BestPerformance #28 by Credit Performance

SUMÁRIO #28 JUN 2017

P16 EPECIAL DE CAPA

MELHOR QUE BOM, É SER BEST NO QUE SE FAZ

O Prêmio Best Performance está se preparando para sua versão em 2017 com novas e mais empresas que aceitaram o desafio de ser best. E, para comemorar o lançamento de mais um ano de sucesso dessa premiação, a Revista Best Performance preparou um especial com as empresas e cases vencedores da primeira edição. São mais de 10 páginas, nas quais você vai ver por que eles são os ganhadores dos troféus ouro, prata e bronze de cada categoria.

P10 DESTAQUES

EU, ROBÔ: A ROBOTIZAÇÃO NO ATNEDIMENTO JÁ É UMA REALIDADE

Nada de ficção científica futurista, estamos falando do presente. Empresas adotam a inteligência artificial para buscar mais resultado, mas será que humanos e robôs vão competir por uma vaga do outro lado da linha?

P06 ENTREVISTA JOSÉ TOLOVI NETO

O Sócio-Diretor do Instituto Great Place to Work fala com exclusividade para a Best Performance sobre as mudanças do mundo do trabalho e sobre como as empresas necessitam se adaptar rapidamente para reter talentos e inovar.

P44 RH GERENCIAL & CARREIRA A LEI E O MERCADO EM 2017

Leis da Terceirização e Reoneração da Folha de Pagamento: como essas mudanças vão afetar o setor de telesserviços?

P36 FORA DA CAIXA

ESTRATÉGIA DA NOVA ECONOMIA: PENSAR COMO UM DESIGNER Design Thinking: pensa que isso é coisa de agências de publicidade? Então, você precisa renovar seus conceitos se quiser inovar. Entenda como o Design Thinking pode ser aplicado a todo o tipo de problemas, nas mais variadas áreas, trazendo inovações constantes para as empresas.

P40

INOVAÇÃO & TENDÊNCIAS

DADOS QUE VIRAM NEGÓCIOS De posts em redes sociais a mensagens e imagens trocadas em smartphones. Dados não estruturados são informações que não podem ser facilmente lidas em tabelas. Por dia, o mundo produz 2,5 exabytes de dados online. Entenda como esses dados e as ferramentas de geolocalização são bons aliados na geração e manutenção de empreendimentos bem sucedidos.

P34 IGEOC

7º FÓRUM DE INOVAÇÃO DO IGEOC E-Futuro, Neuromarketing, Inteligência Artificial, Experiências Realísticas e muito mais estratégias transformadoras para o segmento de crédito e cobrança

P48 ESTRATÉGIA / BI

ROTATIVO: AS NOVAS REGRAS VÃO AJUDAR A REDUZIR A INADIMPLÊNCIA? As mudanças de cobrança para o crédito rotativo começaram a valer em abril. Desde então, as alterações passaram a contar para o pagamento mínimo da fatura do cartão, colocando um freio no efeito “bola de neve”. Best Performance

STAFF A Best Performance surgiu da parceria entre a CMS e o Blog Televendas & Cobrança, aproveitando a experiência de mais de 5 anos da mais importante revista especializada na indústria brasileira de crédito e cobrança, a Credit Performance. Com periodicidade trimestral e tiragem de 5 mil exemplares, a revista oferece conteúdo especialmente desenvolvido para executivos líderes de grandes corporações e empresas dos segmentos de Crédito, Cobrança e Contact Centers. Distribuição exclusiva e gratuita. CONSELHO EDITORIAL: Adilson Melhado, Afonso Bazolli, Alexandre Martins, Bruno Lozi, Camilo Frigo, Carlos Henrique Mencacci, Cássio Caldas, , Gustavo Panzetti, Jefferson Viana, Luís Carlos Bento, Neiva Mendes, Pablo Salamone, Paulo de Tarso, Paulo Gastão, Ricardo Loureiro, Sergio Bahdur, Victor Loyola, Wagner Montemurro

COMITÊ EDITORIAL A CMS e o Blog Televendas & Cobrança reuniram um time de craques para ajudar na formulação de cada edição da Best Performance. Veja quem são os líderes que integram nosso dream team. afonso bazolli

alexandre martins

camilo frigo

carlos henrique mencacci

Presidente Blog Televendas & Cobrança

General Manager, Latin America Operations Teletech

REDAÇÃO: Cris Moraes Camila Balthazar EDITORA E JORNALISTA RESPONSÁVEL: Elane Cortez MTB 0000687|MA REVISÃO: Rodolfo Cabral E-MAIL DA REDAÇÃO: elane.cortez@cmspeople.com e contato@televendasecobranca.com.br

bruno lozi

Diretor CDL SP/ SPC Brasil

Diretor de Atendimento Tempo USS

Presidente Total IP

DIAGRAMAÇÃO: Leandro Hoffmann www.hoffmannestudio.com COMERCIAL: Madleine Rose M. Sprocatti madi@cmspeople.com Tel: (11) 3868 2883/3865 7013 Best Performance, a revista dos líderes de Crédito, Cobrança e Contact Center. www.bestperformancenews.com.br Best Performance é uma publicação da CMS – Credit Management Solutions e do Blog Televendas & Cobrança. Todos os direitos reservados, proibida a reprodução total ou parcial sem prévia autorização.

Best Performance

cássio caldas

Gerente Geral de Planejamento, Qualidade e WFM Teleperformance

gustavo panzetti

Diretor Desenvolvimento Comercial & Trade Marketing Almaviva

jefferson viana

Presidente Instituto GEOC

EDITORIAL

elane cortez

A QUEMAR LAS NAVES!

Editora

luis carlos bento

neiva mendes

paulo de tarso

paulo gastão

pablo salamone

ricardo loureiro

sérgio bahdur

victor loyola

wagner montemurro

Presidente Instituto GEOC

CEO PG Mais Resultado

CEO Quantum Strategics

Gerente Corporativo de Qualidade CSU

Presidente CMS

Vice Presidente Business Services Serasa Experian

Sócio Fundador Kitado

Sócio e Conselheiro Bom pra Crédito

Sócio-Diretor Unioneblue

ltimamente, na CMS, essa é uma expressão que usamos muito, como uma espécie de mantra corporativo. Na falta de uma frase em português que denote com exatidão e vendo que a força desse ditado se perdia quando o traduzia, preferi usar em castelhano mesmo. A frase “quemar las naves” (“queimar os barcos”) mantém seu sentido original desde sua incorporação à linguagem coloquial em países como a Argentina. Tanto hoje quanto há 2 mil anos, é sinônimo de lançar-se com tudo em função de um objetivo, renunciando a possiblidade de voltar atrás frente a um eventual fracasso. A origem é controversa, mas diz-se que remonta do século III antes de Cristo, a partir de uma manobra militar de Alexandre Magno, segundo o autor Manuel Campuzano. Ao que parece, o rei da Macedônia, ao chegar na costa da Fenícia, observou que seus inimigos haviam triplicado de número e que sua tropa parecia derrotada antes mesmo de pisar no campo de batalha. Alexandre Magno, então, desembarcou e imediatamente mandou queimar todos os seus barcos. Conta Campuzano que, enquanto sua frota era consumida pelo fogo, o líder macedônio reuniu seus homens e disse a eles: “observem como os barcos se queimam. Essa é a única razão pela qual devemos vencer, já que, se não ganhamos, não poderemos voltar a nossos lares e nenhum de nós poderá se reunir novamente com nossas famílias, nem poderemos abandonar esta terra que hoje desprezamos. Devemos sair vitoriosos nesta batalha, já que só há um caminho de volta e é pelo mar. Cavalheiros, quando voltemos a nossa casa, faremos da única forma possível: nos barcos de nossos inimigos”. Milenar ou não, a verdade é que o contexto em que vivemos hoje no Brasil me motiva todos os dias a pensar nessa expressão e, mais que isso, viver sob essa filosofia. Estamos em um momento complexo, mas de extrema catarse social, vendo alguns paradigmas ruírem, como no caso da política e das consequências para os atos de corrupção. A impunidade era certeza tão instituída que achávamos já não havia maneira de reverter. Bem ou mal, isso começa a mudar e muito pela pressão social. Do mesmo modo, no mercado e no dia a dia das empresas em si, as mudanças são tão constantes que geram incertezas. A superação e a renovação constantes passaram a ser primordiais para a sobrevivência, seja das companhias, seja dos próprios profissionais. Os macedônios venceram o medo e a batalha naquele dia porque estavam altamente motivados a se superar, e, assim, voltaram pra casa nos barcos dos inimigos. Essa é a forma que queremos superar nossos medos para vencer nossos desafios. No nosso caso, também não há como voltar atrás e se deixar vencer pelo medo do desconhecido. Não há como sair às ruas sem pensar em fazer a diferença. Em momentos como esse, não tem como não queimar os barcos, todos os dias. Então, “a quemar las naves!”•

Boa leitura! Best Performance

ENTREVISTA

JOSÉ TOLOVI NETO

SÓCIO-DIRETOR DO INTITUTO GREAT PLACE TO WORK

INOVAÇÃO E DISRUPÇÃO NAS MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR “Um excelente lugar para trabalhar é aquele em que se confia nas pessoas para as quais se trabalha, se tem orgulho do que faz e se gosta das pessoas”, defende José Tolovi Neto, sócio-diretor doInstituto Great Place to Work (GPTW) no Canadá. Essa tríade impulsiona colaboradores e empresas, que acabam figurando nas desejadas listas de “melhor lugar para trabalhar”. Mas, como o próprio Tolovi ressalta, a estratégia não deve estar focada em entrar na seleta lista dos melhores. “Essa é uma consequência”, destaca. Antes de assumir a posição no Canadá, em 2009, o executivo também atuou como sócio e vice-presidente na filial brasileira do GPTW durante sete anos. Ao longo da carreira de quase duas décadas, se dedicou a ações imersas no estudo de culturas de trabalho e em práticas para ajudar empresas a melhorarem seus ambientes e seus resultados. A trajetória profissional de Tolovi também inclui experiências prévias em empresas como Microsoft e EDS, atuando não apenas no Brasil, mas também em países como Inglaterra, Alemanha e Espanha. Nesta entrevista exclusiva para a Best Performance, Tolovi faz uma análise das mudanças que as empresas estão enfrentando nos últimos tempos. Vivemos em um contexto em que a tecnologia transformou as regras do jogo corporativo, as gerações mais novas geram dúvidas nos líderes sêniores, os robôs ameaçam postos de trabalho e a configuração das relações de trabalho já não são mais as mesmas. Transparência social, resposta imediata, “gamificação”, consciência social e trabalho colaborativo são algumas das tendências apontadas pelo sócio6

