Administracion RRHH

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Administraci贸n de los Recursos Humanos en las Organizaciones.

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Universidad Veracruzana ÍNDICE

1. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................ 9 1.2 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 10 1.3 LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................................... 10 1.4 DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................................... 12 1.4.1 Las Organizaciones y el Ambiente ............................................................................. 15 1.4.2 MODELO KATZ Y KANH ............................................................................................... 15 1.4.3 MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG. ........................................................................ 16 1.4.4 MODELO DE TAVISTOK ............................................................................................... 17 1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES .................................................... 17 1.6 ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................................... 18 1.6 LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES........................................................... 18 1.8 TECNICAS DE ARH QUE SUMINISTRAN DATOS ............................................................. 20 1.9 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................. 21 1.10 OBJETIVOS DE LA ARH ..................................................................................................... 22 1.11 LA ARH COMO PROCESO .................................................................................................. 23 2. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................ 25 2.1 Introducción .......................................................................................................................... 25 2.2 Importancia de la planeación de recursos humanos ...................................................... 25 2.2.1 Ventajas de la planeación de recursos humanos ..................................................... 26 2.2.2 Misión organizacional: .................................................................................................. 26 2.2.3 Visión de la organización:............................................................................................ 27 2.3 MODELOS DE PLANEACIÓN DE PERSONAL. .................................................................... 28 2.3.1 Modelo basado en la demanda estimada de productos o servicios ...................... 29 2.3.2 Modelo basado en segmento de cargos .................................................................... 30 2.3.3 Modelo de sustitución de puestos clave.................................................................... 32 2.3.4 Modelo basado en el flujo de personal...................................................................... 34 2.3.5 Modelo de planeación integrada ................................................................................ 35 2.4 VALORES DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 36

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Universidad Veracruzana 2.5 PROCESO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS ................................................. 37 2.5.1 Pasó 1.- Identificación de rrhh que habrán de requerirse a futuro ...................... 39 2.5.2 Pasó 2.- Identificación de rrhh con los que se cuenta en el presente. ................ 39 2.5.3 Paso 3.- Comparación de los rrhh requeridos a futuro contra los rrhh con los que se cuenta en el presente. .............................................................................................. 40 2.5.4 Paso 4.- Diseñar plan de recursos humanos ............................................................ 41 3. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ............................................................................................ 42 3.1 CONCEPTO ............................................................................................................................ 42 3.2 DIFERENCIAS ENTRE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................................................. 43 3.3 IMPORTANCIA ...................................................................................................................... 44 3.4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO ........................................................................................ 46 3.4.1 Aparición de una vacante ............................................................................................ 46 3.4.2 Elaboración de una petición de personal .................................................................. 47 3.4.3 Acudir al análisis de puestos ....................................................................................... 48 3.4.4 Acudir a la valuación de puestos ................................................................................ 51 3.4.5 Fuentes de reclutamiento ............................................................................................ 54 3.4.6 Elegir y usar las técnicas más convenientes de reclutamiento .............................. 59 4. SELECCIÓN DE PERSONAL ....................................................................................................... 65 4.1 CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ...................................................................... 65 4.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ....................................................................... 65 4.2.1 SOLICITUD .................................................................................................................... 66 4.2.2 CURRICULUM VITAE (CAMINO O CARRERA DE LA VIDA) ..................................... 66 4.2.3 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ............................................................................. 67 4.2.4 ELECCIÓN DE TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN ....................................................... 68 4.2.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN ...................................................................................... 69 4.2.6 EXAMEN DE CONOCIMIENTO ..................................................................................... 79 4.2.7 PRUEBA PRÁCTICA DEL TRABAJO ............................................................................. 80 4.2.8 TESTS PSICOMÉTRICOS .............................................................................................. 81 4.2.9 ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS ................................................................................ 84 4.2.10 EXAMEN MEDICO DE ADMISIÓN ............................................................................. 86 4.2.11 DECISIÓN FINAL ........................................................................................................ 88

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Universidad Veracruzana 5. MODELO BASADO EN COMPETENCIAS .................................................................................. 95 5.1. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS. ....................................................................................... 95 5.2. LOS MOTIVOS SOCIALES Y LAS COMPETENCIAS. ............................................................ 98 5.2.1. Motivo de logro. ............................................................................................................... 98 5.2.2. Motivo de afiliación.......................................................................................................... 99 5.2.3. Motivo de poder. ............................................................................................................ 100 5.2.4. Motivos sociales y liderazgo. ........................................................................................ 101 5.3. COMPETENCIAS LABORALES. ............................................................................................. 102 5.3.1. Concepto empresarial de competencias..................................................................... 102 5.3.2. El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos. ....................... 103 5.4. MODELO POR COMPETENCIAS. ....................................................................................... 105 5.5. EL SISTEMA DE COMPETENCIAS. ................................................................................... 106 5.6. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS. ....................................................................... 106 5.6.1. Principales propuestas de clasificación de competencia. ........................................ 106 5.7. ENFOQUE POR COMPETENCIAS. ........................................................................................ 111 5.7.1. Antecedentes.................................................................................................................. 112 5.7.2. Definición. ....................................................................................................................... 112 5.7.3. Normas de Competencia Laboral. ............................................................................... 112 5.7.4. Beneficios de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias. ..................... 113 5.7.5. Ventajas. ......................................................................................................................... 113 5.8. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS. ........................ 114 5.8.1. Talento y competencias. ............................................................................................... 114 5.8.2. La ubicación de una persona en puesto de trabajo y su relación a motivación. ................................................................................................................................ 115 5.8.3. La capacitación tradicional y el cambio en los comportamientos. .................... 115 5.8.4. De las competencias al talento. ............................................................................... 116 5.8.5. La apertura del talento en competencias.............................................................. 116 5.9. TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS..................................................... 117 5.9.1. Entrevistas semiestructuradas. .................................................................................... 117 5.9.2. Entrevistas de incidentes críticos............................................................................. 118 5.10. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS. ................................................ 119

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Universidad Veracruzana 5.11. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ................................................................................... 122 5.11.1. Presupuestos básicos del desarrollo organizacional. .............................................. 123 5.11.2. Concepto de organización. ......................................................................................... 123 5.11.3. Concepto de cultura organizacional.......................................................................... 123 5.11.4. Concepto de cambio organizacional. ........................................................................ 124 5.11.5. Necesidad de adaptación y cambios permanentes. ............................................... 124 5.11.6. La interacción organización-ambiente. ..................................................................... 125 5.11.7. Interacción individuo-organización. .......................................................................... 125 5.11.8. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. ................................. 125 5.11.9. Características del DO................................................................................................. 126 5.11.10. El proceso del DO. ..................................................................................................... 127 5.11.11. Técnicas de intervención en DO. ............................................................................ 128 5.11.12. Modelos de DO. ......................................................................................................... 129 5.11.13. Objetivos del DO. ...................................................................................................... 130 5.12. DESARROLLO POTENCIAL. ............................................................................................... 131 5.12.1. Potencial. ...................................................................................................................... 132 5.12.2. Potencial Humano. ...................................................................................................... 133 5.13.. REFLEXIÓN FINAL SOBRE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS PARA LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO. .......................................................................................................................... 134 5.13.1. Competencias al servicio de la flexibilidad. ............................................................. 134 5.13.2. Los limites de las competencias. ............................................................................... 136 6. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL .................................................................................. 137 6.1 Salud e higiene en el trabajo ........................................................................................... 137 6.2 Importancia de la higiene y la seguridad para los empleados .................................... 137 6.3 HIGIENE EN EL TRABAJO ..................................................................................................... 139 6.3.1 Objetivos de la higiene en el trabajo ....................................................................... 140 6.3.2 Iluminación .................................................................................................................. 141 6.3.3 Ruido ............................................................................................................................ 141 6.3.4 CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO .......................................................... 142 6.4 SEGURIDAD EN EL TRABAJO ........................................................................................... 145 6.4.1 Prevención de accidentes .......................................................................................... 147

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Universidad Veracruzana 6.4.2 Prevención de robos ................................................................................................. 151 6.4.3 Tipos de seguridad ..................................................................................................... 152 6.4.4 Administración de riesgos ......................................................................................... 156 6.4.5 RIESGOS PARA LOS EMPLEADOS ................................................................................ 157 6.4.5.1 Tipos de riesgos ...................................................................................................... 157 6.5 Leyes preventivas a la Salud del empleado ................................................................... 164 6.5.1 La ley del Seguro Social (IMSS) ............................................................................... 164 6.5.2 La Ley del ISSSTE ..................................................................................................... 164 6.5.3 La ley federal del trabajo........................................................................................... 166 6.6 Reglamento de Seguridad e Higiene En el Trabajo ................................................. 167 7 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................. 180 7.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA AUDITORIA HUMANOS......................................... 180 7.1.1 ¿QUÉ ES UNA AUDITORIA? ...................................................................................... 181 7.1.2 VISIÓN DE LA AUDITORÍA DE RRHH ...................................................................... 182 7.1.3 MISIÓN DE LA AUDITORÍA DE RRHH ..................................................................... 182 7.1.4 OBJETIVOS DE UNA AUDITORIA ............................................................................. 183 7.2 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE UNA AUDITORIA EN LOS RRHH ......................... 184 7.3 MÉTODOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE RRHH ............................................. 185 7.4 MÉTODOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................ 188 7.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA AUDITORIA DESDE LA PERSPECTIVA DE ENFOQUES RRHH ..................................................................................................................... 189 7.6 INSTRUMENTOS PARA INVESTIGACIONES EN EL ÁREA DEL CAPITAL HUMANO EN LA AUDITORIA DE LOS RRHH ................................................................................................ 191

1. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Universidad Veracruzana 1.2 INTRODUCCIÓN Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo en organización. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organización, las cuales determinan que los individuos dependan cada vez más de las actividades en grupo.

Si bien las personas conforman las organizaciones éstas constituyen para aquéllas un medio para lograr muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones.

Las Organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea.

El enfoque sistemático en ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis: •

Nivel Social: La sociedad como macro sistema muestra la compleja e intrínseca maraña de organización y la trama de interacciones entre ellas.

•

Nivel de Comportamiento Organizacional: La Organización como sistema.

•

Nivel de Comportamiento Individual: El individuo como microsistema.

1.3 LAS ORGANIZACIONES

Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 7)en su libro “Administración de los Recursos Humanos” Dice: “Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual no podría alcanzar. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más Sistemas Computacionales Administrativos

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Universidad Veracruzana personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella.

Una organización existe sólo cuando:”

•

Hay personas capaces de comunicarse.

•

Están dispuestas a actuar conjuntamente (disposición de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la asociación.

•

Para obtener un beneficio común.

Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que

no podrían lograr de manera aislada debido a las restricciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaciones.

1.1.1 La complejidad de las organizaciones

Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 8) La manera como las personas viven, se alimentan, y sus expectativas sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las organizaciones a su vez, el modo de pensar y sentir de los miembros influyen el ellas.

Las organizaciones son sistemas demasiado complejos, tienden a crecer a medida que prosperan, esto se refleja en el aumento del personal. El crecimiento conduce a la complejidad Las

grandes

organizaciones,

también

denominadas

organizaciones

complejas, poseen ciertas características: •

Complejidad: Mientras que en las pequeñas empresas la interacción se realiza persona a persona, en las grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar labores de las personas, de este modo la interacción se torna indirecta.

•

Anonimato: Importa la actividad que se realice, no quien la ejecuta.

•

Rutinas Estandarizadas: Para procedimientos y canales de comunicación

•

Estructuras Personalizadas No Oficiales: Configuran la organización informal.

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Tendencia a la Especialización y la Proliferación de funciones: Pretende separar las líneas de autoridad formal de las de competencia profesional o técnica.

•

Tamaño: Dado por el número de participantes y dependencias que conforman la organización.

1.4 DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIÓN

Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 10). La Administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, si no como seres inteligentes y proactivos responsables, como iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, si no en la administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro.

El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personas ocupara el lugar de la moneda financiera en el mañana y será el principal recurso de la organización. No obstante, será un recurso muy especial que no deberá de ser tratado como mero recurso organizacional.

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Costos

Precios

Productividad

CALIDAD

Trazabilidad

Cliente

Figura: 1.3 Fuente: Elaboración propia basada en el libro “Administración de los

recursos humanos” (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 10)

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 15) •

Sistema: Es un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema) dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema) para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema), operando con datos, energía o materia

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Universidad Veracruzana (insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente), y para suministrar información energía o materia (Salidas o resultados de la actividad del sistema).

Elementos de un Sistema: •

Entradas (Inputs): Recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma del ambiente.

•

Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados.

•

Salidas (Outputs): Resulta de la operación del sistema; envía en producto resultante al ambiente externo.

•

Retroalimentación (Feedback): Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema, constituye una acción de retorno.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que

rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente.

Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el ambiente. No existe un sistema totalmente cerrado (hermético) ni uno totalmente abierto (que se disiparía). El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La separación entre el sistema y el ambiente no esta bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.

La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente medio complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema.

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Universidad Veracruzana 1.4.1 Las Organizaciones y el Ambiente Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 39). Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en los ambientes. Sistemas por que poseen límites y capacidad para crecer y auto reproducirse, abiertos porque existen mediante el intercambio de materia energía e información con el ambiente y la transformación de ellas dentro de sus límites.

El propósito fundamental de las empresas es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna.

El hombre invento las organizaciones para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Las organizaciones obtienen del ambiente los recursos y la información necesarios para subsistir y funcionar, y en el colocan los resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de la organización.

1.4.2 MODELO KATZ Y KANH Según (Rodriguez, 2006, pág. 149)“Introducción a la Administración Teoría

General Administrativa: origen evolución y vanguardia”: Se basan en estos elementos, insumos, resultados o productos y el funcionamiento de la organización como proceso. Mencionan nueve elementos los cuales son y nos dicen lo siguiente: •

Importación de energía. Toma energía en forma de insumos del medio ambiente.

•

Procesamiento. Los sistemas transforman los insumos recibidos

•

Productos. Son los resultados de la transformación de insumos

•

Funcionamiento cíclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al ambiente y que los convierten en insumos entran de nuevo al proceso a través de ciclos.

•

Entropía negativa. Consecuencia de desajustes internos dentro de los rangos de tolerancia.

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La información, retroalimentación y el proceso de codificación son fundamentales para que funcione un sistema abierto. Permite entender su ambiente, la retroalimentación varía, puede ser positiva o negativa.

•

Estado estable y homeostasis dinámica. Las entradas y salidas de insumos otorgan un sistema estable dentro de los productos de proceso.

Los productos valen más que los productos.

•

Diferenciación. Cada sistema tiene características que los distinguen de los demás.

•

Equifinalidad. Un sistema puede lograr varios objetivos por diferentes caminos y desde distintos estados iniciales.

Katz y Kanh Mencionan que los sistemas sociales son artificiales, pues son creación del hombre, también señalan que el funcionamiento organizativo se llevan a cabo gracias a 5 subsistemas internos, subsistema de producción, subsistema de apoyo, subsistema de mantenimiento, subsistema de adaptación y subsistema de dirección.”

1.4.3 MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG. Según (Rodriguez, 2006, pág. 150) libro “Introducción a la Administración Teoría

General Administrativa: origen evolución y vanguardia”: Kast y Rosenzweig consideran la organización un subsistema de sistema ambiental,

los factores

ambientales que influyen en la organización son: •

Culturales

•

Tecnológicos

•

Educacionales

•

Políticos

•

Legales

•

Recursos naturales

•

Demográficos

•

Sociológicos

•

Económicos

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Universidad Veracruzana Según los autores las organizaciones son sistemas sociales que se crean y diseñan con propósitos específicos, y constan de los siguientes componentes o subsistemas: •

Subsistema técnico

•

Subsistema estructural

•

Subsistema psicosocial

•

Subsistema administrativo

1.4.4 MODELO DE TAVISTOK Según (Rodriguez, 2006, págs. 150, 151)en el libro “Introducción a la

Administración Teoría General Administrativa: origen evolución y vanguardia”: Mencionan del modelo tavistok que comprobó que la integración de los equipos de trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejores tecnologías para obtener mayores rendimientos cualquier mejora técnica puede resultar contraproducente si afecta negativamente relaciones sociales. A partir de su investigación formulo un modelo socio técnico, resulta de la combinación del sistema tecnológico con el sistema social. Su modelo consiste en un sistema dinámico de importación-conversión/transformación-exportación. ” 1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 15). Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, si no un organismo social vivo y cambiante. Pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro. Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propósito es lograr auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o servicios.

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Universidad Veracruzana 1.6 ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

Según (Chiavenato, Noviembre 1999) •

Elemento Básico: Son las personas, cuyas interacciones conforman la organización. El éxito o el fracaso de las organizaciones está determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. Interacción es la relación entre dos personas o sistemas de cualquier clase, por la cual la actividad de uno esta determinada por la del otro; influencia recíproca. Las interacciones

pueden

ser

a)

Individuales,

b) Entre individuo y Organización, c) Entre la Organización y otras organizaciones, d) Entre la Organización y el ambiente externo.

•

Elementos del Trabajo: Recursos que utiliza son: Humanos, no humanos y conceptuales. Los recursos humanos son aquellos en que las personas parecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen la organización para adquirir otros recursos también necesarios.

1.6 LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 27). Las organizaciones a menudo debido a que los individuos tienen objetivos que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que las fundaron.

Los miembros de la organización son: a) Gerente y empleados, b) proveedores, c) Consumidores y usuarios d) El Gobierno y e) La Sociedad.

Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. Ya que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varían, de modo que la adaptación es un proceso de cambios y ajustes continuos.

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Universidad Veracruzana Todos los miembros (internos y externos) inciden en la adaptación y en el proceso de toma de decisiones y (viceversa).

- Reclutamiento - Entrevista

Aplicadas directamente personas

- Selección - Integración - Evaluuacion del Desempeño -Capacitación - Desarrollo de personal

Técnicas de ARH Cargos Ocupados

-Análisis y Descripción de cargos -Evaluación y Descripción de cargos Higiene y Seguridad

Aplicada directamente a personas mediante

-Planeación de RH -Base De Datos

Planes Genéricos

-Plan de beneficios Sociales -Plan de Carreras -Administración de Salarios

Figura No. 1.7 “Técnicas de ARH” (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 158)

Libro”Administración de los Recursos Humanos” Elaboración Propia.

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Universidad Veracruzana 1.8 TECNICAS DE ARH QUE SUMINISTRAN DATOS

TECNICAS DE RH QUE SUMINISTRAN DATOS

1.- Análisis y Descripción de cargos Reclutamiento

4.- Evaluación del Desempeño Encuesta Salarial

2.- Estudios de Tiempos y 3.- Evaluación del Desempeño - Base de Datos -Entrevista de Desvinculación -Registros de Rotación de Personal -Registros de Quejas y

5.- Capacitación de Supervisores

Reclamos

Figura No.1.8.1 (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 158)“Técnicas de ARH que

suministran datos” Fuente: Elaboración Propia.

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1.9 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Según (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 161)Dice…

Políticas de Los Recursos Humanos

•

Estas son reglas que se establecen para dirigir funciones y estas se desempeñen son guías de acción y sirven para dar solución a los problemas que se presenten.

Política de Provisión de Recursos Humanos

Política de aplicación de Recursos Humanos

a.- Donde reclutar, cómo y en que condiciones reclutar por los Recursos Humanos que la organización requiera. b.- Criterios de Selección aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo.

C.- Como integrar con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización

a.- Como terminar los requisitos básicos de la fuerza laboral, para el desempeño de tareas y funciones del conjunto de la organización b.- Criterios de la planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos c.- Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante la evaluación del desempeño

Políticas de mantenimiento de Recursos Humanos a.- Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado del trabajo b.- Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización c.- Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional d.- Criterios de higiene y seguridad.

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Políticas de Desarrollo de Recursos Humanos a.- Criterios de diagnostico y programación de tareas b.- Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo c.- Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia i i l

Políticas de control de Recursos Humanos a.- Como mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar análisis cuantitativo y cualitativo

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, busca dar coherencia ala realización de las actividades y garantiza trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones

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Universidad Veracruzana 1.10 OBJETIVOS DE LA ARH

Objetivos de la ARH

Estos se derivan de los Objetivos de la organización

Uno de los Objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún servicio

Figura No. 1.10 Elaboración propia en base (Chiavenato, Noviembre 1999, pág.

165) 1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción para conseguir objetivos de la

Objetivos de la Administració n de Recursos Humanos

2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos

3.-Alcanzar eficacia y eficiencia con los recursos humanos disponibles

Figura No. 1.10.1 Elaboración propia en base (Chiavenato, Noviembre 1999, pág. 165).

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Universidad Veracruzana 1.11 LA ARH COMO PROCESO

Procesos Bรกsicos de la Administraciรณn del Personal

Figura No. 1.11. Basada en (Chiavenato, Noviembre 1999, pรกg. 158) Fuente:

Elaboraciรณn Propia

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PROCESO

ACTIVIDADES

OBJETIVO

COMPRENDIDAS

Provisión

Quien

ira

a

trabajar

en



la

organización

Investigación

de

mercado de RH 

Reclutamiento

de

personal

Aplicación



Selección del Personal

Que harán las personas en la



Integración de personas

organización



Diseño de cargos



Descripción y análisis de cargos



Evaluación

de

Desempeño Mantenimiento



Como mantener a las personas trabajando en la Organización

Remuneración

y

compensación 

Beneficios y Servicios Sociales



Higiene y seguridad en el trabajo

Desarrollo



Relaciones Sindicales

Como preparar y desarrollar a las



Capacitación

personas



Desarrollo organizacional

Seguimiento y Control



Cómo saber quiénes son y que hacen las personas

Base

de

Datos

o

Sistemas

de

Información 

Controles-frecuenciaproductividad-Balance

Cuadro No. 1.11 “Los cinco procesos básicos en la administración del personal”

Basado

en

(Chiavenato,

Noviembre

1999,

pág.

158)

Fuente: Elaboración Propia.

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Universidad Veracruzana 2. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS 2.1 Introducción Arias Galicia y Heredia (2004:323) mencionan que:

“El alto desem peño del factor hum ano de una organización tiene m ayores probabilidades de repercutir favorablem ente en el cum plim iento a corto, m ediano y largo plazos de la m isión y las m etas de la m ism a, si se tom an en cuenta los cam bios que afectan continuam ente el entorno de aquella así com o los m ercados de trabajo, y por ende, se llevan a cabo las estrategias necesarias para m antener el nivel com petitivo.”

Es decir, la función de recursos humanos es integrar a la organización a personas cuyas características sean afines a los requerimientos de la misma, impulsar su desarrollo integral mediante el establecimiento de políticas y programas que contribuyen a su realización personal y guíen apropiadamente el esfuerzo humano para actuar eficientemente.

Una planificación estratégica implica la visión a largo plazo de la organización así como los posibles escenarios para la misma.

2.2 Importancia de la planeación de recursos humanos

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.

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Universidad Veracruzana Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso.

Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo período.

2.2.1 Ventajas de la planeación de recursos humanos

Algunas de las ventajas de la planeación de recursos humanos son: •

Mejorar la utilización de los recursos humanos.

•

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.

•

Economizar en las contrataciones.

•

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

•

Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de personal más capacitado.

2.2.2 Misión organizacional:

Arias Galicia y Heredia (2004:32) nos dicen que:

“la m isión organizacional ex presa los objetivos fundam entales y las norm as m ediante las cuales opera” La misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Y manifiesta una identidad de la organización para ser reconocida en su entorno. Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes y alrededor de objetivos, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

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Universidad Veracruzana La misión organizacional puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad ¿Qué buscamos? = Propósitos ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones ¿Para quienes trabajamos? = a quienes ofreceremos nuestros servicios o productos Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización (cumplimiento).

2.2.3 Visión de la organización:

Arias Galicia y Heredia (2004:322) nos mencionan que:

“la visión organizacional es la capacidad de visualizar a la institución en un plano conceptual com o un todo que evoluciona hacia un fin” Visión organizacional es el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son: Lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Qué tipo de empresa queremos ser? ¿En qué tipo de negocios debe entrar la empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?

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Universidad Veracruzana Para confeccionar la Visión de la empresa, deben tenerse en cuenta los siguientes elementos: La visión es la situación que desea alcanzar la empresa, a partir de su condición actual, cualquiera sea ésta.

El plazo a considerar debe situarse en 2 a 3 años. Menos es cortoplacista, más es ilusorio.

2.3 MODELOS DE PLANEACIÓN DE PERSONAL.

Se podría decir que aunque la planeación de recursos humanos no siempre se lleva a cabo por el órgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organización es extremadamente importante para ese departamento.

Los modelos de planeación de recursos humanos, sostienen que las necesidades de recursos humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto, la relación por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.

El modelo presentado por Idalberto Chiavenato esta enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en: Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, es decir, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra. a) Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor estratégico. b) Determinar los niveles históricos de mano de obra por área funcional.

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Universidad Veracruzana c) Proyectar los niveles futuro, de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a través y hacia afuera de la organización. El modelo presentado por Idalberto Chiavenato, esta basado en el flujo mencionado. En razón de la experiencia pasada por personas que dejan la organización y que son promovidas, el modelo de Chiavenato permite predecir cuantas personas deberán ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. También puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias como la política de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el análisis del planeamiento de carreras cuando la organización adopta una política vigorosa en ese sentido.

2.3.1Modelo basado en la demanda estimada de productos o servicios Chiavenato (2001,211) menciona que:

“Cualquier aum ento de productividad resultante de cam bio de tecnología reduciría las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio; de m odo que al reducir el precio del producto o servicio, esto originara un aum ento en las ventas y com o consecuencia un am ento en la necesidad de personal en el área de ventas.”

Este modelo se fundamenta en que las necesidades de los recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. La relación entre las dos variables esta influida por variaciones en la productividad interna de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos de la organización.

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Universidad Veracruzana También este modelo emplea previsiones de datos históricos y la organización se orienta hacia un nivel operacional.

Personal

Productividad

Cambio de tecnología

2.3.2 Modelo basado en segmento de cargos Es una técnica de planeación de RH utilizada en muchas empresas de gran tamaño.

También se basa en el nivel operacional de la organización. Este modelo se utiliza por empresas de gran tamaño y consiste en: a) Seleccionar factor estratégico (nivel de ventas¸ volumen de producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal.

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Universidad Veracruzana b) Establecer niveles históricos (pasados) y futuros de cada sector estratégico c) Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación de la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico.

Misión dela organización

Objetivos organizacionales

Requisitos de los recursos humanos Programas de recursos humanos

Expansión

Ajuste

Cambios

Recolectores

Nuevas admisiones

Adecuación al mercado

Valoración y creatividad

Reducción de personal

Figura 2.3.2 elaborada con base en el modelo de Idalberto Chiavenato, con estilo propio.

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2.3.3 Modelo de sustitución de puestos clave.

Chiavenato (2001:213) dice:

“M uchas organizaciones utilizan un m odelo denom inado m apas de sustitución u organigram as de carrera, que son una representación visual de quien sustituye o quien en la organización, ante la eventualidad de que ex ista alguna vacante en le futuro. La inform ación que facilite el m ontaje del sistem a debe provenir del sistem a de inform ación gerencial.”

Son mapas u organigramas de carrera, que son representación visual que permite ante una eventualidad, saber quién sustituye a quién.

Modelo de sustitución de cargos clave: Representación Visual (Mapas de sustitución u organigramas de carreara para la planeación de empleados) de quién sustituye a quien en el caso de una vacante futura en la organización. Estos organigramas llevan el Nombre y la Edad en la parte superior y en la parte inferior, el nombre de los posibles sustitutos, y sus edades, con su clasificación de promoción y evaluación de desempeño.

Clasificación de promoción: A: Empleado listo para promoción inmediata.

B: Requiere mayor experiencia en el cargo actual.

C: Con sustituto ya preparado.

Desempeño: Desempeño Excepcional.

Desempeño Satisfactorio.

Desempeño Regular.

Desempeño Deficiente.

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Universidad Veracruzana La posición depende de dos variables: Desempeño actual (Se obtiene a través de las evaluaciones de desempeño, opiniones de los demás gerentes, pare y subordinados) y Posibilidades de promoción (Se basa en el desempeño actual y en los estimados de éxito futuro en las nuevas oportunidades).

