscritos no Prêmio Best Performance.

AFONSO BAZOLLI, CEO, Blog Televendas & Cobrança

EDNEI ZAMPESE, Diretor de Clientes e Planejamento (Televendas), Editora Globo

JAIME MAURICIO ENKIM, CEO, Risco & Recompensa

RICARDO GORSKI, Country General Manager, Interactive Intelligence/Inin

ANALISA DE MEDEIROS BRUM, Diretora Presidente, Happy House Brasil

ELAINE FERREIRA, General Manager Latin America, Vocalcom

JEFFERSON FRAUCHES VIANA, Presidente, IGEOC

RODRIGO TAVARES, Diretor de Customer Experience, Mercado Livre

ANNA ZISKIND, Diretora, ADP

ELAINE SAAD, Presidente, ABRH

JOÃO MAURICIO BELLEMO, Gerente de Marketing, ddCom Systems

SANDRO REISS, Diretor, Geru

ÁUREA CRISTINA DE SOUZA, Owner, CCM7

ELIEL M. ROSA, CEO, Instituto Brasileiro de Sustentabilidade

JOSÉ LUIS OVANDO, Diretor de Planejamento, Supera Comunicação

SERGIO BAHDUR, CEO, Quantum Strategics

CAMILO FRIGO, Diretor de Contact Center, Tempo Assist

FÁBIO MORAES, Diretor, Infi Febraban

KARLA DANIANNE DE CASTRO, Gerente Geral da Central de Atendimento a Clientes, Grupo Fleury

SOLANGE FREITAS, Diretora Executiva, Flex Telecom

CÉSAR MORI, Gerência e Ouvidoria, PROBARE. Programa de

FERNANDO MANFIO, Presidente, GoOn

MARCELA PONCE KAWAUTI, Economista-chefe, SPC Brasil

THIAGO GODOY NASCIMENTO, Coordenador de Mobilização de Recursos, AEF Brasil

DAISY BLANCO, Diretora de Desenvolvimento Humano, CE2C

FERNANDO SEACERO, Sócio-Diretor, I9Ação

MARCOS RODRIGUES, Diretor, Central Mailing List

VERA THOMAZ, Senior Territory Manager, Plantronics

DAYNELI PRADO, Gerente de Atendimento, AES Eletropaulo

FREDERICO DIAS, Latin Country Manager, Altitude Software

NIVALDO SANCINETTI, Presidente para o Brasil e Cone Sul, Mitel

VICTOR LOYOLA, Vice Presidente Business Services, Serasa Experian

DIRCEU GARDEL, Diretor Jurídico e Recursos Humanos, Boa Vista Serviços

ISSAIA ABBUD, Gerente de Cobrança, Banco Volkswagen

PAULO DE TARSO, Diretor, Kitado

WAGNER MONTEMURRO, Sócio Diretor, Unioneblue

EDEN PAIVA, Applications and Saas Sales – Latin America, Oracle

JARBAS NOGUEIRA, Ex-Presidente, ABT – Associação Brasileira de Telesserviços

Auto-Regulamentação do Setor de Relacionamento

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PELO MUNDO

TARJETA LARANJA:

“FINANCEIRAMENTE INCORRETA” E SUCESSO NA ARGENTINA POR GERSICA ROCHA

a empresa argentina tarjeta laranja é um bom exemplo de que romper os padrões pode dar certo - muito certo! conheça a história de dois professores de educação física que criaram a atual maior emissora de cartões da argentina.

udo começou em 1985 em Córdoba, cidade que fica a 713 quilômetros ao noroeste de Buenos Aires. Dois professores de Educação Física e donos da loja esportiva “Salto 96” - David Ruda e Gerardo Asrin - começaram a usar cartões da cor laranja para identificar as contas dos clientes. A identidade dos cartões laranja (tarjetas naranjas, em espanhol) ganharam força e os demais comércios da cidade começaram a aderir o cartão para dar descontos nas compras. Hoje, os chamados “comércios amigos” somam 250 mil. A história de êxito da empresa - que se auto intitula em seu slogan como financeiramente incorreta por dar preferência aos valores humanos em sobreposição aos financeiros - ganhou mais um capítulo em 1995. A empresa fechou um importante acordo com o Banco Galícia – um dos principais bancos do país – o que possibilitou a expansão de serviços, clientes e comércios parceiros. Além disso, passou a oferecer as bandeiras Visa,