Best Performance

-diretor da GPTW, que atualmente mora em Toronto, no Canadá, destino do Field Trip 2017 da CMS. A capital da província de Ontário vem se destacando no cenário de inovação global, ancorada pela Universidade de Toronto e seus institutos de pesquisa em engenharia biomédica, computação avançada e inteligência artificial. Outras instituições também desenvolvem talentos que são absorvidos localmente por empresas como Cisco e Ubisoft. O skyline de prédios da cidade abriga mais de 12 mil empresas de tecnologia, entre as quais muitas start ups. É um centro que pulsa inovação, merece ser observado de perto, e pode apontar o próximo passo do jogo. Best Performance: Com base na sua experiência com o Instituto Great Place to Work, você poderia falar sobre como empresas globais se diferenciam? José Tolovi Neto: Além do lado financeiro propriamente dito (ganhos de escala por tamanho, acesso ao mercado etc.), um dos grandes benefícios que eu ressaltaria é a inovação. Em geral, empresas globais são mais inovadoras do que seus pares por terem uma equipe mais diversa internamente e por estarem expostas a diferentes culturas e pontos de vista. Diversos estudos apontam que há maior produtividade em equipes diversas, em comparação a equipes homogêneas. BP: O que você destacaria que uma empresa deve ter para ser considerada o melhor local para trabalhar? Vocês perceberam uma grande mudança ou tendência recente? JT: Apesar de ouvirmos bastante sobre

os “benefícios” oferecidos pelas melhores empresas (como almoço gratuito no Google), o que realmente faz a diferença é o nível de confiança dos funcionários na gestão da empresa. Quando saem, funcionários não deixam a empresa, eles deixam seus líderes. Um excelente lugar para trabalhar é aquele em que se confia nas pessoas para as quais se trabalha, se tem orgulho do que faz e se gosta das pessoas. Essa questão tem evoluído muito nos últimos anos, mas o grande ponto que eu ressalto é que a atenção sobre isso agora não vem apenas da área de Recursos Humanos. Os CEOs passaram a compreender que se alguém gosta do que faz, o fará melhor. Ou seja, ao criar um bom ambiente de trabalho, o CEO também contribuirá para a obtenção dos resultados do negócio. BP: O que as empresas precisam para atingir a excelência de seus empregados? JT: Não há uma formula única. Empresas do mesmo tamanho e segmento podem ser muito diferentes. É preciso começar entendendo a cultura que se tem, a cultura que se quer ter, e as características e motivações da equipe atual. Usando esse ponto de partida, avaliam-se os gaps e as prioridades para mudança. Ter como objetivo “estar em uma lista” não costuma ser uma boa estratégia. As empresas com maior sucesso nessas áreas estão em listas por consequência e têm muitos outros benefícios de negócio. BP: Com relação à geração millennials, como reter esse perfil que tem pressa de crescer e quer ser chefe de si mesmo? JT: Ouvi uma frase ótima na semana passada, durante nossa conferência mundial em Chicago, nos Estados Unidos: “Por mais que os millennials tentem resistir, eles estão cada vez mais parecidos com seus pais”. Eu sou da opinião de que devemos ser muito cuidadosos com generalizações ao categorizar pessoas como pertencentes a determinado grupo, pois, em geral, a diversidade de pensamento dentro de um único grupo pode ser até maior do que entre grupos diferentes. O que vemos hoje é que os millennials já são parte da liderança das empresas e, surpreendentemente, expressam ter dificuldade para entender e outros millennials! A conclusão a que chego é de que a questão a se focar são aspectos relacionados a liderança (desafios, progressão, motivação, reconhecimento etc.) em um ambiente em que a tecnologia mudou totalmente as regras do jogo. As características atribuídas aos millennials são consequência dessas mudanças. Ao entender Best Performance

ENTREVISTA

JOSÉ TOLOVI NETO

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OS CEOS PASSARAM A COMPREEN DER QUE SE ALGUÉM GOS T A DO QUE FAZ O FARÁ MELHOR. OU SEJA, AO CRIAR UM BOM AMBIEN T E DE T RABALHO, ELE T AMBÉM CON T RIBUIRÁ PARA A OBT ENÇÃO DOS RESUL T ADOS DO NEGÓCIO.

como a sociedade está mudando, influenciada pela tecnologia e aprendendo as novas “regras do jogo” (transparência social, resposta imediata, “gamificação”, consciência social, trabalho colaborativo etc.), profissionais de todas as gerações estarão mais preparados para jogá-lo. BP: Como vocês enxergam o trabalho do futuro e como o home office se enquadra nisso? Nesta questão existem dois movimentos avançando em paralelo: de um lado, temos a eceleração do “gig-work” ou “on-demand workforce” (o antigo “freelancer”). Mais e mais empresas e funcionários estão partindo para um relacionamento no qual o professional não tem uma relação formal com uma empresa, porém tem um portfolio de clientes com quem trabalha quase regularmente conforme a demanda. Essas pessoas são pequenas empresas em que o home office virou só office. De outro lado, temos as funções mais tradicionais. A flexibilidade de trabalho é uma tendência ainda em crescimento, mas a febre do home office dedicado ou “hoteling stations” esfriou um pouco quando as empresas perceberam que pode haver um lado bastante negativo. A partir do momento em que as pessoas não trabalham mais juntas, notadamente há redução da inovação e perda do alinhamento e da identidade cultural com a empresa. A primeira pessoa que chamou a atenção para isso foi a Marissa Meyers, ex-vice-presidente do Google que, ao assumir como CEO do Yahoo, cancelou a politica de work from home da empresa, e conseguiu melhorar a quantidade de novos produtos lançados e, consequentemente, a receita e os resultados da empresa. BP: Qual é a relação do futuro entre homem e máquina? Os postos de tra8

Best Performance

”

balho vão mudar ainda mais? JT: Sim, estamos apenas na infância disso. As pesquisas mais recentes preveem que praticamente todas as profissões serão afetadas, mesmo aquelas que não se imaginava que isso fosse possível. Recentemente vi um artigo que tratava dessa questão na área médica. Aparentemente, além dos tradicionais players do setor, existem centenas de startup trabalhando com Big Data de informação histórica de milhões de casos médicos passados para chegar a diagnósticos muito mais precisos do que qualquer médico chegaria. Dois exemplos de como isso pode ser proveitoso: a utilização de dados de monitores cardíacos para prever a possibilidade de doenças do coração e um aplicativo que analisa a foto de uma pinta na pele e prediz com 97% de certeza a chance de câncer de pele. BP: Em empresas como o Google, que é uma grande ambição de trabalho dos jovens, é obrigatório o tempo de “fazer nada” no horário do expediente. Como as empresas devem encarar o “’ócio criativo” ou devem entender mais esse conceito para implementar dentro das organizações? JT: Uma boa definição para o tema vem da consultora de empresas Gisela Kassoy, especialista em Criatividade e Inovação. Ela avalia que, na prática, o ócio criativo é uma forma diferente de trabalho, já que a produção criativa se assemelha aos nossos momentos de prazer, convívio social e lazer. Tudo o que não é execução de tarefas pode ser chamado de ócio: desde a realização de cursos e participação em eventos até a realização de hobbies, esportes, apreciação de arte e bate-papos. Ou seja, esse termo acaba sendo usado mais para se referir a momentos em que, ao invés de nos dedicarmos ao nosso trabalho regular do dia a dia, tentamos nos liberar de conceitos, pré-conceitos, hábi-

tos e outros engessamentos, para podermos pensar, criar e inovar. Esse processo, em geral, oferece uma pausa mental por ser menos estressante do que o trabalho do dia a dia e ajuda a criar novas soluções e aprimoramentos aos processo tradicionais. No caso do Google, havia uma regra de que 20% do tempo poderia ser dedicado a um side-project que estivesse relacionado à empresa, como o Adsense ou o Gmail. Pesquisei sobre isso pouco tempo atrás, e, aparentemente, as métricas sobre performance mudaram, e esse tempo de ócio não parece ser mais uma coisa habitual. BP: Qual é o posicionamento do Great Place to Work frente a tantas mudanças nas relações e no mundo do trabalho? Como acompanhar e estabelecer novos parâmetros para avaliar realmente os melhores locais para se trabalhar? JT: Nós acompanhamos em detalhe essa evolução. Apesar de trabalharmos com mais de 10 mil clientes por ano em quase 60 países, acreditamos que devemos abrir esses dados para organizações que podem nos ajudar a entender essas mudanças em detalhes. Atualmente temos grupos de especialistas e PhDs estudando nossos dados na Universidade de Harvard, no MIT e na Universidade Duke. Ao utilizar milhões de dados (Big Data), conseguimos identificar preditivamente quais tendências afetarão certas empresas e podemos ajudá-las a se preparar com antecedência. Nesse sentido, três novos pontos de vista serão incorporados à nossa medição: inovação, alinhamento da liderança com a cultura e performance financeira. •

NÃO PERCA!

José Tolovi Neto participará da programação do Field Trip Toronto, da CMS, nos dias 17, 18 e 19 de setembro. Ele irá ministrar o Fórum Mastermind, que encerra o último dia de visitas, com o tema Digital revolution is about people / Future of work / Robots and work: E os humanos agora? Os que as empresas precisam para atingir a excelência com seus colaboradores e clientes e como gerar espaços de trabalho disruptivos?

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DESTAQUES

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EU, ROBÔ:

A ROBOTIZAÇÃO NO ATENDIMENTO JÁ É UMA REALIDADE

Empresas adotam a inteligência artificial para buscar mais resultado, mas será que humanos e robôs vão competir por uma vaga do outro lado da linha? POR CRIS MORAES

a década de 80, quando pensávamos no futuro e na chegada do próximo milênio, imaginávamos que viveríamos como a família Jetsons, um desenho animado que se tornou popular no Brasil naquela época. No universo daquela animação, os carros voavam, as casas eram suspensas, o trabalho era automatizado e robôs como a “Rosie” tomavam conta das atividades domésticas da casa. Mesmo com uma visão futurística para época, os criadores usavam uma certa sátira sobre a robotização, como aparelhos que não funcionavam ou que tentavam comandar a família. Já se passaram alguns anos depois da virada do milênio e, mesmo que estejamos longe da visão do desenho sobre modernidade, chegamos muito perto da inteligência artificial das máquinas profetizada na ficção. Ainda

Best Performance

DESTAQUES não temos carros voadores, é verdade, mas um dos exemplos desses avanços futuristas é que evoluímos a passos largos na robotização do atendimento ao consumidor, inclusive na indústria de cobrança. E não é somente uma gravação passando informações às pessoas. Estamos falando de máquinas inteligentes, que interagem, sabem identificar padrões de interação, aprendem e vão agregando esses aprendizados ao seu sistema a cada novo contato. Com todo esse processo, volta à tona uma pergunta: será que os robôs vão substituir os humanos nos postos de trabalho? Um estudo realizado pela consultoria McKinsey apontou que o uso da automação para melhorar a produtividade das empresas já é uma realidade. Cerca de metade das atividades hoje é realizada hoje por humanos será automatizada até 2055. No entanto, antes que você já pense nas versões apocalípticas de “O Vingador do Futuro” ou “Matrix”, a consultoria afirma que a relação entre homens e máquinas não será conflituosa uma vez que menos de 5% das atividades humanas podem ser totalmente automatizadas. Cerca de 60% de todas as ocupações têm, pelo menos, 30% de atividades que podem ser feitas por máquinas. Portanto, a previsão é de que aconteça uma mudança nas profissões, e não a extinção dos empregos.

ROBOTIZAÇÃO NA RECUPERAÇÃO E CONCESSÃO DE CRÉDITO Muitos contact centers começaram a adotar a robotização no atendimento para otimizar recursos e buscar melhores performances. Para Paulo Gastão, CEO da PG Mais Resultado, que atua com soluções de contato para o mercado, a tecnologia é uma aliada, mas não podemos falar que os humanos serão substituídos por máquinas em um trabalho tão delicado como o da área de cobrança. “Acho que abrimos uma nova profissão, que é treinador de robôs. Afinal de contas, com

Best Performance

“Acho que abrimos uma nova profissão, que é treinador de robôs. Afinal de contas, com quem eles vão aprender nosso repertório? Teremos a inteligência artificial, mas é importante lembrar que ela aprende com humanos e que ainda vamos continuar com os dois modos de operação, ou seja, o digital e o analógico”, know-how de mais de 30 anos de experiência do mercado de cobrança, usando o dicionário, linguagem e sotaques adequados para essa realidade também com voz”, acentua Gastão.

PAULO GASTÃO

CEO da PG Mais Resultado

quem eles vão aprender nosso repertório? Teremos a inteligência artificial, mas é importante lembrar que ela aprende com humanos e que ainda vamos continuar com os dois modos de operação, ou seja, o digital e o analógico”, aponta. Mesmo assim, com a busca por melhores resultados e redução de custos, as empresas de tecnologia investem cada vez mais na robotização do atendimento e na inteligência artificial. A PG, com sede em Curitiba (PR), acredita nessa evolução e foi selecionada pelo CNPq com o projeto de inovação pioneiro no desenvolvimento de um assistente virtual que visa dar voz ao atendimento robotizado. O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), agência do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC), tem como principais atribuições fomentar a pesquisa científica e tecnológica e incentivar a formação de pesquisadores brasileiros. “Hoje conhecemos várias práticas na escrita e chats de atendimento, mas queremos que o projeto de assistente virtual vá além, usando a inteligência cognitiva para agregar o nosso

Do lado da análise e concessão de crédito também existem várias frentes buscando melhores performances com a inteligência artificial. A F(x) – leia-se FdeX –, fintech que conecta empresas que buscam crédito a fontes de financiamento, está investindo fortemente na tecnologia com o objetivo de oferecer o melhor serviço para seus clientes e tornar os algoritmos da plataforma muito mais inteligentes e assertivos. “O core da F(x) é um algoritmo de ‘matching’ que identifica as melhores combinações entre empresas que precisam de crédito e bancos, fundos e financeiras cadastrados na plataforma. Atualmente o índice de assertividade desse algoritmo já está bastante elevado. Afinal, mais de 70% de todas as empresas listadas na plataforma não apenas receberam estruturas indicativas de financiamento, mas também deram exclusividade de negociação para essas estruturas.

