Desarrollo del Talento Humano y Desarrollo Organizacional

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL POR CRISTIAN ANDRÉS OSORIO T.

Qué es el Desarrollo del Talento Humano?

?

E

l desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un tema relevante hoy, mañana y lo será siempre porque convivimos con la crisis económica y social, trasformaciones de empresa, despidos, pero todas aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos humanos y de construir el compromiso con sus profesionales gozarán de posiciones privilegiadas.

El talento es un activo estratégico de las empresas.

El nuevo paradigma empresarial está centrado en las personas y en los resultados. En la medida en que se cree en él y se actúe en consecuencia –no solo de palabra– se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción personal.

La felicidad parece que está muy cerca de nuestras potencialidades y si una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

En la actualidad, las compañías han de basar su ventaja competitiva en estrategias que se apoyen en la cercanía con el cliente, en la velocidad de respuesta y, por supuesto, en la capacidad de innovación.

El centro es el cliente El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada tiene sentido si no supone un beneficio para él.

Las empresas se tienen que esforzar en ofrecer productos y servicios de mayor calidad y con mayor agilidad. Los clientes son cada vez más exigentes, lo que obliga a las empresas a ser más flexibles, eficientes y a tener mayor capacidad de reacción. Aquellas instituciones que sepan ser innovadoras, creen nuevos productos o se adentren en océanos azules, podrán diferenciarse de sus competidores. Pero para ello, es necesario una pieza fundamental: el talento.

El talento: El activo más valioso El talento es el activo más valioso de las compañías.

Tanto es así que vivimos en lo que se ha denominado “La guerra por el talento”. En la actualidad, las compañías compiten en varios frentes: por una parte, captando y fidelizando a los clientes (externos); y por otro lado, atrayendo y comprometiendo a los profesionales (interno). En la medida que una empresa sea capaz de crear valor para sus profesionales, será capaz de crear valor para sus clientes. La importancia del talento no es una moda, sino una necesidad. Sin embargo, se ha convertido en un activo cada vez más escaso. Siendo el talento el recurso más valioso y escaso, es, con frecuencia el peor gerenciado. Probablemente porque el talento es un recurso que los humanos solo aportamos si queremos. Con frecuencia olvidamos que el talento no solo consiste en conocimiento y capacidades, sino además en compromiso y acción. Todos ellos juntos son los que proporcionan resultados excelentes.

“NO ES EL PEZ GORDO EL QUE COME AL CHICO; SINO EL MÁS RÁPIDO AL MÁS LENTO” Cada día, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y se va a dormir a casa. Es, por tanto, un activo que pertenece a la persona y que ha de ser bien dirigido y administrado por los líderes organizativos que se precian de gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no le pertenecen. El talento desaparece dramáticamente de las organizaciones cuando la rotación de buenos profesionales es desmesurada.

La gestión del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como ingredientes imprescindibles el saber identificar, captar, desarrollar y retener el talento.

Saber llevar a cabo todas estas operaciones no es fácil.

Hay empresas que son excelentes captadoras de talento y no aciertan a desarrollarlo o retenerlo. Cada vez es más valioso el liderazgo capaz de balancear todas estas labores con el talento humano con fines del desarrollo de las organizaciones y de las personas. Sobre estos puntos vamos a reflexionar seguidamente:

Que estamos en la era del talento es algo que nadie puede poner en duda, esto significa en la práctica que el talento se ha convertido en el mayor patrimonio de la organizaciones, puesto que el desarrollo tecnológico, la globalización y los avances de los mercados de capitales han facilitado el acceso a la financiación, a la tecnología y a los clientes, y por ello han convertido al talento en el recuso más valioso y escaso.

Los océanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Solei. La clave del éxito, se basa en la innovación en el valor, es decir, crear valor al cliente al mismo tiempo que se reducen los costos.

La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día de las empresas y el pulmón con el que respiran en mercados tan competitivos.

Es importante señalar que el talento es la materia prima de la innovación, pero la tecnología aporta la velocidad necesaria. Ambas son imprescindibles, como lo son conductor y automóvil para ganar una carrera. Y una tecnología de punta sin talento es como un magnífico Ferrari rojo cereza situado en una carretera... sin conductor. Algo magnífico de contemplar pero sin posibilidades de ganar ni una sola carrera.

Pues bien, si la innovación requiere velocidad, esta va ser uno de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halagüeño.

El profesional con talento Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur tenían talento. ¡Qué duda cabe, pero cuando hablamos de talentos que requieren las empresas para innovar y adelantarse al mercado, no estamos pensando en ese tipo de talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que caracterizó por ejemplo a Pelé, a Simón Bolívar que contribuyeron a que alcanzaran resultados superiores, extraordinarios, más bien un equipo de fútbol o un ejército; en definitiva, una organización.

Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir a aquel que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico-matemática.

De esta manera, definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados, en otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.

El peso del talento En ninguna colección de numismática del mundo es posible contemplar un talento. No porque no se haya encontrado todavía, sino porque nunca ha sido una moneda, pese a lo que tradicionalmente se piensa. El talento era una unidad ponderal (25,5 gramos) proveniente de Babilonia, que se utilizaba como tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.

escondió y conservó la misma cantidad. Cuando volvió el mercader, alabó a los primeros y reprendió al tercero... ¿El motivo? En términos económicos, porque no había alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial.

Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel que alcanza resultados superiores dentro de una organización.