Martercad e American Express, também possibilitando que os cartões sejam usando em qualquer parte do mundo. O negócio se expandiu, os números chegaram a 10 milhões de cartões emitidos, 3.500 colaboradores e 215 sucursais espalhadas pelo país. Em abril deste ano a empresa passou por uma nova reviravolta quando, 31 anos depois, David Ruda deixou a presidência pela primeira vez e entregou o cargo ao filho de seu primeiro sócio: Alejandro Asrin. Para a empresa, entre os desafios do novo presidente, Asin terá que buscar formas de acelerar a melhor experiência do cliente, aprofundar a relação com o público estratégico e consolidar o gerenciamento da empresa diante das mudanças do cenário mundial. “Quero colocar o foco nas pessoas, tanto colaboradores como clientes. Em nível empresarial, o principal desafio é chegar com uma proposta digital adequada às novas gerações de clientes”, afirma o atual presidente Asrin.

ALEJANDRO ASRIN Presidente Tarjeta Laranja

Mesmo com o cenário econômico argentino ainda em risco - com uma inflação de quase 30% no último ano, além de uma queda considerável do consumo -, a empresa garante que não foi afetada e que investe no crescimento sustentável dos seus clientes, gerando parcerias com empresas e grandes marcas para que o consumidor possa comprar com a melhor proposta de valor. “Em 2015, as contas cresceram 6% e projetamos o mesmo crescimento para 2016. O aumento do consumo chegou a uma média de 36% por cliente e também esperamos o mesmo crescimento neste ano. Muitos dizem que o consumo caiu, mas a verdade é que esse freio não chegou a nos atingir”, completa Asrin. • Best Performance

ESTRATÉGIA BI

POR ERIKA CERUTTI

o atendimento digital e a multicanalidade são demandas cada vez maiores de clientes e consumidores

DIGITAL É PRESENTE E FUTURO

celular já é tão parte do dia a dia que é difícil lembrar da vida antes dele. Esperar na fila do banco, pegar um táxi na rua, procurar folhetos de restaurantes para pedir delivery, ir ao cinema com antecedência para encontrar ingressos e ficar no trânsito sem alternativa de caminhos são só algumas das situações que ficaram no passado depois do boom dos smartphones. Experiências totalmente digitais como contratar um serviço de diarista ou até mesmo pedir um Uber com pagamento automático 42

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acostumados a experiências que desburocratizam processos e facilitam a vida. especialistas falam sobre

essa tendência e o novo perfil do consumidor contemporâneo.

por meio de cartão de crédito cadastrado são cada vez mais comuns. Empresas de diversos setores estão investindo para oferecerem serviços mais práticos, rápidos e conectados às novas tecnologias a fim de facilitar a vida de seus clientes e desburocratizar processos. Como estratégia de mercado, é importante estar onde o cliente está – e atualmente esse local é o ambiente virtual, então é preciso migrar para este novo ambiente para fidelizar e se aproximar do público-alvo. Para Carolina Cieplinski, coordenadora de atendimento da Infracommerce, que oferece soluções para gestão de e-commerce, o fato de as empresas estarem investindo no

CAROLINA CIEPLINSKI Coordenadora de atendimento da Infracommerce

atendimento digital é reflexo da mudança de perfil dos clientes. “Hoje, se temos um problema, queremos a resposta ou a solução imediatamente. Por isso as compras virtuais têm crescido gradualmente, principalmente pela facilidade e comodismo. Os clientes de hoje não têm tempo para aguardar horas no telefone ou dias para uma resposta de e-mail. O atendimento digital veio para pularmos a etapa incômoda do processo e mantermos apenas uma experiência agradável junto aos clientes”, acredita. Na Bidu Corretora, empresa de seguros on-line, o atendimento digital é oferecido em diversos canais, como chat, email ou redes sociais, mas essas opções são apenas uma parte da equação, pois o principal foco é a qualidade, independentemente do canal. “Nosso objetivo é oferecer um atendimento consistente em todo o ecossistema, com um mesmo atendente operando diferentes canais. Não atrelamos nosso atendimento ao canal, e sim ao momento do cliente”, explica Mauricio Antunes, diretor de marketing da empresa.