DAN COHEN

CEO da F(x)

muito animados porque em alguns casos já reduzimos cinco vezes em relação ao contato humano”, comenta.

RAFAEL MATOS

Diretor de TI da Intervalor

Ainda assim, nosso objetivo é aprimorar ainda mais essa tecnologia, realizando novos investimentos e focando em inovação”, comenta Dan Cohen, CEO da F(x).

INTERVALOR: ALIANDO A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL A PERCEPÇÃO HUMANA A Intervalor é uma das empresas do mercado que está trabalhando com inteligência artificial e robotização no atendimento. Há cerca

de um ano, a Plataforma Noc.ai (Novigo Omni Channel Artificial Intelligence), que estava em testes e fase piloto desde 2015, passou a estar presente nos contatos diários com os clientes. A empresa aproveitou toda a experiência na área de cobrança e atuação em tecnologia para colocar em prática um projeto com modelo de canais digitais. Segundo Rafael Matos, diretor de TI da Intervalor, com a novidade também veio um modelo estruturado para atender todos os canais de forma estruturada na recuperação. “As cobranças são muito baseadas em ligações que não são transcritas, como os chats, então tivemos que abastecer de informações e experiência para um processo de machine learning”, conta. Sobre o novo estilo do consumidor conectado, o diretor acentua que é preciso oferecer um atendimento 24 horas por dia e com qualidade, principalmente em se tratando de negociação.“Nesse sentindo, além de reduzir custos, o robô também oferece procedimentos e respostas com menor índice de erros. Estamos apostando no retorno de médio prazo, mas, se olharmos o atendimento que já conseguimos automatizar, estamos

Atualmente o principal índice com o qual a Intervalor trabalha é a mensuração sobre a continuidade de negociação pelos canais digitais. Segundo a empresa, menos de 8% dos clientes não quiseram continuar com o serviço por acionamento digital e mais de 90% dos consumidores preferem fazer a interação por texto. “O cliente se sente mais empoderado, mantem um nível de privacidade e também se sente mais à vontade para pedir desconto no atendimento robotizado”. Nesse novo modelo, os clientes podem utilizar o robô para iniciar o atendimento, passar para um humano, e voltar para o robô dar continuidade ao processo. “É um assistente virtual muito mais eficiente, mas que ainda precisa aprender com reforço e que depende da percepção humana”, acentua Matos. Apesar de ainda não ser um atendimento massificado, o diretor espera que que a Intervalor utilize o atendimento robotizado para atender 90% do público nos próximos dois ou três anos.•

PRINCIPAIS NÚMEROS PLATAFORMA NOC.AI - 1 milhão de clientes atendidos - cerca de 3,3 milhões de interações Veja mais sobre a Novigo no vídeo: http://bit.ly/2pAbGy6

Best Performance

MERCADO NA MIRA

CANDIDO BRACHER ASSUME PRESIDÊNCIA DO ITAÚ E SUBSTITUI ROBERTO SETUBAL

LOCALCRED COMPLETA 30 ANOS E PREPARA EMPRESA PARA NOVO CICLO

Reestruturação dos negócios marca nova etapa da empresa, que está focada na melhoria dos sistemas operacionais e na produtividade. O setor de cobrança vive um momento importante de avaliação e de adaptação com avanço de novas tecnologias. Diante desse cenário, a Localcred, empresa da indústria de crédito e de cobrança que acaba de completar 30 anos de trajetória, resolveu traçar novos rumos e promover a reestruturação nos negócios. A iniciativa principal foi a mudança de carteiras de cobrança, fazendo com que a empresa atue com maior competitividade no mercado. “A Localcred segue agora mais forte para continuar a prestar serviços de alta qualidade aos nossos tradicionais clientes”, conta Adilson Melhado, presidente da Localcred. Segundo o presidente, as mudanças fazem parte da estratégia de 2017 para empresa, que centralizou em São Paulo toda a operação, e está focada na otimização dos processos atuais de cobrança, buscando uma série de iniciativas para redução de custos, ajustes nas equipes e melhoria de produtividade. “Estamos com foco no crescimento imediato de carteiras-chave a partir de resultados já conquistados”, acrescentou. Atualmente a empresa atua na recuperação de crédito das principais institucionais financeiras do país, bancos de montadoras, seguradoras, varejo e educação.

O executivo Candido Bracher assumiu a presidência do Itaú Unibanco, em substituição a Roberto Setubal. A sucessão de Setubal foi planejada há mais de dois anos e a escolha de Bracher como novo presidente do banco foi anunciada em novembro do ano passado. Setubal presidiu o banco por 23 anos e atingiu no ano passado a idade limite prevista para o cargo no estatuto da empresa, de 62 anos. Ele será co-presidente do Conselho de Administração do Itaú, ao lado de Pedro Moreira Salles, ex-presidente do Unibanco. Segundo o Itaú, a gestão de Bracher terá seis desafios principais: “acentuar ainda mais o foco no cliente, acelerar o processo de transformação digital, manter a elevada rentabilidade, fortalecer ainda mais a gestão de pessoas e de riscos, bem como, avançar no processo de internacionalização”. Bracher tem mais de 36 anos de experiência no mercado financeiro, dos quais 28 foram no BBA Creditanstalt, Itaú BBA e Itaú Unibanco. Desde fevereiro de 2015, ele era Diretor Geral de Atacado do Itaú Unibanco.

CLARO TEM NOVO CEO Paulo Cesar Pereira Teixeira é o novo CEO da Claro. A operadora formalizou o executivo no cargo que, até então, era ocupado interinamente por José Félix, presidente do Grupo América Móvil Brasil (controladora da Claro, Net e Embratel). Félix era o presidente interino da Claro desde que o último CEO, Carlos Zenteno, foi para a Claro Colômbia. Texeira foi CEO da Vivo até 2015 e, após a saída daquela operadora, entrou em 14

Best Performance

período de non-compete contratual por dois anos pelos quais tinha o compromisso de não trabalhar em outra companhia do setor. O executivo é formado em engenharia elétrica pela Universidade Católica do Rio Grande do Sul, com cursos de especialização em gestão pelo IESE em Barcelona, na Espanha, e telecomunicações pela École Nationale Supérieure des Télécommunications de Paris, França.

ATENTO NOMEIA NOVO DIRETOREXECUTIVO DE NEGÓCIOS MULTISETOR NO BRASIL A Atento, líder em serviços de gestão de clientes e terceirização de processos de negócios (CRM/BPO) na América Latina e um dos três maiores provedores mundiais, anunciou a chegada de Marcelo Geraldi Velloso ao time da companhia no Brasil. Velloso passa a ocupar o cargo de diretor-executivo de negócios multisetor da Atento no Brasil, após atuar como vice-presidente de negócios da Atento México, onde foi responsável pelas operações, clientes e negócios nos setores de telecomunicações, financeiro e multisetor. Nascido em Belo Horizonte (MG), o executivo é formado em economia pela Universidade Federal do Rio de

Janeiro e tem MBA em gestão pela Universidade Harvard de Boston. Conta com mais de 20 anos de ampla trajetória profissional em grandes empresas na América Latina, especialmente no setor bancário e de serviços financeiros. Antes de ingressar na Atento, ocupou posições de liderança no HSBC México, tendo como último cargo a diretoria de bancos varejistas e a gestão do patrimônio, quando foi responsável por liderar mais de 11 mil pessoas e mil agências bancárias no país. Iniciou sua carreira na área de marketing e gestão de produtos da Gillette Company, no Brasil e nos Estados Unidos.

ROBERTO RITTES É O NOVO CEO DA NEXTEL NO BRASIL

Roberto Rittes, que já foi diretor geral da Oi Paggo, empresa de pagamentos do grupo Oi, assume agora o comando da Nextel Brasil. Francisco Valim, que ocupava o cargo há 18 meses, deixa a função. Rittes tem passagem como diretor da Brasil Telecom e da Oi, e mais recentemente era diretor do fundo de private

equity HIG Capital. Ele assume em um momento desafiador da companhia. A despeito de uma melhora nos resultados financeiros trimestrais, a empresa tem, tanto na sua holding NII quanto na subsidiária brasileira, uma dívida que inviabiliza a capitalização para novos investimentos.

LATAM BRASIL TEM NOVO CEO A Latam Airlines tem um novo CEO no Brasil. Jerome Cadier, vice-presidente Sênior de Marketing, assume a posição de Claudia Sender. A executiva, desde 1º de maio, assumiu a vice-presidência Sênior de Clientes do Grupo e acumulará a presidência da Latam Brasil. Os novos desafios de Cláudia Sender consistem na liderança das áreas de marketing, serviços, experiências dos clientes e digital para

todos os países onde o Grupo opera. Jerome Cadier tem 46 anos e está há quatro anos no Grupo Latam. Em Santiago do Chile, foi vice-presidente Sênior de Marketing do Grupo, sendo responsável pelas áreas de comunicação e branding, programa de fidelidade, experiência de viagem, business intelligence e digital para todo o Grupo. Anteriormente, o executivo trabalhou para a Whirlpool na área de

vendas, tendo sido VP de Marketing e, posteriormente, CEO da companhia para a Oceania. Também atuou por oito anos na McKinsey Brasil. “Espero entregar a missão que me foi confiada e delegada para manter a excelência de nossos processos e serviços e o contínuo cuidado com os nossos clientes e colaboradores”, destacou Cadier. Best Performance

CAPA

MELHOR QUE BOM, Ã&#x2030; SER BEST NO QUE SE FAZ POR CAMILA BALTHAZAR E CRIS MORAES

Best Performance

Prêmio Best Performance 2017 comemora mais um ano de seleção dos melhores cases dos mercados de crédito, cobrança e contact center. Inscrições estão abertas até 8 de julho.

reconhecimento de um grande trabalho é uma parte importante no processo que envolve diversas etapas até atingir a excelência. Em seu segundo ano consecutivo, o Prêmio Best Performance valoriza as melhores práticas das indústrias de crédito, cobrança e contact center, coroando os vencedores durante a cerimônia de premiação que acontece no CMS Business Revolution, com data marcada para o dia 24 de outubro. É nesse dia que as empresas sobem ao palco para receber o troféu chamado Parceria. A última edição, que também aconteceu no encerramento do evento de 2016, trouxe uma plateia que vibrou com cada anúncio, demonstrando a importância de um prêmio que valoriza não apenas a empresa, mas também seus colaboradores. “O troféu em si é uma obra de arte, desenvolvida por uma artista plástica premiada, Sandra Rosenberg”, comenta o Diretor Geral do Prêmio Best Performance, Carlos Umberto Allegretti. Disponível nas versões ouro, prata e bronze, a escultura de forma orgânica ilustra três pessoas de mãos levantadas em confraternização representando as três peças fundamentais de um negócio: empresa, cliente e colaborador.

de qualidade e da importância de se semear boas práticas em todo o setor. Por ser uma iniciativa da CMS em parceria com o Blog Televendas & Cobrança, o prêmio se diferencia de outras seleções por reunir o setor de call center ao de crédito e cobrança e também de outras áreas afins, como educação financeira e gestão de pessoas. “Muitas das empresas que concorrem ao prêmio são terceirizadas, o que é uma característica dessa indústria, por isso o prêmio tem um papel fundamental de atestar os bons trabalhos, o que fideliza o prestador de serviço junto ao seu cliente”, observa Allegretti. A edição deste ano apresenta dez categorias, sendo que as empresas podem se inscrever com mais de um case. Após o encerramento das inscrições, que vão até o dia 8 de julho, a comissão de jurados formada por profissionais de grande expertise no setor avalia cada case a partir de critérios como resultados alcançados , abrangência, caráter inovador, e qualidade do conteúdo. “Cada categoria é avaliada por três jurados. O processo é sigiloso, feito presencialmente e auditado”, pontua o diretor-geral do prêmio. Para inspirar as empresas a avaliarem o potencial de suas próprias conquistas, preparamos um panorama dos vencedores ouro, prata e bronze da edição de 2016. Confira o que garantiu o sucesso das empresas que subiram ao palco no ano passado e garanta seu selo Best Peformance 2017, o que lhe concede aval do mercado e abre novas portas comerciais para o ano que vem pela frente. pela frente. O CMS Business Revolution 2017 acontece nos dias 23 e 24 de outubro, no ExpoCenter Norte.