Su evolución terminológica y el hecho de asociarlo con una moneda se debe a la Biblia. En una de sus parábolas se narra cómo un mercader tenía tres criados Lo sugiere de alguna manera la Biblia: a los que les repartió cinco, tres y un talento antes de talento = resultados. partir de viaje. Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron el importe asignado, el último lo

Depende de la organización y los roles El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita y que le motive.

Fractura el statu quo de las organizaciones

Cada organización necesita de un talento y cada pro- “Es difícil encontrar personas con talento, no tanto fesional puede desarrollarse mejor en unas organiza- por los conocimientos, sino por la falta de compromiso, la capacidad para trabajar en equipo y la dispociones que en otras, en unos roles que en otros. sición a la movilidad”, dijo Mario Armero, presidente Existen diferentes tipos de talentos: talento directi- de la General Electric en España. vo, talento comercial, talento técnico, talento operativo. Cada uno requiere unas capacidades diferentes La principal característica del profesional con talento y maximiza su aportación de valor desde un rol de- es que alcanza resultados superiores. Sin embargo, en terminado. Un profesional que no alcance resultados nuestra actual economía, el mejor resultado, el supesuperiores no significa que no pueda hacerlo en otro rior, es la innovación. La innovación no se alcanza con la tecnología, ni con el capital, sino con los profesioentorno, en otra empresa o en otro puesto. nales que están detrás y que cuestionan lo establecido.

Un talento diferente es el innovador y emprendedor.

Es una clasificación trasversal puesto que cualquier Los profesionales con talento innovador son capaces profesional desde su rol puede innovar. Este tipo de de fracturar el statu quo de las organizaciones, provoprofesionales son los que más valor añadido aportan car el cambio y reinventar la compañía. Son la mejor en la empresa, pero tienen dos inconvenientes: Por ventaja competitiva de las empresas y sus resultados una parte, son los más escasos en el mercado laboral difieren cada vez más del resto de profesionales. y, por otro lado, no sobreviven en todas organizaciones, solo en aquellas que generan talento organizativo. Pero decíamos al principio que el talento emprendedor e innovador tiene dos inconvenientes: primero, no sobrevive en todas las empresas, en especial en aquellas jerarquizadas, donde se impide cuestionar lo establecido. Los profesionales innovadores se caracterizan por el inconformismo y la crítica del statu quo.

Son los más exigentes y los más críticos con la gestión.

Al mismo tiempo, son los que más pueden aportar. Si no fueran así, tampoco tendrían este tipo de talento.

3

elementos básicos del talento1 1

1 2 3

capacidad compromiso

acción

Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes.

Si las capacidades constituyen el sustrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía. La empresa, al igual que desarrolla las capacidades, también puede fortalecer el compromiso, motivando y pagando por ello.

En nuestra actual economía, la acción significa velocidad, la innovación es constante. Puesto que no puede detenerse la evolución de la tecnología, lo mejor es posicionarse en primera línea y hacerlo antes que otro. El profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo que Juan Carlos Cubeiro califica el síndrome de la almohada asesina o el hábito de consultar con la almohada, que demora la toma de decisiones.

Dra. Dora Ramírez de Colmán Directora de la Escuela de Administración de la FCE - UNA y gerente de Dirección de Personas de Visión Banco SAECA

El desarrollo organizacional

Historia del desarrollo organizacional

El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes.

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes o raíces:

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.

1. Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de la organización.

Esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.

2. Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de la acción y a la retroalimentación por encuesta.

3. Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en el laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se acompañaron con la convicción de Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso que el enfoque de relaciones humanas constituía “una de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, forma óptima” de administrar las empresas. que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cam- 4. - Calidad de la vida laboral: La aportación de este bios en su comportamiento (es un eje para el DO), es precedente al desarrollo organizacional puede explipor esta razón que hay que tener en cuenta los aspec- carse en dos fases. La primera corresponde a los protos que influyen en el rendimiento de los elementos yectos diseñados en Europa durante la década de los que constituyen la organización. cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después de los cincuenta. En la segunda definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo.

*Según la Dra. Martha Alles, el término Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacional.

5. Cambio estratégico: Las empresas con su ambiente tecnológico, político y social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con el cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

3

etapas del desarrollo organizacional

1. Diagnóstico Inicial La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos.

2. Recopilación de Datos Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.

Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

3. Intervención La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.

Técnicas de desarrollo organizacional Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones.

Tres de las técnicas más importantes son:

Formación de grupos Retroinformación con base en una encuesta.

La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro dela Organización.

Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos.

La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes.

En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección.

En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicaEl cuestionario suele preguntar a los miembros cosas ción a familias de la organización (grupos de mando), sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una así como a comunidades, equipos de proyecto y gruamplia gama de temas, inclusive las prácticas para pos de actividades. tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la or- Las actividades que se consideran en la creación de ganización, el trabajo, los compañeros y el supervisor equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los mieminmediato. bros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y Los datos de este cuestionario se tabulan y se convier- las responsabilidades de cada miembro y el análisis de ten en un trampolín para identificar problemas y acla- procesos del equipo. rar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a Permite que los propios trabajadores puedan comparlas personas. tir con la administración la responsabilidad de soluPor último, con la retroalimentación de la encuesta, la cionar problemas de coordinación, productividad y discusión de grupo debe llevar a los miembros a iden- por supuesto de calidad. tificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican.

Círculos de calidad