MAURICIO ANTUNES Diretor de marketing da Bidu

Para o executivo, é o cliente quem deve escolher o canal de comunicação com a empresa; não o contrário. “Não dá para restringir as opções a um balcão físico e ao telefone. É necessária a presença nas redes sociais, e-mail e chat, por exemplo. E não só no computador, mas no celular também. As pessoas utilizam cada vez mais ferramentas diferentes de comunicação e esperam interagir com as marcas que consomem”, comenta. Especializada em relacionamento multicanal, a Teleperformance tem como diferencial a integração dos canais, garantindo à empresa mais informações sobre a interação, necessidades do consumidor e demandas. “O

mudança comportamental guiada pelos Millenials, a geração que nasceu em uma sociedade conectada e instiga os mais velhos a se digitalizarem. “Este momento abre espaço para criarmos novos modelos de negócio, fazendo as mesmas coisas de forma inovadora e disruptiva. Se antes o foco era vender para então criar relacionamento e engajar, agora é preciso trazer pessoas para perto da marca e, a partir de seus momentos de vida, oferecer produtos e serviços personalizados, que se encaixem na necessidade delas”, explica. ORLANDO SOUZA Vice-presidente de marketing da Teleperformance

cliente deve poder iniciar um atendimento nas mídias sociais, por exemplo, e finalizar pelo telefone. Tudo isso de forma que as informações trocadas no primeiro contato estejam disponíveis para a consulta nesta continuação do atendimento, já em outro canal de contato”, explica Orlando Souza, vice-presidente de Marketing e Vendas. Souza acredita que esse tipo de integração retroalimenta a estratégia de relacionamento e, usando um melhor mix de canais, é possível otimizar o custo total de interação. Apesar de acreditarem na força que o atendimento digital vem ganhando, os especialistas acreditam que ainda é muito cedo para afirmar que algum canal esteja com os dias contados, apesar de alguns já estarem um pouco obsoletos. Com o desenvolvimento de novos meios de comunicação e o aumento da divulgação e funcionalidade deles na estratégia de relacionamento das empresas, a importância de cada um deve ganhar proporções diferentes, porém isso não deverá extingui-los, uma vez que depende muito do perfil de cada consumidor e de como ele quer ser atendido.

A VISÃO DOS BANCOS Os bancos seguem a tendência do digital investindo cada vez mais recursos nesse tipo de atendimento para se aproximarem de seu cliente, oferecendo diversos tipos de transações online e também no mobile. Segundo dados da Febraban (Federação Brasileira de Bancos), juntos, os canais digitais representaram 58,5% de todas as transações bancárias do país em 2015. Para Luca Cavalcanti, diretor de canais digitais do Bradesco, o investimento no atendimento pela internet é fruto de uma

O Bradesco oferece um ecossistema digital capaz de fazer com que diversos públicos se relacionem com a instituição por meios que façam sentido em seu cotidiano. De 2014 para 2015, as transações feitas por canais digitais no banco – internet, mobile, ATM e contact center – dobraram, chegando a 93% do total de transações, com o número de 400 milhões por mês.

LUCA CAVALCANTI Diretor de canais digitais do Bradesco

Outro banco que investe no atendimento digital é o Itaú, que, no início de 2016, lançou a comentada campanha “Digitaú” para reforçar seu posicionamento e serviços através desses canais. Segundo informações do Itaú, atualmente as transações via canais digitais já representam 71% do volume total, cerca de 8,9 bilhões de transações, contra 38% no ano de 2010. De acordo com a instituição, as necessidades e a forma de consumir dos clientes mudaram e cabe ao banco entendê-las e identificar o que faz a diferença em suas relações, atuando como um parceiro e facilitador, com atendimento e soluções que realmente sejam perfeitos para cada cliente. •

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IGEOC

6º FÓRUM DE INOVAÇÃO COROA ANIVERSÁRIO DE 10 ANOS DO IGEOC fintechs, fraude digital, geração millennials e a relação cliente-fornecedor foram alguns dos temas abordados.

m dia de reflexões, aprendizado e troca de experiências. O 6º Fórum de Inovação do IGEOC inovou inclusive no formato, no ano em que o Instituto comemora 10 anos. No dia 8 de junho, executivos das maiores empresas de cobrança do Brasil e convidados de Bancos de Varejo e de Montadoras, Financeiras, Utilities, Seguradoras, Serviços, Indústrias, Call Centers, Hospitais, Construtoras, entre outros, debateram e analisaram os rumos do mercado de recuperação de crédito. O evento, realizado no Hotel Maksoud Plaza, em São Paulo, teve mais de 1.000 inscritos, de mais de 140 empresas. “Este evento começou com uma iniciativa simples, tímida, dentro do próprio Instituto, com 100 pessoas, há seis anos. E só atingimos este sucesso de hoje com muito trabalho, muita ética e doação - doação de tempo e conhecimento – e porque temos boa vontade de partilhar e difundir, sem reservas”, afirmou o presidente do IGEOC, Jefferson Frauches Viana, na abertura do evento. E completou: “Neste momento conturbado, temos que avançar de forma sóbria e inovadora. Nosso segmento se reinventa a cada 44