Dirección general José Fagundes (58) A/1 Luis Bento

A. Listo para asenso B. Requiere más experiencia C. No tiene remplazo

B/2 José Suárez

Gerente del departamento Luis Bento (42)

1. Desempeño excepcional 2. Desempeño satisfactorio 3. Desempeño regular 4. Desempeño pobre

A/1 Jao Bito (36) B/2 Milton Sá (42)

Jefe de sección

Jefe de sección José Suárez (43)

Sergio Leme (40)

A/1 Daniel frías (30)

A/1 José Suárez (35) B/2 Leo franca (32)

A/2 Gil Goedes (29)

Supervisor Milton Sá(32)

Supervisor Daniel Frias (30)

Supervisor Brito (36)

Jao

C/3 Raul Fro (30)

B/1Saulo Fe (28) B/2 Idao Tako (27)

B/1 Luis Reáis (30) B/2 Félix Aun (29)

Supervisor José Soares (35) A/2Silvio Fao (30) A/3Luis Linz (29)

Figura 2.3.3 Elaborada con base en el diseño de Idalberto Chiavenato, estilo propio.

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Las variables consideradas son: 

El desempeño actual: proviene de las evaluaciones de desempeño y

opiniones de los demás gerentes, colegas o subordinados. 

Posibilidades de ascenso: depende del desempeño actual y de los estimados

del éxito futuro y las oportunidades generadas.

2.3.4 Modelo basado en el flujo de personal Este modelo intenta describir el flujo (movimiento) de las personas hacia adentro de la organización y hacia afuera de ella. Chiavenato (2001:214) dice:

“La verificación histórica y el seguim iento de este flujo de entradas, salidas, ascensos y transferencias perm iten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organización.”

Esto se refiere a la revisión y supervisión de archivos pasados (registro interno de la empresa), de las entradas y salidas de personal de la empresa, los ascensos y las transferencias del mismo(a fin de poder prever por anticipado las posibles necesidades de la empresa).

Este modelo puede predecir consecuencias de fenómenos como la política de ascensos de la organización, aumento de la rotación del personal o de dificultades de reclutamiento, entre otros. La siguiente tabla muestra la planeación de personal con base en el flujo de este.

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2.3.5 Modelo de planeación integrada Este es el modelo más amplio y totalizante. Desde el punto de vista de los insumos, la planeación de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variables intermitentes: A. Volumen de producción planeado B. Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal C. Condiciones de oferta y demanda, y el comportamiento de la clientela D. Planeación de carreras en la organización Desde el punto de vista del flujo interno (movimiento interno de los colaboradores) la planeación de personal debe considerar la composición cambiante de la fuerza laboral de la organización, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y su movimiento en la organización. La siguiente figura muestra el modelo integrado de planeación de personal.

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Figura 2.3.5 Basada en el modelo de Idalberto Chiavenato, diseño propio.

2.4 VALORES DE LOS RECURSOS HUMANOS Son aquellos principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la organización (y también fuera de ella puesto que los valores están presentes en todo momento de la vida independientemente si se esta dentro o fuera de la organización). Constituyen la base en que se apoya la filosofía de la organización y el verdadero sustrato de identidad y cohesión entre los miembros de esta.

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Universidad Veracruzana Según Fernando Arias Galicia y Víctor Heredia en su libro Administración de recursos humanos para el alto desempeño, 5ª ed., pág. 325 mencionan que dichos valores pueden ser de tres tipos: Organizacionales • Legitimidad • Honestidad • Respeto • Calidad y compromiso social • Ecológico y económico con la comunidad

• • • • • • •

Éticos Lealtad Honradez Justicia Equidad Discreción Dignidad Responsabilidad en el desempeño

• • • • • • • • • •

Profesionales Puntualidad y asistencia Creatividad Actualización profesional Eficacia Cooperación Iniciativa Productividad Solidaridad Espíritu de servicio Tenacidad

Tabla de elaboración propia.

2.5 PROCESO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS Es la acción de identificar en el presente las personas de los recursos humanos y el nivel de cada recurso que habrá de ser requerido en el futuro para poder trabajar con eficiencia y lograr objetivos.

Para llevar a cabo este proceso se realizan tres o cuatro pasos mediante los cuales se seleccionaran los recursos humanos. A continuación se presenta el proceso de planeación de recursos humanos:

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Pax son las personas

Figura 2.5 proporcionada por el M.A. José Vicente Díaz Martínez

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Universidad Veracruzana 2.5.1 Pasó 1.- Identificación de rrhh que habrán de requerirse a futuro En esta acción se tratara de identificar las personas, los recursos humanos y el nivel de organización de los mismos, que habrán de requerirse en el futuro dentro de la organización.

Para esto se pueden llevar a cabo diversas técnicas para el correcto funcionamiento de este proceso, una de ellas consiste en proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, y los métodos más sencillos son los de extrapolación y el de indexación.

El método de extrapolación, consiste prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras.

La indexación, es un método mediante el cual se establece una comparación entre el incremento de los niveles de empleo con un índice determinado como la relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de venta de la compañía.

No todas las ofertas pueden cubrirse internamente ya que en ocasiones la organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón. A este proceso se le conoce como oferta externa de trabajo.

2.5.2 Pasó 2.- Identificación de rrhh con los que se cuenta en el presente.

En esta acción se trata de identificar las personas, los recursos humanos y el nivel de organización de los mismos, con los que se encuentra en el presente. Para lo cual es necesaria la elaboración de un inventario de recursos humanos.

Este proceso puede ser llamado como oferta interna la cual requiere mucho más que la simple cuenta del número de empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo

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Universidad Veracruzana del potencial de los trabajadores actuales, esta información permite estimar de forma tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual.

2.5.2.1 Inventario de recursos humanos Es una herramienta para la planeación de recursos humanos, dicho inventario consiste en elaborar una base de datos lo más completa posible, acerca de cada uno de los empleados adscritos a la organización, esta información incluye la fecha y lugar de nacimiento, edad, estado civil, número de teléfono, edad, la escolaridad, experiencia laboral, intereses profesionales y personales, además de sus metas y expectativas.

Se realiza el conteo de la información recopilada con el inventario para que la organización pueda realizar una adecuada planeación de la carrera del empleado dentro de la organización, facilitando su integración al equipo de trabajo y en consecuencia, haya un mejor clima organizacional y una mayor congruencia entre las metas personales y metas organizacionales.

2.5.3 Paso 3.- Comparación de los rrhh requeridos a futuro contra los RRHH con los que se cuenta en el presente.

La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no solo en las técnicas de pronóstico, sino también entre el énfasis que se da a los factores de demanda además de oferta.

Mediante la comparación de las personas, los recursos humanos requeridos a futuro y el nivel de organización de recursos humanos contra las personas, los recursos humanos y el nivel de organización de rrhh con los que se cuenta en el presente, visualizando las semejanzas y las diferencias entre los mismos. Si hay semejanzas no se hace nada, pero si hay diferencias se procede al cuarto paso del proceso de planeación de recursos humanos, mismo que se describe a continuación.

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Universidad Veracruzana 2.5.4 Paso 4.- Diseñar plan de recursos humanos 1.- Programa de capacitación, adiestramiento y motivación: Se tiene a las personas requeridas en el futuro pero estas no poseen los recursos humanos (rrhh) o el nivel de los rrhh que se necesitan.

Capacitación – aumenta el conocimiento (se da a quien no sabe).

Adiestramiento – aumenta las habilidades (se le da a quien le cuesta).

Motivación – aumentan o mejoran las actividades (se le da a quien no quiere).

2.-Programa de reclutamiento, selección y contratación 3.-Mixto

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Universidad Veracruzana 3. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

3.1 CONCEPTO

Idalberto Chiavenato (2000: 208) menciona que el reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

George Bohlander et al (2001: 139) definen el reclutamiento como el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar vacantes existentes o previstas. Durante este proceso se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados.

Wherter y Davis (2008: 150) llaman al reclutamiento como el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados.

En conclusión se puede decir que el reclutamiento de personal es un proceso cuya finalidad es buscar y atraer candidatos competentes interesados en cubrir una vacante que requiere ser cubierta.

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Universidad Veracruzana 3.2 DIFERENCIAS ENTRE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Martha Alles (2008: 168) define claramente las diferencias entre reclutamiento y selección: •

Reclutamiento: Es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Es la base para la etapa siguiente:

•

Selección: Es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.

Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario pueden

tener empleo, en la misma organización o en otras empresas.

“Diferencias y relación entre ambos conceptos”

Reclutamiento: Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados.

Selección: Elección de los candidatos mas adecuados en relación con el perfil requerido.

Figura 3.1

Para Martha Alles (2008: 159) el reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para recibir el ofrecimiento de empleo. Para el éxito de la tarea de selección se debe “atraer” a los mejores candidatos, a los que cubren el perfil requerido y no a cualquier candidato que pueda estar interesado en trabajar.

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Universidad Veracruzana Según Dressler y Varela (2004: 121) el reclutamiento es una actividad importante debido a que cuanto mayor sea el número de aspirantes, mas selectiva puede ser la contratación.

3.3 IMPORTANCIA Milkovich y Boudreau citados por Martha Alles (2008: 159-160) dicen que el reclutamiento no solo es importante para la organización ya que es un proceso de dos canales: •

Los aspirantes desean obtener una información precisa acerca del perfil solicitado y de cómo sería trabajar en la organización.

•

Las organizaciones desean obtener información precisa acerca del tipo de empleado que será el aspirante si es contratado.

Idalberto Chiavenato (2000: 208-209) dice que para ser eficaz, el

reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además el reclutamiento también debe suministrar

la

selección

de

materia

prima

básica

(candidatos)

para

el

funcionamiento de la organización.

El reclutamiento llevado a cabo tomando como base los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organización.

Martha Alles (2008: 159) comenta que en algunas organizaciones se piensa que hacer una selección los coloca en una posición de preminencia sobre otras

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Universidad Veracruzana personas, algo así como que ellos están otorgando algo, en este caso un trabajo. ¡Y no es así!

Una organización primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo y atraerlo. En un proceso de selección los dos eligen, no solo la empresa sino también el postulante. A su vez, para que la empresa pueda elegir debe identificar y luego atraer a varios candidatos y no solo a uno. Un buen proceso de selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Es fundamental la correcta identificación del perfil buscado y las expectativas reales de los solicitantes.

Edgar Schein citado por Martha Alles (2008: 160) concluye que la organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempeñar los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente, el primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organización es cómo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficacia.

Una de las tesis centrales de Edgar Schein es que es posible mantener las dos perspectivas; la del individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organización, y la del administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las necesidades de la organización.

Kevin Klinvex et al citados por Martha Alles (2008: 159) hacen una interesante presentación del tema relatando como un postulante llamado Eric vive las distintas ofertas de tres empleadores y cómo, luego se decide por aquella empresa que lo atrajo mejor desde el anuncio en el periódico y en el siguiente proceso de selección.

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Universidad Veracruzana 3.4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

3.4.1 Aparición de una vacante Galicia y Espinoza (2006: 144-145) comentan que las causas básicas por las que la organización deberá incorporar nuevos individuos pueden agruparse en dos bloques en función del hecho que las origina: A) Por causas productivas: Son las propias que origina la necesidad productiva del negocio sin ánimo de agotar todas las posibles, podemos citar las siguientes: •

Las propias de un incremento de pedidos que comporte una mayor cantidad de mano de obra

•

Un trabajo extraordinario que requiera temporalmente el servicio de personal cualificado

•

Un ciclo estacional de la propia actividad

•

Creación de nuevos centros de trabajo

•

Lanzamiento de nuevos centros de trabajo

•

Creación de nuevos departamentos

•

Implantación de nuevas tecnologías

B) Por causas vegetativas: La necesidad de cubrir una plaza vacante no siempre será a consecuencia de una situación productiva y por tanto en buena parte de los casos poco previsibles por los responsables de línea, en principio. Pero a pesar de ello la dirección de RR.HH. deberá prever con cierta aproximación futuras incorporaciones aun cuando no haya la necesidad teórica inmediata de incrementar el volumen de la plantilla, observando los antecedentes, aquí algunas causas:

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Universidad Veracruzana •

Bajas definitivas de carácter voluntario, dimisiones, jubilaciones, etc.

•

Incorporaciones al servicio militar o servicio social sustitutorio

•

Incapacidades temporales y maternidades.

•

Excedencias y permisos.

•

Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios.

•

Fallecimientos.

3.4.2 Elaboración de una petición de personal La elaboración de una solicitud de personal la deberá de realizar el jefe inmediato del puesto vacante o el gerente del área departamental donde se encuentra el puesto, dado que es una petición formal, ésta se deberá elaborar por escrito para que posteriormente sea entregada al área de RRHH. Galicia y Espinoza (2006: 144) mencionan que cada organización tiene sus propias necesidades y sus métodos para la formación del perfil profesional (conjunto de requerimientos necesarios para el puesto a cubrir) de los candidatos, por lo que el encargado del área de recursos humanos ya estará deduciendo por su propia experiencia que RRHH se requieren para cubrir el puesto vacante, pero no se podrá eludir unos requerimientos mínimos que deberían partir del solicitante, generalmente surgiendo de los altos mandos de la línea. Así. Ineludiblemente se deberá señalar: •

Número de personas que deben incorporarse (detallando edad, sexo, etc.)

•

Fecha de incorporación (especificándose si previamente deberá seguir un periodo de formación y adiestramiento, etc.)

•

Duración de la necesidad (tiempo que será necesario).

•

Jornada a realizar (incorporación plena o compartida con adiestramiento, turno, jornada, partida, horario, etc.).

•

Puesto de trabajo (lugar donde se desarrollara la actividad, centro de trabajo, división, departamento, sección, servicio, etc.)

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Universidad Veracruzana •

Especialidad y trabajo a realizar (en caso de tratarse de un puesto cualificado, la formación profesional y académica que deberá tener, con breve descripción de los trabajos a realizar).

•

Competencias (experiencias, capacidades, destrezas, etc.).

Estos requerimientos que inicialmente, como ya hemos apuntado, deben ser

detallados por el órgano solicitante (entiéndase área, departamento, sección, servicio, planta, delegación, etc.). Prácticamente de una forma sistemática, deberán analizarse seguidamente por el responsable de los RR.HH. y dando lugar a posibles modificaciones en base a una lógica visión mas amplia de la organización 3.4.3 Acudir al análisis de puestos Arias Galicia (1989: 174-180) explica que en la opinión de numerosos profesionales que se desarrollan en el área de recursos humanos, es el análisis de puestos el método básico con el que debe iniciarse cualquier intento de tecnificación en una organización.

Definición e importancia del análisis de puestos

Dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir, se requerirán ciertas habilidades, estudios, experiencia e iniciativa, puesto que las condiciones de trabajo, la responsabilidad y el esfuerzo, varían en cada caso. Por ello es importante examinar las características de cada puesto, a fin de establecer los requisitos necesarios para desempeñarlo con posibilidades de éxito; esto es el análisis de puestos. ¿Por qué es importante el análisis de puestos? Todo elemento integrado a una organización requirió ser reclutado, seleccionado, contratado, adiestrado en su trabajo y evaluado con frecuencia en función precisamente de su puesto. Resulta evidente que a partir de su correcta definición y estructuración se estará iniciando Sistemas Computacionales Administrativos

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Universidad Veracruzana la tecnificación de la administración de recursos humanos, dado que las tareas o el trabajo a efectuar en una organización se realizara por medio de las divisiones, departamentos o secciones que existan en la misma, pero estas siempre concretaran dichas labores a nivel de cada puesto.

Dado los puestos no existen aisladamente, es necesario estandarizar un procedimiento que conjunte a todos con una base que permita establecer comparaciones y, de ahí, diferenciaciones; es decir, se requiere un patrón de cuya aplicación resulten datos comparables entre sí. Debe difundirse con claridad que dicha técnica se refiere exclusivamente al puesto, sin importar quien lo ocupe, pues, para apreciar los méritos de la persona titular del mismo. La conveniencia de utilizar el análisis de puestos radica en el hecho de que por medio se satisfacen diferentes tipos de requisitos.

Necesidad legal La ley federal del trabajo, en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”. Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate de trabajo contratado”. Por último, el articulo 134 en su fracción VI marca la obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma convenidos”.

Las tres disposiciones señaladas requieren que se estipule con toda claridad y precisión cuál es el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se carecería de base para regular entre contratante y contratado.

Necesidades de eficiencia y productividad La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante entre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo,

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Universidad Veracruzana la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.

Sin embargo. Para llegar a una autentica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organización.

Terminología básica Análisis: Método lógico que consiste en separar las diversas partes integrantes de un todo, con el fin de estudiar en forma independiente cada una de ellas, así como las diversas relaciones que existen entre las mismas. Así pues el análisis de un puesto es un método cuya finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades, etc.) que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito, y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado.

Puesto: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones, que integran una unidad de trabajo, específica e impersonal.

Objetivo del análisis de puestos Los objetivos de la aplicación del análisis de puestos son muy variados pero la mayoría de las ocasiones están encausadas en virtud de conocer las funciones a realizar para poder desempeñar adecuadamente las labores que el puesto exige. El análisis de puestos puede tener diferentes objetivos: •

Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.

•

Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal.

•

Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.

•

Como base para posteriores estudios de calificación de méritos.

•

Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos.

•

Como parte integrante de manuales de organización.

•

Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva.

•

Para fines contables y presupuestales.

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Universidad Veracruzana •

Para efectos de supervisión.

•

Para posibles sistemas de incentivos.

•

Para efectos organizacionales.

•

Para determinar montos de finanzas y seguros.

•

Como valioso instrumento en auditorias administrativas.

•

Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.

•

Para efectos de planeación de recursos humanos. (incluyendo la elaboración de análisis proyectados hacia el futuro).

•

Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

El perfil Al final del análisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto.

Añadiendo edad, sexo, estado civil, etc., los rasgos físicos deseables, y las características psicológicas que se requieren, recomendándose que para establecer estas últimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia.

Por ultimo se solicita el nombre del entrevistado y su antigüedad en el puesto, a fin de evaluar la confiabilidad de la información; se incluye además la revisión hecha por el jefe inmediato superior, debiendo consignarse la revisión hecha, así como su aprobación definitiva y la fecha de la misma. Como parte final deberán incluirse los comentarios del entrevistador, sobre los puntos que juzgue conveniente.

3.4.4 Acudir a la valuación de puestos E. Lanham (1995: 11-17) explica el concepto y la importancia de la valuación de puestos. Una definición tan completa y precisa como pueda encontrarse es la ofrecida por Industrial Job Evaluation

Systems.

Definición e importancia de la valuación de puestos

Sistemas Computacionales Administrativos

Sección 302

51

Universidad Veracruzana Valuación de puestos: es la operación completa que determina el valor de un puesto individual en una organización en relación con otro puesto de la misma.

Empieza con un análisis de los trabajos para obtener descripciones de los puestos, incluyendo la relación de las descripciones, por medio de algún sistema diseñado para determinar el valor relativo de los puestos, o grupos de puestos. También incluyen el avalúo de estos valores, estableciendo los salarios máximo y mínimo para cada grupo de trabajos, con base en su valor relativo. La operación termina con la revisión final del sistema de salarios resultantes.

La definición muestra que la valuación de puestos incluye algunos aspectos principales, tales como la obtención de los componentes de los puestos, su análisis, el ordenamiento de estos elementos en descripciones de puestos, el estudio de estos, la valuación de los puestos por medio de un método de tasación y, por ultimo, el avalúo de los puestos de acuerdo con la valuación. Cada uno de estos aspectos, requiere un plan de organización, la selección del personal requerido para realizarlo, un programa de capacitación adecuado para asegurar la comprensión y el conocimiento de lo que hay que hacer y, finalmente, la ejecución de los muchos de los pasos detallados necesarios para completar el programa de valuación del puesto. Cada uno de estos procedimientos será discutido en capítulos subsiguientes.

Objetivo de la valuación de puestos Las empresas que adoptan un programa de valuación de puesto, generalmente esperan alcanzar varios objetivos. Algunos de los citados con más frecuencia son: •

Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos.

•

Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios de la compañía.

Sistemas Computacionales Administrativos

Sección 302

52

Universidad Veracruzana •

Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras compañías, concurrentes al mismo mercado de mano de obra.

•

Servir de base para negociación con el sindicato.

•

Permitir a la administración medir y controlar con mayor precisión sus costos de personal.

•

Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios.

•

Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan al cuerpo de mando, un tratamiento más objetivo de los salarios.

•

Ayudar a la selección, colocación, ascenso, transferencia t y capacitación del personal.

•

Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez, ayuda en la simplificación del trabajo y eliminación de operaciones duplicadas.

•

Reducir quejas y rotación de personal, aumentando, así la moral del personal y mejorando las relaciones entre empresa y empleado.

Aun cuando la valuación de puesto ha sido desarrollada, principalmente como ayuda para determinar el valor relativo de los puestos y para proporcionar un tratamiento mas ordenado, sistemático y equitativo a los problemas de sueldo y salarios, su utilidad no se limita solamente a la estructura de tarifas, por la lista de objetivos. Es evidente que las empresas esperan que los planes, proporcionen servicios adicionales, en otros aspectos de la operación. En consecuencia, un sistema ordenado que determine los elementos de cada puesto, los ordenes por escrito y valúe, proporciona generalmente una base mas solida para la practica administrativa y de personal en general, que la que posiblemente se obtenga cuando se siguen procedimientos menos precisos.

Limitaciones de la valuación de puestos

Sistemas Computacionales Administrativos

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53

Universidad Veracruzana Aun cuando pueden enunciarse muchos objetivos en un programa de valuación de puestos, cualquiera de estos planes tiene sus limitaciones. Algunos objetivos incluyen expresiones cualitativas como “ayudar” o “reducir”. Los favorecedores de la valuación de puestos, no establecen que el programa corregirá o eliminará completamente muchos problemas en la determinación o en la aplicación de salarios. Ni aseguran, tampoco, que la valuación de puestos es sustituido de la discusión de contratos colectivos, cuando existen relaciones sindicales. Sin embargo, como el sistema proporciona un tratamiento ordenado y sistemático de la determinación del valor relativo de los puestos, ayuda a reducir y hacer mínimos los errores y desigualdades. Por, medio del sistema, una organización se acerca más a su objetivo general de obtener un programa de sueldos y salarios uniformes, justo y consistente.

3.4.5 Fuentes de reclutamiento Idalberto Chiavenato (2000: 218-219) habla acerca de como el mercado de recursos humanos esta conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados).

Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

Reclutamiento interno Idalberto Chiavenato (2000: 221) dice que el reclutamiento es interno cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).

Sistemas Computacionales Administrativos

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54

Universidad Veracruzana Martha Alles (2008: 160) comenta que para cubrir las vacantes en una organización la primera fuente que debe explorarse es la propia organización.

Luego de haber agotado este análisis se deberá salir al mercado.

Idalberto Chiavenato (2000: 222) explica que el reclutamiento interno exige comunicación y una intensa y continúa coordinación e integración del órgano de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa.

El reclutamiento interno puede implicar: •

Transferencia de personal

•

Ascensos de personal

•

Programas de motivación

•

Cursos o certificaciones de personal

•

Transferencias con ascensos de personal

•

Programas de desarrollo de personal (capacitación)

•

Planes de “profesionalización” (carreras) de personal

•

Talleres

Sistemas Computacionales Administrativos

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Universidad Veracruzana

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Ventajas

Desventajas

Es más económico

Exige que los empleados nuevos tengan condicione de potencial

Es mas rápido

Puede generar conflictos de interés al explicar

oportunidades

de

crecimiento

dentro de la organización Presenta

mayor

índice

de

validez

de Las empresas al promover a sus empleados

seguridad

los elevan a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia

Es una poderosa fuente de motivación para Puede los empleados

llevar

los

empleados

a

una

progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización.

Aprovecha las inversiones de la empresa en Cuando entrenamiento del personal

presenta

se

ausenta una

el

presidente

descapitalización

se del

patrimonio humano en la organización Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Cuadro Comparativo 3.1

Reclutamiento externo Idalberto Chiavenato (2000: 225) concluye que el reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras organizaciones.

A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un remplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o

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Universidad Veracruzana el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en que nivel se incorporan. Es mejor reclutar personal en los niveles operativos que en los ejecutivos Como

conclusión

Idalberto

Chiavenato

(2000:

221)

define

que

el

reclutamiento es externo cuando se examina candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo.

Ventajas

Desventajas

Trae sangre nueva y nuevas experiencias en El periodo empleado en la elección es más la organización

tardado debido a la complejidad del puesto y la evaluación de los candidatos Más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos

con

anuncios

de

prensa,

material de oficina, formularios, etc.

Renueva y enriquece los RH

Los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar con exactitud Puede frustrar al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional

Aprovecha las inversiones en preparación y Afecta a la política salarial de la empresa en desarrollo del personal efectuado por cuando la oferta y la demanda de RH están otras empresas o por los propios candidatos

en situación de desequilibrio.

Cuadro Comparativo 3.2

Sistemas Computacionales Administrativos

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Universidad Veracruzana

Reclutamiento mixto Idalberto Chiavenato (2000: 232-233) dice que una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es remplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno en algún punto de la organización siempre existe una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se suprima. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado para que éste no busque desafíos y oportunidades en otra organización que le parezca mejor.

Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: •

Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no dé los resultados deseables

•

Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo en caso de que no presente los resultados deseables

•

Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneos”. Caso en que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada (input) o a través de la transformación de sus recursos humanos.

Sistemas Computacionales Administrativos

Sección 302

58

Universidad Veracruzana 3.4.6 Elegir y usar las técnicas más convenientes de reclutamiento

Técnicas de reclutamiento interno a) Anuncios de empleo dentro de la organización. Dressler y Varela (2004: 117) comentan que los anuncios de empleo consisten en el aviso de la vacante y la lista de sus características como calificaciones, supervisor, horario de trabajo e índice salarial. Algunos contratos sindicales exigen anuncios de puestos para asegurar que los miembros del sindicato reciban la primera opción para las nuevas y mejores posiciones. b) Empleados que se retiran. (Werther y Davis 2008: 158) mencionan que una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran de la empresa por diversas razones y los cuales pueden volver a ser elegibles para la organización. c) Requisición de puestos. George Bohlander et al (2001: 141): comentan que las organizaciones pueden comunicar información relativa a los puestos vacantes. Publicación de avisos sobre vacantes y mantenimiento constante de listas de empleados que buscan ascensos. d) Registros de personal. Dressler y Varela (2004: 117) dicen que el análisis de registros de personal podría descubrir empleados quienes están trabajando en puestos por debajo de sus niveles de instrucción y capacidad. Asimismo, podría revelar a las personas que tienen potencial para una mayor capacitación o aquellas que ya tienen los antecedentes adecuados para los puestos en cuestión. e) Sistema de registro por computadora. George Bohlander et al (2001: 140) mencionan como las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes específicas además de las habilidades y conocimientos de cada empleado de una organización. En combinación con buscadores cada vez más fáciles de utilizar, los administradores tienen acceso a esta información y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles.

Técnicas de reclutamiento externo Sistemas Computacionales Administrativos

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Universidad Veracruzana George Bohlander et al (2001: 143-161) enuncian perfectamente estás técnicas: a) Anuncios. Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.

Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para remplazar a un empleado actual.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: •

Las responsabilidades del empleo.

•

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.

•

Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

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Universidad Veracruzana b) Agencia pública de colocación. Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de reubicación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad. c) Agencia privadas de colocación. Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. d) Agencia para reclutamiento de ejecutivos. En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican. e) Candidatos espontáneos. Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año). f) Instituciones educativas. Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios Sistemas Computacionales Administrativos

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Universidad Veracruzana corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios. g) Recomendaciones de los empleados. Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen.

Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos. h) Solicitantes y currículos que llegan solos. Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. i) Organizaciones

profesionales.

Muchas

organizaciones

y

sociedades

profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. j) Sindicatos. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

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Universidad Veracruzana k) Reclutadores

organizacionales.

Las

empresas

grandes

contratan

reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RH, los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.

Reclutamiento entre las clases protegidas Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas. a) Reclutamiento de mujeres. Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica. b) Reclutamiento de minorías. Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas puede encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los métodos comunes de reclutamiento. c) Reclutamiento de discapacitados. Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera

que

discapacitados

los en

esfuerzos cuanto

para

eliminar

contratación,

la

discriminación

promoción

y

de

los

compensación

aumentan de manera dramática, a medida que las organizaciones Sistemas Computacionales Administrativos

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Universidad Veracruzana comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados. d) Reclutamiento de personas de edad avanzada. Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.