O troféu é um símbolo físico de reconhecimento da superação de desafios, do desenvolvimento de projetos

CONHEÇA AS CATEGORIAS DE 2017 1. Excelência nas Práticas de Análise de Risco e Combate à Fraude 2. Excelência nas Práticas de Capacitação e Gestão de Pessoas 3. Excelência nas Práticas de Fidelização e Retenção de Clientes 4. Excelência nas Práticas de Operações em Cobrança 5. Excelência nas Práticas de Operações de SAC, Ouvidoria ou Televendas 6. Excelência nas Práticas de Operações de Suporte Técnico 7. Excelência nas Práticas de Sustentabilidade, Responsabilidade Social e Educação Financeira 8. Inovação nas Práticas de Concessão de Crédito 9. Inovações na Ativação de Campanhas e Atendimento via Redes Sociais, Internet e Mobile 10. Inovações Tecnológicas no Relacionamento com o Cliente

FIQUE ATENTO ÀS DATAS Inscrições: até 8 de julho Entrega dos cases: até 11 de agosto Julgamento dos cases: 13 e 14 de setembro Divulgação dos resultados: 21 de setembro Cerimônia de premiação: 24 de outubro

Best Performance

CAPA

TROFÉU OURO CALLINK

AGENTE VIRTUAL Categoria: Excelência nas Práticas de Operações de Televendas

WILLIAM COSTA DIAS

Presidente da Callink

Best Performance

Com mais de 10 anos de história, a Callink ganhou o troféu ouro pelo case desenvolvido com a Cielo, maior empresa de adquirência do Brasil e líder em soluções de pagamentos eletrônicos na América Latina. O objetivo da estratégia adotada era otimizar a boa relação dos clientes Pessoa Jurídica da Cielo, superar resultados da antiga EPS que atendia a mesma base de dados e promover mais retorno

financeiro para o cliente contratante. Para isso, a empresa utilizou o Agente Virtual, combinando a estruturação de modelos de data mining, solução de discagem preditiva (Aspect) e gestão dedicada e especializada. “Iniciamos a construção e a implementação do modelo de data mining a fim de atuar na localização dos clientes mais propensos à compra de cada produto vendido pelo central de televendas. Também refinamos a estratégia de discagem com uma plataforma inteligente e moldável aos resultados esperados, com alteração de estratégias em vários períodos do dia (troca de ramos de atividades, melhores regiões de compra e até mesmo direcionamento de produtos específicos para clientes determinados). Outro ponto importante foi dedicar uma gestão especializada nesta operação, com habilidade comercial e próxima dos vendedores”, explica o presidente da Callink, William Costa Dias. Logo no primeiro mês de atividade do Agente Virtual, as vendas triplicaram, fechando o primeiro ano com 305% de aumento. O trabalho dos operadores se tornou mais efetivo, sendo que o quadro de colaboradores saiu de 77 para 121, e o negócio cresceu mais de 55% na comparação entre agosto de 2015 e agosto de 2016. Com base em dados fechados em 2017, o executivo da Callink enfatiza que a operação segue apresentando crescimento progressivo na entrega das vendas, com destaque no produto foco da Cielo em 2016, quando o recorde de vendas foi superado todos os meses.

POR DENTRO DO NEGÓCIO Além do case vencedor do Prêmio Best Performance 2016, as soluções de discador e data mining foram disseminadas para outras operações da Cielo e também para novos clientes, entre os quais estão a Net e o Santander. “O

trabalho conjunto com nossos parceiros tem gerado grandes resultados. Estamos cada vez mais determinados a buscar formas de fazer a diferença. Mesmo com o cenário econômico desafiador, vivemos um momento promissor com expansão de negócios, entregando novas soluções personalizadas para clientes atuais e comemorando a entrada de novos contratantes”, comemora Dias. O executivo aproveita para destacar outras soluções que estão sendo desenvolvidas a partir da demanda de clientes. “Para recuperação de crédito, temos uma solução completa de cobrança digital, gerenciando o processo de ponta a ponta. Também temos uma solução de automação, que permite eliminar atividades manuais e repetitivas que não requerem análise humana, bem como criar formas mais simples de interação com os processos. Já a solução de Backoffice Inteligente importa e distribui automaticamente os casos a serem tratados, gerando ganhos significativos com a gestão em tempo real. Outro exemplo é a solução de Desktop Analytics, um aliado eficiente para a tomada de decisões estratégicas e para a melhoria de processos, o que aumenta a produtividade das equipes de trabalho”, detalha o presidente da Callink. Na opinião dele, o cenário econômico cada vez mais desafiador estimula a empresa a buscar dinâmicas e soluções para garantir resultados. “Iniciamos 2017 mais otimistas e com uma perspectiva melhor para realizar o planejamento do ano, valorizando e enaltecendo as parcerias consistentes com nossos clientes. Por isso, estamos sempre acompanhando comportamentos e tendências de mercado, a fim de entregar soluções personalizadas”, afirma Dias, acrescentando fazer parte de uma empresa apaixonada por inovação. “Investimos constantemente em tecnologia para transformar os negócios dos nossos clientes”, finaliza.

RAIO-X

Ano de fundação: 2006. Atuação: Serviços de outsourcing . Colaboradores: 6.000 entre diretos e indiretos. PA’s: 4.000

Best Performance

CAPA

TROFÉU OURO

DDCOM SYSTEMS

TECNOLOGIA ROBÓTICA Categoria: Inovações Tecnológicas no Relacionamento com o Cliente

ROBERTO DECHIARE JUNIOR CEO da ddCom Systems

Best Performance

A ddCom Systems, empresa fundada há 25 anos, recebeu o desafio de automatizar os processos de tabulação de dados recebidos por SMS pelo sistema interno de um cliente.

A solução encontrada foi customizar e licenciar um robô processador, com capacidade de ler o arquivo disponibilizado em um diretório informado pelo cliente e, a partir deste arquivo, efetuar a tabulação automatizada de tais informações, emulando um operador. De acordo com a solicitação, o sistema desenvolvido deveria retirar as tarefas do servidor, efetuar o processamento de um trabalho específico e retornar com os resultados da execução para auditoria e emissão de relatórios. Além disso, a tecnologia desenvolvida precisaria ter a capacidade de gerenciar as tarefas em fila, e filtrar os picos de solicitação com eficiência. Tudo operaria por meio de um servidor central, sem a necessidade de estrutura física. A implantação da tecnologia robótica apresentou resultados impressionantes, e o retorno do investimento aconteceu logo após o segundo mês de utilização dos robôs. Se um bom operador levava de 15 a 25 segundos para efetuar uma operação de tabulação, a mesma operação efetuada pelo robô agora leva dois segundos. Com isso, a central de cobrança passou a efetuar mais de 60 mil tabulações de SMS para retorno de cobrança por dia – manualmente eram realizadas 14 mil. Além disso, a realocação dos 65 colaboradores que tabulavam as informações representou uma economia média de R$ 936 mil reais por ano em salários e encargos trabalhistas. O robô também reduziu quase que totalmente os erros de digitação, e a maior agilidade no processo de tabulação permitiu que mais listas de clientes pudessem ser trabalhadas pela operação de cobrança, o que refletiu diretamente nos lucros da empresa.

UM PASSO A FRENTE DA TECNOLOGIA De acordo com Roberto Dechiare Junior, CEO da ddCom Systems, a empresa está em constante atualização de seu portfólio, e, entre as atuais soluções desenvolvidas, estão chatbot, vídeo atendimento, robotização de processos, autenticação do cliente por voz, omnichannel, e soluções cognitivas. “Oferecemos soluções para tornar as operações de contact center mais seguras e rentáveis, inibindo a fraude e garantindo a privacidade e a qualidade no atendimento ao cliente”, afirma. Ainda segundo o executivo, as ferramentas oferecem visibilidade e análise sobre as atividades e processos, pois oferecem subsídios para decisões ágeis e assertivas. “Nós nos diferenciamos das concorrentes pela facilidade de implementação e integração, pelas funcionalidades acima da média, e pelos serviços profissionais de alta qualidade. O objetivo é oferecer soluções tecnológicas que garantam aos consumidores brasileiros a mesma qualidade dos principais contact centers ao redor do mundo”. Com flexibilidade comercial para atender as demandas específicas de cada cliente, a ddCom Systems conta com serviços profissionais de consultoria para customizar as plataformas tecnológicas, além de um time de engenheiros e especialistas para dar o suporte técnico. Presente em diversos setores, entre os quais financeiro, energia, alimentos e segurança, a empresa também destaca seu pilar de responsabilidade social ao apoiar o projeto Uirandê. Com isso, comunidades carentes são incluídas digitalmente, garantindo uma perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional.

RAIO-X

Ano de fundação: 1992. Atuação: Integradora de tecnologia para a comunicação, segurança e produtividade empresarial. Colaboradores:

Best Performance

CAPA

TROFÉU OURO

TASKEN

DEBT & LIDERANÇA – A EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O FINANCIADO Categoria: Inovações na Ativação de Campanhas e Atendimento Mobile

ANDRE REBITTE CCO da Tasken

Best Performance

As operações de cobrança dependem da localização e da comunicação com os financiados. Todavia, ferramentas como carta-proposta e SMS trazem alto custo, e podem não apresentar desempenho satisfatório. A fim de criar uma solução eficaz para resolver essa questão, a Tasken desenvolveu o Debt, um aplicativo mobile de auto-negociação com um ecossistema de cobrança, no qual o financiado fica 100% locali-

zável, e os custos de comunicação são reduzidos devido à utilização do mecanismo de notificações do smartphone. A Liderança, cliente Tasken, implementou o Debt em março de 2016. Desde então, o serviço de consulta e negociação de dívidas on-line vem apresentando grande sucesso. Logo no primeiro mês, o Debt foi utilizado para cobrar 100 mil propostas da carteira Santander. Esse resultado levou a Liderança a conquistar o primeiro lugar no ranking do Santander, com uma vantagem de 10% em relação à segunda colocada, batendo a meta em 115%. Além disso, a eficiência de recuperação do Debt foi 40,8% maior do que a da carta-proposta, e o Debt trouxe uma economia real de 77% em relação ao SMS. Esse desempenho permaneceu consistente nos meses seguintes, demonstrando ser uma plataforma moderna e econômica com potencial de revolucionar o modelo de cobrança no Brasil. O sistema é bastante prático: ao entrar no aplicativo e informar o CPF, o consumidor visualiza as dívidas pendentes, podendo fechar um acordo em até dois minutos e, na sequência, gerar um boleto de pagamento. A partir desse case, outras carteiras da Liderança, além de outros clientes do mercado de cobrança, já adotaram o Debt. . “Investimos constantemente em novas tecnologias”, aponta Andre Rebitte, CCO da Tasken. “O Debt hoje é uma plataforma completa de autoatendimento multicanal, inclusive com a possibilidade de interações com chatbots de inteligência artificial e envio de boletos, tudo sem a necessidade de interação humana”, diz.