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dia, de acordo com o momento, de acordo com as necessidades”. Na palestra de abertura, o gerente de Inovação da ESPM, Antonio Augusto Grieco, destacou que, na crise, a cabeça do consumidor muda. A percepção de valor fica diferente. “Se tem crise, teremos inovação. Mas, se a velocidade de mudança dentro de uma empresa estiver menor que fora dela, esta empresa vai morrer. Quem sobrevive não é a maior e nem a mais forte, é a que mais se adapta”, disse. O debate “Era dos Serviços Digitais – Avanços e Desafios”, moderado pelo professor da Fundação Getúlio Vargas, Adrian Kemmer Cernev, tratou das barreiras regulatórias e das oportunidades que o mercado de Fintechs pode trazer para os consumidores, principalmente o público de baixa renda, “excluído do sistema financeiros tradicional”, segundo ele. Também participaram do painel o Country Leader Brazil da Next Money SP, Bruno Diniz; a executiva da Área de Atendimento do Grupo TendaAtacado, Cristina Castilho; o diretor Financeiro da Controly Tecnologia e Serviços S.A., Pietro Bertolucci; e o gerente de Pesquisa e Inovação do Banco Bradesco, Roger Serrati.

“Os Desafios da Inovação e o Combate à Fraude Digital” foi o tema da palestra da sócia Fundadora da Patrícia Peck Pinheiro Advogados, Patrícia Peck Pinheiro. Para ela, a cultura do mobile está completamente insegura. Em 2015, foram mais de 2 milhões de ataques, com mais de 70 milhões de reais em prejuízo. “Quanto mais conectividade, maior a importância da segurança. Falta sensibilidade e cultura sobre risco digital para os usuários”. O engajamento focado na geração Millennials, como reter estes jovens talentos e como motivar estas pessoas a permanecer com na empresa foi o tema do diretor geral e Master Coach do Instituto Brasileiro de Coaching, Fábio Scannavino. Já o CEO e Fundador da Linte Intelligence, Gabriel Senra, debateu sobre o futuro dos advogados na era da internet e as novas formas de praticar o direito dentro desta realidade.

Na área de processos, foram apresentados os princípios do pensamento Lean. O gerente de Projetos do Lean Institute Brasil, Robson Gouveia, apresentou os cinco elementos essenciais para uma jornada sustentável. E na palestra “Inovação no relacionamento entre as prestadoras de serviços e o contratante”, o consultor da O2CI, Luis Felipe Riehs Camargo, propôs uma reflexão sobre um modelo alternativo para reger a relação cliente-fornecedor, visando a maximização do ganho total do sistema e não o ganho unilateral. Para o gestor de Cobrança Externa da Pernambucanas, Paulo Maia, este “foi o melhor Fórum IGEOC já realizado. Palestrantes de bom nível, temas pertinentes, ambiente acolhedor”. A coordenadora de Crédito Faturamento e Cobrança do UOL, Alessandra Milanez

“Este evento começou com uma iniciativa simples, tímida, dentro do próprio Instituto, com 100 pessoas, há seis anos. E só atingimos este sucesso de hoje com muito trabalho, muita ética e doação - doação de tempo e conhecimento – e porque temos boa vontade de partilhar e difundir, sem reservas” JEFFERSON FRAUCHES VIANA Presidente do IGEOC

ressaltou o nível de organização. “De um profissionalismo excepcional. Contribuiu muito com o meu desenvolvimento como profissional e pessoa”. Fechando o evento, o doutor e livre-docente pela Escola de Comunicações e Artes da USP, Clóvis de Barros Filho, abordou o tema Ética com maestria. O público aplaudiu de pé. “Existe entre nós no mundo uma ordem filosófica milenar que diz ‘tem por objetivo tornar feliz a humanidade através do aperfeiçoamento dos costumes’. Se todos nós, formos vigilantes da nossa integridade, 24 horas por dia, estaremos fazendo nossa parte para transformar este mundo num pouquinho melhor”. Com esta mensagem, o presidente do IGEOC, Jefferson Frauches Viana, encerrou o Fórum.•