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Universidad Veracruzana 4. SELECCIÓN DE PERSONAL 4.1 CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Chiavenato I. , 2000, págs. 238-239) Dice que la selección de personal es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales: a) Adecuación del hombre al cargo. b) Eficiencia del hombre en el cargo.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta

en los datos y la

información que se tenga respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la elección del personal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo se proveerán que se dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante, por el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre si que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación decisión.

4.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Es un proceso de prevención que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante, las exigencias del cargo o descripción del puesto, el primer cuidado al hacer la selección del personal es conocer cuales son las exigencias del cargo que será ocupado. http//génesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf

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Universidad Veracruzana 4.2.1 SOLICITUD (Arias G. y., 1999, pág. 440), dice que la solicitud consiste en un formato en el cual se piden diversos datos

demográficos: nombre, domicilio, teléfono,

escolaridad, empleos anteriores, etc.

Existen formatos estándar vendidos en las papelerías.

4.2.2 CURRICULUM VITAE (CAMINO O CARRERA DE LA VIDA) (Arias G. y., 2003, pág. 440) , dice que el curriculum vitae es un documento en el cual, además de los datos de rigor en una solicitud, comúnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo, posición en el organigrama del propio puesto, y del inmediato superior, etc.

Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de información pertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias, destrezas y logros.

En términos generales el curriculum comprende los siguientes términos: *Nombre completo *Domicilio, teléfono y correo electrónico *Registro federal de contribuyentes *Fecha y lugar de nacimiento *Sexo (pues algunos nombres se aplican por igual a mujeres y hombres) *Servicio militar, en su caso *Estudios formales (iniciando desde la educación básica). Adjuntar copias

de

los títulos o grados académicos, cedula profesional, etc.

*Cursos cortos tomados *Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversación, redacción. *Trabajo (iniciando con el más antiguo): •

Empresa u organización.

•

Fecha de ingreso y de salida.

•

Puesto(s) y jerarquía organizacional.

•

Remuneración al ingresar y al salir.

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Universidad Veracruzana •

Principales responsabilidades en cada puesto.

•

Logros principales.

•

Limitaciones principales.

•

Número y tipo de colaboradores.

•

Razones de salida.

*Tipos de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etc. *Referencias personales. *Estado civil y composición familiar. *Premios o distinciones recibidas tanto en el trabajo como en la escuela o en la vida cívica. *Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades *científicas o profesionales). *Pasatiempos favoritos. *Otra información pertinente.

4.2.3 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN (Chiavenato, 2000, pág. 246) , dice que la recolección de información acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras: a) Descripción y análisis del cargo. b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. c) Requerimiento del personal. d) Análisis del cargo en el mercado. e) Hipótesis de trabajo.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiografica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante puede desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerad.

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Universidad Veracruzana 4.2.4 ELECCIÓN DE TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN (Chiavenato, 2000, pág. 249) , nos da a conocer que a través de ir obteniendo la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección adecuadas para conocer y escoger los candidatos apropiados.

Las

técnicas

de

selección

pueden

Sistemas Computacionales Administrativos

clasificarse

Sección 302

en

cinco

grupos:

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Universidad Veracruzana

Figura 2.4.1 “Técnicas de selección “ (Chiavenato I. , Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano de las Organizaciones, 2000, pág. 249).

4.2.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN (Arias G. y., 1999, pág. 206), La entrevista es una forma la cual permite saber algunos aspectos que se necesitan para que el solicitante obtenga su trabajo dentro de la empresa y sea eficiente en lo que la empresa le demande , diversas formas de entrevista a continuación se mencionaran.

4.2.5.1 Definición de Entrevista (Arias G. y., 1999, pág. 206),

nos dice que, la entrevista es una forma

de

comunicación interpersonal que tiene por objeto proporcional o recabar información o modificar actitudes y en virtud de las cuales se toma decisiones.

En la administración de recursos humanos se encuentra con mayor frecuencia la selección, de ajuste, de confortación de resolución de problemas, de despido, etc. Cada entrevista en particular tiene un objetivo específico el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida el ambiente en el que se realizara y su duración.

4.2.5.2 Diversos tipos de entrevista (Werther, pág. 191), expone que las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa –el entrevistado- y un solo solicitante no obstante es posible emplear estructuras diferentes, una forma de entrevista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos más entrevistadores.

Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona con base en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir dos o más solicitantes con un solo entrevistador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Tanto si se opta por una entrevista individual como si se prefiere una de grupo existen diferentes estructuras para la conducción de la entrevista.

Las preguntas que formulen el entrevistador puede ser estructuradas o no estructuradas mixtas de solución de problemas o de provocación de tensión .en Sistemas Computacionales Administrativos

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practícala forma mixta es la que más se emplea aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

Entrevista no estructuradas: la entrevista no estructurada permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas conformen la entrevista progresa desafortunadamente este sistema carece de la confiabilidad de una entrevista estructuras porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas lo que es aún más grave: en este enfoque puede pasarse por alto determinadas áreas de aptitud conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevista estructurada: las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se elaboran antes de que la entrevista se inicie y todo solicitante debe respóndelas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista pero no permite que el entrevistador explore las respuestas intervisantes o poco comunes. Pero esta razón en este sistema la impresión tanto del entrevistado como del entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este proceso.

Entrevista mixta: En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no estructura añade interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevista conductuales: Las entrevistas conductuales (también llamadas de simulación de problemas) se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el solicitante resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotéticas que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque adopta el solicitante. Esta técnica de entrevista se centra en un campo de interés

muy

limitado. Revela en primer lugar la habilidad del solicitante para resolver el tipo de

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problemas presentado. El grado de validez se incrementa si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluyen el puesto.

Entrevista de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión puede desearse saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

Los candidatos a ocupar determinados puestos policiacos, por ejemplo, en ocasiones son sometidos a este tipo de entrevistas para conocer sus reacciones ante situaciones de urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa. Debido al hecho que por lo general las situaciones de extrema presión solo son una parte de las labores que comprende la mayoría de los puestos –incluso los policiacos- es aconsejable emplear esta técnica junto con otras estructuras de entrevista. Es muy probable que quienes no son contratados se creen una imagen negativa de la organización la confiabilidad y la validez de esta técnica son difíciles de demostrar, porque la presión real que se experimenta en el puesto puede ser muy diferente a la de la entrevista 4.2.5.2.1 Entrevista inicial o preliminar (Arias G. y., 1999, pág. 264), nos indica que esta entrevista pretende “detectar” de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más sostenibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto ; por ejemplo apariencia física, facilidad de expresión verbal ,habilidad para relacionarse, etc…,

con el

objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo ,el horario, la remuneración ofrecida , las prestaciones a fin de que él decida si le interesa seguir adelante con el proceso. Si existe interés en ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

4.2.5.2.2 Entrevista de selección (Arias G. y., 1999, pág. 265), comenta que si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que esto implica una interrogación de dos

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individuos, entrevistado y entrevistador que van a ejercer una acción reciproca ; y aunque es uno de los medios más antiguos para allegar información del solicitante (y de hecho durante mucho tiempo fue el único), sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección , lo cual implica el conocimiento de diversas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistador requiere , como profesional que es , un adiestramiento y supervisión adecuados y una autocrítica que le permita ir valorando los éxitos y limitaciones en la realización de las mismas.

Este entrenamiento y supervisión incluye el conocimiento de si mismo que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida disminuyendo los prejuicios y la contaminación por las limitaciones, que le son propias al entrevistador.

4.2.5.3 Proceso de la entrevista de selección (Chiavenato, 2000, págs. 255-258) , nos señala que, la entrevista debe perfeccionarse si se le aplica algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende de cinco etapas: *Preparación: La entrevista no debe ser improvisarle ni hecha a la carrera. La entrevista. Tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos: •

Los objetivos específicos de la entrevista : que se pretende con ella

•

El tipo de entrevista adecuado para alcanzar los objetivos.

•

Lectura preliminar del currículo vitae del candidato por entrevistar

•

La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevista

•

La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.

* Ambiente: Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que pueden perjudicar la entrevista. El ambiente del que hablamos ese de dos tipos:

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•

Físico : el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones .puede ser una sala pequeña aislada y libre de la presencia de otras personas que pueden interferir el desarrollo de la entrevista.

•

Psicológico: El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No debe existir recelos temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.

En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas suficientes en la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos, en específico periódicas internos o información sobre la organización. * Desarrollo de la entrevista: La entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambos actores, entrevistador, y candidato, desean .la entrevista involucra dos personas. Que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe der bastante elevado y, sobre todo, dinámico. El entrevistador envía estímulos al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento para elaborar nuevas preguntas que le permitan retroalimentar el proceso, y así sucesivamente. Así como el entrevistador obtiene la información que desea debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. Una parte importante de la entrevista consistirá información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de trasmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener cuenta dos aspectos que están estrechamente relacionados.

•

Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de si mismo sobre sus estudias, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimiento e interés, aspiraciones personales, etc. Toda esta información

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reposa en la solicitud de empleo o currículo vitae, presentada por el candidato la cual se amplia y aclara en la entrevista.

•

Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la condición de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos aspectosmaterial y formación. Para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista, el candidato provoca una impresión sobre cómo se comporta, y ofrece la información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.

El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo.

Esto quiere decir que la entrevista debe ser tanto objetiva como sea posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure. Esto no significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el tiempo necesario, y esta varia cada candidato. * Terminación de la entrevista: La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces .la entrevista es una conversación cortes y controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortes: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista termino. Sobre todo, debe proporciona al candidato de información sobre la acción futura y como será contactado para saber el resultado. * Evaluación del candidato : A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluar al candidato , puesto que los detalles están frescos en su memoria, si tomo nota, debe registrarlos detalles. Si utilizo una hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. Al final debe tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si

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fue rechazado o aceptado, y cuรกl es su colocaciรณn respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluaciรณn es definitiva, podrรก hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demรกs aspirantes.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparaciรณn, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisiรณn y cierta validez, al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de mediciรณn confiable.

Lรณgicamente, su margen de error es mucho mayor dada la intervenciรณn del elemento humano. El entrevistador debe ser como el fiel de la balanza que compara con objetividad las caracterรญsticas ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos por el cargo.

4.2.5.4 fases de la entrevista (Arias G. y., 1999, pรกg. 265) , nos expone las faces podemos representarla en una figura (3.1):

Figura 3.1 faces de la entrevista

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4.2.5.4.1 Rapport (Arias G. y., 2003, pág. 206), Nos dice que este término significa “concordancia”, “simpatía”; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito disminuir las tenciones del solicitante

y aunque el sentido estricto el rapport

debe reinar

durante toda esta. Un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que nos pongan tensión al candidato interés al escucharle y, por lo contrario, lo dificultad el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc.

En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el rapport el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, el horario etc. El propósito del rapport, en otras palabras, es “romper el hielo” .frecuentemente este acercamiento inicial no se relaciona en el terreno verbal, sino más bien atreves de a las aptitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se le conoce .tal vez él escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

4.2.5.4.2 Cima (Arias G. y., 1999, págs. 206-207) , nos expresa dicha etapa se refiere a la relación de la entrevista propiamente y a través de ella van a explorarse las áreas que se mencionaran de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

Historia laboral: Aquí se pretende conocer la velocidad de progreso del individuo su estabilidad, sus ingresos económicos, su actividad hacia la autoridad (jefes), sus habilidades para relacionarse, el tipo de supervisión que ejerce, en resumen, la manera general en que se desenvuelve en el ambiente de trabajo.

Historia educativa: Explorando del último trabajo al primero, es más factible lograr continuidad en la entrevista pasando a los últimos años de escolaridad. En esta área se pretende establecer si ha existido continuidad en sus estudios, duración de los mismos, papel que juega en este ambiente; relaciones con la

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autoridad; relación entre sus calificaciones, su potencial y sus necesidades de reconocimiento. Es posible obtener información sobre sus intereses vocacionales y la relación con las tareas que ha venido desempeñando, la objetividad en la decisión para elegir carrera, y su grado de dependencia en cuanto a la manutención de sus estudios.

Historia persona : La exploración en esta área en una entrevista de personal ha sido objeto de críticas severas, por considerarse que la información respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y que la organización no tiene derecho a investigarla; empero, tratándose de aspectos directamente relacionados con el trabajo a desempeñar , contando con la anuncia del interesado y teniendo como propósito un trabajo que pueda será más satisfactorio ala ves que productivo ,la exploración de estos puntos no es éticamente reproblable.

No podemos pasar por alto que los conocimientos para un trabajo específico pueden ser proporcionados por la organización a la persona y no son, por lo tanto patrones de comportamiento que han sido aprendidos des de la infancia y muchos de ellos tendrá a repetirse en la vida adulta sin con variaciones las cuales en un momento dado, pueden ser determinantes en el desempeño adecuado del trabajo, la información a obtener implica indicadores de concepto que el individuo tiene de si mismo, de sus padres ,esposa, hermanos, hijos ,el más joven o el hijo único, pueden establecer una actitud de liderato , de sentirse marginado, de ser cooperativo, de preferir trabajar aislado ,etc.

Esta área se explora también de forma verbal el estado de salud del individuo, como uno de los indicadores de la forma como maneja y hacia donde dirige su agresividad; Por ejemplo, una persona que informa no haber sufrido accidentes probablemente será más tranquila y reposada, mejor que una que dice haber sufrido una fractura de la nariz jugando futbol americano.

Tiempo libre: Aquí se está buscando obtener información sobre el uso que le hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus tensiones y hace uso de su responsabilidad personal.

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Proyecto a corto y largo plazo. Básicamente se desea conocer como pretende proyectarse al futuro, realizarse y autodeterminarse el entrevistado en sus metas. Adicional a esta información se está tratando de conocer el grado de objetividad que tiene en la evaluación de sus metas con relación a sus recursos.

Cuando se ha llegado a este punto, se inicia la tercera etapa de la entrevista, que se refiere al cierre, y que se menciona en seguida.

4.2.5.2.3 Cierre (Arias G. y., 1999, págs. 268-269) , nos comenta cinco o diez minutos de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma , dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es la siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptado, se le deberá orientar: lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que “la entrevista valió la pena” y que no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.

Se insiste en que la extensión

y profundamente de la entrevista de

selección, como en las otras fases del proceso de selección, esté condicionada al nivel que selecciona ; es decir, si se selección, esté condicionada al nivel que se selecciona a nivel ejecutivo, la entrevista básicamente no dirigida, conocida también como entrevista libre o pasiva, porque fundamentalmente este ultimo papel es el que desempeña el entrenador, permitiendo al entrevistado una mayor intervención, en contraste con la entrevista dirigida, conocida también como activa, en donde se orienta al entrevistado a través de una serie de preguntas predeterminadas.

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4.2.6 EXAMEN DE CONOCIMIENTO 4.2.6.1 Clasificación en cuanto

al área de documentos

abordados (Chiavenato, 2000, pág. 260) , expone que se basa en dos pruebas •

pruebas generales: miden nociones de cultura o conocimientos generales

•

pruebas

específicas:

indagan

conocimientos

técnicos

directamente

relacionados con el cargo en referencia. Por ejemplo, si el cargo es químico de producción, la prueba de conocimientos específicos tratara los temas de esta especialidad.

4.2.6.2 Clasificación en cuanto a la manera de cómo se elaboran (Chiavenato, 2000, pág. 260) , comenta que la clasificación en cuanto la manera de cómo se elaboran es a base de pruebas.

•

pruebas tradicionales de tipo discursivo o expositivo.

Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación .abarcan un número menor de preguntas por que requiere respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examina solo una pequeña extensión del campo de conocimiento.

Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo. Las pruebas discursivas explicativas o tradicionales se aplican ampliamente en las escuelas o colegios en las pruebas bimestrales o semestrales.

•

pruebas objetivas.

Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, también denominadas test, implica una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas los principales ítems son:  test de alternativas simples (verdadero, falso, si, no, etc.) tiene 50% de probabilidad de acierto al azar

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 test con espacios abiertos para completar (preguntas con espacios para completar)  test de selección múltiple (con tres, cuatro o cinco alternativas a cada pregunta para reducir la probabilidad de acierto al azar)  test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios países enumerados en un lado y las capitales colocadas en desorden en el otro) •

Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

4.2.7 PRUEBA PRÁCTICA DEL TRABAJO (Chiavenato, 2000) , Las técnicas de simulación tratan de pasar el tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.

4.2.7.1 Técnicas de simulación (Chiavenato, 2000, pág. 267), señala que las técnicas de simulación son básicamente, técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en la teoría general de roles: cada persona representa los roles que mas caracterizan su comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas.

Establece vínculos habituales o intenta establecer nuevos vínculos. Actúan aquí y ahora como lo hace cotidianamente, lo cual permite analizar y diagnosticar su esquema de comportamiento.

Las técnicas de simulación se abrirán un campo interesante para selección del personal. Las características humanas y el potencial del desarrollo que revelan las técnicas de selección tradicionales deben esperar su confirmación u objeción después de algún tiempo de ejercicio del campo, ya que no investigan el comportamiento de facto de los candidatos ni sus interacciones con personas, situaciones, desafíos.

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4.2.8 TESTS PSICOMÉTRICOS 4.2.8.1 Pruebas psicométricas (Chiavenato, 2000, pág. 261) , dice que es un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional.

Constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas muestras, examinadas

en

condiciones

estandarizadas

y

compararlas

con

patrones

estadísticos. El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los estándares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa en percentiles. También se centran principalmente en las aptitudes para determinar cuánto de estas personas tiene cada una, con la intención de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Se basan en las diferencias individuales que puedes ser físicas, intelectuales y de personalidad y analizan como y cuanto varia la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos tomado como patrón de comparación. En tanto las pruebas de conocimiento o de capacidad miden la capacidad de realización de una persona, las pruebas hacen énfasis en las aptitudes individuales.

La aptitud por ser innata puede pasar inadvertida a la persona, que deja de utilizarla durante toda la vida. En consecuencia la aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el

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entrenamiento, la práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.

Una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnostico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronóstico de su potencial de desarrollo.

(Chiavenato I. , Administración de Recursos HUmanos: El Capital Humano de las Organizaciones, 2000, pág. 263) , nos expone las diferencias entre aptitud y capacidad, figura 6.17.

APTITUD •

CAPACIDAD

Predisposición

natural

para

•

determinada actividad o tarea.

•

Existe

sin

entrenamiento

trabajo o tarea.

ejercicio, o

Habilidad adquirida para determinado

•

aprendizaje

Producido del entrenamiento o del aprendizaje

previo.

•

Se evalúa por comparaciones

•

Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo

•

Permite pronosticar el futuro del

•

candidato en el cargo

Se refiere a la habilidad real del individuo

permite

diagnosticar

el

presente.

•

Con el ejercicio o entrenamiento

•

se transforma en capacidad.

•

Predisposición

Es el resultado de ejercitar o entrenar la aptitud.

general

o

•

especifica o perfeccionarse en el

Es la disposición general o específica para el trabajo para el trabajo actual.

trabajo.

•

Posibilita

la

orientación

hacia

•

determinado cargo en el futuro.

•

Es

el

estado

latente

Posibilita la ubicación inmediata en determinado cargo.

de

comportamiento.

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•

Es

el

estado

actual

del

comportamiento.

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Así como también dando a conocer que las pruebas psicométricas presentan dos importantes características, que las entrevistas no consiguen alcanzar: Validez: Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de selección es válida cuando logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.

Precisión: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces en una misma persona. Una prueba es precisa, cuando aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación estándar alrededor de la medida de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes y dispersos.

El desafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el proceso de selección presenten características de validez y precisión: que tanto la entrevista como las pruebas de conocimiento sean validas y precisas, y consigan medir lo que se pretende medir en los candidatos y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni discrepancias notorias.

4.2.8.2 Pruebas de Personalidad (Chiavenato, 2000, pág. 266) , nos expone que estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, se han determinado por el carácter, (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos heredados o genotípicos).

Un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue a una persona de los demás.

Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales de la personalidad, a manera de síntesis; reciben el nombre psicodiagnosticos. En esta categoría entran las llamadas pruebas expresivas (de expresión corporal), como el PMK (psicodiagnostico miocinetico de mira y López) y las denominadas pruebas proyectivas (proyección de la personalidad) como el psicodiagnostico de Rorschach, la prueba de percepción temática, la prueba de árbol de koch, la prueba de la figura humana de Machover, la prueba Szondi.

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Las pruebas son específicas cuando determinan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrarlo emocional, frustraciones, intereses, motivaciones. Tanto la aplicación como la interpretación de las pruebas de personalidad exigen la participación de un psicólogo.

4.2.9 ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS (Werther) , nos da a conocer que el estudio Socioeconómico es la herramienta más confiable para verificar los antecedentes personales y laborales que los candidatos exponen en su CV. El objetivo del Estudio Socioeconómico consiste en disminuir el riesgo de contratar a una persona que manipula su información. El resultado se envía por escrito y contiene la siguiente información: Datos Generales Datos Familiares Nivel Académico familiar Ingresos y egresos familiares Propiedades Factor económico Situación Social y Características de la vivienda Referencias personales y laborales Fotografías digitales de la vivienda Verificación en el Buro Laboral.

4.2.9.1 Verificación de Referencias (Werther, págs. 171-172) , nos dice que las referencias son un ejemplo clásico de elementos subjetivos (y siempre presente en las técnicas tradicionales de administración de personal), suelen revelar aspectos importantes del candidato. No es aconsejable dedicar demasiado tiempo a la labor de determinar la opinión que tienen del solicitante, personas como sus amistades cercanas o sus parientes.

Resulta previsible que estas opiniones serán positivas.

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El reclutador requerirá un máximo de tacto al hacer averiguaciones sobre el candidato ante un antiguo jefe.

Reclutamiento de personal. (2012) Estudio socioeconómico.

Recuperado

el

29

de

septiembre

de

2012,

de

http://www.reclutamientodepersonal.com.mx En muchas ocasiones el candidato puede estar a la busca de un nuevo empleo porque considera injustas las actitudes o la conducta de su supervisor anterior, en tanto es posible que éste se halle predispuesto contra su antiguo subordinado.

Cuando el solicitante todavía está empleado, la opinión profesional predominante es que ningún factor autoriza al reclutador a romper la confidencialidad que la persona espera solicitar un nuevo empleo. Bajo ninguna circunstancia debe inquirir sobre el candidato si éste aún labora en una empresa y no ha comunicado aún su decisión de rescindir su actual contrato de trabajo.

Las referencias, finalmente, pueden arrojarse luz sobre circunstancias inciertas en la vida profesional de un solicitante de empleo. El reclutador nunca ha de desdeñar la información solida y confiable que le permita contribuir a tomar una decisión adecuada.

4.2.9.2 Verificación de antecedentes.

(Werther, págs. 170-171) , nos expresa que los antecedentes laborales difieren de las personales en que describen

la trayectoria del solicitante en el campo de

trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden ser del todo objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. Algunos empleados pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como efectuar comentarios de la vida privada del individuo.

Por otra parte, pertenece vigente el hecho de que las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que Sistemas Computacionales Administrativos

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reciba en el medio en que se encuentra y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales está muy extendida en toda Latinoamérica.

Con frecuencia se pide a los solicitantes de trabajo que describan sus empleos recientes. Gracias a eta información puede determinarse si el solicitante cambio sistemáticamente de trabajo en el pasado reciente o si por el contrario se mantuvo estable en determinada posición. Sobre todo en el caso de las organizaciones que están en proceso de identificar a personas que deseen obtener una posición permanente, las solicitudes que denotan falta de estabilidad deben considerarse con especial atención y reserva. Un largo periodo de desempleo debe también alertar respeto a falta de estabilidad, salvo cuando existen circunstancias que explican la circunstancia, como una enfermedad, el servicio militar-en el caso de una solicitante-uno o varios embarazos y las responsabilidades del hogar.

Si las afirmaciones del candidato no corresponden a las expectativas de los puestos que afirman haber desempeñado, es posible que el solicitante haya exagerado al describir la importancia de su función, responsabilidades y nivel.

4.2.10 EXAMEN MEDICO DE ADMISIÓN (Werther, pág. 201) , nos indica que es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencias a causa de sus constantes quebrantos de salud.

En muchos países latinoamericanos el empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes tipos de adultos.

Desafortunadamente, en muchos casos estas instituciones tienden a convertir el examen e un mero trámite (aunque lucrativo) y a efectuar exámenes estandarizados que no guardan relación con el trabajo específico que se realizara.

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Es común, por ejemplo, que se someta a la misma prueba de reflejos a un contador y aun obrero de la línea de montaje, aunque el primero apenas utilizaría sus reflejos para responder al teléfono y el otro dependerá de ellos para evitar un grave accidente laboral.

4.2.10.1 Evaluación médica.

(Werther, pág. 190) , nos explica que las pruebas de carácter medico, son finalmente, las que determinan, con razonable precisión medica, el estado de salud del candidato, y permiten identificar características que pueden hacerlo recomendable para ciertos puestos o que lo descalifiquen para otros. Un individuo que consuma sustancias ilícitas, por ejemplo, no debe resultar efecto para el cargo de chofer de un autobús escolar; lo mismo puede ser cierto en el caso de una persona afectada de episodios epilépticos, a quien no se le podrían confiar ciertas funciones.

Además de explorar a fondo determinadas pruebas que se proponga utilizar, el especialista en administración de recursos humanos debe tener en cuenta que no siempre puede aplicarla todas las pruebas deseables. Incluso en los casos en que teóricamente quepa la posibilidad de comprar una prueba necesaria

o

desarrollarla en la organización, es posible que el costo no justifique la inversión.

Tal puede ocurrir en muchos puestos de carácter profesional. Si el departamento de personal de una fábrica de pinturas debe contratar a un médico, por ejemplo, en teoría es factible desarrollar una prueba adecuada para el puesto, pero resulta obvio que el esfuerzo resultaría muy costoso en la práctica.

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Incluso cuando se cuenta con una batería completa de pruebas y resulta evitable la convivencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto, es importante mantener una actitud flexible. No es absolutamente necesario que se siga siempre el mismo orden de su aplicación. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección solo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinadles y comprobables.

4.2.11 DECISIÓN FINAL 4.2.11.1 Entrevista con el supervisor (Werther, pág. 202) , señala que en

casi todas las empresas modernas el

supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien en último término tienen la responsabilidad de decidir respecto

a la contratación de los

nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el futuro supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (sobre todo habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo. Con frecuencia pide responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

Cuando el supervisor o el gerente del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y selecto del mercado de trabajo, eliminando

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a cuentos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que obtuvieron alta puntuación. Hay casos en que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal; por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarían un curso de capacitación dentro de la empresa.

Independientemente de quien tome la decisión final, el futuro supervisor tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección. Por lo general, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la

competencia técnica del solicitante, así como su

idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona

a quien han entrevistado, contrae

consigo mismo la obligación

psicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si participo en forma activa en el proceso de selección.

4.2.11.2 Descripción del puesto (Werther, pág. 203) , nos da a conocer que cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición, el resultado es negativo prácticamente en todos los casos. Para prevenir la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se utilizaran, de ser posible, en el lugar de trabajo.

Los trabajos de varios investigadores demuestran que la taza de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.

4.2.11.3 Descripción con el contratado (Werther, pág. 203) , da a conocer que la decisión de contratar al solicitante al final del proceso de selección. Esta responsabilidad puede corresponder al futuro

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supervisor del candidato o al departamento del personal. Con el fin de mantener la buena imagen de organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.

El grupo de las personas rechazadas incluye ya una versión en tiempo y evaluaciones y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se proveen vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etcétera, son el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. Por ejemplo, si varios solicitantes no muestran resultados satisfactorios después de ser contratados, el departamento de personal podría estudiar sus expedientes para descubrir las posibles faltas en que se incurrió y evitarlas en el futuro.

4.2.11.4 Evaluación y control de resultados (Chiavenato, 200, pág. 271) , nos describe el proceso selectivo, este debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean validas y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos, etc.

La eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa y, sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal. Sin embargo, cabe formular la pregunta ¿Cómo que dotamos de eficiencia y eficacia al proceso de selección de personas?

Uno de los principales problemas que se presentan en la administración de un proceso es precisamente de medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus

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resultados, es decir, de sus salidas. Solo con esa retroalimentación es posible saber si es necesario intervenir para corregir

los

errores y ajustar el

funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más.

Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura de costos, la cual permite un análisis adecuado: a. Costo de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de provisión de personal, sus salarios y beneficios sociales, así como el tiempo dl personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos. b. Costos

de

operación.

Incluyen

llamadas

telefónicas,

telegramas,

correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados.

(Agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exámenes médicos de admisión, servicios de información de experiencia de os candidatos, etc. c. Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones, etc.

Gran parte de lo estudiado en la sección relacionada con la rotación de personal puede aplicársele a la evaluación y control de los resultados de la selección.

Para medir eficiencia del proceso de selección es muy útil el empleo de cociente de selección, calculando mediante ecuación

Figura 4.2.11.4 Evaluación y control de resultados (página 272) Chiavenato Idalberto.

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El cociente de selección (tasa de selección) es la razón entre el número de candidatos admitidos y el

número de candidatos sometidos a las técnicas de

selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficacia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos, como ya se estudios anteriormente.

Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de posición del personal: a. Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección. b. Costo de admisión (costo per cápita). c. Costo de admisión por fuentes de reclutamiento. d. Total de admisiones. e. Total de admisiones por fuente de reclutamiento. f. Calidad de reclutamiento por fuente. g. Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente h. Análisis de los resultados de las pruebas de los admitidos, frente a los rechazados. i. Análisis de los resultados de las pruebas y test de los admitidos, frente al rendimiento observado. j. Total de admisiones por anuncio. k. Costo diferencial por fuente. l. Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae importantes y enormes beneficios a la organización: a. Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con el empleo. b. Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.

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c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos. d. Mayor estabilidad y permanecía del personal, y la consiguiente reducción de la rotación de personal. e. Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal. f. Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral. g. Menor investigación y esfuerzo en capacitación, debido ala mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la innovación.

La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas: a. Aprovechar al máximo las habilidades y características de cada persona en el trabajo. b. Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo. c. Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más indicada para cada individuo. d. Evita perdidas futuras en la reubicación o la sustitución de personas, debido al fracaso probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos humanos es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible. Además, debe descentralizarse para que sea participativo; es decir debe involucrarse a los gerentes de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal.

Es impresionante la correlación que existente empresas exitosas y el hecho de que –en una posición de administración participativa- estas deleguen por

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competo el proceso selectivo en los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo.

La

administración

participativa

se

caracteriza

porque

descentraliza

la

administración de personas, con el fin de que cada gerente se convierta en gestor de personas, en gestor de sus subordinados. Así mismo, cada gerente administra los demás recursos con ayuda de su equipo de trabajo. En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivas partes del supuesto de que todas las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencias, nada es más lógico que los propios equipos sean responsables en las decisiones respecto de quienes serán sus futuros miembros y colegas.

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5. MODELO BASADO EN COMPETENCIAS 5.1. Conceptos de competencias.

Desarrollo de competencias para la gestión docente en la educación médica superior.

(2006)

[Internet]

Disponible

en:

<http://bvs.sld.cu/revistas/ems/vol17_3_03/ems04303.htm> [Acceso el 28 de septiembre de 2012].

Son muchos los conceptos y definiciones que existen sobre competencia, desde la primera mitad del siglo pasado es amplia la literatura sobre estos temas.

La Psicología General de enfoque dialéctico, cuenta con una sólida teoría, sobre el desarrollo de las capacidades humanas y su naturaleza social. De manera general, a la hora de definir qué son las competencias existen aspectos que se repiten en la literatura especializada que ratifican su esencia. Estos aspectos son: • Los sistemas de conocimientos.

• Sistemas de hábitos y habilidades.

• Actitudes.

• Expectativas.

• Relación con la actividad.

• Solución de problemas.

• Toma de decisiones.

Alles (2009, p. 18) sustentó que existen diferentes acepciones del concepto de competencias como:

Competencia: hace

referencia a las

características de

personalidad,

devenidas en comportamiento que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

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Modelo de competencias. Conjunto de competencias conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.

Desarrollo de competencias para la gestión docente en la educación médica superior.

(2006)

[Internet]

Disponible

en:

<http://bvs.sld.cu/revistas/ems/vol17_3_03/ems04303.htm> [Acceso el 28 de septiembre de 2012].

Las competencias poseen un fuerte fundamento teórico-psicológico, a partir del enfoque sistémico de la categoría personalidad, que implica su concepción integral, es decir que su desarrollo tiene lugar en la interacción de los procesos cognitivos y afectivos, lo que significa que toda adquisición psicológica es un proceso que involucra la motivación, y la adquisición de competencias no es ajena a este fundamento, se constituyen en: La posibilidad real que tiene el ser humano de integrar y movilizar sistemas de conocimientos, habilidades, hábitos, actitudes y valores para la solución exitosa de aquellas actividades vinculadas a las satisfacción de sus necesidades cognitivas y profesionales, demostradas en su desempeño, al tomar decisiones y solucionar las situaciones que se presenten en su esfera de trabajo.

La formación de competencias asume estrategias didácticas ajenas a los estilos de dirección y se basa en la experiencia del reclutador para la incorporación de personal, lo que responde a criterios metodológicos conductistas y desarrollar una dirección de nuevas incorporaciones.

La formación de competencias, asume estrategias didácticas alejadas de los estilos de dirección de caja negra, sustentados solo en los resultados, lo que responde a criterios metodológicos conductistas y desarrollar una dirección docente de caja transparente, como expresión de un referente constructivista de Sistemas Computacionales Administrativos

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carácter histórico-cultural, que profundice en el proceso, como criterio formativo esencial, y que destaque la importancia de la función orientadora del profesor con el enfoque de esencialidad de los contenidos que deben ser asimilados, lo que se constituye en un sólido instrumento para el estudiante en la solución de aquellas actividades docentes relacionadas con su futura actividad profesional, camino este, que tiene que recorrer para formar y desarrollar competencias que le permitan un desempeño exitoso en su futura esfera de trabajo.

El enfoque argumentado anteriormente favorece el paradigma educacional actual de aprende a aprender, y de aprender haciendo bajo la conducción del que enseña, que debe gerenciar los espacios necesarios para que los estudiantes desarrollen una actitud competente, y defienda sus puntos de vista de una forma productiva. Esta concepción educacional conlleva la necesidad de profesores caracterizados por competencias docentes que les faciliten una gestión formativa a la altura de la contemporaneidad.

Alles (2009, p. 96) sostuvo que el termino de competencia hace referencia a características de personalidad, de venidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas o mercados distintos: • Definición (o revisión) de la visión y Misión de la empresa.

• Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la máxima dirección de la compañía.

• Asignación de competencias (y sus grados o niveles)a los diferentes puestos de la • Determinación de brechas entre las competencias definidas

por el

modelo y las que posen los integrantes de la organización.

• Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de recursos humanos.

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• Tres pilares del modelo, una vez que se complementaron todos los pasos precedentes: selección, desempeño y desarrollo.

5.2. LOS MOTIVOS SOCIALES Y LAS COMPETENCIAS. 5.2.1. Motivo de logro.

Antonio (2007, p.130) cita a McClelland (1989), quien expresó que históricamente la motivación por el logro fue la primera en ser estudiada, y quizá por ello haya generado el volumen de investigación. El motivo de logro es un impulso de superación tomando como referencia un criterio de excelencia.

De acuerdo a Cherniss y Adler (2000), el programa de McClelland, en el que a lo largo de 5 días los participantes trabajaban con lectura de artículos, grupos de discusión, simulaciones, análisis de casos y diseño de planes de acción personal.

En el año 1964, Atkinson estudió que las personas con elevada necesidad de logro son persistentes y mantiene el interés a lo largo del tiempo para lograr los objetivos propuestos, superando adversidades las normas que están listos y estándares establecidos para mejorar constantemente sus propias realizaciones.

McClelland (1965) encontró una fuerte correlación entre personas con elevada motivación de logro y el comportamiento de que caracteriza la actividad empresarial independiente

a un grupo de estudiantes universitarios con la

finalidad de realizar un seguimiento de aquellos que habían obtenido un alto puntaje el motivo del logro (cuyas siglas técnica son Nlog). Veroff, Douvan y Kulka, 1981), y Goleman (1999) reflexionaron que la motivación de logro podía llevar a la manifestación de las siguientes competencias: − Orientación al logro: preocupación por realizar bien el trabajo

o sobre

pasar un estándar determinado de excelencia asumiendo riesgos calculados y moderadamente desafiantes.

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− Iniciativa: se refiere a identificar un problema obstáculo oportunidad y llevar a cabo acciones para dar respuesta a ellos sabiendo fijar objetivos retadores al mismo tiempo que estableciendo la dificultad de los mismos. − Búsqueda de información : inquietud y curiosidad constante por saber más sobre cosas hechos o personas que implica realizar búsquedas de actividad de información con la finalidad de ser cada vez más eficaces, reducir la incertidumbre a tomar decisiones eficientes también supone la búsqueda de peritos en los que apoyarse. − Flexibilidad: facilitad para cambiar de criterios y orientación de la forma de pensar cuando cambian las premisas básicas, las condiciones de entorno o reciben nueva información. − Interés por el desempeño: interés por conocer el nivel de desempeño personal gracias a la retroalimentación y ala solicitud de crítica constructiva. − Resistencia al estrés: el impulso para mejorar partiendo de un nivel de excelencia determinado facilita la resistencia al estrés, pues éste se subordina al logro de objetivos. − Preocupación por el orden y la calidad: preocupación continua por reducir la incertidumbre del medio. Insistencia en la claridad de los roles y funciones asignadas.

5.2.2. Motivo de afiliación.

En el año 1980, McAdams estudia que la necesidad de filiación juega un importante papel en el comportamiento humano, y su importancia en el contexto laboral ha sido comprobada en los pioneros de estudios Elton mayo en la planta Hawthorne y definida desde los primeros planteamientos de la escuela de relaciones humanas. De este modo, la necesidad de afiliación se expresa como la necesidad de ser aceptados socialmente que es tener seguridad en las relaciones interpersonales.

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Se trata de personas que muestran ansiedad ante las críticas o una evaluación de sus compañeros, mostrando inquietud cuando su desempeño o sus potenciales son evaluados, especialmente por sus compañeros (Reeve, 2000).

En el año de 2007, Antonio Blanco enuncio que los trabajadores con elevada motivación de filiación tenderán a manifestarla las siguientes competencias: − Incremento de clima laboral: mantienen relaciones interpersonales armónicas y evitar conflictos, cooperan en la creación y mantenimiento de redes sociales cálidas en el entorno del trabajo. − Apoyo y conciliación: mucho apoyo y consejos a quien lo solicite, intervienen como conciliadores para evitar tener problemas derivados de las relaciones sociales en el trabajo. − Desarrollos de interrelaciones: fomenta la cohesión del grupo, al respeto entre sus miembros la disponibilidad y la cooperación. − Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de otras personas. − Comprensión interpersonal: implica querer entender a los demás. Habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente.

5.2.3. Motivo de poder.

Antonio (2007, p.134) menciona que el psicoanalista Alfred Adler fue pionero de estudio del poder como motivador básico de comportamiento humano. Winter y Stewart definen el motivo del poder como “el deseo de hacer que

el mundo

material y social se ajuste a la imagen o plan de uno mismo" (Revé, 2000, 284), necesitando además tener impacto o influencia sobre otras personas o grupos.

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Antonio (2007, p.136) enuncia que hay que reflexionar sobre la posible manifestación en las siguientes competencias en aquellos trabajadores con elevada necesidad de poder: − Dirección de personas: intención de hacer que otros personas actuar según nuestras ideas o planteamientos personales, utilizando para ello de forma apropiada el poder personal o la autoridad de que puestos de trabajo pueda otorgar. − Liderazgo: supone la intención de asumir el rol del líder de un grupo o equipo de trabajo, promoviendo un ambiente de esfuerzo poción y confianza. − Comprensión de la organización: capacidad para comprender y aplicar los conocimientos sobre la dinámica existente dentro de las organizaciones.

Conciencia y asimilación de las condiciones específicas del entorno de trabajo y de las estructuras políticas del mismo. − Impacto o influencia: implica la intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objeto.

5.2.4. Motivos sociales y liderazgo.

Antonio (2007, p.137) indica que desde el punto de vista del liderazgo, la consultora Price Waterhouse basado en la malla gerencial de Blake y Mouton que ha despertado una notable interés en el ámbito empresarial al permitirle notificar un polo positivo en un polo negativo para cada uno de los tres motivos sociales descritos por McClelland describiendo así 6 estilos de liderazgo diferentes tal como recoger en el siguiente esquema.

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Polo negativo

Motivo

Polo positivo

Ejecutor

Logro

Formador

Afiliación

Afiliación

Demócrata

Coercitivo

Poder

Directivo

Antonio (2007, p.138) concluye por tanto que el ejercicio de un liderazgo eficaz debería estar basado en una combinación de los polos positivos de los tres motivos sociales y, como un triángulo equilátero se tratase, el estilo formador, el demócrata y el directivo estarías situados cada uno en un ángulo de un triángulo de forma es equilibrada.

5.3. COMPETENCIAS LABORALES. 5.3.1. Concepto empresarial de competencias.

Antonio (2007, p.23) sostuvo que la interpretación cognitiva de las competencias nos hace pensar que se trata del fruto de la combinación de atributos psicológicos de un trabajador, combinación que permite alcanzar un rendimiento eficiente en un contexto determinado si dicho trabajador produjo una adecuada asimilación e integración de su formación, experiencia y habilidades. El grado de combinación de estas variables sólo puede detectarse por sus resultados, es decir, por la calidad y la cantidad del desempeño laboral en un contexto laboral concreto. De esta forma, si deseamos comprender el perfil y el nivel óptimo de competencias en un trabajo y en una organización determinada, tendremos que centrar el análisis en los comportamientos observables de aquellas personas consideradas de alto rendimiento en este ámbito.

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Esta conceptualización presenta un cierto paralelismo con los primeros planteamientos de la programación neurolingüística y, más concretamente, con el concepto de modelado de excelencia.

Richard Bandler y John Grinder (1970), citado por Antonio (2007, p.23) consideraron que si se descubría qué tienen en común este tipo de profesionales, podría formarse a otras personas con los hallazgos obtenidos para que pudiesen asimilarlos y generar nuevos comportamientos más acordes con sus metas.

Para facilitar el estudio de las competencias, algunos profesionales prefieren alejarse de esta línea marcadamente cognitiva y en cierto modo introspectiva y defienden que la evaluación de competencias debe centrarse en las ámbito conductual, más concretamente en los comportamientos observables derivados del saber, el saber hacer y el saber estar.

El saber sería el conjunto de información y conocimientos técnicos o humanos aplicables a las exigencias específicas de un trabajo; el saber hacer integraría las habilidades y destrezas fruto de la experiencia y el aprendizaje; y el saber ser o saber estar aludiría a la expresión de las actitudes en el lugar de trabajo.

Antonio (2007, p.26) señala que tras laborar las aportaciones realizadas por diferentes autores, podemos concluir que las competencias son el conjunto integrado de conocimientos, rasgos y constructos psicológicos que se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, y que están causalmente relacionados con la ejecución exitosa del mismo.

5.3.2. El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos.

Antonio (2007, p.27) menciona que la competitividad impulsa a las organizaciones a movilizar sus recursos para mente competitiva en el que se desenvuelven. No

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obstante, en el caso de los recursos humanos, no debemos olvidar que estamos hablando de personas y, para que puedan aceptar su papel como recursos, los empresarios y directivos necesitarán crear una estructura social en la cual los trabajadores no sean interpretados como un desafío sino como partícipes del logro de objetivos. En este sentido, se comprende que el enfoque de competencias laborales, centrado en los comportamientos eficientes de los trabajadores, puede asumir este papel vertebrador.

La integración de los trabajadores en la misión, cultural y estrategia organizacional, exige cuestionar el modelo instrumental de gestión de recursos humanos que impera en numerosas organizaciones y que hunde sus raíces en los principios de organización del trabajo. Si se comprende la gestión de recursos humanos como un nexo de unión entre los miembros de una organización y las estrategias de la misma, y se entiende por desarrollo de los recursos humanos la activación y fomento del conocimiento y las competencias dentro de la organizaciones, el paradigma clásico liberal que considera a las personas como recursos que facilitan el incremento del rendimiento económico, debería ser replanteado y modificado por un sistema basado en la “construcción de contextos sociales centrados en una nueva forma de cooperación y alianzas inter organizativas entre las empresas y los generadores de conocimiento”.

La aplicación a la gestión de recursos humanos del enfoque de competencias tendrá por tanto una doble función. Por un lado puede identificarse una función estratégica, ya que las competencias podrían facilitar y vertebrar una nueva estructura social en las organizaciones que permitiese la integración de las personas en las directrices estratégicas y la cultura de una organización, y por otro lado es posible hacer referencia a una función operativa, pues las diferentes áreas de la gestión de recursos humanos se verán reformuladas al aplicar un enfoque de competencias.

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5.4. MODELO POR COMPETENCIAS. Alles (2008, p.47) sustentó que “los alimentos en basados implemento hace unos años un modelo de competencias, de la mano de un consultor especializado en empresas agroindustriales que implemento

un diseño similar

en casi todas las empresas del sector”. Las competencias definidas fueron: •

Negociación.

•

Orientación a resultados.

•

Visión estratégica.

•

Comunicación.

•

Manejo y resolución de problemas.

•

Creatividad.

•

Integridad.

•

Capacidad de interpretación y análisis.

La asignación de grados o niveles de puestos se hizo por la variante

máxima,

ya

que

se

entendió

que

si

requería

de

alguna

de

estas

competencias debería asignársele el nivel mayor de escala”.

Lugo de dos años implementando este sistema, y dando que se hizo compleja la evaluación de las competencias, se decidió reducir el modelo a tres categorías más importantes: •

Orientación a resultados.

•

Visión estratégica.

•

Comunicación.

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5.5. EL SISTEMA DE COMPETENCIAS. Alles, (2008, p.49) menciona que el sistema requeridas para

alcanzar los

objetivos de

describe

las

negocios. Las

competencias mismas pueden

clasificarse en cuatro grandes ítems: ventas servicio, metodología del trabajo y características personales.

Las personas pueden alcanzar varios niveles de habilidades en cada competencia, dependiendo de su capacitación, experiencia y aptitud.

Los nivele de habilidad se describen en una serie donde 1=básico, 2=desarrollado, 3=avanzado y

4 =máximo. Los niveles de

habilidad son

cuantitativos.

5.6. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS. 5.6.1. Principales propuestas de clasificación de competencia.

La literatura especializada ofrece diferentes clasificaciones que, más que adaptarse a un enfoque o corriente teórica determinada, parecen ser elegidas por cada autor siguiendo criterios propios. Desde el punto de vista del novel de desempeño laboral, y partiendo de la técnica de incidentes críticos para la identificación de competencias, Levy-Leboyer (1990) y Hooghiemstra (1997) clasifican las competencias en dos grandes grupos; apoyándose en a obra de R.Boyatzis (1982): The competent manager: A model for effective performance: − Competencias esenciales o umbral: Se trata de competencias que son adecuadas para logra una actuación laboral media. − Competencias

diferenciales

o

diferenciadoras:

Estas

competencias

permiten a quien las posee realizar una actuación sobresaliente en el desempeño de una función.

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Spencer y Spencer (1993), citado por Antonio (2007, p.66) consideran que las competencias pueden estar relacionadas con diferentes variables como la motivación, el carácter, el auto concepto o las aptitudes. Estas diferencias de origen se plasma e seis grupos diferentes de competencias: − Competencias de logro y acción: Directamente relacionadas con la motivación y orientación del comportamiento hacia un meto u objetivo. − Competencia de ayuda y servicio: Relacionada con la sensibilidad interpersonal, la empatía y la preocupación por el desarrollo de personas y equipos. − Competencias de influencia: Vinculados con la seguridad personal y l necesidad de proyectar decisiones e ideas sobre otra persona. − Competencias gerenciales: Relacionadas con aquellos comportamientos propios del ejercicio directivo, con la toma de decisiones. − Competencias cognoscitivas: Relacionadas con el conocimiento y la información que una persona ha asimilado. − Competencia de eficiencia personal: Referente a las habilidades para desempeñar una determinada tarea.

Antonio (2007, p.66) cita a McClelland (1973), Spenser y Spenser (1993) y a la consultora HayGroup, quienes mencionaron que la pionera en implantación de gestión por competencias en una empresa tras su función en 1998 con la consultora McBer propiedad del propio McClelland clasifica las competencias en 5 grupos (HayGroup 2003): competencias de gestión personal, competencias de gestión del equipo de trabajo, competencias de influencia, competencias cognitivas y competencia de logro.

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Bunk (1994) considera que la competencia profesional, entendida como la posesión de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión, la manifestación de diversos tipos competencias que se diferencian por sus contenidos. − Competencias técnicas: son las relacionadas con los conocimientos, los dominios la experiencia necesaria para ejecutar las tareas y los contenidos de un trabajo concreto. − Competencias metodológicas: las que permiten aplicar procedimientos adecuados para la ejecución de una tarea y/o la solución de problemas, así como para la trasferencia de problemas entre situaciones laborales. − Competencias sociales: todas las relacionadas con las redes sociales dentro de la organización y que permiten reforzar la comunicación al trabajo en equipo y la comprensión interpersonal. − Competencias participativas: las que facilitan la participación en el desarrollo de una organización, decidiendo, planificando y aceptando responsabilidades dentro de la misma.

Mertens (1996) citado por Antonio (2007, p.67), identifica tres bloques de competencias: − Competencias genéricas: Relacionadas con los comportamientos, y actitudes laborales, validas y necesarias para todos los ámbitos de la organización y, por tanto, trasferibles a diferentes contextos laborales. − Competencias especificas: Relacionadas con los aspectos técnicos propios de una ocupación concreta no se trata por tanto de competencias fácilmente trasferibles a otros contextos laborales y podrían incluirse en este tipo de competencias la formación de proyectos de infraestructura l operación de maquinaria especial.

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− Competencia básica: Aquellas que se adquieren en la formación básica y se consideran necesarias para el acceso a un puesto de trabajo como podrían ser las habilidades para la lectura y estructura, la comunicación oral o el cálculo matemático básico.

Antonio (2007, p.67) cita a Pereda y Berrocal (2001), quien clasifica las competencias en estratégicas o genéricas y específicas, integrándose estas últimas en dos grandes grupos, las comunes y las técnicas. − Las competencias estratégicas o genéricas: Son aquellas necesarias para conseguir los objetivos estratégicos para una organización como pueden ser la orientación al cliente, el trabajo en equipo, la innovación o la flexibilidad. Las competencias estratégicas deberán estar íntimamente relacionadas con la cultura y los valores corporativos de las organizaciones. − Las competencias específicas: hacen referencia a las competencias propias de un puesto de trabajo, dividiéndose en: • Competencias comunes: Se trata por tanto de competencias de contenidos similar a las estratégicas pero a diferencia de ésta no necesariamente deben estar presentes en todos los miembros de la organización, sino en aquellos que compartan un mismo nivel funcional en el organigrama. Podría tratarse por tanto de atención al detalle o la planificación

y

análisis

de

información

para

todo

el

personal

administrativo de una organización independientemente de cuáles son funciones específicas.

• Competencias técnicas: se refiera los comportamientos derivados de los conocimientos técnicos que deberá tener el ocupante de un puesto de trabajo determinado según el contenido del mismo, como por ejemplo la elaboración de un presupuesto de compras, la elaboración de un análisis de costos un diseño de un plan b en c incentivos.

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Aubrun y Orifiamma han definido cuatro grandes bloques de competencias (Zabalza, 2003): − Competencias referidas a comportamientos profesionales y sociales incluyen las actuaciones cotidianas de los trabajadores en sus puestos de trabajo, relacionadas con aspectos técnicos, de gestión, de tomas de decisiones, trabajo en equipo etc. − Competencias referidos actitudes: Tienen relación con la disposición de los trabajadores hacia sus compañeros, superiores, las situaciones y el contexto de trabajo y por lo tanto determinar la actuación laboral alas afectar a la motivación, el compromiso, las relaciones internacionales, la adaptación, etc. − Competencias referidas a capacidades creativas: Relacionadas con la forma en que las personas abandonan su trabajo, si busca nuevas soluciones son pro proactivos, asumen riesgos, aportan originalidad, etc. − Competencias referidas a actitudes existenciales y ética: Hacer referencia a la capacidad de los trabajadores para analizar críticamente su desempeño, así como para trazar un proyecto personal y profesional, para complementarse social y de éticamente con un trabajo, etc.

Antonio (2007, p. 69) menciona que desde un enfoque pedagógico (Fernández,

Avellana

y

Fernández,

2003),

diferencian

cuatro

tipos

de

competencias: − Competencias de tipo técnico o de conocimiento: El conocimiento referente a

aquellos

conocimientos

y

habilidades

que

permite

desempeñar

correctamente un puesto de trabajo. − Competencias estratégicas: Se trata de comportamientos que impulsan al logro de resultados, las competencias estratégicas en el mundo

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empresarial se manifiestan en la capacidad para establecer los medios necesarios para lograr beneficios económicos. − Competencias estratégicas: Relacionadas con la comunicación y liderazgo y orientadas al desarrollo de las personas que trabajan en el mismo entorno laboral. − Competencias deficiencia personal: Referente a aquellos comportamientos que favorecen la adaptación de la persona a los diferentes niveles de su entorno y que, al mismo tiempo, potenciales las competencias estratégicas e integrantes.

5.7. ENFOQUE POR COMPETENCIAS. Alles (2002, p.71) menciona que las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia. El propósito de establecer las competencias, es para saber si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas. Para ello es necesario que primero e establezca quién hará qué.

Las competencia no debe ser exigida tan solo a aquellas personas que están directamente involucradas en la realización del producto, hay otros puestos en que también las personas que lo desempeñan deben ser competentes (por ejemplo, compras, planificación o relaciones con los clientes). Un caso especial es en las empresa pequeñas en donde casi todos pueden influir sobre de alguna forma en la calidad del producto o la prestación del servicio. La competencia se concibe como una combinación de educación, formación, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. No se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades, sino sólo de aquéllas que sean

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necesarias para una tarea específica. Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular, deben considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo, probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir desarrollar las habilidades necesarias.

5.7.1. Antecedentes.

El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. Sin embargo, en México se empezó a aplicar a mediados de los 90’s. Impulsada por el Gobierno Federal, a través del CONOCER –Consejo de

Normalización y

Certificación de Competencia Laboral, organismo encargado de establecer un sistema de certificación de la capacidad o “competencia” laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo

con base en estándares de

calidad del desempeño; este sistema de competencias, debería servir también para orientar la educación y la capacitación hacia

las necesidades de los mercados

productivo y laboral (Alles, 2002, p.74).

5.7.2. Definición.

Alles (2002, p.76) entiende por Competencias Laborales el conjunto conocimientos,

habilidades

y

capacidades

requeridas

para

de

desempeñar

exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un

puesto laboral. Al describir un puesto bajo el

concepto de Competencias Laborales, se establecen.

5.7.3. Normas de Competencia Laboral.

Alles (2002, p.80) estudia las normas de competencia laboral en: • Lo que una persona debe ser capaz de hacer, • La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, y

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• Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.

5.7.4. Beneficios

de

la

Gestión

de

Recursos

Humanos

por

Competencias.

La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeño y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto.

5.7.5. Ventajas.

Alles (2002, p.91) señala las siguientes ventajas: • Definir perfiles más completos y objetivos, proporcionando bases para la Selección de personal, además de la posibilidad de

reclutar personal

previamente certificado.

• Facilitar la detección de necesidades de Capacitación, así como su secuenciación y atención por prioridades, más que por modas o gustos particulares.

• Objetividad en la identificación de causas del mal desempeño, ya que es frecuente que éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo.

• Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño, sobre criterios relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro.

Un autor expresa que el enfoque por competencias “Es la capacidad de solucionar problemas de manera eficaz y eficiente en un tiempo determinado.

Desde la perspectiva pedagógica: Es la capacidad de resolver problemas utilizando

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el conocimiento, desde tres perspectivas reciprocas: saber (organización y sistematización de ideas), saber hacer (secuenciación ordenada de una para una resolución práctica) y saber ser (demostración de actitudes y valores positivos)” (Alles, 2002, p.93).

5.8. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS. 5.8.1. Talento y competencias.

El termino competencia hace referencia a las características de personalidad, de venidas de comportamiento que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo tiene diferentes características en empresas o mercados diferentes (Alles, 2006, pág. 20).