PLANOS FUTUROS Com 12 anos de atuação, a empresa está consolidada entre as líderes do mercado. “A inovação faz parte do nosso DNA, sendo fundamental nessa etapa do nosso ciclo de vida. Desde o início de 2016, estamos focando forte no digital. Seguiremos nessa linha, mantendo todo o background conquistado em negócio e ferramenta ao longo dos anos”, observa o empresário, acrescentando que 2017 também será orientado à consolidação do Debt como uma das principais ferramentas para cobrança, em conjunto com o SRC, o CRM de cobrança da Tasken. “Também é importante compartilhar a evolução dos últimos seis meses da ferramenta Debt. A entrada da inteligência artificial (IA) abre possibilidades antes inimagináveis no modelo de auto-negociação. Estamos caminhando forte nesse sentido, tanto por chat, como por voz. Já temos diversas operações rodando com os nossos robôs de IA, o que nos fornece um feedback muito rico para evoluir cada vez mais”, afirma Rebitte. Em entrevista recente à Abfintechs, Rebitte destacou que mais de 76 milhões de brasileiros têm smartphones. Desse total, 97% leem as notificações que aparecem na tela, enquanto apenas 3% abrem e-mails marketing. “O futuro é multicanal”, garantiu.

RAIO-X

Ano de fundação: 2005. Área de atuação: Tecnologia para o mercado de cobrança. Colaboradores:

Best Performance

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TROFÉU OURO

INTERVALOR

SMART COLLECTION - UM NOVO CONCEITO EM RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO Categoria: Excelência nas Práticas de Operações em Cobrança

PHELIPE ALVAREZ Diretor de Marketing e Comercial da Intervalor

Best Performance

A Intervalor iniciou a cobrança para o segmento educacional em 2014, já como líder do segmento no Brasil. De lá para cá, criaram uma vertical com pessoas de operações, comercial

e planejamento. Segundo Phelipe Alvarez, diretor de marketing e comercial, esse é um segmento estratégico para a empresa, que hoje conta com cinco clientes em carteira e, para 2017, espera dobrar a receita em cobrança educacional em relação a 2016. O objetivo do case premiado foi demonstrar os resultados obtidos com a implementação do Smart Collection na operação de cobrança de ensino superior a distância da UNOPAR, universidade pertencente à Kroton Educacional. O projeto é um conceito de recuperação de crédito desenvolvido pela Intervalor a partir das necessidades do panorama econômico do país e das expectativas das empresas contratantes. A proposta abrange todas as dimensões que envolvem recuperação de crédito, e prevê a obtenção de melhores resultados com a otimização de recursos humanos, valorização de talentos e utilização de ferramentas tecnológicas. Outros impactos positivos puderam ser observados pela gestão operacional; as taxas de absenteísmo diminuíram, por exemplo. O conjunto de ferramentas que compõem o conceito de Smart Collection (Contact Hunter e Quitaqui) promove redução de custos operacionais e otimização de recursos humanos. Para a Intervalor, os processos das operações de recuperação de crédito devem ser continuamente revisitados para que novos formatos e conceitos sejam testados e implementados. “O sistema congrega, de forma eficiente, fatores humanos e ferramentas tecnológicas, mas, sobretudo, o esforço das áreas de inteligência, que fornecem as análises e os modelos estatísticos segmentados que são o alicerce para a execução e o sucesso do trabalho operacional. Traduzimos sucesso operacional como alcance nas metas de recuperação de crédito e a otimização de investimento”, enfatiza.

RAIO-X

Ano de fundação: 1999 Atuação: BPO de crédito, cobrança, relacionamento e soluções tecnológicas. Colaboradores: 3.000 Unidades: 3

INOVAÇÃO COM AGENTES E ROBÔS Desde a sua fundação, inovação e tecnologia sempre foram pilares fundamentais de atuação na Intervalor. “Antes de atuarmos como agência de cobrança, éramos uma software house. Acreditamos que a tecnologia e a inovação visam acompanhar a evolução dos nossos clientes, oferecendo serviços mais convenientes e completos e também promovendo a eficiência e o aumento da capacidade produtiva. Tudo isso significa economia para nós e para os clientes”, explica Alvarez. Para ele, dessa forma, a empresa pode direcionar os recursos humanos para atividades de maior valor agregado. “Acreditamos que o melhor modelo é a co-atuação entre agentes e robôs, promovendo o processo de machine learning”, defende. O executivo acredita que o segmento de cobrança está passando por grandes mudanças, principalmente devido às fusões e aquisições cada vez mais frequentes. “Os clientes não querem mais ter muitas agências de cobrança para fazer gestão, mas, sim, concentrar o volume em menos parceiros que possam desenvolver melhorias a longo prazo. Substituição de parte das posições de atendimento tradicionais por cobrança digital será uma demanda de muitos clientes, que beneficiará as empresas que estiverem preparadas para isso”, aponta. Como provedor de serviços para toda a cadeia de valor em serviços financeiros e de relacionamento, um dos focos da Intervalor é a verticalização dentro dos atuais clientes. “A aquisição de novos clientes se dará em segmentos promissores como educação, saúde e B2B. Também vamos explorar sinergias em clientes globais da Arvato, empresa que adquiriu participação majoritária na Intervalor em 2017”, aponta. O planejamento da empresa prevê acelerar os desenvolvimentos em machine learning e inteligência artificial, visando conquistar uma posição de liderança no provimento de serviços de cobrança digital.

Best Performance

CAPA

TROFÉU OURO

FLEX CONTACT CENTER

RETENÇÃO DE TALENTOS: DESAFIO PARA O MERCADO. OPORTUNIDADE PARA A FLEX. Categoria: Excelência nas Práticas de Capacitação e Gestão de Pessoas

TOPÁZIO SILVEIRA NETO Fundador e Presidente da FLEX Contact Center

Best Performance

Com uma equipe treinada, motivada e engajada, a Flex surgiu em 2009, em Santa Catarina, trazendo uma proposta diferenciada de gestão de relacionamentos para empresas e marcas. Em 2015, a Flex iniciou um processo de expansão e crescimento, e adquiriu o Grupo RR, especializado em cobrança, análise e concessão

de crédito. Assim, a empresa passou a atuar em todos os itens da régua de atendimento ao cliente. A gestão de pessoas sempre é a essência da empresa, e o premiado Programa Retenção de Talentos foi um reconhecimento do trabalho intenso realizado durante dois anos em todas as unidades de contact center da Flex. O projeto desenvolvido pela equipe interna teve como foco principal a capacitação, o acolhimento, o acompanhamento e a supervisão diferenciada nos novos profissionais admitidos no período de execução do projeto. O objetivo foi o de diminuir o índice de abstenção e turnover entre os novos contratados nos primeiros 90 dias de experiência. Com a implantação do programa de Retenção, foram evitadas mais de 1.600 demissões, e a empresa teve uma economia de mais de R$1 milhão e 600 mil por ano em novas admissões. Em 2015, foram evitados 2.800 pedidos de demissão, e a empresa deixou de gastar mais de R$2 milhões e 700 mil em admissões. Considerando os investimentos feitos para implantação e manutenção do Programa, a Flex chegou em economia de mais de 3 milhões de reais com a redução de rotatividade durante o período de experiência. “Muito mais do que a diminuição de gastos e a lucratividade com as possíveis demissões que aconteceriam e os custos que elas gerariam, nossos profissionais passaram a ser vistos com mais cuidado e dedicação. Conseguimos colocar em prática a valorização e o respeito pelas pessoas, um dos principais norteadores da empresa para conseguirmos resultados para todos”, enfatizou Topázio Silveira Neto, fundador e presidente da Flex.

EXPANSÃO E CAPACITAÇÃO Topázio, que já foi presidente da ABT (Associação Brasileira de Telesserviços) e atualmente faz parte do Conselho, conta com mais de 20

anos de experiência no setor. Foi ele quem idealizou o projeto de interiorização do contact center da Flex, que iniciou em Santa Catarina, e foi implantado primeiramente em Lages, e posteriormente em Xanxerê, ambas cidades com grande oferta de mão de obra capacitada e pouca oportunidade de emprego, fazendo com que muitos profissionais deixassem a cidade na busca de desafios profissionais. O projeto foi um grande sucesso, virou case, e hoje a Flex é a maior empregadora nas duas cidades. Neste ano, a empresa inovou mais uma vez, e implantou o primeiro contact center dentro de uma Universidade do Brasil e também o primeiro site da empresa no interior paulista, em Engenheiro Coelho. A parceira da Flex com a UNASP acompanha as tendências do novo consumidor, que está em constante evolução e hoje busca interações cada vez mais complexas a fim de resolver tudo da forma mais rápida possível, seja por voz, chat, SMS ou WhatsApp. No atual cenário, existe uma necessidade ainda maior de contar com profissionais bem preparados. “Temos um trabalho intenso de desenvolvimento dos nossos profissionais com programas de capacitação que acontecem de forma constante desde a entrada do profissional na Flex. Em todas as cidades em que atuamos, oferecemos ensino superior em parceria com importantes universidades brasileiras, ampliando as oportunidades de carreira. Com a UNASP nasce um novo centro de formação para líderes”, comenta. Para o presidente, o mundo digital aumenta a complexidade nas interações com os consumidores. “Empresas especializadas na gestão de relacionamentos serão cada vez mais demandadas nesta nova economia”, ressalta. Em 2016, a empresa conquistou resultados positivos e aumentos de produtividade com a inclusão de canais digitais como ferramentas adicionais da cobrança e com o incremento significativo de interações eficientes. “Se treinarmos o profissional e oferecermos a base necessária para ele crescer e evoluir, conseguimos retê-lo”, finaliza.

RAIO-X

Ano de fundação: 2009. Atuação: Gestão de Relacionamentos Colaboradores: Mais de 12.000 . 13 unidades localizadas nas cidades de São Paulo (SP), Florianópolis (SC), Lages (SC), Xanxerê (SC) e Engenheiro Coelho (SP)

Best Performance

CAPA

TROFÉU PRATA PG MAIS RESULTADO

Solução Unique + Portal de Negociação + Bi (Tableau) Categoria: Excelência nas Práticas de Operações em Cobrança

PAULO GASTÃO CEO da PG MaisResultado

Na busca por superação de desafios e de aprimorar o processo de cobrança a clientes, o Grupo Bellinati Perez, atuante na recuperação de créditos para as principais instituições financeiras do país, implementou a solução Unique da PG Mais Resultado, integrada com o Portal de Negociação. O objetivo foi o de executar de forma eficiente e monitorada a atividade de cobrança com o uso de canais digitais. Há mais de 7 anos no mercado, a PG Mais Resultado é uma empresa de inteligência, pesquisa e desenvolvimento em canais de comunicação e gestão do conhecimento, que está em constante inovação, desenvolvendo

Best Performance

as melhores soluções multicanais. Baseada em sua expertise de muitos anos anos, o Grupo Bellinati Perez construiu suas estratégias de cobrança digital, que foram executadas de forma disciplinada e automatizada pela plataforma Unique, com o auxílio de dashboards e soluções de Bussiness Analytics da PG, tendo proporcionado um conhecimento detalhado das ações de cobrança e os resultados em cada estratégia. Com isso, a Bellinati pôde perceber a eficiência do processo de cobrança digital comparado ao processo de cobrança convencional.

“Através da nossa plataforma, nosso cliente teve conhecimento e informação para planejar e executar cobranças utilizando canais digitais, analisando a efetividade da cobrança digital, estudar o perfil de clientes que respondem melhor a acionamentos digitais e ainda conhecer o canal de preferência de cada grupo (cluster) de clientes”, aponta Paulo Gastão, CEO da PG Mais Resultado.