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RH GERENCIAL & CARREIRA

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A MELHOR IDADE VOLTA AO MERCADO DE TRABALHO o número de pessoas com mais de 60 anos empregadas cresceu 108% nos últimos 10 anos e o segmento de contact center e cobrança é um dos

setores que aposta no perfil da terceira idade para a força de trabalho. executivos de grandes empresas falam sobre os diferenciais desse perfil e a importância do intercâmbio de gerações nas equipes.

om a necessidade das empresas de obter resultados mais rápidos e terem mais empenho dos profissionais, a terceira idade ganha cada vez mais espaço no mercado de trabalho. Base acadêmica sólida, experiência de vida e profissional e equilíbrio emocional são algumas das características que tornam os idosos um perfil excelente de mão de obra, além de sua disponibilidade e comprometimento e fidelização em relação à empresa, um contraponto interessante à geração Millennials, que exige maior flexibilidade no modelo de trabalho e tem uma grande ânsia por mudanças. De acordo com o IBGE, a expectativa de vida do brasileiro aumentou em 25,4 anos de 1960 a 2010, passando de uma média de 48 para 73,4 anos. Atualmente, essa média é de 75,2 anos e a tendência é aumentar graças à melhoria no serviço de saúde e a conscientização da população sobre ter

hábitos mais saudáveis desde a juventude para viver uma velhice com menos problemas e mais energia. Nos últimos 60 anos, a terceira idade cresceu cerca de 11 vezes no país, passando de 1,7 milhão para 18,5 milhões de pessoas acima dos 60 anos, com 71% dos idosos registrados tendo independência financeira proveniente da previdência e também de trabalho. Segundo dados da Relação Anual de Informações Sociais (Rais) e do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho e Emprego, 2005 terminou com 736,9 mil trabalhadores com esse perfil de empregados e o número passou para 1,5 milhão, no início de 2016. Além de terem mais disposição para continuar trabalhando mesmo depois de chegarem à ‘melhor-idade’, a crise econômica pela qual o país passa diminuiu o poder de consumo e fez com que muitos idosos buscassem uma recolocação no mercado de trabalho para complementar a renda vinda da aposentadoria.

POR ERIKA CERUTTI

MARCELO CHIANELLO Diretor executivo de operações da Contax

Conhecido como um setor que emprega muitos jovens no primeiro emprego, já que não há necessidade de qualificação específica e nem de experiência prévia na área, o segmento de contact center tem sido uma opção também para esses idosos que desejam voltar a trabalhar, exatamente pelos mesmos aspectos que o fazem atraentes para a juventude.

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RH GERENCIAL & CARREIRA

TROCA DE EXPERIÊNCIAS E OPORTUNIDADES “Este público é extremamente comprometido, de forma geral todos os seus indicadores estão na média dos demais funcionários ou em alguns casos até melhores”, é o que explica o diretor executivo de operações da Contax, Marcelo Chianello. A empresa possui 1.500 colaboradores acima dos 50 anos por acreditar que unir a experiência desse público com o potencial dos mais jovens é uma excelente fórmula e torna o ambiente mais colaborativo. “Estes profissionais têm maior maturidade corporativa, lidam com situações do dia a dia de forma mais sensata, pois já dominam o equilíbrio de suas emoções. Geralmente são muito queridos e contribuem com sua experiência”, acrescentou. A fim de integrar as equipes mais jovens com as mais velhas, além das atividades e ações específicas promovidas diariamente pelo RH, a empresa de contact center, Atento, promoveu em abril deste ano a iniciativa Geração de Valor. No encontro, estagiários e profissionais da melhor idade tiveram um dia inteiro de integração para promover a motivação, o bem-estar e a valorização deste público por meio de palestras, sessões motivacionais, exames de saúde, ginástica laboral, show de música ao vivo, entre outros. Idealizado e executado pelos estagiários, o evento incentivou os funcionários idosos a levarem um colega também da terceira idade que, além de participar das atividades, podia ficar a par e se candidatar a uma das vagas abertas na empresa. “Esta foi mais uma ação que reforça a nossa cultura de incentivo à diversidade, inclusão e respeito aos nossos funcionários. Acreditamos, ainda, que este projeto traz realmente uma geração de valor, uma vez que une duas gerações e promove o incentivo ao trabalho tanto dos mais jovens quanto aos da melhor idade”, conta Majo Martinez, diretora de RH da Atento. Segundo Martinez, as vantagens de ter esse perfil no quadro de funcionários são inúmeras, porque os idosos são mais maduros, pacientes e dão tudo de si quando conseguem uma recolocação no mercado de trabalho. “Os funcionários deste perfil são mais resilientes, pessoas muito comprometidas e percebemos uma força de vontade bastante grande por parte deles. 48

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Quando comparamos o turnover e absenteísmo dessas pessoas com o restante da empresa, temos indicadores bem satisfatórios”, comenta.

acima de 60 anos, mas o projeto é aumentar esse número. “Ter idosos como profissionais da Way Back é muito saudável, porque sua experiência de vida ensina não só os jovens, mas todos nós”.