Alles (2006,

p.20) según el

diccionario de

la

RAE en

su

segunda

acepción talento es un conjunto de dones naturales o sobre naturales que Dios enriquece a los hombres”. En la perspectiva de la gestión de los recursos humanos por competencias, ese conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva de la

gestión de

recursos humanos

conjunto de dotes intelectuales se conforma

por

competencias

ese

por la sumatoria de los dos

subconjuntos: Los conocimientos y las competencias.

Para mejorar la motivación humana se debe de tener en cuenta la importancia de : • Identificar características

y capacidades de las personas .Este aspecto

se relaciona con el puesto que la persona ocupa. La mejor situación para ambas partes es cuando una persona ocupa el puesto para cual tiene las capacidades más adecuadas.

• Tener en cuenta tanto como las necesidades de la organización como de las personas

de modo de lograr satisfacerla. Para ello deberá

tener un sistema

de

descripción

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de

puestos

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y

un modelo

de 114

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competencias

actualizado

organización y

una

y

correcta

adecuado

a

las

necesidades de

la

evaluación de

las

capacidades de las

personas que ocupan esos puestos.

• Por último pero no por ello menos importante implementar premios

y

castigos mediante un adecuado sistema de evaluación del desempeño que permita valorar y premiar la gestión de las personas.

5.8.2. La ubicación de una persona en puesto de trabajo y su relación a motivación.

En consecuencia, de los estudios que realizan las organizaciones para lograr una

mejor

adecuación persona/puesto

no constituye

un mero trabajo

administrativo si no que, cuando esta tarea se realiza con el nivel profesional adecuado se puede clasificar como de ganar-ganar es decir es bueno para la organización ubicar

cada

puesto

a la

persona que

tiene

las mejores

capacidades para llevar a delante las tareas respectivas. La tendencia debe de ser que las personas ocupen sus puestos de acuerdo a sus competencias. Una persona y una organización deben de saber como actuar cuando por algún motivo, es necesario que una posición sea ocupada por alguien que no tiene perfil esperado.

5.8.3. La

capacitación

tradicional

y

el

cambio

en

los

comportamientos.

La capacitación no alcanza. Si solo se transmiten conocimientos relacionados con una competencia, ello no es no suficiente necesita lograr modifique

comportamientos

comportamientos

dice

que la persona

George . La persona debe de modificar

lo cual implica cambios en la competencia

( características

profundas de personalidad).El trabajo para lograrlo implica cambios que no se producen solamente al adquirir conocimientos.

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5.8.4. De las competencias al talento.

Alles (2006, p.38) menciona que el comportamiento en gestión por competencias se utilizan ambos por igual. Según en el diccionario de

la lengua española

estos son los significados:

Conducta: manera o forma de conducirse o comportarse.

Comportamiento: conducta o manera

de

comportarse

conjunto

de

reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada.

Podemos decir: • Que un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o dice discurso.

• Un con porta miento no es aquello que una persona desea hacer o decir o piensa hacer o decir.

• Los comportamientos son observables en una acción que puede ser vista o una frase • Ciertos

comportamientos

como

lo de

un pensamiento conceptual

pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.

5.8.5. La apertura del talento en competencias.

Los

esfuerzos

para

el

desarrollo del

talento

humano que

organizaciones suelen ser importantes. Tener talento para

hacen

las

una determinada

posición quiere decir poseer un cierto número de competencias en un grado determinado.

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5.9. TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS. 5.9.1. Entrevistas semiestructuradas.

Antonio (2007, p.47) señala que las entrevistas permiten obtener una gran cantidad

de

costumbre

datos

pero

a aplicar

debe

procurarse

su

fiabilidad por

entrevistas semiestructuradas que

lo que

aporten

a

datos

cuantitativos y cualitativos de alto valor para la identificación y posterior descripción de las competencias en las entrevistas semiestructuradas al igual que en los cuestionarios se necesita un primer momento a los entrevistados que

seleccionen aquellas

para

el

desempeño eficiente para el trabajo, solicitado que expliquen sus razones

de

selección, para

luego

competencias

ordenar

sus

que

consideran claves

competencias seleccionadas según la

importancia y de nuevo explicar elección de orden asignado.

En algunas ocasiones se aplica también la entrevista semiestructurada a personas de otras organizaciones que cuenten con sistemas o practicas de trabajo de alto rendimiento, aun que validez relativa de

esto presenta el inconveniente de la

la organización de los datos entre diferentes entornos

organizativos. Un cambio en la formulación tono o el comportamiento respuestas

en el orden incluso hasta

en el

no verbal, puede definir decisivamente en las

obtenidas. Como el

dialogo

es

un proceso

comunicativo, el

entrevistador y el entrevistado pueden influirse mutuamente en el desarrollo de la conversación, además de poder el entrevistado evidenciar deseabilidad social

ante

el

entrevistador,

especialmente cuando

este un profesional de

departamento de recursos humanos o un cargo superior a la organización.

Aun que puede objetarse que la conducta observable no es consistente por que las personas pueden cambiar durante su desarrollo vital.

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5.9.2. Entrevistas de incidentes críticos.

Antonio (2007, p.50) índica que un tipo particular de entrevista semi estructurada es la denominada entrevista de índices críticos. El origen se remontan a los primeros trabajos de Flanagan (1954) cuyo objeto era identificar y analizar las causas del fracaso en los entretenimientos de

pilotos de vuelo durante la 2da

guerra mundial. Flanagan consideraba que las razones que se exponían sobre los fracasos eran excesivamente vaga e imprecisas y poco operativas para implantar

cambios , por

lo que

comenzó registrar aquellas

actividades o

comportamientos observables del pasado que permitiesen medir comportamientos futuros se le

“denomino índices críticos”. El interés

se

centro

entonces en

diseñar una técnica que permitiese recoger y descubrir en su contexto aquellos incidentes que las personas entrevistadas

consideran críticos o

muy importantes para una actividad determinada.

David Mcclelland comenzó a reflexionar sobre la metodología

que

podría ser más adecuada para predecir la actuación en el trabajo. Se considero que la clave podría estar

en la identificación de

aquellos

motivos

y

comportamientos que diferenciaban a las personas con rendimiento superior al rendimiento de aquellas otras con rendimiento medio o inferior al promedio.

Para

ello Mcclenlland y Daley 1972

diseñaron la técnica Behavioreal Event

intervierew partiendo de las entrevistas de incidentes

críticos de Flanagan

(1954) y el tés de Apercepción temática (TAT) que permitían analizar los motivos sociales de logro afiliación y poder de descritos por Mcclenllend.

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5.10. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS. Este tema en primer lugar nos indica que este tipo de actividad no es exclusivamente para empresas de tipo multinacionales, si no que esta acción es aplicable para todas aquellas empresas que desean tener éxito mediante este tipo de evaluación, también se destaca que este tipo de gestión esta apegada al comportamiento.

Alles (2005, p19) menciona cuales son las características que deben tomar en cuenta o los pasos a seguir antes de implementar este tipo de gestión. Por ejemplo: El alcance de la capacitación, las inversiones en capacitación, el diseño del programa de capacitación. El desarrollo profesional como parte de esta capacitación se refiere a cual preparado están los empleados para alcanzar puestos en los que sus capacidades sean aprovechadas lo mas que se pueda, y ciertas aptitudes son solo para puestos de alto nivel, y detectan que tan capacitados están los empleados para tales puestos. Las capacitaciones en una empresa ahora son de gran importancia para el éxito de estas las cuales buscan a las personas que tenga el mejor perfil para desarrollar mejor el puesto que este vacante esto lleva a la empresa a que los que trabajen en ella sean los mejor capacitados, basado en sus conocimientos y experiencia.

Esto les da una gran ventaja sobre sus competidores. Al iniciar un empleo algunos trabajadores tendrán una mejor preparación que otros, ya que algunos tienen más conocimientos o capacidades para algún trabajo, aunque siempre es necesaria una capacitación antes de comenzar

como una manera de que se

realice mejor su trabajo o introducir a la persona a esa manera de trabajar.

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La finalidad de la capacitación en una empresa es darles a los empleados los conocimientos necesarios, aptitudes y habilidades que hagan que en el puesto en el que estén se desarrollen de la mejor manera.

Según un estudio realizado a empresas de estados unidos, se gastan miles de millones de dólares en capacitaciones formales, y 180 000 millones de dólares en capacitación informal. Aunque muchas veces gran parte de la inversión, ya quemuchas veces el diseño de las capacitaciones no esta bien dirigido y se pierden de vista las metas.

El enfoque sistemático es utilizado por las empresas para que la capacitación ya implementada tenga un mejor desarrollo tanto individual como organizacional, este enfoque sigue 4 fases.

La primera fase nos habla de las personas que son las encargadas de implementar estas capacitaciones deben estar alertas a los tipos de capacitaciones que se necesitan, quien lo necesita, cuando, etc.

También se llegara a recibir alguna queja eso será porque la capacitación tuvo fallas, pero para evitarlas los gerentes recurren a tres tipos de análisis. En primer lugar se requiere un tipo de análisis organizacional el cual mediante el análisis y otras estrategias nos permitirá detectar en que área debe enfatizarse la capacitación. El análisis organizacional también requiere de una investigación de los diferentes recursos de la empresa, tanto humano, tecnológico y económico, para tener una visión más amplio sobre los objetivos que se quieren cumplir.

La reviso de tareas es otro punto importante el cual se refiere a un análisis individual, es decir de un puesto en especifico, el cual incluye sus características, y capacidades para el puesto, también aquí se especifican cada una de las actividades u obligaciones que se tienen que realizar para ese puesto. Así también como enumerar las habilidades del trabajador para realizar una tarea a medida Sistemas Computacionales Administrativos

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que cambian los puestos y aumenta el trabajo en equipo, la flexibilidad exige ajustar el comportamiento según sea necesario. La evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener éxito, en particular para puestos de toma de decisiones y conocimientos específicos.

Este tipo de análisis puede descontinuarse ya que el trabajo tiene un cambio dinámico, en cambio los basados en la evaluación de competencias suelen ser más flexibles y con mayor durabilidad. También se debe analizar cuales personas necesitan la capacitación y también cuales no la necesitan. Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje.

Alles (2005, p22) descrive que el éxito de la capacitación radica en la información que se obtuvo del análisis que se hizo primero antes de comenzar la capacitación, la cual ayuda a que se realicen capacitaciones de manera correcta el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas.

1. Objetivos de capacitación.

2. Deseo y motivación de la persona.

3. Principios de aprendizaje.

4. Características de los instructores.

Como resultado de los análisis organizacionales, de tareas y de personas, los gerentes tendrán una imagen más completa de las necesidades de capacitación.

Por lo general, los objetivos de capacitación describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. Un tipo de objetivo de capacitación, el objetivo enfocado en el desempeño, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluación no sesgada de los resultados.

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Para que este aprendizaje sea aprovechado al máximo y se tenga un mayor éxito es necesario contar con una buena disposición de parte del empleado y una buena motivación.

El aplicador para que estas características se lleven acabo con mayor éxito, es necesario crear un buen entorno de aprendizaje como que el aplicador y el ambiente sean flexibles, hacer que se establezcan metas, que no haya castigos y una instrucción propositiva.

Se

dice que dependiendo de en que etapa de la vida estén viviendo los

posibles empleados, cada uno de estos tendrán necesidades diferentes y por lo tanto tendrán metas y alcances diferentes.

5.11. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Chiavenato (1999, p.200) índica que en las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se proyectan con anticipación. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipación.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos.

El desarrollo organizacional (DO) estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

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5.11.1. Presupuestos básicos del desarrollo organizacional.

El concepto de DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización a los cambios 5.11.2. Concepto de organización.

Los especialistas en DO aceptan el criterio de organización pregonado por la teoría del comportamiento en la administración. La organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente.

Otros autores adoptan una posición un poco más antagónica con relación al concepto tradicional de organización. Bennis procura hacer énfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecánicos (características del concepto tradicional de organización) y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque del DO).

Según Bennis, los sistemas orgánicos permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirlas mejor (Chiavenato, 1999, p. 204).

5.11.3. Concepto de cultura organizacional.

La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización.

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5.11.4. Concepto de cambio organizacional.

Chiavenato (1999, p. 205) menciona que el proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas (externas) o endógenas (internas) a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los valores de la sociedad, o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. Estas fuerzas externas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.

2. Las fuerzas endógenas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

5.11.5. Necesidad de adaptación y cambios permanentes.

Chiavenato (1999, p. 208) señala que el individuo, el grupo, la organización y la comunidad deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio sino planeado.

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones: 1. Estructurales: afectan la estructura organizacional, divisiones o departamentos.

2. Tecnológicos: afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

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3. De productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la organización.

4. Culturales: cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

Todos estos cambios no son aislados sino sistémicos, pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador. Es necesario descongelar los paradigmas existentes. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad.

5.11.6. La interacción organización-ambiente.

Una de las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepción y cambio para adaptarse a la variación de los estímulos externos.

5.11.7. Interacción individuo-organización.

Toda organización es un sistema social. El DO hace énfasis en la interacción más estrecha y democrática entre las personas y la organización para alcanzar la administración participativa.

5.11.8. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.

El DO parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal.

Chiavenato (1999, p. 209) demuestra que el DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. El DO es un programa

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educativo a largo plazo. En la base del DO están los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las organizaciones.

Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son los siguientes: 1. Orientación a largo plazo.

2. Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no solo de una parte de ella.

3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor.

Existen cuatro condiciones básicas para el surgimiento del DO. 1. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional 2. Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la organización sea suficiente para sostener el crecimiento.

3. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna que exigen estrecha integración entre actividades y personas muy especializadas y de competencias muy diferentes.

4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a: a. Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes. b. Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón. c. Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humanístico-democráticos.

5.11.9. Características del DO. Chiavenato (1999, p. 211) menciona que la propia definición de DO presupone características como las siguientes:

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1. Focalización en toda la organización: es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organización estén bien coordinadas.

2. Orientación sistémica: se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización, a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio: el DO utiliza a personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de una organización.

4. Solución de problemas: el DO no solo analiza los problemas en teoría sino que pone énfasis en las soluciones, focaliza los problemas reales, no los artificiales.

5. Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo.

6. Procesos grupales: el DO se basa en procesos grupales como debates, discusiones en grupo, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación.

7. Retroalimentación: el DO suministra información de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones auto correctivas más eficaces.

8. Orientación situacional: el DO no es rígido ni inmutable sino situacional, flexible y orientado hacia la contingencia.

9. Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organización.

5.11.10.El proceso del DO. Chiavenato (1999, p. 214) señala el proceso del DO consta de tres etapas:

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1. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa.

2. Diagnóstico organizacional: para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.

3. Acción de intervención: es la fase de acción planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de diagnóstico. En esta fase se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional particular.

4. Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación implica la modificación de los anteriores dando dinámica al propio proceso.

Estas cuatro fases pueden superponerse pues no existe una frontera nítida entre ellas.

5.11.11.Técnicas de intervención en DO. Chiavenato (1999, p. 215) señala las técnicas de DO pueden clasificarse así: 1. DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. Es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los demás.

2. DO para dos o más personas: análisis transaccional. Es una técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.

3. DO para equipos o grupos: consultoría de procesos. En esta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de información, quien actúa como tercero.

4. DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación. Técnica de modificación del comportamiento dirigida por un consultor externo o interno.

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5. DO para la organización como totalidad: retroalimentación de datos.

Proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional. La retroalimentación de datos requiere que haya un flujo adecuado de información en la organización a través de: a. Distribución abundante de información. b. Documentación y distribución de resultados de las investigaciones internas. c. Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la organización. d. Realización de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo.

5.11.12.Modelos de DO. Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza diferentes tecnologías de modificación del comportamiento.

Dado que la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador vale la pena describirla como modelo de DO. Chiavenato (1999, p.217) menciona que la malla gerencial es una gráfica de dos entradas compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas.

El programa de DO se desarrolla en seis fases: 1. Seminarios de laboratorio 2. Desarrollo de equipos 3. Reuniones de confrontación intergrupal 4. Establecimiento de los objetivos organizacionales

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5. Implementación del modelo organizacional mediante equipos.

6. Evaluación de los resultados: es decir, los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro.

Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios, donde las personas se sientan estimuladas a innovar y crear. El ambiente de cambios exige una planificación minuciosa.

5.11.13.Objetivos del DO. Chiavenato (1999, p.219) menciona los principales objetivos del DO son: 1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales y no esconderlos.

3. Crear un ambiente en que la autoridad esté basada en el conocimiento y la habilidad social.

4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.

6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas. Es más importante la cooperación que el conflicto.

7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación.

Idalberto Chiavenato (1999, cap 14:200-220) El desarrollo organizacional (DO) estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

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5.12. DESARROLLO POTENCIAL. Chiavenato (2002: p.100) entiende como desarrollo , la condición de vida de una sociedad en la cual las necesidades auténticas de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la utilización racional, es decir sostenida, de los recursos y los sistemas naturales. Para ello se utilizarían tecnologías que no se encuentran en contradicción

con

los

elementos

culturales

de

los

grupos

involucrados.

Este concepto integra elementos económicos, tecnológicos, de conservación y utilización ecológica, así como lo social y político. La esfera de poder, dentro del contexto social se hace necesaria como forma organizativa y de cohesión legítima, legal y funcional dentro de grupos sociales y como instancia de toma de decisiones entre individuos.

Un sentido con mayor aplicabilidad y concreción en la definición de desarrollo establecería que el mismo está caracterizado por condiciones en las cuales los bienes y servicios se encuentran crecientemente al alcance de los grupos sociales que conforman la sociedad.

Esta característica implicaría una mayor integración social y económica dentro de las sociedades, y por ello se disminuiría la existencia de grupos viviendo en condiciones de marginalidad.

Por otra parte el desarrollo establecería una condición de acceso a los servicios sociales y a la participación social activa. En el primero de los casos se hace referencia a los sistemas de educación, y a la satisfacción de las necesidades de sobrevivencia en términos de alimento, vivienda, vestido, salud y seguridad. En el caso de la participación social activa se refiere a la capacidad del individuo y de las instituciones sociales a garantizar que las agrupaciones de poder sean instancias de intermediación entre los sujetos y actores en la toma de decisiones.

De conformidad con los conceptos dados a conocer como fundacionales en términos del desarrollo por la Organización de Naciones Unidas -ONU-, en su Informe Anual de Desarrollo Humano de 1990, se tiene que el desarrollo en general es básicamente

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un proceso de vida que permite contar con alternativas u opciones de selección para las personas. Las aspiraciones de las personas pueden ser muchas, pero fundamentalmente se refieren a tres: (a) la búsqueda de conocimientos; (b) la posibilidad de tener una vida prolongada y saludable; y (c) tener acceso a los recursos que permitan un aceptable nivel de vida. Es a partir de estas tres finalidades que se derivan muchas otras.

Uno de las principales características de los conceptos de la ONU es la reafirmación que las medidas macroeconómicas centradas en aspectos de producción y su relación con las poblaciones -caso de ingreso per capital-, tienen limitaciones. Entre estas limitantes se encuentra la evidencia de que el desarrollo si bien es cierto implica la posesión económica hasta cierto nivel, no se reduce sólo al aspecto de riqueza. Se hace énfasis en que el desarrollo humano incluye dos facetas complementarias. Una de ellas es la formación de las capacidades humanas. La otra, que esas capacidades puedan ser ejercidas en las diferentes esferas de la vida: económica, social, cultural o política.

5.12.1. Potencial.

Chiavenato (2002: p.106) enuncia que las características del potencial humano son: • Perteneciente o relativo a la potencia.

• Que puede suceder o existir, en contraposición de lo que ya existe: Modo verbal que enuncia la acción como posible: Fuerza o poder disponibles de determinado orden: − Capacidad material o energética cuya variación origina un fenómeno. − Personas La persona es definida como un ser racional y consciente de sí mismo, poseedor de una identidad propia. El ejemplo obvio –y para algunos, el único - de persona es el individuo humano. Viene del latín: persona y este del griego: prósopon (máscara del actor, personaje).

Chiavenato (2002: p.111) enuncia que es también definida como un ser social dotado de sensibilidad (al igual que el resto de los animales), junto con la inteligencia y la Sistemas Computacionales Administrativos

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voluntad propiamente humanas. En Psicología: Persona designa a un individuo humano concreto, abarcando tanto sus aspectos físicos como psíquicos para definir su carácter singular y único.

• En Filosofía, en la rama de ética: La cualidad de la sensibilidad es la facultad para

percibir e interpretar el estado de ánimo, el carácter y la forma de actuar de las personas, así como la construcción de las circunstancias y los ambientes que en cada momento nos rodean, para interactuar en beneficio de los otros/nosotros.

En latín, la palabra "persona" hace referencia a un personaje o máscara.

• En Derecho: Jurídicamente se define a la persona (tal como lo hace, por ejemplo,

el artículo 30 del Código Civil Argentino) como todo ente susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. En el mismo sentido entienden generalmente al concepto la mayoría de los ordenamientos jurídicos actuales; no obstante,

el

contenido

semántico

de

dicho

concepto

ha

variado

considerablemente en distintas épocas y sistemas jurídicos. Así por ejemplo, en la antigua Roma se requería los status de hombre libre, ciudadano y partir familias para ser persona y no se consideraban tal a muchísimos seres humanos (tal es el caso de los esclavos). Actualmente se las clasifica en personas de existencia visible o físicas (ser humano) y personas de existencia ideal o jurídica (como las sociedades, las corporaciones, las fundaciones, el Estado y otras).

5.12.2. Potencial Humano.

Chiavenato (2002: p.115) expresa la nueva conceptualización del valor de las personas para las organizaciones se inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas

que

estudian

la Gestión de

las

Personas,

desde

el

punto

de

vista

las ciencias del comportamiento. En ésta se abandona la idea de que la persona, en sí misma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organización tal y como se concebía desde los tiempos de los autores clásicos de la Administración, para pasar a la consideración de la persona como un elemento dinámico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.

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Tales recursos, fuente de ventaja competitiva, deben ser gestionados y potenciados convenientemente para conseguir su movilización en torno a los objetivos generales que las organizaciones se proponen lograr. Para ello, las estrategias que se diseñen y ejecuten deben compatibilizar el desarrollo organizacional con el desarrollo integral de la persona, vale decir crecimiento personal y profesional.

Así, en el tema de la Gestión del Potencial humano, de una concepción micro organizacional, estático y transaccional, preocupada a mantener el status quo y los sistemas de control interno en los puestos de trabajo, propios de la mayoría de organizaciones en nuestro medio; pasamos a una función eminentemente directiva, organización integral, dinámica y en constante transformación, vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo y al cambio organizacional, propio de organizaciones de vanguardia, con el agregado de que los resultados tienden a ser intangibles, difícilmente medibles, pero que por su dimensión el cambio se convierte en una función eminentemente estratégica para la organización.

Chiavenato

dice

que

“el

desarrollo

potencial

incluye

dos

facetas

complementarias. Una de ellas es la formación de las capacidades humanas. La otra, que esas capacidades puedan ser ejercidas en las diferentes esferas de la vida: económica, social, cultural o política” 5.13. REFLEXIÓN FINAL SOBRE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS PARA LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO. 5.13.1. Competencias al servicio de la flexibilidad.

Antonio (2007, p.187) sostuvo que un nuevo entorno económico que exige tanto a las organizaciones como a las personas una actitud flexible para poder adaptarse a los cambios del entorno y a la satisfacción de las necesidades de sus clientes (internos y externos). Las clásicas estructuras organizativas burocráticas, caracterizadas por un estilo de gestión piramidal descendente, fueron criticadas desde la sociología estructuralista al considerar que en un entorno como el actual, competitivo y dinámico, las estructuras deben de ser mas flexibles para poder Sistemas Computacionales Administrativos

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responder con a los inevitables cambios del mercado global. Mientras las estructuras organizacionales clásicas se caracterizaban por su rigidez, las organizaciones competitivas contemporáneas tratan de adaptarse a los inevitables cambios de su entorno adoptando estructuras flexibles. En este nuevo contexto el trabajador ha pasado de ser considerado un gasto a ser considerado un recurso básico para alcanzar la necesaria flexibilidad y el logro de los objetivos de la organización.

Como es lógico la flexibilidad

de las organizaciones se desplaza

necesariamente hacia los trabajos, que en la sociedad del conocimiento deben ser trabajadores competentes integrados en equipos competentes para poder desarrollar y movilizar sus actividades en entornos globales, competitivos y cambiantes. De los sencillos planteamientos tayloristas que facilitaban la integración en las organizaciones de los trabajadores sin conocimientos o experiencias previas relevantes gracias al trabajo con procesos productivos mecanizados, se ha pasado a organizaciones de trabajadores sin conocimiento o experiencias previas relevantes gracias al trabajo con procesos productivos mecanizados, se ha pasado a unas organizaciones basadas en la gestión del conocimiento, que para su supervivencia, exigen a los trabajadores el desarrollo de una serie de competencias generales para todos los puestos de la organización, junto con otras especificas para cada puesto o perfil profesional, competencias que en todos los casos van mas allá de los meros conocimientos y experiencias, y se adentran en las características que facilitan a las personas la realización “competente” de una actividad laboral.

Un autor sostuvo que partiendo de estas reflexiones, podríamos indicar que el enfoque de competencia es fruto de la exigencia de flexibilidad que tienen las organizaciones para mantener sus competitividad en el entorno económico contemporáneo, un entorno económico contemporáneo, un entorno caracterizado por la internacionalización, el dinamismos y la competitividad. En el campo Sistemas Computacionales Administrativos

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concreto de los recursos humanos, uno de los objetivos básicos será el desarrollo de la capacidad de adaptación de los trabajadores para que se transformen en trabajadores polivalentes, responsables de la ejecución de diferentes funciones y preparados para asumir cambios en sus roles laborales según las necesidades productivas (Antonio, 2007, p.188).

5.13.2. Los limites de las competencias.

Antonio (2007, p. 189) menciona que todos los esfuerzos desde el enfoque de competencias parecen están dirigidos a la identificación del perfil de competencias del trabajador orientado al logro de objetivos productivos y cuantificables, lo cual supone una compleja dualidad: mientras los profesionales de los recursos humanos recuerdan insistentemente la necesidad de construir organizaciones en las que los trabajadores puedan desarrollarse, al mismo tiempo, el perfil de desarrollo propuesto esta demasiado acotado por los límites del comportamiento orientado a metas mercantiles, lo cual no tiene por qué asegurar un buen rendimiento ni mucho menos una motivación elevada. No debemos olvidar que los comportamientos pueden modificarse por acatamiento de normas y por sumisión al logro de incentivos o, simplemente, por necesidad de conservación del empleo, pero no tiene por qué ocurrir lo mismo con las opiniones ni mucho menos con las emociones.

Por este motivo la aplicación del enfoque de competencias tendría que integrarse en un amplio marco de estudio del comportamiento humano en las organizaciones, pues las competencias son condiciones necesarias pero no suficientes para una actuación eficiente. Dos aspectos críticos deben valorarse en este sentido: desde la perspectiva individual, debemos reflexionar sobre las limitaciones de información que pueden aportarnos los comportamientos observables de una persona. Desde la perspectiva organizacional, habría que subrayar el carácter sistemático de las estructuras laborales, pues la conducta de

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un trabajador no surge espontáneamente de una especie de libre albedrio o voluntad autónoma, sino que es fruto de un contexto en el que interactúan actores concretos.

6. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 6.1 Salud e higiene en el trabajo Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal.

Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la salud.

6.2 Importancia de la higiene y la seguridad para los empleados Según Idalberto Chiavenato (2010: 233), la ARH abarca las actividades de Provisión de los recursos humanos necesarios para la organización, reclutamiento y selección de personal, su aplicación en puestos de trabajo, descripción y análisis de cargos, evaluación de desempeño, mantenimiento

dentro

de

un

espíritu

constructivo y sano, remuneración dentro de

patrones

objetivos,

equitativos

y

motivadores; y, finalmente, planes de beneficios sociales destinados a alimentar una cadena de servicios y beneficios de la infraestructura.

Todas

estas

actividades,

dentro

del

contexto

organizacional,

son

importantes para la obtención, la aplicación y el mantenimiento de habilidades y Sistemas Computacionales Administrativos

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aptitudes capaces de asegurar la eficiencia organizacional. Todas deben desarrollarse de manera sincronizada y adecuada. Así mismo, se necesitan otras actividades paralelas para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza laboral. Los programas de seguridad y salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal. También nos dice: administración de recursos humanos, la salud y seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada. De manera genérica, higiene y seguridad en el trabajo constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.