VIRTUAL CONNECTION

Central do Aluno Categoria: Excelência nas Práticas de Capacitação e Gestão de Pessoas

SILOMAR DO NASCIMENTO Vice-presidente de Marketing e Comercial da Virtual Connection

A Estácio, uma das maiores instituições de Ensino Superior do Brasil, buscava a criação de uma central ativa com 30 posições de atendimento para captação de novos alunos. O principal objetivo para este projeto era alcançar a meta em um período de 60 dias. A solução escolhida pela Virtual Connection foi iniciar o projeto com PA’s descentralizadas nas

cidades de Uberlândia e Presidente Olegário, ambas alocadas no estado de Minas Gerais. O resultado do projeto concentrou mais de 400 operadores, totalizando um crescimento em estrutura de 643% nos últimos três anos. Para Silomar do Nascimento, vice-presidente de marketing e comercial da Virtual Connection, o case premiado ajuda a coroar o trabalho

e o esforço da empresa no mercado. “É uma chancela de uma importante entidade que reconhece as boas práticas”, aponta. O executivo atribui o sucesso do projeto a um plano de transição com Gestão de Recursos Humanos Diferenciado, entendendo que o seu bem mais valioso são as pessoas e o tratamento dado a elas dentro da instituição.

UMBERTO ALLEGRETTI

Diretor Geral do Prêmio Best Perfomance, na cerimônia de premiação, junto a alguns ganhadores.

Best Performance

CAPA

TROFÉU BRONZE INTERVALOR

Omnichannel e o Relacionamento com Clientes 3.O Categoria: Inovações Tecnológicas no Relacionamento com o Cliente

Outro case premiado da Intervalor teve como objetivo a implantação da plataforma omni channel NOC.AI, cujo foco foi o atendimento receptivo via WhatsApp na operação de telecobrança do banco de uma montadora. Foram considerados aspectos como a democratização da tecnologia, a incorporação de aplicativos de mensagens no dia a dia dos consumidores e o desejo das empresas de oferecerem canais de atendimento. Toda estratégia alinhada com as expectativas de seus clientes e a necessidade das prestadoras de serviços de recuperação de crédito, em reduzir, ou, pelo menos, manter os seus custos operacionais, ampliando a quantidade de canais de contato para negociação de dívidas. A implantação dos processos de negociação via WhatsApp comprovou que os consumidores já estão preparados para interagir com as empresas por meio de canais digitais, já integrados em seu dia a dia. “Apesar dos grandes avanços

BANCO SANTANDER S/A

Ruptura na Eficiência de Cobrança – Pessoa Jurídica Categoria: Excelência nas Práticas de Operações em Cobrança

O case retrata as estratégias traçadas para mudança de patamar da eficiência de cobrança do Banco Santander Pessoa Jurídica para as carteiras acima de R$1 milhão e que são tratadas pelos canais internos do banco através da rede comercial e escritórios jurídicos. “A implantação do projeto foi fundamental para fortalecer nossa estratégia de apoiar a gestão de riscos do banco. Além disso, foi uma das ações que colaborou para que a carteira de Pessoa Jurídica Varejo do Santander atingisse, pela primeira vez, o menor indicador de “Over 90” dentre todos os players privados”, afirma Luis Gustavo Gava, Superintendente de Estratégias para Recuperação de Crédito - Segmento PJ do Santander. A parceria de tecnologia com a empresa Neoway permitiu o desenvolvimento de uma solução que reunisse informações para o preparo de uma visita/negociação, e também o acompanhamento em tempo real do ritmo de negociações referente à eficiência da cobrança.

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tecnológicos, da disponibilização de canais alternativos variados e da adoção desses canais por uma quantidade crescente de empresas e consumidores, o atendimento telefônico ainda será o meio preferido de uma parcela considerável de clientes”, aponta Phelipe Alvarez, diretor de marketing e comercial. Para a Intervalor, a transição entre os modelos de atendimento será gradativa, e provavelmente o atendimento telefônico, ou, pelo menos, o contato por vozdireto com o atendente não deixará de existir, tanto pela natureza de alguns tipos de demanda, quanto pela preferência de parte dos consumidores. “Mesmo com a migração dos canais de atendimento, o grande diferencial competitivo das empresas é, e continuará sendo, a expertise em relacionamento”, finaliza. *O nome da montadora foi preservado a pedido do cliente da Intervalor.

“Tudo isso nos trouxe uma área muito mais preparada e um conjunto importante de informações para retroalimentar nossas estratégias.”, conta Gava. Como ganhos financeiros, a eficiência de cobrança teve um aumento de 107% e um benefício em PDD de R$ 15,5 milhões em um ano. Para o Santander Brasil, o último ano representou uma grande transformação. “Combinamos o espírito empreendedor com novos métodos de trabalho, capazes de nos tornar uma organização mais ágil e inovadora. Somos a única instituição financeira internacional com atuação no varejo brasileiro e estamos estrategicamente posicionados de forma a combinar a presença física e o conhecimento do mercado local com a vantagem de fazer parte de um dos maiores conglomerados financeiros do mundo. Certamente novas oportunidades serão compartilhadas futuramente”, finaliza.

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IGEOC

7º FÓRUM DE INOVAÇÃO DO GEOC DEBATE ESTRATÉGIAS TRANSFORMADORAS PARA O SEGMENTO DE CRÉDITO E COBRANÇA

E-Futuro, Neuromarketing, Inteligência Artificial, Experiências Realísticas e muito mais

Best Performance

Instituto GEOC – que reúne 16 das principais empresas de recuperação de crédito do Brasil – vai promover o 7º Fórum de Inovação, no dia 22 de junho, no Hotel Maksoud Plaza, em São Paulo. Diretores, profissionais das mais importantes empresas e instituições financeiras do país, integrantes da cadeia de valor do segmento de crédito e cobrança, vão

debater novas tendências e inovações para essa indústria, além de planejar as estratégias para os possíveis cenários, levando em conta a turbulência política e econômica no Brasil. O Comitê Organizador do 7º Fórum de Inovação do IGEOC está empenhado em preparar um evento ainda mais dinâmico do que os dos anos anteriores. Confira os palestrantes e temas já confirmados: •

BRUNO DINIZ Managing Director na Innercore Tema: Transformação Digital em Serviços Financeiros

DANIEL MENDES CEO e Founder DATAHOLICS Tema: As Fintechs e o impacto da tecnologia sob o olhar do consumidor

DANIEL UNGER IBRI Chief Executive Officer – Acelera Partners Tema: Transformação Digital em Serviços Financeiros

FÁBIO GANDOUR Cientista chefe no Laboratório da IBM Research Division do Brasil Tema: Inteligência artificial e seu impacto nos negócios

FATIMA BANA Especialista em Marketing Digital Tema: Marketing digital e multicanal e o Neuromarketing comportamento do consumidor na web

GIL GIRARDELI Estudioso da Cultura Digital, professor de MBA na ESPM e USP, colunista na BandNewsFM e Revista Você S/A. Tema: E-Futuro? A Era digital e a Inovação Radical

GUILHERME BRESSANE Líder do segmento financeiro do Google Brasil Tema: Controle Financeiro e uso consciente do crédito

HOMARO LIMA Fundador da Like Life do Cubo Tema: Experiências Realísticas / imersivas - tecnologia em Transmedia Storytelling e a gestão de desempenho de equipes e campanhas

LUIS CARLOS BENTO CEO Intervalor / Presidente Instituto GEOC Tema: Transformação Digital em Serviços Financeiros

LUIZ CARLOS MARTIRE Sócio fundador da empresa Placcar Performance e Gestão Tema: em definição

MITIKAZU LISBOA CEO da Hive Tema: Marketing digital e multicanal e o Neuromarketing comportamento do consumidor na web

SOBRE O IGEOC O Instituto GEOC reúne 16 das principais empresas de cobrança do Brasil. São elas: Ação Contact Center, Antonio Braz & Vanya Maia Advogados Associados, Cesec, Global, Intervalor, J.A. Rezende, KSL Associados, Localcred, ML, Multicobra, Novaquest, RBrasil, Redebrasil, Renac, Way Back e Zanc. As associadas do IGEOC atuam em diversos segmentos, como cartões de crédito, produtos bancários para pessoa física e jurídica, veículos, utilities, grandes redes de varejo, cobrança mercantil e cobrança internacional em 150 países.

Best Performance

FORA DA CAIXA

ESTRATÉGIA DA NOVA ECONOMIA: PENSAR COMO UM DESIGNER entenda como o design thinking pode ser aplicado

a todo o tipo de problemas, nas mais variadas áreas, trazendo inovações

constantes para as empresas.

POR MARILIA MARASCIULO

Best Performance 36 36 Best Performance

a década de 1990, a equipe da IDEO, uma das maiores empresas de design e consultoria em inovação do mundo, recebeu uma missão curiosa. Em apenas cinco dias, o grupo, que estava acostumado a desenhar desde equipamentos médicos ultra-tecnológicos até a baleia do filme “Free Willy”, foi desafiado a reformular o bom e velho carrinho de supermercado. O resultado foi uma peça composta por uma cadeirinha confortável e segura para crianças, por um módulos para cestinhas (o que permite maior mobilidade ao longo dos corredores) , além de um leitor de preços acoplado. A novidade não gerou custos adicionais, e tudo saía pelo mesmo valor dos carrinhos da época — que, aliás, permanecem iguais até hoje, visto que o protótipo criado pela IDEO nunca saiu da sede da empresa em Palo Alto,

na Califórnia. Mesmo com esse “sigilo”,o caso ficou conhecido por ser um excelente exemplo da aplicação do Design Thinking, estratégia que foi usada pela equipe para chegar de forma rápida a uma solução tão inovadora , e que tem ganhado força nos últimos anos. Quase duas décadas depois do carrinho de supermercado, Tim Brown, CEO da IDEO, lançou o livro “Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim das Velhas Ideias”, publicado no Brasil em 2010, pela Editora Campus, considerado uma espécie de bíblia sobre o assunto. Como o nome sugere, a ideia vem do pensamento aplicado por designers na resolução de problemas, e, ao contrário do que pode parecer o método não é restrito a soluções relacionadas ao mundo artístico ou estético. “Essa é a beleza do design thinking: você pode aplicá-lo a qualquer coisa,

o banco. “O design thinking nos permite não só criar melhorias em funções já existentes, mas também pensar de forma disruptiva para desenvolver inovações”. O segredo dessa estratégia está em focar no cliente e no usuário. Parece redundante afirmar que uma empresa deve estar sempre atenta aos desejos de seu público-alvo. De fato, esse também é o foco do modelo tradicional de pesquisa de mercado. No entanto, ele se baseia quase que exclusivamente em relatos das pessoas para criar melhorias ou tentar prever o que elas fariam em uma nova situação, gerando soluções a partir disso. No caso do , o objetivo é mais englobante: entender profundamente culturas, comportamentos e até pensamentos que possam inspirar soluções para problemas complexos ou simplesmente proporcionar uma melhor experiência para o cliente. Por isso, em geral as equipes que trabalham com o método são multidisciplinares e combinam diversas áreas do conhecimento.

se colocar no lugar do usuário ou cliente, ir a campo para compreender profundamente suas necessidades durante a experiência, criar protótipos, testá-los e, finalmente, encontrar o mais adequado às necessidades.