INCLUSÃO TECNOLÓGICA Porém, se o perfil comprometido e experiente é uma grande vantagem, as novas habilidades e requisitos exigidos para os trabalhadores atualmente – incluindo o desenvolvimento contínuo em tecnologia que modificou completamente os processos de produção – pode ser um problema com os colaboradores da terceira idade.

MAJO MARTINEZ Diretora executiva de RH da Atento

PARCERIA E AMIZADE ENTRE GERAÇÕES Para Marcia Tejo Viana, vice-presidente da Way Back, empresa de soluções para crédito e cobrança, o conflito de gerações entre os muitos jovens e os idosos, que poderia ser um problema, não existe, já que os idosos acabam desenvolvendo uma relação de amizade e de orientadores dos mais jovens, especialmente em questões de ordem comportamental. “Os colaboradores da terceira idade ganham o respeito e são admirados por todos de tal maneira que os jovens dispõem de tempo e vontade para ensiná-los e apoiá-los, principalmente na questão da tecnologia”, explica. De acordo com a executiva, 3% do quadro de funcionários da empresa são pessoas

MARCIA TEJO VIANA Vice presidente da Way Back

WARNEY ARAUJO Diretor de RH da AeC

Warney Araújo, diretor de RH da AeC, acredita que, apesar de a empresa ter em seu quadro de funcionários colaboradores acima dos 60 anos e a experiência de vida dos idosos ser um diferencial e um benefício, há alguns percalços em sua contratação, como o fato de uma operação de contact center ser um ambiente de muitas mudanças e eles terem dificuldades com a velocidade que as alterações de estratégias, horários e abordagem do setor exigem. “Outra barreira é que eles têm uma percepção de tecnologia muito diferente do que os jovens”, diz. Segundo o executivo, a empresa ainda não tem como estratégia contratar os idosos porque é necessário um projeto de inclusão digital para que eles possam trabalhar de maneira plena. “Para as empresas poderem contratar mais idosos, é necessário um projeto social de inserção e investimento para que eles se adequem a esse mundo mais tecnológico. Sempre teremos vagas que podem ser ocupadas por pessoas da terceira idade, mas contratar esse perfil de mão de obra, exige formá-los”, finaliza Araújo. •

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OPINIÃO

SOLUÇÕES DE DISCADORES E FRONT-END EM NUVEM

omoavançodatecnologia, grande parte das corporações no mundo está adotando um novo modelo de negócio: o fornecimento de TI baseado em nuvem. Entres os principais motivos estão a redução de custo, segurança no armazenamento de informações na web e mobilidade. De uma forma geral, haverá uma melhoria na prestação de serviço para os clientes.

CARLOS HENRIQUE MENCACI Presidente da Total IP

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Indo mais a fundo, a empresa deixa de preocupar-se com itens fora de seu foco principal, como: tensão da energia controlada para servidores, aterramento adequado, troca de baterias e no-breaks, geradores prediais e seus testes periódicos, diesel envelhecendo e ao menos dois aparelhos de ar condicionado nas salas, com idades diferentes. Quando um falhar, o outro será sobrecarregado e, por ter a mesma idade, fatalmente irá parar em seguida!

O custo de todas essas preocupações é difícil de quantificar com precisão. Depende de quantos servidores sua operação precisa, a prontidão da estrutura de uma maneira geral, a idade dos equipamentos... Voltando para o mundo real, hoje temos funcionalidades como Pabx, Gravador, Discador e Front-End em cloud. Corporações com várias filiais concentram seus E1’s e SIP’s em um só local, implicando em economias expressivas. Inicialmente, é possível, inclusive, manter os links no próprio data center para um processo gradativo de migração para a nuvem em terceiro. Outros benefícios incluem a obsolescência dos servidores e softwares, back-ups de fácil acesso e a “alta disponibilidade”, garantindo a continuidade da operação em outra máquina quando uma falha. Por fim, temos a possibilidade do home office, radicalizando a mobilidade e expansão das empresas, abrindo as portas para um novo tipo de relacionamento corporativo: o virtual. •

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