Otro punto de vista muy acertado a nuestro criterio es el George W. Bohlander, el cual dice -Los accidentes laborales provocados por falta de seguridad e higiene son muchos y muy caros para las empresas. Por ejemplo, los directores de seguridad e Higiene consideran que llevar los problemas domésticos al centro de trabajo representa un aspecto de gran riesgo para la seguridad. Anualmente se producen alrededor de 13 000 actos de violencia domestica contra las mujeres en los centros de trabajo. Se ha estimado que los empleados pierden 175 000 días laborales al año en razón de la violencia doméstica, lo cual representa entre tres y cinco millones de dólares para las empresas debido a la productividad perdida, el mayor ausentismo y aumento de los costos por concepto de gastos médicos. Para prevenir este tipo de pérdidas, los empleadores deben reducir la violencia en el centro de trabajo y también contar con condiciones laborales – en todos los campos del empleo – que ofrezcan seguridad e Higiene a sus empleados.

Los costos relacionados con las ausencias de enfermedad, los pagos por lesiones, el remplazo de empleados lesionados o muertos y las indemnizaciones rebasan con mucho los costos de mantener un programa se seguridad e Higiene.

Asimismo, los accidentes y enfermedades que puedan atribuirse al lugar de trabajo pueden tener efectos notorios en la moral de los trabajadores y en la buena

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reputación de que goza la organización en la comunidad y en el mundo de los negocios.

Por ello es preciso brindar un entorno laboral que proteja a los empleados de riesgos físicos o condiciones Insalubres, así como de los actos poco seguros de otros empleados. Mediante programas eficaces de seguridad e Higiene, es posible preservar e incluso reforzar el bienestar físico y emocional de los empleados.

De lo anterior podemos concluir que…

Tanto la higiene como la seguridad son primordiales para la empresa, tanto en valor monetario como en valor social.

6.3 HIGIENE EN EL TRABAJO La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.

Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido: 1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.

2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: a.

Exámenes médicos de admisión.

b.

Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades

profesionales. c.

Primeros auxilios.

d.

Eliminación y control de áreas insalubres.

e.

Registros médicos adecuados.

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f.

Supervisión en cuanto a higiene y salud.

g.

Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

h.

Utilización de hospitales de buena categoría.

i.

Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.

3.

Prevención de riesgos para la salud.

a.

Riesgos químicos.

b.

Riesgos físicos.

c.

Riesgos biológicos.

d.

Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada

ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo. e.

Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes

de pensión o de jubilación.

6.3.1 Objetivos de la higiene en el trabajo La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.

Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están: -Eliminación de las causas de enfermedad profesional.

-Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.

-Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.

-Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

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La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.

6.3.2 Iluminación No se trata de la iluminación general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminación debe cumplir los siguientes requisitos: a. Ser suficiente b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.

La distribución de luz puede ser: 1. Iluminación directa.

2. Iluminación indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexión en paredes y techos. Es la más costosa.

3. Iluminación semindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translúcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes.

4. Iluminación semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo. c.

Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista,

debida a las constantes acomodaciones.

6.3.3 Ruido El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos características principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el número de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las Sistemas Computacionales Administrativos

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investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el desempeño del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audición es poderosa. Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido, mayor será el grado de pérdida de audición.

El efecto desagradable de los ruidos depende de: a.

La intensidad del sonido.

b.

La variación de los ritmos e irregularidades.

c.

La frecuencia o tono de los ruidos.

El nivel máximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85 decibelios.

Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.

El control de ruidos busca la eliminación o, al menos, la reducción de los sonidos indeseables.

Los métodos más ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categorías siguientes: a. Eliminación del ruido en el elemento que lo produce. b. Separación de la fuente del ruido. c.

Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido.

d. Tratamiento acústico de los techos, paredes y pisos para la absorción de ruidos. e. Equipos de protección individual, como el protector auricular.

6.3.4 CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO Según Idalberto Chiavenato (2010:481,482) El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de condiciones: -Condiciones ambientales de trabajo. Iluminación, temperatura, ruido, etc.

-Condiciones de tiempo. Duración de la jornada, horas extras, períodos de descanso, etc.

-Condiciones sociales. Organización informal, estatus, etc.

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La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.

Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias físicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo.

Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.

Es la comodidad del empleado en su zona de trabajo sin ninguna desventaja para poder ofrecer un buen trabajo, en casos como tratar con la humedad de las oficinas o la altura donde se encuentran es una condición laboral muy cambiante por eso depende de los empleados en que lugar les conviene mas trabajar.

6.3.4.1 Temperatura Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigoríficos. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la característica principal de estos ambientes de trabajo.

6.3.4.2 Humedad La humedad relativa estará comprendida entre el 30 y el 70%, excepto en los locales donde existan riesgos por electricidad estática en los que el límite inferior será el 50%.

Un aumento de la humedad relativa del aire conduce a una temperatura operativa más alta. No obstante, para el trabajo sedentario con temperaturas en rango moderado (de 20 ºC a 26 ºC) la influencia de la humedad relativa es pequeña.

Si la humedad es demasiado baja, existe riesgo de sequedad en las membranas mucosas y disconfort en los ojos de las personas que usan lentes de

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contacto. Por otro lado, si la humedad es demasiado alta, hay riesgo de condensación en las superficies frías y de crecimiento de moho.

6.3.5.1 Tensiones Relativas al Trabajo La tensión laboral, una forma de estrés psicológico, (Bohlander: 2001:500) está definido por un trabajo exigente pero con poca capacidad de toma de decisiones u oportunidades para utilizar la creatividad o las habilidades personales. Pero las personas que no son tan afortunadas para poder manejar el estrés pierden la cabeza fácilmente teniendo que salir corriendo o controlarse con métodos muy extraños, los cuales provocan más traumas con un alto índice de personas con estrés incontrolable.

La tensión es provocada por la angustia o el estrés del exceso de trabajo, (

www.caballano.com/estres_laboral.htm) despidos, la economía de los empleados, presiones, etc. Y la ignorancia de no tomar en cuenta la opinión de sus trabajadores los gerentes o jefes por eso le empleado decide cambiar de ambiente laboral.

Las crisis son realmente producidas por procesos o hechos k se van acumulando de los cuales luego no nos damos cuenta hasta el momento de la crisis, lo cual nos afecta en nuestra estabilidad y rutina diaria.

6.3.5.2 Estrés Según Bohlander, Snell y Sherman (2010:499,500) es la tensión en cualquier demanda sobre la persona que requiere de un manejo de comportamiento. Los principales motivos de este son: la actividad física, emocional y mental. El estrés es la tensión positiva que acompaña a un logro y una estimulación. Es también la tensión de enfrentar los retos que se encuentran en los puestos de nivel ejecutivo, técnico o de contacto público. El estrés se convierte en angustia cuando se comienza a sentir una perdida de los sentimientos de seguridad y aceptación .el desamparo,

desaparición y desilusión convierten la tensión en angustia.

La

reacción de estrés es una movilización química coordinada en todo el cuerpo para Sistemas Computacionales Administrativos

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enfrentar las exigencias de situaciones que exigen solución, el sistema nervioso simpático activa la secreción de hormonas de las glándulas endocrinas, que ponen a la persona "en pie de guerra", que esta reacción se conoce como reacción de alarma, supone mayor frecuencia de latidos cardiacos, respiración mas agitada, aumento en los niveles de adrenalina en la sangre y de la presión sanguínea.

Algunas investigaciones relacionan el estrés con enfermedades del corazón.

Como se muestra anteriormente el estrés se puede salir de control afectando los sistemas mas nerviosos de nuestro organismo, dejando secuelas muy relevantes que nos debilitan con el paso del tiempo, sintiéndonos decaídos, con un autoestima bajo e inseguridad en nosotros mismos.

6.4 SEGURIDAD EN EL TRABAJO La seguridad en el trabajo es el conjunto

de

medidas

técnicas,

educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas.

Su

empleo

indispensable

para

el

satisfactorio

del

es

desarrollo

trabajo.

Los

servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque

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exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.

Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: a. La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización. b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. c.

La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los

depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa. d. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección de personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), además de los factores socio psicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos. e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios. f.

Es importante la aplicación de los siguientes principios:

-Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión, en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores.

-Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.

-Instrucciones de seguridad para cada trabajo.

-Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la sección de seguridad.

-Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son las personas clave en la prevención de accidentes.

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-Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Deben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgación para que los empleados lo acepten y asimilen.

-Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. Busca la seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en extensión y profundidad, a los ocurridos en la empresa.

-No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.

La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber: 1. Prevención de accidentes.

2. Prevención de robos.

3. Prevención de incendios.

6.4.1 Prevención de accidentes La Organización Mundial de la Salud define accidente como “un hecho no premeditado del cual resulta daño considerable”.

La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa.

Los accidentes de trabajo se clasifican en: -Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser

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investigado y anotado en el informe, además de presentado en las estadísticas mensuales.

-Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar: a. Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día de accidente o que se prolongue durante un período menor de 1 año. A su regreso, el empleado asume su función sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva designación; se considerará accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes. b. Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la capacidad de trabajo. Generalmente está motivada por: Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo / Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo / Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído. c.

Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de

trabajo. Está motivada por: Pérdida de la visión de los 2 ojos / Pérdida anatómica de más de un miembro (mano o pie) / Pérdida de la audición de ambos oídos. d. Muerte.

6.4.1.1 Identificación de las causas de accidentes Las principales causas de accidentes son: 1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia (máquinas, local o equipo que podrían protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesión, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.

2. Parte del agente. Aquella que está estrechamente asociada o relacionada con la lesión, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.

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3. Condición insegura. Condición física o mecánica existente en el local, la máquina, el equipo o la instalación (que podría haberse protegido y reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc.

4. Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, caídas, resbalones, etc.

5. Acto inseguro. Violación del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de usar equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en área prohibida.

6. Factor personal de inseguridad. Cualquier característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visión defectuosa, fatiga o intoxicación, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.

6.4.1.2 Costos directos e indirectos de los accidentes El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia médica y hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compañías de seguros.

El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricación, gastos generales, lucro cesante, daño emergente, y demás factores cuya incidencia varía según la empresa.

El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, además de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo.

Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al empleador, en los casos de dolo o culpa.

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6.4.1.3 Prevención de robos (vigilancia) El servicio de vigilancia de cada empresa tiene características propias. Además, las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes.

En general, un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye: a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portería de la empresa, cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o basarse en la revisión de cada individuo que entra o sale de la fábrica. Puede ser un control muestral o total. b. Control de entrada y salida de vehículos. Cuando se trata de vehículos de la empresa, como camiones y otros automotores, la portería anota las horas de entrada y salida, el contenido, el nombre del conductor y veces el kilometraje del vehículo. c.

Estacionamiento fuera del área de la fábrica. En general, las empresas

mantienen fuera del área de la fábrica el estacionamiento de los automotores y vehículos en general de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas. d. Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma. En especial se efectúan fuera del área de trabajo no sólo para efectos de vigilancia sino también para verificar la prevención de incendios. e. Registro de máquinas, equipos y herramientas. Las máquinas, los equipos y las herramientas se inventarían con periodicidad. f.

Controles contables. Se efectúan principalmente en las áreas de compras,

almacén de herramientas, expedición y recibo de mercaderías. Estos controles contables son verificados periódicamente por empresas externas de auditoría. La detección de casos de sobrefacturación, subfacturación o pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la localización de pérdida de mercaderías.

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6.4.1.4 Prevención de incendios La prevención y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderías, equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeación cuidadosa. Disponer de un conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen de los depósitos de agua, mantener un sistema de detección y alarma y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas) son los puntos clave.

El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estén presentes: -Combustible (sólido, líquido o gaseoso).

-Comburente (generalmente el oxígeno de la atmósfera).

-Catalizador (la temperatura del medio ambiente).

6.4.2 Prevención de robos El servicio de vigilancia de cada empresa tiene características propias. Además las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina que vuelve obsoleto los planes. a) Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portería de la empresa. Este control puede ser visual o basarse en la revisión de cada individuo que E/S de la fábrica, puede ser un control muestral b) Control de entrada y salida de vehículos. Muchas empresas ejercen fiscalización más o menos rígida en cuanto a vehículos, principalmente camiones de su flota de transporte o vehículos que traen o llevan mercancía o materias primas c) Estacionamiento fuera del área de la fábrica. En general las empresas mantienen fuera del área de las fábricas el estacionamiento de los auto-motores de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componente o herramientas. Algunas empresas no permiten el acceso de los empleados a sus automóviles en el estacionamiento durante el horario de trabajo.

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d) Ronda por los terrenos de la fábrica. Es muy común que se presenten esquemas de ronda en el interior de la fabrica y en sus alrededores, en especial fuera del horario de trabajo no solo para efectos de vigilancia, sino también para verificar la prevención de incendios. e) Registro de maquinas, equipos y herramientas. Las maquinas, los equipos y herramientas se inventarían con periodicidad. Las herramientas y los instrumentos utilizados por los obreros se deposita, al final de cada jornada de trabajo, en el respectivo almacén de herramientas. Para efectos de control y prevención de hurtos. f)

Controles contables. Ciertos controles contables se efectúan principalmente

en las áreas de compra, almacén de herramientas, expedición y recibo de mercancías. Estos controles contables son verificados periódicamente por empresas externas de auditoría.

6.4.3 Tipos de seguridad Los tipos de seguridad es una de las actividades que se necesita para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza de trabajo. Es muy importante para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal. La seguridad en el trabajo constituye tres actividades... Las cuales son: Seguridad financiera, Seguridad social Y seguridad fiscal.

Para introducirnos en el tema, queremos proporcionar algunos conceptos claves que nos ayudarán a comprender la importancia de implementar un Plan para la Seguridad, cualquiera sea el tipo de empresa que se trate.

6.4.3.1 Seguridad financiera Según George W. Bohlander la seguridad financiera consiste en un conjunto de políticas y mecanismos establecidos por el Estado, a fin de garantizar el adecuado funcionamiento del sistema financiero privado y los medios de pago, ante eventuales problemas de una o varias instituciones financieras.

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El objetivo de este es enviar una clara señal de confianza al sistema y demostrar el compromiso del Estado con un bien público como es la estabilidad del sistema financiero nacional – compuesto por sus depositantes, sus clientes y la totalidad de sus instituciones.

Los objetivos específicos implican agregar e integrar los mecanismos de protección de lógicas individuales, que actualmente mantienen las instituciones, mediante la implementación de la Red de Seguridad Financiera y reducir el riesgo sistémico limitando las posibilidades de contagio entre instituciones financieras, en caso que alguna de ellas entre en problemas.

Los instrumentos de la seguridad social servirán como incentivos a las instituciones financieras, para que puedan cumplir su función social de intermediarios financieros y canalicen de mejor manera el ahorro hacia la inversión y de esta forma aumentar la competitividad estructural del país. Las consecuencias previstas incluyen la reducción del costo del crédito que se alcanzará por la reducción en el riesgo sistémico previsto a través de la Seguridad Financiera; el aumento de los recursos prestables, secuela de la reducción en las necesidades de reservas de liquidez; y, el aumento general de la actividad económica, por mayores niveles generales de acceso al crédito.

Fundamentado en las motivaciones que anteceden, el Gobierno Nacional, en conjunción con las autoridades del área económica, dentro del marco de una nueva arquitectura financiera, ha visto la necesidad de que el sistema financiero ecuatoriano cuente con una Seguridad Financiera, integrada con sus cuatro pilares fundamentales que son: la supervisión bancaria preventiva y oportuna a cargo de la Superintendencia de Bancos y Seguros; el fondo de liquidez que actuará como prestamista de última instancia; el seguro de depósitos que será manejado por una nueva entidad estatal, desechando el esquema vigente, agotado por los defectos de su propia concepción y de la utilización de la que ha sido objeto; y, finalmente, el nuevo esquema de resolución bancaria, que permita la salida ordenada de instituciones financieras que llegaren a ser inviables.

6.4.3.2 Seguridad social Desde el punto de vista muy acertado a nuestro criterio de George W. Bohlander

El

reconocimiento de los derechos sociales de los ciudadanos adquirió gran importancia en la agenda internacional. Los derechos a la alimentación, al trabajo, a la salud, a la vivienda,

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a la educación y a la seguridad social fueron incorporándose a las leyes nacionales, plasmando la responsabilidad del Estado en la provisión del bienestar.

El propósito de las políticas de bienestar es otorgar protección a las personas garantizándoles un nivel mínimo de bienestar sin distinción de su condición económica, social, o laboral, de forma tal que no dependan únicamente de su situación ventajosa o desventajosa de inserción en el mercado laboral o de adquisición de habilidades y conocimientos. Los principios básicos de las políticas de bienestar fueron establecidos originalmente en Inglaterra en el Informe Beveridge, documento pionero en la materia y altamente influyente en las políticas sociales adoptadas alrededor del mundo. De acuerdo a Carmelo Mesa-Lago estos principios son: universalidad en la cobertura; igualdad, equidad o uniformidad en el trato; solidaridad y redistribución del ingreso; comprensividad y suficiencia de las prestaciones; unidad, responsabilidad del Estado, eficiencia y participación en la gestión; y sostenibilidad financiera.

De esta forma, la seguridad social busca proteger a los individuos ante circunstancias previstas o imprevistas, permanentes o temporales que mermen la capacidad económica del individuo y frente a las cuales es posible establecer mecanismos precautorios, en cuyo financiamiento pueden participar el Estado, los empleadores y los trabajadores. La seguridad social incluye cinco rubros básicos: vejez, invalidez y muerte; enfermedad y maternidad; accidentes de trabajo; desempleo; y asignaciones familiares.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha sido, desde sus inicios, una de las principales impulsoras del reconocimiento de la seguridad social como un derecho de los ciudadanos a nivel mundial. En 1991 esta organización propuso una de las definiciones de seguridad social más utilizadas, donde se establece que la seguridad social: Es la protección que la sociedad proporciona a sus miembros, mediante una serie de medidas públicas, contra las privaciones económicas y sociales que, de no ser así, ocasionarían la desaparición o una fuerte reducción de los ingresos por

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causa de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo, o enfermedad laboral, desempleo, invalidez, vejez y muerte; y también la protección en forma de asistencia médica y de ayuda a las familias con hijos.

Así, el objetivo de la seguridad social es “velar porque las personas que están en la imposibilidad -sea temporal o permanente- de obtener un ingreso, o que deben asumir responsabilidades financieras excepcionales, puedan seguir satisfaciendo sus necesidades, proporcionándoles, a tal efecto, recursos financieros o determinados bienes o servicios”. En México, el artículo 123 constitucional establece la utilidad pública de la Ley del Seguro Social y describe aquellos rubros que deben estar cubiertos por esta Ley. Por su parte, de acuerdo al artículo 2 de la Ley del Seguro Social “la seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado”.

En este tema, la labor legislativa ha sido de gran importancia mediante la creación y modificación del marco jurídico e institucional en el cual se desarrolla la seguridad social. Las tareas de análisis y dictamen sobre este tema recaen en la Comisión de Seguridad Social. Esta Comisión no presenta una definición específica de la seguridad social, aunque señala que su principal reto es “contribuir al fortalecimiento de la seguridad social como instrumento para garantizar el bienestar de los trabajadores y de sus familiares derechohabientes, así como de la población en general.”

6.4.3.3 Seguridad fiscal Dice George W. Bohlander que cada año mueren unos dos millones de personas a causa de enfermedades y accidentes del trabajo. Se estima que unos 160 millones de personas sufren enfermedades relacionadas con el trabajo y que cada año se producen unos 270 millones de accidentes laborales mortales y no mortales

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vinculados con el trabajo. El sufrimiento causado, tanto a los trabajadores como a sus familias, por estos accidentes y enfermedades, es incalculable.

La OIT ha estimado que, en términos económicos, se pierde el 4 por ciento del PIB anual mundial, como consecuencia de accidentes y enfermedades laborales. Los empleadores tienen que hacer frente a costosas jubilaciones anticipadas, a una pérdida de personal calificado, a absentismo y a elevadas primas de seguro, debido a enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo. Sin embargo, muchas de estas tragedias se pueden prevenir a través de la puesta en marcha de una sólida prevención, de la utilización de la información y de unas prácticas de inspección. Las normas de la OIT sobre seguridad y salud en el trabajo proporcionan instrumentos esenciales para que los gobiernos, los empleadores y los trabajadores instauren dichas prácticas y prevean la máxima seguridad en el trabajo. En 2003, la OIT adoptó un plan de acción para la seguridad y la salud en el trabajo, “Estrategia global en materia de seguridad y salud en el trabajo” que incluía la introducción de una cultura de la seguridad y la salud preventivas, la promoción y el desarrollo de instrumentos pertinentes, y la asistencia técnica.

6.4.4 Administración de riesgos La administración de riesgos abarca: la identificación, el análisis y la administración de las condiciones potenciales de desastre. El riego el imprevisible, pero probable.

Además del sistema de protección que ya hemos visto, la administración de riesgos exige un esquema de pólizas de seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa.

CHIAVENATO, I. (1999). ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. SANTAFE DE BOGOTA: McGRAW-HILL.

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6.4.5 RIESGOS PARA LOS EMPLEADOS La seguridad de los empleados para los empresarios es una base fundamental para la empresa. Ya que si alguno de ellos llegara a sufrir un accidente y el empleado no está asegurado, la compañía tendría que cumplir los gastos del seguro según la gravedad del accidente; Y por otra parte también se vería afectada la empresa en la producción por el motivo de que no tendrían el personal para cumplir el puesto que este dejo en la ausencia de su recupera miento por lo tanto lo más recomendable por el bienestar de todos es otorgarle el seguro a el empleado.

6.4.5.1 Tipos de riesgos

RIESGOS FÍSICOS. Según Idalberto Chiavenato. (2000:482-486).

Ruido. El sonido consiste en un movimiento ondulatorio producido en un medio elástico por una fuente de vibración. La onda es de tipo longitudinal cuando el medio elástico en que se propaga el sonido es el aire y se regenera por variaciones de la presión atmosférica por, sobre y bajo el valor normal, originadas por la fuente de vibración. a) Presión. Las variaciones de la presión atmosférica no tienen importancia en la mayoría de las cosas. No existe ninguna explotación industrial a grandes alturas que produzcan disturbios entre los trabajadores, ni minas suficientemente profundas para que la presión del aire pueda incomodar a los obreros. Sin embargo, esta cuestión presenta algún interés en la construcción de puentes y perforaciones de túneles por debajo de agua.

Actualmente se emplea un sistema autónomo de respiración; el buzo lleva consigo el aire a presión en botellas metálicas, pero tiene el inconveniente del peso

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del equipo y de la poca duración de la reserva del aire. La experiencia ha demostrado que se puede trabajar confortablemente hasta una profundidad de 20 metros, ya que a profundidades mayores se sienten molestias.

Como ya se sabe el aire comprimido es empleado en diversos aparatos para efectuar trabajos bajo el agua, en los cuales la presión del aire es elevada para que pueda equilibrar la presión del líquido. Uno de los aparatos más usados para trabajar bajo el agua son las llamadas "Escafandras, que reciben el aire del exterior a través de una válvula de seguridad colocada en el casco metálico, por intermedio de un tubo flexible conectado a una bomba. La presión del aire en el interior del casco es siempre igual o superior a la presión del agua. Cualquiera que sea la profundidad lograda, la cantidad de aire requerida por el buzo debe ser aumentada en proporción al aumento de presión. b) Temperatura. Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y forjas, donde el ocupante del cargo debe vestir ropas adecuadas para proteger su salud. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigoríficos que requieren trajes de protección adecuados. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la característica principal de estos ambientes de trabajo. c) Vibraciones. Las vibraciones se definen como el movimiento oscilante que hace una partícula alrededor de un punto fijo. Este movimiento, puede ser regular en dirección, frecuencia y/o intensidad, o bien aleatorio, que es lo más corriente.

Será frecuente encontrar un foco que genere, a la vez, ruido y vibraciones. Los efectos que pueden causar son distintos, ya que el primero centra su acción en una zona específica: El Oído, y las vibraciones afectan a zonas extensas del cuerpo, incluso a su totalidad, originando respuestas no específicas en la mayoría los casos.

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Los trabajadores ferroviarios sufren diariamente una prolongada exposición a las vibraciones que produce el ferrocarril, que si bien son de muy baja frecuencia no dejan por ello de ser un tipo de vibración. Este tipo de vibración no tiene efectos demasiados perniciosos, lo más común es que se produzcan mareos en los no acostumbrados.

En función de la frecuencia del movimiento oscilatorio y de la intensidad, la vibración puede causar sensaciones muy diversas que irían desde la simple des confort, hasta alteraciones graves de la salud, pasando por la interferencia en la ejecución de ciertas tareas como la lectura, la pérdida de precisión al ejecutar ciertos movimientos o la pérdida de rendimiento a causa de la fatiga.

Podemos dividir la exposición a las vibraciones en dos categorías en función de la parte del cuerpo humano que reciban directamente las vibraciones. Así tendremos: Las partes del cuerpo más afectadas son el segmento mano-brazo, cuando se habla de vibraciones parciales. También hay vibraciones globales de todo el cuerpo. a) Temperaturas Extremas (Frío, Calor). El hombre necesita mantener una temperatura interna constante para desarrollar la vida normal. Para ello posee mecanismos fisiológicos que hacen que ésta se establezca a cierto nivel, 37 ºC, y permanezca constante.

Las relaciones del ser humano con el ambiente térmico definen una escala de sensaciones que varían del calor al frío, pasando por una zona que se puede calificar como térmicamente confortable.

Los efectos a exposiciones a ambientes calurosos más importantes son: - El golpe de calor.

- Desmayo.

- Deshidratación.

- Agotamiento.

En cambio los efectos de los ambientes muy fríos son:

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- La hipotermia.

- La congelación. b) Radiación Infrarroja y Ultravioleta.

Radiaciones Infrarrojas o Térmicas: Estos rayos son visibles pero su longitud de onda está comprendida entre 8,000 Angstroms; y 0.3 MM. Un cuerpo sometido al calor (más de 500 ºC) emite radiaciones térmicas, las cuales se pueden hacer visibles una vez que la temperatura del cuerpo es suficientemente alta. Debemos precisar que estos rayos no son los únicos productores de efectos calóricos.

Sabemos que los cuerpos calientes, emiten un máximo de infrarrojos; sin embargo, todas las radiaciones pueden transformarse en calor cuando son absorbidas.

Las personas expuestas a radiación infrarroja de alta intensidad deben proteger la vista mediante un tipo de anteojos especialmente diseñado para esta forma de radiación y el cuerpo mediante vestimentas que tiene la propiedad de disipar eficazmente el calor.

Las radiaciones infrarrojas se encuentran en algunas exposiciones industriales como, por ejemplo, la soldadura al oxiacetileno y eléctrica, la operación de hornos eléctricos, de cúpula y de hogar abierto; la colada de metal fundido, el soplado de vidrio, etc. d) Radiaciones Ultravioleta: En las escala de radiaciones, los rayos ultravioleta se colocan inmediatamente después de las radiaciones visibles, en una longitud de onda comprendida entre 4,000 Angstroms y unos 100 Angstroms. Las radiaciones ultravioleta son más energéticas que la radiación infrarroja y la luz visible. Naturalmente, recibimos luz ultravioleta del sol y artificialmente se produce tal radiación en las lámparas germicidas, aparatos médicos y de investigación, equipos de soldadura, etc.

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Sus efectos biológicos son de mayor significación que en el caso de la luz infrarroja. La piel y los ojos deben protegerse contra una exposición excesiva. Los obreros más expuestos son los que trabajan al aire libre bajo el sol y en las operaciones de soldadura de arco. La acción de las radiaciones ultravioleta sobre la piel es progresiva, produciendo quemaduras que se conocen con el nombre de "Efecto Eritémico".

Los casos de cáncer en la piel observados entre algunos obreros agrícolas y marineros que trabajan continuamente con el torso desnudo se atribuyen a la excesiva exposición a la radiación ultravioleta solar. Los rayos ultravioleta son fácilmente absorbidos por las células del organismo y su acción es esencialmente superficial. Ellos favorecen la formación de Vitamina D. El efecto Eritémico se puede medir tomando como base arbitraria el enrojecimiento de la piel, apenas perceptible, que se denomina "Eritema Mínimo Perceptible" (EMP). La piel puede protegerse mediante lociones o cremas que absorben las radiaciones de las longitudes de onda que producen quemaduras.