DISRUPÇÃO E INOVAÇÃO LADO A LADO

EMILIANO HORCADA

Vice-presidente de Design na Globant

mas ele é especialmente eficaz para revelar problemas reais e criar soluções interessantes”, afirma Emiliano Horcada, vice-presidente de Design na Globant, uma das mais bem sucedidas empresas nesse segmento em todo o mundo. Na prática, a técnica consiste em

Em setores como o do mercado financeiro, que vem passando por grandes mudanças graças ao avanço na tecnologia, o método tem sido aplicado com sucesso. Foi usando o DT, por exemplo, que um banco brasileiro desenvolveu uma extensão que conecta a conta do cliente diretamente ao chat do Facebook. “Alguns usuários relataram que, apesar de considerarem o aplicativo e o internet banking interessantes, ficavam incomodados de ter que abrir diversas páginas quando queriam realizar uma transferência para algum amigo na rede social”, explica Breno Barros, diretor de Inovação e Digital da Stefanini, responsável por criar a solução para

BRENO BARROS

Diretor de Inovação e Digital da Stefanini

A partir de pesquisa feita em campo “na linha de front” com os clientes, os especialistas criam protótipos e testam a solução também com os usuários. Algumas vezes, ao começá-la, sequer sabe-se ao certo qual o problema a ser solucionado, e é através do DT que se identificam oportunidades de melhorias que surpreendam o cliente. “O design thinking nos dá algo que nem sabíamos que sentíamos falta”, diz o diretor acadêmico da Faculdade FIAP, Wagner Sanchez, doutor em Engenharia Biomédica e especialista em Engenharia de Software. Foi mais ou menos isso que ocorreu no Banco Itaú, que recentemente lançou uma nova versão “light” de seu aplicativo de internet banking para celular, só com as funções mais utilizadas pelos usuários. “Ninguém na equipe um dia teve uma ideia brilhante para criá-lo. Ele surgiu do questionamento de por que nossos clientes não faziam o download do app”, conta o super-

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FORA DA CAIXA

WAGNER SANCHEZ

Doutor em Engenharia Biomédica e especialista em Engenharia de Software.

intendente da área de Design do Banco Itaú Alexander Guazzelli. Segundo ele, a experiência também é um exemplo de como a técnica ajuda a desmistificar ideias pré-concebidas que a empresa possa ter. “Por aqui, falávamos muito da necessidade de digitalizar nosso cliente, sem perceber que, na verdade, ele já era digitalizado, nós é que não havíamos criado uma estratégia relevante para ele”, explica. “Atualmente, não dá mais para saber se o cliente precisa da gente da forma como a gente pensa que precisa”. Por isso, essa troca constante proposta pelo design thinking tem se tornado relevante.

ASSUMINDO A LIDERANÇA NO SETOR No mercado financeiro, a concorrência crescente das fintechs, empresas de tecnologia que apresentam soluções alternativas às formas tradicionais de lidar com o dinheiro, tem sido crucial para provocar mudanças. Em um relatório do Instituto de Estudos Superiores da Empresa (IESE) da Universidade de Navarra - Espanha, publicado em abril deste ano, os especialistas apontam o design thinking como o “novo DNA do setor financeiro” e apontam exemplos de bancos mundiais que inovaram usando a técnica. Entre eles, o Banco Nacional Australiano (National Australian Bank, NAB), que criou a solução Quickbiz Loan, voltada para pequenos e médios empreendedores. O resultado foi um site, em que, com somente três passos, o usuário pode pedir um empréstimo de até AUS$ 50 mil. Esse sistema está conectado a um modelo de crédito dinâmico capaz de tomar decisões em um minuto e levar até três dias para liberar o empréstimo. Em outros bancos, como o americano Capital One, simplesmente ensinar a metodologia para todos os setores da organização levou a um aumento no número de clientes por ano.

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Engana-se quem acredita que é necessário existir concorrência ou ameaça iminente para que se comece a pensar em soluções. No Itaú, por exemplo, Guazzelli atribui importância ao fato de o banco ter uma área de design há mais de 30 anos. “Embora essa forma de pensar tenha sido estendida aos outros núcleos da empresa nos últimos seis ou sete anos, isso já estava presente e certamente foi um dos diferenciais para o Itaú continuar se posicionando bem no mercado”, diz. Na Stefanini, que aplica o design thinking para encontrar soluções para seus clientes, a técnica também é usada para melhorar a própria empresa. “Tivemos que nos adaptar às mudanças tecnológicas, pois antes os clientes nos conheciam e pediam serviços específicos”, conta Barros. “Hoje, com a possibilidade de se trabalhar em nuvem, não é mais necessário ter gente dentro das empresas, por exemplo.” O diretor de inovação e digital da consultoria lembra que, antigamente, o tempo médio de vida das empresas era de cerca de 70 anos. Hoje, o número caiu para, em média, 28. “As empresas estão deixando de ouvir e encantar os clientes, por isso estão falindo mais rápido”, opina Barros. Na visão do professor Sanchez, a inovação é cada vez mais fundamental para a

ALEXANDER GUAZZELLI

Superintendente da área de Design do Banco Itaú

sobrevivência de um negócio. Ele dá o exemplo da gigante de tecnologia IBM, criada há mais de um século, que começou com máquinas de escrever, passou para a produção de computadores e hoje aposta em inteligência artificial. “O consumidor quer novas experiências. Ele está mais empoderado e tem menos paciência”, explica. “As empresas precisam sair da caixa para ganhar competitividade, e o design thinking é uma boa ferramenta para isso”, finaliza.•

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INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS

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POR MARILIA MARASCIULO

DADOS QUE VIRAM NEGÓCIOS Dados não estruturados e ferramentas de geolocalização são bons aliados na geração e manutenção de empreendimentos bem sucedidos

magine poder saber tudo o que as pessoas de uma determinada região desejam comprar. Ou, como num passe de mágica, descobrir que existem milhares de clientes em potencial esperando por você. E o melhor: receber uma receita com o passo a passo para fazer a campanha perfeita para atingir esse público. Parece filme de ficção científica? Pois saiba que, além de possível e real, isso já vem sendo feito no mundo e no Brasil, graças a tecnologias que permitem a análise de dados não estruturados e ferramentas de geolocalização.

que tem mais de 155 milhões de itens em seu acervo.

O nome é muito mais complexo do que os tais dados não estruturados, de fato, são: informações, como imagens, textos ou sons, que não podem ser facilmente lidas em tabelas. Por dia, o mundo produz 2,5 exabytes de dados online. Para se ter uma ideia, isso é 250 mil vezes o conteúdo armazenado na biblioteca do Congresso Americano,

COMUNICAÇÃO CERTEIRA

Com as atividades nas redes sociais, praticamente tudo vira dado não estruturado. Uma curtida, um compartilhamento, um emoji, todas essas informações têm valor e podem ser úteis para a geração, ou mesmo para a manutenção de um negócio bem-sucedido. Só no Facebook, são publicados 2,5 bilhões de conteúdos diariamente, que recebem 2,7 bilhões de curtidas. Segundo Alessandra Montini, professora de Big Data na Fundação Instituto de Administração (FIA), 70% dos dados gerados por empresas atualmente não são estruturados.

“Cada vez mais há necessidade de individualizar a relação com o consumidor”, afirma Magno Lima, superintendente de novos negócios do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil). No ano passado, o SPC lançou, em parceria com o IBOPE, uma Best Performance

INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS

MAGNO LIMA Superintendente de novos negócios do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil).

ferramenta que usa dados não estruturados e geolocalização para reunir informações demográficas, comportamentais, políticas e financeiras em um único lugar, o PeopleScope. O objetivo é o de auxiliar as empresas a encontrar respostas para perguntas comumente feitas por empresários e empreendedores e, com isso, encontrar soluções mais assertivas. “Aplicamos a ferramenta a uma rede varejista para descobrir quem eram e onde estavam os consumidores”, explica Lima. “A surpresa foi descobrir que eles moravam na periferia e compravam na loja porque ela estava em uma avenida de passagem. Também detectamos 200 mil perfis de clientes em potencial”

pergunta: “quem são e onde estão as pessoas que mais consomem pizza na cidade X?”. O robô, então, vai escanear todas as informações existentes nas redes sociais e na internet. Sabe aquela foto de alguém devorando uma fatia suculenta de pizza? Vai estar lá. Alguém que reclamou dos preços da pizza em alguma região? Também. Em qual local as pessoas mais procuram por pizzarias? Simples. E a pessoa que pede, desesperada, um delivery de pizza às três da madrugada? O robô vai identificar. Com essas informações em mãos, traçar um plano de negócios fica bem mais fácil. Outra empresa que aposta em inovações usando dados não estruturados é a Serasa Experian. Em 2010, a empresa criou um DataLab em San Diego, na Califórnia, para explorar as possibilidades de uso dessas informações. Em 2015, o laboratório chegou ao Brasil com a missão de ajudar grandes empresas a explorar novas tecnologias e de se posicionar nesse novo mercado embusca de novas oportunidades de negócios. Um dos exemplos de aplicação dado pelo coordenador do laboratório brasileiro, Marcelo Pimenta, é a criação de chatbots, ou seja, robôs de atendimento ao consumidor. “Antes, era necessário contratar uma pessoa para ouvir conversas aleatórias dos canais de atendimento para analisar as demandas e os problemas”, explica. “Hoje já é possível analisar 100% das ligações e, com inteligência artificial, abrir mão por completo de call centers e adotar robôs capazes de realizar o atendimento”, comemora.

Embora dados não estruturados existam desde o início da humanidade, só nas décadas recentes foram criados algoritmos capazes de lê-los e estruturá-los. “Como isso exige muito processamento, antigamente era muito caro trabalhar com os algoritmos”, explica a professora Alessandra. Com o avanço da tecnologia, porém, é possível processá-los em nuvem, com pagamento de acordo com o uso, o que possibilita que a análise de dados não estruturados se torne cada vez mais acessível. “É difícil? Sim, mas é possível treinar e, com uma boa pergunta, é possível descobrir soluções para tudo”, completa. Para ilustrar esse cenário, pense no seguinte exemplo: o dono de uma pizzaria deseja abrir um restaurante em uma cidade X. Para isso, ele pode lançar no algoritmo a seguinte 42

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ALESSANDRA MONTINI Professora de Big Data na Fundação Instituto de Administração (FIA)

MARCELO PIMENTA Coordenador do laboratório brasileiro As possibilidades de aplicação da tecnologia são infinitas. Em bancos, por exemplo, os dados não estruturados podem ser aliados na venda de produtos financeiros. “É possível monitorar os chamados ‘lifeevents’, eventos marcantes na vida de uma pessoa, e a partir deles, oferecer um financiamento para compra de casa para alguém que está prestes a se casar, por exemplo”, afirma Frank Meylan, sócio da empresa de consultoria e auditoria KPMG no Brasil. Também é possível saber a maneira certa de influenciar o público-alvo e medir o retorno da publicidade. “É muito mais eficiente do que fazer propaganda na novela das oito”, diz. Com o PeopleScope, do SPC, dá para mapear inclusive a linguagem mais adequada para a campanha e os canais de mídia mais indicados para veiculá-la. Além disso, usando serviços de geolocalização, tem-se a oportunidade de enviar ofertas ou propagandas diretamente para o celular de clientes em potencial que estejam próximos a uma loja. De acordo com Marcelo Pimenta, foi a partir de 2016 que mais empresas passaram a adotar as ferramentas. “Um negócio que já nasce usando essas tecnologias tem vantagens enormes e um potencial de escalar muito rápido”, afirma Pimenta. A cada ano, a estimativa é de que a quantidade de informação gerada no mundo seja equivalente a todos os dados gerados pela humanidade até então. Saber analisá-los e estruturá-los é cada vez mais crucial para criar negócios bem sucedidos. E, acima de tudo, aproveitar o potencial das interações das 3,4 bilhões de pessoas que usam a internet em todo o mundo para criar estratégias feitas sob medida para o consumidor.•

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RH GERENCIAL & CARREIRA

POR PAULA ROCHA

A LEI E O MERCADO EM 2017 LEIS DA TERCEIRIZAÇÃO E REONERAÇÃO DA FOLHA DE PAGAMENTO: COMO ESSAS MUDANÇAS VÃO AFETAR O SETOR DE TELESSERVIÇOS?

importância da inserção de deficientes no mercado de trabalho é uma questão cada vez mais em voga nos dias de hoje, e voltou a ser discutida com o aniversário de 25 anos da chamada Lei de Cotas, que exige número mínimo de pessoas com deficiência em todas as empresas com mais de 100 funcionários. Porém, em meio a esse tema, surge uma polêmica: a dificuldade que as empresas encontram para preencherem essas vagas. O mercado empresarial assistiu recentemente a duas importantes transformações de cenário que atingem diversos setores da economia, entre eles o de telesserviços. Do lado positivo, está a Lei da Terceirização, sancionada pelo presidente Michel Temer em março, que pode trazer mais segurança para funcionários e companhias do segmento de contact center, e que pode incentivara geração de empregos. Já do lado negativo, está a reoneração das folhas de pagamento, que implicará no retorno do pagamento de 20% do total da folha para a contribuição previdenciária. Anteriormente, com a desoneração, o valor despendido pelo setor era de somente 3% sobre a receita bruta. 44

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MAIS SEGURANÇA As atividades terceirizadas no Brasil atualmente empregam mais de 10 milhões de trabalhadores e, de acordo com o governo, a nova Lei da Terceirização visa flexibilizar as relações de trabalho e garantir mais segurança jurídica para as prestadoras de serviço. O setor de contact center já atua de forma terceirizada, e tem demonstrado que o serviço dá certo. No último ano, movimentou mais de R$ 45 bilhões, na contramão do cenário brasileiro de crise econômica. Uma das principais mudanças da nova lei é a liberação da contratação de trabalhadores terceirizados também para as atividades-fim, ou seja, aquela atividade que que representa o principal negócio de uma companhia. Desta forma, os salários ou direitos dos trabalhadores não vão ser reduzidos, mas a atividade econômica brasileira será estimulada. Para Carlo Ruggeri, CFO da AlmavivA do Brasil, a lei é benéfica para o setor de relacionamento com clientes porque traz a segurança jurídica que tanto se esperava

CARLO RUGGERI CFO da AlmavivA do Brasil

para a atividade. “São várias as vantagens, pois, ao se estabelecer essa segurança, possivelmente mais investimentos serão vistos em diversas indústrias a partir de agora, o que pode dar início a um novo círculo virtuoso, com geração de novos empregos, maior massa salarial circulante e, como consequência, maior consumo e produção, gerando aí o cenário ideal para, em conjunto com uma cuidadosa gestão na política de câmbio e juros, levar o Brasil a um novo período de crescimento”, explica.