RIESGOS QUÍMICOS. Polvos. En la higiene industrial el problema del polvo es uno de los más importantes, ya que muchos polvos ejercen un efecto, de deterioro sobre la salud de los obreros; y así aumentar los índices de mortalidad por tuberculosis y los índices de enfermedades respiratorias. Se sabe que el polvo se encuentra en todas partes de la atmósfera terrestre, y se considera verdadero que las personas dedicadas a ciertos trabajos donde existe mucho polvo son menos saludables que los que no están en esas condiciones, por lo que se considera que existen polvos dañinos y no dañinos.

Existe una clasificación simple de los polvos, que se basa en el efecto fisiopatológico de los polvos y consta de lo siguiente: 1.- Polvos, como el plomo, que producen intoxicaciones.

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2.- Polvos que pueden producir alergias, tales como la fiebre de heno, asma y dermatitis.

3.- Polvos de materias orgánicas, como el almidón.

4.- Polvos que pueden causar fibrosis pulmonares, como los de sílice 5.- Polvos como los cromatos que ejercen un efecto irritante sobre los pulmones y pueden producir cáncer.

6.- Polvos que pueden producir fibrosis pulmonares mínimas, entre los que se cuentan los polvos inorgánicos, como el carbón, el hierro y el bario.

Se puede decir que los polvos están compuestos por partículas sólidas suficientemente finas para flotar en el aire; si analizamos la industria veremos que los polvos se deben a trituraciones, perforaciones, molidos y dinamitaciones de roca, como por ejemplo, las industrias cementeras ejecutan todas estas actividades.

El polvo es un contaminante particular capaz de producir enfermedades que se agrupar bajo la denominación genérica de neumoconiosis. Para los expertos de la O.I.T., la enfermedad es la consecuencia de la acumulación de polvo en los pulmones y de la reacción de los tejidos a la presencia de estos cuerpos exógenos.

Si se consideran sus efectos sobre el organismo es clásico diferenciar las partículas en cuatro grandes categorías: 1.-Partículas Tóxicas.

2.-Polvos Alérgicos.

3.-Polvos Inertes.

4.-Polvos Fibrógenos. e) Vapores. Son sustancias en forma gaseosa que normalmente se encuentran en estado líquido o sólido y que pueden ser tornadas a su estado original mediante un aumento de presión o disminución de la temperatura. El benceno se usa ampliamente en la industria, en las pinturas para aviones, como disolvente de gomas, resinas, grasas y hule; en las mezclas de combustibles para motores, en la manufactura de colores de anilina, del

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cuerpo artificial y de los cementos de hule, en la extracción de aceites y grasas, en la industria de las pinturas y barnices, y para otros muchos propósitos.

En muchos de los usos del benceno, incluyendo su manufactura, la oportunidad de un escape como vapor sólo puede ser el resultado de un accidente, y en estos casos, cuando la exposición es severa, se puede producir una intoxicación aguda por benceno. Cuando el benceno se emplea como disolvente, en líquidos para lavado en seco, o como vehículo para pinturas, se permite que este hidrocarburo se evapore en la atmósfera del local de trabajo. Si es inadecuada la ventilación del local, la inhalación continua o repetida de los vapores de benceno puede conducir a una intoxicación crónica.

Observada clínicamente, la intoxicación aguda por benceno ofrece tres tipos, según su severidad, pero en las tres predomina la acción anestésica.

La inhalación de muy altas concentraciones de vapor de benceno puede producir un rápido desarrollo de la insensibilidad, seguida, en breve tiempo, de la muerte por asfixia.

6.4.5.2 Actos inseguros (http://www.bc.gob.mx/documentos/tripticos/CONDICIONES_INSEGURAS.pdf) Las personas ocasionan los accidentes. Los actos inseguros de las personas son: º Cargar materiales pesados e forma incorrecta. º Trabajar a velocidades inseguras, demasiado rápidas o lentas º utilizar esquemas de seguridad que no sirven. º Usar equipamiento inseguro o usarlo incorrectamente. º No usar procedimientos seguros. º Adoptar posiciones inseguras. º Subir con prisa escaleras.

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6.4.5.4 Condiciones inseguras (

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/seguridad-e-higiene-en-el-

trabajo.htm)Las condiciones inseguras son una de las principales causas de los accidentes. En ella se incluyen factores tan evidentes como los siguientes. º Equipo que se protege en forma incorrecta º Equipo defectuoso º Almacenamiento inseguro, por congestión o sobre carga por ejemplo Iluminación inadecuada, tanto deslumbrante como insuficiente º Ventilación inapropiada, por circulación insuficiente de aire o por fuente de aire contaminados 6.5 Leyes preventivas a la Salud del empleado 6.5.1 La ley del Seguro Social (IMSS) El nombre correcto es la Ley del Seguro Social y fue publicada en el Diario Oficial el 21 de diciembre de 1995. Dicha ley tiene de acuerdo con lo señalado en su artículo 2: La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado.

De igual forma regula la operación del ente encargado de prestar los servicios de seguridad social, que es el Instituto Mexicano del Seguro Social.

6.5.2 La Ley del ISSSTE Diseñada para que "no se cobren las pensiones" La nueva Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) está diseñada para que los burócratas "se mueran y no cobren su pensión", además de que viola el artículo 14 constitucional referente a la retroactividad de las leyes, debido a que afecta a los actuales trabajadores

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cotizantes a ese instituto, pues pierden derechos adquiridos durante años, establece un informe elaborado por la agrupación Unidad de Estudios sobre Seguridad Social (UESS).

En el documento, la organización analiza varios artículos que afectan de manera directa a los trabajadores del Estado, entre los que encontró que el concepto de jubilación "ha desaparecido" de la redacción, y ahora se traslada a una pensión que será administrada por una aseguradora privada.

Otro punto es que el artículo 42 establece que las aportaciones de los trabajadores para su fondo de pensión serán de 13.525 por ciento de su salario base, mientras que el gobierno aportará 13.9 por ciento, pero del salario mínimo vigente en 1997 en el Distrito Federal, lo que representa 3.67 pesos.

El estudio agrega que el argumento de que las pensiones y jubilaciones anteriores eran costosas para el erario "son falsas", pues de los 627 mil 802 pensionados hasta 2006, el año pasado (con el antiguo régimen de 1983) se gastó 42 mil millones de pesos, que dividido entre la cantidad total de beneficiarios se otorgó una cantidad por ex trabajador de 66 mil 990 pesos, mientras que por la pensión de los últimos cinco ex presidentes de la República se gasta 65 millones por cada uno al año.

Eduardo Pérez, integrante de UESS, subrayó que con las disposiciones de la nueva ley, que con base en el artículo 92 establece una pensión garantizada de 3 mil 34 pesos, lo que "se consigue es que el gobierno de Felipe Calderón se ahorre 2 mil 541 pesos al mes por pensión promedio, lo que equivale a un recorte de 45.5 por ciento total".

El análisis realizado por la UESS refiere que otra de las consecuencias que tendrá la nueva ley del ISSSTE es que no se tomarán en cuenta -como lo establecía la ley del 83extras al salario de los trabajadores, como el sobresueldo y las compensaciones, es decir, la pensión tendrá como base sólo el sueldo tabular, sin agregar la antigüedad o los pagos adicionales por distintas condiciones, lo que representaría una pérdida de entre 30 y 35 por ciento del monto final de la pensión.

Una más de las afectaciones que tendrá para los trabajadores -actuales y de nuevo ingreso- es que no se les permitiría gozar de dos pensiones, pese a que hubiesen cotizado tanto para el ISSSTE como para el Instituto Mexicano del Seguro Social.

Asimismo, agrega que la nueva reglamentación del ISSSTE condena a los trabajadores que se pensionen a no volver a trabajar, como lo establece el artículo 96, que subraya que en caso de que un pensionado del instituto adquiera otro empleo, se le Sistemas Computacionales Administrativos

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cancelará el pago de su pensión. "Si alguien se jubiló a una edad de 51 años, que es productiva, y por tanto consigue otro empleo por necesidad o por hacer algo y le corresponde por ley el Seguro Social, ahora cuando sea detectado, inmediatamente le será suspendida la pensión. Ahora van a prohibir hasta trabajar y ser productivo", concluyó.

6.5.3 La ley federal del trabajo Podemos entender que: son disposiciones legales que regulan las relaciones obreropatronales, es decir, donde se especifica qué tienes que hacer como trabajador y a qué tienes derecho, y lo mismo respecto a lo que tu jefe le toca hacer. También en esta Ley se protegen las garantías individuales del hombre y se deja muy claro que no se pueden establecer distinciones entre los trabajadores por motivos de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.

Los conceptos fundamentales El trabajo está consagrado en la Ley como un derecho y un deber social; en este se exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia.

Así como si fuera definición de diccionario, en esta ley (y para términos legales), se determinan conceptos para aquellas partes que forman la relación laboral: trabajo, trabajador y patrón.

Se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio. El trabajador es la persona física que presta a otra (física o moral) un trabajo personal subordinado.

Se conocerá como patrón a la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores.

En términos sencillos, para el trabajador en esta ley se habla de las cosas a las que tiene derecho el establecer una relación laboral, como: un salario bien remunerado, seguridad social, prestaciones, etc., así como de sus obligaciones con el patrón: cumplir con sus horarios y días de trabajo establecidos, entre otras. Para el empleador también se plantean sus derechos y obligaciones tanto con el trabajador, como con las instancias correspondientes de los asuntos del trabajo.

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6.6 Reglamento de Seguridad e Higiene En el Trabajo CAPITULO I. DISPOSICIONES GENERALES CAPITULO II. OBJETO DE LA COMISIÓN NACIONAL CAPITULO III. INTEGRACIÓN, INSTALACIÓN E INSCRIPCIÓN DE LA COMISIÓN NACIONAL. CAPITULO IV. ATRIBUCIONES Y FUNCIONES DE LA COMISIÓN NACIONAL. CAPITULO V. SESIONES DE TRABAJO DE LA COMISIÓN NACIONAL. CAPITULO VI. DE LAS COMISIONES CENTRALES. CAPITULO VII. DE LAS COMISIONES AUXILIARES. ARTÍCULOS TRANSITORIOS.

Capítulo I Disposiciones generales ARTÍCULO 1.- La Comisión Nacional Mixta de Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Secretaria de Salud, es un órgano bipartito, integrado por igual número de representantes de la Secretaría de Salud y del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Secretaría de Salud.

Artículo 2.- Para efectos del presente Reglamento, se entenderá por: I. La Secretaría, a las Unidades Centrales de la Secretaría de Salud, a los Organismos Públicos Descentralizados que prestan sus Servicios de Salud en los Estados, a los Órganos Desconcentrados y en general al conjunto de Instituciones que sean coordinadas y que se encuentren subordinadas a la Secretaría de Salud.

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Cuando se menciona a la Secretaría, se entenderá que se alude al titular del Organismo Público Descentralizado de que se trate, mismo que se menciona en el párrafo que antecede.

II. Secretaría de Salud, al ente Jurídico Administrativo dependiente del Ejecutivo Federal,

rector y negociador a nivel central con el Sindicato Nacional de los

Trabajadores de la Secretaría de Salud, de los derechos colectivos de los Trabajadores que conforman a la Secretaría, conforme a lo que establecen en su parte conducente, tanto el Acuerdo Nacional para la Descentralización de los Servicios de Salud celebrado por el Ejecutivo Federal a través de los Titulares de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, Secretaría de Salud, con la participación de la Federación de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado el Sindicato Nacional de los Trabajadores de la Secretaría de Salud y los Titulares de los Gobiernos Estatales respectivos;

así

como

en

los

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Acuerdos

de

Coordinación

para

la

Descentralización de los Servicios de Salud, suscritos por la Secretaría de Salud y los Gobiernos de cada Entidad Federativa, en el rubro específico que señala los derechos y obligaciones de las partes en materia de Recursos Humanos y prestación de Servicios en Salud.

III. El Sindicato, al Sindicato Nacional de Trabajadores de la Secretaría de Salud; IV. Unidad Administrativa, a las Unidades Administrativas de la Secretaría, de los Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal y en las Entidades Federativas; V. Las Comisiones Centrales, a las Comisiones Centrales Mixtas de Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Secretaría de Salud; VI. La Comisión Nacional, a la Comisión Nacional Mixta de Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Secretaría de Salud; VII. Las Comisiones Auxiliares, a las Comisiones Auxiliares Mixtas de Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Secretaría de Salud;

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VIII. Los Centros de Trabajo, a los Centros de Trabajo dependientes de las unidades administrativas de la Secretaría de Salud, de los Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal y en las Entidades Federativas; IX. Los riesgos de trabajo, a los accidentes y enfermedades de trabajo o profesionales; X. La Sección Sindical a las Secciones del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Secretaría de Salud.

XI. El Instituto, al Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.

ARTÍCULO 3.- En la Comisión Nacional, los representantes de la Secretaría de Salud serán nombrados por el C. Subsecretario de Administración y Finanzas y los representantes del Sindicato por el C. Secretario General del Comité Ejecutivo Nacional.

ARTÍCULO 4.- La Comisión Nacional se regirá por lo dispuesto en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, la Ley General de Salud, las Condiciones Generales de Trabajo de la Secretaría de Salud y, lo dispuesto en este Reglamento; asimismo, son aplicables de manera supletoria, la Ley Federal del Trabajo y el Reglamento Federal de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente de Trabajo.

ARTÍCULO 5.- Este Reglamento y las disposiciones que de él se deriven, a través de la Comisión Nacional, serán de observancia obligatoria para la Secretaría de Salud, de los Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal y en las Entidades Federativas, y sus trabajadores, así como para el Sindicato.

ARTÍCULO 6.- La Secretaría de Salud, proporcionará los recursos humanos, materiales y financieros que sean necesarios para la instalación y buen funcionamiento de la Comisión Nacional.

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Capítulo II Objeto de la comisión nacional ARTÍCULO 7.- La Comisión Nacional, tiene por objeto la investigación de las causas de los riesgos de trabajo dentro del ámbito de la Secretaría de Salud, proponer y adoptar las medidas para prevenirlos y vigilar que las mismas se cumplan.

Capítulo III Integración, instalación e inscripción de la comisión nacional ARTÍCULO 8.- La Comisión Nacional esta integrada por tres representantes de la Secretaría de Salud y tres representantes del Sindicato, así como sus respectivos suplentes, quienes fungirán como asesores y tendrán voto en ausencia del titular que representan.

ARTÍCULO 9.- La Comisión Nacional tendrá un Secretario Técnico con derecho a voz pero no a voto, que será nombrado y removido de común acuerdo por ambas representaciones, con las siguientes funciones: elaborar las actas y documentos relativos a sus trabajos, tramitar las propuestas, gestionar los recursos necesarios para el funcionamiento normal de la misma, despachar y recibir la correspondencia en materia de Seguridad e Higiene, así como los demás inherentes a su cargo.

ARTÍCULO 10.- La Comisión Nacional ha quedado formalmente instalada, teniendo su domicilio en la Ciudad de México, Distrito Federal.

ARTÍCULO 11.- La Comisión Nacional ha quedado inscrita en el Instituto y registrada ante el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje.

Capítulo IV Atribuciones y funciones de la comisión nacional ARTÍCULO 12.- Son atribuciones y funciones de la Comisión Nacional las siguientes: I. La integración e instalación de las Comisiones Centrales, así como el buen funcionamiento y cumplimiento de las mismas;

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II. Llevar el registro y control de las Comisiones Centrales y Auxiliares que se integren; III. Normar y evaluar el funcionamiento de las Comisiones Centrales y Auxiliares; IV. Sancionar las normas e instructivos que rijan el funcionamiento de las Comisiones Centrales y Auxiliares; V. Emitir lineamientos, que sobre riesgos de trabajo y seguridad e higiene en el mismo, deban Aplicarse a nivel nacional dentro del ámbito de la Secretaría de Salud; VI. Adoptar todos aquellos criterios y disposiciones que permitan disminuir los riesgos de Trabajo o favorecer las condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo; VII. Investigar las causas de los riesgos de trabajo en los centros de trabajo, proponer medidas Para prevenirlos y vigilar que las mismas se cumplan; VIII. Señalar las áreas que por la naturaleza del trabajo deban ser consideradas como de alto, mediano y bajo riesgo, así como las funciones que se encuadren en este supuesto y proponer, en su caso, que dichas áreas y funciones se determinen como tales; IX. Llevar los registros de los riesgos de trabajo ocurridos en la Secretaría de Salud y comunicar éstos al Instituto; X. Promover y coordinar la capacitación y adiestramiento en materia de seguridad e higiene a los trabajadores de la Secretaría de Salud; XI. Establecer relaciones e intercambiar experiencias con las Comisiones y demás organismos del país o del extranjero que tengan por objeto la seguridad e higiene en el trabajo; XII. Organizar conferencias, seminarios, simposiums, congresos y exposiciones sobre seguridad e higiene en el trabajo;

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XIII. Colaborar en las campañas sobre contaminación ambiental y seguridad e higiene, que lleven a la práctica las autoridades gubernamentales e instituciones educativas; XIV. Efectuar cuando así se determine, visitas a los edificios e instalaciones y revisar los equipos de los centros de trabajo; con el objeto de verificar las condiciones de seguridad e higiene que prevalezcan en los mismos, elaborando acta pormenorizada de cada visita; XV. Comunicar a la Secretaría de Salud las deficiencias que se detecten en cuanto al cumplimiento de las medidas establecidas; XVI. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones emitidas y las que en lo sucesivo se dicten en materia de seguridad e higiene; XVII. Validar, ratificar o rectificar a aquellos trabajadores que cumplan con el binomio área-puesto, y que en consecuencia sean susceptibles del otorgamiento de derechos adicionales, y XVIII. Decidir como última instancia sobre las controversias que se presenten respecto de la materia de su competencia.

Capítulo V Sesiones de trabajo de la comisión nacional ARTÍCULO 13.- La sesiones de trabajo ordinarias o extraordinarias, se desarrollarán de conformidad con el Orden del Día que establecerá previamente la Comisión Nacional. En las sesiones ordinarias se podrán tratar todos aquellos temas que sean de la competencia de la misma y en las extraordinarias aquellos temas para los que fueron expresamente convocados por las partes.

ARTÍCULO 14.- El pleno se integra por ambas representaciones y las votaciones se tomarán por representación y no, por representante.

ARTÍCULO 15.- La Comisión Nacional se reunirá mensualmente en forma ordinaria y de manera extraordinaria cada vez que a juicio de alguna de las partes se considere necesario.

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Capítulo VI De las comisiones centrales ARTÍCULO 16.- La integración, instalación, inscripción, atribuciones y funcionamiento de las Comisiones Centrales se sujetará a lo siguiente: I. Se integrarán por igual número de representantes de la Secretaría de Salud, Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal o en las Entidades Federativas, y del Sindicato, así como sus respectivos suplentes, quienes fungirán como asesores y tendrán voto en ausencia del titular al que representan.; II. Los representantes de la Secretaría serán: el Titular de la unidad administrativa, de los Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal o en las Entidades Federativas, el responsable del área administrativa y el jefe del departamento de personal o equivalente; III. El Sindicato estará representado por el Secretario General del Comité Ejecutivo de la Sección Sindical correspondiente y dos representantes del mismo; IV. En caso de que se incrusten dos Secciones Sindicales dentro de una unidad administrativa, la Comisión se integrará por dos representantes de cada una de las secciones y uno más de la autoridad; V. Para el supuesto de que existan tres o más Secciones Sindicales dentro de una unidad administrativa, la Comisión se integrará por los Secretarios Generales Seccionales correspondientes o por quien designen los mismos y por igual número de representantes por parte de la autoridad; VI. Los representantes que integren las Comisiones Centrales, tendrán la misma capacidad e iguales derechos y obligaciones, independientemente de la jerarquía que cada uno tenga en las unidades administrativas, y en las Secciones Sindicales; VII. Las Comisiones Centrales quedarán registradas ante la Comisión Nacional y el Instituto; VIII. Los integrantes de las Comisiones Centrales, dedicarán el tiempo que sea necesario para el desempeño de sus funciones;

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IX. Las Comisiones Centrales, contarán con un Secretario Técnico con derecho a voz pero no a voto que será nombrado y removido de común acuerdo por ambas representaciones el que se encargará de elaborar las actas y documentos que se acuerden en las sesiones de trabajo y las demás inherentes a su cargo; X. Las Comisiones Centrales, tendrán su domicilio en las unidades administrativas correspondientes; XI. En el supuesto de que por la estructura misma de la unidad administrativa, no sea necesario integrar Comisiones Auxiliares, será la Comisión Central la encargada de realizar recorridos en los centros de trabajo; XII. Las Comisiones Centrales registrarán a las Comisiones Auxiliares ante la Comisión Nacional y el Instituto; XIII. En aquellos casos en que dada la importancia del asunto la Comisión Central considere que deba conocer de él la Comisión Nacional, lo remitirá a ésta, quien resolverá en definitiva; XIV. Vigilarán el cumplimiento de las disposiciones que en materia de seguridad e higiene en el trabajo se encuentren vigentes, así como las que al efecto dicte la Comisión Nacional; XV. Establecerán en su caso Comisiones Auxiliares en los centros de trabajo; XVI. Conocerán e intervendrán en la solución de los asuntos que les sean remitidos por las Comisiones Auxiliares; XVII. Programarán, validarán y difundirán permanentemente campañas sobre seguridad e higiene en el trabajo, las que comprenderán la capacitación y adiestramiento de los trabajadores en está materia; XVIII. Llevarán los registros mensuales de los accidentes y enfermedades de trabajo ocurridos en su unidad administrativa, y remitirán esta información a la Comisión Nacional, así como al Instituto; XIX. Dictarán las medidas que a su juicio sean convenientes, para evitar que ocurran accidentes y enfermedades de trabajo y que tengan incidencia en la

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unidad administrativa, de los Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal o en las Entidades Federativas; XX. Supervisarán evaluarán y apoyarán técnicamente a las Comisiones Auxiliares; XXI. Efectuarán visitas a los edificios e instalaciones y revisarán los equipos de la unidad administrativa con el objeto de verificar las condiciones de seguridad e higiene que prevalezcan en los mismos elaborando acta pormenorizada de cada visita y turnando copia de la misma a la Comisión Nacional; XXII. Asistirán a los eventos a que convoque la Comisión Nacional; XXIII. Participarán con la autoridad de la unidad administrativa, en la elaboración de un registro estadístico sobre la ocurrencia de los riesgos de trabajo en el ámbito de su competencia; XXIV. Comunicarán a las autoridades de las unidades administrativas y a la Comisión Nacional las deficiencias que se detecten en cuanto al cumplimiento de las medidas propuestas; XXV. Promoverán y vigilarán ante las autoridades de la unidad administrativa, la aplicación de las medidas generales o específicas en materia de seguridad e higiene en el trabajo, cuando las Comisiones Auxiliares no hayan logrado la adopción de sus recomendaciones y su cumplimiento; XXVI. Informarán a las Comisiones Auxiliares sus resoluciones en relación a la prevención de riesgos de trabajo; XXVII. Sesionarán de manera ordinaria cada mes y en forma extraordinaria, cada vez que a juicio de alguna de las partes lo considere necesario; XXVIII. De cada sesión se levantará acta circunstanciada, remitiendo copia simple con firmas autógrafas a la Comisión Nacional; XXIX. Identificará las áreas nocivo-peligrosas de alto, mediano y bajo riesgo, así como a los trabajadores que laboren y estén adscritos en las mismas, con los puestos listados para tal efecto en el Manual de la Materia;

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XXX. Indicarán al titular de la unidad administrativa, se proceda al otorgamiento de derechos adicionales a aquellos trabajadores a que se refiere la fracción anterior, siempre y cuando hayan sido validados y autorizados por la Comisión Nacional.; XXXI. Para la validez de los acuerdos tomados en las sesiones de trabajo de las Comisiones Centrales el pleno se integra con ambas representaciones y las votaciones se tomarán por representación y no, por representante.

Capítulo VII De las comisiones auxiliares ARTÍCULO 17.- La integración, instalación, inscripción, atribuciones y funcionamiento de las Comisiones Auxiliares se sujetará a lo siguiente: I. Se integrarán por igual número de representantes de los Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal o en las Entidades Federativas y el Sindicato, así como sus respectivos suplentes, quienes fungirán como asesores y tendrán voto en ausencia del titular al que representan.

II. Se integrarán por dos representantes de los Servicios u Organismos Públicos Descentralizados en el Distrito Federal o en las Entidades Federativas el titular del centro del trabajo y el responsable del área administrativa del mismo. Por el Sindicato dos representantes, el delegado sindical del centro del trabajo y uno más designado por el Secretario General de la Sección Sindical correspondiente; III. Los representantes de las Comisiones Auxiliares, tendrán iguales derechos y obligaciones independientemente de la jerarquía que cada uno tenga en las unidades administrativas, o en las Secciones Sindicales; IV. Las Comisiones Auxiliares quedarán registradas ante la Comisión Central que corresponda, la Comisión Nacional y el Instituto; V. Las Comisiones Auxiliares contarán con un Secretario Técnico con derecho a voz pero no a voto, quien será nombrado y removido de común acuerdo por ambas representaciones, el que se encargará de elaborar las actas y documentos que se acuerden en las sesiones de trabajo y otras funciones que las mismas determinen;

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VI. Los integrantes de las Comisiones Auxiliares, dedicarán el tiempo que sea necesario para el desempeño de sus funciones; VII. Las Comisiones Auxiliares, tendrán su domicilio en los centro de trabajo correspondientes; VIII. Vigilarán el cumplimiento de las disposiciones que en materia de seguridad e higiene en el trabajo se encuentran vigentes, así como las que determinen la Comisión Nacional o la Comisión Central; IX. Programarán permanentemente campañas sobre seguridad e higiene, comprendiendo estas, la capacitación y adiestramiento de los trabajadores; X. Llevarán el registro mensual de los accidentes y enfermedades de trabajo ocurridos en el centro de trabajo de su competencia, elaborando acta pormenorizada y remitiendo esta información a las Comisiones Central y Nacional; y al Instituto para los efectos correspondientes; XI. Promoverán y vigilarán ante las autoridades del centro de trabajo, la aplicación de medidas generales o específicas en materia de seguridad e higiene; XII. Sesionarán mensualmente en forma ordinaria y extraordinariamente cada vez que a juicio de alguna de las partes se considere necesario; XIII. En la primera sesión anual de trabajo, se formulará el calendario de visitas en el centro de trabajo, debiéndose determinar el inicio de éstas, conforme al orden de prioridad que a juicio de la propia Comisión se proponga; XIV. De cada visita deberá levantarse acta circunstanciada, incorporándose en la misma, las observaciones producto de la visita y en su caso, proponer en sus conclusiones las medidas preventivas o correctivas. De esta acta deberán enviarse copia simple con firmas autógrafas a la Central correspondiente y a la Comisión Nacional;

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XV. Asistirán a los eventos a que convoquen las Comisiones Centrales correspondientes y Nacional; XVI. Identificarán las áreas nocivo-peligrosas de alto, mediano y bajo riesgo, así como a los trabajadores que laboren y estén adscritos en las mismas con los puestos listados para tal efecto en el Manual de la materia; XVII. Indicarán al titular de la unidad aplicativa u hospitalaria correspondiente, se proceda al otorgamiento de derechos adicionales a aquellos trabajadores a que se refiere la fracción anterior, siempre y cuando hayan sido validados y autorizados por la Comisión Nacional, y XVIII. Para la validez de los acuerdos tomados en las sesiones de trabajo de las Comisiones Auxiliares, el pleno se integra con ambas representaciones y las votaciones se tomarán por representación y no por representante.

TRANSITORIOS PRIMERO.- El presente Reglamento de Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Secretaría de Salud, entrará en vigor a partir de la fecha de su aprobación.

SEGUNDO.- Quedan abrogados todos aquellos Reglamentos o Manuales que en la Secretaría de Salud se hayan expedido con antelación al presente instrumento normativo en materia de Seguridad e Higiene en el Trabajo y, en general, todo aquél documento que se contraponga a lo aquí contenido.

TERCERO.- Todo lo no previsto en el presente Reglamento será resuelto por la Comisión Nacional Mixta de Seguridad e Higiene en el Trabajo, sin perjuicio de las acciones judiciales que el interesado pueda ejercitar para el reconocimiento de sus derechos.

CUARTO.- La Comisión Nacional Mixta de Seguridad e Higiene en el Trabajo manejará confidencialmente todos aquellos documentos e información de que tenga conocimiento con motivo del ejercicio de sus atribuciones, por lo que, en todo momento, su actuación será de buena fe.

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QUINTO.- El presente Reglamento deberá aplicarse irrestrictamente a los trabajadores de los Organismos Descentralizados creados en cada una de las Entidades Federativas y el Distrito Federal, así como en los Institutos Nacionales de Salud, de conformidad con lo dispuesto en el Acuerdo Nacional para la Descentralización de los Servicios de Salud, publicado en el Diario Oficial de la Federación el día veinte de agosto de mil novecientos noventa y seis, así como en los treinta y dos Acuerdos de Coordinación para la Descentralización Integral de los Servicios de Salud.

SEXTO.- Para los efectos de las relaciones laborales entre los Organismos señalados anteriormente y sus trabajadores, al hacer referencia el presente Reglamento a la Secretaría, se entenderá que se trata de los Organismos citados, y en tanto se mencione a los trabajadores, se entenderá que se trata de aquellos que laboran en dichos Organismos.

SÉPTIMO.- Cuando se haga referencia a la Secretaría, se entenderá a las Unidades Centrales de la Secretaría de Salud, a los Organismos Públicos Descentralizados que prestan sus servicios de salud en los Estados, a los Organismos Públicos Descentralizados de naturaleza Federal, a los Institutos Nacionales de Salud, a los Órganos Desconcentrados y en general al conjunto de Instituciones que están coordinadas a la Secretaría de Salud; así mismo, cuando se haga referencia a los trabajadores, deberá entenderse que se trata de los que laboran en los citados Organismos.

Ciudad de México, Distrito Federal, POR LA SECRETARÍA DE SALUD POR EL SINDICATO, SUB-SECRETARIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS SECRETARIO GENERAL. LIC. MA. EUGENIA DE LEÓN MAY C. MARCO ANTONIO GARCÍA AYALA TESTIGOS DE HONOR PRESIDENTE DE LA FSTSE SEN. JOEL AYALA ALMEIDA

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DIRECTOR GENERAL DE PRESIDENTE DE LA COMISIÓN RECURSOS HUMANOS DE HONOR Y JUSTICIA DR. RAÚL CONTRERAS BUSTAMANTE DR. MARIO GONZÁLEZ DANÉS.

7 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 7.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA AUDITORIA HUMANOS Según Werther y Davis en su libro Administración de Recursos Humanos, El capital Humano de las empresas, en el capitulo 17 (evaluación y perspectivas a futuro) nos dice que la auditoria de los recursos humanos evalúa las actividades de administración del capital humano en la organización con el objetivo de mejorarlas; la auditoria puede cubrir un departamento, una visión o incluir a toda la corporación, en esta investigación nuestro propósito estará enfocado hacia la auditoria de la función de la administración de los recursos humanos en las empresas en la administración de los Recursos Humanos.

La auditoría de los recursos humanos se define como “el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar”1. El propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando

las

prácticas

y

condiciones

que

son

perjudiciales para la empresa o que no están justificando su

costo,

o

prácticas

y

condiciones

que

deben

incrementarse. Es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa esta descentralizado. Dado que la tendencia moderna es transformar a cada gerente en un gestor de RH, la auditoría adquiere gran importancia.

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7.1.1 ¿QUÉ ES UNA AUDITORIA? Una auditoria de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con el objetivo

de mejorarlas. La auditoria puede

cubrir un departamento, una división o toda la corporación.

Arias y Heredia (En “Evaluación de la administración del capital humano”) explican que la auditoria es un examen objetivo minucioso y lógicamente fundado de los objetivos, las políticas los sistemas los controles la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad de capital humano constituye entonces un instrumento de la función de control.

Del mismo modo Arias y Heredia señalan que la auditoria se basa en dos pasos el primero consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento esta puede ser general o especifica mediante el cual abarca programas y políticas.

El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información de las cuales los datos se obtienen mediante encuestas y entrevistas, estos deben ser validados y ser confiables, una vez terminados los datos debe elaborarse un informe total.

El principal uso de la auditoria estriba en la reflexión y la acción al respecto por parte de los responsables del capital humano de la organización como parte de un proceso

de

mejoría

permanente

la

auditoria

sirve

para

proporcionar

retroinformación y por ende detectar áreas de oportunidad para introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad de la administración, estas pueden ser efectuadas por factores externos o bien por los mismo directivos.

Estas proporcionan el aprendizaje constante así la organización establece un sistema formal para no perder información que puede resultar transcendente para la toma de decisiones futuras.

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7.1.2 VISIÓN DE LA AUDITORÍA DE RRHH La visión de la auditoria de recursos humanos, según Albizu Gallasteri y Landeta Rodríguez (año 2001, paginas 323-324) es si la evaluación de recursos humanos integrada en la gestión estratégica de la empresa es si la empresa pretende desarrollar sus recursos humanos, debe incluir las siguientes acciones en su gestión: •

La clarificación de las necesidades individuales y las de la empresa.

•

La aplicación de instrumentos de medida que permitan conocer los problemas existentes.

•

Operacional izar las variables que influyen negativamente, esto es, hacer operativos los problemas, y tratar de intervenir en ellos con una metodología científica.

Según Albizu Gallasteri explica que atendiendo a estos tres puntos se podrá lograr una mayor eficacia de la empresa y un desarrollo paralelo del hombre y la tecnología.

La gestión de recursos humanos requiere de un adecuado sistema de información y control que permita conocer la situación y la causa de los problemas.

7.1.3 MISIÓN DE LA AUDITORÍA DE RRHH Werther y Davis en su libro Administración de Recursos Humanos, El capital Humano de las empresas, “evaluación y perspectivas a futuro” (capitulo 17) La misión de la auditoria, es aportar de manera objetiva, independiente y en calidad de asesoría, hacia el alcance de los objetivos de las empresas, mediante el proceso sistemático y profesional para evaluar la eficiencia de la administración en curso, del control y de los procesos de dirección y así proporcionar una garantía razonable de la actuación de la administración que se ejecuta en el momento sobre la organización en la cual se lleva a cabo el proceso de la auditoria.

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7.1.4 OBJETIVOS DE UNA AUDITORIA Werther y Davis en su libro Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano de las Empresas (capitulo 17) explican que el objetivo de una buena auditoria de los recursos humanos es contar con una radiografía actual de cada una de las actividades que se están realizando lo cual permite identificar las áreas en que se requieren mejoras, las que están funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxitos notables así como determinar si se cumplen los lineamientos adecuadamente según la políticas de la empresa.

La auditoria nos dejara ver el crecimiento de la empresa así como su productividad o en lo contrario los defectos que la llevan al fracaso los cuales tomaremos en cuenta diferentes aspectos los cuales son: la identificación, determinación, revisar las políticas y procedimientos del sistema de información de recursos, desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos y procedimientos.

Destacaremos el objetivo, su propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar como está funcionando el programa, localizando las prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse. Es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa esta descentralizado. Dado que la tendencia moderna es transformar a cada gerente en un gestor de RH, la auditoría adquiere gran

importancia

y

los

puntos

estratégicos para llevar a cabo una auditoria así como sus técnicas, métodos y estrategias para llevar a cabo una buena auditoria.

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DESARROLLO

7.2 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE UNA AUDITORIA EN LOS RRHH Según FERNANDO ARIAS GALICIA.- en su libro Evaluación de la administración del capital humano en el capítulo 23(pag. 701) nos dice que los pasos para la realización de una auditoria son: Primero consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento, es GENERAL en esta abarca todos los programas y políticas del capital humano

o ESPECIFICA en esta nos dice que

cubrirá políticas y programas aislados Segundo.- Consiste en determinar las fuentes de información

para

obtener

los

datos,

estas

son:

encuestas y entrevistas, estas deben ser validos es decir que aprecien o examinen lo que se quiere apreciar al igual deben de ser confiables.

Tercero.- se recaba los datos, se procesan estadísticamente y se comparan con los objetivos fijados; se debe elaborar un informe total.

Una auditoria estriba en la reflexión y la acción al respecto por parte de los responsables y la acción al respecto por parte de los responsables; la auditoria sirve para proporcionar cambios con el fin de recabar retroinformación y, por ende detectar áreas de oportunidad para introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad de la administración del capital humano.

Estas son efectuadas por agentes externos o bien por los mismos directivos de la empresa.

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7.3 MÉTODOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE RRHH El método de la auditoria de recursos humanos según Eneka Aldiza Gallasteri y Jon Landeta Rodríguez (año 2001, páginas 324 y 325) menciona que la auditoria surge inicialmente como un proceso de revisión de la información financiera presentada por los administradores de las empresas para rendir cuentas sobre su posición patrimonial y sus resultados, pasando después a un concepto más amplio que engloba un proceso de revisión de la gestión, es decir, de las acciones que se han llevado a cabo para lograr los objetivos previstos.

En la medida en que los procesos de gestión modifican su enfoque hacia la funcionalidad, la auditoria de la gestión se divide a su vez en auditorias funcionales.

En el caso de los recursos humanos, el paso de una visión técnica a una visión de gestión implica la realización de un mayor número de acciones y actividades, así como una mayor necesidad de control. En dicha evolución, la auditoria de recursos humanos surge como un instrumento de análisis que facilita un continuo feedback para el cambio de proceso.

La nueva configuración de la gestión de los recursos humanos desde una perspectiva estratégica exige superar la visión de personal como gasto, pasando a tratarla como una inversión. Esto supone evaluar la FRH desde un prisma diferente, pues no se habla solo de eficiencia, sino también de eficacia, marco en el que hay que controlar las relaciones de coste/beneficio.

En cualquier caso, la valoración de los recursos humanos por parte de sus gestores se hace indispensable, puesto que si la gente de RH no es capaz de hablar en términos de gestión contable, serán incapaces de convencer a otros gestores de la validez de sus propuestas.

El método de la auditoria de recursos humanos según Eneka Aldiza Gallasteri y Jon Landeta Rodríguez (año 2001, páginas 324 y 325) es si además de los cambios beneficiosos que produce en la gestión de las prácticas y políticas concretas, la justificación del uso eficiente de los recursos de cualquier Sistemas Computacionales Administrativos

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organización o función dentro de esta tienen hoy una mayor relevancia.

Consecuentemente, son variados los argumentos para invocar la evolución de la GFRH: •

Sitúa al departamento de RH en la perspectiva de suministrador de servicios y de socio de la empresa. Se fomenta la idea de que todos los directores son directores de RH, animando a éstos a que examinen el sistema de gestión de RH en su conjunto, de manera que se programan espacio de tiempo para estudiar el valor de las practicas existentes en la gestión de RH.

•

Ayuda a resaltar prácticas de RH clave, y promueve el cambio identificando los puntos fuertes y débiles. Compara niveles de resultado reales con previstos y ayuda a tomar medidas correctoras, con lo que se apoyan las actividades de gestión de la calidad total.

•

La introducción del juicio financiero como instrumento de decisión en la selección de programas de personal ayuda en la demostración de la responsabilidad adquirida en la utilización de los recursos de que se dispone.

•

Valora la contribución de las prácticas de gestión de los recursos humanos a los mínimos aceptables por la empresa, y al medir el rendimiento de la FRH, buscando su contribución al resultado del ejercicio, se demuestra su rol en el cumplimiento del logro de los objetivos de la empresa y se obtiene, como consecuencia, una promoción de dicha función.

El método de la auditoria de recursos humanos según Eneka Aldiza Gallasteri y Jon Landeta Rodríguez (año 2001, páginas 324 y 325) es si la clave de la efectividad del funcionamiento de una

organización

no

reside

solo

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en

las

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características de sus componentes, sino en la adecuación de unas a otras como un sistema.

Las organizaciones son sistemas abiertos que se modifican constantemente ante las influencias que las estructuras, grupos e individuos ejercen sobre ellos mismos. En ella se crea una interdependencia entre grupo/estructura/individuo.

Por tanto, las técnicas de análisis de los recursos humanos de una organización, al igual que ocurre con el análisis de la conducta humana, se acompañan de las aportaciones de diversas disciplinas como la psicología, la sociología o las ciencias sociales en general.

La auditoría de gestión de los recursos humanos asume que todas las organizaciones tienen una seria de servicios de RH. Se trata de una perspectiva global centrándose en la FRH como una sub-organización que presta servicios a su mercado interno a clientes.

Al ser éste un campo que sigue desarrollándose en la literatura especializada, no existe un término único para referirse a los sistemas de medida o evaluación de la gestión de los trabajadores. Hasta ahora se han empleado diversas formas: •

Auditoria laboral. Parece hacer referencia únicamente al trabajo o desempeño: puesto y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y de productividad, etc.

•

Auditoria social. Esta forma pretende ampliar el ámbito de análisis a otras preocupaciones sociales: intereses de los trabajadores, valoración y reconocimiento, responsabilidad de la empresa, etc.

•

Auditoria de los recursos humanos. En ésta se utiliza la definición que propone Javier Sánchez sobre uno de los términos citados << es el examen el objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o de departamentos, cuya base es el “factor humano”, y en el que se analiza la situación de la empresa en todos sus aspectos.

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7.4 MÉTODOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Los métodos básicos de evaluación del desempeño según Gary Dessler y Ricardo Varela (año 2004, páginas 146 - 151) •

Métodos de la escala de puntuación gráfica.

Una escala de puntuación grafica lista cierto número de características y una escala de valores en el desempeño para cada una de ellas. El jefe califica el desempeño de cada subalterno marcando la puntuación que mejor describa el desempeño del individuo en cada característica. Después, se suman los resultados que se obtuvieron en cada rubro.

•

Método de clasificación alterna.

Este método consiste en clasificar a los trabajadores entre el mejor y el peor en alguna característica. Debido a que, por lo general, es más fácil distinguir entre el mejor y el peor empleado que clasificarlos, es por eso que éste método es muy útil.

•

Método de comparación por pares.

Cada subalterno por evaluar en cierta característica se asocia y se compara con cada uno de los demás subalternos.

•

Método de distribución forzada.

Con este método, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en categorías de desempeño. Por ejemplo, al igual que cuando un maestro califica por curva, el jefe podría decidir distribuir a los empleados como los siguientes: 15% para desempeño sobresaliente 20% para desempeño superior al promedio 30% para desempeño promedio 20% para desempeño inferior al promedio 15% para desempeño insatisfactorio.

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•

Método de los incidentes críticos.

Este método implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en relación con su trabajo, y revisarlo con él en plazos específicos. También éste método se utiliza con frecuencia para complementar algún otro método clasificación o evaluación.

Asegura que el jefe piense en la evaluación del subalterno durante todo el año porque los incidentes tienen que registrarse; por lo tanto, la evaluación no refleja sólo el desempeño mas reciente del trabajador.

•

Método de administración por objetivos.

El método de (APO) requiere que el gerente señale metas específicas susceptibles de medición para cada trabajador y, después, en forma periódica, analice con éste su avance hacia ellos. APO por lo general se refiere a un establecimiento de metas de alcance corporativo y a un programa de evaluación que consta de seis etapas: 1) Establecer las metas de la organización, 2) Fijar las metas por área, 3) Analizar las metas por departamento, 4) Definir los resultados esperados, 5) Realizar evaluaciones

del

desempeño

y

examinar

los

resultados,

6)

Ofrecer

retroalimentación.

7.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA AUDITORIA DESDE LA PERSPECTIVA DE ENFOQUES RRHH

Werther, William B., Davis, Keith (2006) en el Libro de Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano de las Empresas, señala que “La técnica más sencilla de investigación para la auditoria es el benchmarking” (pág. 496- 499).

El proceso de evaluación de las actividades del capital humano de una empresa requiere que se proceda a recopilar información sobre todas las actividades que efectúa. En ocasiones, ese proceso puede llevarse a cabo Sistemas Computacionales Administrativos

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mediante avanzadas y complejas técnicas estadísticas. Al margen de la técnica que se decida utilizar, el objetivo es determinar cómo se desempeña el departamento del capital humano.

Es probable que la forma más sencilla de investigación consista en la

comparación o enfoque comparativo (benchmarking). ¿Qué es el benchmarking?

Se puede definir como el establecimiento para parámetros para permitir comparaciones. Los parámetros del benchmarking son el equivalente de un mapa que marca la ruta, para el departamento del capital humano.

Todo el proceso de auditoría de basa en un benchmarking efectivo y objetivo. Las siguientes son las técnicas más frecuentemente utilizadas: •

Enfoque comparativo: El comité o equipo que esta llevando a cabo la auditoria compara a la compañía (o a un departamento o división en ella) con otra compañía, o con otra división, para identificar áreas de desempeño insuficiente. Por lo general, este enfoque se utiliza para comparar los resultados de actividades o programas específicos. Es de gran utilidad en la detección de áreas que necesitan mejorar.(Benchmarking)

•

Consultoría Externa: El comité de auditoria se basa en el diagnostico de un consultor externo a la organización, o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales se puede evaluar lo que se lleva a cabo en la empresa. Las indicaciones del consultor o los datos de la agencia especializada pueden ayudar a establecer un diagnóstico de la situación actual de la organización.

•

Enfoque Estadístico: A partir de los registros existentes, el comité de auditoria genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Mediante estos estándares se pueden detectar las variaciones desde que se inician, antes de que se conviertan en problemas graves.

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•

Enfoque Retrospectivo de Logros: Al obtener muestras de los elementos que se contienen en el sistema de información sobre recursos humanos se procura identificar si existen desviación respecto a niveles de rendimiento, disposiciones legales, o políticas de la empresa. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se esta obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internar.

•

Enfoque por Objetivos: El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que se aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente, y se concentran en ellas los esfuerzos.

7.6 INSTRUMENTOS PARA INVESTIGACIONES EN EL ÁREA DEL CAPITAL HUMANO EN LA AUDITORIA DE LOS RRHH WERTHER WILLIAM y KETH DAVIS en su libro Administración de Recursos Humanos el capital humano de las Empresas (pag. 499- 507) nos comenta, “existen diversos instrumentos para proceder a las investigaciones de cómo se desempeña la función de administración de los recursos humanos en una organización. Cada uno de ellos permite adquirir información sobre determinados aspectos. Si se emplean adecuadamente, estos instrumentos proporcionan una visión clara de cómo se llevan a cabo las actividades de personal en la organización”.

Entre los principales se hallan los siguientes: •

Entrevistas Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa

herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que se necesiten mejorar. Las críticas y los comentarios que se generan durante las entrevistas pueden ayudar a conocer las verdaderas percepciones que se tiene respecto al tema determinado y de esa manera conducir a que la gerencia tome las acciones necesarias.

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Preparación de la entrevista de evaluación Esta implica tres fases: •

Avisar al subalterno, por lo menos con una semana de anticipación, que se va a evaluar su trabajo, en leer la descripción de su puesto, en analizar problemas, y en hacer preguntas y comentarios.

•

Estudiar la descripción de su trabajo, se compara el desempeño del trabajador con sus estándares y se revisan los registros de las evaluaciones anteriores de la persona.

•

Elegir un lugar que sea de mutuo agrado para la entrevista y se dispone del tiempo suficiente para realizarla.

Se debe llevar a cabo en un espacio con privacidad, donde no haya posibilidad de interrupciones por llamadas telefónicas o por la llegada de visitantes.

La entrevista tiene como objetivo reforzar el desempeño satisfactorio, o de diagnosticar y mejorar el insatisfactorio para lograrlo se debe ser directo y especifico, y en hablar en términos objetivos de la información del trabajo, usando ejemplos como ausencias, registros de calidad, informes de inspección e impuntualidad. Se debe llegar a un acuerdo, antes de que el subalterno se retire, sobre cómo y cuándo va a mejorar la situación. Sería útil un plan de acción que anuncie los pasos y los resultados que se esperan.

Las entrevistas de salida se llevan a cabo con los empleados que están a punto de marcharse de la empresa. Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoria de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas. Se les debe invitar a que se expresen con libertad.

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•

Sondeos de opinión Ya que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos

departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información. Cuando las respuestas se mantienen anónimas los respondientes ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan el cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.

•

Análisis histórico

El análisis de los registros de las compañías, (que se mantiene tanto por razones legales como para verificar que se han cumplido) permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa.

•

Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud.

El grado de cumplimiento que haya logrado la organización respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios.

•

Auditoría de conflictos.

En algunos casos el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa. Si los funcionarios sindicales participan en la tarea de identificar estas pautas, es probable que apoyen los cambios sugeridos por la gerencia general, que en muchos casos señalara la necesidad de proporcionar adiestramiento adicional o de revisar las condiciones del contrato colectivo.

•

Auditorías de la compensación Los equipos de auditoría revisan con el mayor cuidado las prácticas de compensación que haya puesto en práctica el departamento de recursos humanos. En primer lugar, estudian el nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal.

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•

Información externa

Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Ciertos datos pueden encontrarse con facilidad, en tanto que otros requieren investigaciones más profundas. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio, las asociaciones gremiales y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad respecto a determinados aspectos.

•

Investigación en el área de los recursos humanos.

Existe finalmente una herramienta a disposición del departamento de personal o del equipo de auditoría: la conducción de experimentos de campo que comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la seguridad y otros.

Sin embargo este proceso presenta ciertas desventajas. Muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores a causa de los problemas de moral que pueden surgir y por la posible actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar.

•

Auditorías internacionales

Las auditorías de los recursos humanos de las organizaciones multinacionales son más costosas y complejas, pero también de mayor importancia. La existencia de leyes que en ocasiones están directamente contrapuestas y las diferencias de lengua, cultura y prácticas laborales son otros escollos para la labor.

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La mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cuales son susceptibles de modificarse. Los departamentos de recursos humanos de las grandes corporaciones tienden a hacer hincapié en la uniformidad internacional de sus prácticas y políticas, pero es muy probable que factores como las disposiciones legales, la moral del personal, la competencia, impidan que sea aconsejable intentar determinadas modificaciones en las sucursales que se están sometiendo a una auditoría.

•

Auditoria de la estrategia corporativa

En este tipo de auditorias los integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizarse a fondo con la estrategia

corporativa a través de las

entrevistas y platicas con dirigentes clave, verificando los planes a largo plazo e identificando los cambios globales que ocurran tanto dentro como fuera de la organización.

Auditoria de la Administración del Capital Humano.

Las auditorias de los recursos humanos evalúan el trabajo del departamento de capital humano, por lo cual es necesario que los auditores tengan en cuenta en totalidad todos los aspectos de la administración del capital humano y asegurarse de:

 Identificar quien es el responsable de llevar a cabo la actividad.  Determinar los objetivos que persiguen la actividad.  Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar los objetivos

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 Verificar los registros del sistema de información de Recursos Humanos para determinar si las políticas o procedimientos se están siguiendo adecuadamente.  Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos adecuados.  Desarrollar un plan de acción para corregir los

objetivos, políticas y

procedimientos.  Formular un seguimiento para el plan de acción.

Mediante la aplicación de estas auditorías, la corporación mantiene un grado aceptable de uniformidad en sus prácticas.

•

Auditoria de la Labor Administrativa

Un objetivo de las Auditorias de la función de los recursos de capital humano es determinar si los gerentes de línea están cumpliendo con las políticas de la empresa, así como los lineamientos legales. En casi todos los casos, cuando un gerente de línea no cumple con lo prescrito por ley las autoridades se hace responsables a la empresa y no al individuo, por el incumplimiento de las disposiciones vigentes.

Además de garantizar que se estén cumpliendo los requisitos legales, la auditoria de los recursos humanos puede mejorar la imagen del departamento y revelar las contribuciones que efectúan a la organización.

Siempre que los gerentes y supervisores de línea perciban que el departamento de capital humano contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reacción será positiva y constructiva.

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Auditorias de la compensación

•

Los equipos de autoría revisan con el mayor cuidado las prácticas de compensación que haya puesto en práctica el departamento de recursos humanos.

En primer lugar, estudian el nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal. Si a cada puesto

se

le

compensación puestos

ha

asignado

un

nivel

mediante evaluaciones

adecuado

de

sistemáticas de

y utilizando la información obtenida de las

encuestas sobre los niveles salariales del mercado, es probable que el nivel de la compensación sea adecuado. Las prestaciones y servicios se analizan también, para determinar si son efectivas, competitivas con las de otras empresas y formuladas y puestas en práctica en consonancia de la ley.

•

Auditoria de programas y política

Además de verificar aspectos de seguridad, quejas y niveles de compensación, las auditorias evalúan las políticas y los programas corporativos, para determinar si están surtiendo el efecto buscado.

CONCLUSIÓN

Werther, William B., Davis, Keith (2006) en el Libro de Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano de las Empresas (pág. 519). En conclusión señala que: La auditoría de los recursos humanos de la organización evalúa las actividades de personal que se lleva a cabo en una organización. El objetivo de estas auditorías es asegurarse de que los gerentes de línea y los especialistas de

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recursos humanos estén siguiendo las normas de la organización y estén manteniendo una fuerza de trabajo adecuada y eficaz.

El ámbito de las auditorias de personal incluye a los especialistas del capital humano, a los gerentes de línea y a los empleados. En ocasiones, los auditores recurren a canales y medios externos a la organización para llevar a cabo su labor.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades del capital humano de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetos corporativos.

El equipo de auditoria de personal utiliza varios instrumentos y técnicas para su labor. Además de establecer comparaciones o benchmarking a nivel interno, los auditores recurren a la comparación de los resultados de la organización con los de otras organizaciones similares, o consideran el funcionamiento de la compañía respecto a los parámetros de la industria y a varios más. Los auditores verifican también que la empresa esté cumpliendo las disposiciones legales, y que opere de acuerdo con los objetivos determinados por la gerencia general.

Entre los instrumentos a disposición de los auditores para la obtención de información se cuentan las entrevistas, los sondeos y encuestas de opinión, los registros internos, las fuentes externas y la experimentación. Mediante todas estas fuentes de datos del equipo de auditoria prepara un informe de su actividad. El informe de auditoría proporciona realimentación y datos esenciales a la gerencia general, a los gerentes de la línea, a los especialistas de recursos humanos y al gerente del departamento de capital humano. Dotado de esta información, el gerente puede desarrollar planes e iniciativas para cerciorarse de que el área de recursos humanos efectúa contribuciones positivas a la organización.

El área de capital humano necesita evaluar y determinar su desempeño en el pasado, pero también es esencial que oriente sus actividades a futuro, Mediante un enfoqué.

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COLABORADORES ANTONIO DE JESUS CUELLAR RUIZ MARIO ALBERTO CABRERA IBAÑEZ DULCE MARIA ARELLANO GUZMAN JOAQUIN DOMINGUEZ MONTERO FRANCISCO RAFAEL COLORADO MORALES SHEILA SARAHI AMADO EUGENIO FRANCISCO RAMIREZ FLORES MAYRA ELIZABETH HERNANDEZ TRUJILLO CARLOS FELIPE JAIME HERNANDEZ HUGO ENRIQUE BAIZABAL DOMINGUEZ ELIZABETH PRIETO HERNANDEZ JESUS ALEJANDRO PEREZ LOPEZ MARILUH RUIZ VALLADOLID JOSELYN MARTÍNEZ GONZALES LAURA FLORES SÁNCHEZ RODRIGO DURAN PÉREZ JESUS ELOY SANTOS JUAREZ RODOLFO BAIZABAL VIVEROS RAYMUNDO VASQUEZ RIVERA LUIS GEOVANNI LOPEZ ALARCON YAMIL GERARDO CORTES LANDAVERDE LUIS ARMANDO GÓMEZ ORTEGA. NAHUM FRANCISCO OLIVARES ERIK RIVERA LARIOS LUIS ALBERTO DEL CARMEN ANGELINO DAVID OCHOA CARMONA LIZBETH ISAMAR CRUZ CRUZ HEIDY JANETH GUEVARA VIVEROS PEDRO MIGUEL REYES FERNANDEZ

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Primera Edicion:2012 Derechos Reservados: LSCA seccion:203 Sistemas Computacionales Administrativos Universidad Veracruzana Facultad de Contaduria y Administracion Zona Universitaria S/n Xalapa, Ver. ISBN 970-670-148-6 Impreso en Mexico

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Se termino de imprimir en Octubre de 2012, en la Facultad de Contaduria y Administracion, por los alunmos de Sistemas Computacionales Administrativos “seccion 302” LSCA., Zona Universitaria S/N, Colonia Centro, Xalapa, Ver., Primer ejemplar.

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