TOPÁZIO SILVEIRA NETO Presidente da Flex Contact Center

abertura de novas vagas na área de telesserviços, apoiando a geração de empregos, já que todos os investimentos realizados em pessoas e estrutura não seriam possíveis com o acréscimo das folhas de pagamento.

Em relação às obrigações trabalhistas, a nova lei prevê que a empresa contratante fique responsável por honrar dívidas com os trabalhadores. Já em termos de benefícios, Sergio Bessa, consultor da empresa GC-5 Soluções Corporativas, diz que a principal alteração a partir de agora é que a empresa contratante iguale as condições de acesso à alimentação, transporte, atendimento médico e treinamento, já garantidas aos funcionários, e agora deve contemplar também os terceirizados.

Em nota, a FecomercioSP (Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo) afirma apoiar a regulamentação da terceirização para que seja assegurado o objetivo primordial de garantir a segurança e a viabilidade dessa relação contratual, e destaca que a nova lei estimulará a atividade econômica, incentivando a liberdade de iniciativa garantida na Constituição.

NA CONTRAMÃO: REONERAÇÃO PODE GERAR DESEMPREGO Para tentar resolver parte do rombo nas contas públicas, o governo reincidiu a desoneração das folhas de pagamento, incentivo que começou em 2011. A mudança vai atingir 50 setores, entre eles o de telesserviços, que será bastante prejudicado e voltará a recolher 20% da folha de pagamento.

SERGIO BESSA Consultor da empresa GC-5 Soluções Corporativas

“A reoneração da folha para organizações geradoras de emprego poderá eliminar o que a Lei da Terceirização promove de positivo”, afirma o CFO da AlmavivA do Brasil. Isso porque, durante o auge da crise econômica brasileira, a desoneração contribuiu para a

Topázio Silveira Neto, presidente da Flex Contact Center, empresa posicionada entre as 10 maiores de contact center do País , com mais de 12 mil profissionais contratados, afirma que os empresários estão unidos para pressionar o governo e derrubar o aumento de imposto. “Diante do atual cenário de desaceleração da economia, essa mudança vai trazer um impacto negativo para as empresas que fizeram investimentos e planos a longo prazo. O setor não vai aguentar a volta de uma tributação tão forte”, completa. Os representantes do setor de telesserviços alegam que, entre 2012 e 2016, enquanto ainda havia os descontos, foram investidos R$ 1,3 bilhões na construção de 37 novas unidades no País, que geraram 73 mil postos de trabalho, além de terem promovido renda e arrecadação de impostos. Hoje, o setor tem mais de 440 mil trabalhadores formais e 70% dos custos são com mão de obra. Se a reoneração for mantida, cerca de 120 mil empregos correm o risco de serem cortados. As cerca de 70 empresas brasileiras do setor têm até julho para tentar reverter a decisão do governo, já que qualquer aumento de imposto pode entrar em vigor somente 90 dias após a publicação no Diário Oficial da União. “Confiamos nos Poderes Executivo e Legislativo no sentido de que os dados apresentados levem os técnicos e os parlamentares a reavaliarem a medida e a reconduzir nosso setor ao modelo até aqui vigente”, finaliza o CFO da AlmavivA. • Best Performance

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ESTRATÃ&#x2030;GIA BI

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o dia 25 de janeiro, o Conselho Monetário Nacional (CMN) aprovou o novo regulamento para o parcelamento da fatura do cartão de crédito. A medida prevê que o saldo devido poderá ser financiado por meio de parcelamento oferecido pelas instituições financeiras de maneira mais benéfica para o consumidor. O Banco Central determinou que as instituições fizessem os ajustes e começassem a trabalhar com as novas modificações a partir do dia 3 de abril. Há uma expectativa de redução de até 500% de juros ao ano. De acordo com as novas regras, o crédito rotativo poderá ser utilizado até vencimento da próxima fatura. Caso o cliente não tenha efetuado o pagamento total da fatura, o restante da dívida deverá ser parcelado ou quitado integralmente. O banco terá de oferecer outras opções de parcelamento, além de juros e prazos definidos.

Alguns bancos já estão anunciando as adequações e as mudanças nas taxas de juros da modalidade Um desses bancos é a Caixa Econômica Federal, que, logo nos primeiros dias de abril, anunciou a redução das taxas de juros do rotativo do cartão de crédito em até 7,7%. De acordo com o banco, as taxas – que eram de 11,15% a 17,12% ao mês – agora variam entre 8% e 11% ao mês. “O grande objetivo dessa mudança é tentar reduzir as taxas de inadimplência da população, pois o juro anual do cartão de crédito rotativo chega a quase 400%, dificultando a liquidação da fatura do cliente que consegue pagar somente o mínimo. Com as novas mudanças, o cliente terá mais facilidade para o parcelamento do cartão de crédito, que já deverá ser automático e vir como opção na fatura. Além disso, a linha de crédito virá com juros bem menores”, explica Mauricio Godoi, professor de economia, mercado e finanças da escola de negócios Sant Paul.

MAURICIO GODOI Professor de economia, mercado e finanças da escola de negócios Sant Paul

NOVAS IMPACTAM MAIS POPULAÇÃO DO QUE EMPRESAS DE COBRANÇA As novas regras devem atingir centenas de brasileiros. Segundo dados da Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (Peic), realizada em janeiro pela Confederação Nacional do Comércio (CNC), 77,3% das dívidas das famílias brasileiras são no cartão de crédito e 9,3% das pessoas afirmaram não ter condições de pagá-las. Na opinião de Miguel Ribeiro de Best Performance

ESTRATÉGIA BI

MIGUEL RIBEIRO DE OLIVEIRA Diretor de pesquisas econômicas da Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac)

Oliveira, diretor de pesquisas econômicas da Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac), essa nova regra para cobrança do crédito rotativo poderá colaborar para diminuir o alto índice de inadimplência, que hoje chega a 40%. Há especialistas que pensam diferente. “A princípio, pode ser que a nova regra gere uma percepção de redução de inadimplência, porém vai depender muito de como cada consumidor opte por tratar seus débitos. É cedo para falar em queda sensível da inadimplência, dado o conjunto de cenários que o país passa no momento”, pondera Eduardo Tambellini, sócio diretor da GoOn, empresa de gestão em risco de crédito. Para Maurício Godoi, as empresas de cobranças e entidades bancárias estão otimistas com a redução da inadimplência. “Será uma mudança boa para todos. O consumidor sai de uma dívida mais cara para outra mais barata”, aponta o professor. É que, com essa mudança, o usuário do cartão passará menos tempo no rotativo, fazendo com que a dívida não cresça de maneira tão rápida. Além disso, o valor do parcelamento diminui, o que também facilita o pagamento da dívida. Segundo informações do Banco Central, cada instituição poderá definir suas regras, fazendo o parcelamento de crédito da maneira que melhor se encaixa com seu cliente. “A médio e longo prazos deve ser mais fácil a dívida ‘caber no bolso’ dos clientes, pois o volume de juros será menor”, afirma Tambellini. Uma das ra50

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zões pela alta taxa de juros da antiga forma de cobrança está relacionada ao fato de o crédito rotativo ser pré-aprovado, o que aumenta o risco de calote. Dessa maneira, as entidades precisam emprestar uma quantidade maior de dinheiro, contribuindo para que as taxas fiquem mais altas. Há muitas justificativas que levam às novas regras e à diminuição nas taxas de juros cobrados pelas instituições financeiras, segundo Geraldo Girassol, gestor da Associação Nacional das Empresas de Recuperação de Crédito (Aserc). “A principal mudança é da sistemática de pagamento com definição do prazo de rotatividade de 30 dias. Para o mercado de cobrança, a interferência se dá na medida em que teremos um argumento diferente do atual, que era simplesmente cobrar 15% de valor mínimo. Essa mudança impacta pouco a empresa de cobrança, já que, embora ela tenha também como objetivo a reinclusão do cidadão aos meios de consumo, os parâmetros são ditados pelo credor que define taxas, parcelas etc. Considerando a tecnologia e a expertise do segmento, a adaptação deverá ser rápida”, explica Girassol. Com as novas regras, os juros do parcelamento terão uma variação de 0,99% a 9,99% ao mês. A redução de juros é o principal objetivo do governo com a medida. Segundo o diretor da GoOn Risk, o juro anual do cartão de crédito rotativo atingiu 378%, o que dificulta que um cliente que está a tempo pagando o mínimo consiga sair desta situação. “Com a medida e a oferta de planos de parcelamento após 30 dias, a linha de crédito parcelada deverá possuir juros menores”, acrescenta. O economista-chefe da Associação Nacional das Instituições de Crédito (Acrefi), Nicola Tingas, indica que as novas regras serão uma ótima medida para a saída da chamada “bola de neve”. É importante lembrar que, se o usuário utilizar a quantidade máxima de parcelamento,

acabará fazendo uma opção que ficará bem mais cara do que nas antigas regras. Mesmo com os juros reduzidos pela metade, o pagamento total da fatura dividida em muitas vezes acarreta pagamento de um valor ainda maior, o que deixará a fatura mais cara ao final da última parcela. “É importante ressaltar que as novas regras se aplicam apenas para o crédito rotativo. Para outros créditos, como empréstimos consignados, crédito pessoal e cheque especial, as regras continuam as mesmas”, destaca o professor Godoi. A Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito (Abecs) informou em nota que os bancos responsáveis pela emissão dos cartões de créditos estão trabalhando para que os juros oferecidos através das novas regras fiquem alinhados com os do parcelamento atual, que hoje é de 154% ao ano. Segunda a entidade, as taxas de juros cobradas pelos seis maiores bancos emissores no rotativo de cartão caíram para 283,5% ao ano, nos três primeiros dias de abril, frente a uma média de 486,1% ao ano, nos três primeiros dias de março. A associação declarou ainda que fortalecerá o compromisso de colaborar com o Banco Central no propósito de criar e oferecer as melhores condições de pagamentos e taxas do cartão de crédito para os consumidores. •

NOVAS TAXAS - DADOS: Qual será o juro mensal do parcelamento após 30 dias de rotativo - BANCO DO BRASIL:

DE 1,91% A 9,38% - ITAÚ:

DE 0,99% A 8,90% - BRADESCO:

3,6% A 9,8%

- SANTANDER: DE 2,99% A 9,99% - BANRISUL: NÃO DIVULGADO - CAIXA FEDERAL: ENTRE 3,3% E 9,9% NICOLA TINGAS Economista-chefe da Associação Nacional das Instituições de Crédito (Acrefi)

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